Menadzment-vodstvo-i-organizacija-_u-21-stoljecu.pdf

Trei regionalni sastanak i meunarodna znanstvena konferencija katedri za menadment

3rd Regional Meeting & International Scientific Conference of Management Departments

Menadment, vodstvo i organizacija u 21. stoljeu

Management, Leadership and Organisation in the 21st Century

Zbornik radova/Book of Proceedings

Uredila/Edited by: izv. prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Ragu/Ivona Vrdoljak Ragu, Ph. D.

Sveuilite u Dubrovniku/University of Dubrovnik

Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju/Department of Economics and Business Economics

25. 26. rujna 2013./25th -26th September 2013 Dubrovnik, Hrvatska/Dubrovnik, Croatia

3rd Regional Meeting & International Scientific Conference of Management Departments. Copyright 2014. All rights reserved. The author is responsible for all of the content that has been published. Printed in Croatia. No part of this book may be used or reproduced in any manner whatsoever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews. U organizaciji/Organized by: Sveuilite u Dubrovniku, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju, Dubrovnik, Hrvatska/University of Dubrovnik, Department od Economics and Business Economics, Dubrovnik, Croatia Izdava/Publisher: Sveuilite u Dubrovniku, Branitelja Dubrovnika 29, 20000 Dubrovnik, Hrvatska University of Dubrovnik, Branitelja Dubrovnika 29, 20000 Dubrovnik, Croatia Za izdavaa/For publisher: Prof. dr. sc. Vesna Vrtiprah, rektorica/Vesna Vrtiprah, Ph. D., Rector Urednica/Editor: izv. prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Ragu, proelnica Odjela za ekonomiju i poslovnu ekonomiju Ivona Vrdoljak Ragu, Ph. D., Head of the Department of Economics and Business Economics ISBN 978-953-7153-32-8 CIP zapis dostupan u raunalnom Skupnom katalogu hrvatskih knjinica pod brojem 540220094.

ORGANIZACIJSKI ODBOR/ORGANIZING COMMITTEE: Ivona Vrdoljak Ragu (voditeljica Organizacijskog odbora/chair person) Ivan Grbavac Zorica Krelj-olovi Matea Mati Davorka Turinovi RECENZENTI/REVIEWERS: Aleksi Miri, Ana; Alfirevi, Nika; Barkovi-Bojani, Ivana; urak, Marijana; izmi, Elvir; Dominici, Gandolfo; Dragievi, Marija; Duli, elimir; Fredotovi, Maja; Garaa, eljko; Garbin Pranievi, Daniela; Goi, Sreko; Griffin, Kevin; Groznik, Ale; Grubii, Dragana; Indihar temberger, Mojca; Jelenc, Lara; Katelan Mrak, Marija; Klepi, Zdenko; Knego, Nikola; Lahovnik, Matej; Lesko Bonjak, Lidija; Lovrinevi, Marina; Mali Bandur, Katerina; Oberman Peterka, Sunana; Osmanagi Bedenik, Nidara; Pavii, Jurica; Pavli, Ivana; Podrug, Najla; Poposki, Klime; Prester, Jasna; Rahimi, Zijada; Raki, Biljana; Sekliuckiene, Jurgita; Setnikar Cankar, Stanka; Shirokova, Galina; Spremi, Mario; Stanka, Sria, Velimir; unje, Aziz; Umihani, Bahrija; Vrdoljak Ragu, Ivona; Vuji, Vidoje Svi su radovi recenzirani u dvostrukome anonimnom recenzentskom postupku. All papers are subject to anonymous double-blind peer review.

Trei regionalni sastanak i meunarodna znanstvena konferencija katedri za

menadment

3rd Regional Meeting & International Scientific Conference of Management

Departments

Menadment, vodstvo i organizacija u 21. stoljeu

Management, Leadership and Organisation in the 21st Century

SPONZORI/SPONSORS: Agroturizam Konavle/Agritourism Konavle

Dubrovako-neretvanska upanija/DubrovnikNeretva County Regionalna razvojna agencija Dubrovako-neretvanska upanije DUNEA /

Regional development agency DubrovnikNeretva County Hoteli Maestral/Maestral hotels

Hrvatska gospodarska komora/Croatian Chamber of Economy Jadransko osiguranje/Jadransko insurance

Pekarna Klas/Bakery Klas Restoran i catering Flamingo/Restaurant and catering Flamingo

Turistika zajednica grada Dubrovnika/Dubrovnik Tourist Board

PLENARNI IZLAGAI/KEY NOTE SPEAKERS:

Prof. dr. sc. Marin Buble, profesor emeritus, Sveuilite u Splitu, Ekonomski fakultet Split, Croatia/University of Split, Faculty of Economics Split, Hrvatska Naslov pozvanog predavanja: Modeli menadmenta inherentni poduzeu 21. stoljea Title of the keynote: Models of management inherent for the enterprises in the 21st century Profesor emeritus dr. sc. Marin Buble roen je 25. studenog 1938. u Trogiru, gdje je zavrio osmogodinju kolu. Realnu gimnaziju zavrio je u Splitu 1958. godine, a Ekonomski fakultet u Zagrebu 1962. godine. Na istom je fakultetu magistrirao (1973.) i doktorirao (1976.). Do dolaska na Ekonomski fakultet u Splitu radio je u metalopreraivakoj industriji, petrokemiji i brodogradnji, u kojima je obavljao razliite vodee funkcije od rukovoditelja odjela pa do direktora sektora. Dolaskom na Ekonomski fakultet u Splitu, utemeljio je i predavao vie premeta iz podruja menadmenta, organizacije i leadershipa na preddiplomskome, diplomskom i poslijediplomskom studiju. Bio je predstojnik katedre, voditelj poslijediplomskog i doktorskog studija. Tijekom rada na Ekonomskom fakultetu u Splitu predavao je na brojnim fakultetima irom tadanje drave, posebice na: Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Ekonomskom fakultetu u Ljubljani, Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, Ekonomskom fakultetu u Rijeci, Ekonomskom fakultetu u Mostaru, Fakultetu za organizaciju i informatiku u Varadinu, Strojarskom fakultetu u Mostaru i drugdje. U okviru znanstvenoistraivakog i strunog rada bio je voditelj 6 znanstvenih projekata i oko 40 strunih projekata, te je objavio 29 knjiga (20 samostalno, 9 u koautorstvu), 3 studije, 5 monografija, 3 rada u studiji, 40 radova u znanstvenim asopisima, 66 radova u zbornicima (39 s meunarodnih i 27 s domaih skupova). Od knjiga su mu najpoznatije: Menadment, Metodika projektiranja organizacije, Meunarodni menadment, Menaderske vjetine, Poslovno voenje i Projektni menadment. U sklopu svoje strune djelatnosti objavio je i brojne strune radova, i to jednu knjigu (Glossary of Management Terms), 65 radova u asopisima i 4 rada u zbornicima. lan je uglednih znanstvenih istrunih asopisa, te utemeljitelj i urednik meunarodnog asopisa Management Journal of Contemporary Issues. Za svoj znanstveni rad dobio je Nagradu grada Splita, nagradu Ekonomskog fakulteta u Splitu za ivotno djelo, priznanje Ekonomskog fakulteta u Splitu za uspjean rad u voenju meunarodnog asopisa Management, te ga je odlikovao Predsjednik Republike visokim odlijem Redom Danice Hrvatske.

Prof. dr. sc. Darko Tipuri, Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet Zagreb, Croatia/University of Zagreb, Faculty of Economics Zagreb, Hrvatska Naslov pozvanog predavanja: Strategija u slijepoj ulici: ontoloki i epistemoloki problemi discipline Title of the keynote: Strategy in an impasse: the ontological and epistemological problems of the discipline Prof. dr. sc. Darko Tipuri roen je 1966. u Sarajevu. Diplomirao je i magistrirao na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, a 1993. obranio je doktorsku disertaciju na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu. Redoviti je profesor na Katedri za organizaciju i menadment te suvoditelj specijalistikih poslijediplomskih studija "Poslovno upravljanje - MBA" i "Strategija i korporativno upravljanje" na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Autor je vie od stotinu znanstvenih i strunih radova iz podruja menadmenta, stratekog menadmenta, konkurentnosti poduzea i korporativnog upravljanja. Objavio je trinaest knjiga kao autor, suautor ili urednik. Dobio je etiri nagrade ''Mijo Mirkovi'', za knjige Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, ESOP i hrvatsko poduzee, Nadzorni odbor i korporativno upravljanje i Korporativno upravljanje. Sudjelovao je u radu i organizaciji vie domaih i meunarodnih znanstvenih skupova, savjetovanja i simpozija. lan je uglednih znanstvenih i strunih asocijacija te i ureivakih i programskih odbora vie znanstvenih asopisa i meunarodnih konferencija. Konzultant je brojnih hrvatskih i inozemnih poduzea i institucija.

RIJE UREDNICE Nakon uspjeno odranog prvog i drugog sastanka Interkatedarskog skupa i meunarodnih znanstvenih konferencija iz regije, organiziranih u rujnu 2011. i listopadu 2012., konzorcij fakulteta i sveuilinih odjela (Ekonomski fakultet Sveuilita u Mostaru, Ekonomski fakultet Sveuilita u Sarajevu - Bosna i Hercegovina, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju Sveuilita u Dubrovniku, Ekonomski fakultet Sveuilita Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet Sveuilita u Splitu, Ekonomski fakultet Sveuilita u Zagrebu, Fakultet za ekonomiju i turizam "Dr. Mijo Mirkovi " Sveuilita Jurja Dobrile u Puli, Fakultet organizacije i informatike Sveuilita u Zagrebu, Ekonomski fakultet Sveuilita u Rijeci - Hrvatska) najavio je 3. regionalni Interkatedarski sastanak i meunarodnu znanstvenu konferenciju u Dubrovniku.

U 2013. Sveuilite u Dubrovniku slavi svoju desetu obljetnicu osnutka i tom prigodom, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju organizira dva znanstvena dogaaja tijekom rujna 2013. i ovaj Interkatedarski znanstveni skup jedan je od tih dogaaja.

U ovom su zborniku prikupljeni radovi izloeni na Treem regionalnom Interkatedarskom znanstvenom skupu organizacije i menadmenta s meunarodnim sudjelovanjem, pod naslovom Menadment, voenje i organizacija u XXI. stoljeu, a potom ih je recenzirao Meunarodni recenzentski odbor.

Ovaj je skup bio i relevantan znanstveni forum, na kojem je izloeno 30 radova iz podruja menadmenta, voenja, organizacije, poduzetnitva i informacijske tehnologije, obuhvaenih zajednikom temom koja ostaje vezana za nau budunost, menadment, voenje i organizaciju u 21. stoljeu. U recenzentskom postupku sudjelovali su eminentni eksperti iz podruja menadmenta, organizacije, poduzetnitva i informacijske tehnologije, kako iz Hrvatske, tako i iz regije i zemalja Europske unije. U zborniku su prezentirana i dva pozvana predavanja, koja su na skupu odrali, prof. dr. sc Marin Buble, professor emeritus s Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Splitu (pod naslovom Modeli menadmenta inherentni poduzeu 21. stoljea) i prof. dr. sc. Darko Tipuri s Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu (pod naslovom Strategija u slijepoj ulici: ontoloki i epistemoloki problemi discipline).

I dalje teimo k ostvarenju ambicija stvaranja regionalnog foruma za razmjenu ideja vezanih za istraivanje i pouavanje u podruju menadmenta, voenja, organizacije i informacijske tehnologije i nadamo se da e odjeci Interkatedarskog skupa i publiciranje ovog zbornika kao i objava radova prezentiranih na skupu i u meunarodno priznatom asopisu International Journal of Management and Innovation (Taiwan), u iroj znanstvenoj i strunoj javnosti biti pozitivni i motivirajui za daljnji rad u razvoju ovog projekta te e potaknuti nove oblike suradnje izmeu znanstvenika i nastavnika u iroj regiji. Regionalni pristup naglaava suradnju u znanstvenom i nastavnom radu i

omoguuje mlaim kolegama prostor za upoznavanje i razmjenu znanstvenih i nastavnih iskustava te uspostavljanje novih profesionalnih veza uz razmjenu miljenja i najbolje prakse.

Doprinos Treeg regionalnog Interkatedarskog znanstvenog skupa organizacije i menadmenta s meunarodnim sudjelovanjem lei u sudjelovanju 78 znanstvenika iz zemalja regije: Bosne i Hercegovine, Hrvatske, Srbije, Slovenije i Makedonije. Razliiti stavovi sudionika konferencije, kao i njihovi prijedlozi rjeenja za probleme u znanstvenom i nastavnom radu katedri za organizaciju i menadment u regiji, bili su izloeni na panel-diskusiji, kontakt-seminarima i parelelnim sesijama.

Za vrijeme trajanja cijelog projekta od velike su pomoi bili lanovi Organizacijskog odbora i lanovi Meunarodnog recenzentskog odbora, kojima ovom prilikom posebno zahvaljujem.

U Dubrovniku, veljaa 2014. izv. prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Ragu (urednica)

FROM THE EDITOR After the successful first and second Meeting and International Scientific Conference of Management Departments from the region, held in September 2011 and October 2012, a consortium of Faculties and University departments (Faculty of Economics at the University of Mostar, Faculty of Economics at the University of Sarajevo Bosnia and Herzegovina, Department of Economics and Business Economics at the University of Dubrovnik, Faculty of Economics at the J. J. Strossmayer University of Osijek, Faculty of Economics at the University of Split, Faculty of Economics at the University of Zagreb, Department of Economics and Tourism Dr. Mijo Mirkovi at the Juraj Dobrila University of Pula, Faculty of Organisation and Informatics at the University of Zagreb, Faculty of Economics at the University of Rijeka - Croatia) announced the 3rd Regional Meeting & International Scientific Conference of Management Departments in Dubrovnik.

In 2013 the University of Dubrovnik will celebrate its 10th anniversary. On that occasion, the Department of Economics and Business Economics is organising a series of scientific events during September 2013 and this international conference is one of these events.

This book of proceedings is a collection of the peer reviewed papers, presented at the Third Regional Meeting & International Scientific Conference of Management Departments, under the title Management, Leadership and Organisation in the 21st Century.

This conference has served as a relevant scientific forum, attracting 30 papers from the filed of management, leadership, organisation, entrepreneurship and information technology, that were consistent with the overall topic of the conference, management, leadership and organisation in the 21st century. The peer review has been completed by an international team of reviewers, consisting of experts on management, leadership, organisation, entrepreneurship and information technology from Croatia, the region and the European Union. This book of proceedings includes two keynote speeches, presented at the conference by Marin Buble, professor emeritus of the Faculty of Economics Split (Models of management inherent for the enterprises in the 21st century) and Darko Tipuri, full professor at the Faculty of Economics Zagreb (Strategy in an impasse: the ontological and epistemological problems of the discipline).

We continue our quest and ambition to create a regional forum for the exchange of ideas related to the research and teaching in the areas of management, leadership, organisation and information technology, and we hope that the reactions to the regional meeting and international conference together with the publication of the proceedings and the publication of papers presented at the conference in an internationally recognised journal International Journal of Management and Innovation (Taiwan), of the general scientific and professional community will be positive and motivating for further work on development of

this project. Hopefully, our joint efforts will encourage new forms of collaboration between scientists and teachers in the region. Regional approach emphasises co-operation in scientific and educational activities and provides opportunities for the younger scientists to meet and exchange the scientific and educational experiences in order to establish new professional relationships and exchange of different views and best practices.

Contributions of the 3rd Regional Meeting and International Scientific Conference of Management Departments lay in participation of 78 scientist from countries in the region: Bosnia and Herzegovina, Croatia, Serbia, Slovenia and Macedonia. The different views of the authors and conference participants as well as their suggestions of solutions to the same at the panel discussions, contact seminars and parallel sessions will hopefully be interesting and useful not only to the academics, but also to all the participants in the world of economy.

Throughout the duration of this project, members of the Organising Committee and all the members of the International Reviewing Team were at disposal and to them I express my warmest gratitude.

Dubrovnik, February 2014 Ivona Vrdoljak Ragu, Ph. D., Associate Professor (Editor)

GLOBALNI PROGRAM/PROGRAMME OVERVIEW Srijeda, 25. rujna 2013./Wednesday, 25th September 2013. 10.00 17.00 Registracija/Conference Registration 13.00 13.30 Otvorenje i dobrodolica/Opening Ceremony & Official Welcome 13.30 14.30 Uvodna izlaganja/Keynote Speeches 13.30 prof. dr. sc. Marin Buble, professor emeritus:

Modeli menadmenta inherentni poduzeu 21. stoljea 14.00 prof. dr. sc. Darko Tipuri:

Strategija u slijepoj ulici: ontoloki i epistemoloki problemi discipline

14.30 15.00 Pauza za kavu/Coffee Break 15.00 16.45 Panel-diskusija/Panel Discussion 17.00 Izlet i veera/Excursion and dinner etvrtak, 26. rujna 2013./Thursday, 26th September 2013 8.00 10.00 Registracija/Conference Registration 10.00 11.30 Prezentacije radova (3 sesije)/Paper Presentations

(3 parallel tracks) 11.30 12.00 Pauza za kavu/Coffee Break 12.00 14.00 Kontakt seminar (4 sesije)/Contact Seminar (4 parallel tracks) 14.00 14.30 Pauza za kavu/Coffee Break 14.00 15.30 Prezentacije radova (3 sesije)/Paper presentations

(3 parallel tracks) 15.30 16.00 Plenarna sesija, povratne informacije i dodjela potvrdi o

sudjelovanju/Plenary session, feedback of the conference and certificates of attendance award

17.30 19.00 Razgledanje grada Dubrovnika/Dubrovnik City Tour

******* Prezentacije radova na Interkatedarskom skupu odravaju se na hrvatskom/srpskom/bosanskom i/ili engleskom jeziku, a uvodna izlaganja, plenarne sesije i kontakt seminari odravaju se na hrvatskom jeziku.

SADRAJ/TABLE OF CONTENTS PLENARNA IZLAGANJA/PLENARY LECTURES Modeli menadmenta inherentni poduzeu 21. stoljea 1 BUBLE, Marin Strategija u slijepoj ulici: ontoloki i epistemoloki problemi discipline 39 TIPURI, Darko ZNANSTVENI RADOVI/PLENARY LECTURES Financial Performance and Implementation of Business Excellence in Croatian Hotel Enterprises 59 ALFIREVI, Ana Marija PLAZIBAT, Ivana RENDULI, Darko PERONJA, Ivan Performance Effects Related to Implementation of Enterprise Software: Empirical Evidence from Croatia 73 ALFIREVI, Nika WASSERBAUER, Branko RENDULI, Darko Influence of Public-Private Partnership on Quality and Efficiency of Public Service 89 BRI, Rua OROLI, Jelena MALBAI, Ivan Dizajniranje organizacijske strukture visokoobrazovnih institucija tree generacije 113 IZMI, Elvir CRNKI, Kenan SOFTI, Senad

Implementation of IT Projects in the SME 137 KRELJ-OLOVI, Zorica CEROVI, Zdenko Risk Managment in SME and Financial Crisis 155 GADI, Mila ANTI, eljko IVKO, Igor Exploring the Phenomenon of Urban Management: a Case Study of the Faculty of Economics in Osijek 165 LAMZA-MARONI, Maja GLAVA, Jerko Menaderski odgovor na poslovnu krizu od uoavanja kriznih simptoma do primjene kriznih strategija 177 LOVRINEVI, Marina GLAMUZINA, Mia KRUI, Dejan Awareness and Perception of Cloud Computing Technology and its State in Croatian Companies Preliminary Findings 195 BUELI, Vjeran TADEJ, Ida LUGOVI, Sergej Integrating the Perspectives of Marketing Investments and Marketing Expenditures in Innovative Organisational Performance Measurement Systems 215 MOJSOVSKA SALAMOVSKA, Snezana The Economics of Human Capital and Knowledge Management 231 RISTI, arko RISTI, Kristijan Leadership for Corporate Social Responsibility and Social Change an Overview 249 AREVI, Danijela

POZVANA (PLENARNA) IZLAGANJA INVITED (PLENARY) LECTURES

M. Buble: MODELI MENADMENTA INHERENTNI... 1

Prof. dr. sc. Marin Buble, profesor emeritus Sveuilite u Splitu Ekonomski fakultet Hrvatska

MODELI MENADMENTA INHERENTNI PODUZEU 21. STOLJEA

Saetak

Tradicionalni komandno-kontrolni model menadmenta ve je u drugoj polovici 20. stoljea poeo doivljavati znaajne promjene, koje su postale posebno aktualne krajem tog stoljea. To je vrijeme formiranja drutva znanja u kojemu nastaju nove paradigme menadmenta meu kojime se istie ona Druckerova (1988.) o viziji nove organizacije, Davisova (1987.) o zamjeni hijerarhije mreom, Nolanova (1988.) o organizaciji 21. stoljea. Uz to ne treba zaboraviti ni nove paradigme organizacije proizvodnje koje su se manifestirale u japanskom konceptu holonskog menadmenta, njemakom konceptu fraktalnog poduzea i amerikom konceptu agilnosti u proizvodnji. Ti i drugi koncepti rezultirali su onim to je Charles M. Savage (1996.) nazvao petom generacijom menadmenta koju karakterizira kokreacija kroz virtualno poduzee, dinamike timove i umreavanje znanja. Iz svega toga, a i niza drugih koncepata razvijeni su noviji modeli menadmenta od kojih se ovdje upuuje na etiri radikalni menadmenta, reinventivni menadment, agile-menadment i menadment 2.0. Svi ti modeli trebaju pokazati kako nije doao kraj menadmentu, ve da njegovu budunost tek treba osmisliti.

Kljune rijei: menadment, model menadmenta, radikalni menadment, reinventivni menadment, agile-menadment, menadment 2.0


1. UVOD 1.1. Temeljni problemi menadmenta

Vie je recentnih knjiga u kojima se sugerira da je menadment danas u ozbiljnim problemima. Tako Matthew Stewart1 tvrdi da je menadment mit, profesor Julian Birkinshaw2 s London Business School, pie da je menadment iznevjerio, Alan Murrey3 navodi da gledamo kraj menadmenta, a izvrni direktor Jo Owen4 pisao je o smrti menadmenta. U istom tonu nastavlja i Gary Hamel5, koji smatra da e budunost zahtijevati revoluciju menadmenta koja nee biti nita manje vana od one to ju je izazvala moderna industrija.

Ovi i slini stavovi rezultat su problema u kojima se naao menadment, to su proizali iz injenice da je svijet doivio goleme promjene, koje bi se mogle sumirati u sljedeem:6 - Kraj 20. i poetak 21. stoljea bilo je razdoblje ekonomske i politike transformacije iz ega je rezultirao vei stupanj integracije svjetske ekonomije s novim otvorenim tritima u prethodno zatvorenim regijama i novi izvirui konkurenti esto s vrlo razliitim operativnim normama. To je prisililo poduzea da se adaptiraju na kulturalne norme onih zemalja s kojima posluju. I ne samo to - nesmiljena konkurencija na globalnom tritu uvjetovala je fundamentalne promjene u ekonomskoj logici poduzea. U tradicionalnom modelu kapital je bio oskudan resurs, a strateki imperativ poduzea bio je to je mogue efikasnije transformirati input u output. Danas je oskudni resurs znanje, i uspjeh poduzea ne ovisi o efikasnosti, ve o kreativnosti i inovativnosti. - Proivljena je informacijska i komunikacijska revolucija koja je omoguila pristup nepredvienom broju informacija. Pojava interneta omoguila je pristup informacijama i zajedniki rad u disperziranim uvjetima kao to to nije bilo mogue nikada prije. Dolo je do pojave ekonomije bilo kojeg vremena/bilo kojeg prostora koja je 1 Stewart, M., The Management Myt: Debubking Modern Business Philosophy, W. W. Norton & Com, New York, 2009. 2 Birkinshaw, J., Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done, Wiley, 2010. 3 Murray, A., The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Minds of Our Time, Harper, new york, 2010. 4 Owen, J., The Death of Modern Management: How to Lead in the New World Disorder, Willey, 2010. 5 Hamel, G., The Future of management, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2007. 6 Usporedi Birkinshaw, J., op. cit., str. 16 17.


omoguila da se rad obavlja bilo gdje i u bilo koje vrijeme. Time je stvoren temelj i za pojavu virtualnog ureda koji nie kada treba na svakom mjestu i u svako vrijeme, a kada njegova potreba prestane, isto tako i on iezava. Dogodile su se mnoge socijalne promjene od kojih je posebno znaajna ona da ljudi ive i rade dulje, ali s mnogo vie lojalnosti svom vlastitom profesionalnom identitetu nego poduzeu u kojemu rade. Dolo je do pojave radnika znanja za koje je angaman u radu prvenstveno povezan za posao koji obavljaju, a manje za plau. Njihova je pojava nuno zahtijevala i drugaiji odnos izmeu menadmenta i zaposlenika.

Svemu ovome treba se dodati i injenica da se poduzea danas suoavaju s ozbiljnom krizom koja nije samo jedan dogaaj - financijski krah 2008. Ta je kriza znatno opasnija jer se odnosi na pad kljunih pokazatelja uspjenosti poduzea, kao to su stopa povrata, broj inovacija, zadovoljstvo kupaca i zaposlenika, stopa fluktuacije. Ona nije uzrokovana samo pogrjekama regulative ili ekonomske politike ve je ona ujedno i posljedica pogrjeaka menadmenta. Ocjenjuje se da su menadment kao teorija i menadment kao praksa doivjeli slom.

Menadment kao teorija koncipiran na paradigmi poduzea kao zatvorenog sustava u kojemu su efikasnost i kontrola temeljna naela, doivio je prvi udarac ve u svojim zaecima. Naime, Mary Parker Folett je 1924. godine uoila tri kljune determinante vodstva budunosti vodstvo s funkcijom sluenja, mo raznolikosti i samoorganizirani timovi. Time je razvila teoriju menadmenta koja je bila u suprotnosti s vladajuim postavkama tadanjeg vremena. Tih godina zapoeta istraivanja Elton Mayo sa svojim timom, stavila su pod znak pitanja ispravnost Taylorova mehanikog pristupa ljudskoj dimenziji organizacije i uvrstili nov, po shvaanju mnogih ak i revolucionaran pristup problemima ovjeka na radu. No taj novi pristup, bihevioristiki pristup, jo uvijek je ostao u okvirima tretmana poduzea kao zatvorenog sustava.

Prvi znaajniji otklon od klasine paradigme menadmenta nastupio je krajem 60-ih kada se okolina konano poela tretirati vanim elementom menadmenta. Tomu su najprije pridonijeli Lawrence i Lorsch te brojni istraivai (Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik, Marshall Meyer i drugi). Drugi znaajniji udar na klasinu paradigmu nastupio je 1978. kada je Tom Peters objavio knjigu In


Search of Excellance, u kojoj razvija koncept osam naela izvrsnosti koja su u potpunoj opreci s naelima tradicionalne paradigme menadmenta. Peter Senge je 1990. nainio daljnji otklon od klasine paradigme menadmenta konceptom uee organizacije opisujui organizaciju kao organizam koji je u stanju poveati svoje sposobnosti i oblikovati ih za svoju budunost. Iste godine Michael Hammer i James Champy objavljuju svoj rad Reengineering the Corporation, koji se temelji na postavci da vie nije potrebno niti poeljno da poduzee organizira svoj posao oko zadatka, ve posao mora organizirati oko procesa. Time se posebno rui tradicionalni koncept hijerarhijske strukture i funkcijska koncepcija strukturiranja organizacije

Poetkom 21. stoljea znaajan atak na tradicionalnu paradigmu menadmenta izvrio je Peter Drucker u knjizi Managing in the next society (2002.) upuujui na promjene koje e nastati i njihove implikacije za poduzee, njegovu organizaciju i menadment. Najvei udar na klasinu paradigmu menadmenta izveo je Gary Hamel u svojoj knjizi The Future of Management, koju je objavio 2007. godine. On poziva menadere da okrenu lea postojeem menaderskom miljenju i da uvedu praksu, prihvaajui i njegujui inovativnost. Drugim rijeima, po njemu veina menaderskih principa i sustava utemeljeno je na potpuno nepotrebnoj menaderskoj paradigmi, pa su zbog toga menaderske inovacije ultimativni izvor konkurentskih prednosti.7

Na osnovama tradicionalne paradigme razvijala se i praksa menadmenta koju su diktirala velika poduzea postavi dominantnima svojim modelom menadmenta. Zahvaljujui pionirima menadmenta Tayloru, Gilbrethima i Fordu, ta su poduzea uspostavila formalne strukture i procese te hijerarhijski sustav kontrole koji se prepoznaje i danas. Rije je o takvu modelu menadmenta koji je bio oblikovan za efikasnost, niske trokove i standardne proizvode. Na temeljima tog modela poduzea su u prolosti ostvarila spektakularni uspjeh tako da je taj model postao jedan od kljunih imbenika ekonomskog progresa u dvadesetom stoljeu. Meutim, uz taj su se model pridavali i negativni atributi birokracija, hijerarhija, kontrola, formalne procedure koji ga prate 7 Hamel, G., The Future of Management, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, 2007.; Hamel, G., Leading the Revolution, www.BizBriefing.com; Grant, M. R., The Future of Management: Where is Gary Hamel Leading Us?, Long Range Planning, 41 (2008) 469-482.


sve do dananjih dana. Tako prakticiran model menadmenta doveo je do vie problema, koji se manifestiraju u sljedeem:8

Prvo, tradicionalni model menadmenta utjecao je da se ne vidi postojanje drugih alternativnih modela menadmenta kao to su oni u sportskim timovima, drutvenim zajednicama, dobrovoljnim organizacijama, obiteljima. Sve te organizacije funkcioniraju na principima razliitima od principima na kojima funkcioniraju velika industrijska poduzea, a principi tih organizacija potencijalno su danas vrlo korisni. Interesantno je napomenuti da je jo 1920 - tih Mary Parker Folett iznijela ideju o opunomoenju i povjerenju koje izvire iz rada. Dok su njezini kolege prouavali praksu velikih industrijskih poduzea, ona je prouavala menadment u dobrovoljnim organizacijama. Nije iznenaujue da je dola do nekih novih i utjecajno zakanjelih ideja te precizno naglaava da se menadment dogaa u irokoj paleti socijalnih postavka. Trebalo je vie teoretiara menadmenta da osmisle neke od tih alternativnih konteksta.

Drugo, tradicionalni model menadmenta doveo je do pogrjenog zakljuka da su velika poduzee inherentno superiorna drugim oblicima organizacije. Sigurno je da su postojali i da postoje industrijski procesi koji su najpogodniji za ekonomiju obujma, ali svakako je povijesni nesporazum ako se tvrdi da je masovna proizvodnja bila jedini izvodivi model za industrijska poduzea. Pokazalo se tijekom povijesti da su postojali i drugi oblici, kao to su konfederacije nezavisnih poduzea koja su radila u suradnji s komunom, labavo povezane alijanse malih i srednjih poduzea porodino povezane ili kroz interesne grupe, i drugi. Neki od tih oblika postoje jo i danas, te pokazuju da postoji alternativa tradicionalnom modelu menadmenta.

S obzirom na navedene i druge probleme teorije i prakse menadmenta, mnogi teoretiari i praktiari nastojali su nai adekvatna rjeenja koja bi osigurala progres menadmenta kao discipline, ali u tome nisu daleko stigli. Stoga se danas namee potreba da se menadmentu vrati njegova temeljna funkcija omoguavanje umjesto zapovijedanja a to je mogue povezivanjem 8 Birkinshaw, J., op. cit., str. 12-13.


ljudi u zajedniki rad kako bi ostvarili eljene zadatke i ciljeve koristei se raspoloivim resursima efikasno i efektivno.9

1.2. Pristupi budunosti menadmenta

Traei rjeenja za nastale probleme, te vraanje menadmentu njegove temeljne funkcije, postavilo se temeljno pitanja: Moe li se menadment unaprijediti tako da djeluje efektivnije kao agent ekonomskog progresa i odgovorniji za potrebe zaposlenih? U traenju odgovora na to pitanje iskristalizirala su se tri stava:10 - odranje statusa quo - oblikovanje novog model - reinvencija postojeeg modela.

(1) Zagovornici statusa quo polaze od toga da je menadment fundamentalan nain zajednikog rada ljudi i bazian zakon socijalne interakcije, pa se stoga ne moe tako lako mijenjati. Po njihovom miljenju moda trebaju proi i stoljea da bi se on promijenio. Naime, bez obzira na promjene konteksta u kojemu menadment egzistira, njegovi principi postavljanje ciljeva, koordiniranje napora, nadzor performansa i drugi nikada se nee promijeniti. Tako Harold Leavitt tvrdi da je hijerarhija ljudske aktivnosti stoljetna, a Henry Mintzberg da se priroda menaderskog rada teko mijenja desetljeima.

Pri ovome treba imati na umu da se bazini zakoni ljudskog ponaanja ne mijenjaju tako brzo. Meutim, ovdje je rije o praksi menadmenta koja je esto povezana uz kontekst, pa kako priroda poduzea evoluira, tako e evoluirati i menadment.

(2) Zagovornici oblikovanja novog modela menadmenta polaze od toga da je menadment kakav znamo danas, razvijen za industrijsku eru u kojoj je kapital bio oskudan resurs. Danas to vie nije tako oskudni je resurs znanje, a progres se ostvaruje invencijom i kreativnou. Zbog toga je model menadmenta u veini poduzea u raskoraku s dananjim vremenom. To je model prolosti koji karakterizira hijerarhijska struktura s birokracijom to vodi suglasju, kontroli, specijalizaciji i standardizaciji. Oblikovan je za uinkovitost

9 https://en.wikipedia.org/wiki/Management 10 Prema Birkinshaw, J., op. cit. str. 18-22.


velikih poduzea, a ne za traenje naina kako da ljudi najbolje rade zajedno.

U proteklih desetak i vie godina Internet je snano utjecao na poslovanje poduzea iznjedrivi mnotvo novih poslovnih modela, te pomaui da postojei operativni modeli budu znatno efikasniji. Stoga nije nikakvo udo to se poduzea koriste njegovom DNA, to jest njegovim vrijednostima kao to su transparentnost, kolaboracija, meritokracija i samoodreenje, kako bi izvrila fundamentalnu transformaciju menadmenta.

Uz to je informacijsko-tehnoloka revolucija uinila moguim cjelokupan novi nain rada. Tako je po miljenu Thomasa Malonea11 prvi put u povijesti tehnologija omoguila postizanje ekonomske koristi velikih poduzea bez odustajanja od ljudskih benefita malih poduzea. Slino miljenje imaju i drugi. Howard Rheingold12 smatra da e se najvee promjene zbog nove tehnologije odraziti na vrsti odnosa, poduzeu, zajednici i tritu. Mnogi gurui menadmenta, kao to su Peter Drucker, Gary Hamel, Rosabeth Moss Kanter i Sumantra Ghoshal, imaju svoju verziju revolucionarnih promjena koje slijede. Kao rezultat tih kritika razvijen je model menadmenta nazvan Menadment 2.0.

(3) Zagovornici reinvencije postojeeg modela menadmenta smatraju da se postojei model ne moe jednostavno odbaciti i supstituirati nekim novim modelom, ve da postojei model treba inovirati na temelju steenog iskustva. U tom smislu postoji duga povijest inovacija misli o menadmentu - mnogi autori, kao to su Mauro Guilen, Daniel Wren i Eric Abrahamson, dali su tome znaajan doprinos. Julian Birkinshaw u svojoj knjizi Gaint Steps in Management opisao je 50 najvanijih inovacija menadmentu u proteklih 150 godina. U tom se razdoblju svaka generacija koristila vlastitim pojmovima istiui iste ciljeve izvoenja rada poput: u ranim 1990-im pojam je bilo opunomoenje; u 1970-im kvaliteta ivljenja; u 1960-im sociotehniki sustav; u 1930-im pokret ljudskih odnosa; u 1890-im pokret dobrobiti rada.

Glavni zagovornik ovog pristupa (nazvanoga trei put) je Julian Birkinshaw; on u svom konceptu reinventivnog menadmenta

11 Malone, T., The Future of Work: How the New Order Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life, Harvard Busines School Press, Boston, MA, 2004. 12 Rheingold H., Smart Mobs, Perseus Publishing, Cambridge, MA, 2003.


polazi od bazine definicije menadmenta akta dovoenja ljudi da zajedno ostvare eljene ciljeve. Na temelju takve definicije menadmenta Birkinshaw smatra da se rasprava o aktivnostima i principima menadmenta moe uiniti mnogo eksplicitnijom. U tom smislu i njegova knjiga Reinventing Management sugerira da menaderi postaju svjesniji izbora o tome kako izvesti rad, te pokazuje kako oni mogu napraviti pametnije izbore u budunosti. Naalost, ta se svijest sporo mijenja, emu su uzroci u sljedeem:13 - ukorijenjeno miljenje je teko mijenjati - nova praksa menadmenta je krha - poduzea su vie zainteresirana za rezultate nego za unapreenje prakse - u tekim vremenima ljudi se plae iskuati neto novo - eksterna regulacija vraa poduzea natrag ka veem stupnju centralizacije i kontrole.

Meutim, unato svim tim potekoama i sporim promjenama u praksi menadmenta, postoje i odreene specifine tehnoloke i socijalne promjene koje e imati znaajan utjecaj na nain upravljanja poduzeem u budunosti.

2. SUVREMENI MODELI MENADMENTA 2.1. Uvodna razmatranja

Tokom proteklog stoljea menadment je kao znanstvena disciplina doivljavao razliite promjene od tradicionalne, klasine (strukturalne) pa do moderne i postmoderne paradigme.14 Naime, koncipiran na paradigmi poduzea kao zatvorenog sustava u kojemu su efikasnost i kontrola temeljna naela (racionalna kola menadmenta), doivio je niz promjena. Te su se promjene posebno manifestirale krajem 20. stoljea potaknute razvojem informatike tehnologije i umreavanja, te su imale dramatian utjecaj na upravljanje i voenje poduzea. U svijesti ljudi nastala je predodba o poduzeu bez papira i bez ljudi - kompjutorski integrirana proizvodnja (CIM) i kompjutorski integrirano poduzee CIE) u 13 Birkinshaw, J., op. cit. str. 41-43. 14 Vidi o tome Buble, M., Tendencije u razvoju menadmenta 21. stoljea, Zbornik Menadment, voenje i organizacija u XXI. stoljeu, Ekonomski fakultet Split, Split, 2011., str. 1-9.


kojemu e ga top menadment iz komandno-kontrolnog centra usmjeravati prema budunosti. Meutim, takva vizija nije ostvarena jer su ljudi (zaposlenici) ono to poduzeu daje fleksibilnost i kreativnost. Po miljenju Savagea15 efektivna je integracija mogua tranzicijom od strme hijerarhije k plitkoj mrei u kojoj e postojati izvjesna hijerarhija, ali e nain operiranja biti kvalitativno drugaiji. U tom kontekstu nastaje potraga za novim modelima menadmenta, pri emu su razvijeni razliiti koncepti relevantni za poduzee 21. stoljea.

Ve krajem 1970-ih Peter Drucker razvija svoj koncept nove organizacije u kojemu e budue poduzee imati bitno reduciran broj razina menadmenta. Ono e biti zasnovano na znanju i samousmjeravanju, tako da e tradicionalni komandno-kontrolni model imati malo znaenja. Takvo e poduzee, po njegovu miljenju, imati malo slinosti s poduzeem 1970-ih godina.16

U to isto vrijeme Stanley Davis oekuje pomak fokusa s hijerarhijske na mrenu organizaciju, premda mree nikada nee zamijeniti ili nadopuniti hijerarhiju; radije e ovo dvoje biti ukljueno unutar ire koncepcije koja obuhvaa oboje.17

Richard Nolan et al. sugeriraju da je birokratski hijerarhijski oblik organizacije kojim se koristi najvei broj poduzea istroen, i da organizacijska struktura poduzea 21. stoljea mora bili oblika mree kako bi ono bilo konkurentno.18

Kao nastavak na ove koncepte menadmenta razvijaju se i odreeni modeli od kojih se ovdje navode tri japanski model holona, njemaki model fraktalne tvornice i ameriki model agilne proizvodnje.19 Iz tih modela izrasta novi model model samoorganizacije ijem razumijevanju znaajno pridonose radovi brojnih autora, od kojih se ovdje navode samo neki. 15 Savage, M. C., 5th Generation Management Co-creating through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking, Butterworth-Heinemann, Boston, 1996., str. XVIII. 16 Drucker, P., The Coming oft the New Organization, Harvard Business Reviev Vol. 66, No 1. (1988) 45. 17 Davis, M. S., Future Perfect, Addison-Wesley, Reading, MA, 1987. , str. 89. 18 Nolan, R., Pollack, J. A., Ware, P. J., Creating the 21st Century Organization, Stage by Stage, Vol. 8, No. 4 (1988) 1-11. 19 Vie o tome vidi Savage, M. C., op. cit., str. 128-138.


Sally Helgesen u svojoj knjizi The Web of Inclusion koristi se web metaforom za organiziranje visokoadaptivnih kompanija.20 Tom Peters u svojoj knjizi Liberation Management tvrdi da se uspjeh ne moe postii u krutim birokratiziranim strukturama. Stoga po njegovu miljenju treba svjesno proizvesti dezorganizaciju koja e osloboditi, i to tako da se radikalno snizi vertikala menadmenta, te izvri horizontalno ralanjivanje poduzea u male autonomne poduzetnike jedinice.21 Tu su i drugi znaajni autori, kao to su James Quinn Brian, Charles Handy, James O'Toole te Gifford i Elizabeth Pinchot, koji piu o inteligentnom poduzeu kao novoj paradigmi, kraju birokracije i razlozima nastanka inteligentne organizacije, voenju promjena i vremenu nerazboritosti.22 U tom se kontekstu ne moe mimoii Jessica Lipnack i Jeff Stamps kao glavni nositelji znanosti o umreavanju.23 Uz njih se javlja i vie autora kojima su u fokusu istraivanja inteligentne organizacije, kolaborativna inteligencija, intelektualni kapital i aktiva znanja. U tom kontekstu valja spomenuti Michael McMaster s knjigom znaajnog naslova The Intelligence Adventage: Organising for Complexity, u kojoj se tretira duboko poimanje kompleksnosti organizacije.24

Na navedenim i drugim osnovama razvijaju se brojni modeli menadmenta od kojih se ovdje izdvajaju etiri relevantna: - radikalni menadment - reinventivni menadment - agilni menadment - menadment 2.0.

Karakteristika naznaenih modela menadmenta je u tome to oni predstavljaju razliite putove izlaska iz krize u koju je zapao tradicionalni menadment, pri emu su neki vie, a neki manje 20 Helgesen, S., The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organizations,Doubleday Currency, New York, 1995. 21 Peters, T., Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, Macmillan, New York, 1992. 22 Quinn Brian, J., Intelligent Enterprises: A New Paradigma for a New Era, The Free Press, New York, 1992.; Handy, C., The Age of Unreason, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1989.; O'Toole, J., Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and Thyrrany of Custom, Jossey-Bass, New York, 1995.; Pinchot, G. i E., The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, Berrett-Kochler, San Francisco, 1993. 23 Lipnack, J., Stamps, J., The Networking Book: People Connecting with People, Routledge & Kegan Paul, New York, 1986. 24 McMaster, M., The Intelligence Adventage: Organising for Complexity, Butterworth_Heinemann, Newton, Ma., 1995.


radikalni. Njihovo je poznavanje pretpostavka za daljnja istraivanja koja bi trebala dovesti do relevantnih modela menadmenta primjerenih poduzeu 21. stoljea.

2.2. Radikalni menadment 2.2.1. Pojam radikalnog menadmenta

U dananjim uvjetima turbulentnog okruenja opstanak poduzea uvjetovan je njegovom sposobnou da bude visoko produktivno, inovativno i u kojemu postoji visoka satisfakcija poslom. Stoga se postavlja pitanje je li mogue stvoriti takve uvjete koji bi bili prikladni da se formira i odri takvo poduzee Stephen Denning tvrdi da je to mogue uz primjenu radikalnog menadmenta.25 Po njemu radna mjesta treba kreirati drastino drugaije od onih u tradicionalnom menadmentu, to implicira fundamentalni pomak u nainu miljenja, govora i djelovanja na radu, planiranju, organiziranju, upravljanju ljudskim resursima, voenju i kontroliranju. Drugim rijeima, sve je drugaije on fundamentalno mijenja poslovanje. U tom smislu Stephen Denning definira radikalni menadment kao nain upravljanja organizacijama koji generira istovremeno visoku produktivnost, kontinuirane inovacije, duboku satisfakciju poslom i oduevljenje klijenata.26 Radikalni menadment usmjerava poduzee na konstantan rast vrijednosti onoga to ono nudi svojim klijentima. Jednom kada se poduzee prihvati tog cilja, tradicionalni menadment zasnovan na komandno-kontrolnom principu prestaje biti odriva opcija. Umjesto toga poduzee u svojoj organizacijskoj strukturi prirodno gravitirati prema nekoj varijanti samoorganizirajuih timova. Razlog je tome u injenici da samo mobiliziranjem pune energije i kompetentnosti zaposlenih, to se ostvaruje samoorganiziranjem timova, poduzee moe generirati kontinuiranu vrijednost inovacija potrebnih radi zadovoljenja klijenata. Istovremeno, zadovoljstvo klijenata ima povratni utjecaj na zadovoljstvo lanova samoorganiziranih timova. 25 Tim pojmom su se koristili i Culbert, S. A., McDonough, J. J., u knjizi Radical Management: Power Politics and the Pursuit of Trust, Free Press, New York, 1985. 26 Denning, S., The Leader's Guide to Radical Management Reinventing the Workplace for the 21st Century, Jossey-Bass, San Francisco , CA, 2010.


Za veinu poduzea radikalni je menadment fundamentalna promjena njihove organizacijske kulture od kulture uloga (birokratske kulture) prema kulturi osoba (klaster strukture). Stoga je veoma rizino da ga menadment pokua nametnuti kao to je to inio implementacijom koncepta preoblikovanja poslovnih procesa. Naime, radikalni menadment nije uputno uvoditi tako da ga koncipira grupa eksperata, a potom menadment naturi zaposlenima kao nain izvoenja rada. Implementacija radikalnog menadmenta temelji se na interaktivnoj komunikaciji sa zaposlenima tako da oni participiraju u kokreaciji nove vrste radnog mjesta. Da bi ta implementacija uspjela, neophodno je mobilizirati energiju, duh i ingenioznost zaposlenih, te osigurati njihovo fokusiranje na zadovoljstvo klijenata i izvoenje rada na zadovoljavajui nain. Da bi se to ostvarilo, menadment mora privui zaposlene na preuzimanje odgovornosti u kokreaciji nove, produktivnije i sigurnije budunosti. To znai koritenje mogunosti da radei zajedno s drugim ljudskim biima odgovore nekim permanentnim zahtjevima ljudske prirode neke drevne i nataloene potrebe za injenje stvari zajedno s ljudima da bi oduevili druge.27

Radikalni menadment takoer reagira na anksioznost (tjeskobu, strah) u mnogim novoosnovanima poduzeima da e prije ili poslije, ak i ako su ona uspjena, doivjeti propast ne napuste li paradigmu tradicionalnog u korist paradigme radikalnog menadmenta.

Radikalni menadment pretpostavlja putovanje to je neto to nee nikada prestati. Putovanje treba biti voeno ne kroz detairanje kontemplacije, ve od udubljivanja u prozaini rad ijim su rezultatima zadovoljni klijenti.28 Ono to na tom putovanju treba napraviti je poveanje ljudskih kapaciteta i simultano inspiriranje visoke proizvodnosti, kontinuirano inoviranje, duboka satisfakcija poslom i zadovoljstvo klijenta.29 27 Denning, S., op. cit., str. 53-54. 28 Denning, S., op. cit., str. 40. 29 Denning, S., op. cit., str. ix.


2.2.2. Naela radikalnog menadmenta

Postojea praksa menadmenta optereena je s vie problema koji se ne mogu rijeiti jednim popravkom, kao to su uzimanje vie zaposlenika30, ili ubrizgavanje osjeaja hitnosti31, ili uvoenje novih tehnolokih platforma32. To je mogue tek promjenom postojeih naela menadmenta i izgradnjom novih koja bi pomogla poslovnim voama izgraditi efikasna poduzea u svijetu brzih promjena i intenzivne globalne konkurencije. U tu je svrhu Stephen Denning, razvijajui svoj koncept radikalnog menadmenta, formulirao sedam temeljnih naela prikazanih na slici 1.

Naelo # 1 Fokus rada na zadovoljenje klijenta

Naelo # 2 Rad pomou samo-organiziranih

timova

Naelo # 3 Rad u iteraciji voenoj od strane

klijenta

Naelo # 4 Isporuka vrijednosti klijentu u svakoj

iteraciji

Naelo # 5 Biti potpuno otvoren prema zaprekama pri unapreenju

Naelo # 6 Stvarati kontekst za kontinuirano samo-unapreenje pomou tima

Kontinuirano inoviranje

Na

elo

# 7

Inte

rakt

ivno

kom

unic

iranj

e: p

rie,

pita

nja,

razg

ovor

i

Slika 1.: Radikalni menadment: sedam temeljnih principa kontinuiranog inoviranja (Denning, S., op. cit., str. 4.)

30 Kotter, J., Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, Harvard Business Press, Boston, MA, 2010. 31 Kotter, J., A Sense of Urgency, Harvard Business Press, Boston, MA, 2010. 32 McAffe, A., Enterprise 2.0 - New Collaborative Tools for Your Organiuation's Toughest Challenges, Harvard Business Press, Boston, MA, 2009.


Nijedno od sedam naznaenih naela pojedinano nije novo - ono to je novo ine sva ona zajedno kao integrirani pristup i njihova istovremena primjena. Ako bi se neko od njih izvodilo pojedinano, bilo bi neodrivo jer je u suprotnosti s teorijom i praksom tradicionalnog menadmenta. Odatle i potreba njihova zajednikog izvoenja kako bi se ostvario radikalni porast proizvodnosti i zadovoljstva zaposlenih i korisnika njihovih outputa. U tom kontekstu sedam povezanih (isprepletenih) naela radikalnog menadmenta ine novi mentalni model menadmenta.

Istovremena primjena svih naela radikalnog menadmenta rezultira odrivom promjenom koja je radikalno produktivnija za poduzee, blia je inovativnom nainu miljenja i donosi vie zadovoljstva zaposlenima i klijentima. Integrirana implementacija svih naela daje pristup u njegovu punom potencijalu. Svaka komponenta dodaje prirast: kada se one kombiniraju, prirast postaje eksponencijalan.33

Kljuni dobitak primjene naela radikalnog menadmenta je u promjeni orijentacije koja je bila usmjerena na stvari (proizvode i sustave), na orijentaciju usmjerenu na ljude - cilj usmjeren ljudima, uloga menadera usmjerena ljudima, mehanizam koordinacije usmjeren ljudima, osobe usmjerene na vrijednosti i komunikacija usmjerena ljudima.34 U tom se smislu postavlja pitanje: Trebamo li biti iznenaeni da u 21. stoljeu nije rije o stvarima, ve o ljudima?

2.3. Razlike izmeu tradicionalnoga i radikalnog menadmenta

Iz svega to je prije reeno razvidno je da izmeu tradicionalnoga i radikalnog menadmenta postoje znatne razlike. One se pojavljuju u: ciljevima, nainu organiziranja, planiranju, mjerenju napredovanja, komuniciranju, odgovornosti za unapreenje i usmjerenosti na konkurentnost. Te razlike imaju odgovarajue konsekvence, kako se to vidi iz tablice 1. 33 Denning, S., op. cit., str. 45. 34 Denning, S., op. cit., str. 5.


Tablica 1. Razlike izmeu tradicionalnoga i radikalnog menadmenta Karakteristike Tradicionalni menadment Radikalni menadment

Cilj Svrha je rada da proizvede dobra i usluge. Usmjerenost rada na zadovoljstvo klijenta.

Nain organizacije rada

Rad se izvodi individualno izvjetavanjem nadreenoga. Rad se izvodi u samoorganizirajuim timovima

Planiranje Rad se izvodi u skladu s iscrpnim planom. Rad se izvodi u iterakciji voenoj od klijenta usmjeren na kontinuirano inoviranje.

Mjerenje napredovanja

Kako se rad odvija, osigurava se izvjetaj o napredovanju o tome to je sukladno planu. Isporuka vrijednosti klijentima svake iteracije.

to se komunicira

Komunikacija se odnosi na ono to ljudi trebaju znati. Biti potpuno otvoren u pogledu smetnja unapreenju.

Unapreenje

efovi su odgovorni za proizvodnost. Stvaranje konteksta za kontinuirano samounapreivenje s pomou timova.

Kako se komunicira

Jednosmjerna komunikacija: slati poruke ljudima i kazati im to trebaju raditi. Interaktivna komunikacija kroz izlaganja, pitanja i razgovor.

Glavna usmjerenost konkurentnosti

Redukcija trokova: ekonomija obujma, downsizing, outsourcing. Vrijeme: isporuka vie vrijednosti klijentu to prije.

Konsekvence Stopa povrata na aktivu esto opada. Inovacije se usporavaju. etiri od pet radnika nisu potpuno angairani u svom poslu. Kupci dobivaju prosjene proizvode i usluge.

Kontinuirano inoviranje: samoorganizirani timovi normalno evoluiraju u timove visokih performansa. Fokusirani na zadovoljavanje klijenata s natprosjenom proizvodnosti i jakom satisfakcijom poslom.

Izvor: Denning, S., op. cit., str. 8.

Konsekvence primjene radikalnog menadmenta koje se u krajnjoj liniji manifestiraju u viestrukom rastu proizvodnosti rada, zadovoljstvom klijenata i satisfakcije poslom, dovoljno govore u prilog prihvaanju radikalnog menadmenta. To dodue ne znai da je radikalni menadment lijek za sve probleme poduzea tovie, postoje situacije u kojima on nije aplikabilan, a to su pojedinani i nekvalificirani rad kao i situacije rada javnog sektora u kojima institucija mora biti neutralna.35 35 Denning, S., op. cit., str. 52-53.


2.4. Reinventivni menadment

Julian Birkinshaw36, suosniva The Management Lab sa Gary Hamelom, razvio je model menadmenta koji se bitno razlikuje od onoga uobiajenog zasnovanog na etiri ili pet funkcija planiranju, organiziranju, kadroviranju, voenju i kontroliranju. Po njemu menadment mora definirati ciljeve, motivirati zaposlene na ostvarenje tih ciljeva, koordinirati njihove napore i donositi odluke. U tom smislu on govori o etiri dimenzije menadmenta od kojih dvije tretira kao sredstva, a dvije kao ciljeve. Te se dimenzije menadmenta mogu ostvarivati primjenom dviju skupina divergentnih principa unutar svake dimenzije, kako je to prikazano na slici 2.

Slika 2.: etiri dimenzije menadmenta (Birkinshaw, J., op. cit., str. 18.)

U vezi s naznaenim principima postavlja se nekoliko kljunih pitanja.37 Prvo, znai li to da e tijekom vremena poduzea teiti k ostvarivanju alternativnih principa postavljenih na desnoj strani gornje slike? Drugo, ako konkurentska prednost ovisi o izboru adekvatnog modela menadmenta, postoje li neki kriteriji koji utjeu na izbor tih principa? Tree, ima li uope smisla ponekad izabrati tradicionalne (one na lijevoj strani) radije nego alternativne (one na desnoj strani)? etvrto, postoji li pouzdan klaster principa koje treba zajedno povezati?

Da bi se dobio odgovor na ta pitanja, potrebno je razmotriti nain miljenja i prakse menadmenta razvijenih tijekom vremena. 36 Birkinshaw, J., Reinventing Management, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2012. 37 Birkinshaw, J., op. cit., str. 39.


(1) Koordiniranje aktivnosti Koordinacija je proces usklaivanja i integriranja

individualnih i grupnih napora i aktivnosti da bi se uspjeno ostvarili zadaci i postavljeni ciljevi s minimalnim utrokom vremena i napora uz uporabu niza formalnih ili neformalnih postupaka i mehanizama.38 Sve te postupke i mehanizme Birkinshaw sintetizira u dvije skupine koje tretira kao dva principa, i to: - birokracija - emergencija.

U realnoj praksi ova se dva principa menadmenta rijetko ostvaruju u svojemu ekstremnom obliku. Naime, izmeu krajnjeg modela tradicionalne birokracije, na jednoj, i modela istog trita, na drugoj strani, tri su modela mogua model fleksibilne birokracije, model internog trita i model mree. Najvei broj poduzea moe se locirati izmeu ta dva principa primjenjujui razliite njihove kombinacije.

(2) Donoenje i komuniciranje odluka Donoenje i komuniciranje odluka proces je izbora jedne od

nekoliko potencijalnih opcija i njihovo prenoenje onima koji po tim opcijama trebaju postupati. Koju od tih opcija izabrati, moe biti veoma teak zadatak, a njegov rezultat zna imati dalekosene posljedice. Stoga je pitanje koji od principa menadmenta primijeniti pri tom izboru znajui da su dva od njih kljuna, i to su:39 - hijerarhija - kolektivna mudrost.

Hijerarhija i kolektivna mudrost dva su principa menadmenta koja se u realnoj praksi najee ostvaruju u kombinaciji, pri emu ponekad prevladava prvi, a nekad drugi princip. Na kontinuumu izmeu ta dva principa etiri su modaliteta - komuniciranje s podreenima, dobivanje inputa od podreenih o donesenim odlukama, koritenje podreenima u rjeavanju problema i inoviranju, te koritenje eksternim inputima za unapreenje odluivanja 38 Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P., Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 237. 39 Birkinshaw, J., op. cit., str. 87-92.


Kombiniranje ova etiri naina omoguava menadmentu da pri donoenju odluka ostvari maksimalnu efektivnost procesa odluivanja, a time i izbor najbolje odluke

(3) Postavljanje ciljeva Postavljanje ciljeva jedna je od vanih aktivnosti

menadmenta, te istovremeno je i vana motivacijska tehnika. Ciljevi se mogu postavljati od hijerarhije, ali mogu izvirati i iz kolektivne mudrosti. Meutim, kako nije svejedno na koji e se nain ciljevi postavljati, jednako tako nije svejedno na koji e se nain oni ostvarivati. Razlikuju se dva naina ostvarivanja ciljeva:40 - podeavanje - neizravnost.

Dok je u tradicionalnom menadmentu princip podeavanja dominantan i iskljuiv, danas sve vie na znaenju zauzima i princip neizravnosti u postizanju ciljeva poduzea. Taj se princip ostvaruje uz pomo tri modaliteta slijeenje indirektnog cilja, slijeenje kreativnog cilja i slijeenje cilja u koji se vjeruje. Da bi se bolje sagledalo znaenje principa neizravnosti, potrebno je analizirati razliite pristupe kojima se poduzea koriste a koji imaju svoje specifinosti, pa zbog toga i takvu primjenu.

(4) Motiviranje zaposlenih Motivacija zaposlenih danas je jedno od krucijalnih pitanja

menadmenta s obzirom na to da vie nisu toliko u pitanju ljudske mogunosti i znanja, jer su ona nesumnjivo golema, koliko motiviranje i poticanje konstruktivne primjene tih mogunosti u funkciji ostvarivanja organizacijskih ciljeva i razvoja.41 Dodue, menadmentu danas stoje na raspolaganju brojne tehnike motiviranja zaposlenih kojih je razvoj osobito bio ubrzan nakon to su poznati teoretiari motivacije Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor i drugi otkrili humanu stranu poduzea. Od tada pa do danas publicirani radovi o motivaciji eksponencijalno su rasli, tako da su se iskristalizirala dva temeljna pristupa motivaciji jedan usmjeren na potrebe zaposlenih, a drugi na pokretae koji stimuliraju

40 Prema Birkinshaw, J., op. cit., str. 120. 41 Bahtijarevi-iber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 555.


ljude da rade bolje.42 Kljuno pitanje koje izvire iz tih pristupa (u okviru kojih su razvijene brojne teorije motivacije) odnosi se na razlikovanje ekstrinzine od intrinzine motivacije. Recentna istraivanja to su ih proveli psiholozi Edward Deci i Richard Ryan proirila su ovo miljenje u nekoliko korisnih usmjerenja.43 Jedno je bolje razumijevanje komponenata intrinzine motivacije potreba za kompetencijama, potreba za autonomijom i potreba za povezanou s drugima. Drugo je identifikacija, hibrid treeg tipa motivacije koji oni nazivaju internalizacija ekstrinzine motivacije. Ekstrinzino-intrinzina dihotomija, drugim rijeima, stvarno je pomina skala s razliitim razinama internalizirane motivacije izmeu dviju krajnjih toaka.

Na temelju teorijskih ideja o motivaciji, Birkinshaw razvija svoj model motivacijskog spektra u kojemu iznosi tri tipa pokretaa materijalne, socijalne i osobne. Budui da je tretiranje intrinzine motivacije novo i neuobiajeno (iako je njezin koncept poznat ve desetljeima) treba biti paljiv pri njezinoj implementaciji. Naime, radi se o tome da se koncept ekstrinzine motivacije prakticira u velikih industrijskih poduzeima jo u ranim godinama 20. stoljea, dok koncept intrinzine motivacija izrasta kao eljena alternativa ulaskom u 21. stoljeu. (5) etiri modela menadmenta

Na temelju analize etiri dimenzije menadmenta u kontekstu tradicionalnih i alternativnih principa, Birkinshaw razvija modele menadmenta dovodei te dimenzije u meusobnu vezu. On pravi konceptualnu distinkciju izmeu sredstava i ciljeva - sredstva se odnose na koordiniranje aktivnosti i donoenje odluka, a ciljevi na postavljanje ciljeva i motiviranje zaposlenih. Mapiranjem sredstava i ciljeva u dvodimenzionalnoj matrici dolazi se do etiri generika modela menadmenta - model otkrivanja (Discovery Model), planski model (Planning Model), model traganja (Quest Model) i znanstveni model (Science Model), kako je to dano na slici 3. 42 Vie o tim pristupima vidi Buble, M., Menadment, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2009., str. 487-495. 43 Ryan, M. R., Deci, L. E., Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist, 2000, 55(1), str. 68-87.


Slika 3. Modeli menadmenta (Birkinshaw, J., op. cit., str. 174.) Model otkrivanja (Discovery Model) ukljuuje labavije

definirane ciljeve i labavije definirana sredstva, a najee se pojavljuje kod start-up poduzea i u poduzetnikoj okolini.

Planski model (Planning Model) ima vrsto definirane ciljeve i vrsto definirana sredstva. To je model koji se podrazumijeva u velikim, etabliranim poduzeima koja imaju jasan set stratekih ciljeva i rutinski set procesa u izvoenju rada. Ovaj model menadmenta moe biti visokoefikasan i profitabilan u stabilnoj i predvidivoj poslovnoj okolini.

Model traganja (Quest Model) je onaj u kojemu poduzea ima vrsto definirane ciljeve, a motiviranje zaposlenih provodi se primarno uz pomo ekstrinzinih sredstava davajui zaposlenima velik stupanj slobode u ostvarivanju ciljeva. To je dosta teak model za dobro upravljanje.

Znanstveni model (Science Model) karakteriziraju vrsto definirana sredstva i labavo definirani ciljevi. Znanstveno se istraivanje vodi uz prilagodbu na uspostavljene procedure i standarde, ali se istovremeno zaposleni ohrabruju da pronalaze i adresiraju mogunosti (anse) gdje god se one pojavile.

Izbor izmeu etiri naznaena modela u stvarnosti ovisi o odreenim varijablama ili kontingencijskim imbenicima


specifinima za dotino poduzee. Da bi se tako izabrani model menadmenta primijenio u konkretnom poduzeu, Brikinshaw navodi etiri kljuna koraka:44

- Razumijevanje. Raspravom o stratekom razvoju treba uspostaviti dijalog o tome je li potrebno mijenjati postojei model menadmenta.

- Evaluiranje. Nakon to je inicirana rasprava o promjeni modela menadmenta potrebno je identificirati i evaluirati blokatore u postojeem i inovativnim solucijama provesti njihovu deblokadu.

- Planiranje. Da bi se deblokirali postojei blokatori, potrebno je predvidjeti adekvatne solucije kojima e se nai postojea rjeenja. U tu svrhu postoje tri naina, a to su: decentralizacija, uenje iz drugih konteksta i izokretanje tradicionalnih principa menadmenta.

- Eksperimentiranje. Nakon to je selektirana odreena opcija deblokiranja, potrebno je provesti eksperimentiranje kako bi se ta solucija provjerila. I kada je provjerena opcija implementirana, treba takoer pozorno nadzirati njezino napredovanje.

Ovi su koraci ovdje prezentirani u linearnom obliku, ali poduzea esto poduzimaju iterativni pristup - idui natrag i naprijed izmeu svakoga od ova etiri koraka.

2.5. Agilni menadment

Prouavajui razvoj menadmenta Jurgen Appelo je utvrdio tri njegove faze fazu znanstvenog menadmenta, koju je nazvao menadment 1.0, fazu brojnih metoda i tehnika kojima je poboljan znanstveni menadment a nazvao je menadment 2.0 i najnoviju fazu karakteristinu po kompleksnosti, koju je nazvao menadment 3.0. S vremenskog aspekta radi se o tri etape prva obuhvaa otprilike razdoblje prve, a druga otprilike druge polovice 20. stoljea, dok tree obuhvaa tekue razdoblje 21. stoljea. Appelo vjeruje da je menadment u svojoj treoj inkarnaciji konano dobio utemeljenje na solidnim znanstvenim osnovama. Ranija poboljanja (menadment 2.0) jo su uvijek korisna, ali se sada moraju zamijeniti pretpostavke o hijerarhiji s mreama jer je 21. stoljea doba (epoha) 44 Birkinshaw, J., op. cit., str. 249.


kompleksnosti.45 Po njemu je menadment 3.0 zasnovan na teoriji kompleksnosti u temelju koje se nalazi nelinearan nain miljenja, u direktnoj suprotnosti s nainom miljenja u tradicionalnome menadmentu (menadmentu 1.0). Appelo vjeruje da su ljudi najvaniji dio neke organizacije i da menaderi moraju initi sve kako bi mogli drati ljude aktivnima, kreativnim i motiviranim. On dalje vjeruje da se timovi mogu samoorganizirati i da oni zahtijevaju opunomoenje, autorizaciju (ovlatenje) i povjerenje menadmenta. Objanjava da samoorganizacija moe voditi neemu i da je ona takoer prijeko potrebna da zatiti ljude i podijeli resurse, te da dade ljudima jasnu svrhu i definirane ciljeve. Takoer vjeruje da timovi ne mogu ostvarivati ove ciljeve ako lanovi tima nisu dovoljno sposobni, te da menaderi moraju takoer pridonijeti razvoju kompetencija. Mnogi timovi operiraju unutar konteksta kompleksne organizacije i stoga je uvjeren u to da je vano razmotriti strukture koje poboljavaju komunikaciju. Takoer misli da ljudi, timovi i organizacije trebaju kontinuirano unapreenje kako bi odgodili pogrjeke to je mogue due.

Na tim osnovama Appelo je razvio model menadmenta prikazan kao estooki monstrum nazvan Martie s odvojenim pojedinim okom koje gleda na ljude, opunomoenje, poravnanje (prilagodba, usklaivanje), unapreenje, kompetencije i strukturu. U tom kontekstu model menadmenta karakterizira est aspekata: - energiziranje ljudi - opunomoenje timova - poravnanje (podeavanje) ogranienja - razvoj kompetencija - rast strukture - unapreenje svega. Ovi aspekti modela menadmenta prikazani su na slici 4.

45 Appelo, J., Management 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leader, Addison-Wesley, Boston, MA, 2011., str. xxxv.


Slika 4. Martie, model menadmenta 3.0 (Appelo, J., op. cit., str. 13)

Appelo se koristi terminom views umjesto principles ili pilars (stupovi, potpornji) zato to on naglaava ideju da je to jedan isti sustav s gledita razliitih kutova. est gledita razliiti su naini gledanja na iste stvari.

Appelo polazi od toga da je prema teoriji kompleksnih sustava svaki jednostavan opis nekompletan s obzirom na to da se izostavljaju detalji, a upravo su oni ono to svaki sustav ini specifinim. U tom kontekstu i model menadmenta 3.0 je nekompletan. Meutim s aspekta zakona komplementarnosti, bilo koja dva stajalita su komplementarna. Po miljenju Appeloa uvijek e biti koegstirajuih i konfliktnih modela menadmenta, sa svojim prednostima i manama; nikada nee postojati jedna teorija menadmenta, pa zato treba krpati teorije, metode i okvire.

Da bi pokazao kako su i drugi modeli menadmenta takoer nekompletni, Appelo analizira etiri modela: The Toyota Way, Deming's 14 Principles, Mintzberg's Six-Plane Model i Hamel's Five Principles. to se tie zadnjega od njih, on konstatira da iako imenovanje pet principa menadmenta koje navodi Hamel ine dijelom nejasnim, ipak se prepoznaje najvie ideja koje oni nose (eksperimentiranje, mutacija, darvinistika selekcija, umreavanja umjesto hijerarhija, distribuirano vodstvo, inspirirajui ciljevi, skrb za ljude, razliitost, kreativnost, inovativnost, itd.). Meutim u tom je modelu izgubljen razvoj kompetencija. Po miljenju Appeloa ini se da se u Hamelovu modelu pretpostavlja kako izvrsni zaposlenici,


jednostavno, padaju s neba padobranom, koji nema cijene zalijepljenom na njih. On zakljuuje da to, naalost, ne moe nikada biti njegovo iskustvo.

Postoje desetine, ako ne i stotine, modela menadmenta od kojih nijedan nije idealan iako se mogu nai znaajne vrijednosti u svakome od njih. Normalno je da ljudi preferiraju jednostavne odgovore, ali svijet je kompleksniji nego to se obino misli.

Kada se raspravlja o menadmentu, tada se, po miljenju Appeloa, ne bi trebalo prepirati oko toga tko ima pravo a tko ne jer su svi modeli pogrjeni, ve bi se trebalo fokusirati na one koji su korisniji u danom kontekstu.

2.6. Menadment 2.0

Menadment 2.0 najradikalniji je pristup razvoja menadmenta to je pristup koji zahtijeva kompletnu promjenu paradigme menadmenta. U tom smislu, za menadment 2.0 polazi se od pretpostavke da je veina menaderskih principa i sustava utemeljena na potpuno nepotrebnoj menaderskoj paradigmi, pa stoga menaderske inovacije predstavljaju ultimativni izvor konkurentskih prednosti.46 Po njemu je nemogue izgraditi kljune organizacijske sposobnosti sutranjice na naelima menadmenta 20. stoljea, dakle na naelima koja vuku svoje podrijetlo jo sa samog poetka industrijske revolucije. Zbog toga se, dre zastupnici menadmenta 2.0, moraju razotkrivati i preispitivati dugogodinje menaderske ortodoksije koje su dominirale proteklim stoljeem, s jedne, te analizirati praksu naprednih poduzea dananjice, s druge strane.

Nastanak i razvoj menadmenta 2.0 moe se promatrati s vie aspekata (u svakom je prisutan Gary Hamel) od kojih su tri specifina, a to su: - MIX Management Inovation eXchange - Management 2.0 Hackathon - Management 2.0 Gary Hamela.

46 Hamel, G., The Future of Management, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, 2007.; Hamel, G., Leading the Revolution, www.BizBriefing.com; Grant, M. R., The Future of Management: Where is Gary Hamel Leading Us?, Long Range Planning, 41 (2008) 469-482.


2.6.1. MIX Management Inovation eXchange

MIX Management Inovation eXchange je inovativni projekt koji su pokrenuli ugledni profesori, predavai i praktiari poput Gary Hamela, Setha Godina, Jeffreya Pfaffera, Roba Suttona, Vincent Nayara, Billa Georgea i drugih. Namjera je ovom projektu poticati evoluciju i revoluciju znanosti menadmenta, koju dre najvanijim izumom ljudskog roda. S tog aspekta menadment se tretira kao tehnologija ljudskih postignua koja je znatno pridonijela prosperitetu ljudskog drutva. Meutim, promjene do kojih je dolo nadasve tijekom druge polovice 20. stoljea, uvjetovale su da temeljne zasade menadmenta oblikovane krajem 19. i poetkom 20. stoljea vie nisu dovoljne da bi se uinkovito suelile tim promjenama. Odatle potreba fundamentalnog preispitivanja stoljetne teorije i prakse menadmenta nazvanoga moderni menadment ili Menadment 1.0

U oblikovanju novog modela menadmenta ovaj projekt polazi s dva aspekta s aspekta novih imperativa i s aspekta novih oekivanja

Novi imperativi Nova oekivanja 1. Ubrzane promjene 1. Svakoj se ideji moraju osigurati jednake

mogunosti. 2. Hiperkonkurentnost 2. Doprinos bi se trebao vie vrednovati od preporuka. 3. Nivelacija znanja 3. Hijerarhija bi se trebala postavljati na principu odozdo prema gore radije nego na

principu odozgo prema dolje. 4. Poveana odgovornost 4. Umjesto da se dodjeljuju, zadatke bi ljudi trebali samostalno birati.

Izvor: MIX Manifest, Quantum21.net, veljaa, 2012., str. 2/14-3/14. Da bi se realizirala nova oekivanja, stvaraju se i nove

mogunosti osmiljavanja boljih naina umnoavanja i sabiranja ljudskih nastojanja. Prije pojave Interneta tomu su sluila dva rjeenja trite i birokracija, a Interenet je iznjedrio trei distribuirane mree.


Prednost je trita da oslobaa inicijativu i strasti, a slabost loa koordinacija kompleksnih zadataka. Nasuprot tomu, birokracija dobro koordinira sloene aktivnosti, ali zato ima slabost to ljudsku inicijativu i kreativnost podreuje kontroli. Za razliku od trita i birokracije, distribuirane mree zahtijevaju malo ili nimalo kontrole, a istovremeno maksimalno oslobaaju inicijativu i kreaciju. U tom smislu one omoguavaju da se kompleksne aktivnosti koordiniraju zaobilaenjem administrativnih prepreka, a to bi moglo omoguiti da organizacije budu: - velike ali ne birokratske - fokusirane ali ne kratkovidne - specijalizirane ali ne balkanizirane - efikasne ali ne nefleksibilne - disciplinirane ali ne obespravljene - prikladne za budunost i za ljudska bia.

Da bi se te mogunosti ostvarile, nije dovoljno samo implementirati distribuirane mree ve je potrebno prihvatiti DNK Interneta s utkanom matricom vrijednosti koja naglaava zajednicu, slobodu, fleksibilnost, transparentnost, meritornost i samoodreenje.47 Kako bi se na tim osnovama oblikovao novi, inovativni koncept menadmenta, na dvodnevnoj konferenciji 2008. godine okupilo se tridesetak vodeih svjetskih mislilaca i lidera iz podruja teorije i prakse menadmenta i oni su oblikovali Smjernice za razvoj menadmenta. U tom je dokumentu sintetizirano 25 ambicioznih ciljeva koji bi trebali redefinirati menadment, grupiranih u est skupina:48 - ozdraviti duu biznisa - osloboditi i pokrenuti ljudske potencijale - poticati strateku obnovu - podijeliti mo irom organizacije - preoblikovati umove lidera i menadera - uspostaviti ravnoteu i sklad.

Tako saet koncept MIX-a poiva na tome da se iskoristi mogunostima tehnologije Web 2.0 kako bi se potaknuo razvoj programa Menadment 2.0. Pritom treba naglasiti da sve naznaene smjernice (moonshots) nisu nove jer se one ve susreu u razliitim

47 MIX Manifest, Quantum21.net, veljaa, 2012., str. 4/14. 48 Ibidem, str. 5/14-10/14.


tipovima (vrstama) organizacijama. Meutim, ovdje su nabrojene kako bi se potakla istraivanja za novim nekonvencionalnim rjeenjima, a to je zapravo i temeljni cilj MIX-a.

2.6.2. Management 2.0 Hackathon

Management 2.0 Hackathon pionirski je eksperiment u rjeavanju velikih problema Management Inovation eXchange (MIX) u zajednici sa Saba i Enterprise 2.0 konferencijom.

Polazi od ogranienja Menadmenta 1.0 u rjeavanju problema s kojima se sueljavaju dananje organizacije to se manifestiraju u: - rapidnom ubrzanju tempa promjena - rastuemu mnotvu nekonvencionalnih rivala i osipanju (ruenju) ulaznih barijera - rapidnom prijelazu iz ekonomije znanja u ekonomiju stvaralatva.

Kako bi se suelile s takvim izazovima organizacije e morati postati adaptabilnije, inovativnije i inspiriranije vie nego to su to danas. Naalost, principi na kojima je zasnovana konvencionalna praksa (kao to su hijerarhija, zapovijedanje i kontrola), razvijena prije punog stoljea, nisu dostatni potrebama 21. stoljea. Stoga je potrebno izvesti fundamentalnu promjenu u praksi tradicionalnog menadmenta polazei od principa izvedenih iz Web-a. Pritom se ima u vidu da za razliku od veine organizacija Internet ve ima svojstva adaptibilnosti, inovativnosti i inspitrativnosti. U tom smislu treba traiti primjere gdje:49 - koordinacija se dogaa bez centralizacije - doprinos vrijedi vie nego vjerodajnica (akreditiv) - mo tee od onih koji dodaju vrijednost - mudrost mnogih istiskuje autoritet nekolicine - nove ideje dobivaju pojaanje radije nego drobljenje - performanse prosuuju kolege - doprinos je ukljuen radije nego da je zapovijeen - zadana je podjela informacija bolja nego njezino skrivanje. 49 Management 2.0 Hackathon Harnessing the Power of the Web to Reinvent Management, http://www.sabapeoplecloud.com/files/mix-hack-report_management-2-point-hackathon.pdf (11.03.2013.), str. 3.


Iz toga se logino postavlja pitanje onome menadmentu koji tei biti inovativan: Kako se moe upregnuti snaga Web-a njegove tehnologije, pristupi i temeljni principi a da bi se izvela reinvencija menadmenta? To je bilo pitanje s kojim su se uhvatili u kotac Management 2.0 Hackathon, MIX, Saba i Enerprise 2.0 Konference. Oni su u studenome 2011. godine okupili inovatore menadmenta s vie od pet kontinenata i oni su zajednikim, intenzivnim, online, kolaborativnim naporima ispitivali kako principi i praktini alati Web-a mogu oblikovati neku organizaciju adaptibilnom, inovativnom i inspirativnom kakav je i sam Web.

Management 2.0 Hackathon je velik, online, dogaaj rjeavanja problema uz pomo kolektivne inteligencije naprednih praktiara i tehnologa menadmenta iz cijelog svijeta, primjenom platforme socijalnog umreavanja. Hackathon je praktian zajedniki napor usmjeren na stvaranje svjeih i praktinih odgovora na dananje izazove menadmenta kao i opskrbljivanje sudionika vjetinama kako bi postali inspirirani inovatori menadmenta. To je zasnovano na pionirskoj metodologiji MIX-a koja e pomoi sudionicima i trebala bi dati odgovore na neka kljuna pitanja.50

Ona poduzea koja budu razvijala svoju praksu menadmenta bre od drugih, opstat e u ovim burnim vremenima.

U traenju odgovora na ta pitanja Management 2.0 Hackathon razvio je adekvatnu metodologiju i definirao 12 principa Menadmenta 2.0.51 Ti su principi: otvorenost, zajednitvo, meritokracija, aktivizam, kolaboracija, znaenje (smisao), autonomija, sposobnost sluajnog otkrivanja, decentralizacija, eksperimentiranje, brzina i povjerenje.52

Istraivaki tim Hackathona radio je na nalaenju onih organizacija koje su spremne primijeniti spomenute principe pa je pronaeno 30 realnih primjera mogue primjene.53 50 Ibidem, str. 5. 51 Detaljnije o tim principima vidi http://www.managementexchange.com/m20-principles 52 Management 2.0 Hackathon Harnessing the Power of the Web to Reinvent Management, str. 5. 53 Neki od tih primjera mogu se nai na sljedeim adresama: http://www.managementexchange.com/hack/embracing-skills-20 http://www.managementexchange.com/hack/freedom-accountability-swap http://www.managementexchange.com/hack/collaborate-agitate-converge http://www.managementexchange.com/hack/leader-meter-20-spotting-natural-leaders-your-companyhttp://www.managementexchange.com/hack/why-points-trump-


2.6.3. Management 2.0 Gary Hamel

Gary Hamel, ugledni predava, publicist, osniva neprofitne organizacije Management Lab i suosniva platforme MIX - Management Inovation eXchange, dri nasunom potrebom redefinirati menadmenta. Analizom kljunih postavka tradicionalnog menadmenta osmiljenoga prije vie od sto godina u nekome drugaijem svijetu koji je od voa i menadera traio standardizaciju, specijalizaciju, hijerarhiju i vrstu kontrolu, Hamel pokazuje put kojim treba ii u inoviranju menadmenta. U tom smislu on upuuje na potrebu da se remodeliraju oronule utvrde naela, procesa i praksa tradicionalnog menadmenta to bi trebalo ii u smjeru odozgo prema dolje.54 Po njegovu miljenju najuspjenija poduzea u ovom stoljeu bit e ona koja prihvate pravila menadmenta za novo doba, a ne ona koja su se pomirila sa suboptimalnim kompromisima i organizacijskim nekompetencijama kao neizbjenim nuspojavama modela menadmenta s poetka 20. stoljea.55

Svrhu menadmenta Hamel vidi u umnoavanju ljudskih postignua, za razliku od tradicionalnog menadmenta, kojemu je svrha bila rjeavati probleme kontrole i uinkovitosti. U tom je smislu cilj menadmentu prvo umnoiti, a potom sabrati ljudski trud kako bi se iz ljudi izvuklo vie no to bi se moglo oekivati, i to dajui im prikladna sredstva, poticaje i radne uvjete, a potom udruujui te napore tako da se ljudima omogui zajednikim snagama postii ono to pojedinano ne mogu. Ti se ciljevi mogu projicirati na dva vektora (slika 5)56.

Ona poduzea koja osmisle bolje naine umnoavanja i sabiranja ljudskog truda stjeu prednost u pogledu izvrsnosti. To mogu samo ona to su svoju strukturu konfigurirala u obliku mree u kojoj je svatko (potencijalno) povezan sa svakim. U tom sluaju horizontalni procesi kontrole i usklaivanja uvelike zamjenjuju vertikalne procese.57 hierarchyhttp://www.managementexchange.com/hack/open-clip-clip http://www.managementexchange.com/hack/co-creation-in-organisations http://www.managementexchange.com/hack/open-contributions-hidden-herohttp://www.managementexchange.com/hack/tweetstorming http://www.managementexchange.com/hack/just-time-teams 54 Hamel, G., op. cit., str. 241. 55 Hamel, G., op. cit., str. 241. 56 Hamel, G., op. cit., str. 251-252. 57 Hamel, G., op. cit., str. 252.


Sabiranje napora

Umnoavanje napora Strast Kreativnost Inicijativa Intelekt Marljivost Poslunost

Inovacija menadmenta

Slika 5. Dimenzije menaderske djelotvornosti (Hamel, G., op. cit., str. 251.)

To je golema promjena u sreditu koje se nalazi novi mehanizam okupljanja ljudskog truda distribuirana mrea. Naime, tisue su godina trite i hijerarhija bili jedini mehanizmi tog sabiranja, a sada im se pridruuje i trea opcija - distribuirane mree, koje postoje u realnom vremenu. U tom smislu, po Hamelovu miljenju, internetska se mrea razvija bre nego ita drugo to je ovjek ikada stvorio veinom iz razloga to nije hijerarhija. Mrea je itava organizirana kao periferija, bez sredita centra. Takva mrea izravna je uvreda organizacijskom modelu koji prevladava jo od samih poetaka ljudske prolosti.58

U svom istraivanju budunosti menadmenta Hamel je postavio pet elementarnih principa (naela) Menadmenta 2.0, a to su: 59 - raznolikost - fleksibilnost - aktivizam - znaenje - sluajna spoznaja.

Tih su pet naela bezvremenska i u znaajnoj su suprotnosti s tradicionalnim naelima menadmenta. Zbog toga odravati 58 Hamel, G., op. cit., str. 253. 59 Hamel, G., op. cit., str. 154-180.


ravnoteu izmeu naela modernoga i naela postmodernog menadmenta koja e paralelno egzistirati, nee bit lako. Naime, jednom prihvaena naela prenose se iz generacije na generaciju, i oni koji ih private, obino ih ne podvrgavaju kritinom promiljanju. Utoliko je vei izazov teoretiarima i praktiarima menadmenta da tu ravnoteu odre.

Sva ova naela pretpostavljaju radikalne promjene prakse menadmenta pa se stoga postavlja pitanje moe li se to dogoditi u prvih dvadeset ili trideset godina ovog stoljea kao to se to dogodilo ranih godina 20. stoljea? Hamel vjeruje da je to mogue, i da se mi moramo potruditi da se to dogodi. Po njegovu miljenju izazovi s kojima se moraju suoiti poslovni voe 21. stoljea barem su jednako zastraujui, uzbudljivi i originalni kao oni s kojima su se prije stotinu godina morali nositi svjetski industrijski pioniri.60 Naime, menadment je u prvoj polovici 20. stoljea doivio nagli rast i dosegnuo svoj razvojni vrh na kojemu se zaustavio. Stoga se s pravom postavlja pitanje je li menadment zapeo u vremenski kripac ili mu je pak doao kraj kao to je po miljenju Francisa Fukuyame doao kraj povijesti? to ako moderni menadmenta nije dosegao vrhunac uinkovitosti i, uzevi u obzir izazove koji ga oekuju, uope se, tako rei, ne penje po pravoj planini? - pita se Gary Hamel.

U traenju odgovora na takva pitanja, osmiljavat e se budunost menadmenta i ona nee biti nita manje iznenaujua od one s kraja 19. stoljea kada su nastajala velika poduzea i paradigma menadmenta na kojoj su graena. Iako se ve danas govori o post-menaderskom drutvu, pa ak i postorganizacijskom drutvu, to ne podrazumijeva budunost bez menadmenta. Meutim, doi e do transformacije menadmenta u kojemu e menaderi sve manje i manje biti menaderi, ali e i dalje morati usklaivati aktivnosti, poravnavati individualne napore, odreivati ciljeve, disperzirati znanje, alocirati resurse, ali e se taj posao sve vie i vie rasporeivati periferiji.61

Menadment 2.0 nee u potpunosti zamijeniti Menadment 1.0 iako se radi o nekompatibilnim konceptima izmeu kojih e biti suprotstavljanja. Kako u svojoj knjizi The Rise of the Creative Class Richard Florid istie: Najvei problem koji e okarakterizirati doba

60 Hamel, G., op. cit., str. 16. 61 Hamel, G., op. cit., str. 255.


koje nam predstoji jesu neprestane trzavice izmeu kreativnosti i organizacije.62 Drugim rijeima, bit sukoba izmeu ova dva koncepta je u tome da se birokratska hijerarhija nadvlada demokracijom, dakle da se rigidne strukture maksimalno olabave. Time se, po Hamelovu miljenu, prvi put od svitanja industrijskog doba i na jedinstven nain stvara poduzee spremno za budunost a koje je ujedno prikladno za ljudska bia.63

3. ZAKLJUNA RAZMATRANJA Menadmentu nije doao kraj kao to je po miljenju Francisa Fukuyame64, doao kraj povijesti. Meutim, oito je da e se on mijenjati s obzirom na izazove s kojima se mora suoiti u 21. stoljeu. Te e promjene biti orijentirane na osuvremenjivanje menadmenta kako bi se uspostavila neka nova naela zaeci kojih se mogu nai ve u nekim dananjim poduzeima. Naime, nemogue je izgraditi kljune organizacijske sposobnosti sutranjice na naelima menadmenta 20. stoljea, kojima se podrijetlo jo sa samog poetka industrijske revolucije. Zato je prijeko potrebno razotkrivati i preispitivati dugogodinje menaderske ortodoksije to su dominirale proteklim stoljeem, s jedne, i analizirati praksu naprednih poduzea dananjice, s druge strane. Prvi put od svitanja industrijskog doba, jedini nain da se stvara poduzee spremno za budunost jest oblikovanje onoga koje je takoer prikladno za ljudska bia. Takvo poduzee treba temeljiti na vrijednostima koje odbacuju odvojenost i stvaraju povezanost, a to su: - odgovornost za cjelinu - vanost opeg dobra - jednakost - potivanje svih oblika ivota - bezuvjetna skrb. Sve to pokazuje da opstanak u 21. stoljeu trai od poduzea da veu pozornost posveti unutarnjim potrebama zaposlenih. Umjesto orijentacije na materijalno blagostanje i nagrade, u 21. stoljeu bit e

62 Hamel, G., op. cit., str. 255. 63 Hamel, G., op. cit., str. 256. 64 Fukuyama, F., The End of History and the Last Man, Free Press, New York, 1992.


orijentacija na vrijednosti i duhovno blagostanje. Ljudi e traiti poduzea koja e im osigurati unos vlastitih vrijednosti u posao, priliku da naprave pozitivne promjene u svijetu i da postanu ono to ele biti da u potpunosti ispune svoj potencijal. Poduzea koja uspjeno oslobode ljudske duhovne potencijale, sigurno e nadmaiti ona poduzea to svoje poslovanje jo uvijek temelje na staroj komandno-kontrolnoj paradigmi. To dodue ne znai budunost bez menadmenta, ali svakako znai da e menaderi svoj rad temeljiti na novim modelima u temelje kojih lee sljedee komponente: - zajednika vizija i hrabra misija - neznatna hijerarhija i iroki raspon kontrole - mali samoupravni timovi s rotirajuim vodstvom - sloboda miljenja i slijeenja vlastitog instinkta - mnotvo brzog i ekonominog eksperimentiranja - gusta mrea bonog komuniciranja - politika davanja iznimnih nagrada ljudima koji smisle iznimne ideje - pristup usredotoenosti cijelog tima na razvoj proizvoda - korporacijsko vjerovanje koje potie zaposlenike da na prvo mjesto stave korisnika.

Iz svega toga proizlazi da se nije dolo do kraja menadmenta- - njegovu budunost tek treba osmisliti. Ono to e se dogoditi u toj budunosti vjerojatno nee donijeti manje zaprepatenja od onoga to ga u svojem nastajanju donio moderni menadment krajem 19. stoljea. Tada su osmiljeni alati i metode menadmenta imali namjeru pomoi u rjeavanju problema kontrole i uinkovitosti u poslovanju poduzea industrijskog drutva. U postindustrijskom drutvu ti alati i metode postaju neadekvatne pa se razvijaju brojne nove. Meutim, danas po nekima ve nastupa postmenadersko i postorganizacijsko drutvo to ima bitnog odraza na naela, alate i metode menadmenta. To dodue ne znai budunost bez menadmenta, ali svakako znai da e menaderi sve manje i manje obavljati one svoje klasine funkcije.

Budui da razina obrazovanja raste i informacijska tehnologija se ubrzava, razlika izmeu menadera i radnika e nestati i upravljanje e znanjem biti svaija odgovornost. U tom je smislu zadatak svakog zaposlenika da ui, a uloga je menadera da promovira to uenje. Rjeavanje problema koji se pojavljuju u poduzeu, te planiranje i donoenje odluka postaju zajedniko


podruje svakoga zap

Menadzment-vodstvo-i-organizacija-_u-21-stoljecu.pdf

Documents

Transcript of Menadzment-vodstvo-i-organizacija-_u-21-stoljecu.pdf