Metodologías y Aprendizajes del Programa Nacional de ...
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Metodologías y Aprendizajes del Programa Nacional de Formalización Empresarial para la Competitividad Regional
TOMO 1: MARCO CONCEPTUALLecciones aprendidas
Producto de Proyecto número CO-M1059 - ATN/ME-13041-CO
La formalidad empresarial, tributaria y labo-
ral, y el crecimiento empresarial y competiti-
vidad regional, siempre han sido objetivo de
estudio, política e intervención, pero, a pesar
de eso, a través de los años Colombia sigue
teniendo retos enormes. Las Cámaras de
Comercio de las ciudades principales de Co-
lombia (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga,
Cartagena, Cali y Medellín), en alianza con
el Fondo Multilateral de Inversión, miembro
del Banco Interamericano de Desarrollo,
desarrollaron el proyecto Programa Nacio-
nal de Formalización Empresarial para la
Competitividad Regional. Este documento
presenta evidencias sobre la importancia de
enfocarse en el crecimiento empresarial y en
el efecto natural que este produce en térmi-
nos de formalización, como complemento al
enfoque tradicional que la ha abordado de
manera directa. Este documento plantea el
crecimiento de la empresa como un prerre-
quisito para comenzar, mantener y profundi-
zar la formalización. Así mismo, describe el
rol vital de las instituciones en cada región
para alinear y elevar requerimientos a la
política pública de tal manera que se genere
un entorno propicio para el crecimiento
empresarial y la formalización. Por último, se
plantea que el resultado de estos esfuerzos
a realizar desde las empresas (crecimiento)
y desde las instituciones (mejorar el entorno)
tendrán un impacto positivo en la competiti-
vidad de Colombia.
AbstractFor many years, business formality – fiscal,
labor, and corporate –, business growth
dynamics and regional competitiveness have
been areas of study, public policy generation,
and intervention. Results have been positive
along these three dimensions but significant
challenges remain.
In this context, the chambers of commerce of
the six major cities in Colombia (Barranquilla,
Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cali and
Medellin), in alliance with the Multilateral
Investment Fund, a member of the Inter-Ame-
rican Development Bank, have worked toge-
ther to develop a Business Formalization and
Competitiveness Enhancement Model. This
document presents the findings of this pro-
ject, highlighting the importance of focusing
on business growth and its natural effects on
formalization as a way to complement tradi-
tional approaches. Furthermore, growth was
identified as as key factor in starting, maintai-
ning and deepening business formality. The
document also describes the critical role that
institutions at the local, regional, and national
levels play to help identify, align, and elevate
business needs into the public policy arena.
This is vital in order to generate a more pro-
pitious environment for business growth and
formalization.
CONTE_NIDO
Acerca del Kit de herramientas
Momentos del proyecto
Contexto09_11_
14_
*Propósito _11
*Definiciones _11
*Nota sobre el alcance de este manual _12
*A quién está dirigido _12
*Estructura del manual _13
*Componente 1: Articulación de actores claves en las regiones y definición de la institucionalidad requerida para los procesos de formalización _14
*Componente 2: Diseño e implementación de metodologías para la identificación y superación de las barreras de acceso a la formalización _17
*Componente 3: Desarrollo e implementa-ción del sistema de asesoría en el proceso de formalización y fortalecimiento de los Pequeños Negocios _19
*Componente 4: Difusión del conocimiento generado y estrategias para expandir el modelo _22
Hallazgos24_*De la Empresa hacia afuera _24
El Rol de las Cámaras de Comercioen su trabajo interinstitucional _25
*De la Empresa hacia adentro _27Aprendizaje 1 – El mundo de los Pequeños Negocios es muy grande – se debe segmen-tar, escoger y renunciarl _27
CONTE_NIDO
Cierre51_
Bibliografía56_
*Aprendizaje 5 – Para las Empresas Emergentes (EE) el modelo de intervención debe ser acotado y el éxito se basa en una selección rigurosa _48
*Aprendizaje 6 – El cambio de visión derivado del proyecto tiene impacto en la estrategia y el modelo operativo de las entidades de crecimiento empresarial como las Cámaras de Comercio _49
*Sostenibilidad _51
*Renuncias del alcance del proyecto _53
*Invitación a profundizar e interactuar _54
Redes de proveedores independientes _53Ruralidad y agronegocios _53
*Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas en el modelo de intervención de los Negocios Tradicionales que funcionan para llegar a la mayoría de manera costo-efectiva _43
*Aprendizaje 2 - La formalización empresa-rial de los Pequeños Negocios es un proceso gradual que se profundiza por medio del crecimiento empresarial _34
*Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de Comercio es el crecimiento empresarial; coordinando e integrando a las distintas entidades entorno a este tema, tanto regionales como nacionales _41
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 9
CONTEXTOUn sector privado dinámico constituye un pilar fundamen-tal en el proceso de crecimiento y desa-rrollo económico,pues es el encargado de generar empleos de cali-dad a través del mejora-miento de la productivi-dad y niveles apropiados de innovación.
A su vez, la actividad empresarial es una
fuente importante de recaudo tributario, con
lo cual se fomenta la financiación del gasto.
No obstante, los obstáculos al crecimiento
empresarial y la informalidad constituyen un
fenómeno que entorpece la productividad,
la competitividad, el empleo y los ingresos.
La generación de empleos informales tiene
implicaciones negativas sobre el bienestar de
los trabajadores, pues no los protege contra
el desempleo, la vejez y no les otorga los be-
neficios de salud. Para formalizar el empleo es
necesario comenzar por formalizar los peque-
ños negocios y lograr que dicha formalización
llegue hasta la inscripción de los empleados en
el sistema de seguridad social para mejorar el
poder adquisitivo, la calidad del empleo y, en
general, el estándar de vida de los trabajadores
colombianos (Ternent, 2015).
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El Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Multilateral de Inversiones y las Cámaras
de Comercio más grandes del país (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y
Medellín), han tenido una relación constante en el desarrollo de proyectos que aportan a la
mejora de las instituciones y de la competitividad del país, lo cual les ha permitido ejecutar
diferentes acciones para el fortalecimiento
del tejido empresarial colombiano.
Con el fin de contribuir a mejorar la com-
petitividad de los Pequeños Negocios en
regiones colombianas a través de la for-
malización, estos actores estructuraron el
proyecto No. ATN/ME-13041-CO Programa
Nacional de Formalización Empresarial para
la Competitividad Regional. Este entiende la
formalidad como un habilitante y una conse-
cuencia natural del crecimiento empresarial.
El proyecto reconoce la importancia de que
las soluciones sean construidas desde las
regiones y estas sean consolidadas para
aportar a un modelo nacional. Con este pro-
pósito se buscaba implementar un modelo
integral de formalización y fortalecimiento
empresarial en las regiones de Antioquia,
Atlántico, Bolívar, Cundinamarca, Santander
y Valle del Cauca que respondiera a las par-
ticularidades regionales. La participación de
estas Cámaras pretendía lograr una amplia
cobertura inicial del modelo que permitiera
validarlo, no solo para escalarlo y replicarlo
en otras regiones sino para representar una
masa crítica que logre incidir en la política
pública nacional a partir de los efectos y
aproximaciones planteadas en este proyec-
to. Adicionalmente, enmarcar el proyecto en
formalización para la competitividad aporta
a un mayor crecimiento asegurando que el
mismo sea incluyente. En este sentido, se es-
tima que la formalización empresarial es una
de las maneras más efectivas de incorporar
a los Pequeños Negocios a la economía del
país (BID-FOMIN, 2011).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 11
El fin de este documento es transferir el
conocimiento adquirido a lo largo del pro-
yecto de Formalización Empresarial entre
las Cámaras y el BID-FOMIN, incluyendo los
distintos estudios, las lecciones aprendidas
(qué funcionó y qué no), el trabajo con otras
entidades y las mejores prácticas derivadas
de la experiencia de los distintos componen-
tes que se explicarán en el documento. Lo
anterior con el objetivo de servir como mar-
co de referencia para reguladores y agentes
de crecimiento empresarial y formalización,
para que se escalen y repliquen en la política
pública y en los espacios de coordinación
interinstitucional e intervenciones directas a
empresarios a través del modelo desarrolla-
do en el transcurso del proyecto.
ACERCA DEL KIT DEHERRAMIENTASPropósito Definiciones
Pequeño Negocio: Todo tipo de organi-
zación que realice una actividad comercial
–independiente de que tenga o no registro
mercantil– y que, por su cantidad de tra-
bajadores y activos, no se considera como
empresa mediana ni grande.
Informalidad: Estado de incumplimiento
deliberado o inconsciente de alguna de las
múltiples obligaciones legales por parte de
una organización que ejerce una actividad
económica lícita.
Intervención: Comprende el diagnóstico y
medición inicial del negocio y el empresario,
recomendaciones y acciones de mejora
para el negocio, desarrollo de capacidades
y el seguimiento y medición de las acciones
implementadas.
Piloto: Puesta en práctica de un experimento
para validar hipótesis de aprendizaje en bus-
ca de un despliegue futuro de mayor propor-
ción. Puede entenderse también como una
primera puesta en escena de un determinado
proyecto con la intención de considerar las
facilidades de implementación.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas12
Nota sobre el alcance de este manual
A quién está dirigido
Las premisas aquí abordadas hacen refe-
rencia al trabajo realizado por las Cámaras
de Comercio participantes, de la mano
de entidades y empresarios de la región,
particularmente al estudio y trabajo dirigido
a negocios de zonas urbanas. El trabajo no
incluyó un número significativo de negocios
rurales o en municipios alejados con poca
conectividad, por lo que las conclusiones se
limitan a lo urbano.
En la sección Renuncias del alcance del pro-
yecto se listan los temas que están por fuera
del alcance de este proyecto y se proponen
líneas de investigación dada su importancia
y complejidad.
Actores en términos de crecimiento empre-
sarial, formalización y competitividad de los
Pequeños Negocios en Colombia. Lo cual,
por supuesto, incluye a todas las Cámaras
de Comercio del país, de las que se espera
que sean las primeras replicadoras de estos
modelos en sus distintas regiones.
• Política pública: Gobierno Nacional
y Regional, Ministerios, Departamentos
Administrativos, Comisiones Regionales de
Competitividad
• Entidades con intervención directa con
el empresario: Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales – DIAN, Superintenden-
cia de Industria y Comercio, Policía,
• Actores públicos y privados que pueden
complementar la oferta de asistencia para
el empresario: universidades, cajas de com-
pensación, Confecámaras, microfinancieras,
fundaciones y ONG dedicadas al desarrollo
empresarial, empresas del sector privado
• Otras entidades de desarrollo y formali-
zación: alcaldías, corporaciones/entidades
gremiales, SENA, empresas, ONG, corpo-
raciones y la academia, otras entidades de
cooperación internacional
A continuación, se listan los actores identificados hasta el momento a nivel nacional y regional, quienes son instrumenta-les para el desarrollo de los Pequeños Negocios en Colombia:
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 13
Este manual está compuesto por tres tomos.
En el primero, se resume el marco concep-
tual y se elaboran, por un lado, los apren-
dizajes aplicables para mejorar el entorno
institucional, y por el otro, los hallazgos
provenientes de los pilotos (trabajo en cam-
po) con los Pequeños Negocios. Este tomo
sirve de introducción e invita a profundizar
en los otros tomos según el tema de interés
del lector.
Estructura del manual
En el tomo 2 Entorno Institucional se anali-
zan las experiencias de trabajo interinstitu-
cional a nivel regional y nacional, se estudia
el marco legal, las instituciones guberna-
mentales creadas para este fin y se presen-
ta una guía para coordinar los esfuerzos
regionales que buscan mejorar el entorno de
negocios.
El tomo 3 Tácticas de intervención es una
guía práctica que detalla las distintas etapas
de un modelo probado y costo-efectivo
de acompañamiento de los negocios en
su crecimiento. En el documento se dan
lineamientos sobre las tácticas, contenidos
y herramientas a utilizar basándose en los
resultados y aprendizajes de una serie de
pilotos que involucraron 6 regiones del país y
más de 900 negocios; contiene ejemplos, ci-
tas, testimonios, fotografías y herramientas.
Se mencionan en detalle los casos de cada
Cámara de Comercio para facilitar cualquier
aclaración o profundización futura con los
contactos suministrados. Este tomo diferen-
cia dos tipos de intervenciones trascenden-
talmente diferentes.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas14
El objetivo de este componente es estimular
la agenda de apoyo a los Pequeños Nego-
cios y, a su vez, generar las capacidades
para presentar nuevas propuestas y profun-
dizar en lo requerido para desarrollarlos y
formalizarlos en las regiones. Al incorporar
la productividad y competitividad como el
objetivo final de este proceso, se identifica
a las Comisiones Regionales de Competi-
tividad como las instituciones llamadas a
asumir estas responsabilidades. Al estimular
estas capacidades se facilita y se promueve
una mejor comunicación y coordinación de
las regiones con la nación, tanto en lo públi-
co como en lo privado.
MOMENTOS DEL PROYECTO
Componente 1: Articulación de actores claves en las regiones y definición de la institucionalidad requerida para los procesos de formalización
Desde el diseño del proyecto se consideró
la dimensión del entorno que contiene la
institucionalidad y los temas normativos y
estructurales; también la dimensión empre-
sarial, donde las acciones dependen de los
empresarios y quiénes apoyan su creci-
miento empresarial. Por eso el proyecto se
organizó en los siguientes componentes:
1
2
3
4
Articulación de actores clave en las
regiones y definición de la institucio-
nalidad requerida para los procesos
de formalización
Diseño e implementación de metodo-
logías para la identificación y supe-
ración de las barreras de acceso a la
formalización
Desarrollo e implementación del
sistema de asesoría en el proceso de
formalización y fortalecimiento de los
Pequeños Negocios
Difusión del conocimiento generado y
estrategias para expandir el modelo
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 15
Institucionalidad para la formaliza-ción empresarial
Acompañamiento a seis ciudades en la construcción de una institucionali-dad para la formalización y el creci-miento empresarial
El estudio de la institucionalidad se compone
del mapeo de los actores relevantes y su rol,
así como de la identificación de los incen-
tivos y recursos que moviliza cada actor en
su función para la formalización empresarial
de cada región. De este se concluyó que, al
privilegiar la formalidad empresarial como
un factor que favorece la competitividad,
es necesario considerar todo el encadena-
miento productivo, dando como resultado
las relaciones genéricas para el territorio
nacional como las relaciones específicas
por sector productivo en cada región, así la
formalidad de un pequeño negocio depende
tanto de sus propios factores, como también
de los factores de su entorno competitivo.
(Javeriana, 2014).
Con relación a estos factores de entorno
se identificó que existe una alta densidad
y concentración de las instituciones en
favorecer la formalización en etapas tem-
pranas, con esfuerzos redundantes en pro
del registro mercantil, el registro contable
y la formalidad laboral. A su vez son menos
claros los apoyos que transforman las ca-
pacidades productivas, facilitan el acceso a
capital o favorecen la expansión y el acceso
a mercados. Lo anterior debido a la carencia
de esfuerzos coordinados y la complemen-
tariedad entre estos.
Entendiendo las posibilidades que represen-
tan las regiones para identificar las necesi-
dades regionales y actuar, ya sea coordinán-
dose localmente o elevando propuestas de
la política pública, se estudió la documenta-
ción y el marco normativo sobre el que está
creada la Comisión Nacional de Competi-
tividad y demás instancias del sistema de
competitividad colombiano. Adicionalmente,
por medio de las mesas técnicas de forma-
lización, se trabajó, directamente, con las
instituciones que manejan estos temas en
las regiones, donde se ha encontrado que
las Cámaras de Comercio han sido el motor
de las Comisiones Regionales de Competiti-
vidad, integrando, en mayor o menor media,
a las instituciones públicas y privadas para
promover la formalidad y el crecimiento de
las unidades productivas. (Meléndez, Nota
sobre la institucionalidad regional para la
formalización y crecimiento empresarial
como detonante de la competitividad regio-
nal, 2017).
Adicional a otras lecciones que se detallan
en el tomo de entorno, es de resaltar que la
conformación de las mesas de formalización
regionales (en el marco de las CRC), debe
surgir de una convicción profunda de las re-
giones sobre su necesidad y su importancia
potencial, en el marco de un objetivo com-
partido por los miembros que se convoquen.
Esto es esencial para que las mesas puedan
ser efectivas en su actividad y explica, en
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas16
Entendiendo esto, el acompañamiento a las regiones incluyó un
proceso de deliberación que asegura la existencia de un objetivo
compartido. Sin embargo, se identificó la dificultad que existe en
los equipos locales para vislumbrar las posibilidades de acción por
fuera del ámbito de su entidad; siendo esto un reto grande para
lograr el trabajo en equipo que requieren estas mesas. Para sumar al
punto, también hay dificultad en concebir la posibilidad de trabajar
para elevar temas a nivel nacional de manera unida con equipos de
otras regiones. Paradójicamente esto sucede a pesar de que las 6
regiones, representadas por las Cámaras de Comercio participantes,
generan el 71% del Producto Interno Bruto nacional.
El trabajo en mesas de formalización en las regiones identificó que
la institucionalidad no se ha materializado como fue concebida en el
Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, ya que no se han
utilizado para tramitar reformas ante las autoridades del nivel nacio-
nal, limitando su margen de acción a la normativa actual o a la capa-
cidad aislada de impulsar política pública. Actualmente algunas de
las mesas de formalización con las que trabajó el proyecto cuentan
con un plan de acción, sistema de monitoreo y actores activamente
involucrados con capacidad para lograr la remoción de barreras al
crecimiento y formalización en sus regiones.
parte, el distinto nivel de avance en la con-
formación de las mesas en las seis ciudades
que hicieron parte del proyecto. Los proce-
sos de construcción institucional deben ser
interiorizados y comprendidos a profundidad
por los actores locales antes de ponerse
en marcha la elaboración de propuestas de
política pública.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 17
Componente 2: Diseño e imple-mentación de metodologías para la identificación y superación de las ba-rreras de acceso a la formalización
Este componente ayudó a superar la disper-
sión y falta de información para el desarrollo
de políticas y acciones dirigidas a apoyar
el proceso de desarrollo empresarial, más
allá del cumplimiento básico de requisitos
legales, centrándose en la identificación de
barreras a la formalización.
Los obstáculos a la formalización y creci-
miento difieren entre sectores y regiones.
Es necesario entender que las barreras al
desarrollo empresarial requieren ser anali-
zadas por sectores específicos y regiones
particulares, ya que, si bien existen requisi-
tos transversales (registro mercantil, pago
de impuestos, afiliación de los empleados al
sistema de seguridad social, llevar con-
tabilidad), a nivel de los sectores y de las
ciudades existen diferencias significativas.
Dicho de otra forma, se es más efectivo
en el desarrollo de capacidades desde un
entendimiento de la actividad económica,
que tratando de entender los desafíos según
el tamaño de los negocios. (Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Econó-
micos, 2013). Mediante el trabajo de este
componente se estimuló la discusión en
las regiones y se desarrollaron las capaci-
dades regionales para identificar barreras
a la formalización, al subcontratar equipos
de investigación en universidades locales
de cada una de las ciudades participantes,
de donde surgió un primer inventario de
barreras (Meléndez, Diseño e implementa-
ción de metodologías para la identificación
y superación de las barreras de acceso a la
formalización, 2014).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas18
Con base en los principales estudios
existentes de formalización empresarial en
Colombia, se analizó su implementación
y resultados y se realizaron sugerencias
con el objetivo de mejorarla para futuras
iniciativas para favorecer la formalización
y el crecimiento empresarial. Se realizó
una descripción de las principales medidas
ejecutadas para promover el funcionamiento
de los pequeños negocios en la formalidad,
teniendo en cuenta los agentes involucrados
en la implementación y el objetivo de cada
recomendación.
ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE RECOMENDACIONES DE ESTU-DIOS SOBRE FORMALIZACIÓN
Además, se analiza-ron las medidas que pretenden mejorar la gestión institu-cional y guberna-mental, así como las recomendaciones direccionadas hacia el progreso de la vi-gilancia y control de los negocios y,
Adicionalmente se identificaron los componentes fundamenta-
les en el proceso de formalización y crecimiento de los Pequeños
Negocios, que requieren un cambio inminente para que generen
un impacto significativo avance en la reducción de la informalidad
empresarial en Colombia. De esa forma se formularon recomen-
daciones de políticas pertinentes a la problemática actual, que
logren reducir los costos y aumentar los beneficios de operar en la
formalidad, y que, a su vez, impulsen el crecimiento de los negocios
en proceso de formalización y, así, la competitividad en Colombia
(Santamaría, Recopilación y análisis de avance en la implementación
de recomendaciones de los principales estudios de formalización
empresarial en Colombia, 2017).
por último, se evaluó la estrategia para promover la difusión de información.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 19
Este componente considera el diseño e
implementación de un modelo de interven-
ción para los empresarios y sus negocios,
principalmente en temas de fortalecimiento
empresarial, buscando que, entre sus resul-
tados, también se genere la formalización en
las distintas dimen-
siones (empresarial,
laboral, tributaria,
etc.).
