Metodo de consultoria en spingen para sfa oql

Documento de Estudio.

METODO DE ENSEÑANZA DE “SPINGEN”

Sales Process Engineering and Management

“Inyectando Ciencia al Arte de las Ventas”.

10 .

Elaborado por :

Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Licenciado en Ciencias Economicas.

Master of Business Adminstration

email : [email protected]

2

“Hay una solo definición valida respecto al propósito de una empresa o negocio: Crear Clientes.

Peter Druker.

1) EL CONTEXTO.

De acuerdo a estudios internacionales, el crecimiento sostenible de las ventas ha sido logrado por

menos de 12% de las grandes compañías en el mercado EEUU. El ambiente de negocios se

caracteriza por una creciente y desafiante competitividad, los gerentes están cada vez más

presionados por obtener resultados rentables, y el área deben sustentar un crecimiento

organizacional sostenible en el tiempo. A pesar de una Inversión sostenida en capacitación y

entrenamiento, las organizaciones de ventas mantienen estándares mínimos de desarrollo en su

gestión, por lo mismo, las Organizaciones de Ventas requieren identificar factores claves de

desempeño, conducir acciones coherentes para superar barreras o restricciones en el logro de la

excelencia en las ventas.

El apoyo a las empresas en la aplicación de nuevos instrumentos analíticos que permiten

desarrollar un enfoque más científico respecto a la gestión comercial en la organización de ventas.

Tal enfoque complementa el ejercicio de la intuición, el juicio, las experiencias o los contactos

directos que los miembros de los equipos de ventas desarrollan con regularidad para sustentar las

metas de ingresos mensuales/trimestrales.

1.1) Las Causas de las Variaciones en las Ventas.

a) Metodologías y estilos de Compras cambiantes .

Cada vez hay más factores no controlables respecto a la forma en que los prospectos desarrollan

sus procesos de compras. Producto de las tendencias en las modas, los gustos, cambios en los

ciclos económicos, los estilos de Compras cambian con mayor frecuencia. Asimismo, en el caso

de B2B, esta ocurriendo un mayor “empoderamiento del personal en la empresa”, junto al aumento

de las “organizaciones en red”, este fenómeno dificulta identificar quien es el comprador final. Por

lo tanto, hay mas personas que influyen en las decisiones de compras, siendo el numero de

implicados involucrados en la compra no solo el gerente, sino que también otros miembros de la

organización.

b) El Cambio Tecnológico.

Las innovaciones tecnológicas han ido modificando la naturaleza de la relaciones entre los clientes

y la organización misma. La adopción de nuevas tecnologías esta siendo cada mes más rápida y

exige que el profesional de ventas se concentre en una misión prioritaria que es identificar clientes


3

y transformarles en consumidores rentables. Un efecto sobre la actividad de Ventas es la liberación

de tiempo del Vendedor, quien deja de hacer actividades como el seguimiento de los pedidos,

papeleo administrativo y resolución de reclamos, para concentrarse en la efectividad y en la

generación de ventas, negocios rentables para la empresa.

c) Demandas por Soluciones Costo-efectivas .

El aumento de la presión por satisfacer mayores niveles de desempeño y productividad, mayores

expectativas de los accionistas por obtener resultados, ha inducido a que las compañías demanden

retornos permanentes a sus equipos de ventas, junto a la alta gerencia que busca producir

desempeños mas costo-efectivos, se piden resultados con menos o los mismos recursos. Por otra

parte, el horizonte de planificación requiere de buenas proyecciones de ventas, instrumento que ha

llegado a ser un componente crítico en la gestión de los procesos de Ventas. Con todo los

profesionales de las ventas necesitan “generar leverage organizacional” con los recursos

disponibles en la empresa.

d) El ciclo de los productos más cortos .

La mayor tasa de lanzamiento de productos nuevos al mercado y la obsolescencia planeada de los

productos afectan el uso de formulas tradicionales de ventas, se requiere un tiempo de respuesta

mas corto de los equipos, y menos tiempo para que estos aprendan de las experiencias pasadas

para vender productos nuevos, luego, se requiere implantar nuevos métodos que sean

efectivamente replicables en todos los equipos de ventas.

e) Brechas de una definición de Proceso de Ventas.

