Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)

Dr. sc. Marin Buble, prof. dr. Marijan Cingula, prof. dr.sc. Marçelo Dujaniq, prof. dr.sc.Zhelimir Dulçiq, doc. dr. sc. Marli Gonan Bozhac, prof. dr. sc. Lovorka Galetiq, prof. dr. sc. Franjo Lubiq, prof. dr. Sc. Sanja Pfeifer, prof. dr. sc. Darko Tipuriq

MENAXHMENTISTRATEGJIK

REDAKTORI:

Prof. dr. sc. Marin Buble

Sinergija,Botimet d.o.oZagreb, 2005

1

Titulli i origjinalit: STRATEŠKI MENADŽMENT

Nakladnik Sinergija – nakladništvo d.o.oZagreb

Za nakladnikaLela tipurić

Recnezentiprof. dr. sc. Janko Belak, Sveučilište u Mariboruprof. dr. sc. Pere Sikavica, Sveučilište u Zagrebu

Lektura i korrekturaAlka Zdjelar – Paunvić,prof.

Redekacijsko osobljeDragana CarevićKatica KovačAnkica Ćurčin

Grafičko oblikovanje i priprema za tisakJasna GoretaDino Đurina

TisakGIPA d.oo., Zagreb

2

Përmbajtja

Kreu 1. Hyrje në menaxhmentin strategjik (Marin Buble)

1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik 2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik

Burimi historik i kuptimit “strategjia”Autorët klasikë mbi strategjinë Praktika konsuluese në operacionalizimin e strategjisë

3. Natyra e menaxhmentit strategjik

Definicioni i menaxhmentit strategjik Organet e menaxhmentit strategjik

4. Procesi i menaxhmentit strategjik

Analiza e mjedisitPërcaktimi i drejtimit organizativFormulimi i strategjisëImplementimi i strategjisëKontrollimi i evaluimit të strategjisëLidhja kthyese

5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë

Kreu 2. Analizimi i mjedisit

1. Analizat themelore të mjedisit ( Marin Buble)

Definicioni i analizës së mjedisit Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit Rolet e analizimit të mjedisit

3

2. Struktura e mjedisit (Zhelimir Dulçiq)

1.1. Konceptualizimi i mjedisit 1.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social 1.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave 1.4. Mjedisi industrial 1.5. Mjedisi intern

2.5.1. Përcaktimi kuptimor i mjedisit intern 2.5.2. Tiparet, dimensionet dhe kuptimi i mjedisit intern 2.5.3. Fuqitë dhe dobësitë si tipare të rëndësishme të

mjedisit intern 2.5.4. Dimensionet e mjedisit intern 2.5.5. Kuptimi i mjedisit intern

3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit

3.1. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit të përgjithshëm (Zhelimir Dulçiq)

3.1.1. Skenimi ose vështrimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm ose social 3.1.2. Punimi i profilit ETOP 3.1.3. Analiza e vlerësimit të lëndueshmërisë 3.1.4. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë

3.2. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit afarist (Zhelimir Dulçiq) 3.2.1. Skenimi i mjedisit afarist 3.2.2. Analiza e konkurrencës 3.2.3. Analiza e të interesuarve për ndërmarrje 3.3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit intern (Marin Buble) 47 3.3.1. Punimi i profilit të ndërmarrjes 3.3.2. Analiza funksionale e mjedisit intern 3.3.3. Analiza e zinxhirit të vlerës 3.3.4. Analiza e resurseve 3.3.5. Analiza e performansës 3.3.5.1. Krahasimet me perfomansat nga e kaluara 3.3.5.2. Krahasimet me fazat e evolucionit industrial 3.3.5.3. Benchmarking – krahasimet me konkurrencën 6 3.3.5.4. Krahasimet me faktorët e suksesit në industri

3.4. Lidhja e analizës së faktorëve ekstern dhe intern (SWOT) (Sanja Pfeifer) 3.4.1. Procedura e realizimit të analizës SWOT 3.4.2. Përparësitë dhe kufizimet e analizës SWOT 3.4.3. Analiza e rastit: Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe

të arsimimit “Liktor” Osijek

4. Parashikimi i mjedisit ( Sanja Pfeifer)

4

4.1. Natyra e parashikimit 4.2. Procesi i parashikimit 4.3. Metodat e parashikimit 4.3.1. Metodat e ekstrapolacionit 4.3.2. Metodat e vlerësimit të ekspertëve 4.3.3. Metodat shkak-pasojë dhe simulimet 4.4. Shfrytëzimi i prognozave 5. Vlerësimi i procesit të analizës së mjedisit (Sanja Pfeifer)

Kreu 3. Vendosja e misionit, vizionit dhe e qëllimeve (Lovorka Galetiq)

1. Vizioni 1.1. Formimi i vizionit 1.2. Deklarata mbi vizionin

2. Misioni i ndërmarrjes 2.1. Përmbajtja e misionit 2.2. Formimi i deklaratës për misionin

3. Qëllimet afatgjata3.1. Ndikimi i grupeve të interesit në qëllimet afatgjata 3.2. Fushat e vendosjes së qëllimeve afatgjata 3.3. Veçoritë e qëllimeve afatgjata 3.4. Konfliktet midis qëllimeve

Kreu 4. Formulimi i strategjisë

1. Qasja ndaj formulimit të strategjisë (Marli Gonan Bozhac) Formulimi i strategjisë – inputet nga analizat strategjike Analiza strategjike

2. Strategjitë alternative (Darko Tipuriq)

Strategjitë e korporatave

Strategjia e kontiunitetit Strategjitë zhvillimore Koncentrimi Ekspansioni Integrimi vertikal Diversifikimi Mënyra e zbatimit të strategjive zhvillimore

5

Strategjitë në kushtet e krizës Strategjitë e konsolidimit dhe të ripërtëritjes Strategjitë e braktisjes së veprimtarisë Amëzat portfolio dhe orientimet strategjike Matrica portfolio e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes së tregut Matrica portfolio e tërheqjes industriale dhe fuqisë afariste Matrica portfolio e ciklit jetësor të industrisë dhe e pozitës konkurruese Matrica portfolio e politikës së orientimeve strategjike Punët gjeneruese të strategjisë Strategjia e udhëheqjes në shpenzime Strategjia e diferencimit Strategjia e fokusimit

3. Zgjedhja strategjike, faktorët kufizues dhe kriteret e zgjedhjes (Marli Gonan Bozhac)

Zgjedhja strategjike Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike Kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të mundësive strategjike

Kreu 5. Implementimi i strategjisë 1. Qasja ndaj implementimit të strategjisë (Marijan Cingula) 2. Strategjitë e ndryshimeve (Marijan Cingula)

Strategjia e kontiunitetit Strategjia e ndryshimeve rutinore Strategjia e ndryshimeve të kufizuara Strategjia e ndryshimeve radikale Riorientimi organizativ

3. Implementimi me ndihmën e strategjive funksionale

3.1. Qëllimet vjetore dhe funksionet e strategjisë (Marin Buble) 3.2. Zhvillimi i strategjive funksionale (Franjo Lubiq) 3.3. Strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit

3.3.1. Strategjia e marketingut 3.3.2. Strategjia financiare 3.3.3. Strategjia e prodhimit/operacionit 3.3.4. Strategjia e potencialeve njerëzore

3.4. Implementimi i strategjisë me ndihmën e politikave, programeve dhe procedurave (Marin Buble)

3.4.1. Politikat 3.4.2. Programet 3.4.3. Rregullat 3.4.4. Procedurat

6

4. Implementimi përmes strukturës, udhëheqjes, kulturës dhe shpërblimit (Marçelo Dujaniq)

4.1. Adaptimi i strukturës organizative 4.1.1. Struktura funksionale organizative 4.1.2. Struktura organizative e divizionit 4.1.3. Struktura organizative amëz 4.1.4. Struktura organizative e procesit 4.1.5. strukturat e rrjetit

4.2. Alokimi i resurseve strategjike 4.2.1. Resurset fizike 4.2.2. Resurset njerëzore4.2.3. Resurset informative4.2.4. Resurset financiare

4.3. Strategjitë dhe stili i udhëheqjes 4.4. Strategjia dhe kultura organizative 4.5. Faktorët specifik të ndikimit në implementimin e strategjisë

4.5.1. Zhvillimi i sjelljes përkatëse 4.5.2. Fuqia dhe zbatimi i i strategjisë 4.5.3. Grupet ndikuese jashtë ndërmarrjes 4.5.4. Disa aspekte të tjera të zbatimit të

strategjisë 4.6. Stimulimi i menaxhmentit strategjik

5. Seleksionimi i qasjes ndaj implementimit5.1. Qasja urdhërdhënëse5.2. Qasje e mbështetur në ndryshimet organizative 2315.3. Qasje me marrëveshje (kolaborative) 2325.4. Qasje kulturologjike 2335.5. Qasje e mbështetur në rritje 234

6. Implementimi i strategjisë dhe dhe evaluimi i rezultateve

Kreu 6. Kontrollimi strategjik (Marin Buble) 1. Nocioni i kontrollit strategjik 2.1. Caktimi i madhësisë matëse 2.2. Vendosja e standardeve 2.3. Matja e performansave aktuale 2.4. Krahasimi i perfomansave aktuale me standardet 2.5. Evaluimi i performansave dhe aksionet korrektuese 3. Tipet e sistemeve të kontrollit

3.1. Sistemi i kontrollit jashtorganizativ 3.1.1. Çmimi i tregut i aksioneve 3.1.2. Shkalla e kthimit të kapitalit

7

3.1.3. Çmimet e transferit 3.2. Sistemi i kontrollit organizativ 3.2.1. Kontrolli burokratik 3.2.2. Kontrolli i grupit

4. Nivelet e kontrollit

Kontrolli në nivelin individual Kontrolli në nivelin funksional Kontrolli në nivelin e divizionit Kontrolli në nivelin e korporatës

5. Kriteret e performansave Kriteret e performansave të korporatave Kriteret e performansave nga aspekti e pronarëve-aksionarëveKriteret e performansave nga aspekti i menaxhmentit qendror Kriteret e performansave nga aspekti i të interesuarve të tjerë Kriteret e performansave të njësive të divizioneve Kriteret e performansave të qendrave shpenzuese Kriteret e performansave të qendrave natyrale Kriteret e perfortmansave të qendrave të profititKriteret e performansave të qendrave investuese

6. Sistemi strategjik informativ ( Franjo Lubiq )

Kreu 7. Studimi i rasteve nga praktika ekonomike (Marli Gonan Bozhac) 273

1. Hyrje ne metodën e rastit Nocioni dhe qëllimi i studimit të rastit Përparësitë e metodës së rastit Mangësitë e metodës së rastit

2. Shkrimi i rastit Hapat në shkrimin e rastit Përmbajtja për shkrimin e studimit të rastit

3. Analiza e studimit të rastit Drejtimet e për analizën e rastit Përpunimi i analizës së studimit të rastit në formë të shkruar Paraqitja e analizës së studimit të rastit Formulari për vlerësimin e paraqitjes së rastit Pjesëmarrja në shqyrtimet e klasës lidhur me rastin

4. Roli i kriterit të suksesit dhe të analizës financiare në analizën e studimit të rastit

8

Kriteret e suksesit Parimet ekonomike të afarizmit Indikatorët financiar të afarizmit Indikatorët e likuiditetit Indikatorët e hyrjes borxh Indikatorët e aktivitetitIndikatorët e profitabilitetitIndikatorët e investimeve Indikatorët e institucioneve financiare Analiza e raporteve financiare sipas shembullit të Raiffeisen Bank sh.a. Kroacia

Anex. Rasti integral: INKOS sh.a.(Marin Buble)

Shitja Prodhimi

2. Organizimi i ndërmarrjes Struktura globale e organizimit Struktura e brendshme e organizimit 3. Shënimet themelore për ndërmarrjen

Fabrika dhe selia e ndërmarrjes Struktura pronësore Veprimtaria e ndërmarrjes Lokacioni i ndërmarrjes 4. Shënimet mbi afarizmin 5. Resurset njerëzore 6. Kultura e organizimit 7. Analiza e mjedisit

Mjedisi i përgjithshëm Mjedisi afarist

8. Analiza e të interesuarve për INKOS 9. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë 10. Analiza e strukturës së konkurrencës 11. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë 12. Identifikimi i profilit të aftësisë

9

Profili i aftësisë së menaxhmentit Profili i aftësisë konkurruese Profili i aftësisë financiare Profili i aftësisë tekniko-teknologjike 12. Analiza portfolio

Parathënie

Menaxhmenti strategjik, si lëndë mësimore u fut (është futur)gati në të gjitha fakultetet ekonomike në Kroaci. Me këtë> Kjo studentëve iu dha mundësia që të përvetësojnë këtë disiplinë, të rëndësishme jo vetëm për teorinë e ekonomisë por edhe për praktikën ekonomike. Sot është e pamundshme të mendohet për një menaxher efikas i cili nuk zotëron në mënyrë të pavarur problematikën e cila e trajton menaxhmentin strategjik. Prandaj, duke filluar nga praktika e begatshme e tregjeve të zhvilluara ekonomike, është koncipuar përmbajtja e këtij libri i cili vjen në kohën kur botimi i parë u shit shumë shpejtë, kurse në Kroaci nuk ka përmbajtje adekuate me të cilën do të përfshihej problematika e plotë e menxhamentit strategjik. Duke përpunuar procesin e menaxhmentit strategjik libri është i ndarë në shtatë krerë, kurse secili nga këta është i ndarë në numër të caktuar të tërësive të ngushta. Në të parin, në kreun hyrës së pari jepet gjeneza e menxhmentit strategjik, pastaj jepen udhëzimet për strategjinë si kategori qendrore dhe pas kësaj paraqiten natyra dhe procesi i menaxhmentit strategjik, kurse në fund fazat e zhvillimit të tij në organizata. Kreu i dytë i është kushtuar analizës së mjedisit. Kujdes i veçantë i është kushtuar metodave dhe teknikave, pastaj analizave që janë paraqitur në shembuj konkretë nga praktika e ndërmarrjeve kroate. Në kuadër të kësaj analize janë paraqitur edhe metodat e parashikimeve si mjete të menaxhmentit në shikimin e kushteve në të cilat do të zhvillohet zbatimi i strategjisë së zgjedhur. Kreu i tretë i është kushtuar vendosjes së vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes, që në mënyrë të drejtpërdrejtë vazhdohet me analizën e mjedisit. Në të vërtetë pasi që është bërë analiza eksterne dhe interne e mjedisit, është përcaktuar se ku ndodhen sot ndërmarrjet dhe çfarë kushtesh mund të priten në mjedis, bëhet përcaktimi i asaj se ku dëshirojnë të jenë ndërmarrjet nesër. Në këtë kuptim, së pari përcaktohet vizioni si ardhmëri e dëshiruar nga e cila nxirret qëllimi i ekzistencës dhe qëllimet të cilat dëshirojnë ti arrijnë. Kreu i katërt i kushtohet formulimit të strategjisë, përkatësisht zgjedhjes së strategjisë me të cilën do të realizohen më së miri qëllimet e ndërmarrjes. Në këtë kontest janë përshkruar tipe të ndryshme të strategjive, duke filluar prej atyre që janë në nivel të ndërmarrjes deri të strategjitë e secilës njësi afariste e te ato funksionale. Për ta lehtësuar zgjedhjen e strategjisë së përshtatshme, janë dhënë faktorët përkatës me rastin e shqyrtimit të alternativave përkatëse si dhe kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të këtyre alternativave. Kreu i pestë jep përgjigje në pyetjen se di duhet të implementohen strategjitë e përzgjedhura. Në të vërtetë nuk është e mjaftueshme të bëhet zgjedhja e strategjisë së vërtetë, por është më e rëndësishme të bëhet implementimi i saj. Prandaj, në këtë

10

kre mënyrë të hollësishme definohen qasje të ndryshme, mënyrat dhe instrumentet e implementimit si dhe mënyra e evaluimit të këtij implementimi. Në mënyrë të veçantë theksohet qasja integrale e implementimit, i cili realizohet me ndihmën e strategjive operacionale, adaptimit të strukturës organizative, udhëheqjes, kulturës organizative dhe sistemit të shpërblimeve dhe alokimit të resurseve ekzistuese. Se a është zbatuar në mënyrë të suksesshme implementimi i strategjisë është pyetje në të cilën jep përgjigje kontrolli strategjik, të cilit i është kushtuar kreu i gjashtë. Në këtë kapitull, me determinizmin kuptimor të kontrollit strategjik jepet pasqyra e procesit të tij me të gjitha fazat që i takojnë. Pastaj, definohen tipet dhe nivelet e kontrollit strategjik, mandej kriteret e përformancave për secilën nga këto nivele. Se a janë këto përformanca në pajtim me standardet përgjigje jep sistemi strategjik informativ, të cilit i është kushtuar një pjesë e veçantë në kuadër të këtij kreu. Në kreun e fundit, të shtatë jepet pasqyra e mënyrës së studimit të rasteve në praktikën ekonomike. Së pari jepet interpretimi i metodave të rasteve kurse pastaj mënyra e shkrimit dhe e analizave të tyre. Meqenëse kriteret e suksesit dhe indikatorët financiar janë shumë të rëndësishëm për analizën e rasteve, këtyre në këtë kapitull u kushtohet kujdes i veçantë. Ilustrimi i zbatimit të tyre është dhënë në shembullin konkret nga praktika ekonomike. Në hartimin e këtij libri kanë marrë pjesë nëntë autorë : secili nga ata, në kuadër të konceptit të përgjithshëm ka përpunuar segment të veçantë, në një mënyrë të cilën e ka vlerësuar si më të mirën. Prandaj, është e kuptueshme që në libër do të hasim stile të ndryshme të shkrimit dhe mënyra të ndryshme të përpunimit të problematikës lëndore. Përveç kësaj, largësia fizike e autorëve, koha e shkurtë e hartimit të teksteve dhe dëshira që libri të jetë sa më parë pranë të interesuarve, posaçërisht pranë studentëve, kanë kushtëzuar që materia të mos bëhet plotësisht e njësuar. Prandaj, përputhjet e caktuara të materies nuk kanë mundur të shmangen, pa marrë parasysh përpjekjet që i ka bërë në këtë aspekt redaktori. Edhe pse libri i është kushtuar studentëve, ai mund t’i shërbeje një rrethi shumë më të gjerë shfrytëzuesish, së pari menaxherëve, njerëzve afaristë dhe ekspertëve. Mendoj se libri në kohën e sotme, kur vendi ynë po përpiqet të aftësohet për depërtim në tregun e vendeve të zhvilluara, dhe > do të ndihmojë që të vendosen qëllimet strategjike dhe që ato të realizohen në mënyrë të suksesshme. Shfrytëzoj rastin që në emër të autorëve veçanërisht t’i falënderoj të gjitha ndërmarrjet të cilat na kanë mundësuar që ti prezantojmë rastet nga praktika e tyre. Shpresojmë se në botimet e ardhshme edhe ndërmarrjet tjera do të shohin interesin që mund të kenë nga kjo, kështu që edhe ato do të marrin pjesë në prezantimin e rasteve të veta. Gjithashtu i falënderojmë recensentët, të cilët me sugjerimet e tyre kanë dhënë kontribut që përmbajtja e librit të përmirësohet më shumë.

Në Split, shtator 2005 Prof.dr.sc. Marin Buble

11

Kreu 1.Hyrje në menaxhmentin strategjik

1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik

Menaxhmenti strategjik është nocion kompleks që ka të bëjë me (1) grup njerëzish në ndërmarrje, (2) proces menaxhues dhe (3) disiplinë shkencore. Menaxhmenti strategjik si grup njerëzish në ndërmarrje nënkupton ata menaxherë të cilët në ndërmarrje janë përgjegjës për zgjedhjen, definimin, implementimin dhe kontrollin e vendimeve strategjike (menaxherët strategjikë). Menaxhmenti strategjik si proces nënkupton procesin kontinuel, iterativ (=përsëritshëm) i/të orientuar në krijimin e gatishmërisë së ndërmarrjes për tu përshtatur në mjedisin e ndryshuar. Në këtë kuptim ka të bëjë me planifikimin strategjik, implementimin e planeve dhe kontrollin strategjik.1

Menaxhmenti strategjik si disiplinë shkencore nënkupton një mori dijesh organizative që kanë të bëjnë me analizën e mjedisit, përcaktimin e orientimeve organizative, formulimin dhe implementimin e strategjive organizative si dhe zbatimin e kontrollit dhe evaluimit strategjik. Menaxhmenti strategjik u paraqit si pasojë e fakteve që në gjysmën e dytë të shek. XX ndikimi gjithnjë më i madh i mjedisit në procesin e marrjes së vendimeve afatgjata nuk mund të injorohej, por duhej patjetër të respektohej. Në të vërtetë, mjedisi në të cilin atëherë ndërmarrjet ekzistonin, ishte gjithnjë e më shumë dinamik, kompleks, heterogjen, dhe i paqartë. Kështu që ndikimi i tij në ekzistimin e ndërmarrjeve kishte kuptim krucial. Orientimi i menaxhmentit vetëm në aktivitetet interne nuk mund të ishte shembull për rrethana të këtilla. Prandaj, menaxhmenti ishte i detyruar që aktivitetin e tij ta orientojë në ndikimet nga mjedisi ekstern (të përgjithshme dhe afariste), dhe këtë në kuptim të anticipacionit, mbikëqyrjes, vlerësimit dhe përfshirjes se tyre në procesin e vendosjes strategjike.2 Në këtë kontest menaxhmenti kryesor ishte i detyruar të zbatojë proceset të cilat do të sigurojnë zgjidhje optimale nga aspektet e mjedisit ekstern dhe intern. Kjo kërkesë bëhet aktuale posaçërisht pas Luftës së II Botërore kur mjedisi u bë në mënyrë dramatike i sofistikuar. Ndërmarrjet e mëdha u bënë plotësisht të ndërgjegjshme për nevojën për një qasje të re, e cila më vonë u quajt menaxhment strategjik.

1Kreitner,R.,Management(4th edition), Houghton Mifflin Company, 1989., str.187 2 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., Formulation, Implementationj and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, faqe 3.

12

Kështu në vitin 1950 Fondacioni Ford dhe Carnegie Corporation sponzoruan hulumtimin e planeve mësimore të shkollave afariste. Rezultati i këtij hulumtimi (raporti Gordon-Howelov) ishte rekomandimi që aftësimi afarist të jetë sipas natyrës më i gjerë dhe ta përfshijë lëndën e quajtur politika afariste. Qysh në vitin 1912 Harvard Business School këtë lëndë ua kishte ofruar studentëve të vet me qëllim të integrimit të funksioneve të tyre të dijes që i kishin arrit në lëndët e tjera. Në të vërtetë, në vend që studentëve tu prezantohen problemet afariste për analizën financiare ose të marketingut, politika afariste e vënë theksin në zhvillimin e aftësive për identifikimin për zgjidhjen e problemeve të nivelit të gjerë të fushave afariste të pavarura. Kjo duhej që studentëve tu japi mundësi për ushtrimin e aftësive cilësore të cilat nuk janë në lidhje të ngushtë me lëndët tjera. Raporti i Gordron-Howelowit rekomandonte që lënda e re të përqendrohet në integrimin e dijeve të cilat tash më janë grumbulluar në lëndët tjera dhe që më tutje të zhvillohen aftësitë e studentëve në shfrytëzimin e njohurive.3

Këto rekomandime u pranuan në mënyrë të gjerë, kështu që në vitet e hershme të vitit 1970 numri më i madh i shkollave afariste në programin mësimor kishin lëndën e quajtur politika afariste. Gjatë kohës fokusi fillestar i politikës afariste i cili në mënyrë primare ishte i orientuar në faktorët intern “duke u interesuar në mënyrë të duhur për integrimin e shumë aktiviteteve funksionale të ndërmarrjet”4 , duhej që patjetër të ndryshojë,dhe ndryshimi kryesor u bë në vitin 1970 kur u shkrinë “planifikimi afatgjatë” , “menaxhmenti i punëve të reja” , “planifikimi, programimi, buxhetimi” dhe “politika afariste”. Në të njëjtën kohë u shtua theksimi i parashikimeve të mjedisit dhe i konsideratave eksterne në formulimin dhe implementimin e planeve. Një qasje e tillë e zgjeruar solli ndryshimin e emrave të lëndëve nga politikat afariste në menaxhment strategjik. Kjo duhej që studentët t’i aftësojë që të mund : 5

1. Të gjykojnë shpejt dhe saktë situatën e paraqitur nëpërmes identifikimit themelor të problemit dhe/ose çështjes pastaj të vlerësojnë strategjinë e menaxhmentit në raport me mjedisin, vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, pozitën financiare të ndërmarrjes etj.

2. T’i analizojnë faktet në mënyrë që t’i identifikojnë rastet dhe kërcënimet në mjedis, pastaj fuqitë dhe dobësitë në ndërmarrje që të jenë në gjendje të vlerësojnë qëndrimet e menaxherëve dhe/ose të përgatisin pasqyrën e gjendjes që është e dobishme për formulimin, evaluim dhe implementimin e politikave dhe strategjive.

3. Të identifikojnë strategjitë të cilat janë shembull për secilën situatë dhe të evaluojnë alternativa duke marrë parasysh të gjitha kriteret relevante : vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, financat interne, prodhimin dhe aftësitë teknike etj.

4. Të rekomandojnë rrjedhat specifike të aksioneve nëpërmes→ (kur kjo është e përshtatshme) →nëpërmes strategjive dhe planeve të detajuara, duke marrë parasysh

3 Certo, S.C., Peter, J. P., Strategic Management - A Focus on Process, Irwin Burr Ridge, Illinois, 1993, faqe 4.4 Wheelen, L.T. , Hunger, J. D. , Strategic Management Policy, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998, faqe 3.5 Sipas: Steiner, A. G., Miner, B.J., Gray, R.E., Management Policy and Strategy, Macmillan Publishing Company, New York, 1986, faqe 9-10.

13

ndryshimet organizative, kërkesat dhe implikimet financiare, afatet, marrëdhëniet personale etj.

5. Ti mprehin aftësitë analitike që janë të nevojshme në fushat funksionale-në prodhim, financa, marketing, hulumtime operacionale, kuadro etj – në veprimin lidhur me problemet e tërë ndërmarrjes.

6. Të lidhin teorinë dhe praktikën duke zhvilluar të kuptuarit e mjeteve menaxheriale dhe kufizimet mes tyre, pastaj zbatimin e këtyre njohurive në zgjidhjen e problemeve të situatave të posaçme. Në fushën e menaxhmentit strategjik marrësi i vendimeve mund të shfrytëzojë mjete të ndryshme, studenti i cili mund të zgjedhë mjetet më të përshtatshme për analizë dhe në mënyrë të saktë të përcaktojë se si do t’i shfrytëzojë ato në një situatë të veçantë ka aftësi të vlefshme.

7. Të përgatisin analizë më shkrim të rastit dhe rekomandime për aksion. Ky është rast për instruktorin dhe në mënyrë të barabartë edhe për studentët që të zhvillojnë shkrimet e tyre - aftësi që k→la vlerë të lartë tregtare.

8. Të përparojnë?/zhvillojnë/avancojnë aftësinë e prezantimit – aftësinë e të folurit dhe aftësinë vizuele. Kjo, pa dyshim, është aftësi e mirë dhe qasje shumë e efektshme për çdo kënd në botën e biznesit dhe të udhëheqjes, prandaj ndryshon nga aftësitë të cilat janë të nevojshme në botën akademike. Gjithashtu duke i mësuar këto aftësi mund të arrihet përparim në karrierë.

2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik

2.1. Burimi historik i nocionit “ strategjia” Strategjia si shprehje u farkua rreth viteve 508-507 në Athine para erës së re, ku dhjetë strategoi përfshinin këshillin luftarak të Athinës që kishte fuqi të madhe politike dhe ushtarake. Shikuar në aspektin etimologjik, strategos ose general nxirret nga stratos (ushtria) dhe agein (të udhëheqesh), kështu që në kuptimin burimor strategji do të thotë “aftësi për ta udhëhequr ushtrinë” Shkrimtarët e hershëm mbi strategjinë siç ishin: Perikleu dhe Ksenofoni, në shqyrtimet e tyre përfshinin çështjet e vlerave të strategjisë efektive, principet e përdorimit të trupave në qëllime të gjëra strategjike. Kështu, Perikleu tërhiqte vërejtjen për “nevojën që të kufizohet rreziku deri sa (udhëheqësi i ushtrisë) fuqishëm i→u përmbahet qëndrimeve dhe principeve esenciale”. Sipas Ksenofonit , përveç kësaj, urdhërdhënësi “duhet të jetë ingenioz (=i zgjuar, i mprehtë), energjik, i kujdesshëm, i qëndrueshëm dhe shpirtmirë, plot dashuri dhe këmbëngulës, i ndershëm dhe dinak, i zgjuar dhe mashtrues në sy, dhe i gatshëm që çdo gjë lë lojë, dhe që të dëshirojë t’i ketë të gjitha, shpirtgjerë dhe lakmitar, plotë besim dhe dyshues ”. Atributi esencial i synimeve të strategut është” ta dijë punën të cilën ai dëshiron ta kryejë”. Nga gjenerali nuk është prit që vetëm ta bëjë planin e betejës, por gjithashtu edhe t’i udhëheq trupat në betejë.6

6 Ummings,S., “The first strategist”, Long Range Planning, Vol. 26,199, str.133-135.

14

Krahas zhvillimit të strategjisë në Athinë, në Azi, Sun Tzu në librin Aftësia e të luftuarit e cila u shkrua pesë shekuj para erës së re, thekson planifikimin minucioz (=hollësishëm), idealin e mbisundimit të armikut në mënyrë indirekte, pa pas nevojë për luftë, me cilësinë e gjeneralëve efektivë, më këshilla mbi udhëheqjen e trupave dhe principet dhe taktikat kryesore të angazhimit me armikun.Burimisht e paraqitur në sferën ushtarake, strategjia në vitet 1960 kalon në sferën e botës afariste. Kështu, menaxherët kryesorë të fabrikave multinacionale siç ishin Chester Barnard nga AT&T (1938) dhe Alfred Sloan nga General Motorsi (1936) ishin ndër të parët të cilët udhëzonin për nevojën e strategjisë në kuadër të kontekstit afarist. Drucker (1954) udhëzonte në qasje aktive ndaj menaxhmentit i cili tërhiqte pas vetit planifikimin dhe aksionet me qëllim që të formësohet mjedisi i fabrikës përkundër reagimit që ishte pasiv në raport për atë mjedis .7 Philip Selznik (1957) përafërsisht në të njëjtën kohë propozon nocionin “kompetencat distinktive”, i cili do të bëhet koncept qendror i mbështetur në pasqyrën e resurseve në fabrikë.8

Sigurisht që ekzistonin arsye të mira për vendosjen e strategjisë efektive si gurë themeltar për organizimin e performansave të karta. Në të vërtetë, hulumtimet kanë treguar se strategjia e fabrikës është segmenti më i rëndësishëm i performansave të saj; konteksti industrial është i rëndësishëm për performansë, por nuk është aq i rëndësishëm sa është strategjia.

2.2. Autorët klasikë mbi strategjinë

Definicionin e parë të bazuar të strategjisë e ka dhënë Alfred Chandler në librin Strategjia dhe struktura (1962), në të cilën ka hulumtuar se si ndërmarrjet e mëdha strukturat e tyre→ ia/ua përshtatin → strategjisë së shtimit. Në punën/veprën e tij ai përcaktoi se “strategjia mund të definohet si përcaktim i qëllimeve themelore afatgjata të ndërmarrjes dhe miratimi i drejtimit të aksionit dhe alokimi i resurseve, të nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve... Struktura mund të definohet si rrugë e organizimit sipas së cilës ndërmarrja udhëhiqet”.9 Gjithashtu ai sugjeronte që “struktura e përcjell strategjinë dhe se tipi më kompleks i strukturës rezulton me lidhjen zinxhirore të strategjive të caktuara”.10

Në definicionin e Changlerit për strategjinë mbështetet Learned, gjithashtu nga Harvardi, në librin Politika afariste: teksti dhe rastet (1965-9), i cili strategjinë e definon “formularë i qëllimeve ose qëllimeve dhe politikave të planeve kryesore të këtyre qëllimeve, duke e theksuar në këtë mënyrë se si të definohet se në cilën punë është

7 Drucker, P., The Practice of Management, Harper &Bross, New York,1954.8 Wernerfelt, B.A., “A resurse –based view of the firm”, Strategic Managment Journal, No.5,1984, faqe 171-180; Wenerfelt, B., “ A resource –based view of the firm:ten years after”, Strategic Management Journal, Vol. 16 1955, faqe 171-174.9 Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in History of American Industrial Enterprise, M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962., faqe 15-16.10 Chandler, A. vep. e cituar., faqe 16.

15

ndërmarrja, në cilën punë dëshiron të jetë dhe në cilën mënyrë ajo është, ose do të jetë”.11

Në formulimin e strategjis propozon që menaxherët duhet të vendosin balansin e mundësive të tregut ekstern me kompetencat interne dhe resurseve të ndërmarrjes, vlerat personale të menaxherëve dhe aspiratave, pastaj obligimet për stake holder ndryshe nga për stock holder. Strategjia pastaj duhet të implementohet nëpërmes të mobilizimit të resurseve, ligjërimit të udhëheqjes dhe konfigurimit të strukturës së zbatueshme organizative, shpërblimit stimulativ dhe sistemit të kontrollit. Një qasje e tillë është konsistente me qasjen e Changlerit dhe e përfshinë konceptin e Selznikovit “të kompetencave distikntive” si dhe idenë e mjedisit të paqartë. Gjithashtu, në vitet e ‘60-a të shekullit të kaluar, Igor Ansoff 12, në punimin Strategjia e korporatës(1965), thotë se strategjia __(është) “firmë e përbashkët” për pesë pyetje të lidhura ndërmjet vete - (1) fusha prodhimi-tregu, (2) vektori i rritjes, (3) përparësia konkurrente, (4) sinergjia e gjeneruar interne, dhe (5) prurja e vendimit - dhe thekson nevojën për fuqizimin reciprok midis këtyre zgjidhjeve. Ansoffi rekomandon amzën e njohur mirë prodhimi-misioni si mënyrë që/me të cilën ndërmarrja definon fijen e përbashkët të strategjisë së vet. Qasja kryesore pedagogjike studimeve strategjike në Harvard përbëhej nga kombinimi i studimeve të rasteve me konstatimet industriale, të cilën qasje më vonë e kanë ndjekë shkollat tjera afariste. Kjo qasje e ka fuqizuar kuptimin që strategjinë e ka përcaktuar në mënyrë induktive, duke u nisë nga rasti në rast (case-by-case basis) varësisht nga aftësitë specifike interne të secilës ndërmarrje dhe mjediseve të tyre eksterne.Puna e këtyre autorëve të hershëm vendosi parametrat kryesorë të studimit të strategjisë, që kanë të bëjnë në/me lidhjen midis strategjisë dhe preformancave, me rëndësinë e aftësive interne dhe te resurseve si dhe me mjedisin ekstern, me ndryshimin midis formulimit dhe implementimit si dhe me rolin aktiv të menaxherit në vendosjen dhe realizimin e strategjisë. Këta parametra është dashtë? të bëjnë orientimin e hulumtimit të strategjisë në disa dhjetëvjetësha vijues.

2.3. Praktika konsultuese në operacionalizimin e strategjisë

Derisa detyra e akademikëve ishte që të vërtetojnë se si duhet të studiohet strategjia në shkollat afariste, me ç’rast insistonin në idiosinkrativitetin e saj(veçantitë e saj) për secilën ndërmarrje të veçantë, detyrë e konsultantëve ishte që për nevojat e biznesit të shtuar të vendos(n)in kornizën e standardizuar strategjike në mënyrë që të vërtetohet ndikimi themelor në praktikën e strategjisë. Në këtë kuptim, rol të veçantë kishin tri shtëpi konsultuese - Boston Consulting Group, McKinsey & Co. dhe Arthur D.Little, Inc.

11 Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrew, K.R.., Guth, W.D., Business Policy : Text and Cases, Irwin, Honewood, II.,1965. (e reviduar më 1969), faqe 9-15.12 Ansoff, I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965.

16

Boston Consulting Group ishte në vitin 1963 pioniere e konsultingut në lëmin e menaxhmentit, kurse e zhvilloi amzën portfel të njohur dydimensionale amëza-amëza rritje-pjesëmarrje.McKinsey & Co. bashkë me General Elektricsomin zhvilloi amzën portfel të njohur GE-amzën e tërheqjes industriale dhe të fuqisë afariste.Shtëpia Arthur D. Little, Inc zhvilloi amzën portfel, e njohur si ADL, që ishte koncept i metodologjisë mbi ciklin jetësor të industrisë dhe pozitën konkurruese.Kjo ishte nxitje që këto dhe shtëpi të tjera konsultuese të zhvillojnë edhe koncepte të tjera që sot aplikohen me sukses në procesin e menaxhmentit strategjik.

3. Natyra e menaxhmentit strategjik

3.1. Definicioni i menxhmentit strategjik

Menaxhmenti strategjik si koncept u zhvillua gjatë kohërave dhe vazhdoi të zhvillohet edhe më tutje. Megjithatë, për shkak të mungesës së koncensusit për kuptimin e këtij nocioni ende ekziston një ngatërrim semantik. Meqenëse këtu do të shqyrtohet në radhë të parë kuptimi procesor i menaxhmentit strategjik, është e nevojshme që të jepen disa definicione themelore të tij.Wheelen dhe Hunger menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh menaxheriale dhe aksionesh me të cilat determinohen performansat afatgjata të ndërmarrjes.13

Pearce dhe Robinsoni menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh dhe aksionesh që rezultojnë në formulimin dhe implementimin e planeve të formuara për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.14

Certo dhe Peteri menaxhmentin strategjik e definojnë si proces kontinual iterativ i orientuar në mbajtjen e organizatës si tërësi në pajtim me formësimin sipas mjedisit të saj.15

Ekzistojnë disa karakteristika themelore të menaxhmentit strategjik që rrjedhin nga definicionet e përmendura.E para, menaxhmenti strategjik është proces i vazhdueshëm i cili zgjat pa fund në ndërmarrje, pa marrë parasysh se disa aktivitete të tij në momentin e caktuar vijnë në shprehje më pak e disa më shumë. Është obligim i menaxherit që vazhdimisht të orientohet në ndonjë nga aspektet e menaxhmentit strategjik.E dyta, angazhimi i menaxherit në procesin e menaxhimit strategjik manifestohet në etapa serike, të cilat fillojnë me analizën e mjedisit dhe vazhdojnë me vendosjen e orientimeve organizative, formulimin dhe iplementimin e strategjisë dhe deri te kontrolli i i evaluimit të strategjisë ekzistuese.E treta, në procesin e menaxhimit strategjik menaxherët marrin shumë vendime dhe ndërmarrin shumë aksione me të cilat synojnë të arrijnë qëllimet e ndërmarrjes të shprehura me ndihmën e performansave të caktuara.E katërta, që menaxhmenti strategjik të veprojë në mënyrë efektive si instrument i jetësimit të qëllimeve të ndërmarrjes, duhet të sigurohet që ndërmarrja të

13 Wheelen, L.T. dhe Hunger, J.D., vep. e cituar , faqe 3.14 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., vep e cituar, faqe 3.15 Certo, S.C., Peter, J.P.,vep e cituar faqe 5

17

organizohet në atë mënyrë që të mund t’iu përgjigjet në mënyrë adekuate kërkesave të mjedisit të saj të ndryshuar.E pesta, procesi i menaxhmentit strategjik është iterativ - fillon me etapën e parë, mbaron me etapën e fundit dhe atëherë fillon përsëri me etapën e parë. Prandaj, menaxhmenti strategjik përbëhet nga një seri etapash që në mënyrë ciklike përsëriten.Megjithëse definicioni i menaxhmentit strategjik duket i kuptueshëm dhe i thjeshtë, implementimi i vërtetë i procesit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrje zakonisht është shumë i komplikuar, që mund të shihet nga pasqyra e detyrave themelore të menaxherëve strategjikë:16

1. Përcaktimi i misionit – të vendosurit lidhur me punën ose me punët në të cilat ndërmarrja ose divizioni do të angazhohet si dhe në themelet e tjera në bazë të të cilave ajo do të udhëhiqet dhe karakteristikat e punëve siç është rritja kontinuale. Zakonisht misioni është i vazhdueshëm dhe i pakufizuar në aspektin kohor.

2. Formulimi i filozofisë së ndërmarrjes - përcaktimi i besimit, i vlerës, i qëndrimeve dhe i synimeve të pashkruara të cilat shndërrohen “në mënyrën siç i bëjmë gjerat rreth nesh”.

3. Përcaktimi i politikave – të vendosurit mbi planet aksionare për udhëheqjen e performansave të të gjitha aktiviteteve kryesore në zbatimin e strategjisë në harmoni me filozofinë e ndërmarrjes.

4. Vendosja e qëllimeve – të vendosurit lidhur me zbatimin e detyrave në kuadër të kohës së definuar. Qëllimet janë më të ngushta se sa misionet dhe formësohen si ndihmë për zbatimin e planeve operacionale të realizimit të strategjive.

5. Zhvillimi i strategjisë – zhvillimi i koncepteve, ideve she planeve për realizimin e suksesshëm të qëllimeve si dhe arritjen dhe goditjen e konkurrencës.

6. Planifikimi i strukturës organizative – zhvillimi i planit të organizimit dhe të aktiviteteve të cilat u ndihmojnë njerëzve të punojnë bashkë në zbatimin e aktiviteteve të cilat kanë të bëjnë me strategjinë, filozofinë dhe politikat.

7. Sigurimi i personelit – rekrutimi, seleksionimi dhe zhvillimi i njerëzve në mënyrë që të plotësojnë vendet e punës në planin organizativ.

8. Përcaktimi i procedurave – përcaktimi dhe përshkrimi se si do të zhvillohen të gjitha aktivitetet vijuese të rëndësishme.

9. Sigurimi i pajisjes – sigurimi i reparteve, pajisjes dhe i resurseve të tjera fizike të nevojshme për zhvillimin e punës.

10. Sigurimi i kapitalit - për zhvillimin e punës së sigurt është e nevojshme paraja dhe kreditë për kapitalit punues dhe resurset fizike.

11. Vendosja e standardeve - përcaktimi i kritereve të performansave të cilat do të mundësojnë që puna të bëhet më së miri në raport me qëllimet e parashtruara.

12. Përcaktimi i programeve menaxheriale dhe i planeve operacionale - zhvillimi i programeve dhe programeve të aktiviteteve drejtuese dhe shfrytëzimit të resurseve të cilat, kur të zbatohen në raport me strategjinë, politikat, procedurat dhe standardet e përcaktuara do t’iu mundësojnë njerëzve realizimin e qëllimeve të parashtruara.

16.Brower, M., The Will to Manage: Corporate Success Through “Progammed Management”, McGraw – Hill, New York, 1966., faqe 17-18.

18

13. Sigurimi i informacioneve kontrolluese - ofrimi i fakteve dhe dukurive që njerëzve t’u ndihmohet të përcjellin strategjinë, politikën, procedurat dhe programet; të qëndrojnë në gatishmëri forcat e punës brenda dhe jashtë punës; të maten përformansat e tëra të ndërmarrjes në raport me planin dhe planet e përcaktuara.

14. Aktivizim i njerëzve - komandimi dhe motivimi i njerëzve për punë në raport me filozofinë, politikat, procedurat dhe standardet në zhvillimin e planeve të ndërmarrjes.

Nga ajo që u theksua më lart, është evidente se procesi i menaxhmentit strategjik përfshin një varg aktivitetesh komplekse, të cilat kërkojnë një përpjekje të dukshme jo vetëm të menaxhmentit, por edhe të të gjithë të punësuarve.

3.2. Organet e menaxhmentit strategjik

Edhe pse në realizimin e procesit të menaxhmentit strategjik praktikisht janë të përfshirë të gjithë të punësuarit, megjithatë, në ndërmarrje ekziston nevoja që të definohen organet përkatëse të cilat do të jenë bartëse të këtij procesi. Në këtë kuptim, më së shumti dallohen këshilli i drejtorëve, (board of directors), menaxhmenti kryesor dhe shërbimi i planit.17 Ndikimi i tyre në këtë proces edhe ashtu është më i rëndësishmi

Këshilli i drejtorëve. Siç është e ditur, këshillin e drejtorëve e përbëjnë një grup njerëzish të cilët i kanë zgjedhur aksionarët me detyrë që t’i përfaqësojnë interesat e tyre. Përveç përgjegjësive të tjera, këshilli i drejtorëve ka për detyrë të përcaktojë misionin, qëllimet dhe strategjitë e korporatës. Në disa ndërmarrje ky këshill në mënyrë shumë aktive përfshihet në procesin e planifikimit, kurse në ndërmarrje të tjera rolin e vet e delegon në CEO. Tek ne, rolin e këshillit të drejtorit e ka këshilli mbikëqyrës.

Menaxhmenti i lartë. Në mënyrë tradicionale menaxhmenti i lartë është i detyruar për vendimet strategjike në organizatë. Ky është një grup relativisht i vogël njerëzish, të cilin e përbëjnë kryetari, CEO (chief executive officer), nënkryetari ( vice president) dhe nënkryetari ekzekutiv (executive vice president).CEO zakonisht është kryetari ose kryesuesi i këshillit të drejtorëve, që njëherësh është edhe kryetar i korporatës. Mund të thuhet se individualisht ky është personaliteti më i rëndësishëm në procesin e planifikimit strategjik. Derisa këshilli i drejtorëve rolin kryesor e ka në definimin e misionit, qëllimeve dhe strategjisë së korporatës, roli kryesor i CEO është në procesin e kompletuar të planifikimit strategjik dhe është përgjegjës për implementimin e strategjisë së definuar. Me këtë rast roli i këshillit të drejtorëve dhe i CEO është rol direktivash, për ndryshim nga roli i pjesëmarrësve të tjerë që kanë rol konsultativ.

Pasi që legjislacioni ynë (është fjala për Kroacinë-vërejtje e përkthyesit) nuk e njeh institutin CEO, rolin e tij në ndërmarrjet tona do të duhej ta marrë kryetari i drejtorisë, përkatësisht drejtori i ndërmarrjes.17 Sipas: Buble, M. Management, Fakulteti ekonomik, Split, 2000, faqe 125-128.

19

Seksioni për planifikim. Në shumë ndërmarrje puna e menaxherëve strategjik mund të bëhet aq e gjerë, kështu që CEO këtë punë ia beson grupit të veçantë të njerëzve i cili zakonisht quhet seksioni për planifikim.Seksioni për planifikim pasqyron një grup specialistësh për planifikim të organizuar si shërbim shtabi i nivelit përkatës të menaxhmentit. Në fillim mendohej se përgjegjësia për planifikim është e menaxhmentit të lartë, i cili duhet të formojë seksionin qendror të planifikimit që i përgjigjet atij në mënyrë të drejtpërdrejtë, siç është paraqit në figurën 1.1.

Figura 1.1. Pozita e seksionit qendror për planifikim në strukturën organizative

Ky koncept, i popullarizuar në vitet e shtatëdhjeta të shekullit njëzet, ishte i bazuar në qasjen ndaj planifikimit nga lart – poshtë ( qasje top-down), që do të thotë se planet janë punuar në sektorin qendror të planit, i ka miratuar CEO dhe u ka dërguar njësive më të ulëta organizative për zbatim.Seksioni qendror i planit zakonisht ishte i përbërë nga dy sektorë – sektori i analizës operative dhe sektori i planifikimit. Sektori i analizës operative ishte përgjegjëse për sigurimin dhe analizën e shënimeve ekonomike dhe shënimeve të tjera për shfrytëzimin e tyre në procesin e planifikimit strategjik. Sektori i planifikimit përgatiste planet strategjike për ndërmarrjen si tërësi dhe në të njëjtën kohë siguronte synimet për ato pjesë të ndërmarrjes të cilat kishin relativisht një status autonom (degët).

Edhe pse kjo qasje në shumë raste u tregua e mirë, mungesa kryesore e kësaj qasje ishte se seksioni qendror i planifikimit objektivisht nuk mund të ishte në rrjedhë të ngjarjeve ditore në ndërmarrje, që →e kjo pastaj manifestohej në suksesin e punës së tij. Kjo ka ndikuar në atë që shumë ndërmarrje përkrahen →të përkrahin sistemin e decentralizuar të planifikimit në të cilin sektori i planifikimit u formua në nivel të sektorëve kryesor dhe divizioneve. Ky gjithashtu organizohet si shërbim shtabi i menaxherëve të divizionit, përkatësisht menaxherë të sektorit, të cilëve u ndihmon në hartimin e planeve strategjike, siç është pasqyruar në fig. 1.2.

20

Ky koncept mundësoi që të zgjidhen disa konflikte që linden midis seksionit qendror të planifikimit dhe menaxherëve të seksioneve kryesore dhe sektorëve. Në të vërtetë, në konceptin e përparshëm plane(t) iu ishin imponuar menaxherëve të seksioneve kryesore dhe të sektorëve, që shkaktonte kundërshtimin e tyre në zbatimin e planeve. Në këtë koncept situata ndryshon pasi që menaxherët e seksioneve kryesore dhe të sektorëve vetë i planifikojnë detyrat e njësive të tyre organizative në kuadër të synimeve kryesore të cilat i japin planifikuesit e korporatës.Në mjedisin e konkurrencës komplekse planifikimi tradicional nuk mund të funksionojë në mënyrë të suksesshme. Prandaj sot shumë ndërmarrje e kanë pranuar konceptin e planifikimit të decentralizuar dhe të punësuarit i kanë futë në të gjitha nivelet e ndërmarrjes në procesin e planifikimit. Në paradigmën e re menaxherët e nivelit të mesëm dhe seksionet për planifikim janë ata që lehtësojnë dhe mbështesin duke punuar me manxherërt e vijave dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë me të punësuarit në zhvillimin e planeve dinamike me të cilat realizohen qëllimet e ndërmarrjeve.

Figura 1.2. Pozita e stafit për mbështetje të planit në strukturën organizative

Mendimi strategjik nuk është më i rezervuar vetëm për menaxhmentin , sidomos për menaxhmentin e lartë, siç ishte në paradigmën klasike të planifikimit, por kjo pritet nga të gjithë të punësuarit. Zbatimi i kësaj paradigme të re është i mundur nëse në definimin e misionit dhe të vizionit të ndërmarrjes përfshihen edhe të punësuarit dhe në bazë të kësaj definohen qëllimet me të cilat realizohet vizioni dhe misioni për të cilat janë përcaktuar.18 Që të arrihet e gjithë kjo është e nevojshme që në ndërmarrje të krijohet një klimë e atillë e cila do t’i trimëronte të punësuarit të eksperimentojnë dhe të mësojnë. Në këtë kuptim ata mund të inkurajohen duke i shpërblyer për ide të reja. Gjithashtu, është e nevojshme të deklarojë dhe të zbatojë përparimin kontinuel si mënyrë të jetës.

18 Daft, L.R., Management, The Dryden Press, Fort Worth, Florida ,1997, faqja 234-235

21

4. Procesi i menaxhmentit strategjik

Paraprakisht menaxhmenti strategjik ishte definuar si proces, përkatësisht seri etapash. Megjithëkëtë, autorë të ndryshëm definojnë numër të ndryshëm të këtyre etapave, edhe pse në aspektin e përmbajtjes midis tyre nuk ka ndryshime qenësore. Ajo që i dallon autorët me rastin e definimit të etapave të menaxhmentit strategjik është se a janë analizat (skenimet) e mjedisit dhe vendosja e drejtimeve organizative etapa apo faza të veçanta apo ato bëjnë pjesë në domenin e etapave të formulimit të strategjisë. Kështu, për shembull Wheelen dhe Hunger mendojnë se vendosja e drejtimeve organizative është pjesë përbërëse e formulimit të strategjisë, kurse Certo dhe Peter këto i trajtojnë si etapa të veçanta. Duke mbështetur mendimin e këtyre dy të fundit, etapat themelore të procesit të menaxhmentit strategjik janë dhënë si më poshtë në fig. 1.3.

Etapa 1analiza e mjedisit

Etapa 2vendosja e orientimeve të organizatës

Etapa 3formulimi i strategjisë

Etapa 4implementimi i strategjisë

Etapa 5kontrolli i avaluimit të strategjisë

Fig. 1.3.Etapat në procesin emenaxhmentit strategjik

Siç shihet, etapat kryesore të procesit të menaxhmentit strategjik janë (1) zbatimi i analizës së mjedisit, (2) vendosja e drejtimeve organizative, (3) formulimi i strategjisë organizative, (4) implementimi i strategjisë organizative, (5) zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi. Prezantimi i procesit të menaxhmentit strategjik në këtë mënyrë bënë një seri hapash diskretë të cilët në praktikë jo gjithherë realizohen. Në të vërtetë nganjëherë menaxherët etapat e përmendura të menaxhmentit strategjik nuk i zbatojnë sipas radhës së këtillë por sipas radhës që e dikton situata. Megjithatë, modeli që është prezantuar këtu ka për qëllim të lehtësojë mësimin mbi procesin e menaxhmentit strategjik duke përshkruar përbërësit e tij themelorë dhe lidhjet e tyre reciproke.

4.1. Analiza e mjedisit

Procesi i menaxhmentit strategjik fillon me analizën e mjedisit-rrethinës, e cila përfshinë monitoringun, evaluimin dhe përhapjen e informatave nga mjedisi ekstern dhe interno njerëzve kryesorë në ndërmarrje. Kjo analizë zakonisht quhet skenimi i mjedisit qëllimi i së cilës është identifikimi i faktorëve strategjikë – i atyre elementeve eksterne dhe interne të cilët do të përcaktojnë të ardhmen e ndërmarrjes. Mënyra më e lehtë për zbatimin e kësaj është analiza SWOT, e cila duhet t’i identifikojë

22

kushtet dhe kanosjet e tashme dhe ato të ardhshme si dhe fuqinë dhe dobësitë e ndërmarrjes në ndeshjen e saj me tregun. Me këtë rast mjedisi ekstern dhe interno ndryshojnë; nga aspekti i mjedisit ekstern shqyrtohen rastet dhe kanosjet, kurse nga aspekti i mjedisit interno-fuqitë dhe dobësitë.

Mjedisin ekstern e përbëjnë variabilet të cilat janë jashtë ndërmarrjes dhe zakonisht janë jashtë ndikimit të menaxhmentit të lartë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin ndërmarrja ekziston, kurse mund të jenë forca dhe trende të përgjithshme në mjedisin e tërësishëm social ose faktorë specifikë të cilët veprojnë në mjedisin specifik të detyrave të organizatës – shpeshherë të quajtur industria saj.

Mjedisi interno i ndërmarrjes përbëhet nga variabilet që janë brenda saj dhe në to menaxhmenti mund të ndikojë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin zhvillohet puna e ndërmarrjes dhe përfshijnë strukturën organizative, kulturën dhe resurset të cilat ndërmarrja mund t’i shfrytëzojë për të arri përparësi konkurruese.19

Menaxherët duhet të kuptojnë qëllimin e analizës së mjedisit, duhet të hetojnë nivelet e ndryshme të mjedisit ekzistues organizativ dhe duhet të kuptojnë synimet e referuara për zbatimin e kësaj analize.

4.2. Vendosja e drejtimeve organizative

Hapi i dytë i procesit të menaxhmentit strategjik është vendosja e drejtimeve organizative ose përcaktimi i drejtimit të organizatës. Indikatorët kryesorë të drejtimeve në të cilat ndërmarrja sillet janë tre: vizioni, misioni dhe qëllimet e organizatës.

Vizioni zakonisht paraqet parashikimin, gjegjësisht mendimin e një gjendje apo ngjarje të ardhshme. Në kontekstin e menaxhmentit vizioni përcakton pamjen e gjendjes së ardhshme të ndërmarrjes, pamjen mentale të të ardhmes së mundshme dhe të dëshiruar e cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse. Vizioni jep përgjigje në pyetjen se çka dëshiron ndërmarrja të realizojë në të ardhmen, prandaj është forcë drejtuese e energjisë të të punësuarve në drejtimin e caktuar. Mund të definohet në mënyrën më të thjeshtë si parafytyrim i qartë i ngjarjeve të ardhshme (ardhmëria), përkatësisht efekt i dëshiruar afatgjate, në kuadër të së cilës të punësuarit janë të lirë t’i definojnë dhe t’i zgjedhin problemet të cilat qëndrojnë në rrugë të realizimeve të saj. Vizioni, prandaj, është pasqyra e të ardhmes ideale të ndërmarrjes.

Vizioni i ndihmon menaxhmentit të shikojë pozitën e ndërmarrjes në të ardhmen dhe qysh tani të fillojë të përgatitet për atë të ardhme. Vizioni i ndërmarrjes i duhet të gjithë të punësuarve, në mënyrë që ta përcjellin atë – ata kështu e dinë drejtimin kah duhet të shkojnë, pa marrë parasysh rrugët anësore që qojnë atje.

19 Certo,S., Peter, J.P., vep e cit. Fq 15.

23

Misioni është qëllimi ose arsyeja për të cilën ndërmarrja ekziston. Kjo flet se çka i siguron shoqërisë ndërmarrja –shërbime apo prodhime. Parafytyrimi i mirë i dëshmisë së misionit definon qëllimin e vetëm i cili favorizon ndërmarrjen në raport me ndërmarrjet e tjera të ngjashme dhe identifikon fushëveprimin e operacioneve të saj duke marrë parasysh prodhimet (përfshirë shërbimet) që ofrohen dhe tregun i cili furnizohet. Vizioni gjithashtu mund të përfshijë filozofinë e ndërmarrjes mbi atë se si ajo e zhvillon biznesin dhe si i trajton të punësuarit e vet.Misioni mund të definohet në mënyrë të ngushtë dhe të gjerë. Definicioni i gjerë i misionit është tepër i përgjithshëm, prandaj më shumë përdoret definicioni i ngushtë, i cili në mënyrë të qartë paraqet biznesin primar të ndërmarrjes. Megjithatë, një pasqyrë e këtillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të ndërmarrjes në aspektet e prodhimit ose të shërbimeve që ofrohen, të teknologjisë e cila përdoret dhe të tregut të cilit i shërben.

Siç shihet nga ajo që u tha më lart, këtu vizioni dhe misioni paraqiten si dy kategori të ndryshme, me ç’rast misioni përshkruan atë që ndërmarrja është tani, kurse misioni ???? përshkruan atë që ndërmarrja dëshiron të jetë. Por, duhet të përmendet se disa autorë preferojnë kombinimin e këtyre ideve në një shprehje misioni.

Qëllimet janë rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të planifikuara – shpjegojnë se çka duhet ndërmarrja të realizojë, në çfarë vëllimi dhe kur duhet realizuar këtë. Prandaj, qëllimet duhet të definohen në aspektin e vëllimi kurdo që kjo është e mundshme, sepse vetëm paraqitja e këtillë e qëllimeve e bën të mundshme matjen e tyre gjatë realizimit. Duke realizuar qëllimet, ndërmarrja realizon misionin e vet.

Duhet thënë se ekzistojnë gremin e ? të ndryshme me të cilat shprehen qëllimet, prej të cilave dy janë karakteristike. I pari është i përgjithshëm (angl. goal), kështu që shpjegon çka (për shembull rritja e prodhimtarisë), por nuk përcakton kur dhe sa. I dyti është më konkret (angl. objektive) që shpjegon çka, sa dhe kur (për shemb. Rritja e prodhimtarisë prej të tashmes 3% në 6% deri në fund të vitit 2005)Disa fusha, në të cilat ndërmarrjet mund t’i vendosin qëllimet e veta, janë:20

Profitabiliteti (profiti neto) Efikasiteti (shpenzimet e ulëta, etj.) Shtimi (shtimi i përgjithshëm i aktives, shitja, etj.) Pasuria e aksionarëve (letrat me vlerë plus operacioni i çmimeve të aksioneve) Shfrytëzimi i resurseve (ROE ose ROI) Reputacioni (të merresh si “top” fabrikë) Kontribut për të punësuarit ( siguria e punësimit, rrogat, ndryshimet) Kontributet për shoqërinë (pagesa e tatimit, pjesëmarrja në aktivitete

bamirëse, sigurimi i prodhimeve dhe shërbimeve të nevojshme) Udhëheqja në treg (ndarja e tregut) Udhëheqje në teknologji (novatorizmi, kreativiteti)

20 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 12

24

Mbijetesa (shmangia e falimentimit) Nevojat themelore të menaxhmentit të lartë (shfrytëzimi i ndërmarrjes për

qëllime personale, siç është sigurimi i punëve për farefisin).

Definimi i vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes është bazë nga e cila menaxhmenti mund të kërkojë mënyrat se si, me cilat metoda dhe resurse mund t’i arrijë këto. Për këtë qëllim i hyhet kërkimit të atyre solucioneve të cilat këtyre u përgjigjen më së miri.

4.3. Formulimi i strategjisë

Formulimi i strategjisë është proces i zhvillimit të planeve afatgjata për udhëheqje efektive me rastet dhe kanosjet nga mjedisi duke marrë parasysh forcën dhe dobësitë e ndërmarrjes. Përfshinë zhvillimin e strategjive adekuate dhe vendosjen e drejtimeve të politikave për realizimin e strategjisë së zgjedhur.

Strategjia e ndërmarrjes formon plan të gjerë master, i vënë në atë mënyrë që të mund të realizojë vizionin, misionin dhe qëllimet e saj. Ndërmarrja i maksimalizon aftësitë konkurruese dhe i minimalizon dobësitë konkurruese.Zakonisht ndërmarrja shqyrton tre tipe strategjish - strategjinë e korporatave, atë afariste dhe funksionale.

Strategjia e korporatave përshkruan drejtimin e tërësishëm të ndërmarrjes në kuptimin e qëndrimit të saj të përgjithshëm ndaj shtimit dhe qeverisjes me punë të ndryshme dhe linja të prodhimit. Rëndom dallohen tri kategori kryesore të strategjisë së korporatave – strategjia stabile, strategjia në rritje dhe strategjia degresive.

Strategjia afariste zakonisht përqendrohet në njësinë afariste ose në nivelin e prodhimit, kështu që e shqyrton përparimin e pozicioni konkurrues të prodhimit ose të shërbimit të ndërmarrjeve në industrinë specifike ose në segmentin tregtar, të cilin e shërben njësia afariste. Strategjitë afariste mund të paraqiten edhe në formë të dy kategorive – të strategjisë konkurruese ose të strategjisë kooperuese.

Strategjia funksionale është qasje që merr fushën e funksionit për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe të njësive afariste si dhe për realizimin e strategjive të tyre duke rritë në shkallë të lartë resurset prodhuese. Ka të bëjë me zhvillimin dhe kultivimin e kompetencave individuale për të siguruar përparësi konkurruese të ndërmarrjes dhe të njësive afariste.Ndërmarrjet i përdorin këto tre tipa strategjish në mënyrë simultane: formohet Hierarkia e strategjisë nëpër nivele organizative, me ç’rast strategjitë funksionale mbështesin strategjitë afariste, kurse strategjitë afariste mbështesin strategjinë e korporatave, kështu që ato janë për njëra tjetrën plotësim i ndihmës. (shiko fig. 1.4.)

25

STRATEGJIA E KORPORATËSSTRATEGJIA AFARISTE (niveli i divizionit)

STRATEGJIA FUNKSONALE

Figura 1.4.Hierarkia e strategjisë(Wheelen, L.T., Hunger J.D., faqe 13)

Shumë ndërmarrje nuk kanë strategji të paraqitura formale, por kanë të ashtuquajturat strategji intuitive, të cilat nuk janë eksplicite, por implicite. Prandaj, për ta njohur strategjinë e ndërmarrjeve të këtilla domosdo duhet nisur nga ajo çfarë punon menaxhmenti, e jo nga ajo çfarë ai flet. Strategjitë implicite mund të nxirren nga politikat, programet dhe buxheti i korporatave.21

Me politikë precizohen qëndrimet, parimet, principet ose kriteret sipas të cilave do të orientohen vendimet dhe aksionet në afarizmin e ndërmarrjes.Të gjitha fushat e rëndësishme të afarizmit të ndërmarrjes definohen (hulumtimet dhe zhvillimi, marketingu, furnizimi, prodhimi etj.) dhe relativisht janë të pranishme vendimet e përhershme të planit të cilat zbatohen në të gjitha situatat që përsëriten. Prandaj, politikat paraqesin qëndrimet e marra që më parë në lidhje me çështjet të cilat do të paraqiten në afarizmin ndërmarrjes për të cilat kërkohet që të merren vendime. Politikat ndihmojnë në orientimin e aktiviteteve afariste në drejtim të qëllimeve duke lehtësuar koordinimin dhe kontrollin si dhe njëkohësisht pengojnë braktisjen e aktiviteteve të planifikuara dhe në afarizmin e ndërmarrjes fusin elemente të rregullimit.Politika e ndërmarrjes mund të klasifikohet nga tri aspekte - nivelet organizative të ndërmarrjes, oraret kohore dhe lënda e përfshirjes. Nga aspekti i niveleve organizative të ndërmarrjes politika e përgjithshme, do të thotë politika e ndërmarrjes si tërësi, dallohet nga politika e njësive organizative si derivate të politikës së përgjithshme. Në aspektin e kohës këto politika mund të jenë afatgjata dhe afatshkurta, kurse nga aspekti i lëndës së përfshirë, politika trajton disa funksione afariste në ndërmarrje.

4.4. Implementimi i strategjisë


26

Implementimi i strategjisë është proces me ndihmën e të cilit strategjitë dhe politikat futen në aksion nëpërmes të zhvillimit të programit, buxhetit, procedurave dhe rregullave. Ndërmarrja pa implementimin efektiv të strategjisë nuk ka mundësi të mbledh favoret e zbatuar nga analizat e situatës, të vendos drejtimet organizative dhe (të) formulojë strategjinë. Prandaj, me implementimin e suksesshëm të strategjisë menaxhmenti duhet të ketë ide të qartë mbi çështje të caktuara të ndryshme, siç janë:22

Sa janë të domosdoshme ndryshimet në ndërmarrje kur të implementohet strategjia e re

Si të udhëheqim më së miri me kulturën organizative që të sigurohemi se strategjia po implementohet lehtë në mënyrë indirekte

Si qëndrojnë implementimi i strategjisë dhe tipat e ndryshme të strukturës organizative

Cilat qasje të ndryshme të implementimit mund t’i ndjekin menaxherët, dhe Cilat janë aftësitë e domosdoshme të menaxherit, të cilat do t’i ndihmonin në

implementimin e suksesshëm të strategjisë.

Ky proces mund ë përfshijë ndryshime në tërë ndërmarrjen, kurse rëndom e zbaton menaxhmenti me (apo: në?) nivel të ultë dhe të mesëm nën mbikëqyrjen e menaxhmentit të lartë.

Implementimi i strategjisë shpeshherë kërkon marrje të përditshme të vendimeve mbi alokimin e resurseve, që kërkon shfrytëzimin e planit operacional.

4.5. Kontrolli i evaluimit të strategjisë

Kontrolli strategjik dhe evaulimi paraqesin tip të veçantë të kontrollit organizativ, i cili është i orientuar në monitorin dhe evaulimin e procesit të menaxhmentit strategjik me qëllim të sigurimit të funksionalitetit të tij të plotë dhe përparimit të mëtutjeshëm. Kjo arrihet me mbikëqyrjen e performansave aktuale dhe krahasimin e tyre me standardet e përcaktuara, në mënyrë që të mund të konstatohen braktisjet eventuale dhe shkaqet e tyre dhe të merren masat për evitimin e këtyre devijimeve. Prandaj, menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës në bazë të informatave që dalin nga procesi i kontrollit dhe evoluimi, ndërmarrin aksione korrektuese dhe i zgjidhin problemet e paraqitura. Që këtë ta kryejnë në mënyrë të suksesshme, është e domosdoshme që ata të kuptojnë:

Proceset e kontrollit strategjik dhe evaluimin si dhe revizionet strategjike në të Sistemin informativ strategjik menaxherial dhe mundësinë e plotësimit të tij gjatë

procesit të kontrollit

Megjithëse kontrolli dhe evaluimi janë etapat përfundimtare të menaxhmentit strategjik, ato mund të përcaktojnë në mënyrë precize dobësitë në etapat e më hershme, kështu që në këtë mënyrë të ndikojnë që këto të mënjanohen në ciklin e ri të menaxhmentit strategjik.


27

4.6. Lidhja kthyese

Lidhja kthyese është input informativ për secilën etapë në procesin e menaxhmentit strategjik e cila indicon se a po zhvillohet aktiviteti i fazës së ardhshme në harmoni me planifikimin. Një informatë e tillë e marrë i shërben menaxhmentit për evaluimin e procesit dhe për ndërmarrjen e aksioneve korrektuese.Duke zbatuar strategjinë e zgjedhur ndërmarrja vjen në situata të ndryshme të paparashikueshme, të cilat e detyrojnë atë që të revidojë ose të korrigjojë vendimet e marra më parë. Kështu, për shembull, shkalla e ultë e kthimit mund të indicojë që në fazat e përparshme të procesit të menaxhmentit strategjik diçka nuk është zbatuar mirë. Kjo mund të thotë se që ë procesin e skenimit të punëve të mjedisit nuk është vlerësuar mirë konkurrenca, kështu që çmimet e realizuara, vëllimi i shitjes dhe të ardhurat janë më të vogla në krahasim me parashikimet. Këto njohuri, të cilat rrjedhin nga informatat se çfarë po ndodhë në procesin e menaxhmentit strategjik, janë bazë për ndërmarrjen e masave përkatëse.

Nga kjo shihet se lidhja kthyese ka rol kyç, kështu që lënia padore e saj mund të ketë pasoja të mëdha për ndërmarrjen.

5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë

Edhe pse menaxherët mund të bëjnë përpjekje maksimale në formësimin dhe zhvillimin e sistemit të menaxhmentit strategjik, futja e tij në ndërmarrje kërkon një kohë prej disa viteve. Arsyeja e kësaj qëndron në kompleksitetin e menaxhmentit strategjik, zhvilli i të cilit duhet të kalojë nëpër disa faza, ashtu siç është pasqyruar në fig. 1.5.

Efikasiteti i planifikimi afarist formal

Faza e 1- rë:Planifikimi themelor financiar

Faza e 2-të:Planifikimi i bazuar në parashikime

Faza e 3-të:Planifikimi i orientuar ekstern

Shtimi i përgjegjësisë për treg dhe

Faza e 4-të:Menaxhmenti strategjik

Orkestrimi i të gjitha resurseve për krijimin e përparësive konkurrueseZgjedhja

28

Sistemi i vlerave

Kontrolli operativBuxheti vjetorOrientimiFunksional

Përmbushja e buxhetit

Planifikimi efektiv i rritjesAnaliza e mjedisitPrognozat shumëvjeçareAlkimi statik iResurseve

Parashikimi i ardhmërisë

konkurrencëAnaliza dhe vlerësimi në mënyrë të themeltë i situatës së konkurrencësEvaluimi i alternativave strategjikeAlkimi dinamik i resurseve

Të mendosh në mënyrë abstrakte

strategjike e kornizës së planeveKreimi i proceseve fleksibile të planifikimitSistemi i vlerave të mbështetjes dhe ndihmës

Ndërtimi i ardhmërisë

Figura 1.5. Fazat e zhvillimit të sistemit të menaxhmnetit strategjik(Certo, S.C.,Peter,J.P., Faqe 26)

Faza e 1-rë: Planifikimi themelor financiar. Kjo është faza më e thjeshtë në zhvillimin e menaxhmentit strategjik, në të cilën interesi i menaxherëve është i orientuar në përmbushjen e kufizimeve buxhetore nëpërmes kontrollit operacional dhe të procesit--- buxhetimit vjetor. Me këtë rast theksi kryesor është në funksionet siç janë operacionet, financat dhe marketingu.

Në këtë fazë planifikimin e vërtetë e iniciojnë vetë, atëherë kur nga ata kërkohet të propozojnë buxhetin për vitin vijues. Projektet që pastaj i propozojnë mbështeten në shumë pak analiza, të cilat sigurojnë shënime në radhë të parë nga vetë ndërmarrja, kurse shërbimi i marketingut pak shënime të tilla i siguron nga mjedisi i jashtëm. Horizonti kohor rëndom është një vit. E gjithë kjo flet se në këtë fazë as që mund të flitet për menaxhmentin strategjik në kuptimin se si ai sot definohet.

Faza e 2-të: planifikimi i bazuar në parashikime. Nevoja për planifikim në afate të gjata, planifikim themelor financiar e bën gjithnjë e më pak të përdorshëm. Prandaj, menaxherët interesimin e tyre e orientojnë nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes. Për këtë qëllim ata i shqyrtojnë projektet që kanë një afat zgjatjeje më shumë se një vit, duke u shërbyer me këtë rast me metoda analitike dhe teknika të komplikuara. Orientimet e tyre janë në burimet eksterne të shënimeve, (edhe pse ende në bazën ad hoc), që atyre u shërben për shikimin sa më të mirë të ardhmërisë së tyre. Nga metodat e parashikimeve gjithnjë e më shumë po përdoret metoda kuantitative, e mbështetur në ekstrapolimin e trendeve. Horizonti kohor i planifikimit është rëndom 3 deri në 5 vjet.

Faza e 3 –të: Planifikimi i orientuar ekstern (planifikimi strategjik). Orientimi në mënyrë strikte në parashikime dhe në hartimin e prognozave pesëvjeçare nuk ka dhënë

29

rezultate të kënaqshme, prandaj menaxhmenti i lartë merr përsipër kontrollin e procesit të planifikimit duke zbatuar planifikimin strategjik. Në këtë kuptim, menaxhmenti përpiqet që me mendime strategjike të përmirësojë përshtatjen e ndërmarrjeve në kushtet e ndryshueshme të tregut dhe të rritjes së konkurrencës. Për këtë arsye, procesi i planifikimit organizohet në të gjitha nivelet organizative dhe koncentrohet në planifikimin e shtabit, detyre e të cilit është të zhvillojë planet strategjike të ndërmarrjes (qasje top – down). Me këtë rast shpesh angazhohen konsulentë të cilët sigurojnë teknika të sofistikuara dhe inovative , të cilat shtabi i planit i përdorë për grumbullimin e informatave dhe hartimin e prognozave.

Hartimi i planeve strategjike rëndom bëhet në atë mënyrë kur menaxherët e niveli_ të lartë takohen një herë në vit në një vend të izoluar jashtë ndërmarrjes dhe bashkë me anëtarët kryesorë të shtabeve për plan e formulojnë strategjinë, kurse zbatimin e saj ua lënë niveleve më të ulëta të menaxhmentit.Horizonti vjetor i planifikimit rëndom zgjat tri deri në pesë vjet.

Faza e 5-të:Menagjmenti strategjik. Kushtet nën të cilat janë realizuar planet strategjike kanë treguar se qasja top – down nuk është efektive, kështu që është e domosdoshme të kërkohet qasje tjetër. Në këtë kuptim, vuhet theksi në përgjegjësinë e menaxherëve të niveleve ë ulëta; prandaj formohen grupe për planifikim dhe angazhohen të punësuarit kryesorë në bazë interfunksionale. Ekipet e formuara në këtë mënyrë integrojnë seri të planeve strategjike të cilët detajizojnë çështje të implementimit, evaluimit dhe të kontrollit dhe në këtë mënyrë ndihmojnë në realizimin e qëllimeve primare të ndërmarrjes. Tani nuk është orientimi në parashikimin e ardhmërisë në mënyrë përfekte, por në shqyrtimin e skenarëve të mundshme dhe _ë zgjedhjen e strategjive kontingjente. Pasi që tani bëhet zhvendosja e planeve strategjike në të gjitha nivelet e organizatës, paraqitet nevoja që informatat strategjiket __ jenë në duar të të gjithë atyre që marrin pjesë në këtë proces. Në këtë kuptim, zhvillohet rrjeti lokal i të dhënave (LAN) që është në dispozicion jo vetëm të menaxhmentit të lartë dhe organit qendror të planit, por edhe të të gjithëve. Njëherësh, konsulentët intern dhe ekstern janë në shërbim të ekipeve të planeve që tu ndihmojnë në zgjedhjen, implementimin dhe kontrollin e alternativave strategjike.

Përveç menaxhmentit të lartë, i cili edhe më tutje vetë mund të iniciojë procesin e planifikimit strategjik, propozimet për strategjinë mund të vijnë edhe nga gjithkush në ndërmarrje (“strategjia burimore”). Në këtë bazë zhvillohet i ashtuquajturi planifikimi interaktiv, i cili zhvillohet midis disa niveleve të organizimit të ndërmarrjes.

Si mund të shihet, zhvillimi i menaxhmentit strategjik ka shkuar në atë mënyrë që ai në fillim është paraqit në formën e planifikimit themelor të thjeshtë, me ç’rast interesi i menaxhmentit ishte i orientuar në buxhetin njëvjeçar. Pastaj bëhet zhvendosja e interesova të tyre nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes dhe mendimin abstrakt, dhe më në fund vjen deri te evolucioni në përpjekje për kreimin e ardhmërisë. Kjo është dashtë të arrihet nëpërmes orkestrimit të të gjitha resurseve për ndërtimin e përparësisë konkurruese, duke shfrytëzuar zgjedhjen e sigurt të kornizës së planit ,

30

ndërtimin e fleksibilitetit në procesin planifikimit organizativ dhe zhvillimin e sistemit nxitës të klimës mbështetëse në organizatë.Zhvillimi efektiv dhe efikas i sistemit të menaxhmentit strategjik në ndonjë ndërmarrje mund të jetë detyrë e gjatë de e vështirë e cila kërkon përpjekje të qëndrueshme dhe të koncentruar dhe durim të madh. Mendimi në kuptimin e fazave evolutive, siç u tregua në modelin e mësipërm, menaxherëve mund tu ndihmojë në vlerësimin e zhvillimit të sistemit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrjen e tyre, që në mënyrë reale të vlerësojnë përshtatshmërinë e procesit të menaxhmentit strategjik dhe të mendojnë për përparimin dhe alternativat.23

Kreu 2. Analiza e mjedisit

1. Analizat themelore të mjedisit

1.1. Definicioni i analizës së mjedisit

Ndërmarrja e sotme ka karakteristike të sistemit të hapur dinamik, që do të thotë se i nënshtrohet ndikimeve të mjedisit me të cilin është në interaksion të përhershëm. Nga njëra anë mjedisi ndikon në ndërmarrje, kurse në anën tjetër edhe ndërmarrja ndikon në mjedis_kur ndikimi i mjedisit bëhet dominant në krahasim me ndikimin e ndërmarrjes ne atë mjedis, atëherë ndërmarrja bie në krizë nga e cila vështirë mund të dalë. Për të mos ndodhë kjo, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet që vazhdimisht të përcjellë këtë mjedis, që të mund të identifikojë kanosjet dhe rastet e tashme dhe të ardhshme të cilat rrjedhin nga mjedisi, pastaj forcat dhe dobësitë që rezultojnë nga mjedisi intern dhe të cilat mund të ndikojnë në aftësitë e ndërmarrjes që të realizojë qëllimet e veta. Prandaj këtu mjedisi i ndërmarrjes trajtohet si një mori faktorësh të brendshëm dhe të jashtëm të cilët mund të ndikojnë në rrugën e ndërmarrjes drejt realizimit të qëllimeve të veta. Kështu, njohja e mjedisit të ndërmarrjes është vitale për suksesin e saj, prandaj menaxhmenti duhet që në mënyrë konstanta të grumbullojë dhe shqyrtojë aplikacione, të cilat kanë të bëjnë me faktorët e mjedisit. Kjo për arsye se në të ardhmen priten ndryshime edhe më të mëdha në të gjitha aspektet e mjedisit dhe të panjohur që shtohen. Kjo do të shkaktojë(=bëjë?) që ndërmarrjet e së nesërmes të jenë më komplekse dhe të varura nga mjedisi, kështu që bërja e ananlizave të mjedisit sigurisht do të jetë shumë më e rëndësishme për menaxherët e të ardhmes se sa që është për menaxherët e sotëm.

1.2. Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit


31

Qëllimi themelor i analizës së mjedisit është vlerësimi i mjedisit, që i shërben menaxherit për reagim me kohë, dhe me këtë rriten shanset për sukses të ndërmarrjes. Që të arrihet kjo, analiza e mjedisit duhet që para se gjithash të konstatojë rastet dhe kanosjet në mjedisin ekstern, pastaj edhe forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Në këtë aspekt është e zhvilluar analiza SWOT, emër që paraqet akronimin e shprehjeve Strenghts –Weaknesses – Opportunities – Theats. Deri sa fuqitë (Strenghts) dhe dobësitë (Weaknesses) lidhen me ndërmarrjen, përkatësisht me mjedisin intern, rastet (Opportunities) dhe kanosjet-kërcënimet (thrats) kanë të bëjnë me mjedisin ekstern të ndërmarrjes. Pikërisht, një prej detyrave kryesore të analizës së mjedisit është të identifikojë rastet dhe kanosjet ne mjedisin ekstern, kurse forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Për ta kryer këtë detyrë në mënyrë të suksesshme, analiza e mjedisit duhet:

1. të zbulojë faktorët dhe presionin e tyre në ndërmarrje që i ndihmojnë ndërmarrjes në realizimin e qëllimeve(rasteve) të saj, përkatësisht që mundën plotësisht ta pamundësojnë realizimin e qëllimeve të saj, madje të sjellin në dyshim ekzistencën dhe zhvillimin e saj (kanosjet);

2. të përcaktojë ato aftësi pozitive të brendshme të ndërmarrjes ( forcat) si dhe ato mosaftësi të brendshme të saj të cilat dukshëm e pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të përcaktuar_ të ndërmarrjes (dobësitë);

3. të lidhin rastet dhe kanosjet me fuqitë dhe dobësitë nëpërmes të analizës SWOT në mënyrë që ndërmarrja të pozicionohet në mjedis;

4. të sigurojnë bazën për formulimin e strategjisë të cilën ndërmarrja do ta udhëheq në mënyrë që t’i shfrytëzojë rastet dhe t’iu shmanget kanosjeve, duke shfrytëzuar forcat edhe duke eliminuar dobësitë e veta.

Menaxhmenti i ndërmarrjes për të mund që në mënyrë të suksesshme ta bëjë analizën e mjedisit është e domosdoshme që në ndërmarrje të ndërtohet një sistem informativ i tillë i cili në mënyrë sistematike do të sigurojë informatat e nevojshme për gjendjen në mjedis. Informacionet e tilla janë bazë për lloje të ndryshme analizash, për të cilat do të bëhet fjalë në vazhdim.

1.3. Rolet e analizës së mjedisit

Ekzistojnë disa dëshmi mbi atë se analiza e mjedisit mund të luajë rol të rëndësishëm në suksesin afarist të ndërmarrjes, me ç’rast ky rol i analizës lëviz nga ndërmarrja në ndërmarrje. Zakonisht, diferencohen tri lloje të roleve të tilla të analizës së mjedisit, dhe këto janë:24

1. Roli i orientuar në drejtim të politikës. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit i orientuar në drejtim të politikës është përparimi i performansave organizative, në atë mënyrë që menaxhmenti i lartë vazhdimisht të jetë i informuar për trendet kryesore të cilat burojnë nga mjedisi. Në të vërtetë, ata të cilët kryejnë këtë lloj të analizës janë të orientuar kah ndërmarrja si tërësi, prandaj edhe vlerësimet e tyre të mjedisit në mënyrë të drejtpërdrejtë i janë kushtuar menaxhmentit të lartë. Kështu, është e logjikshme që roli i analizës së mjedisit e orientuar në drejtim të

24 Certo,S., Peter,J. P. Faqe 38-39

32

politikës thekson detektimin e hershëm dhe reaksionin e menaxhmentit të lartë në çështje të mëdha strategjike siç janë qëndrimet, normat dhe ligjet të cilat ndikojnë në ndërmarrje si tërësi. Analiza e mjedisit që është e orientuar kah politika normalisht është e pastrukturuar, kështu që raporti midis procesit të analizës së mjedisit dhe planifikimit normal organizativ është indirekt dhe joformal.

2. Roli i planifikimit strategjik të integruar. Qëllimi kryesor i këtij lloji të analizës së mjedisit është përparimi i performansave organizative nëpërmes veprimit të menaxhmentit të lartë dhe menaxherëve të divizioneve të vetëdijshëm për çështjet që rrjedhin nga mjedisi i ndërmarrjes dhe në atë mënyrë që të ndikojnë direkt në planifikim dhe të lidhin planifikimin e korporatave dhe të divizioneve. Këto angazhmane dhe analiza e këtillë e mjedisit ndikojnë si në nivel të ndërmarrjes po ashtu edhe në nivel divizioni ose veprojnë si pjesës_ stafit të ndërmarrje_. Normalisht, sistemi i analizës të këtij lloji ka detyrë specifike të veprimit në procesin e analizës strategjike. Rëndom, kjo detyrë përfshinë përgatitjen e parashikimit të mjedisit, në mënyrë që të gjenerojnë parashikimet themelore mbi pjesët relevante të mjedisit si plane specifike të ndërmarrjes, të cilët fillojnë të materializohen.

3. Roli i orientuar në aspektin funksional. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit e orientuar në mënyrë funksionale është përparimi i performansave organizative nëpërmes të sigurimit të sigurimit të informatave të mjedisit të cilat kanë të bëjnë me performansat efektive të funksioneve specifike organizative. Ky tip i analizës së mjedisit rëndom ndërmerret për të shtuar performansat e caktuara ose aktivitetet kryesore organizative qoftë në nivelin e ndërmarrjes qoftë në nivelin e divizionit. Çdo funksion mund të jetë shumë i gjerë ( për shembull zhvillimi i praktikës së rekrutimit të organizuar) ose shumë specifik (p. sh. Përmbushja e rregullave të qeverisë). Natyrisht, ata që e luajnë këtë rol përqendrohen në një segment shumë të ngushtë të mjedisit specifik i cili ka të bëjë me funksionin përkatës organizativ. Sistemi në të cilin ata operojnë është i integruar në mënyrë të përgjithshme me procesin normal për funksionin përkatës organizativ.

Tri rolet e përmendura të analizës së mjedisit shpjegojnë në mënyrë të dukshme shumë faktorë. E para, roli i orientuar politikisht tregohet si i përfshirë në mënyrën më të gjerë, por edhe i lidhur dobët me planifikimin formal organizativ. Nga ana tjetër megjithatë, roli i orientuar në mënyrë funksionale pasqyron drejtimin më specifik në disa pyetje organizative. Përfundimisht, roli i planifikimit integrues strategjik, më shumë se dy rolet e tjera, tregon raportet e mbuluara dhe të theksuara midis analizës së mjedisit dhe planifikimit formal organizativ.

Këto tri role janë thjeshtë tre shembuj për atë se si mund të dizajnohet sistemi i analizës së mjedisit në ndërmarrje. Megjithatë, duke marrë parasysh specifikën e çdo ndërmarrje kjo analizë duhet të përshtatet me nevojat specifike të ndërmarrjes përkatëse. Në të kundërtën, mund të ndodhë që analiza e mjedisit të shndërrohet në diçka të kundërt me atë që është dashtë të arrihet, do të thotë se në vend të instrumentit për mundësimin e afarizmit të suksesshëm, të bëhet shkak i mossuksesit. Prandaj, menaxhmenti duhet të ketë kujdes që analiza e mjedisit të

33

bëhet në atë mënyrë që të marrë parasysh të gjitha specifikat e ndërmarrjes, duke i vënë ato në kontekstin real objektiv.

2. Struktura e mjedisit

2.1. Konceptimi i mjedisit

Edhe pse fjala mjedis nënkupton një shprehje shumëkuptimëshe25, megjithatë mjedisi mund të definohet si dukuri dhe faktorë të tërë brenda dhe jashtë ndërmarrjes, të cilët ndikojnë në mënyrë direkte dhe indirekte në veprimtarinë, qëndrimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Konceptimi i mjedisit mund të zbatohet nga aspekte të ndryshme prej të cilëve më i rëndësishmi është ai i cili atë mjedis e shikon nga aspekti i dimensioneve dhe pjesëve të tij. Në këtë kuptim mjedisi i tërë i ndërmarrjes mund të ndahet në mjedis ekstern ose të jashtëm dhe mjedis intern ose të brendshëm.

Mjedisi ekstern ose i jashtëm përfshinë ato dimensione ose pjesë të mjedisit, të cilat gjenden jashtë ndërmarrjes dhe që ndikojnë në mënyrë indirekte në ndërmarrje. Këtë Weelen/Hunger 26 e ndajnë në dy segmente kryesore vijuese:

Mjedisi i përgjithshëm ose social Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave

Segmentet e përmendura së bashku me pjesët që u përkasin janë paraqit në figurën 2.1.

Mjedisi ekstern është karakteristikë për shkak të shpejtësisë, të ndryshimeve të shpejta dhe të papritura të cilat me kompleksitetin, dinamikën, heterogjeninë dhe pasigurinë si karakteristika të rëndësishme të mjedisit të sotëm të ndërmarrjeve, ndikojnë në mënyrë vendimtare në:

Paraqitjen e “darvinizmit organizativ”, sipas së cilit ekzistenca e ndërmarrjes lidhet me aftësinë e saj për përcjellje të pandërprerë të ndryshimeve dhe të përshtatjeve adekuate me këto ndryshime

Zhvillimin e ndërmarrjes - që lidhet me aftësinë për adaptim të ndërmarrjes me mjedisin dhe me shkallën e fleksibilitetit të strukturës së saj organizative.

Kompleksiteti dhe ndërlikueshmëria, si një nga karakteristikat më të rëndësishme të mjedisit ekstern të ndërmarrjes, është e determinuar me numrin e akterëve dhe të komponenteve në mjedisin e ndërmarrjes dhe me intensitetin lidhjes së tyre reciproke.

25 Mbi këtë shiko : Dulčić, Ž., Okolina poduzeća, u: Buble, M. (red.), Strateijski management, Ekonomski fakultet Split, Split,1997., faqe 71-73.26 Wheelen, L.T., Hunger , J.D.

34

Figura 2.1.Pjesët(dimensionet)e mjedisit eksterntë mjedisit

Për ndryshim nga të kuptuarit në këtë mënyrë të kompleksitetit dhe të ndërlikueshmërisë, dinamika e mjedisit është e determinuar me numrin dhe llojin e ndryshimeve si dhe me karakterin e parashikimit të ndryshimeve. Dinamika e mjedisit, në radhë të parë manifeston shpejtësinë, shkallën dhe cilësinë e ndryshimit të mjedisit.Heterogjiniteti shpreh shkallën e llojllojshmërisë të komponeneteve relevante të mjedisit, prandaj kërkon përcjellje të vazhdueshme dhe “vrojtim të mprehtë” ose “skenim-incizim” të mjedisit, por edhe i disa pjesëve të tij, posaçërisht të segmentit të tregut.Pasiguria është e lidhur drejtpërdrejt me cilësinë e informatave në dispozicion mbi ndryshimet e ardhshme ose potenciale të mjedisit, dhe pasi që menaxhmenti strategjik është “shikim në ardhmëri” i llojit të veçantë, pikërisht kjo pasiguri është tipari dhe karakteristika kryesore e mjedisit e cila kërkon përdorimin e strategjisë përkatëse për “konceptimi e ardhmërisë së ndërmarrjes”.

Pikërisht, karakteristikat dhe veçoritë e përmendura sot paraqesin faktorët kryesorë për të kuptuar atë që ndodhë në mjedisin e ndërmarrjes moderne. Në lidhje me këtë mund të

35

parashtrohen dy pyetje themelore, që për menaxhmentin strategjik kanë rëndësi të veçantë:

Si ndikon mjedisi në ndërmarrje? Si përgjigjet ndërmarrja ndaj ndikimit që vjen nga ndërmarrja që i takon

mjedisit?

Duke u nisur nga kontributet relevante teorike, në pyetjen e parë mund të jepet kjo përgjigje: mjedisi mund të ndikojë në ndërmarrje në radhë të parë nëpërmes ndryshimeve dhe nëpërmes tipareve dhe karakteristikave që i përmendëm. Nën ndikimin e tyre mjedisi i ndërmarrjes gati për çdo ditë ndryshon. Këto ndryshime dinamike ndikojnë fuqishëm në ndërmarrje. Ndërmarrja, nëpërmes të strukturës së saj organizative, i pranon këto ndikime, duke i përjetuar këto si kanosje ose rreziqe, por edhe si raste të caktuara dhe favore; duhet të reagojë ndaj tyre, “të përgjigjet”, gjegjësisht të përgjigjet shpejtë dhe në mënyrë vepruese.Me këtë është e lidhur edhe përgjigja në pyetjen e dytë: si përgjigjet ndërmarrja në ndikimet nga mjedisi?

Edhe pse në t_eri janë të njohura shumë mënyra me të cilat ndërmarrja mund të reagojë në ndikimet që vijnë nga mjedisi i saj, më së shpeshti ajo e bënë këtë sipas mënyrave që vijojnë:

“përgjigje strategjike”, përkatësisht duke përdorë strategji përkatëse “me ndryshimin organizativ”, përkatësisht me riformimin ekzistues dhe formimin

e strukturës së re organizative.Cilën nga këto dy përgjigje do ta përdorë ndërmarrja, varet nga lloji i mjedisit dhe karakteristikat e tij.

2.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social

Mjedisi i përgjithshëm ose social paraqet atë pjesë të mjedisit ekstern, i vili është larg nga ndërmarrja ( prandaj shpesh quhet mjedis i largët – remote environment), kështu që ndërmarrja vështirë mund të ndikojë në te. Prandaj, në një farë mënyre ajo mund të trajtohet si e dhënë në mënyrë objektive. Mjedisi i përgjithshëm ose social është prezantuar nëpërmes pesë dimensioneve kryesore ose tipareve të mjedisit. Këto tipare të mjedisit janë: natyrore – ekologjike, shkencore – teknologjike, ekonomike, politike-juridike dhe mjedisi sociokulturor.

Mjedisi natyror-ekologjik përfshinë të gjitha resurset materiale dhe demografike, duke filluar nga lënda e parë e deri te njerëzit si resurs kryesor i çdo ndërmarrje, i cili me cilësinë dhe shumësinë e vet në mënyrë indirekte ndikon në ekzistencën dhe zhvillimin e ndërmarrjes si dhe në organizimin e saj të brendshëm.

Mjedisi shkencor – teknologjik bën nivelin përkatës të arritjeve shkencore dhe teknologjike. Përcjellja dhe njohja e këtij dimensioni dhe aspekteve përcjellëse të saj është paramendim për investim në veprimtarinë hulumtuese-zhvillimore si dhe për

36

marrjen e vendimeve strategjike për përparimin e teknologjive ekzistuese dhe për përvetësimin e teknologjive të reja në ndërmarrje.

Mjedisi ekonomik është kornizë bazike për veprimin e ndërmarrjes. Nëpër këtë dimension në mënyrë indirekte thyhen të gjitha aspektet e ndikimit në ndërmarrje duke filluar nga strategjia e përcaktuar globale e zgjedhur, pastaj forma e pronësisë,, ligjit të kërkesës dhe ofertës, të politikës së punësimit e deri te masat e politikës monetare-kreditore.

Mjedisi politik-juridik rregullon marrëdhëniet politike-ekonomike brenda sistemit përkatës politik në kudër të të cilit vepron ndërmarrja. Kornizat institucionale, të cilat janë dhënë me distribuimin e fuqisë politike dhe me normat juridike, determinojnë kornizat e përgjithshme ligjore për themelimin, funksionimin dhe ndërprerjen e punës së ndërmarrjeve.

Mjedisi socio-kulturor përfshinë shumë karakteristika dhe ndikime të shtresave shoqërore si dhe mënyra individuale dhe grupore të sjelljeve në ndërmarrje. Këtë dimension, që mbështetet në sistemet përkatëse të vlerave, e përbëjnë normat dhe rregullat e sjelljes, pastaj vlerat dhe karakteristikat demografike të shoqërisë në të cilën ekziston ndërmarrja.

2.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave

Mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave (mikromjedisi) e bëjnë gjerat në afërsinë e drejtpërdrejtë të ndërmarrjes, të cilat ndikojnë në aftësitë e saj që atë mjedis ta shërbejë. Ndryshe nga mjedisi i përgjithshëm, e cila është “larg” nga ndërmarrja, prandaj edhe funksionon dobët, mjedisi afarist është në afërsi të drejtpërdrejtë të ndërmarrjes. Prandaj është e kuptueshme pse ndërmarrjet më shumë orientohen për mjedisin afarist me të cilën janë në kontakt të përditshëm dhe për të cilën kanë më shumë informacione dhe njohuri. Mu për këtë, menaxhmenti shumë më lehtë operon me mjedisin afarist se sa me mjedisin e përgjithshëm.Mjedisi afarist shpesh quhet edhe mjedis operativ (operating envionment) ose mjedis i detyrave (taks environment). Në kuadër të mjedisit afarist veçanërisht dallohet mjedisi industrial (industry environment), i cili duke marrë parasysh rëndësinë, shpesh ndahet si pjesë e veçantë e mjedisit ekstern; kështu që për këtë do të flasim në mënyrë të veçantë në vazhdim.Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave, siç mund të shihet në fig. 2.1., përbëhet nga nëntë pjesë kyçe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët, konkurrentët, aksionarët, të punësuarit dhe sindikatat, kreditorët, organizatat qeveritare ( shtetërore), organizatat shoqërore (bashkësitë) dhe shoqatat profesionale.

Tregu i prodhimeve, përkatësisht tregu i shërbimeve sigurisht është një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. E përbëjnë tri segmente kyqe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët dhe konkurrentët të cilët janë në të njëjtën kohë edhe tri pjesë të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave të së cilës ndërmarrje. Prandaj,

37

pikërisht për këtë arsye në kontekstin e tregut është e nevojshme që të shikohet roli dhe rëndësia e secilit prej tyre.

Blerësit-konsumatorët janë individët ose ndërmarrjet tjera të cilat, duke blerë prodhime ose duke shfrytëzuar shërbimet e ndërmarrjes në mënyrën më të fuqishme ndikojnë në afarizmin dhe qëndrimin e saj, në ekzistencën dhe zhvillimin e saj.

Furnizuesit janë ai segment i tregut ose pjesë e mjedisit ekstern që ndërmarrjes i siguron lëndën e parë, materialin, energjinë, mjetet prodhuese, parat, përkatësisht kapitalin, kurse kushtimisht mund të flitet edhe për furnizuesit me fuqi punëtore dhe informata.

Konkurrentët, ngjashëm sikurse blerësit dhe konsumatorët, ndjeshëm ndikojnë në ndërmarrje, madje jo vetëm me veprimin direkt konkurrues por edhe nëpërmes raporteve reciproke të ndërmarrjeve konkurruese, nëpërmes të aktiviteteve hulumtuese- zhvillimore, ekonomike-propaganduese dhe të tjera.

Aksionarët, në mënyrë individuale ose në kuadër të organeve drejtuese në ndërmarrje, sot bëjnë një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. Ndikimi i tyre në ndërmarrje vazhdimisht rritet, në mënyrë proporcionale me tendencën që pronarët – aksionarët gjithnjë e më shumë të përfshihen në mënyrë aktive në afarizmin dhe udhëheqjen e ndërmarrjes.

Të punësuarit, së bashku me aksionarët, përkatësisht me pronarët janë grupe të rëndësishme të interesit në ndërmarrje. Ata ndikojnë në kreimin dhe në zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Të punësuarit paraqiten edhe si anëtarë të sindikatës, duke realizuar në këtë mënyrë ndikimin në ndërmarrje dhe në të gjitha komponentet e saj.

Kreditorët, janë pjesë specifike e mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave të ndërmarrjes. Kontribuojnë në realizimin e qëllimeve të përcaktuara afariste të ndërmarrjes dhe gjithnjë e më shumë paraqiten edhe në rrolin e partnerit, të cilët me ndërmarrje përkatëse në mënyrë paralele punojnë në realizimin e detyrave të përbashkëta. Shembull për këtë mund të jenë ndërmarrjet të cilat punojnë sipas parimit joint venture.

Si pjesë të veçanta të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave duhet veçuar organizatat qeveritare ose shtetërore, organizatat shoqërore ose bashkësitë dhe shoqata të ndryshme profesionale, në mesin e të cilave dominojnë shoqatat tregtare. Të gjitha organizatat ose shoqatat e përmendura, me një politikë përkatëse dhe rregulativë ligjore mund të ndikojnë dukshëm në ndërmarrje, në strategjitë e parashikuara të sajë dhe në arritjet strategjike.

2.4. Mjedisi industrial

Mjedisi industrial është ai segment i mjedisit ekstern, i cili përfshinë grupin e ndërmarrjeve të njëjta. Me fjalë të tjera, kemi të bëjmë me konkurrentët e drejtpërdrejtë

38

të forcave individuale të cilat sipas Poterit, varen nga pesë forca konkurruese, siç është paraqitur në fig. 2.2. Nga figura 2.2. mund të vërehen pesë forca konkurruese:27

(1) Konkurrentët në grup ose në rivalitet midis ndërmarrjeve ekzistuese është forca më e njohur konkurruese e cila pikërisht për këtë arsye është vendosë në qendër të modelit. Kjo determinon edhe zgjedhjen e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes, qëllimi themelor i së cilës do të mund të shprehet si synim për arritjen e suksesit në treg, duke marrë pozicion sa më të mirë të ndërmarrjes në kornizën e segmentit të zgjedhur në treg.

Figura 2.2. Modeli i Poterit i pesë fuqive konkurruese27 Dulčić, Ž. Vepra e cituar, faqe 92-93

39

Duhet të theksohet se potezat afaristë dhe aksionet konkurruese të rivalëve në treg janë reciprocikisht të kushtëzuar dhe, në rastet më të shpeshta ndërmerren sipas parimit të aksioneve dhe reaksioneve, që do të thotë se protezat ose aksionet e një ndërmarrje shkaktojnë reaksione përkatëse të suksesshme apo më pak të suksesshme, antipoteza dhe reaksione të ndërmarrjeve të tjera –rivale të saj. Reaksioni i ndërmarrjes varet edhe nga fuqia dhe intensiteti i rivalitetit, i cili rritet me rritjen e numrit të konkurrentëve, me ngadalësimin e rritjes së kërkesave ose me rënien e kërkesave, pastaj me rritjen e prodhimit, që më se shpeshti përcillet me rënien e çmimeve.

Rivaliteti midis ndërmarrjeve ekzistuese rritet edhe në situatat kur prodhimet ose shërbimet e konkurrentëve janë të ngjashme dhe kur çmimet ndikojnë në mënyrë vendimtare në shitje, por edhe me llojllojshmërinë e strategjive të përdorura konkurruese.

(2) Paraqitja e konkurrentëve të rinj ose hyrja e ndërmarrjeve të reja në grup vlerësohet si kanosje për ndërmarrjet ekzistuese, sepse paraqitja e konkurrentëve të rinj shkakton çrregullime në tregun konkurrues. Se a do të realizohen dhe në çfarë mase këto kanosje, më së shumti varet nga karakteri i barrierave hyrëse dhe nga reaksioni i reagimit me kohë dhe të mençur të ndërmarrjeve të rrezikuara.

Ekzistojnë shumë lloje të barrierave hyrëse (=fillestare? Ose: të hyrjes në treg a konkurrencë?), duke filluar nga dispozitat ligjore, pastaj procedurat e lidhura me nxjerrjen e lejeve të ndryshme e deri të kërkesat e caktuara ekologjike të cilat duhet t’i plotësojë anëtari i ri i ardhur në grup.

(3) Forca konkurruese e zëvendësuesve ose e supsituteve në situatat konkurruese ndikon në shumë mënyra. Në rastet kur prodhimi i zëvendësuar është i pranishëm në treg, atëherë çmimi i tij, në raport me çmimin e prodhimit primar, ka rol vendimtar. Paraqitja e prodhimeve zëvendësuese ose e supstituteve, sipas rregullit më të lira, nga prodhuesit e prodhimeve primare kërkon nga prodhuesi diferencimin përkatës të prodhimit, përmirësimin e cilësisë, kurse në raste të caktuara edhe zbritjen e çmimeve. Rol të rëndësishëm në ndryshimin e situatës konkurruese kanë edhe ndryshimet e preferencave të blerësve. Është e njohur se blerësit shumë shpejt i ndryshojnë shprehitë dhe për këtë arsye shumë lehtë mund të fillojnë t’i përdorin prodhimet e zëvendësuara ose supstitutet. Prandaj, është e nevojshme që rregullisht të analizohen presionet konkurruese, sepse këto, për shkak të dimensionit psiko/sociologjik në mënyrë vendimtare ndikojnë në formimin e situatës konkurruese.

(4) Fuqia konkurruese e furnizuesve është një prej forcave kyçe konkurruese. Furnizuesit në mënyrë të fuqishme ndikojnë në pozitën konkurruese të atyre që i furnizojnë. Me cilësinë e materialeve të tyre të lëndës së parë, me çmimet dhe respektimin e afateve të dërgimit të mallrave konkurruesit në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në zhvillimin e procesit prodhues dhe në cilësinë e prodhimit final të atyre që i shërbejnë, kurse vetvetiu edhe në çmimin e shitjes së prodhimit.

40

Pozicioni negocues i furnizuesve rritet me rritjen e fuqisë së pazarllëkut të furnizuesve dhe kjo është situata kur furnizuesit mund të diktojnë kushtet e afarizmit.

(5) Fuqia konkurruese e blerësit në skenimin e konkurrencës zë vend të posaçëm. Ndikimi i blerësit rritet në harmoni me rritjen e fuqisë së tyre negociuese. Pozicioni më i mirë negociues i blerësit është kur ky është rezultat i fuqisë së tyre të pazarllëkut. Kjo i përgjigjet situatës kur në treg një numër i vogël blerësish blen sasi të mëdha mallrash, kur është fjala për blerësin më të madh ose kryesor dhe kur ekziston mundësia për blerjen e menjëhershme nga shumë prodhues. Në kushtet e përmendura blerësi shfrytëzon më së miri pozicionin e vetë negociues dhe fuqinë konkurruese, sepse mallin ose prodhimin e porositur e fiton sipas kushteve të volitshme të blerjes, me afate të gjata të pagesës dhe natyrisht me çmime të ulëta.

Modeli i pesë fuqive konkurruese është ndërtuar për ato situata të mjedisit të ndërmarrjes të cilat konsiderohen normale, pa marrë parasysh ndërlikueshmërinë e tyre. Në këto raste ndërmarrja mund t’i studiojë të gjitha këto forca dhe të formojë planet përkatëse me të cilat do të veprojë në mjedisin e caktuar. Por, është e ditur se në mjedis herë pas herë ndodhin ndryshime të tilla që ndikojnë në mënyrë shkatërruese në ndërmarrje - fjala është për turbulencat. Emery dhe Tristi shënojnë tri tendenca të cilat kontribuojnë në këtë dinamizëm:28

1. Organizatat rriten dhe formojnë grupe të organizuara, kështu që aksionet të cilat i zhvillojnë janë mjaft të fuqishme dhe vazhdojnë mjaft gjatë kështu që në mjedis fusin procese interne.

2. Thellimi i raporteve të varshmërisë reciproke midis planit ekonomik dhe planeve të tjera të realitetit shoqëror. Kjo do të thotë se organizata ekonomike gjithnjë e më shumë ngatërrohen në rrjetin e legjislaturës dhe të rregullave shoqërore.

3. Besimi gjithnjë më i madh në hulumtime dhe zhvillim për t’iu kundërvënë konkurrencës, që shkakton një situatë në të cilën, në fushën rrethuese vazhdimisht është i pranishëm një presion për zbatimin e ndryshimeve.

Mjedisi intern

2.5.1. Përcaktimi kuptimor i mjedisit internMjedisi i brendshëm ose intern quhet edhe “mjedisi i ndërmarrjes”, sepse ndryshe nga mjedisi ekstern ose i jashtëm, në të cilin ndërmarrja rregullisht nuk mund të ndikojë, është plotësisht nën ndikimin e ndërmarrjes.

Mjedisi ekstern dhe intern janë dy komponente të rëndësishme të ndërmarrjes. Është vështirë të flitet se cila nga këto është më e rëndësishme. Është fakti se ato së bashku bëjnë tërësinë, të cilën domosdoshmërisht duhet përcjellë, analizuar dhe njohtë. Shikuar nga aspekti i ndërmarrjes së sotme dhe i menaxhmentit strategjik, edhe mjedisi ekstern edhe ai intern kanë rëndësi të barabartë.

28 Pušić, E., Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb, 1971, faqe 251

41

Megjithatë, duhet theksuar se më herët shumë më tepër kujdes i është kushtuar mjedisit intern të ndërmarrjes, karakteristikave të saj dhe komponentve kyçe. Është menduar se pikërisht forcar e brendshme të ndërmarrjes ndikojnë bindshëm në suksesin e saj afarist dhe në zhvillimin e ardhshmen., prandaj këtyre i është kushtuar rëndësia më e madhe. Me këtë rast, në mjedisin ekstren është shikuar si në një komponentë të dhënë stabile. Kjo ishte koha kur në praktikën e ndërmarrjes dominonte koncepti i politikës afariste.

Viteve të fundit, me rritjen e dinamizmit, kompleksitetit, heterogjenitetit dhe pasigurisë së mjedisit, epiqendra e interesit bartet nga mjedisi intern në ate ekstern. Në të vërtetë, është vënë re se parashikimet, përcjellja dhe analizimi i ndryshimeve në mjedis janë vendimtare për veprimin e ardhshëm të ndërmarrjes dhe kjo ka sjellë deri te paraqitja e konceptit të menaxhmentit strategjik.

Pranimi i konceptit të menaxhmentit strategjik si koncept i planifikimit dhe afarizmit të orientuar kah e ardhmja nuk do të thotë se mjedisi intern është lënë në plan të dytë. Natyrisht, koncepti i ri edhe më shumë nënvizon kuptimin e disa dimenzioneve ose të pjesëve të mjedisit intern dhe tërheqë vërejtjen në lidhjen reciproke të mjedisit intern me mjedisin ekstern.

2.5.2. Karakteristikat, dimensionet dhe kuptimi i mjedisit intern

Me karakteristikat e përgjithshme të mjedisit intern ose të brendshëm, siç janë drejtimet në ndërmarrje si dhe orientimet në shfrytëzimin e potencialeve të brendshme, të cilat dalin nga përcaktimet terminologjike të mjedisit intren, karakteristikat e veçanta të mjedisit intern janë të lidhura me karakteristikat e e secilës ndërmarrje të veçantë. Në këtë kuptim mund të flitet edhe për forcat dhe dobësitë si veçori të veçanta të mjedisit intern, përkatësisht të ndërmarrjes.

Deri sa me rastin e analizimit të mjedisit intern ose ekstern flitej për rastet dhe kanosjet si veçori kryesore, në procesin e analizimit të veçorive kyçe të mjedisit intern ose të brendshëm do të flitet për forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes.

Ndryshe mjedisi ekstren ose i jashtëm, në të cilën ndërmarrja, sipas rregullit, nuk mund të ndikojë, mjedisi intern plotësisht gjendet nën ndikimin e ndërmarrjes. Analiza e tij është e përqendruar në përcaktimin e forcave dhe dobësive të ndërmarrjes. Me këtë rast, orientimi i tij është për identifikimin dhe evaluimin e numrit të kufizuar të forcave dhe dobësive të vilat në kohën e tashme dhe në të ardhmen mund të kenë ndikim kyç në afarizmin e ndërmarrjes. Paraqitet pyetja se çka janë forcat potenciale dhe dobësitë?

42

Ndonjë faktor shqyrtohet si forcë kur ai është kompetencë e veçantë ose përparësi konkurruese. Kjo është më shumë se vetë kompetenca të cilën ndërmarrja e ka për të bërë diçka, në të vërtetë kjo është diçka që ndërmarrja bën (ose e ka aftësinë të bëjë) veçanërisht mirë në krahasim me konkurrencën ekzistuese ose potenciale. Kompetenca e veçantë është e rëndësishme sepse ndërmarrjes i sjell përparësi konkurruese në treg.

Një faktor merret si dobësi kur është diçka që ndikon që ndërmarrje të bëjë diçka keq, ose mungesa e aftësisë për të bërë diçka mirë, kurse konkurrenti kyç e ka këtë aftësi. Pikërisht dobësitë interne dhe kanosjet ekterne mund të pamundësojnë, si ndërmarrjen në tërësi, po ashtu edhe disa pjesë të saj në arritjen e rezultateve të dëshiruara të afarizmit dhe të qëllimeve strategjike.

Nëse ndërmarrja me kohë i heton dhe ndërmerr masat përkatëse për mënjanimin e dobësive të veta, këto qysh nesër mund të bëhen forca të ndërmarrjes.Dihet se pikërisht forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes janë karakteristikat kyçe të mjedisit intern të ndërmarrjes, të cilat, së bashku me rastet dhe kanosjet nga mjedisi ekstern përbëjnë bazën për analizën e gjithanshme të mjedisit (analiza SWOT).

Duhet pas në mend se ato që sot janë forca, qysh nesër, për shkak të ndryshimit të kushteve, mund të bëhen dobësi të ndërmarrjes.

2.5.3. Forcat dhe dobësitë si karakteristika të mjedisit intern

Forcat dhe dobësitë, me rastet dhe kanosjet që u përmendën më parë përbëjnë jo vetëm karakteristikat kryesore të mjedisit intern dhe ekstern por edhe përbërësit kryesor të analizës SWOT, e cila është njëherësh edhe dëshmia më e mirë e lidhjes së mjedisit intern me mjedisin ekstern.

Forcat, ose forcat e ndërmarrjes, të cilat quhen edhe forca strategjike, janë aftësi pozitive të ndërmarrjes. Ndërmarrjes i mundësojnë të realizojë qëllimet e sajë, kurse janë të orientuara drejtë arritjeve përkatëse të përparësive strategjike. Si forca kyçe të ndërmarrjes në praktikë mund të paraqiten si vijon:

vizioni i qartë strategjikë strategjia konsistente afariste arsimimi, profesionalizmi dhe aftësimi i kuadrit struktura organizative adekuate njohja e shkëlqyeshme e mjedisit, veçanërisht njohja e tregut, nivel i lartë i pajisjes tekniko tekniko-teknologjike

43

investim i vazhdueshëm në veprimtarinë hulumtuese – zhvillimore cilësia, çmimet dhe njohja e prodhimit dhe e shërbimeve pozita e fuqishme konkurruese disponimi me mjete financiare përpunimi i sistemit të shpërblimeve përpunimi i kulturës organizative

Përveç forcave të përmendura, mund të paraqiten edhe forca të tjera, ato duhet që të vërehen, të kuptohen dhe të zhvillohen në mënyrë sistematike, por që ato të përdoren në mënyrë të drejtë.

Dobësitë, e ndërmarrjes, të cilat quhen edhe dobësi strategjike, në përmbajtje janë mosaftësi të brendshme të ndërmarrjes të cilat dukshëm pengojnë ose plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të përcaktuara të ndërmarrjes. Këto dobësi, përkatësisht paaftësi më së shpeshti në praktikë paraqiten në formën e kufizimeve të fuqishme në aspektin e shfrytëzimit të resurseve, aftësive ose mundësive të ndërmarrjes.

Si aftësi të mundshme të ndërmarrjeve, të cilat më së shpeshti paraqiten në praktikë, mund të përmenden:

mosekzistimi i filozofisë përkatëse afariste dhe i vizionit strategjik mungesa e kuadrit profesionist, përkatësisht ekipet jopërkatëse kadrovike mospërshtatja e strukturës organizative me kërkesat e ndërmarrjes pajisja jopërkatëse teknologjike e ndërmarrjes asortimenti joadekuat i prodhimit ose i diapazanit të shërbimeve pozitë e papëlqyeshme konkurruese mungesa e mjeteve financiare mos ndërtimi i kulturës organizative.

Natyrisht, këto janë vetëm disa nga dobësitë më të rëndësishme, të cilat nëse ndërmarrja i vëren me kohë dhe ndërmerr aksione përkatëse për mënjanimin e tyre, qysh nesër ato mund të bëhen forca të ndërmarrjes.

Duhet pasur në mendje që ato që sot janë forca, qysh nesër, për shkak të ndryshimit të kushteve, mund të bëhen dobësi të ndërmarrjes. Siç u tha më lartë, mund të vlejë edhe e kundërta.

Përball forcave qëndrojnë dobësitë e ndërmarrjes____të gjitha forcat e përmendura më parë munden që, nën kushtet e caktuara dhe shikuar në mënyrë afatgjate, të transformohen në dobësi të ndërmarrjes. Për këtë arsye, dobësive dhe kanosjeve nga mjedisi ekspert__ duhet kushtuar kujdes të veçantë.

Pikërisht, dobësitë interne dhe kanosjet eksterne mund të pamundësojnë si ndërmarrjen në tërësi, po ashtu edhe pjesë të veçanta të saj në realizimin e rezultateve të dëshiruara afariste, si dhe në realizimin e qëllimeve të përcaktuara me strategjinë e zgjedhur.

44

Është e qartë se pikërisht forcat dhe dobësitë janë karakteristika kyçe të mjedisit intern të ndërmarrjes të cilat së bashku me rastet dhe kërcënimet nga mjedisi ekstern, përbëjnë bazën për analizën e gjithanshme të mjedisit.

2.5.4. Dimensionet e mjedisit intern

Kur është fjala për mjedisin intern të ndërmarrjes, duhet të theksohet se në literaturën që e trajton këtë problematikë mund të haset në disa qasje të përcaktimit të komponenteve, dimenzioneve ose pjesëve të mjedisit.

Qasjet më të rëndësishme janë:o qasja funksionale ose dimensionale,o qasja faktorialeo qasje e resurseve.

Sipas qasjes funksionale, propaganduesit e së cilës janë Wheelen dhe Hunger, në kuadër të mjedisit intern të ndërmarrjes është e mundshme që të dallohen këto tri dimensione vijuese:

struktura organizative kultura organizative resurset organizative.

Kështu, me kulturë nënkuptojmë zinxhirin e urdhëresave, me kulturën e besimit, pritjen dhe vlerat, kurse me resurse kuptojmë aktivën, aftësitë, kompetencat dhe dijen.

Sipas qasjes faktoriale, propaganduesit e së cilës janë Certo dhe Peteri, përmenden faktorë të shumtë të cilët ndikojnë në dimensione (komponente) të mjedisit intern dhe i cili paraqitet nëpërmes të pesë aspekteve, kurse këto janë:29

ASPEKTET ORGANIZATIVE

ASPEKTET PERSONALE

rrjeti komunikues struktura organizative shënimet e suksesit hierarkia e qëllimeve politikat, procedurat,

rregullat aftësitë e menaxhmentit

marrëdhëniet e punës praktika e rekrutimit programet e aftësimit sistemi i vlerësimit të

performansave sistemi i pagesës

stimulative fluktuimi dhe

apsentizmi ASPEKTET FINANCIARE

29 Certo, S.C., Peter, J.P.,vep. e cituar faqe 45

45

ASPEKTET E MARKETINGUT

segmentizimi i tregut strategjia e prodhimit strategjia e çmimeve strategjia e promovimit strategjia e

shpërndarjes

ASPEKTET PRODHUESE orari i pajisjeve dhe

aparaturës hulumtimi dhe

zhvillimi teknologjia e

përdorur furnizimi me lëndë të

parë kontrollime i stoqeve shfrytëzimi i

nënkontratave

likuiditeti profitabiliteti aktiviteti investimet

Sipas qasjes së resurseve, të cilën e rekomandojnë Pearce dhe Robinsoni, në kuadër të mjedisit intern të ndërmarrjes mund të dallohet në bazë të gjashtë grupeve të resurseve vijuese:30

resurset njerëzore resurset fizike resurset financiare struktura organizative struktura e menaxhmentit aftësitë e ndërmarrjes

Nga tri qasjet e përmendura në trajtimin e dimensioneve të mjedisit intern, kujdes i posaçëm i kushtohet atyre resurseve në bazë të të cilëve është paraqitë teoria e resurseve.

2.5.5. Kuptimi i mjedisit intern

Pasi që në pika themelore janë shqyrtuar karakteristikat kryesore, kurse pastaj edhe dimensionet ose pjesët e mjedisit intern, mund të nxirren përfundimet përkatëse në aspektin e kuptimit të mjedisit intern të ndërmarrjes. Rëndësia e mjedisit intern për ndërmarrjen është veçanërisht e madhe, sepse mjedisi intern është mjedisi i drejtpërdrejtë punues i ndërmarrjes në të cilën ndodhin të gjitha proceset dhe ngjarjet kyçe, i rëndësishëm për ekzistimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes.

Prandaj është e domosdoshme që të përcillen dhe analizohen proceset të cilat zhvillohen në mjedisin intern duke pasur parasysh gjithmonë në mendje se cilat janë forcat efektive ose momentale dhe dobësitë e ndërmarrjes dhe cilat forca dhe dobësi potenciale ose eventuale do të mund të paraqiteshin në periudhën e ardhshme.

30 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B. R. faqe 190.

46

Analiza e forcave dhe dobësive si pjesë e gjerë e analizës SWOT, bëhet jo vetëm instrument i rëndësishëm me afarizmin në vazhdim, por bëhet edhe bazë e volitshme e menaxhmentit strategjik.Në bazë të rezultateve të fituara me analizën e forcave dhe të dobësive ndërmarrja i orienton aktivitetet e veta dhe ndërmerr aksione me qëllim të ruajtjes dhe forcimit të forcave të veta dhe zbutjes ose eliminimit të plotë të dobësive të vëna re. Gjithashtu, ndërmarrja përpiqet të anticipojë lëvizjet e ardhshme dhe të parashikoj paraqitjen eventuale të forcave dhe të dobësive të reja.Forcat e veta, përkatësisht dobësitë si dhe rastet e volitshme nga mjedisi ekstern, ndërmarrja mund t’i shfrytëzojë vetëm me një kusht, dhe ky kusht është i lidhur me dimensionet ose me pjesët kyçe të mjedisit intern :

për resurset njerëzore, gjegjësisht për të punësuarit në ndërmarrje dhe mënyrën e sjelljes së tyre organizative

për resurset materiale, gjegjësisht për cilësime dhe afërsinë e mjeteve me të cilat disponon ndërmarrja

për strukturën, gjegjësisht për organizimin e brendshëm të ndërmarrjes si paragjykim për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.

Ky kusht është: të formojë një strukture të tillë organizative e cila në mënyrë të suksesshme do të lidhë resurset njerëzore dhe materiale në një tërësi të harmonishme, në atë mënyrë që do të mund të shfrytëzohen më së miri forcat e ndërmarrjes si dhe rastet e favorshme nga makromjedisi i ndërmarrjes.

3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit

3.1. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit të përgjithshëm

Njohuritë e përmendura mbi mjedisin e ndërmarrjes përcaktojnë pikënisjen për analizën e saj; me këtë rast përdoren metoda të ndryshme, prej të cilave për analizën e mjedisit të përgjithshëm ose social, më të rëndësishmet janë si më poshtë:

1. skenimi i mjedisit të përgjithshëm ose social, 2. punimi i profilit ETOP,3. analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë,4. analiza dhe vlerësimi i teknologjisë.

Se cila është përmbajtja e këtyre metodave dhe si realizohen ato, do të flitet në vazhdim.

3.1.1. Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm ose social

Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm është proces i tillë analitik në të cilën analizës i nënshtrohen dimensionet kyçe të mjedisit të përgjithshëm (natyrore-ekologjike, shkencore-teknologjike, ekonomike, politike-juridike dhe sociokultutrore). Këto dimensione, me qëllim të një analize më të lehtë, mund të shikohen në mënyrë të thjeshtë si tipe të veçanta të mjedisit. Në këtë kuptim mund të flitet :

47

1. për analizën e mjedisit natyror ose fizik,2. për analizën e mjedisit shkencor-teknologjik,3. për analizën e mjedisit social-kulturor,4. për analizën e mjedisit demografik,5. për analizën e mjedisit ekonomik,6. për analizën e mjedisit politik-juridik.

Është e nevojshme që analizës t’i hyhet në mënyrën që secili nga tipet e përmendura të mjedisit të ndahet në komponentet kyçe përkatëse, dhe pas kësaj shikohet ndikimi i tyre i mundshëm në ndërmarrjen konkrete. Qëllimi është që jo vetëm të zbulohen se cilat janë këto komponente dhe cilët faktorë kritik dhe strategjikë janë të lidhura me tokë, por të vlerësohet se a është ndikimi i tyre rast i mirë ose kanosje për ndërmarrjen.

( 1 ) Analiza e mjedisit natyror ose fizik

Qëllimi i kësaj analize është të tërheqë vërejtjen në ndikimin momental por më shumë potencial :

të kushteve natyrore-relievit, përkatësisht të konfigurimit të tokës të kushteve ekologjike-kërkesave dhe kufizimeve të pasurive natyrore në diskonim - të lëndës së parë,të karburanteve, __ energjisë,

të resurseve të ujit etj. në themelimin e ndërmarrjes, në afarizmin vazhdues të ndërmarrjes, si dhe në afarizmin e ardhshëm të ndërmarrjes.

( 2 ) Analiza e mjedisit shkencor-teknologjik

Me këtë analizë dëshirohet të tregohet ndikimi momental ose ai potencial : i faktorëve-lokacioneve teknike, i mënyrave të furnizimit me lëndë të parë, me ujë

dhe energji i faktorëve teknologjikë-ndikimi i teknologjisë dhe i të arriturave shkencore

bashkëkohore i faktorëve teknoekonomikë - i parametrave ekonomik (çmimet dhe shpenzimet)

në lidhje me transferin dhe zbatimin e teknologjisë përkatëse të mundshme në ndërmarrje dhe në pozitën e saj teknologjike.

( 3 ) Analiza e mjedisit social-kulturor

Analiza e këtij mjedisi ka të bëjë me ndikimin momental dhe me ndikimin e ardhshëm : i karakteristikave kulturore - si ndikim i lidhur me sistemin e vlerave dhe me

format e pranuara të sjelljeve kulturore, duke filluar nga sjelljet e individëve, sjelljet e grupeve të ndryshme sociale deri te ndërmarrja si pjesë e sistemit socio-teknik.

i trendeve sociale - si ndikim i lidhur me politikën e punësimit, politikën e rrogave dhe politikën sociale në ndërmarrje dhe me komponentën e saj sociale.

(4) Analiza e mjedisit demografikMe këtë analizë duhet identifikuar ndikime_ e tashme dhe të ardhshme:

48

të faktorëve demografikë – të potencialit të njerëzve në disponim, shkallës së tyre të arsimimit, profesionalizmit dhe aftësisë

të faktorëve historikë – traditës dhe aftësive tradicionale të punës për nevojat kadrovike të ndërmarrjeve, përkatësisht për nevoja të resurseve njerëzore.

(5) Analiza e mjedisit ekonomik

Qëllimi i kësaj analize është që të tërheq vërejtjen në ndikimet e tashme, por edhe në ndikimet në të ardhmen:

të faktorëve të tregut – të lidhur me tregun e prodhimeve dhe të shërbimeve si dhe me tregun furnizues

të faktorëve financiar – të lidhur me tregun financiar dhe me burimet e kapitalit të faktorëve ekonomikë - të lidhur me realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe

performansave të dëshiruara të faktorëve të politikës ekonomike – të lidhura me ndikimin e masave të politikës

monetare – kreditore e fiskale si dhe të afarizmit të tregtisë së jashtme në aspektet kyçe ekonomike të afarizmit të ndërmarrjes.

(6) Analiza e mjedisit politik – juridik

Kjo analizë duhet të mundësojë vrojtimin e ndikimeve të tashme dhe të ardhshme:

të marrëdhënieve politike – nëpërmes të vendimeve politike, të qendrimeve dhe interesave, posaçërisht të atyre vendimeve të cilat kanë të bëjnë me intervenimin e mundshëm të shtetit, qoftë nëse është fjala për mundësi të volitshme, qoftë për vendosjen e kufizimeve përkatëse për ndërmarrjen

të rregullativës juridike - të lidhura me prurjen e akteve përkatëse ligjore si dhe përcjellja e tyre nga ana e institucioneve përkatëse e sjelljes dhe afarizmit të ndërmarrjeve.

Në bazën e asaj që u tha, mund të përfundohet se qëllimi i analizës së mjedisit të përgjithshëm ose social është të tërheq vërejtjen për faktorët kritikë ose strategjikë të cilët mund të orientojnë në mënyrë të dukshme ardhmërinë e ndërmarrjes. Kështu, “identifikimi” i atyre faktorëve kritikë dhe strategjikë, në kuadër të tipeve të mjedisit të theksuar më parë, jo vetëm qëllimi primar i analizës së mjedisit të përgjithshëm ose social por edhe i pikënisjes themelore në përcaktimin e strategjisë së ndërmarrjes, si pjesë e procesit të menaxhmentit strategjik.Korniza teorike, përkatësisht metodologjike për zhvillimin e kësaj metode është që së pari, në tabelën e posaçme, të paraqiten gjashtë lloje të mjedisit, të përmendura më parë, me dimensionet që atyre u përkasin. Është e nevojshme që më së pari nga kjo tabelë të vërtetohet se cilat dimensione të mjedisit të përgjithshëm ose social janë të rëndësishme për ndërmarrjen që analizohet. Pasi të bëhet seleksionimi i dimensioneve relevante për ndërmarrjen e zgjedhur, është e nevojshme të bëhet përshkrimi i elementeve të secilit dimension që është zgjedhur.

49

Pas përshkrimit të elementeve të dimensioneve të zgjedhura të mjedisit, është e domosdoshme të vërtetohet se elementi i përmendur a paraqet për ndërmarrjen e analizuar rast apo kanosje. Në këtë drejtim, është e nevojshme të përpunohet, gjegjësisht të plotësohet tabela ekzistuese në të cilën elementet e dimensioneve të zgjedhura shënohen me s(+) në rast se paraqesim rast për ndërmarrje, përkatësisht s(-) në rast se për ndërmarrjen paraqesim kanosje-kërcënim. Në vazhdim të analizës duhet vlerësuar skenimin e faktorëve të mjedisit të përgjithshëm ose social të ndërmarrjes së zgjedhur, nëpërmes të katër hapave, siç vijon :Hapi i 1-rë. Në bazë të shënimeve nga tabela e përparshme është e domosdoshme që të bëhet vlerësimi i ndikimit të faktorëve korrespondues strategjikë në afarizmin e ndërmarrjes, në atë mënyrë që faktorëve ti cilët në tabelë janë shënuar me s(+) sipas ndikimit të tyre në afarizmin e ndërmarrjes, t’u ndahen notat prej 0 deri 5, dhe faktorëve të cilët janë shënuar me s (-), notat prej 5 deri 0, me ç’rast në rubrikë nota 0 paraqet “ nuk ka ndikim”, kurse nota 5 shënon “ndikim vendimtar”.Hapi i 2-të. Në bazë të vlerësimit të ndikimit të disa elementeve të dimensioneve të mjedisit është e nevojshme të llogaritet nota mesatare e secilit dimension të zgjedhur dhe kjo në atë mënyrë që mblidhen të gjitha notat e elementeve dhe pjesëtohen për numrin e elementeve.Hapi i 3-të. Pasi që të jetë bërë vlerësimi i ndikimit të faktorëve korrespondues strategjik në afarizmin e ndërmarrjes, është e nevojshme të jepet nota për rëndësinë e faktorit, dhe me këtë rast përdoret shkalla e notave prej 0 deri 10(nota 0 shënon “nuk ka rëndësi” , kurse nota 10 shënon “ rëndësi vendimtare ”). Në këtë procedurë është e nevojshme që së pari të bëhet vlerësimi i elementeve të dimensioneve të mjedisit, pas kësaj duhet llogaritur nota mesatare për secilin dimension të zgjedhur.Hapi i 4-të. Ky hap ka të bëjë me të paraqitjen e pasqyrës tabelare të rezultateve të skenimit të mjedisit, me paraqitjen e pasqyrës së ndikimit të faktorëve, rëndësisë së faktorëve, si dhe shumën e rasteve (+) ose të kanosjeve (-).

Se si duket kjo në rastin konkret, më së miri shihet nga shembulli i ndërmarrjes ndërtimore Konstruktor – inzhenjering d.d., Split.31

Dimensionet e përgjithshme ose sociale të mjedisit

Rasti - kanosja

Ndikimi i faktorit

Rëndësia e faktorit

Pesha e rastit -

kanosjes1. Mjedisi natyror ose fizik- kushtet natyrore - -2 4 -8

31 Konstruktor - inzhenjering është shoqëri aksionare për ndërtimtari me seli në Split. Është thmeluar në vitin 1945. Veprimtaria themelore e saj është ndërtimi i të gjitha llojeve __ ndërtimeve të ulëta, atyre të larta dhe të infrastrukturës globale komunale. Shoqëria ka përvojë, kuadro, mekanizëm dhe pajisje; si e tillë është e aftësuar për për ndërtimin e të hidrocentraleve të të gjitha t_peve, të pendave të ngjeshura dhe të betonuara, të tuneleve, kanaleve, rrugëve, autostradave, urave. Të sistemeve të ujësjellësve dhe kanalizimeve, mihjeve sipërfaqësore, të objekteve banesore, afariste dhe industriale, të objekteve shëndetësore dhe mbrojtjes sociale, të hotelerisë dhe turizmit,objekte sarkale si dhe të objekteve të kulturës dhe sportit. Ndërmarrja ka tri reparte të përhershme prodhuese në Split, Srinjinam dhe Dugobabë si dhe përfaqësitë në Frankfurt/M, në Zagreb dhe në Mostar.Të gjitha të dhënat mbi ndërmarrjen Konstruktor - inzhenjering d.d. kanë të bëjnë me vitin 2003.

50

- kushtet ekologjike + +4 6 +24- pasuritë natyrore në disponim + +4 8 +322. Mjedisi ekonomik- faktorët e tregut - -3 6 -18- faktorët financiarë + +3 8 +24- faktorët ekonomikë - -3 8 -24- faktorët e politikës ekonomike - - 3 5 - 153. Mjedisi shkencor-teknologjik- faktorët teknikë - -2 6 -12- faktorët teknologjikë + +5 9 +45- faktorët tekno-ekonomikë - -2 7 - 144. Mjedisi politik-juridik- marrëdhëniet politike - -3 5 - 15- rregullativa juridike + + 3 6 + 185. Mjedisi social-kulturor- karakteristikat kulturore - - 2 4 -8- trendet sociale - - 3 6 -186. Mjedisi demografik- faktorët demografikë - - 3 4 - 12- faktorët historikë + + 3 8 +24

GJITHSEJ +23 Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split

Tabela 2.1. Analiza e dimensioneve të elementeve të mjedisit të përgjithshëm të Ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a.

Nga tabela shihet se silat elemente e pëbëjnë rastin dhe cilat kanosjen për afarizmin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. Split, si dhe cili është ndikimi dhe rëndësia e tyre që të mund të përfundohet që në përgjithësi dominojnë rastet për ndërmarrjen, me konstatimin që për secilin dimension të përmendur është e domosdoshme që të zbatohet analizë e detajuar dhe të jepet komentimi përkatës.

Me mbledhjen e shënimeve nga tabela 2.1. arrihet pasqyra globale ashtu siç është dhënë në tabelën 2.2.

Dimensionet e mjedisit të përgjithshëm ose social

Vlerësimi mesatar i ndikimit të faktorëve

Vlerësimi mesatar i rëndësisë së faktorëve

1. Mjedisi natyror dhe fizikë (2+4+4):=+2 (4+6+8):3=6,002. Mjedisi ekonomik (-3+3-3-3):4=1,5 (6+8+8+5):4=6,753. Mjedisi shkencor- teknologjik

(-2+5-2):3=+0,33 (6+9+7):3=7,33

4. Mjedisi politik-juridik (-3+3):2=+0 (5+6):2=5,505. Mjedisi social-kulturor (-2-3):2=-2,5 (4+6):2=5,506. Mjedisi demografik (-3+3):2=+0 (4+8):2=6,00

51

Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split

Tabela 2.2. Llogaritja e niveleve mesatare të ndikimit dhe rëndësisë së faktorëve në Ndërmarrjen konstruktor – inxhinjering sh.a.

Punimi i profilit ETOP

Analiza e profilit të rastit dhe kanosjes ose analiza ETOP (emri është akronim i fjalëve në gjuhën angleze Environment, Treath and Oportunity Profile), më së shpeshti përdoret në programimin e zhvillimit të ndërmarrjes. Këtë e shfrytëzojnë grupet menaxheriale në procesin e parashikimeve strategjike.

Analiza ETOP në njëfarë mënyre është modifikim i analizës, përkatësisht metodës së mëhershme. Fjala është për konceptin, i cili pikë së pari është i orientuar në përcaktimin e pozicionit të ndërmarrjes në varshmëri me intensitetin e rasteve dhe kanosjeve. Qëllimi i analizës është të vlerësoj_ implikimet e rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi në afarizmin e tashëm dhe të ardhshëm të ndërmarrjes.

Qasja e cila deri diku ndryshon nga ato që janë dhënë deri tash, kurse janë sublimuar në këtë pasqyrë, flet mbi nevojën e analizimit të ndarë të rasteve dhe të kanosjeve. Autori P.Kotler propozon që për këtë qëllim të punohen dy matrica – matrica e rasteve dhe matrica e kanosjeve, të cilat, sipas nevojës mund të integrohen në të tretën – matricën e bashkuar të rasteve dhe kanosjeve, në mënyrën siç është pasqyruar në fig. 2.3.

52

Fig. 2.3. Analiza zhvillohet nëpërmes të tre hapave themelorë:

Hapi i 1-rë. Rastet duhet analizuar nga dy aspekte të ndryshme – nga aspekti i suksesit të mundshëm dhe nga aspekti i atraktivitetit potencial. Për këtë qëllim përdoret matrica e rasteve, e cila përbëhet prej koordinatave vijuese: “aktraktiviteti potencial”, i cili matet me lartësinë e profitit i cili do të realizohej dhe “suksesit të mundshëm”, i cili paraqitet si rezultat i rasteve të shfrytëzuara.

Hapi i II-të. Duhet analizuar kanosjet dhe këtë (=duhet bërë, ose: kjo analizë duhet bërë) nga aspekti i intensitetit të kanosjeve dhe i mundësisë së ngjarjeve. Për këtë përdoret matrica e kanosjeve, të cilën e përbëjnë koordinatet vijuese: “intenziteti i kanosjeve”, të cilat paraqesin madhësinë e humbjeve të cilat do të shkaktoheshin nëse do të realizoheshin kanosjet dhe “mundësia e ngjarjes”, si mundësi e materializimit të kanosjes.

Hapi i III-të. Përbënë sintezën dhe integron të dy matricat e përshkruara më parë. Në lidhje me këtë është e nevojshme të punohet matrica e përbashkët e rasteve dhe e kanosjeve, pastaj të përcaktohet pozicioni i ndërmarrjes së analizuar në matricën e përmendur. Matrica e rasteve dhe e kanosjeve bazohet në koordinatat “niveli i rasteve”

53

dhe “niveli i kanosjeve”, kurse fushat e tyre përshkruajnë pozicionet e mundshme të ndërmarrjeve, duke marrë parasysh intensitetin e rasteve dhe të kanosjeve.

Metoda e analizës së rasteve dhe të kanosjeve duhet t’i ndihmojë ndërmarrjes në zgjedhjen optimale të strategjisë, në mënyrën që ajo t’i shfrytëzojë maksimalisht rastet e saj dhe t’i eliminojë me efikasistet kanosjet e vena re.

Është dhënë shembulli për zbatimin e metodës për rastin e ndërmarrjes Konstruktor – inxhinjering sh.a., Split, dhe në bazë të vlerësimit të gjashtë komponenteve të theksuara të mjedisit të përgjithshëm ose social:

1. Mjedisi natyror ose fizikë,2. Mjedisi ekonomik,3. Mjedisi shkencor-teknologjikë,4. Mjedisi politikë – juridikë,5. Mjedisi social – kulturor,6. Mjedisi demografik.

Me sintezën e matricës së rasteve dhe matricës së kanosjeve për ndërmarrjen e survejuar është fituar matrica e rasteve dhe e kanosjeve, nëpërmes të së cilës është e mundshme të caktohet pozicioni i ndërmarrjes Konsturkor-inxhinjering sh.a., Split, duke marrë parasysh intensitetin e rasteve dhe i kanosjeve, siç është pasqyruar anë fig. 2.4.

Fig.2.4. Matrica e rasteve dhe kanosjeve për ndërmarrjen Konstrukter-inxhinjering sh.a., Split.

A – pozicioni idealB – pozicioni i dyshimtë

54

C – pozicioni i pjekurD – pozicioni i rëndë

Pozicioni i ndërmarrjes së shikuar në përmbajtje është mjaft i volitshëm. Pozicionet në matricë tregojnë se në parashikimet strategjike të zhvillim të ardhshëm të ndërmarrjes kujdes të veçantë duhet kushtuar zvogëlimit të ndikimeve negative të kanosjeve, të paraqitura në segmentin e mjedisit ekonomik dhe social-kulturor.

Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë

analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë të ndërmarrjes gjithashtu mund të shërbejë në mënyrë efikase në identifikimin e rasteve dhe kanosjeve. Kjo ndihmon në zbulimin e aspekteve vijuese :

Elementeve mbështetëse nga të cilat varet ndërmarrja, Forcat të cilat munden t’i shkatërrojnë elementet mbështetëse, Kanosjet që mund të rrezikojnë aftësinë mbrojtëse të ndërmarrjes, Aftësitë e ndërmarrjes për të reaguar në ndikimet e dëmshme.

Vlerësimi i lëndueshmëriesë së ndërmarrjes fillon me evidentimin e elementeve mbështetëse, do të thotë të atyre elementeve nga të cilat varet ndërmarrja dhe vazhdon me klasifikimin e forcave, gjegjësisht me identifikimin e kanosjeve të cilat mund t’i shkatërrojnë elementet mbështetëse. Procedura e identifikimit të kanosjeve, njëkohësisht përbën hapin më të rëndësishëm të analizës.Pasi që të përcaktohen kanosjet potenciale, është e nevojshme që të bëhet vlerësimi i implikacioneve ose i pasojave në rast se kanosja potenciale realizohet. Për këtë qëllim duhet të rangohet ndikimi i kanosjeve dhe të vlerësohet mundësia që kanosja do të materializohet. Pjesën përfundimtare të analizës e përbën vlerësimi i aftësive të ndërmarrjes që në mënyrë adekuate të reagojë në kanosjet e vërejtura.

Kategoria e mbështetjes

Kanosjet potenciale Pasojat potenciale

Nd

ikim

i

gja

sat

reak

sio

ne

t

Vle

rësi

mi

i

lën

du

esh

mër

isë

TREGU -konkurrenca ekzistues_-Paraqitja e konkurrentëve të rinj-kufizimi

-humbje e një pjese të tregut- zbritje e çmimeve-pamundësia e

8 0.2 6 1.6

55

punësimit të resurseve ekzistuese

MJETET E PUNËS – TEKNOLOGJIA

- mbetje mbrapa në futjen e teknologjisë

- konkurrence e zvogëluar- Fitimi i zvogëluar

9 0.3 8 2.7

RESURSET E TJERA: NJERËZORE DHE FINANCIARE

-profesionalizëm i pamjaftueshëm dhe përvoja e kuadrove- punësimi joracional - financim i vështirësuar i afarizmit

- produktiviteti ulët i punës- fluktuimi i lartë- rritje e shpenzimeve të afarizmit(kamatat etj)

9 0.3 7 2.7

MENAXHMENTI -pamundësia e kuadrove kryesore të përballura me detyra

-humbja e autoritetit në treg-vështirësitë lidhur me angazhimin e kapaciteteve

9 0.2 8 1.8

REFERENCAT E NDËRMARRJES

-humbja e tregut-pamundësia e prezantimit adekuat në treg

-pamundësia për futje në punë të kapaciteteve-humbjet afariste

7 0.1 8 0.7

8.4 0.22 7.4 1.9


Tabela 2.3. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë së ndërmarrjes Lonstruktor-inxhinjering, sh.a., Split

Rezultatet e vlerësimit të lëndueshmërisë patjetër duhet të prezantohen në dy mënyra : Së pari si tabelë, e cila do të duhej të përbëhet nga kolonat vijuese : kategoria e

mbështetjes, kanosjet potenciale, pasojat potenciale, ndikimi, gjasat, reaksioni dhe vlerësimi i lëndueshmërisë

Pastaj si matricë, e cila përbëhet nga katër katrorë dhe ata përshkruajnë katër gjendje të mundshme ‘‘ të lëndueshmërisë së ndërmarrjes ’’.

Në apscisin e matricës gjendet aftësia e reagimit në distancën nga pika e ulët deri te pika e lartë, me notat prej 0 deri 10.

56

Në ordinata gjendet ndikimi i kanosjeve në distancë nga e ulëta deri te e larta, me notat prej 0 deri 10.Në matricë futen vlerat e larta të ordinatave ( ndikimi x gjasat ) dhe vlerat mesatare të apsciseve ( reaksioni ) nga tabela e sipërme.Vlerësimi i lëndueshmërisë fitohet si prerje e vlerave të ordinatave dhe të apsciseve siç është paraqitur ne fig. 2.

Fig 2.5. Matrica e lëndushmërisë së ndërmarrjes Konstruktor-inxhinjering. sh.a. Split.

Ashtu si mund të përfundohet nga figura 2.5. ndërmarrja e shikuar është e gatshme të reagojë në kanosje të afarizmit, të kontrollojë ndikimin e tyre të mundshëm dhe të reagojë në mënyrë efikase në kanosjet potenciale.

Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë

Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë është edhe një në radhën e analizave të cilat mund të aplikohen në mënyrë të suksesshme edhe në procesin e identifikimit të rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi. Arsyetimi për përdorimin e saj qëndron në njohuritë se teknologjia është faktor kyç i mjedisit dhe se mund të ndikojë në krijimin e rasteve të volitshme, por të shkaktojë edhe kanosje të shumta të ekzistimin dhe zhvillimit të ndërmarrjes në të ardhmen.Analiza bazohet në procesin e vlerësimit të teknologjisë, i cili i ka dy hapa themelorë :

1. skenimi ose vështrimi i mprehtë i teknologjisë dhe 2. vlerësimi i teknologjisë.

Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i teknologjisë më së shpeshti zbatohet në atë mënyrë që afarizmi i tërësishëm ndahet në tërësi strategjike përkatëse të rrumbullakuara në aspektin teknologjik. Nëse ndërmarrja është e organizuar sipas parimit të njësive afaristë

57

strategjike, atëherë më së miri është të analizohet teknologjia, përkatësisht të zbatohet skenimi i mjedisit në nivel të secilës prej tyre. Atëherë për secilën njësi afariste strategjike duhet të përcaktohet siç vijon :

cilat raste dhe kanosje mund të paraqiten në bazë të teknologjisë së përdorur ose të zbatuar, do të thotë teknologjisë të cilën e përdorë ndërmarrja e zgjedhur

cilat raste dhe kanosje mund të paraqiten të lidhura me teknologjinë, të cilën e përdorin konkurrentët

cilat raste dhe kanosje mund të priten duke marrë parasysh paraqitjen e teknologjive të reja, gjegjësisht ‘‘ teknologjia në horizont ’’.

Përgjigjet në pyetjet e paraqitura është e dëshirueshme që të bashkohen në tabelën e veçantë, ashtu siç janë dhënë në shënimet e ndërmarrjes Konstruktor-inxhinjering. sh.a., Split, për katër tërësi teknologjike :

1. Nxjerrja e gurëve, zhavorit dhe rërës

Teknologjia të cilën e përdor ndërmarrja

teknologjia të cilën e përdorin konkurrentët

Teknologjitë e reja “në horizont”

rasti Makineria stabile dhe mobile për thyerje të gurëve

Makinë mobile për thyerje gurësh

Përdoren teknologjitë më moderne për bluarjen e fraksioneve

kanosja

2. Ndërtimtaria e lartë dhe ndërtimtaria e ulët




rasti Mjete bashkëkohore të punës

Përdorën _jete pune bashkëkohore

Pajisje hidraulike më moderne për ndërtimin e urave

kanosja3. Punët instaluese dhe përfundimtare në ndërtimtari




rasti Teknologji moderne për punët e përmendura

Teknologji moderne Përcillen trendet moderne në përdorimin e materialit ndërtimor

kanosja

4. Projektimi

58




rasti Mjetet më moderne për projektim

Përdoren mjete moderne

kanosja


Me ndihmën e përshkruar, e cila burimisht përdoret për përcaktimit të pozitës ekzistuese dhe pozitës së ardhshme të ndërmarrjes, duke pasur parasysh teknologjinë është e mundshme të vërehen raste dhe kanosje të rëndësishme , të cilat mund të prekin shumë ose të madje të limitojnë afarizmin e ardhshëm të ndërmarrjes.

Pas procesit të mëparshëm, përkatësisht zbatimit të analizës, është e nevojshme të bëhet vlerësimi i teknologjisë nëpërmes matricës, siç është në matricën (e=), siç është paraqitur në figurën 2.6. për rastin e ndërmarrjes Konstruktor - enzhenjerig sh.a., Split

FIG. 2.6. Matrica e vlerësimit të teknologjisë së ndërmarrjes Konstruktor inzhinijering sh. a. Split.

Vlerësimi i teknologjisë së ndërmarrjes bëhet nëpërmes matricës me katër katrorë. Në apscisë pasqyrohet rëndësia e teknologjisë, kurse në ordinate pozita e teknologjisë.

Katrori A tregon pozitën e lartë të teknologjisë (të ndërmarrjes) në teknologjinë e rëndësisë se lartë.

59

Katrori B tregon nivelin e ulët të teknologjisë në teknologjinë e rëndësisë së lartë, që kërkon investimin e mjeteve në kuptim të përparimit të teknologjisë ekzistuese.

Katrori C tregon pozitën e lartë të teknologjisë, por në teknologjinë e parëndësishme dhe të vjetruar.

Katrori D tregon pozitë të ulët të teknologjisë në teknologjinë e parëndësishme që, parimisht kërkon riorientim ose likuidim.

Siç shihet në figurën 2.6. ndërmarrja Konstruktor – inzhenjering Split gjendet në katrorin A që do të thotë se ka pozitë të fortë, të lartë, gjegjësish pozitë udhëheqëse në teknologjinë e rëndësisë së lartë, të cilin ndërmarrja do ta përkrahë në mënyrë agresive, me mbajtjen e vazhdueshme të konkurrencës së lartë në treg, si dhe me futjen e teknologjive të reja.

3.2. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit afarist

Mjedisi afarist është segmenti më i rëndësishëm i mjedisit të jashtëm ose ekstern të ndërmarrjes. E përbëjnë akterë të shumtë dhe që të gjithë mund të renditen në dhjetë grupe themelore.

Duke marrë parasysh se çdo ndërmarrje punon në mjedisin që për të është specifik, kjo edhe është e kuptueshme që brenda secilit grup të përmendur mund të paraqitet një numër i madh akterësh.. Për shkak të rëndësisë së tyre dhe ndikimit determinues në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes apo organizatës, ky segment i mjedisit të jashtëm apo ekstern quhet edhe mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave.

Ndikimet e aktorëve të përmendur ndërmarrjeve i përjeton edhe si raste edhe si kanosje. Rastet dhe kanosjet në literaturë njihen edhe si raste strategjike ose kanosje strategjike që janë në mënyrë të drejtpërdrejtë të lidhura me mjedisin në të cilin ndërmarrja ekziston, si edhe me faktorët e saj, me ç’rast duhet theksuar se karakteristikat më të rëndësishme të mjedisit të sotëm janë kompleksiteti, dinamizmi, heterogjeniteti, pasiguria dhe “armiqësia”. Në një mjedis të tillë ndodhin ndryshime të bujshme dhe të papritura. Ky mjedis, me mjedisin specifik të çdo ndërmarrje, ka ndikim të përhershëm dhe të fortë në ndërmarrjet e sotme. Për të mbijetuar dhe zhvilluar në këtë mjedis, ndërmarrjet duhet të mësohen të shfrytëzojnë rastet e volitshme të cilat ua ofron mjedisi që u takon dhe të mënjanojnë ndikimet negative , gjegjësisht kanosjet që vijnë nga mjedisi. Gjithashtu, ndërmarrjet duhet që vazhdimisht të grumbullojnë informacione mbi mjedisin e vet, përkatësisht mbi aktorët kyçë në të, të përcjellë e të analizojë, madje edhe të përpiqet që t’i parashikojë ndryshimet në mjedis, që në mënyrë të drejtë dhe në momentin e duhur të mund të shfrytëzojë rastet e volitshme, të zvogëlojë ose plotësisht t’i mënjanojë kanosjet e vërejtura.

Në procedurën e analizës së mjedisit afarist mund t6ë përdoren metodat dhe teknikat vijuese:

1. skenimi i mjedisit afarist2. analiza e skenimit3. analiza stakeholder (analiza e të intersuarëve për ndërmarrjen)

Se cila është përmbajtja e këtyre analizave dhe si zbatohen ato, do të flitet në vazhdim.

60

Skenimi i mjedisit afarist

Korniza teorike, përkatësisht metodologjike për zbatimin e skanimit të mjedisit afarist e përbëjnë nëntë grupet tashmë të përmendura të akterëve të mjedisit afarist: (furnizuesit, blerësit – konsumatorët, konkurrentët, aksionarët, sindikatat, kredituesit,m organizatat qeveritare(shtetërore), organizatat shoqërore (bashkësitë dhe shoqatat profesionale) me dimensionet që atyre u përkasin; ky skenim bëhet në të njëjtën mënyrë si edhe skenimi i mjedisit të përgjithshëm. Në të vërtetë, së pari të gjitha dimensionet e mjedisit afarist, të rëndësishme për ndërmarrjen, radhiten në tabelën e veçantë (në mënyrë analoge me tabelën 2.1.), e pastaj bëhet përshkrimi i elementeve të çdo dimensioni të zgjedhur.

Pas përshkrimit të elementeve të dimensioneve të mjedisit afarist, është e domosdoshme që të konstatohet se çdo element, i vërejtur individualisht a paraqet rast apo kanosje për ndërmarrjen e analizuar, për këtë qëllim është e nevojshme të plotësohet tabela ekzistuese në të cilën elementet e dimensioneve të zgjedhuar duhet shënuar me s (+) në rast se paraqesin rast, përkatësisht me s (-) nëse për ndërmarrjen paraqesin kanosje.

Në vazhdim të analizës duhet vlerësuar elementet e mjedisit afarist të ndërmarrjes. Vlerësimi bëhet nëpërmes të tre hapave metodologjikë vijues:

Hapi i 1-rë. Në bazë të shënimeve nga tabela e mëparshme patjetër duhet të vlerësohet ndikimi i elementeve në afarizmin e ndërmarrjes, në atë mënyrë që elementeve të cilët në tabelë janë shënuar me s (+), sipas ndikimi të tyre në afarizmin e ndërmarrjes t’iu ndahet nota prej 0 deri në 5, kurse elementet të cilët në tabelë janë shënuar me s (-), notat prej -5 deri në 0, me ç’rast në shkallë nota 0 e ka kuptimin “nuk ka ndikim”, kurse nota 5 paraqet kuptimin “ndikim vendimtar”.

Hapi i 2-të. Në bazë të vlerësimit të ndikimit të disa elementeve të dimensioneve të mjedisit afarist është e nevojshme të llogaritet nota mesatare e secilit dimension të zgjedhur, në atë mënyrë që të mblidhen të gjitha vlerësimet e elementeve dhe pastaj pjesëtohen me numrin e tyre.

Hapi i 3-të. Pasi të jetë vlerësuar ndikimi i elementeve korrenspoduese në afarizmin e ndërmarrjes, është e nevojshme të vlerësohet rëndësia e elementeve, me ç’rast përdoret nota pre0 deri 10 (nota 0 do të thotë “nuk ka rëndësi”, kurse nota 10 “rëndësi vendimtare”). Në këtë procedurë është e nevojshme që së pari të bëhet vlerësimi i elementeve të dimensionit të mjedisit afarist, dhe pastaj duhet të llogariten notat mesatare për secilin dimension të zgjedhur.

Hapi i 4-të. Ka të bëjë me punimin e pasqyrës tabelare të rezultateve të analizës së mjedisit afarist, me paraqitjen e ndikimit të elementeve, rëndësinë e elementeve si dhe shumën e rasteve (+) dhe kanosjeve(-).

61

Procedura e analizës së mjedisit afarist ose të mjedisit së detyrave, si dhe metodat që i përkasin, jepet sipas shembullit të ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. Split. Në këtë kuptim, së pari pjesëmarrësit e identifikuar të mjedisit afarist rradhiten në një prej dhjetë segmenteve të mjedisit siç vijon:

a) Furnizuesit më të njohur janë: Al-Metal Čulić; Ariš; Armirač, Zagreb; Betonmix; Beton, Prelog; Beton, Lučko; BH Steel, Brodomerkur, CAR Merkur; Gdalmacija cement, K.Sućurac; Dimnjak obrt’Prstec; Feratrade –Impex; Finvest Corp; Georad; HEP Elektrodalmacija, Split; Hremes, Hilti, Zagreb; Hrvatske šume, Delnice; HypoLeasing; IGM, Tounj; INA, Solin; Iskopi; Jedinstvo, Krapina; Klesarska radionica –Gotovac; Kontakt-inženjering; Leaser-Split; Lavčević mehanizacija, Split; MG Croatia –Plin; MORH; Našice cement; Nobel, Rijeka; OMV-Istrabenz; Salonit, Vranjic; Raiffesisen Leasing; Reta; Regeneracija, Zabok; SIG, Split; Strojoplast, Zagreb; TLM, Elemes; Tifon, Zagreb; Vinko Commerce; VIP Net GSM; Vodovod ikanalizacija, Split; Željezara; Split.

Furnizuesit e përmendur dërgojnë cimento, energjentë, lëndë çeliku dhe druri, mekanizëm, pajisje dhe pjesë ndërrimi. Ndikimi i tyre në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes është i jashtëzakonshëm.

b) Blerësit dhe shfytëzuesit e shërbimeve janë në rradhë të parë porositësit e shërbimeve ndërtimore dhe blerësit e prodhimeve të reparteve të përhershme prodhuese, kurse më të rëndësishmit janë: Agjencioni EKO – kashtelanski zaljiv, Split; Autocesta Rijeka –Zagreb; Argew Bilfinger +Berger AG, Gjermani; M.Beton, predlog; Bechtel Int; Brodosplit; anije ndërtimtaria, Viktor Lenac, Rijeka; Dalmacija cedent, K. Suqurac; Elektroprivreda HZ Herceg.Bosne; Mostar; Grad Split; Unioni evropian (B dhe H) Limani ploqe, Hidroelektro, Zagreb; Hrvetske autoceste Zagreb, Hrvatske ceste, Zagreb, Hrvatske vode, Zagreb; Industrogradnja; IGM, Zounj; Johan Thelan GmbH, Germani, Konstruktor, Hoteljstvo; Ministria e Arsimit dhe sportit, Zagreb; Ministria e punës dhe e përkrahjes sociale, Zagreb; Ministria e shëndetësisë, Zagreb; Ministria e turizmit, tregtisë dhe lidhjeve; Kryepeshkopata e Splitit dhe e Makarskes; Kryepeshkopata e Zagrebit; Remont sh.a., K.Suqurac; SRN Split, Portline, Split; Tvin, Split; Viadukt, Zagreb; ujësjellësi dhe kanalizimi, Split; ujësjellësi, Bllato, Korqulla; Walter Bau, Konstruktor; Zagorje Tehnobeton; Zhupni kredi.

Blerësit më të mëdhenj janë Hrvatske autoceste, Hrvatske cesne, Ministritë dhe një varg subjektesh ekonomike. Ndikimi i blerësve, përkatësisht i shfrytëzuesve të shërbimeve është shumë i rëndësishëm.

c) Konkurrentët janë kompanitë e jashtme dhe të brendshme ndërtimore. Konkurrencën në konkurset për ndërtimin e ulët (rrugët automobilistike, rrugët, tunelet, urat) e bëjnë fabrikat e mëdha ndërtimore nga Kroacia (Industrogranja sh.a., Viadukt.sh.a., Hidroelektra, sh.a. Tempo sh.a., Tehnika sh.a., dhe Montazha sh.a. nga Zagrebi dhe Zagorje tehnobeton sh.a. Varazhdin) nga ndërmarrjet e jashtme ndërtimore janë: Bechtel Int; Eallter AG; Strabag; SCT, Primorje; Alpine Bau AG. Kompanitë e

62

jashtme hyjnë në tregun kroat duke blerë kompanitë kroate ndërtimore ose lidhen me to nëpërmes të formave të ndryshme të bashkëpunimit afarist për ndërtimin e objekteve të ndërtimtarisë së lartë dhe për punët më të mëdha komunale dhe bregdetare konkurrenca është edhe më e madhe dhe sipas rregullit, ka të bëjë vetëm me operativen ndërtimore të vendit. Konkurrenca e madhe është pasojë e faktit se shpesh kemi të bëjmë me punët e një vlere të vogël.

Në tregun e vendeve fqinje porositësit e shërbimeve preferojnë operativën ndërtimore të vendit. Duke falënderua_ reputacionin dhe referencat profesionale, ndërmarrja është e pranishme dhe në tregun e Bosnjës dhe Hercegovinës.

Konkurrentët, së bashku me blerësit dhe furnizuesit janë një ndër tre pjesëmarrësit më të rëndësishëm në mjedisin afarist të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering

d) Aksionarët e vegjël janë pronarët ekskluziv të aksioneve të ndërmarrjes. Aksionar_ të vegjël janë 588. nëpërmes të përfaqësuesve të vetë në Kuvendin e aksionarëve ndikojnë në krijimin e politikës afariste të kompanisë. Synimet themelore të aksionarëve janë rritja e vlerës së aksioneve nëpërmes të rritjes së vlerës së Shoqërisë.

e) Të punësuarit përbëjnë një potencial të dukshëm të ndërmarrjes, prandaj mund të ndikojnë dukshëm në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes.

f) Në ndërmarrje veprojnë shoqata e sindikatave të pavarura të ndërtimtarëve të Kroacisë. Në këtë shoqatë janë anëtarësuar rreth 40% të gjithë të punësuarve. Të gjitha vendimet e rëndësishme në aspektin e marrëdhënieve të punës, të drejtave të punësuarve, të sigurisë në punë, të mbrojtjes në punë dhe të ngjashme, zgjidhen në bashkëpunim me Drejtorinë e Shoqatës.

g) Kreditorët kryesorë në politikën afariste të Shoqatës janë bankat afariste: Splitska banka sh.a. Split; Taiffaisen Bank Austria sh.a. Zagreb; Hypo alpe-Adria banka sh.a., Zagreb dhe Privredna banka sh.a. Zagreb. Me rastin e sigurimit të mjeteve të punës në Leasing si kreditorë paraqiten edhe shtëpitë e mëdha tregtare – furnizuese.

h) Organizatat qeveritare (shtetërore) nuk kanë ndikim të madh në ndërmarrje dhe në politikën e sajë afariste.

i)Organizatat shoqërore (bashkësitë) gjithashtu nuk ndikojnë shumë në ndërmarrje.

j) Shoqatat profesionale nuk kanë ingjerenca të drejtpërdrejta në ndërmarrje, edhe pse ekziston një bashkëpunim i vazhdueshëm me Shoqërinë e inxhinierëve të ndërtimtarisë të Kroacisë.

Pasi që të jetë kontrolluar pasqyra themelore e grupeve të përmendura të pjesëmarrësve të mjedisit afarist, është e domosdoshme që t’i hyhet analizës parciale të secilit grup të veçantë. Sipas shembullit të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering, procedura do të fillonte me analizën e furnizuesve. Në tekstin e mëparshëm, në kuadër të pikës a), janë

63

shënuar me emër 44. furnizues. Për secilin prej tyre ose vetëm për ata më të rëndësishmit duhet të bëhet siç vijon:

Të vlerësohet ndikimi (duke përdorur shkallën e notave prej +5 deri -5), ku parashenja fletë për ndikimin pozitiv ose negativ.

Të vlerësohet rëndësia e ndikimit (duke përdorë shkallën prej 0 deri 10, ku 10 shënon rëndësinë më të madhe.

Të llogaritet (duke shumëzuar parametrat e mëparshëm) vlerat e ndikimit, me ç’rast ajo do të shënohet me parashenjën + ose -.

Pas përshkrimit të procedurës duhet të mblidhen të gjitha notat në mënyrë që të fitohet nota e mbledhur në nivelin e grupit “furnizuesi”.

Sipas shembullit të ndërmarrjes me Konstruktor-inzhinjering, është zbatuar analiza parciale e ndikimit të të gjithë furnizuesve por, rezultatet e sajë (për shkak të shënimeve të cilat bien në domenin e fshehtësisë afariste) këtu nuk do të prezantohen në tërësi. Do të pasqyrohen vetëm notat e mbledhura, kurse vlerat e tyre janë: nota mesatare e ndikimit të të gjithë furnizuesve është +5, nota mesatare e rëndësisë të të gjithë furnizuesve është 6, nga e cila del se shuma e notave të ndikimit të të gjithë furnizuesve të ndërmarrjes Konstruktori është +30.Në mënyrë të njëjtë është bërë analiza e të gjithë pjesëmarrësve të tjerë të të gjitha grupeve, por për shkak të arsyes së përmendur si dhe për shkak të shkarkesës së tekstit, as kjo nuk do të prezantohet këtu. Në vend të kësaj, dhe në radhë të parë për shkak të arsyeve metodologjike, në tabelën 2.4. prezantohen shuma e notave në shkallën e 10 grupeve themelore të pjesëmarrësve të cilit të gjithë së bashku formojnë mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering sh.a. Split.

Aktorët e mjedisit afarist ndikimi rëndësia ponder1. furnizuesit2. blerësi_/shfrytëzuesit e shërbimeve3. konkurrentët4. aksionarët5. të punësuarit6. sindikatat7. kreditorët8. organizatat qeveritare (shtetërore)9. organizatat (bashkësitë) shoqërore 10. shoqatat profesionale

+5-6-4+6+6+6-4+6+4+4

6465657444

+30-24-24+30+36+10-28+24+16+16

gjithsej +86

Tabela 2.4. Pasqyra e shumës së notave të ndikimit të grupeve themelore të pjesëtarëve të mjedisit afarist të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering

Nga tabela 2.4. shihet se ndikimi i grupeve të përmendura të pjesëmarrësve të mjedisit afarist manifestohen ose si raste (të shprehura me parashenjën e shumës së notave +) ose

64

si kanosje (të shprehura me parashenjën e shumës notave -) gjithashtu, duket se në shumën e notës së ndikimit dominojnë rastet (numri i përgjithshëm + 162) në raport me kanosjet (numri i përgjithshëm – 76).Rezultatet e analizës së prezantuar parciale na drejtojnë në drejtim të blerësve, konkurrentëve dhe kreditorëve si burime të kanosjeve. Në të gjitha grupet tjera dominojnë rastet si shprehje e atyre ndikimeve pozitive të cilat në mënyrë të dukshme determinojnë realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes.

Analiza detale e disa aktorëve brenda grupeve të përmendura duhet të shërbejë si kornizë për përcaktimin e strategjisë së ardhshme të ndërmarrjes.

Analiza e konkurrencës

Duke filluar nga fakti se konkurrentët janë një prej 3 grupeve më të rëndësishme të aktorëve (pjesëmarrësve) në mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave pa tjetër, duhet t’i huhet analizës së konkurrencës të ndërmarrjes së zgjedhur.Në këtë kuptim mund të zbatohen dy procedura si më poshtë:

1. Skenimi i konkurrencës 2. Analiza e strukturës së konkurrencës,

1) Skenimi ose vëzhgimi i mprehtë i konkurrencës është i drejtuar në identifikimin në e konkurrentëve kryesor ose kyçë dhe në përcaktimin e karakteristikave të tyre themelore. Kjo duhet t’i shërbejë ndërmarrjes si radarë për zbulimin dhe përcjelljen e ndryshimeve në këtë segment të konkurrencës. Në mënyrë primare është orientuar në vrojtimin e rasteve dhe kanosjeve ekzistuese por edhe potenciale. Rezultatet e skenimit duhet t’i mundësojnë ndërmarrjes që të ndërmarrë një varg aksionesh dhe aktivitetesh në aspektin e veprimit të saj anticipativ, më qëllimin parësor të shfrytëzimit të përparësive konkurruese të ndërmarrjes në raport me konkurrentët e saj kryesor. Ky proces, në një mënyrë, duhet të vazhdohet sipas procedurës apo analizës së përshkruar nënë pikën paraprake, dhe në atë pjesë në të cilën konkurrentët trajtohen si një nga dhjetë grupet e aktorëve në mjedisin afarist ose në mjedisin e detyrave.(2) Analiza e strukturës së konkurrencës është metoda e dytë e cila mund të përdoret në procedurën e analizës së konkurrencës. Teorikisht është e mbështetur në modelin e Peterit të pesë forcave konkurruese. Sipas M.E Poterit analizën e forcave konkurruese duhet drejtuar në faktorët kyç të konkurrencës dhe në analizën e ndikimit të tyre në ndërmarrje.

Në bazë të klasifikimit të Peterit të faktorëve të konkurrencës, të gjithë faktorët e konkurrencës mund të vështrohen nga katër aspekte të rëndësishme si më poshtë:

nga aspekti i pozicionit të ndërmarrjes në degën që i takon nga aspekti i gjendjes momentale të pozicionit strategjik të ndërmarrjes nga aspekti i pozitës strategjike potenciale të ndërmarrjes nga aspekti i aftësisë se ndërmarrjes ose menaxhmentit të ndërmarrjes të kuptojë

ndikimin e konkurrencës dhe me ndihmën e strategjisë përkatëse të mundësojë realizimin e vizionit dhe qëllimeve të përcaktuara të ndërmarrjes.

65

Metoda e analizës së strukturës së konkurrencës, duke filluar nga premisat e mëparshme ka të bëjë me analizën e dhjetë faktorëve kyçë:

1. shkalla potenciale e rritjes2. kanosja e hyrjes së ndërmarrjeve të reja3. intensiteti i rivalitetit, përkatësisht kundërshtarëve4. presioni i prodhimeve të zëvendësuara ose i supstituteve5. varshmëria nga prodhimet plotësuese dhe komplementare6. forcat e pazarllëkut të ndërmarrjes7. forcat e pazarllëkut të furnizuesve8. shkalla e varshmërisë teknologjike9. përqindja e zbatimit të novatorizmit10. niveli i aftësisë së menaxhmentit.

Në nivelin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. , Split, analiza e faktorëve të përmendur duket kështu:

Ad. 1. Intensifikimi i ndërtimit të infrastrukturës së rrugëve në Kroaci vitet e fundit i ka rritë kërkesat për punë ndërtimore dhe me këtë edhe inkuadrimin e kapaciteteve. Në vitin 2003 Knstruktor-inzhenjering sh.a. ka shënuar rritje _ë të ardhurave të përgjithshme për më shumë se 100%, __numrit të të punësuarve për rreth 70% dhe shtimin e investimeve në mjete pune për rreth 80% __vitet e ardhshme duhet pritë trende më të qeta të rritjes – pritet që shkalla potenciale e rritjes të jetë rreth 4%.

Ad. 2. Operativa ndërtimore e Kroacisë, me operativën ekzistuese nga vendet e jashtme, është e mjaftueshme që t’i përgjigjet sfidave të kërkesave në treg për punë ndërtimore. Prandaj nuk është reale paraqitja e ndonjë konkurrenti të ri.

Ad. 3. Intensiteti i antagonizmave është i madh, por ai mund të zvogëlohet duke formuar shoqata afariste.

Ad. 4. nuk është reale të llogaritet në ndikimin e prodhimeve të zëvendësuara (supstituteve), sepse prodhimet ekzistuese i plotësojnë nevojat teknologjike. Ndërmarrja është e hapur për pranimin e prodhimeve të reja, të cilat do të çonin në drejtim të ndërtimit të shpejtë dhe më të lirë ose në shtimin e cilësisë.

Ad. 5. të gjithë ata që synojnë përparimin e teknologjisë së punës duhet të jenë të hapur për pranimin e prodhimeve komplementare dhe plotësuese. Varshmëri nga prodhimet plotësuese dhe komplementare thuaj se nuk ka.

Ad. 6. “Pazarllëku” i blerësve ka fuqi të madhe dhe pasoja për ofertuesit , ë sepse për konkurrim kushtet janë të përcaktuar që më parë, kështu që porositësi – blerësi ka mundësi që të diktojë çmimet të realizimit të punëve ose edhe të insistojë që të pranohet çmimi më i ulët i ofruar.

66

Ad. 7. Kur është fjala për furnizuesit, blerësi (kryerësi i punëve ndërtimore) ndodhet në dy mundësi kundërshtuese: në situatë të pazgjidhshme nëse furnizuesi ka monopol mbi çmimet e mallrave/shërbimeve, gjegjësish_ ka opsionin e zgjedhjes nëse midis furnizuesve ekziston konkurrenca.

Ad. 8. Varshmëria nga teknologjia është vendimtare, sepse ajo dikton organizimin e punëve, shpejtësinë e ndërtimit dhe përbën kriterin themelor për vlerësimin e kualifikueshmërisë së kryerësit të punëve.

Ad. 9. Konkurrenca e madhe në sferën e prodhimit të mallrave dhe ofrimi i shërbimeve ka si pasojë ndërrimin shumë të shpejtë të asortimentit të mallrave dhe shërbimeve që, në një anë i përparon proceset e punës, kurse nga ana tjetër kërkon investime të vazhdueshme në ndryshime.

Ad. 10. Cilësia e menaxhmentit ka gjithnjë e më shumë ndikim në organizimin e ndërmarrjes. Niveli i sotëm i konkurrencës i përjashton të gjithë ata që nuk janë të aftë t’i pranojnë ndryshimet në organizatë dhe sistemin e udhëheqjes së subjekteve ekonomike (dhe të tjera). Prandaj, menaxhmenti lidhet në mënyrë të ngushtë me ekonomizimin e resurseve dhe plasmanin e tyre në treg. Menaxhmenti në Konstruktor – inzhenjering sh.a. meriton notën më të madhe.

Notat e përmendura, në formë të analizës së shkurtë, mund të paraqiten në mënyrëGrafike që për çdo faktor, në vijën e caktuar e cila tregon intensitetin, në mënyrë praktike caktohet dhe vizatohet pozita ndërmjet 2 pikave fundore, përkatësisht ndërmjet qëndrimeve kundërshtuese. Paraqitja grafike e analizës së strukturës së konkurencës është paraqit në figurën 2.7.Edhe pse paraqitja në figurën 2.7 nuk ka numër preciz në shkallë, siç ishte rasti me metodën e analizës së mjedisit afarist, kjo metodë i mundëson anketuesit që shumë shpejtë të përcaktohet midis dy qëndrimeve kundërshtuese, kurse shfrytëzuesit të analizës i ofron qasje në strukturën e konkurrencës. Natyrisht, fjala është vetë për një nga shumë metoda të cilat përgatiten në faza të ndryshme të procesit të menaxhmentiti strategjik, kështu që me kombinimin e metodave të ndryshme edhe cilësore edhe kuantitative në mënyrë reciproke shuhen të metat e disa metodave.

1 shkalla potenciale Vlerësohet në rreth %2 Kanosja e hyrjes së

ndërmarrjeve të rejaNuk ka barriera

● Ekzistojnë barrierat

3 Intensiteti i rivalitetit, përkatësisht i kundërshtimit

● Konkurrenca deri në fund

Nuk ka konkurrencë

4 Presioni i prodhimeve të zëvendësuara dhe supstituteve

Të pranishme shumë inpute●

Nuk ka supstitute

5 Varshmëria nga ● Varshmëri e ulët

67

prodhimet plotësuese ose komplementare

Varshmëri e lartë

6 Forca e blerësit për pazarllëk

Blerësit i përcaktojnë kushtet● Shitësi i përcakton kushtet

7 Forca e furnizuesit për pazarllëk

Furnizuesit i përcaktojnë kushtet

● Blerësi i përcakton kushtet

8 Shkalla varshmërisë teknologjike

Nivel i lartë i teknologjisë ● Nivel i ulët i teknologjisë

8 Përqindja e zbatimit të inovacioneve Përqindje e madhe e zbatimit ●

Përqindje e ulët e përdorimit

10 Niveli i aftësisë së menaxhmentit

Menaxhment i aftë ● Menaxhment i paaftë

Burimi: sipas informatave të mbledhura nëpërmes të fletëanketave

Figura 2.7. Analiza e konkurrencës së ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a. Split

Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen

Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen ose analiza stakeholder në plan të parë vë ato subjekte afariste nga aktiviteti i të cilave varet ekzistimi dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Analiza fillon me vëzhgimin dhe përcaktimin e subjekteve të interesuara për ndërmarrjen, kurse vazhdohet me vlerësimin e parashikimeve përkatëse.

Për sa i përket të interesuarve për ndërmarrje, duhet theksuar se këta mund të jenë blerësit ose shfrytëzuesit e shërbimeve, furnizuesit, konkurrentët, pronarët, aksionarët, kreditorët, partnerët, si dhe institute të ndryshme dhe grupe interesi. Nga të gjitha grupet e përmendura grupet më të rëndësishme të interesuara janë blerësit, furnizuesit dhe konkurrentët.

Parashikimet janë element i rëndësishëm i kësaj analize, sepse rezultatet e analizës dhe vlerësimet e realizimit ose mosrealizimit direkt ndikojnë në formulimin e alternativave strategjike, përkatësisht në zgjedhjen e strategjisë së ardhshme të ndërmarrjes.. në procedurën e analizës së të interesuarve për ndërmarrjen është e domosdoshme që___ të cilat janë parashikimet mbështetëse dhe cilat kundërshtuese në anën e secilit subjekt individual të interesuar për ndërmarrjen. Supozimet mbështetëse janë ato supozime që mund të çojnë deri te rastet përkatëse strategjike, ndryshme nga këto supozimet - parashikimet kundërshtuese mund të kenë si pasojë paraqitjen e kanosjeve strategjike për ndërmarrjen.

Para se të vërtetohen supozimet mbështetëse dhe kundërshtuese, është e nevojshme të vlerësohet rëndësia e secilit supozim të veçantë dhe të vlerësohet vërtetësia e realizimit të tyre. Kjo bëhet nëpërmes të shkallës përkatëse të notave, vlerat e të cilave sillen prej 0 deri 9, numri 9 paraqet rëndësinë më të lartë dhe vërtetësinë më të lartë.

68

Në rastin e ndërmarrjes Konstruktor –inzhenjering sh.a. Split të interesuar janë furnizuesit, blerësit, konkurrentët dhe partnerët tjerë.

Të interesuarit për ndërmarrje

supozimet Vlerësimet e supozimeve

rëndësia gjasatfurnizuesit

Dalmacijacement sh.a., K. Susharac

MBËSHTETËSEa) asortimani 8 7b) cilësia 8 8c) siguria 9 9d) respektimi i obligimeve kontraktuese

9 7

e) çmimet 9 7MBËSHTETËSE

INA-Solin

a) asortimani 8 8b) cilësia 8 8c) siguria 7 6d) respektimi i obligimeve kontraktuese

9 6

KUNDËRSHTUESEa) çmimet -monopol 9 7

HEP – Elektrodalmacija, Split

MBËSHTETËSEa) siguria 9 8b) respektimi i obligimeve kontratktuese

9 6

KUNDËRSHTUESEc) çmimet monopoliste

9 7

BLERËSIT

EKO- Kastelanski zaljev

MBËSHTETËSEa) siguria 9 7b) respektimi i obligimeve kontraktuese

8 7

c) çmimet 8 7d) pagesa 8 8

Minstria për punë publike, rindërtim dhe ndërtim, Zagreb

MBËSHTETËSEa) siguria 7 6b) respektimi i obligimeve kontraktuese

7 8

c) çmimet 7 7d) pagesa 9 8KUNDËRSHTUESE

8 8

69

Të interesuarit për ndërmarrje

supozimet Vlerësimet e supozimeve

Kryepeshkopata Split- Makarska

MBËSHTETËSITa) bashkëpunimi 9 8b) pagesa 9 8

Hrvatske autoceste sh.a., Zagreb

MBËSHTETËSITa) siguria 9 7b) respektimi i obligimeve kontraktuese

8 7

c) çmimet 7 6d) pagesa 9 7

KUNDËRSHTUESEa) konkurrenca 9 7

KONKURRENTËT

Viadukt sh.a. ZagrebIndustrogradnja sh.a. ZagrebNechtel Int. Branch in CroatiaWalter Bau AGStrabag AG

KUNDËRSHTUESEa) çmime të ulëta 9 8b) bashkëpunimi 8 7MBËSHTETËSEa) interesea e përbashkëta nëpërmes të PU

9 7

AKSIONARËTAksionarët e shoqërisë

MBËSHTETËSEa) interesat personale 9 9

Banka e Splitit sh.a. , Split MBËSHTETËSEa) marrëdhëniet afariste 8 7

KUNDËRSHTUESEa) kamata e lartë dhe provizionet

9 7

Helios osiguranje

MBËSHTETËSEËSHTETËSEa) marrëdhëniet afariste 9 8b) shërbimet 8 7

PUBLIKU Mjetet e informimit publik

MBËSHTETËSEa) konstatime pozitive mbi punën e ndërmarrjeve

8 6

KUNDËRSHTUESEa) vlerësime negative lidhur me aktivitetet afariste

9 8

KOOPERUESIT

70

Kooperuesit lokalëMBËSHTETËSEa) siguria e marrëdhënieve afariste 8 7KUNDËRSHTUESEa) çmimi 8 8b) afatet e përfundimit 9 7

kooperantet në terren

MBËSHTETËSEa) siguria e marrëdhënieve afariste

8 6

KUNDËRSHTUESEa) çmimi 8 7b) afatet e përfundimit 9 7

Tabela 2.5. Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen Konstruktor –inzhenjering sh.a., Split

Në figurën 2.7. është dhënë pasqyra grafike e supozimeve mbështetëse dhe kundërshtuese-refuzuese të të interesuarve për ndërmarrjen Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split, të cilat edhe janë përcaktuar në tabelën 2.5.

Figura 2.7.

Rreziku më i madh për afarizmin e një ndërmarrje është konkurrenca. Kur është fjala për furnizuesit përjashtim bëjnë emergjentët për të cilët çmimet janë monopoliste (karburantet, vajrat, elektroenergjia). Kur fjala është për blerësit e shërbimeve të ndërtimtarisë, është vështirësuar marrja e punëve në sektorin e ndërtimtarisë së lartë për shkak t_ konkurrencës së madhe të kompanive të vogla ndërtimore.

Nga figura 2.7. shihet se në rastin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split, dominojnë faktorët mbështetës. Gjithashtu, është vërejtur siç vijon:32

Rastet i bëjnë furnizuesit për arsye se punohet me (kryesisht) ndërmarrjet vendore, më lëndë _ë parë dhe materiale të vendit dhe me transport të vendit. Konkurrenca midis tyre mundëson çmime stabile.

Aksionarët gjithashtu krijojnë raste sepse kanë interes personal për përparim dhe prosperitet të ndërmarrjes.

32 Boddy, D., Paton, R., Management – An Introduction, Prentice Hall, London, 1998., faqe 359

71

Organizatat qeveritare dhe shoqërore nuk kanë ndonjë ndikim të madh në organizimin dhe afarizmin e ndërmarrjes, kështu që edhe ato tregojnë raste.

Shoqatat profesionale gjithashtu mund të paraqesin rast sepse janë organizuar pikësëpari për përparimin e dijes profesionale, këmbimin e përvojës dhe të ndërlidhjes reciproke.

Kanosjet vijnë nga blerësit e shërbimeve, sepse synojnë çmime të ulëta, me cilësi më të madhe të shërbimeve

Konkurrenca bën kanosjen më të madhe , sepse më çmime të ulëta rrënohet niveli i zakonshëm i çmimeve të disa shërbimeve.

Sindikata me kërkesat e veta për mbrojtjen e të drejtave të punëtorëve mund të shkaktojë dëm dhe të veprojë në kundërshtim me interesat afatgjata të shumicës së aksionarëve

Kreditorët janë rrezik në afarizëm, sepse diktojnë kushtet e financimit (kamatat, afatet, pagesa e anuiteteve etj).

Analiza e dhënë është bazë solide për formulimin e strategjive përkatëse.

Figura në fq. 46

Punimi i profilit të ndërmarrjes 3.3. Metodat e analizës teknike të mjedisit intern3.3.1. Punimi i profilit të ndërmarrjes

Analiza interne është formë specifike e hulumtimit të mjedisit interno të ndërmarrjes, kurse duhet të jepet përgjigje në pyetjet siç janë:

A prodhon ndërmarrja prodhimin e vërtetë? A është e mundur që prodhimi i saj të jetë efektiv dhe efikas? Nga cilët faktorë kritikë varet realizimi i suksesshëm i qëllimeve të ndërmarrjes si

dhe a ka mundësi të ndikojë në këta faktorë? Cilat karakteristika të ndërmarrjes mbështesin ode kundërshtojnë që aji të

përcjellë qëllimet dhe strategjinë e vet? Çka mund të përmirësojë ndërmarrja?

Këto dhe pyetje të tjera kanë të bëjnë me aftësinë e ndërmarrjes dhe kompetencat e saj të cilat ajo duhet t’i shoh dhe kuptojë para se të formulojë ndonjë nga strategjitë ose edhe të ndryshojë strategjitë ekzistuese. Johnson dhe Scholes tregojnë se aftësia strategjike varet nga tre faktorë kryesorë:33

33 Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, edition 3, Prentice Hall International, Hemel Hempstead, 1997., faqe 137

72

Disponimi me resurse Kompetencat me të cilat ndërmarrja i përcjell aktivitetet e veta Balanset e resurseve, të aktiviteteve dhe njësive punuese në ndërmarrje

Për tu vërtetuar këta tre faktorë, është e nevojshme të bëhet analiza e mjedisit interno procesi i së cilës, sipas Pearceut dhe Robinsonit, zbatohet në katër etapa dhe kështu në këtë mënyrë e formon profilin e ndërmarrjes.34

Këto etapa janë:

1. identifikimi i faktorëve strategjikë intern2. krahasimi i faktorëve strategjikë me informatat historike dhe me standardet

interne të shkëlqyeshme3. krahasimi i forcave dhe dobësive të ndërmarrjes me etapat kyçe në zhvillimin e

prodhimeve/tregut, me aftësitë dhe resurset e konkurrentëve kyçë si dhe me kërkesat për sukses në industri/treg,

4. punimi i profilit të ndërmarrjes.

Procesi i punimit të profilit të ndërmarrjes është dhënë në figurën 2.8.

(1) Identifikimi i faktorëve strategjikë intern

Në këtë etapë menaxherët hulumtojnë faktorët specifikë intern të cilët mund të kenë ndikim të rëndësishëm në orientimin e ndërmarrjes. Fjala është për faktorët strategjikë intern, për të cilët duhet të vërtetohet se ku dhe si paraqiten si dhe të zbatohet evaulimi i tyre cilësor. Ky evaluim lidhet me përcaktimin e forcave dhe dobësive të atyre faktorëve dhe në bazë të kësaj të përcaktohet baza e mundshme për strategjinë e ardhshme të ndërmarrjes.Të njohurit e këtyre faktorëve mund të bëhet në shumë mënyra, varësisht nga qasja e zgjedhur ndaj analizës së mjedisit intern.

(2) krahasimi i faktorëve strategjikë me informatat historike dhe standardet interne të shkëlqyeshme

Në etapën e dytë menaxherët evaulojnë statusin e ndërmarrjes në raport me faktorët strategjikë intern, duke krahasuar gjendjen e tashme me atë të shkuarën. Kjo është mënyra të cilën e përdorin shumica e menaxherëve, duke kërkuar me këtë rast përgjigje në pyetjet vijuese:

34 Pearce,II,A. J., Robinson, Jr., B.R., op.cit faqe 179

73

etapa 1

etapa 2

të volitshëm të pavolitshëm

forcat e mundshme dobësitë e vëna re

etapa 3

siguron përparësi e nevojshme mjeshtëria e nevojshme mjeshtëria nuk ekziston

përparësia konkurruese kërkesa e bazuar lënueshmëria kyçe themelore

etapa 4

74

identifikimi i faktorëve interno strategjikë dhe vlerave tëaktiviteteve

Çfarë janë këta faktorë në krahasim me të dhënat historike dhe standardet intrene të përsosshmërisë

Çfarë janë këto forca dhe dobësi në krahasim me fazat kyçe të zhvillimit të prodhimeve/tregut?

Çfarë janë forcat dhe dobësitë në krahasim me aftësitë dhe resurset të konkurrentëve tonë kyçë?

Profili i ndërmarrjes bëhet input për procesin e menaxhmentit strategjik

Çfarë janë forcat dhe dobësitë në krahasim me kërkesat kyçe për sukses në industri/treg?

Figura 2.8. Etapat e zhvillimit të profilit të ndërmarrjes

1. Si të krahasohet gjendja e tanishme me të shkuarën?2. A ka arrit ndërmarrja përparim në krahasim me kohën e shkuar?3. A punon ajo sot më mirë se në të shkuarën ?4. A tregon gjendja e faktorëve intern strategjikë situatë të volitshme apo të

pavolitshme në krahasim me periudhën e kaluar?

Përgjigjet në këto pyetje menaxhmentit i mundësojnë të përcaktojë statusin momental të ndërmarrjes në raport me periudhën e mëparshme, kështu që nga kjo të deduktojë ato forca dhe dobësi që e determinojnë atë status.

(3) Krahasimi i forcave dhe dobësive të ndërmarrjes me etapat kyçe në zhvillimin e prodhimeve/tregut, të aftësive dhe resurseve të konkurrentëve kyçë me kërkesat për sukses në industri/ treg

Etapa e tretë është mjaft kritike duke marrë parasysh se duhet të përcaktohet baza përkatëse krahasuese – duke e lidhur me gjendjen e industrisë/tregut ose të prodhimit/tregut - që në raport me të në mënyrë më të saktë të përcaktohet se a paraqesin gjendja e faktorëve intern strategjikë forca potenciale apo dobësi potenciale. Në kuptim të këtij hulumtimi menaxherët nisen nga tre aspekte: (1) kërkesave kyçe për sukses në etapat relevante të evolucionit prodhimi-tregu, (2) aftësia e konkurrentëve kyçë, (3) të kërkesave kyçe për sukses në sektorin e industrisë-tregut, të cilat shqyrtohen. Rezultati i këtyre hulumtimeve duhet të japin përgjigje në pyetjen se a tregojnë faktorët intern strategjikë:35

a. përparësi konkurruese – faktorët të cilët ndërmarrjes i sigurojnë përparësi konkurruese, prandaj rreth tyre duhet të ndërtohet strategjia e ndërmarrjes;

b. kushtet themelore afariste – faktorët të cilët janë aftësi e rëndësishme e ndërmarrjes dhe të konkurrentëve të saj, prandaj për këtë nuk janë burim potencial i përparësisë strategjike;

c. lëndueshmëria kyçe - faktorët për të cilët tani ndërmarrjes i mungon mjeshtëria, dija ose resurset, të nevojshme për të konkurruar në mënyrë efektive. Prandaj ajo përpiqet t’iu shmanget strategjive të cilat varen nga këta faktorë, kështu që orientohet drejt këtyre faktorëve që t’i sanojë ata.

S’ka dyshim se kjo formë e krahasimit dukshëm e plotëson vlerësimin e statusit të ndërmarrjes dhe edhe në mënyrë më të plotë përcakton forcat dhe dobësitë e saj.

(4) punimi i profilit të ndërmarrjes

Rezultati i etapave të përparshme është profili i ndërmarrjes nga i cili shihet përparësitë e saj strategjike, përkatësisht mungesat e paraqitura në faktorët intern strategjikë.

35 Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 180.

75

Profili i ndërmarrjes në këtë mënyrë është input vital për fazën e formulimit të strategjisë.Në punimin e profilit të ndërmarrjes përdoren qasje të ndryshme në mënyrë që të fitohet pasqyra komplete e forcave dhe dobësive të ndërmarrjes në kuptimin e aftësive të saj për realizimin e vizioneve, misioneve dhe qëllimeve. Në këtë kontekst më të rëndësishmet janë qasja funksionale, analiza e zinxhirit të vlerave, qasja nda resurseve dhe analiza e performansave.

Duke marrë parasysh specifikën e këtyre qasjeve, në vazhdim ato do t’i shqyrtojmë në pika të shkurta.

3.3.2. Analiza funksionale e mjedisit internAnaliza funksionale e mjedisit intern e cila bazohet në qasjen funksionale është e orientuar në analizën e faktorëve kyç intern të cilët kanë të bëjnë me aftësitë themelore, kufizimet dhe karakteristikat e ndërmarrjes. Këta faktorë janë vendosë brena disa fushave funksionale siç janë marketingu, financat, resurset njerëzore dhe të tjera. Prandaj, kjo analizë është e drejtuar pikërisht në këto fusha në kuadër të së cilave studiohen faktorët vijues të ndikimit:36

Marketing

prodhimet/shërbimet : gjerësia e linjës së prodhimeve koncentrimi i shitjes në disa prodhime ose disa blerës aftësia e mbledhjes së informatave të nevojshme mbi tregun ndarja e tregut dhe ndarja e nën_tregut grup prodhimesh/shërbimesh dhe potenciali ekspansiv: cikli jetësor i prodhimeve

kyçe; bilanci i profitit nga shitja e prodhimeve/shërbimeve kanalet e shpërndarjes: numri, lajmërimet dhe kontrolli organizata efektive shitëse; njohja e nevojave të blerësve reputacioni i prodhimit/shërbimit, imazhin dhe cilësia invencioni, efikasiteti dhe efektiviteti i promovimit shitës dhe reklamat strategjia, fleksibiliteti i çmimeve procedurat e paraqitjes së lidhjes kthyese të tregut dhe zhvillimi i prodhimeve,

shërbimeve dhe tregjeve të reja servilet pas shitjes dhe përcjellja lojaliteti goodwillu/trandu

Financat dhe kontabiliteti

aftësia e ngritjes së kapitalit afatshkurtër aftësia e ngritjes së kapitalit afatgjatë; borxhi-kryegjëja resurset në nivelin e korporatave ( kompanitë multibiznis) shpenzimi i kapitalit në raport me industrinë dhe konkurrentët kompensimi i tatimit marrëdhëniet me pronarët, investuesit dhe aksionarët

36 Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 182.

76

pozita e levës; aftësia e shfrytëzimit të strategjive alternative financiare siç janë lizingu, ose shitja dhe huaja kthyese

shpenzimi i hyrjes dhe barrierat e hyrjes raporti çmimi-fitimi kapitali punues; fleksibiliteti i strukturës së kapitalit kontrolli efektiv i shpenzimeve; aftësia e reduktimit të shpenzimeve madhësia financiare efikasiteti dhe efektiviteti i sistemit të kontabilitetit për shpenzimet, buxhetin dhe

planifikimin e profititProdhimi, operacioni, teknika

shpenzimet e lëndës së parë dhe disponimi me të; marrëdhëniet me furnizuesit sistemi i kontrollit të stoqeve; qarkullimi i stoqeve lokacioni i stabilimenteve; layout dhe shfrytëzimi i stabilimenteve vëllimi i ekonomisë efikasiteti teknik i stabilimenteve dhe shfrytëzimi i kapaciteteve efikasiteti i shfrytëzimit të nënkontraktuesve shkalla e integrimit vertikal; vlera e shtuar dhe marzha e profitit efikasiteti i pajisjes cost – benefit efikasiteti i operacioneve të procedurave kontrolluese; dizajni, orari, furnizimi,

kontrolli i cilësisë dhe efikasiteti shpenzimet dhe kompetencat teknologjike në raport me industrinë dhe

konkurrentët hulumtimet dhe zhvillimi –teknologjia-inovacioni patentat, shenjat mbrojtëse dhe të drejtat e mbrojtura të ngjashme

Kuadrot (personeli)

personeli menaxherial mjeshtëritë dhe morali i të punësuarve shpenzimet e marrëdhënieve të punës në krahasim me industrinë që i takon dhe

me konkurrentët efikasiteti dhe efektiviteti i politikës së personelit efikasiteti i sistemeve stimulative të pagesave që përdoren si motivim i

performansave aftësitë e arritjes së majave dhe luginave në punësim fluktuimi dhe abstenimi i të punësuarve mjeshtëritë specialistike përvoja

Cilësitë e menaxhmentit

marrëdhëniet me furnizuesit, blerësit praktika interne e ngritje së cilësisë së prodhimit dhe shërbimeve procedurat për mbikëqyrjen e cilësisë

77

Sistemet informative

informatat e kohës së duhur dhe të sakta për shitjen, operacionet, parat e gatshme dhe furnizuesit

rëndësia e informatave për vendime taktike informatat për udhëheqjen e cilësisë; servili i blerësve aftësia e njerëzve që t’i shfrytëzojnë informatat të cilat iu jan siguruarOrganizata dhe menaxhmeni i përgjithshëm

struktura organizative imazhi dhe prestigji i ndërmarrjes rekordet e ndërmarrjes në realizimin e qëllimeve organizimi i sistemit komunikues sistemi i tërësishëm i kontrollit organizativ (efikasitetit dhe shfrytëzimi) klima organizative; kultura organizative shfrytëzimi i procedurave dhe teknikave sistematike në marrjen vendimeve aftësitë, shkathtësive dhe interesi i menaxhmentit të lartë sistemi i planifikimit strategjik sinergjia interorganizative (kompanitë multibiznis).

Ndërmarrja nuk do të analizojë të gjithë faktorët e përmendur si forca dhe dobësi potenciale. Është e mjaftueshme që për zhvillimin ose revizionin e strategjisë të identifikohen disa nga faktorët të cilët dukshëm ndikojnë në suksesin e afarizmit. Fjala është për faktorët strategjikë në të cilët bëjnë pjesë ato shkathtësi interne të cilat janë kritike për sukses në fushën përkatëse konkurruese. Cilët janë këta faktorët konkretë, varet nga industria, segmenti tregtar, cikli jetësor i prodhimit dhe pozicioni vazhdues i ndërmarrjes.Analistët strategjikë hulumtojnë performansat e kaluara të ndërmarrjes për të izoluar faktorët kyç të cilët ndikojnë në rezultate të favorshme (ose të pafavorshme). Me këtë rast analizohet se çka është bërë mirë ose keq në ndonjë fushë funksionale e që kishte ndikim kryesor në rezultatet e kaluara. Në këtë kontekst, vëmendja kryesore orientohet në trendet e shitjes , shpenzimeve dhe profitabiliteti i ndërmarrjeve në të kaluarën. Hulumtimi detaj i historisë së performansave të tyre ndihmon në izolimin e faktorëve intern , me hulumtimin e të cilëve mund të caktohet se cilët faktorë kyç intern kërkojnë vëmendje kryesore në formimin e strategjisë së ardhshme.Me rastin e këtij hulumtimit nuk guxon harrohen as në faktorët ekstern të cilët kanë të bëjnë me kushtet dhe trendet e industrisë si dhe të konkurrencës. Në të vërtetë, ndryshimi i kushteve në industri si dhe pozita e konkurrentëve (atyre të vërtetëve dhe atyre potencialë), mund të kërkojnë që rishqyrtohen forcat dhe dobësitë interne të ndërmarrjes. Kjo vlen sidomos kur ndërmarrja dëshiron të mbajë, madje edhe të rris konkurrencën e saj.

3.3.3. Analiza e zinxhirit të vlerave

(1) Koncepti i analizës së zinxhirti të vlerave

78

Koncepti i analizës se vlerave, të cilin e ka futë Porter (1985) i ka rrënjët në praktikën e kontabilitetit të llogaritjes së vlerës së shtuar në prodhim nëpërmes të etapave individuale në procesin e prodhimit. Porteri e ka zbatuar këtë ide në aktivitetin e ndërmarrjes si tërësi, duke vërtetuar se kjo është e domosdoshme për studim të ndarë të secilit nga këto aktivitete në mënyrë që të vërtetohen burimet e përparësive konkurruese.Shprehja zinxhiri i vlerave përshkruan mënyrën e shikimit në procesin afarist si në zinxhirin e aktiviteteve të cilat inputet i transformojnë në outpute si vlera për blerësit. Vlera për blerësit nxirret nga tri grupe themelore të aktivitetit:

aktivitetet sipas të cilave një prodhim dallohet nga prodhimet e tjera të njëjta aktivitetet të cilat ndikojnë në shpenzime të vogla të atij prodhimi në krahasim me

prodhimin tjetër të njëjtë aktivitetet të cilat mundësojnë plotësimin e shpejtë të nevojave të blerësve.

Ndërmarrja duhet t’i analizojë të gjitha këto aktivitete në zinxhirin e vlerave pa marrë parasysh se a i kryen këto apo jo, pasi që vetëm në këtë mënyrë mund të formohet sistemi i vlerës në të cilin do të ndërtojë përparësitë e veta konkurruese. Me këtë rast duhet të përcaktohen:37

aktivitetet më kritike në reduktimin e shpenzimeve ose në vlerën e shtuar shpenzimet kyçe ose vlerat kryesore në zinxhirin e vlerave lidhjet më të rëndësishme të aktiviteteve në zinxhirin e vlerave, të cilat ose i

reduktojnë shpenzimet ose e rrisin vlerën dhe të cilat e dekurajojnë imitimin.

Analiza e zinxhirit të vlerave përpiqet të kuptojë si e krijon procesi afarist vlerën për blerësin. Në këtë kuptim analiza e zbërthen procesin afaristë sete të aktiviteteve të cilat ndodhin brenda këtij procesi, duke filluar nga inputet në procesin afarist e deri outputet dhe aktivitetet pas shitjes. Me këtë rast analiza përpiqet të përcaktojë shpenzimet e këtyre aktiviteteve që në bazë të kësaj të mund të përfundojë se a ka apo jo ndërmarrja përparësi shpenzimesh para konkurrencës. Në këtë kuptim, hulumtohen karakteristikat e secilit aktivitetet të tillë në mënyrë që të vërtetohet se në çfarë mënyre secili aktivitet që zhvillohet në zinxhirin e vlerave mund të diferencojë prodhimet dhe shërbimet e ndërmarrjes.Analiza e zinxhirit të vlerës menaxherëve ua mundëson që më mirë t’i identifikojnë forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes duke vëzhguar procesin afarist si zinxhir të aktivitetit, por jo si një mori tërësish funksionale dhe të tjera. Analiza e zinxhirit të vlerës së menaxherëve aktivitetet të ndërmarrje i ndanë në dy grupe themelore dhe këto janë aktivitetet primare dhe aktivitetet ndihmëse, siç është paraqitë në figurën 2.9.

infrastruktura e ndërmarrjes

37 Buble, M., Management, Ekonomski fakultet, Split, Split, 2000., faqe 181

79

Aktivitetetmbështetëse

menaxhmenti i resurseve njerëzore hulumtimet, teknologjia dhe zhvillimi i sistemeve

furnizimi

Aktivitetetprimare

Logjistika e inputeve

operacionet Logjistika e outputeve

Marketingu dhe shitja

servisi

Marzha eprofitit

Figura 2.9. Zinxhiri i vlerës

Aktivitetet primare (nganjëherë quhen edhe funksionet e linjave) kanë të bëjnë direkt me prodhimin ose me dërgimin e shërbimeve dhe përfshijnë krijimin fizik të prodhimit, marketingun dhe transferin shitësit si dhe shërbimet pas shitjes. Ashtu siç mund të shihet nga figura 2.9, aktivitetet kryesore primare janë:38

Logjistika e inputeve. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me furnizimin me karburante, energji, lëndë të parë dhe material, pjesë, mall dhe njësi shpenzuese nga furnizuesit, kurse kanë të bëjnë me pranimin, deponimin dhe ndarjen e inputeve, manipulimin me materiale në depo, dergimin deri te vendi i punës, udhëheqje me stoqet dhe kthimi furnizuesve.

Operacionet. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me shndërrimin e inputeve në formë të prodhimit final dhe ka të bëjë me prodhimin, montimin, testimin, paketimin, mirëmbajtjen e pajisjes dhe të stabilimenteve, sigurimin e cilësisë dhe ruajtjen a mjedisit.

Logjistika e outputeve. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me shpërndarjen fizike të prodhimeve blerësve, dhe ka të bëjë me magazinimin e prodhimeve të gatshme, manipulimet në depo, procedimin e porosive, zgjedhja dhe paketimi, dërgimin dhe operacionet e shpërndarjes.

Marketingu dhe shitja. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë me përpjekjet e forcave të shitjes, reklamat dhe promovimin, hulumtimin e tregut dhe planifikimin dhe me mbështetjen e shpërndarësve/ dilerëve .

Servil. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me sigurimin e ndihmës blerësve siç është instalimi, dërgimi i pjesëve rezervë, mirëmbajtja dhe ndreqja, ndihma teknike, informimi i blerësve dhe ankimet.

Se analiza e zinxhirit të vlerës do të orientohet në të gjitha aktivitetet primare apo vetëm në disa prej tyre, do të thotë se cilave aktivitete do t’i kushtohet kujdes më i madh, varet nga industritë e veçanta, gjegjësisht nga lloji i ndërmarrjes

38 Krahaso: Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 207.

80

1. Aktivitetet mbështetëse (ndonjëherë quhen edhe funksionet e shtabit ose të regjisë) përfshijnë infrastrukturën e ndërmarrjes e cila ndihmon që aktivitetet primare të zhvillohen normalisht. Siç shihet nga figura 2.9, aktivitetet kryesore mbështetëse janë:39

Infrastruktura e ndërmarrjes. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë menaxhmentin e përgjithshëm, kontabilitetin dhe financat, punët juridike, sigurimin dhe mbrojtjen, sistemet informative menaxheriale dhe funksionet e tjera të regjisë.

Menaxhmenti i resurseve njerëzore. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me rekrutimin, punësimin, trajnimin, zhvillimin dhe kompensimin e të gjitha llojeve të personelit; aktivitetet e marrëdhënieve të punës; zhvillimi i shkathtësive të mbështetura në njohuri.

Hulumtimi, teknologjia dhe zhvillimi i sistemit. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë me hulumtimin dhe zhvillimin e prodhimit, hulumtimin dhe zhvillimin e procesit, përparimin e procesit të dizajnit, modelimi i pajisjes dhe veglave, zhvillimi i softuerëve kompjuterik; sistemet e telekomunikacionit , mbështetja kompjuterike e projektimit dhe inxhinieringut, zhvillimi i bazave të reja të të dhënave, zhvillimi i sistemeve të kompjuterizuara mbështetëse.

Furnizimi. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me furnizimin dhe sigurimin e lëndës së parë dhe materialit, shërbimeve, me makina dhe imputo të tjera të nevojshme për mbështetjen e ndërmarrjes dhe aktiviteteve të saj. Furnizimi shtrihet gjatë tërë zinxhirit të vlerave duke marrë parasysh se mbështetë të gjitha aktivitetet – secili aktivitet përdorë ndonjë lloj inputi.

Zinxhiri i vlerave përfshinë edhe marzhën e profitit e cila paraqet ndryshimin midis shpenzimeve të aktiviteteve dhe çmimit shitës, e cila është rezultat i procesit të formimit të vlerës për blerësin në zinxhirin vlerës.Në analizën e zinxhirit të vlerës është e nevojshme që të bëhet vlerësimi i aktiviteteve në secilin rast të veçantë duke marrë parasysh se një aktivitet që në një ndërmarrje ose industri është mbështetje, në ndërmarrjen tjetër mund të jetë primare.

(1) Realizimi i analizës së zinxhirit të vlerës

Analiza e zinxhirit të vlerës si proces i ka fazat nëpër të cilat patjetër duhet të kalojë në mënyrë që rezultatet e saj të jenë relevante. Këto faza janë:

1. identifikimi i aktiviteteve2. alokimi i shpenzimeve3. identifikimi i aktiviteteve të veçanta4. hulumtimi i zinxhirit të vlerave5. krahasimi me konkurrencën.

Pasqyra e këtyre fazave është dhënë në fig. 2.10

39 Krahasio: Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 207.

81

identifikimi i aktivitetit

alokimi i shpenzimeve

identifikimi i aktiviteteve personale

hulumtimi i zinxhirti të vlerave

krahasimi me konkurrencën

Figura 2.10 Fazat e analizës së vlerave

Secila nga pesë fazat e analizës së zinxhirit të vlerave ka specifika, prandaj në vazhdim i shqyrtojmë secilën nga këto në mënyrë të veçantë.

(1) Identifikimi i aktivitetit. Hapi inicial në analizën e zinxhirit të vlerës është zbërthimi i procesit afarist në aktivitete dhe radhitjen e tyre në dy grupet e përmendura - aktiviteteve primare dhe aktiviteteve mbështetëse dhe sipas definicioneve të përmendura më lartë. Kjo përbën nivelin e parë të zbërthimit në të cilën nuk mund të ndalet por duhet të shkohet më tutje dhe të identifikohen aktivitetet brenda secilës nga të dy grupet. A do të ndalet zbërthimi në atë nivel varet nga ajo se sa thellë mendohet të realizohet analiza, kurse kjo është e kushtëzuar me qëllimin e analizës. Nëse qëllimi i analizës është vetëm të identifikojë grupet e aktiviteteve dhe në mënyrë globale të përcaktojë shpenzimet e aktiviteteve primare dhe aktivitetet mbështetëse, atëherë zbërthimi nuk do të shkojë më tutje se niveli i dytë. Por, nëse qëllimi i kësaj analize __ vërtetimi i burimeve të dobësive të ndërmarrjes në raport me konkurrencën, atëherë duhet të zbatohet një zbërthim i detajuar. Nga ky zbërthim janë të dukshme ato aktivitete të cilat përbëjnë forcën, si dhe ato që përbëjnë dobësinë e ndërmarrjes. Për ilustrim po përmendim këtu aktivitetet e servilit, të cilat mund të përfshijnë aktivitete të veçanta të tilla siç janë instalimi, ndreqja, shpërndarja e pjesëve dhe të tjera, prej të cilave secila mund të jetë burimi kryesor i përparësisë konkurruese ose i dobësisë.Në këtë fazë të analizës së zinxhirit të vlerave nga menaxherët kërkohet që të përpiqen që detajisht të shqyrtojnë të gjitha potencialet e dobësisë që mund të paraqiten në disa aktivitete, e jo të kënaqen me zbërthimin në aktivitete globale.

(2) Alokimi i shpenzimeve. Në këtë fazë të analizës së zinxhirit të vlerave, pasi që të jenë identifikuar aktivitetet, është e nevojshme që __ përcaktohen shpenzimet për secilin nga këto aktivitete. Në këtë kuptim, menaxhmenti i ka në dispozicion dy metoda:

Metoda tradicionale e kontabilitetit Metoda e përcaktimit të shpenzimeve të aktiviteteve

82

Metoda tradicionale e kontabilitetit i përcjell shpenzimet sipas llojit, vendeve dhe bartësve, me ç’rast bartësit janë zakonisht prodhimet dhe pjesët e tyre. Në këto raste shpenzimet direkte bien në bartësit në mënyrë të drejtpërdrejtë, kurse shpenzimet e përgjithshme ose ato të regjisë sipas çelësit, ndërsa ky çelës më së shpeshti është shpenzim i drejtpërdrejtë i punës. Duke mos hyrë këtu në shqyrtimin e/ për përparësitë apo mungesat e kësaj metode, duhet theksuar, siç është evidente, se ajo nuk mundëson përcjelljen e shpenzimeve sipas aktiviteteve dhe kjo në rastin e analizës së aktiviteteve është e domosdoshme. Pikërisht në këtë parim edhe është paraqitë aktiviteti i kontabilitetit dhe në kudër të tij metoda ABC (Activity Based Costing), metoda ABCM (Activity Based Costing Management) dhe në fund metoda ABM (Activity Based Management).Secili aktivitet në zinxhirin e aktiviteteve i nënshtrohet shpenzimeve, pranda_ analiza e zinxhirtit të vlerës kërkon që të vërtetohen shpenzimet e secilit aktivitet. Këtë kërkesë nuk mund ta plotësojë metoda tradicionale e kontabilitetit, por vetëm metoda ABC.Tabela 2.6 ilustron ndryshimin midis metodës tradicionale të kontabilitetit dhe metodës ABC sipas shembullit të sigurimit të materialit.

Kontabiliteti tradicional Metoda ABC

RrogatMaterialiAmortizimiShpenzimet tjera

155.000 10.800 6.000 42.200

Analiza e furnizuesvePërgatitja dhe dërgimi i porosisëNgritja e suksesit të dërgesës ës furnizuesveNgritje e suksesit të procesit internKontrolli i materialit të arriturRregullimi në depoZgjidhja e problemeve rrjedhëseAdministrata interne

45.40027.400 7.800 5.40031.50016.30036.60043.600

GJITHSEJ 214.000 GHITHSEJ 214.000

Tabela 2.6. Shpenzimet e furnizimit me material në ndërmarrjen “A”

Ana e majtë e tabelës tregon në mënyrë precize shpenzimet e përgjithshme të furnizimit me material në repartin e furnizimit të ndërmarrjes “A” sipas llojeve të atyre shpenzimeve, por nuk flet asgjë për atë se çka punohet në atë repart dhe për çka punohet. E kundërt me këtë, ana e djathtë e tabelës mund të thotë shumë se çka punohet në atë repart dhe me çfarë efikasiteti. S’ka dyshim se dobitë e informatave të cilat i jep kontabiliteti tradicional janë të kufizuara. Ato në këtë rast mundësojnë një krahasim të shpenzimeve të furnizimit me konkurrentët kyç, me buxhetin ose me mesataren e industrisë në bazë të të cilit mund të përfundohet se a është ndërmarrja më mirë, më keq apo njësoj. Gjithashtu mund të konstatohet se a është ndërmarrja nga aspekti i llojeve të

83

shpenzimeve në përparësi, ka ngelë pas ose është e barabartë me konkurrentët. Në të njëjtën mënyrë mund të diskutohet se a janë zvogëluar apo janë rritë zërat e veçantë të shpenzimeve. Por, në bazë të shënimeve të cilat i jep kontabiliteti tradicional nuk është e mundur të diskutohet mbi atë se çka punojnë të punësuarit në realizimin e funksionit, në këtë rast, të furnizimit, s’vlen ky furnizim, sa janë shpenzimet e aktiviteteve të veçanta, a mund që disa aktivitete të eliminohen, simplifikohen, kombinohen, racionalizohen etj. Prandaj, është edhe e logjikshme që të merret __ se analiza e zinxhirit të vlerave e bazuar në metodën ABC mund të sigurojë analizë më të mirë të shpenzimeve për funksionet e furnizimit dhe në konsekuencë me këtë, vlerën e shtuar. Kjo përparësi e metodës ABC posaçërisht manifestohet kur të krahasohen madhësitë e njëjta me konkurrentët kyç ose me banchmark ndërmarrjet e tjera. Mendohet se metoda ABC jep pasqyrën e asaj çka në të vërtetë punohet për të formuar vlerë për blerësin.

(3) Identifikimi i aktiviteteve të veçanta. Hulumtimi i kujdesshëm i zinxhirti të vlerave nuk do t’i zbulojë vetëm përparësitë e shpenzimeve ose mangësitë, por mundet të orientojë vëmendjen edhe në disa burime të diferencimit të përparësisë në raport me konkurrencën. Në figurën 2.10 sugjerohen disa faktorë për vlerësimin e aktivitetit primar dhe mbështetës, relevantë për diferencim dhe kontribut.

(4) Hulumtimi i zinxhirit të vlerave. Pasi që të jetë dokumentuar zinxhiri i vlerave, është e nevojshme që të identifikohen aktivitetet të cilat janë kritike për kënaqjen e blerësve dhe për suksesin në treg. Këto janë aktivitete të atilla, të cilat meritojnë vëmendjen kryesore të hulumtimit në analizën interne. Në këtë etapë të analizës së zinxhirit të vlerës janë esenciale tri kushte :40

E para, misioni themelor i ndërmarrjes duhet të ndikojë në zgjedhjen e aktiviteteve, të cilat do të studiohen në detaje. Nëse ndërmarrja është orientuar që të jetë lidere e shpenzimeve të vogla, atëherë në këtë analizë duhet plotësisht në mënyrë të qartë të manifestohet kujdesi i menaxhmentit në shpenzime të ulëta. Ky manifestim më së miri shihet në atë se menaxhmenti pjesën më të madhe të kohës së vet e kalon në hulumtimin e atyre aktiviteteve të cilat janë gurëthemel i diferencimit.E dyta, natyra e zinxhirit të vlerës dhe rëndësia relative e aktiviteteve në të në industri të ndryshme variojnë. Kjo do të thotë se menaxhmenti i secilës ndërmarrje duhet të realizojë hulumtime specifike të cilat do të përcaktojnë natyrën e aktivitetit karakteristike mu për atë ndërmarrje.E treta, rëndësia relative e vlerës së aktivitetit mund të lëvizë duke marrë parasysh pozitën e ndërmarrjes __ sistemin e gjerë të vlerave. Me këtë rast menaxhmenti duhet ta ketë në mendje që zinxhirin e vlerave duhet ta vështrojë në kontekst më të gjerë - prej furnizuesve me inpute deri të blerësit e fundit të prodhimeve të gatshme ose të shërbimeve.

(5) Krahasimet me konkurrencën. Për të fituar një analizë cilësore të zinxhirit të vlerave, është _ domosdoshme krahasimi i saj me zinxhirin e vlerave të konkurrencës. Këto

40 Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 210-214.

84

krahasime mund të bëhen në nivele të ndryshme të zbërthimit të zinxhirit të vlerave, por mënyra më efektive është ajo që bëhet në nivelin e aktiviteteve kyçe. Me këtë rast, evaluimi i faktorëve intern dhe vlerat e aktiviteteve më së miri bëhen duke shfrytëzuar benchmarkingun, për të cilin do të flitet më vonë.

Në fund duhet theksuar se dobia e analizës së zinxhirit të vlerave është në atë se njihen ato aktivitete të veçanta në procesin e plotë të prodhimit që kanë pjesëmarrje në përcaktimin e shpenzimeve, në cilësi, imixh etj, të prodhimit dhe shërbimit përfundimtar. Këto njohuri janë bazë për udhëheqjen e një nga strategjitë gjeneruese – strategjia e shpenzimeve të ulëta ose strategjia e diferencimit.

Ad

min

istr

ata

e p

ërg

jith

sh

me

Shkathtësia e identifikimit të rasteve për prodhimin e ri dhe kanosjet potenciale të mjedisit Cilësia e sistemit të planifikimit për realizimin e qëllimeve të korporatës Koordinimi dhe integrimi i të gjitha aktiviteteve të zinxhirit të vlerave midis organizimeve të veçanta Aftësia që të arrihen relativisht shpenzime të ulëta të të dalave kapitale dhe kapitalit të punës Niveli i sistemit informativ i mbështetjes në marrjen e vendime strategjike dhe rutine Informacione me kohë dhe të sakta të menaxhmentit në mjedisin e përgjithshëm konkurrent. Raportet me bartësit e politikës publike dhe grupet e interesit Imazhi publik dhe shtetësia e korporatave

Men

axh

me

nti

i re

surs

ev

Efektiviteti i procedurave për rekrutim, __ aftësim dhe promovim të të gjitha niveleve __ të punësuarëve Zbatimi i sistemit të shpërblimit për motivimin dhe sfidimin e të punësuarve Mjedisi i punës që minimizon abstenizmin dhe shkallën _ fluktuimit e mbanë në nivelin e dëshiruar Marrëdhëniet me sindikatën Participimi aktiv nëpërmes menaxherëve dhe personelit teknik në organizatat profesionale Niveli i motivimit i të punësuarve dhe kënaqësia me punën

85

Zh

vill

imi

tek

no

log

jik Suksesi i aktiviteteve hulumtuese dhe zhvillimit në futjen e inovacioneve në prodhim dhe procese Cilësia e marrëdhënieve të punës midis stafit H&ZH (hulumtimi dhe zhvillimi) dhe reparteve të tjera Aktivitetet me kohë të zhvillimit teknologjik në përmbushjen e afateve kritike Cilësia e laboratorëve dhe e stabilimenteve të tjera Kualifikimet dhe përvoja e teknikëve dhe shkencëtarëve të laboratorëve Aftësia e mjedisit të punës që të inkurajojë kreativitetin dhe inovacionet

furn

izim

i Zhvillimi i burimeve alternative të inputeve që të minimizohet varshmëria nga një furnizues Furnizimi me lëndë të parë (1) në bazë të furnizimit me kohë, (2) me çmime sa më të ulëta dhe (3) nivele të

pranueshme të cilësisë Procedurat për furnizimin e stabilimenteve, makinave dhe ndërtesave Zhvillimi i kritereve për vendime lidhur me atë se a të huazohet apo të sigurohet Marrëdhënie të mira afatgjata me furnizuesit

-bazueshmëria e sistemit të kontrollit të materialit dhe të stoqeve- efikasiteti i aktiviteteve të magazinimit të lëndës së parë

- produktiviteti i pajisjes krahasuar me konkurrentëtkyçë- zbatimi i automatizmit në procesin e prodhimit- efikasiteti i sistemit të kontrollit të prodhimit për cilësinë dhe reduktimin e shpenzimeve-efikasiteti i dizajnit të vendosjes së pajisjes dhe rrjedhës së punës

-marrja me kohë dhe efikasiteti i dërgimit të prodhimit/shërbimit final

-efikasiteti i aktivitetit për magazinimin e prodhimit final

- efikasiteti i hulumtimit të tregut me qëllim të identifikimit të segmentit të kërkesave të blerësve

-inovacionet në reklamat shitëse dhe promovimkompetencat e personelit shitës-zhvillimi i imazhit të cilësisë dhe reputacionit-madhësia e lojalitetit midis blerësveMadhësia e dominimit të tregut brenda segmentit të tregut ose tërë tregut

-mjetet e fitimit të inputeve të blerësve për përparimin e prodhimit- gatishmëria për ankimet e blerësve-mirësjellja e politikës së zhirantëve dhe garancioneve-cilësitë e edukimit dhe trajnimi i blerësveAftësia që të sigurohet servisimi i pjesëve të ndërrimit dhe ndreqjeve.


operacionet


Marketingu dhe shitja servisi

A k t i v i t e t e t p r i m a r e

Figura 2.10 Faktorët e mundshëm për vlerësimin e burimit të diferencimit të aktiviteteve primare dhe mbështetëse41

Analizimi i aktiviteteve të ndara në zinxhirin e vlerave ndihmon ndërmarrjen që të identifikojë të gjithë atë që mbështesin përparësitë e saj konkurruese.

3.3.4 Analiza e resurseve

(1) Kuptimi dhe llojet e resurseve

41 E përshtatur sipas: Miler, A., Startegic Management, Irwin/McGregor –Hill, Burr Ridge, Ilinois, 1998, faqe 127-128.

86

Margjina e profitit

Qasja e resurseve u paraqit në vitin 1990 si përpjekje e operacionalizimit dhe ndreqjes së dobësive të konceptit të kompetencave bazike (core competencies). Duke filluar nga kjo, që për realizimin e detyrave të veta çdo ndërmarrje ka resurse përkatëse, prandaj duhet të fillojë nga identifikimi i bazës së tyre. Identifikimi i bazës së resurseve ka të bëjë me tipet e pyetjeve, siç janë: 42

A janë mjetet prodhuese bashkëkohore? A janë vendosë në mënyrë të përshtatshme? A është kombinuar personeli në mënyrë të drejtë? A është personeli i kualifikuar dhe i shkathtë? A ka ndërmarrja strukturë financiare të përshtatshme (debt/equity

mix) ? A janë efektivë sistemet e kontrollit financiar (siç është kontrolli

i kredisë etj.)? A ka ndërmarrja resurse të rëndësishme jo materiale (siç është

goodwill)? A ka ndërmarrja resurse të rëndësishme jashtë ndërmarrjes (siç

janë marrëdhëniet e mira me blerësit dhe furnizuesit kyçë) ?

Në kërkimin e përgjigjes në këto pyetje qasja e resurseve në qendër vendos tri resurse bazike të cilët së bashku formojnë blloqet ndërtimore të kompetencave personale. Në këtë kontekst zakonisht shqyrtohet tri lloje të këtyre resurseve, si më poshtë:

1. aktiva e prekshme2. aktiva e paprekshme3. aftësitë organizative.

Aktiva e prekshme, e cila gjendet në bilancin e ndërmarrjes, është e lehtë për ta identifikuar. Përfshinë patundshmëritë, makinerinë prodhuese dhe pajisjen, lëndën e parë dhe materialet, resurset financiare etj. Aktiva prekëse janë mjetet fizike dhe financiare të cilat ndërmarrja i përdorë për të siguruar për blerësit e vet vlera.

Aktiva e paprekshme janë gjerat sikur emri branda (markat tregtare), reputacioni i ndërmarrjes, morali organizues, njohuritë teknike, patentat dhe shenjat tregtare, përvoja e akumuluar në organizatë. Mund të thuhet se këtu kemi të bëjmë kryesisht me resurset njerëzore dhe informative, përkatësisht me dijen. Kjo aktivë, edhe pse e padukshme dhe e paprekshme, shpesh është faktor kritik në krijimin e përparësive konkurruese të ndërmarrjes.

Aftësitë organizative nuk janë input specifik sikur aktivet e prekshme dhe të paprekshme – këto janë shkathtësi, përkatësisht aftësi për kombinimin e aktivave, të njerëzve dhe proceseve, të cilat ndërmarrja i shfrytëzon në transformimin e inputeve në outpute.

42 Boddy, D., Paton, R., op.cit., faqe 360.

87

Pasi të jetë identifikuar baza e resurseve, patjetër duhet të vazhdohet në zhvillimin e të kuptuarit më thellë për të marrë vesh se cilat resurse janë shpërndarë nëpër aktivitete të ndryshme në ndërmarrje, ku ndihmon metoda e analizës së zinxhirit të vlerave. Njohja e kësaj shpërndarje mundëson përcaktimin e balansit midis resurseve dhe aktiviteteve të ndërmarrjes. Me këtë rast nuk analizohet vetëm raporti i resurseve dhe aktiviteteve primare, por edhe raporti midis resurseve dhe aktiviteteve mbështetëse. Në kontekst të kësaj analize është posaçërisht e rëndësishme të vërtetohet lidhshmëria midis të gjitha aktiviteteve në ndërmarrje.

Analiza e resurseve duhet të rezultojë me vlerësimin e aftësisë së ndërmarrjes që të rezistojë ndaj kanosjes ekstreme. Ky vlerësim nuk jepet në shprehjet absolute por në ato relative, në mënyrë që të bëhet krahasimi me konkurrencën, pra nuk është e rëndësishme sa për shembull ndërmarrja ka pajisje, por sa është shkalla e përgatitjes teknike të punës duke marrë parasysh se vetëm ky indikator në krahasim me konkurrencën flet për përparësitë, përkatësisht për dobësitë e ndërmarrjes përkatëse.Analiza e resurseve mund të vërtetojë se ndërmarrja ka një varg aftësish, por për orientimin e manxhmentit për sukses afatgjatë të ndërmarrjes janë të rëndësishme aftësitë kritike. Këta janë faktorë që e diferencojnë ndërmarrjen nga konkurrenca e saj dhe bëjnë përparësinë e saj konkurruese, kurse shpesh këto quhen aftësi të veçanta (distincitive capabilities).

(2) Karakteristikat themelore të vlerave të resurseve

Me rastin e identifikimi_ të resurseve të ndërmarrjes parashtrohet pyetja cili nga resurset me të cilat disponon ndërmarrja paraqet forcë ose dobësi, përkatësisht cili nga këto resurse zhvillon themelet e kompetencave të cilat janë burim i përparësive të konkurrencës së qëndrueshme. Kjo është një pyetje komplekse në të cilën duhet të jepet përgjigja se a dëshirohet të zbatohet analiza relevante interne. Për të lehtësuar përgjigjen në këtë pyetje, qasja ndaj resurseve jep drejtimet kyçe të cilat ndihmojnë në përcaktimin e asaj që përbën aktivën e vlefshme, aftësitë dhe kompetencat – pra përbën resurse të vlefshme. Drejtimet e tilla janë:43

1. Superioriteti konkurrues. Kur ndërmarrja me resurset e veta mund t’i plotësojë kërkesat e blerësve më mirë se konkurrentët e saj, atëherë ajo është konkurrente superiore. Me fjalë të tjera, superioriteti konkurrues paraqitet në ato raste kur ndërmarrja resurset që i ka ajo i shfrytëzon më mirë se konkurrentët e saj.

2. Resurset e rralla. Për ndryshim nga superioritet konkurrues në të cilën ndërmarrja resurset e veta i shfrytëzon më mirë se konkurrentët, këtu është fjala për mbi resurset të cilat ndërmarrja i ka, kurse konkurrentët nuk i kanë ose vështirë mund t’i sigurojnë këto resurse. Nëse këto resurse janë kyçe për plotësimin e nevojave të blerësve, atëherë bëhen kompetenca personale për ndërmarrjen.

3. Pamundësia e imitimit. Resurset, të cilat konkurrenti mundet thjesht t’i kopjojë, mund të kenë vetëm vlerë të përkohshme; nuk mund të gjenerojnë përparësi

43 Bodyy, D.,R., op.cit. faqe 360

88

afatgjate konkurruese. Pamundësia e imitimit nuk është e përjetshme. Konkurrentët përpiqen që të sigurojnë disa resurse që do të jenë më të mirë. Qasja ndaj resurseve ka identifikuar katër karakteristika, të quajtura mekanizma të izolimit, të cilat kushtëzojnë që resurset të kopjohen më vështirësi. Këto janë:

Resurset unike fizike, të cilat është e pamundshme të imitohen. Të këtilla janë për shembull lokacioni i vetëm (unikat) , pasuria minerare, patentat-të cilët nuk mund të imitohen.

Qasje e vështirësuar është karakteristikë e cila tregon se rruga deri te këto resurse është shumë e vështirë. Deri te ato nuk mund të arrihet shpejt, por kjo zgjatë më shumë, kurse shpenzimet për sigurimin e tyre janë mjaft të larta. Prandaj, është vështirë të imitohem.

Paqartësia shkakore është mënyra e tretë sipas së cilës resurset mund të imitohen shumë vështirë. Ky është rasti kur konkurrentët vështirë mund të kuptojnë si krijon ndërmarrja – nuk mund t’i paraqesin vetes se cila është vlera unike e resursit ose si kombinohen resurset për të krijuar përparësi konkurruese. Paqartësia shkakore e resurseve shpesh është aftësi organizative e cila rrjedh nga kombinimet suptile që të tri llojeve të resurseve.

Frikësimet ekonomike (preventiva) është burimi i katërt i pamundësisë së imitimit. Zakonisht përfshinë investim të madh të kapitalit në kapacitetet për sigurimin e prodhimeve dhe shërbimeve në tregun përkatës që është i ndjeshëm në madhësi.

4. Përvetësimi. Kjo karakteristikë specifike e resurseve tregon kush përvetëson profitin, i cili krijohet me angazhimin e atyre resurseve. Konsiderohet se më shumë vlejnë resurset, të cilat dikush i krijon dhe i kontrollon se sa resurset të cilat mund të blihen, shiten ose të barten nga një ndërmarrje në tjetrën. Shembuj të këtillë ka shumë, por më shumë dallohen në industrinë e filmit (aktorët), në sport (lojtarët), në kompanitë konzalting (ekspertët) dhe të tjerë që gjenerojnë profite shembullore por nuk i lejojnë ndërmarrjes që thjesht t’i përvetësojë ato. Kjo mund të ndodhë edhe në rastin kur një ndërmarrje ka investim të përbashkët me një ndërmarrje tjetër, duke i ndarë resurset dhe aftësitë si dhe profitin që rezultojnë nga kjo. Ngjashëm është edhe në rastin e franshizingut ku vlera e emrit franshize, sistemit të rezervimit dhe njohjes së branditit është kritike në gjenerimin e profitit të biznesit .

5. Qëndrueshmëria. Qëndrueshmëria e resurseve është një prej karakteristikave të rëndësishme duke marrë parasysh se ato resurse të cilët më ngadalë deprecohen, kanë vlerë më të madhe. Kjo është posaçërisht e rëndësishmen __ ekonominë e lartë hiperkonkurrente globale të shekulli të 21-të, kur përparësitë e kompetencave dhe të konkurrencës personale mund të humben shpejt. Disa mendojnë se aktiva e paprekshme dhe aftësitë organizative i bëjnë ato resurse të cilat ndërmarrjes mund t’i sigurojnë përparësi konkurrente në periudha të gjata. Megjithatë, problemi teknik qëndron në atë se deprecioni i aktivës, ndryshe nga prekshmëria, mund të matet shumë më vështirë.

89

6. Zëvendësimi. Më herët është folë për zëvendësimin e prodhimeve si një nga pesë forcat konkurruese. Kjo ide themelore mund të zhvillohet më tutje që të përdoret si masë e disa resurseve.

(3) Shfrytëzimi i qasjes së resurseve në analizën interne

Për shfrytëzimin e qasjes së resurseve në analizën interne ndërmarrja duhet që së pari t’i identifikojë dhe evaulojë resurset e veta për t’i gjetur ato resurse të cilat e sigurojnë bazën për përparësinë e ardhshme konkurruese. Ky proces përfshinë definimin e resurseve të ndryshme të procesit afarist të ndërmarrjes dhe hulumtimin në bazë të masave të përmendura më lart, në mënyrë që të vërtetohet se cili prej tyre ka vlerë strategjike. Që ky hulumtim të ketë sukses, propozohen tri synime qendrore finale, si më poshtë:44

Dezagregimi i resurseve. Është e nevojshme të bëhet zbërthimi i resurseve në shumë komponente specifike, e jo të mbeten në nivelin e kategorive të gjera.

Shfrytëzimi i aspektit funksional. Do të thotë se duhet të analizohen fusha të ndryshme funksionale në ndërmarrje, të bëhet dezagregimi (zbërthimi) i aktivës së tashme të prekshme dhe të paprekshme si dhe i aftësive organizative dhe të kërkohen resurset e rëndësishme, të cilat krijojnë vlera dhe aktivitete,të cilat meritojnë analizë të mëtutjeshme. Se për cilat fusha funksionale dhe aktivitete është fjala, është shpjeguar me rastin e shqyrtimit të qasjes funksionale.

Vëzhgimi i proceseve organizative dhe kombinimi i resurseve. Këtu kemi të bëjmë me atë që me rastin dezagregirimit të resurseve duhet që ndërkohë të veprohet në mënyrë kreative duke kërkuar kompetencat që ndërmarrja i ka ose potencialin me të cilin ndërmarrja mund të gjenerojë përparësitë konkurruese.

Shfrytëzimi i qasjes ndaj zinxhirit të vlerës. Kjo është e nevojshme për të zbuluar aftësitë organizative, aktivitetet dhe proceset të cilat janë potencial i vlefshëm burimor të përparësive konkurruese. Se si bëhet kjo, kemi shpjeguar më herët.

Megjithëqë qasja e resurseve mundëson vlerësimin sistematik të resurseve interne, është e rëndësishme të theksohet se rëndësia e analizës të këtyre resurseve më së miri manifestohet nëse vëzhgohet në kontekstin e mjedisit konkurrues të ndërmarrjes. Në të vërtetë, të kesh resurse të vlefshme nuk do të thotë që në mënyrë automatike të gjenerosh profit të përputhshëm nëse këto resurse nuk janë përdorë në ndonjë fazë efektive të strategjisë së tregut. Resurset duhet të zhvillohen në mënyrë optimale dhe duhet t’i bashkohen raporteve të aktiviteteve të ndërmarrjes në mënyrë që të paraqesin burimin e përparësisë konkurruese. Prandaj, pozicionimi ekstern i ndërmarrjes për të kapitalizuar


90

forcat e saj dhe rastet eksterne dhe __ minimizuar dobësitë e saj dhe kanosjet eksterne, në qasjen e resurseve mbetet me rëndësi për realizimin e përparësive konkurrente.

3.3.5. Analiza e performansave

Me rastin e analizës interne është e domosdoshme t’i shfrytëzojmë standardet objektive ku hulumtohen resurset interne dhe aktivitetet të cilat formojnë vlera. Pa marrë parasysh se cilën qasje e përdorin (të resurseve, analizën SWOT ose analizën e zinxhirit të vlerave) analistët mbështeten në katër aspekte të evaulimit të pozitës së ndërmarrjes, dhe këta janë:

1. krahasimi me performansat nga e kaluara2. krahasimi me fazat në evolucionin industrial3. krahasimi me konkurrentët (benchmarking)4. krahasimi me faktorët e suksesit të industrisë që i takojnë.

Duke marrë parasysh kuptimin e secilit nga këto aspekte të evaulimit të pozicionit të ndërmarrjes, zbatimi i të cilëve praktikohet në çdo ndërmarrje, në vazhdim paraqitet përmbajtja e tyre themelore.

Krahasimi me performansat nga e kalua__Krahasimi me performansat nga e kaluara është një prej mënyrave më të thjeshta të evaulimit të pozitës së ndërmarrjes. Zbatohet në katër etapa themelore:

1. përcaktimi i periudhës për të cilën bëhet krahasimi2. zgjedh_a e performansave për të cilat bëhet krahasimi3. bërja e parallogarive të caktuara4. marrja/arritja e përfundimeve

(1) Periudha për të cilën bëhet krahasimi më së shpeshti është viti i kaluar ose pesëvjeçari i kaluar. Derisa krahasimi me vitin e kaluar tregon se si performansat e caktuara janë realizuar në vitin vijues në krahasim me vitin e kaluar, krahasimi me periudhën pesëvjeçare tregon tendencat e lëvizjeve. Krahasimet me intervale të gjata kohore janë shumë të rëndësishme pasi që ato tregojnë se çka ka ndodhë me performansat e zgjedhura në intervalet kohore të vëzhguara. Në të vërtetë, mund të ndodhë që, vështruar në kohë të shkurtë, gjendja në raport me vitin e kaluar është përmirësuar, por edhe me këtë, tendenca e lëvizjes është në rënie.

(2) Zgjedhja e performansave të cilat të krahasohen është etapa kyçe duke marrë parasysh se nga ajo se cilat performansa do të zgjidhen varet se a do të identifikohen faktorët e forcave dhe dobësitë e ndërmarrjes.

Janë tri performansa kyçe prej të cilave duhet të fillohet në analizën e mjedisit interno, kurse këto janë:

Efikasiteti Efektiviteti

91

Rezultati (outcome).

Deri sa masat e efikasitetit janë orientuar në proces, duke trajtuar raportin e resurseve të harxhuara dhe atyre të nevojshme, efektiviteti është i orientuar në outpute duke trajtuar aftësinë e procesit të dërgojë prodhimet dhe shërbimet sipas specifikacioneve, kurse outcome (rezultati) trajton aftësinë e outputit që të përmbushë nevojat e blerësve. Duhet theksuar se efikasitetit i nënshtrohet efektivitetit - deri sa efikasitet do të thotë kryerja e gjërave në mënyrë të duhur. Deri sa, efektivitet do të thotë bërja e gjërave të vërteta. Të dy këto nocione janë relative pasi që deri te këto arrihet me krahasim – efikasiteti krahasohet me performansat e vërteta __ me mundësitë më të mira, kurse efektiviteti krahasohet me atë që është dërguar dhe me atë që blerësit kanë pritur.

(3) Që të mund të zbatohen llogaritë përkatëse (indekset, shkallët e rritjes, trendi etj.), është e nevojshme të përgjigjet në pyetjen se si shprehen vlerat e performansave të caktuara. Me këtë arrihet deri te masat e performansave të cilat mund të vëzhgohen nga dy aspekte: nga aspekti i vendit dhe nga aspekti i mënyrës së shprehjes së tyre.

Masat interne Masat eksterne

Masat financiare (të vlerave)

shpenzimet të ardhurat fitimi shkalla e kthimit

Masat operative (natyrore)

rrjedha e kohës shkalla e rrjedhjes

aftësia e tërheqjes dhe mbajtjes së blerësve

Tabela 2.7 Masat themelore të përformansave

Nga aspekti i vendit dallohen masat e performansave interne dhe performansave eksterne, kurse nga aspekti i mënyrës së shprehjes ndryshojnë masat financiare (vlerat) dhe operacionale (natyrale) të performansave, siç është pasqyruar në tabelën 2.7.

Rezultatet e llogaritjes të realizuara në bazë të masave të zgjedhura të performansës duhet pasqyruar në mënyrë grafike dhe numerike për të fituar përfytyrim të qartë mbi përformansën e vëzhguar.

(4) Përfundimet deri te të cilat mund të arrihet me këtë krahasim tregon se si ka lëvizë performansa e vëzhguar në të kaluaren në krahasim me gjendjen e saj aktuale. Nga kjo mund të përfundohet vetëm mbi drejtimin e lëvizjes së saj (rritja, rënia, stagnimi) por jo edhe mbi atë se a është kjo mirë apo keq. Për përgjigje të këtillë duhet të bëhen edhe një varg analizash, prej të cilave më e rëndësishmja është ajo që do të realizohet duke marrë parasysh fazat e evolucionit industrial, industrinë që i takon dhe konkurrentët e drejtpërdrejtë.

92

Shembulli i këtij krahasimi është dhënë për rastin e ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split në tabelën 2.8.

(në%)Performansa 1998 1999 2000 2001 2002Kthimi nga investimet e bëra (ROI)Kthimi nga prona (ROA)Kthimi në kapitalin e harxhuar(ROCE)

2.91 0.81 8.14

3.29 0.70 6.99

1.97 0.63 7.92

16.11 0.71 5.10

10.67 0.28 3.63

Burimi: sipas shënimeve të ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split

Tabela 2.8 Dinamika ROI, ROA, dhe ROE për periudhën 1998-2002

Krahasimi me fazat e evolucionit industrial

Secila industri ka ciklin e saj jetësor, i cili zakonisht segmentohet në katër faza; hyrje, rritje, pjekje dhe vdekje (rënie). Secila nga këto faza ka aftësi tipike të caktuara funksionale të cilat dukshëm ndikojnë në suksesin afarist të ndërmarrjes. Në këtë bazë formohet modeli i ciklin jetësor të industrisë i paraqitur në figurën 2.11 nga e cila shihen pesë fusha të funksioneve themelore me aftësi kyçe nëpër fazat e evolucionit industrial. Prandaj, është shumë mirë dhe e dobishme që ndërmarrja të krahasojë funksionet e saj të aftësisë me ato nga modeli në mënyrë që t’i identifikojë forcat e veta (në rastet e përputhjes së aftësive të veta funksionale me ato nga modeli) dhe dobësitë e veta (në rastet e mospërputhjes së aftësive të veta funksionale me ato nga modeli).Zhvillimi i hershëm i tregut të prodhimeve, p. sh. tërheq me veti edhe rritjen minimale të shitjes, shqyrtimet kryesore I&R-a, ndryshimet rapide teknologjike në prodhim, humbjet operative dhe nevojën për tepricë të resurseve ose mbështetje të dobët të operacionit të përkohshëm jo profitabil. Suksesi në fazën e fillimit mund të falënderojë shkathtësitë teknike apo përparësitë e marketingut në kreimin e vetëdijes së përgjithshme mbi ndërmarrjen.

Në fazën e rritjes, kur të paraqitet konkurrenca, forcat kyçe mund të jenë barndi i dalluar, diferencimi i prodhimit dhe resurset financiare të cilët i favorizojnë shpenzimet e mëdha të marketingut dhe efektet e çmimeve të konkurrencës në rrjedhat e parave të gatshme.Me kalimin e industrisë nga faza e rritjes në fazën e pjekurisë, rritja industriale vazhdon, por më një temp_ të ngadalësuar. Numri i segmenteve industriale zgjerohet, kurse ndryshimet teknologjike në dizajnin e prodhimeve janë dukshëm më të ngadalshme. Si rezultat i kësaj konkurrenca zakonisht bëhet më shumë intensive, kështu që përparësia e promovimit dhe e çmimeve dhe diferencimi bëhen forca kyçe interne. Ndryshimet teknologjike në procesin e dizajnit bëhen intensive, me të cilat shumë konkurrentë përpiqen të mbrojnë plasmanin e prodhimeve të veta në mënyrën më të suksesshme.

93

Derisa në fazën e fillimit I&R ishte kritik, tani prodhimi efikas është krucial për vazhdimin e suksesit në segmentet e gjëra të industrisë.

Kur industria i afrohet fazës së rënies së fuqisë, dobësitë orientohen në përparësitë shpenzuese, në raporte më të mira me furnizuesit dhe blerësit si dhe në kontrollin financiar. Përparësia konkurrente mund të ekzistojë në këtë fazë, të paktën përkohësisht, nëse ndërmarrja shërben tregun në rënie e sipër, të cilin konkurrentët e lëshojnë.

Fusha funksionale

Aplikimi Rritja Të pjekurit Rënia

Marketing resurset/shkathtësitëkrijimi i vetëdijes dhe gjetja e përkrahjes së blerësve; qasje e volitshme e distribucionit

Aftësia për vendosjen e brendit të dallueshëm, gjetja e se parasë, reduktimi i çmimeve, forcimi i i relacionit të shpërndarjes dhe zhvillimit të kanaleve të reja

Shkathtësitë në promovimin agresiv të prodhimit për tregje të reja dhe ruajtja e tregut ekzistues; çmime fleksibile; shkathtësitë në diferencimin e prodhimeve dhe mbajtja e lojalitetit të blerësve

Mjetet shpenzuese-efektive efikase për qasje kanaleve dhe tregjeve të zgjedhura; lojalitet i fuqishëm ose varshmëri e blerësve; imixh i fuqishëm i ndërmarrjes

Operacionet prodhuese

Aftësia e zgjerimit efektiv të kapaciteteve. Numri i kufizuar i dizajnit, zhvillimi i standardit

Aftësia e rritjes së varianteve të prodhimit, centralizimi i prodhimit ose zbritja e shpenzimeve të regjisë, aftësia për dërgesa sezonale

Aftësia e përparimit të prodhimit ose e reduktimit të shpenzimeve; aftësia e ndarjes ose e reduktimit të kapaciteteve, përparimi i marrëdhënieve me furnizuesit; nëndërgesat

Aftësia për pastrimin e linjave të prodhimit, përparësia e shpenzimeve në prodhim, lokacion ose në shpërndarje; thjeshtimi i kontrollit të stoqeve, nëndërgesat dhe rrjedha e gjatë e prodhimit

Financat Resurset si mbështetëse për neto derdhjen e lartë dhe humbjet iniciale; aftësia e shfrytëzimit efektiv të levës

Aftësia e ekspansionit të shpejtë financiar me derdhje neto të parave të gatshme por rritje e profitit, resurset për mbështetje të përparimit në prodhim

Aftësia e gjenerimit dhe distribuimit të derdhjes neto në rritje të parave të gatshme, sistemet të efektivës së kontrollit të shpenzimeve

Aftësia e përdorimit të serishëm ose të likuidimit të pajisjes së panevojshme, përparësia në shpenzimet e stabilimenteve, saktësia e sistemit kontrollues; modernizmi i kontrollit menaxherial

Kuadrot Fleksibiliteti në punësim dhe trajnim të menaxhmentit të ri; ekzistimi i të punësuarve me shkathtësi kyçe në prodhimet ose tregjet e reja

Ekzistimi i aftësive për t’i dhënë stafit shkathtësi; motivimi dhe lojaliteti i fuqisë punëtore

Aftësitë e efektivitetit të shpenzimeve, të reduktimit të fuqisë punëtore, rritja e efikasitetit

Aftësia e reduktimit dhe transferimit të personalit; përparësia e shpenzimeve

94

Inxhinieringu dhe hulumtimet, zhvillimi

Aftësia e instalimit të ndryshimeve inxhinierike, prania e entuziastëve teknikë në zgjidhjen e prodhimeve dhe të proceseve

Shkathtësitë në cilësi dhe karakteristikë të zhvillimit; aftësia që të fillohet zhvillimi i prodhimit të ri

Aftësia për të reduktuar shpenzimet, zhvillimi i varianteve,diferencimi i prodhimeve

Aftësia e përkrahjes fushave të tjera të zhvilluara ose përdorimit të prodhimeve për nevoja unike të blerësve

Funksioni kyç i fushës dhe fokusi strategjik

Inxhinieringu: penetrimi i tregut

Shitja: lojaliteti i blerësve; ndarja e tregut

Efikasiteti i prodhimit; prodhimet vijuese

Financat; përmirësim maksimal financiar

Figura 2.11. Burimet e veçanta të kompetencave në faza të ndryshme të evolucionit industrial45

Benchmarking – krahasimi me konkurrencë Instrumenti kryesor në përcaktimin e forcës dhe dobësisë, përkatësisht kompetencave të ndërmarrjes është krahasimi me konkurrentët ekzistues (ose potencialë). Në këtë kuptim, më së miri mund të shërbejë analiza benchmarking, e cila mbështetet në përdorimin e aftësive kyçe interne të ndërmarrjes me atë të rivalëve të vet, në mënyrë që të izolohen forcat dhe dobësitë kyçe. Benchmarking zakonisht definohet si kërkim i atyre që janë më të mirët në veprimtarinë e tyre dhe vendosja e njohurive të tyre (të përshtatura dhe të fisnikëruara) në funksion të afarizmit të vet të suksesshëm. Me fjalë të tjera, ky është proces i mësimit se si të bëhesh më i miri. Në këtë mund të kenë sukses vetëm ata që janë të gatshëm të ndërprejnë lidhjet me traditën, t’u kthehen çështjeve origjinale dhe të rishqyrtojnë proceset themelore në atë ndërmarrje. E gjithë kjo na udhëzon në tri çështje kyçe të cilat paraqiten në procesin e benchmarkingut:

1. Ku gjendet ndërmarrja jonë sot?2. Pse të tjerët janë më të mirë?3. Si mund të bëhemi më të mirët në industrinë tonë?

Të përgjigjesh në këtë pyetje/ pyetjen e parë do të thotë të mbledhësh shënime mbi pozitën tënde në industri dhe t’i krahasosh ato me të dhënat mbi të tjerët. Përgjigjja në pyetjen e dytë do të thotë t’i analizosh shënimet e grumbulluara, të vërtetosh dobësitë tua dhe forcat e të tjerëve. Përgjigjja në pyetjen e tretë do të thotë të identifikosh procedurat, proceset dhe veglat më të suksesshme dhe t’i zbatosh në praktikën personale.

Për nevojat e analizës së performansës dallohen dy tipe të benchmarkingut – bachmarkingu intern dhe ekstern, do të thotë analiza e performansave intraorganizative dhe analiza interorganizative e performanses.

(1) Analiza e performansave intraorganizative ose benchmarkingu intern bazohet në krahasimet dhe garat interne, kurse zbatohet në radhë të parë në ndërmarrjet


95

multidivizionesh në të cilat garat midis qendrave të përgjegjësisë janë të mundshme. Në këtë kuptim, për përcjelljen e performansave interne përdoren indikatorët përkatës, si më poshtë:

për qendrat e shpenzimeve – harxhimet dhe shpenzimet (reale dhe të buxhetit) për qendrat e profiteve – profiti (real dhe i planifikuar) për qendrat investuese –ROI, ROA dhe ROCE.

Të gjitha krahasimet e përmendura janë proces kontinual i cili zhvillohet në intervalet përkatëse kohore dhe që rezulton me raportimet adekuate. Këto raporte nuk do të jenë vetëm konstatim i gjendjes por edhe projektime për të ardhmen, si dhe propozime të masave për përmirësimin e performansave përkatëse. Nga aspekti i analizës së zinxhirit të vlerave menaxherët do të jenë të interesuar jo vetëm për performansa të njësive afariste por edhe për aktivitete individuale.

(2) Analiza e performansave interorganizative ose benchmarkingu ekstern 46. Pasi të jetë kryer analiza intraorganizative, i qaset analizës interorganizative në të cilin kuptim përdoret benchmarkingu ekstern. Që koj analizë të zbatohet me sukses, është e nevojshme të vërtetohet: benchmarking

cilat aktivitete dhe dimensione tjera do të krahasohen me cilat ndërmarrje bëhet krahasimi si të sigurohen informatat për këtë krahasim. Për të marrë përgjigje në këto pyetje, zbatohet analiza benchmarking, e cila përbëhet nga katër faza dhe këto janë: 1 ngritja e projektit benchmarking2 analiza benchmarking3 formësimi i zgjidhjeve të reja4 aplikacioni i projektit benchmarking

secila fazë e __përmendur përmban edhe një nunër të caktuar etapash (shkallë, hapa) me përpunimin e të cilëve në mënyrë graduale, me vendimet përkatëse, duke bërë përmirësime eventuale të arrihet deri te zgjedhja e Best Prcctice dhe implementimi i saj.

1.Ngritja e projektit benchmarking1.1. identifikimi i lëndës së benchmarkingut1.2. formimi i ekipit së benchmarkingut1.3.identifikimi i partnerëve të benchmarkingut

46 Më detajisht për këtë shiko: Buble, M., op. Cit. Faqe 339-345

96

2. analiza Benchmarking2.1. vendosja e metodologjia 2.2. grumbullimi i shënimeve2.3. përcaktimi i distancës

3. formësimi i zgjidhjeve të reja 3.1. projektimi i performansave 3.2. formësimi i zgjidhjeve 3.3. testimi i zgjidhjeve

Figura 2.12. Model i procesit benchmarking

Ngritja e projektit benchmarking. Ngritja e projektit benchmarking është momenti kur merret vendimi për realizimin e tij. Në këtë kuadër është e nevojshme që së pari të përcaktohet se në rastin konkret cila do të jetë lënda e benchmarkingut – prodhimet dhe shërbimet, proceset afariste, cilësia e prodhimeve, funksionet logjistike, strategjia, çmimet, pajisja etj. Pastaj i qaset formimit të ekipit të benchmarkingut, madhësia dhe struktura e të cilit varet nga faktorë të shumtë, siç janë madhësia e ndërmarrjes, mundësitë e saj financiare, numri i lëndëve të zgjedhura të benchmarkingut, afatit të përfundimit të projektit banchmarkingut dhe të tjera. Pasi që është definuar lënda e benchmarkingut dhe të jetë formuar ekipi i benchmarkingut, duhet të bëhet identifikimi i atyre ndërmarrjeve me të cilat ekipi do të bëjë krahasime. Ka shumë mënyra për gjetjen e partnerëve të benchmarkingut – kërkimi në literaturë, konsultimi i organizatave ekonomike dhe i organizatave të tjera profesionale (p. sh. odat), pastaj konsultimin e organizatave konzalting të cilat mund të kenë bazën e të dhënave mbi praktikën më të mirë dhe ndërmarrjeve të praktikës më të mirë.

Analiza benchmarking. Detyre e këtij aktiviteti është hulumtimi i hollësishëm i gjendjes së vet dhe hulumtimi i përparësive të të tjerëve në mënyrë që në bazë të krahasimit të arrihet te njohuritë mbi ndryshimet, të cilat duhet bërë në bazë të Best Practice. Në këtë kuptim, qëpari vendoset metodologjia e zbatimit të analizës, e cila duhet të japë përgjigje në pyetjen se në çfarë mënyre duhet realizuar analizën e praktikës së vet dhe të huaj. Nga përgjigjja e rregullt në këtë pyetje kyçe varen rezultatet e projektit benchmarking, prandaj nga kjo edhe i metodologjisë së kësaj analize. Metodologjia e zgjedhur është bazë për grumbullimin e të dhënave (incizimi i gjendjes), e cila është etapa më voluminoze në kuadër të projektit benchmarking, kurse qëllimi i saj është të mbledhë të gjitha të dhënat relevante të cilat do të mundësojnë të arrihet praktika më e mirë. Rezultati i saj duhet të jetë identifikimi dhe analiza e shpërputhjeve midis praktikës më të mirë e cila është

4. aplikacioni i projektit benchmarkingut 4.1. zhvillimi i planit 4.2. implementimi 4.3. mbikëqyrja

97

vëzhguar te partnerët e benchmarkingut dhe te praktika e ndërmarrjes përkatëse. Për këto qëllime përdoren të gjitha informacionet e mbledhura, në mënyrë që të arrihet deri te njohuritë adekuate.

Formësimi i zgjidhjeve të reja. Kjo është faza kyçe në të cilën ndërtohet zgjidhje adekuate me të cilën duhet të përballohet shpërputhja e përcaktuar dhe të arrihet praktika më e mirë. Në këtë kuptim duhet që më parë në bazë të analizës së mëhershme, të tregohet dinamika e përformansës gjatë kohës, kurse për ndërmarrjen përkatëse si dhe për partnerët e benchmarkingut duke përfshirë edhe projeksionin për 3 deri 5 vitet e ardhshme. Pas kësaj i hyhet formësimit të zgjidhjeve, qoftë duke marrë nga partnerët benchmarking, qoftë me kombinimin e tyre ose duke formësuar një zgjidhje plotësisht të re. Se cilin solucion duhet pranuar, duhet përcaktuar me analizën, nga e cili do të dalin aktivitetet që duhet kryer në mënyrë që të pranohet praktika më e mirë. Gjithsesi, zgjidhja duhet të testohet, për të cilën gjë, para implementimit të plotë, më së shpeshti përdoret e ashtuquajturi versioni – pilot. Me këtë rast madhësia dhe kuptimi i versionit pilo_ varet nga tipi i procesit dhe madhësia e ndryshimit.

Aplikimi i projektit benchmarking. Kjo është faza në të cilën projekti benchmarking, i formësuar dhe i testuar, drejtpërsëdrejti implementohet në praktikën reale të ndërmarrjes. Kjo zbatohet në atë mënyrë që më së pari shpaloset plani i aplikimit në të cilin vendosen prioritetet, definohen planet përfundimtare dh zbatohet revizioni i performansave të projektuara. Pas kësaj, në dy hapa bëhet implementimi i zgjidhjes së formësuar. Në hapin e parë bëhet përgatitja e cila përbëhet nga punimi i dokumentacionit për aplikim, trajnimi i personelit (informativ dhe formativ) dhe sigurimi i mbështetjes. Në hapin e dytë bëhet implementimi i drejtpërdrejtë i zgjidhjes së formësuar sipas njërës pre_ këtyre dy metodave: metodës frontale dhe metodës së implementimit individual. Në rastet e zgjidhjeve komplekse duhet që një zgjidhje e tillë të dekomponohet në zgjidhje parciale të cilat implementohen veç e veç. Disa prej tyre implementohen në mënyrë paralele, kurse disa në mënyrë suksesive, varësisht nga lidhja dhe kushtëzimi reciprok. Në këtë kontekst, implementimi karakterizohet me zbatimin gradual të zgjidhjes së formësuar (step-by-step).

Pa marrë parasysh se cila metodë e implementimit është përdorë, zgjidhjen e implementuar duhet t’i nënshtrohet mbikëqyrjes më qëllim që me kohë të hetohen ngecjet dhe devijimet eventuale dhe kështu në këtë bazë të mund të ndërmerren aksione korrektuese. Në këtë kuptim është e domosdoshme të vendoset sistemi për përcjelljen e progresit me të cilin do të sigurohet rrjedha e vazhdueshme e informatave si dhe informimi i organeve kompetente në rast të përmirësimeve të nevojshme.

Krahasimet me faktorët e suksesit në industri

Krahasimi me faktorët e suksesit në industri është tip i tillë i analizës së performansës e cila duhet të vërtetojë pozicionin e performansës të ndërmarrjes së analizuar në raport me

98

performansa të njëjta të industrisë si dhe shkaqet që determinojnë këtë pozicion. Prandaj, ky tip i analizës së performansës mbështetet në dy etapa kyçe dhe këto janë:

Përcaktimi i performanave së ndërmarrjes dhe industrisë që i përket asaj Përcaktimi faktorëve kyçë të determinimit të këtyre performansave.

Në etapën e parë, së pari në bazë të të dhënave nga bilanci dhe raporti mbi fitim-humbjen llogariten indikatorët kyçë të afarizmit të ndërmarrjes, nëse kjo nuk është bërë më herët në analizën e performansave në të kaluarën. Pastaj, nga baza përkatëse e të dhënave (oda ekonomike, FINA, komisioni për letrat me vlerë etj.) merren të dhënat e njëjta mbi industrinë dhe krahasohen me të dhënat e ndërmarrjes së vëzhguar. Me qëllim të krahasimit të faktorëve të suksesit në industri mund të shërbejë mirë ___ Formulari BON-1 të cilin e bën FINA. Përmbajtja e këtij formulari këtu është ilustruar sipas shembullit të industrisë së mishit Braca Pivac d.o.o., Vrgorac.47

SHËNIMET MBI BONITETIN1. SHËNIMET E PËRGJITHSHME PËR NDËRMARRJENEmri i ndërmarrjes: Industria e mishit Barca Pivac d.o.o.Adresa: Vrgovc, Tezhaçka 13Numri amë: 03489264Forma e pronës: ndërmarrje në pronësi privateMadhësia: ndërmarrës i madhEmri i veprimtarisë së nënlkasifikimit prodhim, përpunim dhe konservim i mishit (15110)

Numri i ndërmarrjes në nënlkasifikim: 120Numri i ndërmarrjes së madhësisë së njëjtëNë nënklasifikim 8Numri i hum_ësve në nënklasifikim 39Numiri i fituesve në nënkljasifikim 81

SJHËNIMET DHE INDIKATORËT E AFARIZMIT PËR VITIN (E KALUAR)

Përshkrimi Rangu i ndërmarrjes në 47 Industria e mishit Braca Pivac d.o.o. nga Vrgorci është ndërmarrje familjare e formuar në vitin 1952 kur është themeluar shitorja e parë e mishit në Vrgorc. Deri në vitin 1990 kjo ishte e kufizuar në zhvillim, kurse prej atëherë dhe deri më sot ka përjetuar një ekspansion të vërtetë. Prej atëherë Braca Pivac d.o.o.o. vazhdimisht investojnë në prodhimin dhe përpunimin e mishit, veçanërisht në prodhimin e prodhimeve të mishrave të thata, dhe në këtë drejtim kanë një rrjet prej 45 shitoresh dhe qendrave të shpërndarjes në tërë Kroacinë. Përveç kësaj, Braca Pivac d.o.o. investojnë në zhvillim të hotelerisë, kështu që ata kanë dy hotele në Makarskë. Në vitin 1994 kanë ndërtuar terëtoren në Zavojan, nga e cila zhvillohet prodhimi i mishrave të thata. Tre vjet pas kësaj ndërmarrja bëhet pronare me pronë shumicë në fermën në Pitomaqë, kurse në vitin 19980 investon për blerjen e hotelit në Makarskë . Ndërmarrja Braca Pivac d.o.o sot ka më shumë 300 të punësuar.

99

Viti nënklasifikim 2002

2003Në mesin e të gjitha ndërmarrjeve

Në mesin e ndërmarrjeve të madhësisë së njëjtë

A. Shënimet mbi pasurinë dhe burimet1. Vlera e pasurisë së përgjithshme2. pasuria afatgjate 3. pasuria afatshkurte3.1. stoqet3.2. kërkesat nga blerësit4. humbja mbi shkallën e kapitalit5 kapitali dhe rezervat6. obligimet afatgjata7. obligimet afatshkurta7.1. obligimet ndaj furnizuesve7.2. obligimet ndaj kreditorëve

170.443.382 57.506.921112.834.461 30.796875 63.786182 0 92.975.654 7.606.761 69.860,976 13.631.497 50.935220

243.277.339113.498.760128.778.579 31.363.553 77.064.412 0111.758.197 24.202.798106.316.344 32.073.960 63.733.326

22221-15141

22221-14141

B. shënimet mbi rezultatet e afarizmit financiar1. gjithsej të ardhurat2. të ardhurat nga shitja jashtë shtetit3. të dalat e përgjithshme4. fitimet nga periudha vijuese5. humbjet nga periudha vijuese

340.272.744 3.131.526319.179.491 16.864.814 0

11011-

1611-

Përshkrimi Viti Nënklasifikimi në vitin e

kaluar2002 2003 Të gjitha

ndërmarrjetNdërmarrjet e madhësisë së njëjtë

C. Indikatorët e stabilitetit financiar, hyrja borxh dhe likuiditeti1. mbulimi i pasurisë afatgjate dhe stoqeve me kapital dhe burime afatgjata2. Pjesëmarrja e kapitalit në burime (%)3. Faktori i hyrjes borxh (viti)4. koeficienti i qarkullimit të pasurisë së përgjithshme5. koeficienti i likuiditetit të përgjithshëm6. koha e pagesës së kërkesave afatshkurta nga blerësit (ditët)7. lidhja e stoqeve (ditët)

1,14 54,55 2 2.00 1,64

64 36

0,96 46,13 3 1,61

1,21 72 32

0,88 34,65 9 1,25

0,98

68 48

0,90 37.42 8 1,42 1,11 62 44

D. indikatorët e suksesit afarist

1. raporti midis të hyrave dhe të dalave të përgjithshme2. pjesëmarrja e fitimit në të ardhurat e përgjithshme3. pjesëmarrja e fitimit në pasuri4. fitimi për kokë të punësuarit

1,07 4,96 9,89120.463

1,06 4,68 7,54 73.087

1,00 2,00 2,51 10.833

1,012,092,9613.864

III. shënimet për afarizmit për periudhën I – XII të viti_ vijues

100

Përshkrimi I – VI. 2003 I – VI. 20041. të ardhurat e përgjithshme2. shpenzimet e përgjithshme3. të ardhurat nga shitja jashtë shtetit4. paradhënie e tatimit në fitim5. stoqet – gjendja në fund të vitit6. kërkesat prej blerësve – gjendja në fund të periudhës7. obligimet ndaj furnizuesve – gjendja në fund të periudhës8. vlera e investimeve të realizuara në pasurinë afatgjate

173.004.134132.366.584 22.753 1.513.580 29.344.451 56.356.753 7.274.159 17.125.945

191.865.036150.366.532 447.438 1.550.272 35.683. 822 91.995.858 33.806.491 19.400.861

IV GJENDJA E MJETEVE NË PARA NË DITËN 30.VI.2004 4.652.087

Burimi: Agjensioni financiar, Cendra regjionale, Split

Nga këto shënime mund të vërehet disa nga forcat, përkatësisht dobësi_ të ndërmarrjes në raport me industrinë të cilës i takojnë. Detyrë e analizës së mëtutjeshme është që të bëjë identifikimin e faktorëve të cilët ndikojnë në forca_, përkatësisht në dobësi_ të ndërmarrjes në krahasim me industrinë. Në këtë kuptim mund të ndihmojë shumë analiza e konkurrencës nga e cila, me hulumtimin e kujdesshëm të konkurrentëve, të nevojave të blerësve, të strukturës vertikale të industrisë, të kanaleve të shpërndarjes, shpenzimeve, barrierave të hyrjes, pranisë së supstitutave dhe furnizuesve, përpiqet të përcaktojë se a __bënë aftësia vijuese interne e ndërmarrjes forca apo dobësi në arenën e re konkurruese.

3.4. Lidhja e analizës së faktorëve intern dhe ekstern (SWOT)

Analiza SWOT është akronim i shprehjeve angleze; strenghts (S), weaknesses (W), opportunities (O) dhe threats (T), që nëse përkthehen do të thotë: forcat, dobësitë, rastet dhe kanosjet. I kushtohet vlerësimit të harmonizimit të aftësive të ndërmarrjes me kushtet në mjedisin _ ndërmarrjes. Është paraqitur në vitet e shtatëdhjeta të shekullit të njëzetë, kurse autor i saj është Ken Andrews.48 Për shkak të thjeshtësisë, kuptueshmërisë dhe të zbatueshmërisë në të gjitha ndërmarrjet është mjaft e popullarizuar dhe përdoret si pjesë e paevitueshme e analizës së situatës – me të cilën zakonisht fillon procesi i formulimit të strategjisë. Analizën SWOT e shfrytëzojnë menaxherët, ndërmarrësit, analistët, konsulentët, studentët dhe të gjithë ata që kanë nevojë të formojnë ose vlerësojnë strategjitë. Ndonjëherë, së bashku me analizën e ndërmarrjes dhe mjedisit ____ edhe si vegël për vetëvlerësimin e menaxherëve, vlerësimin e ekipeve, të projekteve, funksioneve ose të prodhimeve të caktuara.

3.4.1. Procedura e zbatimit të analizës SWOT

48 Andrews, K., The koncept of korporate stategy, Homewood, R.D. Irwin. Illinois, 1971.

101

Analiza SWOT fillon me identifikimin e forcave dhe dobësive kryesore të ndërmarrjes, të radhitura sipas rëndësisë si dhe me identifikimin e rasteve dhe kanosjeve sipas gjasave të paraqitjes së tyre. Procedura zhvillohet si më poshtë:49

Identifikimi i forcave, dobësive, rasteve dhe kanosjeve Radhitja sipas rëndësisë dhe gjasave të paraqitjes Analiza e marrëdhënieve reciproke midis rasteve me forcat dhe dobësitë, si dhe të

kanosjeve me forcat dhe dobësitë Identifikimi i alternativave strategjike.

Është e natyrshme që forcat e ndërmarrjes të identifikohen në formë të asaj se çka ndërmarrja ka dhe që çon kah rritja e konkurrencës së saj. Forcat rrjedhin nga resurset e prekshme (pajisja, ndërtesat afariste, ...) dhe resurset e paprekshme të ndërmarrjes (kulturës organizative, strukturave dhe strategjive organizative, kapitalit intelektual). Dobësitë janë të gjitha ato gjera që i mungojnë ndërmarrjes dhe që për këtë arsye ndërmarrja është inferiore në aspektin e konkurrencës, kurse realizimi i qëllimeve është më i vogël se sa është pritë.

Forcat mund të jenë: Dobësitë mund të jenë:Efikasitet i lartëProdhim cilësorKompetencë e lartë e njerëzvePajisje e vlefshmePërsosshmëri në proceset organizativeKontakte të mira me blerësit, furnizuesit etj.

Efikasitet i ulëtProdhime jocilësoreKompetencë e ulët e njerëzveMungesë e pajisjes dhe resurseve të tjeraKulturë e keqe organizative dhe e proceseve tjera organizativeKontakte që nuk ekzistojnë ose kontakte që këqija me blerësit , furnizuesit etj.

Tabela: 2.9 Shembulli i forcave dhe dobësive të ndërmarrje_

Rastet dhe kanosjet zhvillohen si pasojë e faktorëve ekstern ekonomikë, politikë, socialë dhe teknologjikë si dhe pasojë e ndryshimeve në strukturën e fushës industriale.Rastet janë të gjitha situatat në mjedisin e ndërmarrjes të cilat mund të përkrahin ose të rrisin kërkesat për prodhime ose shërbime që ndërmarrja i ofron, përkatësisht që ndikojnë në mënyrë stimulative në realizimin e qëllimeve organizative. Kanosje janë të gjitha situatat e pavolitshmen __ mjedisin e ndërmarrjes, të cilat mund ta rrezikojnë apo ngadalësojnë realizimin e qëllimeve organizative dhe të rrezikojnë vitalitetin e ndërmarrjes.

Tabela: 2.10

49 Fleisher, C.S, Bensousan,B.E. Stratetig and competitive nanalysis: Metods and Tecniques for Analyzing Bussines Competiton, Prentice Hall, New Jersey, 2003.

Rastet mund të jenë: Kanosjet mund të jenë:shtimi i kërkesave për prodhimeparaqitja e segmenteve të reja të blerësvetrendet në botë, ekonomi dhe të ngjashmemasat stimuluese në rregullativën ligjore të lidhur për sistemin afaristmundësitë e reja teknologjike

Rënia e kërkesave për prodhimeParaqitja e konkurrentëve të rinjRritja e tatimit dhe kontributitNiveli i lartë i masave dhe rregullativës qeveritare

Kanosja e prodhimeve supstitutive

102

Shembulli i rasteve dhe kanosjeve në mjedisin e ndërmarrjes

Kriter për identifikimin të elementeve të karakterit intern dhe ekstern në analizën SWOT më së shpeshti është mundësi_ e kontrollit dhe udhëheqjes së elementeve të caktuara. Nëse ndërmarrja ka kontroll relativ mbi elemente të veçanta, atëherë ky element merret si faktor intern dhe interpretohet si forcë ose dobësi. Nëse elementi nuk është nën kontrollin e ndërmarrjes, merret si jokontabil, gjegjësisht faktor ekstern në analizën SWOT.

Strategjia efektive shfrytëzohen në analizën SWOT me qëllim të identifikimit të strategjisë e cila në mënyrën më të mirë do t’i shfrytëzojë forcat dhe t’i minimizojë dobësitë, pastaj të kapitalizojë rastet dhe t’i minimizojë kanosjet. Kështu, pas identifikimit të forcave, dobësive, rastet dhe kanosjet i hyhet vlerësimit të përputhshmërisë të elementeve intern dhe ekstern të analizës. Mund të formësohet katër grupe të referencave strategjike:50

1. të maksimizohen forcat për të maksimalizuar rastet në mjedis2. të maksimizohen forcat për të minimizuar kanosjet3. të minimizohen dobësitë në mjedisin e pasur me raste4. të minimizohen dobësitë dhe të minimizohen kanosjet.

Secila nga referencat e përmendura është e mundshme të realizohet me një nga strategjitë të përmendura dhe të pasqyruara në tabelën 2.11.

Elementet eksterne Elementet interne forcat dobësitë

RastetStrategjia e koncentrimit, diversifikimit, integrimit vertikal

Strategjia e koncentrimit, bashkimit- merger, diversiteti

Kanosjet

Strategjia e koncentrimit, integrimi vertikal, diversifikimi, akvizicionet

Strategjia e stabilitetit, largimit

Tabela: 2.11 Matrica SWOT dhe alternativat strategjike

Forcat, dobësitë, rastet dhe kanosjet e identifikuara dhe të rrjetëzuara një herë është e nevojshme që, për shkak të karakterit dinamik të mjedisit intern dhe ekstern, të vazhdimisht të freskohen. Me kontrollin të matricës së forcave dhe dobësive me rastet dhe kanosjet fitohet një pasqyrë e alternativave strategjike të momentit të tanishëm, por është mundshme që analiza SWOT të përdoret edhe si teknikë prognozuese me të cilën vlerësohet ndonjë strategji që ndërmarrje_ do t’i sillte përparësi të qëndrueshme konkurruese.

3.4.2. Përparësitë dhe kufizimet e analizës SWOT

50 Weihrich,H., ‘‘The TOWS matrix- A Tool for Situtational Analysis’’ , Long Range Planning, 15(2), 1982., faqe 54-54

103

Analiza SWOT organizon informatat për ndërmarrjen dhe mjedisin dhe i bashkëngjit nivelin e caktuar të rëndësisë dhe të gjasave të zhvillimit. Meqenëse bazohet në të dhëna cilësore, është e kuptueshme, e qartë dhe e thjeshtë për përdorim. Analiza SWOT siguron pasqyrë të shpejtë në pozicionin momental ose afatshkurtër të konkurrencës së ndërmarrjes. Forcat dhe dobësitë identifikojnë atë që ndërmarrja MUND të bëjë. Rastet dhe kanosjet përbëjnë atë që ndërmarrja DUHET ta bëjë. Formulimi i strategjisë është përpjekje për balancimin e MUNDËSISË SË NDËRMARRJES me KËRKESAT E MJEDISIT në mënyrë që ndërmarrja të sigurojë përparësi të qëndrueshme konkurruese.

Por, analiza SWOT ka edhe kufizime. Fokusohet në harmonizimin e faktorëve të rën_sëisë së madhe (interne) dhe të gjasave të mëdha (eksterne). Korniza e re konceptuale e ekonomisë, siç është teoria e kaosit, përmend shembuj në të cilat edhe ndryshimet e vogla në faktorët margjinalë të mjedisit mund të sjellin deri te ndryshimet dramatike në kushte_ e funksionimit. Sipas pozicioneve të analizës SWOT faktorë të tillë margjinalë në të shumtën e herave nuk hyjnë në faktorë të gjasave të mëdha, që mund të sjellë deri te mashtrimet serioze strategjike. Analiza SWOT bazohet në vlerësimin të ekspertëve, të një individi ose të një numri të vogël individësh, kështu që shpesh është subjektive. Përfshirje e një numri më të madh individësh zakonisht i jep rezultate_ me referenca të paqarta dhe të papërcaktuara, prandaj (2)efektiviteti i (1)me këtë zvogëlohet. Referohet që kjo të përdoret si bazë për analiza dhe planifikime të mëtutjeshme strategjike, por jo si recetë për sjellje.

3.4.3. Analiza e rastit : Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe arsimit ‘‘Lictor’’51, Osiek

Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe arsimimit ‘‘Lictor’’ është shoqatë e qytetarëve e cila punon si subjekt juridik joprofitabil, joqeveritar dhe apolitik me seli në Osiek.52 Është themeluar në fund të vitit 2000 me qëllim të rritjes së punësimit duke informuar të papunësuarit për vendet e lira të punës, duke plotësuar arsimimin dhe ____ krijuar kushte për rikualifikim, pastaj duke organizuar projekte dhe zhvilluar dije, me të cilat rritet motivimi, vetëmohimi dhe konkurrenca e të punësuarve në tregun e punës. Qendra ka organizuar një varg projektesh siç janë : “Informacione për vende të lira të punës”; “Punëtoria e gjuhës angleze dhe gjermani’’; ‘‘Dita e hapur e karrierës suaj afariste’’; ‘‘Punëtoria informative’’. Në vitin 2002 shoqata kishte 486 anëtarë, kurse me

51 Emri i shoqatës vjen nga fjala latine lictores, shërbyesi, përcjellësi. Në kohën antike shërbyesit kanë përcjellë nëpunësit e lartë romakë dhe klerikët, kurse në këtë shërbim vendosnin njerëzit e lirë. 52 Të dhënat janë marrë nga tema e magjistraturës së Darije Kërstiqit: Strategjia e zhvillimit të qëndrueshëm të Q_ndrës për ndihmë me rastin e punësimit dhe shkollimit “Livtor”, Osijek, Fakulteti ekonomik, Osijek, shtator 2002, Osijek, faqe 1-126. Darija Kërstqi është një prej themeluesve të Qendrës.

104

ndërmjetësimin në punësim dhe me ndihmën e vullnetarëve të Qendrës, janë punësuar 86 veta. Shoqata është përshkruar nëpërmes të shumë deklaratave, të cilat është e nevojshme që të strukturohen në katër grupe të elementeve të analizës SWOT dhe mandej të identifikohen referencat adekuate strategjike.

1. Në kushtet e jolikuiditetit të përgjithshëm është vështirë dhe me rrezik të paguhen shërbimet, qoftë punëdhënësve qoftë të papunësuarve/ t ë të papunëve – anëtarëve të shoqatës.1. Koncepti i mësimit dhe i investimit gjatë gjithë jetës në zhvillimin personal është një prej trendeve udhëheqëse në formësimin e kapitalit social.2. Personeli i Qendrës nuk ka dije të mjaftueshme profesionale për udhëheqjen e Qendrës, kurse ekziston një aftësi e vogël për tërheqjen e menaxherëve cilësorë për udhëheqjen e Qendrës.3. Numri i vullnetarëve është i pamjaftueshëm.4. Papunësia në regjion në përgjithësi është shumë e lartë.5. Shoqata ka një portfel të projekteve të menduara mirë dhe të dobishme.6. Marketingu është lënë pas dore në mënyrë sistematike dhe është joadekuat.7. Midis të papunësuarve ekziston një ofertë e madhe specializantësh.8. Rritet kërkesa për punësim të herëpashershëm.9. Shoqata ka hapësirë adekuate dhe pajisje informatike për realizimin e punëtorive.10. Bashkëpunimi me Qendrën paraqet krijim të vlerave shtesë për persona juridik – punëdhënësve duke krijuar imixh të ndërmarrjes përgjegjëse shoqërore.11. Shoqata ka kontakte të shkëlqyeshme me bashkësinë lokale, me shoqatat tjera joqeveritare, me punëdhënësit.12. Kërkesat për shërbime, të cilat i ofron qendra kanë tendencë rritjeje.13. Sistemi i vlerave ende është i bazuar në parimet e kolektivizmit, prandaj iniciativa individuale është e ulët, kurse pasiviteti dhe inercioni i individëve në kërkim të punës është i lartë.14. Në treg paraqitet numër gjithnjë më i madh i ndërmarrjeve me oferta konkurruese, p.sh., Organizata Head Hunting.15. Ideja afariste e shoqatës është e përforcuar me plan afarist cilësor, në bazë të të cilit janë tërheqë donacione të mjeteve materiale.

Detyra: Cilat referenca strategjike është e mundshme të identifikohen si synime për zhvillimin e Qendrës për ndihmë me rastin e punësimit dhe të arsimit “Lictor” Osiek?Zgjidhja: Secilën prej deklaratave është e nevojshme të vlerësohet si forcë ose dobësi, rast ose kanosje. Me rrjetëzimin e forcave me raste dhe kanosje, ose me rrjetëzimin e dobësive me raste dhe kanosje është e mundshme që të zhvillohen shumë alternativa të cilat sugjerojnë drejtime të mëtutjeshme të zhvillimit dhe të analizave të rritjeve potenciale të asaj ndërmarrje.

105

Elementet eksterne

Elementet interne

Forcat – deklarata nr :5. Projekte të kuptueshme

dhe të dobishme1. Hapësirë adekuate dhe

pajisje informatike2. Kontakte të

shkëlqyeshme me bashkësinë lokale

16. Donacione të mjeteve financiare

3. Njohuri të pamjaftueshme profesionale4. vullnetarë të pamjaftueshëm7. marketing jo adekuat

Rastet- deklarata nr. 3.trendi i mësimit gjatë gjithë jetës4.papunësia e lartë8.ofertë e madhe e specialistëve midis të papunësuarve11. trendi i ndërmarrjeve të përgjegjshme shoqërore13. kërkesat për shërbime rriten

Të zhvillohet parapagimi dhe sistemi i anëtarësisëTë bëhet banka e jetëshkrimit dhe kjo të ndahet në specialitete si dhe me projekte të lidhet ajo pjesë e tregtisë e cila ka më së shumti potencial.Të bëhet diversifikimi i afarizmit dhe të zhvillohen projekte të cilat nuk janë domosdo të lidhura me ndihmë me rastin e punësimit ose arsimimit, kurse bëjnë pjesë në kategorinë e ndërtimit të kapitalit social të bashkësisë lokale.Të profilizohen më fuqishëm programe sipas interesave të donatorëve dhe punëdhënësve

Të angazhohen menaxherët dhe praktikantët e njohur si këshilltarë. Të promovohet puna vullnetare nëpërmes të lidhjeve me shkollat e mesme dhe fakultetet.Në mënyrë sistematike të punohet në marketingun e shoqatës

Kanosjet – deklarata nr:1. mosdisiplinë e përgjithshme dhe pagesa e rrezikuar14. kolektivizmi kanos_ iniciativën15. konkurrentët e ri__

Të zhvillohet sistemi i shtyrjes së parapagesës për anëtarët e shoqatës, të cilët do të paguajnë anëtarësinë pasi të punësohen. Punëdhënësit të tërhiqen duke ju ofruar programe interne të aftësimit të punëtorëve ekzistues.Të zhvillohen projekte lidhur me forcimin e iniciativës afariste

Anëtarët e shoqatës, deri si sa të mos gjejnë punë, të angazhohen si vullnetarë

Tabela 2.12 Matrica SWOT e Qendrës “Lictor”, Osijek dhe rekomandimet strategjike

4. Parashikimi i mjedisit

4.1. Natyra e parashikimit

106

Menaxherët, në gjithë atë që punojnë, në mënyrë implicite ose eksplicite shfrytëzojnë ndonjë formë parashikimi. Ardhmëria parashikohet (=parathuhet, prognozohet) me parashikim. Me parashikim vlerësohen gjasat dhe momentet kur paraqitet ndonjë ngjarje dhe/ose çfarë intensiteti dhe ndikimi do të ketë në ndërmarrje. Ndërmarrje do të përballet shpesh me çështje operative, taktike ose çështje të rëndësisë strategjike sikurse:

A është sasia e stoqeve në depo e mjaftueshme që të mbulojë kërkesat në kulmin e sezonit?

Kur do të arrijë kulmi i sezonit? Nëse nuk paraqitet ofertuesi i ri, sa do të jetë pjesa e

pjesëmarrjes në treg e ndërmarrjes në gjysëmvjetorin e ardhshëm, me paragjykimin e rritjes së kërkesave?

A është koha e duhur për partneritet strategjik ose duhet të pritet?

Në çfarë mënyre do të ndikojnë mundësitë e teknologjisë në shpenzimet e ndërmarrjes?

Në çfarë mënyre do të ndikojë në kërkesat e prodhimeve zbritja e TVSH-së?

Në çfarë mënyre do të ndikojnë në kriteret blerëse vlerat e reja në strukturën dhe dinamikën familjare?

Përgjigjet në këtë dhe në pyetje të ngjashme bazohen në parashikime dhe në përshtatje me trendet dhe ligjshmëritë në mjedisin e ndërmarrjes si dhe në parashikimet dhe ndërtimin e aftësive të cilat do të konsiderohen kyçe për krijimin e përparësive të qëndrueshme konkurrente në të ardhmen.

Parashikimi është synim i lashtë i njeriut për zbulimin e rendit, ligjshmërisë, sigurisë, përkatësisht vegël për luftë me pasigurinë, rastësinë, befasinë. Çdo parashikim fillon nga një mori supozimesh, të përcaktuara me kornizën ligjore ose teorike, i vili shpjegon strukturën e caktuar të raporteve për nivelin e caktuar të gjeneratës së problemit të hulumtuar. Në bazë të ligjshmërive të përcaktuara ose të grupit të supozimeve konzistente, bëhen përpjekje që të vërtetohet gjendja e ardhshme e fenomeneve.Raporti për të ardhmen në praktikën afariste është i definuar mjaft gjerë në aspektin semantik: nga profetizimi nëpërmes të reflektimit, parashikimit, prognozimit, planifikimit deri te futurologjia. Prandaj, është interesante të tërhiqet vërejtja për konceptet themelore që është e mundur të gjenden në literaturën që ka të bëjë me të ardhmen (shiko tabelën 2.13).Nocioni DefinicioniProfetizomi-parashikimi

Paralajmërimi i dukurive ose ngjarjeve të caktuara, shumë shpesh të bazuara në parandjenja irracionale, intuitive

reflektimi kopjimi i trendeve nga e kaluara për të ardhmen

prognozimi Zgjedhja e një nga alternativat e të ardhmes të bazuara në gjasat e paraqitjes së ndonjë alternative të caktuar duke përdorë kryesisht metoda kuantitative

kuturologjia Të gjitha _spektet e hulumtimit janë të lidhura me të ardhmen, të cilët përfshijnë edhe hetimin e ligjshmërive të cilat do të formësojnë të ardhmen në mënyrë intuitive si dhe imponimin e një pasqyre të caktuar të së ardhmes me veprim proaktiv.

107

Burimi: Godet, M., 1991

Tabela 2.13. Pasqyra e nocioneve të lidhura me hulumtimin e të ardhmes

Metodat klasike të parashikimeve

Futurologjia

shënimet Variabilet kuantitative, objektive dhe “të forta”Të dhënat e karakterit joekonomik trajtohen si eksterne

Variabilet cilësore, janë përfshi të dhënat mbi variabilet joekonomike

lidhjet Statike, dinamike, reverzibile (kthyese) Evolutive, ireverzibile (jokthyese)

supozimet Koncepti linear, dimenzionaliteti përfundimtar

Joline_riteti, dimensinaliteti i përhershëm

metodat Reduksionizmi, analitika, determinimi Qasje holistike, sinergjia, pasiguria

rezultati Preciz, kuantitativ Fokus cilësor,orientimi global në ndryshimin e vlerave sociale, shoqërore, politike dhe ekonomike

qëllimi Zbulimi i efekteve mbisunduese Zbulimi i potencialeve latente

Qëndrimi ndaj të ardhmes

Reaktive, adapt (tkeksi në përshtatje) Proaktiv ( theksi në përgjegjësinë dhe zgjedhjen njerëzore)

Tabela: 2.14 Krahasimi i parashikimeve klasike dhe qasjes futurologjike

Disa nga konceptet e përmendura, për shembull parashikimet, nuk kanë karakter shkencor. Prognozomi ka marrë karakter shkencor në saje të shfrytëzimit të modeleve kuantitative. Futurologjia si qasje ndaj të ardhmes konsiderohet si një lloj opozite e prognozimit kuazishkencor dhe synon efekte sinergjike të modeleve kualitative dhe kuantitative të hulumtimit. Shpjegime të hollësishme të ndryshimeve ose ngjashmërive të prognozimit klasik – parashikimeve dhe futurologjisë është pasqyruar në tabelën 2.14.

Qasjet e përmendura nuk janë të përjashtuara dhe është e zakonshme që metodat e parashikimit të përdoren në disa faza të formimit të skenarit futurologjik. Megjithatë, në percepsionin e përgjithshëm të së ardhmes është e rëndësishme ndryshimi i këtyre qasjeve dhe qëndrimi ndaj të ardhmes. Qasja klasike ndaj parashikimit niset nga supozimi linear, që në bazë të qëndrimit historik të dukurisë është e mundur të vërtetohen ligjshmëritë e sjelljeve dhe të performansës në të ardhmen. Prandaj qëndrimi ndaj të ardhmes është pasiv, reaktiv, i përshtatshëm. Futurologjia shërbehet me metodat, të cilat deri vonë nuk ishin të njohura dhe të pranueshme për standardet shkencore të teorisë ekonomike që edhe është arsye për jopopullaritetin e tyre tek ekonomistët. Studimet futurologjike të përfshira nga problemi i definicionit kalojnë kufijtë ekonomikë dhe formojnë një enklavë specifike shkencore. Analiza futurologjike “trillon” dhe vëzhgon të ardhmen njëkohësisht si domosdoshmëri dhe si liri të zgjedhjes.

4.2. Procesi i parashikimit

108

Parashikimi dhe njohja e rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi i ndërmarrjes është proces që mund të ndahet në disa faza:

1. identifikimi i fushave kyçe të interesit dhe të qëllimeve të parashikimit: çka dëshirohet të arrihet me parashikimin? Çka dëshirohet të dihet?

2. identifikimi i variablave të mjedisit ose e çështjeve që janë me interes kyç ose me ndikim kritik në ndërmarrje: Çka ndikon në mënyrë sinjifikative në fushën e përcaktuar të hulumtimit ? Cila është dinamika dhe raporti midis variablave që e formojnë këtë fushë?

3. zgjedhja e burimeve të informatave lidhur më këto variabla: Ku mund të gjenden të dhënat në bazë të të cilave është e mundur që në mënyrë shpresëdhënëse të parashikohen qëndrimet e dukurive që hulumtohen?

4. zgjedhja dhe zbatimi i teknikës përkatëse dhe i metodës së parashikimit: Cilat teknika japin rezultate më kualitative duke marrë parasysh përfshirjen në dispozicion dhe cilësinë e informatave?

5. integrimi i rezultateve të parashikimeve në procesin e manxhmentit strategjik: Çka do të thonë rezultatet e parashikimeve? Cilat aktivitete duhet të ndërmerren që të shfrytëzohen rastet dhe të minimizohen kanosjet?

Fushat më të shpeshta të interesit janë mjedisi intern, afarist, industrial, global dhe i përgjithshëm. Menaxherët e suksesshëm mundohen të jenë ekspertë në fushën e vet në atë mënyrë që të njohin mirë dhe të jenë në gjendje të parashikojnë nevojat e blerësve dhe kriteret e tyre blerëse në të ardhmen; në atë mënyrë që do t’i njohin mirë strukturën e forcave të cilat e formojnë profitabilitetin në industrinë së cilës i takojnë duke kuptuar dhe duke u përshtatë me trendet në mjedisin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Mjedisi i ndërmarrjes është e vërshuar nga faktorët të cilët mund të ndikojnë në sukses; prandaj në zgjedhjen e tyre, sjellja e të cilëve do të përcillet dhe do të parashikohet, duhet orientuar në faktorë që janë me interes kyç për ndërmarrjen ose që gjasat për paraqitjen e tyre janë shumë të mëdha, kurse reaksionet e ndërmarrjes të paevitueshme. Pasqyra e disa faktorëve të zakonshëm të cilët ndikojnë në mënyrë sinjifikative ose janë me interes kyç për ndërmarrjen, është paraqitë në tabelën 2.15.

Në botën bashkëkohore menaxherët janë vërshuar nga informatat dhe sfidat të cilat iu duken interesante dhe të rëndësishme. Edhe pse mund të duket se menaxheri i lartë mund të identifikojë qartë se cilat informata janë të nevojshme për të mund që të vendos në mënyrë cilësore, përvojat praktike kanë plotë ilustrime të cilat e tregojnë të kundërtën: madje edhe menaxherët e lartë e kanë vështirë që në mënyrë të qartë dhe precize t’i formulojnë nevojat e tyre informative ose që ato nevoja informative t’i mbajnë nën kontroll. Qëllimi është identifikimi i variabileve, të raporteve ose dinamikës së tyre , fokusimi në një numër më të vogël variabilesh mbi të cilat sistematikisht grumbullohen informata dhe vënia në modelin i cili në mënyrë të kënaqshme shpjegon natyrën e dukurisë e cila parashihet. Kategoritë e gjera të interesit ngushtohen në numër të caktuar variablesh, me të cilën kursehen resurset dhe koha. Me këtë rast është e nevojshme të kihet parasysh fakti se çdo fokusim, edhe pse në mënyrë afatshkurtër e ngrit efikasitetin e parashikimit, në afate të gjata mund të sjellë deri te zvogëlimi i fleksibilitetit dhe

109

vitalitetit të ndërmarrjes, posaçërisht nëse parashikimi është i lidhur me vendimet strategjike për marrjen përsipër, zhvillimin e prodhimeve të reja dhe hyrjen në tregje të reja.

Sot, shumica e ndërmarrjeve nuk janë të vetëdijshme për sasinë e informatave që rrjedhin nga ndërmarrja me çdo potez afarist, dhe as për sasinë e informatave me të cilat disponojnë. Në botën bashkëkohore të rrjetëzuar është vështirë të fshehtë diçka, kështu që shumicën e nevojave strategjike është e mundshme të lidhen me burime të hapura informative publike. Hipërmarketat bashkëkohorë, me librezat e veta të anëtarësisë janë xeherore të vërteta shënimesh me të cilat mund të bëhen prognoza të sofistikuara të shportave shpenzuese, shpërndarjes së mallit nëpër rafte, dinamikën e furnizimit etj. Është e nevojshme që vetëm të bëhet struktura e të dhënave dhe ato të vehen në modelet adekuate të prognozës. Cilësia e parashikimit varet nga cilësia e të dhënave të përgatitura (besueshmërisë së tyre, azhuriteti_ dhe sa janë relevante), nga mënyra e identifikimit të problemit dhe agregiraniteti i tij, pastaj edhe nga metodologjia e zgjedhur e cila duhet të jetë e përshtatur me shënimet dhe pritjet e marrësve të vendimit. Zbatimi i modeleve përparimtare statike-matematikore nuk do të kompensojë gabimet në procesin e përgatitjeve të informatave, të dhënat profile diskutabile dhe grupin jologjik të supozimeve me të cilat orientohet procesi i prognozës analitike.

Mjedisi i përgjithshëm Mjedisi industrial Mjedisi afaristFaktorët politikë:Cilat ndryshime në rregullativë duhet pritur? Si do të zhvillohen marrëdhëniet me jashtë?

Lartësia e barrierave hyrëse:Çfarë shkalle _ lojalitetit mund të pritet?Çfarë është intensiteti kapital i fushës industriale?Çfarë është dinamika e mbrojtjes së pasurisë intelektuale?Çfarë është dinamika e rregull_ativës ligjore?

Blerësit:Kush dhe sa blenë?Cila është dinamika e kërkesave?Cila është dinamika e çmimeve?Pse blerësit blejnë prodhimin?

Faktorët ekonomikë:Si të zhvillohet industria? Cila është dinamika e rritjes së BDP-së? Cila është dinamika e inflacionit, aftësisë blerëse, kërkesave...?

Fuqia negociatore e blerësit:Sa blerës është e mundshme të priten?Sa do të blejnë blerësit?Sa është e rëndësishme blerja për blerësit?Sa për ndërmarrjen?

Konkurrentët: kush dhe sa shet?Çfarë është dinamika e rritjes së pjesëmarrjes së konkurrentëve në degë?Cila është dinamika e çmimeve konkurrente?

Faktorët ekologjikë:Cilat ligje do të jenë të lidhura për mbrojtjen e mjedisit dhe në çfarë mënyre të ndikohet në ndërmarrje?

Forcat negociuese të furnizuesve:Sa furnizues optimalë janë marrë?Sa është e rëndësishme për furnizuesit porosia?Sa është i lidhur për blerësin furnizuesi?

Furnizuesit:Çka ofrohet dhe me çfarë çmimesh?Kur dhe sa të blihet për të siguruar funksionim të papengueshëm?

Faktorët social demografikë:Cilat raste ose rreziqe janë të lidhura për dinamikën demografike të popullsisë?Cilat raste dhe rreziqe janë të lidhura për ndryshimin e sistemit të vlerave, të arsimimit?

Supstitutet:Cili është raporti dhe dinamika e çmimeve?Sa blerës do të kalojnë në supstitut?

Kreditorët:Sa mjete i duhen ndërmarrjes për financimin e rritjes?Çfarë kushtesh financiare ofrojnë kreditorë të ndryshëm?Cila është dinamika e obligimeve ndaj kreditorëve?

110

Faktorët teknologjikë:Çfarë është dinamika e zhvillimit të teknologjive të reja ?Në çfarë mënyrë do të ndikojnë në afarizëm?

Rivaliteti:Çfarë është dinamika e çmimeveÇfarë është dinamika e kërkesave?Çfarë është dinamika e numrit të rivalëve?

Tregu i fuqisë punëtore:Sa punëtorë i duhen ndërmarrjes nëse kërkesat do të vazhdojnë të rriten?Çfarë është oferta në tregun e punës?

Tabela: 2.15 Pasqyra e faktorëve kyçë të mjedisit të ndërmarrjes

Nga ana tjetër, as të dhënat më kualitative e as truri i interesuar dhe i hapur nuk do të prodhojë vlerë të shtuar me përdorimin e modelit të gabuar analitik.Çdo teknikë apo mjet i prognozës mbështetet në supozimet dhe anshmëritë e caktuara. Nuk ekzistojnë teknika ose mjete prognozuese universale dhe neutrale në aspektin informativ. Megjithatë, është e mundshme, edhe pse vetëm në aspektin e kornizës, që të jepen disa rekomandime mbi zgjedhjen e disa teknikave nën kushte të caktuara. Me rastin e zgjedhjes së teknikës së caktuar është e nevojshme që të mendohet për një varg parametrash: domeni prognozues (afatshkurtër, ose afatagjatë), për cilësinë dhe përvojën e prognozuesit, për cilësinë metodologjike dhe teorike të teknikës së prognozimit (objektiviteti, besueshmëria, ndjeshmëria e vlerësimit), për karakteristikat e mjedisit të problemit të hulumtuar, ekzistimin e tij etj.

Qëllimi i fundit _ parashikimit është ndërmarrja e aksioneve me të cilat veprohet në mënyrë parandaluese (proaktive) ose ndërmarrja i përshtatet situatës së re – me reaksion. Sjellja proaktive nënkupton intervenimin në shkaqet e prognozave jo të përshtatshme, në kapitaliz_min e rasteve të volitshme dhe të ngjashme. Sjellja reaktive e ndërmarrjes nënkupton kufizimin e pasojave ose rreziqeve negative. As modelet më moderne analitike, as të dhënat më cilësore nuk do të kenë për rezultat ndryshimet dhe aksionet nëse rezultatet nuk integrohen në procesin e formulimit të strategjisë dhe të implementohen në formë të shumë planeve të integruara aksionale.

4.3. Metodat e parashikimeve

Metodat e parashikimit është e mundshme që të radhiten në tri grupe: metodat e ekstrapolacionit, metodat e vlerësimit të ekspertëve si dhe metodat shkakore-pësore (kauzale) dhe të simulimit.Metodat që mbështeten në të dhënat e kuantifikuara mbi dukuritë e performansave në periudhat e kaluara si dhe të ligjshmërive të identifikuara në marrëdhëniet me variablet , qoftë në formë të kahies dhe intensitetit ose raportet midis të dhënave të mbledhura, kategorizohen si metoda kuantitative të parashikimeve. Në këtë grup bëjnë pjesë metodat e ekstrapolacionit, metodat kauzale si dhe simulimet.

Metodat të cilat nuk kërkojnë grupe të mëdha të shënimeve kuatitative mbi performansat në periudhat e kaluara, të cilat në masë të madhe janë të bazuara në përvojat personale ose në intiutën personale si dhe në analizën elementare të ndonjë dukurie, quhen metoda cilësore të parashikimit. Këtu bëjnë pjesë metodat e vlerësimit të ekspertëve.

Metodat e ekstrapolacionit

111

Metodat e ekstrapolacionit bazohen në përcaktimin e dinamikës së sjelljes të një shume të të dhënash në periudhën e caktuar kohore. Çdo ndërmarrje merr të dhëna për gjendjen e arkës, për shitjen e realizuar, për stoqet, vlerat dhe sasitë e prodhimeve në dinamikën e caktuar: ditore, javore, mujore, stinore dhe vjetore. Këto seri të dhënash quhen seri kohore dhe në mënyrë kronologjike janë përshkrim i ndonjë dukurie. Në bazë të këtyre vëzhgimeve është e mundur të caktohet dinamika e lëvizjes së një dukurie. Dinamika e serisë kohore është pasojë e katër formave të ndikimit: Trendeve Oscilimeve sezonale Ndryshimeve ciklike Ngjarjeve të rastësishme

Trendi është drejtimi themelor afatgjatë i lëvizjes së dukurisë së vëzhguar. Përcakton tendencën mbisunduese të lëvizjes së dukurisë në kohën e cila mund të shkojë në drejtimin e stagnimit, rritjes ose rënies.Shmangie të rregullta nga ky drejtim themelor në horizontin kohor më të shkurtë se një vit, quhen oscilime sezonale.Shmangie që paraqiten çdo vit apo më rrallë në varshmëri me gjendjen e përgjithshme ekonomike, quhen variacione ciklike.Shmangiet, të cilat janë rezultat i ngjarjeve të rastit, të befasueshme të parregullta siç janë katastrofat, shoku ekonomik, mungesat e mallit në treg dhe të ngjashme konsiderohen shmangie të rastit.Analiza e serive kohore kërkon analizën dhe kuntifikimin e komponentëve themelore të cilat i përbëjnë këto, me qëllim të kuptimit të plotë të sjelljes së dukurisë së hulumtuar. Analiza e serive kohore është e mundshme me shfrytëzimin e metodave të ndryshme statistike si: analiza e trendit, metodat e mesatareve të lëvizshme, metodat e shkëlqimit eksponencial, metodat e Box-Jenkinsovit etj.

Informata e parë mbi lëvizjen e dukurisë fitohet edhe me pasqyrën grafike të të dhënave origjinale në sistemin e koordinatave . Këto janë shpesh të shpërndara dhe mshehin drejtimin e lëvizjes së dukurisë prandaj kërkohet thjeshtëzimi i tyre (llogaritja e trendit) në mënyrë që ligjshmëria e lëvizjes së dukurisë të kontrollohet dhe të akstrapolirohen më lehtë (të barten në të ardhmen). Në tabelën 2.16 janë paraqit metoda të ndryshme të ekstrapolacionit duke marrë parasysh besimin, aftësinë për parashikim të pikave lakuese (pika në të cilën ndryshon drejtimi i lëvizjes së dukurisë), fusha e zbatimit dhe kërkesat në lidhje me cilësinë dhe sasinë e të dhënave.

Mesataret lëvizëse

Shkëlqimi eksponencial

Analiza e trendit

Metoda e Box -jenkisovit

përshkrimi

Llogaritje e vlerës mesatare të periudhave të mëparshme x. Pasi që vlera për periudhën e re bëhet e

Llogaritja e vlerës mesatare si edhe me metodën e mesatareve lëvizëse, por të ponderuar në atë mënyrë që të

Përcaktimi i drejtimit dhe forcës të lëvizjes të dukurisë gjatë kohës të regresionit të barazimit

Përcaktimi i modelit optimal në mënyrë të sofistikuar matematikore (forma e ekuacioneve

112

disponushme , kështu që vlera e parë që merret për llogaritjen e mesatares, hudhet.

dhënat të kenë ponder (drejtpeshim) më të madh, dmth rëndësi më të madhe

regresive), i cili dukuritë e vëzhguara i përshkruan me vlera të veta të kaluara

Besimi Parashikimet afatshkurta

Parashikimet afatshkurta

Parashikimet afatshkurta

Parashikimet afatshkurta dhe _fatmesme

Pikat e infleksionit

Shumë keq keq mirë

Të dhënat Në rastet e oscilimeve sezonale më së paku 25 të dhëna, përndryshe më pak

Së paku 50 vërejtje, nëse dukuria nuk ka karakter sezonal, përndryshe më shumë

Tabela 2.16. Metodat e ekstrapolacisë53

Metodat e esksrtrapolacisë bazohen në pjesën më të madhe në konceptin e linearitetit me të cilin në mënyrë eksplicite dhe implicite parasheh që ndryshimi ose shkalla e ndryshimit të ndonjë variable në të ardhmen do të jetë identike me atë të kohëve të shkuara. Supozimi konstant i ndryshimeve ose i shkallëve të ndryshimit si dhe kushteve të njëjta dhe strukturës së mjedisit nuk mund të mbahet për periudha afatgjata, kështu që suksesi i teknikave të tilla më i dobët nëse horizonti i parashikimit është i gjatë.

Metodat e vlerësimit të ekspertëve

Metodat e vlerësimeve të ekspertëve mbështesin parashikimet në vlerësimet e lira të lëvizjes së dukurive nga ana e personave të cilët e njohin mirë dukurinë e hulumtuar. Burimi themelor i njohjes – është mendimi i ekspertëve. Metodat e këtilla zbatohen në situatat kur sistemi afarist nuk të dhëna të mjaftueshme. Në çdo ndërmarrje ka situata në të cilat nuk ekzistojnë indikatorët e shkuar kuantitativ ose nuk ka kohë të mjaftueshme as mundësi që brenda një kohe të shkurtë të mblidhen në mënyrë që të mund të përdoret metoda e ekstrapolacisë. Afarizmi Start-up nuk ka indikatorët e rrjedhës së parave, shitjes, shpenzimeve, nuk ka seri kohore mbi shitjen e prodhimeve e cila veç sa po futet në përdorim; nuk ka seri kohore mbi shpenzimet e pajisjes së re e cila do të praktikohet në ndërmarrjes. Në situata të këtilla, është e nevojshme mbështetja në mendje të shëndoshë, intuitë, përvojë ose në analizën elementare të thjeshtë të dukurisë e cila parashikohet.

Si metoda më të shpeshta të vlerësimit të ekspertëve përdoren ose përmenden metodat Delphi, metoda cross-impakt, analogjia historike dhe të ngjashme. Tabela 2.17 paraqet metodat e përmendura në atë mënyrë që mundëson ____

Metoda delphi Metoda cross-impact

brainstorming Anologjia historike

53 Makridakis, S., Wheelwright, S.C., Forecasting Methods for Mana_ement, John Wiley and Sons , Inc. 1989; Box, G.E.P.,Jenkins. G.M.,. Time SeriesAnalysis, Holden Day Inc. S. Francisko, 1970

113

përshkrimi Grupi i ekspertëve përgjigjet në mënyrë anonime në një varg anketash __sukseseve; rezultatet e kësaj ankete përdoren për kreimin e fletëpyetjes tjetër dhe _ jepen në shikim para çdo hulumtimi vijues të gjithë pjesëmarrësve të hulumtimit.

Teknika e përcaktimit të supozimeve subjektive të dukurive me numër të caktuar të ngjarjeve me definimin e kahjes dhe forcës __ ndikimit midis ngjarjeve

Teknika e mendimit kreativ të grupit të njerëzve e cila mbështetet në rradhitjen sukseseve të ideve sipas principit të asociacioneve

Analiza komparative e futjes së prodhimit të ri ose e zhvillimit të prodhimit e cila e mbështetë prognozën në ngjashmëritë me ndonjë prodhim tjetër.

siguria E kënaqshme gjatë gjithë horizontit kohor.

Më e dobët në parashikimet afatshkurta se në ato afatgjata

Prognoza e pikës së infeksionit E mirëTë dhënat Hulumtuesi

kryesor i siguron të dhënat dhe e bën kreimin e fletë pyetjes

Hulumtuesi kryesor e bën kreimin e fletë pyetjes për fitimin e vlerave fillestare dhe ndikimeve të ndërmjetme

Udhëheqësi i sesionit i drejton dhe i sistemon idetë

Të dhënat e periudhave të mëparshme

Tabela 2.17 Metodat e vlerësimit të ekspertëve54

4.3.3. Metodat shkak-pasojë dhe simulimet

Këto metoda janë themeluar në ndërvarshmëri të caktuara historike dhe strukturën e raporteve midis dukurive të caktuara, ose janë mbështet me grup konsistent të parashikimeve mbi strukturën e pritur të marrëdhënive midis variablave në model. Duke u nisur nga ajo se ndërmarrjet më së shpeshti janë të përbëra nga numër i madh faktorësh, përdorimi i metodave të këtilla kërkon një nivel të caktuar abstraksionesh dhe gjeneralizimesh - përkatësisht thjeshtësimin e realitetit dhe fokusimin në ato lidhje dhe marrëdhënie që janë më të rëndësishmet për të udhëheqë një dukuri të caktuar. Thjeshtësimi i këtillë i realitetit quhet model, dukuri e hulumtuar variable, kurse supozimet e sjelljes dhe nivelet e apstrakcionit quhet relacione dhe parametra të modelit. Ndërtimi i modelit është detyrë e ndërlikuar, kështu që duhet t’i besohet stafit ekspert. Dinamika dhe struktura e modelit, e përcaktuar një herë, mundëson që të hulumtohen

54 Levistone, H. A., Turoff, M., The Delphi Method: Techniques and Applications, Addison – Wesley, 1975; Enzer, S., “A Case Study Using Forecasting as a Decision Makong Aid”, Futures, Dec.1070, faqe 341-362; Bosticco, M. Creative Techniques for Management, BusinessBook mLim. Lpndon, 1971. fq. 84-92; Spencer, M.H. Clark, C. G., Haguet, P.W. Bisiness and Economic Forecasting, Homewood, III, 1961.

114

rezultatet e vendimeve të ndryshme strategjike para se ndërmarrja t’i implementojë dhe t_i harxhojë pa nevojë mjetet e caktuara materiale. Me simulime gjithashtu vlerësohen të dhënat mbi dukuritë të cilat është e pamundur ose e papreferueshme të përcaktohen në mënyrë empirike. Ndërlikueshmëria dhe sofistifikimi matematikor i këtyre metodave sot janë neutralizuar me shumë pako programesh të cilët lehtësojnë përdorimin e tyre. Në tabelën 2.18 janë identifikuar format themelore të grupeve të metodave të parashikimeve.

Është interesante të dërgohen në përdorim kombinimet e këtyre teknikave me metoda cilësore të parashikimit. Metodat e vlerësimit të ekspertëve mund të detektojnë shumë mirë diskuinitetet e ndryshme si dhe ndryshimet e supozimeve të zhvillimit të ndonjë procesi. Nga ana tjetër, metodat e ekstrapolacionit ose metodat klauzole janë themeluar në të dhënat dhe ligjshmëritë historike në dinamikën dhe raportet midis dukurive, zgjerojnë bazën e përvojës nga e cila menaxherët dhe prognozuesit mund të supozojnë ose të bëjnë kreimin e supozimit të ri të pavërtetuar me përvojë.

Analiza regresive55 Analiza ekonometrike56

Simulimet 57

përshkrimi

Analiza statistike e barazimit, me _ë cilën sjellja e një dukurie që prognozohet (variablat varëse) përshkruhet me sjelljen e një apo më shumë dukurive ( variablat e pavarura)

Sistemi i barazimeve regresive të ndërvarura që e përshkruan p.sh ndonjë segment të mjedisit (ekonomik) ose ndonjë aktivitet (kërkesat, shitjen)

Dukuria përshkruhet si sistem-grup i një numri të madh elementesh, të cilët janë në lidhje jolineare ose lidhje të rastit, të cilat për shkak të ndërlikueshmërisë dhe jo stacionimit është e pamundshme të përshkruhen me modele matematikore

Saktësia Në aspektin afatshkurtër, e mirëNë aspektin afatgjatë, e dobët

Në kohë afatmesme, shumë e mirë, zakonisht e mirë

Shumë e mirë

Pikat e infleksionit

Shumë mirë shkëlqyeshëm Shkëlqyeshëm

Të dhënat Numri i perceptimeve duhet të jetë më i madh se i variableve të pavarura

Grupi i supozimeve konsistente dhe i barazimeve në të cilat bazohet simulimi i të dhënave

55 Sullivan, W.G..,Claycombe, W.W.,Fundamentals of Forecasting, Reston Pub. Co.1977.56 Evans, M., Macro – Ekonomic Activity: Theory Forecasting and Control, New York, Harper and Row Pu.1969.57 Pidd, M., Computer Simalation in Management Science, Wiley, Chichester, 1992.

115

Tabela 2.18 Metodat shkak-pasojë dhe simulimet

Është e rëndësishme të theksohet se metodat e ekstrapolacionit në shkencën e ekonomisë e kanë pozicionin e metodave teorike neutrale, rezultatet e të cilave nuk janë të ngarkuara me anim të teorisë së caktuar të ekonomike, por varen nga stërvitja dhe përvoja e prognozuesit në fushën e sofistikuar matematikore- statistike. Modelet shkak – pasojë janë të lidhur me grupin e caktuar të supozimeve mbi renditjen dhe raportet e variableve kyçe.Prandaj, çdo parashikim është kompromis metodologjik i llojit të veçantë.Është fakt se shumica e situatave problematike ka__ strukturë hibride në të cilën është e nevojshme sinergija e pastër e qasjeve të ndryshme metodologjike. Përparimi i aftësive të parashikimeve do të kërkojë:

kombinimi i metodave të ndryshme të parashikimit simulimi i distancave alternative të inputeve dhe rezultateve të ndryshme shfrytëzimi selektiv i vlerësimeve të ekspertëve

Menaxheri si shfrytëzues i edukuar i shërbimeve të parashikimeve duhet të ketë kujdes për rekomandimet vijuese:

Në kushtet e projeksioneve afatgjate, të situatave të reja dhe të paqëndrueshme, me qasje të kufizuara dhe me cilësi të kufizuar të dhënash, rekomandohet që theksi të vihet në metodat e vlerësimit të ekspertëve.

Në situatat kur kjo është e mundshme, është e nevojshme që vlerësimet e ekspertëve të testohen në mënyrë strukturale duke shfrytëzuar metodat kuantitative.

Në kushtet e situatave repetitive me sasi të mëdha të të dhënave kuantitative rekomandohet përdorimi i metodave kuantitative.

4.4. Shfrytëzimi i prognozave

Rëndësia e prognozave dhe e parashikimeve në mjedisin global dhe të përgjithshëm të ndërmarrjes është rritë shpejt pas rrëzimit të rrokaqiellit në Nju Jork, më 11 shtator 2001. Pasojat e aktit terrorist u ndien në nivelin global. Ekonomia amerikane u përball me ndryshimet në dinamikë, në mënyrat dhe strukturën e konsumit të cilat ndikuan në trendet globale sektoriale (p.sh. në transportin ajror, në ofertën turistike dhe ngjash.). Bota afariste filloi në mënyrë intensive të interesohet për metodat dhe mënyrat e zbulimit të hershëm të sinjalit të ndryshimeve që do të paraqiten në tregje, në industri, ekonomi me qëllim që në aktivitetet e veta të mbrohet nga ndikimet negative ose të kapitalizojë rastin para se ndryshimet të paraqiten me rezultate të plota. Në Botë ekziston rrjetë i tërë i organizatave, instituteve dhe shoqërive të cilat janë vënë në funksion të hulumtimit dhe zbulimit të ardhmërisë. Në vazhdim është bërë një pasqyrë

116

e shkurtër e institucioneve më interesante të cilat janë të specializuara për hulumtimin e ardhmërisë së mundshme dhe të besueshme.

Adresa e internetit Përshkrimi

www.futurestudies.co.uk

The Centre for Future Studies think tank është i orientuar për prognozimin duke sfytëzuar teknikat e skenarëve, duke analizuar trendet dhe metodat e tjera me qëllim të nxitjes së raportit aktiv të shoqërisë dhe organizatave kah ardhmëria

www.tukkk.org Finland Futures Research pranë Turku S_hool of Ekonomics and Business Administration është specializuar për promovimin e vizioneve mbi trendet e ardhshme në shoqëri dhe mjedis

www.iftf.org Grup hulumtues joprofitabil i specializuar për studime strategjike në strategjitë afariste, dizajne të proceseve dhe zhvillimin e trendeve të reja dhe diskontinuitetit në fushat: konsumi, teknologjia, mbrojtje shëndetësore, marrëdhëniet e punës dhe trendet globale afariste, me një përvojë mbi 30 vjeçare.

www.battelle.org/Battele Organizatë e specializuar për hulumtimin e teknologjive, posaçërisht në fushën e mbrojtjes së mjedisit, energjisë, teknologjisë së lidhur me sigurimin kombëtar, transport dhe shërbime shëndetësore

Tabela 2.19 Pasqyra e resurseve të internetit të lidhura me prognozimin e ardhmërisë

Institucionet e përmendura ofrojnë informata të cilat përshkruajnë trendet e mundshme dhe me një besueshmëri të madhe në të ardhmen, të cilat menaxherët mund t’i marrin pa pagesë. Battelle me vite boton raporte lidhuer me trendet në teknologji. Segmenti teknologjik i mjedisit konsiderohet i rëndësishëm veçanërisht në formësimin e efikasitetit operacional të ndërmarrjes por edhe të karakteristikave funksionale të prodhimit ose të komponentëve sociale të shoqërisë. Me kompjuterizimin dhe automatizimin e afarizmit po zhduken disa profesione dhe zanate, në mënyrë dramatike po ndryshojnë shpenzimet e prodhimit ose të funksioneve të prodhimit. Në vazhdim jepet pasqyra e trendeve më interesante teknologjike dhe trendeve në konsum për disa vite vijuese.

10 teknologjitë më interesante deri në vitin 2020

8 trendet më interesante në shpenzime deri më 2020

mbrojtja mesdicinale dhe shëndetësore gjenetikisht e mbështetur

Prodhimet shumë të kërkuara ofrojnë karakteristika mbi mesataren e karakteristikave të prodhimeve ekzistuese

teknologjia e gjelbër Shërbime të kundërta me prodhimet e shërbimeve

117

http://www.battelle.org/Battele

http://www.iftf.org/

http://www.tukkk.org/

të ngrohjes/ftohjes më parë se blerja e stufave dhe stabilimenteve të aklimatizimit

kompjuterizmi i gjithëpranishëm Kualitetet superioreFunksionaliteti dhe besimi

nanoteknologjia siguria dhe shëndetiprodhimet të cilat i kontribuojnë mjedisit të shëndoshë

personalizimi i transportit publik Prodhimet e dizajnit, prej atyre të veshmbathjes deri te ato të klima-aparateve, TV dhe gjera të tjera

ushqimi i modifikuar gjenetikisht ErgonomitetiPërdorim i lehtë

prodhimet intelegjente Pastërtia e mjedisitPrograme shtepiake të trajtimit të ujërave, ajrit ose mbeturinave

teknologjia e disalinizimit dhe ekstraksionit të ujit nga ajri

PërjetimetBlerja: e shpejtë, e këndshme dhe argëtuese

Tabela 2.20. Trendet në konsum dhe teknologji

Analizat e hollësishme të hulumtimit të tregut ose industrisë është e mundshme të blihen nga një spekter i gjerë institucionesh që janë të specializuara për punë të këtilla: për shembull si Industry linka (www.industrylink.com) ose BizMinera (www.bizminer.com). Por, gjithnjë e më shumë rritet numri i ndërmarrjeve të cilat prognozat i bëjnë brenda ndërmarrjes, duke shfrytëzuar softuerin gjithnjë e më të lirë. Programet e gatshme për zbatimin e teknikës së caktuar me të madhe po e rrisin shpejtësinë dhe rezultatet e parashikimeve, kurse çmimet e programeve të këtilla kanë tendencë rënie, kështu qasja ndaj tyre dhe mundësia e sigurimit të tyre edhe prej pronarëve të ndërmarrjeve më të vogla do të rritet. Tabela 2.21 paraqet disa nga pakot softuerike dhe ofertuesit e metodave të përmendura të parashikimit dhe shumë më tepër në formë të demo-variantave falas.

Furnizuesi PërshkrimiAlyuda Forecaster Metodat e parashikimeve të bazuara në rrjetat

neutrale

Business Forecast Systems, Inc. Forecast Pro Roberta Goodricha

Focus Forecasting – B.T: and Associates Softueri për udhëheqje dhe prognozë të stoqeve dhe furnizimit

Modeln Preditor 2003 Shtesë Exelit për zbulimin e ligjshmërisë në të dhënat e Exelit dhe kreimi i prognozës

SASS Instutute Pakoje e tërë statistike e metodave të parashikimit

Tabela 2.21 Pasqyra e furnizuesve me zgjidhje softuerike për prognozim

118

http://www.bizminer.com/

http://www.industrylink.com/

Aftësia e parashikimit është aftësi shumë e rëndësishme e menaxherit bashkëkohor. Është e pamundshme të paramendohet cilido zinxhir i vlerave i cili nuk është i bazuar në supozime përkatëse mbi shumat, vlerat, paraqitjen e dukurive të caktuara ose besimit të paraqitjes së dukurive të caktuar. Edhe pse hulumtimi e shpeshtësisë së formës së caktuar, parashikimi tregon karakterin superior të metodave cilësore në parashikimin menaxheria_, ardhmëria megjithatë duhet kërkuar në kombinimin e metodave kuantitative dhe kualitative të parashikimit.58

Shembulli i shfrytëzimit të prognozave sipas shembullit të zinxhirëve të mëdhenj tregtarë

Menaxherët bashkëkohorë duhet të jenë shfrytëzues të edukuar të zgjidhjeve të gatshme të programuara softuerike. Çdo softuer nga një mori të dhënash do të llogaris se çka kërkohet nga ai, prandaj është e rëndësishme të përcaktohen pyetjet e qëlluara në të cilat softueri mund të japë përgjigjet e duhura. Nga menaxherët e ardhshëm është e nevojshme të krijohen shfrytëzues të edukuar – persona që dinë se çka u duhet, përkatësisht se çka duhet zgjedhë nga mundësi të shumta që ofrojnë zgjidhje programore. Në vazhdim është pasqyruar rasti i zgjedhjes së metodës së parashikimit me shfrytëzimin e pakos së gatshme softuerike të ndërmarrjes SoftPro Tetral 59d.o.o. nga Zagrebi.

Detyra: Mendoni se jeni menaxher i zinxhirit tregtar vendet tregtare tëtë cilit mund t’i klasifikoni në dy kategori: shitore të vogla dhe të mëdha. Keni të dhëna historike, të cilat janë përmendur në tabelën 2.22.

Ju intereson se çfarë shitje mund të pritet në shitoret e mëdha në tre muajt e parë të vitit 1998, kurse çfarë rrjedhe në shpejtësinë e lëvizjes do të ketë profit në shitoret e vogla. Para pak kohësh keni siguruar një softuer SoftPro Manager 4, të prodhuesit vendor – të fabrikës SoftProTetral60 i cili e ka të instaluar opsionin “Parashikimi”. Në te i keni futur të dhënat e përmendura më lart dhe keni mundësinë e parashikimit të sjelljes së dukurisë në periudhën e ardhshme. Ndërkaq, programi nga ju kërkon që të zgjidhni metodën e parashikimit. Cilën metodë duhet shfrytëzuar, në mënyrë që të fitojmë prognozë të profitit sa më precize dhe të besueshme në disa muajt e parë të vitit të ardhshëm? Në softuer ekziston mundësia e shfrytëzimit të analizës lineare të trendit; analizat polinome bazohen në lustrimin e të dhënave, ose analizat periodike janë të bazuara në analizën e oscilimeve ciklike. Me cilën analizë do të mund të fitoni prognozën më cilësore të profitit sipas tipit të shitores në çerekun e parë të vitit 1998?

Zgjidhja: Parashikimi linear tregon tendencat mesatare të lëvizjeve të dukurive të caktuara në të ardhmen, por është relativisht jo preciz në prognozimin e intensitetit të dukurisë në momentin e caktuar. Prandaj, nëse nuk u intereson vetëm vlerësimi i vrazhdët

58 Goodwin, P. “Integratinf management judgmewnt and satistical methods to improve short-term forecasts”, Omega, 30 (2002), faqe 127-135; Blass, E., Researching the future: metohod or madness? Future 35 (2003), faqe 1041-1054.59Detyra është formuluar në bashkëpunim me Tomislav Piasevolin dhe Milenko Akikën nga SoftPro Tetrala, d.o.o. Zagreb60 www.softpto.hr - faqja ueb SoftPro Tetrala

119

http://www.softpto.hr/

i asaj se a do të rritet apo do të bie profiti, nuk duhet përdorë opsionin e tillë. Kjo rezultate më të mira jep kur dukuria ka karakter monoton të rritjes ose karakter monoton të rënies. Për vlerësime më precize rekomandohet ndonjë nga opsionet e parashikimeve të ndërlikuara.

M_aji/viti Profiti(dyqanet e mëdha)

Profiti(Dyqanet vogla)

1/1997 9.588,20 535,052/1997 6.417,06 648,393/1997 10.279,98 648,074/1997 5.975,93 645,705/1997 7.401,41 664.596/1997 7.343,05 680,797/1997 11.412,09 670,278/1997 6.897,41 616,179/1997 7.448,7 739,3010/1997 6.673,67 697,5511/1997 8.421,10 825,5712/1997 9.421,13 959,05

Tabela 2.22 Të dhënat historike për detyrën

Prognoza më të besueshme dhe më precize në këtë rast konkret është e mundur të fitohen duke shfrytëzuar metodën polinome ( metoda e lëmimit) ose periodike.

Parashikimi polinom është i themeluar në lëmimin e një seri të dhënash me polinomin e radhës zero. Radha e polinomit përcaktohet në mënyrë dinamike varësisht nga numri i elementeve në periudhën kohore. Ky model i parashikimit është i mirë për rastin kur kemi oscilime të mëdha në intensitetin e dukurisë së vëzhguar në periudhën e caktuar kështu që kemi një numër të madh vëzhgimesh.Lëvizja e profitit në dyqanet e vogla tregon ndryshime të caktuara periodike kështu që parashikimi polinom është zgjedhur si qasje e cila mund të na udhëzojë për oscilimet e mundshme në intensitetin e profitit në tre muajt e parë të vitit 1997.

Për parashikimin periodik përdoret trendi linear si drejtim i lëvizjes në të cilin “ngjitet” një nga segmentet nga e shkuara. Me këtë model rritet vlera e segmentit të zgjedhur për vlerat të cilat do të fitoheshin me përdorimin e trendit linear (superponimi i funksioneve).pasi që në shembullin konkret është kërkuar parashikimi për çerekun e parë të vitit 1998, është zgjedhur pikërisht çereku i parë e jo ndonjë çerek tjetër i vitit të kaluar. Ky model i parashikimit jep shumë rezultate të mira te dukuritë që përsëritën në mënyrë periodike. Në këtë shembull kemi vëzhguar ciklin vjetor, një prej më të shpeshtëve në praktikë. Është e mundshme që, përveç ciklit vjetor është e mundshme që të vëzhgohet edhe cikli javor ose ndonjë tjetër që është opsion të cilin shfrytëzuesi e zgjedh vetë në fillim të analizës.

120

Me zgjedhjen e opsioneve të përmendura softueri ofron zgjidhje grafike, atraktive në aspektin vizual, në bazë të të cilave është e mundur të përfundohet mbi atë se çka duhet të ndërmerret nëse trendet e dukurive janë të pavolitshme. Zgjidhjet grafike janë njëkohësisht edhe mënyra më e shpejtë dhe më e efektive me të cilën është e mundshme të argumentohet nevojën e mbajtjes ose të ndryshimit të aktiviteteve në ndërmarrje. Prognoza për vlerën e profitit për tre muajt e parë të vitit vijues jepet në figurën 2.13.

Figura 2.13. Pasqyra grafike e trendit duke shfrytëzuar softuerin SoftPro Manager 4

Për shkak të jo monotonisë së të dhënave historike mbi profitin, menaxheri është përcaktuar për parashikimin polinom të profitit të dyqaneve të vogla në zinxhirin e tregtisë dhe për parashikimin periodik të dyqaneve të mëdha. Parashikohet rënie e profitit në dyqanet e mëdha në muajin shkurt, kurse për dyqanet e vogla në janar. Kjo informatë tregon se dispersionin e rrezikut me organizimin e vendeve të shitjes të madhësive të ndryshme. Informata e fituar nga prognoza mund të jetë bazë për mendimet së

121

mëtutjeshme strategjike mbi strategjinë e rritjes së ndërmarrjes ose bazë për vendimet operative të lidhura me përparimin e shitjes.

5. Vlerësimi i procesit të analizës së mjedisit

Procesi i analizës së mjedisit përfshinë skenimin, monitorimin dhe parashikimin. Me skenim, në bazë të gjerë mblidhen të dhënat të cilët në aspektin potencial janë të rëndësishëm për ndërmarrjen, me ç’rast ndërmarrja nuk është e fokusuar në burime ose tipe të caktuara të të dhënave. Me monotoring ndërmarrja orientohet ose përqendrohet në targete të caktuara të cila përshkruajnë shpejtësinë dhe forcën potenciale të ndikimit të trendeve në mjedis. Me parashikim ndërmarrja orientohet në gjendjet dhe rrjedhat e ardhshme. Ndërmarrja i formëson planet dhe aktivitetet e veta me integrimin e asaj që u tha më parë. Figura 2.14. në mënyrë grafike paraqet kuptimin e interaksionit dhe kontiunitetit në forma të ndryshme të qasjes dhe përcjelljes së mjedisit.

Figura 2.14. Procesi i analizës së mjedisit

monitorimi i mjedisit

parashikimi i mjedisit

planet strategjike dhe aksionet

skanimi i mjedisit

122

Planet dhe aksionet strategjike duhet të ndërtohen në kontinuitet dhe në skenimin e përsëritur ciklik, monitorin she parashikim, nëse dëshirohet që qëllimet e ndërmarrjes të realizohen shpejt dhe në mënyrë efikase. Certo dhe Peteri61 tërheqin vërejtjen për mundësinë e vlerësimit e procesit të analizës të efektivitetit dhe efikasitetit të analizës së mjedisit si edhe të çdo analize tjetër organizative. Gjithashtu, propozojnë edhe dhe një varg kriteresh vijuese, të cilat mund të përdoren si standarde për vlerësimin e efikasitetit të procesit të analizës së mjedisit:

1. Analiza e mjedisit konceptualisht dhe praktikisht duhet të jetë e lidhur me procesin e planifikimit vijues. Prandaj, është e rëndësishme që për shembull sektori i planit dhe analizës të përfshihet në aktivitetet e analizimit të mjedisit.

2. Analiza e suksesshme e mjedisit i përgjigjet nevojave informative të menaxhmentit të lartë. Menaxhmenti i lartë është i obliguar në mënyrë tradicionale për formësimin e horizonteve afatgjate dhe drejtimeve të veprimit të ndërmarrjes, kështu që është e nevojshme që me kohë të pajiset me informata dhe përfshirjen e tyre t’ia përshtatë nevojave të saj.

3. Analiza e mjedisit duhet të jetë pranuar dhe e përkrahur nga ana e menaxhmentit të lartë.Përkushtimi që ka menaxhmenti i lartë ndaj analizës së mjedisit do të ketë karakter ngjitës, kështu që do të përceptohet si mjaft e rëndësishme edhe për nivelet e tjera të menaxhmentit.

4. Vlerësimi i mjedisit kërkon një balancim të mirë të shkathtësive të cilat janë të domosdoshme për prognoza cilësore dhe shkathtësitë të cilat janë të domosdoshme për udhëheqje të mirë strategjike. Prandaj, është e dëshirueshme që analizës së mjedisit t’i qasemi në mënyrë ekipore, në atë mënyrë që prognozuesi të ketë mirëkuptim për dimensionet strategjike, kurse strategu të ketë mirëkuptim për kufizimet metodologjike të analizës së mjedisit.

61 Certo, S. C.., Peter, J.P., op.cit., fq. 54-57

123

Vendosja e misionit, vizionit dhe qëllimeve

Procesi i menaxhmentit strategjik fillon me përcaktimin e vizionit dhe misionit të ndërmarrjes. Edhe pse këto dy nocione shpeshherë gërshetohen, midis tyre ekziston një ndryshimi madh.Vizioni ka të bëjë me pasqyrën e gjendjes së dëshiruar të organizatës në të ardhmen, kurse misioni merret me qëllimin dhe shkakun e ekzistimit të ndërmarrjes sot. Duke u nisur nga misioni dhe vizioni, do të thotë nga njohuritë se çka synojnë, kah shkojnë dhe cili është qëllimi, menaxherët vendosin qëllimet afatgjate të ndërmarrjeve dhe formojnë strategjinë përkatëse.

Ndërlidhja e madhe dhe ndërvarshmëria e vizionit, misionit dhe qëllimeve është një prej karakteristikave themelore të raporteve të tyre reciproke. Pikërisht kjo ndërlidhje është shkaku i që në kohët e fundit autorë të caktuar vizionin, misionin dhe qëllimet i shohin si një tërësi të cilën e kanë quajt “qëllimi strategjik” (strategic intent). Haameli dhe Prahaladi, të cilët të parët e kanë përdorë këtë nocion 62, e definojnë si zemër të strategjisë, si ëndërr e mundshme e animuar për të ardhmen. Ata mendojnë se qëllimi strategjik duhet të zgjerojë aspiratat dhe nuk guxon të jetë e kufizuar me resurset ekzistuese.63 Macmillani dhe Tampoe theksojnë se menaxherët më të lartë , përkatësisht liderët, kanë rolin kyç në formimin e qëllimit strategjik, por në të ndikojnë edhe grupe të ndryshme të interesit, struktura e pronësisë , vlerat organizative, historia dhe kultura si dhe procesi i formimit të strategjisë.64.

Misioni dhe vizioni i ndërmarrjes duhet të zhvillohen në tandem, në mënyrë që të shfrytëzohet mundësia e komplementaritetit dhe ndikimit të dyanshëm të njërës në tjetrën.65 Kur vizioni dhe misioni të jenë definuar një herë, kur të jetë përcaktuar raporti reciprok i tyre dhe mundësitë e efektit sinergjik, atëherë është themeluar baza për përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe për zhvillimin e strategjisë. Në ç’mënyrë misioni, vizioni, qëllimi dhe strategjia, përkundër të gjitha ndryshimeve midis tyre, janë në të njëjtën kohë shumë të lidhur dhe si ndikojnë në njëri tjetrin shihet nga paraqitja në figurën 3.1.62 Hamel, G., Prahalad, C.K., “Strategic Intent”,Harvard Business Review, 1989, May/June, faqe 67.

63 Hamel, G., Prahalad, C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, 1994., fq.63-76.64 Macsimillan, H., Tampoe, M., Strategic Management, Oxford University Press, Oxford, 2000, fq.72.65? Cummings, S., Davies, J., “Mision, Vizion, Fusion”, Lpng Range Planing, 1994., Vëll. 27, nr. 6, fq.149.

124

KR

EU

3.

Figura 3.1. Ndërlidhja reciproke e misionit, vizionit, qëllimeve dhe strategjisë66

Vizioni është bërë njëra nga fjalët më të shpeshta të përdorura, por në të njëjtën kohë edhe fjala më e pakuptueshme si nocion e cila “imagjinon parafytyrime të ndryshme njerëzve të ndryshëm, që nga vlerat themelore , arritjeve të dalluara, lidhjeve sociale, qëllimeve të shkëlqyeshme, fuqive motivuese ose shkaqeve për ekzistim.67

Edhe pse definicionet e vizionit janë të ndryshme, mendimi i përgjithshëm i pranuar është _ që ato pamjen e dëshirueshme të gjendjes së ndërmarrjes, pamjen mentale të ardhmërisë së dëshiruar dhe të mundur e cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse”.68 Mintsbergu thekson se vizioni tregon edhe inspirimin dhe kuptimin e asaj se çka duhet ndërtuar për të qenë kjo pikërisht ide prijëse. Vizioni më shpesh është i formuluar si lloj i imazhit sesa biplani i qartë dhe i kontrolluar. Kjo i lejon që të jetë i fleksibil, që menaxherit i mundëson që atë ta ndryshojë sipas përvojës së tij.69

Vizioni jep synimet, sipas të cilave ardhmëria duhet të stimulojë zhvillimin dhe që paraqet palcën e organizatës, të cilën duhet ruajtur. Duke zhvilluar vizionin, zhvillohet vetëdija mbi atë se pse, ku dhe si organizata dhe konkurrentët e saj do të garojnë në të ardhmen. Mund të thuhet se ka disa arsye për zhvillimin e vizionit:70

Shumica e organizatave në të ardhmen do të konkurrojnë për punë dhe resurse. Do të kenë ambicie të cilat tejkalojnë të ardhmen e drejtpërdrejtë, prandaj është e rëndësishme që secila organizatë t’i ketë pasqyrën e cila tregon se çfarë vendi pret në të ardhmen.

Vizioni i ri mund të stimulojë vizionin dhe qëllimet në mënyrë pozitive.66 Sipas: Cummings, S., Davies, J., op. Cit. Fq.149.67 Collins, C.J., Porras, J.I., “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September –October 1996., fq.15868Stacey, R. D., Strateski menadjment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997., faqe 32869 Mintzberg, H., Ahlstrand, B. Lampel J., Strategy Safary, Prentice Hall, Hemel Hempstead, Hertfodshire, 1998., faqe 124-125.70 E përshtatur sipas: Linch, R.., Corporate Strategy, Financial Times-Pitman Publishing, London etc. 1997, faqe 392.

MISIONI STRATEGJIA

VIZIONI QËLLIMI

125

Ndoshta ekzistojnë mundësi strategjike për shfrytëzimin e fushave të reja të zhvillimit, të cilat i kalojnë barrierat ekzistuese të tregut dhe resurset organizative.

Vizioni është sfidë për të gjitha nivelet e menaxhmentit, pa ngurtësinë e misionit dhe qëllimeve të pranuara.

1.1. Formimi i vizionit

Për të formuar vizionin e suksesshëm, të fortë dhe sfidues, menaxherët duhet të nisen nga një mori çështjesh, të cilat do t’iu ndihmojnë që më mirë të perceptojnë të ardhmen. Kush do të jenë konsekuentët tonë në të ardhmen dhe cila do të jetë forca e tyre? Kush do të jenë blerësit tonë dhe çfarë dëshirash do të kenë ata? Cilat forca të brendshme duhet t’i zhvillojmë? Në çka duhet të bazohet përparësia jonë konkurruese? Cilat rreziqe duhet t’i evitojmë në mjedis? Ne cilat tregje dëshirojmë të jemi në të ardhmen? etj.Në këtë mënyrë vijmë deri te parafytyrimi lidhur me atë se si duhet të duket ndërmarrja në të ardhmen, me çka do të merret dhe çfarë pozicioni konkurrues do të ketë. Megjithatë, formimi i mendimit të mirë për vizionin kërkon qasje sistematike vizionit si koncepcionit të tërësishëm që përmban shumë elemente. Edhe pse shumë autorë janë marrë me problemin e vizionit, qasje më plotë haset në veprat e Collinsit dhe Porrasit, të cilët mendojnë se vizioni përbëhet prej dy komponentëve themelore: ideologjisë themelore dhe ardhmërisë vizionare71, ashtu siç është pasqyruar në figurën 3.2.Ideologjia themelore definon se pse ekziston ndërmarrja, cilat janë karakteristikat e saj të qëndrueshme dhe a ka identitet konsekuent dhe autentik. Përbëhet nga dy pjesë: vlerat themelore, si sistem i parimeve themelore në organizatë dhe qëllimet themelore si ideal i lartë për ekzistimin e ndërmarrjes.

Figura 3.2. Formimi i vizionit (Collinks, J.I..,Porras, J. I., op.cit., faqe 160)

Vlerat themelore janë supozimet dhe besimet fillestare, të cilat janë vendimtare për sjelljet e të punësuarëve dhe të ndërmarrjeve në përgjithësi. Paraqiten pavarësisht nga situata momentale në mjedis, nga kërkesat e konkurrentëve, konsumatorëve etj. dhe 71 Collins, J.C., Porras, J.I., op. Cit. Faqe 157-169

126

Ideologjia themelorevlerat themeloreqëllimi themelorsi ideal i lartë e ardhmja vizionare - horizonti 10-20 vjet

depërtojnë në të gjitha aspektet e punës dhe të afarizmit të disa ndërmarrjeve. Pikërisht për këtë shkak synohet që në formimin e tyre të marrin pjesë edhe të punësuarit, në mënyrë që ato të bëhen vlera të përbashkëta, të mbështetura nga të gjithë të punësuarit. Supozohet se ndërmarrjen duhet ta identifikojnë gjithsej disa vlera themelore, sepse janë pak vlera të cilat vërtetë mund të jenë kyçe, thellë të rrënjosura, të liruara nga nevoja për ndryshime. Kompanitë e suksesshme vizionare kanë pikërisht qasje të tillë ndaj vlerave dhe definojnë zakonisht tri deri në pesë vlera themelore të rëndësishme për ideologjinë organizative dhe formimin e vizionit (shiko tabelën 3.1.)

.

Nor

dst

rom

mbi të gjitha shërbimi për blerësin punë vetëmohuese dhe produktiviteti individual asnjëherë plotësisht të kënaqur renome e shkëlqyeshme, të jetë pjesë e diçka të veçantës

Ph

ilip

M

oris

e drejta në lirinë e zgjedhjes të fitosh – të tejkalosh të tjerët në një luftë të mirë inkurajim i iniciativave individuale mundësia e bazuar në meritë, askush nuk është i paracaktuar për asgjë punë e mundimshme dhe vetëpërmirësim i vazhdueshëm

Son

y

ngritje e kulturës japoneze dhe statusit nacional të jesh pionier- të mos i përcjellësh të tjerët, të punosh të pamundurën Të inkurajosh aftësitë dhe kreativitetin individual

Wal

t D

isn

ey

Pa cinizëm Kultivimi dhe shpallja e “vlerave të shëndosha amerikane” Kreativiteti, ëndrrat dhe ëndërrimi Kujdes fanatik në konsistenca dhe detaje Ruajtja dhe kontrolli i mrekullive të Diznit

Burimi: Collins J. C., Porras J.I.., op.cit., faqe 160

Tabela 3.1. Vlerat themelore janë parimet themelore të kompanisë

Banka e Zagrebit, si bankë kryesore në Kroaci, ka identifikuar gjashtë vlera themelore të cilat, të radhitura sipas rëndësisë, dukën si vijon:

përkushtueshmëria _ klientit formimi i vlerës së re e cila matet me profitabilitet dhe me rritjen e përgjithshme meritokracia - shpërblimi dhe promovimi i punëtorëve i bazuar në kompetencat e

tyre dhe në kontributin e tyre në krijimin e vlerës së re besimi dhe ndershmëria mësimi personal dhe ekipor

127

Duhet theksuar se një numër i madh autorësh mbështetë tezën se vizioni është e lidhur me sistemin e vlerave të ndërmarrjes. Ato ndihmojnë që të ndërtohet raporti midis ndërmarrjes dhe subjekteve me të cilat afaron, të rritet lojaliteti dhe mbështetja e punëtorëve, kurse mund të paraqes edhe bazën për diferencim.72 Vlerat themelore jo vetëm që orientojnë vizionin, por përcaktojnë se cila qasje do të përdoret që të realizohet vizioni. Ato determinojnë se si të sillemi ndaj njëri tjetrit, si i shohim klientët tonë, të punësuarit, bashkësinë dhe furnizuesit tonë.73

Aspekti tjetër i ideologjisë themelore është qëllimi themelor si realizim i idealeve të larta të ndërmarrjes. Ajo bën “arsyen për ekzistimin e ndërmarrjes..., mbanë një lloj të motivimit idealistik për zhvillimin e punës organizative, .... kurse roli themelor i saj është të prijë dhe të inspirojë”.74 Në këtë kuptim, çdo ndërmarrje do të duhej që ta mendojë qëllimin e ekzistimit dhe veprimit të vet, siç është rasti me kompanitë vijuese të suksesshme:75

Howlet - Pacard: të jepet kontributi për përparimin dhe mirëqenien e njerëzimit McKinsey & Company: t’u ndihmohet kompanive dhe qeverive kryesore që të

jenë edhe më të suksesshme Nike: të shijohet kënaqësia e garave, fitores dhe thyerjes së armikut Sony: të shijohet kënaqësia e përparimit dhe përdorimit të teknologjisë në dobi të

shoqërisë Wal –Mart: t’u jepet njerëzve të zakonshëm shansi të blejnë gjërat e njëjta që i

blejnë edhe të pasurit Walt Disney: të bërët e njerëzve të lumtur 3M: zgjidhja e problemeve të pazgjidhshme me inovacion

Qëllimi duhet të mbetet i pandryshueshëm për shumë vjet dhe nuk bën të krahasohet me qëllimet afatgjate ose me strategjitë afariste, të cilat janë të realizueshme në një periudhë shumë më të shkurtë. Qëllimi nuk mund të plotësohet , “ai është si ylli prijës në horizont – gjithmonë e përcjellur, por kurrë e arritshme”76. Pikërisht për këtë shkak ai nxit për ndërrime dhe përparim, kurse ndërmarrjet me dëshirë që ta arrijnë këtë, formojnë vizione sfiduese dhe paraqesin qëllime me pretendime shumë të mëdha.

Ardhmëria vizionare është komponenta e dytë e vizionit, e cila përbëhet nga qëllimi i guximshëm i vendosur në një kohë prej 10 e madje deri 30 vjet dhe përshkrimi piktoresk i atij qëllimi.77 E ardhmja vizionare paraqet gjendjen e dëshiruar në të ardhmen të lidhur me qëllime tregtare afatgjate ose me pozicionin e dëshiruar konkurrues, që do të thotë se ardhmëria vizionare është element i operacionalizuar dhe i dukshëm i vizionit. Vendosja e saj kërkon parashikim i cili i tejkalon kushtet ekzistuese të afarizmit dhe resurset ekzistuese. Duhet të jetë sfiduese dhe e motivuar, sepse ndërmarrja sipas saj e orienton aktivitetin e saj të tërësishëm në periudhën e ardhshme. Me realizimin e ardhmërisë

72 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Itd., Oxford, 2002., fq.213.73 Rampersad, H.K., “ A visionary management model”, The TQM Magazine, 2001., vëll. 13, issue 4, fq.21374 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 16075 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 16176 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 161 dhe 16277 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 165

128

vizionare pas definimit të periudhës paraqitet nevoja për formimin e ardhmërisë së re vizionare, e cila bazohet në ideologjinë e pandryshuar themelore.

Formimi i vizionit është një prej detyrave fillestare të menaxhmentit të lartë, i cili kërkon jo vetëm që menaxherët të jenë të orientuar në mënyrë strategjike por të jenë edhe vizionarë të vërtetë. Por, gjithnjë e më shpesh ka mendime se në formimin e vizionit duhet të përfshihen edhe shumë të tjerë në ndërmarrje: menaxherët tjerë, si dhe të punësuarit, sepse “vizionar mund të jetë kushdo brenda ndërmarrjes”78. Propozohen ekipe multifunksionale, të cilat mund të shqyrtojnë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen nga shumë aspekte. Një nga variantat është edhe përcaktimi _ vizionit brenda grupit, me ç’rast roli i grupit do të ishte të sugjerojë aksionin, të identifikojë këtë aksion vetëm në mënyrë të pacaktuar dhe të fus kategorizimin social me rastin e formimit të deklaratës mbi vizionin.79

1.2. Deklarata mbi vizionin

Vizioni organizativ i formuar në mënyrë të suksesshme duhet të japë synime për ambiciet dhe kreativitetin personal, të bëjë kreimin e klimës me rastin e zbatimit të ndryshimeve drastike, të forcojë besimin për të ardhmen dhe të lirojë energjinë nga njerëzit. Është e dëshirueshme që vizioni vizioni të formulohet me shkrim, në mënyrë që ta kenë në dorë të gjithë në ndërmarrje dhe që me rastin e marrjes së vendimeve të mund të shërbejë si prijës konkret. Megjithatë, është shumë më e thjeshtë që vizioni të formulohet ne mendje se sa të shprehet në formë shkrimi. Për këtë ekzistojnë një varg kriteresh dhe referencave që kanë të bëjnë me formulimin efikas të deklaratës mbi vizionin.Mendohet përgjithësisht se deklarata e formuluar për vizionin duhet t’i ketë këto karakteristika:80

e shkurtë, e përgjithshme dhe abstrakte: duhet të jetë e kuptueshme, që mund të bartet dhe e qartë për secilin në ndërmarrje

specifike: duhet të theksojë elementet sipas të cilave ndryshon nga ndërmarrjet tjera; në të njëjtën kohë duhet të formulohen gjerësisht kufizimet në mënyrë që të lejohet zhvillimi i iniciativave të reja

ambicioze, sfiduese, motivuese dhe idealiste: duhet të nxis të punësuarit dhe të japë drejtimet për iniciativa, kreativitet dhe ndryshime

e dallueshme për të gjithë: zbatueshmëria nuk është e hapur për shqyrtim çdokush në ndërmarrje duhet të jetë i përfshirë në procesin e zhvillimit të vizionit është e kufizuar në aspektin kohor e lidhur me vlerat themelore të ndërmarrjes dhe e lidhur me nevojat e

konsumatorëve Përfshinë standardet etike dhe komponentet kulturore.

78 Hodgkinson, M., “ A shared strategia vision: dream or realit?”, The Learing Organisation, 2002., vëll.9, faqe 9279 Tarnow, E., “A recipe for mision and vision statements”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1997., vëll. 3, nr.3, faqe 18580 Sipas : Rampersad, H.K.., cit. Faqe 213.

129

Me gjithë përpunimin detaj të karaktereve dhe udhëzimeve për formimin e saj, deklaratat për vizionin të disa ndërmarrjeve midis tyre ndryshojnë shumë. Megjithatë, shumica kanë deklaratë mjaft të shkurtë, të përmbledhur e cila është sfiduese dhe e motivuar kështu që në një fjali tregon pasqyrën e ardhmërisë. Por, diku kjo deklaratë është shumë e përgjithësuar, si për shembull:

Erocsson Nikola Tesla: Të jesh pjesëmarrës aktiv në krijimin e ekonomisë dhe prosperitetit të ri në Kroaci

Banka e Zagrebit: Të jesh banka më e mirë në Evropën Juglindore dhe në mënyrë të dukshme të kontribuohet në suksesin e Grupe UniCredito Italiano.

Në rastet tjera megjithatë, duke ruajtur përgjithshmërinë, thekson specifika përkatëse të cilat ndërmarrja do t’i udhëheq dhe diferencojë nga konkurrentët tjerë në të ardhmen:

Vëllezërit Pivac, Vrgovac: të bëhen industria kryesore e mishit në Kroaci, duke implementuar standardet evropiane të kontrollit të cilësisë, ofertës dhe shërbimeve me qëllim të zhvillimi të prodhime me cilësi kulmore dhe të shprehive të shëndosha ushqimore të blerësve të tashëm dhe të ardhshëm.

Deklarata për vizionin mund të jetë edhe më e gjatë, që i mundëson të përmbajë shumicën e karakteristikave për formimin e vizionit të suksesshëm: Vizioni i Byrosë inxhinierike është sh.a. është që ajo të pranohet në aspektin ndërkombëtar si fabrikë e orientuar drejt zhvillimit, e cila të gjitha aftësitë që disponon do t’i përqendrojë në ofrimin e shërbimeve partnerëve të përshtatur afaristë në mjedis. Byroja inxhinierike sh.a. duhet që në këtë njëmijë vjetësh të ri të jetë e dalluar për shërbime kulmore si kompani e cila si motivim do të ketë zhvillimin dhe përparimin e proceseve të përgjithshme afariste në Republikën e Kroacisë.

Ndonjëherë ndërmarrjet nuk mund të kenë sukses në formulimin e deklaratës adekuate për vizionin.Kjo ndodhë zakonisht kur vizioni nuk është i motivuar, mjaft sfidues dhe i dallueshëm ose kur pasqyrimi i dëshiruar në të ardhmen është vendosë jo realisht , që nuk _ kurrfarë lidhje me gjendjen e sotme dhe imazhin e ndërmarrjes. Për ta shmangur këtë, Hameli dhe Prahaladi për vlerësimin se a është deklarata relevante dhe adekuate, sugjerojnë pesë kritere, si më poshtë:81

Parashikimi: Çka është në vizion fantazi dhe çka realitet? Cilat periudha të së ardhmes i përfshinë?

Forca: Sa është i gjerë vizioni i ndryshimit që do të ndodhë në veprimtari? Çfarë do të jetë vizioni i forcave të cilat do të çojnë drejt ndryshimeve?

Veçoria : A i kemi fut elementet e veçorisë në vizion? A do t’i befasojë kjo konkurrentët tonë?

81 Hamel, G., Prahalad, C.K., cit, faqe 122

130

Pajtueshmëria: A ekziston pajtueshmëri brenda organizatës mbi të ardhmen? Nëse jo, do të mund të ketë probleme, sepse nuk është _ mundshme që në të njëjtën kohë të ndiqen disa vizione të ndryshme.

Veprimi: A janë shqyrtuar implikimet për aktivitetet e tashme. A ekziston marrëveshja themelore se cilët janë hapat e ardhshëm të domosdoshëm? Janë identifikuar kompetencat themelore të domosdoshme (siç janë teknologjia, resurset njerëzore) dhe rastet e ardhshme në treg?

Kur të jetë prurë njëherë vizioni i suksesshëm, mbetet problemi se si të implementohet ai. Për menaxherët, pra, nuk është e rëndësishme vetëm të formulojnë deklaratën mbi vizionin, pot ta jetojnë atë vizion. Kjo do të thotë se duhet të promovojnë vlerat dhe sjelljet që do të çojnë deri te realizimi i vizionit, por edhe do të gjejnë mënyrën se si ta bartin vizionin në të gjithë të punësuarit, ta ndjejnë atë si prijëse të cilën duhet përkrahur dhe të synohet plotësimi i saj.

2. Misioni i ndërmarrjes

Sipas mendimeve të shumta, misioni është elementi më i rëndësishëm i menaxhmentit strategjik, sepse e shpjegon rolin e ndërmarrjes në ekonomi dhe në shoqëri. E definon qëllimin e ndërmarrjes sipas të cilit ajo ndryshon nga konkurrentët e vet dhe është shkak i ekzistimit të saj. Me gjithë shikimin aq të shtrirë në mision, kuptimi dhe definicioni i misionit janë shumë të ndryshme. Mund të radhiten në tri qasje themelore:82

Sipas qasjes së parë, misioni është në radhë të parë mjet i strategjisë dhe shikohet si hap fillestar në menaxhmentin strategjik. Ekziston për t’u përgjigj në dy pyetje themelore: cila është puna jonë dhe cila do të duhej të ishte?

Qasja e dytë misionin e sheh si kohezion kulturor , i cili i mundëson ndërmarrjes që të funksionojë si kolektiv unik. Ky kohezion kulturor përbëhet nga norma të rrepta dhe vlera, të cilat ndikojnë në sjelljet e njerëzve, në punën e tyre të përbashkët dhe në mënyrën e përcjelljes së qëllimeve organizative. Një formë e këtillë e misionit mund të ketë si rezultat filozofi afariste, e cila i ndihmon të punësuarit që t’i kuptojnë dhe interpretojnë ngjarjet në të njëjtën mënyrë dhe të flasin me të njëjtën gjuhë.

Qasja e tretë përpiqet që t’i bashkojë të dy kuptimet e para të misionit në pikëpamje unike, që do të mundësonte definimin e gjithanshëm të misionit. Duhet të theksohet se sot gjithnjë më shumë autorë përkrahin pikërisht këtë kuptim të interpretimit të misionit.

82 Dy qasjet e para sipas: Campbell, A. Yeung, S., “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, 1991., vëll. 24. Nr.4 , faqe 10 dhe 11.

131

Pikërisht, për arsye të pikëpamjeve divergjente në aspektin e përmbajtjes së misionit dhe kufijve brenda të cilëve ajo duhet të sillet, një numër i madh i ndërmarrjeve nuk e ka misionin e definuar.Menaxherët e ndërmarrjeve të këtilla shpesh shprehin skepticizëm për sa i përket dobisë së vetë misionit, kurse mbingarkimi me punë administrative dhe operative nuk u lejon që të merren me çështje strategjike. Përveç kësaj, shumë nga ta frikohen se misioni zbulon tepër informacione të besueshme.83 Si argument kryesor të mosekzistimit të misionit në disa ndërmarrje Davidi84 përmend papajtueshmërinë e menaxherëve të lartë rreth çështjes se çka është puna themelore e ndërmarrjes.

Me gjithë qëndrimet e tilla të menaxherëve të lartë, dijetarët rekomandojnë që misioni të definohet për arsye të shumë shkaqeve. Misioni i formuar njëherë, bëhet lëndë e diskutimit dhe bisedimeve në ndërmarrje, i jep kuptim drejtimit të lëvizjes dhe e mbanë ndërmarrjen së bashku.85 Përshtatshmëria e formimit të misionit është vërtetuar në shumë hulumtime, ku si shkaqe më të rëndësishme për definimin e misionit të ndërmarrjes përmenden:86

është udhëheqës i sistemit të planifikimit strategjik definon qëllimin e operacioneve afariste dhe aktivitetet në ndërmarrje përcakton qëllimin e përbashkët të nevojave të ardhshme personale dhe të repartit promovon kuptimin e pritjeve të përbashkëta të punëtorëve në të gjitha nivelet,

duke ndërtuar vlera të përbashkëta dhe një kulturë të fortë organizative u jep synime stileve të udhëheqjes.

2.1. Përmbajtja e misionit

Edhe pse në pamje të parë na duket se përcaktimi i misionit të ndërmarrjes është shumë i thjeshtë, ky në të vërtetë është një proces i gjatë që kërkon muaj, madje edhe vite. Kështu, për shembull zhvillimi i misionit në AT&T ka zgjatë më shumë se dy vjet deri sa nuk është bërë një zgjidhje e kënaqshme, kurse në Steelcas, prodhues i mobilieve, misioni është formuar në kuadër të projektit tetëmbdhjetëmujor, në të cilin kanë marrë pjesë dy ekipe punëtorësh.87 Në të vërtetë, misionet që imponohen nga lart dhe të cilat janë vetëm përshkrimi i deklaratës intelektuale mbi misionin, sipas rregullit janë të pafrytshme dhe të padobishme. Për këtë arsye Campbell ofron këshillë për zhvillimin e misionit të efektshëm:88

83Sipas : Ireland, R.D.., Hitt, M. A., “Mission statements: importance, challenge and recommendations for development”, Business Horizons, May—June,1992 84 David, F.R., “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planing, 1989., vll.22., nr. 1. faqe 94.85 Lynch, R.., Corporate Strategy, Financial Times – Pitman Publishing, London etc., 1997., faqe 42786 Baetz., M. C., Bart, Christopher K., Developing Mission Statemens Which Work, “Long Range Planing” 1996., vëll.29, nr. 4, faqe 528 87 Raynor, M.E., “That Vision Zhing: Do We Need It”, Long Range Planing, 1998., vëll. 31, nr. 3, faqe 369. 88 Campbell, A., Devine, M., Young, D., A sense of ission, London, Hutchinson, 1990.

132

në momentin e duhur zgjidhni temën më të përshtatshme, p. sh. cilësinë vëre theksin në aksion, por jo në fjalë, për shembull programi i gjithanshëm i

stërvitjes është qasje shumë më e efektshme se shkrimi i deklaratës nëpër mure të ndërmarrjes

orientohuni në sjellje dhe theksoni një nga dy elementet e sjelljes, si për shembull vënien e resursit njerëzor mbi të gjitha

prisni se ky proces kërkon kohë ndërtoni besimin.

Ashtu siç është më rëndësi që në mënyrë sistemore t’i qasemi procesit të formimit dhe zhvillimit të misionit, po ashtu është me rëndësi që të dihet se çfarë është përmbajtja e tij. Varësisht nga kuptimi i ndryshëm i definicionit të misionit, lidhur me përmbajtjen e misionit ekzistojnë qasje të ndryshme. Qasja më e plotë, e cila bashkon edhe aspektet strategjike dhe filozofike, përkatësisht aspektet e vlerave të misionit është modeli i Ashridgeovit i misionit, i paraqitur në figurën 3.3.

Figura 3.3. Modeli i Arshdgeovit për misionin (Campbell, A., Yeung, S., op. Cit, faqe 13,)

Sipas këtij modeli misioni përbëhet nga katër elemente fillestare: qëllimeve, strategjisë, vlerave dhe standardeve të sjelljes. Autorët e modelit të Ashridgovit për misionin mendojnë se është e mundshme të krijohet një mision i fuqishëm i misionit nëse këta elementë janë të lidhur ngushtë midis veti, nëse gërshetohen në veprim dhe nëse ndikojnë në njëri tjetrin.89

Qëllimi jep përgjigje në pyetjen pse ekziston ndërmarrja. Disa ndërmarrje qëllimin e ekzistimit të tyre e shohin në krijimin e sa më shumë vlerave për pronarët e tyre, 89 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 12.

133

përkatësisht për aksionarët e tyre. Lordi Hanson këtë për shembull e theksonte vazhdimisht si qëllim primar të kompanisë Hanson PLC.90 Shumica e ndërmarrjeve si qëllim të ekzistimit të tyre megjithatë theksojnë kënaqjen e disa ose të gjitha anëve të interesuara: aksionarëve, blerësve, furnizuesve, të punësuarve dhe bashkësisë shoqërore. Duke dëshiruar që të theksojnë atë qëllim të tyre të shumanshëm shumë ndërmarrje përmendin përgjegjësinë e vet ndaj secilit grup të interesuar. Misioni CDL është shembulli i drejtë për këtë:91

për blerësit: të ofrohen prodhime cilësore dhe inovative, shërbime të paarritshme dhe vlerë për para

për investuesit: të mbahet profitabiliteti dhe kthimi optimal i investimeve për të punësuarit: të ngritën në mënyrë maksimale mundësitë e të punësuarve dhe

kujdesi për të mirën e tyre dhe zhvillimin e karrierës për bashkësinë:të ndahen dobitë nga suksesi ynë me të varfërit dhe kujdesi për

zhvillim të të rinjve dhe për mjedisin. Grupi i tretë i ndërmarrjeve qëllimin e vet e sheh në realizimin e idealeve më të

larta, të cilët tejkalojnë kënaqjen e disa anëve të interesit. Kështu, qëllimi i Appleas është që masave të gjera t’ua afrojë fuqinë e kompjuterëve, qëllimi i Marksit and Spencera është ngritja e standardit jetësor të njeriut punues, kurse qëllimi i Body Shopit është shtija e prodhimeve të cilat nuk janë të dëmshme për kafshët dhe mjedisin.92

Si do të realizohet qëllimi në konkurrencë me ndërmarrjet tjera është e nevojshme që ndërmarrja të gjejë mënyrën se si ta bëjë këtë, gjegjësisht të zhvillojë strategjinë. Nëse qëllimi i ndërmarrjes është ofrimi i prodhimeve me cilësi të lartë, atëherë duhet të zgjidhet strategjia e cila do të ketë të ndërtuara ato parime, resurse dhe mënyrat e qëllimeve të vendosura që do t’i mundësojnë ndërmarrjes që në luftën konkurruese në treg të krijojë cilësinë e dëshiruar. Strategjia definon punën në të cilën ndërmarrja vepron dhe konkurron me ndërmarrjet tjera, pozitën që ndërmarrja dëshiron ta mbajë në atë punë, përparësinë konkurruese të cilën ndërmarrja planifikon ta krijojë si dhe aftësitë specifike që do t’ia mundësojnë këtë.93

Standardet e sjelljes përcaktojnë sjelljet e të punësuarve dhe menaxherëve në ndonjë ndërmarrje. Në të vërtetë, qëllimi dhe strategjia duhet të shndërrohen në politika, aksione, procedura dhe rregulla të sjelljes, të cilat do t’u ndihmojnë të punësuarve të dinë se çka duhet të bëjnë dhe si duhet të sillen në kryerjen e përditshme të punëve të tyre. Duke e shndërruar qëllimin dhe strategjinë në politika dhe standarde të ndërmarra, menaxherët mund të përmirësojnë dukshëm performansen kështu që nëpërmes të sjelljeve shembullore ndaj furnizuesve, konkurrentëve, blerësve dhe ngjashëm do të arrijnë pozitë më të mirë konkurruese

90 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 13.

91 CDL – Corporate Vision/Mision/Core Values, http:/www.cld.com.sg/korporate/korporate_vison.asp92 Stacey,R.D. op.cit., faqe 32893Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 14

134

në treg. Campbelli dhe Yeungu këtë e argumentojnë me shembullin shumë të thjeshtë dhe interesant:94

Body Shop, tregtar ndërkombëtar i kozmetikës me pakicë, ka si qëllim të zhvillojë kozmetikë që nuk dëmton kafshët dhe mjedisin. Strategjia e tij është që të jesh më shumë i ndërgjegjshëm për mjedisin se konkurrentët e tij, për t’i tërheqë konsumatorët “e gjelbërt” dhe të punësuarit “e gjelbërt”. Kompania vetëdijen për mjedisin e ka shndërruar në politikë dhe standarde të sjelljes, prej të cilëve një ishte pothuaj unik kur sapo u fut. Të gjithë të punësuarit kishin dy shporta për mbeturina: një për prodhimet që mund të riciklohen dhe tjetri për mbeturina tjera të zakonshme. Të punësuarit janë trajnuar se çka mund të riciklohet e çka jo. Vitet e fundit, dy dhe një numër i caktuar i kompanive tjera kishin aplikuar politika të ngjashme.

Vlerat i përbëjnë bindjet dhe parimet morale të cilat mbështetet kultura organizative. Ato ngërthejnë të gjitha aspektet e punës dhe të jetës në ndërmarrje. Tashmë e kemi theksuar rolin e tyre të paevitueshëm me rastin e formimit të vizionit të ndërmarrjes. Por, për shkak të pranisë dhe rëndësisë së përgjithshme, ato janë gjithashtu pjesë përbërëse e misionit të ndërmarrjes, ku i orientojnë dhe i japin kuptim normave dhe standardeve të sjelljes. Kultura organizative dhe vlerat e saj ndikojnë për shembull në raport me rrezikun, kurse rreziku ka rolin vendimtar në atë se a dëshirojmë të përcaktohemi për misionin sfidues dhe riskant ose për misionin më pak sfidues dhe të kujdesshëm.

2.2. Formimi i deklaratës për misionin

Deklarata për misionin tregon drejtimin e përgjithshëm në të cilin ndërmarrja lëviz dhe çon në shkaqet dhe vlerat të cilat e mbështesin atë. Detyrë e saj është që të gjitha grupeve të interesit në ndërmarrje dhe jashtë saj t’u shpjegojë qëllimin e ekzistimit të ndërmarrjes, pasta punën me të cilën merret, përkatësisht punën me të cilën mendon të merret. Për këtë deklarata për misionin duhet të jetë mirë e balancuar – nga njëra anë duhet të thotë mjaft për të qenë e rëndësishme dhe ndikuese, kurse nga ana tjetër nuk guxon të jetë shumë e gjatë që të mos mund të mbahet në mend, që do ta kishte zvogëluar kuptimin themelor. Përmbajtja e deklaratës për misionin duhet të zgjedhet me kujdes. Kjo duhet të përmbajë vetëm ato elemente që janë karakteristike, të lehta për t’i mbajtur mend dhe të cilët në mënyrë autentike diferencojnë ndërmarrjen nga konkurrentët e saj. Përveç kësaj, deklarata mbi misionin duhet të shprehet me një gjuhë të pranueshme dhe të kuptueshme për të gjithë, që të mund të kuptohet dhe pranohet lehtë në të gjitha kushtet.Pasi që, pa marrë parasysh qëndrimet e përgjithshme të pranuara kur është fjala për deklaratën mbi misionin, edhe në teori edhe në praktikë ekzistojnë ndryshime të dukshme në aspektin e formës, qëllimit dhe përmbajtjes së saj, Lynch mendon që me rastin e formulimit të deklaratës për misionin duhet të merren parasysh pesë elemente të cilat aji duhet t’i përmbajë:95

94 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 14.95 Lynch, R., op. Cit., faqe 439

135

Duhet t’i jepet rëndësi natyrës sapunëve me të cilat merret ndërmarrja. Pyetjet tipike të cilat i përfshijnë këto janë: Me çfarë pune merremi? Me çfarë pune do të duhej të merremi?

Përdorimin e prodhimeve dhe të shërbimeve do të duhej vëzhguar nga perspektiva e blerësit e jo nga perspektiva e vetë ndërmarrjes: “Merremi me punën e zhvillimit të librave, të cilat do t’i informojnë dhe mësojnë lexuesit tonë për strategjinë”, e jo “Merremi me punën e zhvillimit të librave mbi burimet strategjike”.

Misioni do të duhej që të përmbajë vlerat dhe besimin themelor në organizatë :” Besojmë se është e rëndësishme të respektojmë mjedisin dhe të ofrojmë punësim i cili nuk është i lidhur me asnjë paragjykim për sa i përket kulturës, racës dhe religjionit”.

Deklarata për misionin duhet , aty ku është e mundshme, të tërheqë vërejtjen në përparësinë e qëndrueshme konkurrente: “ Qëllimi ynë është të jemi lider në këtë fushë”. Ndoshta kjo nuk është e mundur në kompanitë holding të diversifikuara. Në organizatat të cilat nuk kanë konkurrent direkt, siç janë për shembull organizatat bamirëse, gjithashtu është vështirë të theksohen aspektet sipas të cilave dallohen. Ka situata kur puna nuk mund të dallohet realisht nga të puna e të tjerëve. Për shembull, Fordi në deklaratën e tij për misionin thekson se dëshiron të jetë lider botëror, që nënkupton disa specifika, derisa në të njëjtën kohë vështirë se kompania mund të jetë origjinale në një treg aq masiv.

Deklarata mbi misionin duhet të theksojë shkaqet themelore për zgjedhjen e qasjes së vetë ndaj punës: “Ne jemi ekip. Duhet të sillemi ndaj njëri tjetrit me besim dhe respekt”, është një shembull i mirë i deklaratës së Fordit për misionin.

Të gjitha elementet e misionit duhet të lidhen dhe të harmonizohen midis veti për të formuar deklaratën për misionin. Lidhja e suksesshme e këtyre elementeve ka rezultat një deklaratë të fuqishme të misionit, mirë të formuluar, e cila do të jetë efikase dhe që do të ndikojë pozitivisht në ndërmarrje. Megjithatë, misioni të cilit i mungon forca, që është jo i harmonizuar, i pakuptueshëm ose plotë gabime gramatikore nuk do të jetë efikas, bile mund të dërgojë edhe mesazhe negative. Prandaj, me rastin e formimit të deklaratës për misionin duhet të merren parasysh karakteristikat të cilat do ta shënojnë atë. Deklarata efikase për misionin duhet patjetër të jetë:96

e orientuar kah tregu: deklarata mbi misionin duhet të definoj domenin e punës duke marrë parasysh kërkesat e tregut, që do të thotë që varësisht nga lloji i prodhimit, teknologjia, kategoria e blerësve, nevojat e tregut; misioni i definuar mirë dhe e orientuar kah tregu çon kah ajo që puna e formuar mirë që t’i shërbejë grupit të veçantë të konsumatorëve ose të kënaq llojin e caktuar të nevojave, ose që të dyja;

reale dhe e tejdukshme: deklarata mbi misionin nuk guxon që në aspektin e përmbajtjes të jetë as shumë e ngushtë (prodhojmë pajisje për telefona), sepse atëherë nuk lë vend për ekspansion, as shumë e gjerë (prodhojmë pajisje për

96 Sipas: Digman, L.A., Strategic management, Business Publications, Inc., Plano, Texas, 1986., faqe 136 dhe Lynch, R.., op.cit. faqe 440.

136

telekomunikacion); duhet të lejojë rritje, por nuk guxon që ndërmarrjen ta bie në angazhime afariste jo reale duke marrë parasysh mundësitë e saj;

motivuese: deklarata mbi misionin do të jetë e motivuar nëse synon qëllime të larta dhe të punësuarve u jep përshtypjen se ata nuk punojnë vetëm për profit por edhe për kënaqjen e grupeve të tjera të interesit (p.sh. konsumatorëve), gjegjësisht të kontribuojnë në mirëqenien e shoqërisë në përgjithësi;

specifike: deklarata mbi misionin duhet të jetë mjaft specifike që të bashkojë politikat themelore nëpërmes të të cilave duhet të shprehë sistemin e vlerave në ndërmarrje dhe mënyrën autentike të punës me blerësit, furnizuesit, shpërndarësit, konkurrentët etj.;

mjaft fleksibile që të mund t’u përshtatet ndryshimeve në mjedis; e qartë, sepse deklaratat e misionit jo mjaft të qarta mund të krijojnë kaos dhe

probleme në momentin kur është e nevojshme të formohen qëllimet dhe të zgjedhet strategjia e cila mbështetet në mision.

Formimi i deklaratës mbi misionin kërkon edhe vendimin mbi atë se kush do të marrë pjesë në këtë proces. Shumë autorë mendojnë se në formimin e deklaratës për misionin duhet të përfshihen të gjitha grupet e interesit dhe sipas mendimit të tyre kjo nuk është vetëm rutinë, por obligim.97 Në këtë mënyrë, deklarata për misionin mund t’i bashkojë interesat e ndryshme të grupeve të caktuar të interesit dhe t’i orientojë ato në qëllimin e përbashkët. Përfshirja në formimin e deklaratës për vizionin do të krijojë ndjenjën e unitetit dhe kështu do të kontribuojë në realizimin e misionit. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për arsye se misioni duhet të jetë plotësisht e pranuar, por në shumë ndërmarrje është vështirë të arrihet kjo në procesin nga lart poshtë. Nëse ndërmarrja mendon se shumica e të punësuarve duhet të jetë e përfshirë në kreimin e deklaratës për misionin, atëherë do të përdorë sistemin nga poshtë lart. Megjithatë, hulumtimin që e kanë bërë Baetzi dhe Barti98 tregon se nga të gjitha grupet e interesit në procesin e formimit të deklaratës mbi misionin më së shpeshti është përfshirë grupi i menaxherëve të lartë (në 33% të shembujve), dhe menjëherë pas tyre gjendet këshilli ekzekutiv (në 30%) dhe pastaj menaxherët e mesëm (12%). Është interesant se konsulentët paraqiten në këtë proces në 9,7% të rasteve, më shpesh se aksionarët dhe të punësuarit që nuk janë në pozicione të menaxherëve. Befasia më e madhe është se pjesëmarrja e blerësve në kreimin e deklratës për misionin është shumë e rrallë, vetëm në 2,3% të rasteve apo shembujve , edhe pse blerësi është grupi i interesit që më së shpeshti përmendet në deklaratën për misionin, që autorët i kanë hulumtuar.Në Kroaci nuk ka hulumtime të cilat do të na informonin se kush janë pjesëmarrësit më të shpeshtë në kreimin e deklaratës për misionin, por duke lexuar deklaratat për mision të ndërmarrjeve kroate kemi ardhur në përfundim që grupet e interesit që më së shpeshti përmenden, përveç konsumatorëve janë edhe aksionarët dhe të punësuarit. T’i shikojmë disa nga këto deklarata:

97 Medley, G. J.,”WWF UK creates a new mision” Long Range Planing, 1992, vëll.25. Nr.5 faqe 63-68. Bates, D.L., Dillard, J.E., “Desired future position – a practical tool for planin” Long Range Planing, 1991., vëll. 24, nr. 3, faqe 90.98 Baetz, M.C., Bart, C.K., “ Developing Mission Statements Which Work”, Long Range Planing, 1996., vëll 29., nr. 4 , faqe 531.

137

Regenarcija sh.a.: Misioni i Regeneracisë është prodhimi i prodhimeve të tekstilit për fusha të ndryshme të përdorimit. Përvoja shumëvjeçare dhe arritja dhe përdorimi kontinuel i dijeve të reja rrisin kënaqësinë e blerësve dhe shitjen dhe ljo mundëson rritjen e fabrikës dhe kënaqësinë e të gjithë të punësuarve dhe aksionarëve.

Zvijezda: Si prodhuesi më i madh i vajit dhe gjalpit në Kroaci me prodhimet tona të cilësisë së lartë u përshtatemi nevojave dhe shijeve të konsumatorëve. Blerësve u japim vlerat që ata i kërkojnë në formë të prodhimeve cilësore, të përgatitura në mënyrë moderne dhe sipas standardeve ekologjike. Cilëssia e prodhimeve tona është rezultat i përvojës shumëvjeçare në zhvillimin e prodhimit dhe teknologjisë. Qëllimi jonë është që prodhimet e asortimentit të konsumit të gjerë t’i plotësojnë kërkesat e përditshme të njeriut për ushqim të shëndetshëm, të lehtë, të shijshëm dhe me vlera energjetike.

Ericson Nikola Tesla: Të kuptohen nevojat e blerësve, t’u hapen shanse të reja për afarizëm dh t’u ofrohen zgjidhje për botën e re telekomunikative më shpejt dhe më mirë se çdo konkurrent në treg si dhe të jesh partneri më i mirë për zgjidhje softuerike në tregun intern të Ericssonit . Me këtë Ericsson Nikola Tesla, aksionarëve të vetë do t’ju sigurojë fitim dhe prosperitet.

Braqa Pivac: Do të përpiqemi që të zhvillojmë bashkëpunim afatgjatë me partnerët afaristë dhe blerësit. Do të përqendrohemi në zhvillimin e rrjetës së shpërndarjes së prodhimeve si dhe në përshtatjen me kërkesat e partnerëve tonë afaristë. Do të sigurojmë cilësi kulmore të shërbimeve për blerësit tonë të sotëm dhe të ardhshëm si dhe pajisjen dhe teknologjinë më moderne në prodhimin e përpunimeve nga mishi. Do të kujdesemi që kushtet veterinare, sanitare, higjienike, ekologjike dhe mikrobiologjike t’i plotësojnë standardet evropiane të kontrollit dhe të kualitetit. Do të përpi8qemi që të kemi një përparim të vazhdueshëm dhe të shtojmë profitabilitetin dhe produktivitetin e punëtorëve tonë.

Konzum sh.a: Duke e shfrytëzuar përvojën unike personale dhe duke i njohur shprehitë, dëshirat dhe kërkesat e konsumatorëve kroatë, me implementimin e arritjeve kulminante botërore, klientëve tonë u sigurojmë vlerat më të mira me para, kurse aksionarëve rritje të qëndrueshme të shkallës së kthimit të investimeve të tyre.

Ledo sh.a: Me cilësinë kulminante të prodhimit të bashkuar me kualitetin e shitjes, të ndërtohet:

- me konsumatorët – raporte me të besuarin dhe të preferuarin “mikun e tërë familjes”

- me blerësit - raporte me partnerin serioz dhe të besueshëm afarist.- me rrethinën e përgjithshme – figurën dinamike të hapur dhe në

përgjithësi të kompanisë udhëheqëse.

Pasi që deklaratat për misionin e disa ndërmarrjeve janë shumë të ndryshme për sa i përket formës, përmbajtjes, qëllimit, gjatësisë, përgjithësisë, vlerave me të cilat bazohen grupeve të interesit të cilat i përfshijnë, realitetit, etj. Campbell i

138

përmend 10 vjet pyetje, me ndihmën e të cilave çdo ndërmarrje mund të vërtetoi se a ka pasur sukses në formimin e deklaratës së mirë për misionin:99

1. A e përshkruan deklarata qëllimin e frymëzuar i cili eviton interesat vetjake të disa grupeve të interesit?

2. A përshkruan deklarata përgjegjësinë e ndërmarrjes ndaj grupeve të interesit?

3. A e definon deklarata fushën e punës dhe a shpjegon atraktivitetin e saj?

4. A përshkruan deklarata pozicionimin të cilin ndërmarrja e dëshiron, në mënyrë që të ndihmojë në përcaktimin e llojit të përparësisë së konkurrencës që e kërkon?

5. A i identifikon deklarata vlerat të cilat i lidh me qëllimet e ndërmarrjes dhe a sillet ndërmarrja sipas këtyre vlerave, kështu që të punësuarit të mund të krenohen me të?

6. A janë vlerat rezonante dhe a e forcojnë strategjinë e ndërmarrjes?7. A përshkruan deklarata standardet e rëndësishme të sjelljes të cilat

shërbejnë si orientim për strategjinë dhe vlerat?8. A janë përshkruar standardet e sjelljes në atë mënyrë që t’iu

mundësojë të punësuarve që të konstatojnë se a trajton ata në mënyrë korrekte apo jo?

9. A është deklarata portret i kompanisë duke u mbështetur në kulturën organizative të ndërmarrjes?

10. A mund të lexohet lehtë deklarata?

Njëherë e prurë dhe e formuar, deklarata për misionin duhet të përcillet te grupet e interesit për të cilat edhe është hartuar. Me këtë rast, është e rëndësishme se në çfarë mënyre dhe me cilin rast do t’i prezantohet auditoriumit të caktuar. Ka shumë rrugë të ndryshme dhe media me të cilat deklarata mbi misionin mund të depërtoi deri te marrësit për të cilët edhe është dedikuar. Deklarata mund të ekspozohet në vendin e punës si përkujtues për të punësuarit. Ajo mund të jetë temë diskutimi në trajnimet e të punësuarve dhe në punëtori. Nëse ka për qëllim që të informoi vizituesit, ajo mund të ekspozohet në vendet gjysmë publike, siç janë recepcionet, sallat e konferencave ose dhomat për mbledhje. Deklarata për misionin gjithashtu mund të gjendet në materialet promovuese dhe për shitje, në hapësirat për ekspozita, në panaire, në prezantimin e ndërmarrjeve në Internet, në media publike dhe në shtyp. Nuk është rast i rrallë që deklaratat për mision përbën pikën fillestare me rastin e prezantimit të ndërmarrjes blerësve dhe investuesve të rëndësishëm, në mënyrë që menjëherë të definohet puna me të cilën merret ndërmarrja dhe për të tërhequr vërejtjen për vlerat me të cilat ajo me këtë rast merret.

3. Qëllimet afatgjate

Pasi që misioni është definuar dhe përcaktuar, menaxherët më të lartë duhet të vendosin qëllimet afatgjate të ndërmarrjes. “qëllimet i marrin konstatimet e përgjithshme

99 Campbell, A., “Mission Statements”, Long Range Planing, 1997, Vol.30 No.6. fq. 932

139

nga deklarata për misionin dhe i shndërrojnë ato në obligime specifike: zakonisht kjo ka të bëjë me atë se çka duhet të bëhet dhe me afatin se kur duhet të zbatohet qëllimi” 100. Qëllimet afatgjata janë rezultate dhe përformanca të cilat priten nga zbatimi i strategjive të caktuara. Këtu janë, pra, qëllimet të cilat ndërmarrja mendon t’i arrijë me formulime dhe implementime efikase të strategjisë ne periudhën e mëtutjeshme, zakonisht prej 3 deri në 5 vjet.

Qëllimet kanë për detyrë që detyrat dhe aksionet e menaxherëve t’i orientoi kah rezultatet specifike dhe sigurojë mjetet me të cilat mund të vlerësoj se a janë realizuar këto rezultate të dëshiruara. Përveç kësaj, qëllimet e përcaktuara afatgjata në mënyrë të qartë janë të domosdoshme për arritjen e suksesit për shumë arsye. Së pari, grupet i interesit i ndihmojnë që të kuptojnë rrolin e tyre në të ardhmen e ndërmarrjes. Qëllimet gjithashtu ofrojnë bazë për marrjen e vendimeve në mënyrë konsekuente kur vlerat dhe qëndrimet e menaxherëve të caktuar ndryshojnë. Duke arritur marrëveshje rreth qëllimeve në procesin e formulimit të strategjive, ndërmarrja mund t’i zvogëlojë në masë të madhe konfliktet potenciale gjatë kohës së implementimit të strategjisë. Qëllimet theksojnë prioritetet e ndërmarrjes dhe stimulojnë punë dhe përsosje më efikase. Ata mund të shërbejnë si standarde, sipas të cilave mund të vlerësohen individët, ekipet, sektorët dhe ndërmarrja e tërë. Qëllimet përbëjnë edhe bazën për dizajnimin e punëve dhe të aktiviteteve organizative të cilat duhet të bëhen në ndërmarrje. Ata gjithashtu sigurojnë drejtimin dhe tregojnë kujdes mbi arritjen e efekteve të sinergjisë. Prandaj, është e dukshme që pa qëllime afatgjata të ndërmarrjes, ndërmarrja do të lëvizte pa qëllim në drejtim të një vendi të panjohur.101

Ashtu siç dallohet strategjia afariste, funksionale e korporatës, po ashtu edhe qëllimet afatgjate duhet të vendosen në nivelin afarist e funksional dhe të korporatës. Vetëm atëherë qëllimet afatgjate të secilës nisi organizative me këto nivele mbështesin realizimin e qëllimeve të ndërmarrjeve dhe mund të thuhet se procesi i vendosjes së qëllimeve plotësisht ka përfunduar dhe që secila pjesë e ndërmarrjes e di rrolin e vetë strategjik, gjegjësisht din të mbështes lëvizjen e ndërmarrjes në rrugën e zgjedhur strategjike. Vetë procesi i vendosjes së qëllimeve duhet të lëvizë nga lartë – poshtë,që do të thotë që më së pari duhet të vendosen qëllimet afatgjate të ndërmarrjes, kurse pas kësaj formohen qëllimet e nisive afariste, të divizioneve të sektorëve funksional, të nisive operative dhe të ngjashme të cilët duhet të jenë në funksion të realizimit të qëllimit afatgjatë të ndërmarrjes. Një procedurë e tillë, ndryshe nga sistemi “nga poshtë – lartë”, i ka dy përparësi: 102 e para, ndihmon në krijimin e kohezionit midis qëllimeve dhe strategjive të pjesëve të ndryshme të ndërmarrjes, dhe e dyta, ndihmon në bashkimin e përpjekjeve të brendshme që ta lëvizin ndërmarrjen në drejtimin e zgjedhur strategjik.

3.1. Ndikimi i grupeve të interesit në formimin e qëllimeve

Grupet e interesit i përbëjnë individët dhe grupet të cilat janë të lidhura në mes veti në bazë të interesit për rezultate dhe aktivitete të ndërmarrjes dhe për këtë dëshirojnë të

100 Lynch, R., op.sit, fq. 443101 Davudm E,R. Strategic management, Merill Publishing Company, A.Bell & Howell Information Company. Columbus, Ohio, 1989, fq. 205-206102 Thomon, A.A Jr. Strickland, A.J, Stratetgic, Management, Irwin, Mc.Graw-Hill,Boston etc, 1998, fq.42

140

ndikojnë në misionin dhe qëllimet e saj. Zakonisht ndahen në grupe të brendshme të interesit në të cilat bëjnë pjesë menaxherët dhe të punësuarit dhe ne grupe të jashtme të interesit ku bëjnë pjesë aksionarët, blerësit, furnizuesit, bankat, bashkësitë shtetërore dhe shoqërore. Secila nga këto grupe të interesit ka vlera dhe nevoja të ndryshme, janë të lidhur me ndërmarrjen në mënyra të ndryshme, prandaj për këtë arsye pritjet e tyre në aspektin e misionit e qëllimeve janë të ndryshme.

Me rastin e formimit dhe të vendosjes së qëllimeve, ndërmarrja pa tjetër duhet të ketë kujdes për grupet e interesit dhe pritjet e tyre. Lënia pas dore e grupeve të rëndësishme të interesit në rastin e zhvillimit të strategjisë do të mund të ishte e rrezikshme për afarizmin dhe rezultatet e ndërmarrjes: konsumatorët do të mund të ktheheshin drejt prodhimeve të konkurrentëve, të punësuarit kyç mund të shkojnë nga ndërmarrja, aksionarët mund ti shesin aksionet etj. Megjithatë problemi është në atë se interesi i grupeve të caktuara të interesit është shumë i ndryshëm, madje edhe i kundërt. Rritja e nivelit të rrogave, p.sh. për çka të punësuarit pajtohen, mund të zvogëlojë profitin dhe në këtë mënyrë të ndikoj në dividendë dhe në investime se sa janë të ndryshme pritjet e grupeve të caktuara të interesit, është pasqyruar në tabelën 3.2.

Rroli kyç i menaxhmentit më të lartë është që të bëjë balancimin e pritjeve të grupeve të ndryshme të interesit. Me këtë rast është interesante se këto shpeshherë nuk kanë interese të njëjta si aksionarë, përkatësisht pronarë. Deri sa këta të fundit angazhohen për profit dhe dividendë gjithnjë e më të madhe, menaxherët ekzekutiv janë për rritjen e investimeve, që do të mundësoj rritjen e ndërmarrjes, rritjen e përparësive konkurruese të sajë, mbrojtjen nga ajo që dikush ta marr ndërmarrjen dhe nga shpërblimet e larta për menaxherët kryesor. Shkak i kësaj janë rritja e fuqisë dhe e prestigjit të cilat menaxheri i pret nga rritja e ndërmarrjes, por shpesh edhe njohja e mirë e kërkesave të ndërmarrjes nga aksionarët.

Grupet e veçanta të interesit mund të jenë më pak unike dhe të lidhura nga ajo që pritet. Midis të punësuarve, p.sh. të punësuarit shumë vjeçar mund të kenë pikëpamje të tjera nga ata që sapo janë punësuar. Edhe menaxherët shpesh kanë qëllime, sepse ata identifikohen me interesat e nisisë së tyre të divizionit ose funksionale ose organizative. Në situata të këtilla paraqitet çështja se a duhet shikuar grupin e interesit si grup unik ose se këtu ndoshta kemi të bëjmë me dy grupe të interesit?

Grupet e interesit

Parashikimet primare Sekondare

pronarët kthimi i mjeteve financiare vlera e shtuarTë punësuarit

rroga kënaqësia më punë

blerësit oferta e të mirave dhe shërbimeve Cilësiakreditorët aftësia kreditore pagesa me kohëfurnizuesit pagesa marrëdhënie afatgjatebashkësia siguria dhe sigurimi kontribut për bashkësinështeti prurja e ligjeve përparimi i konkurrencësMenaxherët* investimet rritje e përparësisë

konkurruese

141

Figura 3.2. Grupet e interesit dhe parashikimet e tyre

Pasi që shpesh është shumë vështirë, bile e pamundshme që të plotësohen interesa të ndryshme ndërmarrja që me rastin e formimit dhe vendosjes së qëllimeve duhet të ketë kujdes për grupet më të rëndësishme të interesit, përkatësisht për ato që kanë fuqinë më të madhe. “Rëndësia relative e secilit grup të interesit në mision manifeston kujdesin që i kushtohet grupeve të interesit.”103 E njëjta gjë vlen edhe për qëllimet. Për të realizuar analizën e forcave relative të grupeve të caktuara të interesit, Lynchi propozon qasje në pesë hapa:104

të identifikohen grupet më të rëndësishme të interesit të përcaktohen interesat dhe kërkesat e tyre që i kanë në ndërmarrje, sidomos

nëse zhvillohen iniciativa të reja strategjike të përcaktohet shkalla e forcës të cilën e ka çdo grup përmes mundësisë që të

nxis ndryshime ose të ndikojë në të me rastin e zhvillimit të strategjive të reja të zhvillohet misioni, qëllimi dhe strategjia duke u përpjekur që të minimizohet

konflikti i forcave të shqyrtohet mundësia e evitimit të problemeve para se ata të fillojnë, ndoshta

nëpërmes bisedimeve me grupet kyçe të interesit.

Macmilliani dhe Tampoe mendojnë se disa grupe të interesit janë më të fuqishme se të tjerat, kurse disa të tjera përsëri janë më të pritura të përdorin forcën më shumë.105 Duke filluar nga kjo pikëpamje, ata propozojnë modelin me ndihmën e të cilit mund të analizohen dhe grupohen grupet e interesit në bazë të këtyre dy karakteristikave. Më së shumti duhet të merren parasysh ato grupe të interesit të cilat kanë fuqi të madhe dhe forcë të iniciojnë ndryshime, dhe përveç kësaj i karakterizon edhe prirja e madhe që këtë forcë ta përdorin. Grupe të këtilla të interesit ndërmarrja duhet gjithsesi t’i përfshijnë procesin e formimit të misionit dhe qëllimeve dhe t’i konsultojë ato me rastin e marrjes së vendimeve kyçe.

Qasja e bazuar në grupet e interesit me rastin e definimit të qëllimeve të ndërmarrjes mbështetet në kuptimin se ndërmarrja është institucion social e cila zbaton interesa të grupeve të ndryshme. Numër i caktuar i dijetarëve, ndërkaq përfaqëson mendimin se ndërmarrja punon për interesa të pronarëve të saj, duke u përpjekur për profit maksimal afatgjatë. Arsyetimi për një qasje të tillë gjendet në katër shkaqe themelore:106

1. Në kushtet e konkurrencës gjithnjë e më të fortë, interesat e grupeve të interesit janë afruar. Interesi i përbashkët i tyre është që ndërmarrja të mbijetojë, kurse kjo shikuar në staza të gjata __ realizimi i shkallës së profitit

103Greenley, G., Foxall, G., “Consumer and Noncosumer Stakeholder in UK Companies”, Journal of Business Research, 1996., vëll 35 faqe 105-116104 Lynch , R.,op.cit., faqe 430105 Macmillan, H., Tampoe, M., op.cit, faqe 75106 Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Itd., Oxford,2002, gaqe 39

142

e cila do të mbulonte shpenzimet e kapitalit. Se sa është vështirë të realizohet ky qëllim flet fakti se midis viteve 1997 dhe 1999, gjatë kohës së prosperitetit të ekonomisë amerikane dhe lulëzimit të tregut të aksioneve, prej 1000 kompanive më të mëdha të SHBA-ve, gati gjysma realizuan profit që ishte i pamjaftueshëm për të mbuluar shpenzimet e kapitalit.

2. Menaxherët të cilët nuk i shërbejnë interesave të aksionarëve, do të ndërrohen. U shtua numri i blerjes së korporatave, prej të cilave janë marrë armiqësisht, do të thotë se çdo ndërmarrje që i zbret çmimet e aksioneve të veta duke heq dorë nga maksimalizimi i profitit rrezikon që të merret nga pronarët e ri të orientuara vetëm drejt profitit. Në Amerikë në vitet e fundit posaçërisht janë aktive grupet private investuese - Hick , Muse, Tate & Furst dhe Texas Pacific – të cilat po i marrin ndërmarrjet publike joprofitabile . As Europa nuk është përjashtuar nga marrja në dorë e ndërmarrjeve e ashtuquajtur armiqësore. Marrja e Vodafonit nga ana e Mannesmannit në vitin 2000 ishe marrja e parë armiqësore e ndërmarrjes gjermane nga ana e të huajve. Për arsye të gjithë kësaj shtohet presioni i aksionarëve në menaxherët e lartë që të punojnë në interesin e tyre. Sa është ai presion më së miri shihet nga shënimet se në dhjetë muajt e parë të vitit 2000, 39 nga 500 kompani të Fortunës i ndërruan drejtorët e tyre ekzekutivë.

3. Përveç pritjeve të të gjitha grupeve të interesit që ndërmarrja të mbijetojë, duket se midis interesave tjera të grupeve të ndryshme ekzistojnë më shumë pajtueshmëri se sa papajtueshmëri. Realizimi afatgjatë i profitit kërkon që ndërmarrja t’i trajtojë mirë të punësuarit e saj dhe t’i stimulojë potencialet e tyre, që të sillet në mënyrë korrekte ndaj blerësve dhe furnizuesve si dhe me përgjegjësi të sillet me mjedisin dhe bashkësinë shoqërore.

4. Vendosja e realizimit të profitit si qëllim themelor i ndërmarrjes është shumë e thjeshtë. Me këtë shmangen situatat komplekse në të cilat grupe të ndryshme të interesit kërkojnë qëllime të ndryshme, me ç’rast paraqitet nevoja për të lëshuar pe dhe për të vendos prioritetet midis qëllimeve.

Pranimi se strategjitë e korporatave janë të orientuara parasegjithash drejt qëllimit të realizimit të profitit, nuk do të thotë të mohosh qëllimet dhe parashikimet e grupeve tjera të interesit. Por gjithashtu, sipas kësaj pikëpamje nuk mund të mohohen profiti dhe formimi i vlerave si qëllim adekuat i ndërmarrjes. Strategjia e WaltDiznit për shembull edhe më tutje mbanë dëshirën e tij që të jetë më i miri në argëtimin e familjes dhe të promovojë vlerat e fatit, optimizmit dhe miqësisë, por kompania gjithashtu ka marrë vesh se qëllimi më i rëndësishëm i Diznit është ”Të krijojë vlerë për aksionarët, duke vazhduar që të jetë lider në argëtim nga pikëpamja kreative, strategjike dhe financiare.”107

107 Grant, R.M. , op.cit. faqe 40.

143

Burimi: Macmillan , H.., Tampoe, M., op.cit. faqe 75

Figura 3.4. Modeli për analizimin e forcës së grupeve të interesit

3.2. Fushat e përcaktimit të qëllimeve afatgjata

Fushat e performansave të cilat menaxheri mund t’i zgjedhë për përcaktimin e qëllimeve afatgjata në masë të madhe varen nga kërkesat e grupe më të rëndësishme të interesit në ndërmarrje. Krahas me këtë qëllimet duhet të jenë në harmoni me deklaratën mbi misionin, e cila shërben si udhërrëfyes ma rastin e formësimit të qëllimeve. Për të arritur perspektivën strategjike, ndërmarrjet zakonisht i përcaktojnë qëllimet afatgjate për një ose më shumë nga shtatë fushat vijuese: profitabiliteti, produktiviteti, pozita konkurruese, zhvillimi i të punësuarve, marrëdhëniet midis të punësuarve, udhëheqja teknologjike dhe përgjegjësia shoqërore.108

Aftësia e ndërmarrjes për ekzistencë dhe zhvillim në të ardhmen varet nga arritja e nivelit të kënaqshëm të profitit. Për këtë një prej qëllimeve afatgjata themelore të ndërmarrjeve të udhëhequra në mënyrë strategjike është profitabiliteti. Për të siguruar kthim atraktiv të kapitalit për investitorët dhe mjete të brendshme konstituive të nevojshme për afarizëm dhe zgjerim të ndërmarrjes, menaxhmenti suprem përcakton qëllimet strategjike siç është përcaktimi i nivelit të caktuar të profitit ose i shkallës së shtimit të profitit. Këto qëllime gjithashtu mund të pasqyrohen në bazë të fitimit sipas aksioneve, shkallës së kthimit të kapitalit ose nëpërmes të shkallës së kthimit të investimeve.Menaxherët suprem kryesisht mundohen të rrisin prodhimtarinë në ndërmarrjet e tyre, që pozitivisht ndikon në pozitën konkurruese dhe krijon raste të volitshme për rritjen e pjesëmarrjes në treg dhe për rritjen e profitabilitetit. Për këtë shumë shpesh ndërmarrjet si qëllim afatgjatë e marrin edhe realizimin e nivelit të caktuar të prodhimit. Kështu, si qëllim mund të përcaktohet për shembull marrëdhënia e caktuar midis prodhimit të prodhuar dhe inputit sipas njësisë së prodhimit. Nganjëherë si qëllim përcaktohet edhe zvogëlimi i shpenzimeve, që pasqyrohet me përqindjen e zvogëlimit të shkartit, me shfrytëzimin më të mirë të kapaciteteve, me zvogëlimin e ankesave të blerësve e të ngjashme. Përcaktimi i qëllimeve afatgjata në fushat e prodhimtarisë në fillim në mënyrë intensive u përdor në ndërmarrjet prodhuese (për shembull në vitet e tetëdhjeta dhe nëntëdhjeta në ndërmarrjet amerikane, kështu që produktiviteti në disa industri në SHBA u rrit në mënyrë mesatare në krahasim me Japoninë dhe Evropën), kurse sot ky trend gjithnjë e më shumë po bartet në veprimtaritë shërbyese.Një prej indikatorëve të suksesit të ndërmarrjeve është gjithashtu edhe dominimi në treg. Për këtë arsye, ndërmarrjet e mëdha si dhe ato shumë ambicioze, si qëllim afatgjatë shpesh

108 Pearce, J.A, Robinson, R.B., citat faqe 218

Sh

kalla

e f

orc

ës

E lartë

E ultë

Shmangie nga pengesat Konsultimet dhe përfshirja

Më së paku të

rëndësishëm

të informosh

E ultë e lartë

144

përcaktojnë pozitën konkurruese, të cilën ndërmarrja dëshiron ta arrijë në të ardhmen. Pozita konkurruese mund të pasqyrohet me shitjen e përgjithshme në treg ose nëpërmes të pjesëmarrjes në treg të cilën ndërmarrja e arrin në tregun e caktuar regjional, nacional apo ndërkombëtar.Zhvillimin e të punësuarve shumë shpesh ndërmarrjet e përcaktojnë si qëllim afatgjatë, sepse specializime të ndryshme, njohuritë shtesë, mundësitë e përparimit e të ngjashme e rrisin prodhimtarinë e ndërmarrjeve dhe i zvogëlojnë shpenzimet dhe kohën e qarkullimit. Nëse të punësuarit nuk do të mund të plotësonin kërkesat e tyre për sa i përket avancimit në punë dhe ngritjes profesionale në ndërmarrje, ekziston rreziku që ata plotësimin e këtyre kërkesave t’i kërkojnë jashtë ndërmarrjes.Menaxherët strategjikë gjithnjë përpiqen që t’i plotësojnë kërkesat dhe pritjet e të punësuarve. Ata besojnë se prodhimtaria është e lidhur me lojalitetin dhe kënaqësinë e të punësuarve si dhe me interesin e menaxherëve për mirëqenien e të punësuarve. Ndërmarrjet duhet të vendosim marrëdhënie të mira me punëtorët e tyre, pa marrë parasysh se a janë ata anëtarë të sindikatave apo jo. Në këtë mënyrë mund të evitohen ngadalësimi i punës, grevat dhe fluktuimi, kurse mund të rritet prodhimtaria dhe morali i punëtorëve. Për këtë menaxherët kryesorë përcaktojnë qëllime afatgjata të cilat i përmirësojnë marrëdhëniet midis punëdhënësve, menaxherëve dhe të punësuarve. Rezultatet e këtyre qëllimeve janë, për shembull, programet e sigurisë, përfaqësuesi i të punësuarve në këshillin drejtues, planet e pjesëmarrjes së të punësuarve në shpërndarjen e profitit, programi për aksione të të punësuarve etj.Udhëheqja teknologjike i mundëson ndërmarrjes të pushtojë një pjesë të madhe të tregut para se këtë ta arrijnë konkurrentët. Të jesh i pari në zhvillimin teknologjik gjithashtu ndërmarrjes i jep mundësinë që të mbledhë një pjesë të madhe të profitit për shkak të pozitës së vet të monopolit për sa i përket teknologjisë së re. Për këtë arsye shumë ndërmarrje përcaktojnë qëllime që kanë të bëjnë me udhëheqjen teknologjike. Megjithatë, duhet theksuar se të jesh ithtar i zhvillimit teknologjik gjithashtu mund të thotë qëllim i suksesshëm afatgjatë.

Ndërmarrjet duhet të jenë të vetëdijshme për përgjegjësinë e tyre ndaj blerësve dhe shoqërisë në përgjithësi, dhe këtë përgjegjësi duhet ta fusin në qëllimet e veta. Shpesh ndërmarrjeve nuk iu mjafton që të kenë imazh të mirë për sa i përket kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve të tyre, por duhet të tregohen edhe si qytetarë të vetëdijshëm dhe të përgjegjshëm. Në këtë mënyrë këto qëllime mund të ndërlidhen me qëllimet humanitare dhe edukuese, aktivitete politike dhe publike, për të mirën e komunitetit, rindërtimin e mjedisinave urbane dhe të ngjashme.

Përveç të përmendurave, ekzistojnë edhe fusha tjera të performancës përkatësisht të kualifikuara ndryshe, të cilat mund të përfshihen gjatë caktimit të qëllimeve afatgjata. Në këtë mënyrë Drucker109 konsideron se qëllimet mund të përcaktohen për së paku tetë fusha në ndërmarrje, dhe atë sipas radhitjes vijuese: profitabiliteti, pozita në treg, prodhueshmëria, burimet financiare dhe materiale, inovacione, puna dhe përgjegjësia e menaxherëve, mendimet dhe qëndrimet e të punësuarve dhe përgjegjësia publike. Montanari dhe bashkëpunëtorët110 e tij përmendin dhjetë fusha të cilat duhet marrë parasysh gjatë caktimit të qëllimeve strategjike: marrëdhëniet dhe zhvillimi i të punësuarve, pozita ndërkombëtare konkurruese, pozita në treg, produktiviteti, profitabiliteti, rritja e kthimeve, udhëheqje e duhur, përgjegjësia shoqërore dhe udhëheqja

109 Drucker, P., The Practice of Managment, Heinemann, Londër, 1965, faqe 355.110 Montanari, J.R., Morgan, C.P., Bracker, J.S., Strategic Management, The Dryden Press, Chicago etc. 1990, faqe 118.

145

në teknologji. Shtytja e mëtutjeshme e klasifikimeve të autorëve të caktuar do të vërtetonte puthitjen e mendimeve rreth numrit të madh të fushave në të cilat duhet të formohen qëllimet afatgjata, kështu që të gjithë pa përjashtim theksojnë profitabilitetin si një ndër qëllimet themelore të rëndësishme për drejtim strategjik të ndërmarrjes, pa marrë parasysh nëse atë e shohin si një cak primar ose agregat.

3.3. Tiparet e qëllimeve afatgjata

Qëllimet afatgjata përbëjnë pikën fillestare gjatë formulimit të strategjisë. Çfarë tipare duhet të kenë për të shërbyer si udhërrëfyes gjatë zgjedhjes së aktiviteteve strategjike dhe për të mundësuar zbatimin e strategjisë së zgjedhur? Me çka dallohen në të vërtetë qëllimet e suksesshme nga ato të pasuksesshme? Si karakteristika më të rëndësishme të dëshiruara të qëllimeve afatgjata zakonisht dallohen këto: të qartë dhe të kuptueshëm, të pranueshëm, fleksibil, të matshëm, sfidues, por të realizueshëm.

Qëllimet strategjike duhet të caktohen në mënyrë të qartë dhe të jenë të kuptueshëm për të gjitha shkallët e menaxherëve dhe të punësuarve në ndërmarrje. Është posaçërisht e rëndësishme që menaxherët strategjik të kuptojnë me saktësi atë që duhet realizuar dhe cilët janë treguesit për matjen e atij realizimi. Do të thotë qëllimet duhet të jenë të formuluara qartë për të qenë në të njëjtën mënyrë të qartë edhe për marrësin edhe për atë që i ka krijuar. Nëse qëllimi i njëjtë nënkupton gjëra të ndryshme për anëtarët e ndryshëm të ndërmarrjes, aktivitetet që duhet të sjellin realizimin e tij do të jenë të pakoordinuara, të përziera dhe joefikase.

Qëllimet afatgjata duhet të jenë të pranueshme për të gjitha grupet e interesit. Është posaçërisht e rëndësishme që qëllimet të jenë të përputhshme me bindjet dhe parimet e menaxherëve, sepse ata mund të injorojnë ose pengojnë realizimin e qëllimeve të cilat mendojnë se janë joadekuate dhe jokorrekte. Pasi që menaxherët nuk mund të realizojnë qëllimet pa të punësuarit, kjo do të thotë se qëllimet duhet të jenë të pranueshme për të gjithë që janë të angazhuar në realizimin e tyre.

Qëllimet duhet të jenë fleksibile sepse ndërmarrjet veprojnë në mjedisinë turbulente dhe jostabile. Nëse kushtet në atë mjedisinë ndryshojnë, ose nëse ndryshojnë aftësitë e brendshme të ndërmarrjes, ajo duhet shpejt të përshtatet në kushtet e ndryshuara. Kjo do të thotë se edhe qëllimet afatgjata duhet të jenë të përshtatshme, por kjo përshtatshmëri nuk duhet të dëmtojë pjesët e caktuara të ndërmarrjes pasi që mund të zvogëlojë besimin e të punësuarve.

Qëllimet afatgjata duhet të kuantifikohen sa herë që të jetë e mundur. Është dallim i madh nëse p.sh. ndërmarrja duhet të rrisë prodhimtarinë për 5% për një periudhë të caktuar ose nëse si cak është caktuar vetëm rritja e prodhimtarisë. Në rastin e dytë në fakt nuk dihet se sa përpjekje duhet të bëhen, sepse edhe rritja e prodhimtarisë prej 1% do të thotë plotësim i qëllimit të caktuar. Përveç kësaj, qëllimet duhet të caktohen saktësisht edhe nga ana kohore. Nuk është e njëjtë nëse duhet të rritet prodhimtaria prej 5% brenda tri, katër ose pesë vjet. Por të gjitha qëllimet në ndërmarrje nuk janë të matshëm. Në raste të tilla duhet sa më mirë të përshkruhet qëllimi dhe të përcaktohen treguesit përmes të cilëve me përqindje deri diku mund të përcaktohet me saktësi përqindja e realizimit të tij.

Gjatë formimit të qëllimeve afatgjata është posaçërisht e rëndësishme pyetja se sa sfidues mund të jenë ata. Në përgjithësi konsiderohet se qëllimet duhet të jenë sfidues, por të realizueshëm. Kjo do të thotë se ata nuk duhet të caktohen shumë lartë në mënyrë

146

që të mos krijojnë frustrim, por gjithashtu jo shumë poshtë që të mos kenë qasje shumë të lehtë. Problemi është se individët dhe grupet dallohen në përkufizimin e asaj se çka është mjaftë e lartë dhe sfiduese për të motivuar, e çka është tepër e lartë. Qëllimet në fakt duhet të caktohen në atë mënyrë që të japin rezultate të cilët janë dukshëm më të mirë se performanca ekzistuese. E sa është kjo varet nga kushtet e mjedisit, rreth asaj se çfarë performance arrijnë ndërmarrjet konkurruese, cila performancë do t’i kënaqte aksionarët, çfarë performance nevojitet për arritjen e suksesit afatgjatë konkurrues dhe çfarë performance është në gjendje ta arrijë ndërmarrja nën presion. Shikuar idealisht, qëllimet duhet të shërbejnë si vegël e menaxhmentit për përpjekjet e ndërmarrjes për të arritur potencialin e plotë.111 Përkundër kësaj ka edhe mendime sipas të cilave qëllimet duhet të caktohen lartë në mënyrë agresive, përtej kufijve të cilët shumë punëtorë dhe menaxherë të ndërmarrjes do t’i konsideronin real. Në këtë mënyrë sillet General Electric, sipas shumë njerëzve korporata më së mirë e udhëhequr në botë. Filozofia e GE-së është se caktimi i qëllimeve shumë agresiv_ shtyn ndërmarrjen jo që të jetë dy herë më e mirë se sa që mund të ishte por aq sa me të vërtetë mundet të jetë.112

3.4. Konfliktet në mes të qëllimeve

Procesi i caktimit të qëllimeve duhet, ashtu siç treguam, të bashkojë shumë interesa. Konsumatorët, furnizuesit, kreditorët, të punësuarit, aksionarët, sindikatat – të gjithë janë të interesuar rreth punës së ndërmarrjes, por pritjet dhe interesat e tyre sipas rregullës janë shumë të ndryshme. Nëse kësaj i shtojmë atë se në ndërmarrje ekzistojnë qëllime të shumta të llojllojshme në secilën shkallë organizative të cilave duhet caktuar prioritetet, që qëllimet e caktuara jo rrallë dallojnë nga ato të vërtetat, që qëllimeve të matshme shpesh iu jepet përparësi kundrejt qëllimeve të pamatshme pa marrë parasysh nga rëndësia e tyre e vërtetë dhe për shkak të mjeteve të kufizuara nuk mund të plotësohen të gjitha qëllimet, atëherë nuk është çudi se shpesh vjen deri te konflikti në mes të qëllimeve. Menaxherët janë ata që duhet të zgjidhin këto konflikte dhe të marrin mbi vete përgjegjësinë për marrjen e vendimeve të duhura.

Se sa është ky proces i komplikuar dhe kërkues mund të shihet nga analiza e qëllimeve që janë në konflikt. Disa qëllime sigurojnë mbijetimin e ndërmarrjes, siç janë rrjedha e parave të gatshme dhe performanca themelore financiare. Ato duhet të caktohen në fillim të procesit. Mirëpo, për shumë ndërmarrjeve mbijetimi nuk është qëllimi themelor në të ardhmen, mirëpo kanë ambicie shumë më të mëdha siç janë rritja dhe zhvillimi. Por për rritje dhe zhvillim nevojitet kohë, e gjithashtu nevojiten edhe fondet investuese. Paratë e investuara në rritje nuk janë në të njëjtën kohë në dispozicion edhe për ndarje në mes të aksionarëve. Në mënyrë potenciale qëllimet e rritjes dhe zhvillimit janë në konflikt me kërkesën e sigurimit të kthimit për aksionarët. Ndarja e parave në mes të aksionarëve sot nuk do të sigurojë investimet në të ardhmen. Për këtë duhet të gjendet kompromisi në mes të këtyre qëllimeve. Për këtë arsye Fordi përfaqëson qëndrimin se duhet të sigurohet kthimi i arsyeshëm për aksionarët, pronarëve të kompanisë. Ky qëndrim atëherë do të përkthehej në cak numerik në mënyrë që pagimi i dividentës në Ford mban nevojën për investime e cila kënaq aksionarët. Në një rreth konkurrues, siç

111 Thomson, A.A. Jr., Strickland, A.J., cit.op., faqe 41.112 Thomson, A.A. Jr., Strickland, A.J., cit.op., faqe 41.

147

është industria e automobilave, është shumë e rëndësishme që të kuptohet se secili fond i cili ndahet tani vështirëson mbajtjen e pozitës konkurruese në të ardhmen.113

Përveç kësaj, ka shumë situata tjera në të cilat duhet të zgjidhet konflikti në mes të qëllimeve potenciale, të cilët mund të jenë si në vijim:

rritja e kualitetit të prodhimit ose zvogëlimi i shpenzimeve të prodhimit investimi intensiv në zhvillimin e prodhimeve dhe proceset e reja ose rritja e

profitit në afat të shkurtë përcaktimi për qëllime përfituese ose jo-përfituese të preferohet rritja ose stabiliteti t’i jepet përparësi zhvillimi me rrezik të madh ose të ulët rritja e larmisë së prodhimeve ose zbritja e çmimit të shitjes.

Për grupe të ndryshme të interesit qëllimet që janë në konflikt mund të shfaqen në formë të rritjes së profitit, realizimit të shkallës më të lartë të punësimit, forcimi i fuqisë përkatësisht statusit individual ose grupor, rritja e të ardhurave nga tatimet, mbrojtja e ambientit ose zbritja e çmimeve. Më së shpeshti profiti më i lartë për pronarët sigurohet në llogari të punësimit më të lartë, shkallës më të lartë të çmimit ose edhe në dëm të kualitetit të ambientit. Ky ndryshim dhe konflikt i qëllimeve shpesh mundohet të zgjidhet me të ashtuquajturën qasje tre-linjëshe (triple bottom line), ku qëllimi i maksimizimit të profitit kombinohet me qëllimet shoqërore dhe sociale të grupeve të caktuara të interesave, si p.sh. qëllimet e të punësuarve dhe komunitetit të shoqërisë.114

RASTI: Vizioni, misioni dhe qëllimet e Largpërçuesit SH.A. Largpërçuesi është ndërmarrje e cila merret me projektimit, prodhimin, ndërtimin dhe montimin e objekteve elektroenergjetike dhe objekteve të qarkullimit rrugor dhe hekurudhor në tregun vendor dhe ndërkombëtarë. Që nga themelimi në vitin 1949 deri sot Largpërçuesi është rritur në një nga ndërmarrjet udhëheqëse botërore në fushëveprimin e sajë. Punëson 1635 punëtorë (prej tyre 423 me përgatitje të lartë profesionale), dhe është e organizuar në tri fushëveprime themelore: projektimi, prodhimi dhe ndërtimi.

Largpërçuesi është shoqëri aksionare e cila në tërësi është kompani private. Kapitali themelor i shoqërisë është 229381200,00 kuna dhe është i ndarë në 2293812 aksione ordinare me vlerë nominale prej 100 kuna për aksion. Deri më tash në Largpërçues janë kryer dy plane të përfitimit të aksioneve të thesarit të kompanisë nga të punësuarit (ESOP 2000 dhe 2001), në të cilat kanë marrë pjesë 60 për qind e të punësuarve të kompanisë. Sot janë më shumë se 1160 aksionarë të Largpërçuesit sh.a. Përafërsisht 85 për qind e aksioneve është në pronësi të personave fizik – aksionarëve të vegjël (kryesisht ish-punëtorë dhe punëtorë të tanishëm). Asnjë person fizik nuk ka në pronësi më shumë se 1 për qind, ndërsa personat juridik kanë 10,2 për qind të pjesës.

Ndërmarrja është plotësisht e drejtuar nga blerësi, duke insistuar edhe në kualitet të lartë të prodhimeve dhe shërbimeve të veta, në kushtet e konkurrencës së lartë të tregut. Në të njëjtën kohë kujdeset për shpirtin e lojalitetit ndaj ndërmarrjes dhe investon në motivimin e të punësuarave dhe rivitalizimin dhe rikonstruktimin e prodhimit

113 Sipas: Lynch, R., cit.op., faqe 443.114 White, C., Strategic Managment, Palgrave Macmillan, New York, 2004, faqe 28.

148

ekzistues. Duke u nisur nga këto vlera, menaxhmenti i lartë ka caktuar përkatësisht formuar vizionin, misionin dhe qëllimet afatgjata në mënyrën vijuese:

Vizioni: Të bëhet ndërmarrja udhëheqëse në fushëveprimin e vet në Evropën e mesme dhe juglindore me seli në rajon.

Misioni: Veprimi jonë është i lidhur me krijimin e vlerës së shtuar në projektim, prodhim, montim dhe inxhiniering elektroenergjetik, objekteve transportuese dhe telekomunikuese na tregun e Evropës së mesme dhe juglindore me orientim të plotë drejt kënaqjes së klientëve tanë. Misioni jonë është që të ofrojmë shërbim të plotë në fushëveprimin e infrastrukturës (elektroenergjia, transporti rrugorë dhe hekurudhorë, telekomunikimet), të bazuar në parimet e përsosmërisë biznesore dhe kualitetit më të lartë. Themelin e përbëjnë njerëzit me njohuri dhe aftësi të veçanta të cilat çmohen lartë nga klientët tanë. Jemi të përcaktuar mbi principet e organizatës e cila mëson edhe aftësitë e adoptimit të shpejtë në kushtet turbulente të mjedisit. Funksionimi i ndërmarrjes sonë është i shënuar me qasjen e stakeholder, të dukshëm posaçërisht nga fakti se ndërmarrja është në shumicë në pronë të punëtorëve të tanishëm dhe të kaluar. Gjithmonë do të sillemi si anëtar të përgjegjshëm të shoqërisë, duke u kujdesur që zhvillimi jonë i qëndrueshëm të jetë në përputhje me interesat e komunitetit të gjerë dhe mbrojtjes së ambientit.

Qëllimet: Rritja e pjesëmarrjes në tregun rajonal të Evropës së mesme dhe juglindore

duke mbajtur rolin udhëheqës në tregun vendor, duke shfrytëzuar format e lidhjes, shkrirjes ose marrjes.

Të jemi zgjedhje e parë e klientëve për shkak të përparësive konkurruese, dhe më së shumti për shkak të prodhimeve dhe shërbimeve kualitative dhe respektimit të afateve.

Sigurimi i rritjes së të hyrave nga shitja me një vëllim të rritur fizik të prodhimit.

Zvogëlimi i shpenzimeve të prodhimit dhe regjimi i përparimit të teknologjisë së punës dhe zvogëlimin e numrit të lokacioneve.

Të marr parasysh në mënyrë permanente shijen dhe dëshirat e klientëve, të punësuarve dhe menaxhmentit, të krijojë shpirtin kolektiv të përkatësisë së ndërmarrjes dhe zhvillimin e punës ekipore, dhe gjatë kësaj të insistojë në përgjegjësinë e lartë duke investuar dukshëm në edukim dhe motivim.

Duke u nisur nga këto drejtime dhe qëllime strategjike, Largpërçuesi në vitin 2002 ka përmbushur në të gjitha segmentet e veta rezultatet më të rëndësishme në fushëveprimin e vet. Me prodhimin rekord të realizuar në ton dhe me punë rekorde të kryera në montim të trafostacioneve, instalimeve montuese dhe largpërçuesve të tensioneve të ndryshme, deri tash janë realizuar të hyrat më të mëdha të përgjithshme dhe përfitimi i shoqërisë. Të hyrat e përgjithshme janë rritur për 54,12% krahasuar me vitin 2001, neto fitimi 71,56%, dhe pasuria e përgjithshme është rritur për 9%. Të hyrat më të mëdha janë realizuar përmes shitjes së pajisjeve dhe kryerjen e punëve në vend – më shumë se 77% të të hyrave të përgjithshme. Në krahasim me vitin 2001 eksporti është rritur për 54,23%.

149

Kapaciteti i përgjithshëm i Largpërçuesit, nga projektimi, ndërtimi dhe montimi ka qenë i angazhuar në mënyrë optimale gjatë tërë vitit. Në vitin 2002 janë investuar 23420650,00 kuna në teknologjinë dhe pajisjet e reja që përfaqësojnë 39% më shumë se sa në vitin 2001. Me këtë numri i të punësuarve është rritur për 11,8%, paga mesatare për 15%, dhe me shkollimin shtesë nga fusha e informatikës, gjuhëve të huaja, përgatitjeve profesionale e të ngjashme janë përfshirë 273 të punësuar.

Pyetje për diskutim

Në çfarë vlera bazohet vizioni, misioni dhe qëllimet afatgjata të Largpërçuesit? Cilat janë karakteristikat kryesore të vizionit të Largpërçuesit? Pritjet e cilit grup të interesit Largpërçuesi vazhdon t’i përmbush përmes misionit

dhe qëllimeve të tij? Kontrolloni përmes dhjetë pyetjeve të Campbellit nëse Largpërçuesi ka pasur

sukses në formimin e deklaratës të mirë të misionit. Në cilat fusha i ka caktuar qëllimet e veta afatgjata Largpërçuesi? Analizoni qëllimet e Largpërçuesit në lidhje me tiparet themelore të cilat duhet të

karakterizojnë qëllimet afatgjata. Lidhni rezultatet biznesore të cilat i ka realizuar Largpërçuesi në vitin 2002 me

vizionin, mision dhe qëllimet e tij.

KAPITULLI 4. Formulimi i strategjisë

1. Qasja në formulimin e strategjisë

Formulimi i strategjisë është fazë e procesit të menaxhimit strategjik që përpunohet përmes analizave dhe zgjedhjeve strategjike. Përmes analizave të numrit të madh të qasjeve teorike115 përcakton se ekzistojnë disa modele të procesit të menaxhimit strategjik, si dhe ekziston dallimi në mes të tyre. Sidoqoftë, shumica e modeleve kanë “vijë të përbashkët” e cila bazohet në elementet vijuese:

vlerësimi i situatës aktuale dhe strategjisë (SWOT) përcaktimi i ndryshimeve të dëshiruara të qëllimeve dhe strategjive kërkimi dhe zgjedhja e drejtimeve optimale të veprimeve

115 Gonan Božac, M., Međuovisnost strategije i organizacijske strukture, disertacion i doktoraturës, Fakulteti Ekonomik Zagreb, 2001, faqe 13-24.

150

implementimi i ndryshimeve dhe përcjellja e progresit, notimi gjatë vazhdimit.

Pikërisht tri elementet e para të përmendura janë objekt i vështrimeve në këtë kapitull.Formulimi i strategjisë nënkupton ndërmarrjen e veprimeve të caktuara siç janë

analizat, planifikimi, shikimi i mundësive dhe zgjedhjeve se si do të mund të realizoheshin qëllimet e ndërmarrjes; është fjala për mjetin analitik i cili përfshin gjykimin dhe kreativitetin analitik.

Në vazhdim shtjellohet, formulimi i strategjisë – inputet nga analiza strategjike; përveç tipareve themelore, do të shikohen dy teknika: analiza e pyetjeve kritike dhe mbledhja e informatave të cilat hyjnë në kornizën e caktuar analitike (SWOT). Roli i tyre është të ofrojnë për menaxherët informata të cilat ndikojnë në sjelljen e strategjive të korporatës dhe/ose biznesore.

Opsionet strategjike janë drejtimet e veprimit strategjik të cilat janë në dispozicion të ndërmarrjes.

Pastaj flitet për vazhdimësinë e strategjisë, llojeve të strategjive të zhvillimit dhe llojeve të strategjive të ndërmarrjes në krizë.

Ndërmarrja e cila është prezente në veprimtari të ndryshme do të bazojnë analizën e opsioneve strategjike në portofolion strategjike e cila spikatë përfitimin e secilës njësi të strategjisë biznesore të korporatës.

Pasi që të caktohen qëllimet, analizohet mjedisi dhe mundësitë strategjike, kryhet zgjedhja strategjike e cila duhet të kuptohet në kontekstin e faktorëve dhe kritereve që kanë ndikuar në kohën e zgjedhjes së strategjisë.

1.1. Formulimi i strategjisë – inputet nga analiza strategjike

Në vështrimin e problematikës së formulimit të strategjisë në mesin e autorëve ekziston një shkallë e lartë e pajtimit. Në thelb ekzistojnë dy drejtime, i pari, i zhvilluar gjatë viteve _ tetëdhjeta, e i dyti gjatë viteve _ tetëdhjeta??????? të shekullit njëzet, të cilët nuk janë në kundërshtim me njëri-tjetrin, por drejtimi i dytë thellësisht mbështetet në të parin. Sipas vështrimit të viteve tetëdhjeta, teoreticientët themelorë të të cilit janë H.I. Ansoww, W.H. Newman dhe K.R. Andreus, shihet dallimi i qartë në mes të formulimit dhe implementimit të strategjisë.

Pikat tjera fillestare thelbësore të kësaj qasjeje, i cili është i njohur si vështrim klasik në formulimin e strategjisë, janë:

strategjia (së paku e menduar) duhet të caktohet në mënyrë eksplicite struktura përcjell strategjinë strategjia rrjedh nga udhëheqja formale në ndërmarrje.

Sipas kësaj qasjeje (të parës), nën-veprimet themelore brenda formulimit të strategjisë janë:

identifikimi i mundësive dhe rreziqeve në mjedisin e ndërmarrjes vlerësimi i rrezikut për alternativat e zgjedhura

151

gjetja e të ashtuquajturës strategji ekonomike si alternativë strategjike e cila rezulton me ballafaqimin e rasteve dhe mundësive në nivel të pranueshëm.

Drejtimi i dytë i zhvilluar gjatë viteve tetëdhjetë, në mënyrë të kujdesshme strukturon llojet e analizave formale të cilat duhet të ndërmerren me qëllim të zhvillimit të strategjisë së suksesshme. Teoriticienti kryesor i kësaj qasjeje është M. E. Porter. Karakteristikat e qasjes janë:

“hyn” më fuqishëm në mjedisin e ndërmarrjes, në veçanti në situatën konkurrente në treg

zhvillon strategjitë gjeneruese: udhëheqja e shpenzimeve, diferencimi, fokusimi zhvillon disa vështrime interesante për atë se si mund të grupohen strategjitë, siç

është qasja ndaj llojit të industrisë, etj.

Kjo qasje ka sjellë numër të ri të elementeve sistematike dhe analitike, gjatë formulimit të strategjisë është e domosdoshme që të analizohen:

vështirësitë e hyrjes së subjekteve të reja në industri aftësia negociuese e ofertuesit dhe mundësia e zëvendësimit

Sipas qasjes së viteve 1980-ta prurësit e strategjisë, së pari do të vlerësojnë fuqitë të cilat veprojnë në konkurrim në industri të caktuara dhe pasojat e saja, pastaj identifikojnë fuqitë dhe dobësitë e ndërmarrjes. Është e udhës që fuqitë dhe dobësitë të shikohen sipas pasojave të padëshiruara për secilën.

Në fazën e formulimit të strategjisë bëhen strategjitë e korporatës dhe biznesore përderisa në fazën e implementimit të strategjisë përputhen strategjitë e korporatës dhe/ose biznesore me funksionet e strategjisë. Formulimi i strategjisë kryhet përmes zbatimit të analizës strategjike dhe zgjedhjes strategjike.

1.2. Analiza strategjike

Formulimi i strategjisë fillon me analizimin e mjedisit të ndërmarrjes në mënyrë që menaxherët me kuptimin e “forcave të mëdha” të jenë në gjendje të sjellin vendimin optimal. Konsiderohen misionet, qëllimet dhe vlerat e ndërmarrjes në dritën e përcjelljes, interpretimit dhe kuptimit të ndryshimeve të mjedisit.116 Mundësia e monitorimit dhe vlerësimit varet nga vlerat të cilat i ka ndërmarrja, por faktorët kyç në këtë fazë janë menaxherët të cilët në mënyrë objektive vështrojnë ndërmarrjen dhe mjedisin, formulojnë dhe implementojë strategjinë. Kërkesa për analizën strategjike niset nga konstatime se menaxheri nuk mundët në afat të shkurtër të ndikojë mbi mjedisin e jashtëm por i duhet që t’i përshtatet dhe në dritën e ndryshimeve të shikojë misionin, qëllimet dhe strategjinë e caktuar dhe të caktojë drejtimin e ecjes në kohërat e ardhshme. Pa analizën strategjike formulimi i strategjisë, posaçërisht në nivel të menaxherëve të lartë, do të ishte një proces kaotik, pa themel për krahasim dhe vlerësim të mundësive strategjike (opsioneve).

116 Gonan Božac, M., cit. op. faqe 24-36, 134-163, 204-216.

152

Skenimi i mjedisit dhe analiza e mjedisit biznesor bazohet në identifikimin e faktorëve të cilët janë drejtpërsëdrejti relevant, përkatësisht në drejtimin e vëmendjes në faktorët të cilët janë të rëndësishëm për dallim nga ata të cilët janë më pak të rëndësishëm për planifikimin strategjik. Thelbin e mjedisit të jashtëm e përbëjnë mjedisi industrial përkatësisht furnizuesit, blerësit dhe konkurrenca117 gjë që nuk e ulë vlerën e trendeve të përgjithshme ekonomike të cilat janë të rëndësishme sepse ndikojnë në kërkesën e ndërmarrjes, shpenzimet dhe pozitën e saj konkurruese. Nëse nga këndvështrimi i mjedisit industrial skanohet mjedisi i jashtëm, do të jetë më e mundur që të vështrohet se cilët janë faktorët relevant në krahasim me faktorët tjerë; relevant në raport me mjedisin e brendshme në të cilën analizohen qëllimet dhe vlerat, resurset e asaj strukture organizative dhe përbërja. Mjedisi i ndërmarrjes dhe elementet përmes të cilave është e mundur të vështrohet ai janë përpunuar më herët.

Strategjia nuk mund të formulohet përderisa menaxherët përgjegjës për strategji nuk kuptojnë kontekstin që ajo do të zhvillohet. Strategjia është lidhja në mes të mjedisit të jashtëm dhe ndërmarrjes.

Qëllimi i analizës strategjike nuk është në dhënien e përgjegjës por në ndihmën e kuptimit të faktorëve kritik në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Teknikat analitike të cilat aplikohen në fakt janë korniza që do të japë mbështetjen në identifikimin, klasifikimin dhe kuptimin e faktorëve themelorë që do të bien deri te zgjedhja strategjike. Prandaj analiza do të sigurojë kornizën konceptuale për përpunimin e opsioneve strategjike të cilat do të bazohen në qasje racionale, intuitë dhe përvojë.

Analiza strategjike mundëson që të fillohet me problemin, përmes analizës së pyetjeve ose mbledhjes së informacioneve të cilat hyjnë në kornizën e caktuar analitike. Do të thotë, analiza strategjike mund të bazohen në analizën SWOT, dhe të përfshijë:

diagnostifikimin e fuqive dhe dobësive të ndërmarrjes (përfshi edhe vlerësimin e strategjisë së deritanishme)

skenimin e mjedisit (me pikën paraprake krijon themelin për analizën SWOT) vlerësimi i rezultateve të arritura (vlerësimi i misionit dhe qëllimeve).

Pyetjet kritike të cilat mund të bëhen për qëllim të analizës strategjike janë118;

1. Nga po shkon ndërmarrja?a. Cili është qëllimi ose misioni themelor i ndërmarrjes?b. Cilat strategji po ndërmerren?c. Cilat qëllime synohen të arrihen?

2. Si i ka arritur deri tash ndërmarrja qëllimet e dhe strategjitë e caktuara?a. A është implementuar strategjia e zgjedhur?b. Çka është vërejtur gjatë implementimit të strategjisë?c. Nëse strategjia nuk është implementuar, cilat janë arsyet?d. Sa ka qenë i suksesshëm implementimi i strategjisë?e. Në cilin nëngrup janë paraqitur vështirësitë?f. Cila është shkalla e arritur e suksesit?

117 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Business, 1995, faqe 55. 118 E përshtatur sipas: Thompson, J.L., Strategic Managment. Aewareness and Change, Second edition, Chapman & Hall, London, 1996, faqe 35.

153

g. Çfarë rezultati i krahasimit është arritur – planifikuar?3. Cilët janë treguesit financiar në dispozicion?

a. Krahasimi i rezultatit financiar me buxhetin.b. Krahasimi me periudhat e mëhershme.c. Krahasimi me konkurrentët.

4. Çka mund të bëhet në mënyrë që me efektshëm të arrihen qëllimet organizative në të ardhmen?

a. A janë të nevojshme ndryshimet?b. Çfarë do të ndodhë nëse vazhdohet rruga e njëjtë?

5. Me cilët faktorë kritik të mjedisit ballafaqohet ndërmarrja?a. Cilat segmente të mjedisit të jashtëm janë kyçe për ndërmarrjen?b. Cilat janë rezultatet e analizës së mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes?c. Cilat janë karakteristikat e ndërmarrjes në të cilën jemi?d. Cilat janë karakteristikat e konkurrentëve tanë?

6. Cilat gjëra kryhen si duhet dhe pse? Cilat gjëra kryhen keq dhe pse?

Rezultatet e analizave të mjedisit si inpute në formulimin e strategjisë (mund të quhen edhe rezultate të skenimit të mjedisit) përfshijnë:

rezultatet e përcaktimit të elementeve të cilët në situata të caktuara janë kyç për ndërmarrjen (përkatësisht të pozitës konkurruese dhe fuqisë konkurruese)

rezultatet e vlerësimit të fuqisë potenciale të komponentës së caktuar të mjedisit.

Kualiteti i inputit është i varur nga grumbulli i informatave, mundësitë e njohurisë dhe veprimit të ndërmarrjes të cilat përbëjnë të ashtuquajturën business inteligence të ndërmarrjes.119

Në analizën strategjike niset nga vizioni i ndërmarrjes i cili përbëhet nga tri pjesë120:

a. vlerat b. misionic. qëllimeve të ardhshme dhe vizionit për ardhmëri.

Vlerat përbëhen nga grumbulli i besimeve të cilat njerëzit i ndajnë për atë se si duhet të veprohet në kryerjen e punëve. Vlerat e skajshme janë kualiteti dhe shkëlqyeshmëria, përderisa me vlerat instrumentale përcaktohet se si duhet të konkurrohet, punohet dhe bashkëpunohet. Do të thotë se nga vlerat instrumentale të ndërmarrjes rrjedh lidhja drejt konkurrencës si dhe drejtimin në punën individuale, ekipore dhe hapja ndaj bashkëpunimit.

Vlerat e përbashkëta të ndërmarrjeve të suksesshme, sipas Petersit dhe Watermanit,121 janë: dëshira që të jemi më të mirët, rëndësia e detajeve, rëndësia e

119 Buble, M. et al., Strategijski menagement (redaktor M. Buble), Fakulteti Ekonomik Split, Split, 1996, faqe 144. 120 Napier, R., Sidle, C., Sanaghan, P., High Impact tools and Activities for Strategic Planning. Creative Techniques for facilittating Your Organization’s Planning Process, McGraw-Hill, 1998, faqe 2004. 121 Peters, T.J., Waterman, R.H., In Search of Exellence, New York, John Wiley, 1982.

154

njerëzve si individë, superioriteti i kualitetit dhe shërbimeve, përkrahja për inovacionet dhe suksesin, dhe rëndësia e marrëdhënieve dhe komunikimeve jo-zyrtare.

Gjatë shqyrtimit të planit të misionit mund të tregohen të dobishme pyetjet në vijim:

Cila është arsyeja e parë e themelimit të ndërmarrjes? A mbizotëron ende ajo arsye? A ka lëvizur mjedisi drejt pikës në të cilën duhet të caktohen drejtimet e reja? A është ende e rëndësishme ajo çka bënë ndërmarrja?

Pyetjet e përmendura dhe të ngjashme ndihmojnë menaxherin që të vjen deri te thelbi i ndërmarrjes, respektivisht të shikojë vlerat qendrore të ndërmarrjes: blerësit, të punësuarit, aksionarët, furnizuesit dhe profitabilitetin, në mesin e të cilave blerësit dhe kualiteti kanë vende të rëndësishme.

Që qëllimet strategjike të kenë vlerë, duhet të jenë, si edhe qëllimet e caktuara në pjesë të ndryshme të ndërmarrjes, të vërtetueshëm, do të thotë të matshëm dhe të caktuar në kohë. Qëllimet mundet të analizohen në bazë të drejtimeve për caktimin e qëllimeve, si dhe në bazë të fushës nga e cila caktohen qëllimet kryesore të ndërmarrjes.122 Për shkak të vështrimit të përgjithshëm, plani i qëllimeve duhet të përmbajë aspektin e zhvillimit të qëllimeve që realizohen dhe të atyre që do të realizohen në të ardhmen, dhe të gjitha në kuptimin e përshtatshmërisë së ndërmarrjes në kushtet e mjedisit. Rishikimi i qëllimeve strategjike të ndërmarrjes në fakt është maturi, dhe prapë në klimën e analizës dhe vlerësimit të mjedisit, për llojin e ndërmarrjes, madhësinë, globalizimin, ndryshimet strategjike dhe shtrirjen e tyre, pritjeve reale për të ardhmen, kufizimet dhe dimensioni kohorë.

Analiza SWOT krahason dhe ndesh rastet dhe kërcënimet nga mjedisi i jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e ndërmarrjes (mjedisi i brendshëm). Qasja i paralajmëron menaxherët e ndërmarrjes se duhet të vështrohen determinantet kyçe nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, respektivisht se menaxheri i ndërmarrjes duhet të vërejë dhe izolojë ndikimet themelore në ndërmarrje në mënyrë që më vonë të mund t’i shikojë (vlerësojë) nga perspektivat e ndryshme dhe të gjejë përgjigjen më të mirë të mundshme për to, respektivisht opsionin optimal strategjik.

2. Strategjitë alternative

2.1. Strategjitë e korporatës

Strategjia e korporatës (Corporate Strategy) thekson nivelin e ndërmarrjes si tërësi dhe me këtë jep përgjigje në pyetjet në fushën (fusha e biznesit) dhe zhvendosjen e resurseve. Për këtë nivel janë karakteristike dy grupe të strategjive, dhe atë:123

1. strategjia kryesore, dhe2. portofolio biznesore.

122 Gonan Božac, M., “Planiranje strategijskih ciljeva poduzeća” Ekonomski Pregled, Zagreb, 2002, faqe 525-537.123 Rreth kësaj shiko: Buble, M., Management, Fakulteti Ekonomik Split, Split, 2000, faqe 171 e tutje.

155

Strategjia kryesore (Grand Strategy) përbëhet nga korniza e përgjithshme e veprimeve që zhvillohen në nivel të ndërmarrjes. Më së shpeshti zbatohet kur ndërmarrja konkurron në tregje të caktuara ose në disa tregje të lidhura ngushtë. Dallohen tri lloje, e ato janë:

strategjia e vazhdimësisë strategjia e zhvillimit strategjia në kushtet e krizës.

Protofolio e biznesit (Business Protfolio) është karakteristik për ndërmarrjet të cilat kanë shumë biznese të ndryshme (fusha të biznesit), e posaçërisht kur ato biznese nuk janë të ndërlidhura në mes veti. Në raste të tilla është e nevojshme qasja ndaj secilës fushë, që gjë mundëson portofolion biznesore.

Dallohen disa lloje të portofoliove biznesore prej të cilave janë karakteristike:

portofolio e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg portofolio e tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore portofolio e ciklit jetik të industrisë dhe pozitës konkurruese portofolio e politikës së drejtimit strategjk.

Se cilat nga opsionet strategjike të përmendura do të zgjedhën nga ndërmarrja varet nga situata në të cilën ajo gjendet. Nëse nuk ka presion direkt për mbijetim, zgjedhja logjike strategjike do të jetë njëri nga versionet e strategjive zhvillimore. Nëse në anën tjetër mbijetimi i ndërmarrjes është i rrezikuar dukshëm, atëherë në dispozicion do të jenë versionet e strategjive në kushtet e krizës.

2.1.1. Strategjia e vazhdimësisë

Strategjia e vazhdimësisë (strategjia “status quo”) mund të jetë opsion nëse ndërmarrja është e kënaqur me rezultatin e kaluar dhe vendos që të vazhdojë në realizimin e qëllimeve të njëjta ose të ngjashme. Prandaj strategjia nuk është e drejtuar nga ndryshimet e mëdha por nga mbajtja e ambicieve të deritanishme. Çdo vit niveli i arritjeve të pritura rritet me përafërsisht të njëjtën përqindje, e ndërmarrja vazhdon që t’i shërbejë blerësit me produktet në themel të njëjta në tregjet e njëjta në të cilat deri tash ka qenë prezente.

Qëllimi është të mbahen pozitat e mira në treg, dhe atë me udhëheqësi në kualitet, shpenzime të ulëta dhe implementim, në mënyrë paralele me përmirësimin e vazhdueshëm të prodhimit dhe teknologjisë së përpunimit. Nuk ka ndryshime të mëdha, e as plane ambicioze strategjike.

Strategjia e tillë e rrezikut të vogël mund të jetë efektive për ndërmarrjet e suksesshme të konsoliduara në industri dhe mjedisin i cili nuk është i ndryshueshëm. Menaxhmenti zgjedh strategjinë e vazhdimësisë (1) nëse nuk dëshiron të marr mbi vete përgjegjësinë e ndryshimit të konsiderueshëm të strategjisë ekzistuese të suksesshme, (2) nëse ndryshimet në strategji kërkojnë ndryshimet në alokimet e resurseve, për të cilën gjë shpesh nevojitet një kohë e gjatë, (3) kur rritja e madhe mund të sjellë deri te situata në të cilën amplituda organizative e veprimeve mund t’i kërcënojë resurset administrative dhe

156

(4) kur ndryshimet nuk përkrahen për shkak të ndikimit të mundshëm në asortimanin ekzistues dhe tregut.124

Elka, ndërmarrje për prodhimin e kabllove, për shumë vjet e ka bazuar strategjinë në postulatin e strategjisë “status quo”.

E ngjashme me strategjinë e vazhdimësisë është e ashtuquajtura strategjia e profitit, me anë të të cilës maksimizohet përdorimi i resurseve dhe aftësive të ndërmarrjes, përderisa investimet janë në nivelin e mirëmbajtjes.

Ndërmarrja (ose tërësia e saj strategjike) rritet paralel me tregun gjë që, nëse ka pozitën dominuese dhe përparësinë konkurruese, i mundëson krijimin e rrjedhës së madhe pozitive të parave (cash flow), të cilin nuk është e domosdoshme (herë-herë edhe e mundshme) që të ri-investohet në mënyrë profitabile në aktivitetet ekzistuese dhe i cili mund të jetë qendër për zhvillimin e aktiviteteve tjera brenda ndërmarrjes, financimin e përvetësimit, ndihmën financiare për funksionin e hulumtimeve të korporatës dhe zhvillimit dhe eventualisht të pagimit të shpenzimeve të kapitalit dhe dividentës.

Strategjitë e profitit zgjedhën në industritë në të cilat nuk janë të nevojshme investimet _ konsiderueshme teknologjike dhe tregtare në mënyrë që të mbahet pozita e arritur konkurruese. Rregullat e lojës konkurruese në industritë e tilla janë të njohura dhe në to nuk ka ndryshime të mëdha e as rritje të konsiderueshme.

Shembull i strategjisë së profitit është biznesi i duhanit të rovinjit Adris grupa (dikur fabrika e duhanit në Rovinj). Funksioni bazë i biznesit të duhanit sot është gjenerimi i rrjedhës së parave për rritjet e diversifikuara të grupit.

Menaxhmenti zgjedhë drejtimin e tillë për shkak se mendon se është strategji e rrezikut të vogël. Edhe pse mund të jetë plotësisht efektive për ndërmarrjes e suksesshme në industrinë në rritje dhe mjedisin që nuk është turbulent, është posaçërisht e rrezikshme në veprimtaritë që karakterizojnë të ashtuquajturat “hiperkonkurrenca”.

2.1.2. Strategjitë e zhvillimit

Zhvillimi është zgjedhje e natyrshme strategjike e ndërmarrjes. Ndërmarrjet mund të mbijetojnë vetëm nëse zhvillohen dhe në mënyrë permanente ndërtojnë dhe mirëmbajnë pozitën e tyre konkurruese në tregje në të cilat janë të pranishme. Në vend që t’i përshtaten mjedisi, tentojnë që botën e jashtme t’ia përshtatin vetës.

Strategjitë e zhvillimit mund të mbështetën në një mori të tërë të zhvendosjeve strategjike dhe strategjive të posaçme të biznesit. Vendimmarrja strategjike për formën e zhvillimit varet nga struktura ekzistuese konkurruese, tipareve të industrisë, stadit të evoluimit industrial, si dhe qëllimeve të caktuara dhe aftësive të brendshme të ndërmarrjes.

Ndërmarrjet që zgjedhin strategjinë e zhvillimit nuk është e thënë që duhet të jenë në industri që kanë shkallë të lartë të zhvillimit, e as në industri që njihen për potencial zhvillimor.125 Disa studime tregojnë se strategjitë zhvillimore shpijnë drejt efektshmërisë më të mirë: është gjetur lidhja e rëndësishme statistikore në mes të strategjive zhvillimore dhe kthimit të investimeve.126

124 Byars, L. L., Strategic Managment - Planning and Implementation, Second Edition, Harper & Row, New York, 1987, faqe 63.125 Tipurić, D., “Razvojne strategije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 5/1997.126 Byars, L.L. cit. op., faqe 65.

157

Strategjitë zhvillimore të ndërmarrjes është e mundur që të klasifikohen në bazë të tri dimensioneve. Dy dimensionet themelore janë të caktuara me bazën e zhvillimit të prodhimit-teknologjisë dhe tregut. Varësisht nga ngjashmëritë ose dallimet e zgjedhjes strategjike të ndërmarrjes me këto dy dimensione, është e mundur të njihen tri lloje themelore të drejtimeve strategjike: (1) koncentrimi, (2) ekspansioni dhe (3) diversifikimi. Nëse përfshihet edhe dimensioni i zhvillimit në kuadër të zinxhirit të krijimit të vlerave, atëherë mund të njihet edhe (4) integrimi vertikal (zhvillimi drejt veprimeve të blerësit ose furnizuesit).

Drejtimet strategjike mund të zbatohen në njërën nga mënyrat vijuese: (1) me zhvillimin vetanak të brendshëm, (2) përvetësimin ose bashkimin me ndërmarrjen ose ndërmarrjet tjera dhe/ose (3) lidhjen strategjike.

Fig. 4.1. Variantat e strategjive të zhvillimit

Drejtimet themelore zhvillimore, të themeluara në fig. 4.1., është e mundur të pozicionohen sipas zinxhirit të krijimit të vlerave. Në këtë mënyrë mund të njihen tri drejtime të zhvillimit: zhvillimi horizontal, vertikal dhe diagonal (fig. 4.2.).

Zhvillimi horizontal është i caktuar me të njëjtën fazë të zinxhirit të krijimit të vlerave. Bazohet në aktivitetet e zhvillimit në veprimtarinë ekzistuese dhe asortimentin, përmes përdorimit të njohurive ekzistuese organizative. Koncentrimi dhe ekspansioni imponohen si zgjedhje logjike nëse janë të mundura përmirësimet në pozitën industriale të ndërmarrjes.

Zhvillimi vertikal e drejton ndërmarrjen drejt stadeve të ndryshme të zinxhirit ekzistues të vlerave. Ndërmarrja zgjerohet drejt aktiviteteve të blerësve dhe furnizuesve

158

të vet dhe në këtë mënyrë mundohet të përmirësoj pozitën konkurruese. Zhvillimi vertikal përfshinë integrimit zbritës vertikal në zinxhirin e vlerave (drejt blerësit) dhe integrimin hyrës vertikal në zinxhirin e vlerave (drejt furnizuesve).

Zhvillimi diagonal është zhvillim i ndërmarrjes në aktivitetet e ndryshme nga ajo që është themelore për të. Këtu kemi të bëjmë me strategjinë e cila nuk është e orientuar nga zinxhiri ekzistues i krijimit të vlerave: përfshinë strategjinë e diversifikimit të lidhur dhe strategjinë e diversifikimit jo të lidhur. Zhvillimi në aktivitetet plotësisht të ndryshme mund të jetë i motivuar nga qëllimet e ndryshme strategjike: prej arritjes të kompetencave të reja të përcjellshme ose, ndoshta, të krijimi të industrive ose tregjeve plotësisht të reja, deri te shfrytëzimi i sinergjive financiare, menaxheriale dhe tregtare.

Fig. 4.2. Drejtimet zhvillimore varësisht nga zinxhiri i vlerave

2.1.2.1. Koncentrimi Koncentrimi (penetrimi në treg) është zhvillimi i ndërmarrjes me prodhimet ekzistuese në tregjet ekzistuese. Ndërmarrja mundohet që të rrisë pjesëmarrjen në treg dhe me këtë të realizojë një pozitë më të mirë konkurruese.

Realizimi i përparësive konkurruese arrihet përmes drejtimit të të gjitha resurseve kapitale, informative, njerëzore, fizike dhe resurseve tjera të ndërmarrjes drejt biznesit të suksesshëm në industrinë ekzistuese që njihet mirë dhe në tregun e njohur.

159

Pjesëmarrja më e madhe në treg është e ndërlidhur me mundësinë e shfrytëzimit më të mirë të efektit të lakores së përvojës dhe krijimi të potencialit për shfrytëzimin e ekonomisë së shkallës. Rritja e pjesëmarrje në treg mund të arrihet nga shitjet e reja industriale (posaçërisht nëse industria është në fazën e re ose të rritjes) ose marrjen e shitjeve nga kundërshtarët industrial (kryesisht nëse industria është në fazën e pjekurisë ose plakjes).

Rritja e pjesëmarrjes në treg përmes shitjeve të reja industriale mund të jetë pasojë e: (1) nxitja e suksesshme e jo-konsumatorëve në treg në mënyrë që të bëhen konsumatorë, (2) inkurajimi_ i konsumatorëve në mënyrë që të përdorin më shpesh prodhimin ose shërbimin, (3) nxitja e konsumatorëve në mënyrë që të rrisin sasinë e shfrytëzimit të prodhimeve në shuma absolute dhe (4) gjetja e aplikimeve të reja të prodhimeve ekzistuese për konsumatorët ekzistues.127

Koncentrimi mund të zbatohet edhe përmes marrjes së pjesës së tregut të cilën e mbikëqyrin kundërshtarët, nëse ndërmarrja e ka zhvilluar një përparësi të tillë krahasuese në bazë të së cilës mund drejtpërsëdrejti të tërheq blerësit me asortimanin e kundërshtarëve. Penetrimi në pozitat e tregut të konkurrentëve përmes strategjive të çmimeve, diferencimet e prodhimeve dhe promovimit paralel nuk mund të jetë e jetë-zgjatjes së gjatë nëse pas asaj nuk qëndron përparësia e qëndrueshme konkurruese.

Në industritë në të cilat pjesëmarrja në treg është një matëse kyçe e suksesit, e në anën tjetër nuk ka shumë mundësi të zhvillimit të tregjeve dhe prodhimeve të reja, koncentrimi është opsion vendimtar strategjik.

Tehnika, ndërmarrje e njohur ndërtimore kroate, pranon me sukses strategjinë e koncentrimit duke forcuar në mënyrë permanente pozitën e saj industriale.

2.1.2.2 Ekspansioni Ekspansioni është opsion strategjik për ndërmarrjet të cilat dëshirojnë të forcojë edhe më pozitën e vet në veprimtarinë ekzistuese. Ndërmarrja thelon linjat e prodhimit dhe e zgjeron ndikimin në tregjet tjera gjeografike, duke dëshiruar që përmes shfrytëzimit të përvojës së dhe aftësisë së akumuluar në veprimtarinë e njohur të krijojë ndikim sinergjik.128 Eksponsioni mund të mbështetet në krijimin e qasjeve të reja drejt teknologjisë prodhuese, mënyrën e re të përmbushjes së nevojave të konsumatorit, risive në prodhim dhe zgjatja drejt tregjeve të reja, ende të paprekura.

Në ndërtimin e strategjisë njëra nga qasjet është identifikimit të arsey_ përse shitjet organizative, fitimet dhe pjesëmarrja nuk arrijnë potencialet e tyre, do të thotë përse koncentrimi nuk është më opsion adekuat. Arsyet e mundshme janë: (1) mungesa e linjës së plotë të prodhimit në tregjet relevante (zbrazësia e asortimanëve), (2) mungesa ose përbërja jo-adekuate e distribucionit në tregun relevant (zbrazësia e distribucionit), (3) më pak se shfrytëzimi i plotë i tregut, do të thotë potenciali i paarritur i tregut (zbrazësia e shfrytëzimit) dhe (4) shitjet e mëdha relevante të konkurrentit (zbrazësia e konkurrencës).129

Qëllimi i ekspansionit është rritja më e shpejtë e shitjes, fitimit dhe pjesëmarrjes në treg se sa deri më tash. Strategjia e ekspansionit është posaçërisht e përshtatshme në

127 Byars, L.L., cit. op., faqe 66.128 Tipurić, D., “Strategija ekspanzije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 11-12/1996.129 Byars, L.L., cit.op., faqe 66.

160

industritë e reja dhe në zhvillim, dhe atë kur është e nevojshme ose të përmirësohet dhe mbahet pozita udhëheqëse ose të arrihet dhe kalohet udhëheqësi aktual industrial.

Dallohen tri lloje të ekspansionit – i tregut, i prodhimit dhe i kombinuar, siç është treguar në fig. 4.3.

tregjet e rejaEKSPANSIONI I TREGUT

EKSPANSIONI I KOMBINUAR

tregjet ekzistuese KONCENTRIMI

EKSPANSIONI I PRODHIMIT

asortimani ekzistues

përmbushja dhe përparimi i asortimanit

Fig. 4.3. Koncentrimi dhe llojet e ekspansionit

Ekspansioni i tregut (zhvillimi i tregut) është strategji e zgjerimit të prodhimeve ekzistuese në tregje të reja ose segmente të reja të tregut. Potenciali i një tregu shpesh nuk mund të kënaqë aspirimet zhvilluese të menaxhmentit. Me zgjedhjen e ekspansionit të tregut, ndërmarrja prodhon asortimanin e vet duke përdorur të njëjtën njohuri dhe teknologji (nganjëherë edhe me hapësirat dhe fabrikat e njëjta) për plasman në tregje tjera.

Ndërmarrja mund të drejtoj zhvillimin drejt ekspansionit gjeografik kur e zgjeron veprimtarinë nga një zonë në tjetrën, nga një vend në tjetrin ose më shumë se një, ose nga një kontinent në tjerët. Ekspansioni i tillë distribues në zonat e reja (rajonale, kombëtare dhe ndërkombëtare), nëse është e realizueshme dhe profitabile, ofron perspektive të shkëlqyeshme për mbijetimin afatgjatë të ndërmarrjes. Përveç ekspansionit gjeografik të tregut, ndërmarrja mund të _gjedh ekspansionin sipas segmenteve të reja të tregut.

Shembull i mirë i ekspansionit të tregut është “Vegeta” e Podravkës, shtesë universale për ushqim, i cili – si prodhim i kualitetit të lartë në domenin e vet – me sukses plasohet në shumë tregje botërore.

Ekspansioni i prodhimit (zhvillimi i prodhimit) është i bazuar në zhvillimin e asortimanit të prodhimit ose shërbimeve në tregjet ekzistuese. Është opsion i mirë strategjik kur tregjet janë të reja, aplikimi i prodhimeve nuk është hulumtuar deri në fund, kur ka hapësirë marketingu për futjen e variacioneve të reja të prodhimeve dhe të ngjashme.

Ekspansioni i prodhimit mund të ketë dy forma: (1) plotësimi i linjës ekzistuese të prodhimit duke shtuar tipare të reja (madhësitë e reja, opsionet, stilet, ngjyrat etj.), (2) zgjerimi i linjës së prodhimit, do të thotë zhvillimi i prodhimit të ri në korniza të linjës

161

ekzistuese të prodhimit, (3) zhvillimi i prodhimeve të gjeneratës së re të bazuar në teknologjinë e re, do të thotë futja e prodhimeve plotësisht të ndryshme të cilat nuk janë vazhdim i linjave ekzistuese të prodhimit por që nuk ndryshojnë drejtimin e industrisë ekzistuese.

Ekspansioni i prodhimit, si për shembull, është karakteristikë e industrisë bankare kroate, veçanërisht në zhvillimin e prodhimeve të reja të bazuara në teknologjitë e reja (banka përmes internetit), si dhe kombinimi i paketave të shërbimeve në shitjen me pakicë bankare. Banka ekonomike dhe banka e Zagrebit janë lider të këtyre trendeve.

Ekspansioni i kombinuar (ekspansioni trego-prodhues) është strategji i cila në të njëjtën kohë përfshinë zhvillimin me prodhimet e reja dhe versioneve të prodhimeve (në kuadër të aktivitetit ekzistues) në tregjet dhe segmentet e tregjeve të reja. Inovimi i tregut dhe prodhimit në industrinë ekzistuese janë themele të zgjedhjes strategjike të ndërmarrjes. Ekspansioni i kombinuar posaçërisht zgjidhet nga ndërmarrjet në industritë e reja dhe industritë që kanë shkallë të lartë të rritjes, si mënyrë e mbajtjes së hapit me konkurrencën dhe realizimin e pozitës më të mirë.

Ekspansioni i kombinuar është prezent në industrinë kroate të prodhimit të pijave joalkoolike. Në këtë mënyrë p.sh., ndërmarrja Jamnica e Agrokorit, përveç asortimanit kryesore, është zgjëruar në prodhimin e ujit të aromatizuar dhe lëngjeve të ndryshme. Përveç kësaj, Agrokor është zgjëruar edhe në tregun fqinj të Bosnjës dhe Hercegovinës duke blerë Sarajevski kiseljak.

Ekspansioni është opsion gjatë të cilit menaxhmenti nuk ka problem e as konfuzion gjatë caktimit të qëllimeve strategjike duke marrë parasysh misionin e qartë të ndërmarrjes dhe përvojën dhe aftësinë e sajë të specializuar në aktivitetin ekzistues. Me këtë, puna është më pak e komplikuar në caktimin e qëllimeve operative dhe treguesve të implementimit. Mirëpo, strategjia e ekspansionit kërkon kujdes të ndërmarrjes pasi që është e mundur të krijohen forma të padëshiruara të konkurrencës në çmime (luftërat e çmimeve, konkurrenca jolojale, etj.). Përveç kësaj, nëse industria është e pjekur ose e vjetër, ose në ndonjë bazë tjetër nuk është atraktive, rritja e ndërmarrjes është e kufizuar me kushtet e papërshtatshme industriale kështu që është e vështirë të arrihet shkalla e dëshiruar e rritjes dhe rezultatet superiore të fitimit. Nuk duhet të harrohet se ndërmarrja nuk e ka nën kontroll faktorë të rëndësishëm të ndikimit në rënien e tregut: preferencat e konsumatorëve, fuqinë e rivalitetit, ndryshimet teknologjike dhe ndryshimet në politikat qeveritare.

Ekspansioni kërkon angazhimin e burimeve dhe mjeteve të mëdha të brendshme dhe të jashtme (posaçërisht financiare). Në këtë mënyrë ndërmarrja lidhet edhe më shumë me industrinë ekzistuese dhe nuk mund të përdorë shpejt rastet e fitimit dhe zhvillimit të cilat mund të shfaqen nga shfrytëzimi potencial i aftësisë distinktive në disa industri tjera.

Në industritë në të cila pjesëmarrja në treg është matja kryesore e suksesit, ekspansioni është një opsion i rëndësishëm strategjik posaçërisht nëse ndërmarrja dëshiron të marr ose mbajë pozitën udhëheqëse.

2.1.2.3. Integrimi vertikalIntegrimi vertikal është strategji zhvillimore e drejtuar në realizimin e kontrollit të plotë ose të pjesshëm në zinxhirin e përgjithshëm të vlerave. Qëllimi i zgjedhjes së tillë strategjike është hyrja në aktivitetet e furnizuesit dhe blerësit për shkak të forcimit të

162

mëtutjeshëm të pozitës në treg të ndërmarrjes dhe realizimit ose forcimit shtesë të përparësisë së mundshme konkurruese.130 Disa nga motivet e asaj strategjie janë arritja e dobisë nga kursimi në shpenzimet e prodhimit, eliminimi i shpenzimeve në treg, kontrolli më i mirë i kualitetit dhe mbrojtja e teknologjisë në pronësi.

Janë dy lloje të integrimit vertikal: ngjitëse (drejt aktiviteteve të furnizuesit) dhe zbritëse (drejt aktiviteteve të blerësit), siç është treguar në fig. 4.4.

Fig. 4.4. Integrimi vertikal

Përveç kësaj, është e mundshme të vërehen dy forma të integrimit vertikal: (1) integrimi i plotë ose pronësorë, kur ndërmarrja ka në pronë tërësinë biznesore në aktivitetet e industrive të saja kufitare dhe (2) integrimi i mbikëqyrur, kur integrimi arrihet përmes formave të ndryshme të kontrollit formal dhe joformal mbi më shumë ose më pak ndërmarrje të pavarura në rrjetat e distribuimit.

Integrimi vertikal ngjitës është strategji e drejtuar në integrimin e furnizuesve të inputeve themelore biznesore ose hyrjes vullnetare në aktivitetet e tyre. Integrimi ngjitës i jep ndërmarrjes më shumë kontroll mbi shpenzimet hyrëse, disponueshmërisë dhe kualitetit të inputeve kyçe të cilët hyjnë në prodhimin (shërbimin) aktual dhe me këtë

130 Tipurič, D., “Strategija vertikalne integracije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 8-9/1996.

163

largojnë varshmërinë e ndërmarrjes nga furnizuesit kyç. Në rastet kur furnizuesit kanë margjina të mëdha të profitit, integrimi ngjitës i ndihmon ndërmarrjeve që të kthejnë shpenzimet në profit.

Integrimi vertikal zbritës është strategji e drejtuar në integrimi i ndërmjetësve dhe blerësve në realizimin e outputeve themelore të ndërmarrjes ose hyrja në aktivitetin e tyre. Integrimi zbritës i jep organizatës kontroll mbi shitjen dhe distribuimin, gjë që mund të ndihmojë në eliminimin e rezervave të mëdha dhe ngadalësimit të prodhimit dhe me këtë largojnë varësinë nga blerësit kyç. Kur ndërmjetësit kanë fitime të mëdha nga prodhimet e ndërmarrjes, ajo mund të rritë mund të rritë fitimet e saja përmes integrimit zbritës. Konsiderohet se integrimi ngjitës ndihmon më shumë në përmirësimin e profitabilitetit se sa integrimi zbritës, për shkak se _ mundëson ndërmarrjen që të merr përparësinë pa u ballafaquar me problemet e reja në marketing.

Dobitë strategjike nga integrimi vertikal janë të lidhura me ndonjërën nga integrimet ekonomike: ekonominë e operimeve të kombinuara, ekonominë e kontrollit dhe koordinimit interno, ekonominë e informimit, ekonomia e shmangies së tregut dhe ekonomia e marrëdhënieve stabile. Ekzistojnë edhe përparësitë e përputhjes teknologjike, sigurimit të ofertës dhe/ose kërkesës, përvetësimi i fuqisë negociuese dhe zvogëlimit të shpenzimeve të inputeve, forcimit të aftësisë të diferencimit, ngritja e barrierave hyrëse dhe barrierave të mobilitetit, hyrjes në biznes profitabil dhe me këtë mbrojtja e shkyçjeve të ndryshme konkurruese.

Integrimi vertikal mund të krijojë shpenzimeve shtesë strategjike. Ndarja e shpenzimeve të tejkalimit të barrierave të mobilitetit, rritja e shpenzimeve fikse të punësimit, zvogëlimi i fleksibilitetit të ndërrimit të partnerëve, barrierat më të mëdha dalëse, kërkesave të rritura kapitale, mbajtja e baraspeshës, pakësimi i ndikimit etj.

Agrokor është korporatë e cila ka shkallë të lartë të integrimit vertikal: nga prodhimi në industritë e ndryshme ushqimore dhe segmenteve nga zinxhiri më i madh i shitjes me pakicë në Kroaci. I ngjashëm është edhe rasti i ndërmarrjes së naftës INA, integrimi i së cilës është hulumtimi i fushave të naftës, prodhimi i derivateve të naftës dhe distribuimit dhe shitjes me pakicë të tyre.

2.1.2.4. Diversifikimi Turbulenca dhe paqëndrueshmëria e mjedisit mund të shtyjë ndërmarrjet që relativisht shpesh të ndërrojnë tregjet, prodhimet, edhe linjat e tëra të prodhimit për shkak të mbijetimit afatgjatë. Për shembull, ndonjë ndërmarrje sot mund të merret me sukses me prodhimin e pajisjeve hi-fi dhe bartësve të zërit, mobilieve, tekstilit dhe artikujve shtëpiak, e nesër - për shkak të rrethanave të ndryshuara dhe përparësive të tjera të mundshme - mund të braktis disa nga linjat dhe të fillojë të merret me teknikën e video-telefonave dhe dhënien e shërbimeve globale të distribuimit. Ajo, sidoqoftë, do të mbetet subjekti i njëjtë biznesor, i njohur nga potenciali zhvillimor dhe aftësive për mbijetim.

Diversifikimi do të thotë është formë e strategjisë zhvillimore përmes hyrjes së ndërmarrjes në aktivitete të prodhimit të prodhimeve ose shërbimeve të ndryshme nga asortimani i sajë themelorë. Shënon hyrjen në punët e reja, plotësisht të ndryshme, që mund të kyçë prodhimet e reja, tregjet e reja dhe segmente të reja në përbërjen nga prodhimi deri te marketingu. Për dallim nga koncentrimi, ekspansioni dhe integrimet

164

vertikale, të cilat janë drejtime zhvillimore në zinxhirin ekzistues të vlerave, diversifikimi shënon hyrjen e ndërmarrjes në zinxhirët plotësisht të ri të krijimit të vlerave.

Disa nga përparësitë e ndërmarrjeve të diversifikuara ndaj atyre të pa-diversifikuara janë:131 kanë rang të gjerë të fushave në të cilat mund të investojnë me sukses me qëllim të fitimit dhe rritjes; për shkak të pjesëmarrjes në shumë aktivitete kanë rritje të përputhshme dhe stabile; kanë potencial të rritjes së shpejtë me rrezik më të vogël; numër më i madh i pozitave për shtresën e mesme të menaxherëve në ndërmarrje.

Janë dy lloje themelore të strategjisë së diversifikimit: e koncentruar (e lidhur) dhe ajo konglomerate (jo e lidhur).

Diversifikimi i koncentruar (i lidhur). Kjo është strategji zhvillimore me të cilën ndërmarrja hynë në aktivitete të cilat kanë një lloj të lidhjes në mes vete në teknologjinë e veçantë ose të ndërlidhur, njohuritë dhe nevojat e barabarta për konfigurime, kanale të përbashkëta të distribuimit, furnizuesve dhe burimeve të përbashkëta të lëndës së parë, metodave të ngjashme të prodhimit, lloj i ngjashëm i know-how të menaxhmentit, ndrrimi i tregut ose diçka tjetër.

Strategjia e diversifikimit të koncentruar përfshinë, përveç tjerash: (1) zgjerimi_ përmes bashkimit të ndërmarrjeve tjera ose investimeve të brendshme në prodhimet ku fuqia, propaganda dhe aktiviteti i distribuimit të prodhimeve mund të ndikojnë, (2) shfrytëzimi i teknologjive të lidhura ngushtë, (3) dëshira_ për rritjen e kapacitetit të shfrytëzimit, (4) rritja e shfrytëzimi të burimeve ekzistuese natyrore dhe rezervave të lëndës së parë, (5) bashkimi i ndërmarrjeve për të cilën blerësi ka aftësi të veçantë të përmirësimit të operimeve, (6) zhvillimi i markave të prodhimeve dhe goodwill-it, (7) bashkimi i ndërmarrjeve nga aktivitetet të cilat në mënyrë të veçantë do të ndihmojë pozitën e ndërmarrjes në aktivitetin e sajë ekzistues.132

Diversifikimi i koncentruar lejon ndërmarrjen që të mbajë shkallën e veçantisë në aktivitetet biznesore, dhe në të njëjtën kohë të shpërndajë rreziqet e ndërmarrjes në një bazë më të gjërë.

Kur ndërmarrja të ndërton përparësinë konkurruese në aktivitetin e sajë burimor, strategjia e diversifikimit të koncentruar ofron formë tumirë të shfrytëzimit të asaj çka ndërmarrja bënë më së miri përmes transferimit të aftësisë konkurruese nga njëri aktivitet në tjetrin.

Baza për diversifikimin e koncentruar është ekzistimi i mbërthimit strategjik. Ato ekzistojnë kur zinxhirët e aktiviteteve-shpenzimeve të bizneseve të ndryshme në mënyrë të suksesshme lidhen në atë mënyrë që ekzistojnë mundësitë e zvogëlimit të shpenzimeve, rritjes së diferencimit ose udhëheqjes më të efektshme me koordinimin e atyre aktiviteteve të veçanta në zinxhirët industrial të cilët janë ngushtë të lidhur.

Mbërthimi strategjik mund të ndihmojë ndërmarrjen që të krijojë sinergji.133 Mund të identifikohen tri lloje të mbërthimeve strategjike:

Lidhjet tregtare (kur zinxhirët e aktiviteteve dhe/ose shpenzimet e ndërmarrjes përputhen në atë mënyre që prodhimet e aktiviteteve të ndryshme brenda përbërjes merren nga konsumatorët e njëjtë; shitja me metodat e njëjta të

131 Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation; Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978, faqe 69.132 Tipurić, D., “Strategija diversifikacije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 10/1996.133 Thompson, A.A., Jr., Strickland III, A.J., Strategic Management, Irwin, Homewood, SHBA, 1993, faqe 166.

165

marketingut dhe/ose në tregjet e njëjta gjeografike, ose distribuohen përmes ndërmjetësuesve të njëjtë).