Mediante la elabo-
ración de un mapeo
de las iniciativas de
acompañamiento
para la formalización
empresarial, desarro-
llado por las Cáma-
ras de Comercio del
país y otras entida-
des, tanto nacionales
como de otros países
de Latinoamérica, se
concluyó que no había un modelo completo
ni que era viable diseñar uno recopilando
elementos de lo disponible y desarrollado.
El punto de inflexión del proyecto se derivó de
incorporar conceptos de estrategia com-
petitiva para segmentar el mercado de los
Pequeños Negocios, permitiendo así enten-
der de manera más granular ese gran público
y diseñar intervenciones más acertadas con
base en sus circunstancias.
Componente 3: Desarrollo e implementación del sistema de asesoría en el proceso de forma-lización y fortalecimiento de los Pequeños Negocios
“Cabe repensar la forma en la que se aborda, hoy en día, la formalización en el país, pues no se puede unificar y homo-genizar algo que, por naturale-za, es heterogéneo.”
Esteban Piedrahita, Presidente Cáma-ra de Comercio de Cali
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas20
De la mano de los segmentos se definió un
objetivo a lograr con cada uno de ellos, un
conjunto de actores llamados a trabajar por
ese objetivo (reconociendo que no todos los
actores son el mejor dueño de los segmen-
tos resultantes) y una primera aproximación
de cómo debía lucir una intervención efecti-
va con cada uno (UPSIDE, 2016).
Uno de los resultados de este proceso fue la
clara renuncia de las Cámara de Comercio
en trabajar con negocios de la categoría de
informalidad mínima, un fenómeno relacio-
nado con la subsistencia y no con el poten-
cial empresarial, mejor atendido por otro
tipo de organizaciones.
Considerar la multiplicidad de obligacio-
nes legales, y comprender el estado ideal
versus la realidad de los Pequeños Negocios,
generó una visión alternativa en la que se
entiende la formalización como un proceso
gradual y no como un estado de cumpli-
miento o incumplimiento. Esto tuvo una gran
implicación tanto para el proyecto como
para las Cámaras de Comercio, consideran-
do que en ese momento uno de los indica-
dores del proyecto era lograr 4000 nuevos
registros de matrícula mercantil, indicador
más acorde con los procesos tradicionales
de formalización (brigadas, rutas y otros
proyectos anteriores). Esta concepción
integral de formalización promueve el cum-
plimiento de los trámites que aplican, en vez
de concentrarse, únicamente, en los rela-
cionados al registro público, lo cual implica
mayor complejidad, pero a la vez responde
mejor a la realidad y las necesidades de los
empresarios.
Se identificaron los paradigmas que limitaban
solucionar la informalidad, para los cuales se
plantearon visiones alternativas que abrieran
un campo de oportunidades. Esto se describi-
rá en mayor detalle en los siguientes capítu-
los, pero vale resaltar que fue en este punto
donde se planteó la posibilidad de entender
dos tipos de informalidad: una informalidad
mínima, compuesta por una población tradi-
cionalmente excluida que presenta una pre-
caria capacidad de generación de ingresos, y
una informalidad inconveniente, en la que se
encuentran Pequeños Negocios que tienen
posibilidades de crecimiento pero que, por
su estado de desarrollo y lejanía al sistema,
no logran beneficiarse de las oportunidades
existentes. Adicionalmente se llegó un paso
más allá en esta “despromediación”, que
llevó a entender el mundo de los informales
en cuatro segmentos. Si bien este modelo es
una representación imperfecta de la realidad,
proporciona elementos claros que permiten
enfocar los esfuerzos, atraer aliados e incre-
mentar la efectividad de las acciones.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 21
Para lo anterior se modificó el indicador de
los 4000 nuevos registros, por 4000 nuevos
trámites de profundización de la formaliza-
ción; con lo cual un Pequeño Negocio ya re-
gistrado aún sigue teniendo posibilidades de
ir completando su formalización en otras di-
mensiones a medida que se va consolidando
empresarialmente y generando los recursos
requeridos para cada nuevo trámite. Este
entendimiento amplió la posibilidad para
las Cámaras en aportar a la profundización
de los Pequeños Negocios, pues, por medio
de sus intervenciones, no solo le apuntan al
registro mercantil sino al cumplimiento de
las demás obligaciones en otras entidades
como, por ejemplo: Hacienda Municipal, Se-
cretarías de Salud, EPS o fondos de pensio-
nes. En otras palabras, entender el proceso
de formalización desde la realidad de los
empresarios, y no desde la visión de la en-
tidad responsable de la obligación, permite
que, en una misma intervención, se resuelva
lo que necesita el empresario y, a la vez, se
cumplan los requisitos de ley administrados
por las distintas entidades, evitando esfuer-
zos paralelos y confusión al empresario.
“Obviamente, es fundamental la vin-culación del Gobier-no Nacional desde la óptica que se pue-de diseñar una polí-tica y una normativa que facilite los pro-cesos de incorpora-ción de los empresa-rios a la vida formal, pero se requiere también una política de acompañamien-to durante un lapso razonable que les permita fortalecerse integralmente para que vean los benefi-cios tangibles.”
Juan Camilo Beltrán, Pre-sidente Cámara de Co-mercio de Bucaramanga
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas22
Componente 4: Difusión del cono-cimiento generado y estrategias para expandir el modelo
Abarca la gestión de conocimiento a partir de
la propagación de los resultados generados
y el desarrollo de estrategias para expandir
el modelo soportado en espacios de difusión
como eventos presenciales y divulgación vir-
tual. En este punto ha sido muy importante la
generación del conocimiento y la difusión del
mismo en las múltiples audiencias interesa-
das. Se plantearon los siguientes objetivos de
comunicación con cada audiencia:
Tabla 1: Objetivo de comunicación con cada una de las audiencias
Audiencia Objetivo
Dueños de Pequeños Negocios
Entidades de la región
Otras Cámaras de Comercio
Gobierno
Lograr que las Cámaras de Comercio ge-
neren confianza ya que son un aliado de los
empresarios que entienden sus desafíos y
motivaciones y los retan y acompañan en su
camino hacia el crecimiento.
Hacer que las Cámaras de Comercio sean
vistas como un facilitador de las interac-
ciones entre los actores del entorno para
alinear esfuerzos e incentivos que mejoren el
ambiente de negocios de la región.
Posicionar el modelo como una experiencia
poderosa y práctica para replicarlo en otras
regiones.
Aportar elementos de contexto, perspectiva
regional y validación en campo que sean
útiles para incidir en política pública.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 23
Con estas claridades se empleó una es-
trategia de comunicación a nivel nacional,
transversal a las Cámaras de Comercio par-
ticipantes que unificaba mensajes, generaba
opinión pública a nivel nacional y abordaba
los influenciadores de orden nacional. A nivel
regional la estrategia de comunicaciones la
desplegaba cada Cámara de Comercio bajo
unos lineamientos acordados, la cual incluía
la publicación de columnas de opinión y la
realización de foros regionales y entrevistas
con líderes de opinión.
En el caso de las otras Cámaras de Co-
mercio se hizo uso de la forma en que está
organizado el Sistema Cameral en Colom-
bia, en el que las Cámaras de Comercio de
Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali y
Medellín son coordinadoras de las demás
Cámaras que operan en sus regiones. Estas
relaciones de coordinación han propiciado
el trabajo regional y unificado los frentes
de trabajo regionales. Adicionalmente la
Confederación de Cámaras de Comercio de
Colombia – Confecámaras, ha sido un es-
pacio de encuentro y discusión natural para
estas transferencias de conocimiento. Con
este precedente, cada Cámara Coordinado-
ra compartió esta visión de formalización,
los aprendizajes y las recomendaciones,
junto con todos los productos de conoci-
miento y herramientas generadas a lo largo
del proyecto. Fueron estas Cámaras las que
promovieron en las demás Cámaras de su
jurisdicción a comprender el desafío del cre-
cimiento empresarial y formalización de una
manera distinta. También diseñaron accio-
nes a futuro y, en algunos casos, impulsaron
iniciativas conjuntas.
Aún hay un largo camino por recorrer, por
eso se han generado estos manuales de
transferencia y se han creado espacios de
conversación futuros, que permitan nutrir
esta experiencia para sumar la participa-
ción de más regiones y actores en torno al
objetivo de la competitividad regional. En la
sección de Cierre - Invitación a profundizar e
interactuar se amplía sobre estos espacios y
acciones a futuro.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas24
HALLAZGOSDE LA EMPRESA HA-CIA AFUERA
A continuación, se presenta un resu-men de las conclu-siones y aprendiza-jes de los estudios de entorno, traba-jados en los com-ponentes 1 y 2 descritos anterior-mente los cuales se profundizan en el tomo 2 Entorno Institucional.
• Las barreras de formalización pueden ser
superadas con mayor facilidad, entendién-
dolas desde el sector económico y no sólo
desde el tamaño de los Pequeños Negocios.
• Los esfuerzos actuales están más con-
centrados en la formalización en etapa
temprana y en mejor proporción en apoyo al
desarrollo de capacidades de los Pequeños
Negocios ya constituidos.
• Las políticas deben focalizarse en cada
tipo del Pequeño Negocio, según su perfil y
nivel de desarrollo.
• Las Cámaras de Comercio son altamente
relevantes en su rol de orientar los esfuerzos
de crecimiento hacia la formalización y su
trabajo en pro de la articulación interinstitu-
cional
• Es necesario crear beneficios a la formali-
zación directos y relevantes para los Peque-
ños Negocios.
• Se requiere una revisión del diseño del
SNCI y su implementación para mejorar su
efectividad y que realmente permita llevar
propuestas de lo regional a lo nacional.
