Een uitgave van deze partners:

Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegangtot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën en oplossingente delen met de De Tijd-community. De betrokken partners zijnzelf verantwoordelijk voor de inhoud. www.tijdconnect.be

De ‘Slimste Mens Ter Wereld’ kennen we al een tijd. En op uw tv-schermis nu ook de zoektocht naar de ‘Slimste gemeente van Vlaanderen’gestart. Maar wie staat aan het roer van het ‘Slimste Bedrijf ter Wereld’?En vooral: hoe doet hij of zij dat? Een slim bedrijf is meer dan een werkplek waar de cijfertjes kloppen.Natuurlijk zijn die een noodzakelijke basisvoorwaarde voor business.Maar toch moet er meer zijn. Sfeer, attitude, bedrijfsfilosofie ... noem hethoe u wilt. Hoe gaan uw werknemers met elkaar om? Welke waardenstraalt uw bedrijf uit? Sommige bedrijven gaan daar ver in, zoals hetJapanse Kyocera, dat strikt geleid wordt volgens de managementfiloso-

fie van zijn oprichter (lees pagina 3). Sollicitant met de juiste expertiseen het prefecte profiel? Die grijpt naast de job, als hij niet past in die spe-cifieke cultuur. En dat is een voorbeeld van een slimme attitude: ieder-een werkt met hetzelfde referentiekader, iedereen deelt dezelfde ideeën. Een slim bedrijf is ook een modern bedrijf. Werken is niet meer gebon-den aan kantoorplek of kantooruren. Dat hoeft niet het einde te beteke-nen van de communicatie en samenwerking tussen collega’s. Telenetintroduceerde met zijn ‘Gele Draad’ een slimme oplossing: een internsociaalmediaplatform, waarmee werknemers vlotter kunnen communi-ceren en informatie uitwisselen (lees pagina 7).

Is een slim bedrijf per definitie een groot bedrijf? Absoluut niet. Maareen klein bedrijf dat slim zaken doet, zet wel zijn oogkleppen af en kijktrond zich. Wat kunt u leren van uw grotere concurrenten? Hebt u bij-voorbeeld al gedacht aan een hospitalisatieverzekering voor uw werk-nemers? (lees pagina 5) Slechts een op de vier kmo’s biedt zijn werkne-mers zo’n verzekering aan. En nochtans is het een interessant wapen inde strijd om talent, die in België volop aan de gang is.Dus wie is de slimste? De wedstrijd is aan de gang. En eigenlijk is de uit-komst niet zo belangrijk. Want al wie slim zakendoet, is een winnaar.

RELEVANTE TRENDS IN TECHNOLOGIE, HR, VERZEKERINGEN EN COMMUNICATIE DINSDAG 26 MAART 2013

SMARTER BUSINESSCONNECT

2Arbeidsmarkt 3.0Visie op de werkvloer vanmorgen in zeven stellingen

3ManagementstrategieHoe belangrijk is eenbedrijfsfilosofie?

5Verloning werknemersFiscaalvriendelijke extralegale voordelen

7Interne sociale media Het nieuwe samenwerken vanuitHR-perspectief

Het slimste bedrijf ter wereld

2 VISIE OP WERKCONNECT

DINSDAG 26 MAART 2013 SMARTER BUSINESS

Zeven stellingen over de moderne werkvloer

Arbeidsmarkt 3.0, een blik vooruit

Wakkert de war for talent weer aan de komende jaren, of is hij nooit gestopt? Gaan we met z’nallen nog meer plaats- en tijdonafhankelijk werken, of net niet? Zullen de tablets de pc’s defini-tief vervangen? En krijgen werknemers meer autonomie, of zullen ze juist meer gecontroleerdworden? De visie van arbeidsmarktspecialist Jan Denys.

STELLING 1

De war for talent blijft woeden,dankzij de ‘structurele’ knelpuntvacatures

Het is een ijzeren arbeidsmarktwet: pas wan-neer de economie herleeft, zoeken werkne-mers opnieuw sneller nieuwe horizonten op,waardoor de war for talent automatisch aan-scherpt. In onzekere crisistijden, zoals nu, blij-ven de meeste werknemers angstig op hunstoel zitten. In 2007 stonden de kranten nogvol artikels over de war for talent, nu wordt ermet geen woord over gerept. Maar in sommigesectoren, denk maar aan de ICT-sector, is dietalentoorlog nooit uitgedoofd. Daar heerst aljaren een schaarste aan ICT-profielen. In 2011 werdener minstens 3.759

VDAB-vacatures geannuleerd wegenseen manifest gebrek aan geschikte kan-didaten, en bij nog eens 9.203 vacatureswas de annulatiereden onbekend. Jan Denys, arbeidsmarktexpert bij Randstad:‘Deze crisis dringt de knelpuntvacatures nau-welijks terug. Bij vorige crisissen zag je datknelpuntvacatures in belang afnamen, maarsinds 2008 zitten we met een nieuwe situatie.Al mag je niet altijd spreken van een echte warfor talent. Een aantal jobs geraken niet inge-vuld, louter omdat ze niet aantrekkelijk zijn.Mijn prognose is dat de komende 10 à 20 jaardie knelpuntvacatures niet gaan afnemen.’Denys verwacht dat ook steeds meer werkne-mers uit het buitenland gerekruteerd zullenworden voor die knelpuntvacatures. Datgebeurt nu trouwens al zeer regelmatig. Devreemde cocktail van moeilijk in te vullen knel-puntvacatures en een stijgende werkloosheidkan in de nabije toekomst wel voor veel maat-schappelijke frustratie zorgen, meent Denys. Uit onderzoek blijkt bovendien dat onzearbeidsmarkt razendsnel vergrijst: de uit-stroom van Vlaamse werknemers was de voor-

bije jaren groter dan de instroom. Die vergrij-zing doet de kosten voor pensioenen engezondheidszorg toenemen, maar Jan Denysis optimistisch. ‘Het aantal 65-plussers stijgtelk jaar, maar in België, net als in een aantalScandinavische landen, blijft ook de beroeps-actieve bevolking toenemen in absolute aan-tallen, en dat zeker tot 2020. Dus ja, onzearbeidsmarkt vergrijst, maar we kunnen nietmeer spreken van een ontgroening. Ook onsstijgende geboortecijfer zal die ontgroeningtegengaan.’

