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Ministerio aacutee Cultura y Eaacuteucacioacuten aacutee fa Nfuioacuten lJireccioacutett Jgcw1U11 aacutee gestioacuten aacutee Programas I ProJectos

Programa Jpwa Escuda ~rgentina paro elsigo XXI

Se-ninario Nacional

EI aUla un espacio de aprendlzaje en la elllcnela

una organlzRClioacuten que aprende

~educacloacutendenJvel tned1oen1E1lorb1ACJOacuten

TepotzUaacutenOctubre 1992

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ctNtAO nE lNESiacutelCMClet f JE csrUlJl OS AVANZAIA Dfl 1l5Tlt1TO POLlTICNtCC NACiONAL ~~nario ~ ltd e y lAo poaibllidao de 1 ttducIIclon d4I nJve l atedio 6[1 141 foma16n ~J bull bull 1 trabaJo Ls BIpVrlncl~ de ~c1oa Letln~

po~~tln - Octubre 23 ~l ]0 dG 199

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LA ESCuELA MEDIA TRANSFORMADA

UNA ORGANIZACION INTELIGENTE y UNA GESTION EFECTIVA

Ineacutes AguerrondoArgentina

El lugar de la gestioacuten y la organizacioacutenLa importancia de los aspectos de la organizacioacuten

iquestQueacute organizaciones escolares tenemos La importancia de la gestioacuten iquestQueacute gestioacuten educativa tenemos

Los rasgos del nuevo modelo de gestioacuten y organizacioacuten Una organizacioacuten que aprendabull Una gestioacuten que conduzca

Los desafiacuteos para la gestioacuten y la organizacioacuten enfrentar la masividad responder por sus resu l tados

la gestioacuten de la innovacioacuten iquestqueacute se necesita para innovar

Buenos Airesmiddot Agostll de 1992

La escuela media transformada una organizacioacuten

inteligente y una gestioacuten efectiva

Ineacutes Aguerrondo Argentina

La distancia hoy reconocida en toda Ameacuterica Latina entre lo que deberiacutean ser y lo que son los resultados de la educacioacuten no puede explicarse con una visioacuten restringida que transforme en chivo emisario a alguno de los actores intervinientes (po l iacuteticos docentes) o a alguno de los niveles o componentes de la educacioacuten Es el conjunto de elementos que constituyen e l sistema educativo lo que se muestra obsoleto

El cambio constante y el progreso han sido desde hace tiempo el sello distintivo de la era moderna Los avances de la ciencia y la tecnologiacutea han reportado enormes beneficios Mucha gente se siente desconcertada po~ este cambio veloz Pero el problema no rad ica esencialmente en la aceleracioacuten del cambio propiamente sino en la incapacidad de nuestras sociedades para hacer frente a las transformaciones sin sufrir una crisis

La tradicioacuten intelectual que hemos heredado concibe el futuro como algo que puede predecirse para lo cual basta adquirir los conocimientos suficientes Lo que has t a ahora fue una fuente esencial de estabilidad hoy aparece como una fuente de rigidez La gran organizacioacuten devino en burocracia y se requiere ahora una reconversioacuten

Esto quiere decir que se necesita encontrar otra fuente de estabilidad que permita enf rentar los cambios de manera maacutes flexible Estas transformaciones se estaacuten llevando a cabo ya en algunos aacutembitos de la sociedad (Estado empresas) porque forman parte de un cambio cu l tural de mayor a lcance que ya estaacute en curso e 1 que mod if icaraacute la manera en que comprendemos muchos aspectos de nuestras vidas

A las necesidades que surgen de este cambio cultural debemos dar

respuesta desde la educacioacuten pero no solamente proponiendo transformar los aspectos curriculares sino teniendo en cuenta tambieacuten que la organizacioacuten y la gestioacuten deben formar parte de este cambio tanto en 10 que se refiere al plano del gobierno central cuanto en 10 que hace especiacuteficamente a las unidades escolares

Resulta sugestivo que las crecientes dificultades de la sociedad contemporaacutenea para abordar los problemas educativos y la creciente rigidez de sus organizac iones hayan sido tradic lona lmente tratados como s i fuera n fenoacutemenos diferentes casi desconectados el uno del otro Paralelamente en el campo teoacuterico las teoriacuteas del aprendizaje y las teoriacuteas de la organizacioacuten han corrido siempre por caminos diferentes (Gore y Ounlap 1988)

E~ ~ugar de~a gesti6n y ~a organizacioacuten

Los aspectos de la gestioacuten y de la organizacioacuten aunque a primera vista pueden aparecer como superflc la les son exponentes de opciones profundas(Aguerrondo 1992a) En este sentido se pueden considerar buenos analizadores para una evaluacioacuten global de la situacioacuten de la educacioacuten Por otra parte la posibilidad de Cumplir con los objetivos de calidad y equidad en educacioacuten involucra aspectos esenciales de la gestioacuten y organizacioacuten del sistema educativo Son por lo tanto tambieacuten faci1itadores o condicionantes del cumpli~iento de los ObjetivOS poliacuteticos de la educaci6n

Ambos aspectos son comp lementarios E 1 campo de la organizacioacuten hace referencia fundamental a los aspectos de estructuracioacuten de la forma institucional El campo de la gestioacuten es el campo de la gerencia es decir aqueacutel que se ocupa de poner en praacutectica y resguardar el cumpl~mlento los mecanismos necesarios para lograr los objetiVOS de la institucioacuten

Si bien es cierto que en la literatura especializada se apreciacreciente intereacutes por la gestioacuten la administracioacuten y la organizacioacuten en el campo de la educacioacuten creo que estaacute vigente todavia en muchos sectores quehacen al quehacer de la ensentildeanza el prejuicio de que la educacioacuten estaacute intriacutensecamente opuesta a 10 empresarial

Lo empresarial es vivido por el mundo de los educadores solamente a partir de su caracteristica de orientado hacia el lucro desconocieacutendose otras implicancias del concepto tales como el compromiso con los resultados que esta Idea implica Como consecuencia de ello pareciera que todos los enfoques nacidos en este contexto estuvieran viciados de nulidad y ningunode ellos fuera de utilidad para el campo de la educacioacuten