Aspectos como la duplicación de trabajo, ciclos de ventas poco costo-efectivos, falta de

coordinación entre Marketing y Ventas, vendedores sobre-ofertando a los mismo clientes, son

errores comunes en las empresas, todo lo cual, puede ser revelado a través de análisis de flujos y

procesos de trabajo de los equipos Comerciales-Ventas. Dejando en evidencia esos problemas

pueda ayudar al organización a refinar sus estrategias comerciales, mejorar la gestión de cuentas

comerciales, asistir a los vendedores en localizar el consumidor correcto, y eso se lograr aplicando

mas ciencia económica e ingeniería en las ventas en la Organización, siendo este es uno de los

factores críticos que la empresa puede administrar para ganar mejores resultados en la gestión de

la organización de ventas.

1.2) La Gestión de Ventas en la Empresas.

El Enfoque Convencional respecto a la actividad de Ventas indica que las compañías buscan el

crecimiento sustentable de sus ingresos operacionales producto de, por ejemplo:

• Mayor cobertura de territorios, pero que generan dispersión en sus actividades y metas.


4

• Área de Ventas convencionales que se respaldan en el éxito de los vendedores talentosos

(rainmakers), aquellos vendedores estrellas que hacen llover ventas.

• Otras entidades siguen formulas para ganar rápido “Participación de Mercado”, apostando

a un crecimiento de negocios a través de adicionar nuevos recursos de ventas.

• Presión por obtener altas tasas de conversión de ventas, pero que cuya meta es

inversamente proporcional a la capacidad de cerrar negocios, es decir, incrementos en las

tasas de conversión de ventas, invariablemente vienen acompañados a expensas en una

caída exponencial en la capacidad para cerrar negocios, así que las ventas caen en la

empresa.

En las empresas convencionales un típico vendedor realiza varias tareas no relacionadas, por

ejemplo, categorizadas de la siguiente manera:

Funciones /

Tipo de Tareas

Generación de

Oportunidades

Gestión de las

Oportunidades

Logros -Implementación

Administración

(de Oficina)

Envió de mails &

Visitas

Generación de Ofertas

y Programación de

visitas.

Servicio Clientes

Ventas

(persuasión)

Prospección Clientes Visitas & Desarrollo

de Negocios

NA

Técnico NA Diseño de Soluciones Liderazgo de Proyectos

La tarea que un Vendedor debe estar mejor capacitado para realizar es la tarea de “Desarrollar los

Negocios”, por lo tanto, en la empresa es posible establecer la división del trabajo en áreas

internas de la empresa tal que funcionen coordinadamente para apoyar la gestión de Ventas, como

Marketing en la apoyo de material y estrategias, y Servicio al Cliente en la resolución de reclamos

o consultas técnicas.

Asimismo, la experiencia indica que la alta gerencia en las empresas visualizan la actividad de

ventas como una caja negra, por lo mismo, las áreas de Recursos Humanos invierten recursos

ilimitados en esa caja negra, capacitando y recapacitando la fuerza de ventas, cambiando la

estructura de la comisiones, todas iniciativas que han apuntado a obtener mayores resultados

proveniente del esfuerzo de los vendedores.

Estudios recientes han demostrado que producto del tiempo destinado a actividades de

administración, papeleo, el tiempo de viaje, los procesos de ventas y planificación del tiempo se

han vuelto mas ineficientes, la mayoría de los vendedores están trabajando a solo una fracción de


5

su capacidad real. Estos estudios de productividad en ventas varían, mostrando que el tiempo

actual en venta efectiva varia entre un rango del 11% al 40% del tiempo.

Considerando la creciente tendencia de las compañías a integrar a sus empresas los CRM y

Sistemas de Intercambio de Información, existe en el área de Ventas una tendencia a apoyar la

actividad comercial con sistemas informáticos, los cuales, generan parámetros e indicadores que

pueden ser utilizados para identificar y calcular la productividad individual, así como, la

productividad de toda en área de ventas, y obtener mayores retornos de la Inversión en el área.

En general, se ha identificado que las organizaciones de clase mundial en las Ventas realizan

cuatro acciones muy bien:

a) Ofertas focalizadas . Las empresas de mejor desempeño identifican y se focaliza la estrategia

de ventas en los segmentos de clientes caracterizados, parametrizados, y realizan ofertas a la

medida para esos segmentos prioritarios. Preguntas que se han hecho en las empresas:

- ¿Su empresa ha identificado los segmentos mas importante y sus clientes prioritarios?.

