VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ČAČAK

MENADžMENT dr Todor L. Petković

BEOGRAD, 2012

-ČETVRTO IZDANJE -

Izdavač Visoka poslovna škola strukovnih studija Čačak

MENADŽMENT Prof. dr Todor L. Petković

Direktor: Prof. dr Savo Radonjić

Recenzent: Prof. dr Radosav Aničić

Lektor: Branislav Jovanović, profesor

Računarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petković, autor

Tiraž 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadžment I

SADRŽAJ

PREDGOVOR ......................................................................................................... 1 UVOD ....................................................................................................................... 1

1.OSNOVE MENADŽMENTA .............................................................................. 7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADŽMENTA ........................................................... 7 1.2.ŠKOLE I TEORIJE MENADŽMENTA ......................................................... 14

1.2.1.Klasična škola menadžmenta .................................................................... 15 1.2.2.Škola (među)ljudskih odnosa ..................................................................... 21 1.2.3.Škola teorije odlučivanja ........................................................................... 25 1.2.4.Škola nauke o menadžmentu ...................................................................... 26 1.2.5.Škola teorije sistema .................................................................................. 26 1.2.6.Situaciona škola menadžmenta ................................................................. 27 1.2.7.Neoklasična teorija menadžmenta ............................................................. 29

1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31

1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33

1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34

1.2.7.4.Participacija .......................................................................................................... 38

1.2.8.Moderna teorija menadžmenta .................................................................. 40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADŽMENTA ................................................... 42 1.4.PRINCIPI MENADŽMENTA ........................................................................ 45

1.4.1.Fajolovi principi menadžmenta ................................................................. 46 1.4.2.Veberovi principi menadžmenta ................................................................ 50

1.5.NOVI PRINCIPI MENADŽMENTA ............................................................. 51 1.6.RASPON MENADŽMENTA ......................................................................... 53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA .................................................................. 57 1.8.MENADŽERI ................................................................................................. 58

1.8.1.Motivacija menadžera ............................................................................... 65 1.8.2.Pregled najznačajnijih teorija motivacije ................................................. 66

1.9.MEĐUNARODNI MENADŽMENT ............................................................. 68 1.9.1.Funkcije međunarodnog menadžmenta ..................................................... 70 1.9.2.Menadžment u zemljama Zapadne Evrope ................................................ 76

1.10.VRSTE MENADŽMENTA .......................................................................... 77 1.10.1.Strategijski menadžment .......................................................................... 77

1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79

1.10.1.2.Proces strategijskog menadžmenta ............................................................. 82

1.10.2.Operativni menadžment ........................................................................... 93 1.10.3.Menadžment poslovnih područja ............................................................. 95

II Menadžment

2.PLANIRANJE .................................................................................................. 103 2.1.DEFINISANJE I ZNAČAJ PLANIRANJA .................................................. 103 2.2.UTVRĐIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA .......................... 104

2.2.1.Menadžment pomoću ciljeva (MBO) ....................................................... 109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE ................................................................. 110

2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju .................................................. 113 2.3.1.1.Predviđanje ......................................................................................................... 113

2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115

2.3.1.3.Metod kritičnih faktora uspeha .................................................................... 117

2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a) ......................................................................................... 118

2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121

2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122

2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127

2.3.2.Menadžment trendovi: strategijski aspekti .............................................. 129 2.3.2.1.Benčmarking ...................................................................................................... 129

2.3.2.2.Reinženjering poslovnih procesa ................................................................ 135

2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE .................................................................... 136 2.4.1.Operacionalizacija strategije .................................................................. 136 2.4.2.Kratkoročno i srednjoročno planiranje ................................................... 141 2.4.3.Načini operativnog planiranja ................................................................ 146

3.ORGANIZOVANJE ......................................................................................... 151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA .................................................................... 151 3.2.SADRŽINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................ 153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ........................................... 153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ............................................... 156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................ 158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ............................... 159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ........................................... 161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ...................................................................... 163

3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ........................................... 163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165

3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165

3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture .................................................. 166

3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169

3.8.1.5.Matrični model organizacione strukture ................................................... 172

3.8.1.6.Mrežni model organizacione strukture ...................................................... 173

3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174

3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175

3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA ................................................................................................. 176

3.9.1.Strukturiranje organizacije ..................................................................... 176 3.9.1.1.Klasičan pristup ................................................................................................ 176

Menadžment III

3.9.1.2.Neoklasičan pristup ......................................................................................... 177

3.9.1.3.Savremeni pristup ............................................................................................ 177

3.9.2.Organizaciona promena .......................................................................... 179 3.9.2.1.Potrebe za promenama .................................................................................... 179

3.9.2.2.Kriza kao signal za promene ......................................................................... 179

3.9.2.3.Otpori organizacionoj promeni .................................................................... 180

4.VOĐENJE ......................................................................................................... 183 4.1.POJAM VOĐENJA, AUTORITETA I STILA VOĐENJA .......................... 183 4.2.VRSTE STILA VOĐENJA........................................................................... 184

4.2.1.Autoritativni stil vođenja ......................................................................... 184 4.2.2.Participativni stil vođenja ....................................................................... 185 4.2.3.Stil vođenja "Laissez-faire" ..................................................................... 186 4.2.4.Izbor stila vođenja ................................................................................... 186

5.KONTROLA ..................................................................................................... 189 5.1.POJAM KONTROLE ................................................................................... 189 5.2.NAČELA KONTROLE ................................................................................ 191 5.3.PROCES KONTROLE ................................................................................. 192 5.4.VRSTE KONTROLE.................................................................................... 196 5.5.TEHNIKE KONTROLE ............................................................................... 197

5.5.1.Tehnike kvantitativne kontrole ................................................................ 197 5.5.2.Tehnike kvalitativne kontrole .................................................................. 198 5.5.3.Kombinovane tehnike kontrole ................................................................ 200

Menadžment 1

PREDGOVOR

Fenomen menadžmenta, ne samo kao teorije, već još više i kao uspešne prakse, već dugo zaokuplja pažnju naučne i stručne javnosti. U sve globalizovanijem svetu, diferencijacija uspešnih od neuspešnih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadžmenta koji te organizacije vodi.

Za menadžment znamo da je nauka, afirmisana već sto godina, a za uspešan menadžment verujemo da sadrži i elemente umeća, gotovo bi se moglo reći, elemente umetnosti. Upravo je to razlog zašto se menadžment ne može nikada do kraja naučiti, a još manje kopirati. Uspeh organizacija, više nego ikada do sada, rezultat je delotvornog menadžmenta. A uspešnog menadžmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi, bez menadžera i odgovarajućeg stručnog znanja i veština.

Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. Razvoj toga sistema došao je posebno do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije, a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života.

Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primerenosti tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća, ali i drugih organizacionih sistema. Zato je, u procesu tranzicije domaće privrede na tržišne uslove, neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i veštinu menadžmenta kao sistema upravljanja, zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i meterijalnih resursa, i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Ovo tim pre što su i materijalni i ljudski resursi veoma ograničeni, a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. Istovremeno, razvoj menadžmenta zahteva tržišno i konkurentsko okruženje koje imanentno ističe ulogu pojedinca, menadžera i menadžmenta i uopšte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspešnosti i traži drugačije mehanizme, znanja i kompetencije. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menadžerskih znanja i ''tehnologije'' menadžmenta. Moglo bi se reći sledeće: što je konkurencija veća, to je veća i potreba za kvalitetnim menadžerima i menadžmentom i temeljnim znanjima koji ga određuju.

Zašto je učenje o menadžmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice da su menadžeri ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. Menadžeri imaju nadležnost nad alokacijom resursa, nad definisanjem ciljeva i određivanjem prioriteta, biraju strategije kojima preduzeće treba da ostvaruje ciljeve, organizuju, vode, kontrolišu, odlučuju i donose korektivne odluke, itd. Menadžer je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti. Menadžer je lider koji donosi odluke o zapošljavanju, obučavanju, načinu motivisanja zaposlenih, itd. Za uspešnu realizaciju ovako složenih i odgovornih zadataka menadžeri treba da imaju znanja iz različitih oblasti.

2 Menadžment

Strategijski menadžment je savremena disciplina menadžmenta čiji su koreni formirani sredinom prošlog veka, u procesu razvoja menadžment sistema, a relevantan je za preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakterišu diskontinuitet i globalizacija. Razumevanje savremenog strategijskog menadžmenta omogućava menadžerima u preduzećima da na profesionalan način rešavaju nove, nestrukturirane probleme, koji su sve češći u većini poslovnih aktivnosti.

Strategijskim menadžmentom se ne bavi samo top menadžment preduzeća.U razuđenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzeća, veliki broj zaposlenih, na različitim hijerarhijskim nivoima, u prilici su da se susreću sa problemima strategijske analize, strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja. U današnjim uslovima, organizacije, da bi bile uspešne, moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadžment, kao sistemski pristup upravljanju promenama. Operativni i strategijski menadžment nastoje da afirmišu proaktivan odnos preduzeća prema okruženju i stavljaju snažan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama.

Knjiga menadžment je udžbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj školi iz Čačka izučava na prvoj godini studija. Namena ove knjige je da studentima, budućim menadžerima, prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadžmenta, planiranja, organizovanja, vođenja, komunikacija i kontrolisanja, koji će prihvatati i dalje razvijati menadžment kao filosofiju i veštinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema – preduzeća i ustanova. Na taj način treba da se omogući uspešnije uključivanje domaće privrede u međunarodnu podelu rada i konkurenciju.

Zahvaljujem recenzentu prof. dr Radosavu Aničiću na podršci i preporuci za objavljivanje ove knjige. Takođe, zahvaljujem menadžmentu Škole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udžbenik, kao i profesorima na podršci i korisnim sugestijama.

Sa zadovoljstvom ću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledećem izdanju udžbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadržajima.

Septembar, 2011. Autor

Menadžment 3

UVOD

Promene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta čovekovog znanja i iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameću neprekidnu potrebu za stabilnim usavršavanjem menadžmenta. Velike i značajne promene dešavaju se u 20. veku, kada počinje proces odvajanja upravljanja od vlasništva, što uvodi, naročito u velikim sistemima, koncept profesionalno-menadžerskog upravljanja. Menadžersko upravljanje znači uvođenje profesionalno-orijentisanog, ali stručno veoma osposobljenog izvršioca, koji koristeći savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom, psiho-fizičkom i mentalnom predispozicijom, sa velikom verovatnoćom i sigurnošću, obezbeđuje realizaciju postavljenih zadataka sa očekivanim ili većim efektom.

Mada se pojava menadžmenta vezuje za daleku prošlost, početak njegove šire primene, u savremenom značenju, je u periodu industrijalizacije. Tačnije, nastanak, razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za kraj 19. i početak 20. veka, a puni procvat očekuje se u 21. veku. Pojava menadžmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom, čija je rastuća složenost i specifičnost zahtevala adekvatno upravljanje, odnosno primenu odgovarajućih znanja i veština da bi se taj proces odvijao racionalno. Menadžment preduzeća ili poslovni menadžment (business management) je disciplina upravljanja preduzećem, koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajedničkih ciljeva. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva, preduzećem, kao skupom ljudi, aktivnosti i procesa mora se upravljati, odnosno menadžerisati. Rečju, svakom preduzeću je potrebna uprava, ili menadžerski tim, sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Od menadžerskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao što su: zaposleni, akcionari, dobavljači, kupci, partneri, država i slično, sa svojim aktivnostima i procesima. Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća, koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Ili, menadžment predstavlja funkciju čiji je cilj da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj. Menadžment kao aktivnost postoji u svim organizacijama, i profitnim i neprofitnim, i neophodan je kad god ljudi žele da sarađuju s ciljem da obave neki zadatak.

Sve složenija industrijska organizacija rada izbacila je na površinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje, kao i u odnosima poslodavaca i radnika. Zato sve više dominira snalaženje u nastojanjima da se prevaziđu novonastale situacije. Otuda i naziv menadžment na osnovu glagola ''manage'' 2.,31 str koji između nekoliko

značenja ima i: upravljanje preduzećem ili javnim poduhvatima, snaći se, prevladati. Kod nas je prihvaćena sintagma upravljanje i rukovođenje, ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća, ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. ''Umesto priče o menadžeru koji planira, organizuje itd, trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji obavlja funkcije. Uloge proizvođača, upravljača,

4 Menadžment

preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim, jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih'' 23.,32 str . Menadžerski tim potrebno je ekipirati od

stručnjaka različitih profila, koji imaju sposobnost brzog učenja, raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije, uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 192.,4 str . Budući menadžer

mora biti pravi ekonomski diplomata, čovek koji donosi odluke, pregovara, ubeđuje, koordinira i strateški planira. Zato je menadžer, ne samo personifikacija određene organizacije, već i njenog (ne)uspeha. Uspešnost menadžera se prati preko rezultata organizacije, odnosno preko ostvarivanja ciljeva. Ukoliko menadžeri ne obavljaju dobro svoj posao, organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. Menadžeri funkcionišu u okviru organizacija, a organizacija u okviru društva. Posledično, rezultati organizacije su ključni za rezultate društva. Rezultati organizacije govore o načinu obavljanja menadžerskog posla, odnosno, o efikasnosti i efektivnosti menadžera. Menadžer koji uspe da minimizira troškove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menadžer. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Menadžer može efikasno obavljati i pogrešne ciljeve. U tom slučaju, efikasnost ne može kompenzovati efektivnost. Efikasnost je bitna, ali je efektivnost kritična. Efektivnost je ključ za uspeh organizacije. Kritično pitanje nije kako da se stvari obave na pravi način, već kako pronaći prave stvari i na bazi toga izvršiti odgovarajuću alokaciju resursa. Konkretnije, koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadžment preduzeća uveo je P. Drucker. Prema Druckeru, efikasnost znači ''raditi na pravi način'', a efektivnost ''raditi prave stvari''. 156.,4 str

Suštinu mendžmenta preduzeća čini optimalno korišćenje resursa kako bi se povećala njegova moć održanja u relevantnom okruženju, a da održanje znači sposobnost stvaranja vrednosti. Novo okruženje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igrača između njih. U novim uslovima neminovna je promena ponašanja, promena koja zahteva nov pristup menadžmentu preduzeća. U uslovima neizvesnih, složenih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Međutim, posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju, a gubitnici uništavaju vrednost. Zato je vrednost, ne samo okvir, već i ograničenje, odnosno ultimativni cilj. Preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi.

Svako preduzeće predstavlja određeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu, čime se omogućava njegovo funkcionisanje. Stoga poslovi upravljanja preduzećem imaju posebno veliki značaj. Organizacije su, po pravilu, veoma složene, a pred njih se postavljaju i sve složeniji zahtevi. Organizacijama su potrebni menadžeri kako bi razrešili probleme i iznenađenja sa kojima se svaka od njih, tokom vremena, neizbežno susreće. Menadžeri od najnižeg do najvišeg nivoa, usled toga, rešavaju sve složenije zadatke, koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuću kvalifikaciju. To su profesionalni menadžeri koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja, delovanja, veština, koje se koriste u regulisanju ponašanja organizacionih sistema. Drugim rečima, pravi je zadatak menadžera (i menadžmenta) suočavanje sa nepredvidivošću a njegova upotreba, sudaranje sa nekomplementarnim kulturama, nepostojanje konsenzusa, protivrečnost, konflikt i nedoslednost. Ukratko, zadatak koji opravdava postojanje svakog menadžera,

Menadžment 5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, različitost i nered u ponašanju organizacionih sistema, a njihovim uspešnim rešavanjem menadžeri opravdavaju svoje postojanje.

Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i može da se posmatra kao: veština upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljačka struktura.

Funkcija upravljanja je funkcija vlasništva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasništva nad materijalnim i ostalim činiocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik činioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja.

Menadžment bi se, na određeni način, mogao shvatiti kao izvršna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadžmenta tehnička podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasništvu. Transformacijom vlasništva i rastom i razvojem preduzeća, a s tim u vezi i povećanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadžmenta od funkcije upravljanja, nego čak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasništva. To drugim rečima znači da svi vlasnici tj. upravljači najčešće nisu i ne mogu biti menadžeri, ali i to da stvarni vlasnici ''prepuštaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji će ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja određuju i nosioce menadžerske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadžmenta. Nosilac menadžerske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravljač, jer ulaže sopstvena sredstva, ali i izvršilac, jer sam radi i izvršne poslove. Drugim rečima, menadžment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angažovanjem specijalista za menadžment, zbog sve složenijih uslova poslovanja, menadžere stavlja u povoljniji položaj u odnosu na izvršioce pa menadžerima daje i posebno mesto u organizaciji.

Funkcija izvršenja antipod je upravljačkoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole većih preduzeća, s većim brojem vlasnika. To, međutim, ne znači da i vlasnik ne može biti nosilac i izvršne funkcije. To će biti karakteristika malih preduzeća, ali i onih velikih, u kojima pojedinci učestvuju u njihovom vlasništvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvršni radnici.

Menadžment, dakle, nije funkcija sama po sebi, već je to samo u odnosu na podređene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad koordinira, kontroliše, usmerava i vodi.

Menadžment 7

1. OSNOVEMENADŽMENTA

Menadžment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i razvoj funkcije menadžmenta su čvrsto međusobno povezani. Procesom menadžmenta obezbeđuje se radna i poslovna efikasnost i dugoročna stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne može se ostvariti bez efikasne funkcije menadžmenta. Menadžment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fizički i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponašanja uspešnih organizacija u tržišnim uslovima privređivanja. Osnovni zadatak menadžmenta je da poveća radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadžment nije važan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, već da li se on umnožava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Menadžment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, školama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći stepen efektivnosti i efikasnosti.

Izraz menadžment se koristi sa različitim značenjima. On označava: funkciju, posebnu grupu ljudi, društveni položaj, specifičnu naučnu oblast i atraktivnu profesiju. Menadžment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno oruđe za racionalno korišćenje raspoloživih organizacionih resursa.

1.1. POJAMIRAZVOJMENADŽMENTA

Menadžment1 je nova naučna disciplina, čiji principi i oblast izučavanja nisu standardizovani i potpuno definisani. Još uvek ne postoji univerzalna, opšteprihvaćena i standardna definicija menadžmenta. Pojam menadžmenta definiše se na razne načine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog različitog shvatanja pojma menadžmenta ne može se jednostavno saznati njegovo pravo značenje. Da bi razjasnili suštinu pojma menadžment dajemo nekoliko njegovih značajnih definicija: 43.,28 str

- menadžment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1 Engl. Management (menidžment) – upravljanje – menadžerski posao. Business management (biznis menidžment) – upravljanje preduzećem.

8 Menadžment

ili više drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angažovanjem samo jednog izvršioca;

- menadžment je proces odlučivanja o ciljevima organizacionog sistema i načina njihovog ostvarenja;

- menadžment je proces odlučivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije;

- menadžment je proces rada sa ljudima uz uključivanje ostalih organizacionih resursa;

- menadžment je veština upravljanja posredstvom drugih;

- menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja;

- menadžment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe prema definisanim ciljevima;

- menadžment je aktivnost racionalnog vođenja poslova u ime korporacije i za račun vlasnika kapitala;

- menadžment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji, obavlja funkciju koordinacije i upravljanja;

- menadžment je naučna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju.

Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U naučno-stručnoj literaturi postoji više definicija upravljanja. Neke od njih su:

1. Upravljati, znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati; 20.,21 str

2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju; 24.,33 str . Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. 42.,34 str

Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-vođenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim, može se reći, funkcijama menadžmenta.

Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva.

Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.

Očigledno je rukovođenje proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima,

Menadžment 9

ono može biti deo procesa, upravljanja, odnosno njegove treće faze – motivacije, odnosno vođenja.

Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovođenja, a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, međunarodno poslovanje, itd.

Mi ćemo menadžment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija, i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova, finansija, materijala, opreme i tehnologije).

Različita shvatanja značenja menadžmenta možemo podeliti u četiri osnovne grupe: 1) definisanje menadžmenta kao procesa, 2) definisanje menadžmenta kao naučne discipline ili veštine, 3) definisanje menadžmenta kao profesije i 4) definisanje menadžmenta kao karijere i zanimanja.

1. Definisanje menadžmenta kao procesa predstavlja naučni pristup menadžmentu, koji koristi naučne metode pri donošenju odluka. Menadžment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju, integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. Definisanjem menadžmenta kao procesa ističe se: 1) dinamička priroda menadžmenta, 2) značaj promena, koje čine realnost svake organizacije, 3) skup različitih aktivnosti, koje obavlja organizacija u različitim vremenskim periodima i 4) potreba za menadžerskim akcijama, koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima, gde nastaju promene. Definisanje menadžmenta kao procesa pretpostavlja da se menadžerski zadaci razlikuju od nemenadžerskih. Menadžer ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. Menadžerski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji.

2. Drugo značenje termina menadžmenta odnosi se na opisivanje područja izučavanja. Menadžment je formalna disciplina, čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. Ova disciplina, još uvek, nema jasne okvire i sadržaj istraživanja. Mnoge oblasti imaju dodirne tačke sa menadžmentom, kao što su: poslovna administracija, kibernetika, teorija organizacije, sistemska teorija, ekonomija, pravo, socijalna psihologija, marketing i dr. Menadžment kao kompleksna oblast, koja sintetizuje različite discipline i učenja, može izazvati konflikte i nejasnoće. Osnovni zadaci ove discipline su istraživanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu, koja povećava efikasnost menadžerskog delovanja. Menadžment teorija pomaže objašnjavanju ukupnih upravljačkih aktivnosti organizacije. Ona pomaže menadžerima da bolje razumeju suštinu, principe i načela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. Pojam naučnog menadžmenta treba razlikovati od menadžmenta kao veštine. Veštine menadžmenta se zasnivaju više na radnim sposobnostima i

10 Menadžment

iskustvima, nego na naučnim principima. Menadžment je, ipak, više veština nego nauka. Mnogi elementi uspešnog menadžmenta ne mogu se naučiti u okviru formalnog obrazovanja. Međutim, menadžment kao formalna disciplina povećava potencijale menadžment funkcije organizacije. Kombinaciojom nauke i iskustva povećava se efikasnost ukupnog menadžerskog delovanja.

3. Poseban pristup menadžmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji – menadžere, koji obavljaju funkcije menadžmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. Menadžeri su onaj deo strukture organizacije, koji su uključeni u neku od menadžment funkcija (planiranje, organizovanje, vođenje ili kontrolu) i koji raspolažu sa formalnim autoritetom. To su ljudi od akcije, a ne naučnici. Osnovni indikatori profesionalizacije menadžmenta su: 1) sistematizacija menadžerskih znanja, 2) razvoj profesionalnih škola za menadžment, 3) povećavanje broja menadžerskih konsultanata i 4) veliki broj menadžment udruženja. Definisanjem menadžmenta kao profesije omogućava se diferencijacija zaposlenih na menadžersko i nemenadžersko osoblje.

4. Pojam menadžmenta se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. Menadžment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji, kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. Kao zanimanje menadžment je posebna kategorija ljudi, čije radne i druge karakteristike zavise od specifičnosti poslova, koje menadžer obavlja. Sadržaj poslova menadžera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. Menadžeri višeg nivoa koriste više vremena na definisanju politike razvoja organizacije, koordinaciji i kontroli drugih radnika – podređenih i saradnika, dok se na najnižem nivou menadžmenta aktivnosti menadžera odnose, uglavnom, na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvršilaca. Generalni direktor jednog preduzeća angažuje se, na primer, više na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture, koja obezbeđuje ostvarenje organizacionih ciljeva, a menadžer proizvodnje više se angažuje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora, koje obezbeđuje ostvarenje predviđenog obima i kvaliteta proizvodnje.

Iako je menadžment, kao ljudska aktivnost vrlo stara, ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za proučavanje i nastavu menadžmenta. Budući menadžeri treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakšavaju shvatanje oblasti menadžmenta.

Već duže vreme u industrijski razvijenim zemljama, pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope, postoji dobro obrađena teorija poznata pod nazivom naučno menadžerstvo, kojoj je tejlorizam2 poslužio kao baza. Na svim

2 Tejlorizam je pravac u naučnoj organizaciji rada koji nastoji da primenom određenih organizacijskih i tehničkih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad.

Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovođenja u kome je došla do izražaja

Menadžment 11

univerzitetima Zapada nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto, jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima, već i u državnim službama i, konačno, za vladanje zemljom.

Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima.

Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih resursa (ljudi, energije, materijala, mašina i dr) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama, prvenstveno u SAD. U tom smislu može se razlikovati: 113.,34 str

1. doba masovne industrijske proizvodnje;

2. doba masovnog marketinga, i

3. postindustrijsko doba.

Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan, uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate, a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu, preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća, koje je bilo dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja.

Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. veka, kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju, a to znači da su promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje.

specijalizacija u telima za rukovođenje, posebno u štabnoj organizaciji, jeste američki inženjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor, 1850 – 1915). Karakteristična su njegova tri glavna pristupa: 1. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrđenim na osnovu studije pokreta, studije vremena i oblikovanja sredstava za rad; 2. izvršiti izbor najpodesnijih i najjačih radnika i trenirati ih za postizanje što većih učinaka uz akordni sistem plaćanja; 3. pripremu rada odvojiti od izvršavanja, čime izvršioce treba osloboditi svih poslova pripreme.

12 Menadžment

Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima, koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih stavova potrošača, novih dimenzija društvenih kontrola, i preispitivanju svoje uloge u društvu. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacija za društvenu odgovornost: 229225.,36 str

1. briga za potrošače,

2. briga za zaposlene,

3. briga za životnu sredinu, i

4. briga za društvo u najširem značenju.

Veoma brz razvoj infrastrukture, a pre svega komunikacija i transporta, omogućavao je širi pristup zainteresovanim proizvodima, stvorilo se tržišno okruženje. Iskonska težnja čoveka ka novim saznanjima, dobija dopunske impulse za stvaralaštvo na području tehnike i tehnologije, koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba čoveka, poprima sve veći uticaj na industrijsku proizvodnju i šire. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. veka, što je prikazano u slici 1.

Slika 1. Promena prirode biznis sredine

Ranija situacija Promenjena u Sadašnja situacija

(''4S'' sredina) (''4D'' sredina)

Statička (Static) Dinamička (Dinamic)

Ista (Single) Različita (Diverse)

Jednostavna (Simple) Teška (Difficult)

Sigurna (Safe) Opasna (Dangereous)

Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson, Business Planning: An

Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989, p. 22.

Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija, različita u odnosu na prošlost, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim

Menadžment 13

okvirom – organizacijom, i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje, aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom.

Prema tome, u organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti. 5.,31 str

Operativno-strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine, odnosno okruženja organizacije, razvijeni su i različiti menadžment sistemi, koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema: 25.,37 str

1. pozicionirani sistemi, i

2. pravovremeni sistemi.

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti, a kao predstavnici takvih sistema se navode:

- dugoročno planiranje,

- strategijsko planiranje, i

- strategijsko upravljanje.

Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje, upravljanje iznenađe-njima i dr.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanačajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasično vremensko predviđanje. U tom smislu strategijski menadž-ment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 25.,37 str

1. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti,

2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta,

3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.

Strategijski menadžment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadžment. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menadžer se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način, gledano na kratak rok, umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktne, ali, na dugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadžment (''raditi prave stvari''), onda se stvaraju pretpostavke

14 Menadžment

za efikasnost operativnog mendžmenta (''stvari raditi na pravi način''). 32.,4 str

U suštini, decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog menadžmenta preduzeća. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. Prema modernom shvatanju menadžmenta preduzeća, ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. Decentralizacija je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima, kako između menadžera (na različitim nivoima i na različitim funkcijama), tako i između menadžera i podređenih. Da bi bili konzistentni, pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadžmenta, maksimizacijom vrednosti, odnosno profita. Držeći se maksimi-ziranja vrednosti, menadžeri prihvataju samo one odluke koje povećavaju finansijsku snagu, preduzetnu moć i konkurentnost preduzeća.

1.2. ŠKOLEITEORIJEMENADŽMENTA

Razvoj menadžmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije, tj. onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizičkih i ljudskih resursa, stvaranje velikih poslovnih organizacija u američkoj privredi, proširivanje tržišta, razvoj tehnologije, šira primena električne energije i unapređenje u transportu i komunikacijama. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i složenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naučnim principima.

Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja mnogih autora i istraživača koji su dali različit i višestruki doprinos njegovom razvoju. Od pojave ''teorije naučnog upravljanja'' do danas razvilo se više škola i teorija menadžmenta. Teorija se bavi određenim područjem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uopštava i time samu sebe unapređuje i razvija. Jednostavno rečeno, teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanja šta je menadžment, koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva, kao i ostvarivanja efikasnosti. Kada je reč o menadžmentu kao nauci, tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadžmenta koje su oblikovale tu nauku. Kako je ovde nemoguće i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotriće se samo najvažniji doprinosi i predstavnici dominantnih škola i teorijskih pravaca. Prikaz škola i teorija menadžmenta označava hronologiju njihovog pojavljivanja u naučnoj literaturi. Najvažnije su sledeće:

1. Klasična škola (teorija) menadžmenta,

2. Škola (među)ljudskih odnosa,

3. Škola teorije odlučivanja,

4. Škola nauke o menadžmentu,

Menadžment 15

5. Škola teorije sistema,

6. Situaciona škola menadžmenta,

7. Neoklasična teorija menadžmenta i

8. Moderna teorija menadžmenta

O svakoj od navedenih škola/teorija menadžmenta navešćemo njene najznačajnije karakteristike. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih škola nije u svemu homogena i konzistentna celina, nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu školu mišljenja. Iako se osnovne misli o menadžmentu javljaju u različitim istorijskim, ekonomskim, tehnološkim i drugim uslovima i često su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija, razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. To znači da su neke opšte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadžmenta, uprkos različitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadžmenta nalagale različitim teorijama.

1.2.1. Klasičnaškolamenadžmenta

Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. Stavlja naglasak na produktivnost. Za nju se koristi i naziv naučni menadžment, a poznata je i po uspostavi načela menadžmenta. Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Tejlor, Fajol, Veber i njihovi sledbenici. Klasična škola menadžmenta obuhvata tri teorije:

1. teoriju naučnog menadžmenta,

2. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadžmenta i

3. birokratsku teoriju menadžmenta.

Teorija naučnog menadžmenta. Iako se rane naučne rasprave o menadžmentu mogu naći kod mnogih autora, prvi koreni naučnog menadžmenta javili su se tek početkom 20. veka. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naučnih disciplina bio je 20. vek. Ovo potvrđuje pojava velikog broja novih i brzo širenje postojećih naučnih oblasti. Upravo je za početak 20-og veka karakteristična pojava naučnog menadžmenta, odnosno ''naučno upravljanje organizacijama i društvom'' – Nauka o menadžmentu. Razvoj i ideju naučnog menadžmenta podstakao je brz razvoj industrije, usavršavanje tehnologije, proširivanje tržišta itd. U takvom okruženju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje načina na koji bi se njima moglo upravljati, racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja, kao i kvalitetni rukovodioci i radnici.

Kada bi se morala odrediti godina nastanka naučnog menadžmenta, bila bi to 1911. godina. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick

16 Menadžment

Winslow Taylor 1856 – 1915) objavio knjigu ''Principi naučnog menadžmenta'' (Principles of Scientific Managemet). Njen sadržaj prihvatili su menadžeri širom sveta. U knjizi je teorija naučnog menadžmenta opisana kao korišćenje naučnih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg načina'' za obavljanje posla.

Prema ovom i drugim izvornim radovima američkog inženjera F. Tejlora 7.,19 str težište u koncipiranju sadržaja menadžmenta stavljeno je na:

- odvajanje planiranja od izvršenja;

- pronalaženju ''najboljeg načina'' obavljanja određenog posla za radnika, koji omogućuje najveću nadnicu za radnika i najniže troškove rada za preduzeće.

Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadžmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montažnoj traci, a bazira na četiri principa:

1. razvoj nauke o menadžmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka),

2. naučna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara),

3. naučno obrazovanje u razvoju radnika, i

4. bliska saradnja menadžera i radnika (u smislu ravnomerne podele posla i odgovornosti između menadžmenta i radnika. Menadžment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani).

Ovakav prilaz proučavanju problema organizacije rada proizašao je iz Tejlorovog životnog puta. Bio je prvi praktičar jer je prošao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji, od fizičkog radnika u livnici-železari (Midvale i Bethleher Stell Companyes), preko magacionera i poslovođe, do šefa proizvodnje i vlasnika velikih preduzeća. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog čoveka se može meriti. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika, jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu opušteni. Tejlor je verovao da je učinak radnika bio samo jedna trećina njihovog potencijala. Praktično, nisu postojali standardi o radu. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inženjerske metode, koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Sa studijom vremena u osnovi, Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. Time je nastojao da uvede pravične norme za jedan radni dan. Tejlor je uveo pauze, skraćeno radno vreme, motivaciju za rad i pojam obuke radnika, kao i standarde za ocenjivanje uspešnosti obavljanja posla. Smatrao je da mašinu treba prilagoditi radniku, a ne obratno. Nastojao je da odredi standarde za svaki

Menadžment 17

posao, a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Tejlor je takođe podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Povećana stopa nadnica je pažljivo izračunata i bazirana na većem profitu koji je rezultat povećane produktivnosti. Polazeći od pretpostavke da radnik nastoji da proda što skuplje svoj rad i da je novac izvor veće produktivnosti i jedini motiv radnika, Tejlor je naglašavao najniže linije upravljanja – proizvodne linije. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više. Vreme obavljanja operacija se utvrđuje bez pogađanja kao standardno vreme, zarada se može izračunati na osnovu količine izvršenog rada i vremena koje je utrošeno na tom radu. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine, odnosno deo ukupnih proračunskih kapaciteta.

Uvođenje ovih principa dovelo je do prave revolucije čije su glavne posledice rast produktivnosti, proizvodnje i profita. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se raščlanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada, a administrativne aktivnosti grupišu prema kriterijumu kompetentnosti kritične za obavljanje aktivnosti. Iako postoji jasna podela između onih koji osmišljavaju i kontrolišu i onih koji izvršavaju, Tejlor smatra da nema konflikta interesa između radnika i menadžera pošto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita).

Još jedan Tejlorov doprinos nauci o menadžmentu odnosio se na posao menadžera i delegiranje autoriteta. Tejlor je smatrao da menadžeri ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme, da to treba da prepuste svojim podređenim rukovodiocima i drugim specijalistima, već treba da se posvete samo ''izuzecima''. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih značajnih doprinosa: Prema ovom principu, menadžeru treba da budu dostavljeni samo sažeti, skraćeni i bez izuzetaka komparativni izveštaji koji... pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadašnje proseke ili standarde... kako one naročito dobre tako i one naročito loše... tako da ima vremena da se bavi širom politikom firme i da proučava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. 126.,38 str

F. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. Istraživao je mogućnosti povećanja produktivnosti zaposlenih. Tejlor se bavio izvršnim procesima u preduzeću. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' – ''tejlorizam''.

Govoreći o zaslugama Tejlora za razvoj naučne organizacije rada i menadžmenta Piter Draker (osnivač moderne teorije menadžmenta) kaže: ''Naglašavanje činjenice da je rad utoliko lakši, korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen, više je doprinelo industrijskom usponu Amerike, nego štoperica i studije vremena i pokreta. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta.'' 318.,9 str

Ukratko, Tejlorov naučni pristup menadžmentu zalagao se za analizu

18 Menadžment

postojeće prakse, njeno proučavanje radi standardizacije i poboljšanja, kao i za primenu stručnosti u planiranju i nadzoru. Što se tiče ljudskog faktora, Tejlor se zalagao za najviši stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu, na naučnim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagrađivanju. On nije zapostavio ljudski faktor, kao što se često kaže, već je naglašavao individualne, a ne grupne interese ljudi.3

Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. naučnog menadžmenta koga su kasnije razvijali mnogi naučnici, među kojima su bili najpoznatiji: Frenk Džilbret (Frank Gilbreth 1868 – 1924) i Lilian Džilbret (Lillian Gilbreth 1878 – 1972), Henri Ford (Henry Ford 1863 – 1947), Henri Gant (Henry Gantt 1861 – 1919), Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 – 1931) i dr.

Administrativnu teoriju ili teoriju procesa, u okviru klasične škole menadžmenta, razvio je Fajol. Za razliku od Frederika Tejlora, koji se bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama, francuski inženjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 - 1925), 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor, pažnju je usmerio na aktivnosti svih menadžera. Njegov pristup klasičnog shvatanja upravljanja bio je administrativni – administrativna škola ili univerzalni menadžment. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadžera u preduzećima i imao je najveći uticaj na današnji razvoj menadžmenta. On je pisao iz ličnog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. Fajol je proširio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. On nije istraživao pokrete radnika kao Tejlor, već je veliki deo svojih istraživanja usmerio na definisanje opštih principa i funkcija menadžmenta, zbog čega ga često zovu osnivačem ''univerzalnog menadžmenta''. Njegova opšta teorija menadžmenta bila je primenjiva u svim područjima menadžerske aktivnosti. U svom delu ''Opšti i industrijski menadžment'' (General and Industrial Management) 10.,21 str izlaže sadržaj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledećih aktivnosti:

- planiranje,

- organizovanje,

- naređivanje,

3 F.,W., Teylor, Shop Management, na str. 184-185 se ističe: ''Poslodavac koji se šeta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama'', koji nikada nije zaprljao ruke ili odeću, koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine, ili uopšte ne razgovara sa radnicima, nema nikakvih izgleda da na pravi način oceni njihove prave misli i osećanja... Radnici više cene male znakove lične pažnje, ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdašni da su).''

Menadžment 19

- koordinisanje, i

- kontrola.

U Fajolovom shvatanju menadžmenta, prva faza u procesu upravljanja jeste predviđanje i planiranje. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Pod planiranjem se podrazumeva određivanje kursa akcije koji omogućava preduzeću da ostvari ciljeve, odnosno planiranje se sastoji od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti (godišnje i desetogodišnje predviđanje u poslovanju). Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Rečju, organizovanje znači mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Naređivanje znači izdavanje komandi podređenim članovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Koordinisanje znači harmonizaciju u korišćenju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Kontrola znači praćenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada, 1916. godina, onda se sa pravom može utvrditi da je Fajol utemeljivač univerzalnog menadžmenta. 2,40 str Koegzistencija termina menadžmenta i administracije odvaja se u smislu korišćenja menadžmenta za profitne organizacije, a administracije za neprofitne organizacije. Međutim, i na Zapadu se zapažaju nedoslednosti oko ovih podela na šta ukazuje i naziv zvanja po završetku poslediplomskih studija iz menadžmenta – Master of Business Administration, čime se potire navedena podela po osnovi profita.

U najkraćem, Fajol je pošao od cilja organizacije kao zaokružene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije došao do poslova i zadataka po radnim mestima. Po Fajolu to se postiže uvođenjem čvrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji, koju funkcije upravljanja i rukovođenja ostvaruju naređivanjem i kontrolom izvršenja naredbi. Ovaj sistem, koji je detaljno razvio Fajol, a koji se naziva i linijski, hijerarhijski ili vojnički, predstavlja tipičan obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration).

Univerzalni menadžment predstavlja značajan segment teorije menadžmenta. Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadžmenta imali su, pored A. Fajola još: M.P.Folet 41 (Mery Parker Follet), J. Monej 42 (James Money), L. Urvik 43

(L. Urwick) i P. Draker (Peter Drucker). 44

Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933) smatra da menadžment predstavlja veštinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. Prema ovoj definiciji menadžment je posebna, specifična aktivnost u preduzeću koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzeća. Aktivnost menadžmenta obavljaju menadžeri različitih nivoa i profila, usmeravajući rad zaposlenih u preduzeću ka navedenim ciljevima. Suština rada menadžera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeću kvalitetno, racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzeća. Navedena definicija

20 Menadžment

ima jedan nedostatak, a to je što nigde ne ističe da je proces donošenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeću takođe jedna od veoma značajnih funkcija menadžmenta.

Birokratska teorija menadžmenta ima veliki uticaj na razvoj menadžmenta kao naučne discipline, ali i na njenu primenu u praksi. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber), R. Likert 47 (Rensis Likert), Dž. Mač

(James March) i H. Simon 48 (Herbert Simon) i K. Algiris 49 .

Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Tačnije, početkom 20. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti, moći, njenog funkcionisanja i sa stanovišta racionalnosti. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija – oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom, sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost, brzina, nedvosmislenost, poznavanje pravila, kontinuitet, diskrecija, jedinstvo, tačna podređenost i smanjenje suprotnosti. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. Ono, međutim, zanemaruje neformalne aspekte organizacije, koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. Umesto toga, on ju je namenio za teoretisanje o tome kako može da se obavi posao u velikim grupama. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledećem:

1) Podela rada – poslovi podeljeni u jednostavne, rutinske i dobro definisane zadatke, čime se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. Na taj način se uspostavlja neophodan autoritet, a zatim uvode i sredstva prinude za određene uslove;

2) Hijerarhija autoriteta – pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja, odnosno to je prirodno uređenje stvari – organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije, a to znači da su članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem;

3) Formalna pravila i propisi – sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost, jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila, kako bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora;

4) Formalna selekcija ljudi – selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama;

5) Orijentisanost na karijeru – menadžeri su karijeristi profesionalci, a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju;

6) Nepristrasnost – jedinstvena primena propisa i kontrole, a ne prema ličnostima. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni

Menadžment 21

(službeni) odnosi, uz distancu i zvanično ponašanje. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke.

Birokratija, kako ju je Veber opisao, slična je naučnom menadžmentu po svojoj ideologiji. Obe teorije naglašavaju racionalnost, predvidljivost, nepristrasnost, tehničku kompetenciju i autoritativnost. Veberova birokratija bio je pokušaj da se formuliše idealan prototip za organizacije. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge današnje velike organizacije. Neke postavke birokratske teorije menadžmenta još uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadžerskog sistema u određenim organizacijama, iako njegov model nije tako popularan danas kao što je bio u 20. veku. Mnogi savremeni menadžeri imaju osećaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada, pridržavanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastuće dinamično okruženje. Međutim, čak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno.

Klasična škola menadžmenta, uprkos brojnim prigovorima i kritikama, imala je vrlo važnu ulogu u razvoju savremenog menadžmenta. On daje efikasne, a moglo bi se reći i jedine moguće odgovore na organizacione i menadžmentske probleme svoga doba, koncentrišući se na problem efikasnosti, strukture i principa menadžmenta, ujedno postavljajući osnovu za kasniju nadogradnju i širenje saznanja. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadžmenta.

Klasična škola menadžmenta, međutim, pored svojih nesumnjivih prednosti ima i određene slabosti, pa je često i trpela kritike. Jedna od najčešćih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije, kao i jednostrano posmatranje organizacije kao mašine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. Pristalice ove škole takođe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata, kao i da se zaposleni uvek ponašaju racionalno (što je praksa demantovala). Klasična škola, zbog nedostataka u pristupu prema određenim problemima, nije adekvatno rešila mnoga značajna pitanja menadžmenta, kao što su: vođenje, motivacija, komunikacije, međuljudski odnosi. Odgovore na ova pitanja pokušale su da daju druge škole menadžmenta.

1.2.2. Škola(među)ljudskihodnosa

Dok je u klasičnim teorijama organizacije i upravljanja pažnja usmerena na rad i profit, u ovom pravcu ona je usmerena na čoveka u organizaciji. Ukazali smo da su sledbenici osnivača klasičnih teorija pokazali življe interesovanje za čoveka u organizaciji. Lilijan Džilbret se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u

22 Menadžment

organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj u povećanju produktivnosti, a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. Osnivači škole (među)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo, 1880-1949), Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uočili važnost ljudskog faktora u organizaciji. Škola ljudskih odnosa ili ponašanja počela je da se razvija tridesetih godina 20. veka.

Osnova za postavku ove škole su bili rezultati i zaključci iz eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu Čikaga. Te studije, koje su započete 1924. godine, prvobitno su projektovali industrijski inženjeri kompanije Western Electric, kao eksperiment naučnog menadžmenta. Želeli su da ispitaju efekat različitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Kontrolna grupa je bila izložena permanentno jakoj svetlosti, a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. Logično je bilo razmišljati da individualni učinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. Međutim, oni su otkrili da se pri povećanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi povećao učinak obe grupe. Zatim, na veliko iznenađenje inženjera, smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi, produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. U stvari, smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesečine. Šta bi moglo da objasni te neočekivane rezultate? Inženjeri nisu bili sigurni, ali su zaključili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnošću i da je nešto drugo doprinelo tom rezultatu. Nisu bili u mogućnosti da odrede šta je bilo ''to nešto drugo''.

Inženjeri kompanije Western Electrica zatražili su 1927. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridruže studiji kao konsultanti. Tako je započeo odnos koji će trajati do 1932. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova, promene u dužini radnog dana i radne nedelje, uvođenje perioda za odmor i planiranje plata po načelu pojedinac protiv grupe. Na primer, jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaćanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov učinak nego što je grupni pritisak, prihvatanje i sigurnost. Istraživači su zaključili da su društvene norme ili grupni standard bili ključne odrednice individualnog ponašanja radnika.

4 Hawthorneove studije, poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. veka koje su pružile nova dostignuća za individualna i grupna ponašanja. Oblast koja se bavi ponašanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. behavior – ponašanje). Mnogo toga danas čini oblast ljudskih resursa u menadžmentu, kao što i savremeni pogledi na motivaciju, liderstvo, poverenje, timski rad i konflikt u menadžmentu proizilazi iz istraživanja organizacionog bihejviorizma.

Menadžment 23

Naučnici se generalno slažu da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadžmenta o ulozi ljudskog ponašanja u organizacijama. Mayo je zaključio da su ponašanje i stavovi tesno povezani, da grupa značajno utiče na individualno ponašanje, da grupni standardi određuju učinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u određivanju učinka nego što su grupni standardi, grupni odnosi i bezbednost. Od opštih zaključaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraživanja treba posebno istaći sledeće: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa; (2) čovek nije samo ekonomsko, već prvenstveno socijalno biće i menadžeri se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude; (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponašanje ljudi; (4) stil upravljanja i ponašanje menadžera prema podređenim ključna je varijabla organizacione efikasnosti, i (5) zadovoljstvo zaposlenih ključan je preduslov veće produktivnosti. Ti zaključci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponašanja u menadžmentu organizacija i u postizanju ciljeva.

Elton Mayo, Fric Rotlisberger, Nort Vajthed i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u organizaciji, koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. Poređenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan.

Tabela 1. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (među) ljudskih odnosa

Pretpostavke tradicionalnog pristupa Ljudi pokušavaju da na poslu

zadovolje samo jednu grupu potreba – ekonomske potrebe. Ostale potrebe ispunjavaju van posla;

Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije;

Radnici u organizaciji se motivišu novcem;

Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi u organizacijama;

Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu;

U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.

Pretpostavke škole ljudskih odnosa Organizacija je i socijalni, ne samo

tehničko-ekonomski sistem; Radnike motiviše širok spektar

potreba, uključujući i socijalno-psihološke, a ne samo ekonomske potrebe;

Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima, mišljenjima i stavovima;

Iako smo nezavisni na naše ponašanje često utiče društveni kontekst;

Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedinaca koji su njeni članovi;

Menadžment je samo jedan od

24 Menadžment

faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama;

Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla;

Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinaca i organizacije;

Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa, koji omogućavaju razmenu informacija. Participacija postaje važan pristup u pravcu međuljudski odnosi;

Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka;

Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključio koncept međuljudskih odnosa, koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak;

Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada;

U najkraćem, predstavnici škole (među)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad, moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima među radnicima i između radnika i menadžera. Smatralo se da su ljudi zavisni od međuljudskih odnosa, a ne od fizičkih uslova rada. Istraživanjem je utvrđeno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu; grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na međusobne odnose i odnose sa menadžerima; ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika već u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnošću grupi.

Osnivači škole međuljudskih odnosa i pristalice posmatraju čoveka kao psiho-fizičko biće i kao socijalnu jedinku, kao pripadnika različitih društvenih grupa. Na taj način ovi autori kod čoveka su proučavali sve ono što je bitno za njegovo

Menadžment 25

ponašanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovišta menadžmenta, a to su: potrebe, motivi, ciljevi u radu, udruživanje, stavovi, oficijelni i neformalni odnosi, neformalne grupe, moral, zadovoljstvo u radu, itd.

Međutim, oni su pretrpeli kritiku. Prvo, njihov pristup proučavanju problematike menadžmenta potpuno se oslanjao na klasičnu školu. Drugo, kao i autori klasične škole, i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan, zatvoren sistem, što ne odgovara realnosti budući da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruženjem. Kritike upućene ovom pravcu, primećuju da je on usmeren isključivo na psiho-socijalne aspekte organizacije, a da su izostavljeni svi ostali, na primer tehničko-tehnološki i ekonomski. Kritičari su, zatim, napali istraživačke procedure, analize otkrića i zaključke. Sa istorijske tačke gledišta, gotovo je beznačajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zaključci potvrđeni. Ono što je važno jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (među)ljudsko ponašanje u organizacijama.

1.2.3. Školateorijeodlučivanja

Osnivač škole teorije odlučivanja je Simon. Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka, a ne proces obavljanja menadžerskih funkcija. Odlučivanje (Decision-making) je proces koji traje duže ili kraće vreme, a završava se donošenjem odluke. Odlučivanje je izbor smera, odnosno načina delovanja između više mogućnosti; proces izbora između dve ili više mogućnosti rešavanja problema. Za odlučivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira između najmanje dve, ili više mogućnosti, a da bi se rešio problem zbog koga smo se i upustili u odlučivanje. Svako odlučivanje je izbor. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogućnosti. Međutim, znatno je teži deo odlučivanja o izboru prave mogućnosti, tj. donošenja prave odluke. Postoje različite vrste odluka, a u rukovodnom odlučivanju smatra se da je najznačajnija podela na strategijske, taktičke i operativne odluke.

Teorija odlučivanja (Decision theory) je naučna disciplina koja u sebe uključuje: ljudska opažanja, osećanja i logiku. Opažanja omogućuju prevođenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele, osećanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajućih kriterijuma, a logika upućuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naših ciljeva, odnosno kriterijuma.

Učinak svih menadžerskih funkcija podrazumeva donošenje odgovara-jućih odluka tako da se celokupna problematika menadžmenta može svesti na posmatranje i proučavanje procesa donošenja odluka. Pri tome, autori škole teorije odlučivanja svoje proučavanje usmerili su na posmatranje: odluka, donosilaca odluka i na proučavanje socijalnog i psihološkog ambijenta donosilaca odluke. Oni čitav sistem menadžmenta posmatraju kroz segment donošenja odluka.

Navedena teorija, pored nekih prednosti, ima i mnogo slabih strana. Glavna slabost ove teorije jeste poistovećivanje čitave, veoma kompleksne, menadžerske

26 Menadžment

aktivnosti sa procesom odlučivanja. Jer, nije jedina funkcija menadžera da donosi odluke u organizaciji, već da u njoj bude i inovator, da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla, da rešava konflikte koji iskrsnu, itd. Da bi sve to mogao da obavlja, menadžer mora posedovati mnogo više kvaliteta nego što je potrebno samo za donošenje odluka.

1.2.4. Školanaukeomenadžmentu

Škola nauke o menadžmentu (Scientific School of Management) spada u red najstarijih škola i potiče još iz daleke prošlosti, ali je svoj najveći zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naučnog upravljanja''. Intenziviranje nastojanja da se menadžment pretvori u nauku naročito je naglašeno za vreme Drugog svetskog rata. Tada su menadžeri vladinih predstavnika i naučnici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u ratnim operacijama. Prve timove za operaciona istraživanja, sastavljene od stručnjaka različitog profila, formirali su Britanci. Cilj je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema, protivavionske artiljerije, podmornica i sl.

Kako je to obično bivalo, kasnije su ta istraživanja prenošena u oblast industrije, oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraživanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom, merenjem i kontrolom. To je podrazumevalo kvalitativno izražavanje podataka, a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraživanja i sistemska analiza kao osnova škole naučnog menadžmenta.

Slabosti škole naučnog menadžmenta ogledaju se, pre svega, u tome što sve pojave teži da kvantifikuje i podvede pod matematičke formule. Takav pristup, kako je praksa pokazala, nije uvek moguć i suviše je uzak za svu kompleksnost koju menadžment u tretiranju problema treba da ispolji.

1.2.5. Školateorijesistema

Škola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to organization, system school) nastala je šezdesetih godina 20. veka i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. Sistemska škola, pristup koji se zasniva na saznanjima opšte teorije sistema i kibernetike, kao nauke o upravljanju složenim dinamičkim sistemima. Posmatra organizaciju istovremeno, i kao tehnički i kao socijalni sistem, stavljajući težište na međuzavisnost delova sistema. Sistem se definiše kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u međusobnoj interakciji. Složeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi, ili sistemi sa naznačenim funkcijama u složenom sistemu.

Menadžment 27

Do pojave opšte teorije sistema došlo je i kao posledica istraživanja u oblasti upravljanja složenim dinamičkim sistemima kao i istraživanja koja su se odnosila na razvoj matematičkih modela optimizacije. Sve to rezultiralo je u novim naučnim saznanjima, kao i u novim metodologijama. Najvažniji doprinos škole teorije sistema je što organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od različitih komponenti, koje svojim delovanjem utiču na ponašanje organizacije. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz, proces transformacije, izlaz, povratna veza, odnosno sprega i okolina. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvažavanju uticaja okoline na organizaciju, kao i povratne sprege. Organizacija kao sistem sastoji se od više podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema, važne su veze i odnosi između elemenata sistema, kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. Elementi sistema, odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine.

Prema shvatanju ove škole menadžeri koordiniraju radnim aktivnostima u različitim delovima organizacije i obezbeđuju da svi međusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Na primer, sistemski pristup će potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju, ukupan učinak organizacije će opadati ako odeljenje za marketing ne predviđa promene u ukusima klijenata, ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti žele. Sistemski pristup podrazumeva da će odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Na primer, ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajući kvantitet i kvalitet inputa, onda to odeljenje neće biti u mogućnosti da svoj posao efektivno uradi. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. One zavise od svog okruženja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov učinak. Nijedna organizacija ne može dugo da opstane ako ignoriše državne propise, odnose sa dobavljačima ili različite spoljne konstituencije od kojih zavisi.

Glavna odlika škole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema, čiji delovi (podsistemi) su međusobno povezani i isprepleteni. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine, ali i prima nešto od celine. Promena u jednom delu sistema utiče na promene u drugim delovima sistema. Jednostavnije, sistem je integrisana celina međusobno povezanih delova. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza međusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadžment ima ključnu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. Može se reći da ova škola menadžmenta ima dosta pristalica zbog čega je veoma brzo postala preovlađujuća u literaturi o menadžmentu.

1.2.6. Situacionaškolamenadžmenta

Situaciona škola menadžmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovođenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se

28 Menadžment

ono realizuje: odnos između rukovodilaca i članova grupe, strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. Odnos podređenih prema rukovodiocu definiše stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj ličnosti. Stepen strukturiranosti zadataka određen je standardizovanošću postupaka koje podređeni treba da realizuju, a autoritet rukovodioca određuju raspoloživi instrumenti kojima može uticati na ponašanje podređenih i stepen samostalnosti u odlučivanju.

Situaciona teorija rukovođenja, ili kontigentni pristup5, se razvija na temeljima rezultata istraživanja Frenka Fidlera. On je šezdesetih godina istraživao stilove rukovođenja i zaključio da nije moguće identifikovati neki optimalan, za svaku situaciju, već se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. Rukovodilac, karakterističan predstavnik situacione teorije, menja svoje principe i ponašanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. On je kooperativan, ako vidi prednost kooperacije, ili je distanciran i direktivan, ako to situacija zahteva. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira između onoga što je njegov lični stav i onoga na šta ga primorava data situacija i želja za uspehom. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omogućuje efikasno učešće u svakoj vrsti situacija. U tom smislu, obrazovanje menadžera mora biti usmereno, u prvoj etapi, na konstrukciju i prepoznavanje različitih situacija, a u drugoj, na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponašanja. Konačni cilj osposobljavanja menadžera će se postići ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. Posle Fidlera, dalji doprinos u razvoju ove škole menadžmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence), Džej Lorš (Jay Lorsch) i Džejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. Povezanost sa ovom školom može se uočiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagođavanja organizacije situaciji.

Situaciona škola menadžmenta, kao jedna od najmlađih, smatra da nije moguće izgraditi jedan opšti menadžerski princip ni pristup već menadžer treba da projektuje organizaciju, da definiše njene ciljeve, strategiju, politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruženju. Uspeh menadžera uslovljen je i

5 Reč ''kontigencija'' u filozofiji i logici označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno, nešto što je moglo da se ne dogodi, nasuprot neizbežnosti koja označava nešto što nije moglo da se ne dogodi. U govornom jeziku, kontigencija je nešto što može da se dogodi, ali generalno nije predviđeno. Velike organizacije često kritikuju zbog toga što ne planiraju kontigentne događaje, za čije predviđanje je potrebno razmišljati kreativno, izvan uobičajenih šablona. Nemogućnost da se kontigentni događaji predvide je duhovito predstavljen 1948. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti, situacija će se razviti u neželjenom pravcu''. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup, koji se fokusira više na utvrđivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju, iako imaju iste suštinske pretpostavke i zato je među njima vrlo mala razlika. Kod nas se, zbog jezičke adekvatnosti, više koristi naziv situaciona teorija.

Menadžment 29

njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju, da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja, kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje.

Jedna od prednosti škole situacionog menadžmenta jeste i to što nudi metod analize, kao i način uspešne integracije organizacije sa njenim okruženjem. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija.Istovremeno, osnovna slabost situacionog pristupa je u tome što se mogućnosti reagovanja menadžera i na dobro procenjene situacione faktore kreću u spektru poznatih sredstava. Ako to ne odgovara, onda preostaje intuicija.

Kritički osvrti na pojedine pristupe u tumačenju menadžmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u težnji da se pruži obuhvatno sagledavanje menadžmenta.

1.2.7. Neoklasičnateorijamenadžmenta

Otuđenje čovekove ličnosti postaje svuda prisutno, a posledice neželjene. Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi međuljudskih odnosa, nezainteresovanosti za rad, nedisciplina, itd.

Brojni autori6 uočavaju problem i pokušavaju da nađu rešenje, koje se, u suštini, ogleda u menadžmentu kadrovima (personnel management). Neoklasična teorija ne negira generalno klasičnu teoriju, već se nadovezuje na nju i modifikuje je. Razlika je u drugačijem pristupu ljudskom faktoru, ali sa istim, zajedničkim ciljem, da se ostvari što veći učinak, pogotovo jer je bilo očigledno da se na stari način to više nije moglo očekivati. To na svoj način potvrđuje Gvišiani 289.,34 str kada kaže da doktrina (među)ljudskih odnosa, što je sastavni deo neoklasične teorije organizacije, ''ne odbacuje tejlorističke metode racionalizacije proizvodnje, već ih samo humanizuje dajući im blagonakloni oblik''.

U prikazivanju neoklasične teorije organizacije većina navedenih autora ističu da je izvođenje na scenu individue – čovekove ličnosti, jedan od bitnih doprinosa neoklasične teorije. Sa priznavanjem značaja pojedinca i njegovih odnosa, uopšte, neposredno je povezano pitanje međuljudskih odnosa u okviru grupa. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasične teorije Rensis Lickert kaže: 179.,60 str ''ove međusobno zavisne motivacije i procesi sačinja-vaju opšti sistem koji koordinira, integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih članova''. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasičari naročito podvrgavaju kritici princip klasične teorije organizacije: raspon menadžmenta. Zagovarajući širu osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca ističu mogućnost povećanja broja u direktnoj vezi sa

6 Među koje spadaju: Edwin B. Filipo, Principles of Personnel Management, Mc Graw Hill, New York, 1971; Kast Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Tokyo, 1974; D.M. Gvišiani, Organizacija i upravlenie, Moskva, 1972; Chester Barnard; Frederick Herzberg; Chris Argyris; E. Mayo, i sl.

30 Menadžment

menadžerom, čime bi se smanjila visina piramide, pa i lanac prenošenja informacija.

Upoređivanjem klasične teorije organizacije sa novim pristupom H. Shepard utvrđuje osnovne razlike, a ujedno daje i karakteristike neoklasične teorije: 261.,61 str

- široko učešće u odlučivanju, pre nego centralizovano odlučivanje;

- konfrontiranje grupa, pre nego pojedinaca kao osnovne jedinice organizacije;

- uzajamno poverenje, pre nego autoritet kao integraciona sila u organizaciji;

- menažder kao nosilac unutar grupnog i međugrupnog komuniciranja, pre nego kao nosilac višeg autoriteta;

- uzdizanje članova organizacije na nivo većeg shvatanja odgovornosti, pre nego spoljašnji nadzor i kontrola obavljanja zadataka pojedinih članova.

U najsažetijem smislu prikaz bitnih elemenata neoklasične teorije organizacije može se izraziti kroz tri najznačajnija aspekta:

1) Čovekovo ponašanje. Čovek, kao multidimenzionalno biće nasuprot jednodimenzionalnom shvatanju klasika, je neophodna pretpostavka za razumevanje brojnih manifestacija ličnosti u okviru organizacije. Pojednostavljena šema, po kojoj ''čovek radnik uspostavlja samo odnose sa svojim pretpostavljenim'', svojstvena klasičnoj teoriji, ustupa mesto ideji po kojoj su ''emocije i percepcija priznate kao značenje'';

2) Neformalna organizacija. Čovekova potreba za komuniciranjem sa drugima, za pripadanjem, uzrokuje stvaranje grupa i uspostavljanje neformalnih komunikacionih veza koje postoje izvan formalne organizacije i više ili manje se razlikuju. Takvi se odnosi rađaju i održavaju uprkos nastojanja menadžera da ih suzbiju. Isto tako, u okviru neformalnih grupa izgrađuju se norme ponašanja koje u značajnoj meri regulišu ponašanje članova u odnosu na zadatke i zahteve, koji se postavljaju od strane menadžera kao nosilaca formalne organizacije. Radne grupe i neformalno povezivanje su veoma mnogo obrađivali neoklasičari iz čega proističe specifičan značaj ovih elemenata, i

3) Participacija. Isticanje uloge pojedinca i radne grupe, prema neoklasičarima, logično vodi ka ugrađivanju participacije u menadžmentu kao sledećeg značajnog elementa. ''Participacija u menadžmentu ili odlučivanje u kome radnici diskutuju sa svojim šefom i utiču na odluke koje ih se tiču'' 200.,61 str je najkraće izraženo shvatanje ovog elementa neoklasične teorije organizacije. Na istom mestu se kaže i da ''svako može unaprediti bar svoj sopstveni posao ako participira u donošenju odluka koje se odnose na njegov posao''. Navedenim se

Menadžment 31

misli da participacija u menadžmentu doprinosi povećanju produktivnosti učesnika, čime se zaokružuje suština shvatanja o participaciji u menadžmentu.

U suštini, kritika i negacija postavki klasične teorije organizacije podloga je nastanka bitnih postavki neoklasične teorije organizacije, čije su bitne karakteristike sledeće:

1. motivacija,

2. neformalna organizacija,

3. komunikacija i

4. participacija.

1.2.7.1. Motivacija

Ključni elemenat svake organizacije je čovek, koji misli, oseća i ima razne potrebe. Čovek je društveno biće. Čovek je toliko složen, a njegova uloga višestrana, da ne može biti pretenzije za potpunim rasvetljavanjem njegove uloge u organizaciji.

Centralno mesto u radovima neoklasičara pripada nastojanjima da se razjasni ponašanje čoveka sa dva stanovišta:

- unutrašnjih procesa,

- uticaja okoline.

U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora, koji utiču na ponašanje čoveka, brojni autori su izgradili svoje metode i posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. Tako Norman Maier 30.,62 str interpretira proces koji prethodi ponašanju čoveka insistirajući na uzročnom odnosu (vidi sliku 1).

Slika 1.

Apstrahujući neke opšte aspekte ovog procesa i iskazanih odnosa, sa stanovišta objašnjenja čovekovog ponašanja, zanimljivo je bliže razmotriti, pre svega stimulans i organizam. Prema Maier-u stimulans se odnosi na uslove rada, uticaje drugih osoba, saradnika i pretpostavljenih lica. U interpretaciji ''organizma'' autor daje širok krug elemenata psihofiziološkog karaktera, kao i stečena znanja. Međutim, da bi nakon interakcije ''stimulansa'' i ''organizma'' usledilo odgovarajuće ponašanje potrebno je da ova interakcija rezultira u motivaciju. Do ovoga zključka se dolazi tako što se može pretpostaviti da određeni intenzitet ''stimulansa'' za određeni ''organizam'' nema za posledicu promenu ponašanja, jer nije ostvaren onaj

32 Menadžment

stepen međusobnog dejstva koji uslovljava pokretanje psihofizioloških i drugih mehanizama čovekovog bića na očekivano ponašanje. I dalje, kao posledica ponašanja (razne promene kod čoveka, telesne, emotivne i druge prirode) dolazi do ''rezultata'', što se u stvari mora dovesti u vezu sa zadovoljavanjem (različitog intenziteta) potreba. Da bi iza toga, zavisno od intenziteta zadovoljenja potrebe, usledilo pokretanje istog ''mehanizma'' na principu povratne sprege.

Na osnovu izloženog proizilazi da bi nešto modifikovan šematski prikaz (vidi sliku 2) bio prikladniji za interpretaciju procesa koji se manifestuje kroz ponašanje čoveka. U ovoj verziji potencira se postojanje dvojakog porekla elemenata stimulacije, iz okoline i kao posledica nezadovoljenja potreba, pored već naznačene uloge organizma.

Slika 2.

Od radova na području razjašnjavanja motivacije za ponašanje, izdvaja se Herzberg-ova 234.,62 str motivaciona teorija. Suština Herzberg-ovih stavova o motivaciji svode se na razvrstavanje motivacionih faktora u dve grupe, i to:

- prva grupa obuhvata one koji izazivaju nezadovoljstvo, a kao primeri za ove faktore navode se: plaćanje, međuljudski odnosi, poslovna politika, radni uslovi i drugo;

- druga grupa obuhvata one koji se protežu od faktora koji uzrokuju nepostojanje zadovoljstva, pa do onih koji izazivaju zadovoljstvo, a kao primeri iz ove grupe faktora se navode: posao kao takav, priznanje, mogućnosti razvoja i napredovanja i drugih.

Bitna karakteristika Herzberg-ove motivacione teorije sastoji se, u poređenju sa ostalim pristupima klasifikacije faktora, u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da, u određenim uslovima ako postoji, može uzrokovati zadovoljstvo, a ako ne postoji da izazove nezadovoljstvo.

Svrha ponašanja je zadovoljenje čovekovih potreba, o čemu postoji gotovo jednodušnost kod većeg broja autora. Međutim, kod identifikovanja potreba i posebno prilikom određivanja njihovog značaja postoje izražene razlike između pojedinih autora.

Menadžment 33

Pored Maier-a i Herzberg-a istaknuto mesto pripada i Abrahamu K. Maslow-u. 277.,62 str

Maslow-ljeva teorija motivacije zasnovana je na tri pretpostavke i prirodi čoveka, i to:

1. Čovek ima potrebe koje nikada neće biti u potpunosti zadovoljene. Na primer, potreba za pripadanjem neprekidno se uvećava u životu čoveka sa novim sredinama, kojima on želi da pripada.

2. Svojim aktivnostima, čovek teži da stvori uslove za zadovoljavanje onih potreba koje nisu u datom trenutku zadovoljene. Za vreme rada, koji nije dovoljno obezbeđen, siguran, čovek nastoji odgovarajućim kretnjama, da se zaštiti od potencijalnih opasnosti povređivanja, na primer.

3. Čovekove potrebe se svrstavaju u pet grupa, koje se mogu hijerarhizovati, tako da osnovne potrebe spadaju u niže nivoe, da bi se na vrhu našle one koje nisu egzistencijalne (fiziološke potrebe, sigurnost, društveno pripadanje, poštovanje i samopotvrđivanje – na vrhu).

Hijerarhija potreba proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe. 107105.,31 str Struktura potreba i prioritet njihovih zadovoljavanja odražavaju uslove života i rada kao i sistema vrednosti prihvaćenog u određenoj sredini. Samim tim, u odnosu na iskazani hijerarhijski poredak potreba, prema Maslow-u mogu se izraziti neke ograde s obzirom na razlike u društveno-ekonomskim uslovima. Značaj identifikacije potreba, kao i njegovog ranga, Maslow posmatra kroz učinak, produktivnost. Tako, ističe da je čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu, a prema utvrđenom prioritetu.

1.2.7.2. Neformalna organizacija

Čovek kao društveno biće stupa u različite uzajamne odnose sa drugim ljudima, a posebno dok radi. Opsežna proučavanja i istraživanja materije poznate pod različitim nazivima: dinamika grupe, radna grupa i slično, obogatila su brojnim tekovinama fond znanja o grupnom ponašanju. Korišćenje rezultata psihosocioloških izučavanja omogućilo je da se, u krilu neoklasične organizacije identifikuje fenomen neformalne grupe.

Primena principa podele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture ima za rezultat stvaranje formalnih grupa ljudi. Svaka grupa ima određen skup zadataka za čije je izvršenje zadužena i odgovorna. Shodno hijerarhijskom ustrojstvu formiraju se odnosi unutar grupe i između grupa. Pri formiranju radnih grupa preovlađuju kriterijumi kao što su: broj raspoloživih radnih mesta predviđen sistematizacijom, stručnost, zahtevi, obim posla i drugi. Psihološka svojstva

34 Menadžment

ličnosti, međuljudski odnosi, saglasnost i podobnost za zajednički rad kao i emotivni aspekt međusobnih odnosa u takvim situacijama ne predstavljaju činioce o kojima se vodi računa. Na taj način potisnuta je potreba čoveka da pripada, odnosno da bude prihvaćen od grupe u kojoj radi. Potreba za komuniciranjem je projektovana u skladu sa prirodom i potrebama poslova koji se obavljaju, sklonosti ljudi za međusobnim komuniciranjem ne uzimaju se u obzir. Ciljevi grupe su dati. Oni se uklapaju u izvršavanje ciljeva na višem nivou. Saglasnost ciljeva formalnom organizacijom nametnutih i pojedinačnih stremljenja u okviru grupe, može biti slučajna. U takvim okolnostima, pojedinci se osećaju obezvređeni i bez mogućnosti da afirmišu one svoje osobine koje ih karakterišu kao ljudsko i društveno biće. Izlaz se traži i nalazi u stvaranju neformalnih grupa.

Neformalna grupa se razlikuje od formalne grupe po broju i sastavu, jer obuhvata članove iz raznih formalnih grupa. Odnosi iz neformalne grupe ne odgovaraju onima u formalnoj, položaji pojedinaca su različiti. Šef formalne grupe samo je član neformalne grupe, na primer. Ciljevi neformalne grupe su homogenizovani, jer to je osnovni preduslov za oformljenje neformalne grupe. U neformalnoj grupi, pored potrebe socijalne pripadnosti, značajno mesto pripada ciljevima (saglasnost pojedinačnih i grupnih ciljeva), kao bitnom faktoru kohezije grupa. To je osnovni uslov što je funkcionisanje neformalne grupe kvalitetnije. Uz to, njeno ustrojstvo je posledica prirodnih afiniteta i socijalnih potreba njenih članova, a i nastanak je na dobrovoljnoj osnovi. Otuda komuniciranje i saradnja ne nailaze na prepreke i teškoće formalne prirode, pa se procesi unutar grupe obavljaju brzo, tačno i uopšte efikasno i efektivno.

Neformalnih grupa u savremenoj organizaciji ima mnogo. U skladu sa uslovima, sadržajem i prirodom poslova, koje obavljaju neformalne grupe, formiranje međusobnih odnosa poprima hijerarhijski karakter. Kvalitet hijerarhijskih odnosa u ovom slučaju je bitno različit, jer je na dobrovoljnoj osnovi. Za neformalne grupe je karakteristično i to da postoje dok članovima odgovara.

1.2.7.3. Komunikacije

Komuniciranje predstavlja osnovu dinamičkog aspekta organizacije, odnosno funkcionisanja organizacije. U koncepcijama klasične teorije organiza-cije cirkulacija informacija, preko formalizovanih veza, shvatala se kao normalno prisutan proces. To je stvaralo utisak da je stanje, u principu, sređeno i jasno, samo treba sprovoditi propisana projektovana rešenja.

Komuniciranje je proces prenosa informacija između subjekata, koji na osnovu razumevanja stvaraju uslove za akciju, celishodno ponašanje. Na blok-šematskom prikazu na slici 3. dat je osnovni model komuniciranja. Njega sačinjavaju subjekat koji predaje (i prima) informacije kroz komunikacioni kanal subjektu koji je prima (i predaje). Subjekt je čovek-pojedinac koji u svoje ime, ili kao personifikacija organizacione jedinice, stupa u komunikacione odnose sa drugim subjektima. U posebnom slučaju komuniciranje može biti uspostavljeno

Menadžment 35

između čoveka i mašine, što je na današnjem stepenu razvoja prilično zastupljeno.

Slika 3.

U ostvarenju komuniciranja kroz komunikacioni kanal koristi se medij. Komunikacioni medij je bilo koje prirodno ili veštačko rešenje, koje je podobno za prenos informacija između dva subjekta, uz pomoć odgovarajućih uređaja za predaju i prijem informacija. U načelu komunikacioni medij izložen je uticaju okoline, koji je najčešće ometajući, ali se ne isključuje mogućnost pozitivnog delovanja. Prema svojstvima komunikacionog medija isti se mogu razvrstati u dve kategorije:

- jednosmerni, koji omogućavaju komuniciranje, prenos informacija u jednom smeru, na primer, radio i televizija,

- dvosmerni, koji omogućavaju prenos informacija u oba smera, na primer, telefon.

Upoređenje jednosmernih i dvosmernih komunikacija može se izvršiti na osnovu sledećih kriterijuma:

- brzine,

- tačnosti prenetih poruka,

- poverenja subjekata u primljenu poruku.

Može se uočiti da je jednosmerno komuniciranje kvalitetnije samo prema kriterijumu brzine, dok su tačnost u prenosu, kao i poverenje subjekata u primljenu poruku kvalitetniji u slučaju dvosmernog komuniciranja

Komuniciranje je svrsishodan proces, jer se isto vrši da bi se postigli određeni ciljevi. Čovek kao subjekt komuniciranja iznimno može biti u jednosmernom komunikacionom odnosu, tj. samo predaje ili samo prijema informacije u odnosu na isti, odnosno drugi subjekt. U predaji, odnosno prijemu informacija svakog subjekta, dolazi do izražaja selekcija, odabiranje, zasnovano na sledećim elementima:

- mogućnosti poimanja, odnosno shvatanja,

- zainteresovanosti,

- potrebe za spoznajom.

36 Menadžment

Ako je mogućnost shvatanja psihofizički determinisana i to različito za svakog čoveka, a zainteresovanost pretežno emotivno i materijalno obeležena, onda potreba za spoznajom, poznavanjem predstavlja rezultujući subjektivni izraz onog što proizilazi iz pozicije subjekta u sklopu organizacije. Pri tom, nesumnjivo i interes i mogućnost shvatanja opredeljuje šta će u okviru selekcije biti zadržano, a šta odbačeno. Zato u savremenim uslovima, koje karakteriše obilje informacija, selekcija ima izuzetno veliki značaj. Selekcija informacija, u načelu, omogućava razdvajanje relevantnih informacija od svih ostalih sa stanovišta određenog subjekta, kao korisnika informacija.

U skladu sa uključivanjem selekcije u komuniciranje na slici 4. dat je blok-šematski dijagram kompleksnog modela komuniciranja, gde je komunika-cioni kanal reprezentovan komunikacionom mrežom, čime je ostvareno dovoljno približavanja stvarnom stanju u okviru organizacije.

Slika 4.

Proučavanje fenomena komuniciranja imalo je i ima pred sobom problem komunikacionih mreža. Komunikacione mreže mogu se klasifikovati na tri osnovne tipa:

- radijalni (a),

- serijski (b), i

- kružni (c).

Na slici 5. dat je grafički prikaz ova tri tipa. Broj komunikacionih veza između dva subjekta bitna je karakteristika komunikacione mreže. Za prikazane osnovne radijalne i serijske tipove komunikacione mreže koristi se sledeći opšti obrazac:

V = S + P – 1

gde je:

V – broj komunikacionih veza,

S – broj subjekata,

P – broj ravni koje obrazuju komunikacione veze.

Menadžment 37

Ovaj obrazac je primenljiv za planarne mreže, tj. one kod kojih se ne seku komunikacione veze između pojedinih subjekata.

Slika 5.

Za kružnu komunikacionu mrežu koristi se sledeći obrazac:

12

1 SSV

Ovaj obrazac je primenjiv za sve komunikacione mreže u kojima je svaki subjekt povezan komunikacionom vezom sa svakim, tzv. kompletne komunikacione mreže.

Prikazani tipovi komunikacionih mreža i odgovarajući obrasci predstavljaju primenu postavki Teorije grafova u sferi komuniciranja. Iz te oblasti vredno je istaći fenomen artikulacionog subjekta. To je u stvari onaj subjkt u komunikacionoj mreži, čijim uklanjanjem dolazi do raspada komunikacione mreže na submreže. Karakteristično je da najčešći oblik komunikacione mreže u organizaciji (prikazan na slici 6.) ima u subjektu A baš artikulacioni subjekt. S obzirom da je pozicija subjekta A ključna, artikulacioni karakter A potencira njegov značaj, ali u isto vreme i ''ranjivost'' takve strukture, pa time i ozbiljan prigovor za takvo rešenje za komunikacionu mrežu.

Slika 6.

38 Menadžment

Od eksperimenata na području komuniciranja pažnju privlače rezultati ispitivanja Harolda Leavitt-a 115.,52 str , koji je sproveo ispitivanje efikasnosti četiri tipa komunikacione mreže (a – kružni, b – lanac, c – Y mreža, d – točak, prikazani su na slici 7).

Slika 7.

Pri merenju vremena i broja protoka informacija pokazalo se da je ''točak'' najkvalitetnija komunikaciona mreža. Kako je ova vrsta mreže veoma osetljiva proizilazi da u domenu komuniciranja ima značajnih problema čije se istraživanje nameće u predstojećem periodu.

1.2.7.4. Participacija

Razvoj organizacije obeležen je stalno prisutnim intencijama da se precizira i formalizuje uloga svakog pojedinca. Tendencija ka specijalizaciji na svim radnim mestima pospešivala je sužavanje učešća izvršioca u celini poslova. U prvom slučaju, uz insistiranje na strogom hijerarhijskom poretku sa precizno delegiranim ovlašćenjima i pratećim odgovornostima, došlo je do formiranja uloge pojedinaca kao pukih izvršilaca unapred razrađenih zadataka. U tom smislu, samo nešto drugačijim putevima, kretao se i proces specijalizacije. Suštinski dva prividno

Menadžment 39

nezavisna trenda organizacionih promena imala su konvergentan karakter, tako da po kvalitetu ishoda nema razlike. Nosioci izvršenja su samo izvršioci bez ikakvih elemenata širine, a da pritom nije od značaja koliko im je usko specijalizovan ili ne, dodeljen posao na izvršenje.

Uočavanje bezizlaznosti i besperspektivnosti daljeg razvoja takve uloge čoveka, proizašlo je iz osnovnog prilaza neoklasičara, pretežno psiho-sociologa, da je čovek multidimenzionalna ličnost. Brojna istraživanja ovog problema, u suštini degradacije uloge čoveka, ukazala su da su participacija u vođenju, odlučivanju, s jedne i obogaćivanje sadržaja radnog zadatka, sa druge strane, dve najznačajnije karakteristike iako su u literaturi potpuno odvojeno prikazivane i komentarisane.

Participacija u menadžmentu predstavlja učešće radnika u procesu odlučivanja o pitanjima koja ih se neposredno tiču. Tako je, i u nekim zemljama na Zapadu, pretežno u Evropi, veoma raširen unekoliko različit koncept industrijske demokratije, jer predstavlja uključivanje radničkih predstavnika, ali bez mogućnosti prevage, u smislu raspravljanja i pripremanja odluka od šireg poslovnog značaja za celu kompaniju. Ovom konceptu je blizak stav koji se primenjuje u Japanu. Naime, njihova koncepcija je prožeta jedinstvenom idejom da se kroz uključivanje radnika i uopšte zaposlenih u procesu odlučivanja i uopšte poslovna zbivanja, stvore uslovi za manifestovanje i afirmisanje sposobnosti, znanja i kreativnih mogućnosti, znatno šire nego što im to dopuštaju okviri degradirane, ograničene, uloge na određenom radnom mestu. Pravu suštinu ovih rešenja razotkrio je Peter Drucker 410.,9 str ističući ''da ljudi koji treba da provedu u delo odluke moraju uvek sudelovati u radu na izradi alternativnih rešenja'' i zaključuje ''budući da odluka utiče i na rad drugih, ona mora tim ljudima pomoći da postignu svoje ciljeve, mora ih podržati u njihovom radu, doprineti poboljšanju njihovog učinka, boljoj efikasnosti i jačanju svesti u cilju povećanja produktivnosti''. Bitno je podvući da se potencira učešće izvršioca u donošenju odluka, sve u cilju pridobijanja da sprovođenje bude bolje i rezultat – profit veći.

Suština ponuđenog rešenja otkriva prisustvo osnovnog cilja, aktiviranje svakog pojedinca da pruži što više od sebe doprinoseći povećanju profita kompanije, ali sa visokim stepenom prilagođavanja konkretnim uslovima. Kao poseban kvalitet u menadžmentu, u suštini uz oslonac na participaciju učesnika, neoklasičari vide u institucionisanju menadžera u ulozi koordinatora, koji bi se služio demokratskim metodama vođenja. S tim u vezi, nov način menadžmenta treba da poboljša stanje i obezbedi kontinuitet postojećih odnosa. To je argument u prilog teze da neoklasičari kroz kritiku principa i prakse klasične teorije organizacije, teže ka njenom usavršavanju, ali zadržavaju ključne elemente.

40 Menadžment

1.2.8. Modernateorijamenadžmenta

Industrijskom revolucijom inicirani su razvojni procesi koji su obeležili značajnu prekretnicu u istoriji materijalnog razvoja. Uzajamno podstičuća sprega proizvodnje i potrošnje, posebno u razvijenim zemljama, kao posledicu ima promene bez presedana u obimu i strukturi industrijske proizvodnje. Razvojne tendencije u industriji, pa i u privredi uopšte, u razvijenim zemljama, početkom druge polovine 20. veka, uslovljavaju potrebu aktiviranja resursa u razmerama koje prevazilaze potencijale tih zemalja. Stvara se širok spektar interakcijskih odnosa, koji pospešeni društveno-političkim aspektima, uključuju u svojevrsne i specifične transformacije gotovo sve zemlje sveta. Jednom rečju, ceo svet je pozornica krupnih promena sa akcelerirajućim karakterom, istina neujednačenim po intenzitetu u apsolutnom smislu.

Izuzetno brz razvoj tehnologije doprineo je spektakularnim naučnim otkrićima u oblasti nuklearne tehnike, elektronike, kosmičkih istraživanja, kao i drugim oblastima stvaralaštva. To je uticalo na radikalnu promenu uslova života i na perspektive daljeg razvoja. Brojni novi proizvodi sa kraćim intervalom između ideje, laboratorijskih istraživanja, do industrijske proizvodnje obogaćuju privredni život novim sadržajima sa naglašenom dinamikom. U tom kontekstu neophodno je ukazati na neke bitne elemente razvojnih promena: 123119.,31 str

1. porast obima poslovanja preduzeća.

2. rastuća složenost manifestuje se kroz porast broja asortimana proizvoda, a pojedini proizvodi predstavljaju izuzetno složene tvorevine, što zahteva da strukturu velikih kompanija čine brojne jedinice koje pokrivaju raznovrsne poslovne aktivnosti, čime se stvaraju uslovi za nastanak multinacionalnih kompanija.

3. promene u svim oblastima, kako u samom preduzeću, tako i izvan njega, bitno karakterišu uslove poslovanja preduzeća.

4. preduzeće je sastavni deo okruženja (opšte društveno, političko, ekonomsko, ekološko i dr.) i uz stalnu interakciju sa ostalim preduzećima i institucijama i drugim činiocima nov je kvalitet, što za posledicu ima da međusobni uticaj prelazi administrativno-teritorijalne, regionalne, pa čak i granice kontinenta.

5. globalizacija gotovo svih aspekata opstajanja i razvoja čoveka poprima sve šire razmere uz istovremeno neujednačenu distribuciju po regionima, ali sa težnjama ka uravnotežavanju, i konačno, najavljuju se prodori u kosmička prostranstva.

U takvim uslovima tekovine klasične i neoklasične teorije organizacije nisu dovoljne. Relativno kruta i nedovoljno otvorena koncepcija organizacije u

Menadžment 41

klasičnom smislu isuviše je neprilagodljiva novim uslovima i zahtevima okruženja. Formiraju se raznovrsne koncepcije i pristupi, čija je karakteristika neusaglašenost kako naziva tako i sadržaja, koji se čak i pod istim nazivima interpretiraju. Međutim, ako se uzmu svi pojedinačni doprinosi mnogobrojnih autora, u smislu da se nađe adekvatna teorija podobna za rešavanje akumulisanih problema, onda se može zaključiti da okosnicu moderne teorije organizacije predstavljaju osnovne postavke teorije sistema, što je uglavnom prihvaćeno u odgovarajućoj literaturi. Naime, veći broj autora naglašava da moderna teorija organizacije proizilazi iz Opšte teorije sistema. Interesantno je napomenuti dobro poznatu blok-šematsku interpretaciju organizacije (slika 8), gde je ista predstavljena u skladu sa sistemskim pristupom preko elemenata: ulaz, proces, izlaz, povratna sprega i okolina.

Slika 8.

Razvoj operacionih istraživanja predstavlja svojevrstan doprinos u razvoju sistemskog pristupa. Ovde je vredno istaći insistiranje na multidisciplinarnom karakteru fenomena koji nas okružuju svuda, pa i u organizaciji, iz čega proizilazi značajna postavka za modernu teoriju organizacije u odnosu na tradicionalno prisutnu tendenciju ka specijalizaciji praćenu zatvaranjem u okviru više ili manje specijalizovanih organizacionih jedinica.

Prihvatajući složenost fenomena u organizaciji kao činjenicu, moderna teorija ukazuje na postojanje velikog broja međusobno zavisnih činioca, koji su u interakciji, što dovodi do zaključka da jedna posledica može imati više uzročnika. U takvim uslovima neophodna je saradnja više disciplina da bi se objasnila prava priroda organizacionih fenomena. Organizacija je, prema tome, otvoren sistem u stalnoj interakciji sa sredinom u kojoj egzistira. Taj odnos se ostvaruje tako što organizacija ima ''ulaz'' koji je istovremeno deo ''izlaza'' sredine, i svoj ''izlaz'' koji je deo ''ulaza'' sredine, što je prikazano na slici 9.

42 Menadžment

Slika 9.

Organizacija se adaptira sredini na taj način što se uspostavlja stanje

dinamičke ravnoteže preko povratne sprege. S obzirom na stalne promene u sredini i organizaciji, kvalitet organizacije u smislu prilagođavanja je uslov za egzistenciju. Time se odbacuju ranije raširena shvatanja o relativnoj izolaciji organizacije. Organizacija se mora posmatrati kao integralna celina, uz tretiranje podsistema i njihovih odnosa sa stanovišta multidimenzionalnosti.

Različite tehnologije se primenjuju u proizvodnji proizvoda, a to ukazuje na potrebu za izvršiocima sa različitim znanjima i sposobnostima. U takvim uslovima formira se i drugačija organizacija. Naime, pojava složenijih poduhvata, proizvoda i uopšte proširivanje delatnosti preduzeća prouzrokuje svojevrsno prilagođavanje organizacije. Organizacija se diferencira, stvara se više nivoa, ostvaruje se vlast. U tom smislu menadžment ima ulogu da poveže sve delove među sobom, kao i organizaciju sa sredinom, jer se organizacije kroz unutrašnje diferenciranje razvija i raste.

1.3. FUNKCIJEPROCESAMENADŽMENTA

Jedno od prvih pitanja pri proučavanju menadžmenta je svakako pitanje skupa aktivnosti, zadataka, odnosno funkcija menadžmenta.

Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu, proučavanje i obavljanje posla menadžera. Menadžment je aktivnost kojom se obavljaju određene funkcije s ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj.

U periodu kada je glavni cilj menadžmenta bila maksimizacija profita, a glavna poluga za ostvarenje tog cilja masovna proizvodnja, razvijeno je nekoliko pristupa ili škola: klasičan pristup, sociološko-psihološki pristup i pristup operacionih istraživanja. Kod svih pristupa radna aktivnost menadžera bila je glavni predmet interesovanja stručnjaka. Sprovedena istraživanja i snimanja radnog dana menadžera u svetu i kod nas, uz odgovarajuće analize, ukazuju na jednu opštu karakteristiku: menadžeri su najvećim delom u žiži razmene, odnosno u centru

Menadžment 43

prometa informacija. Od brojnih aktivnosti menadžera u toku dana najveći deo se odnosio na funkcije planiranja i kontrole, a delimično i na organizaciju, odnosno koordinaciju.

Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbeđuje efikasno funkcionisanje celine organizacije. U nastojanju da definiše glavne elemente biznis modela, rodonačelnik klasične teorije organizacije H. Fajol identifikovao je šest ključnih funkcija, odnosno preduzetničkih aktivnosti: 43.,53 str

1. tehničke aktivnosti (proizvodnja i tehnologija),

2. komercijalne aktivnosti (nabavka sirovina, prodaja proizvoda i razmena),

3. finansijske aktivnosti (prikupljanje i optimalno korišćenje kapitala),

4. aktivnosti obezbeđenja - zaštite (zaštita zaposlenih i imovine),

5. računovodstvene aktivnosti (evidencija troškova i prihoda, izrada finansijskih izveštaja i statistika), i

6. administrativne (planiranje, organizovanje, komandovanje, koordi-nacija i kontrola), odnosno menadžerske aktivnosti.

Prema Fajolu, menadžerske aktivnosti treba da povežu i usklade prvih pet funkcija i u to vreme predstavljale su najznačajniji aspekt biznis modela. Fajol, u vezi s tim, ističe da planiranje i organizovanje, kao menadžerska aktivnost, treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti, odnosno smatrao je da je najvažnija administrativna funkcija. U ovu funkciju on je uključio aktivnosti: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinaciju i kontrolu. H. Fajol je naglasio da ove funkcije čine osnov menadžerskog posla i zato ih je nazvao ''funkcije menadžmenta''. Danas se menadžment, najčešće, definiše sa četiri osnovne funkcije (aktivnosti):

1. planiranje,

2. organizovanje,

3. vođenje, i

4. kontrola.

1. Planiranje – znači projektovanje sistema ciljeva i odgovarajućih mera i aktivnosti koje će doprineti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. U okviru procesa planiranja razvija se i skup strategija i taktika, koje obezbeđuju ostvarivanje organizacionih ciljeva.

2. Organizovanje – znači da menadžeri u podeli zadataka koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. Osnovni zadatak organizovanja je efikasno strukturiranje

44 Menadžment

organizacionih potencijala, radi ostvarivanja definisanih ciljeva. Ova funkcija uključuje: podelu rada, autoritet i delegiranje, organizovanje za efikasno funkcionisanje i organizacionu dinamiku.

3. Vođenje (rukovođenje) – označava način na koji menadžeri usmeravaju i utiču na podređene članove organizacije (menadžere taktičkog i operativnog nivoa i izvršioce) obezbeđujući obavljanje bitnih aktivnosti. Pretpostavka uspešnog vođenja je uspostavljanje odgovarajuće atmosfere poverenja kod podređenih članova organizacije, a uključuje: praćenje radnih rezultata, organizaciono komuniciranje i motivaciju kadrova.

4. Kontrola – je praćenje izvršenja, upoređivanje sa očekivanim i preduzimanje mera da bi se korigovale devijacije, odnosno odstupanje od planiranih ciljeva. Kontrola daje menadžerima sigurnost da organizacija ide prema definisanom cilju. Ukoliko je organizacija na pogrešnom putu u smislu da ne ide prema definisanom cilju ili je na pravom putu ali da ne ide dovoljno efikasno prema cilju, menadžeri otkrivaju uzroke devijacija i preduzimaju korektivne akcije. Kontrola obuhvata utvrđivanje standarda, merenje ostvarenih rezultata, upoređivanje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje korektivnih akcija.

Definisanje menadžmenta kao procesa sačinjenog od faza planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole podrazumeva da menadžeri za ostvarivanje ciljeva koriste sve resurse organizacije (ljude, opremu, finansijska sredstva i informacije). Ljudi su glavni resurs svake organizacije. Menadžeri mogu biti ograničeni u korišćenju ljudi ukoliko njihove akcije nisu koordinirane sa drugim resursima. Na primer, menadžer koji želi da poveća stepen inovativnosti svog preduzeća mora nastojati ne samo da motiviše zaposlene u istraživačko-razvojnoj jedinici, već mora povećati budžet istraživanja i razvoja.

Rečju, uz adekvatno prožimanje planiranja, organizovanja, kadro-vanja, vođenja i kontrolisanja sa komuniciranjem, motivisanjem i odluči-vanjem ostvaruje se celovitost i integralnost menadžmenta, uopšte, te primenljivog u svim domenima poslovanja preduzeća. 10.,31 str

Razvoj sposobnosti, kod ljudi koji se bave menadžmentom, da odigraju različite uloge, uslovljen je obrazovanjem i obukom.

Da bi se to postiglo, neophodno je razumevanje:

1) suštine menadžmenta, i

2) cilja menadžmenta.

Suština menadžmenta je da obezbedi anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Anticipiranje je glavni sadržaj planiranja. Predviđanje budućnosti je još uvek fenomen. Ono zahteva veliku količinu

Menadžment 45

znanja. Od menadžmenta se traži da svim članovima organizacije predoči njeno buduće stanje. Ta budućnost može biti bliža, dalja i ona koja se samo nazire. 76.,54 str To nalaže da se izvrši analiza prethodnih kretanja, trenutnog stanja i da se pokaže kuda će se dalje ići, i kada i kako će se tamo stići. Za sve to treba imati dokaza, jer to ne sme biti samo proročanstvo. Prema tome, odluke menadžmenta moraju iskazivati određenu pouzdanost. Budućnost se ne može pouzdano predvideti, ali to ne znači da se za nju ne možemo blagovremeno pripremiti. Priprema za budućnost pretpostavlja, pored planiranja, i adekvatno organizovanje, a organizaciona struktura je infrastruktura za sprovođenje svih planskih odluka. Menadžment preduzeća, koristeći organizaciju kao infrastrukturu, usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Da bi se to postiglo, menadžment preduzeća koristi različite pristupe, principe i metode (od promene strategije, prestrukturiranjem, primenom nove tehnologije, uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program i dr).

Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Krajnji cilj svakog preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću). Maksimizacija vrednosti preduzeća predstavlja finansijski cilj dok je upravljanje vrednošću preduzeća kompleksan proces koji, pored finansijskog menadžmenta, obuhvata i druga funkcionalna područja menadžmenta (proizvodnja, marketing, investicije, istraživanje i razvoj, kadrovi i sl). To ukazuje da je glavna odgovornost menadžerskog tima stepen tržišne kapitalizacije, odnosno upravljanje vrednošću s ciljem rasta početne vrednosti preduzeća koji priznaje tržište.

Ukratko, proces menadžmenta opisuje funkcije menadžera u svim vrstama organizacija. On obezbeđuje elastičan okvir za učenje i razumevanje načina na koji menadžer planira, organizuje, vodi i kontroliše organizaciju. Ovaj pristup uklapa se u ideju o ulogama menadžera i može da obezbedi okvir za proučavanje pojmova nauke o menadžmentu i njihove primene na planiranje i kontrolisanje. Ideje nauke o ponašanju koje se odnose na vođenje i organizovanje mogu se, isto tako, uključiti u ovaj proces.

1.4. PRINCIPIMENADŽMENTA

Principi menadžmenta predstavljaju određene zahteve u obavljanju menadžerske funkcije da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Veoma je teško formulisati univerzalne principe menadžmenta koji bi važili u svakoj situaciji. Naime, mnogi autori, pripadnici različitih škola i pravaca, formulisali su principe menadžmenta. Prvi autori koji su proučavali ovu oblast bili su začetnici teorije ''naučne organizacije rada'' ili ''naučnog upravljanja''.

46 Menadžment

Frederik Tejlor je formulisao princip ''upravljanja putem izuzetka'', koji predstavlja zahtev ili težnju da menadžeri usmeravaju svoju pažnju samo na one slučajeve kojima se postavljene norme ne ostvaruju ili se prebacuju iznad određene granice i u kojima se ne slede, ili ne mogu da slede, propisane procedure.

Anri Fajol u svom glavnom delu 9.,21 str ističe potrebu za definisanjem principa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje, što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. Fajol formuliše četrnaest principa upravljanja preduzećem, koji su značajni i u savremenim uslovima, odnosno od kojih se mnogi i danas primenjuju u praksi. Veber je dao svojih pet principa upravljanja birokratskim organizacijama. Takođe su mnogi drugi autori pokušali da formulišu osnovne principe menadžmenta koji bi važili u određeni situacijama. Međutim, s obzirom na činjenicu da se same menadžerske funkcije razlikuju u zavisnosti od toga o kakvoj se organizaciji radi, zatim o kakvom okruženju se radi, to je univerzalna primena klasičnih principa menadžmenta, koje su formulisali Fajol, Veber i drugi, u mnogome dovedena u pitanje.

Mada se postavljeni menadžerski principi široko primenjuju u praksi, naravno ne svi i ne svi odjednom, postoje i mnogobrojne zamerke, a pre svega, sledeće:

- mnogi od principa formulisani su nejasno i suviše apstraktno;

- neki od principa međusobno su suprotstavljeni (kao, na primer, princip centralizacije i decentralizacije, ili princip podele rada i princip jedinstva komande).

Međutim, neki opšti principi koji se primenjuju u poslovanju ekonomskih subjekata takože se mogu primeniti i u oblasti menadžmenta. Misli se, pre svega, na princip efikasnosti i princip efektivnosti, koji se mogu svrstati i u osnovne principe mendžmenta. Naime, princip efikasnosti predstavlja zahtev da se određeni cilj ostvari na najracionalniji način (u smislu odnosa rezultata i ulaganja); a princip efektivnosti predstavlja zahtev da se određenom aktivnošću postigne željeni efekat. Znači kod principa efikasnosti postavlja se pitanje kako nešto radimo, a kod principa efektivnosti pitanje je šta je rezultat (efekat) našeg rada, tj. šta radimo.

1.4.1. Fajoloviprincipimenadžmenta

Anri Fajol svojim izučavanjima dao je veoma značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta. On je formulisao 14 principa menadžmenta koji su umnogome i danas aktuelni, pa će u daljem delu teksta biti obrazloženi.

1. Podela rada. Sa porastom obima i složenosti poslova i to na svim nivoima i svim vrstama poslova, posebno stručnim, dolazi do više izdiferencirane podele rada. Podela i specijalizacija rada pripadaju prirodnom poretku i neophodne su za

Menadžment 47

efikasnost i uspeh organizacije. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje efikasnosti nalazimo u sledećoj misli: ''podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu, tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji''. 10.,21 str

Specijalizacija je posledica podele rada, ''ali i podela rada (u kontekstu specijalizacije) ima svojih granica, koje određuje iskustvo u vezi sa duhom posla, a te granice ne treba prelaziti'' 29.,21 str . Po Fajolu svaka promena u radu zahteva obuku i adaptaciju menadžera, što umanjuje njihov učinak.

2. Autoritet se definiše kao ''pravo na komandovanje, to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvršavaju naređe-nja'' 29.,21 str . Rečju, to je pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne može odvojiti od odgovornosti koja je prirodna posledica i sastavni deo autoriteta. Fajol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu, dok se u novije vreme sreću rasprave o odnosu moći i autoriteta koji kažu da je ''autoritet čedo moći''. U vezi s tim, Fajol ukazuje na nužnost podudarnosti između tzv. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta, koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti – nosioca autoriteta. Posebno se naglašava da ne treba da dođe do prelaska autoriteta u vlast i silu.

3. Disciplina se definiše kao ''respektovanje konvencija, koje imaju kao objekat: poslušnost, brižljivost, aktivnost i spoljne znake uvažavanja''. 34.,21 str U objašnjavanju discipline, koja se shvata kao neophodnost, fenomen se vidi dvojako: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog, već kao prevashodno deo ponašanja šefova. Fajol naročito ističe potrebu sporazumnog (ugovornog) određivanja konvencija i pravila, između poslodavaca i radnika, na kojima počiva disciplina. To znači da nije pristalica slepe pokornosti, karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena, na čijem kritikovanju on izgrađuje svoje poglede o disciplini.

4. Jedinstvo komandovanja kao antitezu dualnosti u komandovanju Fajol naročito ističe kao fundamentalni princip. ''Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa'' 35.,21 str tj. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fajol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda, nediscipline, neefikasnosti i sl.

5. Jedinstvo upravljanja (planiranja) sažeto znači sledeće: ''Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija, koje imaju isti cilj''. 38.,21 str Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca, za jedinstvenu akciju. Fajol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju isto kao što je, u biološkim sistemima, telo sa dve glave čudovište.

6. Potčinjavanje pojedinačnih (individualnih) interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celishodan opstanak celine na svim nivoima. Razne individualne slabosti kao neznanje, egoizam, lenjost i drugo navode se kao

48 Menadžment

uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. Interes organizacije treba uvek da bude iznad interesa pojedinaca i grupa, a to se može postići samo ako top menadžeri daju primer poštenja, pravednosti, integriteta, itd. Obezbeđivanje ovog principa jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka menadžmenta.

7. Nagrađivanje osoblja (personala), ''plata ili nagrada osoblja, to je cena službe, koju ono vrši''. 39.,21 str Fajol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu, koji je u praksi veoma različito rešavan, ali da od svih rešenja ''nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovolje-nja''. 40.,21 str Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvat-ljiv.

8. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima, gde su svi utisci, informacije stiču u mozgu, odnosno direkciji u preduzeću, a odatle proizilaze naređenja i instrukcije za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. Decentralizaciju treba primenjivati u velikim preduzećima u kojima su radnici udaljeni od glavnog rukovodioca pa je i komunikacija među njima otežana. S tim u vezi zaključuje ''pitanje o centralizaciji i decentralizaciji prosto je pitanje mere, samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću''. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja, zaključuje Fajol. U nešto modifikovanom obliku ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan.

9. Hijerarhijski lanac (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših ka nižim šefovima, koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svojim postupcima. I kod ovog principa, kao i drugde, rezultati imaju primat. U tom cilju Fajol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i dobijanje njihove saglasnosti.

10. Red, odnosno poredak, ''mora postojati materijalni i socijalni red'' 57.,21 str . Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava:

a) za materijalni red – ''Jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu'' 57.,21 str . Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog, osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima.

b) za socijalni red – ''Jedno mesto za svaku osobu, svaka osoba na svom mestu'' 57.,21 str . Ovu postavku Fajol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije.

11. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih (ne gubeći pri tome iz vida opšti interes preduzeća) je posledica kombinovanja razumevanja, dobre volje i

Menadžment 49

naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca, s jedne strane, i pravde s druge strane. Tako shvaćena i primenjena pravičnost značajno podstiče svo osoblje na zalaganje, što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. Fajol neprekidno ima u vidu šefove, kao nosioce pravičnosti, čime donekle umanjuje humani karakter ovog stava, je se ne generališe.

12. Stalnost osoblja, odnosno kadrovska stabilnost ima prednost nad fluktuacijom, jer, uvođenje novog osoblja u posao traži vremena, pa se česta promena navodi kao uzrok nepovoljnih rezultata. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. Kod zaposlenih treba stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla. Zaposleni treba da budu ubeđeni da je otpuštanje rezultat dobro osmišljene personalne politike, a ne kaprica nadređenih. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja, Fajol prenebregava potrebu za izmenom osoblja zbog mogućeg zaparložavanja, koje može biti vrlo štetno. Donekle, on to ispravlja rečima ''princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere''. 62.,21 str

13. Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu, ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. Na šefovima je da uz nešto žrtvovanog samoljublja izgrađuju atmosferu koja podstiče i razvija inicijativu pojedinca. Menadžeri treba da kreiraju radni ambijent tako da on podstiče sposobnost, dovitljivost i preduzimljivost zaposlenih. Zaposleni treba da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost.

14. Jedinstvo osoblja, ''ujedinjavanje čini snagu'' ističe Fajol. 63.,21 str Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine, nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. Istovremeno, ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja, kao što su: 5855.,31 str

a) rđavo interpretiranje devize – podeli, pa vladaj (divide et impera) i

b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja,

pokazuju koliko je duboko Fajol ušao u analizu karakterističnih fenomena koji nagrizaju savremeni menadžment.

Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi ''podeli, pa vladaj'' kratkoročno je i puno ozbiljnih problema koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije.

Fajol je, prema navedenim principima, gledao organizaciju kao celinu koja se razvija i raste, a koja je usmerena racionalnim sistemom pravila i autoriteta. Po njemu, egzistencija preduzeća leži u ciljevima za snabdevanje tržišta raznim vrednostima, izraženim u robi ili u uslovima koje potražuju kupci.

Administrativna teorija A. Fajola, kao i njegovi principi menadžmenta, razvijali su se pod uticajem raznih autora, koji su u tom smislu dali svoje

50 Menadžment

doprinose. Među njima su Luter Galik (Luther Gulick), Lindal Arvik (Lyndal Urwick) i Džems Muni (James D. Moony).

1.4.2. Veberoviprincipimenadžmenta

Maks Veber (Maximilian Carl Emil Weber, 1864-1920) je jedan od značajnih autora koji su proučavali problematiku menadžmenta. Veber je društvenu organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti, moći,7 njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti. Uočio je da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju, a upravljanje istim u takvim uslovima postaje složenije, i na ovom poslu se angažuje veći broj ljudi, koji kao stručnjaci-činovnici vrše određene funkcije u upravnom aparatu. Da bi aparat odgovarao sve većim i sve složenijim potrebama organizacije, ljudi koji u njemu rade moraju biti obrazovani i obućeni. On je utvrdio da je ovakav aparat postojao u raznim upravama daleke prošlosti, i da se pokazalo da takav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama. Dalju razradu teorije bazirao je na konceptima vlasti i moći.

Veber je takođe pokušao da da osnovne principe menadžmenta i oni se mogu svesti na sledeće:

1. Stalnost pravila – kao zahtev da postoji određena stalna grupa pravila po kojoj se obavlja sav menadžerski posao.

2. Definisanost nadležnosti za određena radna mesta – kao zahtev da se u preduzeću utvrde određena nadležna mesta, izvršioce na tim mestima, a zatim ovlašćenja za obavljanje odgovarajućih poslova.

3. Izgrađenost hijerahije pozicija – kao zahtev da se obezbedi nadzor svake kancelarije od strane višeg autoriteta.

4. Univerzalnost kriterijuma imenovanja i unapređenja – jeste zahtev da menadžeri, čija je kompetentnost potvrđena, prilikom imenovanja i unapređenja zaposlenih koriste univerzalne kriterijume, koji bi obezbedili pravednost u donošenju datih odluka.

5. Obaveznost davanja svih dokumenata u pisanoj formi – kao zahtev da sve odluke, akcije i druga akta budu prosleđena pismeno kako bi se omogućila provera (kontrola) budućeg permanentnog izvešatavanja.

Pojam ''birokratska organizacija'' u svakodnevnoj upotrebi često ima negativan prizvuk i najčešće se vezuje za nefleksibilne strukture koje poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti u ostvarivanju praktičnih ciljeva organizacije. Stručno posmatrano teorija birokratske organizacije znači vladavinu sistema

7 ''Vlast predstavlja izglede da će se određene osobe pokoriti naredbi određenog sadržaja''. ''Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu, bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi''.

Menadžment 51

kancelarija, odnosno činovnika koji u njima rade, i danas je dominantan oblik organizovanja u državnoj administraciji, vojsci, korporacijama na stabilnim tržištima, bolnicama, sudstvu i školstvu. Sam sistem se pokazao kao nepremostiva prepreka promenama i inovacijama.

1.5. NOVIPRINCIPIMENADŽMENTA

Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeća zahteva nove principe menadžmenta. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadžmenta, koje moderni menadžeri, obično primenjuju kao pravilo službe.

Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje.

Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i birokratskog menadžmenta u adhokratski menadžment. Informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. Neprimerenost je posledica prethodne evolucije preduzeća i okruženja. Naime, preduzeće koje kanališe informacije samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca, dobavljača, partnera i drugih učesnika (stejkholdera).

Prema Nolan R. i D. Croson-u 1615.,55 str postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi. Prvo, princip vođstva. Prema ovom principu, menadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući glavnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. Drugo, princip dometa menadžerske nadležnosti. Prema ovom principu, domet menadžerske nadležnosti nije striktno definisan. Domet menadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora već raspoloživim informacijama. Treće, princip kontrole. Prema ovom principu, kontrola ima indirektan karakter, odnosno, kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. Četvrto, princip kompenzacije. Prema ovom principu, na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati, a ne pozicija u hijerarhiji. Peto, princip vrste radnika. Prema ovom principu, svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. ''mislećih radnika''. Šesto, princip stvaranja vrednosti. Naime, sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti (za kupce i vlasnike). Sedmo, informatički princip. Prema ovom principu, svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relevantnih informacija. Osmo, princip koordinacije. Naime, informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešavanja. Deveto, princip dinamičke

52 Menadžment

ravnoteže. Prema ovom principu, stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Deseto, princip projektne organizacije posla. Naime, sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanim ciljevima, vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nestaje ispunjenjem cilja. Jedanaest, princip oblikovanja organizacije. Prema ovom principu, menažderski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. Dvanaest, princip strateške orijentacije. Prema ovom principu, preduzeće se nalazi na usluzi kupcima, a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. Trinaest, timski princip. Prema ovom principu, poslovi se obavljaju timski. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Četrnaest, princip komunikacije. Naime, komunikacija je brza, spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. Petnaest, princip nadležnosti. Prema ovom principu, nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. Šesnaest, princip vremenskog perioda. Prema ovom principu, odluke o alokaciji resursa donose se u realnom vremenu umesto po fiskalnim godinama ili u nekom drugom arbitrarno utvrđenom periodu. Sedamnaest, princip povratne sprege. Prema ovom principu, povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. Osamnaest, princip rešavanja konflikata. Naime, konflikte između interesnih grupa rešava vrhovni menadžment preduzeća. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. Devetnaest, princip oportuniteta. Prema ovom principu, aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti umesto na rešavanje problema organizacione inercije. Dvadeset, princip granice. Prema ovom principu granice između preduzeća i okruženja su organske prirode, odnosno, izložene su širenju i sužavanju. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije.

U uslovima složenih, neizvesnih i međuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Međutim, posledice određenih modela ponašanja lako se mogu protumačiti: pobednici stvaraju, a gubitnici uništavaju vrednost.

Suština promene ponašanja ogleda se u dva elementa: 4544.,56 str

1. težište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje. Planiranje znači stalnu procenu šansi da će određena odluka dovesti do uspeha. Procena šansi dovodi do promene fokusa u odnosu na kupce, dobavljače i partnere. Promena fokusa kod jednog konkurenta primorava druge na stalno manevrisanje u postojećeoj i/ili novoj grani kako bi se zaštitila (i unapredila) postojeća ili stekla nova pozicija.

2. dolazi do promene cilja menadžmenta. Naime, imperativ promena uslovljava imperativ vrednosti. Da bi se iskoristio diskontinuitet, diversifikacija i prestrukturiranje moraju rezultirati stvaranjem vrednosti. U tom kontekstu, formulisanje strategije, izbor investicionih projekata i svakodnevno vođenje posla zahtevaju nov jezik komunikacije.

Menadžment 53

Sposobnost stvaranja vrednosti (za vlasnike i kupca) postaje kritična kompetentnost menadžment tima. Vrednost je ne samo okvir već i ultimativni cilj, jer preduzeće koje ne stvara vrednost ne može da preživi. Vrednost se stvara ukoliko preduzeće ostvaruje rentabilan rast.

1.6. RASPONMENADŽMENTA

Prilikom grupisanja radnih mesta u organizacione jedinice, naročito njihovog ''dimenzionisanja'', utvrđivanja broja članova pored navedenih osnova, specifičnu ulogu ima raspon menadžmenta.

Rastući obim poslova, sa razvijanjem specijalizovanih stručnih sadržaja, uzrokuje diversifikaciju makro-organizacione strukture preduzeća. S druge strane, menadžerski potencijali ličnosti ne prate taj trend i pored podrške u metodama i tehnikama informisanja, komuniciranja, koordinacije, kontrole i drugog.

Menadžerska struktura organizacije se zasniva na odnosima koordinacije i odgovornosti. Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije, ima određen broj podređenih radnika ili menadžera. Jedan menadžer može da kontroliše – koordinira rad samo određenog broja podređenih. Broj podređenih na jednom menadžerskom nivou zove se ''raspon menadžmenta''. Tačnije, raspon menadžmenta je mogući broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera, u efektivnom ostvarivanju praćenja, koordinacije i kontrole rada.

Raspon menadžmenta može biti različit. Ako je broj podređenih kod pojedinih menadžera veći to predstavlja širi raspon menadžmenta, a ukoliko je broj podređenih manji, onda govorimo o užem rasponu menadžmenta.

Često se postavlja pitanje optimalnog raspona menadžmenta. Nema jedinstvenog i optimalnog raspona menadžmenta. Raspon menadžmenta treba da se utvrdi za svaku organizaciju i organizacionu jedinicu. Raspon menadžmenta zavisi od specifičnosti poslova, stepena stručnosti i broja podređenih. Širi raspon menadžmenta može se definisati u radnim procesima gde ima više fizičkog rada, dok se uži raspon koristi na višim nivoima menadžmenta ili ako podređeni imaju veći stepen stručnosti i obrazovanja.8

Između raspona menadžmenta i broja mendžerskih nivoa postoji određena korelacija. Širi raspon menadžemnta znači da jedan menadžer koordinira rad većeg broja podređenih. Što je broj podređenih, kod jednog menadžera veći, manji je broj organizacionih nivoa. Piramida menadžmenta postaje šira i manja. Ukoliko je

8 U starom Egiptu korišćeno je tzv. ''pravilo 10'', što znači da je na svakih 10 radnika dolazio jedan nadzornik. Henry Fayol je smatrao da broj podređenih, koje kontroliše jedan menadžer, treba da bude: 6, na srednjem i najvišem nivou, a 20-30 na prvoj liniji menadžmenta. Lindal Urwick je smatrao da je optimalan broj podređenih 4 na višem nivou menadžmenta, a 8-12 na nižem nivou.

54 Menadžment

raspon menadžemnta uži, time se povećava broj menadžerskih nivoa, a struktura – piramida menadžmenta postaje uža i veća. Raspon menadžmenta se smanjuje kako se pomeramo prema vrhu organizacije.

U svim organizacijama u ljudskom društvu prilikom njihovog stvaranja i kasnije dogradnje vodi se računa o udaljenosti vrha od baze i širini baze ili, drukčije rečeno, o rasponu menadžmenta. Neki istraživači organizacijske strukture uporno su se zalagali za iznalaženje optimalne strukture u smislu širine baze.

Slika 10. Raspon menadžmenta

Kod malog raspona, slika 10. pod a), imamo pojavu velikog broja nivoa u

strukturi, pri čemu se javlja dug put informacionih tokova od vrha prema bazi i obratno, što dovodi do iskrivljenja izvornih podataka. Pored toga, takva organizacija nije vitalna i neadaptivna je na momentalne promene. Od ideje do realizacije je dug period. Menažderi nisu dovoljno opterećeni radom te to izaziva veliki broj problema.

Veliki raspon izaziva nedovoljnu efikasnost menadžmenta. Tu je veliki broj potčinjenih koji traže da im zadaci budu jednoznačno dodeljeni. Menadžeru se svi obraćaju a on je dužan da svakog uputi i reši sve probleme. Čovekove sposobnosti su ograničene, a, s druge strane, ograničavajuće utiče mnoštvo okolnosti u organizaciji, prvenstveno vreme. To sve nameće iznalaženje optimalne strukture radi efikasnosti menadžmenta.

Svaki složen poduhvat može se obaviti raščlanjivanjem u više ili manje homogene grupe poslova koje se poveravaju pojedincima, odnosno organizacionim celinama. Obezbeđenje postizanja zajedničkog cilja u okviru složenog poduhvata pretpostavlja postojanje jednog nadređenog čiji je zadatak da nosioce parcijalnih aktivnosti usmerava i objedinjuje.

Protagonisti klasične teorije organizacije prihvataju raspon menadžmenta kao značajan princip i daju svoje mišljenje o mogućem broju podređenih. Osim Fajola i Urvika, čije su stavovi izneti, H. Koontz 189.,34 str ističe da je raspon

Menadžment 55

menadžmenta 5-6, a ostali autori na osnovu empirijskih istraživanja navode rezultate 6 do 9 kao medijane. Pri tome iznose veći raspon menadžmenta za velike kompanije 9, čak za vrlo velike i 12 na najvišem nivou, a za srednje 6 do 7, takođe na najvišem nivou.

Za analizu ukupnog broja veza u rasponu menadžmenta najčešće se primenjuje Grekinova metoda. Ona polazi od postojanja menadžera (rukovodioca) sa tri podređena, na primer, jednom menadžeru-rukovodiocu (R) podređena su tri rukovodioca sektora, odseka ili drugi organi (A, B, i C). Tu se pojavljuju tri vrste odnosa: vertikalni, horizontalni i grupni.

Tabela 2. Grekinova metoda

Za analizu ukupnog broja veza koriste se sledeće jednačine:

12 1 nnS n

Gde je:

S = ukupan broj odnosa,

N = ukupan broj potčinjenih (podređenih).

Ako se podaci iz navedenih primera uvrste u jednačinu, dobiće se isti rezultat kao u tabeli 2.

181323 13 S

Isti obrazac se može iskoristiti za prikazivanje složenosti odnosa i veza u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih, prema tabeli 3.

56 Menadžment

Tabela 3. Odnosi i veze u rasponu menadžmenta od 1 do 10 podređenih

Broj potčinjenih

Ukupan broj veza

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100 medijana

6 222

7 490

8 1.080

9 2.376

10 5.210

Analizom podataka iz tabele 3. vidi se da dodavanjem samo jednog podređenog broj odnosa raste geometrijskom progresijom. Pored toga, istraživanja pokazuju da je medijana pet podređenih uz prosečne uslove koji se odnose kako na organizacijsku složenost tako i na ljudska ograničenja.

Grekinova metoda upućuje na merljive podatke koji se mogu graditi kao ljudske sposobnosti. Takva slična tablica može se sačiniti i za prosečne ljudske sposobnosti. Upoređivanjem podataka dobija se odnos složenosti menadžmenta i ljudskih mogućnosti.

U nastojanju da se dođe do merljivijih podataka i realnije ocene ljudi za funkciju menadžera, Grekinova metoda pretrpela je izvesne modifikacije. Jedan od pokušaja je da se pronađe broj međusobnih veza ''svak sa svakim'' po jednoj liniji (L):

2

1

nnL

Na primer, u sistemu postoji 10 korespodenata, koliki je broj međusobnih veza (L)?

452

11010

L

Menadžment 57

Analiza međusobnih veza nije dovoljna da nam prikaže složenost odnosa jer se ograničava samo na direktna međusobna opštenja ''svakog sa svakim''. Tu je zapostavljena funkcija menadžera što je i naš zadatak analize. Ona može da posluži za analizu fizičkih veza, ali ne i ukupnih odnosa menadžera i podređenih.

Na veličinu raspona menadžmenta utiču brojni činioci između kojih se izdvajaju sledeći:

1. karakter okruženja preduzeća u smislu postojanja izražene zavisnosti, naročito prisutno u sredinama gde se javlja uticaj zajednice, društva, na zbivanja u preduzeću;

2. obim i složenost delatnosti preduzeća, ukoliko su veći povećava se raspon menadžmenta kao posledica potrebe raščlanjavanja na veći broj komponenti;

3. razvijenost planiranja u poslovanju omogućava veći raspon menadžmenta;

4. obučenost podređenih, ako je veća to omogućava i veći raspon menadžmenta;

5. kvalitet komuniciranja i informisanosti podređenih stvara uslove za povećanje raspona menadžmenta;

6. obim nadzora nad radom podređenih, sa porastom kontrole smanjuje se raspon menadžmenta.

Na raspon menadžmenta, pored navedenih, utiču i drugi činioci pri čemu se, sa razvojem metoda i sredstava komuniciranja, a posebno sa uzdizanjem nivoa opšteg i stručnog obrazovanja, raspon granica menadžmenta pomera naviše. To ukazuje na činjenicu da ograničeni raspon menadžmenta prouzrokuje povećanje broja nivoa u hijerarhijskoj strukturi organizacije preduzeća. Povećanje broja nivoa ima za posledicu povećanje broja posrednika u procesu prenošenja informacija (naredbi, uputstava, izveštaja i sl.) čime se smanjuje efikasnost, što je osnovna slabost glomaznih organizacija. Uočene tendencije u porastu raspona menadžmenta treba da doprinesu ublažavanju teškoća koje nastaju u savremenim velikim preduzećima.

Karakter uloge raspona menadžmenta u formiranju organizacione strukture preduzeća je veoma značajan i to naročito kao limitirajući činilac u definisanju broja hijerarhijskih nivoa.

1.7. HIJERARHIJSKASTRUKTURA

Hijerarhija (Hierarchy) predstavlja zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na poziciji određenog ranga, odgovoran za obavljanje svog posla nosiocu pozicije u sledećem, višem, rangu.

58 Menadžment

Hijerarhijska struktura je određen odnos subordinacije. Ciljevi celine raščlanjavaju se na komponentne ciljeve. Proces raščlanjivanja ima karakter više nivoa. U krajnjoj analizi dolazi se do ciljeva najmanjih jedinica. Realizacijom pojedinačnih ciljeva na najnižem nivou, kao i postupna realizacija ciljeva od nižeg ka višem nivou, vode ka ostvarivanju cilja celine. Preko ciljeva uspostavlja se osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa. Tako, po prirodi stvari, nosioci aktivnosti na najvišem nivou imaju najkompletniji uvid u celinu realizacije ciljeva od strane nižih nivoa, zbog čega im pripada najznačajnija uloga. Oni, u suštini, prenose elemente ovlašćenja za vođenje i usmeravanje aktivnosti na ispunjavanju cilja, odnosno odgovarajuće delegiranje ovlašćenja za vođenje poslova usmerenih na izvršenje parcijalnih ciljeva na nižem nivou. Uz ovlašćenje dolazi i odgovarajuća odgovornost srazmerno nivou čime se postupno gradi precizna i relativno kruta struktura hijerarhijskih odnosa.

Uvažavajući različite opšte i specifične uslove, tokom vremena promenjive, izgrađeni su različiti tipovi organizacione strukture koji u sebi sadrže elemente strukture odnosa i njihovog povezivanja u dinamičku celinu, o čemu će biti više reči u poglavlju o organizovanju.

1.8. MENADŽERI

Većina definicija menadžmenta ističe da on doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. Jedna od najstarijih i, verovatno, najboljih definicija menadžmenta je definicija M. P. Follett u smislu ''umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih''. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva, koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i/ili kompetencije. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. Oni su planeri, organizatori, vođe i kontrolori. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije, kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. Nadležnost ne mora uvek biti neposredna. Ona se može i delegirati, a to čini osnovu decentralizacije.

U menadžerskoj nadležnosti su najmanje tri grupe poslova:

1. donošenje odluka;

2. sprovođenje odluka, i

3. kontrola sprovođenja odluka od strane podređenih.

Menadžeri se klasifikuju po dva kriterijuma: 2117.,56 str

1. hijerarhiji, i

2. širini odgovornosti.

Menadžment 59

Prema kriterijumu hijerarhije, postoje menadžeri prve linije (operativni), menadžeri srednjeg nivoa (taktički) i menadžerski vrh (strategijski). Prema kriterijumu širine odgovornosti, postoje funkcionalni menadžeri i generalni menadžeri.

Menadžeri prve linije (first-line), ili operativni, su menadžeri najnižeg hijerarhijskog nivoa i oni ne kontrolišu druge menadžere, već samo podređene članove organizacije (šefovi odeljenja, biroa, radionica i sl). U proizvodnim preduzećima menadžeri prve linije su poznati kao ''predradnici'', a uopšte u preduzećima kao ''poslovođe''. Oni su zaduženi da planiraju i organizuju sprovođenje aktivnosti na ostvarivanju ciljeva svoje organizacione jedinice, da kontrolišu tekuća zbivanja i preduzimaju mere (preventivne i korektivne) radi postizanja očekivanih efekata.

Menadžeri srednjeg nivoa (middle level managers), ili taktički, se nalaze u sredini organizacije i odgovaraju za menadžere prve linije i, preko njih, za druge podređene članove organizacije. Osnovna funkcija ovog nivoa menadžera je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i balansiranje zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i radnika. Organizuju i kontrolišu aktivnosti u svojoj nadležnosti i odgovorni su za svoje podređene menadžere.

Menadžerski vrh ili menadžeri najvišeg nivoa (top level managers), ili strategijski menadžeri, odgovoraju za poslovnu politiku i strategiju razvoja preduzeća, organizovanje preduzeća i kontrolisanje sprovođenja planiranih aktivnosti u okviru ostvarivanja ciljeva preduzeća. To je relativno mala grupa menadžera čija je primarna odgovornost strategija (način uspostavljanja veza sa okruženjem) i ljudski resursi. Tipične titule za menadžerski vrh, odnosno top menadžment, su predsednik upravnog odbora (chairman of the board), generalni direktor (chief executive officer), predsednik (president), potpredsednik (vice president), izvršni potpredsednik (executive vice president), glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer - CEO) i glavni operativni direktor (Chief Operating Officer - COO). Ponašanje ovih menadžera se zasniva na pretpostavci ekonomske racionalnosti, efikasnosti i efektivnosti, koja se meri kriterijumima realnih motiva, vizije budućnosti i misije kao razloga postojanja preduzeća. Dakle, zadatak ovih menadžera je da sagledaju procese i tehnike koje imaju na raspolaganju i da ih kombinuju u proporcijama koje odgovaraju sadašnjem i budućem, očekivanom, profitu.

Razlikovanje pojedinih nivoa menadžmenta nije važno samo sa stanovišta hijerarhije, tj. odnosa nadređenosti i podređenosti, već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene, odnosno namenjene pojedinim nivoima menadžmenta. Te uloge se ne bi smele pomešati. Svaki nivo menadžmenta, odnosno menadžeri na tom nivou morali bi izvršavati svoje uloge.

Funkcionalni menadžeri (functional managers) su odgovorni samo za jednu poslovnu funkciju kao što je proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, finansije

60 Menadžment

i sl. Grupisanje u funkcije vrši se na bazi kriterijuma kritične kompetentnosti.

Generalni menadžeri (general managers) su odgovorni za sve funkcije (proizvodnja, marketing, finansije i dr.) u složenoj organizacionoj celini (preduzeće, zavisno preduzeće, biznis linija). Mala preduzeća i monoproduktna preduzeća imaju samo jednog generalnog menadžera dok velika i/ili diversifikovana preduzeća imaju veći broj menadžera ove vrste.

Na osnovu ovako raspoređenih obaveza po hijerarhijskim nivoima, proizilazi sledeća struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (slika br. 11).

Slika 11. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama

Izvor: Dr Vuksan Bulat, Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999, str. 14.

Na svim menadžerskim nivoima se planira, organizuje, vodi i kontroliše. Menadžerski nivoi se, prema većini autora iz oblasti menadžmenta, razlikuju prema značaju pojedinih faza ili funkcija. Uspešno rukovođenje ne može se vršiti bez odgovarajućih znanja, veština i iskustva. Svako ko sebe vidi kao menadžera bilo kog menadžerskog nivoa mora posedovati, usavršavati i razvijati potrebna znanja i veštine za obavljanje funkcija menadžmenta. S obzirom na to da su na pozicijama menadžera u različitim organizacijama i institucijama, kako profitnog tako i neprofitnog sektora, menadžeri sa različitim osnovnim obrazovanjem, tj. različitim fakultetskim obrazovanjem odnosno obrazovanjem različitih struka i profila, postavlja se pitanje koja su to zajednička znanja i veštine koje karakterišu sve menadžere bez obzira na njihovo obrazovanje odnosno struku. Podrazumeva se da ta znanja i veštine trebaju biti neki zajednički imenitelj po kojem se menadžeri prepoznaju u bilo kojim organizacijama, odnosno na bilo kojim organizacionim nivoima menadžemnta. Pri tome na svakom nivou postoji tri vrste znanja, sposobnosti i veština koje svaki menadžer mora posedovati: tehničke, ljudske i konceptualne.

Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se koriste postupci, tehnike i znanje u specijalizovanim oblastima. Potrebne su svim rukovodiocima na nižim

Menadžment 61

nivoima, jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka, i ta su im znanja potrebna da bi mogli da upute druge u poslove, i da mogu uspešno rešavati tehničke probleme rada. Tehnolozi, programeri, knjigovođe i ostali imaju različite tehničke veštine.

Ljudske veštine predstavljaju sposobnost rada, komunikacije i motivisa-nja drugih ljudi kao pojedinaca ili kao članova grupe. Teorija o ponašanju naglašava značaj poznavanja ljudskih faktora i međuljudskih odnosa. Svaka organizacija u ljudskom društvu predstavlja povezanost ljudi koji imaju određena sredstva za ostvarenje postavljenih ciljeva. Sve veze i odnose između pojedinaca, grupa (organizacijskih jedinica) i celine prema pojedincu i grupi su, u suštini, ljudski odnosi. Svi postojeći organizacijski problemi su ujedno i ljudski problemi. Ljudske veštine potrebne su svakom rukovodiocu, menadžeru. Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane i homogene radne grupe. Podređeni treba da budu motivisani za efikasno izvršavanje radnih zadataka i da budu zadovoljni svojom organizacijom i njenom ulogom u široj društvenoj zajednici. Da bi rukovodioci uspešno delovali u tim pravcima potrebna su im odgovarajuća znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima. Iz prikazane slike 13 vidi se da se smatra da je svakom rukovodiocu potrebna ista količina znanja o ljudima i njihovom ponašanju, odnosno iste ljudske veštine, bez obzira na to na kom se nivou organizacione hijerarhije nalazi. Ljudske veštine su izuzetno važne i zato imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta, jer i najsposbniji menadžeri koji poseduju izuzetna tehnička znanja i konceptualne sposobnosti neće biti uspešni ako ne zanaju da rade sa ljudima. Delikatnost ovih znanja i veština vidi se i u tome što se ona u najvećoj meri ne mogu naučiti, već dominantno zavise od ličnosti pojedinca koju nije lako promeniti.

Konceptualne veštine se odnose na sposobnost koordinacije i integracije različitih interesa i aktivnosti. Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili opštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. To su ona znanja koja omogućavaju da se vidi "velika slika", tj. reč je o pristupu koji posmatra organizaciju kao celinu pod uticajem brojnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Menadžeri sa ovim znanjima tragaju za problemima koji anticipiraju događaje i pripremaju različite scenarije za nepredvidivu i sve nesigurniju budućnost organizacije. Konceptualna znanja i veštine pomažu menadžerima u rešavanju najsloženijih poslovnih situacija u kojima se mogu naći. Ta im znanja omogućavaju da razumeju odnos organizacije i okoline kao i međusobne odnose između pojedinih delova organizacije. Drugačije rečeno, konceptualna znanja i veštine zahtevaju globalan uvid u organizaciju i odnose između njenih delova kao i sposobnost anticipiranja efekata promena u određenim delovima na organizaciju kao celinu. Usavršavanjem konceptualnih znanja i veština menadžeri će biti u mogućnosti da lakše razumeju i shvate svu složenost organizacije.

62 Menadžment

Slika 12. Relativni značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima

Izvor: Mintzberg H., The manager's job: Folklore and fact, Harvard

Business Review, July-Augus, p. 17.

Šira konceptualna znanja uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. Rukovodioci, menadžeri na višim nivoima moraju imati znanje i sposobnosti da u svojim koncepcijama obuhvataju šire komplekse, uključujući celu organizaciju i njenu okolinu, u terminima sadašnjosti, a primarno u budućnosti. Konceptualna znanja potrebna nižim nivoima rukovođenja odnose se na komplekse njihovih poslova, koji su daleko niži i čine samo pojedinačne delove u organizaciji.

Saglasno poziciji i obavezama menadžera po hijerarhijskim nivoima, na slici 12 dat je grafički prikaz distribucije pojedinih kategorija znanja, sposobnosti i veština. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima može se prikazati i na drugi način.

Slika 13. Značaj menadžerskih veština na različitim hijerarhijskim nivoima.

Uticaj hijerarhije na relativan značaj menadžerskih veština može se prikazati

ilustracijom kao na sl. 13. Prvo, tehničke veštine su karakteristika za niže hijerarhijske nivoe. Drugo, ljudske veštine su podjednako značajne za sve nivoe. Pošto menadžeri moraju obaviti posao preko drugih, sposobnost prenošenja tehničkih veština na druge je često važnija od samih tehničkih veština. Treće,

Menadžment 63

značaj konceptualnih veština se povećava sa rastom hijerarhije. To je u skladu sa uticajem hijerarhije na odgovornost i nadležnost. Svaki menadžer ima formalnu nadležnost u odnosu na organizacionu jedinicu čijim se upravljanjem bavi. Štaviše, status menadžera je posledica te nadležnosti. Nadležnost (i status) uvode manadžera u određene odnose sa podređenim članovima organizacije, menažerima istog statusa i nadređenim menadžerima kako bi se dobile informacije potrebne za odgovarajuće odluke.

Osim dominantnog pristupa, kada je reč o aktivnostima menadžmenta, a koji polazi od funkcija menadžmenta, američki teoretičar menadžmenta H. Mintzberg, kada govori o menadžerskom poslu, polazi od menadžerskih uloga. On kritikuje tradicionalni pristup menadžerskim funkcijama i smatra da je puno važnije usredsrediti se na menadžerske uloge. Mincbergov pristup menadžmentu, zasnovan na ulogama menadžera, posmatra šta menadžeri rade i na osnovu tog posmatranja dolazi do zaključka da menadžeri ne obavljaju klasične menadžerske funkcije. Umesto toga, kaže on, bave se raznim drugim aktivnostima, tj. obavljaju različite uloge. Mincberg navodi da menadžeri obavljaju deset različitih, ali međusobno jako povezanih uloga, koje je grupisao u tri osnovne grupe. Iz ovih odnosa se kristališu tri menadžerske uloge: (1) interpersonalne uloge, (2) informacione uloge, i (3) uloge donošenja odluka, odnosno odlučivanja. Menadžerske uloge su prikazane na slici 14.

Slika 14. Međusobni odnos menadžerskih uloga

Formalan autoritet i status

↓

interpersonalne uloge

informacione uloge Uloge odlučivanja

- suveren,

- lider (vođa),

- veza.

- pratilac,

- prenosilac,

- spiker.

- preduzetnik

- kontrolor problema,

- alokator resursa,

- pregovarač.

Izvor: Stoner J, and E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989, p. 15.

U okviru tri prethodno pomenute grupe menadžerskih uloga pojedini autori identifikuju deset menadžerskih uloga, odnosno aktivnosti. Tako su najvažnije karakteristike, odnosno aktivnosti interpersonalna uloge sledeće. Menadžer je

64 Menadžment

suveren (figurehead) koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dužnosti (pozdravlja goste, čestita podređenima uspehe, ruča sa poslovnim partnerima i sl). Interpersonalna uloga zahteva da je menadžer vođa (leader) koji svoje liderstvo ispoljava kroz kadrovsku politiku, odnosno zapošljavanje, zatim, obučavanje, motivisanje, treniranje i vođenje podređenih članova organizacije. I, konačno, interpersonalna uloga zahteva od menadžera da bude veza (liaison) sa podređenim i nadređenim članovima organizacije, ili sa drugim organizacijama. Ova uloga uključuje umrežavanje i razvoj odnosa. Deluje kao spona koja povezuje organizaciju horizontalno i vertikalno.

Informativna uloga u smislu primanja, praćenja i slanja informacija. Komuniciranje sa informacijama predstavlja najznačajniji aspekt menadžerskog posla. Prijem i prenošenje informacija se obavlja preko tri menadžerske uloge, odnosno aktivnosti. Pre svega kroz praćenje (monitoring) kako bi se imao konstantan uvid u korisne informacije. Do informacija se, uglavnom, dolazi kroz kontakt sa podređenim članovima organizacije. Uloga praćenja omogućava menadžeru da postane najbolje informisan član grupe kojom upravlja. U ulozi prenosnika (disseminator) informacija, menadžer ih prenosi na podređene članove ili organizacione jedinice, tj. u one celine u kojima su potrebne. Neke informacije koje dolaze sa viših nivoa menadžmenta mora proslediti zaposlenima. U ulozi spikera (spokesperson), menadžer prenosi informacije zainteresovanim učesnici-ma izvan organizacije kojom upravlja, kupcima, dobavljačima i ostalim interesno-uticajnim grupama. Dobro informisanje nadređenih je jedan od glavnih aspekata ove menadžerske uloge.

Uloga donošenja odluka, odnosno odlučivanja bazira se na prikupljanju, čuvanju i obradi informacija i obavlja kroz četiri menadžerske uloge. Prvo, menadžeri se ponašaju kao preduzetnici (entrepreneuors) u smislu nastojanja da unaprede položaj organizacije kojom upravljaju u skladu sa promenama u okruženju. Obuhvata inovacije i poboljšanja u organizaciji. Tu spada razvoj novih ili poboljšanje postojećih proizvoda i usluga, razvijanje novih načina proizvodnje, nabavka nove opreme i slično. Drugo, kao kontrolor problema (disturbance handler) menadžer je odgovoran i za probleme van dometa njegove neposredne odgovornosti, odnosno menadžer stupa na scenu u kriznim situacijama i prilikom rešavanja izvanrutinskih problema (bankrot kupaca, štrajk prevoznika i sl.). Ostvaruje se korektivnim akcijama koje preduzima za vreme krize ili neke konfliktne situacije. Treće, uloga alokatora resursa (resource allocator) određuje se kroz odluku o mestu i vremenu skladištenja i korišćenja resursa kako bi se ispunili ciljevi organizacije. Realizuje se izradom plana budžetske aktivnosti. To je u stvari upravljanje vremenom i prioritetima, jer određuje šta će se raditi i kada i kome će se dodeliti sredstva. Četvrto, uloga pregovaračke strane (negotiator) u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama (sklapa i realizuje ugovore sa kupci-ma, snabdevačima, sindikatima i drugim grupama).

H. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera, uz dodatak da se upravo realizacijom

Menadžment 65

menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge. Učestvujući u ostvarenju ciljeva preduzeća, menadžeri moraju da vode računa i o pojedinačnim interesima različitih grupa, jer efikasnost i efektivnost nisu jedini kriterijumi ocene menažderskog posla. Menadžer je, dakle, ''kompozitor i dirigent'' svih akcija u svojoj organizaciji. Osnovni zadatak menadžera je oplodnja kapitala. Dobar je samo onaj menadžer koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronađe specijalne oblike prinude u odnosu na potčinjene, koji su ekonomski zavisni od njega. Menadžer je najčešće akcionar (suvlasnik), te ga glavni vlasnik stimuliše za ostvarenje profita.

U definisanju karakteristika i pristupa idealnog menadžera, njegovom poslu, se okušao gotovo svako ko je imao makar i posredne veze sa ovom profesijom. Time se objašnjava šarolikost zaključaka, kakav on treba da bude. Jedan, odnosno prvi, razlog šarolikosti u opisu ličnosti idealnog menadžera je u stavovima ljudi različitih izvornih profesija, koji su se našli u poziciji menadžera. Drugi razlog je u činjenici da je menadžment društvena funkcija uslovljena kulturom, tradicijom i sistemom vrednosti koje su bitne karakteristike jednog društva. Zbog toga, mi danas možemo, najgrublje rečeno, da govorimo o tzv. japanskom, američkom i evropskom menadžmentu, a time i o odgovarajućim tipovima idealnog menadžera.

1.8.1. Motivacijamenadžera

Pojam motivacija (latinski motiv – pobuda, podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravno-teže, odnosno nedostatka nečega. To nešto može da bude hrana, voda, odeća i slično, ali i neka duhovna vrednost, kao što je muzika, poezija, druženje i slično.

Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma široko i složeno značenje i veoma raznovrsnu primenu. Na primer, roditelji motivišu decu obećanjima ispunjenja njihovih želja da uče ili da budu poslušna, političari motivišu glasače da glasaju za njihovu stranku obećanjima da će im biti viši životni i društveni standard i slično.

Danas se često, kako u literaturi tako i u poslovnim krugovima, koristi reč re-surs koja pored ostalog obuhvata i kadrove odnosno ljudske resurse, koji su krvo-tok svake organizacije. Kadrovi su ne samo najvažniji nego i najraznovrsniji i veo-ma dinamični resursi kojima preduzeće raspolaže. Zbog toga se upravljanju ljud-skim resursima u razvijenim zemljama odavno poklanja velika pažnja. Značajan segment u upravljanju ljudskim resursima je motivacija. Koristeći se termini-ma menadžmenta "motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije, istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe" 65 , odnosno "motivacija zaposlenih je proces iniciranja, usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja" 77 Prema tome, motivacija treba da obezbedi da se ljudi ponašaju na način

66 Menadžment

koji će osigurati realizaciju ciljeva organizacije i istovremeno njihovih potreba.

Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Na-grade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima pred-uzeća i potrebama pojedinaca. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. Drugim rečima, motivacija je efikasna kada ljudi udružuju svoj potencijal sa ciljevima preduzeća i, pri tome, ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve.

Kako se to može objasniti? Evo jednostavnog odgovora na to pitanje. Radnik se zapošljava u nekom preduzeću zato što očekuje da će, radeći na odgovarajućim poslovima, dobijati platu kojom može da pribavi različita materijalna i duhovna dobra za zadovoljenje svojih potreba. Pri tome, rad u preduzeću, odnosno u organizovanoj grupi radnika omogućuje veću efikasnost nego individualni rad. S druge strane, preduzeću su potrebni radnici koji će obavljati poslove u okviru njegove privredne delatnosti, čime se omogućuje ostvarivanje ciljeva organizacije. Tako se uspostavlja recipročan odnos između organizacije i pojedinca.

Polazeći od opšte postavke o menadžmentu kao o veštini vođenja poslova uz pomoć ljudi, može se izvući zaključak da je motivacija radnika na veće zalaganje jedan od bitnih zadataka menadžera. U strukturi ukupnih aktivnosti menadžera, osim planiranja, organizovanja i kontrole, spada i vođenje preduzeća, koje je sve više uslovljeno motivisanjem radnika na efikasno izvršavanje pojedinačnih zadataka i na što racionalnije korišćenje sredstava za proizvodnju.

Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem svojih radnih zadataka omoguće ostvarivanje ciljeva preduzeća. A ostvarivanjem ciljeva preduzeća stvaraju se i uslovi za zadovoljenje potreba radnika, odnosno za ispunjenje njihovih ciljeva.

Ljude je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca s ciljevima organizacije, uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi što povoljnije načine za podsticanje svih pojedinaca u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizičkih sposobnosti, na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda.

1.8.2. Preglednajznačajnijihteorijamotivacije

Čovek i njegova motivisanost za rad predmet su brojnih teorijskih rasprava i praktičnih istraživanja razvijenih u 20. veku, posebno 60-tih godina i kasnije. Po-stoje različite klasifikacije teorijskih pristupa motivaciji. Sve teorije o motivaciji mogu se svrstati u dve grupe i to:

Menadžment 67

teorije ljudskih potreba i

teorije procesa motivacije.

Teorije o ljudskim potrebama. Teorija ljudskih potreba koja je usmerena pr-venstveno na sadržaj, odnosno na ono što motiviše ljude, je najstarija teorija o mo-tivaciji ali i najviše kritikovana.

Abraham H. Maslow, poznati američki naučnik, razvio je sredinom 50-tih godina 20. veka svoju teoriju o ljudskim potrebama (Theory of Human Motivation). Njegovi radovi su najviše citirani radovi iz ove oblasti. Maslov je smatrao da su potrebe ljudi raznovrsne i da motivacija proizilazi iz želje pojedinca da potrebe za-dovolji. Prema konceptu A. Maslova, sve potrebe čoveka mogu se svrstati u pet grupa, i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, odnosno po slede-ćem hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe 65 , potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja i ljubavi, potrebe poštovanja i statusa i potrebe samopotvrđivanja.

Analizirajući hijerarhijske potrebe ne može se tvrditi da će ljudi uvek da poštu-ju hijerarhiju potreba. Naime, ljudi su suviše komplikovana bića da bi se ovaj hije-rarhijski poredak mogao primenjivati na sve njih. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da će pojedinci prvo nastojati da zadovolje fiziološke potrebe, a tek potom biće motivisani na zadovoljavanje potreba višeg ranga. Izraženost pojedinih potreba zavisi od opštih prilika u društvu, kao i od konkretne situacije u datoj organizaciji.

Bez obzira što se navedene kategorije potreba međusobno preklapaju, što nisu jasno razgraničene i što se ne mogu smatrati preciznim niti trajnim, ovako koncipirana hijerarhija potreba može veoma korisno poslužiti menadžerima za motivisanje radnika u poslovanju preduzeća.

Teorije procesa motivacije. Dok teorije ljudskih potreba nastoje da objasne šta motiviše ljude na određene aktivnosti, teorije procesa motivacije u centar svog izučavanja postavljaju pitanje kako proces motivacije deluje na ljude, odnosno na koji način se motivacija uspostavlja, čime se ona održava i kako prestaje. Među najznačajnije teorije spadaju 65 :

Teorija pojačavanja,

Teorija očekivanja,

Teorija pravičnosti, i

Teorija postavljanja ciljeva.

Svaka od ovih teorija procesa motivacije ima svoje specifične efekte u podsticanju ljudi na veće zalaganje pa je zato neophodno, u najkraćem, posebno razmotriti svaku od njih.

Teorija pojačavanja polazi od postavke da ljudi žele da postignu zadovoljstvo, da izbegnu neprijatnosti i bol i da procene koja će njihova aktivnost doneti najviše

68 Menadžment

koristi uz najmanje zalaganje. U tom smislu preduzima određene aktivnosti i zbog toga je ili nagrađen (pozitivna pojačana želja) ili kažnjen (negativna pojačana že-lja). Normalno da ako je radnik nagrađen ponašanje će se ponavljati i preći će u na-viku, i obratno, ako se kazni mala je verovatnoća da će se ponašanje ponoviti. Me-đutim, najveći nedostaci ove teorije su što ona bazira na prošlosti bez davanja do-voljno objašnjenja kako će se ljudi ponašati u novim situacijama i u budućnosti.

Teorija očekivanja se zasniva na pretpostavci da je motivacija proces izbora između različitih vrsta ponašanja. Naime, ako radnik želi da ostvari svoje određene ciljeve (novac, prestiž, unapređenje i sl) pod pretpostavkom da ima sposobnosti za obavljanje određenog posla, on treba da ostvari visoku produktivnost. Na taj način motivacija u suštini predstavlja interakciju između željenih ciljeva, vrednosti koje se tim ciljevima daju i očekivanja radnika da će određeni put omogućiti postizanje tih ciljeva. Na primer, ukoliko radnik želi da bude unapređen na viši položaj u hijerarhiji, on procenjuje, odnosno vrednuje svoje sposobnosti i napore koje treba da uloži da bi to postigao. Zatim, on očekuje da učenjem, povećanom produktivnošću, većom disciplinom i preduzimljivošću postigne svoj cilj, tj. unapređenje. Međutim, rezultati istraživanja nisu potvrdili teoriju očekivanja.

Teorija pravičnosti zasniva se na pravičnosti plata – nadnica. I pored određe-nih razlika u pristupima različitih autora, osnovna ideja ove teorije je da je plata stvar pravične podele i društvenog poređenja. Naime, radnik platu posmatra sa dva aspekta. Prvi, odnos njegove plate prema platama drugih i drugi, odnos plate prema njegovom uloženom naporu, obrazovanju, iskustvu i sl. Iako ima pojedinačnih tvrdnji, još nema dovoljno dokaza da ova teorija ima prednost u odnosu na teoriju pojačavanja i teoriju očekivanja. Primena ove teorije moguća je i u vezi sa drugim motivima, kao što su unapređenje, prihvatanje od grupe i slično.

Teorija postavljanja ciljeva ima za osnov određivanje ciljeva aktivnosti pojedinca ili grupe radnika. Jasno definisani i teško ostvarivi ciljevi, ukoliko ih radnici prihvate kao svoj izazov, obezbeđuju više stepen uspešnosti nego manje izazovni, obični ciljevi.

Ciljeve aktivnosti radnika mogu postavljati sami menadžeri, mada je uspešnost, po pravilu, veća kada u postavljanju ciljeva učestvuju i članovi radne grupe. Naime, ukoliko učestvuju u postavljanju ciljeva, radnici su više motivisani jer su već time opredeljeni za veće zalaganje u postizanju uspeha radne grupe.

1.9. MEĐUNARODNIMENADŽMENT

Međunarodni menadžment je poseban oblik menadžmenta koji koristi faktore okruženja i interne faktore za nastup na svetskom tržištu. Međunarodni menadžment doprinosi uspehu transnacionalnih kompanija, jer menadžeri ovih kompanija moraju da poznaju principe međunarodnog menadžmenta, odnosno da

Menadžment 69

znaju kako se posluje u uslovima globalizacije. 2827.,25 str

Menadžment nije više ograničen međunarodnim granicama. Čak i velike uspešne organizacije, sa talentovanim menadžerima, nailaze na izazove u upravlj-anju u globalnom okruženju. Novi konkurenti mogu iznenada da se pojave u bilo kom momentu iz bilo kog mesta na svetu. I što je najvažnije, menadžeri moraju da se suočavaju sa kulturnim, ekonomskim i političkim razlikama. Menadžeri koji ne prate pažljivo promene u globalnom okruženju ili koji ne uzimaju u obzir specifične karakteristike lokacije kada planiraju, organizuju, rukovode i sklapaju ugovore, verovatno će imati ograničen globalni uspeh.

Postoji verovanje da elementi kulture, kao što su: jezik, religija, oblik upravljanja i radne vrednosti realno utiču na razvoj i praksu menadžmenta. Na primer, SAD, Velika Britanija i Kanada su zemlje anglosaksonske kulture i praksa menadžmenta u ove tri zemlje je slična. S druge strane, SAD, Indija i Japan imaju potpuno različitu kulturu, a time i specifičnosti u menadžment praksi.

Većina organizacija u procesu globalizacije prolazi kroz tri faze (slika 15). Svaka sledeća faza zahteva veće investicije i samim tim veći rizik.

U prvoj fazi, menadžeri preduzimaju prvi korak ka globalnom poslovanju tako što izvoze svoje proizvode u druge zemlje, tj. izrađuju proizvode u matičnoj zemlji i prodaju ih u stranoj zemlji. Pored toga, organizacija bi mogla da odluči da počne sa globalnim poslovanjem uvozom proizvoda, tj. prodajom proizvoda u svojoj zemlji, a koji su izrađeni u stranoj zemlji. Mnoge firme, posebno male, i dalje uvoze i izvoze na isti način kao da posluju globalno.

U drugoj fazi, menadžeri smatraju da će postići više opredeljujući se za prodaju proizvoda u stranim zemljama ili za njihovu proizvodnju u stranim fabrikama, ali i dalje bez fizičkog pristupa službenika kompanije van matične zemlje kompanije. Za interese kompanije angažuju se strani zastupnici ili brokeri koji će zastupati proizvodnu liniju organizacije. Takođe, kada se radi o proizvod-nji, menadžeri će sklapati ugovore s nekom stranom firmom koja će proizovditi proizvode te organizacije.

Slika 15. Kako organizacije postaju globalne 85.,67 str

Faza I

Izvoz u strane zemlje ili uvoz iz stranih zemalja

Faza II

Angažovanje stranih predstavništava ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima

Faza III

- Supsidijarna poslovnica u inostranstvu

- Zajedničko ulaganje

- Strateški savezi

- Licence-franšize

70 Menadžment

Treća faza predstavlja najozbiljniju obavezu menadžera da se uključe u globalno tržište. Kao što je to prikazano u fazi III menadžeri mogu da realizuju to na razne načine. Licenca i franšiza slični su pristupi pošto i po jednom i po drugom pristupu organizacija daje pravo drugoj organizaciji da koristi njen brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda, a za uzvrat dobija paušalni iznos ili proviziju koja se obično bazira na prodaji. Jedina razlika je u tome što licence koriste proizvodne organizacije, a franšize koriste uslužne organizacije. Strateški savezi su partnerstva između neke organizacije i strane kompanije gde obe učestvuju svojim resursima i znanjem u razvoju novih proizvoda ili izgradnji proizvodnih pogona. Partneri dele rizike i uspehe saveza. Zajedničko ulaganje je specifična vrsta strateškog saveza u skladu s kojim partneri mogu da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju za određene poslovne namene. Takva partner-stva omogućavaju kompanijama brži i jeftiniji način globalne konkurencije nego što bi im to bilo moguće kada bi radile pojedinačno. Na kraju, treća faza omogućava menadžerima direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem supsidijarne poslovnice u inostranstvu, posebnog ili samostalnog pogona ili sedišta. Tom supsidijarnom poslovnicom može da se upravlja kroz domaću (MNK) i stranu kontrolu (TNK) ili kao organizacijom bez granica – globalna kontrola. Ovakav način ulaganja uključuje najveće ulaganje resursa i predstavlja najveći mogući rizik.

1.9.1. Funkcijemeđunarodnogmenadžmenta

Međunarodni menadžment ima za cilj da obezbedi efikasnost u poslovanju, optimalno upravljanje i dugoročnu stabilnost internacionalnih kompanija. On to ostvaruje putem organizovanja funkcija menadžmenta kao skupa poslova. Postoje različiti pristupi strukturi funkcija međunarodnog menadžmenta. Neke funkcije odnose se na opšte funkcije menadžmenta, dok se druge odnose na specifične zadatke, koje obavljaju internacionalne kompanije. Jedan broj autora smatra da međunarodni menadžment obavlja samo tri osnovne funkcije: internacionalno planiranje, organizovanje i kontrolu, a drugi proširuju ovaj predlog dodajući funkcije, kao što su: obuka i kulturna adaptacija menadžera, vođenje, pregovaranje i sl. Na osnovu ovoga može se postaviti model savremenog međunarodnog menadžmenta od šest osnovnih funkcija: 29.,25 str (1) strategijsko planiranje, (2) internacionalno organizova-nje, (3) internacionalna kadrovska politika, (4) internacionalno komuniciranje, (5) pregovaranje o internacionalnim operacijama, i (6) kultura internacionalnih opera-cija.

(1) Strategijsko planiranje utvrđuje strategijska opredeljenja internacio-nalne kompanije. Ovom funkcijom formira se skup dugoročnih i srednjoročnih zadataka sa efikasnim akcijama (strategijama) i alokacijom resursa potrebnim za njihovo ostvarenje. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, odnosno predviđanje razvoja inostranih operacija. Predviđanje predstavlja osnov za razvoj strategijskog planiranja i osnovni uslov efikasnosti internacionalne kompanije.

Menadžment 71

(2) Internacionalno organizovanje predstavlja oblike organizacione strukture internacionalne kompanije, od čega najčešće zavisi i njen uspeh. Osnovni zadatak organizovanja je strukturiranje i aktiviranje organizacionih potencijala, radi ostvarenja definisanih ciljeva. Organizacija internacionalne kompanije oblikuje se tako da odgovara zahtevima kompanije u uslovima globalizacije, kao i da se zadovolje potrebe lokalnog tržišta i zahtevi vlade zemlje domaćina.

(3) Internacionalna kadrovska politika, odnosno funkcija, usklađuje kadrovski potencijal transnacionalne kompanije u skladu sa opštim i specifičnim ciljevima njenog razvoja. Kadrovska funkcija je najznačajnija funkcija svake organizacije, jer su kadrovi osnovni nosioci rasta i razvoja transnacionalnih kompanija. Transnacionalne kompanije se stalno sreću sa problemima selekcije, kulturne adaptacije, motivacije i slično, menadžerskih i nemenadžerskih kadrova za internacionalne operacije u uslovima globalizacije. Broj, struktura, radne sposobnosti i motivacija menadžera (i radnika) predstavljaju osnovna ograničenja ukupnog razvoja organizacije, odnosno transnacionalnih kompanija.

(4) Internacionalno komuniciranje je značajan deo ukupnog komunika-cionog sistema organizacije. Ovaj oblik komuniciranja je značajan za informisa-nje, motivaciju i usmeravanje radnika i menadžera uprave matičnih kompanija sa njihovim inostranim poslovnicama, čime se obezbeđuje mogućnost povratnog reagovanja na uočena odstupanja između ostvarenih i željenih rezultata. Menadžersko komuniciranje mora se zasnivati na povratnoj sprezi. Povratnim komuniciranjem se unapređuje komunikaciona sposobnost menadžera, i radnika. Zato je osnovni zadatak transnacionalne kompanije da obezbedi efikasan sistem komuniciranja sa svojim poslovnicama u inostranstvu.

(5) Pregovaranjem o internacionalnim operacijama se usklađuju interesi matične kompanije i njenih poslovnica sa interesima dobavljača, kupaca i opštim ili lokalnim interesima zemalja domaćina. Internacionalni menadžeri se stalno uključuju u razne procese pregovaranja i da bi bili efikasni moraju poznavati metode, tehnike i strategije pregovaranja. Pregovaranja predstavljaju proces komuniciranja čiji je cilj postizanje saglasnosti s drugima, pri čemu su neki interesi obe strane zajednički, a drugi su suprotstavljeni. Kultura značajno utiče na ponašanje pregovarača iz različitih sredina (država), jer su u nekim kulturama pregovaranja čak deo socijalnog rituala, koji se odvija u specifičnom kulturnom kontekstu. Položaj partnera se u toku pregovaranja menja na osnovu međusobnog ubeđivanja, argumentovanja i popuštanja. Tajna uspešnih pregovora je najčešće u dobroj pripremljenosti. Zato pregovaranja ne počinju kada se sretnemo sa drugim pregovaračem, već daleko pre, u pripremnim aktivnostima. Krajnji ishod poslov-nih pregovaranja je postizanje sporazuma prihvatljivog za sve učesnike.

(6) Kultura internacionalnih operacija predstavlja danas najznačajniju varijablu međunarodnog menadžmenta. 67 Kulturne, pravne, političke i ekonom-

72 Menadžment

ske razlike među zemljama sasvim su očigledne. Japanski direktor koji radi u SAD-u ili njegov američki kolega u Japanu može da dobije informacije o zakonima i poreskoj politici zemlje bez mnogo teškoća. Dobiti informacije o kulturnim razlikama zemlje nije uopšte lako. To je teško prvenstveno zbog toga što je narodu jedne zemlje komplikovano da drugima objasni jedinstvene kulturne karakteristike svoje zemlje. Jedan od najšire primenjivanih načina koji pomažu menadžerima da bolje shvate razlike između nacionalnih kultura razvio je Geert Hofstede, razlikujući pet dimenzija nacionalne kulture (individualizam vs. kolektivizam, distanca moći, izbegavanje nesigurnosti, kvantitet vs. kvalitet života i dugoročna i kratkoročna orijentacija). Međutim, početkom 1993. godine, istraživački tim GLOBE – Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja) izvršio je ispitivanje međukulturnog liderskog ponašanja. Koristeći podatke više od 18.000 srednjih menadžera u 62 zemlje istraživački tim GLOBE definisao je devet dimenzija po kojima se nacionalne kulture razlikuju: (1) Agresivnost, (2) Orijentacija ka budućnosti, (3) Diferencijacija prema polu, (4) Izbegavanje neizvesnosti, (5) Distanca moći, (6) Individualizam/kolektivizam, (7) Kolektivizam u grupi, (8) Orijentacija poslovanja, (9) Humana orijentacija.

Kao što se vidi, izazovi otvorenog tržišta u uslovima globalizacije nisu jedini problem s kojima menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju. Daleko ozbiljniji izazovi nastaju zbog jakih osnovnih kulturnih razlika – razlika koje predstavljaju tradiciju, istoriju, veru i ukorenjene vrednosti. Ovde je posebno interesantno istaći mišljenje onih koji izjednačavaju globalizaciju sa ''amerikanizacijom'' – tj. put kojim će američke kulturne vrednosti i američka poslovna filozofija postepeno ovladati svetom. Međutim, kritike tvrde da je taj stav prouzrokovao mnoge probleme. Zato, da bi se uspešno upravljalo u današnjem globalnom okruženju, biće potrebna neverovatna senzitivnost i razumevanje. Menadžeri će morati da znaju kako će njihove odluke i njihove postupke shvatiti ne samo oni koji ih prihvataju, već mnogo više oni koji ih verovatno ne prihvataju. Oni moraju da podese svoj liderski stil i rukovodeći pristup da bi uskladili ta različita mišljenja. Kao i uvek, oni će morati to da rade, a da pri tom budu što je moguće efektivniji i efikasniji u postizanju ciljeva organizacije.

Osnov pripreme kompanije za internacionalizaciju je izučavanje principa i stilova međunarodnog menadžmenta. Stilovi međunarodnog menadžmenta se definišu kao specifični oblici delovanja menadžera u pojedinim kompanijama i društvenim sistemima. U različitim ekonomskim i društvenim sistemima razvijeni su i različiti tipovi menadžmenta. Efikasan menadžemnt se postiže različitim stilovima menadžmenta.

Stilovi međunarodnog menadžemnta izučavaju se na dva osnovna načina: 29.,25 str (1) izučavanje stilova menadžmenta koji se koriste u pojedinim posebno razvijenim zemljama, na primer u Japanu i SAD, i (2) izučavanje strukture osnovnih varijabli, koje utiču na praksu međunarodnog menadžmenta, kao što su:

Menadžment 73

kultura, ekonomsko bogatstvo države, tehnološki razvoj, promene u porodičnoj strukturi, politička kontrola, odnosi prema poslu itd. Za izučavanje pojedinih stilova menadžmenta, njihovih sličnosti i razlika, vrlo bitna i specifična su dva stila menadžmenta i to: japanski i američki. Ima autora koji ovome dodaju i treći stil svojstven zapadnoevropskoj praksi menadžmenta. Međutim, treba reći da je tzv. zapadnoevropski stil menadžmenta u suštini sličan američkom, i ne bi se mogao izdvojiti kao poseban stil, kao što se po koncepciji izdvajaju danas dva dominirajuća stila menadžemnta: japanski i američki.

Pregled osnovnih razlika u stilovima menadžmenta, japanskog i američkog, dat je u tabeli 4.

Tabela 4. Pregled osnovnih razlika u praksi menadžmenta između Japana i SAD

Red.

br. Osnove za upoređivanje

Japanski

menadžment Američki menadžment

1. Planiranje dugoročno kratkoročno

2. Odlučivanje kolektivno individualno

3. Broj ljudi uključenih u pripremanje odluke

veliki mali

4. Usmerenost procesa odlučivanja

od dole prema vrhu

– bottom up –

od vrha prema

dole – top-down –

5. Proces odlučivanja spor brz

6. Odgovornost za odlučivanje nejasna jasna

7. Organizaciona struktura pretežno neformalna pretežno formalna

8. Takmičarski duh mnogo naglašen malo naglašen

9. Pokretljivost kadrova između kompanija

mala velika

10. Zapošljavanje kadrova pripravnici iz drugih kompanija

11. Lojalnost firmi profesiji

12. Šansa za napredovanje male velike

13. Osnov za napredovanje strukturni kriterijum individualne karakteristike

14. Procena radnih sposobnosti kadrova

na duži rok na kraći rok

74 Menadžment

Red.

br. Osnove za upoređivanje

Japanski

menadžment Američki menadžment

15. Rukovodilac član grupe vođa grupe

16. Kontrola usmerena prema grupi prema pojedincu

17. Stil menadžmenta zaštitnički menadžerski

18. Proces komuniciranja odozdo prema gore odozdo prema dole

19. Raspon stručnog znanja manji veći

Izvor: Jovo M. Todorović, Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje, FON, Beograd, PŠ ''Megatrend'', Beograd, 1997, str. 56.

Uporedni pokazatelji daju jasnu sliku da se menadžerskim vrednostima u Japanu i Americi daje različit značaj. Menadžerski stilovi su, u suštini, različiti i kod lokalnih menadžera u firmama obeju zemalja. Zbog značajnih razlika u praksi menadžmenta teško je vršiti transfer menadžera u okviru ovih zemalja.

Japanski pristup menadžmentu je sličan američkom što se tiče ''teških faktora'': strategije, strukture i sistema. Najveće razlike su u ''lakšim faktorima'': veština, stil, kadrovi i osnovni ciljevi. Japanska kultura daje prednost američkoj u ''lakšim faktorima'', zbog njihovog pristupa dvosmislenosti, neizvesnosti, nesavršenosti i zavisnosti od osnovnih modela relacija. U Japanu se velika pažnja poklanja kadrovima, od početnog zapošljavanja pa do penzionisanja, pa to Amerikance čini potrošačem ovih kadrova, kao i svih ostalih resursa. Odnos podređen-nadređen promoviše u japanskom menadžmentu visok stepen efikasne saradnje, kojoj Amerikanci mogu da zavide. S druge strane, konsenzus u odlučivanju da bi se došlo do efikasne implementacije, nije baš uspešan u američkim kompanijama, jer su u odnosu čovek-organizacija dosta hendikepirane svojom kulturom. Iz svega proističe da američke firme treba da modifikuju i promene menadžment subkulturu. Veruje se da će i odgovoriti ovom menadžerskom izazovu koji dolazi iz Japana, kao najrazvijenije industrijske zemlje.

Zanimljivo je istaći da se u SAD i Japanu poslovne odluke donose polazeći iz suprotnih pravaca, a i sam proces odlučivanja u ove dve zemlje je vrlo različit što se vidi iz tabele 5.

Menadžment 75

Tabela 5. Poslovno odlučivanje u SAD i Japanu

Poslovno odlučivanje SAD Japan

Smer odlučivanja Od vrha hijerarhijske lestvice ka dnu

Predlozi potiču od najnižih i idu ka višim nivoima

Uključenost raznih subjekata u proces odlučivanja

Mali broj ljudi Veliki broj ljudi

Vreme potrebno za proces odlu-čivanja

Kratko Dugo

Odgovornost za odluke Individualna i precizna Kolektivna i nejasna

Organizacione strukture Formalne Neformalne

Identifikacija Sa profesijom Sa kompanijom

Napredovanje u službi Postoji mogućnost za brzo

napredovanje, a ono je

zasnovano na individual-nim kvalitetima

Sporo i zasnovano na strukturnim kriterijumima

Položaj rukovodioca Vođa grupe Član grupe

Kako se u budućnosti očekuje povezivanje transnacionalnih kompanija, u pravcu konfederacije ili konzorcijuma, sve više će im biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno, moćno i odgovorno. U tom smislu podjednako važan zadatak za menadžment u kompaniji biće da uravnoteži tri dimenzije kompanije: ulogu privredne organizacije, ulogu humane organizacije i ulogu sve značajnije društvene organizacije. Svaki od ova tri modela kompanije koji su nastali u proteklih pola veka naglašavao je jednu od ovih dimenzija i potiskivao druge dve. Nemački model ''socijalno tržišne ekonomije'' naglašavao je socijalnu dimenziju, japanski humanu dimenziju, a američki kroz ''suverenitet akcionara'' ekonomsku dimenziju. Nijedna od ove tri dimenzije nije adekvatna sama za sebe. Zato velike kompanije – korporacije opstaju samo ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno. To što je danas potrebno da šef velike organizacije bude genije jasno pokazuje da je top menadžment u krizi i da mu je potreban novi koncept – formiranje tima najvišeg rukovodstva koji je skoro ravnopravan sa generalnim direktorom i nijedan ne može da stigne do najviše pozicije. Zato će, da bi opstala i uspela, svaka organizacija morati da postane ključni subjekat promene.

76 Menadžment

1.9.2. MenadžmentuzemljamaZapadneEvrope

Menadžment u zemljama Zapadne Evrope naglašava ekonomska i socijalna prava radnika. 60.,68 str Na taj način ovaj oblik menadžmenta obezbeđuje uključivanje radnika u sve nivoe menadžmenta. Istakli smo već da između američkog i zapadnoevropsog stila menadžmenta ne postoje suštinske razlike, ali postoje određeni specifični pristupi menadžmentu. Tako, na primer, u Nemačkoj menadžment favorizuje samostalnost i autoritet rukovodilaca i poslušnost podređenih, u Francuskoj se naglašava planiranje kao funkcija menadžmenta, a u Italiji se ističe veliki značaj rukovodilaca, njihova stručnost i menadžerska sposobnost.

Menadžment u Nemačkoj. Ono što posebno karakteriše menadžment u Nemačkoj jeste favorizovanje i uticaj upravljanja i snaga zakonskih normi. Iako zakonske norme insistiraju na parcitipativnom upravljanju i uključivanju radnika u proces donošenja odluka i naglašenom delovanju raznih udruženja, posebno sindikata, u Nemačkoj menadžeri insistiraju na poslušnosti svojih podređenih i na autoritetu. Na taj način, smatra se, menadžeri u Nemačkoj istovremeno štite i interese radnika i firme.

Osnovni razlozi za uspeh nemačkih kompanija su kvalitet i orijentisanost ka kupcima. Kvalitet proizvoda nemačkih kompanija poznat je širom sveta, posebno alata, automobila, bele tehnike i sl. Sa tržištem se kompanije povezuju preko kvaliteta, servisa i rokova isporuke. Ovo pretpostavlja razvijenu i efikasnu funkciju planiranja proizvodnje i prodaje. Nemačke kompanije naglašavaju postupnost tehnološkog razvoja, zbog čega tako i ulažu u nove kapacitete i opremu i u povećanja efikasnosti proizvodnje. Kod povezivanja sa poslovnim partnerima nemačke firme insistiraju na dugoročnim aranžmanima i trajnim vezama.

Tehnološka orijentacija naglašena je i kod radnika i kod menadžera, zbog čega ih karakteriše veoma dobra obučenost i uključenost u različite programe inovacije znanja. Opšte karakateristike menadžmenta u Nemačkoj, kao i u ostalim zapadno-evropskim zemljama, mogu se svesti na sledeće: individualizam, specijalizacija, izraženi lični interesi uz težnju ka brzoj karijeri, materijalna motivacija iznad moralne motivacije, nepostojanje identifikacije sa kompanijom, i poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.

U Francuskoj se, u odnosu na druge zapadnoevropske zemlje, ističe menadžerska funkcija planiranja i donošenja odluka. Posebno je naglašena funkcija planiranja, na globalnom nivou, kojima se reguliše gotovo sve, od cena do trgovinske razmene sa inostranstvom.

Menadžment 77

1.10. VRSTEMENADŽMENTA

Aktivnost upravljanja definisana je kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. Ovakva aktivnost uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća, koja obuhvata veći broj elemenata međusobno povezanih horizontalno i vertikalno. Uspešno funkcionisanje preduzeća zato je uslovljeno skladnim povezivanjem svih elemenata njegove organizacione strukture i usmeravanjem na ostvarivanje planiranih ciljeva koji su utvrđeni upravljačkim aktivnostima njegovog menadžmenta.

Da bi se obezbedila efektivnost i efikasnost preduzeća mora se obezbediti sprovođenje principa podele rada. Na toj osnovi uspostavljaju se specijalizovani nosioci parcijalnih zadataka u organizacionoj strukturi, na koje se raspoređuju i upravljačke nadležnosti, pa prema tome i odgovornosti za obavljanje poslova koji su im dodeljeni na osnovu podele rada. Ovako konstituisani segmenti organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca parcijalnih zadataka za doprinos uspehu poslovanja preduzeća u celini. Ta motivisanost podstiče se, sa jedne strane, delegiranjem nadležnosti u planiranju, koordinaciji i kontroli izvršavanja parcijalnih zadataka, kao i odgovornosti za racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa i, sa druge strane, uslovljavanjem visine zarade odgovornih kadrova doprinosom uspehu preduzeća kao celine.

U procesu odlučivanja i odgovornosti, u skladu sa stepenom nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća, teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti, i to:

1) strategijski menadžment,

2) operativni menadžment i

3) menadžment poslovnih područja.

Navedene varijante menadžmenta razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima, zatim po načinu koordinacije i kontrole poslovanja, kao i po hijerarhijskom položaju menadžera u sistemu menadžmenta.

1.10.1. Strategijskimenadžment

Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koje postoje na globalnom tržištu, savremeni menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija, moraju da budu proaktivni, da predviđaju promene, da se neprekidno usavršavaju i, kad je to potrebno, u svojim strategijama naprave dramatične promene. Strategijski menadžment jedne organizacije mora biti istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji.

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti 9.,69 str .

78 Menadžment

Ova definicija sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strategijskog menadžmenta.

Prvo, strategijski menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje, donošenje odluka i delovanje (akcije). Drugim rečima, strategijski menadžment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva (vizija, misija i strategijskih ciljeva) uporedo sa analizom eksternog i internog okruženja organizacije. Zatim, lideri moraju da donose važne strategijske odluke, kao, gde, kako i s kim se nadmetati. I, na kraju, dolazimo do akcija koje je potrebno preduzeti, jer, odluke su od male koristi ako se ne sprovedu u delo.

Drugo, suština strategijskog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neka preduzeća uspešnija od ostalih. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se preduzeće nadmetati sa konkurentima da bi ostvarilo prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda.

Da bi razumeli kasnija razmatranja procesa strategijskog menadžmenta, reći ćemo nešto o njegova četiri atributa: (1) usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, strategijski ciljevi), (2) u procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere, (3) uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i (4) prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.

Prvo, strategijski menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. Drugim rečima, napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini, a ne samo za jedan njen funkcionalni deo.

Drugo, strategijski menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni stejkholderi.9 Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na jednog stejkholdera. Na primer, ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika, zaposleni mogu postati nezainteresovani, a posledice su onda poznate.

Treće, strategijski menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne perspektive. Drugim rečima, menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe.

Četvrto, strategijski menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između efektivnosti i efikasnosti. To znači da mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno.

Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. Ovo je centralna tačka strategijskog menadžmenta. Ponekad, menažderi moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i efikasnost, a u drugim situacijama stavlja se naglasak na

9 Stejkholderi su svi oni pojedinci, grupe i organizacije koje imaju nekakav ''ulog'' (tj. interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama), zaposleni, klijenti i mušterije, dobavljači, šira društvena zajednica i tako dalje.

Menadžment 79

dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju.

Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog menadžmenta, umesto koncizne definicije, češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces međusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka, koje se odnose na utvrđivanje misije, razvojnih ciljeva, strategije i institucio-nalizaciju makroorganizacione strukture i poslovne kulture. U tom smislu, strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se, na bazi anticipacije šansi i opasnosti, na jednoj i jakih i slabih strana preduzeća, na drugoj strani, identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao i pravci, metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini 160 str. 65, .

1.10.1.1. Definicija i klasifikacija strategija

Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja. Pri tome, neophodnost odgovarajućeg izbora proističe iz okolnosti što preduzeće posluje u datom privrednom i ukupnom društvenom okruženju, u kome deluju razna ograničenja i podsticaji.

Uloga strategija u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih mogućih načina za ostvarivanje planiranih ciljeva. Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način ostvarivanja ciljeva preduzeća u uslovima oštre tržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena u okruženju. Zato je neophodno da se pri izboru strategije preduzeća razmatra veoma širok spektar pravaca, metoda i instrumenata koji će se primenjivati u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Takođe, izbor strategije uslovljen je veličinom, razvijenošću, vrstom i raznovrsnošću delatnosti, kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeća.

Polazeći od navedenih okolnosti, moguće je izvršiti klasifikovanje strategija preduzeća prema sledećim kriterijumima: 28-26 str. 70, .

a) razvojne mogućnosti preduzeća, utiču na mogućnost biranja strategija:

- ograničenog rasta ili stabilizacije, koja se karakteriše opreznošću, odnosno izborom stabilnog umesto burnog i rizičnog rasta,

- ekspanzivnog rasta, koja podrazumeva ofanzivni pristup razvoju preduzeća, što obuhvata prodor na nova tržišta, razvoj novih proizvoda i proizvodnih linija, kao i diverzifikaciju delatnosti preduzeća,

- redukcije poslovanja, što podrazumeva smanjivanje obima delatnosti preduzeća, osamostaljivanje pojedinih delova organizacione strukture, pa i njihovu likvidaciju.

80 Menadžment

U privrednoj praksi navedene varijante strategije ređe se koriste u čistom obliku, jer se njihovim kombinovanjem postižu povoljni efekti poslovanja preduzeća. Naime, u nastojanju da što bolje iskoristi šanse u poslovnom okruženju, kao i da izbegne opasnosti koje mu prete, menadžment preduzeća opredeljuje se za fleksibilno ponašanje u svom razvoju, prilagođavajući se promenama uslova poslovanja.

b) hijerarhijski nivoi, predstavljaju kriterijum po kome se razlikuju strategije:

- preduzeća, što podrazumeva donošenje baznih odluka za celinu organizacionog sistema, kao što su optimiziranje poslovanja, usklađivanje tehnoloških uslova sa zahtevima tržišta, kao i izbor tipa organizacije, načina upravljanja i metoda rasta preduzeća;

- poslovnih jedinica, što se odnosi na donošenje ključnih odluka za usmeravanje poslovanja pojedinih delova organizacione strukture preduzeća, kao što su različiti centri odgovornosti i drugi segmenti na koje su delegirane određene nadležnosti iz domena upravljanja, kao i odgovornosti za uspešnost u poslovanju, i

- poslovnih funkcija, koja obuhvata proces odlučivanja o ciljevima aktivnosti u oblasti marketinga, proizvodnje, finansija, kadrova, istraživanja i razvoja i drugih segmenata poslovanja preduzeća.

c) karakteristike promena, o kojima se odlučuje u okviru strategije preduzeća mogu se svesti na:

- restrukturiranje, što obuhvata menjanje strukture poslovanja, tehnologije, organizacije, stila upravljanja i kadrovske osnove preduzeća;

- preoerijentaciju, čime se obuhvataju promene u izboru poslovne orijentacije, nastupu na tržištu, procesu diverzifikacije i internacionalizacije poslovanja, i

- revitalizaciju, što se odnosi na menjanje strategijskih opredeljenja poslovnih jedinica u cilju sprečavanja ili prevladavanja krize u poslovanju.

d) odnos prema konkurenciji, kao kriterijum za izbor odgovarajuće strategije podrazumeva sagledavanje potrošačke i konkurentske pozicije preduzeća. Kako se u tržišnoj konkurenciji vodi pravi ''rat'' za potrošače, u procesu ove varijante strategije, razmišljanja i terminologija o ponašanju konkurenata često su slična suprotstavljenim vojnim stratezima.

U tom smislu, postavlja se pitanje da li odabrati varijantu strategije:

- napada; - odbrane ili

- saradnje.

Menadžment 81

Strategija napada može biti usmerena na izbor između konkurenata:

- jakih ili slabih;

- bliskih ili dalekih,

- dobrih ili loših, i sl.

Što se tiče strategije odbrane, u tržišnoj konkurenciji primenjuju se takođe ''ratne'' veštine u sprečavanju konkurenata da preotmu naše potrošače. To se sprovodi postupcima pozicione, bočne, preventivne i kontraofanzivne odbrane, kao i odbrane povlačenjem.

Međutim, preduzeća se često opredeljuju za strategiju saradnje, kada ocene da varijanta napada ili odbrane nisu celishodne. Naime, ukoliko ne uspe strategija ''pobede'' konkurenata, rešenje se traži u različitim varijantama saradnje sa njima, kao što su strategijske alijanse (savezi), zajednička ulaganja (joint venture) i drugi oblici sporazuma.

Za svaku od ovih varijanti neophodno je odabrati određeni oblik strategije, koja može biti u vidu frontalnog ili bočnog napada, opkoljavanja, mimoilaženja i sličnih ''ratnih'' koncepcija u procesu napada na ''protivnike''. Ovi simbolički nazivi strategijskih poduhvata ukazuju na činjenicu da se na tržištu, među konkurentima, vodi neprekidna i okrutna borba za potrošače, jer je zadovoljavanje njihovih potreba osnovni uslov ostvarivanja ciljeva preduzeća. Pri tome, zahvaljujući ovakvoj konkurentskoj utakmici, kriterijumi potrošača u odnosu na snabdevače su sve strožiji i suptilniji, što stalno uvećava obaveze proizvođača u pogledu kvaliteta i cena proizvoda, kao i drugih uslova prodaje.

e) položaj na tržištu, ukazuje na postojanje dve osnovne varijante strategije:

- autonomna i

- preventivna.

Autonomnom strategijom koriste se preduzeća koja imaju dominantan položaj na tržištu, što im omogućuje da kontrolišu ponašanje svojih konkurenata i da imaju relativno široku lepezu mogućnosti izbora u odnosu na potrošače i konkurente. Međutim, to ne znači da ne postoji mogućnost iznenađenja od strane sledećih najjačih konkurenata. Zato je neophodno preduzeti aktivnosti u pravcu zaštite od takvih iznenađenja pronalaženjem načina:

- povećanja ukupne tražnje;

- očuvanja svog postojećeg tržišnog učešća i

- povećanja svog tržišnog učešća u okviru konstantnog obima tražnje.

Preventivnom strategijom preduzeće nastoji da iznenadi konkurente brzinom i žestinom udara. Ovakvu varijantu strategije primenjuju preduzeća koja kao izazivači nastoje da preduzimaju snažne poteze u cilju sticanja prednosti u odnosu na konkurente koji su po jačini neposredno iza njih. Time obeshrabruju svoje

82 Menadžment

najbliže konkurente i tako povećavaju vlastito tržišno učešće. Preduzeća izazivači, primenom ovakve strategije, udarom na slabosti protivnika, orijentišu se na nametanje standarda koje konkurenti ne mogu da izdrže, ili brzim udarom na jake strane konkurenta nastoje da uzdrmaju njegove vitalne oslonce.

Klasifikovanje strategija po navedenim, ali i po drugim, nepomenutim, kriterijumima ima za cilj da pokaže mogućnosti pojave različitih situacija u koje preduzeće i njegovi organizacioni delovi dolaze u svom tekućem poslovanju i dugoročnom razvoju, kao i na koji se način ponašaju u takvim situacijama, kako bi postigli što povoljniji poslovni uspeh. Iz ovako širokog asortimana mogućih strategijskih varijanti, menadžment preduzeća i njegovih organizacionih delova treba da se opredeljuje za ona rešenja koja će mu omogućiti da stekne, održi i poboljša svoj položaj u tržišnoj konkurenciji i da što bolje zadovolji potrebe potrošača. Na taj način, veština u izboru i realizaciji strategije treba da omogući sticanje profita kao cilja osnivanja, tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća, kao i uspešno funkcionisanje njegovih organizacionih segmenata.

Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja donose se na tri osnovna nivoa upravljačke hijerarhije. U tom smislu strategija se utvrđuje: 16 str. 69, .

- na nivou preduzeća kao celine;

- za pojedine poslovne jedinice, i

- za poslovne funkcije.

Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicama i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. Preduzeća koriste različita sredstva, koja su im na raspolaganju, kada šire lepezu svojih poslova. U ta sredstva spadaju: interni razvoj, merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja), strategijska partnerstva i zajednička ulaganja.

1.10.1.2. Proces strategijskog menadžmenta

Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odosa organizacije i njenog okruženja. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Autori Samuel Certo i Paul Peter proces strate-gijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje: analizu sredine, usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), formulisanje strategije, implementaciju strategije, strategijsku kontrolu. 11 str. 71, .

Menadžment 83

Navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 16.

Slika 16. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 6 str. 72,

Neki autori, ukazuju da proces strategijskog menadžmenta u osnovi uključuje tri ključna, međusobno povezana, segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. Naime, kao što je pokazano na ilustraciji 17, proces strategijskog menadžmenta sastoji se iz: 1) strategijske analize, 2) strategijskog izbora i 3) strategijske implementacije 6 str. 72, .

Strategijska analiza. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja, zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća, kao i očekivanja i snagu glavnih stejkholdera. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti, kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća.

Strategijski izbor. Uključuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija, kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Naime, na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i ograničenja okruženja i mogućnosti preduzeća vrši se, uz primenu relevantnih koncepata analize, prvo, opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju, ekspanziju, predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim okolnostima i, drugo, utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne jedinice.

Strategijska implementacija. Odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. Otuda uključuju planiranje alokacije resursa na poslovna područja i funkcije, kreiranje makroorganizacione strukture i poslovne kulture, izbor stila upravljanja, mehanizma motivisanja i vrednovanje rada, koncepcija informacionog sistema i sl.

84 Menadžment

Slika 17. Globalni model elemenata strategijskog menadžmenta 7 str. 72, .

Iz navedenog se nameću neki opšti zaključci:

a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza).

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logičan drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta.

c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.

d) Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog i kontinuiranog procesa, čiji je, kako je već istaknuto, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine.

Menadžment 85

Profesor J. Todorović 168 str. 56, u strategijski menadžment uključuje nekoliko područja i iteracija poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini (slika 18):

1. Definisanje vizije i misije preduzeća, odnosno utvrđivanje bazičnih stavova kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i fundamentalno određivanje načina za ostvariva-nje njegove uloge u datom sistemu privređivanja (misija).

2. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg, kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta, tehnologije i resursa, treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja.

3. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća, odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje, odnosno pribavljanje.

4. Definisanje ciljeva, odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća.

5. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha, odnosno sagledavanje uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno mora ispuniti da bi poslovalo u određenom području delatnosti, u odnosu na koje će se, onda tragati za izvorima za sticanje konkurentskih prednosti.

6. Identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i izbor strategije, odnosno istraživanje mogućih pravaca, načina i instrumenata za ostvarivanje ciljeva, te, shodno ocenjenim šansama, opasnostima i mogućnostima preduzeća, opredeljivanje fizibilne poslovne strategije.

7. Implementacija tj. nastojanje da se kroz adekvatno kreirane: plan alokacije resursa, makroorganizacionu strukturu, poslovnu kulturu, stil upravljanja, sistem motivisanja i vrednovanja rada i sl. obezbedi harmonično i nesmetano ostvarivanje strategije poslovanja.

8. Kontrola i revizija kojima se, kroz razvijen informacioni sistem, blagovremeno i realistično sagledava da li je ostvareno u skladu sa planiranim (kontrola), odnosno da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogućim (revizija).

86 Menadžment

Slika 18. Elementi procesa strategijskog menadžmenta 168 str. 56,

Vizija je sagledavanje mesta (pozicije) preduzeća u budućnosti. To je slika željene budućnosti, inspiracija lidera i osnova za kreiranje ostalih odluka – misije, ciljeva i zadataka. Vizijom se zaposlenima uopšteno saopštava u kom pravcu preduzeće želi da ide, gde namerava da stigne. Ona je prethodno viđenje i zauzimanje stava prema budućnosti i početni je input u strategijskom odlučivanju.

U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća, dugoročni željeni rezultat unutar kojeg zaposleni mogu da se identifikuju i traže rešenja problema koji stoje na putu njenog ostvarenja. Dobro definisana vizija sadrži dve osnovne komponente: osnovna ideologija i predvidiva budućnost.

Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet preduzeća, predstavlja trajni element vizije, a sastoji se od temeljnih vrednosti (sistem vodećih načela i dogmi po kojima se preduzeće vodi) i najvažnijeg razloga postojanja preduzeća.

Predvidljiva budućnost podrazumeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 do 30 godina) i načina njihovog ostvarivanja. Tumači kako će preduzeće izgledati, kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrednosti.

Viziju definišu menadžeri, samostalno ili uz pomoć zaposlenih, na način da bude potpuno razumljiva, jasna i postojana u svesti zaposlenih.

Menadžment 87

Vizija treba da bude:

Jasna - prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.

Inspirativna - pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača, akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji.

Moguća - sadrži realne, ostvarive ciljeve.

Fokusirana - dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka.

Fleksibilna - dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.

Pogodna za komunikaciju - lako se prenosi drugima i može uspešno da se objasni u roku od par minuta

Vizija ne sme da bude fantazija, već realnost koja može da se ostvari. Samo zdrava vizija je korisna jer realna vizija inspiriše sledbenike da je ostvare. Služi za motivisanje, spajanje sadašnjosti i budućnosti, kontrolu i iniciranje promena u poslovanju preduzeća. Njome se uopštenim porukama, sa dovoljno emocionalne konotacije, opisuje gde treba preduzeće da ide, odnosno stvara celovita predstava o budućoj slici organizacije i putevima njenog ostvarenja. Zajedno sa misijom služi za indoktrinaciju i mobilisanje kolektiva na ostvarivanje ciljeva poslovanja. 50 str. 81, Izjava o viziji mora biti kratka, po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njene članove.

Misija je cilj i svrha postojanja jedne organizacije. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Misija mora da odgovori na pitanje: Koji je razlog našeg poslovanja? Definisanje misije organizacije primorava menadžere da pažljivo identifikuju asortiman proizvoda ili vrste usluga. Misija zato predstavlja iskaz, odnosno formalno objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. Njome se jasnije predstavlja vizija i interesi svih stejkholdera.

Misija proizilazi iz vizije organizacije koja se detaljnije razrađuje. Misija obuhvata sledeće informacije: proizvod – usluge kompanije, tržište, tehnologija (alati, mašine, tehnike i procesi), opšti ciljevi kompanije, filozofija kompanije, sopstveni koncept kompanije, javni imidž, i sl. Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća, njegove jake i slabe strane, šanse i ograničenja, kao i raspolaganje materijalnim, finansijskim, kadrovskim i informacionim resursima. Ona sadrži, poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje, imidž koji preduzeće želi da afirmiše, odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. Ukratko, misija opisuje proizvodne, tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju, reflektujući pri tome vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka.

88 Menadžment

Osnovna razlika između organizacione vizije i misije je da je misija puno preciznija i detaljnija od vizije. Naime, misija povezuje sadašnjost sa budućnošću zbog toga što opisuje i šta se radi danas i šta se namerava raditi u budućnosti, za razliku od vizije koja se odnosi isključivo na ono što neka organizacija želi da bude u budućnosti zbog čega i ne povezuje navedene vremenske dimenzije. Vizija i misija egzistiraju u okviru organizacionih vrednosti, sa kojima se prožimaju. Vizija, misija i vrednosti visoko su međusobno povezani koncepti koji određuju neku organizaciju. Oni zajednički opisuju šta neka organizacija želi da postigne, na koji način to želi da ostvari i kuda će je to odvesti.

U okviru prvog koraka u procesu strategijskog menadžmenta, za menadžere je takođe važno da utvrde aktuelne ciljeve, planove i strategije koje će se primenjivati. Ciljevi su željeni ishodi za pojedince, grupe ili celokupne organizacije. U realnom svetu sve organizacije imaju višestruke ciljeve. Realni su oni ciljevi koje organizacija suštinski teži da postigne, što je definisano postupcima njenih članova. Planovi su dokumenta koja utvrđuju način ostvarivanja ciljeva uključujući raspodelu resursa, programe i druge neophodne korake, odnosno akcije za postizanje ciljeva. Kada menadžeri planiraju oni razvijaju i ciljeve i planove. Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome preduzeće može da se nađe. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućih događaja ili stanja. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje. Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno preduzeti kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi, odnosno dokumenta koja opisuju kako se nameravaju ostvariti zacrtani ciljevi. 136 str. 82, Detaljnije o ciljevima u okviru poglavlja o planiranju.

Strategija preduzeća podrazumeva izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, na osnovu čega se donose konkretne odluke i ulazi u određene obaveze. Ona je osnov za taktičko planiranje, odnosno konkretizaciju zadataka za poslovne funkcije i organizacione delove preduzeća. Na taj način, identifikuju se kritični faktori poslovnog uspeha preduzeća, polazeći od prethodno utvrđene strategijske vizije, a zatim se opredeljuju misija, ciljevi, pravci, metodi i instrumenti realizacije strategijskih odluka. To je, u stvari, proces formulisanja strategije, koja čini okosnicu strategijskog upravljanja. Formulisanje dobre strategije i njena uspešna realizacija suština su i krajnji rezultat strategijskog menadžmenta. Ona odgovara na osnovna pitanja organizacionog opstanka i razvoja: kuda organizacija želi da ide – misija; gde organizacija želi da stigne – ciljevi; kako tamo stići – strategije, i koje aktivnosti i akcije preduzeti – planovi.

Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze:

1. postavljanje strategijskih ciljeva;

2. analiziranje preduzeća i njegovog okruženja,

3. usklađivanje odnosa između preduzeća i njegovog okruženja.

Menadžment 89

Strategijski ciljevi imaju dugoročni karakter i izvedeni su neposredno iz proklamovane misije (zadatka) preduzeća. Analiziranje preduzeća obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana. Pri tome, kao jake strane mogu se smatrati dovoljne sume novca, kompetentan menadžment, tehnička znanja, ili mala konkurencija.

Drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta je eksterna analiza. Kao organizacija, preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji sa okruženjem. Ono nije samodovoljna organizacija niti je izolovana sadržina resursa, već svoje aktivnosti ostvaruje u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Kroz sticanje uvida u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. Osim toga, analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu, urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja, veze među njima kao i da spozna eventualne načine da utiče na njih. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje, odnosno osnov za definisanje misije, ciljeva i strategije.

U tom smislu je korisno da se okruženje raščlanjuje po relevantnim kriterijumima. Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. Najčešće se podela vrši na eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća, ali utiče na njegovo poslovanje (demografski, tržišni, tehnološki, politički, zakonodavni, sindikalni i drugi faktori egzogene prirode), i interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća (marketing, proizvodni, finansijski, kadrovski i organizacioni know-how i infrastruktura).

U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje, najpogodnije je da se okruženje posmatra preko tri nivoa, kako je prikazano na slici 20:

a) opšte okruženje,

b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i

c) interno okruženje.

Ad. a) Opšte okruženje. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacio-nalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine. Uspešnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od faktora, odnosno činilaca okoline u kojoj menadžeri deluju i ostvaruju menadžerske funkcije i uloge. Tako će se razlikovati aktivnosti i ponašanje menadžera u nestabilnoj u odnosu na stabilnu okolinu, u složenoj u odnosu na jednostavnu okolinu, u nehomogenoj u odnosu na homogenu okolinu. Svaka od tih različitih karakteristika okoline

90 Menadžment

odraziće se na menadžment i njegovo delova-nje u organizaciji. A da bi menadžment mogao odgovoriti na izazove okoline, mora je dobro poznavati, tj. mora dobro poznavati okolinu menadžmenta. U teoriji menadžmenta, baš kao i u teoriji organizacije, postoje različite klasifikacije činila-ca organizacije i činilaca menadžmenta, odnosno činilaca okoline menadžmenta. Najčešće se u okviru opšteg okruženja razmatraju:

demografiski faktori i trendovi stanovništva,

društvena struktura, ljudska kultura,

ekonomska komponenta,

pravna komponenta,

tehnološka komponenta itd.

Slika 19. Organizacija i nivoi okruženja 59 str. 73,

Menadžment 91

Ad. b) Operativno okruženje. Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su:

potrošači,

konkurencija,

dobavljači,

sindikati,

finansijske institucije,

specijalne i interesne grupe koje kao takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje, te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus.

Svi nabrojani akteri interesno-uticajnih grupa i njihovi različiti interesi govore o složenosti problema pred kojima se nalazi menadžment koji mora da zadovolji sve interese, odnosno mora ih izbalansirati, ''pomiriti'', kako bi kompaniji osigurao opstanak, rast i razvoj, kao i dugoročni prosperitet u budućnosti. To drugim rečima znači da se menadžeri moraju ponašati društveno odgovorno. Društveno odgovorno ponašanje podrazumeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih grupa.

Posle analize okruženja menadžeri treba da procene šanse koje organizacija može da koristi i pretnje kojima mora da se suprotstavi. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja, a pretnje su negativni trendovi.

Poslednje pitanje koje treba razumeti u vezi sa eksternom analizom je da isto okruženje može da predstavlja mogućnost za jednu organizaciju, a da predstavlja pretnju za drugu u istoj grani, zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti.

Drugi korak je završen kada menadžment raspolaže tačnim podacima o tome šta se dešava u okruženju i kada je svestan trendova koji mogu uticati na posao. Ovo se postiže aktivnostima na skeniranju okoline i analizom konkuren-cije, odnosno poslovnom špijunažom (Competitive/Business Inteligence).

Kakva korist od BI (Business Inteligence)? Jedna od oblasti skeniranja sredine koja se najbrže razvija jeste BI. Ona prikuplja osnovne informacije o konkurenciji: Ko su oni? Šta rade? Kako utiču na nas, i slično. U novije vreme menadžment uviđa da im aktuelne informacije o konkurentima omogućuju da njihove akcije predvide, a ne da na njih reaguju.

Ad. c) Interno okruženje. Analiza internog okruženja, ujedno treći korak procesa strategijskog menadžmenta, odnosi se na resurse i treba da dovede do jasne procene resursa organizacije (kao što je finansijski kapital, tehnička ekspertiza, kvalifikovani kadrovi, iskusni menadžeri, objekti, infrastruktura, zalihe, itd.) i sposobnosti za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (kao što je marketing, proizvodnja, informacioni sistem, menadžment ljudskim resursima itd). Sve aktivnosti koje organizacija dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje, nazivaju se snaga. Slabosti su aktivnosti koje organizacija ne obavlja dobro ili ne raspolaže sa resursima koji su joj potrebni. Na ovom stepenu

92 Menadžment

menadžeri su prisiljeni da priznaju da je svaka organizacija, bez obzira na to koliko je velika ili uspešna, ograničena sredstvima i sposobnostima kojima raspolaže.

Interna analiza pruža značajne informacije o posebnim resursima i kompetentnosti organizacije. Ako su neke od ovih organizacionih kompetentnosti ili resursi izuzetni ili jedinstveni, oni se nazivaju suštinska kompetentnost (jezgro kompetentnosti) organizacije. Suštinske kompetentnosti su glavne veštine kreiranja dodatne vrednosti jedne organizacije, njenih nadležnosti i resursa koji čine njeno konkurentno oružje (na primer: organizaciona kultura, koja može da promoviše ili spreči strategijske akcije organizacije).

Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i ne-dostaci preduzeća, grane, odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema, što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. Kadrovi su ključni resurs svakog preduzeća. Oni su osnovna pretpostavka uvođenja promena i uopšte razvoja preduzeća. Pri tome je posebno značajan menadžerski kadar. Analiza kadrova treba da utvrdi da li preduzeće raspolaže kadrovskim potencijalom koji može da prihvati i sprovede promene u preduzeću. Analiza menadžerskih kadrova treba da oceni da li preduzećem rukovode odgovarajući menadžeri koji su u stanju da uspešno vode preduzeće i da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagođavati spoljnim promenama odnosno savremenim zahtevima.

Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analize, jer je to analiza snaga, slabosti, šansi i pretnji organizacije. Na osnovu SWOT analize, menadžeri mogu da identifikuju mesta koja bi organizacija mogla da iskoristi.

Četvrti korak u procesu strategijskog menadžmenta je formulisanje strategije. Čim se završi SWOT analiza, menadžeri treba da sačine i ocene strategijske alternative i da selektiraju strategije, kao i da koriste mogućnosti okruženja, koriguju slabosti organizacije ili se suprotstave pretnjama. Strategije treba da se utvrde za korporativne, poslovne i funkcionalne nivoe organizacije. Ovaj stepen je završen kada menadžeri sačine skup strategija koji organizaciji pruža relativnu prednost u odnosu na njene rivale.

Peti korak u procesu strategijskog menadžmenta je implementacija strategije. Kada se formulišu strategije, one se moraju primenjivati. Strategija je samo onoliko dobra koliko se primenjuje. Bez obzira koliko je organizacija efektivno planirala svoju strategiju, ona ne može da bude uspešna ukoliko strategija nije primenjena na pravi način. Ako menadžeri žele da im nove strategije uspeju, često je potrebno da angažuju nove službenike različitih veština, prebace neke postojeće službenike na nova radna mesta ili da otpuste neke službenike. Takođe, pošto mnoge organizacije koriste timove, sposobnost formira-nja i upravljanja efektivnim timovima je važan deo primene strategije. Na kraju, liderstvo glavnog rukovodstva je neophodan sastavni deo uspešne strategije. To je takođe i motivisana grupa menadžera srednjeg i nižeg nivoa koja treba da sprovodi specifične strategije organizacije.

Menadžment 93

Šesti korak u procesu strategijskog menadžmenta je ocena rezultata. Krajnji stepen procesa strategijskog menadžmenta je ocena (evaluacija, kontrola) rezultata. To je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnijih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju iako njihove jedinice posluju po planu. Ocena o uspešnom poslovanju jedinica može se dati tek pošto se ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kont-role obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organiza-cionih ciljeva.

Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta. To je jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni i ukoliko nisu, zbog čega nisu. Vrednost funkcije kontrole nalazi se u njenom odnosu prema planiranju, davanju ovlašćenja zaposlenima i zaštiti radnog ambijenta. Kontrola se sastoji od tri koraka: merenje stvarnog učinka, poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard i preduzimanje menadžerskih koraka da bi se ispravile devijacije ili neodgovarajući standardi. Kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje. Ti standardi su specifični ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu kojeg se meri progres učinka. Da bi se utvrdilo koliki je stvarni učinak, menadžer mora da poseduje odnosne informacije. Posle toga, prvi korak u kontroli je merenje.

1.10.2. Operativnimenadžment

Operativni menadžment predstavlja složen proces koordinacije i usmeravanja operativnih aktivnosti organizacije. On obezbeđuje strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizuje njihovo usmeravanje prema željenim izlaznim rezultatima – gotovim proizvodima ili uslugama.

Operativni menadžment obezbeđuje transformaciju strategijskih – dugoročnih planova u operativne planove – planove akcije. Osnovni nosioci operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menadžment hijerarhije.

Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Ova neophodnost proističe iz okolnosti da su odluke strategijskog menadžmenta globalne i načelne, što znači da ih je neophodno operacionalizovati, odnosno razraditi u posebne zadatke pojedinih izvršnih funkcija preduzeća. Na taj način operativni menadžment definiše neposredne ciljeve i zadatke za poslovne jedinice i funkcije. Pri tome, neophodno je da se oprativni ciljevi i zadaci, kao i rezultati njihove realizacije, mogu kvantitativno izraziti. Time se omogućuje davanje preciznih uputstava neposrednim izvršiocima, kao i kontrola njihovog realizovanja.

94 Menadžment

Operativni menadžment obuhvata: 35 str. 70,

1) upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke, i

2) menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća.

Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Pri tome, ove funkcije operativnog menadžmenta proističu iz odgovarajućih funkcija strategijskog menadžmenta i predstavljaju njihovu razradu u neposredne ciljeve i zadatke, čime se omogućuje realizacija strategijskih ciljeva preduzeća kao celovitog organizacionog sistema. Upravljačke aktivnosti operativnog menadž-menta, obuhvataju:

- donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća,

- planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije,

- planiranje rezultata poslovanja,

- koordiniranje rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka, i

- kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. To podrazumeva razradu odluka o strategijskim ciljevima, politikama i planovima preduzeća, uz vođenje računa o specifičnim mogućnostima pojedinih segmenata organizacionog sistema.

Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućeg kapitala. U tom postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage, sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta organizacije.

Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna jedinica preduzeća. Pri tome, fizički proizvod kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje obavljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale poslovne jedinice planira se samo ukupni prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima.

Koordinacija rada na realizaciji operativnih ciljeva i zadataka obuhvata aktivnosti povezivanja pojedinačnih izvršilaca u jedinstvo poslovnog procesa, kao i vođenje radne grupe kao ljudskog resursa u organizacionoj strukturi date poslovne

Menadžment 95

jedinice ili poslovne funkcije. To podrazumeva uspostavljanje odgovara-jućih komunikacija po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, kao i po silaznom i uzlaznom kretanju informacija, zatim motivaciju svih članova radne grupe, te vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u datoj organizacionoj jedinici.

Kontrolisanje realizacije operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuelnu aktivnost operativnog menadžmenta na upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. U tom cilju, kao što smo videli u procesu strategijskog menadžmenta, neophodno je utvrđivanje standarda uspešnosti svake organizacione strukture kako bi mogao ocenjivati efektivnost i efikasnost rada menadžera nadležnih za donošenje operativnih odluka o neposrednim ciljevima i zadacima odgovarajuće poslovne jedinice ili funkcije.

Funkcionalni – srednji nivo menadžmenta transformiše strategijske – dugoročne planove razvoja organizacije u skup kratkoročnih – operativnih aktivnosti. Ovaj oblik menadžmenta realizuju funkcionalni menadžeri – menadžeri sektora, službe i odeljenja. Funkcionalni menadžment kontroliše skup različitih funkcija, podsistema organizacije. Kod proizvodne organizacije operativni – funkcionalni menadžment može, na primer, da usmerava sedam osnovnih funkcija – podsistema: 1. Nabavka, 2. Proizvodnja, 3. Marketing, 4. Kadrovi, 5. Finansije, 6. Razvoj i istraživanje, i 7. Informisanje. Kod uslužnih organizacija funkcionalni nivo operativnog menadžmenta može da ima pet osnovnih funkcija: 1. Marketing, 2. Kadrovi, 3. Finansije, 4. Razvoj i istraživanje, i 5. Informisanje.

Prvi nivo menadžmenta pretvara operativne planove srednjeg nivoa menadžmenta u neposredne radne zadatke i rutinske akcije. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca i usmeravaju aktivnosti operativnih jedinica. Tu spadaju rukovodioci proizvodnje, menadžeri radnih jedinica, menadžeri postrojenja i nadzornici. Menadžeri najnižeg nivoa bave se organizacijom posla, razvojem zaposlenih i sistemom nagrađivanja. U njihovu nadležnost spada: kontrola kvaliteta, održavanje opreme, motivacija, radno angažovanje, zaštita radnika i organizacija trošenja energije.

Efikasna organizacija radnih mesta je osnovni zadatak operativnog menadžmenta. Radno mesto sačinjavaju: radnici, oprema, sirovine i skup zadataka. U okviru svakog radnog mesta treba posmatrati organizacione, ekonom-ske i tehnološke aspekte. Efikasnost radnog mesta zavisi od tehnologije posla, stručnosti radnika, oblika organizacije rada i radnih uslova.

1.10.3. Menadžmentposlovnihpodručja

Poslovanje preduzeća sačinjeno je od većeg broja srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, aktivnosti proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja, koje

96 Menadžment

čine okosnicu procesa poslovanja preduzeća. Zato se ove grupe srodnih aktivnosti preduzeća nazivaju poslovne funkcije. Međutim, u cilju što veće efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa, u preduzeću se formiraju i posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti istraživanja i razvoja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, obezbeđenja ljudi i sredstava i slično. I ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja kojima se upotpunjuje poslovanje preduzeća.

Za uspešno poslovanje preduzeća neophodno je utvrđivanje njihovih posebnih strategijskih ciljeva i njihove operativne razrade. Pri tome, obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova i istraživanja i razvoja i informacionog sistema, dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene generalnom strategijom preduzeća ili strategijama poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju. Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strategijskih ciljeva poslovnih područja, razrađuju se odgovarajući operativni zadaci.

Sve ove navedene osnovne funkcije obuhvataju određene delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije firme i posebnih strategija poslovnih jedinica. Zato je neophodno za svaku od ovih funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, koja je usklađena sa globalnom strategijom preduzeća i sa posebnim strategijama poslovnih jedinica. Navedene funkcije imaju ključnu ulogu u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća.

Svaka osnovna funkcija, s obzirom na njenu ulogu u pripremi i sprovođenju generalne strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica, donosi svoj operativni plan rada i budžet, zatim zapošljava odgovarajuće kadrove i raspolaže potrebnim sredstvima. Pri tome, u zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog stila upravljanja, utvrđuju se posebni zadaci svake od osnovnih funkcija. Tako, u manjim preduzećima i preduzećima sa jednostavnijim proizvodnim programima, osnovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i u neposrednoj podređenosti top menadžmentu. S druge strane, u velikim i složenim preduzećima, poslovne funkcije se organizuju slojevito. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno strategijsku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju pretežno operativne zadatke.

Zbog nemogućnosti da sagledamo strategije i operativno upravljanje svake od osnovnih funkcija, odnosno poslovnih područja, ukazaćemo samo na upravljanje marketingom, proizvodnjom i finansijama.

Upravljanje marketingom je posebno poslovno područje, koje je do izražaja došlo u uslovima tržišne privrede, za koju je karakteristična konkurencija među specijalizovanim nosiocima pojedinih delatnosti. Zato je uspešnost poslova-nja preduzeća, pre svega, uslovljena njegovim sposobnostima da potrebe potro-šača zadovolji bolje od konkurenata.

Menadžment 97

Strategijski ciljevi marketinga svode se na postizanje što većeg profita, što povoljnijeg tržišnog učešća i što većeg obima prodaje. To podrazumeva da se funkcija marketinga prvenstveno usmerava na potrošače i na konkurenciju. Zato je neophodno angažovanje ove funkcije na aktivnostima istraživanja tržišta, koncipi-ranja marketinškog ponašanja i realizacije robe. U tom smislu, funkcija marke-tinga omogućava da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje, prepozna-vanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija. Na osnovu strategijskih odluka u oblasti marketinga, razrađuju se operativni ciljevi i zadaci ovog poslovnog područja.

Upravljanje proizvodnjom u preduzeću svodi se na planiranje, organizo-vanje, vođenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. To podrazumeva uvažavanje kriterijuma efektivnosti i efikasnosti, kao i usklađivanje sa strategijom marketinga. Naime, funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ukoliko obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode, uz racionalno korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa.

Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz:

- izbor veličine proizvodnog kapaciteta, sa stanovišta kreterijuma produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća,

- izbor lokacije kapaciteta,

- izbor orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode,

- izbor stepena realizacije prerade, što znači prodavati poluproizvode ili finalne proizvode.

Ovakvom strategijom doprinosi se ostvarenju principa efektivnosti, koji se ispoljava u nastojanju da se raspoložive mogućnosti preduzeća usmere na prave potrebe potrošača, kao i ostvarenju efikasnosti, koja se ispoljava nastojanjem da se ciljevi preduzeća zadovoljavaju što racionalnijim trošenjem raspoloživih resursa. Razradom strategijskih odluka na operativne ciljeve i zadatke omogućuje se realizacija globalne strategije preduzeća u poslovnom području proizvodnje.

Upravljanje finansijama je veoma značajno poslovno područje preduzeća. Poznato je da se tržišni način privređivanja zasniva na robno-novčanoj razmeni između proizvođača. Zato se, otpočinjanje i razvoj poslovanja preduzeća obezbeđuje pomoću novca kao sredstva razmene i mere vrednosti proizvoda. Iz toga proističe i uloga finansijske funkcije, koja obuhvata aktivnosti u vezi sa pribavljanjem i raspolaganjem novcem. A novac uložen u poslovanje preduzeća, s ciljem njegove oplodnje, naziva se kapital.

Strategija finansija usmerena je na:

- obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate,

- ulaganje kapitala u pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća,

98 Menadžment

- naplatu potraživanja od kupaca, - plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi, - osiguranje imovine preduzeća i - kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća.

Na taj način finansijska funkcija doprinosi saznanjima o tržištu kapitala, koncipiranju strategije finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja, kao i očuvanju finansijske snage preduzeća. Aktivnosti finansijske funkcije odražavaju se neposredno i na ostale funkcije preduzeća, čime njena uloga još više dolazi do izražaja. Strategijske odluke u poslovnom području finansija razrađuju se u operativne ciljeve i zadatke, čime se doprinosi uspešnijoj realizaciji ciljeva preduzeća.

Menadžment 99

LITERATURA

1. Babić B., Stavrić B: Menadžment, MB Centar, Beograd, 1997.

2. Drucker P: Postkapitalističko društvo, PS ''Grmeč'', Beograd, 1995.

3. Agarwal R.D: Organizacion and Management, ''McGraw-Hill'', New York, 1990,

4. Drucker P.F:, Inovacije i preduzetništvo, PS ''Grmeč'', Beograd, 1995.

5. Babić M., R. Todosijević R. E., Ahmetagić E:, Menadžment, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994.

6. Drucker P.F:, Postkapitalističko društvo, PS ''Grmeč'', Beograd, 1995.

7. Babić M: Suština i bitne karakteristike modernog sistema menadžmenta, rukopis u štampi

8. Mijatović B: Privatizacija, Ekonomski institut, Beograd, 1993.

9. Drucker P.F: Menadžment za budućnost, PS ''Grmeč'', Beograd, 1995.

10. Drucker P.F: Management, Harper and Row, New York, 1974, str. 330–388.

11. Gray E.R.,Smeltzer L.R: Management, McMillan, New York, 1989, str. 22/3.

12. Babić M: Uspostavljanje modernog sistema organizacije, menadžmenta i plaćanja menadžera u Poslovnom sistemu ''Grmeč'', Beograd, 1997.

13. Flumer R., H. Koontz H: Ključni faktor preduzetništva.

14. Zec M., Mijatović B., i drugi, Privatizacija – nužnost ili sloboda izbora, ''Jugoslovenska knjiga'' i Ekonomski institut, Beograd, 1994.

15. Babić M.,Lj. Madžar Lj. i drugi, Menadžment i organizacija, KIZ Centar, Beograd.

16. Babić M., Stavrić B: Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 1996.

17. Belak V: Plaćanje menadžera u preduzećima tržišne privrede, Računovodstvo, revizija i finansije, br. 5.

18. Babbage C: On the Economy of Machinery and Manufactures, Philadelphia, Corey and Lea, 1832.

19. Taylor Frederic Winslow: Scientific Management, Greenwood Press, Westport, USA,1977.

20. Gantt H: Industrial Leadership, New Haven Cann, Yale University Press, 1916.

21. Fayol Henry: General and Industrial Management, Pitman, London, 1949.

22. Mayo Elton: The Social Problems of an Industrial Civilisation, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945.

23. Vukmirica Vujo: Ekonomika i državni menadžment, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1996.

24. Jakšić M: Makromenadžment, Čigoja-štampa, Beograd, 1998.

100 Menadžment

25. Todorovič Jovo: Japanski menadžment – tajne uspeha japanske proizvodnje, FON, Beograd, 1997.

26. Jovanović M., Božinov, O menadžmentu (69 lekcija), V izdanje, PŠ Megatrend, Beograd, 1999.

27. Petrović Mirko: Međunarodni menadžment, FON, Beograd, 1966.

28. Petrović Mirko: Menadžment – principi i funkcije. FON, CIRK, Beograd, 1995.

29. Bowles J: Is American Management Really Committed to Quality, ''Management Review'', 1992.

30. Erić D. Dejan, Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, 2000.

31. Bulat Vuksan, Teorija organizacije, Informator, Zagreb, 1977.

32. Ichak Adizes, Kako riješiti krizu upravljanja, prevod s engleskog, Globus, Zagreb, 1989.

33. Masie, J.L. and Douglas J., Managing: A Contenporarz Introduction, Englewoods Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973.

34. Koontz H. And O'Donel C., Principles of Management An Analysis of Managerial Funcions, 5th ed., McGraw-Hill, New York, 1972.

35. Burt Nanus, The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989.

36. Samuel C. Certo and Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991.

37. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

38. Frederick Winslow Teylor, Shop Management (Upravljanje u pogonu); New York, Harper & Row, 1903.

39. Lillian Moller Gilbreth, The Psychology of Management, New York, Sturgis and Walton Co., 1914.

40. Bulat Vuksan, Industrijski menadžment, Drugo izdanje, ICIM, Kruševac, 1999.

41. Kolekcija radova Mary Parker Follet može se naći u: Henry C. Metcalf i L. Urwick Dynamic Administration, New York, Harper and Brothers, 1942.

42. Mooney, James i Alan C. Reiley, The Principles of Organization, New York, Harper and Row, 1939.

43. L. Urwick i E.F.L. Brech, The Making of Scientific Management, Vol II, London Management Publication Trust, 1946.

44. Peter Drucker, The Practice of Management, New York, Haper and Row, 1954. prev. Praksa Rukovođenja, Zagreb: Privreda, 1964.

Menadžment 101

45. Chester i Barnard, The Functions of the Executive (funkcija rukovodioca), Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938.

46. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, New York, Oxford University Press, 1947.

47. Rensis Likert, New Pattern of Management, New York, McGraw.Hill, 1961.

48. James G. March i Herbert A. Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958.

49. Chris Algiris, Personality and Organization, New York, Harper and Brothers, 1957.

50. F.J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, harvard University Press, 1941.

51. Douglas McGregor, The Human Side of Enterptise, New York, McGraw-Hill, 1960.

52. Harold J. Leavit, Managerial Psyhology, 2nd ed., Chicago, University of Chicago Press, 1964.

53. Henri Fayol, Industrial and general Administration, International Management Institute, geneve, 1930.

54. Marjanović Slavko, Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb, 1970.

55. Nolan R. and D. Croson, Creative Destruction, Harvard Business School Press, Boston, 1995.

56. Todorović J, Đuričin D. i Janošević S, Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

57. Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates, Value Based Management Programme Overview, London, 1996.

58. Ernest Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967.

59. W.,G., Scott, Organization Theory: An Overview and An Appraisal, Journal of The Academy of Management, New York, 1967.

60. James D. Mooney I Alan C. Reily, Onward Industry, Harper, New York, 1931.

61. H. Shepard, Superiors and Subordinates in Research, Journal of Business, October 1956.

62. Norman R. Maier, Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, 1964.

63. The Theory and Management, Mc Graw Hill, New York, 1967.

102 Menadžment

64. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Kokagusha, 1974.

65. Daniel A Wren, Dan Voich Jr., Management, John Wiley & Sons Inc.,1984.

66. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4-th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989.

67. Stephen P. Robinns i Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005.

68. Unčanin Rajko, Savremeni menadžment – odlike i uslovi, Grafo Technic Trade, Beograd, 2006.

69. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadžment, teorija i slučajevi, Treće izdanje, Data Status, Beograd, 2007.

70. Stavrić Božidar, Stamatović Milan i Kokeza Gordana, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005.

71. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, Mcgraw-Hill, Inc., 1982.

72. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001.

73. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, Treće izdanje, Fakultet organizacionih nauka ID, Beograd, 1998.

74. Vešović V., Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003.

75. G. Schreygg, Stilovi rukovođenja, CDI – ORG sistem informatike.

76. R. Oldcorn, Menadžment. Svjetlost, Sarajevo, 1990.

77. M. Banjanin i dr., Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet – Po-slovna škola, Podgorica, 1995.

78. D. C. McClelland, The Achieving Society, New York, Van Nostrand Reinhold, Co., 1961.

79. F. Herzberg, B. Mausner, And B. Shyderman, The Motivation to Work, New York, John Wiley et Sons, Inc, 1959.

80. SGI, Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994.

81. David F.R, Strategic management: Concepts & Cases, 10th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005.

82. Schermerhorn, J.R.Jr., Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Menadžment 103

2. PLANIRANJE

2.1. DEFINISANJEIZNAČAJPLANIRANJA

Planiranje je osnovna menadžerska funkcija, odnosno faza procesa menadžmenta kojom se definišu uslovi za realizaciju strategijskih i operativnih ciljeva organizacije. Naime, pre organizovanja, vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju, odredili glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno da se uradi, kada da se uradi, kako da se uradi i ko da uradi. Zato je planiranje ne samo primarna već i suštinska faza, koja pokriva najveći broj aspekata strategijskog menadžmenta. To je menadžerska funkcija u okviru koje se obavlja izbor pravca akcije za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole. Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih odluka. Nedostaci u .83.,18 str procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na svestan način. Rečju, ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje.

Planiranje predstavlja, pre svega, izbor i definisanje ciljeva organizacije, određivanje ukupne strategije za postizanje ovih ciljeva, odnosno načina njihovog ostvarenja, i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Planiranje obavljaju menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Kroz planove menadžeri iznose šta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila uspešna. Planovi se mogu razlikovati po svojoj formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom slučaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili u dugom roku. U celini posmatrano planovi organizacije predstavljaju primarno sredstvo pripreme za suočavanje sa promenama u okruženju.

Možemo da definišemo najmanje četiri razloga za planiranje. Planiranje (1) obezbeđuje pravac, (2) smanjuje nesigurnost, (3) troškove i viškove svodi na najmanju meru, i (4) utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli.

Planiranje u modernim uslovima se svodi na definisanje ciljeva i formulisanje i sprovođenje strategije za njihovo ostvarenje. Uz upravljanje ljudskim resursima, formulisanje i primenu strategije predstavlja glavnu menadžersku odgovornost. Planiranjem se razrađuje skup strategijskih i operativnih zadataka organizacije i

104 Menadžment

definišu se neophodni uslovi za njihovu realizaciju. Planiranje može biti strategijsko ili operativno, odnosno akciono.

Proces planiranja je usmeren na donošenje planskih odluka čijom realizacijom se omogućuje stvaranje rezultata na osnovu pribavljanja i korišćenja ljudskih i materijalnih resursa datog preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Pri tome, ukoliko se radi o preduzeću, rezultati poslovanja se izražavaju u vidu profita kao konačnog efekta oplođavanja uloženog kapitala.

Svaki organizacioni sistem, zavisno od delatnosti kojom se bavi, ima svoje specifične ciljeve. Tako, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede teži ostvarivanju profita kao cilja svog poslovanja. Međutim, druge organizacije – kulturne, obrazovne, vojne i slične – svoju aktivnost usmeravaju ka drugim ciljevima, koji su uslovljeni strukturom njihove delatnosti. Ostvarivanje ciljeva svakog organizacionog sistema, sa stanovišta funkcije upravljanja, čija je primarna faza planiranje, podrazumeva racionalno raspolaganje ljudskim i materijalnim resursima. A racionalnost raspolaganja ovim resursima obezbeđuje se odgovara-jućom ulogom menadžmenta datog organizacionog sistema, koja se ispoljava i u procesu planiranja.

2.2. UTVRĐIVANJECILJEVAUPROCESUPLANIRANJA

"Cilj svake organizacije jeste stvaranje nekog proizvoda ili obavljanje određene usluge, koji imaju vrednost za njene potrošače" 94.,18 str . Razvijajući ovu misao, mnogi teoretičari objašnjavaju da razne organizacije, kao što su crkva, vojska, škola, udruženje građana, nastoje da stvore neku vrednost za svoje potrošače, odnosno za korisnike proizvoda svoga delovanja. Pri tome, u procesu stvaranja nove vrednosti, odnosno nečega što koristi ljudima, navedene i druge organizacije razvijaju mnoštvo posebnih ciljeva, čijim se pojedinačnim ostvarivanjem omogućuje postizanje osnovnog cilja njihovog osnivanja i funkcionisanja.

Kada se radi o cilju preduzeća kao organizacionog sistema čije poslovanje je u fokusu celog ovog učenja o menadžmentu, moglo bi se, pojednostavljeno, reći da je to profit. To potvrđuje i izjava Miltona Fridmana, američkog nobelovca za ekonomiju, koji je izjavio "da je jedina obaveza koju preduzeće ima ostvarivanje profita" 89.,19,Pr strema . Međutim, Ren i Voič 94.,18 str tvrde da je razlog osnivanja i poslovanja date organizacije, a pre svega preduzeća, stvaranje vrednosti, odnosno nečega što može da koristi potrošačima. U protivnom, potrošači će svoj novac upotrebiti za neke druge proizvode ili usluge. Prema tome, ističu ovi autori, nije dovoljno ako se menadžerima kaže da je u njihovim svakodnevnim poslovima profit jedini cilj. Oni misle da je mnogo korisnije ako se kaže da je profit nagrada za efikasno korišćenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa u procesu stvaranja vrednosti.

Menadžment 105

Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog okruženja i interne sredine. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi, ciljevima se, u stvari, definiše željeno stanje. Zato ciljevi predstavljaju stanje, odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje meta, kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja. Pored toga, ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stejkholderima.

Zbog toga se ciljevi smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira, motiviše i kontroliše ponašanje preduzeća.

Kao takvi ciljevi moraju da: 173 str. 20,

imaju jaku motivacionu snagu,

služe kao prava osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti odnosno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka,

budu realni kako sa stanovišta mogućnosti preduzeća, tako i kada su u pitanju zahtevi okruženja,

korespondiraju, odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju.

Ciljevi se najčeše definišu na sledeći način:

cilj je željeno stanje u koje preduzeće treba (želi) da stigne,

c i l j je željeno stanje i posledica aktivnosti koje treba da se obave,

cilj je predstava o rezultatima koje preduzeće treba da postigne, itd,

Defnisanje ciljeva predstavlja ključni zadatak preduzeća, a istovremeno i jedan od najznačajnijih zadataka njegovih menadžera.

U literaturi postoje različiti pristupi u definisanju ciljeva preduzeća. Mnogi autori u osnovne navode sledeća tri cilja preduzeća: Prvo, proizvod koji omogućava vođstvo u odnosu na konkurente. Vođstvo postoji ukoliko je proizvod posledica primene određene inovacije. Drugo, tehnološka perfekcija. Uslovi za tehnološku perfekciju su kontinuelno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment. Treće, prisnost sa kupcima. Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe ispunjene posredstvom proizvoda. Kupac je glavna interesna grupa. Kupac ima određenu snagu koja se mora respektovati. Ciljevi produbljuju definisanu misiju u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem.

106 Menadžment

Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. U tom smislu, autori Certo i Peter, navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma, od kojih, bez pretenzije na sveobuhvatnost, navodimo samo neke 88-str.81 21, :

1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili organizacije), i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

2. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (tržišno učešće, fizički obim, itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives);

4. prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim (ciljevima sa rokom realizacije 3-5 godina), b) srednjoročnim (ciljevima koji se odnose na period od 1-3 godine), i c) kratkoročnim ciljevima (koje je potrebno realizovati u roku od godinu dana).

5. prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. maksimizacija profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

Možemo konstatovati da organizacije imaju brojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih pojedinaca ili grupa, koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni, vlasnici akcionari, menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, itd.). Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju, kako je pokazano u tabeli 2.1. 95. str. 18,

Tabela 2.1. Grupisanje interesnih grupa i ciljeva kod akcionarskih društava

R.br. Organizacije Zahtevi 1 akcionari profit i dividende 2 potrošači cene i kvalitet 3 zaposleni nadnice/plate i sadržajan posao 4 dobavljači blagovremene isplate 5 javnost briga o zajednici

Menadžment 107

Iz navedenog pregleda vidi se šta su posebni ciljevi planskih odluka akcionara, potrošača, zaposlenih, dobavljača i javnosti. Međutim, poslovanje preduzeća je jedinstven proces i menadžment je obavezan da obezbedi odgovarajući uspeh u ostvarivanju svih posebnih ciljeva, a time i zadovoljavanje zahteva svake grupe interesenata za uspeh preduzeća. Sa aspekta strategijskog menadžmenta su posebno važni stejkholderi (stakeholders). To su pojedinci i grupe koji su zainteresovani za preduzeće, odnosno za uspešnost njegovog poslovanja, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Stejkholderi se mogu klasifikovati u tri grupe: (1) interni stejkholderi (vlasnici, donosioci odluka, sindikati i zaposleni); (2) stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci, snabdevači, konkurenti), i (3) eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, političke grupacije, trgovinska udruženja). Menadžeri na strategijskom nivou moraju posebno voditi računa i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije, koja, kako smo videli, predstavlja prvu fazu planiranja pravaca akcije u modelu strategijskog menadžmenta.

Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije (top lavel managers), a njima se, najčešće, definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. Strategijski ciljevi se odnose na stav o tržištu, proizvodnom programu, tehnologiji i njenom razvoju, rentabilnosti i prihvatanju rizika, razvoju kadrovske i materijalne osnove rada, kao i stav prema snabde-vačima, distributerima, i svima koji olakšavaju proizvodnju i promet proizvoda i održavanja poslovnih sistema. Generalno posmatrano, strategijski ciljevi se odnose na htenja i uslove u kojima će se preduzeće naći u dužem vremenskom periodu. I strategijski ciljevi moraju biti jasni, odnosno ne smeju biti neodređeni, jer se na osnovu njih definišu ciljevi na nižim nivoima i donose važne upravljačke odluke. Realizacijom konzistentnih strategijskih ciljeva, stvara se lik, imidž predu-zeća na tržištu i u društvu 58 str. 22, .

Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera, a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije. Naime, njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera.

Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line managers), a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals), a po svom karakteru su kratkoročni. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost.

108 Menadžment

Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa. Da bi definisani ciljevi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike ,210208. 23, str :

1. Izazovnost, tj. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih. Ciljevi moraju biti tako postavljeni da podstiču zaposlene da ulože znatne napore i maksimalno iskoriste svoje potencijale kako bi ih ostvarili;

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3. Specifičnost podrazumeva da ciljevi budu konkretni, jasni i razumljivi za menadžere i zaposlene. Moraju tačno definisati šta se od pojedinaca, grupa ili organizacionih jedinica očekuje. Nedorečene ciljeve pojedinci interpretiraju na različite načine, u zavisnosti od ličnog iskustva, sposobnosti i ambicija, za razliku od specifičnih ciljeva koji ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari;

4. Merljivost podrazumeva da ciljevi imaju smisla samo ako su kvantitativno određeni, odnosno ako je moguće objektivno izmeriti da li su ili nisu ostvareni. Merljivost je dimenzija koja omogućava merenje ostvarenja i napretka u ostvarivanju ciljeva;

5. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

6. Relevantnost, odnosno ciljevi moraju biti definisani na odgovarajući način, kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje organizacione vizije, misije i globalnih strategijskih ciljeva preduzeća, i

7. Horizontalnu i vertikalnu usklađenost, što se u horizontalnoj usklađenosti odnosi na usklađenost ciljeva po sadržaju u smislu da su ciljevi pojedinih delova organizacije (odeljenja, funkcija, divizija) skladni i da se dopunjuju, a ne da su međusobno konfliktni. Vertikalna usklađenost podrazumeva da su strategijski, taktički i operativni ciljevi usklađeni, odnosno da su hijerarhijski nivoi usklađeni u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije;

8. Razumljivost podrazumeva da ciljeve moraju da razumeju svi na koje se oni odnose, dakle svi oni koji su zaduženi za njihovo ostvarenje. Ako pojedinci ili organizacione jedinice ne razumeju ili nisu sigurni šta je tačno njihov cilj, malo je verovatno da će ga i ostvariti, i

Menadžment 109

9. Jedinstvo podrazumeva da se o ciljevima moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarivanje. Naime, iako se ciljevi mogu nametnuti od menadžera i uspešno realizovati, još bolje je da u njihovom definisanju i realizaciji participativno učestvuju svi zaposleni na koje se ti ciljevi odnose. Participacija po pravilu dovodi do izazovnijih ciljeva, većoj angažovanosti u realizaciji, kao i manjem otporu prema njima.

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih, taktičkih i operativnih opcija radi njihovog ostvarenja.

Izbor ciljeva u preduzeću zavisi od brojnih faktora kao što su: uslovi okruženja i privređivanja (tehnološki, ekonomski i drugi trendovi u okruženju), snage i slabosti preduzeća (tehničko-tehnološki nivo, kapacitet, kadrovska struktura posmatranog preduzeća, organizacija) i dr., kao i od rezultata predviđanja trendova u budućem periodu.

2.2.1. Menadžmentpomoćuciljeva(MBO)

Mnoge organizacije danas pomažu svojim zaposlenima da postave lične ciljeve kako bi se lakše došlo do ciljeva organizacije. Jedan od načina da se to uradi je proces nazvan menadžment pomoću ciljeva (Management By Objectives – MBO), sistem u kom se specifični ciljevi zajednički određuju od strane nižih organizacionih jedinica i njihovih pretpostavljenih; napredak se povremeno razmatra i uspešni se nagrađuju. Umesto korišćenja ciljeva kao sredstva kontrole, MBO koristi ciljeve kao motiv.

Suština ovog koncepta sastoji se u prevođenju opštih ciljeva u specifične, namenjene organizacionim jedinicama i individualnim članovima. MBO pretvara ciljeve u operativni proces u kome oni prodiru kroz strukturu organizacije (ciljevi pojedinaca na najnižem nivou, a potom ciljevi odeljenja, sektora i globalni ciljevi organizacije), tj. globalni ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki nivo organizacije – sektor, odsek ili pojedinca.

Pošto menadžeri nižeg nivoa učestvuju u postavljanju svojih ciljeva, MBO funkcioniše u oba smera i od vrha ka dnu i obratno. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve jednog nivoa sa ciljevima sledećeg. Za zaposlenog pojedinca MBO predstavlja lične specifične ciljeve delovanja. Tako svaka osoba ima identifikovan specifičan doprinos uspehu svoje organizacione celine. Ako svaki pojedinac postigne svoj cilj, ciljevi jedinice biće takođe postignuti. Kao posledica toga i ciljevi organizacije kao celine postaju realnost.

110 Menadžment

Četiri elementa su zajednička za MBO programe:

1. specifičnost ciljeva,

2. zajedničko donošenje odluka,

3. eksplicitni vremenski period i

4. povratna informacija o performansama.

Ciljevi u MBO treba da budu koncizne definicije zadataka koji očekujemo da budu ispunjeni. Neadekvatno je, na primer, prosto izneti želju da se smanje troškovi, unapredi usluga ili poboljša kvalitet. Takve želje treba transformisati u konkretne ciljeve koji se mogu meriti i vrednovati. Na primer, marketing menadžer treba da postavi cilj: povećati tržišno učešće proizvoda Y za 11 odsto do 30. juna; proizvodni menadžer: smanjiti prekoračenje vremena rada za 20 odsto do kraja drugog kvartala; menadžer za kontrolu kvaliteta: unaprediti uslugu tako što će se na sve reklamacije odgovarati u roku od 72 sata od prijema i poboljšati kvalitet tako da broj vraćenih artikala bude manji od 0,5 odsto u sledećem kvartalu.

U MBO ciljevi nisu unilateralno postavljeni od strane šefa i dodeljeni zaposlenima, kao što je to karakteristično za klasično postavljanje ciljeva. MBO zamenjuje te nametnute ciljeve novim koji podrazumevaju učešće svih. Menadžer i zaposleni zajedno biraju ciljeve i postižu saglasnost oko načina njihovog dostizanja. Svaki cilj takođe ima precizan vremenski period u kome mora biti ispunjen. Najčešće taj period je mesec, pola godine ili godina.

Poslednji elemenat MBO programa je konstantan priliv povratnih informacija o brzini postizanja ciljeva. U idealnom slučaju te informacije prosleđuju se dalje učesnicima u procesu kako bi oni imali bolji uvid u svoj rad i eventualno preduzeti korektivne radnje. Ovo sve se kombinuje sa povremenim sastancima na kojima se razmatra stepen napretka, što opet daje nove povratne informacije. One, takođe, znatno utiču na učinak, jer sugerišu pojedincu da li je njegov nivo zalaganja dovoljan, ili ga je potrebno uvećati. Mogu uticati da pojedinac povisi cilj nakon dostizanja prethodnog i na taj način poboljšavaju performanse. Istovremeno, MBO više podrazumeva nego što eksplicitno ističe činjenicu da ciljevi moraju biti shvaćeni kao izvodljivi. Odabiranje ciljeva je veština koju svaki menadžer mora dovesti do perfekcije.

2.3. STRATEGIJSKOPLANIRANJE

Strategijsko planiranje je preduzetničko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano je za domen efektivnosti. Podsetimo se da je vremenska dimenzija važna odrednica poslovanja, jer je svaki menadžerski problem, svaku odluku ili akciju potrebno sagledati i sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta budućnosti, a sve u okviru opšte strategije

Menadžment 111

poslovanja. Menadžeri su zato prinuđeni da u svaku svoju odluku i akciju integrišu i sadašnjost – uslove tekućeg poslovanja, i budućnost – viziju funkcionisanja poslovanja u budućnosti. Do skoro se o planiranju govorilo isključivo kao o "dugoročnom" ili "kratkoročnom". Svaka veća kompanija imala je timove koji su razrađivali dugoročne planove. Ovakav pristup planiranju se može objasniti činjenicom da je, praktično, svaka osnovna upravljačka odluka – dugoročna odluka. Dakle, veština koja je potrebna nije ni dugoročno ni kratkoročno planiranje, već strategijsko donošenje odluka ili strategijsko planiranje.

Strategijsko planiranje je proces uslovljen okolnostima, proces koji se bavi dugoročnom neizvesnošću i stoga zahteva planiranje koje spremno reaguje na promene. Kao primer mogu poslužiti razni strategijski potezi u određenoj grani industrije, zatim verovatnoća da će se delatnosti i strategije modifikovati, a možda i lične vrednosti i prioriteti. Strategijskim planiranjem se obezbeđuje kontinui-rano prilagođavanje organizacije internim i eksternim promenama i ograni-čenjima. Proces planiranja je usmeren na razvoj alternativa i razradu neophodnih uslova za realizaciju definisanih ciljeva. Proces strategijskog planiranja, zbog dužine vremenskog perioda, uključuje veliki stepen neizvesnosti. Što je vremenski period planiranja duži veći je uticaj eksternih činilaca na razvoj organizacije. Strategijski planovi opisuju opšte aktivnosti koje organizacije preduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve, odnosno opisuju opšte pravce razvoja i okvirne pravce delovanja. Usmereni su na budućnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva, Kako se prvenstveno bave budućnošću organizacije i odnose se na celokupno poslovanje, dugoročni su po vremenskoj dimenziji, zbog čega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute. Sastavni deo strategijskog planiranja je predviđanje budućih događaja, kojim se smanjuje neizvesnost pojedinih događaja i utvrđuje verovatnoća njihovog nastajanja. Strategijsko planiranje, predviđanje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izučavanje budućeg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruženjem. Predviđanje razvoja potražnje za proizvodima ili uslugama i procenjivanje organizacionih potencijala i poslovne efikasnosti dve su osnovne komponente strategijskog planiranja, koje utiču na usmeravanje akcionog – taktičkog i operativnog planiranja i njihove rezultate.

Treba praviti razliku između predviđanja i planova. Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovi očekivani rezultati, a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te događaje. Planovi se ne mogu razvijati bez predviđanja. Predviđanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. Predviđanje je važan deo organizacionog planiranja i menadžerima su potrebna predviđanja kako bi mogli efektivno i pravovremeno da predvide buduće događaje. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predviđanje krajnjih rezultata. Cilj predviđanja je da se menadžerima obezbede informacije koje će olakšati donošenje njihove odluke. Tehnike predviđanja (kvantitativne i kvalitativne) su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. Što je

112 Menadžment

okruženje dinamičnije, to je verovatnije da će predviđanja menadžera biti manje efektivna. Takođe, predviđanje je relativno neefektivno u slučaju odstupanja, neuobičajenih pojava, prekida u poslovanju, kao i akcija i reakcija konkurenata.

Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Svako preduzeće ima misiju. Misija je opšti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Da bi ostvarilo misiju preduzeće planira svoje akcije. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. Ostale planske odluke kao što su pravila, postupci, politike, planovi, projekti, programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Najvredniji deo strategijskog planiranja predstavlja strategijska vizija, a ne strategijski plan. Strategijsko planiranje je, zapravo, strategijsko programiranje, odnosno, primena strategijske vizije. Ovako zamišljeno strategijsko planiranje obuhvata: kodifikaciju, elaboraciju i konverziju strategije. Kodifikacija znači preciziranje i objašnjavanje strategije kako bi se ona mogla primenjivati. Elaboracija znači raščlanjivanje kodifikovane strategije na podstrategije, ad hoc programe i akcione planove kojima se preciziraju zadaci koji se moraju obaviti. Konverzija znači korekciju strategije na bazi sagledavanja promena i kontrole rezultata. U pitanju je veoma osetljiva faza u kojoj se nerutinske odluke kao što su strategija i program prevode u rutinske odluke kao što su ciljevi i budžet.

Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. Plan je dokument o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadašnjih i budućih potencijala. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. Plan je statičan i odnosi se samo na određeno vremensko razdoblje (obično 3-5 godina). Svojom statičnošću plan ne može da obezbedi kontinuitet razvoja organizacije. Kontinuitet razvoja obezbeđuje se procesom planiranja. Plan je više usmeren na razradu osnove neophodne za realizaciju ciljeva. Sa njim se razrađuju mogućnosti i dinamika ostvarenja pojedinih pravaca razvoja organizacije.

Strategijsko planiranje je kontinuirani proces: sistematskog odlučivanja, u sadašnjosti, sa preuzimanjem rizika i sa potpunom svešću o budućnosti tih odluka; sistematskog organizovanja napora potrebnih da se odluke realizuju; i merenja rezultata sprovođenja odluka u odnosu na očekivanja, kroz organizovanu, sistematsku povratnu spregu.

I najbolji plan, međutim, ostaje samo plan i dobra namera, sve dok se ne pretoči u akcioni plan. Da bi plan mogao da se transformiše u rad koji će proizvesti željene rezultate, neophodno je imati organizaciju koja će obezbediti pristanak ključnih ljudi da rade na specifičnim zadacima.

Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju, oni predstavljaju osnovu za

Menadžment 113

taktičke planove, odnosno operativne planove, koji preciziraju detalje kako će se globalni ciljevi postići.

2.3.1. Savremenemetodeipristupiplaniranju

Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova, dok su pristupi planiranju principi kojima se služe u vršenju tih procesa. Postoje mnoge metode i pristupi planiranju koje odgovornima za planiranje stoje na raspolaganju, odnosno koje im olakšavaju planiranje. U vezi sa tim treba naglasiti da metode i pristupi nikako ne mogu zameniti veštine i sposobnosti onih koji planiraju. Jer, bez obzira na sve veću sofisticiranost metoda i pristupa planiranju, planiranje u najvećoj meri zavisi od intuicije, znanja i iskustva onih koji planiraju.

2.3.1.1. Predviđanje

Predviđanje (Forecasting) se odnosi na procenu događaja, odnosno uslova u kojima će organizacija delovati u određenom budućem periodu. Predviđanje pomaže menadžerima da shvate buduće okruženje poslovanja i da formulišu planove kojima će se organizacija najbolje nositi sa takvom okolinom.

Metode koje su razvijene za potrebe predviđanja mogu se razvrstati u tri grupe:

1) metode ekstrapolacije trendova (budući se događaji predviđaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prošlosti);

2) metode procene eksperata (intervjui, komisijske procene, pojedinačne procene, delfi metoda i slično, uz pomoć kojih veći broj stručnjaka treba dati odgovore na određena pitanja koja se odnose na predviđa-nje, a zatim se ti odgovori analiziraju i usklađuju), i

3) metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomoću kojih se, menjanjem određenih varijabli, simulira ponašanje organizacije u budućnosti).

Metode predviđanja moguće je podeliti i na kvalitativne i kvantitativne kao što je prikazano u tabeli 2.0.

Tabela 2.0. Kvantitativne i kvalitativne metode predviđanja

Kvantitativne metode predviđanja

metoda pomoćnih proseka Metoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita, prodaje, troškova itd.) u sledećem periodu na osnovu podataka iz poslednjeg vremenskog perioda.

eksponencijalno usklađivanje

Metoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka.

114 Menadžment

regresijski modeli Predviđanje budućeg nivoa pojava na osnovu podataka iz prošlosti.

analiza vremenskih serija Metoda prognoziranja budućeg nivoa pojava na osnovu prošlih podataka kod koje je vreme nezavisna, a posmatrana pojava zavisna varijabla.

ekstrapolacija trenda Metoda koja se zasniva na regresivnim jednačinama, odnosno jednačinama trenda.

ekonomski indikatori Relativnim brojem izražene mere ekonomskih pojava i procesa, na osnovu kojih se ne samo planira, nego i odlučuje, informiše i kontroliše.

analiza tačke pokrića Metoda određivanja tačke posle koje se počinje ostvarivati dohodak, odnosno posle koje prihodi prevazilaze troškove.

linearno programiranje Metoda određivanja optimalnog rešenja problema (kao na primer najnižeg troška, najveće dobiti ili najkraćeg vremena) na osnovu iteracija.

Metoda simulacije Uključuje razvoj modela i na osnovu njih, uvođenjem različitih veličina parametara, simuliraju se budući rezultati.

anketno ispitivanje Metoda ispitivanja percepcija, mišljenja, stavova, itd. o nekoj pojavi velikog broja članova interesnih grupa (potrošača, dobavljača, poslovnih partnera i slično) preko anketnih upitnika.

Kvalitativne metode predviđanja

metod predviđanja osoblja prodaje

Zasniva se na predviđanju potražnje za proizvodima/uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje, odnosno onih koji su najbolje upoznati sa elementima koji utiču na prodaju.

prognoze na osnovu mišljenja menadžera višeg nivoa

Radi se tako što se odabrani menadžeri okupljaju kako bi raspravljali šta će se događati u budućnosti.

delfi metoda Rasprava geografski dislociranih stručnjaka o budućnosti organizacije preko serije anonimnih anketa, preko kojih dolaze do konsenzusa u razmišljanjima.

Menadžment 115

Vezano za navedene kvantitativne i kavlitativne metode predviđanja treba naglasiti da svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Pre izbora metode koja će im pomoći u planiranju, menadžeri moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najviše odgovaraju. Najbolje je koristiti kombinaciju, odnosno više metoda predviđanja istovremeno.

2.3.1.2. SWOT analiza

O SWOT analizi je već bilo reči u obradi pitanja vezano za proces strategijskog menadžmenta. SWOT je akronim od engleske reči: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). U preduzećima u tržišnoj privredi SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. SWOT analiza predstavlja ključni proces koji se koristi u situacionoj analizi. Preduzeće bi trebalo da aktivira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke biti prisutne.

Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može vršiti na nivou organizacije kao celine, na nivou organizacione jedinice, proizvoda, ali i na nivou geografskog područja, odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. SWOT analiza bi trebalo da bude uključena i u određeni deo pisanog plana. Veoma je važna prezentacija rezultata i komunikacija. str.127 15,

Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. Pokazalo se, naime, da na dugi rok najznačajniji pojedinačni faktor koji utiče na rezultate poslovne jedinice jeste kvalitet proizvoda i usluga posmatran u odnosu na konkurente, pošto su prodajne cene jako povezane sa opaženim kvalitetom.

Pregled osnovnih činilaca internih snaga i slabosti i eksternih činilaca šansi i pretnji dat je u tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Osnovni činioci snaga, slabosti, šansi i pretnji

Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts)

Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses)

-jasno definisani ciljevi i strategije, -visoka profitabilnost, -mali broj nerešenih operativnih problema, -dobra kadrovska politika, -razvijen informacioni sistem,

-nejasno definisani ciljevi i strategije, -niska profitabilnost, -veliki broj nerešenih operativnih problema, -loša kadrovska politika, -nerazvijen informacioni sistem,

116 Menadžment

Osnovni činioci internih snaga: (Strenghts)

Osnovni činioci internih slabosti: (Weakneses)

-niski troškovi administracije, -širok proizvodni program, -adekvatni finansijski izvori, -niski troškovi proizvodnje, -savremeni sistem menadžmenta, -razvijen sistem rukovođenja – vođenja, -efikasan razvoj organizacionih funkcija, -efikasan razvoj inovativne delatnosti, -velike mogućnosti proširenja proizvodnog programa.

-visoki troškovi administracije, -uzak proizvodni program, -neadekvatni finansijski izvori, -visoki troškovi proizvodnje, -klasičan sistem menadžmenta, -nerazvijen sistem rukovođenja – vođenja, -neefikasan razvoj organizacionih funkcija, -nedovoljan razvoj inovativne delatnosti, -male mogućnosti proširenja proizvodnog programa.

Osnovni činioci eksternih šansi: (Opportunities)

Osnovni činioci eksternih pretnji: (Threats)

-veliko poverenje kod kupaca, -jako tržišno liderstvo, -mali konkurentski pritisci, -izgrađen tržišni imidž, -ubrzan rast i razvoj potražnje, -nedovoljan-slab razvoj konkurentskih firmi, - velika mogućnost ulaska komplemen-tarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente, -mala mogućnost pojave supstituta, -smanjeni konkurentski pritisci, -mala pregovaračka snaga kupaca i dobavljača, -retke promene zahteva i potreba kupaca.

-malo poverenje kod kupaca, -slabo tržišno liderstvo, -veliki konkurentski pritisci, -neizgrađen tržišni imidž, -usporen rast i razvoj potražnje, -visok-jak razvoj konkurentskih firmi, -mala mogućnost ulaska komplementarnih proizvoda na nova tržišta ili tržišne segmente, -velika mogućnost pojave supstituta, -povećani konkurentski pritisci, -velika pregovaračka snaga kupaca i dobavljača, -česte promene zahteva i potreba kupaca.

-privredna ekspanzija, -niske kamatne stope, -stimulativna ekonomska politika i zakonski propisi, -visoka stopa inflacije, -ubrzan razvoj tehnologije, -povoljna demografska struktura i dinamika.

-privredna recesija, -velike kamatne stope, -destimulativna ekonomska politika i zakonski propisi, -niska stopa inflacije, -usporen razvoj tehnologije, -nepovoljna demografska struktura i dinamika.

Menadžment 117

Korišćenjem SWOT analize možemo za svaku organizaciju formirati matricu internih snaga i slabosti i matricu eksternih šansi i pretnji. Istraživanje činilaca internog i eksternog okruženja, pomaže najvišim rukovodiocima da realnije sagledaju mogućnosti ostvarenja strategijskih ciljeva.

Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije određenog posla, pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija, već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. To znači da bi preduzeće trebalo da svoje snage i slabosti analizira u svetlu predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja. Pored toga koncept konkurentskih prednosti ukazuje na važnost procene pozicije u odnosu na konkurente.

Postoji i TOWS matrica, koja ima velikih sličnosti sa SWOT matricom, ali postoje i izvesne razlike. Sličnosti su u tome što TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT matrica, a razlika je u tome što TOWS matrica polazi od analize eksternih faktora (obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize). TOWS matrica, kao i SWOT matrica, značajno pomažu u identifikaciji kritičnih faktora poslovnog uspeha (odnosno neuspeha). Zbog toga, kao i zbog svoje preglednosti i jednostavnosti, ova tehnika dobila je vrlo široku primenu u praksi strategijskog planiranja i strategijskog odlučivanja.

2.3.1.3. Metod kritičnih faktora uspeha

Ovom metodom se pomaže u procesu planiranja i kontrole u identifikovanju, organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana, odnosno definišu se kritični faktori neophodni za realizaciju pojedinih strategija.

Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha - KFU (Critical Suncces Factors – CSF) ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. On se može shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. Ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti. Oni predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su uspešni, osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. str.135 15,

Možemo zaključiti da se KFU odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća (npr. prihvatanje od strane kupaca, kokurentske promene) i na one sposobnosti ili resurse (npr. ljudske, finansijske) koji moraju biti dostupni.

Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno značajno za motivaciju onih čije se delovanje procenjuje i meri. Stoga kritični faktori uspeha moraju da:

- odražavaju uspešnost definisane strategije;

- predstavljaju osnovu ove strategije;

118 Menadžment

- budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene, i

- budu specifični i/ili merljivi.

Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou organizacije identifikuju se kritični faktori uspeha koji su od naročitog značaja za uspeh strategije. Za svaki kritični faktor uspeha vezana je potreba za određenim informacijama koje će pomoći menadžerima da donesu ključne odluke (npr. da bi se uspešno procenili ukusi potrošača neophodne su informacije o tome šta oni trenutno kupuju i o mogućim trendovima koji bi uticali na buduće ukuse). Na osnovu ovih informacionih potreba mogu se projektovati informacioni resursi (informacioni sistem, baza podataka, skup podataka).

U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on određuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine, ali i za organizacione jedinice i za pojedine menadžere.

Posle intervjuisanja menadžera sledi druga faza u primeni metoda KFU – tzv. analiza poravnanja, kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora.

Kada se formalno utvrde i informišu o prioritetima vrhovnog menadž-menta, KFU usmeravaju delovanje organizacije ka željenom strategijskom cilju, što se prvenstveno postiže motivisanjem zaposlenih. Na ovaj način KFU predstavljaju ograničen broj faktora koji su zaista bitni za strategijski uspeh. Metod KFU je, u mnogim preduzećima koje ga primenjuju, doprineo da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije, odnosno da se postigne bolje delovanje i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja vrhovnih menadžera i da shvate svoju odgovornost u sprovođenju strategije preduzeća.

2.3.1.4. Analiza jaza (gep-a)

Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimulišu istraživanja u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. Gep, u suštini, predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Pri tome se obično vrši tzv. "status-quo" predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlosti i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje, visinu dobiti, obrt, itd. Zatim se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. U skladu sa ovim analiza jaza (gep analysis) predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori gep između ciljeva

Menadžment 119

koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzima. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod, dobit, tržišno učešće, obim prodaje, itd. To je ilustrovano slikom 2.1.

Slika 2.1. Dinamični aspekt analize jaza 260 str. 20,

Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari, šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza.

Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake, odnosno projekcije: 259 str. 20,

1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća?

2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.

3. Gde mi želimo da budemo u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.

4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.

5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.

6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza.

Ilustracija 2.1 pokazuje tri moguća slučaja u pogledu odnosa među krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i onih koje proizlaze iz predviđanja u planskom periodu.

Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema, jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Međutim, može se

120 Menadžment

naslutiti da će već pri kraju planskog perioda, doći do jaza među njima, te treba računati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje.

Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti već u četvrtoj godini, te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija.

Treći slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog perioda razilaze te se u planski period mora ući sa predlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostvarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogućnosti preduzeća. Ovakva situacija će najčešće zahtevati radikalnije izmene u pravcima, metodu i tempu rasta.

Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman, ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na slici 2.2.

Slika 2.2. Princip planiranja strategijskih jazova. 90 str. 25,

gde brojevi znače:

5 - planirana prodaja,

4-5 - jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim),

3-4 - jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište),

2-3 - jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga,

1 - dosadašnja prodaja, i

2 - verovatna prodaja starih proizvoda.

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji se deo jaza može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2.2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga), a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama. Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije. Istovremeno, analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebale da budu njihove nove strategije da bi

Menadžment 121

pomerile preduzeće odande kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje strategije tamo gde ono želi da ide. Ova analiza takođe pokazuje koliko se hitno strategije moraju sprovesti.

Moguća je situacija da nam izgleda da i uz nove strategije i predložene akcione planove gep ostaje isuviše veliki. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati nadole i postaviti novi, realniji. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza – revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje.

2.3.1.5. Metod scenarija

Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je značajan za strategijsko planiranje. U literaturi iz ove oblasti menadžmenta, reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina 20. veka u poznatom radu H.K. Kahna i A. Wiener-a: "Godina 2000", gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja: 79 str. 25,

1. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak?

2. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces?

Metod scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. Drugim rečima, sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu, predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu, a potom, predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative.

U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". Scenarija predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. 142 str. 25,

Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. Prvo, on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost, a manje insistira na numeričkoj preciznosti. Drugo, scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije potpuno izvesna. 320 str. 19,

122 Menadžment

Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval.

Scenario treba da odrazi buduće stanje sistema, logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. U prognostici se scenario razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. Rečju, scenariji su sled onoga što se može desiti. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja društvenih i tehnoloških promena, demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktora na svet u celini, na pojedine zemlje, industrije i preduzeća. To znači da scenariji predstavljaju hipotetički redosled događaja i tačaka odlučivanja na koje treba usmeriti pažnju da bi se obezbedila realizacija strategijskih ciljeva. Najčešće se razvija za duži vremenski period, za kompleksne situacije, gde nemamo dovoljno podataka i za situacije sa mnogo neizvesnosti.

2.3.1.6. Metod portfolia

U strategijskom planiranju veliki značaj imaju modeli portfolia. Pojam portefeuille (portfolio) potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. 242 str. 20,

Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća, kao ostvarenje njegovog primarnog cilja.

Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group - BCG), pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. U prvoj varijanti, portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti. 242 str. 20,

BCG portfolio matrica na slici 2.3 pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose različit priliv sredstava u preduzeće.

Menadžment 123

konkurenta vodecegprodaje obim Ukupni

preduzeca prodaje obim UkupniRTU

Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešćečće - RTU (apscisa) i rast tržišta (ordinata – slika 2.3) To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta.

Tako, na primer odnos od 0,2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća. Odnos od 2,00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Pokazatelj 1,00 ili veći označava tržišno vođstvo. Ako idemo dalje na levu stranu x ose, tržišno učešće je veće.

Skala je logaritamska. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva, što predstavlja bitan element profitabilnosti.

Slika 2.3. BCG portfolio matrica 242 str. 20,

Relativno tržišno učešće - RTU (apscisa):

Stopa rasta tržišta - TSR (ordinata):

periodu tu trzištu na prodaja Ukupna

periodu t u 1periodu tu

prodaja Ukupna- trzištu na prodaja Ukupna

TSR

124 Menadžment

Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:

TSR veće od 0 - indikator rastućeg tržišta

TSR jednaka 0 - indikator statičnog tržišta

TSR manja od 0 - indikator opadajućeg tržišta

Dimenzija "rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira.

Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima.

Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvoda, a što faktički znači rasta tržišta i veličine tržišnog učešća.

Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda (poslova) što zahteva značajne investicije u proizvode "zvezde", zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u "znaku pitanja" i dezinvestiranje - eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda "pasa". Bitno je naglasiti da se ova matrica može koristiti za odgovor na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu buduće strategije diverzifikovanog preduzeća. 156-155 str. 15,

U odnosu na vrednost TSR (stope rasta tržišta), odnosno položaj proizvoda u matrici (slika 2.3), mogu se definisati sledeći zaključci:

1. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi "zvezde". Oni donose dobit preduzeću, ali ne i visok priliv gotovine, jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela.

2. Ukoliko proizvodi "zvezde" zadrže visok tržišni udeo, a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi ili "krave muzare". Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebiti i za druge poslove;

3. "Perspektivni" proizvodi ili proizvodi "znak pitanja" imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. Traže velika ulaganja, a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzeće u gubitke;

Menadžment 125

4. Stagnirajući proizvodi i l i proizvodi "psi" imaju i nizak tržišni udeo, i nisku stopu rasta tržišta. Donose nizak dobitak ili, čak, gubitak, a za održavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi.

Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminiše iz portfolia stagnirajuće i "perspektivne" proizvode, a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode.

Kako proizvodi menjaju svoju poziciju, tako i portfolio treba da bude promenljiv. Međutim, portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava (slika 2.4).

Slika 2.4. Idealno kretanje proizvoda i gotovine 244 str. 20,

Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrica. Prikazan tip dinamičke analize je dat na slici 2.4. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća).

Bostonska konsultantska grupa je 1981. godine kreirala novu matricu, a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogućnosti za ostvarivanje prednosti (slika 2.5). 246 str. 20,

126 Menadžment

Slika 2.5. Nova BCG matrica

Polaznu osnovu ove matrice čini saznanje da su osnove konkurentske prednosti brojne i različite. To znači da ne mora proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem, odnosno najnižim troškovima po jedinici proizvoda, ostvarivati najveću rentabilnost. U ovoj novoj BCG matrici se stoga poslovi klasifikuju sa stanovišta veličine konkurentske prednosti koja se može ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta).

1. "Fragmentirani" poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost, imaju veliki broj mogućnosti za njeno sticanje, a rentabilnost nije u korelaciji sa tržišnim učešćem (tipičan primer su restorani). Strategija diferenciranja proizvoda ima prednost;

2. Kod "specijalizovanih" poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti na veliki broj načina. Faktički konkurentska prednost se istvaruje i po strategije niskih troškova, i preko strategije diferenciranja proizvoda (kao primer se navodi strategija nastupa japanske automobilske industrije na američkom tržištu);

3. Poslovi u "pat poziciji" ostvaruju malu konkurentsku prednost, mala je razlika između više i manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti (primer američkih proizvođača čelika), i

4. Kod poslova velikog "obima", moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova, ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali. Između profitabilnosti i tržišnog učešća postoji direktna uslovljenost (tipičan primer ovakvog posla bila je američka automobilska industrija pre nastupa inostrane konkurencije).

Menadžment 127

Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. Važna prednost analize proizvodnog portfolija je da ona sugeriše specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnih menadžerskih resursa. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za: analizu, predviđanje, procenu i odlučivanje. Međutim, s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja, potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. Prednosti određenih porfolio modela su vezane za činjenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane.

2.3.1.7. Simulacija

Simulacija potiče od latinske reči simulatio(onis), što doslovno znači pretvaranje, podražavanje. Šire posmatrano pod simulacijom se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta, što znači da simulacija ne mora uvek biti računarska. To može biti simulacija na papiru u formi verbalnog opisa, šeme, dijagrama ili tabelarnog predstavljanja realnosti uz ručno manipulisanje. Simulacija je, u suštini, tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. U praksi najčešće ova tehnika podrazumeva upotrebu računarskog programa koji obavlja simulaciona izračunavanja. 160 str. 15,

Reč simulacija u svakodnevnoj upotrebi opisuje različite aktivnosti uključujući: složene video igre, ispitivanje različitih uticaja na let novih modela aviona, deo eksperimenta u socio-psihološkim istraživanjima, istraživanja o efikasnosti procesa proizvodnje, itd. Kad reč koriste računarski stručnjaci, organizatori, inženjeri, menadžeri ili statističari, obično pod simulacijom podrazumevaju proces izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje određenih eksperimenata nad njima. Posebno nas interesuje slučaj kada se taj eksperiment obavlja na računaru.

U nedostatku precizne i opšte prihvaćene definicije ovog termina simulaciju ćemo posmatrati kao akt korišćenja računarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema, radi proučavanja i analize realnog sistema i njegovog ponašanja. Faktički, svako istraživanje sistema pomoću unapred postavljenih modela predstavlja određeni vid simulacije. U dosadašnjoj istraživačkoj praksi su se razvile različite metode simulacije sistema među kojima kao najpoznatije spadaju: dinamika sistema, sinamička simulacija pomoću diferencijalnih i diferencnih jednačina, Monte Carlo i dr.

Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti. Simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim upravlja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. Nesavršenost odluka prisiljava menadžera da

128 Menadžment

eksperimentiše sa samim poslovanjem – vršenjem promena, ispitivanjem rezultata i u skladu sa time modifikovanjem naredbi. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav način je skupo i može biti riskantno. Menadžer zato koristi "simulator poslovanja" – model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje (slika 2.6).

Simulacionim modelom se može:

- objasniti poslovni fenomen;

- laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema;

- oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti, i

- omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja.

Većina istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavlja tzv. "šta-ako" modele, što znači modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća.

Metodologija simulacije

Metodologija simulacije zasniva se na računarskim naukama, statistici, numeričkoj matematici, operacionim istraživanjima i veštačkoj inteligenciji, ali je danas ona dovoljno koherentna i razvijena da s pravom može nositi naziv zasebne naučne discipline. Simulacija nije obično izvršavanje računarskog programa, ona nije samo statistički test dobijenih rezultata, ali ni optimizaciona procedura kao linearno programiranje. Simulacija ne može dati odgovor tipa "Troškovi se mini-miziraju ako preduzmeš akciju X", ali nam dozvoljava iskaz tipa "Troškovi će biti C ako preduzmeš akciju Y". Na taj način simulacija nam omogućava da definišemo i uočimo akcije i politike koje su dobre i ispravne. Korišćenjem metoda simulacije može se proučiti ponašanje simuliranog sistema, ali i ispitati kako bi se taj sistem ponašao kada bi na njega delovao neki drugi skup okolnosti. Drugim rečima, primenjujući simulaciju mi istražujemo ponašanje posmatranog sistema u datim okolnostima, ali istovremeno odgovaramo na brojna pitanja tipa "šta ako". Pored toga što simulaciju koristimo kao moćno sredstvo za predviđanje efekata promena postojećih sistema, ona nam često pomaže i da proučimo sistem još u fazi njegovog razvoja, slika 2.6.

Menadžment 129

Slika 2.6. Odnos sistema, okrženja, menadžera i simulacionog modela 161.,15 str

Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju. Ovakav model može da izvrši situacionu prognozu za duži period u budućnosti (5-30 godina). Posebno je značajno da on obezbeđuje način za procenu osetljivosti alternativnih strategija na različita očekivanja koja se odnose na operativne faktore i da sugeriše način razvoja konzistentan sa principom najnižih troškova za svaku alternativu. Simulacioni model za strategijsko planiranje i rezultati eksperimentisanja sa modelima pomažu menadžerima pri donošenju odluka i prestavlja pouzdan alat za razvoj strategija. On prikazuje procenu efekata glavnih alternativnih strategija preduzeća i promena u konkurentskom okruženju.

2.3.2. Menadžmenttrendovi:strategijskiaspekti

2.3.2.1. Benčmarking

Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analuze sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u začenju: standarda za poređenje, repera, tj. referentnih tačaka oznake visine, znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta, i modela. Može se reći da je to jedna nova reč, koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu.

Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 149 str. 25, :

- Egipat – korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima.

130 Menadžment

- Stara Grčka (4.vek p.n.e) – filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće sa onima iz drugih zemalja.

- Kina (4. vek p.n.e) – u radu Sun Tzu Vua "Veština ratovanja" navodi se: "Kada znaš i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe ali ne i druge, imaš polovinu šansi za pobedu, a kada ne znaš ni sebe ni druge, u opasnosti si u svakoj bitki".

Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja šire počinje upotrebljavati u praksi preduzeća tek od ranih 1990-tih godina Benčinarking se definiše na različite načine. Prema jednoj od često navođenih definicija, koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC), benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja; proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi 3 str. 23, .

Benčmark predstavlja etalon, standard kvaliteta, koji služi kao baza za poređenje. To je kontinuirani i sistematski proces komparacije sopstvenog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju, te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše.

Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tržišno učešće i prinos na sredstva) i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse i l i procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. Benčmarking je posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje, razvijanje politike, rešavanje poslovnih problema, trajno poboljšanje, zadovoljstvo kupca, promena kulture, trajno učenje, menadžment na bazi činjenica, poboljšanje poslovnog procesa, razvoj strategije.

Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupa-ca. Postoje sastavni element TQM, mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja.

Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno i z v r š i t i generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje, proizvodnih metodologija, vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište itd. Da bi odredio standarde za poređenje, tj. repere

Menadžment 131

prema kojme će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija, Xerox je izabrao svoju japansku afilijaciju Fuji Xerox. Rezultati benčmarkinga su bili sledeći:

odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u "Xeroxu" bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata,

broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći,

"škart" na linijama za montažu bio je deset puta veći,

vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže,

kvarovi na sto mašina b i l i su sedam puta veći.

Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije.

Vrste benčmarkinga

U osnovi benčmarking se deli na:

interni benčmarking i

eksterni benčmarking.

Eksterni benčmarking se dalje deli na:

eksterni konkurentski benčmarking, eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking, eksterni generički benčmarking.

U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga 155 str. 25, :

kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i strategijski benčmarking.

Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Polazna osnova za benčmarking je intenzivno interno istraživanje. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije, tj. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (odeljenja, sektore, na druge lokacije i sl.).

Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnošću kompanija koje su joj direktni konkurenti. Takođe, on uključuje identifikaciju proizvoda, usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svetskim tržištima koje se bave istom delatnošću. Eksterni konkurentski benčmarking obavlja poređenje sa pojedinačnim konkurentima. To je nova tehnika ocenjivanja postupaka. Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na nivo svetskog kvaliteta direktori moraju da pronađu kompanije koje se smatraju najboljim u svetu.

132 Menadžment

Najuopšteniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga, zatim njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji (primer Ford-a 1980-tih sa 400 novih osobina uzetih od drugih svetskih proizvođača).

Eksterni industrijski ili funkcionalni benčinarking. Koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Cilj je unapređenje određenog sopstvenog segmenta poslovanja, a time i čitavog poslovanja kroz posmatranje fundamentalnih poslovnih procesa koji su isti u svim privrednim granama, npr. uzimanje narudžbina, usluživanje potrošača, strategije razvoja i dr.

Eksterni generički benčinarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Naime, reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine, karaktera industrije ili tržišta, s tim da tamo postoje slični generički procesi. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. Generički benčmarking je proces poređenja sa preduzećima koja su dostigla najviši mogući nivo – prvo mesto u klasi, odnosno to je poređenje sa liderima. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se nađu.

Kombinovani interni i eksterni benčmarking je često korišćen (bilo konkurentski, industrijski ili generički). Primena kombinovanog benčmarkinga obično daje najbolje rezultate. Postupak je takav da se više delova svog preduzeća poredi sa više drugih preduzeća.

Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu.

Proces benčmarkinga

Na slici 2.22 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga koji su za-jednički razradili Boing, Digital, Motorola i Xerox. Slika jasno ukazuje da su ak-tivnosti koje treba sprovesti više od kompariranja dve ili više organizacija. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa, kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata, kao i procesa - prakse i metoda koji su to omogućili. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize.

Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Osnovu benčmarking - procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja:

Menadžment 133

Šta treba mi da benčmarkujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje donosi top menadžment kompanije. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran. Na primer, ključni poslovni procesi mogu da budu: definisanje i razvoj proizvoda i usluge, performanse koje zadovoljavaju kupca, utvrđivanje cene proizvoda, upravljanje proizvodnjom, zalihama i nabavkom.

Slika 2.22: Šablon benčmarkinga 35 str. 24,

Koga bi trebalo da benčmarkujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za određeni proces. Međutim, ako postoji samo jedan poznati "najbolji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u benčmarkingu. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. Zato se ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje uspešnije performanse u analognom procesu.

Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa, odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa. Ispitivanje takođe obuhvata prikup-ljanje, merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. Isto tako, mora se dokumentovati proces, identifikovati autputi i inputi procesa, kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa.

Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje omogućavaju unapređenje performansi.

134 Menadžment

Slika 2.23: Koraci u benčmarking procesu 35 str. 24,

Proces benčmarkinga se analitički može raščlanili na sledećih pet faza (koraka): (1) planiranje, (2) analiza, (3) integracija, (4) akcija i (5) zrelost, a raščlanjena je na 10 koraka (slika 2.23).

Faza planiranje, kao prva faza u procesu benčmarkinga, ima za cilj da odgovori na pitanja: (1) šta treba da se benčmarkujemo?, (2) ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci? Prikupljanje podataka zahteva mukotrpan i sistematski rad da bi se uspostaviii verovatni i korisni reperi. Poseban značaj imaju informacije do kojih se dolazi na bazi odgovarajućih upitnika.

Analiza prikupljenih podataka je možda najzahtevnija u pogledu kreativ-nosti i analitičke sposobnosti u čitavom benčmarking procesu. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne može uticati. Ovaj korak u procesu benčmarkinga se sastoji od analize podataka,

Menadžment 135

njihove prezentacije, analize osnovnih uzroka u gepovima performansi, projekcije rezultata i implementacija radi obezbeđenja efekata.

Integracija, kao faza benčmarkinga, obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda, kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena.

Akcija, kao faza benčmarkinga uključuje: izradu planova za akciju, implementaciju i praćenje napredovanja, kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda, tj. benčmarkinga.

Zrelost se dostiže kada se najbolji, generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti, tj. lidera.

Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije. Glavne koristi od benčmarkinga su u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. Posebno se to odnosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu, kreiranju novih jezgara kompetentnosti i radikalnim skokovima u poslovanju.

2.3.2.2. Reinženjering poslovnih procesa

Krajem 20. veka, odnosno od objavljivanja knjige Michaela Hammera i Jamesa Champya 1993. godine pod naslovom Reinženjering korporacije – mainfest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution), reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije. U najkraćem poslovni reinženjering bi se mogao definisati kao "početi ispočetka" (starting over). To znači da menadžeri treba sebi da postave pitanje: "kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?". 402 str. 25,

Reinženjering podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja organizacije. Odnosno, to je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i dinamički pristup biznisu, ali i kao lepša reč za downsizing. Međutim, dowsizing je ono što menadžeri rade kada nemaju ideja (smanjivanje posla, smanjivanje broja zaposlenih, odnosno otpuštanje radnika i sl).

Michael Hammer definiše reinženjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu mišljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja, kao što su: troškovi, kvalitet, usluga i brzina. U ovoj definiciji četiri ključne reči bitno određuju šta je to reinženjering. To su reči: fundamentalno, radikalno, dramatično i proces, ali proces posebno.

Fundamentalno znači temeljnu, odnosno osnovnu promenu. Menadžeri preispituju osnovna, polazna, pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i utvrđuju na koji način ona utiču na njihove poslove. Često se pravila pokažu kao

136 Menadžment

prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Zato reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što treba biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.

Radikalno je izvedena reč iz latinske reči radix, što znači koren. Radikalni redizajn poslovnih procesa podrazumeva odbacivanje svega što je staro, a to znači korenite promene. Reinženjering je osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. U tom procesu postavljaju se pitanja: Gde to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promene? Time se napušta funkcionalni, a afirmiše procesni pristup.

Dramatično naglašava da se reonženjering poslovnih procesa ne zadovoljava nekim sitnim, malim, kozmetičkim poboljšanjima postojećeg, već da reinženjering zahteva dramatična poboljšanja, odnosno kvantitativne skokove što će rezultovati drastičnim poboljšanjem poslovnih rezultata. Reinženjering ne priznaje neka mala procentualna poboljšanja rezultata od 5-10 odsto, kao i neznatna unapređenja poslovanja. Za to nije potreban reinženjering. Reinženjering je potreban za dramatične promene, a ne za marginalna poboljšanja u procesu koja se mogu postići konvencionalnim metodama.

Proces je već ranije objašnjena reč i njome se želi naglasiti da su u reinženjeringu prvenstveno važni procesi, a ne strukture. Reinženjering je proces, baš kao što govori i sam njegov naziv (Business Process Reengineering – BPR) koji se prevodi sa engleskog jezika kao reinženjering poslovnih procesa. Pri tome se ne sme zaboraviti da u reinženjeringu akcenat mora biti na glavnom poslovnom procesu.

2.4. OPERATIVNOPLANIRANJE

2.4.1. Operacionalizacijastrategije

Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek preduzeća, uspostavljanjem odnosa organizacije i njenog okruženja, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije, odnosno usmeren je na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način, gledano na kratki rok, umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Na dugi rok gledano, efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"), onda stvara pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način").

Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajućeg cilja. Delatnost menadžera na duži rok i operativno gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Isto tako, bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje

Menadžment 137

treba obaviti, radi ostvarenja ciljeva, delatnost menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu, ali malo verovatno, da dovedu do postizanja ciljeva.

Polazeći od definicije cilja koji predstavlja očekivano, željeno stanje u kome treba da se nađe poslovni sistem, na primer, po isteku nekog unapred efinisanog vremenskog perioda, osnovana je pretpostavka da do tog cilja postoji više ''puteva'' kako bi se početno, zatečeno stanje transformisalo u očekivano, željeno stanje (slika 2.7).

Prema tome, planiranje bi se moglo definisati kao izbor jednog od mogućih skupova aktivnosti, za ostvarenje očekivanog željenog stanja. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima, parametrima koji su:

kompatibilni sa karakteristikama ciljeva,

saglasni sa veličinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovođenje poslovnog sistema.

Slika 2.7. Ilustracija mogućnosti transformacije iz početnog u željeno stanje

Stepen detaljisanja u definisanju stanja zavisi i od stepena razrade plana. Na osnovu postavke da planiranje treba da omogući prevođenje organizacije iz postojećeg u željeno stanje, proizilazi da treba, iz ugla stepena razrade planova, ukazati na odgovarajuće odnose što je okvirno prikazano na slici 2.8.

Slika 2.8. Nivoi planiranja

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se

138 Menadžment

strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove: 230.,1 str

širine (strategijski i operativni),

vremenskog okvira – obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni),

specificiranosti (usmeravajući i specifični), i

frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni – permanentni).

O strategijskim i operativnim planovima sa stanovišta širine već je bilo reči. Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od tri do pet godina. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i tri godine, zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija.

Sa stanovišta specifičnosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima, koji identifikuju opšte smernice za razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su uopšteniji, kao na primer, poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci 230.,1 str .

Operativni planovi, s obzirom na učestalost promene, odnosno činjenicu da li se ponavljaju ili ne, mogu biti jednokratni (''single-use'') i trajni (''standing''), što se može videti na slici 2.9.

Jednokratni (''single-use'') planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. Na primer, preduzeće koje se rapidno širi planira novi magacin, za šta mu je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Iako preduzeće ima nekoliko magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije, troškova konstrukcije, raspoloživosti radne snage, zakonskih ograničenja itd. Osnovni tipovi, odnosno vrste pojedinačnih planova su: programi, projekti i budžeti 297296.,2 str .

Program je - ''single-use'' - plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. On pokazuje:

Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su odgovorni za svaki korak; Redosled, kao i vreme potrebno za svaki korak.

Menadžment 139

Primer programa su: program razvoja i uvođenja novog proizvoda/usluge, program izgradnje novih proizvdnih pogona na novoj lokaciji, kao i program obrazovanja i razvoja menadžera.

Projekti su manji, osamostaljeni delovi programa. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. Projekat možemo posmatrati i samostalno kada predstavlja složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti, a izvodi se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu.

Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu. Oni su primarni, da bi kontrolisali organizacione aktivnosti, i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Budžetiranje je važan planski alat. Tehnike takve kao mrežni dijagram i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 642.,3 str .

Ciljevi

Strategijski planovi

Za neponavljajuće --------- Operativni planovi ----------- Za ponavljajuće

aktivnosti aktivnosti

Jednokratni planovi

( ''single use'' )

Trajni planovi

(''standing'')

Programi

Budžeti

Politike

Projekti

Standardne procedure i metode

Pravila

Slika 2.9. Hijerarhija organizacionih planova 297.,17 str

140 Menadžment

Trajni (permanentni) planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi, odnosno vrste trajnih planova su: politike, procedure i pravila.

Politike su opšte smernice ponašanja, tj. različita načela i kreterijumi poslovanja koji usmeravaju delovanje (donošenje odluka, akcije itd) pripadnika organizacije u pojedinim situacijama. One postavljaju principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politike su putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentne su sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi, politika zapošljavanja, politika etičnosti u poslovanju, i sl. Dok druge politike razmatraju manje značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih, politika upotrebe interneta i elektronske pošte itd.

Postojanje politika povećava šanse da će razni ljudi učiniti suštinski isti izbor kada donose nezavisne odluke pod sličnim okolnostima. One se obično razvijaju za sva glavna područja poslovanja. Politike usmeravaju akcije. To znači da su alternative raspoložive, ali u okviru datih principa i kriterijuma politika.

Standardne procedure (standard operating procedures - SOPs) – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao ''standardne procedure'' ili ''standardne metode''. Procedure omogućavaju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno. Rečju, procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu da bi se zadaci realizovali na optimalan način.

Pravila se smatraju oblikom planiranja zato što su ona unapred određeno ''uputstvo'' o tome kako da se deluje. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona su putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka. Jedini izbor koje pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade po pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim, uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila.

Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva i sistema nagrađivanja.

Menadžment 141

Priroda operativnog planiranja

Kao što je već naglašeno planiranje je menadžerska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija u cilju realizacije zacrtanih ciljeva. Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi, strateški planovi predviđanja, prevode u specifične pravce delatnosti. Cilj operativnog planiranja jeste da načini niz specifičnih planova i budžeta koji će pomoći da se izvrši priprema za verovatne buduće događaje naznačene u predviđanju. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova i budžeta za određeni operativni period, recimo, za godinu dana ili za jedno tromesečje. Skup planova i budžeta precizira način na koji se obavlja nabavka, raspodela, korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije.

Kao što je već naglašeno u razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije, tako i prikazanoj korespodenciji ciljeva i vrsta planiranja, vremenski periodi za pojedine vrste planiranja prilagođavaju se specifičnostima odnosnog subjekta poslovanja. Pored toga, imajući u vidu naglašenu stohastičku prirodu događanja u okruženju, posebno na tržištu i sve ono što ima posledicu, koja se iskazuje kao potreba tržišta, okosnica svakog planiranja – zadovoljenje potreba kupaca, poprima karakter predviđanja sa većom ili manjom verovatnoćom. Posledično moguća je supstitucija planiranja sa predviđanjem u svim slučajevima kada se ne raspolaže fiksiranim podacima o potrebama tržišta. To praktično znači da na nivou celine poslovnog sistema i delova koji direktno nastupaju na tržištu, planiranje postoji na kratkoročnom nivou, tj. za godinu i manje, odnosno tromesečje ili, čak, mesec dana.

2.4.2. Kratkoročnoisrednjoročnoplaniranje

U skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća projektuje se dugoročni program čije ostvarenje iziskuje njegovu vremensku i, po potrebi, prostornu razradu na nivou: kratkoročnog i srednjoročnog planiranja. Na taj način se, skraćivanjem vremenske dimenzije planiranja, vrši sužavanje prostornog zahvata u okviru plansko-proizvodnog sistema i omogućava, korak po korak, njegovu realniju konkretizaciju. Tome, posebno u odnosu na vremensku dimenziju, doprinosi veća verovatnoća realnosti planiranih ciljeva.

Okosnicu kratkoročnog planiranja predstavlja godišnji proizvodni program. Na osnovu usvojenih veličina iz srednjoročnog plana pristupa se izradi proizvodnog programa za narednu godinu, tako da se mnogi elementi mogu sagledati sa više tačnosti i većom verovatnoćom. Kratkoročno planiranje proizvodnog programa je u najvažnijim elementima već ostvareno u tekućoj godini, koja prethodi godini za koju se planira, pa se odgovarajući podaci dobijaju iz baze podataka.

142 Menadžment

Posle usaglašavanja na nivou plansko-proizvodnog sistema za godinu, u celini neophodno je proveriti usaglašenost svih potrebnih resursa – dinamički, po kvartalima, mesecima, imajući u vidu ugovorne obaveze prema kupcima u pogledu rokova isporuke. Sezonski karakter potrošnje nekih proizvoda mora biti obavezno respektovan, posebno kod procena tržišnih potreba. Pored toga, fluktuacije tokom vremena nastaju zbog godišnjih odmora, usporenog rada na početku kalendarske godine (praznici), pa i zbog klimatskih uslova (montaža objekata na otvorenom, na primer).

Preplitanje elemenata iz unutrašnjeg okruženja proizvodnje i same proizvodnje zahteva sprovođenje usaglašavanja, koje je u značajnoj meri olakšano korišćenjem metoda Matematičkog programiranja uz podršku standardnih softverskih paketa, kao i metodama Simulacije. Prevazilaženje ovih teškoća odvijalo se u dva pravca:

1. sveobuhvatan koncept međusobno usklađenih metoda i tehnika, poznat pod imenom Just-in-time (JIT) ili u slobodnom prevodu ''sve u pravo vreme''.

2. povezivanje parcijalnih programskih paketa za pojedine aplikacije, poznato je pod imenom Kompjuterski integrisana proizvodnja, odnosno izvorno Computer Integrated Manufacturing (CIM).

Ako se oba sistema posmatraju sa stanovišta obezbeđenja uslova za normalno funkcionisanje proizvodnje, onda su oni prožeti istim ciljem. Težište je JIT-a da se postojeće tekovine, kao i neke nove metode i tehnike, ukomponuju u celinu kroz osnovne elemente:

1. bez zaliha (svih oblika),

2. visok nivo kvaliteta,

3. sa što manje utrošenog vremena.

Sa druge strane CIM je prevashodno orijentisan na što veće korišćenje kompjuterske podrške. Postojeći programski paketi, uz rad na razvoju novih, treba da doprinesu stvaranju pune povezanosti svih procesa u pripremi i proizvodnji.

JIT je nastao objedinjavanjem metoda i tehnika razvijenih i primenjivanih u SAD i Japanu, i, u suštini, znači prinudno rešavanje problema nastalih pod pritiskom konkurentske borbe na tržištu za svakog kupca. Tako je veliko-serijska i masovna proizvodnja morala ustuknuti pred zahtevima za fleksibilnošću u smislu:

količina,

kvaliteta i

roka isporuke.

Menadžment 143

Slika 2.10. Just-in-time (JIT) proizvodnja

Na slici 2.10 dat je prikaz JIT-a, koji na ilustrativan način osvetljava osnovnu koncepciju kvalitetne proizvodnje bez zaliha u skladu sa fleksibilnim ispunjavanjem zahteva tržišta.

Ključni elementi JIT-a su:

nulte zalihe svih vrsta,

fleksibilnost u proizvodnim situacijama, posebno prema kupcima,

preventivno delovanje, posebno u održavanju,

visok nivo kvaliteta,

ubrzana cirkulacija kapitala,

skraćivanje rokova isporuke.

Ostvarenje navedenog omogućava da plansko-proizvodni sistem započinje proizvodnju upravo u trenutku koji se razlikuje od trenutka isporuke gotovog proizvoda, za onoliko vremena koliko je potrebno za izradu, tj. za dužinu proizvodnog ciklusa.10 U celini posmatrano, JIT mora biti sproveden u svim

10 Proizvodni ciklus je vreme koje protekne od početka prve operacije na nekom proizvodu pa do poslednje operacije na tom komadu (u pojedinačnoj, odnosno masovnoj proizvodnji), odnosno na zadnjem komadu u jednoj seriji istovrsnih proizvoda.

144 Menadžment

domenima rada u plansko-proizvodnom sistemu kroz uključivanje svih zaposlenih i kroz odnos dobavljača i drugih sa kojima se ostvaruje saradnja.

Kompjuterski integrisana proizvodnja (CIM) može obuhvatiti sve poslovne aktivnosti (računovodstvo, plaćanje, obračun plata, knjigovodstvo, narudžbine materijala, isporuka gotovih proizvoda i dr), konstrukciono-tehnološke aktivnosti (konstrukcija, inženjerska analiza, tehnološki postupci, proračuni i dr) i operativne aktivnosti (planiranje materijala, planiranje radne snage, planiranje proizvodnje, planiranje kvaliteta, praćenje proizvodnje, regulisanje proizvodnje i dr). Čitav niz razvijenih programskih paketa omogućava primenu kompjutera za većinu od navedenih aktivnosti. Pokazalo se, međutim, da na sprovođenje kompjuterizacije, u načelu, mogu uticati dva ključna uslova, i to:

za svaku od akivnosti koju treba kompjuterizovati treba prethodno razraditi adekvatni algoritam;

standardni softver paketi moraju biti prilagođeni organizacionim uslovima plansko-proizvodnog sistema u kome treba da budu primenjeni.

Najvećim delom, usled pomenutih uslova, proces implementacije CIM-a tekao je postupno i parcijalno.

Najviše pominjani su programski paketi:

CAD – Computer-aided design, odnosno Kompjuterski podržano konstruisanje;

CAM – Computer-aided manufacturing, odnosno Kompjuterski podržana proizvodnja;

CAPP – Computer-aided process planning, odnosno Kompjuterski podržano planiranje procesa proizvodnje.

Prva dva programska paketa (CAD i CAM) omogućuju stvaranje konstrukciono-tehnoloških podloga za rad kompjuterizovanih mašina, kao što su CNC (Kompjuterski regulisane mašine) strugovi, bušilice i druge. Slična rešenja se primenjuju u tekstilnoj konfekciji i drvoprerađivačkoj proizvodnji i dr. Istovremeno, između CAD i CAM ukomponovana je Kompjuterski podržana proizvodnja (CAP) radi obezbeđenja tehnoloških podloga za rad kompjuterski upravljanih mašina. Kada ne postoje kompjuterski upravljane mašine, ili su sporadično prisutne, neophodna karika u olančavanju kompjuterske obrade je proširena uloga CAP-a. To se ostvaruje tako što je kao podloga za alogoritmi-zaciju, te programiranje, projektovanje i razradu tehnoloških postupaka iskoriš-ćena od ranije poznata tekovina grupne tehnologije. Međutim, u pogledu vitalnih komponenti pripreme, kao što su normiranje rada i materijala, mogućnosti automatske obrade podataka (AOP) su delimične iako pretpostavke za programiranje nisu poseban problem. Pojava NC (numerički upravljanih) mašina i

Menadžment 145

naročito sledeći razvojni korak CNC (kompjuterski upravljanih mašina) ostvario je široke mogućnosti za nastanak CAM (kompjuterski podržane proizvodnje), najpre u metalnoj, pa u konfekciji i u drugim granama industrije. Pojava robota učvršćuje put za prodor AOP što se zaokružava Fleksibilnim proizvodnim sistemima (FMS).

Na polju planiranja i regulisanja proizvodnje Tehnika mrežnog planiranja, te linearno programiranje, kao tekovine podobne za AOP su već postojale. Međutim, sistematizovan sadržaj ugrađen u GANTT-ove karte pruža uslove za prvi korak u razvoju aplikacionog softvera, kasnije konstituisanog kao Planiranje i regulisanje proizvodnje (PPC). Ugradnjom i drugih tekovina, pored Tehnike mrežnog planiranja i Linearnog programiranja, nedostajala je adekvatna ''kopča'' između radioničkih podloga kao izlaza CAD i CAP sa realnim potrebama u proizvodnji, da bi se uspostavio kontinuitet. Upotreba Planiranja potreba u materijalu (MRP), tako značajna, bila je nedovoljna. Tek sa kreiranjem Planiranja potreba u resursima (MRP II) zaokružena je i pokrivena odgovarajuća algoritamska i programska pretpostavka za deo aplikacionog softvera PPC (planiranja i regulisanja proizvodnje).

Ovde je neophodno istaći da još uvek postoji nerazumevanje i nedovoljna saradnja između kompjuterskih programera i proizvodnih menadžera i stručnjaka. Otpor prema promenama od strane proizvodnih menaždera i stručnjaka ne mala je prepreka prevazilaženju problema u implementaciji CIM-a, čija je grafička interpretacija prodora u okviru plansko-proizvodnog ciklusa data na slici 2.11.

Slika 2.11. Elementi CIM sistema

U odnosu na već obavljenu interpretaciju CIM, grafički prikaz uključuje Kompjuterom podržan kvalitet (CAQ), što u skladu sa propozicijama ISO 9000 stvaranjem kvaliteta prožima celokupno poslovanje, tim više proizvodne podsisteme. U skladu sa naznačenim širim shvatanjem pripreme, na slici je crtkasto omeđen zahvat pripreme u okviru CIM-a.

146 Menadžment

Prema jednoj, u nizu interpretacija CIM-a, CIM se može definisati kao ''sposobnost regulisanja svih faza proizvodnog sistema korišćenjem kompjutera od planiranja, preko projektovanja do isporuke'' 11.,5 str , što je dosta sveobuhvatno, ali su i pored toga prisutne tendencije i šireg interpretiranja. Međutim, mnogo je značajnija ključna intencija CIM u tome što pretenduje na potpunu kompjuterizaciju svih postupaka i procedura u obuhvaćenom kompleksu.

Zbog poznatih teškoća u vezi sa kompjuterizacijom koje se sažeto mogu iskazati na sledeći način: kompjuterizovati se može samo ono za šta postoji prikladan algoritam kao podloga za program AOP. Deo sadržaja u okviru CIM, sledstveno i u njegovom pripremnom segmentu nije moguće algoritmovati. Stoga, evolutivno posmatrano u početnoj fazi CIM, bila je prisutna metafora da se radi o skupu ostrvaca međusobno nepovezanih. Tokom ostvarenog progresa, broj ostrvaca se povećava, tj. AOP ovladava pojedinim postupcima. Međuprostor se u pojedinim domenima između ''ostrva'' snižava, odnosno ostrva srastaju i tako se povećava stepen kompjuterizacije.

2.4.3. Načinioperativnogplaniranja

Kada se radi o operativnom planiranju menadžment na tom nivou svaki problem može i mora raščlaniti na određene operacije. Specifični planski zadaci za pojedince i organizacione jedinice, raspoređeni na vremenske intervale kraće od jedne godine predstavljaju operativne planove. Pomoću ovako formulisanih planskih zadataka i njihovog ostvarivanja, menadžment preduzeća obezbeđuje koordinaciju ukupnog poslovanja i kontrolu funkcionisanja svakog segmenta organizacione strukture. Kako znamo da se proizvodne i uslužne delatnosti sastoje iz većeg broja aktivnosti, to nam ukazuje da te aktivnosti predstavljaju određene operacije i da se svaki problem u proizvodnji i uslugama sastoji iz velikog broja operacija. To nam dalje ukazuje na činjenicu da menadžeri moraju posedovati ogromna tehnološka znanja, kako za proizvodnju, tako i za usluge. Menadžment se prvo bavi planiranjem, koje predstavlja proizvodni plan za određenu količinu i asortiman proizovda ili usluga. Planiranje ima zadatak da nam odgonetne koliko i koje proizvode planiramo da proizvedemo, ili koju uslugu u kom vremenskom periodu treba obaviti da bi zadovoljili potrebe kupaca.

Donošenje operativnih planova zasniva se na godišnjem planu preduzeća, čija struktura se razlaže na kraće periode i na pojedine organizacione jedinice zadužene za obavljanje parcijalnih zadataka. Ova vrsta zadataka predstavlja terminiranje poslova predviđenih godišnjim planom. To podrazumeva preciziranje dinamike izvršavanja planskih zadataka. Druga faza donošenja operativnih planova jeste lansiranje radne dokumentacije po kojoj se obavljaju pojedini zadaci.

Operativni planovi donose se i za pojedine poslovne funkcije, kao što su marketing, proizvodnja, finansije, nabavka, zapošljavanje i druge. Ovako koncipirani operativni planovi predstavljaju neposredne zadatke odgovarajućih

Menadžment 147

sektora i službi kao specijalizovanih organozacionih jedinica koje su nosioci pojedinih poslovnih funkcija.

Da bi menadžment na operativnom nivou definisao proizvodni program, neophodno je definisati proizvod. Svaki proizvod po svojoj složenosti može biti: prost, srednje složen i složen.

Prost proizvod se sastoji iz jednog elementa (kašika, viljuška, šnala, igla, itd), što znači da isti proizvod ne može da se demontira, a kao takav se koristi dok se ne pohaba, a onda se baca kao otpadni materijal. Srednje složen proizvod se sastoji do 30 elemenata, a složen proizvod je svaki onaj koji ima više od 30 elemenata.

Ako posmatramo proizvodnju sa velikim asortimanom proizvoda, onda se planiranje vrši na dva načina:

svedeni proizvodni program (svi proizvodi se sadrže u jednom ''etalon'' proizvodu), i

definisati asortiman kompletnog proizvodnog programa.

Svedeni proizvodni program znači da najmanje složen proizvod ima oznaku 1 i on je ''etalon'' proizvod, dok svi ostali proizvodi se uvećavaju u odnosu na jedinicu u zavisnosti od stepena složenosti. Na taj način smo kompletan proizvodni program sveli na ''etalon'' proizvod i time raznovrsnu proizvodnju sveli na istovrsnu. Ovakvo planiranje je neophodno za izračunavanje kompletnog kapaciteta, kao i stepen njegovog korišćenja.

Sa planiranjem proizvodnje ne postoji problem, sem kada se javi slučaj da je tražnja proizvoda veća od mogućnosti proizvođača da isporuči traženi proizvod. Pri agregatnom planiranju proizvodnje, neophodno je uskladiti zahteve tržišta i mogućnosti proizvodnje (kapacitet). Ukoliko su zahtevi tržišta veći od proizvodne mogućnosti onda se uvodi dvosmenski ili trosmenski, pa i četvorosmenski rad, da bi se udovoljilo zahtevu kupca. Ukoliko se i tad ne udovolji zahtevu kupca, onda se traže kooperanti za izradu elemenata, podsklopova i sklopova da bi se uvećala proizvodnja. Ukoliko su zahtevi kupca manji od proizvodne mogućnosti (kapaciteta), onda se sačinjava proizvodni plan za određeni vremenski period.

Agregatno planiranje ima zadatak da zadovolji potrebe kupaca i proizvođača i on se tada smatra proizvodnim planom. Na osnovu svega napred rečenog, proizvodni (osnovni – operativni) plan za jednu godinu još sadrži:

količinu asortimana proizvoda,

strukturu i obim ostalih delatnosti koje donose prihod,

dinamiku prihoda i rashoda za jednu godinu,

dinamičku razradu po kvartalima, što služi kao osnova za operativno planiranje.

148 Menadžment

Planiranje usluga se svodi na izvršavanje usluga prema broju zaposlenih, koji realizuju uslugu (kapacitet). Ukoliko su zahtevi kupaca usluge veći od uslužne mogućnosti, onda se to rešava povećanjem kapaciteta, odnosno većim brojem izvršilaca usluga, ili angažovanjem slične radne organizacije koja se bavi istom delatnošću.

Planiranje proizvodnje na operativnom nivou u velikoj meri zavisi od poznavanja stanja. Operativno planiranje zasniva se na informacijama i podacima o: 9791.,6 str

izvršenju u proizvodnji u proteklom periodu, sa procenom obima i strukture nedovršene proizvodnje po proizvodima, komponentama, koja se prenosi u naredni period;

raspoloživim proizvodnim kapacitetima za naredni planski period;

stanju zaliha materijala i količinama koje se očekuju da će blagovremeno pristići, po vrstama;

stanju alata i pribora za proizvodnju u narednom periodu, i

stanju radne snage, po broju i strukturi.

Imajući sve navedeno u vidu, treba za svaku poslovno-proizvodnu situaciju izabrati odgovarajuću metodu za operativno planiranje i terminiranje. U tom smislu podsećamo da su osnovne metode i tehnike operativnog planiranja i terminiranja sa praćenjem i regulisanjem:

1. Raspodela poslova,

2. Gantt-ove – karte,

3. Višedimenzionalni model,

4. MRP i MRP II,

5. KANBAN – sistem,

6. Sistem ''push'' – ''pull'',

7. Metoda trenutnog zapažanja (MTZ),

8. VIDENTO – sistem (sa visećom mapom IMAX),

9. Centroplan,

10. Planiranje i praćenje sa procesnim računarom.

Menadžment 149

LITERATURA

1. Stephen P. Robins and Mary Coulter, Management, Prentice hall, Inc., 1996.

2. James A.F. Stoner and others, Management, Prentice Hall, 1995.

3. John L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson Business Press, 1997.

4. Bulat V. i Klarin M., Menadžment proizvodnih procesa, ICIM, Kruševac, drugo izdanje, 2001.

5. Computer Integrated Manufacturing Systems: Selected Readings, Ed. J.W. Nazemetz, W.E. Hammer, Jr., R.P. Sandowaky, Industrial Engineering and Management Press, Atlanta, Georgia, USA, 1985.

6. Bulat V. i Klarin M., Menadžment proizvodnih procesa, ICIM, Kruševac, 2001.

7. Bodrožić D, i Mitrović Z., Tehnologija i tehnološki sistemi, Savremena administracija, Beograd, 1975.

8. L. Boyer, M. Poirre, E. Salin, Precis d'organization et de gestion de la production, Les Editions d'organization, Paris, 1982.

9. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management; Prentice Hall, 1990.

10. Courtland L. Bovee and others: Management, McGraw-Hill, Inc

11. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, Kultura, Beograd, 1993.

12. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981.

13. Zeremski V. i Milićević V., Upravljanje finansijama u preduzeću, Centar za ravoj menadžmenta Fakulteta organizacionih nauka, Beograd, 1992.

14. Božić V., Planiranje u organizaciji, Beograd, 1987.

15. Milićević Vesna, Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, FON, Beograd, 1998.

16. Bulat Vuksan, Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.

17. James A.F. Stoner and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1996.

18. Daniel A. Wren I D. Voich, JR., Menadžment – proces, struktura i ponašanje, P.S. "Grmeč", Beograd, 2001.

19. Milisavljević M., Todorović J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1995.

150 Menadžment

20. Todorović J., Đuričin D. i Janošević S., Strategijski menadžment, Treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

21. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991.

22. Ansoff H. I., and E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, 1990.

23. Courtland L. Bovee and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1992.

24. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases. McMillan Publishing Company, New York, 1986.

25. Mašić Branislav, Strategijski menadžment, Treće dopunjeno izdanje, Univerzitet BK, Beograd, 2001.

Menadžment 151

3. ORGANIZOVANJE

3.1. OSNOVEORGANIZOVANJA

Ključna funkcija menadžmenta pri kojoj se projektuju i uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje, alociranje, korišćenje i zamenu organizacionih resursa je organizovanje. Krajnji rezultat organizovanja je ''organizacija'', efikasna struktura autoriteta, odgovornosti i komunikacionih kanala potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva, planova, budžeta, politika i procedura. Kao i funkcija planiranja, organizovanje predstavlja svesnu pripremu za akciju koja će uslediti. .191.,1 str

Organizovanje se može definisati i kao procena funkcija upravljanja (rukovođenja) kojom se pronalaze postupci, organizacijska struktura i ostvaruje priprema za izvršenje planiranog zadatka. Sve što je planom predviđeno potrebno je pripremiti za izvršenje zadatka, gde se mora imati u vidu da se i svaka priprema mora pripremiti. Često se kaže da je potrebno i organizaciju organizovati za izvršenje zadatka.

Organizovanje se može posmatrati i kao dinamički proces u kome se spajaju pronađeni postupci i organizacijska struktura u funkcionalni element organizacije čime se misao pretvara u delo. Plan je program akcija ali nije još stvorena organizacija za izvršenje zadatka. Akcijama organizovanja se stvara funkcionalni sistem. Osnov postavljanja uspešne organizacije je uvažavanje zakona naučne organizacije rada pri organizovanju. .196.,4 str

Reč ''organizacija'' označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu, crkvu, preduzeće, i sl) dok reč ''organizovanje'' označava proces u kome se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. Organizacija (ili organizaciona struktura) je proizvod ne samo organizovanja, već i kompletnog procesa menadžmenta. Organizacija je, praktično, infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. .83.,23 str

U oživotvorenju organizacije, sa stanovišta uloge menadžmenta, organizovanje je značajna i delikatna komponenta procesa menadžmenta. Postoji više definicija organizacija, kao: ''Organizacija je sredstvo za postizanje cilja'' .27.,24 str , ili ''Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima'', .1.,27 str i dr.

Krajnji rezultat dobro zamišljene organizacione strukture jeste poboljšano poslovanje. Zbirni efekat može da se postigne kroz ispravnu kombinaciju humanih i fizičkih resursa. Zbir mašina, sirovina i ljudi ne čini organizaciju. Poboljšanjem načina na koji se ovi resursi kombinuju, organizacija može da poveća svoju produktivnost.

152 Menadžment

Težište u operativnom organizovanju proizvodnje je na operacionalizaciji, gde je menadžer ključna figura u okviru svoje nadležnosti. Organizovanje je aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera, da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih ciljeva na nivou plansko-proizvodnog sistema.

Istovremeno, funkcija organizovanja polazi od osnovnih naučnih principa, koje svaki menadžer kao organizator mora poznavati i pridržavati ih se. Prvo, svi učesnici u izvršenju zadatka moraju poznavati cilj koji treba ostvariti, jer dobro poznavanje cilja koji treba ostvariti omogućava da se definiše zadatak. Radi pravilnog izvršenja zadatka menadžer je dužan da svoje podređene upozna sa ciljem, bez obzira što je moguće da ih većina zna. Cilj svakog zadatka mora biti povezan sa ciljem višeg nivoa menadžmenta, taktičkog i strategijskog. Drugo, menadžeri operativnog nivoa moraju tačno definisati zadatke. Zadatak koji je proizašao iz cilja a koji je postavljen, uočen ili se nastavlja, treba ograničiti u odnosu na ljude, sredstva, vreme i prostor. Htenja i mogućnosti moraju biti dovedena u skladan odnos. Treće, menadžeri moraju postaviti rokove početka, trajanja i završetka, jer svaki zadatak, njegov deo, akcija, postupak mora biti vezan za vreme. Bez toga organizovanje izvršenja bilo kog zadatka je bezuspešno, jer nastaje dezorganizacija u radu. Četvrto, svaki učesnik u izvršavanju zadatka mora dostavljati izveštaje o toku svojih akcija. Izveštajima se pružaju informacije menadžerima o problemima i rezultatima započetih akcija u određenom momentu. To podstiče menadžere na preduzimanje akcija za održavanje ili izmenu stanja započetih akcija. Oraganizovanjem se precizira način i vreme dostavljanja izveštaja. Peto, još u toku pripreme za izvršenje zadatka mora biti ustanovljena (određena) kontrola. Oranizovanjem se određuje vrsta, vreme, predmet, obim i organi kontrole. Učesnicima u izvršavanju zadataka mora biti saopšten cilj, zadatak i vreme kontrole. Kontrola je elemenat ukupnog rada u izvršavanju zadataka, odnosno njegov nerazdvojan deo. Šesto, izvršenje jednog kompleksnog zadatka zahteva i kompleksnu analizu. S obzirom na to da u analizi učestvuje veći broj ljudi, onda i tu analizu treba pripremiti, odnosno pripremu treba pripremiti. Na primer, kada menadžer operativnog nivoa dobije zadatak, mora pristupiti organizovanju rada u odnosu na stanje i uslove u kojima se zatekne.

Svaki menadžer na svom nivou organizuje izvršenje zadatka. Međutim, način organizovanja izvršenja zadatka je zavisan, kako od rada taktičkog i strategijskog nivoa menadžera, tako i od nižih organa u procesu proizvodnje ili u organizaciji. Tu se ne radi samo o stanju u kojem se može naći bilo koji nivo upravljanja, već o načinu podele rada.

Menadžment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagođavajući se uslovima u okruženju preduzeća. Pri tome naročito dolazi do izražaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizo-vanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeća na tržištu, jer se tek u tržišnoj razmeri proverava opravdanost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja.

Menadžment 153

3.2. SADRŽINAFUNKCIJEORGANIZOVANJA

Organizovanje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojem se ostvaruju ciljevi organizacije. Iz definicije pojma organizovanje proističe i sadržaj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadžmenta. U proceni organizovanja poslovanja preduzeća menadžeri obavljaju veoma široku lepezu aktivnosti, koje su nastavak funkcije planiranja. Obe ove funkcije čine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzeća.

Po utvrđivanju ciljeva preduzeća i donošenju planova poslovanja, menadžment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. Te pretpostavke sastoje se od široke lepeze organizacionih aktivnosti, koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije između izvršilaca parcijalnih zadataka.

U procesu organizovanja neophodno je formirati unutrašnje ustrojstvo i odabrati odgovarajući organizacioni oblik preduzeća. Pod unutrašnjim ustrojstvom podrazumeva se organizaciona struktura preduzeća, dok njegov organizacioni oblik predstavlja fizionomiju kojom se ispoljava u odnosu na okruženje, a posebno na tržište.

3.3. FAKTORIORGANIZACIONESTRUKTURE

Organizovanje je proces, a organizacija stanje, tj. rezultat procesa organizovanja. Svaka organizacija nastaje, održava se i inovira u procesu organizovanja. S obzirom na to da su promene stalne, znači da se u procesu orga-nizovanja organizacije neprestano menjaju, tj. prelaze iz jednog stanja u drugo. Svaku organizaciju, bez obzira na to da li je organizovana vertikalno ili horizontalno, definišu tri zajedničke karakteristike:

- sastavljena je od ljudi;

- svaka organizacija postoji da bi ostvarila određene ciljeve, i

- svaka organizacija ima određena pravila ponašanja.

Dakle, bez ljudi, zajedničkih ciljeva i pravila ponašanja nema ni orgnizacije. Ljudi su jedini živi element organizacije, bez kojih ne bi bilo ni procesa transformacije, u kojem se oni vode nekim zajedničkim ciljevima, koji se nikada ne bi ostvarili kada se ne bi uvažila definisana pravila ponašanja u orga-nizaciji. Organizaciona struktura je neophodan temelj, bez koje bi i najveći efekat u svim drugim područjima upravljanja i vođenja ostao neefikasan i jalov. Upravo se zbog toga pred svaku organizaciju kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Organizaciona struktura prati ciljeve organiza-cije, a oni proizilaze iz strategije njenog razvoja. Uticaj faktora organizacije, i unutrašnjih i spoljnih, neobično je važan za oblikovanje organizacione strukture.

154 Menadžment

Oblik i osobine organizacione strukture određuju parametri. Različitost parametara proizvodi različite organizacione strukture, odnosno utiče da se organizacione strukture međusobno razlikuju. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. Na oblik i osobine organizacione strukture poseban značaj imaju sledeći faktori: 822817.,31 str

- veličina organizacije,

- starost organizacije,

- okruženje,

- tehnologija,

- strategija,

- moć, i

- kultura.

Povećanje veličine organizacije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava složenost organizacione strukture, dovodi do veće podele rada, povećava broj hijerarhijskih nivoa, povećava raspon kontrole, povećava veličinu užih organizacionih jedinica, inicira decentralizaciju, povećava specijalizaciju organizacionih jedinica (što olakšava koordinaciju u okviru njih), dovodi do veće diferencijacije između jedinica (što otežava koordinaciju između njih), povećava potrebu za formalizacijom ponašanja, utiče na izbor mehanizma koordinacije, preferira standardizaciju i slično.

Specifičan aspekt životnog ciklusa organizacije koji bitno utiče na pojedine parametre strukture je starost organizacije. U ''mladim'' organizacijama struktura je neformalna, kordinacija se odvija međusobnim komuniciranjem, a standardi i procedure nisu razrađeni. Struktura rukovođenja je linijska, a centrali-zacija maksimalna. ''Starije'' organizacije, pak, teže decentralizaciji, ponašanje im je formalizovano i lakše se suočavaju sa okruženjem i unutrašnjim problemima komunikacije i koordinacije.

Na organizacionu strukturu okruženje utiče preko niza svojih obeležja kao što su: stabilnost i dinamičnost, jednostavnost i kompleksnost, prijateljstvo i neprijateljstvo.

Tehnologija svoj uticaj na organizacionu strukturu ostvaruje u dva vida, kao uticaj implementirane i raspoložive tehnologije. U većini slučajeva modelova-nja organizacione strukture tehnologija se smatra datom veličinom koja se ne može izmeniti.

Povećanje složenosti tehnologije na organizacionu strukturu utiče tako što: povećava broj hijerarhijskih nivoa, a time i broj menadžera (upravljača – rukovodilaca). Složene tehnologije vode do visokih struktura i zahtevaju viši stepen nadgeldanja i koordinacije, povećavaju raspon kontrole, povećavaju broj organizacionih jedinica, povećava broj režijskog i administrativnog osoblja. 21

Menadžment 155

Strategija je planska varijabla koja se menja pod uticajem brojnih faktora koji čine situaciju organizacije, među kojima se posebno ističe uticaj okruženja. Ona je, kao i struktura, zavisno promenljiva veličina koja određuje sadržaj strukturnih parametara. Sa promenom strategije menja se i sadržaj parametara iz čega proizilazi da strategija uticajem na parametre organizacije utiče i na njenu strukturu. Savremeni koncepti međuzavisnosti strategije i strukture ovaj odnos tumače koristeći tri promenljive: situaciju kao nezavisnu promenljivu i strategiju i strukturu kao zavisno promenljivu.

U toku upravljanja organizacijom menadžeri se oslanjaju na neke ili sve od šest glavnih tipova moći:

- zakonitu,

- nagrađujuću,

- prinudnu,

- ekspertsku,

- informacionu i

- referentnu.

Moć se ispoljava kao društvena i individualna moć. Što je organizacija više kontrolisana spolja, to je njena struktura više centralizovana i birokratizo-vana, a njeno ponašanje više formalizovano. To odgovara onim pojedincima u organizaciji koji teže njenoj centralizaciji kako bi osigurali svoju vlastitu moć. Iskustvo je pokazalo da je centralizacija loš saveznik moderne organizacije.

Ne postoji ni jedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut ili izmenjen kulturom. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti, ideje, stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. U zavis-nosti od primenjenog kriterijuma kultura se diferencira na različite načine. Razmatranje uticaja kulture na organizaciju se vrši kroz razmatranje uticaja društ-vene (nacionalne) i organizacione kulture.

Prethodna analiza uticaja faktora na oblik i osobine organizacione struktu-re ukazuje na činjenicu da je fenomen situacije, kao sumarni izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir, od izuzetnog značaja pri modelovanju organizacione strukture. Situacioni pristup polazi od toga da nema univerzalne strukture koja je adekvatna za sve situacije i da strukture organizacije zavise od karakteristika konkretne situacije. Rečju, organizaciona struktura je determi-nisana strukturnim parametrima (podela rada, specijalizacija, decentrali-zacija, departmentalizacija i koordinacija), a oni su direktno zavisni od karakte-ristika situacije u kojoj egzistiraju.

156 Menadžment

3.4. PODELARADAIOPISRADNOGMESTA

U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. U prvoj fazi života preduzetnik obavlja najveći broj aktivnosti preduzeća. Vremenom preduzetnici postaju menadžeri ili angažuju menadžere koji, da bi ostvarili svoje zamisli, koriste sve veći broj pomoćnika. Nastavak rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti. Ponavljanje precizno definisanih aktivnosti vodi ka specijalizaciji. Podela rada i njena posledica specija-lizacija predstavljaju jedan od uzroka progresa civilizacije.

Postoji razlika ozmeđu pojma ''podela rada'' (division of labor) i pojma ''podela posla'' (division of work). .263.,25 str Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti, tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu.

Svrha uspostavljanja organizacije jeste da se omogući zaposlenima da rade efikasnije kao celina. Moral zaposlenih i njihov rad imaju tendenciju poboljšanja u situacijama koje karakterišu red i disciplina. Da bi uspeli da daju svoj najveći doprinos, zaposleni moraju da znaju šta se od njih očekuje da rade, ko su im nadređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih. Zato je podela rada osnovni element organizacione strukture i bavi se ispitivanjem opisa poslova kao činioca za postizanje organizacione produktivnosti i zadovoljstva radnika.

Do podele rada dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. To ukazuje na potrebu da podelu ukupnog posla treba obaviti na specijalizovane segmente tako da ljudi mogu da rade efikasnije i sa više doslednosti. Bez obzira na prirodu posla (proizvodnju obuće ili hamburgera), organizacija je nastala i raste zbog toga što ljudi udružuju svoje pojedinačne talente i interese da bi se postigli zajednički ciljevi. Efikasna podela rada odslikava osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli ciljevi.

Na širem planu, možemo da vidimo specijalizaciju poslova u organizacijama u obliku knjigovodstva, pravnih poslova, nabavke, kadrovskih poslova, kompjuterskog programiranja i drugih profesionalnih zanimanja. U industrijskoj proizvodnji, pojava složenih proizvoda sa sofisticiranim tehnologijama izrade generiše visoko izdiferenciranu podelu rada u samoj proizvodnji na nivou izvršilaca, sa više ili manje odraza u nadgradnji, tj. unutrašnjem okruženju proizvodnje.

Menadžment 157

Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: .7875.,17 str

- kvantitativni (po obimu), i

- kvalitativni (po stručnosti).

Potreba za sve izraženijom podelom rada po osnovu stručnosti je posledica kumulacije znanja i veština u svim oblastima ljudskog delovanja. Ako je posao jednostavan, relativno veći broj ljudi će biti sposoban da ga obavlja; ako je posao kompleksan, relativno manji broj ljudi će biti sposoban da ga radi. Kao posledica toga nastaje situacija da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove. Zbog toga je nekvalifikovana radna snaga manje skupa.

Podela rada može da se izvrši po širini i po dubini. Podela rada po širini odnosi se na obuhvatanje broja operacija koje jedan radnik obavlja da bi izvršio zadatak. Tako se utvrđuje kraći ili duži ciklus rada, čime je usovljeno češće ili ređe ponavljanje posla. Pri češćem ponavljanju posla, zbog čega je ciklus (vreme) rada kraći, postiže se veća efikasnost. Međutim, to ima negativnih posledica koje se ispoljavaju u vidu monotonije i dosade koju radnik oseća često ponavljajući iste operacije. Zato se u postupku podele rada mora voditi računa da dužina ciklusa, odnosno broj ponavljanja istih operacija bude što više prilagođen radniku, kako bi se sprečile ili bar ublažile negativne posledice usitnjavanja operacija. To se postiže obogaćivanjem rada složenijim poslovima koji se ređe ponavljaju i kojima se obezbeđuje veće zadovoljstvo radnika.

Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti, tako da ljudi koji se njima bave povećavaju svoju stručnost. Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajući izbor prema afinitetu. Timski rad, obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova, rotacija u okviru radnog procesa i slično su uobičajene metode proširenja stepena odgovornosti. .8483.,23 str

U završnoj fazi podele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mesta. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mesta. S druge strane, opisi mogu biti i vrlo kompleksni, iz opravdanih razloga, ako se radi o radnom mestu koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele organizacije. Dobro urađen opis radnog mesta predstavlja jedno od najvažnijih organizacionih sredstava organizacije preduzeća.

Opisom radnog mesta se za svako radno mesto utvrđuju ciljevi, kompe-tencije, odgovornosti, zahtevi i uslovi. Prema tome, opis radnog mesta (najčešće) treba da sadrži:

- naziv radnog mesta,

- dužnosti koje treba na tom radnom mestu obaviti,

- ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu,

- odgovornosti vezane za radno mesto,

158 Menadžment

- odnose podređenosti i nadređenosti,

- zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu,

- uslove rada i sigurnost,

- standardi merenja rezultata.

Osim ovih komponenti, kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mesta, organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mestu i merila uspešnosti koja su u upotrebi za to radno mesto.

3.5. ORGANIZACIJAPOSLA

Organizacija posla je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. Do sada su se iskristalisala četiri glavna pristupa organizaciji posla, i to:

- mehanički,

- motivacioni,

- biološki i

- perceptivni.

Mehanička organizacija posla. Ovaj pristup utemeljio je rodonačelnik menadžmenta Frederik Tejlor. Pristup karakteriše sistematsko nastojanje za što jednostavnijim poslom. Primenjuje se u industrijskim organizacijama kod kojih su poslovi pojedinačnih radnika ograničeni na manji broj jednostavnih operacija kao i kod delatnosti sa visokim stepenom asemblaže (spajanja delova). Poslovi ove vrste se lako uče i lako obavljaju.

Motivaciona organizacija posla. Pojava motivacionog pristupa je uslov-ljena namerom da se otklone slabe strane mehaničkog pristupa. Uvođenje motiva-cije kao faktora obavljanja poslova vezano je, pre svega, za rutinske poslove.

Rast motivacije kod rutinskih poslova može se postići na tri načina:

- uvećanjem obima posla,

- obogaćenjem sadržaja posla i

- davanjem ovlašćenja za obavljanje novih poslova.

Uvećanje obima posla predstavlja način uvećanja motivacije na inžinjer-ski način. Ceo koncept bazira na jednostavnoj ideji: slomiti monotoniju rutinskog posla uvećanjem obima posla ili uvođenjem novih poslova. Druga mogućnost je rotacija radnika sa posla na posao čime se povećava mogućnost sticanja različitih veština.

Pošto obogaćenje obima posla dovodi do delegiranja odgovornosti, jedna od mogućnosti za rast motivacije je i davanje ovlašćenja za obavljanje određenog posla. Konkretno, menadžer praktično daje podređenom moć delovanja u pravcu definisanih ciljeva. Ovlašćenje dovodi do autonomije tako da uspeh ove strategije

Menadžment 159

zavisi od poverenja između podređenog i nadređenog, gde se odgovornost prenosi na podređene članove organizacije ali se od nje menadžer ne može odreći.

Biološka organizacija posla. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju veće učešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je učešće ljudskog rada manje. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. Suština je da fizički zahtevi za obavljanjem određenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca. Biološki pristup nastoji da rad olakša, učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi ženama.

Perceptivna organizacija posla. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim istraživanjima. Dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog posla ne prevazilaze fizičke moguć-nosti određenih izvršilaca, zahtev perceptivnog pristupa je da mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti. Zbog kadrovske cirkulacije, posao se uvek definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. Iz toga proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa, uostalom kao i mehaničkog pristupa, preterano uprošćavanje radnog procesa.

3.6. ORGANIZOVANJEORGANIZACIONIHJEDINICA

Posle projektovanja radnih mesta sledi faza organizovanja (neki autori koriste izraz formiranja, prim. TP) organizacionih jedinica i njihovog međusobnog povezivanja. Parcijalni poslovi grupisani u radne zadatke raspoređuju se na pojedine izvršioce, a zatim na odgovarajuće grupe izvršilaca kao organizacione segmente preduzeća. Kao što su se srodne, slične ili međusobno uslovljene grupe parcijalnih poslova grupisale u odgovarajuće radne zadatke, tako se i pojedina radna mesta kao osnovni nosioci radnih zadataka grupišu u šire i složenije organizacione jedinice.

Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica koja obuhvata: naziv radnog mesta, radni zadatak, radnika, ovlašćenja koja su dodeljena izvršiocu, odgovornosti vezane za to radno mesto, odnos podređenosti i nadređenosti, zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu, uslove rada i sigurnost, standardi merenja rezultata, sredstva rada i prostor u kome se radi.

Namena opisa radnog mesta je višestruka. Opisima radnih mesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad, informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projekto-vane organizacione strukture. Opisi radnih mesta su i jedan od najznačajnijih delova ugovora o radu, koji se potpisuje pri zasnivanju radnog odnosa. U ugovoru o radu se određuju obaveze i odgovornosti zaposlenog, najniža zarada, način

160 Menadžment

obračuna ostvarene zarade, kao i prava po osnovu rada (radno vreme, godišnji odmori, bolovanje, i dr). U tom aktu se određuje i spisak poslova koje će radnik obavljati i standardi kvaliteta obavljanja poslova i ponašanja.

Postupkom grupisanja parcijalnih poslova u radne zadatke menadžeri vrše sintezu prethodno raščlanjenog ukupnog poslovanja preduzeća, uz kritički izbor neophodnih operacija i izbegavanje nepotrebnog trošenja radne snage, odnosno uz skraćivanje trajanja procesa rada. Isto tako, grupisanjem radnih mesta, kojima su dodeljeni pojedini radni zadaci, menadžeri vrše sintezu pojedinih osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente preduzeća. Njihovim daljim povezivanjem uspostavlja se organizaciona struktura preduzeća.

U procesu sinteze radna mesta se grupišu u osnovne organizacione jedinice, a zatim osnovne organizacione jedinice u veće segmente i, na kraju, u organizacionu strukturu (ustrojstvo) preduzeća kao organizacionog sistema. Menadžeri vode računa o povezivanju u osnovne organizacione jedinice samo onih radnih mesta neophodnih u njihovoj strukturi. Takođe, kada se osnovne organizacione jedinice grupišu u veće i složenije segmente, neophodno je odabrati samo one koje se uklapaju u organizacionu strukturu datog segmenta. To se odnosi i na povezivanje pojedinih segmenata u organizacionu strukturu preduzeća kao celine.

Povezivanje osnovnih organizacionih jedinica u složenije segmente orga-nizacione strukture predstavlja primenu principa specijalizacije pojedinih delova preduzeća u okviru njegovog ukupnog poslovanja. Time se omogućuje da funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica koordiniraju nadležni menadžeri odgovorni, po principu hijerarhije, menadžerima višeg ranga, a ovi, opet, generalnom menadžeru preduzeća. Zato se proces raščlanjavanja ukupnog poslovanja preduzeća na parcijalne poslove i njihovo grupisanje u radne zad-atke koje koordiniraju specijalizovani menadžeri naziva departmentalizacija. To podrazumeva podelu preduzeća u odgovarajuća odeljenja, odnosno depart-mane, za čije je poslovanje odgovoran njihov menadžer (fr. department – odsek, odeljenje, deo, od glagola departir – raspodeliti).

Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom, od najnižih nivoa, tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju. Odeljenja formiraju službe ili pogone, ove formiraju sektore ili divizije itd.

Departmentalizacija je, dakle, rezultat ''odluke menadžera da se određene radne aktivnosti, pošto se podele na pojedine zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka''. .48.,25 str Departmentalizacijom se rešavaju problemi neusklađenog delovanja pojedinca koji nastaju usled primene principa diferen-cijacije, odnosno ona znači grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinice koje se mogu identifikovati. Nastale grupe izvršilaca se nazivaju odeljenjima (ili departmentima) koje karakteriše raspolaganje izvesnim ograničenim resursima, postojanje jednog menadžera za svako od njih i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije. Dalje, menažderima se daje autoritet i

Menadžment 161

odgovornost nad tim departmentima. Ne postoji jedan najbolji način za podelu na odeljenja: ima mnogo alternativa a odluka se mora doneti da se izvrši departmentalizacija na način koji najviše odgovara ciljevima organizacije. To ukazuje na činjenicu da se podela vrši po odeljenjima (i sektorima) po funkciji, čime se vrši grupisanje prema sličnim profesionalnim sposobnostima. Funkcionalnom podelom se kombinuju slične aktivnosti i zadaci, jer su oni međuzavisni i potrebno je da budu koordinirani, kao što su nabavka, knjigovodstvo, kadrovska služba, marketing i finansije. Ovakva podela je na primarnom nivou, ali može biti i na još nižem nivou u okviru određenog odeljenja (sektora), kao što je podela marketinga na prodaju, oglašavanje, istraživanje tržišta itd. Istovremeno, mogu biti grupisani i po nekoj drugoj metodi (podela na odeljenja ili sektore po proizvodu i sl). Ukratko, departmentalizacija po delatnosti (procesu) olakšava koordinaciju na taj način što se grupišu specijalisti potrebni da se završi jedna faza u toku rada. Grupisanje je obično zasnovano na sličnosti opreme koja se koristi.

Ipak, pitanje izbora adekvatne organizacione strukture nije nimalo jednostavno. Kako se organizacije razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje, veličini, lokaciji, ciljevima i zadacima, primenjenoj tehnologiji, kupcima, dobavljačima, konkurenciji, okolini u kojoj posluju, itd. tako se razlikuju i njihove organizacione strukture.

3.7. CENTRALIZACIJAIDECENTRALIZACIJA

U zavisnosti na kom nivou se donose odluke postoji centralizacija i decentralizacija. Kod centralizacije je mali stepen delegiranja autoriteta i odluke se donose na višem organizacionom nivou. Kod decentralizacije je obratno, tj. veći stepen delegiranja autoriteta, a odluke se donose na nižem organizacionom nivou.

Centralizacija opisuje stepen do kojeg je donošenje odluka koncentrisano u jednoj tački u organizaciji. Ako top menadžeri donose ključne odluke u organizaciji sa malim ili nikakvim inputom sa nižih nivoa, organizacija je centralizovana. Suprotno tome, što više zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose odluke, to je veća decentralizacija. Treba imati u vidu da je koncept centralizacije – decentralizacije relativan, a ne apsolutan – znači, organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizovana. Malo organi-zacija može da funkcioniše efektivno ako sve odluke donosi odabrana grupa top menadžera, a ne mogu ni da funkcionišu ako su sve odluke prenete na zaposlene na najnižim nivoima.

Veoma je bitno istaći da decentralizacija nije isto što i delegiranje. Decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Ipak, može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana.

162 Menadžment

Decentralizacija, kao druga dimenzija strukture organizacije posla menadžera, obuhvata problem određivanja na kom organizacionom nivou treba donositi odluke. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti, a ne za njihovo izvršenje. Kako će ona biti sprovedena u mnogome zavisi od kriterijuma koji su korišćeni prilikom izvršenja podele rada.

Prilikom rešavanja problema decentralizacije potrebno je odgovoriti na dva glavna pitanja. Prvo pitanje se vezuje za raspon kontrole menadžmenta, odnosno koliko je ljudi i sektora koji direktno podnose izveštaj jednom mena-džeru. Drugo pitanje se odnosi na lanac odlučivanja ili plan kojim se precizira ko kome podnosi izveštaje. Ono što je ovde posebno zanimljivo je da raspon kontrole menadžmenta ima veliki uticaj na brzinu donošenja odluka, što značajno utiče na adaptibilnost organizacije prema promenama. Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem i na najnižem položaju. U ovakvim organizacijama dug lanac odluči-vanja usporava donošenje odluka, što predstavlja ozbiljnu manu u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. S druge strane, širok raspon stvara ravnu hijerarhiju, u kojoj je broj nivoa između najvišeg i najnižeg položaja veoma mali.

Neophodno je, takođe, primetiti da decentralizacija predstavlja produžetak koncepta delegiranja (menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta, čime se definiše ko će biti odgovoran za operativne i mena-džerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve) i ne može da postoji ako se autoritet ne delegira. Ipak, može da postoji određeni nivo delegiranja iako organizacija ostaje centralizovana. Prema rečima rodona-čelnika menadžmenta ''sve što ide ka tome da poveća ulogu podređenih je decentralizacija, a sve što ide ka tome da je smanji jeste centralizacija''. .34.,29 p

Na to koliko će se jedna organizacija kretati ka centralizaciji ili decentralizaciji zavisi od nekih faktora za koje je utvrđeno da na to utiču, a što se vidi iz tabele (3.1).

Pitanje centralizacije ili decentralizacije, odnosno pitanje mere ili stepena centralizacije ili decentralizacije je večna dilema svake organizacije. Bitno je gde se donose odluke u preduzeću. Pitanje stepena ili nivoa centralizacije odnosno decentralizacije vrlo je teško merljivo. Naime, organizacije danas nisu više potpuno centralizovane, ali ni decentralizovane. One su samo u određenoj meri, većoj ili manjoj, centralizovane odnosno decentralizovane. Potrebno je u svakom konkretnom slučaju, u svakoj organizaciji, pronaći pravu meru te dve krajnosti.

Menadžment 163

Tabela 3.1. Faktori koji utiču na obim centralizacije i decentralizacije

Više centralizacije Više decentralizacije - Okruženje je stabilno. - Menadžeri nižeg nivoa nisu tako sposobni ni iskusni u donošenju odluka kao menadžeri višeg nivoa. - Menadžeri nižeg nivoa ne žele da imaju reč kada se donose odluke. - Odluke su značajne. - Organizacija se suočava s krizom ili rizikom propasti kompanije. - Kompanija je velika. -Efektivna primena strategija kompanije zavisi od toga koliko menadžeri pričaju o onom što se događa.

- Okruženje je kompleksno, neizvesno. - Menadžeri nižeg nivoa su sposobni i iskusni u donošenju odluka. - Menadžeri nižeg nivoa žele da imaju svoj glas pri odlučivanju. - Odluke su relativno minorne. - Korporativna kultura je otvorena i dopušta menadžerima da učestvuju u onome šro se događa. -Kompanija je geografski rasprostranjena. - Efektivna primena strategija kompanije zavisi od menadžera koji su angažovani i fleksibilni u donošenju odluka.

Izvor: Stephen Robbins/Mary Coulter, Menadžment, Osmo izdanje, Data Status, Beograd, 2005, str. 240.

Rečju, prednost centralizacije je: postojanost organizacije, mogućnost specijalizacije proizvodnje i delova preduzeća, tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti, kao i optimalna alokacija resursa. Naravno da centralizaciju prate i mnoge slabosti za koje se čini da u većem broju situacija nadmašuju prednosti centralizacije, a najveća slabost je (ono što je u nekim slučajevima njena prednost) odlučivanje iz jednog centra. Tome treba dodati sporost u odlučivanju kao i marginalizovanje mnogih nivoa menadžmenta, što u uslovima globalizacije ne garantuje očuvanje prednosti na tržištu. Decentralizacija je zato imperativ za očuvanje i opstanak organizacije u današnjem globalizovanom svetu.

Na osnovu izloženog, veoma značajan je problem organizacije preduzeća. Stepen centralizacije, odnosno decentralizacije je mera, koja se određuje u skladu sa specifičnim uslovima poslovanja preduzeća i koja je podložna promenama.

3.8. ORGANIZACIONIMODELI

3.8.1. Osnovnipristupstrukturiranjaorganizacije

Organizacijska struktura odnosi se na formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u jednoj firmi. Strukture su dizajnirane da bi se resursi koristili na najefektivniji način radi postizanja misije organizacije. Struktura menadžerima pruža sredstvo za balansiranje dve suprotstavljene sile:

164 Menadžment

potrebe da se zadaci razdele u logične grupacije i potrebe da se takve grupacije integrišu da bi se postigla efektivnost i efikasnost cele organizacije. Struktura utvrđuje izvršnu, menadžersku i administrativnu organizovanost firme i ukazuje na odgovornost i hijerarhijske odnose i veze. Ona, takođe, utiče na protok informacija, kao i na kontekst i prirodu ljudskih interakcija. Strategija i struktura jedne firme menjaju se kako ona raste u veličini, kako se diversifikuje na nova tržišta određenih proizvoda i kako se geografski širi. Struktura je, baš kao i organizacija, dinamična kategorija koja se stalno menja, nadopunjuje i aktuelizuje. Prema novijim istraživanjima, većina kompanija ili delova kompanija otkrila je da mora preduzeti umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje ili više promena svakih četiri, pet godina.

Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica, sektora i drugih hijerarhijskih nivoa. U većini slučajeva organizaciona struktura je tako složena da se teško može grafički predstaviti. Zato se za sagledavanje organizacione strukture, pored organizacione sheme, koristi i organizacioni model.

Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama u bazi, hijerarhijom drugih delova i funkcija i raspodelom autoriteta. Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). Organizaciona shema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture.

Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije, odnosno organizacione strukture. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu. Svako preduzeće može biti strukturirano prema:

- funkcijama,

- proizvodima/tržištima i

- kombinovano.

Postoji nekoliko (najčešćih) tipova, odnosno modela, osnovnih organizacionih struktura, i to:

- prosta struktura,

- funkcionalna struktura,

- diviziona struktura,

- projektna struktura,

- matrična struktura,

- mrežna struktura,

- virtuelna struktura.

Menadžment 165

3.8.1.1. Prosta struktura

Prosta struktura je najstariji i najčešći oblik organizacije. Većina organizacija su veoma male i imaju jednu ili, u najboljem slučaju, veoma usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik-menadžer (ili direktor) donosi gotovo sve odluke. Vlasnik-menadžer kontroliše sve aktivnosti, a osoblje služi kao produže-tak direktorove ličnosti.

Prosta struktura je veoma neformalna i koordinacija zadataka se obavlja direktnim nadgledanjem. Odlučivanje je centralizovano, nema specijalizovanih zadataka, malo je pravila i postoji neformalan sistem evaluacije i nagrađivanja. Iako je vlasnik-menadžer uključen u gotovo sve faze poslovanja, obično postoji i jedan zaposleni menadžer koji nadgleda svakodnevne operacije.

3.8.1.2. Funkcionalni model oprganizacione strukture

Kako firme rastu vlasnik-menadžer može biti suočen sa ogromnim zahtevima da bi se pribavile i procesuirale informacije neophodne za vođenje posla. Vrlo je verovatno da vlasnik nije stručan i obučen za sve specijalnosti (npr. računovodstvo, inženjering, proizvodnju, marketing) u dovoljnoj meri da bi vodio posao koji stalno raste. Zbog toga će morati angažovati stručnjake za različite funkcionalne oblasti. Takav rast sveukupnog obima i složenosti poslovanja zahteva funkcionalnu strukturu u kojoj će glavne funkcije firme biti interno grupisane i koje će voditi stručno lice.

Kod funkcionalane organizacije se diferenciranje poslova vrši prema kriteri-jumu poslovne funkcije. Posledično, u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. Preduzeće koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od:

sektora proizvodnje,

sektora marketinga,

sektora finansija,

opšteg sektora i sl.

Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog me-nadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini.

Funkcionalna organizacija predstavlja najjednostavniji i najviše primenjivan model organizacione strukture. To je centralizovana organizaciona struktura koja polazi od poznatog Tejlorovog sistema funkcionalne podele rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova, odnosno jedinica. Funkcije u preduzeću se or-ganizuju u optimalnom broju oblasti, sektora ili službi.

Funkcionalna organizacija je organizaciona posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije. Logična posledica primene funkcionalnog modela or-ganizacije je departmentalizacija ili podela preduzeća na sektore. Ovaj model orga-

166 Menadžment

nizacije omogućava ekonomiju obima u korišćenju specijalizovanih resursa kao i mobilizaciju znanja i njegovo korišćenje na mestima gde za njim postoji najveća potreba. Funkcionalni model organizacije podrazumeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou tako da se u literaturi za bliže određenje ovog organizacionog modela koristi i kovanica "funkcionalna hijerarhija". Funkci-onalna organizacija je prikazana na slici 3.1.

Prednosti funkcionalne organizcije su prvenstveno u njenoj racionalnosti. Po-red toga što se zadaci po funkcijama obavljaju u jednom prostoru, ovom organiza-cijom se ostvaruju manji troškovi i povećava specijalizacija i profesionalizacija lju-di.

Slika 3.1. Funkcionalna organizacija

Struktura funkcija zavisi od veličine, osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja organizacije. Struktura funkcija uslužnih organizacija razlikuje se od strukture funkcija proizvodnih organizacija.

3.8.1.3. Divizioni model organizacione strukture

Divizioni model organizacione strukture primenjuje se u velikim preduzećima. Primena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda, njene dislocira-nosti. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Ova struktura je jednodimenzionalna, što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip.

Suštinu divizionog modela organizacije čini decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo proizvoda/tržišta (ili njihove kombinacije). Brzo reagovanje na promene i inovativnost ne mogu se javiti u uslovima nepostojanja horizontalne ko-munikacije. Da bi preduzeće postalo fleksibilnije svakoj delatnosti se delegiraju funkcionalne aktivnosti. Pri tome su novonastale organizacione celine (ili divizi-je), zapravo, "preduzeća u malom" segmentirana funkcionalno na proizvodnju, mar-keting, finansije, itd. Na menadžere divizija delegira se ne samo ovlašćenje za nji-hovo funkcionisanje, već i odgovornost za rezultat. Odgovornost za rezultat povlači decentralizaciju proizvodnje (sa održavanjem i razvojem), nabavke i prodaje. U pi-tanju je kritična masa funkcija preduzeća.

Moderna varijanta divizije je tzv. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu stra-tegiju. Karakteristike SPJ su: samostalnost na tržištu (nabavke i prodaje), tehnolo-

Menadžment 167

ška zaokruženost, mogućnost alokacije opštih troškova i obračuna rezultata. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju, postavlja i razrešava menadžerski tim SPJ, prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava.

Organizacija prema proizvodima/tržištima nastaje u jednom trenutku razvoja preduzeća kada sektorska organizacija po funkcijama nije u stanju da identifikuje odgovornost za rezultate na nižim hijerarhijskim nivoima, tako da je menadžerski vrh prinuđen na decentralizaciju odgovornosti, naročito, u vezi sa proizvodnjom i prodajom. Posledično, ovaj model organizacije je karakterističan za velika i, po pravilu, diversifikovana preduzeća.

Za razliku od funkcionalne organizacije koja je centralizovana organizaciona struktura, divizionalna organizacija je decentralizovana organizaciona struktura. Ova organizacija se zasniva na tome da se pojedine funkcije organizuju decentrali-zovano po proizvodu, odnosno usluzi. Suština divizione organizacije je da se ve-lika preduzeća dele na manja preduzeća (divizione) po navedenim osnovama. Svaki od odeljaka (engl. division) uključuje svoje funkcionalne specijaliste koji su, po pravilu, organizovani u odeljenja. Odlučivanje je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona. Na zajedničkom nivou organizuju se one funkcije ili njihovi delovi koji su zajednički za sve divizione. U okviru ovih organi-zacionih delova (diviziona) organizuju se profitni centri na bazi kriterijuma moguć-nosti merenja ulaganja i dobijenih rezultata. Diviziona organizacija je fleksibilni-ja i prilagodljivija potrebama okruženja od funkcionalne organizacije. Osnov-ni model divizione organizacione strukture kod savremenih preduzeća ima tri nivoa: strateški, srednji i operativni 8 .

Slika 3.2. Diviziona organizacija

Na strateškom nivou donosi se strateški plan koji je rezultat istraživanja i raz-voja funkcija na tom nivou. Na srednjem nivou vrši se tekuće planiranje, donose se tekuće poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Na operativ-nom nivou neposredno se izvršavaju aktivnosti i rukovodi procesom rada.

168 Menadžment

Diviziona organizacija ima tri modaliteta:

prema proizvodima,

prema geografskim područjima i

prema kupcima.

Podela prema proizvodima je karakteristična za preduzeća čiji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu. Na slici 3.3. je prikazan divizioni organizaci-oni model prema proizvodima..

Slika 3.3. Divizioni organizacioni model prema proizvodima

Podela organizacije prema kriterijumu geografskog područja pod krov divizije dovodi sve aktivnosti koje se obavljaju na određenom geografskom području. Ovaj modalitet je karakterističan za neproizvodne organizacije (banke, na primer). Tako-đe, modalitet je primenljiv kod proizvodnih preduzeća koja lociraju svoje prerađi-vačke kapacitete blizu izvora sirovina, blizu glavnih tržišta ili blizu glavnih izvora kvalifikovane radne snage. Diviziona organizaciona forma nastala diferenciranjem organizacije pomoću kriterijuma geografskog područja prikazana je na slici 3.4.

Podela organizacije prema kriterijumu kupaca je tipična za preduzeća čiji su se organizacioni delovi specijalizovali za određene kupce. U pitanju su, uglav-nom, preduzeća visokog nivoa diversifikacije. Na primer, preduzeće iz oblasti elektronike podeljeno je na: namenski program, industrijsku elektroniku i po-trošačku elektroniku. Na slici 3.5. je prikazan divizioni model organizacije nastao primenom kriterijuma kupaca.

Menadžment 169

Slika 3.4. Divizioni model organizacije prema geografskim područjima

Slika 3.5. Divizioni model organizacije prema kupcima

Praksa pokazuje da je divizioni model organizacije mnogo superiorniji od tradicionalne funkcionalne organizacije naročito u slučaju velikih i diversifikova-nih preduzeća.

Divizioni model ne daje dobre rezultate kod preduzeća iz procesnih grana gde je divizionalizacija proizvodnje povezana sa rastom transakcionih troškova. Tako-đe, divizioni model se ne preporučuje kod preduzeća kod kojih je tehnološka pro-mena značajan izvor konkurentske prednosti (8).

3.8.1.4. Projektni model organizacione strukture

Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva, kao i kratke rokove realizacije, traže posebnu organizacionu strukturu, projektni model organizacione strukture.

Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura, pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta.

U preduzeću može u okviru postojeće organizacione strukture da se formira je-dan ili više timova kao posebne organizacione jedinice za realizciju određenih pro-jekata. Takva organizacija se naziva projektna organizacija. Ona se formira za rea-

170 Menadžment

lizaciju investicionih projekata koji zahtevaju, pored brojnih stručnjaka, ogromnih sredstava i planiranja, istraživanje i koordinaciju na visokom nivou kako bi se obezbedio njihov završetak u predviđenom roku.

Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme, ključna komponenta ove organizacione strukture. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. Čim se ugovori izrada proizvoda, odnosno projekta, određuje se i njegov rukovodilac u preduzeću. Određivanje rukovodilaca vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i za koje su obezbeđena potrebna sredstva i drugi uslovi.

Pošto se postavi rukovodilac projekta pristupa se formiranju projektnog tima. Formiranje ovog tima vrši se takođe iz redova stručnjaka preduzeća, koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu, kao što su projektovanje, nabavka, finansije i dr. Formiranje projektnog tima vrši se posebno za svaki proizvod, odnosno projekat preduzeća. U datim uslovima, ako preduzeće nema odgovarajuće stručnjake, angažuju se stručnjaci iz drugih firmi ili slobodni stručnjaci, ali samo za vreme trajanja aktivnosti koje oni treba da rade.

Ovako formiran projektni tim usmerava se na izradu datog projekta. Tim preuzima brigu o projektu, nastojeći da stvori sve neophodne preduslove kako bi se taj projekat izveo prema sledećim principima: na vreme, kvalitetno i uz predviđene troškove. To su ključni ciljevi svakog projekta, pa time i projekt-nog tima, radi kojih se formiraju u preduzeću.

Postoji više oblika projektne organizacije, od kojih su karakte-ristični 10 :

individualna projektna organizacija,

kombinovana projektna organizacija i

kompleksna projektna organizacija.

Individualna projektna organizacija. Ovaj tip projektne organizacije ima samo menadžera projekta, bez ikakvih radnih grupa u okviru te organizacije. Projektni zadatak realizuje funkcionalna organizacija. Menadžer projekta, sa ostalim menadžerima u preduzeću, obezbeđuje realizaciju. (Slika 3.6.)

Slika 3.6. Individualna projektna organizacija

Menadžment 171

Kombinovana projektna organizacija je takav tip projektne organizcije koji u svom sastavu, pored menadžera projekta, ima i određene stručne grupe. Ostali poslovi se obavljaju na nivou funkcionalne organizacije. Model kombinovanog tipa može se primenjivati u različitim varijantama. Umesto stručnih grupa mogu biti sa-mo menadžeri radnih grupa itd. Odgovornost za realizaciju projekta ima menadžer projekta sa funkcionalnim menadžerima, s tim što su njegova ovlašćenja i odgovor-nost veći nego kod individualne projektne organizacije. Na slici 3.7. šematski je prikazan kombinovani tip projektne organizacije.

Slika 3.7. Kombinovana projektna organizacija

Kompleksna projektna organizacija. U ovoj organizaciji menadžer projekta ima potpun autoritet i odgovornost za realizaciju projekta i direktno je vezan za direktora preduzeća. Projekti su potpuno samostalni, imaju svoju vlastitu organizaciju stručne grupe i sve što je potrebno za realzaciju projekta. Kompleksna projektna organizacija (Slika 3.8.) se koristi u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata kao što su: izgradnja pruge, auto-puta, aerodroma, luke itd.

Slika 3.8. Kompleksna projektna organizacija

172 Menadžment

Projektna organizacija je uglavnom privremenog karaktera. Međutim, u novije vreme, pored projektne organizacije koja prestaje sa radom, sa završetkom projekta formira se i projektna organizacija stalnog karaktera.

U dobre strane ovog modela organizacione strukture spadaju, pre svega, fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kad su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću.

3.8.1.5. Matrični model organizacione strukture

Termin matrične organizacije svoje korene ima u matematici. Naime, u mate-matici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u or-ganizaciji termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole. Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakte-rišu dve dimenzije kontrole (funkcije i proizvod/tržište) koje se odvojeno primenju-ju, kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole istovremeno primenjuju. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili horizon-talne linije. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije ras-podele autoriteta koja potiče od direktora projekta. Drugim rečima, u matričnoj or-ganizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. U literaturi je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja".

Matrična organizacija je prvi put uvedena u vazduhoplovnoj industriji 11 . Razlog za razvoj ovog organizacionog modela je zahtev države kao naručioca pro-jekta od preduzeća vojnoindustrijskog sektora da postoji jedna osoba (direktor pro-jekta) odgovorna za njegovu realizaciju.

Da bi se izbegli određeni nedostaci projektne organizacije, oličeni u pogledu racionalnog korišćenja osoblja, čime se umanjuje efikasnost čitavog projekta. raz-vijena je matrična organizacija. Neki autori matričnu organizaciju smatraju obli-kom projektne organizacije, međutim, većina stoji na stanovištu da ona predstavlja kombinciju projektne i funkcionalne organizacije, što joj daje obeležje posebnog modela organizacije.

Matrična organizacija je posebno pogodna za organizacije koje rade projekat po projekat. Takve organizacije su naučno-istraživačke, istraživačko-razvojne, kon-sultantske i dr. (Slika 3.9.)

Menadžment 173

Slika 3.9. Matrična organizacija

Dimenzije matrice mogu biti različite, tj. matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda, funkcija i teritorija, proizvoda i teritorija, funkcija i projekata, kao i funkcija i programa. U svakoj od tih kombinacija matrica nastaje kao spoj dve dimenzije klasične organizacione strukture, ili pak kao spoj jedne od dimenzija klasičnih organizacionih struktura i organizacije projekata odnosno programa, kao druge dumenzije u toj matrici. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima koji su odgovorni i menadžeru projekta i menadžeru funkcionalne organizacione jedinice u koju su inače stalno organizaciono raspoređeni. Ta dualna odgovornost odnosi se na sve koji se nalaze na jednoj ili drugoj osi matrice. To mogu biti i menadžeri proizvoda, menadžeri pojedinih tržišta, kao i menadžeri pojedinih programa. Ta dvostruka odgovornost najveća je slabost matrične organizacije zbog velikog broja horizontalnih i vertikalnih veza u organizaciji pa se ponekad ne zna ko je zapravo "pravi šef" kome su svi odgovorni.

3.8.1.6. Mrežni model organizacione strukture

Mrežna organizacija se pojavila krajem sedamdesetih godina. To je fleksibilna organizacija koja omogućava brzo reagovanje u uslovima visoke kompetitivnosti, odosno konkurentnosti i visokog rizika.

Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. Povezivanje i koordinaciju uče-

174 Menadžment

snika u mreži vrši centralno preduzeće, koje ima ulogu brokera. U mrežnoj organi-ziaciji povezuju se organizacije različite kompetentnosti, sa različitim oblicima sa-radnje od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži. Umesto multilateralnih odnosa između poslovnih funkcija samostalnih preduzeća, u mrežnoj organizaciji povezuju se preduzeća čije su bazične kompetentnosti različite, između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje, kao što su: zajednička ulaganja, strateške alijanse, franšize, konzorcijum za razna istraživanja i sl. U jednoj mreži mogu istovremeno postojati različiti oblici saradnje.

Dovoljno je imati ideju, informacije i sofisticiranu komunikacionu podršku, pa da se formira mreža, čiji članovi mogu biti na velikoj udaljenosti, a da pri tom funkcionišu sinhronizovano, kao da su u okviru istog fabričkog kruga. Dinamička mrežna organizacija orijentisana je na efektivnost. Ona je pogodan oblik za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno, a posebno u novim industrijskim granama, kao što su računarska i industrija sofisticirane komu-nikacione tehnologije.

3.8.1.7. Virtuelni model organizacione strukture

Nasuprot razmišljanju tipa ''uzdaj se u se (i u svoje kljuse)'' kojim su se vodile tradicionalno postavljene organizacije, današnji strategijski izazov sastoji se u tome da se uradi što više sa što manje i da se nove šanse i rešenja problema traže van granica sopstvene organizacije. Virtuelni tip organizacije pruža nova sredstva za mobilisanje i najbolje angažovanje resursa i korišćenje povoljnih prilika.

Termin virtuelna korporacija pojavio se devedesetih godina. Virtuelnno znači nešto što nije realnost, što je privid, odnosno što bi moglo biti realnost. Prema tome i termin "virtuelna korporacija" je više figurativno upotrebljen jer ona nije akcio-narsko društvo.

Virtuelna organizacija se često opisuje i shvata kao organizacija sa mnoštvom spoljnjih veza, kojom upravljaju timovi koji se po potrebi formiraju i rastavljaju. Karakteristika virtuelnih organizacija je velika promenljivost zadataka i ciljeva or-ganizacije, uloge na tržištu i radnih zadataka. Virtuelna organizacija se sastoji od manjih organizacionih jedinica koje međusobno sarađuju. Ove jedinice su pri-vremene i veze među njima su uslovljene zahtevima potrošača i dinamikom u okru-ženju. Jedinice, tj. entiteti koji čine virtuelnu organizaciju mogu biti sastavni deo nekih drugih virtuelnih organizacija (dobavljači, potrošači, pa čak i konkurenti). Virtuelna organizacija se sastoji od grupisanih jedinica različitih organizacija koje su stvorile zajednički savez da bi koristile komplementarne veštine i znanja nastojeći da ostvare zajedničke strategijske ciljeve. Danas su vrlo retki oblici čistog virtuelnog organizovanja. Sa druge strane aspekti virtuelnosti se ja-vljaju u mnogim tradicionalnim organizacijama. Tako na primer, iako većina kom-panija ima divizionu strukturu, one sve više formiraju spoljnje veze sa drugim fir-

Menadžment 175

mama u obliku strateškog partnerstva, alijansi i ugovora. Iako su timovi između or-ganizacija i dalje retki, timovi unutar firmi postaju sve više geografski razdvojeni i funkcionalno ukršteni. Pojava virtuelnih timova je omogućena ubrzanim razvojem tehnologije.

Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom od tra-dicionalne su: geografska rasprostranjenost; elektronska povezanost; funkcionalna i kulturna različitost; bočne nasuprot hijerarhijskim vezama, i članstvo koje se lako menja.

Virtuelna organiziacija je nastala kao potreba za zadovoljavanje zahteva koje pred organizaciju postavljaju promene koje se dešavaju u okruženju. Da bi organi-zacija mogla da odgovori na te specifične zahteve ona treba da bude fleksibilna. To znači da se u organizaciji formiraju timovi ad hoc, prema potrebi iz okruženja i da se prevaziđu geografske i vremenske barijere. Informacionokomunikacione teh-nologije omogućavaju virtuelnoj organizaciji obavljanje poslova just in time i pro-menu načina obavljanja poslova, odnosno "zapošljavanje na daljinu". Na taj način vreme i udaljenost su eliminisani kao prepreke što je omogućilo stvaranje novog organizacionog modela, tj. virtuelne organizacije. Zahvaljujući informacionoko-munikacionim tehnologijama u ovoj organizaciji može da na istom poslu sarađuje veliki broj ljudi, a pri tome nije važno ko je ko i gde se ko fizički i geografski nalazi.

Virtuelna organizacija odgovora malim i velikim preduzećima. Malim predu-zećima ona omogućava da sa partnerima obave određene poslove za koje sami ne-maju resurse. Kod velikih preduzeća virtuelna organizacija obezbeđuje fleksibilnu organizaciju koja omogućava da se znanje i iskustvo plasiraju gde je najpotrebnije.

3.8.1.8. Inovativni model organizacione strukture

Da bi se u preduzeću pojavile inovativne aktivnosti one moraju nečim biti izazvane, a u literaturi se najčešće navode karakteristike okruženja. Dinamičnost, heterogenost i neizvesnost okruženja zahtevaju od preduzeća ne samo transfor-maciju, kao odgovor na nastale promene, već i kao pripremu za dolazeće promene, odnosno iniciranje promena.

Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije, a to znači napuštanje svega što je zastarelo, kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja.

Najvažniji razlog za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. U cilju otklanjanja tog otpora, potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizioni model za operativne aktivnosti. Zadatak

176 Menadžment

projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novih kombinacija: proizvod/tržište. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegove komercijalne upotrebe, što znači da će u njoj biti konstruisani kapaciteti pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta.

Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela organizacione strukture ima strategijski menadžment. Samo najbolja preduzeća imaju razvijene ovakve modele.

3.9. STRUKTURIRANJEORGANIZACIJEIORGANIZACIONAPROMENA

3.9.1. Strukturiranjeorganizacije

U stručnoj literaturi iz oblasti menadžmenta tzv. "strukturiranje organizacije" (organizational design) ili makro strukturiranje se, obično, definiše precizno i raci-onalno. U praksi je precizan i racionalan pristup organizacionom strukturiranju te-ško primeniti zbog: promena u okruženju, promena internih faktora preduzeća i promena strategije njegovog delovanja na okruženje. Posledično, organizacioni model je izložen stalnim taktičkim i strategijskim promenama. Taktičke promene se javljaju regularno a strategijske promene s vremena na vreme. Drugim rečima, u izgradnji organizacionog modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagođavanja na promene kroz mehanizam tzv. "pokušaja i greša-ka".

Postoje tri osnovna pristupa strukturiranja organizacije:

klasičan pristup,

neoklasičan pristup i

savremen pristup.

Nastojanja klasičnih autora bila su usmerena na pronalaženje univerzalnih – optimalnih načina strukturiranja organizacije na osnovama tzv. "jednog najboljeg pristupa". Konkretno, klasični autori su nastojali da definišu principe organizovanja koji imaju univerzalnu primenu, odnosno, uvek dovode do efikasne i efektivne or-ganizacije.

3.9.1.1. Klasičan pristup

Rodonačelnici tzv. "naučnog menadžmenta" su smatrali da je svaka organiza-cija hijerarhijska struktura nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Ovakva or-ganizacija je nazvana "birokratija" dok je u literaturi odgovarajući model upravlja-nja poznat kao "model vojne organizacije" ili "model komandovanja i kontrole". Osnovna karakteristika ove strukture je postojanje birokratske vlasti i uticaja, koji su raspoređeni na pojedine hijerarhijske nivoe, gde su raspoređeni i radni zadaci i

Menadžment 177

odgovornost. Klasični teoretičari su branili birokratski pristup zbog preciznog lanca ''komandovanja'', jasnih pravila ponašanja i raspodele prava i odgovornosti (raspodele nadležnosti). Ovaj pristup centralizuje organizacionu strukturu i usporava tok poruka, a na višim nivoima menadžmenta javljaju se problemi nedostatka informacija. Birokratija je idealna ali hipotetička organizaciona struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. Birokratija negira socijalni aspekt sva-ke organizacije pretpostavljajući da se u osnovi ponašanja ljudi nalaze eko-nomski motivi. Nove tehnologije, rast obrazovnog nivoa i promene sistema vrednosti još više uvećavaju stepen neprimerenosti ove koncepcije. Birokratija nema dovoljno elastičnosti pošto nije u stanju da prilagodi postupke donošenja od-luka promenama u sredini.

3.9.1.2. Neoklasičan pristup

Teoretičari i praktičari menadžmenta koji su organizaciju tretirali kao socijalni sistem, nastojali su da koriguju neadekvatne pretpostavke klasičnog birokratskog modela strukturiranja organizacije. Suština neoklasičnog pristupa ogleda se u stavu da svako preduzeće ima dve grupe ciljeva: ekonomsku efikasnost i satis-fakciju zaposlenih. Posledično, tzv. "participativni menadžment" je osnovni način unapređenja klasične organizacije. Participativni menadžment bazira na smanjenju stepena formalizacije poslovanja i uvođenju participacije, odnosno, uključiva-nju nižih nivoa upravljanja zaključno sa izvršnim nivoom u proces donošenja odlu-ka. Oni su tvrdili da se formalna birokratska struktura organizacije može unaprediti, ako se manje formalizuje i ako se podređeni više uključe u proces odlučivanja. Neoklasični teoretičari nisu odbacivali principe klasične teorije, već su smatrali da klasičnu teoriju treba dograditi, dodajući joj kadrovsku komponentu i neformalne odnose, uz isticanje nefinansijske i nematerijalne komponante motivacije radnika. Na ovaj način razvijen model organizacije poznat je u literaturi i praksi menadžmenta kao "funkcionalna hijerarhija". Obzirom da u celini nije na-pušten klasičan model već da je učinjen pokušaj da se on unapredi, ovaj pristup je u literaturi iz oblasti menadžmenta poznat kao neoklasičan pristup.

3.9.1.3. Savremeni pristup

Savremeni pristup projektovanja organizacione strukture se razlikuje od klasičnog i neoklasičnog pristupa. On ne prihvata univerzalan pristup projekt-ovanja organizacione strukture i insistira na tzv. promenljivom ili ''situacionom pristupu'', odnosno razvoju organizacione strukture u zavisnosti od uticaja okruženje i internih specifičnosti. Prema savremenom shvatanju, organizaciona struktura treba da bude odraz različitih faktora eksternog i internog okruženja. Ovaj pristup se odnosi na ''situacioni'', a ne ''najbolji'' pristup dizajnu organizacione strukture. Osnovno obeležje savremenog pristupa organizacionoj strukturi je decentralizacija odlučivanja, odnosno, participacija podređenih u donošenju odluka.

178 Menadžment

Birokratija i funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane i visoke centra-lizovane organizacione strukture. Ta situacija dovodi do sporog protoka informaci-ja kao i sporog donošenja odluka. Posledično, donosioci odluka na vrhu organizaci-je nemaju odgovarajuće informacije za akciju a podređeni na dnu nemaju uvid u suštinu odluka koje se donose. Da bi se otklonili ovi defekti, pristupa se decentrali-zaciji. Krajnji domet decentralizacije je tzv. "rešetkasta organizacija" (lattice) ili "organizacija u grozdu" (cluster organization). Organizacija u grozdu obezbeđuje prelazak sa introvertne na ekstravertnu orijentaciju, odnosno, na veće respektova-nje okruženja u strukturiranju organizacije.

Ne zanemarujući značaj internog okruženja, važi konstatacija da u modernom okruženju mnogo veći broj promena dolazi iz eksternog okruženja. Karakter okru-ženja utiče i na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. Konkretno, preduzeća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem. Preduzeća koja posluju u promenljivom okruženju nastoje, na razne načine (proiz-vod, cena, kanali prodaje, posle-prodajne usluge i sl), da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja.

Na način organizacionog strukturiranja utiče i karakter delatnosti. Orga-nizacione jedinice koje se bave repetitivnim poslovima (proizvodnja, na primer) obično su strukturirane na principima mehanicističke organizacije. Organizacione jedinice u kojima je naglašena istraživačko-kreativna komponenta (istraživanje i razvoj i marketing, na primer) su organizaciono strukturirane na principima organ-ske organizacije.

Konačno, i tehnologija procesa rada utiče na strukturiranje organizacije. Prema ovim autorima relevantne tehnologije u preduzećima su:

jedinična proizvodnja i proizvodnja u malim serijama (ili šaržama),

masovna proizvodnja i proizvodnja u velikim serijama (ili šaržama) i

procesna proizvodnja.

Jedinična proizvodnja predstavlja proizvodnju pojedinačnih proizvoda prema zahtevima kupaca. Kod ove vrste proizvodnje tehnologija nije posebno složena. Proizvodnja u malim serijama je karakteristična za proizvode koji se prave u malom broju jedinica u odvojenim fazama. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja mašinskih delova koji zatim idu u proces montaže. Proizvodnja u velikim serijama i masovna proizvodnja se odnose na proizvode čiju proizvodnju karakterišu velike količine. Primer za ovu vrstu proizvodnje je proizvodnja automobila na mon-tažnoj traci. Procesna proizvodnja se odnosi na proizvodnju pomoću složene opre-me koja radi kontinuirano na proizvodnji proizvoda čija se prodaja obavlja na bazi težine ili obima. Tipični primeri za ovu vrstu proizvodnje su hemijska industri-ja (bazna i fina) kao i industrija čelika.

Menadžment 179

Kakav je odnos između tehnologije i organizacione strukture? Pre svega, sa ra-stom složenosti tehnologije raste broj menadžera kao i menadžerskih nivoa. Drugim rečima, usložnjavanje tehnologije vodi ka tzv. "visokoj" organizaciji. Visoka struktu-ra usložnjava koordinaciju.

3.9.2. Organizacionapromena

3.9.2.1. Potrebe za promenama

Organizacija preduzeća je izložena promenama. Čak i kada je potpuno prilago-đena okruženju, to je privremeno, pošto strategija dovodi ne samo do prilagođava-nja promenama, već i do iniciranja promena. Štaviše, sposobnost iniciranja prome-na predstavlja kritičnu kompetentnost modernog preduzeća. Naime, postoje dva konstruktivna pristupa promenama: 1) reagovanje na promene i 2) iniciranje promena.

Prema pojedinim autorima 14 , pod faktorom promena se podrazumeva svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću preduzeća da pri-vuče ljudske i materijalne resurse kako bi proizvelo i realizovalo proizvode i uslu-ge kao i svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način ostvarenja misije.

Promena ima radikalan karakter ukoliko dovodi do situacije da nove i modifi-kovane aktivnosti učestvuju sa preko 50 procenata u ukupnom prihodu. Promene koje inicira menadžerski vrh imaju radikalan karakter. Menadžerski vrh je odgo-voran za formulisanje strategije koja, obično, znači radikalnu promenu u proizvod-nom programu, načinu proizvodnje i načinu prodaje.

Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi, aktivnosti i procesi). Tehnologija je jedan od najvažnijih pokretača promena. Mo-gućnosti koje moderna informatička tehnologija nudi, praktično su neograničene. Drugu mogućnost daje organizacija. Do promena u preduzeću može doći prome-nom tehnologije, promenom organizacije i promenom načina njihove interak-cije.

Da bi se promene mogle planirati, neophodno je, pre svega, utvrditi koji aspekti podležu promenama. Ukoliko je promena radikalna, raste verovatnoća da će ona obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije (ljude, aktivnosti i pro-cese). Sredstvo za ostvarenje te (radikalne) namere je tzv. "reinženjering poslovnih procesa", o čemu je bilo reči u okviru metoda i tehnika strategijskog menadžmenta. Cilj radikalne promene organizacija je ostvarenje trajne konkurent-ske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrednosti za kupce i vlasnike.

3.9.2.2. Kriza kao signal za promene

Kriza je normalna pojava u životu svakog preduzeća. Kriza je posledica nea-dekvatnog prilagođavanja promenama i/ili ne učestvovanja u stvaranju promena.

180 Menadžment

Kriza, po sebi, nije problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu. Neade-kvatno reagovanje na krizu dovodi do njene hipertrofije i, u krajnjem slučaju, do li-kvidacije preduzeća. Adekvatno reagovanje dovodi do revitalizacije i vraćanje na put uspeha i prosperiteta.

Prvi stadijum krize je operativna kriza. Operativna kriza se manifestuje pa-dom rentabiliteta. Simptomi operativne krize su nedovoljan nivo gotovine (kriza likvidnosti), prezaduženost i neadekvatna struktura finansiranja. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. Ukoliko krizni menadžment ne da rezulta-te, preduzeće pada u još veću krizu, taktičku krizu. Taktička kriza se manifestuje ne-gativnim rentabilitetom. Poslovanje sa gubitkom je jasan signal za preduzimanje ak-cija u cilju radikalnog prestrukturiranja. Bez radikalnog prestrukturiranja, taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. Strategijska kriza je kriza programa. Naime, preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. Ova situacija je posledica odsustva reinvestiranja u održanje konkurentnosti zbog nerentabilne proizvodnje. Kriza se otklanja pre-strukturiranjem.

3.9.2.3. Otpori organizacionoj promeni

Odgovor menadžmenta na pritisak promena, naročito radikalnih, nije uvek konstruktivan. Menadžeri, često, ignorišu promene, ponašaju se nezainteresovano ili se, čak, protive promenama. Na primer, preduzeća koja plaćaju kazne za zaga-đenje čovekove okoline plaćaju, zapravo, cenu ignorantskog stava menadžmenta na promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije. U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene, morate ih progurati". Međutim, jednako prirodno stanje stvari je i ono stanje u kome "oni koji su gurnuti, guraju unazad".

Drugim rečima, faktori koji guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. Često puta anuliranje faktora koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju unapred. Na primer, jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje tzv. "uskih grla".

Menadžment 181

LITERATURA:

1. Daniel A. Wren, D. Voich, JR., Menadžment – Proces, struktura i ponašanje, Poslovni sistem Grmeč AD – Privredni pregled, II izdanje, Beograd, 2001.

2. SGI., Veština upravljanja, Scientific Group International, Beograd, 1994.

3. D. Stojković, Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu kulturu, Me-nadžment u okruženju – Zbornik radova, Zlatibor, 2002.

4. Slavko Marjanović, Osnovi naučne organizacije rada i rukovođenja, SUKL, Beograd, 1980.

5. M. Babić, B. Stavrić, B. Sekulović, Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 1994.

6. S. Herman, TRNj Systems Group, Organization Development: Bihevioral Science Interventions for Organization Improvement, Englewood Cliffs, New York, 1984.

7. V. Vešović, Organizacija saobraćajnih preduzeća, Saobraćajni fakultet – Be-ograd, Beograd, 1998.

8. Ž. Stefanović i dr., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.

9. Ž. Ivanko, Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi, Svjetlost, Sarajevo, 1990.

10. F. Luthas, Organization Behavioral, Mc Granj- Hill, Nenj York, 1973.

11. J. Galbrait, Matridž organizational design, Business Horizons, 1971.

12. V. Vešović, Organizacija saobraćaja, Saobraćajni fakultet – Beograd, Beo-grad, 1990.

13. Živko Dulanović i Ondrej Jaško, Organizaciona struktura – metode i modeli, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2002.

14. E. Colins, Taking hold of change, Harvard Business Horizons, 1984.

15. H. Leavitt, Applied organization change in industry: structural, technical, and human approaches, New York, 1964.

16. D. Wren, D. Voich, Managament, process, Structure and Behavior, John Wi-ley & Sons, 1984.

17. Vuksan Bulat, Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.

18. J. Flanagen, C. Recuirements, A New Approach to Employes Evaluation, Personal Psihology, 1949.

19. T. Mahoney, Organizational Hierarchy and Position, North Academy of Ma-nagement Journal, 1979.

182 Menadžment

20. R. Vecehio, The Function and Meaning of Njork and the Job, Academy of Management Journal, 1980.

21. Ž. Dulanović, M. Đinović, Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1997.

22. V. Vešović, Menadžment u saobraćaju, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003.

23. J. Todorović i dr., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

24. E. Dale, Organization, American Management Association, New York, 1967.

25. Stoner J. And E. Freeman, Management, 4th ed., Prentice Hall, New Jersey, 1989.

26. Živko Dulanović i Ondrej Jaško, Osnovi organizacije poslovnih sistema, FON, Beograd, 2007.

27. Stephen P. Robbins i Mary Coulter, Menadžment, Osmo izdanje, Data status, Beograd, 2005.

28. Božidar Stavrić, Milan Stamatović, Gordana Kokeza, Osnovi menadžmenta – za inženjere, Akademska misao, Beograd, 2005.

29. Henri Fayol, General and Industrial Management, London: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd., 1949.

30. Hauard G. Has i Bob Tamarkin, Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe, PS ''Grmeč'', Privredni pregled, Beograd, 1995.

31. Dejan Stojković, Faktori situacije i njihov uticaj na organizacionu strukturu, Menadžment u okruženju – Zbornik radova, Zlatibor, 2002, str. 817-822.

Menadžment 183

4. VOĐENjE

4.1. POJAMVOĐENJA,AUTORITETAISTILAVOĐENJA

Vođenje, vođstvo i vođa su termini tesno povezani sa menadžmentom. Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta, a moglo bi se reći da je vođenje jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta, jer ni od jedne druge funkcije menadžmenta efikasnost menadžera ne zavisi kao od funkcije vođenja. Vođenje se može definisati kao proces izdavanja direktiva i ostvarenja uticaja na aktivnosti članova organizacije, da što više doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije čiji su članovi. Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka, kod vođenja se više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju zadatak. Menadžment i vođenje se znatno razlikuju. Dok se od menadžmenta traži da planira i organizuje, za vođenje je najvažnije motivisanje. Menadžment je proces obavljanja poslova pomoću drugih ljudi, a vođenje je fokusirano na interakciju među ljudima. Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima, vođenje je usmereno na promene, vizije i strategije. Menadžment insistira na formalizaciji i kontroli, a vođenje se više bavi usmeravanjem. Menadžment upravlja stvarima koje bi se ionako dogodile, a vođenje je stvaranje onoga do čega nikada ne bi došlo bez vođa. Za razliku od menadžera koji ostvaruju ciljeve, vođe te ciljeve kreiraju. Dok se menadžment bavi savladavanjem složenosti, vođenje sa bavi savladavanjem promena. To je osnovni razlog zašto vođenje poslednjih godina izrazito dobija na važnosti s obzirom na to da savremene uslove poslovanja, u kojima kompanije deluju, karakteriše velika brzina promena.

Pod stilom vođenja najčešće se podrazumeva ponašanje menadžera, odnosno specifičan oblik ponašanja menadžera prema saradnicima koji se ne ponavlja samo u istim situacijama, već se javlja i u sasvim drugačijim. 1

Ponašanjem menadžera smatraju se svi pokušaji delovanja i akcija u ophođe-nju sa saradnicima, stil vođenja je način na koji menadžer stimuliše saradnike za inicijativno i stvaralačko izvršavanje zadataka i kako kontroliše rezultate njihovog rada.

Stil vođenja karakteriše stabilnost koja se izražava u stalnom ponaviljanju raz-ličitih metoda rukovođenja. Međutim, ova stabilnost je relativna, jer je njeno svoj-stvo i dinamizam iz čega proizilazi da su najbolji menadžeri dinamični i koji imaju sposobnost uspešnog menjanja stila vođenja. Menadžeri u svojoj ulozi vođe navode ljude da ih slede. Zato se vođstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću koja nije svojstvena svakom menadžeru. Polazeći od navedenih okolnosti, za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne

184 Menadžment

sposobnosti vođe. Na taj način obezbediće se i ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta, koja se ispoljava u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi.

Nužnost vođstva kao menadžerske sposobnosti proističe iz okolnosti što se funkcionisanje organizacije ne može u potpunosti predvideti i što se svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu planirati. To je uslovljeno činjenicom da okosnicu organizacionog sistema čine ljudi kao samostalne individue, sa svojim pojedinačnim mišljenjima, shvatanjima, ciljevima i interesima, koji se ne mogu uskladiti određenim automatizmom, kao što mogu tehnički sistemi.

Pošto se pojam stila vođenja odnosi na ličnost menadžera, menadžeri moraju težiti da na saradnike, čiji rad koordiniraju, deluju u smislu utvrđivanja cilja, koji određuje metod i karakter njihove aktivnosti. Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe, stilove vođstva i integrisanje ljudi i poslovanja.

Pojam autoritet potiče od latinske reči autoritas – ugled, uticaj, nadmoćnost. U oblasti menadžmenta termin autoritet odnosi se na ovlašćenja menadžera da zahtevaju izvršavanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije, kao i da regulišu odnose među ljudima u procesu rada. Autoritet menadžera može da bude:

- formalni ili zvanični,

- neformalni ili nezvanični i

- zasnovan na znanju.

O ovome je bilo reči u prethodnom delu udžbenika, pa ga nećemo šire obrazlagati.

4.2. VRSTESTILAVOĐENJA

Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu, zatim kako koordiniraju rad između segmenata organizacione strukture i kako kontrolišu izvršavanje zadataka naziva se stil vođenja.

Kao i kod pojma stila vođenja u literaturi se isto tako mogu naći različiti pri-stupi klasifikaciji stila vođenja. Međutim, svi ti do sada razrađeni stilovi vođenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. IOWA stu-diji Lenjina i saradnika: autoritativni, participativni i laissez-faire stil rukovođe-nja. 1

4.2.1. Autoritativnistilvođenja

Sve ciljeve postavlja menadžer. On definiše i analizira problem, razmatra alte-rnativna rešenja, sam donosi odluku, određuje način na koji treba odluke izvršiti i sredstva za njihovo izvršenje. Menadžer kontroliše da li saradnici postupaju u skla-du sa datim uputstvima. Ovaj stil vođenja zasniva se na vlasti pojedinca, koji

Menadžment 185

autonomno donosi odluke, izdaje naređenja, koordinira aktivnosti i kontroliše izvršenje zadatka. Potčinjeni nemaju nikakvo pravo u planiranju zadataka niti slo-bodu izbora u njihovom izvršavanju. Menadžer je nosilac prava nagrađivanja i ka-žnjavanja. Sve značajnije informacije zadržava za sebe, tako da podređeni nemaju uvid ni u odvijanje procesa rada radne grupe, a još manje u poslovanje preduzeća. Praktično, menadžer ima svu vlast i guši svaku inicijativu podređenih, stvara neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje radnika. Dakle, vođa autokrat sam donosi odluke bez konsultacija sa saradnicima. On ih samo izveštava o odluci koju je doneo. Autokratski vođa zapoveda i vodi organizaciju uz primenu sistema kazne i nagrade. Za ovaj stil vođenja karakteristične su jednosmerne veze, tj. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. Zagovornici ovog stila vođenja smatraju da je on superioran jer omogućava brzo donošenje odluka, bez konsultacija i pitanja za mišljenje podređenih, čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utiče na izvršenje zadataka.

Međutim, demokratizacijom odnosa u društvu, a time i humanizacijom međuljudskih odnosa u preduzeću, autoritativni, a često nazvan i autokratski stil vođenja sve je manje zastupljen. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menažderskim aktivnostima i to kada je neophodno da se, u posebnim uslovima, ispolji određena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti.

4.2.2. Participativnistilvođenja

Svi ciljevi kao i sredstva potrebna za njihovo izvršenje se zajednički utvrđuju. Radna grupa preuzima analizu problema, razvija alternativna rešenja i donosi ko-načnu odluku. Menadžer daje inicijalne predloge ako smatra da je potrebno i sma-tra se više ili manje članom radne grupe. On pruža podršku i podstiče međusobnu saradnju i pomaganje članova radne grupe, pokazuje razumevanje i pažnju za želje članova radne grupe uključujući i napredovanje. Pohvalu ili kritiku izražava u vezi posla ili datog predloga, a ne u vezi sa nekim članom grupe. Suština participativ-nog stila vođenja sastoji se u aktiviranju svih učesnika u planiranju i izvršavanju zadataka. Naime, u toku planiranja zadataka dozvoljeni su predlozi i sugestije, me-đutim, kada se isti definišu moraju se izvršiti. Efekti participativnog vođenja zavise od stepena učešća članova u pitanjima radne grupe.

Participativni stil vođenja povećava produktivnost rada, radni moral zaposlenih, smanjuje pokretljivost radnika i povećava koheziju grupe. Vođa mora da zna da organizuje podređene u kvalitetan i efikasan tim. Svakom radniku treba omogućiti da dođe do svog rukovodioca da bi izložio svoje predloge, probleme i nesporazume. Kada dođe do nesporazuma između radnika vođa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Da bi bio efikasan, u procesu koordinacije sa radnicima, rukovodilac mora da bude dobar pregovarač. Ukoliko menadžer savlada veštine koordinacije i pregovaranja, onda on ima velike izglede da postane uspešan vođa. Potreba za efikasnom koordinacijom više je naglašena na prvom nivou

186 Menadžment

menadžmenta. Zato participativni stil vođenja podrazumeva konsultacije sa svim članovima grupe, po svim pitanjima odlučivanja, samostalno određivanje modela izvođenja poslova, upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korišćenje povratne sprege.

4.2.3. Stilvođenja"Laissez‐faire"

Ovaj tip vođenja predstavija suštu suprotnost autoritativnom, jer rezultira najvećim zadovoljstvom zaposlenih. Menadžer ne navodi samoinicijativno ni cilje-ve ni sredstva za njihovu realizaciju. Uputstva, informacije i objašnjenja on daje na zahtev grupe. Grupa može, a ne mora da koristi informacije koje je menadžer dao. Članovi grupe snose odgovornost za ideje, predloge i odluke koje donose. Mena-džer praktično ima ulogu posmatrača. Suština ovog tipa vođenja sastoji se u tome da se izvršenje zadataka prepušta svakom pojedincu, uz obezbeđenje svega što im je potrebno i uz delimičnu kontrolu menadžera. Prema tome, osnovna karakteristi-ka ovog tipa vođenja je velika samostalnost izvršilaca, bez povratne sprege, što se svodi gotovo na nerad.

Međutim, ovaj stil vođenja daje dobre rezultate u obavljanju kreativnih, istraživačkih i sličnih poslova, gde je sloboda istraživača bitna za postizanje zavidnih poslovnih rezultata.

Pored navedenih tipova vođenja, srećemo se i sa mešovitim tipovima. Naime, neki autori autoritativni i participativni stil vođenja shvataju kao krajnje tačke kon-tinuuma između kojih može biti više varijanti mešovitih stilova vođenja.

4.2.4. Izborstilavođenja

Da bi se mogao vršiti izbor optimalnog stila vođenja za konkretne uslove, neo-phodno je izvršiti određenu analizu koji se stil vođenja primenjuje i istražiti i utvr-diti kriterijume uspešnosti stilova vođenja.

Za utvrđivanje (prepoznavanje) koji se stil primenjuje vršena su brojna istraži-vanja u tom pravcu i razvijen je niz metoda i instrumenata. Uglavnom se razlikuju metod upitnika i metod posmatranja. Najveću primenu doživeo je metod upitnika i to tzv. strukturirani upitnici, pomoću kojih se od podređenih traži opis primenjiva-nog stila vođenja.

U teoriji i praksi vezano za stilove vođenja postavilja se pitanje njihove efika-snosti, odnosno definisanja kriterijuma kojima bi bio obuhvaćen uspeh (učinak) ko-ji se postiže primenom određenog stila vođenja i mogućnost njihove primene na pojedine menadžere i radne grupe, to izaziva određene probleme. Ako se ima u vi-du da se efikasnost vođenja definiše kao mera postizanja cilja, može se konstatova-ti da retko postoje jasno definisani ciljevi, odnosno da često nedostaje vremenski aspekt. Tako se može desiti da ono što se kratkoročno pokaže kao uspeh, dugoroč-

Menadžment 187

no može da bude promašaj. Prema tome, istraživanje stila vođenja korišćenjem kri-terijuma efikasnosti izvodi se u većini slučajeva pragmatično. Uglavnom se koriste sledeći indikatori:

podaci o učinku (količina, kvalitet) i

mere ponašanja i stavovi (fluktuacija, izostanci, nesreće, žalbe, neza-dovoljstvo poslom).

Danas se u teoriji i praksi ne teži ka iznalaženju optimalnog stila vođenja koji bi važio za sve konkretne situacije, s obzirom da je nemoguće postaviti opšti model koji bi važio za sve situacije, već se na bazi konkretne situacije (uslova) istražuje stil rukovođenja koji će biti najefikasniji. Na primer, stil vođenja koji je efikasan u proizvodnoj funkciji ne mora biti efikasan i u funkciji istraživanja. Generalno uzev-ši, participativni stil vođenja biće efikasan u slučajevima gde treba rešiti teške i kreativne zadatke.

Na izbor stila vođenja utiču brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe 1 :

interni (poslovna i razvojna politika, tehničko-tehnološki nivo kapaci-teta, organizaciona struktura, lične karakteristike radnika, karakteristike radnih grupa – timova i dr) i

eksterni (tržište; razvoj nauke, tehnike i tehnologije; institucionalni; društveno-ekonomski i drugi uslovi).

Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil vođe-nja. Istina, participativni stil vođenja omogućava veće zadovoljstvo na poslu, ma-nje izostanaka i manju stopu fluktuacije, a time i veću produktivnost. Naime, kod participativnog stila radnici koji učestvuju u odlučivanju spremniji su za inovacije i njihovo sprovođenje od autoritativnog vođenja.

U suštini, svaki menadžer treba da izgrađuje sopstveni stil vođenja koji je oslo-bođen subjektivizma a zasnovan na naučnom prilazu, koji će da omogući racional-no aktiviranje resursa a da odgovara izvršiocima, koji su takođe značajan resurs.

Menadžment 189

5. KONTROLA

5.1. POJAMKONTROLE

Kontrola je integrativni deo procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo reči – a to su planiranje, organizovanje i vođenje. Suština kontrole je pronalaženje razlika između ostvarenog i planiranog i preduzimanje mera za dovođenje u tolerantne granice očekivanog. Kontrola se mora obaviti zbog toga što menadžer nije u stanju da u potpunosti predvidi budućnost. Pošto menadžer ne može u potpunosti da predvidi buduće događaje, kao što su tražnja na tržištu, dostupnost i troškovi resursa, ljudski rad i tehnološki procesi, potreba za kontrolisanjem je sasvim jasna. Kontrola je sastavni deo života svake organizacije i ona je uvek povezana sa planiranjem, jer je dobro planiranje osnovica za dobro kontrolisanje. Figurativno rečeno, planiranje i kont-rola su "sijamski blizanci". Planiranje i kontrola se ciklično smenjuju.

Bez kontrole, odnosno praćenja i upoređivanja osvarenog sa planiranim, menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi podređeni, radne grupe, pojedine organizacione jedinice ili celokupna organizacija uspešni. Menadžerima ona služi kako bi bili sigurni da se u organizaciji odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani, kao i da se ostvaruju zacrtani ciljevi, odnosno da ukoliko se ciljevi i planovi ne ostvaruju, ustanove razloge za to.

Kontrola je praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. Svi menadžeri treba da budu uključeni u kontrolnu funkciju čak iako njihove jedinice posluju po planu. Menadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnosti i dok se ne uporedi stvaran učinak sa željenim standardima. Efektivan sistem kontrole obezbeđuje da se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva. Kriterijum koji određuje efektivnost sistema kontrole je utvrđivanje koliko dobro se postižu ciljevi. Što više neki kriterijum pomaže menadžerima u postizanju organizacionih ciljeva, to znači da je sistem kontrole bolji.

Nadalje, kontrola menadžerima omogućava da u bilo kom trenutku znaju gde se organizacija nalazi s obzirom na svoju efikasnost (finansijsku, proizvodnu i slično), a u odnosu na to gde bi trebala biti. Bez kontrole menažeri ne bi imali dovoljno informacija za rešavanje problema, donošenje odluka i preduzimanje adekvatnih mera, odnosno akcija. Zato se za kontrolu kaže da je menadžerska funkcija koja znatno zavisi od funkcija planiranja, organizovanja i vođenja, što znači da ukoliko one ne funkcionišu dobro, ni kontrola ne može biti uspešna.

190 Menadžment

Shodno tome, ne govori se o fazi, već o ciklusu kontrolisanja, kao kontinuiranoj aktivnosti menadžera na:

1. obezbeđenju neophodnih uslova za izvršavanje pojedinih aktivnosti,

2. postavljanju standarda,

3. merenju rezultata aktivnosti,

4. komparaciji ostvarenog i planiranog i

5. korektivnom delovanju kada je to potrebno.

Zato je kontrola sredstvo za postizanje ciljeva, a ne sama sebi cilj. S obzirom na to da je kontrola procesna funkcija upravljanja od nje se zahteva da neprekidno funkcioniše. Stvarno poslovanje organizacije se stalno meri i analizira da bi se odredilo koje i kakve izmene ciljeva, planova i budžeta, ako su potrebne, treba sprovesti. Efikasna kontrola najviše zavisi od informacija koje služe za procenu i prilagođavanje postupaka i ciljeva. Osnovni predmet kontrole jeste uspešnost rada ljudi koji upotrebljavaju resurse u okviru organizacije. Funkcija kontrolisanja se oživotvoruje kroz ljude, naročito u okviru odnosa menadžer – podređeni koji je naznačen u organizacionoj strukturi proizvodnje. Menadžerska kontrola olakšana je korišćenjem operacionih, menadžerskih i finansijskih kontrolnih informacija. Kad se neki sistem pokrene da bi ostvario neke ciljeve, može doći do dopuštenih (predviđenih) i nedopuštenih odstupanja, koja teže da izbace sistem iz ravnoteže tako da iz jednog ili drugog razloga ciljevi ne budu ostvareni.

Potreba za kontrolisanjem se povećava sa povećanjem složenosti okruženja u kome organizacija posluje. To ukazuje na neophodnost da funkcije planiranja i kontrolisanja, u modernoj organizaciji, moraju biti vrlo prilagodljive i orijentisane prema rešavanju nepredviđenih problema. Kontrolisanje olakšava napredovanje firme i njen prelazak iz sadašnjeg na buduće stanje postojanja onako kako je to definisano njenim ciljevima. Kontrolisanje, na taj način, čini da prelazak iz jednog perioda poslovanja u sledeći bude što efikasniji zahvaljujući usmeravanju na osnovu stepena ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Kontrolisanje je integralni deo procesa menadžmenta i neophodno je zbog toga što menadžeri nisu u stanju da predvide budućnost. Kontrolisanje "gleda unapred" i pokušava da spreči događanje nepoželjnih stvari, ili da spreči njihovo ponavljanje. Određivanjem vremena za sprovođenje kontrole, menadžeri preduzi-maju prethodne korake da spreče pojavljivanje problema tokom neke aktivnosti, deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjem napora i analiziraju povratne informacije posle obavljanja aktivnosti da bi preduzeli korektivne akcije. To navodi na zaključak da je kontrolisanje dinamičan, trajan proces koji usmerava organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva.

Menadžment 191

Operativna i strategijska kontrola rezultiraju povratnim informacijama (feedback) potrebnim za sprovođenje kontrole. Operativna kontrola se bavi odstupanjima u okviru zacrtanih granica, dok se strategijska kontrola bavi odstupanjima izvan granica prihvatljivosti, pri čemu su za organizaciju od te dve grupe mnogo važnija odstupanja izvan granica. Naime, kada su odstupanja od standarda izvan granica prihvatljivosti, javlja se potreba za redefinisanjem originalnih planova, standarda izvršenja i kriterijuma merenja kako bi oni odgovarali trenutnim ili promenljivim okolnostima. Zato se na kontrolu može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje input za poboljšanje planiranja i organizovanja u slučaju promene unutrašnjeg ili spoljnjeg okruženja organizacije.

5.2. NAČELAKONTROLE

Kontrola se, kao funkcija upravljanja, mora pridržavati načela kontroli-sanja. To je nužnost organizacionih postupaka na koju posebno utiče teorija o vrednovanju rada. Proizvoljnost u izricanju suda, bez objektivnih kriterijuma, teško pogađa kontrolisanog. To može dovesti do mnogih nesporazuma u izvršavanju zadataka a posebno na konačne rezultate, koji se mogu odmah manifestovati ili da se njihove posledice osećaju u dužem periodu funkcionisanja jedne organizacije. Proizvoljnost, površnost, subjektivizam i formalizam ne mogu biti sakriveni, pa je nužno postaviti i kreterijume, odnosno načela za ostvarivanje kontrole, kako u tekućim poslovima, tako i po svakom konkretnom zadatku. Načela mogu biti:

organizovanost,

kvalifikovanost,

ekonomičnost, i

blagovremenost.

Kontrola, u pogledu organizovanosti, mora biti:

planirana,

pripremljena, i

usklađena.

Planiranje kontrole je sastavni deo planiranja zadataka koje treba obaviti, odnosno ciljeva koje treba realizovati. Priprema kontrole obuhvata: proučavanje metoda kontrole; izučavanje normi i kriterijuma kontrole određenih područja delatnosti; izučavanje sistema ocenjivanja i vrednovanja uz ujednačavanje kriterijuma u ocenjivanju i priznavanju rezultata rada; pripremu materijalno-finansijskih sredstava, itd. Bez temeljne pripreme ne mogu se očekivati ni realni rezultati, pa će svaka nepripremljena kontrola dati neobjektivno stanje kontro-lisanih zadataka. Usklađivanje kontrole je neophodno radi usaglašavanja sa plani-

192 Menadžment

ranim kontrolama od višeg nivoa menadžmenta (taktičkog i strategijskog), kako ne bi došlo do pojave preklapanja.

Načelo kvalifikovanosti kontrole podrazumeva postojanje takvih kontrolnih organa koji, po svom znanju i stručnosti, mogu uspešno obavljati kontrolu izvršavanja zadataka. U znanja i sposobnosti onih koji kontrolišu, posebno se ubrajaju: opšte i stručno obrazovanje za područje koje se kontroliše; iskustvo stečeno na poslovima koji se kontrolišu; specijalističko obrazovanje iz oblasti organizacije sa orijentacijom na teoriju kontrole; iskustvo u obavljanju poslova kontrole, itd.

Ekonomičnost kontrole je najracionalniji način obavljanja aktivnosti kontrole, ali tako da se optimalnim izdacima postignu i optimalni rezultati. Planiranje, priprema i kvalifikovanost najuticajniji su činioci ekonomičnosti kontrole.

Blagovremenost i učestalost kontrole merenja uspešnosti poslovanja i korektivnih akcija je u direktnoj vezi sa značajem koji obavljena akivnost ima za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Istovremeno, ova načela naglašavaju potrebu za izradom nekoliko dobrih sistema kontrole i standarda poslovanja koji su od kritične važnosti za uspeh organizacije.

5.3. PROCESKONTROLE

Kontrola nije jednokratna aktivnost, već proces, koji se stalno ponavlja, te se stoga govori o procesu ili o ciklusu kontrole. Koristi se termin proces kontrole, jer želi da se istakne struktura kontrolnih aktivnosti, a kontinuirano obavljanje tog procesa podrazumeva i naziv ciklus kontrole.

Detaljno razrađen proces kontrole sastoji se iz više faza. Različiti autori upućuju na različit broj faza ili etapa u procesu kontrole. Ovde je naveden šestofazni proces kontrole (slika 5.1):

1. Dobra obaveštenost o strategijama i planovima,

2. Utvrđivanje standarda za performanse,

3. Merenje ostvarenih performansi,

4. Komparacija ostvarenih performansi sa utvrđenim standardima,

5. Evaluacija odstupanja i

6. Preduzimanje korektivnih akcija.

Menadžment 193

Da bi se odredila razlika, a i da bi postojala mogućnost merenja rezultata, moraju postojati standardne norme poslovanja, odnosno norme za vrednovanje rezultata rada. Standardi obezbeđuju usmeravanje resursa prema ostvarivanju ciljeva za operacije u određenom vremenskom periodu. Kako kompanija ili organizacija nabavljaju i koriste resurse, stvarno poslovanje se meri i upoređuje sa standardima. Ako je poslovanje u nekoj fazi ispod predviđenog standarda, pomoću analize razloga koji su to prouzrokovali, menadžer može izvršiti korekciju lošeg poslovanja tako što će poboljšati poslovanje ili će doneti odluku da se sami ciljevi izmene.

Učinak rezultata rada meri se upoređivanjem standardnih normi u pojedinim fazama rada, ali tako da se jasno vide odstupanja bilo u koju stranu (manje, više, u stranu, kvalitet i drugi oblici).

Slika 5.1: Šestofazni proces kontrole 5

Za ovo je potrebno imati sistem normi u određenoj delatnosti. To mora biti poznato svim izvršiocima, kako normi tako i zadataka kontrole. Učinak rezultata rada može da se meri kako u toku realizacije, tako i na kraju izvršenja planiranog zadatka. Ove merljive veličine treba uzeti u obzir. Međutim, postoje i takvi rezultati koji se ne mogu kvantifikovati, pa se, kombinacijom normi i sagledavanjem mogućnosti ostvarenja zadatka u konkretnoj situaciji, pribegava oceni toka akcije s obzirom na cilj koji je postavljen. Drugim rečima, ovde su važne propisane norme, iskustvene norme i konkretna situacija u odnosu na cilj koji treba postići izvršenjem zadatka. To je razlog da je svaki menadžer, od predsednika do operativnog menadžera, zainteresovan za izradu standarda, za obavljanje posla onako kako je planirano, i ako nije, za preduzimanje korektivnih mera ili za prilagođavanje operacija ili ciljeva.

Razvijanje standarda poslovanja je zato veoma bitno za svaku organizaciju. Standard poslovanja je željeno stanje budućeg poslovanja. Ovo željeno stanje je definisano ciljevima organizacije kao i njenim planiranim naporima da se ti ciljevi ostvare. Na taj način, standardi su često potrebni i za ono što se želi postići (ciljevi) i za načine njihovog ostvarivanja (planirani napori). Standardi se često koriste i da bi neka organizacija mogla da poredi rezultate svoga poslovanja sa konkurentima u

194 Menadžment

istoj grani industrije. Ukratko, standardi poslovanja mogu biti formulisani kao vrlo uopšteni zahtevi, ali i precizniji, i mogu se koristiti istorijskim ili statističkim podacima da bi se menadžmentu omogućilo da stekne predstavu o stanju organizacije.

U najširem smislu reči posmatrano, standardi odražavaju projekciju i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva, kao i uloženih napora. Preciznije, svi standardi obično naglašavaju sledeće faktore:

kvantitet (količina, obim),

kvalitet (odnosi se na greške, odnosno njihovu učestalost i ozbiljnost),

troškovi (odnose se na cenu projedinih proizvoda, usluga, procesa, aktivnosti, ljudi itd), i

vreme (upućuju na trajanje procesa, odnosno vreme koje je potrebno da se nešto napravi, obavi i slično).

U nekim slučajevima, sistem kontrole usmeren je na jedan ili dva od ova četiri faktora. Na primer, inspekcijska služba posvećuje se merenju kvaliteta proizvoda u odnosu na tehničke specifikacije ili standard. Planska služba, sa svoje strane, posvećuje pažnju blagovremenom obavljanju poslova, kao i količini proizvoda. Finansijska služba naglašava troškove resursa potrebnih za proiz-vodnju. U mnogim slučajevima, ova četiri faktora se ne poklapaju. Održavanje rokova može da zahteva prekovremeni rad, čime se probija standard troškova. I suviše veliki naglasak na kvalitet, kao što je stoprocentna kontrola proizvoda umesto kontrole uzoraka, uticaće na povećanje troškova i, možda, na rokove. Sve to ukazuje da je potrebno da se o ovim faktorima dobro razmisli pre nego što se uvede standard, kao i kasnije, za vreme proizvodnog procesa i korektivnih akcija.

Iz navedenog proizilazi da su standardi poslovanja sastavni deo kontrolnog ciklusa. Menadžer mora da odredi kakvo će poslovanje biti pod određenim uslovima u budućnosti. Uprkos teškoća koje postoje, ocene o uspešnosti poslovanja moraju se davati na osnovu smernica za proces odlučivanja. Prilikom izrade standarda poslovanja, raniji rezultati mogu biti vrlo važne odrednice. Na primer, prošlogodišnja prodaja, usklađena s novim aktivnostima organizacije, može poslužiti kao standard za ocenjivanje uspešnosti poslovanja nekog menadžera, direktora prodaje, u godini koja dolazi. Poređenje uspešnosti poslovanja nekog menadžera sa poslovanjem drugih firmi iz iste grane predstavlja još jedan način za određivanje adekvatnog standarda. Na primer, procentualno izražen odnos troškova sirovina prema zaradi od prodaje u jednoj firmi može se uporediti sa prosekom industrije koji služi kao standard za poslovanje. Prilikom korišćenja ranijih ili spoljašnjih smernica, kao osnove za izradu standarda, mora se voditi računa o očekivanim promenama u okolini u budućnosti, ili o tome kako će se

Menadžment 195

funkcionisanje firme možda razlikovati od drugih iz iste grane. Kao rezultat svega toga, standardi se ne smeju smatrati nepromenljivim, a korektivne akcije mogu i treba da uključe modifikaciju standarda kao i izmene planiranih napora.

Poslednjih godina veći naglasak se stavlja na upravljanje (menadžment) podacima, naročito pomoću računara. U CIM sistemu, podsistem kontrole je CAQ i ima veoma veliki značaj za sve vrste proizvoda. Pojavom standarda 9000, 14000 (kod nas JUS ISO 9000) i slično, ovaj sistem je dobio još više na značaju, jer obavezuje sve proizvodne i neproizvodne organizacije na primenu ovog standarda, ako misle da konkurišu na međunarodnom tržištu. Zatim, programiranje pomoću CAP-CAD-CAM-CAQ podsistema je obuhvaćen najveći deo proizvodnje, ali ne i kompletan CIM sistem. Međutim, kako navedeni podsistemi predstavljaju većinu, to se može smatrati da je obuhvaćen kompletan CIM sistem, a što znači da je na taj način obuhvaćen kompletan proizvodni sistem.

Prema karakteru odstupanja i prirodi poslovno-proizvodnih fenomena, interventne mere mogu biti: a) korektivne i b) preventivne.

U poređenju navedenih mera, korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta, pa su i one u izvesnom smislu preventivne, jer sprečavaju činjenje istih grešaka u narednom periodu. Menadžer koji odluči da koriguje stvarni učinak mora da donese sledeću odluku: da li treba preduzeti korake neodložne ili bazične korekcije? Neodložna korekcija koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. Bazična korekcija uzima u obzir način i razlog devijacije poslovanja i potom pristupa korekciji izvora devijacije. Nije neuobičajeno za menadžere da vrše racionalizaciju, tako što će, na primer, izjaviti da nemaju vremena da preduzmu korake bazične korekcije, pa zato moraju da se zadovolje stalnim ''gašenjem požara'' putem neodložne korekcije. Korektivna akcija može uključiti promenu jedne ili više aktivnosti ili promenu prethodno definisanih standarda. I kada su ostvarene performanse jednake standardima, ima mesta za korektivne akcije: koriguju se standardi tako što se postavljaju na viši nivo kvaliteta, a to traži od menadžera druge strategije i druge planove, kao i njihovo komuniciranje sa zaposlenima. Korektivne mere mogu doprineti popravljanju stanja, ali su u svakom slučaju u zakašnjenju, tj. ono što se negativno dogodilo nije moguće promeniti. Preventivne mere su usmerene, u principu, na sprečavanje nastanka propusta, grešaka, koje bi imale negativan odraz na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćenje. Kao takve, preventivne mere trebaju da imaju veći značaj u odnosu na korektivne, imajući u vidu temeljnu preokupaciju menadžera ka uspešnom ostvarivanju ciljeva. Osnovna karakteristika proizvodnih i poslovnih procesa sa stanovišta preventivnog delovanja je u njihovom odvijanju u vremenu. Što ranije uočavanje negativnih promena daje više izgleda za preduzimanje mera za otklanjanje uzroka koje će sprečiti reprodukciju negativnosti i potencijalno širenje. Ukoliko se negativnost zapazi na samom početku nekog procesa i otkloni, utoliko je manja šteta, uslovno rečeno.

196 Menadžment

U oba slučaja međutim, postoje dva pristupa u odabiru interventnih mera na planu učinjenih odstupanja u ostvarenju prema očekivanom, i to:

- otklanjanje posledica i

- otklanjanje uzroka.

Neophodno je istaći da je otklanjanje posledica, koliko god stvaralo utisak o nekakvom delovanju, u suštini jalovo, jer neotklonjeni uzrok reprodukuje iste negativnosti sve dok se ne otkloni. Zato je za svaki slučaj menadžerske intervencije, ključno utvrditi uzroke, pa mere usmeriti na eliminisanje uzroka, ako ne korenito, onda u najvećoj mogućoj meri.

Kako je rečeno, kontrola je dinamičan proces i menadžeri treba da gledaju na proces kontrole preko njegovih rezultata. Oni na taj način zapravo, "prate rezultate" umesto da "obavljaju kontrolu". Naglasak mora biti na otkrivanju konstruktivnog načina približavanja rezultata standardima umesto na ex post otkrivanju odstupanja od standarda.

5.4. VRSTEKONTROLE

Uspešna implementacija strategija traži, između ostalog, izgradnju efikasne strategijske kontrole. Polazeći od složenosti takvog poduhvata, većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija, razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja, i b) kontrola promena koje organizacija čini. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti, a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promene 288.,9 str .

Može se izdiferencirati veći broj kriterijuma za utvrđivanje vrsta kontrole. Polazni kriterijumi su odgovori na pitanja: kada, ko, šta, i kako kontroliše.

Odgovor na pitanje kada je najefikasnije kontrolisati može da se dobije komparativnom analizom troškova i efekata realizacije aktivnosti kontrolisanja. Kontinuirana kontrola sprečava stvaranje problema i na taj način otklanja pojavu skupih grešaka. Praksa je pokazala da zbog toga treba obaviti: prethodnu kontrolu, međukontrolu i naknadnu kontrolu 5 .

Prethodna kontrola podrazumeva preduzimanje akcija u cilju sprečavanja neželjenih devijacija ostvarenja od plana, a vrši se pre nego što se počne sa vršenjem aktivnosti. Konkretnije, preduzima se pre nego što se aktivira određeni

Menadžment 197

proces To je preventivna kontrola, jer se proverava da li su obezbeđeni neophodni uslovi za obavljanje aktivnosti. Ako nisu obezbeđeni svi uslovi i u odgovarajućoj formi, obavljanje aktivnost se odlaže i na taj način izbegavaju posledice neadekvatnog obavljanja. Moderne organizacije koriste sve više ovaj oblik kontrole. Savremeni oblik planiranja, sa efikasnim sistemom prethodne kontrole, omogućava organizacijama da budu mnogo adaptivnije na razne unutrašnje i spoljne zahteve i promene.

Međukontrola ili fazna kontrola, je u toku obavljanja aktivnosti. To je, na primer, kontrola svakog dela proizvoda pre nego šo se sklope u gotov proizvod. Na ovaj način se sprečava da proizvod bude proglašen neodgovarajućim samo zbog jednog dela i izazove dodatne troškove ili gubitak potrošača. Menadžeri proizvodnje za to imaju veliku odgovornost.

Naknadnom kontrolom se mogu samo konstatovati posledice neadekvatne ili nepostojeće prethodne i medufazne kontrole. Zove se i korektivna kontrola, jer se samo može korigovati, ispravljati pogrešno urađeno. Na primer, kada je potrošač kupio proizvod i konstatovao da on ne funkcioniše zbog neispravnosti jednog njegovog dela. Troškovi naknadne kontrole mogu biti veći od zbira troškova prethodne i međukontrole, što potvrđuje i pretpostavku da je diskontinuirana kontrola skuplja od kontinuirane. Ova kontrola odnosi se na prikupljanje informacija o ostvarenim rezultatima nekog procesa i utvrđivanje devijacija u odnosu na utvrđene standarde, sa ciljem da se spreče greške u budućim aktivnostima.

5.5. TEHNIKEKONTROLE

Tehnike kontrole obuhvataju: metode i instrumente kontrole. Metodi kontrole su postupci sprovođenja kontrole, a instrumenti kontrole su sredstva pomoću kojih se obavlja kontrola i prikazuju rezultati kontrole. Kako se performanse mogu kontrolisati sa aspekta kvantiteta i sa aspekta kvaliteta, to se i tehnike mogu podeliti na:

1. tehnike kvantitativne kontrole i

2. tehnike kvalitativne kontrole.

Međutim, u praksi ove tehnike idu zajedno, jer svaki kvantitet pokazuje neki kvalitet, odnosno svaki kvalitet je rezultat datog kvantiteta. Prikazujemo ih odvojeno samo radi potenciranja njihovih karakteristika.

5.5.1. Tehnikekvantitativnekontrole

Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku

198 Menadžment

teškoću. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za isplate, prinos na ulaganja odnosno na uložena sredstva (ROI – Return on investment), prinos na akcionarski udeo odnosno na neto imovinu (ROE – Return on equity), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan. Nazivaju se tehnikama finansijske ili budžetske kontrole, pošto se, najčeše, koriste za postavljanje i kontrolu finansijskih performansi. To je već područje o kojem se više govori u drugim udžbenicima, računovodstvu, na prumer.

Valja napomenuti da sve tehnike kvantitativne kontrole zahtevaju stručna znanja ne samo za njihovo kreiranje i upotrebu, već i za razumevanje informacija koje pružaju. A reč je o informacijama koje određuju poziciju preduzeća i za koju su zainteresovani mnogi stejkholderi, ne samo u pogledu izražavanja stanja, već i u pogledu verodostojnosti t ih informacija. Top menadžer može zatražiti, pored eksterne, i internu reviziju u slučajevima kada su finansijski izveštaji izuzetno važni za donošenje nekih odluka. Međutim, mnogo je češća situacija da zaposleni traže internu reviziju, a ne menadžeri.

5.5.2. Tehnikekvalitativnekontrole

Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja, ali se najčešće koriste sledeća:

1. Da li je strategija organizacije interno konzistentna?

2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem?

3. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije?

4. Da li je strategija organizacije previše rizična?

5. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?

Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i krajnji rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja, neophodno je kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim merenjima.

Menadžment 199

Tehnike kvalitativne kontrole nazivaju se i tehnikama nefinansijske ili nebudžetske kontrole, jer se kontroliše kvalitet resursa, aktivnosti i outputi, odnosno kvalitet i rokovi.

Gantov dijagram,

Tehnika glavnih događaja,

PERT tehnika,

Dijagram učenja i

Petlja kvaliteta su samo neke od tih tehnika.

U Gantovom dijagramu se vidi planirano vreme za izvršavanje neke aktivnosti i ostvareno vreme, tako da menadžer može odmah preduzimati korektivne mere, a zavisno od uzroka koji su doveli do odstupanja i od raspoloživih resursa. Na primer, ako radnik nije mogao da radi planiranim intenzitetom, onda na raspolaganju stoji: ili njegovo uvežbavanje, ili prekovremeni rad, ili zapošljavanje drugog radnika. Na menadžeru je da donese odluku.

Tehnika glavnih događaja raščlanjuje proces rada na pojedine faze, a faze na događaje. Menadžer mora da usmeri svoju pažnju na obavljanje tzv. glavnih ili ključnih, kritičnih događaja. To su aktivnosti koje su ključne za uspeh projekta ili posla: pažnju treba obratiti na njihov kvalitet ili rokove izvršavanja zato što čine "srce" procesa i l i , pak, zato što su na tim mestima zastupljeni nekvalitetni resursi (slab kvalitet materijala, spora mašina, nekvalifikovan radnik i sl). Kontroliše se, dakle, kvalitet resursa.

PERT tehnika se koristi za kontrolu aktivnosti, rokova i troškova izvođenja složenijih projekata. Utvrđuju se tzv. izazovne putanje: kritična i subkritična putanja. Kritična putanja je najduže vreme za izvršenje zadatka, a subkritična je ona koja sledi iza kritične. Sve dok postoje ova dva roka, menadžer je siguran da nije izabrao najgoru varijantu za ostvarivanje cilja. Ako se prati vreme trajanja aktivnosti za izvršenje događaja reč je o PERT-TIME tehnici, a ako se prate i troškovi izvršenja aktivnosti po pojedinim putanjama tj. načinima u primeni je PERT-COST tehnika.

Dijagram učenja ili kriva iskustva polazi od pretpostavke da se ponavljanjem aktivnosti uvežbavaju i zbog toga svakog sledećeg puta izvršavaju za kraće vreme, što dovodi i do nižih troškova. Ovo pravilo važi u 80 odsto slučajeva da će se sa udvostručavanjem obima proizvodnje troškovi po jedinici proizvoda smanjivati za 20 odsto: ako se, na primer, obim proizvodnje poveća od 500 na 1.000 komada, što znači za 100 odsto, troškovi po jedinici proizvoda kod obima proizvodnje od 1.000 komada ce biti za 20 odsto manji, što znači da ako su za 500 komada bili 10 dinara po komadu, sada ce biti 8 dinara po komadu. Stečeno iskustvo, dakle, snižava troškove po jedinici. Međutim, treba imati u vidu da se proces reprodukcije ne obavlja uvek na isti način, jer su uvek prisutne neke promene, pa, stoga, i kriva iskustva ima relativnu primenu.

200 Menadžment

Petlja kvaliteta (slika 5.2) se posmatra kao jedan krug u kome su povezane sve poslovne funkcije preduzeća na zajedničkom zadatku: na postizanju izvrsnog kvaliteta proizvoda ili usluge.

Funkcijski menadžeri imaju zadatak da mobilišu svoje podređene u tom pravcu, ali uspeh, u konačnom, zavisi od odnosa top menadžmenta prema kvalitetu. Ako top menadžment ima pozitivan stav prema kvalitetu, on može da taj stav prenese do svakog radnika, jer kvalitet proizvoda je od suštinskog značaja za preduzeće i o njemu moraju svi zaposleni da vode zajedničku brigu. Najefikasniji doprinos daju u praksi tzv. krugovi kvaliteta.

Slika 5.2: Petlja kvaliteta 5

Krug kvaliteta čini desetak radnika i l i svi radnici manjih radnih grupa. Oni se sastaju jednom nedeljno i sa svojim menadžerom razmatraju mogućnosti za poboljšanje kvaliteta. To je pozitivno iz dva razloga: jedan je što su uključeni u realizaciju globalnog zadataka tj. stalnog poboljšanja kvaliteta, a drugi, što su oni najpozvaniji da daju predloge o poboljšanju u okviru svog delokruga rada. Zato ih treba motivisati odgovarajućim priznanjima (učešćem u raspodeli dobiti po osnovu poboljšanog kvaliteta, napredovanjem u struci i sl).

5.5.3. Kombinovanetehnikekontrole

Istaknuto je, a može se i uočiti iz primera navedenih tehnika kontrole, da nije moguća stroga podela na tehnike kvantitativne i na tehnike kvalitativne kontrole. U praksi je čak ispoljena tendencija da se pronađe jedna integralna tehnika koja bi

Menadžment 201

mogla da prikaže sve željene aspekte kontrole ili bar veći broj aspekata kvalitativne i kvantitativne prirode. Sve veći broj autora to svojstvo pripisuje balansnoj karti rezultata.

Balansna karta rezultata je tehnika za implementaciju strategije, te se u najnovijoj literaturi naziva strategijska mapa. Uveli su je u praksu Robert Kaplari i David Norton 1992. godine i neprekidno usavršavali kako za primenu u profitnim, tako i za primenu u neprofitnim organizacijama. Strategijska mapa (karta) vizuelno prikazuje ciljeve preduzeća i ključne odnose između pojedinačnih ciljeva: finansijskih performansi, zadovoljstva kupaca, efikasnosti internih procesa i procesa učenja 5 . Ona povezuje različite stavke iz balansne karte u uzročno-posledični lanac poveziva-njem poželjnih rezultata sa njihovim uzročnicima.

Slika 5.3 predstavlja strategijsku mapu jednog preduzeća. Ona pokazuje izgradnju strategije na principu top-down: određuje se pozicija u koju preduzeće želi da stigne, a onda put kojim treba dotle da stigne. To znači da top menadžment preduzeća treba da ima viziju i da je prevede u ciljeve, a onda strategijom definiše put do postizanja ciljeva.

Misija profitnog preduzeća je:

(I) stvaranje profita za njegove vlasnike, a vizija je konkretizacija kako da se ostvari: na primer, da preduzeće bude lider u profitu, lider u troškovima i sl. To može da se postigne preko dve vrste finansijskih strategija:

1. strategijom rasta prihoda i

2. strategijom povećanja produktivnosti.

Strategija rasta prihoda, takođe, uključuje dve strategije:

1. uključivanje novih tržišta, novih proizvoda i novih kupaca i

2. produbljivanje, razvijanje odnosa sa postojećim kupcima preko proširivanja asortimana i kanala prodaje.

Strategija rasta produktivnosti može da se razvije kroz:

1. sniženje svih vrsta troškova i

2. smanjenjem angažovanog kapitala (osnovnih i obrtnih sredstava).

(II) Zadovoljstvo kupaca se postiže asortimanom proizvoda ili usluga, dobrim odnosima sa kupcima i reputacijom koju preduzeće ima u očima kupaca, drugim recima, preduzeće može da implementira tri vrste strategija:

1. strategiju operativne izvrsnosti,

2. strategiju bliskosti sa kupcima i

3. strategiju liderstva u proizvodima.

(III) Kada preduzeće postavi cilj, finansijski ga izrazi i utvrdi načine za

202 Menadžment

zadovoljenje potreba potrošača, usmerava se na svoje interne resurse, odnosno na scenu stupa srednji nivo menadžmenta, koji dobija zadatak da stvori i implementira taktike za: stvaranje klime za inovativni rad, stvaranje korektnih odnosa sa dobavljačima, podsticanje na štednju resursa i stvaranje dobrih odnosa sa javnošću.

(IV) Temelj strategijske mape čine:

1. kompetencije svih zaposlenih,

2. primenjena tehnologija i organizaciona kultura.

To je infrastruktura: podrška za korišćenje internih resursa, zadovoljenje potreba potrošača i stvaranje profita za vlasnike preduzeća.

Preko ove četiri etape se komunicira strategija (I do IV) od top menadžmenta, preko srednjeg nivoa menadžmenta i prve linije menadžmenta, do nemenadžerskog osoblja u proizvodnji, ali se i dobijaju povratne informacije unazad - od radnika do top menadžmenta (IV do I). Na taj način se kontroliše adekvatnost i u izboru i u implementiranju strategije, odnosno kontroli podleže rad svih zaposlenih: od top menadžera (CEO) do radnika i pomoćnog osoblja u proizvodnji, a kontroliše se i kvantitet, i kvalitet rada 5 .

Menadžment 203

Slika 5.3: Strategijska mapa (karta) 5

204 Menadžment

LITERATURA

1. Ansoff H. I. and E. McDonnell (1990): Implanting Strategic Management, Prentice-Hall.

2. Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hali, 1988.

3. H. Koontz, C. O'Donnell: H. Weihrich, Management, McGrow-Hill, New York, 1984.

4. Milićević V: Strategijsko poslovno planiranje, menadžment pristup, FON, Beograd, 1997.

5. Figar N: Osnovi menadžmenta, Ekonomski fakultet, Niš, 2001.

6. Pearce, J. A. and R. D. Robinson (1995): Strategic Management, Richard Invin, Homewood, Ilinois.

7. Todorivić J., Đuričin D., Janošević S: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

8. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991.

9. Mašić B: Strategijski menadžment, Univerzitet BK, Beograd, 2001.

10. Day, G. S. (1984): Strategic Marketing Pianning, West Publishing Company.

11. Ackoff, R. (1974): The System Revolution, Long Range Planning, December.

12. H. Igor Ansoff, R. P.Declerck and R. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, John Wily & Sons, 1976.

13. Maynard, H.B: Industrijski inženjering, treća knjiga, Privredni pregled, Beograd, 1974.