STELLING 2

Technische opleidingen enberoepen gaan fel in waardestijgen

Bedrijven smeken meer dan ooit om metselaars,elektromonteurs, ingenieurs, ICT’ers,…. Maar hetverhaal is bekend: ouders pushen kinderen naareen ASO-opleiding en een hogere academischeopleiding, zelfs als dat kind geïnteresseerd is intechniek en met zijn handen wil werken. Nochtanszijn mensen die uitblinken in techniek later bijnazeker van werk en een goeie carrièreontwikkeling.Is de tijd eindelijk rijp voor een opwaardering vantechnische opleidingen en beroepen?Jan Denys: ‘Dat zou goed kunnen. En toch zijn ernog te weinig jongeren die zich heroriënterennaar technische knelpuntjobs. Laten we het tech-nisch onderwijs ook een andere naam geven:technologisch onderwijs. Het TSO heeft nood aaneen nieuw ‘merk’.’

STELLING 3

Laaggeschoolde mannen krijgen het het zwaarst te verduren

In januari 2013 was er bij de mannen een stij-ging van de werkloosheid van 0,2 procent, ter-wijl de werkloosheid bij de vrouwen fors daal-de met 5,3 procent of 11.032 werkzoekendewerklozen minder. Volgens de RVA komt ditdoordat mannen vaker werken in conjunctuur-gevoelige sectoren. Die trend zal zich doorzet-ten, denkt Jan Denys: ‘Historisch gezien washet voor laaggeschoolde vrouwen het lastigstom een job te bemachtigen, maar in de nabijetoekomst krijgen laaggeschoolde mannen hetsteeds moeilijker. De industrie blijft afkalven,het enige alternatief is vaak een job in laagge-schoolde diensten die slecht betalen. Lagergeschoolde vrouwen zitten in de driver’s seatin de sector van de dienstencheques en ook inde verzorging liggen de kansen voor het grij-pen.’

STELLING 4

Het klimaat op dewerkvloer zal ver-zakelijken enverharden

De agenda van HR-professionals is over-vol. Ze moeten de per-soneelskosten verlagenen saneren om dearbeidsproductiviteit te

verhogen. Voor veel bedrij-ven is overleven op de korte

termijn ook belangrijker dan inves-teren voor de lange termijn.Werkgevers verwachten vanmedewerkers die mogen blij-ven, méér waar voor hun geld.Zal de sfeer op de werkvloerverder verharden?Jan Denys: ‘De kortetermijn-druk zal zeker niet verdwijnen.Het oude, paternalistischemodel waarbij de werkgevervoor jou zorgt, is ook voltooid

verleden tijd. Maar werkgeversbeseffen wel dat je de rekker niet

oneindig kunt rekken. Het is ook een con-junctureel gegeven: in crisistijd zijn de ‘bazenweer baas’, als het beter gaat, zijn de werkne-mers meer aan zet.’

STELLING 5

Big data wordt de heilige graalvoor de HR-manager

De traditionele cijfers die HR verzamelt (zoalsverzuim, verloop, personeelskosten) volstaanniet meer. Big data heet de nieuwe trend. HR-spelers ontwikkelen er ook tools voor. Bedrijvenkrijgen steeds meer gegevens en tools om deROI (return on investment) van hun menselijkkapitaal te berekenen. Door deze slim te combi-neren en te analyseren, kunnen werkgevers hunbedrijfsvoering verbeteren. Sommige bedrijvenzijn inmiddels zo ver dat ze de arbeidsproducti-viteit van afdelingen én de toegevoegde waar-de van individuele werknemers kunnen voor-spellen.

Jan Denys: ‘Dit is ontegensprekelijk een trend.Het lijkt me minder goed nieuws voor de zwak-kere of minder presterende werknemers. Viaharde cijfers kan veel sneller aangetoond wor-den wat je toegevoegde waarde is en dat zorgtvoor een grotere dualisering op de werkvloer.Zo zullen werkgevers zelf de interne war fortalent aanscherpen. Schuiven we de werknemerdie niet aan de perfecte eisen voldoet, aan dekant? Ook de HR-manager komt meer onderdruk.’

STELLING 6

Weg met Het Nieuwe Werken,met z’n allen terug naar kantoor

Resultaatgericht werken waar, wanneer en hoeje zelf wil, daar draait het om bij Het NieuweWerken. Het Nieuwe Werken is hot en vindtsteeds meer aanhangers. En toch: net nu ver-plicht internetreus Yahoo werknemers diethuis werken om opnieuw naar kantoor tegaan. Het einde van het Nieuwe Werken?Volgens Jan Denys zal het zo’n vaart nietlopen, al zullen wel meer bedrijven blijven wor-stelen met plaats- en tijdongebonden werken. Jan Denys: ‘Het Nieuwe Werken zal zeker nogtoenemen. De tijdsgeest is er rijp voor, desteeds langere files werken het in de hand ende meeste mensen willen het ook zelf, om eenbetere balans te vinden tussen werk en privé.We doen ook steeds meer werk dat tijd- enplaatsongebonden kán uitgevoerd worden.Maar sommige bedrijven, zoals Yahoo, zullener ook op terugkomen– al dan niet voor eenperiode. Ik durf zeker niet te stellen dat hetNieuwe Werken een onomkeerbare trend is.Als het slecht gemanaged is, kan thuiswerkengemakkelijk ontsporen. En mensen zullenaltijd fysiek willen blijven samenwerken, aldoen de Microsofts van deze wereld ons graaggeloven dat je met de nieuwe technologiebijna fysiek samenzit. Er zullen wel steedsmeer kleine, virtuele bedrijfjes ontstaan, maarik ken voorlopig geen grote, virtuele bedrij-ven.’