- ¿Su empresa se ha orientado a retener y expandir las cuentas comerciales

óptimamente?.

- ¿Esta su área de Ventas buscando, reteniendo los clientes de mayor impacto en el

flujo de efectivo?

- ¿Esta usted obteniendo una relación precio/calidad mas ajustada a los segmentos de

clientes?.

b) Automatización Optimizada, herramientas y procedimi entos . Las empresas priorizan la

gestión de ventas basadas en ofertas de valor agregado del cliente, incorporando procesos y

herramientas de ventas efectivos. Preguntas que se han hecho en las empresas:

- ¿Puede usted monitorear el gasto en marketing y determinar claramente cuales

clientes generan altos retornos?.

- ¿Mantiene la gestión del área de comercial una disciplina de procesos para administrar

las fases de ventas?.

- ¿Son las proyecciones de ventas confiables?.

- ¿Esta el área de ventas usando herramientas y tecnologías los mas efectivamente

posible?.

c) Desempeño Gerencial . Las empresas de mejor desempeño formulan objetivos acciones y

acciones alienadas a través de la estructura de la organización, desde arriba hacia abajo, de


6

afuera y dentro de la entidad para clarificar las prioridades en la gestión comercial, y alinear

métricas e incentivos por desempeño. Preguntas que se han hecho en las empresas:

- ¿ Cuan productivos son los Equipos/ Representantes de Ventas?.

- ¿Presentan las tasas de conversión por ventas una mejora creciente en el tiempo?.

- ¿Cuál es la masa critica de vendedores logrando la metas de ventas en el tiempo?.

- ¿Tiene la empresa bajo control la rotación de vendedores?.

- ¿Tienen los vendedores la correcta combinación de incentivos para sustentar el plan

de crecimiento de la compañía?

d) Desarrollo de los Recursos de Ventas . Además de desarrollar enfoques de canales y

segmentos de ventas, estas empresas diseñan e implementan estructuras de equipos

efectivos, generan capacidades e identifican territorios para vender y servir a los clientes

oportunamente. Asimismo, maximizan el tiempo como un recurso valioso y escaso.

- ¿Identifica e implementa su área de ventas equipos efectivos?.

- ¿Están los territorios comerciales balanceados por la demanda efectiva / esperada?.

- ¿Administran los vendedores los tiempos del ciclo de ventas en forma efectiva o hay

muchas brechas y tiempos ociosos que dilatan más allá de lo necesario los cierres de

Ventas? ,

- ¿Mantienen los vendedores una disciplina de gestión tiempo-efectiva?

Considerando la continua discusión respecto a la persona versus el proceso, el arte o la ciencia de

ventas, puede parecer paradójico que la organización de ventas pueda tener un desafío en la

ingeniería de procesos en ventas, pero hay un cuerpo de evidencias que sugieren que si

desarrollamos e implementamos de manera programada planes y acciones para la “mejora

continua en la Gestión Comercial y la Organización de Ventas”, con la disponibilidad de mecanismo

de retroalimentación apropiados, la aplicación de Procesos de Ventas para la actividades de

desarrollo de negocios produce resultados de alto nivel.

El éxito viene cuando se comienza a comprender los Procesos que detonan el incremento y la

rentabilidad de las Ventas. Esas organizaciones pueden diseñar, implementar, medir, gerenciar y

optimizar operaciones de ventas de clase mundial.

Una vez que la empresa reconoce el potencial de aplicar instrumentos de análisis de Ingeniería en

las Ventas, la primera consideración es identificar donde y como aplicar esas capacidades

analíticas.


7

En definitiva, esta metodología permite evidenciar, por ejemplo, áreas y acciones poco efectivas,

por ejemplo, cuanto tiempo destina el equipo de ventas para hacer llamadas en “servicio a

clientes”, llamadas de seguimiento a problemas, versus la cantidad de llamadas cara-cara para

ventas concretas. Una medida clave que se necesita determinar es el tiempo destinado a producir

ingresos por ventas en la organización.

Se analizan los Procesos de Ventas para identifica puntos ciegos, cuellos de botella que afectan el

desempeño del área comercial. En ese ámbito cada fase del proceso de ventas se caracteriza, por

ejemplo:

• La optimización de la fuerza de ventas . Se desarrollan instrumentos y técnicas que

ayudan a los ejecutivos y gerentes de ventas a determinar la forma óptima de abordar

segmentos específicos de clientes y sus inductores de compra.

• Desarrollo Analítico de gestión Interna . Dado que un porcentaje importante de los

vendedores no llegan a cumplir sus cuotas de ventas o un tercio de ellos rota y cambia de

puestos de trabajo cada año, es claro que la ingeniería aplicada a la gestión de ventas

aporta un rol en producir mejoras en áreas como la selección y retención del personal de

ventas. Los desarrollos analíticos ayudan a comprender los factores guías en el

desempeño de los equipos de ventas. Esos inductores pueden ser usados para medir el

desempeño del equipo completo, identificando brechas y cerrándolas exitosamente.

• Desarrollo Analítico de Clientes . Permite comprender a los equipos de ventas, el

proceso de compras de sus clientes, las características del proceso de compras, los ciclos

de demanda y analizar las razones de fidelización del Cliente, se genera un conocimiento

objetivo que puede ser usado para diseñar las metas de ventas más objetivamente y sus

posteriores evaluaciones de desempeño.

El diseño e implementación de Ingeniería en Procesos en Ventas incuba un nuevo estilo de gestión

en la Gerencia de Ventas, que no esta basado en el control de incendios y/o resolución de casos

excepcionales, sino que permite a los gerentes administrar desde un punto de vista sistémico,

manteniendo una visión integrada de los fenómenos comerciales.


8

AMBITOS DE

VENTAS

Comunicaciones Ventas Relaciones Equipos Base de Datos

Tecnologías - Email,

- laptops,

- IPOD,

-web-conference,

-oficina virtual,

-newsletters,

-Webminars

-Uso Base de datos,

-Software CRM,

-tecnologías de -

Procesos,

-presentaciones -

orientadas al cliente.

-Lean-6sigma Ventas.

-Aplicaciones -

ingenieria de -

Procesos en las

ventas

-CRM.

-Webpage,

-Facebook y

otros redes

sociales

- Conference Call

-Webminars

-Registro de datos

clientes para prospección

efectiva.

-Actualización clientes.

-CRM

Sin Tecnologías -Practicas de

nuevos

lenguajes

-Cambios DO y

Liderazgo

-Ventas Adaptativas,

-Ventas Consultivas,

-venta de valor

agregado,

-venta competencia

única,

- Venta Diagnostico -

soluciones complejas

-Desarrollo de

relación

fidelizada,

- Capacitar al

capacitador,

Integración de

canales

- Mentoring,

- coaching,

-learning by

doing.

-Alineamiento de

Incentivos fuerza

de ventas

-Sistemas manuales de

registros de datos.


9

3) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO.

Cada organización es única y por lo tanto, los gerentes de ventas hacen recomendaciones que no

solo comprometen el desempeño de la fuerza de ventas y esos recursos, sino también debe

sobrepasar la resistencia a la implementación de cambios mientras tanto se alinean los recurso de

la organización, se documentan y formalizan las mejores practicas y procesos de ventas.

Siguiendo un enfoque por fases provee una manera en la cual la organización puede apalancar las

fortalezas de la empresa hacia la producción de crecimientos, y paralelamente identifican áreas de

mejoramiento continuo.

3.1) Enfoque Estratégico. Construir un área de Vent as de Alto Desempeño.

Fase 1. Identificar las fuentes de crecimiento.

Esta fase reconoce las capacidades de la organización de ventas y ayuda a crear un lenguaje

común alrededor de un buen plan para producir ingresos. Después que la fuente de crecimientos

es identificada y las variables organizacionales están bien documentadas y comprendidas, la

gerencia establece compromisos de gestión con los stakeholders, y para asegurar ese

compromiso, esos stakeholdres provienen de áreas ventas, marketing, operaciones, servicio al

cliente e tecnologías de información.

Fase 2: Examen de alineamientos .

La columna vertebral de cualquier desarrollo éxito en ventas se basa en un conjunto de procesos

de ventas alineado con el cliente y el mercado, que esta bien documentado y ejecutado. En esta

fase la unidad de ventas determina el trabajo en terreno para monitorear el progreso,

seleccionando equipos claves para evaluación de resultados y focalizar las áreas apropiadas de la

compañía en torno al esfuerzo de crecimiento. Los gerentes de ventas abordan áreas específicas

más débiles para optimización de procesos. Este trabajo considera un análisis de necesidades

específicas e la organización de ventas, que ayuda a cuantificar los requerimientos de mejores

desempeños y captura las mejores practicas.

Fase 3: Ingenierías para el mejor desempeño . Se identifican programas específicos y procesos

que maximizan las fortalezas y minimizan las debilidades del área de ventas. La meta es focalizar

en el sistema interno necesario para guiar altas ventas e identificar los enfoques que son mas

probables facilitar el éxito de los equipos de ventas- típicamente con un medida, test, y sistema de

evaluaciones. En este proceso el proceso base y resultados son medidos, la nueva iniciativa es

testeada y los proceso y resultados son medidos de nuevo. Teniendo un proceso de ventas escrito


10

y mapeado, se ayuda al equipo de ventas a replicar el proceso, produciendo escalamientos en toda

el área de ventas..

3.2) Enfoque táctico. La ruta pata lograr un Alto desempeño en las ventas..

3.2.1) Análisis Corporativo. La meta de la generación de capacidades de gestión en la

organización es proveer de dirección estratégica y sustentar los alineamientos internos para

producir el cambio, para ello la gerencia de ventas necesita facilitar las 10 siguientes funciones:

a. Definir un plan claro para alcanzar la cuota de Ven tas . Metas y porcentajes de

ventas son parámetros claves en la formulación de objetivos de crecimiento, así como,

determinar el tamaño y estructura de los equipos de ventas.

b. Atraer talentos en ventas usando la cultura y compe nsaciones. Una cultura

corporativa que se orienta estratégicamente a sustentar y apoyar los equipos de

ventas así como un plan sistemático de compensaciones que motiva a desempeño de

alta calidad.

c. Maximizar el mensaje a través del foco en el mercad o. Las empresas de mayor

éxito tienen claro perfil de su posicionamiento de mercado, clientes objetivos,

fortalezas en mensajes que comunican el valor de la oferta al cliente.

d. Probar el valor de la oferta. El alto desempeño en ventas pasa por ponerle precios a

los productos/servicios de manera que se refleje el valor de la oferta. La gestión de

ventas debe probar el valor de la inversión desde la perspectiva del cliente.

e. Ayudar a los clientes a tomar decisiones en su favo r. Algunas organizaciones

mantienen soporte experto en Pre-Ventas para mejorar la productividad. Facilitan la

toma de decisiones de los consumidores proveyendo de material de marketing con

brochures, estudios de casos, testimonios e información de carácter competitivo.

f. Reducir las deserciones de vendedores con un buen p lan de entrenamiento y

carrera. Adicional al conocimiento de productos se requiere la formalización de planes

de inducción que incluye capacitación, entrenamiento y el desarrollo de planes

mapeados sus acciones y procesos a 90 días.

g. Proteger a la compañía frente a comportamientos ant i-éticos . Los gobiernos

corporativos se relacionan con transparencia, accountability que puede tener efectos

en disminuir errores de gestión que impacta las finanzas de la empresa.

h. Producir resultados exponenciales a través del alin eamiento de esfuerzo de

marketing y ventas. La empresa desarrolla programas de generación de prospectos

(clientes potenciales) donde el Área de Marketing y Ventas se coordinan para la

efectividad.

i. Utilizar tecnología para incrementar la productivid ad. El uso apropiado de la

tecnología elimina el “doble trabajo”, integración de datos en áreas mas allá de ventas


11

como finanzas y operaciones. Produce mejora en la proyección de ventas y flujos de

efectivo, análisis de tendencia y detección de problemas y oportunidades de negocios,

seguimientos a los clientes, minimización de los ciclos de ventas.

j. Destine más tiempo con sus clientes . La administración del tiempo es clave en la

gestión de ventas efectivas, identificar las barreras y la forma de sustentar soluciones

de valor agregado.

