Milka Komljenovic.doc

28
УНИВЕРЗИТЕТ ПРИВРЕДНА АКАДЕМИЈА ФАКУЛТЕТ ЗА ПРИМЕЊЕНИ МЕНАЏМЕНТ, ЕКОНОМИЈУ И ФИНАНСИЈЕ СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА семинарски рад Ментор: Студенти:

Transcript of Milka Komljenovic.doc

Page 1: Milka Komljenovic.doc

УНИВЕРЗИТЕТ ПРИВРЕДНА АКАДЕМИЈАФАКУЛТЕТ ЗА ПРИМЕЊЕНИ МЕНАЏМЕНТ, ЕКОНОМИЈУ И

ФИНАНСИЈЕ

СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА

семинарски рад

Ментор:

Проф. др Татјана Јановац

Студенти:

Милка Комљеновић

Београд 2016. године

Page 2: Milka Komljenovic.doc

САДРЖАЈ

1. УВОД........................................................................................................................................2

2. ДЕФИНИЦИЈА ЛИДЕРТСВА...............................................................................................3

3. КЛАСИЧНИ СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА................................................................................43.1. Бихејвиористички приступ ...........................................................................................43.2. Студије универзитета у Мичигену................................................................................43.3. Студије универзитета у Ајови.......................................................................................53.4. Студије државног универзитета у Охају......................................................................53.5. Менаџерска мрежа..........................................................................................................5

4. КОНТИГЕНТНИ ПРИСТУП ЛИДЕРСТВУ.........................................................................64.1. Ситуациони модел..........................................................................................................64.2. Фидлеров модел..............................................................................................................64.3. Модел партиципације лидера........................................................................................74.4. Теорија пут-циљ..............................................................................................................74.5. Врумови модели..............................................................................................................7

5. САВРЕМЕНИ СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА..............................................................................85.1. Трансакцијски лидер.......................................................................................................85.2. Трансформационо или харизматско лидерство...........................................................85.3. Басова теорија..................................................................................................................85.4. Хаузова теорија...............................................................................................................85.5. Визионарско лидерство..................................................................................................95.6. Тимско лидерство...........................................................................................................9

6. ЛИДЕРСТВО У 21. ВЕКУ....................................................................................................106.1. Морално лидерство.......................................................................................................106.2. Он-лајн лидерство.........................................................................................................106.3. Развијање поверења......................................................................................................106.4. Службена политика.......................................................................................................106.5. Међукултурно лидерство.............................................................................................116.6. Однос лидерства и менаџмента...................................................................................116.7. Питање предузетништва...............................................................................................12

7. ПРИЛОГ: Лидерство: умеће поверења................................................................................13

8. ЗАКЉУЧАК...........................................................................................................................14

9. ЛИТЕРАТУРА.......................................................................................................................15

10. ПОПИС ПРИЛОГА, ТАБЕЛА, СЛИКА И ДИЈАГРАМА.................................................15

1

Page 3: Milka Komljenovic.doc

1. УВОД

Појам лидера може да се односи на организацију која предњачи у делатности којом се бави, у пословању или наступу на тржишту, као што сеодноси на особу која управља организацијом, делом организације или својим окружењем. Када говоримо о организацији, јасно је да иза успеха, постизања лидерск позиције, стоји једна или више особа који своје знање, способности и енергију усмеравају према напретку организације или неког њеног дела.

У западним културама термин лидерство је почео да добија значај 30-тих година 20-ог века и од тад је предмет многих истраживања и покушаја теоријског образложења. У оквиру теорија улога сматра се да лидерство, да би било успешно, мора да обухвата два основна типа улога: Професионални, који се тиче извршавања задатака групе, као и друштвено-емоционални, који се тиче међуљудске интеракције. Модерно схватање лидерства наглашава његову зависност од особина чланова групе, структуре и динамике групе, окружења као и од особина потенцијалних лидера и степена у коме су сви ти фактори усаглашени.

На најпознатијем сајту за продају књига преко интернета, претрага везана за лидерство (leadership) тренутно даје око 100.000 резултата. Лидерство је важна тема за менаџере а њихова улога кључна у остваривању групне и организационе ефикасности. Лидери не обликују само понашање запослених него и њихову визију, обезбеђујући, на тај начин, унутрашњу интеграцију и адаптацију организације. Визија је основа процеса вођења. Она је покретач промена и наговештај за боље сутра. Захваљујући визији, предузеће је у стању да држи корак с временом, да се мења и да се прилагођава, како променама у окружењу, тако и потребама времена. Она је изазовна и неухватљива, неопходна и тешко докучива.

2

Page 4: Milka Komljenovic.doc

2. ДЕФИНИЦИЈА ЛИДЕРСТВА

Реч лидер је стара готово колико и сама цивилизација. Под лидерством се подразумева динамичан и флексибилан процес који регулише одговарајуће понашање, неједнака расподела моћи и различити аспекти моћи који лидерима омогућавају да утичу на своје следбенике. Вештина менаџера да утичу на запослене заснована је на формалној власти која је уграђена у тај положај. Лидерство подразумева најмање 3 елемента – људе, утицај и циљеве, и обједињује четири компоненте: активност чланова тима, неједнака расподела моћи, способност да се на различите начине користе различити облици моћи како би се утицало на понашање следбеника и моралне вредности које су битне када је реч о етици лидера.

Поред особина, важно је узети у обзир узајамно деловање лидера и чланова групе, као и факторе ситауције, а поседовање одговарајућих особина повећава вероватноћу да појединац постане ефективан лидер. Дефинише се седам особина које поседују лидери а не поседују нелидери, и које су повезане са ефективним лидерством, а укључују: енергију, жељу да води, поштење и интегритет, самопоуздање, интелигенцију, релевантно знање за конкретно радно место, и додатне особине. Истраживачи у утвђивању карактерних особина лидера, су користили два приступа: поредили су карактерне особине оних који су постали лидери са карактерним особинама оних који нису, и поредили су карактерне особине успешних лидера са особинама неуспешних. Вештина лидера може да се научи. Учење за лидерство подразумева пре свега учење елементарних психолошких образаца као и мењање особина личности и способности у правцу ширења могућности за лидера. Лидери се предају ономе што раде, врло добро знају да слушају и комуницирају.

Интересовање за лидерство је старо колико и људско друштво. Људска врста потиче од примата, од којих је наследила хијерархијску организованост. Друга способност јесте способност имитирања, која је скоро увек једносмерна: примати нижег статуса имитирају акције примата вишег статуса. Слично понашање имају предшколска деца: доминантна деца контролишу играчке, бирају игре и одређују ко ће бити са њима у групи. Мање доминантна деца се потчињавају доминантној деци, имитирају их и прихватају њихове обрасце понашања. Када се људи окупљају у групе да би постигли нешто, имају и потребе за лидерима. Следбеници су сачињени од другачијег "соја" него лидери, тражећи не перфектног лидера, већ организацију, удружење или друштво коме би желели да припадају. Важно је узети у обзир биолошку и психолошку условљеност постојања и лидера и следбеника у људском друштву због будућег образовања лидера.

Показало се да су лидери отворенији и самопоузданији од нелидера. Иако на милионе људи има ове особине, већина од њих никада неће постати лидер. А са друге стране многи неоспорни лидери немају те особине. Могуће је да људи стичу самопоуздање и сигурност тек пошто заузиму место лидера. Претпоставке о особинама лидера се мењају јер све више жена и разних мањина мањина заузима положај лидера. Успешност лидерства зависи од тога колико особине лидера одговарају захтевима ситуације.

Циљ лидера је да омогући другима да виде циљ и да концентрише њихову енергију у остварењу тог циља. То је процес којим се делатност чланова групе усмерава ка остварењу циља.

3

Page 5: Milka Komljenovic.doc

3. КЛАСИЧНИ СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА

Стил лидерства је начин на који се успостављају односи између лидера и сарадника као и осталих запослених у предузећу, односно начин на који лидер усмерава понашање подређених и средства која користи да их придобије или приволи на жељено понашање. Пионирске студије о лидерству су Хоторн и Ајова студије. Ове студије су испитивале утицај три стила лидерства на понашање и перформансе, и то: аутократско, демократско и либерално.

3.1. Бихејвиористички приступ лидерствуОсновна идеја овог приступа лидеству се састоји у томе да ако се препознају

особе које имају одређене особине, могуће их је идентификовати као успешне лидере. Бихевиористички приступ је обогатио теорију о стиловима лидерства. Лидерске функције су усмерене на одржање групе и задатке које мора да реализује лидер да би група могла успешно да ради. За успешан рад групе потребан је лидер који може извршити две важне функције: функцију решавања проблема и функцију одржања групе на окупу (социјална функција). Савремени аутори баве се питањем шта успешне вође раде, како се понашају, како организују предузећа, како доносе одлуке, како комуницирају и како мотивишу запослене. Разлика између ефективних и неефективних лидера је у њиховом понашању. Ефективно лидерство се повезује са понашањем лидера и дефинише улоге лидера: као аниматора, као ствараоца културе, као чувара културе. и као агента промена.

3.2. Студије универзитета у МичигенуКако ће менаџер водити компанију зависи од његовог порекла, знања, вредности,

и искуства. Менаџер који верује да потребе појединца долазе после потреба организације, имаће изразито ауторитарну улогу у активностима радника. Истраживачи универзитета у Мичигену су направили разлику између менаџера оријентисаних на производњу, који су поставили круте радне стандарде, и менаџера оријентисаних на раднике. који подстичу учешће радника у поступку утврђивања циљева и доношења одлука, а поверење и поштовање су довели до бољих резултата.

Ови резултати су послужили Ликерту да развије "Систем 4" менаџерског вођства. Први систем представља аутократско лидерство у којем је сва власт концентрисана у врху организације. Други систем је и даље аутократски, јер су управљање и контрола остали на врху, али су неке одлуке делегиране. Постоји извесно, али недовољно поверење између лидера и запослених. Трећи систем подразумева консултовање запослених у процесу одлучивања и негује тимски рад. Циљеви се ипак утврђују на врху организације. Четврти систем представља систем децентрализованог одлучивања, у којем се фаворизују идеје свих запослених, који уживају велико поверење. Пре него што менаџер одабере одговарајући стил лидерства, мора сагледати особине подређених. Менаџер може допустити већи степен учешћа и слободу радницима ако они желе слободу деловања, идентификују се са циљевима организације и имају способност да ефикасно решавају проблеме. Лидерско понашање може се мењати у зависности како радници буду стицали самопоуздање, квалификације и организациону приврженост.

4

Page 6: Milka Komljenovic.doc

3.3. Студије универзитета у АјовиАутократски стил – Лидер који обично настоји да централизује ауторитет, да

одређује методе рада, донсои унилатералне одлуке и ограничава партиципацију запослених.

Демократски стил – Лидер настоји да укључи запослене у доношењу одлука, додели овлашћења, подстиче партиципацију у одлучивању о методама рада и циљевима и користи повратне инфомрације као могућност за обуку запослених.

Лаиссеy-фаире стил – Лидер уобичајено даје групи потпуну слободу у доношењу одлука и завршавању посла не било који начин који они смаи одреде.

3.4. Студије државног универзитета у ОхајуНа универзитету државе Охајо истраживачи су проучавали ефикасност стилова

лидерског понашања. Установили су да је била најмања стопа флуктуације радника и да су радници били најзадовољнији у оним организацијама у којима су лидери оцењени као веома пажљиви.

Структура иницијативе – Степен до којег је лидер био спреман да иде у дефинисању и структуисању своје улоге и улоге чланова групе у потраyзи за испуњењем циљева.

Разматрање – Степен до којег је лидер карактерисао односе на радном месту са узајамним поверењем и поштовањем у односу на идеје и осећаје чланова групе.

Хај-хај (high-high) лидер – Лидер који је високо цењен у обе категорије понашања, и структури иницијативе и размишљању.

3.5. Менаџерска мрежаДимензиона мрежа за два облика лидерског понашања – брига за људе и брига за

производњу – чији је резултат пет различитих лидерских стилова. Менаџерска мрежа се доказала у пракси као добар начин тестирања лидера, јер им показује да је задовољство запослених исто толико важно као и постигнута продуктивност.

Слика 1. Менаџерска мрежа (извор: Harward Business Review)1

1 (С.П. Робинс, М. Култер, Менаџмент, 8. издање, Дата статус 2005)

5

Page 7: Milka Komljenovic.doc

4. КОНТИНГЕНТНИ ПРИСТУП ЛИДЕРСТВУ

Контигентни модел је теорија о лидерству кој предлаже да резултати групе зависе од подударности између лидерског стила у узајамном деловању између његових следбеника и степена до ког ситуациај дозвољава лидеру да утиче на следбенике. Технике менаџмента могу да остварују циљеве а да се разликују у зависности од ситуације. Најзначајнији контингентни модели лидерства су: ситуациони модел, Фидлеров модел, пут – циљ лидерства и Врум-Јетон и Врум-Јаго.

