1

Met een duidelijk plan en concrete

tips!

Ontdek de drieledige voedingsbodem voor coachend leiderschap in tijden van disruptieve verandering.

2

3 Nood aan een nieuw soort leiderschap

6 De 3 voorwaarden voor nieuw leiderschap

8 Strategie als startpunt

11 Bouwstenen én een bouwplan

15 Een stimulerende leercultuur

18 De nieuwe rol van de leidinggevende

Ontdek de drieledige voedingsbodem voor coachend leiderschap in tijden van disruptieve verandering.

3

INLEIDING

Nood aan een nieuw soort leiderschap

We kregen veel reacties sinds de lancering van ons vorige e-book ‘In 6 stappen naar maximaal rendement van leer- en ontwikkelingstrajecten’. Een honderdtal L&D en HR-professionals volgden daarop een verdiepende workshop bij The house of Change (THOC). Die workshops waren niet alleen voor hen, maar ook voor ons ontzettend leerrijk. Nieuwe inzichten uit de praktijk gaven ons inspiratie voor dit nieuwe e-book. De dynamiek tussen mensen uit het vak heeft ons er bovendien toe aangezet om een nieuw lerend netwerk op te zetten voor HR en L&D-professionals.

Doorheen de discussies tijdens en over de workshops liep een duidelijke rode draad: leidinggevenden hebben meer dan ooit een sleutelrol bij het leren en ontwikkelen van medewerkers. En die rol wordt vandaag in vele organisaties verre van optimaal ingevuld.

Wat weerhoudt leidinggevenden ervan hun teams anders te begeleiden om het hoofd te bieden aan verandering? Wat hebben uitdagingen als burn-out en verzuim te maken met leiderschap? Hoe creëer je de juiste omstandigheden voor leidinggevenden om beter te coachen? Het waren maar enkele van de vragen vanuit het veld die ons prikkelden.

In dit e-book lichten we toe waarom disruptieve verandering nieuw leiderschap zal opdringen. We staan uitgebreid stil bij de drie voor-waarden voor de ideale context om dit nieuw soort leiderschap binnen organisaties te doen bloeien. We gaan ook dieper in op hoe die nieuwe leidersrol eruit kan zien. We tonen tot slot aan dat een nieuwe manier van leidinggeven wel degelijk welzijn en persoonlijke groei van medewerkers kan verzoenen met het behalen van bedrijfsdoelstellingen.

Gekoppeld aan dit e-book hebben we ook een praktijkgids opgesteld voor leidinggevenden. Daarin reiken we een concrete leidraad aan waarmee elke leidinggevende aan de slag kan gaan om zich om te vormen tot een mentor-coach.

Veel leesplezier en inspiratie!

4

“We lopen tegen een muur aan.”

Bij heel veel organisaties – zowel kleine als grote - horen we hetzelfde verhaal. Alles verandert steeds sneller en medewerkers moeten even snel mee veranderen. Om het hoofd te bieden aan die change wordt er steevast naar de HR-afdeling gekeken. Want die is toch als enige verantwoordelijk voor ‘leren en ontwikkeling’ van het menselijk kapitaal?

Met volle moed gaat de HR-afdeling met die uitdaging aan de slag. Maar na verloop van tijd ontstaat er ongerustheid. Want... er verandert heel weinig, of zelf helemaal niks. “We hebben echt alles uit de kast gehaald om onze mensen op te leiden,” vertelt de HR-afdeling ons. “We voorzien massa’s opleidingen, workshops, e-learning, een digitaal leerplatform, ondersteuning met e-books en tools... Maar we zien geen of veel te weinig resultaat. Ondanks alle inspanningen en investeringen. Onze medewerkers zijn nog steeds niet gemotiveerd om te leren en hun gedrag verandert niet. We lopen echt tegen een muur aan.“

HR is bijgevolg kop van jut. Zij raakt steeds meer in de hoek geduwd, want de business wil resultaten en krijgt die niet. En precies daar loopt de redenering in de meeste organisaties spaak. De bal ligt immers niet of zeker niet alleen in het kamp van HR. De kracht om organisaties en medewerkers écht te doen veranderen ligt voornamelijk bij de business zelf. De cultuur in vele organisaties is vandaag veel te ‘sturend’ vanuit de top en dat staat haaks op het idee van een ‘lerende’ organisatie.

De definitie van de lerende organisatie volgens Wikipedia is “een organisatie die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren.” Een organisatie die met andere woorden maximaal flexibel kan omgaan met verandering. Die verandering kan intern zijn of door de externe context – bijvoorbeeld de markt – worden bepaald. Het idee is niet nieuw. Maar ondersteund door nieuwe inzichten, onderzoeken en ervaringen, zou het wel eens het enige medicijn kunnen zijn tegen de hedendaagse koorts van verandering.

De lerende organisatie is niet nieuw, maar ze zou wel eens het enige medicijn kunnen zijn om de hedendaagse koorts van organisatieverandering te doen dalen.

5

Vanuit een sterke focus op bedrijfsresultaat gaat een ‘sturende’ organisatie op korte termijn steevast kennis en opleidingen van bovenuit doorduwen. Die kennis moet er desnoods bij de medewerkers worden ingedramd. Van die opleidingsinspanningen wordt er snel en veel resultaat verwacht. Er wordt immers niet op een euro gekeken en voor dat geld verwacht het management dus ook dat HR en externe opleidingspartners de verandering wel op gang krijgen.

De missing link in die redenering is dat iedereen, het management incluis, mee verantwoordelijk is om verandering te doen slagen. Zolang de organisatie/het management zelf niet participeert, vindt er GEEN echte verandering plaats, alle opleidingsinspanningen ten spijt. Hooguit kunnen medewerkers enkele vaardigheden aanscherpen. Gelukkig worden die medewerkers mondiger en rebelleren ze almaar vaker tegen deze old school manier van denken. Zo zijn er die na een opleiding zelf opstandig hun eigen ruimte afdwingen om te veranderen. Jammer genoeg en steeds vaker, zien we echter dat een groot aantal medewerkers blokkeert en verlamt, zodat verandering hoegenaamd niet kan doorbreken.

In dit e-book pleiten we niet voor verandering an sich, wél voor intro-spectie. We geloven namelijk dat de verandering zich uiteindelijk wel zal opdringen in elke organisatie. De pijn die steeds meer bedrijven voelen, zal verder aanzwellen. Digitale transformatie en disruptie zijn katalysators in dat proces. Ze dwingen bedrijven zich steeds sneller aan te passen aan technologie en de veranderende noden in de markt. We raken wat dat betreft ook steeds verder achter op de buurlanden. In Scandinavië en Nederland gebeurt de shift naar lerende organisaties momenteel aan een veel hoger tempo.

Een andere versneller is de instroom van nieuw en jong talent – bij uitstek de millenials en Generatie Z - op de arbeidsmarkt. Die nieuwe generatie van werknemers kijkt heel anders naar persoonlijke ontwikkeling. Meer zelfs, ze kiezen hun werkgever vaak heel bewust op diens vermogen om hen te helpen leren en ontwikkelen. Naarmate het aandeel van millenials en digital natives op de werkvloer groeit, zal de verandering zich opnieuw gewoon opdringen.

Wat heeft dat alles nu te maken met leiderschap? Wel, het zijn de leiders en managers die volgens ons - en heel wat professionals met ons - de sleutels in handen hebben van de lerende organisatie. Zij moeten worden ondersteund en geïnspireerd om een andere, faciliterende rol op te nemen. Dat is de grootste versneller om toekomstbestendige en behendige organisaties te bouwen die verandering omarmen.

6

De 3 voorwaarden voor nieuw leiderschap

7

DE DRIE VOORWAARDEN VOOR NIEUW LEIDERSCHAP

De leidinggevenden zitten in de cockpit van verandering. Het is natuurlijk een illusie om te denken dat ze allemaal van nature toppiloten zijn die hun passagiers veilig naar de bestemming loodsen.

“Dan sturen we onze managers toch gewoon op een leadershipcursus in Lapland?”, of nog: “De nieuwe leiders komen vanzelf toch wel bovendrijven?”

Makkelijk, toch? In de realiteit jammer genoeg niet. Zonder een gezonde omgeving waarin die leidinggevenden de ommezwaai kunnen maken, is nieuw leiderschap niet levensvatbaar. Wij zien drie voorwaarden voor die voedingsbodem. In de eerste plaats moeten organisaties leren en ontwikkelen koppelen aan hun strategische, economische doelen. Vervolgens moeten ze ervoor zorgen dat hun leeraanbod is afgestemd op die strategie en wordt uitgerold binnen een moderne leerarchitectuur. Tot slot moeten ze ook ruimte maken voor een gezonde leercultuur.

De drieledige voedingsbodem voor nieuw leiderschap in organisaties

Strategische doelen

Leercultuur

Leeraanbod en -architectuur

8

10 BELANGRIJKE STRATEGISCHE VRAGEN Dit zijn vragen die zich opdringen wanneer je strategisch de switch wil maken naar een lerende en zelfsturende organisatie:

Wat is het DNA van onze organisatie?

Waar maken wij voor onze klanten nu reeds het verschil?

Wat zijn relevante trends in de markt?

Wat zijn de toekomstige noden van onze klanten?

Hoe ziet onze organisatie er dan binnen 3 jaar uit?

Hoe kunnen wij ons op deze toekomst voorbereiden?

Hoe dienen medewerkers hun gedrag aan te passen?

Hoe kan het L&D-beleid onze organisatie hierbij helpen?

Welke leercultuur hebben wij binnen onze organisatie?

Wat is de rol van de business, HR en leidinggevenden bij leren en ontwikkelen?

!

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Een lerende, zichzelf bijsturende organisatie kan nooit worden gebouwd zonder de strategische steun en visie vanuit de top van het bedrijf. En daar knelt het schoentje meestal meteen. Binnen onze typische en verouderde Westerse manier van organisatiedenken, eigent de directie zich exclusief de hoofdrol toe om strategische (lees economische) beslissingen en verantwoordelijkheden te nemen. De ‘operationele’ verantwoordelijkheden worden doorgeduwd naar de operationele lagen van de organisatie.

01 Strategie als startpunt

DE DRIE VOORWAARDEN VOOR NIEUW LEIDERSCHAP

Strategische doelen

Leercultuur

Leeraanbod en -architectuur

9

De bedrijfstop focust dus vooral projectmatig op de economische doelen, terwijl de menselijke impact binnen de organisatie in de boardroom niet of zeer weinig ter sprake komt. “Er moet nu iets gebeuren, en snel,” klinkt het daar. Dat die aanpak handenvol geld kost en weinig potten breekt binnen de operationele laag van de organisatie, is onderschikt aan het geruststellende idee dat er snel actie wordt ondernomen. En zo ontstaat er een vals en gevaarlijk gevoel van veiligheid met een grote illusie van controle.

Kortetermijnresultaat vs. langetermijnrendementEen zelflerende organisatie uitbouwen in tijden van continue verande-

ring gaat over het rendement en de ontwikkeling van mensen op lange

termijn. Die realiteit botst met het geloof dat een leercultuur van vandaag

op morgen kan veranderen.

Mensen die leren en veranderen verleggen hun focus tijdelijk en gedeeltelijk

van puur presteren en economisch resultaat behalen naar hun leerproces.

Die gedachte alleen al doet bedrijfsleiders huiveren. “Opleiden, zeker, maar

toch nooit ten koste van de productiviteit!” Dat een lerende organisatie op

middellange en lange termijn niet alleen productiever is, maar zich ook beter

aanpast aan verandering, weegt vaak en jammer genoeg niet op tegen de

fetisj van kortetermijnresultaten.

Koppelen aan strategische bedrijfsdoelenDat kortetermijndenken is bij sterk sturende bedrijven zelfs helemaal door-

gedrongen tot in de HR-afdeling en de opleidingsplannen. Dagelijks nog

stellen we vast dat een opleidingsbeleid weinig of geen rekening houdt met

de ruimere context of strategische doelen op lange termijn.

