MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURE DE CONTROLE …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MA

Option

MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE

PROCEDURE

Cas de la Société

Présenté par : RAZAFINDRAMBOA Andrianina Miharisoa

Encadreur Pédagogique

Mme RAZAFINDRABE RABEFITIA

Expert Comptable et Financier de Madagascar

Date de soutenance

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………


ET DE SOCIOLOGIE

………………………

DEPARTEMENT DE GESTION

..……………………..

MEMOIRE DE MA STER II EN GESTION

: Comptabilité, Audit et Contrôle


PROCEDURE DE CONTROLE INTERNE

Cas de la Société MACHINE SARL


Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Mme RAZAFINDRABE RABEFITIA Vero Ravaka Mr RAZANAJATOVO Eric

Expert Comptable et Financier de Madagascar Consultant au sein de MACHINE

Année Universitaire : 2013/2014

Session : Février 2015 Date de soutenance : 04 février 2015



DE CONTROLE INTERNE

MACHINE SARL


Encadreur Professionnel

ZANAJATOVO Eric

Consultant au sein de MACHINE

II

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

AVANT – PROPOS

Liste des acronymes

Liste des symboles

Liste des documents

Liste des tableaux

Liste des figures

INTRODUCTION

PARTIE I.- ETUDE CONTEXTUELLE ET CADRE THEORIQUE

Chapitre 1.- Présentation du terrain et méthodologie de recherche

Section 1.- La présentation de la société MACHINE SARL

Section 2.- La méthodologie de recherche

Chapitre 2.- Position théorique et pratique de l’étude

Section 1.- Les notions théoriques sur le contrôle interne

Section 2.- Les notions de risque et l'approche par les risques

PARTIE II.- EVALUATION DU SYSTEME EXISTANT

Chapitre 3.- Description de l'existant

Section 1.- Sur l’organisation en général Section 2.- Sur les cycles d'exploitation et hors exploitation

Chapitre 4.- Identification des risques Section 1.- Sur l’organisation en général

Section 2.- Sur les cycles d’exploitation et hors exploitation

III

PARTIE III.- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET IMPACTS

Chapitre 5.- Quelques recommandations et mise en place d’un manuel de procédure de

contrôle interne

Section 1.- Pour l’organisation en général

Section 2.- Pour le cycle achat/approvisionnement

Chapitre 6.- Impacts des solutions proposées

Section 1.- Sur l’organisation en général

Section 2.- Sur la gestion des achats/approvisionnements

CONCLUSION

Bibliographie

Webographie et sitographie

ANNEXES

Liste des annexes

TABLE DES MATIERES

Résumé

Summary

IV

REMERCIEMENTS

En terminant la rédaction de ce modeste mémoire, je ne saurais me taire sans exprimer

ici ma joie, et d’une manière sincère, ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à

l’endroit de tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de cet ouvrage, à

savoir :

- Monsieur RAMANOELINA René Armand Panja, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la

Faculté DEGS ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de conférences, Chef de

Département ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre

d’Etude et de Recherche en Gestion (CERG) ;

- Madame RAZAFINDRABE RABEFITIA Vero Ravaka, Expert Comptable et Financier

de Madagascar, mon encadreur pédagogique, pour son abnégation, son aide inestimable et ses

directives judicieuses dans toutes les étapes de la réalisation de ce travail ;

- Tous les Enseignants ;

- Tout le Personnel administratif

pour leur contribution au bon déroulement de mes études en me permettant de les

poursuivre dans un esprit de suite et de rigueur au sein de cette honorable Université ;

- Monsieur RAZANAJATOVO Eric, Consultant au sein de la Société MACHINE SARL,

mon encadreur professionnel ;

- Monsieur RATOVONOMENJANAHARY, un des associés de la Société MACHINE

SARL, pour sa gentillesse et sa disponibilité en me fournissant les éléments nécessaires à la

mise en œuvre de ce mémoire ;

- Les membres de ma famille pour leur soutien moral, financier et matériel.

Enfin, la dernière mention mais non la moindre pour rendre grâce à DIEU qui, par sa

bonté et sa miséricorde, m’a donné la santé, le courage et la persévérance tout au long de la

confection de ce mémoire.

Qu’à LUI SEUL reviennent le mérite et la gloire !

V

AVANT – PROPOS

Selon le cursus de la formation à l’Université d’Antananarivo, à la faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie « DEGS », département Gestion en particulier, tout

étudiant en Master II en option Comptabilité, Audit et Contrôle doit effectuer un stage de fin

d’études dans une entreprise.

Le but principal de ce diplôme est d'associer l'excellence au travail à la formation. Il s'agit

d'apporter à l'étudiant la formation nécessaire exigée par le monde professionnel d'aujourd'hui.

Le stage en question doit faire l’objet d’un mémoire ; la présentation et la soutenance de

ce dernier terminent la formation des cinq années d’étude à l’Université. L'étudiant se verra

attribué un diplôme de Master II en sciences de gestion.

Ce présent mémoire concerne un stage effectué au sein de la société « Madagascar

Chine » ou « MACHINE SARL ». Cette dernière est une entreprise de Transit et de consultance

qui se spécialise ainsi dans le domaine de l’import – export et de la consultance.

L’objet de ce mémoire est d’appliquer certaines théories acquises au cours de ces cinq

années d'étude en fournissant des propositions qui pourront aider la société.

VI

Liste des acronymes

ATPSM Association des Transitaires Professionnels des Sociétés de Madagascar

CAD Commissionnaires Agréés en Douanes

CI Contrôle Interne

CNaPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale MADAGASCAR

CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

COSO Comitte Of Sponsoring Organizations

DL Division Logistique

DT Division Trésorerie

GPCAD Groupement Professionnel des Commissionnaires Agréés en Douanes

GTM Groupement des Transitaires de Madagascar

IFACI Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

MACHINE Madagascar Chine

OECFM Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar

PTBA Plan de Travail et Budget Annuel

QCI Questionnaires de Contrôle Interne

SAF Service Administratif et Financier

SARL Société à Responsabilité Limitée

SCI Système de Contrôle Interne

SIC System Internal Control

VII

Liste des symboles

Début.

Transfert de document ou circulation physique d’un document.

Renvoi à une autre page avec un symbole identique portant la

même lettre.

Préparation de document.

Approbation, autorisation : la matérialisation de l’opération est mentionnée dans le symbole.

Contrôle, comparaison.

Traitement administratif avec une brève description.

Enregistrement comptable.

Classement définitif

Classement provisoire

Document facilement circulable. Alternative, décision.

A A

VIII

Fiche de stock, Registre.

Seuil de sécurité.

Logiciel de comptabilité

Multi document

Personne physique (fournisseurs)

IX

Liste des documents

AF Allocation de Fonds

BC Bon de Commande

BL Bon de Livraison

BR Bon de Réception

CP Comparaison de Prix

DA Demande d’Achat

DD Document de Décaissement

DP Demande de Proforma/Prix

X

Liste des tableaux

Tableau n° 1 : Simple questionnaire à propos du système actuel ...................................... 33

Tableau n° 2 : Analyse des forces et faiblesses du système actuel .................................... 34

Tableau n° 3 : Proposition de manuel de procédure sur la gestion des achats ................... 53

XI

Liste des figures

Figure n° 1 : Logo « Madagascar Chine » ( MACHINE SARL) ......................................... 7

Figure n° 2 : Modèle de Contrôle selon COSO .................................................................. 14

Figure n° 3 : Extrait d’organigramme actuel d’après une vue d’ensemble du stagiaire .... 29

Figure n° 4 : Poposition d’organigramme pour la société « Madagascar Chine » ............. 50

1

INTRODUCTION GENERALE

La croissance économique d’un pays dépend en grande partie de la performance des

entreprises et des sociétés qui y sont implantées. La gestion des ressources et des opérations

est de fait une tâche complexe. L'entreprise doit constamment ajuster ses méthodes de

fonctionnement pour répondre aux besoins d'information rapide.

Devant une concurrence de plus en plus rude, l'apparition de nouvelles méthodes de

diagnostic, comme le benchmarking, suscite le questionnement : comment faire plus, mieux et

moins cher ?

Dans cet environnement en constante évolution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue

l'importance et la fiabilité de l'information financière pour l'aider dans la prise de décision.

Dans la vie économique d'une nation, l'entreprise est à la fois une unité de production,

un centre de distribution et une communauté de personnes. Elle est une entité qui se définit

tant par son objet social que par son objet économique en ce sens qu'elle regroupe des moyens

humains , matériels, immatériels (services) et financiers, qui sont combinés de manière

organisée pour fournir des biens et des services à des clients dans un environnement

concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole), dans le but de réaliser un profit.

De plus, dans le cadre d'une notion de management, le théoricien THIETARD en

donne la signification suivante : « Le management, action ou art ou manière de conduire une

organisation, de la diriger, de la planifier dans un développement, de la contrôler s’applique à

tous les domaines de l’Entreprise.»1

Le management des hommes, le management des moyens, celui des affaires et du

savoir – faire par exemple convergent vers l'atteinte d'un objectif commun : comment

coordonner ces domaines dans le but de les rentabiliser? C’est – à – dire, organiser, animer,

motiver, communiquer, faire – faire, gérer, analyser, décider, prévoir. Il s'agit alors de trouver

la méthode la plus adaptée et la plus appropriée au système existant. Ce qui entraîne la mise

en place d'un système de contrôle organisationnel.

1 Cours de Management, 4ème en année, Finance et Comptabilité, Année Universitaire 2010/2011.

2

Ainsi, pour son bon fonctionnement, l’entreprise a besoin d'avoir en son sein des

systèmes adéquats qui lui permettent d'atteindre de façon efficace et efficiente ses objectifs,

mais également d’une bonne sécurisation de ses systèmes dans la mesure où une entreprise

qui ne protège pas bien son patrimoine ne saurait être performante, voire ne pourrait pas

améliorer la qualité de traitement de l'information et particulièrement de l'information

financière. Cette dernière est, en effet, la matière première nécessaire aux investisseurs et aux

autres agents économiques, prêteurs, clients, employés, pouvoirs publics... dans leur prise de

décision. C'est dans cette optique que l'on observe l’importance d'un système de contrôle

interne.

Actuellement, à Madagascar, on assiste à la multiplication des entreprises et des

associations agissant dans différents domaines et secteurs d’activité.

Au cours de ces dernières années, la défaillance de certaines entreprises malgaches a

mis en évidence la nécessité de disposer d’outils de pilotage et de contrôle de plus en plus

efficaces. Les dirigeants commencent à considérer l’existence du contrôle interne dont

l’insuffisance ou pire l’inexistence constitue un facteur de blocage pour l’atteinte des objectifs

fixés, pour l’essor d’une société.

Auparavant, en effet, dans beaucoup d’entreprises et de sociétés, les responsables se

sont surtout focalisés sur les activités produisant de la trésorerie. Mais à présent, ils constatent

que l’environnement change et que les failles au niveau du contrôle interne provoquent des

déficits.

Voilà pourquoi, des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, à

tout moment, tout dérapage par rapport aux objectifs de rentabilité visés par l’entreprise, et de

limiter les aléas. Pour cela, l’entreprise doit mettre en place une structure lui permettant d’être

efficace et efficiente sur le plan opérationnel et administratif.

Le contrôle interne n’est pas une fonction ou un service qui pourrait augmenter la

charge d’une entreprise, mais plutôt un ensemble de pratiques d’organisation mises en œuvre

par l’ensemble du personnel pour faire disparaître, ou du moins minimiser, les risques

d’erreurs existants et y faire face. Son existence dans une société quelconque n’est pas du tout

obligatoire, mais ses conséquences peuvent être positivement importantes.

3

De ce fait, il est nécessaire de comprendre le rôle que joue un manuel de procédure de

contrôle interne au sein d’une quelconque organisation. A cet effet, une entreprise implantée à

Madagascar serait un bon exemple pour l’étude de la pratique du contrôle interne en

permettant, au préalable, un accès facile à la méthode de pré – enquêtes (observation

préliminaire consistant à donner une vue d’ensemble des acteurs sur le marché et à acquérir

des informations générales en vue d’une approche théorique des faits).

A ce propos et pour fixer les idées, il y a lieu de concevoir un manuel de procédure de

contrôle interne pour une entreprise d’activité de transit car celle – ci semble être le meilleur

support d’une activité d’import – export qui est sans doute un des facteurs contribuant à

l’équilibre de la balance économique d’un pays.

Dans un contexte malgache entourant le secteur du Transit, « l’arrêté N° 18338/2003

du 28 octobre 2003 portant refonte de l'arrêté n° 588 du 17 Mars 1961, réglementant la

profession de commissionnaire en douane et modificatif de l'arrêté n° 7298 du 25 Novembre

2002 et n°2700 du 10 Février 2003 » a défini la profession de commissionnaire en douane

telle que :

� Nul ne peut faire profession d’accomplir pour autrui des formalités en douanes,

s’il n’a pas été agréé comme commissionnaire en douane.

� Sont considérés comme commissionnaires en douane et soumis comme tels aux

prescriptions du présent arrêté, les sociétés faisant profession d’accomplir pour autrui des

formalités en douane concernant la déclaration en détail des marchandises, que cette

profession soit exercée à titre principal ou à titre accessoire, et quelle que soit la nature du

mandat qui leur est confiée.

� Sont en outre considérés comme « Transit-Maison », les services de transit

constitués des entreprises ou sociétés qui entendent effectuer les formalités en douane de leurs

propres marchandises uniquement.

De plus, les commissionnaires agréés forment trois groupements professionnels dont

les règlements sont soumis, après avis du Directeur Général des Douanes, à l’approbation par

arrêté du Ministre chargé des Douanes.

4

Ces trois (03) groupements professionnels sont : le Groupement Professionnel des

Commissionnaires agréés en Douanes ou GPCAD, l’Association des Transitaires

Professionnels des Sociétés de Madagascar ou ATPSM communément appelés Transit-

Maison et le Groupement des Transitaires de Madagascar ou GTM.

Les sièges de ces groupements professionnels sont obligatoirement fixés à

Antananarivo. Ils sont représentés par leur président respectif assisté d’un bureau ; le

président et le bureau sont élus par les membres de chaque groupement.2

Plusieurs entreprises transitaires exercées par des commissionnaires en douane

pouvaient faire l’objet du choix de la zone d’étude ; mais c’est la Société « MACHINE

SARL » qui a intéressé l’impétrant.

C’est la raison pour laquelle, le titre « Mise en place d’un manuel de procédure de

contrôle interne : Cas de la société MACHINE SARL » a été choisi par l’étudiant pour être

le thème de son mémoire.3

L’objectif général de cette étude est alors de contribuer à l’amélioration de la

situation économique de l’entité concernée. Il s’agit de rendre prospère une entreprise de

transit et de consultance par l'intermédiaire de la mise en place d'un système de contrôle

interne approprié. Ceci permettra la facilité de son mode de travail ainsi que l'augmentation de

sa part de marché.

Son objectif spécifique est d’aider la société MACHINE SARL à mettre en œuvre un

manuel de procédure administrative et opérationnelle afin d’améliorer son organisation

existante.

En s’inspirant d’une démarche d’audit interne selon l’approche par les risques, la

problématique suivante peut être posée : Dans quelle mesure, la mise en place d’un manuel

de procédure de contrôle interne adéquat permet – elle d’améliorer le système actuel ?

2 Article deux de l’arrêté N° 18338/2003 du 28 octobre 2003 portant refonte de l'arrêté n° 588 du 17 Mars 1961

3 Article premier de l’arrêté N° 18338/2003 du 28 octobre 2003 portant refonte de l'arrêté n° 588 du 17 Mars 1961

5

Pour mener à bien l’étude, il faut tester l’hypothèse stipulant que la mise en place d'un

manuel de procédure de contrôle interne améliore la performance organisationnelle et

commerciale de l'entreprise. Celle-ci est basée sur l'efficacité et l'efficience du manuel de

procédure car plus celui-ci est présent au sein de l'entité, plus les clients octroient leur

confiance et partant le commerce de la société devient florissant. Mais il faudra tester cette

réalité du coté pratique.

D’une manière générale, l’approche par les risques consiste à déterminer les zones à

risques, par des examens spécifiques et précis pour vérifier l’existence ou l’ampleur des

difficultés. Les domaines à évaluer seront découpés en plusieurs activités suivies de

l’identification des principaux risques pouvant entraver la réalisation de l’objectif.

En confrontant ces risques avec le système actuel, on peut dégager les forces et les

faiblesses afin de formuler un manuel de procédure de contrôle interne adéquat.

De ce mémoire, il découlera des aspirations qui seront présentées ultérieurement.

Ainsi, le résultat attendu dans la réalisation de ce mémoire est l'amélioration du système

managérial au sein de MACHINE SARL. Le travail qui sera présenté dans les pages qui vont

suivre va être divisé en trois parties :

En premier lieu, le travail dans la première partie intitulée « Etude contextuelle et

cadre théorique » sera basé sur la partie théorique et descriptive du mémoire ; en passant

d’abord par la présentation de la société MACHINE SARL ; ensuite par une approche

méthodologique fondée sur diverses enquêtes et documentations et qui permettra la collecte

des données nécessaires au travail effectué ; enfin par l’étude du cadre théorique en donnant la

définition de certains termes avec les caractéristiques des éléments s’y rapportant.

En second lieu, la deuxième partie traitera des résultats obtenus lors des collectes de

données faites auparavant, des résultats des enquêtes effectuées et des recherches menées. Les

résultats ne seront qu’énumérés et ne feront l’objet d’éventuelles propositions de solutions

que dans la troisième partie du travail.