3.2.2) Análisis respecto a Gerencia Comercial-Venta s. El liderazgo y la gestión comercial-

ventas sustenta y desarrolla el desempeño de los vendedores.

a. Formule metas y expectativas apropiadas . El equipo de ventas debería satisfacer

las siguientes preguntas. ¿Cuáles son las expectativas y metas del área?, ¿Cuales son

los indicadores de desempeño que se miden y cual es el desempeño no aceptable?, ¿

Se sabe cuales sistemas , procesos, destrezas, conocimiento y tecnologías necesarias

para tener resultados exitosos?.

b. Asegure Accountability usando KPI . Accountability es la forma como la gerencia

puede constatar si los vendedores están alineados con el plan, identificando los

desempeños internos y ejecutando acciones correctivas. La gerencia usa la

información para identificar y compartir las mejores prácticas y desarrollar programas

de reconocimiento para incentivar el desempeño.

c. Fortalezca el poder de procesos de ventas. La gerencia utiliza los procesos de

ventas como una herramienta de apoyo a la estrategia comercial, provee control de

calidad sobre el ciclo de ventas, identifica que tipo de capacitación y coaching logra

que la fuerzas de ventas sea mas potente y use el proceso como un mapa que guía las

actividades y la administración del tiempo en cada etapa del ciclo.

d. Implementar coaching para mantener activo el equipo de ventas . El coaching de

ventas ayuda a fortalecer el trabajo de los equipos de vendedores, este puede tomar la

forma de trabajo uno-a-uno, role playing, acompañamiento para observar el

desempeño en terreno, maestría respecto criterios de trabajo y resolución de

situaciones comerciales relevantes.

e. Mantener la capacitación y entrenamiento a vendedor es para la efectividad de los

equipos. La empresa debe proveer excelente capacitación en los productos/servicios,

así como, en estrategias, habilidades y técnicas, a fin que las fuerza de ventas ejecute

los procesos, se pierda menos tiempo en distinguir los clientes mejor calificados, se

acorten los ciclos de ventas y se aumente la cantidad de negocios por mes. Es común

en la Gerencia que se observen puntos ciegos respecto a la identificación de las

brechas y la capacitación que mejor impacta en la mejoras de la productividad.


12

f. Actualice la fuerza de ventas reemplazando los vend edores más débiles por

otros más fuertes. Es recomendable evitar mantener integrantes de bajo desempeño

en la fuerza de ventas por el impacto negativo que esto tiene en los ingresos, las

utilidades y la participación de mercado, pues, el personal de bajo desempeño

consume energías, tiempo y recursos de otros miembros del equipo de ventas. Cuando

la gerencia de ventas identifica al personal de bajo desempeño debe decidir si los pone

a prueba, si los cambia a otra área de apoyo, no en ventas propiamente tal, o si los

despide. Lo crítico en la unidad de ventas es tener los procesos correctos y las

herramientas que ayudan a identificar a la fuerza de ventas de mejor desempeño.

3.2.3) Análisis de los equipos de ventas . El propósito guía de los vendedores es completar

el ciclo de ventas y cerrar la mayor cantidad de negocios prospectados. La gerencia requiere

gestionar las siguientes áreas.

a. Construir el mapa para el éxito. Tener el Plan de Ventas es el mapa que permite a

los equipos de ventas entender la dirección de su esfuerzo y la razón del trabajo diario.

El Plan detalla como el equipo de ventas cubre su territorio, sus cuentas y el tiempo

requerido para el cierre de negocios.

b. Comprender el mundo del cliente. El conocimiento es elemento clave de la fuerza

de ventas para mantener un dialogo inteligente con los clientes, hablar el lenguaje,

entender los desafíos del cliente, adoptar una posición de asesor, facilitador y ofrecer

soluciones apropiadas. La gerencia debe tener un listado de áreas de conocimiento

que el representante de ventas necesita saber para ser efectivo, y posibilitar que este

mismo sea capaz de identificar oportunidades para el mejoramiento. Un buen vendedor

como la industria, el perfil de cliente y su función, sus desafíos normales, las

soluciones que la competencia ofrece, la proposición de la valor de la empresa, y como

se compara su solución con la oferta de la competencia.

c. Apalancar el poder de las creencias y convicciones. Las creencias y las

convicciones tiene un impacto concreto en los resultados de las ventas. Las creencias

están en el interior de la mente del vendedor (acerca del mercado, la compañía, los

servicios/productos, los clientes) que pueden favorecer o dañar el trabajo antes que

este incluso se inicie. Vendedores con fuertes creencias y convicciones se comportan

como si fuesen médicos, piensan que una prescripción sin un adecuado diagnostico es

una mala practica, e insisten en tener acceso completo a la información y personas

para ayudar a los clientes a tener la mejor solución. Para la gerencia identificar los

síntomas de una creencia negativa puede ser una fácil tarea, sin embargo, corregir el

problema desde su raíz puede ser desafiante. El camino es segmentar el 20% de los