Esto da cuenta de la tradicional divisioacuten que asigna el campo de la gestioacuten como estrictamente empresarial y se SUma al hecho de que si bien existe honda preocupacioacuten y toma de conciencia no hay todavla produccioacuten

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desde la educacioacuten que descri ba diagnostique y proponga alternativas para orientar la transformacioacuten de la gestioacuten y la organizacioacuten de las instituciones escolares

Sin embargo con la crisis de los sistemas educativos y el fracaso de las propuestas innovadoras Que atendiacutean baacutesicamente los aspectos del contenido y la metodologiacutea de la ensentildeanza se ha avanzado notablemente en la toma de conciencia de la importancia central de esta temaacutetica

Este avance ha llegado a ta l punto que hoy no quedan dudas de que este descuido ha sido uno de los principales responsables de la falta de efectividad de las transformaciones que se han intentado Los aspectos de gestioacuten han sido habitualmente confinados a la oacuterbita de los administradores y planificadores Esto ha contribuido a que loables proyectos pedagoacutegicos fueran neutral izados por no haber incidido en la transformacioacuten de la estructura y funcionamiento del sistema escolar (Ezpeleta 1992)

El conjunto del sistema educativo puede verse como una serie de organizaciones que traban o facilitan la provisioacuten de un servicio equitativo de calidad Es en la institucioacuten escolar como unidad de servicio donde se juega la suerte de la calidad y la equidad de la oferta educativa

Esta visualizacioacuten de la importancia central de la escuela permitetambieacuten colocarla en otro lugar unidad de organizacioacuten del servicio Creo que esto es asimismo un avance frente a conceptualizaciones anteriores que poniacuteanel eacutenfasis soacutelo en el aula como espacio unitario preferente del sistema educativo

Debido a que la accioacuten baacutesica de la educacioacuten se desarrolla en el aula durante mucho tiempo se pensoacute que la unidad de cambio del sistema educativo era eacutesta Asiacute los esfuerzos innovadores durante las deacutecadas de los sesenta y setenta tuvieron como centro principal al docente y su tarea de ensenar Se desarrollaron diferentes propuestas curriculares para el nivel primario o medio u otras referidas a asignaturas o disciplinas especiacuteficas como lenguamatemaacutetica o ciencias Estas comprendiacutean capacitacioacuten para los docentes guias de trabajo para el docente y el alumno material didaacutectico etc

Estos esfuerzos no rindieron el resultado previsto porque si bien es cierto que la accioacuten baacutesica de la educacioacuten se desarrolla en el aula las coordenadas organizativas del aula estaacuten necesariamente atadas a los aspectos de organizacioacuten y gestioacuten de la institucioacuten esco l ar Las normas organizativasde la institucioacuten fijan su impronta en la situacioacuten de aula y estrechan los liacutemites de libertad restrigiendo las opciones posibles Los estilos de gestioacutenpermiten tambieacuten diferentes niveles de creatividad y autonomia

Para los que consideramos que la unidad de transformacioacuten de la educacioacuten es la institucioacuten y no el aula los modelos de organizacioacuten ygestioacuten institucional adquieren una importancia central ya que parec iera que por ser facilitadores o condicionantes de las opciones del trabajo aacuteulico el reto de la transformacioacuten se concentra hoy en estos aspectos

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Guiomar Namo de Mello se ocupa de remarcar esta centralidad de la escuela cuando dice que nuestra capacidad de conducir el procesoeducativo para responder a 10s intereses de los sectores mayoritarios debe tener en la escuela su punto de partida y de llegadamiddot (Namo de Mello 1992)

Parece entonces apropiado afirmar que no habraacute transformacioacuten posible sin profundos cambios en la gestioacuten y organizacioacuten institucional

La iportancia de los aspectos de la organiacioacuten iquestoueacute organizaciones teneas

Una tesis central que paradOacutejicamente se ha desarrollado maacutes desde el campo de las organizaciones econoacutemicas que desde la educacioacuten tiene que ver con que existe una estrecha relacioacuten entre conocimiento aprendizaje yeficiencia(Etzioni 1975) es deci r que los modos de relacioacuten y las caracter1sticas que revisten las organizaciones tienen que ver con el tipode conocimiento de aprendizaje y de resultados que eacutestas obtienen

SiguIendo a Gore existen tres tipos de conceptualizaciones baacutesicas (metaacuteforas) que describen a la organizacioacuten la organizacioacuten como instrumento la organizacioacuten como escenario para la interaccioacuten humana y la organizacioacuten como sistema viviente A cada una de ellas corresponde un modelo de aprendizaje y una definicioacuten del conocimiento

Primera perspectjva 78 organjzaci4L como herramienta

La primera perspectiva que se enmarca en autores como Frederick Taylor Elton Mayo Max Weber o Herbert Simon entiende a las organizaciones como instrumentos mecaacutenicos disentildeados desde afuera para lograr ciertos objetivosSon sus caracteriacutesticas una estructura formalizada con divisioacuten horizontal del trabajo y divisioacuten vertical de la autoridad objetivos escritos y un futuro predictible en teacuterminos de una causa uacutenica o casi uacutenica Estas organizaciones se explican por sus fines y el aprendizaje y el conocimiento son percibidos como medios para el logro de esos fines Se usa mucho la palabra racional para describir la adhesioacuten a reglas y Objetivos predeterminados la racionalidad organizativa da cierto margen para el conocimiento y el aprendizaje Sirven para aumentar la eficiencia y el control Auacuten maacutes el conocimiento se usa para mejorar los resultados aunque es separado de la experiencia de trabajoEl aprendizaje se define como modificaciones de conductas Confluyen en esta perspectiva las visiones instrumentales de la organizacioacuten descripta como una maacutequina racionalmente controlable con la visioacuten conductista del aprendizaje donde el comporta~~nto es reforzado o extinguido explicado por los factores ambll~ales (Gore y Dunlap 1988)lo maacutes grave de esta perspectiva es Que el ~~ndizaj organizacional es

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decir la capacidad de la organ izac ioacuten de adaptarse a las nuevas situaciones se concibe como la suma de los aprendizajes individuales El aprendizajeorganizaciacuteonal es un agregado de conductas individua les

