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DESS Ingénierie documentaire

Mise en œuvre d'outils de travail collaboratif à la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon: Etude préalable à la mise en place d'un workflow et mise en ligne de la documentation du Système d'Information

Véronique AMAR

Sous la direction de Michel PETIT Responsable du Service Etudes et Développements Informatiques de la Caisse D'Epargne Rhône-Alpes Lyon et de Marie-France PEYRELONG Professeur à l’ENSSIB

Résumé

Après une réflexion sur la gestion de contenu, deux applications ont été

retenues à la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon : Le workflow qui a

nécessité une étude préalable et la centralisation et mise en ligne de la

documentation du système d'information sur l'intranet.

Descripteurs :

Gestion de contenu - gestion des connaissances - workflow - documentation - système

d'information - en ligne

Abstract

After considering the elements of content management, two applications

have been kept in the "Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon" : The workflow

which required a previous survey and the intelligence system

documentation which has been centralized and put on line.

Keywords

Content management - knowledge management - workflow - Intelligence system -

On line

AMAR Véronique| DESSID | Rapport de stage | 2002 2

Remerciements

Je tiens à remercier Michel PETIT pour m'avoir encadré au long de ce

stage et pour l'accueil qu'il m'a réservé au sein de son service ainsi

que tout le personnel du Service Etudes et Développements

Informatiques

Je remercie aussi Jean-Christophe Martin, Christian Descombes et

Philippe Brunier pour leur collaboration et Patrick Perret pour ses

explications.

J'associe Marie-France Peyrelong à ces remerciements pour son

écoute et ses conseils.


Sommaire

INTRODUCTION .......................................................................... 6

PARTIE 1 DES CAISSES D’EPARGNE AU SERVICE ETUDES ET DÉVELOPPEMENTS INFORMATIQUES DE LA CERAL ....................... 7

1. Les caisses d’Epargne et le marché bancaire français 7 1.1. Une place à part sur le marché bancaire français .............................. 7 1.2. L’identité des Caisses d’Epargne et la loi du 1er juillet 1983 ................ 8 1.3. La loi de réforme du 25 juin 1999.................................................. 9

2. La Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon 12 2.1. Composition et Organisation ....................................................... 12 2.2. Le Service Etudes et Développements Informatiques (SEDI)............. 14 2.3. L’informatique à la CERAL .......................................................... 14

PARTIE 2 ETUDE PRÉALABLE À LA MISE EN PLACE D’OUTILS DE WORKFLOW .............................................................................. 17

1. De la GEIDE à la gestion de contenu 17

2. Le workflow : concepts, techniques, outils 20 2.1. Définitions et spécificités ........................................................... 20

2.1.1.Définitions générales......................................................... 20 2.1.2.Les différents types de workflow ......................................... 21

2.1.2.1.Workflow de production ou transactionnel ...........................21 2.1.2.2.Workflow administratif.....................................................21 2.1.2.3.Le worlflow « ad hoc ».....................................................22 2.1.2.4.Les workflows collaboratifs ...............................................22

2.1.3.Workflow et groupware...................................................... 23 2.2. Caractéristiques techniques et outils présents sur le marché ............ 24

2.2.1.Caractéristiques techniques ................................................ 24 2.2.2.Normes et standards ......................................................... 25 2.2.3.Comparaison de quatre outils leader sur le marché ................. 26

2.3. Applications de workflow dans les entreprises du tertiaire ................ 28

3. Analyse des procédures de la CERAL 29 3.1. Grilles d'analyse des procédures lourdes ....................................... 30

3.1.1.Grille de pondération des procédures ................................... 30 3.1.2.Les limites de cette analyse................................................ 31 3.1.3.Une procédure à part : Réception, certification, paiement des factures

..................................................................................... 32 3.2. Grille d'analyse des gains attendus .............................................. 33 3.3. Grille de recensement typologique des documents et volumétrie ....... 37

3.3.1.Grille de recensement typologique des documents .................. 37 3.3.2.Grille de volumétrie. ......................................................... 39

4. Bilan 39

PARTIE 3 CENTRALISATION ET MISE EN LIGNE DE LA DOCUMENTATION PROJET ..................................................................................... 40


1. Contexte et acteurs du projet 40 1.1. Le contexte du projet ................................................................ 40 1.2. Analyse de l'existant informationnel ............................................. 41 1.3. Les acteurs du projet ................................................................ 43

2. Définition du périmètre 43

3. La conception de l’arborescence 45 3.1. Conduite d’entretiens auprès de porteurs de documentation projet .... 45

3.1.1.La documentation projet .................................................... 45 3.1.2.La documentation applicative.............................................. 47

3.2. Réunion avec les responsables intéressés par le projet .................... 48

4. La conception technique 51 4.1. Architecture générale ................................................................ 51 4.2. Recherche sur les moteurs internes ............................................. 51 4.3. La conception de pages web ....................................................... 52

5. L’administration du site 56 5.1. Constitution de normes d’appellation des documents....................... 56

5.1.1.La documentation des projets ............................................. 56 5.1.2.La documentation applicative.............................................. 56 5.1.3.Les planning de réunions des instances ................................ 57 5.1.4.Les comptes-rendus des instances ....................................... 57 5.1.5.Les présentations associées aux comptes-rendus.................... 57

5.2. Les informations associées aux documents .................................... 57 5.2.1.Pour l’ensemble des documents........................................... 58 5.2.2.Pour la documentation applicative ....................................... 58

5.3. Gestion de l’administration du site ............................................... 58 5.3.1.Mise au format PDF........................................................... 58 5.3.2.Les répertoires et fichiers................................................... 58

6. Organisation de la publication 59 6.1. Le rôle de l’administrateur de la documentation projet .................... 60 6.2. Le rôle des émetteurs de documents ............................................ 60 6.3. Les responsables des projets ...................................................... 60 6.4. Le responsable de la cartographie du Système d’Information privatif . 60 6.5. Le responsable méthodes et grands projets ................................... 61

CONCLUSION ............................................................................ 62

BIBLIOGRAPHIE........................................................................ 63

TABLE DES ANNEXES ................................................................. 68


Introduction

La place de l'information dans l'organisation a peu à peu été reconnue comme

centrale et la Gestion Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise

(GEIDE) devient l'une des parties intégrantes du système informatique de

l'entreprise. La GEIDE s'est développée avec la "société de l'information" et

répond à des besoins de plus en plus divers. Un moteur de workflow peut venir

l'enrichir, qui, selon un circuit prédéfini, permet la répartition de tâches entre

différents utilisateurs, leur suivi et leur contrôle.

C'est cet axe de réflexion qui a conduit ma venue au Service Etudes et

Développements Informatiques de la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes Lyon

(CERAL).

Le premier aspect de ma mission a été de dresser un portrait des différents outils

de travail collaboratif en termes de fonctionnalités afin de permettre un choix dans

la mise en œuvre de certains d’entre eux.

Le choix s’est porté vers le workflow d’une part et la mise en ligne de la

documentation projet d’autre part.

Le workflow, contrairement à la philosophie des outils de travail collaboratif,

répond à une logique de productivité. Les buts, pour la CERAL, dans la mise en

place d’outils de workflow sont de réduire les coûts de transaction ainsi que les

temps d’exécution des processus en automatisant ces derniers.

Mais la mise en place d’outils de workflow représentant un coût élevé, une étude

d’opportunité ou coût/avantages s'est avérée nécessaire.

C’est dans ce sens que j'ai apporté ma contribution à l’étude : Etat de l’art, analyse

des procédures les plus lourdes et conception d'outils d'évaluation.

Quant à la réorganisation de la documentation projet du système d'information et

sa mise en ligne sur l’intranet CERAL, elle répond à des objectifs de gestion et

mutualisation des connaissances (Knowledge Management) et de gestion de

contenu.


Partie 1

Partie 1 Des Caisses d’Epargne au

Service Etudes et Développements

Informatiques de la CERAL

1. Les caisses d’Epargne et le marché bancaire français

1.1. Une place à part sur le marché bancaire français

Les caisses d’Epargne ont longtemps occupé une « place à part » sur le marché

bancaire français en raison de leur statut, de la structure de leur bilan (caractérisé

par un double excès de liquidités et de fonds propres) ainsi que de l’étendue de

leur implantation sur le territoire national.

Jusqu’à la réforme de janvier 2000, les Caisses d’Epargne étaient des

établissements privés à but non lucratif, n’ayant ni actionnaire, ni sociétaire.

Elles sont passées entre 1983 et 1999 d’une fonction de collecte d’épargne

centralisée, d’abord à la Caisse des Dépôts et Consignations, puis en 1985 dans les

SOREFI (sociétés détenues en commun par la Caisse des dépôts et les Caisses

d’Epargne), à une gestion directe de la majeure partie de leur bilan.

La loi du 1er juillet 1983 avait fait des caisses d’épargne, des banques sociales

généralistes et de proximité.


Partie 1

1.2. L’identité des Caisses d’Epargne et la loi du 1er juillet 1983

L’article 1er de la loi de 1983 conférait un but non lucratif aux Caisses d’Epargne,

qui a longtemps représenté un élément essentiel de leur identité.

D’autre part et conformément au même article 1er de la loi de 1983, les Caisses

d’épargne devaient assurer une mission de proximité qui les chargeait d’assurer la

promotion et la collecte d’épargne, pour satisfaire les besoins collectifs et

familiaux.

Ces statuts en ont fait également des financeurs de l’économie locale et sociale, en

appui aux collectivités territoriales.

Cependant, aucune disposition de la loi n’impose aux Caisses d’Epargne de

maintenir des guichets dans les zones rurales ou zones urbaines sensibles ou

d’accueillir tous les clients. La vocation sociale d’accueil de toutes les clientèles

relève donc de la culture de l’entreprise, voire de la politique commerciale de

l’établissement et non pas d’une mission qui lui aurait été confiée par le

législateur.

Le livret A est également un élément essentiel de l’identité des Caisses d’Epargne

qui, jusqu’en 1978, n’ont pu proposer que ce seul produit à leur clientèle. Chargées

de la promotion et de la collecte de l’épargne, elles partagent avec La Poste, le

monopole du produit d’épargne le plus populaire en France (détenu par 46 millions

de Français en 1999, soit plus de 80% de la population) Cependant, les Caisses

d’Epargne n’ont pas la maîtrise des fonds collectés et ne constituent qu’un

prestataire de service rémunéré par une commission égale à 1,2% de l’encours

collecté. C’est la Caisse des Dépôts et Consignations qui assure la mission de

financement de l’habitat social, à partir des fonds collectés sur le livret A par les

Caisses d’Epargne et par le réseau de La Poste.


Partie 1

1.3. La loi de réforme du 25 juin 1999

Depuis le 25 juin 1999, le groupe Caisse d’Epargne met en œuvre la loi de réforme

relative à l’épargne et la sécurité financière dont l’axe central est l’adoption du

statut juridique de banque coopérative.

Cette entrée dans le monde mutualiste a pris effet le 1er janvier 2000 et a renforcé

le caractère d’établissement bancaire de plein exercice des Caisses d’Epargne qui

peuvent désormais effectuer toutes les opérations d’une banque. Composé de parts

sociales, le capital initial des Caisses d’Epargne est détenu par des Sociétés

Locales d’Epargne (SLE) dont la mission est de favoriser le développement et

l'animation du sociétariat. En effet, tout client d'une Caisse d'Epargne, personne

physique ou morale, peut désormais acquérir les parts sociales d'une société locale

d'épargne et en devenir sociétaire. En 2002, le Groupe Caisse d'Epargne compte

plus de 2,1 millions de sociétaires parmi lesquels 3850 collectivités locales.

Il existe au moins sept SLE pour chaque Caisse d'Epargne au sein desquelles

chaque sociétaire a un droit de vote en vue d'élire un conseil d'administration dont

le Président les représente à l'assemblée générale des Caisses d'Epargne.

La loi de réforme de 1999 recompose ainsi l'organisation des Caisses d'Epargne

selon trois niveaux :

- Les Sociétés Locales d’Epargne

- Les Caisses d’Epargne régionales

- La Caisse Nationale des Caisses d'Epargne

L’organigramme complet du groupe ainsi qu’un historique se trouvent sur les

pages suivantes.


Partie 1

Organigramme du groupe Caisse d'Epargne


Partie 1

Historique

Ouverture du capital des Caisses d ’Epargneaux sociétaires

Loi du 25 juin 1999 sur la réforme desCaisses d ’Epargne

Création de la Caisse Centrale des Caissesd ’Epargne

Adoption d ’un nouveau schémad ’organisation du réseau en 34 Caisses

d ’Epargne. Création de la CERAL

Loi de réforme du 1er juillet 1983,qualifiant les Caisses d ’Epargne

d ’Établissements de crédit à but nonlucratif

Autorisation donnée aux Caisses d ’Epargnede diffuser le compte-chèque

Ouverture progressive de la gamme deproduits distribués

Loi Minjoz instituant le financement descollectivités locales et des logements

sociaux

Les fonds collectés sont centralisés à laCaisse des Dépôts et Consignations

Reconnaissance des Caisses d ’Epargnecomme établissements privés d ’utilité

publique

Ouverture de la première Caisse d ’Epargneà Lyon

Première Caisse d ’Epargne à Paris, premierlivret d ’Epargne

2000

1950

1966

1978

1991

1995

1983

1999

1835

1822

1818

1837


Partie 1

2. La Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon

2.1. Composition et Organisation

C’est en 1822 que la Caisse d’Epargne ouvre ses guichets dans les murs de l’Hôtel

de Ville de Lyon sous l’impulsion du maire de Lyon et du préfet du Rhône.

La structure actuelle de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon (CERAL) ne date

que de 1991 et découle des nombreuses fusions entre les différentes caisses qui se

sont opérées dans la région entre 1988 et 1991.

Actuellement la CERAL emploie 1870 personnes et compte 205 agences sur trois

départements : Le Rhône, l’Ain, et le nord de l’Isère. Elle couvre huit régions

commerciales : Lyon Centre, Lyon Nord Ouest, Lyon Est-Villeurbanne, Lyon Sud

Est, Lyon Sud-Ouest, Lyon Nord-Beaujolais, Pays de l’Ain, et Vienne-Nord

Dauphiné.

La CERAL est composée des quatre pôles présentés ci-dessous qui agissent sous

l'égide du Directoire :


Partie 1

Le Service Etudes et Développements informatiques appartient au pôle technique

qui comprend la Direction de l’informatique et de l’Organisation et la Direction

Logistique :

La Direction de l’Informatique et de l’Organisation comprend quatre services dont

le Service Etudes et Développements Informatiques :


Partie 1

2.2. Le Service Etudes et Développements Informatiques (SEDI)

Le SEDI est composé de 15 personnes dont huit travaillent sur le projet OPERA

qui sera développé dans la partie suivante.

La mission générale du SEDI est de développer et de faire évoluer le Système

d’Information Privatif de la CERAL à travers des missions de conception, de

maintenance et d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Le Système d’Information

permet la collecte et le traitement de données opérationnelles importantes et très

détaillées ainsi que leur gestion, organisation et exploitation. Les éléments

collectés correspondent à l’ensemble des éléments fonctionnels de la banque.

Le SEDI participe également à des projets communautaires.

2.3. L’informatique à la CERAL

Afin de mieux appréhender l’organisation informatique de la CERAL, il faut

d’abord comprendre l’organisation informatique du groupe. Cette organisation

comprend le Centre National d’Etudes et de Traitement Informatique (CNETI)

notamment chargé des études et traitements de compensation, comptabilisation,

centralisation et tenue des fichiers communs.

On distingue ensuite 14 centres techniques régionaux (CTR) qui gèrent l’ensemble

des applications relatives à la production bancaire (comptes des clients, crédits,

placements….). Chaque Caisse d’Epargne appartient à l’un de ces CTR ou

« communauté informatique ». Quant à la CERAL, elle appartient au CTR Vivalis

au même titre que les caisses des Alpes, de Bourgogne, d’Auvergne et « Loire

Drôme Ardèche »


Partie 1

Au niveau Rhône-Alpes Lyon, les postes informatiques sont de type Télépargne,

bureautique ou mixte. Les postes Télépargne ne comportent que des applications

bancaires et sont donc gérés par Vivalis. Les agences ne disposent que de ce type

de poste. Les postes bureautiques dépendent des services informatiques privatifs

CERAL. Les postes mixtes quant à eux gèrent à la fois des applications bancaires

et bureautiques. Chacune des huit régions commerciales définies précédemment

dispose de postes mixtes et de deux serveurs : un serveur dédié aux applications

bancaires et administré par Vivalis, l’autre dédié aux applications bureautiques et

administré par les services informatiques de la CERAL sous OS/2 (IBM).

Le siège social de la CERAL compte 71 serveurs administrés sous trois systèmes

d’exploitation différents :

• Dix serveurs se trouvent sous Windows NT4.

• Quarante et un serveurs sont sous OS/2

• Vingt serveurs sont hébergés sous Unix.

Le réseau utilisé est un réseau LAN de type Ethernet.

Le projet START

Start est l’un des projets majeurs au niveau informatique. Actuellement la CERAL

appartient à la communauté Vivalis qui gère l’ensemble de la production bancaire

sur la plate-forme informatique ARPEGE. Cependant, dans le cadre général des

évolutions du réseau des Caisses d'Epargne, des orientations nationales préconisent

une recherche d'économie des coûts informatiques du groupe à travers la réduction

du nombre de plates-formes applicatives. Fin 2003, à l'issue d’une migration, le

Groupe Caisses d'Epargne s'appuiera sur 3 plates-formes informatiques au lieu de 7

aujourd'hui.

Le projet START représente l’accompagnement de la migration de Vivalis, de la

plate-forme informatique actuelle ALPHA vers ARPEGE.

Ce projet devrait permettre de réduire significativement les coûts informatiques de

manière à ramener le ratio Coût informatique/PNB de 11 à 9%,


Partie 1

Le projet OPERA

L’objectif d’OPERA est de fournir à la CERAL des outils de pilotage et d’analyse

de la rentabilité analytique. Le principal de ces outils est le Compte de Résultat par

centre analytique qui doit permettre de décomposer le résultat global de la CERAL

par marché et par élément de structure (agences, services…). La mise en œuvre de

comptes de résultat consiste à capturer dans l’ensemble du système d’information,

l’ensemble des éléments constituant le Produit Net Bancaire et l’ensemble des

charges (Ressources Humaines, Amortissement des immobilisations, frais

d’exploitation….). Les composants les plus pointus d’OPERA sont la création des

systèmes de « taux de cession interne » et de « refacturation interne » qui visent à

détailler et isoler les différents métiers de la Banque.

Le projet OPERA est un chantier de trois années et de plusieurs milliers de

jour/homme


Partie 2

Partie 2 Etude préalable à la mise en

place d’outils de workflow

1. De la GEIDE à la gestion de contenu

Le point de départ de mon travail a consisté à réaliser le panorama d'une GEIDE

(Gestion électronique de l'information et des documents d'entreprise) et des

concepts qui y sont associés : workflow, groupware, portail d'entreprise, gestion

des connaissances, gestion de contenu. Cette synthèse devait permettre de choisir

au sein de ces technologies, les plus avantageuses à mettre en œuvre, même si un

net intérêt pour le workflow était déjà préexistant.

BDDGED

WORFLOW

GROUPWARE

PORTAIL

KM

GESTION

DE

CONTENU


Partie 2

Lorsque j'ai effectué ce travail, j'ai voulu faire transparaître la chaîne que

comprend un système de GEIDE : Acquisition des documents, acquisition des

index, stockage des documents, recherche et restitution des documents.

D'autre part, lorsque je me suis penchée sur les outils de workflow, groupware ou

portail d'entreprise, je me suis vite aperçue que leur appellation ne correspond pas

toujours à leurs fonctions réelles ou qu’ils peuvent regrouper plusieurs types de

fonctionnalités. Les éditeurs d’un logiciel, dès qu'ils y intègrent une messagerie

électronique, le définissent rapidement comme un outil de workflow. Je me suis

donc attachée à déterminer ces concepts en termes de fonctionnalités.

Le schéma situé sur la page suivante est un extrait de cette étude dont l'intégralité

se trouve à l'annexe 1.

A l’issue de cette étude, il a été décidé que mon travail se poursuivrait vers

l’analyse préalable à la mise en place d’un workflow.

Par ailleurs, dans une optique de gestion des connaissances, il a été décidé qu’une

autre partie de mon stage serait consacrée à la centralisation et mise en ligne de la

documentation du système d’information.


Partie 2

Acquisition desdocuments

•Numérisation

•Fichiers bureautiques

•Formulairesélectroniques

•Serveurs de fax

Acquisition des index

•Indexation manuelle

•Extraction automatiquede mots-clefs

•Analyse full text

•OCR

•Utilisation de codes àbarre

De la GEIDE à la gestion decontenu : fonctionnalités

Stockage desdocuments

•DON WORM

•DON Reincriptible

•CD-ROM

•CD-WORM ou CD-R

•jukes-boxes pourDON ou CD

Recherche desdocuments

•Recherche booléenne

•Recherche plein texte outexte intégral

•Recherche parnavigation ou techniquehypertextuelle

Restitution desdocuments

•Restitution au formatnatif

•visualiseur de document

•Envoi vers un serveurfax

•Conversion au formatpdf

Groupware

•messagerie électronique, listesde diffusion, chat, forum

•agendas partagés

•workflow

•partage de fichiers

•espaces de travail partagés

•GEIDE

•portails

Workflow

•Régule les enchaînementsd ’opérations

•Assure la circulation des dossierssur les postes de travail

•Surveille les priorités des travaux

•gère les délais

•Assure les synchronisation etdéclenche les alertes

Portail d ’entreprise Gestion des connaissances Gestion de contenu


Partie 2

2. Le workflow : concepts, techniques, outils

2.1. Définitions et spécificités

2.1.1. Définitions générales

Les définitions proposées ici sont celles de la Workflow Management Coalition

(WfMC). Cette organisation internationale, créée en 1993, regroupe des éditeurs,

des utilisateurs et des experts dans le domaine du workflow. Sa mission est de

promouvoir l'utilisation du workflow grâce à la définition de standards portant sur

la terminologie du workflow, l'interopérabilité et la connectivité entre les produits

de workflow.

Workflow : Automatisation de tout ou partie d'un processus d'entreprise au cours

duquel l'information circule d'une activité à l'autre, c'est à dire d'un participant (ou

d'un groupe de participants) à l'autre, pour action en fonction d'un ensemble de

règles de gestion

Système de gestion de workflow : Système qui définit, implémente et gère

l'exécution d'un ou de plusieurs workflow à l'aide d'un environnement logiciel

fonctionnant avec un ou plusieurs moteurs de workflow et capable d'interpréter la

définition d'un processus, de gérer la coordiantion des participants et d'appeler des

applications externes.

Processus d'entreprise : Ensemble de plusieurs activités reliées les unes aux

autres pour réaliser un objectif, dans un contexte généralement organisationnel qui

définit les rôles et les relations.


Partie 2

2.1.2. Les différents types de workflow

On retrouve cette segmentation proposée par la Workflow Management Coalition

dans la plupart des ouvrages.

Elle est utile pour se représenter de manière fonctionnelle les différentes

applications de workflow. Cependant, les produits de workflow sont difficiles à

classer. Ces concepts n’ont rien de définitifs ou de scientifiques et s’appuient sur

des généralités et des termes imprécis.

2.1.2.1. Workflow de production ou transactionnel

Dans ce cas, l’entreprise a défini et mis en place des règles de fonctionnement et

des procédures contraignantes. Les processus sont au cœur du métier de

l’entreprise et représentent pour elle un niveau de risque élevé. Les tâches

effectuées dans le cadre de workflow de production changent peu et son

récurrentes. Elles impliquent la participation de plusieurs départements de

l’entreprise et l’existence d’une structure créée pour les mettre en place et les

contrôler.

Exemple de procédures transactionnelles : instruction de demandes de prêts

bancaires, traitement des réclamations déposées par les compagnies d’assurances.

2.1.2.2. Workflow administratif

Fondé sur la messagerie et ses extensions, ce type de workflow gère les tâches

« administratives » répétitives (approbation des dépenses, demande d’achat,

demande de billets pour les voyages, congés…).

Ce type de tâche est désormais pris en charge par les messageries ou les workflows

fondés sur les messageries. Les applications de ces workflows « communicants »

se limitent aux tâches administratives ou « ad hoc ». Pour des applications

nécessitant le traitement de gros volumes de documents, il vaut mieux faire appel

aux systèmes de workflow de production.


Partie 2

2.1.2.3. Le worlflow « ad hoc »

Ici, il s’agit de tâches ou activités qui sont plutôt associées à des projets qu’à des

traitements intensifs. Si les workflow de production gèrent des tâches répétitives,

les workflows ad hoc sont soumis à des objectifs dont les étapes et les niveaux

d’interaction entre les intervenants sont plus difficiles à définir en détail et à

prévoir.

Exemples : Activités liées à un nouveau produit, un marché, l’embauche d’un

candidat…

Des produits comme Microsoft Project ou MacProject sont surdimensionnés pour

ce type de tâches. Cependant, les workflow ad hoc ont besoin de certaines

fonctionnalités de gestion de projet pour planifier et contrôler les opérations

prévues initialement.

Le workflow ad hoc est par nature communicant, le workflow de production est

plus orienté « traitement » en fonction de circuits et de règles établies à l’avance :

Un dossier de prêt suit toujours le même processus d’approbation mais la rédaction

d’un document d’ingénierie sera soumise à un degré d’interaction très fort.

2.1.2.4. Les workflows collaboratifs

Le workflow collaboratif est souvent considéré comme du groupware.

Ils se concentrent sur le travail d’équipe en vue d’atteindre des objectifs communs.

La taille des groupes peut-être très variable. Elle peut aller du petit comité avec

une organisation orientée projet, au grand groupe réparti à travers le monde et

ayant des intérêts en commun. Les workflows collaboratifs ont pour but de faciliter

les communications inter-groupes. Par rapport aux workflows de production ou ad-

hoc, ils font beaucoup plus souvent appel aux moyens de communication qui

permettent l’ajustement mutuel des individus impliqués. Ils sont également

caractérisés par un cadre procédural relativement ouvert et plus complexe car

moins déterministe dans sa mise en œuvre.

Exemple : La gestion des processus plus ou moins formalisés de définition d’un

nouveau produit


Partie 2

Le workflow qui intéresse la CERAL est typiquement un "workflow de

production".

2.1.3. Workflow et groupware

La typologie des différents workflow donne un aperçu de la confusion qui règne

entre workflow et groupware. Le workflow est souvent classé à l'intérieur des

outils de groupware. Pourtant sa philosophie est éloigné des outils de groupware. Il

répond avant tout à une logique de productivité : Il s'agit de la refonte et la

restructuration des processus métier en vue d'obtenir une amélioration de la mesure

critique des performances : coût, qualité, service et rapidité.

Le groupware pour sa part essaie de faciliter les interactions informelles entre les

groupes en renforçant les aspects communication, coordination et coopération du

travail en équipe.

Les outils de workflow n'ont pas d'incidences positives sur les environnements

coopératifs, ils restent directement associés à des objectifs et des tâches

spécifiques (Exemples : embaucher un employé pour un poste spécifique, traiter

une demande de crédit).

Avant d'aborder la partie technique du workflow, il est important d'insister sur le

fait que les logiciels de workflow ne sont que des outils et non pas les solutions du

problème. La phase capitale est celle de conception. Elle implique d'évaluer les

processus de l'entreprise, la culture collective et les technologies les plus

appropriées aux changements à mettre en œuvre. En outre, elle nécessite une

analyse de l'existant et une étude d'organisation : il faut mettre à plat les circuits

des documents, leur nature, les traitements effectués sur eux, leur recensement.


Partie 2

2.2. Caractéristiques techniques et outils présents sur le marché

Cette partie a donné lieu à la constitution d'un glossaire présent à l'annexe 2

2.2.1. Caractéristiques techniques

Certains produits ont été conçu dés le départ comme de purs logiciels de workflow,

d'autres sont des dérivés de logiciels de gestion de documents, de système de

gestion de base de données ou même de systèmes de messagerie.

Quand l'accomplissement d'une tâche requiert une personne physique, le système

de workflow prend en charge l'association entre une tâche ou un groupe de tâches

et une ou plusieurs personnes.

Cette relation est gérée de manière différente selon le système de workflow.

Certains systèmes sont conçus pour affecter des tâches à des personnes désignées

par leur nom préalablement enregistré dans un annuaire. C'est le protocole le plus

simple à implémenter.

D'autres systèmes disposent de protocoles sophistiqués qui permettent d'optimiser

la gestion de la relation entre tâches et participants. Dans ce cas, le moteur de

workflow propose une activité (souvent appelé "bon de travail") à un groupe de

personnes, chacun étant susceptible d'accomplir l'activité dans son ensemble.

Certains moteurs de workflow vont encore plus loin. Ils permettent de regrouper

des participants et d'associer à un rôle, un nom de groupe plutôt qu'une liste de

participants. Ceci est particulièrement utile lorsqu'il s'agit de reporter très

rapidement des activités d'un groupe sur un autre en fonction des charges.

Il est possible de distinguer deux types d’outils :


Partie 2

Les moteurs de workflow autonomes

Ces systèmes sont utilisables directement sans ajout d’autres composants logiciel.

Ils ont en général leurs propres interfaces et accèdent aux données des autres

applications. Les spécifications de ces interfaces de données sont en général très

complexes, c’est pour cette raison que les workflows intégrés sont de plus en plus

utilisés.

Workflows intégrés

Ces systèmes sont fonctionnels uniquement lorsqu’ils sont accédés depuis le

logiciel principal, par exemple un ERP (Enterprise Resource Planning). Le moteur

de workflow est utilisé pour contrôler la séquence des fonctions de l’application,

pour gérer les queues et pour assister le processus de gestion des exceptions.

2.2.2. Normes et standards

Plusieurs standards d’échange entre moteurs de workflow sont en cours de

développement. Ces standards sont proches mais concurrents.

Deux d’entre eux ont été crée sur l’initiative de la Worflow Management

Coalition. Le premier est WfXML. C’est un standard d’interopérabilité : Il donne

la possibilité à différents moteurs de workflow de communiquer afin d’exécuter de

manière coordonnée des instances de processus

Le second, WPDL (Workflow Process Definition Language), définit le langage de

définition des processus.

Un autre standard a été défini par BPMI (Business Process Model Initiative) :

BPML

Microsoft développe depuis peu avec XLANG et IBM, des propres standards.

Le seul a avoir connu un développement commercial est BPML, déjà utilisé par

Akazi pour le passage de l’étape de modélisation par Mega au développement des

processus.


Partie 2

2.2.3. Comparaison de quatre outils leader sur le marché

Quatre logiciels ont été déterminés comme leader sur le marché. Il s'agit de

Flowmind de Akazi, eiStream Workflow de eiStream (appelé avant Eastman

Software), Satfware et W4. Le tableau suivant compare ces quatre logiciels


Partie 2

Tableau comparatif de quatre logiciels leader sur le marché

Flowmind eiStream workflow

Staffware W4

Editeur Akazi eiStream Staffware W4 normes-standards (1)ODBC, (2)WFMC, (3)LDAP

oui oui oui

oui oui oui

oui oui oui

oui oui oui

outils de modélisation

The Designer (Java)

Route Builder Graphical Workflow

W4

Paramétrage des tâches : - Temporel - Hiérarchique - Déclenchement automatique

oui oui oui

oui oui oui

oui oui oui

oui oui oui

Acheminement des tâches

- navigateur - messagerie

navigateur

Niveau de priorité : - tâches - documents

non non

oui oui

oui non

oui non

- Gestion des versions - Historique des révisions

oui oui

oui oui

oui oui

non oui

Gestion des temps partiels

oui non oui oui

- Signature - Chiffrement

non non

oui oui

oui oui

oui non

Protection des documents : - copie - Impression

non non

oui non

oui oui

non oui

- Datation - Notarisation

oui oui

oui oui

oui oui

oui oui

Visualisation graphique des flux

oui

oui

oui

oui

(1) ODBC : (Open Database Connectivity) permet l'échange de données entre une application et une base de données (2) WFMC : normes de la Worflow Management Coalition définies dans la partie 2.2.2 (3)LDAP (Lightweight Directory Access Ptotocol) : Protocole d'extraction de données d'annuaires d'entreprises. Il assure la compatibilité de l'application avec un annuaire pré existant.


Partie 2

Concernant les prix, il est difficile d'harmoniser les politiques tarifaires des

différents éditeurs. Le coût moyen d'installation se situe entre 46 000 et 92 000

Euros

2.3. Applications de workflow dans les entreprises du tertiaire

Dans le cadre de cette réflexion préalable à la mise en place d'outils de workflow,

j'ai également cherché à répertorier les applications réalisées dans les entreprises

françaises ayant une activité proche de la CERAL.

Les ressources que j'ai utilisées sont la presse spécialisée et internet. La

participation à un séminaire sur le workwlow organisé par la société Aston m'a

aussi permis de réunir des informations sur ce sujet.

La synthèse de ces recherches est présentée ci-dessous :

Gestion des comptes chèques postaux : La poste 1999 Application : Faciliter les opérations de régularisation des comptes chèques postaux. Le système permet d’effectuer toutes les opérations de débit et de crédit en cas d’erreur sur les CCP. Solution retenue : W4 (éditeur français). Le moteur de workflow est installé sur un serveur intranet sous NT et fonctionne avec Oracle. Groupama : Automatisation des sinistres. Juillet 2001 Application : Réduire les délais de traitement des sinistres (grevés par la lourdeur des circuits papiers). But : Diviser par deux le temps de traitement. Solution retenue : W4. Dans un premier temps, sélection des quatre progiciels : Akazi, Staffware, Eastman Software. Raisons de ce choix : W4 est orienté web de manière native contrairement à Staffware et Eastman Software. Akazi est moins ouvert aux connexions de BDD. W4 traite aussi bien les documents papier que les formulaires électroniques. UCB : gestion des prêts dans les back-office. Septembre 2001 Utilisation : Une centaine de procédures ont été automatisées et incluses dans les outils de workflow. Solution retenue : STAFFWARE


Partie 2

Caisse d’Epargne de Bourgogne septembre 2001 Application : Gestion de la réservation des véhicules, gestion des heures supplémentaires, en cours pour la gestion des congés, au niveau des agences : gestion des réclamations clients, en cours pour les applications métier. Solution retenue : Akazi (éditeur français). Avantages : Ne remet pas en cause le système d’information de l’entreprise. Le workflow s’intègre au centre du système et est interfacé avec les solutions existantes sans nécessiter de modification. Caisse des dépôts et consignations « La Caisse des dépôts et Consignations a choisi d’intégrer pour la majeure partie de ses métiers, une solution assez complexe de workflow ». Application et solutions retenus : inconnus Crédit du Nord janvier 1999 Application : : Gestion des achats et comptabilité fournisseurs Crédit Agricole Indosuez Application : : Cellule maintenance informatique. Traitement des demandes de maintenance avec une réalisation à posteriori d’un archivage et d’une analyse du travail des équipes d’intervention. Cortal Application : : Automatisation de l’ouverture des comptes bancaires

3. Analyse des procédures de la CERAL

Plusieurs grilles d'analyses des procédures de la CERAL ont été constituées.

Le premier type de grille permet de déterminer les procédures ayant le plus grand

nombre d'acteurs et d'étapes.

Le second type tend à estimer les gains attendus sur une procédure lors de la mise

en place d'un workflow. Enfin un troisième type de mesure vise à recenser les

documents et leur volumétrie dans une optique d’évaluation du coût induit par la

numérisation des documents.


Partie 2

3.1. Grilles d'analyse des procédures lourdes

La mise en place d'un système de workflow est lourde au niveau de sa mise en

place mais aussi par le temps qu'elle nécessite.

Une automatisation des tâches associée à une circulation automatique des

documents entraîne une productivité accrue. Cependant le gain retiré ne peut-être

supérieur au coût que sur les procédures complexes tant par le nombre d'acteurs

que par le nombre d'étapes et le nombre d’échanges qu'elles impliquent.

C’est dans ce sens que j’ai établi des critères destinés à identifier les procédures

les plus lourdes de la CERAL.

Cette estimation a été réalisée avec la base MEGA. MEGA est un logiciel qui

permet de modéliser les procédures et de les intégrer à une base de données.

Sa mise en place à la CERAL en 1999, découle d’une directive de la commission

bancaire dite « 97-02 » Cette directive impose aux établissements bancaires de

détenir un fonds procédural documenté à disposition des salariés. Conformément à

cette directive, la base MEGA est consultable sur Magellan, l’intranet de la

CERAL.

3.1.1. Grille de pondération des procédures

C’est donc grâce à ce fonds procédural que j’ai pu constituer une première grille

d’analyse destinée à identifier parmi l’ensemble des procédures, les meilleures

candidates à l’équipement d’outils de workflow.

Il y a actuellement 429 procédures formalisées à la CERAL.

L’un des premiers critères de sélection a été le nombre d’acteurs. Une extraction

de la base MEGA a permis d’obtenir une liste des procédures par nombre

d’acteurs. J’ai alors retenu les 58 procédures dont le nombre d’acteurs était au

moins égal à 6.

Pour ces 58 procédures, les critères suivants ont été retenus et renseignés en

examinant chacune d’entre elles :


Partie 2

• Nombre d’acteurs

• Acteurs extérieurs : Certains acteurs sont extérieurs à la CERAL et ne

peuvent pas être impliqués dans l’automatisation des tâches que

suppose un workflow (sociétés extérieures telle que bail écureuil ou

notaire du client)

• Acteurs interne : Acteurs moins les acteurs extérieurs

• Nombre d’étapes

• Marché : Les procédures sont classées dans différents marchés

(Particuliers, Professionnels, collectivités territoriales)

• Domaine

• Sous domaine

• Service responsable de la procédure

Cette grille se trouve en annexe 3 .

3.1.2. Les limites de cette analyse

Ce travail effectué à partir de la base Mega a permis de me familiariser avec les

procédures de la CERAL. Cependant, cette base n’a pas permis de concevoir une

analyse fiable. En effet, deux éléments importants n’y sont pas indiqués :

Les acteurs désignés sont des acteurs génériques. Le nombre d’acteurs réels est

donc ignoré. D’autre part, la fréquence à laquelle s’effectuent les procédures, n’est

également pas spécifiée.

Cette grille a malgré tout révélé que les procédures les plus lourdes avaient pour

responsable le service Economie Locale.


Partie 2

Une réunion avec le responsable de ce service ainsi que mon responsable a permis

de cerner les procédures réellement complexes de la CERAL :

• Les procédures d’instructions des dossiers de crédit quel que soit le

type de crédit

• Procédure de mise en place d’une caution bancaire

• Appel en garantie dans le cadre d’une caution bancaire

• Procédure de gestion des congés

• La procédure de réception, certification, paiement des factures

fournisseurs

3.1.3. Une procédure à part : Réception, certification, paiement des factures

Cette procédure a fait l’objet d’une attention particulière.

En effet, elle comprend 31 acteurs génériques, un minimum de 30 étapes et 6 sous

procédures. Aucune des autres procédure ne compte un nombre d’acteurs supérieur

à 11.

D’autre part, le circuit actuel de cette procédure ne permet une imputation

budgétaire qu’après validation d’un bon à payer par les responsables des services

ayant engagé la dépense. Ces responsables tardant souvent à valider ce bon, ceci

implique un manque de visibilité sur le budget de la CERAL.

D’autre part, le circuit actuel induit un manque de traçabilité.


Partie 2

3.2. Grille d'analyse des gains attendus

Au cours de mes recherches et lectures sur le workflow, j’ai pu dresser la liste des

gains potentiels, qu’ils soient tangibles ou intangibles, que l’on pouvait attendre de

ce type de procédé. Cette liste m’a conduite à construire la grille suivante qui vise

à évaluer les gains attendus d’un workflow par procédure.

Cinq types de gains ont été caractérisés : ceux liés au coût de traitement, à la

productivité, au service client et une catégorie liée à la transparence.

Pour chacune de ces catégories, des éléments d'unité de mesure sont proposés.


Partie 2

PROCEDURES COUT DE

TRAITEMENT PRODUCTIVITE

SERVICE

CLIENT QUALITE TRANSPARENCE

GAINS

POTENTIE

LS

MESURE Euros E.T.P (équivalent temps plein)

• Réduction des délais

• Suivi des dossiers

• Meilleure information du client

• Diminution nb erreurs

• Réduction délais de traitement

• Suivi procédures

• Aide à la décision

• Planification


Partie 2

Coût de traitement :

Il correspond à une réduction des coûts opérationnels. Il s’agit d’une diminution

des coûts de transaction ou des coûts directs : façonnage, courrier.

Productivité :

Les opérations routinières et répétitives peuvent être automatisées, réduisant ainsi

le temps d’exécution du processus.