13

mejores vendedores respecto al 80% restante y establecer la ruta de transferir ese

conocimiento para trasladar ese 80% al grupo del 20% de mejor desempeño.

d. Incrementar la actividad logra incrementar los resu ltados. No es lo mismo estar

siempre ocupado con ser productivo. Se debe establecer el perfil o segmento de cliente

ideal y caracterizar las actividades que generan alto y baja recompensa para ayudar a

los vendedores a administrar mejor su tiempo. Establecer metas e llamadas por

semana, visitas, reuniones, presentaciones, metas de prospección para lograr la meta

de la semana a de incluir todos los ingredientes para que el vendedor trabaje en forma

productiva.

e. Utilizar proceso de ventas que son colaborativos y se ajustan a la forma que el

cliente compra. Los procesos de ventas caen en 3 categorías: transacciones,

consultivos o emprendimientos. De cualquier manera se necesita ejercitar una actitud

de colaboración para ajustarse a la forma como el potencial cliente compra. Ajustando

el proceso de ventas con las etapas del proceso de compras facilita el cierre de ventas.

f. Perfeccione las capacidades y habilidades de ventas necesarias para asegurar

excelencia . Un proceso de ventas es inútil si los vendedores no tiene las

competencias para desarrollarlo. A las tradicionales destrezas que incluye la

prospección, saber escuchar, preguntar correctamente, analizar las necesidades,

manejo de objeciones, negociación y cierre, debe sumarse, comprender los tipos de

personalidades, conductas y hábitos de compra, dinámicas de grupo, hacer

presentaciones. Se requiere que las gerencias ventas ayuden a sus vendedores a

lograr ejecutar procesos de ventas con excelencia, pero se debe identificar e

implementar el conjunto de destrezas como condición para satisfacer los

requerimientos en cada fase de los procesos.

g. Apoye el sentido de urgencia por el éxito en las ve ntas . Fortalecer al interior de los

equipos de ventas el deseo de ganar más ventas, la necesidad de tener mejores

resultados individuales junto a un espíritu interno favorable por el logro de alto

desempeño y atado a la formulación de objetivos.


14

4) EL PROCESO DE APRENDIZAJE.

La mayoría de los casos exitosos en capacitación y asesoria en las empresas se encuentra en un

trabajo personalizado, en un afinamiento ajustado a la demanda para la obtención de óptimos

resultados. No importando si existe una brecha de conocimiento o brechas en los recursos

humanos, financieros técnicos necesarios para ejecutar, se observa en la práctica que la vasta

mayoría de los negocios están siendo capacitados por sus efectos inmediatos, no para sustentar la

efectividad de largo plazo.

Etapa 1. Transferencia del conocimiento. Una vez que se ha despertado la necesidad por el

cambio, el aprendizaje comienza con la etapa de “transferencia del conocimiento ”, que es un

proceso de valorización mental de las estrategias y talentos a ser desarrolladas- Sin embargo, los

resultados no solo se generan a través de la adquisición presencial de ese conocimiento, sino a

través de la aplicación consistente de ese conocimiento.

Etapa 2. El cambio de comportamiento. La cuenta regresiva hacia mayores resultados

comienza con el día cuando el individuo pone en su conocimiento adquirido la práctica consciente.

Sin embargo, desde el momento que una persona comienza a aplicar lo aprendido, uno puede

esperar que este sujeto se sienta extraño en la ejecución de nueva estrategias y destrezas, para

encontrarse regresando a las prácticas anteriores por no ser lo suficientemente experimentado, o

estar emocionalmente estresado con cualquier cambio. Si hay un vacío en un sistema de gestión

estructurado, esas presiones conspiran y esta persona se dirige vuelta atrás a su zona de

comodidad pre-existente.

