UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION DESS Audit et Contrôle

2ème Promotion

MEMOIRE DU TROISIEME CYCLE En vue de l’obtention du Diplôme d’Etude Supérieure Spécialisée

en Audit et Contrôle

Présentée par :

RABEATOANDRO Anjaranirina Harinelina

Sous la direction de : Encadreur Pédagogique: Encadreur Professionnel :

Date de soutenance : 07 Octobre 2013 A.U : 2011/2012

MISE EN PLACE D’UN SYSTEME

D’AUDIT INTERNE AU SEIN D’UN

ETABLISSEMENT PUBLIC, Cas FTM

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana,

Professeur de l’Université d’Antananarivo,

Directeur du Centre d’Etudes et

de Recherche en Gestion

Monsieur RAVOAHANGINIAINA Théodore

Directeur des Relations Publiques et

Institutionnelles

I

SOMMAIRE

AVANT PROPOS

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PARTIE I : GENERALITE SUR L’ETABLISSEMENT ET RAPPEL THEORIQUE

DE L’AUDIT INTERNE

CHAPITRE I - GENERALITE SUR L’ETABLISSEMENT

Section I : PRESENTATION GENERALE DU FTM

Section II : OBJECTIFS ET MISSIONS DU FTM

Section III : ORGANISATION STRUCTURELLE

CHAPITRE II - CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Section I : CADRE THEORIQUE

Section II : METHODE D‟ANALYSE UTLISSEE

CHAPITRE III : RAPPEL THEORIQUE SUR L’AUDIT INTERNE

Section I : GENERALITE DE L‟AUDIT INTERNE

Section II : AUDIT INTERNE SYSTEME D‟ORGANISATION ET

CONTROLE

Section III : LES FRONTIERES D‟AUDIT INTERNE

PARTIE II : INVENTAIRE, ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

EXISTANTE

CHAPITRE I- INVENTAIRE DE LA SITUATION EXISTANTE

Section I : SYSTEME D‟ORGANISATION

Section II : SYSTEME DU CONTROLE INTERNE

Section III : CYCLE DE CHAQUE FONCTION

CHAPITRE II - ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE

Section I : AVANTAGES DE LA GESTION DE L‟ETABLISSEMENT

Section II : DEFFAILLANCES IDENTIFIEES

CHAPITRE III - DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Section I : GESTION DU PERSONNEL

Section II : GESTION D‟ACTIVITES

II

PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I - PROPOSITION DES SOLUTIONS

Section I : SOLUTION RELATIVE A L‟ORGANISATION

Section II : SOLUTION CONCERNANT LES ACTIVITES

Section III : SOLUTION RELATIVE AU CONTROLE EXISTANT

CHAPITRE II - SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENUS

Section I : SOLUTIONS RETENUE

Section II : RESULTATS ATTENDUS

CHAPITRE III - RECOMMANDATIONS ET IMPACTS DE SON

INSTAURATION

Section I : RECOMMANDATIONS

Section II : IMPACTS DE SON INSTAURATION

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIES

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

III

REMERCIEMENTS

Avant tout, louons LE SEIGNEUR TOUT PUISSANT de m’avoir donné la force et le courage de

surmonter les difficultés que j’ai rencontrées tout au long de l’élaboration de cet ouvrage.

J’adresse mes vifs remerciements à :

- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire et Président de l’université

d’Antananarivo, pour nous avoir formés efficacement ;

- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences et Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo, pour les différentes

formations aptes à faire face au monde professionnel ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences et Chef de Département

de GESTION ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire et Directeur du Centre d’Etudes et

Recherche en Gestion, de l’université d’Antananarivo, mon encadreur pédagogique, qui a accepté

d’orienter mon travail et n’a cessé de me conseiller et de me guider toute au long de cette

investigation.

- Mesdames et Messieurs les enseignants à la spécialisation Audit et Contrôle pour la formation

enrichissante à nous fournir et pour leur contribution durant notre années d’études.

Je tiens à témoigner également ma profonde gratitude envers :

- Monsieur RAZAFINDRABE Frank Thierry, Directeur Général du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara

(DG-FTM) de m’avoir donné l’occasion extraordinaire de réaliser cette étude

- Monsieur RAVOAHANGINIAINA Théodore, Directeur des Relations Publiques et Institutionnelles, de

me donner son accord entant qu’encadreur professionnel et ses précieux conseils durant la rédaction

de ce mémoire.

Mes remerciements vont également à Monsieur RANDRIANANDRASANA Vonjy,

Directeur Administratif et Financier, ainsi qu’à tout le personnel des Ressources Humaines.

Je ne saurai oublier aussi de remercier au fond du cœur mon époux, mes enfants, et ma

famille pour leur précieuse assistance et leur soutien aussi bien moral que matériel.

Enfin, des aides, des observations, et des encouragements m’ont été prodigués par tant de

personnes pour me donner la force de réaliser la rédaction de ce document, que chacun reçoive ma

reconnaissance.

IV

AVANT - PROPOS

Le plus important, pendant le cursus des études à l’Université, est le rapprochement du cadre

théorique dispensé par l’Université et du cadre pratique offert par l’entreprise. A cet effet, nous

soulignons que les acquis des étudiants ne sont pas efficaces sans suivi de la directive des

professeurs et de l’orientation pratique des cadres d’entreprise.

De concert avec la politique d’innovation et l’objectif d’améliorer la capacité professionnelle des

étudiants, le Département Gestion a offert la première promotion en DESS Audit et Contrôle en 2010

et 2011. Nous en sommes la deuxième dans cette formation.

Le DESS susmentionné est l’une des spécialisations intéressantes nous permettant d’approfondir les

connaissances déjà acquises au cours de nos études en deuxième cycle.

Pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Audit et Contrôle, les deux phases

suivantes sont requises :

- la première est une étape théorique qui se termine par une épreuve écrite à l’université,

- la deuxième correspond au stage pratique à effectuer au sein d’une entreprise afin de

pouvoir soutenir un mémoire de fin d’études en troisième cycle, sanctionné par ce diplôme.

Cet œuvre constitue un outil d’aide pour les étudiants, les professionnels et de tous les cadres

dirigeants intéressés sur le concept d’audit interne. On peut le considérer parmi les instruments

d’optimisation des performances et la redynamisation de la gestion des entreprises et surtout pour

les entreprises publiques.

V

LISTE DES ABREVIATIONS

AC : Agence Comptable

BC : Bon de Commande

BCI : Bon de Commande Interne

BL : Bon de Livraison

BR : Bon de Réception

BS : Bon de sortie

BU : Bureau de Vente

CA : Conseil d‟Administration

CCG : Cellule du Contrôle de Gestion

CG: Contrôleur de Gestion

CM : Chèque Matière

CRS : Catholic Relief Services

CV : Curriculum Vitae

DA : Direction Administrative et Financière

DC: Diagramme de Circulation

DED Demande des Dépenses Engagées

DG : Direction Générale

DMOSP : Direction de la Maîtrise d‟Ouvrage de Service Public

DRPI : Direction des Relations Publiques et Institutionnelle

DT : Direction Technique

ECD : Employé à Courte Durée

EF : Etat Financier

EFA : employé Fonctionnaire Assimilé

EPA : Etablissement Public à caractère Administratif

EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

FRAP : Feuille de Révélation et d‟Analyse de Problèmes

FTM : Foiben-taosaritanin‟i Madagasikara

GFC : Gestion Financière et Comptable

IASB: International Acconting Standard Board

IASC: International Acconting Standard Comitee

ICS : Installations Complexes Spécialisées

VI

IGHN : Institut Géographique et Hydrographique National

INDGH : Infrastructure Nationale de Donné Géographique et Hydrographique

MAI : Mission d‟Audit Interne

MFB : Ministère des Finances et du Budget

OS : Ouvrier Spécialisé

PCG : Plan Comptable Général

PCOP : Plan Comptable des Opérations Publiques

PRMP : Personne Responsable des Marchés Publics

SRH : Service des Ressources Humaines

SAA : Service Administratif et Approvisionnement

SFC : Service Finances et Comptabilité

UGPM : Unité de l‟Infrastructure Géographique et Hydrographique

VPDAT : Vice Primature en Charge de la Décentralisation et de l‟Aménagement du Territoire.

VII

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Cible pour les entretiens

Tableau 2 : Différence entre Audit Interne et Audit Externe

Tableau 3 : Différence entre Audit Interne et Contrôle de Gestion

Tableau 4 : Nomination des organes Hiérarchiques du FTM

Tableau 5 : Evolution de l‟effectif par type de contrat

Tableau 6 : Tranche d‟âge des agents du FTM

Tableau 7 : Gestion du Personnel

Tableau 8 : Gestion d‟achat

Tableau 9 : Gestion de la Comptabilité

Tableau 10 : Gestion de Stock

Tableau 11 : Gestion de Vente des Produits

VIII

LISTE DES FIGURES Figure 1 : Exemple Fiche de Poste

Figure 2 : Modèle de commande en ligne

Figure 3 : Proposition d‟un nouvel organigramme

1

INTRODUCTION GENERALE

Beaucoup d‟indicateurs du développement économique et social de Madagascar sont

aujourd‟hui au rouge à cause de la crise. Les questions de pauvreté et de développement ne

sont pas choses nouvelles, mais la crise a aggravé la situation qui était déjà problématique.1

Il est temps que les autorités Malagasy trouvent une solution à cette impasse pour qu‟on

puisse redémarrer ensemble l‟économie malgache.

La Bonne Gouvernance est l‟une des solutions majeures qui fait sortir Madagascar de cette

situation. Elle, déclinée à travers les volets Etat de droit, bonne administration, imputabilité

responsabilité, transparence, lutte contre la corruption..., est un thème majeur de réflexion et

de débats contemporains abordés aujourd‟hui. Il retrace les représentations sociales des

Malgaches sur la Bonne Gouvernance et propose un profil type du mauvais et du bon

gouvernant, ainsi qu'un cadre d'évaluation de la Bonne Gouvernance.2

Elle est l‟un des éléments qui contribue à la bonne gestion de l‟administration publique sur les

plans financiers, les plans humains et le plan matériel de l‟état.

De ce fait, le FOIBEN-TAOSARITANIN‟I MADAGASIKARA ou FTM joue un rôle

important sur l‟amélioration de l‟économie nationale, car non seulement, il contribue à la

satisfaction des besoins des utilisateurs des informations Géographiques et Hydrographiques,

mais aussi il participe également à la lutte contre la pauvreté à partir de la création d‟emploi et

au développement d‟une Nation.

FTM est l‟un des instituts publics à Madagascar qui contribue aussi à la mise en œuvre de

cette bonne gouvernance à partir de la gestion de l‟organisation de son administration. Une

idée vient à l‟esprit, afin d‟avoir une gestion saine sur la gestion financière, gestion matérielle

et gestion humaine à partir d‟un système de contrôle fiable.

1 Clame avec insistance Haleh Bridi, country director de la Banque mondiale pour Madagascar (new Mada, 06 juillet 2013)

2 Bruno de Reviers, Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de renforcement des capacités de gouvernance locale d‟une

collectivité territoriale., Version 2 – mars 2012

2

Face à la globalisation et l‟avancement des technologies, il est à noter, que l‟organisation ne

cesse de s‟améliorer. Alors, le FTM doit suivre cette évolution afin qu‟il puisse assurer

l‟efficacité et l‟efficience de gestion à ses objectifs.

Devant cette situation, les entreprises publiques ou entreprises privées doivent maîtriser les

risques inhérents à leurs activités et donc, fournir une meilleure prestation de services

accompagnant la bonne gouvernance de la gestion quotidienne de leurs affaires.

Dans ces dispositions, tous les dirigeants doivent chercher des moyens plus efficaces

et permanents pour assurer le bon fonctionnement d‟une entreprise, tout en minimisant les

risques. L‟audit est un de ces moyens qui contribuent à atteindre les objectifs à émettre dans

un établissement. Les acteurs sentent aujourd‟hui que l‟audit interne commence à occuper une

place très importante parmi les techniques choisies au sein d‟un établissement public. Il est un

outil efficace pour permettre une amélioration de la gestion des organisations publiques.3

L‟audit est une activité indépendante exercée au sein de l‟entreprise pour apprécier le

contrôle des opérations effectuées. Il permet d‟assister les membres de l‟entreprise dans

l‟exercice efficace de leur fonction en leur fournissant des analyses, des appréciations et des

recommandations concernant les activités examinées.

Aussi, l'audit devient un support essentiel de management dont la mise en œuvre doit

être conforme à la stratégie de l'entreprise, à la politique d'orientation de ses dirigeants et à ses

principes de fonctionnement. C'est pourquoi, en parlant de la fonction de l'audit, Hadfield

(1997), Président de Shell-France affirmait qu'il est « une valeur ajoutée à la qualité du

management ». Dans le même sens, Lemant (1995)4 affirmait que l'audit interne est

maintenant une fonction d'assistance au management.

Toute organisation poursuit des objectifs qu‟elle désire atteindre en mettant en place

une structure, tout en déterminant des activités à réaliser, en y allouant des moyens, et in fine

en définissant des processus et des procédures qui permettent de faire fonctionner l‟ensemble

harmonieusement. La direction de l‟organisation aura comme préoccupation essentielle de

s‟assurer que les moyens mis en œuvre seront plus économiques – à détecter dans ce cadre la

3 www.vie-publique.fr/...administrative

4 Olivier Lemant, LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE, 2ème édition 1998 , p : 27

3

fraude ou le gaspillage – et plus positivement, et de s‟assurer que les résultats seront réalisés

conformément aux objectifs.5

Aussi, pour répondre aux conditions de la bonne gestion et la bonne gouvernance

telles que la transparence, la rentabilité et la compétitivité, les entreprises se dotent de plus en

plus des fonctions modernes de management, notamment l‟outil précieux qui permette au

dirigeant d‟évaluer une décision à prendre. C‟est pour ces raisons sus citées que, nous avons

choisi le thème qui s‟intitule : « La mise en place du système d’audit interne dans un

établissement public, cas du FTM ».

A cet effet, les établissements Publics devraient être bien dirigés et gérés, avec des moyens

financiers, moyens humains et moyens matériels pour améliorer leur performance.

L‟objet de ce thème est d‟avoir un système d‟audit interne comme mécanisme de

gestion efficace et comme outil de réduction de la non conformité de l‟exécution du travail

face aux règlements et à la procédure, et de rendre transparente la gestion administrative du

FTM.

L‟inexistence de cette fonction support sus mentionnée, pour la bonne gestion de

l‟établissement, nous a permis de constater quelques problèmes qui peuvent freiner et

empêcher la bonne marche de l'entreprise. C‟est aussi un facteur de blocage au suivi

journalier de la gestion de l‟établissement.

Par ailleurs, ces difficultés s‟accentuent, d‟une part, par l‟insuffisance des contrôles

internes, l‟inexistence du manuel de procédure interne par fonction, et de la description des

tâches non formalisée et, d‟autre part, la politisation de la gestion entraîne les restructurations

fréquentes. Tout cela entraîne des risques non maîtrisables dans l‟organisation.

Ces différents problèmes qui risquent, à long terme, de mener l'entreprise à une faillite, et qui

nécessitent des solutions appropriées, notamment la mise en place d'une cellule d‟audit

interne.

Cette vision traite essentiellement la problématique formulée : «la mise en place d’un système

d’audit interne, outil de performances et de contrôle contribue – t- elle à la réalisation des

objectifs d’un établissement public ? ».

5 E. COHEN. Dictionnaire de gestion, Paris, La Découverte, 2001, p.403

4

De ce fait, la réflexion vise à démontrer l‟importance de l‟audit interne en suivant les

questions, ci-après : « Comment contribuer à une amélioration de la gestion de l‟organisation

et comment renforcer la fiabilité du contrôle afin de minimiser les risques ? » et aussi,

« Comment mettre en place un système d‟audit interne pour parvenir à une performance réelle

du FTM ? »

Ce thème présente un intérêt, et sera très utile aux dirigeants d‟établissements

publics. En effet, l‟audit interne est un outil efficace pour la performance de l‟organisation. Il

pourrait également les aider dans la prise de certaines décisions de gestion, entre autres, la

création des postes tout en respectant la séparation des fonctions.

En ce qui concerne le Foiben-Taosarintanin‟i Madagasikara, ce document est également très

utile dans la mesure où il lui permet de connaître ses atouts et, surtout, ses faiblesses, afin

d'apporter des actions correctives.

L‟objectif de ce mémoire est de s‟orienter vers une création d‟une nouvelle fonction,

audit interne, pouvant servir à l'amélioration de la gestion des activités et de la performance

pour une gestion saine, rigoureuse et transparente. L‟intégration de ce système d‟audit et de

contrôle conduit à une maîtrise des risques dans les établissements publics, afin d‟assurer la

continuité de l‟exploitation de l‟organisation.

En effet, pour atteindre les objectifs suscités, nous avons les hypothèses suivantes :

- L‟aspect théorique par rapport à l‟aspect pratique de l‟audit interne constitue une base de

performance du système de gestion du FTM;

- L‟identification du système de contrôle interne est indispensable pour la mise en place de

l‟audit interne.

A travers cette étude, nous pensons que la pratique de l'audit interne est l'un des

facteurs principaux du développement de l'entreprise, et l‟amélioration de la pertinence de la

prise des décisions. Ceci qui demande aux dirigeants d‟utiliser tous les moyens disponibles

afin d'acquérir des informations fiables et pertinentes pour exercer leurs fonctions.

Les résultats attendus dans cette étude seront alors :

- l‟assurance et la maîtrise des opérations réelles effectuées au sein de l‟établissement et

l‟évaluation des modalités d‟organisation et de fonctionnement de l‟établissement ;

- l‟application de l‟audit interne, qui est un moyen complémentaire de contrôle et de conseil,

avec une approche globale d‟évaluation des systèmes de gestion des organisations et

changement de transparence et de performance ;

5

- la recommandation des outils plus performants pour les établissements, en tenant compte des

capacités humaines, financières, et matérielles efficientes ;

- la proposition des différentes étapes pour la mise en place du système d‟audit interne.

En outre, l‟exploitation des différentes données nous a permis d‟élaborer ce travail

afin d‟identifier le problème général du FTM. Nous allons continuer sur l‟analyse du cas

théorique et du cas pratique du contrôle interne suivi des analyses de la situation actuelle de

l‟Etablissement. Cette étape nous conduira à relever tous les problèmes de fonctionnement de

la gestion des activités du FTM. Après, nous allons proposer des solutions à partir des

problèmes constatés et des recommandations durables comme le processus de la mise en

place de la cellule d‟audit interne.

Ainsi, afin de résoudre notre problématique sus mentionnée, ce mémoire est divisé en

trois parties : la première partie est axée sur le cadre conceptuel du domaine d‟étude et, la

présentation générale du Foiben-Taosarintanin‟i Madagasikara, (l‟histoire et l‟organisation

structurelle). Nous nous intéresserons aussi au rappel théorique, accompagné de la revue de la

littérature. Les propriétés de l‟audit interne (fondements, objectifs, périmètre, méthodologie.),

ainsi que les missions y afférentes seront aussi détaillées.

La seconde partie présente l‟analyse de la situation actuelle du FTM, ce qui nous

amène à analyser ses pratiques pour démontrer les points forts et les difficultés rencontrées.

Elle traite aussi des forces, des faiblesses et des opportunités ainsi que des risques pour la

mise en œuvre d'un système de contrôle interne.

La troisième partie propose des suggestions et recommandations suivant les résultats

d‟analyse, ainsi que les procédures pour la mise en place des systèmes d‟audit interne.

PREMIERE PARTIE

GENERALITE SUR L’ETABLISSEMENT ET

RAPPEL THEORIQUE DE L’AUDIT INTERNE

6

Cette partie prend une place très importante dans le corps de notre étude, car, dans un

premier temps, elle nous permet de présenter le FTM afin de mieux savoir les différents types

de structures qui existaient déjà, ainsi que les attributions et les fonctionnements de son

organisation.

Elle permet, dans un second temps, de donner la notion de l‟audit interne dans la phase

du rappel théorique suivi de la revue de la littérature et le cadre conceptuel de l‟audit interne.

Ce qui facilitera, par la suite, de démontrer l‟importance de l‟audit interne sur le

développement et l‟amélioration de la performance de l‟établissement.

Elle parle des facteurs de la mise en place des structures de l‟audit interne au sein

d‟un établissement qui sont liées à la méthodologie appliquée à partir des données collectées

et les différentes analyses réalisées dans ce mémoire.

7

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ETABLISSEMENT

Ce chapitre nous sert à savoir la généralité du FTM. Il nous permet de comprendre

l‟évolution de sa situation à travers de son historie, son cadre juridique, ainsi que sa structure

organisationnelle.

Nous allons mettre en évidence ses objectifs, son fonctionnement, ainsi que sa

performance pour une gestion saine .L‟étude de structure, du parcourt, de spécialité, ainsi

que l‟organisation de ses activités permet de comprendre la continuité d‟exploitation de

l‟établissement.

Section 1- PRESENTATION GENERALE DU FTM

L‟Institut Géographique et Hydrographique National dénommé Foiben-Taosarintanin‟i

Madagasikara, abrégé sous le sigle FTM est un Etablissement Public à caractère Administratif

doté d‟une personnalité morale, d‟une autonomie Financière et jouit d‟une indépendance

technique pour l‟exécution de sa mission. Il est placé sous la tutelle technique de la Vice-

Primature en charge de la Décentralisation et de l‟Aménagement du Territoire. Son siège

social se trouve à Ambanidia, rue Dama-Ntsoa RAZAFINTSALAMA Jean Baptiste,

Anatananarivo.

A ce titre, ses activités consistent sur les travaux d‟informations Géographies et

Cartographies- Levés Topographiques et Hydrographiques - Géodésie – Nivellement –

Photogrammétrie et Orthophoto - Travaux d‟Editions et d‟Imprimeries – Télédétection –

Maîtrise d‟Ouvrage Délégué de Service Public en matière d‟Infrastructure de Données

Géographiques et Hydrographiques – Traitement d‟Information Géo spatiale 6 ect …

I-1- Historique

FTM a été crée en 1893, par des colons du Service Géographique Militaire.

Il a été dirigé par les français pendant 77ans c'est-à-dire du 1896 jusqu‟en 1973.

Les dates remarquables de l‟histoire de l‟Institut Géographique à Madagascar sont ci-après :

1974 : Promulgation du Décret n°74-001 du 14 janvier 1974 portant création du

FOIBEN-TAOSARINTANIN‟I MADAGASIKARA (FTM) ou Institut National de

Géodésie et de Cartographie et fixation du statut en tant qu‟Etablissement Public à

Caractère Industriel et Commercial (EPIC).

6 Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de forme et le statu juridique du FTM-EPIC en Etablissement Public à Caractère

Administratif

8

1990 : Promulgation du Décret n° 90 – 653 du 12 décembre 1990 portant

réorganisation et changement de la dénomination du FTM en Institut Géographique et

Hydrographique National (IGHN)

2007 : Modification de certaines dispositions du Décret n°90/653 sus-cité concernant

réorganisation du FTM suivant le Décret n°2007- 1026 du 24 novembre 2007 et

nomination d‟un Administrateur Délégué pour le redressement du FTM.

2010 : Promulgation du Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de

forme et le statu juridique du FTM-EPIC en Etablissement Public à Caractère

Administratif (FTM-EPA)

Section II - OBJECTIFS ET MISSIONS DU FTM

II-1- Les objectifs

En tant qu‟Autorité Nationale chargée de la Cartographie l‟Infrastructure Nationale,

Donnée Géographique et Hydrographique (INDGH), le FTM a pour l‟objectif principal de

coordonner et de contrôler des travaux à caractère géographique, Hydrographique et

cartographique sur le territoire national et des zones maritimes, ainsi que l‟archivage et la

conservation des documents et des données.

Il met à la disposition de tous les utilisateurs les données sur l‟information

Géographique de base et les documents cartographiques et géographiques du territoire

national, dont les objectifs prioritaires sont, tout d‟abord, de faire connaître l‟enseigne FTM

comme l‟une de l‟enseigne le plus prestigieux du marché de la cartographie géographique de

Madagascar ; ensuite, être toujours leader dans la qualité des produits et les services offerts en

information géographique de Madagascar afin de satisfaire, augmenter et fidéliser les

utilisateurs de l‟information géographique.7

II-2- Les missions du FTM

Suivant son statut, Le FTM est chargé de différentes missions, surtout l‟implantation

et l'entretien des marégraphes, les réseaux géodésiques et de nivellement de précision relatif

au système national de référence de coordonnées géographiques, planimétriques,

altimétriques.

Pour ce faire, le FTM exécute les levés bathymétriques, littoraux et topographiques,

ainsi il établit et met à jour les cartes topographiques de base du territorial, les cartes marines

7 Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de forme et le statu juridique du FTM-EPIC en Etablissement Public à Caractère

Administratif

9

des zones maritimes de Madagascar ainsi que les bases des données géographiques de

référence (uniques /homogènes) et les cartes dérivées.

De ce fait, il réalise et renouvelle la couverture photographique aérienne et les travaux

de délimitation des subdivisions administratives et des collectives du territoire afin de

constituer et gérer le référentiel d‟adressage et la toponymie, et d‟accomplir toutes autres

activités relatives à l‟information géographique de base.

Spécifiquement, sa mission est d‟assurer la maîtrise d‟ouvrage délégué de service

public en matière d‟infrastructure de données géographiques et hydrographiques, et de

contrôler tous travaux topographiques et topométriques, de nivellement de précision, de prise

de vue aérienne, des orthophotographiques, et tous rattachements aux systèmes de référence

nationale géodésique et de nivellement. 8

Section III- ORGANISATION STRUCTURELLE

III-1- Organigramme du FTM :

Par définition, l‟organigramme est un schéma présentant les diverses services de

l‟entreprise et/ou les personnes qui en sont responsable en indiquant les rapports hiérarchiques

qu‟existent entre eux. L‟organigramme de structure que l‟on appelle aussi organigramme

administratif se présente sous forme d‟un graphe sur lequel l‟entreprise est présentée par une

figure symbolique

Actuellement, l‟organisation du FTM repose sur une structure fonctionnelle, c‟est à

dire que les opérations font l‟objet d‟un regroupement selon le critère d‟appartenance à une

fonction.

Le Schéma de l‟Organigramme selon le décret n°2011-0010 du 11 janvier 2011 est

présenté en annexe.

III-2- Les attributions de chaque direction9

Depuis la diffusion du Décret n°2010- 0395 du 10 juin 2010 portant changement de statut du

FTM, il est administré par le Conseil d‟Administration qui est investi de tous les pouvoirs les

plus étendus pour agir au nom du FTM, pour accomplir ou autoriser tous les actes et

opérations relatifs à son objectif.

8 Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de forme et le statu juridique du FTM-EPIC en Etablissement

Public à Caractère Administratif 9 Selon le décret n°2011-0010 du 11 janvier 2011

10

Après le Décret sus cité, un DIRECTEUR GENERAL est nommé à la tête du FTM. Il

est chargé de réaliser les objectifs du FTM en conformité avec la directive du Conseil

d‟Administration, et d‟appliquer le nouvel organigramme mentionné dans le DÉCRET

N°2011-0010 qui porte la fixation des missions et des structures hiérarchiques des Services du

Foiben-Taosarintanin‟i Madagasikara.

Le FTM comprend : quatre directions, une Cellule de Contrôle de Gestion (CCG) et une

Personne Responsable des Marché Publics (PRMP) qui ont le rang de Directeur de Ministère.

III-2-1- Direction Générale (DG)

La Direction Générale est l‟organe d‟exécution, d‟animation et de coordination des

activités du FTM suivant la politique générale de l‟État et du Ministère de tutelle technique et

suivant les résolutions prises par le Conseil d‟Administration (CA).

Il est la première autorité qui assure la coordination administrative des quatres

directions fonctionnelles. Il est le premier ordonnateur des tous les actes, correspondances, et

engagements au nom du le FTM vis-à-vis des tiers et partenaires du FTM.

a) Cellule du Contrôle de Gestion (CCG)

En ce qui concerne la cellule du contrôle de gestion (CCG), elle est chargée de

concevoir un ensemble de procédures et d‟états qui permettent au Directeur Général, de

maîtriser le fonctionnement et le développement du FTM et, d‟apprécier les résultats de

chacun en fonction des objectifs fixés. À cet effet, les responsabilités de la CCG peuvent être

définies comme suit :

concevoir et mettre en place un système de traitement pour produire un tableau de bord

de gestion de la direction générale ;

mettre en œuvre un système de collecte et de traitement des données pour alimenter la

comptabilité analytique ;

suivre périodiquement l‟exécution du budget ;

fournir à la direction générale un tableau de bord de gestion de l‟établissement ;

consolider la comptabilité analytique ;

concevoir le système d‟information ; etc…

11

b) Personne Responsable des Marchés Publics (PRMP)

La PRMP signe les marchés au nom de l‟autorité contractante. Elle est chargée de conduire

les procédures de passation des marchés depuis le choix des dites procédures jusqu‟à la

désignation du titulaire et l‟approbation du marché définitif. À cet effet, une Unité de Gestion

de la Passation des Marchés (UGPM) est créée auprès de la PRMP.