Le travail peut-être réalisé 24 heures sur 24, ce qui est particulièrement intéressant

pour les entreprises effectuant des transactions commerciales par le biais

d’internet.

Concernant les activités manuelles, le workflow permet, grâce à une coordination

efficace et l’attribution des activités à plusieurs acteurs, de faire progresser le

processus plus rapidement.

Service client amélioré :

Grâce à la rapidité de gestion des demandes de la clientèle ainsi qu’à une meilleure

information sur l’état d’avancement de celles-ci, le service client est amélioré.

Qualité :

Avec l’automatisation des tâches répétitives et une meilleure coordination et

compréhension du travail, les erreurs sont plus rares.

Il y a une réduction des retards dans les procédures administratives

Transparence :

Communication facilitée

Grâce aux informations disponibles concernant les tâches à effectuer et l’état

d’avancement des processus, la communication et la transparence du travail sont

améliorées.

Aide à la prise de décision

Etant informé du déroulement des processus et des activités, il est plus facile de

prendre les bonnes décisions.

Amélioration du planning

Les informations disponibles concernant l’organisation et ses processus améliorent

les facultés de planning.


Partie 2

3.3. Grille de recensement typologique des documents et volumétrie

La mise en œuvre d'outils de workflow conduit à une forte intégration d'un système

de GEIDE au système d'information de l'entreprise. Ce système implique une

numérisation des documents et donc un coût qu'il est nécessaire d'évaluer. C'est

dans ce sens que j'ai proposé les deux grilles suivantes.

3.3.1. Grille de recensement typologique des documents

Cette grille doit permettre de déterminer les documents à inclure dans le processus

de workflow.

Elle établit le type de document et s'il s'agit d'un original ou d'une copie. Les

banques étant détentrices d'un nombre impressionnant de formulaires et

d'imprimés, un champ destiné à renseigner la référence de l'imprimé a également

été prévu.

Le support du document doit être indiqué (papier, microfiche, électronique…) Les

documents électroniques sont à déduire de ceux nécessitant une numérisation.

La durée d'utilisation administrative doit aussi être signalée. Elle correspond à

la durée de conservation réelle des documents en opposition à la durée de

conservation légale imposée. La durée d'utilisation administrative est parfois

supérieure à la durée de conservation légale.

La circulation des documents est également un élément essentiel à prendre en

compte. Enfin les clés de recherche et d’indexation employées par les utilisateurs

sont un renseignement précieux dans l’optique de la mis en place d’une GEIDE.


Partie 2

RECENSEMENT DE TOUS LES DOCUMENTS

Identification du service:

Dpt/Service Dossier Document Original Support Réf° Impr

DUA poste de travail

/salles annexes

Circulation du

document DUA

Sort final à l'issue de la

DUA Clé d'index°

Original = Indiquer Original ou CopieSupport = Support du document : papier, électronique, microfiche Ref Impr = s'il s'agit d'un imprimé CERALDUA = Durée d'utilisation administrativeCirculation du document = Services vers lesquels le document est transmisSort final à l'issue de la DUA = Conservation ou Destruction


Partie 2

3.3.2. Grille de volumétrie.

Toujours dans une optique de numérisation des documents, il est indispensable

d’évaluer le nombre de documents ainsi que l’accroissement de leur volume. Le

format est aussi un élément important car la numérisation d’un document n’a pas le

même coût en fonction du format considéré.

VOLUMETRIES DES PRINCIPAUX DOSSIERS

Identification du service:

dossier Volumétrie Accroissement annuel Format

Stock au poste de travail(en mètres linéaires)

Stock en salles annexes(en mètres linéaires)

Nombre de dossiers en stock au poste de travail

Nbre de feuilles par dossier

Nbre de pages par dossier

Epaisseur unitaire en mètres

Estimation annuelle nombre de nouveaux dossiers

Estimation accroissement pour les 5 prochaines années

4. Bilan

L’ensemble du travail d’analyse sur les procédures à permis de faire ressortir un

intérêt certain de la CERAL pour le workflow et de définir un projet pilote.

Le choix du projet s’est porté sur la dématérialisation des factures fournisseurs.

Les objectifs sont :

• Fiabiliser l’imputation budgétaire des factures

• Fluidifier la validation en dématérialisant les factures

• Améliorer la traçabilité du circuit


Partie 3

Partie 3 Centralisation et mise en ligne

de la documentation projet

1. Contexte et acteurs du projet

1.1. Le contexte du projet

La majeure partie des projets menés à la CERAL le sont au sein de la Direction

Informatique et Organisation. Ils se caractérisent par deux phénomènes :

- un turn over important au niveau des chefs de projet

- un appel fréquent à la sous-traitance via des cabinets de conseil ou des SSII.

Dans une optique de gestion et de mutualisation des connaissances, la

documentation projet tient une place essentielle. C'est le vecteur de communication

et de dialogue entre les membres de l'équipe projet. Elle assure également la

pérennité des informations entre les membres de l'équipe projet et les intervenants

extérieurs. Une bonne capitalisation des connaissances passe par une mise à

disposition normalisée des informations existantes sur ces projets.

Ce projet a été mené avec trois contraintes fortes : Une mise en œuvre simple et un

coût restreint. D’autre part, le délai imparti pour la conception du site était court :

sa mise en œuvre devait être effective à la fin de mon stage.


Partie 3

1.2. Analyse de l'existant informationnel

Actuellement, il existe deux types de documentation professionnelle qui sont

diffusés sur Magellan, l’intranet de la CERAL. L’une est consacrée aux métiers et

l’autre aux systèmes d’information.

Concernant la documentation spécifique aux métiers on trouve des informations de

source extérieures :

• Les circulaires de la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne

• Des liens vers « l’intranet groupe »

La CERAL produit et publie en ligne plusieurs types de documentation spécifiques

aux métiers :

• La base PROSE qui rassemble les différents produits et services

proposés par la CERAL

• Une partie le la documentation juridique est également en ligne

• Les barèmes et taux des crédits en fonction du type de crédit (crédit

immobilier, crédit à la consommation…)

• Les notes de service et d’information

• La base MEGA consacrée aux procédures, exposée dans la première

partie

Pour la partie Système d’Information, la présence d’une documentation extérieure

est effective avec les sites Start, Vivalis et Arpège (explicités dans l’introduction).

En revanche, la partie Système d’information n’est aucunement documentée.


Partie 3

Gestion de la documentation à la CERAL : Etat des lieux

G e s t io n d e la d o c u m e n t a t io n à la C E R A LÉ t a t d e s l ie u x

• d o c u m e n ta t io n p r o je t s• c o m p te s - r e n d u s in s t a n c e s :

• c o m i té d e p r é s id e n ts• c o m i té d i r e c te u r• C O P• c o m i té M O E• C O M O C

• C i r c u la i r e s C N C E

• P R O S E : B a s e P r o d u i t s & S e r v ic e s• P R I S M E : f in a n c e m e n t d e s p a r t i c u l i e r s• P R E U V E : f i c h e s s e c to r i e l l e s• D o c u m e n ta t io n ju r id iq u e• B a r è m e s• N o te s d e s e r v ic e & d ’ in f o r m a t io n• P r o c é d u r e s

• I n t r a n e t G r o u p e D o c u m e n ta t io n p r o je t s

P r o je t d e s i t e A R P E G E M O A

• D o c u m e n ta t io n a p p l i c a t iv e• D o c u m e n ta t io n p r o je t s

• S ta r t

CE

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M E T I E R S S Y S T E M E D ’ I N F O R M A T I O N


Partie 3

1.3. Les acteurs du projet

Ce projet a été mené sous la direction de Michel Petit, Responsable du Service

Etudes et Développements Informatiques.

La conception technique a été menée par le responsable du service Administration

et Exploitation informatique et accomplie par un développeur informatique et un

administrateur système et réseaux.

Sont également intervenus au cours de réunions, le Responsable "groupe de projet

et méthodes" ainsi que le responsable su Service Assistance et Qualité du Système

d'Information.

J'ai également rencontré au cours d'entretiens individuels, des responsables de

projet organisation ou informatique

2. Définition du périmètre

Lors d’une première réunion avec mon responsable et le responsable du service

Administration et Exploitation Informatique, le périmètre du projet a été délimité.

Les documents à mettre en ligne

La documentation projet du système d’Information a été déterminée comme étant

l’objet principal et le cœur du site. Les projets concernés sont ceux présents au

plan pluriannuel de développement (PPD), au plan de la Direction Informatique et

Organisation (DIO) ainsi que les projets CERAL engendrés par le Plan

Informatique Annuel (PIA).

La documentation applicative a également été perçue comme un élément essentiel.

Elle correspond à la documentation issue du projet lorsque celui-ci est achevé.

N’étant pas publiées malgré les demandes les concernant, il a été décidé de publier

les comptes rendus des instances de la CERAL.


Partie 3

D’autre part, il a été spécifié que seuls les documents validés pouvaient être

validés.

Les aspects techniques

Lors de cette première réunion, plusieurs types de solution ont été invoqués

concernant les outils à utiliser :

L’un des objectifs de ce projet étant de parvenir à un coût proche du zéro, l’achat

d’un outil spécifique a été écarté.

L’utilisation du logiciel Alexandrie, utilisé par le centre de documentation de la

CERAL a également été évoqué. Cependant le serveur consacré à Alexandrie est

déjà saturé. D’autre part, son utilisation aurait nécessité l’achat de modules

complémentaire ainsi qu’un temps certain pour le développement de ces modules.

La création d’une base de données a été rejetée afin de rester dans l’objectif de

simplicité et de rapidité de conception.

La solution retenue, proposée par le responsable su service responsable du service

Administration et Exploitation Informatique.

Les outils choisis proviennent tous de « l’Open Source » : Un serveur Apache avec

un système d’exploitation linux. Le système de gestion documentaire choisi est un

système classificatoire permettant une administration sous forme d’arborescence

de type explorateur windows.

Pour palier aux limites de ce type de système, notamment à la difficulté de

recherche pour les utilisateurs, un moteur de recherche interne a été installé.

D’aure part et afin d’éviter les problèmes liés aux différentes versions des logiciels

sur les postes clients de la CERAL (Word ou Excel 97, 98, 2000….), il a été résolu

de publier les documents au format « .pdf », généré par le logiciel Acrobat Writer.


Partie 3

3. La conception de l’arborescence

3.1. Conduite d’entretiens auprès de porteurs de documentation projet

3.1.1. La documentation projet

J'ai construit la première version de l'arborescence à partir de plusieurs éléments.

La documentation projet représentant l'essentiel du site, je me suis attachée à

comprendre ce dont elle est constituée. Si les recherches sur internet m'ont aidées,

c'est surtout la conduite d'entretiens auprès de porteurs de projets et leurs

explications qui m'ont permis de cerner sa structure. Ce travail a donné lieu à la

réalisation d'un glossaire présent en annexe 4.

J'ai également réalisé cette construction sans perdre de vue qu'elle ne devait pas

contenir la totalité des documents mais la documentation commune à tous les

projets du Système d'Information.

Ayant accès à l'un des serveurs contenant une partie de cette documentation, j'ai

recensé l'ensemble des types de documents que l'on y trouve. J'ai ensuite soumis ce

recensement aux porteurs de projets afin qu'ils me donnent leur opinion sur la

pertinence de leur publication.

Les personnes rencontrées étaient :

• La responsable du projet OPERA études et organisation

• Le chef de projet OPERA

• La responsable études et organisation du projet Start

• Le responsable des projets IDEFICS, Distri 2003, et Tutelles

IDEFICCS est un projet interbancaire d’échanges des images chèques

(numérisation). Distri 2003 correspond au transfert des activités « saisies » des

Unités Opérations Juridiques (UOJ) vers les Pôles Services Après Vente (PSAV).

Tutelles correspond à la mise en place du marché des tutelles


Partie 3

J'avais préalablement élaboré le questionnaire suivant afin de le soumettre à

chacune de ces personnes :

Quels types de documents projet produisez-vous ? Voir feuille de recensement

typologique des documents pour aide.

Où est stockée cette documentation actuellement ? (Serveur, disque)

Comment est-elle organisée actuellement ?

Avez-vous une idée de la volumétrie de cette documentation ?

Au sein de ces documents, lesquels seraient utiles à mettre en ligne ?

Qui produit ces documents ?

Quelles personnes ou services y ont accès ?

Quel est le nombre de chantiers sur ce projet ?

Combien et quels types de comité sont dédiés à ce projet (comité de pilotage, de projet, autres) Circulation des documents :

Lesquels circulent ?

A qui sont-ils adressés ?

Les projets ont été déclinés en chantier et les types de document déterminés sont

les suivants :

Documentation propre aux projets :

Cahier des charges (MOE)

Expression de besoin (MOA)

Pré-étude, étude d’orientation

Note de lancement

Architecture fonctionnelle ou technique du projet

Planning

Documentation par chantier :

Spécifications générales

Spécifications détaillées et avenants

Comptes rendus de réunions

Tableaux de bord avancement

Cahier de recettes

Procès Verbaux


Partie 3

3.1.2. La documentation applicative

La documentation applicative correspond à la documentation du projet une fois que

ce dernier a abouti.

Les types de document à mettre en ligne concernant la documentation applicative

ont aussi été déterminés grâce aux explications obtenues au cours des entretiens :

Modes opératoires (guides utilisateurs) Exploitation informatique

Dossier de paramétrage

Procédures

Documentation technique (règles de gestion, description de tables) Spécifications

Contrats de service

Contrats de licence

Il a été défini que certains documents, notamment les spécifications détaillées, se

trouveront dans la partie « documentation projet » et basculeront une fois le projet

terminé dans la partie documentation applicative.

D’autre part, les utilisateurs accéderont à cette documentation via la cartographie

du Système d’Information représentée ci-dessous. Chaque brique correspond à un

domaine d’application.


Partie 3

Cartographie du système d’information

Services Clients

Contentieux

Dépôts Epargne

Valeurs mobilières

Crédits Echanges

Bases Références

Ressources Humaines

Logistique

Front-Office Back-Office

Contrôle interne

Pilotage

Filiales

Sociétariat

Comptabilité

Caisse

Action Commerciale

Filiales

3.2. Réunion avec les responsables intéressés par le projet

Suite à cette première version de l’arborescence, des réunions avec les

responsables intéressés ont conduit à la modifier.

Une réunion avec le responsable groupe de projet/méthodes a fait apparaître un

quatrième point d’entrée dans l’arborescence : les normes et standards de

document.

Leur centralisation et leur mise en ligne faciliteront leur mise à disposition à

l’ensemble des porteurs de projet et assurera la fréquentation du site.

Exemples : modèle de note de lancement ou de compte rendu de réunion.

Enfin, la rencontre du responsable du Service Assistance et Qualité du Système

d’Information a dégagée une cinquième entrée : qualité du Système d’Information.


Partie 3

Cette partie comprendra deux types de documents :

L’état des anomalies du Système d’Information

Le suivi des anomalies déclarées à Vivalis

L’arborescence complète du site est présentée sur la page suivante.


Partie 3


C a h i e r d e s c h a r g e s ( M O E )E x p r e s s i o n d e b e s o i n ( M O A )P r é - é t u d e , é t u d e d ’ o r i e n t a t i o nN o t e d e l a n c e m e n tA r c h i t e c t u r e f o n c t i o n n e l l e o u t e c h n i q u e d u p r o j e tP l a n n i n g

S p é c i f i c a t i o n s g é n é r a l e sS p é c i f i c a t i o n s d é t a i l l é e s

+ a v e n a n t sC o m p t e s r e n d u s d e r é u n i o n sT a b l e a u x d e b o r d a v a n c e m e n tC a h i e r d e r e c e t t e sP V

M o d e s o p é r a t o i r e s ( g u i d e s u t i l i s a t e u r s )E x p l o i t a t i o n i n f o r m a t i q u eD o s s i e r d e p a r a m é t r a g eP r o c é d u r e sD o c u m e n t a t i o n t e c h n i q u e

( r è g l e s d e g e s t i o n , d e s c r i p t i o n d e t a b l e s ) S p é c i f i c a t i o n s C o n t r a t s d e s e r v i c e C o n t r a t s d e l i c e n c e

P R O J E T N

D o c u m e n t a t i o nd u p r o j e tP R O J E T 1

P R O J E T 2

D o c u m e n t a t i o na p p l i c a t i v eS y s t è m ed ’ I n f o r m a t i o n

C o m p t e s r e n d u sd e s i n s t a n c e sC E R A L

P R O J E T SC H A N T I E R 1

C H A N T I E R N

C o m p t e s r e n d u sd e s i n s t a n c e sd u p r o j e t

C H A N T I E R 2

I N S T A N C E 2

I N S T A N C E 1

A U T R E S ?

C I O

C C S I

N o r m e s e ts t a n d a r d s

M o d è l e s d e n o t e d e l a n c e m e n t ,s p é c i f i c a t i o n s … …

P l a n n i n g d e sr é u n i o n s

S é a n c e s / d a t e

P r é s e n t a t i o n s

C o m p t e s r e n d u s

Q u a l i té d uS I

É ta t d e s a n o m a l ie s

A n o m a l ie s d é c la r é e s à V iv a l is

Partie 3

4. La conception technique

4.1. Architecture générale

Pour la mise en œuvre de ce site, l’ensemble des outils utilisés provient de « l’open

source » :

• - Un serveur « apache » dans un environnement linux, avec le PHP

comme langage de script.

• - Le moteur de recherche utilisé, également gratuit, est ht://Dig.

HT://Dig est l’un des moteurs d’indexation et de recherche les plus

répandus dans le domaine du logiciel libre. Il est composé :

o d’un robot de parcours de page (htdig),

o d’un moteur d’indexation (htmerge) qui indexe automatiquement

les nouvelles pages chaque jour.

o D’un moteur de recherche (htsearch).

4.2. Recherche sur les moteurs internes

Afin d’apporter une aide aux informaticiens chargés de développer l’arborescence

et d’installer un moteur de recherche interne, j’ai effectué des recherches afin de

leur proposer une liste de moteurs « open source » pouvant s’adapter à une plate

forme Linux. Les moteurs proposés sont les suivants :

ASPSeek (http://www.aspeek.org)

Lucene (http://jakarta.apache.org/lucene/docs)

Ht://dig (http://www.htdig.org)

Webglimpse (http://webglimpse.net)


http://www.aspeek.org/http://htdig.org/http://www.htdig.org/http://webglimpse.net/

Partie 3

4.3. La conception de pages web

J’ai également proposé aux développeurs de construire les pages HTML statiques :

Page d’accueil, page d’accès à la documentation applicative par la cartographie du

Système d’Information, aide à la recherche pour le moteur.

Ce travail a été réalisé en tenant compte de l’arrivée d’un nouveau portail intranet

à la CERAL : « Le portail Intranet Groupe ». J’ai donc tenu compte de la charte

graphique de ce portail et conçu des feuilles de style intégrées qui ont pu être

introduites dans le code PHP.

Ce travail, présenté ci-dessous, m’a permis d’apprendre à utiliser le logiciel

Frontpage.


Partie 3

Page d’accueil du site


Partie 3

Aide à la recherche


Partie 3

Navigation dans l’arborescence


Partie 3

5. L’administration du site

5.1. Constitution de normes d’appellation des documents

Afin de permettre une recherche aisée et une identification rapide des documents

recherchés par les utilisateurs au sein de l’arborescence, des normes

« d’appellation des documents » ont été déterminées.

5.1.1. La documentation des projets

Le nom associé aux documents des projets devra comporter :

Le type de document - Le chantier concerné (lorsqu’il y en a un) - Le nom du

projet

Exemples :

Spécifications détaillées - Hors bilan lot3 - Opéra

Cahier de recettes - Alice financement/

Spécifications détaillées - Lot1 - BMA

5.1.2. La documentation applicative

Le nom associé à ce type de document devra comporter :

Le type de document - Le nom du projet

Exemples :

Manuel utilisateur - Archives

Dossier d’exploitation - Opéra

Contrat de licence - Alice financement


Partie 3

5.1.3. Les planning de réunions des instances

Le nom des ces documents devra comporter :

Le nom de l’instance - Le type de document - L’année

Exemples :

CIO – Planning - 2002

5.1.4. Les comptes-rendus des instances

Leur appellation devra comporter :

Le nom de l’instance - Le type de document - La date de la réunion

Exemples :

CCSI - Compte-rendu de réunion - 27-06-2002

5.1.5. Les présentations associées aux comptes-rendus

Le nom associé à ces documents devra comporter : Le nom de l’instance - La date de la réunion - L’objet de la présentation

Exemples :

CIO - 26-07-02 - Point d’avancement Opéra

CIO - 28-06-02 - Présentation DRH Saturne

5.2. Les informations associées aux documents

Des informations associées aux répertoires ou aux documents apparaîtront lors de

la recherche afin d’éclairer les utilisateurs sur le contenu de ce qu’ils vont

consulter.


Partie 3

5.2.1. Pour l’ensemble des documents

• Nom du document

• Auteur

• Date de publication

5.2.2. Pour la documentation applicative

Sur le répertoire associé à chaque application apparaîtra : • Le maître d’ouvrage

• Le propriétaire du projet

• Le gestionnaire du projet

• L’objet de l’application

5.3. Gestion de l’administration du site

5.3.1. Mise au format PDF

Après réception dans leur format d’origine, les fichiers sont mis au format pdf

grâce au logiciel Acrobat writer : Le fichier ouvert dans le format d’origine est

soumis à une imprimante virtuelle qui le transforme en document électronique de

format pdf.

5.3.2. Les répertoires et fichiers

Leur création et modification se pratiquent directement sur le serveur qui propose

un mode de gestion similaire à un explorateur windows. Les documents sont posés

directement dans les répertoires après avoir été transformés au format PDF.


Partie 3

6. Organisation de la publication

L’organisation de la publication a été spécifiée en déterminant le rôle de chacun

des acteurs.

Cette organisation est représentée sur le schéma de la procédure suivante :

��

ResponsableMéthodes et

grandsProjets

��

Chefs deProjets

��

ResponsableSystème

d'Information

��

Responsables des

Instances

��

Administrateur dusite

Normaliser lesmodèles dedocuments

Valider les docs'Produits en projet'

MAJ de la cartographiedu Système

d'Information

Réceptionner tous lesdocuments

Valider les cptesrendus de

réunions etprésentations

Modèles dedocuments

Docs 'Produitsen projet'

Cartographiedu Systèmed'Information

Comptesrendus

réunions

Mettre les documentsau format PDF

Effectuer la mise enligne sur serveur

Apache

Administrerl'arborescence

Tous les 6 mois

eServeurApache

Indexationdes

documents


Partie 3

6.1. Le rôle de l’administrateur de la documentation projet

• Supervision du fonctionnement courant.

• Définition et respect des règles d’identification, de structuration et de

classement.

• Contrôle de la cohérence et de l’homogénéité dans la gestion et les extensions

de la documentation projet

• Mise en forme des documents au format PDF

• Transfert des documents vers un répertoire spécifique lorsque leur publication

en ligne n’est plus d’actualité.

6.2. Le rôle des émetteurs de documents

• Sauvegarde des documents sous format électronique

• Diffusion vers l’administrateur de la documentation projet

6.3. Les responsables des projets

• Concernant la Documentation projet, il est de leur responsabilité de transmettre

la documentation du projet à l’administrateur du site.

• La parution ou non d’un document reste à leur appréciation.

6.4. Le responsable de la cartographie du Système d’Information privatif

Concernant la documentation applicative, il incombe au responsable de la

cartographie du Système d’Information privatif d’avertir l’administrateur des

modifications de cette cartographie et de lui faire suivre la documentation

correspondante


Partie 3

6.5. Le responsable méthodes et grands projets

Concernant les standards de document et normes, il lui appartient de transférer ces

modèles à l’administrateur de la base.


Conclusion

Ce stage a été d’un intérêt particulier car j’ai pu constater l’étendue des outils de

travail collaboratif et en aborder deux aspects très différents.

Le travail d’analyse réalisé dans la partie consacrée au workflow m’a permis de

découvrir l’univers procédural du milieu bancaire.

En dehors des aspects techniques et organisationnels, la mise en ligne de la

documentation projet m’a appris la façon dont un projet était construit.

D’autre part, j’ai pu constater qu’il était possible d’effectuer une réalisation de ce

type en peu de temps et avec un coût très restreint.


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NORDEY Patrice. Les outils du knowledge management. La Revue de l'Atelier.

Mars 2002, n°76,

Mise en œuvre d'outils de travail collaboratif à la Caisse ... · Le workflow, contrairement à...

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