• Se debe continuar trabajando en la re-
ducción y simplificación de los trámites de
formalización tanto para creación como para
mantenimiento.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 25
Las Cámaras de Comercio son gestores del
desarrollo empresarial en cada territorio. Esto
no es algo fortuito, sino natural, pues cuentan
con la mejor información e incentivos para
coordinar con otros la agenda de crecimien-
to empresarial para la formalización de los
negocios en sus respectivas regiones.
Gracias a la interacción que tienen con los
empresarios, la información que registran,
su lectura del ambiente económico y sus
relaciones interinstitucionales, las Cámaras
de Comercio son grandes generadoras de
conocimiento (estructurado o no) y adicional-
mente, su fin misional de impulsar el creci-
miento económico regional, hacen relevante
su aporte en los espacios de coordinación
regional y nacional.
En este sentido, las Cámaras de Comercio
deben promover una interacción efectiva
entre las instituciones que permita entender y
abordar los desafíos de crecimiento, formali-
zación y, finalmente, competitividad, como un
desafío sistémico. Bajo este entendimiento,
los empresarios son un actor crítico a partir
de los cuales las Cámaras de Comercio, y las
otras entidades que interactúan con estos,
deben observar y reunir las necesidades e
intereses generales, descomponerlos en los
responsables de la acción y generar reco-
mendaciones para la ejecución de las accio-
nes que dichos responsables controlan.
Esto va desde proponer reformas estructura-
les a través de los mecanismos creados para
estos fines, hasta llamar la atención y propo-
ner alternativas de solución sobre implicacio-
nes negativas de alguna reglamentación.
El Rol de las Cámaras de Comercio en su trabajo interinstitucional
En lo relacionado con los temas comerciales,
las Cámaras de Comercio resultan siendo
uno de los canales mediante los cuales se
bajan las leyes a los territorios. Por lo anterior,
las Cámaras de Comercio deben tener una
actitud proactiva en busca de contribuir co-
nocimiento regional, utilizando a Confecáma-
ras para integrar, a nivel nacional, la posición
de las respectivas regiones.
Paralelamente, en su operación eficiente de
los registros públicos, deben ofrecer un servi-
cio más allá del trámite, pues es una oportuni-
dad para conocer mejor las dinámicas empre-
sariales de la región y poder brindar servicios
específicos y valiosos a los empresarios y,
a la vez, promover iniciativas de región. Se
debe notar la diferencia entre la interacción
de un empresario con las demás entidades y
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas26
la interacción con las Cámaras de Comercio,
pues, como lo mencionamos anteriormente,
son estas las aliadas de los empresarios en su
crecimiento porque están en capacidad de
proponer mejorar el entorno de los negocios.
En este sentido los temas e iniciativas en las
que participen las Cámaras de Comercio
deben procurar generar confianza y facilitar
el trabajo de los empresarios, siempre que no
limiten su competencia, la cual es fundamen-
tal para su crecimiento.
Teniendo en cuenta el rol protagónico de
las Cámaras en el desarrollo empresarial
de las regiones, al mejorar las capacidades
de las Cámaras de Comercio en materia
de estrategia, productividad, innovación y
competitividad, se fortalecerán frente a los
Pequeños Negocios y demás interlocutores
de la competitividad y desarrollo del territorio.
Además, les permitirá proponer, con datos y
hechos claros, las recomendaciones de polí-
tica pública para el crecimiento empresarial
necesarias para encaminar a Colombia, sus
regiones y negocios hacia la meta de con-
vertirse en un país de altos ingresos con una
clase media consolidada en los próximos 20
años (BID, 2015).
En este propósito el país se puede guiar para
priorizar acciones en los indicadores del Foro
Económico Mundial y los lineamientos para
la entrada a la Organización para la Coo-
peración y Desarrollo Económico (OCDE).
Importante anotar que, para ambos, el tema
anticorrupción cobra la mayor relevancia
y tiene gran impacto en la discusión sobre
formalización, productividad y competitividad
de los Pequeños Negocios ya que genera tan
grandes costos que los incentiva a escoger la
informalidad o, lo que es peor, que se de-
vuelvan a ella por la dificultad de operar en la
formalidad dadas las barreras que generan,
entre otras cosas, los actos de corrupción
que impiden la competencia para los Peque-
ños Negocios. (Ternent, 2015).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 27
DE LA EMPRESA HACIA ADENTRO
A continuación, se presentan los aprendi-
zajes obtenidos del proyecto y sus pilotos
realizados en las 6 regiones participantes.
Estos aprendizajes, obtenidos en la práctica a
través de los pilotos, corroboran las hipótesis
descritas al inicio de este documento:
Aprendizaje 1 – El mundo de los Pequeños Negocios es muy grande – se debe segmen-tar, escoger y renunciar
Como se mencionó anteriormente, este
proyecto desagregó la formalidad de los
Pequeños Negocios desde una óptica distinta
a la empleada usualmente bajo los atributos
de número de empleados y activos. Como
resultado de este ejercicio, (UPSIDE, 2016)
se construyó y validó con las 6 Cámaras de
Comercio participantes, una taxonomía2
con cuatro (4) segmentos basada en la
circunstancia que viven los negocios y sus
empresarios. A partir de esta taxonomía se
evidenciaron diferencias claras que validaron
la segmentación que permitieron realizar las
escogencias y renuncias de los segmentos
abordados por el proyecto, pues a cada uno
hay que tratarlo de manera distinta y no
todos deben ser intervenidos por la misma
entidad, como se verá más adelante.
2Taxonomía: Sistema jerárquico de clasificación según caracte-rísticas comunes.
A continuación, se encuentra la taxonomía con ejemplos y las características principales de
cada segmento, así como los factores de renuncia, espera o escogencia que fueron tenidos en
cuenta en el proyecto. En el Anexo 1 se presenta el detalle de los rasgos que permiten diferen-
ciar los segmentos en las distintas dimensiones.
“No todo funciona para todos. Las cir-cunstancias de cada segmento permiten diseñar propuestas de valor contunden-tes y relevantes” Eduardo Salazar, Upside Consulting
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas28
Ilustración 1: Taxonomía de los Pequeños Negocios, caracterización y ejemplos
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 29
Se refiere a un grupo de personas que
realizan tareas específicas por fuera de la
estructura organizacional de una empresa
constituida. Este tipo de informalidad consi-
dera por un lado a la empresa, y por otro lado
a cada persona.
Este esquema de trabajo se nutre por el
deseo de un segmento de la población que
valora cada vez más la flexibilidad sobre
la seguridad de un trabajo estable. Usual-
mente en este grupo caen los estudiantes y
pensionados que quieren complementar su
ingreso, “bohemios” que no quieren que su
estilo de vida se vea afectado por un víncu-
lo laboral, madres que quieren combinar la
crianza de sus hijos con un trabajo medio
tiempo y desempleados que trabajan de esta
manera como un medio de ingreso que les da
experiencia y mejora sus posibilidades de ser
contratados de forma definitiva.
Este esquema exige repensar holísticamente
la figura del independiente. Por un lado, con
los aportes obligatorios y provisiones que
preparen al independiente para periodos ce-
santes, con la rigurosidad de las prestaciones
sociales; por otro lado, desde una educación
que considere caminos de vida alternativos
a ser un empleado o emprendedor, hacia un
híbrido como real independiente. Este tema
será claramente un desafío a medida en que
la economía colaborativa siga desarrollán-
dose cada vez más con mayor fuerza ya que
genera vínculos laborales diferentes que
afectarán la llamada informalidad laboral. Qué
es y qué no es informal en estos esquemas
no da espera porque ya es una realidad que
En la Ilustración 1, comenzando de izquierda
a derecha, el primer segmento de la taxono-
mía son las Unidades de Subsistencia, que
presentan un tipo de Informalidad Mínima,
una que no se resuleve desde intervenciones
de formalización, sino de asistencia social.
A las Unidades de Subsistencia se renunció
al identificar que su necesidad es la asisten-
cia integral de la persona, y no el desarrollo
empresarial, que es el rol principal de las
Cámaras de Comercio. Al comprender este
segmento, se entendió que las alternativas
de solución se refieren al empoderamiento
y desarrollo de la persona, con una orien-
tación hacia la empleabilidad y la atención
de las necesidades básicas insatisfechas.
Por eso se recomienda que las entidades de
asistencia social que trabajan con el seg-
mento enfoquen sus esfuerzos alrededor de
los temas identificados, que son diferentes
a los que otros tipos de Pequeños Negocios
necesitan para crecer y formalizarse.
Los instrumentos de intervención deben
estar separados de los otros segmentos de
informalidad. Se debe ser muy estricto en la
disciplina de segmentación explicada ante-
riormente para que, al identificar un sujeto
que tenga características distintas a las
Unidades de Subsistencia, se le transfiera a
otro programa que atienda mejor su circuns-
tancia para no estar modificando y agregan-
do componentes distintos al desarrollo de
la persona hacia la empleabilidad, el cual es
el foco de este segmento. Esto contribuye a
desintegrar estas unidades e incorporarlas
a los otros segmentos, con el fin de reducir
la incidencia de Unidades de Subsistencia y
como consecuencia la Informalidad Mínima.
UNIDADES DE SUBSISTENCIA REDES DE PROVEEDORES INDE-PENDIENTES
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas30
Son empresas distintivas en su modelo de
negocio, en la mentalidad del fundador y en
el equipo que las integra. Su mercado no
necesariamente está limitado por su ubica-
ción. Sin embargo, la empresa todavía no
ha escalado. El fundador tiene un equipo de
trabajo con funciones segregadas, recono-
ciendo algún grado de especialización en
los cargos. El fundador tiene un deseo de
legado para su empresa, tiene referentes de
otras industrias y entremezcla sus deseos
para la empresa con los suyos.
La actividad económica puede girar en torno
a una de las apuestas regionales que el
fundador ha decidido atender, o puede ser
el caso de una actividad de diversificación
regional que el fundador haya identificado
como desatendida. En ambos casos se nota
una intuición en el análisis del entorno para
así posicionarse de manera distintiva ante
un segmento de mercado definido.
El empresario y su equipo están en una bús-
queda incesante por atender más y mejor
a sus clientes. En esta búsqueda consume
toda suerte de conocimiento en la forma de
cursos, capacitaciones, programas y charlas
para aplicar en la empresa con la misma
variedad en los resultados.
requiere atención y reflexión para proponer avenidas a explorar en lo jurídico, estructura de
negocios, etc. (Buenadicha, Cañigueral Bagó , & De León, 2017)
A este segmento no se renunció a intervenir desde las Cámaras de Comercio, pero, por ser un
modelo en auge a nivel mundial, sí se dejó en espera para ser abordado en el futuro y poder
entenderlo a profundidad. Se puede afirmar, según la experiencia con el segmento, es que el
contacto debe ser principalmente con la empresa ancla.
NEGOCIOS TRADICIONALES EMPRESAS EMERGENTES
El negocio es una expresión de la identidad
del dueño, tanto que usualmente llevan su
nombre. Sin embargo, el dueño tiene deseos
personales insatisfechos que espera verlos
cumplidos a través de sus hijos, es decir, que
la próxima generación pueda tener el futuro
que él no tuvo. Esto redunda en la costum-
bre de extraer lo máximo posible del negocio
para invertirlo en la familia o en un inmueble
“que le quede a los suyos”.
Los negocios tienden a ser muy similares
dentro de la misma actividad económica
porque dichas actividades están determina-
das por la experticia en el oficio del dueño:
panaderos, peluqueros, tenderos, zapateros,
entre otros. Esta forma de sabiduría provie-
ne de la práctica y el empirismo, por lo que,
en estos negocios, la tradición es la norma
e impera el status quo, resultando en baja
productividad por empleado.
Estos negocios funcionan en locales usual-
mente abiertos al público, siendo el local y la
ubicación factores claves en su posicionamien-
to. Por tal motivo, es común encontrar negocios
que han permanecido en el mismo lugar desde
hace años. El hacer las cosas siempre igual, y la
desconfianza que tienen estos negocios por las
instituciones que los visitan, genera en los due-
ños un escepticismo y rechazo a los programas
diseñados para “ayudarlos”.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 31
SEGMENTOS SELECCIONADOS PARA ABORDAR DESDE EL PRO-YECTO
Los factores de escogencia de estos seg-
mentos fueron, básicamente, la escalabilidad3
del negocio, la mentalidad del fundador, la
movilidad intergeneracional4 y la capacidad/
potencial de generar empleo.
Los esfuerzos en términos de crecimiento y
formalización deben enfocarse de manera
distinta en ambos segmentos. En los Nego-
cios Tradicionales, deben concentrarse, al
menos inicialmente, en los que hayan dado
algún paso hacia el cumplimiento de la ley
(no necesariamente el registro mercantil) ya
que por el alto número de empresas en este
segmento se debe seleccionar aquellas que
tienen intención de crecer y formalizarse
para que la intervención sea costo-efectiva.
Por el contrario, las Empresas Emergentes se
deben identificar, aunque hayan o no iniciado
su camino de formalización, pues en ellos el
impacto en formalización es significativo, es
decir que a pesar de que convocarlos es un
esfuerzo mayor, vale la pena por su potencial
de formalización más completa, capacidad
para crecer y las externalidades que genera
en el territorio.
Si bien hay algunas actividades económicas
que están más presentes en unos segmentos
que en otros, es incorrecto catalogar todos
los negocios dedicados a esa actividad como
sinónimo de ese segmento. Explicado lo ante-
rior, es importante aclarar que una actividad
económica puede estar en varios de esos
cuatro segmentos y no necesariamente en
uno solo.
Los segmentos Ne-gocios Tradicionales (NT) y Empresas Emergentes (EE) fueron los seleccio-nados como objeti-vo de intervención de los pilotos, y como el foco de las Cámaras de Comercio a futuro en torno al tema de crecimiento empresa-rial y formalización.
3Escalabilidad: Capacidad de crecimiento de un modelo basado en generar más ingresos con los recursos disponibles.4Movilidad intergeneracional: Brindar mejores oportunidades para sus hijos.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas32
Por ejemplo, un vendedor ambulante podría
considerarse Unidad de Subsistencia si es
una persona en coyuntura de ingresos que de
un día para otro puede dejar de vender lo que
ofrece para convertirse, al siguiente día, en
vendedor de un producto distinto (hoy vende
sombrillas, mañana jugos, pasado mañana
medias, etc.); si realiza su oficio de venta de
refrescos o bebidas con una empresa ancla,
pertenecería a una Red de Proveedores
Independientes; si se trata de una persona
Tabla 2: Diferenciación entre el segmento Negocio Tradicional y Empresa Emergente
con una tienda que lleva más de 10 años, se
consideraría como un Negocio Tradicional;
y sería una Empresa Emergente si es una
tienda con un modelo distintivo a las tiendas
tradicionales, con mentalidad crecer y tener
franquicias.
Como resultado de la taxonomía y la esco-
gencia desde la óptica de formalización, el
proyecto se enfocó en dos de los segmentos
y se diseñaron modelos de intervención para
cada uno de ellos. La tabla 2, a continuación,
resume estas diferencias:
Negocios Tradicionales Empresas Emergentes
Se intervienen a “todos los Tradicionales”
que quieran crecer.
Es un modelo escalable: autoasistido y a
distancia.
Se aborda por sector y, a su vez, dentro del
sector por subsegmentos.
Busca acercar los negocios a un estado
ideal.
Es un modelo uno a uno con alta participa-
ción presencial.
Aborda a diversos sectores.
Busca que la empresa ofrezca algo distintivo
y relevante.
Se buscan y se seleccionan únicamente a
las de mayor potencial.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 33
Como características generales de ambos
segmentos, se presenta el género de los
equipos fundadores de los negocios, los años
de funcionamiento en tres categorías y la
manera del registro de cuentas. Por otro lado,
existen claras diferencias entre los NT y los
EE como el nivel de educación, el tamaño del
negocio medido en cantidad de empleados,
las ventas y el registro como persona jurídica.
Por ejemplo, en el nivel educativo es clara la
tendencia de que los fundadores de EE tienen
en promedio mayor nivel educativo – en las
EE el 51% tienen estudios superiores (univer-
sitario y/o de postgrado), mientras que en los
NT el 51% tienen educación básica (primaria
y/o bachillerato).
Ilustración 2: Caracterización de los negocios intervenidos con los pilotos
Como se evidencia en la gráfica, del to-tal de negocios, el 81% corresponden a Negocios Tradicio-nales (NT) y el 19% a Empresas Emer-gentes (EE).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas34
Esta conclusión es el resultado de la eje-
cución de iniciativas en el pasado que se
enfocaron en formalizar a los negocios, por
ejemplo: la ley de formalización o las brigadas
de formalización que aún se realizan en las
distintas Cámaras de Comercio del país. Fue
gracias a estas iniciativas que los distintos
actores notaron que, a pesar de que las tasas
de matriculados en las Cámaras de Comercio
mejoraban, esto no garantizaba su sosteni-
bilidad a futuro en términos de renovación
de la matrícula mercantil ni su formalización
en lo tributario o laboral. Sin embargo, fue
el análisis de estos proyectos que permitió
pensar en una manera diferente de percibir la
formalización y ver cómo es parte del círculo
virtuoso con el crecimiento empresarial y la
competitividad. No debe olvidarse que es el
crecimiento empresarial por donde se debe
empezar.
Ilustración 3: El círculo virtuoso: crecimiento empresarial, formaliza-ción y competitividad
Aprendizaje 2- La formalización empresarial de los Pequeños Negocios es un proceso gradual que se profun-diza por medio del crecimiento empresarial
En este sentido, el crecimiento genera
profundización y sostenibilidad de la forma-
lización. Por eso se recomienda segmentar
los pequeños negocios a atender y ofrecerles
servicios o productos relevantes para su
crecimiento empresarial presentándoles a la
medida que vayan escalando en su proceso,
los distintos aspectos que a la final redunden
en la profundización de su formalización.
En la Ilustración 4, a continuación, se encuen-
tran otros ejemplos de las iniciativas típicas
de formalización, de las cuales se derivaron
aprendizajes fundamentales para el desarro-
llo del proyecto pero que tuvieron un impacto
limitado en los negocios y muy bajas tasas de
renovación. Esto contrasta con los resulta-
dos de negocio y de formalización derivados
de los pilotos en más de 900 negocios en el
proyecto.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 35
los Negocios Tradicionales (NT) crecieron
entre un 9 y 19% en las distintas dimensiones
en tan solo 6 meses de intervención. En la
gráfica anterior se encuentra descrito qué
comprende cada una de las dimensiones y el
incremento para cada uno de ellos en los dos
segmentos.
Es de resaltar que en los Negocios Tradicio-
nales hubo un incremento en la tasa de re-
novación del registro mercantil de 19 puntos
porcentuales mientras que en las Empresas
Emergentes el incremento fue de 14 puntos.
Todo lo anterior dentro de los términos de
intervención que, en promedio, fue de seis
meses en las regiones.
En los negocios intervenidos en los pilotos,
las ventas incrementaron en promedio en
un 16% en un periodo de 6 meses, que fue el
periodo de intervención y comparación. Por
otro lado, el 68% de esos negocios afirmaron
haber tenido incremento en la visita de sus
clientes al negocio para ese mismo periodo y
el 70% indicaron que crecieron en número de
empleados; todos los anteriores indicadores
de crecimiento empresarial.
En términos de formalización se dio un incre-
mento en tres de las distintas dimensiones de
la formalización: Matrícula mercantil, obliga-
ciones laborales y obligaciones tributarias.
Tanto las Empresas Emergentes (EE) como
Ilustración 4: Resultados obtenidos en términos de Crecimiento Empresarial y Formalización
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas36
Es evidente que hubo profundización de la formalización en ambos segmentos de empresas;
sin embargo, a primera vista, el impacto en NT parece mayor que para EE. Para entender el
fenómeno, es necesario dividir las EE en dos (Ilustración 6): las que inician con un alto grado
de formalización las cuales exhiben una profundización promedio de su formalización. Por otro
lado, están aquellas EE que iniciaron con un bajo grado de formalización y que como resultado
del proyecto exhiben un cambio significativo en su formalización, llegando a niveles similares a
los del promedio de las EE. Se puede concluir entonces que el impacto de programas de cre-
cimiento y formalización en EE que inician con bajo grado de formalidad es significativo; esto
implica que tiene sentido salir a buscarlas, convocarlas e intervenirlas.
A continuación, en la Ilustración 5, se puede evidenciar como la formalización se profundizó a través del proyecto a lo largo de tres de sus dimensiones princi-pales: renovación de matrícula mercantil, formalización laboral y tributaria.
Ilustración 5: Resultados obtenidos de los dos segmentos en términos de formalización
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 37
La formalización es un proceso gradual, y no
es un estado binario; es decir, una empresa
no es formal o informal, sino que se mueve en
un continuo entre diferentes grados de for-
malización. Esto resulta debido a que existen
una pluralidad de trámites que las empresas
deben cumplir, que dependen de diferentes
entidades del Estado y que aplican de manera
diferente a los distintos tipos de negocio.
Dependiendo del porcentaje de trámites que
una empresa cumple con respecto a todos
Ilustración 6: Resultados obtenidos del segmento Empresas Emergentes en términos de formalización
LA FORMALIZACIÓN NO ES UN ESTADO BINARIO (CUMPLE O INCUMPLE), SINO UN PROCESO GRADUAL CON DISTINTOS RE-QUERIMIENTOS DONDE SE DES-EMPEÑAN DIVERSOS ACTORES
los que le aplican, se determina el grado de
formalización. En este contexto, se observa
también que la ruta de formalización no es
una sola; cada negocio la cumple en distin-
to orden y de acuerdo a la naturaleza del
negocio, del empresario, del tipo de clientes
y proveedores, entre otros. Por ejemplo, en
las obligaciones contables, es de obligatorio
cumplimiento para los negocios de régimen
simplificado llevar el libro diario, mientras que
para los negocios de régimen común es nece-
sario cumplir con la resolución de facturación.
En la Ilustración 7 se muestran los diferentes
tipos de trámites principales que pueden
aplicar a los negocios y los factores clave que
determinan la ruta de formalización que cada
negocio sigue.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas38
En la ilustración 7.1 se ejemplifica la diferencia en la importancia de los distintos trámites, según
el tipo de negocio. Este ranking se realizó midiendo el cumplimiento inicial de los negocios
intervenidos en los pilotos, es decir lo que estos negocios cumplieron de manera natural, como
respuesta al mercado. Este ejemplo abarca cinco tipos de Negocios Tradicionales con expo-
sición física, pero diferencias significativas en su operación que resulta en diferencias en la
importancia de cada trámite. Tomando el caso del Concepto Sanitario es evidente su impor-
tancia en negocios donde la protección de consumidor es crítica y se nota que para otros
negocios es de menor importancia.
En la Ilustración 7, al costado derecho, se encuentran algunos de los factores identificados que
pueden influir en el orden en que se cumplen las obligaciones.
Ilustración 7: Distintas obligaciones de formalización y los factores que influyen en su cumplimiento
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 39
Ilustración 7.1 Ranking de importancia de trámites según el tipo de negocio
De aquí se deduce el orden en el que se puede lograr que los negocios profundicen su formali-
zación, llevándolos hacia obligaciones de menor importancia, una vez hayan cumplido con las
críticas.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas40
Ilustración 8: Impacto de los 6 pilotos en el grado de formalización de los negocios
Con el fin de medir la línea base en el grado
de formalización al inicio de los pilotos y el
impacto que tuvo la intervención, se definie-
ron 5 niveles de formalización en intervalos
de 20%. Por ejemplo, si a un negocio le apli-
can 10 trámites y solamente cumple con 3 de
ellos, esta tendrá un grado de formalización
del 30% lo que la ubicaría en el nivel 2. En la
Ilustración 8 se puede ver el grado de formali-
zación al inicio del proyecto (al lado izquierdo
de la escalera) y después de la intervención
(en la columna de la derecha). El impacto en
el grado de formalidad es evidente: el número
de empresas en los niveles 3, 4 y 5 aumentó
en un 40% después de la intervención mien-
tras que el número de empresas en el nivel
1 se redujo en un 50%. En otras palabras, al
inicio de la intervención solamente 459 de las
empresas en el piloto estaban en niveles 3, 4
o 5, es decir con más de 40% de sus trámites
al día mientras que después de la interven-
ción el número de empresas en estos niveles
aumentó a 640. Así mismo, al principio, 337
de las empresas participantes estaban en ni-
vel 1 de formalización, es decir tenían menos
de 20% de sus trámites al día, mientras que
después de la intervención, tan solo había 168
en este nivel.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 41
El rol de las Cámaras de Comercio es
impulsar el crecimiento empresarial en su
región, que resulta en la profundización de la
formalización empresarial de los Pequeños
Negocios. Así, las Cámaras deben coordi-
nar y articular a las distintas entidades del
orden municipal, departamental o nacional
a trabajar en conjunto alrededor del mejora-
miento del entorno institucional. Para esto es
necesario identificar las barreras que pueden
frenar el crecimiento de estos negocios y
coordinar a las entidades para trabajar en re-
moverlas como se menciona en la sección De
la empresa hacia afuera, la cual se profundiza
en el tomo 2 Entorno Institucional.
Como conclusión de las cifras, se evidencia que en el nivel 1 (0-19%) de los 337 negocios en
ese nivel, 169 (es decir, el 50%) incrementaron su nivel de formalidad, y al final ese número de
negocios se redujo a 168. Por otro lado, al comparar los negocios en los niveles 3, 4 y 5 antes
de la intervención, estos sumaban 459 negocios, y luego de la intervención las cantidades de
negocios en estos niveles subió a 640. Es decir que se dio un incremento en el grado de forma-
lidad del 40% en estos 3 niveles.
Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de Comercio es el crecimiento em-presarial; coordi-nando e integran-do a las distintas entidades entorno a este tema, tanto regionales como nacionales
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas42
A lo largo de los pilotos, el trabajo con
distintos actores fue una de las claves del
éxito, pues es difícil que un solo actor logre
conseguir los mismos resultados; es el
trabajo en conjunto de los distintos actores,
tanto públicos como privados, el que permi-
te aprovechar los recursos, capacidades y
sinergias de las instituciones. Esta capacidad
de integrar y articular a los diferentes actores
será fundamental hacia delante para que
las Cámaras logren su objetivo de impulsar
el crecimiento empresarial. Por ejemplo, la
Cámara de Comercio de Medellín trabajó de
la mano de la Alcaldía, que aportó 50% del
dinero para llevar a cabo el piloto de ‘Escuela
de Depósitos & Ferreterías’ y para su ex-
pansión a través del programa de ‘Crecer es
posible’. Es importante resaltar que no solo es
dinero lo que se busca, sino también alianzas
en términos de convocatoria o capacitación.
En la Ilustración 9 se pueden ver algunos de
los principales actores involucrados en los
pilotos; para ejemplos específicos de trabajo
conjunto entre las Cámaras de Comercio y
otras entidades se puede consultar el tomo 3
Tácticas de intervención.
Ilustración 9: Actores y entidades que juegan en el trabajo interinstitucional
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 43
En paralelo al diseño e implementación de
este modelo, se aprendió que en el caso de
los Negocios Tradicionales debe trabajarse
con enfoque sectorial y subsegmentarse
para que cualquier programa de crecimien-
to empresarial tenga el impacto deseado y
genere así que los negocios profundicen su
formalización.
Para atender a este segmento de los Nego-
cios Tradicionales, inicialmente se planteó un
modelo de intervención basado en capacita-
ción y asesoría grupal e individual a través de
consultores. Sin embargo, durante el proceso
de intervención se identificó la necesidad
latente de encontrar alternativas que per-
mitieran atender un mayor número de estos
negocios; pues si bien el modelo de consul-
tor uno a uno, o de uno a muchos, puede
funcionar y ser efectivo a nivel individual de
los Pequeños Negocios, no permite escalar y
llegar a la masa. Adicional a eso se validó que
los Negocios Tradicionales tienen modelos
de negocio genéricos o poco diferenciados,
por lo que una intervención general dentro
del mismo sector no solo aprovecha mejor
al equipo humano sino que permite mayor
escala. Teniendo en cuenta esto, se planteó y
probó un modelo de intervención basado en
lograr escalabilidad, sostenibilidad y conti-
nuidad en el tiempo. En la ilustración 10 se
describen los lineamientos de diseño para el
modelo de intervención a NT.
Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas en el modelo de intervención de los Negocios Tra-dicionales que funcionan para llegar a la mayo-ría de manera costo-efectiva
A continuación, la Ilustración 11 describe
brevemente el enfoque sectorial y la subseg-
mentación:
Ilustración 10 : Necesidades identificadas para el nuevo modelo
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas44
En la búsqueda de un modelo para impulsar el crecimiento de los NT, se corroboró la hipótesis
planteada en el estudio de barreras a la formalización (Meléndez, Diseño e implementación de
metodologías para la identificación y superación de las barreras de acceso a la formalización,
2014) que el trabajo por sector es absolutamente fundamental de tal manera que las necesida-
des sean comunes o al menos similares y de que se use un “lenguaje” entendible y común para
todos los empresarios que están siendo intervenidos. Más aun, se encontró que es necesario
sub-segmentar los negocios dentro de cada sector para poder identificar necesidades y solu-
ciones específicas para cada uno de los sub-segmentos.
Ilustración 11: Enfoque sectorial y subsegmentación de los Negocios Tradicionales
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 45
En este contexto, una de las primeras deci-
siones estratégicas que deben tomarse al tra-
bajar en el crecimiento y formalización de los
NT es la priorización y selección de sectores
objetivo. En el proyecto se pudo identificar
que escoger sectores con relevancia regional
(alto número de negocios) y para los que ya
existe vocación de región, es decir, en los
cuales ya hay programas en ejecución por
las Cámaras de Comercio u otras entidades,
facilita el proyecto y aumenta la probabili-
dad de éxito del mismo para contribuir a la
competitividad de la región. En el proyecto se
trabajaron diversos sectores económicos por
parte de todas las Cámaras de Comercio y
a futuro este conocimiento será aplicable en
otras geografías; sin embargo, es importante
reconocer que existen diferencias regionales
relevantes que deben ser tenidas en cuenta.
A continuación, se listan las principales acti-
vidades económicas de los Negocios Tradi-
cionales, que puede servir como guía a otras
entidades que vayan a perfilar y priorizar
sectores a intervenir:
Ilustración 12: Principales actividades económicas de los Negocios Tradicionales
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas46
5Para ampliación de la información del CCE de la Cámara de Comercio de Cali, consulte http://www.ccc.org.co/programas-y-servicios-empresariales/cen-tro-de-crecimiento-empresarial2/
Las iniciativas de crecimiento deben estar
acompañadas de acciones de formalización.
