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Autores
Ignacio Escolar Martín
Covadonga González
Fernández
Guillermo Hernández
Méndez
Raúl López Pitts
Ignacio Virto Iñigo
MBA PART TIME 09-10
Memoria En este documento se presenta el
proyecto excepro. Se explica la misión, se
analiza el entorno, y se expone el modelo de
negocio que proponemos. También se analizan
las estrategias y los planes tácticos, para
finalmente concretar los resultados esperados en
el plan financiero. Por último se plantean los
métodos de control, el plan de contingencias, y
la visión de excepro en el futuro.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
M e m o r i a
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ÍNDICE
1. Presentación excepro ............................................................................................................9
2. Contexto y Entorno del PM ................................................................................................. 11
2.1 El Project Management ...................................................................................................... 12
2.2 Ámbitos y Servicios del Project Management. ................................................................... 14
2.3 Situación del Project Management ..................................................................................... 19
2.4 Competencia ....................................................................................................................... 19
2.5 Mercado potencial .............................................................................................................. 22
3. Modelo de Negocio ............................................................................................................. 33
3.1 Misión y visión del negocio ................................................................................................. 34
3.2 Definición del Negocio ........................................................................................................ 34
3.3 Estrategia de Alianzas ......................................................................................................... 35
3.4 Estrategia Comercial ........................................................................................................... 36
3.5 Estrategia De Operaciones .................................................................................................. 37
4. Plan Comercial .................................................................................................................... 38
4.1 Mercado excepro ................................................................................................................ 39
4.2 Clases de productos y servicios........................................................................................... 44
4.3 Enfoque productos-clientes ................................................................................................ 51
4.4 Precio .................................................................................................................................. 53
4.5 Red Comercial ..................................................................................................................... 55
4.6 Acciones Comerciales ......................................................................................................... 58
4.7 Imagen excepro................................................................................................................... 65
4.8 Objetivo de ventas .............................................................................................................. 66
4.9 Costes y Recursos Comerciales ........................................................................................... 71
5. Plan de Operaciones ........................................................................................................... 73
5.1 Introducción ........................................................................................................................ 74
5.2 Procesos Críticos ................................................................................................................. 74
5.2.1 Red de profesionales....................................................................................................... 74
5.2.2 Captación y fidelización de autoridades intelectuales del PM. ...................................... 75
5.2.3 Alianzas ........................................................................................................................... 76
5.2.4 Implantación y expansión geográfica ............................................................................. 80
5.2.5 Desarrollo de los productos y servicios .......................................................................... 81
5.3 Procesos control y calidad .................................................................................................. 83
5.4 Sistemas de Gestión ............................................................................................................ 85
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Página 3
5.5 Costes asociados al plan de operaciones ............................................................................ 86
6. Modelo Organizativo .......................................................................................................... 88
6.1 Organización Funcional ....................................................................................................... 89
6.2 Plan de Contratación ........................................................................................................... 89
6.3 Plan de externalización de funciones ................................................................................. 90
6.4 Definición de los perfiles necesarios ................................................................................... 90
6.5 Política salarial .................................................................................................................... 96
6.6 Política de formación .......................................................................................................... 98
6.7 Desarrollo profesional......................................................................................................... 98
7. Plan de Recursos ................................................................................................................. 99
7.1 Recursos estructurales o generales .................................................................................. 100
7.2 Recursos asociados al Plan Comercial .............................................................................. 104
7.3 Recursos asociados al Plan de Operaciones ..................................................................... 104
7.4 Plan de Recursos Detallado............................................................................................... 105
8. Plan Financiero .................................................................................................................. 107
8.1 Modelo económico base ................................................................................................... 108
8.2 Flujos de caja ..................................................................................................................... 111
8.3 Estructura de capital ......................................................................................................... 115
8.4 Estados financieros ........................................................................................................... 117
8.5 Análisis del plan financiero ............................................................................................... 120
8.6 Análisis de sensibilidad. Escenarios. ................................................................................. 123
8.7 Conclusiones ..................................................................................................................... 125
9. Métodos de Control .......................................................................................................... 126
9.1 Definición de los KPIs ........................................................................................................ 127
9.2 Indicadores críticos ........................................................................................................... 133
10. Plan de Contingencias ....................................................................................................... 137
10.1 Ventas por producto ......................................................................................................... 138
10.2 Número de expertos en Project Management que conocen excepro ............................ 139
10.3 Nivel de satisfacción por producto ................................................................................... 139
10.4 Calidad de la plantilla ........................................................................................................ 140
10.5 Rentabilidad por producto ................................................................................................ 140
10.6 Rentabilidad por producto ................................................................................................ 140
11. Plan de Desarrollo ............................................................................................................. 142
11.1 Certificación excepro reconocida internacionalmente ................................................... 143
11.2 Mayor especialización y ampliación de sectores .............................................................. 143
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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11.3 Evolución en áreas de servicios y metodologías ............................................................... 143
11.4 Expansión geográfica ........................................................................................................ 144
11.5 Aumento de vías de comunicación ................................................................................... 147
ANEXO ....................................................................................................................................... 149
1. Análisis Internacional ......................................................................................................... 150
2. Análisis de la Economía Española .................................................................................. 151
3. Previsión para la economía española (según FUNCAS) ........................................................ 156
ANEXO B. ORGANISMOS INTERNACIONALES ............................................................ 157
1. Project Management Institute (PMI®) ............................................................................. 157
2. Projects in Controlled Environments (PRINCE2) .......................................................... 163
3. International Project Management Association (IPMA) ................................................ 164
ANEXO C. SITUACIÓN PARTICULAR (MICROENTORNO) ......................................... 166
1. Competidores ...................................................................................................................... 166
2. Productos sustitutivos ........................................................................................................ 169
3. Escuelas .............................................................................................................................. 170
4. Clientes ................................................................................................................................ 176
5. Proveedores ........................................................................................................................ 191
6. Nuevos entrantes ............................................................................................................... 196
7. Resumen de competidores OFERTA.............................................................................. 197
8. Demanda ............................................................................................................................. 197
ANEXO D. Q-DAFO ............................................................................................................... 198
ANEXO E. Entrevistas y Encuestas .................................................................................... 202
1. ENTREVISTAS ................................................................................................................... 202
2. ENCUESTAS ...................................................................................................................... 206
ANEXO F. Fracasos y éxitos del PM .......................................................................................... 216
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 224
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Resultado Informe Chaos ............................................................................................... 10
Ilustración 2. Distribución Certificados Individuales ........................................................................... 19
Ilustración 3. Distribución de la competencia .................................................................................... 22
Ilustración 4 Certificados por cada 10.000 habitantes ....................................................................... 23
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 5. Evolución certificaciones PMP en España ..................................................................... 24
Ilustración 6. Extrapolación crecimiento Certificados Mundial a 2025 .............................................. 26
Ilustración 7. Previsión media por cada 10.000 habitantes ................................................................ 26
Ilustración 8. Portfolio excepro ........................................................................................................... 44
Ilustración 10.Clientes excepro ........................................................................................................... 52
Ilustración 11. Acciones Comerciales .................................................................................................. 59
Ilustración 12. Proceso de Selección. .................................................................................................. 75
Ilustración 13. Sede Principal. Madrid ................................................................................................ 80
Ilustración 14. Sede Barcelona ............................................................................................................ 80
Ilustración 15. Ejecución del servicio .................................................................................................. 82
Ilustración 16. Organigrama ............................................................................................................... 89
Ilustración 17. Distribución de costes operativos (5º año) ............................................................... 109
Ilustración 18. EBITDA y EBITDA/ventas ........................................................................................... 109
Ilustración 19. Gastos de marketing sobre ventas. ........................................................................... 110
Ilustración 20. FCF en 2011 por meses ............................................................................................. 114
Ilustración 21. FCF por años .............................................................................................................. 114
Ilustración 22. Tesorería anual generada y acumulada. ................................................................... 120
Ilustración 23. Análisis de sensibilidad a las ventas. ......................................................................... 123
Ilustración 24.Análisis de sensibilidad a los costes ........................................................................... 124
Ilustración 25. Análisis de sensibilidad al apalancamiento. .............................................................. 124
Ilustración 26. EBITDA de los escenarios .......................................................................................... 125
Ilustración 27. Margen de ventas ..................................................................................................... 134
Ilustración 28. Expansión europea .................................................................................................... 146
Ilustración 29. Expansión internacional ............................................................................................ 147
Ilustración 30. Situación Internacional ............................................................................................. 150
Ilustración 31. Crecimiento por regiones.......................................................................................... 151
Ilustración 32. Previsión PIB español ................................................................................................ 152
Ilustración 33. Crecimiento consumo y confianza ............................................................................ 153
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 34. Déficit y Deuda pública ............................................................................................. 153
Ilustración 35. Tasa de Desempleo ................................................................................................... 154
Ilustración 36. Tasa inflación ............................................................................................................ 155
Ilustración 37. Crecimiento de certificaciones del PMI .................................................................... 157
Ilustración 38. Distribución PMI por regiones .................................................................................. 157
Ilustración 39. Ciclo de Vida certificaciones PMI .............................................................................. 158
Ilustración 40. Países con presencia del PMI .................................................................................... 159
Ilustración 41. Certificaciones PMI por Capítulos ............................................................................. 159
Ilustración 42. Certificados IPMA ...................................................................................................... 165
Ilustración 43. Distribución Negocio del PM ..................................................................................... 197
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Competencia ......................................................................................................................... 20
Tabla 2. Competencia (2) .................................................................................................................... 21
Tabla 3. Competencia escuelas ........................................................................................................... 22
Tabla 4. Mercado potencial certificaciones individuales .................................................................... 27
Tabla 5. Mercado Escuelas de Negocio ............................................................................................... 28
Tabla 6. Mercado Potencial Escuelas .................................................................................................. 28
Tabla 7. Descripción Mercado Formación De Empresas .................................................................... 29
Tabla 8. Distribución Formación ......................................................................................................... 29
Tabla 9. Contenidos de la formación .................................................................................................. 29
Tabla 10. Contenidos de la formación por área .................................................................................. 30
Tabla 11. Colectivos relevantes de la formación en empresas ........................................................... 30
Tabla 12. Crecimiento Mercado Potencial Formación Empresas ....................................................... 31
Tabla 13. Previsión Crecimiento del Mercado de Consultoría. ........................................................... 31
Tabla 14. Mercado Potencial Consultoría ........................................................................................... 32
Tabla 15. Resumen Mercados Potenciales ......................................................................................... 32
Tabla 16. Posicionamiento de excepro ............................................................................................... 35
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tabla 17. Mercado Certificación Individual ....................................................................................... 39
Tabla 18. Mercado Certificación Empresas ........................................................................................ 40
Tabla 19. Mercado Formación Individual .......................................................................................... 41
Tabla 20. Radiografía del Mercado Formación Empresas ................................................................. 42
Tabla 21. Resumen Mercado Formación Empresas ........................................................................... 42
Tabla 22. Evolución Mercado Formación Empresas ........................................................................... 43
Tabla 23. Mercado excepro ................................................................................................................ 43
Tabla 24. Cursos Certificaciones Individuales ..................................................................................... 45
Tabla 25. Tipos de Formación ............................................................................................................. 48
Tabla 26. Resumen Paquetes Formación Escuelas ............................................................................. 50
Tabla 27. Precios de Mercado ............................................................................................................. 54
Tabla 28. Precios excepro ................................................................................................................... 55
Tabla 29. Acciones Comerciales por Producto .................................................................................... 64
Tabla 30. Acciones Comerciales 2011 ................................................................................................. 65
Tabla 31. Acciones Comerciales 2011-2015........................................................................................ 65
Tabla 32. Objetivos de Venta .............................................................................................................. 70
Tabla 33. Equipo Comercial ................................................................................................................ 71
Tabla 34. Gastos Comerciales ............................................................................................................. 71
Tabla 35. SkillCheck ............................................................................................................................. 83
Tabla 36. Lugar de Implantación del Servicio ..................................................................................... 83
Tabla 37. Plantilla excepro. Plan de Operaciones ............................................................................... 86
Tabla 38. Costes del Plan de Operaciones .......................................................................................... 87
Tabla 39. Tabla salarios ....................................................................................................................... 97
Tabla 40. Contratación personal Estructura ..................................................................................... 101
Tabla 41. Costes Estructurales y generales ....................................................................................... 103
Tabla 42. Costes Comerciales ........................................................................................................... 104
Tabla 43. Costes del Plan de Operaciones ........................................................................................ 104
Tabla 44. Tabla Ocupación Puestos .................................................................................................. 105
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tabla 45. Costes totales del Plan de Recursos .................................................................................. 106
Tabla 46. Cuenta de resultados de gestión ....................................................................................... 108
Tabla 47. Márgenes por línea de negocio ......................................................................................... 110
Tabla 48. Inversiones ........................................................................................................................ 111
Tabla 49. Flujo de caja libre (FCF) ..................................................................................................... 113
Tabla 50. TIR del proyecto ................................................................................................................ 115
Tabla 51. Servicio de la deuda .......................................................................................................... 115
Tabla 52. Flujo de caja libre para el accionista (EFCF) ...................................................................... 116
Tabla 53. Rentabilidad para el accionista. ........................................................................................ 116
Tabla 54. Balance previsional............................................................................................................ 117
Tabla 55. Cuenta de resultados por naturaleza ................................................................................ 118
Tabla 56. Cuadro de tesorería ........................................................................................................... 119
Tabla 57. Rentabilidad de los escenarios .......................................................................................... 125
Tabla 58. Indicadores de ventas. ...................................................................................................... 127
Tabla 59. KPIs Imagen ....................................................................................................................... 128
Tabla 60. KPIs Satisfacción de clientes .............................................................................................. 130
Tabla 61. KPI Calidad ......................................................................................................................... 131
Tabla 62. KPIs Financieros ................................................................................................................. 132
Tabla 63: Certificaciones PMI ............................................................................................................ 162
Tabla 64. Proceso Certificación IPMA ............................................................................................... 164
Tabla 65. Relación entre certificados ................................................................................................ 165
Tabla 66. Competencia ..................................................................................................................... 166
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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1. Presentación
excepro
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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excepro es un centro de excelencia en Project Management que pretende ser un
referente a nivel nacional, aportando soluciones integradas y convirtiéndose en centro de
encuentro de profesionales, organizaciones y expertos.
El origen de esta idea de negocio está principalmente en nuestras experiencias personales, ya que todos los integrantes del proyecto hemos estado involucrados en proyectos a diferentes niveles, y todos coincidimos en que la manera de gestionarlos no es la más óptima posible. También se debe a conversaciones mantenidas con profesores, profesionales y amigos que hicieron que despertara en nosotros un fuerte interés en crear un negocio que pudiera ayudar a la mejora en la gestión de los proyectos.
Por otra parte, se ha detectado que existe una baja productividad en España. Esto,
unido a que hay una tendencia cada vez mayor a trabajar por proyectos, hace más
interesante la idea. Por si fuera poco, detectamos que una parte considerable de los
proyectos, fracasa de alguna manera.
La productividad en España es una de las peores en Europa y entendemos que con
una mayor utilización de Project Management está productividad podría aumentar.
El Informe FEACO realizado desde 1998 por la principal Asociación Europea de
Consultoría, nos muestra la gran evolución en facturación del mercado de la consultoría en
los últimos años. La principal conclusión es que el mercado de la consultoría es ahora casi
4 veces mayor que en 1998 en Europa, y 9 veces superior en España, con lo que podemos
afirmar que hay una tendencia cada vez mayor a trabajar por proyectos.
El grado de fracaso
de los proyectos se pone de
manifiesto en el informe
CHAOS, realizado por
Standish Group. En dicho
informe, se analiza la tasa
de fallo de los proyectos del
sector de las TICs. La
principal conclusión es que
el número de proyectos
fracasados sigue siendo
muy elevado.
Ilustración 1.Resultado Informe Chaos
Como puede verse en el gráfico, no se ha mejorado apenas el índice de éxito de los
proyectos en los últimos 15 años. Sin embargo, gracias al Project Mangement, se han
podido llevar a cabo proyectos cada vez más complejos, sin penalizar su índice de éxito.
Además podemos observar, que el porcentaje de proyectos que fracasan sigue siendo muy
elevado, lo que indica que todavía queda mucho trabajo por realizar.
Con todo ello entendemos que la aplicación de un buen Project Management podría
ayudar a disminuir el porcentaje de fracasos en los proyectos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009
Análisis de Proyectos- Chaos Report
Defectuoso Éxito
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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2. Contexto y
Entorno del PM
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Como punto de partida vamos a describir las características principales del entorno
del Project Management: la definición del Project Management, los ámbitos y servicios que
proporciona, y la situación actual de Project Management.
El análisis del entorno y contexto del PM, se realiza en la coyuntura económica
actual, con el fin de tener identificados y controlados los posibles movimientos en el
mercado futuro. En el apartado de situación general (ANEXO A), puede verse el análisis
macro económico, político, social y tecnológico.
2.1 El Project Management
Una primera definición de lo que es el Project Management (podremos utilizar
también PM o Dirección de Proyectos), sería la siguiente:
“Es la disciplina que gestiona el cumplimiento de tres características clave de los
proyectos: alcance, coste y plazo”
- Alcance: es la meta específica o resultado que persigue el proyecto, en base a
unos requerimientos necesarios que debe cumplir el producto final.
- Coste: La estimación y el seguimiento de los costes tiene como objetivo
asegurar el presupuesto.
- Plazo: Es la planificación para gestionar los plazos de entrega de los hitos del
proyecto, su secuencia y su duración.
A continuación pasamos a detallar la definición de PM avalada por el PMI en su
metodología del PMBOK:
“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para cumplir los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 5 grupos de procesos: iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y por último, cierre”
Por lo tanto dirigir un proyecto implica:
Identificar los requerimientos.
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y ejecuta el proyecto.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos con:
o El alcance
o La calidad
o El cronograma
o El presupuesto
o Los recursos
o El riesgo
El Project Management proporciona ciertas ventajas:
1) Permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del
cumplimiento de una serie de hitos. Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites
preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.
2) Minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una
estructura matricial específica para el proyecto.
3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y
económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una
cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos,
materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.
4) Permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo
multidisciplinario y de cada miembro en particular.
5) Es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.
6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos
entre los interesados, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y
otros interesados.
7) Permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir
anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.
Historia del Project Management.
Aunque la historia del Project Management se podría remontar a la prehistoria, nos centraremos en la época
moderna.
FINALES DEL SIGLO XIX Y PRINCIPIOS DEL XX
El siglo XIX supuso una verdadera revolución en el concepto de trabajo. Se empezaron a medir
rendimientos, tiempos de ejecución, productividad… así como ejecución de proyectos.
Taylor fue el primero en analizar el trabajo de las personas desde el punto de vista científico; y uno de sus
colegas, Henry Gantt, ideó lo que hasta ahora es la herramienta más característica del Project Management, el
diagrama de Gantt. Inicialmente concebida para gestionar la construcción naval durante la guerra mundial, el
diagrama de Gantt, permite calcular la fecha de finalización de un proyecto en función de la duración de cada tarea.
Son los famosos gráficos de barras. Sin embargo, hasta 1990 no se reflejó en estos diagramas la relación de
precedencia.
SIGLO XX
Esta visión analítica de la gestión de proyectos, típica de las organizaciones americanas, tuvo su mayor
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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auge en la primera mitad del siglo XX.
En el proyecto Manhattan, cuyo resultado fue la construcción de la primera bomba atómica, se puso en
práctica un método denominado Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta técnica fue mejorada
por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958 al PERT (Program Evaluation and Review
Technique) y puesta en práctica para calcular el tiempo más corto en el que era posible construir un misil Polaris.
Casi al mismo tiempo, un gigante de la industria química, Du Pont, diseño una técnica similar denominada
Método de Camino Crítico (Critical Path Method) por lo que habitualmente se conoce a esta técnica como PERT-CPM.
En la segunda mitad del siglo XX, y por parte de organizaciones europeas, empezaron a tomar fuerza los
aspectos humanos de los proyectos. Muchos jefes de proyectos consideraban que el éxito en su trabajo dependía de
su capacidad para calcular fechas y caminos críticos. Ellos consideraban fundamental gestionar a las personas que
realizaban el trabajo. Es entonces cuando toman fuerza conceptos como motivación, liderazgo o reconocimiento.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la
premisa de que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas.
Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
2.2 Ámbitos y Servicios del Project Management.
El Project Management, como ya se ha visto, es una disciplina que aporta garantías
para cumplir los requisitos de un proyecto. Desde este punto de vista, ofrece una serie de
servicios que se demandan para el correcto desarrollo de los proyectos.
Certificaciones
Hoy en día existen diversas certificaciones en Project Management, tanto a nivel
internacional como nacional. Dichas certificaciones buscan la estandarización de las
metodologías y la expansión de las buenas prácticas en el desarrollo de los proyectos.
Las certificaciones acreditan a los profesionales que las obtienen como expertos en
Project Management, y son concedidas por una serie de organizaciones referente en el
sector. En el apartado 5.6.4. Institutos, se hace un repaso de estas organizaciones y sus
certificaciones.
Formación
La formación también es uno de los ámbitos de servicio del Project Management.
Pueden distinguirse distintos tipos de formación dirigida al PM:
Formación in company: es la formación que se imparte directamente en las
empresas. Esta formación suele estar centrada fundamentalmente en el
desarrollo de las habilidades profesionales (habilidades directivas) más que
los contenidos teóricos de conocimiento. Sin embargo también hay
formación in company dirigida a adquirir conceptos teóricos, si bien luego se
aplican en ejemplos para el trabajo diario.
Formación online: la formación online, o el e-learning, es un tipo de
formación no presencial que se imparte a través de la red, o a través de
nuevas tecnologías de la información. Lo normal es impartir formación de
conceptos, más que formación de habilidades, ya que el canal da más
facilidades para aprender conceptos que ponerlos en práctica. Aunque
podría ser de ambos tipos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Nos podemos encontrar desde pequeños cursos de Project Management, hasta
cursos específicos de gestión de riesgos, planificación u otra parte concreta de los
proyectos. El público objetivo son los profesionales fundamentalmente, aunque también los
estudiantes pueden recibir este tipo de formación.
Formación en escuelas: es una formación dirigida fundamentalmente a
estudiantes y trabajadores, aunque cada vez hay más acuerdos con
empresas para dar la formación en la escuela. Fundamentalmente existen
los Máster en gestión de proyectos, o los cursos para todo tipo de formación
en PM.
Coaching: consiste en hacer una formación personalizada en entornos de
trabajo habituales. Está mayoritariamente dirigido al entorno empresarial.
Otras opciones: el mundo de la formación es muy diverso y por lo tanto existen
otras muchas opciones, entre las que podemos nombrar la formación en academias
o el aprendizaje mediante role plays, experiencias, etc.
Consultoría
La consultoría es el ámbito más importante de los que se ofrecen en el sector del
Project Management. Es el que más dinero mueve, y el que tiene más credibilidad a la
hora de aportar valor a una compañía. Aquella empresa que ofrece soluciones de
consultoría, es capaz de ofrecer soluciones de formación; no así al revés.
Los servicios de consultoría ofertados son muy diversos, y por lo tanto es muy
complicado hacer una clasificación. Se podría decir que existe cualquier servicio que
responda a una necesidad de una empresa.
No obstante, una clasificación muy general, en cuanto a la consultoría de PM es:
Diagnóstico: este servicio consiste en hacer una auditoría del
funcionamiento de la empresa en cuanto a gestión de proyectos. Se
identifican las carencias más importantes y se plantean soluciones, que
pueden ir desde la formación, hasta la reorganización.
Oficina de proyectos: este servicio consiste en poner al servicio de la
empresa a un grupo de trabajo que realiza las funciones de control de los
proyectos. Su misión consiste en mantener dentro del margen aceptado los
indicadores clave del proyecto.
Dirección de proyectos: la consultora ofrece la dirección externa de los
proyectos, por parte de un consultor experimentado.
Gestión de riesgos/planificación/controlling: esta solución consiste en ofrecer
una parte de la gestión del proyecto, no toda. La razón puede radicar en que
sea una parte crítica del proyecto, y existan consultores muy especializados
en ella.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ingeniero de proyectos: las consultoras muchas veces ofrecen directamente
a ingenieros o técnicos para colaborar en las funciones más técnicas de los
proyectos.
Software
Hoy en día el software para gestión de proyectos cubre una necesidad creciente en
las empresas que trabajan por proyectos. Existen diferentes programas comerciales de las
grandes empresas de software, entre los que se puede nombrar el MSProject. Además
existen otros muchos programas de uso libre, con muchas funcionalidades en el sector.
Sin embargo, lo más común en las empresas de cierta envergadura es el desarrollo
propio de aplicaciones, bien basándose en las aplicaciones ya existentes, o bien partiendo
de cero. Desde este punto de vista, existen empresas especializadas en el desarrollo de
software para la gestión de proyectos.
I+D
Resulta complicado vender el I+D, y más cuando se trata de una cosa tan intangible
como la gestión de proyectos. Sin embargo, parte del negocio del Project Management
discurre por los caminos de las publicaciones, los seminarios, los congresos, las revistas,
las nuevas metodologías, y todo aquello que se desarrolla para evolucionar y adaptarse a
las nuevas eras.
En lo que se refiere a las metodologías, podemos hacer un pequeño repaso de las
más importantes actualmente.
a) PMBok
En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK® en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos.
La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de proyectos. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. Reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Gestión de la Integración 2. Gestión del Alcance 3. Gestión del Tiempo 4. Gestión de la Calidad 5. Gestión de Costos 6. Gestión del Riesgo 7. Gestión de Recursos Humanos 8. Gestión de la Comunicación 9. Gestión de las Compras y Adquisiciones
Figura 1 - Áreas del conocimiento del PMBOK y sus respectivos Procesos de Administración de Proyectos.
La guía del PMBok es considerada como un framework, unas directrices a seguir a la hora de gestionar los proyectos, aunque en sí mismo no constituye una metodología.
b) PRINCE2
Es un método basado en procesos para la gestión efectiva de proyectos. A diferencia del PMBok, no tiene una guía base de conocimiento, y además basa su éxito en el business case.
Las características clave del PRINCE2 son:
Está enfocado a una justificación de negocio.
Define una estructura para el equipo de proyecto
Su planificación está orientada al producto
Divide el proyecto en fases controlables
Es flexible a los diferentes niveles del proyecto
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Define una estructura y proporciona unas herramientas para el control del ciclo de vida, el alcance, la calidad, los interesados y el control de cambios. Además propone el uso de un “project board” que será el documento guía del proyecto.
c) IPMA
Como agrupación de distintas instituciones a nivel europeo, IPMA propone una metodología basada en competencias. La guía de metodología es el ICB.
Las competencias que persigue se pueden dividir en 3 grupos:
Competencias técnicas: trata el éxito, el alcance, los entregables, los interesados, el tiempo, el coste, los recursos, la información, la comunicación y la documentación.
Competencias personales: tratan las competencias personales y el trabajo en equipo.
Competencias contextuales.
d) ITIL:
Es una metodología destinada a los proyectos de IT. Basa sus puntos fuertes en la gestión de incidencias y el control de cambios. Por su naturaleza especializada en IT, es una metodología poco aplicable a otros sectores.
e) SCRUM:
Es una metodología para la gestión y desarrollo de software basada en un proceso iterativo e incremental utilizado comúnmente en entornos basados en el desarrollo ágil de software.
La metodología SCRUM basa su identidad en la definición de ciertos roles en el proyecto, y la planificación de modos de trabajo mediante reuniones rápidas y acciones similares.
f) ECSS-M-ST:
Las normas ECSS (European Cooperation for Space Standarization) son normas emitidas por la ESA (European Space Agency) de obligado cumplimiento para todos los subcontratistas de proyectos espaciales.
Dentro de esas norma están, entre otras, las normas –M- conocidas como normas para la gestión de proyectos espaciales (space Project management). A su vez, dichas normas se organizan en:
ECSS-M-ST-10: Project planning and implementation
ECSS-M-ST-20: Project organisation
ECSS-M-ST-40: Configuration and Information Management
ECSS-M-ST-60: Cost and schedule management
ECSS-M-ST-70: Integrated logistic support
ECSS-M-ST-80: Risk management
Todas estas normas definen de manera específica, todos aquellos documentos y herramientas de obligado cumplimiento para gestionar proyectos dentro del ámbito
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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del espacio y la agencia europea.
2.3 Situación del Project Management
En el mundo existen una serie de instituciones (ANEXO B), cuyo objetivo es
divulgar el Project Management, y desarrollar las metodologías y las buenas prácticas.
Aunque hay muchas organizaciones de ese tipo, las más importantes tienen una
certificación propia, y son, por número de certificados: PMI, PRINCE2 e IPMA. Todas ellas
tienen reconocimiento internacional.
La situación actual, en cuanto al número de certificaciones, viene reflejada en el
siguiente cuadro:
Ilustración 2. Distribución Certificados Individuales
En España existen profesionales certificados en las 3 instituciones, pero en una
cantidad muy pequeña, comparándolo con el número de certificados a nivel mundial. Por
lo que se puede afirmar que el mercado en nuestro país es todavía muy joven y tiene
muchas posibilidades de crecimiento.
2.4 Competencia
Dentro del mercado español se diferenciarán diferentes competidores en función de
los ámbitos y servicios anteriormente mencionados (ANEXO C).
El estudio de mercado se ha hecho en base a los siguientes grupos:
Mercado Actual
Instituciones
Internacionales
Competidores integran servicios
Competidores ofrencen servicios
aisladamente
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Existen actualmente diversas instituciones internacionales en dirección de
proyectos, siendo las más importantes el PMI, PRINCE2 e IPMA (ANEXO B).
De acuerdo con la misión “Ofrecer servicios integrados en Project
Management/Dirección de Proyectos con el objetivo de expandir y cultivar esta disciplina
en España”, hemos detectado varias empresas competidoras directas en España, a
continuación resumimos sus principales características:
EMPRESA FORMACIÓN CONSULTORÍA CERTIFICACIÓN SOFTWARE I+D
Greenlight PM GTBC
PM Asesores
QRPMMI Globalmarket
GEDPRO Proyectalis
PMMLearning
Bucero Consulting
Aventia Iberia
ODPE Tabla 1. Competencia
La información de la competencia puede consultarse ampliada en el ANEXO C.
También existen empresas que ofrecen servicios de Project Management de
manera no integrada con productos similares a los nuestros, pero ofrecidos de manera
aislada:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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EMPRESA FACTOR DIFERENCIAL LOCALIZACIÓN
Serpacan Gestiona proyectos mediante
metodologías del PMBok Santander
Tea-CEGOS Es especialista en formación in
company, online y e-learning con coaching y formación a medida.
Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao, Zaragoza y Palma de Mallorca.
EVM Especialista en proyectos de IT e
informática y software. Tenerife
PM consultores Basan su diferenciación en la
asesoría de proyectos en calidad e I+D
Palencia, Madrid, Burgos y León.
Proyecta Es un centro de formación que imparte Masters en Gestión de
Proyectos para arquitectos Madrid
Coneix Posee un software propio para la
gestión de proyectos Barcelona
Conversacti Formación especializada con
simulaciones de PM.
DPE Colaboran con el PMI España, y dan formación en PM y para certificarse
en PMP Madrid
Elogos Consultora de formación Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla,
Murcia, Las Palmas, Santiago de Compostela y Palma de Mallorca
Global Estrategias
Formación en gestión de proyectos mediante clases teóricas y
simulaciones Madrid y Barcelona
Kion Implantación de metodologías PM según el PMBok, y certificación en
PMP Barcelona
Netmind Especializado en las tecnologías de la
información Barcelona y Madrid
Tecnofor Formación en PM y certificaciones
en PMI y PRINCE2 Madrid
TER Seminarios y formación en PM y
certificación PMI Barcelona
LPM Auditoría, consultoría, dirección de
proyectos y formación. Madrid
Tabla 2. Competencia (2)
Dentro de este grupo que ofrece servicios de Project Management de manera no
integrada, nos encontramos a las escuelas de negocio, que ofrecen diversos cursos de
postgrado o ejecutivos.
Se ha realizado un estudio de algunas de las escuelas de negocio más importantes
de España, basado en la formación ofrecida en Project Management. Se estudia la
metodología utilizada, la estructura, número de horas, coste o tipo (presencial, semi-
presencial, online). Entre las principales conclusiones podemos destacar que la formación
en PM es relativamente nueva en España, de hecho todavía hay un gran número de
centros que no imparten clases en esta materia y los que sí la imparten lo hacen desde
hace muy poco tiempo. Aquí se está viendo como cada vez hay un mayor interés en
formarse en esta disciplina. Las principales escuelas de negocio estudiadas con cursos en
PM son:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ESCUELA PROGRAMA PM SITUACIÓN
EAE En determinados sectores (proyectos
tecnológicos) Barcelona, Madrid
Escuela Europea de Negocios
Máster en Gestión de Proyectos Urbanísticos y Tecnológicos
Madrid, Salamanca, Murcia, Bilbao
ESCP-EAP. European School of Management
Máster en Dirección de Proyectos internacionales
Madrid
EADA Programa de Dirección de Proyectos Barcelona
IL3 Universidad de Barcelona
máster en gestión integrada de proyectos Project Management
Barcelona
EOI Programa Ejecutivo en Dirección de
Proyectos Project Management Madrid, Sevilla
CESMA Programa superior en Dirección y
Gestión de Proyectos Madrid
Universidad Pontificia Comillas
Varios sectores. Gestión Integral de proyectos
Madrid
ESDEN Varios sectores. Curso introducción a la
gestión de proyectos Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia,
Sevilla, Vitoria, Logroño
CEU Executive Master en Business Project
Management Madrid
AEDE máster en gestión de proyectos Madrid
Nebrija Bussines School máster en gestión de proyectos Madrid
ESTEMA programa directivo de gestión de
proyectos Madrid
ADM MBA Executivo y Dirección de Proyectos Madrid
INSA Máster en Dirección y Gestión de
Proyectos Barcelona
Tabla 3. Competencia escuelas
A continuación podemos ver un mapa de la situación de los competidores
anteriormente especificados:
Ilustración 3. Distribución de la competencia
Actualmente no existe en el mercado un servicio de certificación de empresa en
Project Management, ni a grandes empresas ni a Pymes. Lo que si existe son
certificaciones ISO, las cuales ratifican a las empresas sobre calidad, gestión y otros
aspectos.
2.5 Mercado potencial
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Mercado potencial de certificaciones individuales
A la hora de analizar el entorno, lo primero que hay que tener en cuenta es la
situación de España respecto a los países de su entorno.
Como se ha visto anteriormente, existen en el mundo unas instituciones, cuyo
objetivo es promocionar el Project Management, y desarrollar las metodologías y las
buenas prácticas. Entre ellas, las más importantes y que tienen una certificación propia
son, por número de certificados, PMI, PRINCE2 e IPMA. Todas ellas reconocidas a nivel
internacional.
A continuación puede verse un gráfico, que muestra el número de profesionales
certificados en los países europeos, en estas 3 certificaciones, por cada 10.000 habitantes:
Ilustración 4 Certificados por cada 10.000 habitantes
En primer lugar, cabe destacar el gran número de certificados por 10.000
habitantes existentes en el Reino Unido (55,8). La gran mayoría de estos certificados son
en PRINCE2.
En segundo lugar, puede apreciarse que el número de certificados en España es
muy inferior al de los países más avanzados de Europa. Tan solo existen 0,74 certificados
por cada 10.000 habitantes. Curiosamente los datos de España se asemejan a los de
Italia, Irlanda o Portugal, países que se encuentran en una coyuntura económica similar.
Por otra parte, cabe destacar el lugar algo inusual de Francia, en lo que a Project
Management se refiere.
Por último, vemos que la media europea se sitúa en torno a 8 certificados por cada
10.000 habitantes, y es ese valor como mínimo, el que debería alcanzar España de
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
UK
Hola
nda
Aust
ria
Din
amar
ca
Suecia
Suiza
Bél
gica
Ale
man
ia
Noru
ega
Irlan
da
Portugal
Franci
a
Finla
ndia
Españ
a
Italia
Media Europea
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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manera natural, en un horizonte razonable, que estimamos en 15 años. De esta manera,
en el año 2025, debería de haber del orden de 40.000 personas certificadas (actualmente
hay apenas 3.500).
La previsión en entornos estables se puede hacer con métodos estadísticos y
proyecciones. No así en entornos turbulentos, como el que nos encontramos ahora mismo,
dada la coyuntura actual internacional.
En este caso, existen diversos métodos para detectar o prever la evolución futura
del sector, entre los que se encuentra el método Delphi. Este método consiste en hacer
diversas entrevistas a expertos del sector, y sacar conclusiones generales. Pueden verse
las conclusiones del estudio Entrevistas de PM (ANEXO F).
En lo que a las certificaciones se refiere, dos son los hechos que nos llevan a
estimar de manera realista el mercado potencial de las certificaciones de PM en España.
Por una parte, como se ha visto anteriormente, la media europea de certificaciones
hace que en España haya una expectativa crecimiento de 35.000 certificados.
Lógicamente esa cota no se va a alcanzar hasta dentro de unos años, que razonablemente
hemos estimado en 15, debido a la dificultad del cambio de hábitos.
Por otra parte, el mercado Europeo y mundial que se pone de base en la primera
consideración, también está evolucionando positivamente a lo largo de los años. Es por
eso que dentro de 15 años la expectativa habrá crecido.
En el gráfico siguiente podemos observar la evolución de certificaciones PMP en
España, en los últimos años:
Ilustración 5. Evolución certificaciones PMP en España
Es un hecho que el crecimiento está siendo exponencial, y esto puede responder
precisamente a que hay 35.000 certificados menos actualmente que lo que la media
europea demanda. Pero es un hecho también, que el número de nuevos certificados en
España en el último año ha sido de unos 1.200.
Si vemos un histórico del crecimiento de las certificaciones (PMP, PRINCE2 e
IPMA) en el mundo desde el año 2000, podemos apreciar que ha habido unos años de
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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fuerte crecimiento, que actualmente se está empezando a estabilizar.
De hecho, este crecimiento de las certificaciones del PMI en el mundo, puede dar
una idea de la evolución natural de un producto de este tipo en un mercado normal:
Ilustración 3. Evolución Mundial Certificados Individuales PMI
Un análisis de la evolución, nos dice que hay cuatro fases naturales de desarrollo
de este producto.
En la primera fase (1990-2000), el crecimiento es lento. Es la fase que corresponde
a la introducción del producto en la mentalidad de la sociedad.
Hay una segunda fase de despegue y fuerte crecimiento (2000-2005). La sociedad
asume como bueno el producto, y se dispara exponencialmente su consumo. Es entonces
cuando llega el punto de inflexión.
La tercera fase es de crecimiento frenado (2005-2010). El producto llega a su
madurez, y el mercado ya no admite un crecimiento tan grande. Es conocido y ha
alcanzado su máximo potencial, aunque sigue creciendo.
La última fase, que debería durar unos 10 años, corresponderá a un crecimiento
asintótico hasta el máximo, incluso puede empezar cierto declive.
Si trasladamos este modelo de evolución del PMI en el mundo, a la evolución de
todas las certificaciones en el mundo (o en Europa), vemos que hay un desfase de unos 5
años. En este sentido, el año 2005 sería el punto de despegue, 2010 el punto de inflexión,
y 2015 la madurez del producto, para llegar en 2025 al declive.
Así, cuando hace apenas 5 años, el número de certificados en PM llegaba a crecer
a un ritmo sostenido del 50%-60% anual, en los últimos años este ritmo ha decrecido hasta
el 25%-30%. Esto apunta a que a nivel mundial se está llegando a la madurez. En el
gráfico siguiente puede observarse una extrapolación del crecimiento hasta 2025:
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Ilustración 6. Extrapolación crecimiento Certificados Mundial a 2025
Si vamos más allá, la evolución de certificados en España nos sitúa a su vez en 5
años de retraso con respecto a Europa. Esto significa que en nuestro país el punto de
despegue es precisamente ahora (2010).
Utilizando esa estimación de crecimiento natural del mercado, aplicándolo a Europa
para los próximos 15 años, y suponiendo que España seguirá el mismo patrón natural,
podemos esperar que se alcance la media Europea en ese tiempo. A continuación
podemos ver la aproximación de ambos mercados en número de certificados por cada
10.000 habitantes:
Ilustración 7. Previsión media por cada 10.000 habitantes
De manera que la estimación del mercado potencial para 2015 es de 2,61
certificados por cada 10.000 habitantes. A un precio medio de mercado de 1.800€, con una
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
2000000
2000 2005 2010 2015 2020 2025
2,61
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025
Media Europea
España
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renovación cada 2 años, tendríamos un mercado potencial según la tabla adjunta:
2011 2012 2013 2014 2015
2.564.100 € 3.459.038 € 4.629.345 € 6.145.931 € 7.858.569 €
Tabla 4. Mercado potencial certificaciones individuales
En definitiva, supone un mercado de 25 M€ en los próximos 5 años.
Mercado potencial de formación escuelas (formación individual)
El año 2008 fue especialmente positivo para las 330 escuelas de negocio
operativas en España. Durante este ejercicio, sus ingresos alcanzaron los 550 millones de
euros con un crecimiento porcentual de prácticamente el 5%. La mayor de todas es la
escuela de negocios IESE que facturó el curso pasado (2009-2010) entre un 4 y un 5 por
ciento más que en el anterior (2008-2009), en el que registró unos ingresos de 75,4
millones de euros, según datos aún no auditados que ha avanzado su director general.
En el Executive MBA, el número de alumnos ha pasado de 450 en el curso 2008-
2009 a 560 en el 2009-2010. Del mismo modo, el Global Executive MBA ha aumentado de
80 a 120 la cifra de alumnos. El número de alumnos del MBA a tiempo completo llegará en
el curso 2010-2011 a 560, frente a los 440 del curso pasado.
La demanda del MBA a tiempo completo, que tiene un perfil profesional más joven,
de entre 25 y 32 años, se ha incrementado un 30%, fundamentalmente, por encontrarse
ante un mercado de trabajo incierto. Por otra parte, en los MBA a tiempo parcial, con una
media de edad más elevada y entre siete y ocho años de experiencia profesional, las
solicitudes han crecido un 20%, sobre todo, porque ahora los candidatos disponen de más
tiempo debido a la crisis.
Los masters triunfan en las escuelas españolas:
1. La demanda del MBA de IESE ha crecido un 15% en el último curso, ya que “el
entorno de crisis ha provocado que el directivo joven tenga pocas oportunidades”.
2. “Al encontrarse en un mercado incierto”, los profesionales de entre 25 y 32 años
han disparado un 30% la demanda del MBA „full time‟ de IE Business School.
3. Las regiones que más han crecido entre los interesados por el MBA de ESADE
son Asia (sobre todo India), con un alza del 33%, y Norteamérica, con un 20%.
4. El Executive MBA de ESCP Europe ha contado con un 22% más de participantes
en sus campus de París, Madrid, Londres, Berlín y Turín.
La Comunidad de Madrid es la segunda región con mayor número de alumnos
matriculados en masters de España (10.667) sólo por detrás de Cataluña (13.058) y justo
por delante de la Comunidad Valenciana (7.724).
En los últimos anos, la demanda de este tipo de estudios se ha incrementado en un
208 por ciento y son muchos los estudiantes que se plantean su utilidad como vía para
acceder a un nuevo puesto de trabajo.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Por comunidades, Canarias sobresale por encima del resto en lo que a incremento
de alumnos matriculados se refiere, experimentando un crecimiento del 1.645,45 por
ciento, tras ella, Baleares y Murcia serían las otras dos comunidades con mayor
incremento de matriculaciones en programas de postgrado, concretamente del 443,36 por
ciento y 427,64 por ciento, respectivamente.
Las escuelas de negocios españolas generan una riqueza en nuestro país de unos
1.200 millones de euros anuales, según los cálculos de la Asociación Española de
Escuelas de Negocios (AEEN).
El sector de las escuelas de negocios privadas movió en el año 2009 en España
un volumen de negocio de unos 540 millones de euros, según los cálculos de la Asociación
Española de Escuelas de Negocios (AEEN).
Escuelas de negocio en España 330
Ingresos 550 millones de euros (2008)
Crecimiento 5%
Numero alumnos 115000 alumnos en programas de
larga duración
Alumnos Comunidad de Madrid en master
10667
Alumnos Cataluña en master 13058 Tabla 5. Mercado Escuelas de Negocio
Para el cálculo del mercado potencial partimos del mercado total, 550 millones
euros, el cual crece el primer año un 20% por la demanda actual existente debida a la
crisis, y con el paso de los años se prevé que caerá a un crecimiento del 5% que es el
crecimiento medio según el informe DKV2008.
En definitiva, el mercado potencial para los próximos 5 años es el siguiente:
2011 2012 2013 2014 2015
550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€
Tabla 6. Mercado Potencial Escuelas
Mercado potencial de formación para empresa
Los datos recogidos referentes a la formación de empresas y a la forma en que es
impartida en España provienen de la Fundación Élogos, cuya misión es contribuir al
desarrollo de la sociedad del conocimiento, en colaboración con diversas escuelas de
negocio (IESE y ESADE).
