MICHAEL PORTER Il vantaggio competitivo Edizioni … · 2014-11-24 · Il vantaggio competitivo...

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1 MICHAEL PORTER Il vantaggio competitivo Edizioni Comunità, 1987 2 SOMMARIO SOMMARIO MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE ANALISI DELLA CONCORRENZA ANALISI DELLA CONCORRENZA STRATEGIA STRATEGIA LA CATENA DEL VALORE LA CATENA DEL VALORE ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

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MICHAEL PORTER Il vantaggio competitivoEdizioni Comunità, 1987

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SOMMARIOSOMMARIO

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

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PARTE PRIMAPARTE PRIMA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

44LE CINQUE FORZE COMPETITIVELE CINQUE FORZE COMPETITIVE

(Porter, 1987, pag. 13)

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PARTE SECONDAPARTE SECONDA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

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VANTAGGI DELLA CONCORRENZAVANTAGGI DELLA CONCORRENZA

La presenza dei concorrenti giusti può generare molti La presenza dei concorrenti giusti può generare molti vantaggi strategici, che si possono raggruppare in quattro vantaggi strategici, che si possono raggruppare in quattro categorie generali: categorie generali:

Aumento del vantaggio competitivoAumento del vantaggio competitivo

Miglioramento della struttura del settore industrialeMiglioramento della struttura del settore industriale

Incremento dello sviluppo del mercatoIncremento dello sviluppo del mercato

Deterrente all'entrataDeterrente all'entrata

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PARTE TERZAPARTE TERZA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

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TRE STRATEGIE DI BASETRE STRATEGIE DI BASE

(Porter, 1987, pag. 19)

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PARTE QUARTAPARTE QUARTA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

1010

CATENA DEL VALORECATENA DEL VALORE

(Porter, 1987, pag. 47)

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SISTEMA DEL VALORESISTEMA DEL VALORE

(Porter, 1987, pag. 44)

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PARTE QUINTAPARTE QUINTA

MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVEMODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

STRATEGIASTRATEGIA

LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE

ANALISI DEGLI SCENARI DI SETTOREANALISI DEGLI SCENARI DI SETTORE

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SCENARI DI SETTORESCENARI DI SETTORE

Uno scenario Uno scenario èè una visione internamente una visione internamente coerente di ciò che il futuro potrebbe essere. coerente di ciò che il futuro potrebbe essere.

Gli scenari sono un efficace dispositivo per Gli scenari sono un efficace dispositivo per prendere in considerazione l'incertezza, quando prendere in considerazione l'incertezza, quando si fanno scelte strategiche.si fanno scelte strategiche.

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COSTRUZIONE DEGLI SCENARICOSTRUZIONE DEGLI SCENARI

(Porter, 1987, pag. 499)

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SCENARI E STRATEGIESCENARI E STRATEGIE1.1. Scommettere sullo scenario piScommettere sullo scenario piùù probabile probabile

2.2. Scommettere sullo scenario migliore Scommettere sullo scenario migliore

3.3. Coprirsi, cioCoprirsi, cioèè produrre risultati soddisfacenti produrre risultati soddisfacenti in relazione a tutti gli scenariin relazione a tutti gli scenari

4.4. Conservare flessibilitConservare flessibilitàà, fino a che appare pi, fino a che appare piùùevidente quale scenario si manifesterevidente quale scenario si manifesterààconcretamenteconcretamente

5.5. Influenzare, cioInfluenzare, cioèè usare le proprie risorse per usare le proprie risorse per fare in modo che si realizzi uno scenario fare in modo che si realizzi uno scenario desiderabiledesiderabile

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HENRY MINTZBERGAscesa e declino della

pianificazione strategicaIsedi, 1996

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SOMMARIOSOMMARIO

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

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PARTE PRIMAPARTE PRIMA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

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IL MODELLO BASE DI PIANIFICAZIONEIL MODELLO BASE DI PIANIFICAZIONE

(Mintzberg, 1996, pag. 26)

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PARTE SECONDAPARTE SECONDA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

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FORME DI STRATEGIAFORME DI STRATEGIA

(Mintzberg, 1996, pag. 16)

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FORMAZIONE DELLA STRATEGIAFORMAZIONE DELLA STRATEGIA

(Mintzberg, 1996, pag. 245)

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ANALISI DELLA STRATEGIA

Mintzberg distingue tre tipi di sviluppo della strategia: Mintzberg distingue tre tipi di sviluppo della strategia:

Modello della pianificazioneModello della pianificazione

Modello della visione di tipo imprenditoriale Modello della visione di tipo imprenditoriale

Modello dell'apprendimento attraverso l'esperienzaModello dell'apprendimento attraverso l'esperienza

(Fonte: Karlof, 1990)

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MODELLO DELLA PIANIFICAZIONEMODELLO DELLA PIANIFICAZIONE

1.1. La determinazione della strategia La determinazione della strategia èè un processo voluto, consapevole e un processo voluto, consapevole e controllato.controllato.

2. II risultato della strategia 2. II risultato della strategia èè relativamente standardizzato ed espresso in relativamente standardizzato ed espresso in termini di posizione.termini di posizione.

3. Questo modello identifica nel presidente il maggior responsab3. Questo modello identifica nel presidente il maggior responsabile della ile della progettazione della strategia dell'organizzazione.progettazione della strategia dell'organizzazione.

4. Si ipotizza che l'attuazione della strategia segua la sua det4. Si ipotizza che l'attuazione della strategia segua la sua determinazione in erminazione in un periodo di tempo specificato.un periodo di tempo specificato.

5. Il processo di pianificazione d5. Il processo di pianificazione dàà origine a strategie pienamente sviluppate, origine a strategie pienamente sviluppate, formulate e rese note in vari modi.formulate e rese note in vari modi.

6. Questo modello classico ipotizza l'esistenza di uno staff cen6. Questo modello classico ipotizza l'esistenza di uno staff centrale e punta al trale e punta al raggiungimento di una posizione strategica o a strategie di portraggiungimento di una posizione strategica o a strategie di portafoglio.afoglio.

(Fonte: Karlof, 1990)

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MODELLO DELLA VISIONE DI TIPO MODELLO DELLA VISIONE DI TIPO IMPRENDITORIALEIMPRENDITORIALE

1.1. La formulazione della strategia La formulazione della strategia èè un processo semiconscio che ha un processo semiconscio che ha luogo nella mente del leader luogo nella mente del leader intraprenditoreintraprenditore..

2. Una lunga esperienza permettono all2. Una lunga esperienza permettono all’’imprenditore di costruirsi una imprenditore di costruirsi una visione, uno scenario riguardo al business futuro.visione, uno scenario riguardo al business futuro.

3. La visione serve da ombrello sotto la cui protezione assumere3. La visione serve da ombrello sotto la cui protezione assumeredecisioni e sviluppare programmi e attivitdecisioni e sviluppare programmi e attivitàà..

4. La visione deve rimanere informale e personale per salvaguard4. La visione deve rimanere informale e personale per salvaguardare are la sua fertilitla sua fertilitàà e flessibilite flessibilitàà..

(Fonte: Karlof, 1990)

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MODELLO DELLMODELLO DELL’’APPRENDIMENTO APPRENDIMENTO ATTRAVERSO LATTRAVERSO L’’ESPERIENZAESPERIENZA

1.1. La determinazione strategica La determinazione strategica èè un processo evolutivo di tipo un processo evolutivo di tipo iterativo, che richiede un mutuo scambio.iterativo, che richiede un mutuo scambio.

2. La strategia 2. La strategia èè un modello originato da input ricevuti dal mondo un modello originato da input ricevuti dal mondo esterno nel momento in cui viene attuata.esterno nel momento in cui viene attuata.

3. La strategia 3. La strategia èè come una scultura. come una scultura.

4. Le strategie possono emergere dalle dinamiche di una 4. Le strategie possono emergere dalle dinamiche di una organizzazione.organizzazione.

5. Il processo di fecondazione può essere sia spontaneo sia pilo5. Il processo di fecondazione può essere sia spontaneo sia pilotato. tato.

(Fonte: Karlof, 1990)

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PARTE TERZAPARTE TERZA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

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LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

(Karlof, 1990, pag. 187)

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PARTE QUARTAPARTE QUARTA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

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INSIDIE DELLA PIANIFICAZIONEINSIDIE DELLA PIANIFICAZIONE

Pianificazione e impegnoPianificazione e impegno

Pianificazione e cambiamentoPianificazione e cambiamento

Pianificazione e controlloPianificazione e controllo

1616FALSE CREDENZE DELLA FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

1. Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacc1. Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un e in un giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra.giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra.2. Le strategie possono attecchire dappertutto, praticamente ovu2. Le strategie possono attecchire dappertutto, praticamente ovunque le nque le persone abbiano la capacitpersone abbiano la capacitàà di apprendere e le risorse necessarie per di apprendere e le risorse necessarie per alimentare tale capacitalimentare tale capacitàà. . 3. Tali strategie risultano organizzative quando diventano patri3. Tali strategie risultano organizzative quando diventano patrimonio monio collettivo, quando i modelli si diffondono influenzando il compocollettivo, quando i modelli si diffondono influenzando il comportamento rtamento dell'organizzazione in generale. dell'organizzazione in generale.

4. I processi di proliferazione possono essere consapevoli, ma n4. I processi di proliferazione possono essere consapevoli, ma non on necessariamente; analogamente possono essere gestiti, ma non necessariamente; analogamente possono essere gestiti, ma non necessariamente. necessariamente.

5. Le nuove strategie, che possono emergere a getto continuo, te5. Le nuove strategie, che possono emergere a getto continuo, tendono a ndono a pervadere lpervadere l’’organizzazione durante i periodi di cambiamento che intercalano organizzazione durante i periodi di cambiamento che intercalano periodi di continuitperiodi di continuitàà. .

6. Gestire tale processo non significa precostituire strategie, 6. Gestire tale processo non significa precostituire strategie, bensbensììriconoscerne l'emersione, intervenendo quando riconoscerne l'emersione, intervenendo quando èè opportuno. opportuno.

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PARTE QUINTAPARTE QUINTA

PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIASTRATEGIA

LE 5 STRUTTURELE 5 STRUTTURE

INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA INSIDIE E FALSE CREDENZE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLOCONTROLLO

1818

CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO

(Mintzberg, 1996, pag. 265)

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KENICHI OHMAEStrategie creative

Ipsoa, 1985

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SOMMARIOSOMMARIO

IL TRIANGOLO STRATEGICOIL TRIANGOLO STRATEGICO

ANALISI DELLE RISORSEANALISI DELLE RISORSE

ANALISI STRATEGICAANALISI STRATEGICA

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PARTE PRIMAPARTE PRIMA

IL TRIANGOLO STRATEGICOIL TRIANGOLO STRATEGICO

ANALISI DELLE RISORSEANALISI DELLE RISORSE

ANALISI STRATEGICAANALISI STRATEGICA

44

TRIANGOLO STRATEGICOTRIANGOLO STRATEGICO

(Ohmae, 1985, pag. 82)

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NECESSITANECESSITA’’ DI UNA PROSPETTIVA DI UNA PROSPETTIVA GLOBALEGLOBALE

(Ohmae, 1985, pag. 86)

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PARTE SECONDAPARTE SECONDA

IL TRIANGOLO STRATEGICOIL TRIANGOLO STRATEGICO

ANALISI DELLE RISORSEANALISI DELLE RISORSE

ANALISI STRATEGICAANALISI STRATEGICA

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RISORSE GESTIONALIRISORSE GESTIONALIHito = personeKane = denaroMono = cose

(Ohmae, 1985, pag. 145)

88

PARTE TERZAPARTE TERZA

IL TRIANGOLO STRATEGICOIL TRIANGOLO STRATEGICO

ANALISI DELLE RISORSEANALISI DELLE RISORSE

ANALISI STRATEGICAANALISI STRATEGICA

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ANALISI STRATEGICAANALISI STRATEGICA

(Ohmae, 1985, pag. 10)

1010

QUATTRO STRATEGIE DI BASEQUATTRO STRATEGIE DI BASE

(Ohmae, 1985, pag. 32)

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1111

GESTIONE PORTAFOGLIO PRODOTTIGESTIONE PORTAFOGLIO PRODOTTI

(Ohmae, 1985, pag. 129)

1212

RIMUOVERE GLI OSTACOLIRIMUOVERE GLI OSTACOLI

Nel momento in cui si elabora una strategia, se Nel momento in cui si elabora una strategia, se si comincia a pensare a tutto ciò che non si può si comincia a pensare a tutto ciò che non si può fare e ci si chiede solo quali sono le possibilitfare e ci si chiede solo quali sono le possibilitààche restano che restano èè quasi certo che risulterquasi certo che risulterààimpossibile superare la situazione problematica impossibile superare la situazione problematica esistente.esistente.

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1313INTUITO E LUNGIMIRANZA INTUITO E LUNGIMIRANZA NELLE DECISIONINELLE DECISIONI

Sono imprenditori illuminati quelli che adottano nelle loro deciSono imprenditori illuminati quelli che adottano nelle loro decisioni sioni questo processo a cinque fasi:questo processo a cinque fasi:

Definire con chiarezza il proprio campo d'azione.Definire con chiarezza il proprio campo d'azione.

Estrapolare nel futuro, con un ragionamento di causaEstrapolare nel futuro, con un ragionamento di causa--effetto, le effetto, le forze che agiscono nell'ambiente operativo, e tracciare, in formforze che agiscono nell'ambiente operativo, e tracciare, in forma a semplice e succinta, un'ipotesi logica della probabile evoluzionsemplice e succinta, un'ipotesi logica della probabile evoluzione.e.

Tra le molte opzioni strategiche che si offrono all'impresa Tra le molte opzioni strategiche che si offrono all'impresa sceglierne solo alcune e, a scelta avvenuta, l'impiego delle rissceglierne solo alcune e, a scelta avvenuta, l'impiego delle risorse orse umane, tecnologiche e finanziarie deve essere audace e aggressivumane, tecnologiche e finanziarie deve essere audace e aggressivo. o.

L'azienda deve dosare la sua strategia in base alle risorse L'azienda deve dosare la sua strategia in base alle risorse disponibili.disponibili.

La direzione deve restar fedele alle ipotesi fondamentali La direzione deve restar fedele alle ipotesi fondamentali soggiacenti alle sue originali scelte strategiche, fintanto che soggiacenti alle sue originali scelte strategiche, fintanto che tali tali ipotesi continuano a valere. ipotesi continuano a valere.