Lidhjet operacionale (të cilat dalin nga lidhjet e furnizimit të inputeve, në teknologjinë prodhuese, në prodhim dhe përshtatjen dhe/ose në ndihmën e tillë administrative siç është punësimi dhe aftësimi, financat, përbërjet informative dhe kontabiliteti, siguria dhe mirëmbajta e godinave).

Lidhjet menaxheriale (kur tërësitë biznesore të ndërmarrjes kanë nevojë për menaxher të cilët përballen me lloje të problemeve të krahasueshme ose të ngjashme të ndërmarrjes, teknike, administrative ose operacionale, prandaj know-how i akumuluar menaxheria_ mund të përdoret në llojin e ndërmarrjes së ndërlikuar).

Shembulli i diversifikimit të koncentruar është Dalekovod, aktiviteti themelor i së cilës është prodhimi dhe montimi, e cila së voni ka ndërtuar fabrikën e re për zinkim dhe me këtë ka hyrë në një aktivitet plotësisht të ri, duke shfrytëzuar me sukses të tri lidhjet strategjike. Hyrja e planifikuar e Hrvatska elektroprivreda në industrinë e telekomunikimeve (HEP-Telekom) gjithashtu është shembull i diversifikimit të lidhur.

Diversifikimi konglomerat (jo i lidhur). E tillë është strategjia me të cilën ndërmarrja shton prodhime ose shërbime të reja të cilat janë shumë të ndryshme nga prodhimet (shërbimet) e saj ekzistuese.

Për dallim nga diversifikimi i koncentruar, ai konglomerat nuk bazohet në lidhjet dhe ndërlidhjet me aktivitetet ekzistuese.

Arsyet për strategjinë e diversifikimit konglomerat janë të shumta. Mund të veçohen: (1) ndihma për disa divizione me cash flow nga divizionet tjera të ndërmarrjes në periudha të zhvillimit ose vështirësive të përkohshme, (2) përdorimi i profitit të njërës nga divizionet për të mbuluar shpenzimet në divizionet tjera të ndërmarrjes pa ngarkesa tatimore në profit, (3) inkurajimi i rritjes (përmbushja e vlerave dhe ambicieve të menaxhmentit dhe/ose pronarit), (4) shfrytëzimi i shanseve të pazakonshme atraktive të zhvillimit, (5) distribuimi i rrezikut përmes shërbimit në disa tregje të ndryshme, (6) përmirësimi i profitabilitetit dhe fleksibilitetit të përgjithshëm të ndërmarrjes duke lëvizur në industri të cilat kanë karakteristika nga ato në të cilat për momentin ndërmarrja kryen biznesin e vet, (7) realizimi i qasjes më të mirë në tregjet e kapitalit dhe me këtë stabilitetit ose rritjes së fitimit, (8) rritja e çmimit të aksioneve të ndërmarrjes, (9) realizimi i dobishmërisë nga sinergjia.

Adris grup e cila kombinon aktivitetet nga fusha e duhanit dhe turizmit është shembull i mirë i diversifikimit jo të lidhur.

Strategjia e diversifikimit konglomerat kërkon kujdes të forcuar për shkak të problemeve të shumta potenciale. Me atë duhet të arrihet së paku njëra nga katër karakteristikat fondamentale të forcës: përmirësimi i resurseve financiare, forcimi i aftësisë prodhuese, qasja në tregjet e posaçme dhe përmirësimi i aftësisë zhvillimore-teknologjike.

2.1.2.5. Mënyrat e aplikimit të strategjive zhvillimoreCilado strategji zhvillimore duhet të implementohet përmes shfrytëzimit të instrumenteve zhvillimore, përkatësisht mënyrave të aplikimit të versioneve të zhvillimit. Në biznesin

166

bashkëkohor janë tri mënyra të aplikimit të strategjisë zhvillimore të ndërmarrjes: zhvillimi interno (organik), që e bën rritjen e ndërmarrjes në mënyrë ekskluzive nga resurset vetanake; integrimi pronësor (bashkimet dhe përvetësimet), mënyrë e rritjes së ndërmarrjes përmes bashkimit ose përvetësimit të subjekteve të pavarura biznesore, me këtë lidhja strategjike e ndërmarrjeve në të cilat ndërmarrjet e pavarura, të cilat mbajnë strategjinë e pavarur në nivel të ndërmarrjes, punojnë së bashku në realizimin e projekteve të caktuar strategjik, duke ndarë dhe kombinuar resurset. Secili nga këto versione sjellë përparësi të caktuara, por ka edhe disa të meta.

Të tri versionet e aplikimit të strategjive zhvillimore janë komplementare dhe nuk janë përjashtuese. Ndërlidhja e tyre në mënyrë interesante tregohet në fig. 4.5.

Fig. 4.5. Mënyra e aplikimit të strategjive zhvillimore të ndërmarrjeve

Burimi: e përshtatur sipas: A.S.A.P. Alliance Workbook, Association of Strategic Alliance Professionals, Inc., The Warren Company, 2001, faqe i-5

Nëse situata biznesore përmban një rrezik të vogël të bërjes së biznesit, nuk nevojitet ekspansioni i shpejtë, ekziston disponueshmeria e madhe e resurseve vetanake, partnerët potencial kanë në pronësi resurset e njëjta, e ndryshimet në mjedisinë janë të vogla, këto janë indikacione se është e mundshme që në mënyrë të suksesshme të ndërrohet versioni i strategjisë zhvillimore të rritjes interne.

167

Përvetësimet megjithatë janë të dëshirueshme nëse rreziku i zhvillimit të pavarur të kompetencave është më i madh, nevojitet një ekspansion më i shpejt, disponueshmëria _ resurseve nuk është e plotë, por ende është e lartë, dhe me këtë në mes të ndërmarrjeve – partnerëve potencial, ekziston ngjashmëria, por jo identike, me ndryshime mesatare në mjedisinë.

Përkundër kësaj, aleancat strategjike janë ideale në situata të rrezikut të lartë të zhvillimit të pavarur, domosdoshmërisë për ekspansion më të shpejtë, disponueshmëri relativisht të ulët, përkatësisht të pamjaftueshme të resurseve vetanake, komplementeti në mes të ndërmarrjeve në aleancë dhe me këtë ndryshimeve të mëdha dhe të shpejta në mjedisinë.

Fig. 4.6. Karakteristikat e mënyrave të zbatimit të strategjive zhvillimore

Burimi: A.S.A.P. Alliance Workbook, Association of Strategic Alliance Professionals, Inc., The Warren Company, 2001, faqe i-6

Rritja interne (organike) është mbështetje e plotë e ndërmarrjes në fuqitë vetanake. Ndërmarrja plotësisht kontrollon zhvillimin e pozitës së saj konkurruese pa blerë subjektet tjera biznesore ose aranzhmane kooperative.

Burimet e rritjes organike mund të jenë: rritja e shitjes së prodhimeve ekzistuese në tregjet ekzistuese, zhvillimi i pavarur i prodhimeve të reja dhe hyrja e pavarur në tregjet e reja. Ndërmarrja i realizon qëllimet e veta duke angazhuar resurset vetanake: zgjerohet në tregje të reja, inkurajon proceset e reja hulumtuese dhe proceset e mësimin organizativ. Rritja interne lidhej me rreziqe më të vogla biznesore, edhe pse kjo është argument i dyshimtë nëse në analizë merren edhe harxhimet e oportunitetit.

RrezikuShpejtësia e ekspansionit

Disponue-shmëria e resurseve

Ngjashmëria me situatën e

ngjashme

Ndryshimi në rreth

i ulët i ulët i lartë _ njëjtë i ulët krijo!

i ulët deri te i mesëm

I mesëmi mesëm deri te i lartë

ngjashmëri e lartë

i mesëm

blej!

i mesëm deri te i lartë

I lartëi dobët deri te i mesëm

_ ndryshëm i lartë lidhu!

rritja e brendshme

bashkimi dhe përvetësimi

aleancat strategjike

168

NËSE

ATËHERË

ATËHERË

Përparësitë e rritjes interne janë në forcimin e aftësive të brendshme, përshtatjes e rritjes ndaj nevojave të ndërmarrjes, mbikëqyrja mbi pronën dhe teknologjinë dhe mbajtja e kompetencave ky_e.

Podravka p.sh. ka zgjedhur rritjen interne (ndërtimi i fabrikave vetanake) në ekspansionin tregtar të “Vegetës” në Poloni dhe Hungari. Ngjashëm, Getro zgjeron zinxhirin e vet të shitjes me pakicë me ndërtimin e godinave vetanake nëpër Kroaci.

Rritja organike me siguri është mënyra më e ngadalshme e rritjes. Kjo posaçërisht vihet në pah në industritë e pjekura, siç është ajo ushqimore, të cilat kanë shkallë të ulëta të rritjes të vet industrisë, me të cilën është e kufizuar edhe shpejtësia e rritjes organike. Në shumicën e industrive, ndërmarrjet për të rritur zhvillimin e tyre duhet të kombinojnë rritjen organike me llojet tjera të rritjeve. Mungesat e rritjes interne janë të lidhura me shpenzimet, kohën e nevojitur, pasigurisë në rezultat, kufizimet e rritjes dhe ekspansioni dhe me këtë mungesës së konkurrencës.

Bashkimet dhe përvetësimet janë mënyra për të realizuar qëllimet zhvillimore përmes blerjes ose fuzionit me subjektet tjera biznesore.

Bashkimi (ang. merger) është situata në të cilën një ose më shumë ndërmarrje pajtohen rreth hyrjes në entitetin e ri. Ndërmarrjet që bashkohen në këtë mënyrë humbin identitetet e tyre të ndara dhe krijojnë identitetin e ri. Gjatë bashkimit lidhen ndërmarrjet e tëra dhe krijojë ndërmarrjen e re, të përbashkët, dhe ndërmarrjet që kanë qenë të pavarura para kësaj nuk ekzistojnë më. Emri i subjektit të ri biznesor të krijuar shpesh përfshin të dy emrat e ndërmarrjeve deri atëherë të pavarura por kjo nuk do të thotë se është rregull.

Bashkimi i Dukatit dhe Sirele ka rezultuar me krijimin e Lure, ndërmarrjes më të madhe kroate në industrinë e prodhimit të qumështit dhe produkteve të tij.

Përvetësimi (sigurimi ose marrja) është situatë në të cilën ndërmarrja blen ndërmarrjen tjetër edhe e fut në përbërjen e vet biznesore. Me përvetësim ndërmarrja merr përsipër mbikëqyrjen mbi ndërmarrjen tjetër, e cila bëhet pjesë përbërëse e saj. Nganjëherë ndërmarrja e përvetësuar e mban emrin e vet duke bërë biznes brenda grupit të ri, por de facto humb pavarësinë strategjike dhe në vend të zbatimit të strategjisë të deriatëhershme, zbaton strategjinë e ndërmarrjes që e ka përvetësuar.

Përvetësimi mund të jetë miqësor dhe armiqësor. Përvetësimi miqësor kryhet me marrëveshje nga ana e grupeve të interesave-ndikimeve kyçe (pronarit dhe menaxhmentit) të ndërmarrjeve të interesuara. Gjatë përvetësimit armiqësor nuk ka pajtim në mes të menaxhmentit të ndërmarrjes e cila duhet të futet në grup. Menaxhmenti i ndërmarrjes që përvetësohet (vet ose në bashkëpunim me grupet tjera të interesave-ndikimeve) mundohet që të ndalojë shitjen e saj duke shfrytëzuar mekanizma të ndryshëm (p.sh. MBO, ESOP etj.) si mbrojtje nga përvetësimi.

Përparësitë e përvetësimit dhe bashkimit janë shpejtësia e realizimit të rezultateve, zgjerimi i kompetencave, zgjerimi i kapacitetit, diferencimi i prodhimeve dhe të tjera. Mangësitë e tyre janë nevoja e burimeve të mëdha të parave ose qasja në burimet e financimit (dhe me këtë rreziku i madh), proceset e ndërlikuara të pajtimit të kulturës të korporatave, problemi i marrjes që pjesëve të padëshiruara të ndërmarrjes tjetër, etj.

169

Kur përvetësimi dhe bashkimi kryhet në industrinë e njëjtë (faza e njëjtë në zinxhirin e krijimit të vlerave), atëherë flasim për integrim horizontal. Aktivitetet e tilla zhvillimore zakonisht janë nën mbikëqyrje të institucioneve shtetërore (te ne Agjensioni për mbrojtjen e konkurrencës së tregut) në mënyrë që të parandalohen rastet e shfrytëzimit të pozitës monopoliste.

Aleancat strategjike. Për dallim nga bashkimi dhe përvetësimi, ndërmarrjet në aleancën strategjike bashkojnë forcat për qëllimet e përbashkëta, duke mos humbur pavarësinë strategjike dhe duke mos lëshuar interesat e veçanta biznesore.134 Ndërmarrja hyn në aleanca strategjike në mënyrë që aftësitë dhe fuqitë e tyre ti shfrytëzojnë në ndërtimin e strategjive të tyre vetanake konkurruese.135

Aleanca strategjike është orvatje e krijimit të qëllimeve zhvillimore (qoftë kur janë në pyetje tregjet e reja, njohuritë e reja, teknologjitë dhe proceset e reja) përmes bashkëpunimit me ndërmarrjet tjera pavarësisht nëse janë konkurrent, blerës, furnizues ose nuk janë në lidhje direkte biznesore me neve, me mbajtjen e njëkohshme të strategjisë vetanake të ndërmarrjes. Me pjesëmarrje në aleancë ndërmarrja siguron, mban dhe zgjeron bazën e përparësisë vetanake konkurruese.

Bashkimi i plotë i ndërmarrjeve sigurisht është zgjedhje me e shtrenjtë (e ndonjëherë edhe joefikase) nga bashkëpunimi i subjekteve të pavarura.136 Aleancat strategjike janë ideale kur bashkëpunimi mbulon një ose disa segmente strategjike të biznesit, përderisa bashkimi i ndërmarrjeve ka kuptim kur mbisundojnë dhe ndërlidhen shumica e funksioneve dhe proceseve të tyre biznesore. Aleancat strategjike janë trend së pari në industritë dinamike, të orientuara ndaj zhvillimit, por edhe atyre me rrezik siç janë p.sh. elektronika, mediat, informatikë, përderisa bashkimet dhe përvetësimet janë më karakteristike për industritë statike dhe të ngopura. Hulumtimet që i ka bërë ndërmarrja këshillëdhënëse McKinsey kanë treguar se si tregjet e kapitalit janë shumë më skeptike ndaj bashkimet dhe përvetësimet se sa ndaj aleancave strategjike. Sipas rezultateve të këtij hulumtimi, reagimi i tregut të kapitalit (rritja ose rënia e çmimit të aksioneve pas njoftimit të aleancës ose bashkimit) është më i papërshtatshëm ndaj bashkimit dhe përvetësimit se sa ndaj aleancave strategjike.137

Për të qenë aleanca e suksesshme, duhet të ekzistojë përparësia e kombinimit të resurseve të dy ose më shumë ndërmarrjeve të cilat hyjnë në aleancë. Gjatë kësaj secila ndërmarrje duhet të ketë resurse të cilat partnerët e saj nuk mund t’i zhvillojnë në mënyrë të pavarur, përkatësisht zhvillimi i pavarur i këtyre kompetencave do të ishte i shtrenjtë ose do të zgjaste shumë. Vlera e krijuar me shfrytëzimin e përbashkët të resurseve të partnerëve duhet të jetë më e madhe se totali i vlerave që do të fitohej kur të gjitha ato resurse do të përdoreshin ndaras.

Aleancat strategjike mund të jenë të thjeshta, me dy ndërmarrje partnere të cilat ndajnë resurset teknike dhe/ose të marketingut, por edhe shumë të ndërlikuara me shumë ndërmarrje nga vende të ndryshme. Ndërmarrjet mund t’i takojnë aleancave të ndryshme strategjike, sipas punëve ose dimensioneve strategjike të njëjta dhe të ndryshme.

134 Për aleancat strategjike shikoni librin: Tipurić, D. i Markulin, G., Strateški savezi: suradnjom poduzeće do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002. 135 Morrision, M., Mezentseff, L., “Learning Alliances – a New Dimension of Strategic Alliences”, Managment Decision, 35/5, 1997, faqe 351-357.136 Gomes-Casseres, B., The Alliance Revolution, Harvard University Press, Boston, 1996, faqe 38.137 Ernst, D., Haley, T., “When to think alliance”, McKinseyQuaterly, www.McKinseyQuaterly.com, 2001.

170

Aleancat mund të themelohen me pjesëmarrës të ndryshëm të garës tregtare. Aleancat i themelojnë ndërmarrjet nga industritë e ndryshme, por edhe të njëjta. Partnerët në aleanca shpesh bëhen ata që deri atëherë ishin konkurrent_ në treg. Nuk është e rrallë kur ndërmarrjet janë partnerë në një biznes, e në tjetrin mbesin konkurrent.

Aleancat koncentrohen dhe marrin çdo herë e më shumë një rol të rëndësishëm në bizneset e ndërmarrjeve të cilat veprojnë në to dhe me këtë bëhen edhe krijues të rëndësishëm të ekonomisë globale. Në fillim të këtij shekulli më shumë se 20 për qind e të hyrave të përgjithshme të dymijë ndërmarrjeve më të rëndësishme amerikane dhe evropiane është krijuar në aleanca. Parashikimet tregojnë se në vitin 2010 deri në 40 për qind e biznesit të përgjithshëm të ndërmarrjeve më të mëdha botërore do të kryhet në ndonjë formë të aleancës strategjike.138

Në Kroaci numri i aleancave strategjike çdo herë është më i madh. Kështu p.sh., Končar dhe Siemens kanë joint venture (Končar-energetski transformatori), Podravka me kontratë bashkëpunon me Nestle, dhe një numër i tregtarëve me pakicë ka themeluar CBA, aleancë me qëllim të konkurrencës së drejtë me zinxhirët më të mëdhenj tregtarë.

2.1.3. Strategjitë në kushtet e krizës

Kriza përfaqëson situatën e rrezikut për mbijetesën e ndërmarrjes. Ky është proces i paplanifikuar dhe i padëshiruar i cili është në gjendje të rrezikojë në mënyrë substanciale ose plotësisht të pamundësojë mundësitë zhvillimore të ndërmarrjes.139

Simptomat e krizës së ndërmarrjes mund të jenë të ndryshme.140 Në këtë mënyrë, p.sh. kjo mund të jetë rrezikimi i ruajtjes së aftësisë financuese në çdo moment (jo-likuiditeti dhe zvogëlimi i likuiditetit), mos realizimi i fitimit që mundëson krijimin e vlerës së shtuar ekonomike pozitive (amortizimi i vlerës) ose biznesi me humbje; rënia e profitabilitetit dhe treguesve tjerë të suksesit; zvogëlimi i madhësisë së shitjeve dhe pjesës së tregut dhe inferioriteti relativ teknologjik. Përveç të përmendurave, Slatter veçon edhe simptomat vijuese: përdorimi i akteve joadekuate të kontabilitetit dhe publikimi i vonshëm i raporteve financiare (bilancin, llogaritë e fitimeve dhe humbjeve, raporti për rrjedhën e parave, etj.), menaxhmenti i pushtuar nga paniku dhe i frikësuar; fluktuimet e mëdha dhe të shpejta të të punësuarve; si dhe lënia anash e procesit të planifikimit strategjik.141

Kriza e ndërmarrjes është e lidhur me pozitën inferiore kur ndërmarrja nuk është në gjendje të realizoj_ përparësinë e qëndrueshme konkurruese. Krizën e tillë Bedenik- Osmanagić e quan krizë strategjike; situata është e tillë kur mungojnë potencialet e suksesit, që shpie deri te humbja e aftësisë konkurruese dhe/ose tregut, që do të thotë humbje e mundësisë për suksesin e ardhshëm në fushat e caktuara të biznesit.142

138 Harbison, J. R., Pekar, P., Viscio, A. dhe Moloney, D., The Allianced Enterprise: Breakout Strategy for the New Millennium, Booz-Allen & Hamilton, SHBA, 2000, faqe 3-4. 139 Krystek, U., Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981, faqe 14. 140 Në detaje për krizën biznesore shikoni librin: Osmanagić-Bedenik, N., Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003. 141 Slatter, S., Corporate Recovery, Harmonds morth, Penguin Books, 1987, faqe 29-33, 69. 142 Osmanagić-Bedenik, N., Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003, faqe 12-13.

171

Në kushte të krizës duhet të anohet kah krijimi i hipotezave për mbijetimin e ndërmarrjes. Drejtimet zhvillimore strategjike lihen anash pasi që ndërmarrja duhet të orientohet nga mënyrat e rimëkëmbjes vetanake. Por, nëse nuk ekziston shpagimi strategjik i mbijetimit të ndërmarrjes, nevojitet që të konsiderohet ndonjë strategji dalëse.

Dallohen disa strategji në kushtet e krizave, siç është treguar në fig. 4.7., prej të cilave dy janë themelore: (1) strategjia e konsolidimit dhe ripërtëritjes dhe (2) strategjia e braktisjes së aktivitetit.

Fig. 4.7. Strategjitë në kushtet e krizës

2.1.3.1. Strategjia e konsolidimit dhe ripërtëritjes

Qëllimi i strategjisë së konsolidimit dhe ripërtëritjes është mbijetimi i ndërmarrjes në aktivitetet kyçe përmes ngritjes së aftësisë së saj konkurruese. Pozita aktuale e ndërmarrjes nuk është stabil dhe për këtë është e domosdoshme që të ndërmerren veprime të shpejta për ndryshimin e situatës aktuale.

Ndërmarrja mund të ndryshojë strategjinë themelore, të rrisë aktivitetin operacional dhe/ose të lirohet nga balasti i panevojshëm biznesor dhe organizativ.

Në afat të shkurtër ndërmarrja mund të orientohet në strategjitë konsoliduese të cila janë të orientuara nga (1) rritjen e të hyrave, (2) zvogëlimin e shpenzimeve ose (3) reduktimin e pronës dhe aktiviteteve të cilat i ka në pronësi.

Konsolidimi ose ripërtëritja strategjike e ndërmarrjes bazohet në identifikimin e bërthamës të shëndoshë biznesore të cilën duhet ruajtur, bërthamat biznesore të cilat duhet të largohen dhe bërthamave biznesore të cilat duhet të zhvillohen, dhe me këtë të

172

krijojë skenarin dhe strategjitë e largimit, ripërtëritjes dhe zhvillimit.143 Disa nga aktivitetet të ristrukturimit të tillë janë: (1) ndryshimi i personelit në menaxhment edhe në nivele të larta edhe në nivele të mesme, (2) zvogëlimi i shpenzimeve kapitale, (3) centralizimi i vendimmarrjes në mënyrë që të krijohet mbikëqyrja mbi shpenzimet, (4) zvogëlimi i punësimit të punëtorëve të ri, (5) zvogëlimi i shpenzimeve për propagandë dhe promocion, (6) “shtrëngimi maksimal i rripit”, përfshi__ largimin nga puna e një pjese të personelit, (7) drejtimi i vëmendjes më të madhe drejt kontrollit të shpenzimeve dhe buxhetit, (8) shitja e një pjese të pronës që është jashtë funksionit, (9) kontrollim_ më i ngushtë i rezervave dhe (10) përmirësimi i aftësisë së pagesës së hulumtimeve. Në disa raste përmes ristrukturimit zgjidhet problemi i organizimit të papërshtatshëm të ndërmarrjes, kryesisht kur ndërmarrjet kanë organizim të theksuar jo-fleksibil dhe tepër të thellë me strukturë të ngurtë themelore; kur centralizimi dhe burokracia e biznesit është shumë e madhe; kur vendimet biznesore merren ngadalë në të gjitha nivelet; kur nuk inkurajohet inovacioni dhe kreativiteti.

Strategjitë konsoliduese (kthesa, shoshitja ose tkurrja) duhet të rezultojnë me organizim fleksibil në formë të qendrave të përgjegjësisë, zvogëlimin e superstrukturës së panevojshme, zvogëlimin e numrit të punëtorëve, aftësimin shtesë të punëtorëve të mbetur, ri-dizajnimin e proceseve themelore biznesore me qëllim të minimizimit të shpenzimeve të përgjithshme dhe krijimit të aftësisë konkurruese dhe me orientim të qartë strategjik drejt aktiviteteve themelore të cilat do të krijojnë vlerësime për drejtimin e ri të zhvillimit.

Duhet theksuar se si të gjitha versionet e konsolidimit janë të themeluara në mbizotërimin e miopisë strategjike dhe përshtatjen e organizatës për ndryshimet në mjedisinë. Nuk mjafton të ndryshohet “trupi” i ndërmarrjes (struktura e re organizative) por është e domosdoshme të futet edhe “shpirti” i ri (ndryshimi i strategjisë, implementimi i rrotullimit dhe inovacionit strategjik). Sigurisht është e rëndësishme që ndërmarrja të bëhet më e vogël dhe më e efektshme përmes transformimit organizativ dhe procesit të ri-inxhinieringut. Por shumë më e rëndësishme është që ndërmarrja të bëhet e aftë për të kuptuar (por edhe ndryshuar) mjedisin e saj industrial, faktorët konkurrues dhe të tjerë, dhe atë jo vetëm sot por edhe në të ardhmen, dhe me këtë përshtatshmërisë vetanake.

Kthimi strategjik. Strategjia e ndërmarrjes, sipas definicionit, shënon stabilitetin. Strategjitë rrallë ndërrohen; ndërmarrjet përcjellin strategjitë e suksesshme gradualisht duke përmirësuar përmbajtjen e saj. Ndryshimi i strategjisë shkaktohet nga dinamika e mjedisinës dhe/ose ndryshimet në relacionet konkurruese. Nëse ndërmarrja nuk ka ose e ka humbur përparësinë konkurruese, atëherë duhet të rishikojë strategjinë ekzistuese dhe ta konsideroj_ opsionin e kthimit strategjik.

Qëllimi i kthimit strategjik (angl. turnaround) është krijimi i pajtimi të çrregulluar në mes të ndërmarrjes dhe mjedisit të saj me ndryshimin e pozitës së saj strategjike. Kthimi strategjik ndërmerret kur kriza biznesore është e dukshme dhe kur ekzistenca e ndërmarrjes është rrezikuar për shkak të rënies së profitabilitetit ose rënies së shitjeve, si dhe keqësimit të treguesve relativ të suksesit (në raport me konkurrencën). Qëllimi është që të kthehen trendët negative dhe ta kthej ndërmarrjen në shtegun e suksesit.

143 Osmanagić-Bedenik, N., cit. op., faqe 188.

173

Qëllimi është që të krijohen ndryshime të shpejta dhe radikale strategjike. Është e nevojshme, nëse është e mundur, që të përcaktohen shkaktarët e rezultateve të këqija të biznesit: a janë në strategjinë jo-kualitative ose në implementimin e dobët të strategjisë mirë të menduar. Nëse strategjia nuk është e mirë, është e nevojshme që të riformulohet; nëse në anën tjetër problemi është në implementimin e strategjisë, atëherë është e nevojshme që të ndërrohet përmbajtja e zbatimit të strategjisë.144

Kthimi strategjik ka kuptim nëse ia vlen që të merret një mund i tillë për ndërmarrjen (ose një pjese të saj).145 Kjo nënkupton përgjigje pozitive në dy pyetje: a mund ndërmarrja të jetë profitabile në afatin e gjatë dhe nëse vlera që pritet nga kthimi _____ më e madhe nga likuidimi (ose shitja) i vlerës së ndërmarrjes. Është e qartë se përgjigjet në këto pyetje janë shumë të vështira.

Herë-herë kthimi strategjik është tejkalim i shkurtpamsisë strategjike të ndërmarrjes të cilën e ndërmerr menaxhment_ i ri. Sipas definicionit, miopia strategjike është mos-njohja dhe/ose mos-kuptimi i karakteristikave strukturale të mjedisinës në të cilën konkurron, dhe për këtë, pozicionimi i papërshtatshëm strategjik. Ndërmarrja me miopi strategjike nuk kupton industrinë e saj e as forcat konkurruese që ndikojnë në profitabilitetin e saj, nuk është në gjendje të definoj ardhmërinë e saj të dëshiruar (qëllimet), është e ngurtë në raport me ndryshimet në mjedisinë, thënë shkurt: është inferiore në aspektin konkurrues. Ajo eventualisht mund të funksionojë në kushtet e mjedisinës së qetë, stabile dhe të sigurt, konteksti i të cilës është i njohur dhe e cila ka qasje “miqësore” ndaj ndërmarrjes, por në situata tjera në mënyrë permanente është në krizë. Ndërmarrjet e tilla nuk kanë drejtim të qartë dhe mbijetimi i deritanishëm është fryt i rastësisë, tregut jo të përkryer dhe/ose pajtueshmërive të cilat dalin jashtë kushteve normale të tregut (p.sh. mbrojtjet e fuqishme të tregut vendor dhe formave tjera të ndihmës shtetërore).

Shoshitja dhe fokusimi. Rezultatet e këqija mund të jenë pasojë e zgjedhjeve joadekuate të aktiviteteve dhe tregut në të cilin ndërmarrja është prezente. Konsolidimi atëherë nënkupton zgjedhjen e strategjisë së shoshitjes, në mënyrë që ndërmarrja të fokusohet në ato aktivitete të cilat i ofroj_ë perspektivë për realizimin e përparësisë konkurruese.

Qëllimi është rritja e fitimit në afat të shkurtër dhe përmirësimit të shanseve afatgjata për mbijetimi të ndërmarrjes. Shoshitja supozon koncentrimin e mundit dhe resurseve në industritë të cilat janë posaçërisht atraktive dhe në të cilat ndërmarrja ka aftësi në shfrytëzimin e tyre. Në këtë mënyrë mundësohet krijimi i përparësive konkurruese të qëndrueshme në pjesën e portofolios ekzistuese përmes zgjedhjeve strategjike që selektohen në mënyrë specifike.

Qëllimi është forcimi i mbajtjes së pozitës në segmentet industriale në të cilat fitimet janë të mira dhe ku është e mundur të mbahen barrierat hyrëse dhe barrierat e mobilitetit, përderisa duhet të lëshohen pozitat në segmentet më pak atraktive dhe ato në të cilat nuk është e mundur të mbahet përparësia konkurruese.

144 Një hulumtim i Heferit ka treguar se si gati tri të katërtat e situatave në të cilat qaset strategjia e kthimit janë të lidhura me implementimin e keq. Schendel në hulumtimin e vet ka gjetur se deri katër të pestat e situatave janë të tilla. Shikoni në: Hofer, C.W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978, faqe 172-173.145 Hofer, C.W., Schendel, D., cit.op., faqe 172.

174

Herë-herë shoshitja rritet në strategji të fokusimit, me të cilën ndërmarrja orientohet në shërbimin ekskluziv të një segmenti (të mbrojtur) industrial. Specializimi i tillë i ngushtë ka shanse për sukses nëse segmentet e mbrojtura janë të nën shërbyera nga ana e udhëheqësve të tregut dhe nëse ekzistojnë barriera të mjaftueshme të mobilitetit.

Tkurrja. Tkurrja është strategji me të cilën madhësia e ndërmarrjes zvogëlohet. Qëllimi është rregullimi i sërishëm i resurseve dhe pronës në mënyrë që të krijohen supozimet për ri-pozicionimin strategjik e kualitativ të ndërmarrjes.

Me ngushtim, d.m.th. me zvogëlimin e madhësisë ndërmarrja bëhet fleksibile dhe më e adoptueshme. Ndryshimet strukturale organizative të cilat përcjellin tkurrjen janë instrument i domosdoshëm i cili duhet përcjellur ndërtimin e orientimit të ri strategjik me cak të përmirësimit të pozitës konkurruese të ndërmarrjes.

Përmes tkurrjes ndërmarrja lirohet nga ato pjesë të strukturës së vet biznesore dhe organizative të cilat krijojnë sinergji negative me aktivitetin themelor dhe të cilat janë pengesa në realizimin e qëllimeve strategjike.

Tkurrja përbëhet nga shitja e (1) pjesës së biznesit dhe/ose (2) bazës ekzistuese të pronës.

E para, ndërmarrja mund të shes një pjesë të atyre bizneseve të cilat nuk realizojnë nivelin e kënaqshëm të profitabilitetit ose nuk përshtaten me profilin e saj biznesore. E dyta, tkurrja mund të përfshijë shitjen e tokës, godinave dhe pajisjeve të cilat nuk janë të rëndësishme për aktivitetin tjetër themelor të ndërmarrjes.

Në këtë mënyrë ndërmarrja mund përmes tkurrjes të realizoj fitime solide të cilat mund t’i investoj në segmentet themelore të biznesit. Gjithmonë menaxhmenti duhet të bëjë pyetjen, a janë shpenzimet e tkurrjes me të mëdha se sa përfitimet e transformimit organizativ në formë të përmirësimit të efikasitetit dhe produktivitetit.

2.1.3.2 Strategjia e braktisjes së aktivitetitNëse me analizë strategjike përcaktohet se ndonjë aktivitet nuk ka të ardhme të ndritshme, atëherë ndërmarrja mund ta braktisë atë qoftë me shitje, shuarje (likuidim) ose riorientimin e biznesit në industri tjetër.

Braktisja e aktivitetit është zgjedhje strategjike nëse ndërmarrja nuk ka arrit të zhvillojë në të fuqinë e mjaftueshme biznesore dhe në këtë mënyrë pozita konkurruese është e dobët ose e paqëndrueshme. Nëse në këtë rast, edhe industria të cilës i takon është jotërheqëse, atëherë tërheqja duhet të bëhet sa më shpejtë që të jetë e mundur.

Strategjia e mbledhjes së frutave (“korrja”). Braktisja e aktivitetit mund të jetë e shpejtë ose fazore. Nëse merret vendimi për tërheqje fazore, atëherë para daljes është e mundshme të zbatohet strategjia e mbledhjes së frutave, d.m.th., deinvestimit të mbikëqyrur në mënyrë që të përmirësohet cash flow në fazën e daljes.

Strategjia e mbledhjes së frutave (në literaturë herë-herë edhe si “korrja”) është lloj i veçantë i strategjisë dalëse, me anë të të cilës dëshirohet të maksimizohet rezultatet afatshkurtra biznesore të ndërmarrjes. Përbëhet nga deinvestimet e kontrolluara në ndërmarrje (ose njësinë e saj biznesore) në mënyrë që të përmirësohet cash flow në fazën e daljes së ndërmarrjes nga industria. Menaxhmenti zvogëlon shpenzimet kapitale, mirëmbajtjen, hulumtimet, kanalet e distribuimit, numri i prodhimeve në asortiman,

175

eliminon blerësit e vegjël e kështu me radhë, në mënyrë që të zvogëloj shpenzimet dhe me këtë të rrisë të hyrat në para të ndërmarrjes për një afat të shkurtër.

Strategjia e mbledhjes së frutave zbatohet kur dalja nga industria për ndërmarrjen është opsion i sigurt dhe kur maturia e menaxhmenti është e drejtuar nga shfrytëzimi më i mirë i mundshëm të situatës së tillë. Me zvogëlimin e të gjitha shpenzimeve të nevojshme pritet që shitja dhe pjesëmarrja në treg do të bien, por që të hyrat dhe fitimet e fundit do të jenë dukshëm më të mëdha nga mbulimi i shpenzimeve të zvogëluara. Edhe pse humbet pjesëmarrja në treg, cash flow rritet shpejt. Shitja vazhdohet_e inercion sepse “korrja” bazohet në shfrytëzimin e efektit të goodwillit ekzistues të ndërmarrjes. Me këtë gjenerohet cash flow shtesë i cili mund të drejtohet në hyrjen në industrinë e re ose për shpërndarje brenda ndërmarrjes (nëse strategjia e “korrjes” zbatohet në njësinë biznesore të ndërmarrjes). Kjo strategji përfundon me shitjen ose likuidimin e ndërmarrjes ose njësisë biznesore.

Është e dobishme të dallohen dy versionet e kësaj strategjie: “korrjen” e shpejtë dhe të ngadalshme.

“Korrja” e shpejtë nënkupton reduktimin e mprehtë të shpenzimeve operative (nganjëherë edhe me rritje të çmimit) me cak të maksimizimit të cash flow, si dhe minimizimin të çfarëdo investimi shtesë në biznes. “Korrja” e shpejtë duhet të marrë përsipër rrezikun e rënies së madhe të shitjes dhe të daljes lineare.

“Korrja” e ngadalshme përfshinë zvogëlimin e konsiderueshëm të investimeve afatgjata në fabrika, pajisje dhe I&R, por vetëm zvogëlim të pjesshëm të shpenzimeve në marketing dhe shërbime. “Korrja” e ngadalshme tenton të maksimizoj cash flow gjatë kohës, duke zgjatur dhe ngadalësuar zvogëlimin e madhësisë së pjesëmarrjes në treg.146

Me strategjinë e mbledhjes së frutave këmbehet pozita tregtare e tërësisë biznesore të ndërmarrjes me rrjedhën e realizuar të parave të gatshme. Investimet dhe shpenzimet zvogëlohen dhe me këtë rriten të ardhura në para për ndërmarrjen. Janë të mundura investimet e vogla dhe racionalizimet me qëllim të rritjes së vlerës shitëse të ndërmarrjes. “Korrja” në fund gjithmonë përfundon me shitjen ose likuidimin e biznesit. Fig. 4.8. në mënyrë të qartë tregon këto tendenca.

Problemi themelor i “korrjes” është vështirësia e implementimit të saj për shkak të rreziqeve dhe konsekuencave të cilat mund t’i shkaktojë. “Korrja” mund të krijojë në ndërmarrje probleme motivuese pasi që humbet inkurajimi për sjellje ndërmarrëse dhe imponim në treg, që mund të zvogëloj_ efektet pozitive. Gjithashtu mundet që të ngjallë humbjen e besimit të konsumatorëve dhe të furnizuesve. Futja e kësaj strategjie dhe zbatimi i programeve të saja kërkon aftësi të vërtetë menaxheriale, gjë që kërkon një menaxhment të lartë jashtëzakonisht kualitativ.

146 Aaker, D.A., Developing Business Strategies, 3rd ed., Wiley & Sons, New York, 1992, faqe 296.

176

Fig. 4.8. Strategjia e mbledhjes së frutave

Shitja e ndërmarrjes ose një pjese të ndërmarrjes. Strategjia e braktisjes së shpejtë të aktivitetit me anë të shitjes së ndërmarrjes ose pjesës së saj është zgjedhje kur nuk ekziston përparësia konkurruese e ndërmarrjes, kur ndryshohet dukshëm misioni dhe vizioni i saj ose nëse ekzistojnë motive të posaçme financiare të pronarit. Në rastin e parë, shitja është zgjedhje kur një ose më shumë kundërshtarë kanë përparësi të konsiderueshme dhe të pakapërcyeshme, duke shkaktuar pozitë të dobët biznesore dhe profitabilitet nën mesatare të ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes. Nëse kriza është e definuar në stadium__ e fundit të evolucionit industrial (industria e vjetër), shitja duhet të bëhet sa më parë që të jetë e mundur në mënyrë që të arrihet çmimi sa më i mirë në treg. Sa më parë që të fillohet me aktivitetet e shitjes së ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes, më e madhe është pasiguria e blerësve sa i përket lëvizjeve të ardhshme (d.m.th. rënies) të kërkesës dhe shansi është më i madh për sukses.147

E dyta, braktisja e shpejtë mund të jetë rezultat e ndryshimeve në mision dhe vizion të ndërmarrjes, e cila aktivitetin i cili po braktiset nuk e shikon si core business (biznes kyç/thelbësor). Ky është rasti i Cedevites dhe Neves (të cilat nuk janë subjekte të këqija biznesore, por janë jashtë aktivitetit themelor të Plivës) të cilat Pliva i ka shitur Atlantic Tradeus. E treta, shitja mund të jetë rezultat i motiveve financiare të ndërmarrjes ose pronarëve të saj të cilët në këtë mënyrë mund të arrijnë kthime afatgjata për investimet e tyre mbi atë që pritet nga çmimi biznesore, kur nuk bëhet shitja.

Shuarja (likuidimi) i ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes. Herë-herë braktisja e aktivitetit përmes shitjes nuk është ekonomikisht racionale (sepse çmimi i shitjes do të ishte më i ulët nga çmimi i cili do të arrihej përmes shitjes së pronës në pjesë), e herë-herë nuk është fare e mundshme që entiteti biznesore t’i shitet të tjerëve.

147 Harrigan, K.R., Porter, M.E., “End-game Strategies for Declining Industries”, Harvard Business Review, July-August, 1983, faqe 118 (111-120).

177

Nëse dalja nga industria është opsioni i vetëm strategjik, atëherë mund të aplikohet likuidimi, respektivisht shuarja e ndërmarrjes ose pjesëve të saja. Likuidimi do të thotë ndalimi i ekzistimit të ndërmarrjes, ose pjesëve të saja, përmes shitjes së pronës dhe ndaljes së operacioneve të tëra. Biznesi i cili likuidohet pushon së ekzistuari si entiteti i veçantë biznesor me qëllim të kthimit në para të pronës, shlyerjes së borxheve dhe, nëse është e mundur, ndarjes së duhur të kapitalit të mbetur.148

Likuidimi është zgjedhje strategjike në ato situata të cilat nuk ofrojnë dalje tjetër. Qëllimi është minimizimi i dëmit për të gjitha grupimet e interesit-ndikimit në afat të gjatë. Likuidimi është strategjia më pak e dëshiruar dhe përdoret vetëm atëherë kur asnjë tjetër nuk ka rast për sukses. Por, shuarja e planifikuar dhe e zbatuar me regjim të entitetit biznesore, në disa raste, mund të krijojë cash-flow më të madh se sa që është vlera e tregut e aksioneve para shuarjes.149

2.2. Portfolio e matricës dhe drejtimet strategjike

Nëse ndërmarrja ka më shumë aktivitete të ndryshme (ndërmarrje e përbërë), atëherë analizën e opsioneve strategjike duhet plotësuar me analizën e portfolios strategjike. Portfolio e matricës është vegël e cila e cila ndihmon në optimizimin e vendimmarrjes strategjike. Qasja e tillë ndaj planifikimit strategjik të ndërmarrjeve të përbëra, të krijuara nga një numër më i vogël ose më i madh i njësive të pavarura strategjike biznesore – NSB (ang. Strategic Business Unit – SBU), thekson vlerësimin kualitativ të kontributit të secilës njësi të caktuar brenda ndërmarrjes. Shpjegon mënyrat se si strategjitë e njësive të caktuara biznesore duhet të përputhen në strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes së përbërë. Ekziston një seri e tërë e portfolio matricave të ndryshme. Këtu do të tregohen vijueset: (1) portfolio e matricës së rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg, (2) portfolio e matricës së tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore, (3) portfolio e matricës të ciklit jetësor të industrisë dhe pozitës konkurruese, dhe (4) portfolio e matricës së politikës së drejtimit strategjik.

2.2.1. Portfolio e matricës së rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg

Në fund të viteve gjashtëdhjeta të shekullit të kaluar ndërmarrja këshillëdhënëse Boston Consulting Group (BCG) ka formuar portfolio matricën e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg si ndihmë për vendimmarrjen strategjike, posaçërisht në identifikimin e nevojës për kapitalin e njësive strategjike biznesore dhe optimizimin e rrjedhave të parave të korporatës.

Në portfolio matricën dydimensionale të BCG secila njësi strategjike biznesore (NSB) është e definuar me tri parametra: pjesëmarrjen relative në treg, rritjen e industrisë ose tregut në të cilën konkurron dhe madhësinë e shitjes së realizuar.

148 Osmanagić-Bedenik, N., cit.op., faqe 206.149 Pearce, J.A. II, Robinson, R.B. Jr., Formulation and Implementation of Competitive Strategy, Irwin, Homewood, 1982, faqe 2001.

178

Pjesëmarrja relative në treg të njësive biznesore në treg, e treguar në abshisë (kryesisht tregohet në shkallën gjysmë-logaritmore), tregon fuqinë biznesore dhe aftësinë konkurruese të njësisë strategjike biznesore.150

Sipas analistëve të BCG, pjesëmarrja e madhe relative në treg është supozim i profitabilitetit më të madh, kryesisht në industritë me efekt të fuqishëm të lakores së përvojës. Është e vërtetuar në mënyrë empirike se si pjesëmarrja më e madhe në treg shpie drejt akumulimit më të madh të prodhimit, e pasoja është zvogëlimi i shpenzimeve të njësisë dhe me këtë profiti proporcionalisht më i madh për ndërmarrjen. Në portfolio matricën sa më e madhe të jetë pjesëmarrja relative në treg, aq më shumë do të jetë e zhvendosur në të majtë NSB, dhe anasjelltas. Është e rëndësishme edhe çështja e ndarjes, pikës në abshisë e cila ndanë njësitë biznesore me fuqi të mirë dhe të dobët biznesore. Në matricën origjinale të BCG ndarja është në pjesëmarrjen relative në tre 1, në këtë mënyrë në të majtë janë liderët, dhe në të djathtë të tjerët (është e mundur të zbutet ose ashpërsohet ky kriter).

Shkalla e rritjes industriale (të tregut) është treguar në ordinatën e matricës dhe është e shprehur në çmimet konstante, dhe shënon tërheqjen e ndonjë aktiviteti dhe tregjet në të cilat janë të pozicionuara njësitë strategjike biznesore. Zgjedhja e shkallës së rritjes industriale e ka burimin në konceptim__ e ciklit jetësor industrial. Kur rritja industriale është e madhe (industritë e reja dhe në rritje), ndërmarrja mundet të penetrojë në mënyrë agresive në industri dhe të rris pjesëmarrjen në treg pa zvogëluar shitjen e konkurrentëve, por kjo nuk është e mundshme në industritë e pjekura dhe të vjetra në të cilat rritja nuk është e madhe.

Çështja e ndarjes në matricën e BCG për ndërmarrjet të cilat NSB e tyre i takojnë industrisë së njëjtë ose grumbullit të industrive ngushtë të lidhura, zgjidhet me vlerën mesatare të rritjes industriale, por për ndërmarrjet që janë shumë të diversifikuara shpesh shfrytëzohet rritja e bruto prodhimit shoqërorë (i korrigjuar për inflacion) ose edhe shkalla mesatare e rritjes të të gjitha industrive në të cilat gjenden njësitë biznesore.

Madhësia e shitjes së realizuar e treguar me madhësinë e rretheve në matricën e BCG është parametër mirënjohës për përcaktimin e kontributit të njësisë së caktuar biznesore brenda korporatës, e edhe në mes të konkurrencave në tregje.

Fig. 4.9. është shembull i matricës.

150 Pjesëmarrja relative në treg është indikator shumë më i mirë nga pjesëmarrja absolute në treg sepse matet përmes konkurrentit udhëheqës në treg, nuk shprehet në përqindje dhe tregon se sa është shitja e NSB të korporatës më e madhe ose më e vogël nga konkurrenti më i rëndësishëm industrial. Për shembull, nëse NSB “A” ka 15% të pjesëmarrjes në treg, e konkurrenti më i madh 30%, atëherë pjesëmarrja relative në treg e “A” është 0,5; por nëse NSB “B” ka 40% të pjesëmarrjes në treg, ndërsa konkurrenti i saj më i madh 20%, atëherë pjesëmarrja relative e NSB “B” është 2.

179

Fig. 4.9. Matrica BCG e rritjes industriale dhe pjesëmarrjen në treg

Interpretimi i matricës BCG siguron prezantimin e thjeshtë, por edhe të fuqishëm dhe të tërësishëm të fuqive dhe dobësive të portfolios së korporatës për njësitë biznesore, dhe është e themeluar mbi çështjet e transferit të parave. Logjika e portfolio matricës së BCG është si në vijim:

njësitë biznesore të cilat kanë pjesëmarrje të madhe në treg (të pozicionuara në të majtë të ndarjes) kanë cash flow të mirë duke iu falënderuar profiteve të mira

njësitë biznesore të cilat kanë pjesëmarrje të vogël në treg (në të djathtë të ndarjes) kanë vështirësi në krijimin e parave (cash flow të dobët ose negativ) përmes operacioneve vetanake të pozitës së dobët në treg dhe fuqisë së dobët biznesore

njësitë biznesore me shkallë të ulët të rritjes industriale (të vendosura në matricë nën ndarjen) kanë nevojë për më pak investime për të mbajtur pjesëmarrjen në treg

njësitë biznesore të rritjes së lartë industriale kanë nevojë për mjete të konsiderueshme financiare për të mbajtur hapin me rritjen e tregut.

180

Karakteristikat e dalluara të katër katrorëve të portfolio matricës së BCG janë themel fillestar për analizë të mëtutjeshme.

Liderët në tregjet e pjekura dhe stagnuese (“mjelëse”). “Mjelëset” janë njësi strategjike biznesore me pjesëmarrje të madhe në treg në industritë me rritje të vogël ose që nuk kanë rritje fare. Pozita e tillë iu siguron krijimin e shumave të mëdha të parave të cilat nuk është e mundur të ri-investohen në mënyrë profitabile prandaj janë burim për pagimin e kamatave të huave, anuiteteve, dividentave, për ndihmën e hulumtimeve themelore dhe zhvillimit, për ndihmën e rritjes së njësive të tjera biznesore dhe financimin e përvetësimeve me qëllim të përmirësimit të portfolios së ndërmarrjes. “Mjelëset” e fuqishme nuk janë subjekt i strategjisë së mbledhjes së frutave por mbahen në status të shëndetshëm në mënyrë që të mbahet cash flow afatgjatë i nevojitur për investimet biznesore ndërmarrësit diku tjetër në ndërmarrje. Mirëpo, “mjelëset” e dobëta janë kandidatët e parë për strategjinë e “korrjes” dhe braktisjes eventuale kur industria bëhet jo-atraktive.

Përcjellësit në tregjet e pjekura dhe stagnuese (“qentë”). “Qentë” janë njësi strategjike biznesore të cilat kanë një pjesëmarrje të vogël relative në një treg që rritet ngadalë. Profitabiliteti i tyre është i dobët dhe mundësia është shumë e vogël që do të bëhet ndonjëherë burim i parave sepse është shumë vështirë që të përmirësohet pozita në tregjet e pjekura dhe stagnuese. Mbajt_a e pjesëmarrjes në treg të njësive strategjike biznesore të karakterit të tillë kërkon që edhe ato para të pakta të krijuara të ri-investohen, prandaj shpesh janë “kurth i parave” për ndërmarrjen. Analistët e matricës së BCG ofrojnë disa zgjedhje, të cilat në fakt bien në braktisje të shpejtë ose të ngadalshme (korrja, shitja, likuidimi, dhe të ngjashme) ose në tentimin e bashkimit ose lidhjes së më shumë njësive të ngjashme biznesore të industrisë së njëjtë në mënyrë që të përmirësohet pozita konkurruese.

Liderët në tregjet në rritje (“yjet”). “Yjet” janë njësi strategjike biznesore të cilat kanë pjesëmarrje relativisht të madhe në tregjet që rriten shpejt. Udhëheqja industriale siguron rezultate të mëdha profitabile, e në të njëjtën kohë rritja e madhe industriale kërkon investim të vazhdueshëm për të mbajtur pjesëmarrjen relativisht të madhe në treg. Do të thotë, njësitë strategjike të karakteristika__ të tilla kanë mundësi të shkëlqyeshme të profitit dhe zhvillimit, por gjithmonë ekziston beteja nëse cash flow i tyre është i mjaftueshëm për vetëfinancim të rritjes ose nevojiten “infuzionet” nga fondet investuese të ndërmarrjes. Përkrahja për investimet në para në ekspansionin e hapësirave prodhuese dhe të veçantive të tilla vlejnë për “yjet” e reja (në industritë e reja ose nëse i janë bashkangjitur ndërmarrjes së voni).

Përcjellësit në tregjet në rritje (“fëmijët problematik/pyetësit”). “Fëmijët problematik/pyetësit” janë njësi strategjike biznesore me pjesëmarrje të vogël në tregje me rritje të shpejtë. Nevoja e madhe për para në mënyrë që të mbajnë hapin me konkurrencën, me krijim të dobët vetanake të parave, e bënë ekzistencën e tyre të dyshimtë. Analistët e BCG propozojnë dy mundësi strategjike: (1) strategjinë agresive të rritjes dhe realizimit të pjesëmarrjes në treg në mënyrë që të kapitalizohen mundësitë e

181

mëdha të zhvillimit ose (2) braktisja kur shpenzimet e strategjisë agresive të forcimit të pozitës në treg janë më të mëdha nga pagueshmëria potenciale dhe rreziku financiar.

Portfolio matrica e BCG është themel për ndërtimin e strategjisë së përgjithshme të korporatës në mënyrë që të arrihet sinergjia nga disponimi i disa njësive të ndryshme biznesore në industri të ndryshme. Sinergjia në portfolion optimale dallohet me atë se disa njësi biznesore krijojnë para, d.m.th. sigurojnë profit të pranueshëm brenda një afati të shkurtër, përderisa tjerat përdorin një pjesë të atyre parave për ndihmë në zhvillimin e tyre afatgjatë dhe në pritjet e ardhshme të profitit. Me këtë, portfolio baraspeshohet kur nevoja për para mund të përmbushet nga burimet e parave të korporatës, dhe pa humbur pjesëmarrjen në treg.

Analiza e portfolios në fakt është e drejtuar në përcaktimin e strategjisë së pjesëmarrjes në treg për secilën NSB sepse rritja industriale dhe tregtare krijojnë ndryshoren në të cilën (kryesisht) nuk është e mundur të ndikohet në mënyrë direkte. Nëse vështrohet matrica BCG, kjo do të thotë se zhvendosjet vertikale janë jashtë kontrollit të ndërmarrjes ose njësisë së sajë biznesore, kështu që të gjitha zgjedhjet strategjike janë të drejtuara në madhësinë e pjesëmarrjes në treg. Abell dhe Hammond (1979) përmendin katër mundësi.:151

1. rritja e pjesëmarrjes relative në treg,2. mbajtja e pjesëmarrjes në treg,3. korrja (me anë të të cilës me qëllim zvogëlohet pjesëmarrja në treg), dhe4. tërheqja (shitja ose likuidimi i njësisë biznesore).

Do të thotë, rezultati i suksesshëm strategjik përbën krijimin e pjesëmarrjes në treg dhe tërheqja e hapave me qëllim të baraspeshimit të portfolios së korporatës. Paratë e krijuara nga “mjelëset” duhet investuar në “pyetësit” dhe “yjet”, përderisa “qentë” duhet mbajtur deri sa kanë një cash flow pozitiv dhe deri sa nuk lidhin së tepërmi kapitalin i cili mund të investohej në mënyrë më profitabile diku tjetër. Gabim do të ishte investimi i tepërt në “mjelëse” ose “qen”, ose investimi i pamjaftueshëm në “pyetësit” të cilët pastaj bëhen “qen”, dhe jo “yje”.

Figura 4.10. tregon rrjedhën logjike strategjike në portfolio matricën.

151 Abekk, D.F., Hammond, J.S., Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Prentice-Hall, New Jersey, SHBA, 1979.

182

Fig. 4.10.Rrjedhat strategjike në portfolio matricën

Opsioni kryesor strategjik për udhëheqësit në industritë që rriten ngadalë (“mjelëset”) është mbajtja e pozitës së mirë në treg. Edhe pse nuk ka garantime të fuqishme për mbajtjen e pozitës, është e nevojshme të udhëhiqet në kualitet, shpenzime të vogla dhe zbatimin e përmirësimin e vazhdueshëm të teknologjisë të prodhimit dhe përpunimit.

Udhëheqësve në industritë që rriten shpejt (“yjeve”) i janë vënë në dispozicion dy opsione strategjike:152 (1) konvencionale e cila përmblidhet në ri-investim me qëllim të mbajtjes e edhe rritjes së pjesëmarrjes së madhe në treg përmes (a) marrjes dhe mbajtjes së pjesës më të madhe të shfrytëzuesve të rinj, (b) përmes zbritjes agresive të çmimeve, përmirësimit të aftësive të prodhimit ose procesit, dhe mbulimit të tregut ose (c) përmes investimeve të mëdha, edhe para rritjes së tregut në mënyrë që të mbahet pjesëmarrja në kapacitetet prodhuese, dhe (2) “revizioniste” në të cilën caktohet “ombrella e çmimeve” (deri atëherë kur humbja e pjesëmarrjes të mos bëhet e paqëndrueshme) dhe shtohen kapacitetet për prodhimet e reja.

Pasi që “qentë” kanë shpenzime më të mëdha nga konkurrentët dhe kanë mundësi të vogla për rritje, alternativat në dispozicion janë: (1) strategjia e fokusimit në mënyrë që

152 Day, G.S., Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Co., St. Paul, 1986, faqe 175.

183

të minimizohen dobësitë (zvogëlimi i fushës së biznesit, fokusimi në treg), (2) strategjia e “korrjes” dhe (3) tërheqja, tërësisht ose pjesërisht (shitja ose bashkimi i disa “qenve” në një entitet të ri).

Qëllimi i strategjisë për “pyetësit” është lëvizja drejt statusit të “yjeve”, dhe atë me investim agresiv në mënyrë që të fitohet pjesëmarrja jo-proporcionale e shfrytëzuesve të rinj dhe zbatimit ose blerjes së pjesëmarrjes në treg përmes bashkimit të konkurrentëve. Një nga mundësitë është edhe strategjia e fokusimit nëse gjendet një segment që mund të mbrohet në industri. Në të kundërtën, ndërmarrja duhet të mendojë për shitjen e njësisë biznesore ose licencimin e teknologjisë së sajë.

Kontributi kyç i portfolio matricës së BCG në procesin e menaxhmentit strategjik është në theksimin e cash flow të korporatës dhe fushat e investimit të njësive biznesore, dhe siguron shpjegimin për drejtimet e lëvizjes së resurseve financiare në mes të njësive biznesore me qëllim të optimizimit afatgjatë të pozitës dhe ndikimit strategjik të portfolios së përgjithshme të ndërmarrjes.

Gjithsesi, metoda e tillë ka edhe një mori të metash. E para, thjeshtësimi i cili e sjell analizën strategjike në dy ndryshore (rritja industriale dhe pjesëmarrja në treg) mund të shpie në shteg të gabuar. E dyta, hulumtimet kanë treguar se si është ndikimi direkt shkakësor i pjesëmarrjes në treg në profit shumë më i vogël nga ajo që është menduar, kështu që rritja e profitit në shumicën e industrive shpjegohet me 10-20 përqind të ndikimit të pjesëmarrjes në treg (shkakorja mund të ketë edhe drejtim të kundërt se edhe profitabiliteti më i madh mundëson rritje më të shpejtë). Kjo do të thotë se, edhe pse pjesëmarrja në treg është e rëndësishme për arritjen e profitabilitetit superior në industri dhe mbizotërimin e pozitës së dobët në treg, efekti i lakores së përvojës dallon nga industria në industri. Për këtë rekomandimet e dyfishta strategjike për mbajtjen, rritjen dhe “korrjen” e pjesëmarrjes në treg pasi që janë të themeluara në lidhjen e fuqishme të pjesëmarrjes në treg dhe profitabilitetin. Për më tutje, matrica e BCG nuk është indikator i besueshëm i mundësive investuese pasi që nganjëherë është më atraktive të investohet në “mjelësen” fitimprurëse se sa në “yll”, dhe është mjaftë e paqartë se kur një “pyetës” është fitues potencial, e kur humbës. Përveç të përmendurës, vet ndërtimi i matricës është problematik gjatë rishikimin të njësive biznesore me rritje dhe pjesëmarrje mesatare në treg.

2.2.2. Portfolio matrica e tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore

Portfolio matrica e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes relative në treg, të cilën e kanë zhvilluar analistët e General Electric dhe ndërmarrjes këshillëdhënëse McKinsey & Co. në fillim të viteve shtatëdhjeta (matrica GE), bazohet në dy ndryshore të përbëra të zbatuara: (1) tërheqjen afatgjatë të industrisë si indikatorë i potencialit afatgjatë të profitit mesatarë i cili ekziston në aktivitet për të gjithë kundërshtarët (faktorët e pakontrolluar), dhe (2) fuqisë biznesore si indikatorë i profitit relativ të njësive strategjike biznesore të korporatës në raport me konkurrencën në industri.

Secila nga dy ndryshoret është kombinim i faktorëve konkurrent dhe të tjerë, kështu që matrica GE quhet edhe matricë multifaktoriale. Me kyçjen e më shumë faktorëve qëllimi ishte që të fitohet pasqyra sa më e qartë e ndikimit të fuqive të pakontrolluara dhe të kontrolluara në portfolion e korporatës. Faktorët që janë të ndërlidhur me ndikimin e fuqive të pakontrolluara në ndërmarrje kryesisht përcaktojnë

184

tërheqjen e përgjithshme afatgjate të industrisë, në anën tjetër faktorët të cilët ndërmarrja mund t’i mbikëqyrë përcaktojnë fuqinë biznesore dhe pozitën konkurruese të tërësive strategjike biznesore.

Për dallim nga matrica BCG e cila ka katër fusha, matrica GE ka nëntë fusha.. Vlerësimi i tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore definon koordinatat për pozicionimin e secilës njësi strategjike biznesore në matricën GE, me atë se madhësia e mjedisit është proporcionale me madhësinë e industrisë. Madhësia e industrisë kryesisht shprehet me madhësinë e shitjes së përgjithshme të kryer në të gjitha ndërmarrje_ e industrisë.

Fig. 4.11.GE/McKinsey portfolio matrica

Shfaqja e madhësisë së industrisë në matricë shpie edhe në raportet proporcionale në mes të industrive të cilat korporatat kanë interesat e tyre biznesore. Prerja e mjedisit shënon pjesëmarrje absolute në treg të njësisë strategjike biznesore në industri, siç shihet në figurën 4.11.

Tërheqja industriale shënon potencialin afatgjatë të profiti ë aktivitetin konkurrues, e matet me grumbull të gjerë të kritereve relevante. Vlerësimi i tërheqjes industriale është proces i cili përfshinë veprimet vijuese: (1) identifikimin e faktorëve relevant të tërheqjes industriale, (2) përcaktimi i rëndësisë relevante të faktorëve, (3)

185

vlerësimi i industrisë në bazë të të gjithë faktorëve dhe (4) vlerësimi i përgjithshëm i industrisë.153

Për shembull, General Electric, korporatë me të cilën ndërlidhen bashkautorësia e modelit, me kohë ka zvogëluar grumbullin e faktorëve të rëndësishëm të tërheqjes së industrisë dhe në pe i ka shfrytëzuar vetëm gjashtë prej tyre: madhësinë e tregut, rritjen, profitabilitetin, cikli, aftësia e rimëkëmbjes nga inflacioni dhe globalizmi.154

Krahas identifikimit të tërheqjes industriale vlerësohet edhe fuqia biznesore e secilën tërësi strategjike biznesore. Vlerësimi i fuqisë biznesore kryeht përmes krahasimit me kundërshtarin më të fuqishëm industrial, qoftë edhe shumëfishë nëse janë disa konkurrent relevant, dhe përfshinë veprimet vijuese: (1) identifikimin e faktorëve relevant të suksesit biznesor, (2) përcaktimi i rëndësisë relative të faktorit, (3) vlerësimi i fuqisë biznesore në bazë të të gjithë faktorëve dhe (4) vlerësimin e përgjithshëm të fuqisë së tërësisë strategjike biznesore.

General Electric shfrytëzon nëntë faktorë të fuqisë biznesore, duke i vënë në dy grupime: (1) faktorët të cilët përcaktojnë pozitën tregtare (pjesëmarrja në tregun vendor, pjesëmarrja në tregjet botërore, rritja e pjesëmarrjes në treg dhe pjesëmarrja relative në krahasim me markën udhëheqëse konkurrente) dhe (2) faktorët e fuqisë konkurrente (të definuara përmes udhëheqjes në kualitet, teknologji, shpenzime, marketing dhe profitabilitetin relativ).155

Është e domosdoshme të vlerësohet tërheqja industriale dhe fuqia biznesore për secilën njësi strategjike biznesore, dhe në këtë mënyrë të pozicionohen të gjitha tërësitë strategjike biznesore në matricën GE të ndërmarrjes.

Ky model i portfolios ofron rekomandime të ndryshme strategjike varësisht nga situata e përcaktuar në matricë. Për dallim nga matrica BCG, çështja e koordinimit të cash flowit nuk është themel i interpretimit të matricës GE por ndarja e prioriteteve për investime.

Logjika është si në vijim: koncentrimin i resurseve në ato njësi strategjike biznesore ose aktivitete të cilat janë mjaft atraktive për industritë dhe fuqitë biznesore të cilat, si edhe pozita konkurruese, janë mjaftë të mira, dhe në anën tjetër të de-angazhohen resurset në segmentet e biznesit të cilat janë të orientuara nga industritë jo-atraktive dhe të cilat nuk janë në gjendje të kenë fuqi relative biznesore në raport me konkurrentët.

Zgjedhjet strategjike në dispozicion për ndërmarrjen janë:

Zhvillimi. Në industri tërheqëse, posaçërisht me shkallë të lartë të rritjes, është e nevojshme të investohet në njësi strategjike biznesore në mënyrë që ndërtohet në mënyrë permanente përparësia konkurruese dhe të mbahet ritmi me rritjen e shpejtë të tregut. Për këtë udhëheqësit e fuqishëm zbatojnë strategjinë e rritjes dhe zhvillimit në mënyrë që të mbrojnë pozitën e tyre.

153 Të shikohet më detajisht në: Buble, M. (red.), Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997. 154 Wind, Y., Mahajan, V., Integrating Financial Portfolio Analysis with Product Portfolio Models, në: Thoms, H., Garder, D. (ur.), Strategic Marketing and Management, John Wiley & Sons, SHBA, 1985, faqe 193-212.155 Wind, Y., Mahajan, V., cit.op., faqe 193-212.

186

Zhvillimi selektiv. Njësitë strategjike biznesore të cilat kanë fuqi mesatare në industritë mjaftë atraktive ose fuqi të madhe në industritë mesatarisht tërheqëse gjithashtu duhet të zgjedhin strategjinë zhvillimore, por në mënyrë selektive. Do të thotë, pretendentët kryesor për udhëheqje biznesore duhet të zhvillojnë segmentet e biznesit në të cilat janë më të dobët nga udhëheqësit, e nëse udhëheqësit janë në industri mesatarisht tërheqëse, atëherë koncepti i zhvillimit selektiv do të thotë investim më i fuqishëm në një ose më shumë segmente atraktive të industrisë.

Zgjedhja e biznesit (shoshitja). Njësitë strategjike biznesore të cilat bëjnë biznes në industritë mesatarisht tërheqëse ose kanë fuqi mesatare biznesore duhet të drejtohen në forcimin e segmenteve industriale në të cilat profitabiliteti është i mirë dhe në të cilët është e mundur të ruhen barrierat hyrëse dhe barrierat e mobilitetit, dhe të braktisin të tjerat.

Mbajtja e pozitës. Qëllimi është sigurimi i mbajtjes së pozitës të favorshme me f_tjen dhe mbajtjen e barrierave hyrëse dhe barrierave të mobilitetit, që është strategji e favorshme për udhëheqësit në industritë që rriten ngadalë. Nëse nevojitet punë e vogël investuese për realizimin e kësaj strategjike, atëherë njësitë strategjike biznesore me të vërtetë do të jenë krijues të parave të korporatës, të ashtuquajtura “gjeneratorë të parave”.

Fokusimi. Pozita e dobët në industrinë tërheqëse kërkon fokusimin në shërbimin ekskluziv të ndonjë segmenti të mbrojtur industrial. Suksesi është i mundshëm nëse ai segment nuk është mjaftueshëm i shërbyer nga udhëheqësi i tregut dhe nëse ekzistojnë barriera të mjaftueshme të mobilitetit, në të kundërtën është e nevojshme që të rishikohet braktisja e industrisë ose shitja e njësisë strategjike biznesore.

Braktisja. Nëse tërësia strategjike biznesore nuk ka mundësi premtuese në industri, ndërmarrja duhet të shes, likuidoj_ ose ri-orientoj_. Braktisja mund të jetë e shpejtë ose në faza (strategjia e “korrjes”). “Korrja” shënon de-investimet e mbikëqyrura për të përmirësuar cash flowin gjatë daljes nga industria, dhe në fund kryhet me likuidim ose shitje.

Modalitetet e zgjedhjes strategjike të matricës GE janë treguar në figurën 4.12.

187

Fig. 4.12. Zgjedhjet strategjike në matricën GE

Analiza e portfolios ekzistuese dhe formimit të matricës GE mban vendimet biznesore nga e kaluara dhe ndikimin historik të ndryshimet të faktorëve të mjedisinës. Por, përveç pasqyrës aktuale të përbërjes biznesore, është e nevojshme të projektohet pozita e ardhshme e pritur e njësive strategjike biznesore të korporatës në matricën GE. Me këtë zgjedhjet strategjike në dispozicion mund të vendosen në kontekstin dinamik, dhe vendimi strategjik të shtrihet në procesin gjithëpërfshirës të zgjedhjes së veprimeve të cilat në afatin e gjatë, përgjatë shkallës së dëshiruar kërritjes, realizojnë shkallë të kënaqshme të profitit.

Segment i rëndësishëm i analizës së portfolios është analiza e përputhshmërisë të portfolios ekzistuese dhe të ardhshme me portfolion e dëshiruar të ndërmarrjes. Portfolio i dëshiruar i balancuar përmban njësitë strategjike biznesore të cilat kanë fuqi të mirë biznesore, gjatë të cilës disa kanë potencial të shkëlqyer investues, e të tjerat janë mjaft të fuqishme në aspektin kapital (bën biznes në industritë me tërheqje mesatare dhe të dobët) për të ofruar mbështetjen financiare për rritjen e të gjitha njësive. Edhe pse nuk ka shpërndarje unike ideale të njësive strategjike biznesore në matricën GE, me vendosjen strategjike tentohet të afrohet nga kjo pasi që portfolio e tillë rrjedh nga rritja e sigurt dhe rrit shkallën e profitit.

Analiza dinamike e portfolio matricës e cila përfshinë krahasimin e portfolios aktuale dhe të ardhshme dhe analizën e përputhshmërisë me strukturën e dëshiruar,

188

pikënisja është për rishikimin e zgjedhjeve themelore strategjike dhe mënyrave të ndërtimit të përparësisë konkurruese të secilën nga tërësitë e veçanta strategjike biznesore. Vlerësimi i faktorëve të zhvendosjeve strategjike është e mundshme të identifikohen “fatet” e mundshme (do të thotë versionet e gjendjeve të ardhshme të mundshme) të tërësive strategjike biznesore.

Fig. 4.13. Pozicionimi strategjik në matricën GE

Rezultati duhet të jetë njohuria për atë se cilat tërësi do të jetë “fitimtarë”, “humbës”, “pyetës”, “mesatarë”, dhe “prodhues të profitit”.156

“Fitimtarët” mund të jenë ndërmarrje të vogla ose të mesme me pozitë të fuqishme në tregjet në rritje dhe ndërmarrjet e mëdha me pozitë të fuqishme konkurruese në tregjet e reja. “Humbësit” mund të jenë stabil: ndërmarrjet e mëdha me pozitë të dobët në tregjet stagnuese; ose rënës; ndërmarrjet e vogla dhe të mesme me pozitë më të dobët në industritë e vjetra. “Pyetësit” mund të kenë potencial: ndërmarrjet e vogla dhe të mesme me pozitë të dobët në fazën e “pastrimit” konkurrues dhe pjekurisë së hershme të industrisë. “Mesatarët” janë ndërmarrje të vogla dhe të mëdha me pozitë mesatare në tregjet e pjekura dhe stagnuese, por mund të jenë edhe ndërmarrjet e mesme me pozitë të fuqishme në industritë në zhvillim, dhe që kanë profitabilitet të ulët për shkak të vlerës së vogël të shtuar dhe tepricës së kapacitetit.

Tabela 4.1. tregon katër lloje themelore të portfolios së pa-balancuar.

156 Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation; Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978.

189

Edhe pse nuk ka rregulla të përgjithshme dhe rekomandime strategjike, është e qartë se si korporatat duhet të zgjedhin “humbësin” përmes shitjes, likuidimit ose strategjinë e “korrjes”; “fitimtarët” duhet t’i forcojnë, “pyetësit” duhet të mundohen që t_i kthejnë në “fitimtarë”, dhe “prodhuesit e profitit” të mbajnë dhe të mbrojnë pozitën e tyre industriale.

Problemi themelor Simptomat tipike Përgjigjet tipike strategjike

shumë “humbës” cash flow që mungon

profiti i pamjaftueshëm

rritja e pamjaftueshme

braktisja përmes shitjes, likuidimit dhe/ose “korrjen” e “humbësit”

bashkëngjitja me “prodhuesit e profitit”

bashkëngjitja me “fitimtarët”

shumë “pyetës” cash flow që mungon

profiti i pamjaftueshëm

braktisja, likuidimi dhe/ose “korrja” e “pyetësve” të zgjedhur

shumë “prodhues të profitit” rritja e pamjaftueshme

cash flow i tepruar

bashkëngjitja me “fitimtarët”

krijimi dhe zhvillimi i “pyetësve” me potencial

Shumë “fitimtarë” në tregjet në rritje

nevoja e tepërt për cash

nevojë e madhe për menaxhment

rritja dhe profiti jo-stabil

braktisja e disa “fitimtarëve” nëse është e nevojshme

bashkëngjitja me “prodhuesit e profitit”

Burimi: Hofer, C. W., Davoust, M.J., Successful Strategic Management, A.T. Kearney, Chicago, 1977, faqe 52

Tabela 4.1 Katër llojet themelore të portfolios të pa-balancuar

Matrica GE është matricë multifaktoriale e portfolios e cila më së shumti përdoret në shqyrtimin e tërësive strategjike biznesore të ndërmarrjeve të mëdha. Qasja është padyshim fleksibil_ pasi që nuk ka grumbull të faktorëve paraprakisht të definuar: industritë dhe tërësitë e ndryshme biznesore analizohen me faktorë të ndryshëm, varësisht nga nevoja dhe kërkesat analitike. Nga këndvështrimi i rekomandimeve strategjike, përparësia e matricës GE është logjika e fuqishme e cila thekson drejtimin e resurseve të ndërmarrjes nga ato tërësi strategjike biznesore (aktivitetet, prodhime) të cilat kanë fuqi solide biznesore në industritë dhe segmentet tërheqëse industriale.

Matrica GE ka edhe një mori mangësish. Është tepër e ndjeshme në definimin e industrisë në portfolio pasi që industritë të caktuara gabimisht dhe segmentet e sajë në të cilat kryejnë biznesin njësitë strategjike biznesore mund ta bëjë analizën e portfolios të

190

pavlefshme. Pastaj, është edhe përparësi edhe mangësi e matricës multidimenzionaliteti i saj në të cilën vlerësimi i tërheqjes industriale bazohet në elementet dominuese subjektive. Problemi është edhe i pozicionimit të shpeshtë të njësive strategjike biznesore në fushat “mesatare” me çka largohet arsyeja e analizës, dhe vështirësi krijon edhe mospajtimi i disa ekspertëve rreth pozitës së disa tërësive biznesore gjatë projektimit të matricës së korporatës. Mangësia e matricës GE është edhe në arritjen e analizës të standardizuar dhe koncize pasi që për secilën njësi strategjike biznesore aplikohen faktorë të ndryshëm gjë që e vështirëson krahasimin në mes të industrive. Por, as përdorimi i përshkrimit unik të faktorëve nuk është zgjedhje pasi që shkakton përfshirje joadekuate të aktiviteteve të caktuara brenda portfolios.

Matrica GE, si dhe portfolio matricat tjera, nuk parasheh vlerësimin krahasues të dy dimensioneve të themeluara dhe supozon rëndësinë e tyre të barabartë.157 Mangësi e matricës GE është edhe ajo se në secilën fushë është e mundshme të identifikohen njësi plotësisht të ndryshme strategjike biznesore, ndërsa rekomandimet strategjike përgatiten pa ndonjë analizë ekstensive kuantitative hulumtuese dhe pa kyçjen adekuate të konceptit të rrezikut dhe elasticitetit të investimeve. Por të gjitha të përmendurat nuk e zvogëlojnë rëndësinë e matricës GE/McKinsey si mjet i fuqishëm për analizën e portfolios të korporatës dhe për shqyrtimin e drejtimeve strategjike të tërësive biznesore të ndërmarrjes.

2.2.3. Portfolio matrica e ciklit jetësor të industrisë dhe pozitës konkurruese

Një nga ankesat për matricën GE është e lidhur me tretmanin joadekuat të evolucionit industrial.158 Në matricën GE nuk mund të shfaqet në mënyrë kualitative pozita e njësive të reja biznesore të cilat fillojnë rritjen në industritë e reja, e as njësitë biznesore të cilat bëhen “fitimtarë” për shkak se industria hynë në fazën e rritjes intensive. Prandaj Arthur D. Little, Inc. (ADL), njëra nga ndërmarrjet më të njohura këshillëdhënëse, ka zhvilluar metodologjinë të strukturuar në mënyrë koncize të portfolios për shqyrtimin e strategjive të varura nga cikli jetësor i industrisë.

Portfolio matrica ADL ofron shfaqje piktoreske dydimensionale (dimensionet: faza në ciklin jetësor të industrisë dhe pozita konkurruese) të njësive biznesore të ndërmarrjes, e posaçërisht është e përshtatshme për zbatim në ndërmarrjet e vogla shumë-industriale si dhe për tërësitë strategjike biznesore të ndërmarrjeve më të mëdha.

Formimi i matricës ADL kryhet në katër faza: (1) përcaktimi i qendrave strategjike të ndërmarrjes, (2) identifikimi i fazave në evolucionin industrial për secilën qendër, (3) vlerësimi i pozitës konkurruese të qendrës strategjike, dhe (4) shfaqja e pozitës së qendrave strategjike në matricën ADL.

Për dallim nga portfolio matricat tjera, matrica ADL ka udhëzime të qarta për definimin e qendrave strategjike, fjala është për njësitë biznesore të cilat ofrojnë një lloj të prodhimit ose shërbimeve në tregun e jashtëm relativisht homogjen.159 Kështu, qendrat e caktuara janë pjesë e një industrie ngushtë të definuar, dhe me këtë rekomandimet strategjike kanë vlerë më të madhe të shfrytëzimit pasi që janë të shkallës më të ulët të

157 Wind, Y., Mahajanm V., “Desinging product and business portfolios”, Harvard Business Review, January-February 1981, faqe 155-165.158 Hofer, C.W., Schendel, D, cit.op.159 Patel, P., Younger M., “A Frame of Reference for Strategy Development”, Long Range Planning, Vol. 11, 1978, faqe 6-12.

191

përgjithësimit. Në anën tjetër, identifikimi i një numri të madh të qendrave strategjike mund të komplikoj dukshëm analizën strategjike dhe të zvogëlojë efikasitetin e procesit strategjik. Në zbatimin praktik nuk do të ishte keq që së pari të përcaktohet një numër më i madh i njësive biznesore, e pastaj me anë të procesit përsëritës të arrihet shkalla më e lartë e mundshme e përmbledhjes strategjike të tërësive biznesore.

Qendrat strategjike të korporatave pozicionohen në njërën nga njëzetekatër fushave të matricës ADL, dhe atë në bazë të stadit në ciklin jetësor të industrisë dhe vlerësimit të pozitës konkurruese.

Fig. 4.14. Portfolio matrica e ciklit jetësorë të industrisë dhe pozitës konkurruese

Cikli jetësor i industrisë i definuar në katër faza (rinia, rritja, pjekuria, mplakja), shënon ndikimin e forcave të jashtme në të cilat ndërmarrja nuk ka ndikim të madh. Dimensioni i dytë është pozita konkurruese (dominuese, e fuqishme, e favorshme, e qëndrueshme, e dobët ose e paqëndrueshme) të cilën ndërmarrja e ka në aktivitetin e sajë.

Secila qendër strategjike është e treguar me rreth i cili është relativ me madhësinë e industrisë të cilës i takon, e madhësia e industrisë është e shprehur me madhësinë e shitjes së përgjithshme të realizuar të industrisë. Shfaqja e madhësisë së industrisë në matricë shpreh raportin proporcional në mes të industrive në të cilat ndërmarrjet kanë interesa biznesore. Me prerjen e rretheve tregohet pjesëmarrja absolute në treg e qendrës strategjike. Kualiteti dhe fuqia e pozitës konkurruese është indikatorë i fuqisë së

192

ndërmarrjes, dhe kryesisht varet nga zhvendosjet vetanake strategjike dhe strategjitë e konkurrencës.

Figura 4.14. është shembull i portfolio matricës të ciklit jetësorë të industrisë dhe pozitës konkurruese.

Sipas metodologjisë ADL, dallimet në mes të fazave individuale të ciklit jetësorë të industrisë është e mundshme të vështrohen dhe analizohen në bazë të tetë parametrave, ato janë: (1) shkalla e rritjes së tregut, (2) potenciali i rritjes së tregut, (3) thellësia e linjave prodhuese, (4) numri i konkurrentëve, (5) distribuimi i pjesëmarrjeve në treg në mes të konkurrentëve, (6) lojaliteti i konsumatorëve, (7) pengesat hyrëse, (8) teknologjia.160

Parametri Industria e re Industria në

rritjeIndustria e

pjekurIndustria e

vjetër

1. shkalla e rritjes industriale

_ madhemë e madhe nga rritja e prodhimit shoqërorë

rritje e barabartë me prodhimin shoqërorë ose stagnimi; ciklimi

rënia afatgjatë e shitjes industriale

2. potenciali i industrisë

zakonisht vështirë përcaktohet

dukshëm më i madh se madhësia e industrisë

i njohur mirë, ngopja e tregut primar

nuk ka potencialë tjerë

3. gjerësia e linjave

prodhuese

linja e caktuar themelore

zgjerimi i shpejt_ i linjave dhe prodhimeve

stabiliteti në linjën e prodhimit, ndryshime të vogla në gjerësi

zvogëlimi

4. numri i konkurrentëve

rritet shpejtë

rritet deri në fazën e “tundjes”, e pastaj konsolidimit

stabil zvogëlimi

5. stabiliteti i pjesëmarrjes në

treg

jo-stabilitet i madh

edhe pse shtresat ndryshojnë, kjo nuk është e rëndësishme

ndërmarrjet me pjesëmarrjet kryesore, “groposen” dhe mbrojnë pozitën e tyre në treg

koncentrimi rritet dukshëm me rënien e ndërmarrjeve të margjinalizuara

6. format e furnizimit

i vogël ose asfare

disa, blerësit janë agresiv

furnizuesit janë mirë të njohur, format e blerjes janë caktuar

të fuqishëm, numri i alternativave bie

7. lehtësia e hyrjes në industri

zakonisht e lehtë, por shanset nuk do të thotë të jenë të dukshme

zakonisht e lehtë, prania e konkurrencës zbutet me rritjen e fuqishme

e rëndë, konkurrentët janë “ushançeni” , rritja ngadalësohet dhe stagnon

e rëndë, inkurajim i vogël

8. teknologjiakoncepti i zhvillimit dhe inxhinieringut të prodhimit

pastrimi dhe plotësimi i linjave të prodhimit

pastrimi i procesit dhe materialit, zhvillimi i linjave

pjesëmarrje minimale

160 Hax, A., Majluf, N.S., The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, Prentice-Hall, New Jersey, SHBA, 1991, faqe 190.

193

të reja të prodhimit

Tabela 4.2. Parametrat e evolucionit industrial161

Varësisht nga faza e evolucionit të industrisë do të jenë të ndryshme karakteristikat e industrisë ndaj secilit parametër të përmendur. Parametrat shërbejnë për të përcaktuar më lehtë stadin e evolucionit industria_ për secilën qendër të zgjedhur strategjike (tabela 4.2.).

Pozita konkurruese matet me aftësinë e ndërmarrjes në ndonjë aktivitet. Rezultati është një mori e faktorëve të aftësive organizative, teknologjike, marketingut dhe të brendshme të ndërmarrjes, që do të thotë se bëhet fjalë për ndryshoren në të cilën ndërmarrja mundet (pjesërisht) të ndikoj_ me zgjedhjen e sajë strategjike dhe pozicionimin kualitativ në industri. Pozita konkurruese e qendrës strategjike mund të jetë dominuese, e fuqishme, e dëshirueshme (favorshme), e qëndrueshme, e dobët dhe e paqëndrueshme.

Pozita dominuese ekziston në rastin e monopolit, gjysmë-monopolit prandaj në udhëheqje jashtëzakonisht të fuqishme dhe të mbrojtur teknologjike. Ndërmarrja e tillë paraqet kornizën e shpejtësisë dhe drejtimit të zhvillimit teknologjik prandaj formon të gjitha standardet industriale dhe të tregut.

Pozitën e fuqishme e kanë ndërmarrjet me përparësi të fuqishme ndaj konkurrencës, pjesëmarrje relative në treg më të lartë se 1,5 me lehtësi përcjellin zgjedhjet e veta strategjike dhe caktojnë drejtime të reja teknologjike, por prapë nuk janë në gjendje të arrijmë dominim absolut industrial.

Pozita e favorshme konkurruese është e caktuar me të qenit unik i qendrës strategjike që mundëson arritjen e përparësisë konkurruese. Rezultati është strategjitë e zbatuara me sukses të diferencimit ose fokusimit të suksesshëm industrial.

Zhvillimin e qëndrueshëm konkurrues e kanë ndërmarrjet që mund të mbajnë konkurrencën e qendrës strategjike, por nuk janë në gjendje të diferencohen nga kundërshtarët industrial. Është fjala për fokusuesit dhe përcjellësit të cilëve ju nevojitet transformimi dhe ristrukturimi nëse dëshirojnë që me sukses të rimëkëmben dhe të mbijetojnë në afat të gjatë.

Pozita e dobët konkurruese është karakteristike për ndërmarrjet në aktivitetet në të cilat nuk kanë qenë në gjendej që të sigurojnë përparësi të qëndrueshme konkurruese, as në industri, e as në ndonjë segment të saj. Kjo pozitë mund të pranohet vetëm si situatë transite në të cilën duhet të merren të gjitha veprimet e mundshme për të tejkaluar krizën.

Pozitën e paqëndrueshme e kanë ato qendra strategjike të cilat as në afatin e shkurtër e as në afatin e gjatë nuk mund të jenë profitabile. Nuk mund të mbulojnë

161 Arhur D. Little, Inc., A System for Managing Diversity, Robert V.L., Wright, Cambridge, SHBA, 1974; Arhur D. Little, Inc., A Management System for 1980’s”, San Francisco, SHBA, 1990.

194

shpenzimet e tyre në asnjë mënyrë dhe humbin në substancë (nuk mund të mbulojnë as shpenzimet variabile).

Analiza e portfolios në matricën ADL duhet të sigurojë vizion të qartë në mënyrë që ndërmarrje të zhvillojë përparësitë konkurruese në secilin aktivitet dhe të realizoj_ qëllimet e caktuara strategjike. Pozita e secilës qendër strategjike në matricën ADL është një lloj i diagnozës së vet. Pozita konkurruese e qendrës strategjike definon shkallën e suksesit në realizimin e përparësisë së qëndrueshme strategjike në industri në krahasim me kundërshtarët tjerë dhe në krahasim me ndërmarrjet nga industritë kufitare (furnizuesit dhe blerësit), përderisa faza në ciklin jetësor tregon tërheqjen zhvillimore dhe profitabile dhe kornizën strategjike në dispozicion për ndërmarrjen. Prandaj, për pozitën e ndryshme të qendrave strategjike në portfolio matricën sigurohen rekomandime të ndryshme strategjike.

Për të lehtësuar procesin e vendimmarrjes strategjike, ADL ka krijuar qasje konceptuale për zgjedhjen e alternativave strategjike të detajuar i cili fillon me zgjedhjen e grupit përkatës të zhvendosjeve strategjike, pason definimi i zhvendosjes së veçantë strategjike për qendrat e caktuara, e në hapin e fundit ADL propozon zgjedhjen nga grumbulli i njëzetekatër strategjive gjenerike me qëllim të mbështetjes së zhvendosjes së dëshiruar strategjike.

ADL klasifikon të gjitha alternativat strategjike në katër grumbuj të zhvendosjeve strategjike: strategjia e zhvillimit natyrorë, strategjia e zhvillimit selektiv, strategjia e sanimit dhe strategjia e daljes (figura 4.15).

Fig. 4.15. Grumbujt e zhvendosjeve strategjike në matricën ADL

Grumbulli i strategjive të zhvillimit natyrorë është e destinuar për qendrat strategjike të cilat kanë pozitë solide konkurruese prandaj kalojnë nëpër shtegun logjik të zhvillimit në ato aktivitete. Për shkak të pjekurisë së tyre industriale dhe fuqisë konkurruese, meritojnë mbështete të fuqishme investuese për t’u sigurua pozitën dhe rritjen në tërë industrinë.

195

Grumbulli i strategjive të zhvillimit selektiv është e paraparë për qendrat strategjike të cilat kanë një pozitë pak më të dobët në matricën ADL, por edhe potencial për ri-drejtim strategjik.

Grumbulli i strategjive sanuese zgjidhet kur pozita e qendrës strategjike nuk është stabile prandaj është e domosdoshme të zbatohen veprime të shpejta për të ndryshuar situatën. Është e destinuar për qendrat strategjike të cila gjenden në udhëkryq: në periudhën e tranzicionit është i mundur mbijetimi i tyre dhe ri-pozicionimi strategjike ose, në rast të dështimit, largimi dhe tërheqja.

Grumbulli i katërt i zhvendosjeve strategjike janë strategjitë e daljes. Përfshijnë situatat në të cilat qendrat nuk kanë fuqi të mjaftueshme të zhvillimit të biznesit prandaj kanë pozitë të dobët ose të paqëndrueshme konkurruese.

Fig. 4.16. Qasja Hofer-Schendelov për alternativat strategjike në matricën ADL

Nëse gjatë kësaj, edhe industria është jotërheqëse, atëherë largimi duhet të bëhet sa më shpejtë që të jetë e mundur.

Procesit të zgjedhjes së zgjidhjeve strategjike është e mundur t’i qaset edhe ndryshe.162 Nëse vështrojmë shkallën e investimeve të nevojshme dhe natyrën e procesit investues si faktorë kryesorë të realizimit të zhvendosjeve strategjike, është e mundshme të identifikohen gjashtë versione: (1) strategjia e rritjes së pjesëmarrjes në treg, (2) strategjia e zhvillimit, (3) strategjia e profitit, (4) strategjia e koncentrimit në treg dhe zvogëlimit të pronës, (5) strategjia e transformimit dhe (6) strategjia e braktisjes dhe likuidimit. Zhvendosjet e prezantuara strategjike nuk janë posaçërisht të lidhura me ndonjë segment të caktuar të matricës por krijojnë përbërjen kryesore të zgjidhjeve të zgjedhura strategjike.

Figura 4.16. ilustron qasjen Hofer-Schendel për alternativat strategjike në matricën ADL.

162 Hofer, C.W., Schendel, D., cit.op.

196

Secili grumbull i zhvendosjeve strategjike përbëhet nga versionet që janë në dispozicion për menaxhmentit e ndërmarrjes. Pozita e qendrës strategjike e cila implikon familjen e caktuar të zhvendosjeve strategjike nuk mjafton për të identifikuar zgjedhjen e nevojshme strategjike. Për këtë zgjedhja e zhvendosjes së veçantë strategjike është detyrë e menaxherëve dhe analistëve pasi të kryhet analiza strategjike brenda aftësive dhe mjedisit industrial. ADL parasheh disa zhvendosje të veçanta strategjike për secilin nga katër grumbujt (tabela 4.3.).163

Zhvillimi natyrorë Zhvillimi i selektuar Sanimi Dalja

A. rritja e shpejtëG. gjetja e segmentit strategjik

J. kalimi i konkurrencës

N. tërheqja

B. rritja me industrinë

H. shfrytëzimi i segmentit strategjik

K. rimëkëmbja dhe ristrukturimi

O. de-investimi

C. përmirësimi shkallë shkallë i pozitës

I. mbajta e pozitës në segment

L. transformimi P. shuarja

D. përmirësimi agresiv i pozitës

M. zgjatja e ekzistencës

E. mbrojtja e pozitës së arritur

F. strategjia e korrjes

Tabela 4.3. Zhvendosjet e veçanta strategjike

Tutje, ADL propozon zgjedhjen e grumbulli_ të njëzetekatër strategjive gjenerike me qëllim të mbështetjes së zhvendosjes së dëshiruar strategjike. Strategjitë gjenerike biznesore janë forma të përmirësimit dhe/ose mbajtjes së pozitës relativisht konkurrueset qendrave strategjike në raport me kundërshtarët në industri.

Strategjitë gjenerike sipas fushave të veprimit janë: strategjitë e marketingut (eksporti i prodhimit ekzistues, zhvillimi fillestar i prodhimit, penetrimi në treg, prodhimi i ri në tregun e ri, prodhimi i ri në tregun ekzistues, prodhimi ekzistues në tregun e ri); strategjia e integrimit (integrimi ngritës, integrimi zbritës, zhvillimi i biznesit jashtë vendit); strategjia ndërkombëtare (zhvillimi i prodhimit jashtë vendit, licencimi jashtë vendit); strategjia logjistike (racionalizimi i distribuimit, zgjerimi i kapaciteteve, racionalizimi i tregut, racionalizimi i prodhimit, racionalizimi i linjës prodhuese);

163 Arhur, D. Little, Inc., cit.op.

197

strategjia e efikasitetit (përmirësimi i efikasitetit të metodave dhe funksioneve, efikasiteti teknologjik, zvogëlimi i shpenzimeve); dhe strategjia e korrjes (vazhdimi i kujdesshëm, racionalizimi i plotë, mbijetimi i dobët, mbajtja, braktisja dhe shuarja e ndërmarrjes). Varësisht nga lloji i përparësisë konkurruese e cila dëshirohet të arrihet për qendrën e caktuar strategjike, përmes zgjedhjes së grumbulli dhe zhvendosjes së caktuar strategjike, definohet edhe zbatimi i strategjisë së përshtatshme gjenerike biznesore.

Portfolio i dëshiruar formohet në bazë të portfolios ekzistuese, vendimeve strategjike të cilat janë të zhvilluara për qendrën specifike strategjike dhe parashikimet e proceseve parashikuese për secilën industri në të cilën ndërmarrja është e angazhuar përmes qendrave të saja strategjike. Nuk është fjala për zgjedhjen e thjeshtë të vendimeve më të mira të alternativave për qendrat specifike strategjike, por gjatë formimit të portfolios së dëshiruar është e domosdoshme që të kihen parasysh qëllimet themelore të ndërmarrjes, kërkesave për investime, cash flowin dhe ndikimin e grupeve relevante të interesit në marrjen e vendimeve.

Gabimet strategjike zakonisht bëhen nga ndërmarrjet të cilat kanë një përbërje dobët të zhvilluar të udhëheqjes së portfolios. Investimet e tepërta në prodhuesit e profitit në industritë e pjekura dhe në qendrat strategjike të cilat nuk janë në gjendje të realizojnë pozitë të fuqishme konkurruese, vështirë se do të rezultojë me sukses afatgjatë biznesor. E njëjta gjë vlen edhe për lënien anash në aspektin investues të qendrave strategjike në industritë e reja të cilat kanë potencial, dhe mungesë të guximit për braktisjen e atyre aktiviteteve të cilat ngarkojnë së tepërmi portfolion e përgjithshme. Zgjedhja potenciale, në situatat kur ndërmarrja nuk ka prodhues të profitit ose burim kualitativ të resurseve të jashtme, është investimi në aktivitetet të cilat premtojnë më së shumti dhe të cilat janë të vendosura në industritë që zhvillohen dhe janë më tërheqëse nga ana e profitit.

Matrica ADL është e menduar për analizën strategjike të aktiviteteve të ndërmarrjes së përbërë. Koncepti i ciklit jetësor zënë pozitën qendrorë si ndryshore vendimtare e pakontrolluar në matricën ADL dhe për këtë zbatimi i saj është i rëndësishëm në situatat kur tërësitë strategjike të korporatës janë të definuara ngushtë ndaj vetëm njërës industri. Është instrument ideal kur ndërmarrja e përbërë është e krijuar nga grumbujt e lidhur teknologjik dhe menaxherial të prodhimit/tregut të cilat i takojnë industrive të ndryshme.

Në matricën ADL tregohen kombinimet prodhim/treg, e jo tërësitë organizative, prandaj është e mundur të tregohen pakrahasueshëm më shumë tërësi strategjike biznesore, në krahasim me matricën GE. ADL qasja mundëson edhe strukturimin e procesit të formimit të portfolios së ardhshme të dëshiruar dhe shqyrtimin e kontekstit për ndërmarrjen e veprimeve strategjike me qëllim të arritjes së portfolios së synuar dhe/ose balancimin e atij ekzistues.

Mangësitë e matricës ADL duhet të kërkohen në atë se ajo nuk është e plotë. Pyetja se nëse evolucioni industrial është faktor i mjaftueshëm për përcaktimin e ndikimeve të pakontrolluara shpesh përfundon me përgjigje negative. Shumë, përkundër hulumtimeve të bëra, e sjellin në dyshim përdorimin e konceptit të ciklit jetësor si dimension strategjik. Sido që të jetë, matrica ADL duhet të zbatohet së bashku me matricat tjera në mënyrë që të fitohet një pasqyre më e plotë për aktivitetet dhe portfolion e ndërmarrjes.

2.2.4. Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik

198

Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik (engl.The Direktional Policy Matrix – DPM) është zhvilluar në mesin e viteve shtatëdhjetë të shekullit njëzet në korporatën Shell Chemicals U.K., është zhvilluar si variant i llojit të veçantë të matricës portfolio të joshjes industriale dhe të fuqisë afariste (Matrica GE), DPM është ndarë si model i veçantë portfolio, qëllimi i të cilit është harmonizimi i kash flowa në ndërmarrjet – sistemet e përbëra, ashtu që veçanërisht është i përshtatshëm për ndërmarrjet që kanë aktivitete në industritë intensive kapitale. Në krahasim me matricën DE, DPM ka tri variacione: theks të lartë në qasjen e strukturuar dhe kuantitative në përcaktimin e nisisë afariste në matricë, rekomandime dhe mundësi të analizës së rrezikut të mjedisit të qarta dhe strategjike, të lidhura me rekomandime strategjike në matricë.Dimensionet e politikës së matricës portfolio të orientimit strategjik janë: (1) aftësia konkurruese e ndërmarrjes dhe (2) perspektivat e profitit të sektorit afarist (të industrisë). Aftësia konkurruese e përcaktuar me pjesëmarrjen relative në treg, me aftësitë prodhuese dhe shërbyese si dhe me potencialin hulumtues – zhvillues. Perspektiva e profitit të sektorit afarist është përcaktuar me madhësinë, rritjen dhe cilësinë e tregut në kuptim të profitit, strukturës konkurruese, rrolit të teknologjisë si dhe të faktorëve të tjerë socio – politik që ndikojnë nga jashtë.

Formimi i matricës portfolio DPM është i ngjashëm me formimin e matricës portfolio GE dhe ADL dhe zhvillohet në katër faza: (1) me caktimin e nisive strategjike afariste dhe sektorëve afarist, (2) gjykimi i perspektivës së sektorit afarist për secilën njësi afariste strategjike, (3) me vlerësimin e konkurruese të njësive afariste strategjike dhe (4) paraqitjen e pozicionit të njësive afariste strategjike në matricat portfolio.

Duke gjykuar perspektivën e profitit të secilit sektor afarist ( industrisë), në të cilin garon korporata, si dhe me vlerësimin e aftësisë konkurruese të secilës njësi strategjike afariste, krijohen kushtet për fazën përfundimtare të projektimit të modelit DPM-së portfolio. Vlerat e fituara janë pikat e pozicioneve të njësive strategjike afariste në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik. Këto pika, sikurse edhe në matricat GE dhe ADL janë qendra të rrathëve, madhësitë e të cilëve janë madhësi të përpjesëtueshme me madhësitë e hapësirës afariste. Prerja në rreth shënon pjesëmarrjen në treg të ndërmarrjes në disa sektorë afaristë.Figura 4.17. është shembull i matricës portfolio të politikës së orientimit strategjik.

199

FIGURA 4.17. Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik.

Ndryshimet e matricave portfolio DPM dhe GE janë në mënyrën e interpretimit dhe në rekomandimet strategjike të cilat në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik janë më të detajuara dhe të qarta. Nëntë fusha të matricave DPM paraqesin nëntë minianaliza të llojit të vet dhe rregull për njësitë strategjike afariste të korporatës.164

Nëse njësitë strategjike afariste të korporatave janë të vendosura në fushën nr. 1, do të thotë se nëse kanë aftësi të forta konkurruese në industritë të cilat kanë perspektiva të shkëlqyeshme, fjala është për liderët industrialë dhe të tregtisë. Pjesëmarrja relative e madhe në treg u siguron njësi të ulëta të shpenzimeve për prodhim (efekti i lakores së përvojës dhe ndikimi i madhësive të ekonomisë), dhe kështu, edhe profit mbi mesataren në industritë ose sektorët në të cilët bëjnë gara. Duke marrë parasysh atë se sektorët me perspektivë të shkëlqyeshme kanë rritje të fuqishme të tregut, njësitë strategjike afariste duhet të sigurojnë para të mjaftueshëm që ta mbrojnë pozicionin e tyre dominant. Herë- herë, në rastet përjashtimisht me rritje të fuqishme, nuk janë në gjendej që në mënyrë të pavarur t’i mbulojnë kërkesat e tyre kapitale, prandaj janë të nevojshme “injeksionet” e parave për investime të korporatës. Njësitë strategjike afariste me ngadalësimin e rritjes do të bëhen prodhues më të mëdhenj të parave.

164 Robinson, S., Hichen, R., Wade, D., “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planing” Longe Planning, June, 1978, faqe 8 – 15.

200

Ndërmarrja mund të ketë njësi strategjike afariste në fushën numër 2 , të cilat realizojnë profite mbi mesataren në industrinë që nuk ka rritje aq të madhe. Investimet në mbajtjen e përparësisë së fuqishme të konkurrencës janë absolutisht të arsyeshme dhe mund t’i financojnë vetë dhe me këtë të krijojnë tepricë të parave të kapitalit për korporatën dhe nevojat e saj. Njësitë strategjike afariste të vendosura në fushën numër 3 kanë aftësi mesatare të konkurrencës në industritë që kanë perspektivë të shkëlqyeshme. Shikuar në afate të shkurta, ky nuk është pozicion i keq, sepse mundëson realizimin e rezultateve pozitive afariste për shkak të tërheqjes së lartë të industrisë. Por, në afate të gjata një pozicion i tillë kërkon forcimin e mëtutjeshëm të pozicionit të tregut dhe industrial, në mënyrë që të realizohet një përparësi e qëndrueshme e konkurrencës, që është garancia e vetme e profiteve mbi mesataren në industri. Për krijimin e përparësisë së këtillë janë të nevojshme investime shtesë, shpesh edhe nga burimet e ndërmarrjes.Karakteristikat e shprehura të krijuesve të parave i kanë njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën numër 4 në industritë të cilat kanë perspektiva të dobëta (posaçërisht për sa i përket rritjes), ku këto njësi kanë pozitë dominuese, e cila iu mundëson profitabilitet mbi mesatar. Atyre, për shkak të karakteristikave të industrive të vjetra dhe të pjekura, nuk u nevojiten investime të mëdha, kështu që shërbejnë si burime të vërteta të parave për korporatat të cilave u takojnë. Mjetet materiale të cilat i krijojnë këto njësi strategjike afariste duhet orientuar në njësi të cilat janë të vendosura në fushën nr. 3, 6 ose sipas nevojës, në fushën nr. 1.Fusha nr. 5 është “strehimore” e bizneseve mesatare të korporatës, të cilat kanë një konkurrencë mesatare në industritë me perspektivë mesatare. Nga pikëpamja e analizës DPM, urdhërohet investimi në to për shkak të forcimit të pozitës konkurruese. Por është e nevojshme të kihet kujdes për shkak se ekziston rreziku i investimeve të tilla për arsye të vështirësive në pushtimin e pjesëmarrjes në treg në industritë e formuara dhe të pjekura, si dhe për arsye të pasojave të padëshirueshme të ndryshimit të strukturës së konkurrencës. Njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën nr. 6 konkurrojnë në industritë që kanë perspektivë të shkëlqyeshme , por nuk kanë arrit të zhvillojnë aftësi për një konkurrencë të vetë të fortë. Për ndërmarrjen bizneset e këtilla janë të dyshimta. Nga njëra anë, kanë një ardhmëri potenciale të shkëlqyeshme pasi që janë në veprimtari shumë tërheqëse, kurse në anën tjetër janë të nevojshme investime të mëdha për të krijuar një përparësi konkurruese e qëndrueshme dhe që njësia strategjike afariste të bëhet profitabile mbi mesataren. Para korporatës qëndron zgjedhja e pa përjashtueshme: ose të investojë mjete maksimale në përpjekjet dhe realizimet e pjesëmarrjes në treg dhe në krijimin e përparësive konkurruese ose të heq dorë nga veprimtaria nëpërmes të dezinvestimit dhe shitjes.

Njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën nr.7 kanë aftësi mesatare konkurruese në industritë të cilat nuk kanë perspektivë të mirë, kështu që i kufizon zgjedhjet strategjike të korporatës. Bizneset e këtilla, në afate të gjata nuk kanë shanse, pasi që nuk kanë pozitë dominuese dhe as nuk realizojnë mjete të mjaftueshme nga aspekti i interesave të ndërmarrjes. Rekomandimi në pasqyrën DPM është i lidhur me tërheqjen e plotë; kapitalin në diskonim duhet orientuar në veprimtari më atraktive, si në ato veprimtari ekzistuese po ashtu edhe në veprimtari të reja që kanë shanse më të mira.

201

Të shkëlqyeshmePerspektivat të mesme e sektorit afarist të dobëta

Aftësia konkurrueseE fuqishme mesatare e dobët1 menaxhimi 3 të provohet me

këmbëngulje6 të dyfishohet ose të tërhiqet

Rritje2 menaxhimi

Të vazhdohet me kujdes5 rritje

Tërheqje graduale 8Të vazhdohet me kujdes

4 krijimi i parave 7 tërheqje graduale 9 tërheqje

Figura 4.18. Zgjedhja strategjike në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik (Hussey, 1978, faqe 3)

Analiza DPM jep dy mundësi të orientimit strategjik për njësitë në fushën 8. Njëra nga to është tërheqje dhe orientim i shkallëzuar, do të thotë në faza i mjeteve të marra dhe i kapitalit ekzistues në aktivitete më tërheqëse të ndërmarrjes. Opsioni i dytë është investimi i fuqishëm për forcimin e aftësisë konkurruese, por duhet marrë parasysh shkallën e lartë të rrezikut të këtij aktiviteti si dhe nevojën për investime të mëdha.

Në fushën nr. 9 janë vendosur njësitë strategjike afariste, të cilat janë “humbësit” e vërtetë., nuk kanë përparësi konkurruese, dhe bëjnë gara në industritë që nuk kanë perspektivë. Nevojitet që sa më parë këto të braktisen dhe kapitali ekzistues të përdoret në aktivitete më atraktive.Pasqyra e zgjedhjeve strategjike në matricën DPM është paraqitur në figurën 4.18.

Përveç referencave të qarta strategjike, specifika e DPM-së në krahasim me GE është edhe matrica e rrezikut. Në të vërtetë, një prej vërejtjeve të matricës burimore portfolio të politikës së orientimit strategjik ka qenë e lidhur me për përpunimin e dobët të ndikimit të faktorëve të mjedisit në pozicionet strategjike të njësive strategjike afariste të korporatave. Rreziku nga forcat e mjedisit nuk mund të integrohet lehtë ne dimensionin e perspektivave të profitabile të sektorit afarist, së pari për arsye të llojeve krejtësisht të ndryshme të analizave që duhet përdorë, prandaj me matricë shtesë shqyrtohet raporti i shkallës së rrezikut të mjedisit me perspektivën e industrisë.165

Dimensionet e matricës shtesë janë: (1) perspektiva e profitit të mjedisit afarist dhe (2) rreziku i mjedisit. Dimensioni i parë është i njëjtë me dimensionin nga matrica burimore, kurse për definimin e dimensionit të dytë është e nevojshme të definohen një varg elementesh të cilët janë të lidhura për përcaktimin e shkallës së rrezikut të mjedisit. Pozicioni në bazë të rrezikut të mjedisit bazohet në seriozitetin e kanosjeve të jashtme dhe të gjasave të paraqitjes së tyre. Është e domosdoshme të identifikohen faktorët e

165 Hussey, D.E., “Portfolio Analysis: Practical Expirence with the Directional Matrix”, Long Range Planning, August 1978, faqe

202

jashtëm kyçë për secilën nga njësitë strategjike afariste si dhe të përcaktohen gjasat e realizimit të ndryshime të parapara të pavolitshme për secilën veprimtari të ndërmarrjes.

FIGURA 4.19. Matrica e rrezikut në analizën DPM

Është e nevojshme që referencat themelore strategjike në matricën DPM të përshtatën ndaj faktorëve të rrezikut në mjedis. Rreziku i madh në disa veprimtari definitivisht do të ridefinojë disa drejtime strategjike agresive.Mungesa kryesore e matricës DPM si edhe i modeleve të tjera portfolio është: subjektiviteti në zgjedhjen e kritereve dhe në procedurën e vlerësimit. Këtu janë edhe zgjidhjet strategjike tashmë të detajizuara dhe të specifikuara, të cilët nuk u japin shumë hapësirë inovacioneve strategjike.

2.3. Punët gjeneruese të strategjisë

Nëse ndërmarrja dëshiron të arrijë përparësi konkurruese, duhet të bëjë zgjedhjen për sa i përket përparësisë që dëshiron ta arrijë dhe tregun e rajonit të cilin dëshiron ta shërbejë. Përparësi konkurruese kemi kur ndërmarrja është më vepruese sesa rivalët në mbrojtjen nga forcat konkurruese; është më e suksesshme në joshjen e konsumatorëve dhe në të bindurit të tyre se prodhimet e ndërmarrjes kanë vlerë superiore; më e mirë në ofrimin e

203

prodhimit të mirë me çmim të ulët ose në ofrimin e asaj që ka vlerë të madhe dhe të hetuar nga blerësit ( për çka blerësit janë të gatshëm të paguajnë çmimin e premisë) .Porteri, duke shqyrtuar përparësitë themelore të konkurrencës me një gjerësi të fushës konkurruese, definon tri strategji konkurrente gjeneruese: (1) strategjinë e udhëheqjes së shpenzimeve, e cila ka të bëjë me ndërtimin e përparësisë konkurruese me shpenzime më të ulëta në tërë industrinë, (2) strategjinë e diferencuar në tërë industrinë, (3) strategjinë e fokusimit, me dy variante të veta: me shpenzime të fokusuara të udhëheqjes dhe me diferencim të fokusuar.

përparësia konkurruese shpenzimet e ulëta diferencimi

rajo

ni k

on

kurr

ues

i gjerë

i ngushtë

1. menaxhimi i shpenzimeve

2. diferencimi

3a. Shpenzimet e menaxhuara të fokusuara

3b. Diferencim i fokusuar

Tabela 4.4. Strategjitë gjeneruese konkurrente166

2.3.1. Strategjia e menaxhimit në shpenzime

Përparësia e konkurrencës e bazuar në shpenzime të ulëta arrihet me orientimin në prodhimet ose shërbime relativisht të standardizuara me potencial të dukshëm të kërkesës në industritë e koncentruara. Është e favorshme që kjo të ndërtohet nëse kërkesa për asortimentin industrial është elastike, që jep mundësi për udhëheqje strategjike me çmime.Ndërtimi i përparësisë konkurruese me shpenzime të vogla kërkon përcaktim të qartë dhe të padyshimtë strategjik. Shpenzimet duhet të jenë zemër e strategjisë së ndërmarrjes dhe përmbajtja e saj më e rëndësishme. Të kesh shpenzime më të ulëta nga të gjithë kundërshtarët industrialë është imperativ dhe përmbajtje themelore e vendimeve kyçe afariste.

166 Porter, M.E., Competettive Strategy: Techinigues for Analysing Industries and Competetitors, Free Press, New York,1980, faqe 39

204

Ndërmarrja orientohet për zvogëlimin e vazhdueshëm të shpenzimeve në të gjitha segmentet e afarizmit. Për ta arritur këtë, ajo duhet të ketë (ose të përpiqet) kapacitete të mëdha prodhuese dhe outpute në krahasim me konkurrencën. Përveç kësaj, ndërmarrja duhet të shfrytëzojë përvojën ekzistuese potenciale të ekonomisë si dhe të realizojë qasje ndaj inputeve dhe resurseve afariste më të lirë. Në planifikimin e asortimenteve është e nevojshme të shmangen kërkesat margjinale të blerësve dhe të zvogëlohen shpenzimet e të gjitha klasët. Veçanërisht duhet pasur kujdes që të zvogëlohen shpenzimet e hulumtimeve dhe të zhvillimit, të fuqisë shitëse dhe propagandës si dhe shpenzimet për shërbimet shtesë dhe përcjellëse.Është e nevojshme të zhvillohet “kultura e shpenzimeve të ulëta”, në të cilën menaxhmenti, proceset, strukturat, shpërblimi dhe secili faktorë tjetër organizativ do të jetë i rrethuar me kërkesën për zvogëlimin permanent të shpenzimeve.167

Shembuj e suksesshëm të shpenzimeve globale prijëse janë: Texas Instruments në elektronikën konsumuese, Hunday në industrinë automobilistike, Black &Decker në industrinë e makinerisë së veglave, Wall – Mart në zinxhirin e shitjes me pakicë të objekteve të vogla, Timeks në industrinë e orëve, Heinz në prodhimin e melmesave dhe aditivëve të ushqimit etj.Nga pikëpamja strategjike , shpenzimet nuk janë vetëm funksion i madhësisë së outputeve të ndërmarrjes (si funksione variabël, fikse ose të përziera), por edhe funksione të zgjedhjes strategjike lidhur me atë sesi të konkurrohet dhe aftësi menaxheriale për realizimin e zgjedhjes strategjike.Shpenzimet duhet të bëhen qendër e aktiviteteve udhëheqëse të ndërmarrjes. Të kesh shpenzime mesatare më të ulëta sesa konkurrenca do të thotë të udhëheqësh dhe të mbikëqyrësh me sukses të gjitha burimet dhe iniciatorët (anglisht drivers) e shpenzimeve në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes, që nuk është aspak detyrë e lehtë. Duhet të shqyrtohen veçanërisht gjeneratorët e shpenzimeve që dalin nga lidhjet dhe raportet e disa aktiviteteve në procesin e krijimit të vlerave. Kërkohet mbikëqyrje e rreptë dhe përcjellje e të gjitha segmenteve shpenzuese. Buxhetimi i shpenzimeve paraqitet si nevojë, si përfshirje e të gjithë të punësuarve në realizimin e efekteve të mbikëqyrjes së shpenzimeve. Përparësia e shpenzimeve të ndërmarrjes rrjedh nga kryerja e aktiviteteve në zinxhirin e vlerave në mënyrë më efikase se kundërshtari industrial. Menaxhmenti ndërmarrjes duhet që me kujdes të hulumtojë dhe të kontrollojë cecilion aktivitet shpenzues dhe të identifikojë burimet e shpenzimeve. Qëllimi është që të zvogëlohen shpenzimet në çdo aktivitet afarist, duke shqyrtuar mundësitë më të mira të kryerjes së aktiviteteve si dhe të jetë në aspektin e ndërmarrësish kreativ në zvogëlimin dhe mënjanimin e aktiviteteve në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes.Përveç atyre që u përmenden më lart, ndërmarrja që synon të udhëheqë me shpenzimeve nuk guxon të harrojë burimet e faktorëve diferencues në industri. Përparësia konkurruese e shpenzimeve të ulëta është e lidhur me arritjen e paritetit (oferta identike të asortimentit ose kombinime të ndryshme të atributeve prodhuese që njësoj preferohen nga blerësit) ose afërsia në bazë të diferencimit ndaj konkurrentëve të vet.168

Pariteti në burimet e diferencimit i lejon ndërmarrjes që të arrijë në mënyrë të drejtpërdrejtë rezultate mbimestare të profitit. Ndërmarrja u dërgon prodhim ose 167 Aaker, D. A., StrategicMarket Masnagement, botimi i katërt, Wiley & Sons, New York, SHBA, 1995, faqe 224168 Mbi logjikën e përparësisë së shpenzimeve të shikohet në: Besanko, D., Dranove, D., Sjhnaley M., Economics of Strategy, Wiley & Sons, New York, 1966, faqe 465 e tutje

205

shërbim plotësisht të njëjtë blerësve si edhe rivalët e tjerë të saj, por realizon shpenzime mesatare të ulëta. Në këtë mënyrë krijohet vlera e përgjithshme dhe arrihet përparësia konkurruese.Kemi rast tjetër kur ndërmarrje u dërgon blerësve një vlerë më të vogël nga rivalët mesatarë industrialë, prandaj edhe cakton çmime më të ulëta. Përparësia konkurruese mund të mbahet nëse ekziston e ashtuquajtura afërsia e diferencuar (angl. proximity ), do të thotë kur përparësia në shpenzime e ndërmarrjes është më e madhe se ndryshimi në çmime midis ndërmarrjes dhe konkurruesve tjerë. Lëshimet e nevojshme në çmime do të thotë se nuk janë të tillë që ndërmarrja të mos krijojë vlerë më të mashe se sa industria konkurruese dhe të rrezikojë profitin e saj mbimesatar.169

Strategjia e shpenzimeve të ulëta ka shanse më të mëshua për sukses në industritë në të cilat nuk ka ndryshime të tepërta radikale teknologjike dhe të marketingut, ose ato janë së paku të parashikueshme. Stabiliteti teknologjik është i domosdoshëm për arsye të kërkesave për zvogëlimin e shpenzimeve, duke ngritë nivelin absolut dhe komulativ të prodhimit të outputeve.170 Ka shanse të mira në industritë në të cilat konkurrencë e çmimeve është forca themelore e konkurrencës, kurse prodhimi industrial është homogjen dhe gjendet kudo në treg.E njëjta gjë vlen edhe për industritë në të cilat nuk ka shumë mënyra për arritjen e formave të ndryshme të diferencimit prodhues, i cili la vlerë për blerësit; si edhe atëherë kur shumica e blerësve kanë nevoja, dëshira dhe kërkesa të ngjashme; kur ballafaqohen me shpenzime të vogla të ndryshimeve për shkak të furnizuesve; ose kur kanë përparësi të dukshme në bisedime. Për ndërtimin e përparësisë konkurruese të shpenzimeve të ulëta, Besanko, Dranova dhe Shanley i përmendin edhe këto kushte të volitshme vijuese:171

nëse industrinë e karakterizon ekonomia e madhësisë dhe ekonomia me përvojë, por asnjë ndërmarrje në treg këto nuk i shfrytëzon në mënyrë serioze

nëse mundësitë për përmirësim vërehen, favoret e prodhimit industrial janë të kufizuara nga natyra e vetë prodhimit

nëse blerësit janë të ndjeshëm në aspektin e çmimeve dhe nuk janë të gatshëm të paguajnë premitë e çmimeve për përmirësimet e cilësisë, formës dhe imazhin shtesë të ndërmarrjes

nëse prodhimi industrial ka karakteristika të prodhimit atributet objektive të cilësisë së të cilit blerësit mund t’i vlerësojnë me rastin e blerjes (p.sh. mobiliet e zyrës ose kompjuterët personal). Atëherë mundësitë e përmirësimit të diferencimit qëndrojnë në përmirësimin e karakteristikave të dukshme të prodhimeve, që shumëfishon rrezikun nga imitimet e diferencimit dhe kujdesin strategjik e orienton në përparësitë e shpenzimeve.

169 Porter, M.E., op.cit. faqe 36170 Për menaxhmentin e ndërmarrjes e cila synon shpenzime të vogla është vështirë të zgjidhet kundërshtimi i dyshimtë i orierntimit drejt stabilitetit të teknologjisë me kërkesat e ekonomisë bashkëkohore ndaj poltikës aktive të novacioneve të cilat mund të sjellin zëvendësimin e teknologjislë ekzistuese. Më datajishit në Wright, P., “The strategic options of least – cost, differentatation, and niche”, Business Horizons, March – April 1986, faqe 96171 Besanko, D., Dranove, D., Shanley M., op. Cit. Faqe 471

206

Në tregjet me kërkesa që janë pak elastike, kur blerësit nuk janë tepër të ndjeshëm në lëvizje të çmimeve, lideri në shpenzime do të synojë një politikë të çmimeve e cila nuk do të ndryshojë nga konkurrentët e tjerë industrialë. Do të ketë profit mbimesatar, pasi që do ta ketë ndryshimin e madh midis shpenzimeve ekzistuese dhe çmimeve.Orientimi i saj strategjik do të jetë në shitje blerësve ekzistues me çmime ekzistuese, duke realizuar marzhë sa më të madhe të mundshme të profitit.Elasticiteti i lartë i kërkesës (ndjeshmëria e madhe e blerësve në dallimet në çmime) i jep rast ndërmarrjes me shpenzime më të vogla industriale të zvogëlojë çmimet dhe kështu të rris pjesëmarrjen e vet në treg. Në këtë rast ndërmarrja do të duhet të orientohet në arritjen e shitjes sa më të madhe , që të mund të shfrytëzojë madhësinë e ekonomisë dhe të arrijë efektin e harkores së përvojës. Kjo do të thotë ndërtimin agresiv të kapaciteteve të mëdha dhe efikase, të cilat janë dizajnuar dhe përgatitë në mënyrë spartane, do të thotë pa pajisje të tepërt dhe përmbushjen e kërkesave shtesë. Marzha më e vogël e profitit do të zëvendësohet me nivelin më të lartë të shitjes dhe me profitet më të mëdha të përgjithshme.172

Ndërmarrja strategjinë e saj të shpenzimeve të ulëta duhet ta ndërtojë: (1) __ ngritjen e thjeshtë të dizajnit dhe pajisjes së prodhimeve ose shërbimeve, (2) të ofrojë vetëm linjat e asortimenteve, (3) __ përdorimin e prodhimtarisë së thjeshtë modulare dhe në aspektin teknologjik të thjeshtuara, (4) të sigurojë lëndën e parë, materialin dhe inpute të tjera afariste me çmime të volitshme, (5) __ përdorimin e qasjeve të marketingut që nuk kërkojnë kapital të madh, (6) __ aktivitete të lira të shpërndarjes, (7) __ përparësitë e lokacionit që zvogëlojnë shpenzimet e dërgimit të prodhimeve, (8) __ novacionet në prodhim dhe automatizimin e orientuar kah zbritja e shpenzimeve, (9) __ zvogëlimin e shpenzimeve të strukturës organizative dhe të regjisë, (10) __ nivel më të lartë të integrimit vertikal në raport me rivalët industrialë etj. Orientimi kah shpenzimet më të vogla mundet, por kjo nuk do të thotë patjetër, të rezultojë me përparësi konkurruese. Të zgjedhësh shpenzime të vogla për ndërtimin e përparësisë konkurruese do të thotë të orientohesh kah strategjia prijëse e shpenzimeve dhe të synosh liderizmin në industri. Logjika strategjike është të jesh prijës në industri, e jo një nga ndërmarrjet që bëjnë gara për këtë pozicion. Veçanërisht është i rrezikshëm rivaliteti strategjik i shumë aspirantëve për pozicionin të prijësit të shpenzimeve në industritë e pakonsoliduara. Gjithnjë deri sa një ndërmarrje të mos arrijë udhëheqje të shpenzimeve dhe gjithnjë deri sa nuk do “t’i bind” të tjerët që të heqin dorë nga strategjia e tyre, pasojat për profitabilitetin industrial do të jenë katastrofike.173

Pozita udhëheqëse e shpenzimeve në industri do të duhej të mundësojë mbrojtje më të mirë nga forcat industriale konkurrente. Në krahasim me rivalët, ndërmarrja mundet, nëse duhet të konkurrojë në mënyrë ofensive me çmime të ulëta ose të mbrohet nga kanosjet e luftës së çmimeve. Me këtë, mund të zbatojë çmime të ulëta për të marrë pjesën e përpjesëtueshme të shitjes nga konkurrentët dhe kështu të realizojë pjesëmarrje më të madhe në treg dhe të fitojë profite mbi mesatare në industritë në të cilat ka një konkurrencë të lartë të çmimeve. Shpenzimet e vogla mundësojnë ballafaqim të sigurt në 172 Ekziston raporti inverz midis kërkesës për çmime elastike dhe marzhës optimale të profitit: sa më e madhe të jetë kërkesa për çmime elastike, me të cilën ndërmarrja ballafaqohet, marzha e profitit është më e vogël. Kjo ndodh edhe anasjelltas. Të shihet në : Besanko, D., Dranove, D., Shanlex M., op. Cit. Faqe 470.173 Porter, M. E., Competative Adventage , Free Press, New York, 1985, faqe 97.

207

situatat e kur çmimet janë jo stabile dhe kur pozicionet biseduese të blerësve janë të forta. Epërsia e furnizuesve të fuqishëm mund të neutralizohet nëse efikasiteti më i madh mundëson hapësirë më të madhe të çmimeve, në mënyrë që ndërmarrja të mund të ballafaqohet me rritjen e shpenzimeve të inputeve afariste. Në raport me të sapo ardhurit potencialë, ndërmarrja është në pozitë më të mirë sepse shpenzimet e ulëta nuk veprojnë vetëm si pengesë e sigurt hyrëse por sigurojnë një hapësirë për përdorimin e krasitjes së shpenzimeve si mbrojtje nga hyrja e konkurrentit të ri.174 E njëjta gjë vlen edhe kur është fjala për situatën kur duhet mbrojtur dhe siguruar nga supstitutet atraktive.175

Rreziqet për ndërmarrjet, të cilat aftësitë e tyre konkurruese i ndërtojnë në shpenzime të vogla, janë të lidhura me pasiguritë e mjedisit të përgjithshëm afarist dhe jo stabilitetit të shtuar të faktorëve afaristë dhe strukturorë të industrisë. Sa më e madhe të jetë pasiguria dhe turbulenca e mjedisit, më të mëdha janë rreziqet e udhëheqjes së shpenzimeve.Qëndrueshmëria e përparësive konkurruese e ndërmarrjes gjithnjë është nën goditjet e konkurrentëve. Për shembull, problemi mund të paraqitet nëse rivalët munden lehtë dhe lirë t’i imitojnë metodat me të cilat ndërmarrja ka arrit përparësinë e shpenzimeve të vogla. Gjithashtu, mund të krijohen kushtet për ndryshime teknologjike, të cilat mundësojnë kursime të dukshme të shpenzimeve për rivalët, që mund të anulojë përparësinë e arritur deri atëherë të ndërmarrjes. Mund të përmendim se orientimi strategjik drejt reduktimit të vazhdueshëm të shpenzimeve mund të krijojë llojin e veçantë të “shkurtpamësisë së marketingut”, kur ndërmarrja nuk është në gjendje të kuptojë nevojën për zhvillim të prodhimit ose ndryshimet në kryerjen e ndonjë aktiviteti në zinxhirin e vlerave. Përveç kësaj, në industri mundet befasisht të rriten dëshirat e blerësve për cilësi shtesë ose për shërbime të reja. E njëjta gjë vlen edhe kur bie ndjeshmëria e blerësve ndaj çmimeve, kurse rritet nevoja për faktorët e diferencuar.

2.3.2. Strategjia e diferencimit

Ndërmarrja mund të krijojë përparësi konkurruese me zbatimin e suksesshëm të strategjisë së diferencuar, e cila bazohet në pozicionimin konkurrues që mundëson krijimin dhe shfrytëzimin e pozicionit unik të ndërmarrjes në industri.Strategjia e diferencimit ka të bëjë me formimit ose përshtatjes së aktiviteteve afariste dhe asortimentit me të cilat ndërmarrja mundet, në mënyrë më të mirë, të dallohet nga konkurrenca. Me diferencim blerësve duhet ofruar diçka unike dhe veçanërisht të vlefshme për ta, që ofertuesit tjerë në industri nuk mund të ofrojnë.176 Shikuar në mënyrë ekonomike, ky është tentim i krijimit të një lloji të kuazimonopolit, në të cilin politika e çmimeve nuk do të bazohet në shpenzime. Qëllimi i diferencimit është të krijojë

174 Largimi me çmim të limituar është i bazuar në postulatin e Sylosovit, domethënë në supozimin që ndërmarrjet ekzistuese mund të largojnë konkurrentët potencialë nga hyrja në industri duke vendosë çmime, të cilat hyrjen e tyre në industri e bëjnë joprofitabile, duke ruajtur afarizmin profitabil të ndërmarrjeve ekzistuese. Çmimi caktohet dikund në mes të çmimit që maksimalizon profitin e monopolit dhe çmimit konkurrues.175 Thompson, A., Jr., Strickland A. J. III op.cit. fasqe 106.176Ndërmarrjet shpesh e ngatërrojnë diferencimin me cilësinë. Diferncimi përfshinë edhe cilësinë, por ëshër një koncept shumë më i gjerë. Cilësia kryesisht është e lidhur me proshimin fizik, kurse me dif_rerncimin e strategjisë bëhen përpjekje që të krijohen vlerat për blerësit nëpërmes të tërë zinxhirit të vlerës.

208

preferencat dhe besimin e blerësve, në mënyrë që të zvogëlohet ndjeshmëria e tyre në ndryshimet e çmimeve midis prodhimeve të ofruara industriale.177

Ndërmarrja mund të ndërtojë diferencimin e saj industrial sipas shumë kritereve të ndryshme. Diferencimi mund të bazohet në: vetë prodhimin, në sistemin e dërgimit të prodhimit, në qasjen ndaj marketingut dhe në faktorë të tjerë të zinxhirit të vlerave. Madje edhe industritë që konsiderohen si më të zakonshmet (një vlerë e vogël e shtuar dhe asortimente homogjene) mund të përbëhen nga një numër i madh diferenciatorësh. 178

Burimet e llojllojshmërisë industriale duhet kërkuar në të gjitha aktivitetet afariste, me të cilat krijohet vlera. Për shembull, Bain thekson si vijon: (1) cilësinë dhe karakteristikat e prodhimit dhe shërbimeve, (2) reputacionin e ndërmarrjes dhe asortimentit ( blerësit mbështeten në reputacion, e jo në karakteristika dhe vetitë e mallit), (3) aktivitetet – variantet e shitjes të cilat krijojnë preferencat e blerësve, (4) prestigjit të prodhimit dhe markës së tij, dhe (5) ndryshimet në lokacionet e ofertuesve në një industri.179

Porteri thekson se burimet e diferencimit duhet të kërkohen çdo kund në zinxhirin e vlerave, në çdo aktivitet që ndërmarrja ndërmerr në afarizmin e saj.180 Llojllojshmëria e ndërmarrjes del nga aktivitetet e veçanta që ndërmarrja i kryen në krijimin e vlerave dhe nga mënyra se si ata ndikojnë tek blerësit.181 Gjithashtu ai i thekson edhe se kush janë burimet kyçe të diferencimit: (1) dallimet në sigurimin e lëndës së parë dhe të inputeve tjera afariste, (2) dallimet në arritjen e zhvillimit teknologjik, (3) dallimet në veprimtaritë prodhuese të cilat ndikojnë në formën e prodhimit dhe në besimin ndaj tyre, (4) dallimet në sistemin distributiv 182 dhe (5) dallimet në marketing dhe në aktivitetet e shitjes.183

Duhet përmendë edhe iniciatorët e dallueshmërisë pa të cilët nuk është e mundur të kuptohet sepse disa aktivitete janë unike. Këto janë: (1) zgjedhja lidhur me atë se cilat aktivitete duhet kryer, (2) lidhjet midis aktiviteteve në zinxhirin e vlerave ose në rrjetet distributive, (3) timin, kur ndonjë aktivitet zbatohet në zinxhirin e vlerave, (4) lokacioni, (5)lidhjet eventuale në korporatën amë, (6) mësimi, si të zhvillohet aktiviteti në mënyrë më të mirë se sa më parë, (7) integrimi, (8) madhësia e operacionit, nëse është faktorë

177 Hofer, C.W., Schendel, D., op.cit. 138.178 Madje edhe atëherë kur kur prodhimi industrial është homgjen ose shumë standard, diferencimi mund të bëhet në shumë aktivitete tjera të zinxhirit të vlerave të ndërmarrjes.179 Bain, J. S.., Industrial Organization, Second Edition, John Wiley & Sons, New York, 1968, faqe 226.180 Porter, M.E.,OP, cit, fq. 119.181 Diferencimi, si përparësi konkurruese shpesh ka të bëjë me diferencimin e prodhimit. Ndërmarrjet kryesisht të gjitha mundësitë e dallimit nga industritë konkurruese i drejtojnë në dallimet prodhuese dhe në praktikën e marketingut. Literatura ekonomike(posaçërisht teoria e mikroekonomiksë dhe teoria e organizimit industrial) gjithashtu thekson dallimet të cilat mbështeten në outputin final të industrisë. Kjo, nganjëherë gabimisht orienton marrësit e vendimeve strategjike afariste. Diferencimi i prodhimit është i lidhur me mudnësinë e lëvizjes së formave të prodhimit, me thellësinë dhe gjërësinë e asortimentit si edhe me markat, është vetëm një nga burimet e mundshme për zgjedhjen e strategjisë së diferencimit.182 Diferencimi mund të bazohet në kanalet distributive, të cilat mund të jenë burime unike, si: 1) me zgjedhjen e formës së veçantë dhe llojit të kanalit dhe 2) me themelimin e standardeve më të mira cilësore dhe me politikën e udhëheqjes së kanaleve.183 Porteri përmend edhe burimet shtesë të diferencimit: dallimet në gjërësinë e aktiviteteve të ndërmarrjes (domethënë të fushës konkurruese), përparësia në linjen e asortimenteve, aftësia e shërbimit të blerësve kudo, mirëmbajtja e theshtëzuar për blerësit (nëse pjesët e përbashkëta rezervë janë për linjen e gjërë të prodhimeve), një vend ku blerësi mund t’i blejë të gjitha, pastaj një vend për shërbimin e blerësve, kompaktibiliteti superior midis prodhimeve etj.

209

diferencues, si dhe (9) faktorët institucionalë, posaçërisht raporti i mirë me sindikatën dhe lidhje të tjera të rëndësishme me grupet e interesit.184

Pa marrë parasysh se cilët faktorë të dallimit i ka ndërmarrja ose përpiqet t’i ndërtojë, përcepcioni blerësit që t’i ofrohet diçka posaçërisht e vlefshme, është bazë për diferencim të suksesshëm. Strategjia e diferencimit bazohet në hetimet e blerësit, e jo në dallimet reale midis konkurrentëve.Disa nga shembujt e diferencimit të suksesshëm nën nivelin global janë: dërgimi i vlerës së tërësishme blerëse nga ana e McDonaldsit dhe Sarsit, shija e lloj-llojshme e pijeve jo-alkoholike të korporatës Dr. Pepper, dërgimi i shërbimeve në mënyrë shumnë më të mirë se të tjerët i Federal Expressit, posedimi i pjesëve rezervë i Caterpillarit, dizajni, inxhinieringu dhe paraqitja e korporatës Mercedes DaimlerChrysler, prestixhi i orëve Rolex , cilësia kulmore e automobilave Hundai, imazhi kulmor i koleksioneve të modës Ralf Lauren,teknologjia prijëse e korporatës 3M, cilësia dhe imazhi i fabrikës Cross në prodhimet për shkrim, si dhe të fabrikës Johnson & Johnson dhe Chio në prodhimet për beba dhe fëmijë të vegjël.Të kesh një përparësi konkurruese të diferencimit do të thotë të kesh një pozicion të privilegjuar ndaj blerësve, që ndërmarrjes i ofron disa mundësi strategjike si: vendosjen e çmimit të premisë, rritjen e nivelit të shitjes dhe/ose ndërtimin e lojalitetit të blerësit.

Mundësia e vendosjes së çmimit të premisë është esenca e diferencimit. Ndërmarrja ka hapësirë për vendosje të çmimeve më të larta nga rivalët e tjerë industrialë pasi që blerësit i vërejnë vlerat më të mëdha të prodhimeve ose shërbimeve të saj. Sa më i lartë të jetë çmimi të cilin blerësit janë të gatshëm në krahasim me çmimin e prodhimit standard, aq më i madh është niveli i diferencimit të ndërmarrjes.Suksesi i diferencimit qëndron në lidhjen direkte me raportin e çmimit të premisë dhe të shpenzimeve të diferencimit. Ndërmarrja është e aftë në aspektin konkurrues vetëm nëse dallimi midis çmimit standard dhe atij të premisë është më i madh se dallimi midis shpenzimeve standarde dhe të diferencuara. Do të jetë konkurrent mbi mesatar në industri nëse çmimi i saj i premisë i tejkalon shpenzimet ekstra që janë përfshirë në krijimin e diferencimit unik. Diferencuesi duhet të synojë të realizojë paritetin e shpenzimeve me konkurrentët e vet industrial. Të kesh shpenzime mesatare industriale dhe mundësinë e vendosjes së çmimeve të premisë është një supozim i fortë i përparësisë konkurruese. Atëherë ndërmarrja dërgon vlerë më të madhe blerësve të vet me shpenzime të njëjta me ato të rivalëve.185

Diferencimi mund të kushtojë edhe më shumë. Atëherë ndërmarrja ka shpenzime shtesë që të mund të pozicionohet në mënyrë unike dhe konkurruese. Këto shpenzime shtesë (quhen edhe shpenzime diferencuese) duhet të krahasohen me shpenzimet mesatare industriale dhe çmimin e premisë të cilin e cakton-vendos diferencuesi. Përparësia konkurruese ekziston nëse vlera e dërguar blerësve është më e madhe se shpenzimet

184 Porter, ME, OP.CIT fq.124 e tutje.185 Nganjëherë ndërmarrja mund të ketë përparësi të mëdha të shpenzimeve në diferencimin e ndonjë aktiviteti të vlefshëm, që ato janë më të vogla se shpenzimet e ndërmarrjes, e cila synon të jetë lidere në shpenzime. Kjo është arësyeja pse ndërmarrja mund të ketë përparësi të shpenzimeve dhe diferencimeve, edhepse kjo mund të ndodhë rrall dhe të zgjasë shkurt. Shih më detalisht në: porter, M.E. op.cit. fq.129.

210

diferencuese, domethënë nëse çmimi i premisë është i mjaftueshëm që ndërmarrja të krijojë vlerë më të madhe të përgjithshme nga konkurrentët.Diferencimi do të shpie kah zbatimi superior nëse vlera, e vënë re nga blerësit, i tejkalon shpenzimet e diferencimit. Qëllimi i strategjisë është krijimi i dallimit më të madh midis krijimit të vlerës për blerësit (e cila, në instancën e fundit tregohet me çmimin e premisë) dhe shpenzimeve të arritjes së unitetit në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes.Çmimi i premisë nuk do të thotë të jetë mënyra e vetme e realizimit të përparësisë në diferencim. Me zbatimin e strategjisë së diferencimit ndërmarrja mund të realizojë preferenca dhe lojalitete më të mëdha të blerësve ekzistues industrial ndaj asortimenteve të saj dhe të realizojë nivele më të larta të pjesëtueshme në krahasim me konkurrentët që kanë çmime të njëjta industriale. Nëse diferencuesi i suksesshëm nuk i vendos çmimet e premisë (për shkak të veçorive të kushteve të industrisë apo për arsye të tjera), parashikohet se do të arrijë pjesëmarrje më të madhe në treg nga rivalët, të cilët nuk kanë përparësi konkurruese.186 Ndërmarrja krijon vlerë të shtuar për blerësit, e cila arsyetohet me çmimin e premisë (ose me preferencën në çmime të njëjta) nëpërmes të dy mekanizmave: (1) me uljen e shpenzimeve të blerësit, she (2) me rritjen e zbatimit (efektit) të blerësve (rritja e satisfaksionit ose plotësimit më të mirë të nevojave të tyre).Ndërmarrja duhet të di se si ndikon prodhimi i saj në zinxhirin e vlerave të blerësit , për të synuar zvogëlimin e shpenzimeve të saj. Porteri thekson se diferencimi i ulë shpenzimet e blerësit në shumë mënyra:187

me zvogëlimin e shpenzimeve të dërgimit dhe instalimit të prodhimeve me zvogëlimin e shpenzimeve të financimit me zvogëlimin e përdorimit të shpeshtë me zvogëlimin e shpenzimeve direkte duke përdor prodhimet e diferencuesit, siç

janë fuqia punëtore, karburantet, mirëmbajtja etj. me zvogëlimin e shpenzimeve indirekte duke përdorë prodhimet ose ndikimin e

prodhimeve në aktivitete të tjera të krijimit të vlerave me zvogëlimin e shpenzimeve në aktivitetet tjera të vlerave, të cilat nuk janë të

lidhura me prodhimet fizike me zvogëlimin e rrezikut të gabimit dhe shpenzimeve të pritura nga gabimet.

Diferencimi rrjedh nga krijimi unik dhe i veçantë i vlerave për blerësit. Nëse diferencimi i ndërmarrjes nuk është i dobishëm për blerësit, atëherë diferencimi nuk sjell përparësi konkurruese. Qëllimi strategjik i ndërmarrjes është të orientojë preferencat e blerësve kah asortimenti i sajë i prodhimeve dhe shërbimeve, kështu që është e rëndësishme të kuptohet struktura e nevojave dhe dëshirave të blerësve. Është e domosdoshme të krijohen vlera shtesë, të cilën ata e shohin si posaçërisht të rëndësishme nga pikëpamja e rritjes së aktivitetit të vetë dhe plotësimit më të mirë të nevojave.

186 Përveç asaj që u përmend, mund të pritet edhe arritja e favoreve për diferencuesit, siç lojaliteti më imadh i blerësve gjatë oscilimeve sezonale ose ciklike. 187 Porter, M.E., op.cit.fq. 135.

211

Diferencimi është i mundshëm në të gjitha llojet e industrive, e posaçërisht në ato industri në të cilat ka shumë mënyra për dallimin e prodhimeve ose shërbimeve dhe ku këto dallime posaçërisht vlerësohen nga blerësit. Është e përshtatshme në veprimtaritë në të cilat nuk ka shumë konkurrent të cilët përcjellin qasje dhe strategji të ngjashme ndaj diferencimit. Ne kundërshtim me udhëheqjen e shpenzimeve të ulëta, janë të mundshme shumë strategji të suksesshme të diferencimit në një industri.188 Besanko, Dranove dhe Shanley përmendin se ndërtimi i përparësisë konkurruese është më i përshtatshëm kur: 189

Nëse blerësi tipik është i gatshëm të paguajë një çmim të dukshëm të premisë për karakteristikat e prodhimit i cili përmirëson dobinë e dërguar.

Nëse në industrinë e madhësisë dhe përvojës së dukshme të ekonomisë, edhe ndërmarrjet ekzistuese, për shkak të madhësisë së vetë ose për shkak të përvojës së akumuluar ato veç i shfrytëzojnë.

Nëse karakteristikat, posaçërisht cilësitë e prodhimit industrial mund të vlerësohen me përvojë: në bazë të përdorimit të prodhimit (zakonisht prodhimet e ndërlikuara teknologjike siç janë CD-të dhe automobilat). Atëherë diferencimi mund të bazohet në imixh, reputacion ose në besueshmëri, që është shumë më vështirë të imitohet se sa karakteristika reale dhe objektive e prodhimit.

Aftësinë konkurruese të diferencimit ndërmarrja e ndërton duke ndikuar në forcat konkurruese dhe duke mbrojtur nga ato: 1) zhvillohet lojaliteti i blerësve, që mbron nga aksionet industriale të rivalëve, 2) zbutet fuqia biseduese e blerësve të mëdhenj, kurse zvogëlohet joshja e prodhimeve të tjera, 3) përmirësohet pozicioni në krahasim me furnizuesit dhe rritjes eventuale të çmimeve të imputove afariste, 4) lojaliteti i blerësve ndikon edhe si pengesë e hyrjes për të ardhurit potencial dhe 5) ofron pozicion më të mirë në neutralizimin e kanosjeve të prodhimeve zëvendësuese (supstituteve), pasi që blerësit i lidhin për faktorët diferencues.

Problemi i diferencimit qëndron në atë se blerësit nuk paguajnë për vlerën që nuk e vërejnë, pa marrë parasysh se sa mund të jetë reale ajo. Në rastin e blerjes blerësi shqyrton dy lloje kriteresh: kriteret e përdorimit (cilësinë e prodhimitn, karakteristikën e prodhimit kohën e dërgimit ose / edhe mbështetjen inxhjinierike) të cilët realisht e bëjnë strehimin e vlerës për blerësit dhe kriteret sinjalizuese (reklama, çmimin i cili mundet por nuk do të thotë që të përmbajë cilësinë, reputacionin dhe joshjen e përgjithshme) i cili bazohet në mënyrat dhe masat e asaj që si e shohin blerësit praninë e vlerës.

Blerësit vështirë mund të dinë saktësisht se çfarë vlere kanë prodhimet industriale. Nganjëherë vlerën e nënvlerësojnë, kurse nganjëherë e mbivlerësojnë. Shpeshherë nuk dinë se çka është e vlefshme dhe e dobishme për ata vetë. Vlerësimi i tyre i vlerave, në shumicën e rasteve, mbështetet në kriteret sinjalizuese të blerjes. Madje edhe atëherë pas shitblerjes, madje edhe pas përdorimit të prodhimit nuk mund t’i kuptojnë të gjitha

188 Duhet përmendur se si aktivitetet në zinxhirin e vlerave, të cilat përbëjnë një përqindje të vogël të shpenzimeve të përgjithshme, herdokur mund të jenë burim kryesor dhe inicuese të diferencimit të ndërmarjes.189 Besanko, D., Dranove, D., Shanley M., op,cit. Fq. 473.

212

mënyrat me të cilat ndërmarrja mund t’i zvogëloj shpenzimet e tyre ose ta përmirësoj veprimin e tyre. Blerësit kryesisht e shohin çmimin e prodhimit në rastet kur e masin vlerën e prodhimit dhe nuk i shtojnë shpenzimet tjera të fshehura siç janë instalimi dhe transporti.Strategjia e diferencimit duhet të bazohet edhe në sinjalet e përdorura dhe kriteret e blerjes. Niveli i përgjithshëm i diferencimit të ndërmarrjeve është vlerë kumulative të cilën ajo e krijon për blerësit dhe me qëllim të plotësimit të të gjitha kritereve të blerjes të cilat i vendosin blerësit. Megjithatë, është e rëndësishme të ndërtohet sistemi i dërgimit të informatave për vlerat në drejtim të blerësve. Sinjalet e vlerës mund të jenë të rëndësishëm si edhe vlera reale, kur dallimet midis markave të konkurrentëve janë shumë subjektive, kur blerësit blejnë për herë të parë, kur blera e serishme është shumë e rrallë dhe kur blerësit nuk janë të sofistikuar. Strategjia diferencuese vepruese në brendinë e sajë ka që të japë sa më shumë vlera për paratë e tyre, sepse kjo është garanca më e mirë e suksesit afatgjatë të ndërmarrjes.

Porteri përmend hapat vijues në formimin dhe zbatimin e strategjisë së diferencimit: 190 Të caktohet se kush është blerësi i vërtetë (individi në sektorin e furnizimit,

vetë sektori i cili i interpreton sinjalet dhe kriteret e përdorura(. Të identifikohet zinxhiri i vlerave të blerësve dhe ndikimi i ndërmarrjes në

këtë zinxhirë. Të caktohen kriteret e blerjes dhe nivelet e tyre. Të vlerësohen burimet ekzistuese dhe potenciale të unitetit në zinxhirin e

vlerave të ndërmarrjes. Të identifikohen shpenzimet e burimeve ekzistuese dhe potenciale të

diferencimit. Të zgjidhet konfiguracioni i vlerave të aktivitetit që krijon diferencimin “më

të vlefshëm” për blerësit në krahasim me shpenzimet e diferencimit Të vërtetohet dhe të testohet qëndrueshmëria e diferencimit. Të zvogëlohen shpenzimet në aktivitetet të cilat ndikojnë në zgjidhjen e

formës së diferencimit.

Qëndrueshmëria e diferencimit është e dyshimtë në rastet kur zvogëlohet dhe shuhet vlera e burimeve dhe iniciatorëve të diferencimit për blerësit, që eviton mundësinë e vendosjes së çmimeve të premisë. Baza e ndërlikuar e diferencimit jep shanse që shpejtësia e diferencimit të vlerave për blerësit të jetë më e vogël. Përparësia konkurruese e diferencimit do të duhej të ishte e qëndrueshme në një kohë më të gjatë nëse bazohet në grupin e ndërlikuar të kompetencave kyçe, në superioritetin teknologjik, në cilësi në shërbime përcjellëse dhe faktorë të tjerë. Veçanërisht është e rëndësishme të krijohen jo vetëm kriteriumet njëkuptimshme të dallimit por edhe dimensione të shumta të dallimit të aktiviteteve të vlerave. Pengesa e qëndrueshmërisë është e lidhur edhe me mundësinë e imitimit të diferencimit nga ana e konkurrentëve. Më së shumti shanse për sukses kanë format e diferencimit, të cilat është vështirë të imitohen.

Zgjedhja e strategjisë së diferencimit mund të jetë e lidhur me disa lloje problemesh. Një prej tyre mund të jetë në qëllimet e ndërmarrjes që të diferencohet sipas faktorëve të cilët 190 Porter, M.E., op.cit.fq. 162.

213

nuk i zbresin shpenzimet e blerësve as nuk i përmirësojnë në dobi të tyre. Ndërmarrja mund të ketë probleme strategjike nëse në mënyrë të suksesshme nuk identifikon se çka në të vërtetë blerësit konsiderojnë si vlerë. Përveç kësaj, problemi mund të jetë edhe në të ashtuquajturin “diferencim të tepruar”: në krijimin e vlerave shtesë mbi kërkesat reale të blerësve.

Qasje e gabueshme ndaj diferencimit paraqitet për shkak të vendosjes së tepruar të çmimeve të premisë. Vështirësitë paraqiten atëherë kur injorohet nevoja për sinjalizimin e vlerave ndaj blerësve, duke u varë vetëm nga bazat reale të diferencimit. Ndërmarrja duhet, përveç kësaj, të jetë e kujdesshme se si konkurrenti me shpenzime të ulëta mundet eventualisht të rrezikojë zbatimin e strategjisë së diferencimit. Kjo mund të ndodhë nëse blerësit janë të kënaqur me prodhimin e standardizuar dhe nëse nuk i shohin posaçërisht si të vlefshme atributet e shtuara të diferencimit.

2.3.3 Strategjia e fokusimit

Përparësinë konkurruese ndërmarrja mund ta ndërgojë në tërë industrinë, por edhe nënfushën e ngushtë konkurruese. Fokusimi është një prej mënyrave me të cilin ndërmarrja përpiqet të realizojë profite mbi mesataren në segmentet e mbrojtura të industrisë. Ndërmarrja e zgjedh segmentin ose grupin e segmenteve në industri dhe strategjinë e vetë e përshtatë në atë mënyrë që e shërben vetëm fushën e zgjedhur të tregut. Zhvillon aftësi unike në mënyrë që t’i shërbejë më mirë nevojat e segmentit të synuar.Strategjia e suksesshme e fokusimit është e orientuar në shfrytëzimin e dallimeve midis segmenteve me kushte të mira të afarizmit dhe të tërë industrisë. Karakteristikat strukturale të këtij segmenti do të duhej që ndërmarrjes ti garantojnë fitime solide, d.m.th. që blerësit në këtë segment duhet të kenë preferenca distinktive, kërkesa të veçanta ose nevoja unike.Afarizmi i ndërmarrjes në segment duhet të mundësojë plotësimin më të mirë të nevojave të blerësve në krahasim me konkurrentët e mëdhenj industrial, duke zbatuar këtë strategji, ndërmarrja duhet të vërtetojë dhe të forcojë pozitën konkurruese duke i koncentruar forcat në plotësimin e nevojave të grupeve të synuara të konsumatorëve në segmentin e zgjedhur duke i bërë strategjitë e veta sa më optimiste, ndërmarrja e fokusuar synon të arrijë përparësinë konkurruese në segmentin e vetë. Megjithëse nuk posedon përparësi konkurruese në industrinë e tërësishme.191

shpenzimet e diferencimi fokusimi

191 Porter, M.E., Competetive Strategy: Techingues for. Analysing Industries and.Competitors, Fre.Press.New York, l980, fq.39.

214

ulëtatheksi në prodhim

“Askush këtë nuk e prodhon më lirë”

“Askush këtë nuk e bënë më mirë”

“Është bërë posaçërisht për Juve”

theksi në marketing

“Çmime të ulëta për vlerë të mirë”

“E jona është më e mirë se e tyre”

“prodhimet tona më mirë i plotësojnë nevojat e Juaja”

Fig.4.5. Krahasimi i theksimit në tri strategjitë gjeneruese të konkurrencës

Ekzistojnë dy variante të strategjisë së fokusimit: 1) menaxhimi i shpenzimeve në segment (menaxhimi i shpenzimeve të fokusuara ) dhe 2) diferencimi në segment (diferencimi fokusuar).

Që të dy variantet janë të orientuara në dallimet midis segmenteve dhe industrisë së mbetur. Vetëm segmenti nuk është i mjaftueshëm për ndërtimin e përparësisë konkurruese. Blerësit në segment kanë nevoja të pazakonshme ose prodhimi / sistemi i dërgimit duhet të dallohet nga segmentet e tjerë industrial. Strategjia e menaxhmentit të shpenzimeve të fokusuara në segment shfrytëzon strukturën shpenzuese, kurse diferencimi fokusuar shfrytëzon kërkesat e veçanta të blerësit në segmente. Këto segmente janë të shërbyera në mënyrë të pamjaftueshme nga konkurrentët e orientuar në mënyrë të gjerë të cilit i shërbejnë – pa qasje të veçanta së bashku me pjesët e tjera të industrisë.Fokusuesit e suksesshëm kanë përparësi të suboptimizmit, sepse përqendrohen në interese të veçanta të segmentit. Konkurruesit tjerë mund të përqendrohen në mënyrë të dobët ose në mënyrë të tepruar në segment, që krijon favor për fokusuesit.

Nëse ndërmarrja mund të arrijë dhe të mbajë diferencimin ose menaxhimin e shpenzimeve në segmentin profitabil, atëherë ajo do të jetë konkurrent profitabil në industri në nivelin mbi mesatar, pavarësisht nga madhësia dhe fuqia në krahasim me ndërmarrjet më të mëdha industriale. Do të jetë shumë larg nga lufta e çmimeve ose nga rreziku që të jetë e evituar ose e shkatërruar nga prijësit industrial.

Është i rëndësishëm atraktiviteti i segmentit, pasi që disa segmente janë më pak profitabil se të tjerët. Ne industri shpesh ka hapësirë për fokusues në segmente të ndryshme. Secili nga këto segmente, të cilat përfshijnë nevoja të ndryshme të blerësve, ose prodhim të ndryshëm optimal, ose sistem të dërgimit – janë kandidat për zbatimin e strategjisë së fokusimit.Më poshtë do t_i përmendim disa nga karakteristikat atraktive të segmenteve strategjike për fokusim:

segmenti duhet të jetë i madhësisë së nevojshme, në mënyrë që fokusimi të jetë profitabil,

do të duhej të kishte potencial të mirë zhvillimi nuk guxon të jetë veçanërisht i rëndësishëm për suksesin e konkurrentëve

kryesor industrial.

215

ndërmarrja – fokusuesi duhet të ketë resurse për shërbimin e efektshëm të segmentit

ndërmarrja – fokusuesi mund të mbrohet nga sfiduesit për arsye se blerësit janë lojal edhe për shkak të aftësisë për shërbim superior të blerësve në segment.

Shembuj të strategjive të suksesshme të fokusimit gjejmë gati në çdo industri. P.sh., Rolls Royce në segmentin e automobilave luksozë, Apple Computer në industrinë informative (segment i botimeve të vazhdueshme) etj.; Nokia në teknologjinë telekomunikative etj.

Fuqia konkurruese e fokusimit është më e madhe nëse industria ka segmente që rriten shpejtë; kur segmentet janë mjaftë të mëdhenj për profitabilitet, por përsëri mjaftë të vegjël që të mos shkaktojnë kujdes dhe interes të konkurrentëve të mëdhenj kur askush nga rivalët nuk është orientuar në segment; kur blerësit në segment kërkojnë qasje të specializuar ose karakteristika të formuara në mënyrë të veçantë të prodhimeve / shërbimeve.Strategjia e fokusimit më së shumti shanse për sukses ka në ato industri në të cilat ka plotë segmente të ndryshme, në mundësitë e ndryshme të fokusimit si dhe me të cilat konkurrentët e mëdhenj e kanë të vështirë ose është e shtrenjtë për të ofruar shërbime të veçanta të segmenteve të synuara. Është përparësi e veçantë nëse ndërmarrja është fokusuesja e vetme ne segment, pa shenja të koncentrimit të ndërmarrjeve të tjera si dhe nëse resurset e sajë nuk lejojnë daljen në tregun e gjerë industrial. 192

Përparësia konkurruese në segmentin strategjik ndërmarrjes i mundëson mbrojtjen nga forcat konkurruese: nëse rivalët nuk kanë aftësi për plotësimin e nevojave të specializuara të grupeve të blerësve të synuar; ardhësit e ri__ ballafaqohen me pengesa të hyrjes të kompetencave të fokusuesve; prodhimet e zëvendësuara nuk mund të depërtojnë deri tek blerësit; fuqia biseduese e blerësve dhe furnizuesve neutralizohet për shkak të aftësisë unike të ndërmarrjes.

Rreziqet e fokusimit strategjik janë: nëse konkurrentët kryesor industrial gjejnë mënyrën e efektshme për

përballimin e përparësive të fokusuesit në segmentin strategjik, nëse referencat e blerësit në segment lëvizin në drejtim të atributeve

prodhuese, të cilat janë pranuar në tregun e synuar. N ëse segmenti është i stërpopullëzuar me ndërmarrjeve agresive, që mund të

shkaktojë zvogëlimin e profitit për të gjithë.

Nëse segmenti i synuar i fokusuesit nuk dallohet shumë nga segmentet e ndryshme të industrisë ose të industrisë së përgjithshme, strategjia e fokusimit nuk ka shanse për sukses.

192 Një prej gabimeve më të mëdha të fokusuesit të suksesshëm mund të jetë përpjekja për dalje nga segmenti në industrinë e tërë.

216

3. Zgjedhja strategjike, faktorët kufizues dhe kriteret e zgjedhjes

Pasi që janë vendosë qëllimet dhe premisat e caktuara të planit, zbatohet procesi i zgjedhjes strategjike në mënyrë që të zgjidhet strategjia më e mirë. Për të arritur deri te zgjedhja e mundësive strategjike, ndërmerren aksioni i vendosjes racionale dhe prurja kryesisht e vendimeve të paprogramuara. Sipas procedurës të zgjedhjes strategjike, me kufizime të kufizuara dhe kritere të zgjedhjes si dhe në kuadër të nacionalitetit të kufizuar, menaxhmenti merr vendimin për zgjidhjen e kënaqshme. Me fjalë të tjera, strategjia e zgjedhur vështrohet dhe kuptohet në kontekstin e faktorëve dhe kritereve të kufizuara të cilët kanë vepruar në kohën e zgjedhjes së tyre si dhe të mundësisë së marrjes së informatave në kohën e duhur, të mundësive të analizës së alternativave dhe pasigurisë së periudhës së ardhshme mbi të cilat mendojnë personat që seriozisht mundohen të jenë racional.

3.1. Zgjedhja strategjike

Procesi i zgjedhjes strategjike zhvillohet në tri faza:

1. kërkim i mundësive (gjeneralisimi i mundësive)2. vlerësimi i mundësive (evaulimi i mundësive)3. zgjedhja e mundësive ( selektimi)

Gjeneralisimi i zgjedhjeve alternative është fazë kreative në të cilën menaxhmenti hulumton mundësi të ndryshme për realizimin e qëllimeve të vendosura. Pasi që të jetë gjeneralizuar një numër i caktuar mundësish, këto vlerësohen nga aspekti i kontributit të tyre, qëllimeve të vendosura si dhe nga aspekti i parimeve të faktorëve kufizues apo strategjik. Thënë në mënyrën më të thjeshtë, faktori kufizues është diçka që qëndron në rrugë deri te zgjedhja e mundësisë optimale strategjike. Me njohjen dhe/ose me zotërimin e faktorëve kufizues ngushtohet grupi i mundësive strategjike në nëngrup të pritur dhe të kënaqshëm. Pas mbarimit të vlerësimit, i qaset zgjedhjes së njërës ose disa sosh. Mundësia e zgjedhur strategjike është plan që përshkruan mënyrën me të cilën ndërmarrja do t’i realizojë qëllimet e vëna. Metodat që mund të përdoren në procesin e zgjedhjes strategjike janë metoda që sugjerohen edhe për procesin e vendosjes.Me rastin e vlerësimit të mundësive strategjike ndiqet fija e mendimit nga analiza strategjike, qëllimi i së cilës ishte pikërisht të kuptojë faktorët kritikë në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes, e të mos bëjë kualifikime të dyshimta të rasteve, kanosjeve, forcave dhe dobësive. Pra, strategjia e zgjedhur bëhet lidhja midis mjedisit dhe ndërmarrjes, përkatësisht midis përputhshmërisë së strategjisë dhe mjedisit të jashtëm, nënkuptohet strategjia e përshtatur sipas marrëveshjes ose në rastin më të mirë strategjia që anticipon ndryshime në mjedis. Thelbi i mjedisit të jashtëm është industria , e cila definohet si lidhje afariste e ndërmarrjes me konkurrencën, blerësit dhe furnizuesitMe rastin e zgjedhjes strategjike menaxherit të ndërmarrjes mund t’i ndihmojë parashtrimi i pyetjeve kritike, siç janë:

217

Cilat alternativa janë të kuptueshme? Cilat mundësi të ndryshimeve ekzistojnë? Cilat mundësi të ndryshimeve ekzistojnë me prodhimet dhe shërbimet ekzistuese? Cilat mundësitë ndryshimeve ekzistojnë me prodhime dhe shërbime të reja? A mundemi dhe a jemi të detyruar të diversifikojmë dhe cilën punë? A mundemi apo detyrohemi të bashkohemi? Cilat janë rastet e rrezikut sipas matricës SWOT? A ekziston ndonjë situatë nga e ardhmja në bazë të së cilës mund të nxjerrim

rekomandime?

3.2. Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike

Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike mund të jenë resurse të ndërmarrjes, të pritura ndaj rrezikut, mundësitë organizative dhe kompetencat, kanalet e shpërndarjes dhe të shitjes, blerësit dhe konkurrenca.

Resurset e ndërmarrjes janë financiare (arritshmëri e mjeteve financiare) dhe fizike (madhësia e ndërmarrjes, lokacioni, sofistikimi teknik, fleksibiliteti i stabilimenteve dhe i pajisjes), potencialet njerëzore (stërvitja, aftësitë, dituria, përshtatja), resurset teknologjike (resurset për inovacione, pasuria –patentat dhe të tjera, reputacioni i ndërmarrjes dhe të tjera).Arritshmëria e mjeteve financiare mund të jetë faktor i kufizimit me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike. Nëse ndërmarrja nuk mund të financojë investimet në mënyrë të pavarur ose nuk mund të hyjë borxh apo të gjejë kreditor si dhe mungesa e prirjes për ngritjen e shkallës së borxhit, mundësitë e caktuara strategjike mund të jenë më pak të realizueshme. Më tutje, investimet për hyrje dhe përcaktim në industrinë përkatëse mund të jenë aq të larta sa që ndërmarrjes i paraqitet barrierë për hyrje. Përveç kësaj, edhe grupet qëllimore të interesit të ndërmarrjes, duke marrë parasysh nganjëherë kërkesat e tyre kontradiktore (për shembull, dividenda që paguhet në fund të vitit) mund të kufizojnë shumën që do të ishte e mundur të investohet në zhvillimin e strategjisë. Në mënyrë të njëjtë edhe resurset e tjera të ndërmarrjes, si resurset e kufizuara financiare, mund të jenë faktor i kufizuar strategjik në zhvillimin e mundësisë së caktuar strategjike.Pasi që ndryshimet në mjedisin e jashtëm janë më të mëdha, ndërmarrja duhet të vendos se a dëshiron që strategjinë në afat të gjatë ta mbështes në resurset dhe mundësitë interne ose në tregun e jashtëm. Në këtë kontekst ekonomia e tyre mund të jetë pengesë për hyrje në industri, posaçërisht në ato industri të cilat janë intensive në aspektin kapital ose hulumtues. Harxhime të mëdha absolutisht mund të arrijnë edhe ndërmarrjet të cilat qysh nga fillimi janë në industrinë përkatëse, në një anë kanë mundësi të sigurojnë lëndë të parë me çmime të ulëta, kurse në anën tjetër kanë përparësi nga ekonomia e mësimit (lakorja e mësimit).

Prirja e menaxherit ndaj rrezikut, përkatësisht prirja e menaxherit ndaj rrezikut të vogël e ngushton zgjedhjen në ato mundësi të cilat ndërmarrjen e ekspozojnë ndaj rrezikut më të vogël. Por, edhe më gjerësisht, faktori relevant me rastin e zgjedhjes strategjike është edhe aftësia e njeriut i cili merr vendim.

218

Mundësitë dhe kompetencat organizative të ndërmarrjes, së pari fleksibiliteti dhe përshtatja e kushteve të tregut, mund të kërkojnë implementim të shpejtë të strategjisë në mënyrë që të arrihet sukses. Shqyrtohen kushtet adekuate të strukturës organizative në kuptim të varshmërisë së saj nga qëllimet strategjike dhe drejtimet e mundshme strategjike. Por në shqyrtim hyn edhe sistemi i përgjithshëm i ndërmarrjes nëpërmes të qëllimeve dhe vlerave të punëtorëve. Këto qëllime dhe vlera identifikohen.

Kanalet shpërndarëse dhe shitëse, në rastet kur ndërmarrja nuk ka mundësi që vetë t’i zhvillojë ose t’i riorientojë, gjithashtu mund të ndikojnë në ngushtimin e mundësive strategjike. Barriera e hyrjes në industri mund të jetë preferencë e distributorit ndaj prodhimeve ekzistuese, të cilat tashmë janë vendosë në treg. Por, barrierë të hyrjes në industri mund të paraqes edhe kapaciteti i kufizuar i kanaleve të distribuimit – shpërndarjes, mosprirja ndaj rrezikut e distributorëve në lidhje me futjen e prodhimeve të reja dhe rritjen e shpenzimeve.

Blerësit të dhënë pas markës së prodhimit, janë barrierë e hyrjes në industri me të cilën ekziston diferencim i fuqishëm i prodhimeve. Por blerësit në përgjithësi (të cilët mund të jenë konsumatorët e fundit, distributorët dhe prodhuesit) janë veçanërisht të rëndësishëm për arsye: të ndjeshmërisë së blerësve ndaj çmimeve dhe ndjeshmërisë së forcave relative negociuese të blerësve. Ndjeshmëria e blerësit ndaj çmimit flet për pjesëmarrjen e shpenzimeve të të mirave relevante në shpenzimet e përgjithshme; sa më e madhe të jetë pjesëmarrja, edhe ndjeshmëria është më e madhe. Sa më i vogël të jetë niveli i prodhimit të diferencuar, edhe ndjeshmëria e blerësit është e vogël, sepse atëherë blerësit e prodhimit të një ofertuesi, në mënyrë të thjeshtë e zëvendësojnë me tjetrën. Ndjeshmëria e blerësit në rritjen e çmimi të prodhimit është më e vogël nëse rëndësia e prodhimit mbështetet në cilësinë e prodhimit të përgjithshëm. Me rastin e determinizmit të negociatave relevante të fuqisë së blerësit shqyrtohen: madhësia dhe koncentrimi i blerësit ndaj ofertuesve, informimi i blerësve për prodhimet, çmimet dhe shpenzimet, aftësia për lidhjet vertikale.Konkurrenca mund të reagojë edhe në hyrjen e re me prerjen agresive të çmimeve, me rritjen e ndryshimeve, si dhe me “poteza armiqësor”.Marrëdhëniet midis konkurrentëve të cilët janë vendosë në treg do të varen nga koncentrimi, lloj-llojshmëria midis konkurrentëve, diferencimi i prodhimeve, kapacitetet e pa shfrytëzuara dhe barriera e daljes si dhe nga kushtet e shpenzimeve.

3.3. Kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të mundësive

Pas vlerësimit të mundësive strategjike në dritën e faktorëve kufizues i qaset shikimit të mundësive strategjike në shkallën kur ndeshen me këto kritere:Mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, i vëzhguar nëpërmes të analizës strategjike. Është input i informatës për vendime në nivelin e korporatës dhe afarizmit. Nëse skanohet mjedisi i jashtëm nga pozicioni i mjedisit industrial, do të mund të shikohet më mirë se cili faktor relevant është në krahasim me tjerët. Është e ditur se në këtë drejtim barriera të vërteta të hyrjes ose kanosje mund të jenë, p.sh., rregulloret e Qeverisë ose pengesat juridike.

219

Përparësitë konkurruese në periudha afatgjata sigurojnë profitabilitet. Përcaktimi i tyre është çelës për zbatim të suksesshëm. Pasi që strategjitë afariste janë të mbështetura më përparësitë konkurruese, nga këtu rrjedh edhe primati i tyre. Në të vërtetë, në fazën e rritjes së ndërmarrjes strategjitë afariste i paraprijnë strategjisë së korporatës. Më tutje, alkimi i resurseve do të ishte i tepërt në rast se korporata nuk do të kishte mundësi të vërtetojë përparësitë konkurruese në secilin nga aktivitetet e saj, gjegjësisht në secilën njësi afariste strategjike.

Harmonizimi i strategjive është kërkesë që alternativa strategjike të vëzhgohet në kontekstin e harmonizimit dhe konsistencës reciproke të strategjisë së ndërmarrjes. Strategjia e korporatës, e cila do të duhej të japë përgjigje se me cilat punë do të veprojë, do të jetë e barabartë me strategjinë afariste nëse ndërmarrja do të merret me një punë. Strategjia e korporatës formulohet dhe implementohet në nivelin e zyrës kryesore të kompanisë. Strategjia afariste e cila do të duhej të përgjigjej në pyetjen se si të konkurrohet në çdo punë, formulohet e bashkuar në nivel të zyrës kryesore të kompanisë dhe menaxhmentit të njësisë afariste, kurse implementohet në nivel të njësisë afariste. Në fabrikat e vogla ndërmarrëse nuk do të ketë distinkte organizative midis strategjive afariste dhe funksionale. Strategjitë funksionale diktohen nga strategjitë afariste, por punimi dhe implementimi i tyre është në nivelin e sektorëve funksional.

Fleksibiliteti i punës në ndërmarrje sigurohet në një afat të gjatë, në mënyrë që të mos kufizohet mundësia e përshtatjes së ndërmarrjes në kushtet e ndryshuara në të ardhmen.

Misioni i ndërmarrjes dhe qëllimet afatgjate u janë bartë të gjithë atyre që duhet të dinë edhe nëpërmes të strategjisë, se si të përcaktohet qëllimi strategjik dhe sfida strategjike e organizatës që të pranoj zbatimin. Roli i rëndësishëm i planit të misionit është theksimi i lidhjeve në mes të strategjisë dhe vlerave të theksuara të ndërmarrjes.

Harmonizimi i resurseve sigurohet në periudha afatgjate nëpërmes të vendimeve strategjike të cilat janë edhe investive. Mundësia e harmonizimit të strategjisë së përgjithshme dhe afariste me organizatën, sistemin dhe strategjitë funksionale në mënyrë direkte futet në fazën e implementimit të strategjisë së procesit strategjik të menaxhmentit dhe ndikon në suksesin e tij. Por, nga ana tjetër në mënyrë të drejtpërdrejtë çon në përfundim se formulimi i strategjisë duhet të marrë në shqyrtim edhe procesin nëpër të cilin do të implementohet strategjia.

220

KREU 5. Implementimi i strategjisë

1. Qasje ndaj implementimit të strategjisë

Në përpjekjet për të gjetur faktorët të cilët ndikojnë në përparësitë konkurrente, janë bërë hulumtime të shumta të cilat kanë treguar se ndërmarrjet inovative dhe të suksesshme janë të shkëlqyeshme në saje të më së shumti të zbatimit të suksesshëm të strategjisë shformuar mirë dhe të zgjedhur të afarizmit.

Implementimi i strategjisë është proces me të cilin bëhet me dije aktivizimi i planit strategjik të definuar më parë. Futja e planeve të reja strategjike në praktikë sjell te ndryshimet e mëdha ose të vogla në mjedis i cili duhet të jetë i përshtatur. Por nëse jo, atëherë ndërmarrja e cila dëshiron sukses në implementimin e strategjisë së saj, duhet të përshtatet në harmoni me parametrat që i imponon mjedisi. Faktorët tjerë të cilët me implementimin e strategjisë së re përjetojnë ndryshimin më të madh janë: vizioni dhe misioni i ndërmarrjes, kurse pastaj edhe të gjitha resurset materiale, të nevojshëm për realizimin e qëllimeve dhe detyrave të planifikuara. Thelbi i procesit të implementimit është ndryshimi strategjik. Implementimi nuk është asgjë tjetër, veç se zëvendësimi i strategjisë së vjetër me strategjinë e re e cila ndërmarrjen duhet ta bëjë të suksesshme në krahasim me ndërmarrjet tjera të veprimtarisë së njëjtë, që varet nga dy faktorë kyç:193

Mundësisë që plani i ri strategjik të zhvillohet deri në momentin e krijimit të pozicionit më të mirë për ndërmarrje dhe

Aftësisë së ndërmarrjes që të zbatojë ndryshimet e nevojshme të cilat do të sjellin implementim të suksesshëm të strategjisë.

Me qëllim që të paraqitet se si kontribuojnë në mënyrë të barabartë formimi dhe implementimi i strategjisë në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, janë diagnostifikuar 193 ***Strategic Impletation, http://myphilip2.pearsoncg;com/masteringbusiness/MBDeom/Strategy 1 Inex.html (8.6.2004.)

221

4 situata të mundshme të cilat dalin nga marrëdhëniet reciproke të këtyre dy parametrave. Formimi i mirë ose i keq i strategjisë si dhe implementimi i mirë ose i keq sjellin në katër gjendje të ndryshme, të rëndësishme për ndërmarrjen dhe menaxherët e saj. Këta janë: suksesi, loja me fatin, problemi dhe jo suksesi.194

Suksesi paraqitet me kombinimin e strategjisë së formuar në mënyrë të suksesshme dhe strategjisë së implementuar gjithashtu në mënyrë të suksesshme që sjell rritjen e gjendjes së mirë në ndërmarrje në të gjitha fazat e afarizmit të ndërmarrjes. Kjo gjithsesi është situata e vetme e dëshiruar. Loja me fatin është gjendje në të cilën strategjia është formuar në mënyrë të keqe, por me gjithë këtë ajo është e implementuar mirë. Pasojat e kësaj mund të jenë katastrofike. Menaxheri vështirë mund të parashikojë rezultatet e aktiviteteve të ardhshme, kështu që gjithë ndërmarrja ndodhet në një farë “ruleti”. Problemi është një situatë e kundërt me lojen e fatit. Strategjia është formuar mirë, por është impementuar keq, që mund të ketë gjithashtu pasoje të dëmshme. Jo suksesi paraqitet me strategji të formuar dhe të implementuar keq. Kjo strategji për menaxherët është më e vështira dhe detyra e parë e tyre është kthimi në pozicionin e formimit dhe implementimit të mirë të strategjisë. Meqenëse kalimi i tillë nuk mund të ndodhë menjëherë, paraqitet problemi i shpenzimeve afatgjate dhe pasiguria për të punësuarit, kurse gjithsesi rritet edhe mosbesimi ndaj menaxhmentit (Heracleous, 2003:76).

Figura 5.1. Diagnoza e problemeve strategjike

Implementimi i strategjisë përfshinë një varg aktivitetesh të cila qëndrojnë në sugjerime të caktuara. Kjo para se gjithash se ndërmarrja është bërë e vetëdijshme për aftësitë e veta për arritjen e suksesshme para se t’i vendosë qëllimet duke bërë alokimin e resurseve të kufizuara në aktivitetet kritike. Në procedurën e impelementimit strategjia shndërrohet në një varg politikash afariste me të cilat arrihet nj përmirësim i vazhdueshëm në zhvillimin e aktiviteteve dhe programeve operative afariste. Vendosja e sistemeve të ndryshme për mbështetje së pari do të thotë se me përdorimin e kompjuterit arrihet efektivitet më i madh i sistemit të udhëheqjes dhe pastaj edhe i sistemit të mbikëqyrjes. Implementimi nuk mund të jetë i plotë pa sistemin transparent të shpërblimit të të gjithë pjesëmarrësve për arritjen e rezultateve, posaçërisht të atyre që dallohen me të arritura. Përkrahjen më të madhe implementimi mund ta marrë në formimin e kulturës përkatëse organizative sepse tani arrihet përfshirja e plotë e

194 Certo, C.S., Peter,J.P., op.cit., faqe 131.

222

e mirë e keqe

E mirë

e keqeO

Formimi i strategjisë

SUKSESI

LOJRA ME FATIN

PROBLEMIMOSSUKSESI

imp

lem

entim

i i

stra

teg

jisë

menaxhmentit dhe e të punësuarve të tjerë në realizimin e detyrave të pranuara. Në kuadër të kulturës organizative rëndësi të madhe ka aftësia e menaxherit për t’i motivuar bashkëpunëtorët e tyre.195

Në procedurën e implementimit duhet të parashihet se ajo mund të zgjasë disa vjet, sepse strategjia më së shpeshti definohet për aso periudhash të cilat përputhen me shekullin e jetës të teknologjisë së re ose me zgjatjen e proceseve dominonte afariste. Gjatë zbatimit të strategjisë mund të priten ndryshime në vetë ndërmarrjen, por më shumë në mjedisin e saj. Për këtë do të jetë me rëndësi vendimtare për suksesin e implementimit që të parashihen të gjitha mundësitë e ndryshimit si dhe ndikimin e tyre në implementim. Disa autorë196 propozojnë që së bashku me strategjinë hartimin e planeve të veçanta, të ashtuquajturit planet e kontingjenteve, të cilët do të mund të shërbenin për të përballuar më lehtë ngecjet e parashikuara. Me këtë rast, është e rëndësishme të identifikohen skenarët e ngecjeve të mundshme, të vlerësohet besueshmëria e paraqitjes së çdo ngjarje të tillë dhe të përcaktohet rëndësia e tyre për realizimin e strategjisë ës zgjedhur., d.m.th. mundësinë e ndikimit në implementim.

Për implementimin e suksesshëm është e domosdoshme të definohen qëllimet në atë mënyrë që të mundësojnë përdorimin e padyshimtë të madhësive të planifikuara dhe të arriturave. Për këtë arsye, në hierarkinë e qëllimeve theksohet rëndësia e së paku tri niveleve: qëllimeve të përgjithshme, qëllimeve mbështetëse dhe detyrave si dhe të atyre qëllimeve të cilat ndodhen në kalim midis strukturimit të procesit nga lart poshtë dhe fillimit të strukturimit të procesit nga poshtë lart. Gjithsesi më e rëndësishmja është që të definohen atributet e qëllimeve të përgjithshme dhe të qëllimeve kulmore:197

esenca tregon se arritja e këtij qëllimi është vendimtare për suksesin e ndërmarrjes

mundësia e kontrollit është e nevojshme për të ndikuar në zgjedhjen e cilësdo variantë në procesin e vendosjes

tërësia tregon se qëllimi përfshinë aspektet themelore të pasojave të cilat i shkakton zgjedhja e ndonjë variante

matja është veti e përcaktimit preciz se në cilën shkallë arrihet ndonjë qëllim operativiteti tregon se ekzistojnë informacione të cilat arsyetojnë pranimin e

pikërisht të këtij qëllimi mundësia e dekompozimit është e nevojshme që disa aspekte të qëllimit të mund

të analizohen në mënyrë të pavarur joredudantiteti ( jo teprimi) është i nevojashëm për të evituar përsëritjen e

dyfishtë të qëllimit ose të komponenteve të tij përmbledhja duhet të reduktojë numrin e qëllimeve për analizën e vendimit kuptueshmëria duhet të nxisë komunikimin në vendosje.

195 Irwin, R., Implementing Strategy, http:// www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module 1/sid=11.htm (9.6.2004.)196 Wade, D., Recardo, R., Corporate Performance Management, Buttreworth Heinemann, Boston,2001., faqe 49197 Keeney, R.L.., Value-Focused Thinking, Harvard Univessitz Press, Cambridge, Ma., 1992. fq. 82

223

http://www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module

Secili qëllim në strategji në strategji duhet të definohet kështu që pa kurrfarë dyshimi mund të caktojë edhe në aspektin e kohës dhe cilësore sesa heqja dorë nga realizimi i tij rrezikon implementimin e tërë strategjisë.Është e arsyeshme të pritet që implementimi i strategjisë varet nga aftësitë e menaxherit, do të thotë nga shumë ose pak aftësi të liderëve me ndihmën e të cilëve ndikohet në qëndrimet dhe mendimet e bashkëpunëtorëve, duke i nxit ata zbatimin krijues të të gjitha resurseve, në mënyrë që me kombinimin e kontributeve të tyre individuale të arrijnë rezultat të kënaqshëm grupor. Harmonizimi i udhëheqësve organzativ me implementimin e strategjisë është aq i rëndësishëm sa që disa autorë insistojnë me argumente të forta për angazhimin e njerëzve të rinj bile edhe jashtë, nëse menaxhmenti nuk është i vetëdijshëm për të gjitha aspektet e implementimit të strategjisë së zgjedhur.198 Përgjithësisht mund të thuhet suksesi i zbatimit të strategjisë varet shumë nga qëndrimet e menaxherëve, do të thotë nga mënyra se si e përjetojnë ata strategjinë dhe ndërmarrjen ekzistuese si dhe si e shohin mundësinë e realizimit.199

Mendimi individual mbi qëllimin e afarizmit dhe zgjedhjes së rrugës së drejtë për realizimin e strategjisë do të ketë si rezultat mënyrën specifike të koordinimit të përpjekjeve individuale dhe të grupit në arritjen e qëllimit. Çdo menaxher “ndjenjën” e tij për drejtimin e veprimit do ta mbështes në percepcionin e strategjisë ideale, të strategjisë ekzistuese dhe në atë që do të mund ta arrijë me veprimin e ardhshëm që të përballohet hendeku midis tyre. Secila nga këto percepcione individuale paraqiten nën ndikimin e shumë faktorëve. Kështu, për shembull, percepcioni individual mbi atë se cila është strategjia më e mirë do të varet nga misioni dhe vizioni i ndërmarrjes, pastaj nga kultura organizative dhe nga efektet ekzistuese. Në këtë percepcion do të ndikojë kufizimet e varianteve vijuese, vlerësimi i rrezikut si dhe gjithsesi informatat e mbledhura me analizën SWOT mbi kanosjet dhe rastet e jashtme së bashku me njohjen e përparësitë dhe dobësitë e brendshme.

Percepcioni individual i strategjisë ekzistuese paraqitet me gjykimin e qëllimeve të disa njësive organizative, pastaj me vlerësimin e politikave, masave dhe procedurave të tyre të vërteta. Veçanërisht është e rëndësishme të krahasohen planet dhe programet ekzistuese me aktivitetet momentale të cilat zhvillohen për implementimn e tyre.

Vlerësimi individual mbi atë se çka duhet të bëhet që strategjia ekzistuese të harmonizohet me dukjen e strategjisë ideale prekë në strukturën ekzistuese organizative, duke i përfshirë të gjitha pjesët organizative dhe hierarkinë udhëheqëse. Gjithashtu, hulumtohen edhe planet ekzistuese strategjike si dhe sistemi i plotë i vlerave dhe i mbikëqyrjes së afarizmit. Posaçërisht është e rëndësishme të kihet parasysh ndërtimi i sistemit të motivimit, i cili përfshinë të gjitha format e shpërblimit dhe të zhvillimit të karierës.200 Për t’i arritur sukseset afariste në harmoni me pritjet pronësore, strategjia afariste duhet të jetë e transformuar në një varg aktivitetesh të studiuara në mënyrë të kujdesshme:

198 Leontiades, M., “ Choosing the Right Manager to Fit the Strategy”, Journal of Business Strategy, No 3/1984, faqe 69.199 Byars, L.L., Rue, L.W., Zahra, S.A., Strategy in a Changing Environment, Irwin, Chicago,1996, faqe 208200 Pearce II, J. A., Robinson, R. B. Jr. Formation, Implementation and Control of Competetive Strategy, Irvin, McGraw Hill, Boston, 2000, faqe 357

224

strategjia mund të shërbejë si udhërrëfyese për çdo individ të punësuar strategjia dhe organizata duhet të shkrihen në një, do të thotë sistemi i organizatës

dhe struktura e saj duhet të mbështesin realizimin e strategjisë së zgjedhur në vetë implementimin menaxherët duhet të mbikëqyrin aktivitetet dhe rezultatet

e tyre, duke ndërmarrë masa përmirësuese sa herë që kjo është në interesin e realizimit të qëllimeve strategjike.

Kalimi nga strategjia e formuar mirë në aktivitetet e drejtpërdrejta afariste është shumë i ndjeshëm dhe vetëm efektet e tij të fundit mund të tregojnë se sa është i suksesshëm menaxhmenti. Për këtë ai do të përpiqet që sa më në mënyrë precize të identifikohen qëllimet dhe detyrat afatshkurtra, që në mënyrë të padyshimtë të përcaktohen detyrat taktike dhe operative e secilit funksion afarist dhe, më në fund, që të gjitha këto detyra t’i paraqiten ekzekutuesit të ardhshëm, së bashku me sistemin nxitës të shpërblimit dhe orientimit.

2. Strategjia e ndryshimeve

Ndryshimet strategjike mund të analizohen në mënyra të ndryshme, por gjithsesi duhet të merret parasysh që kjo është një analizë komplekse e cila bazohet në informata interne dhe eksterne dhe se duhet të rezultojë me vlerësimin objektiv të efektit. Është e njohur se pas definimit të strategjisë duhet të vendoset një strukturë e tillë e cila në mënyrën më të plotë do të përkrahë zbatimin e saj. Në kuadër të strukturës, duhet të mundësohen komunikimet dhe të caktohen autoritetet të cilat do të nxisin zhvillimin e pa penguar të aktiviteteve të planifikuara dhe të programeve mbështetëse. Në figurën 5.2. duke një kornizë e këtillë për analizimin e ndryshimeve.201

201 Aaker, D.A., Developing Business Strategies, John Wiley&Sons, Inc., New York, 2001., faqe 288.

225

Figura 5.2. Korniza për analizën e organizatës

Në qendër të vëmendjes me rastin e analizës së ndryshimeve strategjike ata që përbëjnë një organizatë më së shpeshti janë: njerëzit, strukturat, sistemet dhe kulturat, prandaj shqyrtohet ndikimi i faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm në implementimin e strategjisë së zgjedhur e cila do të duhej të kishte rezultate sipas efekteve të planifikuara.

Nëse në vend të modelit të paraqitur tentohet të analizohet implementimi i strategjisë në atë mënyrë që të vëzhgohen proceset është me rëndësi të kihet në mend se proceset gjithmonë janë grup aktivitetesh të cilat pas shpenzimeve të ndonjë resursi duhet të kenë si rezultat efekte të caktuara. Që të mund të matet suksesi i cilit do proces, duhet të orientohet vëmendja në: 202

Fundi i procesit (kur paraqitet sasia dhe cilësia e efektit) Kufijtë midis funksioneve afariste (kalimet janë gjithmonë vende të mundshme

gabimesh ose ngecjes) Mesrezultatet (çdo efekt përfundimtar përbëhet nga ndonjë gjysmë-prodhim ose

gjysmë-shërbim, kurse gabimi është shumë më lehtë të evitohet në fazat e ulëta të procesit)

Ngjarjet e pa pritura (ndryshimet midis asaj që është planifikuar dhe asaj që vërtetë është zbatuar).

202 Wade, D., Recardo, , po. Cit. Faqe 129

ANALIZA E FAKTORËVE TË JASHTËM

ANALIZA E FAKTORËVE TË BRENDSHËM

STRATEGJIA

NJERËZIT STRUKTURA

SISTEMET KULTURA

226

EFEKTET

Intensiteti i ndryshimeve në implementimin e strategjisë mund të jetë i shumëllojshëm, në distancën e ndryshimeve minimale ose kurrfare dhe deri të ndryshimet e plota të vizioneve dhe misioneve të korporatave. Në këtë distancë zakonisht theksohen: strategjia e kontinuitetit, strategjia e ndryshimeve rutine, ndryshimet e kufizuara strategjike, ndryshimet radikale strategjike dhe riorientimi organizativ. 203 Kjo tipologji e ndryshimeve strategjike mund të shikohet në raport me faktorët më të rëndësishëm afarist siç janë: veprimtaria, struktura organizative, prodhimi dhe paraqitja në treg. Tabela 5.1. tregon shkallët e ndryshimeve strategjike në raport me faktorët e zgjedhur afaristë.

Shkalla e ndryshimit veprimataria struktura prodhimi Paraqitja në treg

Strategjia e kontinuitetit ekzistuese ekzistuese ekzistuese ekzistueseNdryshimet rutine ekzistuese ekzistuese ekzistuese E reNdryshimet e kufizuara ekzistuese ekzistuese e re e reNdryshimet radikale ekzistuese e re e re e re Riorientimi organizativ ekzistuese e re e re e re

Burimi: Certo, Peter, 1993; 133

Tabela 5.1. Shkallët e ndryshimeve strategjike

Nga tabela 5.1. shihet se faktorët afaristë ndërrohen në secilën shkallë të ndryshimeve strategjike. Kështu, për shembull, strategjia e kontiunitetit nuk e ndërron aspak asnjë nga faktorët, kurse riorientimi organizativ nuk mbanë asnjë nga faktorët ekzistues afarist. Në të gjitha këto shkallë të ndryshimeve strategjike ekziston kombinimi i faktorëve ekzistues dhe të rinj afaristë.

Strategjia e kontinuitetit

Strategjia e kontinuitetit është vazhdimi i strategjisë së formuluar më parë sipas së cilës ndërmarrja në të kaluarën ka vepruar në mënyrë të suksesshme. Nëse ndërmarrja realizon rezultate të kënaqshme financiare, ka pjesëmarrje të mirë në treg dhe respekt midis blerësve, dhe në mjedis nuk kanë ndodhë kurrfarë ndryshimesh të rëndësishme. Është e logjikshme përpjekja për t’i mbajt të gjithë këta faktorë të volitshëm, me ndryshime minimale. Kjo do të thotë që strategjia ekzistuese nuk duhet të ndërrohet, por është e mjaftueshme të implementohen planet e njëjta strategjike në periudhën e re. Me këtë përsëritje imitohet strategjia tanimë e vendosur mirë dhe e njohur, që lehtëson veprimtarinë, dhe me këtë mund të ndikojë dukshëm në zvogëlimin e shpenzimeve ekzistuese.

203 Certo, C.S., Peter, J.P. op. Cit. Faqe 132

227

Përvoja dhe njohja e karakteristikave të rëndësishme të vetë strategjisë krijojnë ndjenjën e sigurisë sepse zbatuesve qysh më parë u janë të njohura të gjithë faktorët relevant. Përparësitë e mbajtjes së strategjisë ekzistuese janë të shumëfishta. Asnjë nga faktorët kryesor afaristë nuk duron kurrfarë ndryshimi, që do të thotë se ata i mbajnë shprehitë e tashme, proceset dhe procedurat e vendosura kështu që mundet mjaft në mënyrë të besueshme që të parashihet që efekti i njohur i ndërmarrjes gjithashtu do të jetë i kënaqshëm. Afarizmi vazhdon me të njëjtën veprimtari, mbahet struktura organizative e cila mundëson prodhimin e të njëjtit prodhim ose ofron të njëjtat shërbime, por as paraqitja në treg nuk ndryshon. Posaçërisht në ato ndërmarrje që kanë arrit efekte të larta pune, kurse veprojnë në një mjedis më pak turbulent dhe punojnë në mënyrë tradicionale, vazhdimi i strategjisë ekzistuese është në përputhje të plotë me thënien se ekipin që fiton nuk duhet ndërruar. Njerëzit që punojnë në kushte të njohura ndjehen të mbrojtur nga streset të cilat do të paraqiten si pasojë e ndryshimeve të mëdha dhe me këtë tashmë janë realizuar disa nga faktorët e rëndësishëm për sukses në implementimin e strategjisë.

Mangësitë në vazhdimin e zbatimit të strategjisë së njëjtë janë të dukshme. Ruajtja e gjendjes ekzistuese mund të sjellë në ndërmarrje letargji që bllokon mundësinë për reagim në ndryshime. Pasi që mjedisi gjithmonë mund të befasojë me ndryshime të papritura (ndryshimi teknologjik, paraqitja e supstitutit, hyrja e konkurrencës së re, ndryshimi i shprehive ose i aftësisë blerëse të blerësve, ngecje në financim etj.) mbajtja e tepërt e gjendjes së vendosur mund të sjellë humbjen e pjesës së tregut ose humbjen e forcës negociuese ndaj blerësve dhe furnizuesve.Mund të përfundohet se mbajtja e strategjisë ekzistuese kërkon përpjekje minimale nga ndërmarrja në këtë periudhë, kurse njohja e të gjitha kushteve afariste mundëson vendime të programuara dhe racionalizimi i proceseve të njohura mirë dhe përbërësve të tyre, megjithatë, një strategji e këtillë është e mundshme vetëm për një kohë të shkurtër, sepse në të kundërtën do të sillte një pasivitet të plotë dhe pamundësi të reagimit në ndryshimet e jashtme. Shembull tipik është industria e orëve e Zvicrës (me përjashtim të markave ekskluzive të mallrave), qarkullimi hekurudhor dhe afarizmi i kinosallave.

2.2. Strategjia e ndryshimeve rutine

Ndryshimet strategjike rutine kërkojnë ndryshime minimale në strategjitë tashmë ekzistuese, kurse zbatohen për të tërheq gjenerata të reja të shfrytëzuesve të shërbimeve ose të prodhimeve të ndonjë ndërmarrje. Ndërmarrja, me ndryshime rutinore dëshiron të tërheqë vërejtjen edhe të atyre që veprimtarinë e saj në treg nuk e kanë hetuar, duke mos e ndërruar strategjinë tashmë të vendosur, por vetëm faktorë të caktuar të tregut në kuadër të kësaj strategjie. Me ndryshimet në lartësinë e çmimeve, me paketim bashkëkohor ose me paraqitje agresive, ndikohet në tërheqjen e grupeve të caktuara shfrytëzuesish, por qëllimi përfundimtar i ndërmarrjes mbetet i njëjtë.

Përparësitë e strategjisë e cila mbështetet vetëm në ndryshimet rutine janë të ngjashme me përparësitë e strategjisë së kontinunitetit. Me këtë strategji ruhen veprimtaria,

228

struktura organizative dhe prodhimi, kurse ndryshimet e vetme ndodhin në paraqitjen në treg. Ruajtja e traditës ndihmon zhvillimin teknik të afarizmit, të gjitha kushtet kaherë janë të njohura dhe të vendosura mirë, kurse njerëzit nuk kanë nevojë të frikohen për kurrfarë përshtatjesh. Pasi që tregu është më dinamik se vetë organizimi i ndërmarrjes, por nuk ekziston blerësi i vendosur dhe i përhershëm, ndërmarrja megjithatë duhet t’i përshtatet ndryshimeve të cilat paraqiten në treg. Këto ndryshime, përveç faktorëve të përmendur, mund t’i përfshijnë edhe kanalet e shpërndarjes, promovimet, kujdesin ndaj blerësit pas shitjes ose ndonjë pjesë tjetër të procesit të marketingut. Nëse këto ndryshime janë parciale dhe më tepër nëse ndodhin rregullisht si përshtatshmëri normale e partnerëve afaristë, atëherë edhe vetë ndryshimet janë rutinë sepse ndodhin sipas procedurës së vendosur.

Mungesa e kësaj strategjie qëndron në dinamikën shumë të vogël të faktorëve të tjerë afaristë të cilët gjithashtu duhet t’i ndihmojnë paraqitjes më të mirë në treg.Nëse nuk ndërrohet prodhimi, do të thotë se tregut nuk i ofrohet asgjë e re; nëse nuk ndërron struktura, do të thotë se nuk formohen njësi të reja për zgjerimet në treg, kurse edhe veprimtaria është e njëjtë, do të thotë se mbetet në kornizat tradicionale, pa mundësi të ndryshimeve të mëdha.

2.3. Strategjia e ndryshimeve të kufizuara

Strategjie e ndryshimeve të kufizuara do të thotë se prodhimet e njëjta edhe më tutje do të ofrohet në të njëjtin treg, por është e mundshme futja e prodhimeve të reja dhe investimi në tregje të reja. Me këtë rast nuk ndërron veprimtaria e ndërmarrjes dhe as nuk bëhet ndërrimi i strukturës organizative. Inovaconi i prodhimit dhe ndryshimet në paraqitjet në treg i shohim atëherë si përgjigje në ndryshimet e mjedisit, me gjithë që ndërmarrjet ende u përshtaten këtyre ndryshimeve, por vetë nuk ndërrojnë shumë. Pasi që inovacionet e prodhimit dhe definicionet e prodhimeve të reja mund të shpjegohen në mënyra të ndryshme, strategjitë e ndryshimeve të kufizuara janë të shumta dhe të shumëllojshme. Në disa shembuj ndryshimi është gati i parëndësishëm dhe nuk kërkon kurrfarë përpjekje për implementimin e strategjisë. Kjo mund të ilustrohet me shembullin e barnave me ndikim të fortë, me detergjentet me koncentrik të lartë ose me montimin e motorëve të rinj në automobilat e modeleve ekzistues. Nga ana tjetër, paraqitja e kompjuterëve të rinj, me fuqi më të madhe ose e programeve kompjuterike vazhdimisht shkakton ndryshime të dukshme në paraqitjen në treg. Për këtë ndryshimet e kufizuara strategjike zbatohen në mënyra të ndryshme në kushte të ndryshme.Politika afariste japoneze ndryshon nga politika afariste amerikane dhe evropiane. Deri sa perëndimoret synojnë ndryshime të shpejta që maten lehtë të cilat kanë si rezultat ndryshime të dukshme në afarizmin e suksesshëm, lindorët tregojnë durim më të madh dhe janë të kënaqur me përmirësime të përhershme, qofshin ato edhe të vogla. Ne vend të sukseseve përfundimtare spektakulare, japonezët do t’i gëzojë lajmi se ndonjë proces është përmirësuar, që është shkurtuar koha e përpunimit ose që janë eliminuar aktivitetet e panevojshme. Kaizeni shënon përmirësime të pandërprera (“mirë është, por gjithmonë mund të jetë më mirë”) dhe i përfshinë të gjithë të punësuarit prej menaxherëve dhe më poshtë. Kjo është gjithsesi bazë e shkëlqyeshme për rritjen e prodhimit si dhe të

229

rezultateve përfundimtare financiare të cilët plotësohen me ndryshime parciale në strategji.

Strategjia e ndryshmeve të kufizuara nuk depërton në veprimtari dhe as në strukturën organizative, mirëpo gjithsesi do të hulumtojë prodhimet dhe paraqitjen në treg. Nëse prodhimi i prodhimeve/shërbimet dhe shitja e prodhimeve/shërbimeve definohen si proces dominant, strategjia e ndryshimeve të kufizuara mund të ndihmojë me rezultate më të mira afariste, kështu që këto procese i optimizon. Pasi që procesi i prodhimit dhe shitjes prekë në të gjitha pjesët organizative, mund të pritet se me përmirësim përfshihen edhe pjesët e tjera organizative dhe jo vetëm repartet prodhuese dhe shërbimi i shitjes.

Përparësitë në zbatimin e ndryshimeve të kufizuara janë të ngjashme me përparësitë e strategjisë së ndryshimeve rutine sepse ndodhin në sferat të cilat nuk prekin në stabilitetin e organizatës. Duke ruajtur veprimtarinë ekzistuese dhe strukturat organizative ruhet ndjenja e stabilitetit dhe sigurisë së ekzekutuesit, kurse ndryshimet në prodhime dhe në paraqitjen në treg u përgjigjet kërkesave në mjedisin torbulent. Përveç kësaj, nëse ndryshimi i kufizuar zbatohet si sistem i përmirësimit të vazhdueshëm dhe i kujdesit për cilësinë, ndërmarrja mund të forcojë ndikimin e tregut.Mungesa e strategjisë së ndryshmeve të kufizuara mund të paraqitet nëse në sferën e prodhimit inovacionet nuk janë mjaft të theksuara për shkak të ngadalësisë së organizatës ekzistuese. Nganjëherë organizatat ekzistuese, dhe më shpesh hierarkia ekzistuese nuk mund të ofrojnë përkrahje përkatëse ndryshimeve, të cilat janë të domosdoshme për afirmimin e prodhimeve të reja në tregun e ri.

2.4. Strategjia e ndryshimeve radikale

Ndryshimet radikale shkaktojnë rrezik më të madh sesa mbajtja e kontinuitetit ose vendosja vetëm e ndryshimeve rutine në strategji. Njëkohësisht, ato hapin mundësi edhe për përfitime më të mëdha. Në strategjinë e ndryshimeve radikale mbetet vetëm veprimtaria, kurse ndryshimeve u ekspozohen struktura organizative, prodhimet/shërbimet dhe tregu. Që strategjia të mund të zbatohet, është e nevojshme që të definohen proceset dominuese dhe ato të përpunohen në mënyrë themelore në mënyrë që të hiqet dorë nga shprehitë e deritanishme dhe nga raportet në afarizëm. Menaxhmenti duhet të arrijë pëlqim të plotë për një ndryshim të këtillë dhe gjithsesi duhet të përpunojë sistemin përkatës të kompensimit dhe shpërblimit për të gjithë ta që janë përfshirë në procesin e ndryshimeve. Intensiteti i ndryshimeve do të ndikojë në kundërshtimet e sforcuara, të cilët mund të zbuten vetëm me zbatimin e stilit përkatës menaxherial, motivimit dhe negociatave, por nganjëherë do të jetë e nevojshme që të ndërrohen njerëzit udhëheqës në disa njësi organizative të ndërmarrjes ose që të bëhet ndërrimi i plotë i strukturës ekzistuese. Ndërprerja e disa aktiviteteve ose madje edhe e disa njësive organizative do të prodhojë tepricë të punëtorëve, të cilët ndoshta nuk do të jenë në gjendje të përshtaten në proceset e reja. Ndërmarrjet përgjegjëse shoqërore do të kujdesen për pensionim adekuat të punëtorëve ose që ata të kompensojnë më një kompensim të drejtë, në të gjitha rastet kur punëtorëve të tepërt nuk mund t’u sigurohet punë e përhershme në kushtet e reja. Procedura e krijimit të subjekteve të reja të pavarura ekonomike nga tërësitë e dikurshme funksionale ose nga njësi të vogla organizative, të

230

njohura me emrin outsourcing, shpesh zbatohen në ato raste kur organizata përpiqet të lirohet nga shpenzimet e panevojshme dhe të gjitha forcat t’i koncentrojë vetëm në veprimtarinë bazike. (core business) . Kjo procedurë sjell përmirësim momental të shumë terguesve financiarë, posaçërisht të atyre që janë të lidhur me numrin e të punësuarve dhe me shpenzimet e personelit, megjithëse nuk përjashtohet që pas eliminimit të aktiviteteve dhe shpenzimeve të tepërta, të paraqiten shpenzime të reja të mëdha të papritura në formë të shërbimeve të huaja (të jashtme).Ndryshimet radikale, përveç që duhet të jenë hollësisht të përgatitura, mund të zbatohen vetëm në ato organizata të cilat kanë potencial shtesë kreativ për formimin e tyre. Për këtë arsye, disa këshilltarë afaristë përmendin disa masa dhe procedura me të cilat nxitet krijimtaria për ndryshime themelore në strategji:204

të vendosen inovacionet radikale në vend të parë midis prioriteteve ekzistuese të strategjisë dhe të strukturës organizative

të punësohen punëtorët kreativë dhe inovatorë, madje edhe nga veprimtari të tjera të cilat nuk kanë asnjë lidhje me punën tonë të tashme

të vendoset bursa e re e ideve e cila do të garojë për financim prioritar dhe kështu t’i nxisë të gjithë të punësuarit të mendojnë për ndryshimet radikale

të mundësohet financimi i ndryshimeve radikale në organizatën ekzistuese, me të cilën tejkalohen ndalesat në implementimin e ndryshimeve

të përdorën pranimi, investimi i përbashkët, lidhjet strategjike për qasje më të shpejtë inovacioneve, sepse nëse një ide nuk mund ta realizojmë vetëm, ndoshta resurset e të tjerëve do t’i shpejtojnë proceset

të nxitet ndërmarrësia e brendshme (intrapreneurship) duke formuar fonde të posaçme (veture – capital), i cili nuk varet nga financimi i veprimtarive tradicionale.

Nxitja e ideve të reja të freskëta duhet të jetë i përkrahur nga kultura organizative, por edhe nga burime të pavarura financiare në mënyrë që të mënjanohen konfliktet e mundshme të ideve të reja dhe të strukturës ekzistuese. Zbatimi i procedurë së paraqitur nuk është i lehtë, prandaj është i nevojshëm kujdesi i vazhdueshëm i menaxhmentit për zhvillimin dhe implementimin e ideve të reja dhe ndryshimet radikale.Përparësia e afarizmit që mbështetet në ndryshimet radikale qëndron në reagimet e shpejta në ndryshimet e jashtme, dhe ky afarizëm është tipik për ndërmarrjet e pasura, të cilat janë lidere në fushën e vet. Ato janë në gjendje që të parat t’i zbatojnë proceset e shtrenjta teknologjike, të prodhojnë prodhime të reja dhe të pushtojnë tregje të reja. Ndryshimet radikale mund të ndihmojnë të mirës së përgjithshme sepse fusin përparim, kurse ndërmarrjet përgjegjëse shoqërore nuk do të fusin ndryshime në barrë të asnjë grupi shoqëror parcial.Mungesa e strategjisë së ndryshimeve radikale është një çmim i lartë i investimit në prodhime të reja dhe në procedura të reja, kurse gjithashtu edhe mundësi e pakënaqësisë së njerëzve për shkak të ndryshimeve të shpejta dhe të shpeshta. Menaxherët tradicional, si dhe punëtorët kreativë, nuk janë të prirë për strese për shkak të ndryshimeve, prandaj më vështirë mund të përshtaten me dinamikën e një organizate të tillë.

204 Aaker , D. A., op.. cit., faqe 304.

231

2.5. Riorientimi organizativ

Riorientimi organizativ ka të bëjë me veprimtarinë kryesore të ndërmarrjes. Nëse aktivitetet ekzistuese me rezultatet afariste nuk mund të kënaqin pronarin, është normale që aktiviteti të shpërngulet në veprimtari të re më të frytshme. Strategjia e riorientimeve strategjike mund të zhvillohet në dy mënyra: njëra mënyrë është kur ndërmarrja hyn në veprimtari krejtësisht të re, pa marrë parasysh se a e mbanë aktivitetin ekzistues apo e lëshon atë, kurse mënyra e dytë është kur ndërmarrja bashkohet me një ndërmarrje tjetër me veprimtari tjetër ekonomike. Bashkimi mund të bëhet si bashkim i barabartë i dy subjekteve me formimin e subjektit të tretë, personit të tretë juridik krejtësisht të ri ose mund të realizohet me marrjen e njërës ndërmarrje (blerjes) nga ndërmarrja tjetër.Riorientimi organizativ përfshinë të gjithë faktorët e afarizmit prej veprimtarisë kryesore dhe strukturës organizative deri të prodhimi dhe tregu. Kjo strategji kërkon nga ndërmarrja përpjekjet më të mëdha për gjetjen e mundësive krejtësisht të reja të zhvillimit. Strategjia përfshinë formimin e vizionit të ri, veçanërisht të misionit të ri , vendosjen e qëllimeve të reja si dhe përpunimin e planeve të reja. Në harmoni me strategjinë e re ndërtohet struktura e re organizative në të cilën formohen pjesë krejtësisht të reja organizative dhe vendoset hierarki e re. Nëse hyhet në veprimtari të re, pritet zbatimi i teknologjisë së re që gjithashtu ndikon në strukturën organizative. Strategjia e re dhe struktura e re organizative nuk do të mund të zbatohet pa një proces të gjatë të përvetësimit të njohurive të reja. Një pjesë e dijes do të ndërtohet në teknologji, një pjesë mund të merret me njerëzit e rinj, por të gjithë ata që do të mbesin në ndërmarrje pas riorientimit të saj, duhet të arrijnë dije të re. Forma të ndryshme të riaftësimit dhe të stërvitjes do të fillojnë para implementimit të strategjisë së re dhe do të zgjasin edhe gjatë implementimit, varësisht nga faktorët e shumtë.Përparësitë e riorientimit organizativ janë të dukshme vetëm nëse veprimtaria ekzistuese nuk mund të mundësojë më afarizëm të suksesshëm dhe atëherë në radhë të parë vehet rëndësia e ekzistimit. Riorientimi nuk do të thotë të jetë i lidhur domosdo me shkatërrimin e programit ekzistues por mund të jetë rezultat i ambicieve të mëdha dhe forcës së korporatës. Ka shembuj të ndërmarrjeve të cilat janë zhvilluar në fusha të veprimtarive të ndryshme dhe kështu kanë lindë sisteme të mëdha afariste të cilat në të njëjtën kohë kanë përfshirë industrinë metalike, kimike, elektroindustrinë dhe madje edhe disa veprimtari shërbyese. Mund të përfundohet së lënia e disa veprimtarive në sisteme të tilla si dhe koncentrimi i vetëm në një veprimtari, gjithashtu do të thotë strategji e riorientimit sepse humbja e veprimtarisë përkatëse, ngjashëm edhe me futjen e saj, është e lidhur me ndryshime të dukshme të organizimit.Mungesat e strategjisë së riorientimit janë një çmim i lartë, i komplikuar dhe procedurë afatgjate i zbatimit si dhe pasiguri e madhe lidhur me efektivitetin e ardhshëm afarist. Sikurse edhe me ndryshimet radikale, riorientimi duhet të jetë i paramenduar mirë në të gjitha detajet e zgjedhjes së strategjisë së re dhe implementimit të saj. Në rastet e bashkimit dhe të marrjes si mungesë e kësaj strategjie mund të paraqitet humbja e pavarësisë dhe e identitetit të ndërmarrjes.Pa marrë parasysh se cila strategji zbatohet në funksionimin e ndërmarrjes bashkëkohore, ekzistojnë detyra të cilat duhet t’i mbizotërojnë të gjitha pjesët organizative dhe individët që janë përfshirë në implementim. Menaxherët të cilët kanë sukses në ndryshimet organizative, të nevojshme për t’u implementuar strategjia përkatëse, u takojnë grupit të

232

strategëve të cilët e kanë njohur rëndësinë e integrimit të interesave dhe aftësive të ndryshme, në vend të realizimit të interesave partikulare. Ata janë të vetëdijshëm se nuk mund të gjejnë gjithnjë përgjigje për të gjitha pyetjet, por janë të gatshëm t’i përdorin të gjitha format e stilit menaxherial për t’i motivuar bashkëpunëtorët dhe për të arritë indikatorë të kënaqshëm ekonomik në procesin e implementimit të strategjisë së zgjedhur. Strategët bashkëkohorë, të cilët kanë integruar aftësitë e vizionit dhe të motivimit, me kënaqësi venë kontakte komunikimi, i dëgjojnë bashkëpunëtorët dhe varësit dhe më me kënaqësi shpjegojnë dhe bindin se sa urdhërojnë.205 Menaxheri që vepron në mjedisin turbulent duhet t’i njohë dobësitë dhe përparësitë e veta kështu që me kombinimin e tyre mjeshtëror duhet t’i tejkalojë kundërshtimet dhe të arrijë harmoni maksimale të të gjithë bashkëpunëtorëve në punën e përbashkët.

3. Implementimi me ndihmën e strategjive funksionale

3.1. Qëllimet vjetore dhe strategjitë funksionale

Pasi të jetë formuar dhe zgjedhur strategjia, procesi i menaxhmentit strategjik nuk ka përfunduar por tani fillon një fazë shumë komplekse dhe e rëndësishme në të cilën gjithë ajo që është shkruar më herët në formë të dokumenteve planore, duhet implementuar në praktikë. Në këtë kuptim, për menaxherët janë tri etapa kyçe206:

1. identifikimi i qëllimeve matëse vjetore2. zhvillimi i strategjisë funksionale specifike3. definimi i politikës adekuate sipas së cilës do të bëhet orientimi i vendimeve

rrjedhëse.

Qëllimet vjetore përbëjnë treguesit specifik matës lidhur me atë që pritet nga njësitë organizative në dobi të realizimit të strategjisë së korporatës gjatë një viti. Detyrë e tyre është që të zbatojnë translacionin e aspiratave afatgjata në detyra vjetore. Prandaj, midis tyre dhe qëllimeve afatgjata duhet të vihet lidhja e ngjashme me kaskadën e cila do të fillonte nga qëllimet bazike afatgjata drejt qëllimeve afatshkurta në të gjitha fushat kyçe të punës së ndërmarrjes. Shembulli i një lidhje të këtillë është dhënë në figurën 5.3.

205 Reardon , K. K. , K.J. , Rowe, A. J. “Leadership Styles for the Five Stages of Radical Change”, Asqiusition Review Quaterly, Spring, 1998., faqe 129.; http:/www.au.af.mil/au.awc/awegate/dau/reardon.pdf (9.6.2004)).206 Pearce II, J.A., Robinson, R.B. Jr., Formulation, Implementation and Control of Competetive Strategy, Fifth edition, Irwin, Burr Ridge , Ilinois, 1994, faqe 304.

233

Fig.5.3. Roli i qëllimeve afatshkurtëra në integrimin/koordinimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve prodhuese (Pearce/Robonson,1994,306)

Siç shihet nga figura 5.3. , midis prioriteteve të marketingut dhe dy funksioneve tjera mund të lind konflikti.. Prandaj, është e domosdoshme që të vendosen qëllimet afatshkurra, të cilët midis tyre janë të lidhur dhe të koordinuar në atë mënyrë që secila njësi organizative mund t’i parashtrojë vetes detyrat që te njësia tjetër organizative shkaktojnë sukses. Që të arrihet kjo, qëllimet afatshkurta duhet të jenë të matshme, kurse aktivitetet për realizimin e tyre duhet të vendosen sipas përparësive të harmonizuara.Konsistenca e qëllimeve vjetore arrihet nëse ato definohen në atë mënyrë që qartë tregojnë se çka duhet bërë, si dhe njëkohësisht japin përgjigje si do të bëhet matja dhe realizimi i tyre. Vetëm qëllimet e definuara në këtë mënyrë mund të jenë instrument për mbikëqyrjen e realizimit të detyrave të disa njësive organizative dhe të kontributit të tyre në realizimin e qëllimeve afatgjate të ndërmarrjes.Megjithatë, me rastin e definimit të qëllimeve vjetore duhet ta kemi në mendje se disa prej tyre meritojnë përparësi për shkak të kohës ( momentit) se realizimit ose madje për shkak të ndikimit në suksesin strategjik. Nëse këto prioritete nuk vendosen, mund të ndodhë derogimi i qëllimeve afatgjata. Prandaj vendosjes së këtyre prioriteteve duhet t’i

234

kushtohet kujdes i veçantë, duke shfrytëzuar me këtë rast metoda të ndryshme, duke filluar nga rangimi i zakonshëm deri të metodat e ndryshme të ponderimit .207

Nga vendosja e qëllimeve vjetore ka dobi të shumëfishta, si:208

1. personeli operativ e kupton më mirë rolin e vet në realizimin emisionit të ndërmarrjes,

2. pjesëmarrësit në vendosjen e qëllimeve vjetore më mirë e kuptojnë përgjegjësinë e vet për realizimin e tyre,

3. qëllimet vjetore përbëjnë bazën e kontrollit strategjik.

Megjithëse qëllimet vjetore janë mjet i fuqishëm për implementimin e strategjisë, janë të nevojshme edhe mjete të tjera midis të cilave bëjnë pjesë strategjitë funksionale të cilat janë mjet i realizimit të qëllimeve vjetore.

3.2. Zhvillimi i strategjive funksionale

Strategjitë funksionale janë aktivitete afatshkurta, të cilat duhet t’i realizojë çdo rajon funksional në ndërmarrje në mënyrë që të implementohet strategjia e korporatës. Detyra e tyre bazike është që të sigurojnë translacionin cilësor të strategjisë së korporatës në detyra të të gjithëve, por posaçërisht në detyra të njësive funksionale të ndërmarrjes.Në ndërmarrje ekzistojnë pesë fusha funksionale, siç janë :

1. hulumtimet dhe zhvillimi2. marketingu3. prodhimi/operacionet4. resurset njerëzore dhe 5. financat.

Për secilën nga këto fusha funksionale zhvillohen strategji të veçanta, të cilat duhet të jenë konsistente me qëllimet afatgjata dhe me strategjinë e korporatave. Ato ndihmojnë në implementimin e strategjisë së korporatave me ndihmën e organizimit dhe aktivimit të njësive specifike organizative në realizimin e aktivitetit të përditshëm. Në këtë kuptim, strategjitë funksionale zbatojnë translacionin e qëllimeve afatgjata në aksione të formuara sipas qëllimeve specifike vjetore. Për secilën njësi organizative kryesore strategjitë funksionale identifikojnë dhe koordinojnë aksionet si mbështetje për strategjinë e korporatës dhe ndihmojnë realizimin e qëllimeve vjetore.

Strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit

207 Mbi metodat cilësore të rangimit shiko për. shembull : Meredith, R.J., Mantel, J.S. Jr., Project Management - A Managerial Approach, Fourth Eddition, John Wiley & Sons, New York ,2000., faqe 44-62208 Pearce II, J.A., Robinson, R.B. Jr., op. Cit., faqe 308 -310.

235

Strategjia e hulumtimit dhe zhvillimit (I&R, d.m.th. R&D –Research e Development) është një nga strategjitë funksionale të ndërmarrjes, e ngjashme siç është marketingu, prodhimi, kuadri, financat ose çdo strategji tjetër e nivelit të ulët të hierarkisë. Pa zvogëluar kuptimin a asnjë prej funksioneve afariste dhe strategjive të tyre, strategjia I&R duhet ta ketë rolin dhe kuptimin e veçantë, posaçërisht statusin.Në kuptimin e ekzistimit shumëvjeçar të ndërmarrjes në treg nuk është e mjaftueshme të ketë një shërbim shembullor (njësi organizative) të hulumtimit dhe të zhvillimit i cili do të ketë një status dhe kuptim përkatës. Është i rëndësishëm qëndrimi i menaxhmentit ndaj I&R, qëndrimi i tij ndaj këtij funksioni dhe “kredoja” se sa është i rëndësishëm I&R për ekzistim, rritje dhe zhvillim të ndërmarrjes në treg. Përvojat nga e kaluara në mënyrë të padyshimtë tregojnë se më së shumti sukses kanë pasur ndërmarrjet që janë orientuar kah I&R dhe nuk ka arsye që të dyshojmë së kështu do të jetë edhe në të ardhmen. Ndërmarrja e orientuar kah I&R “e di” se suksesi i saj në treg dhe në përgjithësi ekzistenca e saj kushtëzohet nga rezultatet e I&R. Një orientim i tillë është shumë më tepër se vëllimi i shërbimit të I&R në strukturën organizative të ndërmarrjes.

Strategjia I&R përfshinë elemente siç është paraqitur në figurën 5.4.

Figura 5.4. Elementet e strategjisë I&R

I&R para se gjithash ka të bëjë me hulumtimin e prodhimit dhe prodhimtarisë, që do të thotë teknologjisë dhe procesit prodhues, por ka të bëjë edhe me organizatën edhe me pjesët, elementet, ose komponentet tjera të punës dhe afarizmit të ndërmarrjes. Pa marrë parasysh se si do të orientohet hulumtimi (kah prodhimet apo kah prodhimtaria), gjithmonë janë të nevojshme resurse të caktuara dhe përpjekje të të punësuarve, të cilët investojnë punën e vet kreative dhe kohën e tyre, kurse puna kreative nënkupton dije, profesionalizëm, përvojë, aftësi dhe mjeshtri.Ndërmarrja , e cila dëshiron të jetë prijëse, duhet të udhëheqë me prodhime, shërbime të reja ose me procese të reja prodhuese. Strategjia I&R duhet të jetë e orientuar kah “krijimi” i nevojave, përkatësisht “krijimit” të prodhimeve të reja, të cilat nevojat

prodhimi dhe baraspesha prodhuese

strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit

qëndrimi

kohëmatja

baraspesha hulumtuese themelore dhe e zbatueshme

236

ekzistuese do t’i plotësojnë në mënyrë aktive ose aktivisht do t’i kënaqin nevojat krejtësisht të reja.Hulumtimet bazike janë të orientuara kah zbulimi i ligjshmërisë natyrore dhe njohurive të cilat momentalisht nuk janë të orientuara kah zbatimet komerciale, siç janë hulumtimet e aplikuara. Ato kërkojnë punë afatgjate, proporcionalisht shumë mjete materiale dhe nuk garantojnë sukses kur është fjala për projekte individuale parciale, por pa to dhe pa investime në këto hulumtime nuk as hulumtime të aplikueshme, as rezultate të tyre, nuk ka zhvillim.Pasi që projektet e suksesshme hulumtuese, të paktën në një pjesë janë pasojë e punës hulumtuese edhe në projektet që janë vlerësuar si të pasuksesshme, mund të thuhet se të gjitha hulumtimet bazike janë të suksesshme. Është çështje tjetër se a kanë mundur ato të bëhen në kohën e planifikuar (për kohë të caktuar) dhe sipas llogaritjes së paraparë. Me këtë rast është e rëndësishme se cilat janë masat dhe kriteret për vlerësimin e suksesit. Rezultatet e hulumtimeve bazike mund të vlerësohen më vonë, me një distancë (të shkurtër ose të gjatë) kohore, por ndonjëherë efektet nuk munden fare të maten ose të vlerësohen.. E kundërta ndodhë me hulumtimet e aplikueshme.209

Qëndrimi konkurrues mund të jetë ofansiv dhe defansiv ndaj përdorimit të I&R, me të cilin rast ofansiv do të thotë orientim i I&R kah arritja e përparësive teknologjike-teknike, të tregut e të tjera në lidhje me prodhimin, prodhimtarinë ose procesin prodhues. Për qëndrimin ofansiv karakteristike janë investimet e mëdha, rreziqe më të mëdha dhe sukses më i madh - pozitë prijëse në treg, që me qëndrimin defansiv është vështirë të arrihet.Harmonizimi kohor (timing) ka të bëjë me përcaktimin e zgjatjes së I&R në disa projekte dhe në përcaktimin e prioritetit në hulumtime.Gjatësia e kohës është e rëndësishme edhe në aspektin financiar, por më e rëndësishme është që kjo të bëhet para të tjerëve, para konkurrentëve, për këtë është e nevojshme dija , shumë të dhëna dhe mjeshtëri (aftësi) dhe parashikime të tjera me qëllim të përcaktimit të kohëzgjatjes. Më shumë kohë zvogëlon rrezikun, mundëson hulumtime të hollësishme dhe të thella si dhe vlerësime më të mëdha, por frika e tepruar dhe pasiguria krijon rreziqe më të mëdha. Koha e gjatë u jep mundësi konkurrentëve që të parët të publikojnë rezultatet I&R, të patentojnë zbulimin ose së paku të mësojnë për të dhënat mbi hulumtimin ( me ndihmën e spiunimit afarist ose në mënyra të tjera).Suksesi i I&R matet me realizimin (para së gjithash) e efekteve cilësore, me rezultatet, kurse nganjëherë kjo mund të jetë edhe futja e suksesshme e prodhimeve dhe e proceseve të reja teknologjike (të komercializuara me sukses) ose përmirësimi.,210 varësisht nga

209 Në aviacionin komercial (civil) janë të nevojshme shuma të mëdha fillestare ( nga 2 deri në 4 miliardë dollarë), periudhë e gjatë e rrjedhave negative financiare (5-6 vjet) dhe periudhë e gjatë e mbulimit të shpenzimeve (10 deri në 14 vjet) ( Thurrov, L. Head to Head, W Morow & Company, Inc, New York, 1992., faqe 139).210 Minnesota Mining &Mnufacturing nga St. Pauli - Minnesota ose 3M i popullarizuar e ka famën e fabrikës më novatore dhe më kreative në botë, të cilën e thërrasin edhe “makinë për prodhime të reja”, procese dhe inovacione. Ka zhvilluar më shumë se 60.000 prodhime të ndryshme , kurse punëtorët i nxit në punë kreative. Ata mund të shpenzojnë 15% të kohës së punës në hulumtime personale, të shfrytëzojnë fondet financiare (deri në 50.000 $) për projekte personale, është tolerante për gabimet eksperimentale, kurse sukseset i shpërblen me avancimin në punë dhe me bonuse në rrogë (Russell, M., “Masters of Inovation” Bussines Week, 10.4.1989., faqe 58-63).

237

ajo se cili ishte qëllimi, çka është planifikuar të bëhet dhe të arrihet me investimet e planifikuara dhe në kohën e përcaktuar.Rezultatet gjithmonë janë pasojë e dijes dhe mjeshtërisë (aftësisë)së atyre që merren me punët e I&R. Problemet paraqiten kur gabohet në drejtimin e veprimit, nëse paraja dhe resurset e tjera orientohen në drejtim të gabueshëm. Nuk është e mundshme që shpejt, por nganjëherë kurrë, që këto resurse të kthehen dhe të investohen në projekte që nuk do të jenë të dështuara.Problem më i vogël nuk është edhe çështja që shumë konkurrentë do të dëshirojnë të arrijnë qëllime të njëjta afariste në tregun e njëjtë dhe që më siguri nuk dihet sa do të jetë numri i konkurrentëve dhe se çka do të përdorin ata për të përfituar përkrahjen e grupeve të konsumatorëve.211 Në të vërtetë nuk dihet saktësisht se çka dëshirojnë dhe çka mund të blejnë konsumatorët, cilat do të jenë kërkesat dhe mundësitë e tyre si dhe çka do të ofrojnë konkurrentë për plotësimin e kërkesave të tyre. Ajo që dihet me siguri është se ndryshime do të ketë, se e kaluara do të ndryshojë nga e sotmja në të njëjtën mënyrë që e sotmja ndryshon nga e kaluara. Ndryshimi është në atë se këto ndryshime do të zhvillohen shpejt, do të jenë më të shpeshta dhe më spektakulare.

Detyre kryesore e I&R është që ta përgatis ndërmarrjen për ndryshime, dhe kjo mund të bëhet me sukses nëse vlerësohet mirë se cilat dhe çfarë do të jenë kërkesat në të ardhmen si dhe çfarë do të jetë përgjigja e ndërmarrjes në këto kërkesa.Është e padyshimtë se dija dhe resurset e tjera do të jenë faktorët bazë të suksesit të veprimtarisë hulumtuese-zhvillimore.Dija mund të ndihmojë për gjetjen e shumës minimale të parasë për këtë veprimtari, me gjithë që nuk mund ta kompensojë në tërësi mungesën e parasë, që do të thotë se mungesa e të hollave për hulumtime dhe zhvillim nuk mund të kompensohet me “shtimin” e tepricës së dijes. Pa shumën përkatëse të të hollave për I&R, as dija me të cilën disponon ndërmarrja nuk do të valorizohet dhe nuk mund të jap rezultate.

Problemi është më i madh nëse situata është e kundërt; nëse paraja ekziston, por nuk ka njerëz të aftë, të cilët në mënyrë racionale do ta përdornin për I&R. Problemi në mënyrë teorike do të mund të zgjidhej duke blerë dijen (blerja e ekspertëve, licencave, know-howa, patentave etj.), por përsëri paraqitet problemi i harmonizimit të dijes dhe të hollave (parallogaria) për këtë veprimtari.

Por këto dy elemente nuk janë të mjaftueshme për zbatimin e suksesshëm të strategjisë së I&R. Përveç dijes dhe parasë është e nevojshme edhe përvoja, mjeshtëria ose aftësia e njerëzve që merren me këto punë. Në disa raste nuk është e mundshme të zbërthehet se kush ka kontribuar më shumë në sukses, dije ose mjeshtri.Është e kuptueshme se dija është “faktori numër një”, se nuk ka alternativë dhe se është e rëndësishme, që pa të nuk bëhet. Më shumë dije do të thotë më shumë aftësi. Aftësia

211 Airbus, prodhim i përbashkët i aeroplanëve civilë i shumë fabrikave nga shumë vende të Europës është përpjekje për t’u konkurruar para se gjithash prodhuesve amerikanë Boeingut dhe Mc Douglasit. U pushtua 20% e tregut me çmim të lartë. Dështoi përpjekja me Concordin , i cili kishte sukses të jashtëzakonshëm teknik dhe gjithashtu edhe mossukses të jashtëzakonshëm komercial. Shtetet duke i mbrojtur industritë e veta në mënyrë të drejtpërdrejtë investuan 26 miliardë dollarë. Rritja e pjesëmarrjes në treg do t’i shkaktojë probleme Boingut dhe shumë lehtë falimentimin e Mc Duglasit ( Thurow, L. , op. Cit. Faqe .31).

238

gjithashtu fitohet me dije dhe përvojë, por pjesë e kësaj dije është pjesë e njeriut, ego e tij dhe gjeni i tij, e ndërtuar gjenetikisht në njeriun dhe e formuar në mënyrë të ndryshme në secilin individ. Në disa raste kjo mund të jetë aftësia e përdorimit të dijes dhe përvojës së fituar (pozitive dhe negative) dhe edhe në këtë bazë njerëzit ndryshojnë të cilët kanë të gjitha predispozitat tjera të njëjta. Nga pikëpamja e afarizmit të ndërmarrjes dhe veçanërisht nga pikëpamja e punëve dhe detyrave të I&R është e mundshme të gjenden numër i madh shembujsh në të cilat përparësia konkurruese është arritur me faktorët që mund të thuhet se më shumë janë në anën e aftësisë sesa dijes, me përjashtim nëse dijen nuk do ta quanim edhe aftësi për të shfrytëzuar dijen dhe shkencën, që sigurisht në një pjesë edhe është e vërtetë.E kuptueshme është se vetëm aftësisë mund t’i përshkruhet një pozitë më e mirë në treg e ndërmarrjes në krahasim me tjetrën kur në të njëjtin treg (kushtet e tregut) shiten të njëjtat prodhime (me çmime dhe kushte të njëjta shitjeje), të prodhuara me teknologji të njëjtë dhe nga materiale të njëjta dhe elemente të tjera të procesit prodhues-shërbyes. Praktikisht përgjithësisht është njësoj, me përjashtim të rezultateve të afarizmit. Sigurisht fjala është për kombinimin e ndryshëm të elementeve, përkatësisht mbi mjeshtërinë e ndryshme të atyre që i prodhojnë këto, sepse edhe për kombinimin e elementeve të procesit prodhues – shërbyes përdoren metoda dhe qasje të njëjta shkencore.Aftësia gjithmonë është kombinim i të lindurës (të fituarës) dhe përvojës shkencore, me ç’rast me përsosjen shkencore rriten mundësitë e aftësisë së lindur dhe asaj të fituar, por është çështja se sa aftësi mund të fitohet. Njeriu mund të dijë shumë për ndonjë art, shkencëtar, njohës i shkëlqyeshëm i artit, kurse në të njëjtën kohë të mos jetë artist, nuk mund të mësohet të jetë artist.

Me metoda dhe teknika shkencore mund të vlerësohen nevojat dhe kërkesat e ardhshme të tregut si dhe përgjigjet e ndërmarrjes ndaj kërkesave të tilla, mund të matet fuqia e sinjaleve të cilat paralajmërojnë ndryshimet që do të bëhen, por që vështirë është të njihen, të dëgjohen dhe të shihen sinjalet që pak njihen pasi që janë gati të padukshëm dhe që dëgjohen shumë dobët.Nga pikëpamja e konkurrencës në treg apo përparësitë në treg kanë përparësi të madhe ata që cilët më parë i hetojnë sinjalet e mundësisë dhe paralajmërimit, përkatësisht mbesin pas ata që me vonesë i pranojnë këto sinjale. ( figura 5.5.)

239

Figura 5.5. Fuqia e sinjalit dhe arritja e përparësisë konkurruese

Në kombinimin e kohës së hetimit të sinjalit dhe shpejtësisë së veprimit (reagimit) varianti më e mirë është kur sinjalet vërehen herët (derisa sinjalet të jenë të dobëta) dhe kur reagohet shpejt. Atëherë mund të fitohet përparësia konkurrente para ndërmarrjeve të cilat më vonë i vërejnë këto sinjale dhe që reagojnë më ngadalë.Sinjalet janë për mundësitë dhe për paralajmërime. “Të kapura” me kohë ato mund të shndërrohen në përparësi nëse edhe shfrytëzohen mundësitë të cilat mund të paraqiten ose të pengohen veprimet e mundshme negative. Se a do të pranohen këto sinjale dhe se a do të veprohet sipas tyre është çështje e dijes dhe aftësisë së atyre që janë përgjegjës për këto punë dhe detyra. Në të vërtetë, sinjalet njësoj do t’u shkojnë të gjithëve. Dikush do t’i pranojë, do t’i dëgjojë dhe do të veprojë ashtu siç mendon se duhet vepruar, ndërsa të tjerët nuk do ta bëjnë këtë.Me këtë rast dija do të jetë më shumë në funksion të reagimit në sinjalet e marra, kurse mjeshtëria në funksion të njohjes së sinjaleve.Të gjithë, në të vërtetë, sinjalet mund t’i njohin, t’i dëgjojnë dhe t’i shohin. Ndryshimi është se disa munden më parë dhe më shpejtë se të tjerët, që për disa janë të nevojshëm vetëm sinjale të dobëta, kurse për të tjerët edhe “bubullima” nuk është e mjaftueshme (do të kërkojnë çadër kur të lagen). Njerëzit që kanë mjeshtri i ndjejnë sinjalet para se ato të mund të maten ose të hetohen në sistemin përkatës matës.Bazë e të gjithave janë hulumtimet dhe zhvillimi (nga ato fundamentale deri te ato aplikative), kurse rezultat i punës së këtillë janë të arriturat shkencore-teknologjike, si:

në nivelin e industrisë - degë të reja të industrisë në nivelin e teknologjisë - përparimi i teknologjisë ekzistuese dhe i

teknologjisë krejtësisht të re në nivelin e procesit - përparimi i proceseve ekzistuese dhe i proceseve të

reja

240

në nivelin e prodhimit - përparimi i prodhimeve ekzistuese dhe i prodhimeve të reja.

Duke zbatuar rezultatet e hulumtimit dhe zhvillimit ndërmarrja mund të rris pozitën konkurruese, të zvogëlojë shpenzimet, të shkurtojë kohën e prodhimit, të kënaqë më mirë blerësit dhe të përmirësojë punën dhe afarizmin. Në mënyrë të njëjtë këtë mund t’a arrijë si në fushat e degëve të vjetrat të industrisë si në fushat e degëve të reja të industrisë. Është e rëndësishme që vetëm të mos mbetet pas të tjerëve , por të mbetet konkurrent. Kjo mund të arrihet në shumë mënyra.Zbatimi i shkencave dhe i të arriturave shkencore (inovacioneve) është aktuale njësoj si për degët e njëjta po ashtu edhe për degët e raja të industrisë dhe për të gjitha fazat e ciklit jetësor të degëve.Në industritë e reja gati se nuk ka barriera hyrëse. Natyrisht se këto janë të kushtëzuara me investime në I&R dhe më së shumti nga qëndrimi i udhëheqjes së ndërmarrjes mbi atë se sa është e rëndësishme të investohet në I&R si dhe çfarë rëndësie kanë këto investime dhe rezultatet e kësaj punë (personale dhe e të tjerëve) për strategjinë e ndërmarrjes.Në industritë e vjetra ekzistojnë barrierat hyrëse dhe dalëse. Barrierat hyrëse janë për ndërmarrje të reja kurse barrierat dalëse për të gjithë që tashmë janë në këtë degë.Një numër i vogël i ndërmarrjeve vendosin të hyjnë në industrinë që është në perëndim, në rënie ose që është e paperspektivë. Edhe nëse ekziston tregu dhe mundësitë e profitit, është mundësi më e madhe që këto do t’i shfrytëzojë ndërmarrja ekzistuese sesa ndonjë ndërmarrje e re.Barrierat dalëse mund të jenë të mëdha dhe strategjia dalëse nga dega zbatohet sikur edhe strategjia e tërheqjes së prodhimit nga programi prodhues i ndërmarrjes, kur alternativat e ekzistencës janë pak të mundshme dhe kur të vlerësohet se efektet janë më të mira nëse përpjekjet orientohen në fusha të tjera të veprimtarisë.Deri të tërheqja e plotë ose lënia e degës ndërmarrjet zbatojnë strategji të ndryshme dhe i zbatojnë me suksese të mira ose më pak të mira. Ndërmarrjet më të afta mbeten të fundit dhe një kohë mund të afarojnë me fitime të njëjta ose me fitime më të mëdha, nëse e shtojnë pjesëmarrjen e tyre në treg (në llogari të pjesëmarrësve të tjerë në treg), pa marrë parasysh se zvogëlohen kërkesat e përgjithshme.Në industritë e vjetra strategjitë janë të orientuara në ruajtjen e pozitës, në rritjen aftësisë konkurruese (duke zvogëluar shpenzimet e prodhimit dhe çmimet), lidhjen e konsumatorëve me markën dhe ndërmarrjen dhe fokusimin e tregut. Strategjitë e korrjes, mjeljes ose tërheqjes së parave të gatshme zakonisht janë të fundit para lënies përfundimtare të afarizmit në degën që po zhduket.Pa marrë parasysh degën në të cilën ndërmarrja afaron dhe fazës së ciklit jetësor në të cilin gjendet si dhe se a është industria e re apo e vjetër, ndërmarrja dëshiron të jetë e suksesshme, të afarojë në mënyrë të suksesshme, përkatësisht patjetër duhet të jetë e suksesshme nëse dëshiron të ekzistojë, dhe jo vetëm për një ditë, muaj, vit por për shumë kohë, për gjithmonë.212

212 Modeli i Crosbjevit i organizatës së përhershme të suksesshme karakterizohet me atë që njerëzit në mënyrë rutine punojnë mirë, me atë që rritja është reale dhe fitimprurëse, që më parë parashikohen nevojat e blerësve, kurse ndryshimet planifikohen dhe me to udhëhiqet dhe me atë që njerëzit janë krenarë që punojnë në atë ndërmarrje ( Crosb, B.P., “Organizata gjithmonë e suksesshme”, Privredni vjesnik, Zagreb, 1990, 12-13)

241

Ndërmarrjet e suksesshme planifikojnë dhe zbatojnë koncepcionin e suksesshëm afarist me strategjinë përkatëse, kurse koncepcioni i suksesshëm afarist dallohet me mprehtësi mendjeje me rastin e definimit të qëllimeve afatgjate, me sinqeritet me rastin e shikimit të përparësive dhe dobësive vetjake, qartësisë së çështjes së pozicionit të ndërmarrjes në treg dhe siguria në qëndrueshmërinë e cilësisë.213

Për sukses afatgjatë afarist në treg strategjia e ndërmarrjes duhet të mbështetet në filozofinë, konceptin, në parimet dhe konceptet e riinxhinieringut (business reengineering ose business process reengineering – BPR), që në të vërtetë është qasje e re dhe mënyrë e re e zgjidhje së re të problemeve me të cilat ndërmarrje ndeshet në afarizmin bashkëkohor në treg.214

Nga pikëpamjet e menaxhmentit, fushat kryesore të veprimit janë siç janë paraqitur në tabelën 5.2.

Funksionet afariste Kohëzgjatjaprodhimi Deri në vitet 1950marketingu 1960strategjia – planifikimi strategjik 1970financat dhe TQM 1980HRM dhe BPR 1990 Tabela 5.2. Orientimet afariste

Ekzistenca, rritje dhe zhvillimi i ndërmarrjes në treg mbështeten në përparësitë e realizuara në bazë të një apo shumë funksioneve afariste ose të fushave të veprimit, dhe kush ka prirje në cilindo funksion afarist, ka arrit përparësi. Në këtë luftë konkurruese kanë përfituar blerësit. Ata kanë pas një zgjedhje të gjerë prodhimesh dhe shërbimesh cilësore me çmime të arsyeshme (jo të larta).Kur raportet konkurruese ashpërsohen, numri i ndërmarrjeve që konkurrojnë zvogëlohet, të voglat bien, kurse mbijetojnë vetëm më të aftat. Nga konkurrenca thjesht nuk mund të iket. Paraqitet edhe në tregjet më të mbrojtura, kështu që nuk mund t’i shmangen as ata që këtë e dëshirojnë.Për ekzistencë në treg ndërmarrjet duhet të kenë përparësi ndaj konkurrentëve. Ose duhet të kenë burime preferenciale të furnizimit ose prodhime dhe shërbime që janë më të mira dhe më superiore se të konkurrentëve.Përmirësimet e prodhimeve, të procesit, teknologjisë arrihen me përparimin dhe me inovacione ose mund të futen prodhime, procese, dhe teknologji të reja, që është mirë dhe e dëshirueshme, por që më nuk është e mjaftueshme për kërcime të shpejta në ndryshime, që të bëhesh konkurrent dhe më i miri në fushën e zgjedhur të veprimit.Zgjidhja qëndron në riinxhiniering, që nënkupton jo përmirësimin e gjendjes ekzistuese, jo përparimin ose përmirësimin (shtimin) e vogël të procesit të përgjithshëm ekzistues, por ndryshimin rrënjësor të këtij procesi (jo vetëm të disa funksioneve), që nga fillimi deri në fund. Që nga sigurimi i resurseve deri te dërgimi i prodhimeve, servisimi dhe mirëmbajtja e tyre gjatë përdorimit etj.213 Vinram, S., “The oportunit for World Brands” International Journal of Adversting, No. 3., 1984 faqe 20.214 Hammer, M. Reeingineering the Corporastion, Narper Business, New York, 1993.

242

Riinxhinieringu bazohet në qëllime të larta dhe në pritjet ambicioze. Në vend që të arrihen përmirësime në shkurtimin e kohës prej 10 ose 20 për qind, rezultati i realizuar duhet të jetë 10 herë ose më shumë më i lartë.215

Procesi i dizajnuar njëherë, duhet të ridizajnohet. Në vend të kërkimit të përgjigjes sesi të bëhet përparimi dhe përmirësimi i prodhimit (për shembull) ose si të zvogëlohen shpenzimet e afarizmit, përkatësisht koha e prodhimtarisë dhe ngjashëm, fillohet nga pyetjet:

pse veprohet në atë mënyrë siç veprohet? a mund të veprohet ndryshe dhe si të veprohet? a ekziston mënyrë më e efektshme?

Për këtë arsye thuhet se me riinxhinierig thyhen rregullat e vendosura të sjelljes dhe të procedurave dhe proceseve në zgjidhjen e problemeve. Jo vetëm që nuk insistohet për mendimet e zakonshme dhe mënyrën e të menduarit, por insistohet që të mendohet ndryshe, ndryshe nga që është menduar si e pranueshme dhe me rezon.Pikëpamjet e riinxhinieringut bazohen në ndryshime rrënjësore në procesin e tërësishëm, thyerja e rregullave “të vendosura” (uhodanih) dhe kërkimi i rregullave të reja (në mënyrë dramatike) si dhe qëllime dhe ambicije të larta. Problemet në praktikën e deritanishme janë zgjidh në atë mënyrë që proceset afariste dhe funksionet janë “imtësuar dhe shpartalluar” në faza dhe pjesë dhe u janë dhënë specialistëve që ata të zgjidhin. Qasja e re bazohet në punën integrale të një gjeneralisti , i cili me rastin e punës së tërësishme shfrytëzon sistemin e ekspertëve (në të cilin janë të koncentruara dijet specialistike). Për këtë arsye për riinxhinieringun është e nevojshme zbatimi i obligueshëm i teknologjisë informative, shfrytëzimi i bazës së të dhënave, i sistemit për përkrahje me rastin e vendosjes (DSS), i sistemit të ekspertëve, rrjetit të kompjuterëve, i metodave shkencore të udhëheqjes dhe i të arriturave të tjera shkencore.

Strategjia e marketingut

Si pjesë e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes (figura 5.6.), strategjia e marketingut është përgjegjëse për vlerësimin e nevojave të blerësit dhe për potencialet e ndërmarrjes për realizimin e përparësisë konkurrente, dhe që të dyja duhet të udhëheqin misionin e korporatës.216 Strategjia e marketingut përmban planin për shfrytëzimin më të mirë të resurseve organizative dhe taktikën për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, dhe përbëhet nga zgjedhja dhe analiza e tregut të piketuar (grupit të njerëzve të cilëve ndërmarrja dëshiron t’ju shes) dhe nga formimi dhe mbajtja e gërshetimit përkatës të marketingut (prodhimi, çmimi, distribuimi dhe promovimi) të cilat do t’i kënaqin këta njerëz.217Prandaj detyrat kryesor të strategjisë së marketingut janë:

1. analiza e rrethanave të tregut,

215 Srica, V. Poslovni reinzenjering – nova menadjersjka filozofija, Economikcs numër 10-12, Zagreb, 1995, faqe 648.216 Windy, Robertson S. T. : Marketing Strategy, New Direction fot Theory and Research “, jurnal of Marketing, Spring 1983., faqe 16.217 Dibb et al., Marketing, Mate, Zagreb 1995. faqe 16.

243

2. zgjedhja e tregut të synuar3. zhvillimi i gërshetimit të marketingut4. të udhëhequrit e marketingut.

Me realizimin e suksesshëm të këtyre detyrave është e mundshme që të realizohen qëllimet bazike strategjike të ndërmarrjes, ekzistenca e saj, rritja dhe zhvillimi në treg, që natyrisht janë parakushte për realizimin e qëllimeve të tjera të ndërmarrjes. Kjo mund të arrihet nëse ndërmarrja i njeh ose i di rrethanat e tregut (se çka mund të shes në treg dhe nën të cilat kushte), nëse mirë i zgjedh tregjet ose segmentet e tregut (tregu i synuar në të cilin do të shesë prodhimin ose shërbimin shfrytëzuesve të caktuar qartë), nëse zbaton zhvillim adekuat të gërshetimit të marketingut (duhet t’iu përgjigjet nevojave dhe kërkesave të tregut të synuar) dhe nëse ka udhëheqje shembullore të marketingut (planifikimi dhe mbikëqyrja) në zbatimin e të gjitha aktiviteteve afariste.

(1) Segmentizimi i tregut - selektimi i segmenteve të tregut

Segmentizimi i tregut mund të definohet si proces me të cilin blerësit në tregjet e llojllojshme radhiten në segmente të vogla, të ngjashme ose të njëjta. Me këtë rast bëhen përpjekje që të vendoset drejtpeshimi midis grupeve midis fitimit të grupevetë mëdha dhe të besueshme dhe arritjes së ngjashmërisë mjaft të madhe midis tyre me qëllim të ofrimit të gërshetimit të marketingut standard.218

218 Dibb et al. Op cit., faqe 68

244

Figura 5.6 Hierarkia e strategjive

Qëllimi i segmentizimit të tregut është zbulimi dhe njohja e segmenteve, të cilët janë më interesant, që më së shumti premtojnë dhe në të cilët më së miri shfrytëzohen rrethana të volitshme dhe në të cilët ndërmarrja mund të krijojë përparësi të diferencuar në krahasim me konkurrentët. Suksesi i marketingut mund të arrihet219 me diferencimin e të gjithë asaj që mund të përfitojë blerësit nga konkurrentët dhe t’i mbajë ata.

219 Lewit, T., “ Marketing Success trought diferentation of anuthing”, Harvard Business Review, 1-2/1980., faqe 83.

245

Segmentizimi është i domosdoshëm gjithmonë kur ekzistojnë ndryshime në kërkesa, dëshira, nevoja dhe në mundësi të konsumatorëve. Në njëfarë mënyre të gjithë njerëzit në botë janë të njëjtë, por njëkohësisht nuk ekzistojnë dy persona të njëjtë. 220

Kriteret për segmentizimin ndryshojnë sipas llojeve dhe specifikave të secilit treg, të segmentit të tregut ose të grupit të synuar të konsumatorëve. Çdo ndërmarrje për vete dhe qëllimet e saj të afarizmit i cakton dhe i vërteton kriteret për segmentizim. Në këtë mënyrë do të dihet në mënyrë të saktë se cilin grup të konsumatorëve dëshiron ta shërbejë dhe çka duhet bërë që ky grup (i synuar) i konsumatorëve nevojat e veta të mos i plotësojë te konkurrentët.Strategjia e segmentizimit zbatohet edhe që segmenti i zgjedhur i tregut të planifikohet, të përgatitet dhe të zbatohet plani dhe programi i posaçëm i marketingut, gërshetim i veçantë i marketingut me ndihmën e të cilit do të krijohen përparësitë e diferencuara të njohura, në bazë të të cilave konsumatorët me vetëdije do të përcaktohen për blerjen e prodhimit (shërbimit) mu të asaj ndërmarrjeje (e jo të ndonjë tjetre).Segmentizimi mund të zbatohet sipas një apo më shumë kritereve. Një shembull i segmetizimit të tillë është dhënë në fig.5.7.

220 Mornik, j., “Comperative Evolution of International vs National Adversting Strategies”, Journal of Marketing, Winter 1982., faqe 37.

246

Numër më i madh i kritereve mund të japë më shumë informata, por si pasojë ka edhe shumë segmente, që mund të ndikojnë në zvogëlimin e potencialeve të shitjes.Që segmentizimi të jetë i efektshëm, segmentet duhet të jenë :

Të matshëm (që disa të mund të ndahen dhe të dihet se sa është ky treg) Të mëdhenj aq sa duhet (të arsyetojnë ekzistimin e programit special të

marketingut) Stabil (që nuk do të ndryshohen deri sa të zgjasë programi i marketingut).

Në procesin e zbatimit të segmentizimit të tregut janë të mundshme gabimet dhe ndryshimet :

Me rastin e zgjedhjes së kritereve (variablave) për segmentizim, nëse nuk përfillen kriteret e rëndësishme dhe qenësore

Me rastin e analizës dhe vlerësimit të segmenteve, nëse nënçmohen ose mbiçmohen mundësitë dhe kanosjet e segmenteve të tregut si dhe forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes

Me rastin e zgjedhjes së tregut të synuar (edhe strategjia e mirë, nëse bazohet në gabimet dhe lëshimet e tjera të përmendura nuk mund të arrihen rezultate të mira, dhe me një strategji joadekuate rezultatet me siguri do të jenë edhe më të këqija )

Me rastin e pozicionimit të miksit ose ndërmarrjes prodhuese-shërbyese në segmentin e zgjedhur të tregut (pozicionimi duhet të jetë optimal nga aspekti i raporteve të forcave dhe dobësive në krahasim me pjesëmarrësit tjerë në treg).

Segmentizimi nuk është i nevojshëm dhe i dëshirueshëm kur midis konsumatorëve nuk ekzistojnë dallime, nëse tregu është i njëllojtë. Kur është e domosdoshme ndërmarrja duhet të gjejë mënyrën më të mirë për segmentizim, kurse mënyra më e mirë për një ndërmarrje nuk do të thotë që është mënyra më e mirë edhe për ndërmarrjen tjetër, madje as atëherë kur që të dyja zbatojnë modele të njëjta teorike të segmentizimit.

( 2 ) Dizajnimi i marketingut të gërshetuar

Marketingun e gërshetuar e përbëjnë prodhimi, çmimi, distribuimi, dhe promovimi dhe kjo, sipas Kolterit 221 është kombinim i variablave të kontrolluara të marketingut të cilat ndërmarrja i shfrytëzon për të arritur nivelin e kërkuar të shitjes në tregun e synuar. Me këtë rast sipas Rocit222qëllimi i marketingut dhe i politikës së marketingut është që të kemi prodhimin e duhur me çmim të duhur dhe në vend (dhe kohë) të duhur me promovim të duhur, e gjithë kjo në raport me konsumatorin. Në këtë kuptim, detyra e variablave të marketingut, e marketingut të gërshetuar, përkatësisht e politikave të disa elementeve të marketingut është ta zbatojnë politikën e marketingut, përkatësisht të realizojnë qëllimet e politikave të veta.Prodhimi i duhur, si variabla e parë e marketingut të gërshetuar, nënkupton saktësisht atë prodhim të cilin e dëshirojnë konsumatorët të cilëve edhe u është kushtuar, ata nga tregu i synuar ose ai grup njerëzish të cilëve ndërmarrja ua ka kushtuar prodhimin, dhe për shkak të tyre e ka lansuar në treg.Vlerësimin ose gjykimin lidhur me atë se a është ai i duhuri apo jo si dhe për cilësinë dhe vetitë e tjera e japin konsumatorët, vetëm gjykimi i tyre është kompetent. Prandaj,

221 Kolter, P., Marketing management, Sixth edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988, faqe 69.222 Rocco, F., Marketinško upravljanje, Školska knjiga, Zagreb, 1994. , faqe 147.

247

dhe vetitë e tjera i japin konsumatorët, vetëm gjykimi i tyre është kompetent. Prandaj, gjithmonë prodhimet dhe shërbimet duhet t’iu përshtaten kërkesave, nevojave dhe mundësive të konsumatorëve, sepse edhe këtu ndryshohen dhe nuk janë konstante. Për t’iu përshtatur këtyre ndryshimeve, (ose për t’i parandaluar këto ndryshime - për të krijuar kërkesa të reja), është e domosdoshme të ndërmerren masa dhe aktivitete në prodhimet ekzistuese dhe të futen prodhimeve të reja.223

Variabla e çmimeve ( çmimi i duhur ) si variabël e dytë e marketingut të gërshetuar përfshin udhëheqjen e politikës së çmimeve dhe përcaktimin e nivelit të çmimeve të prodhimit ose shërbimit të ndërmarrjes. Me këtë rast çmimi duhet të caktohet në atë mënyrë që të kënaqë jo vetëm qëllimet afatshkurtra të profitit por edhe qëllimet afatgjata.224 Ndërmarrje, me afate të shkurta mund të afarojë edhe me humbje.Me rastin e hyrjes në treg çmimet mund të jenë të ulëta (teoria e rrotës së tregtisë me pakicë 225) ose të larta.Në nivelin e çmimeve ndikon edhe qëndrimi ndaj konkurrentëve dhe pozicioni i tregut të ndërmarrjes, por edhe karakteri i tregut. Kur konkurrenca është e dobët, ndërmarrja ka liri më të madhe në zgjedhjen e alternativave strategjike.226

Kur ofertuesit konkurrojnë zakonisht çmimet kanë tendencë zbritjeje. Nëse blerësit luftojnë për simpati të dërguesit, atëherë çmimet rriten.Me ngritjen e çmimeve zakonisht nuk arrihen dobi të mëdha për ndërmarrjen e as për konsumatorët (nëse ulet cilësia ose siguria e prodhimit ) kurse diferencimi i çmimeve mund të jetë me efekt nëse zbatohet në kombinim me faktorin prodhues (teknologjiko-teknik), distributiv.Detyra themelore e promovimit dhe aktiviteteve promovuese është të informojë për ndërmarrjen (promovimi institucional) dhe për prodhimet dhe shërbimet e saj në mënyrë që konsumatorët lirisht të zgjedhin (atë që promovohet).Në raport me konkurrentët promovimi mund të jetë ofansiv dhe defansiv (shmangie nga konkurrenca). Nëse konkurrenca udhëheq politikë agresive të promovimit, nuk mund të mbetesh neutral. Qëllimi është që të diferencohesh dhe të arrish përparësi ndaj konkurrentëve në çdo rast. Kjo rregull vlen edhe për promovim të gërshetuar (propaganda ekonomike, përparimi i shitjes, shitja personale, marrëdhëniet me publikun dhe publiciteti), i cili do të ndryshojë nga pozicione të ndryshme të ndërmarrjes në treg dhe sipas disa fazave të ciklit jetësorë.Ofrimi i prodhimit blerësit në vendin e duhur (atje ku i nevojitet) dhe në kohën e duhur (kur i duhet) është detyrë e distribuimit. Me distribuimin gjithashtu zgjidhet problemi i sasisë së prodhimit, kështu që prodhime ka aq sa duhet në vendin konkret dhe në kohën e saktë. Sasitë e pamjaftueshme konkurrentëve u ofrojnë mundësi që t’i ofrojnë artikujt e vet, kurse sasitë e mëdha i shtojnë shpenzimet e ruajtjes, depozitimit dhe të sigurimit. Në të njëjtën mënyrë zgjidhen çështjet e numrit të pjesëmarrësve në distribuim, çështja e zgjedhjes së lokaleve për shitjen në pakicë dhe çështje tjera.Gërshetimi i marketingut dizajnohet për secilin prodhim veç e veç, por në të njëjtën kohë ky gërshetim përcaktohet për tërë ndërmarrjen. Në këtë bazë në të vërtetë përcaktohet qasja e ndërmarrjes ndaj variablës së caktuar të marketingut. Fillohet nga ato elemente që

223 Ljubić, F., Strategije razvija na bazi plasmana sistema, Svjetlost, Sarajevo, 1986. faqe 214.224 Ford, P.R., “Princing Operating Services”, Banker Magazine, 5-6/1987., faqe 16.225 Sipas kësaj teorie tregtarët me pakicë zakonisht investojnë në treg me çmime, marzhë dhe status të ulët (Dibb et al., op. Cit., faqe 360). 226 Terpstra, V., International Marketing, CBB College Publishining, Neq York, 1983., faqe 56.

248

ndërmarrja mund t’i mbikëqyrë, të cilët varen nga ndërmarrja siç janë potencialet kadrovike dhe të tjera, resurset materiale dhe shfrytëzimi i arritjeve bashkëkohore shkencore. Problemi kryesor është veprimi i harmonizuar i të gjitha variablave të gjithë elementeve të marketingut të gërshetuar. Mos kryerja e detyrës së një prej elementeve nuk mund të kompensohet me shtimin e elementit tjetër.Natyrisht se me gërshetim të ndryshëm ose me dizajnim të ndryshëm të gërshetimit mund të arrihen rezultate të ndryshme dhe suksesi mund të jetë i madh ose më i vogël. Në disa raste vëmendja kryesore (më e madhe) mund t’i kushtohet prodhimit, herën e dytë promovimit, kurse ndonjëherë çmimit ose distribuimit. Por duhet kuptuar se nuk mund të bëhet fjalë për suksesin nëse nuk janë përfaqësuar të gjitha elementet e gërshetimit dhe nëse nuk është arritur kombinimi i këtyre elementeve e cila siguron sukses. Një kombinim të këtillë duhet gjetur për secilin prodhim (shërbim) , për secilin treg dhe për secilën kohë dhe për të gjitha fazat e ciklit jetësor (të tregut) të prodhimit.

(3) Pozicionimi i prodhimit

Sipas Dibbit dhe të tjerëve227, pozicionimi i prodhimit ka të bëjë me vendimet dhe aktivitetet qëllimi i të cilave është formimi dhe mbajtja e koncepcionit të caktuar mbi prodhimin (duke marrë parasysh markën e konkurrencës) në vetëdijen e konsumatorit, përkatësisht pozicioni i prodhimit është përshtypja e konsumatorit mbi karakteristikat e prodhimit në krahasim me përshtypjen e tyre mbi ndërmarrjet konkurrente.Prodhimi (ose marka e prodhimit) pozicionohet me rastin e lëshimit në treg me qëllim që vetitë e tij t’i përgjigjen kërkesave të grupit të synuar të konsumatorëve, të cilëve edhe u është kushtuar. Pozicionimi tregon vendin të cilin prodhimi e merr në treg, kurse caktohet në mënyrën sesi e përjeton grupi relevant i konsumatorëve.228 Për këtë arsye faza e futjes së prodhimit në treg është vendimtare për planin e tërësishëm të marketingut dhe për përpjekjet e ndërmarrjes. Më e rëndësishmja është që të mos tradhtohen pritjet e grupit të synuar të konsumatorëve me rastin e paraqitjes së prodhimit në treg (ose të markës së prodhimit), përkatësisht që të mos gabohet me vlerësimin e pozicionit. Që prodhimi e ka marrë atë pozicion që është planifikuar ta fitojë, nëse kjo është arritë, me përkrahje promovuese dhe me aktivitete të tjera të marketingut mund të përmirësohen, “të zbukurohen” dhe të drejtohen mangësitë dhe lëshimet e vogla eventuale dhe të forcohet pozita stabile në treg. Në të kundërtën, futja e prodhimit në treg do të jetë e pasuksesshme ose prodhimi do të marrë pozicionin më të ulët nga ai që është planifikuar dhe pritur, që gjithashtu do të thotë mossukses i plotë në raste të caktuara (kur lidershipi lëshon konkurrencën dhe fatin e vet e lë në duar të tjerëve).Kur ndërmarrja është e pakënaqur me pozicionin në treg të prodhimit të vet ose të markës së prodhimit, ndërmarrja mund të zbatojë ripozicionimin që nënkupton përcaktimin e pozicionimit të ri në treg. Kjo mund të arrihet për prodhimin, për markën e prodhimit ose për krejt ndërmarrjen.229 Procedura dhe ecuritë janë pothuajse të njëjta sikur ma rastin e pozicionimit.

227 Dibb et al. ., op cit., faqe 264.228 Hinterhuber, H., Strategische Untrenehmungsfuehrung, de Grunter, Berlin/NY, 1989, faqe 4.229 Kompania Burger King ka shpenzuar 150 milionë dollarë për t’u pozicionuar më mirë (ripozicionuar) si prodhuese e ushqimit për ushqim të shpejtë (fast-food), por me këtë rast nuk i ka paraqit përparësitë e prodhimeve të saj në krahasim me të tjerët (Dibb et al. Op. Cit., faqe 143)

249

Pozicionimi varet nga qëllimet, mundësitë dhe aftësitë e ndërmarrjes që të mund të bëjë atë me të cilën konsumatorët do të jenë të kënaqur dhe të ngazëlluar, që atë që do ta bëjë do të jetë më e mirë (sipas mendimit të grupit të konsumatorëve) nga ajo që do ta bëjë konkurrenti. Konsumatorët gjithnjë do të dinë ta zgjedhin më të mirën, kurse më e mira është ajo që ata mendojnë se i ka karakteristikat,veçoritë dhe përbërjen e tillë.230

Pozicioni i prodhimit në treg231 është numri i atyre vetive që konsumatorët zakonisht i kanë vërejtur, cilësitë e tij, lloji i njerëzve që e përdorin, fuqia e tij, dobësitë dhe cili do faktor tjetër i pazakontë dhe i fuqishëm që ka edhe vlerat që i tregon.Pozicionimi zbatohet duke marrë parasysh edhe aksionet e konkurrentëve lidhur me këtë çështje, përkatësisht duke marrë parasysh qëllimet e tyre. Në lidhje me këtë, pozicionimi mund të jetë i tillë që direkt të garojë me konkurrentët për të arrit pozitë dominonte në treg, që të mbahet raporti ekzistues i forcave në treg ndaj konkurrentëve, që ai raport të ndryshojë ose ndonjë mënyrë tjetër.Pozicioni i fituar në treg një herë, duhet të mbahet (që konsumatorët të mos e ndërrojnë mendimin dhe qëndrimin, gjykimin e tyre për pozicionin), të mbrohet (nga konkurrentët të cilët do të donin ta fitojnë atë pozicion) dhe të forcohet (me marketingun e gërshetuar përkatës) në mënyrë që pozicioni të mos humbet për shkak të cilësdo arsye.Pozicionimi i drejtpërdrejtë është kundërshtim i hapur ndaj konkurrencës, kurse ndërmerret kur ndërmarrja ka prodhim ose markë që nuk mbetet pas atyre të konkurrencës ose janë më të mira se të konkurrencës. Megjithatë, kur cilësia dhe karakteristikat e tjera të prodhimit nuk ndryshojnë nga ato të konkurrencës ose kur janë më të dobëta, është e këshillueshme që të iket nga konkurrenca dhe nga pozicionimi i drejtpërdrejtë i prodhimit apo markës.Shmangia nga konkurrenca me rastin e pozicionimit nuk do të thotë të mbetesh pas konkurrencës. Disa ndërmarrje strategjinë e tyre të pozicionimit e mbështesin në mënyrën të cilën nuk e zbatojnë konkurrentët e tyre. Pozicionohen ndryshe nga të tjerët. Nuk është problemi se i frikohen konkurrencës, por që mendojnë se më lehtë do të kenë sukses atje ku konkurrenca nuk i ka zbuluar mundësitë. Nëse këtë e bëjnë në mënyrë të suksesshme, ato mund të përmirësojnë pozicionin e tyre konkurrues, dhe me këtë rast nuk e kanë sfiduar konkurrentin në mënyrë direkte.Pozicionimi zbatohet pa dijen, dëshirën dhe pëlqimin e ndërmarrjes dhe udhëheqjes së saj, do të thotë edhe atëherë kur këtë ndërmarrja nuk e dëshiron. Këtë e bëjnë tregu dhe konsumatorët në mënyrën e vet dhe sipas masave dhe kritereve të tyre. Është çështje tjetër sesi ndërmarrja e shikon këtë dhe se a do ta mbështesë strategjinë e vet të veprimtarisë afariste në strategjinë e pozicionimit. Në të vërtetë, kjo atëherë do të ishte çështje kryesore (e jo e dorës së dytë), sepse në kushtet e tregut (kur ekziston konkurrenca) nuk mund të mendohet veprimtari e suksesshme afariste pa strategjinë e pozicionimit.

Strategjia financiare

230 Rreth 175 kompani në botë prodhojnë më shumë se 45 milionë vetura, kamionë dhe autobusë. Asnjë vend nuk ka përparësi të pastër komparative në të gjitha fushat. Nga kjo konkurrencë fitues janë blerësit sepse mund të zgjedhin nga llojet e shumta të karakteristikave si besueshmëria e automobilave japonez, qëndrimi në rrugë i atyre evropian, shpenzime të vogla të atyre korean dhe komoditetit tradicional të automobilave familjarë amerikanë (Weihrich, H., Koontz., Menadjment, Mate, Zagreb,1955, faqe 704)231 Harisson, T., A Handbook of Advertising Techniques, Kogan Page, London, 1987, faqe 7.

250

Strategjia financiare, sikurse edhe çdo strategji tjetër funksionale, mund të shikohet vetëm si pjesë e tërësishme dhe e plotë e strategjisë. Tërë ndërmarrja punon dhe afaron për të arrit profit (fitim) she dëshiron të ketë sa më shumë para. Prandaj, nga ky aspekt mund të përfundohet që gati se nuk ka nevojë që strategjia financiare të analizohet ndaras nga strategjia e tërësishme e ndërmarrjes. Kuptohet se këtë duhet bërë sepse strategjitë zbatohen në shumë mënyra (në mënyrë korporate, afariste dhe funksionale), nëpër shumë funksione afariste (marketingu, hulumtimi dhe zhvillimi), në mënyra të ndryshme dhe nga pikëpamje të shumta (prodhimi/tregu) për të arritur rezultate dhe efekte optimale afariste për secilën pjesë ose segment dhe tërë ndërmarrjes.Interesim për shumë më të madhe dhe kualitet më të madh të mjeteve financiare tregojnë të gjithë pjesëmarrësit e procesit afarist: pronarët, menaxherët, aksionarët, të punësuarit dhe kjo gjithashtu u intereson edhe institucioneve shtetërore, sepse nga shuma më e madhe e mjeteve financiare edhe këto do të kenë më shumë dobi. Pikëpamjet e tyre janë të ndryshme, nuk janë identike dhe të harmonizuara, nganjëherë janë edhe kundërthënëse dhe në të njëjtën kohë kanë pikëpamje dhe plane unike sepse secili nga pjesëmarrësit dëshiron shumë sa më të madhe për veti, për nevojat e veta.Të punësuarit dëshirojnë rroga dhe të marra sa më të mëdha, prandaj menaxherët dhe pronarët i stimulojnë për angazhime më të mëdha dhe fitime më të mëdha duke pasur kujdes për raporte më të volitshme midis efekteve financiare dhe investimeve në stimulime për punë më të madhe. Investimet në rroga të punëtorëve analizohen, vlerësohen dhe maten sikur edhe të gjitha investimet e tjera ose shpenzimet e afarizmit dhe krahasohen me rezultatet e arritura afariste. Për të punësuarit është e rëndësishme siguria e vendeve të tyre të punës, dhe kjo është më e madhe në ndërmarrjet të cilat një pjesë të mjeteve financiare i investojnë në hulumtime dhe zhvillim, në inovacione dhe në futjen e prodhimeve dhe shërbimeve të reja, në ndërmarrjet të cilat mjetet e përgjithshme financiare nuk i ndajnë vetëm për rroga por i investojnë, që rrogat “normale” të mund t’i paguajnë edhe në të ardhme.Për aksionarët më e rëndësishmja është dividenda dhe ata do të ishin më të kënaqur sikur shuma e përgjithshme financiare do të ndahej në dividende. Me një politikë të këtillë do të rritej çmimi i tregut të aksioneve dhe do të rritej “interesimi” për blerjen e aksioneve të asaj ndërmarrjeje, përkatësisht në këtë mënyrë do të mund të siguroheshin mjetet investuese për investime të reja pa marrjen e kredive të shtrenjta dhe huave duke “shitur” një pjesë të pasurisë. Në situata të caktuara kjo do të jetë edhe mundësia e vetme nëse nuk ekzistojnë, nga pikëpamja e pronarit, mënyra cilësore të angazhimit të mjeteve për investime.Menaxherëve gjithmonë u mungojnë para të gatshme dhe nevojat e tyre sipas rregullit janë më të mëdha se sa mundësitë dhe kjo është mirë. Menaxherët duhet të mendojnë përpara dhe të kenë plane për deponime të reja, për investime të reja dhe për programe të reja. Në të kundërtën koha do t’i “shkelte”, do të plakeshin dhe nuk do të mundnin t’i realizojnë detyrat dhe funksionet e tyre menaxheriale, nuk do të kishin ide as plane për të ardhmen.Pronarët, gjithashtu kanë qëllimet, interesat dhe planet e tyre por duhet të kenë kujdes edhe për interesat, qëllimet dhe planet e të gjithë pjesëmarrësve të tjerë të procesit afarist në ndërmarrjet e tyre. Atyre më së shumti u ka mbetur që të gjejnë zgjidhje kompromisi e cila në pikëpamje të të gjithë pjesëmarrësve dhe kërkesave të tyre do të ishte optimale.

251

Një zgjidhje sipas së cilës të gjithë do të ishin të kënaqur dhe të stimuluar për punë më të madhe, për angazhim dhe sukses, për mjete më të mëdha financiare, momentalisht dhe afat ë të gjatë, afat të vazhdueshëm.Nga pikëpamja e strategjisë financiare janë tri grupe të çështjeve më të rëndësishme, si më poshtë:232

1. struktura financiare2. akvizicionet (mbajtja mend ose furnizimet)3. alokimi i kapitalit4. udhëheqja me dividendat

Me këtë rast rëndësi strategjike kanë lidhjet midis këtyre elementeve. Me rritjen e kapitalit personal zvogëlohet nevoja për hua (për kapital të huaj), ndërrohet edhe struktura e kapitalit që ka ndikim në alokimin e tij, sepse çmimi i kapitalit përcaktohet me kontratën mbi huan, shpenzimet e së cilës ndikojnë në lartësinë e dividendës dhe plasmanin e aksioneve dhe ato përsëri ndikojnë në strukturën e kapitalit.Në disa raste është pyetje themelore sesi të sigurohet pjesëmarrje sa më e madhe e kapitalit personal në strukturën e kapitalit të përgjithshëm dhe të udhëhiqet me dividendat që të sigurohet alokim sa më i madh i kapitalit personal. Në raste të tjera këto mund të jenë çështje më pak të rëndësishme. Nga pikëpamjet financiare çështje e rëndësishme është përdorimi racional i kapitalit ekzistues dhe çmimet kushtuese të tij sesa burimet nga të cilat ai rrjedh.Nga ana tjetër, grumbullimi i kapitalit me emetimin e aksioneve është i lidhur me strukturën e kapitalit personal dhe pasurisë së ndërmarrjes, prandaj edhe këtu duhet përdorë kriteret e efektivitetit të përdorimit të kapitalit ekzistues. Nëse është e domosdoshme të sigurohen mjetet financiare, dhe nuk ekziston mënyrë më e mirë dhe më efikase (më racionale) sesa shitja e një pjese të pasurisë së përbashkët, atëherë kjo gjithsesi është një zgjidhje e pranueshme.Sa herë që ekzistojnë mundësi të ndryshme me shkallë të ndryshme të raportit deponim/efekti, është e rëndësishme të hulumtohen të gjitha mundësitë dhe të zgjidhet më e mira me pikëpamje të shumta.Për vendosje strategjike mbi sigurimin e mjeteve financiare për veprimtari afariste dhe investime, menaxherët kanë në dispozicion dy mundësi për këto qëllime: të përdorin fitimin nga veprimtaria afariste dhe të ndryshojnë strukturën e kapitalit.Të shfrytëzosh fitimin nga veprimtaria afariste do të thotë të ndash fitimin pas tatimimit midis pronarit, kreditorit dhe riinvestimit që bëhet nën ndikimin e vendimeve të shkuara dhe atyre aktuale të menaxherëve.Pagesa e kamatave huadhënësve është obligim kontraktues, kurse “matja e kamatave të paguara ndaj shumës së fituar varet nga vendimet dhe politika e menaxhmentit në lidhje me shfrytëzimin e huas: sa më i madh të jetë pjesëmarrja e huas në strukturën e kapitalit aq më madhe do të jetë kërkesa për para të realizuara nëpërmes të fitimit

232 Greenley, G.E.,Strategic Management, Prentice Hall, New York, 1989, faqe 335.

252

për të paguar shpenzimet e kamatave, kurse edhe ekspozimi i ndërmarrjes ndaj rrezikut do të jetë më i madh.”233 Pagesa si dhe lartësia e dividendave është çështje e vendimit të menaxhmentit më të lartë, kurse nga kjo varet edhe sasia e parasë që planifikohet të riinvestohet në periudhën e ardhshme.Fitimet e ruajtura në para nga burimet e tjera (të investitorit dhe të kreditorit) është paraja e vetme (potenciali financiar) të cilat ndërmarrja i ka për investime dhe zhvillim.Strategjia e strukturës së kapitalit ka të bëjë me zgjedhjen dhe përpjesëtimin e mjeteve financiare nga burimet personale dhe nga borxhi (obligimet afatgjata). Pikëpamja në vlerësimin e rrezikut afarist nga aspekti i servisimit të borxhit dhe arritja e nivelit të pranueshëm të profitabilitetit është analiza e ndikimit të levës financiare. Thelbi i levës financiare qëndron në përdorimin e arsyeshëm të mjeteve të hequra nga formimi i obligimeve të borxhit me shpenzime të përhershme, në financimin e oportuniteteve financiare me fitimet potenciale më të larta se shpenzimet e kamatave, me ç rast fitimi më i madh se shpenzimet i rrit pronarit kryegjënë dhe vlerën për aksionarët, kurse fitimi më i ulët se shpenzimi i kamatës ndikon negativisht në kryegjënë personale dhe në vlerën për aksionarët.234

Leva financiare (leverage rations) ka të bëjë me veprimtarinë afariste me para të huazuara, kurse shprehet në shumë mënyra dhe me indikatorë të ndryshëm, midis të cilëve më së shpeshti përmenden këta:

raporti i obligimeve afatgjata dhe i kapitalit të përgjithshëm afatgjatë shkalla e borxhit raporti midis borxhit dhe kryegjësë raporti i mbulimit të kamatës.

Raporti i obligimeve afatgjata dhe i kapitalit të përgjithshëm afatgjatë (quhet gearing) tregon pjesëmarrjen e kapitalit (të huaj) të huazuar në kapitalin e përgjithshëm afatgjatë (personal dhe të huaj).Shprehet sipas formularit:

obligimet afatgjata me kamatë fiksegearing = __________________________________________________ obligimet afatgjate me kamatë fikse + kapitali personal

Gearing nxirret nga pjesëmarrjet tjera të cilat janë përcaktuar në bazë të përvojës. Në të vërtetë, nëse raporti i borxhit dhe kryegjësë është 1:1, kurse shkalla e hyrjes borxh 1,8 deri në 2,0:1.0, atëherë gearingu do të arrijë 30-35. kjo do të thotë se ndërmarrja nuk do të jetë në gjendje t’i mbulojë obligimet e huaja nëse bearingu do të ishte më i lartë se 35%.235 Gjithsesi është i rëndësishëm raporti i obligimeve afatgjata dhe i kapitalit të tërësishëm afatgjatë, sepse tregon cilësinë e kapitalit me të cilin ndërmarrja disponon,

233 Helfert , E .A., Tehnike financijske analize, botimi i shtatë, racunovodstvo i financije, Zagreb, 1997, faqe 11.234 Ibid, faqe 12.235 Buble , M. Et al. Op. Cit., faqe 363.

253

por nga pikëpamja e suksesit të afarizmit është më pak e rëndësishme cilësia e kapitalit se suksesi dhe racionaliteti i përdorimit të tij. Në të njëjtën mënyrë kjo ka të bëjë edhe me indikatorin mbi shkallën e hyrjes borxh (Dept radio ose Dept/Total Assets Ratio), i cili tregon se sa është pjesa e ndërmarrjes që financohet nga burimet e huaja:

obligimet e përgjithshme shkalla e borxhit = aktiva e përgjithshme

Shkalla e hyrjes borxh tregon se sa është e aftë ndërmarrja t’i plotësojë obligimet e veta ndaj kreditorëve, përkatësisht sa është pjesëmarrja e borxhit të përgjithshëm në strukturën financiare të ndërmarrjes, sa është rreziku i kthimit të borxhit kreditorëve dhe shkalla e ngarkesës me kamata. Sipas disa indikatorëve të provuar shkalla e hyrjes borxh nuk do të duhej të jetë më e madhe se 50%, por kriteret e tilla bazohen në rrezikun e kthimit të mjeteve nga pikëpamja e kreditorit.Për ndërmarrjen është e dëshirueshme që të ketë indikator të mirë të shkallës së borxhit, por ai në thelb nuk do të thotë shumë nga aspekti i afarizmit të suksesshëm. Shkalla e borxhit mund të jetë edhe 100% por të mos jetë problematike nëse ndërmarrja ka program të mirë prodhues, nëse nuk problem lidhur me plasmanin e prodhimeve të veta dhe nëse realizon fitim shembullor, me të cilin mund të mbulohen të gjitha shpenzimet e prodhimit dhe të realizohet profit.Raporti i borxhit dhe kryegjësë (Dept-Equity Ratio ose Dept-to-Equity Ratio) tregon borxhin në raport me kapitalin personal:

Obligimet e përgjithshmeraporti i borxhit dhe kryegjësë = kryegjëja e pasurisë

Indikatori gjithashtu është i rëndësishëm nga aspekti i kreditorit dhe përdoret si sintagmë që ndërmarrja të mos guxojë të hyjë borxh mbi vlerën e kapitalit personal, që absolutisht nuk i përgjigjet realitetit, sepse nëse ky indikator përdoret kështu bota afariste sot do të ishte më e varfër për një numër të pakufizuar fabrikash të cilat kanë filluar “nga asgjë” dhe nuk kishin kurrfarë kapitali por u bënë të mëdha dhe të njohura në përmasa ndërkombëtare (Xerox, Apple etj.).

Raporti i mbulesës së kamatës (Interest Coverage Ratio) tregon (të besueshmëve dhe kreditorëve) mundësinë e pagesës së të gjitha kamatave nga fitimi operativ:

fitimi operativraporti i mbulimit të kamatave = shpenzimet e kamatave

254

Kuptohet se ky indikator duhet të jetë më i lartë se 1,0 dhe është e dëshirueshme që të jetë sa më i lartë.Akvizicioni i kapitalit është në lidhje me zgjedhjen e mundësisë së sigurimit të kapitalit për nevoja të financimit të ndërmarrjes. Pasi që është fjala për vetëm dy mundësi, në princip është mëdyshja midis burimeve personale dhe burimeve të huaja të kapitalit, përkatësisht në mënyrën e përdorimit të kapitalit ekzistues për financimin e veprimtarisë afariste të ndërmarrjes. Në këto rrethana zakonisht analizohen mundësitë ekzistuese, anët e mira dhe të këqija të secilës nga to dhe llogaritet efektiviteti i secilit kombinim me qëllim të përcaktimit të akvizicionit më të mirë.Shkaqet për përdorimin e kapitalit personal janë:

nuk ka nevojë të kërkohet kapitali i huaj dhe të paguhen kamatat për huazimin e tij

nuk do të ndryshojë struktura e pronës nevojat financiare mund të përmbushen nga burimet interne nuk ka rrezik për sigurimin e mjeteve zvogëlohet mundësia e falimentimit për shkak të mospagimit të obligimeve rritet aftësia për të paguar

Shkaqet për të cilat duhet shmangur (nëse është e mundur) përdorimin e kapitalit të huaj:

çmimi i lartë i kapitalit të huaj rreziku i madh i kthimit (hipoteka në pasuri etj.) ndryshimi i strukturës së pronësisë (për investimet portfolio) rritja e mundësisë së falimentimit pamundësia e sigurimit të kapitalit nën kushte të volitshme dhe ngjashëm zvogëlohet mundësia e pagesës.

Duke marrë parasysh se në çmimin e kapitalit duhet përfshirë edhe çmimin e angazhimit të kapitalit personal, edhe nga kjo pikëpamje duhet të analizohen efektet e përdorimit të kapitalit personal në raport me kapitalin e huaj, që gjithashtu duhet marrë parasysh me rastin e vendosjes për këto çështje. Kapitali personal ose kapitali nga burimet interne është i kufizuar nga fitimi neto i realizuar dhe nga shpërndarja e tij dhe kryesisht është i pamjaftueshëm për nevojat e përgjithshme financiare. Me rastin e shpërndarjes së fitimit neto duhet të kihet kujdes për interesat rrjedhëse dhe afatgjata të aksionarëve, të pronarëve dhe menaxherëve të cilët në të njëjtën kohë kanë interesa dhe qëllime të njëjta dhe kundërthënëse.Për aksionarët më e rëndësishmja është lartësia e dividendes (maksimalizimi i dividendës), kurse menaxherët më me dëshirë tërë fitimin neto do ta investonin në zgjerimin e punëve ekzistuese ose në punë të reja (maksimalizimi i akumulimit), që do të mundësonte pagesën e dividendës edhe në periudhën e ardhshme. Për këtë arsye aksionarët edhe nuk kundërshtojnë që një pjesë e fitimit neto të riinvestohet dhe nuk kundërshtojnë që një pjesë e fitimit të realizuar tu ndahet aksionarëve.

255

Pagesa e gjithë shumës së fitimit neto aksionarëve do të thotë heqje dorë nga riinvestimi të fitimit të realizuar (nuk ka burime personale), kurse kjo do të mund të rriste vlerën e tregut të aksioneve (EPS) dhe shtimi i kërkesave për aksione.

Për pronarët dhe menaxherët gjithashtu është e qartë që me investimin 100% të fitimit neto, të cilin ata e dëshirojnë, do të mund të rrezikohej vlera e tregut e ndërmarrjes.Kapital intern personal llogaritet edhe kapitali i siguruar me emetimin dhe shitjen e aksioneve të ndërmarrjes, me të cilin rast ndryshon edhe struktura e kapitalit me ndikim të madh ose të vogël në sistemin e vendosjes varësisht nga ajo se sa aksione emitohen dhe se çfarë pasojash do të ketë në vendosje (kurrfarë, nëse aksionet do t’i blenin një numër i madh i aksionarëve të vegjël, ose shumë, nëse aksionet do ti blinte dikush i cili do të mund të bëhej pronarë i shumicës dhe të ketë fjalën kryesore në ndërmarrje). Në lidhje me këtë, Veselica 236 i përmend shtatë modele të shpërndarjes së aksioneve:

plasmani privat (private placing), i orientuar në investitorët e njohur plasmani i kufizuar publik (restricted publik placing), i orientuar në një pjesë të

kufizuar të publikut futja (retroducting) emisioni me prospektus (prospectus issuses), investitori fiton prospektusin

(dokumentin me informacione mbi ndërmarrjen e cila e bën emitimin e aksioneve)

blerja me marrëveshje (negotiated purchase), marrëveshje për çmimet e aksioneve

blerja me ankand (competitive-bid purchase) në treg dhe kush paguan më shumë komisioni (cimision of best-efforts basis), nëpërmes të ndërmjetësit (bankës).

Vendosja lidhur me atë se çka dhe sa nga fitimi neto do të paguhet në dividenda ose do të riinvestohet është e lidhur me shumë faktorë dhe varet nga shumë rrethana. Për këtë arsye në këtë kontekst është e përshtatshme të flitet për udhëheqjen me dividenda sesa për përdorimin e fitimit neto për pagesën e dividendëve ose për investime.Sipas Van Hornit 237 në këtë analizë duhet të përfshihen edhe elementet vijuese:

nevoja për kapital, mundësia e sigurimit, e hyrjes borxh dhe e kthimit të kapitalit likuiditeti i ndërmarrjes, duke marrë parasysh se pagesa e dividendëve është në

lidhje me derdhjen e parave, që të mos rrezikohet likuiditeti aftësia e huazimit (linjat kredituese,revolingu, zgjatja e afatit të kthimit, emetimi i

aksioneve dhe të ngjashme që rrit fleksibilitetin me rastin e pagesës së dividendës)

aspiratat e aksionarëve, disa preferojnë fitimin kapital në raport ndaj të ardhurave rrjedhëse (posaçërisht nëse do t’u rriteshin ngarkesat tatimore)

politika e pagesës së dividendëve në degën e veprimtarisë, është mirë që t’i përmbahesh mesatares së degës

dispozitat restriktive mbi ndalesën e pagesës së dividendës nga kontrata për kredi, e cila e pamundëson pagesën e dividendës, ose

236 Neselica, V., Financijski susutav u ekonomiji, Inzenjerski biro, Zagreb, 1995, faqe 438.237 Van Horne , C. J.., Financijsko upravljanje i politika, Botimi i dhjetë, Mate, Zagreb, 1955, faqe 355.

256

premtimi take over (marrë përsipër), i cili rekomandon pagesa më të mëdha të didividendës pas marrjes së ndërmarrjes dhe të ngjashme.

Mënyra e udhëheqjes me dividende varet nga karakteri i ndërmarrjes dhe nga strategjia e tërësishme e saj afariste si dhe nga strategjia financiare si pjesë e strategjisë së përgjithshme dhe të tërësishme.Përdorimi i kapitalit të huaj është në lidhje me mundësitë ekzistuese për shfrytëzimin e këtij burimi, me çmimin e angazhimit të tij dhe dëshmitë dhe kushtet nën të cilat mund të lihet në disponim.Alokimi i kapitalit është në lidhje me përdorimin e kapitalit të grumbulluar (pa marrë parasysh burimet e tij) dhe me shpërndarjen e tij në fusha të caktuara afariste, në punë dhe SPJ. Ky problem paraqitet gjithherë kur ekzistojnë më shumë kërkesa dhe nevoja për shuma më të mëdha financiare nga ato që ndërmarrja disponon për këto destinime.

Mjetet e grumbulluara shpërndahen sipas vendimit të menaxhmentit, që bazohet:238

në modelin e vendimit të drejtpërdrejtë, për investime portfel në modelin e riinvestimit, deponimit në SPJ në të cilat është krijuar profiti që

riinvestohet në modelin e tregut interno të kapitalit, deponim në SPJ të cilat premtojnë fitimin

më të madh.

Hilli dhe Pickeringu dallojnë tre tipa bazik të tregut intern:239

tregjet interne të planifikuara, në të cilat SPJ konkurrojnë për mjete financiare të ndërmarrjeve, kurse i mbajnë dhe i riinvestojnë profitet e tyre personale

tregjet interne latente të kapitalit, në të cilat në bazë të kritereve unike të vlerësimit të projekteve ofrohen projekte (SPJ) dhe rangohen sipas shkallës së kthimit (përparësi kanë investimet me shkallë më të madhe të kthimit)

tregjet interne kompetetive të kapitalit, të cilat kanë të bëjnë me menaxherët dhe me detyrat e tyre në lidhje me përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive të afarizmit nga e cila mund të “nxirret” shkalla e synuar e kthimit (e cila mund të jetë e ndryshme nga çmimi i kapitalit në tregun ekstern) dhe në SPJ, të cilat vetë i hartojnë projektet me qëllim të sigurimit të zhvillimit të tyre.

Përparësitë e mekanizmit të tregut intern janë se njihet mirë boniteti i secilit SPJ, se nuk vërtetohet vetëm boniteti i SPJ-së por i tërë ndërmarrjes dhe se me strategjinë zgjedhur mjetet orientohen në mënyrë të planifikuar në mënyrën që siguron zbatimin e strategjisë së zgjedhur. Problemet mund të paraqiten për atë arsye se SPJ mund të manipulojë me informatat, t’i paraqes projektet më të mira sesa janë dhe të nxisin konkurrencë jolojale si dhe për arsye të sjelljes jokorrekte të menaxherëve , për arsye të anshmërisë se tyre ndaj disa projekteve.

238 Buble, M. Et al. , op. Cit. Faqe 369. 239 Hill, C. W., Pickering, J.F.., “Conglomerate mergers, internacional organization and competetion policy”, International Rewiew of Law and Economics 6, 1986.

257

Strategjia e prodhimit/operacionit

Strategjia e prodhimit/operacionit është përbërëse e katër komponentëve: misionit, aftësive specifike (në të vërtetë, përparësive të konkurrencës),e qëllimeve dhe politikave.240 Këto katër komponente ndihmojnë definimin e qëllimeve të cilat prodhimtaria duhet t’i realizojë dhe mënyrën sipas të cilës duhet t’i arrijë këto qëllime.

240 Schroder, G. R. Upravljanje proizvodnjom _Odlucivanje u funkciji proizvodnje, botimi i katërt, Mate,Zagreb, 1999, faqe 32.

258

Figura 5.8. Modeli i strategjisë së prodhimit (Schroder, 1999., 34)

Duke i realizuar qëllimet e veta, prodhimtaria ndikon në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes si tërësi. Në këtë kontekst, strategjia e prodhimtarisë është orientuar në realizimin e qëllimeve të strategjisë afariste dhe të korporatës, pjesë e së cilës është. Ky

259

raport i strategjisë së prodhimtarisë së korporatës, afariste dhe funksionale me komponentët dhe efektet e kësaj të fundit mund të shihen në figurën 5.8.

Misioni i prodhimit definon qëllimin e funksionit prodhues në krahasim me strategjinë afariste dhe të korporatës. Misioni i prodhimit identifikon fushëveprimin e operacioneve (prodhuese) të ndërmarrjes në raport me prodhimet (duke i përfshirë edhe shërbimet) të cilat ofrohen dhe tregjet të cilat furnizohen. Është e logjikshme që dëshmia për misionin të përqendrohet rreth çështjeve siç janë prodhimet të cilat ndërmarrja e ka ndërmend t’i prodhojë, niveli i dëshiruar i cilësisë, marrëdhëniet brenda prodhimit, pozicioni i tregut (lider ose përcjellës) dhe të tjera. Sa më në mënyrë konkrete të jetë definuar dëshmia për misionin tregon kufizime në politikën e prodhimit, kështu që në mënyrë të vrazhdët i definon parametrat e strategjisë së prodhimtarisë.Misioni mund të definohet ngushtë dhe gjerësisht. Dëshmia e definuar në mënyrë të gjerë është shumë e përgjithësuar, prandaj për këtë më shumë përdoret dëshmia e definuar në mënyrë të ngushtë, e cila në mënyrë të qartë dëshmon biznesin primar të ndërmarrjes. Megjithatë, një dëshmi e tillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të ndërmarrjes duke marrë parasysh prodhimin apo shërbimin që ofrohet, teknologjia që përdoret dhe tregu të cilin ajo e furnizon.Aftësitë specifike janë ajo karakteristikë e prodhimit sipas së cilës ajo dallohet nga konkurrentët. Ky dallim mund të përcaktohet nga aspekti i kënaqjes së blerësve dhe kuptimit për blerësit, nga njëra anë dhe nga aspekti i aftësisë së mbajtjes (ruajtjes) të përparësisë së tillë konkurruese, nga ana tjetër. Nga këto raporte formohet matrica e kompetencave nga e cila shihen katër tipa të këtyre kompetencave (figura 5.9.).

Figura 5.9. Tipat e kompetencave të ndërmarrjeve 241

241 Sipas: Buble, N. Management, Fakulteti ekonomik Split, Split, 2000., faqe 178-180.

260

Kompetencat standarde janë bazë për çdo ndërmarrje duke marrë parasysh se sigurojnë atë nivel të aftësisë së ndërmarrjes që ajo të mund të kryejë detyrën për të cilën është formuar. Megjithatë, ato në formën e tyre elementare nuk ndikojnë në rritjen e kënaqësisë së blerësit dhe as që kanë për blerësit ndonjë rëndësi të veçantë, prandaj as aftësia e ndërmarrjes për t’i mbajtur këto kompetenca nuk është e rëndësishme. E gjithë kjo e vë në dyshim ekzistencën e ndërmarrjes nëse ajo nuk ndërmerr aktivitete adekuate strategjike, të cilat do të orientohen në minimalizimin e resurseve ekzistuese dhe futjen e teknologjisë së re, në mënyrë që të shtohet kënaqësia e blerësve.Kompetencat kyçe përbëjnë ato karakteristika sipas të cilave ndërmarrja ka një përparësi të dalluar me të cilën i siguron kënaqësi të madhe blerësit, por që këtë përparësi nuk mund ta sigurojë për një kohë të gjatë. Shkak i kësaj është fakti se edhe konkurrenca mundet për një afat të shkurtë të bëjë të njëjtën gjë dhe këtë përparësi ta anulojë me realizimet e veta. Prandaj, kompetencat e saj kyçe ndërmarrja duhet t’i zhvillojë edhe më tej sipas kompetencave themelore ose bile duke mbetur në fushën e përparësive kyçe, këto përparësi ti zhvillojë në mënyrë të vazhdueshme, në mënyrë që të sigurohet një përparësi konkurruese afatshkurtër.Kompetencat potenciale janë ato aftësi të ndërmarrjes të cilat dalin nga disa karakteristika të saj rrjedhëse (për shembull të teknologjisë së avancuar), por që ndërmarrja ende nuk i ka zhvilluar mekanizmat që ato aftësi t’i lidhë me aftësitë tjera (p. sh. aftësia e zhvillimit të prodhimit të tregut). Derisa pasja e këtyre përparësive udhëzon në aftësinë për mbajtjen e tyre, pamundësia e zhvillimit të mekanizmave të ndërlidhjeve tregon se ato nuk janë sinjifikante për blerësit, duke marrë parasysh se atij nuk i ofrohet asgjë. Prandaj, ndërmarrja këto kompetenca duhet t’i analizojë detalisht dhe të zgjedhë strategjitë për bartjen e tyre në fushat e tipave të tjerë të kompetencave.Kompetencat bazike përbëjnë kombinimin e lidhur sistematik të teknologjive të ndryshme dhe mjeshtërive prodhuese, që ndërmarrjes përkatëse i shërbejnë si themel i zhvillimit të një numri të madh prodhimesh. Kompetencat e këtilla njihen sipas karakteristikave vijuese:

për blerësit janë të njohura dhe të rëndësishme janë unike në krahasim me konkurrencën vështirë mund të imitohen hapin paraqitjen potenciale në shumë tregje

Këto karakteristika sigurojnë jo vetëm kënaqësi të madhe për blerësit por edhe aftësi më të madhe të mbajtjes në krahasim me konkurrencën, prandaj është plotësisht e kuptueshme që ndërmarrjet e suksesshme zhvillimin e tyre e bazojnë pikërisht në kompetencat bazike.Vlera e kompetencave bazike ndryshon me kohën, kështu që ajo mund të bëhet kyçe dhe përfundimisht standarde, që nga menaxhmenti kërkon të udhëheqë me portfelin e kompetencave. Për të mbajtur ndonjë kompetencë bazike në atë status, menaxhmenti duhet që vazhdimisht të përparojë kompetencat ekzistuese kyçe ose të zhvillojë kompetenca të reja bazike.

Qëllimet e prodhimit janë rezultatet kuantitative dhe të matshme për të cilat pritet se prodhimi do t’i realizojë në periudhën e caktuar kohore.

261

Qëllimet e prodhimit mund të shikohen nga shumë aspekte (aplikimi dhe zhvillimi, qëllimet në afat të shkurtë dhe të gjatë, etj.), por gjithsesi është qëllim i pashmangshëm që të që të arrihet një ndryshim sa më i madh midis vlerave hyrëse (resurs/output) dhe dalëse (resurs/input). Nga pikëpamja e ndërmarrjes kjo kërkesë duhet të kënaqë aq gjatë sa është e nevojshme të kthehen mjetet e investuara në pushtimin e atij prodhimi. Mirëpo, nga pikëpamja e strategjisë së prodhimit detyra e saj është e orientuar në zvogëlimin e shpenzimit të materialit dhe të resurseve/inputeve të tjera, përkatësisht të shpenzimeve të prodhimit sipas njësisë së inputeve-prodhimeve. Me këtë rast është e rëndësishme të kihen parasysh dy dimensione të kësaj kërkese (zvogëlimi i shpenzimeve të prodhimit sipas njësisë së outputeve). Njëra ka të bëjë me kualitetin, përkatësisht me nivelin e kualitetit, kurse tjetra me matjen ose dëshmimin e rezultatit. Edhe në rastin e parë edhe në të dytin duhet caktuar dhe definuar masat dhe kriteret sipas të cilave do të maten rezultatet. Indikatorët fizikë janë në mënyrë të pakrahasueshme më të mirë (shpenzimet sipas njësisë së prodhimit) por është e pamundshme që në të gjitha situatat të dëshmohen ose të krahasohen. Faktorët vlerësues duhet të korrigjohen me indeksin e ndikimit të çmimeve të vlerave hyrëse dhe dalëse, sepse në të kundërtën të dhënat do të na jepnin përfundime të gabueshme.Zakonisht, dallohen tri qëllime të prodhimit, dhe këto janë shpenzimet, cilësitë, dërgimi dhe fleksibiliteti.Shpenzimet e prodhimit përfshijnë shpenzimet e materialit, shpenzimet e punës dhe shpenzimet e përgjithshme. Qëllimi i funksionit prodhues është që t’i minimizojë shpenzimet posaçërisht në rastet kur ndërmarrja udhëheq strategjinë e udhëheqjes së shpenzimeve, me të cilën dëshiron të arrijë përparësi konkurruese në bazë të shpenzimeve të prodhimit. Kjo mund të arrihet:

me zvogëlimin e shpenzimeve sipas njësisë së prodhimit (duke aplikuar teknologjinë CAD dhe CAM zvogëlohen shpenzimet e materialit dhe të fuqisë punëtore242).

me gjetjen e procedurave të reja tekniko-teknologjike (për shembull në prodhimin e aluminit zbatohen shtatë procedura të flotacionit)

me gjetjen e proceseve të reja të prodhimit, p.sh. çmimet e çelikut nga mini fabrikat janë më të ulëta se nga fabrikat e mëdha (të integruara)243

me përparimin dhe inovimin e prodhimeve, të proceseve prodhuese dhe teknologjike (për prodhimin e një automobili Tojota janë të nevojshme 13, honda 19, kurse Nissan 22 orë)244

me riinxhiniering (me rishqyrtimin themelor të procesit të plotë të prodhimit, do të thotë që nga fillimi e deri në fund).

Pasi që shpenzimet e treguara të vlerave janë rezultat i resurseve të shpenzuara (shpenzimet e sasisë) dhe i çmimeve të këtyre resurseve, shpenzimet e ulëta të prodhimit mund të jenë pasojë e shumë faktorëve dhe gjithsesi e çmimeve. Është e

242 Hulumtimet kanë treguar (në 20 ndërmarrje me teknologji të lartë) se teknologjitë e programuara me automatizim (CAD, CAM etj.) mund t’i zvogëlojnë shpenzimet deri në 75% dhe përdorimin e punës së “gjallë” për 50% me vëllim të njëjtë të prodhimit.243 Numri i orëve të punës për prodhimin e një toni çelik në ato fabrika (1.8) në vitin 1987 ishte më i vogël se një e treta e kohës që do të ishte e nevojshme për prodhuesit e integruar ( Thurow, L., op., cit., faqe 143).244 Weihrich, H., Koontz., vep. e cit, faqe 704.

262

kuptueshme që çmimet e furnizimit dhe të shitjes do të përdoren si mjete për rritjen e përparësisë personale konkurruese sa herë që për këtë ekzistojnë mundësitë, por mundësitë reale në këtë pikëpamje janë të kufizuara nëse nuk ka përparësi të cilën konkurrentët tjerë nuk mund ta arrijnë. Këto përparësi nuk mund të jenë çmimet e furnizimit të resurseve/inputeve e as çmimi i shitjes së resursit/outputit.Fushat në të cilat ndërmarrjet munden të arrijnë përparësi janë zvogëlimi i shpenzimeve të materialit, të energjisë dhe resurseve të tjera sipas njësisë së prodhimit, që arrihet me përparimin e prodhimtarisë, të procesit tekniko-teknologjik dhe të teknologjisë, përkatësisht me aplikimin e prodhimeve të reja, proceseve dhe teknologjive të reja.Cilësia si qëllim do të thotë cilësi e prodhimit dhe e shërbimit, ashtu si i sheh prodhuesi. Në këtë kontekst, cilësia është vlera e prodhimit, zëri i tij i mirë dhe dobia e dalluar.245 Megjithatë, cilësia nuk mundet që gjithmonë të matet saktësisht dhe të tregohet në mënyrë ekzakte në njësi matëse.246 Arsyeja është se cilësia përherë përbëhet nga vetitë fizike të prodhimit (të matshme dhe kritereve objektive) dhe nga mendimet (ndjenjat) e shfrytëzuesve mbi atë se çfarë cilësie ka prodhimi konkret (vlerësime subjektive dhe kritere subjektive). Për këtë arsye nuk është vështirë të vlerësohet dhe të dihet cilësia e prodhimit personal në krahasim me prodhimet e konkurrentëve, që lehtë mund të përcaktohet me anën e anketave dhe intervistave me konsumatorët me ndihmën e indeksit të cilësisë.

Nga pikëpamja e strategjisë së prodhimit, me rastin e kombinimit të cilësisë dhe çmimit, në krahasim me konkurrentët e ndërmarrjes, janë të mundshme variantet vijuese:

shitja nën kushte të njëjta (çmimet dhe të tjera) i prodhimeve të cilësisë së njëjtë dhe i karakteristikave të njëjta si edhe të fabrikës konkurrente (çmime të njëjta për cilësi të njëjta)

nënë kushte të njëjta të shitet cilësia më e lartë, nëse shpenzimet e prodhimit janë më të ulëta për shkak të aplikimit të inovacioneve (çmime të njëjta për cilësi më të lartë)

me çmime më të larta të shitet malli i cilësisë së lartë (çmime të larta për cilësi edhe më të lartë).

Niveli i ulët i cilësisë dhe kombinimi me çmimet janë të mundshme për segment tjetër të tregut ose në rastet e kërkesave elastike të çmimeve ndaj cilësive të nivelit më të ulët.Variantet e përmendura në nivelin e cilësisë/çmimeve varen edhe nga statusi dhe pozicioni i tregut të ndërmarrjes.Niveli i njëjtë i cilësisë për çmim të njëjtë është strategji tipike e ndërmarrjes e cila nuk dëshiron të nxis liderin e tregut dhe e cila nuk mendon të shtojë pjesëmarrjen e vet në treg në llogari të pjesëmarrësve të tjerë në treg. Me

245 Schroeder, G.R., op. Cit., faqe 38.246 Indeksi i cilësisë llogaritet si raporti i përqindjes së qarkullimit të prodhimit mbi mesataren e cilësisë dhe përqindjes së qarkullimit të prodhimeve nën mesataren e cilësisë, si: mesatarja, mbimesatarja, dhe nënmesatarja, përkatësisht e ulët, e mesme dhe e lartë (Zeiguebein Controling, Kihl Vderl, Ludwigshafen, 1992., faqe 96).

263

variantet tjera është e mundur që të fitohen pozicionet e tregut dhe të rritet pjesëmarrja në treg. Me këto variante konkurrentët sigurisht nuk do të jenë indiferentë dhe do të marrin aksione konkrete me qëllim të mbrojtjes së pozicioneve të tyre.

Dërgimi ka të bëjë me aftësitë e prodhimit që të dërgojnë prodhimin dhe shërbimin atëherë kur dhe ku e kërkon blerësi. Ky, gjithsesi është një prej vlimeve më të rëndësishme të prodhimit duke marrë parasysh se nga kjo varet përfitimi dhe mbajtja e blerësve. Prandaj, ndërmarrje duhet t’i kushtojë kujdes të posaçëm kohës që i duhet që prodhimet e veta t’ia dërgojë blerësit. Kjo aftësi e prodhimit mund të matet në dy mënyrë, varësisht nga tipi i prodhimit, si më poshtë:247

1. në rast të prodhimit për depo (prodhimi masiv dhe serik), dërgimi mund të matet me përqindjen e porosive të realizuara nga depoja dhe sasinë e kohës (lead time) e cila nevojitet që përsëri të mbushet depoja;

2. në rast të prodhimit sipas porosisë (prodhim i veçantë dhe i serive të vogla), dërgimi i mallit mund të matet me gjatësinë e kohës që nevojitet për realizimin e tij nga fillimi deri në fund dhe me përqindjen e porosive të përmbushura në afatin e paraparë.

Dërgimi i mallit shpesh matet me shpejtësinë e procedimit, përkatësisht me punimin e prodhimit nga fillimi deri në fund (throughput time).

Fleksibiliteti i prodhimit është aftësia e prodhimit që të punojë prodhimin e ri ose aftësi për shpejtësinë e ndryshimit të vëllimit të prodhimit.. kjo do tët thotë se nëse prodhimi është fleksibil, atëherë mund të aplikohen shpejt prodhime të reja dhe të ndryshojë vëllimi i prodhimit, që është posaçërisht me rëndësi për ato raste kur ndërmarrja dëshiron të konkurrojë me inovacione ose me shpejtësinë e reagimit ndaj kërkesave të blerësve. Ndërmarrjet e vogla, të quajtura “ndërmarrje megaindustriale ” ose “divat e vegjël”248, pikërisht janë karalteristike për fleksibilitetin; ndryshe nga ndërmarrjet e mëdha, tregojnë aftësi për të hyrë në zbrazëtitë e tregut. Në të njëjtën kohë ndërmarrjet e mëdha përpiqen që kundërthëniet e prodhimit masiv serik dhe kërkesat e individualizuara t’i zgjidhim me aplikimin e të ashtuquajturës customised products koncepcije ose me prodhimin e individualizuar. Qëllimi i një koncepti të tillë është që fabrika të bëhet konkurrente ndaj prodhimit qarkullues ndaj aftësisë për individualizimin e prodhimit në harmoni me kërkesat dhe aftësitë blerëse të blerësve, kurse janë themelorë faktorët e saj në krahasim me konceptet e përmendura në tabelën 5.3.

247 Sipas: Schroderit; G.R. op. Cit. Faqe 38.248 Fjala është për tipin e ri dhe fleksibil të ndërmarrjeve me të ardhura vjetore deri në 200 milionë $

(ndonjëherë deri në 1 miliard $), të orientuar në teknologji të reja dhe të karakterit ndërkombëtar, të cilat “mendojnë në mënyrë lokale dhe veprojnë në mënyrë globale”. Zbatojnë strategji të fokusimit global dhe i shmangen shkalës tepër të lartë të integrimit vertikal, përdorin shërbimet e të tjerëve (nuk zgjerohen) dhe

zgjedhin fusha në të cilat teknologjia ndërrohet shpejt. Gjithnjë i shqyrtojnë proceset prodhuese në mënyrë që të kontrollojnë se a mundet më mirë dhe më lirë. I quajnë edhe mininacionalet ose korporata detyra e të

cilave është definomi i korporatave globale (Salaman D.: “Opottuniteti afarist i korporatave high tech; shembulli i bioteknologjisë,”Ekonomics, Zagreb 1955,666/7).

264

Orientimi i fabrikës

Prodhimi masiv Prodhimi fleksibil Prodhimi i individualizuar

viti 1950-1970 1971-2000 pas viti 2001Numri mesatar i:1. makinave të veglave2. prodhimit

15010 deri 20 50 derri 30

100 deri 100025 deri 20I pakufizueshëm

humbjet për shkak të cilësisë së dobët

25% ose më shumë 0,02 ose më pak Më pak se 0,0005%

Tabela 5.3. Karakteristikat e koncepteve të ndryshme prodhuese

Koncepti është menduar në atë mënyrë që dëshirat dhe kërkesat pranohen nëpërmes të kompjuterit, i cili i përpunon dhe ua përcjell makinave individuale të cilat në bazë të komponentëve të standardizuara i plotësojnë kërkesat individuale (komponenetet e njëjta kombinohen, “pëlqejnë” në mënyrë të ndryshme).Ndryshon edhe mënyra e punës. Individualizmi në punë është e shkuar e kahershme , kurse ndryshon edhe mënyra e punës ekipore. Për procedura, procese dhe të gjitha inovacionet e tjera të reja do të jetë e nevojshme të kemi ekipe ekspertësh të lartë dhe specialistë me kualifikime superiore nga informatika.249

Duke theksuar rëndësinë e teknologjisë informatike dhe nevojën e informatizimit të veprimtarisë së përgjithshme të veprimtarisë afariste, tanimë flitet për kalimin nga ndërmarrja industriale ode gjysmindustriale në të ashtuquajturën ndërmarrje kibernetike (cybercorp).250

Politikat prodhuese janë synime për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, kurse zhvillohen për katër kategori bazike – cilësinë, procesin, kapacitetin, stoqet dhe fuqinë punëtore.251

Distanca e madhe e politikave të ndryshme dhe zgjedhja e tyre zakonisht përfshinë këmbimin midis mundësive të konfliktit dhe zgjedhjes. Disa nga këto mundësi jepen në tabelën 5.4.

Llojet e politikave

Fushat e politikave Zgjedhja strategjike

qasja Preventiva ose inspeksioni249 Në informatikë të tillët quhen ekipe SWOT ( Specijalist With Advenced Tools) dhe përbëhen nga 2 ose 3 (rrallë 4) individësh specialistë me kualifikime superiore të cilët punojnë me 3 S (Speed – shpejtësia; Simplicity – me thjeshtësi dhe Self confidence – me vetëmohim), në 3 P (produkt-prodhimi ose programi prodhues; Process - procesi prodhues dhe People – njerëzit, konsumatorët)250 Cybercorp është sajesa nga fjalët cybernetic dhe corporation.251 Schroder, G.R. op. Cit. Faqe 39.

265

CILËSIA stërvitjafurnizuesit

Vendosja teknike ose menaxherialeTë zgjedhur sipas cilësisë ose shpenzimeve

PROCESIDistanca e procesitAutomatizimi

Rrjedha e procesit

Të prodhosh ose të bleshPunimi me dorë ose me makinëAutomatizim i ngurtë ose fleksibilTë projektuara, serikë, linjor ose të vazhdueshëm

KAPACITETIMadhësia e kapacitetitLokacioni

Investimet

Një i madh ose disa të vegjëlAfër tregut, me shpenzime të vogla ose jashtë shtetitTë përhershme ose të përkohshme

STOQETSasiaShpërndarjaSistemi i kontrollit

Niveli i lartë ose niveli i ulët i stoqeveDepo e centralizuar ose e decentralizuarKontroll detaj ose sipërfaqësor

FUQIA PUNËTORE

Specializimi në punëMbikëqyrjaSistemi i rrogave

Plotësimi me personel

Specializim i lartë ose i ulëtShumë i decentralizuar ose i centralizuarLloji i pagesës sipas iniciativave të shfrytëzuaraShumë ose pak personel

Burimi: Schroeder, G.R., op. Cit., faqe 39.

Tabela 5.4. Shembulli i rasteve të rëndësishme në prodhim

Strategjia e potencialeve njerëzore

Gjatë zhvillimit të shoqërisë njerëzore ndryshohet kuptimi i potencialeve njerëzore. Kjo veçanërisht shihet sipas asaj se, në shkallë të ndryshme të atij zhvillimi, sa ka marrë pjesë dija në krijimin e vlerave. Sipas të dhënave nga tabela 5.5. shihet sesa në mënyrën e prodhimit nga zanatet dija në realizimin e vlerave ka marrë pjesë me vetëm 10%, në prodhimin industrial me 25%, kurse në shoqërinë informative (postindustriale) madje me 70%.Shoqëria postindustriale është në fazën e tretë të zhvillimit, kurse faza e vjetërsimit do të fillojë rreth vitit 2010, pas së cilës hyhet në epokën e shoqërisë së dijes. Është e padiskutueshme se në shoqërinë e dijes ndryshimet do të jenë edhe më të mëdha. Kjo shoqëri do të ketë të bëjë më shumë me cilësinë e ndryshimeve sesa me shtimin e pjesëmarrjes së dijes në krijimin e vlerave. Nga kjo pikëpamje do të jetë e rëndësishme në cilën fazë të shoqërisë industriale ose postindustriale gjendet ndonjë vend ose shoqëri, kurse edhe më e rëndësishme është strategjia sesi t’i bashkohet atyre vendeve me të cilat dëshiron të krahasohet ose të matet. Pozicionet e tyre dihen qartë, kurse dihen edhe synimet dhe përpjekjet, përcaktimi i tyre për shoqërinë e dijes.