En otras palabras, las acciones de formali-
zación deben estar embebidas dentro de los
programas o recomendaciones de creci-
miento a los negocios. De esta manera, los
empresarios podrán entender el beneficio
tangible de la formalización en su negocio
y así procederán a aumentar su grado de
formalización. En este contexto, será funda-
mental que los empresarios tengan acceso a
toda la información que requieren respecto
a las acciones de formalización que se les
sugiere. Una forma de lograr esto es a través
de Centros donde se pueda dar asesoría es-
pecializada a preguntas puntales que no sólo
abarquen el tema de Registro Mercantil, sino
en los cuales se asesore y oriente al empre-
sario sobre los diferentes trámites de formali-
zación. Por ejemplo, la Cámara de Comercio
de Cali puso a disposición su Centro de
Crecimiento Empresarial (CCE)5 , en donde
diariamente se brindan asesorías individuales
en temas como: Cómo crear empresa (ruta
de formalización dependiendo del negocio),
licencias de funcionamiento (ambientales,
sanitarias, etc.), responsabilidades tributarias,
plan de crecimiento (procesos críticos como
ventas, mercadeo, etc.), registro de marca y
protección de la propiedad intelectual, etc. En
otras cámaras, este rol lo juegan los Centros
de Atención al Empresario (CAEs).
Una vez se selecciona el o los sectores objetivo, se deben identificar las necesidades de los
distintos sub-segmentos. Con base en esto, se diseña la intervención, sus herramientas, con-
tenidos, etc. que se utilizarán para apoyar el crecimiento empresarial. En el proyecto, resultó
evidente que todo lo que se diseña debe ser probado, ajustado y mejorado con los empresa-
rios. Estos ciclos de mejora del modelo de intervención son fundamentales; se debe probar en
unos pocos y refinar antes de pretender escalar.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 47
LAS RECOMENDACIONES SEC-TORIZADAS PARA LOS NEGO-CIOS TRADICIONALES LLEGAN A SER MUCHO MÁS PRÁCTICAS Y RELEVANTES.Cada una de las Cámaras de Comercio se-
leccionó uno o varios sectores para trabajar
los pilotos. La Ilustración 13 presenta los
diferentes sectores seleccionados en
el proyecto.
Ilustración 13: Principales aprendizajes y sectores de cada Cámaras de Comercio participante
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas48
Las Empresas Emergentes (EE), comparadas
con los Negocios Tradicionales (NT), requie-
ren un poco más de sofisticación y perso-
nalización en la intervención por su modelo
de negocio diferenciado, su potencial de
crecimiento e impacto en la región. Esto se
entendió gracias a la taxonomía mencionada
en el Aprendizaje 1, pues anteriormente las
Cámaras de Comercio ofrecían consultoría y
asesorías sin tener en cuenta las diferencias
estructurales de los negocios y sus apuestas.
Con este proyecto se probó que el modelo de
intervención que se requiere con las EE invo-
lucra capacitación y consultoría especializada
con intervención uno a uno (o uno a muchos)
que es distinto a la oferta convencional de
consultoría. Para esto se deben seleccionar a
consultores con un mayor grado de sofisti-
cación y también entrenarlos en el diseño
avanzado de estrategias de negocio y en la
generación de modelos operativos diferen-
ciados; las consultorías tradicionales no serán
suficientes para ayudar a “disparar” estas
empresas. Por otra parte, se debe innovar en
los contenidos y metodologías usadas con es-
tos negocios – por ejemplo, Jobs to be done,
Lean Startup, Crossing the Chasm, etc. Estos
temas son ampliados en el tomo 3 Tácticas
de intervención en la cara EE.
Aprendizaje 5 – Para las Empre-sas Emergentes (EE) el modelo de intervención debe ser acota-do y el éxito se basa en una se-lección rigurosa
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 49
Por el resultado exitoso del proyecto y los
aprendizajes obtenidos, se recomienda a
las entidades encargadas del crecimiento
empresarial, como las Cámaras de Comercio
del país, que revisen su estrategia y modelo
operativo, y que consideren integrar estos
aprendizajes. En el círculo virtuoso que se
mencionó entre el crecimiento empresa-
rial, la formalización y la competitividad, se
dieron dos cambios importantes. Para el caso
puntual de las Cámaras, el primer muro que
se derrumbó fue entre las áreas de Registro
y Desarrollo Empresarial así como también
el de las áreas encargadas de los temas de
entorno institucional. Se está cambiando la
noción de que es el área de Registro el que
trae los ingresos a las Cámaras y el área de
Desarrollo Empresarial el que los gasta (este
cambio se ha dado en distinto grado para
Aprendizaje 6 – El cambio de visión derivado del proyecto tiene impacto en la estrategia y el modelo operativo de las entidades de crecimiento em-presarial como las Cámaras de Comercio
A continuación, se resumen los apren-dizajes principales de la intervención de EE:• El negocio debe tener un mínimo de capa-
cidad para que la dedicación del empresario
a la intervención no afecte al negocio de
manera significativa
• Los negocios deben haber probado en el
mercado el producto/servicio, al menos una
vez – No se recomienda trabajar con ideas
• Cobrar un valor para participar permite
identificar compromiso
• La entrega de contenidos debe darse con
base en las necesidades identificadas – no
todo para todos.
• Apoyo de expertos que entran y salen
basado en las necesidades del negocio y en
el momento acertado. Ejemplo: abogados,
expertos en trámites, especialistas del sector,
mentores, etc.
• El equipo que hace parte de la intervención
debe ser generalista, asignando la figura de
un “entrenador” a cada empresa emergente
que la acompañe durante el proceso y se
apoye en los expertos para temas puntuales
• La interacción con otros empresarios que
están pasando por el programa es tan valioso
como el trabajo de los consultores, ya que los
compañeros los apoyan desde su experiencia
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas50
Gracias a este proyecto y otras iniciativas de
las Cámaras de Comercio como la Formaliza-
ción Focalizada en Cali (implementada en el
segundo semestre de 2014), se evidenció que
entre mayor es el vínculo con el empresario,
mejor es la tasa de renovación de la matrícula
mercantil. Por citar un ejemplo, en Cali la tasa
de renovación de empresas sin ningún tipo de
intervención es del 43%, mientras que, con
programas como formalización focalizada, es
del 67%; y en intervenciones más profundas
como la del piloto es más del 80%.
Como se mencionó, una de las diferencias
entre los Negocios Tradicionales y Empresas
Emergentes es que, mientras a los Negocios
Tradicionales hay que buscarlos, las Em-
presas Emergentes se acercan de manera
proactiva. Sin embargo, la gran masa se
concentra en los Negocios Tradicionales, por
lo que es necesario pensar en reducir el costo
de adquisición de los nuevos matriculados, lo
cual sucederá en la medida en que los empre-
sarios de los negocios vayan a las Cámaras
de Comercio motivados por el valor que se
les está entregando. Es decir, en la medida
en que se genere valor, los empresarios van
a querer ir y le contarán a otros (voz a voz).
Eso reduce el costo de adquisición de nuevos
matriculados.
cada una de las Cámaras de Comercio). Esto
podría aplicar a entidades u organizaciones
en donde sea un área la que genera el capital
y otra la que presta los servicios; lo que se
necesita es trabajar en conjunto para que el
trabajo de las distintas áreas se complemente
y así se aprovechen los recursos de la mejor
forma. Así como también las áreas encarga-
das de la coordinación interinstitucional que
velan porque el trabajo entre las distintas
instituciones, que afectan la labor interna,
posibilite procesos internos o externalidades
que actualmente no existen.
En particular, para las Cámaras de Comer-cio, los programas de intervención tienen impactos tangibles:
Reducción de pérdida de clientes
– tasa de no renovación
Menor costo de adquisición de
los nuevos matriculados
1
2
El segundo cambio es que a pesar de que
siempre se ha hablado de los Pequeños Ne-
gocios, no se tenía un modelo de interven-
ción distinto al de capacitación y asesoría,
que permitiera llegar a la gran masa de esos
negocios. Con el proyecto, se retomó la
conversación de los Pequeños Negocios y
se planteó una nueva forma de intervenirlos
de manera efectiva y masiva, pues de ahí
proviene más del 50% de los ingresos de
las Cámaras de Comercio en términos de
registro y renovación.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 51
CIERRESOSTENIBILIDAD
Sostenibilidad Técnica
Sostenibilidad de Impacto
Sostenibilidad Institucional
Si bien el proyecto ha ayudado a las Cámaras
de Comercio participantes a trabajar juntas y
construir un modelo innovador y efectivo para
mejorar el entorno e intervenir a los Peque-
ños Negocios en Colombia, continuar con
estos esfuerzos presenta ciertos desafíos de
sostenibilidad.
La complejidad del trabajo y la magnitud del
desafío con los pequeños negocios requerirá
que las organizaciones que decidan aten-
derlos desde este abordaje, respondan a las
implicaciones y desarrollen las capacidades
El primer reto es la sostenibilidad técnica en
lo que se refiere al conocimiento. Para ello se
están transfiriendo los aprendizajes, tácticas
y herramientas a otras Cámaras de Comercio
y agencias de desarrollo de otras regiones y
acompañándolas en el diseño de aplicaciones
en la que se hayan interesado. Así se acele-
rará la curva de aprendizaje y consecuente-
mente de acción. El reto está al interior de las
mismas Cámaras de Comercio participantes
para procurar que el equipo que estuvo
involucrado en el proyecto permanezca de
una u otra forma en la organización y que sus
asignaciones y prioridades permitan conti-
nuar trabajando por el objetivo del proyecto.
En lo que se refiere al entorno, es necesario
continuar participando a nivel nacional en las
discusiones y construcción de política pública
con el objetivo de asegurar que el racional
del proyecto haga parte del marco teórico y
oriente la política pública. Este mismo proceso
debe realizarse a nivel regional en lo que tiene
que ver con regulación territorial. Sin embar-
go, una buena parte del trabajo se basa en
hacer uso de la regulación actual y solucionar
los obstáculos administrativos que dificultan,
actualmente, el desarrollo empresarial.