Actualmente, y debido a la crisis, se ha producido un recorte de la Inversión en
formación por parte de las grandes empresas y entes públicos. Siendo el presupuesto
destinado por éstas de 843 millones de €/año, estructurado en el siguiente cuadro:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Uno de los datos que también se extrae de este estudio es que la formación
externalizada para los trabajadores es del 54%, lo que deja 455 millones de €/año de esta
inversión para las empresas.
Algunos datos estadísticos de interés sobre la formación en empresas son:
- 40 horas de formación por empleado..
- 9 €/hora/trabajador.
- Inversión aproximada por trabajador de 400€.
Estos datos nos serán válidos para saber exactamente hacia dónde se dirige el
mercado.
Si continuamos desgranando la inversión en formación para Grandes Empresas,
comprobamos que la metodología presencial sigue siendo la más importante con un 71%
de las horas totales de formación, dejando para la formación a distancia y la metodología
e-learning el 29% restante:
Tabla 8. Distribución Formación
Si nos centramos en la Inversión en formación de grandes empresas externalizada,
vemos que está distribuida entre “desarrollo de contenidos”, “consultoría” e “impartición”,
siendo los dos últimos apartados donde se engloba la formación destinada a la mejora de
proyectos. En el siguiente cuadro se puede ver lo que corresponde a cada parte:
Distribución Del Presupuesto en Formación Externalizada
Presupuesto % Presupuesto (€)
Desarrollo de contenidos 16% 72.835.200
Consultoría 16% 72.835.200
Impartición (formación) 68% 309.549.600
TOTAL 100% 455.220.000 Tabla 9. Contenidos de la formación
Inversión Anual / Trabajador (€) 400 €
Nª Horas Formación / Trabajador/ Año 40 horas
Inversión Hora / Trabajador 9 €
Presupuesto Externalizado % 54%
Presupuesto Externalizado (€) 455.220.000 €
Tabla 7. Descripción Mercado Formación De Empresas
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Por lo tanto, para los dos apartados que nos interesan, el mercado nos deja 382
millones de € dentro de la inversión destinada a proyectos.
Si desglosamos esta cuantía y la distribuimos según las áreas impartidas, podemos
diferenciar entre: idiomas, calidad y medio ambiente, tecnología de la información,
liderazgo y habilidades directivas, y por último, producción, servicios y procesos.
Entendemos que el Project Management engloba las áreas de Liderazgo y
Habilidades Directivas, además de Producción, Servicios y Procesos.
El siguiente cuadro ilustra esta distribución:
Distribución de la formación según área impartida
Presupuesto %
Presupuesto (€)
Idiomas 11% 42.062.328 €
TIC 11% 42.062.328 €
PRL, Calidad y Medio Ambiente 15% 57.357.720 €
Producto, Servicios y Procesos 31% 118.539.288 €
Liderazgo y Habilidades Directivas 32% 122.363.136 €
TOTAL 100% 382.384.800 € Tabla 10. Contenidos de la formación por área
Este análisis nos deja 240 millones de € que irían destinadas a áreas relacionadas
con Project Management.
Pero este estudio es incompleto si no focalizamos la inversión hacia los colectivos
relevantes. La formación en Project Management va dirigida a mandos intermedios o
directores de departamento, aunque todos los integrantes de un proyecto deberían tener
conocimientos en esta materia. Por lo que el último paso antes de cuantificar el mercado
potencial, sería determinar los colectivos relevantes, a continuación señalados en el
cuadro:
Colectivos Relevantes Presupuesto % Presupuesto €
Mandos Intermedios 36% 86.724.873 €
Directores 29% 69.861.703 €
Fuerza de Ventas 16% 38.544.388 €
Alto Potencial 11% 26.499.267 €
Resto de Plantilla 8% 19.272.194 €
TOTAL 100% 240.272.194 € Tabla 11. Colectivos relevantes de la formación en empresas
Concluimos la estimación del mercado potencial, fijando una cifra aproximada de
156 millones de €/año. Esta sería la cantidad que se dedicaría a la formación en Project
Management en las grandes empresas, independientemente del sector y la localización.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En definitiva, el mercado potencial para los próximos 5 años es el siguiente:
2011 2012 2013 2014 2015
156.586.576€ 164.415.904€ 175.102.938€ 189.111.173€ 208.022.291€
Tabla 12. Crecimiento Mercado Potencial Formación Empresas
Mercado potencial Consultoría
El mercado de consultoría en España es un mercado maduro, al igual que en los
países más avanzados de Europa. Este mercado ha tenido un gran crecimiento entre los
años 2000 y 2008, pero debido a la crisis mundial, ha sufrido un estancamiento entre 2009
y 2010, sin embargo, las nuevas previsiones auguran una recuperación del sector.
A continuación se presenta la evolución de facturación del mercado de consultoría
en España desde el año 2006, haciendo una proyección en los años futuros. Se ha
supuesto una reactivación a partir de 2011, aunque no se espera que llegue a los
crecimientos anteriores, cuya media de los últimos 5 años ha sido el 8%.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Facturación
(Millones de euros)
7.570 8.561 9.504 9.572 9.725 10.406 11.134 11.802 12.510 13.136
Crecimiento 10% 13% 11% 1% 2% 7% 7% 6% 6% 5%
Tabla 13. Previsión Crecimiento del Mercado de Consultoría.
En el informe FEACO 2008-2009, sobre el mercado europeo de consultoría, se
cuantifica el mercado de PM sobre el total de facturación, en países como Alemania, Reino
Unido, Francia o España.
Facturación consultoría
2009 Facturación PM
2009 %
Alemania 26.500 1.908 7,2%
UK 20.023 3.880 19,4%
España 9.504 190 2,0%
Francia 8.309 1.080 13,0%
Portugal 1.163 15 1,3%
FUENTE: Survey of the European Management Consultancy 2008/2009 (FEACO)
Como se puede ver, el mercado de consultoría en PM en España es muy inferior al
de los países europeos más fuertes (Alemania, Francia y Reino Unido). Es lógico pensar,
que en un horizonte temporal no demasiado lejano (15 años) deberían asimilarse estos
mercados entre los países de la Unión Europea. Esta hipótesis se debe a la expectativa de
globalización del mercado.
Por lo tanto, estimamos que el mercado de consultoría de PM en España
representará en el año 2025, el 13% del mercado total de consultoría (que actualmente es
la media de los 3 países más fuertes, Alemania, Francia y Reino Unido). Hasta ese
momento, el crecimiento debe ser paulatino.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En base a todas estas hipótesis, se presenta a continuación el mercado potencial
de consultoría en PM en España.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
214.000.000 € 242.000.000 € 274.000.000 € 309.000.000 € 350.000.000 € 395.000.000 €
3% 3% 3% 4% 4% 5%
Tabla 14. Mercado Potencial Consultoría
Mercado potencial total del Project Management en España
Una vez hemos estudiado la situación del Project Management en España, los
ámbitos y servicios que ofrece, y la tendencia futura, estamos en condiciones de estimar el
mercado potencial.
A continuación pueden verse los datos obtenidos de la estimación, por
productos/servicios, y en volumen total:
2011 2012 2013 2014 2015
Certificaciones individuales
2.564.100 € 3.459.037 € 4.629.345 € 6.145.931 € 7.858.568 €
Formación escuelas
550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€
Formación empresas
156.586.576€ 164.415.904€ 175.102.938€ 189.111.173€ 208.022.291€
Consultoría 242.000.000€ 274.000.000€ 309.000.000€ 350.000.000€ 395.000.000€
MERCADO POTENCIAL
TOTAL 951.150.676 € 1.101.874.941 € 1.181.732.283 € 1.272.907.104 € 1.374.913.359 €
Tabla 15. Resumen Mercados Potenciales
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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3. Modelo de
Negocio
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3.1 Misión y visión del negocio
En base a todo lo desarrollado en el contexto y el entorno, se ha demostrado la
existencia de un mercado creciente por explotar sin competidores claros.
Tras el análisis adecuado (ANEXO D) se consigue concretar la misión de excepro:
“Ofrecer servicios integrados en Project Management/Dirección de Proyectos
con el objetivo de expandir y desarrollar esta disciplina en España”
excepro pretende culturizar a los profesionales implicados en proyectos del entorno
español en el ámbito del Project Management, una cultura ya patente en los países más
avanzados.
excepro aspira a tratar de resolver esas carencias existentes en los proyectos
desarrollados en España para conseguir elevar el porcentaje de proyectos exitosos.
Esta misión se logra ofreciendo servicios en cada uno de los ámbitos mencionados:
formando a los profesionales en esta materia, acreditándolos para sus labores, siguiendo
la evolución de los proyectos y ofreciendo ayuda y soporte a las empresas.
El fin último es que todo lo anterior se adapte a cualquier empresa, de cualquier
sector.
3.2 Definición del Negocio
“excepro es un centro referente que integra todos los servicios del Project
Management asegurando un nivel alto de excelencia”.
Para lograr convertirse en ese referente a nivel nacional, excepro contará con los
mejores profesionales que garanticen un alto nivel de calidad, con una cartera de
productos que integre todos los servicios del Project Management, y que estos productos
evolucionen y se adapten a las necesidades del tipo de cliente.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tabla 16. Posicionamiento de excepro
excepro tiene los siguientes valores y atributos:
Innovación: al ser un centro de excelencia integrador/aglutinador en todo
tipo de necesidades referentes al Project Management, siendo pioneros en
desarrollar y evolucionar los productos que ofrecemos, mejorándolos y
adaptándolos a las necesidades del cliente.
Compromiso con el PM: se pretende expandir y culturizar el Project Management,
compromiso con la evolución de esta disciplina.
Para llevar a cabo la misión y que excepro se convierta en un centro referente en
PM se establecen las siguientes estrategias:
Estrategia de Alianzas.
Estrategia Comercial.
Estrategia de Operaciones.
A continuación se irán detallando cada una de ellas.
3.3 Estrategia de Alianzas
Se forjarán alianzas con empresas, instituciones nacionales e internacionales o
colegios profesionales, con los cuales compartiremos el interés por el Project Management.
Estas alianzas nutrirán a excepro de una identidad inicial, y servirán de gran ayuda
para su introducción en el mundo del Project Management al ser instituciones y empresas
con profesionales de reconocido prestigio.
Estas alianzas se espera sean duraderas y estables; no obstante, se realizaran
revisiones de los beneficios mutuos con nuestros aliados. De esto se entiende que
nuestros aliados pueden variar con el paso del tiempo, aunque se confía en que sean
estables; y en todo caso, aumenten.
EXCEPRO
Certificación individual
Certificación empresa
Formación empresa
Formación escuelas
Consultoría
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3.4 Estrategia Comercial
A continuación se marcarán las líneas de la estrategia comercial, entendido como
esas líneas de acción que serán desarrolladas en el plan comercial, y servirán para que
excepro llegue al cliente.
Red de expertos
Se contará con una red de profesionales (red de expertos) que sean los que ejecuten los servicios de Project Management. Ellos serán los que proveerán a excepro de la principal materia prima con la que se ejecutarán los servicios: “el conocimiento”.
Esta red de expertos tienen un papel fundamental para el desarrollo de los productos, y para el acceso al cliente, ya que no sólo proveerán ese conocimiento, si no que serán prescriptores de los productos en cartera.
Se realizará la captación y fidelización de estos profesionales para la creación de esta red de expertos, consiguiendo con esta aportación de conocimiento, la progresión de los futuros profesionales de excepro.
Dentro de la red de expertos, contactaremos con profesionales de referencia o autoridades intelectuales reconocidas a nivel nacional e internacional dentro del ámbito del PM. Se intentará colaborar con aquellos que formen parte de proyectos punteros en las empresas más importantes. La colaboración consistirá en contratarlos periódicamente para llevar a cabo los diferentes eventos organizados por excepro como seminarios, congresos... y para las publicaciones de nuestra comunidad y página web. Su conocimiento será compartido con todos los asistentes a estos eventos, impulsando la imagen de marca de excepro y del profesional de referencia.
La creación de esta red de expertos tendrá como valor añadido vincular su imagen con la de excepro; desarrollando y llegando a fortalecer la marca.
Marca
Para poder llegar al cliente, y cumplir con la misión de la empresa, excepro debe conseguir imagen de marca en el menor tiempo posible; y una vez conseguida, mantenerla. Esto se conseguirá en base a la calidad de los productos.
Inicialmente, el papel que jugará cada una de las alianzas será de vital importancia para llevar a cabo esta estrategia, ya que nuestras alianzas están realizadas con organizaciones de reconocido prestigio. Conforme vayan pasando los ejercicios, se espera que la imagen de excepro no dependa en la misma medida de estas alianzas, y se cuente con una imagen de marca consolidada.
En definitiva con esta estrategia se espera poder llegar al cliente con unas garantías de éxito en base a la experiencia, que la aporta la red de expertos
Esta estrategia es básica para que excepro se llegue a convertir en referente en el Project Management.
Innovación
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La estrategia basada en innovación surge de la premisa de evolución en el servicio, en los productos y en el avance en materia de Project Management que se pretende ofrecer al cliente.
Por ello existirá un departamento de I+D+i que se encargue de esta evolución y mejora de metodologías y productos, que servirá para ofrecerle un solución más óptima y adaptada al cliente a los diversos problemas en materia del PM.
La innovación/diferenciación vendría marcada por 2 aspectos básicos:
Certificación de Empresas: nuevo producto/certificado en el sector del Project Management, una certificación que acredite la buena praxis de empresas en la materia de Project Management.
Cartera de Productos: al igual que se pretenderá tener una diversidad de profesionales en cartera, se ofrecerá una amplia diversidad de productos que abarquen todos los ámbitos del Project Management
3.5 Estrategia De Operaciones
De acuerdo con la estrategia comercial y con el modelo de negocio, se han
detectado y definido las estrategias de Operaciones que permitirán llevar a cabo los
servicios ofertados.
Convivencia de recursos propios y externos
Los profesionales de excepro estarán formados por recursos en plantilla y
colaboradores externos. Mediante esta estrategia se consigue tener acceso a
profesionales de los perfiles que se necesiten en cada momento. Además, los
colaboradores externos garantizarán a excepro la continua renovación de los
conocimientos, ya que se dedicarán, presumiblemente a trabajos profesionales en otras
empresas.
Localización - Expansión
Se espera que el centro de conocimiento referente sean las sedes que tengamos, dónde se realicen las operaciones de organización y desarrollo de servicios y dónde se puedan concentrar esa red de expertos.
Se situarán en aquellas zonas donde exista el desarrollo empresarial necesario, y donde se concentre el negocio del PM.
Ya que entra dentro de los parámetros de la misión llegar a ser un referente a nivel nacional, se contempla la expansión a nivel nacional para cubrir las mayores zonas del territorio español. Previamente se analizará el impacto a todos los niveles y la conveniencia de estas expansiones.
Para analizar la eficacia de la implantación del modelo y del impacto de las estrategías clave se establecen los siguientes objetivos estratégicos:
Fidelizar a 25 profesionales de referencia en 5 años.
Colaboración con al menos 1 de las 10 escuelas más prestigiosas de España.
Colaboración con al menos 10 grandes empresas.
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4. Plan
Comercial
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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4.1 Mercado excepro
Hemos identificado, cuantificado y proyectado la evolución del mercado de excepro
en base a encuestas, entrevistas, así como diversos estudios, investigaciones e informes.
La conclusión es que existe un mercado en crecimiento donde ejercer nuestro negocio.
El entramado empresarial español está formado por 3,3 millones de empresas,
siendo el comercio, la construcción y el sector industrial los que acaparan mayor número
de empresas, siendo un 24%, 15,5% y el 7 % el porcentaje respectivamente. Alguno de los
motivos por los que nuestro centro se inicia en Madrid y Cataluña son que acaparan el
38% del PIB, el 37% de las empresas del país y una población de 13.5 millones de
habitantes.
Las principales grandes empresas están situadas en Madrid y Barcelona, entre el
55% y el 70%. De las cuales muchas de esas grandes empresas tienen sede en ambas
zonas, de tal forma que colaborar con una de ellas en una zona de Madrid, podría significar
colaborar con ella en otro proyecto de formación en Barcelona, y viceversa. A simple vista
se ve que son el motor del país pero intentaremos detallar con mayor precisión el mercado
al que nos dirigimos.
En base al gasto en I+D, las encuestas realizadas, las conclusiones de informes
presentados por las principales escuelas de negocio sobre la salud de los sectores y la
complejidad de sus proyectos hemos decidido centrarnos en los siguientes sectores:
Sector Energía
Sector Infraestructuras
Sector TIC
Sector Farmacéuticas
Una vez identificados los rasgos comunes a los diferentes servicios, procedemos a
explicar el mercado accesible de cada uno:
Certificaciones Individuales
Del mercado potencial existente en España (ver en apartados anteriores), hemos
estimado un 70% de él correspondiente a los certificados en las ciudades de Madrid y
Barcelona y certificaciones online, a través de nuestra web, con esto llegamos al mercado
accesible siguiente:
2011 2012 2013 2014 2015
Mercado
Accesible 1.794.870€ 2.421.326€ 3.240.542€ 4.302.152€ 5.500.998€
Tabla 17. Mercado Certificación Individual
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Certificación Empresas
A modo de introducción, ya que se explicará más adelante en el apartado de
productos y servicios, este nuevo producto nace con la intención de certificar la buena
praxis de las empresas en la Dirección de Proyectos. Para calcular el mercado accesible
de un este producto sin competencia directa, nos hemos centrado dirigiremos a las PYMES
ya que representan un 98% del total de las empresas y es un segmento con grandes
posibilidades debido a que se encuentra muy poco desarrollado en la certificación de sus
trabajadores en PM. Según el estudio de mercado realizado, la falta de certificación es por
el limite de presupuesto en formación y el precio de las certificaciones.
En consonancia a la actividad desarrollada se excluyen a las empresas
relacionadas con el comercio, educación y otras actividades sociales porque generalmente
no desarrollan proyectos complejos. Nos queda un total de 250.000 empresas según el
INE (ver anexo DIRCE 2010) en estas 2 comunidades. Si nos centramos en los sectores
industriales e infraestructuras, son 230.000 empresas activas entre ambas. Para llegar a
los 250.000 habría que sumar 148 farmacéuticas, 500 telecos en Cataluña y 908 en
Madrid, 4000 empresas energía y por último 13340 relacionadas con la informática. De las
diferentes BD consultadas (Sabi, Marketline, INE…) entorno al 15% de las empresas
describen dentro de sus actividades el desarrollo de proyectos, en gran medida porque la
mitad de ellas están constituidas por 0 asalariados. Luego nuestro mercado accesible u
objetivo son 39000 pymes o micropymes.
A la hora de obtener el volumen del mercado objetivo en euros se considera que el
precio medio de las certificaciones es de 3000 euros (media de certificaciones del
trabajador PMI, IPMA… y de las ISO para empresa), dando un montante de 117 millones
de euros. Además habría que añadir que debido a la política de renovación toda empresa
debe pasar una nueva auditoría cada 2 años, rondando su precio los 700 euros, lo que
supone añadir 27 millones anuales. La proyección de crecimiento para el mercado
accesible está basada en gran medida por el número de altas de pymes en estos sectores
(18%) y el 20% de bajas. Se ha estimado que el gran valor de nuestras certificaciones será
para las pymes jóvenes que deban ganar imagen y diferenciarse de la competencia. Para
los próximos 5 años, el volumen esperado de este mercado es el mostrado en la siguiente
tabla:
2011 2012 2013 2014 2015
Nueva
Certificación
117€ 120€ 122,5€ 126€ 130€
Renovación 0€ 0€ 27€ 27 27€
Mercado
Accesible 117.000.000€ 120.000.000€ 122.500.000€ 126.000.000€ 130.000.000€
Tabla 18. Mercado Certificación Empresas
Por último, destacar que aunque nuestros esfuerzos comerciales van
dirigidos a las Pymes y MicroPymes, estimamos que según se vaya aumentando el
número de empresas certificadas y ganando imagen de marca, certificar a grandes
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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empresas.
Formación Individual.
En 2009 existían en España unas 330 escuelas de negocios. Menos de 10 de ellas
contaban con más de 3.000 estudiantes matriculados, y 17 más tenían entre 1.000 y 3.000
alumnos. Las cinco primeras escuelas (IE Business School, IESE, ESADE, ESIC y EOI),
concentraron el 51% de este mercado en 2008, mientras que las 10 primeras reunieron el
62,3% del total.
Cabe destacar escuelas que facturaron el curso pasado (2009-2010) entre un 4 y
un 5 por ciento más que en el anterior (2008-2009).
Por otro lado la Comunidad de Madrid es la segunda región con mayor número de
alumnos matriculados en máster de España (10.667) sólo por detrás de Cataluña (13.058)
y justo por delante de la Comunidad Valenciana (7.724).
Con todo esto hemos extraído los siguientes datos para llegar a nuestro accesible:
2011 2012 2013 2014 2015
Mercado potencial
550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€
Crecimiento esperado
20% 5% 5% 5% 5%
Alumnos mercado potencial
23.725 28.470 29.893 31.388 32.957
Alumnos PM(20%)
4.745 5.694 5.978 6.277 6.591
Gasto Medio Alumno
7.000€ 7.000€ 7.000€ 7.000€ 7.000€
Mercado Accesible
33.215.000€ 39.858.000€ 41.850.900€ 43.943.445€ 46.140.617€
Tabla 19. Mercado Formación Individual
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Formación Empresas.
Para el caso del servicio Formación Empresa nos centraremos en Grandes
Empresas y para calcular el mercado accesible nos hemos basado en los mismos
parámetros explicados en la definición potencial pero centrándonos en las grandes
empresas presentes en Madrid y Barcelona y de los sectores objetivos. La segmentación
anterior en función del mercado potencial, viene reflejada en el siguiente cuadro:
Madrid Barcelona
Sector Nº
Empresa
Empleados Equipos
de
Proyectos
Nº
Empresas
Empleados Equipos
de
Proyectos
Farmacéutica 10 2.465 986 1 386 154
Infraestructuras 15 83.531 33.412 1 3.843 1.537
TIC 24 213.858 85.543 3 12.266 4.906
Energía 10 34.223 13.689 7 21.984 8.794
Total 59 334.077 133.631 12 38.479 15.392
Tabla 20. Radiografía del Mercado Formación Empresas
TOTALES
Nº Empresas Empleados Eq. Proyectos
11 2.851 1.140
16 87.374 34.950
27 226.124 90.450
17 56.207 22.483
71 372.556 149.022
Tabla 21. Resumen Mercado Formación Empresas
Basados en las restricciones marcadas en la estimación del mercado potencial,
consideramos las siguientes restricciones: inversión de 400€, horas/empleado/año de 40 e
inversión horas/empleado 9€
En base a un precio medio de 10 euros por hora y un crecimiento esperado del 9%
en base a crecimientos anteriores, estimamos que la evolución del mercado accesible para
el servicio de formación en empresas es el siguiente:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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2011 2012 2013 2014 2015
Mercado
Accesible 59.608.960€ 62.589.408€ 66.657.719€ 71.990.337€ 79.189.370€
Tabla 22. Evolución Mercado Formación Empresas
Consultoría
Para determinar el mercado accesible hemos estimado los mismos factores que
hemos definido para seleccionar a nuestros clientes de formación en empresas, es decir,
grandes empresas afincadas en Madrid y Barcelona y de los sectores objetivo.
Dichos criterios representan un volumen de negocio sobre el PIB del 14,5%. Por lo
tanto, asumiendo que el mercado de PM es homogéneo para todos los sectores, podemos
determinar el mercado accesible como el 14,5% del mercado potencial. A continuación
podemos ver el mercado proyectado a 5 años:
MERCADO ACCESIBLE (M euros) 2011 2012 2013 2014 2015
Mercado Potencial 242M€ 274M€ 309M€ 350M€ 395M€
Facturación/PIB 14,5% 14,5% 14,5% 14,5% 14,5%
Mercado Accesible 35M€ 39M€ 45M€ 51M€ 57M€
TOTAL Mercado excepro A continuación se muestra la tabla resumen de los mercados para cada servicio:
2011 2012 2013 2014 2015
Certificación
Individual 1.794.870€ 2.421.326€ 3.240.542€ 4.302.152€ 5.500.998€
Certificación
Empresa 117.000.000€ 120.000.000€ 122.500.000€ 126.000.000€ 130.000.000€
Formación
Individual 33.215.000€ 39.858.000€ 41.850.900€ 43.943.445€ 46.140.617€
Formación
Empresa 59.608.960€ 62.589.408€ 66.657.719€ 71.990.337 79.189.370€
Consultoría 35.000.000€ 39.000.000€ 45.000.000€ 51.000.000€ 57.000.000€
TOTAL 246.618.830€ 263.868.734€ 279.249.161€ 297.235.934€ 317.830.985€
Tabla 23. Mercado excepro
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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4.2 Clases de productos y servicios
A continuación pasamos a detallar los servicios que ofrecerá nuestro Centro de
Excelencia excepro con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros diferentes clientes
y englobar todas las áreas del Project Management tanto a nivel individual como a nivel
empresa. El porfolio de productos de excepro es el siguiente:
Ilustración 8. Portfolio excepro
a) Certificaciones individuales
El producto que ofrecemos son cursos de preparación para la obtención de alguna
de las certificaciones oficiales de Project Management, como son el PMI (Project
Management Institute), IPMA (International Project Management Association) y PRINCE 2.
Los cursos constarán de clases teóricas, prácticas y realización de exámenes tipos
para la obtención de las diferentes certificaciones.
El cuadro siguiente resume las características de todos los productos que
ofertamos en cuanto a formación para certificaciones individuales:
EXCEPRO
Certificación individual
Certificación empresa
Formación empresa
Formación escuelas
Consultoría
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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PMI PRINCE2 IPMA Certificación CAPM Certificación PRINCE2
Foundation Certificación IPMA
Leve D
Basado en guía del PMBOK
35 horas
Clases de 10 alumnos
9 sesiones, 1 por tema
Sesión final con prueba
Basado en business Case
25 horas (6 sesiones)
Clases de 10 alumnos
Examen incluido
Basado en guía del ICB
Adquisición de competencias
40 horas (8 sesiones)
Clases de 8 alumnos
Certificación IPMA Leve C
Certificación PMP Basado en guía del ICB
Adquisición de competencias
40 horas (8 sesiones)
Clases de 8 alumnos
Basado en guía del PMBOK
35 horas
Clases de 10 alumnos
9 sesiones, 1 por tema
Sesión final con prueba
Certificación PRINCE2 Practitioner
Certificación IPMA Leve B
Basado en guía del ICB
Adquisición de competencias
40 horas (8 sesiones)
Clases de 8 alumnos
Certificación PgMP Basado en business Case
25 horas (6 sesiones)
Clases de 10 alumnos
Examen incluido
Basado en guía del PMBOK
40 horas
Curso personalizado
9 sesiones, 1 por tema
Sesión final con prueba
Entrevista personal
Certificación IPMA Leve A
Basado en guía del ICB
Adquisición de competencias
40 horas (8 sesiones)
Clases de 8 alumnos Tabla 24. Cursos Certificaciones Individuales
b) Certificaciones empresas
Esta certificación está concebida para corroborar la buena praxis de las empresas
en relación con su dirección de proyectos. Lo que se busca es reconocer a aquellas
empresas que utilizan las metodologías, habilidades, herramientas y conocimientos en PM
para ser más eficientes y mantener un mayor control de cada uno de sus proyectos.
Gracias a esta identificación las empresas que buscan subcontratar un proyecto o contratar
directamente el servicio de otra empresa, podrán tener una visión más exacta de la
empresa contratada.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Por ejemplo si una empresa de desarrollo de software posee la certificación
excepro, la empresa que la contrate sabrá, entre muchas otras ventajas, que utiliza un tipo
de metodología (Scrum, RUP, XP…) para el desarrollo de aplicaciones, además tendrá la
certeza de poder contar con documentación completa y tendrá mayor confianza en que el
proyecto estará monitorizado y bajo control. Esto conlleva una mayor fiabilidad y control a
la hora de contratar un servicio y facilitará la integración del proyecto en uno de mayor
envergadura.
Esta certificación no busca ser una norma creada y establecida únicamente por
excepro, se persigue conseguir un consenso a nivel nacional que permita tanto a
empresas, profesionales y clientes aplicar las buenas prácticas en PM. Además
pretendemos que la administración pública reconozca esta certificación como valor
añadido a la hora de conceder subvenciones o contratar servicios de las empresas
privadas.
Existen ventajas externas para la obtención de la certificación vinculadas con la
diferenciación de la competencia y en la apertura de nuevos mercados, como podrá ser la
obtención de ayudas estatales, y de incremento en la reputación e imagen de la empresa.
Por otro lado, existen ventajas internas por las que incorporar nuestra certificación,
tales como la mejora continua, la eficacia y la eficiencia de los proyectos y procesos como
prácticas habituales.
Como resumen, los motivos para implantar la certificación excepro en las
empresas son:
Mayor credibilidad
Diferenciación en el mercado
Necesidades internas de organización
Necesidad de mejora continua
Exigencia de clientes
Formación y capacitación de nuevo personal
Y esperamos que en un futuro próximo, cuando logremos un reconocimiento oficial
(posible acuerdo con ENAC, Entidad Nacional de Acreditación), añadiríamos el siguiente
motivo:
Optar a concursos de administraciones públicas
El proceso de certificación enfocado a superar la auditoría de excepro que contará
con diversas fases, así como un proceso de concesión mantenimiento y renovación del
certificado
El colegio Industrial cuenta con una aplicación que ayuda al seguimiento de
una metodología basada en normativas a la hora de dirigir los proyectos. Por ahora
cuenta con 20 tipos de proyectos pero se irán ampliando en base a las necesidades
del mercado. Estas normativas son específicas para cada comunidad autónoma,
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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logrando una especialización muy alta en la dirección de proyectos en el ámbito
nacional. Un consultor analizaría la documentación introducida en la aplicación por el
cliente y cercioraría que se cumplen los requisitos mínimos de calidad. El uso de la
aplicación sería obligatorio para las pymes o autónomos y la licencia de uso estaría
incluida en el precio de la certificación.
c) Formación empresas
Este servicio está basado en diversos cursos de formación a empresas de diversos
sectores con el fin de culturizar y fomentar la especialización y eficiencia en los proyectos.
Pretendemos que nuestra formación para las empresas sea una formación
diferente, ajustándose a las necesidades de la empresa; es decir, si se observa que un
determinado equipo de proyectos tiene problemas con algún tipo de proyecto para llevarlo
a cabo, excepro realiza un proceso formativo para ese equipo. Basado en un análisis
previo, donde se detecten las carencias a la hora de dirigir, gestionar o comunicar, y se les
facilita soluciones adaptadas enfocadas a corregirlas.
excepro contará con una gama de productos básicos para ofrecer a las
empresas, lo que se tratará es que las personas que empiecen a formar parte de los
equipos de proyectos en las empresas tengan conocimientos básicos en Project
Management.
Conforme más especializados sean los requisitos o las necesidades del cliente, se
requerirá una base/plataforma del producto, una aplicación metodológica formativa o
incluso la movilidad del lugar de formación, pudiendo ser esta en nuestro centro, en el
centro de trabajo de nuestras empresas clientes o en lugares alternativos
Pretendemos dar soluciones formativas innovadoras, adaptables, que solucionen
problemas reales y que sobre todo sirvan para el día a día de los trabajadores de las
empresas clientes.
La formación de empresas se iniciará con un proceso de análisis de
requerimientos específicos de cada empresa (externa), observando el día a día del equipo
de proyecto reforzar con el fin de adaptarnos completamente a sus necesidades y también
mediante diversas reuniones para que la propia empresa defina aquellas áreas y puntos
que necesita reforzar (mixta)
Creemos que no se puede hablar de formación completa en Project Management
que no vaya acompañada de coaching; de tal manera que al tratar de dar soluciones
formativas adaptadas y que realmente sirvan en el día a día, planteamos a nuestros
clientes sistemas de coach reales para los empleados, que se enfrenten a situaciones
reales de tal manera que puedan poner en práctica todos los conocimientos adquiridos.
Ofreceremos 2 tipos de Coach:
Simulación ( planteamiento de casos lo más reales posible)
Doing Learning (aplicado al trabajo in situ en el proyecto real)
Dentro de los servicios formación empresa contamos con un acuerdo de
colaboración con Baser, importante consultora y empresa de servicios en project
management alemana, con amplia experiencia y prestigio en el sector.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Como parte de la formación a empresas también impartiremos curso basados en
habilidades directivas aplicados a la dirección y gestión de proyectos (liderazgo, gestión
de equipos, negociación…), los cuales están convirtiéndose si en parte fundamental en la
formación de equipos de trabajo, tanto para directores y responsables de departamento,
Project manager como para equipos de proyectos.
Según las diferentes encuestas y entrevistas realizadas, la formación en
Habilidades directivas o habilidades interpersonales es un factor diferenciador y de gran
utilidad para la formación en PM.
El desarrollo de la formación en habilidades directivas será tanto teórico como
práctico, siendo esta última la preparación de situaciones o roles plays reales, en los
cuales los “alumnos” se encuentren ante situaciones reales, recibiendo una valoración y
recomendaciones para mejorar sus intervenciones.
Destacamos la calidad de los profesionales expertos en Habilidades directivas
mediante el acuerdo de colaboración con un gabinete de psicólogos de
prestigio, Psicolog, el cual da apoyo a importantes personalidades del ámbito
empresarial español, y que se ha prestado a colaborar, para la mayoría de los
clientes que opten por esta modalidad.
Contamos con varias vías para la formación a empresas con el fin de cumplir con
las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Estas vías podrán ser: on-line,
presencial y mixto
FORMACIÓN EMPRESA
Proceso Análisis Externo (16 horas)
Mixto (20 horas)
Base Formativa + complementos
Coaching Simulación (16 horas)
Doing Learning (16 horas)
Habilidades directivas
Directores y responsables de departamento (12 horas)
Project Manager (12 horas)
Equipo de proyecto (12 horas)
Vías de formación
Presencial
On line
Mixta Tabla 25. Tipos de Formación
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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d) Formación escuelas
El producto Formación a Escuelas de Negocio está concebido para presentar a las
escuelas de negocio diversos paquetes con los planes formativos desarrollados con todas
las características necesarias para llevar a cabo los cursos relacionados con la gestión y
dirección de proyectos.
Las escuelas de negocio por su parte, accederán a nuestros paquetes y estará en
su mano el ofertarlos directamente o incluirlos en cursos con un temario superior, y
ofertarlos a los posibles clientes que deseen participar en los diferentes cursos.
La finalidad de la prestación de nuestro servicio de Formación en escuelas es que
las Escuelas de Negocio puedan ofrecer una mayor gama de servicios de formación
orientada al PM, a través de diversos cursos lo que permitirá a los alumnos reciclarse
personal y profesionalmente. Además, proporcionaremos profesionales especializados en
diversos sectores, con lo cual las escuelas podrán adaptarse al perfil del alumnado.
La formación tendrá lugar en prestigiosas escuelas de negocio, mediante acuerdos
y convenios alcanzados con ellas.
Los paquetes a presentar a las escuelas serán de un tamaño mínimo de 10
alumnos por paquete, resultando las siguientes modalidades:
Máster en dirección de proyectos Máster de 250 horas (teórica y práctica), donde se impartirá como llevar a cabo la
correcta gestión de las organizaciones, independientemente de su tamaño y área de
actividad económica, a través de la gestión eficaz de los proyectos que en ella se generen
y ejecuten.
Proporcionando a los participantes una visión general de la gestión y dirección de
proyectos a nivel sectorial desde una óptica global, además de facilitar un conocimiento de
las técnicas y tecnologías más innovadoras para el desarrollo de las habilidades directivas.
El programa capacitará a los participantes en las diversas técnicas directivas y
habilidades humanas necesarias para gestionar proyectos de diversa complejidad, a través
de un amplio estudio de experiencias, técnicas, herramientas y metodologías basadas en
la estándar del Project Management Institute (PMI)
Todas las materias se abordan desde una perspectiva múltiple: casos prácticos,
notas técnicas, sesiones magistrales, ponencias, presentaciones,… Facilitamos de, esta
manera, que todos los participantes aborden los conocimientos y temas de análisis
siempre desde una sólida base conceptual enfocada a la puesta en valor de dichos
conocimientos en el ejercicio profesional diario.
Se seguirá fundamentalmente la metodología PMI (ProjectManagement Institute) de
dirección de proyectos, también parte del IPMA, analizando las áreas de conocimiento
involucradas, revisando los procesos fundamentales de dirección de proyectos y aplicando
la terminología contenida en el estándar PMBOK.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Cursos en dirección de proyectos Cursos más pequeños de 20 horas de duración sobre diversas materias relacionados con la dirección y gestión de proyectos.
Talleres de habilidades directivas en dirección de proyectos Diversos paquetes de desarrollo de habilidades directivas de 6 horas cada uno.
Con estos se persigue desarrollar las habilidades de gestión de equipos y personas
claves para el éxito en la dirección de proyectos:
Manejo del Estrés Habilidades de Dirección Liderazgo Habilidades Sociales Comunicación en el Trabajo Gestión de las Emociones Inteligencia emocional Carisma Autoestima Relajación y meditación Dirección Inteligente
En los distintos paquetes se especificará con todo detalle el plan formativo a seguir,
descripción y duración de cada submódulo, así como los expertos encargados de su
impartición, acompañados de su curriculum vitae y referencias.
Todos nuestros paquetes se caracterizan por su calidad, están basados en una
metodología didáctica, la calidad del profesorado, contando con expertos del sector.
Realizando un seguimiento personalizado de los alumnos, que la formación no sea sólo
autoformación, combinando formación, asesoramiento y coaching.
Destacamos la calidad de los profesionales expertos en Habilidades directivas o
habilidades interpersonales, además de contar con la colaboración del gabinete psicológico
de prestigio, Psicolog (ver capítulo Modelos de Negocio)
En el momento que contemos con una sede propia de mayores dimensiones, con
mayor capacidad, procederemos a impartir cursos y másters en nuestras instalaciones, con
el fin de que hasta ese momento nuestros clientes no nos asocien a otras instalaciones
como hoteles, sino a la sede de excepro.
FORMACIÓN ESCUELAS DE NEGOCIO
Master en PM 250 horas
Cursos en PM 20 horas
Habilidades directivas 6 horas Tabla 26. Resumen Paquetes Formación Escuelas
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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e) Consultoría
Servicios de Consultoría en dirección y gestión de proyectos a empresas constituye
otro de los servicios que ofreceremos desde excepro a través de profesionales altamente
cualificados en dirección de proyectos y una experiencia previa contrastada.
Ofreceremos diferentes servicios en función del perfil que nuestro cliente necesite,
tanto Project Managers, Consultores como Oficina de Proyectos. Desarrollando diversas
funciones como: desarrollo del plan para la dirección de proyecto, así como todos los
planes complementarios relacionados, mantener el proyecto encaminado en términos de
cronograma y presupuesto, identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos…
Parte de nuestras claves competitivas vendrán por el conocimiento del mundo de los
proyectos y la buena gestión que conlleva centrándonos sobre todo en estas áreas:
- Integración de los proyectos. - Alcance. - Tiempo. - Costes. - Calidad. - Recursos Humanos. - Comunicación. - Riesgos. - Compras. - Habilidades directivas.
Dentro del servicio de consultoría también contamos con un acuerdo de
colaboración con Baser.
4.3 Enfoque productos-clientes
Respecto a los clientes de nuestro Centro de Excelencia excepro los hemos
identificado conforme a nuestros diferentes servicios, definiendo un perfil para cada uno de
ellos. A continuación mostramos los perfiles identificados:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 9.Clientes excepro
Pasamos a detallar más en detalle el perfil de cada uno:
Certificación individual:
o Persona con inquietudes laborales y por lo tanto con interés por las certificaciones. De corte gestión, irá pensado sobre todo a ingenieros industriales de organización, o ingenieros de todas las áreas con estudios en administración de empresas o planificación. Su percepción del producto debe ser como una diferenciación para
conseguir logros laborales en el corto plazo. Ve una oportunidad.
o Profesionales que trabajen en proyectos, con una experiencia media de entre 2 y 5 años. Es una persona con ambición en el mundo laboral. Empieza a conocer los entresijos de los proyectos, y puede haber tenido algún contacto con la dirección de proyectos. Tiene interés por la promoción y la mejora de condiciones laborales. Su percepción del producto debe ser como una vía de escape a su
situación actual. Ve una solución.
o Profesional del Project Management, con una experiencia media de
entre 5 y 15 años. Es una persona con ganas de mejorar y aportar;
comprometida con su trabajo. Tiene una experiencia suficiente para
querer renovarse, y conoce las metodologías más importantes.
Su percepción del producto debe ser como una ayuda para poder
desempeñar mejor su trabajo y alcanzar la excelencia. Ve una ayuda.
•Profesionales que trabajan en proyectos
•Profesional del Project ManagementCertificación
individual
•PYMES, determinados sectores, en Madrid y Barcelona
Certificación empresa
•Grandes empresas, diversos sectores, en Madrid y BarcelonaFormación empresa
•Escuelas de Negocio, en Madrid y Barcelona
Formación individual
•Grandes empresas, determinados sectores, en Madrid y BarcelonaConsultoría
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Certificación empresa
o Empresas PYMES (representan un 98% del total de las empresas y
es un segmento con grandes posibilidades debido a que se
encuentra muy poco desarrollado en la certificación de sus
trabajadores en PM), situadas en las ciudades de Madrid y
Barcelona, que describen dentro de sus actividades el desarrollo de
proyectos, pertenecientes a los sectores industrial, construcción,
farmacéutica, telecomunicaciones, energía e informática.
Formación empresa
o Grandes empresas (+1000 empleados) y con alto nivel de
facturación y beneficio, y por lo tanto, de proyectos en marcha y
futuros. Pertenecientes a los sectores de: Energía, Infraestructuras,
TIC, Farmacéuticas y situadas principalmente en las ciudades de
Madrid y Barcelona.
Formación individual
o Escuelas de Negocio situadas principalmente en las ciudades de
Madrid y Barcelona. Interesadas por incluir en sus programas
módulos o cursos en dirección de proyectos y habilidades directivas,
o bien modificar y actualizar los ya existentes.
Consultoría
o Grande empresas (+ 1000 empleados) o empresas que gestionen un
elevado número de proyectos. Pertenecientes a los sectores de:
energía, farmacéutica, infraestructuras y telecomunicaciones,
situadas principalmente en las ciudades de Madrid y Barcelona.
4.4 Precio
Enfoque precio mercado actual
Hemos analizado en los diferentes competidores expuestos anteriormente el
precio que ofrece por sus servicios, a continuación mostramos una tabla resumen del
precio medio del mercado actual en relación a los productos y servicios que excepro
pretende ofrecer:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Certificaciones PMI PRINCE2 IPMA
Precio por curso de certificación
1.500 € (CAPM y PMP)
2.000 € (PgMP)
1.600 € (Examen incluido)
2.000 €
Perfil Auditor Jefe de Proyecto Consultor
Precio por recurso 60 € / hora 100 € / hora 80 € / hora
Tipo Formación Máster en PM Curso en PM Habilidades directivas
Precio 300 horas 4.460 € 270 horas 4.320 €
140 horas 5.800 €
4 horas 180 € 20 horas 850 €
4 horas 120 € 15 horas 320 €
Tabla 27. Precios de Mercado
Respecto a la certificación empresa no existe en el mercado actual un servicio igual
basado en certificación en Project management para grandes empresas ni pymes. Existen
certificaciones ISO, las cuales ratifican a las empresas sobre calidad, gestión y otros
aspectos, sus precios están en torno a 3000 euros el primer año y 1000 euros cada año
sucesivo.
Enfoque precios excepro
Nuestro valor añadido será la calidad, aportaremos profesionales muy cualificados
que puedan realizar el trabajo en los diferentes proyectos en grandes empresas de una
manera eficiente, se intentará demostrar que la contratación de profesionales altamente
cualificados no repercutirá en exceso en el coste debido al ahorro en número de horas y la
realización de trabajos de mayor calidad, asociando el coste a la limitación y acotación de
riesgos.
Como centro de conocimiento en PM que queremos ser, referencia en España, los
precios no van a estar sujetos a descuentos por nuestra parte, y responderán a las
necesidades de cubrir costes y equipararse a la competencia.
Es importante recalcar, que todas y cada una de nuestras ofertas de productos o
servicios, están interrelacionadas, de manera que un cliente nuestro tendrá acceso a un
sinfín de posibilidades dentro de nuestra organización. De esa manera, un cliente que
quiera preparar su certificación con nosotros, tendrá acceso a nuestra bolsa de cursos
especializados, seminarios, congresos, publicaciones y demás servicios que puedan
interesarle en su desarrollo profesional.
El precio de los servicios correspondientes a certificación individual y formación
en escuelas de negocio se ha fijado en función de la oferta existente, y de los costes
asociados. Todo ello en sintonía con las bases estratégicas de nuestro negocio
Respecto a la formación en empresa el precio se ha estimado en función de las
restricciones en cuanto a inversión por empleado y coste de la hora de formación por
empleado.
El precio de nuestros profesionales en la rama de consultoría dependerá
principalmente de su experiencia y del perfil, basando nuestros precios en el mercado
actual.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Respecto a la certificación empresa se ha fijado el precio conforme al perfil
profesional necesario y los costes involucrados y el precio detectado que las pymes y
Micropymes estarían dispuestas a pagar, en relación certificaciones ISO y valor de la
herramienta ofertada (COIIM).
Teniendo en cuenta las premisas anteriores hemos fijado los siguientes precios
para los distintos servicios y productos ofrecidos por excepro:
CERTIFICACION
INDIVIDUALES
CAPM y PMP
(PMI) PgMP (PMI) PRINCE2 IPMA
1.150 € 1.500 € 1.200 € 1.500 €
CERTIFICACION
EMRESAS
Nueva Certificación Renovación
excepro Exc 2600 € 1750 €
excepro 1600 € 1000 €
Grandes
Empresas 25000 € 12000 €
FORMACIÓN
ESCUELAS
Master PM Curso PM Habilidades Directivas
4.000 € (250h) 600 € (18h) 120 € (6h)
FORMACIÓN
EMPRESAS
Formación Coaching Habilid
directiv
Paquete 20
personas 3500
1000
2000
1500 1500 1800 €
Modalidad P On MX Simulació
n
Doing
Learning
Direc
PM
CONSULTORÍA Precio/Hora 85€ (precio medio basado en proyecto de 1800 horas)
Tabla 28. Precios excepro
4.5 Red Comercial
Una vez definido el mercado, los clientes a los que nos dirigimos, los servicios y los
precios ofertados, pasamos comentar la vía de comercialización.
Para la comercialización de nuestros servicios, contaremos con una red comercial
distinguiendo la dirigida a empresas y la destinada a particulares.
La red comercial dirigida a empresas será una red proactiva, formada por una
división de gestores de servicios que realizarán las labores comerciales. En base a la
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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polivalencia entre los servicios y a los conocimientos técnicos necesarios la división
comercial de excepro sería la siguiente:
Una de las divisiones estará formada por gestores de servicio dedicados a las
grandes empresas, ofreciéndoles servicios de consultoría y formación y la red de gestores
de servicio dedicados a pymes siendo la certificación a empresa el servicio principal
ofrecido.
La red comercial dirigida a particulares será una red reactiva, fomentada
principalmente por las acciones comerciales de excepro.
Con nuestras redes comerciales trataremos de captar y fidelizar a nuestros clientes
con visitas periódicas e informándoles acerca de nuestros servicios, su características,
duración, precios, ventajas y beneficios.
Apoyando a las redes comerciales y a todas nuestras acciones comerciales
contaremos con los expertos de referencia. Estos jugarán un papel
fundamental, creando, apoyando y fortaleciendo la marca de excepro. Serán
prescriptores de gran valor debido a su condición de líderes de opinión del Project
Management, llegando a ser nuestros mejores gestores de servicios.
Siendo un factor clave las alianzas con la consultora alemana Baser, el
gabinete Psicolog, la institución española AEIPRO y la escuela de negocios EOI(
portal servicios pymes), proporcionando un apoyo importante a nuestra imagen de
marca.
A través de nuestro plan comercial pretendemos forjar nuestra imagen y que tanto
empresas como profesionales, contraten nuestros servicios. Para ello perseguimos que
excepro sea reconocido como un centro integrador de excelencia referente del Project
Management.
El equipo comercial pretende centrarse en la capital, Madrid, y en Barcelona. Esto
es debido al mercado accesible que definimos anteriormente. La dirección del
Departamento Comercial se ubicará en Madrid, habiendo una subdirección regional en la
sede de Barcelona.
A pesar de ello, no desechamos el resto de oportunidades que puedan surgir fuera
de estas ciudades por lo que nuestro equipo de gerentes de servicio cubrirá todo el
territorio nacional.
Dispondremos de página web para el apoyo en la comercialización de nuestros
Gestores de servicio Grandes Empresas
(consultoría, formación)
Gestores de servicio
Pymes (certificación)
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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servicios, ya que en ella se encontraran definidos con todas sus características y opciones
de contratación, así como nuestra localización y contacto para cualquier duda y gestión.
Así como un canal de venta de los diversos servicios.
La página web será absolutamente necesaria como lugar de recopilación de todo el
conocimiento. Además contará con descripciones de nuestros servicios y la posibilidad de
ponerse en contacto con nuestro equipo comercial en caso de necesitar un presupuesto o
aclaraciones al respecto. Como canal de distribución se ha considerado que podría ser
beneficioso para los cursos de certificación individual aunque esta opción no se contempla
en un inicio. Además nuestros clientes podrán adquirir el software del COIIM a través de la
web y acceder a su módulo de iniciación.
En la página web además se mostrará que empresas han sido certificadas por
nuestra empresa y los beneficios que ello conlleva, al igual que realizar las funciones de
portal de empleo para profesionales certificados.
A continuación detallamos lo que sería el proceso general de comercialización
de nuestros productos, adaptándolo a cada uno de ellos:
Para la captación de clientes nuestros gerentes de servicio seguirán los pasos que
a continuación pasamos a detallar, pudiendo variar según el perfil del cliente, y el paso del
tiempo.
La manera de empezar a implantar nuestros servicios sería la siguiente:
1. Selección de sectores y empresas objetivo.
2. Definición de perfiles. Gold y silver (diferenciar empresas importantes y menos
determinantes para la consecución de objetivos de venta).
3. Detección personas claves en las organizaciones en función de los perfiles
definidos.(Directores de proyecto, compras,…).
Esta búsqueda se realizará a través de Linkedin, Xing, ferias, congresos,
conferencias, grupos y asociaciones,…
4. Establecimiento de primer contacto y concertación de entrevista personal.
Se realizará, como comentado anteriormente, a través de Linkedin, ferias,
congresos, conferencias, grupos y asociaciones,…, y también a puerta fría.
5. Fijación de entrevista y parámetros de la cita (entrevista personal, presentación
empresa, …)
6. Estudio exhaustivo perfil de persona a visitar. Búsqueda de información en internet,
foros,….
7. Reunión y presentación personalizada si procede y muestra de beneficios al cliente.
8. En función de la receptividad:
Positiva: Vender ventajas de nuestros servicios para el proyecto en concreto
para el cual hay interés y fijación de otra cita para cerrar el trato.
Normal: Fijar entrevista para día próximo en el tiempo y envío de
información de manera regular.
Negativa: Intento de fijar cita para más adelante y envío de información de
manera regular.
9. Seguimiento. Fases:
- Ampliar red de contactos con el cliente.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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- Información e invitación, dependiendo de importancia, a seminarios, o
conferencias.
- Contactos puntuales para analizar la estrategia de la organización y analizar
la cabida de nuestros servicios en ella.
10. Visitas clientes cada 3 meses, tanto para clientes como para clientes potenciales.
Se considera fundamental la preparación de cada entrevista, sobre todo en las
grandes empresas, ya que el cliente debe percibir que conocemos su sector y sus
necesidades a la perfección y en una única entrevista.
4.6 Acciones Comerciales
A continuación pasamos a detallar las acciones comerciales a realizar tanto en los
comienzos, como en los sucesivos años.
Todas nuestras acciones tienen un fin común: que las empresas nos conozcan y
que confíen en nosotros sus servicios tanto de consultoría, formación como de
certificación. Pero no solo las empresas, sino también los profesionales del PM y todos
aquellos que sientan interés e inquietudes por el mundo de la dirección de proyectos. Así,
parte de nuestras acciones irán dirigidas también a ellos, para conseguir su interés,
idealización y reconocimiento de nuestro centro de excelencia. Y así alineados con nuestra
estrategia comercial pretendemos crear marca, llegar a ser reconocido como un centro de
prestigio en España referente del Project Management.
Hemos diferenciado aquellas acciones que pertenecen a la fase inicial de excepro,
fase de lanzamiento, y las acciones permanentes, perdurables en el tiempo.
Dentro de las acciones comerciales permanentes coexistirán dos grandes
grupos:
EventosWeb 2.0
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Dentro de cada grupo hemos definido las siguientes acciones:
Ilustración 10. Acciones Comerciales
La descripción de las acciones comerciales con más detalle es la siguiente:
Eventos
o Aniversario anual excepro, evento realizado para celebrar los aniversarios de
nuestro centro cada año, recordando sus comienzos y celebrando su evolución.
Organizaremos cada año un acto conmemorativo, donde invitaremos a nuestros
clientes, así como a expertos relevantes del mundo del Project Managament,
tanto a nivel nacional como internacional. En dicho encuentro tendrán lugar
charlas, ponencias, mesas redondas, evolución y novedades de excepro…
o Encuentro profesionales del Project Management, tendrá lugar anualmente
en el hotel NH Nacional de la ciudad de Madrid. Establecido para tener lugar
una vez al año, alternando la localización con la ciudad de Barcelona. Serán
invitados los principales profesionales del Project Management en España, así
como personaje representativo a nivel internacional. En el tendrán lugar
ponencia de expertos del PM, mesa redonda y debate sobre temas
anteriormente estipulados. Presentación de nuestra empresa. Entrega de
documentación y folletos sobre nuestra empresa y servicios. Regalo y cóctel fin
de encuentro.
EventosAniversario Anual
Encuentro profesionales
Workshops
Seminarios
Congresos
Ferias
Web 2.0Redes Sociales
Página Web
Comunidad EXCEPRO
Revista virtual EXCEPRO
Mailing
Revistas sobre Project Management
Material promocional, folletos, carteles…
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o Workshop, taller donde impartiremos diversos cursos sobre softskils basados
en Project Management. Tendrá lugar en el Centro Los Peñascales en los
alrededores de la ciudad de Madrid, con duración de un fin de semana intensivo
de sábado y domingo. Invitación a nuestros principales clientes tanto empresas
como individuales. Frecuencia trimestral.
o Seminarios, a realizar tanto en la ciudad de Madrid como de Barcelona,
duración media de dos días, con diferentes temáticas (Planificación, control y
Seguimiento Avanzado de Proyectos, Gestión de Proyectos: Las mejores
prácticas Implantación de la Oficina de Dirección de Proyectos…). destinado a
todas las personas interesadas en Gestión de Proyectos, del sector público o
privado. Frecuencia bimensual.
o Congresos, representan una excelente oportunidad para compartir
experiencias entre directores de proyecto, expositores, ponentes y cualquier
otra persona involucrada en alguna medida en la Dirección de Proyectos. En el
actual entorno económico, los profesionales de la Dirección de Proyectos
pueden utilizar y aprovechar nuestros congresos de PMI para profundizar en el
desarrollo de la profesión y para hacer networking en la búsqueda de nuevas
oportunidades. Tendrán lugar en el palacio de congresos del Campo de las
Naciones en Madrid, con una frecuencia cuatrimestral en nuestros comienzos.
o Ferias, asistencia a las principales ferias nacionales e internacionales, con
presencia a través de stands. Feria anual de estudios de posgrado, feria
principales universidades, Ferias de empleo.
Queremos que se reconozca la importancia del PM en España, explicar sus beneficios para la empresa y ayudar a desarrollarlo. Además pretendemos que excepro sea reconocido como el referente del Project Management en España en todos los sectores.
Web 2.0
o Redes sociales, excepro estará presente en todas las redes sociales Twitter,
Facebook, LinkedIn y Xing, donde crearemos grupos de opinión y discusión
sobre el Project Management, no sólo a nivel nacional sino internacional, de tal
manera que cualquier persona podrá ser miembro y participar en cualquier
debate abierto.
De esta manera se crearán relaciones directas entre todo tipo de profesional interesado en aprender o compartir inquietudes sobre el Project Management.
Todas las personas y organizaciones colaboradoras con nuestra
empresa deben de estar activamente en estos grupos y ayudar a crear un
ambiente de conocimiento serio y avanzado en PM.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o Página web, en principio, nuestra página web no será el canal principal de
venta de nuestros servicios pero si el canal más importante en nuestra
comunicación, tanto con las empresas como con los colaboradores, socios o
profesionales de referencia.
Nuestra página web tendrá un diseño muy moderno y atractivo, y en ella toda persona interesada en PM, podrá opinar y aportar su grano de arena para el desarrollo del Project Management. Las opiniones de los profesionales de referencia estarán destacadas, se informará de cualquier evento y se podrá encontrar cualquier información sobre nuestros productos o servicios. Además mediante el alta de usuarios y registros se pretende que la información mostrada y la publicidad sea la que más pueda interesar al usuario (persona, empresa u organización).
La ubicación de la página estará en la parte más alta de los buscadores
en internet, de tal manera que escribiendo cualquier palabra relacionada con PM aparezcamos en los primeros lugares en las búsquedas. Esto se conseguirá gracias a la contratación de una empresa especializada en este tipo de publicidad y gracias al modo en que se ha programado la página, lo cual permite que su posicionamiento sea mejor en los buscadores de internet
La información y servicios principales que se realizarán a través de
nuestro sitio web son los siguientes: o General Descripción de nuestro modelo de negocio: misión, valores, nuestros productos. Información sobre eventos, conferencias, opiniones de expertos, noticias,…., en relación con el Project Management. Ubicación física de nuestro centro y datos de contacto o Clientes Catálogo online de productos servicios. Acceso a sus servicios contratados, tanto los actuales como al histórico. Canal de comunicación con excepro. Podrán ver el estado y los comunicados facilitados por nuestros profesionales y comunicarse fácilmente con ellos. Sugerencias de ferias, seminarios, blogs… que puedan ser de su interés Portal de oportunidades. Las empresas podrán publicar necesidades de proyectos, partners y todo tipo de servicios relacionados o no con el PM. Lo que se persigue es que la cooperación con otras empresas de la comunidad excepro, esto permite una mayor estandarización a la hora de dirigir proyectos en común y reducir los riesgos de integración entre compañías. Esperamos poder asesorar a las empresas a la hora de trabajar conjuntamente, gracias al conocimiento y visión que tendremos de cada una de las partes. o Empresas Lugar de reunión con profesionales, asociaciones, empresas, donde poder compartir experiencia e intereses sobre el Project management.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Posibilidad de publicitarse como miembros del consejo asesor. o Particulares Lugar donde encontrar cualquier tipo de información sobre formación en Project Management y recomendaciones sobre escuelas de negocio. Bolsa de trabajo excepro. Los alumnos y certificados serán añadidos a nuestra bolsa de profesionales, siempre bajo su consentimiento. Esto les permitirá trabajar como colaboradores de excepro o encontrar ofertas de empleo publicadas por las empresas asociadas. o Asociaciones Colaboradoras Lugar donde poder publicitarse, y a través del cual poder captar clientes para la obtención de sus certificados. Lugar de encuentro de todas las asociaciones de PM, en el cuál poder colaborar por el desarrollo del PM en España, de la misma manera que en otros países europeos y USA. o Escuelas de negocio Centro de captación de clientes para futuros y actuales programas en PM. Podrán encontrar opiniones reales para así poder adaptar sus programas a la demanda real de PM de particulares y empresas. o Expertos de referencia Lugar donde mostrar su conocimiento y darse a conocer. Generación de oportunidades de negocio con el desarrollo del PM, mediante conferencias y eventos en todo el país. Publicación de artículos y estudios. Posicionamiento web, lograr que los buscadores de Internet sitúen nuestra web en una posición y categoría alta (primeras posiciones) dentro de su página de resultados para determinados términos y frases. Mediante la aplicación de técnicas SEO, buscando posicionar nuestra web sobre las de nuestros competidores en la lista de resultados.
o Comunidad excepro
Crearemos la Comunidad excepro en nuestra página web, la cual será un
lugar de encuentro de todo aquel con interés e inquietudes por el Project
Management. Pondrá en contacto grupos, profesionales, empresas,
asociaciones, centros formativos… La Comunidad excepro será un lugar de
intercambio de información, donde poder ofrecer y encontrar apoyo en relación
a cualquier tema relacionado con el Project Management, así como conversar y
debatir.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o Revista Virtual excepro
Revista a la cual acceder a través de nuestra web, en ella se expondrán
todo tipo de noticias, avances, actualizaciones, eventos, artículos…
relacionados con el Project management. Participando expertos de la materia,
así como empresas y colaboradores de excepro. Será el lugar donde estar al
día de todo lo relacionado con el PM.
o Revistas sobre Project Management,
Anuncios en revistas del sector tanto a nivel nacional como internacional.
Anuncios quincenales. Revistas: Grupo Via, Project Magazine.
A continuación pasamos a detallar las acciones pertenecientes a la fase inicial de
excepro, la fase de lanzamiento:
o Evento inaugural, donde presentar nuestra empresa en las ciudades donde en
un principio nos vamos a posicionar: Madrid y Barcelona. Los eventos tendrán
lugar en ambas ciudades en uno de los hoteles más emblemáticos de Madrid,
siendo un evento exclusivo, invitados serán las principales empresas que
hemos seleccionado en nuestro estudio, así como personas relevantes del
mundo del Project Management, tanto a nivel nacional como internacional.
Los eventos tendrán una agenda detallada destacando las siguientes
actividades:
Presentación inaugural sobre nuestra empresa, servicios, web y
beneficios de los mismos
Ponencias: apertura sesiones de mañana, ponencias de mañana,
networking, apertura sesión de tarde, ponencias de tarde, mesa
redonda.
Catering y coctel de cierre.
Se entregara a los asistentes documentación con información sobre las
ponencias, así como folletos sobre nuestra empresa y servicios. Entrega de
Merchandising, regalo a los asistentes y ponentes. Se realizará gestión de
medios de comunicación (dossier, prensa), para su posterior envío a medios.
Fotos y video del evento para su posterior distribución y publicación en
diferentes medios.
o Reportaje de lanzamiento en prensa, para ir dándonos a conocer, tendrá
lugar en el diario el Economista y en el suplemento económico dominical del
periódico el País. Localizado quince días antes de nuestro evento inaugural. En
el reportaje presentaremos nuestra empresa, así como sus expectativas, misión
y metas, incluyendo una entrevista a nuestro director general. Resaltando
nuestro evento inaugural, como un gran acontecimiento para el Project
Management fomentado por nuestra empresa.
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Las acciones comerciales estarán soportadas y apoyadas por material
promocional, folletos, carteles…
Todas las acciones comerciales explicadas anteriormente formarán parte del
soporte a nuestros gestores de servicio, como apoyo a sus funciones. Ayudando con ellas
no sólo a la venta de nuestros servicios, sino también a la creación, implantación y
posicionamiento de nuestra marca
Apoyando a todas nuestras acciones comerciales contaremos con los expertos de
referencia. Estos jugarán un papel fundamental, creando, apoyando y fortaleciendo la
marca de excepro. Serán prescriptores de gran valor debido a su condición de líderes de
opinión del Project Management, llegando a ser nuestra mejor imagen de marca y
consiguiendo fidelizarles.
Cada producto de nuestro portfolio será apoyado por distintas acciones
comerciales, como se puede ver en la tabla siguiente:
Certificación individual
Certificación empresa
Formación empresa
Formación individual
Consultoría
Aniversario anual
Encuentro profesionales
Workshops
Seminarios
Congresos
Ferias
Redes sociales
Revistas especializadas
Página Web
Mailing
Evento Inaugural
Reportaje lanzamiento en prensa
Material promocional, folletos, carteles
Tabla 29. Acciones Comerciales por Producto
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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A continuación presentamos el calendario de las distintas acciones a seguir durante
el primer año:
ACCIONES 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Evento Inaugural
Reportaje lanzamiento en prensa
Aniversario Anual
Encuentro profesionales
Workshops
Seminarios
Congresos
Ferias
Redes sociales
Revistas especializadas
Página Web
Mailing
Material promocional, folletos, carteles
Tabla 30. Acciones Comerciales 2011
La siguiente tabla muestra las acciones comerciales previstas para los 5 primeros
años:
ACCIONES COMERCIALES 2011 2012 2013 2014 2015
Evento Inaugural
Reportaje lanzamiento en prensa
Aniversario Anual
Encuentro profesionales
Workshops
Seminarios
Congresos
Ferias
Redes sociales
Revistas especializadas
Página Web
Mailing
Material promocional, folletos, carteles
Tabla 31. Acciones Comerciales 2011-2015
4.7 Imagen excepro
Hemos creado una imagen de marca alineada con nuestra estrategia global. Esta imagen vendrá cuando nuestro centro sea reconocido como un centro de excelencia de PM donde expertos de referencia, empresas, escuelas de negocio, asociaciones y profesionales puedan encontrar y compartir toda la información referente a PM.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En primer lugar vendrá la imagen de marca como centro de excelencia del Project Management, y posteriormente esta imagen de marca hará que las empresas depositen en nosotros su confianza.
Nuestra marca tiene detrás un sólido planteamiento estratégico con una
visión creativa a la estrategia de negocio. Hemos creado una proposición de valor distintiva y relevante para el mercado, y que nuestra empresa pueda entregar de manera sostenible, de acuerdo a su identidad, valores, competencias y habilidades.
La tipografía –que aúna clasicismo y modernidad– connota solvencia y
profesionalidad y el símbolo indica el triangulo fundamental de la dirección de proyectos , sus pilares, formado por coste, tiempo, alcance, sustentados por la Q de calidad
excepro es un nombre que aglutina centro de excelencia de Project
Management. Es un nombre elegante y moderno, de fácil asociación y
reconocimiento, significando EXCELENCIA EN PROYECTOS
4.8 Objetivo de ventas
Para lograr el objetivo de ventas contactaremos con las empresas y pymes que
hemos identificado anteriormente como claves, siendo la principal acción concertar una
cita. Es el primer hito en el proceso de venta y será un factor clave para evaluar el éxito de
la red comercial. El resto de etapas dentro del proceso de venta son: Oferta, Negociación,
Aceptación y Venta
Si lo reflejáramos en una gráfica la mejor manera sería en forma de embudo,
representando la transición de mercado accesible a la previsión de ventas.
Hemos identificado las siguientes etapas dentro del proceso de venta:
Contacto: toma de contacto con nuestros clientes, se da cuando
detectamos que un cliente potencial existe. El contacto podrá ser vía
telefónica, concertando una cita o mediante la web excepro.
Oferta: detectamos que el cliente potencial podría requerir nuestros
productos o servicios y les presentamos una propuesta de los mismos.
Negociación: una vez presentada nuestra oferta, y detectado que el cliente
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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potencial hace manifiesto su interés o necesidad en ellos, comienza la etapa
de negociación de las características y requerimientos de los servicios que
demanda.
Aceptación: tras la fase de negociación le sigue la de aceptación, donde se
consigue el acuerdo y aceptación con el cliente potencial para la
implementación de los servicios acordados.
Ventas: una vez aceptada por parte del cliente potencial de la oferta
presentada, se produce la venta en firme, conforme a esto el cliente
potencial se convierte en nuestro cliente, pasando a la entrega de la
solución vendida.
Por cada etapa podemos ver:
Objetivo ventas Pymes: objetivo de 30 clientes pymes. Para ello
contactaremos con 250 departamentos de empresas, el primer año, de los
cuales 150 nos solicitarán oferta de nuestros servicios, para llegar a 33 con
las que entraremos en proceso de negociación para llegar al objetivo de
ventas. Adicionalmente se espera el contrato del 70 micro pymes a través
de acciones comerciales, web, demo software, anuncios en revistas, redes
sociales y mailing.
Para realizar los contactos estimados contaremos con 1 comercial para el
primer año, el número de comerciales para años sucesivos se ha estimado
en función de nuestro crecimiento de mercado.
En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes pymes a lo
largo de los años:
2011
2012
2013
2014
2015
250
250
500
750
1500
150
175
350
525
1050
33
52
105
157
315
30
50
80
140
250
30
50
80
140
250
Funnel de Ventas-Pymes
Contacto Oferta Negociación Aceptación Ventas
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Objetivo ventas Grandes empresas: objetivo de 6 clientes. Para ello
contactaremos con 300 departamentos de empresas, de los cuales 120 nos
solicitarán oferta de nuestros servicios, para llegar a 8 con las que
entraremos en proceso de negociación para llegar al objetivo de ventas.
Para realizar los contactos estimados contaremos con 2 comerciales para el
primer año, el número de comerciales para años sucesivos se ha estimado
en función de nuestro crecimiento de mercado.
En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes grandes
empresas a lo largo de los años:
Objetivo ventas Certificación Individual: vendrá de forma reactiva, siendo
la página web de excepro una de las vías para las ventas de este servicio.
Su objetivo de ventas para el primer año será 60 clientes. Para ello a
través de las diferentes acciones comerciales destinadas a certificación
individual (ferias, página web, mailing, revistas) llegaremos a 50.000
personas, de los cuales 2.000 nos solicitarán oferta de nuestros servicios,
para llegar a los 60 clientes del objetivo de ventas.
En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes
certificación individual a lo largo de los años:
2011
2012
2013
2014
2015
300
600
1050
1600
2600
120
240
472
720
1170
8 6
18 16
33 30
52 48
93 86
6
16
30
48
86
Funnel de Ventas-Grandes Empresas
Contacto Oferta Negociación Aceptación Ventas
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tres son las cuestiones a tener en cuenta para poder determinar unos objetivos de
ventas posibles:
1.- Alianza con AEIPRO-IPMA: Dicha institución ha manifestado su interés en contar con
excepro para formación a sus futuros certificados. No existe actualmente en España otra
organización acreditada para proporcionar la certificación IPMA, por lo que esto garantizará
una cuota de mercado para nosotros muy alta desde el principio (en certificación IPMA).
2.- R.E.P de PMI: a partir del segundo año, PMI permite a una empresa de formación
acreditarse como R.E.P, sin más requisitos que demostrar una experiencia de 1 año en
formación, y pasar una auditoría (además de pagar los royalties correspondientes).
Actualmente existen en España 22 centros reconocidos como R.E.P. en España, y se
estima que aproximadamente el 75% de los certificados por el PMI, se forman en uno de
estos centros. Esto significa que nosotros tendremos acceso al 75% del mercado a partir
del segundo año, con 22 competidores, muchos de ellos desconocidos.
3.- Renovaciones: todas las certificaciones para las que preparamos, requieren una
renovación que varía entre 3 y 5 años. Esto significa que el mercado aumentará en la
medida de que aquellos que se formen con nosotros para obtener la certificación, desearán
al cabo de 3 a 5 años, formarse con nosotros para la renovación.
Objetivo ventas Formación individual (escuelas de negocio): en base al
mercado potencial y a la cuota de mercado a la que acceden las 5 primeras
escuelas nacionales (52%), esperamos colaborar con varias sedes de éstas
para conseguir el 4% del mercado. Parte de esta facturación vendrá dada
por escuelas con menos relevancia del territorio español.
2011
2012
2013
2014
2015
50000
70000
80000
90000
90000
2000
4000
10000
20000
30000
60
263
695
1339
2078
Funnel de Ventas-Certificación Individual
Contacto Oferta Ventas
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Explicado el objetivo de clientes, pasamos a exponer el número de comerciales
necesarios para conseguir dichos objetivos en cada año:
El éxito del plan comercial se traduce en las ventas por producto conseguidas a lo
largo de los años:
2011 2012 2013 2014 2015
Certificación individual
80.100€ 279.900€ 699.375€ 1.188.375€ 1.632.300€
Certificación empresa
190.000€ 338.000€ 682.500€ 1.246.500€ 2.365.000€
Formación empresa
170.483€ 571.113€ 1.142.226€ 1.998.897€ 3.997.794€
Formación individual
331.903€ 1.195.740€ 1.674.036€ 1.757.737€ 1.845.624€
Consultoría 450.000€ 900.000€ 1.500.000€ 1.950.000€ 2.550.000€
TOTAL 1.222.486€ 3.284.753€ 5.698.137€ 8.141.509€ 12.390.718€
Tabla 32. Objetivos de Venta
Perfil 2011 2012 2013 2014 2015
Gestores Servicio Empresas 2 3 4 7 10
Gestores Servicio Pymes 2 2 3 4 6
Gerente Cuenta Escuelas 2 2 2 2 2
Total 6 7 9 13 18
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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4.9 Costes y Recursos Comerciales
Para cumplir con los objetivos de ventas necesitamos un equipo comercial acorde a
nuestra facturación. Una estimación aproximada del equipo comercial y su evolución en el
tiempo es la mostrada en la siguiente tabla:
Tabla 33. Equipo Comercial
Los recursos comerciales van aumentando a lo largo de los años, debido al
aumento de clientes, con ello aumentarán los contactos y las ofertas, gracias sobre todo a
aquellos clientes captados a través de los eventos realizados, ya que de la asistencia a
nuestros eventos, se conseguirán contactos.
A continuación pasamos a detallar los gastos comerciales asociados a nuestro
negocio, hemos identificado aquellos asociados a las acciones comerciales anteriormente
detalladas y los costes pertenecientes a la red comercial:
Gastos Comerciales
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Salarios(Gerentes y Director) 744.250,00 € 802.750,00 € 1.054.950,00 € 1.444.950,00 € 1.932.450,00 €
Acciones comerciales 318.600,00 € 492.900,00 € 612.900,00 € 732.900,00 € 896.400,00 €
Renting Coche+ Gasolina 63.000,00 € 70.000,00 € 91.000,00 € 119.000,00 € 154.000,00 €
Teléfono 18.000,00 € 20.000,00 € 26.000,00 € 34.000,00 € 44.000,00 €
Viajes 21.600,00 € 24.000,00 € 31.200,00 € 40.800,00 € 52.800,00 €
Dietas 45.000,00 € 50.000,00 € 65.000,00 € 85.000,00 € 110.000,00 €
Página Web 15.000,00 € 0,00 € 0,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €
TOTAL 1.225.450,00 € 1.459.650,00 € 1.881.050,00 € 2.461.650,00 € 3.194.650,00 € Tabla 34. Gastos Comerciales
Salarios: pertenecientes a la red comercial, incluyendo la parte
correspondiente al variable, se especificará más adelante en el apartado de
política retributiva RRHH con más detalle.
Acciones comerciales: especificadas anteriormente formadas por Eventos y
Web 2.0, y las acciones de la fase de lanzamiento.
Perfil 2011 2012 2013 2014 2015
Director Comercial/Operaciones 1 1 1 1 1
Director Oficina Barcelona 1 1 1 1 1
Director MKT y Comubnicación 0 0 1 1 1
Gerente Cuenta Cons/Certificacion Eas 2 3 4 7 10
Gerente Cuenta Coach 2 2 3 4 6
Gerente Cuenta Escuelas 2 2 2 2 2
Auxiliar MKT 1 1 1 1 1
Total Gestores de Servicios 6 7 9 13 18
Total Equipo comercial 9 10 13 17 22
Recursos Plan Comercial
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Renting Coche+Gasolina: Renting de los coches, uno por comercial y la
gasolina y parkings asociados. ejercen sus labores, tanto de
comercialización como operativos.
Teléfono: gastos de telefonía e internet móvil.
Viajes: Presupuesto destinado a hoteles y posibles trayectos en avión para
visitas a clientes o clientes potenciales en ciudades que por su lejanía se
desaconseje el uso del coche o se deba pernoctar en ellas.
Dietas: Comidas diarias y estancias de 2 semanas anuales por comercial
fuera de la ciudad donde suele trabajar.
Página Web de excepro
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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5. Plan de
Operaciones
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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5.1 Introducción
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración y a la prestación de los servicios. Nos centraremos en los procesos más importantes.
5.2 Procesos Críticos
Dado la particularidad de nuestro negocio y en consonancia con el modelo de negocio y las estrategias definidas, dividiremos el plan de operaciones en los siguientes procesos críticos:
Creación de la red de profesionales.
Fidelización de los profesionales que se consideran autoridades intelectuales en PM.
Alianzas.
Implantación geográfica.
Desarrollo de los servicios.
5.2.1 Red de profesionales.
La calidad y efectividad de nuestro servicio está directamente relacionada con la de
nuestros profesionales. Es por esto que necesitamos establecer una red de profesionales con un conocimiento en PM permanentemente renovado y capaces de cubrir todo el portfolio de servicios ofertados. En un principio contaremos con colaboradores contratados por proyecto, cubriendo así las necesidades de conocimiento actual, variedad de servicios, flexibilidad, descentralización y no lastrar el rumbo de la compañía con costes fijos es sus inicios. Según logremos mayor número de ventas y consigamos cumplir con los objetivos estratégicos marcados iremos incorporando colaboradores a la plantilla de excepro. El objetivo es buscar un equilibrio entre colaboradores y trabajadores en nómina que permita contar con conocimiento propio y reducir costes sin mermar la flexibilidad y descentralización de los servicios. Desde el punto de vista operacional el tipo de contrato con el profesional, en nómina o colaborador externo, no existen diferencias ya que ambos deben realizar las mismas funciones y mantener un nivel de calidad máximo
La base de profesionales estará formada por consultores pero dado que nuestros
servicios están orientados a diferentes clientes y que no requieren el mismo nivel de conocimiento, existirán varios perfiles dentro de los consultores. Aquellos perfiles orientados a la formación también se han englobado dentro de los consultores pero como consultores formadores. Aunque se entrará en detalle en el modelo organizativo se puede comprobar que necesitaremos mantener una bolsa de trabajadores segmentada en base al tipo y nivel de conocimiento de los recursos y relacionado con los servicios ofertados.
Procesos de Selección
El departamento de recursos humanos tendrá un papel fundamental en la contratación aunque el Director del departamento de Conocimiento será el responsable
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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último de elaborar y seleccionar tanto a los colaboradores como a los trabajadores excepro, configurando una amplia red de profesionales de PM.
Ilustración 11. Proceso de Selección.
Búsqueda de Colaboradores
Se contactara con los candidatos mediante diferentes vías, la principal será a través de las asociaciones y organismos de PM como AEIPRO (IPMA), PMI, Prince2… Estas asociaciones suelen dar acceso al menos al nombre de sus socios y nos permite garantizar que el candidato cuenta con unos conocimientos técnicos muy valiosos. Otras vías serán las redes sociales y portales de empleo.
Entrevista con los candidatos y evaluación preliminar
El departamento de RRHH realizará una primera entrevista para filtrar
aquellas personas alineadas con los objetivos y la forma de trabajar de excepro.
Entrevista con el Director de Conocimiento e incorporación en la bolsa de colaboradores.
Una vez que el departamento de RRHH da el visto bueno al candidato será el director de conocimiento el encargado de evaluar los conocimientos y experiencia en PM y de valorar su conveniencia para los diferentes servicios de nuestro de centro. En caso de cumplir con los requisitos mínimos y obtener la confirmación del Director del departamento de Conocimiento, junto con la valoración de RRHH, se realizará un perfil o Skill Check que refleje la valía del recurso y será almacenado en nuestra base de datos, haciendo más sencilla la búsqueda de profesionales que concuerden con un futuro proyecto o servicio vendido por la empresa.
5.2.2 Captación y fidelización de autoridades intelectuales del
PM.
Como hemos visto en el plan comercial la creación de marca es fundamental para la consecución de nuestra misión y consecución de objetivos. Es por ello que intentaremos colaborar con personas expertas externas a excepro reconocidas a nivel nacional e internacional.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Estas autoridades intelectuales trabajarían en empresas punteras en Dirección de
Proyectos y serían contratadas para llevar a cabo conferencias, mesas de debate o para publicar artículos en nuestra web o comunidad virtual de forma periódica. Con ello se busca fidelizar al profesional y vincular la marca excepro a la innovación y excelencia del experto.
Otro factor a tener en cuenta son las posibles oportunidades que pueden surgir
gracias a la relación estrecha con este tipo de profesionales. No sólo a nivel de nuevos posibles proyectos, siendo estos expertos prescriptores de nuestros servicios, sino además por la posibilidad de desarrollar nuestros servicios o crear nuevos en función de las necesidades detectadas por estos colaboradores.
En un principio los expertos a contactar pertenecerían a los sectores objetivo,
ampliando las colaboraciones a otros sectores en base a las necesidades detectadas del mercado.
La responsabilidad de crear esta red de expertos recaerá en el Director General,
junto con el Director de Conocimiento y Director de Marketing y Comunicaciones, dotando al acuerdo de formalidad institucional y de continuidad en el tiempo, con el fin expuesto de mantener una relación estrecha y beneficio mutuo.
5.2.3 Alianzas
Aunque el capítulo dedicado al plan comercial se relacionaron los productos con la las alianzas iniciales, detallaremos con mayor profundidad las características y condiciones de la colaboración:
1. Baser
Baser es una consultora alemana experimentada en Project Management. El origen
de este acuerdo es el gran desarrollo del Project Management en Alemania, mercado en el
que esta consultora fue la primera en utilizar la metodología del PMI, y que año tras año se
ha convertido en un referente en el Project Management en ese país.
Sus clientes se encuentran principalmente en los sectores que hemos seleccionado
para comenzar con nuestro negocio, prueba del atractivo de estos para la consultoría de
PM.
Por mencionar alguno de estos clientes, podríamos nombrar, EON, Bayer, Eads,
Merck, Siemens, Alcatel, Volkswagen o MTU.
Afectaría a la línea de consultoría principalmente.
El acuerdo consistiría fundamentalmente en estos pilares:
Calidad empresa: Entrega del resumen ejecutivo y presentación, a la junta
directiva, de la idea de negocio que demuestre la viabilidad y calidad del
mismo en España. Detalle en estrategias, acciones comerciales, acciones
de operaciones y costes.
Seguimiento con controles periódicos.
Confidencialidad: Contrato firmado con esta consultora por parte de cada
uno de los consultores que trabajen en nuestros proyectos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Calidad empleados: utilización de herramienta de control de calidad de los
empleados.
Todos los consultores deben de estar certificados o por lo menos haber
realizado algún curso de formación con vistas a certificarse por el PMI o
IPMA.
Obligatoriedad de formación online y presencial en cursos de esta
consultora.
Training de prueba inicial delante de su tribunal para evaluar la calidad.
Control anual de consultores.
Costes: 15% facturación por proyecto por utilizar su nombre.
2. Psicolog
Psicolog es un gabinete psicológico de los más experimentados en España. El
origen de este acuerdo sería la tendencia a nivel mundial de una mayor formación a todos
los niveles en habilidades directivas o interpersonales, tanto en empresas como en
escuelas de negocio y a que también se está dando más importancia por todas las
asociaciones referentes en PM a nivel mundial como PMI o IPMA.
Este gabinete es experto en impartición de cursos o seminarios en habilidades
directivas, a nivel empresarial y en entidades formativas de primer nivel. Por ello, se puede
decir que es reconocido como uno de los gabinetes de psicología más importantes de
España, sobre todo, por el prestigio a todos los niveles de la psicología de su cabeza
visible y fundadora.
Dentro de estos cursos destacan los de carisma, inteligencia emocional, habilidades
directivas o manejo del estrés. Y su ventaja competitiva sería el carácter eminentemente
práctico y útil. El mercado está repleto de cursos y libros llenos de buenas palabras pero
con pocas herramientas y escasos recursos prácticos de probada eficacia.
En este acuerdo afectaría a la línea de formación empresas, formación escuelas y
certificaciones individuales.
El acuerdo se basaría principalmente en lo siguiente:
Costes: El gabinete impartiría cursos de habilidades directivas, teniendo un
coste medio para nosotros de 100 €/hora.
Calidad: Para la utilización del nombre de este gabinete, tendremos que
presentarles el resumen ejecutivo y hacer una presentación del negocio,
viendo las ventajas que tendrían ellos para esta alianza. En este caso la
principal ventaja sería que nosotros tendríamos la posibilidad de captación
de clientes más fácil y ellos se encargarían de la impartición.
3. COIIM.
El origen de este acuerdo es la visión común de la necesidad de desarrollar un
software en la planificación y seguimiento de los proyectos en el mundo PYMES y
micropymes.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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El Colegio de Ingenieros de Madrid cuenta con 15.000 colegiados y tiene acceso a
un gran número de asociaciones y personas de prestigio en el mundo de la Dirección de
Proyectos.
El papel de nuestro centro sería la ayuda a la comercialización del software del
COIIM, haciendo de centro referente en el cual se unen los diferentes colegios o
asociaciones que gestionen proyectos similares, y a través del cual se pone a disposición
de todos estos centros o asociaciones el software del COIIM.
La línea a la que afectaría este acuerdo sería principalmente certificaciones,
ayudando a extender su software a otros sectores, actuando nosotros como intermediarios.
El COIIM lograría ampliar el mercado para su software, además de complementarlo
con el apoyo de profesionales del PM que facilitaría excepro. Además aumentaría su
reconocimiento de marca y su prestigio.
Los principales pilares de este acuerdo sería:
Calidad: presentación del resumen ejecutivo, remarcando su viabilidad y
apuesta por el desarrollo del PM, y la implicación del COIIM en ese
desarrollo.
Coste: Pagamos licencia, 60 euros anuales para las micropymes y 150 para
las pymes.
Mantenimiento: Correría por parte del COIIM todo lo relacionado con el
producto a nivel técnico, aunque en un futuro no se descarta el colaborar
con nuestro departamento de I+D.
Aunque el COIIM es el que facilitará la herramienta y contactos, excepro está en
negociaciones con otros colegios como de arquitectura (COAM) para intentar adaptar dicha
herramienta a las necesidades de estos profesionales. Consiguiendo así un mayor número
de clientes y un mayor prestigio para el COIIM.
4. EOI
La Escuela de Organización Industrial es referente en el mundo de las pymes no
sólo en España, sino a nivel europeo. Además, su origen fue dar formación a ingenieros
industriales con lo que existen vínculos con el COIIM.
El punto clave del acuerdo sería el comercializar el software del COIIM junto con el
servicio de excepro a través del portal de Pymes de la EOI, y así poder aprovechar su
amplia red para la captación de nuevos clientes. De esta manera la EOI ofrece un nuevo
servicio, y el COIIM y nuestro centro consiguen mayor difusión.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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5. Otras escuelas de Negocio
Además de la colaboración con la EOI descrita, se fomentará asociarnos con las
escuelas de más prestigio para poder impartir nuestros programas en sus instalaciones y
aunar la fuerza comercial de ambas entidades.
En el momento que contemos con sedes de mayor tamaño, se evaluará el impartir
los programas en nuestras propias instalaciones.
Se pactará con las escuelas el precio de los programas, destinando un porcentaje a
cada una de las partes en función de los clientes aportados.
6. AEIPRO-IPMA
AEIPRO es la Asociación Miembro en España de la International Project
Management Association.
IPMA asociación internacional para la promoción de la dirección de proyectos. Está
presente en 45 países, con un sistema de certificación de directores de proyecto, premios
para proyectos o investigadores de excelencia, así como para la publicación de diversas
referencias.
No se puede decir que IPMA sea competencia del PMI, sino complemento porque
PMI es metodología e IPMA competencias personales a nivel de dirección de proyectos
con lo que son compatibles, y su evolución en los últimos años ha sido tender a duplicar lo
del año anterior
El acuerdo de colaboración se gestó debido a la carencia de centros de formación
en IPMA, deficiencia que AEIPRO persigue resolver y donde entraría excepro.
La principal línea afectada sería la de certificaciones individuales. La clave del
acuerdo sería la colaboración mutua, compartimos clientes aumentando la facturación de
ambas entidades.
7. Universidad Autónoma y Universidad Politécnica
Como parte de de la apuesta por la investigación, se pretende tener acuerdos con
universidades, en este caso se comenzará por la universidad autónoma y la universidad
politécnica de Madrid
Esta colaboración se basaría en la financiación de cátedras en dirección de
proyectos. Los departamentos y alumnos de los centros que estuvieran interesados en
desarrollarlo contarían con nuestra colaboración y una ayuda económica a cambio de su
trabajo en dicho estudio.
Sería una fuente de futuros profesionales a incorporar en excepro, facilitando la
entrada de personas jóvenes al mercado laboral.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Página 80
5.2.4 Implantación y expansión geográfica
En sus orígenes nos implantaremos en Madrid y Barcelona debido al mercado
potencial en ambas ciudades. Para ello contaremos con 2 sedes en régimen de alquiler
debido que no se quiere interferir en los resultados de los primeros ejercicios de la
compañía con una inversión en activos inmobiliarios.
Estas sedes contarán con distribución similar a las siguientes:
Ilustración 12. Sede Principal. Madrid
Ilustración 13. Sede Barcelona
Se prevé que las primeras sedes con las que cuente excepro sean de reducido
tamaño, con despachos para la directiva, personal de RRHH, marketing y administración;
además de un par de aulas o salas de reuniones que tendrán diferentes usos. La sede de
Barcelona será sensiblemente más pequeña debido a su carácter comercial y la previsión
de realizar mayor negocio en Madrid, siendo el tamaño aproximado de 100 y 150 metros
cuadrados. El coste aproximado por mes será de unos 2000 euros por la sede de
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Barcelona y 3000 por la de Madrid
Según se cumplan los objetivos de ventas y rentabilidad, se valorará el
arrendamiento de otra sede, previsiblemente en Madrid, donde poder impartir los cursos,
seminarios y demás eventos organizados por la entidad. Se busca afianzar la imagen de
centro de excelencia referente en España, por lo que será una sede emblemática, con un
estilo muy cuidado. Además de forma colateral se eliminarán gastos de alquiler de
instalaciones externas como aulas, salas de conferencia y se potenciará la organización de
cursos o másters en nuestra sede, lo cual hasta ese momento sólo se realizaría en las
escuelas colaboradoras.
Aunque la sede principal se fijará previsiblemente en Madrid, también pretendemos
crecer y expandirnos nacionalmente allá donde veamos una oportunidad. Gracias a la
política de colaboradores podremos abarcar mercado fuera de las 2 ciudades donde nos
hemos establecido y gracias al análisis de las oportunidades surgidas y el negocio
conseguido decidiremos la viabilidad y conveniencia de nuevas sedes.
