43

Introducción

A partir del 2000 la implementación de mejores prácticas de gestión en las empresas cobra especial

relevancia para enfrentar la competencia global y se hace énfasis en el liderazgo y soporte

metodológico para el control, la mejora y la innovación, en un proceso que incluye la eliminación

de actividades no productivas y la obtención de información estadística oportuna y eficaz, como

factor muy importante para la toma de decisiones (Gutiérrez, 2014; Ahmedova, 2015; Montilla,

2015).

El valor de las Pymes, en la actualidad, se sustenta en su capacidad para generar riqueza y empleo

(Memili, Hanging, Chrisman, De Massis, 2015). En México las Pymes proporcionan el 40% de las

fuentes de empleo, sin embargo, según el Censo Económico de INEGI 2014, estas unidades

económicas en el período de 1999-2009 crecieron 81%, pero su contribución al PIB nacional bajó

del 42% al 34.7% (INEGI, 2015).

A pesar de su gran contribución al desarrollo, las Pymes mexicanas no han alcanzado el nivel de

competitividad suficiente como para posicionarse en el mercado global, ni integrarse como

proveedores de grandes empresas. En un entorno global, sumamente dinámico, las empresas

necesitan encontrar procesos y técnicas de dirección que les permitan desarrollar una gestión más

eficiente (Aragón y Rubio, 2006).

La implementación de instrumentos de mejora de los procesos en las Pymes no es cuestión de falta

de equipo, ya que, a pesar de que más del 93% de las Pymes utilizan equipo de cómputo, menos

del 29% lo utiliza para el control de sus operaciones y, además, sólo utilizan un máximo de 5

indicadores para medir el desempeño (ENAPROCE, 2015).

El propósito del presente trabajo es determinar la importancia que tiene la utilización de las 7HAC

en las Pymes de Hermosillo, Sonora, para la obtención de información relevante que les permita

reconocer y considerar posibles áreas de oportunidad en la mejora de sus procesos e incremento de

su productividad.

Marco Teórico

Gestión de la calidad y herramientas de medición de la calidad

44

La calidad ha sido adoptada por las empresas como una estrategia, filosofía o un modelo para lograr

la mejoría permanente del aspecto organizacional-gerencial. Este nuevo modelo requiere, no sólo

la participación, sino el compromiso de todos y cada uno de los miembros de la organización y su

interrelación armónica con todos los elementos del sistema (Camisón, 2007).

Camisón, Cruz y González (2007) hacen referencia a la conceptualización de Spencer (1994)

acerca de la integración de la Gestión de la Calidad a partir de tres modelos estratégicos ya

establecidos y que fueron identificados por Chaffee (1985): a) modelo mecanicista (referido a la

organización científica del trabajo; b) modelo adaptativo: la gestión de la calidad implica un

esfuerzo social basado en valores que guiarán a todos los integrantes de la organización con

comportamientos adecuados para que la empresa pueda responder a los cambios del entorno

referido al paradigma orgánico o contingente y 3) modelo cultural: considera los valores

compartidos que definirán el entorno interno y respaldarán la interiorización de la visión

organizacional que proporcionarán las condiciones ideales para la aceptación del cambio y el

aprendizaje.

El modelo mecanicista considera que las organizaciones pueden iniciar acciones para implementar

sistemas de calidad, a partir de la aplicación de herramientas de medición y evaluación en el nivel

operativo, lo cual, de alguna manera impactará en el modelo cultural, referido al compromiso de

los integrantes de la organización hacia la calidad, independientemente de que la empresa esté, en

el momento, en condiciones de implementar todo un sistema de gestión que incluya los tres

modelos para iniciar un programa de mejora.

Herramientas administrativas de calidad

El aseguramiento de la calidad es el método más aceptado por las empresas para proporcionar la

confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad. Se

refiere a un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras y objetivos sobre

todos los aspectos ligados al proceso operativo, incluyendo las técnicas estadísticas de control del

proceso (Cerón, León y Rodríguez, 2016).