STELLING 7

Werknemers worden op devoet gevolgd via ‘track andtrace’

De pc en laptop krijgen steeds meer concur-rentie van de tablets. Voor de ‘road warriors’zoals technici op de baan, verkopers op klan-tenbezoek en managers op doorreis is detablet stilaan onmisbaar. Hij vervangt steedsvaker de klassieke laptop, is handig en hip.Omdat werkgevers graag willen weten waarhun dure kapitaal uithangt, maakt ‘track andtrace’ van werknemers ook steeds meeropgang via nieuwe technologie. Via ritregistra-tie-systemen in leaseauto’s, software in smart-phones en tablets kunnen werkgevers nu alvaak volgen waar hun werknemers zich preciesbevinden. Jan Denys: ‘Aan de ene kant is er eentrend om mensen tijd- en plaatsonafhankelijkte laten werken, waarbij vertrouwen het code-woord is. Aan de andere kant zal de controleblijven spelen en misschien via die technologiezelfs scherper worden. Werknemers die alleennog gestuurd worden op basis van hun output,dat lijkt me dus een iets te optimistischeinschatting.’

‘De bedrijfscultuur verorbertde bedrijfsstrategie alsontbijt.’ Michel Deboeck

CEO Benelux en Frankrijk voor NormanBroadbent en onafhankelijke HR-consulent,vindt de uitdrukking hier zeer toepasselijk. ‘Indit bedrijf staat de cultuur als een huis. Eengevestigde cultuur is bijzonder sterk, omdat zehet DNA van het bedrijf vormt. Dat merk je heelsterk bij KYOCERA.’ Veel bedrijven ontdekkennu pas het belang van een goede cultuur omaantrekkelijk te zijn voor klanten, werknemersen jobzoekers. Maar die bouw je niet zomaaruit. ‘De cultuur of bedrijfsfilosofie moet in alleacties van het management ingebakken zitten.Je moet consistent een sterk en authentiek ver-haal kunnen brengen’, weet de consulent. ‘Datis de sleutel voor succes. ’Dr. Inamori heeft hieraltijd heel bewust over gewaakt. Hij ontwikkel-de eerst een eigen filosofie, met als doel de cultuur continu te sturen. ‘Toen Dr. Inamori zestig jaar geleden begon, wou hij een duidelijkverschil maken tegenover andere bedrijven’,vertelt Hendrik De Hertogh, Sales Director bij KYOCERA Document Solutions België.‘Inmiddels zit zijn filosofie verweven in alleafdelingen van KYOCERA en geldt zij universeelvoor de 72.000 medewerkers. Toch gaat elkelokale entiteit er op haar manier en in haar loka-

le cultuur mee aan de slag. Als je de principesleest, denk je: ‘Dat klopt ook voor ons. Dit geeftzin aan wat wij doen. Het geeft ook richting aande manier waarop je met mensen samenwerkt.’‘Op de arbeidsmarkt van morgen zullen er nietgenoeg werkkrachten zijn. De werknemers zul-len echt kunnen kiezen. En zij kiezen dan voorzingeving, eerder dan voor een puur materiëleinvulling van hun wensen. Dus zal een bedrijfalleen succes hebben, als het een échte filosofieen échte waarden heeft waarin werknemerszich herkennen’, meent HR-consulent MichelDeboeck.

MANAGER, CIJFER JEZELF WEGKYOCERA gaat daarin behoorlijk ver. ‘Je moetbedrijfsbeslissingen met onzelfzuchtige motievennemen. De manager moet zich afvragen hoe hijzijn eigen belang buiten beschouwing kan laten.Met die houding hielp Dr. Inamori recentelijk hetzieltogende Japan Airlines uit de nood. Hij wou ergeen vergoeding voor’, vertelt Thierry Devresse,General Manager van KYOCERA DocumentSolutions België. ‘Zo redeneert Inamori al meerdan vijftig jaar. Hij speelt niet in op een huidigetrend, maar wou altijd een bedrijf uitbouwen datop een correcte manier met klanten en medewer-kers omgaat.’ De Belgische managers voegen ookde daad bij het woord. ‘Wij laten deals schieten,

als we ze niet volgens onze principes kunnenafsluiten, bijvoorbeeld met dealers die ons veelzouden opbrengen, maar niet koosjer zijn. Maardat maakt ons nog geloofwaardiger bij anderedealers en klanten’, merkt Hendrik De Hertoghnog op. General Manager Thierry Devresse heeft zelfseen persoonlijke missie die daarbij aansluit.‘Mijn hoofdbekommernis is uiteraard dat hetbedrijf groeit, maar ook dat dealers van printersen multifunctionals (MFP’s) een beter imagokrijgen.’ – ‘Deze aanpak leidt automatisch totgroei en het bereiken van onze objectieven’,vult De Hertogh aan. ‘Opvallend is dat we opdeze manier in het bedrijf dezelfde waardenhanteren als persoonlijk thuis.’ Devressebeaamt: ‘KYOCERA bekijkt zijn medewerkerstrouwens als leden van een ‘uitgebreide familie’,het ‘extended family principle’. Hun managersmoeten ervoor zorgen dat zij werkzekerheidhebben, hier graag werken en kunnen door-groeien.’

ALLEEN VOOR GESCHIKTE FAMILIELEDEN

Dit heeft concrete gevolgen voor wie hier aande slag kan. ‘KYOCERA zal iemand met de bestevaardigheden voor een functie niet aanwervenzonder zijn waarden te kennen en zonder teweten of die passen binnen het bedrijf. Je moetthuishoren in de familie. Soms krijgen nieuw -komers coaching om zich aan te passen’, weetMichel Deboeck. Maar zij nemen graag deze cultuur aan. ‘Mensen praten hier heel makkelijkzaken met elkaar uit, precies omdat ze allemaalhetzelfde referentiekader hebben’, merktThierry Devresse. Dat wordt nog regelmatigversterkt. Driemaal per jaar komen de 150 top-managers van KYOCERA wereldwijd samen omde filosofie op regelmatige basis grondig af testemmen. ‘Iedere manager moet de juisteaccenten overbrengen naar zijn medewerkersen onbaatzuchtige beslissingen nemen.’