Segunda perspectiva la organizacioacuten como escenario de jnteraccioacuten social Desde esta perspectiva las organizaciones no se explican a partir de sus objetiVOS Son maacutes bien sus objetiVOS los que deben ser explicados en teacuterminos de las interacciones humanas de las que ellos emergen Las leyes que las rigen no surgen de la racionalidad del disentildeo sino de las pautas que norma n las interacciones humanas Las tres aproximaciones que se incluyen en este grupo son la escuela de relaciones humanas la escuela institucional y la corriente culturalista Cuando las organizaciones son vistas como campos de interaccioacuten humana el aprendizaje es un producto natural de esas interacciones El conocimiento y el aprendizaje tienen en esta perspectiva algunas caracteriacutesticas tiacutepicas Primero el aprendizaje no es visto como una mera recepcioacuten de informacioacuten el aprend izaje es activo requiere el compromiso la motivacioacuten y la participacioacuten de las personas Segundo conocimiento y aprendizaje son explicados en teacuterminos del contexto en el cual se producenel aprendizaje no es memorizar o copiar informacioacuten sino recrearla Esta recreacioacuten no da por resultado una reacuteplica exacta del original en tanto implica jUicio y valor Tercero el aprendizaje depende de factores que no estaacuten totalmente bajo control El tema del aprendizaje organizacional es concebido como la solucioacuten de un problema complejo como una estrategia para responder a una pregunta como contextos donde las reglas sociales y los modelos individuales de aprendizaje interactuacutean facil itando ciertas clases de aprendizaje e inh iblendo otras (Argyris y Schoacuten 1978) Lo interesante de estas conceptua1izaciones es que el limite del aprendizaje institucional estaacute dado por la incapacidad de la organizacioacuten de aprender de los errores El argumento central de Argyris y Schoacuten es que las condiciones para el error existen en casi todas las organizaciones ya que eacutestas tiendan a operar dentro de sistemas de aprendizaje limitado lo cual inhibe el aprendizaje de circuito doble (con retroalimentacioacuten) y soacutelo permite el aprendizaje de circuito simple Cuando las normas y supuestos cambian es a traveacutes de una especie de terremoto organizativo consecuencia de ajustes ecoloacutegicos y no de una buacutesqueda organizacional (Gore y Dunlap 1988)fsto es asiacute porque el modelo de aprendizaje subyacente en los individuos y en la organizacioacuten (tambieacuten en la sociedad contemporaacutenea) impide que la gente haga aprendizajes de circuito doble o sea cuestione el concepto mismo de error y su forma de evaluarlo Por esto cuando la Or~lliZaC~ o los individuos detectan errores inconsistencias ambiguumleda~ ccionan protegieacutendose a s i mismos y consecuentemente reforzaacutendolos

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Tercera oerspectiva las organizaciones como sistemas vivientes iacuteambieacuten en esta perspectiva Gore distingue tres grupos a las q~e tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse iexcliexcl un entorno dado y estaacuten gobernadas por normas impuestas por el esfuezo adaptativo Las organizaciones perc iben crecen se modif ican y hacen todo lo que haya que hacer para adaptarse al medio ambiente Se presentan dos ideas clave primero que se necesitan di st intos tipos de organizaciones para enfrentar distintos tipos de medios y segundo que diferentes ambientes nevan a diferentes formas de diferenciacioacuten e integracioacuten interna Un ambiente cambiante requiere un grado maacutes alto de diferenciacioacuten e integracioacuten interna que un ambiente estable Cualquier modelo organizativo puede ser el m~jor depende del ambiente b las que consideran distintas clases de organizaciones como espec ies seleccionadas por el ambiente q~e crecen o declinan de acuerdo con leyes ecoloacutegicas Las especies organizacionales son descriptas como conjuntos de olganizaciones que comparten ciertas caracterist icas y ~ n destino comuacuten La evoluc ioacuten de la organizacioacuten se exp l ica maacutes en funcioacuten de la s caracteristicas del nicho en el que se halla ubicada que por sus propias acciones c las que consideran las organizaciones como sistemas de relaciones que comparten caracteriacutesticas simi lare s con los sistemas vivientes tambieacuten definidos como sistemas de relaciones Este grupo reuacutene perspectivas Que muestran una cierta ruptura en la cOlnprensioacuten de las organizaciones Aparece la idea de Que los sistemas vivos son autorreferenciales por 10 que la transformacioacuten o evolucioacuten de los mismos soacutelo puede entenderse como el cambio internamente generadoEl aprendizaje es descripto como una correccioacuten de l error donde el error es un desencuentro entre los resultados y las expectativas (objetivos)Hay distintos niveles de aprendizaje organizacional seguacuten la profundidad yextensioacuten en la que modifica el s i stema como ~n todo Memoria es la mera recepcioacuten de inf ormacioacuten de un evento externo de ta l

modo que un evento similar provoque la misma conducta No implica correccioacuten sino la recepcioacuten de una sentildeal

Programas de solucioacuten de problemas es una lista establecida de instrucciones con puntos de elecc ioacuten dentro de la lista misma que pl~rmiten manejar s ituac iones di versas

Reorganizacioacuten es un proceso orientado a lograr que las operaciones que SI realizan sean cambiadas Es un cambio en las premisas a partir de las cuales se aprende (aprender a aprender )

Si bien puede parecer que la primera perspectiva peca de demasiado simplista y riacutegida resulta interesante remarcar que en un anaacute l isis histoacuterico eacutesta puede comprenderse como un avance frente a los enfoques preburocraacuteticos (tales como e l darwinismo social ) en los cuales los sistemas sociales por siacute mismos son perfectos selectores del maacutes apto En este marco ser el maacutes apto depende de factores hereditarios o instintivos (El liacuteder no se hace nace) Este enfoque supone que el factor organizacional clave es la correcta

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seleccioacuten de la gente y la gente adecuada es la que ti ene las habilidades buscadas La idoneidad se acepta como iexcllgo evidente u obvio en siacute mismo (lavocac i oacuten ) En este contexto el entrenamiento es s inoacutenimo de antiguumledad en el puesto El entrenamiento sistemaacutetico no se justifica ya que la gente aprende sola Si alguien no aprende 10 que se pueba es que esa persona no era la adecuada para la funcioacuten

