MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

www.singidunum.ac.yu

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

ŠESTI DEO

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU


Moramo dramatično poboljšavati rezultate – sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših

ljudi. Ono što stvari čini još težim je da „sada“ nema tradicije, nema presedana,

ni isprobane formule.James Champy (1995)

Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspešna "poslovna teorija" neće

važiti za 10 godina.Peter Drucker (1993)

• NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.

• SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati promene – velike promene, i to veoma brzo.

• SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.

• SVE SE MORA MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se i oni sami moraju menjati.


Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi navode:

• Ubrzanje stope promena

• Povećanje globalizacije poslovanja

• Povećanje nivoa konkurencije

• Promenljivost tehnologija (posebno informacionih)

• Sve raznovrsnija radna snaga

• Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja

• Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova

• Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ

• Povećanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders), i kao posledica napred navedenog,

• Sve kompleksnija menadžerska sredina.


Šta su to novi koncepti ili pridstupi, nove menadžment paradigme (nove opšte teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju 20. i početkom 21. veka?

• Organizaciji koja uči,

• Jezgru kompetentnosti,

• Menadžmentu znanja,

• Menadžmentu odnosa sa kupcima,

• Total Quality Management (TQM)

• Reinženjeringu,

• Balance Scorecard (BSC),

• Strategiji kao revoluciji i

• E – commerce, E – business itd.


1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje uče

Tom Peters

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije potrošača, i sl.

Piter Senge, autor za čije ime se najčešće vezuje koncept "organizacije koja uči" (Learning Organization), kaže "organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima.



PET DISCIPLINA UČENJA

1. Lično usavršavanje (personal mastery)• svi članovi organizacije moraju se usavršavati i razvijati• svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje• organizacija i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe – da

bi iz njih učili na najbolji način• tamo gde se razvijaju i usavršavaju ljudi razvijaju se i

organizacije



2. Mentalni modeli (mental models)• su lične paradigme i “slike” kako svet funkcioniše, uključujući

eksplicitna i implicitna razumevanja i predpostavke, u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i akcija

• učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mapu

• ”organizacija koja uči” mora obezbediti prevazilaženje “odbrambene rutine” i kreirati različite mentalne modele, koji će doprineti poboljšanju njene konkurentske pozicije



3. Zajednička vizija (shared vision)• postiže se integrisanost zaposlenih• vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa

turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve

• vizija kao putokaz usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene

• zajedničkom vizijom gradi se smisao posvećenosti tj. privrženosti članova grupi



4. Timsko učenje (team learning)• postoji kada dve ili više osoba zajedno uče iz istog

iskustva ili aktivnosti• učenjem utimu poboljšava se konverzacija i veština

razmišljanja• po predviđanju Tom Piters timovi i timski rad biće

dominantni oblik organizacije u XXI veku• da bi ostvarile timsko učenje, organizacije treba da gaje

kulturu i klimu koja će ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinaca , tako i timova i organizacije kao celine



5. Sistemsko razmišljanje (systems thinking)• predstavlja sistematski proces istraživanja, korišćenja i

komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema ko celine

• pomaže nam da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžment izazovima u sve više globalizovanom svetu

• organizacije koje uče ugrađuju u svoj sistem – sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini


2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove

Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija

Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti


Jezgra kompetentnosti nekih uspešnih firmi, vodećih svetskih korporacija:• 3 M - lepljiva traka• Black & Decker - mali električni motori• Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola• Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje• Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne

operacije)• General Electric (GE) - generalni menadžment• Honda - motori, prenosni mehanizmi• Intel - mikroprocesorska tehnologija• JVC - video trake• Microsoft - kompjuterski softveri• NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije• Philips - optički mediji• Sony - minijaturizacija, video trake• Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE


3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba

Tomas A. Stewart

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja

Michael E. Porter

Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je

prednost koju ona može da posedujeJack Welch


3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente mogli bi istaći:

• Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora,

• Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama

• Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima

• Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih

• Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju

• Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.


4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

Postoji samo jedna svrha poslovanja:Kreiranje kupaca

P. Drucker

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem.

Bob Wayland

Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe „Marketing je nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca“ što koncept CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga.



Menadžment odnosa sa kupcima , postaje sve više rastuća menadžment pardigma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju.

Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta:

1. preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca

2. preusmeravanje sa masovnog marketinga na

marketing jedan na jedan i

3. razvoj informacione tehnologije


Po tradicionalnom pristupu težište je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradni odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči.

Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca , o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije, putem svih „dodirnih tačaka“, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini.




Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi:• identifikacija kupaca• diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju

oni stvaraju za kompaniju,• efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i• kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima.


5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM)

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao

zadovoljavajućeTom Peters

TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću

svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist

svih članova kompanije i društvaTQM po ISO 8402

5.1. DIMENZIJE KVALITETA

1. Performanse (Performance)2. Odlike (Features) 3. Pouzdanost (Reliability) 4. Prilagođavanje standardu (Conformance)

5. Izdržljivost (Durability)6. Uslužnost (Servisability) 7. Estetika (Aestethic) 8. Vidljivi kvalitet (Perceived quality)



5.2. DEMING-OV DOPRINOS TQM

Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća.

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge.2. Prihvatite novu filozofiju. 3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. 4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo

ponuđenom cenom.5. Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. 6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. 7. Prihvatite i uvedite institucija predvodništva, tj. liderstva. 8. Iskoreniti osećanje straha. 9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene.



10.Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. 11.Eliminišite numeričke kvote.

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom.

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. 14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju.



5.3. EVOLUCIJA KVALITETA


QFD predstavlja akronime engleskog naziva "Quality Function Deployment", pod čime se podrazumeva "razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika – kupaca."




Total Quality Management (TQM)

Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugoročnog uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći način:

• Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?

• Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu vrednost za mog kupca–potrošača?

• Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije ("cost-benefit" analiza), i na društvo u celini?


6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

"Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i primarni, ako ne i

jedini zadatak poslovnih lidera"F. J. Gouillart, J. N. Kelly

"Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu,

jednostavnost i samouverenost"Jack Welch

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o modelima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela "7-S").



Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije:

1. Reinženjering poslovnih procesa

2. Restrukturiranje putem downsizing-a, downscoping-a i sl.

3. Programi kvaliteta

4. Programi akvizicija i merdžera

5. Programi menadžmenta znanja i CRM-a

6. Programi strategijskih zaokreta

7. Programi promene organizacione ili korporativne kulture

8. Programi E-commerce i E-business u širem smislu



6.1.1. DOWNSIZING (SMANJENJE, KRESANJE)

"Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije".

Downsizing, predstavlja dakle, "oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu".

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizinga

1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. 2. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne

ograničava samo na to. 3. Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. 4. Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno.



6.1.1.2. Vrste downsizing strategija



6.1.2. OUTSOURCING - STRATEGIJA SPOLJNJEG SNABDEVANJA

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju.

Podrazumeva eliminisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti.

Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji.


7. SUŠTINA REINŽINJERINGA

Reinžinjering je nov i mora da postojiP. Drucker (1993)

Reinženjering predstavlja fundamentalnofundamentalno promišljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesaradikalni redizajn poslovnih procesa – da bi se postigla dramatična poboljšanjadramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.

Fundamentalno: temeljna promena, “šta treba da radimo i kako traba da radimo”

Radikalno: korenita promena, ne poboljšanje već redizajniranje poslovnih procesa

Dramatično: ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljšanja od 10-15%, to su dramatična poboljšanja.

Procesi: skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošača.


8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC)

"Izrada BSC ("izbalansirane liste merila") može pomoći menadžmentu da povežu

tekuće akcije sa ciljevima u budućnosti" Kaplan, Norton

BSC dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla): potrošača, internih poslovnih procesa, i učenja i rasta.

Menadžeri mogu kreirati BSC i pomoću njega prevesti viziju, strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere.



Menadžerima se pruža mogućnost da koristeći koncept BSC uvedu četiri nova menadžment procesa koji, pojedinačno ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoročnih strategijskih ciljeva sa kratkoročnim akcijama. Ti procesi su:

•prevođenje vizije

•komunikacije i povezivanje

•poslovno planiranje i

•feedback i učenje.


U poslednje vreme BSC se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivni sistem strategijskog menadžmenta. Organizacije koriste BSC da:

•pojasne i ažuriraju strategiju,

•komuniciraju strategiju u celoj kompaniji,

•usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom,

•povežu strategijske ciljeve sa dugoročnim metama i godišnjim budžetima,

•identifikuju i povežu strategijske inicijative, i

•sprovode periodične preglede performansi da bi učili i poboljšali strategiju.


9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

"Nema nikavih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama,

umesto da ih se plaše"Jack Welch

CEO General Electric-a

"Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja

svakih nekoliko godina…U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne,

razumne organizacije nemaju smisla."Tom Peters


Gary Hamel, navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije.

"Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika", ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta.

Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju "korak po korak", nego način mišljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani?

Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije:




Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija.

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno.

Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu.

Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji.

Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste.

Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko.

Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije.

Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije.

Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije "od vrha na dole" (top-down) i "od dna prema gore" (bottom-up) nisu alternativni.

Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka.

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Documents

Transcript of MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI