Mesurer La Performance

8/13/2019 Mesurer La Performance

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Chapitre 3

Lvaluation des activitsde la fonction commerciale

Le rfrentiel dactivits Les activits de la fonction commerciale Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivits

Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quunefonction commerciale peut tre amene raliser pour le comptede ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciterces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs auxmodles classiques des activits commerciales. Puis nous dtail-lons ces sept diffrentes activits :

prospection ;

formation dune impression ; formation dune stratgie ;

transmission ;

valuation et ajustement de la stratgie ;

conclusion de la vente ;

service et prennisation de la relation.

Pour chacune de ces sept catgories, nous dfinirons les presta-tions et tches dtailles quune fonction commerciale peut treamene faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite dupossible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits moduler


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68 Lvaluation des activits de la fonction commerciale

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en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussidu nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonc-tion dans lentreprise.

Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveaude prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.

Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ounon et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise.Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux decouverture global et un taux de couverture tenant compte delimportance des activits pour lentreprise.

Le rfrentiel dactivits

La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale

Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercialpasse-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bienpar tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elleplus ou moins longue que celle de son tape de closing de lavente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne sontemps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activitsde la force de vente, quelles soient directement en contact avecles clients ou occupes par des tches administratives.

Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenantest que les forces de vente ne passent pas la majorit de leurtemps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujetmontrent mme quun commercial passe seulement en moyenne

Activits Ralisationde lactivit

Importance de lactivitpour lentreprise

Oui Non Faible Forte

Activit 1

Activit n


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un tiers de son temps rellement vendre. Les deux autres tiersse rpartissent entre tches administratives diverses et dplace-ments. Les travaux du Fenemore Group publis dans la revueSales & Marketing Management (1998) montrent une rparti-tion de ce type :

Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux

Loptimisation du temps de travail commercial

Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiatdamlioration de la performance commerciale : le temps com-mercial efficace. Il est constitu par les trois activits que sont laprospection, le temps pass avec les clients physiquement et partlphone.

Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commer-ciale qui viserait diminuer le temps administratif avec un objectif degagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant untemps commercial efficace, on pourrait faire passer celui-ci dunemoyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prsde 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme effica-

cit commerciale que le reste, on pourrait attendre une augmentation de15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives !

La recherche doptimisation du temps de travail commercialefficace est donc une premire priorit.

14 % Prospection

15 % Avec les clients

5 % Au tlphone

34 % Tches administratives

32 % Attente et voyage


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Le secteur bancaire est, depuis quelques annes, au cur dun mouve-

ment qui concilie difficilement contraintes externes et performance com-merciale. Les banques se sont vues contraintes de rglementerdrastiquement leur couverture du risque oprationnel en mettant notam-ment en place un reporting oprationnel contraignant concernant unelongue liste dvnements jugs risqus au sein des agences. Desrgles de fonctionnement visent dsormais tracer le blanchiment delargent sale, voire mme la fraude fiscale pour le compte de ltat.Toutes ces responsabilits administratives se sont ajoutes aux dj nom-breuses activits de constitution de dossiers administratifs, aux formationsobligatoires et autres procdures. Le temps commercial diminue ainsidans tous les rseaux bancaires. On peut y voir un lien direct avec lesrsultats dcevants enregistrs par la majorit des activits des banquesde rseau en France lors de lexercice 2006, qui a concid avec lamise en uvre oprationnelle de ces diffrentes actions.

La relation comptences/efficience

Au-del de cette simple optimisation mathmatique du tempsde travail efficace, on peut lgitimement sinterroger sur la rela-tion entre les comptences et lefficience de lactivit des forcesde vente. Un portefeuille aussi diversifi dactivits est-il com-patible avec les comptences dun bon commercial ? Dans touteactivit commerciale, il est gnralement entendu que la capa-

cit dadaptation est une comptence essentielle. Cette comp-tence est ainsi recherche prioritairement en cas dembauche deprofil commercial. Elle est cependant fort peu utile pour labonne ralisation du travail administratif, quil sagisse delorganisation dun dplacement, de la constitution dun dossierdappel doffres ou encore de la ralisation dun dossier internepour lobtention dun crdit bancaire. Il en va de mme pour lacomptence de lorientation client qui nest quasiment daucune

utilit pour lexcution des tches administratives. Pour cetteraison dinadquation des profils commerciaux avec les tchesadministratives de la fonction commerciale, mais aussi pourdes raisons doptimisation de cot, la plupart des entreprises


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un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les pre-mires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, lemodle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commer-ciales en cinq phases successives regroupes dans une squenceitrative.

Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978)

Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle desactivits commerciales rparties en trois tapes principales :

la phase de dcouverte ;

la phase de ngociation ;

la phase de closing.

Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentesactivits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes(figure 3.3) : la prospection, la formation dune impression, laformation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajus-

tement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisationde la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dfinironsles diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale.Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon lesentreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux

Dvelopperune impression

du client

Slectionnerune stratgiecommerciale

Formulerles messagespermettantdatteindre

les objectifs

Mise en uvrede la stratgiecommerciale -

communication

valuation des effetsde la mise en uvre

de la stratgie

Modifierlimpression

Changerde stratgie

Changerde mthode

de mise en oeuvre

Modifier le stylede communication

FORMATIONIMPRESSION

FORMULATIONSTRATGIE

TRANSMISSION

AJUSTEMENT

1 2 3 4

5

Atteindrelobjectif

commercial

VALUATION


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et le positionnement de cette fonction, certaines activits serontprivilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivitssera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de lafonction commerciale (tableau 3.2).

Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ounon) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentre-prise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par untaux de couverture global et un taux de couverture tenant

compte de limportance des activits pour lentreprise.

Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale

Activits Ralisationde lactivit

Importance de lactivitpour lentreprise

Oui Faible Faible OuiActivit 1

Activit n

Service et prennisationde la relation

Conclusionde la vente

valuation et ajustementde la stratgie

Transmission

Formationd'une stratgie

Formationd'une impression

Prospection


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Les sept activits de la fonction commerciale

tape 1 : la prospection

La prospection est une activit gnralement partage entre lemarketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces devente de participer aux salons et confrences qui permettent decapter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs

daffaires, la prospection peut consister participer des activi-ts non professionnelles avec les prospects : dners, parcours degolf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospec-tion peut galement consister effectuer du porte--porte.

Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour lecompte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppe-ments de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauf-

feurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres parjour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour duneroute une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmar-cher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur lazone.

Une autre part importante de la phase de prospection consiste planifier lactivit de vente, identifier les prospects (avec laide

ventuelle du marketing) pour enfin appeler ou dmarcher phy-siquement les prospects.

Le niveau dattente en prospection pour la force de ventedpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi laforce de vente na quasiment aucune charge de prospection dansla grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de sec-teur rside dans des actions de fidlisation de clients connus etrgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construc-tion de maisons individuelles, seule la prospection permet defaire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui fontconstruire deux maisons de suite.


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La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactionscommerciales : fidlisation et prospection. Cest notamment lecas de la banque, ou encore en business to business de lensem-ble des entreprises proposant des biens dquipement intgrantdu service aprs-vente (machines outils, informatique).

Tableau 3.3 Activits de prospection

Activits Descriptifs1. Identifier les prospects Dterminer les critres permettant didentifier les

prospects (type dactivit, postes occups, secteurgographique, taille dentreprise, rentabilit, reve-nus). Rcuprer les listes de prospects corres-pondant ces critres.

2. Prparer les visites Optimiser les dplacements ou les squencesdappel afin de rencontrer le plus possible de pros-pects dans un temps dtermin.

3. quilibrer prospectionet fidlisation

Dterminer les besoins en prospection pour quili-brer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par

un pourcentage de lactivit commerciale ddi la prospection versus la fidlisation de clients.

4. Prospecter par tlphone Appeler des prospects afin de les qualifier entermes de besoins ventuels.

5. Effectuer une visitede prospection

Dmarcher en porte--porte des prospects afin dequalifier les besoins ventuels.

6. Rcuprer des fichiersde prospects

Acheter ou construire un fichier recensant desclients potentiels rpondant certains critres dfi-nis par lentreprise.

7. Dterminer le potentieldun prospect Dterminer les besoins de lentreprise par rapportaux produits ou services vendus.

8. Traiter les opportunitstransmises par le marketing

Rcuprer les prospects transmis par le marketing(fichier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects.

9. Participer des salonsprofessionnels

Rencontrer des clients dans le cadre de salons pro-fessionnels.

10. Distraire les clients Accompagner les prospects dans le cadre dactivi-ts non professionnelles : vnements sportifs,voyages, soires, dners


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tape 2 : la formation dune impression

Ltape de formation dimpression, galement souvent qualifiedtape de qualification est la premire tape du processus com-mercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informa-tions sur le client afin dapprhender au mieux la situation devente, par exemple les leviers existants.

Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Ellepermet notamment de prparer les ngociations en position de

force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur leniveau final des marges commerciales, en permettant au com-mercial de capter les diffrents lments qui lui permettrontdtre en situation favorable au moment de ngocier les prixdachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de larelation commerciale.

La vente de logiciels dentreprise :le rle de la dmonstration dans la qualification

La dmonstration dun logiciel est souvent, tort, juge exclusivementcomme un moment o il sagit de paratre sous son meilleur jour en drou-lant un film bien rod qui doit impressionner le client. Une socit produi-sant et commercialisant des logiciels de conception assiste parordinateur estime ainsi que la dmonstration est une occasion unique decomplter la qualification du client et, profitant de cette occasion uniquepour changer sur les pratiques du client, le faire ragir face des fonc-tionnalits innovantes pour lui. La dmonstration reprsente une formedinteraction privilgie avec le client o celui-ci ne se limite plus dcrire ce quil vit, mais peut alors plus facilement se projeter face deslments nouveaux.

De nombreuses entreprises investissent largement dans cettephase de qualification de la relation client. Cette tape reprsente

galement le lien entre le marketing oprationnel et le commer-cial. Le marketing fournit notamment des contacts partiellementqualifis, que le commercial reprend son compte et tente dequalifier davantage pour ensuite dployer la suite des tapes devente.


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Un autre aspect essentiel au cours de la qualification est le rep-rage des acteurs qui participeront la dcision. Ce point est par-ticulirement important dans les ventes entre entreprises, pourlesquelles le dcideur est rarement une seule personne. Il sagitalors de reprer les diffrents acteurs qui participent, directe-ment ou indirectement, la dcision, soit parce quils ont unmandat clair dans la ngociation, soit parce quils jouent un rledinfluence sur les prcdents.

Tableau 3.4 - Activits de formation dune impressionActivits Descriptifs

1. Identifier les acteurs clsde la vente

Reprer, au-del de lacheteur dclar, les diff-rents intervenants dans la dcision dachat duclient. Il peut sagir dun rle dinfluence, de la per-sonne responsable du budget, du responsabletechnique, de lutilisateur final, du bnficiaireindirect ou encore de lacheteur.

2. Identifier les leviers de vente Les leviers de vente correspondent aux problmes

identifis par le client et quil souhaite rsoudre.Lidentification de ces leviers est essentielle pour larussite dune vente, particulirement en B2B.

3. Raliser une dmonstration Une dmonstration des produits ou services corres-pond une occasion privilgie dchange avecle client. Cest bien sr loccasion de dmontrerles avantages dun produit mais galementdchanger afin de mieux qualifier le prospect.

4. Organiser une visite

dun client rfrence

Dans beaucoup de secteurs dactivit, la visite

dun client est le passage oblig dune vente. Uneliste de clients (matriel ou service similaire et sec-teur dactivit proche) est propose par le vendeur.Le client rfrence tmoigne alors directement. Laconstitution de rfrence est souvent un passageessentiel et dlicat dans lattaque de nouveauxmarchs.

5. Identifier le budget client Le budget du client est une donne essentielle quipermet de positionner correctement une offre. Lebudget dtermine directement le montant de

loffre.


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tape 3 : la formation dune stratgie

Cette tape consiste dfinir la stratgie de vente, savoir la tac-tique employe par le commercial pour raliser sa vente. Ellersulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction

des lments capts au cours de la phase de formation dimpres-sion que le commercial aura une chance de dployer la meilleurestratgie commerciale possible. Pour dfinir une stratgie devente optimale, la principale condition est de reprer les pointssensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent lespains . Ces points de douleur reprsentent les sujets quifont littralement mal au client, et sur lesquels il est prt inves-tir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute

phase commerciale amont.

Les marchs de solutions pour les entreprises (logiciels ou consulting) sontdes exemples classiques o la recherche des douleurs du client est lepoint de passage oblig pour russir une vente. La vente de progiciels de

6. Dmontrer le retoursur investissement

Li directement au budget du client, le travail dedmonstration du retour sur investissement estnanmoins un exercice spcifique. Trs utilis dansles ventes de machines ou de solutions informati-ques complexes, le calcul dune dure de RSIncessite de croiser des donnes propres au ven-deur (caractristiques techniques) avec des don-nes du client (contexte, ressources)

7. Dterminer une prvisionde vente

Cest gnralement au cours de cette phase quelessentiel des prvisions de vente saffine. Le com-mercial dtermine alors la probabilit quil a de

vendre son offre. Ces donnes sont ensuite prci-ses au cours des phases ultrieures en faisantvoluer ce qui est souvent traduit sous forme depourcentage de chances de gagner laffaire.

8. Crer la relation Crer un lien personnel avec le client. Ce liencomprend notamment une dimension affective quiinfluence largement la probabilit de succs de lavente. Cette tape ncessite de rendre crdible la fois loffre et linterlocuteur commercial.

9. Identifier les concurrents Reprer les concurrents prsents chez le client ainsique ceux qui se positionnent sur le march actuel.


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gestion intgrs ncessite ainsi le reprage des points de douleur pour un grand nombre dacteurs au sein de lentreprise vise : le direc-teur financier a-t-il par exemple des difficults de consolidation de sescomptes ? Le directeur des oprations souffre-t-il de ne pas avoir des pr-visions de vente assez rgulirement ou bien plutt dengloutir dessommes normes dans des stocks plthoriques ? Le dirigeant de lentre-prise est-il soucieux de sa masse salariale ou bien doit-il justifier un grandprojet auprs de ses actionnaires comme lont fait ses principauxconcurrents ? Autant de sujets creuser pour le cabinet de conseil oulditeur de solution qui voudra vendre ses produits.

Une fois cette qualification aboutie, le commercial peut alorsdvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux sesatouts.

Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie

Activits Descriptifs1. Planifier les tapes de la vente Identifier prcisment (actions, moyens, ressour-

ces, dates) les tapes de la vente permettant deprogresser jusqu la fin du processus.

2. Identifier les lments critiquesde valeur

Identifier au sein de lensemble des leviers devente les arguments cls en termes de valeurapporte au client. Valoriser les avantages techni-ques et conomiques de loffre, mais galementles impacts indirects (individuels ou collectifs) :politique zone de pouvoir , relationnel, visibi-lit.

3. Dterminer la solutiontechnique

Dterminer le choix des caractristiques du produitou du service vendu.

4. Dterminer le plan de mise enplace de la solution technique

Dterminer le planning de ralisation du serviceou de livraison et mise en uvre de produits.

5. Grer les avantages concur-rentiels (positionner les siens,contourner ceux des concur-rents)

Pour chaque concurrent, identifier les lmentsdavantages concurrentiels rciproques. Dans lecas des avantages des concurrents, identifier lesmoyens de les contourner.

6. Mobiliser des ressources

complmentaires pour finaliserla stratgie

Solliciter des changes avec le management, le

service technique ou dautres commerciaux afinde finaliser la stratgie et loffre.


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tape 4 : la transmission

Ltape de transmission consiste mettre en uvre la stratgiede vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettreau client linformation factuelle permettant ce dernier dappr-hender les lments de la proposition (devis, proposition com-merciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort deslments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, ilva dvelopper son argumentation principale.

Tableau 3.6 Activits de transmission

Activits Descriptifs

1. Faire une prsentationcommerciale gnrale

Prsentation gnrale dune offre technique etcommerciale. Il sagit gnralement de faire valoirles avantages gnriques de loffre afin de capterles accroches possibles pour le client (lmentssensibles de valeur, problmatiques clients).

2. Soutenir une propositioncommerciale

Proche de lactivit prcdente, cette prsentationconsiste prsenter une offre commerciale affineen faisant valoir les lments de valeur.

3. Envoyer un devis Dans certains secteurs dactivit, le devis estenvoy par le biais de canaux autres que la forcede vente. Il peut sagir dun simple courrier, duncourriel, dun centre dappels ou bien dun siteInternet interactif permettant au client de configurerlui-mme sa solution.

4. Recevoir laccord oral du client Avant dengager un processus formel dachat, lecommercial reoit la plupart du temps un accordoral de lun des interlocuteurs client.

5. Dmarrer le processus dachat Une fois laccord verbal obtenu, il sagit dentamerltablissement des documents administratifs per-mettant de contractualiser la vente.

6. Rfrencer son entrepriseen tant que fournisseur

Premier lment trs en amont dune vente, le rf-rencement concerne la plupart des grandes entre-prises. Il sagit dtre reconnu en tant quefournisseur potentiel sur un type de besoin prd-fini. Le statut de fournisseur rfrenc permet dtreconsult.


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tape 5 : lvaluation et lajustement

Ltape dvaluation consiste recueillir les informations per-mettant de se forger une opinion sur laction de vente mene.

Ltape dajustement consiste modifier un ou plusieurs des l-ments prcdents afin dadapter ses actions pour mieux russirla vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera dengociation. Cette tape est directement lie au fait quelimmense majorit des ventes est constitue dune successionditrations o les forces de vente avancent des arguments plus

ou moins efficacement, permettant ainsi didentifier de nou-veaux lments de qualification. ces nouveaux lments dequalification correspondra alors une nouvelle stratgie commer-ciale.

Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement

7. Utiliser les relais internes Mobiliser ses allis chez le client pour faire passerdes informations allant dune simple prcisionjusqu loffre commerciale finale.

8. Prparer les rendez-vous Prparer les arguments dvelopps, les accrochesemployes. Dfinir les objectifs attendus lissuedu rendez-vous

Activits Descriptifs

1. Ngocier les conditionscommerciales de vente

Ngocier avec le client les conditions de prix etles conditions de paiement.

2. Ngocier les conditions demise en uvre des produits/services vendus

Ngocier les plannings de mise en uvre, les res-sources ncessaires (client et fournisseur).

3. Dfinir les indicateurscontractuels de suivi de la miseen uvre

Dfinir le type dindicateur et les niveaux seuil per-mettant gnralement de dbloquer les paiementsau fournisseur. Il peut sagir de dlai, de qualit ouencore de ressources

4. Adapter loffre technique Modifier les caractristiques des produits ou servi-ces proposs afin de mieux rpondre aux attentesdu client.

5. Adapter les leviers de vente Modifier les arguments mis en avant pour mieuxcorrespondre des attentes prioritaires du client.


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tape 6 : la conclusion

Ltape de conclusion dune vente, galement appelephase declosing, marque souvent un changement sensible dans la relationclient/fournisseur.

Le premier changement concerne le contenu des changes : ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis auclient. Le commercial prouve des difficults relancer sonclient, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crati-vit pour trouver des motifs valables de contact.

Lautre changement concerne lintensification de la relation.Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la

russite commerciale.Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion durele moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus ilrisque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrentrentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.

Tableau 3.8 Activits de conclusion

6. Affiner lanalyse des lmentscritiques de valeur

Affiner lanalyse au sein de lensemble des leviersde vente des arguments cls en termes de valeurapporte au client. Mieux valoriser les avantagestechniques et conomiques de loffre, mais gale-ment les impacts indirects (individuels oucollectifs) : politique zone de pouvoir , relation-nel, visibilit.

7. Analyser les positionsdes concurrents

Dterminer les offres des concurrents et les leviersde vente mobiliss pour les prendre en compte.

8. Traiter les objections client Rpondre au client sur les limites de loffre propo-se en restant le plus possible ferme et en insistant

sur les lments critiques de valeur ce stade dela ngociation.

Activits Descriptifs1. Relancer le client Maintenir un dialogue constant avec le client aucours de la phase critique de closing.

