Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu

Měření výkonuMěření výkonua úplné systémy kontrolingua úplné systémy kontrolingu

Ing. Tomáš KemmlerModern Managing Methods

Praha, 10.6.2008

A.T. Kearney 45/13096 2 strana 2

ÚPLNÉ SYSTÉMY KONTROLINGU:

Jsou nadstavbou systémů pracujících s poměrovými ukazateli

Jsou odvozeny od anglického „to control“ = mít pod kontrolou, řídit

Cílem není pouze získávat číselné výkazy, ale poskytovat managementu takové informace, které umožní vést podnik žádoucím směrem (k úspěchu), poskytnout podklady pro rozhodování

Pracují se všemi kvantitativními ukazateli (čísla, růsty, …), které jsou vhodně doplňovány ukazateli kvalitativními (je výsledek to co chceme ? …)

Klíčovým faktorem pro správné používání těchto systémů je schopnost manažera interpretovat získané výsledky a nalézt, přijmout a prosadit správná rozhodnutí

Úplné systémy kontrolingu jsou nástrojem manažerského / strategického rozhodování


PROČ MĚŘÍME VÝKONY ?

Peníze = jedna ze složek pocitu štěstí

Zasloužené peníze = druhá složka

Vím, že to umím = sebevědomí a největší sociální jistota

Vím, že to umím = umím „to“ prokazatelně změřit


PROČ MĚŘÍME VÝKON OSTATNÍCH ?

Bez možnosti porovnat nevíme, jestli něco skutečně umíme.

Umět dobře = umět lépe než průměr (umět nejlépe = být leader

Výkon podřízených je nejlepším odrazem – měřitelným vyjádřením výkonu nás samých

„ono to měřit nejde“ = nerozumím, co vlastně mám / chci řídit.

Vkládám li do čehokoliv měřitelné zdroje (peníze, čas, …) je pošetilé nechtít vidět měřitelné výsledky !


JAK MŮŽEME MĚŘIT – TECHNIKY MĚŘENÍ:

ve fyzických jednotkách

metodika „správně a včas“

úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků

nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem

měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu

vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“


1. Měření ve fyzických jednotkách

nejjednodušší, ale často zavádějící

náročné na evidenci

nezbytné pro manuální a kusovou výrobu

speciální případ „minuta = výkon“ (normominuty), kde takto použitý čas je platidlem a ne měřením času (za hodinu mohu „udělat“ 70 normominut.

měření se musí stát hodnotou organizace a nikoliv „bičem“


2. Metodika – „SPRÁVNĚ a VČAS“

Oba pohledy se měří v procentech

Vhodný nástroj pro všechny „režijní útvary“ (ekonomové, IT, technologové, obchodníci, …“

Správně = vnitřní zákaznické vztahy,

Správně je vlastně totožné s pohledem „100%ně použitelné“, (procento určí ten, pro koho je práce určena. Lze úspěšně použít i pro externí vztahy (finanční úřad,…)),

Správně a včas měříme vždy proti plánu, tj. proti chtěnému stavu.


3. Úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků

Proč „nestíháme“? Protože si přiděláváme práce navzájem…

Tuto metodu můžeme zavést přechodně, nárazově, nebo trvale

Je založena na principu měření: „Kolik času uspořím sobě a ve vlastním útvaru?“

Nebo: „Kolik času uspořím nadřízeným, kolegům, kdekoliv v podniku?“

Obě otázky nepochybně směřují k rozvoji know-how organizace a podporují jeden z hlavních požadavků současnosti i

budoucnosti (pravděpodobně hlavní atribut úspěšné strategie), kterým je:

Flexibilita


4. nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem

měření podpůrných ukazatelů „potenciálu“ je třeba konfrontovat (výpočtem korelačního koeficientu) se schopností dosahovat hlavní cíle

příliš mnoho měření KPI nemusí mít vypovídací schopnost

Příklad: Měříme počet navštívených zákazníků a chceme tím podporovat prodej

• měříme opakovaně a u více prodejců• vypočteme korelaci „počet navštívených zákazníků x prodej“• vyhodnotíme• pokud je korelace velmi nízká, přestaneme ukazatel „počet navštívených

zákazníků“ používat, protože může být kontraproduktivní

Nástrojem skutečně kvalitní práce je vícenásobná regresní analýza, zpracování musí být podporováno statistickými metodami a SW.


5. měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu

Používáme u útvarů s celopodnikovou kompetencí. Např.:

• ekonom > ukazatelem je cena kapitálu• IT > ukazatelem je „provozuschopnost

sítě“• Technolog > ukazatelem je využití strojů,

nebo přímo vytvořená Přidaná hodnota• Obchodník > využití kapacit• HR > PH/ náklady na mzdu

Alespoň jeden takový ukazatel musí existovat pro každého o kterém chceme vědět, zda je nám „ k něčemu platný“.


6. vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“

Jedná se o syntézu předchozích metod,

Pro každý útvar potřebujeme několik měření (10 položek není přehnané číslo)

U mnoha takových měření nemusíme mít k dispozici srovnání s konkurencí s leaderem, atd… / ale alespoň u některých bychom mít měli)

Základní požadavek = musíme se zlepšovat, a to i tam, kde ve srovnání „vedeme“

Vytvoříme ukazatel typu „Přínos / cena zdroje“ a u něj požadujeme trvalý růst:

Ukazatel n+1 období / tentýž ukazatel n tého období >= 1

Výsledky zobrazíme tzv. „spider grafem“ a prostým pohledem zjistíme výsledek


Spider graf - ukázka

Tržby / aktiva

Tržby / fixní aktiva

Tržby / pohledávky

Tržby / zásoby

Tržby / mzdy

Zisk / aktiva

Zisk / tržby

Zisk / mzdy

Zisk / vlastní jmění

Zisk / CP

Přidaná hodnota / tržby

Přidaná hodnota / mzdy

Přidaná hodnota / odpisy

Přidaná hodnota / finanční náklady

Přidaná hodnota / vlastní jmění

Aktiva / cizí pasiva

Běžná aktiva / běžná pasiva

Pohledávky / závazky

Peníze / měsíční výdaje

Dlouhodobá pasiva / fixní aktiva

I.Q.2007

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50T/A

T/FA

T/PO

T/ZA

T/M

Z/A

Z/T

Z/M

Z/VJ

Z/CP

PH/T

PH/M

PH/OD

PH/FN

PH/VJ

A/CP

BA/BP

PO/ZV

CFL / MV

DP / FA


IMPLEMENTACE

Implementace = moment, kde se potkávají metody typu balanced

scorecard a úplný systém controllingu.

Obě metody mají totožné cíle:

„obklíčí“ business velmi kvalitním

managementem


Na závěr …


Kontaktní údaje

Kancelář:

Eudai, s. r. o. Prvního pluku 8–10186 30 Praha 8-Karlín

Tel.: +420 224 891 382GSM: +420 731 440 359Fax: +420 224 891 382E-mail: [email protected]

Registrované sídlo:

Eudai, s. r. o. Konviktská 291/24110 00 Praha 1

DIČ: CZ26196042

www.eudai.com

Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu

Documents

Transcript of Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu