Mention Métiers de la Formation Parcours Ingénierie et Conseil en...

Département des Sciences de l’Education

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UNIVERSITE DE ROUEN UFR des Sciences de l'Homme et de la Société


Master 2 professionnel en Sciences de l’Education

Mention Métiers de la Formation

Parcours

Ingénierie et Conseil en Formation (ICF)

LLaa ffoorrmmaattiioonn aauu ccœœuurr dduu pprroocceessssuuss ddee pprrooffeessssiioonnnnaalliissaattiioonn

ddee ll’’ooppéérraatteeuurr llooggiissttiiqquuee

MEMOIRE PROFESSIONNEL

Nom de l’étudiant : Jérôme DECARSIN

Sous la direction de : Catherine RENOULT-WITTORSKI

Septembre 2009


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SSOOMMMMAAIIRREE INTRODUCTION ...................................................................................................... 2

1 Contexte de l’étude et présentation de la commande ....................................... 5

1.1 La structure d’intervention ..................................................................................................... 5 1.1.1 L’organisation du réseau des GRETA dans la formation continue .............................................................. 5 1.1.2 Présentation du Greta Tertiaire Nord 77 .................................................................................................... 6

1.2 Le contexte de la commande .................................................................................................. 7 1.2.1 La population cible : l’opérateur logistique ................................................................................................ 8 1.2.2 Un contexte socio-économique qui se durcit ............................................................................................. 9

1.3 La formalisation de la commande ......................................................................................... 10 1.3.1 La lettre de commande ............................................................................................................................. 10 1.3.2 Les enjeux soulevés................................................................................................................................... 11

2 La construction théorique de la mission .......................................................... 14

2.1 L’exploration des concepts théoriques associés .................................................................... 14 2.1.1 De la profession à la professionnalisation ................................................................................................ 14 2.1.2 De la professionnalisation au référentiel de compétences ...................................................................... 21 2.1.3 Du référentiel de compétences à la construction d’une identité professionnelle ................................... 25

2.2 Du questionnement de départ à la problématique soulevée.................................................. 32 2.2.1 Le questionnement de départ .................................................................................................................. 32 2.2.2 La question de recherche .......................................................................................................................... 35 2.2.3 La problématique soulevée....................................................................................................................... 39

3 La phase d’étude et d’analyse des données .................................................... 44

3.1 Le choix des méthodes et des outils retenus ......................................................................... 44 3.1.1 Présentation de la population cible .......................................................................................................... 44 3.1.2 Les méthodes utilisées .............................................................................................................................. 46

3.2 Le résultat et l’analyse des données ..................................................................................... 51 3.2.2 L’analyse des résultats de la méthode qualitative .................................................................................... 58

3.3 La vérification des hypothèses .............................................................................................. 65 3.3.1 Hypothèse 1 : Evolution, qualification et compétences ........................................................................... 65 3.3.2 Hypothèse 2 : Identité professionnelle et référentiel............................................................................... 66

4 Apport de la formation et analyse critique de l’étude ..................................... 68

5 Les préconisations : le projet professionnel comme déterminant de la professionnalisation ............................................................................................. 70

5.1 Le compte rendu de mission ................................................................................................. 70

5.2 La restitution des données en comité de pilotage.................................................................. 72

CONCLUSION ........................................................................................................ 74

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................... 76

TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 78

ANNEXES .............................................................................................................. 81


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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

L’environnement économique est changeant, les secteurs d’activités se transforment laissant

place aujourd’hui à une tertiairisation de l’économie1. Face à cette grande mutation, les services

marchands prennent une place de plus en plus importante dans l’économie : cette montée en

charge est essentiellement liée au développement des nouvelles technologies et aux choix

d’externalisation2 réalisés par les entreprises. Parmi eux, une activité illustre parfaitement le

processus actuel : il s’agit de la logistique.

Sous l’influence des nouvelles technologies, de la mondialisation des échanges et du papy-boom,

la logistique offre de véritables perspectives d’emploi, aussi bien pour les opérateurs que pour les

techniciens ou les cadres de haut niveau. Mais de quoi s’agit-il ?

« La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût. Non seulement les flux

de produits, mais aussi les flux d’information associés aux flux physiques, depuis le fournisseur

initial jusqu’au client final. Elle permet l’adéquation entre une demande et une offre, ainsi qu’une

meilleure rentabilité des investissements. »3

Le secteur du transport et de la logistique emploie plus d’1,5 million de salariés en France.

Regroupant la manutention, la conduite, l’organisation des transports et les conditionnements de

marchandises, il est composé de plus d’une cinquantaine de métiers très variés. La majorité

d’entre eux sont peu qualifiés mais nécessitent des formations spécifiques pour en faciliter l’accès.

La logistique intervient, dans l’étude qui va suivre, comme une filière du secteur tertiaire, ouverte

sur de nouveaux métiers et de nouvelles méthodes de travail. Pour permettre l’adaptation de

l’Homme à ces métiers, l’organisation va s’impliquer dans le processus de formation des

personnes désireuses d’exercer les activités associées. Toutefois, elles peuvent rencontrer des

freins liés aux compétences fondamentales inhérentes à l’exercice d’une profession. C’est dans ce

1 L’économie se compose de trois secteurs principaux : le secteur primaire rattaché aux matières premières, le secteur

secondaire à la transformation de celles-ci et le secteur tertiaire qui concerne tous les services. Ce dernier prend une place de plus en plus importante représentant aujourd’hui près de 75% des emplois occupés.

2 L’externalisation ou outsourcing en anglais est une opération qui consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers la

réalisation de certaines tâches auparavant réalisées directement par les employés de celle-ci. Les tâches externalisées peuvent être réalisées dans les locaux du prestataire mais aussi dans ceux de l’entreprise par des équipes du prestataire dédiées à cet effet. (Extrait du portail dédié à l’externalisation www.offshore-developpement.com)

3 Extrait du magazine Logistique et transport, août 2007.

http://www.offshore-developpement.com/


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contexte qu’intervient la formation continue et plus particulièrement le réseau des Greta4 qui

trouve sa légitimité dans la mission de formation des adultes :

«Le service public de l'éducation a, conformément à l'article L. 122-5, une mission de formation

continue des adultes. Dans ce cadre, il contribue au développement économique, social et culturel,

aux niveaux local, régional et national. Il répond aux besoins collectifs du pays, notamment des

entreprises, en favorisant l'élévation du niveau de qualification de la population et sa capacité

d'adaptation aux mutations économiques et sociales. Il concourt à la satisfaction des besoins

individuels en permettant à chacun de développer ses aptitudes et en facilitant la promotion

professionnelle et sociale. Il participe, par la formation, à la lutte contre les inégalités et les risques

d'exclusion sociale et économique ». L’article D122-5 précise : « La mission de formation continue

des adultes s'exerce dans le cadre général fixé par le code du travail, notamment son livre IX relatif

à la formation professionnelle continue dans le cadre de la formation professionnelle tout au long

de la vie» 5.

La formation peut être un moyen d’accroitre et de structurer les compétences à mettre en œuvre

dans l’entreprise, toutefois pour Santelmann6 le secteur tertiaire se scinde aujourd’hui en deux

blocs :

D’une part, les emplois qualifiés qui nécessitent des compétences recherchées et des

connaissances particulières,

D’autre part, les emplois non qualifiés ne nécessitant pas de formation spécifique.

L’auteur, afin de bien illustrer ses propos, reprend un extrait de Goux et Morin7 : « En se déplaçant

vers les industries de taille réduite, les emplois d’ouvriers non qualifiés deviennent beaucoup moins

stables *…+ si le label « ouvrier non qualifié » disparaît petit à petit dans l’industrie, les emplois ne

nécessitant pas beaucoup de qualification en impliquant des tâches manuelles renaissent partout

ailleurs dans le tertiaire, simplement ils renaissent sous le nom d’employés ».

4 GRETA signifie GRoupement d’ETAblissement, sa présentation est détaillée page 5

5 Extrait du Code de l’Éducation (Livre 1er, Titre II, Chapitre II, Section 2) in « Le réseau des Greta, un opérateur

concurrentiel » de Robert Ouaknine (2007)

6 Santelmann, P. (2002), « Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés », Ed. Liaisons

7 Goux, D. et Maurin, E.(1998), « Une société sans classe » in « France, les révolutions invisibles », Ed. Calmann-Lévy


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C’est ici le point de convergence de notre étude : nous allons, à partir d’une activité identifiée (la

logistique) mettre en œuvre des formations intégrées dans un Greta à destination des moins

qualifiés.

Notre lecteur l’aura compris, l’étude qui va suivre s’inscrit dans un processus global d’un secteur

d’activité rattaché à des entreprises ayant besoin de compétences spécifiques passant par la

formation. Ce processus dynamique appelé professionnalisation sera ici le point de départ de

notre étude. En effet, après plusieurs sessions de formations visant à préparer des opérateurs

polyvalents à la chaine logistique, nous arrivons aujourd’hui à un essoufflement du dispositif,

notre question de départ va être de se demander si la professionnalisation des actions de

formation favorise l’accès direct à l’emploi.

Nous sommes, depuis trois années, chargé des formations logistiques pour notre structure

d’accueil appelée Greta Tertiaire Nord 77 expliquant l’orientation donnée à la fois à la mission et à

l’étude. Chargé de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une action de formation à destination

des personnes ayant quitté le système scolaire sans certification, nous avons rencontré des

problèmes spécifiques que notre formation universitaire de base orientée vers l’administration

économique et sociale ne nous permettait pas de répondre. C’est la raison pour laquelle nous

avons souhaité intégrer le Master 2 professionnel d’Ingénierie et Conseil en Formation. Cette

formation de troisième cycle répondait en tous points aux exigences et aux critères de réussite

d’un tel projet. Les apports universitaires concourant à la capitalisation de compétences en

ingénierie nous permettent de présenter à notre lecteur cinq parties articulées autour du contexte

de la mission, du cadrage théorique associé, de l’étude et de l’analyse des données, de son analyse

critique et des préconisations futures.

Nous nous efforcerons de faire ressortir en bleu les éléments importants relatifs à l’analyse

synthétique faite d’un part, à la fin de chaque partie traitée dans ce mémoire mais également dans

les informations contenues en général et ce, dans l’objectif de faciliter la lecture et la

compréhension de notre travail. Nous renverrons également notre lecteur aux éléments

descriptifs étayant le travail en annexe ainsi qu’aux repères théoriques figurant dans la

bibliographie sélectionnée.

Employés non qualifiés

Formation au sein d’un Greta

Activités du secteur logistique


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11 CCoonntteexxttee ddee ll’’ééttuuddee eett pprréésseennttaattiioonn ddee llaa ccoommmmaannddee

Cette première partie présente à notre lecteur la structure d’accueil de cette étude ainsi que le contexte dans lequel la commande a été passée. Nous présenterons également l’environnement de la commande et les acteurs qui y sont rattachés.

1.1 La structure d’intervention

11..11..11 LL’’oorrggaanniissaattiioonn dduu rréésseeaauu ddeess GGRREETTAA ddaannss llaa ffoorrmmaattiioonn ccoonnttiinnuuee

Le réseau des GRETA (GRoupements d’ETAblissements publics locaux d’enseignement), sous

tutelle du Ministère de l’Education Nationale, est né suite à la loi du 16 juillet 1971 sur la

formation professionnelle et aux accords interprofessionnels de 1970. Sa vocation première était

de permettre à des salariés d'accéder aux diplômes qu'ils n'avaient pas pu obtenir en formation

initiale pour leur donner une seconde chance. Aujourd’hui, ce réseau forme à la fois des salariés

en emploi mais également des personnes à la recherche d’un emploi.

Son organisation, un peu particulière voire schizophrène, mêle à la fois la notion de service public

et la recherche de ressources financières sur le marché de la formation professionnelle continue,

qui rappelons-le, est constitué de 13 000 organismes de formation qu’ils soient publics ou privés.

C’est d’ailleurs la force de cette structure : apporter une prestation de service public (former le

plus grand nombre sans tenir compte de son origine sociale, être au plus près des bénéficiaires,

délivrer des diplômes ou certificats reconnus…) tout en allant rechercher des sources de

financements publics ou privés afin de rester présent sur le marché. Pour atteindre cette taille

critique et réaliser des économies d’échelles, les GRETA occupent le plus souvent des

Etablissements Publics Locaux d’Enseignements (EPLE) afin d’optimiser et mutualiser les

ressources existantes de la formation initiale. Le très large tissu d’établissements scolaires maillant

l’ensemble du territoire avec des plateaux techniques (machines, outils spécialisés, surfaces

dédiées…) et des compétences humaines variées, font du réseau des GRETA un acteur reconnu de

la formation continue.

L’organisation des GRETA a été fixée par le décret n° 92-275 du 26 mars 1992. Sa structure de base

se compose d’un EPLE qui adhère à un GRETA et participe à ses activités après accord de son

Conseil d’Administration. Chaque GRETA met en place une instance délibérative en créant un

Conseil Inter-Établissements (CIE) composé des Chefs d’Établissements adhérents dont la

présidence est confiée à l’un d’entre eux qui va être élu par ses pairs. N’ayant pas d’existence

juridique autonome, le CIE détermine en son sein un Établissement support (avec son

ordonnateur et son agent comptable) qui sera confirmé par arrêté rectoral. Il aura à charge


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d’effectuer toutes les opérations contractuelles, financières et comptables des établissements du

groupement engagées dans des actions de Formation Continue (recettes, dépenses). Chaque

GRETA fonctionne sur ressources propres grâce au produit des conventionnements réalisés avec

les commanditaires publics et privés. Son budget de fonctionnement permet d’en garantir la

pérennité tout en assumant les différentes obligations d’une « quasi PME » (frais de

fonctionnement, investissements, politique de personnels, analyse des coûts et définition de tarifs

des prestations, contribution aux mutualisations académiques. Un rapport sur la situation des

GRETA de juin 20068 présente en Annexe a un schéma décrivant la complexité de l’organisation

actuelle.

11..11..22 PPrréésseennttaattiioonn dduu GGrreettaa TTeerrttiiaaiirree NNoorrdd 7777

Chaque GRETA du réseau se situe dans une académie9, notre structure d’accueil est quant à elle

rattachée à Créteil, la deuxième académie de France en population.

Le GRETA TERTIAIRE NORD 7710 (GTN77) intervient dans les domaines rattachés au secteur

tertiaire et se situe dans le nord du département de Seine et Marne (celui-ci étant coupé en deux

d’est en ouest (voir carte de l’Annexe c)).

Le GTN77 dispense des formations à tous niveaux dans les domaines du tertiaire :

Bureautique, Internet, informatique

Langues

Commerce, vente

Logistique

Communication, ressources humaines

Ergonomie, santé

Enseignement général

Comptabilité, gestion

8 Extrait du rapport sur la situation des Greta, DUFRESNE, JC., PANAZOL, JM., Ministère de l’Education Nationale, Juin

2006

9 L’académie est une division administrative de la France dans le domaine de l'éducation (source Dictionnaire

Larousse)

10 Voir l’organigramme en Annexe b.


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Ces formations sont dispensées aux salariés des entreprises (sur le plan de formation ou dans le

cadre du Congé Individuel de Formation) et à tout public, inscrit à des cours de formation

d’adultes, aux publics prioritaires : jeunes de 16 à 25 ans, demandeurs d’emploi, bénéficiaires du

RSA (remplaçant le RMI depuis juillet 2009). Ces formations se déroulent selon des modalités qui

assurent la meilleure réponse aux clients à savoir :

L’individualisation qui consiste à adapter pour chaque personne un contenu de formation

singulier au plus près des attentes du demandeur,

La modularisation qui consiste à découper tout ou partie d’un programme de formation

afin de répondre à une commande spécifique,

L’intégration de technologies innovantes (e-learning, e-coaching, visiophonie,

téléconférence téléphonique).

Nous exerçons notre fonction de Responsable de formation (mélange entre la fonction du

coordonnateur et celle de Conseiller en Formation Continue) sur le centre de Chelles. Il s’agit d’un

centre de tertiaire de bureau (secrétariat, comptabilité et bureautique) mais également logistique,

santé et une antenne d’Atelier de Pédagogie Personnalisée (APP). Nous présentons à notre lecteur

l’ensemble des formations dispensées par ce centre en Annexe d.

Pour exercer notre fonction, nous sommes secondé par une chargée de mission qui intervient plus

spécifiquement sur les dispositifs individualisés et de deux assistantes de formation qui assurent

l’accueil et la gestion administrative de l’activité. Le cœur de notre métier est orienté vers la

formation et animé par une équipe de formateurs permanents (qui sont liés sous contrat avec

notre structure et notre centre), ils sont au nombre de huit dont six temps-pleins et une vingtaine

de vacataires qui interviennent ponctuellement sur les différentes actions de formation ; s’ajoute

à cette équipe, le personnel permanent rattaché à un autre centre du GTN77. Notre activité

professionnelle, pilotée en partie vers le domaine logistique, sera ici le point de départ du présent

mémoire (voir l’accord pédagogique relatif au stage entreprise en Annexe e).

1.2 Le contexte de la commande

Dans le cadre des missions qui nous sont confiées pour le centre de Chelles, nous sommes chargé

de la mise en place des formations à l’attention des demandeurs d’emplois et notamment de la

formation intitulée Passerelle entreprise logistique (programme de formation à l’attention des

prescripteurs en Annexe f). Nous allons présenter ci après à notre lecteur, la typologie de

population cible et apporter des éléments contextuels permettant de mieux comprendre ensuite

la formalisation de la commande passée.


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11..22..11 LLaa ppooppuullaattiioonn cciibbllee :: ll’’ooppéérraatteeuurr llooggiissttiiqquuee

Il nous semblait important de présenter dans les grandes lignes la population étudiée : l’opérateur

logistique. Dubar11 reprend une définition donnée par un directeur technique d’une entreprise :

« Un ouvrier devenant gestionnaire de son poste de travail et non plus un exécutant, qui sache

régler sa machine, calculer un pourcentage de rebut, comprendre l’importance de la gestion des

stocks et des encours, travailler avec des précisions très fortes et des assemblages complexes,

capable de prendre en compte l’organisation de la production, de contrôler le produit… ». Cette

définition reprise également par Zarifian, illustre bien la transformation qui s’opère : Dubar intitule

d’ailleurs son chapitre 10 – De l’ouvrier de métier au « nouveau professionnel ».

L’opérateur logistique est bien un nouveau professionnel devant faire face à une multitude

d’informations relativement complexes (la gestion des stocks en est d’ailleurs une grande

composante). Mais pourquoi le qualifier d’opérateur ? Santelmann12 part du constat qu’il y a une

stabilité des nomenclatures d’emploi mais une instabilité des contenus d’emploi. Il se base sur une

nomenclature des années soixante et constate qu’il y a eu une évolution brouillant deux

frontières : celle qui séparait les ouvriers des employés et celle qui séparait les emplois

correspondant à des diplômes et les autres emplois non rattachés à un diplôme précis. Le

« brouillage » identitaire des emplois remet en question le niveau de formation tel qu’il figure

dans la définition des niveaux de formation de 1969. Ce flou peut, en partie, expliquer le

changement de terminologie : l’ouvrier accède à des postes plus ou moins qualifiés (on est donc

capable d’en décrire les activités orientées vers l’exécution d’une tâche) ; l’opérateur arrive quant

à lui dans un contexte de modernisation d’une mission sans avoir une identification nette des

compétences requises, on ne parle pas d’opérateur qualifié ou non qualifié mais juste d’un

opérateur.

L’opérateur logistique est donc à mi-chemin entre l’ouvrier d’usine de profil exécutant exerçant

son activité dans le secteur tertiaire (non plus industriel comme l’ouvrier) et non spécialisé

s’éloignant également du profil d’employé mais devant mettre en œuvre des compétences

particulières. Cette population est donc sans attache, à la frontière de nulle part : cette situation

sera pour nous l’occasion de nous arrêter sur le concept d’identité professionnelle et de voir

comment l’opérateur s’identifie et est identifié.

11

Dubar, C. (2000), La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Ed. Armand Colin, Paris, P. 199

12 Santelmann, P., Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Ed. Liaisons (2002),

p. 17


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11..22..22 UUnn ccoonntteexxttee ssoocciioo--ééccoonnoommiiqquuee qquuii ssee dduurrcciitt

En 1997, un rapport du Commissariat Général du Plan13 faisait apparaitre une situation

préoccupante : sept millions de personnes étaient affectées par l’évolution de l’emploi. Ce rapport

a mis en exergue la situation des populations les moins qualifiées face aux personnes diplômées

de l’enseignement supérieur notamment. Les années suivantes ont mis l’accent sur les logiques de

flexibilisation et d’externalisation de nombreux emplois fragilisant un peu plus les statuts

d’emplois des moins qualifiés. Les pouvoirs publics ont contribué indirectement à ce processus de

déqualification : la multiplication des contrats aidés14 permettant des allègements de cotisations

et de flexibilité de durée du travail a fragilisé davantage les plus faibles.

Pourquoi ce phénomène touche-t-il les moins qualifiés ? Parce qu’ils sont par définition les plus

fragiles sur un marché déjà fragilisé : résultat, lorsqu’il y a une modification des conditions

d’exercice d’une profession entrainant une suppression de poste, le choix s’oriente vers le moins

adaptable et le plus vulnérable dans l’entreprise. Ce phénomène n’est pas nouveau puisqu’il a été

initié par l’industrie avec la modernisation des outils de travail depuis les années soixante dix.

Cette situation illustre le contexte de notre étude. Tout d’abord, le contexte économique actuel

n’est pas favorable au développement de l’activité : la situation d’attente du marché met les

entreprises les plus fragiles dans une situation qui va automatiquement se répercuter sur les

embauches qu’elles auraient pu faire. Les entreprises qui avaient répondu présentes au

démarrage de l’action de formation, subissent également les conséquences de la crise et

modifient leur comportement. Depuis le dernier trimestre 2008, le recrutement à l’issue de la

formation a considérablement diminué (voir Annexe g) : les stagiaires intègrent les sites le plus

souvent en contrat d’intérim (prévu au départ en CDI) et la mission n’excède pas un mois. La

difficulté rencontrée pour la réalisation de cette mission est donc bien dans le fait de faire

perdurer une action de formation débouchant sur un emploi ne remplissant plus son objectif final.

13

Santelmann, P., Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Ed. Liaisons (2002), p. 54 et s.

14 Un contrat aidé est un contrat de travail dérogatoire au droit commun, pour lequel l'employeur bénéficie d'aides,

qui peuvent prendre la forme de subventions à l'embauche, d'exonérations de certaines cotisations sociales, d'aides à la formation. Ces emplois aidés sont, en général, accessibles prioritairement à des "publics cibles", telles les personnes "en difficulté sur le marché du travail" ou les jeunes. Ils relèvent du secteur marchand (c'est le cas par exemple des contrats "initiative emploi") ou du secteur non marchand (par exemple contrats "emploi-solidarité"). (Source INSEE)

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/contrat-travail.htm

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/subventions.htm

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/contrat-initiative-emploi.htm

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/contrat-emploi-solidarite.htm


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1.3 La formalisation de la commande

Notre supérieur, référent de site, nous a consulté afin que nous trouvions ensemble des solutions

adaptées et ce, dans la perspective de maintenir, de faire évoluer voire d’interrompre ce dispositif

de formation. Il a rédigé à cet effet une lettre de mission spécifique (Annexe h) qui vient

compléter notre mission générale pour le centre et permet, par sa formalisation, d’avoir

l’assentiment de notre hiérarchie.

11..33..11 LLaa lleettttrree ddee ccoommmmaannddee

La lettre de mission a été rédigée à notre demande afin de constituer un cadre d’intervention

spécifique et nous assurer le respect de nos différentes interventions pour notre organisme. Elle

présente tout d’abord le lieu d’exercice qui est identifié à Chelles (uniquement pour le site de

formation) assorti d’un temps de travail à temps plein.

Nous trouvons ensuite l’objet du travail qui n’est autre que la mission confiée qui consiste à

adapter une action de formation logistique afin d’assurer l’insertion professionnelle en

entreprise. A notre demande, il a été également ajouté l’évaluation du dispositif et sa pertinence

sur le marché auprès des entreprises locales. Cette mission est liée à notre thème d’étude, en

effet, la mise en place d’action assurant l’insertion professionnelle a pour élément sous-jacent la

professionnalisation des acteurs. Il nous semblait justifié de lier ces deux éléments :

Mission Thème de l’étude

Adaptation de la formation « passerelle entreprise logistique » assurant

l’insertion « durable » des opérateurs logistiques.

La formation

La formation au cœur du processus de professionnalisation

des opérateurs logistiques.

La partie suivante présente le contexte professionnel découpé en deux phases pour permettre de

mesurer un résultat reflétant le plus possible le contexte économique actuel et non un lissage avec

le contexte antérieur. Le travail mené s’est donc fait sur la base de la mission initiale (réalisation

en 2007) et la construction de la mission actuelle :


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La mission initiale était de répondre à la demande des financeurs et des entreprises du

secteur en question. Le dispositif de formation consistait à former des opérateurs en

logistique capables d’occuper rapidement un poste au sein d’une entreprise qui

s’engageait, à l’issue du stage, à l’embaucher (d’où sa désignation : Passerelle entreprise).

Cette opération a vu plusieurs sessions qui, au fil des mois, s’est retrouvée à ne plus

atteindre ses objectifs initiaux à savoir l’embauche. Au démarrage, la première session a

atteint environ 90% d’embauche en CDD se transformant en CDI (voir Annexe g) puis à

partir de la session suivante, le taux était nettement inférieur pour arriver fin 2008 à un

taux de retour à l’emploi n’excédant pas 20% (soit 3 stagiaires sur 15 personnes).

La mission actuelle consiste à adapter et relancer cette action de formation en partenariat

avec les entreprises qui recherchent des opérateurs polyvalents (les demandes affluent

encore dans ce sens) et les financeurs (Pôle emploi, Conseil Général et Conseil Régional)

qui recherchent, eux aussi, une légitimité à s’investir dans un dispositif qui n’atteint pas les

engagements initiaux.

Avant d’entrer dans le cadrage théorique inhérent à la construction de notre analyse, nous

terminerons cette première partie par les enjeux soulevés pour notre structure.

11..33..22 LLeess eennjjeeuuxx ssoouulleevvééss

Nous avons présenté dans la première partie de notre travail la structure d’intervention. Nous

avions évoqué le caractère schizophrène de cet organisme : le service public servant au plus grand

nombre mais il y a un aspect que l’on ne peut ignorer : la recherche de financements.

Contrairement aux idées reçues, le réseau des Greta ne fonctionne pas avec des subventions

comme ce fut le cas avant 2009 de son cousin l’AFPA15. Les enjeux soulevés, pour la réalisation de

cette mission, sont bien de contribuer à assurer une recette produite par l’action de formation.

Ce dispositif génère 18 000€ de chiffre d’affaires moyen par session (soit près de 150 000€ depuis

le démarrage). Ce résultat permet de créer une activité qui, dans notre contexte, ne doit pas être

laissée de coté. Le premier enjeu réside dans le maintien d’une activité qui conditionne à la fois le

chiffre d’affaires du GTN77 (même minime) mais également l’activité des formateurs qui y sont

associés.

15

Association pour la Formation Professionnelle des Adultes, elle est, tout comme le Greta, sous tutelle d’un ministère qui est celui du travail et délivre, non pas des diplômes, mais des titres homologués.


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Le deuxième enjeu concerne à la fois la relation mais également le partenariat avec les financeurs.

Lorsqu’un financeur investit dans une action de formation, il va, par le biais de contrôles qualité,

vérifier que l’organisme réalise correctement la prestation achetée. Lorsque les contrôles sont

positifs, l’action de formation sera reconduite et l’image de marque de l’organisme en sera

gratifiée. Cette situation permettra ensuite de se positionner plus facilement sur des actions

financées par un partenaire qui a confiance et qui nous connait. Jusqu’à présent, notre travail de

mobilisation des financeurs a porté ses fruits puisque nous avons eu des places financées avec le

concours du Pôle emploi mais également de la région, sur des dispositifs diplômants, dans la filière

logistique. Sans cette reconnaissance, nous n’aurions pu faire cette demande en dehors d’une

réponse à appel d’offres, expliquant ce deuxième enjeu à notre lecteur.

En conclusion de cette première partie, nous avons présenté les enjeux de cette commande : ils

sont de deux ordres. D’une part, il s’agit, dans un contexte économique qui se durcit, de

permettre la continuité d’une action de formation qui doit, d’autre part, être légitimée afin de

contribuer à la prospérité de notre activité.

Ce dernier enjeu est d’autant plus difficile que nous devrons, en fonction des résultats obtenus,

modifier ce dispositif et justifier de nos choix auprès des financeurs concernés.


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Afin de clôturer cette première partie, nous allons présenter à notre lecteur, les étapes de

réalisation de l’étude qui constituent les activités d’un ingénieur de formation.

Activités d’ingénierie de formation16

Ce schéma présente l’organisation générale retenue en tant qu’ingénieur de formation. Celle-ci

tient compte des étapes inhérentes à tout projet à savoir : l’analyse de situation, la conception de

la formation répondant à l’analyse de départ, l’animation ou réalisation de l’action de formation et

l’évaluation du dispositif.

Nous attirons l’attention du lecteur sur ce quatrième point qui sera l’élément de départ

d’analyse de cette étude.

16

D’après le guide pédagogique et les travaux réalisés par Thierry Ardouin


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22 LLaa ccoonnssttrruuccttiioonn tthhééoorriiqquuee ddee llaa mmiissssiioonn

Cette deuxième partie a pour objectif de présenter le cheminement théorique qui nous a conduit

à cette étude. En partant des concepts qui ont émergés dans notre première phase d’analyse,

nous présenterons à notre lecteur la construction de la structure réflexive débouchant sur une

problématique et des hypothèses.

2.1 L’exploration des concepts théoriques associés

Cette partie de notre cadrage théorique lié, à la fois à la mission mais à l’étude menée

conjointement, va s’attacher à trois notions imbriquées les unes aux autres : la

professionnalisation, la référentialisation et l’identité professionnelle.

22..11..11 DDee llaa pprrooffeessssiioonn àà llaa pprrooffeessssiioonnnnaalliissaattiioonn

2.1.1.1 Profession, professionnalité et professionnalisation

2.1.1.1.1 A l’origine, la profession

L’origine de la profession nous vient du sociologue américain Parsons qui a élaboré une théorie

qu'il appelle fonctionnalisme systémique de l'action (inspirée de différents auteurs) qui a permis

de développer différentes approches plus « opératoires » de la socialisation. C’est à partir de ses

travaux que des auteurs comme Paradeise (2003) indique que le mot profession est apparu dans

un contexte de libéralisation du marché où les acteurs économiques ont ressenti le besoin de

développer « une rhétorique concernant leur contribution au marché pour conquérir et accroître

leur place » : en d’autres mots, il s’agit pour l’individu de légitimer sa position dans le circuit

économique pour y rester.

La profession apparaît différemment selon le pays dont elle en est originaire : dans les pays anglo-

saxons, la profession fait son apparition au début du XXème siècle et désigne alors la profession

libérale. En France, la notion est plus « contrôlée », elle repose sur celle des corps d’état qui

valorisent la reconnaissance de soi pour atteindre une meilleure place dans la hiérarchie étatique.

Bourdoncle (en 1993) indique qu’il existe deux voies différentes entre la France et les pays anglo-

saxons : dans le premier cas, il s’agit de contrôler les places dans une hiérarchie étatique élitiste ;

dans l’autre cas de lutter pour le pouvoir (régulant ainsi le marché).


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2.1.1.1.2 Une évolution vers la professionnalité

Le mot professionnalité n’a pas d’existence réelle en France. Selon Dadoy (1989), la notion de

professionnalité nous vient de l’Italie (« professionalita ») à la fin des années 60 dans un contexte

d’affrontement des ouvriers avec le patronat. Ils dénonçaient à ce moment là les mauvaises

conditions de travail et de rémunération dans l’usine Fiat. Cette notion s’opposait dès lors à celle

de « qualifica » qui était, à cette période le symbole du refus du pouvoir despotique lié à

l’organisation de la production et de la main d’œuvre et d’autre part, la logique de capitalisme du

profit. La professionnalité représente dès lors la prise en compte des conditions de travail dans les

organisations.

2.1.1.1.3 Jusqu’à la naissance de la professionnalisation

Dans les différents ouvrages portant sur cette notion, on rattache la professionnalisation à la

notion de compétence. Celle-ci arrive dans les années 70 - 80 dans un contexte de libéralisation du

marché, de décentralisation politique avec pour intention de responsabiliser la personne en tant

« qu’acteur et auteur du changement » (Coriat, 1990).

Ce changement, qui s’opère tout d’abord au sein des organisations, est marqué par

l’élargissement et l’enrichissement des compétences et des tâches, de la réduction de la ligne

hiérarchique et du développement du caractère collectif du travail. Bon nombre d’auteurs dont

Dugué (1999), Stroobants (1993) et Santelmann (2002) constatent que l’appel aux compétences

est surtout motivé par le besoin croissant de flexibilité et d’adaptabilité générant une

individualisation qui, selon Linhart (1999), vise à accroitre le niveau d’exigence : le salarié doit

s’organiser par lui-même « pour répondre aux insuffisances du travail prescrit, développer une

nouvelle forme de performance centrée sur le service rendu aux clients et capable de mobiliser

des ressources spécifiquement humaines de raisonnement et de décision » (Lichtenberger, 1999,

p.71) repris par R. Wittorski17.

L’organisation évolue et change de logique : elle passe d’une logique de production poussée par

l’offre à une logique de production tirée par la demande, c’est la logique du résultat. Mais qu’en

est-il aujourd’hui ? Comment à évolué cette notion ?

17

R Wittorski, Professionnalisation et développement professionnel : cet ouvrage reprend les différentes théories traitant de la professionnalisation, nous en avons extrait différents auteurs.


Page 16

2.1.1.2 La demande en professionnalisation

Depuis les années 90, la « professionnalisation » s’oriente plus, selon Sorel et Wittorski (2005),

vers « un processus qui passe forcément par un strict verrouillage des conditions d’accès à

l’activité et une transformation du groupe professionnel » : cette condition d’accès, autrefois

uniquement du champ universitaire, s’étend aujourd’hui à toutes les catégories de professionnels.

Selon Labuyère (2000), la professionnalisation ne s’apparente plus au processus dépeint

classiquement par les sociologues. Auparavant réservée à une organisation, c’est au tour des

pouvoirs publics de s’engager dans la lutte contre le chômage à travers le développement de

nouveaux métiers (notion que l’on retrouve au cœur de la réforme de la formation professionnelle

enclenchée par l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 20 septembre 2003 suivi par la loi du

4 mai 2004).

C’est le point de départ pour Le Boterf (2007) qui y consacre tout un ouvrage en partant de la

question suivante : pourquoi cet intérêt croissant pour le professionnalisme et la

professionnalisation ? Cette réforme met en avant les « parcours de professionnalisation », on

passe d’une notion de formation comme dépense sociale à celle d’investissement la considérant

comme un engagement à long terme.

2.1.1.3 La professionnalisation coté organisation

Les auteurs sont d’accord sur un point : la professionnalisation est bien la combinaison de

plusieurs situations dans un espace qui est celui de l’organisation. Cette dernière prend la forme

d’alternance (en particulier pour les travaux de Le Boterf) et d’apprentissage pour Zarifian ou

Wittorski. Nous nous efforcerons dans cette partie de lier les deux modes « d’acquisition » en

professionnalisation.

Un parcours de professionnalisation n’est pas une juxtaposition de situations d’apprentissage mais

il faut considérer que l’apprentissage en situation de travail est au cœur du dispositif, on pourrait

catégoriser ces organisations selon deux cas : l’organisation qualifiante et l’alternance

d’application et d’autre part l’organisation apprenante et l’alternance interactive.

2.1.1.3.1 Organisation qualifiante versus alternance d’application

Pourquoi mettre en lien ces deux modes d’apprentissage qui viennent en complémentarité l’un

avec l’autre ? Tout simplement en raison de la finalité produite : dans les deux cas, l’organisation

est actrice de la professionnalisation.


Page 17

L’organisation qualifiante est un terme introduit à la fin des années 80 par un dirigeant

d’entreprise (Riboud) et réutilisé ensuite par Zarifian en 1992. Son principe, issu de l’industrie,

consiste pour les personnes d’une organisation à faire des choix, des propositions guidant l’activité

professionnelle : « l’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de réélaborer les

objectifs de leur activité de travail » (Zarifian, 1992).

L’alternance d’application est pour son auteur, Le Boterf (2007), la mise en application de ce qui a

été appris en formation : on alterne dans ce cas la théorie avec la pratique. Cette approche est

toutefois très académique, on considère que le savoir est dans le lieu de formation et qu’il sera

ensuite transféré dans un contexte professionnel.

Dans les deux cas, il s’agit de faire une proposition à l’organisation la considérant passive en

professionnalisation, on apprend pour l’organisation.

2.1.1.3.2 Organisation apprenante versus alternance interactive

Nous mettons encore une fois ces deux modes d’apprentissage en parallèle : l’organisation

apprenante et l’alternance interactive.

L’organisation apprenante est issue des travaux d’Argyris et Schön (1989), celle-ci repose sur l’idée

d’apprendre par l’organisation dans un contexte de gestion des aléas. Lorsque l’organisation

rencontre des pannes ou des incidents, elle doit mettre en place des correctifs afin de poursuivre

son activité de production. Les auteurs ajoutent que « l’organisation est douée d’apprentissage » :

c’est en rencontrant des aléas que les acteurs vont chercher des solutions aux problèmes ; les

auteurs évoquent les apprentissages organisationnels à condition de capitaliser les savoirs (nous

reviendrons sur cette notion avec le référentiel de compétences).

Pour les travaux de Le Boterf (2007), l’alternance interactive conçoit l’organisation comme le lien

entre les situations de formation et de travail. Dans cette configuration, les activités réalisées au

sein de l’organisation sont considérées comme des moments de construction, l’auteur nous parle

de boucles d’apprentissage (situation de travail – conceptualisation – retour d’expérience)18.

Ces deux approches, même différentes au départ, ont un point commun : la construction d’un

professionnel dans et pour l’organisation. Il s’agit de considérer que l’organisation est au cœur de

l’apprentissage, c’est elle qui apprend, forme et professionnalise.

18

Confer Voies de professionnalisation, R. Wittorski


Page 18

2.1.1.4 La professionnalisation coté acteurs

Nous avons vu précédemment que la professionnalisation pouvait prendre plusieurs formes au

sein même des organisations mais qu’en est-il des acteurs, voient-ils la professionnalisation de la

même manière ?

2.1.1.4.1 Le développement par l’action…

Selon Wittorski, la professionnalisation peut être entendue comme le développement personnel

des individus, il s’intéresse aux travaux traitant la notion d’action et ceux traitant les mécanismes

de transformation des personnes au contact de l’action (notamment les travaux de Clot, Pharo et

Quéré… et dans notre champ De Montmollin et Leplat).

L’auteur catégorise l’action à partir de ces travaux indiquant qu’elle existe : s’il y a une intention, si

elle est pensée et définie par ses déterminants externes, si elle est appréhendée dans ses

processus de développement et qu’elle est étudiée par ses résultats. Cette catégorisation lui

permet de distinguer l’apprentissage (qui a un caractère spatiotemporel) du développement (qui a

une temporalité plus longue). On trouve ensuite les travaux de Bateson (1984) qui distingue

différents niveaux d’apprentissage : celui de l’information, celui de type pavlovien essais/erreurs,

l’apprentissage de la situation qui entoure une conduite et la réflexivité (le méta) : cet auteur ne

considère pas l’action comme une catégorie mais comme un niveau.

2.1.1.4.2 …par la compétence

Sans reprendre la thèse de l’apprentissage, Leplat (2001) considère que l’on « apprend d’abord

des -compétences incorporées - soit par imprégnation, soit par l’action, soit de façon contrôlée ».

Les compétences incorporées désignent l’acquisition d’activités complexes dans lesquelles sont

hiérarchisées progressivement les compétences.

Aballéa qualifie la professionnalisation comme « le fait d'accroître ses compétences et de passer

d'un statut d'amateur à un statut professionnel, avec ce que le mot de professionnel suggère de

compétences et de sérieux dans la pratique. L'ensemble des compétences, de ces différents

savoirs utilisés dans l'action constitue sa professionnalité, c'est à dire un savoir et une

déontologie » : cette définition qui tente de préciser davantage cette notion est à contre courant

des travaux de Le Boterf qui s’interroge sur la notion de compétence, on revient donc à cette

question : qu’est-ce que la compétence ?


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Le Boterf (2005) quant à lui, donne sept orientations majeures pour concevoir un dispositif de

parcours de professionnalisation dans lequel on retrouve le principe d’ « agir avec compétence »

en mettant en œuvre des « pratiques professionnelles » pertinentes et en combinant les

ressources appropriées.

2.1.1.4.3 …et par l’expérience

Cette dernière grande orientation que l’on retrouve chez de nombreux auteurs (tous ces travaux

sont compilés dans l’ouvrage de R. Wittorski) qualifiant la professionnalisation, est caractérisée

notamment par Dubet (2000). Pour lui, nous devons recourir à l’expérience qui impose à l’individu

de se construire dans un contexte de fragilité de nos institutions ajoutant que « l’expérience est à

la fois un acquis et un mode d’acquisition ».

Schwartz (1999) considère que l’expérience « constitue le patrimoine de l’individu », dans ce cas,

celle-ci est considérée comme un investissement capitalisant les savoirs des situations

particulières. Mizirow (2001) considère quant à lui que l’expérience est capitalisée dans un cadre

de référence, l’inconscient ne sélectionnant pas les expériences qui sortent de ce cadre.

Les acteurs, qui sont au cœur du processus de professionnalisation, vont transformer leurs

compétences en action tout en capitalisant une expérience qui leur permettra de se constituer

un patrimoine professionnalisant.

2.1.1.5 Définir les contours de la professionnalisation

En parcourant les différents courants, le lecteur aura compris qu’il est difficile de stabiliser la

professionnalisation à un champ donné. Cette notion à la fois sociologique et économique prend

une coloration tout à fait différente d’un champ à l’autre. Nous allons dans cette dernière partie

tenter d’éclairer notre thème en reprenant les définitions des différents auteurs étudiés.

2.1.1.5.1 Le passage de la connaissance empirique à la connaissance

scientifique

Contrairement à la vision française, les anglo-saxons ont une vision tout autre de la

professionnalisation. En effet, elle désigne pour Merton (1957) le « processus historique par lequel

une activité devient profession du fait qu’elle se dote d’un cursus universitaire qui transforme les

connaissances empiriques acquises par l’expérience en savoirs scientifiques appris de façon

académique et évalués de manière formelle sinon incontestable ». Cette définition est limitée au

champ universitaire, elle s’oppose aux travaux de Degot (1990) qui qualifie le projet du


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professionnel de « projet d’excellence comme fin en soi vis-à-vis de la mission que lui confie

l’entreprise » remettant l’organisation au cœur du dispositif.

Bourdoncle qualifie de « professionisme » (en s’inspirant des travaux de Hoyle) la stratégie qui

consiste à améliorer ses capacités et la rationalisation de ses savoirs mis en œuvre dans l’exercice

de la profession, il l’appelle également la stratégie du militant.

2.1.1.5.2 La professionnalisation comme processus

Wittorski (2007) oriente sa définition de la professionnalisation « vers l’élaboration d’un processus

de développement de process d’action (coté individu ou groupe) dans ces dispositifs, assorti

souvent d’une demande, émanant des sujets, de reconnaissance par l’organisation ; un processus

de transaction (individu et organisation) en vue de l’attribution d’une professionnalité à l’individu

à partir des process d’action développés. » Il y ajoute l’intention (coté organisation) à animer les

sujets dans les « systèmes de travail par la proposition de dispositifs particuliers, traduisant une

offre de professionnalisation ».

L’auteur aborde donc les réalités sous l’angle des processus : les acteurs, l’organisation et la

situation se transforment dans un phénomène « d’influences réciproques, de co-détermination ».

Il indique que la formation lorsqu’elle est professionnalisante « participe à la construction de

l’identité du « professionnel » en même temps que la profession et articule étroitement le

processus de professionnalisation en « actes » de l’individu, de l’activité et de l’organisation ». Ce

processus de professionnalisation par la formation (qui représente l’orientation de notre travail)

peut prendre trois visages :

Un processus de formation visant l’accès à des qualifications existantes, nous serons

dans ce cas dans une logique de « professionnalisation-qualification » ;

Un processus de formation visant l’accès à des qualifications existantes et légitimé par

des filières de formations diplômantes, nous serons dans ce cas dans une logique de

« professionnalisation-identisation » ;

Un processus de construction de qualifications et d’identité par rapport à la formation

développant un discours de légitimation et de mise en reconnaissance de l’objet social,

il s’agit de la logique de « professionnalisation-profession ».


Page 21

Ces trois logiques reflètent bien les orientations actuelles des pouvoirs politiques dans le champ

de l’emploi et de la formation. Avant de conclure notre propos, un dernier modèle nous parait

intéressant pour illustrer ce qu’est la professionnalisation.

2.1.1.5.3 Le modèle de la navigation professionnelle

Ce dernier modèle (non sans vouloir dresser une liste exhaustive des modèles existants) est initié

par Le Boterf (2007) et considère le parcours professionnel comme une navigation et non comme

un chemin tout tracé (rejoignant les idées de Mintzberg (1986) qui parle de caractère inédit du

travail ne pouvant faire l’objet de procédures strictes). Ce modèle considère « que les parcours de

professionnalisation peuvent être élaborés et réalisés selon les mêmes principes qui s’appliquent

aux parcours de navigation ». Il s’agit pour l’auteur de prendre en compte « la nécessité de tracer

et d’ajuster périodiquement un parcours en conjuguant plusieurs logiques ». Dans ce modèle, rien

n’est tracé d’avance sauf la carte « professionnel », l’individu reste acteur de son orientation

professionnelle.

Nous venons de constater que la professionnalisation a différentes significations selon l’angle

étudié : elle est à la fois une résultante de la compétence, une hauteur de la connaissance

supérieure, un usage du monde professionnel. C’est très certainement ce qui doit expliquer

l’engouement actuel pour ce terme : la volonté pour ses auteurs de vouloir stabiliser un concept

en mouvement.

Dans cette partie, nous sommes resté dans la théorisation de la professionnalisation sans entrer

dans le formalisme du concept. Néanmoins, pour accompagner le lecteur dans une exploration

complète du terme, il est important de s’intéresser à ce qui formalise la professionnalisation : le

référentiel de compétences.

22..11..22 DDee llaa pprrooffeessssiioonnnnaalliissaattiioonn aauu rrééfféérreennttiieell ddee ccoommppéétteenncceess

Cette formalisation part de l’intention de professionnaliser l’organisation. Afin d’introduire notre

propos, nous pouvons reprendre Argyris et Schön (1989) qui écrivent « il faut que les découvertes

de ceux qui ont appris, leurs inventions, leurs évaluations soient inscrites dans la mémoire

organisationnelle. Elles doivent être encodées dans les images et les cartes cognitives partagées

des « théories in use19 » de l’organisation, à partir desquelles les agents continueront d’agir. Sinon

l’individu a appris mais pas l’organisation ».

19

Pourrait se traduire par « théorie en service »


Page 22

Cadet (2008) reprenant Sorel et Wittorski nous explique que « la professionnalisation d’une

activité consiste à constituer cette dernière comme un métier socialement organisé et reconnu. Ce

travail revient à définir et à formaliser ce qui fait son utilité, ses compétences propres et, le cas

échéant, sa dimension éthique à travers notamment la rédaction d’un référentiel ».

En partant des différents travaux des auteurs, nous allons orienter notre travail autour de deux

questions : pourquoi construire un référentiel de compétences et quel est l’apport de celui-ci dans

le champ de la professionnalisation ?

2.1.2.1 Pourquoi construire un référentiel de compétences ?

Les référentiels arrivent dans un contexte identique à celui décrit précédemment : dans une

organisation du travail de plus en plus complexe, nous assistons à la formalisation de nos

pratiques stabilisant des concepts mouvants. Notre objectif n’est pas de proposer une

standardisation de la professionnalisation mais de permettre au lecteur de repérer des outils liés

au concept décrit dans cette étude. Afin d’en comprendre les tenants et aboutissants, nous allons

tout d’abord expliciter le concept de référentialisation puis nous terminerons sur la formalisation

des savoirs.

2.1.2.1.1 Le concept de référentialisation

Figari20 nous propose une définition permettant d’éclairer ce concept : « La référentialisation

consiste à repérer un contexte et à construire, en le fondant sur des données, un corps de

références relatif à un objet (ou une situation) par rapport auquel pourront être établis des

diagnostics, des projets de formation et des évaluations ». Il ajoute que la référentialisation veut

être « une méthode de délimitation d'un ensemble de référents et se distingue en cela du

référentiel qui désigne, lui, un produit fini, et plus exactement une formulation momentanée de la

référentialisation ».

Cette notion permet à la fois de décrire la réalité professionnelle et de construire ce qui sera le

produit final : le référentiel. Ce dernier est selon l’AFNOR (1992) une « liste d'une série d'actes, de

performances observables détaillant un ensemble de capacités (référentiel de formation) ou de

compétences (référentiel de métier) ». Afin d’illustrer notre propos, Figari nous présente un

schéma regroupant les trois référentiels de formation :

20

FIGARI, G. (1994), « Evaluer : quel référentiel ? », Belgique, Ed. De Boeck Université


Page 23

Dans ce schéma, la référentialisation permet de passer d’un référentiel d’activité et d’emploi avec

l’analyse de situation professionnelle, d’emploi et son environnement pour arriver à l’analyse des

compétences professionnelles pour aboutir au champ éducatif de la formation.

2.1.2.1.2 Le référentiel comme formalisation des savoirs

Comme nous l’avons vu sur le schéma précédent, le référentiel de compétences est directement

issu du référentiel d'activités : il reprend l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être mis en

œuvre dans un emploi donné. Il traduit donc la méthode d’observation et d’analyse de l’activité en

mettant à jour la compétence requise pour exercer l’activité (comme nous l’explique le tableau

présenté en Annexe i). Cette compétence, sans reprendre les travaux de Le Boterf, s’articule dans

le référentiel autour de trois savoirs :

Savoir en tant que connaissance,

Savoir-faire en tant que mise en œuvre d’une action,

Savoir-être en tant qu’attitude à observer.

Dans cette configuration, le référentiel de compétences apparaît comme le lien entre les savoirs

de l’individu et l’emploi occupé dans l’organisation.

2.1.2.2 Qu’apporte-t-il à la professionnalisation ?

2.1.2.2.1 Au niveau de l’individu

Le sens du mot « référentiel » tel qu’il est donné par Ardoino et Berger (1989) le présente comme

« un système de références, constituant une optique, un type de lecture, une perspective

d’analyse privilégiés ». Mais l’usage qui en a été fait dans la formation est tout autre, selon

Nunziati (1987), le référentiel désigne un « catalogue d’objectifs hiérarchisés » : cette dernière


Page 24

acceptation reflète bien la vision qui était donnée à un cadre de référence favorisant l’explicitation

et l’évaluation des dispositifs de formation.

Le référentiel est donc une façon de formaliser le développement des compétences et la

reconnaissance au sein de l’organisation d’un savoir faire. Cet écueil va donc construire et

valoriser le travail accompli dans sa spécificité et par delà même, lui donner une légitimité.

2.1.2.2.2 Au niveau de l’organisation

Selon l’extrait du cours de Master21 : « la référentialisation participe à la professionnalisation, au

sens sociologique du terme *…+ dans la mesure où par la réalisation des référentiels il y a un

positionnement social du métier et un moyen de sa reconnaissance. Il est en effet clairement

identifié que cette profession, en train de se construire, nécessite des compétences, des savoirs et

des "tours de main" acquis par l'expérience mais aussi par la formation qui la différencie des autres

métiers. Ainsi, être formateur correspond à une réalité sociale et professionnelle inscrite dans la

société avec des caractéristiques élaborées et construites ». Cet extrait montre la nécessité de

reconnaissance du métier que nous allons, dans notre analyse, utiliser. Il nous apparaissait

intéressant de faire figurer ce paragraphe dans sa quasi-totalité résumant bien le lien avec notre

thème principal.

Avant de clôturer ce thème, il nous a semblé important de finir sur l’un des acteurs de la

professionnalisation : l’organisation. Sans cet acteur, la référentialisation n’existe pas et donc par

extension, le référentiel. Elle permet de réguler, de contrôler et d’évaluer la profession et de

participer à la professionnalisation, comme l’indique Perrenoud22, « par la référentialisation, c’est

l’ensemble de la profession qui augmente sa qualification ». La référentialisation, par l’émission du

référentiel de compétences, permet la répartition des tâches et des missions au sein du secteur

professionnel.

Nous terminerons cette exploration des concepts théoriques en articulant le référentiel de

compétences à la construction d’une identité professionnelle.

21

LACAILLE, S. et PAUL M.(2008), « Conseil et formation », U4, Université de Rouen

22 PERRENOUD, Ph. (2001), « Construire un référentiel de compétences pour guider une formation professionnelle »,

Note de synthèse


Page 25

22..11..33 DDuu rrééfféérreennttiieell ddee ccoommppéétteenncceess àà llaa ccoonnssttrruuccttiioonn dd’’uunnee iiddeennttiittéé

pprrooffeessssiioonnnneellllee

Nous allons proposer à notre lecteur, différents modèles, constituant l’un des supports théoriques

de notre étude.

2.1.3.1 Les différents modèles de l’identité professionnelle…

2.1.3.1.1 Le modèle « classique » de Sainsaulieu

Afin de dresser une typologie future de notre cible d’étude, nous allons nous appuyer sur

différents travaux notamment ceux de Dubar et Sainsaulieu23.

Ce dernier propose en 1977 quatre modes d’identité collective dans l’organisation :

Identité hors-travail : celle-ci concerne des immigrés ou les jeunes qui occupent des postes

non qualifiés. Ils appréhendent le travail uniquement comme nécessité économique24.

Identité de classe : concerne les anciens qui ont conquis leurs acquis au travers de la lutte

collective avec des valeurs de camaraderie et de loyauté.

Identité promotionnelle : tournée vers l’ascension sociale comme mobile d’implication au

travail.

Identité de métier : concerne des ressources d’expertise fondées sur un rapport dominant.

Ces différents modes illustrent la culture en vigueur dans les organisations de cette époque, mais

a-t-elle évolué depuis ?

2.1.3.1.2 Les modèles contemporains

Sainsaulieu a fait évoluer son modèle qui correspondait davantage à celui d’une organisation post

taylorienne. Il s’est associé en 1995 à trois autres auteurs : Francfort, I., Osty, F. et Uhalde, M. et

ont proposé six nouveaux types d’identités collectives au travail facilitant l’analyse de l’identité

professionnelle :

23

SAINSAULIEU, R. (1988), « L’identité au travail », Ed. Presses de Sc Po

24 Cette phrase donne à notre lecteur, un premier éclairage de notre cible, l’opérateur logistique.


Page 26

Modèle réglementaire : ce modèle correspond à l’identité hors-travail auquel vient

s’ajouter les catégories appelées aujourd’hui « bas niveaux de qualification » exclus par

l’arrivée des nouvelles technologies (cette catégorie a été énoncée dans les travaux de

Santelmann).

Modèle communautaire : ce modèle correspond à l’identité de classe qui s’effrite

aujourd’hui en raison des restructurations opérées dans les organisations et des

qualifications professionnelles qui diminuent pour certains emplois.

Modèle de la mobilité : il correspond à l’identité promotionnelle où l’individu saisit les

opportunités offertes par l’évolution de son métier pour évoluer dans sa carrière

professionnelle.

Modèle professionnel : il correspond au dernier modèle énoncé : l’identité de métier. Ce

modèle reprend l’ensemble des nouveaux métiers du secteur industriel ayant évolué avec

les technologies associées.

A ces quatre modèles, viennent s’ajouter deux nouveaux qui correspondent à la mutation

identitaire opérée depuis les années soixante dix :

Modèle professionnel du service public : celui-ci marque la rupture avec le modèle

classique de la fonction publique, de nouvelles attitudes professionnelles sont nées :

autonomie, compétence et responsabilité.

Modèle entrepreneurial : il rassemble les compétences des salariés au service de

l’organisation alliant « valeurs traditionnelles » (esprit d’entreprise) et « valeurs

nouvelles » attachées aux évolutions des organisations.

Cette typologie des identités au travail a été poursuivie par Dubar (1995) à propos des parcours

d'emploi-formation. Il mentionne également la figure de l'exclu, « perdant pied par obsolescence

rapide de ses capacités professionnelles »25.

25

Sciences Humaines n°149, Mai 2004


Page 27

L’auteur nous renvoie à trois typologies d’identité :

L'identité bloquée : renvoie aux salariés dont la progression est stoppée parce que leur

savoir-faire, fruit de leur expérience, est en compétition avec les diplômes des nouveaux

arrivants.

L'identité de promotion et d'entreprise : caractérisant les personnels qui assimilent

réussite personnelle et succès de l'entreprise.

L'identité indépendante : qui correspond à des jeunes professionnels avides de formation,

qui ne se définissent pas par rapport à leur entreprise, mais affirment un projet personnel.

2.1.3.2 Qualification et identisation

2.1.3.2.1 L’adaptation de deux modèles par Dubar

Dubar synthétise les travaux de Moore et Rivard et fait le lien entre les compétences requises par

l’employeur (qualification des emplois) et les compétences acquises par le salarié (qualification

des individus).

Au départ, il s’agit de travaux d’époques différentes : 1969 pour Moore et 1986 pour Rivard. Le

premier a défini quatre niveaux d’identités professionnelles ; le deuxième élabore trois types de

filières d’emplois se focalisant sur la qualification des cadres dans les entreprises françaises.

Présentation des travaux de Moore et Rivard

Modèle du façonnier :

valorisation par le

résultat et

identification à un

poste

Modèle de l’officier :

valorisation par la fonction

et identification à un statut

Modèle du physicien :

valorisation par la

formation et

identification à la

discipline

Unité

définissant

l’emploi

le poste (ensemble de

tâches, résultat prévus et

moyens)

la fonction (mandat attribué

par délégation d’un pouvoir

central)

la spécialité (compétences

spécialisées acquises par

la formation de base et

des savoir faire)


Page 28

Accès à la

compétence la formation sur le tas

l’habilitation issue d’une

formation professionnelle

la formation de base et

apprentissages

Codification

de l’emploi

suivant l’importance du

poste dans la production

des résultats

suivant des échelons de la

filière

suivant les différents

niveaux de connaissances

dans la discipline

Identification

de l’individu

individu et collectif de

travail sont une véritable

communauté

professionnelle avec son

langage et ses normes

individu identifié en fonction

de son statut, d’où une

communauté de ceux

partageant un même statut,

pouvant être transversal à

plusieurs entreprises (type

corporatif)

individu identifié en

fonction de sa réputation

au sein de sa communauté

disciplinaire

(reconnaissance par les

pairs)

Stratégie de

qualification

valorisation des

autodidactes cooptation

accumulation des savoirs

et préservation de la

rareté de la formation

Le premier modèle (façonnier) correspond à la population cible de notre étude : le poste de travail

est constitué de tâches prescrites, la compétence est accessible sur le tas et ne nécessite pas de

formation spécifique (c’est en tout cas l’idée générale qui découle de nos entretiens

exploratoires).

Dans ce modèle, la formation dite en autodidacte doit répondre à une identification collective

des individus formés par l’organisation et pour l’organisation. L’adoption de l’identité

professionnelle est totale puisqu’elle est construite en totalité pour l’organisation.

Le modèle de l’officier fait, quant à lui, apparaître une identification à un statut (on retrouve dans

ce cas l’idée du référentiel formalisant la fonction et les compétences associées). Les éléments

constitutifs de l’habilitation sont générés par la formation professionnelle.

Ce deuxième modèle a comme élément d’entrée, une habilitation issue de la formation

professionnelle, pouvant ainsi légitimer notre action de formation qui délivre une habilitation à

la conduite des chariots en sécurité (CACES).


Page 29

Le troisième modèle du physicien ne fera pas l’objet d’une étude particulière ne correspondant

pas à notre cadre de référence de l’opérateur logistique.

2.1.3.2.2 La posture type de Santelmann

Nous avons identifié des compétences professionnelles permettant de construire l’identité de

l’individu. Le modèle précédent a fait apparaître certains éléments d’identification de notre

population cible. A partir des travaux de P. Santelmann26, nous allons pouvoir compléter le modèle

précédent en dressant une architecture de notre population.

Situations types Ouverts Intégrés Bloqués

Ayant une

qualification de base

Prêts à modifier leur

identité professionnelle

Professionnellement

résignés mais soucieux

du cadre social intégratif

du travail

Détachés de l’univers

professionnel et plus

investis dans

l’extraprofessionnel

Sans qualification

professionnelle de

base

Mobiles et prêts à

changer de contexte de

travail ou d’entreprise

Pouvant envisager une

transformation de leur

emploi dans le cadre de

leur entreprise

Pessimistes sur leur

avenir professionnel et

déjà en retrait(e)

De très faible niveau

général

Prêts à s’engager dans

l’acquisition « tardive »

des savoirs de base

Passifs mais attachés au

collectif de travail

En situation d’exclusion

dans l’entreprise

L’auteur nous présente trois situations types en fonction de la qualification atteinte, il reprend

également de Sainsaulieu, les caractéristiques même de l’individu. On retrouve la posture ouverte

(pourrait s’apparenter au modèle de la mobilité), la posture intégrée (modèle professionnel) et la

posture bloquée (modèle réglementaire).

A partir de ces trois grandes attitudes, il a lié la qualification pour permettre de mesurer

l’appétence à suivre une nouvelle formation ou à rechercher un nouvel emploi. Cette grille

26

Santelmann, P. (2002), « Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés », Ed. Liaisons


Page 30

contribuera éventuellement, à l’issue des enquêtes réalisées, à dresser une typologie précise de

notre public cible.

2.1.3.2.3 De l’ouvrier à l’opérateur : quelle identité ?

Dubar évoque, dans ses travaux autour de l’identité professionnelle, le passage de l’ouvrier

exécutant à l’opérateur polyvalent et gestionnaire (illustrant une nouvelle fois notre population

cible). Les caractéristiques du modèle de compétence sont les suivantes :

le cadre de structuration de la compétence n’est plus le métier mais l’entreprise,

l’objectif de la compétence est la maîtrise du poste impliquant la polyvalence,

il ne s’agit plus seulement de suivre les processus mais de les comprendre pour les

améliorer.

L’auteur nous dit que le rapport à la formation est essentiel, c’est aussi la formation qui peut être

à l’origine de situation de blocage venant soit de l’inadéquation entre emploi et formation, soit de

l’absence de reconnaissance ou promotion du fait de leur formation.

L’identité de métier devra donc être orientée sur la maîtrise et la compréhension des processus

comportant un « espace social de la reconnaissance »27.

2.1.3.3 L’identité professionnelle en formation

L’engagement de l’individu en formation et les transformations inhérentes à ce processus ont été

caractérisés par Barbier et Kaddouri28 qui proposent plusieurs types de dynamiques identitaires

pour le sujet entré en formation :

Dynamique de différentiation identitaire : elle permet, pour les sujets ayant une image

positive d’eux-mêmes et souhaitant améliorer leurs situations, la mise en œuvre d’un

nouveau projet.

Dynamique de confirmation identitaire : elle vise à reconnaitre professionnellement des

personnes souhaitant légitimer une fonction et/ou une expérience professionnelle.

27

Dubar, C. (2000), « La socialisation », Ed. Armand Colin

28 Extrait de Sciences Humaines, hors série n°15, Décembre 1996 – Janvier 1997


Page 31

Dynamique de préservation identitaire : elle permet de conserver les connaissances et les

croyances acquises dans son domaine d’activité.

Dynamique de flexibilité identitaire : il s’agit de permettre à des professionnels d’évoluer

ou de changer de carrière professionnelle.

Dynamique de restauration identitaire : elle transforme positivement l’image négative du

métier que certains agents peuvent ressentir dans un but de construire une nouvelle

identité.

Ces différentes dynamiques permettent de caractériser le processus identitaire mis en œuvre par

un individu lorsqu’il entame une démarche de formation. Elles permettent en outre, d’assurer un

cadre de référence à la typologie de notre public qui intègre nos formations.

Nous terminerons notre propos en citant Sorel et Wittorski (2005)29 afin de permettre au lecteur,

de prendre toute la mesure du processus de professionnalisation et d’identisation qui y est

associé :

« Cette dimension de la professionnalité invite à considérer le travail identitaire comme une des

composantes de la mise en mouvement des acteurs et dans le champ du travail et dans le champ

de leur formation : l’accès à la professionnalité requiert de pouvoir se situer, se définir, se

comprendre, s’accepter…. Il ne suffit donc pas pour professionnaliser des individus d’agir au seul

plan de l’expertise. Il s’agit aussi de provoquer un travail d’identisation correspondant à la fois à

l’adoption de points de vue, à un positionnement social et au développement d’un sentiment

d’appartenance à un collectif et à une culture. »

La présentation des concepts théoriques constitués autour de la professionnalisation, du

référentiel de compétences et de l’identité professionnelle nous permet maintenant d’affiner

notre analyse. La deuxième partie de ce chapitre va faire entrer le lecteur dans la phase d’analyse

du questionnement rattaché à notre mission et des hypothèses qui en découlent.

29

Sorel, M, Wittorski (sous la dir.). (2005), « La professionnalisation en actes et en questions », Ed. L’Harmattan


Page 32

2.2 Du questionnement de départ à la problématique soulevée

22..22..11 LLee qquueessttiioonnnneemmeenntt ddee ddééppaarrtt

Le questionnement de départ est un premier élément définissant notre thème d’étude. En effet, à

partir des constats personnels que nous avons eu l’occasion de réaliser dans notre pratique

quotidienne mais également des constats exploratoires menés dans différentes lectures et

dossiers, nous sommes allé observer sur le terrain la situation donnée.

2.2.1.1 Les constats personnels

Nous avons en tant que professionnel de la formation, une approche du terrain de certaines

situations par rapport aux demandes des stagiaires, à celles des entreprises, des financeurs… Nous

l’avons présenté en première partie, le secteur de la logistique connait des perturbations certaines

répercutées sur notre action de formation.

Le premier constat est lié au contexte socio-économique que nous connaissons actuellement : en

période d’incertitude et de récession, l’effort d’intégration des demandeurs d’emplois est limité

puisque la première des préoccupations est de préserver les emplois en cours. Or l’objectif initial

de cette action de formation était bien de permettre ce que T. Oliveira30 nomme l’inclusion

sociale. Cette notion, s’opposant à l’exclusion sociale, est un processus positif visant à intégrer

professionnellement et socialement les demandeurs d’emplois. Ce processus est possible dans un

contexte de stabilité des prescripteurs31 et notamment pour notre partenaire principal : le Pôle

Emploi (ex ANPE). Mais à l’heure de la fusion avec l’ASSEDIC, le partenariat en cours fonctionne en

pointillé ; c’est également le cas pour la maison des solidarités remplaçante des unités d’action

sociale. Il est donc difficile de mobiliser d’une part le conseiller (réorganisant actuellement son

travail), le demandeur (ne sachant pas à qui s’adresser) et l’entreprise qui perd dans la plupart des

cas le conseiller entreprise avec lequel elle travaillait (la fusion implique une redistribution des

conseillers sur notre territoire et des mutations entre agences). Cette situation ne favorise pas la

prescription de la formation et ne valorise pas non plus la logistique auprès des demandeurs

d’emploi.

30

Oliveira T. (2005), « Nouveaux défis pour les bas niveaux de qualification », Rapport du CEDEFOP

31 Les prescripteurs sont à l’initiative des orientations en formations, nous travaillons principalement avec le Pôle

Emploi, la Mission Locale, le Cap Emploi (à destination des travailleurs handicapés) et des Maisons de la solidarité (ex Unité d’Action Sociale à destination des bénéficiaires de minima-sociaux).


Page 33

C’est d’ailleurs, et ce sera notre deuxième constat : nous éprouvons des difficultés à faire légitimer

cette formation comme une action professionnalisante auprès des bénéficiaires et des

entreprises. La formation, telle qu’elle est proposée, débouche sur le métier d’opérateur

logistique : pour les entreprises, la formation peut apporter un « plus » mais il ne s’agirait pas,

pour les stagiaires, d’avoir des velléités de salaire supérieur au SMIC32 ; pour les bénéficiaires, quel

est l’intérêt de faire cette formation si la rémunération de base reste au plancher du salaire

minimum. Dubar (2000) évoque dans l’identité biographique celle du travailleur construite autour

de l’apprentissage sur le tas : il s’agit bien d’une difficulté à faire légitimer notre formation : elle ne

permet pas d’accroitre le niveau de rémunération alors à quoi bon la professionnaliser puisque

l’on peut l’exercer sans formation spécifique.

2.2.1.2 Les constats exploratoires

Cette deuxième phase de notre travail initial porte principalement sur la logistique en tant que

secteur d’activité. Nous travaillons auprès du public cible concerné depuis plusieurs années et

force est de constater que la logistique n’est pas un secteur choisi. Nos différentes rencontres ont

fait apparaître que les personnes semblent ne pas avoir, au départ en tout cas, de vocation pour

ce secteur : Santelmann33 fait référence à cette catégorie dépréciant le travail souvent rattaché à

des logiques de flexibilisation et d’externalisation ne valorisant pas le métier de l’opérateur. Il

semblerait que nous soyons très éloigné, comme l’indique l’auteur, de l’emploi identitaire34 : il

s’agirait plus d’un emploi étape35 : cette dimension identitaire fera l’objet d’une vérification

ultérieure.

Par ailleurs, les postes proposés dans le secteur logistique sont polyvalents (raison pour laquelle

nous avons, en lien avec les entreprises concernée, changé la dénomination de la formation de

Passerelle entreprise en Agent Logistique Polyvalent), Santelmann en dresse une typologie qu’il

intitule les emplois plastiques (qui diffèrent de l’approche évolutionniste appliquée à de

nombreux métiers). Ces emplois se caractérisent par :

Une organisation à géométrie variable avec des degrés de complexité croissants,

32

SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance correspondant à 1 337,70 € Brut pour 35h/semaine (Source : Ministère du travail, juillet 2009)

33 Santelmann, P. (2002), « Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés », Ed. Liaisons

34 L’emploi identitaire se définit pour P. Santelmann comme la reconnaissance et l’appropriation d’un métier qui est

exercé avec « amour ».

35 L’emploi étape est comme son nom l’indique une construction sociale et professionnelle autour de l’addition

d’expériences et de métiers différents.


Page 34

Une faible formalisation de départ des contours et des modalités d’exercice de l’activité,

Un environnement de travail fluctuant et instable (horaires décalés, flux tendus…),

Une liberté dans l’acquisition des ressources nécessaires à l’évolution dans l’emploi

(apprentissage sur le tas).

Cette catégorisation nous permet une fois de plus, d’envisager des pistes de recherches sur le

terrain.

2.2.1.3 Les investigations de terrain

Les investigations de terrain ont été de plusieurs ordres. Tout d’abord, il s’agissait de rencontrer et

d’observer des opérateurs logistiques en poste. Cette observation nous a permis de sortir du

champ purement théorique pour aller sur celui du terrain. Cette « immersion » nous a été très

bénéfique : nous avons pu mesurer la charge de travail supportée par un opérateur dans le

contexte professionnel de l’entrepôt logistique. Cette observation s’est soldée par une liste des

compétences mises en œuvre dans une journée de travail et par le recueil de données liées au

ressenti de l’opérateur.

Nous avons également intégré un groupe de discussion appelé « Club logistique ». Celui-ci est

constitué essentiellement de responsables logistiques et d’institutionnels installés sur le territoire

de Seine et Marne. Nous avons, à cette occasion, participé à des tables rondes sur l’avenir de la

logistique et sur le développement des plateformes multimodales (associant différents modes de

transports pour l’acheminement des matières). Lors de ces rencontres, nous avons échangé avec

nos locuteurs sur la vision de l’opérateur et la place qui lui était accordée nous donnant des pistes

à explorer dans des entretiens futurs.

Notre dernière rencontre concernait des salariés délégués du personnel travaillant chez un

prestataire logistique. Cette rencontre a été riche d’informations sociales (taux d’accident du

travail, d’arrêt maladie, de turn-over, d’accès à la formation…) : nous avons pu prendre conscience

des difficultés rencontrées par les salariés dans un entrepôt logistique et les conditions de travail

parfois difficiles.

A l’issue des entretiens exploratoires, nous avons pu :


Page 35

Dresser une première typologie de l’opérateur logistique : personne habilitée dans un

entrepôt à occuper tous les postes de travail allant de la préparation de commande à la

gestion informatisée des stocks.

De recenser les besoins en main d’œuvre afin de lier de nouveaux partenariats et de

mesurer les différentes problématiques rencontrées par les entreprises du secteur. Nous

avons pu, en outre, consulter des données économiques réalisées par le club logistique et

éditées par Seine et Marne Développement36.

Collecter des données sociales d’une entreprise et ce, afin de mieux comprendre les

difficultés de gestion des ressources humaines dans ce secteur d’activité.

Se poser différentes questions sur le statut de l’opérateur dans l’entreprise et la place qui

lui est donnée. Nous avons eu des premiers éléments de réponse que nous reprendrons

dans la troisième partie de cette étude.

Ces différentes rencontres et constats nous ont permis d’élaborer une première question qui a

été déterminante pour orienter notre thème d’étude. En effet, nous sommes parti d’une

difficulté liée aux résultats de la formation en lien avec les entreprises qui ne remplissent plus

l’objectif initial, ce qui nous amène à nous demander si la formation logistique facilite l’insertion

en entreprise.

22..22..22 LLaa qquueessttiioonn ddee rreecchheerrcchhee

L’exploration des concepts théoriques, présentés dans la première partie de ce chapitre à savoir la

professionnalisation, le référentiel de compétences et l’identité professionnelle, nous permet

d’affiner notre travail de chercheur. Nous pouvons, avec les différents apports des auteurs

présentés, faire émerger une question qui va conduire nos recherches à venir à savoir :

Quel rôle joue la formation dans le processus de professionnalisation des opérateurs

logistiques ?

Pourquoi s’attacher au processus de professionnalisation alors que nous pourrions simplement

nous attacher à la formation en tant que telle ? Tout simplement pour donner une double

légitimité à notre action : la première en direction des demandeurs d’emplois : les orienter vers

une formation sans assurer la continuité de l’apprentissage n’aurait aucun sens. D’autre part, la

36

Voir les références dans la bibliographie.


Page 36

construction d’une formation ne peut se faire qu’avec le concours des entreprises partenaires : la

formation doit être capable, à l’échéance, de répondre aux exigences des entreprises.

Nous pourrions nous dire dans ce cas : pourquoi une telle question si nous apportons déjà des

éléments de réponse au lecteur ? Parce que la légitimité n’implique pas la pertinence de la

formation. Etre capable de proposer un contenu répondant -à ce que nous pensons correspondre-

aux attentes est une chose mais entrer en phase avec les attentes en est une autre.

Pour permettre une lecture facilitée de notre travail, nous proposons ci-après un rapide tour

d’horizon des notions explorées nous conduisant, par la suite, à focaliser notre recherche sur des

concepts particuliers.

2.2.2.1 La professionnalisation au cœur des dispositifs de formation

Il est difficile de trouver une signification universelle à la professionnalisation. L’approche est très

différente selon l’époque considérée : les années 70-80 ont intégré cette notion dans un contexte

de libéralisation du marché avec pour intention de responsabiliser la personne en tant « qu’acteur

et auteur du changement » (Coriat, 1990). Les années 90 marquent le début de la mutation des

organisations (Dugué, 1999) et celles-ci sont surtout motivées par le besoin croissant de flexibilité

et d’adaptabilité générant une individualisation qui selon Linhart (1999) vise à accroitre le niveau

d’exigence. De nos jours, R. Wittorski (2007) oriente sa définition de la professionnalisation « en

processus de développement de process d’action (coté individu ou groupe) dans ces dispositifs,

assorti souvent d’une demande, émanant des sujets, de reconnaissance par l’organisation ; un

processus de transaction (individu et organisation) en vue de l’attribution d’une professionnalité à

l’individu à partir des process d’action développés. » Il y ajoute l’intention (coté organisation) à

animer les sujets dans les « systèmes de travail par la proposition de dispositifs particuliers,

traduisant une offre de professionnalisation ».

La professionnalisation est donc aujourd’hui abordée sous l’angle des processus : les acteurs,

l’organisation et la situation se transforment dans un phénomène « d’influences réciproques, de

co-détermination ». L’auteur indique par ailleurs que la formation lorsqu’elle est

professionnalisante « participe à la construction de l’identité du « professionnel » en même

temps que de la profession et articule étroitement le processus de professionnalisation en

« actes » de l’individu, de l’activité et de l’organisation ».

Nous ne pouvions pas présenter à notre lecteur cette notion sans l’imbriquer dans l’actualité de la

réforme de la formation professionnelle. Le CREFOR de Haute Normandie, dans son dossier de juin


Page 37

200937 dresse un état des lieux de la professionnalisation à travers la période et le contrat en

vigueur depuis l’Accord National Interprofessionnel du 5 décembre 2003 et renforcé par celui du 7

janvier 2009.

Ce dossier permet de mesurer l’intégration de la professionnalisation à la fois dans les débats

politiques mais également dans les entreprises. Afin d’éclairer le lecteur, de brèves définitions

sont données : nous présenterons ici celles qui ont retenu notre attention.

La professionnalisation c’est…

un élément constitutif à la construction professionnelle (CEDEFOP, 2008)

la confrontation à des situations de travail particulières (Ministère de l’Education Nationale)

un processus d’accroissement de capacités à faire face à des situations complexes avec une

interaction entre travail et savoir où « le travail fournit les ingrédients que seule l’analyse

réflexive permettra de transformer en savoirs » (ANACT, 2007)

apprendre « un métier par son exercice et grâce à un accompagnement organisé sur un lieu

réel de travail » (Actualité de la formation permanente, 2006).

Il ne s’agit pas d’un résumé exhaustif des définitions données dans ce dossier mais elles

permettent de donner la position actuelle sur ce thème.

Nous présentons ci-dessous, dans les grandes lignes, la professionnalisation en tant que contrat et

période.

2.2.2.1.1 Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation38 vise à encourager les entreprises à conclure un contrat de

travail en alternance avec un demandeur d’emploi. La proposition de loi prévoit un

accompagnement social du salarié afin de faciliter son intégration sur ce type de contrat (nous

revenons à la notion d’inclusion sociale abordée précédemment). Mais pourquoi utilise-t-on

encore la professionnalisation ?

37

Eclairage n°14 (Juin 2009), « La professionnalisation, période et contrat », CREFOR Haute Normandie

38 Le dossier du CREFOR cité un peu plus haut, présente les éléments statistiques de la mise en œuvre du contrat de

professionnalisation. Nous invitons notre lecteur à consulter ce dossier pour de plus amples informations.


Page 38

Nous sommes bien, comme l’indiquait R. Wittorski dans un processus combinant plusieurs

actions : la construction théorique permettra la mise en œuvre pratique rendant l’acte

professionnel (on retrouve également cette notion d’alternance dans les travaux de Le Boterf

(2007)). La volonté étatique s’affirme bien ici en voulant rendre le citoyen acteur/pilote de sa

construction de professionnel (Le Boterf utilise quant à lui le registre maritime avec la navigation

professionnelle).

2.2.2.1.2 La période de professionnalisation

La période de professionnalisation a pour objet de favoriser, par des actions de formation

alternant enseignements théoriques et pratiques, le maintien dans l’emploi des salariés en

contrat à durée indéterminée, notamment à destination des personnes fragilisées en situation

d’emploi (bas niveau de qualification) ou par l’intégration future de nouvelles technologies). Ce

dispositif nommé « Période de professionnalisation » permet de rapprocher le salarié de

l’entreprise en adaptant ses compétences contextualisées dans l’entreprise et par la formation

théorique également dispensée. Le lecteur pourra ainsi s’étonner que nous nous arrêtions à cette

deuxième notion compte tenu de notre formation en cours mais l’objectif est une fois de plus la

sécurisation du parcours professionnel et un salarié aujourd’hui peut être un chômeur de demain.

Nous entrons dans l’ère de la professionnalisation reconnaissant certaines tâches et les

organisant en métier rendant, comme le souligne P. Santelmann, la formation et l’embauche

comme point de départ de la professionnalisation. Le constat est sans appel : pour qu’il y ait

professionnalisation, il faut avoir une entreprise professionnalisante.

2.2.2.2 La professionnalisation, genèse de l’identité professionnelle

Nous avons souhaité ici, mettre un premier accent sur les différentes lectures abordées pour cette

étude. La professionnalisation a été notre premier concept émergeant, celui de l’identité

professionnelle est arrivé dans un deuxième temps, à la lecture de cette phrase extraite de La

Socialisation de C. Dubar :

« Les identités sociales et professionnelles sont des constructions sociales impliquant l’interaction

des trajectoires individuelles et des systèmes d’emploi, de travail et de formation ».

Nous avons voulu arrêter notre propos sur l’interaction et l’imbrication de trois champs : celui des

systèmes d’emploi, de travail et de formation. La professionnalisation illustre bien ce processus : à

l’heure ou la compétence est au cœur des débats, la professionnalisation arrive à la croisée des

chemins et annonce l’émergence d’un phénomène identitaire à la fois social et professionnel


Page 39

(pour reprendre l’idée de Dubar). Cette identité professionnelle va permettre de légitimer la

professionnalisation dans les organisations et « reconnaître les potentialités personnelles du

salarié par rapport à l’emploi, de mieux rendre compte du travail réel par rapport au travail

prescrit »39.

Après avoir légitimé l’intégration du processus de professionnalisation dans notre question de

recherche, nous allons tenter, dans cette dernière partie, d’apporter un questionnement fondé sur

nos apports théoriques, il s’agit de la problématique et des hypothèses qui en découlent.

22..22..33 LLaa pprroobblléémmaattiiqquuee ssoouulleevvééee

La mission du chercheur consiste ici à mener une investigation avec une approche inédite. Nous

l’avons vu précédemment, la professionnalisation est au cœur des enjeux politiques actuels mais

nous ne pouvons ignorer l’imbrication de l’identité professionnelle dans ce processus. Nous allons

par conséquent, présenter à notre lecteur, notre regard rattaché à une situation particulière qui

est notre mission de départ.

2.2.3.1 L’orientation de la problématique

La question qui anime notre réflexion à venir a pour objectif de délimiter l’espace accordé à la

formation professionnelle dans la construction du professionnel en logistique, celle-ci nous amène

à la problématique suivante :

La professionnalisation des actions de formation favorise-t-elle l’accès direct à l’emploi et

concourt-elle à la construction de l’identité professionnelle de l’opérateur ?

Avant d’aller plus loin et de présenter à notre lecteur nos hypothèses de travail, revenons sur la

construction de cette problématique.

La construction implique des fondations : un maçon ne pourra commencer la pose des premières

briques d’une maison qu’après s’être assuré que le sol est stable. C’est un peu notre travail initial :

mettre en place une action de formation auprès d’opérateurs logistiques (« ouvrier post-taylorien

devenant gestionnaire de son poste de travail », Zarifian40) dans un contexte orienté par

l’acquisition de qualifications et l’organisation de compétences. Mais a-t-on besoin d’une

formation pour exercer une profession ? Le maçon a besoin de ciment pour lier ses matériaux

39

Extrait de l’article de Bourdat M. (Juin 2009) « De la formation à la professionnalisation »

40 Zarifian P., Objectif compétence, Ed. Liaisons


Page 40

mais n’existe-t-il pas d’alternative au ciment ? Nous ne sommes pas en mesure de répondre à la

première question (ni même à la deuxième), nous pouvons en revanche, en nous inspirant de

différents auteurs, éclairer notre propos : la formation ouverte à toute personne connait des

inégalités criantes sur notre territoire. La réforme de la formation professionnelle en cours ne peut

que constater ces faits : Santelmann (2002) traite également de ces inégalités. Elles sont marquées

au départ par le contexte économique qui tend à flexibiliser et à externaliser l’emploi précaire,

l’emploi de base qui, dans notre cas est dit « spécialisé ». La spécialisation tient au secteur

d’activité de rattachement : un opérateur automobile n’aura pas les mêmes activités qu’un

opérateur logistique.

Afin de répondre à notre problématique, nous devons proposer des pistes de travail et

d’investigation susceptibles d’apporter des éléments de réponse à notre question centrale : il

s’agit des hypothèses.

2.2.3.2 Les hypothèses soulevées

Nos hypothèses doivent, après mise à l’épreuve, apporter des éléments de réponses à la

problématique choisie. Nous allons orienter nos recherches en posant deux hypothèses, l’une

orientée vers l’évolution de l’opérateur, l’autre s’attachera à son identité professionnelle.

2.2.3.2.1 Hypothèse 1 : Evolution, qualification et compétences

Nous partons du postulat suivant : la formation ouvre des perspectives d’évolution augmentant

la qualification et les compétences acquises. Ce premier postulat part du principe que la

formation professionnelle est au cœur du dispositif permettant à l’opérateur logistique

d’envisager des perspectives d’évolution. Si nous reprenons les travaux d’Aballéa (enseignant à

l’Université de Rouen), ce dernier qualifie la professionnalisation comme « le fait d’accroître ses

compétences et de passer d’un statut d’amateur à un statut de professionnel » : cette idée, un

peu généraliste pourrait être complétée par Merton (1957) qui, malgré une approche purement

universitaire de la professionnalisation, la qualifie de « processus historique par lequel une activité

devient profession du fait qu’elle se dote d’un cursus universitaire qui transforme les

connaissances empiriques acquises par l’expérience en savoirs scientifiques appris de façon

académique et évalués de manière formelle sinon incontestable ».

Ces approches s’opposent au principe même de la professionnalisation telle que nous avions pu la

retenir : nous conserverons pour notre part la combinaison acteur – organisation (qui fait de cette

dernière ce qu’Argyris et Schön (1989) qualifient d’organisation apprenante). Nous complèterons

donc cette hypothèse en ajoutant : la formation ouvre des perspectives d’évolution augmentant


Page 41

la qualification et les compétences acquises en entreprise. Il s’agit ici de considérer un processus

d’interaction mêlant l’individu à l’organisation.

Afin de confirmer ou d’infirmer cette hypothèse, nous proposons à notre lecteur une

méthodologie relative à la mise en place d’une enquête sur le terrain :

Méthode / Outils Cheminement envisagé

Population ciblée

Il s’agit d’interroger les stagiaires ayant participé au démarrage de

l’action de formation « Passerelle Entreprise » en 2007 et début

2008 sans prendre le repère de l’entreprise d’embauche initiale

(considérant la possibilité de navigation professionnelle).

Public essentiellement de niveau V voire Vbis.

Panel interrogé

Nous souhaitons interroger cinq à dix personnes par tranche d’âge.

Cet écart pourrait mesurer l’évolution de l’opérateur en fonction de

son âge : l’impact de la formation sera peut être plus perceptible

d’une tranche d’âge à une autre.

Modalités du

questionnement

Il s’agit d’un questionnement mixte mêlant questions fermées (pour

les éléments concrets de l’état civil…), semi-ouvertes pour les

questions sur l’origine sociale par exemple et quelques questions

ouvertes permettant de recueillir des informations sur le poste

occupé, le vécu de la formation… Il sera délicat de proposer

beaucoup de questions ouvertes compte tenu du public cible, la

formulation des questions sera claire pour éviter toute ambiguïté.

Si nous arrêtons notre travail de recherche à cette première hypothèse, nous risquons d’avoir une

vision très incomplète de la situation : une vision de l’opérateur évoluant dans un contexte

professionnel donné mettant en pratique des connaissances acquises en formation. Dans ce cas,

notre travail ne considèrerait pas ce qui fait de l’opérateur ce qu’il est : un professionnel

travaillant dans une organisation : c’est l’objet de notre deuxième hypothèse.


Page 42

2.2.3.2.2 Hypothèse 2 : Identité professionnelle et référentiel de compétences

Nous avons évoqué un peu plus haut le lien entre professionnalisation et identité professionnelle.

Nous avons trouvé une piste qui permettrait de contractualiser et de formaliser ce lien : il s’agit du

référentiel de compétences. Nous avions constaté lors de nos recherches exploratoires, que

l’opérateur logistique arrivait dans ce secteur un peu par hasard ou par défaut : cela ne favorise

pas une représentation de soi positive (Dubar, 2000) ayant des incidences sur son identité

professionnelle. En lien avec la première hypothèse, nous nous attacherons à vérifier que

l’opérateur logistique n’a pas d’identité professionnelle reconnue, celle-ci pouvant émerger avec

la création d’un référentiel de compétences.

Afin d’infirmer ou confirmer cette hypothèse, nous allons explorer une nouvelle orientation : celle

de l’entreprise. Pourquoi ce choix alors qu’il est question d’identité professionnelle de

l’opérateur ? Tout simplement parce que l’identité, telle qu’elle est présentée par Dubar est avant

tout celle du travailleur organisée par l’entreprise. Cette dernière va contribuer à valoriser une

identité professionnelle qui passera par la formalisation des compétences à mettre en œuvre dans

l’activité de l’opérateur au travers d’un référentiel de compétences.

Nous allons par conséquent explorer le positionnement des entreprises dans leur représentation

de l’opérateur logistique et voir si celui-ci peut être changé en proposant un outil d’organisation

des compétences à mettre en œuvre (qui légitimerait ainsi la formation que nous proposons). Ce

travail est avant tout exploratoire puisque nous ne nous adressons qu’à trois entreprises. Notre

cible, volontairement réduite, a été choisie en fonction de la particularité de leur activité

professionnelle. Un travail d’enquête plus large, regroupant plusieurs secteurs d’activités, aurait

pu être proposé mais celui-ci ne correspondait pas aux attentes de notre étude.

Méthode / Outils Cheminement envisagé

Population ciblée

Nous avons sélectionné trois entreprises de la phase initiale de cette

action de formation en particulier un prestataire mono-client, une

société suédoise de logistique intégrée et un prestataire classique

multi-client afin d’avoir une vision particulière liée à leur mode de

fonctionnement.


Page 43

Eléments de l’enquête

Cette enquête portera essentiellement sur les points suivants :

Représentation de ce qu’est un opérateur logistique et la

place accordée dans l’organisation et positionnement social

de la structure et valorisation de ses salariés à travers le

salaire, les perspectives d’évolution…

Niveau de satisfaction des stagiaires qui ont été formés

Indicateurs internes (taux d’accident du travail, CHSCT41…)

Modalités du

questionnement

Il s’agit cette fois d’un entretien semi-directif avec les Directeurs

logistiques et/ou Responsables Ressources Humaines voire

Représentants syndicaux (pour la partie : mesure des indicateurs

sociaux)

Pour conclure cette deuxième partie, nous allons prendre comme élément de départ l’identité

professionnelle (et nous en émettons l’hypothèse de non reconnaissance) pour entrer dans un

processus de professionnalisation s’adressant à l’opérateur qui va être intégré à une entreprise

apprenante (c'est-à-dire ouverte à la professionnalisation). Cette synergie des acteurs peut

déboucher sur la formalisation du processus à savoir le référentiel de compétences qui, après

son élaboration, contractualiserait l’engagement des parties dans la professionnalisation et la

qualification des acteurs leur apportant une identité professionnelle reconnue.

Les concepts théoriques présentés au début de ce chapitre ont permis d’étayer le questionnement

et les hypothèses de travail. Notre étude ne peut s’arrêter à cette phase, il s’agit maintenant de

vérifier, dans la réalité, notre travail réflexif. La troisième partie de cette étude vise donc à justifier

le choix des méthodes d’analyses ainsi que la présentation des résultats obtenus (permettant

d’affirmer ou infirmer nos hypothèses de départ).

41

CHSCT : Commission d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail


Page 44

33 LLaa pphhaassee dd’’ééttuuddee eett dd’’aannaallyyssee ddeess ddoonnnnééeess

Nous présenterons dans la première partie de ce chapitre, les questionnaires de « suivi post-

formation » pour les stagiaires ayant participé aux différentes sessions puis, d’autre part, les

entretiens menés auprès des entreprises du secteur. La deuxième partie de cette étude

présentera l’analyse des données recueillies après dépouillements et analyse des questionnaires

et retranscription des entretiens.

3.1 Le choix des méthodes et des outils retenus

Nous ferons une brève présentation de la population ciblée avant de présenter les méthodes

utilisées. Cette présentation a pour but de dresser un premier niveau de présentation éclairant

l’analyse des données.

33..11..11 PPrréésseennttaattiioonn ddee llaa ppooppuullaattiioonn cciibbllee

Cette présentation porte sur l’opérateur logistique tel qu’il peut être défini comme étant de

premier niveau de qualification ; l’entreprise logistique étant la deuxième catégorie à être

présentée.

3.1.1.1 L’opérateur logistique42

Dès les premières recherches portant sur cette catégorie d’emploi, nous avons trouvé une

définition illustrant parfaitement le caractère polyvalent de l’opérateur :

« L’opérateur logistique exécute un ensemble de tâches qui concourent au bon fonctionnement

d’un site dans les domaines suivants : courrier, reprographie, maintenance, accueil, entretien,

courses, gestion du parc automobile et du matériel, prévention, sécurité, surveillance, … »

L’opérateur est donc un salarié capable d’exécuter différentes tâches (vision parcellaire

s’opposant à celle de la mission plus générale) sur un site (de préférence une plateforme

logistique) en faisant preuve de compétence. Cette définition illustre tout à fait le caractère

polymorphe de l’opérateur : après avoir accompli une tâche, il passera à la suivante et ainsi de

suite sans détenir la moindre spécialité.

42

D’après une étude du Centre Nationale de Recherche Scientifique (C.N.R.S.), source Internet


Page 45

Nous poursuivrons notre présentation de l’opérateur en reprenant un extrait de l’ouvrage de

Santelmann43 : « Le travail non qualifié, qui est un concept fondamentalement issu de l’industrie

manufacturière, *…+ n’a plus sa place dans une économie où se mettent en place des collectifs de

production responsables, autonomes, évolutifs et surtout en prise avec l’environnement ». Cette

phrase illustre le caractère particulier de l’opérateur : on le qualifie de généraliste alors qu’il est

capable de mettre en interaction des compétences issues de son apprentissage « sur le tas »

dans un environnement instable lié notamment, à la difficulté rencontrée par les prestataires

logistiques qui ont un fort lien de dépendance avec leurs clients donneurs d’ordres.

Nous tenterons dans la suite de notre travail, de mettre en exergue ce caractère polymorphe

étant, à notre sens, la valeur ajoutée de l’opérateur au service de l’organisation. Mais comment

est constituée cette organisation ?

3.1.1.2 L’entreprise (ou prestataire) logistique44

Le marché français de la logistique (pour les prestataires seulement, industriels et distributeurs en

sont exclus), est estimé par le journal Logistiques Magazine à 5,8 milliards d’euros en 2003. Il était

de 4,6 milliards en 1999. Le phénomène d’externalisation a donné naissance, dans le monde du

transport, à un nouveau métier : celui de prestataire logistique.

La France constitue un lieu d’implantation privilégié pour les prestataires étrangers qui participent

au développement de l’activité avec la constitution rapide de groupes de taille moyenne. La

Logistique du troisième millénaire est donc caractérisée par une professionnalisation accrue et

des coopérations multiples, sous de fortes contraintes de temps et de qualité, entre de très

nombreux acteurs aux compétences variées, dans un environnement de plus en plus complexe (les

prestataires logistiques intégrateurs45 ont une croissance annuelle de 10 à 12% depuis 5 ans).

Le prestataire logistique travaille essentiellement sur le stockage pour le compte de la grande

distribution ou des industriels ; son activité en perpétuelle évolution, s’est enrichie avec le

conditionnement des produits et le pilotage de la chaîne logistique46 (les prestations de gestion

des stocks et des flux informationnels afférents restent le plus gros de l’activité).

43

Santelmann, P. (2002), « Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés », p. 139

44 Extrait du site : http://www.cat-logistique.com/liste_prestataires.htm

45 Il s’agit d’un processus prenant en charge la totalité de la chaîne logistique, nous reviendrons dans la présentation

des entreprises interrogées sur cette définition.

46 La chaîne logistique représente l’ensemble des activités allant de la préparation de commande à la gestion

informatisée des stocks.

http://www.cat-logistique.com/liste_prestataires.htm


Page 46

La tendance du marché actuel s’oriente vers une concentration forte des prestataires

(regroupement des grands transporteurs) ne laissant que peu de place à ceux qui n’ont pas

d’avantage concurrentiel significatif (par exemple la grande distribution et ses produits

généralistes).

Le contexte d’intervention de ces entreprises permettra ainsi à notre lecteur, de mieux

appréhender les difficultés que nous avons pu rencontrer dans nos différents échanges avec les

prestataires. Ce contexte général, explique en partie, le choix relatif aux entreprises ciblées

(prestataire mono-client, prestataire multi-clients et société avec une logistique intégrée).

33..11..22 LLeess mméétthhooddeess uuttiilliissééeess

Notre travail d’enquête passe par la mise en place d’une méthodologie spécifique qui nous

permettra, à l’issue, de vérifier nos hypothèses de travail.

Nous présenterons tout d’abord la méthode quantitative utilisée avec la construction du

questionnaire et de sa grille d’analyse puis nous terminerons par la méthode qualitative déclinant

la construction du guide d’entretien et sa grille correspondante.

3.1.2.1 La méthode quantitative : le questionnaire

Il s’agit de la méthode la plus répandue pour la réalisation d’enquêtes sur le terrain. Notre travail

consistait à adapter un questionnement et une grille d’analyse des données recueillies.

3.1.2.1.1 La construction du questionnaire

Le questionnaire proposé en Annexe j a été présenté aux anciens stagiaires ayant participé à la

formation logistique entre 2007 et début 2008, ce choix étant avant tout guidé par nos hypothèses

de travail. La population choisie comportait initialement 51 personnes avec un objectif de retour

d’environ vingt questionnaires. La passation a été réalisée par téléphone, au domicile et par

courrier. Avant de présenter dans une deuxième partie les résultats de notre enquête, nous

débuterons notre travail par la construction de l’outil de questionnement.

Nous avons choisi de travailler sur une population de niveau V voire Vbis47 et avons, par

conséquent, adapté le questionnement en utilisant un registre de langage adapté. Nous avons

47

Personnel occupant des emplois exigeant normalement un niveau de formation équivalent à celui du Brevet d’Etudes Professionnelles ou ayant atteint une fin de scolarité au collège. (Source : Nomenclature interministérielle)


Page 47

dans sa construction, découpé notre outil de référence en trois parties composées de 28

questions :

Partie 1 – Renseignements généraux : Cette première approche du questionné a permis de

mettre notre sondé en confiance en lui posant des questions portant à la fois sur sa

situation générale en donnant des informations sur l’environnement social de la personne.

Les questions sont numérotées de 1 à 8 (soit environ 28% du contenu total du

questionnaire).

Partie 2 - Situation à l’égard de la formation : Cette partie permet, en particulier en tant

qu’organisme de formation, d’avoir des réponses spécifiques sur le parcours scolaire,

l’appétence à suivre une nouvelle formation ou les raisons qui ont poussé la personne à

entrer en formation logistique. Nous n’entrons pas encore dans le cœur de notre

questionnement mais avons, à partir des réponses données, certains éléments en

particulier l’origine professionnelle et l’état d’embauche de cette formation. Les questions

sont numérotées de 9 à 16 et représentent également 28% du contenu total du

questionnaire.

Partie 3 – Situation dans l’emploi : La situation dans l’emploi mesure progressivement la

situation actuelle et plus particulièrement l’évolution de l’opérateur. Elle permet

également de recueillir des informations nécessaires au montage des futures sessions. Son

questionnement représente environ la moitié du questionnaire expliquant l’importance de

cette dernière partie et le soin apporté à son interprétation.

Nous présentons ci-dessous les caractéristiques des questions posées et les avantages et les

inconvénients qui en ont découlé48.

Type d'interrogation Avantages dans notre enquête Inconvénients dans notre

enquête

La question fermée à choix

unique.

Exemple :

- Quel âge avez-vous ?

- Avez-vous des enfants ?

- Rapidité d'administration,

- Simplicité de traitement,

- Mise en confiance du sondé.

- Restriction dans les réponses

apportées,

- Faible éclairage du profil du

sondé.

48

D’après la structure extraite du site de l’Agence Pour la Création d’Entreprise.


Page 48

La question fermée à choix

multiples

Exemple :

Avez-vous obtenu les CACES à la

fin de la formation ?

Oui, quelle(s) catégorie(s) ?

Catégorie 1…

Non, l’avez-vous repassé depuis ?

Oui…

- Relative rapidité de traitement,

- Justesse des réponses

puisqu’elles sont proposées,

- Ne nécessite pas une grande

réflexion.

- Influence les personnes

interrogées par les réponses

proposées.

- Difficile pour le sondé de

mémoriser une longue liste

d'éléments. Les propositions

citées en début ou en fin de liste

sont souvent choisies par dépit,

ou bien la question n'obtient pas

de réponse.

La question ouverte

Exemple :

Quelles sont selon vous les

compétences à avoir pour exercer

le métier d’Agent Logistique ?

- Spontanéité des réponses

recueillies,

- Dans certains cas, richesse des

contenus.

- Dépouillement difficile et

analyse des résultats peu

facilitée,

- Risque d'un grand nombre de

non-réponses,

- Formulation parfois mal

comprise.

Les échelles

Exemple :

Classez les modules logistiques

selon l’utilité apportée ?

(de 1 à 4)

- Apporte une valeur qualitative

au classement donné,

- Permet d’avoir des ordres de

grandeur.

- Les critères de classement ne

sont pas toujours pertinents car

mal compris des questionnés et

par conséquent peu renseignés.

Après avoir présenté la construction générale du questionnaire, nous présentons l’outil

permettant de lire les données recueillies : la grille d’analyse des données.

3.1.2.1.2 La grille d’analyse des données

Nous avons employé différents supports49 qui nous ont permis de construire une grille de

dépouillement présentée en Annexe k à l’aide de l’outil bureautique Excel version 2007.

49

Notamment LESCOUARCH, L. et TRANCART, D. (2008), « Approches méthodologiques », U5, Université de Rouen et QUIVY, R. et VAN CAMPENHOUDT, L. (2006), « Manuel de recherche en sciences sociales », Paris, Ed. Dunod


Page 49

Cette grille d’analyse se présente de la façon suivante :

Intitulé de la variable : cette dernière regroupe l’idée générale de la question posée au

sujet. Elle est formulée sous la forme d’une phrase affirmative contrairement au

questionnaire : cette formulation facilitera l’interprétation dans les tableaux statistiques.

Nous avons au total 33 variables.

La numérotation de la variable et de la question : cette numérotation est nécessaire pour

repérer les éléments du questionnaire. Nous avons codifié le numéro de la variable en

ajoutant la lettre « V » et le numéro de la question correspondante en ajoutant la lettre

« Q » : cette codification évitera ainsi des confusions de traitement.

Les réponses possibles : elles sont de deux ordres :

Pour les questions à choix multiple, nous avons repris les réponses proposées à

notre sujet.

Pour les questions ouvertes ou semi-ouvertes : nous avons pu dégager les éléments

de réponses apportés par le questionné.

La codification : elle est étroitement liée aux réponses qui ont été collectées dans les

questionnaires. Généralement, une valeur nulle (par exemple sans enfant, non renseigné)

était codifiée 0 ou 9 selon la variable interrogée. Ensuite, la codification démarrait au

chiffre 1 pour aller jusqu’à la fin des réponses possibles.

Après avoir codifié l’ensemble du questionnaire, nous avons saisi, questionnaire par

questionnaire, le code correspondant à la question donnée. Ensuite, le logiciel Excel, à l’aide de

filtres élaborés et de fonctions adaptées, a compilé l’ensemble des données recueillies.

Avant d’arriver à l’analyse et à l’interprétation des résultats, nous terminerons cette partie par la

deuxième méthode employée : l’entretien semi-directif.

3.1.2.2 La méthode qualitative : l’entretien semi-directif50

L’entretien semi directif est l’une des techniques qualitatives les plus couramment utilisées. Il

permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au

50

Informations extraites d’Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/Entretien_semi_directif

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entretien_semi_directif


Page 50

préalable et consignés dans un guide d’entretien. Ce type d’entretien permet de compléter les

résultats obtenus par un sondage quantitatif en apportant une richesse et une précision plus

grandes dans les informations recueillies.

3.1.2.2.1 La construction du guide d’entretien

Le guide d’entretien, présenté en Annexe l, a été établi à partir des objectifs que nous nous étions

fixés dans cette enquête et des hypothèses que nous souhaitions vérifier. Il s’agissait au départ de

prendre un nouvel angle d’analyse des données : celui des entreprises afin de ne pas avoir une

vision trop réduite à travers celle des opérateurs questionnés. Nous avons choisi un panel

représentatif d’entreprises ayant la même activité principale mais des mêmes méthodes de travail

différentes et ce, dans l’objectif de confronter les pratiques des unes et des autres ET leur

intégration organisationnelle de l’opérateur.

Nous avons sélectionné dans nos entreprises partenaires trois sociétés afin de recueillir ainsi leur

vision que nous nous sommes efforcé de rattacher à notre hypothèse de départ. Nous avons ainsi

orienté notre entretien sur l’identité professionnelle de l’opérateur logistique et la formalisation

de ses compétences. Notre interviewé était directeur de site, responsable logistique ou

responsable des ressources humaines. Dans les trois cas, nous avons eu une approche différente

pour adapter au mieux notre entretien aux spécificités de leur fonction.

Le guide d’entretien a été construit autour de trois thèmes :

Thème 1 : Le rôle de l’entreprise

Il s’agissait ici de faire parler l’interviewé sur son entreprise, son activité et ses besoins en

personnel.

Thème 2 : L’identité de l’opérateur logistique

Ce thème permet de mesurer le regard que porte l’entreprise sur son personnel et la valorisation

des compétences. Nous souhaitions avoir le regard de l’entreprise sur son personnel opérationnel

et observer la façon de construire et mettre en valeur les compétences à travers l’évolution

professionnelle.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Guide_d%E2%80%99entretien


Page 51

Thème 3 : L’organisation et la formalisation des compétences

Ce troisième thème est plus intrusif dans l’organisation de la société et dans la façon de structurer

ses ressources humaines. Il s’agissait de recueillir les compétences requises pour l’exercice du

métier d’opérateur et la façon de les formaliser.

A partir du guide d’entretien, nous avons pu construire une grille des informations recueillies.

3.1.2.2.2 La construction de la grille des informations recueillies

La collecte des informations, liées aux entretiens menés, a été organisée dans une grille de

dépouillement reprenant les thèmes abordés dans le guide d’entretien. Nous avons mis en

confrontation les entreprises interrogées afin de comparer leurs réponses.

Cette grille (que vous retrouverez en Annexe n) nous a, à la fois permis de recueillir les éléments

de l’entretien, mais également de comparer les méthodes et visions des organisations interrogées.

Ce double emploi nous a considérablement facilité le travail de corrélation des résultats présentés

dans la deuxième partie de notre travail.

Cette construction a été réalisée à l’aide d’un logiciel de traitement de texte (Word version 2007)

à partir des enregistrements numériques des entretiens.

Après avoir présenté les outils et méthodes utilisés pour la collecte des informations, nous allons

maintenant procéder à la présentation de l’analyse des données.

3.2 Le résultat et l’analyse des données

3.2.1.1 L’analyse des résultats de la méthode quantitative

Notre travail d’enquête s’est échelonné du 10 avril au 20 mai 2009. Cette période, assez large pour

obtenir des retours, a été perturbée par les vacances scolaires et les jours fériés de la période

considérée. Nous avons pu toutefois atteindre partiellement notre objectif de retour : sur 51

questionnaires diffusés par voies postale, téléphonique (dans certains cas) et au domicile (plus

rarement), nous avons obtenu un retour de 18 questionnaires soit 35%.

Ce pourcentage s’explique également par l’antériorité des sessions interrogées : nous avons choisi

de nous intéresser aux personnes ayant eu la formation fin 2007, début 2008 (représentant quatre

sessions de formation). Nous avons pu constater que notre population était assez peu captive :


Page 52

pour 17 personnes (soit un tiers de notre panel), nous n’avons eu aucun retour aussi bien

téléphonique (le numéro n’était plus attribué) que postal (des questionnaires nous sont revenus

avec de mauvaises adresses). Pour les 16 autres, les personnes n’ont pas souhaité nous répondre

et le contact téléphonique fut trop bref pour exploiter une quelconque information.

3.2.1.1.1 Présentation des résultats obtenus

Nous avons compilé les résultats obtenus dans des tableaux statistiques consultables en Annexe

m. Ce travail présente 22 tableaux avec les thématiques soulevées dans le questionnaire : la

première colonne présente la variable exploitée et les réponses obtenues ; les colonnes suivantes

présentent soit un effectif (sans tenir compte du sexe) soit la répartition Homme/Femme. Ce choix

a été guidé par la pertinence des indicateurs en fonction des variables utilisées. Il est à noter que

nous avons écarté, pour certaines données, la restitution de l’information trop peu significative

pour une exploitation future.

Nous proposons à notre lecteur une synthèse de nos tableaux qui permettra, le cas échéant, de

rattacher nos résultats à nos différents concepts présentés dans la deuxième partie. Ces résultats

sont une interprétation et ne représentent pas un modèle absolu, il faudrait, pour avoir une

analyse plus fine, mener une enquête auprès d’un échantillon plus conséquent.

Tendance générale Commentaire et analyse

Une population

dépassant l’âge de 40

ans

Plus de la moitié du panel a 40 ans et plus (100% pour les femmes) :

cette tendance marque une difficulté d’accéder aisément au marché

de l’emploi en ayant atteint un âge qui est considéré comme la limite

« d’inclusion » rapportée dans les rapports européens traitant ce

thème.

Cette tendance reflète également les difficultés de « navigation

professionnelle » qui caractérisent les personnes sorties le plus

souvent du système scolaire en échec : il est ensuite difficile de

revenir spontanément vers la formation (on parle de phénomène

d’appétence), dans notre cas, nous verrons que celle-ci a fait l’objet

d’un guidage (et non un diagnostic) rapproché du conseiller

prescripteur.


Page 53

Une mobilité

géographique quasi-

nulle

Les chiffres sont ici éloquents : 94% d’entre-eux n’ont pas déménagé.

Nos indicateurs sont toutefois faussés dans la mesure où nous avons

pu les contacter par courrier et par téléphone. Qu’en est-il des 17

personnes de notre panel de départ que nous n’avons pu

recontacter ?

Cette tendance reflète ce que Le Boterf désigne de Navigation

professionnelle : sans navigation professionnelle, il y a peu ou pas de

mobilité géographique, cet élément semble le vérifier.

Un tiers de l’entourage

du questionné est

demandeur d’emploi

Nous avons regroupé sur un seul tableau la situation professionnelle

du conjoint et celle de ses parents. Près d’un tiers est au foyer ou

demandeur d’emploi voire retraité pour les parents (les trois variables

ont été regroupées). La deuxième tendance lourde concerne le

conjoint qui, dans 43% des cas est employé.

Nous pouvons conclure à un cloisonnement social de près de la

moitié des conjoints (l’opérateur logistique est, rappelons-le,

considéré comme employé). Ce constat, loin d’être étonnant,

conforte la thèse de déterminisme social.