2. Confirmer la solution technique Finaliser le choix des caractristiques du produitou du service vendu.


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tape 7 : la prennisation

La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suitede la relation client. Les directions gnrales ont coutume depenser que si le commercial fait la premire vente chez unclient, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Ilsagit au cours de cette phase dagir avec tout autant de profes-

sionnalisme que prcdemment et de mettre en place les condi-tions propices une continuit de relations avec le client. Cestgalement loccasion doprer quelques ventes supplmentaireslies des prestations complmentaires (formation des clients,ressources pour linstallation). Dans certains cas, des proces-sus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvreafin dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le casdans le secteur de la grande distribution entre les enseignes etleurs grands fournisseurs.

3. Confirmer le plan de mise enplace de la solution technique

Finaliser le planning de ralisation du service, oude livraison et mise en uvre du produit.

4. Crer lvnement derupture

Crer un vnement dans le processus commercialafin de crer une rupture propice la dcisionfinale. Cet vnement consiste le plus souvent faire intervenir un nouvel interlocuteur (client rf-rence, top manager du fournisseur, expertexterne).

5. Oprer la ngociationen mode donnant/donnant

ce stade de la ngociation, les changes doi-vent prendre la tournure suivante : Je vous con-cde cet avantage (rduction de tarif, conditions

supplmentaires), mais seulement si vous meconcdez celui-l (augmentation de primtre,allongement des dlais de livraison)

6. Renseigner les systmesinternes

Fournir gnralement ladministration des ventesles informations relatives la vente (caractristi-ques, conditions), une fois la vente conclue. Celaseffectue le plus souvent par lintermdiaire dunsystme dinformation (progiciel gnral PGI ou systme CRM).


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Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression

6. Rcuprer des fichiersde prospects

Activit ralise

Activit non ralise

Activit importante

Activit peu importante7. Dterminer le potentiel

dun prospect Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante

8. Traiter les opportunitstransmises par le marketing

Activit ralise Activit non ralise


9. Participer des salonsprofessionnels



10. Distraire les clients Activit ralise Activit non ralise


Taux dactivits Prospection

Activits Formation dune impression

1. Identifier les acteurs cls

de la vente



2. Identifier les leviers de vente Activit ralise Activit non ralise


3. Raliser une dmonstration Activit ralise Activit non ralise


4. Organiser une visitechez un client rfrence



5. Identifier le budget client Activit ralise Activit non ralise


6. Dmontrer le retoursur investissement



7. Dterminer une prvisionde vente



8. Crer la relation Activit ralise Activit non ralise


9. Identifier les concurrents Activit ralise Activit non ralise


Taux dactivits Formation dune impression


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Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie

Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission

Activits Formation dune stratgie1. Planifier les tapes de la vente Activit ralise

Activit non ralise Activit importante Activit peu importante

2. Identifier les lments critiquesde valeur



3. Dterminer la solutiontechnique



4. Dterminer le plan de mise enplace de la solution technique Activit ralise Activit non ralise Activit importante Activit peu importante

5. Grer les avantages concur-rentiels (positionner les siens,contourner ceux des concur-rents)



6. Mobiliser des ressourcescomplmentaires pour finaliserla stratgie



Taux dactivits Formation dune stratgie

Activits Transmission

1. Faire une prsentationcommerciale gnrale



2. Soutenir une propositioncommerciale



3. Envoyer un devis Activit ralise Activit non ralise


4. Recevoir laccord oraldu client



5. Dmarrer le processus dachat Activit ralise Activit non ralise


6. Rfrencer son entrepriseen tant que fournisseur



7. Utiliser les relais internes Activit ralise Activit non ralise



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Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement

Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion

8. Prparer les rendez-vous Activit ralise

Activit non ralise

Activit importante

Activit peu importanteTaux dactivits Transmission

Activits valuation et ajustement

1. Ngocier les conditionscommerciales de vente



2. Ngocier les conditions demise en uvre des produits/services vendus



3. Dfinir les indicateurs contrac-tuels de suivi de la mise enuvre



4. Adapter loffre technique Activit ralise Activit non ralise


5. Adapter les leviers de vente



6. Affiner lanalyse des lmentscritiques de valeur



7. Analyser les positionsdes concurrents



8. Traiter les objections client Activit ralise Activit non ralise


Taux dactivits valuation et ajustement

Activits Conclusion

1. Relancer le client Activit ralise Activit non ralise


2. Confirmer la solution

technique



3. Confirmer le plan de mise enplace de la solution technique




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Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation

Le taux dactivits

Les diffrentes activits dfinies prcdemment sont ensuite

values au regard des pratiques relles dans les entreprises pourdterminer un taux de couverture par rubrique et en global. Ilsagit de dterminer, pour les 54 activits types recenses, lepourcentage de celles ralises dans lentreprise.

4. Crer lvnement de rupture

Activit ralise

Activit non ralise

Activit importante

Activit peu importante5. Oprer la ngociation en

mode donnant/donnant Activit ralise Activit non ralise


6. Renseigner les systmesinternes



Taux dactivits Conclusion

Activits Prennisation

1. Traiter les commandes Activit ralise Activit non ralise


2. Traiter les rclamations Activit ralise Activit non ralise


3. Faire des revues qualit Activit ralise Activit non ralise


4. Identifier les besoinscomplmentaires



5. Intervenir avant la findes contrats



6. Identifier les actionsdes concurrents



7. Suivre les rachats

automatiques

Activit ralise

Activit non ralise

Activit importante

Activit peu importanteTaux dactivits Prennisation


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GroupeEyrolles

Une autre valuation consiste calculer le taux de couverturecontingent, qui pondre le premier rsultat de trois manirespossible :

une activit non ralise et qui est juge importante sera affec-te dun coefficient 3 ;

Par exemple, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux decouverture est 10. Si une de ces 10 activits est juge importante maisnest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 : le dnominateursera alors de 12.

il est possible de donner un coefficient aux activits qui cor-respondent le mieux aux services commerciaux analyss. Sile service commercial ne ralise aucune activit de prennisa-tion, le calcul pourra se faire sans tenir compte de cettecatgorie ;

il est galement possible dattribuer des coefficients certainesactivits en fonction du nombre de personnes qui les ralisentet du volume dheures de travail qui leur sont consacres.

Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synth-tiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de lafonction commerciale.

Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit

Taux dactivits Taux dactivitscontingents

Prospection 45 % 20 %

Formation dune impression 60 % 60 %

Formation dune stratgie 55 % 45 %

Transmission 40 % 30 %

valuation et ajustement 70 % 70 %Conclusion 55 % 30 %

Prennisation 45 % 45 %

Global 53 % 43 %


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Le taux dactivits permet de positionner la fonction commer-ciale sur une chelle de 0 100, avec quatre configurations types(figure 3.4).

Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits

La configuration exhaustiveprsente une situation o la fonc-tion commerciale ralise entre 80 et 100 % du rfrentieldactivits. La fonction est qualifie d innovante et tend diffuser une culture commerciale dans lentreprise.

La configuration dveloppe correspond des fonctionscommerciales qui ralisent les activits des pratiques de baseet ont investi environ 50 % des pratiques volues en relationavec la gestion de la relation client. Il convient de sinterrogersur les activits non ralises.

La configuration restreinte illustre un fonctionnementorient essentiellement sur les activits de vente directe, au

dtriment de celles concernant la gestion de la relation client.Les activits volues sont trs peu ralises (manque de res-sources ou absence dinterrogations et de remise en cause despratiques existantes).

La configuration minimaliste correspond une fonctioncommerciale qui se focalise sur quelques activits. Mme sicela peut sexpliquer par la mission de la fonction et par ses

ressources, il faut sinterroger sur les besoins commerciaux delentreprise et le positionnement de la fonction commerciale.

Fonction commerciale exhaustive

Fonction commerciale dveloppe

Fonction commerciale restreinte

Fonction commerciale minimaliste

100

75

50

25

0

Taux d'activits


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GroupeEyrolles

Synthse

Le primtre de la fonction commerciale peut tre dfini

par 54 activits regroupes en sept catgories reprsentant

les mtiers de base et les mtiers volutifs de la fonction.

Lanalyse de la fonction commerciale partir dun rf-

rentiel thorique des activits permet dobtenir le taux

dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel

thorique et la pratique relle au sein de lentreprise.

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