En vue de passation du marché, ses missions sont d‟établir un plan d‟acquisition de

matériels et des fournitures avec les autres directeurs, assurer le lancement et les procédures

de passation de marché ainsi que le dépouillement des offres.

Ces deux organes, sus cités sont rattachés directement à la direction générale et ont le

rang du directeur de ministère. Ils ont pris tous les avantages liés à ses fonctions en tant que

directeur

e) Agence Comptable (AC)

L‟Agent Comptable est placé sous l‟autorité administrative du Directeur Général du

FTM. Elle est chargée du contrôle et du paiement des dépenses, de la tenue de la

comptabilité, de la conservation des pièces justificatives des opérations et des documents de

comptabilité, ect…

III-2-2- Direction Administrative et Financière (DAF)

La Direction Administrative et Financière assure la bonne marche générale des

affaires administratives et financières du FTM, et sert de soutien logistique aux autres

structures du FTM. Par ailleurs, la DAF a la charge de la gestion du patrimoine du FTM et de

la gestion administrative et des carrières des ressources humaines allouant leur service au

FTM et suivant les règles et les procédures admises dans l‟administration.

III-2-3- Direction de la Maîtrise d’Ouvrage de Service Public

(DMOSP)

La Direction de la Maîtrise d‟Ouvrage de Service Public assure la maîtrise d‟ouvrage

déléguée de service public pour les infrastructures de données géographiques et

hydrographiques (INDGH).

Il est assigné des attributions suivantes :

élaborer et mettre en œuvre les textes réglementaires relatifs aux INDGH

(réglementations, normes, standards, ...) ;

12

veiller à la bonne coordination des activités d‟INDGH (financement, calendrier

d‟exécution, ...) ;

veiller à l‟application des normes et standards, par tout acteur d‟information

géographique à Madagascar ;

veiller à la bonne exécution des commandes de travaux d‟INDGH, à faire par la

Direction de l‟Infrastructure Géographique et Hydrographique (respect des normes,

respect des délais, ...) ;

III-2-4- Direction de l’Infrastructure Géographique et

Hydrographique (DIGH)

La Direction de l‟Infrastructure Géographique et Hydrographique (DIGH) assure

l‟exécution des travaux en régie pour les INDGH : réseau géodésique et de nivellement,

cartographie de base, bathymétrie, couverture de photographie aérienne, …

Il est chargé de :

- contribuer à la réalisation du contrôle des travaux commandités par la Direction de la

Maîtrise d‟Ouvrage de Service Public et pour le compte de l‟Administration ;

- assurer la réalisation des prestations de service que la Direction des Relations

Publiques et Institutionnelles lui demande : commande facturée, prestations de service

ou intellectuelles.

III-2-5- Direction des Relations Publiques et

Institutionnelles (DRPI)

La Direction des Relations Publiques et Institutionnelles assure une meilleure

diffusion et accessibilité des produits d‟INDGH auprès de toute catégorie d‟utilisateur

comme l‟Administration centrale, les élèves et les écoliers, publics ou privés. Elle est

chargée de définir la politique de prix et de distribution des produits d‟INDGH, d‟assurer une

activité de conseil et d‟assistance auprès de l‟Administration et des établissements publics

pour tous travaux d‟INDGH qu‟ils auront à entreprendre, de veiller à la bonne exécution des

commandes de travaux réalisés par des tiers auprès de la Direction de l‟Infrastructure

Géographique et Hydrographique

Tous les directeurs fonctionnels ont le même rang que les Directeurs de

Ministères et dispose un secrétaire pour la réalisation de ses fonctions.

Assurer la disponibilité des informations géographiques auprès des utilisateurs est la

mission principale du FTM. Il faut souligner que l‟amélioration de performance et la maîtrise

13

des activités nécessitent un savoir faire exceptionnel. Ce chapitre nous fait comprendre le

mode opératoire de la gestion de fonctionnement de chaque direction existante.

Il est une ligne droite pour nous guider tout au long de notre étude et pour nous servir

à l‟aboutissement de l‟objectif sur une création d‟une nouvelle fonction, audit interne,

pouvant servir à l'amélioration de la gestion des activités et de la performance pour une

gestion saine, rigoureuse et transparente.

Pour atteindre ce dernier, il faut appliquer une méthodologie efficace sur la collecte

des données et l‟analyse des données dans le chapitre suivant afin de corroborer les

informations recueillies et de valider par la suite les hypothèses de travail.

La démarche participative permettant d‟aboutir à des résultats tangibles et fiables a été

adoptée afin de corroborer les informations recueillies et de valider par la suite les hypothèses

de travail.

14

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

La méthodologie de la recherche est un ensemble de méthodes et de modes de

raisonnement destinés à tous les chercheurs désirant effectuer une planification expérimentale.

Elle a pour objet de lui permettre d'optimiser l‟efficacité de sa recherche expérimentale quelle

que soit sa branche d'activité.10

Ce chapitre nous présente l‟orientation générale sur la technique utilisée pendant la

collecte des données existantes. Ces deux dernières nous aident à l‟identification du système

de contrôle interne pratiqué au FTM et à la réalisation de notre travail vers les objectifs pour

la création d‟une fonction aidant à améliorer le fonctionnement et la performance.

Notre objectif est de collecter le maximum d‟informations possibles pour pouvoir

effectuer ce mémoire. Pour ce faire, nous allons procéder à l‟enquête sur les différents

documents qui dépendent de la complexité de l‟organisation du FTM, et les activités, ainsi

que le volume des écritures à passer, liées à la dimension de l‟Etablissement et au rythme de

ses activités, et que ces procédés font appel à l„utilisation de manuel de procédure. .

La bonne pratique de l‟inventaire des données et la capacité de la création de données

nouvelles nous entraîne à reconnaître les futurs besoins de l‟établissement en matière de

gestion et d‟organisation.

Section I- CADRE THEORIQUE

I- 1- Méthode de collecte des données

Pour réaliser notre étude, nous avons divisé en quatre étapes cette méthode:

- la première étape consiste à la préparation des outils de travail, tel que les papiers de travail,

les questionnaires et la liste des documents à demander ;

- la seconde étape réside dans l‟étude sur terrain pour la mise en œuvre de ces outils. Il s‟agit

de rassembler les données existantes liées à notre étude, et de filtrer les données disponibles,

ainsi que de faire l‟entrevue avec les responsables concernés ;

- la troisième étape comporte l‟éxamination des procédures appliquées, à partir du résultat de

l‟entretien et la collecte de données, que nous avons effectué auprès de divers services de

l‟établissement, suivie de la confrontation des résultats obtenus avec les théories des

dispositions légales ;

- la quatrième étape est consacrée à la rédaction du mémoire proprement dit.

10 http://www.nemrodw.com/html/methodologie.html

15

I-1- 1- Revue de documentation

Nous avons fréquenté des bibliothèques pour consulter des ouvrages et de documents

sur l‟audit interne, et avons effectué des recherches sur différents sites web pour enrichir nos

connaissances sur le thème choisi.

Elle consiste à rechercher des documents concernant notre domaine d‟étude.

D‟abord, les documents qui sont en dehors de l‟établissement comme les divers textes

réglementaires qui régissent les établissements publics, des bibliographies sur site l‟Internet et

des ouvrages spécialisés en gestion et en audit auprès de la bibliothèque à l‟université et au

CITE Ambatonakanga. Mais nous avons effectué des recherches afin que nous puissions

avoir de plus amples informations sur le rappel théorique de l‟audit interne, ainsi son

fonctionnement auprès d‟une entreprise privée et/ou entreprise publique. Ces derniers sont

très utiles sur la réalisation de notre travail ainsi pour justifier notre première hypothèse. Cela

permet aussi de comprendre le thème traité.

Le deuxième type de documents est ceux qui existent à l‟établissement. Ce sont les

décrets portant sur le statut qui régit cet établissement, les règlements régissant le personnel,

les états financiers et le bud+get, les Textes régissant l‟établissement en question,

l‟Organigramme, la procédure et la liste du personnel, les documents et formulaires

considérés comme documents de travail internes.

Nous ne limitons pas à recueillir les informations dans ces divers documents, car ces

derniers ne suffisent pas, alors, nous avons procédé à l‟enquête sous forme d‟entretien pour

élargir notre analyse. L‟exploitation de ces documents ne nécessite plus de validation auprès

des responsables mais nécessite des autorisations pour pouvoir faire de retraitement afin

d‟avoir d‟autres données dites secondaires.

I-1-2- Réalisation d’enquête

a) Entretien

L‟entretien est la technique de collecte des données utilisées pour avoir de plus amples

informations rapides et efficaces.

Les entrevues individuelles semi dirigées comme source d‟information, ont été

fréquemment utilisées car, les recherches qualitatives ont une importance particulière sur les

détails, au contexte et aux nuances d‟un phénomène, augmentant ainsi la profondeur de

l‟analyse subséquente en situant l‟action humaine dans son contexte particulier

16

Ainsi, l‟entrevue comporte une série de questions ouvertes qui permettent de recueillir

des informations détaillées sur l‟expérience, la perception, l‟opinion, les sentiments ou les

connaissances d‟un sujet donné des interviewés. Son objectif est de cerner le point de vue du

sujet, de connaître la réalité telle qu‟il la vit.11

Alors, pour assurer la fiabilité des informations obtenues, nous avons préparé des

questionnaires ouverts suivant la grille d‟entretien qui est l‟un des principaux outils de travail

pour la collecte de données (annexe II). Ce guide d‟entretien, en combinant avec un entretien

non directif, nous oriente vers la réalisation de ce travail afin que le responsable expose

largement leur activité, leurs responsabilités et leurs problèmes.

Mais cela ne nous empêche pas d‟utiliser des entretiens directifs afin qu‟on puisse

éclaircir certains points. Ce support guide d‟entretien est une méthode d‟aide à la vérification

des hypothèses, sur notre thème d‟étude, qui sont l‟importance de l‟audit interne à partir des

aspects théoriques et pratiques, base de la performance du système de gestion, et la définition

de la méthode d‟audit sur les bases technologiques, méthodologique et culturelles.

Nous avons effectué un entretien aux cinq (05) directeurs et douze (10) cadres

dirigeants ou chef de service et 20 agents de maîtrise par direction pour l‟importance de leurs

tâches et leurs avis sur le système existant. Soit 36 agents enquêtés parmi les 130 agents ce

jour.

11 (CHUA, wf. (1986), « Radical development in accounting thought », the Accounting Review, col.61, n° 4,

pages 632

17

Tableau N°1 : Les cibles pour entretien

CIBLE INTERET IMPORTANCE MOTIFS

Directeurs

- Enrichissement des données

- Incitation des dirigeants sur

l‟importance de notre étude

Orientation pour la

réalisation de notre

étude

- Parmi les dirigeants et

décideur de l‟institut

- Valorisation des notre

recherche

Cadres

dirigeants

Faciliter la collecte et

l‟analyse des données

Précision et

assurance

des informations

- Savoir la réalité sur le

système de contrôle et la

réalisation du travail sur

terrain

Cadres de

maîtrise

Faciliter la collecte et

l‟analyse des données

Précision et

assurance

des informations

- Confrontation des

informations

Source Personnelle

Ce tableau montre notre cible pour l‟entretien qui est composée, d'une part, de

quelques Directeurs auprès du FTM pour les tas des idées et informations autour de notre

sujet, et du fait qu‟ils sont les managers, premiers responsables, pour les bons ou mauvais

résultats obtenus puis, les cadres dirigeants en tant qu‟encadreur et chef de service, et cadres

de maîtrise du FTM en tant que chefs d‟équipe et exécutants. .

b) Echantillonnage

Pour avoir suffisamment d‟autres informations pour notre thème, nous n‟avons pas le

temps de faire l‟entretien à tout le membre du personnel, mais nous avons administré de

questionnaire (cf annexe 3) en même temps. A part des agents interviewés, la méthode

d‟échantillonnage est une méthode complémentaire en justifiant l‟importance d‟audit interne

sur la performance de l‟établissement ainsi que sa mise en place au sein du FTM pouvant

apporter une gestion saine et transparente.

On est tenu à élaborer un questionnaire plutôt fermé, étant donné qu‟on ne fait que

vérifier certains éléments du contrôle interne. Pour ce faire, des objectifs sont fixés pour

regrouper les éléments en un ensemble cohérent. Les informations collectées à partir de cette

méthode sont des compléments d‟informations afin que nous puissions développer notre

travail.

18

Nous avons fait une sélection des agents enquêtés suivant leur responsabilité. Nous avons

récupérée les réponses une semaine après la distribution de questionnaire.

Tableau N°2 : Récapitulatif de l‟échantillonnage

Caractéristiques Questions Réponses

Directeurs 07 05

Chef de service 10 06

Agent de maîtrise 15 10

Total 24 21

Source Personnelle

Ce tableau montre la cible de cette étude qui est composée, d'une part, de quelques

responsables d‟établissements publics à savoir le responsable du Ministère VPDAT,

Analogue, et APIPA, et d'autre part, les Directeurs et les cadres dirigeants du FTM. Nous

avons enquêté au total sept questionnaires pour les directeurs et dix questionnaires aux cadres

dirigeants ou chefs de service et quinze (15) agents de maîtrise.

I-2- Etude sur terrain

Nous avons procédé à un sondage de pièces justificatives auprès de Service Finances et

comptabilité de l‟établissement, afin que, nous puissions constater le respect des procédures

suivant les textes réglementaires, et de vérifier les procédures appliquées. Il s‟agit d‟une

observation sur terrain afin de nous permettre d‟observer les méthodes de travail au sein de

l‟établissement, le système de communication, le système de contrôle, les relations

interpersonnelles, ect…

Selon Leonard-Barton (1990)12

, l‟étude de terrain est particulièrement pertinente pour les

cas dont les connaissances sont fragmentaires ou insuffisantes pour mener des études

quantitatives valides et fiables.

La recension des écrits relatifs à l‟audit interne et aux comités d‟audit a montré que

d‟autres travaux de recherche sont nécessaires en raison des connaissances actuelles très

12 Leonard-Barton, Dorothy, 1990, "A Dual Methodology for Case Studies: Synergistic Use of a Longitudinal Single Site

with Replicated Multiple Sites." Organization Science, Vol. 1, n°3: p.266.

19

fragmentaires et insuffisantes à plusieurs égards (Beasley et autres, 2009 ; Christopher, Sarens

et Leung, 2009 ; Gendron et Bédard, 2006 ; Gramling et autres, 2004 ; Mat Zain et

Subramaniam, 2007 ; Messier, 2009 ; Roussy, à paraître ; Sarens, De Beelde et Everaert, 2009

; Turley et Zaman 2007 et 2004). Étant donné les objectifs énoncés, l‟étude de terrain est

appropriée.

En bref, la revue de la documentation et l‟entretien effectue nous donnent des informations

qualitatives et quantitatives.

I-3- Méthode de traitement des données

D‟abord, une fois les données rassemblées, nous avons procédé au triage de ces

données dans le sens général du thème de notre étude, ainsi qu‟ la combinaison pour avoir

une idée reflétant notre préoccupation, et l‟élimination des idées qui ne nous servent à rien

dans la réalisation de ce travail.

Si les données sont triées suivant leurs importances et nos besoins, sur les grandes

tendances de l‟évolution de la gestion de l‟établissement, elles nous serviront à mieux guider

le développement et l‟analyse de notre thème d‟étude et à faciliter la justification des

hypothèses et les résultats attendus.

Pour faire un triage des données, nous allons déterminer les indicateurs pour ces

variables.

20

Tableau N° 3 : Indicateurs de mesure des variables

VARIABLE OBJECTIFS INDICATEURS DE MESURE

Mise en œuvre et

structure de

l‟organigramme

- Vérifier le fonctionnement

de chaque direction et Service

dans l‟organigramme officiel

- Vérifier l‟existence, le

respect, et l‟efficacité de

l‟organigramme

Rapport entre les dirigeants et les

exécutants ;

- Respect et application stricte de

l‟organigramme

- Existence et formalisation de

l‟organigramme

- Efficacité de l‟organigramme

Attribution et Mission

- Vérifier la pertinence de la

mission de chaque poste

- Vérifier le respect de la

répartition des tâches de

chaque agent

- Pertinence et cohérence des

missions

- Fiche d‟objectif et fiche de poste

Moyens et Outils

- Vérifier l‟existence d‟un

manuel de procédure et

tableau de bord

Assurer l‟existence d‟outil de

travail

- Existence du manuel de procédure

- Existence de moyens humains,

matériels, financiers

- Connaissance et maîtrise des

contrôles

Déroulement de

fonctionnement de

l‟établissement

- Vérifier la bonne gestion et

réalisation des missions de

chaque Direction

- Planification

- Respect des règlements de la

gestion de l‟établissement

Mesure de l‟efficacité

de chaque direction

Vérifier l‟efficacité des

résultats obtenus chaque

direction

- Organisation de direction

- Evaluation interne

- Niveau de satisfaction des agents

- Résultat obtenu

- Cohésion et esprit d‟équipe

Constatation du

système de contrôle

interne

Vérifier le système de

contrôle

- Supervision effectuée par les

chefs hiérarchiques

- Communication entre les

dirigeants et les subordonnés

Source Personnelle

21

I-4- Difficultés et limites de collecte des données

Faute de temps, nous n‟avons pas pu accéder à certaines informations, ainsi la

difficulté s‟impose sur la disponibilité de certains documents nécessaires et de responsable de

chaque service. Au cours de l‟interview effectuée auprès des établissements sus mentionné

dans le point I-2, il y a une réticence et le refus de certaines responsables à collaborer avec

nous pour mener à terme cette interview.

Le comportement de la personne interviewée aussi est l‟un des difficultés qui limite

notre interview. De ce fait, on n‟a pas une vue d‟ensemble de toutes les opérations effectuées

au sein de d‟entité.

Section II- METHODES D’ANALYSES UTILISEES

La méthode est définie « Comme l'ensemble des opérations intellectuelles permettant

d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée ».13

Alors, pour atteindre les objectifs de ce mémoire, nous avons fixé une méthode de

travail qui consiste à analyser les acquis théoriques dispensés durant les études à l‟université

et à effectuer des recherches personnelles. Ce dernier permet de confronter les théories avec la

réalité pratiquée au sein d‟un établissement public.

Dans la réalisation de ce travail, nous avons utilisé deux méthodes d‟analyse : FRAP :

Feuille de Révélation et d‟Analyse de Problèmes (outil de l‟IFACI) et FFOM : Forces,

Faiblesse, Opportunités, Menaces.

La première a été utilisée dans le début de notre analyse. La FRAP14

consiste à faire un

constat de la situation existante, puis de tirer des conséquences sur le fait constaté. Il faut

chercher aussi les causes des problèmes comme absence du manuel de procédure et

diminution de l‟effectif du personnel, afin que nous puissions proposer des recommandations

sur les problèmes constatés.

13 LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales », L'Harmattan, Paris, 2000, p.

120

14 Leonard-Barton, Dorothy. (1990) "A Dual Methodology for Case Studies: Synergistic Use of a Longitudinal Single Site

with Replicated Multiple Sites." Organization Science, Vol. 1, n°3: p. 248-266.

22

Cette méthode est une méthode utilisée par les auditeurs internes au cours de la

réalisation de leur mission.

La seconde méthode, FFOM a été utilisée dans la partie résultat, afin de dégager les

quatre facteurs : les forces et les faiblesses du système appliqué dans l‟établissement, ainsi

que les opportunités et menaces de l‟environnement du présent système. Elle nous a permis de

visualiser rapidement l‟adéquation d‟une stratégie liée à la problématique, ainsi que les

facteurs qui ont une influence stratégique sur l‟entreprise.

FFOM est un mot français « Forces, Faiblesses, Opportunité, et Menaces ». La

méthode FFOM est comme la méthode SWOT « Strength, Weaknesses, Oppotunities and,

Threats »15

qui est une méthode d‟analyse de la situation existante à partir des données

collectées. Elle nous permet d‟identifier les forces, les faiblesses, ainsi que les opportunités et

les menaces.

Les Forces sont les points forts tirés après l‟étude des facteurs plus dominants de la

situation existante à l‟intérieur de l‟établissement.

Les Faiblesses sont les aspects négatifs internes de l‟entreprise qui doivent être contrôlés par

l‟établissement et peuvent être améliorés.

Les opportunités sont les points positifs de l‟établissement face à l‟environnement externe,

qui incitent l‟établissement à améliorer de temps en temps son secteur d‟activité.

Les Menaces sont les obstacles à l‟environnement externe, qui peuvent empêcher les

développements du secteur de l‟établissement.

Ce chapitre, cadre théorique et méthodologique, a servi de lumière pour le

déroulement de notre recherche. Ainsi le cadre théorique et méthodologique facilite l‟étude et

l‟analyse des données utilisées lors de la rédaction de notre mémoire. On peut aussi mettre en

évidence dans ce chapitre, la confrontation des aspects théoriques et des aspects pratiques de

l‟audit interne. Il s‟agit de passer de la théorie à la pratique et de décrire le cheminement de la

démarche pour avoir des informations suffisantes qui permettent de constater la situation

existante de l‟établissement.

15 H. Hadjaj, L’analyse SWOT. Fiche pratique COTA, 2007

23

CHAPITRE III : THEORIE DE L’AUDIT INTERNE

La mise en place du système d‟audit interne au sein d‟un établissement public est

considérée comme un travail important dans la matière de développement de la gestion des

activités et au en terme d‟efficacité de la prise de décision.

Ce chapitre fait partie dans notre travail, car, il devrait permettre d‟éclaircir les notions

de « l‟audit interne», ce qui facilitera par la suite la compréhension des problématiques

suscitées et des enjeux liés à la mise en place de structures d‟audit interne au sein d‟un

établissement public. Il nous montre l‟utilité d‟audit interne dans l‟organisation.

On traite dans ce chapitre la généralité, les missions, le champ d‟application, la

frontière sur l‟audit interne,

Enfin, il nous permet aussi de justifier notre première hypothèse sur l‟aspect théorique

et l‟aspect pratique de l‟audit interne qui est une base de l‟amélioration de performance dans

un établissement public.

Section I- GENERALITE SUR L’AUDIT INTERNE

La présente section nous montre un inventaire des écrits scientifiques qui concerne à

l‟audit interne. L‟objectif est d‟apporter un portrait des connaissances reliant sur les quatre

aspects de l‟audit interne : la nature de l‟audit interne, son utilité en tant que pivot de

gouvernance, les critères de qualité du contrôle interne. Ils ont été définis par les chercheurs et

les écrivains.

Ceux-ci méritent d‟être présentés plus en détail dans la mesure où ils participent à

l‟élaboration de ce travail et à la justification de notre hypothèse.

I-1- Revue de la littérature

Au XIXe siècle, on entendait par « audition de compte » l'action d'examiner un

compte, et l'auditeur (auditor), étymologiquement, est celui qui est « aux écoutes », c'est-à-

dire celui qui observe, examine très attentivement.16

D‟après cette citation, nous allons remarquer que, depuis ce siècle, l‟audit prend une

grande place dans la réalisation de compte. La mondialisation de l‟économie et le corollaire la

communication ont conduit aussi les acteurs à utiliser un langage commun. C‟est ainsi que

16 Encyclopedia Universalis, 1995, v° « audit »

24

l‟IASC (International Acconting Standard Commitee) créé en 1973, devenue l‟IASB

(International Accounting Standard Board) créé en 1997 a conduit à l‟adoption d‟un langage

commun accepté partout dans le monde, pour la comptabilité et l‟audit.

Alors le terme « audit » est le mot commun adopté et accepté par tout le monde. Les

dirigeants l‟utilisent comme un outil de base sur la gestion de ses activités. Il est très

important dans notre travail de savoir la signification et la définition de ce terme.

I-1-1- Définition des concepts clés du thème

Durant notre analyse, nous avons remarqué qu‟il n‟exister pas de définition unique au

alentour de l‟audit interne. Nous soulignons que suite à l‟évolution sans cesse de gestion,

diverses définitions nous ont été proposées par les écrivains. Cela nous permet de citer les

définitions ci-après :

D’après la Définition écrite par The Institue of Internal Auditors

(Institut de l'Audit Interne, 2009)

« L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation, une

assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité. »17

Cette définition nous mentionne le rôle de l‟audit interne pour améliorer le

fonctionnement et la performance d‟une entreprise, ainsi que les exigences pour le

développement de l‟entreprise afin de mieux gérer tous les risques inhérents. Selon l‟IIA18

,

l‟audit interne peut intervenir dans plusieurs types de missions allant de la mission

d‟assurance (d‟ordre financier ou non) à celle de services-conseils. L‟IIA mentionne par

ailleurs que l‟audit interne ne devrait pas être directement ni concrètement impliqué dans les

17 Almeida A. Spéro Antonio Patrick, Organisation et Gestion d‟un service d‟audit interne, DAKAR Janvier 2000, 112 pages

18The Institute of Internal Auditors, 2008, 2009

25

activités afin de préserver son indépendance et son objectivité. La définition de l‟IIA laisse

sous-entendre que l‟audit interne serait en fait un système de contrôle.

En effet, cette définition correspond à la conception du contrôle de Fayol (Fayol,

2009), pour qui «Le contrôle consiste à vérifier l'application du programme d'action, des

procédures et des ordres. Inséparable des sanctions, il fait l'objet lui-même de procédures

rigoureuses. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu‟on puisse les réparer et en

éviter le retour. Il s‟applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes ».19

Selon Fayol (Fayol 1999), le contrôle est universel; il s‟applique à tout et en toute

circonstance. Le contrôle s‟articule autour de quatre axes : la conformité, la détection, la

correction et la prévention. Il ne se situe donc pas seulement a posteriori, mais aussi a priori

par la prévention de la récurrence d‟un événement peu souhaitable selon l‟ordre établi.

J.P. RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Paris, Editions

d’Organisation 1997, p. 21

L'audit est un travail d'investigation permettant d'évaluer les procédures comptables,

administratives, ou autres, en vigueur dans une entreprise afin de garantir à un ou plusieurs

groupes intéressés, dirigeants, actionnaires, représentants du personnel, tiers (banques,

organismes publics...), la régularité et la sincérité des informations mises à leur disposition et

relatives à la marche de l'entreprise.

Cette dernière définition nous a confirmé que l‟audit interne est un du contrôle des

opérations et de l‟organisation au sein d‟un établissement. Pour cela, les conditions exigées,

pour le professionnel qui veut exercer cette fonction est le savoir faire et le savoir être dans ce

domaine.

19 Henri Fayol, 1918, «L‟administration positive dans l‟industrie», La Technique Moderne, février 1918, p 75

26

I-1-2- Objectifs de l’Audit Interne

L‟Audit Interne a pour finalité d‟assister le management et les opérationnels d'une

organisation dans l‟exercice efficace de leurs responsabilités et l'amélioration de leur système

de gestion. Dans ce but, l‟Audit Interne leur fournit des analyses, des appréciations, des

commentaires, des recommandations pertinentes concernant toutes les phases des activités

examinées dans l‟entreprise.

Quelque soit les objectifs d‟audit interne, nous pouvons résumer en un objectif

général qui est" d'assister tous les membres de la direction dans l'exécution efficace de leurs

responsabilités en leur fournissant des analyses, des appréciations, des recommandations et

des commentaires pertinents concernant les activités examinées".20

I-1-3- Principes fondamentaux

Les audits doivent réaliser des missions systématiques, méthodiques, indépendantes,

documentées, objectives, et rigoureuses, avec des ressources prédéterminées. Cette fonction

exige une compétence et une conscience professionnelles, une discrétion, une rigueur

garantissant la confidentialité, avec des expériences dans ce domaine.

Devant cela, l‟application et le respect des six principes fondamentaux21

, cité en

dessous, sont exigés aux auditeurs lors de la réalisation de leur mission :

Déontologie: le fondement du professionnalisme.

Présentation impartiale: l‟obligation de rendre compte de manière honnête et précise

Conscience professionnelle: l‟attitude diligente et avisée au cours de l‟audit.

Confidentialité : la sûreté et le respect de la valeur des informations, le maintien du

secret professionnel.

Indépendance: le fondement de l‟impartialité de l‟audit et de l‟objectivité des

conclusions d‟audit.

Approche fondée sur la preuve: la méthode rationnelle pour parvenir à des

conclusions d‟audit fiables et reproductibles dans un processus d‟audit systématique.

20 15 Collins Lionel et Valin Gérard, Audit et Contrôle interne ; édition DALLOZ ; 4éme édition, Paris 1992, p 373

21 La norme NF EN ISO 19011:2012 (paragraphe 4), La norme NF EN ISO 19011 " Lignes directrices pour l'audit des

systèmes de management

27

I-2- Mission d’Audit Interne (MAI)

La Mission d‟Audit Interne apporte un soutien pour l‟atteinte les objectifs en évaluant

les processus de management des risques, de contrôle interne, de gestion et de gouvernance de

l‟entreprise publique ou entreprise privée.

D‟après cette paragraphe, la mission d‟audit interne est d‟évaluer le processus de

gouvernement d'entreprise, en constatant les principales défaillances, en déterminant les

causes et en formulant les recommandations appropriées en vue de son amélioration.