Esta raacutepida recorrida por los modelos de organizac ioacuten que se han sucedido histoacutericamente permite presentar la pregunta sobre nuestras instituciones escolares y sus modelos de organizacioacuten subyacentes

Si bien es cierto que las diferencias entre paises regiones dentro de un pais instituciones escolares concretas niveles de ensentildeanza y modalidades son notables ello no obsta para que no sea factible arriesgar la hipoacutetesis de que en su gran mayoriacute a se pueden identificar con un modelo preburocraacutetico o instrumental

Surge entonces la pregunta obligada iquestqueacute se requiere para orientar la transformacioacuten iquestcuaacuteles es el modelo que puede guiar estos cambios

La importancia de la gestioacuten iquestQueacute gestioacuten educativa tenemos

A los efectos del desafio que se presenta actualmente en relacioacuten con la necesidad de producir cambios profundos en la realidad escolar latinoamericana tan importantes como los aspectos de organizacioacuten son los que tienen que ver con la gestioacuten

La gestioacuten educativa ha sido tradicionalmente un aspecto residual del quehacer institucional dentro de la escuela restringieacutendose a los aspectos administrativos los que sin lugar a dudas ocupaban en la teoriacutea un lugarsecundario pero en la praacutectica un lugar cada vez maacutes central

El desconocimiento de la dimensi oacuten empresarial de la institucioacuten puacuteblica en el sentido del compromiso de la organizacioacuten y sus actores con la eficacia y la eficiencia y el incremento de concepciones educativas cada vez menos centradas en el conocimiento y maacutes en los valores fueron elementos que no ayudaron a que los aspectos profesionales de la gestioacuten fueran valorizados

Los sistemas de gestioacuten y administracioacuten que todaviacutea sobreviven en buena parte de los paiacuteses de la r egioacuten son los que acompantildearon el surgimiento de los sistemas escolares y responden en la gran mayoriacutea de los casos a modelos de organizacioacuten institucional preburocraacuteticos Es decir pueden ser caracterizados baacutesicamente como artesanales y basados en las relaciones personales es decir no profesional izados

Tanto el tamantildeo de las escuelas medias como la propuesta de ensentildeanza permitiacutean la utilizacioacuten de procedimientos administrativos simples basados

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en registros manuales Gran parte de la documentacioacuten debi a ser confec cionada a mano y con letra cursiva El persona l dedicado a estas tareas lograba su idoneidad por la experiencia y la praacutectica por lo que es po s ib le caracter izar estos procedimientos como artesanales

La intens idad de la interacc ioacuten personal y las concepci ones vigentes aCI~ rca de la importancia de los aspectos socioafectivos como parte de la tarea de ensentildeanza tuv ieron como consecuenc i a el desarro 110 de mode los admin istrativos basados en las re laci ones personales

Estas inst i tuciones se caracterizaron tamb ieacuten por la no profesionali zacioacuten de sus miembros Este rasgo que se advierte tambieacuten en los roles que se ocupan de la tarea de ensentildeanza estuvo especialmente negado par a el caso de la gestioacuten educativa En efecto en gran medida parece que la categoria profes iona l de la gestioacuten no ten ia cabida en estas inst ituci ones

En casi t odos los pa i ses ha sido muy dificil ll egar a la toma de conciencia de que las competencias necesar ias para dirigi r una escuel a no son l as mi smas que las que se requieren para real izar la tarea de estar frente a alumnos y en muchos auacuten no se ha logrado

Entonces lo maacutes habitual es que la carrera docente se s iga organizando soacutelo a partir de uno de los paraacutemetros de requerimientos el que t iene que ver con el conoc imi ento de los aspectos generales de la tarea (re lati vo a la educacioacuten y la ensentildeanza) pero no se estructura reconociendo las diferencias en los requerimientos que surgen de los papeles diferentes a cu bri r dent ro de la institucioacuten

Un buen profesor no importa de cuaacute l de las asignaturas curr iculares puede ser promovido a director un buen director promovido a supervisorExiste incl uso e l reclamo de que los lugares de la conducc ioacuten po l iacutetica de la educacioacuten deben ser ocupados por docentes

Los rasgos del nuevo modelo de gestioacuten y organizacioacuten escolar

La expansiacuteoacuten sufrida por los sistemas educativos a parti r de la segunda guerra mundial sobreimpuesta a un model o de gestioacuten pensado para otra s dimensiones la diversificac ioacuten de cl ientelas originada en la incorporaci oacuten de sectores sociales con bases culturales diferentes y las restricc iones materiales que acompantildearon los procesos de endeudamiento y ajuste ha n hecho no-pert inentes tanto los objetivos como los modelos de gestioacuten y administracioacuten tradicionales cuyas caracteriacutesti cas de artesanales y basados en las relaciones primarias no pueden sostenerse junto a la complejizacioacuten que acarrea el gran nuacutemero

Es decir que el crecimiento y la expansioacuten educativa no presentan a la deci sioacuten poliacutetica soacutelo un problema de esca la (pongamos maacutes profesores o maestros maacutes escue la s maacutes au las) s i no que plant ean desaf ios cua 1itat i vos que

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suponen vo lver a pensar hacia doacutende debe ir y coacutemo deben organizarse y conducirse las escuelas

Del mismo modo el agotamiento de las propuestas escolares tradic ionales que se manifiesta de manera particular en el caso del nivel medio hace urgente llevar a la praacutectica propuestas curriculares maacutes adaptadas a los requerimientos de la vida productiva pero a la vez maacutes respetuosas de las necesidades particulares de la comunidad

FrenLe a estos desaflos las respuestas maacutes frecuentes proponen la reorganizacioacuten de los aspectos generales de los sistemas escolares La discusioacute n que impera tiene que ver con los beneficios y los riesgos de mantener la centra 1izac ioacuten de 1 gob ierno educat ivo o proponer 1a descentral izacioacuten

Es por todos aceptado que la centralizacioacuten - tal como la conocemos en los paises de la regioacuten - ha llegado a sus liacutemites y que se hace necesario alentar procesos de descentralizacioacuten que para que sean realmente tales deben ir acampa fiados de la creacioacuten de una instacia central con mejoresnive les de idoneidad y de un notable crecimiento de la autonomia de las instituc iones escolares

Esto que puede aplicarse para todos los niveles de la educacioacuten es baacutes lco en el caso del nivel medio debido a que las demandas diferenciales de competencias para la incorporacioacuten de los egresados a los diferentes espacios de la vida productiva reclaman una alta flexibilidad por parte de las instituciones escolares

Si bien la autonomia institucional es un concepto hasta ahora acewtado falta llenarlo de contenido El significado maacutes general que se le asigna se refiere a la capacidad de que los establecimientos puedan generar dec i s lunes teacutecnico-pedagoacutegicas adecuadas para sat i sfacer en ca 1idad y cant idad las neces idades educativas de las comunidades en las que estaacuten insertos

Estas dec i s iones cuando son tomadas por las escue las se encuentran una barrera a menudo infranqueable los modelos de organizacioacuten y los estilos de gestioacuten vigentes en las unidades escolares Sin una profunda revisioacuten de estos dos aspectos seraacute dificil hacer posible que se lleven a la praacutectica

bull Una organizacioacuten que aprenda

Toda institucioacuten debe organizarse para la consecucioacuten de sus fines y por 10 tanto debe tener capacidad para corregir los desviacuteos Esta correccioacuten de los desviacuteos puede pensarse desde dos perspectivas que daraacuten dos modelos bi en dispares de coacutemo organizarla y coacutemo administrarla

La perspectiva tradi cional pinsa a la gfsiexclioacuten y la organizacioacuten desde el paradlgma del control Esto 1l1lQJlca regu]ilr controlar estandardlZar porque lo que se desea es prevenir Eil error y dirigir a la oriexcliexclanizacioacuten hacia su s ob jetiVOS

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Esta no es la uacutenica manera de plantearlas Otra forma es pensarlas desde el parad igma del aprendizaje institucional que significa por un lado reconocer y corregir el error (como desviacuteo de los objetivos) pero tamb ieacuten flex ibi l izar a la organizacioacuten facilitando el aprend izaje de nuevos procedimientos y nuevas respuestas frente a los nuevos desafios

En suma frente a la organizacioacuten riacutegida y endodirigida que desconoce los cambios y turbulencias externas una organizacioacuten flex ible y heterodirigida que no soacutelo acepta el desafiacuteo del entorno sino que es capazde aprovecharse de eacutel como motor de la transformacioacuten institucional

Peter Senge plantea la idea de la organizacioacuten inteligente Estas organizaciones inteligentes son las que estaacuten abiertas al aprendizaje Lo que distinguiraacute fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradi cionales y autoritarias organizaciones de control seraacute el dominio de ciertas disciplinas Por eso son vitales las disciplinas de la organizacioacuten intel igente (Senge 1990)

La disciplina no alude a un orden impuesto o un medio de castigo sino a un corpus teoacuterico y teacutecnico que se debe estudiar y dominar para llevar l o a la praacutectica Es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes y competencias La praacutectica de una disciplina supone un compromiso constante con e l aprendizaje

Estas disciplinas de la organizaclon inteligente son cinco algunas de las cuales tienen que ver con las capacidades de sus miembros y otras que se refieren a caracteriacutesticas de la organizacioacuten Estas son l Pensamiento sisteacutemico Es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos y herramientas Es la que integra a las demaacutes di sciplinas fusionaacutendolas en un cuerpo coherente de teoriacutea y praacutectica 2 Dominio personal Es la discipl ina que permite aclarar y ahondar continuamente la vis ioacuten personal y ver la realidad objetivamente 3 Modelos mentales Son supuestos hondamente arraigados generalizaciones e imaacutegenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar que nos impiden actuar l ibremente con la gente4 Construccioacuten de una visioacuten compartida Se refiere a la necesidad de que las metas los valores y las misiones sean profundamente compartidos dentro de la organizacioacuten 5 Aprendizaje en equipo Prior iza la necesidad del diaacutelogo la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar a un auteacutentico pensamiento conjunto (Senge 1990)

Necesitamos escuelas inteligentes es decir escuelas organizadasflexi bl emente con capacidad de transformacioacuten permanente iquestQueacute se requiere para el lo Algunas de las consecuencias concretas que puede implicar la puesta en praacutec tica de este modelo deberaacuten ser

a Disminuir draacutesticamente las jerarquiacuteas creando equipos autoacutenomos paralograr mayor flexibilidad y rapidez La tarea consiste en encontrar un meacutetpdo para aS29Urar que los equipos en las diferentes instancias institucionales

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trabajen en conjunto de manera flJida y coherente

b Crear espacios de intera c c i oacute ~ Las decisiones profesionales que se deben tomar para el funcionamiento adecuado de la organ izacioacuten suponen espacios de i ntercamb i o y reflex ioacuten conjunt a que debn =star disentildeados como parte de 1 mo de lo inst i cuciona 1 Estos espac io s deben cubrir no soacutel o al per ona l docente sino tambieacuten romper la inflexibi l ida d con que en la actual idad se Drganizan los grupos de alumnos

c Incrementar e l tiempo de los docentes en la unidad escolar La tarea docente ya no es una tarea indiv ldual sino grupal El modelo de organizacioacuten de la tarea docente en el nivel medio en el que el docente se desplaza de inst itucioacuten en institucioacuten porGue el cent ro del trabajo es el aula debe reemplazarse por otro en el que el centro de trabajo sea la unidad escolar Se requiere para ello de un modElo de organizacioacuten que permita el desempentildeo del docente de este nivel de acuerdo con este criterio

d Redisentildear las escuelas con e l fln de reducir las perdidas El tratamiento indiferenciado de todo el cuerpo de aluRmo~ que 110 tiene en cuenta las necesidades individuales genera peacuterdidas concretas (abandono repeticioacuten escaso aprendizaje) de las cuales no se hace cargo la institucioacuten El modelo de organi zacioacuten debe adecuarse a estas necesidades y ofrecer espacios de atencioacuten diferencial que la s cubran

e Necesidad de realizar mayo res innovaciones en todos los niveles del persona l SI neces itan personas capaces de improv i sar y responder con flexibilidad a las cambiantes demandas Esto no puede ser garantizado con procedimientos de seleccioacuten de personal que soacutelo tienen en cuenta la experienc ia (la visioacuten retrospectiva) como dato fundamental

Una gestioacuten que conduzca

Toda conduccioacuten institucional de manera conciente o inconciente con un mode l o maacutes la issez-faire o maacutes directivo aplica teacutecnicas de gestioacuten queinciden sobre lo que ocurre en ella

Cuando se trata de enfrentar cambios las escuelas tienen un doble problema Primero en general estaacuten bastante burocratizadas lo que quiere deci l- que tienen problemas de ruti na resistencia al cambio y falta de flexibilidad Segundo la educacioacuten en siacute misma tiene un ritmo de cambio relativamente lento no soacutelo porque forma parte de los aspectos de la conservacioacuten de la cultura sino porque la cultura en si misma es un campo en el que las transformac i ones toman muchos antilde05

Por eto fre nte a la necesidad de una conduccioacuten eficiente y de una gest ioacuten instituc ional comprometida con el mejoramiento de la calidad educativa aparecen dos grandes temas

el primero tiene que ver con el contenido del cambio

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En dl t ima instancia cuaacuteles eran los objetivos no tenia importancia Lo que se priorizaba era pensar un esquema eficiente para llevarlos a cabo yescribir este esquema en un documento La planificacioacuten situacional se compromete con la transformacioacuten de la institucioacuten No intenta soacutelo administrarla (es decir conseguir y organizar los medios y l os recursos) sino que se fija como objet i vo general mejorarla es decir sacarla de su rutina e introducir nuevos objetivos que lleven a que su accioacuten sea maacutes eficaz en teacuterminos de mejores resultados de aprendizaje

El perfil concreto del quehacer de la gestioacuten eficiente se resume en su capacidad de generar y sostener liacuteneas de accioacuten Esto ha sido adecuadamente expresado en tres instancias La efectividad de la planificacioacuten depende de tres cond ic iones saber hacer querer hacer y poder hacer (J Prawda 1985)

Entonces si gestionar es saber hacer querer hacer y poder hacer el comuacuten denominador es e 1 HACER lo que imp 1 i ca que esta p~rspect iva de gestioacutenplanificacioacuten tiene un compromiso concreto con la accioacuten Pierde su sentido si no se llega a una accioacuten transformadora concreta de la realidad institucional es decir si no conduce o gobierna

Los desllfios para la gestioacuten y la orsranizacioacuten

Priltler desafio errfrentar la masividad

La incorporacioacuten masiva de poblacioacuten al sistema educativo fue la resultante de politicas que tuvieron como motivacioacuten baacutesica el principio de la equ idad o igualdad de oportunidades de acceso a la educacioacuten formal

EstE enfoque de la equidad ha provocado la expansioacuten de las instalac iones fisicas y del nuacutemero de docentes pero sin garantizar a las escue las las condiciones minimas indispensables para ofrecer una ensefianza eficaz

La inusitada expansioacuten de los sistemas educativos entre las deacutecadas del 60 al 80 y particularmete la expansioacuten del nivel medio presentoacute desafios que se tradujeron en una serie de problemas de diferente iacutendole y tambieacuten en problemas de gestioacuten

a En primer lugar cambioacute la naturaleza de los QUlblemas de gestioacuten La cant idad de recursos y la diversidad de servicios que debieron manejarseplantea la necesidad de que se pase de un modelo de gestioacuten artesanal a una gestioacuten profesional Sin embargo aunque esto pueda ser aceptado en teoriacutea e ~ la realidad en la mayoriacutea de los paiacuteses se sigue discutiendo si el d rectivo debe o no ser soacutelo docente y se continda con una carrera docente basada funclamentalmete en la experiencia Hay avances y algunos cambios en la regioacuten peyO todaviacutea no se ha transformado la base artesanal de que estaacute imbuido tocio el campo de lo educativo

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b En segundo lugar obligoacute a desviaciones organizacionales y administrativas Que vo lvieron ineficientes los modelos originalesEl descuido de las condiciones concretas miacutenimas que garantizaran el aprendizaje se expresoacute por ejemplo en la reduccioacuten de los tiempos de clase en turnos i ntermedios (baacutesicamente en el nivel primario) en el exceso de alumnos por au la (en la primar ia y la media ) y sobre t odo en el incremento del tamantildeo de los establecimientos Esto uacuteltimo f ue particularmente importante en el nivel medio ya que obligoacute a que instituciones disentildeadas para 300400 alumnos atendieran el doble o el triple El cambio cualitativo a que obligoacute este hecho (pasar de relaciones primarias a relaciones secundarias entre sus miembros) no fue acompantildeado de respuestas pedagoacutegicas adecuadas ni de reformu1aciones del modelo de gestioacutenMaacutes bien se reforzaron las caracteristicas de rigidez institucional y se estab lec ieron maacutes fuertemente los objetiVOS de disciplinamiento Otra corsecuen cia fue el descuido de la garantiacutea de habilitacioacuten profesiona l del docente En muchos casos sobre todo como consecuencia de la expansioacuten del nivel medio a las zonas menos densamente pobladas se nombroacute personal sin tiacutetulo para poder expandir el serv icio

c La incorporacioacuten de diferentes tipos de clientela hizo entrar en crisis la respuesta de un servicio homogeacuteneo Esta diferenciacioacuten del mercado no fue leiacuteda de este modo por la ges t ioacuten Los erroacuteneos diagnoacutesticos sobre las causas de los problemas de eficacia (queacute cosa produce el fracaso) sumados a las crecientes demandas de los diferentes sectores en el proceso de apropiacioacuten de los bienes culturales provocarondiferentes respuestas en el tiempo Una pr imera respuesta asistencia l ista supone que los problemas no son del s istema educativo sino del contexto socia l pese a 10 cua l la escuela se hace cargo de el los Por ejemplo brinda diversos tipos de asistencia alimentaria Una segunda respuesta psicopedagogicista supone que los problemas son de los alumnos y pretende resolverlos con atencioacuten ind ividual Por ejemplocreando en las escuelas gabinetes psicopedagoacutegicos para atencioacuten individual y no para t raba jo institucional Una tercera respuesta didactista supone que el probl ema es coacutemo se ensentildea y pretende resolverlo solamente con nuevas teoriacuteas de l aprendizaje que lleven a enfoques didaacutecticos renovados (psicogeacutenesis escuela activa etc) Ninguna de estas respuestas resolv ioacute los problemas de la ineficacia de la educacioacuten en la medida en que cada uno de estos aspectos no fue integrada con mode los de organizac ioacuten y admi ni stracioacuten diferentes