45

Para estar en posibilidad de tomar medidas correctivas, el control de los procesos debe ir apoyado

por un grupo de herramientas de medida para identificar las causas que lo provocan, o bien

encontrar oportunidades para reducir los errores, a través de averiguar los motivos que llevan a que

no se reduzcan. Estas herramientas constituyen un sistema integrado que debe utilizarse como tal,

sin embargo, una de sus características es la libertad en cuanto al grado y orden en su aplicación,

así como la amplitud y forma del empleo, en función de sus propósitos, recursos, momento de

planeación e implementación y otros factores (Clement, 2004). Las herramientas para la medición

de procesos y mejorar la productividad y la eficacia pueden diferenciarse en un primer grupo: las

7 herramientas básicas de la calidad, un segundo grupo que incluye las 7HAC, instrumentos no

estadísticos y un tercer grupo que utiliza otras herramientas, como el análisis modal de fallos y

efectos, el diseño de experimentos y seis sigma, entre otros. (Camisón et al., 2007). Las 7

herramientas básicas, a través del uso de gráficas (histograma, diagrama de dispersión, diagrama

de Pareto, gráfico de control, diagrama de Ishikawa, estratificación y hoja de verificación), es un

recurso indispensable en la mejora de procesos, ya sea para comunicar algo, explicar una

instrucción, un procedimiento o en el análisis de un problema (Gutiérrez, 2014) y suelen

proporcionar la información relevante para la utilización de las 7HAC, llamadas también las siete

nuevas herramientas estadísticas para el control de la calidad.

Las 7HAC surgen en 1970, a partir del interés de extender el control de la calidad del departamento

de producción hacia otras áreas de las empresas, utilizando herramientas prácticas y sencillas para

la obtención y proceso de la información. Camisón, et al. (2007) y Hitt, (2015) consideran estas

herramientas como una metodología complementaria a las herramientas básicas, muy útil para la

medición de variables de tipo cualitativo que apoyan al ejecutivo en el análisis y resolución de

problemas, a través de la utilización del diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama

de árbol, matrices de priorización, diagrama matricial, diagrama de proceso de decisión y diagrama

de flecha (Hitt, 2015).

Aun cuando la gestión de la calidad debería iniciar en los niveles superiores de la organización, los

niveles operativos tienen una participación relevante ya que pueden tener aportaciones

significativas en la identificación de problemas, descripción de síntomas, identificación de causas,

comprobación de teorías con recogida y análisis de datos, diseñando o bien, proponiendo e

implementando medidas correctivas y estableciendo controles. La Tabla 1. muestra el papel de las

46

diferentes herramientas, dentro del proceso de resolución de problemas, de acuerdo con Camisón

et al. (2007).

Tabla 1.

Aplicación de las siete nuevas herramientas en la resolución de problemas de calidad ETAPA OBJETIVO HERRAMIENTAS

¿Cuál es el problema? Identificar el problema DIAGRAMA DE AFINIDAD

¿Cuáles son las causas del

problema?

Identificar causas raíz del

problema

DIAGRAMA DE RELACIONES

¿De qué forma se resuelve el

problema?

Identificar todas las soluciones

posibles del problema

DIAGRAMA DE ÁRBOL

¿Qué opción tomar? Seleccionar la mejor solución MATRICES DE PRIORIZACIÓN

DIAGRAMA MATRICIAL

¿Cuándo y cómo actuar? Planificar la puesta en práctica de

la mejor solución

DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN

DIAGRAMA DE FLECHA

Fuente: Camisón, Cruz y González (2007) pp. 1261

Estado del Arte

A nivel internacional se han realizado estudios relacionados con la calidad en las Pymes, sin

embargo, estas investigaciones se abordan a partir de la implementación de sistemas de gestión de

la calidad, referidas principalmente a la certificación (Clement, 2004; González y Vallalta, 2007;

Lima y Colmenares, 2014).

Khanna, Sharma y Laroiva (2010) muestran los resultados de una investigación en industrias

manufactureras en India. Los autores destacan el conocimiento de todas las herramientas y técnicas

para la mejora de la calidad, sin embargo, su implementación es menor en todas las industrias. Los

hallazgos indican la debilidad de las organizaciones manufactureras indias en la falta de

implementación de herramientas y técnicas para la mejora de la calidad, principalmente en lo que

respecta a la tecnología avanzada.