“We moeten iets doen met coachend leiderschap. Dat is vandaag een hot

topic!” of ”Sales vraagt naar een opleiding in presentatietechnieken.” Hoe

die leidinggevende coach effectief kan renderen in een stimulerende leer-

omgeving of waarom die presentatietechnieken voor sales zo belangrijk

zijn, is voor de sturende, op korte termijn denkende organisatie bijgevolg

eerder bijzaak.

STRATEGIE ALS STARTPUNT

“Het kortetermijn-denken is bij sterk sturende bedrijven zelfs helemaal doorgedrongen tot in de HR-afdeling en de op-leidingsplannen.”

10

Het succes van de lerende organisatie en de rol die de leidinggevende daarin

speelt, hangt af van de mate waarin leren en ontwikkelen wordt gekoppeld

aan strategische bedrijfsdoelen. Opleidingen zijn in dat geval geen doel op

zich meer, maar een hulpmiddel dat leidt naar die economische doelen. De

oefening naar een efficiënt opleidingsbeleid binnen een lerende organisatie

gebeurt bijgevolg niet meer van binnen naar buiten, maar van buiten naar

binnen. Wat vraagt de markt? Hoe spelen we daarop in als organisatie?

Wat is er aanwezig om onze mensen te ondersteunen en wat hebben we

nog nodig? Welke leercontext moeten we creëren? Pas daarna stelt zich

de vraag over thema’s en leervormen.

Door leren en ontwikkelen strategisch en op lange termijn te benaderen,

verandert de rol van de HR-afdeling fundamenteel. Die wordt dan een vol-

waardige businesspartner die volledig ten dienste staat van strategische

bedrijfsdoelen en dus ook return on investment kan en moet leveren.

Zuurstof vanuit de topTot slot is de buy-in van de bedrijfsleiding cruciaal voor het succes van de

lerende organisatie. Het is de top die dat idee zal moeten verkopen en sti-

muleren in de organisatie en de nodige zuurstof ervoor moet geven. Zonder

de onvoorwaardelijke steun van de bedrijfsleiding is de lerende organisatie

met een nieuwe rol voor leidinggevenden gedoemd om te mislukken.

STRATEGIE ALS STARTPUNT

11

De basis van de organisatie waarin nieuw leiderschap kan floreren, wordt gelegd met de link naar de bedrijfsdoelstellingen. Een tweede belangrijke voorwaarde is een adequaat leeraanbod, dat op die strategische doelen is afgestemd. Dat aanbod op zich is niet voldoende. Het is de manier waarop het wordt ingezet, de zogenaamde leerarchitectuur, die het verschil maakt. Als je een huis wil bouwen, heb je immers niet alleen stenen nodig, maar ook een bouwplan.

Een belegen menukaartHet opleidingsaanbod van vele organisaties heeft iets weg van een

menukaart in een middelmatige brasserie. Keuze uit honderden thema’s

en opleidingen die door de jaren heen werden toegevoegd maar vandaag

al lang niet meer relevant zijn. Door dat gebrek aan focus wordt er enorm

veel budget opgesoupeerd. En het eten is niet eens lekker…

Een eerste stap is dat aanbod kritisch onder de loep nemen en kijken wat

er al is en wat er concreet nodig is om de strategische doelen te bereiken.

Jammer genoeg grijpen vele organisaties ook na zo’n eerste analyse terug

naar traditionele leermethoden met een laag rendement. Met verspilling

van massa’s geld en middelen als gevolg.

Leren in drie fasesEen uitgepuurd aanbod is de eerste stap. De magie ontstaat wanneer

we het idee durven laten varen dat een opleiding alleen genoeg is om

mensen te doen leren. Onderzoek toont aan dat 3 dagen na een opleiding

zowat 40 procent van verkregen informatie bij de deelnemers is vervlogen

(zie kaderstuk).

Rendement haal je dus niet door eenmalig te ‘informeren’. Meer zelfs: 70

procent van het leerrendement wordt gehaald uit het toepassen van het

aangeleerde. Opleiding werkt alleen als je mensen vooraf stimuleert om

te leren en ervoor zorgt dat de nieuw verkregen kennis en vaardigheden

nadien niet verloren gaan.

02 Bouwstenen én een bouwplan

DE DRIE VOORWAARDEN VOOR NIEUW LEIDERSCHAP

Strategische doelen

Leercultuur

Leeraanbod en -architectuur

“De magie ontstaat wanneer we het idee durven laten varen dat een opleiding alleen het volledige leerproces afdekt.”

12

STRATEGIE ALS STARTPUNT

Elk rendabel leer- en veranderproces bestaat uit drie fases: inspireren,

leren en verankeren, met elk hun eigen specifieke leeracties. De slimme

aaneenschakeling van die leeracties in de drie fases is de leerarchitectuur

waarvan hierboven sprake.

Een moderne leerarchitectuur bestaat uit een strak en sturend proces

doorheen die drie fases, met daarin een maximale vrijheid en flexibiliteit

van leeracties, die steeds zijn afgestemd op de leergroep én de organisa-

tiedoelstelling. Wij durven stellen dat die leerarchitectuur minstens even

belangrijk is voor het rendement van een leertraject dan de keuze van de

inhoud ervan.

▲ De ‘vergeetcurve’ voor nieuw aangeleerde informatie, volgens Ebbinghaus.

EERSTE LEERMOMENT

RE

TE

NT

IE

DAGEN

HERHALING

100%

90%

80%

70%

60%

0 1 2 3 4 5 6 7

13

STRATEGIE ALS STARTPUNT

▲ Leren in de praktijk rendeert het meest. (Bron: Lombardo, Eichinger)

TY

PE

S LE

ER

INT

ER

AC

TIE

S

GESTRUCTUREERDLEREN

LEEREVENEMENT

LEERMOMENTUM

LEREN INTEGREREN IN DE WERKPLEK

LEREN VAN ANDEREN

LEREN DOOR ERVARING

• Workshops• Webinars• Online learning portal• eLearning• mLearning

• Praktijkgroepen• Onderwerpspecifieke netwerken• ‘User generated content’• Samenwerkingsplatforme• Coaching• Mentoring• Feedback

• Leren door acties en problemen oplossen• Plaatsing, detachering, jobrotatie• Schaduwen, zelfsturend en incidentieel leren• Projecten en speciale opdrachten

70%20%10%

De leidinggevende als hoeksteen en facilitatorZodra een relevant leeraanbod in een logische flow of architectuur is gegoten,

kan het worden uitgerold. En bij die implementatie hebben leidinggevenden

opnieuw een sleutelrol.

Uit onderzoek blijkt dat wanneer de organisatie - en in het bijzonder de

leidinggevenden actief betrokken worden bij het verankeren van kennis en

vaardigheden, het gedrag van de medewerkers ook duurzamer verandert.

Trajecten waarbij leidinggevenden hun rol niet opnemen, monden vaker uit

in tijdelijke resultaten. Het rendement van elk leerproces staat of valt dus

bij het engagement van het management.

14

STRATEGIE ALS STARTPUNT

▲ Leiderschap voegt waarde toe aan het rendement van leerprocessen en bedrijfsresultaten (Bron: P van Nobelen, L van Hemmen)

VERBETERDERESULTATEN

TECHNISCHE COMPETENTIE EN EXPERTISE

LEIDERSCHAP

EEN LEERAANBOD EN -ARCHITECTUUR OPZETTEN:

• Stel het leeraanbod inhoudelijk samen met het oog op korte termijnnoden op individueel niveau én langetermijnnoden voor de organisatie.

• Kies leervormen die passen binnen de leercultuur van je organisatie. ‘Coachen’ als leervorm is bijvoorbeeld niet overal even evident.

• Varieer in leervormen zodat verschillende leerstijlen aan hun trekken komen. Bied leervormen aan zoals workshops én e-learning én webinars én coaching én intervisie.

• Geef leidinggevenden een prominente plaats in je leerarchitectuur. Zowel in de voorbereiding als in de verankering van een leerproces kunnen zij het rendement aanzienlijk verhogen.

• Vermijd het woord opleidingen in je vocabularium. Het woord is vandaag jammer genoeg uitgehold en heeft bij velen een negatieve en passieve bijklank gekregen. Termen als workshops, ateliers, bootcamps leggen de nadruk op actie.

• Onderschat de kracht van leren in groep niet. Vorm de groep nog voor het eerste leermoment. Stimuleer de groep tijdens het leertraject maximaal om inzichten te delen en van elkaar te leren.

TIPS

15

De leercultuur is de derde en laatste voorwaarde voor een context waarin nieuw leiderschap kan bloeien. Die cultuur bepaalt in grote mate of leidinggevenden al dan niet hun nieuwe rol mogen en kunnen opnemen. In een sturende cultuur is het immers veel moeilijker om mensen te laten leren en veranderen.

Een leercultuur wordt door heel wat factoren beïnvloed. Het is daarom misschien de minst tastbare en meest fluïde van de drie voorwaarden. Elke organisatie heeft in principe immers al een leercultuur, die zich ergens situeert in het spectrum van ‘uiterst sturend’ tot ‘lerend’. Volgens ons heeft een gezonde leercultuur twee belangrijke ingrediënten. Het eerste is de juiste mix van formeel leren, non-formeel en informeel leren. Het tweede is de manier waarop organisaties ‘denken’.

De combinatie van formeel leren en non-formeel/informeel lerenOnder formeel leren verstaan we leren in een georganiseerde en gestructureerde omgeving aan de hand van een geplande en verplichte leeractiviteit. Dat kan een opleiding zijn, een studiedag of een workshop. Bij formeel leren ligt de focus op kennis en controle. Formeel leren krijgt in ‘sturende’ organisaties steevast de voorkeur.

Informeel leren slaat op ‘toevallig en onbedoeld’ leren, dat spontaan en rechtstreeks voortkomt uit de dagdagelijkse activiteit. Dat kan bijvoorbeeld leren zijn door na te doen of een manager die leert van zijn team. De nadruk bij informeel leren ligt op vrijheid, ruimte voor groei, veiligheid en ownership.

Non-formeel leren, tot slot, vindt plaats op vrije basis binnen een georganiseerde omgeving door stimulatie. Voorbeelden daarvan zijn intervisie, peter-/meterschap of lerende netwerken. Een non-formele context laat mensen ervaren en experimenteren, daagt uit, beloont groei en laat ‘vertragen’ toe.

In een gezonde leercultuur bestaat er een juist evenwicht tussen formeel, informeel en non-formeel leren. De correcte mix van de drie draagt nieuwe en noodzakelijke eigenschappen aan voor de lerende organisatie, zoals vrijheid, veiligheid en een mandaat om zelfstandig te leren.

03 Een stimulerende leercultuur

DE DRIE VOORWAARDEN VOOR NIEUW LEIDERSCHAP

Strategische doelen

Leercultuur

Leeraanbod en -architectuur

Een typische lerende organisatie denkt niet ‘top-down’, maar organiseert zich vanuit de operationele lagen van de organisatie. Hier wordt niet ‘gedacht voor’, maar ‘samen gedaan’.

16

Anders denken in de organisatieEen lerende organisatie ‘denkt’ ook fundamenteel anders dan een sturende organisatie. Die manier van denken heeft een grote invloed op de leercultuur en wordt bij uitstek bepaald door de top van het bedrijf.

In een sturende organisatie primeert het top-down ‘beleidsdenken’. Er wordt ‘gedacht voor’ de medewerkers en de kennis zit bij één of een beperkt aantal personen. Structuren en afgebakende rollen houden het geheel in stand en zorgen ervoor dat ieder in zijn eigen leefwereld blijft. In een sturende organisatie zijn problemen en beperkingen vaak het uitgangspunt.

Een typische lerende organisatie denkt niet ‘top-down’, maar organiseert zich vanuit de operationele lagen van de organisatie. Hier wordt niet ‘gedacht voor’, maar ‘samen gedaan’. Vanuit een collectieve kennis die gedeeld wordt, zoeken mensen samen naar oplossingen in een open netwerkcultuur. Geen hokjesdenken, maar werken met meer vrijheid en door te verbinden met elkaar.

De leidinggevende – hoeft het nog te verbazen – is opnieuw de spilfiguur die de organisatie helpt om anders te gaan functioneren. Maar alleen als de top van de organisatie de nieuwe rol toestaat en concreet aanmoedigt.

EEN STIMULERENDE LEERCULTUUR

17

De nieuwe rol van de leidinggevende

18

DE NIEUWE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE

We hebben uitgebreid stilgestaan bij de voorwaarden voor nieuw leiderschap. In de praktijk wacht die ‘nieuwe’ leidinggevende best een pittige opdracht, want de perfecte context is natuurlijk een mythe. Meer daarover kan je lezen in onze praktijkgids, die je hier kan downloaden.

Wat als een paal boven water staat, is dat de nieuwe organisatievorm zoals we die hierboven beschreven zich langs alle kanten én in een razend tempo opdringt. Het is hoog tijd dat we investeren in de vorming van een nieuwe en broodnodige rol van de leidinggevende binnen die nieuwe organisatie.

De manager die niet managetHet speelveld van de nieuwe leider is in kaart gebracht. Maar wie is de speler – de nieuwe leider - zelf? Wat is zijn of haar rol, waarom is die zo belangrijk en hoe kan hij/zij die invullen?

Traditioneel wordt een leidinggevende in zijn rol aangesteld omwille van zijn vakkennis en expertise. In een sturende organisatie, waar kennis en macht vaak synoniem zijn, zit de manager ‘vakman-expert’ dus op zijn plaats. In de lerende organisatie, daarentegen, is de het coachend vermogen een doorslaggevend criterium voor een leidinggevende.

De shift in leiderschap –in de literatuur ook wel eens Leadershift genoemd - vindt plaats wanneer de leidinggevende zijn rol opneemt als begeleider en coach van het team. Hij of zij verplaatst zijn focus van kennisoverdracht en vakexpertise naar de regie van de groei van het team. Welke rollen en competenties heeft mijn team nodig? Waar zitten de talenten in m’n team en hoe kan ik die versterken? Dat zijn de vragen die de nieuwe leidinggevende zich stelt.

De manager van de toekomst is iemand die niet managet, maar faciliteert. Die medewerkers ondersteunt in hun groei en ontwikkeling in functie van de economische doelen van de organisatie. We gebruiken voor die nieuwe leidinggevende daarom wel eens de metafoor van wijze tovenaar, die medewerkers op hun reis naar groei ondersteunt en helpt om tegenslagen en uitdagingen te overkomen.

De nieuwe leider verplaatst zijn focus van kennisoverdracht en vakexpertise, naar de regie van de groei van zijn of haar team.

19

Do’s en don’ts voor de mentor-coach

Do’s• Bouwt relaties en bruggen

• Richt zich op meer op het proces, de manier waar-op, dan op het resultaat

• Leert de talenten van de teamleden kennen en versterkt die

• Gelooft in de kracht van het team eerder dan in de eigen macht

• Geeft constructief feed-back in plaats van sturen-de kritiek

• Gaat weerstand niet uit de weg

• Geeft ruimte voor experimenten

Dont’s• Managet reactief

of passief

• Ontwijkt beslissingen en verantwoordelijkheid

• Vervalt in onduidelijke afspraken

• Praat veel en luistert weinig

• Neemt het niet op voor het team

• Toont weinig vertrouwen

• Beloont of viert succes niet

We krijgen wel eens de vraag of een externe trainer die coachende rol dan niet kan opnemen in plaats van de leidinggevende. Het antwoord is: nee en ja. Externe trainers zitten niet even dicht op de werkvloer als de leidinggevende zelf. Ze kennen het werk en de mensen niet door en door. Hun meerwaarde ligt daarom vooral in het begeleiden van de begeleiders. Tenslotte zijn het die leidinggevenden zelf die het roer als coach in handen moeten nemen.

Het proces naar deze nieuwe rol is een continue en fantastische tocht. Een ontdekkingsreis die deels wordt georganiseerd en begeleid en deels wordt ervaren tijdens het reizen. De combinatie maakt de tocht boeiend, haalbaar en uiterst interessant. Door de voortdurende afwisseling tussen ervaring en begeleiding, zie je zowel de leidinggevende als de medewerkers onmiddellijk groeien. En die groei vertaalt zich in een organisatie die zichtbaar verandert.

Rendement op alle niveausWat is nu eigenlijk dat rendement van nieuw leiderschap? Waarom zouden organisaties en hun managers de moeite doen om een nieuwe leercultuur te installeren en een ‘lerende’ organisatie te worden? Op macroniveau maakten we de case eerder in dit e-book al. Digitale transformatie en disruptie dwingen organisaties zich steeds sneller aan te passen aan technologie en aan de markt. Maar wat zijn de voordelen en drijfveren op meso- en microniveau, dus binnen afdelingen in bedrijven en voor de medewerkers zelf?

Het antwoord ligt voor de hand. Nieuw leiderschap brengt in de eerste plaats medewerkers en teams in een positieve spiraal. Een gunstige leercultuur laat medewerkers toe hun gedrag effectief en duurzaam te veranderen en verankeren. Ze gaan beter presteren, beter samenwerken en zich beter in hun job voelen. Dat leidt op zijn beurt tot meer rendement en groepsgeest binnen teams, minder verzuim en uitval en minder verloop. Uit recent onderzoek blijkt dat sterk lerende organisaties gemiddeld zowat een kwart productiever werken als gevolg van een goede leeraanpak(1).

De enige valkuil is dat organisaties het proces van verandering in leiderschap op gang trekken maar niet de ruimte geven om te renderen. Zoals we hierboven al aanhaalden, blijven heel wat organisaties zwichten voor de kortetermijndruk.

(1) The Transformation Curve, Towards Maturity, 2018!

DE NIEUWE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE

20

De toekomst is aan organisaties die mensen ruimte geven om te leren en te groeien. Aan organisaties die weten dat ze daardoor economische doelen op lange termijn ondersteunen, en niet tegenwerken. Het is aan de top van die organisaties om de juiste context en cultuur te creëren waar leren en ontwikkelen mogelijk is. Het is aan de nieuwe leiders om binnen zo’n lerende organisatie voluit voor hun rol als mentor-coach te gaan.

In dit e-book heb je mogelijk situaties of uitdagingen herkend die zich ook in jouw organisatie voordoen. Uiteraard heeft iedere organisatie zijn eigen typische sterktes en zwaktes en eigen leercultuur. We hebben getracht een kader te schetsen dat iedere organisatie kan gebruiken als toetssteen of als basis voor reflectie.

Check zeker ook onze praktijkgids voor coachend leiderschap. Daarin reiken we een concrete leidraad aan waarmee elke leidinggevende aan de slag kan gaan om zich om te vormen tot een mentor-coach. Die praktijkgids kan je hier downloaden.

Misschien heb je vragen over de inhoud van dit e-book of wil je een concrete uitdaging bespreken. Neem dan vrijblijvend even contact op met ons via info@thehouseofchange.be of +32 15 36 35 05. Check ook de info hieronder over onze gerichte workshop voor leidinggevenden.

De organisaties en hun leiders van morgen

DE NIEUWE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE

21

Over the house of changeMet meer dan 20 jaar ervaring is the house of change een referentiespeler op het vlak van change in België. We begeleiden organisaties en individuen bij duurzame verandering en levenslang leren. Onze Silver©-methode garandeert resultaat en rendement. Sturend en flexibel tegelijk, stemt onze aanpak elk verander- of leertraject perfect af op het individu en de organisatie.

Over Silver©

Silver© is een vernieuwende en flexibele methodologie die individuen, groepen en organisaties vlot door verandering leidt. De kracht zit hem in de juiste combinatie van een aantal leervormen - of ‘Silver©-blocks’ - in die drie fases van verandering. Op die manier wordt heel fijnmazig ingespeeld op de eigenheid van elk individu én de speci-fieke bedrijfsdoelstellingen. De leervormen zijn gestandaardiseerd, zodat elk verandertraject ook kosten efficiënt en binnen het verwachte tijdsbestek wordt doorlopen.