3CONNECT

‘Mission en vision statements zijn niet meer van deze tijd’ Werknemer van de toekomst laat zich leiden door inhoud

Onder de verantwoordelijkheid van

www.kyoceradocumentsolutions.be

• De houding primeert Nog volgens de Japanse visionairboek je in werk en leven resultatendoor drie factoren te combineren:attitude, inspanning en bekwaam-heid. Hij maakt er een rekensomvan. Je moet inspanning enbekwaamheid niet optellen, maarmet elkaar vermenigvuldigen, zozeer versterken ze elkaar. Zo kaneen bijzonder harde werker net zogoed scoren als een lui genie. Maardaar komt de houding bovenop.Een positieve houding scoort eenpositief cijfer, een negatieve omge-keerd. Als je dat cijfer met het pro-duct van de andere factoren ver-

menigvuldigt, heeft de houding degrootste impact.

• Welkom in de familieKYOCERA meent het heel ernstigmet de volledige integratie van zijnmedewerkers in haar mensvriende-lijke bedrijfscultuur. ‘Koester hetwederzijds vertrouwen dat ons ver-bindt zoals in een familie, waarinwe het lief en leed van anderendelen als het onze’, luidt het in eenboekje van stichter Kazuo Inamori.Het klinkt als een verloofde diewordt gekeurd door de toekomsti-ge schoonfamilie. Pas je in de fami-lie, dan ben je bijzonder welkom

als KYOCERA-medewerker en krijgje ook de warmte van het familie-nest cadeau.

• Elkaar helpen, daardraait het allemaal omInamori vertelt hoe een man bijeen vliegtuigcrash een vrouwredde ten koste van zijn leven. ‘Datis de aard van de mens’, meent deJapanse denker-ondernemer. ‘Wedenken wel vaak eerst aan onszelf,maar diep in ons hart zoeken wehet ultieme geluk in het helpen vananderen. Door hard te werken voorde collega’s kunnen we een buiten-gewoon team vormen.’

Drie mooie, menselijke trekken voorop

DINSDAG 26 MAART 2013SMARTER BUSINESS MANAGEMENTSTRATEGIE

Michel Deboeck, Hendrik De Hertogh en Thierry Devresse

Het verhaal van KYOCERAen haar 72.000 medewer-kers leest als een sprookje,maar het is tegelijk zachteen harde realiteit. De Japanse oprichter, Dr. Kazuo Inamori, bouwdealles uit op basis van eenbedrijfsfilosofie – nietgewoon een mission en vision statement - die hijzowel naar zeer menselijkewaarden als naar universelemanagementprincipes wistte vertalen. Dit resulteerdein een wereldbedrijf meteen sterke aantrekkings-kracht op de werknemer én de jobzoeker van de21ste eeuw.

12 management- principes van Dr. Kazuo Inamori

De oprichter van KYOCERA, verwoordde zijn managementvisie in twaalf principes die universeeltoepasbaar zijn.

1 Formuleer duidelijk het doel en de missie van jebusiness. Maak je doelstellingen ambitieus, maakze nobel, rechtvaardig en eerlijk.

2 Bepaal specifieke doelstellingen. Zodra ze vast-liggen, deel ze met alle medewerkers.

3 Koester de passie in je hart. Het verlangen moetsterk en niet-aflatend zijn om het te laten door-dringen in je onderbewustzijn.

4 Streef harder dan om het even wie. Werkgestaag en zorgvuldig, neem één stap tegelijk enhou altijd vol om ook vervelend werk uit te voe-ren.

5 Maximaliseer inkomsten en minimaliseer uitga-ven. Meet de instroom en beheers de uitstroom,jaag winst niet achterna, maar laat die voort-vloeien uit je inspanningen.

6 Prijsbepaling is management. Dat is de verant-woordelijkheid van de bedrijfstop, want jebepaalt hiermee het punt waarop de klantengelukkig zijn én het bedrijf het meest winstge-vend is.

7 Succes wordt bepaald door wilskracht.Management vergt een sterke wil die bergenverplaatst.

8 Leg vechtlust aan de dag. Management vereistmeer strijdlust dan om het even welke gevechts-kunst.

9 Confronteer moedig elke uitdaging. Blijf eerlijken bedrieg anderen nooit.

10Wees altijd creatief in je werk. Innoveer en ver-beter constant. Vandaag moet het beter zijndan gisteren, morgen beter dan vandaag.

11Wees correct en eerlijk. Business stoelt op part-nerschap en hoort alle betrokkenen gelukkiger temaken.

12Blijf altijd opgewekt en positief; koester grotedromen en veel hoop in een zuiver hart.

© Wim Kem

penaers

Lean management is een holis-tische en duurzame aanpakdie bedrijfsprocessen continu

wil verbeteren. De beginselen van deze filoso-fie werden vastgelegd door het JapanseToyota, waar men 50 à 60 jaar geleden de pro-ductieprocessen - die tot dan als vanzelfspre-kend beschouwd werden - plots ter discussieging stellen. Aan de hand van weloverwogeningrepen slaagde het bedrijf erin de efficiëntiestap voor stap te verbeteren, en al snel volg-den andere productiebedrijven het voorbeeld.Pas midden jaren negentig kreeg ook de dien-stensector oog voor Toyota’s werkwijze. Deaanzet kwam van het boek ‘Lean Thinking',waarin James P. Womack en Daniel T. Jones deprincipes universeel toepasbaar hebben gefor-muleerd. Het uitgangspunt van lean manage-ment? De klant. In een eerste fase wordt geana-lyseerd welke processen waarde hebben voorde eindconsument. Alles waar de klant voor zouwillen betalen, is waarde. Vervolgens wordtnagegaan welke processen waarde toevoegen,en welke niet. Wat géén waarde toevoegt, isverspilling en moet worden geschrapt.Uiteindelijk moet de flow zodanig gereorgani-seerd worden, dat je alleen nog waarde over-houdt. Dat komt de efficiëntie ten goede.

KLANTGERICHTHEID EN KWALITEIT ‘Lean thinking betekent dat je de verhoudingtussen waarde en verspilling continu tracht teverbeteren’, zegt Luc Chalmet. Hij is docent aande universiteiten van Gent en Antwerpen, encoacht ook bedrijven en organisaties die effi-ciënter willen werken. ‘Op die manier levert eenbedrijf uiteindelijk alleen wat de klanten echtnodig hebben. Deze aanpak leidt dus tot meerklantgerichtheid en kwaliteit, en zorgt erbovendien voor dat je producten of dienstensneller geleverd kunnen worden. Lean manage-ment streeft dus continu naar een optimale efficiëntie. Daardoor zullen ook de kosten in jebedrijf dalen. Maar die kostenbesparing magnooit het doel op zich zijn van deze filosofie.’Anders gezegd: lean should not be mean. Volgens Chalmet is die aanpak toepasbaar inelke onderneming. ‘De Toyota-principes kun jevertalen naar elke sector’, beweert hij. ‘Elkbedrijf en elke afdeling kunnen aan efficiëntiewinnen. Op voorwaarde dat je voldoendewendbaar bent. Want je moet je bedrijfsproces-sen continu kunnen aanpassen. Daarnaast moetje de accenten weten te bepalen. En die kunnenerg verschillend zijn naargelang het bedrijf. Jemoet definiëren wat waardevol is voor de klant,en wat verbetering precies inhoudt. Het spreektvoor zich dat een traditioneel bedrijf andereaccenten heeft dan bijvoorbeeld een federaleoverheidsdienst.’

KORTERE DOORLOOPTIJD Chalmet introduceerde lean management ondermeer in de Antwerpse Kringwinkels. ‘Zulke win-kels zijn eigenlijk complexer dan traditionelehandelszaken’, legt hij uit. ‘Goederen wordenhier willekeurig binnengebracht, waardoor deinstroom gevarieerder en oncontroleerbaar is.Alle stukken worden verzameld in een opslag-

plaats in Merksem, van waaruit dezeven Antwerpse Kringwinkelsbediend worden. Door dit depotbeter te organiseren, konden deverspillingsactiviteiten er drastischbeperkt worden en werd de door-looptijd er met 60 tot 70 procentgereduceerd. Daardoor kunnen demedewerkers er nu een dubbelvolume aan. Lean management isdus ook toepasbaar in de socialeeconomie waar doorstroom-mede-werkers een aparte aanpak ver-gen.’ ‘Dankzij de lean aanpak krijgen jewerknemers ook meer tijdbeschikbaar. Als bedrijfsleidermoet je je daar op voorhand vanbewust zijn, en moet je ervoor zorgen dat devrijgekomen werkuren nuttig besteed worden.Dat kan bijvoorbeeld door nieuwe business teontwikkelen. In de Antwerpse Kringwinkelswerd de extra tijd gebruikt om onder meer toe-stellen te demonteren en de onderdelen tegebruiken voor nieuwe toepassingen.’

MEDEWERKERS EN MENTORS De medewerkers in het bedrijf spelen sowiesoeen cruciale rol in lean management. ‘De helefilosofie steunt op de samenwerking van dewerknemers’, zegt Chalmet. ‘Zij moeten con-stant begaan zijn met een continue verbeteringvan de bedrijfsprocessen. Dat moet uiteindelijkeen automatisme worden. Die betrokkenheidvergt uiteraard een hele cultuurverandering, endie bekom je alleen als ook de leiding gevendenhun verantwoordelijkheid opnemen. Zij moetenhun werknemers leren om samen te werken enzo te streven naar een optimale efficiëntie.

Kortom: de directie moet in het hele verhaalgeloven en moet optreden als mentor. Die over-tuiging van bovenuit is veel belangrijker enrelevanter dan externe coaching.’ ‘Toyota, nochtans de grondlegger van leanmanagement, zondigde enkele jaren geledenoverigens zelf tegen deze regel. Buiten zijn wilom was het bedrijf sneller dan gewenst gegroeid,waardoor het in 2004-2005 onverwacht de num-mer één in de autosector werd. Dat was veel eer-der dan voorzien, en op dat moment waren er teweinig leidinggevenden om medewerkers vol-doende te coachen bij lean thinking. Dat heeftgeleid tot ernstige productiefouten. Maar geluk-kig kon Toyota zich herpakken.’

BEKIJKEN ALS GEHEEL Ook belangrijk is dat u de lean filosofie introdu-ceert in het hele bedrijf. ‘Vaak wordt per afde-

ling naar verspilling en toegevoegde waardegezocht’, weet Luc Chalmet. ‘Terwijl je altijd hetgeheel moet bekijken. Dat doe je het best via‘value stream mapping’: een methode waarbijde verschillende medewerkers de processenschematisch uittekenen. Zoiets kan prima meteen bord, post-its en stiften. Op die manierwordt verspilling snel zichtbaar en dat is eenideaal vertrekpunt voor verbetering.’ ‘Het komt er op neer om de volledige processenvan begin tot einde te analyseren. In bijvoor-beeld een ziekenhuis is dat dus vanaf hetmoment dat een patiënt zich aanmeldt tot hetogenblik waarop hij het gebouw na de ingreepopnieuw verlaat. Voor elke afzonderlijke stapmoet je je afvragen: waar zit verspilling? Denkmaar aan de wachttijd bij de inschrijving, dezoektocht naar informatie, het invullen vandocumenten, enzovoort. Vervolgens is het deuitdaging om deze obstakels stap voor stapweg te werken.’

4 LEAN MANAGEMENTCONNECT

DINSDAG 26 MAART 2013

In crisistijden komt het er eens te meer op aanom de efficiëntie in uw bedrijf op te krikken.Lean management helpt u daarbij. Het is eenfilosofie waarbij de focus ligt op waarde enverspilling.

Hoe werkt u verspilling weg?

SMARTER BUSINESS

Een technicus gaat langs bij eenklant, maar moet nog eens terug-keren omdat hij bij zijn eersteinterventie maar half werk geleverd

heeft. Herkent u dit scenario?‘Faillure demand’: de vraag dieveroorzaakt wordt door een slechtedienstverlening. Onder het motto

‘Do it right the first time’ helpt leanmanagement bedrijven om dezevaak voorkomende vorm van ver-spilling weg te werken.