Lima y Colmenárez (2014) realizaron estudio para analizar la gestión de calidad para la toma de

decisiones gerenciales en cinco Pymes del Estado de Lara, Venezuela. Destacan sólo dos empresas

que poseen un bajo nivel de uso y aplicación de herramientas de calidad. Se encontró una actuación

correctiva en los procesos y esfuerzos significativos con baja eficiencia como consecuencia del

bajo conocimiento de los beneficios potenciales del uso y aplicación de las herramientas de la

calidad.

47

En Ambato, Ecuador, Quispe-Otacoma, Padilla-Martínez, Telot-González y Nogueira-Rivera

(2017) realizaron un estudio sobre las tecnologías de información y comunicación en la gestión

empresarial de Pymes comerciales, los resultados muestran que la infraestructura tecnológica de

las empresas está limitada al uso de un procesador de textos, hoja de cálculo, software contable e

internet. No se obtiene información clave de los diferentes procesos, ni cuentan con indicadores

para una gestión confiable.

Evidencia empírica en México

No se encontró evidencia de estudios empíricos sobre la utilización de control estadístico de la

calidad en las Pymes mexicanas. Sin embargo, se encontraron estudios relacionados con la

competitividad de las Pymes, a partir de las áreas o dimensiones que, al interior de la empresa,

contribuyen en mayor medida a la competitividad de éstas. El análisis de los elementos que

conforman las distintas áreas consideradas en estos estudios permite identificar puntos de

coincidencia con el presente estudio y llegar a explicar el análisis en cuestión.

Flores y González (2009) al analizar las Pymes de Morelia encontraron que sólo 1/3 de las empresas

encuestadas, manifestó tener parcialmente implementado un sistema de certificación de calidad

(ISO 9000). Además, los resultados muestran un avance parcial de implementación de un control

estadístico en la mayoría de los procesos productivos al igual que paneles informativos de datos de

producción y sistemas para prevenir errores.

La Red Pymes-Cumex (2010) realizó estudio en los estados de México, Hidalgo, Puebla, Sonora y

Tamaulipas. Los resultados mostraron un bajo grado en la utilización de técnicas de calidad, con

Sonora que alcanza sólo el 27% de empresas que las utilizan y el estado de Hidalgo con el

porcentaje más alto (55%). Saavedra y Milla (2017) realizan estudio similar en el estado de

Querétaro cuyos resultados coinciden con Cumex, en cuanto a los bajos niveles de competitividad

en la industria, con el sector alimentario como el más bajo, sin embargo, logran elevar esos niveles

la industria química, de plástico y hule y metálica básica.

Ibarra, González, A. y Demuner (2017) realizaron un estudio para determinar el nivel de

competitividad micro o empresarial de las Pymes manufactureras de Baja California. En general

las empresas mostraron un nivel medio-bajo de competitividad, con tendencia a la baja en todas las

48

dimensiones analizadas, incluyendo el control estadístico, considerado dentro de la variable

sistemas administrativos. Destacan, por sus bajos niveles, la dimensión aseguramiento de la calidad

y sistemas de información.

Este trabajo se desarrolló bajo la perspectiva del modelo mecanicista (Chafee, 1985; Spencer, 1994;

Camisón et al., 2007) el cual propone que la implementación de sistemas de calidad no

necesariamente debe surgir en los niveles superiores de la organización, sino que la pequeña y

mediana empresa pueden iniciar acciones para implementar sistemas de calidad, a partir de la

aplicación de herramientas de medición y evaluación en el nivel operativo, pero que, de alguna

manera, impactará en la capacidad de los integrantes de la organización para aceptar los cambios

y su compromiso hacia la misma. Sin embargo, la utilización de estas herramientas puede hacerse

independientemente de que la empresa esté, en el momento, en condiciones de implementar todo

un sistema de gestión que incluya los tres modelos, para poder responder a las necesidades del

entorno y alcanzar la competitividad.

Metodología

Objetivo General

Determinar el grado de importancia de la utilización de las herramientas administrativas de calidad

en las Pymes de Hermosillo Sonora.

Objetivos específicos

Determinar en qué grado las Pymes conocen las herramientas administrativas de calidad.

Determinar en qué grado las Pymes utilizan las herramientas administrativas de calidad.

Determinar el grado de correlación entre el conocimiento y la utilización de las

herramientas administrativas de calidad.

Determinar el grado de correlación entre la utilización y la importancia de utilizar las

herramientas administrativas de calidad.

Se realizó una investigación de tipo exploratorio, no experimental, de diseño transversal,

observacional y prospectiva, para obtener información válida y suficiente para conocer el grado en

que los ejecutivos de las Pymes en Hermosillo, Sonora, conocen y utilizan las herramientas

49

administrativas de calidad y el grado de importancia que tiene para ellos el conocimiento y

utilización de estas herramientas.

En la Tabla 2 se presenta la ficha técnica de muestreo. La muestra estudiada estuvo conformada

por 160 empresas (donde no se incluyeron las seleccionadas para la muestra piloto). Con los datos

obtenidos se utilizó estadística descriptiva para determinar las frecuencias de cada una de las

variables: Conocimiento, Utilización, Importancia de conocer e Importancia de utilizar las

herramientas administrativas. Se realizaron, además, análisis de correlación para establecer las

coincidencias entre las variables de estudio y cada una de las herramientas administrativas de

calidad.

Tabla 2.

Ficha técnica de muestreo

Ámbito geográfico Hermosillo, Sonora

Universo 520

Unidad muestral Pymes afiliadas a CANACINTRA Y CANACO

Metodología Encuesta con cuestionario semi-estructurado

Procedimiento de muestreo Muestra finita sin reemplazo

Tamaño de la muestra 160

Error muestral ± .55%

Nivel de confianza 90%, p= 0.5, q=0.5

Fecha de trabajo de campo Septiembre-noviembre de 2016

Para recabar la información., se adecuó el cuestionario utilizado por Clement (2004) para medir la

utilización y conocimiento de las herramientas de medición. Para validar el instrumento, se realizó

una prueba piloto con 30 empresas de la población objeto de estudio.

Los resultados del análisis de fiabilidad muestran diferencias significativas en las variables Conoce

y Utiliza las Herramientas Administrativas, con Alfa de Cronbach de 0.558 y 0.608,

respectivamente y las variables Considera importante conocer y Considera importante utilizar las

Herramientas Administrativas, con valores de 0.966 y 0.940, respectivamente, se considera

suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala utilizada.

Se realizó además un análisis por dimensión que proporciona el resultado que se muestra en la

Tabla 3. para las variables Considera importante conocer las herramientas administrativas y

50

Considera importante utilizar las Herramientas administrativas de calidad. Los valores

alcanzados son suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala utilizada.

Tabla 3. Niveles de confiabilidad por dimensión en la prueba piloto de las variables

Conoce y Utiliza las Herramientas Administrativas de Calidad

Herramientas Confiabilidad

Conoce Utiliza

Diagrama de Afinidad 0.832 0.769

Diagrama de Relaciones 0.895 0.842

Diagrama de Árbol 0.976 0.947

Diagrama de Proceso de Decisiones 0.859 0.785

Diagrama Matricial 0.976 0.929

Matriz de Prioridades 0.953 0.870

Diagrama de flechas 0.94 0.929

Resultados

Los resultados que se presentan a continuación indican si los empresarios conocen y utilizan las

herramientas administrativas de calidad, haciendo un comparativo entre la pequeña y la mediana

empresa. Posteriormente se muestra el análisis de las variables considera importante conocer y

considera importante utilizar las cuales están delimitadas por niveles de importancia que varían

desde indispensable hasta nada importante, este análisis también se realizó tanto para la pequeña

empresa como para la mediana. Finalmente se muestra un análisis de correlación entre estas

variables.

Tabla 4

Tabla de contingencia Tamaño de la empresa vs Giro de la empresa Tamaño

de la

empresa

Giro de la empresa

Industria Servicios Comercio Total

f % f % f % f %

Pequeña 23 67.6% 33 62.3% 50 68.5% 106 66.2%

Mediana 11 32.4% 20 37.7% 23 31.5% 54 33.8%

Total 34 100.0% 53 100.0% 73 100.0% 160 100.0%

La Tabla 4 indica que, del total de 160 empresas que conformaron la muestra, poco más del 66%

pertenecen a la pequeña empresa, también se puede observar que no existe diferencia significativa

51

en la distribución por giro de la empresa, pues tanto la pequeña, como la mediana empresa

mantienen porcentajes similares.

Al analizar la variable Conocen las herramientas administrativas de calidad (Figura 1.), no se

encontró diferencia significativa entre la pequeña y mediana empresa, sin embargo destacan

herramientas conocidas, para ambos sectores con casi un 70% como son, el Diagrama de Flechas,

Diagrama de Árbol y la Matriz de prioridades. Por el contrario, el Diagrama Matricial y Diagrama

de relaciones apenas alcanzan porcentajes por debajo del 13%, lo que parece indicar que los

ejecutivos desconocen estas herramientas, a pesar de ser muy útiles para establecer relaciones de

causa y efecto e identificación de puntos de conexión lógica entre grupos de características

relevantes,

Figura 1. Conocen las herramientas administrativas de calidad.

En la Figura 2. Se observa una clara disminución en el porcentaje de utilización de las

herramientas, en comparación con su conocimiento, sobre todo, en la pequeña empresa.

69.8%66.0% 63.2%

50.0% 48.1%

12.3%8.5%

66.7%68.5%

63.0%57.4%

37.0%

9.3% 13.0%

Diagrama de

flechas

Diagrama de

árbol

Matriz de

prioridades

Diagrama de

proceso de

decisiónes

Diagrama de

afinidad

Diagrama

matricial

Diagrama de

relaciones

Conocen las herramientas administrativas de calidad

Pequeña Mediana

52

Figura 2. Utiliza las herramientas administrativas de calidad.

El Diagrama Matricial y el Diagrama de Relaciones se repiten como las menos utilizadas, con nula

utilización en la pequeña empresa. Destaca el Diagrama de árbol en la mediana empresa, el cuál es

utilizado por el 63% de los ejecutivos, pero sólo es utilizada por el 39.6% en la pequeña empresa.

Para la pequeña empresa observamos que el Diagrama de afinidad es el más utilizado por casi el

52% de los ejecutivos. Lo anterior parece indicar que el análisis de las relaciones de causa y efecto

no se lleva a cabo en la mayoría de las empresas, ya que el Diagrama Matricial que se utiliza para

priorizar actividades, temas, características de productos o servicios a partir de ponderaciones

conocidas es utilizado muy poco al igual que el Diagrama de relaciones que ayuda a analizar un

problema cuyas causas están relacionadas de manera compleja, permitiendo tener una visión del

conjunto de estas causas, su relación entre sí y sus efectos. Por otro lado tenemos altos porcentajes

en herramientas sencillas y fáciles de utilizar como el Diagrama de árbol que permite observar

diversos caminos a seguir y el Diagrama de afinidad, que se utiliza para clasificar conceptos en

categorías.

También se puede deducir, que las herramientas utilizadas pueden ser más de una, ya que la suma

de los porcentajes supera el 100%, esto es un resultado positivo ya que se espera que para que

51.9%

39.6% 38.7%

22.6% 21.7%

12.3%

42.6%

63.0%

31.5% 31.5%

46.3%

11.1% 11.1%

Diagrama de

afinidad

Diagrama de

árbol

Diagrama de

flechas

Matriz de

prioridades

Diagrama de

proceso de

decisiónes

Diagrama

matricial

Diagrama de

relaciones

Porcentaje de empresas que utilizan Herramientas Administrativas en la

pequeña y mediana empresa

Pequeña % Mediana %

53

puedan obtener información relevante y útil para la mejora de sus procesos y toma de decisiones

se deben utilizar varias herramientas, ya que cada una proporciona diferente información y al

utilizar varias se enriquece la información total.

Al realizar el análisis de la variable considera importante conocer las Herramientas

administrativas, en la pequeña empresa (Figura 3.), casi el 43% de los ejecutivos consideran

importante al menos cuatro de las siete herramientas analizadas. En todas las herramientas

observamos un 14% en promedio para las opciones muy importante o indispensable conocer,

excepto en el Diagrama de afinidad que alcanza casi un 18%. Sin embargo, observamos casi un

30% de ejecutivos para los cuales estas herramientas fueron nada o poco importante conocer. El

hecho de que casi la tercera parte de los ejecutivos entrevistados considere no importante utilizar

estas herramientas, puede indicar un desconocimiento de su utilidad en la toma de decisiones, o

bien, que utiliza otras herramientas para la mejora de los procesos y/o productos.