En el trabajo con Pequeños Negocios, por un
lado, es crítico preservar el vínculo con los que
ya se han intervenido, ofreciéndoles servicios
de profundización (cobrados o gratuitos) y,
por otra parte, monitoreando su evolución en
relacionadas a estructura y cultura organiza-
cional. Como punto de partida, se ha logrado
avanzar en el posicionamiento del tema con
los actores regionales principales a través de
los foros regionales realizados por las Cámara
de Comercio participantes. Así mismo, el foro
nacional elevará la relevancia del tema y los
aprendizajes del proyecto al más alto nivel del
gobierno central.
Adicionalmente, existe el desafío de que es-
tos temas se vean incorporados en la agenda
nacional, para lo cual Confecámaras facilita la
recolección de las complejidades regionales y
viceversa y a su vez aporta coherencia y rigor
académico a estos procesos de participación.
Para que esto sea posible es tan necesario
el espacio y la receptividad del gobierno na-
cional, así como una participación activa por
parte de las regiones, en la que se proponga y
a la vez se concerte una agenda común.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas52
Sostenibilidad Financiera
La capacidad de continuar brindando los
beneficios (de intervención y entorno) y
participando de los espacios de diseño de
política pública depende de la disponibilidad
de recursos, los cuales provienen de fuentes
diferentes según el uso que se le vaya a dar.
Los recursos para la coordinación o partici-
pación en espacios de articulación serán de
ingresos propios de las Cámaras de Comer-
cio. En el caso de necesidades puntuales
para una línea de trabajo interinstitucional, se
esperaría poder crear un fondo compuesto
de aportes de las partes y, de ser necesario
y posible, aplicar a financiamiento que haya
para el tema puntual.
Para continuar ofre-ciendo servicios a los Pequeños Negocios se cuentan con los si-guientes mecanismos de financiamiento:• Aportes de aliados locales interesados en
los resultados del trabajo con negocios de su
zona de influencia.
• Recursos propios del ingreso de los regis-
tros públicos que las Cámaras de Comercio
presupuesten para el año siguiente.
• Copagos provenientes de los participantes
de los programas, que cubran el costo total
o ayuden a cubrir una porción del mismo. La
disposición a pagar está cubierta en el tomo 3
Tácticas de intervención será necesario expe-
rimentar la forma de fijar los precios, utilizar
medios de pago convenientes y administrar
los procesos administrativos subsecuentes.
• Patrocinios o comisiones de aliados que
participen en el programa y se beneficien
financieramente (venta de stands, pauta,
comisión sobre las ventas, entre otras).
Como última opción, convenios con gobier-
no o multilaterales que presenten objetivos
afines con las necesidades de los pequeños
negocios.
cuanto a crecimiento y grado de formalización,
así como otras características cualitativas que
permitan alimentar el proceso de mejoramien-
to de las intervenciones
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 53
De la mano de la “economía compartida” o
“consumo colaborativo” (sharing economy)
muchas industrias están siendo objeto de
disrupción y esto solo parece acelerarse, lo
cual tiene implicaciones fundamentales a las
dinámicas empresariales, laborales o tribu-
tarias. Es importante reconocer que estos
modelos no se asemejan a ningún esquema
regulatorio actual y lo primero que debe
hacerse es discutir la relevancia de regularlo
o no y, de haber argumentos contundentes y
con visión de futuro, la lógica para regularla
no puede ser la convencional.
Los aprendizajes de las intervenciones
provienen de un grupo de negocios princi-
palmente urbanos y no relacionados directa-
mente con actividades agrícolas. Estos nego-
cios se diferencian de los urbanos en cuanto
a su estacionalidad, las fuerzas de mercado
que los afectan, las consideraciones climá-
ticas, la conectividad (tanto logística como
tecnológica con la que cuentan), la política,
instituciones y la oferta de programas para
ellos. Estas, entre otras diferencias más suti-
les, implican una forma de abordarlos distinta
basada en sus circunstancias particulares.
RENUNCIAS DEL ALCANCE DEL PROYECTOSiendo consecuentes con los enunciados del proyecto, se escogieron ciertos temas y nece-
sariamente se dejaron otros por fuera, que igualmente se consideran importantes. En esta
sección se listan y proponen los temas futuros.
Redes de proveedores independientes
Ruralidad y agronegocios
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas54
Invitamos a entidades gubernamentales,
gobiernos locales, agencias de desarrollo re-
gional, organizaciones de apoyo a pequeños
negocios, empresas privadas con productos
o servicios dirigidos a este público y a toda
persona convencida que ahí hay una opor-
tunidad para propulsar la competitividad y,
de la mano de esta, la calidad de vida de la
población.
Como se comentó anteriormente, este
manual explica la visión sobre la estrategia de
formalización y plantea una dirección para la
transformación del entorno institucional, el
trabajo interinstitucional y el acompañamien-
to empresarial.
INVITACIÓN A PROFUNDIZAR E INTERACTUAR
En el tomo 2 Entorno Institucional se analizan
las experiencias de trabajo interinstitucional a
nivel regional y nacional, se estudia el marco
legal, las instituciones gubernamentales
creadas para este fin y se presenta una guía
para coordinar los esfuerzos regionales que
buscan mejorar el entorno de negocios.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 55
El tomo 3 Tácticas de intervención es una guía
práctica que detalla las distintas etapas de un
modelo probado y costo-efectivo de acompa-
ñamiento de los negocios en su crecimiento.
En el documento se dan lineamientos sobre
las tácticas, contenidos y herramientas a uti-
lizar basándose en los resultados y aprendi-
zajes de una serie de pilotos que involucraron
6 regiones del país y más de 900 negocios;
contiene ejemplos, citas, testimonios, fotogra-
fías y herramientas. Se mencionan en detalle
los casos de cada Cámara de Comercio para
facilitar cualquier aclaración o profundización
futura con los contactos suministrados. Este
tomo diferencia dos tipos de intervenciones
trascendentalmente diferentes.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas56
Por último, estamos seguros de que lo que se viene en adelante representa retos aún más
desafiantes y emocionantes donde seguro todo lo aprendido se irá ajustando en cada paso.
La invitación es a seguir construyendo de la mano de los empresarios y aliados regionales y
nacionales, ya que son gran fuente de innovación. Es indispensable ganarse su confianza, tener
cercanía y darles la relevancia que tienen en el tejido empresarial de cada una de las regiones.
" Métodos puede haber un mi-llón y alguno más, pero princi-pios hay pocos. La persona ca-paz de captar principios puede luego escoger sus propios mé-todos. El que aplica métodos ig-norando los principios con se-guridad encontrará problemas" - Ralph Waldo Emerson
Los tres tomos
recogen todo lo
aprendido (de
manera directa y por
fuentes secundarias)
durante el proyecto
en las seis regiones
participantes, vol-
viéndose un insumo
crítico. Sin embargo,
consideramos que
este conocimiento
es más poderoso en
la medida en que se
continúe escalando
y replicando, en vez
de quedarse inmutable en su versión impresa. Con esto en mente, hemos publicado todos los
capítulos en una página de facebook (facebook.com/herramientasparalaformalizacion)
donde el lector podrá aportar preguntas que nos permitan profundizar temas, o desde la apli-
cación de la estrategia en las condiciones particulares de su región o industrias trabajadas que
complemente con su perspectiva.
Esperamos que la interacción de esta comunidad sirva de grupo de apoyo para las primeras
replicaciones y, con los aprendizajes de estas, junto con el escalamiento en las 6 Cámaras de
Comercio que llevan más tiempo, enriquezcan las discusiones y acciones en todas las regiones
de Colombia.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas58
BID. (2015). Estrategia País con Colombia
2015 - 2018.
BID-FOMIN. (2011). Memorando de donantes.
Modelo de formalización empresarial para la
competitividad regional en Colombia.
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ción de metodologías para la identificación
y superación de las barreras de acceso a la
formalización.
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la construcción de un plan de acción.
Meléndez, M. (2017). Nota sobre la institu-
cionalidad regional para la formalización y
crecimiento empresarial como detonante de
la competitividad regional.
Universidad autónoma de occidente (2014)
Evaluación de los modelos existentes de
asesoría empresarial en Colombia y América
Latina
Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos. (2013). Perspectivas
económicas de América Latina.
Santamaría, M. (2017). Recopilación y análisis
de avance en la implementación de reco-
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presa y el empleo como base para incremen-
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empresarial para la competitividad regional
en Colombia.
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Formalización Empresarial para la Competitivi-
dad Regional en Colombia. Bogotá: UPSIDE.
Zuluaga, S. (2016). Evaluación intermedia para
el proyecto de Formalización Empresarial para
la Competitividad Regional en Colombia.
BIBLIOGRAFÍA
Empresas Emer-gentes
Negocios Tradicionales
Redes de Proveedores
Independientes
Unidades de Sub-sistencia
Ha crecido con rela-
ción al año anterior
El negocio no ha cam-
biado en años
El ancla o gremio
generalmente separa
sus canales y los limita
sus proveedores a un
producto
Alta variabilidad en el
día a día, sin creci-
miento
Visión de futuro
“En 5 años veo esta em-
presa atendiendo…”
“…siempre lo he hecho
así y me ha funciona-
do” “la competencia
está dañando el
negocio”
“En la empresa/asocia-
ción dijeron que ahora
tenemos que …”
“no tengo quien me
atienda el puesto”
Tiene una marca y
concepto
“Spa de pestañas”
Su mercado no está
limitado por su
ubicación
Es distintivo y genera
recordación
Segmentación de
clientes
Llega por su cuenta
Responden a convoca-
torias
Encuentra la forma de
lograrlo
Vivirá de la renta
del negocio
Negocio con apellido;
“Panadería don
Chepe”
Su identidad está dada
por el ancla
“La vendedora de
Yanbal”
Su identidad está dada
por el producto
“Embolador”
Tienen un local para
atender al público Lleva todo el negocio
consigo mismo
Lleva todo el negocio
consigo mismo
Los demás negocios
lo hacen igual, los
tienen de referente
Producto posicionado
y preferido debido
al mercadeo del
ancla
Las condiciones deter-
minan su actividad
Relación íntima con el
cliente
La atención es la que
el ancla determina.
Cambian de un ancla a
otra
El cliente
“le colabora”
Hay que ir a buscarlo Hace lo que el ancla le
diga
Va a oficinas de asis-
tencia social
Se conforma y
desconfía Sigue instrucciones No tiene alternativa
Dependerá de sus hijos
o de una casa que está
comprando
No tendrá cómo so-
brevivir si no trabaja Deberá trabajar hasta
que puedan
Anexo 1 Rasgos de la taxonomíaANEXOS
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