Etapa3. El aseguramiento de cambios de conductas c onsistentes conduce a los individuos

al tercer nivel que es la “construcción del Hábito” . Toma 8 días de consistente trabajo

personalizado y acción para comenzar a imbuir el nuevo hábito en la mente humana, pero toma

aproximadamente 100 días de pensamiento y acciones consistentes para sobrescribir un viejo

hábito con uno nuevo. A pesar de eso, como cualquier programa de capacitación y entrenamiento,

el individuo puede parar de practicar, y sus habilidades adquiridas disminuirán por falta de

persistencia en ejercitar las nuevas prácticas.

Etapa4. El desempeño sostenible requiere de capaci tación y foco persistente. Es aquí

donde el acceso al coaching y apoyo a Los Recursos fortalece el proceso de construcción del

hábito.


15

Los resultados estabilizados son logrados en cuatro etapas del proceso de aprendizaje. Resultados

reales, mensurables y sustentables se logran cuando el individuo consistentemente ejecuta sus

nuevos hábitos a un nivel de masa critica, desde donde fluyen los buenos resultados. La medida

del retorno sobre la inversión en capacitación será el resultado de la formula:

R = (TCE + CCE ) x AS

TCE : Transferencia de conocimiento

CCE : Cambio de comportamiento

AS : Actividad sostenida

R : Resultados.

Etapa 5. El compromiso para el mejoramiento contin uo es la etapa final del proceso de

aprendizaje, en un mundo donde la constante típica, es el acelerado paso del cambio. Luego, es

nuestro compromiso para desarrollar una cultura del mejoramiento continuo la que provea de

flexibilidad para responder rápidamente y efectivamente ante los nuevos desafíos que se presentan

en la sociedad actual, donde el paso en el cual la nueva información se vuelva obsoleta es cada

vez mas acelerado.

4.1) La capacidad es un proceso no un evento.

La paradoja de la capacitación de ventas es que, no obstante sabemos que el camino de los

resultados es un proceso, la vasta mayoría de las iniciativas en capacitación son conducidas como

eventos.

Es una práctica común tomar al personal fuera de la empresa, en un salón de eventos, y

alimentarles con información y dotarles de un completo equipo para apagar incendios, y enviarles

luego de regreso al campo de batalla con muy poco seguimiento. La racionalidad mas común

observada para esta practica es que: “no hay otra forma de poder realizar esto”.

El resultado es que este método no provee de resultados duraderos. Existe una significativa

desconexión entre cuanta capacitación en ventas se desarrolla y el proceso de aprendizaje que

produce los mejores resultados. Además, la evidencia sugiere que si no se esta capacitado para

demostrar resultados, el tiempo y dinero gastado en capacitación es esencialmente perdido.

La simple verdad es que la gente aprende más efectivamente cuando:

• Se les presenta pequeños montos de información, en un ambiente de demanda por

conocimiento, proporcionando lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan.


16

• El conocimiento o habilidades enseñadas se presentan en el contexto de sus negocios, la

base existente de su conocimiento, considerando sus habilidades y destrezas nativas.

• Se les da la oportunidad de poner en práctica el conocimiento nuevo adquirido en la

acción, en un ambiente donde ellos pueden obtener retroalimentación constructiva sobre

los resultados de sus esfuerzos.

• Se les permite la oportunidad de fallar en tanto navegan por la curva de aprendizaje.

Los líderes de negocios deben aceptar el hecho que ahora operamos en una ambiente

donde el aprendizaje y el mejoramiento continuo es un imperativo estratégico . La

efectividad en las ventas puede ser sustentada en un ambiente donde el aprendizaje continuo es

una fuente de ventaja competitiva.

4.2) Formas efectivas para capacitar por resultados .

• Presentando las estrategias y habilidades de ventas en el contexto de productos,

mercados y su industria.

• Ayudando que los colaboradores (team de Ventas) aprendan estrategias y destrezas que

mejor apalanquen sus destrezas y habilidades y poder competir en forma más efectiva.

• Apalancando recursos internos y externos para crear un ambiente de desarrollo profesional

que se ajuste mejor a su negocio.

• Apalancando a los gerentes de primera línea en la batalla de los negocios facilitar la

capacitación y coaching, y equiparlos para que hagan su trabajo.

• Institucionalizando en programa de desarrollo profesional que apoye su gente para la

obtención de resultados.

Metodo de consultoria en spingen para sfa oql

Documents

Transcript of Metodo de consultoria en spingen para sfa oql