Submitted communication – Social LCA – November 2014 – Montpellier (France)

Mise en œuvre d’une ACV Sociale des capacités / Implementing the MCM in Social LCA

Denis Loeillet1, Cirad UR 26 Charles Gillet2, Epsil’Hôm / CEP Michel Garrabé3, UM1 1 CIRAD UR-26 Market News Service, France, denis.loeillet@cirad.fr

2 CEP/Epsil'Hôm, Montpellier, France, gillet.charles@wanadoo.fr

3 Faculté de sciences économiques, UM1-Economie ART-Dev UMR 5281, Montpellier, France, michel.garrabe@univ-montp1.fr

1 Contexte et problématique 600 mots max. / Context and scope : 600 words max. La culture de l’évaluation se développe au sein des organisations publiques et privées. Plusieurs raisons poussent les décideurs à appréhender, ex-ante ou ex-post, les effets et les impacts des projets qu’ils portent. La notion de performance est progressivement remplacée par les notions d’effets à court et moyen terme et d’impacts à long terme. L’ACV a ouvert la voie en proposant une méthode normée et globale pour estimer les conséquences des projets, des programmes et des politiques publiques et privés en matière environnementale. Les travaux conduits dans ce cadre depuis une décennie modifient aujourd’hui la perception des décideurs suite à la prise en compte obligatoire des éléments suivants ; penser le produit ou le service sur l’ensemble de son cycle de vie, prendre en compte les parties prenantes dans l’élaboration d’une stratégie, éviter les transferts d’impacts entre maillon de la chaîne, expliciter clairement les objectifs poursuivis et le périmètre étudié… Ce besoin d’évaluation élargie c’est étendu à toutes les dimensions du développement durable. Les raisons en sont très variées. On peut pêle-mêle citer : une recherche d’efficacité économique accrue, une conscience qui s’éveille sur les effets sociaux des activités humaines au niveau mondial, une nécessaire réassurance des clients et des actionnaires quant à leurs habitudes de consommation et à leurs conditions de production… Cette quête de rigueur et de transparence se constante autant dans le secteur privé que dans les secteurs publics et non gouvernementaux. Certes, les besoins en communication restent importants, voir prioritaires, et le Green ou le Social washing guettent. Malgré cette tentation, force est de constater que le curseur des besoins, et donc des objectifs, se déplace peu à peu vers la nécessité d’évaluer la réalité des impacts induits par un projet. On passe alors naturellement d’une culture de la performance à celle de l’impact. Ce n’est plus l’euro dépensé qui compte mais sa traduction en “impact de l’action des entreprises (pour chaque catégorie d’acteur et pour chaque catégorie de capital) sur la transformation des dotations individuelles en capacités supplémentaires de fonctionnement ” (Garrabé et al., 2013). L’auteur appelle ici deux concepts qui seront à la base de la méthodologie que nous déployons sur le terrain pour évaluer l’impact de la production d’un bien ou service marginal sur la société et les individus. Feschet et Garrabé ont en effet proposé de doter l’ACV Sociale d’un cadre théorique (Feschet et al., 2013) mêlant modèle à capitaux multiples (par tant d’autres Stiglitz et al., 2009), et Capabilités (Sen, 1993). C’est dans ce cadre théorique qu’est proposé et pratiqué l’ACV Sociale des capacités. 2 Texte principal 1600 mots maximum / Main text 1600 words maximum La problématique de l’ACV sociale des capacités, comme de toutes autres méthodologies, est de définir et construire des indicateurs qui permettent de mesurer l’impact de l’action d’une organisation. Garrabé propose de retenir pour les différentes classes de capitaux retenus (Humain, Technique, Financier, Social, Institutionnel) auquel on peut ajouter le capital naturel, des sous-classes de capital qu’il a estimé avec d’autres auteurs (Rodrik, 2000) devoir être évalué dans une ACV Sociale. On doit alors identifier les principales catégories d’effets que chacune des sous-classes est susceptible de générer, toutes choses étant égales par ailleurs. Contextualisation Contextualiser impose de dépasser l’analyse ordinaire technique, économique et financière pour prendre en compte des facteurs géographiques, historiques et sociaux spécifiques à la zone étudiée. Le rôle des parties

