Mesactualites ITB-InTERNAT ITB 1 2011 ORC Examen Corrige

ITB – 1re année d'études

Optimisation de la relation client

Épreuve d’examenPistes de réflexion

Durée de l’épreuve : 3 h 00

2010-2011

INTERNATIONAL

INT-01-15-06C-EXAMEN

RECOM M AN D A TI ONS AUX C AN D ID ATS

En préalable de l’épreuve, les candidats sont invités à :

1) vérifier la pagination et la bonne impression du sujet de la page 1 à la page 22 avant le décompte du temps alloué. Cette vérification est placée sous leur responsabilité. En cas d'anomalie, ils sont priés de la signaler à un surveillant en levant la main ;

2) n'utiliser que les feuilles de copie et de brouillon mises à leur disposition par leResponsable du Centre d'Examen.

Dans le délai de 3 h 00 qui leur est imparti, ils procèdent ensuite à la composition demandée.

Pendant la durée de l'épreuve, les candidats ne peuvent pas communiquer ni entre eux, ni avec aucune personne, hormis celles chargées de l'organisation et de la surveillance.

Ils ne peuvent quitter la salle d'examen qu'avec l'accord et sous la surveillance des personnes désignées à cet effet.

En cas de calculs, ils doivent travailler avec le maximum de décimales. Pour tenir compte des arrondis des calculatrices, les résultats finaux sont acceptés à + ou - 0,10 unité près.

Lorsqu'ils ont achevé leurs travaux et, en tout état de cause, à la fin du temps imparti, tous les candidats doivent remettre impérativement leur copie, même bl a n c h e (dans ce cas re v ê t u e d e l e ur s i gn a t u re ), aux surveillants. À partir de ce moment, ils ne peuvent plus la reprendre pour y apporter des modifications ou compléments.

Il est rappelé que la remise de copies et de feuilles intercalaires est placée sous la responsabilité des candidats.

© CE NTRE DE FO R MA TI ON DE LA P ROFESSI ON BA NCA I RE

Ce support de formation constitue une œuvre de l’esprit protégée par les dispositions du Code de la propriété intellectuelle et dont les droits d’auteur sont la propriété exclusive du C.F.P.B. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des paragraphes 2ème

et 3ème de l’article L. 122-5, d’une part, que "les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective" et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que "les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, polémique, pédagogique, scientifique ou d’information", toute reproduction et/ou représentation intégrale ou partielle, par quelque moyen que ce soit, non autorisée par le C.F.P.B. ou ses ayants droit est strictement interdite et sanctionnée au titre de la contrefaçon par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

INT-01-15-06C-Examen PDR.doc 2 © CFPB 2011

INSTRUCTIONS DE TRAVAIL

À la fin de l’épreuve, vous devez restituer à l’appariteur le cahier de composition qui vous a été distribué avec l’énoncé du cas d’examen.

L’évaluation de votre travail porte, notamment, sur le respect de la démarche méthodologique mise en œuvre durant les journées d’études auxquelles vous avez participé et dont nous vous rappelons ci-dessous les étapes :

Nature Instructions à cette étape

Le livrable no

1

barème :4 points

Le questionnement initial« QQQOCCP »

Surtout n’évoquez pas les pistes de solution (ce serait trop tôt), mais conduisez l’investigation pour vous assurer que vous comprenez bien le(s) problème(s). Vous devez rédiger, sur l’ensemble des questions, un minimum de25 réponses très courtes.

Le livrable no

2

barème :2 points

La synthèse

Recopiez, en liste, un minimum de 15 informations essentielles quali/quanti, illustrant l’opinion que vous avez exprimée au livrable n

o 1. N’évoquez toujours pas les

pistes de solution (ce serait encore trop tôt).

Le livrable no

3

barème :3 points

Le rédactionnel qualifié

Thème imposé : « Rappelez les enjeux de l’externalisation du recouvrement pour les banques en prenant appui sur les données du contexte (1.1) »

Le livrable no

4

barème :5 points

Les causes majeures

Pour chacun des facteurs clés de la problématique figurant dans la 1

re colonne, approfondissez le travail analytique

entrepris avec les livrables n° 1, 2 et 3, afin d’identifier les éléments majeurs ayant causé des dysfonctionnements. Puis sélectionnez et hiérarchisez ces éléments afin de dégager les deux pistes principales de solution.

Les facteurs clés à examiner sont :

A. Le contexte

B. La chaîne de crédit

C. Les outils

D. Les relations de la banque avec son prestataire

E. Les process

Le livrable no

5

barème :5 points

Le rapport de mission

Rédigez la synthèse simplifiée de l’analyse conduite à partir des livrables n

o 1, 2, 3 et 4, en respectant le plan

établi.

Le livrable no

6

barème :1 point

Le schéma transversal

Choisissez et entourez d’un cercle chaque unité impactée prioritairement par la piste de solution n

o 1.


LA LETTRE DE MISSION

Avertissement :

Ce cas reprend des éléments de situations plus ou moins élaborées mais réalistes. Vous devrez en faire l’analyse, conformément à la démarche utilisée lors des journées d’études de cas transversal et avec les outils proposés.

Vous serez apprécié ici en priorité sur le suivi de la méthodologie et non sur la technicité bancaire sur le sujet concerné. Vous formaliserez les différents livrables suivant la chronologie indiquée. La notation tiendra compte du respect de la démarche.

Votre missionLa banque FINAPAR est une banque nationale généraliste dont le développement est, depuis ses origines, tourné vers la clientèle des particuliers. Elle a assis sa notoriété sur la mise à disposition d’offres de financement (crédits à la consommation et immobiliers) attractives et aux montages innovants.

Afin d’augmenter sa rentabilité, la banque FINAPAR a cherché de façon constante à développer sa production (pour jouer de l’effet volume) et à mettre en œuvre des process standardisés (permettant des traitements de masse).

Dans le cadre de son plan stratégique 2009-2011, une importante réflexion a été menée avec ses équipes il y a 3 ans sur le recentrage de ses activités sur son cœur de métier.

A la suite des études menées, le choix avait été fait de maintenir en interne les métiers concourant au renouvellement constant de son offre et à la vente de ses produits. A l’inverse, la décision de confier à des prestataires externes ses principales fonctions de back office avait été prise.

C’est ainsi qu’elle a transmis, il y a 2 ans, la gestion du recouvrement de ses créances contentieuses aux particuliers à la société RELANCEPLUS.

Or, à la fin de l’exercice en cours, le taux de récupération s’est dégradé avec une augmentation corrélative du coût du risque.

Le Directeur Général René CLAIRVOI s’interroge sur la qualité de la prestation offerte par RELANCEPLUS et mandate Christian CETIX, Directeur du Contentieux, pour analyser les raisons de cette dégradation et proposer des actions concrètes afin d’améliorer le recouvrement.

Les lignes directrices et propositions – court terme et moyen terme – devront être proposées pour la prochaine quinzaine au Comité de Direction qui pourra alors statuer sur les priorités et actions à retenir pour juguler l’augmentation des passages à pertes de la banque FINAPAR.

En tant qu’adjoint de M. CETIX, vous êtes chargé de piloter la réflexion et de formuler quelques propositions, en collaboration avec notamment avec Robert GRIS, Directeur des Risques, pour accroître le rendement du recouvrement.

Vous devrez être à même de préconiser une solution à mettre en œuvre en

priorité. Vous avez donc pour mission :

■ de prendre rapidement connaissance des premiers éléments d’information (contexte) dans le but de restituer la problématique rencontrée par la banque FINAPAR dans le traitement du recouvrement de ses créances aux particuliers;

■ de vous approprier les éléments complémentaires (dossier) dans le but d’analyser la situation existante puis de proposer des pistes qui pourront être mises en œuvre (court terme et moyen terme) pour atteindre ces objectifs.


Durant le déroulement de ce processus, vous aurez à rendre compte de l'avancement de vos travaux en rédigeant successivement les six livrables (L1 à L6) suivants :

■ en phase d'analyse de l'existant :

• L 1 : l’énoncé des questions prioritaires à vous poser (le questionnement initial « QQQOCCP ») ;

• L 2 : la synthèse de l'information sélectionnée ;

• L 3 : le mémo interne ;

■ en phase d’élaboration des pistes de résolution :

• L 4 : le cheminement de votre réflexion : les questions permettant de déterminer les causes de la problématique ;

• L 5 : un rapport simplifié argumenté proposant deux pistes de solution et les hiérarchisant ;

• L 6 : le maillage des fonctions schématisant les unités de la banque FINAPAR impactées par la solution majeure et prioritaire (solution n° 1).


LES DONNÉES : LE CONTEXTE

1. Les données clés de l’environnementNota : les données fournies dans cette partie sont anciennes mais toujours pertinentes. Aucune modification fondamentale n’a été apportée à ces analyses entre leur date de parution et ce jour.

1.1. L’externalisation – analyse des pratiques

1.1.1. Les avantages et inconvénients de l’externalisation

Source: Ernst & Young, Baromètre de l’outsourcing 2008.


et q

ual

ité

1.1.2. Les conditions de l’externalisation des activités bancaires

L’arrêté rentrant en vigueur le 1er

janvier 2006 modifiant le règlement n°97-02 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des entreprises d’investissement témoigne, en ce qui concerne l’externalisation (…), de la volonté d’encadrer le mouvement de recours croissant à ces pratiques par les établissements de crédit et les entreprises d’investissement.

Le recours à l’externalisation par les établissements bancaires et financiers est en essor avec une extension du champ des activités externalisées, y compris à des opérations essentielles à l’activité bancaire et financière (marketing, relations clients, évaluation par score, comptabilité, prestations informatiques « lourdes » …).

D’une manière générale, le recours accru à l’externalisation apparaît comme un moyen pour les établissements de transformer leurs coûts fixes liés à la réalisation d’activités en coûts variables et à transférer des investissements de modernisation chez des prestataires. De telles opérations ne sont toutefois pas exemptes de risques en matière juridique (contrats imprécis, absence de formalisation de la sous-traitance), de réputation (relations avec les clients), stratégique (perte de compétence sur un élément clé d’un processus), opérationnels (éventuelle perte de qualité, absence de plan de sauvegarde).

Dans la pratique, il a pu apparaître que les entreprises assujetties ne mettaient pas toujours suffisamment en place, au niveau contractuel, les conditions d’une maîtrise satisfaisante de leurs prestations externalisées si bien que leur situation pouvait se trouver fragilisée dès lors qu’elles confient à un prestataire externe une part importante de ses opérations sans disposer de moyens satisfaisants de contrôle et de maîtrise des risques.

Source : Comité des Établissements de Crédit et des Entreprises d’Investissement - Extrait Rapport Annuel2005 – ww w . c e c ei . o rg

Le tableau ci-après présente, de façon synthétique, la démarche que nous pouvons vous assister à mettre en œuvre en fonction des différentes phases de votre projet d’externalisation d’une activité ou de sous- traitance d’un processus, au regard des différentes thématiques qu’il est nécessaire de traiter.

Analyser l’opportunité d’une externalisation

Accompagner l’externalisation

Assurer la maîtrise des sous-traitants

Étu

de

pré

alab

le

■ Préparation du pilotageet structuration du projet.

■ Identification des activités externalisables.

■ Étude d’opportunité : faisabilité, bilan économique, conformité, risque (perte de savoir-faire…). C

on

form

ité ■ Formalisation de la relation

dans le respect des dispositions règlementaires.

■ Assistance à la rédactiondes SLA

2, operating memo…

■ Revue des contrats.■ Revue de la nature des activités

sous-traitées et de la compatibilité du prestataire à les exécuter.

■ Identification des manquements des contrats.

Co

ntr

ôle

■ Analyse des aspects juridiques, sociaux, organisationnels, de gestion des risques et de suivi du contrôle interne.

■ Revue des aspects systèmes d’information.

■ Élaboration de la politique de contrôle.■ Définition des dispositifs de contrôle à mettre

en œuvre pour assurer la maîtrise des activitéssous-traitées (analyse, quantification, reporting)

■ Ajustement des procédures opérationnelles et documentation.

■ Réalisation de contrôleschez les prestataires (due diligence).

■ Revue des procédures mises en œuvre par le sous-traitant.

■ Tests sur le respect des procédures et l’efficacité des contrôles définis.

Pil

ota

ge

■ Revue des procédures de reporting et fiabilité des données (back-up, PCA

1…)

■ Accompagnement à la gestion du transfert.■ Conception des dispositifs de suivi des activités

(reporting, communication).■ Pilotage du projet et gestion du changement.

■ Conception et mise en œuvre d’un reporting pertinent et adapté.

■ Assistance des prestataires dans la mise en place d’une démarche d’évaluation et émission de rapport SAS 70

3 communicable

aux tiers.

1 PCA : Plan de Continuité de l’Activité (note du CFPB)

2 SLA : Service Level Agreement ou Accord de Niveau de Service (note du CFPB)

3 SAS 70 : le Statement on Auditing Standards n° 70 est un dispositif d’audit « norme de fait » s’adressant

aux fournisseurs de service (note du CFPB)

Source www. deloit t e. com


http://www.cecei.org/

http://www.deloitte.com/

1.1.3. L’externalisation du recouvrement des créances

■ Des sociétés de recouvrement mobilisées en dernière extrémité. Un recours important à l'externalisation du recouvrement.