En dernier lieu, la troisième partie sera la partie analytique et stratégique du mémoire.

Elle sera scindée en deux sous – parties : propositions de solutions et Impacts des solutions

proposées. Les propositions de solutions se feront en fonction des résultats obtenus lors des

enquêtes, tandis que les impacts des solutions seront perçus à partir des suggestions émises.

6

PARTIE I.- ETUDE CONTEXTUELLE ET CADRE THEORIQUE

La réalisation de l’étude énoncée dans l’introduction a requis l’emploi de divers outils

et méthodes. Ils ont été nécessaires dans la collecte, la recherche d’informations primaires à

propos de la société en général et d’informations secondaires, c’est-à-dire, concernant

spécialement le thème ; ainsi que dans le traitement des résultats obtenus de l’étude.

Ces derniers permettront d’abord de faire la présentation de la société sur laquelle

l’étude s’est focalisée ; et d’expliquer par la suite, la signification de certains termes en

empruntant quelques théories et définitions, parce que toute recherche doit avoir un

fondement théorique et pratique.

7

Chapitre 1.- Présentation du terrain et méthodologie de

recherche

L’objet de ce chapitre est de présenter l’institution sur laquelle est fondée l’étude ;

ainsi que les formes de méthodologie d’approche menant à la prise des informations

concernant l’état du lieu étudié. De ce fait, il serait bénéfique de suivre divers éléments

menant à leurs connaissances. Ce chapitre sera donc divisé en deux (02) sections qui traiteront

de la présentation de la société MACHINE SARL dans ses divers aspects d’abord et de la

méthodologie de recherche ensuite.

Section 1.- La présentation de la société MACHINE SARL

En tant que société implantée dans la Grande Ile, « Madagascar Chine », connue aussi

sous le nom de « MACHINE SARL », est une nouvelle société de service.

Figure n° 1 : Logo « Madagascar Chine » (MACHINE SARL)

Elle a été créée le 23 Octobre 2013 selon le registre de commerce avec l’aide

d’investisseurs chinois arrivés en 2011 tels que CAI Dingwei, ZHONG Shao Wu, Sun Yong

Jian, et la participation de RATOVONOMENJANAHARY.

Au début du mois de janvier de cette année 2014, elle a commencé ses activités qui

sont concentrées sur l’import – export entre Madagascar et la Chine du fait que 80% de ses

activités passent par la Chine. 4

Il est pourtant essentiel de la présenter afin de mieux la connaître. Son historique, sa

forme juridique et sa dénomination sociale, son objet, son capital social et ses parts sociales,

ses domaines d’activités sont exposés comme suit :5

4 Confer Annexe I : Guide d’entretien

8

1.1. Sa présentation historique

Dans le cadre du développement économique et commercial entre la Chine et

Madagascar, la société MACHINE SARL est une société de service dirigée par des

ressortissants chinois, des cadres et experts malgaches.6

1.2. Sa forme juridique et sa dénomination sociale

« Il est formé entre les soussignés, une société à responsabilité limitée qui sera régie

par la loi du 30/01/04 et par les présents statuts.»7

« La société a pour dénomination : MACHINE. Cette dénomination devra figurer dans

tous les actes, factures et autres documents quelconques émanant de la société, précédée ou

suivie de la mention en toutes lettres « Société à Responsabilité Limitée » et du capital

social.8

1.3. Son objet

« Cette société a pour objet, d’abord, toutes les activités relatives au transit, à la

consultance, aux divers services annexes et connexes, ensuite, l’importation des produits

manufacturés en tout genre (quincaillerie, électroménager, automobile, marchandises

générales, fripes et autres) provenant de Chine ou d’ailleurs, et de l’exportation de produits

agricoles et industriels provenant de Madagascar, ainsi que toutes activités industrielles,

commerciales ou financières, mobilières ou immobilières pouvant être rattachées directement

ou indirectement à son objet social.»9

1.4. Son capital social et ses parts sociales

« Le capital social est fixé à la somme de 1 000 000 Ar (UN MILLION ARIARY)

divisé en 100 (CENT) parts de 10 000 Ar (DIX MILLE ARIARY).

5 Confer Annexe II : Statuts de la Société "MACHINE" (mise à jour)

6 Brochure de la Société MACHINE SARL

7 Article Premier dans le STATUTS DE LA SOCIETE « MACHINE » (mis à jour après réunion extraordinaire du 10 juin 2014)

8 Article Trois dans le STATUTS DE LA SOCIETE « MACHINE » (mis à jour après réunion extraordinaire du 10 juin 2014)

9 Article Deux dans le STATUTS DE LA SOCIETE « MACHINE » (mis à jour après réunion

extraordinaire du 10 juin 2014)

9

Les soussignés déclarent expressément que leurs parts ont été réparties entre eux dans

les proportions qui viennent d’être indiquées, correspondant à leurs parts respectives et

qu’elles sont libérées intégralement. »10

Il est à souligner qu’il s’agit ici d’une présentation sommaire car les détails sont relatés

dans les annexes.

1.5. Ses domaines d’activités

MACHINE SARL apporte sa contribution dans les domaines suivants : 11

- Transit

- Juridique

- Comptabilité

- Consultance

� De ce fait, les dirigeants de la société ont une réelle ambition de décrocher une grande

part du marché local en matière de TRANSIT, notamment sur les flux d’imports et d’exports

entre la Chine et Madagascar.

� Dans le cadre du volet Juridique, la société assistera les ressortissants chinois qui

veulent s’installer à Madagascar ou ceux qui sont déjà sur place à faire leurs projets ou à

créer leurs propres entreprises, à régulariser leurs documents relatifs aux installations et

séjours à Madagascar.

� En matière de comptabilité, la société s’occupera de la tenue des livres des clients qui

lui confieront totalement ou partiellement la gestion de leur comptabilité.

� Enfin, la société MACHINE SARL exerce l’activité de consultance sur le secteur

minier afin de faciliter, aux investisseurs qui s’y intéressent, la maîtrise de toutes les facettes

de ce volet.

10

Article Sept dans le STATUTS DE LA SOCIETE « MACHINE » (mis à jour après réunion extraordinaire du 10 juin 2014)

11 Brochure de la Société MACHINE SARL

10

Section 2.- La méthodologie de recherche

La méthodologie peut être considérée comme étant « l’étude des méthodes utilisées

pour entreprendre une activité, un travail, une recherche. »12 De ce fait, pour cerner ce thème,

il faut passer par :

2.1. La pré – enquête

La pré-enquête peut être définie comme étant l’observation préliminaire qui consiste à

donner une vue d’ensemble des acteurs sur le marché. Cette enquête naïve permet d’avoir des

informations générales et une approche théorique de l’étude.

Une prise de connaissance, avec la notion du contrôle interne, a permis de formuler la

problématique, en vue de dégager l’hypothèse citée ci-dessus. Puis, la suite a été fondée sur

l’enquête proprement dite.

2.2. L’enquête proprement dite

L’enquête peut être définie comme une recherche méthodique et une collecte

d’informations qui prennent la forme d'un entretien ou de questionnaires, et de descente sur

terrain (stage). Son rôle, qui est important pour les comparaisons, les classifications, la

vérification d’une hypothèse, a été soigneusement préparé.

En outre, toute recherche nécessite le besoin de se documenter. Ainsi, pour la

réalisation de ce mémoire, différentes sortes de documents ont été consultées et interprétées.

2.3. La documentation

En dehors des renseignements fournis et des données que MACHINE SARL est

censée délivrer pour la rédaction de ce thème la concernant, d’autres sources de

renseignements sont nécessaires pour mener à bien ce mémoire comme le recours à la

bibliographie, et à la consultation de l’internet.

Il est maintenant opportun d’analyser la position théorique et pratique de l’étude en se

consacrant au cadre théorique du contrôle interne ; et d’évoquer les notions de risque et

l’approche par les risques. Ce qui fera l’objet du deuxième chapitre.

12 Cours de Méthodologie, 4ème année, Année Universitaire 2010/2011.

11

Chapitre 2.- Position théorique et pratique de l’étude

Le contenu de ce chapitre a donc pour objet d’évoquer les éléments constitutifs du

contrôle interne. Il comporte deux (02) éléments majeurs, à savoir :

• Les notions théoriques sur le contrôle interne ;

• Les notions de risque et l’approche par les risques.

Section 1.- Les notions théoriques sur le contrôle interne

Pour mieux les cerner, il faut d’abord passer par la définition, l’objectif et les

composantes du contrôle interne.

1.1. Sa définition

Le contrôle interne vient de l’anglais « Internal Control » qui signifie maîtrise des

risques et des activités. Le contrôle interne puise son origine aux Etats-Unis pendant la crise

de 1929, mais il a connu son véritable engouement après les divers scandales financiers. De ce

fait, plusieurs entités ont essayé de définir ce qu’est le contrôle interne.

Pour le CNCC France, le contrôle interne « est constitué par l’ensemble des mesures

de contrôle comptable différentes de celles qu’applique la direction sous sa responsabilité afin

d’assurer :

� la protection du patrimoine ;

� la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes

annuels qui en résultent ;

� la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;

� la conformité des décisions avec la politique de la direction. »13

Le contrôle interne peut aussi être défini comme « l’ensemble des sécurités

contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection du

patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, d’assurer l’application des instructions de

la direction et de favoriser l’amélioration des performances, il se manifeste par l’organisation,

les méthodes et les procédures.» 14

13

Cours Contrôle Interne, 4ème en année, Audit et Contrôle. 14

Cours Contrôle Interne, 4ème en année, Audit et Contrôle.

12

Selon le modèle de Comittee of sponsoring organizations of the treadway commission,

« le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par la direction générale, la hiérarchie, le

personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la

réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :

� Réalisation et optimisation des opérations ;

� Fiabilité des informations financières ;

� Conformité aux lois et règlements en vigueur. » 15

Selon NGUYEN HONG THAI, « le contrôle interne est l’ensemble des actions

conduites par la Direction Générale avec la participation du personnel sous la supervision du

Conseil d’Administration, pour satisfaire aux obligations de rentabilité, de conformité

juridique et de transparence des opérations en réduisant les risques d’échec dans la réalisation

des objectifs.»16

De par ces définitions, le contrôle interne doit être perçu comme un ensemble de

moyens mis en place dans l’entreprise pour maîtriser les activités de l’organisation. Le

contrôle interne est tributaire des éléments de l’environnement interne qu’externe. Il s’insère

dans les processus de décision et d’action en permettant de cerner les rôles et d’identifier les

tâches de chacun.

1.2. Ses objectifs

Le contrôle interne vise les objectifs suivants : La recherche de la fiabilité de

l'information comptable, la recherche de la protection du patrimoine de l'entreprise, le respect

des lois et directives, et d’autres finalités qui seront citées ultérieurement.

1.2.1. Fiabilité de l'information financière

Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions

comptables et financières, sur la capacité de la société à enregistrer fidèlement ses opérations

et à les restituer sous forme d'états de synthèse. Cette focalisation sur l'information financière

peut s'expliquer au vu des multiples scandales qui ont agité les marchés financiers au cours

des dernières années.

15 COOPERS & LYBRAND et IFACI, « La nouvelle pratique du contrôle interne », Les Editions

d’Organisations, 1994, page14. 16

http://www.riskagora.net.

13

1.2.2. Sauvegarde du patrimoine

Le contrôle interne est considéré comme une véritable opportunité car il permet de

faire progresser la maîtrise des risques et des activités grâce à la protection des biens de

l’entreprise.

1.2.3. Respect des lois et des directives

Le contrôle interne doit donner une assurance sur le respect des lois et règlements en

vigueur concernant l’entreprise, et des directives émanant de la direction.

1.2.4. Optimisation des opérations

Le processus du contrôle interne permet d'identifier les insuffisances dans

l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'organisation. Ainsi, l'analyse du

processus met en évidence les tâches non effectuées, les activités effectuées par des personnes

non compétentes ou les informations nécessaires à leur accomplissement correct. Ces

constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser certaines fonctions, et à automatiser

certains contrôles.

1.2.5. Maîtrise des activités

La majorité des objectifs du contrôle interne converge vers la maîtrise des activités et

le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne établit dans l’entreprise une

culture d'autocontrôle, à savoir la vérification par chaque collaborateur de la qualité et de la

conformité de son travail.

De même pour les salariés, le contrôle interne leur procure un environnement

professionnel sécurisé par des procédures et des descriptions de poste. L'harmonie de tous ces

éléments permet d'exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle et de leur

positionnement dans l'enchaînement des activités.

1.2.6. Détection des erreurs et des fraudes

Pour assurer la protection du patrimoine et la gestion rigoureuse des activités, le

contrôle interne doit mettre en place des points de contrôle efficaces pour prévenir et détecter

les éventuelles erreurs et fraudes.

14

1.3. Ses composantes

Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composantes. Il s’agit

de :

• L’environnement de contrôle ;

• L’évaluation des risques ;

• Les activités de contrôle ;

• L’information et la communication ;

• Le pilotage.

Figure n° 2 : Modèle de contrôle selon COSO17

1.3.1. L’environnement de contrôle

L’environnement de contrôle reflète la culture d’une organisation parce qu’il

détermine le niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrôle. Cet

environnement donne une structure pour l’entité, et est la base pour tous les autres éléments

du contrôle interne.

17

Pierre SCHICK, Dunod, « Mémento d’audit interne », 2006, page 18.

15

Les différents aspects de cet environnement incluent l’intégrité, les valeurs éthiques, le

modèle de fonctionnement du management, la délégation des systèmes de direction, et aussi

les procédés pour diriger et développer le personnel dans l’organisation.

L’environnement général de contrôle est déterminé par la charte de l’entreprise et les

qualités individuelles des collaborateurs. Le style de management et les règles

comportementales jouent un rôle essentiel. Les règles relatives à la délégation des tâches et

des responsabilités ainsi que les objectifs de performance font également partie de

l’environnement de contrôle.

Au niveau individuel, ce sont l’intégrité, les valeurs éthiques et les compétences

professionnelles des collaborateurs qui le façonnent dans une large mesure. L’environnement

de contrôle constitue le cadre d’exploitation du SCI.

1.3.2. L’évaluation des risques

L’entreprise doit se fixer des objectifs et les décliner au niveau de chaque activité. Elle

doit également instaurer des mécanismes permettant d’identifier, d’analyser et de gérer les

risques correspondants. Les objectifs doivent premièrement être identifiés afin d’évaluer les

risques.

L’identification et l’analyse du risque constituent un processus continu et répétitif. Ce

processus est un élément clé d’un système de contrôle interne efficace. Le management doit, à

tous les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin

de les limiter.

1.3.3. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle sont les normes et procédures de contrôle qui doivent être

élaborées et appliquées pour s’assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées

par le management comme nécessaires à la réduction des risques.

Les activités de contrôle sont les politiques et les procédures qui garantissent la sûreté

des commandes de management. Le but de ces activités est d'assurer que des mesures

correctes soient prises en compte afin de traiter les risques liés à la réalisation des objectifs.

16

Les activités de contrôle permettent de garantir que les mesures prises par la direction

en vue de piloter les risques et de réaliser les objectifs sont réellement mises en œuvre. Pour

plus d’efficacité, elles devraient être intégrées le plus directement possible dans les processus.

Selon l’effet dans le temps, un contrôle peut être préventif ou détecteur.

1.3.4. Information et communication

Les systèmes d’information et de communication sont articulés autour des activités de

contrôle. Ils permettent au personnel de recueillir et d’échanger les informations nécessaires à

la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations. Les systèmes d’information sont

composés de tous les éléments nécessaires pour faire fonctionner une organisation comme les

aspects opérationnels et financiers.

Les voies d’information et de communication doivent être définies de manière que les

collaborateurs disposent des informations dont ils ont besoin pour effectuer les contrôles

nécessaires. Pour cela, les systèmes d’information doivent garantir que toutes les informations

importantes sont collectées de manière fiable, et diffusées convenablement.

C’est le seul moyen, pour les personnes compétentes, d’assumer leurs responsabilités.

Pour ce qui est du contrôle interne, les employés doivent connaître leur rôle et leur

responsabilité ainsi que les imbrications avec d’autres unités organisationnelles.

1.3.5. Le pilotage

L’ensemble du processus doit faire l’objet d’un suivi et d’une modification

permanente. Si les problèmes sont détectés pendant le processus de surveillance, ils devraient

être reportés et corrigés, afin de s’assurer que les systèmes sont exploités efficacement.

Section 2.- Les notions de risque et l’approche par les risques

Le risque est inhérent à l'entreprise ; créer une entreprise revient déjà à prendre un

risque. La survie et la pérennité d’une société ne sont jamais assurées.

Historiquement, l'homme a de tout temps été confronté aux dangers des catastrophes

naturelles, des maladies, des guerres ou de toute autre manifestation, il est amené à réagir face

au danger du risque naturel.

17

Le progrès et le développement technologique ont accru les risques liés au

développement industriel et humain. Ainsi, on a vu la naissance de la notion de gestion des

risques. L’audit interne a pris en compte dans sa démarche d’évaluation du contrôle interne ce

souci du risque dans « l’approche par les risques ».

2.1. Définition de la notion de risque

La notion de risque est couramment utilisée dans la vie quotidienne. Elle est envisagée

différemment selon les domaines et les spécialités. Elle est indissociable dans les affaires. De

ce fait, le contrôle interne se doit de la considérer.

Le Petit Robert définit le risque comme un « danger éventuel prévisible »,

« Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et

pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage.»18

Pour Pierre SCHICK « le risque est la possibilité que la combinaison d’un évènement

et d’un mode de fonctionnement empêche l’atteinte d’un objectif.»19

L'IFACI la définit comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des

conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour

mission d'assurer sa maîtrise.»20

Le contrôle interne moderne est associé avec la notion de risque. Effectivement, « le

contrôle interne est une démarche permanente de détermination des risques ayant pour

objectif la maîtrise permanente des activités »21

2.2. Classification des risques au sein de l’entreprise

Les risques dans l’entreprise sont multiples et variés. Les dirigeants les classent de

différentes façons, en général selon la nature de leur activité. Une classification est un bon

point de départ pour identifier les dangers auxquels les entreprises sont confrontées.

18

Pierre-Yves DUCAS & Jean Louis MARTIN, « Sécurité des informations - Cartographie des risques - Comment évaluer ses risques, CLUSIR Rha, 2009, Page 3. 19

Rokia Titien SANOGO, La maîtrise des risques opérationnels liés au processus de gestion fiscale de la banque malienne de solidarité (BMS.SA) - Mémoire Online 2011 / 2012 20 Documentation sur IFACI 21

FREDERIC BERNARD, REMI GAYRAUD et LAURENT ROUSSEAU, « Contrôle interne », Ed. MAXIMA Paris 2006, 312 p.

18

Il existe plusieurs manières de les classifier. Nous proposons de les regrouper en cinq

catégories distinctes qui recouvrent tous les risques auxquels peut faire face une entreprise.

2.2.1. Les risques financiers

Les risques financiers sont ceux qui paraissent le plus évident, dans la mesure où tout

dommage s'accompagne en principe d'une perte ou d'une réparation financière. Ils se

définissent comme l'événement pouvant avoir un impact sur le résultat de l'entreprise et

pouvant affecter son patrimoine. Le risque financier peut entraîner à son tour, en l'occurrence,

d'autres risques.

2.2.2. Les risques opérationnels

Les risques opérationnels font suite à des défaillances d'efficacité opérationnelle ou de

prestation de service des opérations. Ils sont principalement dûs à des processus et des

systèmes internes inadéquats. Ces risques peuvent aussi être des pertes dues à des actes visant

à frauder, détourner des biens ou contourner la législation de la part d’un tiers.22

2.2.3. Les risques de réputation

Les risques de réputation ont pour conséquence de nuire à l’image et à la réputation de

l’entité auprès des partenaires et des tiers. Ils sont appelés « risque d’image » et correspond à

l'impact que peut avoir une erreur de gestion sur l'image d'une organisation.

« La réputation est un actif stratégique pour le développement (recrutement et fidélisation de

clientèle ou de collaborateurs, accès aux marchés, relations avec les régulateurs etc.) »23.24

2.2.4. Les risques de conformité

En premier lieu, les risques de conformité peuvent surtout avoir des impacts sur la

fiabilité des comptes. Ils ont pour effet le non respect des règles en vigueur auxquelles l’entité

est soumise. En second lieu, ils peuvent avoir aussi des impacts sur le non respect de la

profession selon les textes de lois.25

22

www.fimarkets.com/pages/risque_operationnel 23

http://www.riskmanagement-online.com/article/le-risque-de-reputation-effraie-les-risk-managers,107600

24 http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/Business-Risk-Report-2010---Business-risks-across-sectors

25 Inspiré de l’ordonnance n° 92-047 du 5 novembre 1992

19

2.2.5. Risque environnemental et développement

durable

De nos jours, la protection de l’environnement est un sujet important ;

l’environnement est devenu une fonction dans un système souvent intégré avec l’hygiène, la

sécurité et la qualité. L'enjeu de la gestion du risque environnemental est complexe du fait des

nombreuses interactions de l'entreprise avec son milieu.

2.3. Approche par les risques

La démarche choisie s’inspire de celle qui est développée par l’IFACI. Cette démarche

est l’évaluation du contrôle interne selon l’approche par les risques. Cette approche se base

sur l’identification au préalable des principaux risques auxquels l’entreprise pourrait être

appelée à être confrontée, risques qui peuvent affecter l’atteinte des ses objectifs.

De nos jours, pour des raisons économiques évidentes, l’évaluation ne peut se réaliser

sur la totalité de l’activité. Le contrôle exhaustif n’est généralement pas possible. Dans le

souci de réduire le coût, les auditeurs internes se devaient de trouver une approche qui

concilie maximisation de l’assurance avec coût faible des missions. Ce double défi a pu être

atteint avec l’approche par les risques.

Par ailleurs, l’approche par les risques est incontournable pour exploiter les ressources

de manière optimale. Elle est plus efficace et efficiente car les efforts sont axés sur les zones à

risque. Elle consiste à découper le sujet de la mission en éléments plus simples à visualiser et,

pour chacun de ces éléments, à déterminer ses objectifs et ses risques, et ensuite les modalités

de fonctionnement requises pour éviter ces risques et atteindre les objectifs.

Ce chapitre clôture la première partie de cet ouvrage. Dans ce chapitre, il a été question

de faire émerger les différents éléments caractérisant d’une manière théorique et pratique le

système de contrôle interne ainsi que les différents risques qui peuvent lui être inhérents.

Ainsi, cette première partie, qui peut être considérée comme une étude de généralité, a servi

en quelque sorte, à déblayer le terrain par la présentation de la zone d’étude, à planter les

jalons par la mise en place de la méthodologie de recherche et à apporter les divers matériaux

(notions sur le contrôle interne et les risques y afférents) qui vont guider l’étudiant dans son

appréciation du système de contrôle au sein de la société MACHINE SARL. La deuxième

partie témoignera alors de cette évaluation du système existant.

20

PARTIE II.- EVALUATION DU SYSTEME EXISTANT

Cette partie fera apparaître les résultats des diverses observations de l’étudiant. Ces

résultats sont obtenus, d’une part, par la manipulation des données recueillies de diverses

sources en sa possession ; d’autre part, ils sont les fruits des enquêtes ramassées auprès des

employés de la société MACHINE SARL lors du stage effectué du 29 septembre au 28

novembre 2014.

Pour exposer ces informations obtenues, cette deuxième partie va comporter deux (02)

chapitres dans lesquels seront présentés d’abord le système existant, à savoir l’organisation en

général, la procédure pour les cycles d’exploitation ainsi que la procédure pour les cycles hors

exploitation ; ensuite, l’identification des risques liés à ce système.

21

Chapitre 3.- Description de l’existant

Après la présentation de MACHINE SARL et le cadre théorique du contrôle interne,

de l’approche par les risques, les investigations ont été orientées vers l’évaluation du système

existant au sein de l’entreprise. Elles se traduisent par la description de l’existant et

l’identification des risques y afférents.

La description comporte deux (02) grandes divisions :

� La description sur l’organisation en général ;

� La description concernant les cycles d’exploitation et hors exploitation.


L’organisation en général d’une entreprise reflète, en quelque sorte, l’image que celle

– ci renvoie à sa clientèle. Les trois (03) paragraphes suivants étaleront le management, la

structure existante, l’outil de pilotage et le mode de fonctionnement au sein de « Madagascar

Chine Sarl ».

1.1. Concernant le management actuel

La société MACHINE SARL se veut tout d’abord être le pionnier de la formalisation

et normalisation de la situation, des activités professionnelles de nombreux investisseurs et

d’opérateurs chinois non seulement ceux qui sont déjà sur place, mais aussi ceux qui vont

venir dans le cadre de la coopération entre la Chine et l’Afrique, particulièrement avec

Madagascar.

L’esprit de cette coopération est de chercher des intérêts communs et l’échange

d’expériences dans tous les secteurs d’activité.

Les chinois, depuis ces quelques dernières années, sont réputés pour leurs agressivités

aux lois et règlements en vigueur car ils penchent plutôt pour la spéculation, les trafics illicites

de produits prohibés par le biais de pots-de-vin, de gratifications favorisant la pratique de la

dégénérescence vers l’illégalité et l’exploitation sauvage des ressources naturelles.

C’est à partir de ce petit contexte que la Société MACHINE SARL joue un rôle

important.

22

La société a été créée dans le but d’un côté, de servir d’interface et de passerelle entre

promoteurs de projets, qui ont des difficultés à trouver un partenaire financier dans le cadre de

leur démarrage, de leur développement et/ou extension ; et de l’autre côté, d’orienter les

investisseurs qui cherchent à placer leur fonds vers une opportunité sûre, sécurisée et

porteuse.

Ensuite, la Société MACHINE SARL a tout de suite intégré dans son métier les

activités connexes, principalement le transit, l’import-export, le commerce ; a pris ce rôle

qu’il veut jouer dans l’échiquier économique des deux pays pour faciliter et supporter les

actions communes à établir avec des partenaires intéressés par cette collaboration réciproque.

Les activités de la société MACHINE SARL consistent donc à faciliter l’installation

des investisseurs étrangers, particulièrement les chinois.

1.2. Concernant la structure existante

Deux (02) malgaches et trois (03) chinois sont les associés fondateurs de la société

MACHINE SARL. Après la création juridique et l’inscription au registre du commerce et des

sociétés au mois de septembre 2013, ils ont procédé à la mise en place de l’organe de

direction.

Cette dernière a été faite afin d’attribuer à chaque associé des postes respectifs de

responsabilité dans la conduite des affaires, dont l’objet est cité dans le document fiscal et

professionnel de la société.

A part la fonction du gérant, laquelle a été détaillée dans les statuts juridiques, aucune

description ni explication écrite n’a jamais été communiquée formellement sur les attributions

liées aux autres postes des collaborateurs directs du gérant, dénommé président directeur

général dans l’organigramme.

Il n’y a réellement pas de répartition claire des tâches entre les membres du staff.

De même, un vide est constaté au niveau de l’outil de pilotage et du mode de

fonctionnement au sein de l’entreprise. Cela peut être exprimé dans le paragraphe ci – après.

23

1.3. Concernant l’outil de pilotage et le mode de

fonctionnement

Pour le suivi de l’évolution de l’exploitation, aucune prévision ni projection n’a été

établie, aucun plan d’affaires en quantité et en valeur chiffrées.

Aucun tableau de bord permettant de servir de balises dans le processus de prise de

décision n’est utilisé. Toutes les décisions ont été prises selon des débats et discussions entre

les associés sur un problème rencontré ou sur les contraintes à surmonter.

Des opérations ont été entamées avec l’étude et la saisie des différentes opportunités

d’affaires, sans aucune règle formelle. La seule information claire et non transcrite dans aucun

mémorandum, est que la partie malgache assurera les travaux administratifs et la partie

chinoise assurera de trouver le financement nécessaire, sans aucun calendrier de référence ni

de planning d’exécution.

Toutes les opérations suivantes ont fait l’objet de grosses dépenses et de décaissement

sans aucune formalité ni procédure stricte pour le suivi et contrôle :

� la conclusion d’un contrat de bail avec réhabilitation et aménagement du local ;

� l’acquisition de la totalité des actions d’une entreprise de transit disposant

d’agrément ;

� l’acquisition des équipements mobiliers et matériels informatiques ;

� l’établissement d’un contrat pour la création de support de communication

externe ;

� l’ouverture d’un compte courant à la banque au nom de la société selon les

réglementations.

Tout a été basé sur la confiance entre les associés dans leur exécution. Toutes les

transactions ont été effectuées en espèces sans passer par voie bancaire.

24

En outre, d’après un entretien fait avec un responsable de la société MACHINE

SARL, celle-ci a abordé les travaux de consultance, dans l’attente des formalités légales sur la

préparation et le traitement des dossiers administratifs, pour permettre au service transit

d’opérer. Elle a fait appel à tout le personnel, à travers des réunions périodiques, pour trouver

des promoteurs de projets miniers ou d’autres opportunités d’affaire.

Les associés chinois se chargent ensuite de trouver des partenaires investisseurs pour

le financement afin d’établir un partenariat d’exploitation commercial ou industriel. Des

partenaires potentiels sont venus pour le constat et l’analyse des existants sur terrains. Des

négociations ont été engagées.

La société a multiplié les descentes en provinces et en brousses avec eux, tout en

engageant une certaine dépense. Aucune information sur la contrepartie; les revenus générés

par ces accompagnements n’ont pas été communiqués, faute de politique claire en matière

d’exécution, de contrôle et de suivi des opérations.

Section 2.- Sur les cycles d’exploitation et hors exploitation

L’examen de la procédure sur les cycles d’exploitation et hors exploitation,

notamment, sur l’encaissement, le décaissement, le personnel et les immobilisations seront

racontés dans les paragraphes suivants :

2.1. L’encaissement

Aucun encaissement n’a été enregistré jusqu’à maintenant. L’injection de fonds

fournis par les associés se fait souvent par l’encaissement direct des ventes, sans aucun

support permettant d’identifier le montant réel et le moment où l’injection a été faite.

Il n’y a aucun moyen de savoir si les clients (chinois) venus consulter MACHINE

SARL depuis son ouverture, ont payé ou non des honoraires en contrepartie des services qui

leur ont été rendus. Le gérant a fait savoir qu’il détenait un coffre chez lui, à son domicile.

Le coffre en question n’a pas été déclaré patrimoine de la société et aucun registre

n’existe pour enregistrer les mouvements d’entrées et de sorties de fonds. Aucune facture n’a

d’ailleurs pas été émise.

25

2.2. Le décaissement

Tout besoin de fonds dressé sur papier libre, signé ou non par un demandeur, est

directement adressé au gérant. Celui-ci se charge de la tenue de caisse. Aucun registre ni

cahier de suivi formel n’est établi pour l’enregistrement des mouvements.

Lorsque le solde de caisse tenue par le gérant n’est pas suffisant pour satisfaire une

demande de fonds en cours, celui-ci fait appel, de manière verbale, aux autres associés chinois

pour injecter des fonds. Sinon, le gérant sollicite verbalement le demandeur à s’adresser

directement à un autre associé chinois pour décaisser les fonds.

Après des discussions sur l’objet de la demande, les fonds y afférents sont mis à

disposition du demandeur. Ce dernier effectue les dépenses ainsi que la remise des pièces

justificatives avec un état ou non au gérant, ou à celui qui a exécuté le décaissement. Et pour

ce faire, aucun délai n’est arrêté.

Il arrive au gérant de réclamer les pièces, lorsqu’il le juge nécessaire, à celui à qui il a

accordé les fonds.

Le responsable de la comptabilité a toujours incité le gérant à lui remettre les pièces de

dépenses pour la comptabilisation et le classement. Pourtant, aucune indication ne permet de

savoir si les pièces transmises sont exhaustives ou non.

Le gérant lui-même décide de la nature du paiement à effectuer à la banque, du

moment auquel le compte bancaire devrait être approvisionné. Lors de l’approvisionnement

du compte en banque, il décide seul du montant à verser sans se référer à une quelconque

règle.

L’original du bordereau de versement lui est remis. Il se charge de garder les chéquiers

et les souches des carnets de chèque et il émet les chèques, de sa propre initiative, sans

l’obligation de consulter d’autres responsables. Il détient également, à son propre compte, le

code d’accès au retrait sur les guichets automatiques.

26

2.3. Le personnel

Un responsable du personnel a été recruté pour préparer les recrutements des

employés, selon les besoins immédiats des opérations administratives de lancement tels que :

un(e) secrétaire, une femme de ménage, un agent d’accueil.

Le responsable du personnel a mis en place un dispositif pour la gestion du personnel

tel que : le recrutement, le développement et l’administration, le licenciement…...).

Ainsi, selon les besoins émis par le staff énumérés ci-dessus, ci-après le dispositif mis

en place par le responsable du personnel :

� Description du poste de consultant chargé d’exercer la fonction de responsable du

personnel ;

� Création d’une fiche de poste. La fiche en question décrit les attributions, responsabilités

et tâches, ainsi que les conditions auxquelles il exerce la fonction ;

� Conception du processus avant, pendant et après le recrutement ;

� Conception fiche d’entretien ;

� Recrutement proprement dit ;

� Administration du personnel.

Voici un extrait des travaux de recrutement :

Organisation du recrutement

Travaux avant recrutement :

� Conception d’une fiche standard de fonction pour l’ensemble du personnel à

recruter :

- Description des tâches à exécuter, description des attributions, énoncé des

responsabilités liées à la fonction ;

- Dessin du profil correspondant au poste crée ;

27

- Définition des conditions auxquelles le titulaire du poste exercera sa fonction ;

� Définition des étapes de validation et approbation du recrutement.

� Définition du calendrier de recrutement pour chaque poste, conformément à la

consigne du staff et au besoin de l’organisation.

� Définition des besoins logistiques liés à chaque poste.

� Conception d’une grille d’évaluation à l’embauche.

- Lister les critères de sélection par la méthode de scoring.

� Conception formulaire entretien d’embauche par catégorie.

� Conception contrat de travail standardisé mais modifiable selon spécificité du poste

et selon la nature.

� Conception lettre de confirmation standardisée mentionnant la prise de fonction de la

personne sélectionnée.

� Listing des papiers et documents personnels nécessaires à la candidature.

Travaux pendant recrutement :

� Dresser le Planning de recrutement : Période de réception des dossiers, période de

présélection et sélection.

� Choisir les supports appropriés de communication pour le recrutement.

� Passer aux séries d’entretien si besoin.

� Procéder à la sélection

� Procéder à l’embauche par l’envoi de la lettre de confirmation et la convocation du

(ou des) candidat(s) sélectionné(s).

28

Travaux après recrutement :

� Proposer au candidat le contrat de travail et la fiche de fonction et lui accorder un

temps raisonnable de lecture et de signature.

� Informer le candidat sur les règlements généraux de l’organisation (documents

obligatoires à fournir).

� Installer le candidat recruté et le présenter à tous les collaborateurs par tous les

moyens possibles et existants.

� L’embaucher aux organismes sociaux auxquels la société a adhéré

� Gestion de paie.

� Gestion des assiduités des employés.

Source : Responsable du personnel chez MACHINE SARL

Toutefois, ce dispositif est loin d’être suivi. Etant donné qu’aucune autorité, ni organe

au sein de la société n’a émis, ni son avis et opinion, ni son approbation à titre de validation.

Ci-après l’extrait d’organigramme de la société, établi par un stagiaire selon son point de vue :

29

Figure n° 3 : Extrait d’organigramme actuel d’après une vue d’ensemble du

stagiaire

Source personnelle

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

CAI DINGWEI

FONDE DE POUVOIR

SEVA MBOINY SIMON

FONDE DE POUVOIR

RATOVONOMENJANAHARY

DIRECTEUR ADJOINT SUN YONGJIAN

DIRECTEUR AGENCE

ZHONG SHAOWU

DIRECTEUR RESSOURCES HUMAINES

ERIC RAZANAJATOVO

CHEF DE SERVICE TRANSIT

ANRIAMANJATO MIHARIMBELO

CHEF DE SERVICE COMPTABILITE ANRIAMANJATO MIHARIMBELO

30

La description de la procédure des cycles hors exploitation intéresse les

immobilisations.

2.4. Rappel sur l’immobilisation

Pour bien analyser les immobilisations de la société MACHINE SARL, il est essentiel

de donner une brève définition de ce qu'est l'immobilisation. C'est pourquoi, le Plan

Comptable Général (PCG) 2005, cohérent avec les Normes Comptables Internationales

(IAS/IFRS), stipule que :

« 331-1 Une immobilisation corporelle est un actif corporel détenu par une entité pour la

production ou la fourniture de biens ou de services, la location, ou l’utilisation à des fins

administratives, et qu’elle s’attend à utiliser sur plus d’un exercice.

331-2 Une immobilisation incorporelle est un actif non monétaire, identifiable et sans

substance physique, détenu par une entité pour la production ou la fourniture de biens ou de

services, la location ou l’utilisation à des fins administratives. Il s’agit par exemple de fonds

commerciaux acquis, de marques, de logiciels informatiques ou autres licences d’exploitation,

de franchises ou de frais de développement d’un gisement minier destiné à une exploitation

commerciale ».

2.5. Les immobilisations

Les équipements mobiliers, les matériels informatiques, les matériels roulants font

partie des frais d’établissement et des investissements initiaux lors du lancement de la

Société.

Ces matériels et mobiliers de bureau ont été acquis à l’étranger avec des effets

personnels comme des matelas par exemple. Des factures avec les listes ont accompagné

l’envoi.

A cet effet, seuls les matériels installés au bureau ont été inventoriés par le responsable

du service comptabilité. Les matériels informatiques ont été acquis localement avec une

facture également.

31

Tandis que pour le matériel roulant, une voiture de direction, acquis localement

également, il n’est pas clair s’il appartient ou non à la société. Il n’y a aucune facture ni acte

d’achat transmis au service comptabilité.

Un registre des immobilisations a été créé au service comptabilité.

Par contre, un membre du staff a communiqué qu’il avait transmis une partie des

immobilisations (matériels et mobilier) à l’agence de Tamatave sans que, ni des fiches de

transfert, ni des bordereaux de sortie n’aient été émises et approuvées par un responsable

compétent.

A l’issue de l’étude de ce chapitre 3, les vraies facettes de la société MACHINE SARL

se sont révélées dans trois aspects principaux différents, à savoir :

– l’aspect organisationnel où il a été question de management, de structure, d’outil de

pilotage et de mode de fonctionnement et où il a été constaté que, malgré son désir d’être un

leader pour les investisseurs chinois, la société est loin d’être un modèle dans son genre car

son organigramme est des plus flous, son outil de pilotage à savoir son tableau de bord

inexistant, et son mode de fonctionnement n’est fondé que sur une confiance douteuse ;

– l’aspect relatif aux cycles d’exploitation où les procédures d’encaissement et de

décaissement ne sont pas fiables car il n’existe pas de registres pour les rentrées et sorties de

fonds et les décaissements sont souvent faits au pif ; et où le suivi du personnel n’est pas pris

en compte ;

– l’aspect se rapportant aux cycles hors exploitation où il a été sujet des immobilisations et

pour lesquelles, malgré la création d’un registre des immobilisations, leur sort laisse à désirer.

En définitive, de cette gabegie existant dans la société MACHINE SARL, il y a lieu

d’évaluer les différents risques à traiter avant de donner des propositions de solutions.

Le chapitre 4 essaiera donc de procéder à une analyse des forces et faiblesses de ce

système. Cette analyse servira à examiner les différents risques se rattachant aux trois aspects

principaux énumérés ci-avant.

32

Chapitre 4.- Identification des risques

Ce chapitre est un élément important de l’ouvrage car comme le titre l’indique, il

évalue les risques dûs au système actuel.

Il faut maintenant mettre en relief les forces et faiblesses qui peuvent être dégagées des

deux (02) sections qui viennent d’être énumérées, c’est – à – dire, l’organisation en général, la

procédure pour les cycles d’exploitation et hors exploitation.

Certes, les forces reflètent les contrôles déjà présents au sein d’une entreprise en

régime de croisière. Or, la société, sur laquelle l’étude est faite, ne montre presque pas de

forces d’autant qu’elle est encore une société nouvellement créée.

Quant aux faiblesses en revanche, elles regroupent les défaillances détectées qui

conduisent à la non-transparence de l’information financière de l’entreprise concernée, même

s’il existe une évolution perceptible de son chiffre d’affaires.

Par ailleurs, la vérification de l’existence d’un système et de sa conformité, à partir des

questions – réponses fermées comme le font le plus souvent les auditeurs, sont seulement

utiles, dans notre cas d’espèce, autant pour lister ces dernières que pour montrer les faiblesses

du système actuel de la société étudiée afin d’effectuer, par la suite, l'analyse des forces et

faiblesses de ce système.

Ainsi, les questions – réponses adressées éventuellement aux responsables de

MACHINE SARL peuvent être résumées comme suit :

33

Tableau n° 1 : Simple questionnaire à propos du système actuel

Questions éventuelles

Réponses eu égard à

la situation actuelle

Constatation de l’étudiant

Concernant

l'organisation

en général

Existe – t – il un manuel de procédure ?

Est – ce qu’il y a déjà un organigramme établi officiellement ?

Chaque responsable recruté connaît – t – il exactement ses attributions ?

NON

NON

OUI

- Ignorance de sa nécessité ou

tentative éventuelle d’évasion

fiscale

- Organigramme officieux

- Les employés connaissent

mieux leurs travaux que le staff

le leur.

Concernant

l’encaissement

et le

décaissement

Malgré l’absence d’une

procédure d'encaissement

et de décaissement, existe –

t – il un minimum de

suivi ?

NON

- Simplification du mode

exécutoire d’encaissement, de

décaissement et non respect de

la qualité de l’information

financière.

Concernant

Le personnel

Des recrutements ont – ils

été effectués sans manuel

de procédure ?

Un dispositif autre qu'un

manuel de procédure a – t –

il été utilisé pour recruter

de nouveaux salariés ?

OUI

OUI

- Mode de travail inapproprié

- Dispositif de recrutement

appliqué en attente de

validation

Concernant le

cycle hors

exploitation

Fait – on régulièrement des inventaires des immobilisations ?

Y a – t – il une politique d’amortissement cohérent ?

N/A

NON

- Inexistence de manuel de

procédure

- Durée de vie du matériel

indéterminée

N/A = non applicable

Source : Entretien avec un responsable de MACHINE SARL

34

De ce fait, le tableau suivant servira à exprimer, à mettre en évidence l'analyse de la

force et la faiblesse du système existant. Ensuite, il est nécessaire de voir les risques qui en

découlent.

Tableau n° 2 : Analyse des forces et faiblesses du système actuel

Rubriques Force Faiblesse

Sur l'organisation en général

NEANT

- Inexistence de manuel de procédure de contrôle interne ; 26 - ignorance certains staffs en matière de bonne gouvernance ; 27 - absence de plan d’affaires ; 28 - non sécurisation de la trésorerie de la société. 29

Sur le cycle

d'exploitation

Encaissement

NEANT

Décaissement

NEANT

Personnel

Personnel compétent au niveau des services

Sur le cycle hors

exploitation Immobilisation

NEANT

Source : Personnelle et Entretien avec un responsable de MACHINE SARL

Interprétation de l’analyse :

� Le point fort

Malgré l'absence d'un manuel de procédure, le recrutement du personnel au niveau de

chaque service a été réalisé de manière que les compétences de chacun puissent être bien

exploitées.

26

Page 22 du mémoire

27 Page 22 du mémoire



35

� Les points faibles

D’abord, l'inexistence d'un organigramme officiel au sein de la société entraîne un

désordre total dans l'exécution des tâches au niveau du staff. Cela conduit à une

incompatibilité de fonction et de responsabilité, tout comme à un cumul de tâche, dont la

principale victime est souvent, le gérant. Ensuite, les membres du staff ignorent la notion de la

bonne gouvernance d’une entreprise. Puis, la société est en absence de plan d’affaires. Après,

la trésorerie de la société demeure non protégée. Et surtout, l'inexistence de la procédure de

contrôle interne comme celle de l’encaissement et du décaissement perturbent

l’accomplissement du travail des employés.

Il en résulte une confusion de fonction et la non-séparation de fonctions incompatibles.

Cela crée un désordre parce que chaque membre du staff ne connaît pas clairement ses

propres attributions. Ce qui amène l'étudiant à identifier les risques ci – après :


Dans l’aspect organisationnel d’une entité, le contrôle interne a généralement comme

objectif de suivre certaines étapes qui consistent à assurer que les procédures n’ont pas été

modifiées et que les descriptions sont toujours valables.

Cependant, étant donné que la société MACHINE SARL ne possède jusqu’ici aucun

manuel de procédure de contrôle interne ; et qu’elle renferme certaines faiblesses citées

antérieurement, les étapes ci – dessus ne peuvent lui être appliquées. D'où l'existence de

risques inhérents à l'organisation en général tels que :

1.1. Risque juridique

D’après les Textes régissant la profession d’Expert Comptable30, qui stipule que :

� La profession d’Expert Comptable et Financier est réglementée par la loi.

L’Ordonnance n° 92 – 047 du 05 novembre 1992 ainsi que les lois qui l’ont modifiées et

complétées ont pour objet, comme celle qui les ont précédée sous le n° 62 – 104 du 1er

octobre 1962, d’attribuer à des professionnels reconnus légalement et administrativement

comme tels la faculté de concevoir, tenir, vérifier la comptabilité des entreprises ou

organismes avec lesquels ils ne sont pas liés par un contrat de travail ;

30

http://www.oecfm.org/

36

� Selon les articles 4 et 20 de l’Ordonnance précitée, nul ne peut porter le titre

d’Expert Comptable et Financier ou exercer les professions qui leur sont propres s’il n’est pas

membre de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar ;

� Commet une infraction pénale d’exercice illégal de la profession toute personne

physique ou morale qui n’étant pas inscrit au Tableau A de l’Ordre exécute des travaux de

comptabilité ou de révision comptable à titre libéral.

La société MACHINE SARL est confrontée à des contraintes juridiques dans

l’exercice de l’une de ses activités.

1.2. Risque opérationnel

Une vacance de poste peut faire en sorte qu’un agent cumule deux fonctions. Or, il ne

peut être à la fois comme exécutant et vérificateur, par exemple. Il existe un chevauchement

de responsabilité. Chaque employé doit bien connaître sa fonction, en être motivé pour éviter

le désordre. De plus, du fait de la non-délimitation des tâches, l'on assiste à une confusion des

prestations de service à rendre, auprès des tiers, venant des employés de la société MACHINE

SARL.

1.3. Risque de réputation

D’un côté, l'absence d'un Directeur Administratif et Financier (DAF) ou d'un

Responsable Administratif et Financier (RAF) par exemple, a un impact négatif direct sur le

partenariat financier formé par les clients, les fournisseurs, les investisseurs et les banques. De

l’autre, l'absence de deux (02) Experts Comptables en tant qu’associés majoritaires au sein de

la société entraîne une mauvaise image de la société à l’égard des clients dans le cadre

d’activité de la tenue de leurs comptabilités.

1.4. Risque de conformité

L'absence d'un manuel de procédure entraîne le non-respect, la non-maîtrise et surtout

l'incohérence des tâches, de la part des agents, dans la réalisation des diverses activités. Et

cela remet en question la compétence et l’efficacité de tout agent. De plus, elle expose au

risque de falsification en mettant en doute la fiabilité des informations fournies par les

opérations.

37

Section 2.- Sur les cycles d'exploitation et hors exploitation

Les risques concernent notamment l’encaissement, le décaissement, le personnel et les

immobilisations.

2.1. Sur l'encaissement

L’encaissement concerne généralement les ressources financières d’une entreprise. Si

l’on se réfère à l’état actuel de MACHINE SARL, elle doit son financement, en majeure

partie, à l’argent apporté par les investisseurs chinois.

Logiquement, la procédure d’encaissement a pour objectif d’assurer la sécurité

d'enregistrement des recettes. Pourtant, du fait de l’analyse des existants vue précédemment,

la société est dépourvue de cette procédure et comporte en conséquence plusieurs risques.

2.1.1. Risque financier

La non-application de procédure ou son inexistence peut faciliter l’accès à un

détournement, à un vol, à une fraude sur les recettes. Il ne sera pas alors facile d’attirer les

partenaires financiers potentiels de la société MACHINE SARL.

Par ailleurs, elle entraîne une forme d’évasion fiscale à l’égard du Fisc, et peut

conduire à des sanctions sévères.

2.1.2. Risque opérationnel

L’inexistence de procédure de contrôle au niveau des encaissements amène à leur

enregistrement erroné. L’information financière des opérations effectuées est ainsi non fiable.

Autre que cette inexistence, les opérations d’encaissement sans pièces justificatives mènent à

de fausses informations à l’égard des auditeurs. Par ailleurs, l’existence d’un coffre – fort au

domicile du gérant peut donner lieu à un risque de braquage si l’argent et les documents de

valeurs s’y trouvent.

2.2. Sur le décaissement

Le décaissement est relatif aux achats effectués au sein de MACHINE SARL. Selon

un processus standard, ils doivent respecter les seuils pour la passation de marché. L’objectif

de l’achat est aussi d’assurer le bien fondé des commandes, leur réalité.

38

Les factures d’achats concernant les marchandises ou services reçus doivent être

autorisées et enregistrées. Les paiements doivent aussi être correctement enregistrés et

comptabilisés.


Pour toute forme de décaissement, la procédure de contrôle oblige, pour la plupart du

temps, une double signature comme autorisation venant des responsables concernés.

L'absence de procédure de contrôle pourrait induire à l'omission de double signature des

responsables. Laquelle omission constitue un abus du patrimoine de la société, et en même

temps expose le seul signataire à une complicité avec le fournisseur.


Il est primordial pour une entreprise de procéder aux rapprochements des états

bancaires par exemple, mais faute d'un responsable administratif et financier, ces états

peuvent ne pas refléter la réalité des faits.

Il n’est peut – être pas superflu de dire que les risques sur les encaissements et les

risques sur les décaissements peuvent être complémentaires.

2.3. Le personnel

L’analyse de procédure de la gestion du Personnel de MACHINE SARL concerne le

recrutement, la tenue de dossier individuel, la paie et les avances.


La procédure de contrôle indique normalement que le suivi d'une fiche de paie doit

être supervisé par un responsable administratif et financier. Or, dans notre cas d'espèce, la

société MACHINE SARL est dénuée à la fois d'un contrôle interne y afférent, et d'une

direction administrative et financière. Cela pourra entraîner une fausse information de la

réalité concernant la paie.

La société a pour obligation de s'adhérer à la CNaPS afin que chaque employé puisse

y être inscrit. Et si la société MACHINE SARL est actuellement privée d'une procédure qui

s'y rattache, elle risque de fausser les déclarations trimestrielles à la CNaPS. La société est

passible d'une pénalité.

39


L'inexistence d'un manuel de procédure pour le contrôle des congés, des absences, des

retards, incite les employés à profiter de cette situation, qui est loin d'être profitable à la

société MACHINE SARL. En outre, dans le cas où les employés connaissent mieux leurs

travaux que le staff le leur, la supervision du staff est affaiblie et peut entraîner des erreurs

opérationnelles non corrigées venant des employés.

2.4. Les immobilisations

Le cycle hors exploitation concerne ici, les immobilisations. Ce sont des biens destinés

à être utilisés de façon durable par la société. La procédure de la fonction immobilisation doit

permettre de prendre connaissance de l’évaluation des immobilisations, du suivi de leurs

mouvements et de leurs protections ainsi que de leurs comptabilisations.


L’objectif du contrôle interne est d’assurer la comptabilisation de la valeur réelle de

toutes les immobilisations lors de l'acquisition et de la cession. Si la société ne possède pas

une procédure de contrôle interne, elle risque de faire place à un simple arrangement complice

d’un fournisseur avec un responsable de MACHINE SARL. Les seules pièces justificatives

sont les factures.

L’absence de contrôle interne implique un risque de vol et fausse l’information

financière à enregistrer.

Elle occasionne donc un risque de perte des avantages dans la transmission des

données fiables, car le but du contrôle interne est de sauvegarder la qualité de ces

informations grâce à un manuel de procédure adéquat.


Les contrôles physiques servent à évaluer les états des immobilisations, à savoir leur

détérioration et peut-être leur disparition inopinée. Au niveau de la protection des

immobilisations de l’entreprise, aucun manuel de procédure de contrôle concernant la gestion

des immobilisations n’est présent.

40

L’opération d’inventaire des immobilisations n’est pas alors effectuée. Pourtant,

l’existence des immobilisations doit être vérifiée régulièrement par l’inventaire. De ce fait,

MACHINE SARL n’arrive pas à suivre les mouvements et l’évolution de son patrimoine

immobilier.

Ainsi, son patrimoine ou son actif demeure non évalué et non protégé. Le danger de

perte de patrimoine est élevé.

Pour conclure, on peut dire qu’au vu de l’analyse des forces et faiblesses pratiquée

dans ce chapitre 4 grâce aux éléments en possession sur la société, il a été constaté que les

faiblesses de la société priment de loin sur ses forces qui sont, à vrai dire, presque inexistantes

dans la mesure où dans cette société, créée le 23/10/13, presque tout est à établir:

organigramme, manières de procéder dans les diverses opérations commerciales et de

services.

Ainsi, ce chapitre 4 tient beaucoup de place à l'évaluation des différents risques que

peut encourir la société dans son organisation en général, ses cycles d'exploitation et hors

exploitation.

Ces différents risques sont surtout de nature organisationnelle, opérationnelle,

financière.

En définitive, les chapitres 3 et 4 qui ont constitué la deuxième partie de l'ouvrage ont

essayé de montrer l'image de la société, telle qu'elle est, sans complaisance, et les dangers

qu'il lui faut éviter.

Dans la troisième partie, l'étudiant essaiera donc de préconiser des solutions de remède

et de dégager les impacts qui peuvent découler des solutions avancées.

41

PARTIE III.- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET IMPACTS

Cette dernière partie permettra de mettre en œuvre des propositions de solutions à

partir des existants précités, ensuite de voir les impacts qui pourraient être dégagés suite à ces

dites propositions.

Pour y parvenir, cette troisième partie comprendra deux (02) chapitres, lesquels

traiteront successivement des propositions de solutions sur l’organisation en général, et d’une

mise en place d’un manuel de procédure de contrôle interne tel que celui du cycle achat à titre

d'exemple d’une part ; pour passer à la discussion des impacts positifs que ceux – ci

pourraient apporter à la société MACHINE SARL d’autre part.

42

Chapitre 5.- Quelques recommandations et mise en place d’un

manuel de procédure de contrôle interne

Ce chapitre confirmera la problématique de départ qui est la suivante : Dans quelle

mesure, la mise en place d’un manuel de procédure de contrôle interne adéquat permet – elle

d’améliorer le système actuel ?

À partir des résultats des recherches énumérées antérieurement, cette mise en place

sera abordée à l’aide d’une illustration d’un manuel de procédure du cycle achat à titre

d’exemple. Et pour parfaire cet exemple, il est aussi important de proposer d’éventuelles

solutions concernant l’organisation en général.

Section 1.- Pour l’organisation en général

D’une part, pour éviter le risque d’exercice d’activité illégal de la profession dans la

tenue de comptabilité des entreprises de la clientèle, il est juridiquement fondamental pour

la société d’avoir au minimum deux (02) Experts Comptable comme associés majoritaires,

détenant environ 75% du capital social, prêtant serment et inscrits au Tableau A de l’Ordre

des Experts Comptables. C’est – à – dire, non liés indépendamment avec un contrat de travail.

Ils ne devront donc pas être des salariés.

D’autre part, une séance d’initiation du personnel serait en vue en premier lieu, pour

souligner l’importance d’un manuel de procédure. Une fois l’initiation accomplie, un

responsable multipliera les exemplaires des manuels et les déposera dans chaque bureau afin

d’être consultés. Un diagramme de circulation de document pourrait également être à la

portée des concernés.

Une formation permettrait en second lieu, de s’assurer l’application du savoir-faire

dans l’exécution des tâches. A cet effet, il y a lieu de procéder à la description des postes de

chaque employé de la société selon la proposition de mise en place d’organigramme qui est

figuré ultérieurement :

1.1. Description des postes

L’Assemblée Générale des Associés constitue le moment privilégié pour les associés

de « Madagascar Chine », de s'informer sur la situation de l'entreprise et de s'exprimer sur sa

gestion. Elle doit se réunir au minimum une fois dans l'année.

43

Elle désigne également, dans le cadre d'une action ou d'un mouvement social, le

rassemblement dans le but de prendre des orientations d’activité. Elle permet aussi la

délivrance d’un quitus au gérant. L'assemblée générale peut être ordinaire (AGO) ou

extraordinaire (AGE). L'objet de l'assemblée générale est d'approuver les comptes de

l'exercice présenté par le gérant. Par ailleurs, différentes résolutions, telles que le montant du

dividende ou des opérations sur le capital, sont soumises aux votes des associés. Ces derniers

ont des prérogatives et des pouvoirs définis par les statuts de la société MACHINE SARL.

La Gérance est l’organe qui dirige la société MACHINE SARL. Le Gérant est une

personne physique qui peut être aussi choisie en dehors des associés. Dans les statuts, il est

nommé par un ou plusieurs associés représentant plus de la moitié des parts sociales. Le

nombre de gérants peut être librement fixé par les statuts. Il est le représentant légal de

MACHINE SARL et est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance

au nom de la société, sous réserve des pouvoirs que la loi attribue expressément aux associés.

Le gérant prend essentiellement en charge les décisions de gestion courantes. Néanmoins,

certains domaines dépassent son pouvoir décisionnel. C’est alors à l’assemblée générale

(ordinaire ou extraordinaire) de trancher. Ses pouvoirs sont donc limités dans les statuts.

Le gérant est responsable :

• Individuellement ou solidairement selon que la faute commise est personnelle à l'un

des gérants ou commune à plusieurs d'entre eux ;

• À l'égard de la société, des associés ou des tiers qui ont subi un préjudice ;

• des fautes résultant :

- d'inobservations des lois et règlements (exemple : octroi d'un prêt à un associé,

défaut de mise en paiement des dividendes) ;

- de violation des statuts (exemple : contrat qui nécessitait l'accord préalable des

associés) ;

- de mauvaise gestion (de la simple négligence jusqu'aux manœuvres frauduleuses).

De ce fait, le gérant a pour mission de rendre la société florissante.

44

Le Secrétariat de Direction assiste le gérant dans la bonne gestion des activités

quotidiennes de la société. Ses missions et attributions sont donc les suivantes :

• Filtrage des appels téléphoniques

• Accueil et gestion de réception des visiteurs pour les personnalités dirigeantes (clients,

prestataires, partenaires, autorités…)

• Gestion des agendas des personnalités dirigeantes (réunions, conférences

téléphoniques, rendez-vous)

• Organisation et suivi des déplacements (billets, réservation d'hôtel, visas)

• Gestion des courriers et e-mails (réception, dispatching, réponse, transmission)

• Suivi de dossiers (présentations, rapports, comptes-rendus, formalités, relances)

• Coordination de la circulation d'informations entre les personnalités dirigeantes et les

services

• Classement, archivage (papier et électronique)

Il est donc en contact direct avec les cadres dirigeants et les responsables de tous les services,

les associés et les clients. Et ses tâches sont comme suit :

• Organiser, coordonner et planifier les informations internes et externes, parfois

confidentielles, liées au fonctionnement de la structure de l’ensemble de la société.

• Pouvoir prendre en charge le suivi complet des dossiers (contrats de maintenance des

équipements, suivi de relance clients,...)

• Planifier et organiser des opérations de communication, des manifestations

évènementielles (organisation de séminaires, salons, ...).

• Organiser les rendez vous, le planning d'un responsable, d'un collaborateur et filtrer les

appels et les accueils physiques

• Concevoir et rédiger des courriers, rapports, notes, ...

• Traiter et transmettre les décisions, les notes de service, les contrats en interne et en

externe

• Organiser les déplacements des responsables

• Préparer et organiser les réunions (convocations, préparation des dossiers, réservation

de salles, ...)

• Effectuer la saisie de documents, le traitement du courrier et la gestion des messages

électroniques.

45

Le Service Transit a comme mission et attributions :

• La réalisation des opérations administratives douanières (déclarations, dédouanement,

...) ou commerciales d'acheminement (conditions d'enlèvement, de livraison, ...) ou de

circulation internationale de marchandises (transit import/export, consignation

maritime,...) pour le compte de clients et de la société, selon la réglementation et dans

un objectif de qualité (coût, délais, sécurité, ...).

• La constitution, la coordination et l’encadrement d’une équipe opérationnelle de

consultants et d’agents dans le Service, adaptée aux besoins des activités.

Il a donc comme responsabilité :

• L’accomplissement de toutes les tâches relatives aux travaux de transit qu’elles soient

pour le compte de la Société ou bien pour celui des clients de la société.

• L’initiation, l’établissement, le traitement, l’approbation et la conservation de tous

documents y afférents.

• La collaboration avec les autres services pour la synchronisation de la bonne marche

des opérations.

Ses tâches consistent à :

• Traiter les opérations relatives aux activités de transit demandées par les clients de la

Société. Informer et conseiller les clients sur les formalités de circulation

internationale des marchandises (dispositions légales, taxes, garanties, ...)

• Collecter les documents d'expédition de la marchandise et constituer le dossier de la

prestation (transit, douane, ...)

• Etablir et contrôler les documents liés à la circulation internationale de la marchandise

(facture douanière, déclaration administrative, lettre de crédit, ...)

• Intervenir dans un domaine spécifique (import, export, douane, transport,...).

• Etre en contact avec la clientèle et les différents intervenants de la chaîne de transit

(Compagnies d'assurances, correspondants étrangers, ...). Elle peut impliquer des

déplacements sur site (contrôle de marchandises).

• Suivre l'acheminement des marchandises, informer le client sur le déroulement et

présenter des solutions en cas d'anomalies.

46

• Mettre en place une prestation de transport dans le domaine : aérien, ferroviaire,

fluvial, maritime, routier international, routier national et communautaire

• Intervenir sur des dossiers de : consignation maritime, déclaration en douane,

réservation de fret, transit export marchandises, transit import marchandises

• Négocier les modalités de transport avec des compagnies aériennes, maritimes

• Préparer, suivre ou contrôler la facturation d'opérations de transit ou de douane

(règlement fournisseurs, taxes douanières, déclaration d'échanges de biens ...)

• Traiter des dossiers particuliers (litiges, ...) ou transmettre au service concerné

• Développer un portefeuille de clients/prospects.

Le Service Consultance est un « facilitateur » doublé d'un expert. L'entreprise cliente

fait appel à lui pour identifier, analyser ses problèmes et pour rechercher des solutions. Il

apporte donc des solutions pour améliorer le fonctionnement des entreprises ; dans des

domaines comme l’organisation, la relation client, les ressources humaines, les systèmes

d’information, la tenue de livre comptable.

Le Service Import – Export a totalement en charge les marchés qu’il recherche et

négocie. Il développe les achats et les ventes de la société à l’étranger.

Il peut aussi rechercher le profit pour le compte de la société MACHINE SARL. Il réalisera

également des études marketing afin d’acheter ou de vendre un produit en adéquation avec les

goûts usuels du pays concerné.

Le Service Administratif et Financier s’occupe de la finance, des ressources

humaines ainsi que du respect de l’application des réglementations et de la législation liées à

l’activité de la société pour laquelle il travaille. Le service administratif et financier a pour

missions de :

• Surveiller le respect du système de contrôle interne en tant que premier responsable

• Gérer la comptabilité ;

• Gérer la trésorerie ;

• Veiller au strict respect de la loi ;

• Gérer le personnel et le service administratif ;

• Etablir des prévisions budgétaires ;

• Proposer des solutions fiscales ;

• Coordonner les services dont il a la charge ;

47

• Exécuter les contrats émis par la société ;

• Rendre des comptes au gérant.

La Division Trésorerie est définie comme étant une division où se traite l’ensemble

des liquidités disponibles en caisse ou en banque. Elle sollicite, de la part du trésorier de la

société, des connaissances en techniques bancaires et financières précises. Elle a pour mission

de gérer le budget de la trésorerie à l’aide d’un tableau de bord d’encaissement et de

décaissement et surtout, de mettre en œuvre des mesures de contrôle de certains risques

financiers et prévoir en conséquence, des solutions de couverture contre des pertes

éventuelles.

La division trésorerie de la société MACHINE SARL pourrait se composer

d’employés chargés de caisse et d’autres chargés de la facturation.

L’Agence est tout simplement l’ambassadeur de la société MACHINE SARL à

Tamatave.

La Division Personnel est supervisée par le service administratif et financier. Elle a

pour mission de :

• Recueillir auprès des responsables ses besoins et attentes sur les problématiques des

ressources humaines ;

• Répondre aux demandes des opérateurs sur les différents domaines RH (droit du

travail, formation, recrutement, gestion des carrières, rémunération) ;

• Conseiller et assister les responsables de la société en matière de gestion des

ressources humaines ;

• Préparer tous les documents réglementaires liés à la gestion du personnel (cotisations

sociales, rédaction des contrats de travail) ;

• Tenir à jour les dossiers individuels administratifs pour chaque salarié ;

• Elaborer l'ensemble des tableaux de bord sociaux permettant de suivre l'activité du

personnel (absentéisme, rémunération, congés...) ;

• Garantir l'application de la réglementation sociale et des obligations légales au sein de

l'entreprise ;

• Et surtout, elle a le devoir de recruter et de former le personnel de la société.

48

La Division Comptabilité a pour mission d’enregistrer toutes les tâches propres à la

gestion financière de la société : facture, paie, tenue des livres comptables, etc.

Elle est en mesure de rendre des comptes au service administratif et financier de la

société sur le suivi des opérations et sur la santé financière de celle – ci. Elle exerce un travail

de veille permanent quant à l’actualité financière et informatique pour être à la pointe en

matière de logiciels de gestion. Elle est le responsable moral des activités de son unité. Le

chef comptable a pour rôle de :

• Produire des états financiers de la société et de ses clients ;

• Manager une équipe ;

• Coordonner les opérations comptables ;

• Répartir les tâches entre les collaborateurs ;

• Facturer les clients ;

• Assurer le suivi des opérations bancaires et comptables ;

• Elaborer le compte d’exploitation et les bilans comptables de la société et de ses

clients.

La Division Juridique et Contentieux est responsable de tous les aspects juridiques

de la vie de l'entreprise et de la bonne marche des opérations traitées avec les clients,

notamment sur la connaissance des réglementations à respecter sur différents aspects du droit

: droit des sociétés, des contrats des affaires, droit social, droit fiscal…

Ses missions et attributions sont de :

• Suivre les impositions des autorités.

• Assurer le rôle de conseil juridique de l'ensemble des directions opérationnelles et

fonctionnelles de l'entreprise et de ses clients.

• Proposer différentes orientations pratiques tout en évitant un risque juridique excessif.

• Conseiller, dans le domaine du droit, les clients personnes physiques ou morales sur

des problèmes ou actions ayant des implications juridiques, avec pour objectifs

d'organiser l'application du droit ; de respecter et de faire respecter la législation et la

réglementation et de les adapter aux besoins du client par l'étude et l'interprétation

des textes juridiques ; de défendre les intérêts de la Société et en même temps du

client ; de rédiger ou de faire rédiger des actes (authentiques ou sous seing privé).

• Etudier de façon permanente et analyse la législation, la réglementation, la

jurisprudence, la théorie et les commentaires de droit.

49

• Constituer, coordonner et encadrer une équipe opérationnelle de consultants et

d’agents dans le Service, adaptée aux besoins des activités.

La Division Informatique a pour mission d’assurer l’atteinte des objectifs de la

société dans le cadre d’un système d’information fiable ; d’identifier les outils informatiques

appropriés pour chaque poste de travail ; de planifier les interventions d'installation, de

configuration et de dépannage de matériels mis à la disposition de la société ; de gérer le

réseau informatique, le site internet de la société ; de mettre en place une politique de

sauvegarde des données, enfin conseiller et sensibiliser les employés à utiliser la NTIC dans

l’exécution de leurs activités.

La Division Logistique regroupe l’ensemble des activités mises en œuvre pour

assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, selon le besoin de la société, en garantissant

une gestion optimale « qualités, délais, et coûts ».

Après avoir défini les missions et les attributions des divers organes de l’entreprise,

selon les propositions soumises et supposées être approprié par le stagiaire au contexte vécu

par MACHINE SARL, il y a lieu de visualiser les liens fonctionnels et opérationnels qui

rattachent ces organes pour une bonne compréhension de leur agencement. Ce qui fera l’objet

de la figure n°4 suivante :

50

Voici donc la proposition d’organigramme pour la société :

1.2. Proposition d’organigramme pour MACHINE SARL

Figure n° 4 : Proposition d’organigramme pour la société « Madagascar Chine »

: Organe de délibération/d’orientation : Organe d’exécution : Organe de coordination/de supervision : Lien hiérarchique

Source personnelle

Du fait de l'ampleur des données, il a été préférable de mettre en exergue un extrait de

manuel de procédure de contrôle interne. À cet effet, le choix a été porté sur une proposition

de manuel de procédure d'achat/approvisionnement.