4.1. Ситуациони модел (SLT - situation leadership theory) Теорија о лидерству у непредвиђеним ситуацијама се базира на спремности

следбеника. Спремност је степен до којег су људи способни и спремни да изврше одређени задатак. Када следбеници почну да уче своје задатке, понашање орјентисано на задатак остаје основни модел понашања, јер следбеници још увек нису спремни да функционишу без структуре. Код способнијих радника долази до изражаја мотивисаност за доказивање па активније траже већу одговорност, самим тим лидер не мора бити ауторитаран јер би то било непопуларно. Ипак лидер мора пружити подршку и бити пажљив и подржавати одлучност следбеника код преузимања веће одговорности. У следећој фази следбеницима није потребно усмерење јер су све независнији. Постоје четири степена спремности. У првом људи нису спремни ни способни да преузму одговорност. У другом нису способни, али су спремни. У трећем степену нису спремни али су способни, а у четвртом су спремни и способни да учине што се од њих тражи

4.2. Фидлеров модел се разликује од других јер помоћу мерног инструмента бира најмање пожељног сарадника (LPC – last prefferd co-worker) и лоцира га на лествици лидерског стила. Особа описана позитивно орјентисана је на људске односе, а онај који ЛПЦ описује негативно је крута особа орјентисана на задатак. Фидлер је идентификовао три лидерске ситуације. Однос лидера и запосленог описује степен поузданости и поштовања које запослени имају према лидеру. Циљна структура описује степен до којег су задаци радног места формализовани, а моћ положаја се односи на степен утицаја које лидер има на активности које се тичу прекомерне употребе моћи, нпр. код унапређења.

Слика 2. Резултати Фидлеровог модела (извор: Robbins)2

2 (С.П. Робинс, М. Култер, Менаџмент, 8. издање, Дата статус 2005)

6

Page 8: Milka Komljenovic.doc

4.3. Модел партиципације лидера – модел лидерства у непредвиђеним ситуацијама које доводи у везу понашање лидера и учествовање у доношењу одлука.

4.4. Теорија пут-циљ сматра да је задатак лидера да помаже следбеницима у постизању циљева и даје подршку потребну да циљеви следбеника постану компатибилни с циљевима организације. Менаџер орјентисан на раднике понудиће унапређење, подршку и поштовање. Менаџер орјентисан на задатке не узима у обзир разлике међу радницима и у мерењу учинка радника са наградама је успешнији од менаџера орјентисаног на раднике.

Слика 3. Теорија пут ка циљу (извор: Robbins)3

4.5. Врумове теоријеВиктор Врум и Артур Јаго су проширили класични модел ситуационог лидерства.

Овај модел настоји да објасни како лидери треба да реагују или какву одлуку да донесу у датој ситуацији, и у ком обиму треба да укључе раднике у процес решавања одређеног проблема. Стилови лидерства у Врумовом моделу учествововања лидера:

Одлучивање – лидер сам доноси одлуке које објављује групи.Појединачно консултовање – лидер износи проблем члановима појединачно,

добија сугестије и потом доноси одлуку.Консултовање групе – проблем се износи члановиам групе на састанку и на

основу сугестија доноси одлуке.Помоћ – лидер износи и дефинише проблем на састанку у улози онога који

помаже да се донесе одлука.Пренос права – група доноси одлуку у оквиру предвиђених ограничења.

Теорија указује на то да ће понашање лидера бити неефикасно ако је оптерећено структруом окружења или није у скалду са карактеритикама следбеника. Лидерство које даје директиве има ефекта ако су у питању задаци који су довсмислени или стресни. Лидерство које пружа подршку побољшава учинак ако подређени извршавају структуиране задатке, па директиве могу да буду оптерећујуће за запослене који имају висок степен опажања и искуство.

3 (С.П. Робинс, М. Култер, Менаџмент, 8. издање, Дата статус 2005)

7

Page 9: Milka Komljenovic.doc

5. САВРЕМЕНИ СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА

МИТ је спровео истраживање на тему: Која организација је најбоља за одређени тип окружења. Закључци су да је за једноставне задатке под статичким условима аутократски, централизовани систем бржи, јаснији и ефективнији. За адаптилност у променљивим условима, флексибилност и већу приврженост радника, јбољи је децентрализовани демократски систем.

5.1. Трансакцијски лидер усмерава или мотивише следбенике у првацу утврђених циљева тако што објашњава задатке и потребе посла Трансформацијски лидер поседује харизму, уважава појединца и пружа интелктуалну стимулацију. Оцењени су ако ефективнији, постижу већи учинак и више су оријентисани ка развоју од трансакцијских колега. Овакво лидертвоје повезано са смањењем стопе кретања запослених, већим степеном продуктивности и задовољством запослених. Иако су организацији потребна оба типа лидера, само трансформациони лидер је фокусиран на принципима.

5.2. Трансформационо или харизматско лидерствоСве веће интересовање изазива студија о појединцима који имају изузетан утицај

на своје организације. Те појединце називамо харизматски или трансформациони лидери. То су лидери који својом личном визијом и енергијом инспиришу следбенике и имају велики утицај на своје организације.

Харизматични лидери имају изузетно снажан утицај на следбенике и њихово понашање, и веома лако и брзо могу да својим понашањем и техникама рада инспиришу своје следбенике да постигну висок ниво радног учинка, постигну добре резултате и да буду задовољни на свом радном месту. Супротно томе, ауторитарни лидери одлучују о томе шта радници треба да ураде да би остварили сопствене циљеве, као и циљеве организације.

5.3. Басова теорија трансформационог лидерства излаже 12 могућих приступа у дефинисању лидерства. Неки од њих су: лидерство као оријентација према групним процесима; лидерство као индивидуалност са личним ефектима; лидерство као акт понашања; лидерство као инструмент за остваривање циљева; лидерство као најзначајнији фактор интеграције; лидерство као иницирање структура; лидерство као вежбање утицаја; лидерство као однос моћи…

5.4. Хаузова торија харизматског лидера наводи да харизматски лидери имају велики степен референтне моћи и да она долази од њихове потребе да утичу на друге. Харизматски лидер има висок ниво самопоуздања, доминације и чврсто верује у исправност својих уверења. Они саопштавају визију или виши циљ који код следбеника изазивају преданост и енергију, граде представу о успеху и стручности, очекују да следбеници испуне велика очекивања. Анализе су утврдиле пет карактеристика који их разликују од нехаризматичних лидера: они имају визију, у стању су да визију артикулишу, спремни да преузму ризике да би то остварили, осетљиви су на ограничења у окружењу и потребе следбеника и понашају се на начин који се разликује од уобичајеног.

8

Page 10: Milka Komljenovic.doc

5.5. Визионарско лидерство је способност да се створи и артикулише реална, оправдана и атрактивна взија будућности која побољшава тренутну ситуацију. То је нешто што превазилази харизму.

5.6. Тимско лидерствоИзазов за менаџере је да науче како да постану ефективни лидери тима. Њих

карактерише стрпљење да пренесу информације, поверење у друге, могу се одрећи ауторитета и имају способност да препознају тренутак у ком треба интервенисати. Нови тимски лидери ће можда покушати да задрже превелик степен контроле у када је члановима тима потребно више аутономије или да оставе тим у тренутку када је потребна помоћ и подршка. Приоритети у томе су управљање спољашњим ограничењима и олакшавање тимског процеса.

Слика 4. 4Специфичне улоге које се односе на лидерство тима.

Чланови тима углавном знају више о пословима који су у току него лидери тимова. Лидер даје допринос тиме што даје неопходне ресурсе да би се проблеми решили и поставља диркетна и суштинска питања и тако помаже тиму да разговара о проблемима. Пошто све већи број организација користи радне тимове, улога лидера у усмеравању чланова тима је изузетно значајна. Вероватно 15% менаџера природно припада лидериам тима. Других 15% никада не би могли да воде тим зато што је лидерство супротно њихвој личности, а између њих постоји велика група оних који тимско лидерство могу да нуаче.

Следбеници лидера имају идеализовано мишљење о томе шта лидери раде, шта могу да постигну и на који нацин могу да утичу на животе следбеника. Ови погледи настају зато што већина не разуме начин на који функционишу велики, комплексни системи, због чега се окрећемо лидерима да бисмо поједноставили наше животе. Можда је људима потребно да о лидерима имају идализовану слику да би могли да се концентришу и задовоље организационе потребе. Из тих разлога лидер мора бити способан да мотивише и утиче онолико дуго колико му следбеници верују. Када изгубе поверење, лидер више није ефикасан

4 (С.П. Робинс, М. Култер, Менаџмент, 8. издање, Дата статус 2005)

9

Page 11: Milka Komljenovic.doc

6. ЛИДЕРТСВО У 21. ВЕКУ

6.1. Морално лидерство подразумева средства која лидер користи у покушају да постигне циљеве као и садржину тих циљева. Пре оцене да ли је лидер ефикасан, треба да размотримо и морални кодекс његових циљева и средстава која су коришцена у постзању тих циљева. Морално лидерство захтева да следбеници буду добро упознати с алтернативама како би у моменту доношења одлуке о понуди лидера за лидерство могли интелигентно да одговоре.

6.2. Он-лајн лидерство повећава изазов бирања правих речи и стила за дигиталну комуникацију, односно креирање културе у којој је поверење меду уцесницима очекивано, подстицано и захтевано. Ако лидер управља без личног контакта, мора да обрати више пажње на neverbalnu komuiakciju. Осмеси и утешни гестови могу да ублаже удара цкоји се налази иза речи као што су разочаран, незадвољавајуће, неадекватно, испод очекивања. У онлине интеракцијама невербални аспект не псотоји, па структура речи има моћ д амотивише или демотивише примаоце.

6.3. Развијање поверењаПоверење је веровање у интегритет, карактер и способност лидера. Кредибилтет

је степен до којег следбеници сматрају некога поштеним, компетнтним и способним да инсирише. Пет димензија сачињавају концепт поверења:

- интегритет: поштење и искреност- компетентност: стручно и интерперсонално знање и вештине- доследност: поуздансот, предвидљивост и добро процењивање- лојалност: жеља да се заштити особа- отвореност: жеља да се слободно поделе идеје и информације

6.4. Службена политика Коришћење извора моћи како би људи добили оно што желе. Може се применити

на веише начина:1. Поставите планове у погледу организационих циљева (сакриванеј личних

интереса)2. Развијање правог имиџа (у складу са културом организације)3. успоствлајње контроле над ресурсима (контрола ресурса је извор моћи)4. Учините себе незамењивим (ако нема замене за оно што пружате, биче спремни

да пруж доста како бисте били задовољни)5. Будите видљиви (да они који имајумоћ буду свесни вашег доприноса)6. Створите моћне савезнике7. Избегавајте обележене чланове (дистанцирајте се од појединаца чији статус је

дискутабилан)8. Подржите шефа (он оцењује ваш учинак)Најефективнији лидери се ослањају на неколико различитих форми моћи да би

утицали на понашање и улинак својих следбеника.

10

Page 12: Milka Komljenovic.doc

6.5. Међукултурно лидерство.Национална култура утиче на стил лидерства зато што утиче на то како ће

следбеници реаговати. Брига за људе се у Британији огледа у пружању помоћи радницима како да користе нову опрему; у Америци се није разговарало о проблемима везаним за посао, нису се слали писани налози; у Хонгконгу се брига изражавала кроз међусобно дружење радника, а у Јапану разговорима са подређенима о њиховим проблемима и учењем нових вештина. Брига за производњу се у британији изражавала кроз забрану кашњења на посао; у УСА се захтева да се у контакту са претпостављеним обавезно користи званични тон разговора; у Хонгконгу састанцима са подређенима и отвореном међусобном комуникацијом, и у Јапану кроз проверу квалитета рада, при чему се радницима помаже да заврше посао.

Понашање лидера зависи и од културне традиције у оквиру које они обављају своју делатност, али постоје и универзални елементи лидерства: визија, предвиђање, пружање подршке, поверење, динами`ност, позитиван став и проактивност. Основна идеја на којој се овакво лидерство заснива, односи се на повећање заинтересованости и мотивисаности подређених да би се постигли што бољи резултати у пословању.

6.6. Однос лидерства и менаџментаНије сваки лидер уједно и менаџер – чињеница да појединац може да утиче на

друге не значи да може да планира, организује или контролише, али није неоснована претпоставка да би сви менаџери могли да буду лидери. Док се у менаџменту остварење плана осигурава контролом, дотле се у лидерству достизање визије постиже инспирацијом. Менаџмент своје циљеве остварује кроз решавање проблема и контролу, док се лидерством утврђују смернице за акцију кроз визију као одраз будућности на основу кога лидер убеди следбенике да га следе у акцији остварења одређених циљева. У америчкој литератури врло је популарна дефиниција разлике између лидера и менаџера која је једна игра речи: лидери раде праве ствари (right things), а менаџери раде ствари на прави начин (things right). Они нису конкурентни, већ су комплементарни и један и други су потребни организацији да би просперирала. Јако лидерство и слаб менаџмент може лако довести организацију у опасност.

Интересантна је и семантика речи управљати и водити у српском језику. Док управљање претпоставља одређивање правца, вођење претпоставља кретање ка циљу. Одређивање правца, може да буде статичка особина, по одређивању правца није неопходно да онај који је одредио правац буде у покрету ка циљу. Кретање ка циљу, има динамичку форму, јер онај који води мора да буде на челу такве промене.

11

Page 13: Milka Komljenovic.doc

6.7. Питање предузетништваЛидерство је једна од важних функција предузетништва. Проактивна личност је

спремна на предузимање акције како би утицаала на своје окружење. Развојем предузетничког посла и довођењем људи, предузетник преузима нову улогу – улогу лидера.

Једна категоризација карактеристика личности укључује: висок степен мотивације и самопоуздања, могућност дугорочног ангажовања, висок стеоен енергије, стално присуство у решавању проблема, висок степен инцијативе, способност да се постављају циљеви и умереност у преузимању ризика.Следећа категоризација укључује: висок степен енергије, велику упорност, довитљивост, жељу и способност да се постигне самоконтрола и висок степен потребе за независоношчу.

У прошлости, предузетништво је било засновано на великом човеку са једном идејом. Данас је то превазиђено, јер су иновације свакодневне и разноврсне. И долазе са свих страна, не само од директне конкуренције, већ и од других индустрија и других грана, материјала, производа или услуга. Данас је у моди "демократски" човек. Нови лидер свакако није аутократа. Демократа ће успети да стимулише и мотивише, да искористи све потенцијале и дозволити да се лидерски послови спуштају са врховног нивоа на ниво тимова итако оснажити тимове и тимски рад. Предуезтничке организације користе радне тимове за исзвршавање задатака запослених радника, стварање нових идеја и решавање проблема.

Идентификовано је пет извора моћи лидера: легитимна, моћ принуде, моћ награђивања, моћ стручности и рефернтна моћ. Легитимну моћ лидер има као резултат позиције у организацији. Моћ принуде се односи на способност кажњавања и контроле, а моћ награђивања је могућност давања позитивних бенефиција и награда. Стручна моћ се заснива на експертизи, посебним знањима и вештинама. Рефернтна моћ проистиче на основу чињенице да особа има пожељне ресурсе или личне карактеритике.

12

Page 14: Milka Komljenovic.doc

7. ПРИЛОГ

Лидерство: Умеће поверења

Током боравка у Београду, оснивач и председник америчкое консултантское фирме Персона Глобал, Јон Горнстеин, одржао је неколико предавања о лидерству у кризи. Стварајући Персона Глобал, објединио је две идеје: интернационално пословање и људске ресурсе. Ова компанија сада пружа консултантске услуге предузећима у 34 државе (БМW, Мазда, Хитацхи, Каwасаки, Делл Цомпутер, Алцател, Моторола, Интер-Цонтинентал Хотелс, ИБМ, Голдстар, Хилтон Хотелс...).

Сведоци смо лоше стране глобализације – америчка криза погађа цео свет. Постоји ли неко универзално решење, невезано од специфичности сваког појединачног система, за овај проблем?

Ј. Горнстеин: Постоје општа места на која можете да утичете да би поправили ствар. На пример, сада, пошто су људи изгубили много новца, више не верују финансијским институцијама. За ове институције постоји једно решење, без обзира на то одакле су, а то је реизградња поверења. Брзина обнове зависи управо од позитивних одлука које ће бити донете. Генерално, сва предузећа морају да раде на изградњи поверења код својих клијената и ефективној комуникацији. Друга ставка је ефективна комуникација, уско повезана са поверењем. Ако за најкраће време искомуницирате најуспешније могуће, односно остварите циљ, онда говоримо о ефективној комуникацији.

Склони смо да мислимо да су људи генетски предодређени за неки посао. Да ли лидер мора да има неке посебне предиспозиције?

Ј. Горнстеин: Не. Лидер може да буде свако, потребне су вам само две ствари: константно сагледавање могуће будућности, а у исто време постизање максималне ефикасности у садашњости. Када читате о лидерима, мислите да су то људи одређеног изгледа и јаке личности, али има много добрих и успешних људи у овом послу који не добијају толико публицитета, они су обични, вероватно личе на вашег првог комшију, али то су заправо људи који покрећу свет.

Како бити успешан у садашњости, усред кризе?Два човека су отишла у шетњу по шуми. Пошто је било хладно, имали су зимске

чизме и дебеле јакне. У једном тренутку је испред њих искочио велики медвед. Један од њих двојице је одмах стао, скинуо са себе сву тешку одећу и спремио се да бежи. Други га је зачуђено упитао зашто то ради кад ниједан од њих неће утећи медведу. Човек је одговорио „Не бринем ја да ли ћу бити бржи од медведа, већ да ли ћу бити бржи од тебе“. Видите, медвед је рецесија. Не треба толико бринути о њој, већ о томе да будете бољи од конкуренције. Важни су пособност адаптације и флексибилност. Погледајте Нокију, знате ли шта су они производили пре 100 година? Правили су чизме за националну армију. Сада раде хај-тек телефоне. Можда ће у будућности правити нешто друго, јер, као што видимо, телефони су постали роба широке потрошње и има превише конкуренције. Али не верујем да то брине Нокију. Они прате трендове и зато опстају.

Марија ДукићБизнис и финансије број 53, март 2009

13

Page 15: Milka Komljenovic.doc

8. ЗАКЉУЧАК

Традиционалне теорије лидерства обухватају психоаналитички приступ и испитивања несвесних мотива лидера као и приступ који се концентрише на идеализовану слику следбеника о могућностима лидера и како они могу да утичу на њихове животе. Отвореност наших ставова, квалитет способности, уверљивост искустава, даје виталност нашем искуству. То је оно што је потребно да би конструктивни лидер могао да постоји, и конструктивно лидерство као средство које користимо у остваривању нашег потенцијала.

Лидер се не потврђује контролом и кажњавањем подређених, него практичним активностима и решавањем конкретних задатака са следбеницима, јер лидерство се углавном ослања на технике утицања без примене принуде. Он свој углед заснива својим способностима и врлинама, својим идејама и визијама и својим вештинама и резултатима. Појам лидерства је временом проширен тако да подразумева, процес обликовања индивидуалног и групног понашања, систем пројектовања и усмеравања тимског рада, начин мотивисања људског понашања, систем комуницирања и преговарања.

Стандард у данашњим организацијама је да су оне премало вођене, а да се њима превише управља – превише је менаџера а премало лидера. Брза технолошка промена, јача међународна конкуренција, дерегулација тржишта, шпекулисање обвезницама и измењене демографске особине радне снаге су неки од бројних фактора који су допринели промени. Данашње свакодневне турбулентне промене у окружењу су синоним неопходности већег уплива лидерства у управљању. Ништа није једноставно, и ништа није стабилно. Пословно окружење се мења пред нашим очима: рапидно брзо, радикално, драматично, запрепашћујуће.

Поставља се питање, да ли менаџери могу да бирају између различитих лидерских стилова у различитим ситуацијама. Те одлуке утичу на избор, позицију и унапређење менаџмента. Флексибилност менаџмента и могућност мењања стилова доприноси ефикасности у различитим лидерским ситуацијама. Многи лидери су морали да мењају стил својих менаџмента у време економских промена последњих неколико година. Особине лидера обликују кроз социјална дешавања у окружењу. Лидери који се према промени односе као према непријатељу нису успешни. Промена је константа и успешни пословни лидери морају непрстано да уче и прилагођавају се.

Неко може бити успешан менаџер - добар планер и поштен, организован управник - али без мотивационих способности лидера. Други, могу бити успешни лидери - који су способни да стимулишу расположење и приврженост - али им недостају менаџерске способности да каналишу енергију коју су код других изазвали. У данашњем свету многе организације сматрају да је важно да менаџери поседују лидерске способности.

“Ако се промене и нови пословни трендови не буду довољно уважавали неуспех је загарантован” (Петер Друкер)

14

Page 16: Milka Komljenovic.doc

9. ЛИТЕРАТУРА

• С.П. Робинс, М. Култер, Менаџмент, 8. издање, Дата статус 2005

• Бизнис и финансије број 53, март 2009, „Лидерство, умеће поверења“

• http://first.emeraldinsight.com/

• Dr. Ranko Lončarević, Manaдement, 2006

• GM Business & Lifestile, Internet ogledalo, Zemun

10. ПОПИС ПРИЛОГА, ТАБЕЛА, СЛИКА И ДИЈАГРАМА

Слика 1. Менаџерска мрежа Слика 2. Резултати Фидлеровог модела Слика 3. Теорија пут ка циљу Слика 4. Специфичне улоге које се односе на лидерство тима Прилог : Лидерство: Умеће поверења

15