Un passage en lycée

professionnel ne

débouchant sur aucun

diplôme pour les

hommes

Un niveau de formation

plus élevé pour les

femmes

Le lycée professionnel représente la fin de cursus pour 40% des

hommes (contre un tiers pour les femmes). Cette orientation

« garage » ne débouche sur aucune certification dans la majorité des

cas. La formation supérieure représente ici 13% des hommes contre

67% des femmes. Le niveau général des femmes est plus élevé (une

ayant atteint un niveau supérieur à Bac +2).

La scolarité reste le point « sensible » dans le questionnement posé :

les personnes ont eu des complexes à répondre à cette question

notamment celles dont le niveau est inférieur au baccalauréat. Le

niveau de formation plus élevé des femmes marque bien la tendance

actuelle dans le système éducatif français.


Page 54

Une validation des

CACES51 ne débouchant

pas sur le métier de

cariste

Le CACES est détenu par plus de 80% des personnes interrogées. En

faisant le lien avec l’emploi occupé, seulement un tiers des personnes

utilisent un chariot dans leur métier actuel.

Cette tendance a été la surprise de cette enquête, en effet, une

personne qui souhaite entreprendre une formation logistique

demande la validation des CACES lui offrant, dès l’obtention, un

poste quasi-immédiat dans un entrepôt logistique. Ce sésame ne

suffit peut être plus dans le choix professionnel, notre première

hypothèse s’en trouve influencée. L’augmentation des compétences

dans le domaine logistique n’est peut être pas synonyme de

perspectives et de souhaits d’évolution.

Une majorité de

demandeurs d’emploi

n’ayant pas ou peu

travaillé dans le

domaine logistique

avant l’entrée en

formation

Sur 67% de demandeurs d’emploi avant l’entrée en formation, 56%

d’entre eux n’ont jamais travaillé dans la logistique auparavant.

Cette tendance lourde ne facilite pas le processus d’identisation lié à

la logistique. En effet, sans une approche préalable du domaine, la

professionnalisation devient délicate puisqu’abstraite. Les chances

de réussite sont amoindries et ne permettent pas d’assurer

l’efficience du processus.

Une motivation

exogène à la logistique

édictée par un

prescripteur

La motivation première des personnes interrogées réside dans le fait

de retrouver rapidement un emploi (souligné dans notre annexe en

raison de l’insistance de nos questionnés). L’orientation en formation

est prescrite par un conseiller Pôle Emploi ou Mission Locale laissant

penser qu’il s’agit d’une orientation non souhaitée. De plus, la position

à l’égard de la formation reflète le peu d’appétence à suivre de

nouveau une formation en logistique.

Cette tendance va une nouvelle fois à contre courant du processus

de professionnalisation de l’opérateur logistique : on peut se

demander si la motivation ne serait pas le point de départ du

51

CACES : Certificat d’Aptitude à la Conduite des Engins en Sécurité. Cette certification permet à tout opérateur d’exercer la conduite des chariots dans toute entreprise. C’est le sésame d’entrée pour la fonction de cariste.


Page 55

processus de professionnalisation intervenant dans la construction

de l’identité professionnelle.

Une passerelle

entreprise n’atteignant

pas ses objectifs initiaux

Les conditions de travail

ne favorisent pas le

maintien dans le poste

Le recrutement à l’issue de la formation s’élève à 60% pour les

personnes interrogées. Moins de la moitié (44%) est encore en poste

dans l’entreprise au moment de l’enquête. Un tiers des personnes

interrogées, qui étaient en entreprise à l’issue de la formation, ont

interrompu leur contrat évoquant les mauvaises conditions de travail

dans les entrepôts.

Les conditions d’embauche et de travail ne favorisent pas le maintien

de l’opérateur dans la logistique. Il semblerait qu’il s’agisse d’un

emploi étape (Santelmann) qui est exercé à un moment donné de la

vie de la personne qui, une fois les objectifs atteints, va exercer un

autre métier.

Une très bonne

inclusion

professionnelle dans et

hors domaine logistique

L’insertion professionnelle représente 83% des personnes interrogées.

Parmi elles, la moitié ne travaille plus en logistique. L’évolution

professionnelle a été constatée pour les personnes ayant maintenu

leur projet dans la logistique.

Les personnes interrogées sont pour la quasi-majorité en emploi.

Cette insertion a été possible avec la formation qui a permis

l’inclusion professionnelle dans le domaine et a facilité ensuite la

navigation professionnelle (pour 28% d’entres eux).

Une faible

professionnalisation

dans la logistique

L’évolution professionnelle et la formation donnée auprès des

personnes fait peu ressortir le besoin en professionnalisation en

logistique. Notre public cible est peu investi et le souhait de carrière

en logistique est faible.

Initialement, nous avions peu de personnes souhaitant entrer dans

ce domaine. Cette tendance est confirmée puisque nous avons,

malgré la formation, seulement 50% des personnes qui travaillent

encore aujourd’hui dans la logistique. Il est à noter que seulement

un tiers des personnes occupe la fonction de cariste.


Page 56

Une grande difficulté à

formaliser ses

compétences

La question portant sur les compétences à détenir pour occuper la

fonction a laissé des réponses peu exploitables : il y a souvent

confusion entre la compétence et la connaissance expliquant « l’usage

de l’outil informatique » en première position.

Pour qu’il y ait une conscientisation des compétences par

l’opérateur, l’analyse tend à intégrer le processus de formalisation

permettant ainsi de cadrer la professionnalisation.

L’usage de l’outil

informatique a été

plébiscité

L’outil informatique qu’il serve dans le domaine ou hors domaine, a

été reconnu comme étant indispensable à l’exercice de son métier (y

compris pour les caristes puisque les nouveaux chariots ont des

ordinateurs embarqués). La sensibilisation à la sécurité a été

également reconnue comme essentielle à l’exercice de son métier.

L’outil informatique est devenu un élément incontournable : son

intégration dans la formation permet de résorber, en partie, la

fracture numérique qui existe encore de nos jours.

Une formation

permettant la

découverte de la chaine

logistique mais pas

toujours conforme aux

attentes

Ce dernier point soulève la difficulté d’orientation des personnes : le

prescripteur qui oriente ne donne pas toujours les bonnes

informations aux demandeurs. Le positionnement sur la formation en

devient dénué de sens. Les personnes ne se renseignent pas

suffisamment en amont et arrivent dans ce type de dispositif sans

avoir eu un regard éclairé sur les conditions de travail.

Cette dernière tendance infirme une partie de notre hypothèse : la

formation ouvre des perspectives d’évolution mais n’ouvre pas à la

professionnalisation lorsque les personnes n’ont pas l’intention et

qu’elles n’ont pas pensé aux déterminants externes concourant à

leur processus de développement (Wittorski).


Page 57

3.2.1.1.2 Synthèse des résultats

Après l’analyse des données obtenues à l’aide du questionnaire, nous arrivons aux constats

suivants :

L’insertion professionnelle des personnes est très bonne (83% d’entre elles) mais se situe le

plus souvent en dehors de la logistique rendant inefficace la finalité de la formation

logistique.

L’évolution professionnelle est difficilement mesurable pour des personnes sorties du

champ logistique. Il est à noter que les personnes ayant une réelle motivation pour ce

domaine arrivent à évoluer et notamment lorsqu’elles acquièrent une bonne expérience

de toute la chaine logistique.

Les compétences acquises sont difficilement évaluées par le salarié lui-même : on peut

penser que le peu de formalisme qui existe autour des postes d’opérateurs en est la cause.

Ces travaux nous permettent d’élaborer un schéma matérialisant à la fois notre pensée mais

également notre recherche :


Page 58

Nous avons constaté comme élément de départ, que l’opérateur devait arriver avec un projet

professionnel validé dans le domaine. Notre enquête a démontré que lorsque l’opérateur arrivait

sans connaissance ni volonté de professionnalisation en logistique, le processus ne pouvait

s’enclencher.

Le schéma en fait état : la première sphère (matérialisée en bleu) ne peut être atteinte si

l’intention de professionnaliser est inexistante (cette intention est commune à l’opérateur mais, et

nous le verrons dans l’enquête qualitative, également à l’organisation). Une fois entré dans ce

processus, on retrouve les deux acteurs de la professionnalisation : l’opérateur logistique et

l’entreprise qualifiée d’apprenante en raison de l’investissement en professionnalisation qu’elle

devra réaliser. Ces deux acteurs sont en interaction avec un environnement contractualisé (flèches

bleues) par une offre en professionnalisation et une acceptation de cette offre.

L’offre en professionnalisation est l’élément de départ concourant à la construction d’une identité

professionnelle de l’opérateur : sans offre, le processus ne peut vivre et contribuer à l’identisation

de l’opérateur. De même, l’acceptation, à la fois de l’opérateur mais également de l’entreprise

professionnalisante, va concourir à la formalisation du référentiel de compétences.

Pour conclure cette partie, notre enquête a fait ressortir que la motivation est un facteur

prépondérant dans la professionnalisation : l’opérateur souhaitant se construire une identité de

professionnel en logistique doit avoir la volonté d’entrer dans un processus le mettant en

interaction avec une entreprise.

Après avoir mesuré la vision de l’opérateur et son positionnement à l’égard de la logistique, nous

allons maintenant présenter les résultats de nos travaux relatifs à notre deuxième acteur de la

professionnalisation : l’entreprise.

33..22..22 LL’’aannaallyyssee ddeess rrééssuullttaattss ddee llaa mméétthhooddee qquuaalliittaattiivvee

La méthode qualitative présentée concerne les entretiens semi-directifs menés début mai 2009.

Notre travail a été de guider notre sujet dans un cheminement préétabli à l’aide du guide

d’entretien déjà présenté à notre lecteur. Nous souhaitions avoir un regard différent en travaillant

sur l’identité de l’opérateur, c’est la raison pour laquelle nous avons interrogé trois sociétés se

caractérisant comme étant :

Un prestataire mono client c'est-à-dire une société capable de prendre en charge la totalité

de la chaîne logistique dans un processus d’externalisation totale de l’activité pour son

client.


Page 59

Un prestataire multi clients c'est-à-dire une structure qui traite une partie de la chaîne

logistique pour le compte de différents clients.

Une société gérant elle-même l’ensemble de son processus logistique dans un « dépôt

central » capable de gérer l’ensemble des flux physiques de la société ; elle a également la

particularité d’avoir une identité suédoise lui assurant des process différents de ceux

rencontrés dans les deux premières.

Nos entretiens ont été réalisés sur un temps d’échange moyen de vingt à trente minutes avec

certaines difficultés liées au manque de disponibilité de nos locuteurs (la période d’avril-mai est

l’une des plus chargée pour les entreprises choisies). Nous avons également eu des difficultés à

retranscrire les entretiens parasités par les bruits des camions, klaxons des chariots élévateurs et

nuisances diverses.

Avant de présenter le résultat de nos entretiens, nous avons créé un tableau reprenant les

indicateurs de pertinence. Cet outil a permis d’organiser les résultats obtenus.

Thème Dimension Indicateurs

Thème 1

Rôle de l’entreprise

Contextuelle Identification

Détermination des besoins

Place du sujet

Mesure de la formation

Thème 2

Identité de l’opérateur

logistique

Expérientielle Représentation

Place de l’opérateur

Valorisation

Evolution

Thème 3

Organisation et formalisation

des compétences

Organisationnelle Compétences utilisées

Compétences détenues

Formalisation

Documentation


Page 60

Après chaque entretien, nous avons reporté les informations recueillies dans la grille d’analyse des

entretiens présentée en Annexe n afin de faire le parallèle dans les différentes organisations

observées. Chaque grille d’analyse reprend thème par thème les orientations proposées à notre

sujet et chaque thème est clôturé par une conclusion générale. Nous invitons ici notre lecteur à

prendre connaissance des informations recueillies, nous allons toutefois vous présenter ci-après la

synthèse des thèmes évalués.

3.2.2.1 L’analyse horizontale des données

Le tableau ci-dessous présente, en fonction de la thématique soulevée l’analyse horizontale des

données recueillies :

Thématique

soulevée

Analyse horizontale

des données recueillies

Identification et

besoins de

l’entreprise

Les sociétés interrogées ont présenté l’historique rattaché à leur entité.

Cette présentation a fait ressortir la relative jeunesse de leur activité

(elles ont moins de dix années d’exercice). Cette première approche a

déjà fait ressortir des points communs : le besoin toujours présent

d’opérateurs qu’ils soient en intérim ou en contrat.

Ce premier thème se situe dans la partie 1 du rôle de l’entreprise.

L’identification a été pour nous l’occasion de mesurer le besoin en main

d’œuvre immédiat permettant de proposer des profils en adéquation

avec les besoins.

Vision de son

environnement

professionnel

Nous avons mesuré ici l’implication de notre sujet dans son entreprise.

Dans les deux premiers cas, l’investissement est omniprésent, dans notre

dernier cas, ce fut difficile à mesurer puisque la personne interrogée était

nouvellement arrivée.

Nous avons pu constater que la vision de l’environnement

professionnel est souvent rattachée à la culture d’entreprise de notre

locuteur : dans les trois situations, notre premier locuteur fut peu

loquace en raison de son statut de salarié (responsable logistique), dans

le deuxième entretien, il s’agissait du fondateur et les propos étaient

dithyrambiques alors que dans le troisième entretien, la personne


Page 61

(nouvellement arrivée) semblait sur la réserve et peu connaître son

nouvel environnement de travail.

Analyse de la

formation proposée

Cette partie devient délicate à traiter puisque nous en sommes à l’origine

(connue des deux premières entreprises), notre manque de neutralité a

sans nul doute faussé les réponses apportées. Il en ressort toutefois des

aspects très positifs dans le regard de l’opérateur qui arrive sur un site en

maîtrisant l’ensemble de la chaine logistique. Cette maîtrise permet la

mise en place rapide du stagiaire devenant ensuite salarié. Le niveau de

satisfaction de l’action proposée n’est pas mesuré, l’entretien annuel

avec le salarié, s’il a lieu, ne fait pas ressortir la valeur ajoutée de la

formation.

Cette thématique a laissé sceptique nos locuteurs qui ne s’attendaient

pas à ce que nous leur demandions des indicateurs chiffrés capitalisant

la formation reçue. Cette réaction nous laisse à penser qu’il n’y a

aucune formalisation des compétences à mettre en œuvre à l’issue de

la formation.

Représentation de

l’opérateur et place

accordée dans

l’entreprise

Il s’agissait ici de cerner le statut octroyé à l’opérateur sur site et les

compétences à mettre en œuvre pour réaliser ses actions. Nous avons pu

également obtenir des informations sur les salaires et les perspectives

éventuelles. Nos entretiens font ressortir une représentation neutre de

l’opérateur : son poste et son statut n’ont pas été décrits comme étant

valorisés. De plus, la notion de polyvalence a été souvent reprise mais

non mise en valeur.

On retrouve ici les travaux relatifs à l’identité professionnelle de

Dubar : on passe d’un statut d’ouvrier exécutant à celui d’opérateur

polyvalent et gestionnaire de son poste de travail. Pour nos entreprises

interrogées, il s’agit bien de considérer la polyvalence comme une

composante de la compétence. Cette thématique répond en partie à

notre deuxième hypothèse : pour avoir une reconnaissance de l’identité

professionnelle, il faut avoir une représentation concrète de

l’opérateur. Dans notre étude, il s’agit davantage d’une représentation

neutre.


Page 62

Valorisation de

l’opérateur

On retrouve pour les trois sociétés un mode de valorisation différent.

Pour la première, il s’agit d’une prime de rendement (enrichissement

individuel de l’opérateur), la deuxième, des horaires dits « de bureau »

assurant une organisation familiale simplifiée et la dernière propose une

prime d’intéressement (enrichissement collectif de l’équipe).

Cette valorisation peut éventuellement concourir à la dynamique de

restauration identitaire (travaux de Barbier) mais ne semble pas

suffisante pour constituer ce que Sainsaulieu appelle le modèle de la

mobilité. En effet, l’opérateur n’a pas suffisamment de leviers pour lui

permettre d’évoluer dans ce métier et envisager d’autres perspectives

(monter en responsabilité notamment).

Structuration de

l’évolution

professionnelle

L’évolution professionnelle dans les trois sociétés est sensiblement la

même : un opérateur polyvalent restera avec ce statut sauf s’il fait ses

preuves mais les exemples cités sont peu nombreux. La première société

permet toutefois d’ouvrir des perspectives à l’opérateur, nous regrettons

qu’il n’existe aucun document formalisant cette évolution possible. La

deuxième société mise sur l’intérêt du travail mais sa constitution de

PME ne lui permet pas, pour le moment, de proposer autre chose à ses

opérateurs. La dernière société est très nettement en avance sur les deux

premières puisqu’il existe des « passerelles d’accès » favorisant la

mobilité interne mais celle-ci est également géographique posant

d’autres difficultés aux salariés.

L’évolution professionnelle est au cœur de l’une de nos hypothèses : la

structuration de nos sociétés ne permet pas ou peu d’évoluer. Les deux

premières sociétés s’apparentent au modèle du façonnier repris dans

les travaux de Moore et Rivard. En effet, il s’agit bien ici d’un poste de

travail valorisé par le résultat obtenu sans pour autant avoir de

perspectives significatives. La dernière société s’apparente davantage

au modèle de l’officier en raison des fonctions évolutives proposées à

l’opérateur.


Page 63

Formalisation des

compétences

Nous avons dans cette dernière partie une présentation détaillée des

compétences requises par la société. Nous avons pu faire émerger un

profil type de l’opérateur logistique : il s’agit d’une personne

polyvalente, capable d’assurer tous les postes d’un entrepôt et de

s’adapter aux nouvelles techniques… La seule société qui formalise

dans des guides opératoires les compétences requises est d’origine

suédoise : son organisation est standardisée dans toute l’Europe ne

tenant pas aux particularités de nos entrepôts sur l’hexagone.

Nous déplorons l’absence de lien entre les savoirs de l’individu et

l’emploi qu’il occupe dans la société. Cette situation marque une

absence totale de formalisation des savoirs organisés dans un

référentiel de compétences, cette situation ne permet pas la

reconnaissance générale des compétences puisqu’elles ne sont pas ou

peu formalisées.

Cette analyse horizontale fait ressortir des tendances que nous allons confirmer à l’aide d’une

analyse verticale pour chaque organisation.

3.2.2.2 L’analyse verticale des données

L’analyse verticale ne va plus s’attacher aux thématiques de l’entretien mais au profil des

entreprises interrogées.

3.2.2.2.1 La société industrielle

La première société interrogée, qui rappelons-le, est prestataire mono-client, se situe dans un

contexte particulier. Elle a un positionnement, vis-à-vis de l’opérateur logistique, qui n’est pas

clairement identifié : la place laissée à la formation est réduite et ne permet pas d’extraire des

éléments significatifs. La culture d’entreprise en vigueur est avant tout basée sur les résultats et la

productivité du personnel. En conséquence, elle versera une prime de rendement contribuant à la

valorisation des résultats individuels.

En revanche, les perspectives d’évolution sont faibles en raison de la technicité des méthodes

employées : la formation que nous proposons n’est pas suffisante pour confier à l’opérateur des


Page 64

missions élargies à responsabilité. Dans ce cas de figure, le modèle de la mobilité ne peut

s’appliquer et « condamne » l’opérateur à un poste certes, polyvalent, mais non évolutif.

Nous n’avons pu nous procurer d’élément matérialisant la compétence polymorphe de

l’opérateur : cette absence ne contribue pas à la construction de l’identité professionnelle, la

formalisation relevée concerne uniquement le process de travail : nous qualifierons donc son

fonctionnement comme étant de type industriel.

3.2.2.2.2 La société évolutive

La deuxième société, de plus petite taille que la première a un fonctionnement assez différent. Le

dirigeant est tourné vers le bien être de ses salariés : il correspond ici à l’adaptation des horaires

de travail en journée contrairement au fonctionnement généralisé des horaires décalés dans les

autres sites. Cette adaptation est d’ailleurs la seule offerte pour le moment à l’opérateur, nous

avons toutefois constaté un désir de faire évoluer les choses (intégration du DIF, possibilité de

passerelle de type VAE…).

Cette société, qualifiée d’évolutive, l’est également dans la formalisation des compétences de ses

préparateurs de commandes : elle est actuellement dans la phase de conscientisation et devrait

dans les mois à venir, élaborer des référentiels cadrant le poste des salariés sur son site.

3.2.2.2.3 La société organisée

Cette dernière société est de loin celle dont l’organisation du travail est la plus aboutie. De

nationalité suédoise, l’ensemble des processus de travail, d’évolution et d’organisation a été

importé de Suède. Cette organisation révèle toutefois des failles : l’important turn-over aussi bien

dans la structure fonctionnelle des opérateurs que dans l’organisation. Cette tendance pourrait

matérialiser un manque d’adaptation des outils d’organisation aux salariés français. Cette

recherche pourrait faire l’objet d’une analyse spécifique que nous ne pourrons présenter dans

cette présente étude.

Nous constatons, contrairement à ses voisines, une formalisation de l’évolution de l’opérateur : le

salaire et le poste de travail sont évolutifs contribuant à l’assise d’identisation de l’opérateur

logistique.

Nos questionnaires et entretiens nous permettent maintenant de répondre à nos hypothèses de

travail, nous présenterons dans cette partie les deux hypothèses de départ que nous enrichirons

avec une nouvelle hypothèse émergeant de notre travail d’enquête et d’analyse.


Page 65

3.3 La vérification des hypothèses

33..33..11 HHyyppootthhèèssee 11 :: EEvvoolluuttiioonn,, qquuaalliiffiiccaattiioonn eett ccoommppéétteenncceess

Nous allons maintenant apporter des éléments de réponse à notre hypothèse de départ

souhaitant voir si la formation ouvre des perspectives d’évolution augmentant la qualification et

les compétences acquises.

Au moment de l’élaboration de cette hypothèse, nous étions parti de l’idée que les personnes

étaient pour la plus grande majorité, dans le secteur logistique ce qui n’est pas le cas (moins de la

moitié à ce jour). Nous pensions également avoir des éléments plus concrets sur la

contextualisation des compétences : ce fut d’ailleurs la partie la plus difficile à faire émerger dans

les résultats du questionnaire constatant que le peu de formalisme (sur le contrat de travail par

exemple) ne facilitait pas la représentation de l’opérateur et de son travail.

Nous avons par ailleurs constaté que le projet professionnel non validé par la personne elle-même

ne permettait pas d’entrer dans la première sphère de la professionnalisation car, comme

l’indique Wittorski, la professionnalisation est nourrie par l’intention de se professionnaliser ce qui

ne semble pas être le cas pour la majorité des personnes interviewées. D’autre part, les

entreprises doivent également créer un environnement favorable à la professionnalisation. Elles

vont devoir offrir une structure cadrant les compétences (au travers d’un référentiel) mais

également offrir de la professionnalisation (la matière première en quelque sorte) : elles ont donc

un rôle majeur dans la construction de l’identité professionnelle.

Notre hypothèse est partiellement confirmée : nous avons constaté un taux de retour à l’emploi

dépassant les 80% ce qui, en terme de résultat dans un contexte comme le nôtre, est excellent.

Aujourd’hui, considérer une évolution professionnelle dans un seul champ serait une erreur : on

peut dire qu’il y a eu évolution dès lors que la personne a été capable de « rebondir » sur un

nouvel emploi ce qui est le cas pour plus de la moitié des personnes interrogées. L’évolution

professionnelle existe puisque nous avons eu une montée en responsabilité pour deux

personnes ayant souhaité continuer dans le secteur logistique mais ce résultat n’est pas assez

probant pour en faire une généralité. L’acquisition des compétences inhérente à une formation

n’est pas exploitée dans le domaine considéré : cette situation marque une première rupture

identitaire avec la formation mais annonce les débuts d’une navigation professionnelle

retrouvée.


Page 66

33..33..22 HHyyppootthhèèssee 22 :: IIddeennttiittéé pprrooffeessssiioonnnneellllee eett rrééfféérreennttiieell

Nous allons après analyse des entretiens tenter d’apporter des éléments d’éclairage à notre

hypothèse de départ qui consistait à penser que l’opérateur logistique n’a pas d’identité

professionnelle reconnue mais qu’elle peut émerger avec la création d’un référentiel de

compétences.

Lorsque nous avions émis cette hypothèse, nous étions dans un cadre théorique universitaire.

Nous nous rendons à une évidence avérée : l’identité professionnelle dans le secteur logistique est

reléguée aux missions confiées à l’opérateur mais son niveau d’épanouissement dans les travaux

réalisés n’est pas mesuré. Si l’opérateur travaille correctement, il sera reconnu à l’aide d’outils

financiers comme la prime de productivité mais ses compétences, son savoir-faire, sa réactivité, ne

sont en rien valorisés. Cette première partie de notre hypothèse est donc confirmée : l’opérateur

logistique n’a pas d’identité professionnelle reconnue. La formalisation de la compétence, souvent

relancée lors des entretiens semi-directifs mené n’a pas abouti : la première société nous confie

ne pas avoir de temps, la deuxième être dans une phase de croissance fragile sur un marché

concurrentiel et la dernière évoque des outils existants de la maison mère en Suède. Dans ce

contexte où chacun cherche à éluder le problème, la formalisation semble difficile : il nous

apparait pourtant indispensable de permettre à chaque opérateur de se construire et ce, afin

d’éviter que le domaine logistique soit un secteur par défaut, pour retrouver comme nous

soulignions dans les questionnaires, rapidement un emploi.

Par conséquent, cette deuxième hypothèse ne peut être confirmée en totalité : l’identité

professionnelle de l’opérateur comme élément déterminant de la professionnalisation n’est pas

reconnue dans les organisations. Le statut de l’opérateur devenant un professionnel n’est pas

suffisamment valorisé pour que nous puissions considérer le processus de professionnalisation

comme complet. Le manque de formalisme laisse une piste d’amélioration conséquente aux

entreprises du secteur qui doivent en priorité, et ce, afin de stabiliser leur effectif, intensifier

leurs efforts et devenir légitimement des entreprises apprenantes.

Ces deux hypothèses permettent de répondre aujourd’hui à notre problématique qui était la

suivante :

La professionnalisation des actions de formation favorise-t-elle l’accès direct à l’emploi et

concourt-elle à la construction de l’identité professionnelle de l’opérateur ?


Page 67

Nous avons, à l’aide de nos hypothèses, fait émerger l’intention en professionnalisation coté

opérateur. La formation ne constitue pas, à elle seule, un élément du processus de

professionnalisation. Celui-ci doit être combiné, du coté de l’opérateur, à une volonté de se

professionnaliser c'est-à-dire à s’investir à long terme en sécurisant son parcours professionnel.

Mais tout ne dépend pas de l’opérateur : l’entreprise, qualifiée d’apprenante, doit également

jouer un rôle majeur dans la professionnalisation et dans l’interaction avec la formation. Nos

travaux ont donné l’impression d’une rupture entre la formation en centre et la formation en

entreprise. Sans cette interaction, il n’y a pas de professionnalisation et à partir de là, pas de

légitimation à former. L’organisme de formation peut contribuer à cette interaction : il faut

accentuer la présence en entreprise afin de créer une passerelle plus sécurisante pour les

opérateurs et un accompagnement auprès de l’organisation pour structurer les compétences

attendues.


Page 68

44 AAppppoorrtt ddee llaa ffoorrmmaattiioonn eett aannaallyyssee ccrriittiiqquuee ddee ll’’ééttuuddee

Afin de clôturer notre travail, nous proposons une prise de recul que nous nous sommes efforcé

de distiller tout au long de cette étude.

Notre formation, axée sur l’ingénierie de formation, a trouvé toute sa dimension dans le

déroulement de cette étude. Nous proposons à notre lecteur un tableau synthétique des étapes

de notre mission et de l’apport universitaire qui a permis son développement :

Etapes inhérentes à l’étude Apport de l’ingénierie de formation

1. Définir les concepts clés rattachés

à notre étude

Pour construire une mission, il faut procéder dès le

départ en mode conduite de projet et respecter à cet

effet les étapes incontournables du projet.

Dans notre cas, la formation a permis de cadrer notre

travail par la définition des concepts rattachés à notre

mission.

2. Analyser les attentes du

commanditaire

La formation a ici permis de poser les bonnes questions

par l’utilisation de critères pertinents (objectifs à court

terme, à moyen terme…).

3. Cadrer la mission avec

l’élaboration du cahier des

charges

Dans notre cas, il s’agissait de la lettre de mission. Notre

lettre existait déjà mais ne faisait pas spécifiquement

apparaitre la mission confiée.

Notre demande universitaire a permis à notre

hiérarchie de nous octroyer un temps qui ne figurait

nulle part au moment de la commande. De plus, le

découpage des étapes a donné de la fluidité dans les

restitutions professionnelles.


Page 69

4. Mettre en exergue une

problématique et émettre des

hypothèses

La mission ne suffisait pas à elle seule, à cadrer notre

travail. La démarche universitaire nous a conduit à nous

poser des questions entourant notre étude afin de

faciliter la fluidité dans notre démarche de chercheur.

Cette recherche nous a permis de faire émerger une

problématique avec des propositions de réponses

enrichissant la mission confiée.

5. Construire des outils d’aide au

questionnement

Notre formation a eu un rôle majeur dans la

construction des outils d’aide au questionnement : nous

avons appris à structurer notre démarche, à donner du

sens à son contenu le tout articulé autour de nos

hypothèses de départ.

6. Analyser les éléments recueillis Cette dernière étape, répondant à nos hypothèses, a

été également facilitée par notre formation qui nous a

aidé à prendre du recul sur les informations recueillies

et la façon de les interpréter. Les tableaux d’analyse

dans ce mémoire s’appuient sur les cours du Master.

Cet ensemble d’éléments a permis de présenter un mémoire professionnel tenant compte d’une

commande à laquelle est venue se greffer une question de recherche. Afin d’y répondre, nous

avons observé le contexte professionnel mais également exploré les concepts théoriques des

auteurs. Cette phase, qui fut pour nous l’une des plus enrichissante de cette étude, a permis de

faire émerger une problématique et des hypothèses de travail.

A partir des hypothèses, nous avons pu construire et mettre en œuvre des outils (questionnaires

et entretiens) que nous nous sommes efforcé d’analyser en tenant compte de notre

problématique initiale. Ces analyses ont permis de répondre à nos hypothèses de travail et à nous

éclairer, en tant que chercheur, sur la place de la formation dans le processus de

professionnalisation de l’opérateur logistique.


Page 70

Nous allons terminer notre travail en présentant dans le cadre de notre mission, la valeur ajoutée

de nos travaux recontextualisés dans notre organisme d’accueil qui est le Greta Tertiaire Nord 77.

55 LLeess pprrééccoonniissaattiioonnss :: llee pprroojjeett pprrooffeessssiioonnnneell ccoommmmee ddéétteerrmmiinnaanntt

ddee llaa pprrooffeessssiioonnnnaalliissaattiioonn

Notre étude présentée dans ce mémoire tient compte d’une prise de recul universitaire mais ne

répond pas à l’attente de notre organisme de formation d’accueil lorsque la mission a été

commandée. Nous présenterons dans cette dernière partie, les travaux professionnels qui ont

permis à notre organisme, de légitimer notre action de formation aux yeux des financeurs.

5.1 Le compte rendu de mission

Avant de présenter nos données aux financeurs de cette action de formation, nous devons dans

un premier temps les restituer à notre supérieur. Cette restitution prend la forme d’un rapport de

stage non détaillé retraçant les différentes étapes pour arriver à notre mission de départ à savoir

la (re)mise en place d’une action de formation de type passerelle entreprise logistique. Nous

retrouvons en Annexe h la lettre de mission faisant apparaitre en fin de document les résultats

attendus. Nous avons tenu informé à chaque étape de notre travail notre supérieur qui nous a

délégué entièrement cette mission. Il intervient toutefois au moment de la restitution finale de

notre rapport avant que les informations soient diffusées aux financeurs. En effet, il ne s’agit pas

pour nous de présenter des données susceptibles de mettre en péril un financement futur (qu’il

soit lié ou non à cette action de formation) : nous allons présenter ci-après à notre lecteur les

mentions à conserver et celles qui ont été écartées.

Informations à restituer lors du comité de pilotage aux financeurs

Informations à ne pas diffuser à l’externe

Un effort de mobilisation du public féminin doit être fait (notre structure travaille actuellement sur un projet européen pour favoriser l’égalité des chances du public féminin en logistique).

La logistique est un secteur peu valorisé (y compris de la part des prescripteurs), il serait bon de réaliser une campagne locale de sensibilisation en allant sur un site logistique observer la chaîne pour les prescripteurs.

La population cible touche surtout les plus de quarante ans : l’orientation vers ce type de formation est la plus souvent faite par défaut. Les conseillers référents connaissent pas ou peu la logistique.

Des conditions de travail difficiles ne favorisant pas ou peu l’appétence à poursuivre dans la logistique.

Les entreprises ne valorisent pas ou peu l’image de leurs salariés.


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Des difficultés de mobilité ont été soulevées : la formation doit être couplée avec des dispositifs de type « papa charlie52 ».

Le public orienté est le plus souvent fragilisé par l’emploi, un accompagnement social devrait être associé.

Le public de travailleur handicapé n’est pas mobilisé : il serait souhaitable de contacter au plus vite le cap emploi de secteur pour recenser des candidatures.

La rémunération, même placée à un salaire minimum, peut faire l’objet d’une prime collective ou individuelle assortie d’une mutuelle.

Les résultats du CACES sont à un très bon niveau puisque nous sommes à 83% de réussite sur au moins une catégorie.

Une formation destinée avant tout à des débutants en logistique (56% n’avaient jamais travaillé dans ce domaine).

Un taux de retour à l’emploi qui dépasse les 80%.

Une montée en compétences pour les personnes souhaitant faire carrière dans un entrepôt.

Des accès à l’emploi facilités pour les personnes ne souhaitant pas poursuivre dans ce domaine.

L’apprentissage de l’outil informatique reste, avec les CACES les atouts majeurs de cette formation.

La motivation de départ pour l’entrée en formation est de retrouver rapidement un emploi (83%).

Sur les individus interrogés, personne ne souhaite suivre de nouveau une formation en logistique.

Un taux de retour à l’emploi dans le domaine qui ne cesse de chuter (30% pour la dernière session).

Une motivation à l’entrée en formation principalement axée autour de la validation des CACES.

Un niveau de professionnalisation très faible dans le domaine considéré.

52

Papa - Charlie est une entreprise non commerciale sous statut associatif (loi 1901) conventionnée par l'Europe, l'Etat, les Collectivités territoriales et subventionnée par des Entreprises telles : ADP, FedEX, Air France, TCR, Alyzia… Sa vocation est de faciliter l'accès a l'emploi de personnes économiquement en difficulté, dépourvues de moyens de transport collectif et individuel, en mettant à leur disposition un véhicule pour une contribution modique (127 € /mois). (source internet : www.papa-charlie.com )

http://www.papa-charlie.com/


Page 72

Une fois cet « écrémage » des informations réalisé, nous avons organisé avec nos financeurs

institutionnels un comité de pilotage permettant :

De présenter les informations portées ci-dessus,

De programmer les sessions futures et les moyens à mettre en œuvre,

D’apporter un aménagement jugé, plus adapté à notre action de formation (voir la

diapositive de l’Annexe o).

5.2 La restitution des données en comité de pilotage

Nous proposons à notre lecteur, de prendre connaissance de l’Annexe o représentant de gauche à

droite l’ordre de diffusion des diapositives pour le comité de pilotage organisé le mardi 9 juin

2009. Celui-ci a pour objectif de montrer les débouchés à l’issue de cette formation et de déployer

en conséquence de nouveaux moyens pour les atteindre. Afin de ne pas interférer avec la

politique de notre structure, les orientations données ne sont pas le total reflet des données

recueillies par nous-même au cours de notre travail de collecte et d’analyse.

Notre lecteur aura pu constater à l’aide de cette annexe, une proposition d’aménagement de la

formation actuelle. Celle-ci vise à proposer une formation modularisée adaptée à chaque

personne (le formateur devra ainsi adapter une pédagogie individualisée) et un

approfondissement de l’outil bureautique (notamment pour la gestion informatisée des stocks).

De plus, nous proposons un suivi rapproché avec le prescripteur du stagiaire afin d’assurer sa

réussite en formation. A ce jour, nos propositions n’ont pu être mises en œuvre mais nos

partenaires présents lors du comité de pilotage les ont validées.

Nous mettrons en place, à compter du 23 septembre 2009, une nouvelle session de formation

intitulée AGENT LOGISTIQUE POLYVALENT. Nous sommes conscient, et nos analyses l’ont

démontré, que nous devrons axer notre recrutement sur :

Un profil d’opérateur qui, après avoir fait des recherches sur les métiers de la logistique,

aura eu une validation de son projet par un prescripteur (qui, dans la mesure du possible,

aura déjà une petite connaissance du domaine logistique). Nous devrons mettre en

exergue, lors de l’entretien individuel, la volonté pour lui, de se professionnaliser dans un

domaine encore peu formalisé.


Page 73

Un profil d’entreprise capable de mettre en œuvre une démarche professionnalisante. A

l’aide de notre formation en Ingénierie, nous proposerons ainsi notre expertise afin

d’assurer l’intégration du processus dans l’organisation partenaire.

De plus, en accord avec notre organisme de formation, nous allons proposer une formation

alternative (qui remplacera à terme cette action) qui, s’inspirant du contrat de

professionnalisation, prendra la forme d’une période d’alternance réelle entre l’organisme et

l’entreprise. Cette alternance, entièrement gratuite pour l’entreprise, permettra des boucles

d’interaction entre la théorie et le terrain et constituera le point d’accroche et de

transformation du groupe professionnel (opérateur et entreprise). La mise en place est

programmée à partir de janvier 2010.


Page 74

CCOONNCCLLUUSSIIOONN

« L'ingénierie de formation se définit comme une démarche socioprofessionnelle où l'ingénieur-

formation a, par des méthodologies appropriées, à analyser, concevoir, réaliser et évaluer des

actions, dispositifs et/ou système de formation en tenant compte de l'environnement et des

acteurs professionnels. L'ingénierie de formation (niveau organisationnel) se trouve à l'interface de

l'ingénierie des politiques (niveau stratégique et décisionnel) et de l'ingénierie pédagogique (niveau

pédagogique) ». (T. Ardouin, Ingénierie de formation pour l’entreprise, Dunod 2005).

Nous souhaitions clôturer ce mémoire professionnel en citant la définition de T. Ardouin : celle-ci

vient illustrer ce que l’ingénierie a apporté à notre travail universitaire : une ouverture sur une

démarche qui nous était inconnue il y a encore un an et qui est aujourd’hui intégrée à notre mode

de pensée. Les différentes rencontres et les constats réalisés nous ont permis d’élaborer une

première question qui a été déterminante pour orienter notre thème d’étude : à partir d’une

difficulté liée aux mauvais résultats d’insertion de notre action de formation, nous nous sommes

demandé si la formation logistique que nous proposions facilitait réellement l’insertion en

entreprise. A partir de là, nous avons cherché à creuser davantage ce questionnement pour lui

donner une orientation plus « universitaire ». Nous y avons intégré des concepts qui ont été le fil

conducteur de notre étude : la professionnalisation, la référentialisation avec le référentiel de

compétences et l’identité professionnelle.

Cette intégration universitaire nous a permis d’élaborer la question de recherche suivante : quel

rôle joue la formation dans le processus de professionnalisation des opérateurs logistiques ?

Notre travail de recherche universitaire à travers l’exploration des concepts théoriques, a permis

de faire émerger des notions empruntées à divers auteurs autour de l’emploi, du désir de

professionnalisation, de l’identité professionnelle… Autant de notions qui ont alimenté notre

travail universitaire de cette année.

A l’aide de cette exploration des concepts théoriques, nous avons fait émerger la problématique

suivante : La professionnalisation des actions de formation favorise-t-elle l’accès direct à

l’emploi et concourt-elle à la construction de l’identité professionnelle de l’opérateur ?

Cette problématique débouchant sur deux hypothèses : La formation ouvre des perspectives

d’évolution augmentant la qualification et les compétences acquises en entreprise ; l’opérateur

logistique n’a pas d’identité professionnelle reconnue, celle-ci pouvant émerger avec la création

d’un référentiel de compétences.


Page 75

Nous avons découvert, en tant que jeune chercheur, la possibilité de confirmer ou d’infirmer les

hypothèses à partir de l’élaboration d’outils méthodologiques adaptés. Nous avons choisi pour

notre part, le questionnaire que nous avons adressé à d’anciens stagiaires ayant participé à notre

action de formation entre 2007 et 2008 et un entretien semi-directif qui était adressé à des

entreprises ayant participé à la formation depuis le début du dispositif ou plus récemment.

Après avoir analysé l’ensemble des variables et avoir fait des regroupements, nous avons pu

partiellement confirmer notre première hypothèse en considérant qu’il y a bien eu évolution

professionnelle mais que celle-ci ne se fait pas toujours dans le domaine de la logistique. On

pouvait ainsi considérer que le simple fait de naviguer de nouveau dans le champ professionnel

pouvait suffire à faire évoluer l’individu et à lui reconstruire une identité sociale et professionnelle.

Notre deuxième hypothèse a été plus difficile à vérifier en raison du focus entreprise qui a été

choisi. Celui-ci a fait apparaître que l’opérateur n’avait pas encore d’identité professionnelle

reconnue dans l’entreprise (partie d’hypothèse confirmée) et qu’il était encore trop tôt pour

considérer que la formalisation (par un référentiel de compétences) pouvait y contribuer.

Notre travail ainsi terminé nous laisse des pistes ouvertes dans le prolongement de notre étude.

En effet, nous avons partiellement traité l’identité professionnelle et avons, à l’aide de nos

analyses de terrain, fait émerger un nouveau concept : celui de la motivation dans le processus de

professionnalisation. Celui-ci pourrait fait l’objet d’une nouvelle hypothèse : la motivation est un

élément indissociable du processus de professionnalisation. A partir de cette hypothèse, nous

pourrions proposer un guide d’entretien qui viserait cette fois une entreprise donnée avec

l’ensemble des salariés, qu’ils soient opérateurs, secrétaires, conducteurs de poids lourds… Ces

entretiens permettraient de mesurer (en utilisant également des indicateurs internes à

l’entreprise) l’investissement du salarié dans son entreprise faisant le lien avec le processus de

professionnalisation et l’identité professionnelle qu’il s’est construite.

Cette étude me permet aujourd’hui de mieux comprendre comment se construit un processus de

professionnalisation et ce qui se cache dans cette notion polysémique. Je mesure davantage la

difficulté éprouvée par un opérateur polymorphe qui doit faire preuve de compétences alors que

l’entreprise ne les lui reconnait pas ou peu. Cette étude me conforte dans mon choix professionnel :

lorsque j’étais enseignant puis formateur, j’éprouvais comme un manque dans mon

accomplissement professionnel : j’ai trouvé dans l’ingénierie de formation une démarche adaptée à

mon profil de professionnel et souhaite poursuivre dans ce domaine d’activité au service de tous les

publics.


Page 76

BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE

OUVRAGES :

CARRE, Ph. Et CASPAR, P. (2004), Traité des sciences et des techniques de la formation, Paris, Ed. Dunod

DUBAR, C. (2000), La socialisation – Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Ed. Armand Colin

DUBAR, C. et TRIPIER, P. (1998), Sociologie des professions, Paris, Ed. Armand Colin

FIGARI, G. (1994), Evaluer : quel référentiel ?, Belgique, Ed. De Boeck Université

JOUVENOT, C. et PARLIER, M. (2005), Elaborer des référentiels de compétences, Lyon, Ed. ANACT

LE BOTERF, G. (2005), Ingénierie et évaluation des compétences, Paris, Ed. Eyrolles

LE BOTERF, G. (2007), Professionnaliser - Le modèle de la navigation professionnelle, Paris, Ed. Eyrolles

PAUL, JJ. Et ROSE J. (2008), Les relations formation-emploi en 55 questions, Paris, Ed. Dunod

QUIVY, R. et VAN CAMPENHOUDT, L. (2006), Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Ed. Dunod

SANTELMANN, P. (2002), Qualification ou compétences en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Paris, Ed. Liaisons

SOREL, M. et WITTORSKI, R. (2005), La professionnalisation en actes et en questions, Paris, Ed. L'Harmattan

SAINSAULIEU, R. (1988), L’identité au travail, Ed. Presses de Sc Po

WITTORSKI, R. (2007), Professionnalisation et développement professionnel, Paris, Ed. L'Harmattan

ZARIFIAN, P. (2001), Objectif compétence, Rueil Malmaison, Ed. Liaisons

ARTICLES ET RAPPORTS :

BONAITI, C., FLEURET, A., POMMIER, P. et ZAMORA, P. (2006), Pourquoi les moins qualifiés se forment-ils moins ?, DARES, Document d’études n°116

BOURDAT, M. (Juin 2009), De la formation à la professionnalisation, Portail de la formation professionnelle

CEDIP (janvier 2003), Les référentiels dans le management des compétences, Fiche tech. n°24

CREFOR Haute Normandie, Eclairage n°14 (Juin 2009), La professionnalisation : période et contrat

DUFRESNE, JC., PANAZOL, JM. (Juin 2006), Rapport sur la situation des GRETA, Ministère de l’Education Nationale

OLIVEIRA, T. (2005), Nouveaux défis pour les bas niveaux de qualification – cadre théorique (extrait de « Reconnaître les besoins de compétences pour l’avenir – recherche, politique et pratique »), CEDEFOP Référence series 60, Office des publications officielles des communautés européennes

OUAKNINE, R. (2007), Le réseau des GRETA, un opérateur concurrentiel, article du Centre Régional de Documentation Pédagogique de Créteil

PERRENOUD, Ph. (2001), Construire un référentiel de compétences pour guider une formation professionnelle, Note de synthèse

WITTORSKI, R. (2008), La professionnalisation, Note de synthèse, Savoir n°17


Page 77

REVUES :

Logistique et Transport, numéro 121, Août 2007

Observatoire Régional de l’Emploi et de la Formation d’Ile de France (OREF), Panorama de la formation qualifiante des personnes sans emploi en Ile de France, Focale n°7, Septembre 2007

Sciences Humaines n°64, Aout – Septembre 1996

Sciences Humaines hors série n°15, Décembre 1996 – Janvier 1997

Sciences Humaines hors série n°40, Mars – avril – mai 2003

Sciences Humaines n°149, Mai 2004

Trajectoires n°8, Novembre décembre 2008, Logistique : nouvelles valeurs, nouvelle logique ?, Agence pour le développement économique, Seine et Marne Développement

COURS DU MASTER :

ARDOUIN, T. (2008) Guide pédagogique du Master 2 ICF à distance, U5, Université de Rouen

ARDOUIN, T. (2008), Démarche d'ingénierie de la formation, U2, Université de Rouen

LACAILLE, S. et PAUL M.(2008) Conseil et formation, U4, Université de Rouen

LESCOUARCH, L. et TRANCART, D. (2008), Approches méthodologiques, U5, Université de Rouen

RENAUD, T. (2008), Sociologie des organisations, Unité 2, Université de Rouen

DOCUMENTS ANNEXES :

Club de la logistique (collectif de professionnels, d’institutionnels), Place de la logistique en Seine-et-Marne dans le cadre de la révision du SDRIF, Recommandations, Seine et Marne Développement

FENDER, M., SAVY, M. et LIU, X., (Décembre 2008) Propositions pour l’élaboration d’un Schéma Directeur Logistique Départemental, Cinquième réunion, Rapport final

SITOGRAPHIE :

http://www.studyrama.com/article.php3?id_article=40288 : Enquête annuelle de l’emploi et de la formation en logistique (2008/2009) :

http://www.ac-creteil.fr/economie-gestion/FT/supportlogistique2.ppt : Présentation de la logistique

http://www.seine-et-marne-invest.com : Dossiers édités par Seine et Marne Développement (auteurs : Club logistique notamment)

http://www.formation-professionnelle.fr/2009/06/de-la-formation-%C3%A0-la-professionnalisation.html Article traitant de la formation et de la professionnalisation

http://www.studya.com/formations_metiers/transport_logistique/operateur.htm : présentation de l’opérateur logistique

http://www.cat-logistique.com/liste_prestataires.htm : présentation du prestataire logistique

http://www.insee.fr : Enquête INSEE relative aux conditions de travail en France

http://www.apce.com/pid531/realiser-questionnaire.html : méthodes d’enquêtes proposées par l’APCE

http://www.studyrama.com/article.php3?id_article=40288

http://www.ac-creteil.fr/economie-gestion/FT/supportlogistique2.ppt

http://www.seine-et-marne-invest.com/

http://www.formation-professionnelle.fr/2009/06/de-la-formation-%C3%A0-la-professionnalisation.html

http://www.studya.com/formations_metiers/transport_logistique/operateur.htm

http://www.cat-logistique.com/liste_prestataires.htm

http://www.insee.fr/

http://www.apce.com/pid531/realiser-questionnaire.html


Page 78

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIEERREESS

INTRODUCTION ...................................................................................................... 2

1 Contexte de l’étude et présentation de la commande ....................................... 5

1.1 La structure d’intervention ..................................................................................................... 5

1.1.1 L’organisation du réseau des GRETA dans la formation continue .............................................................. 5

1.1.2 Présentation du Greta Tertiaire Nord 77 .................................................................................................... 6

1.2 Le contexte de la commande .................................................................................................. 7

1.2.1 La population cible : l’opérateur logistique ................................................................................................ 8

1.2.2 Un contexte socio-économique qui se durcit ............................................................................................. 9

1.3 La formalisation de la commande ......................................................................................... 10

1.3.1 La lettre de commande ............................................................................................................................. 10

1.3.2 Les enjeux soulevés................................................................................................................................... 11

2 La construction théorique de la mission .......................................................... 14

2.1 L’exploration des concepts théoriques associés .................................................................... 14

2.1.1 De la profession à la professionnalisation ................................................................................................ 14

2.1.1.1 Profession, professionnalité et professionnalisation ...................................................................... 14

2.1.1.1.1 A l’origine, la profession ............................................................................................................. 14

2.1.1.1.2 Une évolution vers la professionnalité ....................................................................................... 15

2.1.1.1.3 Jusqu’à la naissance de la professionnalisation .......................................................................... 15

2.1.1.2 La demande en professionnalisation............................................................................................... 16

2.1.1.3 La professionnalisation coté organisation ....................................................................................... 16

2.1.1.3.1 Organisation qualifiante versus alternance d’application .......................................................... 16

2.1.1.3.2 Organisation apprenante versus alternance interactive ............................................................ 17

2.1.1.4 La professionnalisation coté acteurs ............................................................................................... 18

2.1.1.4.1 Le développement par l’action… ................................................................................................ 18

2.1.1.4.2 …par la compétence ................................................................................................................... 18

2.1.1.4.3 …et par l’expérience ................................................................................................................... 19

2.1.1.5 Définir les contours de la professionnalisation ............................................................................... 19

2.1.1.5.1 Le passage de la connaissance empirique à la connaissance scientifique.................................. 19

2.1.1.5.2 La professionnalisation comme processus ................................................................................. 20

2.1.1.5.3 Le modèle de la navigation professionnelle ............................................................................... 21

2.1.2 De la professionnalisation au référentiel de compétences ...................................................................... 21

2.1.2.1 Pourquoi construire un référentiel de compétences ? ................................................................... 22

2.1.2.1.1 Le concept de référentialisation ................................................................................................. 22

2.1.2.1.2 Le référentiel comme formalisation des savoirs ........................................................................ 23

2.1.2.2 Qu’apporte-t-il à la professionnalisation ? ...................................................................................... 23

2.1.2.2.1 Au niveau de l’individu ............................................................................................................... 23


Page 79

2.1.2.2.2 Au niveau de l’organisation ........................................................................................................ 24

2.1.3 Du référentiel de compétences à la construction d’une identité professionnelle ................................... 25

2.1.3.1 Les différents modèles de l’identité professionnelle… ................................................................... 25

2.1.3.1.1 Le modèle « classique » de Sainsaulieu ...................................................................................... 25

2.1.3.1.2 Les modèles contemporains ....................................................................................................... 25

2.1.3.2 Qualification et identisation ............................................................................................................ 27

2.1.3.2.1 L’adaptation de deux modèles par Dubar .................................................................................. 27

2.1.3.2.2 La posture type de Santelmann .................................................................................................. 29

2.1.3.2.3 De l’ouvrier à l’opérateur : quelle identité ? .............................................................................. 30

2.1.3.3 L’identité professionnelle en formation .......................................................................................... 30

2.2 Du questionnement de départ à la problématique soulevée.................................................. 32

2.2.1 Le questionnement de départ .................................................................................................................. 32

2.2.1.1 Les constats personnels................................................................................................................... 32

2.2.1.2 Les constats exploratoires ............................................................................................................... 33

2.2.1.3 Les investigations de terrain............................................................................................................ 34

2.2.2 La question de recherche .......................................................................................................................... 35

2.2.2.1 La professionnalisation au cœur des dispositifs de formation ........................................................ 36

2.2.2.1.1 Le contrat de professionnalisation ............................................................................................. 37

2.2.2.1.2 La période de professionnalisation ............................................................................................ 38

2.2.2.2 La professionnalisation, genèse de l’identité professionnelle ........................................................ 38

2.2.3 La problématique soulevée....................................................................................................................... 39

2.2.3.1 L’orientation de la problématique .................................................................................................. 39

2.2.3.2 Les hypothèses soulevées ............................................................................................................... 40

2.2.3.2.1 Hypothèse 1 : Evolution, qualification et compétences ............................................................. 40

2.2.3.2.2 Hypothèse 2 : Identité professionnelle et référentiel de compétences ..................................... 42

3 La phase d’étude et d’analyse des données .................................................... 44

3.1 Le choix des méthodes et des outils retenus ......................................................................... 44

3.1.1 Présentation de la population cible .......................................................................................................... 44

3.1.1.1 L’opérateur logistique ..................................................................................................................... 44

3.1.1.2 L’entreprise (ou prestataire) logistique ........................................................................................... 45

3.1.2 Les méthodes utilisées .............................................................................................................................. 46

3.1.2.1 La méthode quantitative : le questionnaire .................................................................................... 46

3.1.2.1.1 La construction du questionnaire ............................................................................................... 46

3.1.2.1.2 La grille d’analyse des données .................................................................................................. 48

3.1.2.2 La méthode qualitative : l’entretien semi-directif........................................................................... 49

3.1.2.2.1 La construction du guide d’entretien ......................................................................................... 50

3.1.2.2.2 La construction de la grille des informations recueillies ............................................................ 51

3.2 Le résultat et l’analyse des données ..................................................................................... 51

3.2.1.1 L’analyse des résultats de la méthode quantitative ........................................................................ 51


Page 80

3.2.1.1.1 Présentation des résultats obtenus ............................................................................................ 52

3.2.1.1.2 Synthèse des résultats ................................................................................................................ 57

3.2.2 L’analyse des résultats de la méthode qualitative .................................................................................... 58

3.2.2.1 L’analyse horizontale des données ................................................................................................. 60

3.2.2.2 L’analyse verticale des données ...................................................................................................... 63

3.2.2.2.1 La société industrielle ................................................................................................................. 63

3.2.2.2.2 La société évolutive .................................................................................................................... 64

3.2.2.2.3 La société organisée ................................................................................................................... 64

3.3 La vérification des hypothèses .............................................................................................. 65

3.3.1 Hypothèse 1 : Evolution, qualification et compétences ........................................................................... 65

3.3.2 Hypothèse 2 : Identité professionnelle et référentiel............................................................................... 66

4 Apport de la formation et analyse critique de l’étude ..................................... 68

5 Les préconisations : le projet professionnel comme déterminant de la professionnalisation ............................................................................................. 70

5.1 Le compte rendu de mission ................................................................................................. 70

5.2 La restitution des données en comité de pilotage.................................................................. 72

CONCLUSION ........................................................................................................ 74

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................... 76

TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 78

ANNEXES .............................................................................................................. 81

Annexe a. Schéma d’organisation du réseau des GRETA ............................................................ 81

Annexe b. Organigramme du Greta Tertiaire Nord 77 ................................................................ 82

Annexe c. Présentation du Greta Tertiaire Nord 77 ................................................................... 83

Annexe d. Descriptif des formations dispensées sur le centre de Chelles .................................... 84

Annexe e. Accord pédagogique relatif au stage dans l’entreprise............................................... 85

Annexe f. Programme de formation ......................................................................................... 86

Annexe g. Graphique d’évolution de l’embauche des sessions « Passerelle Entreprise » ............ 87

Annexe h. Lettre de mission particulière ................................................................................... 88

Annexe i. Référentialisation et professionnalisation des acteurs concernés .............................. 90

Annexe j. Questionnaire de suivi post-formation...................................................................... 91

Annexe k. Grille de dépouillement des questionnaires .............................................................. 96

Annexe l. Guide d’entretien avec les entreprises logistiques ................................................... 101

Annexe m. Tableaux statistiques des données recueillies ......................................................... 102

Annexe n. Grille de dépouillement des entretiens ................................................................... 106

Annexe o. Diapositives relatives à la présentation en comité de pilotage ................................. 112


Page 81

AANNNNEEXXEESS

AAnnnneexxee aa.. SScchhéémmaa dd’’oorrggaanniissaattiioonn dduu rréésseeaauu ddeess GGRREETTAA


Page 82

AAnnnneexxee bb.. OOrrggaanniiggrraammmmee dduu GGrreettaa TTeerrttiiaaiirree NNoorrdd 7777

Source : Manuel qualité du GTN77

Sigles utilisés :

C.A.A.F. : Chargé des Affaires Administratives et Financières

C.F.C. : Conseiller en Formation Continue

DAFCO : Délégué Académique à la Formation Continue (titre en passe d’être remplacé par celui de

DAFPIC : Délégué Académique à la Formation Professionnelle Initiale et Continue).


Page 83

Le GTN77 en quelques chiffres :

Nombres de stagiaires en 2008 :

6 667 personnes

Soit 46 246 heures d’enseignement réalisées

637 039 heures stagiaires.

Nombre de centres de formation en 2008 :

8

Chiffre d’affaires en 2008 :

5 400 000 €

Bénéfices réalisés :

300 000€ (utilisés pour les fonds de réserves et les investissements informatiques)

Une répartition du CA :

Fonds privés : 55%

Fonds publics : 45%

AAnnnneexxee cc.. PPrréésseennttaattiioonn dduu GGrreettaa TTeerrttiiaaiirree NNoorrdd 7777

Le Greta Tertiaire Nord 77 trouve son origine dans la création, en 1977, du GRETA 21 ou GRETA de Marne la vallée (GRETA géographique multidisciplinaire). En 1992, la réorganisation des GRETA de l’académie de Créteil en GRETA par domaines conduit à sa fusion avec le GRETA de Meaux. Suite à cette réorganisation le nouveau GRETA Tertiaire Nord Seine-et-Marne (GTN77) se voit confier sur le Nord du département les formations en tertiaire de bureau et de service. Dans sa constitution actuelle, le GTN77 comprend 8 centres de formation dont 3 hors établissements scolaires.

Extrait du Manuel Qualité du GTN77, version juillet 2008 et de la présentation diffusée lors de la journée des personnels au Parc de Saint Cloud du 1er juillet 2009

Cette carte représente le département de Seine et Marne.

Le Greta Tertiaire Nord intervient dans la limite d’un territoire fixé par la route nationale 4 (N4). Celle-ci découpe le département en deux parties (de Pontault Combault à La Ferté Gaucher).

Le GTN77 est principalement concentré autour de Marne La Vallée (sauf exception pour les centres de Meaux et Coulommiers).

Depuis juillet 2005, le GTN77 est certifié ISO 9001 version 2000 pour ses activités de conception et de réalisation de prestations de formation.


Page 84

AAnnnneexxee dd.. DDeessccrriippttiiff ddeess ffoorrmmaattiioonnss ddiissppeennssééeess ssuurr llee cceennttrree ddee CChheelllleess

Domaines Formations proposées et certifications délivrées

Secrétariat Bureautique

Secrétariat niveau IV :

Baccalauréat Professionnel Secrétariat

Brevet Professionnel Communication et Organisation Administrative

Formation qualifiante en secrétariat bureautique : Union Professionnel (degré Word et Excel)

Secrétariat niveau III :

Brevet de Technicien Supérieur (BTS) d’Assistant de Gestion PME PMI

Brevet de Technicien Supérieur (BTS) d’Assistant Manager

Formations dispensées en entreprises :

Préparation des concours de cadre de la santé

Modules ponctuels sur la note de synthèse

Modules ponctuels en bureautique (certification B2I) et modules à la carte

Comptabilité Bureautique

Gestion niveau IV :

Baccalauréat Professionnel Comptabilité

Brevet Professionnel Comptabilité et Gestion Financière

Formation qualifiante en comptabilité bureautique : Union Professionnel

Gestion niveau III :

Brevet de Technicien Supérieur (BTS) de Comptabilité et Gestion des Organisations


Comptabilité générale et approfondie

Logistique

Logistique niveau V :

Brevet d’Etudes Professionnelles (BEP) Logistique et Commercialisation

Pôle de pré-qualification (public jeune uniquement)

Passerelle entreprise/Agent Logistique Polyvalent (cœur de notre étude)

Logistique niveau IV :

Baccalauréat Professionnel Logistique


Module de Gestion informatisée des stocks

Préparation du Certificat d’Aptitude à la Conduire des Engins de Sécurité (CACES)

Santé

Assistant Maternel :

Module 1 : destiné aux primo-agréments

Module 2 : destiné à la validation de l’Unité 1 du CAP Petite Enfance

Atelier de Pédagogie

Personnalisée (APP)

Français :

Remise à niveau de base ou préparation de concours

Ateliers spécifiques en communication orale ou méthodologie

Mathématiques :

Remise à niveau de base ou préparation de concours

Ateliers spécifiques en raisonnement logique

Biologie :

Connaissance générale du domaine

Préparation aux concours de la santé


Page 85

AAnnnneexxee ee.. AAccccoorrdd ppééddaaggooggiiqquuee rreellaattiiff aauu ssttaaggee ddaannss ll’’eennttrreepprriissee


Page 86

AAnnnneexxee ff.. PPrrooggrraammmmee ddee ffoorrmmaattiioonn

PRESENTATION DE LA PASSERELLE ENTREPRISE LOGISTIQUE

Formation plus longue que la passation simple d’un ou plusieurs CACES, de façon à appréhender les métiers du secteur logistique, destinée à des personnes désirant évoluer dans le métier.

5 modules assurant la maîtrise de la chaîne logistique et représentatifs des fonctions à assurer :

Réception/stockage (35 h)

Suivi administratif des stocks (35h)

Préparation de commandes/expédition (35h)

Communication/commercialisation (30h)

Cariste : passage des CACES 1, 3, 5 (35h)

Stage en entreprise (100h au total).

Total de la formation : 300 h, soit 9 semaines

Lieux de formation :

GRETA Tertiaire Nord 77 – Centre de Chelles

ECF (pour la passation des CACES) – Centres de Fontenay sous Bois ou Dammartin en Goële (en fonction du domicile du stagiaire)

Coordonnateur :

Jérôme Décarsin GRETA Tertiaire Nord 77 (Centre Chelles)

Téléphone : 01 64 26 02 50 Télécopie : 01 64 21 43 46 Email : [email protected]

Partenariat entreprises :

Cette action est ouverte aux entreprises du Nord 77 (zone de Châtres et Marne la Vallée). Les entreprises participent à cette opération au moment des sélections des stagiaires. Au cours de la formation, elles accueillent les stagiaires 3 semaines. Elles embauchent les stagiaires à l’issue en CDD ou CDI (avec éventuellement une période en intérim possible), sous réserve de bon déroulement de la formation.

Publics :

Pour tout public de plus de 18 ans sorti du système scolaire depuis plus d’un an, y compris public n’ayant pas forcément une expérience du métier. Formation financée par les ASSEDIC, le Conseil Général et le Conseil Régional. Il est préférable que les candidats soient suivis par un prescripteur pour garantir les chances de réussite pendant la formation et au démarrage de l’emploi.

Sélection en septembre : Candidatures centralisées par le GRETA (voir fiche de liaison)

Informations Collectives avec le Pôle Emploi de Roissy et le GRETA début septembre,

Entretiens avec les entreprises et les partenaires de l’emploi la semaine suivante.

mailto:[email protected]


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AAnnnneexxee gg.. GGrraapphhiiqquuee dd’’éévvoolluuttiioonn ddee ll’’eemmbbaauucchhee ddeess sseessssiioonnss «« PPaasssseerreellllee

EEnnttrreepprriissee »»


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AAnnnneexxee hh.. LLeettttrree ddee mmiissssiioonn ppaarrttiiccuulliièèrree

Lettre de mission de Jérôme DECARSIN

Relative à la mise en place d’une passerelle entreprise en logistique Documents de référence :

Contrat de travail et annexe au contrat de travail Éventuels avenants au contrat de travail Fiche acteur « coordonnateur » Projet de Greta Extrait du cours Ardouin T., Lacaille S. (2009) L'audit de formation, Paris : Dunod

(2ème

éd.)

Eléments constitutifs de la mission

Déroulé de la mission Organisation dans le temps

Lieu d’exercice Affectation principale / résidence administrative : Centre Bureautique et Logistique de Chelles

100%

Objet du travail

(Re)mise en place d’une passerelle entreprise en logistique de premier niveau de qualification permettant l’insertion professionnelle immédiate et pérenne en entreprise.

Evaluer un dispositif de formation et sa pertinence sur le marché des entreprises locales.

De décembre 2008 à septembre 2009

Contexte

professionnel

Implantation de plusieurs plateformes logistiques de tailles importantes. Conséquence : d’importantes créations de postes d’opérateurs logistiques ont été proposées sur un bassin d’emploi qui n’en disposait pas ou peu d’où une forte pénurie de main d’œuvre. Celle-ci s’explique pour plusieurs raisons :

Un éloignement avec les transports en commun (10km du RER le plus proche),

Un accès fermé aux personnes non véhiculées (en raison de la nationale à 2 voies qui la relie),

Des horaires décalés le plus souvent en 2x8 (une équipe le matin et une autre l’après midi),

Une logistique qui nécessite une connaissance générale et informatique du domaine,

Une configuration des entrepôts qui impose d’avoir des caristes certifiés ET expérimentés,

Un niveau de rémunération peu attrayant.

Afin de pourvoir les postes proposés, les entreprises se sont rapprochées du Pôle Emploi (anciennement ANPE) pour un recrutement collectif. Sur un bassin d’emploi comme celui de la Seine et Marne, les personnes à recruter ne disposaient d’aucune expérience du domaine et il leur manquait une formation de premier niveau pour y accéder plus aisément.

Notre expertise du domaine et la reconnaissance de notre structure à travers des actions similaires destinées aux jeunes nous a permis de proposer plusieurs pistes aux financeurs (principalement Assedic et Conseil Général), l’une d’entre elle a été retenue.

Contexte actuel :

Après avoir piloté et coordonné plusieurs sessions de formations intitulées « Passerelle entreprise », Monsieur Décarsin a en charge la relance de cette action de formation devenue aujourd’hui plus difficile à mettre en place (notamment en raison de la démobilisation des entreprises et du contexte économique qui s’est resserré).

Janvier à juillet 2007

Septembre 2007 à

Novembre 2008


Page 89

Eléments constitutifs de la mission

Déroulé de la mission Organisation dans le temps

Acteurs concernés

Pour l’organisme de formation : Jérôme DECARSIN sous couvert du Conseiller en Formation Continue référent.

Pour les financeurs : Le Conseil Régional Ile de France (CRIF), le Conseil Général de Seine et Marne et l’ASSEDIC du sud est francilien. Participation éventuelle des entreprises selon des accords spécifiques. Il n’est pas à exclure la participation de l’AGEFIPH pour des personnes ayant la reconnaissance de travailleur handicapé selon la convention académique en vigueur dans l’académie de Créteil.

Organisation des acteurs :

Le Comité technique est organisé avec le pilote et les prescripteurs de l’action (Pôle Emploi, Cap Emploi, Mission Locale et Association) et les entreprises partenaires. Il a pour objectifs de mesurer les demandes sur le territoire, d’informer les prescripteurs sur les dates des sessions à venir, de sensibiliser les entreprises et mesurer leur besoins à l’instant T.

Le Comité de pilotage est organisé chaque trimestre (après au moins une session de formation dans la période précédente) avec le pilote et son référent CFC, les entreprises partenaires, la direction du travail et les financeurs. Il permet de faire la synthèse des sessions antérieures (suivi à trois et six mois de la formation, nature de l’embauche, difficultés rencontrées…). Ce comité ajuste en fonction des besoins des entreprises les sessions à venir.

Depuis septembre 2007

Avant chaque session de formation

A chaque trimestre précédent une action de formation

Modalités d’accès à l’information

Sur le territoire : documentation issue de Seine et Marne Développement, revue Logistique Magazine pour les informations généralistes. Toute information collectée par la Direction Départemental du Travail et de la Formation Professionnelle (DDTEFP). Données issues du Pôle Emploi.

Au niveau des personnes : responsable logistique des entreprises du secteur (nouvellement) implantée en Seine et Marne.

Toute personne souhaitant travailler dans le secteur logistique et ne disposant pas d’une formation du domaine au préalable.

Visites et observations : Monsieur Décarsin rencontrera au moins deux entreprises par mois pour le suivi et le diagnostic des besoins.

2 entreprises rencontrées par mois

Confidentialité et réserves

Monsieur Décarsin, de part son partenariat avec d’autres organismes de formation (dont l’AFPA et l’AFT IFTIM, concurrent direct en logistique), ne pourra à l’issue des comités de pilotage, faire état des informations données aux et par les financeurs et ce, dans un objectif de stabilité de l’action de formation.

Cette action de formation, même similaire à celle organisée sur le secteur de Sénart par l’AFT IFTIM doit rester connue des acteurs locaux et non ceux du sud du département.

A l’issue des comités de pilotage

Informations non diffusées dans le sud du 77

Formalisation de la restitution

Une restitution intermédiaire est demandée à Monsieur Décarsin à chaque étape de son travail (questionnement, enquête de terrain, analyse des besoins, évaluation de l’action).

La restitution finale du travail prendra la forme d’un rapport de mission détaillé faisant apparaitre :

Le contexte de départ,

La méthodologie employée,

Le compte rendu de l’enquête de terrain auprès des anciens stagiaires et des entreprises partenaires.

A chaque étape de la mission

Septembre 2009


Page 90

AAnnnneexxee ii.. RRééfféérreennttiiaalliissaattiioonn eett pprrooffeessssiioonnnnaalliissaattiioonn ddeess aacctteeuurrss ccoonncceerrnnééss

Extrait de l’Unité 2 Démarche d’Ingénierie de la formation, chapitre 2.2 cours Master 2


Page 91

AAnnnneexxee jj.. QQuueessttiioonnnnaaiirree ddee ssuuiivvii ppoosstt--ffoorrmmaattiioonn

QUESTIONNAIRE DE SUIVI ET DE POSITIONNEMENT

ACTION CONCERNEE : PASSERELLE ENTREPRISE

Vous avez suivi avec le Greta de Mitry/Torcy une formation en logistique entre 2007 et 2008. Nous vous proposons ci-dessous un questionnaire ayant pour objectifs :

de mesurer votre satisfaction à l’égard de la formation,

de nous apporter des informations sur votre situation actuelle,

de nous donner vos objectifs professionnels à plus ou moins long terme.

Renseignements généraux

1. Quel âge avez-vous ?

1.1. 18 à 24 ans

1.2. 25 à 29 ans

1.3. 30 à 34 ans

1.4. 35 à 39 ans

1.5. 40 à 44 ans

1.6. 45 ans et plus

2. Etes-vous :

2.1. Un homme

2.2. Une femme

3. Quelle est votre situation de famille ?

3.1. Mari(é)/ Pacsé(e)

3.2. Célibataire

3.3. Union libre

3.4. Veuf(ve)

4. Avez-vous des enfants à charge ?

4.1. Non

4.2. Si Oui

4.2.1. Combien : ________

4.2.2. De quel âge ?

4.2.3. Inférieur à 5 ans

4.2.4. De 6 à 10 ans

4.2.5. 10 ans et plus

5. Au cours des deux dernières années, avez-vous déménagé?

5.1. Non

5.2. Oui, dans ce cas, s'agit-il d'un changement de:

5.2.1. De ville

5.2.2. De département

5.2.3. De région

5.2.4. Dans ce cas, est-ce…

5.2.5. Pour des raisons personnelles

5.2.6. Pour des raisons professionnelles


Page 92

6. Si vous vivez en couple, quelle est la situation de votre conjoint ?

6.1. Profession du conjoint : _________________________________________

7. Quelle est ou quelle était la profession de vos parents ?

7.1. Profession de votre père : _________________________________________

7.2. Profession de votre mère : _________________________________________

8. Jusqu’à quelle classe êtes-vous allée ?

8.1. Dernière classe suivie : _________________________________________

Votre situation à l’égard de la formation

9. Quel(s) diplôme(s) et spécialité(s) possédez-vous ?

9.1. Aucun

9.2. BEP ou CAP

9.2.1. Spécialité ____________________________________________

9.3. Baccalauréat ou équivalent

9.3.1. Spécialité ____________________________________________

9.4. BTS, DUT, DEUG

9.4.1. Spécialité ____________________________________________

9.5. Avez-vous suivi d’autres formations ?

9.5.1. Si oui, laquelle ? ____________________________________________

9.5.2. Non

10. Avez-vous obtenu s le CACES® à la fin de votre formation ?

10.1. Oui, quelle(s) catégorie(s) ?

10.1.1. Catégorie 1



10.2. Non

10.2.1. L’avez-vous repassé depuis ?

10.2.2. Oui




10.2.6. Non

11. Quelle était votre situation avant l’entrée en formation ?

11.1. Intérimaire

11.2. Demandeur d’emploi

11.3. Bénéficiaire du RMI

11.4. Salarié(e) en reconversion professionnelle

11.5. Travailleur handicapé

11.6. Autre, à préciser : ___________________________________


Page 93

12. Aviez-vous déjà exercé les emplois suivants ?

12.1. Cariste

12.1.1. Combien de temps ? ______________________

12.2. Magasinier

12.2.1. Combien de temps ? ______________________

12.3. Préparateur de commandes

12.3.1. Combien de temps ? ______________________

12.4. Manutentionnaire

12.4.1. Combien de temps ? ______________________

12.5. Agent de quai

12.5.1. Combien de temps ? ______________________

12.6. Autre activité logistique

12.6.1. Combien de temps ? ______________________

13. Comment avez-vous eu connaissance de cette passerelle entreprise ?

13.1. Journal

13.2. Amis, connaissances

13.3. Organismes publics (ANPE, Mairie, Association…)

13.4. Internet (CARIF, site du Greta…)

13.5. Autre, à préciser : ___________________________________

14. Pour quelle(s) raisons avez-vous suivi cette formation ?

14.1. Valider des compétences du domaine logistique

14.2. Retrouver rapidement un emploi

14.3. Obtenir les CACES

14.4. Obtenir un certificat de stage, une qualification

14.5. Obtenir une rémunération (ARE, CNASEA…)

14.6. Formation non choisie, à l’initiative d’une autre personne (ANPE, conjoint…)

14.7. Autre, à préciser _________________________________________

15. Souhaitez-vous suivre une nouvelle formation ?

15.1. Si Oui, laquelle ?

15.1.1. Dans la logistique (BEP Logistique, Bac pro Logistique…)

15.1.2. En dehors de la logistique, à préciser _________________________________

15.2. Si non, pourquoi ? _________________________________

16. Avez-vous été recruté après la formation ?

16.1. Si non, pourquoi ?

16.2. Si Oui, pensez-vous que la formation vous y a aidé ?

16.2.1. Oui, à préciser _________________________________

16.2.2. Non, à préciser _________________________________

16.3. Y travaillez-vous toujours aujourd’hui ?

16.3.1. Oui

16.3.2. Non, précisez-en les raisons : _________________________________


Page 94

Votre situation dans l’emploi

17. Travaillez-vous actuellement ?

17.1. Oui

17.2. Non (aller directement à la question n°23)

18. A quel poste avez-vous été embauché(e) ?

18.1. Cariste

18.2. Magasinier



18.5. Agent de quai

18.6. Autre, à préciser : ___________________________________

19. Quel emploi occupez-vous aujourd’hui ?

19.1. Cariste

19.2. Magasinier



19.5. Agent de quai

19.6. Autre, à préciser : ___________________________________

20. Etes-vous satisfait de votre emploi actuel ?

20.1. Pas du tout

20.2. Un peu

20.3. Moyennement

20.4. Parfaitement

21. Pensez-vous que cette formation vous a permis de progresser (salaire, responsabilité…) ?

21.1. Oui, à préciser ___________________________________

21.2. Non, à préciser ___________________________________

22. Votre formation contenait plusieurs modules, classez-les du plus petit au plus grand selon l'utilité apportée pour votre métier actuel :

22.1. Gestion informatisée des stocks

22.2. Préparation de commandes

22.3. Réception/Expédition

22.4. Conduite d'un chariot

23. Quelles sont selon vous les compétences (=ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier) à avoir pour exercer le métier d'Agent Logistique ?

23.1.


Page 95

24. Etes-vous actuellement à la recherche d’un (autre) emploi ?

24.1. Oui

24.1.1. Quel emploi ? _____________________________________________

24.1.2. Depuis combien de temps ______ mois

24.2. Non

25. Avez-vous actuellement un autre projet en cours ?

25.1. Si oui, lequel : __________________________________________________

25.2. Non

En guise de conclusion

26. Quels sont pour vous les points forts de la formation suivie ?

26.1.

27. Quels en sont les points faibles ?

27.1.

28. Avez-vous des remarques ou des commentaires à faire ?

28.1.


Page 96

AAnnnneexxee kk.. GGrriillllee ddee ddééppoouuiilllleemmeenntt ddeess qquueessttiioonnnnaaiirreess

Intitulé de la variable Variables Questions Réponses possibles Codification

18 à 24 ans 1

25 à 29 ans 2

30 à 34 ans 3

35 à 39 ans 4

40 à 44 ans 5

45 ans et plus 6

Masculin 1

Féminin 2

Marié(e) ou Pacsé(e) 1

Célibataire 2

Union libre 3

Veuf(ve) 4

Non renseigné 0

Sans enfant 0

1 enfant 1

2 enfants 2

3 enfants et plus 3

Non renseigné 9

Inférieur à cinq ans 1

De 6 à 10 ans 2

10 ans et plus 3

Non renseigné 0

Pas de mobilité 0

Changement de quartier 1

Changement de ville 2

Changement de département ou région 3

Pour raisons personnelles 1

Pour raisons professionnelles 2

Non renseigné 0

Demandeur d'emploi/au foyer 1

Ouvrier 2

Employé 3

Profession intermédiaire 4

Cadre 5

Non renseigné 0

Situation du conjoint V8 Q6

Situation de famille V3 Q3

Enfant(s) à charge

V4 Q4a

V5 Q4b

Mobilité géographique

V6 Q5a

V7 Q5b

Sexe du questionné V2 Q2

Age du questionné V1 Q1


Page 97

Suite de l’annexe


Demandeur d'emploi/au foyer/retraité 1

Ouvrier 2

Employé 3


Cadre 5

Non renseigné / Décédé 0

Demandeur d'emploi/au foyer/retraitée 1

Ouvrier 2

Employé 3


Cadre 5

Non renseigné / Décédée 0

Collège 1

Lycée professionnel 2

Lycée général ou technique 3

Université 4

Non renseigné 0

Scolarité en France 1

Scolarité à l'étranger 2

Non renseigné 0

Aucun 0

CAP/BEP 1

Baccalauréat 2

Bac +2 3

Bac +3 et plus 4

Non renseigné 9

Non validés 0

1 catégorie 1

2 catégories 2

Toutes les catégories 3

Non renseigné 9

Non validés 0

Validée en totalité 1

Validée partiellement 2

Intérimaire 1

Demandeur d'emploi/au foyer 2

Bénéficiaire du RMI 3

Salarié en reconversion professionnelle 4

Travailleur handicapé 5

Non renseigné 0

Situation sociale et

professionnelle à l'entrée en

formation

V16 Q11

Validation des CACES durant la

formationV14 Q10a

Validation des CACES en

entrepriseV15 Q10b

Dernière classe suivie

V11 Q8a

V12 Q8b

Diplôme obtenu V13 Q9

Situation du père V9 Q7a

Situation de la mère V10 Q7b


Page 98

Suite de l’annexe


Cariste 1

Magasinier 2

Préparateur de commande 3

Manutentionnaire 4

Opérateur polyvalent 5

Autre activité en logistique 6

Jamais travaillé dans ce domaine 0

Non renseigné 9

Journal 1

Amis, connaissances 2

Organismes public ou parapublic 3

Internet (Carif, site du greta) 4

Non renseigné 0

Valider des compétences en logistique 1

Retrouver rapidement un emploi 2

Obtenir une qualification de base 3

Obtenir une rémunération 4

Formation non choisie à l'initiative d'un tiers 5

Non renseigné 0

Non souhaité 0

Formation dans le domaine 1

Formation hors domaine 2

Non renseigné 9

Non recruté pour raisons de l'entreprise 1

Non recruté pour raisons personnelles 2

Non renseigné 0

Recruté avec l'aide de la formation 1

Recruté sans aide de la formation 2

Non renseigné 0

Toujours en poste à cette date 1

Plus en poste pour raisons personnelles 2

Plus en poste pour raisons professionnelles 3

Non renseigné 0

Souhait de suivre une nouvelle

formationV20 Q15

Recrutement à l'issue de la

formation

V21 Q16a

V22 Q16b

V23 Q16b

Connaissance de cette

formationV18 Q13

Motivation à entrer en

formationV19 Q14

Situation dans la logistique

avant l'entrée en formationV17 Q12a


Page 99

Suite de l’annexe


En emploi actuellement 1

Sans emploi actuellement 2

Non renseigné 0

Cariste 1

Magasinier 2


Manutentionnaire 4

Agent de quai 5

Autre activité en logistique 6

Autre activité hors logistique 9

Non renseigné 0

Cariste 1

Magasinier 2


Manutentionnaire 4

Gestionnaire de stocks 5

Poste d'encadrement 6

Autre activité hors logistique 9

Non renseigné 0

Pas du tout 1

Un peu 2

Moyennement 3

Parfaitement 4

Non renseigné 0

Professionnalisation dans le domaine 1

Facilitatrice de navigation professionnelle 2

Evolution hors domaine 3

Enrichissement intellectuel 4

Niveau de précarité identique (contrat, salaire) 9

Non renseigné 0

Gestion informatisée des stocks 1 à 4

Prpéaration de commandes 1 à 4

Réception/Expédition 1 à 4

Conduite d'un chariot 1 à 4

Non renseigné 0

Progression sociale à l'aide de

la formationV28 Q21

Modules les plus pertinents de

la formationV29 Q22

Poste occupé aujourd'hui V26 Q19

Niveau de satisfaction de

l'emploi actuelV27 Q20

Situation actuel dans l'emploi V24 Q17

Poste occupé à l'embauche V25 Q18


Page 100

Suite de l’annexe


Rapidité/Productivité 1

Utilisation de l'outil informatique 2

Compréhension des consignes 3

Conduire un chariot 4

Respecter les règles de sécurité 5

Sans lien avec son activité actuelle 9

Non renseigné 0

Rechercher un (nouvel) emploi en logistique 1

Rechercher un (nouvel) emploi hors logistique 2

Expatriation à l'étranger 3

Reprendre une nouvelle formation 4

Aucun projet envisagé 9

Non renseigné 0

Facilite le retour à l'emploi 1

Professionnalise dans le domaine 2

Se créer un réseau de connaissances 3

Se familiariser avec l'outil informatique 4

Présenter une certification reconnue 5

Non renseigné 0

Formation non reconnue par les entreprises 1

Durée trop courte pour approfondir 2

Ne valorise pas le salaire futur 3

Profil des personnes très différent 4

Aucun point soulevé 9

Non renseigné / Non conforme à ses attentes 0

Points positifs de la formation

suivieV32 Q26

Points négatifs de la formation

suivieV33 Q27

Compétences à l'exercice du

métierV30 Q23

Projets professionnels futurs V31 Q24/25


Page 101

AAnnnneexxee ll.. GGuuiiddee dd’’eennttrreettiieenn aavveecc lleess eennttrreepprriisseess llooggiissttiiqquueess

ENTRETIEN AVEC LES ENTREPRISES LOGISTIQUES

Vous participez depuis plus de deux années aux sessions de formation intitulées « Passerelle entreprise ». Afin de recueillir aujourd’hui vos impressions sur nos différentes sessions de formation, voici une grille d’entretien qui nous permettra de mesurer vos attentes pour de futures sessions.

Cet entretien d’une vingtaine de minutes pourra, avec votre accord, être enregistré.

Durant cet entretien, nous aborderons les points suivants :

Thème 1 : Rôle de l’entreprise

Identification de l’entreprise et de ses besoins,

Identification de notre locuteur dans l’entreprise,

Regard sur la formation proposée (indicateurs, mesure de satisfaction des parties…).

Thème 2 : Identité de l’opérateur logistique

Représentation de l’opérateur et place dans l’entreprise,

Modes de valorisation de l’opérateur (VAE, salaire…),

Structuration de l’évolution professionnelle.

Thème 3 : Organisation et formalisation des compétences

Compétences utilisées et compétences détenues,

Formalisation ou non des compétences,

Documents utilisés de ou par l’entreprise.


Page 102

AAnnnneexxee mm.. TTaabblleeaauuxx ssttaattiissttiiqquueess ddeess ddoonnnnééeess rreeccuueeiilllliieess

Tranches d'âge de la population Homme % Femme % Total % Total

18 à 24 ans 3 20% 0 0% 3 17%

25 à 29 ans 2 13% 0 0% 2 11%

30 à 34 ans 1 7% 0 0% 1 6%

35 à 39 ans 2 13% 0 0% 2 11%

40 à 44 ans 3 20% 2 67% 5 28%

45 ans et plus 4 27% 1 33% 5 28%

Total 15 100% 3 100% 18 100%

Situation de famille Effectif Pourcentage

Marié(e) ou Pacsé(e) 11 61%

Célibataire 4 22%

Union libre 3 17%

Veuf(ve) 0 0%

Non renseigné 0 0%

Total 18 100%

Nombre d'enfant à charge Effectif Pourcentage

Sans enfant 8 44%

1 enfant 2 11%

2 enfants 5 28%

3 enfants et plus 3 17%

Total 18 100%

Tranche d'âge des enfants Effectif Pourcentage

Inférieur à cinq ans 1 7%

De 6 à 10 ans 4 29%

10 ans et plus 9 64%

Total 14 100%

Mobilité géographique Effectif Pourcentage

Pas de mobilité 17 94%

Changement de quartier 1 6%

Changement de ville 0 0%

Changement de département ou région 0 0%

Total 18 100%


Page 103

Suite de l’annexe

Situation professionnelle Conjoint % Père % Mère % Total % Total

Sans activité professionnelle 5 36% 2 11% 9 50% 16 32%

Ouvrier 0 0% 4 22% 2 11% 6 12%

Employé 6 43% 3 17% 2 11% 11 22%

Profession intermédiaire 2 14% 4 22% 0 0% 6 12%

Cadre 0 0% 1 6% 1 6% 2 4%

Non renseigné ou décédé 1 7% 4 22% 4 22% 9 18%

Total 14 100% 18 100% 18 100% 50 100%

Scolarité et diplômes Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

Collège 2 13% 0 0% 2 11%

Lycée professionnel 6 40% 1 33% 7 39%

Lycée général ou technique 5 33% 0 0% 5 28%

Université 2 13% 2 67% 4 22%

Sous total 15 100% 3 100% 18 100%

Scolarité en France 8 53% 3 100% 11 61%

Scolarité à l'étranger 7 47% 0 0% 7 39%

Sous total 15 100% 3 100% 18 100%

Aucun 8 53% 1 33% 9 50%

CAP/BEP 2 13% 0 0% 2 11%

Baccalauréat 4 27% 1 33% 5 28%

Bac +2 1 7% 0 0% 1 6%

Bac +3 et plus 0 0% 1 33% 1 6%

Sous total 15 100% 3 100% 18 100%

Validation des CACES Effectif %

Non validés pendant la formation 3 17%

1 catégorie 1 6%

2 catégories 3 17%

Toutes les catégories 11 61%

Validé par l'entreprise 0 0%

Non validé par l'entreprise 7 100%

Situation à l'entrée en formation Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

Intérimaire 1 7% 0 0% 1 6%

Demandeur d'emploi/au foyer 9 60% 3 100% 12 67%

Bénéficiaire du RMI 1 7% 0 0% 1 6%

Salarié en reconversion professionnelle 4 27% 0 0% 4 22%

Travailleur handicapé 0 0% 0 0% 0 0%

Total 15 100% 3 100% 18 100%

Situation avant l'entrée en formation Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

Cariste 0 0% 0 0% 0 0%

Magasinier 0 0% 0 0% 0 0%

Préparateur de commande 1 7% 0 0% 1 6%

Manutentionnaire 4 27% 1 33% 5 28%

Opérateur polyvalent 4 27% 0 0% 4 22%

Jamais travaillé dans ce domaine 6 40% 2 67% 8 56%

Total 15 100% 3 100% 18 111%


Page 104

Suite de l’annexe

Motivation à l'entrée en formation Effectif %

Valider des compétences en logistique 2 11%

Retrouver rapidement un emploi 15 83%

Obtenir une qualification de base 1 6%

Total 18 100%

Postion à l'égard d'une nouvelle formation Effectif %

Non souhaité 13 72%

Formation dans le domaine 0 0%

Formation hors domaine 5 28%

Total 18 100%

Recrutement à l'issue de la formation Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

Non recruté pour raisons de l'entreprise 4 27% 1 33% 5 28%

Non recruté pour raisons personnelles 2 13% 1 33% 3 17%

Recruté avec l'aide de la formation 9 60% 1 33% 10 56%

Sous total 15 100% 3 100% 18 100%

Toujours en poste à cette date 4 44% 0 0% 4 33%

Plus en poste pour raisons personnelles 3 33% 1 11% 4 33%

Plus en poste pour raisons professionnelles 2 22% 0 0% 4 33%

Sous total 9 100% 1 11% 12 100%

Situation professionnelle actuelle Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

En emploi actuellement 12 80% 3 100% 15 83%

Sans emploi actuellement 3 20% 0 0% 3 17%

Total 15 100% 3 100% 18 100%

Fonction occupée en logistique A l'embauche % à l'embauche Aujourd'hui % aujourd'hui

Cariste 6 33% 6 33%

Magasinier 0 0% 0%

Préparateur de commande 2 11% 1 6%

Manutentionnaire 1 6% 0%

Gestionnaire de stocks 0 0% 1 6%

Poste d'encadrement logistique 0 0% 1 6%

Autre activité hors logistique 9 50% 9 50% dont les 3 femmes

Total 18 100% 18 100%

Niveau de satisfaction dans l'emploi Homme % Homme Femme % Femme Total % Total

Pas du tout 0 0% 0 0% 0 0%

Un peu 1 8% 0 0% 1 7%

Moyennement 3 25% 0 0% 3 20%

Parfaitement 8 67% 3 100% 11 73%

Total 12 100% 3 100% 15 100%


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Suite de l’annexe

Classement des critères d'évolutionNombre de

réponses% des réponses

Evolution hors domaine 7 39%

Facilitatrice de navigation professionnelle 5 28%

Niveau de précarité identique (contrat, salaire) 3 17%

Professionnalisation dans le domaine 2 11%

Enrichissement intellectuel 1 6%

18 100%

Classement des modules de formation Rang

Conduite d'un chariot 1

Prpéaration de commandes 2

Réception/Expédition 3

Gestion informatisée des stocks 4

Compétences principales à détenir Rang

Utilisation de l'outil informatique 1

Sans lien avec son activité actuelle 2

Respecter les règles de sécurité 3

Rapidité/Productivité 4

Conduire un chariot 5

Compréhension des consignes 6

Projet professionnel à venir Effectif %

Rechercher un (nouvel) emploi en logistique 2 11%

Rechercher un (nouvel) emploi hors logistique 1 6%

Expatriation à l'étranger 1 6%

Reprendre une nouvelle formation 3 17%

Aucun projet envisagé 11 61%

Total 18 100%

Classement des points positifs de la formation Numéro

Se familiariser avec l'outil informatique 1

Présenter une certification reconnue 2

Facilite le retour à l'emploi 3

Professionnalise dans le domaine 4

Se créer un réseau de connaissances 5

Classement des points négatifs de la formation Rang

Aucun point négatif 1

Formation non conforme aux attentes 2

Aucun impact sur le salaire 3

Aucune reconnaissance par les entreprises 4


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AAnnnneexxee nn.. GGrriillllee ddee ddééppoouuiilllleemmeenntt ddeess eennttrreettiieennss

THEME 1 : ROLE DE L’ENTREPRISE

PRESTATAIRE MONO-CLIENT

Fourth-Party Logistics providers (4PL)

PRESTATAIRE MULTI-CLIENTS

Third-Party Logistics providers (3PL)

ENTREPRISE AVEC LOGISTIQUE INTEGREE

Son identification et ses besoins en main d’œuvre

Cette société a été créée en 2001. Elle s’est différenciée au départ par un positionnement à destination de la grande distribution : objectif, se développer en accompagnant les grandes enseignes en France et à l’international. L’entrepôt en question est exclusivement réservé aux produits vendus pour une grande surface de bricolage. Cette prestation mono-client génère une activité liée aux surfaces de vente et donc aux saisons. Au moment de l’entretien, le prestataire était dans son pic d’activité (activités de printemps). Dans un contexte très incertain (notre locuteur a bien insisté sur l’incertitude du marché), le recrutement en personnel se fait en fonction de l’activité, actuellement, le recours à l’intérim y est généralisé mais peu employé.

Cette société a également été créée en 2001 par deux consultants en logistique. Ils se sont tournés immédiatement vers la « bulle internet » composée, à cette période, d’anciennes start-up. Cette entreprise assure aujourd’hui la logistique et le transport (via de la sous-traitance) d’une quinzaine d’entreprises en ligne. Son activité est en forte croissance en raison d’un repli des consommateurs sur « le bon produit pas cher en ligne » souligne notre interviewé.

Cette société a un besoin de main d’œuvre en préparateur de commandes (titre utilisé pour un opérateur logistique peu importe son poste de travail). Le besoin actuel est de cinq personnes.

Cette dernière société appelée « dépôt central » assure l’approvisionnement de ses propres magasins pour tout le nord de la France à partir des commandes passées.

De nationalité suédoise, elle est à l’origine des meubles vendus en kit et conditionnés dans des cartons plats. Elle est très développée sur tout le territoire national mais frappée, comme beaucoup d’entreprises du secteur, par la crise économique qui a un impact sur le volume de ses ventes. Le responsable souligne que les magasins sont en quelque sorte « un parc d’attraction gratuit du dimanche mais contrairement à Disney, ce parc est gratuit ! ». Les nombreux clients qui « visitent » les magasins en ce moment repartent avec des chariots vides. Compte tenu des incertitudes liées au contexte économique, aucun recrutement n’est envisagé.

Vision de notre locuteur dans son environnement professionnel

Lors de l’entretien, l’interviewé est resté très prudent sur son activité : les propos étaient évasifs laissant pensé une clause de réserve liée à la concurrence dans ce domaine.

Notre sujet est très fortement impliqué dans la société étant à l’origine de sa création. Sa collaboratrice, également interviewée partage la même implication.

Notre responsable des ressources humaines rencontrée est nouvellement arrivée sur le site de Châtres, elle présente un discours « standardisé » de son univers professionnel.


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Suite de l’annexe

THEME 1 : ROLE DE L’ENTREPRISE

(suite)






Regard sur la formation proposée

L’interviewé nous confirme l’intérêt de cette formation à la logistique de base pour des personnes sans qualification : elles ont, contrairement à certains intérimaires, de « vraies connaissances » de la filière logistique. C’est un gain de temps puisque « nous n’avons pas à leur expliquer notre langage, ils le connaissent déjà ! »

Notre locuteur a un regard très positif sur la formation mais est resté assez évasif sur la valeur ajoutée (nous pensons que sa retenue est liée au salaire qui n’est pas supérieur à un autre opérateur non formé).

Nous n’avons pu obtenir de données chiffrées sur la satisfaction apportée n’ayant pas été mesurée par l’entreprise.

Pour cette société, la formation orientée vers la polyvalence de l’opérateur répond en totalité à sa demande. Les personnes formées ont très vite trouvé leurs marques sur les machines et dans la méthode de travail et d’après notre locuteur, la formation a grandement facilité leur intégration sur le site : « pas besoin de leur présenter nos outils informatiques ou la manière de mettre sur palette, ils savent déjà optimiser tout ça ».

Il n’existe aucun indicateur mesurant les compétences apportées.

Notre sujet nous confie sa méconnaissance du dossier, il ne nous a pas été possible de rencontrer une personne à l’origine du projet en raison de l’important turn-over de l’équipe d’encadrement.

A sa connaissance, la formation n’a pas fait l’objet d’une étude particulière.

Conclusion du thème

En tant qu’intervieweur, nous avons rencontré des difficultés à faire parler notre interviewé sur son entreprise et son travail. Notre sujet est resté, dans cette première phase, assez évasif sur ses propos mais il est certain que la formation a permis de rendre les opérateurs logistiques opérationnels : ils arrivaient en territoire connu ce qui représente un atout pour l’entreprise qui n’avait pas à le former.

Nous avons volontairement choisi de présenter ce type de nouveau prestataire pour permettre un éclairage contemporain de la logistique.

Dans cet entretien, les deux personnes interrogées ont souhaité partager leur amour pour leur société. Il a donc été facile de collecter les informations présentées ci-dessus. Les compétences techniques ont été très peu évoquées dans cet échange mais la connaissance de la chaine logistique a également représenté un gain de temps pour l’entreprise. Le choix de présentation de cette société s’est fait en raison du partenariat étroit qui est mené depuis plusieurs mois avec notre structure. L’activité exercée est également, de par son dynamisme, un terrain d’étude intéressant.

Dans ce troisième cas, la prise de contact a été assez difficile. Nous avons dû passer par un représentant syndical pour l’organisation de la rencontre. Cette situation inédite pour nous expliquerait la difficulté de collecte de l’information au démarrage de l’entretien.

Nous n’avons pas pu déterminer ici l’accroissement des compétences spécifiques à la formation, nous avons pu toutefois, constater que les salariés étaient toujours en poste.


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THEME 2 : IDENTITE DE

L’OPERATEUR LOGISTIQUE






Représentation de l’opérateur et place dans l’entreprise

Dans cette société, l’opérateur est appelé préparateur de commandes. Son activité consiste, à partir des commandes reçues, à préparer sur des palettes, les produits demandés par les différents magasins de l’est francilien.

Notre interviewé ajoute : «Le travail demande de la méthode, de l'adresse, de la précision, et, surtout, impose de bien maîtriser les règles de sécurité mais ne nécessite pas de formation particulière ». Le CAP ou le BEP est un plus mais non essentiel aux yeux de notre sujet.

L’opérateur est dans la société un exécutant décrit comme tel qui doit accomplir des tâches qui lui sont données dans un minimum de temps.

Dans cette société, l’opérateur est appelé « Préparateur de commandes » peut importe la fonction occupée. Le préparateur est avant tout polyvalent, c’est le critère premier du recrutement.

Sa place dans la structure est valorisée par les responsables en raison, nous disent-ils, de la pénurie de main d’œuvre dans ce secteur. Sur trente intérimaires ayant réalisé au moins une mission sur les six derniers mois, deux seulement ont été embauché en CDI. Cette situation désespère les responsables qui peinent à trouver des personnes acceptant de travailler pour le SMIC sans autre prime.

Dans ce dernier cas, l’opérateur est appelé « Magasinier cariste » : il occupe donc une double fonction : celle de gestionnaire « physique » des entrées et sorties en stock et celle de conducteur de chariot déplaçant les flux d’un point A à un point B.

Pour la fonction Cariste, cette société ne demande pas obligatoirement le certificat appelé CACES et délivre des autorisations de conduite interne.

La place de l’opérateur est identique pour tout le site compte tenu de la double fonction occupée : chaque personne doit connaitre l’ensemble de l’entrepôt pour pallier les absences d’autres opérateurs.

Modes de valorisation de l’opérateur

L’opérateur, s’il est performant (notion de rentabilité), touche une prime de rendement en fonction du travail fourni (mesuré au nombre de commandes préparées dans la journée). La rémunération de base est identique au SMIC, le salaire est versé sur douze mois.

Il n’existe pas d’autre mode de valorisation dans cette société, les différents dispositifs de formation (VAE, DIF…) ont été éludés par notre locuteur.

L’opérateur, malgré le souhait de la responsable rencontrée, ne bénéficie pas, pour le moment, d’avantages en dehors d’horaires de « bureau » (8h30 à 16h30) ce qui est rappelé à plusieurs reprises lors de l’entretien par les sujets rencontrés.

L’un de nos sujets est fortement intéressé par la VAE qui, jusqu’à présent, n’avait pas été mise en œuvre ou demandée.

L’opérateur bénéficie d’un salaire légèrement supérieur au SMIC, une prime d’intéressement ainsi qu’une mutuelle santé. Notre sujet nous précise qu’il s’agit bien là d’une exception de leur site par rapport aux autres sociétés du Val Bréon.

L’usage du DIF est généralisé dans cette société mais orienté dans la mise à jour des connaissances pour l’entreprise : un séminaire de trois jours permet par exemple de solder 20 heures du DIF.


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THEME 2 : IDENTITE DE

L’OPERATEUR LOGISTIQUE (suite)






Structuration de son évolution professionnelle

L’opérateur débute comme Préparateur de commandes. Après une phase de « test », il peut devenir cariste à condition de détenir les CACES, sésame pour accéder à ce type de poste. Il pourra par la suite devenir inventoriste à la gestion de stock voire chef d’équipe.

Le passage d’une fonction à l’autre n’est pas formalisé, son évolution dépendra donc des opportunités à l’instant T.

Embauché à un poste polyvalent, la structure hiérarchique de l’entreprise ne permet pas la moindre évolution.

En effet, la hiérarchie est constituée d’un directeur, d’une responsable de site et de préparateurs de commandes. La gestion financière et humaine est réalisée au siège social.

Le travail proposé à l’embauche est sensiblement le même que celui qui sera proposé dans le futur à la différence du salaire qui évolue avec l’ancienneté. Le poste semble relativement figé d’après les propos de notre locuteur.


Cette société valorise l’évolution professionnelle en interne sans la formaliser. L’opérateur n’a pas réellement d’identité qui lui a été attribuée mais sa place est légitimée par une compensation financière conditionnée par les résultats individuels.

Lorsque nous avons orienté notre propos sur la valorisation des compétences, nous n’avons pas eu de réponse sur ce thème : tout nous laisse penser que l’entreprise n’est pas sensible aux compétences des salariés peut être en raison du travail prescrit.

L’opérateur est valorisé sur son poste de travail puisqu’il doit être capable d’assumer toutes les fonctions de la chaine logistique. Cette valorisation permet de compenser le faible niveau de rémunération de l’opérateur. La qualification apportée par la formation semble ici un élément important et reconnu mais non mesuré par des entretiens avec le salarié.

Il semblerait que l’entreprise s’oriente vers des dispositifs de formation de type VAE ou contrat de professionnalisation pour donner une « dynamique à notre jeune site ».

L’identité du magasinier cariste est ici omniprésente, les passerelles d’accès à cet emploi en sont facilitées (il ne nécessite pas la certification CACES) rendant fluide l’entrée dans cette société.

Notre sujet est conscient de la difficulté de recrutement sur la zone mais considère que l’enseigne attire, à elle seule, la plupart des personnes a fortiori avec une prime conditionnée par le résultat collectif.

L’accès à des dispositifs de formation semble difficile, l’organisation gère cela en interne.


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Suite de l’annexe

THEME 3 : ORGANISATION ET FORMALISATION

DES COMPETENCES






Compétences requises

Les compétences utilisées correspondent à celles détenues par chaque poste de travail :

Le préparateur de commande intervient sur la manipulation physique des marchandises entreposées, il dispose d’un casque avec des consignes qui lui sont données oralement (voice speaking), il doit donc retenir oralement les consignes de travail.

Le cariste doit quant à lui en plus de l’usage du chariot (qui s’apparente à la conduite d’un véhicule) s’attacher à faire attention aux personnes qui circulent dans l’entrepôt. Il doit par ailleurs maîtriser l’outil informatique à bord de son chariot.

L’inventoriste, acteur polyvalent de l’entrepôt, doit être capable de préparer une commande, de déplacer un chariot et de surveiller les mouvements en stock visibles avec un logiciel intégré.

Les compétences requises sont ici concentrées dans un seul et même poste : celui de préparateur de commandes.

Il doit être capable de conduire un chariot, d’utiliser un logiciel intégré, de lire des documents commerciaux pour préparer les commandes et d’optimiser le conditionnement de ses produits (pas de voice speaking).

Il est responsable de sa commande et des moyens pour l’atteindre.

L’opérateur est ici autonome dans la réalisation de sa mission.

Les salariés passés par notre formation (ou une formation équivalente) sont capables de réaliser l’ensemble de tâches demandées. D’après notre locuteur, ce n’est pas le cas des autres salariés qui ne savent pas toujours utiliser l’outil informatique par exemple.

Les compétences requises dans cette société sont un mélange entre les fonctions de la première et la polyvalence de la deuxième.

Le magasinier cariste doit donc pouvoir prendre en charge toutes les fonctions de la logistique, maîtriser l’outil informatique et s’adapter à la généralisation du casque pour les consignes de travail.

Il doit également respecter les règles de sécurité liées à la circulation sur le site.

Les salariés qui ont participé à notre formation sont capables de travailler de façon autonome sur les différents postes de l’entreprise. Néanmoins, des carences dans les termes techniques ont été relevées par notre interviewé : il s’agit de termes anglo-saxons. Nous lui avons rappelé qu’il s’agissait d’un premier niveau de formation en logistique uniquement.

Formalisation des compétences

La formalisation n’existe pas dans cet univers basé sur le terrain et la productivité des opérateurs. Notre locuteur a bien insisté sur le rôle d’exécutant ne nécessitant aucune compétence en dehors de la rapidité.

La responsable logistique rencontrée est arrivée l’année dernière dans la société. Elle souhaite valoriser l’image de son personnel et travaille actuellement à la rédaction d’un profil de poste.

Cette société d’origine suédoise dispose de tous les outils formalisant les différentes compétences du magasinier cariste.

Toutes les procédures liées à la circulation, à la sécurité et au recyclage des déchets sont également intégrées dans le poste de travail.


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THEME 3 : ORGANISATION ET FORMALISATION

DES COMPETENCES (suite)






Documents utilisés par l’entreprise

Il n’y a pas de profil de poste ni de fiche descriptive d’activité.

Cette formalisation n’est pas à l’ordre du jour dans cette société, notre sujet n’a pas souhaité aller plus loin dans ce domaine.

Le profil de poste est actuellement en écriture, il n’est pas inspiré de l’existant (référentiel du BEP logistique par exemple), il est élaboré uniquement à partir de leur activité.

L’opérateur dispose d’une fiche de poste qui présente fonction par fonction les compétences requises.

Il existe également un document de synthèse utilisé lors de l’entretien annuel avec la hiérarchie (ce que nous n’avons pas vu dans les deux premières).


La notion de compétence a été difficile à faire émerger lors de cet entretien. Cela pourrait s’expliquer par l’absence de formalisation des postes de l’entreprise.

Cette société a très à cœur d’assurer sa pérennité au risque de perdre certains opérateurs qui pourraient rechercher une société plus « valorisante ».

La compétence est reconnue dans cette société, elle est en cours de formalisation permettant « de motiver des personnes qui ont plein de qualités mais qui ne le savent pas ».

La démarche entreprise est toutefois isolée de l’existant ce qui risque de ne pas être transférable d’une société à une autre.

Il existe pour cette entreprise une bonne formalisation des compétences. Les procédures sont organisées voire standardisées, les opérateurs ont tout l’éclairage nécessaire pour exercer leur activité.

La difficulté réside dans la formation de l’opérateur qui ne peut pas toujours accéder à ce qu’il demande (l’entreprise organise des formations en interne).


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AAnnnneexxee oo.. DDiiaappoossiittiivveess rreellaattiivveess àà llaa pprréésseennttaattiioonn eenn ccoommiittéé ddee ppiilloottaaggee

COMITE DE PILOTAGE

PASSERELLE ENTREPRISE

AGENT LOGISTIQUE POLYVALENT

Présentation générale

• Bilan des sessions de Passerelle Entreprise Logistique réalisées

• Programmation de nouvelles sessions

• Mobilisation des prescripteurs concernés

Moyens mis en œuvre

• Enquête pilotée par le Greta Tertiaire Nord 77

• Entretiens réalisés avec nos entreprises partenaires

• Questionnaires de suivi post-formation à l’attention des anciens stagiaires

Résultats obtenus

• La formation se destine avant tout aux débutants qui ne connaissent pas la logistique :

Cariste MagasinierPréparateur de

commandeManutentionnaire Opérateur polyvalent

Jamais travaillé dans ce domaine

% Total 0% 0% 6% 28% 22% 56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Activité exercée dans la logistique avant l'entrée en formation

Un taux de retour à l’emploi exceptionnel

• Un taux de retour à l’emploi qui dépasse les 80% :

En emploi actuellement83%

Sans emploi actuellement

17%

Taux d'activité des personnes

Une évolution professionnelle possible dans les entrepôts

• Une évolution significative a été constatée pour 12% des personnes interrogées.

• Accès facilité à un poste d’encadrant .

• La fonction cariste permet à l’opérateur de se stabiliser sur un poste de travail.


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Les plus de la formation

• L’usage de l’outil informatique arrive en tête des compétences utiles pour l’exercice de TOUS LES METIERS.

• La fonction cariste est le sésame absolu pour l’entrée dans le métier.

• La formation facilite l’accès à d’autres emplois hors logistique.

Les aspects négatifs relevés

• Des problèmes de mobilité ont été soulevés pour l’accès aux plateformes éloignées :– Nous proposons un rapprochement avec des

structures associatives permettant le prêt-location de véhicules ou de scooters

• La logistique est un domaine encore peu réservé aux femmes :– Nous travaillons actuellement sur un projet

européen permettant de valoriser auprès des entreprises logistiques le travail des femmes.

Propositions pour les nouvelles sessions

• Mise en œuvre d’une modularisation de la formation adaptée à chaque personne permettant de renforcer les bases acquises par l’expérience pour les uns et une réelle découverte par la visite systématique en début de formation d’un site logistique pour les débutants.

• Un approfondissement du module d’informatique permettra la totale autonomie du stagiaire sur l’outil.

• Un tableau de suivi avec le prescripteur servira d’outil de liaison évitant au stagiaire de gérer les difficultés rencontrées seul au cours de la formation.

• Modification de l’intitulé de la formation avec diffusion aux prescripteurs : Agent Logistique Polyvalent

Organisation des prochaines sessions

• La prochaine session d’Agent Logistique Polyvalent peut avoir lieu à partir du 23 septembre 2009 à condition d’avoir :– Suffisamment d’inscrits

– Une perspective d’embauche en CDD d’au moins 50%

– D’étendre le partenariat à d’autres sociétés et à d’autres départements d’Ile de France (notamment la zone aéroportuaire de Roissy Chde Gaulle).

Pistes de propositions

• La logistique n’est pas connue de tous les prescripteurs, nous pensions proposer une visite sur site permettant de faciliter leur orientation.

• Nous pensons proposer un vade-mecum des salaires et des perspectives d’évolution à destination des demandeurs d’emplois et de leur prescripteur.


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Mention Métiers de la Formation Parcours Ingénierie et Conseil en...

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