5.2.5 Desarrollo de los productos y servicios
En excepro, como dentro de referencia en PM, consideramos que debemos ser pioneros en el desarrollo y creación de nuevos servicios. Ya hemos visto que contamos con acuerdos de investigación con centros formativos, contacto permanente con expertos en diferentes sectores y que ejercen su labor en las empresas punteras, colaboradores con conocimientos actualizados, alianzas con una consultora líder en Alemania, un gabinete de psicología especializado en relaciones interpersonales y la posibilidad de usar un software, el del COIIM, basado en las diferentes normativas de las regiones de España. Este porfolio de servicios y productos debe ir evolucionando y para ello contaremos con un departamento de I+D propio.
Este departamento se creará el tercer año y será dirigido por el Director de
Conocimiento y contará con 2 consultores que irán aumentando su número en función del éxito del centro. Se nutrirá de las necesidades mostradas por nuestros profesionales y colaboradores, además, por supuesto, de las directamente expuestas por nuestros clientes. Gracias a nuestra cercanía al conocimiento, que se encuentra disperso, pretendemos realizar la función de nexo de unión y desarrollar nuevos servicios y mejorar los ya existentes.
Por otro lado, perseguiremos la mejora continua en todos los servicios y para
lograrlo hemos definido el siguiente proceso de implementación y ejecución de un servicio.
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Ilustración 14. Ejecución del servicio
Primero detallaremos el proceso de selección de los colaboradores en función del
servicio que se desee llevar a cabo.
Búsqueda de Candidatos en la Bolsa excepro Como se vio anteriormente, la bolsa excepro, es la base de datos que contiene el
perfil de cada colaborador y empleado de la entidad. Según las necesidades se seleccionarán un cierto número de candidatos que cumplan con los requisitos. Aunque se perseguirá definir una bolsa de profesionales sobredimensionada, en caso de que puntualmente no hubiera ningún colaborador o recurso propio que cumpliera con los criterios de búsqueda, se realizará el proceso de selección descrito en el apartado de “Red de profesionales”. Esta tarea será llevada a cabo por el departamento de RRHH.
Comprobación de disponibilidad y coste del servicio
Tarea a realizar el departamento de RRHH y encargada de corroborar el coste del servicio proporcionado por los colaboradores y sus disponibilidades para las fechas estimadas. También se comprobará la disponibilidad de recursos en nómina.
Evaluación preliminar y Valoración por parte del gestor de Cuenta y del Director de Conocimiento. En base a los requisitos detallados en la oferta por el gestor de cuenta, el
departamento de RRHH realizará un listado ordenado sobre los candidatos. Posteriormente el responsable de la cuenta y el Director de Conocimiento realizarán la elección de los recursos definitivos, priorizando el uso de recursos en nómina. El Director de Conocimiento deberá contar con plena visibilidad de los proyectos vigentes y los futuros para poder priorizar le uso de los consultores, en nómina o colaboradores.
Contratación Cierre de la contratación del colaborador o asignación del profesional en nómina al
proyecto.
Prestación del servicio, evaluación y actualización del perfil Se prestará el servicio y una vez realizado se realizará una evaluación del
profesional por parte del cliente y del gestor de cuenta, ésta será introducida en la base de datos excepro junto con la actualización del SkillCheck e historial para que sean tenidas en cuenta en futuras evaluaciones de candidatos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tabla 35. SkillCheck
Aparte de recursos humanos, necesitamos recursos materiales para poder realizar
el servicio. A continuación definiremos las particularidades de cada servicio en lo referente al emplazamiento donde se realizarán. Las gestiones singulares, como contratación de aulas, campus residencial y gestión de las aulas propias, serán llevadas a cabo por el departamento de administración. Al igual que los recursos humanos, las instalaciones también serán descritas y valoradas, criterios que se evaluarán a la hora de ofertar futuros servicios.
Servicio Oficinas cliente
Aulas/Campus Aulas excepro
Remotamente/ Online
Certificaciones Individuales
X X X
Certificaciones Empresas
X X
Consultoría X X
Formación Escuelas
X
Formación Empresas
X X X
Tabla 36. Lugar de Implantación del Servicio
5.3 Procesos control y calidad
Los responsables de mantener la calidad y la productividad serán todos los
integrantes de excepro en consonancia con la búsqueda del desarrollo y la excelencia de
la dirección de proyectos. Además realizaremos encuestas de satisfacción a los clientes
para comprobar la calidad y percepción de nuestros profesionales y servicios.
Debido al modo de distribución elegido, a través mayoritariamente de colaboradores
externos, los gestores de servicio o cuenta de serán los responsables de controlar y
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
RELACIONES PERSONALES
RESPONSABILIDAD
ORGANIZACIÓN
CAPACIDADES TÉCNICAS
COMPETENCIAS DE IDIOMA
PERSONALIDAD
COMPETENCIAS PROFESIONALES
JUNIOR
MANDO INTERMEDIO
DIRECTIVO
CANDIDATO
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evaluar la calidad y productividad de su trabajo. Durante el primer año, al menos, se
realizarán reuniones cada quince días entre la directiva de excepro y los responsables de
cada producto para evaluar la marcha de los proyectos actuales y estimar los futuros.
excepro defiende las bondades del PM en la consecución de los objetivos y el
aumento de la eficiencia, por lo que impulsaremos que cada proyecto conste de todas las
fases estipuladas en las diferentes metodologías existentes.
a) Inicio:
La documentación de esta fase contiene la descripción básica del alcance del
proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los
recursos para el análisis de inversiones de la organización.
b) Planificación:
Concebir y mantener un esquema factible de trabajo para satisfacer las
necesidades de negocio por las que se encara el proyecto.
c) Ejecución:
Coordinar las personas y otros recursos para cumplir con los hitos planificados.
Entre otros aspectos se valorará puntos como el desarrollo de habilidades individuales o de
grupo, o la distribución de la información entre las personas o departamentos implicados
en el proyecto.
d) Control y monitorización:
Control y medición de las fases del proyecto, aplicando acciones correctivas en
caso de ser necesario y realizar estimaciones sobre cuál será la desviación al final del
proyecto.
e) Cierre
Finalmente, se establece que para poder considerar que un proyecto ha sido
exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:
Alcanzar los objetivos del proyecto
Eficiencia del proyecto.
Utilidad para el usuario/cliente final.
En excepro contaremos con herramientas ERP como medio para que nuestros
profesionales introduzcan las tareas realizadas en cada proyecto. Esta herramienta creará
diferentes informes en los que se podrá observar la productividad de cada empleado y así
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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evaluar qué trabajadores son los más cualificados para distribuir nuestros servicios.
Aunque cada proyecto será distinto, se creará una base de datos donde se
almacenarán los datos más relevantes de cada proyecto, con el fin de ayudar a realizar los
alcances futuros y como fuente de conocimiento de excepro. Estos históricos además nos
ayudarán a ver con mayor claridad la progresión y mejora continua de nuestros servicios.
La distribución del conocimiento es parte fundamental en la buena dirección de proyectos.
5.4 Sistemas de Gestión
A la hora de implantar nuestro negocio es fundamental la buena gestión de
nuestros recursos como ejemplo para nuestros clientes. Todos nuestros servicios siguen
las directrices de eficiencia, productividad, calidad y control que defiende el excepro junto
con el PM.
Perseguimos mantener una única codificación, evitar duplicidades y compartir la
información relevante entre todas las áreas de la empresa. Optaremos en un principio por
software libre (Project Open, Openbravo, Compiere, Fisterra…) pero contratando su
mantenimiento para evitar al máximo los inconvenientes relacionados con los programas
“Opensource”. En caso de que el software contratado no cumpliera con sus objetivos de
simplicidad y fácil administración, se pensaría en cambiar a productos de pago como
(Sharepoint, Changepoint…)
Gracias a su arquitectura modular, cada módulo gestiona las funciones de un área empresarial diferente, como: nóminas, finanzas, gestión de proyectos, sistema de gestión geográfica, contabilidad, logística, nominas... Estas áreas en nuestra empresa realizan funciones diferentes pero se interrelacionan entre sí compartiendo información.
Gracias a la adaptabilidad de los ERPs, excepro lo configurara para que se adapte a los procesos de negocio. La personalización de este tipo de sistemas, junto con su modularidad y capacidad de integración de procesos, permite una gestión completa de nuestras operaciones empresariales.
Por medio de nuestro ERP conseguiremos:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
Base de datos centralizada
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
Apoyo a nuestros clientes, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Trabajo remoto mediante interfaz web
Generación y análisis de informes.
Si nuestra empresa no usara un ERP, necesitaría tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
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integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información. Áreas que contempla:
Gestión contable y financiera.
Gestión de compras.
Gestión de ventas.
Gestión de inventario.
Gestión de casos y solicitudes.
Gestión comercial.
Gestión de producción.
Gestión de relaciones con el cliente (CRM).
Gestión de Recursos Humanos.
Gestión de proyectos y servicios
Por medio del modulo de CRM podremos identificar los productos y servicios que requieren nuestros clientes para poder proveérselos, identificar a grupos de clientes para desarrollar estrategias, obtener conocimientos acerca de las necesidades actuales de nuestros clientes, entender a los grupos dominantes de clientes para establecer relaciones a largo plazo con ellos, aumentar las ventas de la empresa junto con la satisfacción del cliente, entre otros.
Debido al uso del ERP por todos los recursos de la empresa, el coste del mismo no será asociado al plan de operaciones sino al plan de recursos.
5.5 Costes asociados al plan de operaciones
Este apartado muestra los costes imputados directamente al plan de operaciones y que se han ido definiendo durante el presente capítulo. Primero veremos el número de consultores que forman parte del conocimiento fijo de excepro y su desglose por meses durante el primer año y la evolución en los siguientes 4 años.
Tabla 37. Plantilla excepro. Plan de Operaciones
Como podemos observar, el aumento en el número de profesionales directos en
Plantilla
Concepto 2011
2012 2013 2014 2015
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL
Consultor Jr 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 9
Consultor Adv. 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 6 8
Consultor Formador 0 0 0 0 1 1 1 1 2 3 3 3 3 4 6 9 14
TOTAL PLANTILLA 0 0 0 1 3 3 3 3 4 5 6 7 7 9 14 20 31
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plantilla va a aumentando año a año debido al aumento de las previsiones de ventas, y a la
política de contratación en plantilla en función de este aumento, pero siempre manteniendo
el equilibrio entre colaboradores externos y profesionales en plantilla.
A continuación vemos el precio por hora, en función del perfil de consultor que
tenemos en plantilla:
Perfil Precio/Hora
Horas Consultor Jr 32
Horas Consultor Adv. 50
Horas Consultor Formador 56
Haciendo un desglose año a año podemos observar el número de horas requeridas
de consultores externos, y el coste total por cada uno de ellos. La política de contratación
definida fomenta el equilibrio entre colaboradores y trabajadores propios, siendo el rango
de entre el 60 y el 40 por ciento. Podemos ver que a medida que aumentamos nuestras
ventas aumentará el número de horas necesarias.
Horas y Costes de Consultores Externos
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Horas Consultor Jr 1380 h 1520 h 3080 h 6400 h 13600 h
Horas Consultor Adv. 600 h 3600 h 5400 h 7200 h 10800 h
Horas Consultor Formador 1642 h 5500 h 10744 h 14651 h 25488 h
Costes Colaboradores Externos 151505 € 480025 € 869720 € 1247560 € 2171915 € Tabla 17. Horas y Costes de Consultores Externos
Y por último mostramos todos los costes del plan de operaciones, donde vemos
que el peso de los salarios y el de alianzas es muy importante en el cómputo total:
Costes de Operaciones
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Salarios Consultores 144.191 € 487.630 € 756.470 € 1.079.650 € 1.661.660 €
Colaboradores externos 151.505 € 536.903 € 970.622 € 1.384.130 € 2.398.716 €
Aulas y Outdoor 15.000 € 55.250 € 111.475 € 194.350 € 374.675 €
Alianzas 15.000€ 151.800 € 252.600 € 341.700 € 475.500 €
Psicolog 56.402 € 198.320 € 313.648 € 412.694 € 632.886 €
Royalties 0 € 1.400 € 1.200 € 1.200 € 1.400 €
TOTAL 382.098 € 1.431.303 € 2.406.015 € 3.413.724 € 5.544.837 € Tabla 38. Costes del Plan de Operaciones
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6. Modelo
Organizativo
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A continuación trataremos de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal.
6.1 Organización Funcional
La organización funcional propuesta trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias. En principio, consideramos que lo más óptimo para la buena gestión de la compañía es una organización por clientes en base a los proyectos con la siguiente estructura.
Ilustración 15. Organigrama
6.2 Plan de Contratación
Desde excepro se considera que el éxito de la empresa va vinculado con la calidad y profesionalidad de nuestros profesionales. Estos serán tanto personal con una contratación estable y en exclusiva con excepro, como colaboradores a tiempo parcial. Estos últimos serán la base de excepro, consiguiendo así profesionales con conocimientos renovados y actualizados en todo momento y por supuesto, evitar costes fijos.
Debido a la gran rotación que se prevé de colaboradores, el departamento de RRHH deberá disponer de una gran bolsa de profesionales autónomos, con un perfil bien detallado.
En base al éxito de la compañía y al crecimiento en números de proyectos se irá contratando profesionales con carácter permanente, con el fin de mantener la fidelidad de los trabajadores que se consideren con mayor valía y que estén interesados en crecer junto a excepro. Su número será muy inferior al de colaboradores y en base a una rotación asegurada en diferentes proyectos para mantener así su conocimiento actualizado. Este tipo de contratos permitirá la reducción en costes de personal, en contra de aumentar los costes fijos. Por este hecho su número será reducido con el fin de no lastrar a la compañía con costes fijos en caso de afrontar épocas de menor facturación.
Los acuerdos con las instituciones formativas podrán conllevar la contratación de estudiantes en prácticas o becados, facilitando así su entrada en el mercado laboral y su formación en Dirección de Proyectos.
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6.3 Plan de externalización de funciones
Algunas funciones especializadas, como las referentes a los departamentos jurídicos y tecnológicos, serán desarrolladas a través de consultores externos. Se han identificado los consultores externos idóneos y cuantificado su coste, especificado en el capítulo dedicado a los costes e ingresos.
6.4 Definición de los perfiles necesarios
En este apartado se pretende definir aquellas funciones y cargos previstos en la estructura principal. Según la evolución del negocio, puede ser que varias funciones se unan en una sola persona. Más adelante se especificará la evolución prevista anualmente en base a la facturación y número de proyectos.
Director General
Responsable último de la marcha de la empresa. Tendrá a su cargo los servicios de
carácter general y los administrativos de la empresa. Dependiente directo del consejero
delegado, sus funciones son:
Ejercer la superior dirección del Centro y velar por la consecución de sus objetivos. Convocar y presidir las reuniones en pleno del Consejo de Dirección. Representar a excepro y presidir todos los actos públicos que se celebren. Suscribir, en nombre del centro, los convenios y protocolos generales de
colaboración que se suscriban con otras instituciones públicas o privadas (PMI, Prince2…).
Ostentar la condición de órgano de contratación. Ejercer la superior dirección del personal de excepro. Disponer los gastos de la empresa. Desempeñar la función de responsable de la sede de Madrid. Dirigir la empresa y hacer cumplir y ejecutar los acuerdos del Consejo de Dirección. Impulsar y supervisar todas las actuaciones propias de excepro. Dirigir, ordenar, planificar, coordinar y programar los mecanismos de control para la
buena marcha de la empresa. Cualesquiera otras funciones que le encomiende el Consejo de Dirección.
Salario: 55.000 euros + 50% en variable.
Director de Operaciones y Comercial
Responsable del departamento comercial y de los asuntos inherentes al
funcionamiento operativo de la empresa, dependiendo directamente del Director General.
Sus funciones son:
Supervisar y coordinar los servicios del ente, en lo relativo a la gestión de los proyectos, adecuación de la infraestructura y dotación de los recursos y medios materiales a los mismos.
Coordinación y gestión de la fuerza comercial. Consensuar, junto con el Consejo de Dirección, y ejecutar el plan comercial y de
operaciones de la empresa. La elaboración de informes en las materias propias de su competencia. La atención de los asuntos de carácter general inherentes al funcionamiento
operativo del centro de conocimiento excepro.
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Establecer relaciones institucionales con otras empresas e incentivar la fidelidad de los clientes estratégicos.
Supervisión de los gerentes a su cargo para la consecución de los objetivos.
Salario: 50.000 euros + 60% en variable.
Director de Oficina Barcelona
Responsable de la oficina comercial de Barcelona, dependiendo directamente del
Director General. Sus funciones son:
Supervisar y coordinar los servicios a realizar en Barcelona, en lo relativo a la gestión de los proyectos, adecuación de la infraestructura y dotación de los recursos y medios materiales a los mismos.
Coordinación y gestión de la fuerza comercial en la región del levante. La elaboración de informes en las materias propias de su competencia. Establecer relaciones institucionales con otras empresas e incentivar la fidelidad de
los clientes estratégicos. Supervisión de los gerentes a su cargo para la consecución de los objetivos. Además el primer año, debido al reducido tamaño de la sede en Barcelona, sus
labores principales serán las propias de los gerentes de cuenta.
Salario: 50.000 euros + 55% en variable.
Director de Marketing y Comunicación
Persona responsable del área de Comunicaciones y Marketing, directamente
dependiente del director comercial, será la responsable de fomentar la imagen de marca
mediante la ejecución del plan de marketing. Durante los primeros 2 años este puesto no
será ocupado y sus responsabilidades serán encomendadas al director comercial y al
CEO. Además, el resto de sus funciones se pueden dividir en:
Diseño, elaboración y difusión de publicaciones y material informativo de excepro. Diseño y elaboración de actividades singulares y generales de información,
formación y divulgación dirigidas a los clientes. Establecimiento de alianzas y acuerdos con los clientes de mayor valía. Cooperación y asistencia a las organizaciones y asociaciones de PM y fomentar la
colaboración entre las mismas. Coordinar la colaboración con las diferentes organizaciones e instituciones públicas
y o privadas. Administración de ayudas y colaboraciones con las instituciones formativas para el
desarrollo del PM.
Salario: 40.000 euros + 10% en variable.
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Director de RRHH
Persona responsable del área de Recursos Humanos, directamente dependiente
del director general, será la responsable de la contratación tanto de los trabajadores en
nómina como los colaboradores. Este puesto aunque se estima necesario, no se considera
crítico para la buena marcha de excepro. Se evaluará la conveniencia de esta contratación
según la marcha de la compañía y el número de empleados en nómina. Además, el resto
de sus funciones se pueden dividir en:
Diseño, elaboración y difusión de la estrategia de RRHH. Se elaborará inicialmente y será revisada cada 2 años durante el lanzamiento de la compañía.
Diseño y ejecución del proceso de selección. Definición de los puestos en base a las competencias necesarias, al igual que
definir la política retributiva, de evaluación y de formación de los recursos. Gestión de la bolsa de colaboradores. Fomento y apoyo a las asociaciones de PM.
Salario: 30.000 euros + 20% en variable.
Director de Conocimiento y Calidad
Dependiente directo del General, será el responsable de mantener el conocimiento
en PM de excepro actualizado y desarrollarlo. Además, sus funciones son:
Vigilar para que los servicios puestos a disposición de los clientes incorporen los conocimientos más actuales en PM.
El diseño de planes de calidad. El diseño y elaboración de instrucciones y protocolos en materia de inspección y control de servicios.
El fomento, impulso y aprobación de códigos de buenas prácticas y distintivos de calidad.
Gestionar los servicios del centro desde la perspectiva de la mejora continua, estableciendo sistemas de examen continuado de los procedimientos y del resultado final de la prestación del servicio, teniendo en cuenta las opiniones de los profesionales implicados, así como la evaluación realizada por los clientes.
Impulsar el empleo y aplicación de las técnicas y medios promovidos por los estándares de dirección de proyectos para el desarrollo de su actividad y el ejercicio de sus competencias.
Promover y llevar a cabo los estudios que permitan una adecuada prognosis de la problemática del PM, así como llevar a cabo ensayos comparativos, análisis de laboratorio y en general, todos los procedimientos técnicos que se precisen para el mejor conocimiento de los servicios que se oferten al cliente.
La planificación, diseño y coordinación de las campañas de control de mercado, la red de alerta y el resto de las actuaciones inspectoras de los servicios.
La gestión del sistema de intercambio rápido de información. El informe y evaluación del resultado y el rendimiento de las actuaciones de
nuestros profesionales. Responsable junto con el director de operaciones de la contratación de los
colaboradores. Responsable junto con el Departamento de Marketing y Comunicaciones de los
acuerdos establecidos con las diferentes instituciones formativas para el desarrollo del PM. Al igual que la selección de los profesionales de referencia nacional e internacional que colaborarán en las conferencias y diferentes actos de promoción del PM.
Coordinación del la oficina de PM para los proyectos más complejos y del
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departamento de desarrollo de SW y metodologías. Durante los primeros años, debido a que la empresa contará con un número de
recursos y de proyectos limitados, estas funciones las realizarán entre el CEO y el Director de Comercial y de Operaciones.
Salario: 45.000 euros + 40% en variable.
Gerente de cuentas
Serán los responsable directos de los proyectos, reportando directamente al
Director de Operaciones/Comercial o al responsable de la sede de Barcelona en el caso de
los dedicados a esa región. Aunque se busca que sea un perfil técnico, su faceta comercial
es muy importante, ya que será el responsable de demostrar la calidad de los servicios de
excepro y el encargado de cerrar la venta al cliente. Habrá 2 tipos de gerentes de cuentas,
Empresas y Escuelas, en base al cliente objetivo y de los servicios que pueden
ofrecérseles. Aunque los gerentes dedicados a las empresas deben conocer todos los
servicios, consideramos oportuno contar, a su vez, con 2 subcategorías: Consultoría /
Auditoría y Formación (Coach). Se persigue el poder contar con profesionales
especializados en ambos servicios y así poder un servicio de mayor calidad.
Gerente de cuentas. Auditor/Consultor líder de Proyecto
Serán los responsable directos de los proyectos de Consultoría y Auditoría de
empresas, Pymes y grandes Empresas
Responsabilidades del puesto:
Coordinación de ofertas a nivel técnico-económico. Visitas y búsqueda de clientes. Ejecución y dirección de proyectos de consultoría y auditoría en PM. Coordinación
de los recursos necesarios. Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas. Jefe de proyectos de consultoría y auditoría.
Salario: 50.000 euros + 50% en variable
Requisitos:
Experiencia de al menos10 años como Director de Proyectos en alguno de los siguientes sectores: Telecomunicaciones, Infraestructura/construcción, farmacéutico o energético.
Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO). Valorable certificación PMP, Prince… Imprescindible titulación superior. Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.
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Gerente de cuentas, Gerente Coach en PM
Serán los responsable directos de los proyectos de formación, reportando
directamente al Director de Operaciones/Comercial y de Conocimiento, o al responsable
de la sede de Barcelona en el caso de los dedicados a esa región. Aunque se busca que
sea un perfil técnico, su faceta comercial es muy importante, ya que será el responsable de
demostrar la calidad de los servicios de excepro y el encargado de cerrar la venta al
cliente. Dirigido a Pymes y Grandes Empresas
Este perfil estará vinculado a la parte comercial y operaciones, además de la de
conocimiento
Responsabilidades del puesto:
Coordinación de ofertas de formación a nivel técnico-económico con empresas Coach de equipos de trabajo y mandos intermedios Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas Jefe de proyecto de formación a los clientes. Coordinación de los recursos.
Salario: 50.000 euros + 50% en variable.
Requisitos:
Experiencia de al menos 10 años como Director de Proyectos en alguno de los
siguientes sectores: Telecomunicaciones, Infraestructura/construcción,
farmacéutico o energético.
Experiencia en formación en modalidad Coach.
Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO).
Valorable certificación PMP, Prince…
Imprescindible titulación superior.
Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.
Gerente de cuenta. Comercial de cursos PM para escuelas
Su perfil no es necesariamente tan técnico, ya que lo que las escuelas buscan son
profesores con prestigio y este gerente no impartirá la formación. Deberá realizar
diferentes acciones comerciales en base a la importancia definida por el Director Comercial
de cada escuela. Sus responsabilidades son:
Coordinación de ofertas de formación a nivel técnico-económico con escuelas Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas Responsable de la formación en escuelas de negocio. Coordinación de los cursos.
Salario: 30.000 euros + 50% en variable.
Requisitos:
Experiencia de al menos 5 años como Director de Proyectos-
Valorable experiencia en formación.
Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO).
Valorable certificación PMP, Prince…
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Imprescindible titulación superior.
Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.
Formador en PM
Son los consultores de nuestra área formativa. Impartirán formación tanto en
empresas, como en escuelas. Habrá formadores especializados en diferentes materias
tales como software en PM, coaching, control de riesgos, RRHH, control de costes…
Responsabilidades del puesto:
Elaboración de programas lectivos en PM. Profesor de materias relacionadas con PM. Evaluar los conocimientos del cliente antes y después de la formación.
Salario: 45.000 euros + 10% en variable.
Requisitos:
Experiencia de al menos 5 años en Dirección de Proyectos
Con actitudes en formación demostradas.
Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO).
Valorable certificación PMP, Prince…
Imprescindible titulación superior.
Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.
Consultor/Auditor en PM
Profesionales desplazados normalmente al cliente, con mucha movilidad, siendo su
máxima responsabilidad el proporcionar un servicio de alta calidad, ya sea de Consultoría
o de Auditoría en PM.
Responsabilidades del puesto:
Realizar los servicios de consultoría y auditoría en cliente. A cargo del gestor de la cuenta. Implementar y desarrollar las metodologías necesarias para la buena gestión de
proyectos en base a la naturaleza de los mismos. Elaboración de documentación en base a los estándares del PM. Seguimiento y ejecución de los hitos marcados. Control de alcance, tiempo y costes estipulados en el proyecto, manteniendo una
alta calidad. Tendrá una faceta didáctica ya que deberá colaborar con el cliente, mostrándoles
las ventajas y beneficios de una dirección integrada de los proyectos. Capaz de captar las necesidades del cliente y transmitirlas a excepro.
Salario:
Junior: 28.000 euros + 10% en variable.
Avanzado: 35.000 euros + 10% en variable. 3 años de experiencia
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Pro: 40.000 euros + 20% en variable. 7 años de experiencia
Requisitos:
Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO).
Valorable certificación PMP, Prince…
Valorable experiencia en formación
Imprescindible titulación superior.
Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.
Entre las cualidades personales que se buscan, las más destacables son la
adaptación, trato agradable, proactivo y con interés en aprender y evolucionar
dentro del PM.
PMO
Oficina de proyectos dedicada a la supervisión de los proyectos de mayor
envergadura. Además se utilizará para ir formando a los nuevos empleados. Esta oficina
será implementada más adelante y siempre y cuando haya proyectos de complejidades
elevadas y cruciales para excepro. Lo que se persigue es dar un apoyo mayor a nuestros
consultores/auditores y tener una imagen fiel en todo momento de la situación de los
mismos, adelantándonos a los posibles percances que pudieran darse. Para nuestros
clientes será un valor añadido a nuestros servicios respecto a la competencia.
6.5 Política salarial
Los salarios para cada categoría de trabajadores que se definen más adelante han sido contrastados con el mercado de trabajo actual, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador. Asimismo se establece una previsión anual del incremento salarial igual al IPC siempre y cuando la compañía cumpla con los objetivos mínimos marcados.
Además la categoría que define el perfil del trabajador será evaluada periódicamente, con lo que se define una carrera profesional para todos nuestros recursos con contrato fijo.
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A modo de resumen se muestran los salarios para cada uno de los perfiles
definidos en el modelo organizativo:
SALARIOS
Profesional Fijo + Variable Fijo Variable En Nómina
/hora Colaborador Externo/hora
CEO 82.500 € 55.000 € 27.500 € 45,83 €
Director Comercial/Operaciones 80.000 € 50.000,00 € 30.000 € 41,67 €
Director MKT y Comunicaciones 44.000,00 € 40.000,00 € 40.000 € 24,44 €
Director Conocimiento y DDN 63.000,00 € 45.000,00 € 18.000,00 € 35,00 €
Director Oficina Barcelona 77.500,00 € 50.000,00 € 27.500,00 € 43,06 €
Gerente Cuenta Consultoría / Certificación Eas. 75.000,00 € 50.000,00 € 25.000,00 € 41,67 € 100,00 €
Gerente Cuenta Coach 75.000,00 € 50.000,00 € 25.000,00 € 41,67 €
Gerente Cuenta Escuelas 45.000,00 € 30.000,00 € 15.000,00 € 25,00 €
Dir RRHH 36.000,00 € 30.000,00 € 6.000,00 € 20,00 €
Consultor Jr 30.800,00 € 28.000,00 € 2.800,00 € 17,11 € 31,25 €
Consultor Adv. 38.500,00 € 35.000,00 € 3.500,00 € 21,39 € 50,00 €
Consultor Pro 48.000,00 € 40.000,00 € 8.000,00 € 26,67 € 62,50 €
Consultor Formador 44.000,00 € 40.000,00 € 4.000,00 € 24,44 € 50,00 €
MKT auxiliar 25.000,00 € 25.000,00 € 13,89 €
RRHH auxiliar 25.000,00 € 25.000,00 € 13,89 €
Administración 20.000,00 € 11,11 €
Financiero 46.200,00 € 42.000,00 € 4.200 € 25,67 €
Tabla 39. Tabla salarios
Destacamos de nuestra política retributiva, la remuneración variable en base al
cumplimiento de los objetivos impuestos a los profesionales.
Los objetivos serán detallados anualmente y serán específicos para cada persona.
Se realizará un seguimiento trimestral y según su estado y la situación de los proyectos se
podrán rectificar. Para los consultores definiremos sus objetivos en base a la previsión de
su participación, calidad y resultado de los proyectos, y en la obtención de certificados o
participación en cursos de formación relacionados con el PM.
Para los gestores de cuenta se fijará la consecución de objetivos basados un 30%
en la calidad y resultados de los proyectos de los que es responsable y un 70% en la
consecución de los objetivos marcados en los “Funnel de Ventas”, número de
contactos/visitas realizadas, ofertas presentadas y negociadas y en mayor medida en la
consecución del objetivo de ventas.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Página 98
6.6 Política de formación
A este aspecto, excepro presta especial atención, ya que es parte fundamental del
desarrollo del PM en España el contar con profesionales bien formados y certificados.
Se destinará un 1% de todos los proyectos a la formación y desarrollo de nuestros
profesionales. El gasto será tanto en cursos y certificaciones como en desarrollo en I+D del
PM, desarrollo del que se beneficiarán nuestros profesionales porque estén directamente
implicados o porque se les forme a posteriori en las nuevas metodologías, herramientas,
etc.
Aunque incentivamos la formación de todos nuestros profesionales, el tipo de
relación, fijo o colaborador, marcará como recibirán las ayudas a su desarrollo. A los
profesionales en nómina o fijos, se les animará a obtener las certificaciones y cursos en
diferentes materias del PM, corriendo a cargo de excepro los costes de los mismos. En
cambio, a los colaboradores, se les hará ofertas especiales que hagan más atractivo y fácil
el obtener dichas certificaciones y cursos.
Para todo el personal de excepro, se promoverá su asistencia mediante el acceso
gratuito, a los diferentes seminarios y conferencias que organice el centro.
Además, gracias al acuerdo con la consultora alemana, Baser, esta formará y
evaluará a nuestros consultores, dotándoles de un mayor conocimiento en las diferentes
áreas del PM.
6.7 Desarrollo profesional
Como se ha visto en la definición del perfil consultor, se tiene previsto que según
adquieran experiencia se vayan promocionando adquiriendo mayor peso en los proyectos.
Se prevé que comiencen certificando pequeñas empresas y vayan participando poco a
poco en proyectos más complejos.
Un desarrollo similar se espera para los gerentes de cuenta. Inicialmente aquellos
con menor experiencia comenzarán en la rama de formación de escuelas, esta rama el
primer año necesita de un gran número de comerciales pero según excepro gane
visibilidad en el sector y entre las escuelas, no será necesario tanta dedicación a estas.
Luego aquellos gerentes que hayan cumplido con sus objetivos serán promocionados a
otro tipo de gerencia, ya sea formándole para llevar a cabo la gerencia de Formación de
empresas o la de consultoría y auditoría.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Página 99
7. Plan de
Recursos
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En el presente apartado detallaremos los recursos necesarios y sus costes
asociados desglosados cronológicamente a lo largo de los 5 primeros años. Parte de los
costes. Los recursos se dividirán en los siguientes conceptos en base a su imputación:
Estructurales o generales. Son aquellos recursos recurrentes necesarios
para sustentar la estructura de la entidad y que son independientes al
volumen de ventas
Plan Comercial. Son los necesarios para llevar a cabo el plan comercial.
Fueron definidos en el capítulo dedicado al plan comercial.
Plan de Operaciones. Son aquellos asociados a la consecución de los
servicios vendidos y detallados en el capítulo referente al Plan de
Operaciones
7.1 Recursos estructurales o generales
Antes de desglosar la cantidad y su coste, los definiremos brevemente:
a) Suministros
Estos gastos son los que corresponden al suministro de electricidad, agua y
calefacción de las sedes que excepro utiliza en Madrid y Barcelona. Además incluye los
gastos de telefonía fija, telefonía móvil e Internet.
b) Material de oficina
Recoge los gastos de consumibles de oficina.
c) Sueldos y salarios
El grupo corresponde a los gastos por salarios del personal en plantilla y las cargas
sociales de los recursos humanos que sirven de apoyo al departamento de operaciones y
comercial. Puede consultarse la tabla de salarios de personal en la sección del Modelo
Organizativo. La contratación cronológica de estos puestos es la siguiente:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Contratación recursos de infraestructura o generales
Perfil 2011
2012 2013 2014 2015 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Aog Sep Oct Nov Dic TOTAL
CEO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Director MKT y Comunicaciones 0 1 1 1
Director Conocimiento y DDN 0 1 1 1
Dir RRHH 0 1
MKT auxiliar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RRHH auxiliar 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Administración 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
Financiero 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 8 8 10 Tabla 40. Contratación personal Estructura
d) Seguridad Social
Referente a los salarios estructurales, anteriormente expuestos.
a) Dietas y gastos de viajes
Son los costes de las dietas y de los desplazamientos de larga distancia de los
directivos, excluyendo el Director Comercial.
b) Alquileres
La empresa tiene las sedes de Madrid y Barcelona en alquiler, además de 4 plazas
de garaje.
c) Gastos de transporte
Se tendrá una flota de vehículos en renting para uso por parte del CEO y del
Director de marketing y Comunicaciones. El resto de costes de renting, han sido incluidos
en los costes comerciales. También se incluye el consumo de gasolina.
d) Servicios externos
Los servicios externalizados, como la limpieza.
e) Certificación ISO
Certificado ISO de calidad de los procesos de la compañía. La certificación ISO se
adquiere el primer año y se realiza una consultoría anualmente, teniendo que renovar cada
3 años.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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f) Sistemas
Los costes de sistemas se componen de los servidores, PC‟s, mantenimiento
informático (externalizado), y del software ERP.
g) TPV
Este gasto corresponde al sistema de “Terminal de Punto de Venta”. Hace
referencia al datafono proporcionado por las entidades bancarias para la posibilidad del
pago mediante tarjeta de crédito o débito y pago por internet.
h) I+D
Los gastos por este concepto son los que corresponden a la contratación del
personal que se hará cargo de gestionar y desarrollar el conocimiento propio de excepro.
Además incluye la beca pagada para el desarrollo de metodologías en las universidades.
i) Formación
Se dedicará una determinada cantidad económica a la formación del personal de
excepro. Más concretamente un 1% de la facturación.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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El detalle de costes estructurales es el mostrado en la siguiente tabla:
Costes Estructurales
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Salarios 162.916,7 177.500,0 330.700,0 330.700,0 386.700,0
Seguridad Social 48.875,0 53.250,0 99.210,0 99.210,0 116.010,0
TPV 1.330,0 2.366,0 4.777,5 8.725,5 16.555,0
Gastos Transporte 7.000,0 7.000,0 14.000,0 14.000,0 14.000,0
Dietas y gastos de viaje 7.400,0 7.400,0 14.800,0 14.800,0 1.4800,0
Telefonía Móvil Dirección 2.000,0 2.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0
Certificación ISO 3.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0
Alquiler Sedes 60.000,0 60.000,0 60.000,0 60.000,0 60.000,0
Compra Sede 100.000,0
Mobiliario 8.655,0 8.680,0 8.705,0 8.730,0 8.755,0
Telefonía Sedes e internet 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0
Material de oficina 3.000,0 3.000,0 3.000,0 3.000,0 3.000,0
Proyectores, impresoras 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0
Plazas de Garaje (4) 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0
Servicios Externos 14.400,0 14.400,0 14.400,0 14.400,0 14.400,0
Suministros 36.000,0 36.000,0 36.000,0 36.000,0 36.000,0
Sistemas 9.287,5 9.850,0 11.350,0 12.850,0 15.850,0
Formación 6.000,0 33.780,5 59.312,6 85.476,3 129.348,2
I+D 25.000,0 25.000,0 94.300,0 94.300,0 94.300,0
TOTAL Costes Estructurales 405.664,17 € 452.026,54 € 766.355,13 € 797.991,85 € 1.025.518,19 € Tabla 41. Costes Estructurales y generales
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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7.2 Recursos asociados al Plan Comercial
Estos costes fueron detallados en el capítulo referente al Plan Comercial y se hallan
resumidos en las siguientes tablas:
Gastos Comerciales
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Dietas 40.000,00 € 45.000,00 € 55.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 €
Renting Coche+ Gasolina 56.000,00 € 63.000,00 € 77.000,00 € 105.000,00 € 140.000,00 €
Teléfono 16.000,00 € 18.000,00 € 22.000,00 € 30.000,00 € 40.000,00 €
Viajes 19.200,00 € 21.600,00 € 26.400,00 € 36.000,00 € 48.000,00 €
Salarios(Gerentes y Director) 547.500,00 € 592.500,00 € 742.500,00 € 1.042.500 € 1.417.500 €
Seguridad Social 164.250,00 € 177.750,00 € 222.750,00 € 312.750,00 € 425.250,00 €
Acciones comerciales 318.600,00 € 492.900,00 € 612.900,00 € 732.900,00 € 896.400,00 €
Web 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €
TOTAL 1.166.550,00 € 1.415.750,00 € 1.763.550,00 € 2.339.150,00 € 3.072.150,00 € Tabla 42. Costes Comerciales
7.3 Recursos asociados al Plan de Operaciones
Estos costes fueron detallados en el capítulo de dedicado al Plan de Operaciones y
pasan a ser resumidos en las siguientes tablas:
Costes de Operaciones
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Salarios Consultores 110.916,67 € 375.100,00 € 581.900,00 € 830.500,00 € 1.278.200,00 €
Seguridad Social 33.275,00 € 112.530,00 € 174.570,00 € 249.150,00 € 383.460,00 €
Colaboradores externos 151.505,00 € 536.903,13 € 970.622,50 € 1.384.130,00 € 2.398.716,88 €
Aulas y Outdoor 15.000,00 € 55.250,00 € 111.475,00 € 194.350,00 € 350.000,00 €
Alianzas 15.000,00 € 151.800,00 € 252.600,00 € 341.700,00 € 475.500,00 €
Psicolog 56.402,00 € 198.320,00 € 313.648,00 € 412.694,00 € 632.886,00 €
Royalties 0,00 € 1.400,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.400,00 €
TOTAL 382.098,67 € 1.431.303,13 € 2.406.015,50 € 3.413.724,00 € 5.520.162,88 € Tabla 43. Costes del Plan de Operaciones
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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7.4 Plan de Recursos Detallado
Con el objetivo de poder tener una visión clara y rápida de los recursos necesarios
se muestra la suma de contrataciones para los primeros 5 años:
Como vemos, la dirección de Conocimiento y de I+D+i no es ocupada hasta el Año
3, esto es debido a que en un principio, la contratación de los colaboradores tanto para la
ejecución de los servicios como para la impartición de conferencias serán las únicas
actividades de desarrollo del conocimiento que se lleven a cabo y serán responsabilidad
del departamento de RRHH y del Director Comercial y de Operaciones. Se establecerá un
acuerdo de investigación con 2 universidades españolas para el desarrollo de nuevas
metodologías o profundizar en el estudio del PM en el ámbito nacional. A partir del Año 3,
se estima que la contratación de investigadores en este campo junto con los acuerdos de
desarrollo con las universidades comenzarán a dar resultados relevantes y será necesario
dedicar una persona a incentivar estas acciones; además de todas las funciones
anteriormente especificadas para este puesto. Como comentábamos en la descripción del
puesto será un valor añadido y diferenciador respecto a la competencia.
Recursos Necesarios Nómina
Perfil 2011 2012 2013 2014 2015
CEO 1 1 1 1 1
Director Comercial/Operaciones 1 1 1 1 1
Director MKT y Comunicaciones 0 0 1 1 1
Director Conocimiento y DDN 0 0 1 1 1
Director Oficina Barcelona 1 1 1 1 1
Gerente Cuenta Consultoría / Certificación Eas. 2 3 4 7 10
Gerente Cuenta Coach 2 2 3 4 6
Gerente Cuenta Escuelas 2 2 2 2 2
Dir RRHH 0 0 0 0 1
Consultor Jr 2 2 2 5 9
Consultor Adv. 2 3 5 6 8
Consultor Pro 0 0 0 0 0
Consultor Formador 3 4 6 9 14
MKT auxiliar 1 1 1 1 1
RRHH auxiliar 2 2 2 2 2
Administración 1 1 1 1 2
Financiero 0 0 1 1 1
Total comerciales/dir contratados 9 10 14 18 23
Total contrataciones 20 23 32 42 61
Tabla 44. Tabla Ocupación Puestos
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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El primer año contaremos con 20 profesionales, de los cuales comprobamos que
los directores, el CEO y los principales responsables, serán en los mismos recursos con el
paso del tiempo.
Remarcar la ligereza de la estructura, basada en su mayoría en comerciales de los
que su coste salarial dependería del cumplimiento de sus objetivos, y como tendemos a
una estructura de mayor dimensión en base al éxito y previsiones de facturación.
Para finalizar mostramos el resumen de costes de los recursos totales necesarios.
Es la unión de los recursos del plan comercial y de operaciones y los recursos
estructurales:
Costes del Plan de Recursos
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Costes Plan Comercial 1.166.550€ 1.415.750€ 1.763.550€ 2.339.150€ 3.072.150€
Costes Plan Operaciones 382.099€ 1.431.303€ 2.406.016€ 3.413.724€ 5.520.163€
Costes Estructurales 40.5664€ 452.027€ 766.355€ 797.992€ 1.025.518€
TOTAL 1.954.312,84 € 3.299.079,66 € 4.935.920,63 € 6.550.865,85 € 9.617.831,06 € Tabla 45. Costes totales del Plan de Recursos
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8. Plan
Financiero
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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8.1 Modelo económico base
El primer paso para evaluar económicamente un proyecto, es comprobar la
rentabilidad intrínseca del mismo, mediante el cálculo de la cuenta de resultados de gestión.
En base a las ventas estimadas y presentadas en el plan comercial, y los costes presentados en el plan de operaciones y plan de recursos, podemos ver la cuenta de resultados de gestión:
2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 1.222.487 € 100% 3.284.753 € 100% 5.698.138 € 100% 8.141.510 € 100% 12.390.719 € 100%
- Coste de ventas 591.956 € 48% 1.219.526 € 37% 1.958.138 € 34% 2.699.761 € 33% 4.272.287 € 34%
Sueldos directos 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%
Colaboradores 165.520 € 14% 536.903 € 16% 970.623 € 17% 1.384.130 € 17% 2.398.717 € 19%
Alianzas de ventas 66.751 € 5% 175.760 € 5% 283.724 € 5% 377.797 € 5% 554.893 € 4%
= Margen Bruto 630.531 € 52% 2.065.228 € 63% 3.740.000 € 66% 5.441.748 € 67% 8.118.432 € 66%
- Costes indirectos 15.000 € 1% 55.250 € 2% 111.475 € 2% 194.350 € 2% 350.000 € 3%
Alquiler de aulas 15.000 € 1% 55.250 € 2% 111.475 € 2% 194.350 € 2% 350.000 € 3%
= Margen Neto 615.531 € 50% 2.009.978 € 61% 3.628.525 € 64% 5.247.398 € 64% 7.768.432 € 63%
- Costes comerciales 1.031.736 € 84% 1.578.173 € 48% 2.098.865 € 37% 2.657.181 € 33% 3.525.370 € 28%
Sueldos comerciales 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%
Gastos de marketing 544.500 € 45% 820.750 € 25% 1.015.550 € 18% 1.217.750 € 15% 1.500.000 € 12%
Alianzas comerciales 66.751 € 5% 175.760 € 5% 283.724 € 5% 377.797 € 5% 554.893 € 4%
Otros gastos 60.800 € 5% 74.800 € 2% 95.800 € 2% 123.800 € 2% 151.800 € 1%
= Margen de contribución 416.205 € -34% 431.805 € 13% 1.529.660 € 27% 2.590.217 € 32% 4.243.063 € 34%
- Costes generales 552.476 € 45% 711.876 € 22% 1.010.450 € 18% 1.280.875 € 16% 1.722.039 € 14%
Sueldos estructura 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%
Otros gastos 192.791 € 16% 205.014 € 6% 306.659 € 5% 343.041 € 4% 403.362 € 3%
= EBITDA 968.681 € -79% 280.072 € -9% 519.210 € 9% 1.309.342 € 16% 2.521.024 € 20%
Tabla 46. Cuenta de resultados de gestión
A continuación puede verse resumido el resultado del 5º año en el gráfico:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 16. Distribución de costes operativos (5º año)
Resulta interesante remarcar que los costes de ventas representan la gran mayoría
del porcentaje de costes (34% sobre ventas el 5º año). En segundo lugar, los costes comerciales representan el 28% sobre ventas, y a continuación los costes generales.
Puede comprobarse que el negocio genera beneficios operativamente. El EBITDA
sobre ventas representa el 20% el 5º año. A continuación vemos la evolución del EBITDA y el EBITDA sobre ventas:
Ilustración 17. EBITDA y EBITDA/ventas
100%
20%
14%
28%
3%
34%
FA
CT
UR
AC
IÓN
CO
ST
ES
DE
VE
NT
AS
CO
ST
ES
IND
IRE
CT
OS
CO
ST
ES
CO
ME
RC
IAL
ES
CO
ST
ES
GE
NE
RA
LE
S
EB
ITD
A
2.100.000 €
1.600.000 €
1.100.000 €
600.000 €
100.000 €
400.000 €
900.000 €
1.400.000 €
1.900.000 €
2.400.000 €
-80,0%
-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
EBITDA 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €
EBITDA/Ventas -79,2% -8,5% 9,1% 16,1% 20,3%
2011 2012 2013 2014 2015
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La rentabilidad sobre las ventas crece paulatinamente, a medida que se van diluyendo los costes fijos. Puede parecer un poco alta, pero es debido a la gran rentabilidad del producto certificaciones individuales. A continuación se presentan los márgenes sobre la facturación ofrecidos por cada línea de negocio a partir del 5º año:
Ventas Certificaciones individuales 13% Ventas Formación individual 15% Ventas Empresas 72%
= Margen Bruto Cert. Ind. 12% = Margen Bruto Formación ind. 11% = Margen Bruto Empresas 39%
= Margen Neto Cert. Ind. 12% = Margen Neto Formación ind. 11% = Margen Neto Empresas 36%
= Margen de contribución Cert. Ind. 8% = Margen de cont. Formación. Ind. 6% = Margen de contribución Empresas 19%
Tabla 47. Márgenes por línea de negocio
Aunque el área de empresas va a generar más margen para excepro (19%), es claro que la más rentable es la de certificaciones individuales.
Es importante analizar la evolución de los gastos de marketing sobre ventas, ya que están directamente relacionados con la evolución de la marca en el futuro.
Ilustración 18. Gastos de marketing sobre ventas.
El porcentaje inicial es elevado por las bajas ventas del primer año, pero luego se va estabilizando en lo que se considera el valor estacionario, 12%. El gasto en marketing deberá estar ligado indudablemente con la futura previsión de ventas de excepro. Es vital y estratégico el objetivo de conseguir imagen.
Esto pone de manifiesto claramente el modelo de negocio, que busca una eficiencia
en los costes indirectos y de estructura, dedicando sus mayores presupuestos al gasto comercial y de marketing.
44,5%
25,0%
17,8%
15,0%
12,1%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
2011 2012 2013 2014 2015
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Para completar el análisis económico base, hay que considerar el coste de las inversiones iniciales y de reposición en el tiempo. A continuación puede verse la tabla de inversiones necesarias:
2011 2012 2013 2014 2015
Equipos informáticos 22.600 € 2.400 € 4.200 € 6.000 € 27.400 €
Aplicaciones informáticas 15.000 € 0 € 0 € 15.000 € 0 €
Mobiliario 44.700 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 €
Certificación ISO 10.000 € 0 € 0 € 5.000 € 0 €
TOTAL INVERSIONES 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €
Tabla 48. Inversiones
El grupo de equipos informáticos hace referencia a los ordenadores de sobremesa de la oficina, los portátiles para los consultores y comerciales, impresoras y proyectores para los usos de la oficina y los servidores para la gestión informática.
Por aplicaciones informáticas se entiende la inversión en la página web, herramienta clave para los procesos de venta y seguimiento de los servicios de excepro.
Las inversiones en mobiliario corresponden a la compra de muebles para las oficinas de Madrid y Barcelona. Dichas inversiones irán creciendo a medida que se produzcan nuevas contrataciones.
excepro hará una inversión en la obtención de la certificación ISO 9000, debido a su apuesta por la excelencia, y la futura certificación de proyectos propia.
8.2 Flujos de caja
Una vez se ha demostrado la rentabilidad de excepro, hay que ver cuáles van a ser
presumiblemente los flujos de caja que va a tener.
Primero deberá describirse la política de excepro en cuanto a los pagos y los cobros. COBROS
A) Ingresos por ventas. Cobro de clientes
El concepto de ingresos por ventas hace referencia a la facturación por venta de nuestros servicios.
En el caso de las certificaciones individuales, el cliente es un profesional o estudiante individual. La inscripción tendrá un plazo límite del mes anterior al curso. La facturación se hace al momento de la inscripción. El cobro se realiza al momento (si es en efectivo) o tras 1 día (si es con tarjeta de crédito). Asumimos por lo tanto que el cobro se realizará el último día del mes anterior al curso (como muy tarde).
En el caso de la formación para empresas, la facturación y cobro de los cursos deberá negociarse, dentro de un margen aceptable. Lo normal es que haya 2 hitos de facturación, uno al inicio del curso (o inscripción) y otro al finalizar el curso. Con cursos de 3 meses de duración, estaríamos hablando de 45 días de media en pago. Dado que hay grandes empresas que pueden exigirnos una flexibilidad mayor, es razonable estimar el
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pago de los cursos de formación a empresas en 60 días desde la emisión de la factura, que se hace a la inscripción.
En el producto de formación individual, el cliente es una escuela de negocios o centro de formación. Lo normal es que este tipo de instituciones cobren a la inscripción (con cierto margen de unos días) o mediante una financiación a varios meses. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchos cursos duran apenas un mes. Dado que nosotros en principio tenemos una capacidad de negociación más limitada, esperamos unos cobros medios a 30 días.
La consultoría de proyectos utiliza hitos de facturación para establecer los pagos. De manera que a medida que se van consiguiendo objetivos del proyecto, se procede a la facturación de parte del mismo. Desde ese punto de vista, resulta complicada la estimación de cobros, ya que eso es función de la duración del proyecto. Una aproximación razonable, son 90 días de cobro de cada hito, que en un proyecto de 1 año supone un período medio de cobro de 60 días desde el inicio del proyecto.
La certificación para empresas se pagará a 60 días desde la finalización de la auditoría.
B) Ingreso de préstamo. Principal del préstamo.
El ingreso del préstamo, una vez se hayan comprobado las garantías crediticias de la empresa, se realiza inmediatamente. Se considera así que se dispone del préstamo desde el día 1 de funcionamiento del negocio.
C) Ingreso de capital. Capital social.
De la misma manera que el préstamo, el capital se hace efectivo desde el primer día de funcionamiento.
D) Devolución del IVA
La devolución del IVA se corresponde con un crédito futuro que reduce el IVA a pagar.
PAGOS
Los gastos de constitución se harán efectivos justo antes de la constitución de la
empresa (nombre, escritura y registro) o justo después (impuesto de operaciones
societarias, legalización de libros). Pero siempre de manera inmediata.
Se marca la política de pago de salarios el tercer día hábil del mes siguiente.
En cuanto al pago a proveedores, los servicios externos de limpieza y sistemas se
pagarán mensualmente a 1 día contados desde la emisión de la factura, es decir, a
principio del mes siguiente al servicio. Los servicios externos correspondientes a los
colaboradores, se pagarán a modo de nóminas, es decir, el tercer día hábil del mes
siguiente. Esto es válido excepto para la consultoría
La seguridad social de los trabajadores se ingresa un mes después del pago de las
nóminas. Esto se traduce en un período de pago de 60 días.
Los alquileres se pagan por adelantado en el mes que se van a utilizar.
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Los suministros se pagan a 30 días.
Al igual que los suministros, los gastos de marketing se pagarán a 30 días.
En lo que se refiere a los gastos de transporte, tanto la cuota de renting como la
gasolina se pagarán el mismo mes de utilización.
Para el pago del Impuesto de Sociedades hay que definir el ejercicio económico. En
nuestro caso, el ejercicio económico irá del 1 de Enero hasta el 31 de Diciembre. El primer
año de la empresa, el ejercicio irá desde la fecha de constitución, hasta el 31 de Diciembre.
El IS se pagará a los 6 meses del cierre del ejercicio, durante un período de 25
días. Por lo tanto en nuestro caso, el IS se paga entre el 1 y el 25 de julio del año siguiente
a cada ejercicio.
Según la legislación vigente, para el pago del IVA hay que presentar cuatro
declaraciones trimestrales en el modelo 303 en los siguientes plazos: los tres primeros
trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre
el 1 y el 30 del mes de enero del año siguiente.
El pago del coste de TPV se realiza a primeros del mes siguiente.
El pago de las cuotas acordadas en los contratos de alianzas, se realizará los
primeros días del mes siguiente a la prestación del servicio.
El pago de los costes de I+D, dado que corresponde casi íntegramente a salarios y
ayudas a estudiantes, se pagará los primeros días del mes siguiente al servicio.
El pago de los costes de formación en los que incurre excepro, se realiza los
primero días del mes siguiente al curso.
Con esta definición de pagos y cobros, ya puede conocerse como será el fondo de
maniobra de excepro.
Uniendo las necesidades operativas del negocio con las inversiones y la variación del fondo de maniobra, se puede hacer una idea de las necesidades de tesorería que tendrá excepro. A continuación puede verse la tabla de flujo de caja libre que genera excepro durante los 5 primeros años:
2011 2012 2013 2014 2015
Beneficio Operativo 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €
Impuesto Sociedades 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €
Incremento del Fondo de maniobra 198.519 € 30.146 € 235.670 € 267.387 € 533.807 €
Inversiones 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €
FCF 1.259.500 € 314.118 € 277.840 € 889.423 € 1.212.076 €
Tabla 49. Flujo de caja libre (FCF)
Como puede observarse, los flujos de caja son negativos durante gran parte del primer año. A continuación se muestra el FCF acumulado en cada mes del año 2011:
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Ilustración 19. FCF en 2011 por meses
Puede verse la evolución del FCF por años en el gráfico siguiente:
Ilustración 20. FCF por años
.
En base a este flujo de caja libre, podemos ver que el momento de mayor flujo de
caja negativo se sitúa en el año 2012, y asciende a un valor acumulado de
aproximadamente 1.600.000 €.
1.500.000,00
1.300.000,00
1.100.000,00
900.000,00
700.000,00
500.000,00
300.000,00
100.000,00
100.000,00
300.000,00
Ene
ro
Febre
ro
Mar
zoAbr
il
May
o
Junio
Julio
Ago
sto
Sep
tiem
bre
Octub
re
Nov
iem
bre
Diciem
bre
FCF mensual
FCF acumulado
1.700.000 €
1.200.000 €
700.000 €
200.000 €
300.000 €
800.000 €
1.300.000 €
2011 2012 2013 2014 2015
FCF anual
FCF acumulado
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En este momento, puede determinarse la rentabilidad del proyecto sin
financiación ajena. Por lo tanto, la TIR para esta situación en la que todos los fondos son
propios, es:
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Valor Residual*
FCF 1.259.500 € 314.118 € 277.840 € 889.423 € 1.212.076 € 10.403.651 €
Capital invertido 1.600.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
TIR 38%
Tabla 50. TIR del proyecto
*Se ha calculado la TIR para el período de 5 años más el valor residual, suponiendo un crecimiento perpetuo del negocio del 3% a partir del 2015.
Se puede comprobar que la rentabilidad del proyecto sin efecto apalancamiento, es del 38%.
8.3 Estructura de capital
En base a los flujos de caja previstos, debemos ahora definir cómo se van a cubrir esos defectos de tesorería.
La necesidad de capital (propio y ajeno) asciende aproximadamente a 1.600.000 €, incluyendo una cantidad de seguridad que habrá que garantizar en caja. Dicho montante, se pretende conseguir mediante diferentes formas de financiación.
Las subvenciones más accesibles en estos momentos desde el estado, son la línea ICO y la subvención del CDTI. En ambos casos se apuesta por la innovación o la tecnología, aspectos en los que resulta difícil englobar el negocio de excepro. Aunque inicialmente resultará difícil acceder a esas subvenciones, no se descarta estudiar en el futuro esta opción. CAPITAL SOCIAL
Asumimos un apalancamiento del 25%. Debido a las condiciones económicas actuales, y al concepto de negocio que presentamos, consideramos prudente asumir un apalancamiento de ese orden. Bajo esas condiciones, las necesidades de aportación de capital ascienden a 1.210.000 €. Dicho capital será el aportado por los socios de la empresa, que se constituye como una Sociedad Limitada. PRESTAMOS (financiación ajena)
Para cumplir con las necesidades de capital, se suscribirán préstamos bancarios a largo plazo por importe de 400.000 € a un tipo de interés del 6% anual, con una amortización a 5 años.
A continuación se presenta el cuadro de servicio de la deuda durante los primeros 5 años de excepro:
2011 2012 2013 2014 2015
Amortización 0 € 80.609 € 80.609 € 80.609 € 80.609 €
Intereses 24.183 € 19.346 € 14.510 € 9.673 € 4.837 €
TOTAL 24.183 € 99.955 € 95.118 € 90.282 € 85.445 €
Tabla 51. Servicio de la deuda
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En este momento puede calcularse la rentabilidad del negocio en base al VAN, TIR y el período de recuperación. Ya hemos visto que la inversión inicial de los socios asciende a 1.210.000 €. Por lo tanto el EFCF en estas circunstancias es:
2011 2012 2013 2014 2015
Beneficio Operativo 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €
Impuesto Sociedades 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €
Incremento del fondo de maniobra 198.519 € 30.146 € 235.670 € 267.387 € 533.807 €
Inversiones 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €
Ingreso deuda 400.000 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Pago deuda 24.183 € 99.955 € 95.118 € 90.282 € 85.445 €
EFCF 832.274 € 214.163 € 372.959 € 979.704 € 1.297.521 €
Tabla 52. Flujo de caja libre para el accionista (EFCF)
A continuación hay que evaluar la tasa de descuento del negocio, que representa la
rentabilidad mínima que un inversor esperaría obtener para invertir en excepro.
La tasa de descuento se calcula en función del coste de capital ponderado (WACC).
Usando el coste de capital para el accionista, y el coste de la deuda. La tasa esperada de
un inversor en este negocio vendrá determinada por la suma de varios factores:
El riesgo del activo libre de riesgo: Rf = 4,85 %
El riesgo del mercado: β(Rm – Rf) = 6,5 %
Una prima de riesgo por tamaño Pr(S) = 3%
Una prima de riesgo por iliquidez (o riesgo específico) Pr(i) que se estima en torno a un 30% más sobre la tasa de descuento.
El coste de la deuda después de impuestos: Kdat = 3,9% Por lo tanto, con el coste del capital (Ke) y el de la deuda (Kdat):
Tasa de descuento** = WACC = 14,7 %
Por lo tanto, en base a los flujos de caja calculados, podemos hallar el VAN suponiendo una tasa de descuento del 14,7%, la TIR y el período de recuperación de la inversión (payback). Esto nos da una idea de la rentabilidad del proyecto para el accionista, con financiación ajena.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Valor Residual*
EFCF 832.274 € 214.163 € 372.959 € 979.704 € 1.297.521
€ 11.137.055 €
Capital invertido 1.210.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
TIR 52%
VAN** 3.607.132 €
VAN/Inversión 2,82
Payback 4,1 años
Tabla 53. Rentabilidad para el accionista.
*Se ha calculado el valor residual, suponiendo un crecimiento perpetuo del negocio del 3% a partir del 2015.
De acuerdo con estos resultados esperados, podemos sacar algunas conclusiones
preliminares:
El VAN es positivo, aunque por sí solo no aporta ningún dato objetivo, ya que
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dependerá de la inversión inicial necesaria. En este sentido, puede calcularse el VAN sobre la inversión, que es un ratio que da una indicación del valor ganado en la inversión. Asumiendo una tasa de descuento del 14,7%, este negocio nos dará un beneficio de 2,82 euros por cada euro que invirtamos. Representa la sobre-rentabilidad que da excepro por encima de la rentabilidad que se le debería exigir.
La TIR es la que nos relaciona el valor de la empresa con la inversión inicial, y aquí si puede afirmarse que es un valor muy aceptable.
La inversión se recupera en algo más de 4 años.
Aunque el período de recuperación es largo en una inversión de este tipo, vemos que la TIR es buena.
8.4 Estados financieros
A continuación se presentan los estados financieros de excepro para los 5 primeros años de vida:
A) Balance previsional
2011 2012 2013 2014 2015
ACTIVO 832.302 € 534.139 € 1.107.162 € 2.481.076 € 5.083.354 €
Activo fijo 92.300 € 96.200 € 101.900 € 104.400 € 116.700 €
Equipos informáticos 22.600 € 25.000 € 29.200 € 35.200 € 46.000 €
Aplicaciones informáticas 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 €
Mobiliario 44.700 € 46.200 € 47.700 € 49.200 € 50.700 €
Certificación ISO 10.000 € 10.000 € 10.000 € 5.000 € 5.000 €
Amortización acumulada 21.911 € 45.434 € 70.307 € 70.314 € 82.433 €
Activo circulante 761.913 € 483.373 € 1.075.569 € 2.446.990 € 5.049.087 €
Clientes 346.325 € 473.373 € 818.476 € 1.194.606 € 1.934.336 €
IVA a devolver 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Tesorería 415.588 € 10.000 € 257.093 € 1.252.385 € 3.114.751 €
PASIVO 832.302 € 534.139 € 1.107.162 € 2.481.076 € 5.083.354 €
Capital social 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 €
Reserva legal 0 € 0 € 0 € 114.963 € 241.826 €
Reserva voluntaria 0 € 0 € 0 € 176.779 € 1.791.144 €
Resultado acumulado 1.014.774 € 1.337.715 € 857.888 € 0 € 0 €
Pasivo fijo 403.043 € 322.434 € 241.826 € 161.217 € 80.609 €
Préstamo a largo plazo 403.043 € 322.434 € 241.826 € 161.217 € 80.609 €
Pasivo circulante 234.904 € 340.291 € 514.095 € 818.988 € 1.760.647 €
Proveedores 147.806 € 244.708 € 354.141 € 462.884 € 668.807 €
Deuda por IS 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €
IVA a ingresar 37.263 € 37.099 € 78.747 € 122.860 € 193.445 €
Deuda SS 49.835 € 58.484 € 81.207 € 108.212 € 152.155 €
Tabla 54. Balance previsional
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Cuenta de resultados por naturaleza.
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 1.222.487 € 3.284.753 € 5.698.138 € 8.141.510 € 12.390.719 €
Ventas 1.222.487 € 3.284.753 € 5.698.138 € 8.141.510 € 12.390.719 €
Gastos 2.191.168 € 3.564.825 € 5.178.928 € 6.832.168 € 9.869.695 €
Gastos de constitución 12.836 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Suministros 56.800 € 60.800 € 68.800 € 76.800 € 86.800 €
Material de oficina 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 €
Sueldos y salarios 1.079.054 € 1.520.588 € 2.111.373 € 2.813.503 € 3.956.030 €
Alquiler 79.800 € 120.050 € 176.275 € 259.150 € 414.800 €
Renting de vehículos 56.000 € 70.000 € 91.000 € 119.000 € 147.000 €
Servicios externos 179.920 € 551.303 € 985.023 € 1.398.530 € 2.413.117 €
Sistemas 7.200 € 6.600 € 6.600 € 6.600 € 6.600 €
Gastos de marketing 544.500 € 820.750 € 1.015.550 € 1.217.750 € 1.500.000 €
Alianzas 133.502 € 351.520 € 567.448 € 755.594 € 1.109.786 €
I+D 25.000 € 25.000 € 92.100 € 92.100 € 92.100 €
Formación 12.225 € 32.848 € 56.981 € 81.415 € 123.907 €
TPV 1.330 € 2.366 € 4.778 € 8.726 € 16.555 €
EBITDA 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €
Amortizaciones 21.911 € 23.523 € 24.873 € 25.007 € 28.719 €
EBIT 990.592 € 303.595 € 494.337 € 1.284.335 € 2.492.305 €
Ingresos financieros 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Gastos financieros 24.183 € 19.346 € 14.510 € 9.673 € 4.837 €
BAI 1.014.774 € 322.941 € 479.827 € 1.274.662 € 2.487.468 €
Impuestos (IS) 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €
Beneficio Neto 1.014.774 € 322.941 € 479.827 € 1.149.630 € 1.741.228 €
Tabla 55. Cuenta de resultados por naturaleza
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C) Estado de flujos de tesorería
Se presenta a continuación el cuadro de tesorería correspondiente a los primeros 12 meses de vida de excepro.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ENTRADAS 1.612.172 € 0 € 3.540 € 78.339 € 20.001 € 49.731 € 242.604 € 20.385 € 61.064 € 109.551 € 402.452 € 188.831 €
Cobro clientes 0 € 0 € 3.540 € 13.452 € 20.001 € 49.731 € 230.183 € 20.385 € 61.064 € 106.571 € 402.452 € 188.831 €
IVA devuelto 0 € 0 € 0 € 64.887 € 0 € 0 € 12.422 € 0 € 0 € 2.980 € 0 € 0 €
Intereses cobrados 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Principal del préstamo 403.043 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Capital social 1.209.129 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
SALIDAS 128.692 € 130.673 € 255.632 € 123.342 € 170.666 € 201.647 € 168.821 € 210.968 € 191.308 € 308.051 € 270.036 € 213.245 €
Pago proveedores 27.320 € 69.262 € 177.784 € 44.432 € 88.127 € 113.129 € 64.391 € 119.188 € 97.444 € 176.870 € 166.060 € 104.823 €
Pago G.Constitución 12.836 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Pago servicios externos 0 € 1.200 € 3.450 € 5.797 € 2.275 € 3.672 € 3.672 € 5.177 € 4.692 € 32.645 € 54.693 € 45.619 €
Pago alquiler locales 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 6.900 € 6.900 € 8.400 € 9.150 € 9.150 € 6.900 €
Pago renting vehículos 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 €
Pago suministros 0 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 €
Pago sistemas 0 € 1.150 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 €
Pago gastos marketing 0 € 39.000 € 129.000 € 13.500 € 28.500 € 69.000 € 28.500 € 73.500 € 24.000 € 73.500 € 24.000 € 13.500 €
Pago material oficina 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 €
Pago alianzas 0 € 180 € 420 € 480 € 25.950 € 3.450 € 2.640 € 2.640 € 32.700 € 19.420 € 38.460 € 7.162 €
Pago I+D 0 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 €
Pago Formación 0 € 0 € 48 € 120 € 172 € 1.963 € 463 € 395 € 353 € 2.718 € 1.950 € 3.154 €
Pago TPV 0 € 34 € 63 € 74 € 104 € 104 € 111 € 111 € 151 € 174 € 192 € 214 €
Inversiones 99.356 € 1.062 € 0 € 1.062 € 2.124 € 0 € 0 € 1.062 € 1.062 € 1.062 € 1.062 € 1.062 €
Pago salarios 0 € 58.333 € 58.333 € 58.333 € 60.900 € 68.233 € 68.233 € 68.233 € 70.317 € 74.442 € 78.567 € 81.775 €
Pago SS 0 € 0 € 17.500 € 17.500 € 17.500 € 18.270 € 20.470 € 20.470 € 20.470 € 21.095 € 22.333 € 23.570 €
Pago intereses 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 €
Amortización préstamo 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Pago IS 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
IVA pagado 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 13.711 € 0 € 0 € 32.567 € 0 € 0 €
NETO TESORERÍA 1.483.481 € 130.673 € 252.092 € 45.004 € 150.665 € 151.916 € 73.783 € 190.584 € 130.244 € 198.501 € 132.416 € 24.414 €
ACUMULADO 1.483.481 € 1.352.808 € 1.100.715 € 1.055.712 € 905.047 € 753.130 € 826.914 € 636.330 € 506.086 € 307.585 € 440.001 € 415.588 €
Tabla 56. Cuadro de tesorería
Y también puede verse a continuación la tesorería generada en cada uno de los 5
primeros años de vida de excepro:
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
M e m o r i a
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Ilustración 21. Tesorería anual generada y acumulada.
Como puede apreciarse, excepro tiene una gran generación de tesorería. En este
punto, cabe preguntarse cuál va a ser el destino de esta caja. En primer lugar, excepro tendrá una tesorería de seguridad para poder acometer
sus pagos en el corto plazo. Hay que tener en cuenta que las características del negocio nos obligan a pagar antes de cobrar. Dicha tesorería de seguridad puede invertirse en activos financieros para tener cierta rentabilidad a corto plazo.
En segundo lugar, y si las previsiones se cumplen, se plantea la posibilidad de dar
dividendos a los socios. Esta opción estará supeditada al cumplimiento de las necesidades de inversión de excepro.
Por último, la tesorería acumulada servirá para el crecimiento de excepro mediante
la compra de participaciones en otras empresas del sector, o adquisiciones de empresas que puedan aportar nuevos productos. También se contempla la posibilidad de adquirir una sede en propiedad.
8.5 Análisis del plan financiero
Una vez se han construido los estados financieros de excepro, hacemos un
análisis mediante los ratios más comunes: A) Indicadores de rentabilidad
En primer lugar vemos la rentabilidad económica o de los activos (ROA):
2011 2012 2013 2014 2015
-119,0% -56,8% 44,6% 51,8% 49,0%
800.000 €
300.000 €
200.000 €
700.000 €
1.200.000 €
1.700.000 €
2.200.000 €
2.700.000 €
3.200.000 €
2011
2012
2013
2014
2015
Tesoreria anual
Tesoreria acumulada
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
M e m o r i a
Página 121
Se puede descomponer este valor en margen x rotación, de manera que:
2011 2012 2013 2014 2015
Margen -81% -9% 9% 16% 20%
Rotación 147% 615% 515% 328% 244%
La rentabilidad económica hace referencia al rendimiento de los activos de una
empresa. En excepro podemos ver que es muy alta (49% en el 5º año).
Tal y como se aprecia en la descomposición, la rentabilidad tiene contribución por margen y por rotación. El margen en excepro es del 20% el 5º año, y va creciendo ligeramente debido a la dilución de los costes generales (overhead), que no crecen al ritmo de las ventas. Podemos decir que es un negocio de alto margen.
En cuanto a la rotación, la definición del negocio hace que deba tener una rotación muy alta, dado que no es necesaria la utilización de activos para la generación de beneficios. Sin embargo puede apreciarse que la rotación va bajando paulatinamente. La explicación está en que la tesorería es muy alta en 2015 y por lo tanto quizás debería en un futuro, emplearse para un crecimiento orgánico de la empresa, o bien para el reparto de dividendos, como ya se ha explicado anteriormente.
A continuación vemos la rentabilidad financiera (ROE):
2011 2012 2013 2014 2015
-83,9% -26,7% 39,7% 76,6% 53,7%
Como puede verse, la rentabilidad sobre recursos propios disminuye entre 2014 y
2015. Esto se debe a la acumulación del resultado en reservas. B) Indicadores de solvencia
El fondo de maniobra durante los 5 años es:
2011 2012 2013 2014 2015
Fondo de maniobra 527.009 € 143.083 € 561.475 € 1.628.003 € 3.288.441 €
Como puede verse, excepro tiene un fondo de maniobra positivo y creciente, lo que
significa que es capaz de acometer sus obligaciones a corto plazo. Debido a que el período medio de cobro de excepro es mayor que el de pago, no se puede financiar con los proveedores, pero sí con la tesorería, que es precisamente el caso.
A continuación se presentan los períodos de cobro y pago (en días):
2011 2012 2013 2014 2015
Período medio de pago 24 25 25 24 24
Período medio de cobro 102 52 52 53 56
Se puede decir que están bastante equilibrados los períodos de pago y cobro,
aunque ligeramente excepro debe financiar a sus clientes.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
M e m o r i a
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El fondo de maniobra, como valor absoluto, no es una información precisa, por ello vemos el índice de liquidez:
2011 2012 2013 2014 2015
Índice de liquidez 3,24 1,42 2,09 2,99 2,87
Puede verse que el valor nos dice inequívocamente que excepro es una empresa
solvente. En 2011 y 2014 la capacidad líquida de pago es 3 veces superior a las exigencias de deuda a corto plazo. De nuevo se puede incidir en la voluntad futura de emplear la tesorería para repartir dividendos, o crecer. Esto haría disminuir la liquidez, ya que es un poco alta (tal y como puede comprobarse en 2015). C) Indicadores de endeudamiento
En primer lugar vemos cual es el ratio de endeudamiento:
2011 2012 2013 2014 2015
Endeudamiento 0,77 1,24 0,68 0,40 0,36
La dependencia financiera de la empresa frente a terceros disminuye año a año, lo
cual es bueno. Quizás el último año sea demasiado bajo, pero es debido a la acumulación de tesorería.
El índice de calidad de la deuda, representa la cantidad de deuda a largo plazo que se tiene, en relación a la deuda a corto. Puede verse a continuación:
2011 2012 2013 2014 2015
Índice de calidad de la deuda 0,58 1,06 2,13 5,08 21,84
Es evidente que excepro tiene una deuda de mala calidad, y empeorando. La
razón es que la cuenta de proveedores aumenta cada año, mientras que la deuda a largo plazo va disminuyendo. Sin embargo, la deuda es pequeña, por lo que no es un mal importante.
Y a continuación se presenta el endeudamiento a corto y largo plazo, donde se pone de manifiesto lo que se ha comentado anteriormente: la deuda es muy pequeña, y hay más deuda a corto que a largo plazo.
2011 2012 2013 2014 2015
Endeudamiento a c/p 0,28 0,64 0,46 0,33 0,35
Endeudamiento a l/p 0,48 0,60 0,22 0,06 0,02
Por último, revisamos el ratio de cobertura del servicio de la deuda, que pone de
manifiesto la capacidad que tiene excepro de cumplir con la exigencia de la deuda a largo plazo.
2011 2012 2013 2014 2015
RCSD -52,08 -3,14 2,92 9,85 14,19
Puede observarse que, a partir del año 2013, le será posible a excepro cumplir con sus obligaciones de pago sin problemas.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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8.6 Análisis de sensibilidad. Escenarios.
Una vez que se han analizado minuciosamente todas las cuestiones económico-financieras de excepro, hay que hacer un análisis de escenarios. El análisis de escenarios consistirá en identificar aquellos posibles riesgos del proyecto que se puedan dar con mayor probabilidad, y cuantificar su impacto en términos de la rentabilidad (TIR). Los riesgos se distribuyen en tres apartados:
Riesgo de ventas: producido por razones diversas como la falta de imagen, la mala estimación del mercado o la aparición de fuertes competidores. El riesgo de ventas se traduce en un aumento o disminución de las ventas previstas. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si las ventas se alejan del valor previsto.
Ilustración 22. Análisis de sensibilidad a las ventas.
Riesgo de costes: producido por causas como la mala estimación de los costes, o la pérdida de capacidad de negociación
El riesgo de costes se traduce en un aumento o disminución de los costes previstos. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si los costes se alejan del valor previsto.
SENSIBILIDAD A LAS VENTAS
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
VARIACIÓN SOBRE VENTAS PREVISTAS
TIR
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 23.Análisis de sensibilidad a los costes
Riesgo de financiación: producido por causas como la ausencia de financiación
ajena, o un elevado coste de financiación no previsto.
El riesgo de financiación se traduce en un aumento o disminución del apalancamiento financiero previsto. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si el apalancamiento se aleja del valor previsto.
Ilustración 24. Análisis de sensibilidad al apalancamiento.
En base a estos riesgos, pueden confeccionarse 2 situaciones extremas (pero factibles), que engloben las desviaciones positivas y negativas de dichos riesgos, dando lugar a un escenario optimista y otro pesimista:
SENSIBILIDAD A LOS COSTES
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
VARIACIÓN SOBRE COSTES PREVISTOS
TIR
SENSIBILIDAD AL APALANCAMIENTO
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50
APALANCAMIENTO
TIR
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Escenario optimista: se considera un aumento de las ventas del 10%, una disminución de los costes del 5%, y la posibilidad de apalancamiento del 35%.
Escenario pesimista: se considera una disminución de las ventas del 10%, un aumento de los costes del 5%, y la posibilidad de apalancarse sólo el 5%.
Y los resultados para esos escenarios son:
ESCENARIO VAN (15,5%) TIR PAYBACK
OPTIMISTA 6.909.495 € 80% 4 años
PESIMISTA 1.220.608 € 14 % +5 años
Tabla 57. Rentabilidad de los escenarios
Ilustración 25. EBITDA de los escenarios
8.7 Conclusiones
Mediante el análisis del plan financiero, se ha demostrado la rentabilidad y solvencia de excepro. Así mismo, se ha determinado el riesgo intrínseco del negocio, mediante el análisis de sus variables operativas críticas, y se ha calculado el TIR sin financiación.
Por otra parte, se ha hecho un análisis del negocio financiado, viendo que el apalancamiento aumenta mucho la rentabilidad para el accionista.
Por último se ha hecho un análisis de sensibilidad para ver cómo impacta la variación de las variables críticas en la rentabilidad de excepro. A modo de ilustración, se han confeccionado 2 escenarios que representan casos optimistas y pesimistas, y se han visto los valores de rentabilidad hipotéticos del negocio. En el plan de contingencias se describirán más detalladamente las acciones de mitigación que excepro pondrá en marcha ante desviaciones importantes de sus variables críticas.
2.000.000 €
1.000.000 €
0 €
1.000.000 €
2.000.000 €
3.000.000 €
4.000.000 €
2011 2012 2013 2014 2015
Optimista
Base
Pesimista
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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9. Métodos de
Control
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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A la hora de garantizar la evolución correcta del negocio, hay que medir los
parámetros críticos. A continuación se compararán dichos parámetros con los valores
esperados, y en función de su desviación se pondrán en marcha medidas de mitigación.
En el caso de que alguna desviación sea considerada peligrosa, habrá que poner en
marcha un plan de contingencias.
9.1 Definición de los KPIs
Para llevar esta monitorización se utilizarán unos KPIs (indicadores clave de
desempeño) definidos en función de las ventas, imagen, satisfacción del cliente,
satisfacción de los empleados y financieros/control interno. Este seguimiento se realizará
de manera trimestral.
A) Ventas
Este indicador nos mostraría la evolución de las ventas en función de la previsión
de ventas, la facturación real, la desviación entre facturado y previsto, y por último, el
porcentaje de desviación acumulada.
VENTAS ENERO-MARZO
Previsto Facturado % Desviación % Acumulado
Cursos PMI
Cursos Prince2
Cursos IPMA
Certificaciones individuales
Certificaciones
Certificaciones empresas
Cursos Project Management
Cursos Habilidades directivas
Coaching: Simulación
Coaching: Doing-Learning
Formación empresas
Máster
Cursos
Habilidades directivas
Formación escuelas
Proyectos
Precio medio proyecto
Consultoría
TOTAL Tabla 58. Indicadores de ventas.
Como se puede observar hemos dividido el análisis por líneas de producto y dentro
de cada producto hemos elegido las variables que creemos pueden ser más interesantes
de controlar.
Esta sería la manera de calcular estos indicadores:
o Certificaciones individuales: Nº de cursos vendidos en función de lo inicialmente previsto, todo ello, separado por los 3 tipos de certificaciones a las que vamos dirigidos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o Certificaciones empresas: Nº certificaciones vendidas por la inicialmente previstas.
o Formación empresas: Nº de cursos o servicios de coaching vendidos por los principalmente estimados.
o Formación escuelas: Nº de cursos, masters y paquetes de softskill vendidos en función de la previsión inicial.
o Consultoría: Total facturado por proyectos de consultoría y precio medio por proyecto.
o
B) Imagen
Este indicador nos mostraría la evolución de nuestra imagen a nivel global como
empresa y por línea de negocio. La medición será en función de lo previsto, el dato real, la
desviación entre previsto y dato real, y por último, el porcentaje de desviación acumulada.
IMAGEN ENERO-MARZO
Previsto Real % Desviación % Acumulado
Nº profesionales de PM que nos conocen
Nº expertos de PM que nos conocen
Nº nuevos socios
Nº visitas a la WEB
Nº debates abiertos en WEB 2.0
Nº apariciones en prensa
excepro
Nº alumnos certificados del total de presentados
Certificaciones individuales
Nº pymes que conocen nuestro certificado
Nº visitas por venta de certificación
Certificaciones empresas
Nº empresas que ya nos conocen antes de entrevista
Nº visitas por venta de paquetes formativos
Formación empresas
Nº escuelas que nos conocen antes de visita
Nº visitas por acuerdos para paquetes formativos
Formación escuelas
Nº empresas que ya nos conocen antes de entrevista
Nº visitas por venta de proyecto
Nº empresas que nos permiten usar su logo
Consultoría
TOTAL
Tabla 59. KPIs Imagen
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Esta sería la manera de calcular estos indicadores:
o Global: El Nº de profesionales de PM que nos conocen se medirán realizando encuestas en diferentes entornos. En cuanto al de expertos, se realizará en la primera toma de contacto cuando solicitemos su colaboración. El Nº de nuevos socios se medirá en función de lo inicialmente esperado.
El Nº de visitas a la WEB también se medirá en función de lo inicialmente esperado.
El Nº de debates abiertos en WEB 2.0 en función de lo inicialmente establecido
como óptimo como para ser referente en este tipo de plataformas.
El Nº de apariciones en prensa en prensa económica, de consultoría o
especializada en PM, medirá la transcendencia de nuestro centro en el mundo
empresarial, de consultoría general o consultoría de Project Management.
o Certificaciones individuales: Nº de alumnos certificados del total de presentados medirá el porcentaje de profesionales que han asistido a un curso de preparación a este examen y que finalmente han conseguido certificarse.
o Certificaciones empresas: Nº de Pymes que conocen nuestros certificados en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de empresas certificadas del total de visitas realizadas.
o Formación empresas: el Nº de empresas que nos conocerán antes de la
entrevista se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para vender un paquete formativo en una empresa.
o Formación escuelas: el Nº de escuelas que nos conocerán antes de la visita se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para cerrar un acuerdo para la venta de un paquete formativo.
o Consultoría: el Nº de empresas que nos conocerán antes de la entrevista se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para la venta de un proyecto. Nº de empresas, que siendo clientes, nos permitirán utilizar su logo en nuestra página web para darnos imagen.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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C) Satisfacción clientes
Estos indicadores nos mostrarían el grado de satisfacción de nuestros clientes en
función de la línea de negocio. Se mediría por lo inicialmente previsto, los datos reales, la
desviación y la desviación acumulada.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ENERO-MARZO
Previsto Real % Desviación % Acumulado
Nºalumnos satisfechos con el curso de formación
Nº quejas por total de alumnos
Valoración profesorado por alumno
Certificaciones individuales
Nº empresas satisfechas con el proceso de certificación
Nº quejas por total de empresas
Valoración equipo certificador
Certificaciones empresas
Nº profesionales satisfechos con nuestros cursos
Nº quejas por total formadores
Valoración formador por profesional
Formación empresas
Nº escuelas satisfechas con nuestros servicios
Nº quejas por profesor
Nº alumnos satisfechos con nuestros servicios
Valoración profesorado por alumno
Nº quejas por total alumnos
Formación escuelas
Nº empresas satisfechas con nuestros servicios
Nº quejas por consultor
Consultoría
TOTAL Tabla 60. KPIs Satisfacción de clientes
Esta sería la manera de calcular los indicadores:
o Certificaciones individuales: Satisfacción del alumno, Nº de quejas por alumno y valoración del profesorado medido mediante cuestionarios.
o Certificaciones empresas: Grado de satisfacción de las empresas con el proceso de certificación, Nº de quejas y valoración del equipo certificador mediante cuestionarios y entrevistas.
o Formación empresas: Nº de profesionales satisfechos con nuestros productos, Nº de quejas por formador y valoración del formador mediantes cuestionarios y entrevistas.
o Formación escuelas: Nº de escuelas/alumnos satisfechos con nuestros servicios, Nº de quejas por profesor y por total de alumnos, y valoración profesorado por alumno medidas mediante cuestionarios y entrevistas.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o Consultoría: Nº de empresas satisfechas con nuestros servicios y Nº de quejas por consultor medidas mediante entrevistas personales.
D) Calidad/satisfacción personal
Estos indicadores nos mostrarían a nivel general el nivel de calidad de nuestros
profesionales, y por otro lado el grado de satisfacción que tendrían estos profesionales
hacia excepro.
La medición se realizará en función de lo previsto, el dato real, el % de desviación y
el % acumulado.
Personal 2011
Previsto Real % Desviación % Acumulado
Calidad de plantilla
Nº de habilidades estratégicas
% contrataciones externos
excepro
Índice de satisfacción
Índice de motivación
% retención del talento
% rotación
Profesionales excepro
Índice de satisfacción
Índice de motivación
% retención del talento
% rotación
Colaboradores
TOTAL Tabla 61. KPI Calidad
El control se hará teniendo en cuenta si los profesionales forman parte de nuestra
plantilla o son colaboradores. Además se utilizarán mediciones generales sin tener en
cuenta el tipo de contrato.
excepro: la medición de la calidad de plantilla se hará en función de un sistema
creado en el cuál se evaluará por trabajador la formación, nivel y nº de idiomas,
conocimientos de aplicaciones o software, títulos de PM o seminarios realizados.
En cuanto al Nº de habilidades estratégicas nos centraríamos sobre todo en la
medición en términos de comunicación, trabajo en equipo, seguimiento o supervisión.
La medición del personal contratado en función del total de trabajadores se hará
para mantener un equilibrio óptimo con vistas a tener una buena rentabilidad.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
M e m o r i a
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FINANCIEROS/CONTROL INTERNO ENERO-MARZO
Previsto Real % Desviación % Acumulado
Facturación sobre total
Rentabilidad por producto
Apalancamiento
Período medio de cobro
Período medio de pago
Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente
Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente
Certificaciones individuales
Facturación sobre total
Rentabilidad por producto
Período medio de cobro
Período medio de pago
Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente
Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente
Morosidad
Certificaciones empresas
Facturación sobre total
Rentabilidad por producto
Período medio de cobro
Período medio de pago
Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente
Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente
Morosidad
Formación empresas
Facturación sobre total
Rentabilidad por producto
Período medio de cobro
Período medio de pago
Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente
Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente
Morosidad
Formación escuelas
Facturación sobre total
Rentabilidad por producto
Período medio de cobro
Período medio de pago
Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente
Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente
Morosidad
Consultoría
TOTAL
Tabla 62. KPIs Financieros
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Página 133
Plantilla excepro y colaboradores: el índice de satisfacción se medirá en función
de cuestionarios periódicos, en los cuáles también se harán preguntas relativas al nivel de
motivación.
El índice de retención del talento se calculará en función del nº de trabajadores que
consideramos que tienen un potencial alto.
El índice de rotación será otro indicador del grado de satisfacción de nuestros
empleados.
E) Financieros/Control Interno
Estos indicadores nos ayudarán a tener un mayor control de temas financieros e
internos a nivel de líneas de producto.
Su medición se realizará en función de lo previsto, los datos reales, el % de desviación y el
% acumulado.
Estos indicadores se realizarán por producto y se basan más en un control interno
de temas específicos del negocio.
Facturación sobre el total. Rentabilidad por producto. Período medio de cobro: tiempo que se tarda en realizar el cobro de los servicios
prestados. Período medio de pago: Tiempo que se tarde en pagar a los profesionales. Esfuerzo de ventas (euros nuevo cliente): cantidad de euros necesarios para la
captación de un nuevo cliente. Esfuerzo de ventas (horas nuevo cliente): cantidad de horas necesarias para la
captación de un nuevo cliente. Morosidad: Cantidad de la facturación en morosidad sobre el total. En el caso de
certificaciones individuales el pago es al contado con lo que no existe la morosidad.
9.2 Indicadores críticos
Una vez definidos todos los indicadores de control, hemos destacado varios que
consideramos críticos a la hora de tomar decisiones estratégicas. Por ello, estos
indicadores tendrán un seguimiento especial y, en caso de ser necesario se tomarían una
serie de medidas correctoras que se definirán posteriormente en los planes contingencia.
Por ello, para mantener bajo control las variables críticas del negocio, se han
establecido unos parámetros de seguimiento relacionados con las ventas, imagen,
satisfacción del cliente, satisfacción del personal y financiero y de control interno.
Destacando los siguientes como más relevantes y que necesitarían un mayor seguimiento:
a) Ventas por producto. b) Número de expertos de PM que nos conocen. c) Nivel de satisfacción por producto. d) Calidad de la plantilla.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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e) Rentabilidad por producto. f) Apalancamiento
Hemos hecho un análisis más exhaustivo por KPI considerado crítico, indicando
cual serían para nosotros los % válidos para el buen desarrollo del plan de negocio, que
van correlacionados con las desviaciones montadas en los escenarios del plan financiero.
En el caso de que hubiera una desviación leve de lo inicialmente previsto se
implementarían una serie de medidas correctoras de apoyo.
En el caso de existir una desviación muy alta, se tomarían una serie de medidas
correctoras drásticas, incluida la posibilidad de retirada de producto.
a) Ventas por producto
Las ventas por producto merecen un seguimiento especial, porque de esta manera
sabremos de manera trimestral cuales serán los productos que están cumpliendo las
previsiones y cuáles no las cumplen, si se diera el caso.
Dado que nuestra estimación de ventas está minuciosamente estudiada,
entendemos que un dato con desviación superior a un 5% merecería una medida
correctora, considerándose una situación crítica una desviación superior al 20%.
A continuación presentamos una gráfica de desviación de ventas:
Ilustración 26. Margen de ventas
Se puede ver que el análisis de éste KPI vendría determinado por una desviación
de sensibilidad detectada. Vemos que una desviación no señalada y detectada inicialmente
puede provocar un gap negativo difícilmente recuperable y gestionable. Esto hacen de este
KPI el más importante.
VENTAS ANUALES
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
2011 2012 2013 2014 2015
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b) Número de expertos en Project Management que conocen excepro
Este indicador lo obtendremos mediante entrevistas y cuestionarios con expertos,
tanto por vía telefónica en una primera toma de contacto para solicitar su colaboración,
mediante foros, debates, ferias,…
Consideramos que la desviación de lo previsto en el caso de que sea superior a un
5-10% merecería una medida correctora, y si la desviación es superior al 10% se
consideraría crítica y merecería una medida correctora fuerte.
c) Nivel de satisfacción por producto
Este índice es fundamental, ya que además de vender, tenemos que asegurarnos
que nuestros productos son percibidos por nuestros clientes como productos de alta
calidad, y que cubren perfectamente las expectativas creadas en ellos.
Esta medición se realizará dependiendo de los casos mediante cuestionarios o
entrevistas personales.
Entendemos que todo producto que sea percibido con una nota inferior a 8,
desviación superior al 5-10%, consideramos que no cumple los requisitos de calidad que
inicialmente hemos establecido, por lo que merecería unas medidas urgentes dependiendo
del producto.
d) Calidad de la plantilla
Este indicador se medirá en función de un sistema creado en el cuál se evaluará
por trabajador la formación, carreras, máster, nivel y nº de idiomas, conocimientos de
aplicaciones o software, títulos de PM, seminarios realizados, además claro está de la
experiencia de cada uno. Con todo ello, se creará un grado de puntuación óptima que
esperamos que todos nuestros profesionales cumplan. En el caso de los colaboradores
haremos la selección en función de estas variables, en el caso de nuestros profesionales,
se incentivará a la formación y auto-desarrollo continuo.
En el caso de colaboradores, una desviación superior a un 5-10% de lo previsto,
menos de puntuación 7, puede ser motivo de descarte.
En el caso de los trabajadores en plantilla, puede haber profesionales con un
porcentaje de desviación mayor a un 20%, pero también se valorará el potencial de estos
profesionales, porque el objetivo sería llegar como mínimo al punto óptimo.
e) Rentabilidad por producto
El indicador rentabilidad por producto es muy importante ya que nos permitirá saber
si, por producto, generamos los suficientes beneficios para recuperar lo invertido. Las
desviaciones se medirán en función de la rentabilidad prevista.
Una desviación superior al 5-10% será considerada motivo de aplicación de
medidas correctivas.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Una desviación superior al 20% sería considerada muy grave, y necesitaría un
paquete de medidas drásticas.
f) Apalancamiento
Es un ratio definido a partir de la relación existente entre capital propio y crédito
invertido en una operación financiera, guarda estrecha relación, como se ha definido en
plan financiero, con la TIR del proyecto. El incremento del apalancamiento aumentará los
riesgos de una operación dado que provoca menor flexibilidad y mayor riesgo a la
insolvencia, pero en un determinado % nos dará la capacidad suficiente operativa y
conllevará una mejora de la TIR. Un variación del 10% sobre el apalancamiento, según el
análisis de sensibilidades podría verse convertido en una disminución de la TIR entre un
10% y un 15%. Este dato no debe superar en ninguna circunstancia el 50%
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10. Plan de
Contingencias
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Con el fin de mantener bajo control las variables críticas del negocio, se han
establecido parámetros de seguimiento relacionados con las ventas realizadas, la imagen,
la satisfacción del clientes, la calidad y satisfacción del empleado, además de financieras y
de control interno.
En este Plan de Contingencias, estableceremos las medidas que se tomarán para
contrarrestar de la manera más rápida y eficiente posible las desviaciones negativas de las
variables críticas definidas, con el fin de evitar la aparición de un escenario pesimista. Está
basado a partir del análisis de sensibilidades realizado en el plan financiero
10.1 Ventas por producto
Las medidas que se tomarán si notamos una bajada en nuestras previsiones de
ventas serán las siguientes:
o Analizar líneas de negocio y ver cuál es la más afectada. o Detectar causas de tal bajada en líneas afectadas. o Toma de decisiones en función de la línea de negocio:
Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)
Certificación individual: Revisar el plan de promoción y publicidad, y analizar el posible impacto de una bajada de precios en el volumen de ventas.
Certificación empresas: Revisar plan de creación de imagen de marca alrededor de las PYMES.
Formación empresas: Revisión programas, personas contactadas y políticas de precios, mejora de la maniobrabilidad y flexibilidad del producto.
Formación escuelas: Revisar el plan de promoción y publicidad, y analizar el posible impacto de una bajada de precios en el volumen de ventas.
Consultoría: Revisar listado de personas contactadas e incentivar a los gerentes de cuenta.
Bajada significativa (desviación superior al +20%)
Certificación individual: Cambio de estrategia en la venta de los productos. Certificación empresas: Posponer para más adelante, una vez que tengamos
imagen. Formación empresas: Redefinición de productos y reducción/cambio de
gerentes de cuenta. Optimización de recursos. Formación escuelas: Redefinición de productos y cambio de política comercial. Consultoría: Reducción/cambio de gerentes de cuenta.
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10.2 Número de expertos en Project Management que conocen excepro
Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)
Las medidas que se tomarían serían de refuerzo al plan comercial. Se realizarían
más eventos, conferencias, se incrementaría nuestra participación en redes sociales,
participaríamos en más debates,…
Bajada significativa (desviación superior al 20%)
En este caso se redefiniría el plan comercial para dar un mayor empuje a la labor
de comunicación
10.3 Nivel de satisfacción por producto
Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)
Certificación individual: estudio de causas de esta baja percepción por parte del cliente, y aplicación de medidas correctoras a nivel de impartición de clases.
Certificación empresas: estudio de causas mediante reunión con clientes y aplicación de medidas correctoras.
Formación empresas: estudio de causas mediante reunión con cliente y aplicación de medidas correctoras relativas al profesorado, la forma de impartir las clases y evaluación de los profesionales
Formación escuelas: estudio de motivos de esta percepción por parte del cliente y aplicar medidas correctoras inmediatas a nivel de métodos de impartición.
Consultoría: Análisis de la situación junto con el cliente y aplicación de las recomendaciones del cliente.
Bajada significativa (desviación superior al 20%)
Certificación individual: Cambio de profesorado y redefinición de contenidos. Certificación empresas: Reestructuración del producto. Formación empresas: Contratación de nuevos profesionales y regalo de cursos
gratuitos al cliente. Formación escuelas: Estudio junto con la escuela de la problemática y toma de
medidas conjuntas. Redefinición de productos, cambio de profesorado y disminución de precios
Consultoría: Cambio de profesionales asignados a esos proyectos.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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10.4 Calidad de la plantilla
Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)
En el caso de colaboradores, una desviación superior a un 5-10% de lo previsto,
menos de puntuación 7, puede ser motivo de no contratación. Existe una amplia red de
colaboradores con la suficiente experiencia y formación que se adapte a lo que estamos
buscando.
En el caso de los trabajadores en plantilla, puede haber profesionales con un
porcentaje de desviación mayor a un 20%, pero también se valorará el potencial de estos
profesionales, porque el objetivo sería llegar como mínimo al punto óptimo. Además se
incentivará la autoformación de estos profesionales dado su gran potencial.
10.5 Rentabilidad por producto
Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)
Certificación individual: Reducir costes y/o subir precios en función de estudio realizado.
Certificación empresas: Revisión costes, y actuar en función de los resultados. Subida en base al precio del mercado
Formación empresas: Revisión de costes, precios y alianzas. En función del análisis se tomarán las medidas oportunas en función de lo que se haya detectado.
Formación escuelas: Revisión de costes, precios y acuerdos con escuelas. Consultoría: Revisión de costes, precios y alianzas. En función del análisis se
tomarán las medidas oportunas en función de lo que se haya detectado.
Bajada significativa (desviación superior al 20%)
Certificación individual: Estudio sobre subida de precios y reducción de costes. Posible abandono de los productos con rentabilidad muy baja.
Certificación empresas: Posponer su implantación. Formación empresas: Dejar la alianza con Psicolog para empezar a dar
nuestras propias clases en habilidades directivas y subir precios. Formación escuelas: Revisión de costes, precios y acuerdos con escuelas.
Aumento de nº de alumnos por clase. Consultoría: Renegociar alianza con Baser y subir precios.
10.6 Rentabilidad por producto
Se trata de tomar medidas para cuando el apalancamiento disminuya en una tasa
de variación cercana al 5-10%.
En tal caso se tratará de financiarse con deuda externa a una rentabilidad
adecuada en cada momento, para lograr una mejora de la rentabilidad, siempre y cuando
el precio de ese crédito sea inferior al precio (interés) generado por los activos en ese
momento, lo que supondrá un estudio especifico en este campo para elegir de manera más
adecuada los tipos de financiación y la posibilidad de ella.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Se trata de tomar medidas para cuando el apalancamiento aumente hasta situarse
en una tasa mayor al 50%
Una vez que el apalancamiento supere el umbral del 50% se realizarán medidas de
aligeramiento/desvinculación de deuda, debido a que se correría riesgo de insolvencia. Se
debe proceder a una disminución a todos los efectos hasta una tasa razonable de la deuda
con respecto al capital, produciéndose tal disminución a partir de dos soluciones:
Aumento del capital. Disminución de la deuda.
Llegada la situación de aplicación de esta medida se realizará un estudio para ver
la viabilidad de ambas decisiones, en el momento que se encuentre la empresa.
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11. Plan de
Desarrollo
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Este plan de desarrollo constituye evolución del negocio a partir del 5º año, más allá
de lo expuesto en el plan de negocio.
Con este plan de declaración de objetivos, se pone de manifiesto la demostración
de que el modelo de negocio planteado es perdurable y sostenible, y que tiene
intrínsecamente una evolución y un desarrollo más allá del 5º año, con unas líneas
establecidas que siguen la base marcada en las estrategias.
En definitiva, este documento es una explicación de a dónde ha de llegar excepro
siguiendo una coherencia con respecto al modelo de negocio definido previamente.
11.1 Certificación excepro reconocida internacionalmente
Una vez conseguido el reconocimiento a nivel nacional, perseguimos que nuestra
certificación de empresas sea reconocida a nivel internacional. Además gracias a nuestra
compromiso con el I+D del PM, valoraríamos el crear certificaciones por sectores y dirigida
a profesionales.
11.2 Mayor especialización y ampliación de sectores
Se hace referencia a lo largo del plan de negocio de 4 sectores estratégicos, clave
para comenzar en el Project Management; pero se espera la ampliación de otros sectores,
Administraciones Públicas entre los que cabría destacar los siguientes:
Administraciones Públicas
Industrial (por ejemplo: automovilístico)
Logístico
Retail
Banca
Con esta ampliación de especialización a otros sectores se cumpliría con el
objetivo/misión de dar servicios integrados especializados independientemente de cuál sea
el sector, donde se tratará de acceder a los clientes más importantes de los diferentes
sectores para colaborar con ellos en la mejora de la gestión de sus proyectos.
Indudablemente la especialización por sectores será un aspecto diferenciador de
excepro.
11.3 Evolución en áreas de servicios y metodologías
Se pretende conseguir una evolución constante de los servicios conforme se vaya
configurando y tomando más importante el departamento de I+D+i.
excepro no se va a limitar al uso de metodologías existentes, si no que, como bien
expresa la misión, se investigará para que se dé la evolución hacia nuevas metodologías
para con el simple fin de mejorar y de expandir por el mundo del Project Management este
tipo de mejoras.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Esto nos permitirá acceder a los diferentes sectores y ser así, otro aspecto
diferenciador más. De ahí la importancia en el ciclo de vida de excepro del departamento
de I+D+i.
11.4 Expansión geográfica
La idea inicial es tener presencia en Madrid y Barcelona, llegando a tener una sede
emblemática en Madrid, si las condiciones financieras y de desarrollo de negocio son las
adecuadas, para el 5º año. No obstante, se piensa en la capacidad de expansión a nivel
nacional e internacional.
Expansión Nacional
Cuando unas bases de negocio ya asentadas, se espera la expansión por territorio
nacional en el medio/largo plazo a partir del 5º año, copando los principales puntos
neurálgicos entendidos entre ellos los siguientes:
- Valencia
- Bilbao
- La Coruña
- Sevilla
Geográficamente son puntos estratégicos, ya que cada una de las anteriores
localizaciones son zonas que, con una maniobrabilidad adecuada, bien pudiera ser que
abarquen la mayoría del territorio nacional.
Además, es perfectamente justificable esta expansión, ya que en el mapa de
competidores expuesta en el análisis del entorno, se especifica que estas zonas son las
que están más desarrolladas en Project Management en España, y aseguran una
aglutinación de clientes objetivo importante.
Valencia es una zona dónde existen gran cantidad de empresas relativas a
diversos sectores, y es una zona dónde ya tiene presencia, por ejemplo, el PMI, con el
capítulo de Valencia. Lo importante de Valencia a nivel económico-empresarial es la
situación de un gran número de empresas multinacionales y un número emergente de
Pymes que crece a costa de las nacionales. La expansión a esta zona sería un
complemento a la sede inicial de Barcelona dando cobertura a toda la costa.
Bilbao es una zona industrial por antonomasia,
con gran volumen de Pymes y dónde se encuentran
diversos grupos empresariales españoles (por ejemplo,
GRUPO MONDRAGÓN). Según datos estadísticos es
una de las zonas más ricas de Europa además de
tener un índice de innovación empresarial del 1,85%
del PIB, lo que, viendo datos de crecimiento, se prevé
que de seguir así sería una de las zonas con mayor
nivel de innovación de Europa para 2020.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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La Coruña, es una zona dónde el sector logístico, del retail y el industrial tiene
presencia (empresas como ZARA, CITROEN). Se puede entender que entre la sede de La
Coruña y Bilbao darían cobertura a la zona norte española.
Sevilla sería la apuesta por dar cobertura a la zona sur del territorio nacional.
Entendemos que la economía de la zona sur de España se sitúa en 4º lugar, en cuanto a
contribución del PIB se refiere. Aunque es muy conocida por el desarrollo agrario, el sector
servicios en esta zona es aproximadamente el 62%, y también es destacable la zona
industrial localizada en la franja costera.
Expansión Internacional
Como plan de desarrollo a muy largo plazo, y tal y como se ha dejado patente en el
estudio de mercado, existen países limítrofes que tiene también un déficit de cultura en
Project Management, entre los que cabe destacar los siguientes:
- Portugal
- Italia
- Irlanda
- Francia
- Latinoamérica
Portugal como se puede comprobar en el mapa, a continuación, no parece contar
con un desarrollo en la cultura del Project Management; de hecho los datos relativos a
Portugal muestran que está por debajo de España en cuanto a número de certificados se
refiere, y evidentemente muy lejos de la media. En términos relativos a su economía,
desde su entrada en la UE se han privatizado muchas compañías estatales y sectores
claves para la economía, entre los que se encuentran el financiero y el de
telecomunicaciones, y remarcable es el hecho de que desde 2000 hasta el inicio del a
crisis internacional en 2008, Portugal experimentaba unos índices de crecimiento
superiores a la media Europea.
Italia. Los niveles de expansión y culturización del Project Management en Italia
son similares a los datos registrados en España, también por debajo de la media europea,
se atisba una parcela de negocio en este aspecto.
Irlanda. Comprobamos por los datos aportados por el mapa, que Irlanda podría ser un mercado potencial para la expansión del Project Management, ya que está por debajo de los niveles de España y muy por debajo de la media europea. En lo referente a economía y estructura empresarial, debe señalarse la clara dicotomía entre un cierto número de multinacionales, líderes en productividad y tecnología, con una clara vocación exportadora, frente a las pequeñas empresas de tipo tradicional y propiedad local, orientadas al mercado interior y escasamente competitivas. El peso de las multinacionales explica la abultada diferencia entre el PIB y el PNB en Irlanda. El PNB es aproximadamente un 20% menor que el PIB, lo que se debe en su mayor parte a la repatriación de rentas de la inversión multinacional, aunque el diferencial es cada vez menor. Es especialmente destacable la presencia de multinacionales americanas, que empleando al 5% de los trabajadores, realizan el 28% de las exportaciones. No obstante,
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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actualmente las noticias financieras procedentes de Irlanda no son muy aragüeñas, entre otros hechos destaca el Plan de Rescate por la UE.
Francia. A pesar de contar con unas cifras relativas a la expansión del Project
Management superiores a España, pero por debajo de las grandes economías de Europa como son Alemania, Inglaterra y Países Bajos. Económicamente Francia es la 5º economía del mundo, con grandes empresas tales como Air France, France Télécom, Renault, y Thales… y es una economía donde el sector servicios ocupa el 75% de la población activa.
Evidentemente para dar el salto fuera de las fronteras nacionales, se debe
previamente, haber logrado estabilizar el negocio en España, y que excepro se haya
convertido en un referente en Project Management.
Ilustración 27. Expansión europea
Como paso siguiente al expansión internacional, cabe la posibilidad de la expansión
fuera del continente europeo, en dirección a Latinoamérica. Esta expansión se daría en
un horizonte temporal a muy largo plazo. Esta expansión sería posible en gran medida a
los lazos y vínculos que unen España con numerosos países de Latinoamérica, como por
ejemplo lengua, cultura…
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 28. Expansión internacional
Las bases de esta última modalidad de expansión se especificarían en términos,
lugares y forma en su debido momento, siempre y cuando se dieran las condiciones
adecuadas y las anteriores expansiones, estuvieran consolidadas
11.5 Aumento de vías de comunicación
Puede sonar a utopía, pero excepro, en el “largo plazo”, se espere cuente con un
canal de televisión propio:
No consistiría en un canal en el que durante 24 horas se estuviera retrasmitiendo
tertulias o exponiendo metodologías o conversaciones de Project Management.
Más bien sería un canal de comunicación extraordinario con algunas de las
siguientes peculiaridades:
Muchos de los clientes (grandes empresas y pymes), colaboradores de
excepro, podrían presentar mejoras y tener su espacio, en el cual presenten
nuevos productos o investigaciones o aporten soluciones determinadas a la
realidad empresarial.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Un canal en el cual profesionales individuales formados en excepro puedan
aportarnos sus vivencias y conocimientos profesionales, no sólo en Project
Management si no en otras materias.
Con espacio para la realidad económica y de negocios, temas de actualidad
que generen debate, y se busque y aporten soluciones.
Nuevas empresas emergentes y emprendedoras tendrán la oportunidad de
presentar sus proyectos, con el fin de incentivar la creación de nuevas
empresas.
… y como no podía faltar, un espacio específico para el Project
Management, que informe de la situación actual, de las nuevas empresas
que optan por cambios en sus metodologías, que se aporten datos sobre la
influencia del Project Management en las empresas, y dónde se puedan
presentar esas nuevas metodologías desarrolladas por el equipo de I+D+i.
La financiación sería por parte de excepro, siempre y cuando las condiciones
futuras sean las adecuadas; y el mantenimiento del canal vendría determinada por
ingresos publicitarios procedentes de las empresas colaboradoras y de todo ente que
quisiera participar en la temática propuesta, los cuales quisieran tener una vía extra de
comunicación. De tal manera, esta decisión un tanto controvertida, se daría condicionada a
unas condiciones financieras saludables y un coste de mantenimiento bajo
Todo lo expuesto en las líneas anteriores se espera sean las bases del desarrollo
futuro a largo plazo. Muchas de ellas serán analizadas en el momento adecuado,
verificando su impacto económico y financiero, de acuerdo con la evolución del entorno y
de acuerdo con las necesidades futuras.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO A. SITUACIÓN GENERAL (MACROENTORNO)
1. Análisis Internacional
La economía global está dominada por dos fuerzas contrapuestas: por un lado, el
impulso cíclico positivo procedente de las economías emergentes y EEUU. Y por otro, las
elevadas primas de riesgo observadas en Europa. Si bien el plan de rescate de la UEM
reduce la incertidumbre a corto plazo, los riesgos en el medio plazo continúan sesgados a
la baja.
Las previsiones apuntan a un crecimiento de la economía mundial del 4,2 % en
2010. Aunque si bien es cierto existen dudas sobre la capacidad de la UEM para hacer
frente al problema de los altos niveles de endeudamiento de algunos países.
Ilustración 29. Situación Internacional
Como se esperaba a corto plazo, las políticas monetarias y fiscales tuvieron gran
impulso en todo el mundo, la sostenibilidad de la recuperación, aun así, no está totalmente
garantizada en todo el mundo más allá de 2010. En el caso de la recuperación de la zona
euro será lento, debido a las debilidades del sistema financiero y la consolidación fiscal.
En la coyuntura actual, la situación se agrava por dos factores negativos que harán
que el ajuste sea particularmente lento: la lentitud en la reforma del sistema financiero
europeo, con la recapitalización paulatina que reduce la capacidad de financiación de las
instituciones financieras de la zona a medio y largo plazo, y la necesidad de reducir los
déficit públicos a través de planes de consolidación que van a tener un efecto negativo
sobre la actividad en los próximos años.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 30. Crecimiento por regiones
El particular caso español viene marcado por la afectación de la crisis financiera
mundial junto con un desgaste del que ha sido el motor de la economía española que es el
sector de la construcción.
A continuación se procederá a un análisis de las principales peculiaridades de las
variables macroeconómicas en España y en concreto trataremos de dar respuesta a las
preguntas ¿cómo está la economía española? y ¿hacia dónde se dirige?
2. Análisis de la Economía Española
La economía española se fuera desacelerando paulatinamente desde finales de
2007. Podemos comprobar con el gráfico relativo a la evolución del crecimiento del PIB,
que en 2008, debido al deterioro coyuntural la economía se produce una disminución
importante en términos de crecimiento, aquí un papel importante fue la situación de la
economía global, donde la crisis financiera juega un importantísimo papel, y otro aspecto
relevante podría ser un agotamiento cíclico como consecuencia del desgaste de factores
impulsores de la economía.
Tras un fuerte deterioro de la actividad económica a principios de 2009 y la
posterior desaceleración del ritmo de contratación en la parte final del año, la economía
española comenzó 2010 con un crecimiento del PIB moderado en el primer trimestre del
0,1%, la primera tasa positiva en casi dos años. A pesar de lo anterior, la destrucción de
empleo se situó en torno a los 100.000 puestos de trabajo equivalentes a tiempo completa
en el primer trimestre de 2010.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 31. Previsión PIB español
Las pocas medidas tomadas en 2009, como el ejemplo del Plan E, para reactivar la
economía, tipo de medida puramente keynesiana, con el objetivo de potenciar la demanda
nacional y en un intento de reactivación del a economía, no evitó, sin embargo, la entrada
en un año de recesión económica y un consecuente aumento del gasto público.
En cuanto a las previsiones de crecimiento de la economía española en 2010, a
pesar de que el primer trimestre se produjo un repunte de un 0,1% de crecimiento,
producido sobre todo a un mejor comportamiento de la demanda nacional y una respuesta
a las medidas tomadas en cuanto a la reducción del gasto público; no parece evitar que se
cierre el año con una tasa de crecimiento negativa.
Se prevé un recorte en cinco décimas porcentuales la previsión de crecimiento del
gobierno para el año 2011; justificando como principal motivo el impacto de las nuevas
medidas de ajuste fiscal. Esto es así porque, se estima que el efecto sobre el crecimiento
en 2010 será más reducido que para 2011, el año que viene el efecto de las medidas sobre
el crecimiento sería más intenso.
A pesar de ello se estiman que hay diversos factores que podrían lastrar el
crecimiento económico, como el endeudamiento público y privado.
No obstante la demanda privada muestra signos de mejoría. Hasta finales del tercer
trimestre de 2009, el avance coyuntural de la economía española se caracterizó por la
fuerte dependencia de estímulos fiscales de carácter transitorio, que consiguieron frenar el
intenso ritmo de contracción de comienzos de 2009. No obstante, en los últimos trimestres
la demanda privada nacional ha mostrado signos claros de recuperación, mientras que la
demanda exterior ha seguido manteniendo su contribución positiva al crecimiento. En esta
línea cabe destacar que, a pesar de un débil mercado laboral y de que la renta disponible
bruta no presenta signos de recuperación, el consumo privado ha evolucionado mejor de lo
previsto. Han podido contribuir a ello elementos como la subida del IVA en julio de 2010.
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Tasa de Crecimiento del PIB
Tasa de Crecimiento del PIB
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 32. Crecimiento consumo y confianza
Reseñable es el ajuste fiscal emprendido por el gobierno. El impulso fiscal durante
2008 y 2009 y la caída de ingresos, como consecuencia de la corrección de determinados
desequilibrios, necesita corregirse en 2010 y en los próximos años con una serie de
medidas para contener el crecimiento del déficit y de la deuda pública. El año 2009 cerró
con un déficit para el conjunto de las administraciones públicas del 11,2% del PIB lo que ha
supuesto un deterior del déficit público.
Ilustración 33. Déficit y Deuda pública
Dentro de las principales medidas del plan de ajuste fiscal presentado por el
gobierno se encuentran:
- Retirada de medidas discrecionales, que reducirán el déficit en 2,7% (Plan E
y eliminación de deducción del IRPF de 400 €).
- Aumentos de los ingresos, que supondrán una reducción del 1% (subida del
IIVA y tributación de las rentas de capital y otros impuestos indirectos).
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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- Plan de acción inmediata, disminución del 0,5% (Reducción de la inversión y
el consumo público).
- Plan de ajuste presentado a la CE, disminución del 1,5% (reducción de 5% en
retribuciones y congelación salarial, reudcción de inversión pública, no
revalorización de pensiones y políticas sociales).
Con estas medidas entre otras, se pretende pasar del 11,2 % del déficit al 3% en
2013.
Ilustración 34. Tasa de Desempleo
En cuanto a la evolución del mercado laboral y su entendimiento, hay que entender
la estructura del paro. Las rigideces propias del mercado laboral provocan que en España,
aun en el caso de prosperidad económica, como vemos en 2005 por ejemplo, exista una
elevada tasa de paro superior a los países de nuestro entorno. Esto se debe un elevado
porcentaje de desempleo de carácter estructural.
Podemos comprobar el impacto de la crisis económica en el mercado laboral desde
su inicio llegando a doblar la tasa del mismo a la par que el resto de variables principales
macroeconómicas se veían afectadas, llegando a ser uno de los principales problemas de
la economía española en estos momentos. Este aspecto hace que las ayudas al
desempleo contribuyan a aumentar el gasto público del estado. Se destaca que la
destrucción de empleo es un hecho.
La evolución del empleo se que siga cayendo en el próximo año, y se estima que
no veremos tasas positivas de creación de empleo quizás hasta finales del próximo año, y
aún en ese caso, serían modestas.
Estas estimaciones no cuentan con el posible impacto de la reforma laboral.
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Tasa de Desempleo
Tasa de Desempleo
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Ilustración 35. Tasa inflación
Como podemos comprobar, se ha producido a una ralentización de la actividad que
viene reflejada por la disminución considerable de la tasa de inflación. Pero se ve un
repunte del IPC desde finales de 2009.
Un aspecto positivo para el crecimiento económico, a parte del fuerte incremento
del ahorro al que la situación de incertidumbre ante la crisis provoca, es el reducido nivel
de la tasa de inflación que indica que hay mecanismos de ajuste cíclico en marcha, pero,
evidentemente, los desequilibrios acumulados durante los años de expansión han sido
elevados y su recuperación llevará tiempo.
Entre otros aspectos, la tasa de ahorro de los hogares alcanzo su máximo en 2009,
y se prevé una notable reducción a lo largo de 2010 y 2011, aunque se mantendrá por
encima de su media histórica. Pese a ello, la tasa total de ahorro nacional seguirá
situándose por debajo de la inversión, en parte debido a contribución negativa del ahorro
público, de modo que el déficit por cuenta corriente, aunque en retroceso, continuará en
niveles relativamente elevados: un 4,8% del PIB este año y un 4,0% el próximo.
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2005 2006 2007 2008 2009 2010
Inflación
Inflación
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3. Previsión para la economía española (según FUNCAS)
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO B. ORGANISMOS INTERNACIONALES
1. Project Management Institute (PMI®)
El Project Mangement Institute (PMI) es la principal Organización Mundial dedicada
a la Dirección de Proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en
la mayor organización sin ánimo de lucro que reúne a más de 260.000 profesionales en
todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania, EEUU y cuenta con más de 200
capítulos en más de 125 países del mundo.
Ilustración 36. Crecimiento de certificaciones del PMI
Ilustración 37. Distribución PMI por regiones
Su objetivo principal es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos
mediante la organización de programas educativos y administrar de forma global el
proceso de certificación de los profesionales. Tanto sus estándares como su Certificación
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Profesional han sido reconocidos por las principales entidades gubernamentales y privadas
del mundo.
Ilustración 38. Ciclo de Vida certificaciones PMI
El PMI se organiza a nivel mundial en Capítulos con identidad propia en la región
que tienen asignada y son responsables de la actividad del PMI en una región geográfica
determinada.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 39. Países con presencia del PMI
Ilustración 40. Certificaciones PMI por Capítulos
En España contamos con 3 Capítulos:
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PMI® Barcelona Chapter
PMI® Madrid Chapter
PMI® Valencia Chapter
El PMI Madrid Spain Chapter cuenta a día de hoy con más de 420 socios. El
Capítulo de Barcelona, reconocido oficialmente por PMI el 4 de enero de 2004, es la
proyección de la red del PMI en Cataluña. Actualmente, están afiliados al capítulo más de
140 miembros del PMI. El Capítulo de Valencia cuenta con 35 miembros.
GAC
El Project Management Institute Centro Global de Acreditación para la Gestión de Proyectos de Programas de Educación (GAC)
.
Objetivos del Programa de GAC
Promover la profesionalización de la gestión de proyectos
Asegurar d programas académicos de alta calidad en gestión de
proyectos
Proporcionar normas de calidad exterior para la planificación de
programas y esfuerzos de mejora
Fomentar el reconocimiento por el PMI y el GAC
Facilitar la comunicación entre las escuelas y el profesorado
Ya en el año 2000 el PMI estaba formado por más de 40.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP® certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK®.
Certificaciones PMI
Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación:
1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®) es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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2. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario pierde la certificación.
3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP®
4. Profesional PMI® en Programación (PMI-SP)SM
5. Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Tabla 63: Certificaciones PMI
SIG´s
Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en común así como en industrias,
reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones más allá de las fronteras geográficas.
Congresos Globales
Los congresos globales son los eventos de elección principal para el desarrollo
profesional y educación, networking, compartir información y reconocimiento para los
profesionales en ejercicio de la disciplina de dirección de proyectos alrededor del mundo.
A través de estos eventos se habilita a los profesionales de, prácticamente, todas las
industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de Desarrollo
Profesional (PDUs).
Publicaciones Profesionales
El PMI produce las siguientes publicaciones exclusivas para sus miembros
Project Management JournalTM (PMJ) es la publicación profesional del Project Management Institute. Es publicada cada 4 meses y es distribuida sin cargo a todos los miembros del PMI. PMJ publica importantes y útiles artículos vinculados con los diversos intereses de la profesión. Incluye temas de investigación, técnicas, abarcando temas teóricos y prácticos.
PM Network. Es una herramienta clave para todo aquel vinculado al Project
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Management para estar al día con las últimas novedades de técnicas y mejores prácticas en la materia
PMI Today® informa a los miembros del PMI sobre las últimas novedades del Instituto, sus actividades, eventos y servicios
PMI Bookstore es una herramienta disponible en la Web para acceder a la más completa colección de publicaciones en temas vinculados al Project Management disponible en el mundo.
Investigaciones. El PMI ha realizado y continúa realizando investigaciones sobre temas de interés para la profesión.
Programa de formación PM
Ayuda al programa de formación en la empresa.
El PMI R.E.P. muestra que su organización se mantiene al tanto de las últimas novedades en gestión de proyectos, y que ha cumplido los rigurosos estándares de calidad del PMI. También asegura que los PMI aceptará las unidades de desarrollo profesional de sus empleados recibirán después de pasar por los cursos de formación en la dirección los titulares de credenciales PMI "continuar los requisitos de certificación.
PMI PathPro
Nueva herramienta de PMI ayuda a las organizaciones a identificar las habilidades necesarias y crear caminos de su carrera
2. Projects in Controlled Environments (PRINCE2)
Método para la gestión y control de Proyectos desarrollado por la OGC. PRINCE2 es un estándar de facto utilizado extensamente por el Gobierno del Reino Unido y es ampliamente reconocido y utilizado en el sector privado, tanto en el Reino Unido e internacionalmente.
Fue creado en 1989 por la CCTA (Central de la Computadora y el Organismo de Telecomunicaciones), ya que cambió el nombre del OGC (Oficina Gubernamental de Comercio).
PRINCE fue originalmente basado en PROMPT, un método de gestión de proyecto creado por Simpact Systems Ltd en 1975. PROMPT fue adoptado por CCTA en 1979 como el estándar que se utilizará para todos los proyectos de sistemas de información del Gobierno.
Cuando PRINCE fue lanzado en 1989, efectivamente superó PROMPT en los proyectos del Gobierno. PRINCE es de dominio público y el copyright es conservado por la Corona. Fue publicado en 1996, después de haber sido aportados por un consorcio de unas 150 organizaciones europeas.
Objetivos
• Adquirir los conocimientos básicos de esta metodología para la Gestión y Control de Proyectos.
A quién va dirigido
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• Gestores de Proyectos y/o Procesos.
• Todo aquel que requiera implantar ITIL®.
Requisitos previos de los participantes: Experiencia en gestión de proyectos
Hay dos niveles de cualificación PRINCE2:
PRINCE2 Fundación nivel es para los que tienen la obligación de aprender los conceptos básicos y terminología de PRINCE2.
PRINCE2 Practitioner es la calificación más alto nivel y es adecuado para aquellos con la necesidad de gestionar proyectos dentro de un ambiente PRINCE2.
3. International Project Management Association (IPMA)
IPMA es una organización internacional de asociaciones nacionales de gestión de
proyectos de más de 40 países en todo el mundo.
IPMA juega un papel preponderante en el desarrollo y la promoción de la profesión
de gestión de proyectos y proporciona normas y directrices para la labor del personal de
gestión de proyectos a través de la línea de base Competencias IPMA (ICB).
IPMA (International Project Management Association) basa su programa de
certificación en 4 niveles (A, B, C y D) y se orienta a validar la competencia de las
personas respecto a su conocimiento, experiencia y actitud en la dirección de proyectos. El
siguiente cuadro muestra los 4 niveles y el certificado que se obtiene, qué se evalúa, cuál
es el proceso de certificación y el periodo de validez del mismo.
Tabla 64. Proceso Certificación IPMA
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ilustración 41. Certificados IPMA
AEIPRO
(Asociación Española de Ingeniería de Proyectos) está integrada en la IPMA. A su
vez, dentro de AEIPRO, el OCDP (Organismo Certificador de la Dirección de Proyectos) es
quien se encarga de gestionar este sistema de certificación.
Tabla 65. Relación entre certificados
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO C. SITUACIÓN PARTICULAR (MICROENTORNO)
1. Competidores
De acuerdo con la misión “Ofrecer servicios integrados en Project
Management/Dirección de Proyectos con el objetivo de expandir y cultivar esta disciplina
en España” (Memoria proyecto MBA), hemos detectado varios competidores directos en
España.
EMPRESA FORMACIÓN CONSULTORÍA CERTIFICACIÓN SOFTWARE I+D
Greenlight PM
GTBC
PM Asesores
QRPMMI
Globalmarket
GEDPRO
Proyectalis
PMMLearning
Bucero
Consulting
Aventia Iberia
ODPE
Tabla 66. Competencia
a) Greenlight PM:
Fundada en 2003, tiene algo más de 25 empleados, con una facturación
aproximada de 5M€. Proporciona cursos de formación a medida en PM, consultoría, Jefes
de proyecto y oficina de proyectos. Su producto estrella es el PROPS, una metodología de
desarrollo del PM dentro de la empresa, que combina auditoría, formación, y gestión en
Project Management. También está reconocido para formar en la certificación del PMI.
Tiene sede central en Madrid, y oficinas en Barcelona, Bilbao, Andalucía, Lisboa,
Brasil y Abu Dhabi.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Ha trabajado para grandes empresas como EADS, BBVA o Indra entre otras.
b) GTBC:
Global Technologies and Business Consulting S.A. es una empresa fundada en
2003 en Portugal, y en 2006 como S.L. en España. Actualmente cuenta con más de 70
empleados, y una facturación en 2009 de 7,2 M€.
Proporciona servicios en todos los ámbitos del Project Management, además de su
otra línea de negocio, el Business Inteligence. Concretamente es un centro reconocido
como Registered Education Provider por el PMI. Actualmente tiene sedes en Madrid y
Lisboa, aunque presume de haber prestado servicios en Francia, Méjico y Dubai.
Ha trabajado para grandes empresas como Repsol, BBVA y Vodafone.
c) PM Asesores:
Es una empresa con más de 20 años de experiencia y la misión de ser
“PMAsesores es el Centro de Referencia, Conocimiento y Asesoramiento en Dirección de
Proyectos”. Esta organización tiene un carácter más altruista, aunque tiene servicios de
formación y consultoría. Tiene también coaching, y desarrollo propio de metodologías de
PM.
d) QRPMMI:
QRP Managements Methods International, es una empresa fundada en el año
2000, con 9 oficinas distribuídas por Europa, entre las que se encuentra una en Barcelona.
QRPMMI es un formador oficial para la certificación PRINCE2 (Accredited Training
Organisation), uno de los dos únicos en España. Los servicios que oferta QRPMMI son
centrados en las certificaciones (también ITIL y MSP), en la formación para ello, y en la
auditoría y consultoría de empresas para impartir dichas metodologías.
QRPMMI cuenta con 30 empleados, pero basa su cartera de profesionales en la
colaboración (freelances).
e) Global market:
Global Market Business Advisers, es una empresa con sedes en Madrid y Lisboa,
de 5 años de antigüedad. Ya en 2007 tenían una facturación de 3M€.
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Está reconocido como Registered Education Provider (R.E.P) del PMI. Además de
los servicios de formación, consultoría y certificación en PM, ofrece servicios de consultoría
de negocio.
f) GEDPRO:
Es una empresa muy pequeña (2 empleados fijos en la última información) fundada en
2007 y situada en Gijón. Vende soluciones en Project Management basadas
fundamentalmente en herramientas de software de desarrollo propio. Tiene herramientas
sumamente interesantes.
g) Proyectalis:
Es una empresa ubicada en Sevilla con servicios de Consultoría y formación en
PM. Está en trámite para ser reconocido como REP y poder certificar por el PMI. Está
metido también en la certificación Certified Scrum Master (CSM).
Basa su negocio también en la gestión del conocimiento, con talleres, congresos,
charlas, seminarios, artículos, etc. Fundada en 2008, cuenta con una pequeña oficina y
apenas 5 trabajadores.
h) PMM Learning:
En una empresa fundada en el año 2005, con colaboraciones de formación en
universidades de España. Tiene una certificación, pero no es de Project Management.
Actualmente cuenta con 3 profesionales en plantilla. Su oficina principal está en Valencia.
i) Bucero PM Consulting:
Como presidente del Capítulo de Madrid del PMI, Alfonso Bucero crea su propia
empresa. Es un centro reconocido para la formación en PMI y proporciona además otros
cursos y consultoría.
j) Aventia Iberia:
Es una empresa con más de 10 años en el mundo del Management y del Project
Management. Tiene 2 oficinas en Barcelona, una en Madrid y una en Lisboa. Facturó 25M€
en 2007, aunque tiene otras líneas de negocio a parte del PM.
Es una empresas madura y de tamaño medio/grande. Ahora mismo cuenta con
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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aproximadamente 400 empleados.
k) ODPE:
ODPE es una empresa que abarca todo el abanico de servicios vinculados al
Project Management. Está especializada sobre todo en la formación, la consultoría y el
software, aunque posee acreditación para formar en PMI y en IPMA, y además tiene gran
desarrollo propio de I+D.
En España cuenta con 3 oficinas (Madrid, Barcelona y Valencia), además de otras oficinas
en Turquía y en China. Actualmente cuenta con 30 empleados.
2. Productos sustitutivos
Desde el punto de vista de nuestra misión, los productos sustitutivos son todos
aquellos que satisfagan esa necesidad de otra manera.
Estrictamente, existen 2 clases de productos sustitutivos:
a) Todas aquellas organizaciones que ofrezcan servicios de Project Management de manera no integrada.
b) Todas aquellas organizaciones que ofrezcan servicios de mejora de la eficiencia en proyectos, que no usen el Project Management para ello.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En el primero de los grupos, se identifican una serie de competidores con productos
idénticos a los nuestros, pero de manera aislada:
EMPRESA FACTOR DIFERENCIAL LOCALIZACIÓN
Serpacan Gestiona proyectos mediante
metodologías del PMbok Santander
Tea-CEGOS Es especialista en formación in
company, online y e-learning con coaching y formación a medida.
Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao, Zaragoza y Palma de Mallorca.
EVM Especialista en proyectos de IT e
informática y software. Tenerife
PM consultores
Basan su diferenciación en la asesoría de proyectos en calidad e
I+D Palencia, Madrid, Burgos y León.
Proyecta Es un centro de formación que imparte Masters en Gestión de
Proyectos para arquitectos Madrid
Coneix Posee un software propio para la
gestión de proyectos Barcelona
Conversacti Formación especializada con
simulaciones de PM.
DPE Colaboran con el PMI España, y dan formación en PM y para certificarse
en PMP Madrid
Elogos Consultora de formación Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla,
Murcia, Las Palmas, Santiago de Compostela y Palma de Mallorca
Global Estrategias
Formación en gestión de proyectos mediante clases teóricas y
simulaciones Madrid y Barcelona
Kion Implantación de metodologías PM según el PMbok, y certificación en
PMP Barcelona
Netmind Especializado en las tecnologías de
la información Barcelona y Madrid
Tecnofor Formación en PM y certificaciones en
PMI y PRINCE2 Madrid
TER Seminarios y formación en PM y certificación PMI
Barcelona
LPM Auditoría, consultoría, dirección de
proyectos y formación. Madrid
En el segundo de los grupos, nos podemos encontrar a prácticamente todas las
consultoras importantes a nivel internacional, como Accenture, Altran, HP, IBM, PWC…etc.
3. Escuelas
Hemos considerado competencia indirecta a las escuelas de negocio y
universidades que dan cursos de postgrado o ejecutivos. Dentro de estos programas
habría que diferenciar en 2 tipos, los que son exclusivamente en Dirección de Proyectos o
los que en forma de módulo forman parte de otros programas como MBAs.
Para ello hemos hecho un estudio de algunas de las escuelas de
negocio/universidades más importantes de España, basado en si dan formación en esta
materia, en caso de darla la metodología utilizada, estructura, número de horas, coste, tipo
(presencial, semi-presencial, online), y como primeras conclusiones podemos destacar que
la formación en PM es relativamente nueva en España, de hecho todavía hay un gran
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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número de centros que no imparten clases en esta materia y los que sí la imparten lo
hacen desde hace muy poco tiempo. Aquí se está viendo como cada vez hay un mayor
interés en formarse en esta rama de conocimiento y una demanda de mayor
especialización.
Listado de escuelas
Este es el listado de las principales escuelas de negocio/universidades en nuestro
país, y sobre el cual se ha centrado principalmente nuestro estudio.
ESCUELA PROGRAMA PM SITUACIÓN
EAE En determinados sectores (proyectos
tecnológicos) Barcelona, Madrid
Escuela Europea de Negocios
Máster en Gestión de Proyectos Urbanísticos y Tecnológicos
Madrid, Salamanca, Murcia, Bilbao
ESCP-EAP. European School of Management
Máster en Dirección de Proyectos internacionales
Madrid
EADA Programa de Dirección de Proyectos Barcelona
IL3 Universitat de Barcelona
máster en gestión integrada de proyectos Project Managament
Barcelona
EOI Programa Ejecutivo en Dirección de
Proyectos Project Management Madrid, Sevilla
CESMA Programa superior en Dirección y
Gestión de Proyectos Madrid
Universidad Pontificia Comillas
Varios sectores. Gestión Integral de proyectos
Madrid
ESDEN Varios sectores. Curso introducción a la
gestión de proyectos Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia,
Sevilla, Vitoria, Logroño
CEU Executive Máster en Business Project
Management Madrid
AEDE master en gestión de proyectos Madrid
Nebrija Bussines School master en gestión de proyectos Madrid
ESTEMA programa directivo de gestión de
proyectos Madrid
ADM MBA Executive y Dirección de Proyectos Madrid
INSA Master en Dirección y Gestión de
Proyectos Barcelona
Programas: Específicos o módulos
Hay diferentes tipos de formación en PM, y los vamos a diferenciar de la siguiente
manera:
- Master
- Cursos
- Programas in company.
- Módulos
Todos ellos a su vez se podrían diferenciar en presencial, semi-presencial e in
company.
Máster
Ahora mismo no hay una gran variedad de masters especializados en PM, aunque
la evolución está siendo latente con la aparición de nuevos programas año a año.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Cursos
Hay una gran variedad, y se pueden cursar en gran número de escuelas de
negocio. Se suele tratar de cursos de corta duración enfocada a nivel ejecutivo.
Programas incompany
Se trata de soluciones a medida dentro del ámbito de la formación en PM, que
normalmente se dan directamente en las empresas, aunque también hay casos en los que
la formación se hace a medida dentro de una escuela de negocio.
Módulos
Cada vez más se está dando más importancia al PM y se están incluyendo nuevos
módulos en programas clásicos como en los MBA. Esta inclusión del PM en los MBAs se
está haciendo de una manera moderada y se está tendiendo a aumentar cada vez más el
número de horas lectivas.
Objetivos, Estructura y Metodología
En enseñanza, a nivel de postgrado o programas ejecutivos, la base de esta
formación en PM es sobre todo, el centro de conocimiento del PMI, y su estructura y
metodología se basa principalmente en el PMbok.
El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos de la EOI nos permite ver los
principales objetivos de estos programas, su estructura y metodología utilizada.
Objetivos
La correcta gestión de las organizaciones, independientemente de su tamaño y área de
actividad económica, pasa por una gestión eficaz de los proyectos que en ella se generan
y ejecutan. Y si además estas acciones se desarrollan en un marco internacional, donde
además de la diversidad cultural pueden incidir otros factores como la generacional, las
empresas necesitan disponer de profesionales con los conocimientos y la capacidad de
adaptación precisas para abordar distintas situaciones.
El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos proporciona a los participantes
una visión general de la gestión y dirección de proyectos a nivel sectorial desde una óptica
global, además de facilitar un conocimiento de las técnicas y tecnologías más innovadoras
para el desarrollo de las habilidades directivas.
Este programa ejecutivo te prepara para la obtención de la certificación PMP, y supone una
herramienta fundamental para la gestión de desarrollos en el ámbito financiero y de gestión
de recursos humanos.
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Estructura
El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos se articulará en torno a las siguientes sesiones:
Introducción e iniciación a la dirección de proyectos
Conceptos estratégicos relacionados con la dirección de proyectos
Gestión de alcance
Gestión del tiempo
Gestión de costes y control del proyecto
Gestión de la calidad
Gestión de riesgos
Gestión de compras
Oficina de proyectos
Proyectos de rediseño de procesos
Gestión de Recursos Humanos en la dirección de proyectos
Gestión de la comunicación
Control de gestión y dirección de proyectos
Introducción a la gestión de Programas
Gestión del cambio
Introducción a la gestión de portafolio de proyectos
Project Finance como instrumento de financiación de proyectos
MS Project como instrumento de apoyo a la dirección de proyectos y otras herramientas informáticas
Métodos numéricos y plantillas en la dirección de proyectos
Experiencias reales en proyectos concretos
Técnicas de negociación en proyectos
Gestión de equipos de trabajo y procesos de comunicación
Gestión de conflicto
Liderazgo y estilos de dirección
Preparación a la Certificación PMP y examen
Metodología
La metodología empleada es eminentemente práctica, rica en experiencias reales y
orientadas a potenciar la capacidad de toma de decisiones de los participantes. Se
desarrolla complementando la impartición de clases presenciales con el análisis y
discusión de casos prácticos. Durante el curso se expondrán numerosas experiencias
reales en diferentes sectores aportando una visión amplia de la dirección de proyectos.
La metodología es eminentemente práctica, dinámica, rica en experiencias reales,
orientada a potenciar la capacidad de toma de decisiones y la capacidad de acción de
todos los participantes. Todas las materias se abordan desde una perspectiva múltiple:
casos prácticos, notas técnicas, sesiones magistrales, ponencias, presentaciones,… Se
facilita de esta manera, que todos los participantes aborden los conocimientos y temas de
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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análisis siempre desde una sólida base conceptual enfocada a la puesta en valor de dichos
conocimientos en el ejercicio profesional diario.
Se sigue fundamentalmente la metodología PMI (Project Management Institute) de
dirección de proyectos, analizando las áreas de conocimiento involucradas, revisando los
procesos fundamentales de dirección de proyectos y aplicando la terminología contenida
en el estándar PMBoK (Project Management Body of Knowledge) en su última edición.
Preparando al alumno para presentarse al examen de certificación como “Project
Management Professional, PMP”
EOI Escuela de Organización Industrial cuenta con una plataforma de formación on
line (aula virtual) que permite a los participantes ampliar el campo de comunicación y
aprendizaje del aula física al aula virtual, el intercambio de conocimientos con el resto de
compañeros y profesores, los foros de debate y discusión, etc.…. Resultan especialmente
útiles y generan un mayor dinamismo y cohesión entre todos los participantes.
Perfiles
Tomando como ejemplo el programa ejecutivo en Dirección de Proyectos de la EOI
podemos, también, hacer un estudio de los perfiles de los participantes basándonos en
edad, años de experiencia y titulación llegamos a los siguientes resultados.
Más de la mitad de los participantes tienen una edad superior a 36 años.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En casi un 50% de los casos los asistentes tienen una experiencia igual o superior
a 9 años.
Entre el sector informático y de telecomunicaciones ocupan casi un 70% de los
asistentes al programa.
La principal conclusión que podemos sacar después del estudio de estos datos es
que todavía la formación en dirección de proyectos todavía no está demandada como un
complemento a la formación cuando no sé tiene una experiencia muy alta en Dirección de
Proyectos, por ello gran parte de los asistentes son personas que cercanas o que superan
los 40 años.
En cuanto a la titulación, podemos observar que 2 de cada 3 asistentes vienen del
sector informático y de telecomunicaciones, con lo que podemos decir que en estos
sectores cada vez se pide una mayor especialización, pero que deja intuir que en otros
sectores hay una demanda potencial de este tipo de formación.
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Precios
Los precios varían dependiendo del prestigio de la escuela de negocio, del número
de horas y del profesorado.
Se puede encontrar cursos gratuitos online o cursos de 140 horas por 6.000 euros
en la EOI, respaldados por una serie de profesores de gran prestigio, o un master por
12.500 euros en la UEM.
En cuanto a los cursos in company depende del tipo de acuerdo de colaboración
que pueda existir entre escuela de negocio y empresa.
Por último, vemos las escuelas de negocios más importantes de España, con
masters o cursos de Project Management:
ESCUELA PROGRAMA PM SITUACIÓN
EAE En determinados sectores (proyectos
tecnológicos) Barcelona, Madrid
Escuela Europea de Negocios
Máster en Gestión de Proyectos Urbanísticos y Tecnológicos
Madrid, Salamanca, Murcia, Bilbao
ESCP-EAP. European School of Management
Máster en Dirección de Proyectos internacionales
Madrid
EADA Programa de Dirección de Proyectos Barcelona
IL3 Universitat de Barcelona
máster en gestión integrada de proyectos Project Managament
Barcelona
EOI Programa Ejecutivo en Dirección de
Proyectos Project Management Madrid, Sevilla
CESMA Programa superior en Dirección y
Gestión de Proyectos Madrid
Universidad Pontificia Comillas
Varios sectores. Gestión Integral de proyectos
Madrid
ESDEN Varios sectores. Curso introducción a la
gestión de proyectos Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia,
Sevilla, Vitoria, Logroño
CEU Executive Máster en Business Project
Management Madrid
AEDE master en gestión de proyectos Madrid
Nebrija Bussines School master en gestión de proyectos Madrid
ESTEMA programa directivo de gestión de
proyectos Madrid
ADM MBA Executive y Dirección de Proyectos Madrid
INSA Master en Dirección y Gestión de
Proyectos Barcelona
4. Clientes
En este punto se intentará acotar el segmento que define a los clientes objetivos.
Proporcionaremos datos y comportamientos que permitan respaldar el porqué de esta
selección de clientes.
Los proyectos reales tienen problemas que no están en el papel: deadlines
incumplidos, falta de comunicación, gente que sale o entra al grupo del proyecto,
problemas con el alcance... Es por eso que la información debe estar centralizada y a la
vez distribuida, es por eso que las personas hacen que los proyectos fracasen o tengan
éxito. Gracias a las encuestas realizadas, entrevistas y estudios consultados se han
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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detectado las carencias más comunes en la dirección de proyectos.
Análisis Cualitativo
Centraremos nuestro análisis en una primera fase en empresas privadas que
debido a la naturaleza de su negocio poseen una complejidad alta en la gestión de
proyectos. A estas empresas irán dirigidos nuestros esfuerzos de formación de personal y
consultoría. Consideramos que ambas patas están muy relacionadas ya que debido a
nuestra naturaleza empresarial, siempre fomentaremos el desarrollo del PM, lo cual
conlleva a una consultoría educativa.
Haremos una distinción entre sector público y privado, comenzando por el análisis
del sector privado y dentro de éste los de mayor previsión de crecimiento.
SECTOR PRIVADO
Siguiendo con el compromiso de L&N por el desarrollo del Project Management en
España, la principal característica que debe poseer nuestro cliente es una clara
preocupación por la innovación y la calidad en sus proyectos. Por ello su inversión en
estos aspectos debe ser elevada.
Lo más probable es que nuestros clientes posean algún certificado de AENOR en
buenas prácticas o de respeto al medio ambiente.
Las empresas que más se preocupan por estos aspectos suelen ser las de los
sectores:
automóvil,
telecomunicaciones
constructoras (infraestructuras)
consultoras
energía
Logística
Industria Debido a que nos basamos en un PM avanzado, desarrollada y definido para cada
tipo de empresa, éstas deben gestionar proyectos muy complejos ya sea en tamaño,
número de actores (subcontratas, departamentos… en definitiva personas), con riesgos
importantes que deben ser controlados, costes elevados, de difícil acotación…
Por supuesto que la innovación y la calidad cada día más importantes para buscar
la diferenciación con la competencia pero no sería coherente olvidarse de una mayor
eficiencia y la consecuente reducción de costes en los proyectos.
Con estas características podemos hacernos una idea de que las empresas
objetivo tenderán a ser grandes multinacionales, lo cual puede ser aún más beneficioso ya
que tendrán una incipiente necesidad de mejorar los conocimientos de sus recursos en
PM; ya que España está a la cola en Europa en este aspecto. Esto evitaría inconsistencias
entre la dirección del proyecto en aquellos que se ejecutan en diferentes países.
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Acorde con la idea de segmentar en base al sector y tamaño de la empresa se ha
revisado diferentes informes con el fin de detectar las necesidades y acotar las cifras de
negocio. La Fundación IDEAS nos plantea 10 sectores que en España van a generar
empleo y crecimiento, pasando de representar el 36% de la economía actual al 47% en el
año 2025. Los 3 principales son:
- Construcción, que debe centrarse en actividades de rehabilitación y mejora de la
eficiencia energética del sector residencial.
- Turismo, que debe abandonar el modelo de oferta de calidad media-baja y precios
baratos y ofrecer modalidades de oferta más competitivas y sostenibles;
- Y transporte, que debe apostar por un reparto modal más equilibrado, que de respuesta
sostenible a las fuertes demandas de movilidad de personas y mercancías.
Al margen de la reorientación de estos 3 sectores, el informe “Ideas para una nueva
economía”, apunta a otros 7 sectores que considera, a largo plazo, como las principales
fuentes de generación de empleos de calidad. Estos sectores son:
- Energías renovables: un sector clave para reducir las emisiones de CO2, en el que
España es uno de los líderes mundiales que puede explotar aún más su capacidad
exportadora.
- Eco-industrias: un sector que incluye industrias de protección de la naturaleza,
suministro y tratamiento de agua y corrección de impactos medioambientales. Es una rama
de actividad muy importante en los países de la OCDE pero que en España aún no tiene el
peso que le corresponde.
- Tecnologías de la información y la comunicación: un sector transversal que mejora la
productividad de los demás sectores de la economía, la propia administración, la asistencia
sanitaria, la gestión de redes de energía, etc.
- Biotecnología: sector puntero que genera empleos de muy alta cualificación.
- Industria aeroespacial: España tiene una incipiente industria espacial (construcción de
satélites y proyectos ligados a la Agencia Espacial Europea), que debe ser impulsada.
- Sector de la cultura: España tiene un sector de actividad vinculado al idioma y la cultura
con grandes posibilidades de expansión, en especial por la gran cantidad de
hispanohablantes en el mundo.
- Servicios Sociales: Clave para desarrollar los llamados empleos blancos, muy intensivo
en mano de obra, y que, con el impulso de Ley de Dependencia y otras medidas sociales,
tiene un alto potencial de crecimiento.
El informe plantea tres escenarios de crecimiento económico para estos 15 años,
siendo el más pesimista de un crecimiento anual del 1,4% y el más optimista de casi el 4%
anual. Con estas estimaciones, y solo en los 10 sectores que analiza el estudio, España
podría generar entre 492.000 empleos hasta 2025 (a un ritmo de 32.500 empleos al año en
el escenario más pesimista) a 3 millones de empleos (200.000 al año en el escenario más
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optimista), aplicando reformas y medidas encaminadas a desarrollar la economía
sostenible.
Analizando los diferentes sectores se han detectado las siguientes dificultades a la
hora de gestionar los proyectos:
Logística y Transporte
Reingeniería cadena logística
Rediseño almacén
Gestión de stocks
Creación de Fichas Logísticas de clientes y de Productos según peso y dimensiones
Cálculo del presupuesto anual dedicado al transporte
Cálculo de costes de cada vehículo explotado
Comercio Internacional
Análisis de oportunidades en mercados exteriores
Apoyos oficiales a la exportación
Innovación, colaboración y alianzas internacionales
Documentación logística y aduanera
Medios de cobro y pago internacionales
Contratación internacional
Finanzas
Estudio de viabilidad de proyectos de inversión
Análisis de los proveedores de la empresa
Valoración de empresas
Gestión de Costes
Implantación del Cuadro de mando
Plan Estratégico, Plan de Gestión y Presupuestos
Marketing
Estudios de mercado
Satisfacción y fidelización de clientes
Análisis de la competencia. Benchmarking.
Gestión de las relaciones con clientes (CRM).
Planes de comunicación
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Gracias a encuestas realizadas a Jefes de Proyecto de diferentes sectores se ha
obtenido las siguientes respuestas:
Encuesta 1: (Causes of Project failure: a survey of professional engineers/Ken Black,
2006)
Planificación inadecuada
Mala definición del proyecto y su alcance
Cambios en las especificaciones
Gestión de proyectos incompetente
Cronograma irreal
Introducción
Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders”
Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia
Financiación inadecuada
Fallas en la gestión de riesgos
Encuesta 2: (PMI researchs)
Factores organizacionales
Pobre identificación de las necesidades
Especificaciones inadecuadas de los requerimientos
Sector Público
A pesar del compromiso de España por rebajar la deuda en los próximos años,
existen diferentes sectores que seguirán siendo receptores de subvenciones y ayudas.
Además debemos añadir el interés de la Unión Europea por el desarrollo de todos los
países miembros.
Aunque en un comienzo el segmento de clientes objetivo se centrará en empresas
privadas, una vez demostrada nuestra valía y que contemos con varios clientes podremos
optar a ofertar nuestros servicios a la administración pública.
Debido a las grandes diferencias entre el sector público y privado, sus necesidades
son totalmente diferentes. Estas diferencias vienen desde la misión y objetivos de cada
ente, mientras unos persiguen mayores rentabilidades y cotas de mercado, la
administración pública no requiere de esa competitividad, ni ese afán de supervivencia.
Con esto debemos preguntarnos “¿Cuáles son las claves para que un proyecto sea exitoso
En la Administración pública las claves son diferentes a las de otras organizaciones.
Primero, habría que definir “exitoso” en una organización que no funciona contra ingresos,
sino contra presupuesto. Hay quien define el éxito en relación con los electores, lo que
vendría a ser un modelo compuesto de calidad de servicio y gobernanza.
Política Europea de cohesión
La expresión «política de cohesión» designa un marco político de solidaridad a escala
europea que se traduce en cientos de miles proyectos que se benefician en toda Europa
de la ayuda de dos Fondos Estructurales, a saber, el Fondo Europeo de Desarrollo
Regional (FEDER) y el Fondo Social Europeo (FSE), así como de la ayuda del Fondo de
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Cohesión.
La cohesión económica y social descrita por los Estados miembros en el Acta Única
Europea de 1986 se propone «reducir las diferencias entre las diversas regiones y el
retraso de las regiones menos favorecidas».
El nuevo proyecto de Tratado de la Unión Europea le añade una tercera vertiente cuando
habla de «política de cohesión económica, social y territorial». Esto significa que la política
de cohesión también debe perseguir un desarrollo territorial más equilibrado y sostenible.
La política regional europea se asemeja a la acción más específica que el FEDER aplica
a escala regional.
Estos objetivos pueden ser incluidos dentro de la misión de L&N enfocándolos al PM.
Los importes destinados a la política regional para 2007-2013 se decidieron durante el
Consejo Europeo de 17 de diciembre de 2005, en el que los Estados miembros definieron
las «perspectivas financieras», es decir, el presupuesto europeo a aplicar durante el
período 2007-2013. En total se asignaron a los Estados miembros 347 000 millones de
euros para aplicar la política de cohesión durante dicho espacio de tiempo. El reparto de
asignaciones entre los Estados se negocia en el Consejo, concediéndose prioridad a los
países menos desarrollados.
Luego, cada Estado distribuye esta asignación en función de los distintos «programas
operativos» que elabore; dichos programas pueden abarcar el conjunto de un territorio (en
el caso de programas temáticos como medio ambiente, transportes, etc.), o dirigirse a una
región particular (programas regionales). Finalmente, los Estados reparten las partidas
presupuestarias entre las diferentes regiones en función de unos indicadores estadísticos
aportados por la Comisión Europea.
En términos de inversión total, el conjunto de regiones preferentes bajo la Política de
Cohesión en el período 2007-2013 supera los 16.663 millones de Euros lo cual supone
aproximadamente el 71% de la inversión prevista en vías de gran capacidad para todo el
Estado. En términos de inversión por Comunidad, la más beneficiada en Andalucía con
casi 4.000 millones de Euros, seguida de Castilla y León (con casi 3.800 millones de
Euros) y Galicia (con casi 3.000 millones). Estas 3 Comunidades concentran casi el 65%
de los fondos destinados a regiones preferentes bajo la Política de Cohesión, y un 46%
relativamente al total de fondos para España suman.
En relación con lo anterior podríamos detectar la necesidad por parte de la administración
pública en fomentar los conocimientos en PM y es por ello que la consideramos un clúster
dentro de los clientes objetivo.
Sector Construcción e Infraestructuras
A pesar de que el sector de la construcción es el más afectado por la crisis, dentro
del mismo hay subsectores en crecimiento. Uno de ellos es el de infraestructuras, el
gobierno va a realizar un esfuerzo por seguir mejorando las vías de transporte de España,
ya sea mediante construcción de nuevas carreteras, como vías de tren.
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A continuación mostramos algunas noticias de relevancia acerca del la inversión del
estado español en la infraestructura ferroviaria. Estas noticias son algunas de las
publicadas sólo en el mes de junio.
Fomento invierte más de 165 millones de euros en nuevas infraestructuras de la Línea de
Alta Velocidad Madrid-Levante
Son diversas actuaciones relativas a la renovación de vía de ancho ibérico,
instalación de catenaria, construcción de 3 subestaciones eléctricas, transporte de
materiales por vía de ancho UIC y mantenimiento de infraestructuras, vía y desvíos.
Fomento destina más de 213 millones de euros a obras de alta velocidad ferroviaria
Destacan las adjudicaciones por 165 millones de euros para la Línea
Madrid-Levante, la del proyecto del Complejo Vialia de la Estación de Vigo o la del
mantenimiento y mejora de la Línea Córdoba-Málaga.
Blanco destaca la necesidad de acelerar la revisión de la red transeuropea de transportes
al servicio de la eficiencia y la competitividad
Jornadas sobre la Red de Transeuropea de Transportes
El ministro de Fomento español señala que la nueva red deberá ser
necesariamente multimodal, y contar con nuevos mecanismos de financiación.
Reitera la voluntad política de impulsar los proyectos prioritarios número 3 y numero
16 para hacer los pirineos, con los accesos atlántico y mediterráneo junto con la
travesía central, más permeables.
Adif destina anualmente 300 M€, el 12% de la inversión total en nuevas infraestructuras
ferroviarias, a partidas de protección medioambiental.
En las nuevas infraestructuras viarias, la media de inversión en estas partidas
supone un 11,5 % del coste total de los proyectos. Los trenes de Renfe evitarán en
2010 la emisión de 2,5 millones de toneladas de dióxido de carbono. Desde
diciembre de 2009 Aena ha puesto en marcha iniciativas que facilitan a las líneas
aéreas rutas más directas, lo que conlleva un mayor ahorro de combustible y de
emisiones de gases contaminantes.
Formación Subvencionada
La manera más eficiente de poder llegar a las empresas y formarlas en PM
consideramos que es mediante la formación subvencionada, ya sea por el estado o por
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asociaciones, sindicatos, confederaciones… Esta formación diferenciará según el pefil de
los asistentes por lo que comprenderá desde trabajadores o parados con conocimientos
escasos en PM como a personas más experimentadas.
PLAN INTERSECTORIAL. Comunidad de Madrid. CEIM
El fin de la Fundación del CEIM es el fomento, impulso, desarrollo, protección y
apoyo de actividades socioculturales de todas clases. Por ello, y dentro de este amplio
objetivo, la Fundación podrá promover la comunicación y creatividad culturales, la
investigación social y científica y, en general, cualquier actividad que el Patronato
considere conveniente para cumplir su fin fundacional. Todo ello, desde el respeto a las
raíces culturales de libertad y humanismo, que inspiran la civilización occidental.
Para el cumplimiento de este fin, la Fundación CEIM podrá instituir premios o
ayudas, sufragar estudios, investigaciones, cursos, conferencias, seminarios, congresos,
exposiciones y exhibiciones monográficas, intensificar la difusión cultural, a través de toda
clase de interrelación y comunicación científica, cultural, artística y social con otros países.
Podemos comprobar en el siguiente listado la cantidad de cursos o módulos
formativos subvencionados por el CEIM en relación con el PM:
GESTIÓN DE PROYECTOS:
- Gestión de proyectos conforme a normas de calidad. Mixta. 55 horas. (4 h presencial, 51
h teleformación).
- Gestión y evaluación de proyectos europeos. Mixta. 55 horas. (4 h presencial, 51 h
teleformación).
- Fiscalidad y gestión de proyectos I+D+i. Presencial. 20 horas.
- Curso de actualización para consultores. Mixta. 245 horas (50 h presencial, 195 h
distancia).
- IT Governance. Teleformación. 25 horas.
- ITIL V3 Fundations. Teleformación. 30 horas.
- ITIL V3 Operación del servicio. Teleformación. 20 horas.
- ITIL V3 Transición del servicio. Teleformación. 20 horas.
- ITIL V3 Diseño del servicio. Teleformación. 20 horas.
- ITIL V3 Estrategia del servicio. Teleformación. 20 horas.
- ITIL V3 Mejora continua del servicio. Teleformación. 20 horas.
- Fundamentos de ITIL V3. Presencial. 20 horas.
- Dirección y gestión de proyectos. Teleformación.50 horas.
- Dirección y gestión de proyectos avanzado. Teleformación. 25 horas.
- Microsoft Project 2007: Gestión de proyectos. Presencial. 35 horas.
- Microsoft Project 2007: Gestión de costes. Presencial. 20 horas.
- Gestión de proyectos con Project. Teleformación. 25 horas.
- Project Management Profesional (PMP). Presencial. 40 horas.
FUNDACION TRIPARTITA
Los Centros Integrados de Formación Profesional, de titularidad privada, y los
demás centros o entidades de formación, públicos o privados, deben estar acreditados por
las Administraciones competentes para impartir formación dirigida a la obtención de
certificados de profesionalidad.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Estos centros deberán reunir los requisitos especificados en los reales decretos que
regulan los certificados de profesionalidad correspondientes a la formación que se imparta
en ellos, sin perjuicio de los requisitos específicos que podrán establecer las
Administraciones públicas en el ámbito de sus competencias.
Los centros o entidades de formación que impartan formación no dirigida a la
obtención de certificados de profesionalidad, deben estar inscritos en el
Registro que establezca la Administración competente. El Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales podrá establecer criterios mínimos para dicha inscripción.
La formación de demanda responde a las necesidades específicas de formación
de las empresas y trabajadores, y está integrada por las acciones formativas de las
empresas y los permisos individuales de formación.
Corresponde a las empresas la planificación y gestión de la formación de sus
trabajadores, a los trabajadores la iniciativa en la solicitud de los citados permisos, y a la
representación legal de los trabajadores el ejercicio de los derechos de participación e
información previstos en este real decreto.
Esta formación se financiara mediante la aplicación de un sistema de
bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social que ingresan las empresas, que no
tendrá carácter subvencional de conformidad con lo dispuesto en el articulo 2.4.g) de la
Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones.
La formación impartida a través de las acciones formativas de las empresas deberá
guardar relación con la actividad empresarial y podrá ser general o especifica:
La formación general es la que incluye una enseñanza que no es única o principalmente aplicable en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa beneficiaria, sino que proporciona cualificaciones en su mayor parte transferibles a otras empresas o a otros ámbitos laborales.
La formación específica es la que incluye una enseñanza teórica y/o practica aplicable directamente en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa beneficiaria y que ofrece cualificaciones que no son transferibles, o solo de forma muy restringida, a otras empresas o a otros ámbitos laborales.
El permiso individual de formación es el que la empresa autoriza a un trabajador
para la realización de una acción formativa que este reconocida mediante una acreditación
oficial, incluida la correspondiente a los títulos y certificados de profesionalidad que
constituyen la oferta formativa del Catalogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, con
el fin de favorecer su desarrollo profesional y personal.
La denegación de la autorización del permiso por parte de la empresa deberá estar
motivada por razones organizativas o de producción, comunicándolo al trabajador.
Mediante Orden del Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales se regulara la utilización de
estos permisos individuales de formación para el acceso a los procesos que establezca la
normativa reguladora del reconocimiento, evaluación y acreditación de las competencias y
cualificaciones profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral y de otros
aprendizajes no formales e informales.
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Análisis Cuantitativo
Todas las opiniones y comentarios obtenidos durante el análisis de mercado se han
centrado en los usuarios y clientes objetivos. Se pretende identificar el número de cada
uno para poder realizar estimaciones lo más exactas posibles.
Empresas innovadoras: Total
Intensidad de innovación
Gastos en innovación: Total (miles de euros)
Gastos en innovación: I+D (internos y externos) (%)
3. Alimentación, bebidas y tabaco (CNAE 10, 11, 12)
2.100 0,91 859.917 35,31
4. Textil, confección, cuero y calzado (CNAE 13, 14, 15)
941 0,82 180.726 73,60
6. Química (CNAE 20)
896 1,58 570.724 63,17
7. Farmacia (CNAE 21)
171 5,55 1.069.179 86,12
12. Productos informáticos, electrónicos y ópticos (CNAE 26)
391 3,38 355.486 80,61
15. Vehículos de motor (CNAE 29)
463 2,19 1.368.547 28,95
16.1. Construcción naval (CNAE 301)
59 3,82 136.790 57,09
16.2. Construcción aeronáutica y espacial (CNAE 303)
38 8,20 491.087 87,51
20. Energía y agua (CNAE 35, 36)
126 0,44 225.236 69,85
22. Construcción (CNAE 41, 42, 43)
7.410 0,34 867.191 52,50
26.1. Telecomunicaciones (CNAE 61)
108 6,12 2.749.926 22,98
26.2. Programación, consultoría y otras actividades informáticas (CNAE 62)
1.076 1,44 807.537 84,19
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Gracias a estas cifras podemos comprobar que el sector de telecomunicaciones es
el líder en gasto de innovación y como hemos explicado antes, ésta es una premisa en
nuestros clientes objetivo.
A continuación veremos el gasto de las empresas en consultoría y su distribución.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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En esta última grafica podemos comprobar cómo los proyectos relacionados con el desarrollo tecnológico son los que más facturación aportan a las consultoras.
Esta grafica demuestra de nuevo como el sector de telecomunicaciones es el más
provechoso para el desempeño de la actividad comercial de L&N. También podemos ver
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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como el sector público debe ser considerado como objetivo prioritario. El problema viene
dado por los requisitos para ser proveedor de servicios de la administración pública,
durante el proceso de selección se tiene en cuenta la experiencia de las empresas
candidatas por lo cual deberemos esperar para poder tener opciones reales.
Tabla 1. Número de empresas por sectores económicos
Sector económico Total Porcentaje
TOTAL 3.355.830 100,0
Industria 243.729 7,3 Construcción 441.956 13,2 Comercio 830.911 24,7 Resto de servicios 1.839.234 54,8
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FORMACION PÚBLICA
El incremento presupuestario en 2009 respecto a 2008 ha sido de un 5,5%, y, fruto
del importante crecimiento que está teniendo la formación en las empresas - la cantidad
bonificada en estos últimos seis años prácticamente se ha duplicado-., la partida
presupuestaria destinada a bonificaciones en las empresas se ha incrementado en un
17,7% respecto a 2008.
Cerca de 300.000 empresas han realizado formación para sus trabajadores,
bonificándose en concepto de formación, lo que supone una penetración del 18% en el
tejido productivo.
Casi la mitad de las medianas empresa de nuestro país apuestan por la formación como estrategia para ser más competitivas.
Más de 90.000 medianas empresas han realizado formación para sus trabajadores
bonificándose en concepto de formación.
El 88% de la gran empresa (más de 250 trabajadores) utiliza el sistema de
bonificaciones.
Desde 2004, las diferencias de participación en actividades formativas entre
hombres y mujeres han continuado reduciéndose, los hombres participan en mayor medida
que las mujeres, sin embargo, el volumen de participación femenina en formación suele
estar por encima del peso que representa en la población asalariada.
Más de 3.000.000 de participantes del sector privado formados con fondos
estatales gestionados por la FTFE
917 millones de euros han sido destinados a este segmento con fondos estatales.
El 12,7% de los participantes formados a través de la oferta estatal durante 2009
son desempleados.
Aunque esta iniciativa está dirigida prioritariamente a trabajadores ocupados, se ha
multiplicado por dos la participación de los trabajadores desempleados.
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En estos últimos cinco años, el número de participantes formados según los
diferentes sectores de actividad reflejan como el sector Servicios y el Industrial concentran
más de la mitad de los participantes.
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FORMACION PRIVADA
ESCUELAS DE NEGOCIO
En este punto pueden consultarse todas las escuelas identificadas en el apartado
de competidores.
Bibliografía y fuentes
http://www.juntaex.es/consejerias/admin-publica-hacienda/dg-financiacion-
autonomica-fondos-europeos/fondos-europeos/fondos2007-
2013/common/est_tecnicos/Transporte_Sostenible_Espana_Parte_I.pdf)
http://www.fundaciontripartita.org/almacenV/doc/Actualidad/33422_46462010144338.
http://www.juntaex.es/consejerias/admin-publica-hacienda/dg-financiacion-autonomica-
fondos-europeos/fondos-europeos/fondos2007-
2013/common/est_tecnicos/Transporte_Sostenible_Espana_Parte_I.pdf
5. Proveedores
Dentro de los proveedores que puede necesitar excepro, tenemos:
Profesores para impartir cursos.
Profesionales del PM para impartir seminarios.
Gurús, profesionales o profesores que hagan publicaciones.
Institutos de certificaciones que colaboren con nosotros.
Consultores para dar soluciones de consultoría.
Escuelas de negocios para compartir cursos.
En cada uno de los puntos nos hacemos las siguientes preguntas:
¿Qué buscamos exactamente?
¿Qué queremos que nos aporten?
¿Cómo los encontramos?
¿Quiénes de ellos son prestigiosos actualmente?
¿Cuánto cobran actualmente?
Profesores
Buscamos profesores que impartan cursos en nuestro instituto. Sería la parte más
académica de nuestros servicios. No obstante, no tendría mucho sentido, dada nuestra
orientación profesional, tener profesores “académicos” en nuestros cursos. Por ello, lo que
buscamos exactamente, serán profesionales del sector del Project Management que nos
puedan aportar su experiencia y visión.
Si observamos el profesorado de diversos masters en dirección de proyectos, los
perfiles más comunes comprenden: catedráticos en dirección de proyectos, consultores,
Project Managers profesionales, profesionales certificados, etc.…
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A continuación puede verse una relación de profesores de diversas escuelas de
negocios:
Mireia Bosch Fábregas
Consultora en Estrategias de desarrollo personal y profesional
Máster en Gestión de Empresas Sanitarias, ESADE
Licenciada en Medicina y Cirugía, UB
Alfonso Bucero
Project Managemet Professional
Socio Director y Fundador BUCERO PM Consulting
Ingeniero Industrial, DEA
Ernest Casa Ribé
Consultor Financiero
Licenciado Ciencias Económicas y Empresariales. UB
Posgrado en Dirección Financiera. IDEC
Alfredo del Caño
IPMA-AEIPRO
Catedrático de Dirección de Proyectos. Universidad de la Coruña
Doctor Ingeniero Industrial
M. Pilar de la Cruz
IPMA-AEIPRO
Profesora Titular de Dirección de Proyectos. Universidad de La Coruña
Dra. Ingeniero Industrial
Jaume Ramonet Fernández
Consultor Calidad y Gestión Proyectos
Ingeniero Industrial
Carlos Rodríguez Salas
Team Manager Business Services Barcelona, Qurius
Máster Project Management
Ingeniero Informático. UAB
Àngels Rosell Pujol
Exective Education Director. Online Business School
Asesora Jurídica de Proyectos
Licenciatura en Derecho. UB
Xavier Sancliment Casadejús
Director General de Servicios. Ayuntamiento de Terrassa
Executive MBA. EAE
Ingeniería Superior Electrónica. URL
Juan Claudio Guarnuccio
PMP- Project Management Profesional
Socio y Vicepresidente ejecutivo de SP Consultores, SA
Contador Público. Universidad Buenos Aires
Raúl Humberto Assaf
PMP-Project Management Profesional
Gerente de Servicios Profesionales CIDICOM
Certificado ITIL Foundation
Ingeniero de Sistemas de Información. UTN Argentina
Gemma Vidal Pantaleoni
Consultora Informática
Ingeniera Informática. UV/UPC
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Enric Barba, Dr. Ingeniero de Telecomunicaciones. Director de División Business to Business de CIRSA. Ex-Director General y Consejero Delegado de Iber Elco (Jonhson). Ha desempeñado cargos directivos en empresas del sector de electrónica de consumo (Philips y Sony), aire acondicionado (Roca y Compañía, en la que fue Director de Ingeniería y Director en Portugal) e Internet (Terra, donde ha sido Senior Vicepre- sidente de Ingeniería).l August Casanovas, Ingeniero Industrial por la Universitat Politécnica de Catalunya. Doctor por la UPC en Dirección y Administración de Empresa. Master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE. Director de operaciones y logística en compañías multinacionales de los sectores: industrial (Grup CELSA), cosmética (COTY ASTOR), farmacia (ALMIRALL PRODESFARMA)gran consumo (RALSTON PURINA, SCHWEPPES, CAMP-BENCKISER). Miembro del Instituto Lean Management en España Oriol Cuatrecasas, Ingeniero Industrial. Asesor experto en proyectos e implantaciones completas de Lean Management. Miembro del Instituto Lean Management de España.
Guillermo Fernández, Ingeniero Técnico Industrial. Asesor de gestión y mejora de procesos y de equipos humanos para la calidad integral. Miembro del Instituto Lean Management de España.
Enric Genescà, Ingeniero Industrial. Asesor en dirección de proyectos, con amplia experiencia en el sector del automóvil. Domingo León, Licenciado en ADE y Máster en Negocio Bancario. Profesional de la banca, con experiencia en Banca comercial y cajas
Arantxa Moya, Ingeniero Industrial. Responsable de proyectos e implantaciones industriales en Magna-Donelli. Jaume Mussons, Dr. Ingeniero Industrial. Profesor del Departamento de Organización de Empresa de la U.P.C. Asesor en Estrategia Empresarial, especializado en Simulación. Miembro del Instituto Lean Management de España. José Miguel Vilalta, Licenciado en Ciencias Económicas y en Derecho. Director Financiero y de RR.HH. de Envases del Vallés Este master está en torno a los 4200 euros.
Dirección
Dr. Marc Serer Figueroa Doctor por la Universitat Politècnica de Catalunya. Igeniero Industrial. Socio-director corporativo IDOM. Profesor responsable de la asignatura de Gestión Integrada de Proyectos. Project Management y profesor de proyectos en la Universitat Politècnica de Catalunya. Presidente del Capítulo de Barcelona del Project Management Institute (PMI)y miembro de Internacional Project Management Association (IPMA).
D. Alfonso Gutiérrez Manzanos Arquitecto Superior y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. PMD por el IESE Business School. En la actualidad es Presidente y Patrono Fundador de la Fundación FES 21, Consejero Delegado del Grupo AXXO. Consejero y Tesorero de AEDIP (Asociación Española de Dirección Integrada de Proyectos) y miembro fundador de la revista Project Management. Especialista en soft skills, liderazgo y motivación. D. Jeffrey Sujar Blanco Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la ETSICCP de Granada, Máster en Project Management por la Univ. de Reading (GB) y PDD por el IESE Business School. En la actualidad es Patrono Fundador de la Fundación FES 21 y Director de Desarrollo en Sonae Sierra. Especialista en gestión de riesgos. D. Francisco Javier Sanz Pérez Matemático por la Universidad Autónoma de Madrid y Project Manager certificado PMP, MBA, DEA y CAP. En la actualidad es Vicepresidente y Patrono Fundador de la Fundación FES 21, consultor en Project Management, Tesorero del PMI y Director de Acies Prima. D. Fernando Cocho Pérez Licenciado en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid. Funcionario del Estado Grupo A.. En la actualidad es Patrono Fundador de la Fundación FES21 y consultor en las áreas de Gestión del Conocimiento, Recursos Humanos e Inteligencia Empresarial. Profesor de la Universidad Juan Carlos I. D. Javier Moreno Arnaz Arquitecto Superior y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Patrono de la Fundación FES21, Director de Hatra Arquitectura y consultor especialista en Gestión Urbanística y Viabilidad de Promociones. D. Diego Bezos Belío Licenciado en Ciencias Económicas y MBA por el Instituto de Empresa. En la actualidad es Socio Director de Odein Construcciones y consultor especialista en Gestión Financiera. D. Juan Andrés Gil Martín
Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el GIOUPM.
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En la actualidad es Director de Contratación de Eptisa y especialista en soluciones informáticas para la Gestión de Costes. D. José Ignacio Muñoz Hernández Ingeniero Industrial y Doctor por la Universidad del País Vasco en Dirección Integrada de Proyectos y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Vicepresidente y Patrono fundador de la Fundación FES 21 y Responsable de Relaciones Empresariales de la ETSII de la UCLM. D. Efraim Martínez Gutiérrez Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza, especializado en Ingeniería eléctrica y control por ordenador. PMD por el IESE Business School. En la actualidad es Patrono de la Fundación FES 21, Director Técnico de Software en Sun Microsystems para España y Portugal. D. Javier Rodríguez Marín Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad es Secretario de la Fundación FES 21 y Socio Director de Asjur Asesores Jurídicos y especialista en Derecho aplicado al campo de la Edificación y el Urbanismo.
D. Raúl Miranda Carús
Licenciado en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad es
Managing Partner de Star Pro Consulting y associate Partner de SAM Headhunting Worldwide.
Dña. Lourdes Rodríguez Peña
Ingeniero Civil por la Universidad de La Habana. En la actualidad es Senior Project Manager
en Gerens Hill International, además de colaboradora habitual del PMI, traductora del PMI
BOK al castellano y consultora en Procedimientos de Control.
D. Enrique Yeves Miquel
Arquitecto Superior por la Universidad Politécnica de Madrid. Actualmente es Director de
Gestión de GOC Ingeniería y es especialista en Gestión Financiera dentro del campo de la
edificación.
D. Sergio Serrano Rodríguez
Licenciado en Ciencias Economicas por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en
Dirección Inmobiliaria por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Gerente
de la División de Patrimonio inmobiliario de Cajamadrid, siendo especialista en financiación.
D. Carlos Camps Sinisterra
Licenciado en Ciencias Economicas por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad
es socio de Management Solutions y miembro del Comité de Coordinación de Consultoría
de Retail Banking en Europa, USA y Latinoamérica. Es especialista en asesoramiento a
entidades de crédito.
D. Jesús Varela Fernández
Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid En la actualidad ese Socio
Director en Linklaters y ha realizado diversos estudios sobre la responsabilidad jurídica
del Project Manager dentro del marco de la LOE.
D. Jesús Gómez Pardo
Teniente Coronel del Ejército de Tierra. Certificado como Project Manager Professional
(PMP). Actualmente permanece en el Ejército y es Director de Programas del Instituto Tecnológico
Militar, además de Profesor auxiliar del módulo PMP.
La manera de encontrar a estos profesores, puede ser diversa. En primer lugar, se
puede contactar con ellos a través de sus propias universidades o escuelas de negocios.
Una segunda vía es a través de las certificaciones o los institutos (como PMI). Por último,
puede ser interesante incorporar profesionales con experiencia, aunque sin un bagaje
académico.
Dentro de la relación de profesores expuesta anteriormente, pueden encontrarse
algunos de aquellos que gozan del mayor prestigio en España en estos momentos.
Algunos ejemplos son: Alfredo del Caño (catedrático de PM), Dr. Marc Serer Figueroa
(presidente del capítulo de Barcelona del PMI), Dña. Lourdes Rodríguez Peña (traductora
del PMI
BOK al castellano y consultora en Procedimientos de Control), etc.…
La remuneración de estos profesores es algo muy complicado de establecer. Sus
honorarios oscilan mucho en función del tipo de servicio que realicen. Por ejemplo, el
master en dirección integrada de proyectos de la fundación UPC en la Cámara Navarra,
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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cuenta con unas 220 horas, y 4.200 euros de precio. Si hacemos un cálculo aproximado,
suponiendo que hay 25 alumnos, la hora se cobraría a 450 euros.
Profesionales del PM
Los profesionales del PM que buscamos, son aquellas personas, profesionales, que
ejercen su labor en el mundo del Project Management, y están dirigidas a ello en especial.
El perfil más interesante, será el de aquellas personas que tengan experiencia expresa en
impartir seminarios que nazcan de sus propias vivencias. Buscamos gente que esté en
continua evolución y profundización de la materia.
El coste de un seminario es muy variable. Por ejemplo, el seminario de HM
Consulting en República Dominicana con duración 16 horas, tiene un precio de unos 200
euros. Aunque también hay ejemplos de seminarios gratuitos.
Gurús y publicadores
En lo que a los gurús se refiere, estarán concentrados en los centros o institutos
más prestigiosos del mundo. Algunos de los profesores se han nombrado ya
anteriormente, dentro de las organizaciones PMI, AEDIP, Instituto Lean Management, la
Universidad Politécnica de Cataluña…etc.
Dentro de estas organizaciones, tienen sus propias revistas especializadas:
PM Network: Published monthly, PM Network® provides a timely look at the profession, keeping project management decision-makers updated on the latest tools, techniques, trends and best practices. Each issue of this award-winning publication includes several features that cover everything from portfolio management to communicating with virtual teams.
PMI Today: Members rely on PMI Today® to keep them informed of the latest news, events, volunteer activities and services of PMI and its communities. This monthly publication contains the latest developments regarding certification, research, standards, education and training, as well as news from chapters and other communities. It is designed to encourage your active involvement in the project management community.
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Project Management journal: The peer-refereed academic and research quarterly of PMI, Project Management Journal® features state-of-the-art management techniques, research, theories and applications. It addresses the broad interests of the project management profession, and maintains an editorial balance of content about research, technique, theory and practice.
Revista mundo project management: es una revista en portugués.
Revista DIP (Dirección integrada de proyectos): Revista de la asociación AEDIP.
Además de las revistas, se hacen publicaciones en los centros ya mencionados,
dentro de su página web.
6. Nuevos entrantes
Dentro de las posibles previsiones de nuevos entrantes que pueden considerarse,
lo más probable es que las grandes firmas de consultoría decidan acceder al mercado del
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Project Management en cuanto éste empiece a desarrollarse.
7. Resumen de competidores OFERTA
Una vez que se han detectado y los potenciales competidores y sustitutivos, los
podemos ubicar en un mapa de España:
8. Demanda
La estimación de la demanda es algo complicado en un mercado emergente, en el
que se espera un crecimiento exponencial, pero en el que aún no existe una demanda
importante.
Cualitativamente son muchos los indicadores que muestran una demanda
potencial, y se han expuesto a lo largo del documento. Sin embargo, cuantitativamente
es necesario hacer suposiciones, proyecciones, extrapolaciones y trabajo de campo.
A continuación pueden verse las conclusiones de dos trabajos de investigación del
mercado: uno basado en encuestas on line, y otro basado en entrevistas personales.
Ilustración 42. Distribución Negocio del PM
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO D. Q-DAFO
Análisis Interno.
FORTALEZAS
1.- Único centro de conocimiento y desarrollo de PM que engloba diversas
organizaciones.
2.- Su cartera de productos integrales para el PM proporciona una cobertura para
sus clientes mayor que la de la competencia. Adaptación total al cliente. Soluciones a
medida.
3.- Nuestra empresa cuenta con profesionales de experiencia.
4.- Su estrategia de alianzas crea vínculos con sus posibles competidores.
5.- Innovación en el método de formación.
6.- Como empresa española, tiene una imagen más local de cara al cliente que
otras empresas extranjeras existentes en España. Mejor conocimiento del mercado
español.
7.- Centro físico referente del Project Management.
8.- Damos soluciones en PM independientemente del sector.
9.- Imagen altruista de la empresa.
10.- Desarrollo de conocimiento y nuevas metodologías en Project Management.
11.- Nuevo producto en el mercado del Project Management: Certificación de
Empresas
DEBILIDADES
1.- Como nueva empresa en el sector, tiene la desventaja de no tener imagen,
prestigio ni reconocimiento.
2.- No cuenta con una red de contactos en un principio.
3.- La experiencia, indispensable en este sector, es algo con lo que no contaremos
en un principio.
4.- Falta de competitividad en un principio al no poder optar los clientes a las
subvenciones.
5.- No estamos especializados en sectores concretos.
6.- Dependencia de alianzas con organizaciones de prestigio.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Análisis Externo.
OPORTUNIDADES
1.- Es un mercado joven no explotado. Apenas hay competencia directa.
2.- Certificaciones cada vez más demandadas por el mercado.
3.- La ineficiencia en la realización de proyectos en España en comparación con
otros países, es un factor clave en el desarrollo económico del país y la competitividad.
4.- Necesidad en aumento del mercado del PM.
5.- Formación y títulos en auge en época de crisis.
6.- Cabida del PM en múltiples sectores.
7.- Los planes de ajuste obligan a las empresas a mejorar su productividad.
8.- Interés global por el desarrollo del PM.
9.-No hay certificación que acredite la buena praxis en PM
AMENAZAS
1.- Dificultad para conseguir profesionales de prestigio.
2.- El mercado del Project Management es joven, y todavía no está asentado en
España. Imprevisible.
3.- Dificultad de que las empresas cambien su plan de formación.
4.- La crisis financiera amenaza la inversión de las empresas en servicios
exteriores.
5.- Mucha competencia similar en los productos ofertados.
6.- Falta de cultura de Project Management.
7.- La globalización del mercado crea competencia con empresas extranjeras de
mayor experiencia.
8.- Pocas barreras de entrada.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
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AL
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Englobamos diversas organizaciones
1 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1 0 1 16
Damos soluciones integrales a medida
0 0 2 1 1 1 1 0 -1 1 1 1 2 0 1 1 12
Contamos con profesionales de experiencia
1 1 2 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 11
Alianzas con líderes del sector
0 1 0 1 1 1 0 2 2 1 1 0 1 1 2 0 14
Innovación en el método de formación
1 1 1 1 2 1 0 0 -1 0 1 0 2 1 1 1 12
Como empresa española, tiene conocimiento del mercado español.
2 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 10
Centro físico referente del PM
2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 13
Soluciones para varios sectores
1 0 2 2 1 2 2 1 -1 0 0 1 1 0 1 1 14
Imagen altruista de la empresa
1 1 1 1 1 0 1 2 1 0 0 0 1 0 0 0 10
Desarrollo de conocimiento y nuevas metodologías en PM
1 1 1 2 1 1 2 2 0 2 1 0 2 -1 1 1 17
DE
BIL
IDA
DE
S
Empresa sin imagen, prestigio ni reconocimiento
0 0 -1 0 0 0 0 0 -2 -1 -2 -1 -2 0 -1 -1 -11
No contamos con red de contactos
0 0 -1 0 0 1 0 1 -2 -1 -1 0 -1 0 -1 -1 -6
Sin experiencia inicial
-1 0 -2 0 0 0 -1 0 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -13
No podemos optar a ciertas subvenciones inicialmente
0 -1 0 0 -1 0 0 0 0 -1 -2 -2 -1 0 -1 -1 -10
Sin especialización en sectores concretos
1 0 0 0 0 1 0 1 -1 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -2
Dependemos de alianzas con organizaciones de prestigio
0 -1 0 0 0 0 0 1 -1 -1 0 0 -2 0 -1 -1 -6
10 7 8 13 10 11 8 13 -6 1 -1 -2 5 2 2 0
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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Conclusiones Análisis DAFO.
Puede verse el análisis matricial del DAFO en el apartado tabla del Q-DAFO en el
ANEXO F.
Una de nuestras principales fortalezas será llevar a cabo una estrategia de alianzas
con diferentes organizaciones del Project management, creando una estrecha y duradera
relación, sirviéndonos a intereses comunes en el desarrollo de la dirección de proyectos.
Nos ayudaremos de colaboraciones con las principales organizaciones mundiales
de dirección de proyectos, como el PMI,PRINCE2…Pudiendo ofrecer las certificaciones ya
existentes en Project Managament, ya que hoy en día ,los títulos y certificaciones, son
cada vez más demandadas en un mercado profesional cada vez más preparado y en
crecimiento exponencial en este campo.
Así como el desarrollo e implementación de nuevas metodologías y certificaciones
propias, tanto para empresas como para particulares, a través de nuestro departamento de
I+D+i, en el cual también trabajaremos en las necesidades detectadas por nuestros
profesionales, también en labores de investigación, estudio, mejora e innovación en la
dirección de proyectos.
Daremos soluciones en dirección de proyectos independientemente del sector, ya
que basándonos en nuestros estudios e investigaciones hemos visto la cabida del Project
management en múltiples sectores del mercado español ,adaptándonos a las necesidades
de cada cliente, ofreciendo soluciones customizadas en cada caso, bien sea empresas o
particulares, a través de diferentes herramientas tanto de formación (on-line, presencial,
mixta, coaching, roleplay…), consultoría…, contando, en un principio, con grandes
profesionales, gurús del sector tanto nacionales como internacionales, ofreciendo
seminarios, conferencia, foros de debate y comunicación, publicaciones diversas…,siendo
una de nuestras principales metas captar, ofrecer y mantener conocimiento y sobre todo
,conocimiento propio, asentando los pilares de nuestro centro de conocimiento.
Al ser una nueva empresa en el sector de dirección de proyectos, no contamos en
un principio con una imagen de prestigio ni de reconocimiento, por lo que tendremos una
sede central física. Consiguiendo con el paso del tiempo y gracias a nuestra calidad,
profesionalidad, eficacia y eficiencia, crear una marca reconocida, ser un centro de
conocimiento de prestigio del Project Managament contemplado a nivel nacional.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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ANEXO E. Entrevistas y Encuestas
1. ENTREVISTAS
Las entrevistas realizadas durante el proyecto se han centrado principalmente en 6 áreas:
1. Empresas 2. Asociaciones de Project Management 3. Consultoras 4. Escuelas de negocio 5. Colegios profesionales, masters y empresas de software
1. Empresas
Estas entrevistas se han realizado a Project Managers, Responsables de Proyectos y
Directores de Área de Proyectos.
Listado de empresas:
o Endesa o Iberdrola o Siemens o Airbus o Repsol o ONO o Schindler o ALSA o Iberespacio o Adif o Unísono o Ortiz o Estudio arquitectura o Empresarios Agrupados o Seguridad del Estado o Barclays o Telefónica o Tecnatom o Técnicas Reunidas o BT o Novartis
Principales conclusiones:
o El tamaño medio de proyecto 50M, hasta 160M por proyecto nacionales e internacionales.(Endesa, Siemens e Iberdrola).
o Ventajas en coste (Reducción del Bº industrial y crecimiento del margen) como de calidad y control (Introducción de las CPC, valor ganado, WBS, BCWS, ETC…) y en menor medida de plazos (Mucho trámite burocrático aunque controles tiempo y retraso).
o Los inconvenientes son muy acusados en gestión de riesgos, en recursos necesarios y en trámites burocráticos. (Mucho papeleo). Otros de los muchos
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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inconvenientes es el tratamiento de feed-back en el mantenimiento de muchos proyectos industriales.
o Algunos utilizan metodologías propias, otros la del PMI. o Se utilizan programas de planificación y costes: Primavera, Project (Algunos casos),
Eagle (Interno), Cuadro de Mando del proyecto (Tabla de riesgos + curva de valor ganado + planificación de cierre + resumen de costes planificados VS costes reales). En algunos casos a medida y en otros ni siquiera se utilizan.
o Los proyectos que no van bien respecto al PM son los que tienen un elevado grado de riesgo: Climatología, riesgo País, Riesgo normativo, Riesgo cliente. El PMBok no desarrolla de forma particular una lista de riesgos genéricos a tener en cuenta ni tampoco métodos estadísticos sofisticados para calcularlos.
o Con una metodología, la experiencia nos dice que el ahorro es el equivalente al beneficio industrial de la actividad a un “todo incluido”. Para el caso de energías renovables hablamos de un 15%.
o La formación de los empleados en PM se puede mejorar, y un buen conocimiento requiere muchos años de formación continua.
o Casi todos han recibido formación en habilidades directivas en IESE, IE; PMI,…., y lo ven muy útil y necesario y estarían dispuestos a seguir formándose en ello. De manera presencial.
o La gran mayoría tendrían interés en tener un coach, para algunos es necesario. o La gente que lleva muchos años trabajando en proyectos es más escéptica a la
formación y la aplicación de nuevas metodologías. Evidentemente es por la aversión a todo lo que tenga que ver con el cambio.
o Se confunde la gestión de actividades con la dirección de proyectos. o No hay formación adecuada en dirección de proyectos, aunque algunos son
escépticos a la formación por lo comentado anteriormente, la comodidad de hacer las cosas como se han hecho siempre.
o Cambios de proveedor por el boca a boca, por referencias. o Hay una confianza en el software para el control de la empresa. o La experiencia y el sentido común son las herramientas más importantes para los
jefes de proyecto, que en algunos casos no creen que pueda ser mejorada con formación.
o La subcontratación de la gestión de proyectos se considera parte del core Business, con lo que es muy complicado que se pueda llegar a subcontratar.
2. Asociaciones de Project Management
El contacto con asociaciones de Project Management se ha hecho tanto a nivel nacional e
internacional.
Principalmente estos contactos han sido en:
o Prince2, UK. o PMI, Madrid. o PMI USA. o AEIPRO, España. o GPM, Alemania. o IPMA, Suiza.
Las más relevantes han sido con el presidente y ex-presidente de PMI Madrid y el
presidente de AEIPRO-IPMA en España.
Principales conclusiones:
o El Project Management tiene mucho campo todavía en España.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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o El PMI es el referente a nivel mundial y en nuestro país. o El IPMA y Prince2 no es muy conocido a nivel nacional. o El porcentaje de crecimiento en certificados en España está siendo muy elevado
desde hace varios años. o Los principales sectores son infraestructuras, energía, farmacéutico y
telecomunicaciones. o El PMI Madrid ni tiene ni quiere alianzas con ninguna empresa. o AEIPRO-IPMA tiene interés en asociarse con una empresa como la nuestra para
dar la formación.
3. Consultoras
En cuanto a las consultoras hemos realizado entrevistas a organizaciones españolas,
francesas y alemanas, tanto a consultoras expertas en Project Management como a
consultoras que pudieran aportar cualquier tipo de apoyo a nuestro proyecto. Además,
hemos contactado con profesionales con una alta experiencia en Dirección de Proyectos
pero que trabajan como colaboradores.
Consultoras:
o Baser: Responsable consultora en España. o Consultora francesa: Responsable consultora en España. o DNX Group: Founding Partner. o Indra o Bucero Consulting o Stratesys Consulting o Everis o Accenture o KPMG o Dycec o IPSA o Datapoint o SAP España
Colaboradores:
o Experta en Proyectos a nivel nacional como internacional (experiencia de 20 años).
Principales conclusiones:
o Hay mucho mercado potencial para el Project Management. o Las relaciones son fundamentales para lograr los contratos. o El tamaño de los proyectos de PM está entre 150.000 € y 500.000 €, siendo los de
150.000 € los más habituales. o Las consultoras podrían ser también nuestros clientes. o En las PYMES podríamos tener cabida con certificados. o En algunas empresas se está empezando a demandar profesionales certificados. o Cada vez mayor concienciación de la necesidad del PM. o Las principales ventajas del PM son: Control y gestión centralizados de un
proyecto, previsión de interfaces entre disciplinas, control de recursos y gastos. o Los problemas que a veces surgen en los proyectos es por falta de recursos en
alguna fase del proyecto (ya que la estructura de la empresa es matricial y el personal de las distintas áreas pueden estar dedicados a varios proyectos a la vez).
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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4. Escuelas de Negocio
Hemos realizado contacto con varias escuelas de negocio de Madrid y Barcelona, aunque
la mayor colaboración han sido por parte de la Escuela de Organización Industrial donde
hemos entrevistado a personas con diferentes cargos y perfiles.
Algunas de estas escuelas son:
o EOI: coordinadores de MBA, directora MBA Part-Time, directora área MBAs, presidente Alumni, Director Programa en Dirección de Proyectos.
o EAE: Directora de programa Project Managemet online. OBS. o IESE. o IE o ESIC
Principales conclusiones:
o Cada vez hay mayor demanda en formación de Project Management. o La creación de estos programas viene por iniciativa de algún profesor que se ofrece
para organizarlo o por parte de la escuela de negocios que ha detectado esa necesidad de formación.
o Los programas en Dirección de Proyectos todavía están faltos de horas y profundización en algunos temas.
o Hay interés en esta área de formación. Se ve como un buen negocio.
5. Colegios profesionales, masters y empresas de software
En este apartado hemos hecho varias entrevistas interesantes a diferentes perfiles y en
diferentes organizaciones.
o COIIM: Director de Tecnología e Innovación. o MeDIP: Profesor de la ETSAM y Director General. o Microsoft: Consultor de Ms Project (nivel producto).
Las principales conclusiones son:
o Falta de utilización de metodología, falta de planificación y falta de planes de contingencia en los proyectos.
o Mala comunicación por correo. o Principales clientes, grandes empresas como Acciona o Ferrovial para formar a sus
directores de proyectos y/u obra. o Mala gestión del riesgo (falta de planes de contingencia, sobre todo en puesta en
producción). o No hay matriz de riesgos. o Mala definición de requerimientos. o Mala anticipación a problemas. o Un buen software es fundamental para la gestión. o El 80% de los proyectos en PYMES se gestionan con un Excel. o Software del COIIM se puede utilizar por PYMES de otros sectores que tienen un
perfil de proyecto similar, aunque no sean industriales.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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2. ENCUESTAS
Durante el proyecto se han realizado 2 encuestas para saber las opiniones de
profesionales trabajando en proyectos sobre el Project Management.
En primer lugar se realizó una entrevista de primera toma de contacto entre el 20 de abril y
el 19 de mayo del 2010.
En segundo lugar y una vez definido de una mejor manera el targeting se realizó una
segunda encuesta a personas que en un principio teníamos seleccionadas para realizar
una entrevista, pero que no podían destinarnos tanto tiempo y prefirieron responder la
encuesta. Esta encuesta se realizó durante el mes de octubre del 2010.
ENCUESTA 1
Como en toda encuesta que se envíe, hay un margen de error al ser rellanada por
personas que no cumplían el nivel requerido. En este caso consideramos que sobre el 60%
de los profesionales que respondieron a la encuesta encajaban con el perfil que
buscábamos. En este perfil entraría personas que trabajan en proyectos a diferentes
niveles.
El número de profesionales que han rellenado la encuesta fue 65.
En cuanto a los sectores de procedencia de los encuestados, se pueden destacar los
siguientes:
Telecomunicaciones 22%
Servicios 14%
Informática 9%
Industrial 9%
Construcción y Obras públicas 8%
Aeronáutica 6%
Energía 6%
Las principales conclusiones por pregunta son las siguientes:
1. Puesto que ocupa.
En este primer apartado, y como comentado antes, son profesionales que trabajan
en proyectos, desde Project Managers a coordinador de proyectos o director de
área.
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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2. Años de experiencia en el cargo.
La media de años de todos encuestados es de 5 años.
3. ¿Alguna vez ha sufrido retrasos, cancelaciones, aumento de costes u otras
incidencias en algún proyecto? ¿Cuál? ¿Con cuánta frecuencia se ha repetido?
El 92% de los encuestados ha sufrido retrasos, cancelaciones, aumentos de costes
u otras incidencias en algún proyecto.
¿Cuál?
Ha habido gran variedad de respuestas en este punto, pero las más destacables
son mala planificación, aumento de costes, cambio de requisitos, falta de
coordinación entre departamentos o aumento del alcance.
¿Con cuánta frecuencia se ha repetido?
El 52% de los encuestados consideran que estos retrasos se dan en más del 50%
de los proyectos.
4. ¿Cree que podría mejorarse con una buena metodología en dirección de
proyectos?
El 82% de los encuestados han respondido que sí podría mejorarse con una buena
metodología.
5. ¿Cuál de estas áreas de negocio demandaría más? Coaching para el Project
Manager, Consultores para equipo de proyecto, externalización de la Dirección de
un proyecto o training de equipo de proyecto?
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El 42% demandaría training para el equipo de proyecto y el 28% coaching para el
Project Manager.
6. ¿Cree que en su sector se subcontrataría la Dirección de proyectos?
El 25% cree que en su sector se podría llegar a subcontratar la dirección de
proyectos.
¿Usan algún software para la Dirección de Proyectos?
El 51% no utiliza un software para la dirección de proyectos.
¿Cuál?
La gran mayoría de los que utilizan un software utilizan Ms Project, aunque también
aparecen otros software como CONEIX Project o algunos propios de cada
empresa.
7. ¿Considera que la cultura o formación en dirección de proyectos es la adecuada?
El 50% cree que la cultura o formación en Project Management no es la adecuada.
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8. ¿Podría ser beneficioso una mayor formación en este campo?
El 97% consideran que podría ser beneficiosa una mayor formación en Project
Management.
9. En caso de que considerara interesante este tipo de formación, ¿la preferiría online,
presencial o una mezcla de ambas?
El 46% preferiría formación presencial y el 43% mixta de presencial y online.
10. ¿Cree interesante disponer de un coach experto en dirección de proyectos para el
Project Manager durante el período inicial del proyecto?
El 83% estaría interesado en disponer de un coach experto en dirección de
proyectos para la fase inicial del proyecto.
11. ¿Qué otras carencias detecta en su día a día en su proyecto?
Algunas de las respuestas más repetidas fueron estas:
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Falta de personal y herramientas adecuadas.
Falta de comunicación.
Reparto claro de responsabilidades.
No Concreción claros de objetivos al comienzo del proyecto.
Falta de coordinación entre departamentos.
Carencias en la definición del alcance.
Falta de rigurosidad en la planificación.
12. Por último, ¿echa en falta una consultora que aporte soluciones integradas en
dirección de proyectos?
El 55% no echa en falta una consultora que aporte soluciones integradas en
dirección de proyectos.
A pesar de tener un margen de error en entrevistas respondidas por profesionales ajenos
al Project Management de un 40%, esta primera toma de contacto con el mundo real, no
sirvió para sacar conclusiones muy positivas en términos de sectores interesantes,
carencias, oportunidades o líneas de negocio para nuestro Centro de Excelencia en Project
Management.
ENCUESTA 2
Esta encuesta ha tenido una finalidad diferente a la primera que hemos realizado. En este
caso, los profesionales que han respondido la encuesta han sido previamente
seleccionados y contactados, pero por la problemática del tiempo no nos han podido recibir
y les hemos enviado esta encuesta previamente preparada para este tipo de casos.
El perfil de profesionales que han respondido esta encuesta es Project Managers y
directores de áreas de proyectos con una experiencia media de 8 años trabajando en
proyectos, por lo que consideramos esta información como relevante.
El número de profesionales que han rellenado la encuesta fue 10 .
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En cuanto a los sectores de procedencia de los encuestados, se pueden destacar los
siguientes:
Telecomunicaciones 40%
Farmacéutico 10%
Infraestructuras 30%
Aeronáutica 10%
Energía 20%
Las principales conclusiones por pregunta son las siguientes:
1. En su empresa, ¿Se subcontrata o se ha subcontratado la dirección de
proyectos?
El 90% de los encuestados responde que en su empresa nunca se ha
subcontratado la Dirección de Proyectos.
2. ¿Considera que su formación en PM es la adecuada?
El 70% considera que su formación en Project Management no es la adecuada.
3. ¿Conoce las certificaciones en Project Management del PMI, PRINCE2 e
IPMA? ¿Cuál?
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El 60% no conoce las certificaciones en Dirección de Proyectos.
El 40% restante conocen sólo la del Prince2 y PMI.
4. ¿Su empresa fomenta las certificaciones en Project Management?
Ninguna empresa de las personas encuestadas fomenta la formación del
Project Management entre sus empleados.
5. ¿Estaría interesado en obtener una certificación oficial en Project
Management? ¿Cuál?
El 50% estaría interesado en obtener una certificación en Project Management,
40% PMI y 10% Prince2.
6. En caso de estar interesado en obtener alguna certificación oficial
¿Desearía recibir formación preparatoria para el examen?
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El 60% estaría interesado en recibir formación para el examen de certificación.
7. Independientemente de la certificación ¿estaría interesado en ampliar tus
conocimientos en Dirección de Proyectos? ¿Qué tipo de contenidos estaría
dispuesto a recibir?
El 90% estaría interesado en ampliar sus conocimientos en Dirección de
Proyectos.
Están son las algunas de las respuestas más relevantes:
Estudio de metodologías de Project Management (60%).
Mejora de competencias personales en Project Management (50%).
Resolución de casos prácticos de Project Management (90%).
8. ¿Qué tipo de formación se adaptaría mejor a sus necesidades?
El 60% preferiría una formación mixta, aunque el 90% rechaza una formación
exclusivamente online.
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9. ¿Conoce alguna empresa que oferte formación en PM? ¿Cuál?
El 70% no conoce ninguna empresa que oferte formación en Project
Management.
El 30% restante conoce la EOI, Instituto de Empresa, RM Consultores, Benel y
Tecnocom.
10. Viendo que la Dirección Integral de Proyectos permite un mayor control y
documentación de las fases, costes, riesgos, tiempos... de un proyecto.
¿Cree interesante que exista una certificación a nivel de empresas que
permita distinguir aquellas que se preocupan en poner en práctica estás
directrices en Dirección de Proyectos ?
El 70% cree interesante la existencia de una certificación para empresas en
Project Management.
11. ¿Cree que su empresa estaría dispuesta a ser auditada y a pagar por dicha
certificación?
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El 80% no cree o no sabe si su empresa estaría dispuesta a ser auditada y/o
pagar por dicha certificación.
12. ¿Cree que dicha certificación podría ser determinante a la hora de contratar
un servicio de otra empresa?
El 50% que esta certificación podría ser determinante a la hora de contratar a
una empresa o a otra. Aunque el 30% no sabe.
Las principales conclusiones que sacamos de esta encuesta son:
o Su empresa no subcontrataría la Dirección de Proyectos.
o La formación en PM no es la adecuada.
o Las certificaciones no son solicitadas todavía por las empresas y tampoco son muy
conocidas.
o Hay interés por obtener algún certificado en Project Management y estarían
dispuestos a formarse para conseguirlo.
o Gran parte estaría interesada en formarse en PM, en su gran mayoría de forma
mixta, pero tendiendo hacia una mayor parte de presencial.
o Gran parte no conoce ninguna empresa que dé formación en PM.
o La gran mayoría ven interés en la existencia de una certificación de empresa en
PM, pero ven muy complicado que sus empresas estén dispuestas a ser auditadas
y a pagar por dicha certificación. Por otro lado, si se consiguiera lo verían un
elemento diferenciador a la hora de contratar a una empresa o a otra.
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ANEXO F. Fracasos y éxitos del PM
Leo en CIOInsight un artículo acerca de la experiencia de una persona en la resolución de proyectos con riesgo de fracaso y en el que aporta algunas sugerencias sobre qué camino seguir y cuál no (explicando un proyecto que no pudieron rescatar). Seguro que más de uno se siente identificado como bombero o paracaidista de proyectos, que es justo lo contrario de lo que pretende defender el autor. Algunas pistas incluyen seguir contando con el equipo de proyecto existente en la medida de lo posible, evitar hacer al equipo realizar un esfuerzo extra buscando formas de trabajar más inteligentes y productivas o elegir las batallas que se pueden ganar o los proyectos cuya solución se puede abordar. También en CIO Insight se muestra una presentación con los resultados de una encuesta hecha entre CIOs acerca de las razones que llevaron a cancelar proyectos IT.
En ella se definen como las principales causas de cierre de proyectos 1) el cambio de necesidades de negocio, 2) la incapacidad del proyecto de cumplir las expectativas prometidas, 3) cambio en las prioridades, 4) sobrepasar el presupuesto y 5) que el proyecto no estaba alineado con el negocio. Además propone algunas acciones que podrían adoptar los CIOs para corregir algunos de estos aspectos. Finalmente, y relacionado también con los fallos. Algo importante es siempre aprender de los mismos. Un artículo de businessweek trata este tema indicando lo importante que es ser perseverante y poniendo algunos ejemplos de ilustres que han cometido errores y se han sabido sobreponer a los mismos.
La importancia de las “mejores prácticas” en administración de proyectos
La ausencia de la aplicación de las mejores prácticas se ha traducido en proyectos que no agregan valor a sus dueños o accionistas, generalmente están fuera de plazo, fuera de presupuesto y que no cumplen con las expectativas de los interesados. Esto se traduce en la falta de formación concreta en la Dirección de Proyectos Empresariales.
Debido a la complejidad de la economía y del mercado en la actualidad, las empresas trabajan por proyectos que integran a profesionales muy diversos, con diferentes procedencias y culturas empresariales. Estos proyectos implicarán cada vez más a diversas organizaciones. Además, los cambios tecnológicos, la globalización del mercado y la aparición de nuevos competidores hacen que las empresas exijan agregar valor para sus interesados. Esto ha cambiado la forma de Dirigir y Gestionar Proyectos.
Las recomendaciones que aquí se presentan tienen la pretensión de ser una crítica constructiva a la Dirección y Gestión de Proyectos Empresariales.
1. Los proyectos no terminan mal… ¡parten mal!
Generalmente los objetivos establecidos son ambiguos, por ende el alcance del
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proyecto no es claro. No se identifican lo riesgos; y si se identifican no se controlan ni se aplican planes de contingencia cuando éstos se plasman. El equipo del proyecto no participa en construcción de la estructura detallada de trabajo (EDT / WBS). No se identifican los interesados (stakeholders) y su grado de compromiso con el proyecto (los más peligrosos son los indiferentes, ojo con ellos). No se establecen los criterios de aceptación, sume y siga. ¿Terminal mal?, por favor, a otro perro con ese hueso.
2. Entre la teoría y la práctica
En el pasado leí una frase que con el correr del tiempo la hice mía: “No hay nada más práctico que una buena teoría”. Generalmente las teorías son desechadas, por la alta dirección, en pos de la prisa. Si quiero hacer algo bien, a la primera, siempre digo, “No me apuren que tengo prisa”. Siempre me he preguntado ¿Por qué hay tiempo para hacer dos veces las cosas y generalmente no hay tiempo para hacerlas bien a la primera? ¿Tiene usted la respuesta?
3. Las mejores prácticas
Las técnicas que sustentan las buenas prácticas (por ejemplo, PMBOK® del PMI® y Prince2 y otras), han demostrado que son la forma eficiente para Dirigir y Gestionar Proyectos, cuando existe restricciones relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y termino del proyecto, la calidad esperada por los interesado y el costo autorizado para el desarrollo del proyecto y una nueva variable, el medio ambiente.
4. En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ahí el dilema.
Esta frase tan socorrida y tan chilena, no tiene cabida en la Dirección de Proyecto. La planificación detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecución y el control; esta última fase es la garantía del éxito del proyecto, por su puesto si se ejecuta correctamente.
Si el proyecto es pequeño, igualmente planifique. En la Dirección de proyecto no existe argumento válido que lo exima de la planificación.
5. Gestión de Riesgos
La gestión de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones de planifica, sin embargo, no se controla.
En contexto ideal la incertidumbre no sería una variable relevante en la toma de decisiones, el éxito estaría garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisión implica un riesgo. El riesgo se produce cuando quien toma las decisiones carece del “conocimiento perfecto - el ideal -”. El gerente del proyecto es el responsable identificar y mitigar los riesgos inherentes a un proyecto y reducir al mínimo razonable sus efectos negativos.
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6. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos
Mucho se ha escrito sobre Liderazgo, casi tanto como sobre Estrategia Negocios, sin embargo el Liderazgo efectivo se sustenta en 4 pilares (“El liderazgo al estilo de los jesuita”, Chris Lowney): 1. Conocimiento de sí mismo: entender sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión del mundo, 2. Ingenio: innovar confiadamente y adaptarse a un mundo cambiante, 3. Amor: tratar al prójimo con amor y una actitud positiva y, 4. Heroísmo: fortalecerse a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.
7. Equipo de trabajo
Generalmente el liderazgo aplicado es de carácter autoritario, por cierto no participativo. Para que un equipo se sienta motivado debe tener claro los objetivos del proyecto, participar activamente en la construcción del programa de trabajo que finalmente se traduce en la estructura detallada de trabajo y ser responsable de la calidad del producto / servicio final.
Artículo Gregory Balestrero, Presidente y CEO PMI “Los retos de la actual economía global crean oportunidades para los administradores de proyectos”
Quién mejor para ofrecer una descripción global del desarrollo de la disciplina de
administración de proyectos a nivel global, y sobre todo en este año de hundimiento
económico, que el Presidente y CEO del Project Management Institute, Gregory Balestrero,
el cual destaca que en momentos de crisis como la actual, la administración de proyectos
se convierte en un punto fundamental para que las organizaciones planifiquen mejor sus
estrategias y de esta forma salir bien librados de las abatidas económicas.
Gregory Balestrero resalta que es un gran momento para que los project managers
de todo el mundo apuntalen sus destrezas y conocimientos, produciendo valor agregado
en las organizaciones y proyectos donde participen, garantizando así el resurgimiento del
bienestar global.
¿Ante la crisis económica actual, cuál es su perspectiva de la administración de
proyectos?
En mi blog llamado “Una perspectiva del Presidente sobre Project Management”, a
inicios del 2009 le formulé la misma pregunta a Ricardo Vargas quien es Presidente de la
Mesa de Directores del PMI, además ha trabajado alrededor del mundo y actualmente
observa una gran oportunidad para los project managers que están dispuestos a centrarse
administración del riesgo, siendo flexibles y brindando soluciones creativas que promuevan
innovaciones para sus compañías. Él está convencido que un enfoque disciplinado dirigido
hacia la administración de proyectos significará un impulsor clave para el cambio y así los
directivos de las empresas comenzarán a identificar a la administración de proyectos como
algo indispensable para el resultado de sus negocios.
Obviamente estoy de acuerdo con Ricardo Vargas, puesactual panorama
económico crea una situación “implacable”, es decir, las organizaciones necesitan
personas que puedan protegerlas y mantenerlas a partir de la disminución de los recursos
en esta economía. No hay espacio para los errores en el presupuesto, calendario, alcance
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u otras variables, así que los project managers de hoy deben estar en su mejor momento.
También hay que tomar en cuenta que las corporaciones no están invirtiendo
considerablemente en entrenamiento, por lo tanto los administradores de proyectos deben
ser talentosos y experimentados.
Aunque se trata de un momento duro y estamos empezando a ver líderes de
proyectos experimentando despidos y procesos más lentos, siempre habrá la necesidad de
administradores de proyectos quienes están llamados a agregar valor a sus
organizaciones. Si permanecen enfocados y no se distraen, si continúan alineando
proyectos de acuerdo a los objetivos estratégicos de sus empresas y si encuentran las
maneras para preservar el desempeño financiero de sus compañías en buena forma desde
el punto de vista social y ambiental, podrán añadir valor y diferenciarse de otros.
¿Sabemos que el PMBOK es un estándar ANSI, el PMI ha considerado formalizar un
estándar ISO en Project Management?
Desde el 2007, ISO, la organización normativa internacional, ha estado trabajando
en el desarrollo de un estándar internacional en administración de proyectos y el PMI ha
estado involucrado en este proceso desde sus inicios. El grupo de trabajo que está
creando este estándar es conocido como ISO/PC 236. Este secretariado del grupo es
administrado por el PMI a nombre del cuerpo de normas de los Estados Unidos, el cual
produce las posturas de Estados Unidos en el estándar. Adicionalmente, existen tres
documentos que sirven como base para el nuevo estándar ISO. Uno de ellos es el capítulo
tres del PMBOK Guide - Tercera Edición.
Por otro lado, el glosario para el nuevo estándar internacional usará el mismo que
ya tiene la Tercera Edición del PMBOK, como su única referencia. Nosotros como PMI
estamos entusiasmados con la participación en el desarrollo de este nuevo estándar ISO,
el cual recibirá el nombre de ISO 21500. Estamos convencidos de que este estándar será
positivo para la profesión y se tiene previsto que aparezca a mediados del 2012.
¿Debido a que más organizaciones necesitan ahorrar dinero y recursos, ha recibido
retroalimentación de si estas compañías están usando las herramientas que les
brinda la administración de proyectos para mejorar sus negocios?
La mayoría de las empresas consideran que su desarrollo estratégico es bueno,
pero frecuentemente fracasan en la ejecución de dicha estrategia. La administración de
cartera y programa puede ser utilizada para tender un puente y acortar la brecha entre la
estrategia y la ejecución de los proyectos. Algunas organizaciones comienzan
inmediatamente a desarrollar proyectos y los llevan de buena manera porque
probablemente utilizan los estándares de la administración de proyectos y líderes de
proyectos certificados.
Las organizaciones inteligentes comprenden que es de igual importancia hacer los
proyectos correctos y en el orden correcto, y aquí es donde la administración de cartera y
programa puede ayudar. Aun así, la mayoría de las empresas están buscando respuestas
rápidas y fáciles que a menudo no impliquen invertir el tiempo y la energía para evaluar si
éstas son correctas para la compañía.
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Así lo vimos en el estudio denominado “Investigando el Valor de la Administración
de Proyectos”. Las organizaciones que no ajustaron sus aplicaciones de administración de
proyectos con los resultados deseados (objetivos estratégicos) y la cultura de la compañía
no lo hicieron tan bien. En cambio, aquellas que pasaron el tiempo adecuando los objetivos
con sus proyectos apropiados, encontraron valor agregado en las técnicas de
administración de cartera y programas, incluyendo mejora en los resultados del negocio y
una mejor capacidad de ejecución de la estrategia.
¿Cuál es el reto para los administradores de proyectos en este año?
El desafío es pensar más allá del manejo de un proyecto. La administración de
proyectos en su contexto más simple es sobre la realización de un proyecto de forma
correcta -cumpliendo con el tiempo y el presupuesto. Pero en un truncado año como el
2009, esto es lo esperado y los project managers no pueden diferenciarse únicamente
diciendo que son buenos manejando proyectos; su misión es pensar en términos más
generales. Un buen líder de proyecto adaptado a las circunstancias económicas actuales
tiene que pensar en cómo implementar la administración de cartera y programas.
El Programa se refiere a la ejecución y coordinación relacionada con los proyectos
que son interdependientes. La Cartera tiene que ver con la selección de programas y
proyectos que guiarán el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Los líderes de proyectos comprometidos, tienen hoy en día que considerar la
administración de cartera y programas como parte de su responsabilidad. Especialmente
en el ambiente económico de hoy tienen que diferenciarse de los demás otorgando valor
agregado en sus organizaciones. Siempre tomando en cuenta que lo deben hacer de
manera responsable desde el punto de vista social y ambiental. No pueden distraerse en la
entrega de resultados para sus organizaciones.
¿Qué tiene que comentar sobre la investigación hecha el año pasado por el PMI
relacionada con los proyectos exitosos y fallidos?
La “Investigación del Valor de la Administración de Proyectos”, validó algunas cosas
que ya sabíamos. En este estudio encontramos que el 95% de las organizaciones reportó
un valor cuantificable cuando invirtieron en administración de proyectos. Esto también
apuntó a algunas cosas que no sabíamos, tales como: las organizaciones deciden no
medir el ROI financiero tradicional para administración de proyectos. Inicialmente esto fue
una sorpresa porque creo que todos nosotros estábamos esperando un número, por
ejemplo, si una organización invierte 10 millones de dólares en administración de
proyectos, el retorno será de 100 millones.
En una reflexión más profunda, estoy satisfecho de que las organizaciones
encuentren un valor intrínseco en la administración de proyectos, al igual que sucede con
otras disciplinas de negocios, tales como contabilidad, recursos humanos y operaciones.
Respecto al tema del ROI, el estudio arrojó que las organizaciones sí tenían la
capacidad y los conocimientos para medir el retorno de la inversión, pero no lo hicieron
porque consideraron que no valía la pena el tiempo o los recursos que se tomarían para
realizar benchmark, seguimiento y cálculo del retorno.
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Otro punto resaltante que la investigación arrojó es que los altos directivos de las
organizaciones saben que necesitan la administración de proyectos y manifestaron que el
objetivo primario obtenido de esta disciplina es el éxito en la ejecución de las estrategias
de negocios, pues la implementación de project management mejoró la satisfacción de los
clientes e interesados en el proyecto, así como el logro de un mejor resultado de negocio,
tal es el caso del aumento de los ingresos y una mayor cuota de mercado.
En entrevista para LiderDeProyecto.com, uno de los más reconocidos consultores hispanoparlantes del mundo en la disciplina de Administración de Proyectos y Presidente del Capítulo Madrid del PMI, el PMP Alfonso Bucero, nos platica acerca de sus experiencias como Director de Proyectos.
A través de sus casi tres décadas de trayectoria como experto en la materia, Bucero se ha ganado el reconocimiento no sólo del mundo de habla hispana sino también de todos los expertos en el campo alrededor del globo, gracias a sus múltiples conferencias en congresos del Project Management Institute, en consultoría en Europa, EEUU, Latinoamérica y Asia, así como sus contribuciones a la literatura con innumerables artículos y varios libros.
¿Cómo fue su incorporación al mundo de la Administración de Proyectos? Como la de casi todo Project Manager, de forma accidental. Un buen día mi jefe me dijo “Alfonso vas a ser el jefe de proyecto para la implantación de Sistemas Ofimáticos en el Banco Hispano Americano". Y empecé a viajar con un equipo de cuatro personas por toda España. Tuve paciencia e intenté ser humilde y escuchar, ya que todos tenían más años de experiencia trabajando que yo. Después fui cambiando de empresa y siempre quise ser Project Manager, era mi visión desde aquel proyecto.
¿Qué representa para usted encabezar un Capítulo del Project Management Institute? Para mí es una gran responsabilidad. Fui elegido como Presidente hace poco más de un año y ha sido una tarea difícil, en un Capítulo como el de Madrid que no ha tenido buenas experiencias. Definitivamente es un reto profesional trabajar con voluntarios. El voluntarismo en España no está bien visto, y además no se entiende, lo cual pone muchas trabas para seguir adelante, debido a que algunos socios en lugar de colaborar y contribuir se dedican a criticar las actividades e iniciativas de la junta directiva.
¿Cuál ha sido la situación más difícil que le ha tocado enfrentar en un proyecto y cómo hizo para salir bien librado? Una de mis peores situaciones fue en un proyecto con la Seguridad Social Española. Éste era acerca del desarrollo de software e infraestructura, y después de 2 meses de haber empezado el proyecto, la división que soportaba el software cerró repentinamente; por lo que tuve que buscar otra empresa que fuese capaz de utilizar otro software y volver a comenzar. Lo más difícil para mí fue mantener la calma frente al cliente y mantener motivado a mi equipo de proyecto. Por eso le dediqué mucho tiempo a hablar con el cliente, a tranquilizarle y a tranquilizar a mi gente. Hubo que trabajar duro durante algunos meses pero lo conseguimos; el impacto en costos se minimizó gracias a la Reserva de Contingencia del proyecto.
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¿En cuántos proyectos ha participado a lo largo de su carrera? No llevo la cuenta pero tengo 29 años dedicado a la administración de proyectos. Los más cortos en duración han sido de 5-6 meses, el resto siempre han sido proyectos de más de un año. El proyecto más grande que he manejado hasta ahora fue de unos 2000 millones de pesetas, casi 200 personas, siete subcontratistas y más de dos años de duración. Se trató de desarrollo de software e infraestructura con una parte importante de gestión del cambio organizativo.
¿Cuál considera que ha sido el proyecto más exitoso de su carrera profesional y por qué? Un proyecto en el sector de la Banca que duró más de dos años, donde tuve que crear un equipo muy grande y conseguí que trabajásemos en equipo y estuviésemos unidos por un objetivo común. Creo que parte del éxito tuvo que ver con una clara comunicación, con el esfuerzo y el compromiso del equipo y con la motivación continua.
¿Qué errores o fallas cometió en sus proyectos iniciales y ahora corrigió y ya no vuelven a suceder? Emplear poco tiempo escuchando y hablando con las personas del equipo y con el cliente. También, oír en lugar de escuchar y delegar poco.
Artículo: Cuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..
He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más
elaborado, vienen a decir:
- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…
- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o comunicación.
- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!
Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas relacionadas
con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK®. También, dependiendo del autor,
a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.
Sin embargo, en proyectos complejos y caros, es de suponer que se da una planificación
detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prácticas de
excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o,
cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y
expectativas que escapan al control del Project Manager.
Si bien es cierto que en casi todo lo publicado también se incluye el hecho de no gestionar
adecuadamente a los interesados, la cultura de la organización y la relación que exista
entre todas las personas que intervienen en un proyecto son, por encima de todo, los
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factores de éxito de un proyecto.
Por ello me llamó la atención este artículo publicado por Roberto Canales. A pesar de
referirse específicamente a proyectos de E-Bussines y estar publicado ya hace algún
tiempo, creo que actualmente tiene plena validez para otras áreas donde se desarrollan
proyectos. En dicho artículo se relacionan y desarrollan como causas de fracaso:
1.Falta de experiencia generalizada
2.Poco realismo de los planes de negocio.
3.Aproximaciones todo-nada.
4.Cultura del pelotazo de los proveedores.
5.Exceso de neo-tecnicismo en los equipos de diseño.
Sin ánimo de ser excesivamente exhaustivo, a continuación enumero algunas de los principales causas que hacen que los proyectos no culminen con éxito (según el último informe de Standish Group -2009 Chaos Report-, http://www.standishgroup.com/, 32% de los proyectos son exitosos
Corrupción del Alcance Ignorar los Riesgos del Proyecto Falta de Implicación de los participantes (usuario, equipo proyecto,...) Requisitos Ambiguos No se gestionan las expectativas Objetivos poco claros Ausencia de Planificación formal Roles no definidos y/o comunicados Estimaciones errores/poco realistas Ausencia de metodologías, plantillas y documentación Falta de recursos Falta de Formación Poco o nulo soporte de dirección
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BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS
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PMI. http://www.pmi-mad.org
Prince2. http://www.prince2.com
IPMA. http://www.ipma.ch
AEIPRO. http://www.aeipro.com
AEDIP. http://www.aedip.org/
Noticias Internet.
Fundación Tripartita. http://www.fundaciontripartita.org/
FEACO. http://www.feaco.org/
COIIM. http://www.coiim.es
MEDIP. http://www.medip.es/
EOI. http://www.eoi.es
INE. http://www.ine.es/
Informe Chaos. http://www.standishgroup.com/
Webs de todas las empresas consideradas competencias.
Webs de escuelas de negocio.
Webs de empresas de los 4 sectores fijados.
Fundación Élogos. http://www.fundacionelogos.org/
ISO. http://www.iso.org
AENOR. http://www.aenor.es
Ministerio Economía. http://www.meh.es
Informe macroeconómico BBVA. Informe “situación de España” www.bbva.es
Apuntes MBA Part Time EOI.
Informe salarios. http://www.michaelpage.es
Informe “previsión de la economía española 2010-2011” elaborado por FUNCAS.
Diario Expansión. www.expansion.com
Revistas de Economía Española. Números relativos a 2009 y 2010.
Informe fondos eruopeos. http://www.juntaex.es/consejerias/admin-publica-
hacienda/dg-financiacion-autonomica-fondos-europeos/fondos-
europeos/fondos2007-
2013/common/est_tecnicos/Transporte_Sostenible_Espana_Parte_I.pdf