Près d'une entreprise sur deux externalise, en totalité ou en partie, le recouvrement de ses créances. Cette proportion est sensiblement plus faible dans le cas des créances commerciales.

Les chiffres sont donnés en pourcentage

L'externalisation est particulièrement fréquente dans le secteur de la distribution, qu'il s'agisse du commerce de gros ou de détail. Elle est par contre très faible pour les services et la santé.

Les chiffres sont donnés en pourcentage

■ Une transmission tardive, avec une mauvaise évaluation de la situation des dossiers par l'entreprise

Généralement, compte-tenu de l'importance accordée à la préservation de la relation commerciale, les dossiers ne sont transmis au prestataire qu'après plusieurs relances effectuées en interne (dans 76% des entreprises détenant des créances civiles, 87% de celles détenant des créances commerciales), lorsque l'entreprise estime que toutes les voies de recours amiable ont été épuisées.

Mais même parmi les dossiers adressés pour un traitement judiciaire, la majeure partie est recouvrée de façon amiable par la société de recouvrement (75% en ce qui concerne Effico-Soreco).


■ La nécessité de compétences et de moyens spécifiques

Les principales motivations à l'externalisation du recouvrement sont :

• Un volume important de créances de faible montant unitaire, nécessitant des moyens techniques et humains importants, dont l'entreprise ne souhaite pas se doter pour se consacrer à son cœur de métier,

• Un besoin de réactivité et de flexibilité pour traiter de brusques variations du flux de créances impayées,

• La recherche d'une expertise juridique dont l'entreprise ne dispose pas.

■ Le moyen de durcir le ton sans nuire à l'image de l'entreprise

De plus, l'intervention d'un sous-traitant spécialisé permet d'une part de préserver l'image de l'entreprise auprès de ses clients, d'autre part de marquer symboliquement un changement de registre dans la relation, de passer à un message plus rigoureux après une longue phase amiable.

■ Conclusion

Au final, la chaîne de traitement présente une nette hétérogénéité, avec des lignes de rupture marquées.

Les entreprises se montrent d'une grande vigilance en amont pour sécuriser leur risque client et n'hésitent pas à faire appel à une société spécialisée en aval, en fin de phase de recouvrement amiable.

Mais cette phase amiable, généralement traitée en interne pour l'essentiel, est peu professionnalisée, dotée de moyens insuffisants, tant pour le traitement que pour le suivi, alors que c'est sur elle que reposent véritablement les enjeux.

Source : creancity.fr

1.2. Politique d’engagement et de recouvrement

1.2.1. Les enjeux du recouvrementDans le contexte de crise économique, les retards de paiement des entreprises n’ont jamais été aussi importants en Europe depuis 4 ans, au Royaume-Uni depuis 10 ans et en Italie depuis 13 ans. En Europe, ces retards de paiement pèsent 90 milliards d’euros par an et représentent 10,8 milliards d’euros d’intérêts perdus. Par ailleurs, une augmentation croissante des dossiers en contentieux entraîne la perte de près de24 milliards d’euros de créances non recouvrées1.Cette recrudescence d’impayés s’accompagne d’une augmentation des provisions pénalisant les résultats financiers.Quatre grandes banques françaises (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole SA, BPCE) ont pu constater en 2009 une forte augmentation du coût du risque par rapport à 2008 (en moyenne +/-40 %).Afin de limiter l’augmentation du coût du risque, les banques doivent accentuer leurs efforts portant sur la gestion des dossiers à risques et ceux en défaut. Pour ce faire, les banques doivent agir sur l’ensemble du processus de crédit :

■ Processus pré défaut : octroi et gestion du crédit (gestion administrative, suivi des engagements), les banques doivent prévenir le défaut et l’éviter au maximum.

■ Processus post défaut : recouvrement et provisionnement, elles doivent mettre en place des mesures permettant de renforcer la fonction de recouvrement afin d’optimiser la récupération des sommes dues lorsque le défaut survient.

■ Amélioration du processus pré défautLa réglementation baloise définit un défaut lorsque le débiteur dépasse 90 jours d’impayés consécutifs ou dès lors que la banque doit prendre des mesures appropriées telles que la réalisation de garanties. De ce fait, un impayé ne conduit pas forcément un passage au recouvrement.Cependant, ces retards de remboursement des échéances d’un crédit sont coûteux pour les banques, ils se traduisent par un coût lié à l’immobilisation du capital. Le monitoring client constitue donc un enjeu essentiel pour les banquiers prêteurs.

En ce sens les banques de détail et les BFI ne sont pas logées à la même enseigne.

1 Source : Etude 2009 de la Commission Européenne sur les comportements de paiement des entreprises en France

Les BFI disposent d’une documentation sur la base de publications officielles qui permettent de connaître la santé financière de l’entreprise de manière régulière. Par ailleurs, elles agissent en amont, dès l’octroi de crédit, pour faciliter le monitoring et assurer une couverture des risques optimum. Ainsi, lors des financements, le contrat de crédit comporte des clauses particulières de sauvegarde (covenants). Exprimées généralement sous la forme de seuils de ratios financiers à ne pas dépasser, les covenants permettent un suivi régulier du créancier. Un non respect de ces ratios peut conduire au remboursement total du crédit.

Les banques de détail ont plus de difficultés à agir en amont car elles ne disposent pas toujours des mêmes outils de suivi des risques. Par ailleurs le volume de clientèle ne permet pas un suivi individualisé aussi performant et systématique. Enfin, les enjeux financiers des opérations unitaires sont souvent plus importants au niveau des BFI2, les outils KYC (Know Your Customer) y sont souvent beaucoup plus performants.

Un effort de renforcement de la prévention des risques de contreparties devrait donc prioritairement être porté au niveau de la banque de détail. Afin d’être plus performantes dans le suivi clientèle, les banques doivent améliorer leurs outils KYC et adapter les systèmes d’informations permettant de garantir une meilleure traçabilité et connaissance du client.

Dans le cadre du suivi des clients en difficulté, les banques doivent pouvoir également gérer de manière plus dynamique le choix des solutions de gestion des dossiers pré-défaut qui s’offrent à elles : rachat de crédits, cession de créances…

Et lorsque malgré ces dispositions, le passage au recouvrement est inévitable, il est doit être géré au mieux afin de récupérer les sommes dues.

■ Renforcement de la fonction recouvrement

Aujourd’hui, les banques ont recours à trois modes de recouvrement différents : le recouvrement en interne, l’externalisation et la cession de créances.

Selon les montants à récupérer, le volume de dossiers à traiter et la rentabilité frais du recouvrement/récupérations les banques priorisent un mode plus qu’un autre.

L’internalisation du recouvrement est utilisée lorsque le montant du recouvrement est important. Cette méthode à l’avantage de permettre aux banques de garder un lien de proximité avec ses clients (fidélisation du client) et de proposer des solutions adaptées selon leurs situations. Elles doivent être capables d’identifier les différents types de débiteurs, et donc de distinguer les mauvais payeurs des clients temporairement en difficulté. Dans ce cas aussi, une bonne connaissance client s’impose afin de pouvoir proposer un rééchelonnement de dette aux bons clients.

L’externalisation est priorisée par les banques pour traiter un volume important de dossiers d’impayés homogènes et de montants moindre. Des sociétés externes sont mandatées par les banques afin de procéder au recouvrement pour leur compte moyennant une commission en fonction du montant recouvré.

Lorsque les banques estiment que la rentabilité du recouvrement devient négative, c’est-à-dire que les frais de recouvrements (internes ou externes) sont supérieurs à l’estimation des récupérations, elles font appel à la « cession de créance ». Des établissements spécialisés (exemple : Coface, Credirec…) vont racheter l’ensemble de ces créances afin d’industrialiser leurs traitements et permettre une meilleure rentabilité.

L’externalisation nécessite une optimisation des systèmes d’informations internes. A cet effet, les banques doivent mettre en place des moyens permettant une bonne gestion des dossiers qui seront transférés aux sociétés externes afin de faciliter les échanges de dossiers et conserver une traçabilité de chaque dossier.

Source : extrait de « Les enjeux du recouvrement », newsletter Finance & Stratégies, Sia Conseil du 22 juin 2010

2 Banques de Financement et d’Investissement (note du CFPB)


1.2.2. Un développement contrôlé

Crédit Agricole Consumer Finance: Acteur du développement d’un crédit responsable

■ Une responsabilité partagée entre le prêteur et l'emprunteur

Dans ses relations avec les consommateurs, Crédit Agricole Consumer Finance s’engage à être une entreprise socialement responsable. C’est à ces conditions que le crédit, tel que le conçoit Crédit Agricole Consumer Finance, est un activateur de croissance qui répond à un besoin social et économique et non un facteur de risque, que ce soit pour le consommateur, l’enseigne partenaire ou l’organisme prêteur.

Nous nous appuyons notamment sur les deux piliers suivants :

• Une politique rigoureuse d’octroi de prêts

Crédit Agricole Consumer Finance a développé un savoir faire très spécifique basé sur un système d’évaluation statistiques des capacités de remboursement des demandeurs de financements qui vient en appui des études de solvabilité financières personnalisées réalisées pour chacun de nos clients. Ainsi, c’est toute une chaîne d'évaluation parfaitement maîtrisée allant de la définition jusqu’à l’application des règles d’acceptation mise au service des consommateurs.

• Un dispositif d'accompagnement des clients en difficultés financières

En cas de difficultés rencontrées par les clients, et souvent consécutives à un accident de la vie (perte d’emploi, chômage, maladie ou encore séparation), différentes entités spécialisées ont pour objectif de les aider à trouver des solutions adaptées à leur situation, leur permettant un retour à l’équilibre de leur budget.

En cas de retard de paiement, le maintien d’un contact régulier avec le client permet le plus souvent de régulariser la situation dans les deux mois grâce à une solution personnalisée de rééchelonnement des remboursements qui évite l’accumulation des charges.

Crédit Agricole Consumer Finance a également participé à la rédaction et à l’application par l’ensemble de ses collaborateurs d’un accord sur le recouvrement amiable en matière de crédit à la consommation en lien avec les associations de consommateurs et l’ASF.

Source : Extrait du site Crédit Agricole Consumer Finance

2. L’essentiel de la banque FINAPAR

2.1. Process de recouvrement amiableLe traitement en amont des échéances impayées a été totalement automatisé, de l’envoi des différents courriers d’information aux débiteurs, jusqu’au transfert à contentieux. L’agence ne contacte pas le client pour obtenir le règlement et, en cas de situation compromise, valide la demande de prise en charge du dossier par le Service Contentieux (sur liste proposée par l’outil « RecouvreRisque » développé en interne).

Le Service Contentieux n’engage aucune action de recouvrement à l’amiable avec le client en défaut. Il transmet uniquement à RELANCEPLUS les pièces nécessaires à une action judiciaire (contrat, acte(s) de cautionnement et/ou garantie(s) réelle(s) s'il y a lieu, mise en demeure par Lettre Recommandée avec Accusé de Réception, …).

2.2. Contrat d’externalisation signé entre FINAPAR et RELANCEPLUSRELANCEPLUS est le seul prestataire de FINAPAR chargé du recouvrement des créances contentieuses aux particuliers.

Lors de la signature du contrat, FINAPAR a défini avec RELANCEPLUS des clauses précisant les règles de fonctionnement réciproques :

■ Mise en place d’un comité technique : désignation des représentants de la banque et du prestataire, membres du comité ; définition de la fréquence des réunions ainsi que des objectifs du comité tels que la mesure de la qualité des prestations, les préconisations, les éventuels avenants…

■ Exécution des prestations : définition des conditions d’exécution des prestations, des engagements de la banque et du prestataire.

■ Engagement sur la qualité de service : définition des indicateurs de mesure de la qualité du recouvrement, de leur mode de calcul et du seuil minimal requis. Chaque indicateur est accompagné de pénalité en cas de non respect du seuil défini.

■ Contrôle et audit : définition des contrôles et audits à effectuer par la banque pour s’assurer de la bonne marche de la prestation. Ces contrôles doivent faire l’objet de reporting et peuvent contenir des indicateurs de performance.

2.3. Retour sur expériencePour autant depuis le lancement, aucune réunion n’a eu lieu avec le prestataire.

Par ailleurs, les chiffres restitués n’ont pas été analysés. Suite à l’externalisation, le personnel chargé antérieurement de ces dossiers a été réaffecté au traitement des créances professionnelles. Le contrôle et le suivi opérationnel n’a été repris par aucun collaborateur.

La Direction de l’Audit a inscrit une mission auprès du prestataire dans le cadre de son plan de l’année prochaine conformément à ses obligations découlant du règlement CRBF 97 02.

Le prestataire argue que la qualité des dossiers s’est dégradée du fait d’une politique de risques plus laxiste. La Direction des Risques ne dispose pas d’éléments agrégés lui permettant d’infirmer le constat de RELANCEPLUS.

Enfin, alors que la fidélisation de sa clientèle au travers de la qualité de ses services reste un de ses enjeux majeurs, la banque FINAPAR a reçu plusieurs lettres de réclamations dénonçant les actions de recouvrement « musclées » du prestataire accompagnées de menaces de remontée de ces pratiques aux associations de consommateurs de la part des clients.


LES DONNÉES : LE DOSSIER

1. Les informations générales sur la banque FINAPAR

1.1. Chiffres clés■ PNB : 1 milliard d’UM (unité monétaire)

■ Résultat net : 200 millions UM

■ Coefficient d’exploitation : 58 %

■ 900 agences et points de vente (maxi 2 salariés)

■ 90 % du territoire géographique couvert

■ 3 400 salariés

■ 3 millions de clients particuliers

■ 1 % de part de marché en crédits bancaires sur le marché des particuliers

■ Encours gérés 46 milliards UM de crédits dont 13 pour les prêts personnels

■ Production sur les particuliers 15 milliards dont 7,9 milliards pour les prêts personnels

■ Taux de créances douteuses représentant 1,5% des encours bruts sur l’exercice – en hausse par rapport à N-1 (1 %)

■ Une augmentation sensible des taux de clients douteux intervenue au cours de l’exercice sur les particuliers (1,5 % au lieu de 1,2 %), faisant suite à une montée graduelle des impayés domestiques au cours des mois précédents. Cette dégradation provient essentiellement de la tension sur les crédits- relais, la contagion en découlant, mais aussi d’une légère dégradation globale des crédits hypothécaires.

■ Augmentation des provisions : 50 millions UM sur l’exercice N (39 millions en N-1)

■ Taux de provisionnement des créances douteuses N : 75% contre 70% en N-1

1.2. La banque FINAPAR et la concurrence

Banque 1 Banque 2 Banque 3 FINAPAR

Part de marché crédit à la consommation 18 30 5 9

Part de marché crédit immobilier 14 5 20 15


LES PISTES DE RÉFLEXION

LE LIVRABLE No 1

À cette étape N’évoquez pas les pistes de solution mais conduisez l’investigation pour vous assurer que vous comprenez bien le(s) problème(s). Rédigez, sur l’ensemble des questions, un minimum de25 réponses très courtes.

barème : 4 points

QUOI ?

Quels sont les faits

constatés ?

Une tendance généralisée à l’externalisation.Dégradation du taux de recouvrement entrainant une augmentation du cout du risque.

Réclamation en hausse en raison des méthodes de recouvrementsMalgré sa spécialisation la banque FINAPAR est mal positionnée sur le marché des particuliers avec 1% de part de marché.Mise en place de processus standardisé permettant le traitement de masse dans l’objectif d’augmenter la rentabilité.Inexistence de la relation banque-client (ne fait pas le monitoring).Insuffisance de moyens pour le traitement et le suivi des dossiers en contentieux.Recrudescence d’impayés dans la zone euro du à la crise économique.

Absence de suivi des prestations de la firme RELANCE PLUS.Fort taux de recouvrement a l’amiable des dossiers transmis aux firmes externes (75%)

Quels risques pour la banque ?

Risque d’images a cause des menaces des clients de recourir à l’association des consommateurs.Risque de contrepartie du aux non paiements du client

Augmentation du cout du risque entrainant ainsi une dimunition des résultats.

Risques opérationnels liés au non respect des procédures réglementairesPertes de flux financiers cause du paiement de commissions pour le recouvrement. Pertes de part de marche Risque de solvabilité à terme.Manque de diversification de la clientèle.Forte dépendance vis-à-vis d’un prestataire.

QUI ?

Qui est concerné ?

Direction du contentieux qui n’a pas fait de suvi avec la firme

Direction Commerciale qui n’a pas pu mettre en place des outils adéquations de gestion de la relation et de la connaissance des clients.

Direction des Risques

Les agences qui n’ont aucune action contre les clients a defaut

Direction de l’AUDIT et du contrôle qui ne sont pas assurés de la bonne marche de la prestation.

Les clients qui subissent les interventions musclées de RELANCE PLUS

Qui en assure la responsabilité ?

La direction générale dans sa stratégie de concentrer ses activités sur un seul segment et d’externaliser ses principales fonctions de back office.

Le comité de direction qui n’a pas donne les moyens aux différentes pour accomplir leur taches.et suivi des résultats de l’externalisation.

La direction des risques et la direction du contentieux

Le prestataire de service

QUAND?

À quel moment?A la fin de l’exercice en cours.

Lors de l’élaboration du plan stratégique

Lors de la relance en phase amiable

Lors de l’envoi automatise du dossier contentieux au prestataire.

A quelle fréquence ? Au moment de l’entrée en relation avec le client

Au quotidien lors du suivi des risques et des recouvrements d’une part avec le client avec la firme RELANCE PLUS

A chaque envoi des dossiers.


OÙ ?

Où se localise physiquement le

problème ?

- A l a d i r e c t i o n d u c o n t e n t i e u x q u i n ’ a r r i v e p a s a r e c o u v r e r a l ’ a m i a b l e l e s c r é a n c e s .

R e l a n c e P l u s q u i n e f o u r n i t p a s u n e p r e s t a t i o n d e q u a l i t é p a r m a n q u e d e c o n t r ô l e d e s c l a u s e s c o n t r a c t u e l l e s p a r l a b a n q u e .

Au niveau de l’agence

COMMENT ?

Comment procède-t-on

actuellement ?

- Le recouvrement est automatise par l’envoi de différents courriers d’information aux débiteurs jusqu’au transfert à contentieux. Le contentieux sans aucune action transmet le dossier à RELANCE PLUS.

-

COMBIEN ?

Combien de flux perdus à la clef ?

Les commissions payes à relance plus qui représente un manque a gagner pour la banque.L’augmentation des provisions pour créance douteuse (de 11 millions).

Manque à gagner a cause des clients qui iront vers la concurrence

Le cout d’immobilisations des fonds propres

L’augmentation du cout du risque

POURQUOI ?

Pourquoi cette analyse ?

- Déterminer les causes de la dégradation du taux de récupération en dépit de l’externalisation du processus de recouvrement afin d’accroitre le rendement du recouvrement.

Pour réduire le provisionnement du risquePour rendre les process efficacesPréciser la responsabilité des différents responsablesPour améliorer l’image de la banque


LE LIVRABLE No 2

À cette étape Recopiez, en liste, un minimum de 15 informations essentielles quali/quanti, illustrant l’opinion que vous avez exprimée au livrable n

o 1. N’évoquez toujours pas les pistes de

solution (ce serait encore trop tôt).

barème : 2 points

Données quali/quanti (énumération des points saillants)■ Au niveau des données de l’environnement:

- De plus en plus d’établissement ont fait le choix de l’externalisation - La réussite de l’externalisation passe par le contrôle

■ Pour la banque FINAPAR :



LE LIVRABLE No 3

À cette étape Thème imposé : « Rappelez les enjeux de l’externalisation du recouvrement pour les banques, en prenant appui sur les données du contexte (1.1) ».

barème : 3 points

Pistes de réflexion■ Les enjeux de l’externalisation du recouvrement pour les banques

■ Pour autant, le transfert de l’activité :



LE LIVRABLE No 4

À cette étape Pour chacun des facteurs clés de la problématique figurant dans la 1re

colonne, approfondissez le travail analytique entrepris avec les livrables n

o 1, 2 et 3, afin d’identifier les éléments

majeurs ayant causé des dysfonctionnements. Puis, sélectionnez et hiérarchisez ces éléments afin de dégager les deux pistes principales de solution.

Les facteurs clés à examiner sont :

A. Le contexte

B. La chaîne de crédit

C. Les outils

D. Les relations de la banque avec son prestataire

E. Les process

barème : 5 points

Facteurs clé 1 2 3 4 5

ALe contexte

BLa chaîne de

crédit

CLes outils

DLes relations de la banque

avec son prestataire

ELes process


Proposition de hiérarchisation décroissante des éléments de réflexion de chacun des deux leviers prioritaires identifiés :

1. LEVIER 1

2. LEVIER 2

Note à l’attention des correcteurs



LE LIVRABLE No 5

À cette étape Rédigez la synthèse simplifiée de l’analyse conduite à partir des livrables n° 1, 2, 3 et 4, en respectant le plan établi.

barème : 5 points

Pistes de réflexionLe rappel de l'objet du rapport

Le contexte

Les forces (vue interne)

Les faiblesses (vue interne)


Les opportunités (vue marché)

Les menaces (vue marché)

La recherche des leviers possibles (ou solutions)

Piste d’action no

Piste d’action no

2

Conclusion



LE LIVRABLE No 6

barème : 1 point


Mesactualites ITB-InTERNAT ITB 1 2011 ORC Examen Corrige

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