Segundo desafiacuteo para la gestioacuten responder por sus resultados

A pesar de que puede considerarse que la escuela ha tenido un eacutexito extraordinari o en el sentido de l sosten ido crecimiento de su demanda por otro lado puede considerarse un fracaso s i se miran las cifras que expresan en queacutemedida f ue capaz de cumplir con sus resu l tados

Las primeras explicacioes que se dieron a este fenoacutemeno que ponian las 15

cu lpas en las caracteriacutesticas sociacuteoeconoacutemicas de los grupos con maacutes fracaso encontraron un liacutemite al comprobarse que precisamente en estos grupos los a l tos porcentajes de repet icioacuten pueden representar una estrategia de los sectores populares para quedarse en la escuela auacuten contra las tendencias expulsivas del sistema (Aguerrondo 1991 )

La estrategia de demanda de maacutes educacioacuten por parte de middotlos sectores populares es clara tambieacuten en el caso del ingreso al nivel medio Las tasas de pasaje entre la escuela primaria y el nivel medio en la Argentina llegan al 82 y es en el primer antildeo de la escuela secundaria donde se produce la expulsioacuten diferencial que afecta baacutesicamente a los sectores maacutes populares(Aguerrondo 1991)

La pregunta es iquestcon queacute organizacioacuten se logran resultado eficaces iquestConqueacute estilo de gestioacuten se pueden revertir estas cosas En un plano conceptual la efectividad puede ser comprendida como un teacutermino relativo Algunas escuelas son maacutes efectivas que otras en dar a los alumnos una oportunidad real de alcanzar metas educacionales independientemente del estrato social de su familia

Los autores sentildealan que un importante avance en la conceptualizacioacuten se produce cuando Cuttance (1987) propone un modelo de efectividad queconsidera dos dimensiones calidad y equidad La dimensioacuten de calidad estaacute modelada como el promedio de los puntajes de cada colegio en los resultados (corregidos por nivel socioeconoacutemico) y la dimensioacuten de equidad se relaciona con la capacidad que tienen los colegios de compensar las caracter i sticas de entrada de los alumnos (Arancibia 1992)

No basta saber por lo tanto queacute unidades escolares tienen en promedio me jores resultados sino tambieacuten cuaacuteles son maacutes capaces de compensar los deacuteficit de entrada

Dice Violeta Arancibia La literatura sobre efectividad de los colegios en el Tercer Mundo revela que con pocas excepciones los colegios no han sido tomados como un idades de anaacute 1 i s i s (Vu 11 iamy 1987) Una comparac ioacuten de estudios entre paises desarrollados y los del Tercer Mundo sugiere que en los uacutelt imos los efectos del colegio son maacutes poderosos (Fuller 1989) (Arancibia 1992 )

Las investigaciones conocidas sobre la efectividad escolar se han rea li zado casi siempre en contextos ajenos a la regioacuten latinoamer icana De todas formas tambieacuten es dable sentildealar que en general ha tenido mucho maacutes quedecir acerca de queacute hace un buen colegio (especialmente en paisesdesarrollados) que en coacutemo hacer buenos colegios

Estos resultados permi ten concluir que las gestiones educativas tienen maacutes probabil idad de ser efectivas cuando

a Son capaces de transmitir prioridades claras que ordenen la tarea de toda la un idad escolar

b Se foca l izan sobre 10 acadeacutemico Para esto se requiere de un curriculum

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estable y bien defini do ordenado estructurado y bien disentildeado

c Instalan praacutecti cas de evaluacioacuten permanente no s610 del resultado final del aprendizaje sino de otras dimesiones del proceso educacional Esto permite localizar los puntos urgentes y tomar las decisiones adecuadas

d Incrementan el tiempo instruccional a traveacutes del control efectivo de las peacuterdidas de diacuteas de clase de la buena organizaci oacuten de los sistemas de suplencias de profesores del uso del tiempo en clase etc

e Establecen incentivos para los profesores tales como status y reconocimiento profesioal y de meacuteritos por llevar a los alumnos a altos niveles de aprendizaje

f 1 nsta lan i nstanc i as de entrenamiento en la ensentildeanza de teacutecn icas praacutect i cas efect ivas antes de llevar a la praacutectica innovaciones en los programas ycontenidos de la ensentildeanza

g Generan un clima positivo o ethos escolar Los colegios efectivos generan concientemente un clima positivo y seguro como tambieacuten una comunidad ordenada que se expresa en altos niveles de cohesioacuten y espiacuteritu de cuerpo entre los profesores y un medio de trabajo desafiante para profesores y alumnos

La gestioacuten de la innovacioacuten iquestqueacute se necesi ta para innovar

Quizaacutes el tema maacutes dificil de encarar es justamente el que tiene que ver con coacutemo se conduce el proceso de innovacioacuten Conducir la transformacioacuten de la organizacioacuten es un compromiso concreto de la gestioacuten efectiva que tiene altos riesgos ya que debe producirse conjuntamente con el cambio de los modelos de gestioacuten

En primer lugar para poder cambia r las bases estructuraales del modelo de organizacioacuten escolar la institucioacuten debe cambiar su mirada En lugar de estar so lamente centrada en el pasado debe integrar en una mirada conjunta el pasado el presente y el futuro (Flores 1992)

a El pasado como predisposicioacuten Es necesario partir de las particularidades del pasado La dimensioacuten preteacuterita se manifiesta en las predisposiciones que las personas heredan de su ambiente que determinan su orientacioacuten en el mundo Es como el hardware o impronta que habilita acti t udinalmente y genera estados de aacutenimo El cambio de los mode los de or9anizacioacuten implica una evolucioacuten en que las personas desarrollen gradualmente nuevos haacutebitos cosa que habitualmente es feacuterreamente resistido Suel e ocurrir que inciden las predisposiciones que determinan una determinada interpetacioacuten de 70 posible y se necesita que se les revele otra

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posibilidad antes de imaginar algo diferente

b El futuro como i nvencioacuten de posibilidades Habitual mente el f uturo se presenta como el espacio para la satisfaccioacuten de las necesidades Esto ata a la organizac ioacuten de manera casi exclusiva a las necesidades percibidas en la actualidad Escuchar las inquietudes de los usuarios puede permitir a una organizacioacuten disentildear el tipo de ofertas individualizadas (ajustadas a la nueva necesidad) que se estaacuten empezando a percibirCada escuela puede percibir esto para disentildear su propio modelo de oferta educativa

c El presente como coordinacioacuten de acciones El mejoramiento de la coordinacioacuten entre la gente se estaacute convirtiendo en un tema fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones Se debe asegurar que los distintos equipos trabajen en conjunto y no unos contra otros Es maacutes esta coordinacioacuten debe ser raacutepida y flexible para poderadaptarse con prontitud a las condiciones cambiantes del medio

En segundo lugar se requiere una profunda revisioacuten de los procedimientos de gestioacuten usados hasta el presente que permita ampliar las condiciones de viabilidad con que nos hemos mov ido habitualmente

En la perspectiva de la gestioacuten claacutesica (administrativista) se asiclna al p1aneamiento soacutelo una responsabilidad logiacutestica para el cumplimiento de acciones decididas la probabilidad de que una decisioacuten tomada se cumpla piexclsa so lamente por tener los recursos materia les La experiencia praacutect ica ha mostrado que aunque estos aspectos son sumamente importantes no bastan Tener el personal y el dinero ayuda pero por muchas otras razones mucho maacutes complejas un cambio deseado puede ser inviable

Es necesario contar con las alternativas y con la apreciacioacuten de los efectos que estas alternativas tendrian en el caso de que se siguieran de tal modo de poder prever las dificultades y anticiparse a ellas

En tercer lugar se deben tomar reales DECISIONES las decisiones para ser realmente tales tienen que tener alguacuten impacto en la realidad Si no se quedan en meras intenciones

Este es uno de los puntos maacutes centrales en el problema de la gestioacuten institucional en educacioacuten Las decisiones que se relacionan con (lmejoramiento de la calidad de la educacioacuten son particularmente riesgosa ~ debido a que en ellas se combinan dos problemas a por un lado son teacutecnicamente complejas b por otro lado plantean problemas de poliacuteticainstitucional

Frente a este tipo de decisiones no siempre se tiene en cuenta la complejidad teacutecnica y profesional incluiacuteda en el campo de 10 pedagoacutegico y tampoco se considera muchas veces que la introduccioacuten de cambios profundos

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necesariamente genera resistenc ias que deben ser contempladas de antemano La gestioacuten efectiva se ocupa de ambas cosas Plantea los procedimientos a partir de los cuales se pueden conducir los procesos de cambio institucional tomando las decisiones correctas en el momento adecuado

Las deci s iones deben ser CORRECTAS en cuanto a contenido y en cuanto a procedimiento Son correctas aqueacute l las cuyo contenido esteacute de acuerdo con l o que se sabe del tema sobre el que se va a decidir y aqueacutellas cuyo procedimiento contempla la eleccioacuten entre alternativas

El uacutenico modo de poder decidir entre ellas es si se tiene suficiente informacioacuten que permita conocer de antemano las ventajas y desventajas de cada una de ellas Entonces otra condicioacuten de la gestioacuten eficiente es la existencia de un sistema de informacioacuten capaz de proveer a las conducciones de informacioacuten oportuna y re levante

Sin embargo si se quiere introducir cambios en la institucioacuten paramejorarla no alcanza con tomar decisiones correctas Las decisiones que se toman deben tambieacuten ser las ADECUADAS Las decisiones comprometidas con el cambio despiertan necesar iamente resistencias debido a que tratan de cambiar el estado de cosas normal y rutinario de la institucioacuten Estas resistencias deben ser previstas por la conduccioacuten y enfrentadas con alguna propuesta que puede ser desde la negociacioacuten y la alianza hasta el enfrentamiento si la correlacioacuten de fuerzas lo permite

La institucioacuten debe aprender a transitar el camino del cambio y corresponde a la conduccioacuten institucional modelar este proceso a traveacutes de la gradualidad de las decisiones que toma En teacuterminos generales es mejor una serie de continuas decisiones no tan profundas pero que vayan ensanchando el campo de l posible cambio que una decisioacuten uacutenica y muy radical que pueda ser vista como demasiado violenta y genere anticuerpos

El cambio institucional puede ser visto como una sucesioacuten de situaciones de cambio organizadas en una cadena y que crecen en una espiral El objetivo final es una meta imaginaria que funciona tanto como organizador de las decisiones cuanto como criterio de evaluacioacuten de lo que va ocurriendo Este objetivo final ( llamado muchas veces imagen objetivo ) no necesita ser obtenido inmediatamente sino que su funcioacuten es ayudar a que el que conduce el proceso sepa cuaacutel es la direccioacuten de la decisioacuten que se debe tomar

Buenos Aires agosto de 1992

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LA ESCuELA MEDIA TRANSFORMADA

UNA ORGANIZACION INTELIGENTE y UNA GESTION EFECTIVA

Ineacutes AguerrondoArgentina

El lugar de la gestioacuten y la organizacioacutenLa importancia de los aspectos de la organizacioacuten

iquestQueacute organizaciones escolares tenemos La importancia de la gestioacuten iquestQueacute gestioacuten educativa tenemos

Los rasgos del nuevo modelo de gestioacuten y organizacioacuten Una organizacioacuten que aprendabull Una gestioacuten que conduzca

Los desafiacuteos para la gestioacuten y la organizacioacuten enfrentar la masividad responder por sus resu l tados

la gestioacuten de la innovacioacuten iquestqueacute se necesita para innovar


















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