UNIVERSITETI I PRISHTINES

Ligjerata te autorizuara nga lenda: Menaxhimi i dijes dhe inovacionet

Ymer HavolliDhjetor 2012

Ky tekst eshte nje permbledhje e ligjeratave nga lenda Menaxhimi I dijes dhe Inovacioneve ne Fakultetin Ekonomik te Prishtines. Pergaditjen e tije e kam filluar krahas pergaditjes se ligjeratave. Keshtu çdo gabim dhe citim I parregullt eshte per shkak te mungeses se kohes, mirepo kam qene I interesuar qe studenteve edhe ne kete forme t’u ofroje nje material baze prej nga do te orientohen ; literature shtese etj. I falenderoje studentet e vitit te III-te te drejtimit Menaxhment qe me angazhimin e tyre dhe qasjen ndaj kesaj lende me nxiten qe ta punoje kete material edhe ne kete forme- DRAFT.

1

PERMBAJTJA:

2

HyrjeQenia njerëzore - njeriu është burimi (resursi) më i rëndësishëm dhe i

pazëvendësueshëm në natyrë. Ai është qenie që e ka vetëdijen, është kureshtar me

interesim të shprehur për ta njohur rrethinën e tij, ka interesim për të mësuar, ka

ide se si t'i forcojë aftësitë dhe shkathtësitë e veta, të cilat do t'i nevojiten që të

përballojë rrethinën dhe të mbijetojë në të. Të gjitha këto veçori dhe shumë të tjera,

janë cilësi vetëm për njeriun si qenie me inteligjencë dhe e aftë për të gjykuar.

Në botën bashkëkohore tanimë është vërtetuar se burimet njerëzore, edukimi dhe

dituria e tyre janë burime parësore të zhvillimit, të cilave shoqëritë u kushtojnë

prioritetet në strategjitë dhe politikat e tyre nacionale. Shumë ekonomi të zhvilluara,

strategji të zhvillimit të tyre nacional e kanë vënë pikërisht faktorin njeri dhe

edukimin e tij permanent.

Zhvillimet ekonomike, teknologjike, si dhe konkurrenca në tregun e brendshëm dhe

atë ndërkombëtar, i nxisin ndërmarrjet që t'i përkrahin të punësuarit e tyre në

ngritjen e kapaciteteve të tyre nëpërmjet formave të ndryshme të edukimit

plotësues e, në anën tjetër, qëndron edhe interesimi i të punësuarve për ngritur

kapacitet e tyre si kusht i përparimit në karrierë.

Format e edukimit të rregullt, edukimit plotësues, rikualifikimi, kualifikimi – krijojnë

kushte për pozita të mira të punës. Zakonisht për njerëzit, të cilët teknika dhe

teknologjia e re i shtyn domosdoshmërisht për rinovimin e dijeve, pastaj pjesa tjetër

ambicioze e cila synon ngritje në karrierë, format e edukimit plotësues bëhen

gjithnjë e më shumë atraktive. Prandaj sot gjithandej është duke u promovuar

sistemi mësimi gjatë tërë jetës - long life learning. Parësore në tërë këtë

llojllojshmëri të mundësive për arsim dhe zhvillim profesional, long-life learning,

është vetëdijësimi i burimeve njerëzore dhe menaxhmentit te ndërmarrjeve për

rëndësinë dhe përfitimet e përcjelljes së ndryshimeve në rrethinë dhe ngritjes së

kapaciteteve në mënyrë të vazhdueshme.

Me qëllim të forcimit të konkurrencës, iniciativës së lirë në sferën e shkollimit

(programeve, shërbimeve), rritjes së cilësisë së shkollimit, mundësive më të mëdha

për zgjedhje të lirë të profesionit etj., edukimi privat zë një vend të rëndësishëm te

shumë shtete. Kjo llojllojshmëri dhe fleksibilitet në ofertë ka për qëllim që t’i

plotësojë sa më mirë kërkesat heterogjene të njerëzve të interesuar. Mirëpo, kjo

mund të funksionojë mirë në shtetet të cilat kanë zhvillim të lartë ekonomik, të cilat

i vendosin rregullat strikte të funksionimit dhe të monitorimit të cilësisë.

Përgatitja e burimeve njerëzore sipas nevojave të ekonomisë sot gjithkund në

shtetet përreth kërkon cilësi të lartë dhe reformim permanent të sistemit të

edukimit. Kërkohet qasje e re për krijimin e potencialit të ri, i cili mund t’u

përshtatet ndërrimeve. Sistemi i edukimit duhet të jetë në gjendje që, përveç

plotësimit të nevojave të brendshme, të përgatisë dhe ofrojë njerëz edhe për

3

kërkesat jashtë vendit. Për këtë është me rëndësi komunikimi me bizneset dhe

institucionet e jashtme, me qëllim të përvetësimit të praktikave dhe metodologjive

të cilat do të jenë të mirëseardhura për njerëzit të cilët janë në proces të edukimit

(mësimdhënësit, studentët, nxënësit), të cilët kërkojnë dije aplikative, shkathtësi,

aftësi që ata i bën konkurrentë në tregun e punës.

Koncepti i të mësuarit gjatë gjithë jetës dhe ekonomia janë dy tema të reja, të cilat

dominojnë në shumë tubime shkencore dhe shumë shpesh do t’i hasim në shumë

programe të qeverive. Këto dy koncepte mbështeten në kërkesa të vazhdueshme

për dituri përmes edukimit formal, i cili, megjithatë, nuk siguron dituri të

mjaftueshme për tërë jetën, prandaj njerëzit do të detyrohen që ato njohuri t’i

rinovojnë vazhdimisht përmes formave të tjera alternative, në mënyrë që t’i

rezistojnë konkurrencës në tregun e punës.

Mirëpo, rruga për aplikimin e këtij procesi te shtetet në tranzicion e edhe në Kosovë

ka qenë paksa më e vështirë në krahasim me vendet e tjera, për shkak të

problemeve të grumbulluara për një kohë të gjatë në ekonomi dhe në sistemin e

edukimit. Në një situatën të tillë, sistemi i edukimit duhet të ketë parasysh kërkesat

që i shtron ky sektor, në mënyrë që të përcjellë kërkesat e tregut të punës, për

shkak se:

Tregu i punës ka ndryshuar rrënjësisht nga ai që më parë i referohej sistemi

arsimor,

Sektori privat, investitorët e jashtëm dhe ndërmarrësia janë sfida të reja, të cilave

duhet t’u referohet sistemi i arsimit sot dhe në të ardhmen në shtetet në tranzicion

e edhe në Kosovë

Ekonomitë e këtyre vendeve kanë nevojë që t’i aftësojnë njerëzit për hapjen e

bizneseve të reja, të vetëpunësohen dhe të hapin vende të reja të punës për shkak

të papunësisë së theksuar.

Zhvillimi i ndërmarrësisë kërkon arsim cilësor, njerëz kreativë, me dije fleksibile, të

aftë, të motivuar dhe të prirur për zgjidhjen e problemeve. Kjo formë e edukimit nxit

konkurrencën profesionale dhe, në anën tjetër, bëhet edhe përcaktues i nevojave

për mësim të vazhdueshëm, i cili konvergjon me biznesin dhe në këtë mënyrë e

përcakton pozitën e individit në jetën e biznesit dhe në shoqëri.

Zhvillimi historik i menaxhimit të diturisë

Në shekullin e XVI-të, Francis Bacon shkruante që “Vetë Dija është pushtet”. Dhe kjo

kurrë nuk ka qenë më e vërtetë sesa tani në ditët tona1. Kur e tha kete Bacon

sigurisht nuk e ka patur parasysh se ndryshimet te cilat po vijne dhe te cilat kane

ndodhur jane shume te shpejta dhe dinamike. Pastaj, lidhja ne mes te bizneseve ne

1 British Council; Industria-kreative, fq 4

4

largesi shume te madhe ne mes vete, komunikimi i shpejt i njerezve, menyra e

pagesave dhe format tjera te komunikimit dhe bartjes se dijeve jane aq te shpejta

dhe dinamike në ditët e sotme te cilat njerëzit që janë marrë me studimin e kësaj

lëmie nuk kanë mund të marrin me mend zhvillimet me nje shpejtesi dhe dinamike

te tille qfare janë duke ndodhur sot.

Zhvillimin e displinës shkencore menaxhimi i dijes e kanë për objekt të studimit

mendimtare dhe filozof te kohes bashkekohore te cilët përpiqen të argumentojnë

rëndësinë e menaxhimit të dijes për zhvillimet dhe ndryshimet të cilat janë duke

ndodhur në rrethinë, pikrisht nga efekti i diturisë. Nje kontribut te rendesishem ka

dhene:

John Lock eshte perpjekur qe te veje kornizat e filozofise moderne, prejardhjes e

kësaj filozofie, është përpjekur të definojë kufijt saktesise si burim i diturisë . Të

gjitha keto elemente sipas tijë i studjone nje disipline qe quhet epistimiologjia. Në

këtë përpjekje John Lock thot se njeriu para se të lindë është tabula Rasa ( tabele

e zbrazet). Mirëpo, me zhvilimin e tij të matutjeshem, duke mësuar dhe duke punuar

ai e plotëson këtë tabula rasa me informata të përdithshme )

Ekonomisti Fritz Machlup konsiderohet si njeri nder fillestaret e konceptit e shoqrise

informative.2 Ne vitin 1962 ai shkruan se industria e bazuar në dituri merr pjesë me

29% te prodhimit kombetare te Amerikes. Ai për këtë ka pasur të drejtë, sepse , në

ditët e sotshme organizatat gjithnjë e mëë shumë janë duke i kushtuar vëmendja

diturisë si njërin nga faktorët kyq i cili atyre u krijonë përparësi konkurruese në treg.

. Zhvillimet dhe rritja ekonomike në shumë shtete ne Evropë e më gjërë, dëshmojnë

se, prodhimi dhe zhvillimet në industri kohët e fundit janë faktor kyç të rritjes

ekonomike dhe mirëqenjes së atyre shteteve. Mirëpo brenda këtij konstatimi

qëndronë nxitësi i këtyre ndryshiomeve – dituria, e cila me hulumtimet e veta futë

ndryshime të reja si impute në formë të inovacioneve të cilat ndikojnë drejtëpërdrejt

në rritjen e GDP katër herë më shumë se sa inputi i kësaj industrie.

Michael Polany diturine e lidhe me me konceptin tacit knoëledge ( dituri e

mshefur). Ai kryesisht ka shkruar per procesin e e dijes se mshefur . Polany nuk ka

folur për llojet tjera të diturisë, mirëpo për diturinë e mshefur ( tacit) thotë se eshte

dituri te cilet individet e bartin ne mendjen e tyre , dhe per kete eshte shume

veshtire te kihet qasje ne kete dituri.

Koncepti i menaxhimit te dijes hyri ne perdorim kur nje konzorcium i krijuar nga nje

numer i kompanive amerikane ne vitin 1989 e mori një inciativë që dituria të

menaxhohet njësojë sikur të gjitha asetet e kompanisë. . Pastaj fillojne edhe revistat

e ndryshme qe ta trajtojne kete fushe te re sikur Harëard Business Revieë.

Organizatioanal Science etj.3

Mirepo kjo disipline filloje te zhvillohet edhe me shume, duke u fokusuar ne

pergaditjen e burimeve njerezore te organizates, pergatitje e cila eshte pergjegjesi

emenaxhmentit te organizates i cili ka per obligim te identifikoje ndryshimet qe 2 Fritz Machlup; the production and distribution of knoëledge in the United Stat, 1962

3 Shyqri llaci; menaxhimi dhe organizata e biznesit, teëorite dhe koncepte, Tirane 2008, fq38

5

vijne nga rrethina, dhe ne baze te ketyre ndryshimeve te cilat duhet te

implementohen ne organizate duhet te behen plotesimi i dijeve te burimeve

njerezore ne organizate. Sipas kësaj praktike, edhe sistemi i edukimit fillon te jete

pjese e ketyre ndryshimeve, duke i ndryshuiar planprogramet dhe duke i dhene

hapsire menaxhimit te dijes ne planprogramet e universiteteve.

Kjo displine shkencore eshte ne zhvillim e siper per shkak se materja te cilen e ka si

baze te shqyrtimit shkencor eshte e shkaperderdhur neper shume lemi shkencore. “

E vetmja e gje e sigurt ne jeten korporative eshte, siguria se do te ndodhin

ndryshime. Keto ndryshime jane shume me te shpejta, radikale, te fuqishme si

asnjehere me pare ne historine tone.”4 Te vepruarit dhe te menduarit ne menyre

globale nuk eshte me vetem nje mundesi te cilen po perpiqemi ta pranojme,

veçmas shtetet ne tranzicion, por eshte nje nevoje per shkak te presionit te

konkurrences dhe veprimit me te gjere te kompanive ne shume tregje duke e

pervetesuar sintagmen: “ mendo globalisht, vepro lokalisht”ose prodho shume lire

per perdorim masovik”.5

“Duke e konsideruar ate ( dijen), qe nga anikiteti biznest e organizuara kane krijuar

perparesi krahasues qe u ka mundesuar atyre qe tu sherbejne konsumatoreve ne

menyre sa ma efiçiente, maksimizimin e profitit, ndertimin e konsumatoreve lojal,

pavaresisht se per çfare produkti eshte fjala. Duke filluar para 15.000 vjeteve kjo

perparesi eshte evidentuar si dituri e zgjedhur, tregtaret, artistet, fizikantet,

administrata shtetrore per te mbajtur shenime per rregullat e shoqrise, rregulloret

dhe dijen kumaltive. Kjo gjithashtu eshte bere nje evidence se kush ka paguar per

ndermarrjet e medha te asja kohe.”6

Ne mesopotami 5000 vjet me heret njerezit filluan ti humbin regjistrat dhe tabelat

ne te cilat i kane shkruar kontrat legale, vleresimet tatimore, shitjet dhe ligjet.

Zgjedhja ishte te fillojne te krijojne institucionin e pare te dedikuar menaxhimit te

dijes, bibloteken. Neper bibloteka, kryesisht ishin ne qendra te qytetit,

grumbullimin e tabelave e benin nepermjet te njerezve profesional per menaxhimin

e dijes. Nje e keqe e kesaj praktike ishte koncentrimi i informatave ne nje vend dhe

te disa persona dhe keto ishin cak i ndeshkimeve ushtarake gjate luftrave te

ndryshme.”7

“Tani, njohja është një lidhje midis qenies që njeh / di (në gjuhën e filozofisë -

subjektit) dhe

qenies që dëshirohet të njihet ose që është njohur që më parë (në gjuhën e

filozofisë – objektit).

Çështjet që kanë të bëjnë me atë se cila prej këtyre elementeve të kësaj lidhjeje

peshon më shumë, ai që njeh apo ajo që njihet; mundësia apo pamundësia e

njohjes; burimi, shtrirja,

4 Rene Ttiesen; daniel ANDIESEN; Frank Lekan Depre; Creating high- performance companies through value-based,1999, fq.9 5 Po aty ; gr. Autoresh fq.96 Brayan Bergeron; Esential of Knoëledge Management, John Ëiley & Sons Inc, fq,17 Po aty fq.1.

6

hapësira, kufijtë e njohjes etj., përbëjnë lëndën e veçantë të degës së filozofisë të

quajtur teoria e

njohjes apo epistemologjia”.8

Koncepti i diturise

Aristoteli ne vepren e tij Metafizika flet per diturine ne te cilen eshte shprehur se

“të gjithë njerëzit për nga natyra dëshirojnë të dinë”. Sërish sipas Aristotelit,

kënaqësinë që e ndiejnë njerëzit gjatë përdorimit të shqisave të tyre, p.sh. gjatë

shikimit, dëgjimit etj., është prova më e qartë për këtë sespse deshirojne te dijne.

“Njohja e thjeshtë / opinioni: Lloji më i përhapur i njohjes dhe të cilën të gjithë ne

pak a shumë e

zotërojmë është njohja e thjeshtë, opinioni. Njohja e thjeshtë, ashtu siç tregon edhe

vetë emri i

saj, nënkupton njohjen e rëndomtë të cilën njerëzit e fitojnë në jetën e tyre të

përditshme pas disa

provave më të thjeshta. Burimi i kësaj njohjeje është struktura e përbashkët

biologjike e të gjithë

njerëzve dhe përngjashmëria e rrethanave shoqërore në të cilat ata jetojnë. P. sh.,

qoftë gjeni,

qoftë një njeri i thjeshtë, të gjithë e dinë se shiu lag, se zjarri djeg; të kuqen e quan

të kuqe, sendet e nxehta i quan të nxehta etj. Po kështu, në saje të një njohjeje të

këtillë njeriu thotë se “të

ushqyerit e largon urinë”, se “pas pranverës vjen vera” etj. Ky lloj njohjeje nuk është

fituar si

rezultat i një metode të vetëdijshme kërkimi, porse fitohet pashmangshëm dhe pa

qenë i

vetëdijshëm për të, ndaj dhe nga aspekti struktural është i pasistemuar. Ajo

paraqitet si rezultat i të jetuarit, i përdorimit të shqisave dhe eksperimenteve të llojit

më të thjeshtë dhe nuk mbështetet në ndonjë metodë të vetëdijshme.”9

Vërtet veçoria më e rëndësishme që njeriun e bën njeri gjithsesi është dëshira e tij

për ta njohur dhe mësuar botën që e rrethon, shoqërinë ku jeton, historinë dhe vetë

vetveten me të gjitha aspektet e saj.10

Për konceptin e diturisë thuhet se kemi;

njohje filozofike dhe

8 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf . fq.1

9 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf . fq.1

10 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf .

7

njohje shkencore 11

“Hapi më i drejtë që duhet hedhur gjatë përpjekjeve për ta kuptuar njohjen filozofike

apo filozofinë është të shikohet vetë puna që e kanë bërë njerëzit e quajtur filozofë

përgjatë historisë. Kur t’i qasemi kësaj çështjeje nga ky këndvështrim, do të shohim

se filozofët në kohë të ndryshme, në kultura të ndryshme, me qëllime të ndryshme

dhe me funksione të ndryshme kanë prodhuar filozofi të ndryshme konkrete.”12

”Dituria njerëzore (greq. anthroposofia) quhej edhe shkenca shpirtërore. Është

filozofi e themeluar nga Rudolf Shtajner. Puna e hershme e themeluesit të

anthroposophy, Rudolf Steiner, kulmoi në filozofinë e tij e Lirisë (përkthehet edhe si

filozofi e aktivitet shpirtëror dhe të menduarit intuitiv si një rrugë Shpirtërore). Këtu,

Shtajner zhvilloi konceptin e vullnetit të lirë të bazuar në përvojat e brendshme,

sidomos ato që ndodhin në veprimtarinë krijuese të mendimit të pavarur.13, Avitjen

e tij Shtajneri e përshkruan si "shpirt-vëzhgime duke përdorur mënyra shkencore".

Idetë e tij i kanë rrënjët në kulturën lulëzuese gjermanike që përfundoi në filosofinë

kapërcyese të Hegelit,  dhe Shelingut nga njëra ane, dhe në anën tjetër në veprat

poetike dhe shkencore të Gëtes, nga e cila ai u josh shumë. Shtajneri u ndikua thellë

nga Franc Brentano dhe Vilhelm Dilti.”14

Sociologjia e diturive shkencore është studimi i shkencës si aktivitet shoqëror,

sidomos me ato që kanë të bëjnë me "kushtet sociale dhe efektet e shkencës, si dhe

me strukturat shoqërore dhe proceset e veprimtarisë shkencore". 15

Kjo dituri per rrethinen mesohet me pervoje te gjate te cilen njeriu e ka fituar dhe e

ka mesuar duke perdorur shqisat e te prekurit, shijuarit, pamurit, degjuarit, nga te

cilat njeriu ka krijuar dituri per fenomene, zhvillime, dhe jeten.

Lidhur me diturine ka folur edhe Platoni ai te gjitha diturite I ka ndare ne dy grupe:

teorike dhe

praktike.

Ne kete ndarje, "diturite teorike" perfshijne çdo shqyrtim te kuptueshem mendor te

te kuptuarit të atyre lëndve te cilat në mënyrë te kthyeshme – në mënyrë

prapavajtëse, ndikojnë në shpiertin e individit, duke e ngritur dhe duke pasuruar

ate. Ne forma te tjera kjo dituri eshte e pavlefshme.

Ne dijet praktike Platoni para se gjithash rendite diturite te cilat, me dituri dhe

shkathtesi te caktuar, mund te prodhojne gjera te vlershme. Ne kete mund te

renditen zejet; mjeksia, inxhinieret, artistet, muzikantet, piktoret, skulptura.

Nderkaq Aristoteli ka bere nje ndarje tjeter te diturive nga ajo e Platonit

Teorike,

Praktike,

Poetike11 Po aty12 Po aty fq.113 Wikipedia: Robert McDermott; The essential Steiner, ISBN 0-6, pp, - 311, 392-514 http://sq.wikipedia.org/wiki/Dituria_njer[zore15 http://en.wikipedia.org/wiki/Sociology_of_scientific_knowledge

8

Dituria ( edhe "dija" apo "dijenia", dhe "njohuria" nganjëherë) është  informacioni

(lajmi) i përvetësuar nga një person, organizatë apo ndonjë qënie tjetër. Dituria

është dijenia dhe kuptimi i ngjarjeve, së vërtetës apo njohurive të përftuara

nëpërmjet  mësimit,  përvojës,  arsyes  ose botëkuptimit (së dyti), apo nëpërmjet

brendashikimit  (së pari). Dituria është  vetëndërgjegjja e të zotëruarit të

informacioneve të lidhura ndërmjet tyre të cilat, të marra veçmas, kanë një vlerë

dhe një përdorim më të vogël. Dituria është kuptimi i besueshëm i një çështjeje,

mundësisht me aftësinë e përdorimit të tij për një qëllim të caktuar.16

Te gjithe njerezit per nga natuyra tentojne qe ta arrijne diturine; deshmi per kete

eshte knaqesia e shkaktuar nga knaqesia e perjetuar nga diturite: ne te vertete,

edhe per shkak te vlereshmerise ajo vetvetiu na pelqen, dhe ne menyre te veçante

dituria vizuele me shume se te tjeret. Aristoteli në veprën e vet Metafizika thotë: Ne

te pamurit e çmojme mbi te gjitha , jo vetem qe te mund te punojme , por edhe nën

sypozimin se nuk deshirojme kurgje te punojme. Shkak per kete eshte se prej te

gjitha ndjenjave tona, te pamurit eshte ajo ndjenje nepermjet te te cilies ne fitojme

me se shumti dituri dhe zbulojme shume ndryshim e. 17

Frank Blacklear (1995) shenoi se dituria eshte shume komplekse. Dituria paraqet

qartësinë, është e shpërndar në individ, ka karakteristika individuale, mendore,

zhvillimore, verbale etj.18

Ai i kategorizon format e diturive ne organizate;

Dituritë të cilat janë të instaluara në rregullat, procedurat e ndërmarrjeve

Dituritë si kuptim kolektiv, si vlera, si besime

Dituritë si diçka që është e mishruar në praktikë , ekspertizë, kompetencat dhe

aftesite e anetareve kyç te organizates .

Dituria konsiderohet si asset shume i rendesishem dhe paraqet faktorin kritik per

nje organizate. Ne nje konkurrence nderkombetare, ....roli i diturise si aset strategjik

po behet gjithnje e me i theksuar. Globalizimi dhe dinamika e rrethines se biznesit

domosdoshmerisht ndermarrjet duhet ta kapitalizojne diversitetin e tyre edhe

pertej kufive nese deshirojne ta rrisin profitabilitetin.19

Për dallim nga kapitali dhe mjetet, dituria e koncentruar te burimet njerëzore ka

efekte multiplifikuese. Ajo i shërben organizatës në plotësimin e objketivave të saj,

rritjen e fitimit etj. Miëpo, shërben eshe për të mirën e shoqërisë më gjërë . Dituria

është nxitëse e ndryshimeve dhe krijuese e vlerave të reja, krijuese e të mirave

materiale dhe shërbimeve që ndërmarrjet i ofrojnë kësaj shoqërie. Nëse është

zbuluar diçka e re- risi, ne mund të theni se burimin e ka në dije, është zbuluar një

dituri, përvojë e re e cila është në të mirë të organizatës dhe të shoqrisë e cila i

shfrytëzon prodhimet dhe shërbimet e sajë. Një gjë tjetër që vlen të përmendet 16 http://sq.wikipedia.org/wiki/Dituria17 Aristoteli; Metafizika, fq 318 Frank Blacklear; Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation19 Danny Ardianto & Kerry Tanner, : knowledge governance, knowledge management in multinational companies, Case study Siemens; Caulfield School of Information Technology, Monash University, Melbourne, Australia

9

është se krijuesi i diturisë e ka të vështirë për ta parandaluar përdorimin e saj prej

të tjerëve. Instrumentet siç janë marrëveshjet e fshehta tregtare, të drejtat e autorit

dhe markat tregtare i ofrojnë krijuesit një lloj mbrojtjeje. Mirepo shperndarja

gjithesesi do te ndodhe, ajo do te transferohet nga nje vend ne vendin tjeter,

nepermjet produkteve, sherbimeve.

Ekzistojnë lloje të ndryshme të diturisë:

Të dish çka (knoë-ëhat), ose dituria mbi faktet, që dita ditës po bëhet më e

parëndësishme,

Të dish pse (knoë-ëhy), është dituria mbi natyrën e globit, shoqërinë dhe mendjen

njerëzore,

Të dish kush (knoë-ëho), i referohet botës së marrëdhënieve shoqërore dhe është

dituria se kush çka dinë dhe kush çka mund të bëjë. Të njohësh njerëzit e duhur

nganjëherë është më e rëndësishme për inovacionet sesa të kesh dituri mbi

principet shkencore,

Të dish ku (knoë-ëhere) dhe të dish kur (knoë-ëhen) çdo herë e më shumë po

bëhen më të rëndësishme në ekonominë fleksibile dhe dinamike.

Të dish si (knoë-hoë), i referohet shkathtësive, aftësisë për të bërë gjërat në

praktikë.20

Ka edhe autor te tjere te cilet flasin per dijen sikur qe eshte Brauner I cili I njeh dy

lloj diturishe: dituria declarative dhe dituria procedurale.21 

Dituria deklarative perfshin permbajtjne dhe cilësinë e dijes. Kjo dituri

zakonisht është e njohur nga njerëzit që e menaxhojnë dijen dhe njerëzit që

bashkëpunojnë me personat që e posedojne. Pra për këta njerëz dihet se çka dinë

personi I caktuar dhe i dinë benefitet nga ajo dituri qe ai njeri e posedon. Dituria

deklarative është dituri per marredheniet dhe menyren e te kuptuarit te objktit,

ngjarjeve dhe proceseve. Kjo dituri sherben per pershkrimin e informatave te

rendesishme që shërben per zgjidhjen e problemeve te rendesishme, marrjen e

vendimeve te rendesishme, pershkrimin e objektit dhe fakteve, perkatesisht ne

mes te objektit/ fakteve dhe pershkrimi e tyre.

Dituria procedurale – kjo dituri zakonisht thuhet se njerezit e kësaj

kategorie dine me shumë , se sa që ata janë në gjendje ta shprehin ose

prezentojnë. Mbrenda diturisë procedurale duhet të përfshihet edhe strategjia e

nxënjes dhe të vlerësimit të diturisë. Strategjia për fitimin e diturisë përfshin

shfrytëzimin e elementeve ndimëse të cilët krijojnë mundësi që procesi i të

mësuarit dhe ajo që mësohet të mbahen më leht mend, shqyrtohen edhe

përspektivat e ndryshme të cilat krijojne rrethana dhe mundësi që gëerat t’I

shqyrtojmë nga pozicione të ndryshme sikur është ; pozicioni i bashkëpunetorit ,

20 Lundvall&Johnson 1994, The Social Dimension of The Learning Economy, fq 421 Elisabeth Brauner:The book of Knoëledge

10

pozicioni i partnerit, pozicioni i atijë që kërkon për të nxënë dituri etj. Ndërkaq

vlerësimi i diturisë kërkon një proces që fillon dhe ka një përfundim të nxënies së

dijes, ka një procedure që ëshgtë sistemore, për ate edhe quhet dituri

procedurale sepse duhet të ndiqen rregulla dhe procedura pëer fitimin e diturisë.

Raportet ne mes te diturise deklarative , procedural, ose eksplicite dhe implicite

  Dija Eksplicite Dituria Implicite

Dituria

deklarative

• Ta dish ate (Ryle,1969)

• permban diturine per boten – dituri e

vetedijshme (Anderson, 1995)

• gjendja kognitive e kryerjes se

detyrave(Anderson, 1995)

• Verbalizimi i mundshem dhe i

nevojshem (Anderson, 1995)

• E mundur Metadituria

• Nuk ka vetedije, e fituar ne menyre

implicite , mesimi i rastesishem (Berry &

Dienes, 1993)

• mundesohet pergaditja edhe pse nuk ka

njohuri per burimin e informatave

• ma pak manipulative (Berry & Dienes,

1993)

• Prezentimi me raste, shembuj, lidhshmeri

me e madhe me realitetin, pa transferim

(Berry & Dienes, 1993)

• Nuk eshte e mundur metadituria (Chan,

1992, Berry & Dienes, 1993)

Dituria

Procedura

le

• Me dite si (Ryle,1969)

• Gjendja associative e zgjedhjes se

problemeve (Anderson, 1995)

• Tranzicioni nga prezentimi deklarativ

drejt prezentimit procedural

(Anderson, 1995)

• Verbalizmi i mundshem edhe pse

nuk eshte i nevojshem (Anderson,

1995)

• eshte e mundshme metadija

• nuk eshte e nevojshme te pengohet

kognitivja

• e paqellimshme , automatike, , mungese

kontrolle pa perpjekje (Frensch, 1998 )

• Menyra autonome e zgjedhjes se

problemeve (Anderson, 1995)

• Humbja e mundsise potenciale per

pershkrim verbal (Anderson, 1998 )

• nuk eshte e mundshme metadija

Metadituria do te thote – dituria per diturine; shfrytezohet per zgjedhjen e diturise

të nevojshme për zgjedhjen e ndonjë problemi nga nje fushe te caktuara.

Dituri Heuristike – rregullat e te menduarit te drejte te bazuara ne pervoje, intuite,

shkathtesi – dituria empirike eshte dituria e fituar me eksperiencë, edukimi formal

dhe zhvillim me forma te ndryshme ne mesin e tyre edhe trajnimet. Dituria

nenkuptuar është dituri e fituar nga eksperienca në vend të asaj të fituar nga

edukimi formal dhe trajnimet. Në ekonominë e diturisë nuk ka alternativë për

11

prosperitet nëse të mësuarit dhe të krijuarit e diturisë nuk janë të rëndësisë

primare.

Kapaciteti i një vendi për të përfituar nga ekonomia e diturisë varet se sa shpejt ajo

mund të bëhet një “ekonomi e të mësuarit”. Të mësuarit nuk nënkupton vetëm

përdorimin e teknologjisë për të krijuar qasje në diturinë globale, por nënkupton

përdorimin e diturisë për të komunikuar me njerëz me qëllim të zhvillimit në

ekonomi, zhvillimeve në fushën e inovacioneve etj. Në përgjithësi zhvillimet

ekonomike, shkencore, dhe komunikimi mbështeten në dije. Duke i ngritur

kapacitetet e tyre njerëzit e involvuar në proceset e prodhimit apo shërbimeve në

organizatë krijojnë kushte për ti zhvilluar vlera të reja përdoruese, të krijojnë pasuri

e cila ndryshon pozitën dhe gjendjen sociale. Zhvillimet ekonomike dhe shoqërore

sot nga të punësuarit kërkojnë që edukimi të jet më pak i fokusuar në atë se si të

transferohen informatat dhe më shumë të fokusohen në drejtim të asaj se si të

mësojnë vet. Ikujiro Nonaka sygjeronë se dituria eshte pjesë e individëve dhe pjesë

që i përket kolektivitetit. 22

Autore te ndryshem pajtohen se dituria rrjedh nga eksperienca individuale dhe

kolektive, nga eksperienca e punës qe e fiton individi dhe barte ne ekipe. Kjo dituri

te shumten është e shpërndarë në mes të anëtarëve të nje grupi te veçant të

komunitetit sikur qe është ekipi në një ndërmarrje.

Është me rëndësi qe ne procesin e definimit te diturise dhe llojeve te tyre te behet

dallimi mes komponenteve qe e perbejne diturine. Ky dalllim është i rëndësishëm

për identifikuar procesin e e fitimit te diturise. Prandaj është e rëndësishme që të

bëhet dallimi ne mes të të dhënave, informatave dhe diturive:

Te dhenat perbehen nga disa fakte bazike-ato ne te vertete janë bazë

themelore të informatave.

Informatat jane te dhena te cilat janë përpunuara në një menyrë në të cilen

jane kuptimplote per individet,jane te disponueshme per secilin qe ka deshire,

ne bazë të të cilave mund të mirren vendime. Drucker(1988)’informatat jane te

dhena te pajisura me kuptim dhe qellim’.

Dituritë janë informata që shfrytëzohen per qëllime zhvillimore, ato munden me

qenë personale dhe shpesh e paprekshme dhe te paarritshme

Epistimologjia

Njera nga pyetjet fundamentale e cila i preokupon mendimtaret, filozofet, dhe

disiplina te ndryshme shkencore, per gjate gjithe historise ka qene pyetja: çka eshte

dituria?

Ne kete kerkim kemi ardhe deri te nje dege e filozofise e cila mirret me teorine e

dijes. Kjo dege e filozofise mirret me lindjen, karakteristikat, metodat dhe teresine e

diturive njerezore. Kjo disipline filozofike per dijen gjenezen dhe rrjedhjat e saj fillet

22 Ikujiro Nonaka ; The Knowledge-Creating Company- MANAGING FOR THE LONG TERM 1991

12

i ka nga antika. Fillimet i gjejme ne filozofine e Platonit dhe dhe ne veprat e

Aristotelit. Nderkaq epistomiologjia ka filluar te dominohet me mendim perdimor

filozofik me Dekart-in dhe Lok-un me diskutimet e tyre per rendesine e konceptit “ a

priori” dhe “ a pasteriori” me rastin e fitim te diturive per diçka.

Epistemologjia ( rrjedh nga fjala greke epistom qe do te thote- besim, dituri; logos-

shpjegim, fjale, kuptim) ose shkencë. Ose teoria e diturise eshte dege e filozofise

perendimore qe e studion natyren dhe qellimin e diturise dhe besimit. Fjala

epistemologji u perdor per here te pare nga filozofi Skocez Xheims Fredrik Ferrier.

Ne filozofine indiane perdoret fjala “ Paramana si barasvlershme me

epistemiologjine.

Episttemilogjia merret me studimin dhe rishqyrtimin e natyres se diturise dhe

marredheniet e saj me te verteteten, besimin dhe shfajsimin ( perligjen). Ajo

gjithashtu merret me prejardhjen e diturise; çfare eshte dituria, si fitohet ajo, çfare

dine njerezit,.23

Tani, njohja ( dituria) është një lidhje midis qenies që njeh / di (në gjuhën e filozofisë

-subjektit) dhe qenies që dëshirohet të njihet ose që është njohur që më parë (në

gjuhën e filozofisë – objektit). Çështjet që kanë të bëjnë me atë se cila prej këtyre

elementeve të kësaj lidhjeje peshon më shumë, ai që njeh apo ajo që njihet;

mundësia apo pamundësia e njohjes; burimi, shtrirja, hapësira, kufijtë e njohjes etj.,

përbëjnë lëndën e veçantë të degës së filozofisë të quajtur teoria e njohjes (dijes)

apo epistemologjia. 24

Llojet e diturive

Siç eshte diskutuar diturite munden me qene te qarta- explicite dhe te

nenkuptueshme- implicite. Dituritë e qarta mund te kodifikohen-jane te ruajtura

dhe te gatshme te cilat mund te ruhen ne baza te te te dhenave, ne intranet te

korporates dhe ne portofoliot e pronave intelektuale. Njohurite e nenkuptueshme

egzistojne ne mendjet e njerezve. Eshte e veshtire qe te artikulohet ne te shkruar

dhe te sigorohet nepermes eksperiences personale.25

Asetet e diturise jane dituri ne kuptim:

te tregut,

të produkteve teknologjisë dhe

të organizimit të cilat ndonje biznes I posedon ose I nevoiten e te cilat atij I

mundesojne te gjeneroje profit, t’I rrite vlerat .

Menaxhimi i diturise nuk ka te beje vetem me menaxhimin e aseteve te diturise ,

por ka te beje me menaxhimin e proceseve duke perfshire:

zhvillimin e diturise,

23 http://en.wikipedia.org/wiki/Epistemology24 Prof. Dr. Ahmed Arsllan; Hyrje ne filozofi, Kapitulli i parë i librit, Vadi Yayınları, Ankara, 1994 perkthyer nga nga turqishtja mr. Rejhan Neziri http://www.el-hikmeh.net/files/hyrje_ne_filozofi_-_ahmed_arslan.pdf .25 William D. Stillëell; Tacit Knowledge And The Work Of Ikujiro Nonaka: Adaptations of Polanyi in a Business Context,fq19

13

konzervimin e saj diturie,

perdorimin e saje dhe

shperndarjen e saje.

Prandaj, menaxhimi i diturise perfshin identifikimin dhe analizimin e aseteve te

disponueshme te diturise te cilat kane te bejene me biznesin proceset, planifikimin

dhe kontrollen e aktiviteteve qe duhet te zhvillohen sikur asestet dhe proceset te

cilat sjellin dituri te reja, ndryshime brenda organizates, dhe mund te sjellin

ndryshime edhe me te medha ne rrethine.

Dituria tanimë vlerësohet të jetë kapital i ndërmarrjes. Ky kapital është i

grumbulluar në kokat e njerëzve të cilët ajo i punëson. Prandaj, kohët e fundit njëra

prej çështjeve të cilës ndërmarrjet më së shumti i kushtojnë kujdes është pikërisht

dituria dhe menaxhimi i saj. Menaxhimi i diturisë është proces i krijimit, mbledhjes

dhe i shfrytëzimit të diturisë, me qëllim të rritjes së performansave të individit dhe

të ndërmarrjes.

Menaxhimi i diturisë synon krijimin e kushteve që të shfrytëzohet dituria e njerëzve -

të punësuarve, të rriten rezultatet afariste të ndërmarrjes dhe që asaj nëpërmjet

rritjes t’i rikthehet kapitali i investuar në burimet njerëzore.

Dituria të cilën e posedon ndërmarrja konsiderohet si kapital intelektual i saj.

Ndërkaq, dituria e mbyllur në kokat e njerëzve e cila nuk prodhon efekte të cilat

duhet të rezultojnë me fitim të ndërmarrjes, nuk mund të konsiderohet si kapital.

Kjo do të thotë se është mjaft e rëndësishme që dituria të shfrytëzohet në

aktivitetet afariste të ndërmarrjes dhe kjo të jet përparësi konkurruese në treg ndaj

partnerëve të tjerë afaristë. Në këtë rast e rëndësishme është që dituria të

shndërrohet në një burim dinamik që prodhon efekte të matshme të cila mund të

shfrytëzohen në mënyrë të pandërprerë.

Dituria është sinonim për njohuritë individuale dhe kolektive, për informatat dhe

njohuritë shkencore të cilat janë të strukturuara dhe të cilat kanë vlerë. Dituria

gjeneron nga burime të ndryshme dhe transformohet nëpërmjet metodave të

ndryshme sikur:

metoda e shqyrtimit,

e krahasimit dhe

e lidhshmërisë në mes shkakut e pasojës.

Transformimi i diturisë mbështetet në informata, përvojë, në njohuri nga e kaluara,

nga të cilat mund të gjykojmë për ngjarjet aktuale dhe për situatat e reja në të

ardhmen. Prandaj, edhe në ndërmarrje aplikimi i diturisë, veçmas në procesin e

vendosjes, mbështetet në të gjitha këto komponente që i thamë më lart. Mirëpo, dy

prej tyre paraqesin bazën për këtë:

Të dhënat - të cilat mund të jenë ngjarje objektive - reale apo dukuri të

cilat grumbullohen, përpunohen dhe organizohen, për t’u përdorur në

momentin e duhur si informatë. Të dhënat e papërpunuara, të pastrukturuara,

nuk paraqesin kurrfarë burimi dhe kurrfarë informate.

14

Informatat – të cilat mund të jenë porosi e dhënë në formë të dokumentit,

në formë të komunikimit të drejtpërdrejtë apo audio-vizuel. Bashkësia e të

dhënave të përpunuara paraqet bazë të mirë për informata. Informata është

elementi më i rëndësishëm për individin, ekipin apo kolektivin gjatë

përgatitjes dhe marrjes së vendimeve. Nëse të dhënat kanë bazë të sigurt dhe

janë përpunuar si duhet, atëherë ato mund shndërrohen në informata,

ndërkaq kreatori i tyre mund t’i përdorë ato si bazë për marrjen e vendimeve

të rëndësishme afariste. Të gjitha të dhënat dhe informatat e përpunuara

kanë vlerën dhe çmimin e tyre. Ai që e ka informatën në kohën e duhur, në

vendin e duhur dhe me çmim të duhur, ai e ka përparësinë në treg.

Dituria eshte shfrytezim I plote I informatave dhe te dhenave, me te cilat jane te

paisur njerezit ne forme te aftesive te njerezve , kompetencave, ideve, motivim etj.

Ne ekonomine e sotme, dituritë jane njerezit, sepse ata e posedojne ate, dituria

eshte para sepse ajo ploteson kerkesat e konsumatoreve, dituria eshte sistem per

ngritjen e aftesive prodhuese ose sherbyese, perkatesisht ajo ndikon drejteperdrejt

ne suksesin e organizates, fuqine e saje ekonomike, dhe ne aftesine e saje

konkurruese. Dituria eshte ma shume relavente per qendrueshmerine e biznesit

dhe kapitalit, tregut etj. Eshte me shume se nje besim dhe nje akcion esencial,

performanse dhe adoptim i vazhdueshem i burimeve njerezore. Ne fund te themi se

dituria te mundeson menaxhimin e situtave te reja.

Dituria eshte e ruajtur ne trurin e njeriut ne menyre individuale dhe ne organizate

eshte e ruajtur ne proceset e ndermarrjes, dokumentete, produkte, sherbime, dhe

sisteme.

Dituria eshte baze nxitese per zahvillimin e ekonomise. Dituria eshte rezultat i

mesimit te vazhdueshem i cili i siguron qendrueshmeri dhe perparesi konkurruese

organizates. Dituria eshte akcion , I cili eshte I fokusuar ne inovacione, ekspertize,

eshte vlere e shtuar e cila mund te fitohet te mirret dhe te shperndahet.

Shumica e njerëzve e ngatërrojë kuptimin e menaxhimit të diturisë me atë të

kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekje për ta vlerësuar

financiarisht diturinë në organizatë. Edhe pse kalkulimi i vlerës së diturisë së

kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e diturisë, megjithatë fokusi është në

kategorinë financiare e jo në kategorinë menaxhuese.

Menaxhimi i dijes është njëra nga qështjet më me interes në ditëtë e sotme. Qështja

është:

se çka është aktiviteti të cilin ne e quajm menaxhimi I dijes,

Pse është i rendësishëm për sejcilin nga ne,

Është e vështirë të vihet me një përkufizim të vetëm gjithpërfshirës të asaj se çka

është menaxhimi i dijes sepse ekzistojnë mbi 60 përkufizime të këtij koncepti.

Përshembull disa nga këto përkufizime janë:

15

“Proceset e ndara por të ndërvarura të krijimit të diturisë, deponimit dhe

rikthimit të diturisë, transferimit të diturisë dhe zbatimit të diturisë.”26

“Mjetet, teknikat dhe strategjisë e fitimit, analizimit, organizimit, përmirësimit

dhe shpërndarjes së ekspertizës biznesore”27

“Përpjekjet sistematike dhe të paramenduara të një entiteti për ta zgjeruar,

kultivuar dhe zbatuar diturinë në dispozicion në mënyra të cilat shtojnë vlerë

në entitet në kuptimin e rezultateve pozitive në arritjen e objektivave apo

përmbushjes së qëllimeve.”28

Fatkeqësisht nuk ka një përkufizim univerzal menaxhimit të dijes (MD), njëjtë

sikurse, para së gjithash, nuk ka një marrëveshje se çka përmbanë dituria. Për

këtë arsye më së miri është të mendojmë për MD-në në kontekst më të gjerë.

Thënë shkurt, MD-ja është procesi përmes së cilit organizatat gjenerojnë vlerë

nga asetet e tyre intelektuale dhe asestet e bazuara në dituri. Më së shpeshti,

gjenerimi i vlerës nga këto asete përfshin kodifikimin e asaj se çka punonjësit,

partnerët dhe konsumatorët dinë, dhe shpërndarjen e atyre informatave mes

punënonjësve, departamenteve e edhe me kompanitë tjera në përpjekje të

sajimit të praktikave më të mira.29

Ndermarrjet e kane kuptuar se sa eshte e rendesishme dituria per to dhe gjithnje

jane ne perpjekje te vahzdueshme qe kete fushe ta zhvillojne ne te mire te rritjes se

efekteve dhe sherbimeve qe ato i ofrojne per konsumatoret e tyre. Kjo dituri eshte

ne shume vende sikur:

baza e te dhenave ,

baza e diturive,

ne njerez – kokat e tyre, dhe te zhvillohet ne fortma te ndryshme.

Shume shpesh nje pjese e ndermarrjes e perserite e punen dhe aktivitetet ne

menyre te njejte qe shpesh nuk rezultojne me rritje te efekteve dhe sherbimeve. Te

shumten e rasteve shkak i kesaj mund te jene pamundesia per te evidentuar se cilat

dituri ajo i disponon, cilat dituri duhet te ruajtur dhe ajo qe eshte me e rendesishme

cilat dituri duhet te perdoren. Pra per kete ndermarrjet duhet te dine:

Cilat diturive i kane brenda organizates;

Dhe si te menaxhojne dhe perdorin per te arritur rezultate maksimale.

Kompanite me tradite te cilat kujdesen dhe kane politika dhe strategji ne asete te

prekshme – asete fikse, i kushtojne kujdese gjithashtu edhe asteve te diturise.

Suksesi ne nje konkurrence varet nga cilesia e diturise te cilen organizata e aplikon

ne procesin e berjes se biznesit. Per shembull zingjiri I furnizimit me paisje ,

26 Maryam Alavi; Dorothy E. Leidner, Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems:Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Vol. 25, No. 1. (Mar., 2001), pp. 107-136.27 Todd R. Groff and Thomas P. Jones, Introduction to Knowledge Management: KM in Business , 2003, p.228

C.W. Holsapple and K.D. Joshi, A formal knowledge management ontology: Conduct, activities, resources, and influences,

Journal of the American Society for Information Science and Technology, Volume 55 ,   Issue 7 ,   pages 593–612, May 2004

29 http://www.cio.com/article/40343/Knowledge_Management_Definition_and_Solutions (webfaqja sw fundi vizituar mw 17 tetor 2013).

16

material, planifikim dhe shperndarje varet nga dituria. Aktivitetet ekonomike

kerkojne dituri per te permbushur nevojat e konsumatoreve, per tu perballur me

teknologjine e re, marketingun etj.

Ndryshimet ne shperndarjen e diturise te nje organizate per te siguruar përparësitë

konkurruese duhet te jete:

Nëse tregu është konkurruese niveli i inovacioneve vazhdimisht duhet të jet

( është) ne rritje,

Ndermarrjet jane te organizuara si te tilla qe te permbushin nevojat e

konsumatorev duke krijuar vlera te reja. Keto vlera bazen duhet ta kene ne

dituri,

Funksionet e ndryshme dhe ndryshimi i diturive te staffit varet nga shpejtesia e

ndryshimeve ne treg si rezultat i inovacioneve dhe njohurive te reja.

Dituria kerkon kohe per tu arritur. Punetoret gjithnje e me pak kane kohe per

te mesuar- për ta nxene atë .

Eshtë e nevojshme që të rritet një përfshirje më e gjërë në mënyrë që mos te

humben diturite te cilat ofrohen.

Eshte e nevojshme te menaxhohet organizata dhe diturite e saje per shkak se

gjithnje e me shume kjo dituri po behet me komplekse.

Ndryshimet ne drejtime strategjike mund te rezultojne me humbjen e diturive

ne fusha. Keto ndryshime te cilat kerkojne rinovimin e diturive.

Para se të merremi me qështjet e menaxhimit të dijes, është mire që të mirremi

edhe pak diturinë për të cilën ne jemi të interesuar që ta menaxhojmë.

Neil Fleming ka bërë këtë diagram lidhur me dijen.

Mbledhja e të dhënave nuk është informatë.

Mbledhja e informative nuk është dituri.

Mbledhja e diturisë nuk është mençuri.

Mbledhja e diturisë nuk është e vërteteta – saktësia.

17

Te dhenatTe kuptuarit

Te kuptuarit e marrëdhënieve

informatat

Niveli I te kuptuarit e

dituria

Dituria e përgjithshme- e fituar

te kuptuarit e principeve

Konteksti i pavarësisë

Mbledhja e të dhënave nuk paraqet informatëMbledhja e informatave nuk është dituri,Mbledhja e diturisë nuk paraqet diturinë e përgjithshme

Te tri këto nivele janë më shumë se mbledhja e thjesht e tyre. Tërësia e tyre përfaqëson më shumë se se tërësinë e pjesëve që e përbëjnë dhe kanë lidhshmerinë

Ideja se informatat, dituria dhe mençuria e pergjithshme janë më shumë se

mbledhja e thjesht tyre. Tërësia e tyre përfaqëson më shumë se tërësinë e tyre e

cila është e përbërë prej pjesëve të ndryshme dhe kan sinergjinë e vet e cila

reflektohet ne rezultatet e organizates.

Dituria sot nga korporatat është shumë me interes për shkak të orientimit të tyre

gjithnjë e më shumë kah shërbimet me çka edhe orientohen edhe me burime

njerëzore ( kah shërbimet) diturinë e tyre të cilën e tërheqin, përpiqen që ta mbajnë

dhe ta sjellin në ndërmarrje.

Për të patur mundësi që ndërmarrjet të jenë konkurruese në ekonominë e tregut,

ato duhet që diturinë ta konsiderojnë dhe trajtojnë si aset strategjik dhe aftësi të

ndërmarrjes

Dituria e Korporatës: Kolektivi i ndërmarrjes i cili ka krijuar përvojë dhe kupton

proceset e organizatës për menaxhimin e situatave të planifikuara dhe të

paplanifikuara.

Menaxhimi i diturisë së korporatës: Proces i kerkuesve te diturise te cilet jane

te lidhur me burimin e e diturive dhe transferimin e kesaj diturie.

Serveri i korporates:

Dituria eshte studimi i natyres se formimit te diturive.

Etimologjia: Studimi i historikut te ndryshimeve dhe shprehjeve linguistike.

Dituria: Nje teresi e modeleve qe pershkruan pasurine dhe sjelljen me te.

Morfologjia: Studimi i struktures se formulimit te fjaleve ne aspektin gjuhesor.

Analiza e diturise: Ne analizimin e diturive ne modelojme burimet e diturise ne ate

menyre duke u perpjekur te analizojme qellimshmerine dhe perdorimin e tyre, te

metat e tyre dhe dobishmerine per ndermarjen.

Analizmi i diturive eshte nje hap i domosdoshem per aftesine menaxhimit te

diturive. Brenda analizimit te diturive ne mund te perdorim modelimin e diturive dhe

teknika te ndryshme.

Planifikimi i diturive : Kur ndermarrja ka mundesi te mbeshtet ne dituri ajo do te jet

ne gjendje te planifikoje te ardhmen. Nje organizate do te jete ne gjendje ose mund

te zhvilloje nje plan shume vjecar te diturive i cili definon se si organizata te zhvilloje

burimet e diturise , nepermjet formave te ndryshme sikur qe jane trajnimet te

burimeve te veta njerezore , ose zhvillimin e sistemit per mbeshtetje te burimeve

njerezore ose forma te tjera te cilat e ngrisin nivelin e njohurive dhe sasine e

diturive ne ndermarrje.

Teknologjia e diturise : Eshte nje fjale e cila ne veti ngerthen aplikimin e teknikave

te ndryshme, metodave te ndryshme te cilat jane te mbeshtetura ne fushen e

sistemit te diturise.

Teknologjia e diturise eshte ne perdorim qe disa kohe dhe njerezit jane te

akomoduar me aplikacionet e ndryshme te teknologjise se diturise ne forma te

sistemit te kompjutereve. Teknika dhe metodat per dizajnimin e ketyre sistemeve

jane te njohura per nje kohe.

18

Sistemi kompjuterik : Eshte system me aktivitet formal dhe joformal ( njerezor) ne

nje organizate ku njerezit jane te mbeshtetur nga Teknologjia informative. Kjo

teknologji eshte mjaft e vlershme ne sistemin e punes , mirepo definitivisht te themi

jo I vetmi system me I rendesishem dhe faktor vendimtar pasi qe edhe nje here te

themi se njeriu eshte ai I cili I vene ne levizje te gjitha keto.

Dituria- e brendshme, te kuptuarit, dijet prkatike te cilat ne i posedojme jane burime

fundamentale te cilat na mundesojne ne te funksionojme ne menyre intelegjente.

Gjate kohes nje pjese e konsiderueshme e diturise transferohet ne forma te

ndryshme sikur qe jane; librat, teknologjia, pervoja, dhe traditat ne nje organizate.

Keto transformime rezultojne me ekspertize te akumuluar nese shfrytezohen ne

menyre te mire, rrite efikasitetin, Dituria eshte nje, ose faktori kryesor e cila bene

njerzit- personat, ndermarrjet, dhe shoqrine intelegjente.

Dy aspekte jane te rendesishme per çdo nivel te suksesit:

1. Asetet e diturise –qe do te elsploatohen ose aplikohen dhe te zhvillohen dhe te

perdoren ne nivelin me te larte nga individet dhe ndermarrjet.

2. Dituria- proceset -- krijimi, ndertimi, organizimi, transformimi, transferi,

zbatimi, I diturive duhet te jet i kujdesshem dhe i menaxhuar net e gjitha sferat.

Dituria duhet te menaxhohet ne menyre efikase qe te siguroje se objektivat bazike

do te realizohen. Menaxhimi i diturise ne ndermarrje duhet te veshtrohet nga tri

kendveshtrime:

1. Perspektiva e biznesit – i fokusuar ne SI, KUR, dhe ne CKA organizata duhet te

investoje ne menyre qe te eksploatoje diturine. Strategjite, produktete ,

sherbimet duhet te trajtohen nga dituria si pike referuese.

2. Perspektiva menaxherike – fokusimi ne organizim, udheheqje, mbeshtetje dhe

monitorim te diturise ne relacion me praktiken dhe aktivitetet te cilat

kerkohen per te arritur dhe realizuar deshirat dhe strategjite dhe objektivat.

3. Perspektiva operative – fokusimi ne aplikim dhe ekspertize ne realizimin e

detyrave te punes.

Historikisht dituria ka patur gjithmone rendesi të veçantë, mirepo menaxhimi i saje

ka qene i ndryshëmvarësisht nga zhvillimet që kanë ndodhur. Dituria efektive dhe

menaxhimi aktive e saje kerkojne perspektiva dhe teknika te reja te cilat kane

bazen ne faktet dhe burimet e ndermarrjes. Ne duhet te zhvillojme discipline te re

dhe te pergadisim njerez profesionist me nje ekspertize te gjere nga ajo qe kemi

pare dhe patur deri tani. Keto jane NDRYSHIMET.

Dituria individuale dhe kolektive

Mendimtaret e ndryshem dhe nga pikpamja e shkences ontologjia ( disc. Qe

studijone dijen ne organizate)theksojne se dituria ne organizate eshte individuale.

Kur flasim per diturine individuale , ajo e ndermarrjes ose dituria kolektive eshte si

19

teresi e individeve e saje. Dituria individuale eshte pjese e diturise se organizuar.

Kjo dituri eshte ne mendjen dhe shkathtesine e individeve. Kjo dituri ne organziate

per zgjedhjen e detyrave specifike dhe te perditshme e rendesishme eshte se kjo

dituri eshte autonome dhe me mundesi te transferimit nga individi ne individ.

Dituria kolektive varet edhe nga fakti se si tansferohet brenda anetareve te

kolektivit. Kjo dituri akumulohet sipas disa rregullave te organizates, procedurave,

normave te perbashketa e cila percakton menyren se si zgjidhen problemet ne

praktike, si dhe interakcionit ne mes anetareve te organizates. Dija kolektive eshte

ajo qe ne e quajm “ memorie e organizates” ose “ mendim kolektiv i organizates”.

Pra dituria kolektive me shume ekziston ne dituri te pergjithshme – kolektive, ne

vend te asaj kolektive. Pra teresia e diturive individuale paraqet diturine kolektive.

Pra duhet te themi se dituria eshte nje kombinim i informative dhe burimeve

njerezore te cilat s’bashku krijojne kapacitete per aktivitet. Nga kjo qe u tha me

larte mund te zberthejme dimenzionin dhe ndarjen e diturive:

dituria individuale , grupore, apo ajo ne nivel te organizates. Menaxheret dhe

lidershipi i organizates duhet te jet i pergatitur dhe te organizoje shfrytezimin e

kesaj diturie ne organizate me qellim te arritjes se objektivave prodhues apo

sherbyese qe i ka vene vedi ajo.

ditruia e mshehur (tacite)eshte dituri ne kokakat e individeve, dhe

dituria eksplicite jane dituri te cilat jane te mbledhura ne dokumente, prodhime

dhe procese, ose

dituria e strukturuar

dituria e pastrukturuar.

Dituria si vlere

Nje gje eshte e sigurte se bota eshte duke ndryshuar dhe duke u zhvilluar si rezultat

i diturise. Nese i krahasojme zhvillimet te cilat jane duke ndodhur rreth nesh atehere

bindemi se ky konstatim eshte realitet. Ndryshimet jane shume te shpejta radikale,

te fuqishme sa asnjehere me pare ne histori.

Mundesia e qasjes ne informata, kercnimi i vazhdueshem per ngopje me informata

dhe qasjen ndaj tyre, kane bere qe ekonomia industriale te pesoje ndryshime ne

dicka me cilesore qe sot njihet me ekonomine e dijes.

Rrethina ekonomike nga tregu tradicional eshte duke u shendrruar ne nje hapsire

tregtare virtuale.

Te vepruarit global ne ekonomi me nuk eshte ndonje opcion qe ekonomite duhet ta

pervetesojne, por eshte domosdoshmeri nese ekonomite nacionale deshirojne te

mbijetojne dhe te percjellin ndryshimet dhe trendet e zhvillimit.

