Metología del Balanced Scorecard
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La Metodología del Balanced Scorecardcomo Herramienta clave de Planeamiento
Estratégico
Presentación por:
Profesor: Raphael Rey
Source: Informed Risk Decisions; 2010
Informed Risk Decisions
1992 2009
Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative
Articulos en el Harvard Business Review:
“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” Enero - Febrero 1992
“Putting the Balanced Scorecard to Work” Setiembre - Octubre 1993
“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” Enero - Febrero 1996
1996 2000
Endorsement by Gartner Group 2009:La metodología del Balanced scorecarddesarrollada por los Drs. Kaplan y Norton va más allá de las indicadores financieros para relacionar la visión a la acción. The Harvard Business Review has acclaimed the balanced scorecard as one of the most influential ideas of the past 75 yearsSource: Gartner Group; 2009 Feature Article:Business Value of IT — Non-financial Measurements
“El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas
El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR
Medición y Reportes
Alineamiento y Comunicación
Gestión Institucional del Planeamiento
Estratégico
Fuente : Informed Risk Decisions
En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se ha convertido un tema especial y significativo.Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos críticos del valor de un negocio.Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el rendimiento en cada parte crítica del negocio. Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT), los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y -efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros. Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de las mismas.La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los últimos 75 años.
Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009
Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje el rendimiento o avance estratégico de la organización.
Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators (KPI)
La Metodología del Balanced Scorecard :Desarrollar una estrategia tangible, entendida y
compartida Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium
El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la gestión de la performance o rendimiento institucional que relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las actividades necesarias para alcanzar los resultados deseadosEl BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia organizacional para medir los logros a través de los objetivos prederminados con indicadores y metas. El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr los objetivos institucionales trazados.Source: USA, Department of Energy Procurement System
Estrategia
“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos. Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos. Describe como los recursos serán organizados,gestionados y las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos recursos."Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html
Nota:El término estrategia es percibido de manera intuitiva en relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin embargo puede describir objetivos/indicadores/metas departamentales/funcionales tales como el del Departamento de Servicio al Cliente…
Objetivos Estratégicos Institucionales
y/o Objetivos y Metas del Area Organizacional/Funcional
Key Performance Indicators (KPI)se ponen en acción en cada área,
al aplicar, adaptar y adecuar la metodología Balanced Scorecard
Implementación:Manos en acción
El Horizonte de la Estrategia :Implementación, Monitoreo y Control
Descubrir a fondo el modelo Analizar Rastrear la Validez Causa-Efecto
Monitoreo & Control
Informed Risk Decisions
Business Intelligence (BI)/Análisis y el
Balanced Scorecard La estructura del
Balanced Scorecard
“Business intelligence usa la gestión del conocimiento, la ingenieria de almacenamiento de datos (data warehouse[ing]), explotación de datos y análisis del negocio para identificar, rastrear y mejorar los procesos claves y la información, asi como identificar y monitorear tendencias en el rendimiento corporativo, de la competencia y del mercado.”Source: www.bettermanagement.com
El Balanced Scorecard está para posicionar con el más alto nivel de inteligencia al negocio, relacionando logros operacionales a las estrategias y la visión; a través de la combinación de indicadores financieros y no financieros.
Informed Risk Decisions
1.1 Lirderes Top comprometidos
1.2 Estructura para el cambio claramente articulada
1.3 Equipo Lider involucrado
1.4 Vision y estrategia clarificada
1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión
1.6 Gerente del Programa identificado
5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIONA LA ESTRATEGIA
3.1 Roles Corporativos definidos
3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas
3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas
3.4 Socios Externos a las UN alineados
3.5 Directivos Institucionales alineados
5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido
5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha
5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada
5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia
5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia
5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia
5.7 Oficina de Gestión de Estrategia implementada
2.1 Mapa de Estrategia desarrollada
2.2 Balanced Scorecard creado
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas racionalizadas
2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado
4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada
4.2 Objetivos del Personal alineados
4.3 Incentivos del Personal alineados
4.4 Desarrollo de la Competencia alineada
4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACION FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA
MEJORES PRACTICAS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com;
Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas por usuarios del Balanced Scorecard
Familiarizandonos con el Balanced Scorecard
Informed Risk Decisions
PerspectivaFinanciera Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas
Estrategia
Perspectiva Aprendizaje/crecim.• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas
PerspectivaCliente
• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas
PerspectivaProcesos Internos
• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996
Que queremos decir con “Balanced”La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996 es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y retos específicos de las unidades/Organización. Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
CLIENTE- Satisfacción del Cliente- Servicio/Socio Efectivo
MISIONVISION
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO- Acceso a la Información Estratégica (PEI)- Satisfacción del Empleado - Organización Estructurada para la mejora contínua- Calidad de la Fuerza Laboral
FINANCIERO- Eficiencia del Costo Optimo de las Operaciones de Compra; Costo de Razonabilidad de las Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
NEGOCIO- Excelencia Adquisición- Uso más efectivo de los Objetivos Contractuales- Procesos Simplificados- Entrega On-Time - Satisfacción del Proveedor- Aspectos socio-economicos
Source: USA, Department of Energy Procurement System
Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación
Qué vamos a balancear (BSC)
• Indicadores Financieros versus los No-financieros• Activos Tangibles versus los Intangible• Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo• Perspectiva Interna versus Externa• Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado
Hipótesis de Relación Causa-Efecto
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Perspectiva Procesos InternosPerspectiva Procesos Internos
Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente
Return on Investment -
ROI
Precio Calidad Tiempo FunciónImage
nRelación
Proposición de Valor
Fuentes de Crecimiento Fuentes de Productividad
Infraestructura Tecnológica
Clima favorable para la Acción
+ +
“Construir la Marca”
“Hacer la Venta”
“Entregar el Producto”
“Servicio Excepcional”