A cet effet, nous avons précisé que l‟auditeur interne a des obligations de

communiquer aux services concernés au sein de l'organisation, des informations relatives aux

risques et aux contrôles, il doit fournir une information adéquate au conseil pour les cadres

dirigeants, et assurer une coordination efficace de leurs activités, ainsi que le respect des

systèmes de contrôle interne.22

I-3- Champs d'application

L'audit interne intervient dans toutes les fonctions de l'entreprise. «Il n'y a pas de

sanctuaire pour l'audit interne».

Le champ d'application d'une mission d'audit peut varier de façon significative en fonction de

deux éléments: l'objet et la fonction.

- L'objet permet de distinguer les missions spécifiques et les missions générales;

Les missions spécifiques portent sur un point précis et un lieu bien déterminé, tandis que les

missions générales ne connaissent pas de limite géographique.

- La fonction est distinguée en deux sortes de missions : les missions unies

fonctionnelles consistent une fonction seulement auditée et les missions plurifonctionnelles

concernent plusieurs fonctions de l'entreprise auditée au cours d'une même mission. Olivier

Lemant (1999 :29)

22 Olivier Lemant, LA CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE, 2ème édition 1998 , p : 27

28

Du point de vue général, l'Audit Interne intervient sur les domaines suivants selon Jacques

RENARD23

(2005 ; 18) :

l'examen et l'évaluation de l'efficacité des dispositifs de contrôle interne conformes

aux exigences légales et réglementaires, aux codes de conduite et à la mise en œuvre des

politiques et procédures ;

le contrôle de l'application de l'efficacité des procédures de management du risque et

méthodes de mesure du risque ;

le contrôle de la sincérité et de la fiabilité des enregistrements comptables, des

rapports financiers et la sauvegarde des Actifs.

Section II- AUDIT INTERNE SYSTEME D’ORGANISATION

ET SYSTEME DE CONTROLE

II-1- Audit interne système d’organisation

II-1-1- Définition du système d’organisation

La gestion des administrations publiques, fondée sur les résultats et la transparence, est

employée fréquemment par les politiciens et les fonctionnaires comme une façon de

promouvoir l‟efficacité et les idéaux de réforme destinés à transformer les organisations du

secteur public (Hood, 1995, 1990).24

D‟après cette définition, une étude critique approfondie sur les pratiques de vérification des

organisations de l‟administration publique est exigée afin de mieux comprendre comment ces

changements ont été introduits dans les organisations publiques, et de détecter les risques

d‟une illusion de contrôle.

Les domaines d‟intervention des cellules d‟audit interne sont relatifs à l‟organisation, aux

procédures, aux systèmes d‟information.

23Jacques Renard: auteur de Théorie et pratique de l'audit interne, il est une référence en matière d'audit interne. Docteur en droit et expert-

comptable, contrôleur général de Shell France et vice-président de l'IFACI, consultant en management et audit interne.

24 Hood, C. (1990). « A Public Management for All Seasons », Public Administration, vol. 69, p. 3-19.

29

II-1-2- Principes d’audit interne dans l’organisation

Régularité / Conformité 25

Elle consiste à l‟application des règles, procédures, description de postes, organigrammes et

systèmes d‟information. Il compare la règle et la réalité à un référentiel qui recense les

normes applicables à l‟entité. Les activités d‟une entreprise doivent être conformes aux

dispositions légales et réglementaires.

En résumé, l‟audit de régularité ou de conformité a pour objet de vérifier que le

fonctionnement réel ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux règles,

règlements et aux procédures établies par l‟organisation.

Efficacité :

Les audits d‟efficacité couvrent toutes les fonctions de l‟organisation : gestion des ressources

humaines, gestion des dépenses, gestion des recettes, gestion budgétaire, gestion

commerciale, gestion du patrimoine, …etc.

Ce type de missions d‟audit interne permet d‟avoir une vue complète et synthétique

sur le fonctionnement global d‟un ensemble d‟opérations : « Adéquation des moyens aux

objectifs, pertinence des méthodes et procédures, rigueur et qualité des performances ».

L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le

but choisi et l'effet produit mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.26

Management

L‟audit de management est une dimension nouvelle de l‟audit qui constitue le stade ultime de

développement de la fonction. Il peut s‟agir:

- d‟une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par rapport à la

stratégie de l‟organisation ou aux politiques qui en découlent,

- de la vérification de la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées

tout au long de la chaîne hiérarchique,

- d‟audit du processus d‟élaboration de la stratégie de l‟organisation. Il est surtout utilisé

dans les filiales de groupes pour s‟assurer du respect du processus stratégique édicté par la

maison mère.27

25 Jamal Bachkad, L'audit des ressources humaines, 3

ème Edition, Maroc, 2004, p 76

26 Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale, Edition d'organisation, 1989, p 166

27 Jamal Bachkad, L'audit des ressources humaines, 3ème Edition, Maroc, 2004, p 76

30

Dans ces cadres, l‟audit interne établit un diagnostic dans un premier temps sur :

l‟organisation (structure, interaction entre les structures, découpage des rôles et des

responsabilités, niveau hiérarchique, délégation, etc.).

les processus (fonction opérationnelles, règles de gestion, tâches et intervenant, etc).

la conduite de changement (compétences, normes, valeurs individuelles et collectives,

style de management, profil des personnels, mode de partage des connaissances, etc),

les outils (application utilisée, niveaux d‟intégration entre les outils, fiabilité, etc).

II-2- Audit interne système du Contrôle interne

Le contrôle interne, à la différence de l‟audit, n‟est pas un service, mais un ensemble

permanent de dispositifs par lequel la collectivité organise ses travaux de manière à obtenir

l‟assurance du respect des normes qui s‟imposent à elle (par exemple en matière de marché), à

supprimer les risques d‟erreur ou de manipulation sur les données ou des résultats (ce qui

recouvre la fiabilité de ses comptes), et plus généralement à assurer la qualité des services.28

Ce contrôle consiste en une vérification destinée à apprécier le « bon » fonctionnement

d‟un système, au regard de règles administratives, législatives ou réglementaires

préalablement éditées qui s‟imposent au secteur. Après le contrôle, la non-conformité entraîne

une sanction négative avec des recommandations.

II-2-1- Contrôle interne

a) Appréciation du contrôle interne :

Le champ d‟intervention de l‟Audit interne consiste à comprendre l‟examen et

l‟appréciation de la pertinence et de l‟efficacité du système de contrôle interne de

l‟organisation, car le co n t rô l e i n t e rn e co n co u r t à l a r é a l i s a t i on d ‟u n ob j ec t i f

gén é r a l à s avo i r l a continuité de l‟entreprise dans le cadre de la réalisation des buts

poursuivis.

La mise en évidence des outils de performance de gestion comme le manuel de

procédure et le tableau de bord permet d‟apprécier le contrôle de l‟existant, puis d‟évaluer la

caractéristique de fonctionnement d‟un établissement.

Cet objectif peut être décliné en trois objectifs particuliers à savoir:

28 Pierre LUBECK, Contrôle interne, contrôle de gestion, audit interne, décembre 2004, Note de l‟Inspection

31

La qualité des informations qui reflète l‟image de l‟établissement

Le respect des directives est l‟un des aspects de contrôle interne qui impose à respecter

les règles existantes à l‟intérieur et à l‟extérieur de l‟organisation.

L‟optimisation des ressources reflète les résultats de ces utilisations suivant les normes

opérationnelles.

b) Evaluation du contrôle interne

A ce stade, l‟auditeur est, en même temps, de distinguer les points forts appliqués, et

les faiblesses dans l‟ensemble des éléments et des documents qui lui fournissent les bases de

son évaluation définitive du contrôle interne.

Les défaillances constatées, par exemple les faiblesses, les insuffisances, le

dysfonctionnement ou erreurs relevés par l‟auditeur dans sa mission, trouveront toujours leur

cause première dans des dispositifs de contrôle interne.

L‟une des méthodes de la mise en place d‟audit interne implique une approche par les

risques sur le système de contrôle interne. Il faut donc impérativement disposer d‟un système

d‟évaluation qui va permettre non seulement d‟identifier les risques mais également de les

quantifier pour en apprécier son importance.

On peut distinguer plusieurs phases dans l‟évaluation du contrôle interne :

La description des systèmes et des procédures :

L‟auditeur prend connaissance du contrôle interne de l‟entreprise en s‟efforçant de savoir

l‟ensemble des méthodes et des procédures qui ont appliqué à son organisation administrative

et technique. Il utilise à cette fin des diagrammes de circulation (DC).

Un diagramme de circulation est la description graphique d‟un ensemble d‟opérations. Celle-

ci s‟opère au moyen d‟une ligne de flux qui retrace dans un ordre chronologique le

cheminement des documents générés par ces opérations.

La confirmation de la compréhension du système :

L‟auditeur s‟assure qu‟il a bien compris le système en vérifiant la description qu‟il en a

reçue : il met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension). Les

tests de conformité comportent l‟examen d‟éléments matériels.

Il s‟agit de vérifier que la procédure en cause existe et non qu‟elle soit bien appliquée.

En outre, ces tests pourront permettre à l‟auditeur de détecter éventuellement des procédures

dont il n‟aurait pas connaissance.

32

II- 2-2- Systèmes d’informations

Les systèmes d‟information et de pilotage concernent donc toutes les activités de

l‟établissement et doivent être construits pour faciliter la maîtrise de la gestion de

l‟organisation.

L‟objectif du contrôle interne est d‟avoir la fiabilité et l‟authentification des informations,

l‟exhaustivité des indicateurs par objectif, ainsi que la disponibilité à temps des informations.

L‟observation des systèmes d‟information par l‟auditeur interne doit le conduire à

examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualité de ces

dispositifs :

Ils doivent concerner toutes les fonctions.

Ils doivent être fiables et vérifiables.

Ils doivent être exhaustifs.

Ils doivent être disponibles en temps opportun.

Ils doivent être utiles et pertinents.

Section III- FRONTIERES D’AUDIT

III-1- Audit interne et Audit externe

L‟intérêt principal de cette approche est de mettre un point final les confusions entre Audit

interne et Audit externe que beaucoup de personnes ont tendance à confondre, mais également

pour nous permettre de sortir la particularité de cette fonction d‟audit interne qui occupe une

place importante dans une entreprise.

33

Voici le tableau qui nous montre la distinction et la ressemblance des deux fonctions.

Tableau N° 4 : Comparaison de l‟audit interne et audit externe

AUDIT INTERNE AUDIT EXTERNE

Objet

- Evaluation des systèmes du contrôle

interne

- qualité des résultats obtenus

- Evaluation du système d'information

comptable

But

- Aide à la prise de décision

- Diminution des risques

- Jugement sur la maîtrise de fonction

-Assurance du non violation des

procédures

- Image fidèle des Etats Financières (EF)

- Certification de la régularité et la

sincérité des EF

la régularité et la sincérité des

informations financières et comptables

Statut

- salarié de l'entreprise attaché au plus

haut niveau de la hiérarchie

- indépendant des entités

- un expert comptable indépendant de

l'E/se

-

Mission Systématique Contractuel

Champ

d’application

Tous les domaines d‟activité Domaine financier ou selon le besoin de

l‟entité

Bénéficiaires

managers, Direction générale.

actionnaires, banquiers, clients et

fournisseurs, etc

Ressemblance Ces deux fonctions ont même objectif : diminution des risques et aide à la prise de

décision

Tableau 1 : Source Personnelle

III-2- Audit interne et Contrôle de gestion :

Il y a encore peu de temps, nombreux étaient ceux qui discernaient mal la frontière entre les

deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu‟elles ont suivi des évolutions

comparables.

L‟Audit interne est considéré comme une de fonction de contrôle interne à l‟assistance de

management dans la maîtrise des opérations, de même le Contrôle de gestion est permet

d‟assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d‟objectifs et d‟engagements des

services et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. Il permet de mesurer la

performance d‟une entité, soit son coût, son efficience.

Le tableau suivant présente les spécificités de chaque fonction à travers une comparaison de

celles-ci :

34

Tableau N°5 : Comparaison de l‟audit interne et contrôle de gestion

AUDIT INTERNE CONTRÖLE DE GESTION

Problématique Quel est le fonctionnement de

l‟organisation, comment l‟optimiser ?

Quels sont les objectifs de

l‟organisation, comment les atteindre ?

Piloter

l’organisation

Méthode Part des dysfonctionnements

existants pour remonter à leurs

causes et conséquences

Part des indicateurs généraux pour

remonter aux paramètres particuliers

Vision Investigue le passé pour

proposer des améliorations

Evolutions Du contrôle comptable à l‟évaluation

de la qualité des dispositifs de

Contrôle Interne en place, puis à

l‟assistance au management dans la

maîtrise des opérations.

De l‟analyse des coûts au contrôle

budgétaire puis à un pilotage

économique et financier de

l‟organisation.

Rattachement

Hiérarchique

Conseil d'Administration,

Directeur Général, Directeur

Administratif et Financier

Directeur Général, Directeur

Administratif et Financier.

Objectifs Objectifs de l‟AI : Visent à mieux

maîtriser les activités par un

diagnostic des dispositifs de Contrôle

Interne (Objectifs, SI, organisation,

procédures et supervision)

Objectifs du CG :

Définir ou d‟aider à définir la

performance, sa mesure et son suivi et

à recommander les dispositions à

prendre pour restaurer la situation.

COMPLEMENTARITE

Informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par

l‟auditeur interne (garantie sur la qualité de l‟information : audit périodique de la fonction

Contrôle de gestion). Les rapports d‟audit peuvent et doivent donner au contrôleur de gestion des

informations pertinentes pour lui permettre de juger du bon fonctionnement du processus en

cohérence avec les procédures prévues.

Le contrôleur de gestion va fournir à l‟auditeur des clignotants (résultats d‟indicateurs, données

chiffrées…) susceptibles d‟attirer leur attention sur des points de faiblesse à prendre en compte

dans des missions d‟audit ou d‟organisation (diagnostic).

Source : Séminaire des auditeurs de l‟ACORS29

29 Présenté par Port Leucate, 12 - 13 - 14 septembre 2012

35

III-3- Audit interne et Inspection Générale d’Etat

Audit interne

L‟audit interne est le contrôle du contrôle interne et contrôle d‟un processus existant

dans une organisation. Il est aussi considéré comme une photo des forces et faiblesses d‟un

processus ou d‟un ensemble de processus à un instant, qui permet de contrôler la maîtrise,

l‟efficience et l‟efficacité d‟une organisation de l‟établissement.

Les concepts généraux sur l‟audit interne nous servent à la confrontation de la

situation existante auprès de l‟établissement et la théorie générale suscitée. Cela nous permet

de tirer de conclusion sur l‟importance et l‟efficacité de l‟audit interne dans le fonctionnement

de l‟organisation et la performance à partir des résultats attendus de l‟établissement public.

L'audit interne est donc une fonction d'investigation et d'appréciation du contrôle

interne. Quant au contrôle interne, c'est un dispositif très important qui, s'il n'est pas mis en

œuvre, pourrait entraîner des dysfonctionnements. Le décor ainsi planté nous permet

d'aborder la troisième partie sur l‟analyse de la situation existante au sein du FTM,

Inspection Générale

A la différence de l‟audit interne, l‟inspection n‟a pas pour vocation d‟interpréter ou

de remettre en cause les règles et directives mises en place par le Ministère. L‟inspection

réalise des contrôles exhaustifs plutôt que des tests aléatoires. Elle s‟attache à l‟homme

(sanction) et non au système en lui-même.

L‟inspection est une activité de contrôle d‟un service conduite sur une base ad hoc

lorsqu‟il existe des signes ou indications qu‟un programme ou une activité est mal géré ou

que les ressources ne sont pas utilisées de façon rationnelle.30

L‟inspection en tant qu‟investigation à caractère proactif a pour objet d‟identifier les

“zones/domaines vulnérables” où une activité à caractère frauduleux a des chances d‟advenir,

en vue d‟évaluer les risques encourus et de les gérer et/ou si nécessaire de les neutraliser.

30 Source: IFAcI - Institut Français de l‟Audit Interne 2001 – version française de la définition internationale, approuvée le

21 mars 2000 par le Conseil d‟Administration de l‟Institut de l‟Audit Interne.

36

Tout au long de notre rappel théorique sur l‟audit interne, ce chapitre nous montre l‟intérêt de

l‟audit interne sur la gestion administrative de l‟entreprise publique et/ou l‟entreprise privée.

D‟après la théorie, l‟audit interne est l‟un des facteurs de performance au sein de

l‟établissement public.

Cette première partie de ce travail, relative à l‟identification du FTM, à la

méthodologie de la recherche ainsi qu‟à la théorie de l‟audit interne, met en évidence les

apports fournis à l‟usage d‟un tel système dans un établissement public. Il peut être souligné

que toutes les catégories de l‟établissement public peuvent améliorer leur système de

fonctionnement à partir de l‟audit interne.

Le bon fonctionnement d'un service repose sur des objectifs précis, une méthodologie

rigoureuse, un bon plan de communication, un professionnalisme reconnu et confirmé.

Il s‟agit là de la partie d‟orientation de notre étude qui nécessite la considération de la

situation actuelle du FTM et ouvre le chemin pour l‟identification et l‟analyse de la situation

existante que nous allons traiter ultérieurement.

L‟observation du contrôle interne dans cet établissement est aussi très utile pour la

mise en place d‟un nouveau système comme nous avons cité dans notre objectif.

DEUXSIEME PARTIE

INVENTAIRE, ANALYSE ET DIAGNOSITC

DE LA SITUATION EXISTANTE

37

La gestion des administrations publiques fondée sur les résultats et la transparence est

utilisée fréquemment par les politiciens et les fonctionnaires comme un moyen de promouvoir

l‟efficacité et les idéaux de réforme destinés à transformer les organisations du secteur public.

Le présent travail portera un regard critique sur l‟explosion des pratiques de vérification au

sein des organisations du secteur public afin de mieux comprendre comment ces changements

ont été introduits dans les établissements publics, de s‟interroger sur leurs possibles effets

involontaires et de souligner les risques d‟une illusion de contrôle.31

La mise en place d‟un outil de gestion comme l‟audit interne apportera des

changements sur l‟amélioration des activités mais, elle dépend de l‟habileté des techniciens à

organiser au mieux, dans les différentes contraintes : matérielles, humaines, relationnelles, et

autre qui limitent ses possibilités de choix d‟exploitation diversifiée de chaque donnée.

De ce fait, dans cette deuxième partie, l‟étude va se pencher sur l‟inventaire de la

situation existante et sur les problèmes constatés dans la gestion de l‟organisation, ainsi que

sur l‟analyse des procédures appliquées, à partir de données collectées ou des descriptions

narratives se trouvant dans des divers documents internes. Les solutions proposées à ces

problèmes seront présentées à la troisième partie.

Cette partie servira comme base pour l‟amélioration du système de gestion de l‟établissement

et inciteront les dirigeants à pratiquer une surveillance permanente pour bien la maîtriser.

Elle nous aidera à réaliser l‟hypothèse sur l‟identification du système de contrôle

appliqué au sein de l‟établissement en décrivant les atouts et les points à améliorer sur ce

système, en proposant des solutions et en formulant des recommandations

31 Voir première partie

38

CHAPITRE I : INVENTAIRE DE LA SITUATION EXISTANTE

Dans ce chapitre, des analyses seront effectuées afin de dégager les problèmes

rencontrés liés à la gestion générale du FTM. Pour pouvoir procéder à une analyse critique de

la situation d‟une manière objective, un état de lieu sur certains points qui feront d‟ailleurs

l‟objet de la critique a été réalisé. L‟analyse du fonctionnement de l‟établissement est étudiée

à partir des procédures appliquées qui figure parmi les responsabilités de la gestion.

Des procédures correspondant aux différents cycles de l‟établissement ont été évaluées

pour servir de référence. Il convient donc de décrire les apparences générales de ce modèle

standard de procédure avant d‟entamer la mise en place d‟un système d‟audit interne au sein

de l‟entité. Les dirigeants devraient savoir si le système qu‟ils ont mis en place correspond

aux activités de l‟établissement et permet d‟atteindre les objectifs de l‟établissement ainsi que

ceux du système d‟audit interne.

Section I- SYSTEME DE L’ORGANISATION

I-1- Organisation hiérarchique et fonctionnelle

En effet, on ne contrôle que ce qui est organisé. Le principe est que l‟organisation doit

être adaptée à la culture, à l‟environnement et à l‟activité de l‟entreprise.

Comme nous l‟avons cité ci-dessus, il faut respecter les trois principes généraux :

l‟adaptation, l‟objectivité et la sécurité pour avoir une qualité d‟organisation.

En outre, il faut savoir aussi les quatre éléments caractéristiques qui, assurent la bonne marche

de l‟organisation : le maintien de la hiérarchisation, la description des tâches par poste, la

connaissance de la limite des pouvoirs de chacun, et les moyens matériels.

Durant la collecte des données, nous avons constaté que l‟organigramme hiérarchique

et fonctionnel est déjà promulgué d‟après le changement de statut en 2010.

Les membres du Conseil d‟Administration, le Directeur Général, les Directeurs, et les Chefs

de Service sont tous nommés suivant l‟organigramme.

39

Tableau 6 : Nomination des organes hiérarchies du FTM

POSTE Décret / arrête/Décision DATE DE PROMULGATION

Membres du Conseil

d‟Administration

Arrête n°31041/2010

interministériel

11 août 2010

Président du Conseil

d‟Administration

Arrête n° 34227/2010

interministériel

23 septembre 2010

Directeur Général Décret n°2010-859 08 octobre 2010

Organisation Générale Décret n°2011-0010 11 janvier 2011

DMOSP Décret n°2011-268 01 juillet 2011

Directeur IGH Décret n°2011-271 01 juillet 2011

DRPI Décret n°2011-314 06 juillet 2011

PRMP Décision n°12/014 12 janvier 2012

DAF Décret n°2011-662 28 juin 2012

CG Décret n°2011-662 28 juin 2012

AC Arrêté n°39987/10 25 novembre 2010

Chef de service Arrêté Mai 2012

Source : Suivant le décret, arrêté, et décision

Ce tableau nous montre que la nomination n‟a été faite qu‟après six (6) mois de la

promulgation du décret de création FTM EPA, mais cela n‟empêche chaque responsable

d‟organiser ses activités avec ses propres équipes.

La nomination du DAF et le CG est promulguée un an et demi après la sortie officielle

de l‟arrête d‟application de l‟organisation.

La nomination de l‟Agent Comptable est daté du 25 novembre 2010 mais, jusqu‟à

maintenant, il n‟a pas pris officiellement son poste.

Comme nous avons vu dans ce tableau, la nomination des chefs de service a été faite

l‟an après la sortie officielle du décret sus mentionné. A partir de cela, aucune nomination n‟a

été effectuée.

40

I-2- Description des tâches et des responsabilités

L‟attribution et la description de chaque poste sont déjà mentionnées suivant le

dispositif fonctionnel dans le Décret n°2011-0010 du 11 janvier 2011. Ce décret nous fournit

des informations sur le cadre formel d‟exécution des opérations et permet de responsabiliser

davantage le personnel dans l‟accomplissement des tâches respectives par une définition

précise des postes et des attributions.

Certaines attributions du Conseil d‟Administration, de la Direction Générale, de

chaque direction, de chaque service sont mentionnées dans le décret sus cité mais, les

attributions et les répartitions de tâches à partir de la division ne sont pas encore bien

déterminées jusqu‟à maintenant.

En général, les répartitions des tâches et les attributions existent dans l‟organisation,

ainsi que les fiches d‟objectif de chaque poste, mais elles ne sont pas mises à jour suivant le

nouvel organigramme et, elles ne sont pas adaptées à la situation actuelle.

De telle façon, certaines tâches sont incompatibles, et elles sont parfois exercées par

une seule personne, par exemple au niveau du Service Finances et Comptabilité.

I-3- Limite des responsabilités

L‟organigramme donne une image exacte de la division du travail et indique les

limites de pouvoir de chacun. C‟est pourquoi nous convenons d‟observer les existences

réelles de la structure au sein de l‟organisation du FTM.

Après le changement de statut du FTM, aucun agent comptable n‟a été mis en place.

Le FTM a été de ce fait encore en phase de transition du mois de novembre 2010 au mois

d‟août 2013. Durant cette période certaines procédures correspondant au statut EPIC ont été

encore appliquées.

Durant cette période, la réalisation de toutes les dépenses est autorisée par

l‟ordonnateur principal comme la procédure réalisée durant le FTM EPIC. Ce système est le

non respect de la procédure normale sur l‟engagement des dépenses exigé aux établissements

publics : « Engagement – Ordonnancement- Liquidation».

Ube surcharge de responsabilité du Chef de Service Finances et Comptabilité a été

constatée, car non seulement il est à la fois Chef de service et aussi opérateur de saisi sur les

opérations comptables (recettes et dépenses). En outre, il effectue aussi l‟auto vérification de

ses propres travaux. Tout cela est dû à l‟inexistence de relève, et de remplacement de départ

effectif dans ce service.

41

Certes, il est normal que le dit service est saturé de travail et n‟arrive pas à suivre les

changements survenus sur terrain.

Cette situation exige alors une mesure stricte de la part des responsables pour que les travaux

soient faits suivant les normes et procédures exigées.

1-4- Evolution des effectifs

Le statut du personnel permanent qui travail au sein du FTM comprend : les agents

fonctionnaires et les agents contractuels permanents. La mutation du FTM en EPA avait

impliqué le changement de statut du personnel en agents fonctionnaires, lesquels sont régis

par les dispositions de la loi portant Statut Général des Fonctionnaires de l‟Etat et de ses

textes subséquents.

Tableau N°7 : L‟évolution de l‟effectif par type de contrat :

Rubrique 2010 2011 2012 2013

FONCTIONNAIRE 28 127 127 120

CONTRACTUEL 124 5 5 5

TEMPORAIRE 4 3 3 5

TOTAL 156 135 132 130 Source : Service Ressources Humaines

Ce tableau nous montre la réduction des effectifs des effectifs du personnel du FTM

depuis 2010 jusqu‟au mois de d‟août 2013. La baisse de l‟effectif du personnel en 2013 par

rapport à 2012, 2011, et 2010 est liée surtout au départ à la retraite, à l‟affectation et au décès

des agents.

On remarque que 32% de la population totale de FTM ont plus de 50 ans, et plus de

50% ont plus de 36ans.

42

Tableau N°8 : Tranche d‟âge des agents du FTM

TRANCHE D’AGE NOMBRE %

Moins de 25 ans 0 -

25 - 30 ans 2 3%

31-35 ans 6 4%

36-40 ans 15 22%

41-45 ans 29 20%

46-50 ans 30 18%

51-55 ans 26 16%

56-60 ans 21 16%

Source : Service Ressources Humaines

Ce tableau montre les informations sur le vieillissement du personnel qui travaille au

sein du FTM. On remarque que plus de la moitié de son personnel ont plus de 46 ans. Ainsi

que, selon les informations collectées durant l‟enquête effectuée plus de 65% des agents de

FTM ont effectué plus de 16 ans de service.

Section II- SYSTEME DE CONTROLE

II-1- Outils de performance

Le contrôle est à la charge du Contrôleur de Gestion comme nous avons mentionné

dans la description des tâches dans la première partie de notre travail. Mais, ce contrôle se

limite seulement sur le contrôle budgétaire jusqu‟ici.

II-1-1- Tableau de bord

Nous avons considéré que le manuel de procédure et le tableau de bord sont classifiés comme

outil de performance au sein de l‟établissement.

II-1-2- Manuel de procédure

Le manuel de procédure est un outil de formation et d‟intégration du personnel, un

outil d‟harmonisation du travail et des pratiques internes, et enfin, un moyen pour

responsabiliser, voire sanctionner le personnel.

Auparavant, le responsable de la cellule contrôle de gestion avait essayé d‟établir un

manuel de procédures qui correspond à l‟organisation existante à cette époque mais elle n‟a

pas été officialisée.

43

Actuellement, l‟agent nommé à ce poste a déjà établi un projet de manuel de

procédures correspondant au nouveau statut du FTM. Néanmoins, ce projet n‟a pas encore été

discuté avec chaque responsable pour la fiabilité des informations, et n‟est pas encore validé

par l‟autorité hiérarchique jusqu‟à ce jour.

Ainsi, aucun manuel de procédures n‟est encore mis en place consécutivement au nouveau

statut et au nouvel organigramme de l‟EPA FTM.

Section III- CYCLE DES ACTIVITES DE CHAQUE FONCTION

III-1- Gestion de l’Approvisionnement et de l’Administration

Stock

Le système de gestion de stock doit être mis en place pour le suivi et le contrôle de tous

les mouvements des articles de stock, c'est-à-dire entrée et sortie de ces articles stockés.

Les documents utilisés comme outil de contrôle de stock sont les suivants : bon de commande

(BC), bon de livraison (BL), facture, bon de réception (BC), bon de sortie (BS) ou chèque

matière, pré numéroté, fiche de stock et fiche d‟inventaire.

Lors de la réception des marchandises, le magasinier vérifie la conformité de ces

dernières en quantité et en qualité suivant le BC, BL et factures. Si les marchandises sont

conformes, le magasinier établit un bon de réception en trois exemplaires et le fait signer par

le SAA et le livreur. Ainsi, il enregistre les entrées des marchandises dans la fiche de stock.

Dans le cas de sortie des biens dans le magasin, le demandeur établit un bon de

réception (BR), appelé aussi chèque matière pré imprimé et pré-numéroté en trois exemplaires

visés par le chef hiérarchique. Ensuite, le magasinier vérifie les quantités à faire sortir et les

enregistre dans le bon de sortie.

Il y a deux types de stock : stock de fournitures de bureau, stock de matières premières

et les produits finis. Mais la politique de gestion de stock appliqué est un système zéro dans le

magasin.

L‟inventaire des biens stockés se fait à chaque fin d‟exercice comptable.

44

Immobilisation Les immobilisations sont les moyens utilisés sur plus d‟un an pour la bonne exécution

des tâches au sein du FTM, lui permettant de réaliser les objectifs qui lui sont assignés.

Les immobilisations sont principalement constituées des éléments ci-après:

Installations de complexes spécialisées, de matériels techniques électroniques, de matériels

techniques mécaniques, de matériels CNTIG, de matériels roulants, de matériels

informatiques, de matériels d‟équipements et de mobilier de bureau, de matériel et d‟

mobiliers de campement, de matériel et de mobiliers de logement, de matériel et mobilier de

restauration.

La gestion de toutes les immobilisations acquises par le FTM relève du Service

Administratif et Approvisionnement (SAA). La mise en place du système de gestion des

immobilisations doit être nécessaire, car il est le meilleur moyen de suivi des activités et la

protection du patrimoine de l‟établissement.

Les documents utilisés par le FTM pour la gestion des immobilisations sont le bon de

commande, le bon de réception, le bon de livraison, le Procès verbal, la fiche

d‟immobilisation et le registre d‟immobilisation.

Les étapes à suivre sont : des immobilisations, l‟affectation, la détention, la

codification et l‟inventaire physique, la réception des immobilisations.

Dès l‟arrivée des immobilisations au sein du FTM, le responsable effectue la vérification de

la conformité de livraison par rapport à la commande. Après, il établit un bon de réception,

en deux exemplaires signés par les personnes qui assistent à la réception (le responsable du

magasin, le responsable de la livraison,...) et le fait viser aussi par le DAF, le SAA. L‟un de

ces bons de réception reste dans ce magasin pour archive et l‟autre est remis au comptable

pour l‟enregistrement, la codification d‟immobilisation et la création de la fiche

d‟immobilisation. L‟affectation du bien par une personne détenteur relève de la SAA, après la

note d‟affectation du bien effectuée par le Directeur Général.

Le FTM effectue l‟inventaire physique des immobilisations selon les besoins. Le

rapprochement de la situation théorique dans le magasin de réception et la comptabilité n‟a

pas encore été fait depuis 2011 jusqu‟à maintenant.

Le comptable fait l‟enregistrement des opérations sur « EXCEL » car le logiciel utilisé

pour la comptabilisation ne fonctionne plus.

Nous avons remarqué que l‟enregistrement des opérations de stocks et

d‟immobilisations est effectué par un seul comptable.

45

III-2- Gestion de la Comptabilité

Le Décret n°2010-0395 du 09 juin 2010 portant statut de l‟EPA-FTM stipule que la

comptabilité de FTM est tenue conformément aux dispositions du Plan Comptable des

Opérations Publiques (PCOP) pour la partie tenue par l‟Agent Comptable.

Pour réaliser des dépenses sur l‟achat de fournitures, matériels informatiques ou

autres, le concerné établit une demande d‟achat signé par lui-même, et par le directeur de sa

direction avant de la transférer au service. Et, avant de procéder à l‟achat proprement dit,

l‟agent d‟achat cherche trois factures pro forma pour avoir le prix le moins disant.

Il établit une Demande d‟Engagement des Dépenses (DED) conforme à cette demande et

l‟envoie :

- au service comptabilité pour la vérification et l‟imputation budgétaire, ainsi que pour

signature,

- au SAA pour vérification et pour signature,

- au DAF, pi pour vérification et pour signature,

- au DG pour approbation à l‟exécution de cette dépense.

Cette DED est envoyé à la division trésorerie pour établissement de chèque qui a la même

valeur correspondante à la DED, et sera signée par l‟Ordonnateur Principal avant de réaliser

l‟achat.

Après cette opération, la DED avec les pièces justificatives sont envoyés au SFC pour la

comptabilisation. Au cours de l‟enregistrement du mouvement des opérations comptables, le

responsable utilise le PCG et le PCOP en même temps.

III-3- Gestion du personnel

Gestion du retard

Le respect de l‟horaire de travail de chaque agent compte sur la réalisation de la

performance de l‟établissement. C‟est ainsi qu‟il est important de veiller sur l‟entrée et la

sortie des agents de l‟établissement.

Un document nommé Fiche de Suivi de Retard (FSR) pré établi est un document de

suivi de l‟heure d‟entrée et de sortie de chaque agent. La FSR est placée dans le portail

principal du FTM. L‟agent de sécurité est le responsable de la supervision de cette fiche.

A l‟entrée de l‟établissement, chaque agent doit écrire son nom, son heure d‟entré et de sortie

dans cette fiche et la signer.

46

A la fin de chaque journée, l‟agent de sécurité l‟envoie au responsable du personnel

pour la comptabilisation des informations mentionnées dans la FSR. Ces informations sont

considérées comme base de données auprès du service personnel.

A chaque fin du mois, ce service fait sortir un état de retard pour savoir le mouvement

de chaque agent dans l‟établissement, en vue de demander à l‟agent concerné la justification

ou le motif de son retard ou sa sortie avant l‟heure du travail.

Suite à la mutation de FTM en EPA, le personnel est composé de fonctionnaires et de

temporaires.

Recrutement

D‟après le changement de statut du FTM, le personnel du FTM est composé de Fonctionnaire,

Contractuel Employé Fonctionnaire Assimilé (EFA) et d‟Employé à Courte Durée (ECD).

Le tableau ci-après montre les différences entre le statut du personnel :

Tableau N°9 : Statut du personnel du FTM

STATUT ARRETE /

CONTRAT

DUREE DU

CONTRAT

REGIS PAR PAIEMENT

Fonctionnaire

Arrêté de

nomination

Indéterminé

Statut Général du

Fonctionnaire

Budget général

suivant la

disponibilité du poste

budgétaire

Contractuel

EFA

Contrat EFA

Deux ans

renouvelables

pendant 6ans

d‟ancienneté

Statut Général du

Fonctionnaire

Budget général

suivant la

disponibilité du poste

budgétaire

ECD

Décision

Déterminé

Code du travail

Budget de

fonctionnement du

FTM

Source : Personnelle

A cet effet, chaque recrutement doit suivre la procédure suivante:

- Inventaire du besoin de personnel pour chaque direction ;

- Elaboration des termes de référence et des conditions exigées suivant ce besoin ;

- Sélection des candidats à partir du Curriculum Vitae (CV) ;

- Entretien après la sélection ;

- Choix de meilleur candidat.

47

Pour les contractuels EFA, après 6 ans d‟ancienneté, il peut établir une demande

manuscrite d‟entrée dans le corps du fonctionnaire qui sera adressée au Directeur Général.

Le FTM pourrait effectuer un recrutement de nomination sur titre c'est-à-dire un agent

diplômé sortant dans des Etablissement Publics Nationaux de Formation à vocation

académique professionnalisant et à vocation professionnelle peut être recruté dans un corps du

fonctionnaire, tel qu‟un Ingénieur sortant de l‟Ecole Supérieure Polytechnique

d‟Antananarivo et Ecole Nationales de l‟Informatique à Fianarantsoa,... On peut recruter ces

ingénieurs en tant que fonctionnaire mais ceci est conditionné par le poste budgétaire

catégorie VIII et le profil exigé par le FTM.

Pour le contractuel EFA, le FTM ne peut procéder au recrutement tant qu‟il n‟existe

pas de poste budgétaire doté par le Ministère de Finances et du Budget (MFB).

Le FTM pourrait recruter des agents en tant qu‟ECD après l‟autorisation du Conseil

d‟Administration (CA).

Nonobstant, nous avons remarqué que beaucoup de poste vacant a été constaté jusqu‟à

maintenant au sein de cet établissement.

III-4- Gestion des Ventes

Le service vente du FTM est en relation directe avec les clients et les partenaires.

Les clients du FTM sont principalement les Ministères, les sociétés privées, les investisseurs,

ainsi que les organismes internationaux tels que l‟UNICEF, le WWF, le CARE International,

le CRS,…

Ce service est le premier responsable de la distribution des produits destinés à la vente au

FTM.

Le FTM propose trois offres pour satisfaire ses clients :

Vente directe c'est-à-dire le client arrive dans le bureau de vente, il fait le choix

suivant ses besoins. L‟agent commercial établit la facture en trois exemplaires ; l‟un pour

client, pour le paiement, et l‟autre reste au service vente pour le classement dans le document

du client

Vente à la commande c'est-à-dire certain produit n‟est pas disponible au service vente

comme le produit numérique BD 100,…Le client doit alors passer la commande au niveau de

la direction technique. Le responsable établit le Bon de Commande interne (BCI) en deux

exemplaires : un BCI pour archive au BV, un de ce BGI avec un imprime lancement de

travaux sont envoyés auprès de la Direction Technique pour la réalisation de la commande.

48

Certaines commandes peuvent être satisfaites tout de suite, mais certaines prennent un peu de

temps selon la disponibilité du produit. Alors la livraison se fait quelques jours après. Le

paiement peut être soit au comptant, soit à crédit.

Le paiement est effectué soit à la commande, soit par chèque.

Vente à crédit : cette offre est destinée aux grands clients du FTM. Le responsable

établit une facture à crédit et un BL en deux exemplaires. Un exemplaire est remis au client

avec le produit commandé, et l‟autre dossier est destiné au SV pour classement afin de

faciliter le suivi de la situation de chaque client. Au moment du jour de paiement, l‟agent

commercial établit en deux exemplaires une nouvelle facture, mentionnant la référence de la

facture à crédit, pour le paiement.

En guise de conclusion, ce chapitre nous sert à savoir toutes les activités, le mode de

fonctionnement du FTM. Cela nous permet d‟entamer le deuxième chapitre en détectant les

avantages et les problèmes liés à la situation existante, et en se référant avec le rappel

théorique sur le thème de notre travail.

49

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE

L‟objet de ce chapitre est de mettre en évidence les points forts et les points faibles au niveau

des procédures liées aux trois cycles d‟audit c'est-à-dire la planification, l‟exécution et la

synthèse.

En effet, il s‟agit d‟un cycle car le compte rendu de l‟audit d‟une année est principalement la

base pour la planification de la mission de l‟année suivante. Les expériences acquises au fil

des années contribuent à améliorer l‟efficacité des audits ultérieurs.

Donc, il faut donc analyser les procédures existantes au sein du FTM. Afin de bien

décortiquer et de mettre en évidence les points forts et les points faibles de chaque organe.

Toutefois, avant d‟entamer le vif du sujet, il est essentiel de comprendre ce qu‟on

entend par « Problème ». Les problèmes sont des circonstances qui empêchent de respecter

les règles, les principes, l‟atteinte des objectifs du contrôle interne.

Section I- AVANTAGES DE GESTION DE L’ETABLISSEMENT

I-1- Existence d’une Structure Organisationnelle

La représentation de la structure de l‟entreprise sous forme d‟organigramme est un

atout pour le FTM. Cette structure, plutôt adaptée aux activités de cet établissement, présente

l‟avantage d‟un fonctionnement simple et clair. La spécialisation par fonction favorise le

développement de compétences et permet de recouvrir la capacité de chaque individu et cadre

dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…).

La structure organisationnelle du FTM est une structure hiérarchique et fonctionnelle :

elle repose sur le principe d‟unicité du commandement ; chaque salarié ne dépend que d‟un

seul supérieur hiérarchique. Cela entraîne la simplicité du commandement et la sécurité lors

de l‟exécution du travail. L‟organigramme donne une image exacte de la division du travail et

indique au premier coup d‟œil les limites de pouvoir de chacun.32

I-2- Vérification du besoin et sélection des fournisseurs

Lorsque le Service Achat reçoit une demande d‟achat, il a la responsabilité de vérifier

si le besoin a été parfaitement défini, et qu‟il correspond à une décision économique pour

l‟Etablissement. A cette occasion, il est indéniable de se poser certaines questions, comme

32 Joëlle Bon enfant et Jean Lacroix : enseignants et les formateurs en français des affaires, « Comprendre le monde de

l'entreprise »

50

celles qui suivent à titre d‟exemples : « Cette demande d‟achat concerne-t-elle une fourniture

normalement tenue en stock ? Ou Cette demande d‟achat concerne un équipement ou un

outillage particulier que souhaite une unité ? Comporte-t-elle en conséquence l‟ensemble des

renseignements ou spécification qui permettront aux fournisseurs potentiels de répondre à

toute consultation » ?

Après avoir vérifié si la commande reflète bien le besoin de l‟Etablissement, l‟agent

d‟achat passe à la sélection du fournisseur.

A partir de ces renseignements, trois cas sont possibles: un appel d‟offre ouvert, une

consultation de prix ou un marché grès à grès.

I-2-1 Sélection des fournisseurs

La sélection du fournisseur est une tâche fondamentale des acheteurs dans les

processus de décision d‟achat au sein du FTM. L‟évaluation des fournisseurs doit s‟appuyer

sur la collecte d‟un grand nombre d‟informations obtenues par des sources internes et

externes au FTM .Certains critères sont nécessaires pour évaluer la crédibilité des

fournisseurs, ainsi que la capacité technique des fournisseurs.

Par ailleurs, la capacité managériale regroupe un certain nombre de sous critères

variés, et fait globalement référence aux compétences du personnel du fournisseur.

Retenons l‟importance de liste et des critères d‟évaluation, propre à chaque vente de

façon formelle, et d‟une capacité technique que nous verrons ultérieurement ; ceci permet de

choisir une procédure d‟évaluation et de sélection.

Dans un système de sélection de fournisseurs, on procède au triage, qui consiste à

éliminer un à un les fournisseurs potentiels, et à évaluer les fournisseurs qui restent en lice, et

enfin à sélectionner les meilleurs fournisseurs. Cette phase repose sur la demande de prix ou

d‟appels d‟offres (demande de facture proforma). Le choix du fournisseur est basé sur une

négociation, sur le respect des spécifications, le prix, le délai, les conditions de paiement, etc.

Cette négociation permet d‟affiner la comparaison entre les fournisseurs, et d‟aboutir enfin à

une sélection, selon une procédure plus ou moins formelle. Lorsque le fournisseur est

sélectionné, l‟agent d‟achat établit une demande d‟engagement de dépense (ou DED). Cette

demande doit faire l‟objet des mentions suivantes : le nom du service initiateur de la

commande, la commande, la quantité, le prix, l‟utilité.

Ensuite, la demande d‟engagement de dépense doit passer aux différents niveaux

hiérarchiques pour visa, vérification et approbation.

51

Section II- DEFAILLANCES IDENTIFIEES

II-1- Au niveau de l’organisation interne

Quelque soit la spécificité de la structure d‟une entreprise , la mission d‟audit reste

toujours sur l‟évaluation des processus de management des risques, de contrôle interne, de

gestion et de gouvernance de l‟entreprise public ou entreprise privée.33

Faute de la nomination, des difficultés, au niveau de la gestion du personnel,

apparaissent. En effet, certains agents ne se sentent pas responsable au cours de la réalisation

du travail.

II-1-1- Système de contrôles hiérarchiques

La hiérarchie est créée pour donner des responsabilités à un groupe d‟opérateurs

technique et/ou administratif, formant ainsi un groupe de base. On confie par la suite à un

cadre la responsabilité d‟un ensemble de groupes pour former une unité de niveau plus

élevé, et ainsi de suite jusqu‟à la formation de l‟organisation dans son ensemble sous la

direction d‟un seul cadre du sommet stratégique, le Directeur Général.

Dans cette ligne hiérarchique, chaque cadre accomplit un certain nombre de tâches liées à de

supervisions directes.

En effet, la direction actuelle de l‟établissement ne dispose pas de système de supervision de

performance des activités des salariés. Cette absence de supervision est due probablement à

l‟insuffisance de communication entre les dirigeants et les responsables opérationnels.

Dépourvu d‟un système de contrôle de performance, la direction serait incapable de

détecter les problèmes majeurs, par exemple l‟étouffement d‟équipe du SFC, avant qu‟il ne

soit trop tard.

Le manque de communication et d‟échange d‟idée entre les dirigeants et le personnel

constitue certainement un problème d‟organisation de l‟établissement. Les questions

subjectives jugées inopportunes par la direction mais considérées comme essentielles par les

exécutants ne sont jamais abordées et ne sont pris en compte, alors qu‟elles peuvent avoir des

répercussions néfastes sur les résultats obtenus. On peut dire ainsi que le sommet stratégique

est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique.

33 Première Partie : Rappel théorique audit interne, p.16.

52

II-1-2- Besoins en ressources humaines et vieillissement du

personnel

Pour affiner la structure de l‟organisation, il faut d‟abord savoir comment elle fonctionne.

Dans cette section, nous allons parler des incohérences de la structure organisationnelle de

l‟entreprise.

Si on fait un aperçu sur l‟organigramme du FTM qui comporte six directions à son

actif, on remarque tout de suite que toutes les activités financières et comptabilité du groupe

sont centralisées au sein du Service Finances et Comptabilité (SFC). Les activités d‟achat

effectuées pour les 6 directions sont aussi rattachées à la division achat, assurées par deux

personnes seulement. Même cas pour le service courrier, il n‟y a qu‟une seule personne qui se

charge du flux de transmission des courriers pour toutes les directions existantes. Il est alors

normal que ces services soient toujours débordés et n‟arrivent pas parfois à suivre les

changements survenus sur terrain.

L‟analyse de la situation citée au premier chapitre nous permet de mettre en évidence

le manque de personnel au sein du FTM à cause du départ effectif de ses agents. Certains

postes qui devront être attribués à deux ou même à trois personnes sont parfois attribués à une

seule personne, ce qui implique la lourdeur du travail et est aussi la cause du manque de

motivation.

Tout cela entraîne des retards sur l‟accomplissement de différentes tâches qui ont causé

beaucoup de méfaits pour l‟établissement.

II-2- Au niveau du système de contrôle

II-2-1- Insuffisance de supervision

La supervision est l‟ensemble des opérations critiques (observation, analyse, jugement,

intervention) par lesquelles une personne en situation de responsabilité vise à améliorer la

qualité de l'acte professionnel des personnes dont elle est responsable, de façon à assurer la

plus grande cohérence possible entre les référentiels et les pratiques.34 D‟après cette

définition, la supervision a un impact sur les résultats et le milieu de travail des organisations.

C‟est aussi un acte de vérification et un acte d‟assistance, mais ce n‟est pas un acte de

policier.

34 www.csrdn.qc.ca/discas/csrdn/supervisiondefinition.html

53

Le manque de supervision crée un sentiment de laisser-aller dans la réalisation du

travail. En réalité, les travailleurs ne veulent pas être grondés par leur supérieur, mais la

surveillance sous forme d‟un acte assistance est indispensable.

II-2-2- Inexistence du manuel de procédure

Les problèmes au niveau de l‟audit interne et du contrôle se caractérisent par

l‟inexistence du manuel de procédure conduisant à l‟incompréhension et la confusion des

tâches. L‟objectif dans cette section est la mise en place d‟une procédure qui définit les

responsabilités de chaque entité et qui sera à la portée de tous les agents de l‟établissement.

Nous entamerons d‟abord la description des procédures tout en montrant les systèmes de

contrôle interne, les attributions et la responsabilité de chaque service.

II-2-3- Inexistence du tableau de bord

Le tableau de bord n'est pas un simple outil de mesure. C'est avant tout un

incontournable instrument multi fonction garant la mise en œuvre de la démarche de progrès.

(nodesway.com)

Le tableau de bord est outil pour "piloter la performance". Le tableau de bord est en

effet le composant clé d'un management de la performance maîtrisé. La qualité de sa

conception conditionne la réussite de la mise en place d'une stratégie gagnante en théorie.

Encore faut-il avoir bien saisi au préalable, le rôle et la portée de cet instrument d'aide à la

décision.35

Cette citation d‟Alain Fernandez nous montre l‟importance du tableau de bord à la gestion de

l‟établissement. Toutefois, le FTM n‟en dispose pas malgré l‟existence depuis longtemps de

la cellule du contrôle de gestion dans l‟organigramme que ce soit EPIC ou EPA.

La cellule contrôle de gestion a été mise en place depuis des années mais aucun tableau de

bord n‟a été établi jusqu‟à maintenant au sein de l‟établissement.

Pourtant, on a portant remarqué que le tableau de bord est vraiment un outil d‟aide à la

décision pour les dirigeants de chaque entité.

35 Alain Fernandez Conseil IT Management & Entrepreneuriat Nodesway, Qu'est-ce que la data visualisation ?

www.nodesway.com/tableau_de_bord/definition-tableau-de-bor...

54

En effet, la mise en place de tableau de bord au FTM donnera des informations sur toutes les

activités de productions (volume de production, consommation matière première, dépenses en

énergie, disponibilité des machines, …) et sur les activités de l‟Administration.

II-3- Au niveau de la réalisation des activités

L‟inventaire physique des stocks est un recensement exhaustif et qualitatif de tous les biens

stockés. Le contrôle d‟inventaire fait partie du contrôle ayant pour but de montrer le volume

et l‟état de stock dans le magasin.

Il s'applique à tout article que le FTM utilise pour fabriquer un produit ou fournir un service,

aussi qu‟aux matières premières et aux biens finis.

Normalement, l‟Etablissement doit faire de l‟inventaire pour contrôler et justifier la

quantité exacte de stocks. Pour l‟Etablissement FTM, l‟inventaire ne se fait qu‟une seule fois

dans l‟année ou selon les besoins. Ainsi, l‟inventaire s‟avère insuffisant pour constater les

écarts entre la quantité de stocks finale et la quantité inventoriée. Cette carence d‟inventaire

pourra inciter le responsable du magasin au détournement, le vol, qui engendrera des pertes

pour la société.

Généralement, un bon dispositif de contrôle interne prévoit une procédure d‟inventaire

physique adéquate permettant des comptages exacts, ainsi que la description et l‟identification

des articles endommagés, or ce dispositif n‟existe pas.

II-3-1- Mauvaise tenue de la comptabilité

La tenue de la comptabilité n‟est pas à jour. Le nombre d‟écritures est retardé, quand il n‟est

pas renvoyé en fin d‟exercice. Cette pratique conduit à de multiples dysfonctionnements.

Des soldes anormaux dans les comptes sont signalés aux comptables par l‟application

de l‟informatique gestion financière et comptable lorsqu‟ils établissent les comptes financiers

annuels.

- la passation de certaines écritures présente de fréquents retards ;

- l‟absence de contrôles est un facteur bloquant du fonctionnement de Gestion ;

- La Gestion Financière et Comptable (GFC) perdurera des soldes anormaux dans les comptes

financiers ;

- la gestion patrimoniale présente de graves lacunes car il n‟existe pas de matériel

informatique performant avec logiciel pour le traitement de données des immobilisations. Un

seul agent assure la gestion de toutes les immobilisations du FTM. Il comptabilise et traite les

données sur EXCEL. L‟inexistence de la confrontation entre la situation physique et théorique

55

entraîne une comptabilisation erronée de dépréciations, suivi imparfait des actifs et des

stocks) associées à une obsolescence des textes relatifs à la gestion des immobilisations.

II-3-2- Insuffisance de suivi de clients douteux

Le problème se situe surtout au niveau des ventes à crédit, parfois les commandes sont

passées par téléphone ou par mail, et le responsable du FTM marque son accord verbal ou

message par mail du client. Aucun bon de commande fait signer par le client. Dans ce cas,

l‟Etablissement risquera des refus de paiement ou perte de créances en cas de litige, car

l‟engagement du client n‟est pas matérialisé.

La prise de commande à la distance et à crédit des clients n‟effectue pas une étude de

solvabilité des nouveaux clients, et aucune de personne responsable qui contrôle des arriérés

des anciens clients. Aussi, il n‟y a pas de limite de crédit attribué. Normalement, toutes

parutions dans le (ou les) journal (aux) doit faire l‟objet d‟un référence identique au FTM

correspond.

L‟existence des créances anciennes et douteuses depuis plus de 3 ans démontre qu‟il

n‟existe pas de procédure adéquate pour le traitement des encaissements, la relance des

retards et des impayés ne se font peut être pas ou il n‟y a pas de mesure prise par le

responsable en cas de refus de paiement du client.

En guise de conclusion, ce chapitre nous montre quelques points améliorés sur la

gestion des activités et la gestion administrative auprès du FTM. Il nous permet de savoir le

contrôle interne qui existe dans l‟entreprise et de démontrer notre deuxième hypothèse sur le

contrôle interne existant. Tous ces problèmes, pré cités, sont des facteurs de blocage dans la

réalisation des objectifs, et l‟amélioration de performance de l‟Etablissement.

Ce chapitre nous a permis d‟identifier et de justifier le système de contrôle interne du

FTM au cours de la réalisation de ses activités. Cela est l‟une de nos hypothèses mentionnées

à l‟introduction.

Pour mieux justifier les forces et faiblesses des organisations internes de l‟entreprise, ainsi

que les opportunités et les menaces sur les facteurs de l‟environnement de cet Etablissement,

nous allons aborder le troisième chapitre.

56

Chapitre III : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Ce Chapitre nous a permis d‟utiliser la méthodologie FFOM lors de l‟analyse des

données au sein de l‟établissement. Ainsi, nous allons procéder à la détection des Forces, des

Faiblesses, des Opportunités, et des menaces éventuelles à partir de son environnement

interne et externe. Cela nous permet de réaliser notre objectif, qui est d‟apporter une solution

pérenne et efficace en améliorant les points faibles et en évitant les menaces, suivant les

tableaux ci-après (à partir des données collectées).

Section I- Gestion du personnel

Tableau N°10 : FFOM de la gestion de personnel FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

- Existence du

service chargé des

ressources Humaines

avec équipe

dynamique pour la

réalisation du

travail ;

- Existence des

documents de

travail (fiche de suivi

de retard, Fiche de

congé, imprimé

consultation,…)

- Plan de formation

-Gestion avancement

et reclassement ;

- Disponibilité

d‟outil essentiel :

base des données, loi

réglementaire,

logiciel GRH..

- Insuffisance de

personnel dans

certains services ;

- Plan de formation

non réalisé ;

- Inexistence du

règlement intérieur ;

- Inexistence de

manuel de procédure

interne ;

- Insuffisance de la

gestion de carrière et

de la gestion de

relève ;

- Salaire minimum.

- la mise en œuvre

d‟une politique de

relève en favorisant

une gestion appropriée

des ressources

humaines suivant les

différents niveaux

dans l‟organigramme ;

- les agents sont tous

des fonctionnaires

- Priorisation du

programme de

développement des

ressources humaines.

- Non accomplissement

de travail ;

- Existence de

Fonctionnaire fantôme ;

- absentéisme non

justifié ;

- Retard sur le travail ;

- détérioration de la

qualité des services ;

- Démission des agents

qualifiés et compétents.

Source personnelle

La gestion du personnel C'est l'ensemble des techniques des moyens qui sont utilisés pour

assure le fonctionnement normale de l'entreprise du point de vue du personnel.

Après l‟observation de l‟existant, cas du FTM, nous avons tiré quelques forces,

faiblesses, opportunités et menaces au niveau de la gestion du personnel. Cela nous permet

57

d‟identifier le système de réalisation des activités des ressources humaines du FTM. Ce

tableau nous montre les effets négatifs et les effets positifs à l‟intérieur et à l‟extérieur de

l‟établissement.

Les forces doivent être améliorées de temps en temps, mais il ne faut pas rater les

opportunités. Pour les points faibles et les menaces, les dirigeants doivent appliquer une

politique de gestion des ressources humaines suivant les objectifs à atteindre.

Section II- Gestion d’achat

Tableau N°11 : FFOM de la gestion d‟achat

Forces Faiblesses

Existence de Bureau d‟achat ;

Existante de division chargée de la

gestion d‟achat ;

Existence de budget ;

Equipe dynamique ;

Utilisation de documents d‟achat

(demande d‟achat, DED, ..) ;

Consultation d‟au moins 3 fournisseurs

pour la facture pro forma.

Insuffisance du personnel ;

Longue procédure ;

Coûts fixes et variables lors de la

réalisation d‟achat ;

Retard de livraison.

Biens livrés non conformes à la demande

Opportunités Menaces

Relation professionnelle ;

Capacité en négociation ;

Capacité d‟adaptation ;

Pression de travail ;

Changement de prix et qualité ;

Inexistence de biens commandés sur le

marché ;

Source personnelle

Les achats représentent une part importante du prix de revient d‟un produit et/ou d‟un

service. Chaque entreprise doit donc savoir les maîtriser au mieux pour rester compétitive.

A partir de ce tableau, nous avons vu que le FTM a une division d‟achat qui utilise

divers documents pour la réalisation d‟achat de l‟établissement. Les équipes d‟achat ont un

atout sur les relations professionnelles et les capacités techniques au cours de la réalisation de

leur travail. Malgré cela, des points à améliorer et des menaces ont été constatés.

58

Section III- Gestion de la comptabilité

Tableau N°12 : FFOM de la gestion comptable Forces Faiblesses

Existence du Service comptabilité ;

Existence dans l‟organigramme ;

Existence d‟outil de travail et des

pièces justificatives ;

Existence de logiciel de travail pour

l‟enregistrement des données de

comptables ;

Service assuré par un agent compétent.

Manque de personnel ;

Surcharge de responsabilité du

chef ;

Retard d‟enregistrement.

Opportunités Menaces

Diversité des opérations (produits,

charges) ;

Les assistants existant (consultants)

pour le redressement de la situation de

la comptabilité ;

L‟engagement des organisations à la

base à exploiter ;

L‟appui des partenaires ;

Existence des banques.

Exploitation des données non

fiables ;

Mauvaise interprétation des

résultats.

Source Personnelle

La comptabilité est un outil d‟observation de la vie des entreprises ou, plus généralement, des

organisations.

Il a pour objectif de rentabiliser ce qu‟il investit dans une entreprise (des capitaux mais aussi

son travail), à la condition de ne pas dépasser un certain niveau de risque.

Basée sur des situations concrètes, cette séquence doit permettre d'appréhender l'utilité

de la comptabilité de gestion, d'identifier la particularité de la gestion de la comptabilité.

Les atouts et les opportunités sont déjà mentionnés dans le tableau ci-dessus, mais

pour avoir des informations largement fiables et pertinentes, il faut améliorer ces points

faibles et éviter les menaces. L‟apparition de ces problèmes est due à l‟insuffisance du

contrôle au niveau de la comptabilité.

59

Section IV- Gestion de stock

Tableau N°13 : FFOM de la gestion de stock

Forces Faiblesses

- Existence de 03 magasins de stockage,

* 1 pour les produits finis

* 1 pour les matières premières

* 1 pour les immobilisations non utilisées

ou à reformer ;

- Existence dans l‟organigramme ;

- Existence d‟outil de travail et des pièces

justificatives (Fiche de mouvement de

stock) ;

- Service assuré par un agent compétant.

- Absence du manuel de procédure sur le

stock et l‟immobilisation,

- Inexistence de matériel informatique

pour la gestion de stock et les produits

finis ;

- Inexistence de logiciel de travail ;

- Manque de personnel ;

- Méconnaissance de la distinction des

matériels techniques ;

- Retard d‟enregistrement ;

- Inexistence de rapprochement sur la

théorie enregistrée et la quantité

physique dans le magasin ;.

- Stock zéro dans le magasin.

Opportunités Menaces

- Diversité des produits et des

immobilisations ;

-

Source personnelle

C‟est un atout du FTM d‟avoir 03 magasins de stockage qui facilite l‟inventaire et le contrôle

des produits et des immobilisations. Toutefois, aucune approche n‟a élargi la problématique

de la gestion du stock dans le temps. Nous avons essayé de montrer dans ce tableau les points

améliorés, ainsi que les menaces qui doivent être à réduire autant que possible.

Nous allons voir les conséquences pratiques et l‟impact théorique sur le mode de prise de

décision d‟une entreprise, alors la gestion du stock est inséparable de la politique des prix, de

la gestion de trésorerie, et de la valeur de la société.

60

Section V- Gestion de vente

Tableau N°14: FFOM de la gestion de vente

Forces Faiblesses

- Existence des divers produits en

cartographie ;

- Qualité de produit, et prix,

- Existence du Service Vente et commercial

- Existence de bureau de vente spacieux pour

la présentation des produits accessibles pour

tous ;

- Existence de service responsable de

Recherche et développement de produits

pour servir l‟Etat, les investisseurs, ainsi que

la population

- Equipe dynamique.

- Faible productivité de certains

produits ;

- Rupture de stock sur certains produits

- Insuffisance de matériel ;

Opportunités Menaces

- Produit disponible pour tous et répond les

besoins du public ;

- Produit indispensable pour le développement

des infrastructures du pays ;

- Disponibilité des informations

géographiques numériques;

- Existence de partenaires

- Existence des entreprises concurrentes

du FTM;

- Inexistence d‟investissement sur la

mise à jour de la base de données.

Source personnelle

D‟après ce tableau, la gestion de vente des produits est conditionnée par la

disponibilité des produits et la mise à jour de base de données de l‟information géographique,

ainsi que le budget alloué à la Direction concernée. Pour éviter ces problèmes et pour

surmonter ces menaces, il faut instaurer un système de contrôle très efficace pour la

sécurisation des données. La valorisation de ces opportunités pourra apporter des solutions sur

les problèmes constatés.

Cette partie est liée à la mise en route de notre étude. Elle nous a permis de définir le

cadre d‟orientation pour la proposition de solutions, et de favoriser la mise en place d‟un

système d‟audit interne au sein de l‟Etablissement FTM. Cette partie est fortement liée aux

analyses de l‟existant qui vont servir à la validation de l‟hypothèse sur l‟identification du

contrôle interne, avant la mise en place d‟un système d‟audit interne.

61

Aussi, cette deuxième partie nous a permis d‟avoir une idée sur la généralité et

l‟importance du contrôle interne à appliquer au FTM pour assurer la fiabilité des états

financiers et l‟efficacité des procédures ainsi que l‟application des instructions de la direction.

De plus, la mise en pratique du contrôle interne au sein du FTM a permis de détecter quelques

faiblesses sur les activités pratiquées. Les analyses et diagnostics effectués dans la deuxième

partie nous aide à justifier l‟existence du contrôle interne au sein du FTM mais il s‟avère

insuffisant. Cela nous a permis de proposer des solutions sur l‟audit interne justifiant cette

hypothèse. Ces faiblesses sont en général dues à la lourde procédure, à la lenteur du circuit de

documents et à l‟insuffisance de personnel dans le secteur clés tels que le cycle achat et le

cycle vente ainsi que la gestion du personnel. Dans la troisième et dernière partie, nous allons

proposer des suggestions, des recommandations et différents impacts éventuels.

TROISIEME PARTIE

PROPOSITION DES SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS

62

Après avoir étudié les aspects théoriques de l'audit interne et l‟analyse de l‟existant du

FTM, nous allons développer, dans cette troisième partie de notre mémoire, la proposition des

solutions et les recommandations suivant la mise en place de l‟audit interne au sein du FTM.

L‟essentiel dans la réalisation de ce travail est de contribuer à des solutions efficaces sur

l‟ensemble des problèmes rencontrés au sein de l‟établissement. Compte tenu de quelques

contraintes de temps et de moyens, nous avons préféré orienter notre étude sur les entreprises

publiques.

Dans cette partie, on essaie d‟apporter des solutions sur la gestion du personnel, et la

procédure sur l‟ensemble de l‟organisation, sur la procédure du traitement comptable et sur le

système de contrôle du FTM. Ainsi, la proposition des solutions retenues, des résultats

attendus et la recommandation générale permettront de résoudre ces problèmes. Outre les

propositions de solutions destinées à aider les différentes directions, des recommandations

relatives au contrôle interne seront traitées. Enfin, des suggestions axées sur la mise en place

d‟un système d‟audit interne termineront ce mémoire.

63

CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS

L‟objectif de notre étude consiste à apporter une modeste contribution au

développement durable du FTM. En effet, les solutions proposées serviront de guide pour les

points à développer à travers quelques suggestions d‟amélioration.

En effet, il faut concevoir et bien organiser la source d‟information sur la vie

financière et sociale de l‟établissement. Pour que les employés puissent effectuer

convenablement leurs tâches, il est important de minimiser autant que possible les différentes

contraintes matérielles, financières, relationnelles, et essayer de trouver les façons de bien

faire travailler les collaborateurs.

Aujourd‟hui, la valeur de l‟entité n‟est pas seulement basée sur ses clients, sur ses

résultats ou encore sur ses marchés, même si ces éléments sont importants, mais surtout basée

sur le mode de gestion et le contrôle des activités de l‟établissement. Les éléments riches en

diversité de compétences et d‟expériences donnent une image fidèle envers ses clients et ses

partenaires.

Après la constatation des problèmes dans la deuxième partie, nous allons essayer d‟apporter

des solutions aux facteurs bloquants au sein de différents services.

Section I- SOLUTIONS SUR L’ORGANIS ATION

I-1- Mouvement du personnel

Dans cette étape, des propositions ont été données à l‟Etablissement d‟affecter le

personnel, qui a de la compétence au service comptabilité. Il faut trouver de relève parmi le

personnel de l‟établissement. La personne qui mérite cette promotion a reçu un peu de

formation ou d‟orientation. Cette affectation de personnel consiste donc à une mobilisation de

personnel au sein de cet Etablissement.

La limitation du nombre des agents administratifs est l‟un des contraintes qui empêche

la bonne marche des opérations financières et administratives de l‟Etablissement et la

réalisation des travaux en temps voulu. L‟engagement d‟une autre personne au niveau de la

comptabilité pourra réduire les surcharges de travail du chef de service. Elle consiste à faire

tourner les agents exécutants ou les cadres de maîtrise sur différents postes. On fait alterner

par exemple, la fatigue visuelle avec la fatigue physique au cours d‟une même journée. Cette

formule diminue la monotonie, mais crée une polyvalence utile en cas d‟absence, et permet

64

une promotion professionnelle. Tandis que l‟élargissement consiste à une recomposition

partielle d‟opération parcellisée à l‟extrême. Il y aurait allongement du temps de cycle.

Il faut aussi établir une demande de postes budgétaires auprès du Ministère des Finances et

du Budget ou de procéder au recrutement d‟agents en tant qu‟employés à courte durée. Ce

nouvel aspect consiste à résoudre les problèmes de relève et la diminution des effectifs au sein

du FTM.

I-2- Motivation du personnel

La motivation ne doit pas paraître comme une condition nécessaire à la paix sociale.

Le développement du FTM est basé sur la bonne planification stratégique pourvu que

l‟élément humain ne vienne pas mener au désordre : ici, la recherche de la motivation se fait à

partir de l‟analyse des besoins individuels des salariés (stimulation par l‟appât du gain). Mais

elle doit être une condition nécessaire de développement.

Elle sera essentiellement articulées autour des besoins de l‟entreprise, tout en prenant

compte ceux des individus. Ainsi, le FTM devrait inciter chacun à participer à la définition de

ses propres objectifs mais aussi à celui de l‟entreprise. La motivation, non seulement des

avantages en numéraires ou des avantages en natures mais aussi l‟un de ces motivations du

personnel, est mise en place de chacun dans son poste, c'est-à-dire qu‟il faut continuer la

promotion et la nomination afin d‟éviter le conflit de responsabilité dans chaque service et de

faciliter le déroulement de travail.

I-3- Mise en œuvre du plan de formation

La politique de formation est l‟un des volets de la gestion prévisionnelle de l‟emploi

dans l‟entreprise. C‟est aussi l‟un des moyens de répondre aux attentes des salariés et donc de

favoriser leurs satisfactions par une meilleure adaptation de la politique sociale. Cette double

finalité de répondre aux attentes du personnel et au besoin de l‟organisation, est fréquemment

évoquée par les entreprises. Il faut d‟ailleurs noter que la demande exprimée par le salarié

rejoint largement le choix de l‟entreprise. Le «droit » à la formation professionnelle a souvent

comme conséquence de rendre les travailleurs plus attentifs à la stratégie de l‟entreprise et aux

possibilités de carrière qu‟elle lui ouvre.

65

Les contenues : la formation peut être une formation générale, destinée à élever le

niveau général des connaissances des bénéficiaires ou une formation technique vivante à

développer leur compétence professionnelle.

La ventilation des bénéficiaires selon les catégories professionnelles traduit les choix

de l‟entreprise. Si les agents moins qualifiés sont les grands bénéficiaires, on retrouve

l‟objectif de la seconde chance inscrit dans la loi. Si les agents qualifiés (OP, Technicien) sont

les gros consommateurs, l‟objectif porte alors sur le développement du potentiel existant, vire

vers la simple satisfaction des demandes exprimées (les agents les plus qualifiés sont ceux qui

expriment les demandes les plus nombreuses). « Les modalités » la durée, « inter » ou « intra

», les moyens externes ou internes, la formation pendant ou hors des heures de travail,

formules pédagogiques.

Le plan de formation reste alors une des solutions pour l‟amélioration des compétences ainsi

il faut le réaliser suivant le timing et la valeur de budget prévu.

I-4- Définition d’une fiche de poste

Pour éviter la confusion de responsabilité et le problème interne sur la gestion des

ressources humaines dans chaque service, il faut préciser la responsabilité de chacun à partir

de la création d‟une fiche de poste. Cette fiche est la redéfinition des objectifs et des tâches de

chaque agent afin de faciliter l‟accomplissement de leur devoir et de leur engagement.

66

Figure n°1 : Exemple de fiche de poste :

I- 5- Amélioration de la gestion de matériel

Les micro-ordinateurs ne doivent pas être installés en système monoposte. Dans une

approche purement gestionnaire, il serait souhaitable d‟installer en réseau les ordinateurs au

sein du service comptabilité par exemple, ainsi que les ordinateurs dans les autres services qui

ont une relation directe avec lui, comme le service personnel, le service vente et

approvisionnement, le service de production.

Offrir un système d‟information qui permettra de connaître en permanence et le plus

rapidement possible, les données indispensables (par exemple : l‟état de bon de commande, le

niveau de stock et en cours, la situation de trésorerie) pour contrôler le marché de

FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA DIRECTION GENETALE DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

----------------------------------

FICHE DE POSTE

Condition d’accès au poste Mode de recrutement

IDENTITE DE L’AGENT

Nom, prénom

Statut, cadre d’emplois, catégorie, grade

PRESENTATION DU SERVICE D’AFFECTATION

Mission principale du service

Composition du service (effectif)

Positionnement du poste Place du poste dans la structure : rattachement hiérarchique

MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE

Mission principale, raison d’être ou finalité du poste

Objectif et finalité de poste

Missions et activités du poste Les attributions

Conditions de travail Horaires : Lieu de travail : Moyens matériels à disposition :

COMPETENCES REQUISES SUR LE POSTE

PPRROOFFIILL DDUU PPOOSSTTEE

Les « savoirs » : diplôme- formation

Les « savoir-faire » : Expériences

Les « savoir-être » : Autres connaissances ou

compétences

Signature de l’agent :

Antananarivo, le

Signature du Chef hiérarchique

Signature du Directeur Hiérarchique

67

l‟Etablissement à court terme et facilitera l‟exercice de responsabilité. L‟installation des

ordinateurs en système réseau nécessitera la mise en place des règles de gestion suivante :

- définir clairement les tâches de chaque cellule qui intéresse le contrôle interne

- distinguer les tâches incompatibles par exemple le caissier et le teneur des journaux

- distinguer les différents types d‟informations pertinentes comme les informations de

décision. En fait, la mise en place de ces règles de gestion impliquera l‟accès par niveau de

propriété au réseau central.

Par exemple : niveau de priorité1 : Directeur Général : accès à toutes les informations ;

au niveau 2 : Chef de Service Finances et comptabilité : accès aux informations comptables et

ainsi de suite. Chaque niveau de priorité sera évidemment protégé par un mot de passe pour

assurer la confidentialité et la sécurité des données. Le mot de passe sera donc destiné à

empêcher qu‟un utilisateur non autorisé ne vienne s‟immiscer dans le logiciel. Au point de

vue informatique, l‟installation définitive du réseau nécessite encore une réparation des tâches

automatisées qui aboutira à des programmes.

Section II : SOLUTION SUR LES ACTIVITES

II-1- Organisation du travail

L‟amélioration des conditions de travail n‟est pas limitée aux aspects

environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial. Elle consiste à

faire tourner les employés sur différents postes. On fait alterner la fatigue visuelle avec la

fatigue physique au cours d‟une même journée. Il consiste à donner plus de responsabilité à

l‟agent opérationnel en lui confiant des tâches plus qualifiées. L‟amélioration des conditions

de travail des salariés doit être réalisée non seulement pour eux mais avec eux et leurs

représentants.

II- 2- Mise à jour des informations

Le responsable de la comptabilité doit mettre à jour les enregistrements comptables de

toutes les opérations effectuées au sein du service comptabilité afin d‟éviter l‟omission

d‟écriture ou erreur d‟enregistrement. De plus, cette mise à jour de l‟enregistrement

comptable peut être remédiée par la mise en place d‟un auditeur interne. Il aura pour fonction

d'assurer la vérification de la tenue de la comptabilité en vue de fiabiliser les informations

financières issues de la comptabilité. Il aura aussi pour fonction de justifier et valider les

contrôles d'enregistrement par le comptable.

68

II- 3- Analyse des besoins

Au préalable, il est important de définir et d‟analyser les besoins et de voir avec

précision les objectifs que l‟on veut atteindre pour chaque service. Cette étape conduit à

dessiner la structure d‟ensemble de la future procédure. Ensuite, on détermine les moyens

nécessaires à la réalisation de la procédure.

A ce stade, il s‟agit de définir les équipes, les outils et les méthodes de travail ; les

moyens choisis dépendent des objectifs retenus. Une fois ces analyses et vérifications

terminées, l‟entreprise procède à l‟assemblage et à la diffusion des manuels. Tous les

utilisateurs potentiels puissent avoir un accès facile et direct au manuel et aux procédures qui

les concernent. Aussi, les niveaux hiérarchiques supérieurs auront à déposer une vue plus

large, incluant tout ce qui se passe au niveau des autres départements ou cellule. Pour que les

procédures soient bien enregistrées et bien suivies par tous les utilisateurs correspondants,

leur application fera l‟objet d‟un suivi particulièrement attentif.

II- 4- Solutions sur Gestion d’achat

Les solutions proposées portent sur la qualité de l‟information financière et sur le plan

opérationnel et financier. La mise en place de procédure d‟inventaire physique des stocks

permet de mieux détecter les stocks manquants et en mauvais état, donc procéder à une

régularisation dans la comptabilisation. Dans ce cas, l‟état de stocks reflète la réalité et assure

ainsi la qualité de l‟information financière.

Par ailleurs, l‟adoption des états financiers à tout moment permet aussi de connaître la

valeur du stock. Grâce à ce système, les impacts de nos propositions sont ainsi bien identifiés,

il faut maintenant décerner les limites de nos propositions. La mise en place du diagramme de

circulation de documents permet d‟obtenir la meilleure performance sur la politique d‟achat,

notamment sur le choix du fournisseur (meilleures conditions sur le prix, qualité et conditions

de paiement). La mise à jour systématique du dossier d‟achat permet de connaître à tout

moment la situation de la commande et le cas échéant faire une relance auprès des

fournisseurs en cas de retard de livraison. La séparation de fonction d‟enregistrement et de

garde des stocks permet d‟éviter ou, du moins, de réduire le risque de fraude et d‟erreur. La

mise en place de nouvelle procédure d‟inventaire physique des stocks permet de clarifier les

tâches et responsabilités de chaque agent.

69

II -5- Mise en place d’un système de vente en ligne

Pour assurer la régularité des informations, il faudra mettre à jour tous les documents

de base utilisés, et aussi mettre en place un système de paiement rigoureux pour la commande

à crédit. Par exemple 50% de la valeur du produit commandé devrait être payé à la commande

et le reste devrait payer au moment de la livraison.

Pour la commande à distance, il faudra mettre en place toutes les conditions

spécifiques. La commande à distance est considérée comme la vente à Distance (VAD) qui est

une technique qui permet au client, en dehors de lieux habituels de vente, de commander un

produit ou de demander la réalisation d‟un service, c'est-à-dire la vente par correspondance,

via différents supports : démarchage téléphonique, Internet…

La plupart des clients du FTM sont en province ou à l‟extérieur, alors il faut bien

mettre en place le système de VAD.

Afin d‟assurer la bonne marche de la VAD, il faut mettre à jour le site web du FTM en

ajoutant le système de commande à distance. Par exemple il appartient au client de

sélectionner sur le site Internet les Produits qu‟il souhaite commander.

Un récapitulatif complet de tous les produits que le client a choisis est présenté, au bas

duquel le client peut cliquer sur « valider». Il lui est ensuite demandé de saisir les

informations ci-dessous puis de cliquer sur valider, après avoir pris connaissance des

conditions de vente et de les avoir acceptées :

70

Figure n°2 : Modèle de commande en ligne

Le règlement de paiement devrait être effectué par virement bancaire. FTM n‟envoiera

pas la commande tant que le virement n‟est pas positionné à sa banque.

Le client peut annuler sa commande par lettre recommandée avec demande d'avis de

réception en cas de dépassement de la date de livraison excédant sept jours par exemple ou la

non-conformité de la commande livrée. Le FTM doit s‟engager à rembourser le client ou à

échanger les Produits apparemment défectueux ou ne correspondant pas à la commande

passée par le client.

Enfin, il est nécessaire de faire une mise à jour des informations et les classements de

chaque pièce comptable, un enregistrement des interactions clients et suivi l'intégralité du

processus de vente.

Nom :

Prénoms :

Adresse :

Code postal :

Ville :

Région :

Téléphone :

E-mail :

J’accepte les conditions générales de Vente

Valider

71

Section III- SOLUTION SUR LE CONTROLE INTERNE

III-1- Mise en place d’un manuel de procédure

A partie d‟une analyse d‟organisation sur l‟inexistence du manuel de procédure, il est

nécessaire d‟élaborer un manuel de procédure qui correspond au statut actuel, car l‟existence

d‟un manuel de procédures écrites est l‟une des nécessités dans l‟organisation. La rédaction

du manuel de procédures doit être cohérente aux événements dans chaque direction.

L‟importance de ce manuel dépend de la qualité des supports venant du responsable.

Ainsi, le contenu de ces supports doit répondre à l‟attente des utilisateurs, car l‟application

exacte du manuel de procédures doit refléter la sincérité et la régularité des informations qui

circulent.

Il est alors conseillé à l‟Etablissement FTM d‟adapter un système d‟élaboration du

manuel de procédures efficace avec des méthodes efficaces (collecte des données, action

participative, vérification sur l‟état,…)

Chaque service devrait se doter d‟un manuel de procédures qui permet au responsable de

réaliser des tâches suivant les normes et règlements exigés.

Il faut mettre en place une technique susceptible d‟assurer la mise à jour continue des

procédures pour assurer la fiabilité et la sincérité des informations.

Le manuel de procédures est l‟un des solutions apportées pour améliorer l‟organisation de

l‟Etablissement FTM.

Afin d‟optimiser son efficacité, le fonctionnement d‟une organisation repose

fondamentalement sur l‟application strict des procédures, des règles bien définies et adaptées

suivant des principes, des normes et des pratiques généralement reconnues.

III-2- Application de la supervision

« La discipline fait, peut être, les forces des armées, elle n‟avait pas fait à l‟évidence celle de

l‟entreprise, comme le montre la fin de ce siècle dernier où à l‟Est, on voit l‟effondrement, on

voit le système dirigiste et centralisé ».

La rigidité et le cloisonnement de la structure, l‟excès de procédure, l‟exercice

discrétionnaire du pouvoir ont pour conséquence la fuite des talents et des élites.

Pour conjurer ce mal, le FTM gagnerait s‟il appliquerait les valeurs de surveillance

dont elles se réclament. C'est-à-dire, adopter une supervision interne de l‟organisation. Cette

supervision ne signifie pas pour autant policier car pour durer, l‟entreprise a besoin un peu de

72

discipline pour ses acteurs et un peu de rigueur sur l‟accomplissement de leurs activités. La

supervision touche l‟ensemble de l‟organisation de l‟établissement. Il s‟agit d‟un acte

d‟assistance au collaborateur sur la difficulté survenue lors de la réalisation du travail, et un

acte d‟approche entre les supérieurs et les subordonnés.

Nous allons souligner que la supervision est l‟un des rôles de dirigeant qui consiste à

stimuler l‟esprit d‟initiative des salariés et l‟esprit d‟équipe.

Le mieux adapté est celle de MILER et du TOULOUSE qui stipule que

«L‟organisation fonctionne sur la base de paradigme collectif c'est-à-dire une structure

mentale, largement implicite de concept, de croyance ou de valeur ou encore une façon de

percevoir, d‟agir associé à une de réalité.

De ce fait, les dirigeants au lieu de jouer le rôle de police envers les subordonnés

devraient être leur collaborateurs, c‟est à dire, les aident dans l‟accomplissement de leur

travail, pour créer une confiance mutuelle entre eux.

De plus, l‟amélioration du fonctionnement d‟organisation oblige l‟adoption du

décloisonnement, qui impose une modification des attitudes et des comportements. Pour se

développer, le FTM a besoin de dynamisme, d‟innovation sur la supervision et/ou de

surveillance.

III-3 Elaboration d’un tableau de bord par type d’activité

Nous avons cité dans la deuxième partie qu‟on n‟a aucun tableau de bord au sein du

FTM depuis l‟existence du Contrôleur de Gestion jusqu‟à ce jour. Il est portant très utile pour

le contrôle et suivi des activités de chaque service et de chaque niveau hiérarchique. Le

tableau de bord n‟est pas de même type, car chaque service ou chaque niveau hiérarchique ont

ses spécificités et ses indicateurs.

Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion ; tel qu'on pourrait

écrire sans aucune hésitation que : Contrôle de gestion = Tableau de bord ; mais sa vocation

est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l'entreprise.

En définitive, la forme et les conditions d'utilisation du tableau de bord sont propres à chaque

entreprise et expriment l'originalité de sa structure et ses objectifs.36

36 Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Eyrolles, 4ème édition, 2008

73

Il est aussi impérative pour le FTM d‟élaborer un tableau de bord suivant sa structure et ses

objectifs. Ses rôles sont de réduire l‟incertitude, stabiliser les informations, faciliter la

communication, dynamiser la réflexion et la maîtrise les risques.

La Conception d'un tableau de bord doit suivre les étapes suivantes :

Analyse de la mission et définition des objectifs :

Le tableau de bord est adapté à des responsabilités. Il faut donc situer clairement les

responsabilités, les missions puis les objectifs confiés à chaque responsable. On ne peut juger

les responsables que sur la base d'un objectif de départ.

Identification des facteurs clés de succès :

Les tableaux sont basés sur des compétences qu'il faut maîtriser ou des conditions, ce sont les

FCS (forces clés de succès) à respecter pour atteindre l'objectif assigné. Il faut identifier et

sélectionner les plus caractéristiques ou les plus pertinents, dont certains pouvant englober

d'autres. C'est l'étape la plus délicate et la plus importante parce que ces FCS sont les moyens

pour atteindre les objectifs. La qualité et la pertinence du tableau de bord en dépendent donc.

Choix des indicateurs :

Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, ou groupe d'acteurs,

à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant leur permettre d'en

évaluer le résultat.

L'indicateur n'est pas une mesure objective mais il est construit par l'auteur, en relation avec

les objectifs qu'il poursuit et avec le plan d'action qu'il conduit. L'indicateur de performance

n'est pas nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire, un

graphique ...

Les indicateurs peuvent être monétaire, physiques, quantitatifs ou même qualitatif et doivent

aussi être fiables, objectifs et simples à la compréhension pour donner une image fidèle.

Nous allons prendre des exemples des indicateurs comme suit :

domaine commercial : chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux

clients...

domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du

service après-vente...

domaine de finances : flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai

de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...

74

domaine de production : productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie,

nombre d'heures supplémentaires, taux de rendement synthétique, taux de rendement

global...

domaine logistique : taux de service, rotation de stock, dépenses d'exploitation...

domaine de ressources humaines : turnover, absentéisme, dépenses de formation, le

taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail).

Le type de tableau se trouve en annexe VI.

L‟objectif de ce chapitre est de proposer quelques solutions qui peuvent servir le FTM à

améliorer la gestion de ses activités. Ces solutions sont en relation avec notre sujet d‟étude

suivant l‟objectif qui est l‟orientation vers la création d‟une nouvelle fonction d‟audit

interne pouvant améliorer le fonctionnement et la performance, et pour une gestion saine,

rigoureuse et transparente. D‟après notre étude dans ce chapitre, c‟est l‟audit interne qui

est l‟un des fonctions qui nous amène vers cet objectif. Alors, suivant l‟analyse effectuée,

notre deuxième hypothèse sur l‟inventaire du système de contrôle interne du FTM est une

base de la mise en place de ce système d‟audit.

75

CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS

La dernière section consiste à donner les solutions qui nous ont semblées importantes

et indispensables pour le développement du FTM. A partir de ces solutions proposées,

évaluons les résultats attendus ou les conséquences immédiates de ces propositions et

suggestions. En dernier lieu, quelques recommandations sur la gestion et l'administration du

FTM seront évoquées.

Le choix des solutions retenues a été effectué en fonction des apports économiques,

financiers et sociaux des solutions proposées dans la troisième partie. Après toute la

proposition des solutions et l‟évaluation effectuée, la solution durable sur la situation actuelle

du FTM est d‟opter pour la mise en place d'un système d‟audit interne ainsi que l‟optimisation

du contrôle interne.

L'objectif principal de ces solutions est d'avoir des informations fiables et efficaces

utiles à tous les services et à tous les tiers intéressés.

Section I- SOLUTIONS RETENUES

I-1- Mise en place d’une CELLULE D’AUDIT INTERNE

Les organisations publiques doivent devenir dynamiques afin de répondre aux

exigences d‟un environnement diversifié et mouvant. Cette réalité explique les réformes que

nos administrations publiques connaissent depuis plusieurs années. Ces réformes sont

indispensables mais elles ne sont ni faciles à mettre en œuvre, ni dénuées de tout risque.

Dans le processus de réforme, des points de références fondamentaux touchant à l‟identité de

l‟organisation peuvent se perdre. Par sa position unique dans l‟organisation, l‟audit interne

doit jouer un rôle clef dans le processus de réforme afin de le guider et d‟en assurer le suivi.

La mise en place d'une entité d'audit interne dans une entreprise ne peut se faire par

simple décision hiérarchique et sans étude préalable des conditions optimales de sa réussite.

Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l'opportunité pour l'entreprise à

introduire l'audit interne dans son management, mais à analyser également si le contexte de

l'entreprise dispose des préalables organisationnels, humains et culturels nécessaires à la

réussite opérationnelle de la fonction et à la création d'un climat réceptif dans l'entreprise.

76

I-1-1- Champs d’application

Les missions d‟audit peuvent toucher tous les domaines d‟activité de l‟établissement et

tous les processus définis dans le manuel de procédure. Il peut exercer dans tout le domaine

spécifique afin de maîtriser les risques et le contrôle interne de l‟établissement.

Le travail d‟audit est conditionné par des résultats attendus et l‟efficacité de ses missions. Il

réalise ses missions avec le respect de la confidentialité et l‟indépendance, ainsi que l‟analyse

de tous les documents de travail utilisés. Les équipes de l‟audit interne ont aussi accès à tous

les systèmes d‟information de cet «établissement ». Le déroulement de ces missions ne

perturbe pas le travail quotidien des employés, et est bien organisé avec le service audité.

L‟équipe de l‟audit a un accès total, libre à tous les activités, documents, registres,

fichiers, biens personnels de l‟entreprise.

I-1-2- Rattachement hiérarchique

Le rôle d'une cellule n'est pas d'actionner l'audit proprement dit, mais de vérifier la

correction de la mise en œuvre et, éventuellement, le bon usage par les dirigeants et les cadres

des informations de gestion récoltées. La cellule d'audit est donc compétente pour faire

« l'audit de l'audit », et non pour effectuer des contrôles de gestion à la demande des

directions générales. Ce service aide à améliorer le système de contrôle interne sur la

procédure, structure organisationnelle, puis il est un organe d‟assistance au dirigeant de

l‟établissement sur la prise de décision et l‟efficacité de leur responsabilité.

Or, l'une des attributions des Directions Générales d'entreprise est l'appréciation du

contrôle des opérations. Mais faute de temps, de moyens ou de compétences techniques, et

par le fait que la Direction ne pouvant assurer seule cette responsabilité, la constitution d'un

service d'audit indépendant se justifie. Sans déterminer des critères absolus qui justifient la

création de la fonction d'audit, L. Collins et G. Valin3 citent un certain nombre de facteurs, qui

se retrouvent dans la plupart des entreprises équipées d'un tel service.

C‟est pour cela que nous avons dit dans la première partie de notre étude, la cellule

d‟audit interne doit être rattaché au niveau hiérarchique, soit au conseil d‟administration, soit

à la direction générale. Elle a besoin d‟indépendance dans la réalisation de ses missions.

77

Nous proposons alors l‟organigramme suivant le schéma ci- après :

Figure N°3 : Proposition d‟un nouvel organigramme

I-1-3- L’équipe d’audit interne et ses responsabilités

A partir de cet organigramme, nous avons donné de proposition sur chaque

responsable de l‟équipe de l‟audit interne. Cette équipe peut être constituée « d‟auditeurs

senior et junior » selon les besoins de l‟établissement.

L‟auditeur senior a plusieurs années d‟expériences en tant qu‟auditeur interne, tandis

que l‟auditeur junior a une expérience en audit externe dans un cabinet d‟audit.

Alors, l‟équipe dans la cellule d‟audit interne devrait être alors composée d‟un Auditeur

Général Interne (AGI), qui est le premier responsable de la cellule, des Auditeurs seniors ou

Juniors ou des auditeurs pour chaque fonction.

Le rôle du Responsable de la Cellule d‟audit interne ou AGI

D‟abord, il est le premier pilote de cette cellule qui dirige, coordonne, et anime les

travaux des auditeurs. Ensuite, il a pour objectifs prioritaires d‟évaluer et de rendre compte

pour chaque entité auditée sur la cohérence, l‟adéquation et le bon fonctionnement des

dispositifs d‟évaluation et de maîtrise des risques, la qualité de l‟organisation et de la gestion,

le respect des lois, des règlements, des règles de chaque entité.

Enfin, il contrôle et approuve la qualité du travail des auditeurs. Ainsi, il fait l‟intervention à

chaque étape pour la réalisation et l‟orientation de ses missions.

78

Le rôle des auditeurs

Les auditeurs exécutent le travail demandé par son chef. Ils sont responsables de

l‟exécution des procédures d‟Audit et accomplissent leurs missions suivant les normes

d‟audit sur le travail effectué. Ils ont l‟obligation d‟informer son chef de tout le

déroulement de l‟Audit avant d‟en discuter avec les audités si nécessaire.

Règles de conduite des auditeurs

Les auditeurs internes respectent des principes fondamentaux suivants :

· Intégrité

- Accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité

- Respecter la loi et faire les révélations requises

- Ne pas prendre part à des activités illégales ou s'engager dans des actes déshonorants pour la

profession d'audit interne

- Respecter et contribuer aux objectifs d'éthique de l'entreprise

· Objectivité

- Ne pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient compromettre ou

risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement ;

- Ne rien accepter ce qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement

professionnel ;

- Révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s'ils n'étaient pas révélés,

auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités examinées.

· Confidentialité

- Utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de leur mission

- Ne pas utiliser ses informations pour en tirer un bénéfice personnel, ou d'une manière qui

contreviendrait aux dispositions légales où porterait préjudice aux objectifs éthiques de

l'entreprise

· Compétence

- Ne s'engager que sur des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir-faire et

l'expérience nécessaire

- Réaliser les travaux dans le respect des normes pour la pratique professionnelle de l'audit

interne

79

- S'efforcer d'améliorer continuellement leur compétence, l'efficacité et la qualité de leurs

travaux.

Un examen annuel des performances des auditeurs internes est réalisé par l'auditeur général

interne. Cet examen repose sur la qualité des rapports et est établi sur des formulaires

d'appréciation.

I-1-4- Les missions d’audit et les différents processus à suivre

La mission d‟audit n‟est pas un travail permanent dans un Etablissement ou Entreprise

publique. Il s‟agit d‟un travail temporaire effectué selon l‟indentification des risques.

Nous avons présenté trois types de mission d‟audit interne :

- Les missions ponctuelles qui sont réalisées en fonction du plan d‟audit annuel, conçu

par chaque service audité, dépendent de certaines activités du FTM

- Les missions commanditées sont effectuées suivant une demande expresse soit du

Directeur Général, soit d‟un responsable d‟une direction du FTM. Elles permettent d‟auditer

un service bien particulier, par rapport aux objectifs édictés par le commanditaire de l‟audit.

Ces missions consistent à la passation de service entre deux chefs de service, ou entre deux

Directeurs, le contrôle sur l‟usage de l‟existant en matière de logistique, l‟évaluation des

ressources humaines,...

- Les missions inopinées sont des contrôles inattendus qui sont effectués dans la

surprise totale des personnes à auditer.

En général, une mission d‟audit se divise en trois phases :

Phase Préliminaire, Phase d‟investigation sur l‟état, et phase de conclusion

1- Phase Préliminaire

Cette phase exige une méthode d‟approche efficace afin que l‟auditeur ait un accès

facile sur toute information concernant l‟entité auditée. Elle consiste à prendre connaissance

de toute information circulant au niveau de cette entité et à effectuer une collecte des données

ainsi, à consulter tous documents utilisés avant de procéder aux analyses et aux investigations

sur site. Cette première phase exige aux auditeurs une capacité importante de lecture,

d‟attention et d‟apprentissage.

80

2- Investigations sur site

Cette deuxième phase exige la capacité de dialogue, de communication envers le responsable

et ses équipes, ainsi que la capacité d‟observation et d‟analyse de toutes les données

collectées et les documents acquis.

L‟objet de la mission de l‟équipe est de faire un compte rendu sur le résultat du diagnostic

(Points forts, points faibles et recommandations) dans le cadre d‟un processus qui ne suit pas

le règlement et la procédure mis en place.

3- Phase de Conclusion

Cette phase exige une grande capacité de synthèse et une capacité rédactionnelle du rapport

du travail. Elle consiste à présenter le fruit d‟une mission d‟audit. Après l‟analyse, l‟auditeur

doit procéder à la proposition des solutions et des recommandations suivies de la validation

du diagnostic final. À cet effet, la mission présente ses conclusions oralement auprès des

dirigeants hiérarchiques en présence du responsable de l‟unité auditée.

I-1-5- Norme d’audit interne et méthodologie

L‟audit interne est exercé dans différents environnements juridiques et culturels ainsi

que dans des organisations dont l'objet, la taille, la complexité et la structure sont diverses. Il

peut être en outre exercé par des professionnels de l'audit, internes ou externes à

l'organisation. Comme ces différences peuvent influencer la pratique de l'audit interne dans

chaque environnement, il est essentiel de se conformer aux normes internationales pour la

pratique professionnelle de l'audit interne de l‟IIA (ci-après « les Normes») pour que les

auditeurs internes et l‟audit interne s‟acquitte de leurs responsabilités.

Les Normes ont pour objet :

1. de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;

2. de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ

d‟intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;

3. d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;

4. de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.

81

Les Normes sont des principes obligatoires constitués de :

La déclaration sur les conditions fondamentales pour la pratique professionnelle de

l‟audit interne et pour l‟évaluation de sa performance. Elles sont internationales et

applicables tant au niveau du service qu‟au niveau individuel ;

L‟interprétation clarifiant les termes et les concepts utilisés dans les déclarations.

Alors, pour assurer l‟image du travail d‟audit interne, il faut utiliser ces normes comme un

outil référentiel

I-1-6- Charte d’audit interne

La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs

et les responsabilités de la cellule d‟audit interne. La charte définit la position de l'audit

interne dans l'organisation, y compris la nature de la relation fonctionnelle entre le

responsable de l‟audit interne et le Conseil d‟Administration ou la Direction Générale.

Nous allons citer, ci-dessous, les rôles indispensables de la charte d‟audit interne sur la

réalisation de sa mission :

autoriser l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la

réalisation des missions ;

définir le champ des activités d'audit interne ;

déterminer l'objet et le rôle de l'Audit interne dans l'Organisation de Direction et du

service ainsi que la méthodologie appliquée ;

déterminer les droits et les obligations de l'auditeur et de l‟audité ;

fixer l‟autorisation d‟accès aux documents ou personne lors de l‟exécution des

missions ;

délimiter l‟étendue de l‟attribution du Système d‟audit.

Le système d‟audit doit être indépendant et bénéficie d‟un accès élargi dans

l‟accomplissement de sa mission. Il ne dispose pas encore de manuel de procédures précises

pour la conduite de ses activités. Il définit ses activités selon la priorité et les notes établies

par la hiérarchie mises à part les activités prévues dans le PTA (Planning de travail annuel).

Cela exige la rédaction d‟une charte pour le système d‟audit à mettre en place. Elle doit

définir la position du service dans l‟organisation.

La charte de l'audit qui circulera dans l'organisation informera les membres de l'organisation

de la position exacte de la cellule.

82

II-2- Optimisation du contrôle interne

Il est nécessaire de s'assurer que les contrôles mis en place soient suffisants et

efficaces. La répétition des incidents due à la défaillance de contrôles exige des contrôles

renforcés suivis des analyses périodiques des incidents. Les premiers concernés sont les

utilisateurs. Dès qu'ils constatent une anomalie, ils doivent la signaler et la décrire. Les

défauts constatés sont corrigés après analyse.

Parmi ces anomalies, les défauts de contrôle doivent être particulièrement pris en

compte. En effet, l‟Audit est le meilleur moyen d'apprécier la qualité et l'efficacité des

contrôles mise en place. L‟audit va faire apparaître les points faibles et les points forts

permettant de dégager des recommandations. Il faut l‟effectuer tous les 2 ou 3 ans. Il consiste

en une évaluation de tous les processus de l‟entreprise dans le cadre des audits d'applications.

II-2-1- Renforcement de la supervision

La complémentarité et la séparation des tâches devraient avoir lieu simultanément

entre les différents services. Pour que cette situation ne constitue pas une échappatoire pour

certains personnels, le recours au renforcement de la supervision s‟impose.

La supervision devrait être en mesure de se rendre compte sur la séparation et la

complémentarité des tâches. La supervision n‟est pas un simple contrôle de l‟exécution des

tâches, elle devrait être en même temps un moyen ou une voie pour matérialiser le dynamisme

pour l‟ensemble du personnel. Encouragement, engueulade, et autres gestes, tout cela devrait

être appliqués par des superviseurs pour qu‟il y ait effectivement un dynamisme.

Pour faire marcher une entreprise, il faut améliorer sa gestion des ressources

humaines, car une entreprise mal organisée ne pourra jamais être rentable. Pour le FTM, qui a

atteint une certaine envergure, la division du travail et la division des responsabilités impose

une répartition des activités entre les services responsables. Il faut donc assurer les liaisons

et l‟harmonie qui sont indispensables au fonctionnement de ces services. Pour éviter la

confusion et le chevauchement des tâches au sein de chaque direction, et plus exactement à la

direction administrative et financière, il faut que chacun prenne conscience de son rôle

spécifique pour pouvoir organiser, et la hiérarchie supérieure directe doit pouvoir superviser

les fonctions de chacun dans un climat de confiance et de collaboration franche.

Enfin, il faut faire de nouveaux recrutements pour alléger les services. Chaque

personne doit respecter les tâches qui leur ont été confiées surtout au niveau de la trésorerie

car cela peut retarder l‟exécution du travail. Une personne ne doit pas occuper plus d‟une

83

tâche pour éviter le conflit dans l‟exécution du travail comme l‟établissement des

enregistrements comptables.

Section II- RESULTATS ATTENDUS

Après toutes les collectes, les constats, et toutes les analyses des données effectuées

durant la réalisation de notre étude, nous pouvons considérer comme résultat attendu la

justification de l‟importance de l‟audit interne sur les aspects théoriques et pratiques, ainsi que

la création d‟un instrument de gestion au service d'une bonne gouvernance et de la maîtrise

de l‟organisation de l‟établissement.

Nous avons considéré comme résultat attendu la construction d‟un processus pour

mesurer le potentiel ou l‟énergie de changement par l‟évaluation des performances du FTM.

Cette évaluation est avant tout une méthode de diagnostic intégrée, sociale et économique de

l‟entreprise.

Pour cela, l‟auditeur interne doit identifier, analyser, évaluer et documenter les

informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.

- L‟auditeur interne doit identifier les informations nécessaires, fiables, pertinentes et utiles.

- L‟auditeur interne doit fonder les conclusions et les résultats de leur mission sur des

analyses et des évaluations appropriées.

- L‟auditeur interne doit documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions

et les résultats de la mission.

II-1- Résultats sociaux

Une entreprise est composée de plusieurs personnes hiérarchisées qui entretiennent des

relations amicales et conflictuelles. C‟est non seulement un ensemble de groupes d‟individus

ayant chacun sa propre valeur mais également un groupement de cultures et valeurs qui se

différencient les uns aux autres.

En appliquant les solutions citées auparavant, chacun des membres du personnel de

l‟établissement tire profit du nouveau système proposé. Le renforcement du système de

contrôle interne sera très apprécié dans la vie sociale de l‟établissement. Ce renforcement est

utile pour inciter les employés à prendre une initiative et de maintenir leur motivation initiale.

L‟accomplissement de la responsabilité de chacun est nécessaire ; le professionnalisme du

personnel permet d‟améliorer et d‟accélérer le processus de travail.

84

De plus, la création d‟une Cellule d„audit interne apportera une promotion interne du

personnel du FTM. Les agents méritant d‟être promus bénéficieront d‟une nouvelle

formation. Cela est un facteur de motivation dans le but d‟améliorer la carrière du travailleur,

d‟inciter sa volonté face à ce changement et de révéler l‟esprit de défi lors de l‟exécution de

ce nouvel poste.

Ce nouvel horizon oblige aussi l‟établissement à fournir et à accorder une formation à

tous les membres du personnel, dans le but d‟améliorer la performance et le système de

contrôle interne, de renforcer le sentiment d‟appartenance à une valeur commune et d‟inciter

chacun à participer à la réalisation des objectifs de l‟Etablissement avec cohésion, et aussi de

changer leur mentalité et leur habitude au cours de la réalisation de leur travail. A cause de la

mission d‟audit interne, la pérennité des activités et la sécurité d‟emploi du personnel seront

assurées. Il contribue aussi à l‟amélioration d‟image de l‟établissement face aux partenaires,

aux clients,…

Enfin, il consiste à alléger la situation sociale à cause de la création d‟emploi qui

correspond aux objectifs du gouvernement qui est la politique de réduction du chômage à

Madagascar.

II-2- Résultats financiers

L‟intégrité et le professionnalisme, la maîtrise des achats et de stockage ne seront passés sans

effet sur le plan financier, donc il faut bien tenir compte de ces éléments. En application des

propositions, nous constaterons la diminution de coût (exemple : coût de stockage, coût

d‟achat, ….) qui a des conséquences positives sur l‟état financier de l‟Etablissement. En effet,

l‟objectif est de limiter les gaspillages et les pertes de temps, l‟augmentation de la valeur

ajoutée sur l‟activité grâce à la qualité du personnel, la fiabilité de l‟état financier due à la

maîtrise du stockage, ainsi que la facilitation des calculs des approvisionnements à effectuer

grâce à la bonne gestion de stocks.

De ce fait, il faut éviter les charges financières qui pourront en découler. Les résultats

d‟exploitation de l‟entreprise ne seraient donc pas diminués par ses charges financières. Sa

capacité d‟autofinancement (CAF) pourra alors augmenter. Cette capacité accroît les

ressources stables de l‟entreprise, lesquelles lui permettent de financer ses emplois stables et

d‟en dégager des fonds de roulements (FR) positifs. La bonne gestion de stocks et

d‟approvisionnement pourra réduire le besoin en fonds de roulement (BFR) et permet aussi

d‟avoir une trésorerie positive.

85

II-3- Résultats économiques

En terme économique, la capacité de l‟établissement à développer et à mobiliser les

compétences des ressources humaines constitue l‟une des principales stratégies de réussite. Le

développement des ressources humaines est une nécessité vitale qui doit être considérée

comme un investissement nécessaire face à la crise. Lorsque l‟Etablissement dispose d‟un

personnel performant dans la réalisation du travail, cela signifie qu‟il est dans la période de

croissance. Cette croissance est due au degré de connaissance et de dynamisme du personnel

ainsi qu‟aux efforts de travail réalisés liés à la formation. L‟achat opportun pourrait aussi

éviter les risques des charges financières qui peuvent diminuer le résultat de l‟entreprise et lui

permet d‟augmenter le salaire de son personnel. Cette augmentation de salaire devait

améliorer le budget familial. Cette amélioration permet à la famille du personnel d‟accroître

ses consommations et d‟engager plus d‟épargnes.

Plus les tâches ne sont pas séparées et les attributions individualisées, plus les

employés ne sont pas responsabilisés. La séparation des attributions améliorerait la qualité de

la supervision. On n‟aurait plus désormais dans l‟organisation une confusion des tâches et des

fuites de responsabilités. La séparation des tâches entre livraison de la facture, facturation et

encaissement aiderait à la détection d‟une erreur éventuelle d‟une expédition sans facture par

exemple, ou des opérations imprévues. La séparation des encaissements et d‟enregistrement

des recettes aiderait à dévoiler des détournements de recettes.

Apres avoir vu la première section qui s‟est penché sur les résultats attendus, et sur les

solutions proposées, cela nous montre dans un premier temps l‟importance des outils de

gestion dans la vie courante de l‟établissement. Dans un second temps, cette partie nous

montre les résultats obtenus que l‟établissement considère comme une solution prioritaire, la

mise en place de l‟audit interne.

Maintenant, nous allons consacrer le chapitre suivant à l‟identification des

recommandations et des impacts sur les solutions proposées.

86

En guise de conclusion de ce chapitre, au cours de cette recherche on a mis en œuvre

toutes les démarches nécessaires pour confirmer ou non l‟exactitude de nos hypothèses. La

réalisation de ces démarches à l‟instar des matériels et méthodes a permis de récolter les fruits

de notre recherche. Ainsi, les résultats de la recherche ont montré qu‟il y a une relation très

étroite entre l‟importance de système de contrôle et l‟audit interne, et cette relation est

exprimée de façon significative avec de corrélation significative, ce qui signifie que cette

première hypothèse est une source de performance d‟une gestion.

Quant à la place de l‟élaboration d‟un système d‟audit interne, cette première

hypothèse est justifiée, la deuxième hypothèse présente donc une relation assez forte avec le

contrôle interne, qui est aussi démontrée, malgré l‟insuffisance de ce contrôle.

Cette investigation a ainsi montré que ces deux hypothèses sont des sources de

changement qui tendra l‟établissement vers la gestion saine et transparente. Cette étude a

également avancé les discussions sous formes d‟analyses et les recommandations notamment

pour augmenter l‟instauration de nouveau système d‟audit interne au sein de l‟Etablissement

FTM et pour améliorer la position de gestion des employés.

87

CHAPITRE III- RECOMMANDATIONS ET IMPACTS

Section I- RECOMMANDATIONS

I-1- Recommandations générales

I-1-1- Instauration de système d’audit interne

En sus des solutions proposées dans la partie précédente, quelques recommandations

seront données pour les renforcer mais aussi pour orienter la situation existante de l‟agence

vers un autre horizon. Il s'agit de traiter deux points essentiels : «la confection d'un nouveau

système de gestion » et « la rénovation de la direction régionale ». L'établissement d'un

nouveau système d‟organisation permettra l'obtention des informations fiables et efficaces à la

prise de décision.

Il s'agit d'adopter le schéma d'ensemble de la gestion que nous avons vu dans la

première partie et qu'on rappellera brièvement ci-dessous. Les informations brutes sont

traitées au moyen de l'outil comptable de base: le système comptable, regroupant la

comptabilité générale, la comptabilité analytique et la comptabilité budgétaire. Le résultat

constitue l'information comptable qui sera analysée puis contrôlée au moyen de l'outil de

gestion: analyse financière, audit.

Ensuite, l‟information de gestion résultante est nécessaire à la confection d'un tableau

de bord. Le tableau de bord est un document de synthèse servant de référence pour la prise de

décision. La décision finale sera prise par la direction.

Enfin, selon la Norme ISO 15189 de l’IIA, la gestion du management exige les points

suivants :

- Identification et maîtrise des non conformités ;

- Actions correctives ;

- Actions préventives ;

- Amélioration continue ;

- Enregistrements qualité et enregistrements techniques ;

- Audits internes ;

- Revue de direction.

88

Comme nous avons vu dans la liste susmentionnée, l‟audit interne est l‟un des

exigences relatives à l‟amélioration du management de l‟établissement. Il doit alors être

considéré comme un des projets non négligeables de la mise en place d‟audit interne au sein

du FTM.

Cette création demande des ressources financières, des ressources humaines, et des ressources

matérielles.

Lors de la conception du budget, il faut prévoir le budget alloué à la cellule d‟audit

interne comme le budget de son fonctionnement sur les achats d‟immobilisations, matériel

informatique, …

Pour faciliter l‟implantation de la cellule d‟audit interne, le FTM peut recruter un

consultant externe. Ce dernier fait le travail afférant à la mise en place du service tel que le

choix des matériels utilisés, le recrutement des candidats internes, l‟emplacement du service,

les divers équipements nécessaires, et dispense une formation professionnelle pour le

recrutement interne.

L‟objectif de cette procédure est d‟assurer le fonctionnement de cette cellule dans un

minimum de temps possible.

Il faut procéder aussi au recrutement d‟un auditeur.

Il est préférable d‟encourager la candidature interne à l‟établissement car ceci est considéré

comme promotion interne de l‟agent sélectionné.

Dans d‟autre cas, le recrutement pourrait se faire par l‟intermédiaire d‟un cabinet de

recrutement ou par des petites annonces directes dans les journaux.

Il faut bien déterminer les conditions exigées sur le recrutement d‟audit interne.

I-1-2- Principales attributions des auditeurs :

- Accomplir les missions d‟audit interne ;

- Assurer la conformité des procédures appliquées suivant les normes

prescrites ;

- Procéder à une analyse préliminaire de l'organisation existante, identifier et

évaluer le niveau de maîtrise des risques associés ;

- Formuler puis présenter les constats documentés ainsi que les

recommandations aux audités ;

89

- Identifier les risques pour information au supérieur, rechercher et analyser les

informations nécessaires pour atteindre des objectifs de la mission ;

- Mettre à jour les classements des différentes versions ;

- Rédiger les rapports avec la validation de la direction auditée.

I-1-3- Profil du poste :

- Bac+4 en gestion, option Audit et Contrôle

- 3 ans d‟expériences minimum dans le domaine d‟audit

- Sens de communication très aigu

- Maîtrise de la langue Française et Anglaise

- Maîtrise de l‟outil Informatique

- Preuve d‟autonomie, sens de l‟organisation

- Méthodique, Dynamique,

- Réactif (ve) et disponible,

- Capacité de prendre des initiatives, esprit d'équipe,

- Bon relationnel, un excellent rédactionnel,

- Bonne capacité d'écoute et de communication.

- H ou F Agée de 27 à 35 ans

I-2- Recommandations spécifiques

I-2-1- Créer un manuel de procédures

Dans cette étape, le but est de créer un manuel de procédures étant donne que le travail

resterait une lettre morte, s‟il n‟est tout de suite pas suivi d‟une application pratique. Nous

recommandons donc en premier lieu la mise en place d‟un nouveau manuel de procédure au

sein de la société. Une procédure légalisée est nécessaire pour la société, elle permet à tous les

opérationnels de fournir des informations fiables.

Ainsi, ces procédures sont principalement la source de la plus grande performance du

FTM. Son application doit être stricte et l‟application permanente des procédures adéquates

dans un manuel qui constitue une des techniques de gestion conduisant à la garantie du bon

fonctionnement de l‟entité, à la Procédure de comptabilisation et au suivi du compte

fournisseur, qui recherche de la performance de l‟entité, à la préservation de ses actifs et à

l‟établissement des états financiers reflétant l‟image fidèle de la situation financière du FTM.

90

Le but est de faire la vulgarisation du manuel de procédures. Il faut associer les

principaux responsables aux analyses faites pour la mise en place d‟un nouveau manuel de

procédures afin qu‟ils expriment leur accord sur les solutions envisagées, particulièrement sur

les procédures et sur les indicateurs de résultats attendus. Il faut encourager le lancement du

nouveau manuel de procédures à tout le personnel. Le but de cette opération est de faire

connaître à tous les opérationnels le contenu de ce nouveau manuel de procédures. Pour

assurer ses activités et atteindre ses objectifs, le FTM doit utiliser une bonne gestion.

Celle-ci étant la mise en œuvre des ressources de l‟entreprise pour d‟atteindre les

objectifs fixés. Pour la bonne tenue de la comptabilité, on a pu constater que la prise de

décision est très importante pour la bonne marche de la comptabilité voire même l‟ensemble

de la société. Enfin, le recrutement de nouvelles ressources extérieures sera envisageable pour

renforcer et développer certaines fonctions dans la société.

I-2-2- Procéder à la rénovation du FTM

La rénovation de la direction de l‟agence consiste à assurer une autonomie réelle de la

direction à tous les niveaux :

- au niveau de la prise de décision, afin qu'elle puisse contribuer positivement à

l'augmentation du chiffre d'affaires de la compagnie ;

- au niveau de l'utilisation du système comptable, afin que l‟agence puisse employer

les outils comptables utiles à ses fonctions. Ces fonctions sont la comptabilité générale, la

comptabilité budgétaire. La comptabilité générale permettra de voir la situation existante du

groupe tandis que la comptabilité budgétaire donnera sa situation future (prévision) ;

- au niveau de la gestion des personnels, afin qu'elle puisse surveiller de près

l'efficacité de tout un chacun dans la contribution à l'amélioration du chiffre d'affaires.

Ces recommandations générales constituent les conseils proposés pour renforcer les résultats.

Nous ne pouvons pas terminer nos travaux sans adresser des recommandations aux principaux

acteurs du processus. Ces recommandations permettront d'assurer une mise en œuvre effective

du manuel.

91

Section II- IMPACTS

II-1- Impacts internes de l’établissement

Le contrôle interne est un dispositif au sein d‟une organisation qui vise à assurer la

conformité aux lois et règlements, l‟application des instructions et des orientations fixées par

la Direction Générale, le bon fonctionnement des processus internes de l‟organisation,

notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs, la fiabilité des informations

financières, et qui d‟une façon générale, contribue à la maîtrise de ses activités, à l‟efficacité

de ses opérations et à l‟utilisation efficience de ses ressources.

Les impacts internes sont : une meilleure productivité, une meilleure communication

et une meilleure sécurité. Le contrôle interne oblige les dirigeants à définir un organigramme

précis du FTM. Cet organigramme précis harmonise le plan de travail et les attributions de

chaque secteur d‟activité. La conception d‟une organisation rationnelle, cohérente,

fonctionnelle et générale s‟impose à l‟ensemble du personnel et lui donne une nouvelle image

de ses attributions. Les tâches et les objectifs de chacun étant clairement définis, les travaux

sont mieux répartis, les routines allégées et les opérations simplifiées. Son caractère global

interdit que certains éléments de l‟entreprise puissent lui échapper.

1- La mise en place d‟un nouveau manuel de procédures contribuerait à l‟amélioration

des tâches surtout aux opérationnels. Le responsable disposera d‟un instrument de guide qui

lui permettant de faire la répartition globale des tâches, de suivre les différentes tâches à

accomplir, leur chronologique et les règles à suivre. L‟ensemble du manuel de procédures

devrait constituer un guide de travail aux opérationnels.

Enfin, les avantages par l‟application de ces nouvelles procédures permettront de

renforcer les dispositifs de contrôle interne, l‟amélioration de la méthode et des outils de

travail ainsi que l‟adéquation de l‟organisation comptable et administrative.

2- La mise en place d‟un mécanisme de contrôle supplémentaire serait éventuellement d‟une

grande aide pour le conseil dans l‟exercice de ses responsabilités. A cet égard, l‟audit interne

peut assister ce dernier dans les responsabilités relatives à l‟activité de chaque fonction, à la

structure du contrôle interne et au système de gestion de risques.

Il y est démontré que l‟existence d‟audit interne est associée à une fréquence plus faible

d‟erreurs et d‟irrégularités dans les fonctionnements des activités. Ces irrégularités sont

identifiées par certains indicateurs : fraude, actes illégaux, ordonnances. L‟existence de cet

92

audit minimise alors le risque d‟erreur au niveau des résultats attendus et assure la fiabilité et

la sincérité des informations pour aider les dirigeants à la prise de décision.

D‟après les recommandations, toutes les investigations que nous avons effectuées dans

cette troisième partie, nous avons constaté l‟utilité de l‟audit interne dans une organisation.

L‟objectif est de mettre en place une gestion saine et transparente à partir de la mise en place

d‟un système d‟audit interne. Il est atteint si le FTM appliquera nos propositions de solutions

car durant notre étude, nous avons essayé de démontrer nos deux hypothèses correspondant à

cet objectif.

Cette partie nous montre que les relations entre aspects théoriques et pratiques de

l‟audit interne sont une base de performance dans une entreprise. C‟est à partir de ces

réflexions que nous avons jugé le respect des bons principes de la performance atteinte ou à

atteindre, connue et réalisable. Notre deuxième hypothèse sur l‟identification de système de

contrôle en relation avec la création d‟une cellule d‟audit est justifiée car nous venons d‟aborder les

différentes solutions que l‟on peut entreprendre pour résoudre les problèmes du système de

contrôle au sein du FTM.

Nous verrons dans ce travail, que l‟audit interne constitue un énorme défi que

l‟établissement devrait investir si elle voudrait améliorer sa gestion et qui devrait être effectué

parallèlement et simultanément avec les différentes activités normales du FTM. Nous avons

proposé des solutions au niveau de l‟organisation interne. Concernant l‟organisation interne,

d‟une part, le perfectionnement de l‟organisation par l‟amélioration de la gestion de l‟activité

et l‟optimisation du contrôle interne, s‟avère nécessaire pour le FTM. D‟autre part,

l‟amélioration de la gestion des ressources humaines par l‟attribution des tâches au niveau de

chaque service et le recrutement et la formation du personnel sont très importants. Pour

conclure, ces deux grandes solutions que nous avons proposées, constituent des impacts au

niveau du mode de Gestion.

93

CONCLUSION GENERALE

A l‟heure actuelle, les concurrences sont de plus en plus dures, privilégiées par la

libéralisation de l‟économie, et le désengagement de l‟Etat, traduits sous forme de

privatisation, qui ont pris de l‟importance et se profilent à l‟horizon en ayant une répercussion

« Directe » sur la vie du FTM.

A cet effet, toute organisation doit saisir des mesures efficaces permettant d‟affronter

avec sérénité cette circonstance. Ainsi, les dirigeants de la société FTM devra prendre des

décisions fondées à partir des résultats de diagnostic précis de l‟entité de façon à atteindre des

objectifs de développement dans un univers de maître d‟œuvre du système d‟information

géographique très changeant qui exige d‟ailleurs des adaptations et même des innovations.

Une telle stratégie permet de le placer dans un environnement nouveau qu‟il vise à forger.

Avant tout, nous tenons d‟abord à signaler que nous avons eu la possibilité d‟envisager

la problématique qui regroupe des problèmes au niveau de différentes hiérarchies. Ces

problèmes nécessitent des solutions sinon l‟intervention aura été incomplète. Ainsi, pour

réaliser les travaux d‟une façon nette, nous proposons l‟amélioration de la gestion du

personnel en mettant en place un changement au niveau de sa gestion qui conduit à une

meilleure organisation de travail. De même, il est important d‟étudier la procédure

d‟organisation en appliquant d‟une méthode bien structurée et meilleur pour l‟établissement

de la procédure locale.

Les solutions apportées dans ce présent mémoire visent uniquement les besoins de

l‟Etablissement FTM : pérennité, gestion saine, performance (occasionnées par l‟efficacité et

la facilité du traitement des informations).

En général, ce travail de mémoire a été réalisé pour contribuer à l‟amélioration du

contrôle interne du FTM, car ce travail a débuté par une étude du système de contrôle interne

présent dans cet établissement, par les éléments qui entourent leur système de fonctionnement

interne, ainsi que par l‟étude sur les théories déjà publiées auparavant concernant le thème.

A titre de rappel, l‟objectif du présent mémoire est de suggérer au FTM d‟instaurer un

système d‟audit interne, à partir d‟une méthodologie orientée vers l‟interview et l‟enquête par

le biais de questionnaire. Mais pour atteindre cet objectif, il fut nécessaire de mettre en place

des hypothèses qui restent à confirmer ou à infirmer après analyse fondamentale des résultats

de l‟enquête en comparaison avec les résultats attendus appuyés par les revues de la

94

littérature, afin de proposer des solutions à la problématique et d‟avancer l‟amélioration du

système de gestion, axée sur les activités du FTM, objet principal de ce travail de mémoire.

Quand bien même, l‟efficacité de la méthodologie adoptée, notamment les matériels, les

méthodes et aussi la compréhension du thème a conduit à un stade où les fruits de

l‟investigation pouvaient être facilement récoltés. Ces fruits de recherche concernent les

résultats obtenus issus des enquêtes menées auprès des dirigeants du FTM. Ces résultats ont

alors permis de mettre l‟accent sur la responsabilité des deux hypothèses. Ainsi, l‟exploration

de ces résultats a permis de reconnaître la tendance du système et aussi de découvrir les

éléments qui constituent les systèmes d‟audit envisagés.

En ce qui concerne ces résultats, ces derniers ont encore donné l‟opportunité de déterminer

les moyens pour la mise en œuvre du le système d‟audit du FTM. Ce dernier a le rôle de

gouverner l‟entreprise qu‟il s‟agit des relations entre les dirigeants, les conseils

d‟administrations et les agents, et de mettre en œuvre des principes de responsabilité et

d‟intégrité, de transparence, d‟indépendance et de respect des droits de chacun.

Ceci peut se justifier par le fait que l‟audit interne joue une responsabilité important dans

l‟évaluation des systèmes de contrôle interne, qu‟il contribue à maintenir à un niveau

d‟efficacité satisfaisant.

Cette étude a permis également de privilégier les discussions et les analyses découlant de ces

résultats qui viennent d‟être résumés ci-dessus. Cette recherche a également donné une espace

d‟orientation sur les résultats obtenus.

En effet, les discussions et les analyses sur les résultats ont permis de donner des solutions à

la problématique et d‟avancer l‟amélioration du système de contrôle du FTM et de démontrer

que l‟audit interne est un outil de performance efficace sur la réalisation des objectifs de

l‟Etablissement. Ce sont les principaux objets de ce travail de mémoire.

Il est à préciser que les solutions proposées et présentées sont loin d'être parfaites.

Toutefois, leur application, avec le minimum de rigueur pourrait beaucoup contribuer à

l‟amélioration du système d‟organisation présent dans cet établissement. Ceci va conduire à la

réduction de l‟écart de visibilité entre les dirigeants du FTM, ce qui aura comme effet

d‟améliorer le taux de remplissage de structures indépendantes.

Ainsi, le FTM pourrait bien évidemment réagir aux principales tendances observées sur leur

segment de marché, afin de présenter des avantages qui le distinguent des autres

établissements et qui renforceront sa position en tant que maître d‟œuvre. Il pourra

95

bénéficier pleinement, grâce à un système d‟audit interne créé suivant des pratiques et une

structure optimisée, des potentialités communicationnelles et des informationnelles afin de

justifier les réponses à notre problématique, mais aussi de proposer la création de nouveau

service avec les mêmes compétences et technologie.

L‟activité en ligne constitue donc une grande opportunité pour cet établissement de

développer les offres et les activités. Pourtant, le fait d‟ignorer ou de sous-estimer toutes les

potentialités des nouveaux outils issus du système d‟audit interne pourrait constituer un

facteur de performance, ce qui confirme la première hypothèse.

D‟ailleurs, la mise en pratique d‟un tel système d‟audit interne au sein du FTM ne se limite

pas seulement à de simples investissements technologiques. Elle requiert en fait une démarche

méthodologique profonde pour adopter tous les éléments de l'Etablissement aux potentiels

d'une activité, formalisée notamment par le système d‟audit interne.

Il convient néanmoins de préciser que l'intérêt et la portée des propositions avancées dans ce

travail n'auront de valeur, pour le gestionnaire d'un système d‟audit interne indépendant, sans

qu‟il soit effectivement impliqué dans le développement de l'activité de son établissement.

Tout au long de cette étude, nous avons essayé de justifier notre première hypothèse sur les

aspects théoriques et les aspects pratiques de l‟audit interne, lequel est la base de la

performance du système de gestion du FTM. Cette hypothèse est démontrée à partir du rappel

théorique mentionné dans la partie I de notre étude et de l‟identification de la situation

existante de notre mémoire, dont l‟utilité de la fonction audit interne dans une entreprise

privée ou entreprise publique. L‟intégration du système d‟audit interne au sein du FTM est

indispensable, car ce système permet d‟ouvrir des pistes de réflexion sur les éventuelles

modifications, la gestion saine et la performance de l‟établissement

Les analyses de l‟existant effectuées dans la deuxième partie nous ont permis de

démontrer notre deuxième hypothèse sur l‟identification du contrôle interne qui est

indispensable pour la mise en place de l‟audit interne. Cette hypothèse est confirmée parce

que l‟environnement du contrôle interne du FTM est faible, et présente des risques de non-

conformité. Cela facilite l‟adoption de l‟audit interne.

En ce qui concerne la professionnalisation de l‟établissement public, toutes les personnes

interrogées ont souligné que l‟intérêt de la direction dans l‟intégration du système d‟audit

interne et son soutien sont indispensables dans la gestion de l‟organisation. Sans cette

96

condition, les services sont susceptibles d‟être une « fonction découplée » de la gestion réelle

de l‟entité, en termes institutionnalistes37.

Etant donné que, le FTM est l‟un des institutions publiques clés du développement

économique du pays (Base des données des informations géographiques et hydrographique,

formation, éducation,…), son système de management doit être performant pour qu‟il puisse

relever les considérables défis qui auxquels il fait face.

En effet, d‟après la justification de nos hypothèses, l‟objectif de notre étude est atteint à partir

des solutions retenues, proposées dans la troisième partie sur l‟instauration du nouvel système

d‟audit interne qui doit donc être une préoccupation majeure de son management. En effet, il

aide les organisations à atteindre leurs objectifs tout en améliorant leurs processus de

management des risques, de contrôle et de gouvernement d‟entreprise, en bref à créer de la

valeur ajoutée et à renforcer l‟efficacité. Ceci est autant plus pertinent quand on sait que,

actuellement, tout le débat est au tour de la modernisation de la gestion, pour plus d‟efficacité

et d‟efficience afin d‟assurer la continuité de l‟exploitation de l‟organisation.

En guise de conclusion, la fonction d‟audit interne pourra, dans l'avenir, constituer des pôles

majeurs d'innovation, notamment en termes de contrôle interne. La combinaison entre

l'expérience qualitative indépendante au niveau de stratégies et de techniques d‟audit, ainsi

que le niveau élevé de performances technologiques des concepteurs de solutions permettrait

de développer des services au sein du FTM. De nouvelles fonctions seraient alors

envisageables.

Certes, cette vision d'avenir semble encore très lointaine pour la plupart des actions au sein du

FTM mais elle prend tout son sens pour les managers qui acceptent de proposer de nouvelles

gestions et de jouer un rôle plus actif dans le commerce des produits de l‟Etablissement.

Encore un autre axe de recherche, qui pourrait avoir une grande importance pour les

opportunités offertes par l‟existence du système d‟audit interne, serait l‟analyse des

nombreuses possibilités offertes.

Cet ouvrage aurait pour principal objectif de discerner les apports et l‟impact de l‟audit

interne dans la réalisation des activités du FTM. Il convient donc à l‟issue de cette analyse de

faire sortir les domaines concernés par cette contribution de l‟audit dans le cadre de la

37 Meyer J. et Rowan B. (1977), Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and

Ceremony, American Journal of Sociology, 83, 340-363

97

maîtrise de l‟exploitation. Il convient également d‟appliquer et de mettre en œuvre les

recommandations et les solutions proposées. Enfin, il est important de signaler que le service

audit interne doit être souple face aux changements incessants de son environnement. En

effet, le FTM doit être apte à s‟adapter au changement et à toutes les contraintes que cela

impose pour qu‟il soit fin prêt quand le système d‟audit interne arriverait.

98

BIBLOGRAPHIES

ALMEIDA A Spéro Antonio, « Organisation et gestion d'un service d'audit interne: mise en

œuvre dans les entreprises du Secteur industrie et des services publics cotées a la bourse régionale

des valeurs mobilières », Mémoire de fin d‟étude, DAKAR Janvier 2000, 112 pages

Collins Lionel et Valin Gérard, « Audit et Contrôle interne » ; édition DALLOZ ; 4éme

édition, Paris 1992, p 373

Elie. COHEN. Dictionnaire de gestion, Nouv édition- Paris la Découvertes, 2001, p 403

J. Renard, «Théorie et pratique de l‟Audit Interne », Edition d‟organisation 2000,

Leman, Olivier (1995), La conduite d'une mission d'audit interne : méthodologie élaborée par un

groupe de recherche, Editions dunod, Paris, P.279

LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales »,

L'Harmattan, Paris, 2000, p. 120

M. VAN ROOTEN, Audit interne dans le secteur public et semi-public, IPO Management

School, 1998, p. (...)

J.M. DOCHOT, La gestion d‟une organisation publique, Bruxelles, Ministère de la Fonction

publique, (...)

J.S.R. VENABLES & K.W. IMPEY, Internal Audit, London, Butterworths, 1991, p. 32-33.

Pierre Rosanvallon, La crise de l‟Etat-Providence, éditions du Seuil, 1981 France, 187 pages,

p110

Pierre LUBECK, Contrôle interne, contrôle de gestion, audit interne, décembre 2004, Note de

l‟Inspection

Marine BAYONHARECHE, « Mise en place du processus d‟Audit Interne au sein de

laboratoire multisites », Université Pierre et Marie Curie- Paris VI, 2012, Mémoire, 38p

Henri FAYOL, « L‟homme et sa carrière aux Etats-Unis », Janvier 2009,

Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989, page 166

REVIUES

Cahiers de la recherche sur « L‟audit interne et le management des collectivités territoriales :

la cartographie des risques », Institut Français de l‟Audit et du Contrôle Internes,2006, p 37.

DAFFLON (B), « Comment organiser la performance des politiques publiques présentation

d‟un nouveau concept », rev. Politique et Management Public, vol 17, n°2, Juin 1999, p 121

ENGEL (F), GZRNIER (P), « Le contrôle de gestion en univers administratif » Rev. Politique

et management Public, vol.1. Hiver 1983, 271p

99

M. Noailles, Les inspections générales territoriales, du contrôle interne à l‟évaluation des

politiques publiques, 2009, 9èmes journées françaises de l‟évaluation

Séminaire des auditeurs de l‟ACORS Présenté par Port Leucate, 12 - 13 - 14 septembre 2012

Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public,

18ème congrès INCOSAI de l‟Organisation internationale des Institutions supérieures de

contrôle des finances publiques, Budapest, 2004, p (…)

PERLEMAN (S), « La mesure d‟efficacité des services publics » RF fin pub n°55, 1996, p 79

S. Pierre, Mémento d‟audit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, p (…)

Seydou KONE, L‟Audit et le Contrôle de Gestion dans les compagnies d‟assurance,

Séminaire IIA-FANAF, Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007,

Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre 2007 Ouagadougou, Burkina FASO -

du 12 au 16 novembre 2007

DOCUMENTS OFFICIELS

Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de forme et le statu juridique

du FTM-EPIC en Etablissement Public à Caractère Administratif

Décret n°2010-395 du 11 juin 2010 portant changement de forme et le statu juridique

du FTM-EPIC en Etablissement Public à Caractère Administratif

Encyclopedia Universalis, 1995, v° « audit »

LLAA NNOORRMMEE NNFF EENN IISSOO 1199001111::22001122,, LLAA NNOORRMMEE NNFF EENN IISSOO 1199001111 "" LLIIGGNNEESS

DDIIRREECCTTRRIICCEESS PPOOUURR LL''AAUUDDIITT DDEESS SSYYSSTTEEMMEESS DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT ""

SSIITTEE WWEEBB

*http://www.theiia.org/guidance/standards-and-practices/professional-

practicesframework/definition-of-internal-auditing/?search=definition

* http://annuaire-metiers.cadres.apec.fr/metier/auditeur-interne#sthash.dIq21hHS.dpuf

* www.csrdn.qc.ca/discas/csrdn/supervisiondefinition

* www.nodesway.com/tableau_de_bord/definition-tableau-de-bor

* www.vie-publique.fr/...administrative

* http://www.theiia.org/guidance/standards-and-practices/professional-

practicesframework/definition-of-internal-auditing/?search=definition (27 juillet 2009).

*

A N N E X E S

100

ANNEXE I

ORGANIGRAMME GÉNÉRAL DU FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA

Conseil d’Administration

Direction Générale

Cellule de Contrôle

de gestion

Direction Administrative

et Financière (DAF)

Service Finances

et Comptabilité (SFC)

Agence comptable

Service Programmation et Suivi -

Évaluation (SPSE)

Service Système d’information

(SSI)

Secrétariat Particulier

Service des

Affaires Juridiques (SAJ)

Personne Responsable des

Marchés Publics (PRMP)

Direction de la Maîtrise

d’Ouv rage de Serv ice

Public (DMOSP)

Direction de l’Infrastructure

Géographique et Hydrographique

(DIGH)

Direction des Relations Publiques

et Institutionnelles (DRPI)

Centre CEFA

Centre NTIG

Service Ressources

Humaines (SRH)

Service Administratif et

Approvisionnement (SAA)

Service Réglementation

Normalisation & Visa (SRNV)

Service Contrôle

des Travaux (SCT)

Service Documentation

Géographique & Archivage

(SDGA)

Service Géodésie et

Nivellement (SGN)

Service Hydrographie et

Océanographie (SHO)

Service Imagerie, Espace et

Photogrammétrie (SIEP)

Service Diffusion et Vente

(SDV)

Service Communication

(SCOM)

Service Édition et Impression

(SEI)

Service Base de Données

Vectorielles (SBDV)

Service Cartographie (SC)

Service Recherche

et Développement (SRD)

Conseiller Technique

101

ANNEXE II

Guide pour l'entretien

THEME CONTENU

PRESENTATION Nom de l'interlocuteur

Fonction

Relation avec les autres directions ou services ou avec

des différentes institutions publiques

GENERALITE sur

Direction, Présentation des membres des équipes de la direction ou du service

le service et l'équipe

Quels sont les objectifs et les missions de votre département au sein du FTM FTM

Description des toutes les activités

Quels sont les processus de votre activité

Quels sont les documents référentiels utilisés lors de la réalisation du travail

Quelles sont les indicateurs de performance utilisé?

Quelles sont les différents outils et les bases des données utilisées

Comment vous evez fait en cas d'insuffisance ou manque d'outil de gestion

Est-ce que les moyens de fonctionnements sont suffits

pour la bonne marche de votre direction ou service?

Quels sont l'outil décisionnel utilisé lors de la prise de décision

Comment est la relation entre les équipes et le dirigeant?

Quels sont les problèmes de fonctionnement ou

de gestion qui circulent au près de la direction

Quelle est la mission et les objectifs principaux assignés à votre service?

Quels sont vos besoins pour atteindre vos objectifs et

pour réaliser vos mission?

Qu'est ce que vous faites si vos besoins ne sont pas couverts?

IDEE DE REFLEXION

pour l'interviewé Est-ce que vous connaissez l‟objectif global de l'établissement ?

Quels sont vos projets en cours?

Quels sont l‟impact de vos projets en cas ses réalisations?

Est-ce qu'il existe de contrôle des activités systématique auprès

de votre direction ou service

Etes-vous informé du suivi du plan d‟actions global réalisé

au FTM, pilote du projet ?

avez-vous des recommandations à faire concernant ce suivi ?

Pouvez-vous nous relater le processus de votre activité principale

et nous décrire la circulation des documents ?

Les outils de travail sont-ils suffisants et efficaces pour

bien accomplir les tâches ?

Y a-t-il des points que je n‟ai pas abordés et que vous souhaiteriez

développer?

102

ANNEXE III

Questionnaire

Quels sont l‟objectif et les missions de votre service ou votre direction ?

Quels sont les résultats attendus ?

Quels sont les problèmes lors de la réalisation de vos activités ?

Quelles sont les causes de vos problèmes ?

Quels sont les attentes et les besoins du service ou direction de la part du FTM pour le bon

fonctionnement du service ?

Disposez- vous d‟une base de données ?

OUI/NON

Ces informations sont –elles mise à jour ?

OUI/NON

Avez-vous déjà entendu parler de la notion du contrôle interne

OUI/NON

D‟après vous comment est le contrôle au niveau de votre service ?

Pourquoi utiliser de contrôle dans le système de gestion d‟activité ?

a) Est-ce que vous avez déjà entendu d‟un service d‟audit interne dans une structure ?

OUI / NON

b) En cas de réponse négative, souhaiteriez-vous disposer un tel service ?

OUI / NON

Si votre administration décide d‟instaurer un service d‟audit interne. Pour quelle(s) raisons

croyez-vous qu‟un tel service vous serait utile ?

→ meilleure maîtrise des opérations (soutien au top management)

OUI / NON

→ Meilleure gestion des opérations (fonction de conseil auprès des audités)

OUI / NON

→ amélioration continue du fonctionnement de l‟organisation en identifiant les causes des

dysfonctionnements au-delà des dysfonctionnements eux mêmes

OUI / NON

→ Gestion des risques

OUI / NON

Si votre administration décide de créer un service d‟audit interne, quelle nom proposé vous

pour ce service ?

103

D‟après vous, l‟audit interne sera-t-elle une fonction permanente dans votre organisation ?

OUI / NON

→ Le positionnement dans l‟organisation, les compétences et les responsabilités du service

d‟audit ?

OUI / NON

Le service d‟audit ou ses membres seront-ils impliqués dans l‟organisation, l‟élaboration, la

mise en place ou l‟exécution des mesures d‟organisation et de contrôle interne ?

¨

104

ANNEXE IV

Type de tableau de bord des Ressources Humaines

PRPOPO

TABLEAU DE BORD RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITES INDICATEURS DE PERFORMANCE OBJECTIF PERIODICITE RESPONSABLE REALISATION ECART

FORMATION

Effort de formation : Montant de la formation masse salariale

Mensuelle

Taux de participation : nombre de participation / nombre d’inscrits

Mensuelle

Nombre de cours mis en place Mensuelle Nombre de salarié formé /l’effectif

Mensuelle

Budget de la formation Annuelle

RECRUTEMENT

Délai d’embauche : délai entre la demande d’embauche et l’embauche

Mensuelle

Sélectivité : nombre candidats retenus / nombre de candidature

Mensuelle

Qualité de recrutement : nombre

Annuelle

Cout moyen de recrutement : cout total recrutement / nombre recrutée

Semestrielle

Productivité & Dépenses en Ressources Humaines

Chiffre d’affaire / effectif Mensuelle

Frais de personnel / effectif Mensuelle

Valeur ajoutée / effectif

Mensuelle

CLIMAT DE TRAVAIL

Turnover : entrées + sortie Mensuelle Conflictualité : nombre de conflit Mensuelle Absentéisme : nombre d’heure d’absentéisme / nombre d’heure travaillées

Mensuelle

Heures supplémentaires moyennes par personne

Mensuelle

105

ANNEXE V :

Exemple de normes internationales de l’Audit interne

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes Révision : octobre 2012

NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE L’AUDIT

INTERNE (LES NORMES)

Les Normes s’appliquent aux auditeurs internes et à l'activité d’audit interne. Tous les auditeurs internes ont la responsabilité de se conformer aux Normes relatives à l’objectivité, aux

compétences et à la conscience professionnelle individuelles. De plus, ils doivent se conformer aux Normes relatives aux responsabilités associées à leur poste. Les responsables de l’audit

interne ont la responsabilité d’assurer la conformité globale de l'activité d’audit interne avec les

Normes et d’en rendre compte. La revue et la mise à jour des Normes est un processus continu. « The International Internal Audit

Standards Board » mène une large consultation et des discussions avant de publier les

NORMES DE QUALIFICATION 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement définis dans

une charte d‟audit interne, être cohérents avec la définition de l‟audit interne, le Code de Déontologie

ainsi qu‟avec les Normes. Le responsable de l‟audit interne doit revoir périodiquement la charte

d‟audit interne et la soumettre à l‟approbation de la direction générale et du Conseil.

1000.A1 - La nature des missions d'assurance réalisées pour l'organisation doit être définie dans la

charte d'audit interne. S'il est prévu d'effectuer des missions d'assurance à l'extérieur de l'organisation,

leur nature doit être également définie dans la charte d'audit interne.

1000.C1 - La nature des missions de conseil doit être définie dans la charte d'audit interne.

1010 - Reconnaissance de la définition de l’audit interne, du Code de Déontologie ainsi que des Normes dans la charte d'audit interne Le caractère obligatoire de la définition de l'audit interne, du Code de Déontologie ainsi que des

Normes doit être reconnu dans la charte d'audit interne.

Le responsable de l‟audit interne présente la définition de l‟audit interne, le Code de Déontologie ainsi

que les Normes à la direction générale et au Conseil.

1100 – Indépendance et objectivité L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec

objectivité.

1110 - Indépendance dans l'organisation Le responsable de l'audit interne doit relever d‟un niveau hiérarchique suffisant au sein de

l‟organisation pour permettre au service d‟audit interne d‟exercer ses responsabilités. Le responsable

de l‟audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l‟indépendance de l‟audit interne

au sein de l‟organisation.

1110.A1 - L'audit interne ne doit subir aucune ingérence lors de la définition de son champ

d'intervention, de la réalisation du travail et de la communication des résultats.

1200 – Compétence et conscience professionnelle Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience professionnelle.

1210 – Compétence

106

Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles. L‟équipe d‟audit interne doit

collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l'exercice de ses responsabilités.

1210.A1 – Le responsable de l'audit interne doit obtenir l'avis et l'assistance de personnes qualifiées si

les auditeurs internes ne possèdent pas les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires pour s'acquitter de tout ou partie de leur mission.

1210.A2 – Les auditeurs internes doivent posséder des connaissances suffisantes pour évaluer le risque

de fraude et la façon dont ce risque est géré par l‟organisation. Toutefois, ils ne sont pas censés

posséder l'expertise d'une personne dont la responsabilité première est la détection et l'investigation

des fraudes.

1220 – Conscience professionnelle Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la diligence et le savoir-faire que l'on peut

attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et compétent. La conscience professionnelle

n'implique pas l'infaillibilité.

1220.A1 – Les auditeurs internes doivent apporter tout le soin nécessaire à leur pratique

professionnelle en prenant en considération les éléments suivants :

l'étendue du travail nécessaire pour atteindre les objectifs de la mission ;

la complexité relative, la matérialité ou le caractère significatif des domaines auxquels sont

appliquées les procédures propres aux missions d'assurance ;

l‟adéquation et l'efficacité des processus de gouvernement d‟entreprise, de management des risques

et de contrôle ;

la probabilité d'erreurs significatives, de fraudes ou de non-conformité;

le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux avantages escomptés.

1322 – Indication de non-conformité Quand la non-conformité de l‟activité d‟audit interne avec la définition de l‟audit interne, le Code de

Déontologie ou encore les Normes a une incidence sur le champ d'intervention ou sur le

fonctionnement de l'audit interne, le responsable de l‟audit interne doit informer la direction générale

et le Conseil de cette non-conformité et de ses conséquences.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 9 sur 22 NORMES DE FONCTIONNEMENT 2000 – Gestion de l'audit interne Le responsable de l‟audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à garantir qu‟elle

apporte une valeur ajoutée à l‟organisation.

2010 – Planification Le responsable de l'audit interne doit établir un plan d’audit fondé sur les risques afin de définir des

priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation.

2010.A1 – Le plan d'audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des risques documentée et réalisée

au moins une fois par an. Les points de vue de la direction générale et du Conseil doivent être pris en

compte dans ce processus.

2010.A2 - Le responsable de l‟audit interne doit identifier et prendre en considération les attentes de la

direction générale, du Conseil et des autres parties prenantes concernant les opinions et d‟autres

conclusions de l‟audit interne.

2020 – Communication et approbation Le responsable de l'audit interne doit communiquer à la direction générale et au Conseil son plan

d'audit et ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 10 sur 22 susceptible d'intervenir en cours d'exercice. Le responsable de l'audit interne doit également signaler

l'impact de toute limitation de ses ressources.

2030 – Gestion des ressources Le responsable de l'audit interne doit veiller à ce que les ressources affectées à cette activité soient

adéquates, suffisantes et mises en oeuvre de manière efficace pour réaliser le plan d'audit approuvé.

2040 – Règles et procédures

107

Le responsable de l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à l'activité

d'audit interne.

2050 – Coordination Afin d‟assurer une couverture adéquate et d‟éviter les doubles emplois, le responsable de l'audit

interne devrait partager des informations et coordonner les activités avec les autres prestataires

internes et externes d'assurance et de conseil.

2060 – Rapports à la direction générale et au Conseil Le responsable de l'audit interne doit rendre compte périodiquement à la direction générale et au

Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilités de l'audit interne, ainsi que du degré de

réalisation du plan d‟audit. Il doit plus particulièrement rendre compte :

de l‟exposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des contrôles

correspondants ;

des sujets relatifs au gouvernement d‟entreprise et ;

de tout autre problème répondant à un besoin ou à une demande de la direction générale ou du

Conseil.

2110 – Gouvernement d'entreprise L'audit interne doit évaluer le processus de gouvernement d'entreprise et formuler des

recommandations appropriées en vue de son amélioration. À cet effet, il détermine si le processus

répond aux objectifs suivants :

promouvoir des règles d'éthique et des valeurs appropriées au sein de l'organisation ;

garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une obligation de rendre

compte ;

communiquer aux services concernés de l'organisation les informations relatives aux risques et aux

contrôles ;

fournir une information adéquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au management, et

assurer une coordination de leurs activités.

2110.A1 – L'audit interne doit évaluer la conception, la mise en oeuvre et l'efficacité des objectifs, des

programmes et des activités de l'organisation liés à l'éthique.

2120 – Management des risques L'audit interne doit évaluer l‟efficacité des processus de management des risques et contribuer à leur

amélioration.

2120.A1 – L'audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d'entreprise, aux

opérations et aux systèmes d'information de l'organisation au regard de :

- l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ; - la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes ;

- la protection des actifs ;

- le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 12 sur 22 2130.A1 – L'audit interne doit évaluer la pertinence et l'efficacité du dispositif de contrôle choisi pour

faire face aux risques relatifs au gouvernement d'entreprise, aux opérations et systèmes d'information

de l'organisation. Cette évaluation doit porter sur les aspects suivants :

- l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation - la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes ;

- la protection des actifs ;

- le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

2200 – Planification de la mission Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de

mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les

ressources allouées.

2201 – Considérations relatives à la planification Lors de la planification de la mission, les auditeurs internes doivent prendre en compte :

les objectifs de l'activité soumise à l'audit et la manière dont elle est maîtrisée ;

108

les risques significatifs liés à l'activité, ses objectifs, les ressources mises en oeuvre et ses tâches

opérationnelles, ainsi que les moyens par lesquels l'impact potentiel du risque est maintenu à un niveau

acceptable ;

la pertinence et l'efficacité des processus de gouvernement d’entreprise, de management des

risques et de contrôle de l'activité, en référence à un cadre ou modèle approprié ;

les opportunités d'améliorer de manière significative les processus de gouvernement d’entreprise,

de management des risques et de contrôle de l'activité.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 13 sur 22 2210 – Objectifs de la mission Les objectifs doivent être précisés pour chaque mission.

2210.A1 – L'auditeur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques liés à l'activité

soumise à l'audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en fonction des résultats de cette

évaluation.

2210.A2 – En détaillant les objectifs de la mission, les auditeurs internes doivent tenir compte de la

probabilité qu'il existe des erreurs significatives, des cas de fraudes ou de non-conformité et d‟autres

risques importants.

2210.A3 – Des critères adéquats sont nécessaires pour évaluer le gouvernement d’entreprise, le

management des risques et le dispositif de contrôle. Les auditeurs internes doivent déterminer dans

quelle mesure le management et/ou le Conseil a défini des critères adéquats pour apprécier si les

objectifs et les buts ont été atteints. Si ces critères sont adéquats, les auditeurs internes doivent les

utiliser dans leur évaluation. S'ils sont inadéquats, les auditeurs internes doivent travailler avec le

management et/ou le Conseil pour élaborer des critères d'évaluation appropriés.

2220 – Champ de la mission Le champ doit être suffisant pour atteindre les objectifs de la mission.

2220.A1 – Le champ de la mission doit couvrir les systèmes, les documents, le personnel et les biens

concernés, y compris ceux qui se trouvent sous le contrôle de tiers.

2220.A2 – Lorsqu'au cours d'une mission d'assurance apparaissent d'importantes opportunités en

termes de conseil, un accord écrit devrait être conclu pour préciser les objectifs et le champ de la

mission de conseil, les responsabilités et les attentes respectives. Les résultats de la mission de conseil

sont communiqués conformément aux Normes applicables à ces missions.

2230 – Ressources affectées à la mission Les auditeurs internes doivent déterminer les ressources appropriées et suffisantes pour atteindre les

objectifs de la mission. Ils s'appuient sur une évaluation de la nature et de la complexité de chaque

mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.

2240 – Programme de travail de la mission Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant d'atteindre

les objectifs de la mission.

2240.A1 – Le programme de travail doit faire référence aux procédures à appliquer pour identifier,

analyser, évaluer et documenter les informations lors de la mission. Le programme de travail doit être

approuvé avant sa mise en oeuvre. Les ajustements éventuels doivent être approuvés rapidement.

2300 – Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations nécessaires

pour atteindre les objectifs de la mission.

2310 – Identification des informations Les auditeurs internes doivent identifier les informations suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour

atteindre les objectifs de la mission.

2320 – Analyse et évaluation Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les résultats de leur mission sur des analyses

et évaluations appropriées.

2330 – Documentation des informations Les auditeurs internes doivent documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions et

les résultats de la mission.

2330.A1 – Le responsable de l'audit interne doit contrôler l'accès aux dossiers de la mission. Il doit, si

nécessaire, obtenir l'accord de la direction générale et/ou l'avis d'un juriste avant de communiquer ces

dossiers à des parties extérieures.

109

2410.A2 – Les auditeurs internes sont encouragés à faire état des forces relevées, lors de la

communication des résultats de la mission.

2410.A3 – Lorsque les résultats de la mission sont communiqués à des destinataires ne faisant pas

partie de l'organisation, les documents communiqués doivent préciser les restrictions à observer en

matière de diffusion et d'exploitation des résultats.

2420 – Qualité de la communication La communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en temps

utile.

2421 – Erreurs et omissions Si une communication finale contient une erreur ou une omission significative, le responsable de

l'audit interne doit faire parvenir les informations corrigées à tous les destinataires de la version

initiale.

2430 –Utilisation de la mention « conduit conformément aux Normes internationales pour la

pratique professionnelle de l’audit interne » Les auditeurs internes peuvent indiquer dans leur rapport que leurs missions sont « conduites

conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne »

seulement si les résultats du programme d‟assurance et d‟amélioration qualité le démontrent.

2431 – Indication de non-conformité Lorsqu'une mission donnée n'a pas été conduite conformément au Code de Déontologie ou aux

Normes, la communication des résultats doit indiquer :

les principes ou les règles de conduite du Code de Déontologie, ou les Normes avec lesquelles la

mission n‟a pas été en conformité ;

la ou les raisons de la non-conformité ;

l'incidence de la non-conformité sur la mission et sur les résultats communiqués.

2440 – Diffusion des résultats Le responsable de l'audit interne doit diffuser les résultats aux destinataires appropriés.

Lorsque le responsable de l’audit interne délègue ces fonctions, il/elle en garde l’entière

responsabilité. 2440-A1 – Le responsable de l'audit interne est chargé de communiquer les résultats définitifs aux

destinataires à même de garantir que ces résultats recevront l'attention nécessaire.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 17 sur 22 2450 – Les opinions globales Lorsqu‟une opinion globale est émise, elle doit prendre en compte les attentes de la direction générale,

du Conseil et des autres parties prenantes. Elle doit également s‟appuyer sur une information

suffisante, fiable, pertinente et utile.

2500 – Surveillance des actions de progrès Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller

la suite donnée aux résultats communiqués au management.

2500-A1 – Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi permettant de

surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en œuvre par le management ou

que la direction générale a accepté de prendre le risque de ne rien faire.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes Révision : octobre 2012

110

ANNEXE V :

Exemple de normes internationales de l’Audit interne

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes Révision : octobre 2012

NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE L’AUDIT

INTERNE (LES NORMES)

Les Normes s’appliquent aux auditeurs internes et à l'activité d’audit interne. Tous les auditeurs

internes ont la responsabilité de se conformer aux Normes relatives à l’objectivité, aux

compétences et à la conscience professionnelle individuelles. De plus, ils doivent se conformer aux Normes relatives aux responsabilités associées à leur poste. Les responsables de l’audit

interne ont la responsabilité d’assurer la conformité globale de l'activité d’audit interne avec les

Normes et d’en rendre compte. La revue et la mise à jour des Normes est un processus continu. « The International Internal Audit

Standards Board » mène une large consultation et des discussions avant de publier les

NORMES DE QUALIFICATION 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement définis dans

une charte d‟audit interne, être cohérents avec la définition de l‟audit interne, le Code de Déontologie

ainsi qu‟avec les Normes. Le responsable de l‟audit interne doit revoir périodiquement la charte

d‟audit interne et la soumettre à l‟approbation de la direction générale et du Conseil.

1000.A1 - La nature des missions d'assurance réalisées pour l'organisation doit être définie dans la

charte d'audit interne. S'il est prévu d'effectuer des missions d'assurance à l'extérieur de l'organisation,

leur nature doit être également définie dans la charte d'audit interne.

1000.C1 - La nature des missions de conseil doit être définie dans la charte d'audit interne.

1010 - Reconnaissance de la définition de l’audit interne, du Code de Déontologie ainsi que des

Normes dans la charte d'audit interne Le caractère obligatoire de la définition de l'audit interne, du Code de Déontologie ainsi que des

Normes doit être reconnu dans la charte d'audit interne.

Le responsable de l‟audit interne présente la définition de l‟audit interne, le Code de Déontologie ainsi

que les Normes à la direction générale et au Conseil.

1100 – Indépendance et objectivité L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec

objectivité.

1110 - Indépendance dans l'organisation Le responsable de l'audit interne doit relever d‟un niveau hiérarchique suffisant au sein de

l‟organisation pour permettre au service d‟audit interne d‟exercer ses responsabilités. Le responsable

de l‟audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l‟indépendance de l‟audit interne

au sein de l‟organisation.

1110.A1 - L'audit interne ne doit subir aucune ingérence lors de la définition de son champ

d'intervention, de la réalisation du travail et de la communication des résultats.

1200 – Compétence et conscience professionnelle Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience professionnelle.

111

1210 – Compétence Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles. L‟équipe d‟audit interne doit

collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l'exercice de ses responsabilités.

1210.A1 – Le responsable de l'audit interne doit obtenir l'avis et l'assistance de personnes qualifiées si

les auditeurs internes ne possèdent pas les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires pour s'acquitter de tout ou partie de leur mission.

1210.A2 – Les auditeurs internes doivent posséder des connaissances suffisantes pour évaluer le risque

de fraude et la façon dont ce risque est géré par l‟organisation. Toutefois, ils ne sont pas censés

posséder l'expertise d'une personne dont la responsabilité première est la détection et l'investigation

des fraudes.

1220 – Conscience professionnelle Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la diligence et le savoir-faire que l'on peut

attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et compétent. La conscience professionnelle

n'implique pas l'infaillibilité.

1220.A1 – Les auditeurs internes doivent apporter tout le soin nécessaire à leur pratique

professionnelle en prenant en considération les éléments suivants :

l'étendue du travail nécessaire pour atteindre les objectifs de la mission ;

la complexité relative, la matérialité ou le caractère significatif des domaines auxquels sont

appliquées les procédures propres aux missions d'assurance ;

l‟adéquation et l'efficacité des processus de gouvernement d‟entreprise, de management des risques

et de contrôle ;

la probabilité d'erreurs significatives, de fraudes ou de non-conformité;

le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux avantages escomptés.

1322 – Indication de non-conformité Quand la non-conformité de l‟activité d‟audit interne avec la définition de l‟audit interne, le Code de

Déontologie ou encore les Normes a une incidence sur le champ d'intervention ou sur le

fonctionnement de l'audit interne, le responsable de l‟audit interne doit informer la direction générale

et le Conseil de cette non-conformité et de ses conséquences.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 9 sur 22 NORMES DE FONCTIONNEMENT 2000 – Gestion de l'audit interne Le responsable de l‟audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à garantir qu‟elle

apporte une valeur ajoutée à l‟organisation.

2010 – Planification Le responsable de l'audit interne doit établir un plan d’audit fondé sur les risques afin de définir des

priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation.

2010.A1 – Le plan d'audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des risques documentée et réalisée

au moins une fois par an. Les points de vue de la direction générale et du Conseil doivent être pris en

compte dans ce processus.

2010.A2 - Le responsable de l‟audit interne doit identifier et prendre en considération les attentes de la

direction générale, du Conseil et des autres parties prenantes concernant les opinions et d‟autres

conclusions de l‟audit interne.

2020 – Communication et approbation Le responsable de l'audit interne doit communiquer à la direction générale et au Conseil son plan

d'audit et ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 10 sur 22 susceptible d'intervenir en cours d'exercice. Le responsable de l'audit interne doit également signaler

l'impact de toute limitation de ses ressources.

112

2030 – Gestion des ressources Le responsable de l'audit interne doit veiller à ce que les ressources affectées à cette activité soient

adéquates, suffisantes et mises en oeuvre de manière efficace pour réaliser le plan d'audit approuvé.

2040 – Règles et procédures Le responsable de l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à l'activité

d'audit interne.

2050 – Coordination Afin d‟assurer une couverture adéquate et d‟éviter les doubles emplois, le responsable de l'audit

interne devrait partager des informations et coordonner les activités avec les autres prestataires

internes et externes d'assurance et de conseil.

2060 – Rapports à la direction générale et au Conseil Le responsable de l'audit interne doit rendre compte périodiquement à la direction générale et au

Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilités de l'audit interne, ainsi que du degré de

réalisation du plan d‟audit. Il doit plus particulièrement rendre compte :

de l‟exposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des contrôles

correspondants ;

des sujets relatifs au gouvernement d‟entreprise et ;

de tout autre problème répondant à un besoin ou à une demande de la direction générale ou du

Conseil.

2110 – Gouvernement d'entreprise L'audit interne doit évaluer le processus de gouvernement d'entreprise et formuler des

recommandations appropriées en vue de son amélioration. À cet effet, il détermine si le processus

répond aux objectifs suivants :

promouvoir des règles d'éthique et des valeurs appropriées au sein de l'organisation ;

garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une obligation de rendre

compte ;

communiquer aux services concernés de l'organisation les informations relatives aux risques et aux

contrôles ;

fournir une information adéquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au management, et

assurer une coordination de leurs activités.

2110.A1 – L'audit interne doit évaluer la conception, la mise en oeuvre et l'efficacité des objectifs, des

programmes et des activités de l'organisation liés à l'éthique.

2120 – Management des risques L'audit interne doit évaluer l‟efficacité des processus de management des risques et contribuer à leur

amélioration.

2120.A1 – L'audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d'entreprise, aux

opérations et aux systèmes d'information de l'organisation au regard de :

- l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ; - la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes ;

- la protection des actifs ;

- le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 12 sur 22 2130.A1 – L'audit interne doit évaluer la pertinence et l'efficacité du dispositif de contrôle choisi pour

faire face aux risques relatifs au gouvernement d'entreprise, aux opérations et systèmes d'information

de l'organisation. Cette évaluation doit porter sur les aspects suivants :

- l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation - la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes ;

- la protection des actifs ;

- le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

2200 – Planification de la mission Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de

mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les

ressources allouées.

113

2201 – Considérations relatives à la planification Lors de la planification de la mission, les auditeurs internes doivent prendre en compte :

les objectifs de l'activité soumise à l'audit et la manière dont elle est maîtrisée ;

les risques significatifs liés à l'activité, ses objectifs, les ressources mises en oeuvre et ses tâches

opérationnelles, ainsi que les moyens par lesquels l'impact potentiel du risque est maintenu à un niveau

acceptable ;

la pertinence et l'efficacité des processus de gouvernement d’entreprise, de management des

risques et de contrôle de l'activité, en référence à un cadre ou modèle approprié ;

les opportunités d'améliorer de manière significative les processus de gouvernement d’entreprise,

de management des risques et de contrôle de l'activité.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 13 sur 22 2210 – Objectifs de la mission Les objectifs doivent être précisés pour chaque mission.

2210.A1 – L'auditeur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques liés à l'activité

soumise à l'audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en fonction des résultats de cette

évaluation.

2210.A2 – En détaillant les objectifs de la mission, les auditeurs internes doivent tenir compte de la

probabilité qu'il existe des erreurs significatives, des cas de fraudes ou de non-conformité et d‟autres

risques importants.

2210.A3 – Des critères adéquats sont nécessaires pour évaluer le gouvernement d’entreprise, le

management des risques et le dispositif de contrôle. Les auditeurs internes doivent déterminer dans

quelle mesure le management et/ou le Conseil a défini des critères adéquats pour apprécier si les

objectifs et les buts ont été atteints. Si ces critères sont adéquats, les auditeurs internes doivent les

utiliser dans leur évaluation. S'ils sont inadéquats, les auditeurs internes doivent travailler avec le

management et/ou le Conseil pour élaborer des critères d'évaluation appropriés.

2220 – Champ de la mission Le champ doit être suffisant pour atteindre les objectifs de la mission.

2220.A1 – Le champ de la mission doit couvrir les systèmes, les documents, le personnel et les biens

concernés, y compris ceux qui se trouvent sous le contrôle de tiers.

2220.A2 – Lorsqu'au cours d'une mission d'assurance apparaissent d'importantes opportunités en

termes de conseil, un accord écrit devrait être conclu pour préciser les objectifs et le champ de la

mission de conseil, les responsabilités et les attentes respectives. Les résultats de la mission de conseil

sont communiqués conformément aux Normes applicables à ces missions.

2230 – Ressources affectées à la mission Les auditeurs internes doivent déterminer les ressources appropriées et suffisantes pour atteindre les

objectifs de la mission. Ils s'appuient sur une évaluation de la nature et de la complexité de chaque

mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.

2240 – Programme de travail de la mission Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant d'atteindre

les objectifs de la mission.

2240.A1 – Le programme de travail doit faire référence aux procédures à appliquer pour identifier,

analyser, évaluer et documenter les informations lors de la mission. Le programme de travail doit être

approuvé avant sa mise en oeuvre. Les ajustements éventuels doivent être approuvés rapidement.

2300 – Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations nécessaires

pour atteindre les objectifs de la mission.

2310 – Identification des informations Les auditeurs internes doivent identifier les informations suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour

atteindre les objectifs de la mission.

2320 – Analyse et évaluation Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les résultats de leur mission sur des analyses

et évaluations appropriées.

2330 – Documentation des informations Les auditeurs internes doivent documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions et

les résultats de la mission.

114

2330.A1 – Le responsable de l'audit interne doit contrôler l'accès aux dossiers de la mission. Il doit, si

nécessaire, obtenir l'accord de la direction générale et/ou l'avis d'un juriste avant de communiquer ces

dossiers à des parties extérieures.

2410.A2 – Les auditeurs internes sont encouragés à faire état des forces relevées, lors de la

communication des résultats de la mission.

2410.A3 – Lorsque les résultats de la mission sont communiqués à des destinataires ne faisant pas

partie de l'organisation, les documents communiqués doivent préciser les restrictions à observer en

matière de diffusion et d'exploitation des résultats.

2420 – Qualité de la communication La communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en temps

utile.

2421 – Erreurs et omissions Si une communication finale contient une erreur ou une omission significative, le responsable de

l'audit interne doit faire parvenir les informations corrigées à tous les destinataires de la version

initiale.

2430 –Utilisation de la mention « conduit conformément aux Normes internationales pour la

pratique professionnelle de l’audit interne » Les auditeurs internes peuvent indiquer dans leur rapport que leurs missions sont « conduites

conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne »

seulement si les résultats du programme d‟assurance et d‟amélioration qualité le démontrent.

2431 – Indication de non-conformité Lorsqu'une mission donnée n'a pas été conduite conformément au Code de Déontologie ou aux

Normes, la communication des résultats doit indiquer :

les principes ou les règles de conduite du Code de Déontologie, ou les Normes avec lesquelles la

mission n‟a pas été en conformité ;

la ou les raisons de la non-conformité ;

l'incidence de la non-conformité sur la mission et sur les résultats communiqués.

2440 – Diffusion des résultats Le responsable de l'audit interne doit diffuser les résultats aux destinataires appropriés.

Lorsque le responsable de l’audit interne délègue ces fonctions, il/elle en garde l’entière

responsabilité. 2440-A1 – Le responsable de l'audit interne est chargé de communiquer les résultats définitifs aux

destinataires à même de garantir que ces résultats recevront l'attention nécessaire.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Révision : octobre 2012 Page 17 sur 22 2450 – Les opinions globales Lorsqu‟une opinion globale est émise, elle doit prendre en compte les attentes de la direction générale,

du Conseil et des autres parties prenantes. Elle doit également s‟appuyer sur une information

suffisante, fiable, pertinente et utile.

2500 – Surveillance des actions de progrès Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller

la suite donnée aux résultats communiqués au management.

2500-A1 – Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi permettant de

surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en œuvre par le management ou

que la direction générale a accepté de prendre le risque de ne rien faire.

Publication : octobre 2008 CRIPP Normes Révision : octobre 201

115

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1

PREMIERE PARTIE : GENARALITE SUR L’ETABLISSEMENT ET

LA THEORIE DE L’AUDIT INTERNE

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ETABLISSEMENT 7

Section 1: PRESENTATION GENERALE DU FTM 7

I-1- Historique 7

Section II : OBJECTIFS ET MISSIONS DU FTM 8

II-1- Les objectifs 8

II-2- Les missions du FTM 8

Section III : ORGANISATION STRUCTURELLE 9

III-1- Organigramme du FTM : 9

III-2- Les attributions de chaque direction 9

III-2-1- Direction Générale 10

a) Cellule du Contrôle de Gestion 10

b) Personne Responsable des Marchés Publics 11

e) Agence Comptable 11

III-2-2- Direction Administrative et Financière 11

III-2-3- Direction de la Maîtrise d‟Ouvrage de Service Public 11

III-2-4- Direction de l‟Infrastructure Géographique et

Hydrographique

12

III-2-5- Direction des Relations Publiques et Institutionnelles 12

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 14

Section I : CADRE THEORIQUE 14

I-1- Méthode de collecte des données 14

I-1-1- Revue de documentation 15

I-1-2- Réalisation d‟enquête 15

a) Entretien 15

b) L‟échantillonnage 17

I-2- Etude sur terrain 18

I-3- Méthode du traitement des données 19

I-4- Difficultés et limites de collecte de données 21

116

Section II : METHODES D‟ANALYSES UTILISEES 21

CHAPITRE III- THEORIE DE L’AUDIT INTERNE 23

Section I : GENERALITE DE L‟AUDIT INTERNE 23

I-1- Revue de la littérature 23

I-1-1- Définition des concepts clés du thème 24

I-1-2- Objectifs de l‟Audit Interne 26

I-1-3- Principes fondamentaux 26

I-2- Mission d‟Audit Interne 27

I-3- Champ d'application 27

Section II: AUDIT INTERNE SYSTEME D‟ORGANISATION ET

CONTROLE

28

II-1- Audit interne système de l‟organisation

II-1-1- Définition du système d‟organisation

28

28

II-1-2- Principes d‟audit interne dans l‟organisation 29

II-2- Audit interne système de contrôle interne 30

II-2-1- Contrôle interne 30

a) Appréciation du contrôle interne 30

b) Evaluation du contrôle interne 31

II- 2-2- Système d‟information 32

Section III : FRONTIERES D‟AUDIT INTERNE 32

III-1- Audit interne et Audit externe 32

III-2- Audit interne et Contrôle de gestion 33

III-3- Audit interne et Inspection générale d‟état 35

PARTIE II : INVENTAIRE, ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

EXISTANTE

CHAPITRE I- INVENTAIRE DE LA SITUATION EXISTANTE 38

Section I : SYSTEME DE L‟ORGANISATION 38

I-1- L‟organisation hiérarchique et fonctionnelle 38

I-2- Description des tâches et des responsabilités 40

I-3- Limite des responsabilités 40

1-4- Evolution des effectifs

41

117

Section II : SYSTEME DE CONTROLE 42

II-1- Outils de performance 42

II-1-1- Tableau de bord

II-1-2- Manuel de procédure 42

Section III- CYCLES DES ACTIVITES DE CHAQUE FONCTION 43

III-1- Gestion Approvisionnement et Administration

III-2- Gestion de la comptabilité

43

45

III-3- Gestion du personnel 45

III-4- Gestion des ventes 47

CHAPITRE II- ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE 49

Section I : AVANTAGES DE GESTION DE L‟ETABLISSEMENT 49

I-1- Existence d‟une Structure Organisationnelle 49

I-2- Vérification de besoins et sélection des fournisseurs 49

I-2-1 Sélection des fournisseurs 50

Section II : DEFAILLANCES IDENTIFIEES 51

II-1- Au niveau de l‟organisation interne 51

II-1-1- Système de contrôles hiérarchiques 51

II-1-2- Besoins en ressources humaines et vieillissement du

personnel

52

II-2- Au niveau du système de contrôle 52

II-2-1- Manque de supervision 52

II-2-2- Inexistence du manuel de procédure 53

II-2-3- Inexistence du tableau de bord 53

II-3- Au niveau de la réalisation des activités 54

II-3-1- Mauvaise tenue de la comptabilité 54

II-3-2- Insuffisance de suivi de clients douteux 55

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT 56

Section I. Gestion du personnel 56

Section II- Gestion d‟achat 57

Section III- Gestion de la comptabilité 58

Section IV- Gestion de stock 59

Section V- Gestion de vente

60

118

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS 63

Section I- SOLUTIONS SUR L‟ORGANISATION 63

I-1- Mouvement du personnel 63

I-2- Motivation du personnel 64

I-3- Mise en œuvre du plan de formation 64

I-4- Définition d‟une fiche de poste 65

I- 5- Amélioration de la gestion de matériel 66

Section II : SOLUTION SUR LES ACTIVITES 67

II-1- Organisation du travail 67

II-2- Mise à jour des informations 67

II- 3- Analyse des besoins 68

II- 4- Solutions sur la gestion d‟achat 68

II-5- Mise en place un système de vente en ligne 69

Section III- SOLUTION SUR LE CONTROLE INTERNE 70

III-1- Mise en place d‟un manuel de procédure 70

III-2- Application de la supervision 71

III-3- Elaboration d‟un tableau de bord par type d‟activité 72

CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS 75

Section I- SOLUTIONS RETENUES 75

I-1- Mise en place d‟une cellule d‟audit interne 75

I-1-1- Champs d‟application 76

I-1-2- Rattachement hiérarchique 76

I-1-3- L‟équipe d‟audit interne et ses responsabilités 77

I-1-4- Les missions d‟audit et les différents processus à suivre 79

I-1-5- Norme d‟audit interne et méthodologie 80

I-1-6- Charte d‟audit interne 81

II-2- Optimisation du contrôle interne 82

II-2-1- Renforcement de la supervision 82

Section II : RESULTATS ATTENDUS 83

II-1- Les Résultats sociaux 83

II-2- Les résultats financiers 84

II-3- Les résultats économiques

85

119

CHAPITRE III- RECOMMANDATIONS ET IMPACTS

Section I : RECOMMANDATIONS

87

87

I-1-Recommandations générales 87

I-1-1- Instauration de système d‟audit interne 87

I-1-2- Principales attributions des auditeurs : 88

I-1-3- Profil du poste 89

I- 2- Recommandations spécifique 89

I-2-1- Créer un manuel de procédure 89

I-2-2- Procéder à la rénovation du FTM 90

Section II- IMPACTS 91

II-1- Impacts interne de l‟établissement 91

CONCLUSON 93

BIBLIOGRAPHIES

ANNEXES

98

100