Mënyra e prodhimit puna kapitali dijaZanatet 70 20 10

266

Industria 25 50 25Informative (shoqëria postindustriale)

5 deri 10 25 deri 30

70

Tabela 5.5. Struktura e faktorit të prodhimit (në %)

Vendet e zhvilluara, është e kuptueshme se janë më afër shoqërisë së dijes, por kjo nuk do të thotë se ky qëllim është i paarritshëm edhe për vendet më pak të zhvilluara, që ato nuk duhet ta synojnë këtë dhe se është e pamundshme të arrihet.Vlerësimi i pozicionit momental do të thotë matja e gjatësisë së rrugës që duhet kaluar deri te qëllimi (deri te shoqëria e dijes) dhe ky është ndryshimi i rëndësishëm midis vendeve të mbetura pas dhe vendeve të tjera (të zhvilluara), në gjatësinë e rrugës deri te qëllimi.Për të zhvilluarit rruga është më e shkurtë dhe më shpejt (më herët) mund “të hyjnë” në shoqërinë e dijes sepse kanë shkuar më larg se të pazhvilluarit, të cilëve për këtë do t’iu duhet më shumë kohë. Vendet e zhvilluara më pak duhet të kompensojnë ngecjen e deritanishme, më së pari duhet të arrijnë pozicionin në të cilin tani janë vendet e zhvilluara. Për shumë kohë nuk do të mund t’i arrijnë në atë rrugë, por hyrja në shoqërinë e dijes mund të zgjasë më shkurt nëse duan dhe dinë t’i shfrytëzojnë njohuritë dhe përvojat e të zhvilluarve, nëse duan të mësojnë nga ata. Nëse i shfrytëzojnë njohuritë dhe përvojat e vendeve të zhvilluara, hapi i tyre në rrugën drejt shoqërisë së dijes do të jetë më i madh, rruga më e shkurtë dhe do t’ju duhet më pak kohë (sesa u është duhur të zhvilluarve) për realizimin e këtij qëllimi.Në kushtet bashkëkohore të tregut dija është faktor themelor i prodhimit në krijimin e vlerave dhe faktor themelor për arritjen e përparësive konkurruese. Në shoqërinë e dijes kjo do të jetë edhe më e theksuar. Për këtë arsye edhe strategjitë për hyrje në shoqërinë e dijes duhet të bazohen në dije, në kapitalin intelektual.Shumëkush vështirë i kupton ndryshimet dhe kundërshtojnë pranimin e tyre. Posaçërisht nëse është fjala për ndryshimet e masave dhe kritereve, nëse ndryshohen vlerat, pikëpamjet, vetëdija dhe sjellja.I kanë mësuar se vendet më të pasura janë ato vende që kanë pasuri natyrore, se vlera e ndërmarrjes është e barabartë me pasurinë e saj dhe se të ardhurat dhe shpenzimet janë kryesore me rastin e matjes së suksesit të veprimtarisë afariste.Sipas këtyre kritereve (dhe masave) Japonia dhe Koreja Jugore (për shembull) janë shumë më të varfura se Rusia dhe Brazili. Nuk do të mund të shpjegohet sesi Microsofti me vetëm 9% të vlerës së pasurisë së IBM-it (në vitin 1995) kishte 91% të vlerës së tregut të atij gjiganti në tregun e teknologjisë informative. 252

Për veprimtari të suksesshme afariste me e rëndësishme është aftësia e të punësuarve për krijimin e vlerave të reja (kapitali intelektual) se pasuria e saj, përkatësisht më e rëndësishme se profiti i realizuar momentalisht (të ardhurat e zvogëluara për shkak të shpenzimeve) dhe të ngjashme. Ata (njerëzit) posedojnë diçka për të cilën kanë

252 Business Week, 10 korrik 1995

267

shpenzuar numër të madh orësh duke dëgjuar dhe biseduar, trurët e tyre janë bërë depo dijesh, kokat e tyre mbajnë një pjesë të kapitalit intelektual të ndërmarrjes.

Duke marrë parasysh se dija është resursi më i rëndësishëm dhe faktor i zhvillimit dhe se nuk ekzistojnë përparësi natyrore (komparative) të asnjë vendi, asnjë populli dhe asnjë individi, janë shanset dhe mundësitë reale për zhvillimin edhe të vendeve dhe popujve më të pazhvilluar, për arritjen e tyre të vendeve të zhvilluara. Këtë më së miri e vërteton shembulli i Irlandës. Nga një vend i varfër dhe i pazhvilluar, u bë simbol i zhvillimit dhe përparimit.Problemi është që të aftësohen dhe të mësohen individët dhe populli që këtë ta kuptojnë, të binden se nuk ka mënyrë më të mirë dhe se çdo rrugë tjetër është bredhje e kotë dhe humbje kohe, se është rrugë qorre në krahasim me drejtimin kah shkojnë vendet e zhvilluara dhe shoqëritë përparimtare.Nuk do të thotë të ndiqet shembulli i Irlandës (ndoshta ka shembuj edhe më të mirë), por pa dije dhe shkencë nuk mund të priten lëvizje cilësore në zhvillimin shoqëror dhe ekonomik.Sot faktorët kryesor të përparësive konkurruese janë “dija të cilën ndërmarrja e ka, mënyra sesi e shfrytëzon këtë dije dhe shpejtësia me të cilën mund të përvetësohen dije të reja”253.Kjo është fuqia e ndërmarrjes nga e cila varet sesi do të njihen dhe si dot shfrytëzohen rastet në mjedis (në treg), si do të “ndërtohet” tregu për prodhimet dhe shërbimet e veta, si do të shmangen kanosjet dhe ,me një fjalë, si të jesh më i mirë se të tjerët ( nga konkurrentët) ose të paktën të mos mbetesh pas tyre (të mos jesh më i keq se ata).Aftësitë e tërësishme njerëzore, dituritë dhe potencialet kreative bëhen arma më e vlefshme strategjike254. Për këtë, dija dhe mjeshtëria e njerëzve (resurset njerëzore) janë burimet kryesore të suksesit, sepse krijojnë begati me të madhe se vendi, kapitali dhe pajisja dhe më cilësore sepse prej tyre (resurseve njerëzore) varet sesi do të shfrytëzohen edhe ato materiale, të prekshme dhe resurse që maten lehtë.

253 Pulić, A., Kolaković, M., Intelektualni kapital poduzeća, u: Tipuriž, D. )ur.=, Konkurentska sposbnost poduzeća, Sinergija, zagreb,1999, faqe 215.254 Peters, T., Thriving on Chaos ‘ A Handbook for a Management Revolution, Macmilanl, London, 1988, faqe 515.

268

Fig.5.10. Udhëheqja strategjike me potencialet njerëzore(Lunday,1996,5)

Në kushtet e ekonomisë globale për përparësinë konkurrente nuk është e mjaftueshme të jesh i ndryshëm (i diferencuar) dhe më i mirë se të tjerët, sepse “krijimi i vlerave (value fature) është më i rëndësishëm se krijimi i të mirave dhe shërbimeve”255.Pasi që faktori kryesor i përparësisë konkurrente është dija, dhe nëse “dimë se po hyjmë në epokën e dijes në të cilën, para së gjithash njerëzit janë të rëndësishëm, janë dy çështje të rëndësishme në të cilat (ndërmarrjet, entet, bashkësia lokale dhe shteti) duhet fokusuar: nxitja e krijimit të bazës së dijes dhe aftësisë të potencialit njerëzor në harmoni me dijet dhe standardet më të reja botërore dhe sa investohet në ardhmërinë e potencialit të këtillë dhe në hulumtime dhe zhvillim, arsimim dhe perfeksionim të përshtatur me kërkesat e konkurrencës globale”256.

255 De Bono, E.., Sur/Petition, Haper Colins Publisher, Lomdon,1995, faqe 131.256 Freeman, R.B., “War of the models: Which Labour Market Institutions for the 21 st centro?”, Adam Smith Lecture, EALE Meeting,1997, faqe 97.

269

Është shumë e rëndësishme të caktohen masat dhe kriteret e reja edhe për kapitalin intelektual.Është e nevojshme që të ndahen vlerat e reja të pranueshme nga ato të papranueshme, përkatësisht të caktohen standardet për vlerat e reja që të shmangen keqpërdorimet e kapitalit intelektual. Që kapitali intelektual mos të shfrytëzohet për krijimin e vlerave me të cilat rrezikohet jeta dhe mjedisi.Kjo është veçanërisht e rëndësishme nga pikëpamja e strategjisë së potencialeve njerëzore, sepse me këtë strategji udhëhiqen resurset njerëzore.Njerëzit bëjnë kreacionin e aktiviteteve afariste dhe i udhëheqin ato, i planifikojnë punët dhe i përcaktojnë qëllimet e afarizmit dhe i zgjedhin strategjitë, i kombinojnë faktorët prodhues-shërbyes dhe i zhvillojnë të gjitha aktivitetet në lidhje me biznesin dhe punët me të cilat merren.Udhëheqja strategjike me potencialet njerëzore do të thotë sigurim që të gjithë, nga maja dhe deri në fund, do të bëjnë gjithë atë që është e nevojshme për aplikimin e suksesshëm të strategjisë. Ideja është që njerëzit të përdoren në mënyrën më të mençur duke marrë parasysh nevojat strategjike të ndërmarrjes257.Nga aspekti i strategjisë njerëzit janë të përfshirë si subjekte dhe si objekte.Si subjekte njerëzit planifikojnë, bëjnë kreacionin dhe zbatojnë dhe mbikëqyrin strategjinë e zgjedhur, kurse si objekte trajtohen si një nga resurset (më të rëndësishme258 ) për zbatimin (implementimin) e strategjisë së zgjedhur. Sipas Wightit259 të udhëhequrit strategjik me potencialin njerëzor ka dimensionin vertikal dhe horizontal. Dimensioni vertikal thekson lidhshmërinë e praktikës së udhëheqjes së potencialit njerëzor me procesin e menaxhmentit strategjik, kurse ai horizontal nevojën e harmonizimit dhe koordinimit midis nënfunksioneve të ndryshme të udhëheqjes me potencialin njerëzor.Suksesi i veprimtarisë afariste dhe i menaxhmentit strategjik varet nga njerëzit që udhëheqin ndërmarrjen dhe ata që punojnë aty. Për strategjinë e resurseve njerëzore çështjet më të rëndësishme janë:260

cilësia e performansave rekrutimi (rekrutimi i përgjithshëm, përfitimi, angazhimi, plotësimi) promovimi (inkurajimi, avancimi, zhvillimi) pagesa (shpërblimi).

Cilësia e performansës është në lidhje me resurset njerëzore siç janë aftësimi, përvoja e punës, cilësia e punës, kooperativiteti dhe pavarësia në punë, iniciativa, zelli, interesimi dhe karakteristika të tjera të cilat janë të lidhura me vetitë psikofizike, intelektuale dhe të 257 Cascio, F. W., Managing Human Resources – Productivity, Qualit of Work, Life, Profis, 3th ed., New York, McGraw Hill, 1995., faqe 42.258 Njerëzit duhet të jenë dhe janë reursi më i rëndësishëm, vlera më e madhe e ndërmarrjes dhe pasuria me e vlefshme, edhe pse në shumë raste vlera e kësaj pasurie fare nuk paraqitet, nuk evidentohet vlera e saj në librat afariste (përveç në rast të paraqitjes së “goodwill”-it), edhe pse ndonjëherë më shumë tregohet kujdes mbi të gjitha llojet tjera të kapitalit sesa për intelektualët. Ndërmarrjet të cilat nuk e kuptojnë rëndësinë e njerëzve dhe dijes së tyre nuk kanë ardhmëri të mirë, pa marrë parasysh pozicionin momental në treg.259 Wright, M.P., McMahon, C.G., “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Mangement”, Journal of Managament, 18 (2) 1992., faqe 295 – 320.260 Greenly, op. Cit. Faqe 336.

270

tjera, si dhe me karakteristikat e veprimtarëve që do të përdoren dhe manifestohen në mënyrë të ndryshme në aplikimin e strategjive të ndryshme të afarizmit.Kuptohet se kjo do të manifestohet në mënyrë të ndryshme edhe nga pikëpamja e llojit të punëve me të cilat merren individët, prandaj duke marrë parasysh këtë dallohen punët menaxheriale, kreative, repetitive dhe rutine261, dhe bashkë me këtë janë të lidhura edhe tipat e strategjive, që është paraqitur në tabelën 5.6.

Tipi i strategjisë Grupet e punëvemenaxheriale kreative rutine repetitive

1. ofensive + + + + + + + + + + + + + + + +2. Defensive + + + + + + + + + + + + + + + +3. imitative + + + + + + + + + + + + + + +4. Të varura + + + + + + + + + + + + + +5. Tradicionale + + + + + + + + + + + + + +6. oportuniste + + + + + + + + + + + + + + + + +

Burimi: Buble, M., op. Cit.Tabela 5.6. Lidhshmëria e tipave të strategjive dhe të grupeve të punëve

Grupet e punëve i përshtaten secilës strategji, kurse nga këto mund të hetohen edhe performansa të caktuara individuale për secilin grup të punëve ekzistuese dhe për të punësuarit e ardhshëm.Për strategjitë ofensive kërkohen performansat e personelit kreativ, kurse për strategjitë tradicionale dhe oportuniste punët rutinore dhe repetitive dhe të ngjashme.

Rekrutimi ka të bëjë me përcaktimin e nevojave për personel cilësor, gjetjen e kandidatëve potencial dhe angazhimi, punësimi dhe sigurimi i resurseve njerëzore me performansa kualitative për nevoja të tashme dhe të ardhshme të afarizmit:

Figura 5.11. Modeli themelor i planifikomit të resurseve njerëzore (Kreinter 1989,349)

261 Buble, M., op.cit. faqe 375.

271

Rekrutimi nënkupton shfrytëzimin e potencialeve ekzistuese, por edhe “krijimin” e kuadrit të nevojshëm për nevoja të tanishme dhe të ardhshme të ndërmarrjes.Promovimi ka të bëjë me lëvizjen e personelit që bëhet me avancimin në profesion ose në strukturën e hierarkisë me qëllim të shpërblimit për rezultate të mira afariste (stimulimi), për arritjen e rezultateve sa më të mira (për efekte më të mëdha) dhe për nxitjen e angazhimeve më të mëdha (stimulimi).Harmonizimi i kërkesave organizative (të ndërmarrjes si subjekt ekonomik) me kërkesat individuale, me nevojat dhe aspiratat për promovim ka rëndësi strategjike, sepse përndryshe nuk mund të priten rezultate të mira në aplikimin e strategjisë së potencialit njerëzor. Nëse bashkë me promovimin e ndërmarrjes nuk shkon edhe promovimi i individëve, sigurisht se do të mungojë faktori motivues për shfrytëzimin më të mirë të potencialit njerëzor. Njësoj është i papranueshëm promovimi i individëve nëse kjo nuk bëhet në të mirë të ndërmarrjes, nëse nuk janë harmonizuar interesat e ndërmarrjes dhe të individëve.Kompensimet janë element i rëndësishëm në strategjinë e resurseve njerëzore sepse janë të lidhura me raportet ndaj punës, me angazhimin dhe përpjekjet të cilat individët i bëjnë për të realizuar qëllimet e veprimtarisë afariste. Nga kompensimet varet sesi njerëzit do t’i përkushtohen punës, se a do të jenë pasiv apo në mënyrë aktive do të kontribuojnë në realizimin e qëllimeve të vëna, se a do ta presin rastin dhe ta lëshojnë fabrikën në rastin e parë ose do të angazhohen me përkushtim edhe atëherë kur ndërmarrja nuk i ka punët mirë.Buble 262 i dallon kompensimet që janë të lidhura me rezultatet e punës dhe që i takojnë ndërmarrjes, me të cilin rast baraspesha midis këtyre dy grupeve të kompensimit është çështje e rëndësishme nga pikëpamja e sistemit të përgjithshëm të kompensimit në ndërmarrje.Kompensimet e lidhura me rezultatin e punës kanë të bëjnë me kompensimet për punën individuale, me kompensimet e punës në grupin të cilit individi i takon dhe në kompensimet e tërë ndërmarrjes. Këto kompensimet kanë karakterin e rrogave dhe paguhen në para, kurse kanë të bëjnë me rrogën themelore, në pjesën stimulative të rrogës, shtesat e rrogës, kompensimet për rrogë ose pjesën e fitimit që mund të quhen edhe ndryshe, në pajtim me statutin ose rregulloren e ndërmarrjes dhe aktet sindikale.

Kompensimet në bazë të përkatësisë së ndërmarrjes bazohen në statusin e të punësuarve, kanë të bëjnë me kompensimin e rrogës (p.sh. kur nuk punohet), me ndihmën financiare (me rastin e ditës së ndërmarrjes, festat fetare ose me ndonjë rast tjetër) dhe benificione të tjera (shfrytëzimi i shërbimeve të vendosjes ose të ushqimit në objektet e ndërmarrjes dhe të ngjashme), por mund të jenë edhe në para, mall ose shërbime.Kompensimet kanë të bëjnë edhe me menaxherët dhe punët e tyre njësoj si edhe në punët e llojeve të ndryshme, për punë individuale dhe ekipore, për punë të normuar dhe të panormuar dhe për llojet dhe format e tjera të punëve.

3.3 Implementimi i strategjisë me ndihmën e politikave, programeve dhe procedurave

262 Buble, M., op.cit. faqe 381.

272

Politikat

Politikat janë direktiva të formuara për orientimin e aktivitetit të të punësuarve në implementimin e strategjisë, me çka sigurohet që operacionet vijuese të jenë konsistente me qëllimet strategjike të ndërmarrjes. Ato përbëjnë qëndrimet, principet ose kriteret sipas të cilave do t’i orientojnë vendimet dhe aksionet në afarizmin e ndërmarrjes. Ato definohen për të gjitha fushat e rëndësishme të afarizmit të ndërmarrjes (hulumtimet dhe zhvillimi, marketingu, furnizimi, prodhimtaria etj.) dhe relativisht ato janë vendime të përhershme planore, të cilat aplikohen në të gjitha situatat që përsëriten.263. Prandaj, politikat paraqesin qëndrimet e marra që më parë lidhur me çështjet që do të paraqiten në afarizmin e ndërmarrjes dhe do të kërkohet që për to të merren vendime. Ato ndihmojnë në orientimin e aktiviteteve afariste drejt qëllimeve, duke lehtësuar koordinimin dhe kontrollin si dhe njëkohësisht pengojnë shmangien nga aktivitetet e planifikuara dhe fusin elemente të rregullit në afarizmin e ndërmarrjes.Politikat janë të formuara për kontrollin dhe mbështetjen e strategjive funksionale, që në mënyrë të veçantë bëjnë:264

1. Politikat vendosin kontrollin indirekt nëpërmes të aksioneve të pavarura, të cilat në mënyrë të qartë përcaktojnë se si duhet punuar. Duke kufizuar diskrecionin (mendimet) në punë, politikat sigurojnë kontrollin e efektshëm të vendimeve dhe zhvillimin e aktiviteteve pa intervenimin direkt të menaxhmentit të lartë.

2. Politikat inkurajojnë kryerjen e njëtrajtshme të aktiviteteve të ngjashme. Kjo e lehtëson koordinimin e detyrave të punës dhe ndihmon reduktimin e friksioneve (mosmarrëveshjeve) të paraqitura nga favorizimi, diskriminimi dhe kryerja disparente (e pabarabartë) e funksioneve të përbashkëta.

3. Politikat sigurojnë vendosje të shpejtë me ndihmën e përgjigjeve të standardizuara në pyetjet, të cilave u janë dhënë përgjigjet më parë, kështu që në mënyrë tjetër ushtrohet presion në hierarkinë e menaxhmentit.

4. Politikat institucionalizojnë aspektet themelore të sjelljeve organizative. Kjo minimizon lindjen e konflikteve në pra__ puna strategjike.

5. Politikat i reduktojnë përsëritjet e pasigurive në marrjen e përditshme të vendimeve, dhe kështu sigurojnë bazën e nevojshme të përpjekjeve të koordinuara efikase.

6. Politikat përpiqen që të pengojnë kundërshtimin ose flakjen e strategjive të zgjedhura nga ana e anëtarëve të organizatës. Kur të ndërmerren ndryshimet kryesore strategjike, politikat operative në mënyrë të padyshimtë shpjegojnë se çka pritet dhe lehtësojnë pranimin, posaçërisht kur menaxherët operativë participojnë në zhvillimin e politikave.

263 Buble,M. Management, Fakulteti ekonomik Split, Split 2000, faqe 119.264 E prëgatitur nga : Buskrik, H.H.., Business and Asministrative Policy, John Wiley & Sons, New York, 1971, faqe 145-155, Milton, J. A., Business Strategy and Policy, University Publikation, Atlanta, 1983, kreu 3.

273

7. Politikat ofrojnë përgjigje të predeterminuara në problemet rutinore. Kjo në masë të madhe e bënë të suksesshme punën me probleme të zakonshme dhe të pazakonshme – me të parat duke dhënë përgjigje; me të dytat duke u dhënë menaxherëve më shumë kohë që të merren me to.

8. Politikat u sigurojnë menaxherëve mekanizmin e evitimit të vendime të shpejta dhe keq të menduara, në ndryshimin e operacioneve.

Politikat mund të jenë të shkruara dhe formale ose të pashkruara dhe jo formale. Politikat joformale, të pashkruara zakonisht janë karakteristika të strategjisë së fshehtë për nevoja të konkurrencës. Politikat formale të shkruara kanë shtatë përparësi:265

nga menaxherët kërkojnë të mendojnë për rëndësinë, përmbajtjen dhe përdorimin e menduar të politikës

e reduktojnë mosmarrëveshjen tretmanin e problemit e bëjnë njësoj të mundshëm dhe konsistent sigurojnë transmisionin e pandryshuar të politikave qartë komunikojnë autorizimin ose sanksionimin e politikave ofrojnë referenca të volitshme dhe kompetente forcojnë në mënyrë sistematike kontrollin indirekt dhe koordinimin e politikave kyçe

në tërë ndërmarrjen.

Është e mundshme që të dallohen tri aspekte të klasifikimit të politikave – niveli i organizimit, horizonti kohor dhe lënda e përfshirjes.Nga aspekti i nivelit të organizimit dallohen: politika e përgjithshme, do të thotë politika e ndërmarrjes si tërësi, dhe politikat e njësive organizative si politika që dalin nga politikat e përgjithshme. Nga aspekti i horizontit kohor politikat afariste mund të jenë afatgjata dhe afatshkurtra.Nga aspekti i përfshirjes së lëndës kanë të bëjnë me fushat funksionale të ndërmarrjes (në mënyrë analoge me strategjitë funksionale).Pa marrë parasysh burimet, formalitetin dhe natyrën e politikave, për ta është çështje kyçe të kenë rol të rëndësishëm në implementimin e strategjisë. Politikat ekzistuese duhet të kontrollohen në mënyrë periodike që të sigurojnë udhëzime dhe kontroll të aktiviteteve operative në mënyrë konsistente me afarizmin vijues dhe strategjitë funksionale.

ProgrametProgrami ka të bëjë me zbatimin e qëllimeve të njëhershme, të cilat për kah përfshirja përbëjnë një aksion të madh i cili mund të kërkojë shumë vite për realizim, më së shpeshti i mbështetur nga një ose më shumë projekte. Programe të këtilla janë, për shembull, ristrukturimi i ndërmarrjes, përvetësimi i ndonjë prodhimi të ri kompleks, ndryshimi i teknologjisë, ndryshimi i kulturës organizative, ndryshimi i strukturës organizative, ndryshimi i sistemit të menaxhmentit dhe të tjera.Në implementimin e strategjisë është e mundshme që të vendoset e gjithë hierarkia e programit nga kryesorja (primarja, kryesor) dhe deri te ato që sajohen (sekondare, mbështetëse) që kanë karakter të projektit. Me këtë projekti manifestohet si pjesë e

265 Sipas: Murdic, G. R. Et al., Business Policy: A Framework for Analysis, Grid, Columbus, Ohio, 1984, faqe 65.

274

programit i cili përfshin grup planesh për realizimin e qëllimit të njëhershëm, është më i vogël për kah fusha e përfshirjes dhe kompleksiteti se sa programi dhe ka horizont të shkurtë kohor. Ka të bëjë me ndonjë problem konkret, të cilin duhet zgjidhur në afatin e caktuar kohor, për të mbështetë realizimin e strategjisë së zgjeshur.Për punimin e planit të zbatimit të programit dhe projekteve më së shpeshti përdoret teknika e planifikimit rrjetësor, kurse për vlerësimin e oportunitetit të punimit të ndonjërit prej tyre, sugjerohen analiza e ndryshimit (Gap Analysis) dhe analiza e ndryshimit efekti-rreziku (Performance - risk Gap Analysis).

RregullatRregullat janë kërkesa specifike të cilat nuk lejojnë lirinë e vendosjes, që do të thotë se kanë karakter direktiv. Sipas këtyre karakteristikave rregullat ndryshojnë nga politikat dhe procedurat. Por ato gjenden edhe në politika dhe në procedura; nuk ka politika as procedura të cilat nuk kanë të bëjnë me ndonjë rregull ose që ato rregulla të jenë pjesë përbërëse e tyre. Kështu, për shembull në afarizmin me materiale, politika mund të jetë në preferencat, rregulla mund të jetë që furnizuesit e preferuar të paguhen në mënyrë prioritare, kurse procedura ka të bëjë me mënyrën e pagesës së faturave të atyre furnizuesve. Në këtë rast, në kuadër të politikës rregulla mund të jetë që të preferohen furnizuesit e materialeve kyçe, kurse në kudër të procedurave rregulla mund të jetë që faturat e atyre furnizuesve duhet t’i nënshkruajë udhëheqësi kompetent i shërbimit të furnizimit.Dallohen shumë lloje të rregullave siç janë statuti, rregullorja, rregullorja e punës dhe vendimi. 266

ProceduratProcedurat përbëjnë sekuencat kronologjike të zbatimit të aksioneve të cilave detajisht u përcaktohet mënyra e veprimit në aksionet e ardhshme. Prandaj, procedurat janë një instrument i tillë i menaxhmentit, me të cilin përcaktohet mënyra më e mirë e zbatimit. Posaçërisht të punëve rutine dhe repetetive. Procedurat ndonjëherë të quajtura Standard Operative Procedures (SOP) ndërtohen për ndërmarrjen si tërësi (Corporation Standarde Practice), por edhe për njësi të caktuara organizative më të ngushta (Division Standard). Përveç kësaj, procedurat shpesh ndajnë problematikën e shumë njësive organizative (p. sh. afarizmi me materiale), kështu që përbëjnë tërësi të veçanta funksionale.Shpesh ngatërrohet politika me procedurat, edhe pse midis tyre kufiri është i qartë. Sa për ilustrim, me politikë për shembull, përcaktohet pushimi kolektiv vjetor, kurse me procedurë përcaktohet në mënyrë të hollësishme mënyra e realizimit të tij.Procedurat janë bazë e secilës pjesë të organizatës, kështu që mosekzistimi i tyre do të hapte rrugën e anarkisë dhe me këtë edhe shkatërrimin e organizatës. Në praktikën e organizatave tona ato quhen dispozita organizative, përkatësisht udhëzime për punë.267

266 Më detajisht për këtë shiko: Buble, M., op.cit, faqe 252-254.267 ? Më detajisht për këtë shiko: Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, fakultetit ekonomik Split, Split 1995, faqe 254-257.

275

4. Implementimi nëpërmes strukturës, udhëheqjes, kulturës dhe shpërblimit

Adaptimi i strukturës organizative

Duke u nisur nga njohuria tek e cila me kohë kishte arritur Chandleri, që struktura organizative e ndërmarrjes është e kushtëzuar nga strategjia e saj, në mënyrë të qartë është determinuar nevoja që me ndryshimin e strategjisë ndryshon edhe struktura organizative. Me fjalë të tjera, adaptimi i strukturës organizative pason ndryshimin e strategjisë. Ky raport më së miri shihet në figurën 5.12.

Figura 5.12. Dizajnimi i strukturës së përgjithshme organizative

Nga figura 5.12. shihet dizajnimi i strukturës organizative nën ndikimin e strategjisë (si dhe të faktorëve intern dhe ekstern) rezulton në të ashtuquajturën departmentalizim. Departmentalizimi me këtë rast definohet si rregull i shpërndarjes së aktiviteteve dhe funksioneve të cilat duhet t’i bëjnë menaxherët. Kjo njëkohësisht është edhe teoria268 për ndarjen e ndërmarrjes në njësi organizative të ngushta dhe të gjera, siç janë: degët (departmants), divizionet (divisions) dhe seksionet (sections). Me zbërthimin, përkatësisht me dekompozimin e detyrave në ndërmarrje, në kudër të teorisë klasike të ndërmarrjes, merret teoria e departmentalizimit.

268 Hanžeković, M. Et al.., Poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb, 1992., faqe 82.

276

Struktura ka të bëjë me kornizën, në të cilën harmonizohen aktivitetet e të punësuarve. Një prej funksioneve kyçe të strukturës është orientimi i kujdesit të të punësuarve në punët e nevojshme, kurse kjo arrihet me definimin e punëve të tyre dhe me zgjedhjen e bashkëpunëtorëve të nevojshëm. Përveç të tjerash, menaxherët në punët e tyre janë të ballafaquar me sfida të rëndësishme: si të balancohet kërkesa për specializim me nevojën për integrim. Për shembull, një prej problemeve të zakonshme në procesin e zhvillimit të prodhimit është mungesa e koordinimit të vërtetë midis njerëzve në prodhimtari, në repartin teknik dhe në marketing. Struktura ndihmon që të zgjidhet ky problem, sikurse edhe të tjerët.Ndarjen e strukturave e përmendin shumë autorë, për shembull Wrighti269 flet për gjashtë lloje të strukturave: funksionale, produktive, gjeografike, multipjesëshe, për strukturën e strategjisë së njësive afariste dhe për matricën.Ndarje tjetër të strukturës përmend Stevensi270, i cili i sheh katër forma themelore të strukturës: funksionale, sektoriale, të matricës dhe rrjetësor.Ndarjen e tretë e japin Cummingsi dhe Worley271, të cilët flasin për pesë forma të ndryshme të strukturave organizative: funksionale, të divizionit, të matricës, mesatare dhe të rrjetit.Deri sa struktura funksionale, e divizionit dhe e matricës konsiderohen si struktura tradicionale, strukturat e procesit dhe të rrjetit konsiderohen struktura bashkëkohore organizative. Çdo formë e këtyre strukturave shërben për qëllime të ndryshme dhe ka përparësi dhe mangësi të caktuara. Ndryshimi themelor midis tyre qëndron në mënyrën sesi janë grupuar detyrat (departmentizimi), në shkallën e decentralizimin dhe të vendosjes.

Struktura organizative funksionale

Departmentalizimi funksional është më i popullarizuar nga të gjithë, sepse këtë është më lehtë për ta kuptuar dhe për ta aplikuar. Personeli është i organizuar në bazë të funksionit që e kryen, kurse nëse ndërmarrja është e madhe atëherë shtohen funksione të reja; kështu mund të caktohen.Siç u përmend më parë në pjesën e parë të këtij kreu, rritja fillestare e ndërmarrjes shpeshherë kërkon organizim sipas fushave funksionale të afarizmit. Strukturën organizative funksionale e karakterizon kombinimi i njëkohshëm i aktiviteteve të ngjashme dhe ndarja e aktiviteteve të cilat nuk janë të ngjashme në bazë të funksionit. Në asnjë rast kjo strukturë nuk ka të bëjë vetëm me ndërmarrjet e vogla. Ndërmarrjet e madhësive të ndryshme, të cilat kanë një linjë prodhuese ose disa linja prodhuese të ngjashme, përshtaten mirë në strukturën funksionale organizative. Por, ndërmarrjet e vogla zakonisht kanë vetëm disa reparte –degë funksionale; ndërmarrjet e mëdha mund të jenë plotësisht të ndara, qoftë në mënyrë vertikale , qoftë në mënyrë horizontale. Në figurën 5.13. është paraqitur modeli i ndërmarrjes së madhe, në të cilën është bërë rritja vertikale dhe horizontale.

269 Wrighit, P. Etal., Strategic Management - Text and Cases, Allyn and Bacon, Boston, 1992, faqe 152270 Stevens, M., Vrhunski menadjment, Naklada Zadro, Zagreb, 2001, faqe 119.271 Cummings, G.T., Worley, H.C. Organization Development & Change 6th Edition, Southwest Colege Publishing, Cincinnati, Ohio,1997, faqe 270-271

277

→→→→→

Figura 5.13 Struktura organizative funksionale në të cilën ekziston rritje vertikale dhe horizontale

Struktura funksionale organizative ka disa përparësi dhe mangësi strategjike. Si anë pozitive numërohet karakteristike e kësaj strukture në pikëpamje të theksimit të funksioneve të caktuara të cilat ndërmarrja duhet t’i zbatojë. Nxitet specializimi në disa funksione, që sjell dobi të caktuara. Për shembull, kur specialistët funksional (ekspertët në fushën e detyrave të caktuara të punës) bashkëpunojnë shpesh midis veti, mund të shohin ndërlidhjen e faktorëve të ndryshëm, të cilët rrisin suksesin dhe efektivitetin e reparteve apo njësive të tyre afariste. Më tutje, aktivitetet e tyre mund të rezultojnë me përmirësimin apo me inovacionet në fushat e tyre funksionale, dhe kjo nuk do të mund të bëhej po të mos ekzistonte masa kritike e specialistëve, të cilët janë të organizuar brenda

278

një njësie afariste. Rendi i ditës ,së bashku me stafin tjetër që i bashkon interesi i njëjtë të funksioneve të caktuara, në aspektin psikologjik sigurisht që do të rris kënaqësinë në punë, dhe pastaj do të kontribuojë shkallës së ulët të fluktuimit të të punësuarve dhe mos shkuarjes nga ndërmarrja.Përveç kësaj, në strukturën funksionale organizative më lehtë bëhet organizimi dhe planifikimi i punës, motivimi për punë është më i madh dhe grupet e të punësuarve kontrollohen më mirë. Më lehtë bëhet shndërrimi i detyrave, qëllimeve dhe planeve të ndërmarrjes në aksione kur çdo fushë funksionale aktivizohet për planifikim, organizim, motivim dhe kontroll brenda kufijve të vet. Dhe në fund, aftësimi profesional dhe avancimi i të punësuarve (promovimi në vende të caktuara të punës) shpeshherë është me e efektshme se sa në strukturat tjera, pasi që aftësimi profesional përqendrohet në llojet standarde të njohurive funksionale.Megjithatë, kjo strukturë ka edhe disa mangësi. Pasi që puna organizohet sipas funksioneve, e jo në pajtim me programin prodhues dhe rajonet gjeografike, është vështirë të tregohet përgjegjësia sa i përket fitimit ose humbjes. Nëse ndodhë rënie e shitjes, paraqitet pyetja se a është problemi ne sektorin e furnizimit, në atë të hulumtimit dhe zhvillimit, në prodhimtari apo marketing? Në strukturën funksionale analiza e problemit të tillë mund të shkaktojë shumë mëdyshje.Në kontekstin e njëjtë struktura funksionale organizative të punësuarve në ndërmarrje shpesh u ofron një perspektivë të ngushtë. Të punësuarit në marketing, për shembull, ndërmarrjen zakonisht e shohin nga aspekti i marketingut, sepse në fushat e tjera funksionale kanë pak përvojë. E njëjta gjë vlen edhe për të punësuarit tjerë në prodhim, në sektorin e financave dhe për funksionet tjera. Problemet dhe mundësitë më shumë shikohen në aspektin e interesave të dëshmuara të secilës fushë funksionale, kurse më pak në mënyrën që do të përfshinte gjithë ndërmarrjen . Në pajtim me këtë, , repartet e ndryshme funksionale i promovojnë si të dëshirueshme zgjidhjet e ndryshme për të njëjtin problem ose strategji të ndryshme që të mund të shfrytëzojnë përparësitë dhe mundësitë të cilat ekzistojnë në mjedisin e tyre afarist.

Në fund, shpesh ka vështirësi për sa i përket komunikimit dhe bashkëpunimit midis fushave funksionale. Për shembull, të punësuarit në prodhim mendojnë se funksioni i tyre e ka rolin qendror në suksesin e gjithë ndërmarrjes, kurse problemet operative i përshkruhet fushave të tjera funksionale. Nga ana tjetër, marketingu mendon se është më i merituari për shtimin e shitjes, kurse për shitje të dobët e fajëson sektorin e prodhimit. Duhet të jetë e qartë se me proliferimin (shpërndarjen) e degëve funksionale gjithnjë e më vështirë realizohet bashkëpunimi i ndërsjellë. Diferencimi funksional para menaxhmentit praqet detyra nxitëse për koordinimin e aktiviteteve të ndryshme, në mënyrë që të realizohet tërësia unike dhe logjike.Forma funksionale është forma më e shpeshtë e strukturës, personi i caktuar është i obliguar për secilin aktivitet të rëndësishëm për afarizmin e ndërmarrjes. Kështu, për shembull, menaxheri në krye të prodhimit, kurse dikush tjetër në krye të shitjes dhe të dy personat i nënshtrohen kryetarit.. kjo formë është e suksesshme në organizatat e vogla me rrethinë stabile.. funksionet e posaçme mundësojnë njohjen e mirë të fushës së caktuar funksionale, por në të njëjtën kohë atë e vështirësojnë koordinimin midis funksioneve.Kur ndërmarrja fillon dukshëm të zgjeroj asortimentin e saj prodhues ose kur rritet në kuptimin gjeografik, struktura funksionale fillon ta humbë kuptimin strategjik. Atëherë

279

menaxhmenti përballet me ndryshimin e strukturës së organizatës së vet në një formë më adekuate e cila do të përmbushte strategjinë e përcaktuar.

Struktura organizative e divizionit

Në strukturën e divizionit funksionet e ndryshme janë grupuar në sektorët të cilët mund të organizohen sipas prodhimeve, rajoneve gjeografike ose të segmentit të tregut. Secili sektor përmban të gjitha funksionet e nevojshme, siç janë furnizimi, prodhimi dhe shitja.Drejtoria e ndërmarrjes është përgjegjëse për shpërndarjen e resurseve secilit sektor, për koordinimin e aktiviteteve midis njësive dhe për caktimin e strategjisë afatgjate. Pasi që çdo sektor ka resurset e nevojshme, struktura e këtillë u lejon të gjithë njësive kryesore të ndërmarrjes të reagojnë shpejt dhe me efektivitete në rrezikun dhe mundësitë lidhur me prodhimet e tyre, me fushën e tregut apo rajonin e tyre gjeografik.Nga ana tjetër, organizimi sektorial i ka dy mangësi të rëndësishme. Meqë çdo sektor disponon me mjete te veta, disa aktivitete pa nevojë dyfishohen dhe nuk mund të zbatohet ekonomia e përpjesëtuar.

(1) Struktura produktive organizative

Struktura produktive organizative u përshtatet mirë ndërmarrjeve të cilat kanë disa linja prodhuese (programe). Për ndryshim nga organizimi i ndërmarrjeve sipas funksioneve, struktura e produktit përqendrohet në kategoritë e prodhimit të ndërmarrjes. Departmentalizimi i produktit paraqitet kur ndërmarrja organizohet në bazë të linjës prodhuese, shembulli që është paraqitur në figurën 5.14. Shumë ndërmarrje, me rastin e rritjes së linjave prodhuese mendojnë se struktura funksionale është tepër e madhe. Në përpjekjet që të koncentrohet në çdo ofertë të veçantë, ndërmarrja organizohet rreth linjës prodhuese. Çdo fushë prodhuese është gjysmë e varur në afarizëm e cila ka në strukturën organizative atë funksion i cili është i nevojshëm për prodhimtarinë dhe shitjen e prodhimit. Gjithashtu, funksionet themelore të ndërmarrjes prodhuese – prodhimtaria, marketingu dhe financat përsëri inkorporohen ne repartin e prodhimit. Në figurën 5.14. kjo strukturë ilustrohet në shembullin ndërmarrjes që prodhon dhe shet lloje të ndryshme të pajisjeve. Aktivitetet dhe personeli kësaj ndërmarrje grupohen në tri reparte prodhuese:reparti apo dega për prodhimin e makinave industriale, reparti për prodhimin e gjysmë prodhimeve si dhe reparti për prodhimin e prodhimeve industriale. Secili repart prodhues i mbanë fushat e veta funksionale. Kështu, për shembull, reparti për prodhimin e makinave industriale mund të ketë nënrepartet për prodhimet personale, për shitje, inxhiniering dhe kontabilitet. Por funksionet tjera, si për shembull financat mund të centralizohen në krye të ndërmarrjes, duke marrë parasysh se ndërmarrjes i sjellin dobi si tërësi dhe mund të realizohet afarizëm i suksesshëm me zvogëlimin e shpenzimeve mesatare të prodhimit, e me këtë edhe shpenzimet sipas njësive prodhuese, kur të shtohet prodhimi, që rezulton me efektet e përpjesëtueshme.

280

Fig.5.14. Struktura e sektorëve prodhues

Për shembull, ndërmarrja si tërësi mund të marrë shkallë më të volitshme të kamatës me rastin e hyrjes borxh, sesa këtë ta bënte vetë reparti i të njëjtës ndërmarrjepër prodhimin e prodhimeve industriale.Kjo strukturë përdoret shumë edhe në organizatat joprodhuese. Për shembull, supermarketet zakonisht kanë një numër drejtorësh për prodhime të caktuara, p. Sh. drejtori për prezantimin e prodhimeve, drejtor i shitjes së mishit, drejtori i shitjes së prodhimeve të qumështit dhe drejtori i shitjes së prodhimeve të bukës, të cilët i përgjigjen drejtorit të supermarketit. Edhe shtëpitë e mallrave janë gjithashtu të ndara në reparte prodhuese, siç është reparti për shitjen e rrobave sportive për femra, reparti për shitjen e këpucëve të meshkujve, të rrobave të fëmijëve, mobilieve, aparateve shtëpiake. Shkollat, si organizata që ofrojnë shërbime gjithashtu mund të organizohen sipas reparteve: historia, matematika, shkenca mbi kompjuterët, marketingu, arti etj.

Struktura e reparteve prodhuese i ka përparësitë e caktuara. Brenda kësaj strukture theksohet linja prodhuese dhe jo funksionet që i kryen ndërmarrja.Në mesin e ndërmarrjeve të cilat kanë pranuar strukturën e seksioneve prodhuese është edhe Eastman Kodak Company. Në vitet e para të 1980-ave, Kodak u fokusua në punën e dëshmuar atëbotë si profitabile; atë të fotografive dhe kjo gjë bëri që kompania të humbasë disa mundësi tjera që ofronte ambienti afarist, si p.sh., shfrytëzimin e popullaritetit të kamerave 35-milimetrike dhe prodhimin e viderekorderëve. Për të qenë në gjendje që të drejtojë më mirë vëmendjen në ambientin afarist dhe hulumtimin e tregut, Kodak u riorganizua në 17 seksione prodhuese, përfshirë këtu seksionin për fotografi, atë për grafikë, kemikate, elemente ushqyese për kafshë, elektronikë,

281

veprimtari botuese, etj. Menaxhmenti i ndërmarrjes besonte se kjo lëvizje do të rriste mundësitë e ndërmarrjes për të marrë vendime të shpejta dhe të drejta dhe se do të mund të shfrytëzonte më mirë mundësitë që paraqiten në fusha të ndryshme prodhuese272. Natyrisht, struktura e seksioneve prodhuese ka të metat e saj po ashtu dhe mund të jetë më e shtrenjtë në kuptimin operacional sesa struktura funksionale, sepse nevojitet numër më i madh personeli funksional. Në shembullin e paraqitur në foton 5.14, për shkak se ndërmarrja e paraqitur ka tre seksione prodhuese, në vend se të ketë një, shpenzimet gjithmbarshme për personelin prodhues me siguri do të jetë më të mëdha se sa në rastin kur nevojitet vetëm një seksion. Shpenzime të tilla shtesë rrisin pikën e mbulimit. Qartazi, kjo mungesë kompensohet me mundësinë që ka secili seksion për t’u përqendruar në prodhimin e një linjë të vetme prodhuese. Së dyti, koordinimi i aktiviteteve në drejtorinë kryesor e bëhet më i vështirë. Drejtorët kryesorë përballen me vështirësi kur bile fjala, p.sh., te sigurimi që të gjithë të punësuarit në marketing të ndërmarrjes të zbatojnë politikën dhe procedurën e njëjtë gjatë ofrimit të shërbimeve për blerësit. Problemi i përmendur mund të ketë rëndësi të madhe kur ndërmarrje ka 40 deri në 50 seksione prodhuese, gjë që është mjaft e rëndomtë në ndërmarrjet e mëdha. Përveç kësaj, konsumatori mund të ndjehet i hutuar kur i drejtohen agjentë të ndryshëm të shitjes në të njëjtën ndërmarrje. Së treti, duke marrë parasysh se secili drejtor i seksioni prodhues i jep rëndësi më të madhe fushës se vet të prodhimit, ndoshta është më mirë për ndërmarrjen të mos mbështetet shumë në drejtorët e linjave prodhuese të cilët konkurrojnë për marrjen e resurseve, siç janë paratë, hapësira fizike dhe personeli.Mangësitë e cekura të strukturës prodhuese të organizatës e kanë detyruar ndërmarrjen Nestle, korporatë amerikane, që në vitin 1991 të kalojë nga struktura e seksioneve prodhuese në strukturën organizative funksionale. Në Nestle kanë kursyer së paku 30 milionë dollarë me zvogëlimin e shpenzimeve administrative dhe shpenzimeve të tërthorta (indirekte) prodhuese (shpenzime që nuk kanë të bëjnë me materialin dhe fuqinë punëtore) duke konsoliduar linjat e prodhimit, siç janë prodhimi i çokolatave për fëmijë, prodhimeve ushqimore të Stouffer, Quik dhe Tasters Choice (të gjitha emërtime të prodhimeve). Në ndërmarrje u kanë mundësuar po ashtu njësive afariste që të përfitojnë me rritjen e suksesit të afarizmit dhe koordinimit më të mirë.273

(2) Struktura gjeografike (territoriale) e organizatësKur organizata afaron në vende të ndryshme gjeografike, atëherë formë e organizimit mund të jetë struktura e ndarjes gjeografike. Brenda një strukture të tillë aktivitetet afariste dhe personeli grupohen sipas lokacioneve specifike gjeografike. Kjo strukturë mund të vendoset në nivel lokal (p.sh., një qytet mund të ndahet në zona të shitjes), në nivelin kombëtar (p.sh., në zonën verilindore, zona juglindore) ose atë rajonale (ndërkombëtare) si psh, zona e Amerikës Latine, zona e Atlantikut të Mesëm, zona e Europës Perëndimore, zona e Lindjes së Mesme.Departamentalizimi gjeografik përdoret në shumë ndërmarrje të cilat përpiqen për t’i kënaqur konsumatorët të cilët janë fizikisht të shpërndarë. Shitoret e shitjes me pakicë janë shembull klasik – sa më shumë që një zinxhir i shitjes me pakicë fillon të rritet, aq më shumë shitore hapen në vende të ndryshme. Një shitore mund të jetë në qendër të 272 Helm, L., Hurlock, J., “Kicking the Single-Product Habitat at Kodak”, Business Week, 1, December, 1986, fq.36

273 Schiller, Z., Therrien, L., “Nestles Crunch in the U.S.”, Business Week, 24 December, 1990, fq 24.

282

qytetit, një tjetër në pjesën lindore, ndërsa e treta në paralagjet perëndimore. Pastaj, ndërmarrja mund të shtrihet në qytete tjera kështu që për një kohë të caktuar mund të ketë një numër të madh shitoresh në shumë shtetet. Për shembull, në këtë formë janë organizuar ndërmarrjet gjigante të shitjes me pakicë siç janë Sears, J. C. Penney dhe të tjera, të cilat janë të pranishme në mijëra tregje.

Figura 5.15Organizata për shitje me pakicë

Foto 5.15 tregon strukturën organizative të shitjes me pakicë e cila është shtrirë në përmasa ndërkombëtare. Nga kjo skemë organizative shihet se seksionet funksionale i përgjigjen drejtpërdrejt menaxherit gjeneral. Të gjitha seksionet janë përgjegjës vetëm për tregti. Po ashtu është me rëndësi të theksohet se brenda secilës ndërmarrje tregtare ekzistojnë seksione të tëra të organizuara sipas funksionit (kontabiliteti, shërbimi kadrovik, etj.) dhe sipas prodhimit ( aparate shtëpiake, lojëra, prodhime elektronike, libra). Në raste të tilla më së miri është të përdoret kombinimi i tre tipave të departamentalizimit: atij funksional, prodhues dhe territorial.Rast tjetër është ai i ndërmarrjeve që shtrihen në tregje të jashtme. Këto ndërmarrje organizojnë seksionet e jashtme dhe ndërkombëtare.Departamentalizimi gjeografik për ndërmarrjet prodhuese është paraqitur në foton 5.16.

Menaxheri gjeneral

283

Figura 5.16 Struktura gjeografike

Seksionet funksionale janë të lidhura drejtpërdrejt me menaxherin gjeneral, ndërsa fabrikat e veçanta janë të dislokuara gjeografikisht, në kontinente të veçanta, në kuadër të së cilave organizohet prodhimtaria, marketingu dhe financat.Si strukturat tjera, edhe organizimi gjeografik ka përparësitë e veta. Së pari, prodhimet dhe shërbimet mund të formësohen më mirë dhe t’ju përshtaten më mirë nevojave klimatike të zonave të veçanta. Për shembull, shitja me pakicë mund të mbajë në stoqe rrobat e ngrohta që plasohen në vendet e shitjes (tregjet) në shtetet veriore, ndërsa rrobat e lehta në depot jugore. Së dyti, struktura e ndarjes gjeografike ia mundëson ndërmarrjes të reagojë në nevojat teknike të zonave të ndryshme ndërkombëtare. Për shembull, rrjeti elektrik është në shumë vende të botës është i ndryshëm nga ai në SHBA; struktura organizative gjeografike ia mundëson ndërmarrjeve që t’ju përshtaten këtyre ndryshimeve gjeografike. Së treti, prodhimi ose shpërndarja e prodhimeve në lokacione të ndryshme komëbtare ose globale mund t’i ofrojë ndërmarrjes një përparësi konkurruese. Kështu p.sh. shumë ndërmarrje prodhojnë pjesë të ndryshme të prodhimeve të caktuara në vendet në të cilat ose është më e lirë fuqia punëtore ose lënda e parë është më lehtë e arritshme. Prodhimi final mund të montohet edhe në një lokacion tjetër i cili më shumë i përshtatet nevojave për teknologji të zhvilluar moderne, ose në një lokacion që është më afër konsumatorëve të fundit. Së katërti, organizimi gjeografik mund të shërbejë më mirë nevojat e konsumatorëve në vende të ndryshme. Për shembull, kërkesa për prodhime për kujdesin e flokëve është e ndryshme në shoqëri të ndryshme, kështu që strukturimi gjeografik ia mundëson ndërmarrjeve që të kënaqin këto nevoja të ndryshme. Së pesti, organizimi sipas parimit gjeografik ia mundëson ndërmarrjeve që t’u përshtaten më mirë legjislacioneve të ndryshme. Shoqëritë e sigurimit të veturave në SHBA shpesh

284

themelojnë seksione gjeografike për secilin shtet federativ për shkak se secili shtet ka rregulla të ndryshme për sigurimin. Dhe në fund, mund të thuhet se ndarja gjeografike mundëson qe ndërmarrja saktësisht të dijë se kush është përgjegjës për fitimin ose humbjen, duke marrë parasysh se secili seksion gjeografik përbën një qendër profitabile në vete.Mangësitë e strukturës gjeografike janë të ngjashme me ato të përmendura te struktura e seksioneve prodhuese. Kështu, shpesh është e nevojshme që të punësohen më shumë personel funksional se që është rasti te strukturat organizative funksionale, pasi që secila zonë i ka seksionet e veta funksionale. Funksioni koordinues në kuadër të ndërmarrjes si tërësi, kryhet më me vështirësi se sa në strukturën organizative funksionale strikte, ndërsa drejtorët e zonave gjeografike të caktuara mund të stërtheksojnë rëndësinë e zonave të veta, duke lënë anash interesat e përgjithshme të ndërmarrjes.

(3) Struktura organizative multiseksionaleMe vazhdimin e rritjes së ndërmarrjes, gjë që arrihet me futjen e sa më shumë linjave të reja prodhuese, ndërmarrja në fjalë mund të tejkalojë të gjitha strukturat organizative të përmendura deri më tash. Në këtë fazë të rritës, ndërmarrjet me linja të shumëfishta prodhuese (programe prodhuese) mund të përdorin strukturën e organizimit në më shumë seksione, ashtu që ndërmarrja ndahet në shumë seksione, ku secili seksion është përgjegjës për më shumë linja prodhuese.Struktura organizative multiseksionale do të analizohet në bazë të shembullit të Maytag274. Në një fazë të zhvillimit të saj kjo ndërmarrje për prodhimin e aparateve shtëpiake dhe të tjera kishte një strukturë relativisht të thjeshtë me tre seksione prodhuese – seksione për prodhimin e shporeteve me gaz, seksionin për prodhimin e makinave për larjen e rrobave dhe seksionin për prodhimin e shporeteve elektrikë. Megjithatë, ndërmarrja më vonë futi në funksion linja të reja prodhuese, kryesisht duke bërë fuzionimin e ndërmarrjeve Magic Chef ( prodhues i aparateve klimatizuese, frigoriferëve dhe furrave), Toastmaster (prodhues i aparateve të vogla shtëpiake) dhe Hoover (ndërmarrje për prodhimin e fshesave elektrike për pluhur dhe aparateve shtëpiake më të njohura europiane). Ne foton 5.17. është paraqitur struktura e sotme organizative e ndërmarrjes Maytag. Siç mund të shihet, kjo strukturë përfshin organizmin në më shumë seksione prej të cilave secili seksion përfshin një ose më shumë linja prodhuese.

274 Wright, P. et al.,op.cit fq 158

285

Fig. 5.17 Struktura organizative e Maytag në më shumë seksione

Struktura organizative në më shumë seksione ka disa përparësi. Së pari, lehtëson punën e vazhdueshme të ndërmarrjes. Me plasmanin ose futjen në funksion të linjave të reja të prodhimit, këto programe të reja prodhimi mund të integrohen në njërin nga seksionet ekzistuese të ndërmarrjes ose mund të shërbejnë si bazë për themelimin e seksionit të ri. Së dyti, duke pasur parasysh që secili prej seksioneve ka drejtorët e vet strategjik të nivelit më të lartë, zvogëlohet barra ose vëllimi i punës së drejtorisë kryesore të ndërmarrjes. Në këtë mënyrë, drejtoria kryesore ka më shumë kohë për analizë të afarizmit të secilit seksion dhe rrjedhimisht, të shpërndarjes së resurseve në bazë të modelit të analizës së portofolit (vëllimit të investimit të një individi ose ndërmarrjeje). Së treti, autoriteti zbret më poshtë, në secilin seksion, ndërsa brenda seksionit, zbret më poshtë në secilën linjë të prodhimit. Ky decentralizim mundëson bashkërendimin e punëve në secilin seksion dhe linjë prodhuese me mjedisin e tyre të përbashkët afarist. Së katërti, përgjegjësia për sukses në kryerjen e punëve mund të vlerësohet logjikisht në kuadër të linjës prodhuese, si dhe në kuadër të seksionit.Megjithatë, si edhe të gjitha strukturat tjera të përmendura deri më tani, edhe struktura e organizimit në më shumë seksione ka mangësitë e saj. E para mangësi ka të bëjë me vështirësinë dhe subjektivitetin e theksuar në shpërndarjen e shpenzimeve indirekte të ndërmarrjes sipas seksioneve. Më tutje, ndarja e këtyre shpenzimeve pashmangshmërisht rezulton me situatën ku disa nga drejtorët ndjejnë se seksioni i tyre është ngarkuar për së tepërmi me shpenzime. Së dyti, shpesh shfaqet rivaliteti jofunksional mes seksioneve kur përpiqen për të marrë pjesën më të madhe të shpërndarjes së resurseve të ndërmarrjes. Së treti, kur një seksion prodhon pjesë të prodhimit ose prodhime që i duhen seksionit tjetër, vjen deri te konfrontimi gjatë përcaktimit të çmimit së transferit. Kostoja e transferit ka të bëjë me çmimin që njëri seksion ia cakton seksionit tjetër për prodhimet ose pjesët e prodhimeve të veta. Është e natyrshme që seksioni shitës dëshiron që ta rrisë çmimin e transferit për të rritur fitimin vetanak, ndërsa seksioni blerës insiston në një çmim të ulët për të ulur koston e vet të transferit.

(4) Struktura organizative e njësive strategjike afariste

286

Rritja e ndërmarrjes në fund mund të kërkojë që linjat ekzistuese të prodhimit të grupohen në seksioni, ndërsa seksionet të grupohen në njësi strategjike afariste (NSA). Kjo strukturë e këtillë e njësive strategjike afariste kryesisht është e përshtatshme për ndërmarrje shumë të mëdha, me seksione të ndryshme. Një shembull i ndërmarrjes së tillë mund të shihet në foton 5.18.

Figura 5.18. Struktura e njësive strategjike afariste (Ëright et al, 1992, 160)

Përparësia kryesore e strukturës së njësive strategjike afariste qëndron në faktin se zvogëlon spektrin e kontrollit të drejtorisë kryesore të ndërmarrjes. Në vend se të kontrollojnë shumë seksione, drejtorët në nivel të ndërmarrjes tani kontrollojnë vetëm një numër relativisht të vogël të njësive strategjike afariste. Ky zvogëlim i spektrit të kontrollit po ashtu zvogëlon edhe mundësinë që drejtoria e përgjithshme të mbingarkohet me informacione të cilat vijnë nga njësi të ndryshme të ndërmarrjes të cilat raportojnë për punët e tyre operacionale. Përparësia qëndron edhe në faktin se kjo strukturë mundëson realizimin e një bashkëpunimi më të mirë mes seksioneve të caktuara me detyra, prodhime, tregje dhe teknologji të ngjashme.Natyrisht, mund të përmenden edhe disa mangësi të strukturës së njësive strategjike afariste. Së pari, drejtoria kryesore e ndërmarrjes largohet mjaft shumë nga seksionet dhe linjat prodhuese, duke qenë se tashti ekziston edhe një nivel menaxherial në mes. Së dyti, rivaliteti mes drejtorëve të njësive strategjike afariste në lidhje me përfitimin e pjesës më të madhe të resurseve të ndërmarrjes mund të shndërrohet në një rivalitet jofunksional dhe rrjedhimisht të ndikojë negativisht në suksesin e afarizmit të gjithmbarshëm të ndërmarrjes. Së treti, kjo strukturë komplikon analizën e portofolit. Për shembull, njësia strategjike afariste si tërësi mund të jetë e pasuksesshme në afarizëm, në kohën që seksione të caktuara të saj mund të afarojnë mjaft mirë.

287

Është me rëndësi të mos ngatërrohet koncepti i një njësie strategjike afariste me strukturën e njësisë tjetër strategjike afariste. Kur diskutohet për formulimin e strategjisë, termi njësi strategjike afariste mund të shpjegohet në disa mënyra. Ndërmarrja e caktuar e cila afaron në kuadër të një industrie të caktuar (psh, ndërmarrja e cila merret me ndërtimin e pishinave të notit) përbën një njësi strategjike afariste. Megjithatë, seksionet prodhuese ose seksionet gjeografike të ndërmarrjeve të mëdha me shume seksione, mund të përbëjnë po ashtu njësi strategjike afariste. Në ndërmarrjet e mëdha me shumë seksione, njësi strategjike afariste mund të konsiderohet edhe kombinimi i disa seksioneve të ndërlidhura prodhuese ose gjeografike. Në kuptimin më të theksuar specifik, njësia strategjike afariste nënkupton seksionin, linjën prodhuese, qendrën përfituese, ose njësinë organizative e cila prodhon një seri prodhimesh të lidhura/ofron një seri shërbimesh të lidhura të cilat i plason në tregje saktësisht të përcaktuara ose te konsumatorët e vet, duke konkurruar me konkurrentët që mund të identifikohen.Por, kur bëhet fjalë për zbatimin e strategjisë, termi njësi strategjike afariste ka të bëjë me identifikimin e llojit të strukturës organizative për të cilën u bë fjalë deri më tani në këtë kapitull. Me fjalë tjera, struktura e njësive strategjike afariste është ajo në të cilën linjat prodhuese të ndërlidhura grupohen në seksione, ndërsa këto seksione mes vete në grupohen në entitete më të mëdha, të cilat konsiderohen në fund, si njësi strategjike afariste.

4.1.3. Struktura organizative matricë

Në paraqitjet e deritashme, secila strukturë organizative kishte një zinxhir të vetëm të komandimit, respektivisht, secili i punësuar brenda këtyre strukturave i përgjigjet vetëm një drejtori. Megjithatë, në këtë pjesë të tekstit do të flasim për strukturën e cila është unike për fakt se ka zinxhir të dyfishtë të komandimit. Struktura brenda së cilës edhe drejtorët funksionalë, edhe drejtorët e ngarkuar me projekte të caktuara demonstrojnë autoritetin e tyre në kuadër të veprimtarisë së ndërmarrjes, është strukturë matricë. Nga kjo del se në kuadër të matricës së tillë, dy persona janë përgjegjës për të punësuarit: drejtori i projektit dhe drejtori i seksionit funksional në të cilin punojnë ata të punësuar.Struktura organizative matricë është përzierje e departamentalizimit funksional dhe prodhues ( e në disa raste edhe të atij gjeografik) në të cilën ekziston zinxhiri i dyfishtë i komandimit, në të cilin theksohet njëkohësisht edhe inputi edhe outputi. Allen Janger ka dhënë disa nga format më tipike:

1. Matrica funksion-prodhim mbulon resursin funksional të ndërmarrjes me udhëheqësit e numërt të prodhimit të cilët janë përgjegjës për arritjen e rezultateve afariste, ndërsa përgjegjësitë e të cilëve prekin strukturën organizative

2. Matrica prodhim-rajon mbulon ndarjen rajonale të strukturës me udhëheqës të numërt të prodhimit përgjegjës për arritjen e rezultateve afariste, për kornizën e tyre prodhuese.

3. Matrica multidimensionale është matrica e ndarjes rajonale e cila është e organizuar në matrica funksionale-prodhuese, të cilat janë njëkohësisht pjesë e matricave rajonale-prodhuese.

288

Struktura matricë përfshin strukturën e dyfishtë të komandimit në të cilën personeli ka dy lloje menaxherësh: menaxherin e resurseve (resource manager) dhe menaxherin e punëve (business manager). Menaxherët e resurseve furnizojnë stafin me resurse. Në strukturën matricë këta menaxherë vijnë nga fusha funksionale si janë prodhimtaria, inxhinieringu, zhvillimi dhe hulumtimi, si dhe marketingu. Menaxherët e punës pranojnë kuadrot nga menaxherët e resurseve dhe janë përgjegjës për koordinimin e të punësuarve në atë mënyrë që të sigurojnë profitabilitetin e një pune të caktuar ose të një linjë të prodhimit. Menaxherët e resurseve merren me inputin, ndërsa menaxherët e punës merren me outputin. Struktura e matricës kërkon që të shfrytëzojë më të mirën e strukturës funksionale dhe asaj divizionale. Edhe menaxherët funksionalë edhe ata divizonalë kanë autoritet të barabartë në organizatë dhe të punëtorët janë vartës të dy palëve. Kështu mund të shfrytëzohen përparësitë e profesionalitetit funksional dhe autonomisë divizionale. Por, strukturat matricë shpesh sjellin deri te konflikti dhe paqartësitë sepse jo çdoherë është e qartë kush udhëheq dhe kush është përgjegjës. Struktura matricë ndihmon ndërmarrjen të vendosë balancën mes inputit dhe outputit, gjë që mund të jetë e vështirë kur përdoret vetëm njëri nga departamentalizimet tipike. Ndonjëherë matrica përdoret për të arritur një qëllim të caktuar ( anije kozmike, harduer) dhe kur projekti të mbarojë, matrica hiqet nga përdorimi. Në raste tjera, matrica përdoret edhe më tutje në afarizëm, si është udhëheqja me linjat prodhuese. Kur struktura përdoret për udhëheqjen e punëve të shpërndara gjeografikisht, atëherë shfaqet matrica multidimensionale. Struktura matricë, matrica prodhuese-funksionale, është paraqitur në figurën 5.19. Marketingu, prodhimi, hulumtimi dhe zhvillimi, financat dhe funksionet tjera kanë menaxherët që furnizojnë ndërmarrjen me resurse të nevojshme për kryerjen e punëve të ndryshme. Po ashtu, ata sjellin njerëz që do të marrin pjesë në këshillat e afaristë dhe që do të këshillojnë dhe ndihmojnë menaxherëve afaristë. Struktura matricë mund të jetë relativisht komplekse dhe të krijojë po aq probleme sa edhe i zgjidhë. Pra, matrica nuk është forma e fundit e strukturës organizative. Në disa raste është treguar si organizim efikas i formave të përkohshme të departamentalizimit. Siç edhe mund të shihet në foton 5.19. struktura matricë përmban dy dimensione – atë funksional (të paraqitur horizontalisht përgjatë majës) dhe atë projektues ( të paraqitur vertikalisht në anën e majtë të fotografisë) Kështu, në këtë rast, brenda projektit 1, menaxheri i këtij projektit ka organizuar disa anëtarë të seksioneve funksionale të organizatës afariste që të punojnë bashkë në një projekt specifik. Në kuadër të një ndërmarrje ndërtimore mund të punohet p.sh. në projektin e ndërtimit të një rafinerie. Kur projekti, respektivisht ndërtimi, të përfundojë, punëtorët në projektin 1 kthehen në seksionet e tyre funksionale. Në rastin e industrisë së kompjuterëve projekti 1 mund të jetë zhvillimi i një kompjuteri të ri, më të fuqishëm. Gjatë kohës së angazhimit në projekt, stafi i punësuar nuk i përgjigjet vetëm drejtorit të projektit por edhe drejtorit të seksionit funksional, në të cilin bën pjesë ai staf

289

Figura 5.19. Matrica prodhim-funksion

Disa ndërmarrje përdorin strukturën matricë edhe pse shkalla e ndryshimeve teknologjike në degën e tyre industriale nuk është veçanërisht e madhe. Kështu për shembull, Toyota ka përdorur strukturën matricë për plasmanin e veturës lexus në tregjet e veturave luksoze të kategorisë së njëjtë. Ata janë konkurrentë, respektivisht mund të krahasohen me prodhuesit më të mirë të veturave në Gjermaninë Perëndimore, Britani dhe SHBA.275 Në programin zhvillimor të modelit të lartpërmendur të veturave, kanë marrë pjesë bashkërisht një numër i caktuar i stafit nga seksioni teknik, ai i marketingut, pastaj seksioni i hulumtimit dhe zhvillimit si dhe seksioni financiar.Pa marrë parasysh se për cilën formë bëhet fjalë, struktura e matricës ofron përparësi të konsiderueshme. Së pari, me kombinimin e strukturës funksionale dhe strukturës së projektit (ose prodhimit) ndërmarrje mund të ketë dobi nga të dyja format. Së dyti, matrica është strukturë më kosto-efektive (më e lirë) duke marrë parasysh se drejtorët e projektit paguajnë vetëm për shërbimet e nevojshme të personelit në disa seksione funksionale të veçanta. Kohën tjetër të orarit të punës, të punësuarit e kalojnë në punën në seksionet e veta dhe nuk janë në listën e pagave të asnjërit prej projekteve të caktuara. Në kundërshtim me këtë, formën strikte të organizimit si projekt, të punësuarit në seksionet funksionale punojnë me orar të plotë të në ndonjë projekt të caktuar ose në seksionin prodhues. Së treti, struktura matricë, në një masë të konsiderueshme është më fleksibile, respektivisht, më përshtatet më lehtë. Të punësuarit mund të transferohen lehtë nga njëri në projektin tjetër, që paraqet një karakteristikë të përshtatshmërisë, e cila është dukshëm më e zvogëluar në ndonjërën prej formave permanente të strukturës

275 Taylor, A., “Here Comes Japan’s Neë Luxury Cars”, Fortune, 14 August 1989., fq 62.

290

organizative. Së katërti, matrica mundëson që punëtorët e seksioneve funksionale të niveleve ma të ulëta të angazhohen drejtpërdrejt në projekt. Ata janë përgjegjës për zbatimin në praktikë të vendimeve të ndryshme të marra në nivel të projektit. Nga kjo rritet motivimi i tyre për punë, dhe me gjasë, ata do të jenë relativisht të kënaqur me punën që bëjnë. Së pesti, struktura matricë është mjet i shkëlqyeshëm për trajnim profesional dhe ngritje në detyrë të drejtorëve kryesorë. Në një kuptim të caktuar secili drejtori i projektit udhëheq punën e gjithmbarshme të projektit. Dijet profesionale që zhvillohen në atë nivel janë të rëndësishme për avancime në punë të niveleve më të larta. Dhe në fund, menaxhmenti i rangut më të lartë brenda matricës është i liruar nga punët e përditshme operacionale të ndërmarrjes për t’u koncentruar më mirë në problemet strategjike dhe në mundësitë afariste të ndërmarrjes.Edhe pse struktura matricë ka përparësi të shumta, ajo ka po ashtu edhe disa mangësi të rëndësishme. E para është se ka më shumë shpenzime administrative të cilat janë të lidhura me afarizmin e ndërmarrjes. Duke marrë parasysh se bashkëpunimi mes fushave funksionale dhe projekteve është shumë i rëndësishëm, të punësuarit në strukturën matricë shpenzojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës në mbledhje në të cilat shkëmbejnë informacione. Edhe pse ky lloj komunikimi është i domosdoshëm, në këto mbledhje humbet kohë e çmueshme, e cila do të mund të përdorej më mirë në realizmin e projektit konkret. Së dyti, struktura e matricës karakterizohet nga mundësia për konflikte më të mëdha që dalin nga forma e organizmit. Ka keqkuptime mes drejtorit të projektit dhe drejtorit të ndonjë seksioni të caktuar funksional, lidhur me llogarinë dhe stafin e punësuar. Konflikti i dytë i mundshëm është në mes të vet drejtorëve të projekteve, në lidhje me ndarjen e resurseve të ngjashme. Në fund mund të thuhet se puna në një strukturë matricë mund të shkaktojë më shumë stres në mesin e punëtorëve në seksione të caktuara funksionale. Raportimi ndaj dy shefave, mund të shkaktojë paqartësi dhe keqkuptime te i punësuari. Siç edhe mund të jetë pritur, në disa ndërmarrje kanë konstatuar se menaxhmenti matricë është tepër i komplikuar kështu që i janë kthyer forma tradicionale të strukturës organizative.

4.1.4. Struktura organizative e procesit

Struktura organizative e procesit mbështetet në konceptin e ri radikal të strukturimit të organizatës, që në vend të kriterit funksional dhe lëndor të grupimit, përdor kriterin e procesit dhe formon ekipe multidiciplinare . Forma e re e strukturës organizative të procesit, që quhet edhe organizim horizontal, ose organizim ekipor, mbështetet në dy pika kryesore, në procesin dhe ekipin.276

Proces quajmë një seri veprimesh me të cilat inputet transformohen në outpute me ndihmën e resurseve dhe mënyrave të ndryshme të punës. Dallojmë tre lloj procesesh: proceset mesatare, proceset mbështetëse dhe proceset menaxhuese. Proceset mesatare janë të drejtuar ndaj nevojave të konsumatorëve me qëllim që t’i kënaqin ato sa më mirë, proceset mbështetëse kënaqin nevojat interne dhe nevojat e prodhimit dhe të punëtorëve, ndërsa proceset e menaxhmentit ndikojnë në proceset mbështetëse dhe ato të mesit. Në fokus të interesimit, vendos këto procese thelbësore (core processses): 277

1. zhvillimi dhe futja e prodhimit

276 Buble, M., po aty, fq 268277 Buble, M., po aty, fq 269

291

2. pranimi dhe kryerja e porosive3. operacionet dhe logjistika4. shërbimet dhe përkrahja për konsumatorët

Me qëllim të realizimit të këtyre proceseve të gjitha aktivitetet grupohen, që do të thotë se në të njëjtin grup futen punët ekzekutive, punët planifikuese dhe të kontrollit, punët e vendimmarrjes si dhe të ashtuquajturat punë dytësore. Njësitë procesore të formuara kësisoj mundësojnë eliminimin e detyrave të parëndësishme dhe reduktojnë shtresat menaxheriale. Thjeshtësojnë në masë të madhe proceset e punës dhe i pasurojnë me kombinimin e detyrave të ndryshme që i kryejnë ekipet multidisciplinore.Me procesin zakonisht udhëheq i ashtuquajturi pronar i procesit (process owner), d.m.th personi i cili ka pushtet dhe përgjegjësi për kryerjen dhe avancimin e procesit. Struktura e procesit ka një numër të vogël nivelesh të hierarkisë, prandaj edhe quhet organizim horizontal. Ka këto karakteristika:278

1. struktura është e krijuar rreth rrjedhës së punës ose procesit e jo rreth seksioneve funksionale, ashtu që kufijtë mes këtyre seksioneve janë eliminuar plotësisht;

2. hierarkia vertikale është thjeshtësuar në ndoshta vetëm një menaxher të lartë në funksionet tradicionale të mbështetjes, siç janë resurset njerëzore dhe financiare;

3. detyrat menaxheriale delegohen në nivelin më të ulët, respektivisht në ekipet multidisciplinore të formuar për procese të caktuara;

4. ndërmarrja është e prirur nga konsumatorët meqë proceset janë bazuar në kënaqjen e nevojave të konsumatorëve, punëtorët janë në kontakt të drejtpërdrejtë me konsumatorët, dhe ndonjëherë përfaqësuesit e konsumatorëve janë anëtarë të barabartë të ekipeve.

Në strukturën e procesit është ekipi i menaxhmentit suprem i cilit është relativisht i vogël, dhe kryesisht përbëhet nga kryesuesi, shefi i operativës, dhe kryesuesit e disa shërbimeve kyçe mbështetëse, siç janë planifikimi strategjik, financat dhe resurset njerëzore.

Foto 5.20 përmes shembullit grafik tregon strukturën e tillë

278 Daft, L. R., Organization Theory and Design, Sixth Edition, Southwest College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998., fq.250.

292

Struktura e bazuar në proces ju mundëson ndërmarrjeve që të drejtojnë shumicën e resurseve të veta në shërbimin për konsumatorë, qofshin të jashtëm, ose brendshëm. Eliminon hierarkinë dhe kufijtë seksional të cilët mund të vështirësojnë koordinimin e detyrave dhe ngadalësojnë marrjen e vendimeve.Karakteristikë tjetër parimore e strukturave procesore janë ekipet. Në disa forma të reja të strukturave organizative janë formuar edhe ekipe të përkohshme dhe të herëpashershëm ndërfunksionale nga punëtorët e seksioneve të ndryshme (si p.sh., në strukturën matricë). Në strukturën e bazuar në proces formohen ekipe të përhershme, grupe punëtorësh që janë bashkuar si seksion formal; ekipet formohen përreth proceseve të mesme, zakonisht numërojnë 20 deri në 30 anëtarë prej të cilëve secili ka veçantitë e tij funksionale. Pra, këtu kemi të bëjmë me ekipe multidisciplinore në të cilat delegohen pothuajse të gjitha funksionet ekzekutive dhe menaxheriale ashtu që të arrihen qëllimet e paracaktuara. Për këtë qëllim bëhet edhe shpërblimi i ekipit për sukseset e treguara ndër të cilat rol kryesor luan përmbushja e nevojave të konsumatorëve. Ekipet duhet të kenë në dispozicion informacion adekuat, të dhëna mbi tregun dhe konsumatorët, financa, staf, etj. Anëtarët e ekipeve duhet të jenë të aftë për marrë vendime, zgjidhur probleme dhe për të implementuar zgjidhje.Ekipet e formuara kësisoj përbëjnë shtyllat e strukturës së re organizative të tipit horizontal të ndërmarrjes. Duke marrë parasysh autonominë e tyre, këto ekipe quhen edhe ekipe vetëqeverisëse, ndërsa karakterizohen nga këto cilësi: 279

1. Ekipi ka qasje në resurse siç janë materialet, informacionet, pajisjet, makineritë dhe furnizuesit e nevojshëm për të kryer detyrën me sukses.

2. Ekipi ngërthen në vete një seri shkathtësish të të punësuarve siç janë, inxhinieringu, prodhimi, financat dhe marketingu, gjë që bën të hiqen barrierat në

279 Daft, L., po aty, fq 250

293

mes seksioneve, funksioneve, disiplinave ose specializimeve. Anëtarët e ekipit janë të aftë për të kryer punët e njeri-tjetrit kështu që me kombinimin e shkathtësive mund të arrijnë të kryejnë detyrat kryesore të organizatës.

3. Ekipi ka autoritetin e marrjes së vendimeve, që do të thotë se anëtarët e ekipit kanë lirinë e planifikimit, zgjidhjes së problemeve, caktimit të prioriteteve, kërkimit të mjeteve financiare, mbikëqyrjes së rezultateve dhe koordinimit të aktiviteteve me seksionet ose ekipet tjera.

Strukturat e bazuara në proces përdoren në ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme të cilat kanë prodhime dhe projekte të ndryshme, dhe të cilat veprojnë në kushte të një rrethine të pasigurt në të cilën kërkesat e konsumatorëve dhe kushtet e tregut ndryshojnë në mënyrë rapide. Kjo strukturë ia mundëson ndërmarrjeve që me sukses të përdorin teknologji jorutinore dhe të koordinojnë rrjedhat e punëve të cilat janë të ndërvarura.Përparësia kryesore e strukturës së bazuar në proces është përcaktimi intensiv për përmbushjen e nevojave të konsumatorëve gjë që mund të rezultojë me avancime dramatike të shpejtësisë, efikasitetit, satisfaksionit të konsumatorëve, heqjen e barrierave në mes seksioneve, eliminimin e shtresave të shumta të menaxhmentit dhe sigurimin e bashkëpunimit gjatë gjithë detyrës. Strukturat e bazuara në proces sjellin deri te reduktimi i shpenzimeve të regjisë. Po ashtu janë më fleksibile dhe adaptibile në ndryshime, se sa që janë strukturat tradicionale.Mangësi e strukturave të bazuara në procese mund të konsiderohet vështirësia e ndryshimeve që duhen bërë fillimisht në dizajnimin e punëve, filozofinë e menaxhmentit, përbërjen informative dhe përbërjen e shpërblimeve. Këto ndryshime kërkojnë relativisht shumë kohë dhe resurse ndërsa mund të shkaktojnë rezistencë nga ana e menaxherëve dhe specialistëve të shtabeve. Kjo kërkon që menaxherët të jenë trajnerë dhe jo mbikëqyrës. Për të punuar më efektivisht në kushtet e punës ekipore, të punësuarit po ashtu duhet të ushtrohen dhe të kenë informacionet e duhura nga brendia e ndërmarrjes dhe mjedisi që i rrethon. Përbërja e shpërblimeve duhet të mbështesë performansën dhe obligimet e ekipit. Strukturat e bazuara në proces mund të rezultojnë me duplifikimin e resurseve dhe nëse ekipi nuk disponon me shkathtësi, kjo mund të sjellë ngadalësi në marrjen e vendimeve, nëse ekipet nuk arrijnë me kohë konsensusin. Implementimi i strukturës së bazuar në proces mbështetet në identifikimin adekuat të proceseve kyçe të nevojshme për kënaqjen e konsumatorëve. Që ndërmarrja të realizojë efekte pozitive nga kjo strukturë, duhet të përdoret metodologjia BPR për të cilën mendohet se është e pandashme nga strukturat organizative të bazuara në proces.

4.1.5. Strukturat rrjetë

Kushtet çdoherë e më të komplikuara të afarizmit dhe ndryshimet çdoherë e më të shpejta dhe më komplekse në rrethinë kërkojnë një fleksibilitet dhe adaptibilitet më të madh të strukturave organizative të mbështetura nga teknologjia informative e cila mundëson që ato të lidhen elektronikisht në forma të ndryshme rrjetore. Sot janë evidente dy lloj strukturash të tilla.280

280 Buble, M. po aty, fq 272

294

1. strukturat organizative të ndërmarrjeve të bazuara në rrjete dhe2. Organizatat e bazuara në rrjetë.

Në literaturë përmenden terme të ndryshme për llojet e përmendura të rrjetave siç janë : organizata rrjetë, rrjeta dinamike, ndërmarrja virtuale, korporatat modulare, ose Shamrock organizatat (detelina e verdhë). Këto rrjeta përshkruhen si struktura picë, rrjet merimange, rrejta organizative peshkimi, rrjeta afariste, inkubatorë afaristë dhe organizatat klaster.Lloji i parë i rrjetës është i drejtuar në formësimin e formës së re të organizatës rrjetë (network organization)281e cila është në lidhje të ngushtë me organizatën e etabluar dhe tregon mënyrën e lidhjes mes anëtarëve në organizatën virtuale. Quhet edhe si organizatë pa kufij pasi që mundësitë për të hyrë në rrjetë, dhe për të dalë prej saj janë të pakufishme. Rrjetat janë në fakt, jo-kierakrike.Organizata rrjetë nuk vë në dyshim ekzistencën e secilit anëtar të saj dhe mundëson formimin e organizatës virtuale. Strukturat rrjetë janë të bazuara në ekipe të cilat mund të kenë forma të ndryshme të komunikimit dhe lidhjes282, të cilat janë paraqitur në foton 5.21.

Efikasiteti i secilës rrjetë të veçantë varet nga qëllimet e grupit. Për shembull, nëse është e rëndësishme shpejtësia, atëherë më efikas janë rrjeta rrethore dhe shumëkanalëshe. Nëse kërkohet saktësia, zgjidhet rrjeta zinxhirore ose rrethore. Rrjeta rrethore është forma më e mirë për krijimin e kushteve për liderin potencial. Nëse kërkohet kënaqësia e pjesëtarëve të grupit, forma më e mirë është ajo shumëkanalëshe. Nga kjo që u tha më sipër mund të konkludohet se asnjëra rrjetë nuk mund të jetë më e mira për të gjitha rrethanat dhe situatat.Me formësimin e strukturës organizative rrjetore vjen deri te zvogëlimi i numrit të niveleve të menaxhmentit dhe deri te lidhja informative e individëve dhe ekipeve në rrjetën organizative të ndërmarrjes. Shembull tipik i kësaj strukture është organizimi i rrjetës së peshkatarëve e cila është paraqitur në foton 5.22; e përbërë nga individët e organizuar në grupe të vogla, të përkohshme dhe organizativisht gjithëpërfshirëse, të lidhura mes vete përmes detyrave dhe afateve kohore.

281 Bahtijarevic-Siber, F.Sikavica, P (redaktorë), Leksikon menadzmenta, Zagreb 2001, fq 324.282 Griffin, R.W., Management, Hongrom Mulfim Company, Boston, 1990, fq 556.

295

Nyjet në rrjetë simbolizojnë individët ose ekipet, ndërsa penjtë që i lidhin ato përbëjnë lidhjet informative. Të gjitha nyjet janë pjesë e një rrjete unike. Kjo do të thotë se secili individ, përmes rrjetës, mund të koordinojë kryerjen e detyrës vetanake me të tjerët në rrjetë me të cilët është e lidhur kryerja e detyrës së tij. Kjo sjell deri te eliminimi i numrit të madh të menaxherëve të cilët në strukturat tradicionale kanë rolin e koordinimit. Rrjeta e peshkatarit e cila është vendosur në breg krejtësisht është jo-kierakrike. Por, nëse kapet një nyje dhe tërhiqet, pjesa tjetër e rrjetës do të krijojë një rrjetë saktësisht poshtë asaj nyjeje duke formuar një piramidë e cila simbolizon kierarkinë në të cilën numri i niveleve do të varet nga lartësia e nyjës së tërhequr. Me ngritjen e nyjës së dytë, do të krijohet piramida tjetër dhe kështu me radhë, gjë që tregon se organizmi i rrjetës së peshkatarëve krijon kierarki të përkohshme dhe jo të përhershme. Kjo formë e strukturës organizative quhet heterarki.Sapo të kryhet ajo detyrë, kierarkia zhduket (rrjeta ulet) dhe pjesëmarrësit në atë detyrë të caktuar marrin detyra të reja në një heterarki të re të përkohshme.Rrjeta e peshkatarëve është fleksibile ndërsa bazën e strukturës organizative e përbëjnë informacionet të cilat barten përmes penjve të rrjetës dhe nga kjo del se e gjithë kjo strukturë bazohet në teknologjinë informative.Lloji tjetër i rrjetës ka të bëjë me riformësimin e ndërmarrjeve me qëllim të dez-agregimit të veprimtarisë në ndërmarrje të ndara (outsourcing), dhe të formimit të rrjetave të transaksioneve në të cilat janë të lidhura resurset e ndërmarrjeve të ndryshme që synojnë krijimin e prodhimit ose shërbimit të përbashkët. Një ndërmarrje e tillë ka karakter të përkohshëm, pra është fjala për një formë të ndërmarrësisë, e cila si rezultat ka prodhimin ose shërbimin e përbashkët i cili në treg del me emrin e kompanisë kryesore të ndërmarrjes virtuale. Struktura rrjetore e organizatës klaster është treguar në foto 5.23.283

283 Griffin, R, W, Idem fq 557

296

Figura 5.23. Organizata klaster

Organizatën rrjetore Miles dhe Snow e kanë përshkruar si klaster ose si grup kompanish të njësive të specializuara të cilat janë të koordinuara me mekanizma të tregut dhe jo me zinxhirë komandues.

Figura 5.24 Organizata rrjetore (Tipuric,1999, 147)

Rëndësia e strukturave rrjetë është rritur në dekadën e fundit. Strukturat rrjetore dallojnë njëra nga tjera, por kanë edhe disa veti të përbashkëta. Së pari, rrjeta përbëhet nga grupe relativisht të vogla gjysme-autonome të cilat përkohësisht ose përgjithmonë i bashkëngjiten grupeve tjera me qëllim të arritjes së synimeve të përbashkëta ( si psh në formën e ekipeve të projektit).Së dyti, kufijtë mes organizatës dhe ambientit që e rrethon atë janë të brishtë. Partneriteti me furnizuesit dhe konsumatorët si dhe raportet të tjera të ngjashme mjegullojnë atë që ndodhë në organizatë dhe jashtë saj. Së treti, autoriteti zakonisht bazohet më shumë në profesionalizëm dhe në mjete se sa në pozitën formale. Përparësia më e madhe e strukturës rrjetë është se ajo mund të përshtatet dhe formësohet mjaft shpejt në kohën e ndryshimeve rapide.

297

Ndërmarrjet shpesh përvetësojnë variacione të formave të tilla strukturale të ndërvarura. Por, menaxherët duhet të kuptojnë se struktura e zgjedhur mund të ndikojë shumë në atë se cila prej njësive organizative do të ketë fuqinë dhe ndikimin më të madh. Ata që kanë përvoja dhe shpresa të ngjashme, ata që ndodhen nën ndikimin e interesave të ngjashme ose kanë interesa të ngjashme dhe ata që i rezistojnë dhe përpiqen për t’i ikur pasojave destruktive të burokracisë, formësojnë grupe shoqërore. Njerëzit krijojnë rrjeta kontaktesh dhe lidhjesh me seksionin e tyre, me seksionet tjera në organizatë madje edhe jashtë organizatës dhe i shfrytëzojnë ato kontakte në kuptimin shoqëror dhe kuptime tjera. 284

Grupet ndikojnë në konflikte interesash përmes negociatave dhe bisedave, arrijnë ndikim por jo autoritet. Ndikimi krijohet përmes shkathtësive personale dhe pulsit të kontakteve grupore. Është e nevojshme të theksohen disa fakte të rëndësishme lidhur me organizatën rrjetore. Së pari, organizata rrjetore është vet-organizuese. Nuk themelohet nga ndonjë qëllim paraprak ose plan. Përkundrazi, ajo lind nga ndër-ndikimet që kontakteve të ndërsjella dhe punës së përbashkët. Ajo po ashtu është vet-organizuese në kuptimin që me grupet që formohen udhëheqin normat që dalin nga mënyra e ndër-ndikimit të anëtarëve të grupit. Çfarë bëjnë dhe si punojnë grupet nuk përcaktohet nga autoritetet e brendshme apo të jashtme hierarkike por nga grupet e vogla vet-organizuese të njerëzve. Së dyti, këto grupe vet-organizuese nuk janë formale ose të përzgjedhura në kuptimin që ka një lloj miratimi të organizimit formal. Së treti, këto grupe mund të jenë afatgjata, por edhe afatshkurtra, të cilat formohen për shkak të ekzekutimit të ndonjë interesi të caktuar. Organizata joformale rrjetore ka karakter fluid, të ndryshueshëm. Tapscott, guru kanadez, flet për ardhjen e “një forme të re afariste” e cila është e krijuar në bazë të kongregacioneve fluide afariste të cilat lindin në Internet për të realizuar vlera për klientët dhe pasuri për aksionarët. Kjo formë e re organizative quhet rrjetë afariste ose p-rrjeta. Rrjetat afariste janë platforma universale afariste të formuara në bazë të përbërjes së furnizuesve, distributorëve dhe ofruesve të shërbimeve komerciale, infrastrukturës dhe të tjera.I ngjashëm më këtë është edhe nocioni i inkubatorit rrjetor i cili posedon mekanizma për krijimin e partneriteteve në mes të ekipeve ndërmarrëse dhe ndërmarrjeve tjera të suksesshme që veprojnë në internet. Në këtë mënyrë lehtësohet rrjedha e dijes dhe talentit ndërmjet ndërmarrjeve si dhe krijimi i raporteve teknologjike dhe të marketingut ndërmjet tyre. Fleksibiliteti dhe fragjiliteti janë karakteristike të rrjetës e cila funksionon dhe çdo herë e më shumë flet për aleancën e brishtë. Në të ardhmen ndërmarrja e madhe nuk do të definohen në bazë të numrit të punëtorëve që punojnë në të. Të ashtuquajturat ndërmarrje të mëdha në të ardhmen do të jenë markat e mëdha. Ato do të kenë kapacitetin e madh të krijimit të besimit te klientët, ndërsa do t’ju ofrojnë cilësinë që ata dëshirojnë. Një numër i madh ekipesh të vogla do të jetë i renditur pranë këtyre markave të mëdha. Ndonjë prej tyre do të jenë ndërmarrje të pavarura, ndonjë tjetër edhe pse pjesë të ndërmarrjeve të mëdha, do të jenë qendra të pavarura profiti, e të tjerë do të jenë ekipe projektuese që lëvizin nga projekti në projekt.

284 Stacey, R. D., cit., fq 340

298

Në shoqërinë informative punët çdo herë e më shumë bëhen rrjeta virtuale, e çdo herë e më pak ka struktura stabile. Në mënyrë që rrjetat të mund t’i përgjigjen kërkesave rigoroze për efikasitet, çdokush që konsiderohet se nuk i kontribuon interesave të përbashkëta të shfrytëzuesve të rrjetit, mund të lihet jashtë saj. Çdo rrjetë duhet të zgjedhë pjesëtarët e saj me kujdes, përndryshe do të shkatërrohet shpejt. Zhvillimi jokualitativ mund të sjellë deri te situata kur anëtarët kryesorë të rrjetës të humbin interesin dhe të dëshirojnë t’i bashkohen rrjetave tjera. Sa më shumë të bëhen rrjetat atraktive, aq më shumë ndërmarrjet do të dëshirojnë të bëhen anëtare të tyre. Dhe sa më lartë të jenë të ranguara rrjetat në shkallën e fuqisë, ato do të vendosin kushte çdoherë e më të vështira për anëtarët e saj.Rrjetat mund të jenë të hapura, ekzistenca e të cilave e ka mundësuar Interneti, ose mund të jenë të mbyllura.285

Mangësi e madhe e strukturave rrjetorë është kontrollimi i vështirësuar mbi operacionet, kështu që menaxhmenti duhet të mbështetet në negociata dhe porosi elektronike. I vështirësuar është edhe intervenimi në raste konfliktuoze ndërmjet anëtarëve të strukturave rrjetore, si dhe ka vështirësi për motivimin e anëtarit për bashkësi, sepse të gjithë anëtarët potencialë nuk janë të detyruar ta synojnë atë.Kjo veçanërisht vie në pah kur rrjeta përbëhet nga ndërmarrjet të cilat nuk janë më të mirat në atë degë. Ndërmarrjet shpesh përdorin variacione të formave të tilla themelore strukturale. Por, menaxherët duhet të kuptojnë se struktura e zgjedhur mund t’i bëjë njerëzit që të përqendrohen në disa çështje, ndërsa t’i injorojnë të tjerat. Përveç kësaj, struktura e zgjedhur mund të ketë ndikim të madh në atë se cilat njësitë organizative do të kenë fuqinë dhe ndikimin më të madh.

4.2 Alokimi i resurseve strategjike

Termi resurse në fakt paraqet një emër të përgjithshëm për gjërat natyrore dhe ato të prodhuara, si dhe për dijet dhe shkathtësitë njerëzore të cilat mund të përdoren, qoftë drejtpërdrejt, qoftë tërthorazi, në shpenzime – si mjete për kënaqjen e nevojave ose tërthorazi në prodhim – si mjetë për prodhimin e produkteve të caktuara ose për ofrimin e shërbimeve të caktuara.286

Sipas V. Anic287 resurset janë mjete, mundësi, rezerva, burime, pasuri minerale ose natyrore.Për të qenë strategjitë të realizueshme ato nuk duhet të përballen me pengesa të pakapërcyeshme. Këto pengesa mund të jenë: resurse të papërshtatshme, resurse të cilësisë së pamjaftueshme, teknologji e papërshtatshme, mospërputhshmëri kohore në raport me ngjarjet tjera, forcat e konkurrencës etj.Është e zakonshme që resurset të ndahen në natyrale, materiale dhe njerëzore. Resurset materiale përfshijnë të gjitha rezervat e të mirave materiale në formë të mallit-parasë, ndërsa resurset njerëzore përfshijnë fuqinë e disponueshme punëtore me dije dhe shkathtësi specifike. Resurset natyrore përfshijnë pasuritë natyrore të ndonjë vendi (uji, toka, mineralet, pyjet, etj). 285 Bard, A, Soderqvist, J. Netokracija, Differo,Zagreb, 2003, fq 200286 Baletic, Z. (ur.) Ekonomski Leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleza i Masmedia, Zagreb 1995, fq 787287 Anic, V. Rjecnik hrvatskog jezika, Novi Liber, Zagreb, 1991, fq 621.

299

Në kuptimin ekonomik resurset mund të definohen si burime ose rezerva të pasurisë së ndonjë vendi; të gjithë ata faktorë të prodhimit (inputit) që vijnë nga natyra ose njerëzit, e të cilët janë të nevojshëm në procesin e prodhimit të të mirave dhe shërbimeve (puna, kapitali, toka) dhe shkathtësitë dhe aftësitë ndërmarrëse.288

Në bazë të definicioneve të mësipërme të gjitha resurset mund të kategorizohen në katër grupe themelore: resurse fizike, informative, financiare dhe njerëzore.289

4.2.1 Resurset fizike

Me termin resurse fizike nënkuptohen më së shpeshti resurse të ndryshme natyrore të cilat përfshijnë pasuritë natyrore të ndonjë vendi (uji, toka, mineralet, pyjet, etj.). Shpesh ndërmarrjet i planifikojnë aktivitetet e tyre pikërisht mbi eksploatimin, disponimin ose shfrytëzimin e pasurive natyrore. Zbulimet dhe përdorimi i resurseve të reja artificiale kanë ndikuar në atë që sot disa materiale natyrale të pazëvendësueshme përdoren gjithnjë e më pak, gjë që sjell deri te implikime të rëndësishme strategjike dhe ekonomike. Resurs shumë i rëndësishëm strategjik është energjia. Sot, në shumë veprimtari energjia po bëhet çdoherë e më shumë faktor kufizues i zhvillimit. Roli i këtij resursi do të jetë çdoherë e më i rëndësishëm në të ardhmen. Sot, kur të gjitha resurset fizike natyrore janë të kufizuara, është e nevojshme që gjatë përpilimit të planeve strategjike të kihet parasysh ky fakt.Sot, kur është e domosdoshme të merren parasysh zhvillimi i qëndrueshëm, mbrojtja e ambientit, ekologjia, në planet strategjike është e nevojshme të futet parimi i “shfrytëzimit racional të resurseve natyrore”, sepse shfrytëzimi joracional i tyre mund të sjell deri te prishja e balancës në mjedis. Një grup i veçantë i resurseve fizike përbëhet nga mjete të ndryshme, në mesin e të cilave më të rëndësishmet janë: tokat, ndërtesat, makinat, mjetet transportuese, veglat dhe instrumentet matëse.Mjetet kanë rol të rëndësishëm në implementimin e strategjisë sepse nga efikasiteti dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre varet realizimi i qëllimeve dhe strategjisë së ndërmarrjes.

4.2.2. Resurset njerëzore

Resurset njerëzore janë faktori më i rëndësishëm dinamik dhe kreativ i çdo ndërmarrjeje. Ato krijojnë ide, planifikojnë, nisin dhe realizojnë veprime të caktuara brenda një ndërmarrje. Në botë sot çdoherë e më shumë theksohet koncepti i kapitalit njerëzor i cili vlerëson rëndësinë e jashtëzakonshme të dijes, shkathtësive dhe aftësive të kuadrove për zhvillimin ekonomik.Investimi në zhvillimin e kapitalit njerëzor duhet të konsiderohet si investim alternativ në faktorët material të prodhimit. Një prej formave më të rëndësishme të investimit në kapitalin njerëzor është trajnimi i cili rrit produktivitetin e punës dhe shkathtësitë ndërmarrëse. Konsiderohet se investimi në shkollim sjell më shumë produktivitet të punës se sa investimi në pajisje. Veçantia e këtij lloji të kapitalit është se investimi në të

288 Jurkovic, P., Lukovic, F., Pribicevic, Dj., Ravlic, S., Poslovni Rjecnik , Masmedia, Zagreb, 1998, fq 528.289 Buble, M. et al, op. cit., fq 116.

300

pa marrë parasysh se kush e bën këtë investim (shoqëria, ndërmarrja, individi), bëhet pronë individuale e individit.Potencialet njerëzore të kthyera në punë konkrete, krijuese, kreative dhe efikase njerëzore lëvizin të gjitha resurset tjera strategjike. Ato janë faktor i rëndësishëm i procesit afarist, informativ dhe menaxhues të ndërmarrjes.Avancimi i vazhdueshëm dhe zhvillimi i kuadrit është element i rëndësishëm i realizimit të strategjisë, jo vetëm sepse motivon njerëzit, por edhe pse ata marrin dije dhe shkathtësi të reja të nevojshme për realizimin e strategjisë. Qëllimet e programit të avancimit dhe zhvillimit duhet të jenë në pajtim me qëllimet strategjike të ndërmarrjes dhe duhet të përbëhen prej elementeve të matshëm. Këto programe duhet t’ia mundësojnë menaxherëve të të gjitha niveleve zhvillimin e kuptimit gjithëpërfshirës të rëndësisë së vërtetë të strategjive të ndërmarrjeve të tyre. Realizimi i suksesshëm i strategjisë ndodhë atëherë kur njerëzit prej të cilëve pritet ndërmarrja e aksioneve, janë të motivuar për ta bërë këtë. Një prej motivuesve më të rëndësishme është sistemi i shpërblimit. Shpërblimet përkatëse motivojnë njerëzit në ndërmarrjen e veprimeve të cilat janë të lidhura me realizimin e strategjisë së ndërmarrjes. Vendosja e sistemit të udhëheqjes me potencialet njerëzore është funksion shumë i rëndësishëm i menaxhmentit. Ajo është e drejtuar kah njerëzit – këtij faktori të rëndësishëm subjektiv të ndërmarrjes i cili mundet të kontribuojë ndjeshëm në kombinimin e suksesshëm të faktorëve tjerë objektiv, të brendshëm dhe të jashtëm me qëllim të realizimit të përparësive konkurruese të ndërmarrjes.

4.2.3 Resurset Informative

Resurset cilësore informative janë shumë të rëndësishme për punën e suksesshme dhe zhvillimin e secilës ndërmarrje. Informacioni është e dhënë e përpunuar i cili për pranuesin ka rëndësinë e lajmit 290. Paraqitet në të gjitha fazat e procesit të prodhimit dhe funksioneve të menaxhmentit. Përbën bazën për planifikim, vendimmarrje menaxheriale, organizim dhe menaxhim strategjik. Ofrimi dhe marrja e informacioneve paraqet procesin e komunikimit. Për ecuri të suksesshme të procesit të funksioneve afariste dhe funksioneve të menaxhmentit në ndërmarrje është shumë me rëndësi të krijohen rrugët e përshtatshme për bartje të informacioneve në ndërmarrje dhe të krijohen kanale të përshtatshme komunikimi. Për të siguruar numrin e madh të informacioneve në ndërmarrje, është e nevojshme që të organizohet dhe formësohet në mënyrë adekuate si dhe të drejtohet funksionalisht një sistem informativ me detyrë të mbledhjes, ruajtjes, përpunimit dhe distribuimit të të dhënave dhe informatave te shfrytëzuesit. Elementet themelore të këtij sektori organizativ janë: hardueri, softueri, orgueri (organizata), dhe llaifueri( personeli).Sot është e qartë që bota në shekullin 21 do të jetë botë e informacioneve që do të barten përmes mediumeve elektronike, kryesisht përmes multimediave dhe komunikimit multimedial në përbërjet në të cilat marrësi i informatës do të jetë njëkohësisht edhe dhënës i saj. Kjo formë e rëndësishme e teknologjisë mund të quhet teknologji i informatave dhe komunikimit përmes mediave elektronike.

290 Jurkovic, P., Lukovic, F. Pribicivec, D., Ravlic, S., op. cit, fq 190

301

Kompjuterët po hyjnë në të gjitha fushat e veprimtarisë njerëzorë prandaj ka lindur nevoja që ata të lidhen me njeri tjetrën për të shkëmbyer informacionet brenda sektorëve informativ-komunikues.Interneti është rrjeta e kompjuterëve të ndërlidhur mes vete, e shtirë në gjithë botën, me të cilën gjë mundësohet komunikimi në mes të gjithë kompjuterëve pa marrë parasysh lokacionin hapësinor apo rrjetën në të cilën ata gjenden. Interneti është bërë një prej “sistem nervor” më të rëndësishëm dhe më të mëdhenj në botë. Shembulli i dytë është posta elektronike (e-mail), që paraqet një mënyrë të lirë dhe të shpejtë të shkëmbimit të porosive me përdoruesin tjetër të kompjuterëve ose me grupe shfrytëzuesish të kompjuterëve në rrjet. Rëndësi të veçantë në sistemin bashkëkohor informativ ka teknologjia e komunikimit vizual e cila ndryshon botën, njerëzit, raportet, traditat dhe sjelljen. Në botë po ndodhë një rikonfigurim i gjerë dhe i shpejtë i afarizmit në përmasa të papara deri më tani. Afarizmi elektronik (e-afarizmi) po ndryshon format e garës për tregje, dinamikën e raporteve me blerës, shpejtësinë e realizimit të punëve dhe udhëheqjen afariste. Ajo po krijon modele të afarizmit, po ndryshon strukturën e shpenzimeve dhe natyrën e raporteve mes blerësit, shitësit dhe të tjerëve në zinxhir. Pra, e-afarizmi nuk është vetëm çështje e realizmit të e-tregtisë përmes web-it, por ajo përbën një strategji të tërë të ridefinimit të modeleve të vjetra afariste përmes komunikimit elektronik me qëllim të sigurimit përfitimit maksimal për shitësin dhe të mirës më të madhe të mundshme për blerësin.

4.2.4. Resurset financiare

Resurset financiare përfshijnë paratë e disponueshme të ndërmarrjes, respektivisht sasitë e disponueshme të parasë, si dhe mundësitë e marrjes së parasë. Trajtohen si të gjithë potencialet pronësore të ndërmarrjes. Mund të përdoren për investime të reja ose për ndryshimin e strukturës financiare të ndërmarrjes me qëllim të uljes së shpenzimeve mesatare të financimit, respektivisht të maksimalizimit të vlerës së ndërmarrjes. Burimet e mjeteve financiare mund të jenë vetjake ose të huaja. Burimet e jashtme mund të jenë institucionet shtetërore, bankare dhe financiare, partnerët dhe aksionarët. Format më të shpeshta të marrjes së kapitalit janë: borxhet (kreditë), emetimi ose shitja e aksioneve dhe investimi i fitimit.Një prej resurseve më të qarta që duhet të jetë në dispozicion poqë se dëshirohet të zbatohet strategjia, është paraja me të cilën financohet ajo strategji. Nëse ndërmarrja e realizon vetëm përgjysmë strategjinë që ka për qëllim realizimin e një performancë të pranueshme financiare, dhe pastaj mbetet pa para për të realizuar pjesën tjetër, është e qartë se ajo strategji do të dështojë. Kështu që është e nevojshme të analizohet qarkullimi parave kesh për çdo opsion strategjik, ashtu që të zvogëlohen mundësitë e shfaqjes së problemeve me paratë.Analiza e qarkullimit të keshit vërteton përshtatshmërinë kohore dhe madhësinë e shpenzimeve kapitale dhe shpenzimeve tjera të nevojshme për çdo projekt i cili ka afate kohore dhe strategjike, si dhe madhësinë e të hyrave, të cilat projekti do t’i gjenerojë.Këto rrjedha të të hyrave dhe shpenzimeve duhet pastaj ndërlidhur me prurjet dhe daljet e projektuara të parasë në ndërmarrje si tërësi.

302

Për vërtetimin e realizueshmërisë së strategjisë duhet llogaritur rrjedhën e keshit dhe pikat e mbulimit të opsioneve të ndryshme strategjike për skenarë të ndryshme. Analiza e rrjedhës së parasë (cashflow), tregon se sa ka nevojë për para për realizimin e ndonjërit opsion strategjik. Mund të ndodhë që këto para të mos mund të sigurohen nga afarizmi aktual i ndërmarrjes, kështu që ndërmarrja, nëse dëshiron të vazhdojë me realizmin e strategjisë, duhet ose të kërkojë para nga aksionarët e saj, ose të huazojë. Sasia e kapitalit të ri që mund të merret nga aksionarët është e kufizuar, ndërsa ekzistojnë edhe kufizimet e kreditimit. Rritja e kredisë mund të rrisë rrezikun, ashtu që kreditorët do të jenë çdoherë e më pak të prirur për të dhënë kredi të mëtejshme, mbulimi i kamatës me profit do të zvogëlohet ndërsa berzat mund të ulin vlerën e aksioneve.Strategjia duhet të vendosë një grup ose portfolio të baraspeshuar të aktiviteteve, ashtu që profiti pozitiv dhe rrjedhat e parasë që gjenerohen nga ndonjë aktivitet të eliminojnë rrjedhën negative të aktiviteteve tjera. Portfolio e baraspeshuar zvogëlon rrezikun sepse ndërsa disa aktivitete mund të përballen me ulje, tregjet e aktiviteteve tjera mund të shënojnë ngritje. Me analizën e mbulimit identifikohen disa faktorë të rëndësishëm nga të cilët varet suksesi i strategjisë. Për shembull, suksesi mund të varet mjaft shumë nga realizimi i një sasie të caktuar të prodhimit. Këto sasi mund të arrihen vetëm nëse më parë është arritur një pjesëmarrje e caktuar në treg. Nëse për opsionin strategjik A është llogaritur se pika e mbulimit, e cila nuk do të thotë as humbje as fitim, arrihet me pjesëmarrje prej 20 % në treg, ndërsa për strategjinë B vërtetohet se për të arritur pikën e mbulimit duhet të arrihet pjesëmarrje në treg prej 30 %, duke njohur forcën e konkurrencës mund të konkludohet se strategjia A është shumë më e favorshme.Opsioni strategjik do të jetë i realizueshëm nëse gjeneron atë sasi të keshit në një fushë, që do t’i mjaftonte fushave tjera për të vepruar.Teknika më e shpeshtë e cila përdoret për të analizuar baraspeshën dhe realizueshmërinë e strategjisë është analiza e portfolios. Pjesët përbërëse të analizës së portfolios janë konceptet e ciklit jetësor dhe lakorja e përvojave. Me kombinimin e tyre mund të sigurohet analiza e portfolios.

4.3 Strategjitë dhe stili i udhëheqjes

Rol shumë të rëndësishëm në formulimin e strategjisë, realizimit të saj dhe në kontrollin strategjik llojet e ndryshme të menaxhmentit. Shumë menaxherë janë të mirë në planifikimin e strategjisë dhe në analizën strategjike të problemit, por jo edhe në realizimin e strategjisë. Realizimi i suksesshëm i strategjisë kërkon udhëheqësi, besim dhe forcë. Besimi në nevojën për ndryshim zakonisht vjen nga lartë. Udhëheqja kualitative është veçanërisht e rëndësishme kur ardhmëria është e pasigurt.\Shtrohet pyetja se si menaxherët e niveleve të ndryshme kontribuojnë në suksesin e proceseve strategjike. Mënyra me të cilën llojet e ndryshme të menaxhmentit kontribuojnë për procesin strategjik përcakton atë që e quajmë stil i udhëheqjes. Janë tri mënyra të njohura të kategorizimit të stilit strategjik291.Kategorizimin e parë të stileve strategjike e përfaqësojnë Mintzberg dhe Waters të cilët theksojnë tetë stile të menaxhmentit strategjik.292

291 Stacey, R.D, op cit.292 Mintzberg, H, Waters, J., A., “Of Strategies Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, Vol 6., 1985, fq 257.

303

1. Planor. Menaxherët kryesorë qartësojnë qëllimet precize të cilat më pastaj i fusin në plane formale me të cilat përcaktohet se [farë duhet të bëjnë nivelet më të ulta të menaxherëve. Menaxhmenti kryesor ushtron kontrollo duke e krahasuar realizimin me planin.

2. Ndërmarrës. Ndërmarrjet, nën kontrollin personal të liderit dhe të strategjisë, dalin nga vizioni i paqartë i një udhëheqësi.

3. Ideologjik. Strategjitë janë skicime të projektuara të veprimeve të cilat shprehen përmes bindjeve kolektive. Menaxherët kryesorë shprehin qartë bindjet ideore dhe relativisht të bazuara të cilat udhëheqin me veprimet e njerëzve në nivelet më të ulëta dhe kështu lindin strategjitë. Ideologjia krijon një sistem organizativ ndërsa kontrolli kryhet përmes indoktrinimit dhe socializmit.

4. Ombrella. Udhëheqësit përcaktojnë qëllimet e përgjithshme dhe definojnë kufijtë brenda të cilëve menaxherët e niveleve më të ulëta formësojnë përbërjen e strategjisë. Kontrolli kryhet përmes përcjelljes së realizueshmërisë, në raport me qëllimin.

5. Procesor. Udhëheqësit kontrollojnë procesin e strategjisë, për shembull strukturën e raportimit, orarin e planifikimit dhe emërimit të menaxherëve, dhe pastaj ua lënë atyre në nivele më të ulëta të definojnë brendinë. Kontrolli kryhet përmes realizimit të orarit dhe alokimit të resurseve.

6. I palidhur. Strategjia e ndërmarrjes del nga një grup strategjisë të palidhura mes vete të cilat kanë formësuar grupet brenda ndërmarrjeve. Këtu ose nuk ka një plan mesatare ose grupet e njerëzve krijojnë strategji të cilat janë në kundërshtim me planin mesatar.

7. Konsenzual. Njerëzit në organizatë drejtohen kah tema e përbashkët përmes marrëveshjeve të ndërsjella, pa ndikimin e menaxherëve kryesorë.

8. I detyruar. Shfaqet në rastet kur mjedisi përcakton se [farë duhet bërë.

Stilet e përmendura të menaxhmentit strategjik Mintzberg dhe Waters i lidhin me llojin e mjedisit me të cilin përballen menaxherët. Për korporatat e pjekura dhe diverse ne mjediset stabile, më të përshtatshme janë stilet e menaxhmentit strategjik planor, ndërsa në mjediset turbulente më të favorshme janë stilet “ombrellë” dhe ato procesore. Në mjediset turbulente për lloje të ndryshme të organizatave duhet të kërkohet të aplikohen stile të palidhura, ndërmarrëse ose koncenzuale të menaxhmentit strategjik.Kategorizimin e dytë të stileve strategjike e përfaqësojnë Miles dhe Snow, në të cilin dallohen katër stile të menaxhmentit strategjik293.

1. Mbrojtësit. Në ndërmarrjet e tilla menaxherët drejtohen kah tregjet relativisht mirë të definuara. Synojnë të rrisin shkathtësitë e veta dhe përmirësimin e pozicionit në treg dhe jo kërkimin e strategjive alternative.

2. Hulumtuesit. Menaxherët gjithmonë kërkojnë mundësi të reja dhe shpesh bëjnë ndryshime por edhe krijojnë pasiguri.

293 Miles, R.E., Snow C.C., “Fit, failure and the hall of fame”, California Management Review, 1984, No.3 fq 10-28

304

3. Analitikët. Në këtë lloj ndërmarrje menaxherët veprojnë në fusha stabile dhe jostabile; në të parat përdorin strukturat formale, në të fundit më shumë aplikojnë qasjen organike.

4. Reaktorët. Menaxherët vërejnë ndryshimet dhe pasigurinë, por nuk kanë mundësi të reagojnë me kohë. Iu mungon strategjia konsistente dhe veprojnë vetëm atëherë kur në këtë i detyron mjedisi (afarist).

Kategorizimin e tretë e përfaqësojnë Goold dhe Campbell të cilët i definojnë stilet e menaxhmentit strategjik në kuadër të mënyrave me të cilat niveli korporativ I një organizate zgjidh situatat e tensionuara të shumta. Ata vërejnë 5 situata tensioni294

Perspektivat e shumëfishta përkundrejt përgjegjësive të qarta. Kjo dilemë lind kur njerëzve iu jepen detyra të qarta në sistemin i cili i përkufizon në ato punë. Si rezultat vjen një efikasitet më i lartë në punët e definuara, por kjo sjell edhe stërkeqjen dhe zvogëlimin e aftësive për të pranuar ndryshimet. Nëse organizata lëviz në drejtim të perspektivave të shumëfishta, kjo qasje do të shkaktojë zvogëlim të efikasitetit.

Kontrolli i detajuar i planeve përkundrejt vendimmarrjes ndërmarrëse. Kontroll më i madh dhe nivel më i lartë i efikasitetit arrihet përmes planifikimit të kujdesshëm dhe inspektimit të rregullt të realizimit të planit. Mirëpo, me këtë qasje ngushtohet profilizimi i njerëzve dhe motivimi i tyre për punë, duke humbur kështu mundësi të shumta të reja.

Udhëheqje e fuqishme përkundrejt autonomisë afariste. Këtu bëhet fjalë për dilemën mes kontrollit të fuqishëm mesatar me të gjitha sinergjitë që ai sjell dhe autonomisë lokale me fleksibilitetin që mundëson reagimin në ndryshimet e papritura.

Qëllimet afatgjata përkundrejt qëllimeve afatshkurta. Tensionimet lindin edhe për shkak se profitabiliteti afatshkurtër dhe rrjedhat e parasë janë të mëdha kur kompania nuk investon në stabilimente të reja dhe të shtrenjta, në hulumtime dhe zhvillim. Megjithatë, në afatin e gjatë kjo qasje ul profitabilitetin.

Strategjitë fleksibile përkundrejt kontrollimeve të fuqishme. Këtë dilemë e shkakton nevoja për përcaktim preciz të asaj se çfarë duhet të punojnë njerëzit për të siguruar një bazë të fortë për kontrollimin e performancës së tyre. Megjithatë, kur të bëhet kjo, eliminohet fleksibiliteti të cilin e ka individi për të menaxhuar me ndryshimet e papritura.

Autorët pohojnë se ndërmarrje e suksesshme i eliminon këto tension përmes përshtatjes së faktorëve të ndryshëm të brendshëm me faktorë të ndryshëm të jashtëm. Në faktorë të brendshëm radhiten: natyra e portfolios afariste, gjerësia e përshtatjes së ndërsjellë të punëve si dhe shkathtësitë dhe karakteristikat e njerëzve në punë. Faktorët e jashtëm përfshijnë nivelin e pasigurisë e cila krijohet në mjedis dhe fuqinë e konkurrencës.

294 Goold, M., Campbell, A., Strategies and Styles, Blackwell, Oxford, 1987, fq 67 dhe tutje.

305

Stili i menaxhmentit strategjik është pasojë e zgjedhjes me të cilën eliminohen tensionimet për të siguruar baraspeshën. Ata identifikojnë tri zgjedhje të rëndësishme, si në vijim:

1. Stili i kontrollit financiar. Një zgjedhje është të veprohet në tregun shumë stabil me ç‘gjë evitohen shumica prej tensionimeve të sipërpërmendura. Ndërmarrja mund të aplikojë një strukturë organizative të thjeshtë, të cekët dhe të decentralizuar. Mund të fokusohet në caqe afatshkurtra dhe të zbatojë kontroll të fuqishëm afatshkurtër duke përdorur sisteme kuantitative menaxheriale të informimit dhe kontrollit. Me ndryshimet e paparashikuar, si strategjike ashtu edhe afatgjate, menaxhohet me iniciativën ndërmarrëse të menaxherit i cili është më i afërt me veprimin e nevojshëm që duhet ndërmarrë dhe/ose me qasjen ndërmarrëse në nivel korporativ.

2. Stili i planifikimit strategjik. Ndërmarrjet aplikojnë struktura komplekse të centralizuara, ndërsa në planifikimin afatgjatë aplikojnë qasjen prej lartë poshtë. Theksi vihet në realizimin e qëllimeve afatgjata, ndërsa në aspektin afatshkurtër tolerohet mosrealizimi i tyre. Ndërmarrjet zgjedhin stilin e vet të menaxhmentit strategjik sepse aplikojnë ndërlidhshmëri dhe sinergji: përpiqen për të zhvilluar përparësitë konkurruese dhe realizimin e baraspeshës në portfolion e punëve në kontrollin e tyre. Zgjedhja e këtij stili është e përshtatshme për situatat e ndryshimeve turbulente në kërkesat e konsumatorëve dhe grupeve të konkurrentëve si dhe në situatat e intensifikimit të konkurrencës dhe kur ekziston ndërlidhshmëri e madhe e njësive afariste sepse kanë blerës të përbashkët ose procese të përbashkëta të prodhimit.

3. Stili i kontrollit strategjik. Ndërmarrjet e tilla theksojnë baraspeshën ndërmjet qëllimeve afatgjate dhe afatshkurtra, duke sakrifikuar profitin afatshkurtër kur ekziston mundësia e realizimit të profitit afatgjatë. Për të mundësuar kontrollin efikas afatshkurtër, ato zakonisht zgjedhin struktura të cekëta e të decentralizuara të organizimit, si dhe përpiqen për të promovuar bashkëpunimin që do të siguronte përparësitë e ndërlidhjes dhe sinergjisë. Pranojnë menaxhmentin i cili, në vend të dhënies së udhëzimeve, bazohet në procesin e bindjes dhe negocimit. Prandaj planifikimi bëhet nga poshtë lartë. Zgjedhja e këtij stili është shumë më pak i qartë se sa i stileve të mëparshme por ofron përparësi në fleksibilitet. Është i përshtatshëm në situatat kur ndërmarrja përbëhet prej punëve të cilat nuk janë të ndërlidhura mes vete aq shumë përmes konsumatorit, prodhimit dhe teknologjisë dhe kur ndërmarrja afaron në tregje që karakterizohen me ndryshime të shpejta të situatave ekzistuese.

Poqë se zgjedhet strategjia e cila drejton në sinergji e cila kërkon përgjigje të integruara operative dhe qasje të përbashkët ndaj konsumatorëve, atëherë zgjedhja e stilit të planifikimit strategjik është i suksesshëm me të gjitha që ai nënkupton në kuadër të strukturave, roleve dhe kulturave. Poqë se vendoset të sakrifikohet një pjesë e sinergjisë dhe të afarohet në segmentin e pavarur të tregut i cili nuk bazohet në konsumatorët si bazë e përbashkët, dhe i cili nuk kërkon reaksione të integruara operative, atëherë e qëlluar do të jetë zgjedhja e stilit të kontrollit strategjik. Ky stil po ashtu çon drejt

306

strukturave të përcaktuara, kërkesave kulturore dhe sistemore, si dhe kërkesave për role për të mundësuar përshtatshmërinë e saj dhe përshtatjen e saj.

Strategjia dhe kultura organizative

Kultura organizative është sistem relativisht i qëndrueshëm dhe specifik i vlerave themelore, bindjeve, normave, zakoneve të cilat përcaktojnë sjelljen organizative dhe orientimin e aktiviteteve të individit dhe grupeve që ata i përbëjnë.295 Ajo thekson një mënyrë specifike të sjelljes dhe stil të veçantë të jetës së ndërmarrjes. Të punësuarit i udhëzon se çfarë sjellje pritet prej tyre dhe çka vlerësohet në ndërmarrje, dhe çka është e papranueshme. Kultura adekuate dhe e fuqishme është kusht për realizimin e strategjisë së caktuar dhe zëvendësim për një sërë rregullash, detyrimesh dhe mekanizmave tjera organizues të cilët rregullojnë raportet dhe sjelljen e anëtarëve dhe njësive organizative. Siguron fleksibilitet dhe përshtatshmëri të organizatës dhe ndërmarrjes. Quhet edhe kultura korporatave.Kultura organizative është grumbulli i bindjeve, shprehive, praktikave dhe mënyrave të të menduarit të cilat njerëzit i ndajnë bashkë gjatë qëndrimit dhe punës së përbashkët. Ajo është një grumbull supozimesh të cilat njerëzit thjeshtë, pa i vënë në dyshim, i pranojnë në raportet e ndërsjella.Për të caktuar nëse strategjia është e pranueshme në kornizat e kulturës është e domosdoshme të analizohen bindjet kryesore të cilat i ndajnë njerëzit në një ndërmarrje. Analiza e kulturës do të tregojë nëse do të përshtaten opsionet e shqyrtuara apo do të duhet të bëhen ndryshime të thella kulturore. Opsionet të cilat kërkojnë ndryshime të mëdha kulturore nuk do të hidhen domosdoshmërisht poshtë, por në atë rast do të duhet të formulohen plane për realizimin e opsioneve të tilla.Natyra e kulturës organizative mund të analizohet përmes hulumtimit të tregimeve që njerëzit në organizatë i bisedojnë. Për shembull, punëtorëve të rinj mund t’i tregohen gjithmonë rrëfimet mirë të njohura për themeluesit e ndërmarrjes ose për ndonjë udhëheqës të rëndësishëm të ndërmarrjes. Mund të tregohen rrëfime për themeluesin e ndërmarrjes i cili çdo mëngjes kishte për zakon të rrinte në derë të verifikonte kush vjen me vonesë në punë. Rrëfimi është mënyrë e publikimit të rregullave të cilat i pranojnë të gjithë, siç është rregulla për ardhje me kohë në punë.Me analizën e kulturë është e mundshme të përcaktohen bindjet kryesore dhe fuqinë me të cilën njerëzit besojnë në to. Ashtu si struktura organizative në ndërmarrje që duhet të jetë në pajtim me strategjinë dhe të përcjell ciklin jetësor prej të thjeshtës dhe funksionales deri te ajo seksionale, ashtu duhet të veprojnë edhe kulturat. Kultura e fuqisë është e përshtatshme për fazat e hershme të ndërmarrjes, atëherë kur struktura është e thjeshtë. Me rritjen e ndërmarrjes dhe aplikimin e strukturës funksionale duhet ndërruar edhe kulturën. Me vonë ndërmarrja duhet të zhvillojë kulturën e detyrave e cila do të duhej të jetë në pajtim me strukturën seksionale. Handy klasifikon kulturën organizative në katër kategori296

295 Jurkovic, P., et.al. op.cit., fq 392296 Handy, C.B., Understanding Organizations, Penguin Harmondsworth, 1981 fq 68.

307

1. Kultura e fuqisë është e zakonshme për ndërmarrje të vogla të cilat kontrollohen nga persona të fuqishëm. Njerëzit në kultura të tilla ndajnë besimin në individualitet dhe pranim të rrezikut. Besojnë se menaxhmenti mund të jetë proces joformal me vetëm disa rregulla

2. Kultura e rolit është e lidhur me burokracitë në të cilat funksionet e njerëzve janë të definuara në mënyrë formale ndërsa ata specializohen. Njerëzit ndajnë bindjen për rëndësinë e sigurisë dhe parashikueshmërisë. Suksesin e menaxhmentit e barazojnë me rregullat dhe rregulloret.

3. Kultura e detyrave paraqitet atje ku njerëzit orientohen në punën ose projektin e vet. Njerëzit ndajnë bindjen se puna ë përbashkët është me rëndësi siç janë edhe profesionalizmi dhe përshtatshmëria.

4. Kultura e personit shfaqet aty ku njerëzit besojnë se organizata ekziston ashtu që ata të mund të kënaqin interesat e veta personale (juristët, ekonomistët, arkitektët, etj).

308

Handy ka pohuar se secili prej llojeve të përmendura të kulturave organizative është i lidhur me llojin përkatës të kulturës organizative siç është paraqitur në foton 5.25.Tipologjinë e kulturës organizative e përpunojnë edhe J.D. Edwards dhe B.H. Kleiner në bazë të dy kritereve: brengës për njerëzit dhe brengës për performansën siç është treguar në foton 5.26.

Në foton 5.26 mund të vërehet se në cilën mënyrë nën ndikimin e kritereve të përmendura formohen katër tipat e kulturave organizative. Kultura moskokëçarëse organizative është karakteristike për mungesën e vizionit dhe apatisë së përgjithshme e cila manifestohet në mungesën e brengës për njerëzit dhe për performansën. Kulturën brengosëse organizative e karakterizon brenga e madhe për njerëzit. Theksi vendoset në punën ekipore, trajnimin e kuadrove, rregullin organizacional dhe sigurinë e madhe të punësimit. Brenga për performancë është në plan të dytë.Në kulturën rigoroze theksi vendoset në shfrytëzimin e potencialeve njerëzore, në shfrytëzimin e plotë të shkathtësive të individit. Ka një nivel të lartë të përgjegjësisë, ndërsa niveli i pagës dhe bonuseve është mjaft i lartë.Kultura organizative integrative bashkon brengën për njerëz me brengën për performancë me qëllim që të arrihet një efikasitet i përgjithshëm me shfrytëzimin maksimal të potencialeve njerëzore.Në bazë të analizës së karakteristikave të kulturave organizative mund të konkludohet se kultura organizative është fenomen kompleks i cili orienton të punësuarit se si duhet të sillen dhe çfarë duhet të bëjnë.Realizimi i strategjisë mund të kërkojë ndryshimin e kulturës organizative dhe ndryshimet e tilla duhet planifikuar. Është e nevojshme të njihen arsyet për shkak të të cilave njerëzit do të mund t’i kundërshtonin ndryshimeve të kulturës dhe të formësojnë planet për tejkalimin e pengesave. Procesi i tejkalimit të pengesave përfshin fazën e “shkrirjes”, gjatë së cilës hulumtohet kultura ekzistuese dhe pastaj vjen periudha e “riformulimit” kur njerëzit shqyrtojnë se cila bindje të reja duhet zhvilluar dhe ndarë mes vete. Në fund, vjen faza e tretë e “ngrirjes” së serishme gjatë së cilës forcohet kultura e re.

309

4.5. Faktorët speficik që ndikojnë në implementimin e strategjisë

4.5.1 Zhvillimi i sjelljes adekuate

Siç diferencohet organizimi i ndërmarrjes në funksione dhe njësi, ashtu edhe ato njësi dhe funksione krijojnë qëllimet e veta ndonjë prej të cilave mund të ndryshojë prej qëllimeve të ndërmarrjes si tërësi. Por, diferencimi sjell edhe ndërvarshmëri ashtu që asnjë njësi afariste ose funksion nuk mund të arrijë qëllimet e saj vetëm për vete. Ato duhet të konkurrojnë mes vete për resurset e kufizuara dhe të bashkëpunojnë mes vete për të arritur qëllimet e veta. Ndërvarshmëria, qëllimet heterogjene dhe resurset e kufizuara së bashku, krijojnë konflikte. Nëse konflikti është i madh dhe fuqia e shpërndarë proporcionalisht, njerëzit për zgjidhjen e konfliktit do të përdorin sjelljen, bindjen dhe negocimin. Nëse fuqia është e centralizuar, shumica e tyre do të bëjnë atë që iu thuhet – nuk do të kenë fuqi të mjaftueshme për t’u përfshirë në sjelljen organizative.Strategjitë të cilat njerëzit i përdorin për të zgjidhur më së miri konfliktet janë: shfrytëzimi selektiv i kritereve objektive, krijimi i aleancave dhe koalicioneve, shfrytëzimi i ekspertëve të jashtëm në luftën për ide, sponsorizimi i atyre që kanë ide të ngjashme, evitimi i qëllimshëm i punës, informacionet sekrete, vendosja dhe krejt në fund përdorimi i analizës me të cilën ato vendime do të përligjen, etj.Këndvështrimi mbi politikën si proces manipulativ i vlerave të dyshimta morale çon në besimin se duhet ndërmarrë hapa për zvogëlimin e sjelljes politike. Këto hapa reduktojnë nivelin e konfliktit, ndërsa më së miri veprojnë bindja dhe orientimi i njerëzve në ideologji të përbashkët. Krijimi i resurseve shtesë po ashtu do të pakësonte nivelin e konflikteve.Në qasjen tradicionale aktiviteti i përmendur shikohet si mënyrë e menaxhimit me atë që me gjasë është e domosdoshme, dhe që përbën një detyrë të rëndë dhe të rrezikshme, një gjë që duhet mënjanuar poqë se është e mundshme.

Fuqia dhe realizimi i strategjisë

Për të vërtetuar nëse ka mundësi të pranimit të realizmit të strategjisë, është e domosdoshme të analizohet struktura e fuqisë në ndërmarrje. Fuqia ia mundëson individit ose grupit që të detyrojë ose bind dikë për të bërë diçka të cilën ai person ose ai grup nuk dëshirojnë ose nuk munden ta bëjnë, ose nuk kanë menduar fare për atë gjë. Fuqia mund të ketë formën e autoritetit nëse ushtrohet për shkak të pozicionit të hierarkisë, rregullave dhe rregulloreve në ndërmarrje. Fuqia mund të ketë edhe formën e ndikimit nëse bazohet në ndërvarshmërinë mes njerëzve dhe kontributeve që ata i japin për përpjekjet e përbashkëta. Por, fuqia mund të ketë edhe formën e forcës (dhunës).Pas analizës së burimeve dhe formave të fuqisë (pushtetit), duhet të përcaktohet lokacioni i saj, e kjo do të thotë të identifikohen koalicionet dominante në organizatë. Kjo mund të jetë e komplikuar, sepse struktura e fuqisë nuk duhet të jetë domosdoshmërisht e skicuar si hierarki formale, por është e domosdoshme të identifikohen individët dhe grupet që kane ndikim të madh, megjithëse nuk kanë autorizime të mëdha.

310

Realizimi i strategjisë kërkon mjete të mëdha të cilat mund të realizohen shpeshherë vetëm me emetimin e aksioneve të reja. Kjo mund të dobësojë kontrollin, veçanërisht të aksionarëve të fuqishëm, duke i bërë strategjitë të papranueshme, me gjithë performansën financiare. Nëse pronësia e ndërmarrjes është e koncentruar në duart e një ose dy individëve, atëherë pranueshmëria e strategjisë në korniza të fuqisë dhe të ngjashme mund të thotë shumë më shumë se performanca e pranueshme. Pra, pronari mund të tolerojë me vite efikasitetin nën-mesatar sepse e konsideron të papranueshme ndërrimin e “kushërinjve” të tij, nga pozicionet kryesore.Disa strategji mund të jenë të papranueshme për individët e fuqishëm të ndonjë divizioni sepse minojnë fuqinë e atij divizioni në kuadër të ndërmarrjes. P.sh. një divizion relativisht i vogël propozon zgjerimin e aktiviteteve të veta nga tregu i brendshëm, në atë të jashtëm. Nëse kjo është e papranueshme për një divizion më të madh dhe më të fuqishëm e cila tashmë operon në tregjet e jashtme, strategjia mund të dështojë vetëm për këtë arsye. Shembull i dytë nuk ka të bëjë me performansën (efikasitetin): kryetari i pushtetshëm (fuqishëm) mund të favorizojë një aktivitet që kërkon investime të mëdha, por mund të jetë kundër diversifikimit.

4.5.3 Grupet me ndikim jashtë ndërmarrjes

Grupet me ndikim jashtë ndërmarrjes po ashtu përcaktojnë pranueshmërinë e strategjisë. Një grumbull presionesh shoqërore mund të konsiderojë si të papranueshëm nivelin e zhurmës e cila me gjasë do të krijohej nga ekspansioni i propozuar i fabrikës. Edhe poqë se fabrika do të ishte një investim financiarisht i pranueshëm, pasojat e përgjithshme për imazhin e ndërmarrjes do të mund ta radhisnin këtë strategji në mesin e të dështuarave.Reagimi i ndërmarrjes ka po ashtu rëndësi të madhe për strategjinë. Strategjitë që i ndërmerr ndonjë ndërmarrje mund të provokojnë reagim më të fuqishëm se sa reagimi i zakonshëm që e bën konkurrenca. Strategjitë e ndërmarrjeve konkurrentët mund ti marrin si konkurrencë jo-lojale, gjë që mund të sjellë deri te lufta e çmimeve, uzurpimeve armiqësore, lobimeve të institucioneve kombëtare politike, e kjo të sjell dështimin e strategjisë. Për shembull, vendet amerikano-veriore dhe ato europiane kanë nxjerrë ligje kundër importimit të mallrave japoneze, ose të paktën insistojnë në mos-blerjen vullnetare të këtyre mallrave.

4.5.4. Aspekte të tjera të realizimit të strategjisë

Në përcaktimin e realizimit të strategjisë kufizimet kohore janë shumë të rëndësishme. Ndërmarrja mund të disponojë me mundësi për të realizuar strategjinë, mund të ketë të gjitha resurset e nevojshme dhe shkathtësitë, por mundësitë që duhet të shfrytëzohen përmes strategjisë mund të jenë të disponueshme vetëm për një kohë të shkurtër. Këto limitime kohore mund të pamundësojnë ndërmarrjen që me kohë të mobilizojë resurset e veta.Teknikat e identifikimit të realizueshmërisë së strategjisë po ashtu bartin edhe disa mësime tjera. Për shembull, nuk do të mund të realizohet pjesëmarrje më e lartë në treg në të cilin tashmë dominon një prodhues me shpenzime të ulëta, përveç nëse kompania me strategjinë e diversifikimit nuk fokusohet në nichen e tregut. Portfolio e prodhimit,

311

cikli jetësor dhe kurbat e përvojës orientojnë në një fuqi relative të tregut dhe me këtë flasin edhe për realizueshmërinë financiare dhe atë të tregut.

4.6 Stimulimi i menaxhmentit strategjik

Sipas definicionit të shoqatës së menaxherëve amerikanë (American Management Association- AMA), udhëheqësia e lartë (Top management) përbëhet prej kryetarit (board chairman) dhe anëtarëve të bordit udhëheqës (directors), kryetarit të kompanisë ose korporatës (president), udhëheqësit e sektorëve mesatare të kompanisë 297 (vice-presidents) dhe udhëheqësit e njësive të pavarura afariste (general managers)Detyrat e udhëheqësisë së lartë janë të përcaktuara me statut (aktin themeltar) të kompanisë dhe me vendimet e këshillit menaxhues (bordit), ndërsa konsistojnë nga këto që pasojnë: 298

të caktojnë politikën afariste dhe masat për realizimin e saj të caktojnë planet strategjike dhe taktike të caktojnë strukturën e prodhimit të gjejnë tregje të reja të menaxhojnë me financat të zhvillojnë organizatën të emërojnë kuadrat udhëheqës të mbikëqyrin afarizmin e njësive afariste të përfaqësojnë kompaninë

Ne fakt, detyra e udhëheqësisë së lartë është e përcaktuar me funksionin e menaxhmentit i cili sipas Weihrich 299 definohet si proces i formësimit dhe mbajtjes së mjedisit në të cilin individët duke punuar së bashku në grupe, realizojnë me efikasitet qëllimet e zgjedhura, respektivisht sipas Kreitner 300 si proces i punës me të tjerët dhe përmes të tjerëve për të realizuar qëllimet organizative në mjedisin e ndryshueshëm përmes përdorimit efektiv dhe efikas301 të resurseve të kufizuara.Udhëheqësia e lartë është e obliguar dhe përgjegjëse për të marrë vendime strategjike, ndërsa ato vendime mund të jenë të niveleve të ndryshme, p.sh. në nivel të ndërmarrjes, në nivel të njësisë strategjike afariste (NSA) ose në nivel të sektorëve apo të funksioneve afariste. Sipas kësaj analogjie mund të flitet edhe për udhëheqësinë e lartë të sektorëve, NSA-ve ose njësive afariste (profitabile).Pa marrë parasysh se për cilin nivel të menaxhmentit bëhet fjalë gjithmonë janë aktuale çështjet e vlerësimit të efikasitetit të punës së menaxhmentit, dhe kjo për shumë arsye.

297 Në shumicën e kompanive amerikane këta sektorë janë hulumtimi dhe zhvillimi (H&ZH, angl R&D), financat, marketingu dhe operativa (njësitë të pavarura ose strategjike afariste- BU, SBU)

298 Buble, M., idem, fq 301.

299 Weicrich, H., Koontz, H. idem fq 4.300 Kreitner, R., Management, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1989, fq 9301 Efektiviteti është niveli në të cilin shkëmbimi i ndihmon realizmit të qëllimeve të organizatës, ndërsa efikasiteti është minimalizimi i resurseve të cilat ndërmarrja duhet t’i shpenzojë për të realizuar niveli i dëshirueshëm i shkëmbimit. Dibb, et al. idem fq 22

312

Ndërmarrja është e interesuar të realizojë qëllimet e afarizmit me sa më pak shpenzime dhe investime. Sipas këtij kriteri ose sipas kësaj mase, për ndërmarrjen më së miri do të ishte sikur të realizonte qëllimet e veta me paga sa më të ulëta për menaxhmentin. Ndërmarrjet në fakt nuk janë të brengosura për pagat e ulëta ose të larta të menaxherëve, por ato mundohen të gjejnë përgjigje në pyetjen se si të stimulohen menaxherët që të punojnë më me efikasitet, të realizojnë qëllimet e afarizmit të ndërmarrjes dhe që këta ta bëjnë në mënyrën më të mirë të mundshme. Në adresimin e kësaj çështje lindin disa probleme, që përgjithësisht mund të përkufizohen në këto:

hulumtimi i motivimit të udhëheqësisë së lartë përcaktimi i kritereve dhe masave për vlerësimin e rezultateve të punës së tyre

dhe, gjetja e një sistemi funksional të stimulimit të menaxhmentit.

Padyshim se menaxhmenti i lartë motivohet edhe nga fitimet e larta, pagat, të ardhurat, dhe se do të përpiqet dhe do të punojë më shumë nëse i premtohen stimulime financiare. Problemi paraqitet për shkak se motivet e menaxhmentit të lartë nuk janë gjithmonë paratë, sepse ka edhe të tjerë motive(statusi shoqëror, prestigji, fama, etj) të cilët nuk e përjashtojnë motivin e fitimit më të madh, por bëjnë me dije se paratë nuk janë motivi i vetëm.Probleme ende më të mëdha krijojnë kriteret dhe masat për vlerësimin e rezultateve të punës së udhëheqësisë së lartë. Thjesht nuk ekzistojnë rregulla të gjithëpranuara lidhur me këtë, si p.sh. kur bëhet fjalë për pagesën e punëtore të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në procesin e prodhimit, ose për menaxherët e niveleve më të ulëta. Kjo mund të vlerësohet edhe nga tabela e mëposhtme 5.7.

CEO – Drejtori ekzekutiv Kompania Mil $1 Craig O. MC Caw Mc Caw Cellular 53.92 Steven J. Ross Time Warner 34.23 Donald A. Pels Lin Broadcasting 23.04 Jim P. Manzi Lotus Development 16.45 Paul Fireman Reebok International 14.06 Ronald K. Richey Forchmark 12.77 Martin S.Davis Paramount 11.68 Roberto C. Goizueta Coca Cola 10.79 Michael D. Eisner Walt Disney 9.610 August A. Busch III Anheuser – Busch 8.7

Tabela 5.7. Pasqyrë e drejtorëve ekzekutivë (CEO) më të paguar në SHBA në vitin 1988.

Në shumat e sipërme janë përmbledhur të gjitha të ardhurat e tyre (bonuset, etj)

313

Pagat e drejtorëve ekzekutivë (CEO) në industrinë automobilistike në vitin 1987 janë paraqitur në tabelën 5.8.

Dallimet ekzistojnë edhe në mes të disa vendeve dhe sistemeve që kanë ngjashmëri të madhe. Për shembull, në Britaninë e Madhe, pagat “lidhen” me suksesin e arritur të ndërmarrjes.

Chrysler, SHBA 17.650.000$ Daimler Benz, Gjermani 1.200.000 $Honda, Japoni 450.000$Peugeot, Francë 250.000$ burimi (Weihrich & Koontz, 406)drejtorët (për vitin 1988)Jack Welch, General Electrics, SHBA 12.500.000$Karl Heinz Kaske, Siemens, Gjermani 930.000$Anders Shpar, Electrolux, Sweden 437.000$Ichiro Shinji, JVC, Japan 290.000$

burimi (Shaën, 121-136)

Tabela 5.8 Pagat e drejtorëve ekzekutiv në industrinë automobilistike*

Në SHBA pagat varen nga madhësia e ndërmarrjes dhe vetëm në gjysmën e kompanive ato janë të lidhura edhe me suksesin afarist302.Në Japoni ka kritere tjera. Shpërblimet zakonisht nuk janë të lidhura me profitabilitetin, por me rritën, prodhimtarinë dhe pjesëmarrjen e shtuar në treg.303

Për udhëheqjen e lartë fjala është për realizimin e caqeve strategjike dhe detyrave të cilat vështirë se mund të kuantifikohen, veçanërisht në një afat të shkurtër. Vendimet e marra strategjike pasojat e veta pozitive ose negative do t’i tregojnë disa vjet më pas. Prandaj mund të kuptohet pjesërisht, pse drejtorëve iu rriten pagat edhe pse në bazë të rezultateve të afarizmit kjo nuk do të duhej pritur.304

Pa marrë parasysh faktin se pagat nuk janë dhe nuk duhet të jenë motivi kryesor për udhëheqësinë e larte, nuk mund të konsiderohet si gjë e gabueshme vendosja e pagave në relacion me rezultatet e arritura. Pagat e larta të drejtorëve ekzekutiv do të mund të ishin një masë stimuluese për ekspertët e rinj, me ambicie për t’u bërë drejtorë edhe ata, që të jenë më efikas në punë.305

302 Wheleen, L., T., Hunger, D.J., Strategic Management, Third Edition, Addison – Weley Publishing Company, 1990, fq 299303 Thurow, L,, idem fq.110304 Pagat e menaxherëve rriten madje edhe gjatë kohës së recesionit, kur rezultatet e afarizmit të ndërmarrjes bien. Kështu, në vitin 1990 fitimet e aksionarëve të Chrysler ishin zvogëluar për 79 %, ndërsa të ardhurat e drejtorit ishin rritur për 25 % (Byrne, A.J., “The Flap Over Executive Pay”, Business Week, 1991

305 Campbell,

314

Problemi është si të kuantifikohen rezultatet e punës së menaxhmentit sot dhe ai të paguhet sipas këtyre rezultateve kur dihet se rezultatet e vërteta do të dihen më vonë.Menaxhmenti ka për detyrë të marrë vendime strategjike, ndërsa vlera e vërtetë e vendimit strategjik do të mund të verifikohet vetëm më pas (kur të realizohet). Për të marrë një vendim të mirë strategjik duhet të jesh i stimuluar, ndërsa për vendime të gabuara strategjike duhet përdorur mjete destimuluese. Duke ndjekur këtë logjikë, udhëheqësia e lartë, do të duhej të jetë shumë mirë e paguar edhe kur heq dorë nga realizimi i një vendimi strategjik (pa marrë parasysh se kush e ka marrë atë vendim), vendim i cili nuk është i mirë (është i gabuar), sepse me këtë mund të kursehen mjete të mëdha dhe kohë, duke evituar humbjen dhe të gjitha efektet negative të cilat shkojnë me investimet e dështuara. Në të kundërtën, vendimmarrësi do të duhej të “dënohej”, të destimulohej për gabimet e bëra.Për shkak të mundësive objektive të ekzistimit të njëkohshëm të arsyes për shpërblim dhe dënim të menaxhmentit si dhe justifikimit se pagat duhet të ndërlidhen me efikasitetin (edhe po nuk pati arsye të forta për këtë, kjo është e pranueshme, sepse nuk është destimulative, dhe nuk ka arsye pse të mos bëhet kjo), problemi tkurret në zgjedhjen e modelit për stimulim, respektivisht shpërblim potencial për menaxhmentin.

Wheelen dhe Hunger propozojnë tri metoda e ato janë: 306

metodën e matjes së faktorëve (përbërësve) metodën e vlerësimit afatgjatë metodën e fondit strategjik

Metoda e matjes së faktorëve bazohet në faktorët - përbërësit e afarizmit, rëndësia e të cilëve (kriteret) është e ndryshme në njësi të ndryshme afariste. Në këtë mënyrë rangohen edhe rëndësitë e kritereve të veçanta dhe në bazë të tyre shpërblehen menaxherët.

Kategoria SBU Faktorët Madhësia (%)Rritja e lartë kthimi i aktives (return on assets) 10

paratë e gatshme (cash flow) 0programi i fondit strategjik 45pjesëmarrja në treg 45

100Rritja mesatare kthimi i aktives (return on assets) 25

paratë e gatshme (cash flow) 25programi i fondit strategjik 25pjesëmarrja në treg 25

100Rritja e ulët kthimi i aktives (return on assets) 50

paratë e gatshme (cash flow) 50

programi i fondit strategjik 0

306 Wheelen, L.T., Hunger, D.J., idem fq 300-301

315

pjesëmarrja në treg 0

100

Tabela 5.9. Shembulli i metodës së matjes së faktorëve

Metoda e vlerësimit afatgjatë bazohet në atë se menaxherëve iu paguhet një pjesë e pagës në aksione të cilat mund të realizohen p.sh. pas pesë vitesh. Nëse arrihet qëllimi, ai do të marrë aksionet të cilat vlejnë po aq sa vlejnë në treg, që do të thotë se menaxheri do të marrë po aq sa është planifikuar, mund të fitojë më shumë (nëse çmimi i aksioneve është ngritur) ose më pak (nëse çmimi i aksioneve ka rënë)

Metoda e fondit strategjik bazohet në konceptin sipas të cilit pagat menaxherëve u caktohen në periudhë afatshkurtër dhe periudhë afatgjatë. Menaxheri faktikisht stimulohet të investojë në fondin strategjik.

Fondi strategjik llogaritet sipas një formulari të caktuar për të ndarë pjesëmarrjen e punës së menaxhmentit në punët aktuale dhe ato zhvillimore të ndërmarrjes sepse ekzistojnë kritere dhe mënyra të ndryshme të pagesës sipas këtyre bazave.

Fondi strategjik Ndarja e shpenzimeve të zhvillimit prej shpenzimeve operacionale

Shitja 12.300.000shpenzimet e shitjes -6.900.000marzha e fitimit bruto 5.400.000shpenzimet e përgjithshme administrative -3.700.000kthimi nga shtija 1.700.000fondi strategjik -1.000.000fitimi para tatimit 700.000

Tabela 5.10. Fondi Strategjik

Sipas Belakut 307 politika e shpërblimit të menaxherëve është një prej faktorëve më të rëndësishëm për suksesin e ndërmarrjes, ndërsa qëllim i kësaj politike është motivimi i menaxherëve që të sillen në atë mënyrë që mundëson rritjen e benefitit për kompaninë. Për këtë qëllim përdoret kombinimi i politikave themelore të shpërblimit të menaxherëve:308

ndërmarrja mund të kërkojë që menaxherët (veçanërisht CEO) të bëhen pronarë të aksioneve

307 Belka, V., “Pagesa e menaxherëve në ndërmarrjet e ekonomisë së tregut”, Kontabiliteti, revizioni dhe financat, nr. 5/19-91, fq 41308 Belak, V, idem

316

pagat menaxheriale (kompensimet) mund të strukturohen ashtu që të sigurojnë një lidhje mes kompensimit dhe performancës, me fjalë tjera, sa më e madhe performansa, aq më i madh kompensimi, si dhe të jepen dënime për performansën e dobët

mund të përmendet kërcënimi me dëbim nga puna për performancë shumë të dobët

Qëllimet e kësaj politike janë të qarta. Kur menaxheri është pronar i aksioneve dhe realizon fitim në bazë të dividendës, atëherë kjo paraqet një lloj garancioni se ai do të angazhohet për afarizmin e ndërmarrjes e cila do t’i sjell si atij ashtu edhe aksionarëve tjerë, fitimin më të madh të mundshëm. Kjo politikë është e mirë sepse nga këndvështrimi i aksionarëve të cilët janë të motivuar me nxjerrjen afatshkurtër të profitit. Nga këndvështrimi i zhvillimit dhe mbijetesës afatgjate, rritjes dhe zhvillimit të ndërmarrjes në treg, kur profiti rrjedhës (dividenda rrjedhëse) është në plan të dytë, atëherë kjo nuk do të thotë të jetë gjë e mirë, madje mund të jetë e dëmshme për afarizmin e ndërmarrjes në të ardhmen. Prandaj nga këndvështrimi i afarizmit afatgjatë të ndërmarrjes të pranueshme janë të ashtuquajturat kompensime të shtyra (vonuara). Prapë është fjala për aksione por ato menaxheri do t’i fitojë pas një periudhe të caktuar kohore (të përcaktuar me kontratën mes ndërmarrjes dhe menaxherit) me çmimin e cila është e barabartë me vlerën e tregut në ditën e aprovimit (vlera e aksioneve). Rritja e vlerës së tregut në ditën e dorëzimit të aksioneve i shkon për shtati menaxherit sepse do të fitojë më shumë. Në rastin e kundërt, ulja e çmimit është në dëm të tij.Masat dënuese në fakt janë destimuluese, që do të thotë se menaxheri nuk do të marrë dëmshpërblimin e planifikuar (pagën ose kompensimin) nëse nuk janë arritur rezultatet e planifikuara në afarizmin e ndërmarrjes. Dëbimi nga puna është masa destimuluese më drastike, dhe një dispozitë e tillë në kontratë do të duhej të ishte në fakt stimulative për menaxherin që të ketë më shumë kujdes që ndërmarrja të mos vije në pozicion të tillë që për shkak të afarizmit të dobët ta pushojë atë nga puna. Mirëpo, në këtë rast do të duhej të shqyrtoheshin edhe disa elemente tjera. Tregu i punës (fuqisë punëtore) ekziston dhe funksionon dhe në pajtim me këtë ka edhe një treg menaxheres në të cilin vlejnë ligjet e kërkesës dhe ofertës si në çdo treg tjetër.Pala e cila është me e “fortë”, e cila ka pozicion më të mirë në negociata, më pak do të jetë e detyruar të heq dorë nga kërkesat (kushtet) e veta për arritjen e marrëveshjes dhe është në situatë më të mirë për të diktuar kushtet. Pala tjetër do t’i pranojë ose t’i refuzojë, por marrëveshja duhet të jetë e tillë ku të dyja palët do të jenë të kënaqura. Në të kundërtën, nuk ka predispozita për sukses. Me kontrata (marrëveshje) të tilla përcaktohen edhe mënyrat e pagesës dhe lartësia e pagës. Është e zakonshme që të ardhurat e përgjithshme të një menaxheri të përbëhen prej një pjese (zakonisht) më të madhe të pagës fikse ( që paguhet në pjesë të barabarta) bonuseve që lidhen me efikasitetin dhe paguhen në fund të vitit dhe formave tjera (kompensimi i shtyrë, opsioni i aksioneve dhe të ardhurat tjera), struktura e të cilave është treguar në tabelën 5.11.

n.r Elementet e kompensimit Shuma vjetore/ US $ %1 Paga 271.400 55.4

317

2 Bonuset 129.100 26.35 3 Kompensimi i shtyrë 22.500 5.104 Vlera e opsionit të aksioneve 50.400 10.295 Kompensimet tjera 14.000 2.86

Gjithsej 487.400 100.00

Tabela 5.11. Struktura e të ardhurave të menaxherit

Masat ndëshkuese kanë të bëjnë vetëm me mos-pagesën e bonuseve dhe të ardhurave tjera. Për pagesat e kryera të pagave dhe bonuset dënimet nuk mund të kenë efekt retroaktiv.Me kontratë rregullohen edhe rastet e pagesave të kompensimeve të larta financiare për menaxherët kur ndërmarrja thjesht vendos të shkëpus kontratën dhe kur nuk mundet që përgjegjësinë (për afarizmin e dobët të ndërmarrjes) t’ia hedhë menaxherit. Në këtë mënyrë menaxherit i kompensohet fitimi i humbur, respektivisht, mosrealizimi i të ardhurave të planifikuara. Campbell dhe të tjerët 309 (1995, 208) përmendin të ashtuquajturat klauzola të parashutës së artë të cilat e sigurojnë menaxherin se do të marrë kompensim të lartë nëse e humbin punën për shkak se ndërmarrjen të cilën e udhëheqin ata, e blen (merr) një ndërmarrje tjetër. Këto “parashuta” – miliona dollarë të vlefshme- ia mundësojnë menaxherit “aterrimin”, pra janë një lloj sigurimi parcial nga humbja e shumës së tërësishme të drejtorëve kryesorë, kur ajo tashmë është fituar. Sidoqoftë, shpërblimi ose pagesa e menaxherëve duhet të jetë stimulative dhe e propozuar në atë mënyrë që maksimalisht të shfrytëzohen mundësitë e menaxherit për realizimin e qëllimeve të afarizmit të ndërmarrjes. Në nivelet më të ulëta të menaxhimit dhe në disa segmente tjera është shumë lehtë të kuantifikohen matjet e efikasitetit të menaxherit. Nuk është vështirë për shembull të përcaktohen kriteret për stimulim përkundrejt profitit të realizuar, vëllimit të shitjes ose shpenzimeve. Nëse qëllimi është të pushtohet një treg ose të përmirësohet pozicioni në treg, atëherë kriter mund të jenë shpenzimet e pushtimit të atij tregu pse vlera (e prognozuar) e realizimit të atij qëllimi e cila vështirë se mund të përcaktohet ekzaktësisht –veçanërisht jo për një periudhë të shkurtër kohore. Mund të zbulohet më vonë se në fakt nuk ka pasur nevojë të hyhet në atë treg fare.Pozicioni në treg mund të përmirësohet duke mos bërë asgjë, madje duke bërë veprime të gabuara. Nëse për shembull ndërmarrja vonon me tërheqjen e një produkti nga tregu (gjë që është e gabuar) kjo mund të dalë gjë e qëlluar sepse situata mund të përmirësohet kur konkurrentët të tërhiqen me shpejtësi dhe ndërmarrja mbetet e vetme në treg. Për këtë arsye nuk mund të konsiderohet si kriter për vlerësimin e suksesit numri i produkteve të reja të futura në treg (edhe për faktin se një numër i madh i prodhimeve të reja nuk komercializohet), nuk rritet kapitali i ndërmarrjes, e ndonjëherë nuk mbulohen as shpenzimet e distribuimit. Ende më vështirë është të kuantifikohen këto kritere në veprimtaritë e hulumtimit dhe zhvillimit (R&D), ku vlerë të njëjtë do të duhej të kishin

309 Campbell, et. Al. idem fq 208

318

rezultatet e hulumtimit me të cilat hidhet poshtë ideja e gabuar ( për të mos shpenzuar kot), me rezultatet e hulumtimit që do të rekomandonin pranimin e idesë së mirë.310

Ngjashëm është edhe me vlerësimin e përzgjedhjes së strategjisë dhe qëllimeve tjera efikasiteti i të cilave vështirë se mund të kuantifikohen apo të matet saktësisht, ndërsa rezultatet mund të maten dhe dëshmohen mjaft mirë. Kështu në sistemin e pagesës si në turne (menaxherët paguhen ngjashëm si në tenis ose ndonjë sport tjetër) ku pozicioni i parë ( në të gjitha grupet dhe kategoritë) paguhet shumë më lartë se vendi i dytë, të gjithë janë të motivuar për të arritur në vend të parë, edhe për shkak të pagës, edhe për shkak të imazhit por edhe për shkak të pozicionit i cili jep mundësi për fitime ende më të mëdha dhe kushte më të mira për arritjen e kontratave të reja menaxheriale.Sistemi i tillë i pagesës është i përshtatshëm për punë ekipore pa të cilën është i pamundshëm afarizmi bashkëkohor. Koha e “kalorësve të vetmuar” është e shkuar dhe e jokompatibile me afarizmin bashkëkohor, por ekipi i suksesshëm krijon dhe sillet sipas ideve dhe nën mbikëqyrjen e shefit kryesor, menaxherit kryesor. Detyra e tij është që të mbledhë, “të krijojë” një ekip të mirë dhe të krijojë raporte të tilla dhe ambient të tillë në të cilën do të shfrytëzohen maksimalisht mundësitë e secilit individ në realizimin e qëllimit të përbashkët i cili do të jetë mbi qëllimet personale të atyre individëve, anëtarë të ekipit. Ekipet zakonisht kombinohen me anëtarë të rinj dhe të vjetër. Të rinjtë angazhohen për shkak të depërtueshmërisë, “mosngarkesës me të kaluarën”, për shkak të dijeve të reja dhe këndvështrimeve dhe qasjeve novatore, se janë më të prirur për marrë rrezikun dhe duan të tregohen, ndërsa të vjetrit angazhohen sepse kanë përvojë dhe dije të akumuluar, janë të aftë të vlerësojnë zhvillimin e ngjarjeve dhe situatave dhe për shkak të imazhit që ndërmarrja ka nevojë ta paraqesë se të vjetrit “ që kanë kaluar jetën duke punuar në dhe për ndërmarrjen” nuk do të largohen nga puna (që ndikon stimulativisht në të gjithë të punësuarit).Në punën ekipore problemi kryesor është që “të frenohet” individi dhe të drejtohet të punojë për interesin kolektiv ( për interesin e përbashkët të ndërmarrjes), madje edhe në ato raste kur për shkak të kësaj nuk do të arrihen suksese më të mira individuale, si dhe të shpërblehen dhe të stimulohen individët në ekip, respektivisht të përcaktohen masat dhe kriteret për paga dhe stimulime të pjesëtarëve individualë në ekip.Pagat e menaxherit në të ardhmen do të jenë çdoherë e më shumë në funksion të zgjidhjes së kontradiktës në sistemin 4E, të cilin e përbëjnë raportet e ekonomisë, egos (individit, ndërmarrjes ose shtetit), etikës dhe ekologjisë (ambientit). Është çështje me rëndësi se sa do të jenë menaxherët kryesorë, për të qëndruar në krye ku do të konsideroheshin si të suksesshëm dhe ku do të mund të realizonin fitimin e planifikuar dhe beneficionet tjera të cilat i kanë si menaxherë të suksesshëm, pra, është me rëndësi se sa të moralshëm do të jenë ata menaxherë dhe a do të bëjnë ndonjë veprim që nuk është i përshtatshëm me normat etike, ekologjike dhe ligjore. Veçanërisht kjo është e rëndësishme kur me normat e sjelljes së lejuar këto caqe nuk mund të arrihen. Natyrisht se për të gjitha këto ( dhe të tjerat) probleme nuk mund të akuzohen drejtpërdrejt menaxherët dhe sistemi i shpërblimit të tyre; megjithatë këto janë çështje që duhet trajtuar në mënyrë adekuate dhe para

310 Për pak më shumë se 10 vjet (1974-1985) IBM i ka paguar aksionarët e vet afër 60 milionë dollarë për propozimet të cilat i kanë kursyer kompanisë 300 milionë dollarë (Weilrich, H, Koontz, H idem) Hewlet-Packard i mban laboratorët e vet 24 orë në ditë të hapura për inxhinierët e vet për të mundësuar gjenerimin e ideve dhe stimulon hulumtuesit që të ndajnë 10 % të kohës së tyre të punës për hulumtimin e ideve personale për prodhime të reja ( Leirne, B., “Keeping New Ideas Kicking Around”, Business Week, 1989 fa 132)

319

përcaktimit të sistemit të shpërblimit të menaxherit dhe lidhjes së të ardhurave të tij me arritjen e rezultateve afariste.

5. Përzgjedhja e qasjes së implementimit

Implementimi i strategjisë kërkon një sjellje të caktuar të menaxherëve përgjegjës të cilët gjithsesi do të praktikojnë qasje të ndryshme në zgjidhjen e asaj detyre. Për të qenë strategjia e mundshme në përgjithësi, duhet që para saj të zbatohet ajo, të vërtetohet se mbi kë do të ndikojë strategjia e re, pastaj duhet arritur përkrahjen e nevojshme të strukturave përgjegjëse menaxheriale, duhet vendosur rrjetën e politikave të reja, duhet rivlerësuar stil menaxherial dhe të gjitha mekanizmat e motivimit si dhe duhet definuar veprimet taktike dhe operative si dhe qëllimet e strategjive funksionale311. Që implementimi të jetë i suksesshëm, secili prej këtyre parakushteve përpunohet në një seri masash dhe veprimesh të ndërmarra.Njohja me strategjinë e re e të gjithë atyre mbi të cilët ajo do të ketë ndikim, është detyrë parësore e ekipit menaxherial. Ata, për realizimin e kësaj detyre të ndjeshme do të kërkojnë mbështetjen e sistemit të tërë informativ të ndërmarrjes. Motivimi i ekzekutuesve të ardhshëm për bashkëpunim kreativ gjatë realizimit të strategjisë si tërësi, është garancia më e mirë për kualitetin e rezultateve finale.Ashtu siç është i nevojshëm bashkëpunimi i ekzekutuesve, po ashtu nevojitet edhe bashkëpunimi i të gjithë nëpunësve tjerë të organizatës të cilët i ndihmojnë ekzekutuesit në punën e tyre. Strategjia ndikon në zhvillimin e ndërmarrjes. Përgjithësisht konsiderohet se mbështetja më e plotë e mundshme për implementim realizohet përmes krijimit të strukturës së përshtatshme organizative, pastaj me aplikimin e masave të ndryshme dhe udhëzimeve për veprim operativ, me udhëheqje menaxheriale si dhe me një sistem efektiv të motivimit dhe shpërblimit.

Krejt në fund, strategjia duhet të formësohet në disa plane afariste vjetore për secilën njësi organizative dhe për secilin funksion afarist. Me këtë fitohen instrumente të matshme të nxitjes për rezultate kulmore dhe arrihet një mbikëqyrje më e mirë e të gjitha proceseve në realizimin operativ të strategjisë afariste.

Në foton 5.27. është paraqitur sistemi i plotë i implementimit të strategjisë i cili bazohet në supozimin se për ndryshimin e strategjisë duhet krijuar sistemin organizativ i cili do të ofrojë mbështetje për organizatën e re. I tërë modeli shikohet si zhvillim organizativ i cili plotëson rolin e menaxhmentit në ndryshimin strategjik. 312

311 Byars, L.L. Rue L. W., Zahra, S.A., po aty, fq 195312 Heracleous, L., Strategy and Organization, Realizing Strategic Management, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, fq 132

320

Figura 5.27. Modeli i integruar organizati

321

Ky model i integruar i zhvillimit organizativ tregon proceset të cilat zhvillohen gjatë definimit, implementimit dhe vlerësimit të strategjisë. Njëkohësisht, kjo është edhe gjendja e marrëdhënieve në ndërmarrje dhe paraqitja e lidhjeve të saj me rrethinën. Tërësia e modelit shihet edhe në mënyrën e trajtimit të punëve menaxheriale të cilat janë vendosur në mes të sistemit afarist.

David Brodwin dhe L.J. Bourgeois kanë definuar pesë qasje të mundshme ose pesë hapa deri te veprimi i suksesshëm strategjik, të rrënjosura në sjelljen menaxheriale. Ato janë:313

1. qasja urdhërore2. qasja ndryshimeve organizative3. qasja bashkëpunuese4. qasja kulturore5. qasja e rritjes

Në përpunimet e mëvonshme të këtij koncepti të implementimit të strategjisë, janë sqaruar më gjerësisht qasjet e mundshme, siç është paraqitur edhe në tabelën 5.12.

Faktorët QASJAUrdhërore Ndryshime

ve organizative

Bashkëpunuese

kulturore e rritjes

Si vendosen qëllimet?Ku lindin qëllimet strategjike ( në krye apo në fund)?

I vendos kreu

I vendos kreu

Negociohet në mes ekipit që është në krye

Janë të përcaktuar nga kultura

I vendos kreu, ndërsa përpunohen nga fundi, drejt kreut.

Çfarë sjell rezultat i suksesshëm i zhvillimit dhe implementimit të strategjisë?

Plan të mirë, të bazuar në kritere ekonomike

Organizim dhe strukturë që i përshtaten strategjisë

Plan i pranueshëm i cili mbështetet nga kreu

“ushtria” e ekzekutuesve të punësuar

Strategji e fortë e numër të madh ithtarësh pas vete

Kush janë faktorët kryesorë që ndihmojnë në zgjedhjen

Ekonomikë

Ekonomikë, politikë

Ekonomikë, politikë, shoqërorë

Ekonomikë, shoqërorë

Ekonomik, shoqërorë, politikë, bihejvoristikë

313 Certo, S.L., Peter, J. P., po aty, fq 148

322

e strategjisë së reSa mund duhet shpenzuar në gjithë ndërmarrjen?Për zhvillim: Pak Pak Shumë Shumë ShumëPër realizim Shumë Pak Pak PakSa rigoroze janë kërkesat për CEO, për shkathtësitë që ai duhet të ketë që qasja të jetë e suksesshme?Dija e duhur shumë

rigorozeShumë rigoroze

Mesatare Nuk janë rigoroze

Nuk janë rigoroze

Fuqia e duhur

Shumë rigoroze

Shumë rigoroze

Mesatare Mesatare Mesatare

Tabela 5.12. Krahasimi i qasjeve të ndryshme të implementimit të strategjisë

Qasja urdhërore

Në këtë qasje elementi më i rëndësishëm është se për zhvillim dhe realizim të strategjisë duhet fuqi. Gjatë kësaj qasje fjalën kryesore e ka menaxheri i cili imponon analizat dhe pikëpamjet e tij mbi strategjinë dhe është ai që zgjedh opsionin “më të mirë”. Veprimet dhe lëvizjet ideale të cilat janë të rëndësishme për përparimin e një ndërmarrje, menaxheri i kryen krejtësisht i pavarur, ose udhëheq me një ekip profesionist strategësh të cilët punojnë rigorozisht sipas udhëzimeve të tij. Menaxherët të cilët e shfrytëzojnë këtë qasje gjatë zhvillimit i kushtojnë mjaft shumë vëmendje analizës së ekonomisë dhe konkurrencës, pjesëmarrjes në treg, normës së rritjes, etj. Kur menaxheri zhvillon dhe përcakton strategjinë “më të volitshme”, ai nuk merr pjesë më aktivisht në realizimin e saj, duke ia besuar këtë punë vartësve të vet, të cilët janë trajnuar dhe përgatitur për të. Në mënyrë që kjo qasje të rezultojë me implementim të suksesshëm, tri kushte duhet plotësuar:

1. menaxheri duhet të ketë mjaft fuqi – pushtet, pa marrë parasysh se nga vjen ajo: autoriteti që buron nga pronësia ose autoriteti që buron nga kontrata krijojnë kushte në të cilat menaxheri mund të imponojë vizionin e tij. Gjendja e tillë mund të mbahet për aq kohë, sa të ekzistojnë kushtet e favorshme ekonomike. Rezistenca e mundshme do të jetë më e dobët nëse strategjia e imponuar nuk do të ndërhyjë në të drejtat dhe pozicionet ekzistuese të ekzekutuesve individualë.

2. Menaxheri duhet të marrë informacione precize, me kohë. Për imponimin autokratik të vizionit strategjik dhe implementimin e planeve afariste

323

menaxheri duhet të disponojë me dije të mjaftueshme për të qenë në gjendje të formësojë në mënyrë të pavarur detyrat në pajtim me pritjet ekonomike të pronarit. Ndryshimet në rrethinë duhet të jenë minimalë ashtu që jo-stabiliteti i jashtëm të mos e rrezikojë implementimin.

3. në përmbajtjen e strategjisë nuk duhet të ketë paragjykime personale, as nuk duhet të ketë ndikim politik në implementimin e saj. Ndikimet politike (pa marrë parasysh a vijnë nga pronari, apo nga institucionet shtetërore) janë të huaja për qasjen urdhërore të përpilimit të strategjisë, sepse kjo do të thoshte që përgjegjësia për vendimmarrjen individuale bartet jashtë ndërmarrjes.

Të punësuarit në ndërmarrje, menaxheri i të cilës zgjedh qasjen urdhërore shpesh do të jenë më pak të motivuar sepse nuk kanë të drejtë të marrin pjesë në formulimin e strategjisë, ndërsa ekipi që merr pjesë në përgatitje dhe implementim do të tregojë nivel të ulët të inovacionit. Por, në ndërmarrjet e vogla, në kushte të ekonomisë stabile, kjo qasje mund të jetë mjaft efektive, veçanërisht kur strategjia e re ndryshon shumë pak nga e vjetra, ose është vetëm një përmirësim i saj. Pra, me gjithë anët negative, kjo qasje i mundëson menaxherit të fokusohet krejtësisht në zhvillimin e strategjisë, dhe njëkohësisht të punojë në jetësimin e saj. Kjo qasje veçanërisht është e përdorur nga menaxherët e rinj të cilët me qasjen urdhërore mund të kuptojnë gjendjen në një dritë reale dhe objektive, e jo subjektive. Kur të fokusohen në caktimin e qëllimeve lehtë të identifikueshëm dhe ekzakt, menaxherët mund të presin matje të lehtë të rezultateve dhe krahasim me treguesit e planifikuar. Kjo është me e lehtë se sa të merren me treguesit e kualitetit të cilat përfshijnë faktorin e kënaqësisë së blerësve dhe të punësuarve. Nuk është parëndësishëm as fakti se kjo qasje ju jep menaxherëve ambiciozë ndjenjën e pushtetit duke qenë se mendimet dhe vendimet e tyre ndikojnë në aktivitetin e një numri të madh njerëzish.

Qasja e bazuar në ndryshimet organizativeKjo qasje, për ndryshim nga ajo urdhërore, fokusohet në vetë organizatën dhe në pyetjen se si të arrihet që në të, të realizohet me sukses, strategjia e zgjedhur. Menaxheri supozon se strategjia e re është e formuluar mirë dhe i cakton detyrat dhe punët që duhet kryer ashtu që organizata të ecë drejt qëllimeve të reja. Që punët të kryhen në tërësi, përdoren instrumentet bihejvoristike, ku përfshihen ndryshimet e strukturës organizative si dhe ndryshimet e strukturës së stafit. Atëherë e gjithë vëmendja përqendrohet në prioritetet e reja në organizatë dhe aplikohen teknika të reja të ndryshimeve organizative. Ndryshimet organizative, si formë e zbatimit të strategjisë, definohen në nivel të lartë menaxherial ashtu që formësimi i strategjisë nuk është problematik, por në realizimin e saj mund të lindin probleme (rezistencë) në disa sektorë organizativë. Nëse këto rezistenca paraqiten, atëherë menaxhmenti duhet të investojë përpjekje shtesë gjatë implementimit të strategjisë, për t’i penguar ato. Për realizmin e kësaj strategjie duhet që në menaxhmentin e lartë te këtë mjaft koncentrim të dijes dhe pushtetit sepse njëkohësisht po formulohet dhe realizohet strategjia e re dhe struktura e re organizative.Qasja e implementimit të strategjisë me futjen e ndryshimeve organizative përdoret për realizimin e strategjive komplekse dhe në ndërmarrjet e mëdha është më e efektshme se sa qasja urdhërore. Sigurisht se kjo qasje i ka edhe anët e saj negative, ku më të dukshmet janë ato në ndërmarrjet e vogla në kushte stabile ekonomike. Menaxherët nuk mund të informohen mjaftueshëm lidhur me ndryshimet e mëdha në rrethinë, ndërsa dija është parakusht i rëndësishëm i formësimit të strategjisë në kreun e udhëheqjes. Po ashtu

324

ndikimet politike dhe prioritetet personale duhet të merren parasysh gjatë formësimit të strategjisë së bazuar në ndryshime organizative. Kjo strategji, tutje, me vete bart të njëjtat probleme në motivimin e të punësuarve si edhe qasja urdhërore sepse imponohet nga lartë poshtë. Ajo që është shumë e papërshtatshme në këtë qasje është se duhet shumë mund dhe kohë për të realizuar ndryshimet e duhura organizative ashtu që të implementohet strategjia e re. Në rast se vjen deri të ndryshimet e mëdha në rrethinë, të cilat kërkojnë një strategji tjetër të re, mund të jetë mjaft vështirë që të ndryshohet kursi i organizatës e cila ka qenë duke funksionuar me sukses me strategjinë paraprake.Ndryshimet organizative kanë të bëjnë me përshtatjen e organizimit ekzistues ndaj strategjisë së re afariste. Pasi që strategjia është kategori dinamike, e cila ndryshohet nën ndikimin e faktorëve të jashtëm, ndikimi i saj pritet të japë efekte në një kohë më të gjatë, pa marrë parasysh faktin se dinamika e faktorëve të jashtëm mund të kërkojë përshtatje dhe rishikim të vazhdueshëm të strategjisë, madje edhe të asaj sapo të përpiluar. Në anën tjetër struktura organizative është gjithmonë kategori statike në teorinë organizative. Prandaj përshtatja e strategjisë dhe strukturës organizative shikohet si problem i bërjes bashkë të përbërësve statikë dhe dinamikë në afarizmin e suksesshëm të organizatave. Në tabelën 5.13. mund të shihen faktorët kritikë të bashkimit të strukturës organizative dhe strategjisë.314

Prioritetet strategjike dhe aktivitetet kritike

Kërkesat në implementimin e strategjisë së zgjedhur

1. ofrimi i prodhimeve dhe shërbimeve me shpenzime minimale

Zgjerimi i tregutMbajtja e prodhimit aktual me ndryshime minimaleShfrytëzimi i pajisjeve dhe mjeteve speciale

2. ofrimi i prodhimeve dhe shërbimeve me cilësi kulmore

Profit më i madh për njësi, ndoshta edhe profit më i madh në tërësi për sasi më të voglaInvestime më të mëdha në cilësi dhe shpenzime më të larta operativePajisje dhe mjete më të shtrenjtaPunëtorë me përvojë, shpenzime më të larta të trajnimeve dhe pagave

3. theksimi i shërbimeve të servisit dhe mirëmbajtjes

Zhvillimi i servisit, personelit dhe pajisjeveSistem i zhvilluar informativ per përcjelljen e kërkesave dhe vërejtjeve, reagim te shpejtë dhe koordinim efikasinvestime më të mëdha në rezerva

4. futja sa më e shpeshtë e prodhimeve të reja

Pajisje të ndryshme dhe ekzekutues kreativShpenzime të larta të hulumtimit dhe zhvillimitShpenzime të larta të arsimimit dhe blerje e instrumenteve moderneSasi më e vogël e prodhimit të prodhimeve ekzistuese dhe reagim më i

314 Pearce, II, J.A., Robinson, R.B., Jr., po aty, fq 411.

325

shpejtë në nxitjet e jashtme5. orientimi drejt integrimit vertikal Mundësi e monitorimit të më shumë

proceseve njëkohësishtMundësi e humbjes së përparësisë e cila do të krijohej me prodhime masovikeMundësi e rritjes së shpenzimeve të investimit në teknologjinë e re dhe shkathtësitë e reja të ekzekutuesve

Tabela 5.13. Faktorët organizativë të rëndësishëm për realizimin e strategjisë afariste

Qasja bashkëpunuese (kolaboruese)

Në këtë qasje menaxheri që është i ngarkuar me bërjen e strategjisë në një ndërmarrje thirr një ekip menaxherësh që së bashku të punojnë në zhvillimin dhe implementimin e strategjisë së re. Ide të ndryshme dhe këndvështrime të ndryshme të anëtarëve të ekipit janë karakteristikë kryesore e kësaj qasje. Për këtë arsye ky ekip motivohet dhe inkurajohet për të menduar sa më shumë zgjidhje, që nga secili propozim të merren elementet më të mira dhe në fund të përpilohet strategjia optimale për një ndërmarrje të caktuar. Roli i menaxherit kryesor është që të udhëheqë me një ekip të tillë dhe të koordinojë aktivitetet e tij ashtu që secila ide e mire të studiohet, shqyrtohet dhe të diskutohet, ndërsa qëllimi kryesor është që arrihet një kreativitet i dijes grupore. Por kjo qasje megjithëse mund të sjellë zgjidhjet më të mira strategjike se cilado qasje tjetër, po ashtu, ajo ka edhe anët negative të saj. Duke qenë se anëtarët e ekipit menaxherial diskutojnë mes vete lidhur me strategjinë, ndërsa shumë prej tyre kanë pikënisje të ndryshme, madje edhe qëllime të ndryshme, kjo sjell zvogëlimin e mundësisë për zhvillimin e një strategjie superiore dhe optimale. Ideja e cila lind gjatë negociatave në grup me siguri se është më pak vizionare, më pak fantaziste dhe shumë më konservative dhe e kufizuar se zgjidhja qe mund të japë një individ i aftë dhe lucid. Negociatat lidhur me strategjinë e re po ashtu mund të zgjasin, e gjatë kësaj kohe mund të ndryshojnë rrethanat mjedisore, duke bërë që ndërmarrja të humbasë rastin që të reagojë shpejt dhe të përshtatet me ndryshimet në mjedis, gjë që ia zvogëlon asaj përparësinë konkurruese. Në ekipin menaxherial në fund mbizotërojnë mendimet e individëve me ndikim dhe jo të gjithë kolektivit dhe gjithmonë krijohet një kufi mes atyre që e mendojnë dhe e zhvillojnë misionin dhe vizionin, dhe atyre që e realizojnë strategjinë e re. Në këto kushte, fatkeqësisht, asnjëherë nuk shfrytëzohet i tërë potenciali njerëzor në dispozicion.Megjithatë, kjo qasje i ka disa vlera të cilat nuk mund të zhvillohen në qasjet tjera. Para së gjithash, numri i madh i personave të përfshirë në formësimin e strategjisë mundëson arritjen e përparësive të vendimmarrjes kolektive:

në vendimmarrje janë të përfshirë menaxherët e niveleve të ulëta udhëheqëse të cilët njohin më mirë aktivitetet operative dhe faktorët e rëndësishëm për arritjen e rezultateve të dëshiruara.

Personat e përfshirë në diskutim mbi vendimin e përjetojnë vendimin final si zgjidhje personale prandaj angazhohen më shumë për realizimin e saj

326

Kuptimi më i mirë i rolit personal në procesin e implementimit lehtëson shumicën e individëve në ofrimin e kontributit kreativ.

Qartazi, përpjekjet e shtuara në formësimin e strategjisë me aplikimin e qasjes kolaborative mund të rezultojnë me lehtësi në fazën e implementimit, për shkak të lojalitetit më të madh të ekzekutuesve.

Qasja kulturore

Secila qasje ndaj implementimit të strategjisë përfshin një raport aktiv ndaj kulturës korporative prandaj është e kuptueshme që si qasje e veçantë të paraqitet edhe ajo ku dominon çështja e kulturës. Se a do të përdoret kultura si faktor dominues më së shumti varet nga stili menaxherial i cili po ashtu është një nga përbërësit kulturor. Qasja kulturore heq barrierat mes menaxherit dhe punëtorit. Kjo është një qasje kolaboruese e mbindërtuar e cila inkuadron po ashtu sektorët e nivelit të ulët të organizatës në formësimin dhe realizmin e strategjisë. Menaxheri udhëheq me organizatën ashtu që ekzekutuesit i njofton me strategjinë e re të cilën më parë e ka zhvilluar nga vizioni i tij personal, ndërsa pas kësaj ua lejon punëtorëve që ata vet të organizojnë dhe realizojnë aktivitetet e tyre punuese, natyrisht në pajtim me misionin e tij. Sapo të jetë formuluar strategjia, menaxheri jep direktiva dhe udhëzime të përgjithshme, por edhe inkurajon vendimmarrjen individuale në lidhje me veprimet me të cilat realizohet strategjia. Në këtë relacion, ai më shumë është trajnues dhe mësues se sa urdhërues. Në këtë mënyrë hiqen barrierat në mes të mendimtarit dhe ekzekutuesit në organizatë sepse si njëri ashtu edhe tjetri janë të përfshirë në faza të ndryshme të formësimit dhe implementimit të strategjisë. Instrumentet me të cilat mund të ndërtohet një kulturë e fortë organizative mund të jenë imtësira të thjeshta siç është slogani i kompanisë, por edhe teknika dukshëm më komplekse se kaq. Këtu bëjnë pjesë mbikëqyrja direkte (monitorimi), pastaj rregullat, procedurat dhe struktura organizative që kontrollon sjelljen. Teknika më e fuqishme është ajo që ndikon në sjellje me vendosjen e disa normave, vlerave dhe simboleve. Kjo qasje mund të zbatohet me sukses vetëm në ndërmarrjet shumë të mëdha, të cilat kanë resurse të mjaftueshme për të vendosur dhe mbajtur sisteme të tilla verore. Po ashtu, qasja kulturore mund të funksionojë vetëm në ndërmarrjet të cilat janë të përbëra nga individë të informuar dhe inteligjent, ndërsa për realizimin e saj nevojitet mjaft shumë kohë. Kultura organizative si instrument ndihmës në implementimin e strategjisë është mekanizëm shumë efikas sepse përfshinë të gjitha pjesët e ndërmarrjes dhe të gjithë individët, ndërsa ndikon në definimit e vlerave bazike dhe të të gjitha qëllimeve dhe detyrave që dalin nga to. Menaxhimi me raportin në mes të kulturës korporative dhe strategjisë sjell deri të këto situata tipike: 315

Për realizimin e strategjisë nevojiten ndryshime të shumta organizative, ndërsa kompatibiliteti me kulturën ekzistuese është potencialisht i lartë. Në këtë situatë ndërmarrja më së shpeshti ka traditë të veprimtarisë efektive ose është në rrugë të gjetjes së programeve të reja të cilët do të rrisin dukshëm efektivitetin ekzistues

Për realizimin e strategjisë nevojiten ndryshime jo shumë të mëdha, ndërsa kompatibiliteti me kulturën ekzistuese është i lartë. Kjo është

315 Pearce II, J.A., Robinson, R.B. Jr., po aty, fq 424.

327

situatë e përparësive të mëdha për ndërmarrjen sepse mund të përdorë efikasitetin sinergjik të përdorimit të faktorëve të njohur të kulturës ekzistuese në strategjinë e re.

Për realizimin e strategjisë duhen ndryshime të shumta, ndërsa kompatibiliteti me kulturën ekzistuese është i vogël. Për ndërmarrjen situata më e vështirë është ajo kur strategjia e re nuk mund të realizohet pa intervenime të mëdha në kulturën ekzistuese. Me përpjekje të shtuara duhet të arrihet pajtueshmëria, ndërsa për këtë duhet kohë dhe shpenzime.

Për realizimin e strategjisë nuk duhen ndryshime të mëdha, ndërsa kompatibiliteti është i ulët. Çështje kritike në këtë situatë është se a ka llogari të kryhen ndryshimet e vogla në strategji të cilat do të jenë krejtësisht jokompatibile me kulturën ekzistuese të ndërmarrjes.

Të gjitha situatat e përshkruara të raportit mes kulturës dhe strategjisë tregojnë se menaxhmenti gjithmonë ka një nivel të lartë të përgjegjësisë për zgjidhjen e çështjes themelore të afarizmit të ardhshëm. Përshtatja e strategjisë dhe kulturës është po aq e rëndësishme sikur përshtatja e strategjisë me strukturën organizative ose aplikimi i strukturës së re organizative përkundrejt kulturës ekzistuese.

5.5Qasja e bazuar në rritje

Kjo qasje në shumëçka dallon nga të mëparshmet. Menaxheri i cili e aplikon këtë model, i qaset zhvillimit të strategjisë dhe realizimit të saj njëkohësisht.. Nuk është i fokusuar në zbatimin e veprimeve në pajtim me ndryshimet e strategjisë por inkurajon vartësit që vet të zhvillojnë dhe implementojnë strategjinë e re. Pra, për dallim nga qasjet e tjera, kjo qasje nuk zbret nga kreu i menaxhmentit drejt sektorëve më të ulëta të organizatës por ngrihet nga sektorët e ulëta, d.m.th nga punëtorët të cilët janë edhe ekzekutues të drejtpërdrejt, kah kreu. Strategjia e re në fakt është rezultat i të gjitha propozimeve dhe veprimeve të cilat individët i kanë bërë gjatë një kohe të caktuar. Në këtë rast, menaxheri kryesor përgjegjës për strategjinë, nuk e ka rolin e strategut kryesor por është i ngarkuar me vlerësimin dhe analizimin e propozimeve të individëve të tjerë, vartës të tij. Është shumë e lehtë për të konkluduar se kjo qasje mund të funksionojë vetëm në ndërmarrjet skajshmërisht të mëdha dhe komplekse ku menaxheri kryesor (CEO) nuk mund as t’i dijë, e as t’i kuptojë të gjitha aktivitetet strategjike të cilat zbatohen në sektorë të caktuar. Që ky sistem të mund të aplikohet me sukses dhe të funksionojë shkëlqyeshëm, menaxheri kryesor duhet që ndonjëherë të heqë dorë nga një pjesë e pushtetit dhe e kontrollit për të nxitur kështu oportunizmin dhe ambiciet e vartësve, e në fund të realizojë suksesin final. Përparësia e madhe e qasjes është se ata të cilët i kanë menduar ndryshimet strategjike kanë rastin që vet t’i realizojnë ato, me ç’rast rritet motivimi i tyre. Duhet përmendur se për zhvillimin e kaq shumë ideve duhet poseduar mjete të mëdha, por edhe duhet rritur tolerancën në rast të mossuksesit, me gjithë shpenzimin e mjeteve, kohës dhe mundit të madh. Implementimi i strategjisë së bazuar në rritje është e obligueshme për ndërmarrjet e mëdha që veprojnë në mjedis turbulent. Kjo vjen në shprehje sidomos në ato veprimtari të cilat zhvillohen shpejt sepse mungesa e rritës gjithsesi do të shkaktonte stagnim dhe ngecje të ndërmarrjes. Por, rritja e aktivitetit vendos kërkesa të mëdha përkundrejt strukturës ekzistuese dhe përbërësve tjerë të afarizmit. Rritja e vëllimit të

328

aktivitetit, që duhet të rezultojë me numër më të madh të prodhimeve ose shërbimeve, nxit çështje të shumta, mes të cilave më të rëndësishmet janë:

zgjerimi i tregjeve të reja ose hapja e degëve të reja të tregut Aplikimi i teknologjisë së re e cila mundëson uljen e shpenzimeve për njësi të

prodhimit Punësimi i punëtorëve të rinj dhe publikimi i qëllimeve të reja strategjike Logjistika e cila përfshin zinxhirin e plotë të prodhimit dhe distribuimit

Rrija është përbërës shumë i rëndësishëm i strategjisë sepse përfshin të gjithë faktorët e rëndësishëm në afarizëm, ndërsa nuk mund të realizohet pa investime të mëdha. Suksesi i këtyre investimeve prognozohet duke bërë analiza gjithëpërfshirëse, por gjithmonë ekziston një shkallë rreziku i cili kërkon përpjekje të shtuara për mbikëqyrjen e implementimit të strategjisë së bazuar në rritje.

6. Implementimi i strategjisë dhe evaluimi i rezultateve

Implementimi i strategjisë afariste, të bazuar në procese, përfshin krijimin e pajtueshmërisë mes mënyrës së arritjes së qëllimeve dhe detyrave dhe mënyrës me të cilën ata janë definuar në planin strategjik. Veçanërisht është me rëndësi që të pajtohet strategjia e definuar më parë me mundësitë organizative, kulturën e saj, strukturën e shpërblimeve dhe sistemeve të brendshme përkrahëse. Kjo është e rëndësishme sepse implementimi së pari është proces i brendshëm, i bazuar në aktivitete të ndryshme të cilat së bashku krijojnë mundësi të plota afariste për ndërmarrjen në fjalë. Këto mundësi shprehen në përbërës të ndryshëm, ndërsa mund të konsiderohen edhe si strukturë organizative, përllogaritje afariste, forcë e motivimit dhe sistem i mbikëqyrjes.316 Varësisht prej fushës e cila vrojtohet, janë të mundshme veprime të shumta vlerësuese. Që rezultati i evaluimit të jetë i kënaqshëm, duhet që në veprimtarinë e ndërmarrjes së vrojtuar të arrihen njëkohësisht efikasiteti operativ dhe suksesi afarist, e kjo është e mundshme vetëm përmes kujdesit të përhershëm për kualitetin e rezultateve në kohën e dhënë. Qëllimi i evaluimit gjithsesi qëndron në krahasimin e rezultateve të strategjisë së implementuar me rezultatet e dëshiruara, ashtu që në rast të mospajtimit të këtyre dyjave të ndërmerren masa për të përafruar “realen” me “të dëshiruarën”. Ndryshimi i kushteve në të cilat operohet, kalimi i kohës, ngjarjet e papritura, përmirësimet teknologjike dhe madje edhe idetë e reja të cilat i propozojnë njerëzit e rinj në vendet udhëheqëse, të gjitha këto ndikojnë në rezultatin e arritur, duke e bërë të kuptueshëm faktin që menaxherët duhet vazhdimisht të mbikëqyrin proceset, të masin realizmin e qëllimeve dhe të vlerësojnë sa janë përshtatur rezultatet e arritura me strategjinë e zgjedhur. Nëse ka nevojë për masa përmirësuese, atëherë menaxherët mund të ndikojnë në efektivitet afatgjatë, të ridefinojnë nga e para qëllimet strategjike, të rrisin ose të zvogëlojnë pritjet. Nëse nuk mund të ndikohet në proceset e realizuara dhe të arrihet përmirësimi i tyre, menaxherët duhet që të pranojnë rrethanat objektive dhe të ndryshojnë standardet (masat) me të cilat vlerësojnë rezultatin e proceseve operative.Në literaturë theksohet rëndësia e katër shkathtësive menaxheriale pa të cilat nuk ka implementim të suksesshëm e as mundësi të vlerësimit të mëvonshëm të efektivitetit të strategjisë afariste317. Këto janë aftësitë interaktive, mbikëqyrëse, alokuese dhe

316 Irwin, R. po aty, fq 204317 Certo, S.L., Peter, po aty, fq 153

329

organizative, të paraqitura në tabelën 5.28. Ato përmbushen me shkathtësitë e lindura të udhëheqjes dhe aftësitë të cilat fitohen me përvojë dhe arsimimi.

Shkathtësitë interaktive janë të lidhura me raportet që menaxheri ka me bashkëpunëtorët në njësinë e njëjtë organizative si dhe me mundësitë e komunikimit me njësitë tjera organizative në ndërmarrjen e njëjtë, ose me rrethinën. Interaktimi është i suksesshëm nëse bashkëpunëtorët përshtatin sjelljen individuale me nevojat e arritjes së qëllimeve organizative. Menaxheri i suksesshëm më lehtë do të ndikojë në sjelljen e të tjerëve, brenda apo jashtë ndërmarrjes, nëse posedon aftësi negocimi në mesin e të cilave më e rëndësishmja është bashkëndjena me të tjerët (empathy). Kjo është aftësia e kuptimit të ndjenjave të të tjerëve pa shprehur preferencat (simpatinë) ose refuzimet (antipatinë) personale

Shkathtësitë alokuese vijnë në shprehje kur për arritjen e qëllimeve organizative duhet që të shpërndahen resurset e kufizuara në mënyrë optimale. Shpenzimi i parave, materialit dhe kohës tregon aftësinë e dikujt për kombinim të shpejtë në situata kur punohet nën presion të mungesës së kohës ose parave. Atëherë është më vështirë të vlerësohen dobitë dhe dëmet e vendimeve të caktuara me të cilat mjetet e limituara shpenzohen për arritjen e një detyre parciale. Vlerë të veçantë ka aftësia e vlerësimit nëse duhet investuar në programet ekzistuese ose duhet më mirë pranuar rrezikun e investimit në veprimtari të reja dhe ende të panjohura.

Shkathtësitë e mbikëqyrjes shihen në përdorimin me kohë të informacionit të disponueshëm për largimin e ndonjë problemi që mund të dalë gjatë implementimit. Menaxherët e suksesshëm vendosin sistem të tillë monitorimi i cili me kohë reagon nëse ka nevojë për ndryshme të rëndësishme në realizimin e aktiviteteve afariste. Ndërmarrjet e mëdha me procese të shumta dhe me subjekte të shumta (njësi organizative, të punësuar, blerës dhe furnizues) çdo ditë gjenerojnë informacione të shumta të cilat mund të ngufasin përkohësisht kanalet e komunikimit ose të krijojnë “malin prej të cilit nuk shihet druri”. Analizuesi i mirë së pari do të seleksionojë

330

informacionet e rëndësishme, e pastaj në bazë të përmbajtjes së tyre do të veprojë që qëllimet e caktuara të arrihen sa më mirë të jetë e mundshme

Shkathtësitë dhe aftësitë organizative tregohen atëherë kur në shpejtësi duhet improvizuar një strukturë joformale me të cilën kapërcehet ngecja në implementimin e strategjisë. Mbledhja e bashkëpunëtorëve më të mirë, sigurimi i mbështetjes materiale të duhur dhe fillimi i aktiviteteve kryesore me kohë është sfida më e madhe në situata krize. Vetëm menaxherët kulmorë, analistët e aftë dhe motivuesit e suksesshëm mund të kapërcejnë ngecjen e papritur me intervenim kreativ në organizimin ekzistues.

Strategjia e implementuar ua imponon menaxherëve që vazhdimisht të kujdesen për procesin dhe për krahasimin e rezultateve të arritura me qëllimet organizative. Nëse vie deri te problemet të cilat nuk janë në pajtim me ato qëllime, janë të domosdoshme intervenimet efektiviteti i të cilave do të varet nga faktorë objektivë, por edhe nga shkathtësitë e secilit menaxher personalisht. Për këtë është e nevojshme që të krijohet një sistem i vlerësimit efektiv i cili në disa organizata formohet si kontroling, ndërsa në disa tjera si sistem i integruar i udhëheqjes ( me cilësi). Në këtë drejtim sot përdoret mjaft shumë bilanci i të arriturës 318 ose sistemi i treguesve të baraspeshuar (angl. Balanced Scorecard), i cili është një grup treguesish sistematikisht radhitur për implementimin e strategjisë afariste. Bazohet në qëllimet e ndërmarrjes dhe masave për realizimin e tyre, të nxjerra nga misioni dhe strategjia e ndërmarrjes. Fjala baraspeshë në emrin e këtij veprimi ka të bëjë me vlerësimin e njëkohësishëm të rezultateve afariste nga këndvështrime të ndryshme sepse është vërejtur se dështimi afarist nuk mund të trajtohet njëdimenzionalisht si grup rezultatesh kuantitative e sa si grup vlerësimesh subjektive të kënaqësisë së blerësit. Ideja që njëkohësisht të maten faktorët objektivë dhe subjektivë të vlerësimit të suksesit afarist e ka bërë këtë metodë mjaft të popullarizuar në një numër të madh të ndërmarrjeve në gjithë botën. Në foton 5.29 mund të shihet se si autorët e kësaj ideje e kanë menduar vlerësimin e suksesit të organizatës afariste, duke marrë parasysh katër këndvështrime: këndvështrimin financiar, këndvështrimin e blerësit, këndvështrimin e proceseve të brendshme dhe këndvështrimin e mësimit dhe zhvillimit.

318 Belak V., “Bilanca postignuca (Balanced Scorecard) u planiranju i pracenju rezultata poslovanja:, Poduzetnistvo, financije i racunovodstv, Materija za savjetovanje hervatskih racunovoda, Zagreb-Rovinj, 2002, fq 169

331

Në tabelën e rezultateve të baraspeshuara mund të vërehet se si resurset materiale dhe shfrytëzimi i tyre racional nuk janë të mjaftueshëm por duhet të plotësohen me shfrytëzimin e resurseve intelektuale sepse ato janë bartësit real të zhvillimit të ardhshëm. Me këtë zgjerohet grupi i qëllimeve të ndërmarrjes jashtë kufijve të treguesve financiar. Përmes tabelës menaxherët mund të matin se si ndërmarrja krijon vlerë për blerësit e tashëm por edhe për të ardhshmit, dhe të përshtatin kapacitetet, investimin në njerëz, sisteme dhe programe për afarizëm më të mirë në të ardhmen Në bazë të vizionit dhe strategjisë nxirren qëllimet dhe masat si dhe treguesit që definojnë efektshmërinë e ndërmarrjes përmes katër këndvështrimeve të përmendura. Tabela tregon se cilat dije, shkathtësi dhe sisteme duhet përvetësuar punëtorët (aspekti i mësimit dhe zhvillimit) që përmes inovacioneve të ndërtojnë mundësi strategjike dhe efektivitet (aspekti i proceseve të brendshme afariste) të cilat do të japin vlera të pritura për tregun (aspekti i blerësit), e të gjitha së bashku do të rezultojnë me krijimin e vlerës më të madhe për aksionarë (aspekti financiar). Mjeti themelor për paraqitjen e lidhjeve shkak-pasojë mes iniciativave strategjike është harta strategjike (ang. Strategic map), pamja e modifikuar e të cilës është paraqitur në foto 5.30. Duke qenë se faktorët financiarë, respektivisht kuantitativë, të rëndësishëm për vlerësimin e suksesit të afarizmit relativisht lehtë identifikohen në raportet afariste ( në bilanc, në bilancin e fitimit dhe humbjes, në raportin mbi rrjedhën e parasë si dhe në raportin mbi ndryshimin e principalit) është e nevojshme që këtyre faktorëve t’i kushtohet vëmendje e shtuar. Në mesin e tyre është me rëndësi të identifikohet njohuria e punëtorëve në fushën e mësimit dhe zhvillimit si dhe kënaqësia e konsumatorit në fushën e blerësit.

332

Në fushën e mësimit dhe zhvillimit së pari vlerësohet kënaqësia e të punësuarit në të cilën bazohen faktorët tjerë të rëndësishëm për efikasitetin final të ndërmarrjes, siç janë prodhueshmëria e punëtorëve dhe fluktuimi i tyre. Fluktuimi është tregues i (pa)kënaqësisë së të punësuarve, ndërsa prodhueshmëria është tregues i aftësisë së tyre që për një njësi kohore të ofrojnë një rezultat të caktuar. Si njëri, ashtu edhe tjetri përbërësi, ndonëse subjektiv, mund të maten shumë lehtë përmes treguesve ekzaktë.Në fushën e blerësit, rëndësia e këtij këndvështrimit po ashtu mund të kuantifikohen me sukses si pjesë e tregut. Me gjithë këtë, të rëndësishme janë edhe vlerësimet subjektive për mbajtjen (përhershmërinë) e blerësit, fitimin e blerësve (marrjen) të rinj si dhe për kënaqësinë e blerësit. Secili prej këtyre treguesve mund të matet përmes matësve të caktuar, ndërsa për suksesin e metodës me rëndësi është që të arrihen të dhëna sa më të sakta. Për këtë shkak, krijimit të pyetësorëve të përshtatshëm u kushtohet vëmendje e veçantë.Tabela e baraspeshuar e rezultateve duhet të nxirret nga strategjia e ndërmarrjes, por edhe të jetë transparente ashtu që hedhja e shikimit në tabelë të ofrojë pamje të strategjisë përmes qëllimeve dhe treguesve. Modeli i definuar kështu duhet të tregojë lidhjen mes qëllimeve cilësore dhe treguesve me metrikë financiare. Secili tregues në tabelë duhet të jetë unazë në zinxhirin e lidhjeve dhe raporteve shkak-pasojë sepse ata paraqesin strategjinë e ndërmarrjes. Në pajtim me strategjinë afariste tabela duhet të përmbajë një grup bartësish të efikasitetit të ardhshëm, ndërsa lidhjet nga të gjitha fushat e tabelës duhet të përfundojnë në fushën e financave si dhe të gjithë faktorët subjektivë duhet që të tregohen të përmbledhur në një prej qëllimeve financiare të ndërmarrjes. Në figurën 5.31 në mënyrë grafika është paraqitur raporti i tabelës së

333

proceseve të balancuara të cilat dominojnë në vendosjen e strategjisë afariste, në shembullin e ndërmarrjes vendore.

Proceset e strategjisë afariste fillojnë me definimin e vizionit dhe strategjisë së përbashkët të cilën ndërmarrja përpiqet ta realizojë. Në bazë të trendeve të veprimtarive industriale dhe të pritjeve të investitorit si dhe të vizionit të korporatës, përcaktohen qëllimet strategjike dhe definohen projektet kyçe për realizimin e madhësive të planifikuara. Shfrytëzimi i gjuhës së indikatorëve ndihmon në shndërrimin e qëllimeve strategjike në ide dhe programe të prekshme të cilat përpjekjet e të punësuarve i orientojnë drejt realizimit të strategjisë. Theksimi i formimit të lidhjeve shkakore-pasojë midis elementeve të tabelës individëve në pjesë të ndryshme të organizatës u lehtëson që të kuptojnë rolin e tyre dhe mundëson formimin e organizatës që mendon në mënyrë strategjike. BSC zbulon bartësit e efektivitetit dhe definon programet për shfrytëzimin e tyre, me të cilën ndërmarrja fuqizohen për ndryshime në afarizëm nëse ajo dëshiron të realizojë vlerat e synuara të indikatorëve. Për realizimin e planeve dhe qëllimeve të përcaktuara kërkohen resurse materiale dhe njerëzore, kurse këto duhet të rezervohen me kohë me parallogaritë e vitit vijues. Koncepti i tabelës së rezultateve të balancuara është pranuar mirë në botë dhe shumë ndërmarrje realizojnë rezultate të shkëlqyeshme pikërisht në saje të zbatimit të këtij modeli. Është i përshtatshëm për ndërmarrje të mëdha, të cilat kanë shumë divizione dhe njësi afariste që dëshirojnë të realizojnë koordinim të plotë midis tyre. Një prej përparësive më të mëdha të modelit është balancimi i faktorëve financiar-kvantitativ dhe faktorëve subjektiv-cilësorë për vlerësimin e suksesit të afarizmit.

334

Kreu 6 Kontrolli strategjik

1. Nocioni i kontrollit strategjik

Me kontrollin strategjik nënkuptojmë tipin special të kontrollit strategjik i cili është i orientuar në monitoringun dhe evaluimin e procesit strategjik të menaxhmentit, në mënyrë që të sigurohet funksionimi dhe përparimi i tij. Në të vërtetë, kontrolli strategjik zbatohet për të siguruar se a po realizohen të gjitha rezultatet e planifikuara gjatë procesit të menaxhmentit strategjik.Qëllimi themelor i kontrollit strategjik është që të ndihmojë menaxhmentin e lartë në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes me ndihmën e mbikëqyrjes dhe vlerësimit të menaxhmentit strategjik në tërësi, e posaçërisht në implementimit e strategjisë së zgjedhur. Siç ishte e mundur të shihet nga shpjegimet paraprake, rezultatet e procesit të menaxhmentit strategjik pasqyrohen në vlerësimet e mjedisit të ndërmarrjes, në vendosjen e vizionit, misionit dhe qëllimeve si dhe shndërrimin e strategjisë në aksione. Me këtë rast kontrolli strategjik paraqitet si lidhje kthyese që siguron që të vërtetohet se a janë zbatuar në mënyrë të harmonishme të gjitha etapat e procesit të menaxhmentit strategjik dhe si funksionojnë ato.Në bazat e theksuara ndërtohet modeli i karakteristikave të kontrollit strategjik, të pasqyruar në figurën 6.1.

Ky model implikon përfundimin se në rastin kur performansat aktuale devijojnë nga standardet e performansave menaxhmenti duhet të ndërmarrë aksione korrektuese në mënyrë që performansat aktuale t’i sjellë në korniza të standardeve. Në rast se këso devijimesh nuk do të ketë, aktivitetet e parapara dhe të orientuara në realizimin e strategjisë vazhdojnë. Etapat e përmendura të kontrollit strategjik jenë të lidhura ngushtë midis tyre dhe përbëjnë një tërësi kompakte, në të cilën secila nga këto etapa ka rëndësi të njëllojtë dhe me këtë edhe ndikim të barabartë në suksesin e tërësisë së sistemit të kontrollit. Prandaj, në procesin e dizajnimit të këtij sistemi në kushte konkrete organizative secilës nga këto etapa duhet kushtuar kujdes përkatës, pa marrë parasysh faktin se disa nga këto etapa do të jetë më lehtë e disa më vështirë të formësohen. Me fjalë të tjera,

335

kohëzgjatja e formësimit të ndonjë etape të procesit të kontrollit dhe ndërlikueshmëria e përpunimit të saj nuk guxojnë të ndikojnë në favorizimin, përkatësisht në diskriminimin e tyre, duke marrë parasysh se suksesi i sistemit të kontrollit varet nga suksesi i secilës etapë të këtij sistemi.Në kontekstin e shqyrtimit të modelit të procesit të menaxhmentit strategjik është e qartë se kontrolli dhe evaluimi bëjnë levën kthyese të këtij modeli të tërësishëm. Informatat që emetohen nëpërmes të kësaj rruge janë rezultat i matjeve të performansave aktuale të cilat mblidhen në etapën e 3-të, në figurën 6.1. Nëse ndodhin devijime midis standardeve dhe performansave të realizuara, atëherë menaxherët operativë duhet të dinë sesi, në çfarë mënyre mundën që ata t’i korrigjojnë aktivitetet e të punësuarve. Në këtë rast përfshirja e menaxhmentit të lartë nuk është e nevojshme. Megjithatë, nëse këto devijime rezultojnë nga vetë standardet, menaxhmenti i lartë si edhe nivelet tjera tëmenaxhmentit duhet të dinë si t’i zhvillojnë programet e reja dhe procedurat e implementimit. Me fjalë të tjera, nivelet e larta tëmenaxhmentit duhet të vendosin standarde të reja të performansave të cilat do të jenë në harmoni me rrethanat ekzistuese.

Kontrolli strategjik zbatohet për shkak të katër arsyeve themelore vijuese.319

Arsyeja e parë është ndryshimi i mjedisit: ndërmarrja ka një kontroll të vogël apo nuk ka fare mbi faktorët e shumtë të mjedisit. Pasi që këta faktorë përbëjnë ndikimet potenciale në realizimin e qëllimeve, është e nevojshme që kontrolli të vërejë ndryshimet në këta faktorë dhe të ndërmarrë aksione korrektuese atëherë kur të hetohet ndikimi i tyre

Arsyeja e dytë është delegimi: problemet e delegimit mund të depërtojnë në në efikasitetin e resurseve njerëzore. Prandaj kontrolli është i domosdoshëm për të siguruar ngritjen e përgjegjësisë për realizimin e qëllimeve.

Arsyeja e tretë është kompleksiteti i ndërmarrjes: kompleksiteti i strukturës organizative mundet gjithashtu të ndikojë në mënyrë të dëmshme në realizimin e suksesshëm të qëllimeve. Kjo posaçërisht rrjedh nga lidhjet shkakore-pasoja, të cilat kushtëzojnë raportin strategjia-struktura, e që duhet të kontrollohet.

Arsyeja e katërt janë gabimet menaxheriale: ashtu siç mund veprojë në mënyrë racionale sjelljet e njerëzve në treg, po ashtu edhe në suksesin e realizimit të qëllimeve mund të mund të veprojnë sjelljet joracionale të menaxherëve. Këto gabime në mendime ose në sistemin e vendosjes mund të jenë prodhim i fazave të menaxhmentit strategjik – i analizave, planifikimit ose implementimit. Kontrolli është veçanërisht i domosdoshëm edhe për identifikimin dhe korrigjimin e këtyre gabimeve.

E gjithë kjo tregon se kontrolli strategjik është një prej çështjeve kruciale të menaxhmentit strategjik. Në të vërtetë, duke u përgjegjës në pyetjen sesa realizohet strategjia e zgjedhur nuk përcaktohen vetëm shkaqet e realizimit / mosrealizimit të qëllimeve të ndërmarrjes, por edhe aftësia e menaxhmentit (posaçërisht e menaxhmentit të lartë) që të realizojë strategjinë që vetë e ka zgjedhur. Prandaj, për realizimin e suksesshëm të detyrave të kontrollit strategjik, menaxhmnti duhet të kuptojë procesin e zbatimit të këtij kontrolli si dhe rolin që pasqyra strategjike e

319 Greenley, E. G., Strategic Management, Prentice Hall, NewwYork, 1989, faqe 372.

336

mjedisit ka në këtë proces. Gjithashtu, menaxhmenti duhet të kuptojë sistemin kompleks informativ menaxheria dhe rolin e tij në formimin dhe funksionimin e procesit të kontrollit strategjik. Në këtë kontekst duhet përmendur mendimin sipas të cilit procesi i menaxhmentit strategjik në ndërmarrje konsiderohet i mirë për aq sa janë të mira informatat në të cilat ai mbështetet.320

2. Procesi I kontrollit strategjik dhe karakteristikat e tij

2.1. Përcaktimi i madhësive matësePërcaktimi i madhësive matëse, do të thotë te asaj që duhet të matet pikënisja është në formësimin e sistemit të kontrollit. Me fjalë të tjera, menaxhmenti duhet të vërtetojë se çka dëshiron të matë, përkatësisht cilat janë proceset dhe rezultatet, me matjen e realizimeve të të cilave kuptohet se a po e realizon ndërmarrja strategjinë e vetë. Aftësia e zgjidhjes së këtyre proceseve dhe rezultateve përbënë një prej aftësive themelore të menaxherëve. Në lidhje me këtë duhet të bëhen pyetjet vijuese: 321

1. Cilat procese dhe rezultate më së miri i reprezentojnë qëllimet e fushës së përgjegjësisë të menaxherit përkatës?

2. Me çka më së miri manifestohet mosrealizimi i qëllimeve të fushës së përgjegjësisë të menaxherit përkatës?

3. Cila është masa më e mirë e shmangieve kritike të realizimeve nga qëllimi?

4. Në çfarë mënyre mund të kuptohet se kush është përgjegjës për gabimin përkatës?

5. Cilët indikatorë të realizimit të qëllimeve do të shkaktojnë më së paku shpenzime?

6. Për cilët indikatorë mund të fitohen informata në aspektin ekonomik?Proceset dhe rezultatet e zgjidhura duhet të jenë të matshëm nëpërmes matjeve të përshtatshme dhe në mënyrë racionale. Kështu, në qendër vendosen elementet më të rëndësishme të procesit – ato elemente që kanë ndikim më të madh në shpenzime ose ata që shkaktojnë problemet më të mëdha në ndërmarrje.Prandaj, në zgjedhjen e asaj se çka do të kontrollohet, gjithmonë fillohet nga qëllimet në hierarkinë e tyre si dhe në bazë të kësaj derivojnë elementet e kontrollit, siç është dhënë në figurën 6.2.

320 Skipton, M.D.., “Helping Managers to Develop Strategies”, Long Range Planing 18, No. 2 prill 1985, faqe 56-68321 Krahaso: Weihrich, Koontz,H. Op.cit. faqe 581.

337

Me rastin e definimit të përformancave të qëllimeve, të cilat do të maten në procesin e kontrollit, zakonisht fillohet nga aspiratat e të gjithë të interesuarve siç janë: pronarët, menaxherët, të punësuarit, blerësit, furnizuesit, bankat, qeveria dhe të tjerët.

2. 2. Vendosja e standardeveStandardet janë madhësi të qëllimeve me të cilat do të krahasohet efekti aktual ose i pritur (përformancat). Në këtë kuptim, standardet reprezentohen si masa ose kritere në bazë të të cilave vlerësohet realizimi i qëllimeve dhe detyrave të individëve, grupeve punuese, nisive organizative dhe të ndërmarrjes si tërësi. Nëse janë vendosë mirë, standardet qysh gjatë procesit të zhvillimit të ndonjë aktiviteti sinjalizojnë se a po zhvillohet ky proces në kuadër të kornizave të planifikuara ose jashtë tyre. Në këtë rast ato japin sinjal menaxherit për ndërmarrjen e aksioneve të caktuara, me të cilat procesin e këtillë do të kthejnë në kornizat e planifikuara, në rastet kur shmangjet janë jashtë kufijve të tolerancës.Standardet mund të jenë të karakterit sasior dhe cilësor; të parët janë të matshëm, të dytët janë të vlerësueshëm.Standardet sasiore zakonisht paraqiten si standarde fizike (neutrale) dhe të vlefshëm, kurse standardet cilësore paraqiten si deskriptiv, programor dhe qëllimor.Standardet fizike janë madhësi neutrale të paraqitura në mënyrë absolute ose relative – kilogramët, tonelatat, metrat, tonkilomtrat, orët sipas tonelatave, orët sipas nisisë prodhuese etj.Standardet me vlerë janë madhësi absolute ose relative të paraqitura në para, kurse kanë të bëjnë me shpenzimet, shpenzime (direkte dhe indirekte, të veçanta dhe të përgjithshme), të ardhurat (të përgjithshme dhe të veçanta), pastaj kapitali (shkalla e kthimit, raporti midis borxhit dhe vlerës neto, raporti i pasurisë vijuese dhe i borxhit vijues, etj.).Standardet deskriptive kanë të bëjnë me ato madhësi të cilat mund të paraqiten në mënyrë kuantitative. Kjo pikë së pari ka të bëjë me karakteristikat, aktivitetet dhe proceset të cilat mund të vlerësohen më vonë.

338

Standardet programore janë të tillë në të cilat disa aktivitete nga programi i caktuar (p.sh. programi i përvetësimit të prodhimit të ri), ose madje i gjithë programi, trajtohet si standard.Standardet qëllimore nxirren nga qëllimet e vendosura dhe kanë të bëjnë me ato qëllime që janë të karakterit jo kuantitativ (p.sh. rritja e nivelit të dijes ose aftësisë, krijimi i shkëlqimit më të mirë punues).Secili nga standardet do të zbatohet në rastin konkret varet nga lloji i aktivitetit të cilin menaxheri e zhvillon. Në një ndërmarrje, sipas rregullit do të përdoren të gjitha llojet e përmendura të standardeve.

2.3. Matja e përformansave aktualesështë procedurë në të cilën përcaktohen se a janë realizuar standardet e vendosura dhe në çfarë shkalle janë realizuar, pastaj përcaktohen shkaqet se për çfarë arsye kanë ndodhë shmangiet eventuale që të arrihet kjo, është e domosdoshme që të sigurohen informatat përkatëse lidhur me atë se çka është realizua, e çka jo. Nga aspekti i ndërmarrjes si tërësi këto informata kanë të bënë me tregun dhe shitjen, me prodhimin, furnizimin dhe stoqet e materialeve, me kapacitetet, defektet dhe mirëmbajtjen, me fuqinë punëtore, me kapitalin e angazhuar si dhe me suksesin e afarizmit. Grumbullimin dhe përpunimin e këtyre informatave mund ta bëjë vetë menaxheri, shërbimi përkatës që i përgjigjet menaxherit ose edhe shërbimi i veçantë jashtë kompetencës së menaxherit përkatës. Janë sidomos të efektshëm sistemet informative të mbështetur në kompjuterët elektronik që janë të dizajnuar për këto qëllime (EIS, MIS).Për të siguruar efikasitetin e matjes së përformansave, grumbullimi dhe përpunimi i informatave duhet ta ketë një dinamikë të caktuar – disa informata do të grumbullohen brenda ditës, të tjerat brenda javës ose 10 ditësh, disa brenda muajit, kurse disa madje brenda 3. muajve, gjysmë viti ose brenda vitit. Përpunimi i këtyre informatave bëhet në atë mënyrë që ato të jenë komparabile me standardet e vendosura, ashtu që të shihen shmangiet eventuale.Nga aspekti i mundësisë së ndikimit në rezultatet e realizuara më së miri është që nëse mundet gjatë kohës së realizimit të tyre të merren informata për shmangiet, në mënyrë që të veprohet në mënyrë parandaluese. Më së shpeshti këtu kemi të bëjmë me harxhimet dhe shpenzimet që duhet bërë për ndonjë realizim final. Me këtë rast standardet vendosen për çdo pjesë të realizimit final, prandaj procesi i realizimit sinjalizon se në cilat pjesë të këtij realizimi janë paraqitë shmangie të harxhimeve dhe shpenzimeve, në mënyrë që të mund të ndërmerren aksionet parandaluese para përfundimit të tërësisë së procesit. Në mënyrë analoge vendoset matja e përformansave me rastin e zbatimit të programit investues, realizimi i të cilit përcillet sipas fazave të zhvillimit.

2.4. Krahasimi i përformancave aktuale me standardet

Krahasimi i standardeve dhe i përformancave është procedurë në të cilën bëhet krahasimi i shënimeve të ndryshme mbi përformancat dhe standardeve të këtyre përformancave. Qëllimi i këtij krahasimi është që të vërtetohet:

1. Shmangiet e realizimit nga standardet,2. Madhësitë e shmangieve nga standardet,3. Shkaqet e shmangieve nga standardet.

Në rastet kur përformancat aktuale janë në kuadër të madhësive të dëshiruara të tolerancës, procesi i matjes ndalon këtu. Megjithatë, nëse shmangiet janë jashtë

339

kufijve të tolerancës, atëherë është e nevojshme që së pari të vërtetohet parashenja e tyre. Në këtë kuptim duhet ta kemi parasysh se shmangia nga standardet mund të jetë negative dhe pozitive. Nuk janë vetëm shmangiet negative sinjal për aksion, por sinjale për aksion mund të jenë edhe shmangiet pozitive, prandaj çdo shmangie nga standardet duhet t’i nënshtrohet një analize të hollësishme. Kjo analizë, gjithashtu, duhet të japë përgjigje në pyetjen se pse ka ndodhur shmangia – a është kushtëzuar kjo me shkaqe subjektive apo objektive.Deri sa vetë krahasimi i standardeve dhe përformancave me përcaktimin e madhësisë dhe drejtimit (parashenjës) të shmangies mund të bëhet në mënyrë automatike, përcaktimi i shkakut të shmangies është çështje e analizave speciale. Këto analiza, në raste të caktuara i bënë vetë menaxheri, kurse në raste të tjera këto duhet t’i bëjë ekipi special i ekspertëve. Mund të thuhet që në nivelin operativ standardet zakonisht janë të një madhësie të zakonshme, prandaj edhe shkaqet e shmangies më lehtë vërtetohen. Përkundër kësaj, në nivelin strategjik standardet përbëjnë realizime komplekse të madhësive që i nënshtrohen faktorëve të shumtë ndikues. Prandaj, përcaktimi i shkaqeve të shmangieve në këto raste është një proces i ndërlikuar i cili kërkon analiza afatgjata dhe të hollësishme.

2.5. Evaluimi i përformancave dhe aksionet korrektuese

Evaluimi i përformancave nënkupton aftësinë analitike dhe diagnostiko të menaxherit, pa marrë para sysh se a e zhvillon analizën e shkaqeve të shmangies ai vet ose këtë e bënë shërbimi i specializuar. Pa këtë aftësi menaxheri do të ishte i hendikepuar me rastin e vendosjes për aksionet të cilat duhet t’i ndërmarr që shmangiet e paraqitur t’i eliminoj ose t’i zbus. Më së shpeshti dallohen tri drejtime të këtyre aksioneve: 322

1. Mbajtja e status-quos 2. Korrigjimi i devijimeve 3. Ndryshimi i standardeve

Mbajtja e status-kuos rekomandohet në rastet kur shmangiet nga standardet janë aq të vogla kështu që nuk shpaguhet të ndërmerren aksionet të cilat do të siguronin realizimin e standardeve. Megjithatë, kur shmangiet janë të mëdha, atëherë korrigjimi i devijimeve është i domosdoshëm. Sikur kjo të mos bëhet atëherë do të ndodheshin çrregullime të mëdha në afarizmin e ndërmarrjes. Se cilat korrektime do të ndërmerren, varet nga shkaqet që kanë ndikuar në shmangiet nga standardet e vendosura, dhe kjo përcaktohet me analizë. Shikuar në mënyrë funksionale, këto shkaqe mund të jenë në planifikim, organizim, udhëheqje me resurset njerëzore – do të thotë me funksionet e menaxhmentit, të cilat i paraprijnë kontrollit. Kjo do të thotë se korrigjimet mund të bëhen në plane dhe qëllime, në organizim dhe në përcaktimin e kuadrove si dhe me vetë stilin e udhëheqjes. Kjo tregon se kontrollimi nuk është vetëm funksion i pandarë i menaxhmentit por edhe veprimi kryesor retroaktiv për të gjitha funksionet e mëparshme. Ndryshimi i standardeve zakonisht është pasojë asaj se ata janë vendosë në mënyrë jo reale – shumë lartë ose shumë poshtë. Standardet e vendosura shumë lartë, zakonisht diagnostifikohen në rastet kur ata me të cilët kanë të bëjnë, nuk mund t’i realizojnë. E

322 Griffin, W.R., Management, 3rd Edition, Houghton Miffin Company, boston, 1990, faqe 606.

340

kundërta me këtë, standardet e vendosura shumë ulët diagnostifikohen kur shumica realizohen shumë lehtë por dështojnë shumë lartë.E gjithë ko tregon se vlerësimi i gjasave të përformancave për zgjedhjen e drejtimit adekuat të aksionit është i mirë.

4. Tipet e sistemeve të kontrollit

Ndërmarrja vepron (operon) në mjedisin e caktuar dhe nga pranimi i sajë varet ekzistenca e sajë. Prandaj ajo duhet të kontrollojë se si reagon ky mjedis në outputet e sajë. Me këtë rast duhet pasur vazhdimisht në mendje që këto outpute janë rezultat i veprimit të brendshëm të ndërmarrjes (procesi i transformimit ose i konvertimit), prandaj nga ky veprim varet boniteti i outputeve, dhe kjo do të thotë pranimi i tyre nga mjedisi. E gjithë kjo tregon se përcaktimin e suksesit të strategjisë së zgjedhur duhet ta kontrollojnë dy grupe themelore të përformancës – një grup e përbëjnë përformancat me ndërmjetësimin e të cilave ndërmarrja përcakton pranimin e vetë (akceptimin) në mjedis, kurse grupin tjetër e përbëjnë përformancat që përcaktojnë aftësinë e ndërmarrjes për këtë pranim. Prandaj, dallohen dy tipe themelore të sistemit të kontrollit:

1. Sistemi i kontrollit jashtë organizativ, 2. Sistemi i kontrollit organizativ.

Që të dy sistemet janë realitet i secilës ndërmarrje – pyetje themelore është se si janë formuar ata dhe si realizohen. Me këtë rast duhet të kemi parasysh se sistemet e kontrollit janë mjaftë të shtrenjta, por ata janë shpesh mjete të vetme për ndërmarrjen për monitorimin dhe evaluimin e përformancave në rastet kur aktivitetet organizative janë komplekse.

3.1. Sistemi i kontrollit jashtë organizativ

Siç tregon edhe vetë emri, ky është sistem i kontrollit që funksionon jashtë ndërmarrjes, kurse e përbëjnë mekanizmat e tregut të cilët nëpërmes të veprimit të ofertës dhe kërkesës tregon se a është pranuar ndërmarrja dhe në ç’farë mase nga mjedisi i sajë. Ky mekanizëm më së shpeshti quhet kontrolli i tregut; zbatohet nëpërmes të vendosjes së sistemit të çmimeve , me ndërmjetësimin e të cilave përcillen dhe vlerësohen përformancat e ndërmarrjes. Kjo është mënyra më objektive e kontrollit të outputeve. Është e mundshme vetëm atëherë kur ndërmarrja është në gjendje të vendosë masa objektive financiare të prëformancave. Janë tri forma të përgjithshme të kontrollit të tregut: 323

1. Çmimi i tregut i aksioneve 2. Shkalla e kthimi të kapitalit,3. Çmimet transfer.

Sistemi i kontrollit jashtë organizativ mund të funksionoj në mënyrë të suksesshme vetëm nëse është ndërtuar një sistem adekuat i komparacionit. Me këtë rast sistemi i komparacionit së pari duhet të përfshijë të ashtuquajturën komparacion hapsiror, do 323 Hill, G.R., Jones, C.W.L., Strategic Management – An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Bostor, 1989, faqe 264.

341

të thotë krahasimin e ndërmarrjes me konkurrentët e sajë në mënyrë individuale, në krup ose në degën e veprimtarisë.

Çmimi i tregut i aksionit

Çmimi i aksionit është masë e përformancës së ndërmarrjes duke marrë parasysh se kjo është rezultat i ofertës dhe i kërkesës në tregun e kapitalit. Ndryshimet e sajë implikojnë reakcionin e shumë aktorerëve – duke filluar nga pronarët e aksioneve, menaxherët e ndërmarrjeve dhe deri të një varg i aktorëve ekstern – furnizuesit, blerësit, bankat, qeveritë etj. Megjithatë, duke marrë parasysh se këtu kemi të bëjmë me kontrollin e realizimit të strategjisë së zgjedhur të ndërmarrjes, këto implikime kanë të bëjnë në rend të parë me menaxhmentin e ndërmarrjes, i cili duhet të përshtatë sjelljet e veta me këto ndryshime. Në të vërtetë, nëse çmimet e aksioneve rriten në krahasim me vlerat e tyre nominale, ky është shenjë se menaxhmenti ka zgjedhë një strategji të vërtetë, kështu që edhe me tutje do të gëzojë përkrahjen e aksionarëve. Në rast të kundërt, kur çmimet e aksioneve bien nën vlerën nominale, kjo të jetë shenjë se menaxhmenti nuk e ka zgjedhë strategjinë e vërtetë, prandaj do ta humb përkrahjen e aksionarëve. Senzibiliteti i veçantë i menaxhmentit paraqitet kur ndryshimet në çmimet e aksioneve reflektohen në lartësi të kompensimeve menaxheriale. Kjo ndodhë jo vetëm atëherë kur një pjesë e fitimeve menaxheriale paguhet në aksione, por posaçërisht kur të zbatohet sistemi i vlerave të opsioneve. Kjo është një formë e tillë e kompensimit e cila menagjerëve ju paguhet në aksione sipas çmimit fiks, i cili më së shpeshti është i barabartë me çmimin e tyre të tregut në ditën e lejimit. Opsionet zakonisht lejohen që më parë, kurse më vonë lejohen në kuvendin e përgjithshëm. Karakteri stimulativ i këtyre opsioneve qëndron në atë që ndryshimi midis çmimit sipas të cilit është llogaritur aksioni për menaxherët dhe çmimit real që do të arrihet për këto aksione në tregun e kapitalit, është motiv i afarizmit të suksesshëm të ndërmarrjes. Kështu, ne këtë rast për menaxherët është shumë e rëndësishme që ata të zgjedhin dhe të zbatojnë atë strategji e cila do të sigurojë rritje të vazhdueshme të vlerës ës aksioneve, kurse kjo është strategjia që siguron suksesin e afarizmit të ndërmarrjes.

Shkalla e kthimit të kapitalit

Ky indikatorë tregon aftësinë e ndërmarrjes që në afatin e caktuar të kthejë kapitalin e investuesit. Me këtë rast me kapital të investuar mund të nënkuptohet kapitali i investuar dhe kapitali i shfrytëzuar (kapitali i përgjithshëm, afatgjatë dhe aksionar i përgjithshëm) nga i cili dalin edhe indikatorët e ndryshëm siç janë: ROI, ROCE, ROA.Është e kuptueshme se secila strategji nuk do të jetë njësoj e suksesshme – strategjia më e suksesshme do të jetë ajo strategji e cila siguron kthimin më të shpejtë të materialit të investuar. Me fjalë të tjera, nëse menaxhmeti ka zgjedhë një strategji e cila brenda një afatit të shkurtë ka mundësuar kthimin e kapitalit të tyre, kjo strategji është e suksesshme. Për këtë arsye, lartësia e shkallës së kthimit të kapitalit të investuar është indikatori më i mirë i shpejtësisë të këtij kthimi dhe me këtë edhe i suksesit të strategjisë së zgjedhur.

342

Duhet theksuar që shkalla e kthimit të kapitalit nuk është vetëm masë e përformancave të ndërmarrjes, por është edhe masë e përformancave të nisive të divizioneve. Në të vërtetë, ashtu sikur që shkalla do të përdoret në krahasim me ndërmarrjet e njëjta ose të ndryshme, me grupet edhe degët e tyre, në të njëjtën mënyrë do të merret edhe me krahasimet interdivizionale të ndërmarrjes së njëjtë. Prandaj kjo është një masë mjaftë e rëndësishme e përformancave të ndërmarrjes dhe me këtë edhe mekanizëm kyç i kontrollit të suksesit të strategjisë së zgjedhur.

3.1.3. Çmimet transfer

Në ndërmarrjen multidivizionale, në të cilën operojnë pjesë autonome relative (qendrat e profitit, nisitë afariste, nisitë afariste strategjike) cilësia e përformancave të përgjithshme shprehet edhe me cilësinë e secilës nga këto pjesë. Kështu, çështje themelore është se si në sistemin e çmimeve, si mekanizëm i kontrollit që është jashtë këtyre pjesëve , të kontrollohen dhe vlerësohen përformancat e këtyre pjesëve. Këtu pra fjala është për zgjedhjen e strategjisë së tillë të çmimeve në këmbimin interdivizional e cila do të sigurojë sukses të ndërmarrjes si tërësi. Në këtë kuptim është e mundshme që të dallohen dy lloje të çmimeve transfer – çmimet e themeluara të tregut dhe çmimet e themeluara të shpenzimeve.Çmimet e themeluara të tregut janë ato çmime transfer në këmbimin interdivizional, të cilat përcaktohen në bazë të çmimeve të tregut të objekteve të transferit interno, dhe këto më së shpeshti janë çmimet e plota të tregut, çmimet e përshtatura të tregut ose çmimet e kontraktura në bazë të çmimit të tregut. Çmimet e bazuara të shpenzimeve janë ato çmime transfero në këmbimin interdivizional të cilat janë përcaktuar në bazë të shpenzimeve të objekteve të transferit interno dhe më së shpeshti këto janë shpenzime të plota, shpenzimet variabël ose shpenzimet e shtuara të plota.Secili nga sistemet e përmendura të çmimeve ka përparësitë dhe të metat e veta, që kushtëzon një analizë të forcuar të të gjithë faktorëve që ndikojnë në zgjidhjen e tyre. Prandaj është përgjegjësi e madhe e menaxhmenit që në kuadër të strategjisë së përgjithshme të zgjedhë atë strategji të çmimeve e cila do të sigurojë pranueshmërinë adekuate të ndërmarrjes në mjedisin ekstern dhe pranimin adekuat të pjesëve të sajë në mjedisin intern.

3.2. Sistemi i kontrollit organizativ

Për ndryshimnga sistemi i kontrollit jashtë organizativ i cili është vendosë jashtë nisive me të cilat e kontrollon suksesin e strategjisë së zgjedhur, sistemi i kontrollit organizativ është i vendosur në këto nisi. Zbatohet në të gjitha ato raste kur nuk ka mundësi të përdoret kontrolli jashtë organizativ, për arsye se nuk mund të vendosen standardet relative objektive, matëse për kontrollin dhe vlerësimin e përfomancave. Prandaj, në të gjitha këto raste është vështirë dhe shtrenjtë të zhvillohen, dhe kur ata nuk kanë të mjaftueshëm për kontrollin e përgjithshëm të qëllimeve të ndërmarrjes, menaxheri duhet të zbatojnë kontrollin organizativ. Dallohen dy tipe të kontrollit – tipi i parë është kontrolli burokratik, kurse i dyti kontrolli i grupit.

3.2.1. Kontrolli burokratik

343

Kontrolli burokratik bazohet në sistemin e gjerë të rregullave dhe procedurave për dirigjimin e aksioneve ose sjelljeve të divizioneve, funksioneve dhe individëve. Këto nuk janë vetëm rregulla dhe procedura impersonale, por gjithashtu edhe rregulla e procedura të buxhetit dhe të standardizimit të aksioneve. Duhet përmendur që ky sistem i kontrollit kërkon përfshirje aktive të menaxhmentit, i cili këtu ka rrolin e instrumentit kontrollues. Në raste të caktuara është e nevojshme formimi i organit të veçantë të kontrollit. E gjithë kjo ka ndikim të dukshëm në shpenzimet e sistemit dhe të kontrollit organizativ.

(1) Rregullat e procedurës. Realizimi i strategjisë së zgjedhur është i kushtëzuar pikërisht me sjelljet e caktuara të pjesëmarrësve. Prandaj nga menaxheri pritet që ai qysh më parë të precizojë se çfarë sjelljesh duhet të ketë, dhe kjo mund të arrihet pikërisht me nxjerrjen e rregullave dhe të procedurave.324

Me procedura në mënyrë të hollësishme përcaktohet mënyra e veprimit në aksionet e ardhshme; këto janë sekuencat kronologjike të zbatimit të aksioneve. Me këto përshkruhet mënyra më e mirë e zbatimit të punëve të veçanta rutinore dhe repetitive kurse ndërtohen për ndërmarrje si tërësi dhe për njësitë e sajë organizative. Procedurat janë bazë e çdo pjese të organizatës, kështu që mungesa e tyre do t’i hapte rrugë anarkisë dhe me këtë edhe shkatërrimit të ndërmarrjes.Rregullat janë kërkesa specifike të cilat nuk lejojnë liri me vendosje, që do të thotë se ato kanë karakter direktive. Ndryshojnë nga procedurat, por janë në procedurë: nuk ka procedura të cilat merren sipas ndonjë rregulle, por këto rregulla janë në vetë ato. Prandaj, rregullat dhe procedurat merren për ato raste në afarizmin e ndërmarrjes kur nuk dëshirohet që të punësuarit, përkatësisht, zbatuesit e këtyre rregullave dhe procedurave, të shfrytëzojnë vendimmarrjen e lirë.Fuqia e rregullave dhe procedurave është në atë që ato e standardizojnë sjelljen e të punësuarve. Nëse të punësuarit i respektojnë rregullat e përcaktuara, aksionet ose vendimet e tyre do të zbatohen në mënyrë të njëjtë dhe në të njëjtën kohë, kështu që rezultat i kësaj do të jetë të priturit dhe saktësia, që është qëllimi i sistemit të kontrollit.

(2) Buxheti. Buxheti zakonisht definohet si pasqyrë numerike e rezultateve të pritura. Kjo pasqyrë mund të jetë në formë vlere (në para) ose në formë neutrale. Në të vërtetë kjo është në përmbledhje rregullash për alokimin e resurseve, në rradhë të parë të atyre financiare.Dallohen lloje të ndryshe të klasifikimit të buxhetit, kurse krejt do të mund të përmblidhet në325:

1. llojet e buxhetit duke marrë parasysh periudhën e buxhetit,2. llojet e buxhetit duke marrë parasysh përfshirjen e niveleve të

aktivitetit,3. llojet e buxhetit dume marrë parasysh përmbajtjen e tij,4. llojet e buxhetit duke marrë parasysh mënyrën e hulumtimit të

madhësive buxhetore.

324 Buble, M., op.cit. faqe 214 – 215.325 Më detajisht për këtë shiko: Buble, M., op. cit. Faqe 655 – 657.

344

(1) Periudha me të cilën ka të bëjë buxheti mund të jetë e ndryshme, por gjithmonë duhet pasur kujdes që të mundësojë vlerësime sa më precize dhe mundësi sa më të mira të realizimit të strategjisë së zgjedhur. Nga ky aspekt zakonisht ndryshojnë buxheti vjetor dhe buxheti kapital.Buxheti vjetor është lloji themelor dhe më i rëndësishëm i buxhetit, i cili si pjesë e planit strategjik të ndërmarrjes është transformuar në shprehje financiare për një periudhë njëvjeçare. Për ndryshim nga ky, buxheti kapital përfshinë një parallogari të investimeve të nevojshme të kapitalit për pesë deri në dhjetë vjet.

(2) Duke marrë parasysh nivelin e aktivitetit, zakonisht buxheti i ndërmarrjes ndryshon nga buxheti i njësive të saj. Buxheti i ndërmarrjes përfshin të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes si tërësi dhe ka të bëjë me një periudhë afatgjate ose afatshkurtër.Buxheti i pjesëve të ndërmarrjes përfshinë vetëm ato pjesë të aktivitetit që kanë të bëjnë me pjesë përkatëse të ndërmarrjes. Përmbajtja e këtij buxheti varet nga lloji i njësisë organizative me të cilën ka të bojë ky buxhet – se a është kjo njësi strategjike afariste, njësi afariste, qendër e profitit ose vetëm qendër shpenzuese.

(3) Duke marrë parasysh përmbajtjen zakonisht buxheti kryesor dallohet nga buxhete e veçanta që në mënyrë direkte ose indirekte janë pjesë përbërëse të buxhetit kryesor.Buxheti kryesor (Master Budget) përbëhet zakonisht nga buxhete e veçanta të lidhur midis tyre, të cilat në këtë simbiozë paraqesin aktivitetet e përgjithshme e afarizmit të ardhshëm të ndërmarrjes. Buxhetet e veçanta në këtë strukturë variojnë në aspektin e përmbajtjes varësisht nga lloji dhe madhësia e ndërmarrjes, por megjithatë, përfshihen përmbajtje të caktuara fikse.Në ndërmarrjet e mëdha, posaçërisht në ato mulidivizionale, përveç buxhetit kryesor ndërtohen edhe buxhetet për secilën qendër të përgjegjësisë. Zakonisht quhen buxhetet e përgjegjësisë (Responsibility Budget).

(4) Sipas mënyrës së shprehjes së madhësisë, zakonisht dallohen buxhetet e paraqitura në mënyrën e vlerave dhe në mënyrën natyrale.Dukuri më e shpeshtë është buxheti i paraqitur si vlerë , por ndonjë nga buxhetet i përcjell edhe buxheti natyral, siç është buxheti i orëve të punës, buxheti i orëve të makinave, buxheti i sasisë së prodhimeve, etj.Duke marrë parasysh atë që buxheti paraqet gjendjen e planifikuar dhe gjendjen reale të madhësive të caktuara që kanë karakter të inputeve ose outputeve, kjo mundëson kontroll të dyfishtë të buxhetit:

1. kontrollin buxhetor të aktiviteteve vijuese,2. kontrollin buxhetor të aktiviteteve të realizuara.

Kontrolli buxhetor i aktiviteteve vijuese ka karakter të kontrollit parandalues, duke marrë parasysh se ka të bëjë me aktivitetet që janë në zhvillim e sipër. Kjo do të thotë se mund të sigurojë mbajtjen e aktiviteteve në kornizat e planifikuara. Në të kundërtën do të sinjalizojë për nevojën e aksioneve të veçanta (korrektuese) me të cilat do të sigurohet një harmonizimi i ri midis buxheteve të veçanta.

345

Kontrolli buxhetor i rezultateve të realizuara ka karakter korrektues, pasi që paraqitet pasi të jetë zbatuar aktiviteti – ky kontroll, do të thotë, është kontrolli outputeve. Zbatohet duke krahasuar madhësitë e planifikuara dhe ato të realizuara, në ç’mënyrë i mundësohet menaxhmentit që të :

a) përcaktojë shkaqet e këtyre shmangieve,b) parashikojë dhe ndërmarrë masat adekuate,c) lokalizojë përgjegjësinë për këto shmangied) vlerësojë performansat.

Me rastin w shmangieve (devijimeve) midis madhësive të planifikuara dhe të realizuara është e mundur të shfrytëzohen madhësitë statike dhe dinamike të formuara planore në buxhet. Deri sa qasja statike i merr për krahasim madhësitë nga buxheti, pavarësisht nga vëllimi i realizuar i prodhimit (ose shitjes), qasja dinamike ndaj kontrollit së pari të madhësisë të planifikuar çon në vëllimin e realizuar të prodhimit (ose shitjes), dhe pastaj bën krahasimin me madhësitë reale. Sipas mënyrës së fundit, fitohet pasqyra reale e harxhimeve, të cilat mundësojnë që të ndërmerren aksionet adekuate.

(3) Standardizimi. Për standardizimin është e mundur të flitet në rastin kur përmbajtja e punës është specifikuar ose programuar. Kjo do të thotë se me këtë në mënyrë të drejtpërdrejt ndikohet në qëndrime në organizatë, me qëllim të realizimit të strategjisë së zgjedhur. Mund të thuhet se kontrolli organizativ në pjesën më të madhe është i bazuar në standardizim, pasi që të gjitha rregullat dhe procedurat si edhe buxhetet janë të bazuara pikërisht në standardizim. Megjithatë, rregullat janë vetëm një segment i standardizimit duke marrë parasysh që ai përfshinë tri aspekte si vijon:

1. standardizimi i inputeve,2. standardizimi i througputeve,3. standardizimi i outputeve.

Standardizimi i inputeve është një mënyrës sesi organizata mund sjelljen e resurseve njerëzore dhe materiale, madje para angazhimit të tyre në procesin e punës. Prandaj, këtu kemi të bëjmë me të ashtuquajturin kontroll preliminar (kontrollit të timonierit ose kontroll me veprim prapaveprues), i cili është i përqendruar në input të të gjitha resurseve në ndërmarrje. Përsa i pëket resurseve njerëzore , ky kontroll është i përqendruar në rekrutimin dhe seleksionimin e tyre, si dhe në harmoni me kërkesat e punës. Me fjalë të tjera, në procesin e kontrollit të resurseve njerëzore do të akceptohen vetëm ata individë përformansat e të cilëve janë në harmoni me performansat e punës.Por sa i përket resurseve materiale, ky kontroll është i përqendruar në performansat e materialeve siç janë sasia, cilësia, dizajni, besimi etj., sjelljen e tyre në lidhje me kërkesat e performansave dhe në bazë të kësaj marrja e vendimeve se a do të pranohen inputet apo nuk do të pranohen. Në këtë mënyrë sigurohet boniteti i inputeve që është një prej supozimeve që edhe proceset e mëtutjeshme në këto inpute do të jenë të kënaqshme.

346

Standardizimi i throughputeve përfshin të gjitha aktivitetet që kanë të bëjnë me transformimin ose konvresimin e inputeve në outpute. Detyra e saj është të sigurojë që ky proces të zhvillohet pikërisht ashtu siç është përcaktuar më parë (i zgjidhur në mënyrë teknologjike ose i programuar) si dhe që aktivitetet të zhvillohen në mënyrë dhe në kohë të njëjtë. Prandaj, qëllimi që dëshirohet me këtë standardizimi është i parashikueshëm. Rregullat dhe procedurat teknologjike janë mënyra kryesore e realizimit të këtij standardizimi. Kontrolli është selektiv (kontrolli po/jo dhe kontrolli i njëkohshëm) dhe i përqendruar në procesin e transformimin e inputeve në outpute.

Standardizimi i outputeve ka të bëjë me atë që të bëhet specifikimi i karakteristikave të performansës së prodhimit ose shërbimit final (dimensionet, tolerancat etj.) për sigurimin e tyre ndërmarrje aplikon të ashtuquajturin kontroll pasaksionit, i cili është i përqendruar në output ose rezultat të ndërmarrjes, që pason pas mbarimit të procesit të transformimit. Për këtë qëllim, ndërmarrja përdorë sistemet e kontrollit të cilësive, siç janë QC,TQC e të tjerë.

3.2.2. Kontrolli i grupit

Për ndryshim nga kontrolli burokratik, kontrolli i grupit është rregullim jo formal dhe i strukturuar në pikëpamje organike i sjelljeve të individëve dhe grupeve në ndërmarrje, kurse është karakteristik për strukturat organizative të organeve. Sjellja është rregulluar me norma grupore, me kulturën e korporatës dhe me vetëkontroll. Sistemi i shpërblimeve nuk është në pëeformansat individuale por në atë të grupeve.Për ndryshim nga kontrolli burokratik që është mekanizëm jashtë grupit, kontrolli i grupit është mekanizëm që e formon vetë grupi duke vendosur sistemin intern të vlerave dhe normave organizative. Si qëllim ka vetëkontrollin, kur individi ndjen përgjegjësi që të punojë më së miri, si për interesa të veta, po ashtu edhe për interesa të ndërmarrjes. Prandaj, me kontrollin e grupit të punësuarit nuk janë kontrolluar nga ndonjë sistem i jashtëm i dhunshëm, siç janë eprorët direkt ose kontrolli i veçantë i grupit. Në ktë rast, ata vetë formojnë sistemin e tyre të normave dhe vlerave, sipas të cilit sillen.

Vlerat janë koncepte relativisht stabile, të qëndrueshme dhe themelore të asaj që ndërmarrja dëshiron ta arrijë si dhe janë strategji të llojit të veçantë të operacionalizimit. Ato përbëjnë kornizën dhe prijësin themelor për sjellje. Elemente të rëndësishme të ndërmarrjeve të suksesshme janë vlerat themelore siç janë cilësia, besimi dhe shërbimi. Respektimi i tyre në nivelin individual supozon ekzistimin në organizatë, shpërblimin, statusin etj., kurse në nivelin e organizatës – realizimin e suksesshëm të strategjisë.326

Normat janë koncepte të formave të dëshiruar të sjelljes, përkatësisht standarde për sjellje në punë dhe për efekte të pritura. Me to operacionalizohen vlerat, përkatësisht vlerat shndërrohen në rregulla të sjelljeve të përditshme të të punësuarve. Mendohet

326 Kapustic, S. (ure.) Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., faqe 205.

347

se respektimi i normave të rregulluara është kusht për ekzistimin dhe përparimin si dhe kusht për profitabilitetin dhe suksesin e ndërmarrjes.327

Vlerat dhe normat janë dy elemente të rëndësishme të kulturës organizative e cila përbën një pjesë të secilës organizatë si dhe shkak dhe pasojë e sjelljes së individit dhe gupeve në organizatë. Konsiderohet si instrumenti më efikas i realizimit të strategjisë, prandaj, pa një kulturë organizative adekuate, thjesht strategjia nuk mund të realizohet/

4.Niveli i kontrollit

Sistemet e përmendura të kontrollit janë përshtatë me nivelet përkatëse në organizimin e ndërmarrjes, kështu që janë të lidhura me disa tipa të strategjisë, të cilat zhvillohen nnë ato nivele të organizatës. Nga aspekti i menaxhmentit strategjik është e domosdoshme që të kuptojmë katër nivele të kontrollit:

1. kontrolli në nivelin individual2. kontrolli në nivelin funksional3. kontrolli në nivelin e divizionit4. kontrolli në nivelin e korporatës

Në të gjitha katër nivelet realizohet i ashtuquajturi kontrolli i outputit, e cila realizohet me ndërmjetësimin e masave të ndryshme, pasi që secila nga këto nivele ka performansa specifike.

Kontrolli në nivelin individualKontrolli në nivelin individual ka të bëjë me rezultatet që i realizon çdo individ në vendin e tij të punës, duke i kryer ato detyra të cilat i janë besuar nga detyrat e përgjithshme të ndërmarrjes.Zakonisht në ndërmarrje dallohen detyrat primare dhe sekondare.Me detyra primare realizohet veprimtaria e ndërmarrjes; më së shpeshti quhen edhe detyre prodhuese. Për ndryshim nga këta, detyrat sekondare janë ato detyra që mundësojnë, mbështesin ose detyrat primare i bëjnë më të suksesshme; zakonisht quhen detyra joprodhuese.Në ndërmarrjet prodhuese rezultatet që arrihen me zbatimin e detyrave primare janë të karakterit material (gjysmë prodhim ose prodhim i gatshëm), prandaj këta më së miri mund të kontrollohen me zbatimin e sistemit të kontrollit të outputeve. Forma më e shpeshtë e kësaj këtij kontrolli në këto ndërmarrje është kontrolli i cilësisë, i cili nga aspekti i fazës së realizimit të procesit të prodhimit mund të jetë fazë hyrëse, mesfazë dhe fazë përfundimtare, kurse nga aspekti i përfshirjes mund të jetë kontroll total dhe statistikor.Kontrolli total i cilësisë (TQC – Total Quality Cntrol) është e orientuar në kontroll të të gjitha fushave të ndërmarrjes (kontrolli integral); iu besohet të gjithë të punësuarve në ndërmarrje. Zbatohet duke përdorë metoda të ndryshme preventive dhe korrektuese, prej të cilave posaçërisht janë të rëndësishëm rrathët e cilësisë (rrathët QS). Kontrolli total i cilësisë përfshinë planifikimin dhe dizajnimin për cilësinë, parandalimin e gabimeve, korrigjimin e gabimeve si dhe punën e vazhdueshme në ngritjen e cilësisë.328

327 Më shumë për këtë shiko: Buble, M., op. Cit.faqe 565 -567328 Daft, L.R. op. cit. faqe 250

348

Kontrolli statistikor i cilësisë mbështet në faktin se prodhimi në aspektin e statistikës ka karakter të dukurisë masive e cila mundëson përdorimin e ligjeve të numrave të mëdhenj dhe teorisë së probabilitetit (të gjasave). Në këtë kuptim, në vend të kontrolli të të gjitha njësive të masës statistikore, zbatohet kontrolli i mostrës së zgjedhur në bazë të të cilit konkludohet mbi cilësinë e tërë grupit. Kontrolli statistikor i operacionit gjatë prodhimit dallohet nga kontrolli statistikor i operacioneve përfundimtare.Kontrolli statistikor i gjatë prodhimit zbatohet nëpërmes kartave të kontrollit, të cilat varësisht nga karakteristikat e cilësisë mund të jenë kartat x (kartat kontrolluese për karakteristika e vazhdueshme të cilësitë) dhe kartat p (kartat kontrolluese për karakteristika diskontinuele të cilësisë). 329

Kontrolli statistikor i operacioneve përfundimtare është formë r tillë e kontrollit statistikor që ka të bëjë me prodhimet apo pjesët pas procesit përfundimtar të prodhimit. Për këtë qëllim përdoren metoda të ndryshme, prej të cilave në përdorim të gjerë janë dy - planet e pranimit dhe metoda e ndryshimeve të rëndësishme.

Për ta realizuar kontrollin e suksesshëm të cilësisë, është e mundshme të përdoret (1) kontrolli i cilësisë me veprim paraprijës dhe (2) kontrolli i cilësisë në mënyrë retroaktive.330

Kontrolli i cilësisë me veprim paraprijës (Feedforward Quality Control) është anticipim aktiv i problemeve, të cilat duhet të zgjidhen para se ato të paraqiten. Jep përgjigje në pyetjen: A do të mundësojnë inputet, proceset dhe outputet realizimin e qëllimeve të përcaktuara? Në rast të përgjigjes pohuese, aktivitet vazhdojnë në pajtim me planin, kurse në rast të përgjigjes negative, ndërmerren aktivitete për eliminimin e faktorëve ndikues.Kontrolli i cilësisë në mënyrë retroaktive (Feedback Quality Control) është një formë e kontrollit që siguron se një gabim i paraqitur një herë, nuk do të përsëritet më. Jep përgjigje në pyetjen: A është inputi konsistent me qëllimet e përcaktuara? Nëse kemi përgjigje pozitive, aktivitetet vazhdojnë sipas planit; në të kundërtën, ndërmerren aksione korrigjuese për të parandaluar vazhdimin e shmangieve nga qëllimet.Të dy format e kontrollit të cilësisë janë të orientuara në matjen e atributeve dhe në matjen e variablave të inputeve, throughputa dhe outputeve të dimensioneve të cilësisë së prodhimit (struktura, besimi,qëndrueshmëria, dizajni etj.). Deri sa matja e variablave është e orientuar në karakteristikat e secilit standard specifik, siç janë pesha, lartësia, thellësia etj., matja e atributeve është e orientuar në vërtetimin se a janë karakteristikat të pranueshme apo jo. Në rastin e parë kemi të bëjmë me sasinë, kurse në rastin e dytë me cilësinë e matjes, por në të dy rastet bëhet krahasimi i gjendjes aktuale me gjendjen e synuar.Detyrat sekondare përfshinë të gjitha ato detyra të cilat kryhen në të ashtuquajturat vende të punës. Fjala është në radhë të parë për shërbime të ndryshme në ndërmarrje që kryejnë të ashtuquajtura punë zyrash, prandaj edhe është e kuptueshme se atje zbatohen sisteme të tjera kontrolli. Para se gjithash fjala është për tipe burokratike të kontrollit siç janë rregullat, procedurat dhe buxheti, kurse këtë e zbatojnë udhëheqësit e drejtpërdrejtë. Në shërbimet që merren me punë kreative, zbatohet kontrolli i grupit, që e karakterizon kultura profesionale si instrument i cilësisë së outputit.

329 Buble, M., op.cit. faqe 272 330 Bahtijarevic – Siber, F., Sikavica, P. (redaktorë) Leksikon menadjmenta,

349

4.2. Kontrolli në nivelin funksional

Niveli funksional (Funktional Level) është ai nivel i organizimit që e karakterizon grupi i punëve të njëjta ose të ngjashme, që zakonisht quhen funksione afariste. Ekzistojnë klasifikime të ndryshme të funksioneve afariste, por në literaturë më së shpeshti përmenden:

1. hulumtimi dhe zhvillimi2. shitja3. afarizmi me materiale4. operativa5. resurset njerëzore6. financat dhe kontabiliteti.

Funksionin e hulumtimit dhe të zhvillimit e karakterizon procesi kreativ i punës, kontrolli i outputeve të së cilës është i rëndë dhe i shtrenjtë. Për këtë arsye, aplikohet kontrolli i inputeve i cili pikë së pari ka të bëjë me resurset njerëzore si faktor dominant i këtij funksioni. Për kontrollin e procesit të punës hulumtuese-zhvillimore aplikohet kontrolli i grupit, me ç’rast veçanërisht manifestohet kultura profesionale.

Funksioni i shitjes është karakteristik për kah outputet plotësisht të njohura, dhe manifestohen në prodhime ose shërbime, të cilat shitja është e obligueshme t’i plasojë në treg. Megjithatë, pasi që në kuadër të këtij funksioni, bashkë me të ashtuquajturën shitje operative bëhen edhe punë të tjera ( hulumtimi i tregut, propaganda ekonomike etj), me kontrollin e outputeve në masë të kufizuar mund të përdoret edhe kontrolli i grupit.Funksioni i afarizmit me materiale është karakteristik për atë se i siguron inputet e nevojshme materiale për procesin normal të punës (të prodhimit ose të veprimtarisë tjetër). Kontrolli aplikohet në hyrje ku vërtetohet sasia e materialit të siguruar, në dalje të deposë, ku vërtetohet sasia e materialit të dhënë për procesin e punës si dhe kontrolli i stoqeve të materialeve në depo.Funksioni i operativës është karakteristik sipas asaj se është i orientuar drejt procesit të transformimit apo koversimit të inputeve në outpute. Më së shpeshti quhet funksion i prodhimit, në ç’mënyrë bëhet reduktimi i tij vetëm në fushën e ndërmarrjeve prodhuese. Kontrolli i këtij funksioni pikësëpari është i orientuar drejt outputeve, dhe për këtë qëllim përdoren metoda të ndryshme të kontrollit, siç është kontrolli i cilësisë (QS,TQC). Megjithatë, edhe vetë procesi i transformimit i nënshtrohet kontrollit, nëpërmes të formave të ndryshme të standardizimit, siç procedurat standarde të punës, procedurat standarde të punësimit të personelit, procedurat standarde të shpenzimit të resurseve materiale, procedurat standarde të kontrollit të cilësisë etj.Funksioni i financave dhe kontabilitetit është karakteristik sepse rezultatet e tij vështirë mund të kontrollohen, prandaj zbatohet kontrolli organizativ, e cila zbatohet me ndihmën e rregullave, procedurave, standardeve dhe buxhetit.Funksioni i resurseve njerëzore është karakteristike për kah orientimi në procedura të ndryshme në lidhje me rekrutimin, seleksionimin, aftësimin, zhvillimin dhe aktivitetet e tjera që kanë të bëjnë me personelin. Prandaj, për

350

kontrollin e aktiviteteve të tij është e nevojshme që të zbatohet një nga sistemet përkatëse organizative të kontrollit , e ky është përgjithësisht standardizimi.Në bazë të asaj që u tha mund të përmblidhen tipet kryesore të kontrollit të funksioneve përkatëse, siç janë paraqitë në tabelën 6.1.

Funksioni tipi kryesor i kontrollithulumtimi dhe zhvillimishitjaafarizmi me material

operativaresurset njerëzorefinancat dhe kontabiliteti

kontrolli i grupitkontrolli i outputit (p.sh. vëllimi i shitjes)kontrolli i outputit (p.sh. inputet e siguruara, stoqet dhe inputet e dhëna)kontrolli i outputit (p.sh. vëllimi i prodhimit, shpenzimet)kontrolli burokratik (p.sh. standardizimi)kontrolli burokratik (p.sh. buxheti)

Tabela 6.1. Tipat kryesor të kontrollit sipas funksioneve

Në mënyrë analoge me funksionet e përmendura, është e mundshme që të selektohen tipet përkatëse të kontrollit edhe për grupet e tjera të njëllojta ose të punëve të ngjashme nëse ato organizohen në ndërmarrje.

4.3. Kontrolli në nivelin e divizionit

Niveli i divizionit, shpesh quhet nivel afarist (Business Level) duke marrë parasysh se në këtë nivel formohen njësitë afariste (Business Units) siç janë qendrat e profitit, qendrat investive, përkatësisht njësitë afariste strategjike (SBU – Strategic Business Units). Në këtë nivel integrohen aktivitetet funksionale me qëllim të realizimit të qëllimeve strategjike. Prandaj, sistemi i kontrollit duhet të jetë i aftësuar për mbikëqyrje dhe vlerësim të aktiviteteve ndërfunksionale.Se cili tip i kontrollit do të zbatohet varet nga tipi i strategjisë së zgjedhur.

Në modelin e strategjisë gjeneruese sistemi i kontrollit varet nga ajo se a është përqendruar ndërmarrja në zvogëlimin e shpenzimeve, në diferencimin e prodhimeve ose është fokusuar në segmentin e caktuar të tregut.Orientimi kah shpenzimet thekson konkurrencën nëpërmes të shpenzimeve të ulëta në tregun e tërësishëm. Realizohet duke ndërmarrë një varg masash, siç është ndërtimi i fabrikës ekonomike, kontrolli permanent i shpenzimeve sipas njësisë së prodhimit, minimizimit të shpenzimeve të shërbimit etj. Prandaj, me këtë rast ndodh zbatimi i sistemit të kontrollit të outputeve si dhe i sistemit të kontrollit nëpërmes të standardizimit dhe buxhetit.Orientimi drejt diferencimit thekson konkurrencën nëpërmes prodhimeve unikate në tregun e tërësishëm (p. sh. në industrinë automobilistike), që arrihet me inovacione në prodhime, me cilësi të lartë, me zhvillimin e servilit të blerësve, me garancione, dizajn etj. Prandaj, në këtë rast bëhet zbatimi i të tre llojeve të sistemeve të kontrollit, posaçërisht kontrolli i grupit dhe kontrolli nëpërmes të buxhetit.

351

Orientimi në segmentin e caktuar të tregut zbatohet nëpërmes të prodhimit special unik ose nëpërmes të shpenzimeve të ulëta të prodhimit. Kjo është ofertë selektive në tregun selektiv. Kjo situatë delikate nuk është e favorshme për zbatim në masë të kontrollit të outputeve ose madje dhe të kontrollit burokratik, por kërkon zbatim të fuqishëm të sistemit të kontrollit të fruqit.Në tabelën 6.2. jepet një pasqyrë përmbledhëse e sistemit të kontrollit dhe lidhshmërinë e tij me strategjitë gjeneruese.

Tipi i kontrollit Strategjia e shpenzimeve

Strategjia e diferencimit

Strategjia e fokusimit

kontrolli i outputit

zbatim i gjerë (p.sh. kontrolli i shpenzimeve

një farë zbatimi (p.sh. cilësia e qëllimeve)

një farë zbatimi (p.sh shpenzimi dhe cilësia

Kontrolli burokratik

zbatim njëfaresh (p.sh. buxheti, standardizimi)

zbatim i gjerë (p.sh. rregullat, buxheti)

një farë zbatimi

Kontrolli i grupit zbatim i vogël zbatim i gjerë zbatim i gjerë

Sipas: Hill/Jones, 1989,287 Tabela 6.2. Strategjia gjeneruese dhe tipat e kontrollit

Në modelin e strategjisë së ciklit jetësor të prodhimit sistemet e kontrollit kalojnë faza të caktuara të këtij cikli.Në fazën e pranimit të prodhimit të ri i gjithë kujdesi është koncentruar në zhvillimin e idesë lidhur me atë prodhim dhe në përpunimin e dokumentacionit përkatës që mundëson prodhimin dhe komercializimin e tij. Duke marrë parasysh se kjo është faza e krijimtarisë, si dhe ende nuk ka prodhim, kontrolli nuk mund të orientohet drejt outputit dhe as në metodat e caktuara burokratike,por detyrimisht duhet të jetë kontroll, të cilën e zbaton vetë grupi. Por, kur prodhimtaria e prodhimit të ri të jetë pranuar, kurse plasmani i tij ka filluar, atëherë fillon zbatimi i të gjitha sistemeve të kontrollit por vetëm në formën fillestare dhe me intensitet të vogël. Vetëm kur plasmani fillon ta trondit tregun, do të thotë kur plasmanin e prodhimit të ri fillon ta ndjejë konkurrenca, atëherë fillon zbatimi intensiv i sistemit përkatës të kontrollit, i cili varet nga tipi gjenerues i strategjisë. Një qasje e tillë ndaj kontrollit kultivohet gjithnjë deri sa të mos ndodhë rënia e plasmanit të prodhimit të tillë, kur duhet të ndryshojë strategjia dhe sistemi i kontrollit. Kjo është faza e zhvillimit të prodhimit kur vjen në shprehja në mënyrë maksimale zbatimi i sistemit të kontrollit të outputit dhe sistemi i kontrollit burokratik . derisa sistemi i kontrollit të outputit është i orientuar drejt vëllimit, cilësisë dhe performansave tjera të prodhimit, kontrolli burokratik është i orientuar në standardizimin e procesit të prodhimit dhe të rregullave të punës, kurse për të gjitha duhet siguruar afat sa më të gjatë jetësor të prodhimit.Në tabelën 6.3. jepet pasqyrë sublime e sistemit të kontrollit dhe të ciklit jetësor të prodhimit.

Strategjia Kontrolli i outputeve

Kontrolli burokratik

Kontrolli i grupit

Strategjia embrionale

zbatim i vogël zbatim i vogël (p.sh. detyrat e shitjes)

Zbatim i gjerë (p.sh. kultura

352

ndërmarrëse)strategjia e rritjes zbatim i vogël zbatim i vogël Zbatim i vogëlstrategjia e tundjes

diçka për zbatim të gjerë (varet nga strategjia gjeneruese)


Diçka për zbatim të gjerë (varet nga strategjia gjeneruese)

strategjia e pjekurisë



Diçka për zbatim të gjerë (varet nga strategjia gjeneruese)

strategjia e rënies zbatim i gjerë zbatim i gjerë Zbatim i vogël Sipas: Hill/Jones, 1989, 292.

Tabela 6.3. Cikli jetësor i prodhimit dhe kontrolli

4.4. Kontrolli në nivelin e korporatës

Në nivelin e korporatës ndërmarrja mund të zgjedhë strukturën organizative, e cila do t’i mundësojë të operojë në mënyrë efikase në shumë punë të ndryshme. Për këtë qëllim ndërmarrja zakonisht zgjedh një nga modelet e strukturës multidivizionale, varësisht nga ajo se a është fjala për diversifikacionin e palidhur, diversifikacionin e lidhur apo integrimin vertikal.

Korporatat e diversifikuara të palidhura (konglomeratet) i karakterizojnë veprimtaritë e palidhura prodhuese, teknologjike dhe të tregut. Kjo do të thotë se brenda një korporate të tillë ekzistojnë relativisht pjesë autonome (PJ,SPJ), të cilat në mënyrë dominonte janë të orientuara ndaj tregut ekstern. Prandaj, në korporata të tilla edhe sistemi i kontrollit kryesisht do të bazohet në kontrollin e tregut të outputeve.Korporata e diversifikuara të lidhura i karakterizon lidhshmëria e veprimtarive të cilat zhvillohen së bashku me veprimtarinë bazë në aspektin teknologjik dhe në aspektin e tregut. Lidhjet midis disa pjesëve të korporatës (PJ,SPJ) vendosen në bazë të çmimeve transfero të outputeve të tyre, kështu që edhe në këtë rast tipi i kontrollit dominant është jashtorganizues. Korporatat e integruara në mënyrë vertikale i karakterizon një shkallë e lartë e lidhshmërisë teknologjike të pjesëve dhe ndërvarshmëria e tyre, që pamundëson aplikimin e kontrollit jashtë organizativ brenda korporatës, por vetëm jashtë saj. Brenda korporatës është dominant kontrolli organizativ në formën standardizimit të buxhetit. Prandaj, rregulla themelore në formimin e sistemit të kontrollit në nivel të korporatës duhet të mbështetet në pikëpamjen që struktura dhe kontrolli të sigurojnë transfero optimal të resurseve midis divizioneve, kurse me këtë rast secili divizion të operojë në mënyrë të pavarur.

353

5. Masat e performansës

Masat e performansës janë ata indikatorë në të cilët do të shprehet efektiviteti i realizimit të strategjisë së zgjedhur. Duke marrë parasysh se realizimi i strategjisë së zgjedhur zhvillohet në të gjitha nivelet e ndërmarrjes, do të jetë e domosdoshme që masat e performansës të përcaktohen për secilin nivel në mënyrë të posaçme. Në këtë aspekt do të dallohen:

1. masat e performansave të korporatës2. masat e performansave të njësive të divizionit/SPJ3. masat e performansave të njësive funksionale4. masat e performansave individuale.

Prandaj, se cilat masa do të përdoren varet nga performansa e njësisë organizative, e cila do të matet si dhe nga qëllimet që dëshirohet të arrihen. Disa masa , siç është ROI, janë shumë të përshtatshme për vlerësimin e mundësive të korporatës ose të divizioneve për arritjen q qëllimeve të pofitabilitetit. Këto masa, megjithatë, janë jo adekuate për evaluimin e qëllimeve të tjera, të cilat organizata mund t’i shtrojë vetit, posaçërisht të atyre të natyrës jo kuantitative, siç janë për shembull përgjegjësia sociale dhe zhvillimi i të punësuarve. Kështu, mund të thuhet se masa të ndryshme janë të nevojshme për evaluimin e realizimit të qëllimeve të ndryshme. Me gjithë se profitabiliteti është qëllimi kryesor i korporatës, vetëm ROI mund të jetë i mangët si mjet kontrolli. Për shembull, ROI mund të llogaritet vetëm pas realizimit të profitit të përgjithshëm për periudhë të caktuar, prandaj tregon se çka ka ndodhë e jo se çka po ndodhë ose çka do të ndodhë. Por, ndërmarrja ka nevojë t’i zhvillojë masat të cilat i parashikojnë gjasat e profitabilitetit, por edhe gjasat e performansave të tjera.Duhet përmend se pa marrë parasysh të gjitha përparësitë dhe të metat e ROI, ky indikator nuk është relevant për të gjitha nivelet – kjo posaçërisht ka të bëjë me nivelin funksional dhe atë individual, në të cilat ROI nuk mund të vërtetohet. Prandaj, ndërmarrja duhet të zhvillojë ato masa të performansës që janë të përshtatshme për qëllimet e zgjedhura dhe nivelet organizative, nëpër të cilat ata janë shpërndarë.

5.1. Masat e performansave të korporatës

Kur flitet për masat e performansave, më së shpeshti mendohet në ato që kanë të bëjnë më performansat e korporatës. Këta janë indikatorët me të cilët matet suksesi i ndonjë ndërmarrje si tërësi në raport me ndonjë madhësi të dhënë (madhësi të synuar). Teoria dhe praktika e deritanishme ka zhvilluar një varg indikatorësh të tillë, por megjithatë, nuk ekziston klasifikimi i tyre unik. Nga të gjithë këta indikatorë më së shpeshti në nivelin e korporatës përdorën ata që kanë të bëjnë me profitabilitetin (profitability ratios) , siç është profitabiliteti i pasurisë së përgjithshme (ROA), poftabiliteti i kryegjësë pronës ore (ROE), fitimi sipas aksioneve (earnings per share – EPS), çmimi për aksion (price per share - PPS) , rendimenti i dividendës

354

(dividend yield, raporti i çmimeve dhe fitimit (price – earning - P/E), raporti i pagesës së dividendës (dividende payout radio) dividenda sipas aksionit ( dividends per share DPS) e të tjera. Me rastin e zgjedhjes së masave të performansës së korporatave duhet pasë në mendje të gjithë ata që janë të interesuar për suksesin në afarizmin e ndërmarrjes, dhe këta janë:

1. pronarët – aksionarët2. menaxhmenti i lartë3. të interesuarit e tjerë

secili nga grupet e përmendura ka interesa specifikë në pikëpamje të suksesit të afarizmit të ndërmarrjes prandaj prej këtu edhe rëndësia e indikatorëve të caktuar dhe suksesit për ta.

5.1.1 Masat e performansave nga aspekti i pronarëve –aksionarëve

Pronarët, përkatësisht aksionarët janë të interesuar për ruajtjen, zmadhimin dhe kthimin e kapitalit të investuar, si dhe për lartësinë e fitimit që do ta realizojnë nga kapitali i investuar. Prandaj, për ta janë relevante masat e performansave të cilat tregojnë:

1. shkallën e kthimit të kapitalit të investuar - ROI2. shkallën e kthimit të kryegjësë së pronës - ROE3. fitimin sipas aksionit - EPS4. dividendat sipas aksionit - DPS

masa më e shpeshtë e shfrytëzuar e performansës së korporatës (në kuptimin e profitit) është ROI. Kjo është rezultat i raporteve midis të ardhurave neto para tatimit dhe aktivës së përgjithshme. Përparësitë e kësaj mase janë:

pasqyra e ndikimit të gjithë asaj që ka ndodhur është përmbledhëse është mënyrë e mirë e vlerësimit të bonitetit të projektit investues siguron stimulimin e përdorimit efikas të aktivës, si dhe stimulon arritjen

a aktivës së re në rastet kur ekzistojnë gjasat se do të rritet shkalla e kthimit.

Mangësitë e kësaj mase janë.

është mjaft e ndjeshme në politikën e depresionit (nënçmimit) është e ndjeshme në vlerën e kontabilitetit

Masa të tjera me popullaritet janë EPS dhe ROE, por edhe këto kanë mangësi të caktuara, kështu që nuk llogariten si të favorshme për matjen e performansave të korporatës.

355

ROI, EPS dhe ROE konsiderohen si masa klasike të performansave të korporatave, të cilat më nuk janë adekuate, prandaj për to lypsen supstitutet. Në të vërtetë, konsiderohet se këta indikatorë, të bazuar në të dhënat e kontabilitetit, nuk janë të indikatorë të besueshëm për vlerën e ekonomisë së korporatës. Prandaj, shumë korporata përdorin masa të reja, siç janë:

1. vlera e shtuar, ROVA dhe ROVA/ROI,2. MVA dhe EVA,3. pasuria e aksionarëve

(1) Vlera e shtuar (Value Added, Added Value) parqet ndryshimin midis të ardhurave dhe të mirave dhe shërbimeve të blera. Tregon se sa rritja e vlerës së ndërmarrjes rezulton nga forcat vetjake, do të thotë duke krijuar vlera të reja me përfshirjen e nënvlerësimit të pasurisë afatgjate.Në këtë madhësi janë batuar indikatorët ROVA dhe ROVA/ROI.ROVA tregon raportin midis profitit neto dhe vlerës së shtuar. Studimet preliminare sugjerojnë që ROVA ka tendencë stabilizimi në nivelin prej 12 deri në 18% për shumicën e industrive që janë në fazën e konsolidimit dhe të pjekjes së tyre.ROVA/ROI është kombinim i indikatorit të ri dhe tradicional, me të cilin jepet një pasqyrë më komplete dhe realiste e performansës së korporatësPasqyra e karakteristikave të tre indikatorëve ,të përmendur është dhënë në tabelën 6.5.Tri masat e përmendura, edhe pse në mënyrë shembullore paraqesin suksesin e afarizmit të ndërmarrjes, për fat të keq nuk janë më të mirat në mënyrë operative. Në të vërtetë, mangësia më e madhe e përdorimit të vlerës së shtuar është se të dhënat për llogaritjen e saj nuk janë të mundshme jashtë kontabilitetit të ndërmarrjes. Nuk ka mënyrë që vlera e shtuar të llogaritet nga raportet tradicionale financiare.

Strategjia e korporatës Kontrolli i tregut Kontrolli burokratik

Kontrolli i grupit

Diversificioni i palidhurZbatimi i dukshëm (p.sh. ROI)

Zabtim në një masë (p.sh. cilësia e aëllimeve)

Zabtim në një masë (p.sh. shpenzimet dhe cilësistë)

Kontrolli burokratik Zbatim në një masë (p.sh. buxheti, standardizimi)

Zbarimi i dukshëm (p.sh. rregullat, buxheti)

Zabtim në një masë ( p.sh. buxheti)

Diversificioni i lidhur Zbatim i vogël

Zbatim i dukshëm (p. sh. normat dhe kultura)

Zbatim i dukshëm (p.sh. normat dhe kultura

356

Burimi: Hofer,1983, 50

Tabela 6.4. Strategjia e korporatave dhe kontrolli

Performansat karakteristike

Disa masa karakteristike Propozimi i masave të reja

Rritja

Suksesi

Shfrytëzimi i aktivës

Një dollar shitje, njësia e shitjes, dollari i aktivës

Grosws margin, profiti neto/$ shitja

ROI; ROE; EPS

Vlera e shtuar*ROVA**

ROVA/ROI

Tabela 6.5. Tri masa të reja të performansave të korporatave *vlera e shtuar =të ardhurat nga shitja = të mirat dhe shërbimet e blera

fitimi neto pra zbritjes së tatimi** ROVA =--------------------------------------------x 100 vlera e shtuar

(2) MVA (Market Value Added – vlera e shtuar e tregut) dhe EVA ( economic Value Adeded -vlera e shtuar ekonomike).MVA –në e ka krijuar fabrika konsultuese “Stern Stewart” nga Nju Jorku, për të marrë përgjigje në pyetjen: Sa e kanë shtuar ose zvogëluar menaxherët vlerën e kapitalit të cilën ua kanë siguruar huadhënësit dhe aksionarët? Me përgjigjen në këtë pyetje vlerësohet suksesi i menaxhmentit në udhëheqjen e ndërmarrjes.

MVA përcaktohet sipas formularit vijues: MVA = VLERA E PËRGJITHSHME TREGUT E AKSIONIT-KAPITALI I INVESTUAR

Nga aspekti i MVA në afarizëm jenë të mundshme konsekuencat vijuese:

nëse MVA është = 0, atëherë nuk është krijuar asgjënëse MVA është <0 , atëherë vlera e kapitalit është e zvogëluarnëse MVA është >0, atëherë krijohet vlera e shtuar.

357

Me MVA është e lidhur ngushtë EVA, kështu që tregon profitin neto pas pagesës së tatimit, kurse definohet si ndryshim midis të ardhurat neto dhe çmimit për kapital të nevojshëm që të krijohen këto të ardhura neto:

EVA=PROFITI OPERATIV NETO PAS PAGESËS SË TATIMIT (NOP)

NOP = PROFITI BRUTO – SHPENZIMET OPERATIVE

EVA = TË ARDHURAT NETO - ÇMIMI I KAPITALIT PËR KËTO TË ARDHURA NETO

Mesazhi i këtij indikatori për menaxherët është:“ Do të bëheni më të pasur vetëm nëse investoni paratë me rendiment më të lartë se sa që kushton paraja juaj!”

(3) Vlera e aksioneve (Shareholder Value) konsiderohet si masë e mirë eperformansës së korporatës dhe suksesit së menaxhmentit strategjik. Vlera e aksioneve ose pasuria e aksionarëve definohet si shumë e dividendës plus aprecioni i aksioneve. Kjo përcakton se a është shkalla e fitimit të korporatës më e madhe se që është kërkesa e investitorit në tregun e letrave me vlerë. Rapport, rekomanduesi i kësaj mase, shpjegon:“Atë që unë e quaj ‘qasje ndaj vlerës së aksioneve’, i përgjigjet vlerës ekonomike të çdo strategjie e cila pret rrjedh diskonte të parave të gatshme nëpërmes të shkallës diskonte. Këto rrjedha të parave të gatshme shërbejnë si bazë për kthimin e pritur për aksionarët të çmimit të aksioneve nga dividenda dhe aprecionet.”Tridhjetë përqind të kompaniva nga Fortuna 500 e shfrytëzojnë këtë masë, kurse shumë prej tyre që nuk e përdorin këtë masë, fillojnë me aplikimin e teknikave eksperimentale, të bazuara në vlerën e aksioneve.

5.1.2. Masat e performansave nga pikëpamja e menaxhmentit të lartë

Detyra themelore emenaxhmentit të lartë është të sigurojë rritjen dhe zhvillimin e ndërmarrjes si tërësi, prandaj edhe është e logjikshme që masat e suksesit të tij pikërisht ato që tregojnë se a ka ndërmarrja sukses të realizojë progresin e vet. Prandaj edhe është e logjikshme që për matjen e performansave të menaxhmentit të lartë më së shpeshti përdorën disa nga masat të cilat përdoren edhe për matjen e performansave që janë relevante për pronarët-aksionarët. Në këtë kuptim zakonisht përmenden masat siç janë ROI, ROE RPS she begatia e aksionarëve, të cilat janë vendimtare për vendimin e këshillit drejtues lidhur me atë se a do të mbetet edhe më tutje ky menaxhmet ose do ta lëshojë ndërmarrjen.

Përveç këtyre masave kuantitative të performansave, do të thotë të masave të cilat llogariten në bazë të të dhënave që ndërmarrja i ka në dispozicion, për matjen e performansave të menaxhmentit të lartë përdoren edhe të ashtuquajturat masa cilësore. Këto janë masa që rezultojnë nga nga vlerësi që zbaton këshilli drejtues, duke marrë parasysh dhe faktorët e tjerë me të cilët

358

plotësohet pasqyra e suksesit të menaxhmentit, e fituar në bazë të masave kuantitative. Një model i vlerësimit të kombinuar është dhënë në tabelën 6.6. Siç pasqyron tabela 6.6, këshlli drejtues do ta vlerësojë menaxhmentin e lartë, jo vetëm në bazë të masave kuntitative, por edhe në bazë të foktorëve cilësor, të cilët tregojnë praktikën e menaxhmentit strategjik. Me këtë rast do të mbështetemi në pyetjet themelore vijuese:331

A ka menaxhmenti i lartë një seri qëllimesh afatgjate dhe afatshkurta? A i ka formuluar strategjitë inovative? A ka hartuar në reparte së bashku me menaxherët operativë plane

reale të implementimit të orareve dhe të buxhetit? A ka zhvilluar dhe a i përdorë masat përkatëse të performansave të

divizionit dh etë korporatës për lidhjen kthyese dhe kontrollin?Masat shkël

qyeshëm

Mbi mesataren

mesatare

Nën mesataren

dobët

Masat cilësore1. të vendosurit e qëllimeve

strategjike2. ndërtimi i ekipit të

menaxhmentit3. cilësia e udhëheqjes4. parashikimi i suksesit5. aplikimi i strategjisë6. raporti të punnësuarit /puna7. udhëheqja teknologjike8. raportet e këshillit9. raportet e investitorit10. raportet bashkësia/qeveria

Masat kuantitative

1. EPS prej 2 deri 5 vjet2. kthimi i përgjithshëm i

konstituenteve3. kthimi i kapitalit të investuar4. trendet e masave të kthimit5. kthimi i aktivës aksionare6. rrjedha e parasë së gatshme7. EPS vjetore/tremujore8. performansa e çmimit të

aksioneve9. vlera kontable e performansës10. shkalla e pagesësë së

dividendësBurimi: Brossy, 1986, 38 -40

Tabela 6.6. Masat e performansës së menaxmentit të lartë

331 Wheelen, T.L., Hunger , J.D., op.cit. faqe 289.

359

Këto dhe pyetje të tjera do të parashtrohen me rastin e evaluimit të performansës së menaxhmentit të lartë, të cilën e zbaton këshilli drejtues. Me këtë rast fillohet nga qëllimet nga marrëveshja midis menaxhmentit të lartë dhe këshilli drejtues me rastin e emrimit të këtij këshilli. Cilat do të jenë këto qëllime dhe detyra, në ndonjë rast të konkret varet nga situata specifike në të cilën ndodhet ndërmarrja. Për shembull kjo mund të jetë përparimi i marrëdhënieve me bashkësinë lokale, përparimi i sigurimit tnë punë, pushtimi i tregjeve të reja, përmirësimi i cilësisë ë së prodhimeve të reja, akvizicioni i ndërmarrjeve konkurrente, ndërtimi i fabrikës së re, etj.

5.1.3. Masat e performansava nga pikëpamja e të interesuarëve të tjerë

Përveç pronarëve-aksionarëve, për suksesin e afarizmit të ndërmarrjes janë të interesuar edhe të tjerët – blerësit, furnizuesit, organizatat financiare, qeveria dh të tjerë (Satkeholders). Duke marrë parasysh heterogjenitetin, këta janë të orientuar në aktivitete të ndryshme dhe performansë të ndërmarrjes. Secili nga të interesuarit ka grupin e vet të kritereve për realizimin e performansave të dëshiruara të ndërmarrjes, me ç’rast këto kritere janë të lidhura në mënyrë të drejtpërdrejtë ose indirekte me ndikimin e aktiviteteve të ndërmarrjes në interesat e tyre. Prandaj, është e domosdoshme që menaxhmenti i lartë të vendos sistemin e kontrollit në të cilin do të formësohen një apo më shumë masa për secilin që është i interesuar për suksesin e afarizmit të ndërmarrjes. Disa nga këto masa janë dhënë në tabelën 6.7.

Kategoria Masat e mundshme afatshkurta

masat e mundshme afatgjata

Blerësit shitja ($ dhe vëllimi)blerësit e rinumri i blerësve të ri, të cilët duhet njohur (“trungjet”)

rritja e shitjeskthimi i bazës blerësitmundësia e kontrollit të çmimeve

furnizuesit shpenzimet e lëndës së parëkoha e dërgimit të stoqeveekzistimi i lëndës së parë

shkallët e shtimit të:- shpenzimeve për lëndën e parë- i kohës së dërgimit- stoqeveidetë e reja nga furnizuesit

bashkësia financiare

EPSçmimi i aksionevenumri i regjistrit “të blerjes”ROE

mundësia që të sigurohet Wall Street në strategjishtimi i ROE

Të punësuarit

numri i sugjestioneveproduktivitetinumri i ankesave

numri i promovimeve intrene fluktuimi

Kongresi numri i ligjeve të reja që kanë të bëjnë me ndërmarrjetqasja e anëtarëve kyçë dhe shtabit

numri i rregullave të reja që kanë të bëjnë me industrinëraporti i konflikteve “kooperative” në krahasim me

360

ato “konkurrente”patronët e blerësve

numri i mbledhjevenumri i konflikteve armiqësorenumri i koalicioneve të formuara kohorenumri i aksioneve legale

numri i ndryshimeve në politikë të cilën e kanë shkaktuar patronët e blerësvenumri i patronëve të blerësve, të cilët inicojnë “thirrje për ndihmë”

patronët e ruajtjes së mjedisit

numri i mbledhjevenumri i konflikteve armiqësorenumri i koalicioneve të formuara kohorenumri i përmbushjes së EPAnumri i aksioneve legale

numri i ndryshimeve në politikë të shkaktuar nga patronët e ruajtjes së mjedisitnumri i “thirrjeve për ndihmë” që e kanë inicuar patronët e ruajtjes së mjedisit.

Burimi: Freeman, 1984, 179 Tabela 6.7. Masat potenciale të performansave relevante për të interesuarit e tjerë

5.2. Masat e performansave të njësive të divizioneve

Ndërmarrjet e organizuara sipas parimit të divizionit (ndërmarrjet multidivizionale, ndërmarrjet e formës M), formojnë njësi organizative që kanë statusin e kuazi ndërmarrjeve. Forma më e lartë e këtyre njësive është SPJ në kuadër të të cilave formohen forma të ndryshme të qendrave të ngushta të përgjegjësisë, siç janë:

1. qendrat e shpenzimeve2. qendrat e të ardhurave3. qendrat e profitit4. qendrat e investimeve

Nga aspekti i kontrollit, qëllimi i formimit të këtyre qendrave është që disa pjesë të ndërmarrjes të ndahen, në mënyrë që të mund të vlerësohen performansat për secilën pjesë në mënyrë të veçantë dhe në këtë bazë të shikohet kontributi i tyre në suksesin e korporatës në tërësi.

5.2.1. Masat e performansave të qendrave të shpenzimit

Qendrat e shpenzimeve janë ato pjesë të ndërmarrjes, të cilat janë të obligueshme të realizojnë detyrat potenciale me shpenzime të parapara. Prandaj, janë të orientuara në atë që të ekonomizojnë me masën e shpenzimeve të bëra, e kjo do të thotë që t’i kryejnë detyrat e tyre me shpenzime minimale. Zakonisht, dallohen dy tipe të qendrave të përgjegjësisë:

1. qendrat e përgjegjësisë në prodhim,2. qendrat e përgjegjësisë jashtë prodhimit.

361

Qendrat e përgjegjësisë në prodhim përbëjnë fazën e punës së outputeve, që janë gjysëmprodhime dhe që transferohen në fazën vijuese të punës. Ky transfer bëhet sipas shpenzimeve reale, planore ose standarde (të plotë ose në mënyrë variable). Duke marrë parasysh se vëllimi i prodhimit është planifikuar më parë me plan, lartësia e shpenzimeve të këtyre qendrave është e njohur, si për njësitë e outputeve ose për vëllimin e prodhimit. Kështu, shmangia nga shpenzimet e dhëna mund të përcillet ose sipas njësisë së outputeve ose për vëllimin e përgjithshëm të prodhimit, përkatësisht për qendrën e shpenzimeve si tërësi.Qendrat e përgjegjësisë jashtë prodhimit janë disa shërbime në ndërmarrje , siç janë, për shembull, shërbimi i shitjes, shërbimi financiar, shërbimi i hulumtimit dhe zhvillimit etj. shpenzimet e këtyre qendrave zakonisht parashihen me buxhet, prandaj kanë karakter të shpenzimeve të përcaktuara më parë. Prandaj, këtu buxheti paraqitet si instrument bazë i kontrollit.

5.2.2. Masat e performansës të qendrave të të ardhurave

Qendrat e të ardhurave janë ato pjesë të ndërmarrjes inputet dhe outputet e të cilave kanë çmime (të tregut) të cilat për nevoja të transferit intern janë rreptësisht të limituara. Kështu, konributi i tyre në suksesin e ndërmarrjes nuk matet nëpërmes të lartësisë së profitit të realizuar, por ekskluzivisht sipas vëllimit të detyrës së realizuar. Në këtë kuptim, për këto qendra më i rëndësishëm është efektiviteti nga efikasiteti (suksesi).Edhe pse këto qendra mund të organizohen si njësi relative autonome, ato më së shpeshti paraqiten si pjesë të qendrave të profitit ose investive. Për shembull, e këtillë është qendra distribuive, për të cilin është më e rëndësishme të japë sa më shumë mall shitoreve dhe njësive tjera në tregti, sipas kësaj edhe llogaritet efektiviteti i qendrës. Profitet nuk merren parasysh, sepse qendra nuk ka ndikim në shpenzimet e prodhimit të këtij malli, por vetëm në shpenzimet vetjake me rastin e manipulimeve me mallin.

5.2.3. Masat e performansave të qendrave të profitit

Qendrat e profitit janë ato pjesë të mdërmarrjes që kanë një autonomi afariste të shkallës së lartë, që do të thotë se jo vetëm që mund të jenë përgjegjëse për zbatimin e detyrave të tyre dhe për shpenzimet që bëhen me këtë rast, por edhe për fitme dhe humbje. Kështu, qendrat e profitit janë të organizuara në atë mënyrë që mund t’iu përgjigjen obligimeve të tyre. Në këtë kuptim këto qendra formojnë të gjitha shërbimet e nevojshme (furnizimi, operativa, shitja, kuadrot, kontabiliteti...), në mënyrë që detyrat e tyre t’i kryejnë me efikasitet.

Me rastin e shqyrtimit të problematikës së qendrave të profitit duhet të merren parasysh dy tipe potenciale, siç janë:

1. qendrat e profitit që midis tyre janë të pavarura,2. qendrat e profitit që janë të varura midis tyre.

Qendrat e profiti që janë të pavarura janë qendra të tilla të përgjegjësisë në ndërmarrje inputet dhe outputet e të cilave plotësisht janë të orientuara në mënyrë eksterne. Me fjalë të tjera, kemi të bëjmë me aso qendra të profitit që “janë ndërmarrje në

362

ndërmarrje”, kështu që edhe për kontrollin e performansave të tyre mund të aplikohen masa të njëjta që përdoren edhe përmatjen e performansave të korporatës. Qendrat e profitit që janë të varura midis tyre janë qendra të tilla të përgjegjësisë në ndërmarrje që janë të lidhura midis tyre (a) me inpute dhe (b) me outpute dhe (c) me inpute dhe outpute. Edhe pse intenziteti i lidhjeve të këtilla mund të jetë mjaft i ndryshëm, megjithatë të gjitha rastet e kanë të përbashkët që në qarkullimin intern duhte të formojnë çmime transferi, të cilat nuk do të thotë që të jenë të barabarta me çmimet eksterne ( të jashtme). Prandaj, as masat e suksesit relevante për qendrat e profitit të pavarura midis tyre , në këtë rast, nuk mund të jenë adekuate.

5.2.4. Masat e performnasave të qendrave të investimeve

Qendrat investuese paraqesin ato pjesë të ndërmarrjes, të cilat nuk janë përgjegjëse vetëm për fitimet dhe humbjet siç janë qendrat e profitit, por edhe për përdorimin e fikas të kapitalit që iu është besuar. Kështu, prej tyre pritet që të realizojnë shkallë të kënaqshme të kthimit të kapitalit të angazhuar – ROI, ROA dhe ROCE. Bëhet fjalë për atë që këto qendra përdorin një aktivë të madhe, siç janë stabilimentet dhe pajisja, për prodhimin vetjak, kështu që vlerësimi i performansave të tyre në bazë të profitit mund të na mashtrojë, sepse injoron madhësinë e aktivës së saj. Për shembull, dy sektorë në ndërmarrje realizojnë profit të njëjtë, me të cilin rast njëri sektor ka ativë prej 30 milionë, kurse tjetri 10 milionë, që do të thotë se kanë sukses të ndryshëm, të shprehur nëpërmes të ROA.Masa për matjen më të shpeshtë të suksesit të këtyre qendrave është ROI, dhe kjo për arsye së në këto shikohet si në konsumuese të kapitalit. Në të vërtetë, për qendrat investive gjithmonë parashtrohet pyetja themelore: Sa profit do të mund të realizohej sikur aktiva e këtyre qendrave do të investohej dikund tjetër?Me ROI, si masë e performansave të divizionit përmendet edhe aneksi residual( Residual Income), të cilin e përbën ndryshimi midis të ardhurave neto dhe kamatës. Kjo qasje ndaj matjes së performansave të qendrave investive mund të jetë i mbështetur në interesin e ndërmarrjes që vërtetë t’i paguajë kreditorit për ativën e përdorur.Performansat e qendrave investive mund të maten gjithashtu edhe sipas raportit të kontributit të tyre të vlerës së aksioneve. Në këtë kuptim mund të llogariten vlerat e tashme të parave të gatshme të kryegjësë të secilës qendër investuese, duke shfrytëzuar shpenzimin përkatës të kapitalit. Duke zbritur vlerën e tregut nga borxhi i caktuar arrihet deri të vlera e garantuar e tregut të qendrës. Kjo teknikë mund të përdoret gjithashtu për evaluimin e qendrave investuese të bazuara në kontributin e tyre relativ në krijimin e vlerës së kryegjësë së korporatës, që në të vërtetë edhe është qëllimi i përgjithshëm i ndërmarrjes.332

Shumë ndërmarrje që prodhojnë një prodhim (ndërmarrje U-forma) aplikojnë kombinimin e qendrave shpenzuese dhe të ardhurave. Tek këto qendra profitabiliteti i përgjithshëm përcaktohet në nivelin e ndërmarrjes si tërësi, kurse në nivelin e pjesëve të saj, kontrolli i afarizmit realizohet duke përdorë buxhetin. Ndërmarrjet me prodhim dominant, të cilat janë të diversifikuara në disa njësi afariste të vogla, të cilat ende varen nga një njësi dominante, i kombinojnë konceptet e shpenzimeve, atyre të të ardhurave dhe qendrave të profitit.

332 Wheelen, T L, Hunger, J.D., op. Cit., faqe 292 – 293.

363

Ndërmarrjet multidiviozionale (ndërmarrjet multiproduktesh, ndërmarrjet M-forma) përpiqen të realizojnë konceptin e qendrave investive, kurse në kuadër të këtyre shpesh formohen dhe të gjitha tipet e tjera të qendrave të përgjegjësisë.Në vlerësimin e performansave të divizioneve gjithashtu, përveç masave kvantitative, mund të përdoren edhe masat cilësore, siç janë për shembull konkurrenca, pozita në treg, përparësitë dhe mangësitë ndaj qendrave tjera etj. Për këtë qëllim organi legal për vlerësimin e peroformansës të qendrës përkatëse të përgjegjësisë parashtron shumë pyetje, si për shembull:333

Si i kontribuon kjo njësi planit të përgjithshëm? A i ndihmon bilancit të përgjithshëm? A e rrit apo e zvogëlon natyrën ciklike të afarizmit? Në çfarë raportesh është me teknologjitë tjera, me proceset ose sistemet e

distribucionit në kompani? Me çfarë suksesi konkurron? Si sillet ndaj blerësve dhe konkurrentëve të vet? A e dëmton apo e ndihmon imazhin e kompanisë në bashkësi me investitorin? Cili është misioni i saj dhe mënyra e veprimit në raport me ndërtimin,

mirëmbajtjen ose rendimentin? A është strategjia e saj vijuese e përshtatshme? A mund të fitojë, dhe si? Nëse e ka ndryshuar strategjinë e vet ose performansën nga kontrolli i fundit,

për se e ka bërë këtë? Çka sugjeron analiza jonë mbi profitabilitetin e njësisë në krahasim me punët e

ngjashme?

Përgjigjet në këto dhe në pyetje të ngjashme si dhe indikatorët e llogaritur në bazë të të dhënave të bilancit dhe të dhënave tjera, mundësojnë që në mënyrë adekuate të vlerësohet suksesi i afarizmit i secilës qendër të përgjegjësisë si dhe që në këtë bazë të merren vendime adekuate, jo vetëm për suksesin e menaxhmentit të saj, por edhe për fatin e këtyre qendrave.

5.3. Masat e performansave të njësive funksionale

Njësitë funksionale janë pjesë të tilla të ndërmarrjeve në të cilat zhvillohen të njëjtat punë ose punë të ngjashme. Më së shpeshti janë këto njësi:

1. prodhimi,2. furnizimi,3. shitja,4. afarizmi me material,5. financat,6. resurset njerëzore.

333 Mdelville, d.R., “Top Management’sRole in Strategic Planning”, Journal of Business Strategy, Spring, 1981, faqe 63.

364

Për këto njësi funksionale është e mundur që të formohen masa të shumta për matjen e të performansava, kështu që na vazhdim jepen vetëm disa që janë bazike.334 Me këtë rast gjithnjë fillohet nga parimi që të zgjedhen ato performansa në të cilat mund të ndikojnë menaxherët funksional.

(1) Prodhimi: sasia e prodhuar1. efekti prodhues =----------------------------------------------- orët e shpenzuara të prodhimit sasia e prodhuar2. efekti sipas një punëtori = ------------------------------------ numri i të punësuarve

shpenzimet reale të përpunimit3.përpunimi ekonomik = --- ----------------------------------------------x 100

shpenzimet e planifikuara të përpunimit materiali i shfrytëzuar

4. shfrytëzimi i materialit = -------------------------------------------- x 100 materiali i shpenzuar

5. shfrytëzimi i kapaciteteve = realizimi i kohës së punës i makinave koha në dispozicion për punën e makinave

koha e kalueshme6. koeficienti i ecurisë së punimit=------------------------

koha e punimit

realizimi i kohës së riparimit7. efekti i riparimit = ----------------------------------- koha e planifikuar e riparimit

shpenzimet reale të parkut të transportit8. efekti i parkut të transportit =

---------------------------------------------------------------

334 Buble, M., op.cit., faqe 148 – 150.

365

efekti i parkut të transportit sipas çmimeve të tregut

(2) (Furnizimi) Dalja nga depoja

1. numri i qarkullimit =------------------------------------------ gjendja mesatare e depos

çmimi i ri sipas njësisë x sasia e siguruar2. zhvillimi i çmimeve =----------------------------------------------------------

çmimi i vjetër sipas njësisë x sasia e siguruar

zhvillimi i çmimeve nga viti i kaluar3. indeksi i kontrollit të çmimeve

=----------------------------------------------------- indeksi i çmimeve

numri i furnizuesve4. dispersioni i vëllimit të furnizimit = --------------------------------------- vëllimi i furnizimit

gjendja e stoqeve5. shfrytëzimi i depos = ------------------------------------------------------------

sipërfaqja e depos

(4) ShitjaShitja e realizuar

1.koeficienti i realizimit të shitjes = ------------------------------------- shitja e planifikuar

të ardhurat neto të realizuara

2.koeficienti i të ardhurave neto =-----------------------------------------------të ardhurat neto të planifikuar

gjendja e urdhërit3. koeficienti i gjendjes së punësimit = --------------------------------------

shitja mesatare mujore

366

shitja4. koeficienti i qarkullimit = -----------------------------------------------

Gjendja mesatare e stoqeve

Porositë e dhëna5. suksesi i ofertës =-------------------------------------------------x 100 ofertat e dhëna

gjendja e re e blerësve6. indeksi i blerësve = ----------------------------------------------- x 100

gjendja e vjetër e blerësve

(5) Financat

pasuria vijuese1. raporti vijues (current ratio) =---------------------------------------

obligimet afatshkurta

letrat me vlerë të arkëtueshme, kërkesat nga borxhlinjtë2. marrëdhënia e shpejtë (acid test,quick ratio) = ------------------------------------------------------------------- Obligimet afatshkurta

Kapitali vetjak3. koeficienti i solventitetit = -------------------------------------------

obligimet e përgjithshme

obligimet e përgjithshme4. shkalla e borxhit = --------------------------------------------

aktiva e përgjithshme

kapitali fiks + stoqet5. shkalla e mbulimit të kapitalit të vazhdueshëm =

-----------------------------------kapitali vetjak + kapitali

i huaj afatgjatë

kapitali vijues + kapitali fiks për shitje 6. shkalla e mbulimit të kapitalit të huaj = ------------------------------------------------------------

kapitali i huaj

7. shkalla e mbulimit të kapitalit kapitali vijues +kapitali fiks për shitje të huaj afatshkurtë dhe afatgjatë =------------------------------------------- kapitali i huaj

367

fitimi (humbja) të ardhurat8. return on investmen = ------------------------ x -------------------------

të ardhurat kapitali i investuar fitimi + amortizimi + rezervat9. cash flow = -----------------------------------------------

kapitali

(6) Kuadrot

Kanë ardhur +kanë shkuar

1. koeficienti i fluktuimit =----------------------------------------- numri mesatar i të punësuarve

rrogat e përgjithshme2. rrogat mesatare = --------------------------------------------------

numri i të punësuarve

efekti i përgjithshëm3. efekti në orë = ------------------------------------------

orët e punës (numri i të punësuarve)

pjesa e fitimit për rroga4. pjesëmarrja në fitim = -----------------------------------

gjithsej rrogatIndikatorët e përmendur janë vetëm si orientim për zgjedhjen e masave përkatëse për matjen e performansave funksionale në ndonjë ndërmarrje konkrete duke marrë parasysh specifikat e saj dhe nevojat për paraqitjen e madhësive të veçanta.

Matja e performansave individuale

Matja e performansave individuale është e orientuar kah përcaktimi i efekteve, të cilat individët i realizojnë duke i realizuar detyrat e veçanta që u janë besuar dhe me realizimin e të cilave i kontribuohet realizimit të detyrës së përgjithshme të ndërmarrjes. Detyrat që individët i kryejnë në ndërmarrje janë shumë të rëndësishme duke marrë parasysh mundësinë e hulumtimit të efektit. Zakonisht dallohen tri lloje detyrash, si:

1. detyrat në përpunimin e materialit,2. detyrat në përpunimin e informatave,3. detyrat e menaxherëve.

(1) Detyrat në përpunimin e materialit zakonisht janë detyrat në prodhim në të cilën outputi është i dallueshëm, i matshëm në aspektin kuantitativ, prandaj edhe efekti i atyre që kryejnë

368

detyra të tilla mund të përcaktohet në mënyrë të padyshimtë. Për këtë qëllim, janë zhvilluar dy gupe të metodave, si vijon:335

1. metodat e përcaktimit të normës2. metodat e përcaktimit të standardeve.3.

Normat mund të jenë kohore dhe sasiore, kurse standardet sasiore dhe cilësore, kështu që metodat e përmendura mund të klasifikohen në katër grupe, dhe këto janë:

q1

a) norma sasiore : ku =--------- q0

t1

b) norma kohore k = -------- t0

Q1

c) standardet natyrore: ku =----------- Qo

Cp1

d) standardi i vlerës: ku = ------- C po

që janë:

t1 = norma e kohëst = shpenzimi real i kohësq1 = sasia e realizuar,qo = sasia e planifikuar,Q1 = sasia e realizuar,Qo = sasia e planifikuar,Cp1 = vlera e realizuar,C po = vlera e realizuar.

(2) Detyrat në përpunimin e informatave janë detyra tipike të punësuarve në shërbimet profesionale të ndërmarrjeve, që rezultatet e tyre ose nuk mund të maten ose matja nuk shpaguhet. Prandaj performansat e të punësuarve në këto shërbime më së shpeshti vlerësohen. Për këtë qëllim përdoren metoda të ndryshme të vlerësimit, siç janë:336

1. metodat e vlerësimit të vetive të të punësuarve,2. metodat e vlerësimit të efekteve të punës të punësuarve.

Në metodat e vlerësimit të vetive të punësuarve bëjnë pjesë: metodat e rangimit (metoda e rangimit të zakonshëm metoda e rangimit në grup dhe metodat e

335 Buble, M., Sistemi indarjes së mjeteve për të ardhura personale në organizatat e punës së bashkuar, Informator, 1984, faqe 180 e më tutje336 Buble, M., op. Cit., faqe 126 – 180.

369

krahasimit në çifte), metoda e zgjedhjes së obliguar, metoda e shkallëve të enëve dhe metoda e zgjedhjes së lirë.

Në metodat e vlerësimit të efektit të punës të të punësuarve bëjnë pjesë: qasja sistemore, metoda e kualifikimit, metoda Ciba-Geigy, programi B+F etj.Duke aplikuar metodat e përmendura efekti shprehet në atë mënyrë që orët efektive të secilit të punësuar shumëzohen me koeficientin e vlerësimit, që fitohet nga zbatimi i një nga metodave të vlerësimit. Prandaj, masë themelore e performansave individuale në këtë rast është:

EhKu = -------x k0

Eh

(3) Detyrat e menaxherit janë lloje specifike të detyrave të cilat i kryejnë menaxherët në ndërmarrje. Duke marrë parasysh se për këtë është bërë fjalë më herët, këtu mund të konkludohet se masat për matjen e këtyre performansave për këto detyra duhet të përcaktohen në mënyrë të veçantë.

5. Sistemi strategjik informativ

Sistemi informativ mund të definohet në shumë mënyra dhe nga shumë pikëpamje. Kështu, mund të flitet për sistemin informativ të ndërmarrjes, për sistemet informative të njësive organizative, të njësiva afariste strategjike ose të funksioneve të veçanta afariste, për shembull të marketingut (MIS), të financave (FIS), të kontabilitetit (RIS), etj. Prandaj mund të përfundohet se çka është sistemi informativ, cila është detyra dhe qëllimi i tij. Gjithsesi, fjala është për sistemin informativ që ndërmarrjes i siguron rrjedhje të vazhdueshme të të dhënave.337 Pasi që vendimet strategjike janë rezultat i punës së udhëheqjes së ndërmarrjes, pikërisht mund të barazohen sistemi strategjik dhe sistemi i informativ i menaxhmentit, të cilin Davidi dhe Olsoni338 e definojnë si shfrytëzues integral – sistem makinë për sigurimin e informatave për mbështetje të menaxhmentit, për analizën dhe funksionet e marrjes së vendimeve në ndërmarrje, për shfrytëzimin e hartverit dhe softverit të kompjuterit, procedurat manuale, modelet për analizë, planifikimin, mbikëqyrjen dhe marrjen e vendimeve si dhe për bazën e të dhënave.

Sistemi strategjik apo menaxherial i informimit është pikërisht sistem për udhëheqjen e ndërmarrjes, për menaxhmentin ose CEO (chief executive officer), përkatësisht për gjithë ndërmarrjen, sepse vendimet e menaxhmentit merren për tërë ndërmarrjen dhe kanë pasoja në afarizmin e ndërmarrjes. Në mënyrë të njëjtë kjo ka të bëjë edhe me planifikim, me zbatimin dhe mbikëqyrjen e punëve dhe veprimtaritë e menaxhmentit në të gjitha nivelet nga menaxhmenti i lartë e deri te menaxhmenti në nivelet më të ulëta.Siç është detyrë e këtij sistemi që të furnizojë menaxhmentin (të gjitha nivelet e hierarkisë) me informata të nevojshme, për këto edhe detyra ose grupe punësh të ndryshme janë të nevojshme edhe informata të ndryshme.

337 Dibb et al. Op.cit.338 Davis, B.G.., Olson, H.M., ManagementInformation System , Second edition, McGraw –Hill Company, New York, 1985., faqe 6.

370

Vendimet nga fusha e planifikimit afatgjatë janë strategjike, sepse zbatimi i tyre do të ketë pasoja afatgjate për afarizmin e ndërmarrjes. Nuk guxojnë të jenë të gabueshme, sepse pasojat do të jenë dyfish negative. Njëherë, që do të investohen mjete, mund dhe kohë në afarizëm që nuk do të japë rezultate, kurse herën tjetër, që është lëshuar shansi që të fitohet sikur këto mjete, mundi dhe koha të ishin investuar në programe të suksesshme. Problemi ka të bëjë me zgjedhjen e vendimit të duhur, vendim që nuk do të jetë i gabueshëm, përkatësisht që nuk do të tregohet i gabueshëm. Brenda këtij grupi (kushtimisht të quajtura të mira) përsëri ka ndryshime midis atyre që janë të mira, më të mira dhe shumë më të mira dhe ato që janë shumë më të mira mund të zgjedhën me analizën SWOT të forcave dhe dobësive të brendshme dhe rasteve dhe kanosjeve të jashtme.339 Në këtë pikëpamje, sistemi strategjik informativ duhet që marrësve të vendimeve t’iu sigurojë informacione (t’i furnizojnë me informacione) në masë të duhur (jo tepër, për shkak të shpenzimeve, të kohës për grumbullimin e tyre dhe teprimit, as tepër pak, për shkak të cilësisë së vendimit), në kohë të duhur (as para kohe, as me vonesë), në bazë të të cilave do të mundej që në mënyrë reale të vlerësohen forcat dhe rastet, përkatësisht kanosjet dhe dobësitë. Vlerësimi i këtyre elementeve (analiza SWOT) dhe njohja e faktorëve të cilët ndikojnë ose kushtëzojnë një gjendje të tillë nuk mund të ketë qasje statike sepse ndryshimet janë të vazhdueshme, kurse forcat dhe dobësitë nuk janë statike, ndërrohen në situata të ndryshme në treg dhe me raporte të ndryshueshme midis konkurrentëve. Në bazë të këtyre analizave, të njohurive dhe prognozave të cilat bazohen në njohuritë mbi gjendjen dhe prognozat e gjendjes së ardhshme në bazë të pikëpamjeve se çka do të ndodhë në të ardhmen, merren vendimet për strategjitë konkurruese, të korporatave, atyre afariste dhe funksionale.340

Për hartimin dhe prurjen e planeve strategjike është e domosdoshme që të kemi informacione, në bazë të të cilave mund të propozohen dhe të aprovohen planet e këtilla. Rrjedha e informatave duhet të jetë e përhershme dhe nga të gjitha burimet (interne dhe eksterne), e koncentruar në një vend për të grumbulluar, sistematizuar, analizuar dhe përpunuar informatat.

Detyra kryesore e sistemit strategjik informativ duhet të jetë formimi ose formësimi i sistemit për sinjale të hershme të paralajmërimit në dobësi dhe kanosje si dhe ofrimi i të dhënave për forcat dhe mundësitë që do të mund të shfrytëzohen. Sinjalet e paralajmërimit do të duhej të orientohen menaxhmentit në atë mënyrë që ato të jenë të njohura. Për t’u arrit kjo, menaxheri duhet të di se çfarë të dhënash i duhen. Sikurse mjeku i mirë që e di sesi sëmundja zgjerohet (rrezik për shëndetin e pacientit të tij), cilat janë simptomet e para dhe si duhet të shërohet, edhe menaxheri i mirë duhet të di se na bazë të çfarë shënimesh mund të zbulojë dobësitë dhe kanosjet341 për ndërmarrjen e tij. Sa më parë që të merren sinjalet (sa më parë që të hetohen), është më lehtë dhe më me pak shpenzime të mënjanohen kanosjet dhe dobësitë dhe të arrihet një përparësi të konkurrencës së lartë për forca dhe mundësi, nëse këto sinjale të hershme merren para të tjerëve. T’i njohësh sinjalet e hershme është dije dhe mjeshtri . gjithashtu dije dhe mjeshtri është të përcaktosh se çka janë sinjalet, çfarë dhe cilat informata kanë karakteristika të sinjaleve të hershme dhe çka janë informatat kritike dhe sinjalet kritike. Sigurisht se

339 Dibb et al., op. Cit. Faqe 174340*** Konkurentnost Hrvatske, Ekonomski insitut Zagreb, Zagreb 1995, faqe 210-217341 Shumë kohë detarët në bazë të sjelljeve të meduzave kanë ditur se do të ketë valë dhe erë, sepse meduzat largohen nga bregu i detit para se të paraqiten valët dhe erërat ( që të mos përplasen për breg).

371

këto janë specifike për çdo treg, për çdo prodhues dhe për çdo menaxher dhe është problem që ato të identifikohen, të njihen dhe të “ndjehen”, në mënyrë që të mund të ndahen, përkatësisht që vëmendja të orientohet tek ato dhe të evitohet humbja e kohës duke u marrë me informata të pavlefshme.

Nuk është e rëndësishme që vetëm të kesh sinjale, por edhe t’i njohësh edhe shkaqet e këtyre sinjaleve, përkatësisht shkaqet e vërteta pse sinjalet janë ashtu çfarë janë. Kështu, për shembull, menaxheri i një ndërmarrje mundet që ma rastin e rënies së shitjes (sinjali i paralajmërimit) të reagojë me tërheqje nga tregu, kurse tjetri ( nga një ndërmarrje tjetër), me sinjal të njëjtë dhe situatë të njëjtë të reagojë në mënyrë krejtësisht të kundërt (duke rrit përpjekjet e marketingut) nëse në bazë të informatave-sinjaleve përfundon se bëhet fjalë për çrregullime momentale në treg ose për program ( në krahasim me konkurrentët) joadekuat të marketingut.Sistemi strategjik informativ do të ndryshojë jo vetëm për ndërmarrje të ndryshme por edhe për ndërmarrje të njëjta të cilat i konkurrojnë njëra tjetrës në tregun e njëjtë. Në të njëjtën mënyrë këto sisteme do të ndryshojnë për strategji të ndryshme të korporatave të një ndërmarrje të njëjtë, ashtu siç do të ndryshojnë sistemet e informatave të disa njësive afariste ose të disa funksioneve.Sinjalet për paralajmërim të hershëm janë të ndryshëm kur ndërmarrja dëshiron të ndjek strategjinë e udhëheqjes së shpenzimeve ose diferencimit për shembull, kurse për cilëndo strategji janë të ndryshëm dhe kritikë faktorët të cilët duhet të njihen, të përcaktohen dhe të definohen. Ndryshimi midis sistemit informativ të strategjisë e cila mbështetet në shpenzime të ulëta, çmime të ulëta dhe në strategjinë e prodhimeve të diferencuara342 është dhënë në tabelën 6.8.

ÇMIMET E ULËTA DIFRENCIMI I PRODHIMEVE

REALIZIMI I PRODHIMIT DHE ZHVILLIMI

sistemi –inxhinierik i prodhimitsistemi i kontrollit të projektit

I&R baza e shënimeve e punëtorisë profesionalePajisja elektronikeCADSistemi inxhinierik i shfrytëzuesveSistemi i plotë i prodhimit

funksionimi sistemi inxhinierik i prodhimitsistemi i kontrollit të prodhimitsistemi i kontrollit të punëtorëvesistemi i udhëheqjes me inventarsistemi i furnizimitsistemi i përcjelljes së cilësisë

CAMSistemi i sigurimit të cilësisëSistemi për furnizuesitSistemi i përcjelljes së cilësisë

marketingu sistemi efikas i shpërndarjessistemi i centralizuar i kontrollitsistemi i rregulluar në aspektin ekonometrik

Sistemi i sofistikuar i marketingutBaza e të dhënave të tregutSistemi i pasqyrave grafikeSistemi i teknomerketingutSistemi i analizës së konkurrencësSistemi i mënyrës së veprimitSistemi i distribucionit shërbyes të orientuar

shitja sistemi i kontrollit të shitjessistemi i përcjelljes së reklamavesistemi për konsolidimin e funksionimit të shitjes

Sistemi i çmimeve diferencialeZyra/fusha e komunikimitSistemi mbështetës shërbyes/shitësSistemi mbështetës i përfaqësuesit

342 Wheleen L. T, Hunger, D.J., op.cit faqe 295

372

sistemi i nxitjes strikte dhe i përcjelljes Sistemi hyrës i porosive

administrata sistemi i kontrollit të çmimeveplanifikim kuantitativ dhe sistemet e parallogaritjeautomatizmi i zyrës për shkak të zvogëlimit të stafit

Administrata e zyrës për shkak të integrimit të veprimit të hulumtimit (të tregut) të mjedisit dhe për shkak të sistemeve jo kuantitative të planifikimitSistemi telekonferencor

Tabela 6.8. Strategjitë e përgjithshme

Kuptohet se për strategjinë e fokusimit dhe për cilëndo strategji tjetër sistemi informativ është i ndryshëm. Megjithatë, pasi që strategjia nuk është qëllim por mjet për realizimin e qëllimeve të afarizmit. Sistemi informativ duhet të jetë në funksion të realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes.Sistemi i tërësishëm informativ i ndërmarrjes përfshinë nënsisteme të ndryshme informative të lidhur dhe të strukturuar midis tyre në aspektin e hierarkisë.Për ta udhëhequr në mënyrë strategjike ndërmarrjen, udhëheqja e lartë (menaxhmenti i lartë) duhet ta ketë sistemin përkatës (strategjik) të informimit, i cili do të ndryshojë nga sistemi informativ i menaxhmentit të nivelit të mesëm (middle management) dhe niveli të ulët dh nga sistemi informativ për disa pjesë organizative ose disa pjesë funksionale (marketingu, financat etj.).Sistemi strategjik informativ planifikohet dhe krijohet sipas qëllimeve të afarizmit dhe strategjive me ndihmën e të cilave mendohet që të realizohen qëllimet e planifikuara. Qasja dhe qëndrimi i menaxhmentit për atë se si të realizohen qëllimet e afarizmit është më rëndësi vendimtare.Ekzistenca, rritja dhe zhvillimi në treg nuk janë të mundshme pa përshtatjen e programit prodhues-shërbyes kërkesave dhe nevojave të ndryshueshme në treg. Pasi që ndryshimet janë të pashmangshme (patjetër do të vijnë, herët ose vonë), çështja është se si do të reagojë ndërmarrja në këto ndryshimeMund të thuhet se (parimisht) ekzistojnë dy qasje ose dy variante strategjike. Ndërmarrja mund t’iu përshtatet ndryshimeve të tregut pasi që ato të ndodhin, para se ato të ndodhin (përshtatje pasive) ose t’i përgatitë dhe planifikojë ndryshimet dhe të përshtatet para se ato të paraqiten ( përshtatje aktive). Në këtë kuptim ndërmarrja në të vërtetë vepron “para kohe”, i inicion ndryshimet dhe ndonjëherë “krijon nevoja” kur të aplikojë risitë absolute. Në lidhje me këtë do të përcaktohet pozicioni i ndërmarrjes nda konkurrentëve, çfarë pozicioni do të marrë dhe çfarë pozicioni të tregut, se a do të udhëheqë apo do të jetë përcjellëse dhe të ngjashme. Shikuar nga pikëpamjet afatgjate është vështirë të mendohet (nëse jo e pamundur) të mendohet që ndërmarrja të bëhet prijëse nëse nuk do të iniciojë ndryshimet (nëse nuk do të fillonte me prodhime të reja), nëse vetëm do t’iu përshtatej ndryshimeve.Pa marrë parasysh atë se çfarë do të jetë qëndrimi, se a do t’i përshtatet dhe kur ndryshimeve ose t’i iniciojë ndryshimet, ndërmarrja duhet ta ketë sistemin përkatës të informatave për variantin e zgjedhur strategjik. Në harmoni me këtë, kur ndërmarrja do të iniciojë ndryshime, do të ndryshojë edhe sistemi informativ për përshtatjen pasive (kushtimisht sistemi I) nga sistemi informativ për përshtatjen aktive (kushtimisht sistemi II). Sipas logjikës së njëjtë, mund të rregullohen edhe sistemet e tjera informative.Detyrat e këtyre sistemeve informative janë të njëjta. Duhet që në mënyrë efikase të pajisin menaxhmentin (atë që marrin vendime afariste) me informata të nevojshme dhe të vendos sistemin për sinjale të hershme mbi rastet dhe forcat si dhe për kanosjet

373

dhe dobësitë të cilat duhet shfrytëzuar, përkatësisht evituar në mënyrë efektive dhe vepruese. Gatishmëria e shkallëzuar strategjike mundëson që ndryshimet potenciale në mjedis më kohë të hetohen dhe të përgatit përgjigje për reagim në stadin më të hershëm.Për sistemin informativ I (për përshtatjen pasive të ndërmarrjes) sinjalet dhe paralajmërimet duhet të jenë të orientuara në përcjelljen e asaj se çka po ndodhë në treg, , çfarë ndryshimesh po ndodhin dhe çka po bën konkurrenti, si po reagon ai ndaj ndryshimeve.Ndërmarrjet të cilat të parat i vërejnë ndryshimet dhe të cilat fillojnë të reagojnë ndaj ndryshimeve ( të përshtaten), ato mund të arrijnë përparësi nda të tjerave. Ato do të kenë më shumë kohë të përgatisin “përgjigjen e duhur” ndaj këtyre ndryshimeve dhe “të përgjigjen më mirë” se ata që do të kenë më pak kohë. Përparësi edhe më të madhe mund të arrijnë (në grupin e ndërmarrjeve përcjellëse) ato ndërmarrje, të cilat nuk i presin reaksionet e konkurrentëve por “përgatisin përgjigje” në bazë të asaj se çka mendojnë dhe çka dinë (ndonjëherë edhe me spiunim), çka parashikojnë që të bëjnë ndërmarrjet prijëse, ndërmarrjet referente. Ndonjëherë kjo do të jetë e vështirë, pati e pamundshme, sepse planet e tilla ruhet si sekret afarist ( që edhe janë).Për reagimin e ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në treg, ndaj asaj çfarë bëjnë dhe çfarë e kanë ndërmend të bëjnë konkurrentët ( në bazë të përcjelljes ose të parashikimeve se çfarë do të bëjnë konkurrentët), është e rëndësishme që të përcaktohen faktorët kritikë në bazë të të cilëve do të merret vendimi për “përgatitjen e përgjigjeve” të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve (reaksionit të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve). Kjo do të thotë se duhet të përcaktohet se në bazë të çfarë dhe cilave sinjale duhet të merret vendimi se ndryshimet kanë ndodhë si dhe kur dhe si (në çfarë mënyre) të fillojë përshtatja. Në këtë kuptim duhet vendosur:

cilat ndërmarrje duhet ndjekur, cilat ndërmarrje do të jenë kyçe për vendosje çfarë duhet bërë nëse ndonjë ndërmarrje tjetër fillon përshtatjen para se këtë ta

bëjë ndërmarrja që është caktuar për ndërmarrje “kyçe” cilat janë kriteret për të vendosur se a janë paraqitur ndryshimet apo jo,

përkatësisht a janë reaksionet e ndërmarrjeve të cilat i ndjekim pasojë e ndryshimeve në treg apo pasojë e faktorëve të tjerë.

Strategjia “ndiqe prijësin” mund të jetë e mirë nëse ndërmarrja nuk ka ambicie dhe mundësi të fitojë pozitë më të mirë në treg, të bëhet prijëse si dhe nëse vendos marrëdhënie të mira afariste me ndërmarrjen prijëse (për shembull, bashkëpunim afatgjatë afarist dhe paraqitje të përbashkët në treg ose ndonjë formë tjetër). Në një situatë të tillë nuk do të jetë e rrezikshme të fillojnë përgatitjet edhe në bazë të planifikimit të qëllimeve të ndërmarrjes prijëse, sepse do të dihet saktësisht se çka do të ndërmarrë ajo, kur dhe pse.Sistemi informativ për ndërmarrjet që iniciojnë ndryshimet, përkatësisht për menaxhmentin e atyre ndërmarrjeve duhet të sigurojnë informata mbi faktorët, të cilët do të ndikojnë në ofertat dhe kërkesat e ardhshme. Në bazë të këtyre faktorëve do të vlerësohen dëshirat dhe kërkesat e ardhshme të konsumatorëve dhe do të lansohet prodhimi i ri. Në të vërtetë, në këtë mënyrë “krijohen” kërkesat, zhvillohet “ndjenja” e ndërmarrjes për atë se çka dëshirojnë konsumatorët, se çka do të zgjedhin midis numrit të madh të disa mundësive edhe në situatën kur nuk mund të dihet as të parashikohet se çka kanë ndërmend të bëjnë konkurrentët. Në këtë pasiguri dihet vetëm se diçka duhet bërë, se kjo diçka duhet të jetë më e mirë dhe ndryshe nga konkurrenti, të jetë e tillë që konsumatorët do ta zgjedhin, pa marrë parasysh çka do të

374

ofrojnë konkurrentët. Sistemi strategjik informativ për ndërmarrje të tilla duhet të ketë (sigurojë) qasje origjinale të teknologjive origjinale, “rrënjëve” nga “druri i aftësive”, sepse vetëm në bazë të rezultateve të hulumtimeve shkencore, me një shkallë të mundshme të besueshme, mund të parashihen ndryshimet e ardhshme në mjedisin e ndërmarrjes dhe në sjelljet e konsumatorëve.“Druri i aftësive” për Gigetin 343 është teknikë më të cilën në një mënyrë tjetër (nga analiza e matricave prodhuese - portfolio - të tregut) analizohen pozicionet strategjike të ndërmarrjes, posaçërisht forcat dhe dobësitë e saj në krahasim me ndërmarrjet, konkurrentët tjerë dhe në krahasim me ndryshimet në mjedis, të cilave duhet t’iu përshtaten të gjithë pjesëmarrësit në treg.Druri i aftësive aplikohet edhe si vegël strategjike me të cilën mund të matet rritja dhe zhvillimi i ndërmarrjes në mjedisin e tregut të ndryshueshëm, sepse me të ndërmarrja pozicionohet sipas shkencës dhe të arriturave shkencore, përkatësisht pozicionohen potencialet shkencore, teknologjike, njerëzore dhe potenciale të tjera që ndërmarrjen e bëjnë tjetër (ndryshe) nga të tjerat.“Me rrënjë” ndërmarrja ka qasje ndaj teknologjive gjeneruese, në çka mund të mbështeten të gjitha hulumtimet e aplikuara për strategjitë e zhvillimit të prodhimeve, të tregut dhe vetvetes në tërësi. Rëndësi strategjike ka shfrytëzimi i shkencës dhe hulumtimeve shkencore në zhvillimin e ndërmarrjes. Në këto hulumtime merr pjesë edhe vetë ndërmarrja (drejtpërsëdrejti ose indirekt), kurse më e rëndësishmja është që ajo të posedojë këto njohuri (nga burimet e veta ose burime të huaja). Me “rrënjë” të forta druri mund tu bëjë ballë edhe shtrëngatave të mëdha (çrregullimeve të tregut) dhe të ekzistojë, kurse druri me rrënjë të dobëta nuk mund ta bëjë këtë.“Trungu” përbën potencialin teknik – teknologjik dhe industrial të ndërmarrjes, gjithë njohuritë dhe aftësitë që i ka ajo që e bëjnë ndërmarrjen unike dhe ndryshe nga të tjerët, më të aftë ose më pak të aftë se të tjerat. Nëpërmes të trungut aftësitë “përcillen” në degë (sektorë industrialë) dhe në fryte (në linjat prodhuese ose në prodhime), përkatësisht trungu tregon aftësinë e ndërmarrjes që teknologjinë që ka ta “transformojë” në veprimtari të konkurrencës. Trungu është më i rëndësishmi, sepse i ndërlidhë rrënjët, degët dhe frytet , ky është potenciali dhe aftësia e vërtetë e ndërmarrjes. Rrënjët mund të zëvendësohen me blerjen e dijes (të teknologjisë, licencës, patentave, know – howa etj.), kurse veprimtaria e keqe prodhuese ose prodhimi jo konkurrent mund të zëvendësohet me nj degë tjetër ose me prodhim të ri nëse ekziston trung (i fortë) i aftë , nëse ekziston resursi shkencor teknologjik dhe potenciali njerëzor i fabrikës.“Degët dhe frytet” paraqesin sektorë të ndryshëm të afarizmit dhe lloje të ndryshme të prodhimeve, me çka në të vërtetë realizohen (“përcillen”) potencialet nga trungu, prandaj është më e aftë ajo ndërmarrje trungu i së cilës mundëson transferim të madh (të shpejtë) të potencialeve teknike dhe potenciale të tjera nga trungu në degët industriale dhe prodhime.

343

375

FIGURA 6.3. Druri i aftësive

Me drurin e aftësive nuk mund të rriten forcat e as të zvogëlohen dobësitë, por mund të vlerësohen në mënyrë objektive dhe reale( nëse këtë e bëjnë ekipet SWOT) këto forca dhe dobësi, që gjithashtu mund të kenë rëndësi strategjike.Sistemi strategjik informativ duhet të mbështetet në hulumtimet shkencore dhe në rezultatet e këtyre hulumtimeve. Me këtë rast, nuk është e rëndësishme se prej nga vijnë këto rezultate (nga burime vetjake apo nga burime të jashtme), megjithëse edhe kjo çështje ka rëndësi strategjike për ndërmarrjen. Ndërmarrjet që edhe vetë marrin pjesë në hulumtime kanë përparësi në krahasim me ndërmarrjet që vetëm i shfrytëzojnë rezultatet e hulumtimeve të huaja, kurse në përparësi janë edhe ndërmarrjet që kanë “rrënjë” dhe “trung” të fortë ( potencial teknologjik dhe industrial). Më e rëndësishmja është që këto rezultate të hulumtimeve të aplikohen në praktikën ekonomike, që ato të “rrjedhin” në “degë dhe fryte” të drurit të përmendur të aftësisë.

Nuk ka mënyrë më të sigurt dhe me më pak rrezik që të fitohen njohuri për drejtimet e mundshme ( alternativat) e zhvillimit të mjedisit, që për ndërmarrjen dhe afarizmin e saj në të ardhmen është shumë e rëndësishme. Disa nga këto rezultate të hulumtimeve do të jenë të obligueshme për ndërmarrjen (p.sh. ndalesa e përdorimit të disa materialeve) për shkak të mbrojtjes së mjedisit, kurse për të tjerët do të jetë i obligueshëm instalimi i tyre për shkak të sigurimit dhe shkaqe të tjera. Në të dy rastet fjala është për kanosjet, ndalesat, kurse këto janë gjithherë edhe shanse (mundësi), të cilat duhet shfrytëzuar. Nuk do të përfundojë prodhimi i stabilimenteve për ftohje për arsye se është ndaluar përdorimi i freonit për këto qëllime. Do të gjenden sisteme të reja për ftohje, kurse për rezultate të disa hulumtimeve koha do të vjen më vonë. Të gjitha këto rezultate në të vërtetë janë sinjale për mundësi dhe paralajmërime të cilat duhet kuptuar dh shfrytëzuar. Paralajmërimi i hulumtimeve fundamentale për ndërmarrjet dhe individët që janë orientuar (pozicionuar) shkencërisht është sinjal i

376

fortë i paralajmërimit për ndryshimet që po vijnë. Për ata që janë në anën tjetër, (të orientuar në anë të kundërt) as aplikimi i hulumtimeve të suksesshme (paraqitja e prodhimit të ri në treg) nuk janë sinjale të mjaftueshme për ndërmarrjen e aksioneve. Menaxherët me shkollim superior do të dinë të bëjnë kreacionin dhe të vendosin sistemin informativ për strategjinë , me të cilën ndërmarrja do të mund të shfrytëzojë në mënyrë maksimale potencialet e veta në kuadër të mundësive ekzistuese të tregut.

7. Studimi i rasteve nga

praktika ekonomike

1. Hyrje në metodën e rastit

Metoda e rastit (ase method) është e rëndësishme në procesin mësimor të kolegjit Menaxhmenti strategjik dhe ka të bëjë me procesin studimit përmes të rastit. Dukuria ka të bëjë me ndryshimin e stileve të studimit të dhe qëllimeve të cilat mund të zbatohen brenda përdorimit të hulumtimit të rastit në procesin mësimor344. Metoda e rastit i plotëson dhe i forcon njësitë mësimore nga libri dhe nga ligjëratat e mësimdhënësit duke aplikuar në situatën reale të afarizmit duke orientuar vëmendjen e studentëve kah vendimet që duhet të merren. Kërkon një kohë të dukshme të përgatitjeve dh pjesëmarrje aktive në orën e mësimit.Kjo metodë është pranuar në fushën e ekonomisë afariste më 1910 në Shkollën për udhëheqje afariste të Universitetit të Harvardit.345 Në periudhën fillestare mësimdhënësit gjeten informata nga praktika afariste, të cilat duhej të ngjallnin 344 Dooley, A. R., Skinner, W. (1997) “Casing casemethod methods”, Academy of Managament Review, Vëll. 2., 1997, No. 2, faqe 277-289345 Jennings, D., “Strategic Management and the Case Method”, The Journal of Management Development, Bradford, Vol.15, 1996, Iss. 9, faqe 4

Kre

u377

diskutime në klasë. Me këtë rast kanë shërbyer si bazë për bisedime në orën e mësimit dhe për materiale me shkrim të njerëzve afaristë lidhur me praktikën e tyre afariste në kompani.Që nga viti 1924 hulumtime dhe përgatitjet e rastit i kanë bërë studentët e diplomuar në MBA. Por, është e rëndësishme të thuhet se kishte gjithnjë e më shumë materiale dhe për shkak të përdorimit të rastit është shkaktuar zhvillimi i vetë metodës. Në të vërtetë, deri sa rastet e para përmbanin përshkrimin e praktikës afariste dhe menaxheriale346 , përdorimi i rastit ka nxitë edhe përfshirjen e zbatimit të analizës e cila ishte mbështetëse për referencat (konkluzionet) e studentëve347. Metoda e rastit e ka rolin më të fuqishëm në studimin e menaxhmentit strategjik, bile në institucionet e shkollimin të lartë në rajonin e SHBA-ve, ku më së shpeshti përdoren midis 10 dhe 15 raste në vit, kurse ekziston mundësia e shfrytëzimit prej 3 deri në 50 raste në vit.348 Në llogari të këtij konstatimi shkon edhe fakti se librat nga menaxhmenti strategjik përfshijnë edhe kapitullin mbi studimin e rasteve që përdorën në procesin mësimor.349 Megjithatë kjo, bashkë me mësimin me diskutime, nuk është metoda e vetme, por kjo përdoret në kombinim me të tjerat. Qasja është e njohur me emrin multiple learining methods. Eldredge dhe Gallovay 350 kanë vërtetuar se kolegjet e menaxhmentit strategjik në SHBA në studimet postdiplomike (undergraduate study) zakonisht përdorin kombinimin e metodave të të bazuara në literaturë, në raste, në lojëra menaxheriale, projekte në “terren” dhe në ligjëratat e ligjëruesve mysafirë. Hulumtimi i ngjashëm i Jenningut, i bërë në Britaninë e Madhe ka treguar se shumice e kolegjeve nga menaxhmenti strategjik përdorë kombinimin e metodave vijuese: mësimi me diskutime, studimi i rastit, ligjëratat e ligjëruesve mysafirë, konsultimet e mbështetura në rezultatet vijuese, lojëra afariste, projekte hulumtuese në kompani dhe projekte konsultuese. Jenningsi 351 i krahason tri metoda të përshtatshme për mësimin e menaxhmentit strategjik në studimet postdiplomike (masters programme) : metoda e rastit, zhvillimi i propozimit dhe planit për punën e re hipotetike (simulimi) dhe projekti konsultues.Rastet deskriptive janë të kaluara, në të cilët është paraqit mënyra me të cilën korporata e ka zgjidhë problemin afarist të përshkruar në rastin e theksuar. Rruga e drejtë mund të jetë në shfrytëzimin e numrit të caktuar të rasteve për nevoja të kolegjeve, të cilët në mënyrë kontinuele bëhen bashkëkohor.352 Përkatësisht, pyetja që mund ta parashtrojmë në bazë të qasjes së tillë të studimit të rastit mund të jetë: Çka duhet të ndërmarrë CEO në korporatën X ? Për cilën zgjidhje CEO është përcaktuar korporata X në periudhën e caktuar të shkuar?Mësimdhënësi rastin mund t’ia japë për analizë studentit ose më shpesh grupeve të studentëve. Puna në rastet afariste zhvillon dhe i përmirëson aftësitë analitike të studentëve. Metoda e rastit është e lidhur ngushtë me punën ekipore dhe i përjeton përparësitë e saj siç janë sinergjia, të falurit e ideve në favor të zgjidhjes së

346 Osigweh, C.A.B., “Casing the Case Approach in Management Development” “The Journalof Management Developmen, Bradford, Vëllimi 8, 1989, Iss 2.faqe 41-57.347 Alexander, L. D. , O’Neill, H. M., Snyder, N.H., Townwsend, J.B., “How Academy Member Teach the Bussines Policy/Strategic Management Case Course, “ Journal Management Case Studies, New York, vëll. 2. 1986., Iss.4, faqe 334 -344.348 Alexander, L. D. , O’Neill, H. M., Snyder, N.H., Townwsend, J.B., vep. E cituar, faqe 333 – 344.

349 Jennings, D., “Researching and Writing Strategic management Cases: A Systems View”, Management Decision, London, Vëll. 35,1997, Iss2, faqe 100.

350 Eldrege, D.L., Gallovay, R.F., “ Study of undergraduate bussines policy course at AACSB – accredited universities”, Strategic Managament Journal, No. 4, 1983, faqe 85 – 90.351 Jennings, D., “Strategic management: an evalution of the use three learing methods”, “The Journal of Management Development, vëll. 21, 2002., No 9, faqe 655 – 665.352 Dyan, M., “Lunching wuth the Dean”, Forbes, New York, vëll. 160, 1997., Iss 11, faqe 122 -124.

378

përbashkët, dëgjimi i vëmendshëm, mosmanifestimi i fuqisë personale, shoqërimi me qëllim të arritjes së zgjidhjes më të mirë etj. Prandaj, pjesëmarrësit mësojnë, jo vetëm nga teksti i shkruar i rastit dhe nga mësimdhënësi, por edhe nga njëri tjetri.Studentët e përfshirë në analizën e studimit të rastit, përveç që duhet të jenë të njohur me karakteristikat e punës në ekip, është e dobishme që të njihen edhe me menaxhmentin e konfliktit, prandaj ndryshimi në analizën e studimit të rastit midis pjesëmarrësve dhe mësimdhënësit është situata tipike, e cila paraqitet si pasojë e perspektivave të ndryshme, përvojave afariste dhe përgjegjësive profesionale të aktorëve të përmendur. Pjesëmarrësit duhet të ushtrohen që paraqitjen e konfliktit të mos e kuptojnë si indikator të pamundshëm të arritjes së zgjidhjes së mirë të përbashkët, por si situatë në marrëdhëniet nder njerëzore e cila kërkon zgjidhje, mundëson njohuri të reja, nxit ndryshime dhe stabilizon grupin.Sikur edhe roli i menaxherit gjeneral të ndërmarrjes që kërkon njohuri të përgjithshme dhe njohjen e të gjitha aspekteve të afarizmit, po ashtu edheanaliza e studimit të rastit për nevoja të mësimit nga studentët kërkon dije për menaxhmentin strategjik dhe të disiplinave tjera, siç janë marketingu, organizimi afarist, financat, mikroekonomia etj.

Kuptimi dhe qëllimi i studimit të rastit

Me rastin (case) nga menaxhmenti strategjik kuptojmë tekstin e përshkrimit të pozitës afariste të ndërmarrjes të përcjellë gjatë një kohe të caktuar.Studimi ose të mësuarit e rastit (case study) është përshkrim i situatës afariste të kompanisë për kohë të caktuar, i përbërë nga përshkrimi i ndërmarrjes dhe i mjedisit të saj (të brendshme dhe të jashtme), përshkrimi i menaxherëve, përshkrimi i ndryshimeve dhe analizave të marra, që i jep mbështetje referencave. Qëllimi i studimit të rastit është aplikimi i koncepteve të menaxhmentit strategjik me rastin e analizës së të situatës afariste të ndërmarrjes konkrete.353

Analiza e studimit të rastit (case study analysis, case analysis), sipas Thompsonit dhe Stricklandit354 është proces në të cilin studenti në bazë të fakteve nga studimi i rastit përcakton diagnozën dhe bie vendim për situatën e përshkruar në rast, në mënyrë që të japë rekomandimet –referencat për hapat e mëtejshëm të aksionit. Analiza e studimit të rastit, në një masë të caktuar, është e orientuar në qëllimin e autorit të tekstit të rastit për mbulimin e njësisë mësimore të kolegjit, kurse në tërësi reflekton edhe pikëpamjen individuale të mësimdhënësit për lëndën dhe rolin rastit, qëndrimet dhe pritjet e tij si dhe njohuritë e deritanishme, përvojën si dhe qëndrimet dhe aftësitë e studentëve. Por, me qëllim të shqyrtimit të tërësishëm të analizës së studimit të rastit është e mundshme dhe e nevojshme që definicioni i Thompsonit dhe i Sricklandit të zgjerohet dhe me shqyrtimin vijues. Në kohën e tanishme studentët dhe mësimdhënësit e kanë rastin që informatat e përmendura në studimin e rastit t’i plotësojnë dhe azhurojnë me të dhënat e shpallura në Internet ose në bazat e të dhënave on-line mbi ndërmarrjen dhe/ose të degës përkatëse të industrisë. Një hulumtim i tillë shtesë mund të ndikojë pozitivisht në zgjimin e interesit (dhe kreativitetin) të studentëve, por edhe në dritën e situatës së sotme në ndërmarrje

353 Hill C. W. L.., Jones, G. R., Case in Strategic Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York, 1998, faqe C3.354 Thompson, Jer. A.A., Strickland, III A. J.., Strategic Management Concepts and Cases, Tenth edition, Irwin, McGraw – Hill, 1998, faqe 362.

379

dhe/ose në degën e industrisë të kushtëzohen përfundimet e studentëve të bazuara në studimin e rasteve. Prandaj, mësimdhënësi është ai që duhet të vlerësojë se a duhet ta udhëzojë apo jo studentin për shfrytëzimin e informatave shtesë për vitet pas të cilave studimi i rasti ka përfunduar.

1.2. Përparësitë e metodës së rastit

Përparësitë e metodës së rastit janë të shumanshme: studentët arrijnë përvojë sa i përket problemeve afariste, e cila nuk mund të arrihet në ndërmarrje, ky është ushtrim nëpërmes të cilit mësohet duke punuar etj.Rastet mund të jenë mjete355 për arritjen e njohurive; për konfrontimin me situatën e ndërlikuar; zhvillimin e analizës dhe sintezës; lidhjen e teorisë me praktikën dhe mbështetja e mbajtjes afatgjate të këtij mirëkuptimi; transferimin e njohurive dhe teknikave nga klasa në ndërmarrje; zhvillimi i aftësive të komunikimit dhe të dëgjimit; fitimit të ilustrimit të pikës së veçantë të shqyrtimit; sigurimit të situatës neutrale për shqyrtimin e problemit pasi që personi që e bën analizën nuk është i punësuar në kompaninë e survejuar; zhvillimi i vetanalizës, qëndrimit, të besimeve dhe përgjegjësive; zhvillimi i gjykimit dhe zgjuarsisë; gjallërimi i procesit mësimor,; fitimi i përfshirjes intelektuale dhe motive të studentëve etj.Sipas Osigwehit, për qasjen e studimit të rastit mund të merren në konsiderim rastet e përshtatshme vijuese: 356 theksimin e analizës së situatës, e cila është tpike për mjedisin e manxherëve; përmirësimi i mësimit të mjeshtërive komunikatave; të ftohen dëgjuesit për zotërimin e temës përmes zgjidhjes së kashelashave; posedimi i mjeteve cilësore ilustrative për qasjen e studimit të rastit, promovimin e ndryshimit konstruktiv në udhëheqjen e organizatës lëndën e shqyrtimit e bën më të gjallë dhe më të pëlqyeshme.

1.3. Të metat e metodës së rastit

Për vështirësitë dhe kontradiktat e arritjes së qëllimeve të metodës së rastit janë marrë autorët si Mintezbergu dhe Argyrisi. Mintezbergu 357 ka menduar se metoda mund të jetë konraproduktive në mësimin e menaxhmentit strategjik për arsye se lejon thjeshtësimin mashtrues të realitetit të procesit strategjik, në të cilin menaxheri pret në zyrën e tij raportin në vend që të dalë dhe të ballafaqohet me faktet reale. Studimi i Argyrisovit 358 në seksionet e studimit të rastit gjatë kohës së mbajtjes së programit për drejtorë ka përfunduar me konkluzionin se hulumtimi i paraparë i përbashkët i situatave të hapura, ku nuk kishte përgjigje, u bë në atë mënyrë i strukturuar që është konvergjent me atë që mësimdhënësi vetë jep analizën dhe referencat.Mangësitë dhe të metat e metodës së rastit më së shpeshti mund të jenë pasojë e implementimit të keq, e kërkesës për specifikim më të qartë të qëllimeve dhe kujdesit më të madh për situatat variabile.

355 Jennings, D., vep. E cit. (1996), faqe 5.356 Osigweh, C. A. vep. e cit. faqe 41 – 57.

357 Mintzberg, H. “ Strategy formation schools of though”, në : Fredickson, J. W. Perspectives on Strategic enagement, Harper Bussines, New York, 1940.

358 Argyris, C., “Some limitations of the case method: experience in a enagement development programme”, Acadmy of Menagement Review, vëll. 5, No 2, faqe 291- 298

380

Sipas Osigwehit 359 të metat e qasjes së studimit të rastit mund të jenë: shtimi, për shkak të moskujdesit , i rolit jo mësimdhënës të trajnerit, statikës së metodës, zvogëlimit të aftësisë së nxënësve për vendosjen e gjeneralisimit të efektivitetit; shqyrtimi i njëanshëm i problemit¸ mbështetja e kuantitetit, e jo e cilësisë dhe veprimi i tyre të ndërsjellë.Por, problemet dhe vështirësitë themelore me të cilat mësimdhënësit ndeshen gjatë zbatimit të kësaj metode janë:360 kërkesa për kohë e studentëve, mungesa e informatave dhe e resurseve (financiare dhe kohore), për shkrime dhe publikime dhe relevantiteti. Kërkesa për kohë e studentëve nënkupton mosharmoninë midis informatave nga rasti dhe kohës në dispozicion posaçërisht kjo shprehet te studentët me korrespodencë. Si pasojë, edhe diskutimi për rastin mund të jetë tepër i hapur për kohën në dispozicion. Informatat nga rasti mund të jenë jo të plota, posaçërisht lidhur me zhvillimin e degës së industrisë, që e vështirëson analizën. Publikimi i rastit shpesh kërkon shpenzime të larta , kurse as mësimdhënësit nuk kanë kohë të mjaftueshme për të shkruar studimet për rastin. Dhe në fund, sipas rezultateve të cituara të hulumtimit, ekziston mungesa e studimit të rasteve nga sektori publik britanik dhe evropian , si dhe për rolet kyçe të grave menaxhere në nivelet e larta të menaxhmentit. Shumica e rasteve, pas orës së parë të analizës, flaken etj.Në të vërtetë, metoda e rasteve varet nga përgatitja e pjesëmarrësve para mësimit si dhe nga përfshirja aktive gjatë kohës së diskutimit në orë të mësimit. Motivim më të lartë për punë në rastin afarist mund të ngjallë edhe vetë cilësia e studimit të rastit.

2. Shkrimi i rastit

Në literaturën e jashtme sot ka shumë raste të shkruara nga menaxhmenti strategjik, gjë që mund të thuhet edhe për situatën e Republikën e Kroacisë. Prandaj, edhe paraqitet nevoja për begatimin e procesit mësimor nga menaxhmenti strategjik me rastet nga ekonomia kroate, në gjuhën kroate. Por, pavarësisht nga fakti se ekziston mungesë reale e në mbështetje të tillë në procesin mësimor, është mirë që vetë mësimdhënësi të shkruajë për rastin e vet. Zhvillmi i rastit për nevoja të mësimit është proces i kërkuar që kërkon kohë dhe profesionalizëm të mësimdhënësit.

Gjatë të shkruarit të rastit duhet ta kemi në mendje synimin vijues: rasti duhet ta mbulojë qartë njësinë e caktuar mësimore. Në këtë kuptim mësimdhënësi duhet ta shikojë qëllimit specifik mësimor, nevojën e grupit të caktuar të studentëve (orientimin, shkallën e studimit e tj.) si dhe kohëzgjatjen e zbatimit. Para se të lëshohemi në shkrimin e rastit, mësimdhënësi duhet të zgjedhë ato njësi mësimore të cilat do të ishte mirë të “mbulohen” me rastin. Rasti bëhet metaforë e cila i plotëson nevojat pedagogjike të mësimdhënësit dhe që është edhe më e rëndësishme, i plotëson nevojat e kolegjit. Për këtë arsye, është e tepërt të shkruash për rastin për shkak të përshtatshmërisë së rastësishme, pa një mendim të qartë se ku mund të përputhet ai në kolegj. Është e qartë se një shikim i tillë merr në konsiderim edhe dimensionin kohor në kuptim të ndryshimit të programeve mësimore nga kolegjet që nuk janë statike, por që i përcjellin të arriturat e reja shkencore.

2.1. Hapat në shkrimin e rastit

359 Osigweh, C. A.B. vep. e cit. faqe 41- 57360 Jennings, D. vep e cituar, faqe 7.

381

Mësimdhënësi do të caktojë qëllimin e studimit të rastit ( për këtë është folë më herët), të zbatojë verimin hulumtues dhe të bëjë regjistrimin e ndërmarrjeve të përshtatshme për të shkruar rastin. Hulumtimet pranë tavolinës do të vërtetojnë interesin e autorit për hulumtime në ndërmarrje. Autori do të bëjë strukturën e pyetjeve në të cilat dëshiron të marrë përgjigje. Atëherë do të kontaktojë ndërmarrjen. Ne mund ta kontaktojmë ndërmarrjen nëse nuk njohim askënd në ndërmarrje, nëpërmes të publikimit të shënimeve ose artikujve nga ndërmarrja duke shfrytëzuar lidhjet tona afariste , kontaktet afariste të kolegëve tonë mësimdhënës ose nëpërmes të dadotekës së studentëve të punësuar. Pa marrë parasysh se cilën rrugë më të përshtatshme e kemi zgjedhur, është e dëshirueshme që të bëhet dadoteka e ndërmarrjeve të kontaktuara, si në nivelin e fakultetit, po ashtu edhe në nivelin e mësimdhënësve të menaxhmentit strategjik nga fakultet të ndryshme, në mënyrë që ndërmarrja të mos ngarkohet pa nevojë me kërkesa të shumta, që në masë të madhe janë të njëjta.Vizita e parë në ndërmarrje është e orientuar në vendosjen e mirëkuptimit reciprok për natyrën e procesit të shkrimit të rasteve afariste dhe për situatën e caktuar të cilën duhet treguar në rast. Me rastin e kësaj vizite është e rëndësishme që më këtë rast të jetë i pranishëm edhe përgjegjësi i kolegjiumit, në mënyrë që të vërtetohet se në çfarë mase rasti i plotëson kërkesat e parashtruara. Me rastin e vizitës së parë autori ose autorët duhet të dëgjojnë me vëmendje dhe të ruajnë fleksibilitetin. Ky është rasti për grumbullimin e të dhënave për ndërmarrjen, të cilat ekzistojnë në formë të shkruar (organogramet, të dhënat e publikuara për ndërmarrjen etj.).Pas vizitës së parë hartohet pasqyra e rastit në pika të shkurta që përmban edhe nevojën për të dhënat që duhet të mblidhen si dhe për njerëzit që duhet të intervistohen.Pasqyrimi i rastit në këtë fazë le të përmbajë konflikt të baraspeshuar, përkatësisht situatën në të cilën individët do të kenë mendime të ndryshme. Në të vërtetë, rastet në të cilat ekziston vetëm në zgjidhje e problemit të definuar, nuk do të zgjojë interesim për shqyrtim në klasë.Procesi i intervistës kërkon ndjeshmëri të autorit të rastit ndaj të punësuarve dhe ndërmarrjes, në mënyrë që të dëgjojë edhe atë që nuk dëgjohet si edhe atë që është e dukshme. Duhet të kihet në mendja se vërtetë rasti i mirë ka edhe informata të rëndësishme për njerëzit dhe interaksionet e tyre. Me këtë rast, autori i rasti duhet të jetë i shkathtë në konverzacion që të jetë i suksesshëm në :

kuptuarit e situatës njohjen e problemit qendror grumbullimin e citateve që do të “mëlmesojnë” rastin grumbullimin e materialit të shkruar.

Rasti “sillet” rreth problemit qendror, i cili më së shpeshti është i lidhur me problemet rreth qëllimeve, kritereve etj. Vetëm autori i cili ka sukses “të shkrijë” dhe të kuptojë situatën afariste në ndërmarrje në lidhje me të gjitha përcaktimet (për teknologjinë, pozitën konkurrente, sistemin e komunikimit etj.), do të mund të jetë i qartë me rastin e shkrimit të rastit. Futjen e deklaratave të menaxherëve dhe të individëve kyçë në rast do të tërheq vëmendjen e studentëve me rastin e përpunimit të rastit. Përpjekjet për grumbullimin e materialit gjatë vizitës së ndërmarrjes ka më së paku përparësinë e dyfishtë: së pari e shpejton procesin e punës në rastin , si për neve, po ashtu edhe për

382

ndërmarrjen, dhe pastaj i mundëson edhe autorit të rastit që të përshkruajë situatën afariste duke përdorë gjuhën e ndërmarrjes.Shkrimit të rastit duhet qasur menjëherë pas përfundimit të intervistës, dhe sipas mundësisë duke mbetur në vendin në të cilin është vendosur ndërmarrja. Me këtë arrihet përshkrimi i situatës dhe zvogëlohet në minimum niveli paraqitja e problemeve me rastin e lejimit të rastit nga ana e ndërmarrjes, për shkak të ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes. Rastin është mirë ta shkruajmë në kohën e pakryer, në mënyrë që të përmbajë aktualitetin dhe t’i japë lexuesit të gjitha informatat e rëndësishme me të cilat disponon edhe menaxheri. Autori i rastit do të jetë konciz dhe i qartë, kurse përgjegjësi i kolegjit (nëse kemi të bëjmë me persona të ndryshëm), do të shikojë rastin në dritën e përvojës së vet të analizës së rastit në grupin e studentëve. Me këtë rast mund të jetë i dobishme edhe këshilla e Towlsovit 361, i cili thotë se rasti afarist për nevoja të mësimit nuk është thjeshtë “fotografi e realitetit”, por është strukturë e rastit e bazuar në superstrukturën e problemit, e cila do të fitojë përkrahjen e studentëve për shqyrtim cilësor në grupin e studentëve.Me ndërmarrjen, për të cilën është shkruar rasti, duhet ruajtur mirëbesimin reciprok, me marrëdhënie të përzemërta dhe profesionale, të liruara nga bisedimet e rastësishme mbi outputet e rëndësishme të ndërmarrjes. Preferohet që ndërmarrjes t’i dërgohet një letër përshëndetëse dhe pas përfundimit të punës të bëhet një bisedë përshëndetëse telefonike.Me studimin rastit shkruhet dhe publikohet shënimi për mësimdhënësit (teachig note), i cili përbëhet nga katër pjesë themelore: përdorimi i rastit, sinopsisi, analiza dhe stërvitja. Përdorimi i rastit dhe sinopsisi do ta udhëzojnë mësimdhënësin të menaxhmentit strategjik në shfrytëzimin e rastit në mësim, kurse analiza do të përfshijë gjithë atë që konsiderohet relevante për zgjidhjen e problemit. Pika mbi stërvitjen do të përfshijë të gjitha temat e rëndësishme , të cilat sipas mendimit të mësimdhënësit duhet të merren parasysh gjatë shqyrtimit në grupet e studentëve, pyetjet që duhet të parashtrohen etj. që në përfundim i lehtëson mësimdhënësit të alokojë kohën e mësimit rreth rastit ndaj plotësimit të kërkesave pedagogjike.

Vetë përdorimi i rastit do të tregojë sesa kanë pasur sukses autorët në arritjen e qëllimeve të përcaktuara në kuptim të përfshirjes kreative të studentëve , të konfliktit konstruktiv dhe të tjera, përkatësisht në atë që studimi i rastit duhet të përmirësohet.

2.2. Përmbajtja për shkrimin e studimit të rastit

Studimet e rasteve ndërmjet veti janë të ndryshme, së pari për arsye se ndërmarrjet ndërmjet veti janë të ndryshme dhe të ndryshme janë edhe kërkesat për mbështetje në procesin e mësimit, por edhe autorët e rasteve janë të ndryshëm. Më tutje, ashtu siç është theksuar edhe më parë, orientimi i autorëve të rastit është i ndryshëm ndaj temës së caktuar në kuptimin e ilustrimit të teorisë, shembullit të gjetjes së strategjisë më të mirë afariste të ndërmarrjes, etj. Megjithatë, me një shkallë të caktuar të përgjithësimit, mund të gjenden disa pjesë të përbashkëta të studimit të rastit nga menaxhmenti strategjik:

361 Towl, 1969., sipas: Jennings, D., “Researching and Writing Strategic management Cases> A Szstem iew, Management Decision, London, vëll 35, 1997, Iss.2, faqe 100.

383

I. Të dhënat themelore mbi ndërmarrjen

a. minimumi i të dhënave historike dhe financiareb. forma e pronësisë (themelimi, regjistrimi, veprimtaria...)c. kushtet teknike – teknologjike dhe të punësuaritd. prodhimet ose shërbimete. klientëtf. kultura e ndërmarrjes

II. Kushtet ( të shpeshuar në mënyrë kuantitative, të përpunuar sipas

krahasimit)

a. gjendja solide – indikatorët financiar gjatë vititb. lëvizja e prodhimit ose ofrimi i shërbimeve

III. Qëllimi

a. misionib. qëllimetc. përparësitë thelbësore

IV. Kushtet e jashtme

a. rastetb. kanosjet

V. Mjedisi intern

a. forcat (rangimi i 4-5 forcave të ndërmarrjes sipas rëndësisë)b. dobësitë (rangimi i 4-5 dobësive të ndërmarrjes sipas rëndësisë)

VI. Daljet kyçe strategjike (zgjedhja e strategjisë)VII. Aksionet e kërkuara –implementimi i strategjive.

3. Analiza e studimit të rastit

3.1. Synimet për analizën e rastit

Analiza e studimin rastit kërkon nga çdo pjesëmarrës studimin e rastit, pa marrë parasysh se a përgatitet pjesëmarrësi për diskutim mbi studimin e rasti në orë të mësimit ose është i obliguar për prezantimin e analizës së tij. Në të vërtetë, metoda e

384

rastit kërkon përgatitje adekuate. Në këtë kuptim, studenti mund t’i shfrytëzojë sugjestionet vijuese: 362

1. Për analizën e studimit të rastit duhet planifikuar një kohët përshtatshme për lexim dhe mendim mbi studimin.

2. Konsultimi me mësimdhënësin për shfrytëzimin e burimeve shtesë mbi ndërmarrjen dhe industrinë (përveç studimit të vet rastit).

3. Në leximin e parë kalohet shpejtë nëpër tekst në mënyrë që të përcaktohen pjesët kryesore të sh llojet e informatave të kapshme për analizë. Megjithatë, nëse pyetjet janë përmend në fund të studimit të rastit, duhet të lexohen në mënyrë shumë të hollësishme.

4. Në leximin e dytë të studimit të rastit lexohet me shimë vëmendje dhe shënohen të gjitha faktet kyçe. Nëse pyetjet janë paraqitë në fund,, atëherë faktet kyçe mund të skicohen si përgjigje në pyetje.

5. Hapi i mesëm është definimi i rrjedhës kyçe të rastit. Dikur informatat kyçe ( momenti i mesëm i rastit) jepeshin qysh në vetë hyrjen, nganjëherë në fund të rastit, kurse ndonjëherë rastin duhet lexuar disa herë që ai të bëhet i kuptueshëm.6. Kur të jetë përcaktuar problemi qendror, vëmendja orientohet kah mundësitë e

definimit të problemeve të mundshme të studimit të rasteve dhe atëherë përsëri kalohet nëpër tekst dhe grupohen shqyrtimet dhe vendimet për secilin problem të mundshëm, kurse shqyrtimi mbështet edhe në njohuritë e fituara nga disiplinat tjera, siç është marketingu, menaxhmenti financiar, mikroekonomia etj.

7. Problemet e përcaktuara është mirë që të rangohen sipas rëndësisë dhe të shikohen përmes të të dhënave dhe informatave të kuptueshme.

8. Zgjedhja strategjike nënkupton përpunimin e mëparshëm të grupit të referencave me qëllim të zgjidhjes së problemit.

9. Dhe në fund, zgjedhja e mundësive ose vendimmarrja kërkon përpunimin e saj nëpërmes të implementimit.

Një analizë e hollësishme e studimit të rastit mund të bëhet duke iu përmbajtur synimeve nga tabela 7.1.

Në bazë të kësaj analize, studenti ose ekipi i studentëve ka mundësi të prezantojë analizën e studimit të rastit në orën e mësimit, të përfshihet në diskutim ose madje që analizën e studimit të rastit t’ia dërgojë mësimdhënësit në formë të shkruar. Nëse analiza e studimit të rastit punohet në ekip, secili nga studentët mund të jetë në mënyrë të veçantë i përgjegjshëm për një fushë të caktuar të analizës, por është e nevojshme që bashkërisht t’i analizojnë dhe të bien rekomandime për të gjitha fushat.

nr. rend

Detyra Pyetjet

1 Njohja me rastin Çka ka ndodhë?A janë në rast të gjitha informatat e nevojshme?

2 Definomi i problemit qendror Cili është problemi qendror?

362 E përshtatur sipas : Thompson, Jr. A. A:., Strickland, III A. vep. e cit. faqe 364 -365; Hill, C. W. L.., Jones, G. R. vep. e cit. faqe C2-C14.

385

A mundet që problemi qendror të zbërthehet në pjesë përbërëse?

3 Përcaktimi i daljeve kyçe Çka duhet të realizohet?Cilat dalje janë të mundshme dhe cilat të dëshirueshme?Cilat janë qëllimet më të rëndësishme?Kush vendos?

4 Zbërthimi i faktorëve ndikues nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm

Forcat?Dobësitë?Rastet?Në dritën e daljeve të dëshiruara?Në dritën e qëllimeve dhe strategjive të deritashme?Analiza SWOT?Rishqyrtimi i problemit qendror dhe definomi i problemeve të mundshme.

5 Përcaktimi i konfliktit të mundshëm

Cili është thelbi i konfliktit?Si të arrihet te zgjidhja e përbashkët e mirë?Kush është udhëheqësi i vërtetë?

6 Përcaktimi i mundësive kryesore

Strategjia e korporatës? Matrica BCG?Strategjitë afariste?A përjashtohen mundësitë apo ato plotësohen midis veti?

7 Përcaktimi i pasojave të vendimeve dhe aksioneve

Cilat aksione të dëshiruara dhe të menduara mund të dalin nga vendimet?Cilat janë pasojat e vendimeve në periudhën e shkurtë dhe të gjatë?

8 Shqyrtimi i strategjisë përkatëse dhe i prioriteteve

Si të implementohet strategjia?Harmonizimi me sistemin,strukturën dhe të punësuarit

9 Dhënia e referencave Cilat referenca dalin nga shqyrtimi paraprak?Çka të ndërmerret me qëllim të zgjidhjes së problemeve të definuara?

Tabela 7.1. Synimet për analizën e studimit të rastit

Që definimi i problemit dhe zgjidhja e tij të shikohet në mënyrë të saktë, në vazhdim japim kornizën strukturore për zgjidhjen e problemit:

I. Identifikimi dhe definomi i problemiti. Identifikimi i problemit

1. A udhëzojnë pyetjet (në fund të rastit) në nevojën e zgjidhjes së problemit të caktuar?

2. A është problemi i kufizuar (në fushë të caktuar, njësi organizative etj.)3. A është problemi i kontestueshëm?

386

ii. Definimi i problemit1. A është e qartë pyetja në të cilën duhet dhënë përgjigja?2. A duhet të qartësohen terminët, konceptet e caktuara?3. Kush e bartë dëmin për shkak të problemit?4. Ku manifestohen efektet e dëmshme të problemit?

II. Përshkrimi dhe analiza e problemit

i. Historia e problemit 1. Prej kur ekziston problemi?2. Në çfarë mënyrash është zgjidhur deri sot problemi? Cilat

janë kufizimet e qasjeve të përmendura?3. A kanë ndodhë ndryshime në mjedis, të cilat ndikojnë në

problem?

ii. Analiza e problemit1. Cilat janë shkaqet e problemit?2. Sa është problemi serioz nga aspekti i efekteve të

ardhshme?3. Cilët janë efektet e problemit?4. Sa ka anshmëri ose përvojë në zgjidhjen e problemit?

III. Përpunimi i zgjidhjeve të mundshme

i. Definimi i kornizës së zgjidhjes së problemit

1. Cilat kërkesa minimale duhet t’i plotësojë zgjidhja (mundësitë)?

2. A është një prej kërkesave koha gjatë së cilës duhet të zgjidhet problemi?

3. A është kushtëzuar zgjidhja e problemit nga aspekti financiar?

4. Në kënd mund të refketohet zgjidhja e problemit?5. Kush do të përfshihej në zgjidhjen e problemit?

ii. Mundësitë e zgjidhjes1. Mundësitë e propozuara a sjellin zgjidhjen?2. A mund që ato të kombinohen mes veti në një zgjidhje?3. Në çfarë mase qasjet e mëparshme janë përfshirë në

propozimin e sotëm?

IV. Evaluimi i mundësive dhe pranimi i mundësisë më të mirë

i. Evaluimi1. Cilat janë efektet e përvetësimit të mundësive (të zgjidhjeve)?2. Cilat janë forcat, e cilat dobësitë e mundësisë së caktuar?

ii. Pranimi

387

1. Si do t’i ndryshojë zgjidhja (mundësia e zgjedhur) efektet e deritashme të padëshirueshme të problemit?

2. Si do të veprojë ajo në shkaqet e problemit?3. Si mund të minimizohen përfundimet e

padëshirueshme të zgjidhjes së caktuar?

IV. Plani i aksionit

i. Hapat1. Si të arrihet që eprorët të pranojnë zgjidhjen?2. Si janë përfshirë të punësuarit në implementim?3. Kënd dhe si duhet informuar mbi ndryshimin (zgjidhjen)/

ii. Përgjegjësitë1. Kush është përgjegjës për ndryshimin? Individët? Ekipi?

iii. Përcjellja

1. Si do të rrjedh procesi?2. Cilat probleme themelore mund të paraqiten?3. Si do të arrihet që të mbahet gjendja e ndryshuar?

3.2. Përpunimi i analizës së studimit të rastit në formën e shkruar

Formulimi i analizës së rastit në formë të shkruar nuk nënkupton ritregimin e rastit por fokusimin në pikat kyçe, të cilat mund të ndihmojnë me rastin e ekspozesë. Duhet pasur në mendje se mësimdhënësi dhe pjesëmarrësit e tjerë në shqyrtim janë të njohur me rastin.Nëse studenti i përmbahet pikave për analizën e studimit të rastit, ai do ta ketë strukturën logjike edhe për formën e shkruar. Forma e shkruar mund të përbëhet nga tri pjesë themelore:363 hyrja, analiza strategjike dhe zgjidhja e rastit (zgjidhjes strategjike, vërejtje e autorit) dhe rekomandimit (implementimit të strategjisë, vër.e autorit). Në pjesën hyrëse shkurtimisht mund të paraqitet zhvillimi i ndërmarrjes, përvojat bazike gjatë rritjes së ndërmarrjes, roli i menaxherëve kyçë dhe pastaj nga cilat pjesë përbëhet analiza e studimit të rastit që do të pasojë.Analiza strategjike e rastit është pjesa që më së shumti do të ndryshojë nga rasti në rast. Ajo varet nga informatat lidhur me rastin dhe problemi i definuar, përkatësisht nga drejtimi në të cilin kërkohet të vepruarit. Nganjëherë do të jetë e nevojshme të bëhet analiza SWOT, herën tjetër matrica BCG ose analiza e Poterit për degët industriale etj. Duhet të vëzhgohet “fotografia e madhe” e kërkesave të synuara kyçe të grupeve të ndryshme ndaj ndërmarrjes dhe në mënyrë të kujdesshme të shikohet ndërmarrja brenda industrisë. Pastaj, aftësia e studentëve shihet në trajtimin e problemit, e jo të simptomave të tij. Është e qenësishme se në çfarë mase studentët do të njohin konfliktin kreativ të rastit dhe këtë ta paraqesin në mënyrë logjike dhe koncize. Por, duke mos harruar rolin dhe rëndësinë e implementimit.

363Hill, C.W.L., Jones, G.R. vep. e cituar, faqe C7

388

Pasi që sot ekziston programi për prezantim, sikur që është PowerPointi, është e mundshme që studentët paraqitjen ta përgatisin në këtë program, e cila në të njëjtën kohë do të jetë edhe analizë e shkruar e rastit. Mënyra e përmendur të prezantimit është e mundur të mendohet duke iu përmbajtur sugjerimeve të mëparshme të pjesëve për prezantimin e analizës së studimit të rastit.

3.3. Paraqitja e analizës së studimit të rastit

Më së shpeshti studentët studimin e rastit e analizojnë në ekip, që ndikon në atë që me rastin e prezantimit t’i ndajnë pjesët për prezantim. Nuk është e nevojshme që prezantimi të mësohet përmendësh, por duhet që me fjalë të veta, e jo duke lexuar “prej fjalës në fjalë” të paraqesin atë që e kanë përgatitë më parë. Sot studentët punimin e tyre mund ta paraqesin , siç kemi theksuar, në programet për prezantim, sikur që është PowerPointi.Me rastin e prezantimit të rastit është e nevojshme që të jesh i përcaktuar, i qartë, konciz, konsekuent dhe i drejtpërdrejtë.Është e tepërt dhe e panevojshme që distancohemi nga problemi sipas shembullit “ndoshta ndërmarrja do të duhej ...”, por duhet të përdoret deklarata si “ndërmarrja duhet” duke u përpjekur që me këtë rast të jesh real në rekomandime. Elementet kyçe të analizës së studimit të rastit të cilat duhet të jepen në prezantim janë: definomi i problemit dhe nënproblemit qendror, formulimi i vendimit dhe argumentimi i kujdesshëm i zgjidhjeve personale.Referuesit përpiqen që të arrijnë:

1. Të tërheqin dhe të ngjallin interesimin e studentëve tjerë Teknikat e favorshme mund të jenë:

a. deklaratat befasuese,b. pyetjet,c. ilustrimet,d. anekdotat ose ngjashëm

2. Përshkrimi i problemit të studimit të rastit në atë mënyrë që dëgjuesit ta ndjejnë veten që personalisht janë të ngatërruar në rast. Teknikat e favorshme janë:

a. theksimi i nevojës për ndryshime, kështu duhet të theksohet çka nuk është e drejtë dhe sa është kjo keq,

b. nënvizimi i rrezikut nëse do të vazhdohej në drejtim të njëjtë,c. ilustrimi i nevojave për ndryshim, duke përmendur ndonjë

ngjarje të deritashme të pakëndshme, d. përdorimi i citateve, shembujve dh të tjera, në mënyrë që

dëgjuesit t’i bindim për nevojën e ndryshimit,e. tërheqja e vërejtjes për rëndësinë e problemit të studimit të

rastit.

3. Prezantimi i zgjidhjes së studimit të rastit, në mënyrë që dëgjuesit ta pranojnë. Teknikat janë si vijon:

a. paraqitja e propozimit të aksionit,

389

b. qartësia e prezantimit të aksionit,c. përpunimi logjik mbi mundësinë e plotësimit të nevojës.

4. Dëgjuesit “kalojnë” në ardhmëri, në mënyrë që të rezultatet e përdorimit të propozimit të zgjidhjes t’i paraqesin në mënyrë vizuale. Teknikat për këtë janë si vijon:

a. metoda pozitive, e cila nënkupton përshkrimin e situatës që rrjedh si pranim i aksionit,

b. metoda negative, e cila nënkupton përshkrimin e situatës që paraqitet nëse aksionet e propozuara nuk pranohen,

c. është e mundshme që metodat e përmendura të kombinohen.

5. Të theksohen shkurtimisht përfundimet themelore, posaçërisht duke u përpjekur që të merret përgjigja nga dëgjuesit. Teknikat janë si vijon:

a. paraqitja e shkurtë e përfundimeve mbi drejtimin e zgjedhur të aksionit,

b. përsëritje e shkurtë e pikave kyçe,c. mbështetje e përfundimit duke cituar deklaratat e

menaxherëve nga rasti,d. deklarata për qëllimin personal të zbatimit të aksioneve të

rekomanduara.

3.4. Formulari për vlerësimin e paraqitjes me gojë të analizës së studimit të rasti

Studentët dhe mësimdhënësi të cilët veprojnë në shqyrtimin mbi analizën e rastit mund të vlerësojnë prezantimin (dhe analizën) me gojë të rastit, për çka mund të shërbejë formulari që paraqitet në vazhdim. Vlerësimi i prezantimit të analizës së studimit të rastit mund të jetë pjesë e notës përfundimtare vlerësuese të studentit në kolegj.

KOLEGJI: MENAXHMENTI STRATEGJIKVLERËSIMI I PREZANTIMIT ME GOJË TË RASITIT:________________________EMRI DHE MBIEMRI I PREZANTUESIT________________________________

UDHËZIM

NOTIMI(SECILI KTITER KA MUNDËSI NOTIMI PREJ 1 DER 5

PËRSHKRIMI I NOTËS

5 SHKËLQYESHËM4 SHUMË MIRË3 KËNAQSHËM1-2 KËRKOHET PËRMIRËSIM

390

1. VLERËSIMI I PREZANTIMIT

KARAKTERISTIKATNOTAe udhëheqësit të ekipi

NOTAe anëtarit të 1- rë

NOTAe anëtarit të 2-të

SIGURIA/VETËBESIMI (PËRGATITJA)

KONTAKTI VIZUEL(KONTAKTI ME SY)

ENTUZIAZMI, ENERGJIA

ZËRI (KUMBIM/QARTËSIA)

QËNDRIMI I TRUPIT (ENERGJIA/SHTYTJA)VLERËSIMI MESATARE

NOTA PËRSHKRUESE1. Fusha e përsosurisë ( Çka ishte e efektshme në ligjëratë? Cilat janë forcat e

ligjëruesit-prezantuesit?)2. Fusha për përmirësime (Çka ishte më së paku e efektshme në ligjëratë? Cilat

janë dobësitë e ligjëruesit – prezantuesit?)

3.5. Pjesëmarrja në shqyrtimin e studentëve mbi rastin

Shqyrtimi i rastit kërkon përfshirje më të gjatë kohore të studentëve në orën mësimore sesa metodat e tjera mësimore. Studenti që dëshiron të shfrytëzojë përparësitë e kësaj metode pune, duhet të jetë i qëndrueshëm në:364

1. ndjekjen e rregullt të mësimit,2. përgatitjen shembullore për mësim,3. shqyrtimin e tërësishëm të problemit,4. pjesëmarrjen në shqyrtim në orën mësimore,5. pjesëmarrjen e arsyeshme në shqyrtim6. fokusimin në shqyrtimin momental.

Pjesëmarrje e rregullt në mësim është e nevojshme për përfshirjen e shkallëzuar, por të vazhdueshëm të studentëve në proces dhe në zgjimin e interesimit të tyre. Motivi i ranguar më i lartë nuk duhet të jetë nota, por dobia nga kolegji. Efekti i kënaqshëm i shqyrtimit në orën mësimore mund të arrihet vetëm nëse ekziston grupi i përgatitur mirë i studentëve për shqyrtim (ashtu siç është sugjeruar më parë në kapitullin mbi analizën e studimit të rastit) dhe nëse studentët kanë njohuri edhe nga fushat e tjera (organizimi afarist, financat, marketingu etj.) që problemin ta shqyrtojnë si të tërësishëm. Çdo student duhet të përfshihet së paku në një nga mënyrat vijuese: t’i bashkëngjitet në shqyrtim kolegut, të shprehë mendimin e vet, duke u përgjigjur në pyetjet e mësimdhënësit, duke parashtruar pyetje etj. Gjatë kohës së zhvillimit të shqyrtimit studenti do të përpiqet që në mënyrë të mençme të vlerësojë se kur dhe sa

364 Pearce II, J.A., Robinson, JR., B., Case in Strategic Management, Irwin, 1988, faqe 3-4.

391

duhet të përfshihet në shqyrtim, në mënyrë që të gjithë pjesëmarrësve t’u lë hapësirë dhe kohë të mjaftueshme, por që njëherësh shqyrtimit t’i japë kontributin e vërtetë më tutje, nëse në shqyrtim është përfshirë një çështje, nuk është mirë të fillojë shqyrtimi i ndonjë çështje tjetër.

Në shqyrtimin e analizës së rastit në orën e mësimit roli i mësimdhënësit konsiston në:

1. orientimin e shqyrtimit të studentëve në drejtimin e dëshiruar,2. përfshirjen e studentëve në shqyrtim,3. lehtësimin e kuptimit të konceptin e menaxhmentit strategjik,4. hulumtimin e pikëpamjeve, ekzistimit të vendimeve dhe përcaktimin e

studentëve ndaj alternativave.

Është e rëndësishme që çdo student të nxitet për analizën e tij personale për rastin.

Studentët midis tyre do të kenë mendime të ndryshme, që është plotësisht normale. Me këtë rast duhet ta kenë në mendje se nuk ekziston vetëm një zgjidhje, si dhe duhet dëgjuar dhe menduar me kujdes për idetë e të tjerëve. Gjatë shqyrtimit mbi rastin, studentët do t’i komentojnë rekomandimet e kolegëve të tyre, që nuk duhet marrë si çështje personale dhe negative, por si karakteristikë të punës në grup që do të sjellë cilësi të reja.

4. Roli i masave të suksesit dhe i analizës financiare në analizën e studimit të rastit

4.1. Masat e suksesit

Masa të rëndësishme të suksesit, të cilat janë përmendur gati në të gjitha studimet e rastit janë efikasiteti (efficiency) dhe efektiviteti (effectiveness). Druckeri365 e ka definuar efikasitetin si kryerjen e punëve në mënyrën e duhur, kurse efektivitetin me bërjen e çështjeve të duhura. Do të thotë, efikasiteti është shkalla kur ndërmarrja i realizon qëllimet e nënvizuara ose shkalla deri tek e cila ndërmarrja ka arritur ta realizojë atë që është përpjekur ta realizojë. Nga ana tjetër, efikasiteti nënkupton shfrytëzimin e resurseve minimale për prodhimin e sasisë së dëshiruar të outputeve. Autorët e studimeve flasin edhe për efikasitetin dhe efektivitetin e menaxhmentit. Me efektivitetin e menaxhmentit nënkuptojmë shkallën deri tek e cila menaxhmeti i arrin qëllimet e ndërmarrjes. Matet me atë se sa ndërmarrja i është afruar realizimit të qëllimeve të planifikuara.Me efikasitetin e menaxhmentit nënkuptojmë shkallën deri te e cila resurset e ndërmarrjes kontribuojnë në produktivitet. Matet me proporcionet e resurseve që shfrytëzohen gjatë prodhimit.366

365 Drucker, F. P., Taks, Resposibilities, Practike, Harper &Row, New York,1973, faqe 45.366 Gonan Bozac, “Planiranje strategijskih ciljeva poduzeca”, Ekonomski pregled, nr. 5-6/1998.

392

4.2. Parimet ekonomike të afarizmit

Nga aspekti i përcaktimit të zhvillimit të ndërmarrjes dhe i prurjes së vendimeve zhvillimore, kujdes të posaçëm kërkojnë edhe parimet ekonomike, siç janë: këmbëngulja dhe kontinuiteti, stabiliteti, racionalizimi dhe likuiditeti.

Parimi i këmbënguljes dhe i kontinuitetit tregon se afarizmi i ndërmarrjes është aktivitet i vazhdueshëm, prandaj pronarët dhe menaxherët duhet të sigurojnë raporte afatgjata me pushtetin dhe publikun në përgjithësi.

Parimi i stabilitetit udhëzon në nevojën e zgjedhjes së orientimin e drejtë afarist.Parimi i racionalitetit manifestohet në synimet e ndërmarrjes që në njësinë e kohës rezultate të caktuara afariste të realizohen me sa më pak investime, ose me investime të caktuara të realizohet një rezultat sa më i madh afarist. Me rezultat afarist nënkuptohet ose sasia e realizuar e prodhimit (shërbimeve), të ardhurat ose rezultatet financiare, kurse me input nënkuptohet investimi, përkatësisht angazhimi i pasurisë afatgjate ose të shpenzimeve ( materialit, punës etj.).Racionaliteti lidhet me efikasitetin. Racionaliteti është parim ekonomik, kurse efikasiteti është masa e këtij parimi. Prandaj efikasiteti në praktikë shpesh përdoret, kurse shprehet me një nga indikatorët: prodhimtarinë, ekonomizimin, profitabilitetin.

Parimi i likuiditetit tregon cilësinë e afarizmit të ndërmarrjes, sipas të cilit ndërmarrja është e aftë t’i plotësojë obligimet e veta.Nëse në studimin e rastit përmenden ndonjë nga indikatorët e racionalitetit , përkatësisht të efikasitetit ( për shembull rritja e prodhimtarisë, rritja e profitabilitetit dhe ngjashëm), është mirë të pranohet që të flitet për parimet e afarizmit dhe masat e këtyre parimeve.Në analizën e studimit të rastit të dhënat mbi afarizmin financiar të ndërmarrjes janë hallka e paevitueshme e zinxhirit. Më të rëndësishmet janë: indikatorët e likuiditetit, indikatorët e hyrjes borxh, indikatorët e aktiviteteve, indikatorët e profitabilitetit dhe indikatorët e investimit.

4.3. Indikatorët financiar të afarizmit

Indikatorët financiarë lidhin kategori të ndryshme të raporteve themelore financiare, kryesisht bilancet dhe llogaritë fituese dhe humbëse, edhe pse në kohët e fundit gjithnjë e mëshomë po i kushtohet rëndësi indikatorëve financiar në bazë të rrjedhës së parasë. Indikatorëve u lehen në dispozicion më së paku dy kategori të kontabilitetit, me qëllim të qasjen në gjendjen financiare dhe në suksesin e ndërmarrjes. Ata janë indikatorë ose tërheqje e vërejtjes, që përdoren më rastin e përcaktimit të diagnozës ose për dhënien e rekomandimeve në temën e rastit afarist, kështu që mund të jenë bazë për krahasimin e ndërmarrjeve të ndryshme të degës së njëjtë.

Ekzistojnë pesë grupe themelore të indikatorëve financiar, si:

1. Indikatorët e likuiditetit (liquiditi radios) , që përdorën për vlerësimin e aftësisë së ndërmarrjes për t’i përmbushë obligimet e veta afatshkurta. Nga

393

këto është e mundur që të shihet sesa është ndërmarrja momentalisht solvente dhe sa është e aftë të mbetet solvente në rast të çrregullimeve.367

2. Indikatorët e borxhit (leverage rations) , me të cilët vërtetohet sesa e financon ndërmarrja veprimtarinë e vet afariste nga burimet e huaja.

3. Indikatorët e aktivitetit (activity ratios), të njohur edhe si koeficientë të qarkullimit, tregojnë se me çfarë suksesi i përdor ndërmarrja resurset e veta.

4. Indikatorët e profitabilitetit (proftability ratios), me të cilët matet efikasiteti i afarizmit të ndërmarrjes, përkatësisht kthimi i kapitalit të investuar.

5. Indikatorët e investimeve (investibility ratios) , të cilët shërbejnë për vlerësimin e potencialeve të ndërmarrjes si investim, gjegjësisht për vlerësimin e suksesit në investimet në aksione të saj.

Të udhëhequrit e mirë të një ndërmarrje kërkon përmbushjen e dy kritereve:

kriterit të sigurisë dhe kriterit të suksesit.

Indikatorët e likuiditetit dhe të borxhit mund të merren si indikatorë të afarizmit të sigurtë, kurse indikatorët e profitabilitetit dhe të investimit mund të merren si indikatorë të afarizmit të suksesshëm. Megjithatë, indikatorët e aktivitetit mund të merren edhe si indikatorë të sigurisë dhe të suksesit, sepse ndikojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë në likuiditetet dhe në profitabilitet të afarizmit. Ndërvarshmëria e këtyre indikatorëve paraqitet në figurën 7.1.

Në bazë të këtyre indikatorëve mund të diagnostifikohet gjendja në ndërmarrje si dhe të jepen rekomandime, përkatësisht të merren vendime për ardhmërinë. Me krahasimin e indikatorëve të fituar me lëvizjet nga e kaluara ose me madhësitë e

367 Edhe pse ky grup I indikatorëve I bashkon nocionet likuiditeti dhe solveniteti , dhe ata në përmbajtje nuk janë njësoj. Me solventitet nënkuptohet aftësia e ndërmarrjes që t’i paguajë obligimet në kohën kur ato arrijnë, kurse me likuditet kuptojmë aftësinë e ndërmarrjes që format e pasurisë jo në para, t’i kthejë në para. Kështu, nëse ndërmarrja nuk ka në disponimi shumën e caktuar të parave në mëmentin e arritjes së obligimit, ajo nëpërmes të likuiditetit do të jetë solvente, përkatësisht likuditeti dhe solevntiteti midis tyre janë të kushtëzuara.

394

planifikuara është e mundur që të futet një shkallomë e lartë e cilësisë në marrjen e vendimeve.

4.3.1. Indikatorët e likuiditetit

Indikatorët e likuiditetit mundësojnë matjen e aftësisë së ndërmarrjes që të kryejë obligimet e veta afatshkurta dhe tregojnë soleventitetin e ndërmarrjes. Zakonisht, përdoren indikatorët vijues të likuiditetit:

a) Koeficienti prompt (i parave të gatshme) i likuiditetit i vë në raport parat dhe letrat afatshkurta me vlerë, të cilat lehtë mund të shndërrohen në para, me obligime afatshkurta. Ky koeficient është indikatori më i rëndësishëm i likuiditetit, sepse përfshinë ato kategori të kontabilitetit të cilat , midis pasurisë së përgjithshme afatshkurtë, ndërmarrjes i janë në dispozicion si mjete për pagimin e obligimeve. Nëse ndërmarrja nuk ka letra me vlerë të afatit të shkurtë, atëherë me rastin e llogaritjes duhet të paraqes vetëm paratë. Nëse ky indikator është baras ose më i madh se 1 do të thotë se ndërmarrja është likuide dhe se rregullisht i paguan obligimet e përditshme.

Emri i indikatorit Formulari Vlera e dëshiruarKoeficienti i prompt i likuiditetit

Paraja +letrat me vlerë afatshkurtëra= __________________Obligimet afatshkurtëra

>_ 1

b) Koeficienti i likuiditetit të shpejtuar ka të bëjë me pasurinë e përgjithshme afatshkurtër 368 të zvogëluar për sasinë e stoqeve me obligime afatshkurtëra. Stoqet në numërator zbriten, sepse llogaritet se nga pasuria e përgjithshme afatshkurtër stoqe më së vështiri shndërrohen në para, do të thotë se konsiderohen si forma më jolikuide e pasurisë afatshkurtër. Ky indikator quhet edhe “test i shpejtë” (acid test). Si edhe koeficienti i PROMPTNE likuiditetit, është e nevojshme që ai të jetë i barabartë ose më i madh se 1, në mënyrë që mund të thuhet se ndërmarrje është likuide.

Emri i indikatorit Formulari Vlera e dëshiruar

koeficienti i likuiditetit të shpejtuar


>_ 1

368 Pasurinë e tërësishme afatshkurtër e përbëjnë: paratë, letrat me vlerë me afat të shkurtër, kërkesat nga blerësit, pasuria afatshkurtër financiare dhe stoqet.

395

c) Koeficienti i likuiditetit vijues përfshinë raportin midis pasurisë së përgjithshme afatshkurtër dhe obligimeve afatshkurtra. Konsiderohet se ky indikator i likuiditetit nuk është shumë i rëndësishëm, sepse përfshinë edhe kategorinë e stoqeve, e cila vështirë shndërrohet në para, prandaj si vlerë e dëshiruar merret brazimi ose më e madhe se 2.


koeficienti i likuiditetit vijues


>_ 2

Indikatorët e borxhit

Indikatorët e borxhit të cilët më së shumti përdoren janë koeficienti i obligimeve të aktivës, koeficienti i kryegjësë si dhe koeficienti i vetëfinancimit nga i ashtuquajturi koeficient i autonomisë së aktivës. Këta indikatorë na drejtojnë në strukturën e kapitalit të ndërmarrjes, do të thotë në raportin e kapitalit të vet (kryegjësë), të pasurisë (aktivës) dhe kapitalit të huaj (obligimeve), kështu që tregojnë sa është financuar pasuria nga kapitali i vet dhe sa nga kapitali i huaj. Indikatorët e borxhit i udhëzojnë shfrytëzuesit për pagimin e obligimeve, për sigurimin afatgjatë të likuiditetit dhe për shkallën e rrezikut të investimit në ndërmarrje.

a) Koeficienti i borxhit të aktivës paraqet raportin e obligimeve të përgjithshme dhe aktivës së përgjithshme (pasurisë). Konsiderohet që ky indikator duhet të jetë më i vogël se 1, sepse kjo shpie në vlerë më të madhe të pasurisë sesa obligimet. Nëse është zero, kjo do të thotë se aktive e tërësishme, do të thotë pasuria, është financuar nga kapitali vetjak dhe ndërmarrja nuk ka obligime, ndërsa nëse është 1, atëherë pasuria e tërësishme është financuar nga kapitali i huaj. Sa më i madh të jetë borxhi, aq më me rrezik investimi është investimi në një ndërmarrje të këtillë.


koeficienti i borxhit të aktivës

obligimet e përgjithshme= __________________gjithsej aktiva > 1

b) Koeficienti i borxhit të kryegjësë i vë në raporte obligimet e përgjithshme të ndërmarrjes dhe kryegjënë e saj. Si për

396

indikatori i mëparshëm, ashtu edhe për këtë indikator, ndërmarrje është në situatë më të favorshme kur indikatori është më i vogël se 1.


koeficienti i borxhit të kryegjësë

obligimet e përgjithshme= __________________ kryegjëja

< 1

c)Koeficienti i financimit vetjak pasqyron raportin midis kryegjësë dhe aktivës së përgjithshme, përkatësisht na drejton se sa është mbuluar gjithsej aktiva ( pasuria) me kryegjënë. Ndryshe quhet edhe koeficienti i autonomisë së aktivës. Situatë e volitshme e ndërmarrjes është kur ky koeficient është më i madh se 1, që do të thotë se ndërmarrja ka kapital shtesë (rezervat, fitimi i mbajtur etj.).


koeficienti i financimit vetjak

kryegjëja= __________________ gjithsej aktiva

> 1

Indikatorët e aktivitetit

Indikatorët e aktivitetit pasqyrojnë shpejtësinë e qarkullimit (për atë edhe i quajnë koeficientë të qarkullimit) dhe ditëve mesatare të lidhjes së pasurisë. Këta i paraqesin raportet midis efektivitetit të afarizmit (të ardhurat ose shitja) dhe pasurisë.Koeficienti i qarkullimit së pasurisë – pronës (të pasurisë së përgjithshme, afatshkurtër, ose e një pjese afatshkurtër) i vë raportet e efekteve financiare të kësaj pasurie (të ardhurat) me vlerën e saj të përgjithshme. Jep udhëzimin për shpejtësinë e qarkullimit të pasurisë në procesin afarist. Sa më i madh të jetë ky koeficient, më e madhe është edhe shpejtësia e qarkullimit ( do të thotë numri i ditëve të lidhjes së pasurisë është më i vogël), kurse numri i ditëve të lidhjes tregon se sa është e lidhur paraja me pasurinë-pronën. Ekzistojnë: koeficienti i qarkullimit të pasurisë së përgjithshme, koeficienti i qarkullimit të pasurisë afatshkurtër, koeficienti i qarkullimit të kërkesave dhe numrit të ditëve të lidhjes së pasurisë (pasurisë së përgjithshme, afatshkurtër, kërkesat, stoqet).

397

Për shembull, kur koeficienti i rrjedhës së pasurisë afatshkurtër është 100, numri i ditëve të lidhjes do të ishte 3,65, që do të thotë se paratë nga pasuria afatshkurtër kthehen mesatarisht në çdo 3,65 ditë


koeficienti i qarkullimit të pasurisë së përgjithshme

Të ardhurat e përgjithshme= __________________ Pasuria e përgjithshme

Koeficienti i qarkullimit të pasurisë afatshkurtër

Të ardhurat nga pasuria afatshkurtërPasuria afatshkurtër

Është më mirë që këta koeficient të jenë sa më të lartë, sepse atëherë numri i ditëve të lidhur me pasurinë është më i vogël

Koeficienti i qarkullimit të kërkesave

Të ardhurat e përgjithshmeKërkesat

Numri i ditëve të lidhjes së pasurisë Numri i ditëve në vit (365)

Koeficienti i qarkullimit të kërkesave

E papërcaktuar

Indikatorët e profitabilitetit

Indikatorët e profitabilitetit mund të ndahen në dy prupe themelore: indikatorët që tregojnë profitabilitet në raport me shitjen dhe indikatorët që tregojnë profitabilitet në raport me investimet.

a) Indikatorët e profitabilitetit në raport me shitjen:

Marzha bruto e profitit e vë në raport fitimin para tatimimit (fitimin bruto) të rritur për kamatën dhe të ardhurat e përgjithshme të ndërmarrjes. Kjo tregon pjesën e fitimit bruto të shtuar me kamatë në të ardhurat e përgjithshme të ndërmarrjes, kështu që mund të shprehet edhe me përqindje. Sa më e lartë të jetë kjo përqindje, ndërmarrja është më e suksesshme në realizimin e fitimit.

398


Marzha bruto e fitimit Fitimi para tatimimit + kamata=_________________(.100) Të ardhurat e përgjithshme

E papërcaktuar

Marzha neto e profitit paraqet raportin midis fitimit pas tatimimit (fitimi neto),të shtuar me kamatat dhe të ardhurat e përgjithshme. Ndryshimi midis marzhës bruto dhe neto, profiti është në të vërtetë në ngarkimin me tatim në raport me të ardhurat.


marzha neto e profitit fitimi pas tatimimit + kamatat= __________________(.100) të ardhurat e përgjithshme

e papërcaktuar

b) Indikatorët e profitabilitetit në raport me investimet Shkalla e profitabilitetit të kryegjësë i vë raportet midis fitimit neto të kryegjësë

(kapitali vetjak) të ndërmarrjes dhe tregon se sa njësi fitimi parash realizon në 100 njësi të kapitalit vetjak.


Shkalla e profitabilitetit të kryegjësë

fitimi neto= __________________ kryegjëja

e papërcaktuar

Shkalla e profitabilitetit të kryegjësë tregon se sa njësi parash të fitimit realizon ndërmarrja në 100 njësi parash të investuara në pasuri. Nëse marzha e profitit bruto shumëzohet me koeficientin e qarkullimit të pronës-pasurisë së përgjithshme , fitohet indikatori i profitabilitetit bruto të pasurisë, i cili do të tregojë raportin midis fitimit bruto, të shtuar për kamatat e pasurisë së përgjithshme. Nëse marzha neto e profitit shumëzohet me koeficientin e qarkullimit të pasurisë së përgjithshme, fitohet indikatori i profitabilitetit të ndërmarrjes, i cili vë në raport fitimin neto të shtuar me kamatat dhe pasurinë e përgjithshme të ndërmarrjes.

399

Emri i indikatorit Formulari Vlera e

dëshiruar

indikatori i profitabilitetit bruto të pasurisë

fitimi para tatimimit + kamatat= __________________ pasuria e përgjithshme

e papërcaktuar

Indikatori i neto të pasurisë

Fitimi pas tatimimit + kamatat(.100)pasuria e përgjithshme E papërcaktuar

Në bazë të krahasimit të indikatorëve të kryegjësë dhe indikatorëve të pasurisë me shkallët e kamatave në treg (të cilat mbajnë çmimin e shfrytëzimit të kapitalit të huaj), mund të përfundohet se a i konvenon më shumë ndërmarrjes të shfrytëzoj kapitalin e vet apo kapitalin e huaj. Nëse, për shembull, shkalla e profitabilitetit të kapitali vetjak është shumë e lartë, madje edhe më e lartë se shkalla e profitabilitetit të pasurisë, ndërmarrjes do ti paguhej të shfrytëzojë kapitalin e huaj, dhe anasjelltas.

Indikatorët e investimit

Indikatorët e investimit matin suksesin e investimeve në aksione të ndërmarrjes. Përveç indikatorëve nga raporti financiar, për llogaritjen e këtyre indikatorëve janë të nevojshme edhe informatat mbi aksionet, veçanërisht mbi numrin e aksioneve si dhe vlerën e tyre të tregut. Indikatorët më të rëndësishëm të investimit janë:

a) Fitimi sipas aksionit, paraqet raportin e fitimit neto, të zvogëluar për dividendën e aksioneve të favorizuara dhe numrit të aksioneve. Ky indikator tregon se sa fitime neto u takojnë aksionarëve për çdo aksion të tyre.

Fitimi për aksion = fitimi neto - dividendet e favorizuara numri i aksioneve të rregullta

b) Dividenda sipas aksionit paraqet se cilën shumë të dividendës do të fitojë aksionari për secilin aksion që e posedon. Ky indikator e vë në raport pjesën e fitimit të shpërndarë për dividendat (gjegjësisht fitimi neto , i zvogëluar për dividendat e favorizuara dhe fitimit të mbajtur) me numrin e aksioneve të rregullta.

Fitimi për aksion = pjesa e fitimit neto i shpërndarë për dividende numri i aksioneve të rregullta

c) Raporti i pagesës së dividendëve përfshin raportin e dividendës sipas aksionit dhe fitimit sipas aksioneve. Zakonisht ky indikator është më i vogl se 1, spse sipas rregullit fitimi për aksion është më i madh se dividenda sipas dividendës për arsye se një pjesë e fitimit mbahet. Mund të jetë e mundshme situata kur ky indikator të

400

jetë më i madh se 1, do të thotë se fitimi për aksion është më i vogël se dividenta për aksion, por kjo atëherë do të thotë se dividneda janë paguar nga fitimi i mbajtur.

Raporti i pagesës së dividendës = dividenda sipas aksionit Fitimi sipas aksionitd) Rentabiliteti i përgjithshëm i aksionit paraqet raportin midis fitimit sipas aksionit dhe çmimit të tregut të aksionit. Është qenësore që me rastin e llogaritjes së vlerës së tregut të aksionit kapitali të paraqitet sipas vlerës së tregut, e jo sipas vlerës së kontabilitetit.

rentabiliteti i përgjithshëm i aksionit = dividenda sipas aksionit vlera e tregut e aksionite)Rendimentet nga dividenda tregojnë rentabilitetin e dividendës për aksion, prandaj dividenda vendoset në raport sipas aksionit dhe çmimit të tregut të atij aksioni.

Rendimenti për dividendë = dividenda për aksion Çmimi i tregut i aksionit

Në kushte normale rentabiliteti i përgjithshëm i aksionit do të jetë më i lartë se rendimenti për aksion. Situata e kundërt mund të paraqitet vetëm nëse dividendat paguhen nga fitimi i mbajtur, që është akumuluar në vitet e kaluara.

Indikatorët e institucioneve financiare

Grupet e përmendura të indikatorëve japin pasqyrë cilësore të gjendjes, afarizmit dhe suksesit të shoqërive tregtare, prandaj mund të shërbejnë për krahasimin e disa ndërmarrjeve brenda degëve ose ekonomisë. Më gjithë këtë, nëse rasti përfshinë ndonjë nga institucionet financiare, indikatorët e përmendur nuk do të mund të japin plotësisht një kornizë cilësore të pasqyrës, për arsye se institucionet financiare janë më të përshtatshme 369 të bëjnë analizën e suksesit nëpërmes të indikatorëve vijues:370

Shkalla e kthimit të kapitalit ose ROE (return on equity) mat kthimin e disa institucioneve aksionarëve (bankave) për kapitalin e investuar. Duke marrë parasysh se në emërtim paraqitet shuma e kapitalit, është e dëshirueshme që të përdoret mesatarja e gjendjes së kapitalit ditor (por mundet edhe mujor ose tremujor), dhe atë që ka të bëjë me rolin e aksioneve të zakonshme ( do të thotë pa llogaritjen e vlerave të aksioneve të privilegjuara, të fitimit të mbajtur, të fitimit të pashpërndarë, pastaj të rezervave), në mënyrë që sa më saktësisht dhe realisht të pasqyrohet shkalla e kthimit të kapitalit.

369 Saric, V., Bilancni pristup analizi pokazatelja banaka, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, 1999, faqe 142.370 Hempel, G. H., Coleman, A.B., Simonson; D. G., Bank Management.Text and Cases, Third Edition, John Wiley & Sons, 1990; Penman, S.H., Financial Statement Analysis and Security Valuation, Second Edition, McGraw –Hill/Irwin, New York, 2004.

401

Emri i indikatorit Formulari

Shkalla e kthimit të kapitalit Fitimi neto= ------------------------------ .100 Kapitali mesatar

Shkalla e kthimit të pasurisë ose ROA (return on assets) matet me fitimin e realizuar sipas resurseve të cilët janë në posedim të institucionit financiar, përkatësisht sipas resurseve të cilat menaxhmenti i ka në posedim. Sikurse për shkallën e kthimit, që të jepet një pasqyrë sa më precize, në emërtim do të duhej të jepej gjendja mesatare ditore e pasurisë së përgjithshme, por më së shpeshti merren mesataret e gjendjeve mujore ose tremujore.Duke marrë parasysh se edhe ROE edhe ROA kanë të njëjtin numërues, është e mundshme të vërehet lidhshmëria e tyre:

ROE = ROA x pasuria / kapitali


Shkalla e kthimit të kapitalit Fitimi neto= ------------------------------ .100 Pasuria mesatare

Shkalla e kthimit në kapitalin e investuar varet nga ajo se a financohet pasuria e përgjithshme me kapital të huaj apo me mjete vetjake. Por bankat ( si dhe institucionet tjera financiare), të cilat kanë shkallë të ulët të kthimit të pasurisë, mund të kenë shkallë të lartë të kthimit të kapitalit nëse gjatë financimit dhfytëzojnë birxhet dhe depozitat.

Shkalla e rritjes së fitimit tregon përqindjen e rritjes së fitimit në një periudhë (T1) në raport me fitimin nga periudha e shkuar (T0). E dëshirueshme është që kjo rritje të jetë në nivelin e pritjes së aksionarëve, sepse nëse aksionarët janë të kënaqur atëherë banka më lehtë do të sigurojë kapital të ri.


Shkalla e rritjes së fitimit (T1/T0)

Fitimi neto në periudhën T1 - fitimi neto në periudhën T0

= -------------------------------------------------------------------- .100 Fitimi neto në periudhën T0

Shkalla e rritjes së bilancit paraqet rritjen e shumës së bilancit në një periudhë (T1) në raport me shumën e bilancit nga periudha e përparshme (T0). Konsiderohet se rritja

402

normale e shumës së bilancit është ajo rritje e cila përcjell shkallën e rritjes së prodhimit shoqëror të vendit ku banka afaron.


Shkalla e rritjes së bilancit (T1/T0)

shuma e bilancit në periudhën T1 - shuma e bilancit në periudhën T0

= -------------------------------------------------------------------- .100 Fitimi neto në periudhën T0

Marzha neto e kamatës (net interest margin) është indikator i cili tregon aftësinë e bankës që të krijojë të ardhura në bazë të ndryshimeve në shkallët e kamatave me rastin me dhënies dhe marrjes së mjeteve, si përqindje e aktivës së përgjithshme. Në të vërtetë, marzha neto e kamatës e mat distancën midis të ardhurave nga kamata dhe shpenzimeve rreth kamatës.


marzha e kamatës neto

Të ardhurat nga kamata - shpenzimet nga kamatat= -------------------------------------------------------------------- .100 Aktiva e përgjithshme mesatare

Marzha neto (net spread) mat efikasitetin e grumbullimit të depozitit dhe plasmanin e mjeteve. Mbulon vetëm ato pjesë të aktive dhe pasive të bilancit të cilat janë të lidhura me kamatat e paguara dhe të papaguara (përkatësish fjala është për kredi të mira si dhe për obligimet në bazë të kredive të marra dhe depozitave). Me këtë rast përjashtohen depozitat në të cilat banka nuk paguan kamatë, do të thotë rezervat dhe kapitali. Ky indikator mund të shfrytëzohet me rastin e krahasimit të bankave, dhe atëherë mat fuqinë e konkurrencës në tregun e caktuar bankar. Në të vërtetë, me rritjen e numrit të bankave, dhe me këtë edhe e konkurrencës në tregun e bankave, marzha neto do të zvogëlohet dhe anasjelltas.Emri i indikatorit Formulari

Marzha neto Kamatat e arkëtuara .100 kamatat e paguara .100

= -------------------------- - ---------------------------------------- Kreditë pasiva në të cilën paguhet kamata

Kompensimi i marzhës është raporti i të ardhurave neto nga kompensimi i provizionit dhe i aktives së përgjithshme mesatare. Të ardhurat neto nga kompensimet e provizionit fitohen në atë mënyrë që nga të ardhurat e përgjithshme nga kompensimet, provizioni dhe aktivitetet jashtë bilancore zbriten shpenzimet për kompensimet dhe provizionet e paguara. Nëse me rastin e krahasimit të shumë bankave, ndonjëra ka marzhë më të lartë të kompensimit, kjo do të thotë se ajo bankë është e aftë të reagojë në ndryshimet në treg më mirë se bankat e tjera.


403

Kompensimi i marzhës

Të ardhurat neto nga kompensimet dhe provizionet - = -------------------------------------------------------------------- .100 Aktiva e përgjithshme mesatare

Analiza e raporteve financiare sipas shembullit të Raiffeisen Bank Sh.A. Kroaci

Në tabelën 7.2. është paraqit bilanci i Raiffesen Bank sh.a. , kurse në tabelën 7.3. është paraqit fatura e fitimit dhe humbjes së Raiffeisen Bankk 371. Të dy tebelat paraqesin shumat për dy vjet, 2002 dhe 2003. Aktiva e bilancit nuk renditet sipas pasurisë afatshkurtër dhe afatgjatë, siç është e zakonshme për shoqëritë tregtare, sepse plani i kontos për bankat (që është ndryshe nga planet e kontos për shoqëritë tregtare) nuk kërkon një ndarje të tillë. Pasivën e bilancit e përbëjnë obligimet dhe kryegjëja. Kapitali i aksioneve arrin 423,54 milionë kuna dhe këtë e përbëjnë 423.540 aksione të vlerës nominale 1 000 kuna.

banka në vitin 2003në 000 kuna

banka në vitin 2002në 000 kuna

AKTIVAParat dhe llogaritë në bankë, neto 611.025 416.266Kërkesat nga Banka popullore e Kroacisë 2.622.719 1.430.037Plasmani në banka, neto 3.913.171 2.005.609Pasuria e dedikuar për tregti 734.036 300.271Pasuria e dedikuar për shitje 115.927 130.604Kreditë për komitentët dhe pasuria tjetër financiare kreimin e të cilës e ka bërë Grupi, neto

9.920.320 9.210.763

Deponimet 192.945 181.945Pasuria materiale dhe jomateriale 377.279 326.085Aktiva tjetër 118.731 100.345GJITHSEJ AKTIVA 18.606.198 14.101.925

Tabela 7.2. Bilanci i bankës më 31 dhjetor 2003

371 www.rba.hr

404

Banka në vitin 2003në 000 kuna


PASIVA obligimet ndaj bankave 5.263.711 4.295.454depozitat sipas pamjes 3.590.331 2.969.667depozitat e afatizuara 7.827.571 5.286.675obligimet nga kreditë 17.647pasiva tjetër 243.793 168.854obligimet e nënrenditura 662.823 496.373kapitali aksionar 423.540 423.540fitimi i mbajtur i rezervës 422.221 333.986fitimi pas tatimimit 154.561 128.376GJITHSEJ PASIVA 18.606.198 14.101.925


Banka në vitin 2002në kuna

të ardhurat nga kamatat dhe të ardhurat e ngjashme

937.459 797.751

Të dalat nga kamatat dhe të dalat e ngjashme

(500.671) (411.332)

Të ardhurat neto nga kamatat 436.788 386.419Të ardhurat nga provizionet dhe kompensimet

185.324 107.256

Të dalat nga provizionet dhe kompensimet (74.684) (144.981)Të aedhurat neto nga provizionet 110.640 62.275Fitimet neto nga tregtia 73.850 78.085Fitimi neto/(humbja) nga ndryshimet e kursit 10.096 (1.243)Të ardhurat tjera nga afarizmi 15.754 13.176Gjithsej të ardhurat tjera 99.700 90.018Shpenzimet e afarizmit (398.679) (321.094)Shpenzimet e rezervimit (56.667) (58.765) Gjithsej shpenzimet tjera (455.348) (379.859)Fitimi para tatimimit 191.780 158.853

405

Tatimi në fitim (37.219) (30.477)Fitimi pas tatimimit (fitimi neto) 154.561 128.376

Tabela 7.3. Fatura e fitimeve dhe humbjeve të Bankës për vitin e përfunduar më 31 dhjetor 2003

Llogaritjet vijuese të indikatorëve karakteristikë për institucionet financiare.372

Emri i indikatorit

Llogaritja për vitin 2003Indikatori për vitin 2003

Indikatori për vitin 2002

Shkalla e kthimit të kapitalit

154.561.000=--------------------------- . 100 423.540.000

36,5% 30,31%

Shkalla e kthimit të pasurisë

154.561.000=--------------------------- . 100 18.606.198.000

0,83% 0,91%

Shkalla e rritjes së fitimeve 03/02

154.561.000-128.376.000=--------------------------- . 100 128.376.000

20,3% -

18.606.198.000 – 14.101.925.000=------------------------------------ . 100 14.101.925.000

31,94% -

937.459.000 – 500.671.000=--------------------------- ---- . 100 2,34% 2,74%

372 Në llogaritjen e indikatorëve ROE dhe ROA në emërtim nuk është paraqit shuma mesatare e kapitalit dhe shuma mesatare e pasurisë, sepse të dhënat për gjendjen ditore, mujore dhe katërmujore nuk janë publikuar.

406

18.606.198.000 Marzha neto Shkalla e rritjes së bilancit 03/02

5,07% 3,68%Marzha e kompensimit

Marzha e kamatës, neto0,59% 0,44%

Me rastin e përpunimit të rastit indikatorët e llogaritur të bankës afariste do të krahasohen me indikatorët e njëjtë të bankës konkurrente.

anek

s

407

Rasti integral:Inkos sh.a., Sivograd

1. Të dhënat themelore mbi ndërmarrjen

1.1. Fabrika dhe selia e ndërmarrjes

Fabrika e ndërmarrjes është: INKOS shoqëri aksionare për prodhim dhe tregti.Emërtimi i shkurtuar i fabrikës: INKOS sh.a.Selia e ndërmarrjes është në Sivograd, Peter Pani 6.Akti themelues: Statuti ( i harmonizuar me dispozitat e ZTD-së) i datës 10.12.1996,].Forma juridike e fabrikës është shoqëri aksionare.Kapitali themelues arrin 301.536.000,00 kuna.

1.2. Struktura e pronësisëNë strukturën e kapitalit themelor të INKOSIT sh.a. marrin pjesë shumë pronarë, por pjesa dominonte është e Agjencia shtetëror për sanimin e bankave dhe e Fondit të Kroacisë për privatizim, ashtu siç është paraqit në tabelën 1.1.

Aksionarët Numri i aksioneve %

1. Agjencia shtetërore për sanimin e bankave2. fondi kroat për privatizim3. personat fizikë4. të tjerët

93.734112.735 28.973 15.838

37.3044.8611.53 6.31

GJTHSEJ 251.280 100.00

Tabela 1.1. Struktura e pronësisë e Inkosit sh.a.

408

1.3. Veprimtaria e ndërmarrjes

Inkos sh.a. është i regjistruar për një gamë të gjerë veprimtarish, si:

për prodhimin e rrobave për qepjen dhe saldimin e galanterisë për prodhimin e lodrave për prodhimin e granulave për prodhimin e polietilenit për tregti me pakicë dhe shumicë

1.4. Lokacioni i ndërmarrjes

Edhe pse Inkos sh.a. në pjesën më të madhe është i vendosur në një vend, megjithatë, disa pjesë i ka të dislokuara - një repart në Bërkovc (70m km. nga selia nëpër një rrugë të rendit të dytë) dhe shumë shitore.Plani i objekteve tregon renditjen e hapësirave kryesore në lokacionin qendror.

Sipërfaqja e përgjithshme e hapësirës në Sivograd (duke mos i llogaritë shitoret) arrin 61.444 m2, prej të cilave shfrytëzohen vetëm 20.7932, do të thotë 33,8%.Mosshfrytëzimi i hapësirës në Sivograd sot është ngarkesë e madhe për Inkosin sh.a; manifestohet me shpenzime të mëdha fikse që e ngarkojnë prodhimin. Prandaj, reduktimi i lokalit të pashfrytëzuar është i domosdoshëm – midis të tjerash një gjë e tillë edhe është duke u zbatuar.Duhet të theksohet se as lay-outi (shpërndarja v.e p.) nuk është adekuate. Vlerësohet se shpërndarja e disa prodhimtarive nëpër kate nuk është adekuate, kështu që krijohen shpenzime shtesë. Përparësia e dikurshme e këtij lokacioni nga aspekti prodhues-afarist sot nuk ekziston - ajo çka mund t’i ndihmojë Inkosit që të sigurojë së paku minimumin e kapitalit për regjenerimin e vet është vlera e gjerave të patundshme në këtë lokacion që është rritë dhe me shitjen e kësaj pasurie do të mund të ndahet kapitali për riprodhim.

2. Të dhënat e afarizmit

2.1. ShitjaNë shtatë vitet e fundit, shitja e Inkosit kishte trend ngritjeje, që ishte pasojë e mbajtjes së tregjeve tradicionale dhe pushtimit të tregjeve të reja.Tendencat e shitjes në periudhën midis viteve 1994 – 2000 janë paraqitë në tabelën 1.2.

Zëri 2000 1999 1998 1997 1996 1995

Shitja:- tregu vendor- eksporti- eksporti në DEM

193.629132.983 60.646 18.229

170.125117.589 52.536 15.157

132.783 88.048 44.735 13.225

150.739 99.073 51.666 14.748

145.470 91.026 54.444 14.964

86.97956.81830.161 8.286

51.41835.30016.118 4.241

409

Tabela 1.2. Dinamika e vlerës së realizuar me shitje

Sesi është zhvilluar shitja e prodhimeve të Konfeksionit, Galanterisë, Këpucëve dhe Termoplastikës në vitin 2000 shihet në tabelën 1.3.

përshkrimi 2000 1999KONFEKSIONIGALANTERIAKËPUCËTRETMOPLASTIKASHITJA ME PAKICË

22.672 13.764 63.541 41.215 52.437

15.335 8.516 51.920 36.732 57.622

Inkos sh.a. 193.629 170.125

Tabela 1.3. Vlera e shitjes së realizuar në vitin 1999 dhe 2000 (në kuna)

2.2. Prodhimi

Është e kuptueshme se dinamika e prodhimit e ka përcjell dinamikën e shitjes duke marrë parasysh se shitja ka derivuar nga prodhimi. Kjo do të thotë se në periudhën e viteve 1994 – 2000 është bërë rritja vëllimit fizik të prodhimit, që më së miri mund të shihet nga të dhënat mbi realizimin prodhimit në tonelata, ashtu siç është paraqit në tabelën 1.4.

Zëri 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994tonelata 2.712 2.181 2.009 1.568 1.478 1.107 586

Tabela 1.4. Dinamika e ecurisë së prodhimit të realizuar

përshkrimi 2000 1999KONFEKSIONIGALANTERIAKËPUCËTLODRATINKOS sh.a.

896 3191.398 992.712

573 2351.205 1682.181

Tabela 1.5. Prodhimi në tonelata

Rezultatet afariste

Rezultatet afariste që i ka realizuar Inkos sh.a. gjatë viteve të fundit ishin shumë të volitshme. Kjo më së[ miri shihet nga të dhënat në tabelën 1.6.

zëri 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994

410

Të ardhurat e përgjithshme:Të dalat e përgjithshme: Fitimi:

215.275

152.23963.036

195.030

154.60040.430

174.404

153.41420.990

157.127

142.185 14.942

149.245

138.529 10.716

121.193

112.485 8.708

107.618

100.841 6.777

Tabela 1.6. Ecuria e fitimit dhe humbjes së realizuar

Rritjen e të ardhurave dhe realizimin e fitimit e ka përcjell rritja e pasurisë së ndërmarrjes, që është manifestuar në disa zëra të bilancit, siç tregon tabela 1.7.

zëri 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994AktivaPasuria afatgjatePasuria afatshkurtërShpenzimet e paguara Gjithsej:

Pasiva:Obligimet afatshkurtaObligimet afatgjataKapitaligjithsej

909.402 102.704-1.012.106

120.343 37.426 854.641.012.106

756.893 94.657-851.550

158.907 36.426656.217851.550

411.628 72.571-484.199

85.461 35.236363.412486.109

353.627 99.963-453.590

83.712 23.927345.951453.590

296.502 96.161-392.663

107.295 52.890232.458392.663

281.074 88.629 4.108373.811

93.947 63.732215.815373.811

264.206 73.115 4.108341.429

94.936 68.138178.038341.429

Tabela 1.7. Ecuritë e zërave kryesor të bilancit në periudhën 1994-2000 (në kuna)

Në analizën e zërave të bilancit gjithsesi është interesante të vërehen se në cilat prej tyre kemi ndryshime dhe çfarë ndikimi kanë ato në Inkos. Për këtë qëllim, janë dhënë në mënyrë të veçantë të dhënat për zërat e aktivës dhe pasivës, siç është paraqit në tabelat 1.8 dhe 1.9.

përshkrimi 2000 1999 1998KAPITALI DHE REZERVAT

I. Kapitali i regjistruarII. Premitë dhe aksionet e paemetuaraIII. Rezerva e rivalorizuarIV. RezervatV. Humbja e barturVI. Fitimi në vitin vijues

OBLIGIMET AFATGJATAOBLIGIMET AFATSHKURTA

854.645782.045 0 28 9.353 0 63.036 37.118120.118

656.217607.424 0 11 8.352 0 40.430 36.426 158.905

363.412336.879 0 11 5.532 0 20.990 35.236 85.461

GJITHSEJ PASIVA 1.012.106 851.550 486.109

Tabela 1.8. Ecuritë e zërave kryesorë të aktivës në periudhën 1998 – 2000 (në kuna)

përshkrimi 2000 1999 1998PASURIA AFATGJATË

I. pasuria jomaterialeII. pasuria materialeIII. pasuria financiareIV. kërkesatPASURIA AFATSHKURTËI. stoqet

909.402 3.541836.107 23.633 46.121102.704 38.447

756.893 2.478681.805 15.715 56.895 94.657 39.024

411.628 1.366 369.515 9.851 31.260 72.571 34.045

411

II. kërkesatIII. pasuria financiareIV. parat në konto dhe në arkë

56.172 5.480 2.605

50.109 744 4.780

37.007 501 1.018

GJITHSEJ AKTIVA 1.012.10 851.550 486.109

Tabela 1.9. Ecuritë e zërave kryesorë të pasivës në periudhën 1998 – 2000.

Se si janë reflektuar rezultatet afariste dhe ecuritë në strukturën e aktivës dhe pasivës në suksesin e afarizmit të Inkosit, më së miri mund të konkludohet nga analiza e indikatorëve financiar.

Detyrat 1 dhe 2

1. Llogaritni shkallën mesatare të shtimit të shitjes (tregu vendor, eksporti, gjithsej), prodhimi (në tonelata), të ardhurat dhe të dalat, pastaj fitimet.

2. Llogaritni trendin linear dhe projektoni vlerën e tij në vitin 2005 dhe pikërisht për ecurinë e shitjes (tregu vendor, eksporti,gjithsej), prodhimit (në tonelata), të ardhurat dhe të dalat dhe fitimet.

3. Analizoni strukturën e aktivës – asaj afatgjate, afatshkurte dhe gjithsej – dhe prezantoni përfundimet tuaja.

4. Krahasoni strukturën e aktivës me strukturën e pasivës dhe paraqitni konkludimet tuaja.

5. Llogaritni indikatorët vijues financiar dhe prezantoni përfundimet tuaja.

(1) Indikatorët e levës financiare

raporti i obligimeve afatgjata dhe pasurisë së përgjithshme afatgjatë (obligimet afatgjate/pasuria afatfjatë– në %)

shkalla e borxhit të ndërmarrjes (obligimet e përgjithshme/aktiva e përgjithshme –në %)

raporti midis borxhit dhe kryegjësë (obligimet e përgjithshme/kapitali dhe rezervat-në %)

(2) Likuiditeti raporti vijues (pasuria afatshkurte/obligimet afatshkurta) raporti i shpejtë [(pasuri afatshkurte-stoqet)/ obligimet

afatshkurta] stoqet sipas kapitalit punues neto [stoqet / (pasuria afatshkurtë –

obligimet afatgjata)

(3) Indikatorët e aktivitetit

qarkullimi i stoqeve (të ardhurat/stoqet e përgjithshme) qarkullimi i pasurisë afatgjatë (të ardhurat e përgjithshme/pasuria

afatgjatë) qarkullimi i pasurisë vijuese (të ardhurat e përgjithshme/pasuria

afatshkurtë)

412

qarkullimi i kërkesave neto [të ardhurat e përgjithshme/(kërkesat nga blerësit –obligimet ndaj furnizuesve)]

(3) Profitabiliteti i afarizmit

marzha bruto e fitimit (të ardhurat e përgjithshme – shpenzimet e mallit të shitur/të ardhurat e përgjithshme)

marzha neto e fitimit (fitimi neto/të ardhurat e përgjithshme) kthimi në pasurinë e përgjithshme ROA (fitimi neto/pasuria e

përgjithshme) kthimi në kapitalin vetjak ROE (fitimi neto/kapitali vetjak)

3323333. Organizimi i ndërmarrjes

3.1. Struktura globale organizative

Struktura e tashme globale organizative e Inoksit nuk është ndërruar shumë vite me radhë, kurse është vendos në parimet lëndore, me përjashtim të shërbimeve që përbëjnë tërësinë funksionale. Në figurën 1.1 është dhënë pasqyra skematike e kësaj strukture.

Se sa një strukturë e tillë i përshtatet zhvillimit të tashëm, e veçanërisht zhvillimit të ardhshëm të Inoksit?

413

Në shikim të parë një strukturë e tillë e organizimit do të mund të pranohej si e përshtatshme, por se a është kështu, është e mundur që të përgjigjet në mënyrë recidive vetëm me një analizë të hollësishme të organizimit të brendshme të secilës tërësi brena Inoksit:

1. Konfeksioni është i organizuar në atë mënyrë që integron katër njësi funksionale: prodhimi:reparti Areparti B

2. depoja (e lëndës së parë dhe e prodhimeve të gatshme)3. komercialë (furnizimi, shitja, përgatitja e prodhimit)4. mirëmbajtja

Të dy repartet janë mjaft të pavarura pa përputhje të punëve.2. Galanteria sipas formës është e strukturuar në mënyrë funksionale, ashtu që programi i prodhimit është i ndarë në galanterinë e salduar dhe atë të qepur.

1. prodhimi:1.1. reparti i galanterisë së qepur

1.2. reparti i galanterisë së salduar2. laboratori3. mirëmbajtja4. komercialë

Që të dy repartet janë mjaft të pavarur me punë që nuk përputhen.

4. Këpucët është organizuar në atë mënyrë që integron elementet lëndore – funksionale të strukturës organizative - tre reparte prodhuese (reparti i lëkurës dhe reparti i këpucëve të kombinuara - të injektuara në Sivograd, si dhe reparti e këpucëve në Bërkovc) dhe një tërësi funksionale (marketingun).

1. reparti i këpucëve të kombinuara – të injektuara në Sivograd2. reparti i lëkurës në Sivograd3. reparti i këpucëve në Bërkovc4. shërbimi i marketingut.

Që të tri repartet janë rrumbullakuar na aspektin teknik-ekonomik.

5. Shitja me pakicë është e organizuar me qëllim që të bëjë qarkullimin e plotë me pakicë të mallit të Inoksit. Me këtë qëllim janë organizuar tri njësi lëndore: për shitjen e këpucëve, për shitjen e rrobave dhe të mallit tjetër.

6. Shërbimet profesionale janë të organizuara në pesë njësi funksionale, si: 1. logjistika2. financat dhe kontabiliteti3. informatika4. punët teknike dhe5. punët juridike, kadrovike dhe të përgjithshme.

Në kuadër të punëve logjistike janë organizuar punë e distribucionit fizik, përkatësisht të përgatitjes së mallit me mjetet përkatëse transportuese.

414

Në kuadër të shërbimit financiar – llogaritar janë organizuar punët e operativës financiare dhe punët e udhëheqjes së kontabilitetit, siç është e natyrshme në ndërmarrjet prodhuese.Në kuadër të shërbimit informativ janë organizuar punët në kompjuterin e madh, punët e organizimit dhe programimit si dhe përpunimet operative .Në kuadër të punëve teknike janë organizuar tri grupe themelore të punëve – punët e mirëmbajtjes së objektit, energjetika dhe vegeltorja.Në kuadër të punëve juridike, kadrovike dhe të përgjithshme janë organizuar punët juridike, kadrovike, punët e mbrojtjes në punë, si dhe punët e përgjithshme.

Detyra e 3-të

1. Rikontstruktoni dhe vizatoni strukturën organizative të Inoksit sh.a.2. Vlerësoni se është adekuate kjo strukturë dhe propozoni zgjidhjet potenciale

3. Resurset njerëzore

Inkosi sh.a. për kah numri i punëtorëve sot bënë pjesë në ndërmarrjet më të mëdha në Sivograd dhe punëson 2.336 punëtorë, struktura kualifikuese e të cilëve është dhënë në tabelën 1.10.

Përgatitja profesionale

31.12.2000numri %

SHSSHLSHMKLKMKUKUPK

97995723996913640222

4,15 4,2424,49 1,6741,48 5,8217,21 0,94

415

Gjithsej 2.336 100,00

Tabela 1.10. Struktura e numrit dhe kualifikuese e të punësuarve

Nëse struktura kualifikuese shikohet sipas njësive afariste, do të vërehen ndryshimet siç shihet në tabelën 1.11.

Njësia organizative

Përgatitja profesionale e të punësuarveSHS SHL SHM SHU KL KM GHK KU ∑

GalanteriaKonfeksioniKëpucëtTermoplastikaShitja me pakicëShërbimet

531220

354

615213

399

12215915010

5675

34875-

316

--32

322

8234834342

11935

--15-

7-

9-250107

-36

258533869184

223269

Gjithsej 97 99 572 136 39 969 22 402 2.336

Tabela 1.11. Struktura e numrit dhe struktura kualifikuese e të punësuarve të Inoksit

Kur flitet për strukturën e të punësuarve, është shumë me rëndësi të vërtetohet se cilat funksione në ndërmarrje ata i kryejnë. Nga aspekti global të gjitha funksionet në ndërmarrje mund të ndahen në dy grupe themelore – njërën e përbën prodhimi, kurse tjetrën regjia. Në këtë kontekst situata në Inkos duket kështu:

Prodhimi regjia gjithsejGalanteria 80,73 19,27 100,00

Konfeksioni 78,02 21,98 100,00

KëpucëtTermoplastika

77,69 22,31 100,00

416

Shitja me pakicë 69,57 30,43 100,00

Shërbimet - 100,00 100,00Konfeksioni - 100,00 100,00

Gjithsej 60,48 39,52 100,00

Tabela 1.12. Struktura e të punësuarve prodhimi – regjia

Sa përputhen kualifikimet e të punësuarve me kualifikimet që kërkohen për vende të punës në të cilat punojnë?Të dhënat në tabelën 1.13. japin përgjigjen në këtë pyetje.

Njësia organizative

Kks Kkp Sk

1. Galanteria2. Konfeksioni3. Këpucët4. Termoplastika5. Shitja me pakicë6. Shërbimet

1,341,361,501,601,451,63

1,561,501,651,761,551,73

0,860,910,910,910,930,94

Mesatarisht : 1,48 1,61 0,92

Legjenda :

Kks – koeficienti i kualifikimeve realeKkp – koeficienti i kualifikimeve të nevojshmeSk – shkalla e kualifikimit ( Kks/ Kkp )

Tabela 1.13. Shkalla e kualifikimi e të punësuarve

Detyra e 4-të.

1. Vlerësoni se a është struktura e të punësuarve përkatëse dhe çka do të ndërroni në këtë strukturë. Në cilat njësi organizative kjo strukturë është më e keqe ?

2. Çka mendoni për raportin funksional prodhimi – regjia ?3. Analizoni shkallën e kualifikimit dhe propozoni aksionet potenciale.4. Duke marrë parasysh strukturën organizative, të cilën e keni rikonstruktuar në

detyrën e mëhershme, vlerësoni se cilat shërbime janë deficitare dhe cila strukturë kualifikuese dhe profesionale do të duhej që të sanohet

5. Kultura organizativeCilët nga këto tipe të kulturës organizative dominon në Inkos sh.a. ?

417

Për të marrë përgjigje në këtë pyetje, janë anketuar 17 udhëheqës të Inkos – it, të cilët kanë dhënë përgjigje në 39 pyetje. Përgjigjet kanë pas katër shkallë të intensitetit, 1 – aspak, 2 – pak, 3 – mjaft, 4 – plotësisht. Rezultatet e anketës i jep tabela 1.14.

Pyetjet:Numri i përgjigjeve1 2 3 4

1. Sa është ndërmarrja e Juaj e angazhuar dhe depërtuese në veprim?2. Sa është ndërmarrja e Juaj e orientuar kah e ardhmja dhe zhvillimi?3. Sa është ndërmarrja e Juaj e orientuar kah zhvillimi dhe a hyn në projekte të reja?4. Sa është e orientuar ndërmarrja e Juaj kah tregu?5. Sa është kreative ndërmarrja Juaj?6. Sa dominon kriteri ekonomik në ndërmarrjen Tuaj me rastin e vendosjes?7. Sa ka çmime ambicioze dhe të larta ndërmarrja Juaj?8. Sa është dinamike edhe në ndryshime ndërmarrja Juaj?9. Sa është ndërmarrja Juaj stabile dhe parashikuese ne veprimin në organizim?10. Sa është ndërmarrja E juaj e përgatitur për pranimin e rrezikut?11. Sa është ndërmarrje Juaj sistematike në veprim?12. Sa krijon klimë të volitshme ndërmarrja Juaj për krijimtari dhe përparim?13. Sa ndërmarrja Juaj e zbaton kontrollin e rrebët të punës në të gjitha nivelet?14. Sa e nxit ndërmarrja e Juaj kreativitetin dhe inovacionet në të gjitha fushat? 15. Sa u mundëson punëtorëve ndërmarrja e Juaj kreacionin permanent të së resë? 16. Sa e respekton dhe e ndjek strukturën e hierarkisë ndërmarrja Juaj?17. Sa është e formuar ndërmarrja juaj në mënyrë të detajizuar dhe shumë formale?18. Sa ka ndërmarrja e Juaj udhëheqje në mënyrë autokrate dhe vendosje centraliste?19. Në punën e ndërmarrjes Suaj sa kërkohen raporte dhe informatave të shkruara?20. Sa vlerësohen në ndërmarrjen Tuaj secili njeri dhe sa është orientimi në njerëz?21. Në ndërmarrjen Tuaj sa dominojnë marrëdhëniet e mirëbesimit midis të punësuarve?22. Sa është ndërmarrja Juaj fer dhe e drejtë në trajtimin e punëtorëve të saj?23. Sa i zhvillon marrëdhëniet harmonike në marrëdhëniet ndernjerëzore ndërmarrja Juaj24. Sa iu mundëson ndërmarrja Juaj punëtorëve të marrin pjesë në vendimmarrje?25. Sa ndërmarrja Juaj zhvillon marrëdh. joformale miqësore të udhëheqësve dhe punëtorëve?26. Sa në ndërmarrjen Tuja ekziston identifikimi dhe kënaqësia e punët. me ndërmarrjen27. Me çfarë suksesi i zgjidh konfliktet e paraqitura ndërmarrja Juaj?

101020210212021000010011000

471145329775119111219653563121284

12759109127106947441281012121110113599

030404100220100401011121004

28. Çfarë sigurie u ofron ndërmarrja Juaj punëtorëve?29. Sa e nxit ndërmarrja Juaj bashkëpunimin dhe punën ekipore?30. Sa është e hapur ndërmarrja Juaj ndaj ideve të reja dhe sugjestioneve të punëtorëve?31. Sa i ndihmon ndërmarrja Juaj individët në realizimin e ideve?32. Sa e nxit dhe e vlerëson ndërmarrja Juaj profesionalizmin ?33. Sa ofron ndërmarrja Juaj mundësi të gjera të zhvillimit profesional?34. Sa përpiqen njësisë afariste t’i realizojnë qëllimet e tyre duke mos pasur kujdes për ndërmarrjen si tërësi?35. Sa është e decentralizuar në vendimmarrje ndërmarrja e Juaj?36. Sa është e orientuar ndërmarrje Juaj në mbajtjen e organizmit ekzistues?37. Sa merren në ndërmarrjen Tuaj vetëm punët e sigurta dhe pa rrezik?38. Sa është ndërmarrja Juaj e zbërthyer në shumë njësi të pavarura afariste?39. Sa ka ndërmarrja Juaj rregulla dhe procedura për rregullimin e sjelljes së punëtorëve?

102214

410020

14679412

811101311

295491

5571176

023230

090650

Tabela 1.14. Frekuencat e përgjigjeve në pyetjet mbi strukturën organizative

Detyra e 5-të

1. Llogaritni vlerësimin e kulturës organizative për secilin nga gjashtë grupet faktorëve:

418

faktorët e orientimit zhvillimor-ndërmarrës (pyetjet 1-15) faktorët burokratikë (pyetjet 16-19) faktorët e orientimit social (pyetjet 20-33) faktorët e decentralizimit (pyetjet 34-35) faktorët për mbajtjen e status quos (pyetjet 36-37) faktorët e formalizimit (pyetjet 38-39)dhe paraqitni në tabelën e poshtme.

2. Vërtetoni orientimin e Inoksit sipas faktorëve të njëjtë dhe paraqiteni në

formë të tabelës vijuese:

vlerësimi F % Pesha1 – aspak2 – pak3 – mjaft4 – plotësisht gjithsej 100,00Vlerësimi i mesatares

3. Konkludoni se cili tip i kulturës organizative është dominues në ndërmarrjen Inkos.

6. Analiza e mjedisit

6.1. Mjedisi i përgjithshëm

1. Mjedisi natyror ose fizik

Kushti natyror:Lokacioni i sotëm më parë ishte i përshtatshëm, megjithatë, sot shihet se kjo është zonë banesore, që paraqet një prej faktorëve kufizues në zhvillim.Paraqitet problemi i kompensimit mjaft të lartë komunal, të komunikacionit dhe transportit të mallit.

Kushtet ekologjike:Ndërmarrja nuk është ndotës ekologjik. Vetëm e ndan shkartin dhe e bën riciklimin e tij në Termoplastikë.

Pasuritë ekzistuese natyrore:Ndërmarrja është e lidhur me infrastrukturën e qytetit (uji, rryma, telefoni...)

419

2. Mjedisi ekonomik

Faktorët e tregut:Tregu zgjerohet në mënyrë permanente – veçanërisht është karakteristik depërtimi i madh në tregun e Evropës Perëndimore dhe atë amerikan.

Faktorët financiarëBurimet e kapitalit janë të arritshme, por të shtrenjtaPër fabrikën në Bërkovc, e cila ndodhet në rajonin me rëndësi të veçantë për shtetin, nga HBOR-i është marrë kredi, e cila është më e volitshme sesa të ishte marrë nga bankat komerciale.

Faktorët ekonomikëQëllimet e parapara strategjike realizohen mirë, pa marrë parasysh në rrethinën e ekonomisë kroate.

Faktorët e ekonomisë politikePDV nuk krijon probleme, por problematik është kursi revizor.. nga viti 1994 kursi i kunës është fiks, kurse shpenzimet janë rritë, sidomos shpenzimet e sektorit publik për 300-400%.

3. Mjedisi shkencor – teknik

Faktorët teknikëFaktori teknik: fabrika është lidhë në infrastrukturën e qytetit

Faktorët teknologjikëTeknologjia është bashkëkohore, që mundëson nivel të lartë të prodhimtarisë së punës dhe shpenzime konkurrente.

Faktorët tekno-teknologjikëRaporti midis çmimeve dhe shpenzimeve është jo real që ka ndikim në rezultatet e afarizmit.

4. Mjedisi politik – juridik

Raportet politike:Raportet politike nuk kanë ndikim të dallueshëm në veprimtarinë afariste të ndërmarrjes.

Rregullativa juridike :Ndërmarrja punon në pajtim me ligjet, kurse ndryshimi i tyre nuk ka ndikim të madh në veprimtarinë e saj.

5. Mjedisi social – kulturor

Karakteristikat kulturore :

420

Rritja e ndërmarrjes është mbështetë për një kohë të gjatë në punësimin ekstensiv të fuqisë punëtore, kryesisht të femrave. Nga kjo del se karakteristikat kulturore të sotme të punëtorëve janë jo shumë të zhvilluara në aspektin e kulturës së korporatës.

Trendet sociale :Gjendja sociale në shoqëri i përshtatet ndërmarrjes duke marrë parasysh mundësitë e zgjedhjes së fuqisë punëtore me atë nivel të mbrojtjes sociale të punëtorëve e cila i përgjigjet shkallës së zhvillimit të Kroacisë.

6. Mjedisi demografik

Faktorët demografikë :Potenciali njerëzor nuk është pyetur. Njerëzit e njohin punën e tyre. Megjithatë, është kanosje e madhe kufiri i pleqërisë, që arrin 45 vjet, bëhen përpjekje që kjo të përmirësohet me punësimin e kuadrove të reja profesionale.

Faktorët historikë :Në këtë veprimtari dhe në këtë fushë ekziston tradita, kështu që nga kjo pikëpamje Inkos-i ka përparësi të dukshme.

Dimensionet e mjedisit të përgjithshëm

Rastet(+) Kanosjet(-) Ndikimi Rëndësia Rastet(+) Kanosjet(-)

1. Mjedisi natyror ose fizik

Kushtet natyrore Kushtet ekologjike Pasuritë ekzistuese

natyrore2. Mjedisi ekonomik Faktorët e tregut Faktorët financiarë Faktorët ekonomikë Faktorët e politikës

ekonomike3. Mjedisi shkencor-

teknolgjik Faktorët teknikë Faktorët teknologjikë Faktorët teknik-

ekonomik4. Mjedisi politik-juridik Marrëdhëniet politike Rregullativa juridike5. Mjedisi social-

kulturor Karakteristikat

kulturore Trendet sociale6. Mjedisi demografik

Faktorët demografikë

Faktorët historikë

421

Gjithsej :

Tabela 1.16.Pasqyra e ndikimit të dimensionit të mjedisit të përgjithshëm

Detyra 6.1.

1. Vlerësoni mjedisin e përgjithshëm në atë mënyrë që së pari vërtetoni se a është faktori përkatës kanosje (-) apo rast (+) për Inkos, dhe pastaj vlerësoni ndikimin dhe rëndësinë e tyre, ashtu siç është paraqitur në tabelën 1.16.

2. Pasi që në tabelën e mësipërme të jetë dhënë vlerësimi ndikimit dhe rëndësisë së faktorëve të mjedisit të përgjithshëm, me shumëzimin e këtyre dy madhësive formoni vlerësimin e përgjithshëm në shtyllën e fundit të tabelës 1.16.

3. Konstatoni se a ekzistojnë në mjedisin e përgjithshëm raste apo kanosje për ndërmarrjen Inkos.

6.2. Mjedisi afarist

1. FurnizuesitVendor: VIS, Varaždin: TKZ, Zagreb; Plijes, Sočice; Tekstilpromet, Zagreb;Elektra, Zagreb; Čistoća, Split; HEP, HPT, Adriakarton; TIZ, Zadar; Brodomerkur, Split; Espada,Zagreb

Të jashtëm: Rondinaud, Francë; Fix, Itali; Miplast, Itali; Bric@a, Itali; Benetton, Itali; Combic, Gjermani; L&R, Itali.Furnizuesit janë tëmirë - inputet i dërgojnë me kohë. Ekzistojnë kontratat afatgjata. Kushtet e pagesës janë të mira.

2. Blerësit – konsumatorët

Vendorët: NAMA, Zagreb; Tekstilpromet, Zagreb; Velepromet, sllavonski Brod; Rijekatekstil, Riekë; Borovo, Vukovar; Espada, Zagreb, MORH; MUP; HPT; Brodomerkur, Split; Delta, Split; Gal, Zagreb; Kozaplast, Viroviticl; Petrokemija, Kutina.

Të jashtëm: Zeppelin, Itali; Friva, Suedi; Cartoplast, Itali; Ridley, Angli; Bric’s, Itali; Rondinaud, Francl; L&R, Itali.Konsumatorët e mallit janë më mundësi të mesme blerëse, për mallin e konsumit të gjerë (plastika-galanteria), dhe me moshë mesatare.Ndërmarrja ka traditë, pjesëmarrje nl treg dhe raporte të mira me blerësit (kulitete të mesme të prodhimeve dhe çmime të ulëta, konsumatorë me rrezik të vogël – shprehi të vendosura dhe nuk e ndërron modën: këpucët, galanteria, konfeksioni).

422

3. Konkurrentët

Për sa i përket konkurrentëve, duhet t’i shikojmë nga aspekti i programit që e realizon Inkosi:

1. Konfeksioni: Mura, Varteks, Slavonijatekstil2. Galanteria: në këtë fushë Inkosi nuk ka konkurrencë të vërtetë. Kanosje është

importi nga Italia dhe nga Lindja e Largët.3. Këpucët: Në planin vendor në këtë fushë gjithashtu nuk ka konkurrencë të

vërtetë, me përjashtim të Borovos në pjesën e asortimentit. Kanosje reale paraqet malli cilësor nga Italia, si dhe importimi i mallit të lirë nga Lindja.

4. Masat plastike: Zagrebplast, Poliplast –Shibenik, Weltplast –Posushje.5. Lodrat: Nuk ka konkurrencë vendore, sepse Inkosi është prodhuesi i vetëm.

Kanose paraqet importimi i lodrave të lira nga Lindja

Konkurrenca në tregun e brendshëm ka paraqitje agresive, koleksion më të mirë të prodhimeve dhe prodhime më cilësore.Konkurrenti më i fuqishëm është malli i lirë që vije nga Lindja e Largët (Tajlanda, Kina, Singapuri), kurse konkurrente në shitjen e fuqisë punëtore janë të gjitha shtetet e ish Jugosllavisë dhe shtetet në tranzicion.

4. AksionarëtAgjensioni për sanimin e bankave;HEP, HZZO, aksionarët e vegjël dhe të tjerët.

5. SindikatatTë punësuarit janë të anëtarësuar në SSSH (55%), HUS (35%) dhe KNSH (10%)

6. KreditorëtMarrja e kredive nuk është problem. Një kredi të volitshme e ka dhënë HBOR-i në shumë prej 28 milionë kuna dhe mjete qarkulluese prej 10 milionë kuna për përtëritjen e reparteve dhe fillimin e prodhimit në Bërkovc.

7. Organizatat qeveritare (shtetërore)Nuk ka organizata qeveritare (shtetërore), të cilat kanë ingjerenca direkte në ndërmarrje.

8. Organizatat (bashkësitë) shoqërore Nuk ka organizata (bashkësi) shoqërore të cilat kanë ingjerenca direkte në ndërmarrje.

9. Shoqatat profesionaleEkzistojnë shoqata profesionale të galanterive, të lëkurëpunuesve, dhe këpucarëve si dhe shoqata e tekstilit dhe veshjes nga konfeksioni. Ato nuk kanë ingjerenca direkte ndaj ndërmarrjes, por kanë paraqitje të përbashkët para institucioneve shtetërore për të rregulluar politikën makroekonomike.

423

Detyra 6.2.

1. vlerësoni ndikimin e dimensionit të mjedisit afarist në atë mënyrë që më së pari vërtetoni se a paraqet faktori përkatës kanosje apo rast për Inkosin, dhe pastaj jepni vlerësimin e ndikimit dhe rëndësinë dhe me shumëzimin e këtyre vlerësimeve(notave) formoni vlerësimin e përgjithshëm siç është dhënë në tabelën 1.17.

2. Konstatoni se a ekzistojnë në mjedisin afarist raste ose kanosje për ndërmarrjen Inkos.

Dimensionet e mjedisit afarist RASTET KANOSJET NDIKIMI RËNDËSIA VLERËSIMI

1. furnizuesit2. blerësit-konsumatorët3. konkurrentët4. aksionarët5. sindikata6. kreditorët7. organizatat qeveritare8. organizatat shoqërore9. shoqatat profesionale

GJITHSEJ

Tabela 1.17. Vlerësimi i faktorit të ndikimit të mjedisit afarist

424

7. Analiza e të interesuarve për Inkosin

Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen në plan të parë vë ato subjekte nga aktiviteti i të cilave varet ekzistimi dhe zhvillimi i Inkosit. Prandaj, është e rëndësishme që në këtë analizë të vërehen:

1. subjektet e interesuara për Inkosin (Stakeholders) – blerësit, furnizuesit, pronarët, aksionarët, kreditorët, partnerët, si dhe institucionet dhe grupet e ndryshme

2. supozimet e të interesuarve për Inkos dhe aksionet që ata i ndërmarrin ose që mendojnë t’i marrin:

të vërtetohet se cilat janë supozimet mbështetëse, të cilat mund të sjellin te rastet e volitshme strategjike

Të vërtetohen rastet kundërshtuese , të cilat mund të kenë si pasojë paraqitjen e rasteve të pavolitshme të kanosjeve strategjike për Inkosin

2. të vlerësohet rëndësia e supozimeve dhe të vlerësohet gjasat e realizimit të tyre

3. të gjitha supozimet e analizuara të paraqiten në mënyrë grafike.

Që të bëhet kjo analizë, është e nevojshme që të shfrytëzohen informatat nga teksti i mëparshëm, posaçërisht duhet të shfrytëzohen informatat nga analiza e mjedisit afarist.

Detyra e 7-të.

425

1. Bëni analizën e të interesuarve për Inkos sh.a. dhe rezultatet pasqyroni në formën që është dhënë në tabelën 1.18.

Të interesuarit

Supozimet e rëndësishme

Vlerësimi i rëndësisë siguria

MBËSHTETËSE:

KUNDËRSHTUESE:

Figura 1.18. Identifikimi dhe vlerësimi i të interesuarve për Inkos sh.a.

2. Pasqyrën e ndikimit të tërësishëm relativ të forcave të supozimeve të rëndësishme në Inkos paraqiteni në figurë në formën siç është figura 1.2.

Të interesuarit për Inkos

supozimetmbështetëse kundërshtuese

9 8 7 6 5 4 3 2 1 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Nxirrni përfundimet përkatëse mbi kapërcimin e supozimeve kundërshtuese dhe stimulimin e supozimeve të mbështetura.

8. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë

Teknologjia është faktor i rëndësishëm konkurrent e secilit subjekt afarist. Prandaj, është shumë e rëndësishme të përcaktohet sa është kjo rast e sa kanosje për

426

afarizmin e ndërmarrjes Inkos. Për këtë qëllim është bërë skanimi ose vështrimi i mprehtë i teknologjisë në bazë të së cilës është konstatuar:

1. Teknologjitë që i përdorë Inkosi janë të ndryshme varësisht nga lloji i prodhimit. Megjithatë, për të gjitha mund të thuhet se janë teknologji e re që sigurojnë nivel të lartë të punës prodhuese dhe cilësi të prodhimit.

2. Teknologjitë që përdorin konkurrentët gjithashtu janë të reja, do të thotë i përcjellin të zhvillimet bashkëkohore teknologjike , kështu që çdo ngecje e Inkosit në këtë pikëpamje do të thotë për të kanosje e madhe.

3. Është e rëndësishme që të kihet në mendje se përparimi teknik në këtë fushë është shumë i shpejtë, kështu që madje qysh sot “teknologjitë e reja” janë në horizont, pajisja dhe materialet e reja, që gjithsesi për Inkosin janë raste të reja, nëse do të di ta përdorë.

Në analizën e teknologjisë nuk është e mjaftueshme që vetëm të dimë se çfarë është ajo, por është e domosdoshme të përcaktohet rëndësia e saj për zhvillimin e tashëm dhe të ardhshëm. Në këtë pikëpamje analiza ka treguar që teknologjia ka rëndësi të madhe për të gjitha prodhimet në Inkos.

Detyra e 8-të

1. Vërtetoni rastet dhe kanosjet e Inkosit dhe paraqitni sipas formës në figurën 1.3.

Teknologjia të cilën e përdorë Inkosi

Teknologjia të cilën e përdorin konkurrentët

Teknologjitë e reja në horizont

RastetKanosjet

Figura 1.3. Teknologjia : rastet dhe kanosjet

E LARTË

A B

C D

Rën

dësi

a e

tekn

olog

jisë

427

E ultë E lartë pozita teknologjike e ulët (udhëheqëse) (kopjuese)

Figura 1.4. Paraqitja e matricës së vlerësimit teknologjik

2. Pasi që ta keni pasqyruar teknologjinë e inoksit, vlerësoni teknologjitë e saj përmes matricës dhe e cila formohet me përgjigjen në dy pyetjet vijuese:

Sa është e rëndësishme teknologjia të cilën e përdorë Inkosi për suksesin e afarizmit?

Sa është i fortë pozicioni i tashëm dhe i ardhshëm i Inkosit në raport me konkurrencën?

3. Me analizimin e këtyre përgjigjeve formoni matricën e teknologjisë sipas figurës 1.4.4. Duke marrë parasysh vlerësimin e dhënë për teknologjinë, cilat strategji i ka Inkosi në dispozicion?

9. Analiza e strukturës së konkurrencës

Më parë është parë se konkurrenca në tregjet e mallrave në të cilat paraqitet Inkosi është shumë e fortë. Prandaj paraqitet pyetja se çfarë është struktura e kësaj konkurrence, sepse duke marrë parasysh atë që nga njohja e kësaj strukture varet se a do të zhvillojë Inkosi formë mbrojtëse, ofensive apo ndonjë formë tjetër të strategjisë.

Për të fituar përgjigje në pyetjen e parashtruar, është bërë analiza e 10 faktorëve kyçë të cilët do të duhej të tregojnë se në çfarë mase zhvillohet veprimtaria e Inkosit nën ndikimin e kanosjeve dhe rasteve në mjedisin konkurrent. Rezultatet janë si vijon:

1. Shkalla e parashikuar e rritjes është projeksion në bazë të rezultateve të realizuara në fund të vitit 2000 dhe gjatë vitit 2001.

2. Mundësia e futjes së konkurrentëve të rinj në programet e Inkosit ekziston gjithnjë, por kjo në disa nga këto programe është shumë e vogël për shkak të kapitalit të nevojshëm fillestar.

3. Si u theksua, Inkosi në numrin më të madh të programeve të veta ka konkurrentë të fuqishëm, prandaj duhet pasur kujdes për zgjedhjen e strategjisë, e cila do t’i përballojë në mënyrë të suksesshme konkurrencën e këtillë.

428

4. Presioni i prodhimeve zëvendësuese në të gjitha programet e Inkosit nuk është i tillë që shkakton brengosje për bartësit e menaxhmentit strategjikë.

5. Varshmëria nga prodhimet komplementare, plotësuese nuk është e theksuar - mund të thuhet se prodhimet nga programi i Inkosit janë pothuajse të pavarura.

6. Fuqia e pazarllëkut të blerësve është shumë e madhe duke marrë parasysh se kemi të bëjmë me mallin për përdorim të gjerë , i cili pjesërisht ka karakter të prodhimeve të modës, pjesërisht sezonal, kështu që fuqishëm nënshtrohen kërkesave të ndryshueshme të blerësve.

7. Fuqia e pazarllëkut të furnizuesve është e madhe, por nuk është vendimtare pasi që ekziston mundësia e zgjedhjes së furnizuesve, vendorë apo të jashtëm.

8. Varshmëria teknologjike e Inkosit nuk është vendimtare, por është e rëndësishme duke marrë parasysh teknologjinë që është në horizont dhe teknologjinë që e përdorë konkurrenca.

9. Inovacionet ose ndryshimet afariste nuk janë të karakterit vendimtar në këtë lloj të industrisë, kështu që nuk kanë ndikim të madh në aftësinë konkurruese të Inkosit. Megjithatë, pa marrë parasysh këtë, për këto klima në Inkos është e volitshme.

10. Siç ka treguar analiza paraprake e aftësive menaxheriale , ato në Inkos janë mjaft të zhvilluara që nuk do të thotë se në to nuk duhet të punohet edhe më tutje në aspektin e inovacioneve të dijes të menaxherëve ekzistues dhe me rekrutimin e menaxherëve të rinj të suksesshëm.

Detyra e 9-të

1. Në bazë të asaj që është paraqit, bëni analizën e strukturës konkurruese të Inkosit, sipas figurës 1.5.

429

Figura 1.5. Analiza e strukturës së konkurrencës

10. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë

ANALIZA E STRUKTURËS KONKURRUESE TË IDUSTRISË

1. shkalla potenciale e rritjes së industrisë2. kanosja nga hyrja e ndërmarrjes së re nuk ka barriera----------------praktikisht e pamundur3. intensiteti i konkurrencës konkurrenca deri në fund---------- gati se nuk ka konkurrencë4. presioni i prodhimeve të zëvendësuara Ekzistimi i shumë zëvendësimeve ------nuk ekzistojnë zëvendësime5. varshmëria nga prodhimet plotësuese varshmëri e lartë------------- praktikisht prodhim i pavarur6. fuqitë e pazarllëkut të blerësve Blerësit i caktojnë kushtet------shitësit i caktojnë kushtet7. fuqitë e pazarllëkut të furnizuesve Furnizuesit i caktojnë kushtet----blerësi i caktojnë kushtet8. varshmëria teknologjike e ndërmarrjes Nivel i lartë i teknologjisë-------nivel i ulët i teknologjisë9. inovacionet afariste ose ndryshimet Ndryshime shumë të shpejta-------gati se nuk ka ndryshime10. aftësia menaxheriale Menaxherë shumë të aftë---------pak menaxherë të aftë

430

Në analizën e pozitës strategjike të Inkosit sh.a. gjithsesi është e rëndësishme të vërtetohet se cilat janë kanosjet nga mjedisi i jashtëm në të cilat ai mund të llogaris. Kjo është e rëndësishme sepse kjo njohuri mundëson identifikimin e lëndueshmërisë së Inkosit dhe nga kjo mund të nxirren konkluzionet mbi nevojën e mbrojtjes se vendeve të lëndueshme, si dhe mbi zgjedhjen e mënyrës dhe të mjeteve për mbrojtjen e këtyre vendeve. Kjo analizë ndihmon edhe në “zbulimin” aspekteve vijuese:

Elementeve mbështetëse nga të cilat varet Inkosi Forcat që mund të shkatërrojnë elementet mbështetëse Kanosjet që mund të rrezikojnëaftësinë mbrojtëse të Inkosit Aftësitë e inoksit që të reagojë ndaj ndikimeve të dëmshme.

Në këtë analizë shfrytëzoni njohuritë nga teksti paraprak.

Detyra e 10-të

1. Bëni analizën dhe vlerësoni lendueshmërinë ashtu që do të:

a) evidentoni elementet mbështetëse dhe klasifikoni forcat të cilat mund t’i shkatërrojnë

b) identifikoni kanosjetc) vlerësoni implikimet ose pasojat nëse kanosja potenciale realizohet,

me rangimin e ndikimit të kanosjes dhe vlerësimin e gjasave se kanosja do të materializohet,

d) vlerësoni aftësinë e ndërmarrjes që të reagojë në mënyrë adekuate në kanosjet e vërejtura.

Rezultatet e kësaj analize paraqitni në formën e tabelës 1.19.

Kategoria e mbështetjes

Kanosjet potenciale dhe pasojat e tyre

ndikimi gjasat reaksionetVlerësimi i lëndueshmërisë

Tabela 1.19. Vlerësimi i lëndueshmërisë së Inoksit

2. Në bazë të të dhënave nga tabela e mësipërme, formoni matricën e vlerësimit të lëndueshmërisë, figura 1.6

431

11. Identifikimi i profilit të aftësisë

Që të mund të reagohet në mënyrë cilësore në rastet dhe kanosjet e jashtme, është veçanërisht e rëndësishme t’i njohësh forcat dhe dobësitë personale. Me këtë rast forcat përbëjnë aftës të brendshme pozitive të inoksit të cilat i mundësojnë që t’i realizojë qëllimet e veta. Në kundërshtim me këtë, dobësitë janë paaftësitë e brendshme të Inoksit, të cilat në mënyrë të dukshme pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të tij. Prandaj, është jashtëzakonisht e rëndësishme që këto forca dhe dobësi të identifikohen; kjo arrihet me analizën e aftësisë së profilit menaxherial, konkurrues, financiar dhe tekniko-teknologjike. Profilet e përmendura menaxhmentit të Inoksit duhet t’u shërbejnë për vlerësimin e gjendjes ekzistuese, në procedurën e neutralizimit ose të zvogëlimit të dobësive të vëna re, si dhe në procesin e kreacionit të alternativave të ardhshme strategjike. Për këtë qëllim është bërë anketimi i menaxherëve të Inoksit, kurse rezultatet janë dhënë në tabelat që vijojnë:

Karakteristika e profilit

Shumë e madhe

E madhe(2)

E mjaftue-Shme(1)

Normale (0)

E pamjaftuEshme (-1)

E dobët

(-2)

Shumë e dobët(-3)

1. aftësia e mendimit të vizioneve të zhvillimit të ardhshëm të ndërmarrjes2. aftësia e parashikimit të ardhmërisë së ndërmarrjes3. aftësia e përcaktimit të qartë të qëllimeve4. aftësia për kreacionin e strategjisë të zhvillimit

3

3

3

33

2

2

2

22

1

1

1

11

0

0

0

00

-1

-1

-1

-1-1

-2

-2

-2

-2-2

-3

-3

-3

-3-3

432

të ardhshëm të ndërmarrjes5. aftësia e organizimit6. aftësia e angazhimit të kuadrove cilësore7. aftësia e mbajtjes së kuadrove ekzistuese8. aftësia për punë ekipore9. aftësia për udhëheqje dhe motivim10. aftësia për delegimin e efektshëm të autorizimeve11. aftësia e komunikimit me mjedisin12. aftësia e vendimmarrjes së shpejtë dhe veprues13. aftësia e zgjidhjes së suksesshme të konflikteve14. aftësia e kontrollit të procesit të punës15. aftësia e vlerësimit të mjedisit.

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

22

2

2

2

2

2

2

2

1

11

1

1

1

1

1

1

1

0

00

0

0

0

0

0

0

0

-1

-1-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-2

-2-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-3

-3-3

-3

-3

-3

-3

-3

-3

-3

Tabela 1.20. Profili i aftësive të menaxhmentit

11.2. Profili i aftësisë konkurrueseNë analizën e aftësive konkurruese të Inkosit janë përfshirë 14 faktorë të cilët duhet të japin përgjigje në pyetjen:

A ka Inkosi përparësi ndaj konkurrencës së vet, dhe cilat janë këto përparësi?rezultatet e kësaj analize janë paraqitë në tabelën 1.21.

Karakteristikat e profilitShumë të mëdha

Të mëdha

Të mjaft-ueshme

Normale Të pamjaftu-eshme

Të dobëta

Shumë të dobëta

1. cilësia e prodhimit2. pjesëmarrja në treg3. kënaqësia dhe besimi i blerësve4. fuqia dhe përshtatshmëria e furnizuesve5. pozita e mundshme në tregjet potenciale6. investimi në hulumtime dhe zhvillim7. aftësia e përcjelljes së qëllimeve strategjike të konkurrentëve8. forca e strategjisë së ndryshimeve të konkurrencës9. çmimi i prodhimit si përparësi konkurrente10. përparësia konkurruese në shpenzime11. aftësia e reagimit në aktivitetet e konkurrencës12. aftësia e zbatimit të strategjive përkatëse konkurruese13. aftësia për zhvillimin e asortimentit të ri të prodhimit14. orientimi kah blerësit si pjesë e

333333

3

3

33

3

3

3

3

222222

2

2

22

2

2

2

2

111111

1

1

11

1

1

1

1

000000

0

0

00

0

0

0

0

-1-1-1-1-1-1

-1

-1

-1-1

-1

-1

-1

-1

-2-2-2-2-2-2

-2

-2

-2-2

-2

-2

-2

-2

-3-3-3-3-3-3

-3

-3

-3-3

-3

-3

-3

-3

433

filozofisë afariste

Tabela 1.21. Profili i aftësisë konkurruese

Profili i aftësisë financiare

në analizën e aftësisë financiare të Inoksit janë përfshirë njëmbëdhjetë faktorë, të cilët duhet të japin përgjigje në pyetjen:

A ka Inkosi aftësi të mjaftueshme për të mund të sigurojë zhvillim të suksesshëm ose kjo mundësi ndërkaq është edhe një faktor i ardhmërisë së saj të pasigurt ?përgjigja në këtë pyetje është shumë e rëndësishme, sepse nga aftësia financiare e Inoksit varet zgjidhja e shumë problemeve të cilat sot përbëjnë dobësitë e tij. Para së gjithash, mendohet në financimin e zhvillimit të prodhimeve të reja, investime në teknologji të reja , në stimulimin material të të punësuarve dhe të tjera.rezultatet e analizës janë dhënë në tabelën 1.22.

Karakteristikat e profilit Shumë të mëdha (3)

Të mëdha

(2)

Të majftu-Shme (1)

Normale

(0)

Të pamjatu-shme (-1)

Të dobëta

(12)

Shumë të dobëta(-3)

1. vlerësoni shkallën e stabilitetit financiar

2. vlerësoni shkallën e likuiditetit

3. vlerësoni shkallën e borxhit kreditor

4. vlerësoni shkallën e konkurrencës së çmimeve

5. elasticiteti i çmimeve në raport me kërkesat

6. vlerësoni shkallën e stabilitetit të shpenzimeve

7. vlerësoni nivelin e rrogave dhe të kompensimeve

8. vlerësoni aftësinë e

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-2

-3

-3

-3

-3

-3

-3

-3

-3

434

sigurimit të mjeteve financiare

9. vlerësoni aftësinë e investimeve

10. vlerësoni suksesin e afarizmit

11. vlerësoni lehtësinë e daljes në treg

3

3

3

2

2

2

1

1

1

0

0

0

-1

-1

-1

-2

-2

-2

-3

-3

-3

Tabela 1.22. Profili i aftësive financiare

11.4. Profili i aftësisë teknike-teknologjike Profili i aftësisë tekniko-teknologjike duhet të tregojë sa është këpuca e përgatitur që me pajisje dhe teknologji të jetë faktor respektabil në treg, për t’u përgjigj në këtë pyetje janë analizuar 12 faktorë, të cilët kanë të bëjnë:

shkallën e përgatitjes teknike-teknologjike nivelin e teknologjisë intensitetin e punës nivelin e teknologjisë informative dhe efikasitetin e përdorimit të saj nivelin e pajisjes teknologjike shkallën e shfrytëzimit të kapaciteteve shfrytëzimin bashkëkohor dhe shkallën e shfrytëzimit të pajisjes, vjetërsia e

stabilimenteve dhe e pajisjes nevojën dhe mundësinë e sigurimit të pajisjes së re.

Rezultatet e analizës janë dhënë në tabelën 1.23.

Karakteristikat e profilit Shumë të mëdha (3)

Të mëdha

(2)

Të majftu-shme (1)

Normale

(0)

Të pamjatue-shme (-1)

Të dobëta

(12)

Shumë të dobëta(-3)

1. vlerësoni shkallën e pajisjes tekniko-teknologjike

2. vlerësoni nivelin e teknologjisë së punës3. vlerësoni intensitetin e punës në procesin e prodhimit

3

3

3

2

2

2

1

1

1

0

0

0

-1

-1

-1

-2

-2

-2

-3

-3

-3

435

4. vlerësoni nivelin e teknologjisë informative5. vlerësoni efikasitetin e zbatimit të teknologjisë informative6. vlerësoni nivelin e pajisjes teknologjike të të punësuarve7. vlerësoni shkallën e shfrytëzimit të kapaciteteve8. vlerësoni shkallën e shfrytëzimit të pajisjes9. vlerësoni sa është bashkëkohore pajisja10 vlerësoni vjetërsinë e stabilimenteve dhe pajisjes11. vlerësoni nevojën e sigurimit të pajisjes së re12 vlerësomi mundësinë e sigurimit të pajisjes së re

3

3

3

33

33

3

3

2

2

2

22

22

2

2

1

1

1

11

11

1

1

0

0

0

00

00

0

0

-1

-1

-1

-1-1

-1-1

-1

-1

-2

-2

-2

-2-2

-2-2

-2

-2

-3

-3

-3

-3-3

-3-3

-3

-3

Tabela 1.23. Profili i aftësisë teknologjike

12. Analiza portfolio

IInkosi sh.a. është ndërmarrje multiqelizore, e cila ka pesë njësi afariste strategjike, prej të cilave secila e ka tregun, teknologjinë dhe organizatën e vet, secila është e aftë të realizojë të ardhura dhe të dala. Prandaj, paraqitet pyetja si të harmonizohet afarizmi i këtyre njësive në portfelin unik të ndërmarrjes. Për këtë qëllim mund të shërbejë mirë analiza portfolio që është metoda më e rëndësishme e diagnostifikimit dhe prognozimit të vetive dinamike të ndërmarrjes. Me anën e saj:

1. diagnostifikohet numri fillues, llojet dhe vetitë e njësisë strategjike, organizatat dinamike të ndërmarrjes, vetitë e ndërmarrje dhe vetitë e interaksionit ekzistues me mjedisin,

2. prognozon rrjedhën e zhvillimit të disa njësive strategjike, organizatat dinamike të ndërmarrjes, vetitë e ndërmarrjes dhe vetitë e interaksioneve të ardhshme me mjedisin,

3. përcakton diversifikacionet e nevojshme dhe /ose koncentrimin në vete, në tregje me seleksionimin dhe pastrimin e organizatës si rezultat i krahasimit me atë se çka është dhe çka duhet të jetë,

4. rriten faktorët sinergjikë, kohezioni dhe profitabiliteti i përgjithshëm i ndërmarrjes,

5. rritet aftësia për ndryshime dhe rritet siguria në pjesët e ndërmarrjes dhe në tërë ndërmarrjen.

Për t’u bërë kjo analizë, në tabelat 1.24.-1.29. janë dhënë shënimet përkatëse shtesë, të cilat para se gjithash shërbejnë për formimin e matricës BCG, por edhe të matricës GE dhe ADL. Për dy të fundit të dhënat dhe informatat mund të gjenden në tekstin e mëparshëm.

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

436

KONFEKSIONIGLANTERIAKËPUCËTTERMOPLASTIKASHITJA ME PAKICË

22.67213.76463.54141.21552.437

15.3358.51651.92036.73257.622

11.9516.63939.83529.21245.146

13.5667.53745.22233.16351.251

13.0937.27343.64132.00349.460

7.8285.34926.09419.13529.573

4.6282.57115.42511.31217.482

INKOS SH.A. 193.62 170.125 132.783 150.739 145.470 86.979 51.418

Tabela 1.24. Dinamika e vlerës së shitjes së realizuar të Inoksit sh.a. (në 000 kuna)

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

KotrteksSinteksTë tjerëtKONFEKSIONI

28.11320.10135.32022.672

27.27019.50038.91515.335

26.58018.52341.84611.951

25.79017.59038.49113.566

24.94016.89335.74013.093

24.19016.38636.8227.828

22.99015.24037.2544.628

INDUSTRIA (DEGA)

106.206 101.020 98.900 95.437 90.666 85.226 80.112

Tabela 1.25. Dinamika e vlerës e shitjes së realizuar të Konfeksionit (në 000 kuna)

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

12.1808.2105.21013.764

11.9368.1125.1808.516

11.4597.9504.9506.639

11.2307.7204.8707.537

10.3307.1854.5207.273

9.9206.9504.2805.349

9.4216.5804.0122.571

39.364 33.744 30.998 31.357 29.308 26.499 22.584

Tabela 1.26. Dinamika e vlerës e shitjes së realizuar të Galanterisë (në 000 kuna)

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

92.350 90.280 88.320 86.850 84.350 83.230 80.790

437

40.95040.00163.541

40.02839.35051.920

39.25038.32039.835

40.18039.12045.222

38.95038.30343.641

36.96037.20026.094

35.10035.92015.425

236.824 221.578 205.725 211.372 205.244 183.484 167.235

Tabela 1.27. Dinamika e vlerës e shitjes së realizuar të Këpucëve (në 000 kuna)

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

60.20030.85028.23041.215

60.00129.54027.92036.732

58.35027.76026.10029.212

59.10028.22026.80033.163

58.20027.85025.94032.003

55.55026.20024.35019.135

50.65025.18022.23011.312

160.495 154.193 141.422 147.283 143.993 125.235 109.372

Tabela 1.28 Dinamika e vlerës e shitjes së realizuar të Termoplastikës (në 000 kuna)

2000, 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994,

200.365102.35065.38352.437

201.500100.50061.70357.622

190.50095.35079.38445.146

190.20090.23569.43951.251

185.52590.10055.47549.460

160.35085.32054.96729.537

155.52080.21044.52017.482

420.535 421.325 410.380 401.125 380.560 330.210 297.732

Tabela 1.29. Dinamika e vlerës e shitjes së realizuar të Shitjes me pakicë (në 000 kuna)

Detyra e 12-të

438

1. Në bazë të të dhënave nga tabela 1.24 -1.29 punoni matricën për secilën njësi afariste, në atë mënyrë që për secilën të:

llogaritni shkallët e rritjes së vëllimit dhe projeksionit në vitin 2005

vërtetoni pjesëmarrjen në treg me projeksionin për vitin 2005 caktoni madhësinë e përmasave të rrethit - gjendja dhe

projeksioni në vitin 2005 vizatoni matricën BCG - gjendja dhe projeksioni në vitin 2005 shpjegoni pozitën e aktorëve të zgjedhur në matricën BCG -

gjendja dhe projeksioni në vitin 2005.

2. Në bazë të analizës që kemi zhvilluar në tekstin paraprak punoni matricën GE për secilën njësi strategjike afariste, në atë mënyrë që për secilën të:

a) analizoni portfelin ekzistues dhe formoni portfelin e matricës në atë mënyrë që për secilën njësi strategjike të:

zgjidhni 8 - 10 faktorë tërheqës të industrisë dhe vlerësoni rëndësinë e tyre, vërtetoni vlerën e kësaj rëndësie dhe llogaritni notën e përgjithshme

zgjidhni 6 - 8 faktorë të fuqisë afariste dhe vlerësoni rëndësinë e tyre, vërtetoni notën e përgjithshme

poziciononi njësitë strategjike afariste në portfelin e matricës vërtetoni përparësinë e zgjedhur për angazhimin dhe

deangazhimin e resurseve sipas fushave të matricës

b) analizoni dhe formoni matricën e portfelit të ardhshëm të pritur, kështu që për çdo njësi afariste strategjike të:

definoni periudhën kohore (zakonisht 5 vjet) prognozoni ndryshimet potenciale të secilit nga faktorët të cilët përcaktojnë

joshjen e industrisë llogaritni joshjen e ardhshme të industrisë (modeli si në pikën a) llogaritni fuqinë e ardhshme afariste (modeli si në pikën a) punoni matricën GE të portalit të pritur të ardhshëm, nga aspekti i inercionit të

projeksionit dhe nga aspekti i ndryshimit të faktorëve.

c) analizoni harmonizimin e portfelit dhe përgatitjen për vendimmarrje strategjike.

3. Në bazë të analizës që kemi zhvilluar në tekstin paraprak, punoni matricën ADL për secilën njësi strategjike afariste, në atë mënyrë që për secilën nga këto njësi:

a) formoni matricën ADL, kështu që të:

439

identifikoni fazat në evolucionin industrial duke shfrytëzuar parametrat përkatës dhe vlerësuar ata në mënyrë analoge sikur edhe për matricën GE

vlerësoni pozitën konkurrente të njësisë strategjike duke shfrytëzuar faktorët përkatës të konkurrencës dhe bëni vlerësimin e tyre në mënyrë analoge sikur edhe për matricën GE

paraqitni pozitën e kësaj njësie në matricën ADL

b) bëni zgjedhjen strategjike në matricën ADL:

me përcaktimin e mundësive ekzistuese të pozicionimit të SPJ duke zgjedhur hapin e veçantë strategjik duke zgjedhur strategjitë gjenerike strategjike

c) hormonizoni vendimmarrjen strategjike

duke përcaktuar portfelin ideal duke zgjedhur portfelin e dëshiruar në pajtim me kërkesat

investive dhe në pajtim me profitabilitetin dhe cash flowin.

PËRKTHYES: Abaz Osmani, prof.

FUND

440

Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)

Education

Transcript of Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)