Figura 3. Importancia del conocimiento de las herramientas administrativas de calidad en las

pequeñas empresas.

17.9%

10.4%

10.4%

10.4%

10.4%

7.5%

6.6%

14.2%

27.4%

21.7%

21.7%

21.7%

22.6%

21.7%

32.1%

36.8%

42.5%

36.8%

42.5%

42.5%

42.5%

17.9%

13.2%

11.3%

17.0%

11.3%

12.3%

15.1%

17.9%

12.3%

14.2%

14.2%

14.2%

15.1%

14.2%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de decisiónes

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

I mp o r t a n c i a d e l c o n o c i m i e n t o d e l a s h e r r a m i e n t a s

a d mi n i s t r a t i v a s e n l a p e q u e ñ a e mp r e s a

indispensable % muy importante % importante %

poco importante % nada importante %

54

En la Figura 4. Se observa, al igual que en la figura anterior, el grado de importancia que tiene el

conocimiento de las herramientas administrativas, pero ahora para los ejecutivos de las medianas

empresas. Realizando una comparación con la pequeña empresa (Figura 3) se observan diferencias

en los niveles de importancia en todas las herramientas, ya que los porcentajes más altos cambiaron

de “importante” a “muy importante”, aumentando así el porcentaje acumulado de ejecutivos que

consideran importante, muy importante e indispensable conocer las herramientas administrativas a

un 87% en promedio, donde destacan con un 94.4% acumulado el Diagrama de proceso de

decisiones y el Diagrama de relaciones. La herramienta con el porcentaje acumulado más bajo es

el Diagrama de afinidad con un 75.9%. Esta diferencia entre la apreciación de la importancia de

conocer las herramientas entre la pequeña y mediana empresa puede deberse a que en la pequeña

empresa los ejecutivos que toman decisiones suelen ser los dueños que aplican conocimientos

empíricos, más que información derivada de la aplicación de herramientas administrativas como

se lleva a cabo en las medianas y grandes empresas.

55

Figura 4. Importancia del conocimiento de las herramientas administrativas de calidad en las medianas

empresas.

Al cambiar la variable de importancia de conocer a importancia de utilizar (Figura5.) para la

pequeña empresa, se puede observar que la variación en los porcentajes es insignificante incluso

algunos porcentajes permanecen invariantes.

9.3%

1.9%

9.3%

1.9%

9.3%

5.6%

5.6%

14.9%

3.7%

3.7%

3.7%

8.0%

9.3%

11.1%

20.4%

33.3%

35.2%

33.3%

35.2%

31.5%

29.6%

29.6%

50.0%

38.9%

37.0%

38.9%

40.7%

42.6%

25.9%

11.1%

13.0%

24.1%

13.0%

13.0%

11.1%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de decisiónes

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

P o r c e n t a j e d e me d i a n a s e mp r e s a s q u e c o n s i d e r a n

i mp o r t a n t e c o n o c e r l a s h e r r a m i e n t a s a d mi n i s t r a t i v a s

indispensable % muy importante % importante %

poco importante % nada importante %

56

Figura 5. Porcentaje de pequeñas empresas que consideran importante utilizar herramientas administrativas

Al realizar la comparación entre estas mismas variables importancia de conocer vs importancia de

utilizar, pero en la mediana empresa observamos en la Figura 6 el grado de importancia que los

ejecutivos indicaron, donde se aprecia, una ligera disminución en los porcentajes acumulados para

los niveles importante, muy importante e indispensable. Las herramientas Diagrama de proceso de

decisiones y Diagrama de árbol mantuvieron sus porcentajes sin variación entre la importancia de

conocer y la importancia de utilizar. La herramienta Diagrama de flechas aumenta de un 83.3% a

un 85.2% y la herramienta Matriz de prioridades aumenta un 3.6% entre la importancia de conocer

a la importancia de utilizar.

22.6%

10.4%

10.4%

10.4%

12.3%

9.4%

12.3%

14.2%

32.1%

21.7%

28.3%

17.9%

18.9%

17.9%

32.1%

32.1%

42.5%

30.2%

46.2%

46.2%

46.2%

13.2%

13.2%

11.3%

17.0%

12.3%

14.2%

12.3%

17.9%

12.3%

14.1%

14.2%

11.3%

11.3%

11.3%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de decisiones

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

P o r c e n t a j e d e p e q u e ñ a s e mp r e s a s q u e c o n s i d e r a n

i mp o r t a n t e u t i l i z a r h e r r a m i e n t a s a d mi n i s t r a t i v a s

indispensable muy importante importante poco importante nada importante

57

Figura 6. Porcentaje de medianas empresas que consideran importante utilizar herramientas administrativas

Figura 7. Porcentaje de empresas que conocen las herramientas administrativas, según giro de la empresa

11.1%

1.9%

9.3%

1.9%

13.0%

7.4%

13.0%

14.8%

5.6%

3.7%

3.7%

1.9%

3.7%

1.9%

20.4%

31.5%

35.2%

33.3%

37.0%

37.0%

37.0%

27.8%

50.0%

38.9%

37.0%

35.2%

40.7%

35.2%

25.9%

11.1%

13.0%

24.1%

13.0%

11.1%

13.0%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de decisiones

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

P o r c e n t a j e d e me d i a n a s e mp r e s a s q u e c o n s i d e r a n

i mp o r t a n t e u t i l i z a r h e r r a m i e n t a s a d mi n i s t r a t i v a s

indispensable muy importante importante

poco importante nada importante

23.9%

22.4%

16.7%

27.8%

21.…

21.8%

39.4%

37.5%

32.7%

36.9%

36.6%

34.5%

36.6%

62.5%

44.9%

46.4%

72.2%

41.6%

43.6%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de

decisiónes

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

Porcentaje de empresas que conocen las herramientas administrativas, según

giro de la empresa

Comercio % Servicios % Industria %

58

La Figura 7. muestra la comparación por giro de la empresa para la variable conocen las

herramientas administrativas donde se observan diferencias significativas entre las distintas

herramientas, por ejemplo, el Diagrama matricial presentó cero conocimientos para las empresas

de servicios, mientras que el Diagrama de relaciones tampoco es conocido en el sector industrial.

Las demás herramientas presentan porcentajes similares entre los tres tipos de giros de las

empresas.

Para la variable utilizan las herramientas administrativas, en la Figura 8. se observa que el

Diagrama de relaciones sólo es utilizada por las empresas de servicios, ni el sector comercio ni el

sector industrial utilizan esta herramienta, quizá se pueda explicar con reservas, para el caso de

aquellas empresas que se dedican al comercio, ya que en su mayoría solo compran y venden y no

realizan un análisis sobre sus productos y el consumo que tienen. Sin embargo que no se utilice en

el sector industrial es muy extraño ya que estas empresas pueden hacer análisis muy enriquecedores

sobre las relaciones de sus sistemas de producción, de ventas, etcétera, información que les

permitiría mejorar sus procesos.

59

Figura 8. Porcentaje de empresas que utilizan las herramientas administrativas, según giro de la empresa.

Los porcentajes más bajos en todas las herramientas las encontramos en el sector industrial, algo

que es muy inusual porque este sector tiene muchos procesos que deben estar en constante análisis

para la mejora de éstos que permita reducir costos y mejorar la calidad del producto.

Finalmente se realizó un análisis de regresión lineal usando la r de Pearson, para las variables

utiliza vs considera importante utilizar las herramientas administrativas, donde se esperaba obtener

valores cercanos a uno, ya que la jerarquía indicada para las variables utiliza y considera

importante utilizar se espera que se mantenga igual o casi igual, es decir, si a una herramienta se

le da un valor bajo en la variable utiliza, se espera un puntaje bajo (si no igual, casi igual) en la

variable considera importante utilizar y si por el contrario un ejecutivo pondera con valores altos

a la herramienta en la variable utiliza, se espera que le asigne el mismo valor alto (o muy parecido)

en la pregunta considera importante utilizar. Sin embargo, los resultados obtenidos (Tabla 6.)

arrojan una correlación muy baja, cercano a cero en todas las herramientas, lo cual es un dato no

esperado.

9.0%

5.1%

12.5%

15.8%

14.6%

25.9%

28.2%

100.0%

37.1%

35.4%

31.6%

36.6%

25.9%

62.2%

55.1%

52.0%

52.6%

48.8%

48.3%

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama de proceso de

decisiones

Diagrama matricial

Matriz de prioridades

Diagrama de flechas

Porcentaje de empresas que utilizan las herramientas administrativas,

según giro de la empresa

Comercio % Servicio % Industria %

60

Tabla 6.

Correlación de las variables Utiliza vs

Considera Importante Utilizar las

Herramientas Administrativas

Herramientas correlación

Diagrama de afinidad -0.001

Diagrama de relaciones 0.020

Diagrama de árbol -0.104

Diagrama de proceso de decisiones -0.181

Diagrama matricial -0.150

Matriz de prioridades -0.108

Diagrama de flechas -0.004

Esto parece indicar que los ejecutivos, en general, consideraron importante utilizar las

herramientas, sin haber relación en si las utilizan o no, lo cual puede indicar su interés por

utilizarlas.

La correlación entre las variables conoce y utiliza (Tabla 7.) muestra también correlaciones bajas

cercanas a cero excepto en las herramientas Diagramas de afinidad con un 0.312 y un 0.592 para

el Diagrama de relaciones. Lo que significa que para el 59.2% de los ejecutivos entrevistados la

importancia entre conocer y utilizar el Diagrama de relaciones se mantuvo en el mismo rango de

importancia. Para el Diagrama de afinidad solo se mantuvo en el mismo rango para el 31.2% de

los entrevistados.

Tabla 7. Correlación de las variables Conoce vs

Utiliza las Herramientas

Administrativas

Herramientas correlación

Diagrama de afinidad 0.312

Diagrama de relaciones 0.592

Diagrama de árbol 0.058

Diagrama de proceso de decisiones 0.076

Diagrama matricial -0.076

Matriz de prioridades -0.085

Diagrama de flechas -0.053

61

Conclusiones

Los resultados coinciden con los estudios realizados por Khanna, Sharma y Laroiva (2010) y

Quispe-Otacoma et al., 2017 a nivel internacional y con la Red-Pymes Cumex (2010), en cuanto a

los bajos porcentajes en la utilización de las Herramientas administrativas de calidad en la toma de

decisiones.

Sin embargo, a pesar de los bajos niveles en la utilización de las herramientas, los resultados

muestran que, para las Pymes de Hermosillo, Sonora, es muy importante utilizar las Herramientas

administrativas de calidad. Los valores dispersos y las bajas correlaciones muestran que las

diferentes herramientas no están relacionadas, o sea su conocimiento y/o utilización no impacta en

la percepción de los ejecutivos sobre la importancia de su utilización. Este interés por parte de los

ejecutivos abre un área de oportunidad para la introducción de esta metodología en las Pymes en

apoyo para la toma de decisiones fundamentada.

Las empresas con bajo conocimiento de los beneficios potenciales del uso y aplicación de las

herramientas de calidad muestran baja eficiencia (Camisón, Cruz y González, 2007; Lima y

Colmenárez, 2014), por lo que se requiere que las Pymes se esfuercen en la utilización de éstas y

otras técnicas que permitan una toma de decisiones más racional que las encaminen hacia la

productividad y la eficiencia, ya sea dentro de un sistema de gestión de la calidad, o bien, como

parte inicial del proceso de introducción de éste a largo plazo, ya que sus beneficios podrían verse

a corto plazo, por las mejoras que se pueden implementar, a partir de estas metodologías para

resolver problemas y adelantar una diferencia significativa en cuanto a la actitud de su personal

operativo que ya tendrá conocimiento y experiencia práctica de técnicas de medición y evaluación.

Este trabajo no está exento de limitaciones, las cuales nos permiten recomendar un análisis más

específico y detallado sobre qué tanto se conocen y cómo se utilizan las herramientas

administrativas de calidad en las Pymes e identificar las razones de su baja utilización. Además, se

recomienda replicar este trabajo con una muestra estratificada más amplia, que incluya un análisis

por sector económico.

62

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