Estrategia Ingreso
Estrategia Productividad
1. El modelo economico de los 4 niveles claves nos llevan a indicadores de medición del rendimiento financiero
2. La proposición del Valor para los clientes objetivos.
3. La cadena de Valor de los procesos clave del negocio.
4. Los colaboradores críticos para la mejora del rendimiento, cambio y aprendizaje
Competencias del Staff
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative
Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia
Haciendo explicita la hipótesis de la Estratégia : El Mapa Estrategico
“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada medida del indicador de un Balanced Scorecard se incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los indicadores conductores del rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001
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Consenso Ejecutivo y Consenso Ejecutivo y Responsabilidad:Responsabilidad:
El Construir el mapa elimina la ambiguedad y clarifica
las responsabilidades.
Educar y Comunicar:Educar y Comunicar:
Crear conciencia y entendimiento de la estrategia institucional
en toda el Capital Humano.
Asegurar el Alineamiento:Asegurar el Alineamiento:
Cada sub-unidad y colaborador vincula sus objetivos en el mapa.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S. Kaplan, April 21, 2004, pg. 20
Promover la Transperencia:Promover la Transperencia:
Comunicar y educar a los directores, socios, órganos de control y
público en general.
Mapas Estratégicos – Mapas Estratégicos – Una mejor manera de Comunicar la EstrategiaUna mejor manera de Comunicar la Estrategia
Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
El Mapa Estratégico GeneralDebe ser ajustado a la estrategia particular de la
organización/departmento/unidad de negocio
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.
Proposición de Valor al Cliente
SelecciónDisponibilidadCalidadPrecio
Capital de Organización
Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor
•Abastecimiento•Producción•Distribución•Gestión del Riesgo
Procesos de GestiónOperacional
•Selección•Adquisición•Retención•Crecimiento
Procesos de GestiónDel Cliente
•Oportunidad ID
•Portafolio R&D •Diseño/Desarrollo•Lanzamiento
Procesos de Innovación
•Medio Ambiente•Seguridad y Salud•Empleo•Comunidad
Procesos Regulatoriosy Sociales
PerspectivaInterna
Capital Humano
Capital de Información
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
PerspectivaAprendizaje yCrecimiento
PerspectivaCliente
PerspectivaFinanciera
Funcionabilidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Mejorar de laEstructura de Costos
Incrementar la Utilización Activo
Valor de la Acción En el largo Plazo
Expandir Oportunidadesde Ingresos
Fortalecer elValor para el Cliente
Estrategia de Productividad
Estrategia deCrecimiento
Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, HBR
Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo P
roce
sos
Inte
rno
s
…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …
Clie
nte
Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…
Fin
anci
ero
“Nuestro Exito viene de …
C3 - “Apreciar, y tener las cosas hechas de manera fácil, rápida, y correcta.”
C1 - “Entender al cliente y darle la información
correcta y asesorarlo”
C4 - “Estar involucrado en
mis comunidades.”
C2 - “Dar el acceso conveniente a los
productos adecuados.”
F1 - Alcanzar crecimiento sostenible de doble digito de la
Utilidad Neta
F2 - Maximizar fuente de ingresos
tradicionales
F4 – Gestionar los recursos financieros para
maximizar el retorno ajustado al riesgo
F3 – Crecer las fuentes de ingreso no
tradicionales
Apr
en
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
…entregados por una fuerza de trabajo motivada & preparada”
L4 - “Tener la información y las herramientas
requeridas para hacer nuestro trabajo.”
L1 - “Desarrollar, reconocer, retener, y
contratar grandes colaboradores”
L3 - “Entender la estratégia y saber lo
que necesitamos hacer.”