Assemblée Générale des Associés

Service Administratif & Financier

Secrétariat de

Direction

Service Transit

Service Consultance

Service Import Export

GERANCE

Division Trésorerie

Division Comptable

Division Personnel

Division Juridique

& Contentieux

Division Informatique

Division Logistique

Agence

51

Section 2.- Pour le cycle achat/approvisionnement

La gestion des achats/approvisionnements destinée à l'exploitation de la société

MACHINE SARL peut être illustrée dans les rubriques ci – après.

2.1. Objectif

La fonction Achats/Approvisionnements exige en général qu’un service/division

spécialisé en assure la gestion par le contact avec les fournisseurs ou prestataires dans le but

de pourvoir aux besoins des départements par des mobiliers, équipements, matériels,

matériaux, fournitures ou consommables acquis aux meilleures conditions de qualité, de prix

compétitifs, de paiement et de délai de livraison. Dans le cas de MACHINE SARL, cette

fonction revient à la Division Logistique.

2.2. Principes de base

La Division Logistique assure le processus d’Achats/Approvisionnements de

MACHINE SARL avec comme principes de bases :

� une autorisation préalable du Chef de Service Administratif et Financier

conformément au budget ;

� une observation stricte des caractéristiques techniques des articles utiles au bon

fonctionnement de MACHINE SARL ;

� un approvisionnement groupé ;

� une acquisition suivant les meilleurs rapports qualité/prix et dans les meilleurs délais ;

� une acquisition par voie concurrentielle auprès des fournisseurs ou des prestataires ;

� une équité de traitement avec des conditions identiques pour tout fournisseur ou

prestataire ;

� une bonne image des fournisseurs ou prestataires de service :

• exerçant leur commerce de manière permanente et légale,

• jouissant d’une excellente réputation dans leur spécialité,

• disposant d’une offre spéciale (remise), d’un service après – vente et d’une garantie,

• assurant dans un délai raisonnable la livraison des biens ou l’exécution des services,

• n’ayant aucune relation particulière avec le personnel.

52

2.3. Procédures de gestion

Afin d’assurer une meilleure appréciation, les procédures qui suivent comprennent

trois (3) étapes successives :

� la procédure d'engagement,

� la procédure de liquidation,

� la procédure de paiement.

L’ Engagement étant défini comme une opération générant des dépenses et rendant

MACHINE SARL débitrice. L’acte d’engagement est matérialisé par une autorisation

préalable du Chef de Service Administratif et Financier ainsi que du Chef de Division

Logistique ou par l’émission de bon de commande approuvé et signé pour réaliser ces

dépenses.

La Liquidation consiste à vérifier la réalité ou la certitude de la dette de MACHINE

SARL envers un tiers et à en arrêter le montant. Elle est effectuée au vu des factures

établissant les droits acquis aux créanciers et après contrôle physique de la réception des

mobiliers, équipements, matériels, matériaux, fournitures ou consommables. La procédure de

liquidation rend la dette certaine. Par conséquent, deux (2) faits sont à considérer : (i) la règle

du service fait et/ou de la fourniture des biens et services ; (ii) la certitude de la dette et de son

montant.

Le Paiement est défini comme étant l’opération matérielle consistant à verser aux

créanciers bénéficiaires de MACHINE SARL, le montant de la facture correspondant à la

livraison des mobiliers, équipements, matériels, matériaux, fournitures ou consommables. Le

paiement peut être effectué une fois que la Division Comptable a apposé la mention « BON A

PAYER » sur la facture.

La procédure de paiement est la finalité de la gestion des Achats/Approvisionnements.

Le tableau suivant illustrera la procédure proprement dite.

53

Tableau n° 3 : Proposition de manuel de procédure sur la gestion des achats

2.3.1. Procédure d’engagement

Descriptions Intervenants Diagramme de circulation de document 1/13

Déclenchement de la

commande :

1. Evaluation périodiquement

des situations en stocks suivant

les seuils de sécurité31 par article

2. Etablissement de la liste des

besoins

3. Remplissage de la Demande

d’Achat32 (DA) en 2 ex. à partir

de la liste des besoins

4. Transmission de la DA au

Chef de SAF pour vérification

de sa cohérence par rapport à la

liste des besoins

5. Contrôle de la disponibilité

du budget disponible

6. En l’absence d’observation,

approbation33 et signature de la

DA

� Division

Logistique

� Division

Logistique

� Division Logistique


� Chef de

Service Administratif et Financier

� Chef de


31 Le seuil de sécurité est fixé communément par la Division Logistique et le Chef de Service

Administratif et Financier. Il est déterminé en fonction de la consommation de l’article et de la durée de son réapprovisionnement.

32 La Demande d’Achat est utilisée, soit pour acquisition des articles non disponibles en stock, soit pour réapprovisionnement du stock.

33 L’approbation du Gestionnaire et/ou du Chef de Service Administratif et Financier sur la Demande d’Achat signifie que le budget est disponible et que la Division Logistique est autorisé à procéder à la consultation des prix.

Début

Fiche de Stock

1

Seuil de sécurité

Liste des besoins 2

Liste des besoins

DA

DA (1)

DA (2)

3

4

PTBA

5

Approbation 6

A2

54


7. Retour de la DA approuvé à

la Division Logistique pour

consultation de prix

Consultation de prix

8. Au vu DA approuvé par le

Chef de SAF, procède à la

consultation de prix suivant les

seuils de passation de marchés

Achats supérieurs à Ar 100.000:

consultation de prix auprès d’au

moins trois (3) fournisseurs

locaux

9. Etablissement d’une

Demande de Proforma (ou

listing de prix34) (DP) en 2 ex. à

envoyer au moins à trois (3)

fournisseurs en précisant :

• la date d’émission,

• la désignation des articles,

• les quantités demandées,

• les modalités de paiement,

• le délai de livraison,

• la date limite de réception

offres.

Sinon : Procédure Caisse

� Chef de


� Division

Logistique


34 Demande de listing de prix de fournitures de bureau, de consommables informatique et de produits

de nettoyage et en vue d’observation des variations de prix d’au moins trois (3) fournisseurs à renouveler tous les six (6) mois

A1

DA (1)

DA (2)

Consultation de prix

8

7

> Ar 100.000

DP

9

C3

Petite Caisse

Non

Oui

B3

55


10. Transmission de la DP

accompagnée de la DA

approuvé au Chef de SAF pour

signature

11. Vérification de la

conformité de la DP par rapport

à la DA approuvé.

Vérification de l’éligibilité

des trois (3) fournisseurs


signature de la DP

13. Retour de la liasse DP

signée + DA à la Division

Logistique :

� classement de la liasse

double DP + DA en

attente réception Proforma

� transmission de l’original

de la DP aux fournisseurs

14. Réception, enregistrement

des Proforma des fournisseurs et

transmission à la Division

Logistique

� Division

Logistique

� Chef de


� Chef de Service Administratif et Financier


� Réceptionniste

C2 B2

DA (1) DP (1)

DP (2)

10

11

Signature

12

DA (1)

DP (2)

DP (1)

Fournisseurs

13

Proforma

Registre Arrivée

Proforma

14

E4D4

56


15. Au vu des trois (3)

Proforma ou listing de prix par

courrier, fax ou mail,

vérification de la conformité des

offres par rapport à la liasse DP

+ DA

16. Evaluation des offres

suivant la conformité aux

spécificités techniques requises,

la compétitivité des prix, la date

de validité des offres et

l’opportunité des services après

vente (livraison, garantie,…)

17. Rédaction de la

Comparaison de Prix (CP) en 2

ex.

18. Transmission de la CP avec

la liasse DP + DA + Proforma

au Chef de DL et au Chef de

SAF pour approbation

19. Vérification de la

conformité des documents

� Division

Logistique

� Division

Logistique



� Chef de


� Chef de Division Logistique

E3D3

15

Evaluation des offres

16

CP

17

CP (1)

CP (2)

DA (1)

DP (2)

CP (1)

CP (2)

18

Proforma

19

F5

57



approbation et signature de la

CP pour matérialiser le choix du

fournisseur ou du prestataire

retenu (acceptation de la

passation de commande)

Engagement de l’achat

21. Jointe d’une copie de la CP

avec la liasse pour établissement

du Bon de Commande (BC) en

2 ex. conformément aux

spécifications dans le Proforma

du fournisseur retenu

22. Transmission du BC avec la

liasse DA + DP + Proforma +

CP (consultation fournisseur) au

Chef de Division Logistique

pour approbation et signature


approbation et signature du BC

� Chef de



� Division

Logistique



F4

Approbation

20

DA

DP

Proforma

CP

BC

21

BC (1)

BC (2)

Vérification 22

Approbation

23

G6

58


24. Transmission du BC au

fournisseur/prestataire :

� remet l’original du BC au

fournisseur retenu ou

envoi par mail35, le cas

échéant

� fait accuser par le

fournisseur le double du

BC pour matérialiser la

réception

25. Au retour du BC accusé

réception par le fournisseur ou

le rapport de transmission mail

délivré par internet, mise à jour

du Registre des Commandes en

cours (RC)

26. Classement de la liasse DA

+ DP + Proforma + CP + BC

accusé réception ou rapport de

transmission mail en attente

livraison

� Division

Logistique


� Division

Logistique

35

Les meilleurs moyens de communication sont requis pour la passation de commande : mail, fax, téléphone.

G5

DA

DP

Proforma

CP

BC (1)

BC (2)

Fournisseurs

24

BC (2) accusé

Registre Commande

25

DA

DP

Proforma

CP

BC (2) accusé

H7

26

59


Contrôle et acceptation de la

livraison

27. A la livraison de la

commande, contrôle physique

des biens livrés par comptage

des quantités et rapprochement

avec les quantités portées sur le

Bon de Livraison (BL) du

fournisseur

28. Vérification de la conformité

des biens livrés avec la

commande (BC)

29. Signature du BL du

fournisseur et garde d’un

exemplaire du BL s’il y a lieu

(suivant le nombre d’exemplaire

BL du fournisseur)

30. Etablissement d’un Bon de

Réception (BR) en 2 ex.

31. Apposition sur le BR d’un

cachet « CONFORME A LA

LIVRAISON » pour

matérialiser la conformité des

biens livrés

� Division

Logistique

� Division

Logistique

� Division

Logistique � Division

Logistique

� Division

Logistique

Fournisseurs

BL

Livraison Biens

H6

DA

DP

Proforma

CP

BC (2) accusé

27

BL

28

Visa 29

BR

30

BR (1)

BR (2)

Conforme à la livraison

31

BR (2)

I8

J8

60


32. Remise du double du BR au

fournisseur

33. Au vu du BR (livraison

effective des biens), mise à jour

du Registre des Commandes en

cours (RC)

34. Entrée en stock des biens

commandés

35. Mise à jour de la Fiche de

Stock (Entrée)

36. Transmission de la liasse

DA + DP + Proforma + CP +

BC + BL + BR au Chef de

Division Logistique pour

vérification

37. Transmission de la liasse

DA + DP + Proforma + CP +

BC + BL + BR vérifiée à la

Division Trésorerie en attente

Facture du fournisseur



� Division

Logistique

� Division

Logistique

� Division

Logistique

� Chef de

Division

Logistique

I7 J7

Fournisseurs

32 BR (1)

Registre Commande 33

Entrée en Stock 34

Fiche de Stock 35

DA

DP

Proforma

CP

BC (2)

BL

BR (1)

Vérification

36

K9

37

61

2.3.2. Procédures de liquidation


Réception et comptabilisation

de la facture du fournisseur

38. Réception, enregistrement

de la Facture du fournisseur et

transmission à la Division

Trésorerie

39. A réception de la Facture,

apposition du cachet «

ORIGINAL » sur l’un des

exemplaires et « COPIE » sur

les autres pour éviter tout risque

de double paiement d’une même

facture

40. Vérification de la Facture :

� cohérence des quantités

facturées et des prix

correspondants avec le BC

� contrôle arithmétique des

montants


apposition du cachet « VERIFIE

» sur l’original de la Facture

� Réceptionniste

� Division Trésorerie

� Division Trésorerie

� Division

Trésorerie

Fournisseurs K8

Facture

Registre Arrivée

38

Facture

Cachet ORIGINAL/COPIE

39

DA

DP

Proforma

CP

BC (2)

BL

BR (1)

40

Cachet VERIFIE

41

L10

62


42. Transmission du Document

de Décaissement36 (DD) à la

Division Comptable pour

comptabilisation

43. Comptabilisation de la

Facture (Procédure Comptable) :

� transcription de

l’imputation comptable

sur l’original de la Facture

� saisie de la prise en charge

de la Facture dans le

logiciel Sage Comptabilité

� apposition du cachet «

SAISIE » sur l’original de

la Facture

44. Classement du Document de

Décaissement en attente de la

date d’échéance dans le classeur

« FOURNISSEURS

A PAYER »

� Division

Trésorerie

� Division Comptable

� Division

Comptable

36

Le Document de Décaissement (DD) est constitué de la liasse DA + DP + Proforma + CP + BC + BL + BR + Facture

L9

Document de Décaissement

42

Comptabilisation

43

Sage Compta


44

M11

63

2.3.3. Procédures de paiement

Le présent cas traite les règlements de fournisseurs par chèque :


A l’échéance de règlement

45. A partir du classeur : «

FOURNISSEURS A PAYER »,

identification des factures

arrivées à échéances : apposition

du cachet « BON A PAYER »

sur l’original de la Facture

Si montants factures supérieurs

ou égaux à Ar 4.000.000 :

46. Etablissement d’une

demande d’approbation et

transmission du Document de

Décaissement au Gérant pour

approbation

47. Vérification du Document

de Décaissement et approbation

en l’absence d’observation

Sinon :

48. Etablissement de

l’Allocation de Fonds (AF) en 2

ex. : codification des lignes

budgétaires et des comptes pour

chaque AF

� AF (1). pièce justificative

� AF (2). souche

� Division

Comptable

� Secrétaire de Direction

� Gérant

� Responsable

des Allocations de fonds (DT)

M10


Cachet BON A PAYER

45

≥ Ar 4.000.000

Non

Oui

Demande d’approbation

46


AF

Approbation

48

47

AF (2)

AF (1)

N12

64


49. Contrôle de conformité du

DD et approbation de

décaissement en l’absence

d’observation

50. Au vu des approbations de

décaissement, établissement du

chèque (ou ordre de virement)

sur la base du montant approuvé

du DD

51. Vérification du DD et

signature du chèque (ou ordre de

virement) en l’absence

d’observation

52. Au retour du chèque signé,

fait une copie du chèque

53. Transmission du chèque au

fournisseur

54. Signature de la copie du

chèque à titre d’accusé de

réception. Retour au

Responsable des Allocations de

fonds


� Responsable des Allocations de fonds (DT)

� Signataires



� Fournisseur

N11

Approbation

49

AF (1)


Chèque 50

Chèque

Signature

51

Copie des Chèques 52

Chèque

Fournisseurs

Accusé Réception

O13

P13

53

54

65


55. Au retour de la copie du

chèque accusé réception,

transmission de la liasse du DD

au Responsable de Saisie de la

Division Comptable

56. Comptabilisation du

paiement (Procédure comptable)

Source personnelle


� Division Comptable

� Seuils de passation de marchés :

La société MACHINE SARL préconise les principes suivants en matière de passation

de marchés (consultation de prix) :

Achats supérieurs à Ar 100.000 (selon le volume d’opération d’achat constaté au sein

de la société MACHINE SARL) en prix unitaire et/ou sur la totalité de la facture :

consultation de prix auprès d’au moins trois (03) fournisseurs

• Fixation des fournisseurs et prestataires de services pouvant travailler avec

MACHINE SARL pendant un exercice comptable, moyennant contrats de

prestations annuels ;

• Observation de la date limite de la validité des offres (prix, quantité, qualité et

autres caractéristiques techniques) ;

• Renouvellement de la consultation de prix tous les six (06) mois dans le cas de

réapprovisionnement de stock de fournitures de bureau, de consommables

informatiques et de produits de nettoyage, et ce en vue d’observation des

variations de prix.

O12 P12

AF (1)


Copie Chèque

55

Comptabilisation

56

Sage Compta

66

Nota : – Le volume budgétaire annuel pour chaque article à acquérir doit être pris en

considération au début de chaque année fiscale afin de faciliter les procédures ;

� Comparaison des prix

Lors de la comparaison des prix, les principes suivants sont à respecter :

• considération des « coûts unitaires » et du « coût total » ;

• considération des taxes (TVA) ainsi que les natures du prix (FOB, CAF,…. en

cas d’importation) ;

• considération en Ariary des factures en devises suivant le cours du jour à défaut

de protocole d’accord.

� Fournisseurs éligibles

Pour ne pas favoriser les secteurs informels, d’une part et pour respecter la bonne règle de

déduction de TVA, d’autre part, tout achat devrait être effectué auprès des fournisseurs agréés, qui

sont en conformité avec les lois et réglementations en vigueur (numéro statistique, registre de

commerce, NIF, …)

� Base de données fournisseurs

La Division Logistique assure la gestion de la base de données des fournisseurs.

La tenue de la base de données des fournisseurs doit permettre une observation et une

analyse à temps réel :

• de la disponibilité des articles,

• de la variation des prix,

• du montant et de la quantité des achats réalisés,

• du respect des engagements des fournisseurs.

� Registre des commandes :

Le registre des commandes sert d’outil de suivi des commandes en cours. Il permet à

la Division Logistique de suivre les livraisons partielles d’une commande donnée ou de

répertorier les commandes dont la livraison est en retard. A cet effet et à chaque fin du mois,

il :

• recense les livraisons en retard,

• relance les fournisseurs concernés.

67

Chapitre 6.- Impacts des solutions proposées

Ce chapitre exposera les impacts dûs à la proposition de mise en place de

l'organigramme bien défini ci – dessus, et de celle du manuel de procédure du cycle

achat/approvisionnement.

Ces impacts seront abordés dans les deux (02) sections suivantes :


Suite à la mise en place d’un modèle d’organigramme, il est à constater :

1.1. L’exercice d’activité légale

Avant tout commencement des activités de consultance, deux associés Experts

Comptables réglementés par les Textes régissant l’Ordre des Experts Comptables et Financier

de Madagascar, détenant des parts majoritaires, doivent siéger au sein de MACHINE SARL.

1.2. L’existence de la séparation de fonction

Sur le plan du contrôle interne, cette organisation devra respecter le principe de

séparation des tâches, car elle permet un contrôle réciproque de leurs exécutions.

Normalement les tâches doivent être reparties en trois fonctions distinctes :

1.1.1. La fonction de décision

C’est – à – dire que le pouvoir de décision sera détenu par des personnes de haut

niveau. La procédure d’approbation doit inclure un réel travail de vérification de la part de la

personne qui détient le pouvoir de l’approuver.

1.1.2. La fonction de détention

Le bon exercice de détention est indispensable aux moyens matériels de protection

(exemple : extincteur ; coffre fort, armoire, code d’entrée,….) pour restreindre l’accès aux

ressources et aux documents.

68

1.1.3. La fonction de comptabilisation

Les opérations ne doivent être comptabilisées que si elles ont été contrôlées. Le

comptable ne doit jamais manipuler des espèces, des chèques ou tout autre titre de paiement.

Il ne doit jamais avoir sa signature autorisée auprès d’une banque.

1.3. L’amélioration de la situation actuelle de MACHINE

SARL

Les résultats attendus par la mise en place de l’organigramme de la société tendent

vers son épanouissement et à éviter les risques de conformité, de réputation et les risques

opérationnels.

L’application de cet organigramme présente des avantages telles la facilitation et la

planification des tâches en favorisant un gain de temps. La consultation d’un manuel de

procédure relatif à cet organigramme, implique en effet la connaissance par tout le personnel

de la société, de l’enchaînement des tâches de chaque service/division, de leur tâche

respective à savoir leur principale responsabilité.

L’existence de l’organigramme implique un personnel adéquat par l’harmonisation des

tâches, par l’inexistence des cumuls de fonction entre les employés. Le principe de séparation

de fonction est respecté ainsi que l’hiérarchie .Chacun ne reçoit d’ordre que d’un seul chef ou

supérieur hiérarchique. Aucune négligence n’est permise.

Les impacts sont la garantie de la bonne marche de l’entreprise. Cette garantie permet

l’acquisition d’une part de marché pour la société ; l’amélioration de l’organisation

administrative et financière, la productivité et la performance dans les services rendus qui

vont s’accroître et engendrer un renforcement de la société.

Enfin, l’existence d’un service administratif et financier a un impact direct positif à

l’égard des partenaires financiers.

69

Section 2.- Sur la gestion des achats/approvisionnements

La mise en place d'une procédure formalisée est une étape essentielle de la

professionnalisation des achats de la société. Une telle démarche permet non seulement

d'harmoniser les processus au sein de MACHINE SARL, mais surtout de diffuser les bonnes

pratiques d’achats auprès des fournisseurs. A cet égard, telles sont les esquisses d’impacts de

la mise en place de ce manuel de procédure :

2.1. Impact financier

Grâce à la présente procédure, la société peut équilibrer ses achats dont elle a besoin

pour son bon fonctionnement. Le contrôle dû à son existence permet une fluidité de

l’information financière par l’intermédiaire des documents circulants suivant les directives du

manuel de procédure de la gestion des achats/approvisionnements. Cette procédure écarte à la

fois, les complicités entre un seul responsable de la société avec un fournisseur quelconque et

l’omission d’une double signature qui est une règle inscrite dans le manuel.

2.2. Impact opérationnel

Du point de vue opérationnel, le manuel de procédure permet de refléter la réalité des

faits au sein de la société du fait que les pièces justificatives dues à son existence facilitent les

contrôles requis. Par ailleurs, les opérations d’achats sont plus sécurisées si et seulement si,

l’utilisation d’un manuel de procédure de la gestion des achats/approvisionnements est

respectée. De plus, toute opération d’achat suivant la directive d’un manuel de procédure

amène vers un gain de temps dans son exécution pour le service et/ou division concernée.

Il a été donc aperçu que les propositions de solutions sont faites pour échapper aux

risques indiqués dans l’analyse de la faiblesse de la gestion de la société en général vue

précédemment. Il faut aussi savoir que le contrôle interne est placé selon la situation de la

société, pour assurer :

� la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs ;

� la fiabilité de l’état financier et de l’information ;

� ainsi que l’utilisation efficace de ses moyens.

Sur ce, il est nécessaire de conclure les trois (03) parties énoncées antérieurement dans

la conclusion générale ci – après.

70

CONCLUSION GENERALE

La rude concurrence dans le monde de l’entrepreneuriat oblige les entreprises à

modeler leurs ressources de façon optimale afin de survivre. Cette tâche semble pourtant

difficile à réaliser sans un système de contrôle interne de ces ressources.

Plusieurs explications du contrôle interne ont été énoncées antérieurement mais on

peut lui donner une interprétation synthétique : « le contrôle interne est mis en place par la

direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs,

la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il

comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes et de

procédures permettant la maîtrise de son fonctionnement et de son évolution par rapport à son

environnement ».37

Dans les réflexions faites sur la mise en place d'un dispositif de contrôle interne au

sein d'une entreprise, l'idée a été d’émettre des objectifs de contrôle interne en matière

d'encaissement, de décaissement, de personnel, d’immobilisations… Il s’agissait de soulever

les questions pertinentes qui renfermeraient les risques auxquels l’entreprise est astreinte ; et

dès lors de déterminer les dispositifs efficaces pour y remédier.

L’objectif global de l’étude était de contribuer à l’amélioration de la situation

économique de l’entreprise MACHINE SARL. Il s’agissait d’aider cette entreprise de transit

et de consultance à prospérer grâce à la mise en place d’un système de contrôle interne.

L’objectif spécifique de l’étude a été d’aider la société MACHINE SARL à mettre en

œuvre un manuel de procédure pour les cycles d’exploitation et hors exploitation afin

d’améliorer son système existant. Le contrôle interne devrait alors aider la société concernée à

améliorer le développement de ses activités pour renforcer sa place en tant que

commissionnaire en douane dans le secteur de transit et de consultance.

37 Recherche personnelle

71

C'est donc pour permettre à MACHINE SARL de se doter d'un tel dispositif qu’il

s’avérera crucial de se demander comment améliorer le développement de ses activités par la

mise en place du contrôle interne. En d'autres termes comment aider les dirigeants de cette

entité à se doter d'un dispositif de gestion capable d'améliorer la performance de leurs

activités ?

Au regard de cet état de fait, le projet de mise en place d'un dispositif référentiel en

matière de contrôle interne restera comme un exemple de guide d'application pour toutes

entreprises qui désirent l’appliquer. Au terme de cette étude, qui consistait en la mise en place

d'un système de contrôle interne dans une entreprise en l'occurrence « MACHINE SARL », il

est à rappeler que le choix de ce thème avait montré l'importance et la nécessité d'avoir un

dispositif de contrôle interne comme outil de gestion d'entreprise.

L’hypothèse de travail était de montrer l'influence du contrôle interne sur un certain

niveau de risque de l'entreprise, entraînant une amélioration de la performance

organisationnelle et commerciale de l'entreprise.

Ainsi notre choix a été porté sur la société « Madagascar Chine » (MACHINE SARL)

pour permettre à cette structure :

- De se doter d'un manuel de procédure, d'un organigramme approprié ;

- D'améliorer la performance de ses activités ;

- D'allouer efficacement et de façon rentable des ressources disponibles (ressources

humaines, financières et matérielles).

Aussi, le choix de la zone d'étude fut – il justifié comme suit :

Lors de la recherche de stage dans une entreprise, divers types de sociétés ont été

repérés. Ce sont les sociétés industrielles, commerciales, de prestations de services, de

professions libérales, de télécommunications. Il en existe aussi dans le domaine de l’import –

export et de consulting (secteur tertiaire) comme la société « MACHINE SARL ».

Rappelons que la société de transit « MACHINE SARL », nouvellement créée, est

une société de droit malgache œuvrant dans l’importation et l’exportation ainsi que dans la

consultance. Son système de contrôle interne est encore superflu, c’est – à – dire, dépourvu de

manuel de procédure précise. Cela entraine des risques pour elle. Ce qui a motivé l’étudiant à

choisir son thème sur l’étude de ladite société.

72

C’est une société d’envergure manipulant plusieurs variables et données, dont le but

est de valoriser ses services transitaires, surtout entre la Chine et Madagascar. Il s’agissait

donc de mettre en exergue le facteur « contrôle interne ».

Devant une concurrence croissante qui s’établit sur un marché d’import – export, il est

en effet nécessaire de mesurer et de surveiller l’efficacité d’un SCI à mettre en œuvre. Il est donc

important de garantir la mise en place et le maintien d’un système de contrôle interne adéquat et

approprié.

La première partie de ce mémoire a ainsi permis de situer l’étude dans un contexte

théorique nécessaire à la réalisation des réflexions sur le sujet. Le contrôle interne permet de

rendre l’information plus fiable aux responsables ainsi qu’à ceux à qui ils rendent des

comptes.

Les responsables pourront prendre de bonnes décisions, en connaissance de cause et

en appréciant la situation financière réelle de la société par rapport aux politiques, plans,

procédures, lois et règlements. L’image de la société est améliorée car elle se reflète dans la

qualité de l’information et des prestations rendues.

La deuxième partie du présent mémoire a permis d’évaluer le système de contrôle

interne existant de la société « MACHINE SARL ». A travers cette évaluation, il est

préférable de ne pas nier l’existence de son point positif. C’est qu’heureusement, les employés

connaissent mieux leurs travaux par rapport aux dirigeants. Pourtant, il serait impossible de

négliger ses différents points faibles.

Cette évaluation a également permis, d’une part, de rappeler l’importance d’un bon

système de contrôle interne et, d’autre part, d’avoir une idée des risques potentiels pouvant

résulter des faiblesses des procédures administratives et opérationnelles actuelles.

Il a été, en effet, constaté que le système actuel de la société MACHINE SARL ne

peut pas garantir pour autant la protection du patrimoine et le suivi des instructions données

ainsi que la fiabilité des informations financières.

En outre, la non – formalisation de certaines opérations et instructions pourrait

entraîner la non – délimitation des tâches effectuées et le risque de fuite de responsabilité ou

de confusion d’attribution.

73

Pour pallier ces manquements, des diagnostics ont été établis pour déterminer et

remédier à ces dysfonctionnements. Pour garantir une amélioration de la forme de contrôle

existant au sein de MACHINE SARL, il est judicieux de suivre un exemple de proposition de

mise en place d’un manuel de procédure, comme celui de la gestion des

achats/approvisionnements, cité dans la troisième partie de l’ouvrage. Pour les auditeurs

externes, l’application d’un bon système de contrôle interne leur fait gagner du temps lors de

leur intervention.

Ainsi, à l'achèvement de ce mémoire, il est conseillé à la société MACHINE SARL de

procéder à des analyses plus larges pour qu’elle puisse améliorer le système de contrôle

interne que l'étudiant a apporté au sein de l’organisation, et mettre en place des manuels de

procédure autres que celui du cycle achat.

Par ailleurs, l’analyse faite sur le système actuel de la société MACHINE SARL n’est

pas complète, mais il est à penser que la proposition de mise en place d’un manuel de

procédure du cycle achat/approvisionnement pourrait contribuer à atteindre les objectifs que

la direction s’est fixée. Même si l’analyse de ce cycle n’est qu’un début, sa mise en évidence

permet de mieux comprendre ce qu’est le contrôle interne.

Les résultats de cette analyse ont conduit à la mise en place d'un dispositif de contrôle

interne qui apporte au manager les outils et la méthode nécessaire pour gérer l’entité

concernée et assurer sa mission de protection du patrimoine.

La société « MACHINE SARL » est encore en pleine évolution et serait développée

suivant la promotion du secteur de l’import – export. Comme toute organisation humaine, et

surtout à cause des imperfections de son système existant peu développé, elle n’est pas au

maximum de ses performances.

Les solutions apportées consistent à mettre en place un système de contrôle interne

adéquat permettant, à moyen terme, d’améliorer la situation de l’entreprise.

La procédure de contrôle interne installé présente néanmoins des limites :

D’abord, malgré les efforts fournis, les propositions de solutions n’entraînent pas à un

risque égal à zéro. Toutefois, il y a un seuil de risque acceptable par les auditeurs.

74

Ensuite, les propositions de solutions ne montrent qu’un manuel de procédure de la

gestion des achats/approvisionnements, car une mise en place d’autres manuels de procédures

détaillés est dotée de très vastes données inadaptables au mémoire de l’étudiant. Ces données

peuvent, en effet, aller jusqu’à 80 pages. Ce qui augmenterait considérablement le volume de

ce mémoire.

Enfin, certain cycle tel que le stock au niveau de l’import – export, n’a pas été

mentionné dans le mémoire car il est à penser que la proposition de procédure actuelle sert à

appliquer dans l’immédiat et que le service transit représente l'activité principale de la société.

A défaut de budget, la société MACHINE SARL devra, en premier lieu, consacrer ses

dépenses au recrutement des postes vacants relatifs à son activité principale, vu que ses

liquidités ne sont pas encore suffisantes pour la location, voire l’acquisition ou même la

construction d’un local destiné aux approvisionnements au niveau de l’import – export.

Par ailleurs, la mise en place d’un manuel de procédure de tous les cycles d’une

société nécessite un intervalle de temps assez long.

Il faut admettre que les solutions proposées sont toujours en attente d’éventuelles

améliorations au fur et à mesure de leur application par la société MACHINE SARL. La

procédure ci – dessus peut ainsi être remise à jour.

En somme, comme il l’a été mentionné plus haut, la société « MACHINE SARL »

ayant été nouvellement créée, ne dispose pas de contrôle interne. Dans son mémoire,

l’étudiant a proposé un exemple de manuel de procédure de contrôle interne pour la société, à

savoir, le manuel de procédure d'achat.

Aussi pour compléter cette mise en place, serait – il utile d’effectuer ultérieurement

une étude creusée sur l’état de la société au fur et à mesure de l’application de la procédure

implantée. C’est dans cette optique que la nouvelle problématique suivante se pose : « en quoi

l’amélioration de ce nouveau système de contrôle interne constituerait – elle un facteur clé de

succès de l’entreprise ? ».

75

Bibliographie :

Ouvrages :

COOPERS & LYBRAND et IFACI , « La nouvelle pratique du contrôle interne », Les

Editions d’Organisations, 1994, page 14.

Fascicule sur le Colloque des Finances des sociétés logistiques, « Les incontournables du

contrôle Interne ».

FREDERIC BERNARD, REMI GAYRAUD et LAURENT ROUSSEAU, « Contrôle

interne », Ed. MAXIMA Paris 2006, 312 p.

LE PETIT LAROUSSE ILLUSTRE, 2013

Pierre SCHICK, Dunod, « Mémento d’audit interne », 2006, page 18.

Pierre-Yves DUCAS & Jean Louis MARTIN, « Sécurité des informations - Cartographie

des risques - Comment évaluer ses risques, CLUSIR Rha, 2009, Page 3.

Conseil Supérieur de la Comptabilité (OECFM), « Comptabilisation et évaluation de

certaines opérations usuelles et particulières », Guide annoté du PCG 2005, Jurid’ika, avril

2005, page 23

Cours :

Cours Contrôle Interne, 4ème année, Audit et Contrôle, Année 2007.

Cours de Management, 4ème en année, Année Universitaire 2010/2011.

Cours de Cadre Logique, 4ème année, Année Universitaire 2010/2011.

Cours de Méthodologie, 4ème année, Année Universitaire 2010/2011.

Cours d’Audit Approfondi, Master II, Année Universitaire 2013/2014.

76

Webographie et Sitographie :

Lois, Décrets, Arrêtés Ministériels et Règlements :

Les Articles de l’arrêté N° 18338/2003 du 28 octobre 2003 portant refonte de l'arrêté n° 588

du 17 Mars 1961.

Les Articles dans le STATUTS DE LA SOCIETE « MACHINE » (mis à jour après réunion

extraordinaire du 10 juin 2014).

L’ORDONNANCE N° 92-047 DU 5 NOVEMBRE 1992, relative à l'organisation des

professions d'expert comptable et financier et de comptable agréé et à la restructuration de

l'Ordre groupant les membres de ces professions (JO n° du 14 .12.92 p. 2790) complétée par

la loi n° 96-019 du 4 septembre 1996 (JO n° du 23.09.96 p. 2060)

Mémoires et thèses :

ASSAMI Bernard Claude, LA MISE EN PLACE D'un dispositif RÉFÉRENTIEL DE

contrôle interne. (Mémoire d'Ingénieur Comptable et Financier d’AGITEL-FORMATION)

2007 / 2008.

Mohamed-Habib MAZOUNI, Pour une Meilleure Approche du Management des Risques :

De la Modélisation Ontologique du Processus Accidentel au Système Interactif d’Aide à la

Décision, 2008. (Thèse)

Rokia Titien SANOGO, La maîtrise des risques opérationnels liés au processus de gestion

fiscale de la banque malienne de solidarité (BMS.SA) : CAS DE L’ITS, DE LA TAF ET DE

L’IRF. (Mémoire de fin d’étude Supérieur en Gestion Spécialisées en Audit et Contrôle de

Gestion) 2011 / 2012

Site web :

http://www.mémoireonline.com (date de consultation : septembre 2014)

http://www.manager-go.com (date de consultation : novembre 2014)

http://www.oecfm.org/ (date de consultation : décembre 2014)

http://www.riskagora.net (date de consultation : novembre 2014)

http://www.wikipédia.org (date de consultation : septembre 2014)

77

ANNEXES

78

Liste des annexes

Annexe I : Guide d’entretien .................................................................................................................. 79

Annexe II : Statuts de la Société "MACHINE" (mise à jour) ........................................................ 80

Annexe III : Modèle de PROFORMA commercial .......................................................................... 92

Annexe IV : Proposition de modèle de fiche de stock ...................................................................... 93

Annexe V : Proposition de modèle de demande d’achat................................................................. 94

Annexe VI : Modèle de bon commande de MACHINE SARL ..................................................... 95

Annexe VII : Proposition de modèle de bon de réception ................................................................ 96

Annexe VIII : Modèle de formulaire de Fiche de Fonction ............................................................... 97

Annexe IX : Modèle de Fiche d’Entretien d’Embauche ................................................................. 98

79

Annexe I : Guide d’entretien

Questionnaire destiné à la Société de Transit et de Consultance «Madagascar

Chine» (MACHINE SARL)

Concernant la société étudiée

• Pouvez-vous parler de l’historique, des activités ainsi que de la situation juridique de

la société ?

• Comment gérez – vous ces plusieurs activités ?

• Pouvez-vous parler de ses objectifs à moyen et à long terme ?

• Quels sont les faiblesses/les menaces de la Société ?

• Quelle est votre position sur le marché local en matière de Transit ?

• Quels sont les obstacles environnementaux qui empêchent de développer pleinement

votre activité ?

• Existe – t – il une autorité compétente pour la régulation des Société de Transit et de

Consultance à Madagascar ? si oui, pouvez-vous en parler un peu plus ?

• Au fil du déroulement des activités, quelles sont vos actions réalisées face à la

décision et/ou comportement des autres Commissionnaire en Douane ?

• Comment voyez-vous l’avenir de la société ?

Concernant le thème

• Pouvez-vous nous dire pourquoi un manuel de procédure de contrôle interne n'est pas

encore appliqué au sein de la société ?

• Pouvez-vous nous divulguer certaines informations qui ne figurent pas dans ce

questionnaire mais qui nous seraient d’une grande utilité pour notre thème intitulé :

« Mise en place d’un manuel de procédure de contrôle interne » ? Aussi, pouvez-

vous nous fournir quelques documents à l’appui ? (Comme par exemple : des

documents concernant le contexte d’une entreprise Transitaire et de Consultance à

Madagascar et/ou dans le monde ; et les procédures pour les cycles d'exploitation et

cycle hors exploitation du système actuel).

80

Annexe II : Statuts de la Société "MACHINE" (mise à jour)

92

Annexe III : Modèle de PROFORMA commercial

93

Annexe IV : Proposition de modèle de fiche de stock

Vous devez créer à l’aide d’Excel une fiche de stock qui permettra :

– de déterminer le stock théorique après chaque mouvement ;

– de recalculer le coût moyen unitaire pondéré38 après chaque entrée (arrondi à deux décimales) ;

– de prévenir l’économe lorsque le stock est inférieur au seuil de sécurité (affichage en rouge du stock restant).

La saisie des informations devra pouvoir être réalisée par une personne peu au fait d’Excel. Il faudra donc prévoir :

– un message d’aide à la saisie de la date sous la forme JJ/MM ;

– un message d’erreur dans le cas où la date saisie serait inférieure au 25 juin ;

– une liste déroulante dans la colonne B pour choisir le fournisseur ou le service ;

– la protection de la feuille sans mot de passe laissant la possibilité de saisir des données dans les colonnes A à E.

FICHE DE STOCK (Exemple)

Nom du

produit : XXXX Unité : XXX

Seuil de

sécurité : 200 Code : XXXXX

Date Fournisseur / service

Coût d'achat Entrée Sortie Stock Coût moyen

unitaire pondéré 1-juin A nouveau 304 1,29 Ar 5-juin Restaurant 24 280 1,29 Ar

10-juin Brasserie 36 244 1,29 Ar 16-juin Restaurant 12 232 1,29 Ar 21-juin Brasserie 36 196 1,29 Ar 23-juin Brasserie 12 184 1,29 Ar 24-juin BPS 1,34 Ar 120 304 1,31 Ar 25-juin Brasserie 36 268 1,31 Ar

38

CMUP = (Quantité en stock avant entrée × CMUP actuel + Quantité entrée × Coût d’achat) / Quantité en stock après entrée.

Ligne saisie à

chaque début

Formatage des dates

Prévoir 15 lignes

94

Annexe V : Proposition de modèle de demande d’achat

– DEMANDE D’ACHAT –

Le présent formulaire est à remplir pour toute demande d’achat qui engagera une dépense de Ar XXXXX HT. Ces informations sont à transmettre à ………………………………………………………………. Le Service Administratif et Financier examinera ensuite votre demande pour vérification de sa cohérence par rapport à la liste des besoins.

Nom de l’émetteur : Nom du service/division :

Nom du bénéficiaire : (si différent de celui de l’émetteur)

Date :

Budget (mettre une X) : Dépense budgétée : oui non(1)

Achat déjà réalisé auparavant : oui (si oui, fréquence : ) non ne sais pas

Date de réception souhaitée : / /

Date de réception au plus tard : / /

� Pour commencer la saisie et utiliser le calcul automatique, double-cliquez dans le tableau ci-dessous : Code analytique Désignation Quantité PU HT en Ar Total HT en Ar

0,0

0,0

0,0

0,0

Total HT en Ar 0,0

TVA (Tx usuel 20%) 0,0

Total TTC en Ar 0,0

(1)Justification de l’achat si non budgété ou informations complémentaires :

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

____

Circuit d’approbation de la demande d’achat

1. Qualité 2. Qualité 3. Qualité 4. Qualité 5. Qualité

Nom : Date :

Nom : Date :

Nom : Date :

Nom : Date :

Nom : Date :

Signature : Signature : Signature : Signature : Signature :

95

Antananarivo, le

Réf. : 014-08-BC-MC

A : MIDI MADAGASCARRue RavoninahitriniarivoAnkorondranoAntananarivo 101

Qté PU HT Montant en ariary

Dates de parution :

5 123 108,00 615 540,00

-

615 540,00

123 108,00

738 648,00

Arrêté le présent bon de commande à la somme de SEP T CENT TRENTE HUIT MILLE SIX CENTQUARANTE HUIT ARIARY.

Facturation au nom de MACHINE SARL

BON DE COMMANDE

en Noir et Blanc dans la page intérieure

CAI DINGWEI

Annonce sur 1/4 page en cinq (05) parutions :

3 - 6 - 8 - 9 - 10 Octobre 2014

Gérant

Montant HT

TVA 20%

Montant TTC

Designation

Annexe VI : Modèle de bon de commande de MACHINE SARL

96

Annexe VII : Proposition de modèle de bon de réception

BON DE RECEPTION

Bon de Fournisseur

Réception n° XXXXXXXXXXX

Date de réception

Objet

Observation

A ……………………………………………, le ..................

Cachet et signature

Bon livraison fournisseur n°

Nom du fournisseur

97

Annexe VIII : Modèle de Fiche de Fonction

FICHE DE FONCTION

Titre :

Brève description de son rôle :

Rattaché au :

MISSIONS ET ATTRIBUTIONS :

RESPONSABILITES:

Appelation Interne

Catégorie Professionnelle :

PROFIL :

CONDITIONS ET REMUNERATIONS :

� Date prévu du commencement du Contrat : � Nature du Contrat : � Durée du Contrat : � Rémunérations: Fourchettes : …………MGA à ………………MGA � Adhésion à l’organisme social et à un organisme sanitaire � Autres :

TACHES :

98

Annexe IX : Modèle de Fiche d’Entretien d’Embauche

FICHE D ’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

NOM DU CANDIDAT

POSTE ENVISAGE

NOM DU RECRUTEUR

DATE DE L’ENTRETIEN

DUREE DE L’ENTRETIEN

(- -) ( - ) ( + ) ( + + ) REMARQUES ET/OU

RESERVES

01 Présentation générale

02 Expérience professionnelle

03 Formation initiale

04 Formation complémentaire

05 Contact aisé

06 Aptitude relationnelle

07 Expression orale

08 Écoute

09 Esprit d’équipe

10 Autonomie

11 Dynamisme

12 Réactivité

13 Polyvalence

14 Aptitude à l’analyse

15 Traitement des problèmes

16 Motivation

Signature et date DECISION D’EMBAUCHER

OUI NON

Grille de Synthèse de l’Entretien d’Embauche

99

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................ II

REMERCIEMENTS .............................................................................................................. IV

AVANT – PROPOS ................................................................................................................ V

Liste des acronymes ................................................................................................................. VI

Liste des symboles .................................................................................................................. VII

Liste des documents ................................................................................................................. IX

Liste des tableaux ...................................................................................................................... X

Liste des figures ....................................................................................................................... XI

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

PARTIE I.- ETUDE CONTEXTUELLE ET CADRE THEORIQUE . ............................. 6

Chapitre 1.- Présentation du terrain et méthodologie de recherche .................................. 7

Section 1.- La présentation de la société MACHINE .......................................................... 7

1.1. Sa présentation historique .................................................................................... 8

1.2. Sa forme juridique et sa dénomination ................................................................ 8

1.3. Son objet .............................................................................................................. 8

1.4. Son capital social et ses parts sociales ................................................................. 8 1.5. Ses domaines d'activités ....................................................................................... 9

Section 2.- La méthodologie de recherche ......................................................................... 10

2.1. La pré - enquête .................................................................................................. 10 2.2. L'enquête proprement dite .................................................................................. 10

2.3. La documentation ............................................................................................... 10

Chapitre 2.- Position théorique et pratique de l’étude ...................................................... 11

Section 1.- Les notions théoriques sur le contrôle interne ................................................ 11

1.1. Sa définition ....................................................................................................... 11

1.2. Ses objectifs ....................................................................................................... 12

1.2.1. Fiabilité de l'information financière .......................................................... 12

1.2.2. Sauvegarde du patrimoine ......................................................................... 13

100

1.2.3. Respect des lois et des directives .............................................................. 13

1.2.4. Optimisation des opérations ...................................................................... 13

1.2.5. Maîtrise des activités ................................................................................. 13

1.2.6. Détection des erreurs et des fraudes .......................................................... 13 1.3. Ses composantes ................................................................................................ 14

1.3.1. L'environnement de contrôle..................................................................... 14

1.3.2. L'évaluation des risques ............................................................................ 15

1.3.3. Les activités de contrôle ............................................................................ 15

1.3.4. Information et communication .................................................................. 16

1.3.5. Le pilotage ................................................................................................ 16 Section 2.- Les notions de risque et l'approche par les risques .......................................... 16

2.1. Définition de la notion de risque ......................................................................... 17

2.2. Classification des risques au sein de l'entreprise ............................................... 17

2.2.1. Les risques financiers ................................................................................ 18

2.2.2. Les risques opérationnels .......................................................................... 18

2.2.3. Les risques de réputation .......................................................................... 18

2.2.4. Les risques de conformité ......................................................................... 18

2.2.5. Risque environnemental et développement durable ................................. 19

2.3. Approche par les risques .................................................................................... 19

PARTIE II.- EVALUATION DU SYSTEME EXISTANT ............................................... 20

Chapitre 3.- Description de l'existant.................................................................................. 21

Section 1.- Sur l'organisation en général .......................................................................... 21 1.1. Concernant le management actuel ..................................................................... 21

1.2. Concernant la structure existante ....................................................................... 22

1.3. Concernant l'outil de pilotage et le mode de foncionnement ............................. 23

Section 2.- Sur les cycles d'exploitation et hors exploitation ............................................ 24 2.1. L'encaissement ................................................................................................... 24

2.2. Le décaissement ................................................................................................. 25

2.3. Le personnel ....................................................................................................... 26

2.4. Rappel sur l'immobilsation ................................................................................ 30

2.5. Les immobilsations ............................................................................................ 30

101

Chapitre 4.- Identification des risques ................................................................................ 32

Section 1.- Sur l’organisation en général .......................................................................... 35 1.1. Risque juridique ................................................................................................. 35 1.2. Risque opérationnel............................................................................................ 36

1.2. Risque de réputation........................................................................................... 36

1.3. Risque de conformité ......................................................................................... 36 Section 2.- Sur les cycles d’exploitation et hors exploitation ........................................... 37

2.1. Sur l'encaissement .............................................................................................. 37 2.1.1. Risque financier ........................................................................................ 37

2.1.2. Risque opérationnel .................................................................................. 37 2.2. Sur le décaissement ............................................................................................ 37

2.2.1. Risque financier ........................................................................................ 38

2.2.2. Risque opérationnel .................................................................................. 38

2.3. Le personnel ....................................................................................................... 38 2.3.1. Risque financier ........................................................................................ 38

2.3.2. Risque opérationnel .................................................................................. 39 2.4. Les immobilisations ........................................................................................... 39

2.4.1. Risque financier ........................................................................................ 39

2.4.2. Risque opérationnel .................................................................................. 39

PARTIE III.- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET IMPACTS .................................. 41

Chapitre 5.- Quelques recommandations et mise en place d’un manuel de procédure de

contrôle interne ............................................................................................... 42

Section 1.- Pour l'organisation en général .......................................................................... 42

1.1. Description des postes ........................................................................................ 42 1.2. Proposition d’organigramme pour MACHINE SARL ...................................... 50

Section 2.- Pour le cycle achat/approvisionnement ............................................................ 51

2.1. Objectif............................................................................................................... 51 2.2. Principes de base ................................................................................................ 51 2.3. Procédures de gestion......................................................................................... 52

2.3.1. Procédure d'engagement ........................................................................... 53

2.3.2. Procédure de liquidation ........................................................................... 61 2.3.3. Procédure de paiement .............................................................................. 63

102

Chapitre 6.- Impacts des solutions proposées ...................................................................... 67

Section 1.- Sur l’organisation en général ........................................................................... 67 1.1. L’exercice d’activité légale ................................................................................ 67 1.2. L’existence de la séparation des fonctions ......................................................... 67

1.1.1. La fonction de sélection ............................................................................ 67

1.1.2. La fonction de détention ........................................................................... 67

1.1.3. La fonction de comptabilisation ................................................................ 68

1.2. L’amélioration de la situation actuelle de MACHINE SARL ........................... 68 Section 2.- Sur la gestion des achats/approvisionnements ................................................. 69

2.1. Impact financier ................................................................................................. 69

2.2. Impact opérationnel............................................................................................ 69

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70

Bibliographie ............................................................................................................................ 75

Webographie et Sitographie ..................................................................................................... 76

ANNEXES ............................................................................................................................... 77

Liste des annexes ...................................................................................................................... 78

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 99

103

Résumé

L’intérêt premier de cette étude consiste à montrer qu’en dehors de son système de vérification actuel, la Société « Madagascar Chine », connu sous le nom de MACHINE SARL, doit avoir un système de contrôle rigoureux qui concourt à une évolution croissante dans sa part de marché local en matière de Transit, par l’intermédiaire d’une meilleure gestion des risques. MACHINE SARL peut se différencier de ses semblables grâce à un système de contrôle interne. La problématique enjoint ainsi aux dirigeants de cette société émergeante, à mettre en place officiellement, « un manuel de procédure de contrôle interne » dans un laps de temps limité, tout en sachant que celui-ci est un des éléments clés pour susciter et préserver la confiance de la clientèle d’une part ; et pour contourner les différents risques dû à son absence d’autre part. Dans ce cadre, les risques doivent être évalués de manière continue et les activités de contrôle doivent être conçues pour répondre aux risques propres de l’entité. Cette dernière devra principalement analyser ces risques et élaborer en conséquence un système de contrôle interne adéquat à sa situation. Cette démarche est vue comme une des bases indispensables pour atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. Le manuel de procédure de contrôle interne sera alors un moyen et non une fin pour l’atteinte des buts de la société. Il est donc important de garantir la mise en place et le maintien d’un système de contrôle interne adéquat et approprié.

Mots clés : Système de contrôle, Manuel de procédure de contrôle interne, Gestion

des risques.

Summary

The main interest of this study is to show that, apart from its current audit system, the Company « Madagascar Chine », known as MACHINE LLC, must have a strict control system that contributes to a growing trend in its share of the local market for Transit through better risk management. MACHINE LLC can differentiate itself from the others through an internal control system. The issue urged the leaders of this emerging society to set up officially "a manual of internal control procedure" in a short period of time, knowing the fact that this is one of the key points to arouse and preserve customers ‘confidence on the one hand; and to turn various risks due to the absence on the other hand. In this context, the risks must be assessed continuously and control activities must be designed to meet the specific risks of the entity that will mainly analyze these risks and accordingly, develop an internal control system adequate to its situation. This approach is seen as one of the bases essential to meet the objectives set by the leaders. The manual of internal control procedure will be therefore a means, not an end to meet the goals of the company. So, it is important to ensure the settlement and upholding of an adequate and appropriate internal control system.

Keywords: Control system, Manual of internal control procedure, Risk management.

MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURE DE CONTROLE …

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