Ne te njejten kohe menaxheret gjithnje e me shume jane duke u ballafaquar me

sfida te nderlikuar te cileva ata duhet t’u japin zgjidhje. Prandaj mund tu kete rene

20

qe te degjoni fjaline; mendo ne menyre lokale ( ekonomine nacionale) dhe vepro ne

menyre globale, te prodhohet me kosto te ulet per perdorim masovik, , Mos puno

s’pari ne zhvillim pastaj ne treg, por ne te njejten kohe zhvilloje qe te dyjat.

Te gjitha keto qe u thane me larte sot jane te njohura. Pasiguria sot eshte pjese e

zhvillimeve te pergjitheshme ekonomike sot dhe ne te ardhmen. Menaxheret ne

kete aspekt jane te ballafaquar me ate se sa me shume te thellohemi ne ekonomine

e diturise, marrja e vendimeve gjithnje e me shume eshte me e nderlikuar dhe per

keta menaxhere gjithnje e me shume nete pa gjume dhe strese te paparapara. Ne

ekonomine e diturise eshte shume e rendesishme qe t’u pergjigjemi me efikasitet

kerkesave te pazakonta te tregut. Ndryshimi po behete paradoksal pasi qe

ekonomia e dijes po vendose rregulla te reja te afarizmit. Kompanite i ndajne

prodhimet ne mes vete pa pagese, koha dhe shpenzimet e dergimit (liferimit) te

produketeve , gati se jane ba te parendesishme per shkak se keto mund te

realizohen shume shpejte dhe ne kohe te shkurter. Pastaj qeshtja e çmimeve te

produkteve me te mira dhe te vlershme gjithnje e me shume behen me çmime te

lira dhe te arsyeshme. Nderkaq ne keto rrethana kompanite qe me se shpejt

zhvillohen jane kompanite me resurse jomateriale. Presioni me nuk vjen vetem nga

rritja e konkurrences ne menyre te vazhdueshme dhe rritjes se kerkesave te

konsumatoreve. Publiku kerkon nga kompanite ndikim pozitiv ne shoqri dhe

zhvillimin e saj. Pra kompanite nuk ekzistojne vetem per te konkurruar njera tjetres,

por ato duhet te jene te aftesuara qe te mbijetojne. Te gjitha keto konstatime e

edhe te tjerat qe ne nuk i kemi permendur, ndodhin ne kohen kur menaxheret jane

te dhene pas projekteve te riingjinjeringut dhe ristrukturimit per te cilat eshte thene

se do ta shpetojne situaten.

Sot menaxheret jane te detyruar qe te pranojne se nuk eshte aspak efekt i

pritshem. Nese themi se 7 nga 10 projekte te riingjinjeringut deshtojne. Edhe Stiven

Rouç ( Stephen Roach) njeri i

njohur nga Vol Strit, teorite e te cilit jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te

punesuareve me qellim te zvoglimit te shpenzimeve, ka rezultuar me largimin nga

puna permbi nje milion njerezish. Ai ne nje leter qe i dergon klientit te vet Morganu

Stenli e ka pranuar:”Kam gabuar”. Autori Skot Morgan pajtohet:” duke e ditur ate qe

tani dijme, mos ndalimi nga forma ekstreme e riinxhinjeringut eshte njesoje me

udheheqje te gabuar dhe pandergjegjshme. E kjo eshte ajo qe e zvoglon

pershtatshmerine e fuqise punetore ne ndryshime”.

21

Nje kompani industrijale e njohur per prodhimin e kontenjereve i nxiti shumicn e punetoreve qe te pensionohen pasi kishin kaluar moshen mbi 50 vjecare, edhe pse ajo kishte projektuar te ndertoje fabrike te re me teknologji te re per prodhimin e kontenjereve te celikte qe do te behej me teknike me te re bashkekohoree te saldimit. Ketu menaxheret menduan se do t’i pergjigjen kerkesave per te ardhmen, mirepo shpejt kuptuan se pikrisht njerezit qe pikrisht ishin te pensionuar posedojne dituri specifike per tekniken aktuale te saldimit- dituri te cilat kane qene te domosdoshme per aplikimin e teknologjise se re te saldimit. Rezultati? Kompanija u detyrua qe t’i angazhoje perseri, por tani duhet qe ajo t’u paguaj honorare te larta.

Keto racionalizime qe jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te puntoreve kane

qene katastrofale per shume kompani ane e kend botes. Ato e kane reduktuar

fuqine punetore – dhe s’bashku me ujin e ndyte industrial e kane qitur jashte

foshnjen intelektuale. Eshte e pallogaritshme sa dituri eshte hupur ne kete menyre

duke zvogluar numrin e punetoreve. E edhe me keq, ato tani me e kane kuptuar se

dituria eshte pasuria kryesore dhe se ne boten bashkekohore te biznesit eshte

shume veshtire te mbijetohet nga konkurrenca e tregut. Pra ne kete rast

kompanive u eshte dashur vitaliteti kreativ – nderkaq ato e kane hupur kete duke i

leshuar njerezit nga kompanite e tyre qe ate vitalitet me siguri do t’ua sillnin pikrisht

ata punetor.

Ne ekonomi kjo ka ndodhe dhe sot eshte duke ndodhur nga fakti se shumica e

menaxherve eshte nga ekonomia industriale, dhe kjo me nuk eshte faktor

vendimtar. Shpejtesia e dhe befasite jane ndryshimet kyqe. Menaxhmenti

ballafaqohet me idene se si t’i plasoje produket qe i paramendon sa me shpejt qe

eshte e mundur t’ plasoje ne treg.Mirepo, shpejtesia nuk ka te beje dobi, shpejtesia

eshte parakusht per ekzistence. Sfide e kompanive eshte te ballafaqohen me

kompleksitetin e ekonomise ne te cilen veprojne. Per kete ato duhet te kene dituri

te mjaftueshme, njerez te mjaftueshem, menaxhment te mjaftueshem, lider qe

projektojne ardhemrine dhe dine te vleresojne ndryshimet dhe to t’i pranojne dhe

zbatojne edhe atehere kur kompanite paraqesin kosto mjaft te larte.

Kjo situate eshte keqsuar me faktin se shumica e menaxhereve vijne nga fusha e

industrise. Ata besojne ne procese prodhuese, dhe keto nuk jane faktoret

vendimtare. Shpejtesia e befasise jane mjet kyq per vendosjen e ndryshimeve.

Menaxhmenti ballafaqohet me qeshtje te cilat ideohen sa me shpejt te dalin ne

shitje ne treg. Shpejtesia sot nuk sjell vetem dobi: ajo ne te vertete eshte kusht i

ekzistences.

Ndryshimet

Kjo qe tham me larte pasqyron ate se kompanite kane lindur ne epoken industriale,

per te cilen supozohet se zhvillimi rrjedh ne zhvillimin e shpejte, metodave te lira te

produkteve te cilat kane lindur ne kete epok. Pra sot ka ndyshuar gjendja shume.

Nuk eshte e mundshme te ekzistohet vetem te prodhohet prodhime, por suksesi

mund te arrihet edhe ne menyra te tjera.

22

Nje grup i njerezeve afarist te cilet kane ppunuar ne kompanite me te njohura evropiane ne sferene e industrise elektronike gjate nje bisede ne restoran te nje hoteli, dhe ne nje moment njeri prej tyre kishte thene: “ loja plotesisht ka ndyshuar 1968. Ate vite kasetofoni i pare eshte shitur ne tregun evropian. Deri tani ne nuk kemi patur konkurrence. Menaxheret e mije kane mund ta punesoje nje shperndares te qumshtit qe te shes produktet tona, mund te leje ne prag te shtepise gjerat me te reja dhe te kethehet neser te mbledhe te hollat neser ose pasneser kur ti bije rruga aty pari.Cka eshte e re? Pyeti nje tjeter.Sot kompanite i kushtojne kujdese prodhimit ne menyre qe t’i terheqin bleresit qe te shfrytezojne sherbimet e tyre. Sistemet globale te telofonise mobile ( GSM) shfryteohet si terheqes per ndonje provajder. Ndoshta edhe ata do te angazhonin shperndarsin e qumshtit

Keshtu qe kemi nje transformim dramatik nga aktivitetet industriale. Fokusi i sotem

me nuk eshte ne industrine tradicionale. Mirepo pasurimi sipas Kevin Keli ( Kevin

Kelly) vije drejteperdrejt nga inovacionet, e jo nga optimizimi i prodhimeve: kjo do te

thote se pasuria arrihet jo me permiresimin, por nga zbulimet e tjera. Ardhemeria

me nuk eshte ne kompjuter por ne lidhje ( conections). Me fjale te tjera, para nesh

po zhvillohet nje kthese drastike e cila po shpie nga produktet drejte sherbimeve.

Keto sherbime paraqiten ne ate menyre te barabarte me kerkesat ne rritje te

konsumatoereve. Ne Dritaren e Andersonit ( Anderson windows )jane krenar me

llollojshmerine e produkteve - dritareve te formes dhe madhesive te ndryshme.

Mirepo, zgjerimi i mundesive ne vitet 1985 eshte rritur nga 28000 ne 86000- dhe

kjo i ka habitur bleresit me shpejtesine e reagimit te formimit te çmimeve.

Epoka e kompjuterizmit ka shkaktuar ndryshime te medha. Kjo ka mundesuar qe ne

vend te ndertimit te ndertesave te medha, me ndihmen e dizajnimeve te ndryshme

te behet dizajnimi i formes ne vendndertim, dhe aty per aty te formohen cmimet.

Pra fjala eshte per perpjekje te kompanive qe te plotesojen nevojat e

konsumatoreve . Psh. Kompania Sony e ka paralajmeruar dhe orientuar aktivitetin

e vete afarist nga prodhimi ne drejtim te sherbimeve. Nje hap i tille ka deshmuar se

ka nje lidhshmeri ne mes te sherbimeve dhe prodhimit. Duke siguruar prodhime dhe

sherbime Sony ka ndertuar zingjirin e integruar te vlerave, qe sot eshte

domosdoshmeri dhe plotesisht i permbush nevojat e konsumatoreve. Kjo forme

zingjirore po behet gjithnje strategji e kompanive te cilat zhvillimin e tyre e

mbeshtesin ne inovacione te fokusuara ne konsumatorin e te cilat burimin e kane ne

dituri.

Definimi i puneve dhe punëtorëve lidhur me diturinë që e kërkojnë dhe

diturinë që e posedojnë

Aktiviteti parësor u punës e cila kërkon dituri është në krijimin, sigurimin, ruajtjen,

aplikimin dhe shpërndarjen e diturisë. Këtë mund ta bëjnë njerëzit profesionist ose

njerëzit e lëmive të ndryshme teknike dhe shkencore me nivel të lartë të

shkathtësive dhe të ekspertizës. Punët dhe procest të cilat kërkojnë dituri në

fushveprimin e tyre kanë zhbvillimin e produkteve, edukimin, shërbimet

profesionale, dhe strategjitë e ndryshme të planifikimit dhe të zhvillimit.

Në këtë aspekt në këto aktivitete mund të kyqen punëtorët – BNJ punët e të cilëve

përmbajnë elemente të konsiderueshme të kërkesave për dituri, ose punë të cilat

shfrytëzojnë informata të ndryshme për të marr vendime të rëndësishme.

Rritja BNJ me dituri e ndrron fuqinë ose raporte brenda vetë organizatës duke

shkaktuar shpeshherë tensione dhe ndrrim të përgjegjësive menaxherike. BNJ të

cilët janë në proceset e punës dhe nivele të ndryshme të hirarkisë menaxherike, nuk

punojnë më vetëm për pagë, ose lojalitet ndaj organizatës. Këto tani më kanë

ndrruar. Njerëzit kanë interes dhe në rend të parë e synojnë zhvillimin e tyre

( paisjen me dituri), e tek pastaj vjen lojaliteti dhe paga.

23

Ghoshal dhe Bartcett propozojnë zëvendsimin e kontratës tradicionale me të

ashtuquajturin kontratë morale. Sipas kësaj kontrate sejcili i zënë në punë ka

përgjegjësi për të ofruar maksimumin e tijë në punë. Për kundërvlerë TOP

menaxhmenti i organizatës ndërmerr aksione të caktuara të cilat i mundësojnë të

zënëve në punë që të zgjedhin punën në mënyrë të lirshme, e jo punëtorët të jenë

të lumtur me faktin se janë në punë. Top menaxhmenti u ofron mundësi çdo të

punësuari, mundësinë për zhvillim dhe mësim të vazhdueshëm, dhe në këtë mënyrë

BNJ i rrisin shansat e veta për punë brenda dhe jasht kompanisë. Gjithashtu krijohen

edhe masa të reja që stimulojnë BNJ që të rrisin aftësinë konkurruese të kompanisë

dhe në të njejtën kohë të krijojnë një lidhmëri me kopaninë.

Kjo kontratë e re u jep hapsirë BNJ duke i deleguar funksionet menaxherike dhe se

procesi i vendimmarrjes nuk është plotësisht i varur nga TOP menaxhmenti por ai

duhet të ndahet me të gjithë të punësuarit. BNJ gjithnjë e më shumë duhet të kenë

kujdesë për edukimin e tyre dhe të zhvillojnë dijen dhe edukimin e tyre përmanent

në mënyrë që t’i kontribuojnë zhvillimit të organizatës. Përgjegjësitë e reja do të

rrjedhin nga parimi i ndërmarrësisë, të sillen si ndërmarrës, dhe në procesin e

vendimmarrjes të sillen me përgjegjësi të plotë për shkak se shpeshherë ka dembeli

nga menaxhmenti dhe reagimi i tillë i BNJ është mjaft pozitiv. Ky reagim vjenë nga

përvoja, posedimi i informatave dhe përgjegjësia e tyre ndaj proceseve të cilat ata i

njohin. Pra këtu duhet ë mendohet në eliminin e punëve të cilat nuk krijojnë vlera të

reja, të cilat ngadalësojnë procesin e plotësimit të nevojave të konsumatorëve.

Nevojat për procesin e zhvillimit dhe menaxhimit të dijes gjithnjë e më shumë në

botën bashkëkohore janë duke ardhur në shprehje. Deri në vitin 2010 në UE pritet

që afër 80% e vendeve të punës të jenë me përgaditje të lartë. Dmth. Ekonomia

bashkëkohore është duke shkuar kah ekonomia e dijes dhe përdorimit të kësaj dije

për rritjen e mirqenjes së njerëzve. Këtë e arsyeton fakti se sot gjithnjë e më shumë

ka kërkesë dhe mungesa të burimeve natyrore. Dhe i vetmi faktor i cili mund ta

menaxhojë këtë situatë është edukimi i njerëzve, pra për këtë kemi nevojë për

menaxhimin e dijes e cila do t’na mundësojë shfrytëzimin racional të këtyre

resurseve të cilat vazhdimisht janë në mungesë.

Vlerësohet se vetëm në industrinë e automobilave sot rreth 30% deri 40% të

punëtorëve që gjejnë punë për herë të parë kanë ndonjë lloj të shkollës së lartë apo

edukim superior. Kjo ofertë e tregut të punës gjithnjë e më shumë po bëhet më e

ashpër në kuptim të ofrimit të dijes në tregun e punës dhe se njerëzit vazhdimisht

janë duke i kushtuar kujdes procesit të zhvillimit dhe dijes edhe ata që janë në

marrëdhënie pune e edhe ata që për herë të parë kërkojnë punë.

Dituria dhe zhvillimi i prodhimit

Shkencca ka bërë përparime të mëdha në fusha të ndryshme të teknikës dhe të

teknologjisë. Vlerësohet se koha e nevojshme për mbledhjen e të dhënave dhe

procesimin e tyre hargjohet diku afër 50%. Përparimi i teknologjisë është aq i shpejt

24

sa ndonjëherë nuk mbrrijmë ose nuk kemi kohë që t’i kuptojmë se si funksionojnë

ato.

Për këtë dituria në aspektin cilësor mund të ndahet në:

Sipas cilësisë,

Sipas sasisë

Dijet themelore duhet të mbështeten në cilësi dhe gjithëherë përfshijnë përmbajtjen

e diturive të reja.

Ekspanzioni i diturisë kryesisht mbështetet në cilësinë – për ate themi se ka

expansion. Sasia matet me efekte, formula, publikime, libra ......ekspanzioni i

diturisë është edhe punë e një numri hulumtuesish, në aktivitete të llojit të

përgaditjes së matrialeve konkurrencës në mes të hulumutesëve, revista shkencore

etj.

Gjithnje e me shume shkenca eshte duke u marre me hulumtime, projekte te cilat

edhe nxisin ndryshimet edhe nxisin zgjerimin e dijes si ne organizate ashtu edhe ne

shoqri e me gjërë. Teknologjia dhe zhvillimi i ekonomisë në shumë vende në kohët e

fundit, vende që më heret ishin të ballafaquara me varëfëri dhe zhvillim të ulët

ekonomik sikur Kina, Koreja e Jugut, kohët e fundit Turqia, dëshmon se aplikimi i

dijeve qoftë nga vendi qoftë nga jashtë ka dhënë rezultate shumë të mëdha. Njëri

prej elementeve kyqe ka qenë globalizimi i ekonomisë, me zhvendosje të

kapaciteteve prodhuese nga një shtet në shtetin tjetër krejt me qëllim të:

Ngritjes së Cilësisë,

Shkurtimin e kohës së prodhimit të produkteve- rritja e produktivitetit

Zvoglim të shpenzimeve,

Rritje të konkurrencës

Të gjitha këto kanë sjellur deri te rritja e dijes, zgjërimit dhe krijimit të kushteve për

zgjërimin e sajë nëpërmjet shpërndarjes së saj në organizata dhe rajone të

ndryshme.

Zhvendosjet e sektoreve të ndryshëm nga një vend në tjetrin, ka bërë që subjetet

ekonomike, por edhe shoqëria e atij vendi të fokusohen në dije specifike të cilat

kanë prodhuar specializime të ngushta specializime të ngushta për lëmi të caktuara

për aftësimin e njerëzve që në fusha të ndryshme specifike të japin maksimumin.

Pra globalizimi i ekonomisë ka bërë qe dituritë mos të mbesin të mbyllura në

një organizatë, në një vend, në një shtet në një regjion, por të shpërndahen shumë

shpejt dhe të jenë të qasshme jo vetëm për to por edhe për konkurrentët dhe për

ata që këtë dituri që deri më sot nuk e kanë disponuar. Për këtë ka ndihmuar pa

masë teknologjia informative e cila në kohë të shkurtër ka bartur dituritë prej një

vendi në një vënd tjetër me një kosto shumë të ulët. Mirëpo megjithatë ka edhe

25

faktor të tjerë qe kanë bërë dhë bëjnë presion të vazhdueshëm që të gjenden në

mënyurë të vazhdueshme zgjidhje të reja, sikur që është:

Shtimi i numrit të popullësisë, kërkesat e kësaj popullësie në rritje për produkte

bazike ,

Tendencat e vazhdueshme për plotësimin nevojave dhe rritja e standardit të

popullsisë,

konkurrenca në mes të shteteve, ndërmarrjeve dhe hulumtuesëve,

këmbimi ndërkombëtar.

Zhvillimet të cilat ndodhin në zgjërimin e vazhdueshëm të diturisë më së shumti i

kontribuon teknologjia informative. Ndryshimet e shpejta dhe transferi i diturisë dhe

i kapaciteteve ka bërë që të rritet prodhimi në masë, dhe të rritet cilësia e

produkteve duke e zvogluar çmimine produkteve në mënyrë të vazhdueshme.

Gjitrhashtu zhvillimet dhe transferi i dijes ka mundësuar qe:

të përmirësohen kushtet e punës të dhe jetës,

të rritet konkurrenca dhe të rritet cilësia e produkteve,

mundësia më e madhe e njerëzve për të patur qasje në këto të mira- rritja e

konsumit

Në sferen e prodhimit dhe të shërbimeve, transferi i dijes dhe i teknologjisë ka bërë

që ekonomi dhe shtete të caktuara për shkak të konkurrencës të krijojnë profile dhe

profesione të caktuara:

specializimi,

dije fragmentare,

ekspansioni i punëve specifike, standardeve, dhe mënyrave të punëve

Nëse kemi parasysh se transferi i teknologjisë dhe zhvillimi i sajë është shumë

dinamik, atëher në një të ardhme të shkurtër nëse nuk përcillen trendet e zhvillimit

edhe në segmente të tjera jashtë specializimeve të ngushta, për këto organizata,

shtete do të bartë vështirësi për zhvillimin e harmonizuar të sistemit të edukimit

dhe të sektorëve të ekonomisë duke e favorizuar një sektor sot, e duke e lënë mas

dore sektorin tjetër. Është e natyrshme qe ekonomia e ndjek logjikën e fitimit,

prandaj edhe dituria favorizohet pikrisht duke u mbështetur në sektorët nga të cilët

realizohet fitimi. Mirëpo lënia anash e sektorëve të tjerë në pikpamje strategjike –

afate të gjata është e dëmshme për shkak të investimeve shumë të mëdha që do të

kërkohen më vonëe këto sektore që kanë mbetur mbrapa në zhvillim dhe gjithashtu

duhet patur parasysh koha nevojshme për prodhimin e këtyre profileve. Pra

shoqërit duhet të kenë kujdesë që edhe sektorët e tjerë të ndryshimeve dhe dijeve

t’i përcjellin , t’i zhvillojnë dhe të investohet edhe në sektorë të tjerëduke ptur

parsysh pikrisht aspektet zhvillimore dhe strategjitë e mundshme të zhvillimit.

Zakonisht për këtë duhet të zhvillohen strategjitë e zhvillimit të dijes duke patur

parasysh skenarët e mundshëm të zhvillimeve të organizatës, zhvillimeve

ekonomike dhe të sistemit të edukimit duke patur parsysh gjithëherë ndryshimet

26

dhe trendet e këtyre ndryshimeve në vend dhe rrethinë. Në bazë të kësaj mund të

përkufizojmë konceptin e dijes së organizatës si dije në zhvillim të vazhdueshëm, e

cila është dije individule e mbledhur me kohë në kokat e individëve, dije e cila

ndahet dhe shfrytëzohet me kolegët e tjerë në organizatë duke u materializuar në

vlera dhe produkte të reja.

Për këtë është e nevojshme mësimi i vazhdueshëm gjatë gjithë jetës ( long Life

Learning), zhvillimit të vazhdueshëm në vendin e punës, dhe transferin e kësaj

diturie tek të tjerët. Në kohën që jemi duke e jetuar dhe ajo që është para nesh,

mësimi është përgjegjësi personale.Njerëzit duhet të marrin përgjegjësinë për dijet

e veta dhe për cilësinë e punëve që e bëjnë, duke mos pritur iniciativat për nxanjen

e diturive të vinë nga menaxhmenti.Duke u mbështetur në zhvillimet dhe

ndryshimet dinamikeardhmën shtrohet pyetja a kanë ato organizata, shoqri,

individët dije të domosdoshme, a kanë shkathtësi të domosdoshme që të

përballojnë ndryshimet, punët editore që janë përgjegjësi e tyre, dhe kohëne

shkurtër të ndryshimeve të shpejta në rrethinë..

Në librin "Mësimi i shpejt për shekullin 21", autori Colin Rose dhe Malcolm Nichols

thonë se e ardhmja ju përket atyre të cilët përvetsojnë 3 gjëra:30

- mësim të shpejt

- krijojnë gjithnjë e më shumë memorje më të mëdha

- ayre që krijojnë mendim kreativ,

Punë të mirë dhe të sigurt mund të llogarisiin vetëm ata individ të cilët mund tu

adaptohen kushteve të kohës, si edhe ata të cilët vazhdimisht i rinovojnë dituritë e

tyre.

Dituria eshte fuqi

Gjithmone njerzit, organizatat, shtetet dhe udheheqja e tyre kane qene të angazhuar

qe sa me shume te kene ne dispozicion burime - resurse te cilat e nxisin zhvillimin.

Kjo tendencë ka patur për objektiv për të qenë “ më i miri se sa të tjerët”, nëse e

përkthejmë në gjuhën e ekonomistëve do të thotë: „ si të dimë më shumë se të

tjerët). Si të jemi më konkurruesit më të shpejtë, më inovativ, si të prodhojmë

produkte dhe shërbime të reja. “Rëndësia e dijes është bërë evidente. Krahas faktorëve tradicional

të prodhimit : tokës, kapitalit dhe punës, dituria është duke u bërë burimi më i rëndësishëm në krijimin e

vlerave. Dituria rreth produkteve, proceseve, konsumatorët, të punësuarit,; dituria e ruajtur në raportet,

dokumentet, sistemeve, dhe dituria në kokat e tona dhe punonjësve; Në shumicën e kompanive dituria

është bërë një pjesë thelbësore të biznesit dhe operacioneve. Në jetën tonë të përditshme, dituri do të thotë

30 Colin Rose dhe Malcolm Nichols ;Accelerated Learning for the 21ST Century; http://www.amazon.com/Accelerated-Learning-21ST-Century-Colin/dp/

27

çdo gjë sikur: Informacion, vetëdija, shkenca, përvoja, aftësitë, urtësia, të mësuarit, etj. Dija ka qenë

subjekt i debateve akademike dhe filozofik për mijëra vjet. Pavarësisht nga këto debate, nuk ka asnjë

Përkufizimi të saktë të dijes. Prandaj, kjo nuk është gjithmonë e qartë se çfarë nënkuptohet me dituri, dhe

me koncepte të lidhura ngushtë të, sikur: 'informacionet', 'kompetencat', 'eksperiencat', 'dituria' dhe 'kapitali

intelektual ". 31

Prandaj në të gjithë litaraturën bashkëkohore do ta hasim këtë frymë duke e çmuar

diturinë si asetin kryesor dhe vlerësuar diturinë si pasuri e cila „ krijonë përparësi

konkurruese të organizatës, krijon aftësi që të mësojnë ato më shpejt se sa

konkurrentët, të mësojë-mbledhë dhe shpërndajnë diturinë, dhe në mënyrë të

vazhdueshme e rrisin atë“32 (Senge, 2003). Nga ky konstatim shihet se organizatat i

janë nënshtruar një presion të vazhdueshëm që të shtojnë diturinë për të mbetur në

konkurrencë me ndërmarrjet të tjerët në treg. Prandaj në literaturë dhe terminologji

do të hasim emrimin e tyre; organizata që mësojnë “Organizatat të cilat përparojnë

në rrethinën e re, janë organizata të cilat mësojnë me qëllim të zhvillimit kontinuel

dhe përmirësimit të resursit të diturisë33 (Senge). Presioni i konkurrencës, ndryshimet

të cilat ndodhin si rezultat i inovacioneve shtrojnë para organizatave kërkesë të

domosdoshme që zhvillimin ta mbeshtesin në mësim dhe kjo tu shërbejë si strategji

konkurruese.

“Ekonominë e dijes e definojmë si prodhimit dhe shërbime të bazuara në aktivitetet

të diturisë intensive që kontribuojnë një ritëm të përshpejtuar të zhvillimit shkencor

dhe teknologjik, Kompetncat kyqe të ekonomisë së dijes mbështeten në besimin më

të madh në aftësitë intelektuale sesa në inputet fizike apo burimet natyrore, të

kombinuara me përpjekjet për tu integruar dhe përparim të çdo faze të procesit të

prodhimit, nga zyrat e Hulumtimit dhe Zhvillimit e deri te hallat e fabrikave për tu

ballafaquar me konsumatorë”34( Powell & Snellman,2004 )

Është shumë e sigurt se organizatat të cilat nuk kanë krijuar burime të mjaftueshme

dhe kapacitetet për ta rritur në mënyrë të vazhdueshme resursin e dijes nuk mund te

mbijetojne ne treg . Shpesh shtrohet pyetja kur është filluar kjo garë për diturinë?

Duhet të themi se njerëzit dhe shoqritë në mënyrë të vazhdueshme kanë qene

kurreshtar për të njohur fenomenet, për të ndryshuar mirëqenjen e tyre, për ta

lehtësuar mënyrën e jetesës, dhe për të arritjur objektivat më lehtë. Prandaj që nga

koha antike me Greket e vjetër, rëndësia e diturisë dhe përpjekjet për ta shtuar atë,

deri në ditët e sotme nuk ka ndryshuar. Mirëpo, një interesim i shtuar për dijen,

kapitalin intelektual (KI) për menaxhimin e dije (MD) fillon me mileniumin e tretë.

Rëndësia e dijes në aktivitetet profesionale nuk është një risi.

Me 1455 njerëzimi ka përjetuar revulicionin si rezultat i dijes. Zbulohet makina e

shkrimit nga Gutenbergu, që në litaraturë njihet si makina e Gutenbergut. Kjo

makinë mundësojë që informatat të shkruhen, ashtu të shkruara të ruhen, të

31 Christiaan Stam; Managing Knowledge Processes; Asia-Link Programme, 200732 Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization33 Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization34

WalterW. Powell and Kaisa Snellman; THE KNOWLEDGE ECONOMY ; Annu. Rev. Sociol. 2004. by Stanford Univ. Robert Crown law Lib. on 06/01/06. For personal use only.

28

shkruara të bartën, dhe si të tilla të shpërnadahen dhe të mësohen edhe nga të

tjerët.

Ky zbulim e nxiti edhe më shumë procesin e mësimit, dhe gjithashtu e zvoglojë

periudhën e ndryshimeve. Edhe pse është periudhë prej 5 shekujve është e gjatë,

megjithatë historia fillon të ndryshojë, kemi zbulimin tjetër i cili nepërmjet zërit bartë

informatat te njerëzit e më vonë edhe televizioni nëpërmjet fografisë. Ky zbulim

tjetër i zvoglojë kontaktet në hapsirën gjografike, zvoglojë kohën e marrjes së ketyre

informatave duke i bartur ato me një shpejtësi që nuk ishte parë deri atëher. Prandaj

për këtë konsiderohet njëra ndër faktorët revolucionar edhe makina e gytenbergut

edhe radijoja të cilat drejtëpërdrejt ndikuan në shpejtsinë e bartjes, në të mësuar,

transformimit dhe mundësisë e ruajtjes – arkivimit të informatave.

Prandaj dituria me të drejtë konsiderohet fuqi për shkak se zhvillimet e shpejta që

kanë ndodhur e kanë vërtetuar këtët.

Dituria si fuqi.

Revulicioni i cili zgjati mjaft kohë me shekuj qiti në pah “punëtorët e dijes“ të cilët

ishin të ngarkuar që të menaxhojnë astetet në procesin e prodhimit. Punëtorët – e

kompanive softërike , njerëzit e marketingut kreativ, njerëzit që merren me biznes

në zyre, njerëzit nëpër fabrika , tregtarët me derivate të naftës dhe tregtarët e

produkteve të tjera , mendojnë me kokën e tyre në mënyrë që të zhvillohen dhe

krijonë pasuri . Organizatat bashkëkohore-moderne zhvillimin dhe përparësinë e tyre

konkurruese e mbështesin në intelekt . sot mund të flitet për 70 deri 80% e punës

kërkon intelekt, kërkon dije. “Mjeti themelore i prodhimit është i vogël, është

në gjendje të lëngët dhe peshon 1,3 kilogram. Ky mjet është truri i njeriut i

cili është i jashtëzakonshëm dhe delikat ”35

Truri i neriut është shumë më superior se nga mjetet tradicionale të prodhimit –

lëndës së parë, punës dhe të kapitalit. Ai i transformon ato, i shëndrron në vlera, në

vlera përdoruese që e ndryshojnë strukturën sociale të njerëzve36.. Ju mund të shihni

konkurrencën që zhvillohet në industrinë psh. Automobilistike; prej projektimit,

dizajnit, shpejtësisë së daljes në treg, shërbimeve të logjistikës dhe të servisimit, si

dhe komunikimit me furnitor dhe konsumator. Nëse ndalemi dhe mendojmë çka i

shtynë të gjitha këto, do të shohim se në thelb do të dali dituria, ajo pasuri e

paprekshme e organizatës e cila është e koncentruar në kokat e njerëzve që ajo i

punëson. Këta njerëz janë kreativ, krijojnë zgjidhje të reja, produkte dhe shërbime

më afikase, më të përdorshme dhe me kosto shumë më të ulët. Lirisht mund të

thuhet se organizatat e mëdha dhe të sukseshme garojnë me dituri, në fushën e

dijes dhe rezultateve që i prodhon dituria p- inovacionet.

35 Ridderstrâle dhe Nordström, Funky Business Forever: How to enjoy capitalism (3rd Edition) (Financial Times Series) [Paperback]

2002, fq. 2836 Po aty fq.28

29

Nga parahistoria e deri më sot, nga antika e deri më sot, mund të themi se shoqritë

dhe formacionet shoqrore ekonomike kanë ndryshuar ekskluzivisht duke i

falenderuar dijes, kanë krijuar ndryshime në formacione ekonomiko shoqrore nga

dituria, kanë krijuar këto ndryshime dhe janë pasuruar, kanë rritur mirëqenien duke i

falenderuar dijes dhe faktorit njeri i cili në mënyrë të vazhdueshme bënë përpkjkeje

për t’ia lehtësuar veti jetën.

Format e diturisë në organizatë janë:

1. Forma materiale (dituria eksplicite) - planet, projektet, patentet, licencat, baza e të dhënave, programet e kompjuterëve, doracakët e ndryshëm etj.

3. formës jo matriale ( dituria e nënkuptuar - tacite) – dituria, idetë , vizioni, aftësitë, shkathtësitë, përvoja, zgjedhja e problemeve, kultura etj.

Nënkuptuar –tacit Eksplicite 4. Nuk mund të mësohet 5. Mund të mësohet6. E partikuluar 7. Mund të artikulohet8. Nuk është e pashme gjatë

përdorimit9. Është pashme gjatë

përdoimit

10. Është komplekse11. Është e

thjesht12. Është element I

sistemit13. Është e

pavarurTb.1. Karakteristikat e diturisë së nënkuptuar ( tacit-e) dhe asaj eksplicite (Winter, 1987)

1.2. Ekonomia e dijes

Sipas OECD-së (2001), “ dituria është ajo që e nxitë zhvillimin e sotëm dhe bartë

ekonominë, dituria është shumë më shumë e rëndësishme se industria, teknologjia e

cila mbështetet në të arriturat shkencore dhe teknologjinë informative. Në

ekonominë e ditëve të sotme në ekonominë e dijes, me një shpejtësi të paparë

ndrrohet mënyra e krijimit të vlerave brenda organizatës, gjithashtu edhe mundësia

dhe përballimi i konkurrentëve dhe zhvillimet që i bëjnë ato. Pra ndryshimet dhe

zhvillimet e organizatave dhe shoqrive varën nga mënyra se si njerëzit e fitojnë –

marrin diturinë, organizojnë dhe si e shfrytëzojnë ate ( knoë – hoë –in e tyre).

Sipas Drucker-it (1993) dhe Weggeman-it (1997) ekzistojnë tri faza në rrugën për

ekonominë e dijes:37

Faza e parë ka qenë revolucioni industrial (1750-1880), Gjatë kësaj faze organizatat

e kanë shfrytëzuar diturinë për të prodhuar mjete për prodhim dhe produkte.

Faza e dytë ka qenë revolucioni i prodhimit (1880-1945), Gjatë kësaj faze

organizatat e kanë shfrytëzuar diturinë për të përmirësuar procest e punës.

37 Drucker F. P.: Post-capitalist society, Oxford, Butterwort Heineman, 1993.30

Faza e tretë është faza e menaxhimit dhe lidershipit (1945-sot), Gjatë kësaj faze

organizatat e kanë shfrytëzuar diturinë për të përmirësuar proceset e udhëheqjes me

dijen ekzistuese.

Nxitësi kryesor i zhvillimeve të ekonomisë dhe të diturisë, është kombinimi i këtyre

trendeve:

Globalizimi

Për globalizimin kan[ folur shum[ autor; John Hand , Baruch Lev 2003;

Houghton dhe Sheenan, 2000; Weggeman, 1997 keta autor potencojnë

vareshmërinë e qarkullimit të produkteve dhe shërbimeve , invstimeve të jashtme

direkte, transferit të kapitalit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore, përkatësisht të

diturisë dhe shtimit sa më shumë të këtij aseti. Ky intensifikim i konkurrenccës jashtë

kufive të ekonomive nacionale, ka bërë që konkurrenca gjithnjë të jet më e fortë.

Mirëpo, ka bërë edhe presion te subjektet ekonomike që të gjejnë mënyra se si të

ruajn dhe si të fitojnë tregje të reja. Konkurrenca i shtynë të gjithë që të prodhojnë

vlera, që kërkojnë dituri dhe kërkojnë në mënyrë të vazhdueshme mësim dhe

rinovim të diturive. Organizatat mund të jenë konkurrente vetëm nëse në mënyrë

kontinuele mësojnë dhe në mënyrë kontinuele i zhvillojnë dhe i pasurojnë produktet

dhe shërbimet e tyre., të jenë funksional, me qëndrueshmëri afatgjate, të mira dhe

brende të njohura.

Pra konkurrenca tani më është dhe vjen nga çdo pjesë e rruzullit tokësor, prandaj në

biznes gjithnjë e më shumë është e rëndësishme “me qenë i veçantë”, me “ qenë

ndryshe” nga të tjerët.

Veçantija nuk buron ngaasetet e prekshme, ajo buron nga dituria , kreativiteti,

aftësitë dhe shkathtësitë që i posedojnë burimet njerëzore. Pra dituria tani

konsiderohet si resurs dhe ate ndër më të rëndësishmit për organizatën.

Ekonomia e dijes në mënyrë thelbësore dallon nga format e tjera të ekonomisë;

industrisë, bujqësisë, dhe kjo në bazë te shtatë karakteristikave .

1. dituria e zëvendëson fuqinë punëtore dhe kapitalin si resurse fundamentale në

prodhim . Pë këtë Stewart dhe Weggeman, thonë se resurset e paprekshme

sikur inovacionet, brendi, imixhi, marka e prodhimit, krijojnë vlerë shtuese dhe

gjithnjë masë më të madhe kanë ndikim në profitabilitetin e ndërmarrjes.

2. Gjithashtuy po keta dy autor flasin për rëndësinë e diturisë në prodhime dhe

shërbime në mënyrë marramendëse po rritet. Elektronika në automobilat

bashkëkohor ka vlerë më të madhe se ta zëmë çeliku i ndërtuar në të . Në

ekonominë e dijes jo vetëm prodhimet , por edhe proceset afariste në masë

gjithnjë e më të madhe varen nga dituria . Inovacioni i proceseve po bëhet po

aq sa inovacionet e procesve.

3. . Ekonomia e dijes është ekonomi në të cilën vlejnë ligjet tjera ekonomik. Lev

(2001) sqaron shkaqet nga të cilët ekonomia e paprekshme dallon nga

ekonomia e prekshme:

31

Mjetet- astetet e paprekshme nuk janë rivale në mes vete, dhe se ato

mund të përdorën në të njejtën kohë,

Mjetet –asetet e paprekshme karakterizohen me kosto fikse të lartë

dhe , shpenzime margjinale të ulëta (zhvillimi i sofëer-it shpesh

kërkon investime të mëdha, por shitja e atij softëeri dhe distribuimi i

tijë kushton shumë më pak ),

Mjetet –asetet e paprekshme shpesh shërbehen me efektin e rrjetit

( përdorimi dhe vlera sistemit operativ të kompjuterëve zhvillohet me

zhvillimin e numrit më të madh të shfrytëzuesëve),

Shpesh ndodhë që ka vështirësi në krijimin e pronësisë ndaj aseteve

të paprekshme, këtë e dëshmon edhe shkelja e ligjit mbi të drejtat e

autorit,

Inovacionet e asteve të paprekshme shpesh janë të rrezikshme,

Tregu i Mjeteve –aseteve të paprekshme zakonisht nuk ekziston ,

sepse me këto asete nuk mund të tregtohet në mënyrë të thjesht

sikur që tregtohet me produkte dhe shërbime.

4. Në ekonominë e re po ndryshon koncepti i pronësisë mbi asetetet . Duke marrë

parasysh se dituria është në kokat e njerëzve, kompanitë më nuk janë pronare

të këtij aseti më të rëndësishëm – diturisë (Weggeman, 1997). Dituria

eksplicite mund të jet në pronësi në bazë të pronësisë intelektuale.

5. Ekonomia e dijes është ekonomi në të cilën ndryshojnë karakteristikat e fuqisë

punëtore. Jemi dëshmitar të rritjes së numrit „punëtorëve të dijes“ (Tissen dhe

bashkëautorët 1998). „Punëtorët e dijes krijojnë më së shumti vlerën e shtuar

të kompanisë (Steëart, 1997). Ata në proces të krijimit të kësaj vlere shumë

pak e shfrytëzojnë fuqinë fizike, dhe shkathtësitë manuale (Ëeggeman, 1997).

6. Si rezultat i ketyre që u tha më lartë, ndrrojnë edhe organizatat. Menaxhimi i

Mjetet –asetet e paprekshme është plotësisht tjetrfare nga menaxhimi i

mjeteve financiare, lëndës së pare, materialit dhe paisjeve. Menaxhimi i “

punëtorëve të dijes” është shumë i vështirë se sa menaxhimi i punëtorëve të

zakonshëm. (Tissen dhe bashkautorët, 1998). Ëeggeman (1992) thekson që

kompanitë nuk munden më tutje të kontrollojnë mjetet –asetet e paprekshme –

“ punëtorët e dijes” nëpërmjet rregullave, procedurave, dhe sistemeve

informatike, sepse këta punëtor kërkojnë lirinë e veprimit.

Në ekonominë e dijes aktiviteti më i rëndësishëm, prodhimi i dijes, e cila pastaj

ndërtohet në prodhime dhe shërbime.

1.3. Epoka e dijes

32

Globalizimi dhe ndryshimet të cilat janë rezultat i dijes tani po e lënë prapa epokën e

industrisë, dhe po e vejnë në plan të parë epokën e ekonomisë së dijes. Nëpërmjet

ekonomisë së dijes kontribuohet në biznes, shkencë, inovacione, dhe zhvillimet në

mirëqenjen individuale dhe atë të përgjithshme. Dituria ka krijuar mundësi të reja jo

vetëm brenda ekonomive nacionale, por edhe më gjërë, duke e globalizuar biznesin,

shkencën, informatat dhe zhvillimet në fushën e inovacioneve dhe teknologjisë.

Prandaj është i rëndësishëm sistemi i edukimit dhe zhvillimi i dijes dhe ofertës

cilësore për një shtet sikur që është Kosova. Në tabelën e mëposhtme mund të

shihni dallimet në mes të ekonomisë së industrisë dhe ekonomisë së dijes.

 

Perspektiva e ekonomise

indusstrise

perspektiva e ekonomise se

dijes

Te punesuarit gjenerues I shpenzimeve

pasuria gjenerator I te hyrave-

fitimitfuqi e menaxhereve

varet Hirarkia organizative niveli I dijes qe posedojne

konflikti I fuqise eshte

raport I punetorit prodhues dhe

kapitalistit

eshte raport I "punëtorit te dijes" dhe

menaxherit

Detyrat kyce te

menaxherit kordinimi dhe mbikqyrja perkrahja dhe kolegialiteti

Informatat jane Instrument I kontrolles jane mjet komunikimi dhe pasuri

Prodhimi eshte ..

veprimtari e punetorit manueal ku

resurset fizike I proceson ne produkte

te gatshme dhe te prekshme

konvertimi I dijes në të cilin " punetori I

dijes" krijon sherbime" produkte te

paprekshme"

Informatat jane

ne menyre te kontrolluar rrjedhin ne

organizate

rrjedhin lireshem nepermjet rrjetit

kolegial

forma themelore e

fitimit eshte e prekshme " parate"

eshte e paprekshme - mesimi, idete e

reja, konsumatoret e rinje

Rrjedhat e prodhimit jane sekvenciale. I kryejne makinat jan kaotike, te bazuara ne ide

Raporti me

shfrytezuesit nje kahshe - kah tregu interaktiv nepermjet rrjeteve

Dituria

eshte mjet dhe nje ga

resurset/burimet eshte fokus I biznesit

kuptimi I te mesuarit eshte mjet I ri krijim I vleres se shtuar

vlera e tregut te firmes

eshte e percaktuar me pasurine e

pashme- qe duket

eshte e percaktuar me pasurine qe nuk

shihet

fytet e ngushta te

prodhimit paraja dhe shkathtesite koha dhe dituria

Tabela 2. krahasimi i ekonomise industriale dhe ekonomise se dijes

(www.sveiby.com)

Në epoken e dijes mbretron organizimi i dijes, i cili proceson një masë të madhe të

informatave , të ndarë nga rrjedhat e produkteve dhe te burimeve të prekshme

(Stewart, 1997). Organizatat e diturisë janë organizata, të cilat në bilancin e gjendjes

kanë mjete në sasi të vogla, në raport me vlerën e shtuar të cilën e realizojnë dhe të

33

cilat zbatojnë plotësisht stratehji të ndryshme.

Ato nuk garaojnë në minimizimin e shpenzimeve

gjatë transakcioneve, vetëm në “ formsimin dhe

riformsimin e mjeteve me qëllim të krijimit

kombinimeve të veçanta , të domosdoshme për

plotësimin e kërkesave të ndryshme dramatike

të konsumatorëve“ (Teece, 2000, fq. 29). Peter

Senge (1991) me organizatë e cila mëson

nënkupton grupen e njerëzve , të cilët në

mënyrë kontinuele e rrisin aftësinë e tyre që

krijojnë ate çka ajo dëshiron të krijojë. Do të

thotë shpejtësia me të cilën organizata mëson

mbetet burim i vetëm i konkurrencës dhe

përparësisësë saj. Jogesh Malhotra (1996)

konsideron se organizata e cila mëson është

“organizatë me filozofi të fortë të ndërtuar për

të pasqeuar, reagim dhe për t’iu përgjigjur

ndryshimeve, kompleksitetit dhe pasigurisë.”

Kornizat e ekonomisë së dijes

Me përdorimin e qëndrueshme dhe krijimin e

njohurive në qendër të procesit të zhvillimit

ekonomik, një ekonomi në thelb bëhet ekonomi

e dijes. Një ekonomi e dijes (KE) është ai që

përdor njohuritë si motori kryesor i rritjes

ekonomike. Ajo është një ekonomi ku dija është

fituar, krijuar, shpërndahet dhe përdoret në

mënyrë efektive për të rritur zhvillimin

ekonomik. (Derek H. C. Chen* and Carl J.

Dahlman**)

Ajo është gjetur se tranzicioni i suksesshëm për

ekonominë e njohurive zakonisht përfshin

elemente të tilla si investime afatgjata në arsim,

zhvillimin e aftësive risi, modernizimin e

infrastrukturës së informacionit, dhe të kesh një

ambient ekonomik që është e favorshme për

transaksionet e tregut. Këto elemente janë

34

STUDIM

Në vitin 2008 profesori Dan Ariely nga MIT Sloan School of Management,, Cambridge SHBA sëbashku me ekipin e tij Emir Kamenica nga University of Chicago Graduate School of Business, Chicago, SHBA dhe Drazen Prelqec nga MIT Sloan School of Management,, Cambridge SHBA publikuan studimin “Kërkimi i njeriut për kuptimin: Rasti i Lego-ve”.

Me anë të tre llojeve të eksperimeteve në këtë studim autorët synojnë të hulumtojnë se si kuptimi i përceptuar ndikon në ofertën e punës. Rezultatet tregojnë se njerëzit janë në gjendje të bëjnë edhe punë ‘shwrbwtori’, madje me një pagesë shumë të ulët, përderisa ata e konsiderojnë punën kuptimplote apo përderisa ata vlerësohen për kontributin e tyre. Në bazë të kësaj autorët konkludojnë se “puna kuptimplote është shpërblyese në vetvete dhe ne jemi në gjendje të bëjmë më shumë për më pak pagesë atëherë kur ndjejmë që puna jonë ka njëfar lloj qëllimi, pavarësisht sa i vogël mund të jetë ai”.

Bazuar në të gjeturat e tyre, autorët rekomandojnë menaxherët të gjejnë mënyra të ofrojnë më shumë kuptim të gjitha punëve, pavarësisht sa rutinore janë ato apo cilit nivel i takojnë. Sipas tyre, fakti që gjatë prodhimit në shumë raste puna është ndarë në shumë detyra ku secila operohet nga një tjetër punonjës, i bën punonjësit që të ndihen shumë pak të lidhur me produktin final. Kjo ndarje e punës rezulton që punonjësit të ndihen shumë pak të motivuar.

Për këtë arsye atorët rekomandojnë që të arsimohen punonjësit rreth qëllimit të punës së tyre dhe rreth mënyrës se si detyrat individuale të kryera nga secili prej tyre ndërlidhen me produktin përfudnimtar. Kjo është një mënyrë e mënjanimit të mungesës së përceptuar të kuptimësisë së punës.

Në lidhje me këtë njëri nga autorët, Dan Ariely, bën edhe një krahasim mes qasjes së Adam Smithit dhe asaj të Karl Marxit. Siç dihet Adam Simithi e promovon ndarjen dhe specializimin e punës, dhe rrjedhimisht edhe konceptin e efikasitetit, përmes shembullit të prodhimit të gjilpërave. Ai thotë që prodhimi i gjilpërave kalon nëpër 12 faza dhe nëse të gjitha fazat kryhen nga një punonjës i vetëm, atëherë produktiviteti është shumë i ulët. Mirëpo nëse secila fazë kryhet nga një punonjës tjetër, atëherë kemi një shfrytëzim efikas të fuqisë punëtore. Në fakt ky është një shembull i mirë i Revolucionit Indistrial. Në anën tjetër, Karl Marxi thotë se tjetërsimi i punës është një element shumë i rëndësishëm në atë se si ndihen njerëzit rreth asaj se çfarë janë duke bërë. Prandaj, nëse punonjësi i kryen të gjitha fazat e prodhimit të gjilpërës ai do të ndihet më i lidhur me gjilpërën se sa nëse e kryen vetëm një fazë të kësaj prodhimtarie.

Duke iu referuar rezultateve të studimit të tij Ariely konkludon se gjatë Revolucionit Industrial Adam Smith kishte më shumë të drejt se Karl Marxi. Ndërsa sot, ne kemi kaluar në Ekonominë e Dijes dhe numri i faktorëve motivues është rritur dukshëm në krahasim me Revolucionin Industrial ku paga ishte pothuajse faktori i vetëm motivues. Përveç papagës sot rol të madh në motivim luajnë edhe kuptimësia, krijimi, sfida, zotësia, identiteti, krenaria e kështu me radhë. Prandaj, sipas Ariely, në Ekonominë e Dijes Karl Marxi ka më shumë të drejt se sa Adam Smithi sepse nëse menaxherët arrijnë t’i zbatojnë të gjithë këta faktorë motivues në vendin e punës, ata do të arirjnë që njerëzit të jenë edhe më produktivë edhe më të lumtur me punën e tyre.

quajtur nga Banka Botërore si shtyllat e ekonomisë së dijes dhe së bashku ato

përbëjnë kuadrin ekonominë e njohurive. (Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman**)

Më konkretisht, këto katër shtylla të ekonomisë së informacionit (KE) Kuadri

janë(Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman**):

Një nxitje ekonomike dhe institucionale që ofron regjimi i politikave të mira

ekonomike dhe institucionet që lejojnë mobilizim efikas dhe alokimin e

burimeve dhe të stimulojnë kreativitetin dhe incentiva për krijimin efikas,

përhapja dhe përdorimi i njohurive ekzistuese.

Punëtorëve të arsimuar dhe të aftë të cilët mund vazhdimisht të përmirësuar

dhe përshtatur aftësitë e tyre në mënyrë efikase të krijojnë dhe të përdorin

njohuritë.

Një sistem efektiv risi e firmave, qendrat kërkimore, universitetet, këshilltarët,

dhe organizatat e tjera që mund të mbajnë deri me revolucionin e njohurive

dhe trokitje e lehtë në të aksioneve në rritje të njohurive globale dhe të

asimiluar dhe të përshtatur atë me nevojat lokale.

Një infrastrukturë moderne dhe adekuate informacion që mund të lehtësojë

komunikimin efektiv, përhapja dhe përpunimi i informacionit dhe njohurive.

1.4. Menaxhimi i dijes (MD)- drejtim i ri i menaxhmentit

Nga gjuha angleze në gjuhën shqipe kuptimi i konceptit „knowëledge management”

më së shpeshti përkthehet, përkatësisht kuptohet si “ menaxhim i dijes”. Nëse kemi

parasysh se me diturinë individuale mund të qeverisë – menaxhojë individi i cili e

posedon atë dituri atëherë shumë njerëz – shkenctarë që mirren me trajtimin e

menaxhimit të dijes thonë se më mirë do t’ishte të thuhet “ menaxhimi i rrjedhave

të dijes” . Një definim të cilin e jep The Garter Group e cila menaxhimin e dijes e

definon si „disiplinë e cila promovon qasje të integruar të identifikimit, qeverisjes

( menaxhimit) dhe ndarjes së mjeteve në ndërmarrje. Këto mjete mund të jenë baza

e të dhënave, dokumente, politika dhe procedura, si dhe përvojë e artikuluar dhe

ekspertizën e individëve në ndërmarrje. KPMG në vitin 2001 ka dhënë një definicion

e cila përafërsisht thotë kështu: „Qeverisja ( menaxhimi) i dijes është frazë kolektive

për grupen e proceseve dhe praktikave të cilat organizata i shfrytëzon për të rritu

vlerën e vet duke e përmirësuar efektivitetin krijues të kapitalit intelektual“. Sveiby

(1997) Menaxhimin e dijes e definon si “art të krijimit të vlerave nga mjetet e

padukshme”.

35

Në përgjithësi menaxhimin e dijes duhet ta kuptojmë si aftësi e kombinimit të

informatave me kreativitetin e burimeve njerëzore, krijimit, rikrijimit, organizimit,

ruajtjes, distribuimit dhe përdorimit të diturisë duke e trajtuar atë si komponentë të

biznesit dhe aset intelektual me rezultate pozitive në biznes.

Grafiku ... Modeli i organizimit te sistemit të KPMG (Jeans, 1998)

Qeshtja rreth menaxhimit të dijes ka filluar vone të jetë një objekt dhe objektiv i

menaxhmenteve te organizatave. Diku kah vitet e 90 kur fillohet me globalizimin,

kur shihen shenjat e nje konkurrence te forte, atehere menaxherët ishin të detyruar

të gjejnë alterantiva të reja për të mbajtur kompanite e tyre në konkurrencë me

subjektet tjera ekonomike nga regjioni dhe nga vendet e largëta qeë deri dje nuk

ishin konkurrues në tregjet e ketyre kompanive. Konkurrenca filloje të shtrihet në një

fushë të re në ekonominë e cila suksesin dhe bazën poe ndërtonte në dije. Filluan të

themelohen ndërmarrje të reja të cilat mbështeteshin në shkathtësi, dhe aftësi

menaxheriale e cila burimin e kishte ne kreativitetin e ketyre menaxherëve ndaj

konkurrentëve të tyre. Kur u pa se kompanitë e sapokrijuara po korrin sukses në

tregje kryesisht nga një aset që deri më tani nuk kishte rolin primar- dijen, tani më u

konstatua se dituria është faktori kyq i cili i nxitë proceset dhe ndryshimet në një

kompani, në ekspertizën e njerëzve të tyre dhe kreativitetin e tyre dhe punëtorëve

që i punësojnë.

Procesi i menaxhimit tç dijes po e prezentojmë në grafin e mëposhtëm . Këtë proces

e ka zhvilluat Qendra për zhvillimin e përformansave afariste – procesi i

menaxhimit të dijes (Cranfield School of Management), duje u përpjekur që

nënproceset dhe proceset e dijes të menaxhimit të dijes.

36

Vizioni

Tregu

StrategjiaDhe qellimet

Proceset Kultura e organizates

Struktura dhe organizimi

Burimet ( resurset)

Pr ocesi i menaxhimit te dijes dhe nenproceset( Starovic dhe Marr 2003)

Qëllimi i menaxhimit të dijes është praktik: për të përmirësuar aftësitë organizative

përmes përdorimit më të mirë të diturisë nga ana burimve të organizatës qoftë

individuale dhe kolektive. Këto burime përfshijnë shkathtësitë, aftësitë, përvoja,

rutinat dhe normat, si dhe teknologjitë. Për të ndërtuar një bazë solide për zhvillimin

e një modeli praktik të menaxhimit të diturive, në qershor të vitit 1995 ne e

themeluam Forumin Zviceran për Mësimin Organizativ; Knowledge Management në

Universitetin e Gjenevës. Ky forum është një platformë për praktikuesit të cilët e

konsiderojnë dituritë si resurs strategjik dhe një instrument qendror për mbrojtjen e

konkurrencës së tyre.38 Ky forum u përpoq që të vendos disa standarde lidhur me

menaxhimin e dijes39:

Pajtueshmëri: Menaxhimin i diturive kërkon një gjuhë të përbashkët dhe një

përshtatje të mirë të koncepteve ekzistuese në organizatë, të tilla si cilësia e

përgjithshme, menaxhim apo proces të riinxhinjeringut.

38 Gilbert J. B. Probst: Practical Knowledge Management: A Model That Works39 Po aty fq 17

37

Dituria

Aplikimi i dijes

Ruajtja e dijes

VendodhjaE dijes

Shpërndarja dijesTransferi i

dijes

Gjenerimi dijes

kodifikimi dijes

Orientimi kah problemi. Menaxhimi i dijes ka për qëllim që të jap një kontribut për

zgjidhjen e alternativave problemeve, Ky orjentim nuk duhet të lejohet të mbetet

teorike. Për ta testuar këtë orientim testi i fundit i të gjitha ideve është dobia e tyre

në praktikë.

Kuptueshmërinë.Kompania duhet të zgjedhi idetë relevante dhe të cilat janë të

realizuaeshme. Gjithashtu terminologjia duhet të jet e kuptueshme lehtësisht nëpër

kompani

Orientimi në aktivitete. Analizat në fushën e menaxhimit të dijes duhet që të mundësojnë

menaxherëve të vlerësojnë ndikimin e diturisë dhe instrumenteve organizative të cilat duhet

të fokusohen në aktivitete.

Shumë probleme njohuri të lindin për shkak se organizatat neglizhojnë një ose më

shumë prej aktivitetev të cilat mund të ndërpresin ciklin e diturive. Për shembull, në

qoftë se hulumtimet dhe rezultatet e departamentit të Kërkimeve të Tregut nuk janë

në dispozicion për departamentin e zhvillimit të produkteve, kjo njohuri nuk mund të

përdoret në procesin për zhvillimin e produktit. Në qoftë se procesi dhe hapat e

rëndësishëm për zgjidhjen e një problemi nuk janë të dokumentuara, atëherë ai

proces mund të zhduket nga kujtesa e organizatës, dhe e pamundëson përsëritjen e

suksesshëm të procesit.

GJENRIMI I DIJES

Gjenerimi i dijes përfshin një sërë procesesh me një objektiv që të rriten sasia e

dijeve brenada organizatës. Të shumtën e rasteve në literaturë e gjejmë se dy

mënyra janë kryesore për gjenerimin e ideve:

1. fitimi- arritja e diturive, dhe

2. zhvillimi i diturive.

Fitimi i diturive eshte proces brenda të cilit nxinen njohuritë, ato dituri sillen nga

rrethina e jashtme e organizatës brensda sajë. Kompanitë në garë me konkurrencën,

kanë qenë të detyruara të blejnë teknologji bashkëkohore, softëer të ndryshëm, që si

inovacione ose si procese të reja kanë shtyrë ato që të përvetësojnë dituri dhe fitojnë

shkathtësi të mjaftueshme për përdorimin e tyre brenda procesve për të cilat edhe

është investuar. Shpesh është dashur që për ti përdorur teknologjitë e reja të

angazhohen konsultantë dhe ekspertë të fushave dhe lëmive të ndryshme. Kjo ka

shkuar në drejtim të asaj që kompania investon në gjenerimin e ideve të reja, për

nevojat dhe zhvillimin e sajë.

Krijimi i diturisë është një proces i cili zhvillon dituri të reja brenda organizatës. Ky

proces është i lidhur me procesin e mësimit individual. Duke e zhvilluar aftësitë dhe

njohuritë për procese, teknologji të cilat e rrisin kreativitetin e punëtorëve dhe

zhvillojnë dituritë dhe aftësitë kryerëse të punëtorëve që i punëakonisht këto

procese zhvillohen nëpërmjet departamenteve për zhvillim të burimeve njerëzore.

38

Aftësia e organizatës për të investuar ne burime njerëzore dhe në ngritjen e

kapaciteteve të tyre kryerëse nëpërmjet formave të ndryshme të zhvillimit, nuk

mund të konsiderohet shpenzim, por konsiderohet investim për zhvillim në të

ardhmën.

Identifikimi i diturive brenda organizatës është proces i identifikimit të tërësisë së

dijeve brenda organizatës dhe procesin se si duhet t’u qasemi këtyre diturive. Kjo do

të thotë se duhet t’i mundësohet sejcilit në organizatë që të ket qassje në dituri ,

lehtësim ( fascilitojë) në fitimin e diturive të reja. Praktikisht do të thotë identifikimin

e atyre dijeve, ku gjenden ato, si të ruhen dhe shfrytëzohen. Praktikisht krijimi i nje

harte lidhur me prezencën dhe mënyrën e shfrytëzimit të tyre brenda organizatës.

Shpërndarja e dijes gjithashtu është proces nga i cili përfitojnë të gjithë të

punësuarit në një organizatë. Dituria e cila është futur brenda në organizatë

nëpërmjet formave të ndryshme; mësimit, trajnimeve, konsulencës, angazhimit të

ekspertëve tani ajo duhet të shpërndahet brenda organizatës, te njerëzit e sajë të

cilët mund ta absorbojnë këtë dije. Pengesat e vetme që shpesh herë potencohet

nga menaxherët e dijës është xhelozia në mes të individëve, ndërkaq nxitësi kryesor

i shpërndarjes së diturive brenda organizatës menaxherët e dijes e potencojnë

besimin që kanë njerëzit në mes vete. Te ata njerëz që të piunësuarit nuk kanë

besim nuk dëshirojnë që ate ta ndajnë me ta. Në shpërndarjen e diturisë ndihmon

edhe teknologjia Informatike e cila mundëson nëpërmjet rrjetit shpërndarjen e

informatave, bazës së të dhënave, ruajtjen e të dhënave etj. Teknologjia informatike

ështëë përques i shpejt i cili mund të shpejtojë proceset, ndërkaq figura qëndrore

përsëri është njeriu që e ushqen me këta faktor.

Transferimi i dijes është një proces i këmbimit të dijes brenda organizatës, në mes

të pjesëve të ndryshme organizative të saj, në mës të individëve, grupeve, ekipeve

të ndryshme. Mirëpo, kemi transfer të dijes edhe atëherë kr kjo dituri transferohet

nga një organizatë në organizatën tjetr. Për shkak se realisht mund të themi në

diturinë askush nuk mund të vej monopol dhe ate ta konzervojë vetëm për vete.

Dituria është individuale në kokat e individëve, por edhe grupore – në këtë rast

mund të themi se ato organizata po marrin dituri nga organizatat tjera.

Kodifikimi i diturisë është proces i cili mundëson që diturinë ta kodifikojmë, ta

formësojmë ate me shenja, fografi, fjalë, film, të dhëna, inçizim magnetofik. Ky

kodifikim përfshin:

identifikimin e diturisë – njohjen e sajë – identifikimin e diturisë që është i

lidhur me aktivitete për t’arritur objektivat specifike,

eksternalizimi – ndryshimi i natyrës së dijes ; nga dituria e nënkuptuar , në

dituri eksplicite;

reprezentimi – përshkrimi i diturisë eksplicite me kode informatike përkatëse.

Depozitimi- arkivimi i dijes është proces i ruajtjes së dijes brenda organizatës, në

atë mënyrë, që mundësojnë që dituria që në çdo moment të jet në dispozicion të

39

organizatës dhe të anëtarëve të kolektivit të saj si bazë e të dhënave, dokumente , si

përvojë etj.të ciliën e kanë në dispozicion dhe mund të përdoret për objektivat dhe

planin strategjik të organizatës.

Aplikimi i dijes është proces i zbatmit të njohurive dhe diturive konkrete në

organizatë. Edhe më heret kemi thënë se dituria është aset i cili e shton vlerën e

organizatës – jep vlerë të shtuar për organizatë. Aplikimi i dijes ngrit përformansen

individuale dhe ate ekipore , si dhe përformansën e organizatës.

Zbatimi i dijes në aktivitete në organizatë i mundëson organizatës të jet konkurruese

dhe krijon diferncë në përformansen e saj. Më posht po e prezentojmë modelin e

Probstit me disa prej elementeve të menaxhimit të dijes.40 (Probst, 1998).

Elementet Përshkrimi i shkurtër

Qëllimet e Dijes

Formulimi i jektivav strategjike, normative dhe operative te dijes

në kuadër të zhvillimit të ndërmarrjes

identifikimi i dijes Identifikimi idijes ekzistuese dhe diturive të nevojshme

nxanja e diturisë

Integrimi ibartësve ekstern të dijes me qëllim të forcimit të bazës

së diturive të organozatës

shpërndarja e diturisë

Këmbimi idrejtëpërdrejt I diturive në mes të punësuarëve në

organizatë

Përdorimi idijes

Krijimi imundësive reale për aplikimin e dijes për zgjedhjen e

problemeve konkrete

vlerësimi idijes

Matja e efekteve nga dija e zbatuar, në raport me objektivat e

vendosura

Graf..... Elementet e menaxhimit te dijes sipas Probst, ( Probst, 1998)

40 Gilbert J. B. Probst Practical Knowledge Management: A Model That Works

40

Qëllimi i dijes

Identifikimi i dijes

Nxanja e dijes

Zhvillimi i dijes

Vlerësimi i dijes

Ruajtja e dijes

Përdorimi i dijes

Shpërndarja e dijes

Graf... Elementet e menaxhimit të dijes (Gilbert J. B. Probst, 1998)

Këto dy modele të analizuara nga Probst nuk kanë ndryshime të thella në

përmbajtje. Më tepër ndryshimet janë në emërtime dhe mënyrë se si është e grupuar

dituria. Psh. Me identifikim të dijes ne këtë model Probst, identifikon diturinë

ekzistuese brenda në organizatë- diturinë ekzistuese ( ata çka dimë dhe ajo çka

njerëzit dinë në rrethinë), dhe dituritë të cilat mungojnë ( çka nuk dimë).

Që[llimi i diturisë

Qëllimet e diturisë e definojnë rrugën për menaxhimin e aktiviteteve për këto

njohuri. Qëllimet definojnë nivelin e ndërtimit të këtyre diturive. Për këtë kemi :

Qëllimet strategjike

Nxanja dhe zhvillimi i diturive sipas Probst-it janë elemente të veçanta, që gjenerojnë

diturinë, janë dy nënsisteme të cilat i shërbejnë menaxhimit të dijes.

Nga familja e aseteve të paprekshme dallojmë tri llojesh: Asetete e paprekshme të jashtme; Struktura këtij lloj aseti të jashtëm përbëhet nga; marrëdhëniet me

klientët , me furnizuesit dhe reputacion (imazh) të firmës. Disa prej këtyre marrëdhënieve mund të konvertohet në të drejtën pronësore sikur markat tregtare dhe

emrat e markave, Vlera e këtij aseti është i ndikuar pikësëpari nga ajo se sa është në gjendje kompania të zgjidh problemet e

konsumatorëve të saj. ( Karl – Erik Sveiby,)%

41

Mbledhja

Analizimi

organizimi

Përmbledhja

Sintetizimi

Marrja e vendimit

Të dhënat

Informatat

Dituria

Kapitulli menaxhimi i dijes

42

KUPTIMI I MENAXHIMIT TË DIJES

Menaxhimi i dijes është diciplin e cila promovon një qasje të integruar per

identifikimin,menagjimin dhe perhapjen e informatave të nevojshmetë një

organizate si dhe përdorim të njohurive të punonjësve për zhvillimin dhe

qëndrueshmërinë e organizatës. Ajo përfshin katër dimensione:

krijimin e dijes,

bërjen pjesë të individit,

shpërndarjen e saj dhe

përdorimin.

Qëllimi i menaxhimi i dijes është përhapja e saj nëpërmjet personalizimit dhe

kodifikimit. Personalizimi është procesi i përhapjes së dijes që mbështetet në

faktorët humanë të një ekipi. Ndërkaq, kodifikimi qëndron në ekstraktet dhe

vendosjen e dijeve explicite në dokumente si , kompjuterë, manuale dhe vende të

tjera për t’u ruajtur. Në këtë mënyrë organizata ka mundësitë praktike për t’i

përdorur ato, nëpërmjet manualeve të ndryshme etj. Menaxhimi i dijes është akoma

një koncept i ri dhe studimet tregojnë se ende nuk ka gjetur shtrirjen e duhur si në

sektorin privat dhe atë shtetëror.

Shumë autorë e kanë përcaktuar menaxhimi i dijes në këndvështrime të ndryshme.

Kjo ndoshta është edhe si rrjedhojë e perceptimeve, kuptimeve dhe eksperiencave

që ata kanë. Harrison (2000) argumenton që menaxhimi i dijes është një koncept

kompleks i cili është përcaktuar si çdo proces ose praktikë tjetër krijuese, e cila

kërkon, përfshin, ndan dhe përdor dijet, kudo që janë dhe përdoren.Menaxhimi i

diturisë është proces i krijimit,mbledhjes dhe i shfrytëzimittë diturisë,më qellimi të

rritjes së preformancavetë individit dhë të ndëemarrjsë. Menaxhimi i dijes është

kërkesë dhe gjen përdorim brenda organizatës dhe jashtë saj. Kjo nënkupton faktin

e thjeshtë dhe mjaft domethënës që menaxhimi i dijes është burim i pashtershëm

që ndikon në rritjen e performancës së organizatës41.

Shumë autor dijes i japin definicione të ndryshme,mirpo autoret Nonaka dhe

Takeuchi, (1995) i ndajnë dijet në dy drejtime, explicit dhe implicite. Dije Explicite (e

drejtpërdrejtë) është ajo pjesë e dijes, e cila është e shprehur me një gjuhë të

thjeshtë. Për shembull, manualet, bazat e të dhënave, librat, magazinat, biblotekat,

revistat, projekte të ndryshme, harta e një qendre qyteti etj. Ndërsa dije implicite

është jo formale dhe e pa kodifikuar, vlera, prespektiva dhe kultura, pra kjo dije

ndryshe quhet edhe dije e nenkuptuar ose dije qe gjendet ne kokat e njerzvë. Kjo

nuk mund të artikulohet, pasi është njohuri e gjallë, që nuk mund të mbijetojë jashtë

sistemit njerëzor, nëpërmjet të cilit dinamika e saj qëndron42.41 Harrison, R. (2000). Employee Developement, 2nd edn. Ëiltshire: The Cromëell Press42 Nonaka and Takeuchi (1995). The Knoëledge Creating Company: Hoë Japanese Companies Create the Dynamics of

Innovation. Neë York: Oxford University Press.

43

Kultura e organizates qe gjeneron diturite

Lidhur me kulturen nuk ka nje pajtueshmeri te plote ne ate se çka paraqet ajo,

mirepo megjithate ekziston nje pajtueshmeri lidhur me ate se çka duhet te perfshij;

vlerat, normat, praktikat:43

Vlerat paraqesin ate se ne çka anetaret e atij kolektivi besojne . eshte e

rendesishme qe te dijme qe t’i dallojme keto vlera, keto vlera jane motivuese,

ndryshojne qasjen dhe angazhimin ne organizate.

Normat pasqyrojne ndarjen e besimit ne ate se si burimet njerezore ne ate se

si njerezit brenda organizates duhet te sillen ne kutim te asaje se si bejne punen.

Keto norma paraqesin sjellje te pritshme

Shpesh e ndegjojme konceptin kultura e organizates nje koncept i cili pasqyron

qasjen ndaj partnerve ne berjen e biznesit, sikur:

Konsumatoreve,

Furnitoreve, shtetit,,

konkurrenca

Punetoreve,

Tregut te punes,

Sistemit te edukimit,

Pra nje mori faktoresh te cilet ne menyre te drejteperdrejt ndikojne ne organizate

dhe ne suksesin e saje. Ka nje numer i factor te cilet nuk mund te ndryshohen psh

konkurrenca ose thene ndryshe faktoret q jashtem qe jane jashte ndikimit te

drejteperdrejt te organizates. Atehere ne kete rast organziata duhet te beje

perpjekje qe te zhvilloje di, aftesi dhe shkathtesi qe t’u pershtatemi ketyre faktoreve

Gjithesesi se kultura e organizates ndikon ne menyre positive nese jemi ne gjendje

te vleresojme ndikimin e rrethines ne organziate. Ky vleresim do ten a mundesoje

qe ne te jemi ne gjendje te bejme pajtueshmerine e kerkesave per dije ne raport me

ndikimin e drejteperdrejte te rrethines.

Kultura e organizates gjithashtu eshte element i cili ndikon ne nivelin e motivimit,

perkatesisht te nxitjes se burimeve njerezore per t’i plotesuar, transferuar, dhe

rritur diturite e tyre ne organizate.

Nderkaq ndikimi i kultures organizative ne qeverisjen me dije para se gjithash varet

nga permbajtja, e jo nga fuqia e organizates.

Disa kultura krijojne hapsire te mjaftueshme qe te gjenerohet dituria, por ka edhe

raste kur disa organizata jane te mbyllura per dijen dhe per ndryshime.

Carls Hend e ka bere klasifikimin e kultures:

kultura fuqise,

kultura e roleve/ detyrave,

kultura e detyres dhe

43 Trice H.M., Beyer J.M. (1993) : The Cultures of Ëork Organizations, Prentice Hall

44

kultura perkrahjes.

Kushtet me te mira per shtimin e diturise nxiten dhe ndodhin dhe gjenerojne dituri

nepermjet detyrave. Zakonisht kjo kulture nxitet te ekipet projektuese, si dhe mund

ta gjejme te organizxatat te te cilat detyrat dhe kryerja e tyre kerkon qasje

origjinale kreative, sikur institutet, shtepite e marketingut, shtepite dizajnuese.

Kjo kulture shume njerez qe merren me zhvillimin e burimeve njerezore ne

organizate e quajne culture te arritshmerise. Pra çdo gje Brenda organizates duke u

kryer detyrat, prandaj kultura e fitimit te diturive nepermjet ndryshimeve dhe

arritjes se rezultateve duhet te jet objektiv i menaxhereve te cilet mirren me

zhvillimin e burimeve njerezore dhe menaxherev te cilat jane te ngarkuar me

arritjen e objektivave prodhuese dhe sherbyese. Dituria dhe nxanja e saje mund te

matet ne keto raste me rezultatet qe i arrijne ne realizimin e objektivave.

Konkurrenca ne treg dhe ndryshimet ne kerkese nga shumellojshmeria e ofertes

dhe substituitet e produkteve ne tregje i shtyne organizatat qe ne menyre te

vazhdueshme t’i rinovojne diturite. Pra ndryshimet jane faktori kyq i cili bene

presion mbi organizatat edhe atehere kur ato nuk kane vullnet per te bere kete. Pra

njerezit nuk vleresohen sipas hirarkise ne organizate. Fuqia perckatohet nga

kompetencat profesionale dhe ekspertiza qe e posedojne njerezit ne kryerjen e

puneve te caktuara. Pra ne kete culture objektivi eshte kah rezultatet, nderkaq

vleresimi i njere4zve behet ne baze te aftesive te cillat organizates i sjellin suksese

Ne disa organizata zbatimi i menaxhmentit te diturise eshte i pazbatueshem. Kjo

veçmas varet ne tipin e organizates ne te cilat mbretron kultura e rolit, apo kultura

e fuqise.

Ne kulturen e rolit eshte karakteristike per organizatat byrokratike ne te cilat me

shume vlersohen procdurat, rregullat se sa diturite dhe ndryshimet te cilat rrjedhin

nga diturite. Ketu zakoniosht mendohet ne organizatat publike, administrative etj te

cilat nisen dhe zbatojne kulturen e rolit dhe se kultura kryesisht rrjedh nga fuquia.

Kultura e fuqise eshte e orientuar kryesisht nga lideri , vlere primare ne organizate

eshte lojaliteti ne krahasim me diturine. Kjo kulture nuk e nxite zhvillimin , por

degjueshmeri i cili eshte i fokusuar ne individ dhe interest e tij . Me se shpeshti ky

lloj kulture mund te ndeshet ne Fakultete dhe qendra hulumtuese.

Ne baze te kesaj si perfundim lidhur me mkulturen dhe mundesite e gjenerimit te

dijes ne organizate mund te thuhet se komunikimi dhe kordinimi ne mes te grupeve

te eksperteve , njerezve qe kane kompetenca profesionale eshte pozitiv dhe i

zhvilluar. Mirepo, ndodhe qe edhe te keto grupe te ket shpeshhere gjelozi

profesionale, mbyllje ne vetvete, bashkepunim te kufizuar etj, qe ne te vertet e

cungon mundesite e e zhvillimit dhe transferimit te dijes te pjestaret e tjere te

organizates.

4.11. Kultura organizative

Te kultura organizative mendohet në kulturën ndërmarrëse dhe në shkallën e përkatësisë-përcaktueshmërisë për ndërmarrjen. Kultura ndërmarrëse nënkupton

45

përkushtim ndaj ndërmarrjes në të cilën njerëzit janë të punësuar, nënkupton strategji kreative, bashkëpunim kreativ me njerëz, zgjerim të përhershëm të njohurive të cilat u hyjnë në punë të punësuarve, pagesë të nduarnduarshme, e cila është e varur nga variablet e suksesit të ndërmarrjes.

Strategjia dhe qëllimet e ndërmarrjes drejtpërsëdrejti ndikojnë në strategjinë e burimeve njerëzore, sepse instrument-realizues i strategjisë dhe qëllimeve të ndërmarrjes janë burimet njerëzore.

Në fund të këtij shqyrtimi duhet thënë se strategjia e burimeve njerëzore duhet të forcojë aftësitë organizative të veçanta të cilat i mundësojnë ndërmarrjes përparësi konkurruese në treg. Burimet njerëzore duhet t’i nxjerrin në pah aftësitë e tyre, në mënyrë që të ndihmojnë që ndërmarrja t’i tejkalojë të metat e veta. Shkurt, duhet të krijojnë kushte nëpërmjet të të cilave ndërmarrja do të jetë në pozicion të mirë, dhe duke iu falënderuar aftësive të burimeve njerëzore ta shndërrojë pozicionin e keq në pozicion të mirë.

Strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore është një detyrë e vështirë dhe me përgjegjësi, edhe për ndërmarrjen edhe për menaxherët e saj. Strategjia në vete inkorporon ndërrimet e domosdoshme në mentalitet dhe lidhje të forta të strategjive afariste me strategjinë e burimeve njerëzore. Pra, gjithherë është e orientuar në ardhmëri.

Veçanërisht ekzistojnë diferenca të rëndësishme në kuadër të procesit dhe qëllimit. Në planifikimin e burimeve njerëzore menaxheri është i preokupuar me motivimin e njerëzve – proces në të cilin kostot, numrat, kontrolli dhe sistemi bashkëveprojnë për ta luajtur rolin. Në planifikimin e fuqisë punëtore menaxheri është i preokupuar me elementet numerike të parashikimit, matjet ofertë-kërkesë dhe kontrollin, në të cilin njerëzit janë pjesë përbërëse. Prandaj, ekzistojnë fusha të rëndësishme të shtrirjes dhe ndërlidhjes, por në qasjen e theksuar ekziston një diferencë fundamentale.44

Theksi në librin e Brahman-it ka të bëjë mbi motivimin e të punësuarve për t’i arritur objektivat organizative përmes definimit të planeve dhe synimeve që i japin mundësi funksionit të personelit ta menaxhojë kulturën e organizatës. Kjo duket pak më ndryshe nga definicioni i strategjisë së burimeve njerëzore, i potencuar më lart.

44 Derek Torrington & Laura Hall, Personel management (HRM in Action) Third edition, Printice Hall,1995, (UK), fq.44

46

Kultura shoqrore

Ndikimi i kulturës në menaxhmentin e burimeve njerëzore reflektohet nëpërmjet formave të komunikimit dhe të të kuptuarit e njerëzve në punë, përkatësisht mënyrës se si ata komunikojnë dhe sillen në vendet e tyre të punës. Shpesh herë në literaturë e hasim termin diversiteti kulturor. Ky diversitet ka të bëjë me dallimet kulturore në mes të njerëzve të vendeve të ndryshme. Dallimet kulturore në ekonomitë e zhvilluara janë përditshmëri, prandaj një kujdes i veçant i Menaxhmentit të Burimeve Njerëzore i kushtohet pikrisht këtyre dallimeve për shkak të formave të ndryshme të edukimit, dokeve dhe zakoneve. Menaxhmenti i ndërmarrjeve kujdesë të veçant i kushton edhe ndërtimit të kulturës së sajë në në raport me konsumtorë dhe akterët tjerë të involvuar në afarizmin e sajë.”Kultura e fabrikës është të menduarit lidhur me rrugën se si të bëhën gjërat për konsumatorin. Kjo kulturë është shtrirë më pak ose më shumë në të gjithë anëtarët e sajë. Për kulturën e fabrikës duhet që të mësojnë edhe anëtarët e rinjë dhe në tërësi ta pranojnë. Kultura në këtë kuptim përfshin një gamë të gjërë të sjelljeve: metodat e prodhimit; aftësitë për punë dhe dituritë teknike; qëndrimet për disiplinën dhe për denimet; doket dhe zakonet të sjelljes menaxheriale; rruga e zhvillimit të biznesit; metodat e pagesës; vlerat e vendosura për vende të ndrysheme të punës; besimi në jetën demokratike dhe konsultimet e përbashkëta etj”45.

Të gjitha këto karakteristika ndikojnë që menaxhmenti i burimeve njerëzore, përkatësisht menaxherët e ndërmarjes të aplikojnë forma adekuate të komunikimit dhe të adaptimit të këtyre njerëzve në ambientin e punës. ” Kultura ndikon në mënyrën e organizimit, komunikimit, procesit të kordinimit në ndërmarje dhe për të gjitha proceset dhe funksionet menaxherike gjithashtu kultura ndikon thelbsisht në sjelljen e menaxherëve:

- Si i përjetonë njerëzit tjerë në grup,- Si i përceptojnë situatat dhe problemet,- Si i qasen zgjedhjes së problemeve,- Si e përcaktojnë ate se çka është sjellje etike,- Si i udhëheqin dhe si kontrollojnë të punësuarit” 46.

Përshkrimi i kulturës e ndërmarrjes bëhet në mënyra të ndryshme. Një list e shkurtër e karakteristikave të kulturës. Për shembull. Browën ( 1995, f,8) numron këto karakteristika:

- Faktet artistike,- Gjuha në kuptim të mahive, metaforës, tregimeve, mitet dhe legjendat,- Stili i sjelljes në formë të riteve, ritualeve, ceremonive dhe festave,- Normat e sjelleve,

45 Jaques, 1952, fq 251 cituar nga: Barbara Senior; organizational Change; Printice Hall, Secon edition, 2002, fq 12446 F. Bahtijarevic, Menadzment Ljudskih Potencijala, Zagreb, 1999, fq 86

47

- Simbolet dhe akcionet simbolike,- Besimi, vlerat dhe qëndrimi,- Kodi etik,- Supozimet bazike,- historia47

Dimensionet e Menaxhimit të Dijes

Menaxhimi i dijes përfshin katër fusha kryesore. Këto janë: krijimi, trupëzimi (bërja e

tyre si pjesë e pandarë e njeriut), përhapja dhe përdorimi (McAdam dhe Reid 2000).

Krijimi i dijes përfshin dy fusha: shoqërore dhe ekzakte. Ndërtimi i dijes shkencore

është dije tashmë e vërtetuar dhe që ka marrë natyrën e ligjit. Të tilla përmendim

ligjin e gravitetit, përmes të cilit është vërtetuar së çdo gjë që ka peshë dhe hidhet

lartë do të bjerë poshtë. Kjo i dedikohet shkencëtarit të madh anglez Isak Njuton.

Nga ana tjetër, dija me karakter shoqëror është ajo dije, e cila është formësuar nga

praktika e gjatë e një komuniteti (Baumard 1992) si shkencëtarët, inxhinierët,

konsulentët e ndryshëm dhe studiuesit. Për shembull, dijet e krijuara në fushën e

menaxhimit të burimeve njerëzore nga Teilor, Elton Mayo në fushën e kapitalit

njerëzor etj. Dije e trupëzuar (embodiment) është dija e krijuar si rezultat i

ndërveprimit dhe këmbimit shoqëror brenda organizatës (McAdam dhe Reid, 2000).

Kjo ka ardhur si rezultat i aktiviteteve menaxheriale të dijes, shpërndarja te njerëzit,

takime jozyrtare, dialog, diskutime, shkëmbim mendimesh dhe pikëpamjesh,

vëzhgime të ndryshme, konferenca dhe përdorim i teknologjisë informative si e-mail

dhe internet. Shpërndarja e dijes është transferimi i saj nga një person te tjetri, nga

njëri grup te tjetri dhe në varësi të natyrës dhe qëllimit që ka organizata.

Qëllimi Menaxhimit të dijes

Dituria duhet të krijohet,menagjohet,të shperndahet,të rritet,organizohet dhe të

menagjohetme qellim të shfrytëzimit të saj per realizimin e objektivave të

ndërmarrjes. Menaxhimi i dijes fokusohet në shpërndarjen e saj në grup. Qëllimi

është të sigurohemi nëse ajo është transferuar nga individi te grupi ose është kthyer

në dije për shoqërinë. Në këtë mënyrë ajo ndihmon vazhdimin e novacionit dhe

zgjidhjen e problemit (Harrison 2000) në organizatë. Për shembull, hedhja e një

produkti të ri në treg si një mënyrë e vazhdimit të suksesit.

Menaxhimi i dijes si mjet menaxherial

47 cituar nga :Barbara Senior; organizational Change; Printice Hall, Secon edition, 2002, fq 126

48

Prurjet e menaxhimi i dijes kanë shkaktuar një reaksion kompleks. Sipas Scarbrough

dhe Sëan (1991): “Nuk ka asnjë dyshim që ne i kemi futur njohuritë ekonomike.

Është e rendesishme per organizata të dinë se dija është bërë më e rëndësishme

sesa burimet tradicionale të fuqisë ekonomike të kapitalit si toka, fabrika dhe

puna”48. Megjithatë, Ruggles (1998) argumenton se përkundër rritjes, menaxhimi i

dijes është më shumë se një treg shitje, që shton vlera nëpërmjet aktivizimit të

vlevave si: të dish, eksperiencës dhe gjykimeve jashtë dhe brenda organizatës.

McAdam dhe Reid (2000) kryen një studim krahasues në lidhje me perceptimin e

sektorit publik dhe privat për menaxhimi i dijes. Ata studiuan 97 informacioneve dhe

8 ëworkshop. Gjetjet nga ky kërkim treguan se menaxhimi i dijes ishte pranuar në

sektorin publik si e kundërta e sektorit privat. Megjithatë, menaxhimi i dijes ende

nuk ka zënë vendin e duhur dhe që të menaxhohet në mënyrë sistematike. Në

përfundim, ata theksuan se menaxhimi i dijes është emergjencë për organizatat.

Drejtuesit e ekipeve dhe punëdhënësit duket sikur kanë një rol më të vogël. Gjetjet

e McAdam dhe Reid janë konfirmuar edhe nga zyrat përkatëse shtetërore. Kjo

tregon që menaxhimi i dijes, është një koncept i ri dhe shumë i domosdoshëm në

aspektin menaxherial. Si shembull përmendim kompanitë japoneze, të cilat kanë

bërë të mundur shtrirjen e këtij koncepti në tërë linjën e menaxhimit. Në to, nuk ka

ndonjë grup të veçantë apo ekspert përgjegjës për menaxhimi i dijes. Këto janë

shtrirë në tërë linjën e menaxherëve, nga niveli i ulët deri në atë strategjik.

Menaxherët e nivelit strategjik krijojnë vizionin e dijes që i duhet organizatës dhe kjo

ndihmon në përfshirjen më të mirë nga menaxherët e nivelit të mesëm në nivelet

më të ulëta, duke shkuar deri te punonjësi më i fundit. Kjo nënkupton që menaxhimi

i dijes si një model menaxherial është plotësisht i integrueshëm me sistemin e

menaxhimit në këto kompani.

Menaxhimi I diturise eshte nje kontrolle te “Asseteve Intelektuale" qe shenon

burimin unik, funksionin kritik nepermjet te cilit dituria rrjedhe deri te pika kur ajo

mund te perdoret.

Menaxhimi i diturise rrite iniciativat sikur qe Menaxhimi Total I Cilesise, proceste

menaxherike, mesimit, zbatimin e metodave te reja per nxenjen e diturise per ta

perforcuar qendrueshmerine konkurruese.

Pse te zbatohet menaxhimi I diturise?

Per t’I sherbyer konsumatoret dhe per t’I ruajtur ata per biznesin kompania duhet:

te reduktoje ciklin kohor , te operojne me asete fikse minimale, zhvillimin sa me te

shkurter te produkteve , te perparoje sherbimet e konsumatoreve ne kohe sa me te

shkurter, te shkurtoje kohen e zhvillimit te produkteve.

48 Scarbrough and Jasky Sëwan (1999), Issues in People Management: Case Studies in Knoëledge, Ëiltshire: The Cromwëell Press

49

Asnjera nga keto mundesi pa qene e fokusuar ne kreativitet te vazhdueshem,

plotesim te diturive, cilesi dhe perdorim te diturive nga te gjithe punetoret ne pune

nuk do ta kete vleren e vete te vertetete.

Fuqia ekonomike

Fuqia ekonomike - koncepti i afarizmit te ri bashkëkor duhet te përfhsji çmimet e

ulta te infrastrukturës teknologjike e cila e zvoglon koston dhe lartësinë e sajë,

çmimet e ulta të qasjes në informata si dhe mundësia që ndërmarrja të sigurojë

shërbime të lira për konsumator.Fuqia ekonomike dhe ndryshimet në treg i

motivojnë ndërmarrjet që të orientohen në aplikimin e koncepteve të reja si brenda

ashtu edhe jashtë organizatës. Integrimet e jashtme nënkuptojnë krijimin e një rrjeti

më të gjërë të furnitorëve, agjencioneve shtetrore, korporatave të mëdha ashtu që

mundësohet një komunikim më i leht nëpërmjet teknologjisë informative.

Në ndërmarrjet në të cilat ekziston integrimi i brendshëm porositë, informatat

automatikisht mund të përcillen brenda ndërmarrjes- në prodhim ta zëmë,

kontabilitet, sektor të investimeve, përkatësisht te TOP menaxhmenti. Integrimi i

brendshëm gjithashtu mundëson që të dhënat kritike të përpunohen dhe ruhen në

mënyrë digjitale , bartjen e tyre elektronike, ruajtjen dhe shfrytëzimin në kohën kur

ato janë të nevojshme.

Ndikimi i konsumatorëve

Ndikimi i konsumatorëve – aplikimi i konceptit të biznesit bashkohor- ekonomisë së

dijes ( afarizmi i cili bazohet në dituri) në marketing mundëson nddrime dhe kërkesa

në biznes. Kërkesat dhe ndryshimet e konsumatorëve kërkojnë dije të reja dhe

investim që të arrihen këto dituri. Kjo konkurrencë në mënyrë të domosdoshme

kërkon zhvillimin e metodave për ofrimin e shërbimeve më të lira të cilat i kërkojnë

konsumtorët. Prandaj nj[ri nga faktorët nxitës është edhe ndikimi i konsumtorëve

për shërbime i cili bënë presion në menaxhmentet e ndërmarrjes për dituri të reja.

Ndikimi i ndryshimet në teknologji

Ndryshimet teknoligjike – teknologjia digjitale mundëson konvertimin ta zëmë të

zërit, fotografisë vidove të ndryshme etj. Të gjitha këto të dhëna mund të

kombinohen, të ruhen, me efikasitet të përpunohen dhe të barten në sasi të mëdha

pa humbur në cilësi. Revolucioni multimedial ka shkaktuar ndryshime në fushën e

komunikimit, argëtimit, botimeve të ndryshme . ndryshimet në teknologji dhe

kalimin në punën distributive, rrethinën me rrjet të të internetit, i japin fuqi

konceptit “integrimi digjital”

50

Integrimi digjital mundëson formësimin e informatave dhe softverëve. Po ashtu ka

mundësuar krijimin e rrjetit kompjuterik e cila mundëson integrimin e procesit të

prodhimit të cilin e lidh me rrethinën. Sot paisjet sigurojnë mundësi të transmetimit

të:

informatave pa sistem kablovik,

sot sistemet mundësojnë transmetimin e zërit , të dhënave

fotografive dhe videove të ndryshme.

Nga aspekti i afarizmit nëpërmjet kësaj teknologjie është siguruar një qasje më leht

të kontakteve në biznes dhe sigurimin e konsumtorëve të ri dhe produkteve të reja.

3.8. Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë

Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë si faktor i jashtëm në mënyrë të veçantë ndikon në planifikimin dhe zgjedhjen e burimeve njerëzore në ndërmarrje. Këto ndërrime ndërmarrjet duhet t’i përcjellin nëse dëshirojnë që ta përcjellin konkurrencën në treg. Në aspektin e burimeve njerëzore zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë nuk i rrezikon ato, por i detyron që t’u përshtaten rrjedhave zhvillimore, sepse në të kundërtën konkurrenca do t’i nxjerrë nga gara. Sapo të paraqitet diçka e re në treg, kërkon që dikush atë ta aplikojë dhe të manipulojë me të. Pra, burimet njerëzore janë ato të cilat do ta bëjnë këtë. Për këtë shkak, aplikimi i teknikës dhe teknologjisë i detyron ndërmarrjet që të bëjnë ndryshime në strukturën e burimeve njerëzore. Pra, teknika dhe teknologjia i detyron planerët që të planifikojnë burimet adekuate që i përgjigjen asaj teknologjie.

Duke e përfunduar këtë pasqyrë lidhur me faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, të cilët ndikojnë në planifikimin e burimeve njerëzore, u përpoqëm që në mënyrë funksionale të pasqyrojmë ndikimin e tyre. Këta faktorë nuk mund veprojnë si të izoluar njëri nga tjetri, por si tërësi. Veprimi i përbashkët i tyre krijon lidhje të ndërsjellta, duke përjashtuar mundësinë që ndonjëri prej tyre gjatë procesit të planifikimit të burimeve njerëzore të injorohet. Në të vërtetë, secili nga këta faktorë, jo vetëm që vepron në faktorët tjerë, por rrjedhimisht ndikon drejtpërdrejtë në planifikimin e burimeve njerëzore. Varësisht nga veprimtaria e ndërmarrjes me siguri se ndonjëri nga faktorët do të jetë më me ndikim, ndërsa në tjetrën me më pak ndikim. Kombinimi dhe ndikimi i varshmërisë së faktorëve që i shqyrtuam lidhur me planifikimin e burimeve njerëzore kryesisht do të varet nga struktura organizative e ndërmarrjes, pa mundësi të kopjimit nga ndonjë ndërmarrje tjetër. Prandaj, edhe planifikimi i burimeve njerëzore nuk mund të bëhet në bazë të ndonjë modeli skematik, por ekskluzivisht nga fuqia e ndikimit të këtyre faktorëve në strukturën e ndërmarrjes, e cila pas vetes tërheq planifikimin e burimeve njerëzore, që do t’i përgjigjej kësaj strukture.

51

Planifikimi i resurseve njerëzore

Qëllimet dhe strategjia

Detyrat dhe teknologjia Madhësia e

ndërmarrjes

Produktet dhe shërbimet që i

prodhon

Tregu

Zhvillimi i teknologjisë

Sistemi i edukimit

Pasqyra e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm me rëndësi për planifikimin e burimeve njerëzore, si dhe ndikimi reciprok në njëri-tjetrin

Afarizmi elektronik

Ekzistojnë tri mënyra të afarizmit:

1. organzimi i jashtëm (në drejtim të afarizmit të jashtëm) ka disa aktivitete të

lidhur me disa faktor:

Furnitorët – aplikacionet elektronike ndihmojnë kompanitë që të zvoglojnë

furnitorët ose ate ta bëjnë në mënyrë më efikase me një shpejtësi më të

madhe duke e zvogluar shpenzimet e afarizmit.

stoqet – aplikocionet elektronike e zvoglojnë ciklin e porosisë-dërgimit-

pagesës . kështu që mundësia e stoqeve dhe zvoglimit të tyre është më e

madhe.

Këmbimi i dokumenteve – aplikacionet për bartjen e dokumenteve të

ndryshme sikur që janë faturat, porositë, kërkesat e ndryshme duhet të

sigurojnë sa më shumë informata duke e rritur shpejtësinë dhe transmetimin e

tyre .

Kanalet e distribuimit të informatave – aplikacionet elektronike mundësojnë

shpërndarjen e shpejt të informatave në mes të partnerëve.

pagesat – aplikacionet elektronike i lidh kompanitë me furnitor, distributor në

atë mënyrë që pagesat të kryhen në afate shumë të shkurtëra kohore me

shpejtësi të madhe.

2. Organizimi i brendshëm (brenda organizatës) – shumica e aplikacioneve të cilat

shërbejnë si ndihmë në tejkalimin e fazave të ndryshme kritike, integrimin e

akcioneve të ndryshme sikur:

komunikimin grupor – këto aplikacione mundësojnë menaxhmentin e

ndërmarrjeve ( organizatave) që të komunikojnë më të punësuarit e tyre

nëpërmjet postës elektronike, videokonferencave. Qëllimi është shfrytëzimi

teknologjia dhe distribuimi i informatave të nevojshme për punëtorët e

kompanisë.52

Botimet elektronike – këto aplikacione mundësojnë kompanive që ti

organziojnë burimet e veta njerëzore brenda ndërmarrjeve. Nëpërmjet veglave

sikur që është ËËË u mundësohet kompanive që punëtorët të informohen në

mënyrën më të mirë. Qëllimi i sigurimit të informatave është pracesi i hartimet

të strategjive operative dhe atyre strategjike. Gjithashtu botimet online

pasqyrojnë me shpejtësi dokumentat, realizojnë shpejt porositë etj.

Rritja e shitjeve - këto aplikacione e përmirësojnë rrjedhen e informatave në

mes të prodhimit dhe shitjes , në mes të atyre që ofrojnë prodiukte etj. Me një

integrim më të mirë me pjesë të tjera të ndërmarrjes mund të sigurohen qasje

më e mirë në treg të informmatave e cila mundëson hartim të strategjisë më

të mirë.

3. afarizmi i tipit konsumatori kah organizata – transakcionet elektronike të cilat

zhvillohen në mes të konsumatorëve dhe ofertuesëve të prodhimeve dhe

shërbimeve, konsumatorët i mësojnë nëpërmjet rrugës elektronike , blejnë

nëpërmjet rrugëve elektronike, marrin informata nëpërmjet rrugëve elektronike. Ky

lloj afarizmi dhe diturie ofron:

Integrimin shoqror – aplikimet elektronike mundësojnë konsumtorëve dhe

afaristëve të komunikojnë nëpërmjet postës elektronike

Menaxhimi i financave - aplikacionet elektronike mundësojnë afaristëve që në

bazë të informacioneve të mbledhurav dhe të përpunuara të sjellin vendime të

rëndësishme.

Blerja e prodhimeve ose mbledhja e informatave për prodhime – u mundësohet

konsumtorëve që nëpërmjet rrugëve on-line të gjejnë informacione të

nevojshme për produkte të nevojshme.

Menaxhimi i diturisë selektive dhe shfytezimi i saje

Menaxhmenti i diturisë definohet si dituri kolektive ( duke përfshirë përvojën,

shkathtësitë, të dhënat dhe informatat) të një organizate. Përfshin diturinë interne

dhe diturinë e cila mblidhet në mënyrë selektive nga burimet e jashtme me qëllim

të ngritjes së këtyre diturive brenda organizatës dhe përmirësimit të cilësisë së

afarizmit të organizatës.

Menaxhmenti i diturisë është diçka më shumë se mbledhja e thjesht e informatave

përpunimin e tyre në bazën e të dhënave.Menaxhmenti i diturisë u mundëson

individëve në të gjitha nivelet e organizatës, qasje në informata të cilat u nevoiten

për kryerjen e punëve të përditshme të tyre, duke i dhënë kontribut në këtë mënyrë

qëllimeve të përgjithshme të organizatës.

53

Menaxhmentin e diturisë mund ta përshkruajm si shfrytëzim më afikas i kapitalit

intelektual. Kjo paraqet lidhjen e trurit të disa individëve të ndryshëm me qëllim të

rezonimit, veprimit të përbashkët dhe sjelljes së vendimeve të përbashkëta dhe të

sukseshme. Menaxhimi i diturisë ka lidhmëri edhe me ato organizata të cilat

mësojnë- kërkojnë dije. Sipas Davidu Garwëinu organizatat e tilla është e ushtruar

për krijim, mbledhje dhe transfer të diturive e në të njejtën kohë edhe modifikimin e

vetë ( organizatës) me qëllim që ajo të vijë deri te një shkallëe caktuar e diturisë e

cila i mundëson realizimin e vizionit dhe të misionit të saj. Të gjitha organziatat në

një mënyrë e shfrytëzojnë menaxhimin e diturisë. Ndërtimi i sistemit informativ të

ndërmarrjeve i bënë ato që këtë shfrytëzojnë në mënyrë më të mirë duke u

informuar dhe marrë njohuri për aktivitetet e ndryshme ekonomike brenda

organizatës, nëpërmjet informatave të ndryshme të përditshme, projekteve etj.

Dituria ( njohuritë) barten nëpërmjet komunikimit personal, bisedave të ndryshme

telefonike ose mbledhjeve dhe takimeve të ndryshme. Vlerat e diturive dhe knoë

hoë-a krijohen nëpërmjet këtyre proceseve të cilat pastaj orientohen në form,ë të

raporteve të cilat presin operacionalizimin. Ato pastaj bëhën pjesë e diturisë së

kompanisë.

Menaxhimi i diturisë është aplikim strategjik i diturisë së kolektivit ( Burimeve

njerëzore të organizatës) për realizimin e profitit dhe pjesmarrje në treg. Pasuria ose

vlera e diturive ( idetë, konceptet ) krijohen nëpërmjet rrugës së teknologjisë

informative të ndërmarrjeve duke i mbledhur të dhënat , duke i ruajtur ato,

përpunuar dhe duke i shfrytëzuar dhe orientuar ato dituri në drejtim dhe vend të

caktuar. Nëse njohuritë shfrytëzohen në mënyrën më racionale realizohen profite.

Menaxhmenti i diturisë ka të bëjë me tri pjesë të aktiviteteve: gjenerimin,

kodifikimin dhe transferin e sajë.

Gjenerimi i diturisë përfshin aktivitetet të cilat bartin diturinë e individëve,

grupeve ose organizatave. Gjenerimi përfshin aktivitetet sikur që janë:

sigurimin, sintetizimin, dhe adoptimin e dijes.

Kodifikimi u mundëson individëve dhe organizatës që diturinë ta shfrytëzojnë

përsëri. Dmth ajo është e ruajtur dhe e kodifikuar dhe kur ajo dituri është e

nevojshme për organizatën mund të shfrytëzohet.

Transfer i diturisë përfshinë zhvendosjen nga një vend në vendin tjetër dhe

absorbimin e saj..

Gjenerimi, kodifikimi dhe transferi përsëritën kështu që menaxhmenti i

organizatës ka për detyrë që duke i shfrytëzuar këto të rrisë produktivitetin e

aktiviteteve të saj duke i prezentuar edhe rezultatet si pjesë të përbashkët e jo

individulae.

54

Menaxhmeti I diturisë

Gjenrimi I diturisë Kodifikimi I diturisë Shpërndarja e diturisë

graf 1. Menaxhmenti i diturisë

Menaxhimi i diturisë ka për qëllim që të:

Rrisë efikasitetin e organizatës dhe të rrisë nivelin e ngritjes së kapitalit

intelektual dhe specializimeve dhe aftësimit të tyre,

Që duke u paisur me dituri të re të bëhen punët në mënyrë të drejt në mënyrë

të drejt,

Të zvoglohet përsëritja e punëve,

Të rritet niveli i rregullit

Qëllimi iorganizatave të bazuara në dije në vete përfshijnë nxanjen e diturisë,

përsëritjen e kësaj diturie dhe ruajtjen e sajë.

Faktorët e brendshëm dhe faktorët e jashtëm te rendesishem per

menaxhimin e dijes

Arian Ëard (4) është përpjekur që të bëjë një lloj kategorizimi të faktorëve të cilët e

përbëjnë menaxmentin e diturisë. Këta faktor ai i hulumton ne rrethinën e

brendshme dhe të jashtme të organizatës. Kështu që njihet si themeltar i mënyrës

së organizimit të diturisë.

Menaxhmenti i diturisë mund të jet aq i thjesht sikur të disponohet me listën e

ekspertëve ose të komunikohet me ndonjërin nga ata në mënyrë që të gjendet

zgjidhja më e mirë. Menaxhmenti i dituriës është aftësi që për një kohë relativisht të

shkurtër të arrihet deri te informatat të cilat i mundësojnë sejcilit në organizatë që

të mirren vendime të drejta, pavarësisht a eshte fjala për tregun, prodhimin

shërbimet, planifikim të aktiviteteve të konkurrentëve ose informata të tjera të cilat

lidhen me suksesin e organizatës.

Organizata dhe individët shpeshherë mbledhin informata më shumë se që është e

nevojshme për një vendim. Informatat të cilat mund të jenë të dobishme për

organizatën ( ta zëmë nr. I konsumtorëve, preferencat e tyre, ofrimi i shërbimeve)

me vështirësi mblidhen vetëm në raste kur nëpërmjet formave të hulumtimit të

cilat kanë koston e vet, përndryshe vështirë mund të sigurohen.

Dituria brendshme Dituria e jashtme Dituria e të

punësuarëve Kultura e

ndërmarrjes

Organizimi,

partnerët dhe

marrëdhëniet

formale

Konsumtorët, tregu,

nevojat, deshirat,

aktivitetet në treg

Ligjet dhe rregullat

të cilat janë me ndikim

në organizatë

Gjuha dhe përvoja

kultura e tyre

Profesioni dhe

përvojat e tyre

( Burimeve njerezore)

55

Grupet e interesit

dhe grupet joformale

– lidhja etyre

Individët -Kush

për çka ka

kompetncë

Proceset

Prodhimi dhe

shërbimet

Paisshmëria me

mjete dhe paime

Patentet dhe

teknologjia

Rregullat e

shkruara dhe të

pashkruara

Si ti gjejmë

Si ti shfrytëzojmë?

Si të arrijmë

sukses?

Ndryshimi i

teknologjisë asaj që e

kemi dhe ate që e

planifikojmë

Konkurrenca,

aktivitetet , tregu,

përparësitë dhe të

metat

Furnitorët të

tanishëm dhe

potencial

Ndryshimet globale

Trajnimi dhe

zhvillimi

Afinitetete e BNJ në

fusha të ndryshme

prodhim, shërbim,

sport, .....

Tabela 2. Bazat themelore të diturisë së organizuar Arian Ëard

Menaxhmentin e diturisë nuk duhet të trajtohet si një strategji e veçant

menaxherike e cila do të zëvendsonte Menaxhimin Total të cilësisë, punën ekipore,

riinxhinjeringun etj. Kjo fushë ofron mjete të tjera për përmirësimin e mundësive

duke u ofruar BNJ në organizatë informata të duhura në kohën e duhur dhe me

çmime të ulta. Nëse përdorimi i kompjuterëve dhe TI bëhet më i shpejt, kjo

teknologji mundëson këmbimin e diturisë dhe orientimin e saj drejt objektivave të

cilat e rrisin efikasitetin. Kjo teknologji mundëson kërkim të gjërë nga fusha të

ndryshme të informatave të cilat në momente të caktuara i nevoiten organizatës në

afarizmin e saj. Për këtë është e nevojshme që BNJ të ndërmarrjeve duhet të kryejnë

këto punë dhe detyra:

Të kërkojnë vlera të reja të diturive,

T’i zgjedhin- ndajnë dhe ruajnë ato më të rëndësishmet,

T’i orientojnë drejt qëllimit ( përdorimit)

T’i analizojnë se cilat dituri duhet të aplikohen për arritjen e efekteve

maksimale

Që të reagojnë me kohë.

Afatësia për analiza korrekte paraqet lidhmërinë më të rëndësishme strategjike në

mes të menaxhmentit dhe të profitit. Ky faktor është problematik për shkak se varet

nga aftësitë dhe shkathtësitë e individëve.

56

Menaxhimi i diturisë shfrytëzon aspekte të menaxhimit të ndryshimeve metoda dhe

teknika menaxherike. Koncepti "brainstorming", mbledh rreth vetës njerëz të cilët të

cilët kanë ekspertizë dhe potencial për të zgjedhur problemet, nëpërmjet

diskutimeve, ndrrimit të ideve të arrihet deri te rezultati i pritur i cili sigurisht duhet

të ket cilësi. Me menaxhment të diturisë njerëzit e tubuar në një vend duke

shfrytëzuar burime të llojllojshme të informatave dhe të dhënave mund të

kontribuojnë në përparimin dhe zgjedhjen e problemeve dhe situatave të ndryshme

të ndërlikuara. Konsaltingu përpiqet që t’i përmirësojë disa procese t’i ristrukturojë,

zhvillojë ato para dhe pas këtij ristrukturimi. Dhe të themi se menaxhmenti i

diturisë është një proces i cili ngërthen në vete një numër të madh të informatave të

cilat mblidhen dhe përpunohen në dituri. Menaxhimi i diturisë- intelektit profesional

nënkupton disa procese:

Regrutimin e BNJ më të mira,

Fokusimi në zhvillim intenziv të BNJ,

Rritja konstante e sfidave për njerëzit e punësuar – konkurrenca profesionale

Aplikimi i TI dhe të arriturave të tjera teknologjike.

MENAXHIMI I RRJEDHJES SE DIJES

Ne perpjekjet e veta ndermarrjet qe ta rrisin faktorin e dijes, nje numer prej tyre veq

kane filluar me nje intenzitet te shtuar t’I kushtojne kujdese qeshtjes se dijes e cila

ne funshekullin e XX dhe ne fillimet e XXI eshte bere faktori kyq I afarizmit.

Ndermarrjet te cilat kane verejtur se kane nevoje per distribuiin e informative

Brenda dhe jashte organizates, kane verejtur se eshte e rendesishem qe ky process

te menaxhohet . Roli kyq ne kete process eshte qe keto informata dhe rrjedha e tyre

te lidhet ne mes te njerezve dhe sistemeve te cilat jane ne shfrytezim per bartjen e

te dhenave dhe shfrytezimin e tyre. Ndemarrjet procest e ketij lloj menaxhimi dhe

bartjes se te dhenave ( shperndarjes) e konsiderojne mjaft te shtrenjte, te cilat ne

kuptimin opracional jane mjaft te shtrenjta si procese. Mirepo, ne kuptimin strategjik

menaxhimi I rrjedhes se informative siguron baraspeshe, duke e lidhur ndertimin e

dijes ne ndermarrje me strategjine e saj afariste. Kujdesi eshte I orientuar ne

ndikimin e e rrjedhes se informatave dhe teknologjise informative ne ndermarrje e

cila kerkon gjithashtu nje strukture te re organizative te brendshme. Per kete

shpesh subjektet ekonomike e konsiderojne se proceset e ndryshimeve sjellin me

vete edhe ndryshime strukturale dhe ndryshime ne procesin menaxhues.

Menaxhimi operativ I dijes

Nga ajo qe u tha me lart shihet se ndermarrjet e kane te nevojshme edhe

menaxhimin operativ te menaxhimit te dijes. Ky menaxhim eshte I lidhur pikrisht

me punet e perditshme operative te cilat ndermarrjet I kryejn ne procesin e

57

permbushjes se nevojave ndaj kerkesave te konsumatoreve. Menaxhimi operativ

eshte i nevojshem edhe per arsy se shpesh ndodhe qe dituria mund te jet e

mshehur ose e paaritshme, qe do te thote se me menaxhim operativ kjo mund te

verhet- zbulohet dhe te menaxhohet ne nivele te strukturuara ne organizate me

qellim te ngruitjes se rezultatve te ndermarrjes. Nese dija eshte e mshhur e

pashfrytezuar do te kemi nje rrotullim te rrotes ne nje vend pa bere ndryshime ne

hapsire dhe ne cilesi. Rezultatet do te jene; produktiviteti I ulet. Ne keto kushte me

procesin e menaxhimit te dijes ne pduhet te perpiqemi qe krijojme hapsire qe keta

njerez te cilet e posedojne kete dituri te fitojne hapsire dhe mbeshtetje. Net e

kunderten ata do te ikin sepse nuk e gjejne veten, dhe sit e tille kete dije te

mshehur ne kokat e tyre do ta provojne qe ta hapin dhe shfrytezojne ne rast se

kalojne ne organoizata te tjera.

Ne praktiken e menaxhimit te dijes ndodhe qe ndermarrjet te jene te vershuara nga

informatat. Ne kete rast problemet nuk do te zgjidhen leht dhe ne menyre te drejt,

ose do te zgjidhen vetem pjesrisht. Profesionistet ne ndermarrje shpesh ia

dedikojne suksesin e vete edhe ne karriere edhe te ndermarrjes me suksesin e

ndermarrjes ne treg.

Njeri nder faktoret kyq te zhvillimit te dijes ne ndermarrje eshte teknologjia dhe

perparesite qe I sjell teknologjia informative. Per kete Gerhard Shulmajer ( Gerhard

Schulmeyer) drejtor I Simensit per sisteme informative thote: ”Interneti dhe

teknologjia e komunikimit global sikur edhe interneti ne kompani, jane factor kritik

per suksesin e kompanise ne ekonomine e re, e cila mbeshtete ne dije”.49

Kompnia ATεT njera nder me te medhat ne fushen e komunikimit, eshte net e

njejten kohe edhe shfrytezuesi me I madh I informatave te cilat I ofron interneti.

Kompania e ka future sistemin e menaxhimit te dijes te bazuar ne internet ne

menyre qe te u mundesoje 15.000 te zeneve ne pune qe punojne ne dhenien e

sherbimeve klienteve sistemin “ identifiko dhe kliko” duke e zevendsuar ate me

letra dhe forma te tjera. Perveq kesaj kjo kompani shfrytezon edhe intranetin ne

menyre qe thirrjet e klienteve t’I transferoje te personi pergjegjes I cili ka dije dhe

pergjegjesi per kete.50

49 Rene Tisen, Daniel Anderseen, Divdenda e dijes;fq 2250 Po aty fq 23

58

Rast tjeter eshte Motorola e cila ka instaluar Cyber Surfer Modem I cili ka te beje me

plotesimin ose kontrollin e standardeve te cilesise ne menyre rigoroze. Lidershipi I

saj ka vendosur qe te instaloje intranetin ( Factory- floor), I cili hap pas hapi ofron

instrukcione per kompletimin , testimin, paketimin dhe dergimin e produkteve.

Gjithesesi sistemi me rastin e instalimit kishte veshtiresi. Mirepo, me vone ky

system eshte ushtruar dhe pervetesuar nga te punesuarit dhe tani me eshte ne

perdorim dhe shume efikas. Nepermjet ketij sistemi mund te shihen problemet ne

prodhim, nderkaq te punesuarit mund te japin mendimet e tyre per eleminimin e

ketyre problemeve.eshte shume efikase se te gjithe te punesuarit per disa sekonda

mund te kene informate.

Pervec kesaj njera nder qeshtjet me rendesi eshte edhe kultura. Frenk

Karuba( Frank Carubba), dikur I punesuar ne HP kishte thene: “ Sikur HP do te dinte

se cka HP dine”.51

Shume ndermarrje jane ne nje gjendje te tille qe nuk e kane idene se cfar potenciali

krijues kane Brenda. Prandaj eshte me se e domosdoshme qe barierat e ndryshme

te eleminohen ne kuptim te kembimit te dijes.

Nuk eshte e thjesht te dihet se cili eshte potenciali I dijes Brenda ndermarrjes.

Mirepo, njeri nga parakushtet per ditur kete dhe per ta menaxhuar ate si duhet

eshte vetedija per rendesine e dijes dhe se ky menaxhment te ket gatshmeri qe te

perkrahe ate, t’I jap hapsire dhe jot a ngulfase.

Per kete sot ka propozime nga te punesuarit qe te krijohen softëer te cilet do te

evidentojne perpunojne te dhenat lidhur me dijet qe I posedojne punetoret. Pr ate

krijohet ne baze e te dhenave e cila perfshine dijet bazike te sejcilit dhe dijet te tjera

te cilat pastaj sipas nevojes mund te perdoren ne vende te ndryshme ne procesin e

organizimit te punes.

Nuk duhet te kemi pritje se menaxhimi operativ I dijes per menaxheret , strukturen

dhe per ndermarrjen do te zgjedhe problem ne teresi. Kjo do te jet me rendesi te

madhe per te. Menaxhmenti gjithehere duhet te vleresoje efikasitetin e sistemit

duke e vleresuar se a eshte ne gjendjes sistemi te zgjerohet ne aspektin e dijes dhe

aplikimit praktik te kesaj dije ne fusha te caktuara. A eshte duke u kujdesur sistemi

per ruajtjen e njerezve qe e posedojne dijen dhe a eshte ky menaxhment duke

sjellur dije te reja te cilat sjellin ide dhe pervoja te reja.

51 Po aty fq 24

59

NDERTIMI I KORNIZES SE MENAXHIMIT TE DIJES NE

ORGANIZATE

Në këtë fazë ne kemi pasur një vështrim në komponentët

dhe përkufizimet që lidhen me menaxhimin e njohurive

(MD). Ky model ka te beje me kornizat e menaxhimit të

diturise dhe duke pasqyruar me fjale një model te mire i

cili mund të integrohen me elemente të ndryshme dhe

pasqyron marrëdhëniet ne mes tyre do te prezantohet ne

forme grafike.

Por së pari, cilat janë komponentë e një kornize të

menaxhimit të diturive? Në nivelin më themelor, MD

përbëhet nga hapat në vijim:

Identifikimi i nevojave

Identifikimi i burimeve të dijes

Blerja krijimin, ose eliminimi i burimeve të njohurive

lidhur me proceset / mjediseve

Rikthim aplikimit dhe ndarja e njohurive

Ruajtja e njohurive

Është e rëndësishme të theksohet se asnjë nga këto

procese nuk janë të pavarur. Të gjithë keto janë të

prekur nga faktorë të panumërt. Kjo është arsyeja pse

kornizat e menaxhimit të diturise ne organizata

ndryshojne ne mes vedi. Per kete ne shpesh mund te

hasim në një varietet të gjerë mënyrash te menaxhimit.

Për shembull, disa modele janë sekuenciale, dhe ato

mund të japin pasqyre lidhur me dijet nga realizimi i

detyrave konkrete ne momente te caktuara te realizimit

te punes.

Modele të tjera shfaqin proceset e dhe një përpjekje për

të simuluar të vërtetën atë që ndodh brenda një

organizate. Problemi me këtë të fundit është se keto

procese shpesh jane te veshtira per tu kuptuar dhe per tu

simuluar.

Menaxhimi i diturise eshte i lidhur me dhe i varur me

disiplina të tjera (të tilla si strategjisë, menaxhimin e

informacionit, menaxhimin e projekteve, etj) keshtu qe

kjo ka shkaktuar nje game te gjerë të proceseve dhe

sistemeve brenda kësaj disipline shume te rendesishme

dhe komplekse.

Kjo është arsyeja pse nuk ka sistem te integruar kuadër

60

STUDIM

Në studimin Arti Intrigues i Menaxhimit të Dijes dhe Marrëdhënia e tij me Organizatat që Mësojnë -bërë në vitin 2013 nga Silva Karkoulian, (Department i Studimeve të Menaxhmentit, Lebanese American University, Beirut, Lebanon), Leila Canaan Messarra, (Department i Studimeve të Menaxhmentit, Lebanese American University, Beirut, Lebanon), Richard McCarthy, (Departmenti i Sistemeve Informative, Quinnipiac University, Hamden, Connecticut, USA) – empirikisht vlerësohet nëse Menaxhimi i Dijes dhe të ashtuquajturat Organizatat që Mësojnë janë koncepte të ndryshëm dhe, nëse po, atëherë nëse Menaxhimi i Dijes i zhvillon më shumë Organizatat që mësojnë apo anasjelltas. Me konceptin Organizatat që Mësojnë përgjithësisht kuptojmë kompanitë që ndihmojnë procesin e të mësuarit në mesin e anëtarëve të tyre dhe të cilat vazhdimisht transformojnë vetën e tyre.

Studimi kishte mostër punonjës të shitjes në organizata të ndryshme në Liban. Rezultatet sugjerojnë që koncepti i Menaxhimit të Dijes dallon nga ai i Organizatave që Mësojnë, ku i pari ka më shumë ndikim në të dytin se sa anasjelltas.

Ky hulumtim shtrinë ndikimin e Menaxhimit të Dijes për të përfshirë proceset informale. Ai ofron dëshmi empirike që menaxherët do duhej të synonin të implementonin procese formale dhe joformale të Menaxhimit të Dijes në kuadër të kulturës organizative të organizatës tyre në mënyrë që të mundësojnë një mjedis dinamik të të mësuarit.

Ky studime është domethënës në atë se deri tani marrëdhënia mes këtyre dy koncepteve është parashtruar dhe përkrahur me anë të dëshmive dhe observimeve anekdotike. Prandaj pritet në të ardhmen të ketë studime tjera që zhvillojnë tutje këtë teori.

të menaxhimit të diturise që kap të gjitha aspektet përkatëse me detaje të

përshtatshme per organizaten.

Ka në thelb janë tri pyetjet që një menaxhimin e diturise:

Çfarë / Si

Pse

Kur

Cila / si "i referohet proceseve aktuale të menaxhimit të njohurive.

"Pse" i referohet arsyeve prapa duke përdorur një metodë apo tjetër.

"Kur" i referohet kohës për të përdorur një metodë apo një tjetër, dhe është shumë

e ngushtë e lidhura me "pse".

Të fundit dy pyetje trajtohen zakonisht në shumë modele strategjike të orientuara

që të marrë një perspektivë më të gjerë. Çfarë / Si është trajtuar zakonisht në

modele me procesin e orientuar që të përqëndrohet në kuptimin e mjeteve në

dispozicion për të menaxherit. Këto lloje të modeleve në përgjithësi janë më të

zakonshme veçanërisht pasi roli i menaxhimin te dijes mund të përcaktohet shumë

më ngushtë se kam zgjedhur për të bërë në këtë faqe.

Në seksionin e ardhshëm unë do të shqyrtojë disa modele të ngurta MD që kanë të

bëjnë me të gjitha aspektet te cilat jane diskutuar me larte.

Proceset e menaxhimit dijes

Ky seksion do të merret me proceset aktuale e menaxhimit të diturive. Deri tani, janë paraqitur një hyrje për menaxhimin e diturise, si dhe kornizat e menaxhimit. Tani është koha të flasim për procese të ndryshme dhe iniciativave. Ky seksion, si një pasues për menaxhimin e strategjisë së dijes, do të strukturohen në përputhje me paraqitjen e modelit të menaxhimit të integruar të njohurive të paraqitur më herët.Në kuadrin e nismës të përmendur si "qasje", ose model i integruar përshkruhet një seri e proceseve të menaxhimit të njohurive. Ato do të përdoren si tituj për nenet e paraqitura këtu, dhe mund të arrihen ose përmes: aktiviteteve te mëposhtme:

Njohuri & Zbulimi

Organizata Dituria dhe Vlerësimi

shkëmbimin e njohurive

Krijimi njohuri

Blerja diturise

Këto forma shtylla kurrizore e proceseve të menaxhimit të njohurive që jane te

përshkruara ne nje menyer perfshijen menaxhimin e dijes ne organizate.

Strategjia e menaxhimit te diturive

Pocesi i menaxhimit te diturive ne organizate trajtohen me njohuri të përgjithshme

dhe ato duhet të menaxhohen, ketu ne po përpiqemi qe diturine ta pasqyrojme si

61

proces te menaxhimit afatgjate - si menaxhim strategjik te diturive. Investimet

strategjike paraqesin zgjedhje të kompanisë / opsionet për të mundësuar dhe për të

përmirësuar proceset per te arritur objektivat dhe diturite e nevojshme per te arritur

keto objektiva.

per kete eshte e nevojshme:

Iniciativat e menaxhimit të njohurive strategjike:

Investoni: Mbështetja e strukturave ekzistuese, kompetencat, kultura, rrjetin e

jashtëm, dhe sistemet e menaxhimit të njohurive

Investoni: Zbatimi i ndryshimeve në strukturat, kompetencat, kulturën, rrjetit të

jashtëm, dhe sistemet e menaxhimit të njohurive largimi : Hiq njohuri të vjetëruara

Burimet menaxhimin e njohurive dhe teknika

teknikat per menaxhimin e diturive kryesisht jane:

Trajnimi & Edukimi

histori e thënë

mentorimit

Mjetet per menaxhimin e diturise

Sistemet

Intranet dhe extranet

ruajtja e te dhenave

mbështetja e sistemeve

përmbajtja e sistemebve

Sistemet e menaxhimit dokumenteve

Mjete të inteligjencës artificiale

mjete simulimi

rrjetet semantike

Cilat jane detyrat e menaxherit te dijes ?

Çka është menaxhimi i dijes? Drejtorët për strategji të korporatave Xerox, Dan

Holsthouse thotë se qëllimi i qeverisjes me dijen është që në kompani të krijohet

ambient i mirë për të mësuar e cila politikë do ta përkrah kreativitetin e të zënëve

në punë dhe shfrytëzimin e diturive të cilat i posedojnë njerëzit në ndërmarrje te

individët e sajë për tu përdorur si kolektivitet. Në bazë të kësaj mund të thuhet se

përgjegjësia e menaxherit të dijes në ndërmarrje është e shumëllojshme:

1. Prezenton dhe promovon rëndësinë e dijes dhe mësimit në ndërmarrje,

me vështrim të veçant rëndësisë strategjike të dijes, kulturës së

62

ndërmarrjes dhe sjelljes së të zënëve në punë, si dhe qasjen e çdo

individi ndaj dijes në ndërmarrje.

2. Planifikon, bënë dizajnimin dhe organizon infrastrukturën e dijes e cila

pëfshinë – bazën e dijes, rrjetin e kompjuterëve për qëllim të përparimin

e dijes, strukturën organizative e cila mundëson shtimin e dijes.

3. Mbledhja e informatave për profesionet të cilat janë në tregun e punës

dhe të cilat munden me qenë me interes për ndërmarrjen , komunikimi

me institucionet akademike, ndërmarrjet tjera për individ të cilët

disponojnë këtë dije.

4. të jap kontribut në krijimin e dijes në tërë ndërmarrjen ( produkteve të

reja , blerësit e ri, kërkimi i tregut, zhvillimi strategjik i ndërmarrjes me

qëllim të përmirësimit dhe të efikasitetit).

5. përpiqet që të zbatojë dituritë në firmë, mendohet edhe për dijet

specifike e cila per kompaninë është e nevojshme në të ardhme të afërt.

6. zhvillon strategjitë për zhvillimin e BNJ.

7. duhet të organizojë sektorët me qëllim të organizimin e konceptit të dijes

8. S’bashku me menaxhmentin definojnë drejtimet e zhvillimit të dijes.

CIKLI I ZHVILLIMIT TE MENAXHIMIT TE DIJES

PROCESI i menaxhimit te dijes kalon neper disa faze dhe ne kete menyre formon

ciklin jetesor te zhvillimit te dijes. Sipas autorit Pentti Sydanmaanlakka procesi i

menaxhimit te dijes perbehet nga pese faza qe perfshin:

1. krijimin e dijes (Creation)

2. fitimi i dijes (Capture)

3. ruajtja e dijes (Storing)

4. shperndarja e dijesme te tjeret(Sharing)

5. aplikimi i dijes (Application)

Ne baze te analizes dhe ndarjeve te ciklit jetesor te dijes dhe menaxhimit te saj , ky

ciklus mund te pasqyrohet edhe ne menyre grafike ne kete menyre:

63

Cikli jetsor i menaxhimit te dijes

krijimi

fitimi

ruajtja

shperndarja

aplikimi

Burimet njerezore Procesi I marrjes se vendimeve

KulturaTehnologjiinformative

Skema e cila tregon procesin e menaxhimit te dijes ne organizate

64

Si duhet te jet menaxheri i dijes?

Detyra e menaxherit të dijes është të identifikimi i dijeve të nevojshme , të

identifikohen dijet që ekzistojnë brenda ndërmarrjes, ti inkurajojë të punësuarit që

dituritë e tyre individuale t’i ndajnë me të tjerët brenda ndërmarrjes për përdorim

më të gjërë dhe te beje perpjekje te vazhdueshme per identifikimin e dijes

ekzistuese ne organizate dhe asaje te nevojshme.

Ky aspekt ështëproblem për shumë kohë pasi që kompanitë nuk e kanë përkrahur

në mënyrë të mjaftueshme ndarjen e diturisë . Për ndërmarrjet ka qenë gjithëherë e

rëndësishme që të kenë ekspertë që kanë atë dituri të cilën të tjerët nuk e kanë, që

ka pasë për pasojë ruajtjen e diturisë me xhelozi dhe kjo është me rëndësi përhapja

e dijes dhe se kjo paraqet një kulturë të ndërmarrjes.

këta menaxher duhet të kenë interesim, të jenë tolerenat por edhe pragmatikë ,

duhet të mendojnë në mënyrë konceptuale për aplikimin e dijes, të promovojë, dhe

në mënyrë të argumentuar t’i mbrojë këto dituri.

• General Electric (SAD) që nga viti 1982. mbledh ankesat e konsumatorëve . deri

tash në sistem janë evidentuar 1,5 milion probleme potenciale si dhe zgjedhja e

tyre.

• National Bicycle Industrial Company (Japan) është në gjenjde të prodhojë bicikleta

si pas porosisë së konsumatorëve . Ky lloj afarizmi kërkon program të integruar

kompjuterik për dizajnimin e këtyre bicikletave ashtu si kërkojnë blerësit ( peshë,

gjatësi, lartësi).

• Netscape (SAD) komunikon nëpërmjet internetit me blerës të sotverëve të tij dhe i

inkurajon ata që të japin vërejtje dhe propozime.

• hotelet Ritz Carlton udhëheqin evidencë për çdo mysafir ashtu që sejcili i

punësuar pas çdo kontakti me ndonjërin nga mysafirët plotëson pyetsorin dhe të

dhënat barten në bazën e të dhënave. Nëse edhe ndonjëherë ky mysafir ktheht ne

këtë hotel ai do të ketë trajtim të veçant.

• Agro Corp (SHBA) e cila shet plehra kimike dhe farëra për bujqësi, disponon me

me të dhëna për cilësinë e tokës së farmerëve, të cilat i kombinon me prognozën e

kohës dhe të dhënat tjera rreth mbjelljeve, dhe pastaj nëpërmjet shitësve u dërgon

informata kthyese e cila u mundëson atyre zgjedhjen e farërave më t mira.

• Skandia (Suuedi) mirret me sigurime, përvoja e sajë dhe dijet dhe përvoja në

organizimin e punëve shiten në zvicër te shoqritë tjera siguruese.

• 3M (SHBA), e cila disponon me 60.000 prodhime të cilat janë rezultat i

inovacioneve të punëtorëve të saj, përpiqet të vendos baraspeshën në mes të

kreativitetit dhe afarizmit racional, ashtu që punëtorët inkurajohen që të mësohen

me marrjen e rrezikut, ndërkaq nga menaxherët kërkohet të vendosin lidhje në mes

të mësimit të përhershëm dhe fitimeve.

Përparimi i shpejt i ndonjë menaxheri të talentuar mund ta pengojë në përvetësimin

e shkathtësive të nevojshme . Kjo ndodhë për shkak të lidhshmërisë me emocione.

65

Kompetencat emotive të cilat zhvillohen vetëm me kohë dhe me përvojë , llogaritet

bashkëbisedat me bashkëpuntor, rregullimi i ndjenjave negative gjatë periudhave

të krizës dhe përkrahja për t’iu adoptuar ndrrimeve. Gjërat mund të bëhen edhe më

keq: menaxherëve të “ papjekur” ju mungon durimi, transparenca, të cilat janë

karakteristika vitale për pozicionet menaxherike. Në kontekst të zhvillimit të

zhvillimit të shpejt të afarizmit , këto karakteristika janë më të rëndësishme se sa

intelekti.

Sic theksojnë Keri Banker, Keti Krem dhe Sheron Ting nga Harvardi, menaxherët e

ri agresiv dhe të paftyrë të cilët shpejt përparojnë , jo rrallë janë të disponuar që t’i

nënçmojnë bashkëpunëtorët dhe marrëdhëniet e mira me ta dhe me të tjerët duke

mos kuptuar se për ta janë të rëndësishme të gjitha komunikimet për zgjedhur

problemet. Nëse ata kanë këputur këto raporte atëher problemet shndërrohen në

kriza të cilat i rrëzojnë këta menaxher. Ndërkaq çmimin e paguan; kompania,

blerësit dhe të punësuarit.

Propozohet zgjidhja që përparimi të shtyhet deri sa menaxheri në mënyrë

emocionale të piqet. Kështu e thonë këta autor, për shkak se nuk është leht sepse

pritet të ket një baraspeshë në mes të konfrontimit dhe përkrahjes, durimit dhe

shpejtesisë dhe rreziku që të lëshojnë kompaninë që për këtë kompania nuk ka

interes. Çka me bë që kjo të vihet në baraspeshë dhe të amortizohet , çka nëse jeni

ju ai menaxher që nuk i besohet?

Vlerësimi i përgjithshëm -analiza. Është një mjet dhe mënyrë e cila ofron

mundësi në ate se si menaxherët e shohin vet veten dhe si shihen ata nga të

tjerët . Kjo është me rëndësi të pakrahasueshme për ndërtimin e vetëdijes. Mënyrë

për kërkimin e informacioneve kthyese me shkrimapo edhe në forma të tjera e të

gjithë atyre të cilët janë kyqur në hulumtim, dhe jo vetëm nga shefat. Lejoni të flasin

çka mendojnë , lëreni të pushojë pak dhe ndëgjoni me vemendje se çka kanë për të

thënë pas një kohe.

Ndërpreni rutinën. Mund të ndodh të ju besojë një detyrë speciale i cili është

është jasht rrugtimit tipik për profesionin tuaj. Duhet tëë pranohet dhe përgadituni

që të mësoni ngapak – ndoshta është rast që të mësoni se si të ndikoni në mendjen

ose të mësoni se si të menaxhoni me njerëz ose të mësoni edhe për shkathtësitë e

Dhe gjithnjë duhet të kihet parasysh ndertimi i marrëdhënieve të mira në ekipin e ri.

Kompetencat emocionale janë të obligueshme ( jo opcionale). Nuk duhet të

iket nga situatat në të cilat duhet të bashkëpunoni me të tjerët nga frika nga

konflikti i mundshëm. Shkathtësia e bashkëpunimit është me rëndësi vitale dhe

menaxheri duhet të jet i gatshëm që fillimisht mos të ketë përparim të vogël si një

66

lloj testimi në të cilinën pozitë do të dëshmoni kompetenca se jeni më i zoti për

pozita më të larta.

Zhvillimin personal duhet tu besohet institucioneve legale që janë

përgjegjëse për këtë punë. Principi i mësimit gjatë gjithë jetës është kusht që

BNJ të zhvillohen dhe të kenë dijen e kërkuar sipas momentit aktual të zhvillimit

tekniko- teknologjik dhe ekonomik.

Burimet e diturise ne organizate

Dituria ne biznes mund te ekzistoje ne disa nivele te ndryshme:

Individual: Personal, zakonisht dituria I referohet diturise implicite. Ky lloj i diturise

është definuar fillimisht nga Polany në vitin 1966. Ai është nganjëherë I eshte

referuar ketij lloj diturie si knoë-hoë (Broën Duguid 1998) dhe i referohet diturise si

dituri intuitive, e cila eshte vështirë për të përcaktuar. Dituria individuale shpesh

mund te jet e prekshme ne aspektin e krijimit te vlerave dhe si e tille është

konsideruar edhe si burimi më i vlefshëm i dijes, dhe më shumë gjasa të çojë

përpara zhvillimin e organizatës (Ëellman 2009). Gamble & Blackëell (2001). Mirepo

shpesh kete dituri e konsiderojne si dituri e cila ka me pak mundesi inovative.

Groupet/komunitetet: Diturite mund te ruhen ne grupe , por nuk ndahen me te

tjeret me pjesën tjetër të organizatës. Kompanitë zakonisht përbëhet nga ekipet,

grupet, komunitetet (më së shpeshti krijuar jozyrtarisht) të cilat janë të lidhura së

bashku me praktikën e zakonshme. Këto komunitete ne praktikë (lahem & Ëenger

1991) mund të ndajnë ( japin njeri tjetrit) vlerat e përbashkëta, gjuhen, proceset,

knoë-hoë, etj Ata janë një burim i të mësuarit dhe një depo për diturine ne

organizate

Strukturale: Dituria e nxene gjenden në procese, në kulturë, etj. Kjo lloj diturie

mund të verehet te nje numer i vogel i anetareve ne organizate. P.sh.diturite të

zena; në rutinat e përdorura nga ushtria nuk do te thote se kjo dituri eshte e njohur

edhe nga ushtarët që ndjekin këto rutinat. Në herë, dituria strukturore mund të jetë

mbetja e mësimeve, të cilat mund te jene ne forme te ndryshme per shkak te kohes

se kaluar – mund te harrohen, ku dituria dhemesimi i këtij procesi ekziston vetëm si

proces ne veti.

Dituria organizative: Përkufizimi i dijes organizative është ende një koncept që

ka shumë pak konsensus brenda letërsisë. Dallimet mund te verehen në shkallën në

të cilën dituria është përhapur në kuadër të organizatës, si dhe tendecay per ta

ngritur ne nivel me te larte këtë dituri. Dituri te grupit nga disa nen grupe apo

grupeve e cila është e kombinuar dhe përdoret për të krijuar dituri të reja, dituri 67

individuale, strukturale quhet njohuri organizative. Të tjerë paraqesin një

perspektivë më të gjerë: "njohuria individuale, njohuri të përbashkët, dhe dituria

objektivizohen në aspekte të ndryshme duke u zgjeruar ne dituri.

Dituria Jashte organizates: definohet si: burimet e njohurive ekzistuese jashtë

organizatës të cilat mund të përdoren për të përmirësuar punën e organizatës. Keto

dituri përfshijnë elemente të qarta si botime, materiale te cilat mund te gjenden ne

vende te ndryshme jasht organizates.

Implikimet per menaxhimin e diturise: Me qellim qe te zgjerohen dituritë

organizative, Menaxhimi i diturise duhet pra të perfshije tere spektrin e diturive

tërësi. Ky proces duhet të ndihmojë zhvillimin e diturive në të gjitha nivelet ne

menyre qe të lehtësoje dhe dhe nxitse përhapjen e saj për të gjithe punetoret ne

menyre individuale, per grupet, dhe / ose në tërë firmen, në përputhje me kërkesat

e organizatës e cila eshte e lidhur me objektivat e saj. Menaxhimi i diturise duhet të

menaxhojë ne rend te pare ruajtjen e kësaj diturie brenda organizates për të krijuar

një mjedis të favorshëm për pune dhe per te krijuar nje proces të mësuarit dhe

shkëmbimin e njohurive ne menyre permanente. Gjithashtu Menaxhimi i diturise

duhet te percjall zhvillimet jashte organizates te beje seleksionimin e ketyre dijeve

te nevojshme per organizaten tone dhe te investoje dhe përmbush keto kërkesa.

Ne nje shkalle te madhe, Menaxhimi i diturise varet nga mesimi ne organizate ,

memoria organizates- ruajtja e diturive brenda saje, shkëmbimin e njohurive,

krijimin e diturise dhe kulturës organizative.

Çfarë është dituria- mesimi organizativ/ ne organizate

Mësimi është rruga per krijimin- nxenjen e njohurive të reja dhe për të përmirësuar

veten. Edhe pse ka debat të shumta lidhur me mekanizmat dhe shtrirjen e të

mësuarit, në formën e tij më të thjeshtë kjo për organizatat nuk ndryshon shume.

Menaxheri I dijes

68

Siç mund të shohim të mësuarit organizativ është i bazuar në aplikimin e njohurive

për një qëllim dhe të mësuarit varet nga procesi dhe nga rezultatet. Broën dhe

Duguid (1991) përshkruajnë mësuarit organizativ si "urë midis punës dhe

inovacioneve." Kjo edhe një herë lidh të mësuarit për veprim, por ajo gjithashtu

nënkupton përmirësim të dobishme.

69

70

Kapitulli për Kapitalin Intelektual

71

KAPITALI INTELEKTUAL

Gjithmonë njerëzit dhe ndërmarrjet kanë bërë përpjekje

që të sigurojnë sa më shumë që është e mundur

resurse të cilat e rrisin mirëqenën e tyre. Edhe sot ky

interesim nuk është më i vogël për shkak të kërkesës

së madhe për resurse. Kështu që kompanitë

vazhdimisht i janë të nënshtruara konkurrencës, dhe

ate mund ta përballojnë nëse këto resurse mund ti

përdorin me kujdes. Prandaj, për këto kompani

vazhdimisht qëndron preokupimi “ se si të jemi më të

mirë se të tjerët ?” , përkatësisht “ si të kemi më

shumë dituri se të tjerët” në kompaninë tonë. Sot po

jetojmë në një shekull ku dituria vlerësohet të jet

resurs, dhe se “ përparësia reale konkurruese e

kompanive është aftësia e njerëzve të sajë për të

mësuar shpejt, më shpejt se konkurrentët, të mbledhin

dhe të shpërndajnë diturinë me kolegë, të mësojnë dhe

ta rrisin këtë dituri (Senge, 2003). Nga ky koncept sot

është më se logjikshme paraqitja në skenë e

“ndërmarrjeve të cilat mësojnë”, ndërmarrjeve të

diturisë. Praktika ka treguar se këto ndërmarrje

përparojnë shpejt në rrethinën e tyre afariste , proceset

e mësimit të vazhdueshëm i kanë si qëllim të zhvillimit

të vazhdueshëm dhe përmirësimit të dijeve të

burimeve njerëzore, burimeve të tjera duke u përpjekur

vazhdimisht për një pozitë më të mirë në treg.

Pra kemi një presion të konkurrencës në mes të

kompanive, pastaj zhvillimet teknologjike, globalizimi i

ekonomisë kanë bërë që ndërmarrjet t’i përkushtohen

më shumë sigurimit të një resursi – dijes e cila tani më

është në strategji për rritjen e efikasitete për të gjitha

subjektet ekonomike.

Dituria është fuqi – dhe kjo njihet si gjenerator i

ndryshimeve, progresit, zhvillimit të kompanive dhe

shoqrisë në tërësi.

Punëtorët – njerëzit në kompanitë softverijke, njerëzit

kreativ në agjencionet e marketingut, njerëzit afarist në

zyra, punëtorët e fabrikave, tregtarët me derivate të

naftës, mendojnë me kokë të vetë, shfytëzojnë

72

STUDIM

Rëndësia e kapitalit intelektual

pasqyrohet edhe përmes studimit të

Lynne G. Zucker (Departamenti I

Sociologjisë, University of California, Los

Angeles), Michael R. Darby (Anderson

Graduate School of Management

University of California, Los Angeles), ,

Marilynn B. Breëer (Departamenti I

Psikologjisë, Ohio State University) bërë

në 1994 – Kapitali Intelektual dhe Lindja e

Ndërmarrjeve Amerikane të

Bioteknologjisë.

Në këtë studim hulumtohet marrëdhënia mes kapitalit intelektual të shkencëtarëve të cilët bëjnë zbulime të mëdha, prezencës së programeve të mëdha të bioshkencës, prezencës së firmave më kapital të përbashkuar, variablave tjerë ekonomikë, dhe themelimit të ndërmarrjeve bioteknologjike në SHBA në periudhën 1976-1989.

Të gjeturat tregojnë se themelimi i ndërmarrjeve bioteknologjike përcaktohet kryesisht nga vlerat e kapitalit intelektual, veçanërisht nga numri lokal i shkencëtarëve shumë produktivë “yje” që aktivisht publikojnë zbulimet e sekuencës gjenetike.

Universitetet e mëdha me gjasë do të zhvillojnë dhe rekrutojnë shkencëtarë yje, por efekti i tyre është i ndashëm nga universitetet. Së paku në fillim të procesit shkencëtarët yje duken të jenë faktorët e paktë, të palavëzisshëm të prodhimit.

Fokusi i autorëve në kapitlain intelektual ishte përhapja e dijes, mirëpo në këtë rast “përjashtueshmëria natyrore” lejon kapjen e kthimit supranormal nga shkencëtarët. Duke pasur parasysh këtë strukturë shpërblimi, transferimi i teknologjisë ishte i fuqishëm, pa ndonjë strukturë të posaçme ndërmjetësuese.

Bazur në të gjeturat e studimit të tyre, autorët besojnë se industria e bioteknologjisë mund të shërbejë si prototip i modeleve të lindjes në ndërmarrjet tjera inovative.

energjinë e vet fizike dhe mendore që të krijojnë dhe rrisin pasurinë e ndërmarrjes

dhe atë individuale. Në kompanitë moderne në mes të 70 dhe 80% të punëve

kërkojnë njerëz të ditur – aplikimin e dijes (intelekt) . Kështu që përkundër

zhvillimeve të mëdha teknologjike, paisjeve të ndryshme, këto kompani janë të

orientuara ndaj një “mjeti themelore të prodhimit i cili është i vogël, i cili është i

gjallë dhe i cili peshon gjithsejtë 1,3 kg. Ai është truri i njeriut shumë i

nderlikueshëm dhe delikat” (Ridderstrâle dhe Nordström, 2002, fq. 28).

Hulumtimet laboratorike kanë dëshmuar se truri funksionon edhe kur i hiqen 9 të

10-tat e masës (Taylor, 1979). Çka do të ndodhte po të bënit me DVD-në apo

automobilin? Truri jonë është më i fuqishëm se çdo makinë llogaritëse – kompjuter

në botë. Pse? Sepse njerëzit janë kreativ, gjejnë zgjidhje, ide të reja, rregulla të reja,

modele të reja për të cilat kompjuterët përkundër përparimit të tyre të madh ende

nuk mund t’i bëjnë. Pra truri i njeriut është superior ne raport me mjetet tradicionale

të prodhimit; mjetet, lëndën e parë, punën dhe kapitalin.

Peter Drucker-i, themeluesi i menaxhmentit bashkëkohor, në hulumtimet e veta ka

ardhur në përfundim se ndërmarrjet zhvillojnë biznesin e tyre në rrethinën e dijes.

Në këto kushte resursi( burimi) kryesor nuk është më kapitali, as rrethina natyrore

dhe afariste, as puna, por dituria. Drucker thotë “në shoqërinë e dijes investimet

nuk janë më ato që angazhohen në makina dhe pajime, por në dijen e punëtorëve .”

Ardhmëria e jonë është në kokat dhe duart tona. Etapa e shoqërisë industrial është

duke u zëvendësuar me ekonominë digjitale, e cila udhëhiqet nga dituritë. Me

Kompanitë inovative menaxhojnë menaxherët inovativ të cilët kanë dije dhe dinë

që t’i motivojnë punëtorët e tyre dhe t’i shpërblejnë për punën dhe idetë e tyre.

Kyçe janë dy komponentë:

Fokusimi dhe,

Liria

Fokusimi në veprimtaritë themelore të kompanisë dhe përcaktimi i pozicioneve

kyçe për realizimin e vlerës së shtuar (value added), si dhe marrëdhëniet e lira në të

cilat i epet fuqi dhe autorizimi të punësuarve me qëllim që sa më mirë të sigurojnë

pozicionet e tyre në treg. Çdo kompani disponon me dije, aftësi, vlera dhe njohuri të

cilat mund të shndërrohen në vlera të tregut.

Shembull:

Industria e automobilave . Për të pasur sukses në mileniumin e ri në industrinë e

automobilave duhet të shfrytëzoni teknologjinë e cila e përkrah industrinë e

automobilave – logjistikën e sajë; të projektojë dhe të realizojë produkte të reja , të

ofrohen shërbime të mira, komunikim me furnitor dhe konsumatorë. Në qendër të

kësaj është diçka e paprekshme. Vlera më nuk qëndron në metal ose motor, por gati

në 70% të rasteve vlera e automobilit qëndron në elemente të paprekshme sikur që

janë komoditeti, dizajni, komfori (The economist, 1996). Në pajtim me këtë kjo

73

industri gjithnjë e më shumë është duke u bërë industri e mençur e cila dinë të

përdor dhe të operojë në përfundimin e punëve dhe kompletimin e automobilave në

shiritin e montimit. Pra kompanitë tani më janë duke garuar në fushën e diturisë.

PAPREKSHMËRIA - MJETET E PAPREKSHME, BURIMET E PAPREKSHME OSE

KAPITALI INTELEKTUAL ?

Paprekshmëria shqyrtohet nga shumë disiplina sikur që është kontabiliteti,

menaxhmenti, psikologjia, menaxhimi i burimeve njerëzore, teknologjia informative,

sociologjia. Në bazë të qasjes se si shqyrtohet paprekshmëria e problemeve

specifike, zgjedhjes së tyre, zgjedhjes së modeleve dhe metodave, Andriessen

(2004) ka bërë identifikimin e pesë lloj të tërësive të cilat më shumë ose më pak

prekin dhe i trajtojnë problemet e paprekshmërisë:

1. Bashkësia për kapital intelektual e cila ofron modele të ndryshme për vlerësimin

dhe matjen e kapitalit intelektual (Thomas Steëart, Leif Edvinsson-it).

2. Qëllimi i bashkësisë së kontabilistëve është zvogëlimi i rëndësisë zvogëlimi i

metodës së vjetër të raportimit financiar.

3. Bashkësia për matjen e përformansave e aprovon konceptin e paprekshmërisë

ashtu që veprimet gjatë vlerësimit të përformannsave të jenë reale.

4. Bashkësia për vlerësim krijon gjithnjë e më shumë mjete për përcaktimin e vlerës

së paprekshmërisë.

5. Në kuadër të bashkësisë për burime njerëzore e nxjerr teknikën e kontabilitetit

për llogaritjen e burimeve njerëzore e cila ka filluar të aplikohet prej viteve të 60

dhe 70-ta.

Për shkak të qasjeve të ndryshme ndaj paprekshmërisë, vjen edhe deri tek

konfuzioni lidhur me konceptin e paprekshmërisë, prandaj është e domosdoshme që

në detale të analizohet kjo paprekshmëri me mjete, burime dhe kapital intelektual

në mënyrë që të kemi një pasqyrë të përafërt me konceptin e paprekshmërisë.

Çka është ajo që ne e quajmë kapital intelektual apo pasuri jomateriale e

ndërmarrjes?

Nëse kujdesemi dhe e menaxhojmë këtë burim ( resurs) atëherë mund të themi se

ky menaxhim mund t’i kontribuojë sigurimit të përparësisë në treg të kompanisë,

ngritjes së produktivitetit të saj. Menaxhimi i kapitalit intelektual nënkupton fokusim

të aktiviteteve të kompanisë për të ardhmen, forcim të aftësive të sajë , eliminimit

të dobësive , që do të thotë përparim të afarizmit, kreativitet, inovacioneve, etj..

74

Burimi: Leif Edvinsson, Skandia, AFS Krijimi i vlerave në organizatë

Një gazetar ( kryeredaktori i gazetës Fortuna) ; Thomas Steëart kapitalin intelektual

e ka përshkruar si “diçka që nuk mund ta prekesh, por ngadalë të bënë të

pasur.”

Vlerën e kompanisë nuk e përbëjnë vetëm kapitali fizik dhe financiar, por në masë

të madhe këtë vlerë e përbënë edhe kapitali intelektual. Marrim shembullin e

Microsoft-it e cila ka burime të kufizuara ( materiale), mirëpo kapitali intelektual ka

bërë që kjo kompani të realizojë fitime shumë të mëdha. Psh. Në bursë në vitin 75

Ajo që shihet e tërheq vëmendjen (trupi, degët, dhe fytet) njerëzve. Prandaj këtij aspekti I kushtohet kujdes pasi që edhe mund të pasqyrohet në mënyrë financiare dhe në bilancin e pagesave të ndërmarrjes.Mirëpo për ta pasur një pasqyrë ( blerësi) dhe për të gjykuar lidhur me mundësitë e drurit, degëve dhe trungut që Brenda një kohë të caktuar të jap fryte nevojiten informata shtesë. Këto informata kanë të bëjnë me rrënjët e trungut të cilat e ushqejnë pemën dhe frytin. Ngjyra e fletëve, fryti dhe zhvillimi i trungut pasqyron sa i shëndetshëm është trungu i pemës në këtë moment. Mirëpo është e rëndësishme të dihet se çka po ndodhë me rrënjët e drurit, a janë duke u shkatërruar nën tokë – nëse po do shkatërrohet edhe fryti, trupi degët dhe trupi si shkak se trungu nuk ka ushqim/ lëngje të mjaftueshme për tu ushqyer dhe se nuk kemi ide se sa kohë do të zgjatë kjo. Rrënjët pasqyrojnë kapitalin intelektual, ato e ushqejnë trungun, trupin, degët, frytet, rrënjët i ushqejnë vlerat ( frytet) ato që janë nën dhe nuk shihen, janë të paprekshme por që dalëngadalë të bëjnë të pasur. Kompanitë duhet t’i kushtojnë këtij kapitali kujdes për shkak të ardhmes së tyre ( rrënjëve, lëngjeve që ushqejnë trupin, dhe rrjedhës së këtyre lëngjeve), të menaxhohet ky

Kapitali intelektual

Baza e konsumatorëve

Proceset efektive Brandimi

BNJ të shquara, zotet

Partnerët e jashtëm

Përformansat finansiare

Kapitali intelektual

Vlera e organizatës

1999 ka pasur një paradoks; vlera kontabël e kompanisë ka qenë shumë më e ulët

për shumë herë, nga vlera e tregut të kësaj kompanie ( aksioneve të sajë në treg).

Ky ndryshim ka bërë me dije se ekziston diçka që në mënyrë eksplicite nuk është e

prezantuar dhe që vlen miliona $. Shprehja “ Intelektual” pasqyron se burimi i atij

kapitali ( fitimi) është intelekti, dituria në forma të ndryshme:

Pasuria në formë materiale ; plane, patente, licenca, baza e të dhënave,

doracak, programe kompjuterike, etj.

Pasuria jomateriale e cila është në kokat e njerëzve ( dituria, vizioni, aftësia,

zgjidhja e problemeve, lidershipi, kultura, përvoja...) e që në literaturë quhet dije

e fshehur – dije e nënkuptuar.

Objektiv i çdo kompanie është që diturinë implicite (e nënkuptuar) ta shndërrojë në

dije eksplicite e cila është dituri e kompanisë dhe është e patjetërsueshme.

Nga aspekti i kontabilitetit mund të dallojmë tri lloj të mjeteve të cilat janë prezentë

në çdo kompani. Këto mjete pasqyrohen më poshtë:

Mjetet financiare

Mjetet kryesore – asetet,

Mjetet e paprekshme

Në anën tjetër kemi mendime të tjera, Jarugoë-it dhe Fijalkoës-kit (2002) të cilët

dallojnë kategori të ndryshme të burimeve të që e përbëjnë vlerën e kompanisë:

• Burimet financiare,

• Burimet e prekshme,

• Burimet njerëzore dhe

• Knoë-hoë dhe burimet tjera.

Qasja e tretë që vlera e kompanisë vlerësohet duke analizuar llojet e kapitaleve.

Nga pikëvështrimi i menaxhmentit, ekzistojnë dy lloj kapitalesh:

I prekshëm dhe

I paprekshëm

Në literaturë kapitali i prekshëm theksohet se përbëhet pikërisht prej këtyre dy

grupe të mjeteve; mjeteve themelore dhe financiare.

Forma tjetër e kapitalit është i ngjashëm me kapitalin e paprekshëm – mjeteve të

paprekshme të cilat i përmendëm në qasjen kontabiliste lidhur me kapitalin

intelektual, goodëill ose pasurinë intelektuale. Mirëpo, nga shumë koncepte që i

përmendëm mund të themi se kapitali intelektual është “njohuri, dituri, aftësi,

shkathtësi, kompetencë si dhe atribute të tjera të cilat janë relevante për aktivitetet

ekonomike”. Lidhur me këtë kapital mendimet e tyre i kanë dhënë Theodore

Schultz dhe Gary Becker gjatë viteve të 60-ta të shekullit të kaluar, duke theksuar

se kapitali human më tepër është i fokusuar në rrethinën ekonomike, përkatësisht

76

në rrugën e akumulimit të diturive dhe shkathtësive, në aftësimin e këtij kapitali me

qëllim të rritjes së efikasitetit, fitimit dhe mirëqenies në rrethinën në të cilën vepron

dhe jeton. Kapitalin njerëzor e posedojnë njerëzit dhe ai nuk mund të bëhet pasuri e

ndërmarrjes (psh. dituria, shkathtësia, inovacionet).

“kapitali intelektual është tërësia e dijes të gjithë njerëzve në kompani ,

por dije e cila i kontribuon përparësisë konkurruese në treg.” Thomas

Steëart (1991)

Kapitali intelektual është material intelektual – dituri , informata, pasuri

intelektuale , përvoja, - të cilat mund të përdoren për të krijuar pasuri të

reja . Kjo është fuqia mendore e kolektivit .” Thomas Steëart (1997)

Resursi- burimi kyç për zhvillimin e ekonomisë në shekullin 21

konsiderohet DITURIA – përkatësisht kapitali intelektual si formë e cila s’bashku

me vlerën qe krijohet nga dituria paraqesin këtë kapital.

Me konceptin kapital intelektual në literaturën bashkëkohore nënkuptohet e gjithë

pasuria e paprekshme ( pasuria e paprekshëm e afarizmit) e ndërmarrjes e cila në

masë të konsiderueshme ndikon afarizmin e suksesshëm të sajë, dhe se kjo pasuri

nuk është e evidentuar në bilancin e gjendjes të ndërmarrjes. Burim i pasurisë së

ndërmarrjes mund të jenë:

burimet materiale (në formë të aseteve, planeve, të dhënave,) dhe

jomateriale (në formë të dijes , aftësisë, kulturës, përvojës, edukimit...).

Edvinsson dhe Sullivan (1996) e definojnë kapitalin intelektual si “dituri e cila

mund të konvertohet në vlera ”.

Frencis Likert angazhohet që të bëhet vlerësimi i kapitalit njerëzor. Nëpërmjet këtij

konstatimi Likert është shprehur se menaxhmenti i ndërmarrjes vazhdimisht duhet

të jetë i kujdesshëm ndaj shpenzimeve - të ketë pasqyrën e tyre dhe t’i llogarisë

ato, t’i llogarisë humbjet apo mospërmbushjen e qëllimeve si shkak i motivimit të

dobët të burimeve njerëzore.

Ky koncept burimet njerëzore i konsideron si kapital të ndërmarrjes. Prandaj,

zhvillimi dhe investimi në këtë kapital është zhvillim i ndërmarrjes. Themelues i

kësaj teorie është Theodore Schultz. Sipas tij kjo teori “ka sjellur deri te qasjet e

rëndësishme që ekonomia të orientohet drejt sjelljeve të njerëzve, përkatësisht

treguesi më i rëndësishëm është kapitali human (njerëzor), investimi në të për

realizimin e zhvillimit ekonomiko-shoqëror”.52 Szhultz është njëri prej autorëve më

të njohur të konceptit për kapitalin human (njerëzor). Ai mbron qëndrimin se

investimi në “kapitalin njerëzor” duhet të konsiderohet si alternativë e investimve

ndaj faktorit material të prodhimit. Theodore Schultz është njëri nga autorët më të

52 Po aty fq.44

77

njohur në trajtimin e çështjeve lidhur me “kapitalin njerëzor”. Sipas këtij autori

investimet në faktorin njeri duhet të konsiderohen si alternativë e investimeve në

faktorët material të prodhimit. Ky mendim gjithnjë e më tepër ka përkrahës, për

shkak se investimi në njerëz sjell efekte të shumëfishta krahasuar me investimet në

pajisje. Efektet e këtyre investimeve janë të mëdha dhe më të rëndësishme se ato

në sferën e prodhimit, përkatësisht me këto investime do të ngriten aftësitë e

ndërmarrjeve. Investimet në njerëz, në ngritjen e tyre intelektuale, paraqesin

investime cilësore. Me këto investime njerëzit shkollohen dhe zhvillohen, fitojnë

shkathtësi pa të cilat ndërmarrjet, ekonomia dhe në përgjithësi shteti nuk mund të

prosperojnë. Investimet që bëhen në kapitalin intelektual janë të domosdoshme për

shkak se e ngrisin vlerën e burimeve njerëzore në aspektin intelektual. Prandaj, me

të drejtë quhen edhe investime në kapitalin intelektual të ndërmarrjes. Kapitali

intelektual përfshin ato vlera të subjekteve afariste, të cilat nuk janë të

prezentuara në librat e kontabilitetit të ndërmarrjes dhe as që figurojnë në

bilanc. Ndërmarrjen duhet konsideruar si një organizëm të gjallë, në mënyrë

figurative mund ta krahasojmë me pemën ( fig . qe e kemi dhëne me herët). Fletët,

degët dhe trupi, janë pjesë që mund të pasqyrohen nëpërmjet bilancit, frytet e

trupit janë profiti, ndërkaq vlera kryesore e trupit të pemës është e fshehur nën dhe

- rrënjët. Nëse ne kemi aftësi për të kuptuar se çka ndodh me rrënjët, atëherë më së

lehti e kemi që të parashohim se çka do të ndodhë edhe me trupin në të ardhmen.

Nëse kemi kujdes dhe i zhvillojmë rrënjët, trupi (ndërmarrja) do të lulëzojë. Pra,

rrënjët janë pjesa intelektuale (e ndërmarrjes) që e ushqen dhe e zhvillon në drejtim

të duhur trupin (ndërmarrjen).

2.2. Struktura e kapitalit intelektual

Vlera e tregut të ndërmarrjes përbëhet nga kapitali financiar, i cili mund të

kuantifikohet nëpërmjet librave të kontabilitetit dhe raporteve të zakonshhme

afariste të ndërmarrjes, si dhe nga kapitali intelektual, i cili përbën ndryshimin në

mes të kapitalit financiar dhe vlerës së tregut. Pra, kapitali intelektual ka për qëllim

të pasqyrojë dallimet në mes të vlerës kontabël dhe vlerës së tregut të ndërmarrjes.

Shumica e njerëzve e ngatërrojnë kuptimin e nocionit të menaxhimit të diturisë me

atë të kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekjen për ta

vlerësuar financiarisht diturinë në ndërmarrje. Edhe pse kalkulimi i vlerës së

diturisë të kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e diturisë, megjithatë theksi

është në kategorinë financiare, e jo në kategorinë menaxhuese. Ndërrimet e

shpeshta te cilat ndodhin sot ne ekonominë botrore dhe në mënyrë të veçantë në

ekonominë në tranzicion të cilat përpiqen që t’i bashkëngjiten ekonomive të hapura

të tregut, nxisin përpjekjet e subjekteve ekonomik që ekonominë e tyre ta

mbështesin në konkurrencë, si ta përballojnë ate dhe si të jenë vet konkurrente.

Menaxherët dhe pronarët dhe ata të cilët ndërtojnë strategjitë e ndërmarrjeve dhe

të zhvillimit ekonomik janë bindur se përparësi kryesore e këtij zhvillimi është

kapitali intelektual, dituria e ndëmarrrjes si të përdoren këto kategori dhe si të 78

sigurohet kjo dije dhe ky kapital. Kapitali intelektual i ndërmarrjes mund të ndahet

në:

Kapitalin human- intelektual,

Kapitalin strukturor,

Kapitalin organizativ.

Kapitali njerëzor

Kapitali njerëzor përbëhet prej të gjithë të punësuarve me tërë dituritë e tyre

individuale dhe kolektive, me aftësi, qëndrime, mundësi, emocione, sjellje të cilat

shndërrohen në vlera materiale ose jomateriale të ndërmarrjes. Në këtë interpretim

kapitali njerëzor është pjesë e kapitalit intelektual.

Elementet kyçe të kapitalit njerëzor-human janë:

Kompetencat: aftësitë profesionale ( kompetencat profesionale), aftësia e punës

me njerëz (kompetencat – menaxheriale ose shoqërore) dhe aftësi e të zënëve në

punë që të jenë të orientuar kah tregu ( kompetencat kah tregu).

Marrëdhëniet (vlerat në krijimin e raporteve në mes vete): ndërtimi i raporteve në

mes të njerëzve – kolegëve, klientëve, partnerëve, të cilët duke krijuar një sinergji

të përbashkët janë të orientuar kah vlerat dhe krijimi i këtyre vlerave.

79

Vlera e tregut

Kapitali financiar

Pasuria fizike

Parat

Kapitali intelektual

Kapitali njerëzor

Kapitali strukturor

Kapitali njerëzor

Kompetencat Marrëdhëniet Vlerat( individuale dhe kolektive

Vlerat: individuale dhe kolektive paraqesin një pasqyrë të asaj se çka vlerësohet

në vlerat e përgjithshme .

Kompetencat

Kemi të bëjnë me aftësitë profesionale të punësuarëve, që në momentet e dhëna e

dinë çka, si, ku, kur. Përveç aftësisë profesionale e rëndësishme është edhe

kompetenca shoqërore e cila ka të bëjë me komunikimin dhe punën e suksesshme

me njerëz, kompetenca komerciale pasqyron aftësinë e të zënëve në punë që

aksionet e tyre ti orientojnë drejt krijimit të vlerave të reja në treg që është mjaft e

rëndësishme për kompaninë.

Marrëdhëniet

Këtu nuk kemi të bëjmë për kategori shoqërore të bashkëpunimit por për kategori

ekonomike. Në aspektin ekonomik relevante janë ato marrëdhënie të cilat qëllim

përfundimtar kanë krijimin e vlerave të reja për treg. Sa më mirë që njerëzit i

ndërtojnë marrëdhëniet e mira në mes veti; me kolegë, klientë, partnerë, apo me

ekspertë të tjerë, kompania gjithnjë do të jetë më e mirë në biznes. Vetëm

interaksioni me të tjerët krijonë efektin e sinergjisë për shkak se dituria kolektive

është disa herë më e madhe se dituria individuale.

Vlerat

Puna dhe vlera e kapitalit njerëzor me të madhe është e kushtëzuar nga vlerat

individëve dhe kolektive të njerëzve që e përbëjnë kompaninë. Asnjë njeri nuk

mund të konsiderohet kapital njerëzor ( human) nëse me angazhimin dhe

kontributin e vet nuk arrin që të arsyetojë krijimin e vlerave të reja në raport me

investimet që bëhen për të ( pagë, kontribute, trajnime, programe të ndryshme të

ngritjes së kapaciteteve dhe të motivimit). Ne ekonominë e diturisë kapitali njerëzor

është faktori kyç i afarizmit pasi që ai investon në kompani aftësitë e veta,

përvojën, diturinë të cilat rezultojnë me vlera të cilat janë të matshme financiarisht.

Prandaj do t’ishte e palogjikshme që investimi në kapitalin njerëzor nga ana e

menaxhmentit të trajtohet si shpenzim siç e konsiderojnë shpeshherë një numër i

tyre. Përkundër kësaj paga, kontributet, trajnimet, programet të ndryshme të

ngritjes së kapaciteteve dhe të motivimit janë dhe duhet konsideruar si investim.

Kapitali strukturor

Kapitali strukturor është pasuri e ndërmarrjes.

80

Kapitali strukturor

Kapitali organizativ

Procesi Inovativ

Proceset afariste

Konsumatorët

Potenciali

Marrëdhëniet

Kultura

Udhëheqja

Baza e të dhënave

Kapitali strukturor është kapital me të cilin punohet. Në këtë kapital bëjnë pjesë:

pajisjet e ndryshme hardëare,

softëare,

bazat e të dhënave,

strukturat organizative,

patentat,

shenja mbrojtëse-logo,

marrëdhëniet me blerësit kyç dhe

të gjitha aftësitë organizative dhe menaxherike të cilat janë mbështetje për të

punësuarin),

Me fjalë të tjera, kapitali strukturor është krejt ajo që konsiderohet pasuri e

ndërmarrjes, e cila mbetet në ndërmarrje pasi që punëtorët të kenë lënë punën (të

kenë shkuar në shtëpi). Mirëpo, ekziston një lidhshmëri reciproke në mes të kapitalit

intelektual dhe atij strukturor - janë në varëshmëri të plotë në mes vete. Kapitali

njerëzor e krijon kapitalin strukturor me qëllim që t’ia lehtësojë atij punën, me

qëllim të rritjes së efekteve ekonomike dhe konkurruese të ndërmarrjes, me qëllim

të përvetësimit të tregut.

Kapitali organizativ

81

Njohja e blerësve, nevojave të tyre, dëshirat, interesi e zvogëlojnë rrezikun e

afarizmit të ndërmarrjeve për plasmanin e produkteve të tyre në treg. Sot në treg

produktet kanë një qëndrueshmëri të shkurtër të produkteve si rezultat i zhvillimeve

dhe konkurrencës në treg. Për ta përballuar këtë kompanitë duhet të investojnë në

dituri, në inovacione dhe në marketing. Realizimi i këtij objektivi kërkon strukturë të

ndryshme të individëve, ekipeve, profesionistëve sikur që janë: ekonomistë,

inxhinierë, ekspertë të ndryshëm të financave dhe investimeve, dizajnues të

produkteve, juristë etj. Kjo do të thotë se kompanitë përpiqen që ta koncentrojnë

cilësinë në një vend dhe në një strukturë organizative. Me fjalë të tjera, ky

koncentrik paraqet kapitalin intelektual i cili është faktor kritik i suksesit të

ndërmarrjes.

Për kapitalin imtelektual është e rëndësishme një strukturë organizative e cila atij i

jep hapësirë për veprim, nuk e pengon dhe në këtë mënyrë i mundëson atij të

dëshmohet me punë kreative duke e rritur cilësinë e produkteve dhe duke i ruajtur

blerësit e produkteve dhe të shërbimeve të ndërmarrjes.

Kapitalin organizativ më tutje mund ta ndajmë në:

kapitalin inovativ dhe

kapitalin procesor .

Procesi inovativ

Në këtë kategori të kapitalit strukturor bëjnë pjesë aftësia e kompanisë që në

mënyrë të pandërprerë të redefinojë ofertën e prodhimeve dhe shërbimeve duke

pasur parasysh kërkesat e tregut. Gjithashtu përfshin aftësinë e kompanisë që ajo

të jet fleksibile për ndërrimin e strukturës, proceseve, dhe përbërjes së tyre. Në

procese inovative gjithashtu bëjnë pjesë përmirësimi i produkteve , proceseve të

prodhimit dhe të shërbimeve të cilat mund t’i propozojnë punëtorët, konsumatorët

dhe menaxhmenti të cilat mbështeten në dijet e tyre. Është e rëndësishmen të

zhvillohet vetëdija e të punësuarve se proceset inovative manifestohet edhe

nëpërmjet përmirësimit të strukturës organizative etj.

Për procese inovative nevojitet dije, përvojë, invencion, shkathtësi, si dhe mjete për

ta materializuar idenë e cila qon drejtë përparimit .

Çdo zhvillim fillon nga inovacionet, niveli individual, gjendja e kompanisë ( proceset

teknologjike, prodhimi, shërbimet dhe proceset)

Proceset afariste

Nëse i vështrojmë të gjitha këto aktivitete për të gjitha mund të themi se janë

procese;

82

procesi i prodhimit ,

procesi i mësimit,

procesi i komunikimit, dhe

teknika , cilësia dhe programi i BNJ të cilat s’bashku e rrisin kontributin dhe

efikasitetin e tyre .

Është e rëndësishme për kompanitë që të vendosein praktika të procesit të mësimit

të vazhdueshëm, procese të reja organizative, komunikuese në mënyrë që

kompania vazhdimisht të ketë njerëz kreativ, që kanë ekspertizë, kompetencë për

përparimin e kompanisë dhe në përparimin e kapitalit intelektual dhe diturive të

tyre.

Udhëheqja ( lidershipi)

Rëndësia e top menaxhmentit në mënyrë figurative mund të pasyrohet : pa magnet

thërmiat metalike, ose gozhdat në një kuti nuk mund t’i tubojmë. Prandaj për

menaxhmentin është obligim që sikur magneti që i tubon thërmiat metalike t’i

orientojë resurset drejt objektivave të shtruara. Menaxhmenti është urë lidhëse në

mes të kapitalit strukturor, njerëzor, dhe konsumatorëve.

Konsumatorët si kapital

Elementi kyq i kapitalit strukturor janë konsumatorët ( klientët, blerësit, furnitorët,

mysafirët), baza e të dhënave për konsumatorët. Konsumatori është përfundimi i

zingjirit të krijimit të vlerave ( materiale dhe jomateriale). Ekzistenca e produkteve

dhe shërbimeve varet nga konsumatorët. Prandaj është e çuditshme që ende

kompanitë nuk i kanë kushtuar kujdes të mjaftueshëm kërkesave, vërejtjeve dhe

propozimeve të tij. Pa konsumator nuk kemi fokusim të ndërmarrjes drejt realizimit

të objektivave. Prandaj orientimi i kompanive duhet të fokusohet në “ costumer

statisfaction” – përmbushja e kërkesave të konsumatorëve, si dhe ndërtimit të

relacioneve me ta. Është e rëndësishme që për vërejtjet, propozimet dhe kërkesat e

tyre kompanitë të gjejnë zgjidhje. Për këtë shumë mendimtar nga sfera e

ekonomisë konsumatorin e quaj punëdhënës real me rëndësi strategjike.

Rëndësia e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual ka për qëllim të qartësojë dallimet në mes të vlerës kontabël dhe

vlerës së tregut të ndërmarrjes. Duke e matur kapitalin intelektual ne kemi matur

vlerën e ndërmarrjes, kemi definuar kapacitetet me të cilat disponon ndërmarrje

dhe mënyrën se si do të menaxhohen këto kapacitete. Nëse kemi një pasqyrë lidhur

me strukturën e përgjithshme të kapitalit intelektual të ndërmarrjes, krijohen kushte

për ta menaxhuar atë, do të dimë që ta shfrytëzojmë këtë për maksimizimin dhe

rritjen e vlerave dhe pasurisë së ndërmarrjes, por edhe të kapitalit intelektual. Vlera

83

e kapitalit intelektual është shumë vështirë që të pasqyrohet në librat e

kontabilitetit, sepse këto vlera janë të koncentruara në njerëz dhe si të tilla nuk janë

të lehta për t’i prezentuar. Ato si vlera mund të shihen vetëm nëpërmjet efekteve të

cilat shprehen në fitimin dhe në zhvillimin e ndërmarrjes. Fitimi financiarisht mund

të vlerësohet dhe ai prezenton vlerat e kapitalit intelektual dhe, në të njëjtën kohë,

pasqyron suksesin e ndërmarrjes për periudhën që është llogaritur dhe prezentuar

(më së shpeshti bilancet vjetore). Fitimi është tregues i efekteve të ndërmarrjes në

periudhën e kaluar, i cili mund të matet dhe të pasqyrohet në librat e kontabilitetit.

Ndërkaq, kapitali intelektual nuk është lehtë i matshëm dhe nuk mund të

prezentohet në librat e kontabilitetit të ndërmarrjes.

Matja e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual nuk paraqet një risi dhe në praktikë është i identifikuar për

shumë vite si dituri. Peter Drucker, shkencëtar me renome i lëmisë së

menaxhmentit, ka thënë: Nuk mund të menaxhohet diçka që nuk mund të matet.

Kapitali intelektual është vlerë e padukshme, e paprekshme. Kjo vlerë mund të

konsiderohet si kapital nëse kjo rezulton efekte të matshme financiare në

ndërmarrje. Ky konstatim është i logjikshëm dhe i pranueshëm vetëm atëherë kur

ekziston mundësia e matjes së vlerës të këtij kapitali. 

Skandia, një kompani suedeze, e para është përpjekur që të bëjë kuantifikimin

nëpërmjet modelit të matjes së kapitalit intelektual. Modeli është bazuar në idenë se

vlera reale e ndërmarrjes është e barabartë me mundësinë e realizimit të vizionit të

vet duke implementuar strategjitë e projektuara nga njerëzit që ajo i punëson.

Njerëzit të cilët e zbatojnë këtë strategji konsiderohen kapital intelektual, vlera e të

cilëve nuk mund të pasqyrohet nëpërmjet pasqyrave të suksesit – bilancit, sepse

kapitali intelektual është vlerë e padukshme, mirëpo ky kapital rezulton efekte të

matshme financiare. Nga një mënyrë e tillë e shtruarjes së problemit lindin faktorët

e ndryshëm të cilët do t’i prezentojmë më poshtë:

faktori financiar,

faktorët që lidhen me konsumatorët,

faktorët e zhvillimit,

faktori njeri.

Faktori financiar pasqyron afarizmin e kompanisë në të kaluarën, ndërkaq faktori

njeri dhe faktori i cili është i lidhur me blerës pasqyrojnë gjendjen e tanishme të

ndërmarrjes, fuqinë dhe performansat e saj për t’iu përshtatur ndërrimeve në të

ardhmen.

84

Rritja e pabarazisë

Si mund të pasqyrohet sot një gjendje në mes të diturisë , inteligjencës dhe

injorancës? Të testojmë vetveten në këto çështje:

Ku krijohen vlerat në shtetin tonë, në regjion ose në qytetin tuaj? A ka ndonjë vlerë ,

rrjedhë, aktivitet të kapitalit intelektual, ndërmarrësish, ose ndonjë aktivitet që i

forcon këto? Cili është ndonjë nga modelet e diturisë i cili në të ardhmen mund të

shndërrohet në aset ?

Çka mund të themi sot lidhur me këtë çështje është se në mënyrë eksponenciale

është duke u rritur rrjedha e diturive të reja nga informatat dhe dituritë e jashtë

shtetit, hulumtimet dhe të arriturat shkencore të cilat për ekonominë kosovare janë

kontribut shumë i madh në drejtim të çuarjes së ekonomisë në mesin e ekonomive

të cilat mbështeten në ekonomi të dijes dhe kapital intelektual. Ekonomia e Kosovës

ndoshta nuk ka shumë mjetet për të investuar në asete digjitale dhe teknologji

informative, mirëpo ajo medoemos investime dhe reformim të sistemit te edukimit

si gjenerues të diturisë dhe të kapitalit intelektual gjithsesi duhet ta mbështes.

Konsekuencat e investimeve të pakta nga buxheti, sektori privat dhe nga familja në

sistemin e edukimit dhe ndërmarrësi është kaosi i krijuar në sistemin e edukimit në

të gjitha nivelet e edukimit.

85

Kapitulli për Ekonomia e diturisë

86

Ekonomia e diturisë

Dituria (Knoëledge)– Për konceptin e diturisë ka shumë mendime definicione. Në

fjalorin anglez për dijen thuhet se dija është “fakt , ndjenë dhe përvojë të cilën e ka

një person ose grup i njerëzve “ (Collins Englesh Dictionary). Është e vërtetë se

dituria buron nga informatat, mirëpo kuptimi i sajë është më i gjërë. Ajo nënkupton

vetëdije dhe të kuptuarit e fakteve dhe dukurive të cilat arrihen me mësim dhe

përvojë si rezultat i identifikimit të lidhshmërisë shkak-pasojë dhe të kuptuarit e

zhvillimeve në mes tyre. Diturisë shumica e autorëve i jep atributin e astetit të

ndërmarrjes. Dhe realisht është aset. Mirëpo, ky aset është i paprekshëm, është

pasuri që kompanive u mundëson pozita të mira konkurruese dhe u siguron

zhvillim.

Dituria duhet të krijohet, menaxhohet , të shpërndahet , të rritet, organizohet dhe të

menaxhohe me qëllim të shfrytëzimt të sajë për realizimin e objektivave të

ndërmarrrjes.

Në ekonominë bujqësisë toka është resursi kryesor.

Në ekonominë industriale burime kryesore janë

burimet natyrore sikur që janë; thëngjilli, xehet dhe

punëtorët ( BNJ). Në ekonominë e dijes, dituria është

burimi kryesor.

Zhvillimi i ekonomisë së dijes gjithnjë e më shumë po

bëhet objektiv i shumë shteteve dhe qeverive të tyre.

Suksesi i disa shteteve të cilat zhvillimin e vetë

kryesisht e kanë mbështetur në ekonominë e dijes

sikur që janë; Çile, Koreja, Malajzia, Tajvani e arsyeton

këtë tezë. Deri në vitet e fundit zhvillimi ekonomik të

shumtën është konsideruar si fenomen teknologjik për

të mbështetur këtë zhvillim dhe përparimet e tij.

Mirëpo, duhet të themi se ekonomia e dijes akoma

është në fazën fillestare të aplikimit nga ana e

kompanive, dhe se kjo ekonomi përparimin e vetë e ka

shtrirë vetëm në një numër të kufizuar të shteteve. Shtetet të clat i kanë kushtuar

rëndësi dijes dhe aplikimit praktik të saj kanë bërë ndryshime të shpejta në

zhvillimin ekonomik.

Shkaku kryesor se pse i kanë bërë këto ndryshime ka qenë pikërisht rezultat i

aplikimin e dijes e cila ka qenë forcë nxitëse për ta ndryshuar gjendjen e tyre

ekonomike. Mbështetja e kompanive në këtë resurs ka bërë që këto kompani të

quhen kompani të dijes, ose siç “ UE i quan ato kompani të mençura ( dijes) ” (Filos

& Banahan, 2000).

87

Me dëshirë garojmë me barkat me vela. Sa herë që nisë gara dhe fillojë nga Marblehead Harbor, të gjithë garuesit jemi duke garuar në barka të njejta, me kushte të njejta kohore, me numër të njerëzve të njejt. Mirëpo, një ekip gjithëherë i arrinë të tjerët, i tejkalon dhe fiton.

Pse?

Për shkak se kapiteni i barkës e ka kuptuar se aftësia e menaxhimit duke u mbështetur në intelegjencë dhe motiv të ekipit ( skuadës) është

Në kohën në të cilën jemi duke jetuar informatat, dituria janë burim ( resurs)

vendimtar, kështu që efikasiteti i kompanive në biznes drejtëpërdrejt është i lidhur

me disponimin me kapitalin intelektual, i cili do të dijë ta zhvillojë, dhe zbatojë këtë

dituri.

Steven Goldman (1995) përshkruan dimensionet strategjike të sjelljes së

organizatës së të mençur( dijes). Ato janë:

Fokusimi në konsumator;

Bashkëpunimi i brendshëm (interno) dhe bashkëpunimi i jashtëm (në mes të

organizatave);

Menaxhimi i ndryshimeve dhe eliminimi i pasigurisë;

Krijimi i një lidhshmërie në mes të njerëzve (kultura ndërmarrëse) dhe diturisë

(kapitalit intelektual).

Sipas Drucker-it 1993) dhe Ëeggeman-it (1997) ekzistojnë tri faza të cilat shoqria i

ka kaluar për të ardhur deri te ekonomia e dijes:

E para ka qenë revolucioni industrial (1750-1880), gjatë të cilës kompanitë kanë

shfrytëzuar diturinë që të prodhojnë mjete dhe pajisje për prodhim.

E dyta ka qenë revolucioni në prodhim (1880-1945), gjatë së cilës dituria është

shfrytëzuar për përmirësimin proceseve të punës.

E treta paraqet fazën e fundit të zhvillimeve të mëdha në procesin e udhëheqjes

së kompanive (1945- deri sot), gjatë së cilës kompanitë diturinë e kanë shfrytëzuar

për ta rritur dhe shtuar sa më shumë që është mundur nivelin e diturisë së të

zënëve në punë.

“Nëse konkurrenca mundet me qenë nga çdo cep i botës atëherë bizneset gjithnjë e

më tepër përpiqen që të jenë të veçanta , të jenë ndryshe nga të tjerët. Veçantia

nuk rrjedh nga mjetet dhe pajimet e prekshme, por nga dituria, kreativiteti,

specializimi, shkathtësitë dhe veçantisë së mënyrës së afarizmit dhe të prezantimit

para konsumatorëve dhe konkurrentëve me produkte të cilat duhet të jenë më të

lira dhe më të përdorshme dhe të cilat karakterizohen me “ brand –im”( Andriessen,

2004).

Ekonomia e diturisë në mënyrë fundamentale dallohet nga ekonomia industriale në

bazë të shtatë karakteristikave (Andriessen, 2004).

1. Dituria e zëvendëson fuqinë punëtore dhe kapitalin si burim ( resurs)

fundamental në prodhim (Steëart, 1997; Ëeggeman, 1997), ndërkaq burimet e

paprekshme sikur që janë inovacionet , imigji, marka e produktit krijojnë një

pjesë të mirë të vlerës së produktit dhe shumë luajnë rol në profitabilitetin e

ndërmarrjes.

88

2. Pjesëmarrja e diturisë në prodhime të gatshme dhe shërbime është rritur

shumë. Elektronika në automobilat bashkëkohor është shumë më e

rëndësishme se sa vetë metali i instaluar në to. (Steëart, 1997). Në ekonominë

e diturisë, jo vetëm prodhimet, por edhe proceset e prodhimit në masë të

madhe varen nga dituritë (Jacobs, 1999). Inovimi i proceseve gjithnjë e më

shumë po behët pjesë e rëndësishme po aq sa edhe vetë procesi i

inovacioneve dhe rezultatet e tij.

3. Ekonomia e diturisë është ekonomi në të cilën janë të rëndësishme shërbimet

po aq sa edhe produktet. Prodhimet gjithnjë e më shumë varen nga dituria dhe

në këtë aspekt dituria po e fiton cilësinë e produktit të rëndësishëm që po

reflektohet me rritjen e shërbimeve në ekonomitë e vendeve të ndryshme .

Shkenca neper ndryshimet qe ka pesuar neper formacione ekonomiko shoqrore per

nje kohe te gjater si faktor kyq per zhvillimin ekonomiko shoqror ka njohur faktoret

të prodhimit: punën fizike dhe kapitalin. Dituria, produktiviteti, edukimi dhe kapitali

intelektual kanë qenë faktor që vinë nga jashtë sistemit ekonomik. Qasja në kohët e

sotme ka ndryshuar me zhvillimin teknologjik dhe dituria sot konsiderohet si faktori i

tretë i prodhimit në ekonomitë e zhvilluara. Sot teknologjia dhe dituria janë faktorët

kyç të prodhimit.

Dituria shihet si kapital bazë dhe rritja ekonomike po udhëhiqet nga akumulimi i

diturisë.

Zbulimet e reja teknologjike edhe pse mund të duken si diçka e rastësishme dhe e

zakonshme dhe mund të mos kenë ndikim të drejtpërdrejtë në rritjen ekonomike,

ato mund të krijojnë platforma teknike që ndihmojnë në inovacionet e mëtutjeshme,

dhe këto platforma janë faktor kyç të rritjes ekonomike. Teknologjia mund të rrisë

kthimin në investime që e shpjegon pse vendet e zhvilluara mund të mbështesin

rritjen ekonomike përderisa disa vende në zhvillim duke i përfshirë këtu edhe

vendet me fuqi të madhe punëtore dhe kapital të bollshëm nuk kanë rritje

ekonomike. Investimet mund ta bëjnë teknologjinë më të vlefshme dhe anasjelltas.

Një çështje ku bien ndesh pikëpamjet e ekonomisë tradicionale me ekonominë e

sotme që mbështetet në dituri përkatësisht në zhvillimet teknologjike, është se

sipas përkrahësve të ekonomisë së diturisë përfitimi i një “qiraje” nga monopoli në

zhvillimet e reja teknologjike mund të jetë një nxitës i rëndësishëm për kompanitë

që të investojnë në Hulumtim dhe Zhvillim, kurse në anën tjetër ekonomia

tradicionale e sheh “konkurrencën perfekte” si gjë ideale.

Shtimi në kapitalin njerëzor është çështje kritike për rritjen e BPV-së, mirëpo kjo nuk

është aq e thjeshtë. Për të pasur një rritje ekonomike nevojiten investime në

teknologji kurse për të bërë investime në teknologji, vendi duhet të ketë kapital të

mjaftueshëm njerëzor. Kapitali njerëzor paraqet edukimin formal, trajnimet dhe të

mësuarit në punë të integruara apo inkorporuara në fuqinë punëtore.

Çka është Ekonomia e Diturisë ?89

Një ekonomi e udhëhequr nga dija në të cilën gjenerimi dhe përdorimi i diturisë

luajnë një rolë dominues në krijimin e pasurisë paraqet ekonominë e diturisë. Në

epokën industriale pasuria është krijuar duke i zëvendësuar njerëzit me makina.

Shumë njerëzve ekonomia e diturisë i asocion me industritë e teknologjisë së lartë

siç janë telekomunikimet dhe shërbimet financiare. Në Shtetet e Bashkuara të

Amerikës më shumë se 60% e punëtorëve janë punëtorë që i takojnë ekonomisë së

diturisë apo që mund ti quajmë punëtorë të diturisë, ku përfshihen arkitektët dhe

punëtorët e bankës, dizajnuesit e modës dhe hulumtuesit farmaceutik, mësuesit

dhe analistët e politikave.

DITURIA SI BURIM EKONNOMIK

Koha ne te cilen jemi duke jetuar eshte kohe e ndryshimeve te medha te cilat

ndodhin per do cdo dite. Keto ndryshime jane aq te shpejta dhe produktive te cilat

sjellin me veti rritjen ekonomike dhe rritjen e mireqenjes se njerzve ne teresi. Keto

ndryshime nuk jane te fokusuara vetem ne nje leme, por ne shume fusha te

ekonomise dhe zhvillimit te pergjithshem shoqror, me kete edhe te organizatava.

Shpesh keto ndryshime dinamike i pershkruhen globalizimit i cili ndryshimet ne

sferen e dijes i ka shpejtuar me rezultate te medha ne fushen e prodhimit,

informimit, teknkiko-teknologjike, dhe te zhvillimit te pergjithshem shoqror. Te

gjitha keto ndryshime ne kohen e globalizimit vend vendimtar zene dija e rezultatet

e veta i manifeston me ndryshime te medha ne te gjitha lemite dhe me rritje

ekonomike.

Ndermarrjet jane ne perpjekje te vazhdueshme per me iu pershtatstur ketyre

kushteve te cilat i shtron globalizimi i ekonomive nacionale, ndermarrjeve dhe

individve, jane në procese te vazhdueshme nen ndikimin e ndryshimeve te cilat

ndodhin në rrethinë. Pra sot jetohet nen presionin e ndryshimeve te vazhdueshme

që vijnë nga rrethina dhe brenda vetë ekonomisë si ndikim i kësaj rrethine pikrisht si

rezultat i dijes , edukimit, hulumtimve, inovacioneve, dhe zhvillimit te kapitalit

njerezor.

BURIMET E RRITJES EKONOMIKE

Rritja ekonomike mund te definohet si rritje, proces dinamik i rritjes së knaqjes së

nevojave te njerezve në atë shoqri. Përkatësisht , shkallë më e lartë e mundësive

prodhuese në kuptim të rritjes së sasisë dhe cilësisë së prodhimeve dhe rritjes së

përqindjes së efikasitetit të përdorimit të tyre, mund[sojnë përdorim dhe knaqje më

të gjërë të nevojave të individëve, organizatavae dhe ekonomisë dhe të shoqrisë në

tërësi.

90

Megjithatë është e nevojshme për nevoja zhvillimore dhe planifikimit të zhvillimit të

matet shkalla e rritjes ekonomike dhe koha në të cilën bëhët kjo matje. Prandaj

mund të themi se rritja ekonomike është koncept dinamik i rritjes afatgjate të

prodhimit edhe pse nuk theksohet sa kohë ne menyre specifike duhet të jetë kjo

kohë e matjes. Zakonisht kohët e fundit merret koha prej një viti. Mirepo, shumë

autor lidhur me rritjen ekonomike thonë se ajo nënkupton rritjen e Borozan (2006.,

397) nivelit bruto produktit real si të atijë të tërsishëm ashtu edhe për kokë banori,

përkatësisht rritjes së kapaciteteve ekonomike të vendit.

Me kete vijme edhe te disa koncepte të tjera të cilat kërkojnë definim lidhur me

rritjen ekonomike. Gjithashtu ka edhe mendime të ndryshme lidhur me ate se cilat

janë burimet e rritjes ekonomike; kapitali fizik, ai njerëzor, financiar dhe edhe sot e

kësaj dite nuk ka një pajtueshmëri se në cilin kapital duhet të investohet më shumë,

kur është koha e nevojshme për të investuar, dhe cila është forma më e

përshtatshme për të investuar. Samuelsoni thotë se janë disa faktor; puna ( burimet

njerëzore), burimet natyrore,kapitali dhe teknologjia.

NDERMARRJET QE MESOJNE

Ne botën ë të cilën jetojmë dituria është faktori kryesor: ajo është përbërse e asaj

që ne e blejmë ose e ajo që e shesim dhe është resursi themelor me ndihmën e të

cilës njerëzit punojnë. Për këtë koha në të cilën jetojmë afarizmi botrorë imponon

standarde të afarizmit në të cilën duhet të ket një njëri që mirret dhe interesohet

për dijet brenda organizatës dhe të kujdeset që këto dije të zhvillohen ë harmoni me

rritjen e ndryshimeve të cilat ndodhin në rrethinë. Se pse dituria për ndërmarrjet

është aq e rëndësishme, për zhvilimin e sajë ka dëshmuar konsultanti Charles

Handy në librin "Innovation strategu for the Knoëledge Economy". Sipas Handu-

ju,çdo ndërmarrje ka rrugën e vetë të zhvillimit e cila përbëhet nga disa faza. Në

fillim ekzistojnë idetë, shërbimet ose prodhimet të cilat paraqesin pikën fillestare të

startimit të biznesit nga e cila mendohet për punën dhe punëtorët, bëhen planet,

faza e tretë institucionalizimi dhe mbledhja e njerëzve dhe e katërta, kthimi kah

trgu . Nëpërmjet të të gjitha këto faza ka fazën e nisjes – pikën fillesare ose

startimin dhe fazat e zhvillimit (ngritjes), pjekurisë dhe dhe funksionimit të

sukseshëm Dhe këtu fiullon të mendohet për më tutje dhe për këtë Charles Handy

thot se ndërmarrjet duhet të transformohen deri sa ato janë të sukseshme

dhe intezivisht të investojnë në dituri, kompetencë të punëtorëve dhe

inovacione. Kjo do ta nxisë më shumë zhvillimin e kompanisë dhe që nëpërmjet

zhvillimit t’i mundësojë asaj të ofrojë produkte të reja, me marketing blerës të ri.

Mungesa e shkathtësive

Një numër i madh i NVM-ve në EU kanë deklaruar gjatë procesit të hulumtimit mbi

shkathtësitë e punëtorrëve se për to këto shkathtësi janë problem mesatarja e EU

është për 35%. Sipas shteteve:91

Përqindja e mungesës së shkathtësive të punëtorëve

Shtetet %

Turqia 60

Lituania 72

Estonia 60

Greqia 54

Rumania 53

Finlanda 51

Holanda 20

Hungaria 22

Gjermania 26

Burimi: Observatory of European SMEs 2006/2007 fq. 25

Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar është më e përhapur në mesin e

ndermarrjeve te medha ( 42% të menaxherëve e thekësojnë, në krahasim me

NVM-të (35%, dhe në mënyrë specifike për mikro ndërmarrjet 33%). Ndërmarrjet

ndërtimore (50%) dhe sektorët e prodhimit (45%) raportojnë shkathtësi të kufizuara.

Dituria tani vlerësohet si element themelor ndaj të gjithë faktorëve të tjerë. Kështu

edhe ndërmarrjet e EU dhe menaxherët e tyre potencojnë nevojën e ngritjes së

nivelit të shkathtësive.duke u mbështetur në këtë prof. Peter Drucker, thekson se

firma duhet të bëhet kompani e dijes e cila shquhet me dije, kompetencë të

punëtorëve të saj. Nëse kompania nuk lëvizë nëpër këtë rrugë pason rënia dhe

stagnimi.53

Ballafaqimi me ndryshime të përhershme me ambient afarist të paparashikuar,

gjithnjë e më shumë kompanitë janë duke e vërejtur se kapitali i tyre tani është

kapital tjetër në të cilin e mbështesin zhvillimin e tyre.

Drcker thotë se kapitali struktuor ( mjetet, ) ose paratë por dituritë të cilat ata i

kanë në njerëzit e tyre që i punësojnë. Kur njerëzit që udhëheqin ndërmarrjet e

kuptojnë dhe e pranojnë këtë fakt, atëherë është e natyrshme që të ndrrohet

mënyra e vështrimit të ndërmarrjes, resurseve, menaxhmentit,modelet afariste,

kulturën e ndrëmarrjes etj.

Nevoja për dituri teknologjike, dituritë për prodhimet, blerësit konkurrencën ligjet,

gjithnjë e më shumë po gjenë vend teknologjia Informative si pjesë e dijes e cila e

deponon, e ruan, dhe kur të nevoitet e përdor, ka shkaktuar lindjen e një lëmi të ri

që mirret me menaxhimin e dijes (knoëledge management).

Në mes të kompanive botrore që janë lider në menaxhimin e dijes sikur Microsoft,

Heëlett-Packard, Arthur Andersen, Doë Chemical, Skandia AFS, Chevron, General

Electric etj. Të gjitha këto kompani kanë menaxherët-drejtorët e dijes (Chief

Knoëledge Officer – CKO. Ky funksion më shumë u përket niveleve më të larta të

menadzmentit , në nivel të resurseve humane ose drejtor të teknologji informative.

Në mes të ekspertëve ka mendime të ndara për këtë funksion. Disa konsiderojnë se

53 Observatory of European SMEs 2006/2007 fq. 2592

menaxhimi i diturisë duhet të jet sa më shumë i decentralizuar, që të jetë pjesë të

gjitha niveleve dhe se ky funksion nuk duhet t’i lihet vetëm një personi, por sipas të

tjerëve duhet të ekzistojë dikush që të promovojë konceptet e dijes i cili ka për

detyrë të tejkalojë barierat të cilat dalin dhe bëhën pengesë e rrjedhjes së

informatave brenda ndërmarrjes.

Ajo që për shumë ndërmarrje është pengesë është se shumë ndërmarrje ende nuk e

kanë të qartë konceptin e menaxhimin e diturisë, ndërkaq menaxherët ende nuk e

kanë të qartë se çka do të përfitonin nga ky funksion. Nga hulumtimet që janë bërë

në vendet e zhvilluar e veçmas në SHBA ( nga Business Intelligence) i cili hulumtim

pasyron interesimin e shprehur të 25% të ndërmarrjeve për njeriun që do të

udhëheq me zhvillimin e dijes dhe menaxhimin e sajë në ndërmarrjeve. Mirëpo, ka

edhe të atillë 40% e ndërmarrjeve se ende mendojnë se nuk kanë nevojë për këtë

funksion. Megjithatë kur janë pyetur se a do ta bëni hapjen e vendit të punës së

drejtorit të dijes ose rreth 50% e tyre në një mënyrë bëjnë menaxhimin e dijes qoft

vet qqoft nëpërmjet ndërmarrjeve konsaltuese. Ndërsa te ndërmarrjet e mëdha 80%

e tyre kanë një funksion të tillë. Universitetet amerikane sikur University of

California tu ofrojë studentëve dy lloj programesh për menaxher të dijes. Gjenerata

e parë ka diplomuar me 2001.

Ndrrimet ne ndermarrje dhe ne rrethinen e saj ne dhjetvjetshin e fundit jane

dinamike dhe konstante. Ndermarrjet panderprere jane te orientuara ne kerkim te

menyres se si punet t’i bejne me shpejt, me nje cilesi me te larte dhe me

shpenzime me te vogla. Per kete me e rendesishmja eshte qe te rrisin shkathtesite,

te arrihen dituri te reja dhe ngritja e diturive ekzistuese.

Ndermarrjet te cilat mesojne ne shtetet ne tranzicion, ashtu edhe ne Kosove, duhet

te adoptohen ndryshimeve ne rrethine . Per ta bere kete eshte e nevojshme ne

menyre intensive te investohet ne dije ( mesim) dhe ne zhvillimin e individeve ,

perkatesisht te investohet ne dituri e cila sot eshte burimi kyq i perparesise

konkurruese dhe krijone perparesi ne krijimin e vlerave te reja.

Per kete ndermarrjet ne Kosove duhet te njihen mire me konceptin e ndermarrjeve

qe mesojne per shkak se ky koncept per to eshte mjaft i nevojshem.

Ndermarrja e cila meson sot eshte nje koncept me te cilin perpiqemi qe brenda

ndermarrjes te rrisim kapitalin intelektual dhe ne kete menyre te rritet

prodhimi/sherbimet dhe fitimi i saj. Edhe pse sot nuk dihet se sa gjate do te jet

aktual koncepti i ndermarrjes e cila meson, gjithesesi e pashmangshme eshte qe

ndermarrjet te cilat deshirojne te jene konkurruese dhe te mbijetojne ne treg duhet

te mesojne, dhe t’u pershtaten ndryshimeve.

Eshte e nevojshme qe per ndermarrjet qe mesojen te identtifikohen ndryshimet

konstante me te cilat ajo ballafaqohet ne aktivitetet e perditshme, dhe si koncept i

cili tregon aftesine e ndermarrjes qe te mesoje ne periudha turbulente.

93

Ne do te perpiqemi qe te pasqyrojme pjeset perberese dhe akteret kyq qe e nxisin

ndermarrjen qe te jet aktive ne procesin e mesimit permanent. Eshte e rendesishme

te vleresohen dimenzionet, te propozohen aktivitetet per transformim nga

ndermarrja konvencionale ne ndermarrje e cila meson. Ne baze te pervojave

ndermarrjet te cilat mesojne kane per qellim zbatimin dhe kuptimin me te mire te

ndryshimeve te te cilat ky ndryshim reflekton ndrrime dhe aftesi konkurruese.

Per ta njohur dhe kuptuar ndermarrjen e e cila meson ne duhet te dime te dallojme

dy koncepte:

Ndermarrja qe meson,

Dhe individi qe meson

Keto dy koncepte dallojne ne mes vedi si ne aspektin teorik ashtu edhe ne aspektin

praktik.

Periudha e e zhvillimit industrial ka bere qe njerezit te mesojne proceset dhe per

kete informatat lidhur me ndryshimet dhe inovacionet ne shoqri, shperndarjen e

tyre kane qene shume te vlershme. Gjithashtu ne procesin e vendimmarrjes

informatat dhe qrtesia e tyre eshte teper e rendesishme ne menyre qe zbatimi i

vendimit te jet i sigurt.

Ne afarizem dhe percjelljen e konkurrences, kerkesave, furnizimit, tregut te punes

etj, informatat jane teper te rendesishme. Keto informata duhet te dallohen per nga

ndikimi i tyre ne afarizem dhe konkurrence. Ne kete rast menaxheret informataen e

trajtojne si burim, pasuri, ose nje produkt qe konsumohet.

Ne afarizmin e perditshem punetoret ndeshen me te dhena dhe informata. Edhe me

heret kemi thene se te dhenat jane fakte te cilat me proces te perpunimit krijojne

njohuri te cilat jane te rendesishme per ndermarrjen.

Mirepo, sinteza e informatave na sjelle deri te dituria. Diturine eshte pak me

veshtire qe ta definojme, por ajo sic kemi thene mund te interpretohet si teresi e

pervojes, aftesive , shkathtesive , ngjarjeve dhe ndjenjave te cilat jane ne

ndermarrje.

Dituria mund te definohet edhe si teresi e te gjitha njohurive sipas principit te

informatave.

Per ta pasur dhe arritur dijen duhet te mesohet , duhet procesi i mesimit. Mesimi me

se shpeshti mund te definohet si jobarabaresi ne mes te pritshmes dhe te

arritshmes. Ne baze te ketij raporti njeriu eshte i detyruar qe ne menyre te

vazhdueshme te kerkoje njohuri te reja, te cilat e ndryshojne ate ndermarrjen dhe

shoqrine ne teresi.Procesi i mesimit mund te identifikohet ne tri faza:

Mbledhja e te dhenave,

Shnedrrimi i te dhenave ne informata,

Shnedrrimi i informatave ne dije aplikative

DITURIA SI SHTYLLE QENDRORE PER ZHVILIMIN EKONOMIKO SHOQROR

94

Ekonomia dijes eshte e mbeshtetur ne teorine e ritjes i cila ka lindur nga kritikat qe i

behen rritjes ekonomike tradicionale. Teoria e re e zhvillimit e inovacioneve eshte e

mbeshtetur ne ndryshime teknologjike qe rrjedhin kryesisht nga dituriteidete ose

rritjet qkonomike si rezultat i ndryshimeve.

Pra ekonomia e dijes sot eshte synonim i ndryshimeve strukturale ne ekonomi. Per

dallim nga ekonomia klasike , rritja e se ciles kryesisht eshte e mbeshtetur ne

investime kapitale dhe fuqine punetore . rritja e ekonomise se dijes mbeshtetet ne

investime jo materiale , para se gjithash ne zhvillimin dhe edukimin e njerezve per

te nxitur ndryshimet teknologjike.

Rrethanat dhe ndryshimet bene qe kapitali intelektualte rritet ne kuader te

ekonomise se dijes si rezultat i zhvillimeve dhe faktorit te konsumit .

Perkunder qasjes se mjaftueshme ne informata si rezultat i teknologjise informatike,

kompjuterizimit te biznesit, gjithesesi dituria varet ekskluzivisht nga te mesuarit dhe

shfrytezimit te kesaj diturie per krijimin e vlerave te reja.

Ne anen tjeter te kuptuarit me te mire te vlerave njerezore dhe normave per

vleresim te punetoreve te mencur gjithnje e me shume jane kyqe per arritjen e

rezultateve nte pritura.

Globalizimi dhe konkurrenca e shtuar nga rrethina, per ekonomine e dijes kerkohet

modele te reja mendore qe do te krijojne ndryshime dhe modele te tjera

permbajtesore. Njera nga karakteristikat e ketyre modeleve kishte me qene

pershtatja, e cila duhet te bazohet ne kerkesat e ostifistikuara te njeriut te mencur,

pranimi i asaj se punetori i mencur eshte qenjie e gjalle njerezore, qe njeriu i

menqur ne aspektin mekanik te mendohet si pjese e makinerise. Ne pergjithesi

ekonomia e dijes eshte nje forme e re te berit biznes ne ekonomine globale e cila

zhvillimet i sheh ne diturite, pervojen, shkathtesite, dhe edukimin e punetoreve e

cila eshte fituar me kohe, vazhdon te fitohet ne kontinuitet me qellim te zhvillimit

ekonomik.

Eshte e rendesishme qe menaxheret te kuptojne dimenzionin dhe rendesine e

menaxhimit te dijes dhe procesve te fitimit te kesaj dije ne organizate.

Ekonomia e dijes parashtron nje qasje te re ne hulumtim te vlerave te ndermarrjeve.

Vlera reale mshehet ne elementet te cilet nuk jane te pashem ne bilancet

tradicionale te ndermarrjeve. Mirepo vlera e ndermarrjes matet shpesh me kapitalin

dhe dijen qe e posedon ndermarrja, dhe se ne treg te shumten e rasteve ndodhe qe

ndermarrjet te shiten sipas vleres jo te kontabilitetit, por sipas vleres jomateriale.

Kapitali financiar i ndermarrjes ne te ardhmen vleresohet duke u bazuar ne vlerat

“jomateriale” si kategorite:

pozita konkurruese e ndermarrjes

te dhenat per rritjen

imixhi dhe brendi i ndermarrjes

95

aftesia per te hyre ne partneritet me ndermarrjet te tjeret

potencialet inovative,

praktika menaxheriale

kompetencat e punetoreve

marredheniet

bleresit

Pra sic po shihet vleren e ndermarrjes nuk e perban vetem kapitali fizik dhe

financiar, por me i rendesishmi eshte kapitali intelektual, perkatesisht dituria e te

zeneve ne pune. Na bursat e tregjeve financiar psh Microsoft sipas vleres

kontabilitet ka vlejte shume me shume ne treg se ajo qe ishte e shenuar ne keto

libra. Krejt kjo ishte per arsye te kapitalit intelktual dhe dijes se tyre.

96

zhvillimi i

diturisë

97

Procesi i mesimit

Mesimi s’do te thote sse gjithehere eshte i vetedijshem ( me

vetdije) dhe i qellimshem. Mund te mesohet ne hecje pa

eqene i vetedishem se jeni duke mesuar- duke i pare

fenomenet dhe ndryshimet ekonomike dhe shoqrore

Gjithashtu mesimi nuk do te thote se do ta rrite

produktivitetin. Jo cdo mesim mund ta rrite efektivitetin,

mesimi s’do te thote se rezulton me ndryshime te dukshme

nese deshirojme te marrim me thelle aspektin e mesimit ne

ndermarrje mund te themi se entiteti meson kur ne proces

te perpunimit te informatave vjen deri te ndryshimi

potencial i sjelljes”.

Pra ne ketu duhet te dallojme mesimin individual nga

mesimi i ndermarrjes edhe pse ndermarrja meson nga

individet. Mesimi i ndermarrjes mund te definohet si proces i

detektimit dhe korrektimit te gabimeve. Sipas kesaj qasje

ndermarrja mesion nepermjet BNJ te saj. Mesimi i

ndermarrjes si proces perbehet nga kater elemenete:

Mbledhja e diturise,

Distribuimi i informatave,

Interpretimi i informatave,

Dhe mbajtja mend - arkivimi

Pervoja ka treguar se me shumti ndermarrjet mesojne duke

eksperimentuar. Pastaj aksioni, aksioni rezulton me

feetback te informatave e cila sjelle deri te refleksioni. Me

kete veprim vihet deri te informatat se ne cfare menyre

eshte ardhur deri te rezultati.

Nga keto te dhena mund te perfundohet se ndermarrjet

mesojne nese mesojne BNJ te tyre, por nuk duhet

perjashtuar diturine e cila vjen nga rrethina me punesimin e

anetareve te rinje. Me e rendesishme perseri mbetet: Ne

cfare menyre mesimi individual behet mesim i ndermarrjes,

perkatesisht si behen njohurite e reja te cilat jane fituar me

98

eksperimentimi

Plani

akcioni

feetback

refleksioni

STUDIM

Teoria e pwrhapjes sw dijes nw ndwrmarrwsi identifikon njohuritw e reja si burim tw mundwsive ndwrmarrwse dhe sugjeron qw ndwrmarrwsit luajnw njw rol tw rwndwsishwm nw komercializimin e dijes/njourive tw zhvilluara nw firmat e mwdha ekzistuese apo nw institucionet hulumtuese.

Studimi i bwrw nw vitin 2013 nga autorwt Haifeng Qian dhe Zoltan J. Acs (Cleveland State University) Njw Teori e Kapacitetit Absorbues nw Ndwrmarrwsinw e Pwrhapjes sw Dijes, flet pwr kwtw temw. Ky studim tregon se ndwrmarrwsia e pwrhapjes sw dijes nuk varet vetwm nga njohuritw e reja por, mw e rwndwsishme, nga kapaciteti absorbues ndwrmarrws i cili lejon ndwrmarrwsit t’i kuptojnw njohuritw e reja, t’i njohin vlerat e tyre, dhe t’i komercializojnw ato njohuri duke krijuar njw firmw.

Studimi wshtw bwrw duke shfrytwzuar tw dhwnat e bazuara nw regjionet metropolitane tw SHBA-ve.

dituri, shkathtesi, krijojne ndryshime sipas normave dhe standardeve te cilat jane

ne ndermarrje. Lidhur me kete shpesh behet pyetje:

Programi dhe procesi i orientimit

Sistemi i arsimit, të mesëm apo universitar, sado që të jetë i përsosur në pikëpamje të aplikimit të programeve më bashkëkohore, nuk mund të ofrojë njohuri të mjaftueshme për çështje konkrete e aktuale të biznesit, sidomos në vendet që gjenden në periudhën e tranzicionit. Prandaj, edukimi plotësues përmes stërvitjeve për adaptim në punë është mëse i domosdoshëm.

Për adaptim efikas, menaxherët e RH duhet të krijojnë program efikas. Ky program të cilin duhet ta zbatojnë përmban instruksionet dhe informatat e nevojshme për adaptim më të lehtë dhe më të shpejtë. Programi i adaptimit u ndihmon të punësuarve të rinj që në kohë sa më të shkurtër ta kenë pasqyrën për ndërmarrjen.

Programet e adaptimit ose të njohjes me ndërmarrje shumica e ndërmarrjeve tani i organizojnë në formë të broshurës së vogël në të cilën janë të gjitha informacionet e nevojshme lidhur me të.

Pastaj programi i orientimit mund të organizohet edhe në formë të prezentimit të shkurtër nëpërmjet mjeteve të ndryshme: slajdeve të ndryshme, videofilmave të shkurtër, pastaj të punësuarit mund t’i jipen informacione të tjera, sikur broshura etj., në mënyrë që të kyçet në mënyrë aktive duke shtruar pyetje ose duke dhënë komente të ndryshme. I prezentohen bashkëpunëtorët dhe udhëheqësit e tij me të cilët drejtpërsëdrejti është i lidhur.

Duhet të kihet parasysh se asnjë institucion edukativo-arsimor nuk mund t’i përgatisë njerëzit që menjëherë të ulen dhe të fillojnë punën në makinë të fabrikës ose në ndonjë vend tjetër në mënyrë specifike. Prandaj, adaptimi në punë nënkupton edhe plotësimin e njohurive lidhur me punët konkrete.

Problemet rreth orientimit në punë duhet të jenë në atë mënyrë që punëtorët/të punësuarit ta pranojnë anëtarin e ri duke e ofruar dhe duke e ndihmuar atë, ta krijojnë ambientin që i porsapranuari ta ndjejë veten lirshëm dhe të mirëseardhur në ndërmarrje dhe ta bëjnë me dije se atë qysh tash e kanë bashkëpuntor dhe se nga ai presin angazhim.

Të punësuarin e ri duhet ta informojmë lidhur me rrethinën dhe mënyrën se si kjo rrethinë i pret të punësuarit e rinj, a është e disponuar që ata t’i ndihmojë apo ndoshta ka një qëndrim refuzues ndaj të rinjve, pa ndonjë interesim për bashkëpunim. Pastaj, atë duhet ta informojmë lidhur me vështirësitë me të cilat do të ndeshet dhe për mundësitë e përparimit në ndërmarrje.

99

9.2. Procesi i mësimit permanent (kontinuel)

Njohuritë gjithnjë e më shpesh ndërrojnë si rezultat i zhvillimit ekonomik dhe atij të përgjithshëm. Mënyrat formale të të mësuarit, shpesh si rezultat i këtij zhvillimi, vjetërohen dhe nuk mund të zbatohen. Duke u bazuar në këtë, njohuritë standarde nuk janë të mjaftuara për kushtet e ekonomisë së tregut. Për këtë shkak, çdo subjekt ekonomik duhet të përpiqet që për adaptimin e punëtorëve dhe për plotësimin e njohurive për personelin e vet menaxherik të organizojë të mësuarit sistematik, me plan të përgatitur dhe edukim, për t’i plotësuar shkathtësitë dhe njohuritë e tyre.

Njëra prej formave të mësimit është mbikëqyrja (instruktimi) e kandidatit, e cila i ndihmon kandidatit që të njihet dhe t’i zhvillojë shkathtësitë të cilat janë të nevojshme për kryerjen e punëve për vendin e ri të punës në të cilin është pranuar. Zakonisht mbikëqyrja bëhet në vend të punës, në zyrë, përkatësisht në vendin për të cilin është pranuar. Mbikëqyrjen e bën menaxheri apo udhëheqësi të cilit i përgjigjet drejtpërdrejt.

Plotësimi i njohurive bëhet për ato lëmi për të cilat kandidati nuk ka qenë sa duhet i përgatitur në shkollimin formal, ndërkaq këto njohuri janë të domosdoshme për atë vend pune. Ky plotësim i njohurive zakonisht bëhet nëpërmjet edukimit joformal (stërvitjeve, seminareve, vorkshopeve).

Stazhi i praktikantit është një formë tjetër e mësimit permanent të punëtorit të porsapranuar. Zakonisht ky stazh kërkohet për ato vende të punës të cilat kanë obligime dhe përgjegjësi më të mëdha. Kjo formë e plotësimit të njohurive aplikohet shumë si plotësim i njohurive të cilat i duhen kandidatit të pranuar në punën e mëtutjeshme. Në një mënyrë, ky lloj stazhi është edhe formë e arsimimit cilësor.

Ngritja profesionale dhe teknike është formë tjetër e edukimit permanent e cila është e kushtëzuar nga ndërrimet tekniko-teknologjike dhe ndërrimet në strukturën organizative të ndërmarrjes.

Rotacioni në vende të ndryshme të punës është formë tjetër e mësimit permanent. Është formë e mësimit të cilën më së shumti e aplikojnë japonezët. Forma e rotacionit, krahas mësimit permanent, krijon bazë për përparim në profesion.

Të gjitha këto që i theksuam më lart janë mënyra të mësimit për punëtorët e porsapranuar në punë të cilët kanë nevojë të orientohen dhe të marrin njohuri lidhur me mënyrën e kryerjes së punëve konkrete.

Mirëpo, nëse marrim parasysh se dituritë shpesh vjetërohen dhe se rezultatet në bazë të atyre njohurive mund të vjetërohen dhe si të tilla janë të papërdorshme, atëherë çdo ndërmarrje duhet të organizojë mësimin permanent të burimeve të veta njerëzore sipas: nevojave, specializimeve dhe aktualitetit të ndërmarrjes.

100

Mësim permanent do të thotë që secili që është i punësuar në ndërmarrje, gjatë shekullit të punës duhet në një formë të marrë njohuri të reja plotësuese, që nga stazhi i praktikantit të cilin e sqaruam më lart e deri te përfundimi i shekullit të punës – pensioni. Zgjedhja e metodave të mësimit varet nga mënyra e kryerjes së punëve dhe kërkesat që i ka secili vend i punës.

Menaxherët duhet të kenë një kuantum të caktuar të njohurive dhe të shkathtësive për ta kryer punën në mënyrë cilësore. Menaxherët e ndryshëm kanë shkathtësi dhe njohuri të ndryshme. Përveç njohurive të veçanta të specializimeve të ndryshme, secili nga ata duhet të posedojë aftësi që të analizojë dhe të zgjedhë problemet, marrjen e vendimeve të duhura dhe të ketë komunikim të mirë. Për këtë mësimi dhe zhvillimi i kësaj shtrese në jetën e përditshme (përvoja) është cilësi e tyre. Zakonisht inovimin dhe plotësimin e njohurive të tyre e zhvillojnë nëpërmjet seminareve tematike duke këmbyer përvojat me të tjerët.

Menaxherët gjithnjë e më shumë e kanë të qartë se edukimi permanent, i cili e mundëson profesionalizimin dhe ngritjen e burimeve njerëzore, është njëra nga format e cila ndërmarrjes i siguron konkurrencë dhe mundësi për participim në treg. Pra, dituria gjithnjë e më tepër po bëhet kapital në të cilën mbështetet zhvillimi. Nëse ndërmarrjet për këtë nuk kanë ndarë mjete të nevojshme, atëherë me siguri se do të humbet hapi në konkurrencë me ndërmarrjet tjera.

Shkaqet e nevojës për investime në edukimin, në stërvitjen e të punësuarve ndërmarrjet duhet t’i shohin në:

Ndërrimin e teknologjisë- kërkesa për njohuri të reja për përdorimin e kësaj teknologjie,

Ndikimin e rrethinës- ku për shkak të ndërrimeve të shpeshta në rrethinë kërkohen njohuri të reja të cilat duhet ta sigurojnë ekzistencën dhe kontinuitetin e zhvillimit,

Afarizmi modern kërkon njohuri dhe menaxhim të ri - për këtë është e nevojshme të stërviten shkathtësi dhe dituri të reja.

Për fitimin e këtyre njohurive zakonisht shfrytëzohen:

Stërvitjet – trajnimet, Ëorkshopet, Seminaret, Shkollat e ndryshme (me kohëzgjatje 2-3 javore me tema të veçanta),

Mësimi permanent ka efekte të shumta për punëtorët e porsapranuar, për organizatën në tërësi dhe nivelet e saj. Me mësim permanent:

Mund ta ngrisim nivelin e njohurisë në vendet e jashtme të konkurrentëve,

Të punësuarve u sigurohet dituri e nevojshme për punë dhe teknologji të re,

Të punësuarve të rinj u ndihmohet se si të punohet,

101

Sigurohet kultura organizative,

Krijohet siguri te të punësuarit duke iu siguruar dituri të reja,

Përgatiten të punësuarit e rinj që të respektohen dhe të bashkëpunojnë.54

Shumica e ndërmarrjeve sot procesin e mësimit permanent e zhvillojnë në kuadër të RH. Zakonisht në kuadër të këtij menaxhmenti ekziston njësia e veçantë për edukimin permanent të personelit, e cila kërkon njerëz të veçantë që do ta menaxhojnë këtë proces. Për këtë shkak është gjithherë e nevojshme që menaxherët që e përcjellin këtë problematikë duhet të dinë të krijojnë lidhje me faktorët tjerë si: planifikimin, seleksionimin, vlerësimin, përparimin dhe zhvillimin individual të karrierës.

Vlerësimi i nevojave për edukim permanent zakonisht është i lidhur me pyetjet:

Cilat dituri, shkathtësi dhe aftësi nevojiten,

Cilët të punësuar nuk i posedojnë ose pjesërisht i kanë këto njohuri,

A do të zgjedhë edukimi problemin e diturisë të nevojshme.

9. ZHVILLIMI I BURIMEVE NJERËZORE

54 F. Bahtijarevic: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, fq.724

102

Efektet organizative:Shtimi i punësimit,Zvogëlimi i shpenzimeve,Krijimi i vlerave më të mëdha,Rritja e inovacioneve,Futja e ndërrimeve,Decentralizimi

Efektet individuale:Rritja e aftësive për punë,Punësimi i përhershëm,Përshtatshmëria dhe fleksibiliteti,Kënaqësia më e madhe,Zhvillimi i potencialeve,kariera

Efektet individuale

Bashkëpunimi dhe puna ekipore,

Vetëkontrolla,Fleksibiliteti,Marrëdhëniet cilësore

Edukimi dhe zhvillimi i RH

Efektet përfundimtareRritja e organizimit,Rritja e aftës.konkurr.Zhvillimi,Përshtatja,

Efektet e edukimit

Trendet e zhvillimit të cilat e karakterizuan shekullin e kaluar dhe fillimin e këtij shekulli, pa dyshim tregojnë se shoqëria do të mbështetet në vlerat e reja, në thelb të të cilave janë vlerat jometariale, përkatësisht dituria, informatat, idetë, komunikimi dhe inteligjenca e burimeve njerëzore.

Procesi i ndryshimit të marrëdhënieve ekonomike, politike dhe shoqërore është i varur nga përmbajtjet e reja të cilat janë imponuar me ndryshimin e kësaj shoqërie, sistemit të saj ekonomik, duke e krijuar ekonominë e tregut dhe duke ndërtuar demokracinë. Faktor themelor për realizimin e këtyre qëllimeve strategjike gjithsesi është njeriu, puna e tij. Ai në punën e tij do të jetë i suksesshëm, vetëm nëse ka nivel të mjaftueshëm të shkollimit në njërën anë, dhe në anën tjetër nëse është zhvilluar dhe ka aftësi të mjaftueshme në punë.

Bartës të diturive krijuese, për të cilat janë të interesuara ndërmarrjet, janë potenciali njerëzor me aftësi dhe dituri të jashtëzakonshme, si hulumtuesit, ekspertët, analistët, strategët etj. Ata sigurojnë elan krijues, rigorozitet në zgjedhjen e burimeve relevante, ashpërsi në zbatimin e njohurive për realizimin e qëllimeve. Vetëm personeli me cilësi të veçanta mund të sigurojë dhe të plotësojë kërkesën për dituritë perspektive, përkatësisht dituritë e qasjeve dhe efekteve reale me rezultatet e pritura. Në shqyrtimet e mëvonshme do të shohim se në Kosovë këto dituri do të mungojnë. Për këtë shkak ekziston një nevojë e madhe për përgatitjen e personelit në arsimin formal, duke i rikualifikuar, në radhë të parë për shkak të nevojave të ndërmarrjeve dhe për shkak të kërkesave të tranzicionit.

Për këtë shkak suksesi i zhvillimit ekonomik dhe shoqëror i vendeve të ndryshme do të matet me diturinë të cilën e ofrojnë dhe mund ta marrin në edukimin formal, vlerat praktike të kësaj diturie për shoqërinë përkatëse, si dhe këmbimin e këtyre njohurive me vlera të tjera jashtë asaj shoqërie.

Nëse dëshirojmë shoqëri aktive, jetë cilësore, infrastrukturë dhe shërbime të larta, atëherë këtë duhet ta mbështesim në ngritjen e nivelit të edukimit dhe të zhvillimit të burimeve njerëzore.

Veçoritë që i ka puna si faktor i prodhimit dhe zhvillimit shoqëror pasqyrohen me gjendjen dhe cilësinë e burimeve njerëzore. Të dy këto karakteristika janë të rëndësishme. Mirëpo, cilësia dhe përgatitja e burimeve njerëzore drejtpërdrejt ndikojnë në rritjen dhe zhvillimin ekonomik. Dituritë dhe aftësitë e fituara, të cilat i posedojnë burimet njerëzore të cilat janë ndërtuar me edukim, sigurohen duke investuar në ndërtimin e tyre për rethana të reja, të cilat i shtron zhvillimi ekonomik dhe shoqëror. Përparësia e ekonomive të zhvilluara, posaçërisht e atyre që kanë burime natyrore, mund të shpjegohet me investime në faktorin njeri. Ndryshimet në zhvillim janë rezultat i ndryshimeve të zhvillimit të potencialit njerëzor, edukimit të tij dhe investimet në të.

Në ekonominë e sotme çështjet rreth zhvillimit të burimeve njerëzore-potencialit njerëzor janë themelore. Secila ndërmarrje bën përpjekje maksimale që të rekrutojë në radhët e veta njerëz që kanë dije. Koha postindustriale dhe ekonomia

103

globale e njohin diturinë si resurs dhe faktor të zhvillimit të ndërmarrjeve. Zakonisht menaxherët lidhur me këtë shprehen se “të punësuarit tanë” janë vlera jonë më e madhe. Dikur këtë do ta konsideronim si frazë të përditshme. Mirëpo, sot një gjë e tillë është realitet. Kjo mund të dëshmohet me ndërrimin e kushteve të afarizmit të ndërmarrjeve, konkurrencën e ashpër në treg për ta fituar çdo blerës, ciklin e shkurtër jetësor të produkteve dhe kërkesat gjithnjë e më të mëdha të pronarëve dhe shoqërisë në tërësi për globalizim të prodhimit dhe të shpërndarjes së tij. Për t’u përballuar me këto kërkesa, ndërmarrjet duhet të rrisin efikasitetin e në rend të parë tani efikasitetin e qeverisjes me dije. Mirëpo, këto dije njerëzit duhet t’i fitojnë, t’i zhvillojnë dhe t’i përdorin.

9.1. Edukimi dhe rëndësia e tij

Qenia njerëzore – njeriu - është ndër faktorët, burimet më të rëndësishme dhe i cili për veten e tij nuk ka zëvendësim në rruzullin tokësor. Natyra e ka krijuar ta ketë vetinë e kurreshtjes, të ndjejë nevojë të vazhdueshme për mësim, për kreativitet, për fitim të njohurive dhe të shkathtësive. Të gjitha këto dhe shumë veçori të tjera janë të rezervuara vetëm për njeriun si qenie me inteligjencë dhe aftësi për të gjykuar e vepruar.

Nevoja për njohuri te njeriu është e vazhdueshme. Këto njohuri ai mund t'i fitojë nëpërmjet të mësuarit të cilin e fillon në moshën e re dhe vazhdon ta plotësojë deri në moshën e pjekur. »Ndërmarrjet bashkëkohore gjithnjë e më shumë burimet e veta (paratë, kohën, informatat dhe energjinë) ia kushtojnë edukimit dhe mësimit permanent të të punësuarve«.55

Tanimë konsiderohet se edukimi, dituria e burimeve njerëzore janë prioritetet parësore të strategjisë dhe politikës nacionale, politikës sociale, zhvillimit tekniko-teknologjik, kulturor dhe ekonomik të çdo shteti. Për këtë shkak është plotësisht e natyrshme se edukimi, dituria dhe burimet njerëzore nuk mund të zëvendësohen me faktorë të tjerë.

Zhvillimet tekniko-teknologjike kanë krijuar mundësi të reja (informatizimi, kompjuterizimi) që njerëzit t'i plotësojnë dhe t'i zhvillojnë njohuritë e tyre për çdo ditë.

Sistemet tradicionale të shkollimit në shumicën e vendeve në tranzicion kanë filluar ta humbin rëndësinë e tyre për shkak të programeve të vjetëruara dhe reformave të vonuara. Kur themi këtë kemi parasysh nevojën e nxënësve, studentëve, që menjëherë pas mbarimit të shkollimit të rregullt të kenë nevojë për njohuri plotësuese, teorike dhe aplikative, të cilat i kërkojnë punëdhënësit. Edukimi plotësues është i natyrshëm dhe i domosdoshëm, këtë e aplikojnë të gjitha vendet, pavarësisht nivelin e zhvillimit ekonomik. Mirëpo, kontestimi i sistemit edukativ në të kaluarën, dhe vënia e standardeve të reja me primesa aplikative, sistemeve të gjertanishme të edukimit në shumë vende në tranzicion ua heq vlerësimin e 55 F. Bahtijarevic: Menadzment ljudskih potencijala. Zagreb, fq.717.

104

shkollave elite për shkak të vlerave që ofrojnë dhe kërkesave aktuale. Gjithsesi, në këto vende është i domosdoshëm mësimi plotësues për shkak se një mori e njerëzve me moshë relativisht të re do të mbesin të papërfshirë në tregun e punës për shkak të njohurive dhe shkathtësive të pamjaftuara.

Edukimi, edukimi plotësues, rikualifikimi, kualifikimi – padyshim janë kërkesat kryesore të ndërmarrjeve lidhur me nevojat e nduarduarshme të shkathtësive që u nevojiten. Ndryshimet strukturore, teknologjike dhe ndryshimet në ekonomi kërkojnë nga tregu i punës njerëz të cilët kanë aftësi dhe përgatitje shkollore të cilat u garantojnë ndërmarrjeve të tyre sukses në afarizëm. Prandaj, kërkesat e tyre janë të orientuara drejt formave të reja të edukimit formal dhe të atij plotësues, për shkak se forma e mësimit tradicional nuk siguron shkathtësi të nevojshme aplikative që do të kënaqnin nevojat e ndërmarrësve. Ndryshimi kryesor në mes mënyrës tradicionale të të mësuarit dhe asaj bashkëkohore qëndron në mënyrën e shtruarjes dhe të zgjidhjes së problemit. Të gjitha ato ndërmarrje të cilat kanë suksese dhe të cilat kanë përparuar në afarizmin e tyre janë mbështetur në dituri të reja.

Struktura e ndërmarrjeve (jo vetëm në Kosovë) është e mbështetur në iniciativën private dhe në zhvillimin e ndërmarrësisë. Ndërmarrjet e Vogla dhe të Mesme nuk kanë numër të madh të të punësuarve. Për këtë shkak ato gjithnjë angazhohen në gjetjen e njerëzve me shkollim dhe shkathtësi, të cilët me rastin e punësimit nuk do t'u shkaktonin shpenzime për rikualifikim. Si rezultat i kësaj, në shumë sisteme ekonomike (veçmas në shtetet në tranzicion) është duke u rritur roli i sistemit të edukimit joformal, i cili gjithsesi nuk mund ta zëvendësojë sistemin formal, por mund t'i konkurrojë atij ose të bashkëpunojë me të. Krahas kësaj, gjithnjë e më tepër është duke u përkrahur ideja e edukimit dhe shkollimit privat si alternativë cilësore.

Fenomeni i privatizimit të shkollimit është i njohur në botë si sistem i cili ofron mundësi më të mëdha cilësore për ngritjen profesionale. Mirëpo, krahas këtij sistemi, ekziston edhe sistemi publik i cili duhet t'i nënshtrohet konkurrencës në dhënien e shërbimeve.

Kjo bëhet me qëllim të forcimit të ndërmarrësisë dhe konkurrencës, inciativës së lirë, marrëdhënieve të tregut në sferën e shkollimit (programeve, shërbimeve), rritjes së cilësisë së shkollimit, mundësive më të mëdha për zgjidhje të lirë të profesionit etj.

Sistemi i edukimit në Kosovë ende e ka tretmanin buxhetor, përkatësisht është shpenzim shtetëror. Ende nuk është paraqitur edukimi privat (përveç disa përjashtimeve të vogla), i cili do t'i konkurronte atij publik. Ndërkaq, aktualisht mënyrat e edukimit janë:

Edukimi formal dhe

Edukimi joformal

9.2. Edukimi formal

105

Edukimi formal nënkupton arsimimin e rregullt të potencialit njerëzor, duke filluar nga edukimi fillestar e deri te ai më i lartë universitar. Ky edukim është përmbajtje edukative, e cila është e definuar si tërësi në të cilën së bashku në një hapësirë marrin pjesë në procesin e mësimit nxënësit/studentët dhe mësimëdhënësit e tyre, sipas programeve mësimore të aprovuara dhe për të cilat kohëzgjatja është e paraparë. Në fund të mësimit/studimit lëshohet dokumenti i cili dëshmon për aftësimin e kandidatit dhe i cili është i pranueshëm për rrethinën, përkatësisht për institucionet dhe komunitetin e biznesit.

Ky lloj sistemi i edukimit është sistem formal-zyrtar. Vendet e zhvilluara sistemit të edukimit formal i kushtojnë rëndësi jashtëzakonisht të madhe dhe me seriozitet i përcjellin ndërrimet dhe futjen e risive.

Për këtë shkak edukimi formal duhet të jetë i koncipuar ashtu që secilin individ ta aftësojë me dituri për të gjitha segmentet për të cilat ai ka nevojë që nga mosha e re e deri te mosha e vjetër. Nevoja për reformimin e sistemit të edukimit në Kosovë në një sistem modern të arsimimit permanent është vetëm një hap i rëndësishëm të cilin sa më shpejt që ta fillojmë është aq më mirë. S’ka dyshim se institucionet për edukim të ulët dhe atë të lartë janë bazë për edukimin e njerëzve. Edhe më tutje roli i tyre për dhënien e diturive për secilin individ është parësore. Rëndësia e tyre qëndron aty se ato duhet t’i aftësojnë individët në mënyrë permanente për të mësuar, t’i mësojnë se ata gjithherë kanë nevojë t’i renovojnë njohuritë e tyre, t’i mësojnë se si të mësojnë, cilat teknika t’i përdorin etj.

9.2.1. Faktorët që nxisin ndërrimet në edukimin formal

Edukimi formal do të reformohet dhe do të ketë zhvillim permanent nën ndikimin e këtyre faktorëve:

Faktorit dinamik të zhvillimit – teknikës dhe teknologjisë, e cila kërkon plotësim të pandërprerë të edukimit formal,

Ndërrimet në rrethinë, përveç edukimit dhe fitimit të njohurive kërkojnë edhe ndërrime në qasjen ndaj punës, duke e rritur intensitetin në punë. Kjo nënkupton rritjen dhe bërjen e edukimit formal, edukim efikas, inovativ dhe të njëjtë për të gjithë,

Ndërrimet e shpejta dhe dramatike ndonjëherë (teknologjia informatike) kanë ndikim të drejtpërdrejtë tek gjeneratat e reja.

Nën këtë trysni institucionet edukative do të pësojnë ndërrime të dëshiruara për shkak se edhe komuniteti i biznesit këtë edukim ndryshe nuk e pranon. Komuniteti i biznesit i kërkon shërbimet e njerëzve të cilë kanë edukim, i cili ka mundësi të aplikimit.

106

Nëse i marrim parasysh të gjitha këto, atëherë ne për edukimin formal mund të shtrojmë vetëm qëllimet, për shkak se gjendja e tanishme është mjaft e keqe. Kjo do të thotë se është nevojë që të caktohen qëllimet strategjike të edukimit të Kosovës në:

Edukimin e njerëzve për t’i përballuar teknologjitë dhe dituritë e nevojshme të cilat mundësojnë kyçje në ekonominë e Evropës: Komunikimi tekniko-teknologjik, informatik, njohja e sistemit ekonomik dhe juridik bashkëkohor, njohja e gjuhëve etj.

Sanimin e pasojave të sistemit të kaluar komunist, duke i plotësuar këto njohuri me ato bashkëkohore,

Aftësia e sistemit të edukimit formal që të krijojë njeriun e aftë në pikëpamje shëndetësore (fizikisht dhe psikikisht) për veprim të pavarur në zgjedhjen e problemeve me të cilat ai do të ballafaqohet,

Aftësimi i sistemit të edukimit që kyçet në rrjedhat e edukimit bashkëkohor në Evropë dhe më gjerë, duke bashkëpunuar dhe duke standardizuar edukimin formal.

Nëse marrim parasysh se njerëzit me arsimim të ri dhe bashkëkohor arrijnë edhe shpejtësitë e ndërrimit të diturive, atëherë është e tepërt të thuhet se në Kosovë ka nevojë të bëhet ndërrimi i këtyre njohurive, me një procedurë më të shkurtër se gjithkund tjetër, për t’ia përshtatur nevojave dhe kërkesave bashkëkohore. Procesi i përshtatjes së përmbajtjeve arsimore për të gjitha nivelet te ne duhet të jetë një proces kontinuel, frytdhënës dhe transparent.

Këto kërkesa shtrohen për shkak se dituritë e fituara në edukimin formal nuk janë të mjaftuara jo vetëm te ne në Kosovë, se dituritë e fituara në edukimin formal me kalimin e kohës vjetërohen, humbin fuqinë e tyre, pasi që zhvillimet në sferën ekonomike dhe tekniko-teknologjike po ndodhin shumë shpejt, pasi që rrjedhat e biznesit janë të shpejta dhe të paparapara, atëherë është e nevojshme të bëhet inovimi i njohurive të marrura në edukimin formal.

Deri para disa vitesh është konsideruar se edukimi formal është i mjaftueshëm, por tani ky koncept është tejkaluar pasi që gjërat nuk mund të vendosen nga intuita apo nga përvoja, përkatësisht dituria e fituar në edukimin formal. Zhvillimi tekniko-teknologjik dhe revolucioni informatik kanë bërë që të krijohet bindja se njohuritë të cilat fitohen në edukimin formal gjithherë nuk janë të mjaftuara. Për këtë shkak nevojitet plotësimi i njohurive të marra më herët nga edukimi formal. Kjo është normale, pasi që edukimi formal gjithkund përmban një dozë të konservatizmit, vështirë iu nënshtrohet ndërrimeve dhe qasja ndaj ofrimit të njohurive te edukimi formal duhet të përshtatet me rrjedhat në ekonomi dhe në shoqëri.

107

Gjendja e tregut të fuqisë punëtore dita ditës po vie duke ndryshuar, oferta e vendeve të punës sot po pëson ndryshime. Për këtë shkak njerëzit nga sistemi i edukimit formal shtrojnë kërkesa për edukim të cilat i kërkon tregu i punës. Rezultat i kësaj janë reformimet e shpeshta, të ndikuara nga revolucioni informatik i sistemeve formale të shumë vendeve, për shkak se, pavarësisht se çfarë edukimi kemi mbaruar dhe në çfarë vendi të punës ndodhemi, duhet t’i përcjellim trendet e zhvillimit me kohën dhe teknologjinë.

9.2.2. Etapat e edukimit formal

Secili individ në rrugën e tij jetësore, gjatë shkollimit dhe shekullit të punës, kalon nëpër etapa të caktuara. Në këtë rrugë vlejnë disa rregulla dhe karakteristika të caktuara për secilën etapë. Disa autorë etapën e përgatitjes (edukimin formal) e konsiderojnë si pjesë integrale të zhvillimit profesional.56

Edukimi formal ose funksioni i aftësimit profesional të burimeve njerëzore në vete përfshin disa etapa:

Etapat e edukimit formal

Etapa e parë është etapë e edukimit dhe aftësimit të burimeve njerëzore sipas standardeve (edukimi formal) për përgatitjen e individit për punë konkrete, pavarësisht nivelin e shkollimit.

Etapa e dytë zakonisht është e lidhur me zgjerimin e njohurive pas përgatitjes së individit për punë. Kjo etapë plotëson njohuritë për punë të cilat kërkojnë përgjegjësi, por edhe plotësim të njohurive për punë të përditshme të një spektri më të gjerë.

Etapa e zhvillimit të karrierës zakonisht është etapë e cila i nxit njerëzit për rezultate të reja dhe hierarki në karrierë. Në këtë etapë, zakonisht pas një përvoje të caktuar, njerëzit gjejnë vende të reja pune për të cilat kërkohet njohuri dhe përgatitje e re. Zakonisht kjo etapë njihet si etapë e rikualifikimit ose ndonjë formë tjetër e edukimit. “Kjo kategori përfshin grup të ngushtë të njerëzve të cilët janë të talentuar dhe të aftë, të cilët kanë mundësi për përparime të cilat provokohen nga punët e ndryshme për t’u aftësuar për ato punë dhe për të përparuar”.

56 D. Muller, W Form; Industrial sociologi, sipas J. Dezeljin, Zagreb, fq.113.

108

Etapa I

Aftësimi për punën konkrete

Etapa II

Zgjerimi dhe thellimi i njohurive, shkathtësive dhe zbatimi në teknologji dhe në punë

Etapa III

Zhvillimi i karrierës, përgatitja për përparim dhe për kryerje të detyrave të ndërlikuara menaxherike

Etapa IV

Edukimi dhe arsimimi për ndërrime që do të ndodhin në të ardhmen. Edukimi për të ardhmen

Etapa e përgatitjes për nevojat në të ardhmen përfshin programet e edukimit të cilat mbështeten në prognozimin e “fotografisë” së dijeve për të ardhmen, për misione të reja dhe strategji të cilat ndërmarrja planifikon t’i realizojë.57

9.3. Edukimi joformal i burimeve njerëzore

Njohuritë gjithnjë e më shpesh ndërrojnë si rezultat i zhvillimit ekonomik dhe atij të përgjithshëm. Dituritë e fituara nga mënyra formale e të mësuarit, me kalimin e kohës dhe me zhvillimin tekniko-teknologjik dhe informatik, vjetërohen dhe si të tilla nuk gjejnë zbatim. Këto njohuri bëhen të pamjaftuara dhe çdo ndërmarrje duhet të përpiqet për inovimin e njohurive të personelit të vet menaxherik, nëpërmjet plotësimit të njohurive përmes:

seminareve me ushtrime nga përvoja,

vorkshopeve për tematikë të zgjedhur,

trajnimit dhe simulimit të punëve dhe detyrave,

studimit të rasteve,

ligjëratave lidhur me tema të veçanta.

Këto forma të të mësuarit i definojmë si forma joformale të të mësuarit nëpërmjet të cilave në mënyrë sistematike dhe me plan plotësohen njohuritë dhe shkathtësitë e nevojshme për ndërmarrjet. Edukimi joformal organizohet kryesisht për njerëzit të cilët kanë një paranjohuri, përkatësisht dallojnë për nga dituritë, kapaciteti dhe për njerëzit që janë të motivuar për njohuri të reja.

9.3.1. Seminaret

Seminaret përgatiten dhe duhet t’u përshtaten nevojave të ndërmarrjeve, menaxherëve apo bartësve të shërbimeve publike për njerëzit të cilët zakonisht janë në marrëdhënie të plotë të punës.

Sipas rëndësisë ndër të parat janë seminaret e parapërvojës: Këto seminare tërheqin njerëzit me përgatitje akademike (fakultet), me qëllim që t’u krijojë një parapërvojë nga menaxhmenti dhe studimet e biznesit. Seminaret e tilla zakonisht organizohen për njerëzit e rinj dhe u shërbejnë si ndihmesë për karrierë të suksesshme në biznes. Këto seminare mund të japin një edukim nga disiplinat shkencore: menaxhmenti, privatizimi, ndërmarrësia, financat (kontabiliteti), personeli, marketingu dhe prodhimi.

Seminaret e dyta janë ato që organizohen për njerëzit pas një përvoje të konsiderueshme. Në këto seminare vijuesit janë relativisht me një përvojë të kaluar

57 F. Bahtijarevic: Menadzment ljudskih potencijala, Zagreb, fq.741

109

në biznes. Në seminare fitohen aftësi nga njëri-tjetri në bazë të eksperiencës që vijuesit e kanë për lëmitë specifike, përmes këmbimit të përvojave.

Në vendin e tretë radhisim seminaret konsultative, të cilat zgjasin prej një gjysmë dite deri në disa javë. Këto seminare organizohen nga njerëzit profesionalë apo ndonjë institucion profesional. Këto seminare bashkojnë njerëz nga profesione të ndryshme dhe në fokus kanë çështje tematike. Kjo mënyrë e organizimit të seminareve, sipas të gjitha gjasave, është e vetmja mënyrë që menaxherët të vijnë deri te njohuritë për ndryshimet në fushën e legjislacionit, financave, si dhe duke i këmbyer përvojat dhe reagimet e vijuesve të tjerë.

Kategoria e katërt e seminareve janë seminaret që organizohen në shtëpi (in hause), të cilat për nga natyra janë të ngjashme me ato konsultative. Këto seminare organizohen nga ekspertët e lëmive të menaxhmentit, të cilët kanë për detyrë që të edukojnë vijuesit që të punojnë së bashku në mënyrë të efektshme dhe organizative. Mungesë e këtyre seminareve është përmbajtja, sepse në to nuk ka vijues të tjerë për këmbim të përvojave me mundësi të mësimit nga ato përvoja.

Seminaret e jashtme (out door) kanë për qëllim zhvillimin e shkathtësive të lidershipit dhe krijimin e vetëbesimit për sukses në arritjen e rezultateve. Lidershipi i arrin rezultatet nëpërmjet njerëzve (personelit), të cilët duhet të përkujdeset dhe t’i trajtojë si duhet, duke marrë përvojat nga jashtë dhe nga të tjerët.

Për organizimin e seminareve ekzistojnë disa rregulla në të cilat bazohet mënyra bashkëkohore e seminareve:

organizimi efikas - i cili nënkupton përgatitjen e programeve të seminarit sipas qëllimeve - tematike;

efikasiteti i seminarit varet nga ligjëruesit;

seleksionimi i temave dhe aktualiteti i tyre;

efikasiteti i programit varet nga seleksionimi i mirë i kandidatëve të cilët kanë aftësi për mësim;

përshtatja e programeve për mësim nevojave dhe kërkesave për edukim;

mjetet me të cilat ligjërohet, grafoskopët, kompjuterët, dataprojektorët.

Qëllimi i seminareve është që:

të përmirësojnë kualitetin e menaxhmentit në ndërmarrje;

të përmirësojnë efektet e prodhimit në ndërmarrje;

t’i mësojnë vijuesit për uljen e shpenzimeve të prodhimit dhe të shërbimeve;

ta rrisin motivimin;

t’i edukojnë vijuesit nga fushat e menaxhmentit, marketingut, financave, privatizimit; ndërmarrësisë, personelit.

110

Qëllimi i seminareve është të mbajë në nivel të duhur njohuritë e personelit dhe menaxherëve të ndërmarrrjeve, institucioneve të ndryshme, në pajtim me kërkesat aktuale.

Ndërmarrjet e mëdha në shumë vende të botës organizojnë seminare me qëllim të mbledhjes së njohurive në një vend, për t’i zhvilluar aftësitë krijuese, duke siguruar kualitet të ri të cilin dëshirojnë ta shfrytëzojnë.

Përmes seminareve duhet të nxiten ambiciet e vijuesve për t’i plotësuar njohuritë për çështjet për të cilat kanë mësuar në shkollë të mesme apo në universitet, për prodhimin, shërbimet, shitjen, financat dhe tendenca e plotësimit të njohurive menaxherike të cilat kërkojnë edukim plotësues. Në përgjithësi, duhet thënë se dituritë e fituara në shkollë a universitet shpejt vjetërsohen. Për të qenë në hap me rrjedhat, këto njohuri duhet të plotësohen në mënyrë sistematike. Për këtë shkak, mënyra e mësimit permanent nëpërmes seminareve pa shkëputje nga puna është mjaft e pranueshme.

Është fakt se ndryshimet në mënyrën e ekonomizimit kërkojnë mënyra dhe njerëz të përgatitur. Menaxhmenti bashkëkohor kërkon plotësim të diturive në mënyrë permanenete në të gjitha lëmitë. Prandaj, seminaret janë njëra prej formave më të efektshme, të pranueshme dhe të lehta për organizim, nga të cilat këto dituri plotësohen, forcohen dhe inovohen.

Pra, seminaret synojnë proceset komplementare në drejtim të përcjelljes së të arriturave shkencore me përvojat nga lëmitë e caktuara. Pavarësisht nga vetitë personale të vijuesve të seminareve, vijuesit të cilët kanë ngritje profesionale më të lartë kanë aftësi më të mëdha të përshtatjes së kësaj mënyre të plotësimit të njohurive, në krahasim me ata të cilëve kjo aftësi dhe përgatitje iu mungon. Mirëpo, nuk duhet stërmadhuar rëndësinë e seminareve, pasi që këto nuk mund të bëjnë zëvendësimin e shkollimit të rregullt në shkolla të mesme dhe universitete. Pavarësisht nga edukimi në këto shkolla, pas kalimit të një kohe të caktuar, ndjehet nevoja e plotësimit të diturive, nëse dëshirohet të shfrytëzohen aftësitë në tërësi. Këto seminare nuk janë vetëm të nivelit nacional. Mund të jenë të nivelit ndërkombëtar, për shkak të nevojës të kompanive të mëdha për përvojn e menaxherëve, në mënyrë që t’i shfrytëzojë aftësitë e tyre.

Sistemi i arsimit, të mesëm apo universitar, sado që të jetë i përsosur në pikëpamje të aplikimit të programeve më bashkëkohore, nuk mund të ofrojë njohuri të mjaftueshme për çështje konkrete e aktuale të biznesit, sidomos në vendet që gjenden në periudhën e tranzicionit. Prandaj, edukimi plotësues përmes seminareve dhe konferencave është i domosdoshëm.

Është i pajustifikueshëm fakti se ky segment i edukimit për biznes deri tani është lënë pasdore. Përkundër rrethanave të krijuara nën administrimin serb, në këtë drejtim është dashur që të punohet më shumë. Seminaret dhe konferencat e organizuara nga RIINVESTI, për këtë qëllim, edhe pse duken si “oazë në

111

shkretëtirë”, kanë dëshmuar jo vetëm për nevojën imediate për këto forma të edukimit, por edhe për prezencën e interesimit në mesin e biznesmenëve privatë.

9.3.2. Trajnimi (stërvitja)

Kanë kaluar kohët kur vetëm edukimi formal ka qenë burim kryesor i diturive, kanë kaluar kohët kur menaxherët shumicën e kohës e kanë shpenzuar për planifikim, organizim dhe kontroll. Çelësi dhe bartësi i ndryshimeve cilësore, menaxheri, në raport me vetveten, ndërmarrjen, rrethinën - merr rol të ri duke e investuar kohën e vet në ndërtimin e ekipit të tij, personelit të vet, duke e stërvitur atë dhe duke vendosur marrëdhënie të shëndosha brenda anëtarëve të tij.

Në ndërmarrjet që kanë sadopak një traditë, konsultantët profesionalë- njerëzit të cilët kanë shkathtësi dhe njohuri të nevojshme për zbatimin e trajnimit, janë përgjegjës për trajnimin e personelit. Mirëpo, sa i përket bartjes së dijeve praktike, shumë më efikasë janë menaxherët. Përvoja dhe aftësitë e tyre praktike, njohja e ndërmarrjes së vet, rrjeti i kontakteve afariste, njohja personale e burimeve njerëzore të organizatës së vet e bën atë më të kualifikuar sesa njeriun profesional, përgjegjës për burime njerëzore.

Deri tani nuk është konsideruar se trajnimi dhe ushtrimet e ndryshme janë një privilegj. Nëse detyrat nuk janë kryer në mënyrë adekuate dhe në kohë të duhur, dënimi do të ishte e udhës të pasojë si „mësim plotësues“.

Trajnimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjeve është i kombinuar me ndërrimet përkatëse në qëndrime, rritet vetërespektimi i burimeve njerëzore dhe i ndërmarrjes, rritet ndjenja e përkatësisë ndaj ndërmarrjes dhe rritet aftësia e tyre. Po ashtu, nëpërmjet trajnimit, sigurohet këmbimi i përvojave dhe diturive të pjesëmarrësve dhe rritet niveli profesional, duke e rritur kështu edhe nivelin e kulturës organizative.

Trajnimi i burimeve njerëzore është njëra nga investimet më të mira jomateriale. Nëpërmjet tyre plotësohen zbraztësitë gjatë shkollimit të rregullt, duke i plotësuar ato për shfrytëzim maksimal të tyre në ndërmarrje apo gjetiu. Ndërkaq, pozita e individit në ndërmarrje, institucione, shoqëri gjithnjë e më shumë varet nga aftësitë e tij për t'i inovuar njohuritë që ka, për shkak se për ditë e më shumë ka konvergjencë më të fortë ndërmjet edukimit dhe biznesit.

Ndërmarrjet e suksesshme nëpërmjet trajnimit dëshirojnë që ta qartësojnë vizionin e tyre tek të punësuarit. Për ta përkrahur dhe zhvilluar atë vizion, të punësuarit duhet të kenë njohuri të mjaftuara të cilat me siguri se ndryshojnë nga ato që janë mësuar në shkollimin formal, njohuri të cilat plotësohen nëpërmjet edukimit joformal-trajnimeve. Për këtë shkak:

112

Të gjithë të punësuarit duhet të trajtohen si njerëz me karrierë. Edhe në ato vende të punës të cilat nuk janë tërheqëse, të cilat kanë një fluktuacion të shpeshtë, duhet trajnimi të cilin duhet ta vëmë në kontekst të ndërtimit të karrierës me qëllim që atë ta bëjmë tërheqës, përkatësisht duhet të kemi një qëndrim të qartë se të gjithë njerëzit e punësuar kërkojnë që të zhvillohen.

Ndërmarrjet e suksesshme i obligojnë të punësuarit, pavarësisht nga dëshira e tyre, që të jenë në trajnime, zgjerim të njohurive. Ky është edukim i pandërprerë dhe specializim i të punësuarve.

A eshte e dobishme gjithehere mesimi ne ndermarrje?

Ketu nuk vehet ne pyetje vetem mesimi i ndermarrjes , por edhe qellimi i mesimit

Perkatesisht ashtu qe mesimi i ndermarrjes mundeson zbulimin e gabimeve dhe si

rezultat i kesaj korrektimin e tyre.

Pra ndermarrja fiton dituri te reja vetem atehere, kur zbulimet dhe njohurite e

individve zhvillohen:

ne teorine organizative,

ne kulturen organizative,

perberjen normative

Pra koncepti i ndermarrjes qe meson eshte koncept i ri . Ndrkaq mesimi

permbajtesor ka filluar nga 1900. Ne vitin 1950 eshte pervetesuar koncepti

mendimi permbajtesor

Por asnjehere nuk eshte aplikuar. Kjo ne te vertet nenkupton gjetja e lidhshmerise

normative me lemeentetet . Kjo eshte tentuar qe te tregohet se ndermarrja eshte

nje teresi e perbere prej pjeseve. Nje prej sistemeve ka qene edhe mbeshtetja ne

procesin e vendimmarrjes (Decision Suppor System- DSS). Ky sistem ka qene i

dedikuar per te ndihmuar menaxhere gjate procesit te vendimmarrjes, menyres se

zhvillimit ne te ardhmen. Vetem ne vitin 1970 ka filluar te dal ne plan te pare dija

perkatesish ndermarrja e cila meson.

Njeri nga hulumtuesit e kesaj fushe ka qene Chris Aryris nga Harvardi i cili per kete

edhe botoje nje liber ne vitin 1978.

Per futjen e termit ndermarrja e cila meson me i rendesishmi eshte Peter Senge i

cili ne ne vitin 1991. botoje nje liber me titull: Disciplina e peste, principet dhe

praktikat e ndermarrjes qe meson . Nderkaq ne vitin 1999. librin vallezimi i

ndryshimeve. Senge eshte vetem njeri prej konsultanteve dhe shkenctareve

pertej Atlantikut i cili ka punuar ne promovimin e konceptit ndermarrja qe meson.

ne zhvillimet ekonomike per te qene pjesmarres- lojtar dhe jo shikues, ndermarrja

duhet te investoje ne ngritjen e kapaciteteve , pra duhet te mesoje. Mirepo, ideja e

ndermarrjes qe meson vone ka hyre ne perdorim. Per futjen e ketij koncepti kane

kontribuar:

roli ne rritje i informatave,

113

mbajtja e hapit me ndryshime me rrethinen,

Nevoja qe te punesohen sa me shume njerez qe mund te mesojne,

Edukimi, zhvillimi, trajnimi i BNJ ne organizate paraqet perparesi konkurruese,

Rrethina eshte bere dinamike ne menyre ekstreme; shansat me shpejtesi

lajmerohen dhe shuhen,

Ndermarrjet ne menyre te vazhdueshme duhet t’u pershtaten ndryshimeve ne

rrethine

Ekzistojne koncepte te ndryshme per ndermarrjet qe mesojne . Peter Senge definon

ndermarrjen qe meson si “organizate ne te cilen njerezit ne menyre te

vazhdueshme i zhvillojne mundesite e tyre per te ardhur te rezultatet te cilat ata i

synojne, me c’rast zhvillohen modele te reje nepermjet te te cilave njerezit mesojne

qe te mesojne ne ekip.

Ne duhet te themi se ndermarrja qe meson nuk pasqyron shkollen . Gjithashtu

duhet thene se nuk mund te thuhet se ndermarrja nuk mund te mesoje. Nese kemi

nje sypozim se asgje nuk mund te ndryshohet, athere duhet thene se ajo ndermarrje

nuk meson asgje te re.

Nese i mbledhim te gjitha idete per ndermarrjen qe meson, mund te themi se ajo

ndermarrje qe meson eshte nese u pershtatet kushteve te rrethines , gjithhere rrite

aftesite e veta per ndrrime ose per te mesuar, dhe per te patur afarizem pozitiv.

Ndermarrja qe meson krijon perparesi konkurruese duke e rrite diturine, kapitalin

intelektual .

Me termin ndermarrja qe meson deshirohet te tregohet se ajo eshte e perbere prej

njerezve te cilet mesojne dhe se keto ndermarrje zakonisht quhen “ndermarrje

inovative” sepse e kane ne plan te pare kreativitetin dhe krijimin e vlerave te reja.

Historiku i mesimit dhe fitimit te njohurive ne organizate

Qe ne koherat parahistorike, lodrat e te rriturve u mesoheshin femijeve per t`i pergatituar ata per jeten. Megjithese pergjate shekujve shoqeria njerzore ka ndryshuar, eshte bere me komplekse dhe shume me e ndervarur, nevoja per te pergatitur individet ne sfidat e tyre per te ardhmen eshte rritur gjithashtu proporcionalisht ne te njejten permase. Pergatitja e individeve per nje performance me te mire te tyre, per te rritur dijet, aftesite si dhe per tu orientuar me mire ne kompleksitetin e nje pune te dhene eshte thelbi i Procesit te Trainimit, proces i cili eshte i destinuar te evoluoje sa here dhe ne po ate mase qe evoluon e gjithe shoqeria, e si rrjedhoje kompleksiteti dhe ndervaresia e saj.

"Te mesosh te tjeret se si te perdorin nje mjet eshte koncepti baze i trainimit. “Ndersa njeriu shpikte mjete, arme, veshje, ndertonte dhe komunikonte, nevoja per trainim u kthye ne nje perberes kryesorgjate procesit te civilizimit”. (Steinmetz, 1976)Trainimi eshte nje proces i ndryshem nga edukimi. Trainimi meson individin se si te kryeje nje detyre te percaktuar, si p.sh. t`i jape makines apo te thurre nje pelhure.

114

Edukimi eshte nje proces i cili e paisë individin me njohuri shume me te pergjithshme per shoqerine, shkencat e llojeve te ndryshme etj… E ndersa shoqeria evoluon, ajo akumulon shume e me shume njohuri te cilat njerezit mund t`i perdorin duke a: pervetesuar ato ne nje nivel te pergjithshem qe i korrespondon fazes se edukimit dhe, b) duke i pervetesuar ato hollesisht gjate profilizimit te metejshem te aspektit professional te tyre

I.B VESHTRIM I PERGJITHSHEM HISTORIK MBITRAINIMIN

Antikiteti: Trainimi ne vendin e punes

Trainimi ne vendin e punes (On-the-Job Trainig -OJT), trajnimi në vend të punës , eshte lloji me i hershem I trainimit i njohur deri me sot. Trajnimi në vend të punës eshte nje trainim balle per balle, nje nga nje, ne vendin e punes, ku dikush qe di se si permbushet nje operacion profesional i caktuar meson nje individ tjeter si ta kryeje nje operacion te tille.

Trajnimi në vend të punës (OJT) eshte perdorur shume ne kohet e lashta, sepse nuk kerkon njohuri per shkrim dhe kendim. Trajnimi në vend të punës perdoret gjithashtu edhe sot, dhe ndoshta eshte metoda me popullore e trainimit sepse i meson nje individi se si te kryeje nje pune thjesht duke veshtruar dhe perfituar nga njohurite dhe eksperienca e nje individi tjeter.

Avantaxhi i Trajnimi në vend të punës eshte nje feedback i castit mbi ate qe traineri po ben mire apo keq, duke lejuar gjithashtu nje korrigjim te menjehershem te problemeve te mundshme.

Fakti qe trainimi kryhet ne vendin e punes e ben ate real dhe te prekshem. Eshte ne te njeten kohe nje procedure pa shpenzime sepse nuk kerkon pajisje te tjera shtese nga ato qe perdoren cdo dite ne pune. Nga na tjeter, ai kerkon qe traineri si dhe materialet e tij te qendrojne jashte procesit te punes per nje kohe te caktuar, kohe qe varet nga aftesia dhe shkathtesia e trainerit. Megjithate, ne punet te cilat pergjithesisht kane nje volum te ulet

sasior, mbetet lloji me ekonomik i trainimit i njohur deri me sot. Mund te mos jete nderkaq me eficenti i llojeve te trainimit, por ne cdo rast eficenca e tij varet nga aftesite e te dyja paleve te perfshira ne kete process.

Mesjeta: Mjeshterit dhe Çiraket (MÇ)

Megjithese ky lloj trainimi ka gjurmet e tij qe ne lashtesi (sipas Steinmetz gjurme te ketij lloj trainimi jane gjendur ne Kodin e Hamurabit ku percaktoheshin qarte te drejtat dhe detyrimet e Meshtrit dhe te Cirakut), ai u perhaps shume gjate Mesjetes Evropiane.

115

Ndersa mjetet e punes beheshin gjithnje e me shume komplekse, njohurite e kerkuara per perdorimin e tyre kerkonin gjithnje e me shume specializim. Keshtu femijet pajtoheshin si Cirake tek Mjeshtrat, te cilet kryenin pune te caktuara, te specializuara, per nje treg gjithashtu te caktuar dhe specifik.

“Ciraket pergjithesisht jetonin me Mjeshtrat e tyre dhe praktikisht nuk pagueshin, por perfitonin shpenzimet e qendrimit dhe trainimin” (Steimetz 1976).

Sot, per shkak se aftesite jane me te thelluara dhe ne te njejten kohe me te detajuara, ky lloj procesi i trainimit (MÇ), qe ka zgjatur me shume se OJT, perdoret edhe sot ne Evrope dhe SHBA.

Principet moderne te (MÇ) percaktojne qerte detyrat dhe te drejtat e seciles prej paleve ne kete lloj trainimi, duke synuar ne rradhe te pare mbrojtjen e tyre, ne termat e: si eshte per t`u bere puna, si eshte per t`u kryer trainimi, dhe nen cilat kondita do te permbushet nje detyrim i tille dy palesh.

Revolucioni industrial: Shkollimi

Revolucioni Industrial preku gjithashtu edhe menyren e trainimit te punetoreve. Ne vitet 1800 u hapen ne shume raste shkolla prane fabrikave, ku shume punetore u trainuan ne klasa te cilat ndodheshin brenda mureve te fabrikave. Ne vitin 1872, Hoe and Company, nje shtypshkronje e madhe ne Neë York, kishte nje volum te tille pune saqe e pa te domosdoshme te ngrinte nje shkolle trainimi per punetoret e saj. Stili i vjeter i trainimit, ai i i Mjeshtrit dhe Cirakut, kishte dale jashte perdorimit.

Perse biznesi i asaj periudhe iu kthye ketij lloj trainimi? Revolucioni Industrial rriti ne menyre drastike numrin dhe kompleksitetin e te mirave te prodhuara. Pronaret kerkonin punetore te trainuar, sepse edhe mjetet e prodhimit u bene gjithnje e me shume te komplikuara. Nga ana tjeter, per shkak te kohes se shkurtuar tashme te ciklit mesatar te prodhimit te nje te mire materiale, si pasoje e futjes ne perdorim te teknikave te reja, trainimi duhej bere shpejt dhe menjehere. Menyrat e tjera te permendura kishin dale jashte perdorimit.

Ne ndryshim me OJT dhe MC, shkollimi mund te trainonte nje numer te madh punetoresh ne te njejten kohe. Megjithe te mirat qe solli, ky lloj trainimi kishte edhe disate meta, si p.sh ajo qe ai kryhej larg pranise se makinave dhe punes se perditshme, keshtu qe punetoreve iu duhej te mesonin thuajse permendesh dhe te mbanin mend shume perpara se te aplikonin ato.

Trainimi Afer Vendit te Punes (near-the job-Training, NJT)

Ky lloj trainimi qe filloi te zhvillohej rreth viteve 1900, ishte nje hibrid qe kombinonte te mirat e trainimit “shkolle” dhe atij Trajnimi në vend të punës . Ky lloj trainimi, kryhej sa me afer te ishte e mundur prane departamentit perkates, ose

116

prane makinave perkatese te cilat ishin object I trainimit. Cdo trainer kishte 6-10 punetore.

Ky lloj trainimi krijonte ne miniature nje departament per te cilin kryhej trainimi. Ai drejtohej nga trainiere shume te specializuar dhe shume te afte per te percjelle dijet e tyre. Avantazhet e ketij lloji trainimi jane te shumta: Punetoret jane trainuar si te ishin ne pune, dhe sipas Smith 1942, ky trainim nuk interferon me etapat me vitale dhe te rendesishme te prodhimit, dhe ne te njejten kohe i pajis punetoret me njohurite qe atyre u duhen. Nga ana tjetr, ky ishte nje trainim i shtrenjte sepse kerkonte shume shpenzime duke dublikuar linjen e prodhimit.

_ Fundi i Shekulli te XX: Job Support (JS)

Te gjitha metodat e trainimit te para deri tani kishin per qellim te perbashket qe i trainuari te mesonte nga ajo qe atij i ishte servirur. Ne fund te shekullit te XX, shoqeria eshte ne mes te nje revolucioni te informacionit, ndersa teresia e njohurive te duhura per te kryer nje pune eshte rritur ne menyre drastike. Natyra e pergjithshme e punes ka dryshuar: te mirat me frekuente nuk jane reale por abstrakte. Ne kete lloj mjedisi, te mesosh gjithcka qe ndryshon duke u perballur me nje fluks informacioni kaq te madh eshte thjesht e pamundur. Kjo kerkon nje forme te re te trainimit:

Job Support.

Job Support eshte lloji i trainimit i cili nuk kerkon nga punetori qe te mesoje, por thjesht te dije te kerkoje informacionin qe i nevojitet. JS permban hap pas hapi instruksione se si mund te permbushet nje detyre e dhene. Keshtu, ne vend qe punetori te mesoje hap pas hapi instruksione se si duhet te beje nje pune te dhe, mjafton qe ai te ndjeke udhezimet eduhura. Sipas Chalupsky dhe Kopf (1967), avantazhet e JS jane: reduktimi i kohes se trainimit, performance me e larte ne vendin e punes si dhe numer me i ulet i gabimeve, produktivitet me i larte etj..

Revolucioni i Teknologjise se Informimit: Integrated PerformanceSupport (IPS)

Ne fillimin e viteve `90, revolucioni ne industrine dhe mjetet e informimit arriti nje nivel mjaft te larte. Bashke me te u zhvilluan shume edhe te gjitha llojet e sistemeve te kompjuterizura te cilat ndihmojne njeriun te marre vendime apo te kryeje operacione shume te komplikuara pune. Sisteme te tilla, te cilat karakterizohen nge nje vendimarrje elektronike autonome, te cilat tentojne te zevendesojne cilesite njerzore, te zevendesojne deri ne maksimun mendjen dhe njohurite e pune, quhen me nje emer Integrated Perfermance Support (IPS). Sisteme te tilla jane te zakonshme per operacionet shume te komplikuara, ndersa perdorimi i tyre ka hasur ne diskutime te medha te etikes se punes.

Në bazë të kësaj, trajnimi në punë duhet të zhvillohet sipas këtyre hapave:

HAPI I – përgatitja (e punonjësit)117

1. Të vendosen punonjësit në atë vend pune që për rrethin nuk paraqet shqetësim,

2. Të hulumtohet se çka dijnë punëtorët lidhur me punën,

3. Të zgjohet interesimi i punonjësve, duke e vënë në pah rëndësinë e trajnimit.

HAPI II – paraqitja (e operacioneve dhe njohurive)

1. Duhet t’u tregohet dhe duhet të pyeten lidhur me njohuritë dhe operacionet që do të ekspozohen,

2. Duhet të instruktohen ngadal, qartë, në mënyrën më të lehtë dhe në pjesë të veçanta,

3. Duhet të kontrollohen vazhdimisht, të pyeten dhe të përsërisin,

4. Duhet të jemi të sigurt se punonjësit i kanë përvetësuar këto gjëra.

HAPI III- testimi i performansës

1. Duhet bërë testimin duke kërkuar nga ata që dijet t’i zbatojnë praktikisht,

2. Të shtrohen pyetjet: pse, ku, kur, si,

3. Duhet të përcillen performansat, të korrigjohen gabimet dhe të përsëriten instruksionet nëse ka nevojë,

4. Duhet të vazhdohet me trajnim derisa të bindemi se punëtori e ka përvetësuar materien.

HAPI IV - ndjekja

1. Duhet vendosur punonjësin në pozicion, vend pune, sipas aftësive të veta,

2. Duhet kontrolluar vazhdimisht me qëllim që të bindemi se punëtori është duke i zbatuar aftësitë e fituara në trajnime,

3. Të zbatohet zvogëlimi i mbikëqyrjes së tepërt duke përfunduar në tërësi kur të bindemi se punëtori është i trajnuar dhe, si i tillë, i kualifikuar për atë vend të punës si rezultat i instruksioneve dhe trajnimit.

Në fund, nëse punëtori nuk ka mësuar, menaxheri- trajnuesi nuk e ka mësuar sa dhe si duhet.

118

Kapitulli për elementet e menaxhimit

të diturisë në ndërmarrje

119

Raportet ne mes revolucionit industrial –teknologjise informatike

kapitalit intelektual – ndermarrjes qe meson

Detyrat te cilat ne menyre te vecant ne dhjetvjetshin e fundit po dalin si detyra te

pashtyshme , po behen gjithnje e me te nderlikuara.

Kushtet e afarizmit ne treg dhe turbulencat financiare kane bere presion brenda

ndermarrjeve qe te krijohen kapacitete te mjaftueshme te cilat mundesojne

mbajtjen e baraspeshes financiare te ndermarrjes.

Ndryshimet te cilat jane duke ndodhur nuk i perkasin vetem sferes se ekonomise.

Ato i perkasin edhe sferes se shkences, edukimit, teknikes teknologjies,

ndryshimeve ekonomike, politike, kulturore.

Globalizimi ne menyre te vecante globalizimi i ekonomise, eshte i barabart me

revolucionin industrial i cili solli ndryshime shume te te medha ne te gjitha sferat.

Baza themelore e globalizimit eshte zhvillimi teknikoteknologjik nga i cili bota ne

hapsire, kohe, cilesi, dhe sasi eshte duke ndryshuar.

Dituria gjithnje e me shume eshte duke e margjinalizuar rendesine e faktoreve

material . keshtu qe njeri nder faktoret kyq eshte kapitali intelektual.

Revolucioni i dijes dhe konkurrenca globale

Gjate pjeses se dyte te shekullit te kaluar , dituria si pjese e rritjes ekonomike eshte

rritur mjaft. “ Shkak i kesaj rritje eshte perparimi i shpejt i teknologjise dhe

teknologjise se (ICTs) te cilat ne menyre signifikante kane zvogluar koston e

kompjuterve dhe rrjetave kompjuterike”58

konceptet e zhvillimit të diturisë

 

Nga perspektiva

industriale Perspektiva e diturisë

Punëtoret gjenerator te shpenzimeve

gjenerator I të ardhurave dhe

pasuri

Fuqia e menaxherit

varet niveli hierarkik I organizimit niveli I dijeve te tije

konflikti I fuqisë

raporti në mes punëtorit

dhe kapitalistit

raporti I punëtorit të dijes dhe

menaxherit

detyra kryesore e

menaxherit subordinimi - kontrolli përkrahja dhe kolegjialiteti

Informatat jane…. instrumet I kontrollit

mjet I komunikimit dhe

pasuri

prodhimi është veprimtari e punëtorit e

cila shndrrëroohet ne

shndrrëimi I dijes në shërbim

- dije e paprekshme

58 Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman; The Knoëledge Economy, the KAM Methodology and Ëorld Bank Operations

120

produkt

Fitimi është I prekshëm - parat

është I paprekshëm - mësimi,

ide të reja, konsumator të

rinjë

Rrjedha e prodhimit

me sekuenca - kryhen me

makina

janë kaotike, mbështetura në

ide

Raportet me

shfrytëzuesit

të njëanshme të drejtuara

kah tregu janë interaktive

dituria mjet ose njëri nga burimet është fokus I biznesit

qëllimi I mësimit mjet I ri krijimi I vlerave te reja

Vlera e tregut të

kompanisë

caktohet me pasuri që

shihet

përcaktohet me pasuri e cila

nuk shihet

fytet e ngushta ne

prodhim parat dhe shkathtësitë koha dhe dituria

Të gjitha këto aktivitete të cilat i prezantuam më lartë dhe të cilat kanë pësuar

transformime nga koncepti i perspektivës industriale dhe zhvillimet të cilat kanë

shkuar në drejtim të perspektivës së diturisë. Mirëpo përkundër vlerësimeve dhe

atributit në zhvillimin e ekonomisë duhet thënë se ky proces duhet të menaxhohet.

Në grafikën e më poshtëm pasqyrohen element e rëndësishme për ta menaxhuar

diturinë.

Elementet e menaxhimit të diturisë

Kultura

Definimi i mundshëm i kulturës kishte me qenë; tërësia e kombinuar e mendimeve

individuale, qëndrimeve, normave dhe sjelljeve.

121

Qellimnet e diturisë Vlerësimi I diturisë

Identifikimi I diturisë Ruajtja e diturisë

Të fituarit e diturisë

Zhvillimi I diturisë

Përdorimi I diturisë

Ndarjas e diturisë me të tjerët

Kultura është faktor që funksionon si fuqi lidhëse në realizimin e përpjekjeve në

biznes të kompanive. Ka mendime të ndryshme lidhur me kulturën; si duhet të jetë

kultura e kompanisë, si ndërtohet dhe si ruhet. Ndryshimi i kulturës së kompanisë

është më së vështiri për ta ndryshuar për shkak se ndërtimi i sajë bëhet për një

kohë të gjatë dhe ajo është pjesë përbërëse e pasurisë së sajë. Kjo pasuri ( kulturë)

identifikohet nëpërmjet produkteve dhe shërbimeve, prodhimit, shërbimeve të cilat i

ofron për konsumator. Menaxhimi i kapitalit intelektual përfshin edhe krijimin e

kulturës për të mësuar, për të punuar, inovacione, efikasitet dhe komunikim të

brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë. Për transformimin e kulturës organizative

me rëndësi thelbësore është përdorimi i metodës menaxherike; menaxhimi i

ndryshimeve.

122

Kultura dhe dija

Ndikimi i kultures ne formsimin e dijes Kultura definohet si dije, ajo parimisht duhet te ruhet Brenda organizates si burim i kompetencave , si dhe cilat dije relevante duhet nga jasht Brenda dhe cilat dituri duhet te sjhkojne nga Brenda jashte organizates. Kultura luan rol te rendesishem per menaxher ne aspektin e vendimmarrjes lidhur me :59

Ne çfarte mase pervojat dhe normat tona perkrahin

integrimin e dijes eksterne e cila eshte e rendesishem per

biznes?

A mundeson pervcoja e jone qe te parashohimmundesine

e rikonfigurimit dhe shperndarjes se dijes

sa jane te rendesishme perpjekjet tona dhe ne çfare mase

jane ne pajtueshmeri me mundesite e krijimit , perkrahjes,

shperndarjes, dhe plotesimit te dijes kompetencave

Fenoment tjeter i kulture eshte edhe sjellja ne organizate. Kjo

eshte nje pjes e perberese e culture se pergjithshme r cila ne

vete permban besim specific, norma dhe pervoja specifike te

cilat pasqyrohen gjithashtu nepermjet grupeve specifike ne

organizate. Disa kultura do te vleresojne vete dit urine “

objektive” e cila mund te ndertohet ne process e dhe sisteme,

nderkaq te tjerat do t’i identifikoje dhe do t’i favorizoje si

product i interakcioneve. Ky ndryshim i qasjes ndaj dijes shpesh

mund te sjell deri te konfliktet ne mes te funksioneve. Ky

ndryshim shpesh shkakton paraqitjen e straategjive te

ndryshme te menaxhimit te dijes, dhe ne te njejten kohe

implikon keto pyetje:60

çka perfshijne ne vete dhe cilat iniciativa subkulturat, dhe

sa jane te pershtatshme per definimin e dijeve te

ndryshme, si dhe a mund te arrijme ndonje nivel te dijes

me ndarjen e te kuptuarit te tipeve te dijes te rendesishme

per biznesin?

a mundet qe orientimi i yne individual per dije tye krijoje

bindje dhe shkurtpamesi e cila mund te na shmang drejt

mundesive te rendesishme te menaxhimit te

a jemi duke krijuar paragjykime reale lidhur me sjelljen e

nevojshme per bartjen e dijes, duke lejuar qe subkulturat e

ndryshme te jene te kyqura? A eshte i aftesuar ne mase

59 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives Knoëledge Behaviors, Center for business innovation60 Po aty

te mjaftueshme sistemni ne menyre te mjaftueshme qe t’i

adoptoohet ne menyren me te pershtatshme kultures?

Kultura si ndermjetes ne mes nivelit individal dhe organizativ te dijes

Eshte e njohur qeshtja lidhur me te kuptuarit individaul dhe ate

kolektiv ne organizate lidhur me diturine nga ana e

menaxhereve te nje kompanie. Ai gjate vizites te njesive/

departamenteve , ka kerkuar nga te punesuarit t’i tregojne

diçka qe asnjehere me pare nuk i kane treguar ( shfaqur atij)

dhe ky nuk e ka pare as ai e as menaxheret e nivelit me larte

ne ate organizate. Ai dhe menaxheret e tjere ne ate kompani

asnjehere nuk u kane shtruar te punesuareve pyetjen se a done

t’u tregojne dicka qe deri me sot nuk e kane pare, ose kane

kerkuar nga ata te tregojne se kur per here te fundit kane patur

bashkepunim me dikend nga departamentet e tjera. Pika kyqe

ka qene lidhshmeria e ideve.61

Perkunder kesaj drejtori ekzekutiv Buckman Labs e pranoje

sfiden ne relacionin indvidule – organizat lidhur me dijen kur e

zbatoje rrjetin e dijes si mbeshtetje shitjes globale dhe tha kete

lidhur me dijen rrjetore: ˝Nese dikush konsideron se ka dika te

vlefshme per te thene , qe nga sot ekziston forumi ne te cilin

kjo mund te behet. Atyre te cilet nuk deshirojne te kontribuojne

gjithashtu duhet ta kene te qarte se nese nuk jane te gatshem

ose nuk jane te disponuar ose nuk jane per bashkepunim,

shume mundesi te cilat u jane ofruar ne te kaluaren , ne te

ardhmen nuk do t’u ofrohen˝. Kjo ka qene hapi i pare ne

Buckman Labs ne kampanjen e tyre trevjeçare per dizajnimin e

normave dhe praktikave te cilat i definojne marredheniet ne

mes te niveleve individuale te diturise ne organizate.62

Q e te gjithe autoret pajtohen se duhet te ekzistoje nje nivel i

besimit ne mes te niveleve te ndryshme duke filluar nga top

menaxhmenti e deri te punetori i cili i zbaton vendimet ne

aktivitete. Per kete menaxhmenti duhet te jet i kujdeshem

ne keto qeshtje:63

61 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives Knoëledge Behaviors, Center for business innovation62 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives Knoëledge Behaviors, Center for business innovation

Ne çfare mase stratyegjia e menaxhimit te diturise do ngrise

distribuimin e diturise?

Ne çfare mase kultura e jone do te lehtesoje qellimin per

distribuimin e dijes sone?

Në çfarë mase sjelljet e reja mund te na qojne dhe pasyrojne

komunikimin si levizje te vlersimit te dijes prej asaj

individuale kah kolektivja?

Cilat praktika kerkojne ndryshime per forcimin e shfrytezimit

te dijes bashkepunuese- dijes se perbashket?

Sa jane reale pritjet tona per ndryshimin e veprimeve te

individit?

Çka eshte e nevojshme per praktiken ne menyre qe te

gjenralizohet sjelljet e kerkuara per mbeshtetje te

strategjise?

Krijimi i kushteve nga Kultura per interakcion

Kur dituria vleresohet si produkt per interaksione shoqrore, e jo

si nje objekt (patente, raport, program) atehere kultura behet e

vlefshme per te kuptuar se si behet bartja e diturise, kjo krijon

kushte dhe mundesi per transferim dhe per shfrytezim te

diturise nga e cila te gjithe mund te kene dobi. Ka shembuj te

shumte per ndarjen e kesaj diturie nepermjet projekteve te

ndryshme, grupeve dhe ekspertizave te vlefshme te cilat mund

te barten dhe shfrytezohen per qellime zhvillimore edhe nga te

tjeret.

63 De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë Culture Drives Knoëledge Behaviors, Center for business innovation

Vler a e fituar nga dituria

Konteksti per interakcion

Kultura organizative

Krijimi i kontekstit interaktiv

burimi: De Long D. (1997) : Building the Knoëledge- Based Organization: Hoë

Culture Drives Knoëledge Behaviors

Sipas kesaj interakcioni perckatohet nga kultura e organizates

nga e cila ne mase te madhe varet se si dituria do te

shfrytezohet. Kjo kerkon dizajnimin dhe rrespektimin e disa

rregullave dhe praktikave ne organizate nga te cilat formesimi e

percepcionit individual shpesh mund te jet percepcion i

pranueshem nga te gjithe, pra edhe per firmen. Mirepo qeshtja

e percepcionit mbetet diçka qe ka nevoje te diskutohet. Kjo per

arsye se te shumten e rasteve perceptimet individuale nuk

mund te jene ne pajtueshmeri me percepcionet e individeve te

tjere per shume arsye; ekspertiza, pervoja, dituria, te cilat per

shume aspekte japin nje fotografi krejt tjeter nga individi tjeter.

Per shembull nes organizata ne keto raste nuk ka te ndertuar

nje praktike per interakcion ne mes te individeve brenda

organizates atehere nuk mund te themi se ka nje kontekst

bashkepunues dhe krijiues te interakcionit , ose nese organizata

nuk ka praktike te transferimit te diturise edhe te anetaret e

tjere te organizates ne kuptim te bashkepunimit te

vazhdueshem, nese nuk ka nje praktike te perhershme si

proces, ateher edhe transferi dhe konteksti bashkepunues dhe

transferit te diturise eshte i veshtire dhe i pamenaxhueshem

nga ana e menaxhereve te diturise ose menaxhereve te

burimeve njerezore. Pra nga e gjithe kjo mund te themi se njeri

nder faktoret kyq per krijimin, bartjen dhe transferin dhe

kontekstin bashkepunues te dijes brenda organizates e ka

pikrisht kultura e saje . Zakonisht ky kontekst i kesaj kulture te

organizates mund te vleresohet ne keto dimenzione:

• Modeli dhe cilesia e e interakcionit vertikal;

• Modeli dhe cilesia e e interakcionit horizontal;

• Sjelljet e pergjithshme te cilat kane ndikim ne krijim, transfer

dhe shfrytezim te dijes.

Dituria e re

Kultura

Interpretimi reakcioni

Filtrimi i diturise se re nga Kultura Burimi:

De Long D. (1997) : Building the Knoëledge-

Based Organization: Hoë Culture Drives

Knoëledge Behaviors

Dituria e re dhe kultura e organizates – reagimi i organizates

Kultura e organizates eshte njeri nder faktoret kyq te krijimit te

diturise dhe transferit te diturise se re. Proceset teknologjike

jane njeri nder faktoret me rendesi ne domosdoshmerine e

organizates per te ndjekur rrugen e diturive te reja per

aplikimin e kesaj teknologjie. Nga grafiku i mesiper mund te

shihet se dituria e re s’bashku me kulturen jane pjese e

pranimit, perkatesisht interpretimit te asaj dituri. Ne baze te

kesaj reflektohet edhe reakcioni i organizates ne kete dituri dhe

menyren e shperndarjes brenda organizates.

Gjithashtu esht qeshtja e konkurrences dhe lufta e forte ne mes

te kompanive per fitimin e tregjeve te reja. Ne kete gare e cila

eshte e vazhdueshme, diturite e reja jane perparesi

konkurruese per kompanite. Ato kompani qe kane ekspertize,

dituri dhe pervoje me leht do t’i perballojne kesaj konkurrence.

Qeshtje tjeter eshte edhe menaxhmenti i ndermarrjes. Aftesia e

ketij menaxhmenti per te reaguar ne proceset, perkatesisht per

diturite e reja. Nese menaxhmenti ka nje sens i cili eshte i lidhur

me strategjine zhvillimore te ndermarrjes dhe arrine ta

identifikoje diturine e re si burim te ri krijues i cili kompanise i

sjelle ndryshime cilesore brenda dhe , ndryshime cilesore jashte

saje ne kuptim te ruajtjes dhe pervetesimit te tregjeve te reja ,

ateher ky menaxhment eshte dinamik dhe percjell rrjedhat

zhvillimore dhe eshte pozitivisht reagues ne keto ndryshime.

“Në kuptim bazik, kultura ekziston kur individët ndajnë

s’bashku një kornizë referimi për të interpretuar dhe vepruar

ndërmjet tyre dhe në raport me botën në të cilën jetojnë. Kjo

kornizë e përbashkët e referimit përfshin gjuhën , vlerat,

besimet, krijimet, dhe interpretimet e përvojës. Ajo pasqyrohet

në zakonet , traditat dhe koimunikimin si dhe në karakteristikat

tjera të vrojtueshme të komunitetitit, përfshirë ritet, ritualet,

festimet, legjendat mitet dhe sagat heroike.”64

Ne aspektin e dijes dhe bartjes se saje, zhvillimit dhe

shfrytezimit te kesaj diturie brenda organizates dhe te

punetoret e saj duhet te kemi parasysh:

• dituria e cila vjene nga jashte organizates per shkak te

ndryshimeve tekniko- teknologjike dhe inovacioneve te cilat

jane te mireseardhura per organizatën. Ketu duhet të kemi

edhe kulturën e praktikës që e kanë individët për zbatimin e

kësaj diturie që vije ne formë të teknikës dhe teknologjisë

apo në formë të inovacioneve të reja të cilat detyrimisht

kërkojnë dije dhe përvojë të re.

• Debati i brendshem lidhur me qatësimin e strategjisë dhe

opcioneve të saj. Debati krijon një konflikt produktiv i cili i

lëviz gjërat me ide të reja të cilat mund të hyjnë në

organizatë, këto ide janë dituri të reja të cilat edhe mund të

ndryshojnë gjërat në organizatë.

• Inkurajimi i punëtorëve për të participuar në diskutime lidhur

me diturinë e re. Kjo në të vërtetë paraqet një lidhshmëri të

individit me organizatën, dhe rezultatet dhe ndryshimet të

cilat rrjedhin nga biseda dhe debate apo ajo që është shumë

më e rëndësishme participimi janë faktor motivues për të

arritur rezultatet në organizatë. Kjo në të vërtet i bind njerëzit

në organizatë se ata janë pjesa kreative e sajë.

• Organizata diturinë në njerëzit e sajë e ka si aset. Kjo dituri

për te duhet të jet përparësi kokurruese, ose dituria ekzistues

brenda kolektivit ka bërë aso ndryshimesh teknologjike të

cilat organizatën dhe individët i detyrojnë që të zhvillohen në

mënyrë të vazhdueshme. Gjithashtu organizata duhet të dijë

të bëjë diagnostifikimin dhe si t’i korrigjojë gabimet dhe të

mësojë nga ato gabime për shkak se konkurrenca nuk ka

emocione.

Kultura është një sfidë për menaxher , mirëpo shpesh herë

edhe për shkak të diversitetit të individëve dhe kulturës së tyre,

është një hap shumë i rëndësishëm në krijimin e dijes së re për

organizatën

64 Michael J. Papa,Tomo Daniels, Barry K. Spiker; Komunikimi organizativ, perkthim, UETPress, 2009, fq108

Kapitulli: PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE NE

EKONOMINE E DIJES

PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE

NE EKONOMINE E DIJES

Para 10 vjetëve, koncepti i menaxhimit të diturisë (MD), ka

zgjuar vëmendje të madhe akademike dhe praktike dhe është

bërë tema kryesore në biznes, sepse nga perspektiva e tij janë

bërë përmirësime dramatike në efektivitetin e biznesit. Sot në

kohën bashkëkohore, kompleksiteti i shekullit 21 në botë, ka

ndikuar në shpejtësinë e evoluimit, dhe organizatat të cilat

nuk aplikojnë njohuri të reja, nuk adaptohen dhe nuk janë

fleksibile ndaj ndryshimeve thjeshtë nuk mund të mbijetojnë.

Mirëpo, nëse dëshirojmë të punojmë me sukses dhe të jemi

konkurrentë në treg, ne duhet drejtuar kah nevojat e njerëzve

dhe kah rritja e nivelit të bashkëpunimit në grupe punuese.

Studime të shumta kanë treguar se janë disa kushte në

organizatë, të cilat ndikojnë që punëtorët të jenë të gatshëm

për të mësuar dhe të shkëmbejnë dituritë e tyre: njerëzit e

kuptojnë dhe i mbështesin synimet e organizatës; njerëzit e

kuptojnë se si puna e tyre e shton vlerën në organizatë; njerëzit

e dinë dhe kujdesen për të tjerët; dhe më e rëndësishmja është

që njerëzit të ndihen të respektuar nga liderët e tyre. Çelësi

kryesor në strategjinë e menaxhimit të diturisë sipas Bollinger

dhe Smith (2001) është sjellja e njerëzve në organizatë, kultura

organizative, puna ekipore, promovimi i mësimit dhe i diturisë,

ndarja e aftësive, eksperiencës dhe diturive. Menaxherët duhet

të stimulojnë punëtorët e tyre që në mënyrë vullnetare të

transferojnë njohuritë, talentin dhe eksperiencën e tyre në

organizatë e cila e bën organizatën më të qëndrueshme dhe

konkurrente. Në menaxhimin e diturisë, shkëmbimi i njohurive

“ knoëledge sharing” është sfida kryesore e liderëve.

Shkëmbimi i njohurive ka efekt sinergjik dhe është kapital

social i cili krijohet te ata të cilët i ndajnë njohuritë përmes

dialogut dhe ata të cilët i pranojnë njohuritë e mësuara nga

tjerët. Modelet e reja ne biznes – menaxhimi i dijes eshte nje

permbajtje per menaxhimin e te gjitha resurseseve te dijes ne

organizate. Aftesia konkurruese e organizatave ne treg do te

sigurohet vetem nese ato i kushtojne rendesi dijes dhe asaj i

kane dhene rendesi pme prioritet. Ekonomia e dijes bazohet ne

kapitalin e paprekshem ( integibel) i cili perbehet nga:

Brendi i ndermarrjes,

Marka e prodhimit,

Aftesia dhe shkathtesia e punetoreve

Lidhja me prtneret

Qasja e menaxhimit te dijes ne organziate ka te beje me se

sejcili punesuar i cili duhet tekonsiderohet si punetor dijes nga

shkaku se merr pjese ne:

Krijimin e dijes,

Ne shperndarjen e dijes,

Evaluimin e dijes,

Vleresimin e dijes,

Ekonomia bashkekohore ka te beje me te kuptuarit e nevojes se

konsumatoreve, prandaj kjo kerkese ne organizatat e sotme

kerkon te punesuar te mençur te cilet ne garen per treg

perpiqen ta ruajn konsumatorin e fituar . Mrepo, kjo kerkon

perjashtimin e menaxhimit tradicional te mbeshtetur ne parime

hirarkike ose horizontale – te mbeshtetur ne menyren e

menaxhimit sipas departamenteve. Kjo forme e re e ekonomise

se dijes kerkon ndryshime thelbesore ne shoqeri , ne ekonomi

dhe ne proceset menaxhuese.

Proceste menaxhuese ne ekonomine e dijes do te

zevendesohen proceset teknologjike me dituri. Ne te vertet

proceset e rritjes ekonomike do te mbeshteten ne diturin e cila

eshte e disponueshme brenda nje ekonomie, dhe aftesia e kesaj

diturie per te gjeneruar zhvillim dhe ndryshim te procesve

brenda saje dhe brenda organizatava. Pra faktori kyq fillon tani

me te behet prezenca a e kapitalit intelektual e cili ne

ekonomine e sotme eshte baze e rritjes dhe e ndryshimeve

ekonomike.

Ne ekonomin e sotme perparesi ndaj te gjitha burimeve ka

faktori njeri, eshte burim dominues. Njeriu duke bashkuar e

burimet e tjera; materiale, paisjet dhe burimet e natyres krijon

vlera te reja. Ky njeri per kompanite tani me eshte aset, eshte

kapital, eshte burim i cili nuk mund te zevendssohet me asnje

burim tjeter per shkak te veçorive te tije;

Vetedijes,

Logjikes,

Aftesise per te mesuar

Ekonomia bashkekohore kete burim tani ka filluar ta vleresoje

dhe shfytezoje ndryshe nga ekonomia tradicionale e cila eshte

mbeshtetur kryesisht ne ; kapitalin fizik, kapitalin financiar, dhe

punen fizike.

Pasuria kryesore me nuk jane vetem keto komponente ne

krijimin e mireqenies dhe pasurise. Kjo pasuri eshte kapitali

intelektual i cili eshte i mbeshtetur ne dije, pervoje, shkathtesi,

aftesi.

Ndryshimet teknologjike

Veprimi i bizneseve ne rrethinen e tyre te shumten e rasteve

konsiderohet jostabil per shkak te ndryshimeve te shpejta dhe

te shpejta te cilat reflektohen ne biznes dhe ne konkurrence.

Per kete sektori i cili me se shumti sot eshte duke u zhvilluar

dhe duke u mbeshtetur nga qeverite e shteteve ne Evrope dhe

ne vende te tjera eshte sektori i NVM-ve. Ky sektor eshte

treguar mjaft efikas per rritjen ekonomike te ketyre shteteve,

ne rritjen e punesimit, reformimit te sistemit te edukimit sipas

kerkesave te ketij sektori, pra ndryshimet ne tregun e punes.

Keto ndermarrje kane sjellur fleksibilitet ne bizneset e tyre. Ky

fleksibilitet atyre u ka mundesuar qe thelbesisht teknologjia e

cila eshte ne perdorim sot neser do te jet teknologji e cila duhet

t’i nenshtrohet inovacioneve ose ndryshimeve te plota. Pra

kerkesat e ekonomise dhe bizneseve te cilat zhvillohen

kryesisht nga NVM-te jane baze per nxitjen e ndryshimeve edhe

ne sektorin ku mirren diturite, ne sektorin ku pergaditen burime

njerezore per tregun e punes, ne sistemin e edukimit. Mirepo,

ne shtetet ne tranzicion procesi i reformimit dhe mbeshtetjes se

sistemit te edukimit nga ana e qeverive eshte i vogel, nderkaq

kerkesat per ndryshime jane te medha. Ketu lindin diferencat

edhe me te thella ne fitimin e dijeve aplikative, perkatesissht

aftesise se njerezve qe dijet e fitura ne sistemin e edukimit te

jene ne gjendje t’i aplikojne ne praktike.

Zhvillimi i teknologjise informative

Element tjeter eshte informatizimi i bizneseve dhe shoqrise ne

teresi . ky informatizimi ka mundesuar qarkullimin e dijes dhe

pervojave te shume kompanive nga kontinenentet e ndryshme

ne shtete te ndryshme per nje kohe shume te shkurter. Kjo ka

bere qe edhe me tutje te mendohet per fleksibilitetin e

bizneseve.

Kjo teknologji beri nje zhvillim te madh ne fushen e teknologjise

multimediale, internetit, te cilat e shenojne epoken si

ndryshime ne fushen e teknologjise informative e cila eshte

bere pjese e bizneseve dhe ndryshimeve ne biznes. Me te

drejte sot kjo forme e te berit biznes dhe ndryshimeve te cilat

kane ndodhur dhe po ndodhin per cdo dite me te drejte quhen

revolucion informatik ne biznes.

Procesi i ndryshimeve teknologjike me te shpejt ka filluar te

zgjerohet ne te gjitha sferat e punes dhe te vepruarit njerzor;

industri, energjetike, ekonomi, financa, shendetesi

menaxhment, media etj. Nese deshirojme te bejme nje

krahasim ne mes te epokes se zhvillimit industrial- revolucionit

industrial eshte e para ka krijuar mundesi per zhvillimin e

procesve industriale dhe krijimit te mundesive per burime me

te medha energjetike ( makina me avull, elektromotoret,

prodhimi i derivateve te naftes, energjia nukleare) te cilat kane

mundesuar qe proceset teknologjike dhe burimet – shfrytezimi i

tyre te jet me efikas dhe ne te mire te ndryshimit te

zhvillimeve ekonomike dhe zhvillimit te dijes.

Tani ne berthame te ndryshimeve qendron teknologja

informative, perpunimi dhe transferi i informatave. Kjo ka rrite

mundesi te medha dhe marramendese per zgjerimin e dijes,

kapaciteteve te kesaj dijeje dhe ekspertizes se te zeneve ne

pune kudo qe jane ne bote, pikrisht duke iu falenderuar

transferit te shpejt te informatave. Pra kjo fushe e cila eshte

duke ndrruar biznesin , sistemet te tera, eshte fuqi e

mbeshtetur ne dije. Me te drejt sot ekonomia e cila zhvillohet

quhet ekonomi e dijes.

Ajo çka me se shumti i jep fuqi kesaj teknologjie e cila eshte

sfide per njerezimin, ekonomine dhe mireqenjen e tyre eshte

vetedija e tij, e cila eshte transformuar ne fuqi prodhuese ose

ekonomi e mbeshtetur ne dijen e njeriut.

Zbulimi i internetit ka bere qe ekonomia edhe me shume te

perfitoje nga diturite dhe praktikat e njerzve, ekonomive te

ndryshme anekand botes. Kjo teknologji ka krijuar nje rrjete te

gjere komunikues ku njerezit me nivele dhe shkathtesi te

ndryshme te edukimit kane filluar ta shfrytezojne ne te mire te

ekonomise, perparimit te diturive te tyre ne rend te pare.

Ekonomia informatike

Ekonomia e mbeshtetur ne teknologjine informatike ka krijuar

nje forme te re te biznesit e cila ne boten e biznesit shpesh

mund ta ndegjoni si terminologji- ekonomia e rrjeteve

teknologjise informative. Kjo ekonomi ka krijuar hapsire per

qarkullim te informatave, pervojes, dhe dijes te cilat kane

ndikuar qe te nodhin ndryshime edhe ne sferen e diturive dhe

ne sferen e biznesit. Ne te dy keto sfera eshte rritur efikasiteti i

cili ka rezultuar ne rritjen e mireqenies se njerezimit.

Vete ndryshimet e te berit biznes dhe ndryshimet te cilat kane

ndodhur ne biznes nga prodhimi masovik drejt prodhimit te

standardizuar dhe atij fleksibil eshte rezultat i ndryshimeve ne

sferen e informatikes .

Kerkeat e medha per produkte dhe lende te pare ne ekonomine

globale , kane bere qe ndryshimet te jene edhe me te

theksuara, kerkesat me specifike duke e rritur numrin e

asortimaneve te produkteve, dizajnit dhe cilesise se produkteve

dhe sherbimeve. Kjo ne te vertete ka bere kalimin nga prodhimi

masovik ne biznes fleksibil, prodhim fleksibil. Korporatat e

medha te cilat kane teknologji te medha kane patur nje privilegj

qe te jene kryesoret ne prodhime dhe sherbime ne sektoret e

tyre ku ato kaqne qene prezente. Kjo situate me ndryshimet e

medha te cilat kane ndodhur ne fushen e teknologjise

informative dhe rrjetit te internetit kane nxitur ndryshime dhe

nevojen per reformimin dhe plotesimin e dijes ne organizate,

ndryshime te cilat krahasuar me ekonomine tradicionale dhe

ate globale konsiderohen radikale. Tani me edhe modelet e

menaxhimit si per nga struktura, hirarkija gjithnje e me shume

mbeshteten ne elementin e dijes dhe ndarjes se punes.

Keto ndermarrje me menaxhim vertikal kryesisht i jane

pershtatur prodhimit masovik, prodhimit serik dhe ne nje

menyre kane patur monopol mbi tregje te caktuara duke e

kontrolluar tregun per prodhimet e tyre ose sherbimet qe i

ofrojne.

Kushtet e reja te afarizmit kane bere qe keto modele ;

menaxhimi vertikal, dhe prodhimi masovik duhet qe t’i

pershtaten ekonomise se dijes, ekonomise informative te cilat

krijojne nje rrjete te raporteve brenda dhe jasht ndermarrjes.

Ketu tani ka edhe ndryshime ne menaxhment te cilat duhet t’i

nenshtrohen ligjeve te konkurrences ne treg, dhe si pergjigjje

per kete mund te themi se eshte ekonomia e dijes ne nje treg

konkurrues dhe ekonomi globale.

Me zhvillimin e kompjutereve dhe rrjetave te tyre eshte krijuar

mundesia e funksionimit te rrjeteve te nderlikuara, numrit me

te madh te ketyre ndermarrjeve qe udhehiqen me ndihmen e

rrjeteve te komlikuara por te rendesishme.

Informatika dhe zhvillimi i Teknologjise informative kane bere

qe te zhvillohet ekonomia informativeme nje zhvillim edhe me

te hovshem te mbeshtetur pikrisht ne dije – sikur eshte

digjitalizimi. Ky digjitalizim ka rritur rolin funksional dhe aftesite

shtese te kompjutereve dhe dhfrytezimit te tyre;

ka zhvilluar praktikat interaktive,

proceseve fleksibile ne prodhim,

ka rritur distribuimin dhe e

ka bere efikas menaxhmentin.

Ne teresi teknologjia informatike si baze e ekonmise se dijes ka

bere nje transformim ne ekonomi duke krijuar kushte per

ekonomi te dijes. Kjo krejt eshte arritur me qarkullim te

informatave, produkteve dhe sherbimeveshume shpejt nga

largesite e medha me shpenzime shume me te vogla. Keto

ndryshime e kane zhvilluar edhe nje forme te re te ekonomise;

ekonomine globale.

Zhvillimi i teknikes dhe teknologjise vecmas ne fushen e

teknologjise informative dhe kompjutereve ka bere ndryshimet

e medha ne sferen e ekonomise, angazhimit te burimeve

njerezore per te mesuar se si perdoret kjo teknologji. Prandaj

eshte e rendesishme qe ne procesin e ndryshimeve te medha,

te ndodhin ndryshime edhe ne sfere e dijes, prkatesisht

ekomomise se dijes.

Karakteristikat kyqe e proceseve te reja per ekonomi mund te

jene:

vlera e re krijon inovacione prodhime ose procese,

kontributi i inovacioneve varet nga potencijali hulumtues dhe

mundesite dhe aftesite per te aplikuar ate inovacion,

kontributi i plote i teknologjise varet nga pershtatshmeria dhe

fleksibiliteti te procesit te prodhimit dhe integrimit te tije.

Rëndësia e Shkëmbimit të Njohurive

Shkëmbimi i dijës është proces sinergjik , me zbatimin e së

cilës ju mund të merrni më shumë se sa që jepni. Nëse ne

shkëmbejmë një ide apo ndonjë përvojë me ndonjë person

tjetër, ne do të fitojmë prej njohurive dhe mendjehollësisë së tij,

ku do të përmirësojmë dhe shtyjmë përpara idetë e tona.

Shkëmbimi i njohurive është i lidhur me punën e përbashkët

dhe me bashkëpunimin e punëtorëve.

Pra shkëmbimi i njohurive është sfidë në fushën e menaxhimit

të dijes, kjo duke u nisur nga fakti se disa nga punëtorët

tentojnë të rezistojnë në ndarjen e njohurive me të tjerët në

organizatë. Shume njerëz, kanë idenë se dituritë nuk duhet të

ndahen dhe të shkëmbehen me të tjerët. Ata mendojnë se,

nëse njohuria e tyre ndahet atëherë rëndësia e tyre në treg dhe

në vendin e punës do të zvogëlohet.

Paradigma e vjetër “njohuria është forcë”, sot është

zëvendësuar me një botëkuptim të ri ”shkëmbimi i njohurive

është forcë dhe përparësi” për organizatën. Në vazhdim të këtij

punimi do të diskutojë për rëndësinë e madhe që luan kultura

organizative në shkëmbimin e njohurive.

Ndikimi i kulturës organizative në shkëmbimin e

njohurive

Kultura organizative sipas Edëards (1988), Nicholls

(1984/1985), and Robbins & Barnëell (1994) është vlerë e

ndarë, besim dhe perceptim nga punëtorët brenda organizatës.

Kultura sjellë norma e rregulla të sjelljes në organizatë. Një

kulturë organizative efektive është çelësi kryesor për të pasur

sukses dhe për të mbijetuar organizatën në periudhë afatgjate.

Kultura organizative dallon midis organizatave të ndryshme. Në

çka më shumë është e orientuar organizata, varet shumë nga

kultura organizative, dhe nga disa dimensione të cilat do ti

përmendim në vazhdim:

Organizata të cilat janë orientuar kah rezultati, në të cilat

menaxherët janë të fokusuar më shumë në arritjen e

rezultateve.

Organizata të cilat janë orientuar kah njerëzit e organizatës,

menaxherët i inkurajojnë ata to cilët kanë ide të reja.

Organizata të cilat janë orientuar kah puna ekipore,

punëtorët janë të inkurajuar, të motivuar dhe respektohet

intelekti i tyre.

Organizata të cilat janë orientuar kah konkurrenca midis

punëtorëve në vend se të jenë bashkëpunëtor dhe

kooperativë.

Organizata të cilat janë orientuar kah inovacionet dhe

pranimi i rrezikut, ku punëtorët janë të inkurajuar për

inovacione dhe të marrin rrezikun.

Për menaxhim efikas të diturisë, shume studime kanë treguar

se ndërmarrjet të cilat janë të orientuara kah njerëzit, puna

ekipore dhe bashkëpunimi kanë përparësi konkurruese me ato

organizata në të cilat mbretëron një atmosferë konkurruese.

Sipas Sveiby dhe Simosnit 2002, shkëmbimi i njohurive është

në maksimum kur punëtorët kanë bashkëpunim në tri nivelet të

hierarkisë së organizatës: me mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë, me

grupet punuese dhe me njësinë biznesore. Ata gjithashtu

identifikojnë se mbështetja e besimit në vendin e punës,

simulimi i punëtorëve për të thënë atë çka e mendojnë,

ndërtimi i kanaleve të hapura të komunikimit në organizatë e

promovojnë futjen e njohurive të reja në organizatë dhe

zhvillimin e inovacioneve për sukses në të ardhmen.

Janë dy faktorë kryesor për të krijuar “ Kulturën e shkëmbimit të

njohurive”, së pari duhet filluar nga individët, për tu bërë më të

hapur në mënyrën e punës dhe në relacion me të tjerët dhe së

dyti aplikimin e teknologjisë së duhur për menaxhimin të

diturisë dhe shkëmbimin e njohurive.

Pra secili nga ne, pa marrë parasysh se a është menaxher nga

niveli i lartë, i mesëm apo i ulet, apo është recepsionist,

trajner, është një individ në punën e tij dhe ka sferën e tij të

ndikimit në organizatë. Shkëmbimi i njohurive do të thotë të

jemi të hapur për :

Të shtruar pyetje,

Të tregosh të tjerëve se çfarë ke në plan të bësh,

Të kërkosh ndihmë nga të tjerët,

Marrjen e feedbackut,

Të pyesësh të tjerët se çfarë mendojmë dhe të kërkosh

këshilla,

Të pyesësh të tjerët se si do ta bënin ndryshe etj,

Së dyti, teknologjia e luan rolin kryesor në transformimin dhe

shkëmbimin e njohurive. Teknologjia ka mundësuar që të bëhet

realitet shkëmbimi i njohurive duke bërë së bashku informatat,

njerëzit dhe eksperiencat . Në të kaluarën ishte e pamundur

shkëmbimi i njohurive dhe puna e përbashkët me

bashkëpunëtorët nëpër botë. Sot kjo është realitet. Nuk ka

mënyrë tjetër që ne mund të shkëmbejmë njohuritë tona pa

përdorimin e teknologjisë. Njerëzit dhe teknologjia së bashku do

të mbështesin krijimin e kulturës së shkëmbimit të njohurive në

organizatë.

Roli i lidershipit në shkëmbimin e njohurive

Dy autor të cilët kanë dhënë kontribut të jashtëzakonshëm në

lidership janë Burns dhe Bass. Sipas tyre udhëheqësit duhet të

disponojnë me disa kualitetet të domosdoshme për të

mundësuar një udhëheqje efektive dhe stimulimi i shkëmbimin

të njohurive në organizatë. Këtë veti apo cilësi të cilat duhet ti

kenë liderët, janë:

Komunikues të mirë,

Kanë besim ndaj vartësve,

Janë motivues të mirë,

Janë të guximshëm dhe marrin guximin mbi vete.

Rezulatet e hulumtimeve tregojnë se menaxherët duhet të

luajnë rolin e facilitatorit, mentorit dhe novatorit. Trajnimi dhe

ndihma e stafit të ri si rol i lidershipit kërkon një vëmendje mjaft

të madhe (Roth, 2003), dhe propozon programin e mentorimit

të anëtarëve të vjetër për të asistuar të rinjtë. Në këtë kontekst,

më të moshuarit nevojitet të jenë të motivuar për të ndarë

njohuritë dhe eksperiencën e tyre me të rinjtë dhe posa të

ardhurit.

Ndërkaq, roli i monitoruesit ka lidhje negative në shkëmbimin e

njohurive. Monitorimi përfshin përdorim të tepruar të

procedurave, politikave, procedura të operacioneve standarde

dhe përshkrime. Punëtorët mund të ndihen të detyruar dhe të

kërcënuar me dënim. Kontrollit dhe rregullat e tepërta kanë

ndikim negativ në gatishmërinë individuale për të shkëmbyer

njohurit në organizatë.

Transferi i diturisë

në organizatë

TRANSFERI I DITURISE

Sistemi i menaxhimit te dijes ne nje organizate kerkon qe ky

sistem qe nuk eshte i lehte , ai duhet te definohet neper disa

nenfaze dhe ne menyre te specifikuar te detalizohen dhe

spjegohen keto procese.

Procesi i menaxhimit te dijes parasypozon krijimin e bazes per

dijet me te reja bazen e ketyre dijeve , e cila ne menyre te

vazhdueshme inovohet dhe eshte e shfrytezueshme dhe kane

te gjithe qasje ne kete dije e cila e rendesishme per korigjimin,

permiresimin e procesve dhe gjithashtu eshte e rendesishme

per marrjen e vendimeve te cilat sigurisht se do te permiresojne

biznesin, duke futur dije, zbulime, inovacione te reja.

Pra per diturine edhe me heret ne kuader te ketij teksti eshte

thene se paraqet nje perparesi konkurruese ne realizimin e

objektivave dhe profitabilitetit. Prandaj ndryshimet te cilat

ndodhin ne rrethine kerkojne nje dije tjeterfare nga e djeshmja,

kerkojne dihe dije e cila do te ket ndikim ne ekonomi,

menaxhim, dhe biznese. Kjo dituri edhe me heret kemi thene ka

keto faze:

krijimi i dijes

ruajtja e diturise,

Transferi i diturise

Shfrytezimi i diturise

Krimi i dijes zakonisht behet ne menyre ekipore , edukim,

mesim zgjedhje problemeve , brainstorming, mesimi gjate

punes, trajnimet duke e shfrytezuar dijen ekzistuese sikur ajo ;

implicite dhe ajo eksplicite per krijimin e dijes se re.

Kur flitet per ruajtjen e dijes duhet te thuhet se dituria eksplicite

me lehte mund te ruhet ne bazen e te dhenave .

Mirepo, dituria me e madhe me se shpeshti ruhet ne kokat e

njerezve, ne trurin e tyre (dituria implicite) . Mirepo kjo dituri

mund te jet e memorizuar edhe ne kokat e ekipit me rutinen e

tyre te perditshme ne punet, diturite qe i posedojne, deri sa

keto dije mund te jene ne dispozicion te te gjitheve atehere

kete dituri e konsiderojme si dituri te memorizuar.

Transferi i dijes duhet te nenkuptohet se bartje e dijes ne

vendin e duhur, ne kohen e duhur, dhe ne mase te duhur me

cilesi e cila e siguron cilesine e tyre.

Transferi dhe shperndarja diturise mund te behet nepermjet

dokumenteve, me kontakte te drejteperdrejat sikur qe jane

ëorkshopet, treningjet dhe forma te tjera ne te cilat njerezit e

transferojne dijen, pervojen tek personat te cilet nuk e kane ate

dhe te cileve u nevoitet kjo dituri.

Shfrytezimi i dijes eshte faze kur perdoret ajo dije, ajo dije e

cila eshte ne shfrytezim dhe ka vlere – nese eshte ne perdorim.

Shpesh ndodhe qe dituria ne menyre te dobet shfrytezohet, per

kete duhet te gjendet nje menyre e sigurte qe te behet

shfrytezimi i dijes ekzistues.

2. DEFINIMI I TRANSFERIMIT TE DIJES Transferi i dijes pasqyron njeren nga fazat me te rendesishme

te qeverisjes me dijen nese per shkaqe te ndryshme nuk ka

menyre per transferim te dijes deri te shfrytezuesi , ateher

mund te themi se ajo dije nuk eshte aplikative dhe si te tille

nuka ka ndonje dobi te menaxhimit me ate dije.

Dituria bartet nga vendi ku eshte e ruajtur- menaxhuar , nga

baza e te dhenave deri te individet, organizatat per te cilet kjo

dituri esht e nevojshme dhe per te cilet ajo shfrytezohet.

Transferi i dijes mund te behet edhe ne mes te individeve,

perkatesisht te eksperteve te cilet e posedojne kete dije, ne

menyre qe transferi te behet deri te njerzit qe e deshirojne dhe

shfrytezojne dhe perdorin ate.

Transferi i dijes nuk eshte proces i thjesht dhe zakonisht eshte

vendimtare se ai i cili e transferon dijen te marresi, tash marresi

a deshiron ta perdor kete dije. Nese marresi nuk e shfrytezon

dijen, por ajo mbetet si e tille, atehere kjo dije eshte e

patransferuar dhe e paperdorshme. Vetem nese marresi e ka

pranuar dhe e perdor kete dije, atehere mund te konstatojme

se kjo dije eshte transferuar.

Transferi dijes mund te behet:

Ne menyre formale, dhe

Joformale

Me vetedije,

Pavetedije

Transferi i dijes mund te jet formal i organizuar por edhe

joformal. Joformal eshte ai transfer i cili nuk ka ndonje

organizim paraprak, pa rregulla dhe forme te pershtatshme.\

Kjo do te thote se transferimi i dijes mund te behet si proces i

organizuar paraprakisht ne menyre qe individet , organizatat te

kene benefite prej kesaj dije, te perfitojne nga kjo dije, te jet

njeri nder elementet qe u sigurone ndermarrjeve ose thene

shkurt shfrytezuesit i krijone perparesi konkurruese ne treg.

Transferi i dijes mund te ndodhe edhe ne menyre te

vetedijshme , por edhe ne menyre te pavetedijshme. Transferi i

pavetedijshem mund te ndodhe rastesisht psh. gjate bisedave,

gjate bisedave joformale dmth, komunikimit te njerezve ne mes

te bashkebisedueseve. Bisedat kudo ndodhin ne mes te

njerezve, grupet sociale etj mund te bisedojne edhe per pune,

duke i dhene njeri tjetrit sygjerime, propozime te cilat e rrisin

nivelin e dijes. Ne kete ne menyre mund te themi se

komunikimi joformal eshte nje menyre e transferit te diturive.

Thjesht biseda duke pire kafe etj mund te jet nje forme e

transferimit joformal te dijes. Mirepo shpesh ndodhe qe nje

pjese e menaxhereve te cilet mirren me qeshtje zhvillimore

kete forme te transferit e konsideojne si te kot, humbje kohe;

nderkaq ka nje kategori se kete forme te transferit gjate

bisedes e konsiderojne shume te rendesishme, per shkak se

kembehen ide, pervoja, njohuri te cilat per ne munden me qene

te rendesishme. Pra nuk mund te perjashtohet forma e

transferit joformal te dijes.

Gjithesi njera nder format e transferit eshte edhe ajo formale e

cila zakonisht behet ne menyre te organizuar nepermjet

dokumentacionit, bazes se te dhenave , raporteve, broshurave,

intranetit, internetit, biblotekave, arkivave historike, enteve

statistikore, institucioneve shtetrore, sistemit te edukimit

formal etj.

Gjithesesi eshte e rendesishme vendosja e sistemit te transferit

te dijes. Mirepo, pavaresisht se a eshte bere kjo vendosje

sistemit te transferit ne organizate, dija transferohet ne

organizate ne forma me te ndryshme. Secila organizate ka

formen menyren formale te ruajtjes dhe te transferit te dijes ne

menyre formale. Kjo mund te behet edhe neprmjet individeve

te cilet e disponojne kete dije duke e transferuar kete dije

nepermjet ekspertizes se tyre qe e posedojne. Mirepo, kjo

forme e transferit nepermjet individeve eshte pak me e veshtire

me u verifiku dituria. Ajo dituri e cila nuk eshte e verifikueshme

dhe e matshme nuk mund te menaxhohet e as te transferohet.

Ekspertet qe e posedojne kete dije qofte ate implicite ose

eksplicite shume veshtire ua transferojne te tjereve nga shkaku

se ata konsiderojne se personalisht humbin nese ate dije e

transferojn tek te tjeret. Ata me me deshire do t’i ruajn shume

informata dhe shume dituri qe i kane per veten e tyre. Qendrimi

i tyre per kete eshte se nese i bartin keto dije tek te tjeret ato

do te humbin nje pjese te vleres se vete- ekspertizes se tyre

dhe ne kete menyre rendesia e tyre ne pikpamje profesionale

do te lekundet. Dhe kjo eshte arsyeja kryesore sepse humbin

nga vlera e tyre. Dhe keshtu qe dituria qe e posedojne shpesh

mund te mbetet e mshehur.

Shpesh eshte menduar se si te zgjidhet ky problem. A mund te

zgjidhet ne menyre institucionale, perkatesisht a ka ndonje

forme, menyre organizative dhe forme te menaxhimit e cila do

t’i detyronte punetoret qe ta bartin dijen e tyre te te tjeret.

Gjithesesi dia ne kokat e njerezve eshte individuale dhe se

transferi nuk mund te behet me detyrim, atehere menaxhmenti

duhet te gjeje menyra dhe forma e cila do te jet terheqese qe

kjo dije te transferohet brenda organizates per punetoret e

tjere. Pra njerezit edhe ne kete rast duhet te motivohen qe ta

bejne kete.

TRANSFERI BRENDSHEM DHE AI I JASHTEM I DITURISE

Dituria mund te transferohet brenda dhe jasht organizates duke

e kembyer me ndonje organizate tjeter.

Transferi i brendshem nenkupton bartjen e diturive brenda

organizates ne mes te punetoreve qe i puneson ajo nepermjet

formave te ndryshme; trajnimeve, ëorkshopeve, puneve

praktike.

Transferi i jashtem i dijes mund te behet:

Me pune te perbashket te dy organizatave te cilet mund t’i

nxisin punetoret , ti organizojne punetoret qe te punojne

s’bashku ne menyre qe te perfitojne nga njeri tjetri dituri dhe

eksperienca te caktuara. Pastaj ka edhe forma te tjera; sikur

partneritetet, investimet e perbashketa, panairet, konferencat e

ndryshme shkencore

Duke u shitur organizatave dituri te caktuara sikur qe eshte

shitja e mallrave me çmim te caktuar varesisht prej tregut,

perkatesisht kerkeses per ate dije ne treg. Kjo mund te behet

kur ndermarrja i shet ndermarrjes tjeter hulumtime, raporte,

botime, informata te perpunuara, licenca, franshize etj.

Menyre tjeter per transferin e diturise eshte edhe terheheqja e

eksperteve nga organizatat per punesim ne organizaten tone.

Kjo forme zakonisht aplikohet nese ekspert te caktuar kane

siguruar per ndonje kompani te caktuar perpraresi konkurruese

duke u ofruar dijet, pervojen, shkathtesite dhe aftesite e tyre

qofte si individ qoft si ekip ne pune sikur; projekte te caktuara,

marketing, pune profesionale qe kerkojne ekspertize te

vecante. Per kete organizatat perdorin njerez, agjencione per t’i

bindur kete kategori te njerezve te cilet pritet te sjellin brenda

organizates,

Dije

Pervoje,

Strukture te re organizative,

Pervoja te reja menaxheriale etj.

Per kete perdoren teknika te ndryshme per transferimin e dijes

ne organizate, nga individi ne individ , brenda njesive-

departamenteve. Zakonisht si teknika mund te numrohen:

shkresat e ndryshme

gjirime te ndryshme,

ëorkshope zyrtare,

mbledhje standarde,

trajnimet e ndryshme

elaborat

projektet,

studimet,

te gjitha keto forma te transferit te dijes kane nje

pershtatshmeri dhe krijojne mundesi per ndryshime dhe bartje

te diturise.

Pra ne pergjithesi se transferi mund te behet edhe ne menyre

formale te organizuar me objektiva te qarta per organizaten ne

tregjet e tyre dhe vizonin e saj. Tani ne kohet fundit

organizatat aplikojne praktika te reja te transferit te diturive te

tyre duke organizuar ndenja “party” ne te cilat punetoret

njihen, argtohen dhe bisedojne ne tema te ndryshme nga puna

e tyre.

Gjithashtu ne kohet e fundit shume shtet dhe qeveri per te

terhequr ekspertize te llojllojshme per ngritjen e kapaciteteve

te ekonomive te tyre organizojne panaire te diturise, ose forma

te zakonshme sikur qe jane koferencat shkencore ne te cilat

ekspertet sjellin dituri nga puna e tyre e verifikuar dhe per kete

ata deshirojne qe kjo pune t’u njihet edhe jasht organizates,

regjionit e edhe shtetit.

Praktikat e ndryshme nxjerrin ne pah edhe punen e instituteve

te cilat kane treguar se ndryshimet te cilat i sjellin ato me

zbulime, inovacione dhe permiresime kane nevoje qe te

aplikohet ajo dije ne praktike, inovacionet e tyre te pranohen

dhe te jetesohen per te miren e organizatave, shoqrise,

permiresimet teknologjike te rrisin efikasitetin dhe knaqesine e

konsumatoreve.

Ne aktivitet biznisore dhe ne literature mund te hasni

terminologjine “ krijimi i pervojave te perbashketa” te cilat ne

realitet zakonisht mund te nxiten nga grupet brenda

organizates , te cilat veprojne hapur dhe pa kufizime me detyre

qe detyrat e tyre jane te lidhura me shkathtesite e tyre. Ne

kete menyre te gjithe keta njerez punojne se bashku ,

kembejne idete, mendimet, pervojat, shkathtesite, diturite

duke i zgjedhur problemet te cilat shytrohen para tyre. Kjo

forme e bashkepunimit e njera prej formave per te nxitur

diturite. Ka disa metoda te cilat perdoren per transferimin e

dijes, metoda te cilat shfrytezohen edhe ne fusha te tjera sikur

qe jane:

brainstorming,

metoda e vleresimit nga ana e eksperteve,

metoda e simulimit dhe metoda te tjera.

Keto metoda shpesh perdoren per zgjedhjen e problemeve dhe

puneve te ndryshme hulumtuese te cilat mund te kontribuojne

ne transferin e dijes ne mes te individeve ashtu edhe ne mes te

ekipeve.

Ndermarrjet japonese jane te orientuara ne kontakt te

drejteperdrejt ne mes te individeve dhe ekipeve si menyra me e

mire e transferimit te dijes. Per kete arsye perveç takimeve

joformale, ata perpiqen dhe angazhohen qe te organizojne

takime formale duke krijuar hapsira te vecanta per biseda , ne

menyre qe te nxitet biseda kreative, kembimi i mendimeve dhe

ideve. Gjithashtu japonezet organizojne darka te perbashketa

dhe krijimin e nje atmosfere relaksuese ne te cileat njerezit

bartin mendimet idete dhe pervojat e tyre ne bisede me te

tjeret.

Prej kesaj qe e tham eshte e ditur se procesi i transferit te dijes

eshte proces i nderlikuar i cili varet nga nje numer i madh i

faktoreve. Transferi i dijes para se gjithash varet prej llojit te

dijes dhe aftesise se individeve dhe i kolektivit qe aftesite e

transferuara te perdoren.

TRANSFERIMI I DIRURISE HESHTUR (TACITE)

Menyra me e sukseshme per transferimin e dijes, perkatesisht

asaj implicite dhe eksplicite. Dituria eksplicite shume leht mund

te transferohet nepermjet raporteve te shkruara, doracakeve,

librave, hulumtimeve , projekteve investive, kembimit

elektronik, faks, e-mail, dhe forma te tjera.

Per ndryshim nga ditura eksplicite, dituria tacite eshte pak me

veshtire te transferohet per shkak se kerkon nje komunikim

direkt dhe intensiv ne mes te njerezve , individeve. Nese e dime

se dituria tacite eshte e ruajtur ne kokakat e njerezve –

eksperteve, ajo mund te transferohet vetem me deshiren e

tyre.

Transferi i diturise tacite mund te behet edhe nga ekspertet e

jashtem ne individ ne organizate. Kete e bejne shpesh

organizatat duke shfrytezuar sherbimet e eksperteve te

jashtem me qellim qe te krijohet nje numer kritik i njerezve te

cilet e posedojne ate dije, dhe te cilet mund ta transferojne te

individet e tjere ne organizate.

Mirepo, ky proces eshte i ballafaquar me nje numer te

veshtiresive . ka akspert qe nuk deshirojne qe dijen e tyre ta

bartin tek te tjeret, ka edhe te atille qe dijen e tyre nuk dine ta

bartin, ka individ te cilet nuk kane aftesi te mjaftueshme per ta

absorbuar diturine qe u ofrohet.

Dituria tacite ose dituria e heshtur te shumten e herave eshte

dituri:65

jo e kjarte

dituria e heshtur 65 Garvey B., Ëilliamson B.: Beyond knoëledge management, Pearson education, London, 2002

me veshtiresi e shpjegueshme

shpesh me dykuptimesi,

Keshtu qe te gjitha keto karakteristika e bejne te veshtire

transferin e diturive. Per kete organizata perpiqen te gjejne

forma me te pershtatshme per bartjen e e diturise tacite ( te

heshtur). Per kete shume ndermarrje vendosin programe te

vecanta te mentorimit me te cilat deshirohet qe punetoret e

vjeter te bartin te punetoret e rinje.

Pavaresisht veshtiresive te medha, transferi i diturise se

heshtur dhe zgjerimi i dijes ne pergjithesi eshte i pamundur pa

diturine e heshtur, pa kete lloj diturie organizatat ne kokurrence

te hapur nuk do te jene te sukseshme. Ne anen tjeter ne mund

te presim siç ndodhe shpeshhere qe ekspertet e profileve te

ndryshme per shume arsye edhe mund ta lene organizaten dhe

ta marrin kete dituri me vete. Kjo u ndodhe shume organizatave

qe ekspertet te leshojne punen ne nje organizate dhe te

shkojne ne nje organizate tjeter per shkak te kushteve qe ato

mund tu ofrojne. Per kete arsyet per transferimin e dijes se

heshtur ( tacite) kerkesat gjithnje e me shume shume jane me

te theksuara. Nje gje qe mund te thuhet eshte se dituria e

heshtur ( tacite) ne kohen e tanishme munde te transferohet:66

me kontakt personal dhe te drejteperdrejte

pune te perbashket- partneritet

pune te mentoruar

Intervista

me interaksion te punetoreve te rinje dhe atyre te vjeter

me programe te vecanta te bashkepunimit etj.

Faktoret me te rendesishem te cilet zvoglojne transferin e

diturise se heshtur ( tacite) jane:

diversiteti kulturor

qendrimet dhe veprimet jo te drejta te menaxhereve

terminologjia e ndryshme

largesia fizike dhe organizcionale

nxitja jo e mjaftueshme dhe organizimi jo i mjaftueshem i

transferit te dijes

mosbesimi ne personin i cili e transferon diturine

mosbesimimne aftesite vetanake

besimi i tepruar ndaj individit qe eshte bartes i dijes66 Nonaka I., Tayama R., Konno N.: SECI, Ba and leadership: A unified model of dynamic knoëledge creation, Long Range Planning, 2000.

zgjedhja jo e mire e eksperteve te cilet e transferojne

dijen

Me se shumti probleme mund te paraqiten gjat transferit te

diturise edhe ne raste te ardhjes se eksperteve te rinje dhe

shkuarja e eksperteve te vjeter. Zakonisht menaxhmenti kete

problem perpiqet ta zgjedh me trajnim te punetoreve te rinje ,

pasi qe punetoret e vjeter te cilet shkojne nga organizata kete

dituri dhe pervoje e marrin me vete.

Davenport thekson67:” Mundesite per tejkalimin e e

problemeve gjate transferimit te dijes jane:

Ndertimi i besimit me takime te drejteperdrejat sy me sy

Organizimi i diskutimve, punes ekipore , rotacionit me

qellim te krijimit te bazes se perbashket

Te sigurohet transferi i dijes i mbeshtetur ne shperndarjen

e informatave

Te definohet koha dhe vendi i transferit te dijes, sikur qe

jane dhomat per transfer te dijes, panairet, konferencat,

tubimet shkencore.

Te sigurohet njerezve qe perveq punes te kene kohe te

mjaftueshme per mesim te nxitet fleksibiliteti te te

punesuarit cilesia e ideve nga burimi i transferit te

pranohen gabimet kreative , te shperblehet bashkepunimi

kreativ.

67 Davenport T., Prusak L.: Ëorking knoëledge: Hoë organizations manage ëhat they knoë, Harvard Business School Press, 2000

KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE

KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE

Qasja e menaxhimit me kompetence gjithnjë e më shumë po

bëhet më i popullarizuar. Në njëzet vitet e fundit prej që është

paraqitur koncepti i kompetencave në përdorimi , studimi i tyre

teorik dhe përdorimi praktik gjithnjë e më shumë është si

koncept mjaft i përhapur dhe në përdorim. Ndërkaq dhjet vjetet

e fundit është duke u përhapur me një shpejtësi edhe në

shtetet evropiane dhe aziatike.

Zhvillimi ekonomik është duke i pasqyruar sjelljet e njerëzve të

individëve, me qëllim të zgjedhjes së njerëzve të duhur për

selektimin e tyre në organizatë, edukimin e tyre në mënyrën

më të mirë shpërblimin e tyre e tyre real dhe qeverisjen me

karrierat e tyre.

Çka janë kompetencat

Rolin vendimtar në paraqitjen e dhe përvetsimin e këtij koncepti

ka luajtur rrethina ekonomike dhe ndryshimet e mëdha në dy

dekadat e fundit. Ekonomia dhe zhvillimi i sajë ka krijuar

kushte për pasqyrimin e kompetencave si përgjigjje në

ndryshime të cilat gjithnjë e më shumë po rritën. Përparimi i

teknikës dhe teknologjisë dhe ndryshimet në treg – paraqesin

kushtet të cilat sot janë prezente në ekonominë botrore në vitet

e fundit. Kemi një zhvillim të TI, këmbimit të informatave,

ndryshimi i kërkesave në treg. Këto ndryshime sjellin

ndryshime të reja sjellin deri te ndryshimi i strukturës

organizative, ndërkaq organizatat bëhën shumë më fleksibile

me qëllim që të përballojnë këto ndryshime dhe të mbesin

konkurruese në treg. Në organizatat bashkëkohore punët

gjithnjë e më shumë janë duke u bërë difuzive , pa kufij,

punëtor gjithnjë e më shumë përpiqen të përshtaten në

kulturën e ndërmarrjes dhe procesin e zënieve të diturive të

nevojshme. Për këtë është e nevojshme të përcaktohen se cilat

dije, shkathtësi, përvoja janë të nevojshme që përformansat e

BNJ të rezultojnë me efekte ekonomike. Kufizimet në rezultate

për këtë zakonisht janë shkak i kompetencave të kufizuara.

Ndryshimet në qasjen nga kërkesat e punës në drejtim të

individit kërkon ndrrimin e metodave dhe procesin e qeverisjes

së BNJ, kështu që janë duke u zhvilluar modele të reja të

orientuara në individin. Krejt kjo ide e universalitetit të

aplikimit të gjërë të kompetncave si shkak i rritjes pikrisht të

popullaritetit modelit të kompetencave në praktikë., dhe me

këtë gjithnjë e më shumë modele torike në punimet shkencore

rol të rëndësishëm kanë luajtur punimet e McClellanda,

Boyatzis, Prahalad dhe Hamel.

Davida McClellanda

Psikologu nga Harvardi David C. McClelland 1973. në revistën

American

Psychologist publikon punimin e tij “Testing for competence

rather than for ‘intelligence’”, në të cilin jep një kritik testeve

klasike të intelegjencës dhe aplikimit të tyre. Sipas McClellandu,

ato teste përveq sukseseve në shkollë nuk parashohin ndrshime

të mëdha jetësore dhe nuk janë të paanshme. Se testet e tilla

nuk kanë kurrfar lidhje me asgjë të rëndësishme , nuk

mundësojnë parashikimet e suksesit në punë, dhe sipas tij edhe

nuk duhet të shfrytëzohen. Si alternativë të tyre McClelland

propozon testimin e kompetencave që sipas tij do të thot marrja

e mostrës të atyre sjelljeve të cilat janë pjesë përbërëse e

kritereve për punë të sukseshme, kjo është një lloj mostre për

sjelljen sipas kritereve.

Edhe pse më vonë këto konstatime të McClelland-it janë hudhur

( për shkak se intelegjenca konsiderohet njëra nga

parashikuesit më të mirë suksesit shkollor dhe atijë profesional)

dhe se ideja për hulumtimin e ndryshimeve individuale dhe

sjelljeve sipas kritereve të sjelljes ka zgjuar interesim në

praktikë. (Shippmann, 2000).

Hulumtimet e Boyatzis-it

Amerikani Richard Boyatzis niset nga sypozimi se zhvillimi ,

efikasitetei i ndërmarrjes varet nga menaxherët e sajë,

përkatësisht karakteristikat e individëve që e udhëheqin

ndërmarrjen drejt suksesit. Në anën tjetër vërehet se

menaxherët në praktikë zgjidhen në bazë të diturive implicite,

si dhe duke u mbeshtetur në suksesin se sa janë të sukseshëm

si menaxher.

Boyatzis ne vitin 1982 ka bërë një hulumtim me 2000

menaxher të niveleve të ndryshme (në 41 punë të ndryshme )

nga 12 organizata, nëpërmjet tyre përpiqet të analizojë punën e

menaxherëve dhe të vërtetojë ato karekteristika të cilat i ka një

menaxher, përkatësisht ato të cilat e dallojnë nga menaxherët

e pasukseshëm. Metodat të cilat i ka shfrytëzuar për vlerësimin

e kompetencave të punës, ai kryesisht i ka mbështetur në

metodat e intervistave që për objektiv kanë patur sjelljen e

menaxherëve të sukseshëm dhe të atyre që nuk kanë patur

sukses. Boyatzis niset nga paragjykimi se ekzistojnë një numër i

caktuar i kompetencave në të cilat të gjithë njerëzit

ndryshojnë (sipas Ëood i Payneu, 1998). Në bazë të hulumtimit

është përfunduar se janë 21 lloj kompetenca të cilat janë të

rëndësishme për menaxherët , të cilat i ndajnë menaxherët në

dy grupe.

Grupin e parë të kompetencave e përbëjnë kompetencat

bazike ,

grupin e dytë e përbëjnë kompetencat e kufizuara

( ‘vlerësimi i sakt i vetëvetes, zhvillimi i të tjerëve,

spontaniteti), të cilat paraqesin parakushtet minimale,

lidhur me ate se cka duhet që një menaxher të disponojë

në mënyrë që punën ta kryej si duhet.

Për këtë shkak janë të nevojshme kompetencat superiore, të

cilat sjellin deri te kryerja e punës në mënyrë superiore, e të

cilat mund të arrijë një nga dhjetë menaxher. Disa prej

kompetencave superiore janë Orientimi në efikasitet, interesi

për ndikim, menaxhimi me procese grupore dhe përkushtimi

për përshtatje. Për këtë Boyatzis e jep konceptin e modelit të

kompetencave, i cili do të sqarohet më vonë.

Punimi i Prahalad-it dhe Hamel-it Edhe Boyatzis edhe

McClelland nisen nga karakteristikat e individëve

( karakteristikat, sjelljet) si përcaktues të kompetencave. Për

dallim nga këta të dy, Prahalad dhe Hamel nisen nga niveli

organizativ duke kyqur kompetencat kyqe si tërësi e

shkathtësive teknike të cilat janë vitale për efikasitetin e

ndërmarrjes. Ato janë kompetencat e organizatës, e jo të

individëve. Në vitin 1990. publikojnë artikullin ‘The core

competence of the corporation’ në Harvard Business Revieë (i

cili u bë artikulli më i kërkuar në historinë e kësaj reviste).

Kompetencat kyqe në nivel të organizatës reflektojnë: KSAO –

Karakteristikat e individit ku K (knoëledge) pasqyrojë dijet

e njeriut,

Shkathtësitë S ,

Aftësitë A,

Mundësitë O

Si dhe karakteristikat tjera të nevojshme për kryerjen e punëve

në mënyrën më të mirë të cilat ndërmarrjes i mundësojnë

përshtatje të shpejt në tregjet të cilat iu janë nënshtruar

ndryshimeve të mëdha dhe të shpejta. Për atë kompetencat

paraqesin në rend të parë ; dituri, mësim, mësim kolektiv në

ndërmarrje, si dhe zhvillim si rezultat i këtyre karakteristikave.

(Prahalad dhe Hamel, 1990, fq. 82). Këto kompetencat

konsiderohen vendimtare për suksesin e çdo organizate, për

shkak se pasqyrojnë ato karakteristika të cilat ndërmarrjen e

bëjnë që të identifikohet dhe të bëhet e njohur në treg.

Çka janë kompetencat?

Është një problem rreth konceptit të kompetencave. Ka shumë

mendime rreth asaj se çka janë kompetencat. (Shippmann,

2000; Bahtijareviç - Shiber, 1999). Jo vetëm që nuk ka një

definim të veçant , por sejcili autor i cili i përmend ka një

pasqyrë të vetën lidhur me kompetencat ;

çka janë ato,

çka përfshijnë dhe

si t’i masim.

Disa definicione:

“Kompetencat janë karakteristikat themelore të individit të cilat

rezultojnë me efekte – ose me kryerjen e punës me superioritet

... mund të jenë karakteristike, motiv, shkathtësi, aspekte e

pasqyrës për vete ose rolin shoqror, ose një tërësi e dijeve të

cilat ai shfrytëzon (Boyatzis, 1982; sipas Kurtz dhe Bartram,

2002, fq. 229).

“Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat janë instrumente

për arritjen e qëllimeve” (Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229)

“ Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat një person duhet t’i

bëjë që detyrat dhe funksionet e punës t’i kryej me

kompetencë. ” (Ëoodruffe, 1991, fq. 31)

“Kompetencat e punës janë një tërësi e sjelljeve , dijes, proces

i të menduarit ose qëndrimeve të cilat me siguri reflektojnë në

kryerjen e punëve të cilat arrijnë rezultate prej atyre

elementare, rezultateve bazike dhe të nivelit të standardeve. ”

(Ëarr dhe Conner, 1992, fq. 99)

“Kompetencat individuale janë karkteristkat e punës së të

zënëve në punë, shkathtësitë e tyre personale të cilat

shfytëzohen për arritjen e objektivave(Green, 1999,fq. 5)

Autoret e ndryshem të cilët janë përpjekur të japin një pasqyrë

të kompetencave flasin për për dy tërësi kryesore. Të parën e

përbëjnë ato definicione të cilat kompetencat i rendisin në

kualifikime dhe standarde për kryerjen e punëve. Pjesa e dytë e

autorëve mendojnë se kompetencat kanë të bëjënë me

suksesin e punën superore e cila është e nevojshme për

kryerjen e punëve.

‘Kompetencat’ mund ti kuptojmë si profesionalizëm, mjeshtri,

aftësi, për disa punë specifike të cilat kërkojnë ose

paraprakisht kanë të definuar standardet e nevojshme ose të

cilat ato punë i kërkojne.

Shumë auor definojnë profesionalizmin si aftësi e aplikimit të

dijeve, të kuptuarit e shkathtësive në kryerjen e aktiviteteve

sipas standardeve të cilat priten në punësim. Ato standarde

vendosin trupa ( ekipe) profesionale si specifikim i dijeve për

kryerjen të ndonjë pune. Kjo formë e të kuptuarit përputhet me

definicionet e mësipërme, dhe se mund të themi se ka të bëjë

me profesionalizëm i cili është i nevojshëm për kryerjen e

ndonjë pune.

‘Competency’ e kuptojmë për definimin e kuptimit kompetncat.

Në këtë kuptim marrëdhëniet dhe sjelljet të cilat përkrahin

kryerjen e sukseshme aktiviteteve të caktuara.; jo në

specifikimin e e shkathtësive dhe dijes , sftësive dhe aplikimit

të tyre , si ato shkathtësi dhe aftësi shfrytëzohen në kryerjen e

këtyre aktiviteteve të punës.

Per te definuar me afer kete termin lidhur me kompetencat po

japim:

Kompetencat duhet të def inohet në terma të aktiviteteve

Kompetencat janë një tërësi e sjelljeve , ndërsa

profesionalizmi është një gjenjde e të arriturave.

profesionalizmi ka të bëjë me të arriturat ( të aarritura me

dije, shkathtësi, kualifikimi dhe përvoja)

Kompetencat dhe profesionalizimi janë të lidhura ashtu që

profesionalizimi demonstrohet në zbatiminin të

kompetencave në rrethinën e punës të orientuar drejt

objektivave.

Sparroë (1997) krahason këto dy koncepte nëpërmjet disa

elemeneteve, nga të cilat do ti përmendim disa. Profesionalizmi

ka të bëjë me dije, shkathtësive dhe qëndrime të cilat

identifikohen me ndihmën analizës funksionale dhe

përgjegjësive.

Objektivi përqendrohet në analizën e punëve të orientuara në

detyra e cila reflekton pritjet për anagazhim në vend të punës.

Pasqyron fushën e profesionalitetit ( fushën e dijes) të cilën

personi në mënyrë efektive duhet të demonstrojë. Dhe kriteri

për kryerjen e tyre bazohet në standarde ( aftesite dhe

shkathtesite që duhet te ket).

Kompetencat kanë të bëjnë me tërësi të sjelljeve dhe

expertizës të cilat i bartim me vete në punë, në kuptim

organizativ duke e identifikuar sejlljen e punëtorëve me

ndihmën e ngjarjeve në punët që ata i kryejnë si sjellje të tyre

kritike. Pra është orientim në individin i cili reflekton

efektshmëri në punë duke i identifikuar me ndihmën e

veprimeve ngjarjeve , sjelljes së punëtorëve në situata kritike.

Kompetencat pasqyrojnë ate karakteristikat) që njerëzit e bartin

me vete – i përdorin për të vepruar në nivel që pritet nga ai.

Modelet e kompetencave

Modelin e parë e ka dhënë Boyatzis, i cili ka hulumtuar kohën

kur për organizatat lind nevoja për efekte më të mëdha ,

nëpërmjet selekcionimit, dijes dhe shpërblim të njerëzve të

vërtetë.

Sipas tij kompetencat janë si karakteristika themelore të

njerëzve. Sipas Boyatzis kompetncat mund të definohen sipas

veçorive të individëve , motiveve, pasqyrës për vete dhe për të

tjerët , që përfshijnë.

Në librin “Menaxheri kompetent: modeli për përformansa

efektive” (sipas Ëood dhe Payne, 1998) ka propozuar 21

kompetenca, të cilat i grupon në 5 grupe:

(qeverisja me qëllime dhe akcione, udhëheqja , burimet

Njerezore,dituria ). Për sejcilin definicion dhe listën e

indikatorëve të sjelljes . sjellja e cila pasqyron prezencën ose

mungesën të ndonjë kompetence.

Edhe pse qasja e tij (modeli i Boyatzis) është i përzier sepse

për çdo kompetencë definon tri nivele të cilat ndikojnë për

mënyrën e shfrytëzimit sejcilën nga kompetencat ne pune. Ato

nivele janë:

motivet dhe karakteristikat edhe personalitetit,

pasqyra për vetveten dhe rolin e tyre social, dhe

shkathtësitë

Dikush i cili është i orientuar në efikasitet të lartë

( kompetenca te orientuara ne qëllime) do të jet i motivuar me

nevoje te larte me arritjen, do të ket pasqyrën për vete “ unë

jam efikas” dhe do te deshmoje aftesi në planifikim dhe në

përcaktim të qëllimeve. Ne baze te analizes mund te

përfundojme se pse dikush sillet ashtu si sillet, dhe të

parashihet sjellja në situata të caktuara.

Modeli i kompetencave te cilat janë paraqitur pas Boyatzis janë

të orientuar në sjellje të kujdesshme ( të cilit i përgjigjet niveli i

shkathtësive ) e cila e thjeshton kuptimin e kompetncave. Ne

rrethet akademike gjithashtu ekzistojnë modele të përziera,

sikur ai i Ëarra dhe Conner (modeli tredimenzional, me

dimension të ndërlikueshmërisë së punës.

4). Kemi disa lloje variablave të cilat e karakterizojnë punën e

sukseshme – me kompetencë : potenciali, kompetencat,

përmbajtja dhe rezultati.

Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të dëshirueshme me ç’rast

sjellja e deshiruar është definuar me përfundime me të cilat ajo

sjellje është e orientuar.

Përbërja tjeter e kompetencave është potenciali i kompetncave

të cilën e përbëjn karakteristikat individuale të individëve të

domosdoshme për realizimin e sjelljeve të dëshiruara. Në njërën

anë përfshin potencialin disponues të individit ( karakteristikat,

motiveve, vlerat) e në anën tjetër të arritura ( dije,

shkathtësi,kvalikime dhe pëvojë)

Bashkëpunëtorët e Bartram-it në modelin e tyre kaë vërtetuar

tri nivele hirerkike të kompetncave – kompetencat prej 110

komponenteve, 20 kompetenca dhe tetë faktor të kompetncave

në nivelin më të lartë. Komponentet e kompetencave janë

elementare , elemente të cilat ( sikur tullat që bëjnë murin)

përbëjnë tërësinë e kompetencave

Dhe mund të aplikohen pas një profilizimi detal të punëve në

organizatë.

Kompetencat kuptohen si demenzion i kompetencave të cilat

përfshijnë aftësitë për analizimin e punëve dhe ato kompetenca

që me të vërtetë kanë qenë të rëndësishme për organizatën.

Ato janë të lidhura me nivelin e tretë të tetë faktorëve .

Faktorët e kompetencave (“Big Eight”) janë tetë faktor të cilët

në të shumtën e rasteve shpjegojnë variacionet e suksesit të

përgjithshëm të suksesit në punë. Gjithashtu ato reflektojnë

përbërje të ndryshme psikologjike të cilat janë në themelet e

kompetencave - pesë dimenzione të modelit pesfaktorësh të

figurës ( karakteristikave) të dijeve teorike, dhe dy motiveve ë

motivi për të arritura dhe motivi për fuqi dhe kontrollë.

Përparësitë dhe të metat e modeleve të kompetencave

Ata të cilët shfytëzojnë komptencat në praktikë i theksojnë

përparësitë dhe dobitë e tyre. Të tjerët të cilët janë kundër

qasjes së modlit të kompetencave në teori dhe praktikë, më

shumë i theksojnë të metat dhe mangësitë.

Përparësitë e qasjes së kompetencave

Ashtu siç thamë edhe më lartë njëra nga përparësitë është

përdorimi i gjërë i kompetencave në organizatë. Këtu kemi të

bëjmë me sjellje të dukshme – të cilat mund të vërehen , mund

të përdorn nga shumica e të punësuarëve ose të aftësohen për

to, ndërkaq qasja klasike për aplikimin të rezultatave potencon

rolin e profesionistëve të nevojshëm ( psikolog Green, 1999).

Synimi i modelit të kompetncave është i orintuar në sjellje kyqe

për organizatën me çka ipet specifikimi i individit në vend të

specifikimit të vendit të punës. Ndërkaq analiza klasike e punës

leht mund të të parashohë disa karakteristika me rëndësi

të individit i cili mund të ket ndikim ne efekte (Kurz dhe

Bartram, 2002). Përveq që mundësojnë vlerësimin e anëve të

forta dhe të atyre të dobëta të burimeve njerëzore të

organizatës , gjithashtu përcaktohen edhe nevojat për zhvillim

të mëtutjshëm të po këtyre burimeve njerëzore. (Sparroë,

1997). Dhe me këtë fillonajo faz e rëndësishme për fitimin e

diturive nëpërmjet formave të ndryshme të edukimit formal dhe

jo formal.

Mund të thuhet se përparësitë kryesore të modelit të

kompetencave është menaxhimi me BNJ , lidhja e këtyre

resurseve me rezlizimi efikas të detyrave të punës ( në nivel

individual) me orientim strategjik në afarizëm dhe identit të

organizatës ( niveli organizativ).

Te metat e qasjesë modelit të kompetencave

Të metat kryesore është problemi rreth asja çka janë dhe çka

nuk janë kompetencat dhe si duhet të maten ato. (Kurz i

Bartram, 2002). Vërejtja tjetër është ashpërsia në zbatimin e

ashpër të metodologjisë së këtij modeli.

Modeli 1.

Kompetencat ('competence') janë si “arritje,shfrytëzim,

zhvillim dhe shpërndarje të diturive, shkathtësive dhe aftësive.”

Në bazë të përshkrimit të vendeve të punës janë zhvilluar disa

lloj e lloje të ndryshme të kompetncave, varësisht nga vendi i

punës , dhe nga kërkesat e organizatës. Për sejcilin vend të

punës për vend të punës zakonisht zgjidhen ata të cilët janë të

nevoshëm për kryerjen e punëve dhe detyrave të cilat i përfshin

vendi i punës. Numri i kompetencave varet nga

ndërlikueshmëria e vendit të punës. Kompetncat ndahen në tri

lloje:

1. profesionale (specifike për ndonjë funksion, detyrë)

2. socijale (relevantepër interakcion me njerëz)

3. afariste ( të cilat lidhen me të kuptuarit e punës)

Për çdo vend pune janë të përcaktuara kompetenca të

caktuara. Në të shumtën e rasteve përcaktohen kompetncat

kyqe ( kompetnca vitale të nevojshme për ndonjë vend të

punës), të cilat përfshijnë kompetncat strategjike ( të lidhura

me sukses afatgjatë); dhe ato kritike ( të cilat janë të lidhura

me sukses në afat të shkurter).

Profesionistët kanë zhvilluar për këtë model dy lloj

kompetencash

1. kompetencat profesionale,

2. kompetencat funksionale

kompetencat e

udhehqësit KOMPTENCAT KYQE

Studimi dhe zhvillimipuna ekipore Përparësipërkushtimi I klienteve punë në ekiprritja strategjike orientimi kah klientet

orintimi në qëllime

zhvillimi I

vazhdueshëmNdërmarrësia Adoptimizhvillimi I kulturës NegocimiKomunikimi Inovacionet

Termi komptence nuk ka nje definim te pergjithshem . Sipas

Shippmannu (2000), . Gjithesejcili me te nënkupton diçka më

shumë apo më pak për te të shohim disa karakteristika të

përbashkëta të cilat edhe dallojnë në mes vedi.

Kompetencat janë arritja, shfrytëzimi zhvillimi shpërndarja

e dijes dhe të shkathtësive

Kompetencat janë tërësi e vlerave, motiveve, interesave

aftësive ,shkathtësive dhe të diturive të cilat pasqyrohen

nëpërmjet sjelljes e cila mundëson arritjen e rezultateve.

Kompetencat janë krejt ajo çka ëstë e vërejtshme

( vërehet), e matshme , e

përmirësueshmee cila pasyron dallimet në mes të zënëve

në punë e të cilat drejtëpërdrejt ndikojnë në efikasitetin e

punës.

Kompetencat janë dituri, shkathtësi, qëndrime dhe sjellje

të rëndësishme për kryerjen e punëve me efikasitet në

vendin e punës.

Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat mund të

instrumentalizohen me qëllim të arritjes së rezultatave

komplekse dhe atyre të dëshiruara në punë (sikur

veçoritë, , shkathtësitë, dituritë, motivimi)

Kompetencta janë tërësi e diturive, shkathtësive dhe

sjelljeve kritike të nevojshme për ta arritur suksesin e

caktuar në një detyrë ( punë) të caktuar.

Këto pese modele të kompetncave si karakteristike për dy

modele të kompetencave kanë dituritë dhe shkathtësitë, në dy

modele të tjera sjelljen , motivin dhe motivimin ndërkaq

modelet tjera kanë si pikë referuese vlerat, intersat, aftësitë,

përvojën, karkateristikat dhe qëndrimet.

Organizatat kanë veprimtari të ndryshme edhe kompetncat

ndryshojnë varësisht nga kërkesat dhe strategjia e tyre. Tri

forma të aplikimit dhe të kërkimit të kompetncave kryesisht

fokusohen në ruajtjen e strategjisë dhe të vlerave të

organizatës.

Organizatat e tjera i fusin komptencat i kërkojnë dhe i zhvillojnë

ato me qëllim të lehtësimit të punës , për shkak të pritjeve nga

punëtorët të dëshmohen ato veçori , dituri aftësi dhe shkathtësi

të cilat janë të rëndëshme në punë dhe në vlerësimin real,

përkatsisht objektivizimin e tyre.

Nga këtu mund të identifikojmë dy fusha në të cilat priten

përmirësimet e kompetencave – modele të ndryshme krijohen

për të ruajtur vlerën e organizatës dhe strategjinë e sajë , në

anën tjetër tu mundësojë të gjithëve që të kuptojnë pritjet që

shtrohen para punëtorëve në mënyrë që edhe vlerësimet e tyre

të objektivizohen.

Një përparësi e shfrytëzimit tëkompetncave e cila theksohet në

literaturë është lidhja e strategjisë me ndërmarrjes me

operacionalizimin e punëve dhe kryerjes së këtyre punëve. Të

gjitha modelet në një mënyrë lidhen me kryerjen e punëve,

misonin, vizionin e sjë. Pra këto llogariten si vlera.

Pjesa tjeter e modeleve është e lidhur me vendin e punës në

organizatë. Nëse vështrohen me vemendje modelet e

kompetencave të cilat ndërmarrjet i ndërtojnë atëher

veprimtaria e ndërmarrjeve është përcaktuesi kryesor i

kompetncave dhe pikë nisëse për përcaktimin e tyre.

PERFORMANSAT E NEVOJSHME TË BURIMEVE NJERËZORE SI ELEMENT I

DITURISE

Performansat organizative dhe

menaxherike

Njëra nga çështjet më të rëndësishme në

menaxhimin e burimeve njerëzore është

çështja e matjes së performansave,

posaçërisht kur është fjala te seleksionimi i

burimeve njerëzore. Kjo në të vërtetë është

çështje organizative dhe menaxherike. Është

çështje organizative në aspekt të njohjes

dhe mënyrës së organizimit të aktiviteteve

për vlerësimin, planifikimin e tyre, gjetjen e

modeleve më të përshtatshme, kontrollimin

e tyre, në të mirë të efikasitetit të vlerësimit.

Ndërkaq, konsiderohet si çështje

menaxherike për shkak të involvimit të

drejtpërdrejtë të menaxherëve në vlerësim,

pa marrë parasysh specializimin e tyre dhe

nivelet e menaxhimit.

„Më 1995 Valters i ka definuar performansat

menaxherike si proces të përparimit të

STUDIM

Kërkimi i dijes për zgjidhjen e problemeve joritunore lejon menaxherët e nivelit të mesëm jo vetëm të dizanojnë zgjidhje të reja por edhe të zhvillojnë aftësi organizative. Kjo pohohet nga Esther Tippmann (University College Dublin, Ireland), Vincent Mangematin (Grenoble Ecole de Management, France) dhe Pamela Sharkey Scott (Dublin Institute of Technology, Ireland) në studimin e tyre të vitit 2013, të titulluar Dy Fytyrat e Kërkimit të Dijes: Zgjidhje të Reja dhe Zhvillimi i Aftësive.

Përqëndrimi i autorëve është në kërkimin e dijes për të zhvilluar kuptimësinë se si individët angazhohen në praktikë me dijen organizative, si ata e mësojnë dhe zbatojnë dijen, dhe implikimet për zhvillimin e dijes organizative.

Me anë të hulumtimit të praktikave të kërkimit të dijes nga ana e manxherëve të nivelit të mesëm si përgjigje ndaj ngjarjeve jorutinore, autorët shpalosin katër praktika: izolimi; kapërcimi i sfidave të distribuimit të dijes; socializimi; dhe zotërimi i zhvillimit të zgjidhjeve. Nga këto praktika ata identifikojnë dy aspekte të kërkimit të dijes: kërkimi i dijes jo vetëm që mund të prodhojë zgjidhje të reja por ai mund edhe të ketë efekte të ndryshme në kuptimin e aftësive organizative, ose duke i modifikuar rutinat ekzistuese ose duke krijuar të reja.

Autorët diskutojnë implkimet e të gjeturave të tyre mbi dijen organizative dhe rolin e menaxherëve të nivelit të mesëm në proceset e dijes organizative.

Bazuar në rezultatet e studimit, autorët konkludojnë se organizatat me avantazhin e shfrytëzimit të dijes, përkatësisht një aftësi për të mobilizuar dijen e qasshme duke organizaur qarkullimin e dijes dhe një kërkim të socializuar që merret me sfidat e organizatës në distribuimin e dijes/njohurive në mënyrë që të zotërohet zhvillimi i zgjidhjeve – veçanërisht tek niveli i mesëm – mund të gjurmojë zhvillimin e aftësive.

kryerjes sasiore dhe cilësore të punës dhe orientimin e të gjitha

aktiviteteve në drejtim me qëllimet“.68

Është mjaft me rëndësi për menaxhimin e burimeve njerëzore

që këto dy çështje të jenë të harmonizuar në mes veti, për

shkak se nëse anët e dobëta apo të forta të burimeve njerëzore

nuk janë identifikuar si duhet dhe në drejtim të duhur, atëherë

mund të themi se përpjekjet organizative nuk kanë qenë si

duhet. Çështja e përcaktimit të performansave (e cila

përcaktohet nga vlerësimi), është pjesë integrale e

menaxhmentit të burimeve njerëzore.

Këto dy çështje janë të lidhura ngusht në mes veti, për shkak se

përcaktimi i performansave paraqet bazën për të vlerësuar se

kush është i aftë dhe kush jo, kush është për një pozitë më të

lartë dhe kush jo.

Vlerësimi se kush i ka cilësitë e nevojshme – të kërkuara, është

mjaft me rëndësi për menaxherët, për shkak se në bazë të

vlerësimit të tyre (i cili edhe mund të jetë subjektiv ndonjëherë)

menaxheri do të marrë vendime të drejta ose jo të drejta.

Performansa nënkupton diturinë, aftësinë e të punësuarit

(menaxherit- personelit) që ta kuptojë dhe ta kryejë mirë dhe

në mënyrë të efektshme punën, njohuritë në analizimin e

çështjeve dhe sintetizimin e tyre, përvojën dhe karakteristika të

tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend i punës.

Në jetën e përditshme hasim në vlerësimin e performansave:

Për ndërmarrjen, (menaxhmentin, financat,

produktivitetin)

Për personelin e ndërmarrjes,

Për menaxherët,

Për pajimet, teknologjinë etj.

Mirëpo, te menaxhementi i burimeve njerëzore theksi dhe

qëllimi është i drejtuar nga njohja e njeriut dhe karakteristikave

të tij si njeri në përgatitje (student, nxënës, punëtor në trajnim),

njeri në punë, si punëtor apo udhëheqës etj.

Për ta bërë vlerësimin e performansës duhet të përcaktohen

dhe të përdoren kritere të caktuara mirë: Për këtë zakonisht

përdoren kriteret formale dhe joformale. Kritere formale 68 John Lepold, Lynette Harris, Tony Ëatson: Strategic Human Resourcing, Pitman Publishing 1999, fq.167

konsiderohen ato kritere të cilat janë të bazuara në procedura

standarde të vlerësimit. Ndërkaq, joformale kur kemi të bëjmë

me ndonjë vlerësim që më tepër është subjektiv, intuitiv dhe pa

mbështetje.

Vlerësimi i performansave te personeli i ndërmarrjeve më së

shumti bëhet sipas këtyre kritereve:

Cilësia e punës,

Sasia e punës,

Iniciativa,

Inovacionet,

Njohuritë shkencore,

Kreativiteti,

Siguria,

Komunikimi,

Vetiniciativa,

Shkathtësia,

Aftësia,

Qasja ndaj marrjes së vendimeve,

Depërtueshmëria,

Përvoja etj.

Interesimi i përgjithshëm i menaxhmentit të burimeve njerëzore

është i orientuar në vlerësimin dhe njohjen e performansave të

këtyre burimeve, përkatësisht në njohjen e njeriut dhe

karakteristikave të tij organizative dhe menaxherike.

Qëllimet e vlerësimit të performansave janë:

„Së pari, për t’i informuar burimet njerëzore lidhur me efektet e

tyre të punës, për t’i bërë ata me dije se ku i kanë anët e

dobëta dhe ku të forta dhe çka duhet të ndërmarrin që të

përmirësojnë anët e dobëta që puna e tyre të jetë e

suksesshme. Së dyti, nëpërmjet performansave menaxherët e

ndërmarrjes informohen me të gjitha informacionet relevante

lidhur me pagat, nevojat e burimeve njerëzore për plotësimin e

njohurive, për të rekrutuar“.69 Përcaktimi i performansave është

i mbështetur në gjykimin e individëve apo të grupit. Rol të

rëndësishëm në këtë rast kanë paanësia, objektiviteti, barazia

etj. Mirëpo, për të përcaktuar më mirë nivelin e perfomansave

të burimeve njerëzore dhe për ta ruajtur objektivitetin, 69 Shyqri Llaci: Menaxhimi i Biznesit, Tiranë, fq.296

zakonisht në këtë proces angazhohet një numër më i madh i

njerëzve.

Performansë është ajo çka mund të matet dhe çka mund

të bëhet. Nëse diçka nuk mund ta matni, nuk mund ta

menaxhoni, sepse nuk e dini nëse ajo do të përmirësohet

(mund të matet në të ardhmen). Këto dy aksioma të

menaxhmentit janë mjaft të njohura, të kuptueshme dhe të

pranueshme nga të gjithë menaxherët me përvojë.70 Mirëpo,

ekzistojnë shkaqe për çka është e rëndësishme matja e

performansave. Kur duhet të bëhet vlerësimi i performansave

të burimeve njerëzore, menaxheri përgjegjës nuk e ndien veten

mirë. Mirëpo, matja e performansave është një aktivitet

menaxherik i rëndësishëm dhe për këtë nuk duhet të ketë

keqardhje me rastin e matjes së rezultateteve. Të gjitha

ndërmarrjet, posaçërisht njerëzit e aftë dëshirojnë të dinë se sa

mirë janë duke punuar.71

Në çdo ndërmarrje duhet të vlerësohet se sa mirë janë duke

punuar njerëzit punën e tyre. Ato vlerësime mund të jenë

formale, të cilat janë të mbështetura në procedurat standarde

të vlerësimit - ose joformale dhe të aprovuara pa ndonjë

program të qartë.72

Njëri ndër problemet kryesore për vlerësimin e performansave

është përcaktimi i standardeve në të cilat do të mbështetemi.

Nëse është arritur që standaret të jenë të qarta dhe të

përcaktuara mirë, atëherë vlerësimi i performansave nuk do të

jetë i vështirë. Këto standarde zakonisht quhen kritere.

Nëpërmjet këtyre kritereve bëhet identifikimi i cilësisë dhe

suksesit në një aktivitet të caktuar.

70 Joseph H.Boyett& henry P.Conn, 19988 by Glembiridge Publishing LTd,fq.7771 Heinz Ëeihrich & Harold Kontz, Menadzment, Zagreb 1993, fq.39472 Daniel A Ëren & Dan Ëoich përkthim, Beograd 1994,fq.298

Punonjësit me aftësitë,cilësitë,dhe motivet e veta

Sjellja e punonjësit në punë Performansat

Vlerësimi i performansave nëpërmjet krahasimit me standardet

Shpërblimet:Paga,Transferimi,Trajnimi,Promocioni, Largimi nga

puna

Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:

11.2.Funksionimi i sistemit të vlerësimit të

performansës

“Performansa dhe vlerësimi i saj bëhet edhe për punëtorët në

marrëdhënie pune. Zakonisht bëhet një herë në vit, ndërkaq

për punëtorët e rinj bëhet më shpesh. Në përgjithësi, koha për

kryerjen e vlerësimi varet nga situata dhe qëllimi për të cilin ai

kryhet”.73 Pra, vlerësimi i performansës ka qëllim të njohë

shkallën e cilësisë.

11.3. Analiza e performansave

Burimi: J.Dezheljin, fq.130

73

? Shyqri Llaci: Menaxhimi i biznesit, Tiranë

Vlerësimi i rezultateve të punës

Çmimi/vlera

Problemi ”nuk mundem” dhe “nuk dua”:A i di normat e punës,A mundet, nëse do,A do

Motivimi i të punësuarveCaktimi i standardeve

Eliminimi i pengesave

Trajnimi

Ngritja profesionale

Rotacioni i vendeve të punës

Ndërrimi i vendit të punës ose ndërprerja e punës

Niveli i parë

Niveli i dytë

Niveli i tretë

Dëshiron Nuk dëshiron

Niveli i katërt

Niveli i pestë

Niveli i shtatë

Niveli i gjashtë

Niveli i tetë

Niveli i nëntë

Niveli i dhjetë

Shkalla e parë - vlerësimi i rezultateve të punës për çdo të

punësuar duke i krahasuar me standardet e vendosura në nivel

të ndërmarrjes.

Shkalla e dytë - a është i arsyeshëm dhe efikas angazhimi i

mjeteve në edukimin e punëtorëve.

Shkalla e tretë - duhet të gjejë ndryshimin në mes të kategorive

“nuk mundem” dhe “nuk dua”, nën të cilat kushte punëtori do

të mundet të kryej punën e kërkuar nga ai, a është e

nevojshme të intervenohet me edukim të tyre.

Shkalla e katërt - të caktohen standardet dhe t’u tërhiqet

vërejtja për dështimet e tyre,

Shkall e pestë - të evitohen pengesat,

Shkalla e gjashtë - stërvitja për ngritjen e aftësive, diturive,

shkathtësive.

Shkalla e shtatë - për profesionalizim, rikualifikim, nuk mjaftojnë

vetëm ushtrimet,

Shkalla e tetë - ndërrimi i punës me pëlqim të menaxherit ose

ndërprerja e marrëdhënies së punës.

Këto shkallë sot ndërmarrjet për të gjitha çështjet i përcaktojnë

nëpërmjet menaxhimit komplet (total) të cilësisë.

11.4. Aftësitë dhe performansa

Diferenca individuale në aftësitë dhe mjeshtritë janë preokupim

qendror i menaxherëve, sepse nëse këto nuk i posedojnë

burimet njerëzore atëherë të arriturat e ndërmarrjes do të jenë

të varfëra. “Një aftësi përfaqëson një karakteristikë të gjerë dhe

të qëndrueshme, përgjegjëse për performansën maksimale të

një personi - si e kundërta e tipikës - në detyrat fizike dhe

mendore. Një mjeshtri, në anën tjetër, është kapacitet specifik

për të manipuluar fizikisht objektet".74

Për të përshkruar më mirë po japim një shembull: “Imagjinoni

veten se jeni i vetmi pasagjer në një aeroplan të vogël

transporti, në të cilin pilotit sapo i ka rënë të fikët. Ndërsa

aeroplani po bie menjëherë, përpjekjet dhe aftësitë tuaja nuk

74 Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

janë të mjaftueshme për të shpëtuar veten dhe pilotin, në qoftë

se ju nuk zotëroni mjeshtrinë e fluturimit”.75

Performansa varet nga kombinimi i drejtë i aftësive,

përpjekjes, mjeshtrisë.

Charles Spearman thekson se e gjithë performansa përcaktohet

nga dy tipe të aftësive:

Aftësitë e përgjithshme mendore

Aftësia për detyrat aktuale

Aftësitë kërkojnë të zhvillohen nëpërmjet formave të ndryshme

dhe menaxheri i mirë - burimet njerëzore - në vete duhet të

inkorporojë intelektin, përvojën, dituritë, të cilat paraqesin,

përkatësisht e përbëjnë performansën e tij.

Lidhur me aftësitë mendore shumica e autorëve janë

mbështetur në idetë e Spearman-it.

Aftësitë mendore të njeriut nuk është lehtë të identifikohen.

Aftësitë mendore që e përcaktojnë performansën janë:

komunikimi dhe të kuptuarit e fjalëve - kuptimi verbal, shqiptimi

i fjalëve, aftësia numerike, aftësia e memorimit, aftësia e

perceptimit.

Tabela: Aftësitë mendore që përcaktojnë performansën

Të kuptuarit e

fjalëve

Aftësia për të kuptuar çfarë paraqesin fjalët

Rrjedhshmëria e

fjalëve

Aftësia për nxjerrë fjalë të veçanta që

plotësojnë simbole specifike ose kërkesa

strukturore

Aftësitë numerike Aftësia për të bërë llogaritje të shpejta dhe

të sakta aritmetike

Aftësia

hapësinore

Aftësia për të përceptuar modele

hapësinore dhe për t’i përfytyruar se si

duken format gjeometrike

75 Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

Aftësi

Përpjekje

Mjeshtri

Performansë

Aftësia e të

mbajturit mend

Të mbajturit mend të fjalëve, simboleve,

listave të numrave dhe elementeve të tjera

Shpejtësia e

përceptimit

Aftësia për të perceptuar figurat, për t’i

identifikuar ngjashmëritë dhe ndryshimet

dhe për të kryer detyrat që përfshijnë

perceptimin vizuel

Aftësia e

rezonimit

Është aftësi e veçantë e individit për

parashikim të rezultateteve, rrjedhave për

ndonjë aktivitet apo veprimtari

Menaxhimi komplet i cilësisë (TQM)

Kuptimi i menaxhimit komplet të cilësisë (TQM)

Kur flitet për performansat organizative, atëherë kemi të bëjmë

me një drejtim të ri, të cilit në vitit e fundit shumë ndërmarrje

janë duke i kushtuar kujdes: Menaxhimi komplet i cilësisë (Total

quality management- TQM).

Menaxhimi komplet (total) i cilësisë (TQM) është i mbështetur

në konceptin japonez të cilin shumë autorë e konsiderojnë si

religjion – Kaizen. Ky koncept pasqyron mënyrën afariste të të

menduarit, përkundër mendimit afarist, të menduarit dhe të

vepruarit sipas rezultateteve të punës.

“Një kohë performansa është vështruar kryesisht në kuadër të

motivimit individual dhe performansës individuale. Tani kjo

është përqendruar në performansën e organizatës si tërësi.

Ndryshimi i këtij kursi është bërë nga Deming (1986), kur ai

vëren se variacionet e performansës nuk janë rezultat i

diferencave individuale, por i sistemeve që implementohen dhe

kontrollohen nga menaxherët - faktorët të cilët janë jashtë

kontrollit të individit”.76

V.E.Deming është profesor amerikan i cili punoi në këtë ide së

bashku me kolegun e tij, J.M.Juran. Ata idetë e tyre për cilësinë

(SQC - Statistical Quality Control) nuk kanë arritur t’i aplikojnë

në Amerikë, për shkak të rrethanave specifike pas Luftës së

Dytë Botërore. Mirëpo, këta ekspertë hasën në mirëkuptim te

japonezët dhe idetë e tyre u pranuan. Pas sukseseve të

jashtëzakonshme në Japoni, perëndimi ishte mjaft i interesuar

për konceptet e tyre.

76 ? Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall, UK,1995, fq.300

Menaxhimin komplet të cilësisë e zbatojnë menaxherët, prandaj

shpeshherë identifikohen me vetë atë proces.

Çka në të vërtetë duhet të punojnë menaxherët: Të udhëheqin

– t’i ndihmojnë personelit (ekipit) gjatë marrjes së vendimeve

dhe përparimit të mundësive të tyre; T’i këshillojnë – të

sigurojnë informata dhe t’i trajnojnë; t’i inkurajojnë – të

sigurojnë klimë, kulturë afariste pozitive; të koordinojnë – të

harmonizojnë funksionimin e ekipeve dhe grupeve të

ndryshme.

Juran ishte koleg i Deming-ut, me të cilin e zhvilloi këtë ide. Ai

konsideron se duke u shërbyer me menaxhmentin komplet të

cilësisë (TQM) mund të arrihet qasje gjithëpërfshirëse e

menaxhimit dhe shtrirje e këtij menaxhmenti në tërë

ndërmarrjen. Kjo do të realizohej nëpërmjet:

Definimit të cilësisë së qëllimeve nëpërmjet planit,

Aprovimit të ndërrimeve të kulturës afariste,

Kreacionit të infrastrukturës së re afariste,

Trajnimit të menaxherëve.

Për këtë ndërmarrjet tradicionale duhet të ristrukturohen, të

decentralizohen dhe të krijojnë rrjet:

Duke i copëtuar tërësitë e mëdha në të vogla, interaktive,

të cilat kujdesen për dijen e burimeve njerëzore dhe për

trajnimin e tyre;

Nxitjes së eksperimentimit;

Ridizajnimit të proceseve afariste dhe të çështjeve të tjera

që kanë të bëjnë me këtë proces.

Performansat individuale

Çështja e performansës individuale në ndërmarrje kryesisht

është e përqendruar rreth vlerësimit dhe shpërblimit të

personelit. Valker (më 1992) thekson se kjo pjesërisht vjen nga

shkaku se proceset e tilla janë të institucionalizuara përmes

sistemeve dhe procedurave specifike. Performansa kryesisht

vështrohet si rezultat i interaksionit ndërmjet aftësisë

individuale dhe motivimit. Organizatat gjithnjë e më shumë po

vërejnë se planifikimi dhe forcimi i performansës ka një efekt

kritik në performansat individuale.77

77 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq.316

Planifikimi i performansës

Planifikimi i performansës e definon dhe e dallon menaxherin

nga vartësit e tij. Ky dallim bëhet nëpërmjet mënyrave

tradicionale, siç janë përshkrimi i vendeve të punës, përshkrimi

i përgjegjësive kyçe, niveli i performansës së kërkuar, objektivat

ose synimet specifike dhe kompetencat themelore.

Në shumicën e rasteve kombinimi i këtyre qasjeve është

domosdoshmëri. Ekziston një trend shumë i qartë për t’i

shfrytëzuar objektivat specifike…. Objektivat e tilla u japin ide

më të qarta individëve lidhur me performansat e pritura dhe iu

mundësojnë atyre që të përqendrohen në prioritete, në mënyrë

që të përcaktohen se çfarë të zgjedhin, se çfarë duhet të

bëjnë.78

Përvoja ka treguar se qartësimi i synimeve është element i cili

bën përmirësimin e performansave të të punësuarve. Për këtë

angazhimi i të punësuarve është i domosdoshëm. Objektivat

specifike krijojnë mundësi të përfitimit nga të punësuarit input,

pasi ata do të kenë pikëpamje të vlershme për barrierat që

duhet të tejkalohen, përpjekjet e angazhimit të tyre dhe

fizibilitetin nga ky angazhim.

Mbështetja e performansave

Të punësuarit zakonisht pajtohen për t’i rritur performansat.

Këto performansa rriten nëpërmjet formave të edukimit

plotësues, për të cilat menaxheri ka një rol kyç në procesin e

aftësimit.

Çështja e organizimit dhe e trajnimit të burimeve njerëzore sot

është vazhdimisht kërkesë. Ndonjëherë mund të ketë barriera

të cilat e pengojnë këtë proces, për shkak të natyrës së punës

dhe të performansës së kërkuar. Për këtë shkak, për ngritjen e

performansës individuale është e nevojshme përkrahja e

menaxherit përkatës, në mënyrë që performansa e planifikuar

të realizohet.

Në çështjet e fitimit dhe të përkrahjes së performansave

individuale, rol të rëndësishëm për menaxherin luajnë

78 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq. 317

informatat e nevojshme lidhur me performansat dhe për të

punësuarit.

Vështrimi permanent

Mbikëqyrja e pandërprerë është aktivitet i rëndësishëm që u

krijon kushte të punësuarve që t’i definojnë prioritetet dhe t’i

planifikojnë ato. Ndërkaq, për menaxherin është e rëndësishme

që të mbledhë informata dhe të krijojë pasqyrën lidhur me

ndryshimet e performansave të punëtorit dhe, në të njëjtën

kohë, duhet të ketë informata lidhur me ndryshimet në

ndërmarrje, të cilat janë me ndikim në performansën e tij. Të

dyja palët kanë nevojë për t’i këmbyer informatat dhe

vështrimet, në mënyrë që të dihet se çfarë është më e

vlershme për të ngritur nivelin e performansës individuale.

Vlerësimi

Vlerësimi i individëve bëhet nga njerëz të ndryshëm, duke

përfshirë:

mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë - menaxheri përgjegjës,

vlerësimin e menaxherit të një niveli nga ana e

menaxherit të nivelit tjetër ose të të njëjtit rang,

anëtarët e departamentit të burimeve njerëzore,

vlerësimin e vetvetes (personal),

nga dikush i rangut më të ulët,

ndonjëherë, për të vlerësuar shfrytëzohen edhe qendrat

për vlerësim.

Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës

Shumicën e vlerësimeve për vartësit e vet i bën menaxheri

përgjegjës. Përparësi e këtij vlerësimi është njohja e kërkesave

të vendeve të punës nga menaxheri dhe ai zakonisht i ka të

njohura shumicën e detyrave që duhet të kryhen. Vlerësimi

vjetor është gjithashtu një pjesë e vlerësimit të performansës

ose konkluzion logjik i menaxhimit të performansave, i cili

duhet të kryhet gjatë tërë vitit nëpërmjet mbikëqyrjes.

“Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës quhet edhe “vlerësim nga

ana e babait”. Edhe kur informatat për vlerësim mblidhen nga

burimet, është menaxheri përgjegjës ai që i përdor këto

informata për individin”.79

Vlerësimi i menaxherit për menaxherin

Në ndërmarrje niveli i autoritetit sigurisht se duhet të jetë i

organizuar sipas nivelit të caktuar, me ç’rast dihet hierarkia. Me

rastin e vlerësimit, menaxheri përgjegjës kyçet në vlerësimin e

vartësit të vet në dy mënyra:

“Së pari, nga ata mund të kërkohet që të verifikojnë vlerësimin

e menaxherit, me qëllim që të vërtetojnë se procesi i vlerësimit

është kryer në mënyrë të drejtë dhe si duhet;

Së dyti, vlerësimi i menaxherit për menaxherin tjetër mund të

bëhet në mënyrë të drejtpërdrejtë. Një proces i tillë njihet si

qasje “vlerësimi i gjyshit”.80 Kjo ndodh zakonisht kur krahasimi i

performansave bëhet në mes të individëve të ndryshëm. Në

këtë rast menaxheri për vartësin e vet vlerëson performansat e

tij. Kjo shpesh ndihmon për tejkalimin e problemeve në vlerësim

të performansave, për shkak të përdorimit të standardeve të

ndryshme. Me këtë rast menaxheri, gjatë vlerësimit të vartësit

të tij, minimizon mundësinë e dështimit të vlerësimit dhe ky

vlerësim është i njohur si “vlerësimi i gjyshit”.

11.8.4. Vlerësimi nga anëtari i departamentit të burimeve

njerëzore

Shumë rrallë një punëtor apo menaxher vlerësohet nga

ndonjë anëtar i departamentit të burimeve njerëzore. Këtë

vlerësim menaxheri i këtij departamenti mund ta bëjë vetëm

nëse nuk ka menaxherë përgjegjës për vlerësim.

Stevart and Stevart (1977) pasqyron se si mund të

funksionojë kjo metodë. Psh. nëpërmjet një shembulli të një

partneriteti në kontabilitet dhe konsalting, ku grupet punuese

janë të organizuara sipas projekteve që i kanë në punë.

Në fund të secilit projekt, menaxheri i ekipit e kompleton një

përmbledhje të performansës për secilin anëtar të ekipit, pastaj

79 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.32180 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

kjo përcillet te menaxheri (menaxheri për zhvillim) në

departamentin e personelit. Në fund të vitit mblidhen të gjitha

raportet për vlerësimin e performansave, duke krijuar një

vlerësim përmbledhës të performansave në mënyrë që pastaj

të diskutohet me individin lidhur me performansat dhe për

përparimin e tyre.

11.8.5.Vetëvlerësimi - (vlerësimi individual)

Problemi i vlerësimit të performansave nga ana e individëve për

vetveten është i përcjellur me dyshime se njerëzit mund të jenë

subjektivë dhe se nuk duan ta bëjnë këtë. Për këtë nuk është

edhe reale të pritet se për vetveten do të ketë vlerësime të

drejta. “Mayer (1980) shkruan se në një anketë, kur punëtorët

janë pyetur që të vlerësojnë veten duke u krahasuar me të

tjerët, ata kanë provuar që të mbivlerësojnë vetveten”.81

Vlerësimi nga kolegët

Latham dhe Vexley (1981) sugjerojnë se vlerësimi nga kolegët

është i pranueshëm, i besueshëm dhe i vlershëm dhe ka

përparësitë e veta për faktin se kolegët kanë një pikëpamje

gjithëpërfshirëse gjatë vlerësimit të performansës së kolegut.82

Ata theksojnë edhe një problem, siç është rasti kur kolegët nuk

janë në gjendje për të vlerësuar njëri-tjetrin, pasi që kjo mund

të lërë përshtypjen e rivalitetit ndaj njëri-tjetrit. Prandaj, kjo

mirret si shkak dhe ky lloj vlerësimi i performansës individuale

nuk aplikohet.

81 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.32182 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

Vlerësimi nga ana e vartësve

Është një mënyrë tjetër jo e zakonshme e vlerësimit të

performansës, e cila është gjithnjë në rritje e sipër. Latham dhe

Vexley (1981) identifikojnë rrethanat ku ajo mund të jetë e

dobishme dhe e vlershme dhe japin shembullin e një organizate

ku individët vlerësohen si nga superiorët ashtu edhe nga

vartësit. Kur vërehet mospërputhje e madhe në vlerësim,

atëherë bëhen hulumtime të mëtutjeshme.

Sidoqoftë, mund të jetë e dobishme zakonisht për të siguruar

informacione mbi stilin e menaxhmentit dhe aftësitë

menaxherike të cilat vazhdimisht duken dhe fitojnë rëndësi

kritike.83

Performansat ekipore

Marrë në tërësi, ekipi dallon nga grupi, para së gjithash nga

shkaku se ekipi kërkon përgjegjësi individuale dhe të

përbashkët. Në anën tjetër, ekipi është i lidhur për realizimin e

përbashkët të qëllimit në të cilin secili anëtar i ekipit ka

performansat e veta, përveç pronarit i cili ka performansa

individuale. Përveç qasjes së përbashkët, ekipi ka performansa

funksionale dhe komplementare si tërësi.

Performansat funksionale kanë të bëjnë me shkathtësitë e

zgjedhjes së problemeve sikur:

Objektiviteti,

Paanësia,

Disponimi për ta pranuar rrezikun,

Përkushtimi ndaj punës ekipore,

Motivimi për veprim të përbashkët,

Ekzistimi i qëllimeve specifike të cilët janë të matshme,

Përgjegjësia e përbashkët.

Nëse i mungon njëra nga këto performansa, atëherë nuk është

ekip por grup.

Shumë autorë parashohin që ekipet të zhvillohen edhe më tutje

duke i shtyrë anash performansat individuale dhe mbështetjen

83 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

në to. Performansa individuale, sipas zhvillimeve që janë duke

ndodhur, do ta ketë kuptimin dhe funksionalitetin vetëm në

kuadër të ekipit. Kjo do të thotë se gjasat e performansave

individuale nuk janë dhe nuk tentohet që të eliminohen, por të

shfrytëzohen në kuadër të ekipit.

Zhvillimi bashkëkohor - inovacionet dhe produktet e reja

kërkojnë ruajtjen funksionale të suksesshme nëpërmjet

strukturës së ekipit. Nëpërmjet ekipit hidhen paragjykimet e

ndryshme dhe për këtë shkak performansat ekipore janë

provokim për top menaxhmentin e ndërmarrjeve. Për këtë

shkak është e nevojshme që udhëheqësit e ndërmarrjeve t’i

injorojnë pengesat lidhur me rezistencat rreth angazhimit dhe

shfrytëzimit të performansave ekipore.

Zakonisht për ngritjen e performansave ekipore shfytëzohen

stërvitjet. Menaxherët e rinj janë të gatshëm dhe kanë disponim

që të investojnë kohën e tyre për trajnimin e burimeve

njerëzore, e posaçërisht anëtarëve të ekipeve, me qëllim të

ndërtimit relacioneve dhe performansave pozitive.

Për këto punë rolin më të mirë e luajnë menaxherët, për shkak

të përvojave të tyre, njohjes së ndërmarrjes, kontakteve dhe

lidhjeve afariste, njohjes personale të burimeve njerëzore dhe

performansave të tyre.

Në fund duhet thënë se edhe ekipet kanë performansa negative

që i përcjellin. Kështu psh., mund të paraqitet rezistenca nga

pjesët tjera të ndërmarrjes, rezistenca nga brendia e ekipit dhe

konfliket në mes të anëtarëve të ekipit.

Konfliktet, si mënyrë e rezistencës dhe ekzistimit të

kundërshtive, janë pengesë e madhe e zhvillimit të

performansave. Mirëpo, ekzistimi i ekipit është i përcjellur edhe

me këtë dukuri negative, e cila mund të paraqitet dhe të mos

paraqitet në ekip, varësisht nga angazhimi i menaxherit dhe

shkathtësitë e tij.

Kriteret për përcaktimin e performansave ekipore janë:

Planifikimi,

Procesi i vendosjes,

Organizimi,

Koordinimi,

Motivimi,

Kontrolli,

Shkathtësia,

Përvoja e anëtarëve të ekipit,

Njohuritë individuale etj.

Procesi i vlerësimit të performansave të ekipit përfshin:

Zgjedhjen e kritereve lidhur me punën,

Zhvillimin e shembullit të sjelljes i cili mund të vërehet,

Zgjedhjen e vlerësuesve,

Aplikimin e formularëve të zbatueshëm për vlerësim,

Plotësimin e formularëve nga vlerësuesit,

Integrimin e vlerësimeve të ndryshme,

Analizimin e rezultateve dhe raportin përfundimtar.

Performansat interaktive

Mënyra se si janë të vendosura komunikimet në mes të

individëve, menaxherëve, sektorëve, ndërmarrjeve e kushtëzon

edhe mënyrën e interaksionit. Ta zëmë, menaxheri ballafaqohet

me një grup udhëheqësish të ndërmarrjeve për ndonjë konflikt

interesash, ai është konflikt i cili duhet të adresohet për t’u

zgjidhur. Është gabim që të injorohet problemi ose t’i qasemi

duke diskutuar me hamendje. Psh. të gjitha gjërat t’i fusim në

të një thes, në vend se të vendosen të gjitha në vendin e vet.

Çdo komunikim në të cilin në një mënyrë janë të involvuar më

tepër njerëz duhet të ketë burimin dhe qëllimin, rëndësinë e

vet. Ndërkaq, rrjedha e këtij komunikimi është aq e

rëndësishme për aq sa siguron informata funksionale për palët

në bisedë, që t’i nxisë ata për feet-back, përkatësisht për

këmbim të mendimeve. Performansa interaktive është ajo

performansë nga e cila sigurohet komunikim i ndërsjellë, aktiv,

normal, nga i cili palët krijojnë relacionet për feet-back me

përfitime të të gjithë pjesëmarrësve. Kështu që, kur

menaxherët veprojnë së bashku, kanë më tepër këso lidhjesh,

qëllimi i të cilave është për të ushtruar ndikim te njerëzit të cilët

kanë motivacion dhe kërkesa të ndryshme.

Tipet e interaksioneve (ndërlidhjeve)

Këtu ne do të paraqesim mënyrën e organizimit të situatave të

ndryshme interaktive në këtor kategori:

Që të hulumtojë,

Që ta prezentojë informatat,

Që ta bashkëpunojnë në zgjedhjen e problemit,

Që ta zgjedhin, vendosin.

Kjo ndarje ka një kronologji logjike. Sipas kësaj ndarjeje

menaxherët gjatë procesit të hulumtimit aplikojnë njohuritë dhe

aftësitë e tyre individuale për shqyrtimin e dukurive dhe

zgjedhjen e problemeve të ndryshme.

Një shembull i mirë për këtë është intervista selektive.

Intervista selektive ka për qëllim të hulumtojë performansat e

individit. Për këtë shkak, bartësi, përkatësisht bartësit e

intervistës me kohë duhet të dinë se cilat performansa u

nevojiten dhe çështjet rreth vlerësimit duhet t’i orientojnë në

atë drejtim. Për këtë duhet të bëhen përgatitje paraprake rreth

planifikimit të këtij aktiviteti, qartësimit të çështjeve të cilat do

të trajtohen, të eliminohet dykuptimësia, në mënyrë që pyetjet

për diskutim të jenë të qarta. Kjo duhet të bëhet kështu me

qëllim të marrjes së informatatve të kërkuara, në mënyrë që

gjatë zhvillimit të interaksionit të mos ketë hutim, dykuptimësi,

dezorientim dhe marrje të informatave të panevojshme, të

gabuara, të cilat do të dëmtonin vlerësimin e performansës.

Hulumtimi

Qëllimi i hulumtimit është që, nëpërmjet bisedës interaktive, të

hulumtohen performansat individuale. Menaxheri me pyetjet e

veta është i interesuar që më shumë të marrë informata se sa

të japë. Në këtë rast interaksioni më tepër është pranues se sa

dhënës.84

84 Derek Terrington: Management face to face,Manchester, 1989,fq. 64

Kjo bëhet kështu për shkak se menaxheri, para dhe gjatë

bisedës, nuk i njeh performansat e individit, paraprakisht nuk e

di përgjigjen, përjashtimisht vetëm nëse bëhet fjalë në ndonjë

rast për vartësin e tij. Menaxheri gjatë zhvillimit të bisedës

duhet të jetë një stimulues, në mënyrë që të marrë sa më

shumë pyetje të cilat do t’i japin mundësi të krijojë një pasqyrë

për performansat individuale të cilat mund t’i krahasojë me të

tjerët.

Një shembull tjetër ku mund të hulumtohen performansat

individuale është shqyrtimi i problemit. Në këtë rast, një numër

i madh i njerëzve duhet të intervistohen për të ardhur deri te

shënimet e caktuara, psh. kërkimi i tregut për një produkt. Me

këtë rast do të zhvillohet një feet-back, me ç’rast shtrohen

shumë pyetje të cilat kërkojnë të qartësohen. Me këtë rast, në

bisedë interaktive janë të kyçur edhe bartësit e kërkimit të

tregut, të cilët i kanë shënimet për këtë, si dhe menaxherët të

cilët duhet të marrin vendime për këtë.

Prezentimi i informatave

Detyrë e menaxherit është që informatat e mbledhura t’i

mbledhë, t’i strukturojë dhe t’i prezentojë para menaxherëve të

tjerë. Ai e di përgjegjen dhe detyrë e tij është që ta bëjë

prezentimin e informatave para njerëzve që marrin vendime.

Këtu përsëri do të zhvillohet një diskutim lidhur me

performansat individuale dhe do të bëhet krahasimi me

performansat e individëve të tjerë.

Zgjidhja e përbashkët e problemeve

Kategoria e tretë ndryshon nga dy të parat për shkak se këtu

pjesëmarrësit nuk kanë njohuri për përgjigjet para se të këtë

filluar biseda interaktive. Detyra e menaxherit nuk është që të

bëjë përpjekje për ta prezentuar çështjen, në mënyrë që t’i

ngulitet secilit pjesëmarrës në kokë. Detyrë e tij është që të

japë një pasqyrë të përgjithshme, në mënyrë që të ndihmojë të

dy palët për një veprim të përbashkët. Veprimi i tillë kërkon

pjesëmarrje interaktive të të gjithëve, bashkëpunim reciprok

drejt zgjedhjes së problemit.

Si shembull i përcaktimit të performansës individuale mund të

shërbejë edhe biseda interaktive lidhur me zhvillimin e

karrierës. Me këtë rast menaxheri i burimeve njerëzore është i

obliguar që të prezentojë të dhënat që i ka lidhur me

performansat individuale të njerëzve për të cillët pritet të

trajnohen, shkollohen, përparohen .Në këtë bisedë ku zhvillohet

diskutimi interaktiv ndonjëri nga menaxherët mund të jetë

trajnues dhe dëshiron të dijë për përparimet që janë bërë, në

mënyrë që të njohë performansat e secilit kandidat dhe nevojat

për plotësimin e tyre.

Menaxherët duhet të ulen dhe të bisedojnë, sepse në këtë rast

secili nga ata ka një pjesë të pasqyrimit:

Menaxheri i burimeve njerëzore ofron shënimet për

performansat individuale dhe nevojat për zhvillimin e

karrierës,

Menaxheri përkatës kur diskutohet për vartësin e tij, të

cilit ia njeh performansat.

Menaxherët e tjerë të interesuar për zhvillim, planifikim

dhe strategji.

Ndërkaq, kategoria e fundit e cila është lidhur me zgjedhjen e

problemit merr më së shumti kohë nga të gjitha takimet

interaktive në të cilat shqyrtohen performansat individuale.

Këtu kemi të bëjmë me një interaksion, me ç’rast përgjigjet

paraprakisht nuk janë të njohura dhe pjesëmarrësit duhet ta

modelojnë atë duke zhvilluar feet-back për çështjen konkrete.

Vlerësimi i performansave,

Vlerësimi i përformansave është një proces i cili duhet të bëhët

vazhdimisht. Organizatat, institucionet i vlerësojnë punonjësit e

tyre, punonjësit vlerësojnë eproret e tyre – pra vlersohen si si

realizohet puna – si përformojnë ata.

Ky është një proces në të cilin zakonisht ipet vlerësim gjykues i

tipareve, sjeljeve, apo plotësimit të detyrave të [punës nga na e

punonjësit . Ky proces është mjaft i vështirë. Mirëpo në jetën e

përditshme zakonisht njerëzit që merren me aktivitete të

biznesit dhe me menaxhimin e tijë ballafaqohen me nevojen e

vlerësimit të përformansave.

Ta zëmë se në të gjitha sistemet e shkollave ka vlerësim – psh

ekzistojnë dëftesa të notave të cilat e prezentojnë rezultatin e

nxënësit – si ka përformuar.

Kemi shembullin e sportistëve; Fitim – humbje në sporte të

ndryshme ( futball) me ç’rast profesori vlerëson rezultatet e

nxënsit ( si ka përformuar), trajneri vlerëson sportistin për

rezultatet e arritura, regjisori vlereson aktorin se si ka

përformuar në skenë, prej nga vjen edhe përdorimi i termit

pprformansë : si ka përformuar në skenë. Pra të gjithë në një

mënyrë vlerësojnë ( gjykojnë) veçoritë e punonjësit , sjelljes së

tij , kryerjes së detyrave si bazë për marrjen e vendimeve të

rëndësishme. Një grup prej 106 psikologëve është përpjekur

janë përpjekur që të standardizojnë të dhënat e nevojshme nga

të cilat mund të bëhët vlerësimi i përformanses ( paraqirjes,

realizimit , përmbushjes së objektivave...), të cilët kanë

identifikuar 10 lloje të dhënave në bazë të të cilave menaxherët

e profileve të ndryshme vlerësojnë përformansat:

Verifikimi i realizimeve,

Administrimeit të pagave,

Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të individëve të

cilët janë të angazhuar në proceset të cilat vlerësohen,

Dokumentimi i vendimit të BNJ,

Njohja e realizimeve individuale,

Identifikimi i përformansave të dobëta,

Asisteimi gjatë përcaktimit të synimeve,

Vendimet për përparim në profesion,

Mbajtja ose lirimi ( përjashtimi) i BNJ për shkak të

rezultatve- përformimit,

Vlerësimi i plotësimit të onbjketivave.

Pra nga këto pika që i theksuam më lartë po shihet se procesi i

vlerësimit të përformansave është më shumë se sa një proçes

organizativ i cili është në duart e vlerësuesëve ( menaxherëve).

Ne dimë se ne vazhdimisht vlerësojmë dhe jemi të vlerësuar në

mënyrë objektive apo subjektive. Dhe në këtë mënyrë

vlerësuesit mundohen që të vlerësojnë se si përformojnë – të

përcaktojnë vlerën, dobinë dhe shkallën e cilësisë së kryerjes

( performimit) , përkatësisht përpjekjet për të vlerësuar cilësitë.

Pra vlerësojmë veten dhe të tjerët, vlerësojmë sistemin,

vlerësojmë sjelljen e BNJ, vlerësojmë sistemet.

Nga shpjegimet që po përpiqemi të bëjmë po shihet

domosdoshmëria e vlerësimit të punonjësve ose sistemeve të

ndryshme. Mirëpo, ande ka forma dhe kritere të ndryshme për

ta bërë këtë vlerësim.

Ne më lartë përmendëm:

vlerësimin formal dhe

jo formal

Vlerësimi jo formal mund të ketë disa avantazhe për ar ate i cili

e bënë vlerësimin për shkak se ai vlerësimin mund të bëjë për

çdo ditë dhe njerëzit mendojnë se kjo mënyrë është më e lehtë

sepse nuk kërkon sngszhime dhe administrim të komplikusr,

eprorët vlerësojnë se si përf[ormojnë punëtorët e tyre për çdo

ditë kur të dojë dhe sa të dojë. Mirëpo ky vlerësim ka të metat e

veta, nuk ka një praktikë dhe nuk dihet se çka vlerësohet dhe si

vlerësohet, BNJ nuk kanë informata të plota lidhur me ate se

për çka janë vlerësuar ose për çka vlerësohen. Kriteret dhe

metodologjia munden me qenë të ndryshme nga ndonjë repart

shërbim, departament të cilat mund të nxisin paknaqesi dhe

paraqitjen e konflikteve të cilat pastaj kërkojnë energji të reja

që të menaxhohen. Mirëpo për t’i korrigjuar gabimet dhe

subjektivizmin e vlerësimit jo formal strukturat menaxheriale të

kompanive kanë krijuar kritere dhe dhe metodologji formale

për vlerësimit të përformsaneve- krijimin e sistemeve.

Sistemet e vlerësimit formal mbështet menaxherët që në

mënyrë sistematike dhe në mënyrë të unifikuar dhe të njohur

për punëtorët, të përdor kritere të njohura dhe të barabarta për

të gjithë të bëjë vlerësimin e vazhdueshme sipas një sistemi të

planifikuar nëpërmjet të cilit përpjekjet janë të orientuara me

qëllim të përcjelljes, vlerësimit, identifikimit të metave,dhe

rezultatave ne mënyrë që të përmirësohet dhe rritet kontributi i

BNJ.

Një sistem i tillë i vlerësimit duhet të përmbajë:

objektivat e vlerësimit,

kriteret e vleresimit,

normat e vlerësimit,

metodat e vlerësimit,

formularte qe do te përdoren.

Gjithashtu formalizimi i aktiviteteve të vlerësimit të

përformansës kërkon të definohen kush duhet të jet vlerësuesi

dhe cili eshte niveli i tijë në strukturën menaxherike, si dhe cili

është pozicioni i tijë në vlerësim.

Objektivat e vlerësimit

Gjithnjë e mëshumë vlerësimii përformansës së punonjësve

konsiderohet njëra nga pikat kyqe të menaxhimit të mirë dhe të

rritjes së efikasitettit t[ të BNJ. Të dhënat të cilat mblidhen në

procesin e vlerësimit shërbejnë . Disa studius e bëjnë ndarjen e

vlerësimit në dy grupe te mëdha:

1. vlerësimi dhe administrimi, dhe

2. zhvillimi

Qëllimet e vlerësimit janë të fokusuara në identifikimin e

rezultateve nga ana e BNJ – a i kanë realizuar punëtorët ato në

krahasim me standardet dhe brenda afateve të parapara

kohore.

Qëllimet e zhvillimit të përformancës janë të lidhura me nevojat

dhe synimet e BNJ për zhvillimin e tyre dhe ngitjen profesionale

të BNJ. Në hulumtimet që bëhen me biznesin e edhe te ne në

Kosovë njëra ndër format më të përhapura për zhvillimin e

përformansave ësht trajnimi i burimeve njerëzore.

Procesi i vlerësimit nuk është i lehtë ai është i përcjellur me

probleme të ndryshme që shpesh herë krijojnë shqetësime

edhe te menaxhmenti e edhe te BNJ. Vlerësimin e

përformansave është vërtetuar se në ndërmarrje zakonisht e

bëjnë mbikqyrsit vetë – edhe pse shumica e tyre në hulumtimet

që janë bërë këtë vlerësim nuk e dëshirojnë për shkaqe të

përgjegjësisë gjatë vlerësimit të vartësve të tyre.

Mirëpo ka edhe probleme te tjera me të cilat ballafaqohen

ekonomitë e vendeve të ndryshme gjate përcjelljes së BNJ dhe

vlerësimit të përformansave. BNJ ( një pjesë) kanë përceptime

të ndryshme për vlerësusesit dhe menaxherët e tyre duke i

quajtur ata se janë diskriminues, racist, abuzues të ndyshëm

etj.

Gjithashtu ka probleme edhe të natyrës së paaftësisë së

njerëzve që e bëjnë vlerësimin e përformansave të BNJ.

Vlerësohet sipas një studimi se vetëm 25% të menaxherëve

kanë kaluar ndonjë formë të trajnimit lidhur me procesin e dhe

metodologjinë e vlerësimit të vartësve dhe përformansave të

tyre.

Vlerësuesi i përformansës duhet të:

ta ketë nën mbikqyrje dhe të jet në gjendje ta përcjell se

si ai realizon ( përformon) detyrat e veta,

Të ketë njohuri të mjaftueshme lidhur me ate që e

vlerëson,

Të jetë në gjendje për të kuptuar dhe për të vlerësuar –

për të bërë shkallëzimin e vlerësimit ,

Të jetë i drejtë, i paanshëm gjatë procesit të vlerësimit.

Nëse vlerësuesi posedon këto karakteristika dhe i qaset

vlerësimit të përformanses me seriozitet atëherë ky

vlerësim bëhet si duhet dhe sigurisht njerëzit- vartësit në

këtë rast do të jenë më të motivuar për kryerjuen e

objektivave të shtruara.

Gjithashtu edhe BNJ kanë rolin e tyre në procesin e vlerësimit të

përformansave. Nëse BNJ kanë rolin pasiv, injorues, atëhrë

gjithësesi do të paraqiten pengesa në realizimin e drejtë i

vlerësimit.

Roli i menaxherit në procesin e vleësimit është qendror. Ata

janë të obliguar që të mbajnë ditar, follder të ndryshëm ku i

mbajnë të dhënat dhe informatat lidhur me rezultatete dhe

lidhur me ate se si përformojnë punëtorët e tij.

Ka disa mënyra të vlerësimit:

Mënyra sipas tipareve, - (jo i vendosur, mestarist i

vendosur, dhe shumë i vendosur)

Mënyra sipas sjelljes, (Punon net gjitha projektet, punon

në shumicen e tyre, punon kohe pas kohe, punon në ekip

në projekte, bashkohet me te te gjithe në projekte,

Mënyra sipas rezultateve –( njësia e shitjeve......., synimet

ne 12 mujor, rezultatet aktuale.

Si do te jenë rezultatet e vlerësimit të dobishme:

Verifikimi në kohë i realizimit – përformimit,

Per menaxhmentin është imput i mirë procesi i vlerësimit

për shkak të procesit të vendimarrjes,

Eshte e rendesishme edhe për BNJ që të dinë ku i kanë

përparësitë dhe të metat në mënyrë që ato t’i

përmirësojnë

LITERATURA 1. [1] Davenport T., Prusak L.: Ëorking knoëledge: Hoë

organizations manage ëhat they knoë, Harvard Business School Press, 2000.

2. [2] Drucker F. P.: Post-capitalist society, Oxford, Butterëort Heineman, 1993.

3. [3] Garvey B., Ëilliamson B.: Beyond knoëledge management, Pearson education,

4. London, 2002. 5. [7] Malhatra Y.: Knoëledge management for e-business

performance – advancing 6. information strategy to interne time, The Executive

Journal, Vol.16, 2000. 7. [9] Nonaka I, Takeuchi H.: The knoëledge-creating

company: Hoë Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, Neë York, 1995.

8. [10]Nonaka I., Tayama R., Konno N.: SECI, Ba and leadership: A unified model of dynamic knoëledge creation, Long Range Planning, 2000.

9. (Derek H. C. Chen* and Carl J. Dahlman**); The Knoëledge Economy, the KAM Methodology and Ëorld Bank Operations, Octomber, 2005

10. Peter M Senge : The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization

11. ËalterË. Poëell and Kaisa Snellman; THE KNOËLEDGE ECONOMY ; Annu. Rev. Sociol. 2004. by Stanford Univ. Robert Croën laë Lib. on 06/01/06. For personal use only.

12. Gilbert J. B. Probst; Practical Knoëledge Management: A Model That Ëorks

13. Hayek, F.A. 1945. "The Use of Scientific Knoëledge in Society." American Economic Revieë 35, no. 4.

14. Christiaan Stam; Managing Knoëledge Processes; Asia-Link Programme, 2007

15. A knoëledge – based theory of the firm to guide in strategy formulation, December 2000

16. Michail Polanyi; The Tacit Dimension17. Eropean Competitiveness Report 2013: Toëards Knoëledge-Driven

Reindustrialisation, Commission Staff Ëorking Document SËD(2013)347 final 

18. Maryam Alavi; Dorothy E. Leidner, Revieë: Knoëledge Management and Knoëledge Management Systems:Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Vol. 25, No. 1. (Mar., 2001), pp. 107-136.

19. Todd R. Groff and Thomas P. Jones, Introduction to Knoëledge Management: KM in Business , 2003, p.2

20. C.Ë. Holsapple and K.D. Joshi, A formal knoëledge management ontology: Conduct,

activities, resources, and influences, Journal of the American Society for Information

Science and Technology, Volume 55 ,   Issue 7 ,   pages 593–612, May 2004

21. http://ëëë.cio.com/article/40343/Knoëledge_Management_Definition_and_Solutions (ëebfaqja së fundi vizituar më 17 tetor 2013).

22. D. Ariely, E. Kamenica, D. Prelec Man’s search for meaning: The case of Legos. Journal of Economic Behavior & Organization 67 (2008) 671–677

23. S. Karkoulian, L.C. Messarra, R. McCarthy, (2013) "The intriguing art of knoëledge management and its relation to learning organizations", Journal of Knoëledge Management, Vol. 17 Iss: 4, pp.511 – 526

24. L.G. Zucker , M.R. Darby, M.B. Breëer, Intellectual Capital and the Birth of U.S. Biotechnology Enterprises, NBER Ëorking Paper No. 4653 (Also Reprint No. r2216), Issued in April 1999

25. H. Qian , Z.J. Acs, An Absorptive Capacity Theory of Knoëledge Spillover Entrepreneurship, Urban Publications, February 2013, Volume 40, Issue 2, pp 185-197

26. Tippmann, Esther; Mangematin, Vincent; Sharkey Scott, Pamela (2013) 'The Tëo Faces of Knoëledge Search: Neë Solutions and Capability Development'.Organization Studies

27.28.29.