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prenantes est central car ce sont elles qui sont dépositaires de ces spécificités. La concertation de ces acteurs incontournable du développement économique et social par le porteur de projet permet de définir, ensemble, leurs « objets à protéger » ou les « objets à développer ». La prise en compte et la confrontation des systèmes de valeurs de chaque partie prenantes permet de définir le système de valeurs de référence du projet. On pense à la santé qui est une valeur souvent commune à tous les groupes d’acteurs. L’éducation fait aussi partie du socle commun. Bien d’autres valeurs pourront de même être prises en compte : la parité, la sécurité, la justice, la culture, etc. On touche ici du doigt le problème de gouvernance d’une telle évaluation. S’en préoccuper dès les premières étapes de l’évaluation, c’est “ relier la mise en œuvre du développement durable aux conditions de gouvernance dans lesquelles il s’inscrit ” (Rey-Valette, 2010). L’auteur va encore plus loin en démontrant qu’il n’y a pas appropriation du développement durable sans une gouvernance qui implique à tous les niveaux les parties prenantes. L’outil ne fait pas l’évaluation Le choix de l’outil doit intervenir dans un second temps dans la démarche d’évaluation. En effet, la mode est à faire correspondre un outil que les équipes d’évaluation maîtrisent au terrain et à la question évaluative. Cette mauvaise pratique conduit mécaniquement à des résultats critiquables. Si l’ACV Sociale est un concept général, il laisse totalement libre quant aux outils d’évaluation à mettre en œuvre. On pourra utiliser des outils classiques comme le calcul de la valeur ajoutée directe et indirecte ou des outils de modélisation et de prévisions beaucoup plus élaborés comme les relations de cause à effet basées sur des modèles économétriques complexes. L’exemple du pathway de Preston qui lit l’activité économique à l’espérance de vie d’une population est un très bon exemple (Feschet, 2013) (Feschet, 2011 conf. Irstea). La gouvernance ou la place du commanditaire Le commanditaire de l’étude a toute sa place dans le processus de choix des effets à étudier mais ne prend pas toute la place. Dans ce dernier cas de figure, il se placerait alors au milieu (volonté de contrôler la filière) voire en dehors (volonté de se déresponsabiliser) du cercle des parties prenantes de la filière alors qu’il se doit d’être sur le cercle en compagnie de toutes les parties prenantes.

Il existe différents types d’études (ad hoc, seconde partie, tierce partie, etc.). Mener une évaluation en ACV

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Sociale s’entend dans deux cas très précis : - plusieurs parties liées (par contrat, par une adhésion à un syndicat ou à un organisme professionnel, par la zone géographique de production, par un enjeu commun…) décident de mener une évaluation sur les effets d’un changement d’organisation, de technique, sur un projet nouveau, etc. - le commanditaire est une des parties prenantes de la filière (firme dominante, organisme de régulation, opposant à la firme dominante…) mais accepte le principe qu’elle n’est qu’un des éléments à prendre en compte et que le succès de l’étude tiendra à ce que les autres parties y participent dans un processus démocratique. Dans tous les cas, les conditions de succès de ce type d’évaluation est son caractère éminemment ouvert et collaboratif. Dans le cas le plus vertueux, la solution retenue sera d’autant plus acceptée par l’ensemble des acteurs que ceux-ci auront pris part à son évaluation. Le périmètre L’expérience acquise sur le terrain montre qu’il est illusoire de vouloir mener une étude exhaustive telle qu’une ACV Sociale des capacités tout au long du cycle du produit. Dans l’immense majorité des cas, les ressources (financière et en temps) allouées à l’étude sont par nature limitées. Quand bien même les ressources seraient à disposition, on a vu dans le paragraphe précédent qu’il n’y a d’évaluation sociale pertinente que si elle concerne le bien-être des personnes concernées (Macombe, 2013). C’est donc un binôme « groupe cible » x « catégorie d’impacts » qui va réduire et déterminer le périmètre de l’étude (géographique, institutionnel, économique, social…). Encore faut-il avoir une vision globale de la filière. L’approche filière (parties prenantes, analyse des flux, relations financières, relations fonctionnelles, etc.) est donc indispensable afin de définir le cycle de vie social qui est “ le système d’organisations en interaction dont les comportements sociaux dépendent de l’existence du produit étudié et causent des effets sociaux importants ” (Macombe, 2013). L’exemple de la filière banane d’exportation est intéressant de ce point de vue. Le cycle de vie du produit est long et complexe. Il se développe sur 10 000 km (entre la production et la consommation), fait intervenir de très nombreux processus (production, transport, conditionnement, mûrissage, etc.), consomme beaucoup d’intrants et impacte parfois très fortement sur son milieu naturel et social. Difficile d’avoir donc une évaluation sociale de type cycle de vie complet sur ce produit. C’est par l’analyse de filière, avec l’appui des parties prenantes, que nous pûmes repérer les formes dominantes d’organisation (celles qui peuvent faire changer les choses) et les parties prenantes les plus faibles (celles pour lesquelles quelque chose doit changer). Pour la banane, cette identification a été faite grâce à un groupe constitué d’un ensemble très représentatif d’acteurs de la filière, le World Banana Forum. Les travaux d’analyse de filière classique (répartition de la valeur notamment) et de discussion dans le cadre du Forum, ont permis d’identifier les ouvriers agricoles, les petits producteurs et leurs familles comme groupes à risque du fait de leurs poids importants dans la filière (en nombre de personnes), de leur fragilité en termes de revenus (et de captation de la valeur ajoutée), de conditions de travail et de vie. La question évaluative Le sujet d’étude d’une ACV Sociale ne peut être défini qu’une fois que la problématique initiale est contextualisée et discutée avec les parties prenantes. Ces échanges initiaux permettent d’identifier très vites les contraintes, les enjeux et la complexité associés au fonctionnement de la filière. Ce travail conduit souvent à préciser et concentrer l’étude sur un objectif plus réaliste. Trop souvent, la problématique est définie dans des termes généraux sans concertation initiale. Ces situations conduisent très souvent à des blocages ou à des difficultés d’accès à l’information qui limitent fortement l’intérêt et la portée des résultats. L’Unité fonctionnelle A priori, proposer de mettre en évidence un lien entre un produit ou un service et ses effets et ses impacts socioéconomiques relève de la gageure. Pourtant, cette exigence est une spécificité de l’analyse du cycle de vie. Ce point est souvent abordé à partir du produit commercialisé au consommateur final. Cette approche, a priori logique, n’est pas toujours pertinente car, dans certains cas, l’unité fonctionnelle n’existe tout simplement pas pour l’ensemble des acteurs de la filière. Exemple : 1 kg banane ou 1 kg de viande (porc, bovin) : dans le cas de la banane, pratiquement tous les acteurs de la filière voient le produit fini et fondent leur stratégie sur le produit fini ; dans le cas de la viande, seul le client et l’aval de la filière voient le produit finis, tous les autres acteurs (amont, production) travaillent sur des unités de mesures très distinctes (carcasse, animal adulte, naissance, animal jeune). Dans le cas de la banane, il y a une continuité directe entre la fonction de production et l’unité fonctionnelle. Dans le cas de la viande, il n’y a pas de continuité. Cette discontinuité pose de vrais problèmes d’imputation. Les hypothèses utilisées pour prendre en compte la continuité du cycle de vie

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introduisent des biais plus ou moins graves dans les résultats. Ces remarques et ces limites sont d’autant plus importantes si des coproduits sont associés à l’unité fonctionnelle. Le scoring L’utilisation d’une méthode de scoring comme la matrice Score ® (Gillet, 2014) développée par le Centre d’Etude de Projets (CEP, Montpellier) implique une gouvernance ouverte et transparente avec l’ensemble des parties prenantes impliquées. L’évaluation des indicateurs via la méthode liant MCM et Capacités nécessite une participation active des parties prenantes dans le choix et la pondération des capitaux et des sous capitaux retenu pour la mesure des impacts. Par construction, la matrice Score confronte et articule une évaluation technique (via MCM-Capacités) à un système de valeur (via les parties prenantes impliquées). Les résultats pour les différents projets (les scores) finalisent le processus d’évaluation en ayant emmené l’ensemble des parties prenantes jusqu’à son terme : la décision. Information Les enseignements tirés des études passées nous montrent qu’il y a toujours un enjeu fort autour de l’accès à l’information. C’est une des limites récurrentes de toutes évaluations sociales. L’accès peut être bridé par certaines parties prenantes (qui pensent tirer profit de la dissymétrie de l’information) ou ne pas exister (cas des filières peu étudiées ou dans des pays dont le système de recueil statistiques est déficient). Dans tous les cas, se pose la question de l’hétérogénéité de la qualité de l’information et donc de sa validité (Garrabé, 2013).

En mode évaluation de projet Enfin, il est important de rappeler que toute évaluation est contingente d’un contexte (économique, sociale, environnemental) et d’une temporalité spécifiques. Il est donc extrêmement délicat de comparer deux projets qui n’évoluent pas dans le même contexte. Toujours dans notre exemple banane, comparer la situation d’ouvriers de grandes plantations au Costa Rica à celle de petits producteurs en République dominicaine n’a pas de sens, tant les paramètres, le contexte de départ sont différents. On pourra par contre comparer le « delta social » d’un projet d’extension de la production au Costa Rica à celui d’une extension envisagée en République Dominicaine. Nous resterions bien là dans la relativité des effets liés à un contexte définis et non pas dans la comparaison, en valeur absolue, de l’empreinte sociale de deux organisations contextuellement éloignées. Conclusions De part sa nature, l’évaluation de processus sociaux et non biophysiques, l’ACV Sociale est très complexe car elle est très diversifiée dans les impacts qu’elle cherche à évaluer. De ce fait, elle mobilise un grand nombre de méthodes des plus classiques jusqu’au plus pionnières. Si le cadre conceptuel et méthodologique s’applique à tout le cycle de vie d’un produit, dans la réalité, il est très difficile de mener à bien une évaluation multicritères sur l’ensemble du processus. On utilisera donc des méthodes pour réduire à la fois les groupes mais aussi les effets à étudier. Enfin, on restera vigilant quant à la décontextualisation des résultats qui nous ferait évaluer des effets hypothétiques (valeurs sans référentiel propre) alors même que la totalité des effets sont liés à un territoire, une situation organisationnelle et temporelle définie.

Experts

Syndicats

Études

Banques  dedonnées

EnquêteEXTERNE

Consommateurs

Normes

Collectivitéslocales

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3 Bibliographie./. References Feschet P., Garrabé M. (2011). « How to consider integration of different LCA analysis? – The multiple capitals model as a conceptual and integrative framework for LCAs ». Conference: Ecotech&tools International Conference, Supagro, Montpellier (France) Feschet P., Macombe C., Garrabé M., Loeillet D., Rolo Saez, A. Benhmad F. (2012). « Social impact assessment in LCA using the Preston pathway The case of banana industry », International Journal of Life Cycle Assessment, DOI 10.1007/s11367-012-0490-zFeschet P. (2014). « Analyse du cycle de vie sociale : pour un nouveau cadre conceptuel et théorique », Thèse de l’Université de Montpellier (380 p). Garrabé M., Feschet P. (2014). « Un cas particulier : l’ACV sociale des capacities ». ACV sociales – Effets économiques des chaînes de valeurs. Chapitre (p 87-117). Fruitrop Thema Montpellier. Gillet C., Garrabé M., Ricard J. (2014). « Un instrument territorial d’aide à la décision : la matrice score » (à paraitre R.E.M. Décembre 2014). Macombe C., Lagarde V. (2013). « Le fonctionnement du cycle de vie social et les périmètres de l’étude ». « Un cas particulier : l’ACV sociale des capacities ». ACV sociales – Effets économiques des chaînes de valeurs. Chapitre 3 (p 53-68). Fruitrop Thema Montpellier. Macombe C., Loeillet D. (2013). « L’analyse sociale du cycle de vie, pour qui et pourquoi ? ». « Un cas particulier : l’ACV sociale des capacities ». ACV sociales – Effets économiques des chaînes de valeurs. Chapitre 2 (p 35-52). Fruitrop Thema Montpellier. Rey-Valette H., Clément O., Mathé S., Lazard J., Chia, E. (2010). « Quelques postulats relatifs aux indicateurs de développement durable : l’exemple de l’aquaculture », p 253-265, Natures Sciences Sociétés. Stiglitz J., Sen A.K., Fitoussi J.P. (2009). « Rapport de la Commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social », Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi, Paris. (324 p). Paris Documentation Française. Rodrik D. (2000). Development strategies for the next century, Harvard University,