‘Faillure demand’: de plaag van de dienstensector

Lean management kan de efficiëntie in uw bedrijfgevoelig verbeteren. Maar u moet het wel goed aan-pakken. Zo moet het alvast niet:

• U introduceert lean management omdat u wiltbesparen: kostenbesparing mag nooit de eerstebeweegreden zijn, waardetoevoeging wél.

• U begint eraan terwijl de directie niet overtuigd isvan de voordelen: motivatie en coaching moetenvan bovenuit komen.

• U beperkt de aanpak tot een gedeelte van uwbedrijf: alleen een holistische benadering werkt.

• U ziet lean management als een tijdelijk iets: hetis een continu proces waarbij u zich constant terdiscussie blijft stellen.

De valkuilen vanlean management

Elk bedrijf kan aan efficiëntie winnen

‘Alles wat geen waarde heeftvoor de klant, moet wordenweggewerkt.’ Luc Chalmet, docent UGent en Universiteit Antwerpen

© Shutterstock

Kosten hospitalisatie

medische uitgaven

+40%

Kosten ambulante zorg

uitgaven voor dokters, apotheker, tandarts,...

+65%

5CONNECT

Bescherm uw werknemers Hospitalisatieverzekeringen, een zaak voor zowel grote ondernemingen als kmo’s

Onder de verantwoordelijkheid van

www.aginsurance.be

DINSDAG 26 MAART 2013SMARTER BUSINESS VERZEKERINGEN

Zowat 25 procent van de uitga-ven in de Belgische gezond-heidszorg blijft ten laste van de

patiënt. ‘Dat is meteen de reden waarom 84 procent van alle Belgen een hospitalisatiever-zekering heeft’, zegt Stefaan Hendrickx, healthcare specialist bij AG Insurance. ‘Bij de meestegebeurt dit via de werkgever. Zo’n beroepsge-bonden hospitalisatieverzekering maakt vooralbij grotere bedrijven deel uit van de verloning.Uit studies blijkt dat de ziekenhuiskosten alsmaarstijgen. Zeker als je bijvoorbeeld kiest voor eeneenpersoonskamer. Alleen al tussen 2003 en 2009zijn de medische uitgaven met 40 procent geste-gen. Als ‘caring employer’ kun je via een beroeps-gebonden hospitalisatieverzekering het financiëleleed van je werknemers gevoelig beperken. Ditextralegaal voordeel wordt trouwens ook steedsvaker ingezet om goede werkkrachten aan te trek-ken en te behouden in de ‘war for talent’. En het iseveneens een uitstekend en fiscaalvriendelijkalternatief voor een loonsverhoging.’

Met HospiCare Full heeft AG Insurance alvast eenvan de meest uitgebreide producten op demarkt. Dat gebeurt aan de hand van vier hoofd-waarborgen.

1 De polis betaalt allereerst alle kosten terug bijeen ziekenhuisopname van uw werknemers -onafhankelijk van het type kamer, ziekenhuisof dokter. Er is bovendien geen enkele beper-king wat betreft bedrag of duur.

2 Daarnaast worden ook de medische kostengedekt in de maand voor de ziekenhuisopna-me en in de drie maanden nadien. Er bestaat

optioneel de mogelijkheid deze periode teverdubbelen.

3 Een derde waarborg heeft betrekking op 30 ‘zware’ ziekten: zolang de aangeslotenelijdt aan één van deze ziekten, worden de kos-ten van ambulante medische verzorging en dehuur van medisch materiaal terugbetaald.

4En ten slotte is er nog de dekking van onver-wachte ziekenhuisopnames en bijstand (bv.repatriëring) in het buitenland.

Bovendien kan Hospicare Full nog verder aange-past worden aan de behoeften van elke werk -gever. Zo kiest 70 procent van de werkgevers voorde facultatieve formule Medi-Assistance, een der-debetalerssysteem met aanvullende diensten tij-dens en na de hospitalisatie.

VERZEKERING AMBULANTE ZORG Een hospitalisatieverzekering geeft dus een ruimebescherming van uw medewerkers tegen medi-sche kosten als gevolg van een ziekenhuisopname.Maar wat met kosten buiten het ziekenhuis, bij-voorbeeld voor een bezoek aan de dokter, tandartsof kinesist? Vaak nemen al deze kleine uitgavensamen een grote hap uit het gezinsbudget. Ter

illustratie: ambulante kosten tijdens de pre- enpostperiode kenden tussen 2003 en 2009 een stij-ging van 594 procent en andere ambulante kosten(niet verbonden aan een hospitalisatie) kendeneen stijging van 65 procent. ‘Deze evolutie is onder meer het gevolg van hetdalende aantal ligdagen in ziekenhuizen’, zegtStefaan Hendrickx. ‘Twintig jaar geleden was degemiddelde ziekenhuisopname bij een bevalling 7dagen, terwijl dat vandaag nog maar 4,3 dagen is.

Ook het fenomeen ‘daghospitalisatie’, waarbij je deavond van de ingreep al opnieuw thuis bent, speeltmee. Door deze trends worden de kosten van denazorg vaak doorgeschoven naar de patiënt. Steedsmeer werkgevers beseffen dit en bieden hun perso-neel daarom een bijkomende verzekering ambulan-te zorg aan. Vaak willen ze hiermee eens te meer hetonderscheid maken bij het aantrekken van nieuwtalent.’

In het gamma van AG Insurance kunt u metAmbucare Flexible zo’n beroepsgebonden verze-kering aanbieden in uw bedrijf. Die bestaat uit drieblokken.

1 Er is de terugbetaling van de kosten voor degewone ambulante zorg, zoals bv raadplegingen,kleine heelkundige ingrepen, kinesitherapie,…

2 De polis dekt de kosten voor geneesmiddelen,verbanden en spalken, brillen, contactlenzen,hoorapparaten en orthopedische hulpmiddelen,...

3 Ten slotte vallen ook tandverzorging (inclusieforthodontie) en prothesen onder de dekking.

Dit alles zit standaard in één pakket, maar als werk-gever kunt u ook bijvoorbeeld alleen tandverzor-ging aanbieden in uw zaak.

WAT BIJ PENSIOEN? Met een hospitalisatieverzekering en een verzeke-ring ambulante zorg uit u dus uw waardering tenopzichte van uw personeel. Maar wat vaak over hethoofd gezien wordt: beroepsgebonden polissenzijn geen levenslange contracten. Dankzij de wet-Verwilghen hebben werknemers wel het rechtop een individuele voortzetting bij dezelfde verze-keringsmaatschappij, maar daarvoor moeten zemeestal torenhoge premies betalen. ‘Dit recht geldt voor alle medewerkers die min-stens twee jaar een polis hebben lopen bij een ver-zekeraar’, weet Stefaan Hendrickx. ‘De premie vande voortgezette, individuele hospitalisatieverzeke-ring wordt berekend op basis van de instapleeftijd.Vermits dit de pensioenleeftijd is, liggen de tarie-ven vaak vijf à zes keer hoger dan die van deberoepsgebonden polis. Gelukkig bevat de

wet-Verwilghen ook de mogelijkheid tot prefinan-ciering. AG Insurance biedt daarom AG CareVision aan. Deze verzekering zorgt ervoor datzowel de leeftijd als de algemene voorwaardenvastgeklikt worden bij de instap in dit contract. Bijhet omzetten naar de individuele polis op de pen-sioengerechtigde leeftijd weet de verzekerde per-fect waar hij aan toe is.’

AG Care Vision is een polis die niet door de werk-gever, maar wel door de werknemer afgeslotenwordt. Het is een individuele verzekering diegecombineerd wordt met de beroepsgebondenhospitalisatieverzekering in het bedrijf. ‘Een geën-gageerde werkgever licht zijn medewerkers in overdeze mogelijkheid’, vindt Stefaan Hendrickx. ‘Wantop die manier kunnen zij ook na hun carrièredezelfde bescherming krijgen, zonder medischevragenlijst en zonder wachttijd. Hun polis wordtdan omgezet in een levenslang contract met voor-waarden die nooit meer kunnen worden gewijzigd- ongeacht het aantal schadegevallen.’

Wil u meer info over de oplossingen van AG Insurance? Stuur dan een mail naar stefaan.hendrickx@aginsurance.be

‘De verzekering ambulante medische zorgen wordtmeer en meer ingezet in de war for talent.’Stefaan Hendrickx, health care specialist AG Insurance

De hospitalisatieverzekeringwordt steeds meer be schouwd als een vastewaarde in het verlonings-pakket van de werknemer.Toch is het aanbod in hetBelgische bedrijfslevengedifferentieerd. Als werk-gever hebt u dan ook heelwat mogelijkheden.

Hospitalisatieverzekeringen zijn vooral populair ingrote bedrijven. ‘Ruim 70 procent van de onderne-mingen met meer dan vijftig medewerkers biedt ditextralegaal voordeel aan’, zegt Stefaan Hendrickxvan AG Insurance. ‘Bij kleinere bedrijven is het veelminder ingeburgerd: in slechts een op de vier kmo’shebben werknemers een hospitalisatieverzekering.Hier worden het belang en de noodzaak van zo’nverzekering vaak onderschat. 64 procent van dekmo’ers is zich wel bewust van de risico’s die hunwerknemers lopen zonder een goede bescherming,maar daar blijft het doorgaans bij. Terwijl de ‘war fortalent’ net woedt in kleinere bedrijven, vanwege hetdoorgaans beperkt aantal gespecialiseerde mede-werkers. Uit cijfers blijkt overigens dat het verloop inzulke kmo’s hoger is dan in multinationals. Als redenwordt vaak het gebrek aan extralegale voordelengegeven.’

Ook voor kmo’s? Ja!

© Shutterstock

Door plaats- en tijdonafhan-kelijk werken aan te moedi-gen, willen bedrijven een

betere work-lifebalance bij hun medewerkersin de hand werken. Bovendien is deze aanpakniet zelden een vereiste om nieuw talent aan tetrekken en te behouden. Binnen deze visievormt ook het nieuwe samenwerken met colle-ga’s een belangrijk element. Daartoe heeftTelenet een intern sociaalmediaplatform uitge-rold op de eigen werkvloer: De Gele Draad.Hiermee kunnen werknemers vlotter commu-niceren en informatie uitwisselen. ‘Een werkgever kan eigenlijk niet anders danopen te staan voor zulke nieuwe communica-tiemogelijkheden’, zegt Claudia Poels, seniorvicepresident human resources bij Telenet. ‘Zokom je ‘generation flux’ tegemoet. Deze groepwordt - in tegenstelling tot eerdere generatieszoals de babyboomers en generation X of Y -niet gedefinieerd volgens leeftijd, maar wel opbasis van de ‘mentale wendbaarheid’ inzakenieuwe evoluties in onze maatschappij. Als HR-verantwoordelijke kan je hier sterk op inspelen:door deze wendbaarheid te stimuleren bij jemedewerkers. En dus moet je een gepastkader creëren, gecombineerd met de juistetools.’

FACEBOOK EN TWITTER SAMEN De Gele Draad van Telenet combineert de troe-ven van populaire sociale netwerken alsFacebook en Twitter. Medewerkers kunnen viadit intern platform gegevens verspreiden enberichten posten in het hele bedrijf. Op diemanier kunnen ze bijvoorbeeld interessantetrends of informatieve artikels delen. Handig is

dat u de berichtenstroom kunt filteren dooralleen bepaalde collega’s te volgen. Bovendienkunt u met zo’n platform nieuwe gebruikers-groepen samenstellen, of toetreden tot eenbestaande groep rond bepaalde projecten ofinteresses. Zo’n groep kan zowel gesloten(alleen toegankelijk via uitnodiging) als publiek(voor iedereen) zijn. Zo is er bijvoorbeeld eenopen groep van netwerkinstallateurs, waarinoplossingen voor specifieke problemen enervaringen uitgewisseld worden. Het is vooral inde gesloten groepen dat de interactie hoog is:ze zijn ideaal voor confidentiële gesprekken envormen vaak een goed alternatief voor e-mail.

In het kader van co-creation kunnen Telenet-medewerkers via De Gele Draad ook de interes-se voor en de haalbaarheid van nieuwe voor-stellen nagaan. Ze kunnen hier namelijk ‘polls’posten en vervolgens hun collega’s aanmoedi-gen om te stemmen op de beste ideeën via een‘like’. Op die manier werd bijvoorbeeld algepolst naar bijkomende functies in het aanbodvan digitale televisie.

STAP VOOR STAP Overweegt u een gelijkaardig communicatie-platform voor uw bedrijf? Weet dan dat erenkele belangrijke aandachtspunten zijn. ‘Wij

hebben goede ervaring met een stap-voor-stap aanpak’, adviseert Claudia Poels. ‘De over-gang gebeurt best als een evolutie, zonderschokeffecten. Als HR-verantwoordelijke waakje er bovendien over dat de nieuwe manierenvan samenwerken op een efficiënte en doelge-richte manier gebeuren. Wij zijn overigens voor-stander van een gebalanceerde aanpak: we zien

het eerder als een bijkomende mogelijkheid danals een vervanging van de traditionele metho-den. Een ander aandachtspunt is de kortelevensduur van sommige tools. Kijk maar naarFacebook, dat veel jongeren nu al inruilen vooralternatieven. Een bedrijf voorziet best slag-kracht om mee te evolueren.’ ‘Voor elk nieuw initiatief is er altijd een kleinegroep ‘early adopters’. Zij zijn erg belangrijk,want zij zijn de ambassadeurs in je bedrijf. Bijsociale netwerken zoals Facebook geldt door-gaans de ‘1-9-90’-regel: 1 procent van degebruikers post actief nieuwe berichten, 9 pro-cent reageert en 90 procent observeert. Op De

Gele Draad vertegenwoordigt die eerste actievegroep zelfs 2 à 3 procent.’‘Belangrijk is ook dat je als werkgever voldoen-de gebruikservaring meegeeft aan de anderen.Daarom hebben we verschillende infosessiesgeorganiseerd: eerst over sociale netwerken inhet algemeen zoals Facebook en Twitter, endaarna over ons eigen platform. Verspreid dui-delijke richtlijnen over het gebruik, dat is essen-tieel. Wij hebben alvast een aantal do’s anddon’ts verzameld in tien eenvoudige punten.’

TWEE DAGEN TELEWERK In het kader van het nieuwe werken voorzietTelenet ook de mogelijkheden van telewerken.‘We adviseren onze medewerkers bewust ommaximaal twee dagen per week te telewerken’,zegt Anja Van Wingene, die de structuur vanhet project mee uittekende. ‘Want fysieke con-tacten blijven nu eenmaal noodzakelijk in eenwerkomgeving. We willen telewerken op dezelf-de manier introduceren als De Gele Draad: onzewerknemers kunnen zelf aangeven of ze hiergebruik van willen maken.’ ‘Ook hier is het uiteraard belangrijk om alswerkgever het juiste platform aan te reiken. Omefficiënt te telewerken doen wij een beroep opMicrosoft Lync dat zowel audio als video confe-rencing toelaat van achter je computer. Indecember 2011 zijn we gestart met een proef-project bij 65 medewerkers, verspreid over der-tien departementen. We hebben hun feedbackgebruikt om een kader te bouwen. Momenteelpraten we met onder meer de vakbonden omonze policy af te ronden. Naar verwachting kun-nen we nog vóór de zomer breder van startgaan. Maar ook hier zullen we dat weer stap perstap doen.’

7CONNECT

DINSDAG 26 MAART 2013

‘Combineer een gepastkadermet de juiste tools’ Het nieuwe (samen)werken vanuit HR-perspectief

INTERNE SOCIALE MEDIASMARTER BUSINESS

Het nieuwe werken is voor een bedrijf als Telenet vanzelfsprekend.Initiatieven zoals een intern sociaal mediaplatform en telewerken illustreren dit. Daarbij is sturing en opvolging vanuit de HR-hoek een belangrijk aandachtspunt.

Onder de verantwoordelijkheid van

www.telenet.be/business

In 2011 heeft Telenet samen met eenaantal bedrijven uit de openbare ende privé sector de ‘NWOW-coalitie’opgestart. NWOW is de afkorting van‘new world of work’, de Engelse termvoor het nieuwe werken. De leden vandit samenwerkingsverband willen eenmentaliteitswijziging in de werkorga-nisatie doorvoeren en hebben als doelhet nieuwe werken te promoten in

privé- en publieke organisaties uit allesectoren en regio’s. Vandaag bestaatdeze coalitie uit ALD Automotive,Telenet, Flanders Synergy, Microsoft,OutOfOffice, SD Worx, USG People,Cambioworks en Prepared Mind.NWOW wil graag een kennisplatformzijn waar bedrijven met elkaar kennisdelen over het nieuwe werken. Datgebeurt onder meer via de ‘Start 2

NWOW’-workshops, waarbij antwoor-den gegeven worden op vraagstukkenrond het nieuwe werken. Centraalstaat de uitwisseling van ervaring tussen bedrijven, gekoppeld aan concrete tips en tricks. De workshops focussen op verschil-lende thema’s: de legale en fiscaleaspecten, de veranderende manage-mentcultuur, nieuwe technologie, de

optimale inrichting van het kantoor ende concrete invulling van een job. Aan elke workshop kunnen maximaaldertig personen deelnemen. Zo krijgtelke deelnemer ruimschoots de tijdom op een constructieve manierideeën uit te wisselen met anderebedrijfsleiders. Meer info of deelnemen aan een workshop? Kijk op www.slim-werken.be

Meer weten via workshops

Collega’s volgen

Info uitwisselenBerichten posten

Voorstellen formuleren

Creativiteit delen

Mening delen via online stemmen

Samenwerken

DE GELE DRAAD

HET INTERN COMMUNICATIE-PLATFORM VAN TELENET

‘De overgang naar nieuwe technologie moeteen evolutie zijn, zonder schokeffecten.’ Claudia Poels, senior vicepresident human resources Telenet

© Telenet

Claudia Poels, senior vicepresident human resources Telenet