L2 - “Desarrollar las habilidades
requeridas para triunfar.”
Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional
Proporcionar servicio premium para deleitar y
retener a clientes valiosos
Maximizar eficiencia y calidad de los procesos del negocio
Focalizar en las actividades criticas
Consistentemente entregamos la propuesta integral de valor
Migrar clientes a los canales adecuados
Identificar y reconocer relaciones con alto potencial
Nichos de mercados y metas a desarrollar
Comunicar de manera integral la propuesta de valor
Ampliar la oferta a través de asociaciones internas y
externas
Desarrollar nuevos productos& servicios atractivos
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Objectivos
• Rápido cambio de pista avión
Enunciado de lo que la
estrategia debe lograr y de lo que es crítico para
lograr el éxito
Meta
• 30 Minutos• 90%
El nivel de resultado a
lograr, la meta o el nivel de
ratio de rendimiento
requerido
• Optimización del Tiempo de Ciclo
Programa de acción Clave
requerido para el logro
de los objetivos
IniciativaIndicadores
• Avión en pista a la hora
• Hora puntual de despegue.
Como se medirá y
monitoreará el logro o éxito
del objetivo y la estrategia
Tema Estrategico (Estrategia): Eficicencia Operacional
Mayor Rentabilidad
Financiero
Aprendizaje
Másclientes
Alineamiento pista para tripulación
Precios másbaratos
Menores aviones
Cliente
Proceso Interno
Rápido cambio de pista de avión
Ejemplo del Mapa Estrategico: Diagrama de las relaciones de
Causa- Efecto entre los objetivos estratégicos
Vuelo a la hora
Terminología del Balanced Score Card
Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas
Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative
Estrategia
DepartmentoDepartmento
Equipo/ColaboradorEquipo/Colaborador
Indicadores Objetivos
La Estructura Organizacional
Alineamiento Vertical y Horizontalde la Estrategia Institucional!!!
Unidad De NegocioEstratégico (UNE)
Asegurar el Alineamiento: Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus objetivos al mapa estratégico.
Hipótesis Causa-efecto Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de
las relaciones causa-efecto“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas cuando sea requerido en tiempo real.”
“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001
Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI es la palabra más larga)“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto planteadas.Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la hipótesis.Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos asumidos haber cambiado.EL CAMBIO es el nombre del juegoDebemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions
Habilidad de Analizar a profundidad el Modelo de Negocio
Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción
Infraestructura Applicaciones
Cliente Socios del NegocioConstructuras
Propietarios de las casas
Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato)
Recepción de Aplicaciones
Aplicacionesdel Proceso
ServicioDeuda Hipoteca
Desarrollo Programa Prestamo
Habilidades, Tecnología, Motivación
Misión
Incrementode Propiedad de Casas
Incremento de la Participación de Mercado Reducir Reclamos
Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006
Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing Hipótesis de Causa-efecto
Balanced Scorecard Proceso de Desarrollo
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Tipicamente entre 8-12 semanas
Paso 1Paso 1
Desarrollo de un Desarrollo de un Plan de Plan de
Negocio/Proyecto Negocio/Proyecto
Paso 2Paso 2
Construir unaConstruir unaArquitectura Arquitectura EstratégicaEstratégica
Paso 3Paso 3
Diseñar unDiseñar unMapa EstratégicoMapa Estratégico
Con temas y Con temas y relacionesrelaciones
Paso 4Paso 4
Determinar Determinar Indicadores Indicadores
(Resultado/Con(Resultado/Conductores) y sus ductores) y sus
MetasMetas
Paso 5Paso 5
Seleccionar Seleccionar Iniciativas Iniciativas
EstratégicasEstratégicas
Paso 6Paso 6
Plan para la Plan para la implementación implementación
del SFOdel SFO
Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard
Poniendo el BSC a trabajar
Presentación de metricas y su visualización - Dashboard
http://vaperforms.virginia.gov/Scorecard/ScorecardatGlance.pdf
El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard
Radar ChartRadar ChartDashboard (4 perspectivas)Dashboard (4 perspectivas)
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Algunos características de un Buen Balanced Scorecard
4. Vinculación FinancieraCada objetivo puede relacionarse en última instancia con algún indicador de resultado financiero
1. Participación EjecutivaLos que toman las decisiones estratégicas deben validar y ser los dueños de la estrategia y de sus indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una cadena de vinculaciones de causa y efecto que representan la estrategia
3. Balance entre los Indicadores de resultado y los indicadores conductores Debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores conductores para facilitar una gestión proactiva
5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la línea de base actual y la meta.
Un buen Balanced Scorecard “dirá la
historia” de tu estrategia en
términos accionables.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium