2010

Mémoire de fin d’étude Institut d’Etudes Politiques de TOULOUSE

Master 2, spécialité Affaires Internationales et Stratégie d’Entreprise | Directeur de mémoire : Jean-Marc Décaudin

LAURENT

TOUSTOU QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

POUR LES MUSÉES D’ART INTERNATIONAUX ?

QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

POUR LES MUSÉES D’ART INTERNATIONAUX ?

MÉMOIRE DE RECHERCHE PRÉSENTÉ PAR M. LAURENT TOUSTOU

SOUS LA DIRECTION DE M. JEAN-MARC DÉCAUDIN

INSTITUT D’ETUDES POLITIQUES DE TOULOUSE

AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATÉGIE D’ENTREPRISE

2010

Je souhaiterais remercier,

Jean-Marc Décaudin pour avoir accepté d’être le directeur de ce mémoire;

m’avoir aidé à explorer de nouvelles pistes de recherche,

et m’avoir accordé une certaine liberté dans le traitement du sujet.

Avertissement

L’IEP de Toulouse n’entend donner aucune approbation, ni

improbation dans les rapports de stage. Ces opinions doivent

être considérées comme propres à leur auteur(e).

ABRÉVIATIONS

AAMD : Association of Art Museums’ Directors

ICOM : International Council Of Museums

Met : Metropolitan Museum of Art of New-York

MOCA : Museum Of Contemporary Art of California

MOMA : Museum Of Modern Art

RMN : Réunion des Musées Nationaux

SFMOMA San Francisco Museum Of Modern Art

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

TABLE DES MATIÈRES

Introduction ............................................................................................................................................. 1

Qu’est-ce qu’un musée ? ..................................................................................................................... 3

Quelle place dans la littérature pour les stratégies de développement des musées ? ...................... 6

Méthodologie de recherche ................................................................................................................ 8

Première partie - Une adaptation nécessaire à l’environnement ........................................................ 10

Chapitre 1 - Un statut bouleversé ..................................................................................................... 10

Section 1 - Nouvel Ancrage ........................................................................................................... 10

Section 2 - De Nouvelles Missions ................................................................................................ 17

Section 3 - Les évolutions du Public .............................................................................................. 25

Chapitre 2 - Une structure redéfinie ................................................................................................. 33

Section 1 - La recherche de financements .................................................................................... 34

Section 2 - Le marketing comme outil ........................................................................................... 49

Section 3 - Une gestion professionnalisée .................................................................................... 54

Deuxième partie - Les Stratégies de développement des super-musées ............................................. 59

Chapitre 1 - Le développement par l’expansion ............................................................................... 59

Section 1 - Les stratégies expansionnistes .................................................................................... 59

Section 2 - L’exemple Guggenheim ............................................................................................... 64

Section 3 - L’exemple du Louvre ................................................................................................... 67

Chapitre 2 - Le développement par l’attraction ................................................................................ 72

Section 1 - Les stratégies d’attraction ........................................................................................... 72

Section 2 - L’exemple du centre Georges Pompidou .................................................................... 76

Section 3 - Le Grand Palais, musée sans collection ? .................................................................... 79

Chapitre 3 - Le développement par la socialisation .......................................................................... 82

Section 1 - Les stratégies de socialisations .................................................................................... 82

Section 2 - L’exemple de la Pinacothèque de Paris ....................................................................... 86

Section 3 - L’exemple du MET ....................................................................................................... 89

Troisième partie – Quelles stratégies de développement futur ? ........................................................ 93

Chapitre 1 - Le Super-musée d’art futur : L’hyper-musée média ..................................................... 93

Section 1 - Le développement de l’Hyper-musée ......................................................................... 93

Section 2 - Le musée, un nouveau-média comme un autre ? ..................................................... 101

Chapitre 2 - Un développement risqué ........................................................................................... 108

Section 1 - La vulgarisation du musée, vers un musée vulgaire ? ............................................... 108

Section 2 - Conservation de l’œuvre ou conservation du statut du musée? .............................. 109

Section 3 - Le musée Boursier ..................................................................................................... 110

Conclusion ........................................................................................................................................... 111

ANNEXES .............................................................................................................................................. 114

Annexe 1 : Les trois âges des musées ............................................................................................. 115

Annexe 2 : Musée et entreprise : une comparaison ....................................................................... 116

Annexe 3 : Enquête sur les pratiques culturelles des français ........................................................ 117

Annexe 4 : Choisir la bonne technique d’étude marketing ............................................................. 120

Annexe 5 : Organigramme du Musée du Louvre ............................................................................ 121

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 122

Ouvrages .......................................................................................................................................... 122

Articles ............................................................................................................................................. 123

Table des Matières .............................................................................................................................. 130

INTRODUCTION

« Dans les années soixante, au début de ma carrière, le musée occupait une place

marginale dans la société, à Paris comme en province. Les artistes le fuyaient, la classe

politique le méprisait, les « élites » le considéraient comme démodé, « dépassé », archaïque,

pour tout dire une survivance du XIXème siècle « bourgeois » et honni. J’ai eu le bonheur

d’assister et de parfois participer à cette radicale mutation. Les musées ont conquis dans

toutes les classes de la société une place enviable (et souvent enviée). Ne dormons pas sur nos

lauriers »1.

En rappelant cette évolution dans l’Avant-propos de l’ouvrage de Jean-Michel Tobelem,

Pierre Rosenberg, membre de l’Académie Française, Président-directeur honoraire du musée

du Louvre, souligne l’importance qu’a prise le musée au cours des 20 dernières années. Alors

que le musée était souvent perçu comme une institution sacrée, immobile et « poussiéreuse »

pendant les années 1960-1970, son évolution l’a conduit 30 ans plus tard au rang de lieu de

mémoire, d’archive, de culte, nécessaire à tous les pans de la société. Ainsi, alors que les

premiers musées ne concernaient que l’art, nous assistons aujourd’hui à une multiplication

des domaines pour lesquels sont créés des musées. Chaque entreprise historique et

représentative d’une région en veut un en son honneur, le premier musée du jeu vidéo a

ouvert ses portes le 14 avril 2010 à Paris2, et, comme le souligne Jean-Michel Tobelem, « il

semble établi aujourd’hui qu’aucun aspect du monde contemporain n’échappe aux musées

[comme] un musée national de l’Histoire des funérailles à Houston, un musée de l’Asperge

en Allemagne et même un musée international des toilettes à New Delhi »3. Cette

multiplication des musées et de leurs thèmes n’est pas le seul signe de cette réussite. Certaines

institutions muséales sont aujourd’hui devenues des institutions reconnues et incontestées tout

autour du monde. Ainsi, Centre Pompidou, Louvre, Guggenheim, MOMA, Met, ou encore

Tate ; sont des noms, des marques qui sont aujourd’hui reconnues par la plupart des habitants

du monde occidental, bien au-delà du musée qu’elles représentent ou des œuvres que ceux-ci

abritent.

Cependant, la citation de Pierre Rosenberg s’achève sur une note moins positive et qui,

bien qu’elle ne soit en rien alarmante, rappelle que les métamorphoses qu’ont subies les

1 TOBELEM, 2010. p.7.

2 www.museedujeuvideo.com

3 TOBELEM, 2010, p.13.

2

musées ne sont pas terminées et que ces institutions n’ont pas fini de s’adapter à ces

évolutions. L’année 2009 a d’ailleurs été le théâtre, en France, une grève des musées

nationaux qui illustre parfaitement les étapes qu’il reste à franchir pour que la réussite des

musées soit considérée comme totale. Cette grève a été un bras de fer auparavant imprévu

entre le gouvernement français, représenté par Frédéric Mitterrand, ministre de la Culture et

de la communication, et les employés des musées et monuments nationaux français tels le

Centre Pompidou, le musée d’Orsay, le musée du Louvre, ou encore le château de Versailles.

L’élément déclencheur de ce mouvement a été l’annonce par le gouvernement d’une

réduction d’effectifs à venir suite à une révision générale des politiques publiques. Bien

qu’assez peu suivie, cette grève a entrainé la fermeture de certains établissements et a, dans le

même temps, alerté l’opinion publique sur les évolutions qui touchent les musées aujourd’hui.

En effet, alors que les pouvoirs publics avaient pris une place importante dans le financement

et la gestion des grands musées, la réussite de ces derniers pousse les institutions politiques à

réduire leur participation dans le fonctionnement des musées et se dessaisir de ces

problématiques. C’est d’ailleurs ce que sous-entend Frédéric Mitterrand lorsqu’il justifie sa

réforme de la manière suivante : « Le Centre Pompidou, qui est le navire amiral des musées

français, avec le Louvre, est un établissement magnifique d'architecture contemporaine, un

bâtiment qui a été construit pour accueillir cinq cent mille personnes par an. Il y en a trois

millions. Il y a un nombre d'agents tel qu'on peut réorganiser, trouver des économies

d'échelle qui font que cette réforme des départs à la retraite soit applicable normalement »4.

Cette vision du musée comme un établissement au sein duquel il est possible voire conseillé

de poursuivre l’objectif de réaliser des économies d’échelles, semble aller à l’encontre même

d’un rôle de service public du musée, qui n’aurait alors qu’à enseigner les dimensions

artistiques, historiques, sociales, de ses œuvres au peuple.

Ainsi, au cours des dernières années, une opposition a longtemps existé eu égard aux

musées entre ceux qui soulignaient la nécessité du musée de s’adapter à l’importance qu’il

était en train de prendre en implémentant une réelle stratégie d’entreprise dans ses politiques

de gestion et ceux qui rappelaient l’existence d’une institution muséale comme une institution

de service public. On peut d’ailleurs, à ce sujet, rappeler le propos Martin Feldstein en 1991 :

« Although museums are a small part of our economy, they are a vital part of our national

life. Those who are responsible for museums rightly see themselves as the protectors of the

treasures that our generation has inherited from the past, as the collectors of the creative

4 LeMonde.fr, 3 décembre 2009

3

activity of the current time, and as the teachers who help the broad public to know and

appreciate these works of art »5. Cette opposition a, au départ, conduit les professionnels de

musées à rejeter totalement les instruments de l’entreprise ; on peut à ce titre rappeler que le

Metropolitan Museum of Art à New York, avait décidé, au début des années 1990, de ne plus

utiliser le mot « marketing » dans ses services6. Néanmoins, force est de constater qu’au début

des années 2010, la stratégie d’entreprise a pris une place prépondérante dans la gestion des

musées. Avec, en exergue, les musées d’arts internationaux tels le musée du Louvre, le centre

Georges Pompidou ou plus encore le MOMA et le musée Guggenheim. Alors que ces débats

ne sont plus d’actualité, d’autres émergent déjà au sujet d’une mauvaise mise en place de ces

politiques qui pourrait mener à la perte des musées.

Ainsi, alors que le musée du Louvre se demandait en 2000 « Quel est l’avenir des

musées ? »7, cette question demeure, à ce jour encore, sans réponse consensuelle et, bien que

nombre de chercheurs s’attachent à analyser et juger les politiques mises en place dans les

musées, principalement les musées d’Art internationaux, peu d’entre eux essaient d’anticiper

cette évolution. Dès lors, il convient de se demander quels sont et seront les développements

stratégiques des musées, et plus particulièrement des musées d’Art internationaux – à l’avant-

garde des évolutions.

Pour être en mesure de répondre à cette question, il convient de nous accorder tout

d’abord sur la définition de notre sujet d’étude : les musées d’art internationaux.

QU’EST-CE QU’UN MUSÉE ?

Avant d’aller plus avant, il convient de s’attarder sur la définition d’un musée. Selon le

Larousse interactif, un musée est un « Lieu, édifice où sont réunies, en vue de leur

conservation et de leur présentation au public, des collections d'œuvres d'art, de biens

culturels, scientifiques ou techniques. »8. Cette définition souligne le fait que, pour le public,

le musée n’a pas de but précis ; c’est avant tout un lieu. La relation du public à ce lieu se

précise lorsque Bernard Deloche considère qu’il apporte au geste artistique « une dimension

supplémentaire en conférant un statut institutionnel à cette fonction d’exhibition »9. La

définition donnée par l’ICOM (Conseil International des Musées) approfondit cette réflexion

5 FELDSTEIN, 1991. p.10.

6 Ibid., p.57.

7 GALARD, 2001

8 LAROUSSE.fr

9 DELOCHE, 2001. p.83.

4

philosophique en attribuant un rôle de service public aux musées. Selon cette définition, « Le

musée est une institution permanente sans but lucratif, au service de la société et de son

développement, ouverte au public, qui acquiert, conserve, étudie, expose et transmet le

patrimoine matériel et immatériel de l’humanité et de son environnement à des fins d'études,

d'éducation et de délectation. »10

. Le musée a donc des missions d’étude, d’exposition et de

transmission d’un patrimoine pour le développement de la société. C’est d’ailleurs par cette

mission que le musée a gagné, au cours du XXème siècle, un soutien important de la part des

pouvoirs publics. Bien qu’ayant précisé les missions de l’institution muséale, ces définitions

ne donnent que peu d’informations quant à sa structure et son mode de fonctionnement. Les

apports de Jean-Michel Tobelem à ce sujet permettent de mieux comprendre le musée

d’aujourd’hui.

Tobelem appréhende le musée comme une institution dirigée par des hommes. C’est

d’ailleurs au travers de ce prisme que le chercheur tend à définir l’institution muséale comme

une institution « dont les évolutions sont la marque d’une intégration croissante du monde

des musées dans les mécanismes de marché »11

. Cette évolution des musées a été selon lui

effectuée en 3 « âges ». Le « temps des propriétaires », avant 1950, qui représente l’époque de

création des musées par des particuliers passionnés, le « temps des managers », jusqu’en

1990-2000, qui correspond à une professionnalisation des personnels de musée spécialistes, le

« temps des actionnaires », à la période actuelle, où les musées sont « pleinement intégrés

dans le corps social »12

et pour lequel un ensemble de parties prenantes (publics,

investisseurs, institutions politiques, etc.) « expriment des attentes, des besoins, voire des

exigences »13

. A chacun de ces âges, Tobelem associe des caractéristiques bien précises au

musée qu’il résume dans le tableau « Les trois âges des musées »14

.

Fort de ce constat, Tobelem explique que cette intégration dans le monde des marchés a

conduit l’institution muséale à se complexifier et à requérir une réelle gestion entrepreneuriale

de son développement. C’est d’ailleurs pour souligner cette métamorphose qu’un grand

nombre d’universitaires et de professionnels ont, depuis les années 1980, considéré le musée

comme une « entreprise culturelle ». Cette dénomination semble cependant galvaudée dès sa

première analyse puisque, alors qu’une entreprise a pour objectif premier de dégager des

10

ICOM, 24 août 2007 11

TOBELEM, 2010. p.15. 12

Ibid. p.16 13

Ibid. p.16 14

Cf. Annexe 1

5

bénéfices, le musée est, à quelques exceptions près, comme le rappelle la définition de

l’ICOM, « une institution permanente sans but lucratif »15

. De plus, alors qu’une entreprise

redistribue une grande partie de ses profits à ses actionnaires, dans le cas où un musée

parviendrait à réaliser quelques bénéfices, ils seraient « réinvestis dans les activités du musée

ou reversés à la collectivité de tutelle »16

. Enfin, Tobelem souligne une opposition marquante

entre l’entreprise, dont les produits résultent d’une réponse à la demande, et l’institution

muséale, dont les programmes « résultent avant tout d’une politique de l’offre »17

(volonté

culturelle, pédagogique, sociale, intellectuelle, etc.). Ces différences marquantes entre

l’entreprise et le musée sont d’ailleurs répertoriées par le chercheur dans un tableau intitulé

« Musée et entreprise : une comparaison »18

.

Face aux difficultés pour trouver dans la littérature une définition permettant

d’appréhender l’organisation des musées, Tobelem en crée une : « l’organisation culturelle de

marché ». Cette dénomination permet de rappeler que le musée demeure une organisation

culturelle aux spécificités claires (mission pédagogique, but non lucratif, etc.) mais qu’elle

s’adapte de plus en plus aux marchés avec lesquels elle est en contact : marché de la culture et

de l’industrie de loisir suite à la multiplication de l’offre muséale, la commercialisation

d’expositions, et la mise en concurrence du musée avec les autres activités de loisir ; marchés

de consommation par l’installation de services de vente au sein du musée ; marché du travail

pour recruter des professionnels compétents ; ou encore marché des financements suite à

l’augmentation des budgets de fonctionnement des musées et à la baisse de la participation

publique dans ces budgets. Tobelem résume parfaitement cette adaptation au marché en

rappelant qu’elle consiste pour le musée en « la prise en compte des publics, une approche

stratégique visant à agir de façon plus « proactive » que réactive, et au mode d’organisation

visant efficacité managériale et réactivité à l’environnement du musée »19

.

Maintenant que nous avons une image précise de l’institution muséale, il convient de

recentrer cette définition en précisant que nous ne nous intéressons qu’aux musées d’art

internationaux. Ainsi, cela signifie que nous considèrerons les musées qui exposent des

œuvres d’arts, comme des tableaux ou des photographies. De plus, nous focaliserons notre

attention sur les plus importants d’entre eux, c'est-à-dire ceux qui reçoivent plus de 500 000

15

ICOM, 24 août 2007 16

TOBELEM, 2010. p.20. 17

Ibid. p.20. 18

Cf. Annexe 2 19

TOBELEM, 2010. p. 23.

6

visiteurs par an. C’est musées sont aussi appelés Super-musées du fait de la différence entre

leurs structures complexes et celles des musées les plus restreints, fonctionnant

principalement sous forme d’association de passionnés. Ces structures à taille parfois

inhumaine sont celles qui ont les premières eu recours à des stratégies de développement et, à

ce titre, nous permettent dès aujourd’hui de tirer les conclusions de leur implémentation.

QUELLE PLACE DANS LA LITTÉRATURE POUR LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

DES MUSÉES ?

Les premiers ouvrages concernant l’économie de la culture datent de la fin des années

1960. On peut notamment citer l’ouvrage Performing Arts – The Economic Dilemma20

comme un ouvrage clef. Cependant, les ouvrages ne s’intéressent pas encore au statut des

musées mais seulement à celui de l’art en général. La prise en compte du développement de la

gestion des musées comme une problématique complexe, est un phénomène récent. Dès lors,

il n’existe que très peu d’ouvrages concernant cette thématique avant les années 1990. De

plus, les musées américains ayant de tous temps eu une logique plus entrepreneuriale que

leurs homologues européens, les premiers ouvrages de référence sont des ouvrages

américains. Ainsi, Martin Feldstein publie The economy of arts Museums21

en 1991. Ce livre

est une publication majeure car il retranscrit une conférence qui a eu lieu en 1989 et qui

regroupait les principaux conservateurs et responsables de musées des Etats-Unis avec pour

mission de caractériser au mieux chaque pan de la stratégie d’entreprise des musées

américains (collections, finances, publics, communication, rapport au politique, etc.). Il faudra

attendre 10 ans pour retrouver le pendant Européen de ce livre. En effet, en 2001 paraît sous

la direction de Jean Galard, chef du service culturel du musée, l’ouvrage L’avenir des

musées22

. Cet ouvrage retranscrit une conférence éponyme qui a regroupé en 2000, sous

l’égide du musée du Louvre, les représentants des plus grands musées européens. Malgré

l’existence préalable d’une littérature sur l’institution muséale, ces deux ouvrages ont été,

chacun dans son ère d’influence respective, des « déclencheurs » de la réflexion universitaire

concernant la gestion des musées. En effet, ces colloques ont eu un impact inattendu sur les

divers publics des musées et on contribué à l’implication de ceux-ci dans le débat, entraînant

les universitaires avec eux. Il convient d’ailleurs de noter que cette décennie d’écart entre

Etats-Unis et Europe ne reflète pas un retard des professionnels et universitaires européens sur

20

BAUMOL et BOWEN, 1966 21

FELDSTEIN, 1991 22

GALARD, 2001

7

leurs homologues américains, mais est la conséquence d’une évolution différente entre les

musées américains, historiquement encouragés à la privatisation, et les musées européens,

historiquement soutenus et gérés par les pouvoirs publics.

On peut déterminer trois sources de réflexions dans la littérature concernant la gestion des

musées. La première est celle apportée par les universitaires de la muséologie. Souvent

historiens de l’art, spécialisés dans l’étude du patrimoine et des musées, ces universitaires, à

l’image de Dominique Poulot, auteur notamment de l’ouvrage Musée et muséologie23

, ou

encore de Richard Sandell, directeur de la School of Museum Studies à l’Université de

Leicester, questionnent objectivement le musée en tant qu’institution. Une deuxième source

d’information a longtemps émané des professionnels des musées eux même. Cependant, ces

auteurs, comme le sont Henri Loyrette, Président Directeur Général du musée du Louvre, ou

Richard Armstrong, Directeur de la fondation Solomon R. Guggenheim et de son musée à

New York, restent avant tout des conservateurs qui axent plus naturellement leur réflexion et

leurs publications sur les collections des musées et sur des ouvrages d’histoire de l’art que sur

des problématiques de gestion. Une troisième voie est celle des universitaires ou

professionnels spécialisés dans les domaines auxquels doit recourir la stratégie muséale

moderne comme le Marketing, le Droit, l’Economie, etc. Ces auteurs « entrepreneurs » –

comme Dominique Bourgeon-Renault ou Philip Kotler pour le marketing, Robert R. Janes

pour le management, ou encore Claude Ménard pour l’économie – ont tout d’abord essayé

d’appliquer les connaissances qu’ils avaient préalablement développées dans d’autres

secteurs, directement sur celui des musées. Longtemps, ces trois sources d’informations n’ont

pas réussi à s’entendre et ont été considérées comme imperméables les unes aux autres.

Cependant, les années 2000 ont vu les stratégies d’entreprises implémentées, éprouvées,

adaptées dans les musées. Dès lors, les muséologues, les conservateurs et les entrepreneurs

ont vu leurs sujets d’étude se confondre et de nouveaux auteurs, imprégnés à la fois de

logiques culturelles et de compétences stratégiques ont fait leur apparition comme Jean-

Michel Tobelem, auteur reconnu du Nouvel Age des Musées, ou encore Glen D. Lowry,

directeur du MOMA24

et auteur d’ouvrages sur la modernisation des musées25

.

Tout d’abord confidentielles, les recherches concernant la stratégie des musées ont été en

grande majorité publiées dans des revues spécialisées comme The International Journal of

Museum Management and Curatorship, Museum News, Culture et Musées ou encore Les

23

POULOT, 2005 24

Museum Of Modern Art, à New York 25

LOWRY, 2004

8

nouvelles de l’ICOM. Au fur et à mesure de la popularisation de ces problématiques, les

publications d’ouvrages se sont multipliées. Cependant, c’est surtout dans les magazines et

journaux que la multiplication d’articles sur le sujet est la plus frappante. En effet, des

magazines spécialisés grand public comme Connaissance des Arts ont donné une part

grandissante à ces problématiques, entrainant dans leurs sillages des hebdomadaires ou

quotidiens de la presse généraliste comme The New York Times ou Le Monde.

La littérature concernant la stratégie des musées est une littérature récente, dont la

discipline universitaire n’est pas encore installée. En effet, la muséologie, qui étudie le musée

et par conséquent, sa stratégie, est une discipline en pleine construction. De ce fait, encore très

peu de place lui est consacrée dans les bibliothèques. Ainsi, bien que nous ayons connaissance

de l’existence des ouvrages, il est plus compliqué de pouvoir les consulter, notamment les

ouvrages anglo-saxons. De plus, alors que ce sujet figure régulièrement dans la presse

quotidienne, il convient de rappeler que cette presse ne permet pas toujours d’approfondir un

sujet de manière scientifique et, surtout, que la profusion d’articles parus chaque jour dans

cette presse présente souvent le risque de noyer certains articles intéressants.

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Notre recherche se fonde sur une approche déductive. En effet, pour comprendre les

stratégies de développement des musées, nous allons tout d’abord devoir analyser, au cours

d’une première partie, ce que la littérature nous apprend au sujet des modes de gestion et de

fonctionnement des musées de nos jours. Il n’y a que de cette analyse que nous pourrons

ensuite déduire des modèles-type de stratégies adoptées par les musées. Ces stratégies

pourront alors être scientifiquement expliquées. Cependant, pour bien comprendre leur

signification dans le concret, des exemples seront pris, des études de cas seront faites, de

manière à ancrer ces stratégies dans la pratique quotidienne du musée. Enfin, lorsque ces

stratégies seront définies, nous aurons la possibilité de développer une vision plus prospective

sur leur devenir, notamment en les comparant à des stratégies mises en place dans des

industries similaires. Il convient de préciser à ce stade que la réalisation d’entretiens avec des

responsables de Super-musées français avait été envisagée de manière à obtenir leurs

conclusions sur les pratiques mises à jour et les stratégies qu’ils pensent développer.

Cependant, la grève de décembre 2009 et le développement de projets comme Beaubourg

Metz n’ont pas permis à cette volonté de se réaliser.

9

Notre étude se composera donc de trois parties principales. La première partie nous

permettra de comprendre comment les musées se sont adaptés aux évolutions de leur

environnement et à leur nouveau statut dans la société. Ainsi, en analysant d’une part les

bouleversements de la place du musée dans la société ainsi que les modifications structurelles,

financières et organisationnelles des musées, et d’autre part la modification de leur place tant

face à leurs publics que dans la société toute entière, nous pourrons cerner les différentes

techniques des musées pour assister leur développement. Dans une deuxième partie, nous en

déduirons les trois stratégies de développement clefs des institutions muséales. Ces stratégies,

répondant à trois objectifs principaux – assurer le développement du musée par la croissance,

assurer le développement du musée par l’attraction, assurer le développement du musée par la

communion – nous permettront alors de comparer les stratégies de développement des musées

à celles d’industries similaires comme celles des loisirs ou des médias. Ainsi, lors de la

troisième partie, nous tenterons d’anticiper les développements du marché des musées afin

d’en prévoir les évolutions et d’en prévenir les risques.

10

PREMIÈRE PARTIE - UNE ADAPTATION NÉCESSAIRE À L’ENVIRONNEMENT

L’environnement des musées s’est beaucoup modifié pendant les 20 dernières années. En

effet, la mondialisation et l’arrivée des nouvelles technologies ont bouleversé le rapport des

organisations avec leur public comme avec leur patrimoine. De plus, la difficulté de l’Etat à

assumer seul les missions de service public sans cesse plus nombreuses alors que dans le

même temps son budget était toujours plus contrôlé a entrainé une modification du

fonctionnement des organismes à vocation de service public. Ceux-ci passant d’un statut

d’organisme public à financement public à des statuts mixtes, aux financements multiples.

Les musées se sont bien malgré eux retrouvés au cœur de ces évolutions et ont par conséquent

été contraints de s’y adapter. Cette adaptation s’est faite petit à petit. Les évolutions des

musées se sont faites à chaque fois pour répondre à un problème précis qui s’est posé à eux

dans l’exercice de leur activité. C’est la somme de ces évolutions qui a conduit, de nos jours,

à la définition de politiques stratégiques à long terme. Appréhender les stratégies de

développement des musées internationaux nécessite donc de comprendre les problématiques

qu’ont dû résoudre les musées face à leur environnement puis, les solutions pratiques qu’ils

ont implémentées, tant au niveau de leur fonctionnement interne que de leur activité externe.

CHAPITRE 1 - UN STATUT BOULEVERSÉ

Comme nous venons de le souligner, l’environnement des musées a été fortement

bouleversé au cours des trente dernières années. Ces modifications ont entraîné les évolutions

des modes de gestion des musées de nos jours. Ainsi, afin de bien comprendre les raisons qui

ont poussé à ces évolutions, il convient d’étudier la manière dont leur environnement a touché

les musées. Trois axes seront privilégiés dans cette étude : l’axe d’un nouvel ancrage des

musées, celui de nouvelles missions attribuées aux musées et enfin celui d’un nouveau public

pour les musées.

Section 1 - Nouvel Ancrage

Le nouvel ancrage des musées permet d’analyser la manière dont les musées se

perçoivent aujourd’hui. Ainsi, si un musée est ancré sur un territoire localisé et qu’il se sent

en concurrence sur cet ancrage géographique avec un autre musée, il orientera ses actions

dans le sens de cette concurrence. Ainsi, pour mieux cerner la manière dont les musées

perçoivent leur ancrage il conviendra d’analyser les évolutions dans leur ancrage

11

géographique, c'est-à-dire « à quel territoire pensent-ils appartenir ? », les évolutions dans leur

ancrage hiérarchique, c'est-à-dire « à qui se sentent-ils obligés d’obéir ? », et enfin celles dans

leur ancrage de marché, c’est à dire « avec quelles institutions pensent-ils être en

concurrence ? ».

I - Un nouvel ancrage géographique

Avant d’étudier les évolutions dans les ancrages géographiques des musées, il est

essentiel de rappeler leur ancrage initial. Bien que les grands musées aient toujours eu une

vocation internationale, cette vocation était majoritairement portée par l’activité de recherche

de ces musées. Ainsi, les musées internationaux échangeaient leurs résultats, et travaillaient

parfois de concert à l’élaboration d’ouvrages ou d’expositions. Cependant, chaque musée

conservait dans ces collaborations une appartenance géographique forte et leurs témoignages

étaient reçus comme le témoignage d’un musée Français ou d’un musée Américain. En effet,

leur ancrage géographique était national. Peu de musées avaient une réelle portée

internationale et leur public était majoritairement issu de leur pays d’implantation.

Deux évolutions ont totalement remis en question cet ancrage géographique. Ce sont la

mondialisation et l’avènement des technologies de l’information et de la communication

(TIC).

A- Les effets de la mondialisation : un ancrage international

La mondialisation qui ne cesse de s’accroitre a présenté et présente toujours deux

caractéristiques essentielles. Tout d’abord le développement des moyens de transport et

d’information et, par conséquent, la facilité des populations à ce déplacer tout autour de la

planète et à s’informer sur les évènements ayant cours sur chaque point du globe. Mais la

mondialisation représente aussi l’accession de nouveaux pays aux richesses mondiales, parmi

lesquels les pays émergents – et notamment les BRIC(SM) (Brésil, Russie, Inde, Chine,

Singapour, Mexique)- mais aussi les pays du Moyen-Orient enrichis grâce au commerce du

pétrole.

Ce phénomène a tout d’abord été un atout pour les musées ; sa première conséquence

ayant été l’ouverture des musées au monde entier. Ainsi, la population mondiale, profitant de

nouvelles opportunités de voyager, s’est ruée dans les musées les plus importants qui

devenaient une partie essentielle de ses visites dans les grandes villes touristiques (New-York,

Paris, Londres, Rome, etc.). Pour exemple, les musées d’Avignon, pourtant secondaires, ont

vu leur fréquentation augmenter de 60% entre 1992 et 2007, parallèlement a une

12

augmentation du tourisme au sein de la ville de 35% sur la même période26

. En parallèle, les

nouveaux pays émergents sont devenus demandeurs d’expositions internationales. Dès lors,

les Super-musées occidentaux ont développé des expositions itinérantes qui ont rencontré un

fort succès. Le British Museum a ainsi implanté en 2006 une exposition, consacrée aux arts de

la Chine tels qu'ils étaient perçus lors de la révolution industrielle britannique, au musée de la

Cité interdite à Pékin27

. Enfin, la mondialisation a aussi offert un appel d’air sans précédent

au marché de l’art avec l’apparition de nouveaux artistes issus de pays émergents. Le musée

du Quai Branly à Paris étant un symbole fort de cette ouverture du marché aux arts du monde

entier. En effet, ce musée présente des collections d'objets des civilisations d'Afrique, d'Asie,

d'Océanie et des Amériques comprenant notamment des œuvres d’artistes aborigènes28

.

Le développement de la mondialisation a cependant apporté son lot de menaces aux

musées. Ainsi, certains musées comme le Musée National des Beaux Arts de Rio de Janeiro

deviennent des concurrents sérieux pour les Super-musées internationaux. Pourtant, la

principale menace apportée par la mondialisation est le développement des politiques

culturelles dans les pays émergents qui, fort de leur rôle leader dans la croissance économique

mondiale, revendiquent la restitution des œuvres que les puissances coloniales ont ramenées

de leurs anciennes colonies et qui sont désormais exposées dans les musées occidentaux.

Ainsi, Aminata Traoré, ancienne ministre de la culture du Mali justifie cette requête, à l’heure

de l’ouverture du Musée du Quai Branly, de la manière suivante : « Les œuvres d’art, qui sont

aujourd’hui à l’honneur au Musée du Quai Branly, appartiennent d’abord et avant tout aux

peuples déshérités. A l’heure où le Musée du Quai Branly ouvre ses portes au public, je

continue de me demander jusqu’où iront les puissants de ce monde dans l’arrogance et le viol

de notre imaginaire. Le Musée du Quai Branly est bâti, de mon point de vue, sur un profond

et douloureux paradoxe, à partir du moment où la quasi-totalité des Africains, des

Amérindiens, des Aborigènes d’Australie, dont le talent et la créativité sont célèbres, n’en

franchiront jamais le seuil compte tenu de la loi sur l’immigration choisie »29

. Cette volonté

des pays émergents de présenter eux-mêmes les œuvres d’art qu’ils ont produites et qu’ils

pensent avoir été volées par les occidentaux est aujourd’hui une réelle menace prise très au

sérieux par les musées qui essaient de négocier au cas par cas la restitution d’objet pour

assurer la pérennité de leurs galeries concernant ces thématiques. Ces évènements, comme le

26

TRINQUIER, 2008. p.7 27

JAMES, 2007. 28

QUAI BRANLY, 2008. 29

CHITOUR, 2009.

13

souligne Tanneeru, ont déplacé le centre de gravité du monde de l’art qui se trouvait autrefois

au cœur des relations Europe-Etats-Unis30

. Dès lors, les musées tentent notamment de lutter

contre ces menaces en s’implantant dans les pays émergents comme le Brésil, la Chine, ou

encore les Emirats du Golfe31

. Nous reviendrons plus tard sur ces implantations.

Profitant des opportunités que la mondialisation présente et subissant ses menaces ;

s’implantant dans les pays émergents les plus développés ; organisant des expositions

itinérantes mondiales, les musées se sont ainsi développé un ancrage international qui semble

aujourd’hui indiscutable. Cependant, un autre facteur a eu un impact sur l’ancrage

géographique des musées, il s’agit de l’avènement des TIC.

B- Les effets de l’avènement des TIC, un musée sans ancrage

L’avènement des TIC est symbolisé par la généralisation d’internet dans les sociétés

contemporaines. Les musées ayant pour mission d’être une interface pédagogique avec le

monde se sont vus obligés de s’adapter aux développements de ces technologies. Ainsi sont

apparus les « e-musées », expression utilisée pour caractériser des musées connectés à internet

et actifs sur les réseaux créés par les TIC.

Dans une brochure d’explication d’internet aux dirigeants de musées, l’ICOM explique

les avantages d’internet pour les musées32

. Bien que cette brochure soit aujourd’hui obsolète,

elle résume les atouts majeurs des musées en terme d’accès aux informations, de

communication avec ses confrères come avec le public, ou encore la numérisation des œuvres

du musée. Cette dernière étape est encore en cours de réalisation comme le révèle l’exemple

de la France qui a mis en place fin 2009 un Programme français de numérisation des œuvres

doté de 750 millions d’euros33

.

Cependant, les e-musées sont apparus, déterritorialisant des collections et des visites

numérisées et libres d’accès - comme le montre l’exemple du San Francisco Museum Of

Modern Art (SFMOMA) et son « SFMOMA ARTSCOPE »34

, véritable mur numérique de ses

œuvres- ou encore s’implantant directement dans les foyers du monde entier à l’aide,

principalement, des réseaux sociaux35

.

30

TANNEERU. 2006. 31

BENSAHEL. 2007. 32

ICOM. 1996. 33

GUERRIN. 2009 34

http://www.sfmoma.org/projects/artscope/index.html 35

MUSEUM ID. 2009

14

Les TIC ont ainsi révolutionné l’ancrage géographique des musées. A la fois

dématérialisés et donc sans ancrage, et à la fois en contact potentiel avec chaque individu et

donc ancré dans chaque foyer, les Super-musées se retrouvent dans un ancrage géographique

international, et hyper-localisé, c’est à dire universel.

II - Un nouvel ancrage hiérarchique

L’ancrage hiérarchique d’une organisation est sa situation d’autonomie vis-à-vis de sa

hiérarchie. Traditionnellement les musées ont eu un rapport de dépendance très fort vis-à-vis

de l’Etat. Bien que ce lien soit proportionnellement moins fort aux Etats-Unis, le reste du

monde des musées était gouverné et financé par les Etats.

La déterritorialisation des musées s’accompagne pourtant d’un relatif désengagement de

l’Etat à leur encontre. Les musées sont en effet subventionnés par les Etats. Dans certains

pays, comme en France, ces subventions ont longtemps été le seul et unique mode de

financement des instituions muséales. Cependant, ces subventions se font de plus en plus

maigres, synonymes d’un désengagement étatique. Cette situation touche certains pays plus

que d’autres, les Etats-Unis, par exemple, sont moins marqués par ce phénomène que la

France dans la mesure ou le premier a pour tradition de conserver un état éloigné du marché

alors que le second a toujours privilégié un Etat interventionniste. Néanmoins, cette situation

est observable aujourd’hui dans tous les pays En effet, l’Etat se trouve, depuis les années

1980, dans l’incapacité d’assumer son rôle de financeur des organismes à vocation de service

public. Ce problème est dû à quatre causes majeures. Premièrement, la tradition de l’Etat

providence a entraîné la multiplication des causes déclarées d’intérêt général et, par là même,

des organismes de service public. Deuxièmement, les budgets de fonctionnement de ces

organismes ont fortement augmenté au cours des deux dernières décennies. Cette explosion

des budgets est principalement due à la politique de résultat inculquée à ces organismes par

une vague d’influence de l’entreprise sur elles. Dès lors, elles ont nécessité plus de personnel,

plus de publicité, plus de moyens, et ont donc demandé plus de budget. On peut à ce titre citer

l’exemple du Louvre dont le budget de fonctionnement est passé de 26 millions d’euros en

1989 à 186 millions d’euros en 200636

. Troisièmement, le récent phénomène de

responsabilisation de l’Etat face à ses dépenses. Margareth Thatcher, et sa privatisation à

outrance des services publics anglais, apparaissent comme un exemple idéal-typique de ce

phénomène. De plus, dans les années 2000, la révélation du manque d’éthique et de

conscience environnementale des individus a provoqué un contrôle toujours plus fort des

36

PAAUD CELERIER, 2007.

15

grandes entreprises et institutions par la population mondiale. Les Etats sont depuis forcés de

réduire leurs dépenses budgétaires pour ne pas accroître la dette. Enfin, la quatrième raison

exposée est le fait que les musées se soient trouvé un public. Alors que les musées devenaient

des lieux visités et courus par les touristes, s’est développée dans les sphères politiques l’idée

que les musées, en acquérant une audience, engrangeraient des bénéfices et que, par là même,

ils auraient moins besoin des subventions de l’Etat. Le désengagement de l’Etat s’observe

aisément. Ainsi, la part des subventions publiques dans le budget du Louvre ne s’élève plus

qu’à 60% aujourd’hui37

. Aux Etats-Unis, ces rations sont encore moindres. De même, les

subventions accordées par la Direction des Musées de France (DMF) s’élèvent en moyenne à

667 000 euros par an de janvier 2001 à décembre 2003, alors qu’elles ne s’élèvent plus qu’à

496 000 euros par an en moyenne entre janvier 2005 et décembre 200738

. Enfin, les Etats ont

souvent modifié les statuts des musées pour leur accorder une plus grande autonomie de

gestion tout en les maintenant sous tutelle de l’Etat. C’est le cas de l’Etat français par exemple

qui a transformé les grands musées nationaux en établissements publics administratifs (EPA).

Ce statut a été adopté par les grands musées dans les années 1990. Ces mêmes musées sont

allés plus loin aujourd’hui puisqu’ils signent avec l’Etat des « contrats de performance » qui

sont, selon le Louvre, devenus « la véritable colonne vertébrale de son mode de management

par objectifs, impliquant suivi d’indicateurs de gestion et reporting régulier »39

.

Ainsi, les Etats, et l’Etat français en est un bon exemple, tendent à laisser plus

d’autonomie aux musées qui ne s’ancrent plus dans un rapport hiérarchique mais dans un

fonctionnement en autonomie croissante.

III - Un nouvel ancrage concurrentiel

Les musées d’arts s’ancrent jusqu’aux années 1980 dans un marché quasiment inexistant.

En effet, le secteur des musées d’arts est relativement réduit. De plus, l’éloignement des

musées entre eux et l’existence de différentes spécialités dans l’art permettent aux musées

d’exister dans un marché sans réelle dynamique concurrentielle. Le seul point de concurrence

des musées d’art se situant dans le marché de l’Art, lors de l’acquisition d’œuvres.

A- Une concurrence qui s’intensifie…

Comme nous venons de le développer, la mondialisation a renforcé les liens entre

instituions muséales. Dès lors, la concurrence s’est intensifiée. En effet, ce phénomène a à la

37

Ibid. 38

Ministère de la Culture et de la Communication, 2010. p.36. 39

Ibid.

16

fois augmenté la taille des publics que le musée est susceptible de toucher, mais aussi ancré

celui-ci sur un plan mondial où des publics de tous pays deviennent un seul et même public

prêt à visiter les musées du monde entier. La mondialisation, en rapprochant les musées

internationaux entre eux, a donc plongé l’institution muséale dans une situation de

concurrence internationale qu’elle ne connaissait pas auparavant. De plus, elle a encouragé

l’émergence de nouveaux pays et, avec eux, de leur musées, multipliant par là même le

nombre de concurrents.

S’ajoutent à cette évolution sur le plan mondial des évolutions localisées. Au sein de

chaque ville du monde, le nombre de musées d’art a considérablement augmenté au cours des

25 dernières années ; et avec lui le nombre d’expositions. Ainsi, alors que le nombre

d’expositions déclarées d’intérêt national en France du 1er janvier 2001 au 31 décembre 2003

s’élèvent à 28, ce nombre s’élève à 35 entre le 1er

janvier 2007 et le 31 décembre 200940

.

Cette multiplication du nombre de concurrents sur un plan local, bien qu’ils ne soient pas des

menaces face à la puissance des Super-musées, est synonyme de concurrents supplémentaires

qui contribuent à densifier et intensifier la compétition sur le marché.

B- Dans un secteur qui s’élargit.

Cette augmentation de la concurrence au sein du marché du musée d’art se retrouve

développée de façon exponentielle avec l’élargissement du secteur auquel le musée d’art

appartient. En effet, comme l’exprime Gintz : « Une institution comme le Guggenheim fait

désormais partie intégrante de l’industrie des loisirs culturels qui s’est développé aux Etats-

Unis d’abord dans l’industrie cinématographique ou les parcs à thème avant d’investir

d’autres champs comme celui des arts plastiques dont on aurait pu penser qu’ils avaient

précisément vocation d’y échapper »41

Cette perception du musée comme un membre à part

entière du marché de l’industrie de loisir a entraîné une explosion de la concurrence des

Super-musées. Considérés par le public des musées d’Art comme des produits de substitution

directs, l’ensemble des musées – dont le nombre est en constante augmentation-, les parcs

d’attraction, le cinéma, et l’ensemble de l’industrie du divertissement se dressent face à des

institutions peu habituées à mener une concurrence acharnée42

. Cette concurrence acharnée et

soudaine a alors obligé les musées à sortir du lot et à devenir de plus en plus attractifs. Pour

cela, ils ont été contraints d’acquérir des œuvres plus reconnues, s’agrandir, produire plus

40

Ministère de la Culture et de la Communication, 2010. p.36. 41

GINTZ, 2001. 42

RIFKIN, 2000. p.341.

17

d’expositions ou encore organiser des évènements médiatiques. Cependant, ces opérations ne

sont pas qu’une source d’audience pour le musée, elles sont aussi une source de dépenses que

le musée devra savoir gérer.

Section 2 - De Nouvelles Missions

Les missions d’une organisation sont le deuxième indicateur clef de leur développement.

En effet, les missions qui sont confiées aux musées déterminent leurs objectifs et sont la base

de construction de leurs stratégies. Là encore, les évolutions de l’environnement des musées

ont également très significativement la définition de leurs missions. Il convient dès lors

d’analyser ce phénomène.

I - Une mission scientifique et pédagogique questionnée

La mission traditionnelle et fondamentale des musées est donnée par les organismes

internationaux en charge du développement des institutions muséales. Il est donc important

d’analyser les définitions des missions qu’ils proposent. Selon l’ICOM « la mission d’un

musée est d’acquérir, de préserver et de valoriser ses collections afin de contribuer à la

sauvegarde du patrimoine naturel, culturel et scientifique. Ses collections constituent un

important patrimoine public, occupent une position particulière au regard de la loi et

jouissent de la protection du droit international. À cette mission d’intérêt public est inhérente

la notion de gestion raisonnée, qui recouvre les idées de propriété légitime, de permanence,

de documentation, d’accessibilité et de cession responsable. »43

. L’Association of Art

Museum Directors (AAMD), qui regroupe près de 200 directeurs de musées sur le continent

américain, résume ces missions ainsi : « acquisition, preservation, conservation, exhibition,

scholarly study, and public education that fosters the understanding of works of art »44

.

Ainsi, les institutions internationales défendent une vision traditionnelle des missions du

musée. Le musée a tout d’abord une mission scientifique de collecte, conservation, étude et

explication des œuvres. A cette mission s’ajoute une deuxième mission de pédagogie, c’est-à-

dire de mise à la disposition du public des œuvres, et des explications permettant de les

comprendre. Ces missions ont longtemps été les seules des musées. Il convient cependant de

se demander si elles sont toujours d’actualité aujourd’hui.

La question d’une dissipation de la mission pédagogique du musée ne se pose pas. En

effet, le développement des technologies de l’information et de la communication ont favorisé

43

ICOM. 2004. Art.2. 44

AAMD. 2010. Art.8

18

la numérisation des collections et la dématérialisation des publications des musées. Elles ont

par conséquent facilité et encouragé la dimension de transmission au sein de l’institution

muséale. La permanence d’une mission de recherche est cependant posée en 2001 par Jochen

Sander. Alors conservateur du Städelsches Kunstinstitut de Francfort- sur-le-Main, il

intervient lors du colloque « l’avenir des musées », organisé par le musée du Louvre, pour

questionner les missions des musées. Lors de son intervention, il développe trois idées

principales. Premièrement, l’idée qu’ « en exagérant volontairement, on peut dire que, pour

la majorité des expositions temporaires, l’ « intérêt scientifique » s’achève le plus souvent

avec la conclusion positive de l’accord de prêt : si l’on fait exception des colloques parfois

proposés en marge de l’évènement, les musées organisateurs renoncent habituellement à

« exploiter » les possibilités de l’exposition elle-même de manière systématique et profitable

pour la recherche »45

. Par ce propos, il souligne que bien que les justifications de construction

d’une exposition temporaire et la demande de prêts d’œuvre doivent être systématiquement

justifiées par un argument scientifique, ce fonctionnement en reste là et le profit reste le

moteur d’organisation des expositions. La deuxième idée qu’il développe est l’idée selon

laquelle la recherche fondamentale dans les collections permanentes des musées n’est plus

aujourd’hui réalisée par les musées mais que soit le musée « fait appel, pour des projets

particuliers, à des collaborateurs temporaires selon le principe de l’outsourcing et se

considère alors comme un organe de transmission des résultats au public », soit il « joue le

rôle de pur « prestataire de services » (...) et permets aux universitaires d’étudier ses fonds

permanents »46

. Enfin, dans un troisième argument, il rappelle que les recherches

scientifiques demandent aujourd’hui tellement de moyens que seuls les Super-musées

pourraient être aujourd’hui en mesure de les financer. Ces dénonciations volontairement

alarmistes furent atténuées par le débat qui suivit l’intervention de Jochen Sander. Cependant,

il demeure souvent évoqué que les musées, obligés de remplir de nouvelles missions,

rencontrent beaucoup plus de difficulté aujourd’hui à financer et mener les recherches qu’ils

devraient mener. Dès lors, si le musée rencontre des difficultés à remplir certaines de ses

missions pour en privilégier d’autres, il convient d’étudier ces nouvelles missions.

II - Une nouvelle mission politique

La dimension politique des musées a toujours été présente dans leur quotidien.

Cependant, elle se résumait à assurer le prestige d’un Etat par la mise en place de qualité.

45

GALARD. 2001. p.350 46

Ibid. p.352.

19

Ainsi, Francine Mariani-Ducray, Directrice des Musées de France, considère que « cette

curiosité des étrangers à l’égard de la culture française, c’est un grand atout pour notre

pays »47

. Le rôle de représentation des musées dans le rayonnement international de leur pays

d’origine n’était cependant pas à proprement parler une mission des institutions muséales.

Aujourd’hui, cette considération a changé. Le musée joue un rôle politique fort dans la

société, qu’il convient d’analyser.

A- Le musée moderne, un centre culturel et social

Le musée n’est plus aujourd’hui seulement un musée. Il se doit d’être un centre

névralgique de l’action culturelle comme sociale au sein de son quartier, de sa ville, de sa

région, de son pays, du monde. Le musée n’est plus une institution, c’est un lieu ; un lieu au

sein duquel se retrouvent les artistes, les touristes, les habitants de la ville. Il est l’espace des

échanges, des réflexions, des innovations culturelles et sociales au sein de la ville. Ainsi, pour

la création du centre Georges Pompidou, en 1969, le président de la république appelait de ses

vœux la création d’un immense centre culturel : « Je voudrais passionnément que Paris

possède un centre culturel (...) qui soit à la fois un musée et un centre de création, où les arts

plastiques voisineraient avec la musique, le cinéma, les livres, la recherche audio-visuelle,

etc. Le musée ne peut être que d’art moderne, puisque nous avons le Louvre. La création,

évidemment, serait moderne et évoluerait sans cesse. La bibliothèque attirerait des milliers de

lecteurs qui du même coup seraient mis en contact avec les arts.»48

. Le succès de ce musée,

souvent considéré comme le levier du succès des musées en France, a entraîné la volonté des

politiques de voir chaque musée jouer ce rôle de « melting-pot » culturel.

De plus, le musée doit de surcroit être un centre de développement social. Jean-Paul

Kounougou, président de l’ICOM Burkina, souligne cette nécessité politique dans le monde

entier lors de la Journée Internationale des Musées : « les musées doivent se positionner

comme de puissants moteurs de l’harmonie sociale »49

. Ainsi, les musées sont dans

l’obligation de mettre en place des programmes sociaux. Le Musée des Beaux-arts de Lyon,

par exemple, s’est fortement engagé avec son quartier environnant qu’il qualifie de

« territoire métis, riche d'une grande diversité sociale et culturelle »50

. Le musée développe

ainsi des projets avec les malades de l’hôpital de Lyon, les jeunes en difficultés, ou pour les

personnes handicapées. Le musée se félicite ainsi sur son site Internet d’avoir « développé une

47

DURAND. 6 mars 2007 48

CENTRE POMPIDOU. 2010 49

OUEDRAOGO. 2010. 50

MBA-LYON. 2010

20

expertise dans l'accueil et l'accompagnement culturel des personnes en difficulté économique,

sociale, physique, ou psychique (…) également à l'écoute des projets culturels menés par des

structures sociales, des associations ou des institutions de soins »51

.

B- Le musée, acteur à part entière des politiques d’urbanisation

Ces rôles donnés aux musées en ont fait des acteurs centraux des politiques

d’urbanisation et, notamment, dans le cadre de la réhabilitation de quartiers, de villes ou

encore de régions. Le centre Georges Pompidou, déjà, participait de cette mouvance. En effet,

comme le rappelle David Navarrete : « En termes urbanistiques, le centre Pompidou a

répondu aux priorités de la crise de logement et à celles de redynamisation urbaine de l’aire

centrale de la capitale française. Avec l’implantation de ce nouveau musée dans l’îlot

insalubre no 1 de Paris, l’État répondait à l’urgence de substituer plusieurs unités de

logements qui ne satisfaisaient pas les conditions minimales d’habitabilité et d’hygiène. Le

projet (…) visait aussi la régénération spatiale et l’animation du secteur de Beaubourg »52

.

Comme nous le verrons plus tard, lors de son implantation à Metz, l’inscription du centre

Georges Pompidou dans un projet global d’urbanisme ressortait là encore fortement. D’autres

musées semblent même recevoir cette mission d’urbanisation sans pour autant intégrer un réel

projet. C’est notamment le cas du Mac/Val. Ce musée d’art contemporain, implanté à Vitry-

sur-Seine, en banlieue parisienne, a pour vocation de réconcilier l’art et la banlieue, et, par là

même, la banlieue (stigmatisée dans les médias internationaux depuis les émeutes de 200553

)

et le monde. Le musée justifie ainsi son engageant et souligne sa volonté de « mettre en

évidence que l’art contemporain, au même titre que la culture et la connaissance, peut

devenir un moyen d’émancipation. Chacun peut se l’approprier à sa manière, chacun peut y

trouver un sens »54

.

Cette mission politique du musée et le rôle que les Super-musées vont réussir à jouer dans

certains quartiers vont lui conférer une nouvelle mission, celle de la réussite économique.

III - Une nouvelle mission économique

La réussite politique des musées a eu un impact fort sur leur environnement. En effet, en

jouant ce rôle de centre culturel, vecteur de dynamisme et de création, de centre social,

vecteur de cohésion et de communication, et de cœur d’urbanisation, vecteur de renouveau et

51

MBA-LYON. 2010 52

NAVARRETE. 2008 53

http://www.rfi.fr/actufr/pages/001/page_121.asp 54

MAC/VAL. 2005.

21

de développement ; les musées ont permis une création de richesses indéniable avec, comme

exemple symbolique le musée Guggenheim à Bilbao grâce à qui le « Pays-basque s’est

réinventé »55

. Cette création de richesse est, dès lors, devenue une mission clef du musée.

A- Le musée et son environnement, étude d’impact

La mission économique du musée s’est tout d’abord exprimée par une nécessité pour

celui-ci d’impacter positivement l’économie du territoire sur lequel il été implanté. Tobelem

rappelle dans son ouvrage Le nouvel âge des musées56

, comment les études d’impact ont

favorisé la définitive acceptation de cette mission économique. Les études d’impact ont été

créées à la demande des investisseurs qui devaient justifier leurs choix de subventionner et

soutenir la création d’une institution culturelle. Ainsi, elles ont développé une technique

d’évaluation de cet impact économique de façon monétaire, en le segmentant en trois

catégories : l’impact direct, l’impact indirect, l’impact induit. Ces trois catégories

fonctionnent à la manière de trois cercles concentriques de rayon différent. Ainsi, l’impact

direct concerne la richesse produite au centre, c'est-à-dire celle qui est produit directement par

le musée. L’impact indirect, lui, correspond à la richesse produite en périphérie, il regroupe

alors les dépenses réalisées par le musées dans le cadre de son fonctionnement ainsi que celles

que ses visiteurs font à l’occasion de leur accession au musée (hôtellerie, commerces divers,

transports, etc.). Enfin, l’impact induit est un impact concernant les flux additionnels

engendrés par l’enrichissement précédent.

Ces études ont notamment aidé à montrer la meilleure rentabilité des expositions

temporaires, dont la dimension évènementielle renforçait l’impact. Ainsi, une étude d’impact

a été menée en 1993 au sujet de quatre grandes expositions quasi simultanées à New-York :

Ribera, Magritte, Matisse, et l’Avant-garde russe ; les deux premières ayant été réalisées par

le Metropolitan Museum of Art, et les deux autres respectivement par le MOMA et le musée

Guggenheim. Ces expositions ont attiré 1,75 millions de visiteurs au total. Parmi eux, 1,3

millions étaient extérieurs à la ville de New-York, dont un sur deux ayant réalisé le voyage

dans le but de visiter une de ces expositions. L’étude de rentabilité fut alors menée sur ces

voyageurs. Un panel de 25% d’entre eux répondit. Les dépenses de ce panel furent évaluées à

368 millions de dollars57

.

55

MARCELLIN. 2007 56

TOBELEM. 2010. 57

SMITH. 1993.

22

Ces études d’impact ne sont pas exemptes de toute critique. Peter Johnson et Barry

Thomas se sont d’ailleurs attachés à remettre en question ces études58

. Et leur principale

critique résulte de l’absence de comparaison possible avec l’impact qu’aurait pu avoir une

autre organisation, installée à la place du musée, sur son environnement. La typologie des

études d’impact a cependant imprimé sa logique dans la définition des missions des musées,

obligés d’assurer leur financement direct, mais aussi celui, indirect, de leurs lieux d’accueils.

B- Le musée comme étendard dans la bataille du tourisme

Le tourisme est aujourd’hui un marché dans lequel les villes, les territoires sont

concurrents. Ce phénomène a renforcé la définition des villes comme des marques. En effet,

toutes les villes ont développé une identité au cours des siècles. Cette identité étant

notamment définie par un nom et des armoiries mais aussi souvent par les spécialités et

productions locales. Ces identités étaient de l’ordre de la tradition ; ressenties par le peuple,

elles se définissaient pourtant de manière spontanée et non-contrôlée par les institutions

municipales. Or, aujourd’hui, les villes et les territoires se sont impliqués fortement dans la

construction de ces identités. Telles de vraies marques, ils développent des logos, des slogans,

citons pour exemple le plus célèbre d’entre eux : , mais aussi de réelles stratégies

permettant à l’institution « d’organiser ses discours et ses actions » de manière à définir et

promouvoir unilatéralement ses valeurs, « et ainsi bénéficier de la puissance de cette

cohérence »59

. Ce phénomène est alors exacerbé lorsque les territoires vont être rapprochés

les uns des autres par une circulation mondiale de l’information et une augmentation des

mouvements de population. Les territoires ou les villes en concurrence vont pourtant

présenter un processus de développement identique, dans la mesure où ils vont, pour la

plupart, vouloir fonder leur économie sur l’implantation d’entreprises du secteur tertiaire et,

dans le même temps, attirer un maximum de visiteurs pour bénéficier de l’explosion du

tourisme international. Les touristes étant plus mobiles, les entreprises moins ancrées sur un

territoire, les villes vont tenter de se différencier par la mise en place d’un environnement plus

attirant, plus accueillant, pour ces deux acteurs. Trois cibles vont être privilégiées dans cette

compétition : les entreprises à forte identité, qui génèrent le plus souvent des emplois

qualifiants et innovants, les membres de la « Creative Class », comme la définit Richard

Florida60

, et les touristes culturels, dont le nombre est en augmentation constante et dont les

58

JOHNSON & THOMAS. 2000 59

Maynadier Boris, « Marque de Ville ? » 60

FLORIDA. 2004

23

dépenses sont plus importantes61

. Pour ce faire, les villes vont devoir se redynamiser, devenir

des références internationales. Dès lors, des projets de réhabilitation de quartiers vont être

initiés pour doter la ville d’un cadre de vie agréable mais aussi de lieux, de bâtiments hors du

commun. Les musées vont être un outil majeur de ce développement.

Les musées permettent avant tout à la ville d’assurer sa notoriété à l’international. En

effet, l’importance qu’aura le musée au niveau mondial va en faire un lieu de passage

privilégié des touristes culturels augmentant par là même sa réputation et sa situation

économique. Le rôle du musée dans l’image de la ville est ainsi de plus en plus perceptible,

comme le soulignent les slogans « un des plus grands musées d’Europe »62

ou encore

« Francfort, la ville aux 40 musées »63

.

L’exemple le plus significatif de l’attente des territoires face aux musées est sans doute le

projet Saadiyat Island, ce qui signifie l’île du bonheur, au large d'Abou Dhabi. Son dirigeant,

le cheikh Sultan ben Tahnoun al-Nahyan, responsable du projet, le résume ainsi : «Ce sera

une destination de carte postale, comme l'est Capri pour l'Italie»64

. En effet, Abu Dhabi, pour

concurrencer ses voisins, a mis en place un projet d’île luxueuse. Ainsi : « Là où il n'y avait

que sable et mangrove, les Emirats sont en train de faire pousser (…) : une trentaine d'hôtels

de luxe, 8 000 villas de grand standing, 19 km de plages immaculées, trois marinas pouvant

accueillir jusqu'à 1 000 bateaux, deux parcours de golf »65

. L’originalité de cette île, par

rapport à ses concurrents émiratis, c’est qu’au lieu d’une piste de ski ou d’une « cité

informatique » - éléments décisif pour attirer les touristes il y a dix ans-, Abu Dhabi a engagé

la construction, le long de sa baie, d’un musée d’art moderne : Guggenheim Abu Dhabi, d’un

musée des Beaux-arts : Louvre Abu Dhabi, d’un musée national : Sheikh Zayed, d’une cité

des arts : Performing Art Center, d’un musée maritime, d’un hall de concert, et d’un campus

universitaire : New York University Abu Dhabi. Les musées semblent donc être devenus les

lieux les plus recherchés par les touristes et les territoires comme les villes s’en saisissent

pour soutenir leur développement économique. Il convient cependant d’évaluer les risques

d’une telle mission de création de richesse accordée aux musées, et, principalement, celui de

transformer le musée en entreprise, « réduisant Guggenheim et le Louvre à des marques

concurrentes de Ralph Lauren ou Gucci »66

.

61

RESEAU DE VEILLE EN TOURISME. 2010 62

MONTPELLIER AGLO. 2007. p.2 63

D’AGOSTINO. 2007. p.28 64

LAUNET. 2007 65

Ibid. 66

PERRIN. 2007.

24

IV - Une nouvelle mission d’attraction du public ?

Les attentes face aux musées sont donc immenses. Le musée doit jouer, en plus de son

rôle scientifique et pédagogique, un rôle politique et un rôle économique forts. Ce rôle

politique, il le joue en effet par sa mutation en centre culturel et son implication dans les

projets sociaux. Ce lieu de vie et de cohésion a ainsi acquis une place forte dans les projets

d’urbanisation. Or, ces projets requérant des études d’impact, les territoires se sont aperçus de

l’impact économique que pouvait avoir un musée, tant dans l’économie locale que dans la

course au tourisme culturel. Le musée est ainsi devenu la solution miracle pour faire renaître

une région ou une ville, allant parfois jusqu’à l’excès. Cette sacralisation de la culture et de

l’institution muséale comme un messie est révélée par Ernst Hubeli qui débute son article

« Stadt-Kultur versus Kultur-Stadt »67

(« La ville culture versus la ville de la culture ») par le

paradigme selon lequel « Mit Kultur, glaubt man, könne eine Stadt sowohl Identität als auch

Geld generieren » (« on pense qu’avec la culture une ville peut créer en même temps une

identité et de l’argent »). Il est intéressant de remarquer à ce stade que ces nouvelles missions

des musées les positionnent comme interfaces essentielles entre les institutions et les

populations.

Dès lors, la tendance générale a été de pousser toujours plus le musée vers le public et, au

final, de lui donner comme mission supplémentaire d’attirer le public. Cette évolution a été

une mutation significative pour les musées. En effet, alors que jusqu’alors celui-ci avait pour

objectif premier d’étudier et de mettre à disposition ses œuvres, et travaillait donc centré sur

lui-même, le musée a té contraint de s’adapter à ce nouvel objectif qu’était le public et

s’ouvrir toujours plus. Son rôle n’a plus uniquement été d’étudier l’œuvre mais de la faire

comprendre à la population ; il n’a plus été non plus de mettre l’œuvre à disposition du public

mais d’amener l’œuvre au public et d’attirer le public vers l’œuvre. Ainsi, le gouvernement

français demande aux institutions culturelles d’ « inviter les publics et les accompagner dans

une démarche de découverte des œuvres et des lieux culturels »68

. Ce mouvement politique

vers la « médiation culturelle », l’encouragement de la « démocratisation de la culture » ou

encore de la « culture pour tous » a conduit les musées à une mission d’attraction, et donc de

séduction d’un public toujours plus large69

. Il convient alors, pour comprendre les stratégies

mises en place par les musées, d’analyser ce ou ces nouveaux publics.

67

HUBELI, 2005 68

TRAUTMANN, 1999 69

CAUNE. 2006

25

Section 3 - Les évolutions du Public

Le musée a ainsi vu son public changer. Ce changement, cette évolution, il la doit à deux

phénomènes concomitants et intimement liés. Les missions politiques et économiques qui ont

été confiées aux musées ont tout d’abord, comme nous l’avons précédemment évoqué,

entrainé l’apparition d’une nouvelle mission : la démocratisation de la culture. En réalisant

cette mission, le musée a dû modifier son public cible et renforcer son interaction avec le

musée. Le public a donc été modifié de manière extérieure puisque les instances politiques

ont décidé de son élargissant maximum. Ces missions ont cependant entrainé une autre

évolution. En devenant un acteur politique et économique, un lieu de vie au centre de la cité,

le musée a modifié sa place face au public et, par là même, la vision que le public avait de lui.

Dès lors, le public a évolué de manière interne en modifiant ses attentes et sa relation avec le

musée. Ce sont ces évolutions que le musée doit prendre en compte. Cependant, ces

évolutions étant bien réelles, il convient tout d’abord de rappeler qu’elles s’effectuent à la

marge et que le cœur du public semble, dans sa composition en tous cas, relativement stable.

I - La permanence d’une audience traditionnelle

L’audience traditionnelle des musées est une audience cultivée et intéressée par l’art.

Ainsi, le public des musées a principalement été composé des catégories

socioprofessionnelles élevées et, au sein de ces catégories, des universitaires, des étudiants et

des retraités, qui disposent de plus de temps pour effectuer une visite.

Le rapport de 2009 remis par Olivier Donnat au Ministère français de la Culture et de la

Communication au sujet des pratiques culturelles des Français à l'ère numérique70

souligne

une permanence des classes les plus aisées dans le public des musées. En effet, selon cette

étude, les membres de la catégorie des cadres et professions intellectuelles supérieures sont

ceux qui sont allés le plus au musée en 2008. Ce public étant suivi par les étudiants, les

anciens cadres, et les professions intermédiaires71

. On constate que le lieu de résidence est un

autre facteur de segmentation puisque plus le territoire de résidence est peuplé, plus la

pratique d’activités culturelles s’accroît, l’Ile de France et Paris demeurant très largement au

dessus des autres agglomérations. Ce phénomène tend d’ailleurs à s’accentuer fortement

lorsqu’on augmente le nombre de visites effectuées par an. Ce phénomène révèle notamment

que si la fréquentation des équipements culturels augmente, elle peut s’expliquer par une

augmentation des populations les plus susceptibles de pratiquer une activité culturelle, et, par

70

DONNAT. 2009 71

Cf. Annexe 3

26

une relative augmentation des pratiques culturelles de ces populations. Il convient de préciser

que ce phénomène que nous étudions au niveau de la France est semblable dans tous les pays

occidentaux. La politique de démocratisation de la culture semble ainsi moins efficace que

prévu.

Tobelem pousse un peu plus l’analyse en essayant d’utiliser ces résultats pour esquisser

des tendances dans la pratique muséale. Dans un premier temps il divise les pratiques

individuelles en trois tendances. La première, composée principalement d’une population non

diplômée, rurale, et âgée, n’a aucune pratique culturelle au cours de l’année. Elle représente

25% de la population française. La deuxième, composée d’une population très diplômée et

vivant dans de grandes agglomérations, fréquente les équipements culturels de manière

diversifiée et régulière. Elle représente 10% de la population. Enfin, la dernière tendance est

constituée de divers profils de public qui se rejoignent par le fait que malgré une certaine

« disponibilité » à l’égard de la consommation culturelle, elle n’est pas considérée comme

prioritaire dans l’organisation de leur temps libre.

Dans un deuxième temps, soulignant la place des musées, « dans une situation

intermédiaire entre la fréquentation des salles de spectacle – plus élitaire – et celle du

cinéma, qui concerne environ la moitié de la population »72

, l’universitaire essaie d’expliquer

le discours majoritaire selon lequel la fréquentation des musées « explose ». L’auteur

confirme l’augmentation du nombre de visiteurs tout en rappelant que ces visites demeurent

majoritairement liées à un évènement, comme un voyage, la venue d’amis, une exposition

temporaire, ou des vacances. Ayant ainsi montré une persistance dans l’approche de la visite,

Tobelem souligne que les feins à cette consommation muséale demeurent les mêmes :

éloignement géographique, barrières tarifaires et horaires, manque d’aide à la visite,

procrastination, caractère intimidant des bâtiments et des collections, etc. Dès lors,

l’augmentation de la fréquentation des musées ne pouvant pas s’expliquer par une réduction

de ces freins, le chercheur l’attribue à l’augmentation de la population mondiale et, en son

sein, à une croissance de la part des catégories sensibles aux équipements culturels (cadres,

étudiants, etc.) ; complétée par une offre plus nombreuse et une meilleure médiatisation des

institutions. Il précise néanmoins que les disparités auraient pu être beaucoup plus grandes

sans une action de médiation culturelle.

Dès lors, bien que le public des musées n’ait, dans sa répartition statistique que peu

évolué, il n’en demeure pas mois que l’institution muséale mène une activité de médiation

72

TOBELEM. 2010. p.234

27

culturelle et élargit son public cible. Il convient ainsi d’analyser la modification de la

composition de ce public cible.

II - De nouveaux publics à conquérir : le musée pour tous

Le public potentiel des musées s’élargit considérablement. Cet élargissement des publics

cibles entraine de la part des musées une nécessité d’adaptation de leurs stratégies et de leurs

prestations qu’il convient alors d’analyser.

A- Le musée et les visiteurs multiculturels

Le premier enjeu des musées est le traitement des visiteurs multiculturels. Essence même

du tourisme culturel et conséquence directe de la mondialisation, les touristes étrangers sont

de plus en plus présents dans les musées et dans les villes elles-mêmes. Et, surtout, alors que

par le passé ils étaient principalement originaires des pays de la triade (Europe, Etats-Unis,

Japon), leur origine se diversifie fortement avec l’augmentation de visiteurs d’Amérique

latine, d’Asie, ou encore du Moyen Orient. Deux positions sont alors à prendre pour le musée.

Comment accueillir les visiteurs étrangers, et comment les prendre en charge.

La question de l’accueil des visiteurs étrangers est un problème qui se pose régulièrement

aux institutions muséales et qui se résume souvent à un choix d’assimilation ou non aux

visiteurs locaux. Ainsi, la question de leur autoriser l’accès semble, concernant les musées

d’art, amener logiquement une réponse positive. Il convient de préciser néanmoins que

certains musées, comme le musée de l’espionnage de Pékin, aient fait le choix d’interdire

l’accès des visiteurs étrangers aux collections73

. De même, il ne faut pas négliger l’importance

dans certains pays de la tenue vestimentaire ou des pratiques traditionnelles comme le port du

voile obligatoire pour les femmes dans certains pays. C’est cependant plus la dimension du

tarif applicable aux étrangers qui fait débat. Ainsi, les étrangers représentent une manne

financière importante pour les établissements culturels. Ces publics viennent en effet en

vacances et ont donc un budget de dépense élevé dont les musées souhaitent profiter. Deux

politiques s’opposent : la première consiste à dire que les étrangers ne font pas partie des

objectifs des missions politiques des musées mais plutôt de leur mission économique et, dans

ce cas là, il convient de ne pas accorder aux étrangers les réductions destinées aux populations

locales (tarifs étudiants, professions artistiques, etc.). Ainsi, alors que le Louvre, est gratuit

pour les moins de 26 ans français, cette politique tarifaire ne s’applique pas aux jeunes

73

MSNBC.COM. 30 avril 2009

28

étrangers74

. La seconde consiste à intégrer l’attraction de touristes étrangers comme une

mission politique du musée et de lui accorder les mêmes avantages que le visiteur local. Les

Super-musées considèrent généralement que les visiteurs étrangers n’entrent pas dans leur

zone de médiation culturelle et préfèrent profiter de la manne financière qu’ils représentent.

Concernant l’accueil de ces visiteurs, le musée doit s’assurer que les visiteurs connaissent

le musée, pourront s’y rendre, et que leur visite sera bien accompagnée. Ainsi, le musée doit

investir dans une communication internationale. De plus, sa localisation est importante. Ainsi,

la proximité du musée du quai Branly avec la Tour Eiffel a joué un grand rôle dans son choix

de localisation75

. Enfin, le musée doit pouvoir assurer que les explications fournies par les

inscriptions, guides, audio-guides, brochures seront compréhensibles par chaque visiteur, peut

importe son origine géographique. Ce besoin existe aussi dans les commerces du musée qui

doivent adapter leurs librairies et leurs menus.

Certains musées développent en parallèle de réels programmes en direction des visiteurs

étrangers comme le MET et son programme « Multicultural Audience Development

Initiative »76

.

B- Le musée et les populations défavorisées

Les populations défavorisées sont souvent intimidées face à l’institution muséale et ses

collections. De plus, ces populations n’ont habituellement pas été sensibilisées à la culture.

Elles sont pourtant au cœur de la mission de démocratisation de la culture qu’exerce le musée.

Ainsi, les politiques des Super-musées sont souvent dirigées en leur faveur. Face à ces

populations, le musée doit d’abord aller à leur rencontre pour pouvoir ensuite les attirer vers

lui. Deux exemples de rencontre peuvent être donnés. Le premier est la rencontre lors de

l’action sociale. Nous avons déjà donné un exemple d’une telle action avec le Musée des

Beaux-arts de Lyon. Le deuxième est la « descente du musée dans la rue ». Ainsi, depuis

2000, le Sénat français expose sur les grilles du jardin du Luxembourg des collections

photographiques77

. Cette opération permet de montrer l’art à ceux qui n’y ont pas accès mais

elle permet aussi de guider le public vers le Musée du Luxembourg, au bout de la rue, qui

était jusqu’à juin 2010 propriété du Sénat.

74

LOUVREPOURTOUS. 2008. 75

NAVARETTE. 2008 76

RAFFERTY. 2010. 77

SENAT. 2010

29

Une fois que les populations défavorisées sont attirées vers le musée, il convient

d’assurer le bon déroulement de leur visite. Cela signifie que le prix de la visite ne doit pas

constituer un frein à celle-ci, et que les explications et brochures doivent être adaptées à un

public qui ne maîtrise pas tous les codes et le vocabulaire de l’art.

C- Le musée et les populations handicapées

Lorsqu’on pense aux populations handicapées, les personnes à mobilité réduites sont

souvent les premières à nous venir en tête. Leurs difficultés dans la visite d’un musée nous

apparaissent clairement ; certains musées par exemple, notamment ceux installés dans des

bâtiments centenaires, peuvent leur être totalement inaccessibles (trop d’escaliers, portes et

couloirs trop étroits pour un fauteuil roulant, etc.) Il convient donc que le musée fasse les

aménagements nécessaires afin de garantir un bon accès des populations à mobilité réduite à

l’ensemble des collections. La mairie de Caracas, au Venezuela, a ainsi lancé en 2007 un

programme de remise à niveau de ses musées pour faciliter l’accès aux personnes

handicapées78

.

Cependant, les populations handicapées sont bien plus nombreuses et ont des handicaps

bien différents. On peut citer à ce titre les personnes malvoyantes ou non-voyantes pour qui

l’accès aux musées d’art est énormément difficile. Il appartient aux musées de développer des

solutions rendant possible cet échange. Un exemple intéressant est celui de Erin Narloch,

conservateur responsable du secteur de l’éducation du Woodson Art Museum. En travaillant avec

une association de soutien des malvoyants, il a permis que le musée mette en œuvre « des

expériences de création artistique gratuites ou à faible coût destinées à un large public. Le

jardin de sculptures du musée, la création d’œuvres d’art, les descriptions verbales d’œuvres

en deux dimensions et les interactions avec les artistes en résidence ont été utilisés afin de

mettre le musée à la portée de ce public laissé pour compte »79

.

D- Le musée et les enfants

L’enfant est un enjeu très important pour les musées et il devient par là même un public

cible à part entière. L’explication de l’importance des enfants est triple. Tout d’abord, la visite

de l’enfant s’effectue le plus souvent en famille, et donc en compagnie de ses parents.

Lorsqu’ils deviennent parents, les couples accordent quasiment l’intégralité de leur temps

libre à des activités qu’ils peuvent partager avec leurs enfants. Si le musée n’est pas adapté à

la visite de l’enfant, il risque donc de perdre une clientèle importante. Ensuite, l’éducation 78

MARQUEZ. 2007 79

UNESCO. 2008.

30

artistique n’est pas une priorité des systèmes d’enseignements traditionnels ; le musée a donc

pour mission de jouer un rôle essentiel dans cet apprentissage. Enfin, les pratiques culturelles

des adultes sont fortement influencées par des habitudes prises dès l’enfance. Ainsi, dans sa

mission de démocratisation de la culture ; le musée a l’obligation d’attirer l’enfant au musée.

Ce dernier point est analysé par Chloé Tavan80

, analyste à l’Insee, en 2003. Elle met

notamment en relief le fait que le niveau scolaire et l’éducation jouent plus que les contraintes

financières comme discriminant des pratiques culturelles des adultes. Ainsi, il est essentiel,

pour développer les pratiques culturelles, que les musées soient visités par les enfants de tous

milieux dès leur plus jeune âge.

Face à ces besoins, les musées sont dans l’obligation de mettre en place des solutions

globales. C’est dans cette optique que le Metropolitan Museum of Art de New York a mis un

place un programme comme le MuseumKids dont le slogan est « explore & learn »81

. Ce

programme met en place des stages d’été pour confronter les enfants à l’art, des activités

familiales au sein du musée, mais aussi une série de jeux, livrets, audio-guides, permettant

aux enfants d’appréhender la collection du musée. De plus, des actions sociales sont menées

pour permettre aux enfants de quartiers défavorisés de rencontrer les collections permanentes,

notamment par le biais de visites scolaires. Enfin, ces programmes sont adaptés à un

environnement multiculturel, et aux populations handicapées.

Les publics potentiels de l’institution muséale se sont ainsi diversifiés, entrainant des

nécessités d’adaptation de la part des musées. Cependant, ce n’est pas seulement la répartition

statistique du public qui a évolué mais aussi ses attentes qu’il convient d’analyser.

III - Un nouveau type de consommation culturelle

La consommation culturelle des publics que nous venons de décrire dépend fortement des

évolutions de la société. Le musée, ayant pour mission d’attirer ces publics, est dans

l’obligation de connaître leurs attentes. Ainsi, il convient de détailler ici l’évolution de leurs

aspirations.

A- La consommation culturelle, de la connaissance à l’expérience

La visite des musées a pour but original la passation des connaissances du musée au

public. Ainsi, le public allait tout d’abord visiter les musées pour apprendre. Connaître

l’œuvre d’un artiste, l’évolution des techniques, ou encore les tendances d’une époque étaient

80

TAVAN. 2003 81

MET. 2010.

31

les maîtres mots lors de la pratique muséale. L’émotion n’était pas bannie, loin de là, mais

elle se devait de coïncider avec un apprentissage. Le public, élève, prenait plaisir à apprendre

de l’institution muséale, le sage. Deux évolutions sont venues effacer cette approche.

La première de ces évolutions est l’émergence des Technologies de l’Information et de la

Communication qui a favorisé un monde d’hyper-communication et, par là même, d’hyper-

accessibilité. Les sociétés ont gagné du pouvoir, chacun est devenu libre de s’exprimer sur

Internet, à la télévision, ou à la radio et surtout, il est devenu certain d’avoir un public. Les

individus ont alors développé des blogs, des réseaux sociaux, des messageries instantanées,

pour donner à chacun une place centrale dans la société et lui permettre de devenir une source

d’information et de partage. Les entreprises comme les institutions ont donc été contraintes de

s’adapter à une volonté naissante, celle de l’implication du consommateur dans son acte

d’achat comme dans sa relation à l’institution. Les musées, eux, ont connu un développement

beaucoup plus fort de cette demande des publics. En effet leur cœur de cible principal, en tant

que centre culturel est social est ce que Florida appelle la « creative class »82

. La « creative

class » est composée des professionnels des industries de la connaissance et, principalement

les cadres des entreprises qui composent ce secteur : le design, la publicité, l'architecture, la

musique, la télévision, l'art, etc. Selon Florida, ces « trendmakers », ou faiseurs de tendance,

sont le poumon de l’activité économique et ce sont eux que les villes cherchent à faire venir

lorsqu’ils implantent un musée dans un projet d’urbanisation. Les membres de cette nouvelle

classe sociale sont passionnés par l’art et les nouvelles technologies et sont dotés d’une forte

volonté d’implication dans les projets créatifs. Leur présence au sein des musées est le moteur

de leur rôle comme centre culturel. Dès lors, l’envie d’impliquer le public dans le musée et la

visite leur est venue à eux en premier, permettant aux musées de développer des solutions

efficaces. Ainsi, la démarche participative au sein du musée a été poussée à son extrême

lorsque le Brooklyn Museum permet aux internautes de participer à la création de l’exposition

« Click »83

.

La seconde de ces évolutions est la place centrale donnée à l’émotion. Cette importance

de l’émotion est explicable par l’addition de plusieurs phénomènes comme la place centrale

accordée à l’individu dans les sociétés modernes et l’augmentation quotidienne de l’offre

culturelle. La combinaison de ces phénomènes a entraîné un déplacement des musées dans le

marché des loisirs. Dès lors, le visiteur consomme sa visite en privilégiant son émotion. Le

82

FLORIDA. 2004. 83

BROOKLYN MUSEUM. 2008

32

rôle pédagogique du musée est, pour le visiteur, contenu dans ses publications tant sur

Internet qu’en librairie. La visite doit donc apporter plus que cette simple connaissance et le

visiteur veut qu’elle lui apporte, du point de vue des sensations et des émotions, au moins

autant qu’une séance de cinéma ou encore un concert.

Ce dernier n’a en effet plus besoin d’une visite pour apprendre, il peut le faire en achetant

un livre ou en lisant les publications des musées sur Internet. Il demande donc une approche

de la visite beaucoup plus focalisée sur son émotion et sa participation. Il ne recherche plus la

connaissance mais l’expérience. Consommant à l’impulsion, le visiteur choisira l’exposition

qui l’attire le plus, celle dont il a le plus entendu parler. Anderson souligne à ce titre que la

littérature présente aujourd’hui la qualité de l’expérience vécue par le visiteur comme le

premier critère de mesure du succès des expositions84

. Cela renforce la concurrence entre les

institutions muséales qui doivent s’adapter et rivaliser d’ingéniosité pour le séduire.

B- Le musée : du sacré à la vie

Pour s’adapter à ces évolutions, le musée, autrefois lieu sacré, intemporel et immuable,

s’est attaché à développer une vie en son sein. Deux axes majeurs ont été favorisés :

considérer le musée comme une œuvre, et le considérer comme un spectacle.

Le concept de musée-œuvre est notamment défendu par Stefan Kraus, conservateur du

Diözesnanmuseum de Cologne, dans l’intervention qu’il a effectuée lors du colloque « Quel

avenir pour les musées ? » organisé par le musée du Louvre en 2001. Cette présentation,

intitulée « Plaidoyer pour un musée vivant »85

, reproche aux musées d’avoir fait évoluer leur

« emballage » en modernisant les salles d’expositions sans pour autant avoir fait l’effort de

faire évoluer leurs intentions. Ainsi, selon Kraus, le musée devrait être capable de « faire

percevoir l’acte artistique comme une expérience et une aventure hasardeuse défiant toute

limite ». Pour cela il conseille aux responsables de musées de « placer au cœur de leur travail

l’expérience individuelle de l’œuvre, comme révélatrice de son sens et de sa signification

réelle »86

. Ainsi, il prône dans l’exposition de mettre en œuvre la créativité du public comme

faculté de perception centrale. Bien que très développé théoriquement, le concept de musée

vivant n’est pas expliqué plus concrètement.

Une autre évolution majeure est le développement des musées spectacles. Tobelem

dénonce ce phénomène comme une « Dysneylandisation » de l’institution muséale. Ce

84

ANDERSON. 2004. 85

GALARD. 2001. pp. 95-119. 86

Ibid. p.101

33

développement est fondé sur le principe de l’edutainment qui consiste en la mise en place de

projets éducatifs à l’aide d’outils du divertissement (entertainment). Ainsi, les conservateurs

de musée veulent rendre la visite plus ludique, plus sensationnelle. Pour cela, nombre de

solutions sont déployées. On peut citer à titre d’exemple les partenariats entre différents arts

comme par exemple l’intervention de danseurs, de musiciens, d’étudiants des beaux arts, etc.

au sein des collections. De ce phénomène viennent aussi les expositions temporaires, aussi

appelées expositions évènement. Ces expositions présentent l’avantage d’attirer le public de

part leur temporalité mais aussi souvent de part les moyens qu’elles mettent en place pour

constituer des expositions extraordinaires soutenues par une communication agressive. Un

exemple de ces développements est donné par les nocturnes organisées dans les musées

français où, un soir par semaine, après l’heure normale de fermeture du musée, une

intervention extérieure est faite dans le musée, souvent en partenariat avec d’autres arts.

Cependant, c’est la nuit européenne des musées87

qui semble le mieux résumer cet aspect de

l’institution muséale. En effet, une nuit par an, l’intégralité des musées européens restent

ouverts jusqu’à minuit et proposent gratuitement pendant toute la soirée des animations dans

les collections, conférences, expositions évènementielles. En 2010 par exemple, le Palais de

Tokyo proposait une visite des collections à la lampe torche ainsi que l’intervention dans le

musée des danseuses du Crazy Horse ; alors qu’à côté le Musée d’Art Moderne de la ville de

Paris accueillait, à l’accueil, des musiciens de jazz, et dans ses collections permanentes, des

musiciens de musique classique. En parallèle de ce que proposait chaque musée, chaque

visiteur pouvait poster ses impressions sur le réseau social Twitter et les voir publiées sur

différents écrans positionnés dans les musées clefs de la ville. Enfin, un concours de la

meilleure vidéo faite pendant la soirée était organisé. Cette débauche d’énergie pour faire de

chaque visite un spectacle peut parfois mener à la situation extrême où l’art n’est plus

considéré que comme un bien de consommation similaire à ceux distribués par l’industrie

culturelle.

CHAPITRE 2 - UNE STRUCTURE REDÉFINIE

Une grande partie des débats concernant le statut des musées aujourd’hui et, notamment,

leur assimilation à des entreprises, repose sur les évolutions que les musées ont connu au

niveau de leurs structures. En effet, d’organisations publiques très hiérarchisées et peuplées

exclusivement de hauts fonctionnaires et de personnes de la Culture, ils sont devenus des

87

http://nuitdesmusees.culture.fr/index.php?l=FRA

34

organisations qui doivent remplir des objectifs de rentabilité et surtout d’audience, qui ont été

colonisés par les managers et le monde entrepreneurial. Ces évolutions sont majoritairement

dues aux évolutions conjoncturelles que nous avons évoquées précédemment. Ainsi, afin de

bien cerner ces nouvelles organisations et de ne pas céder à la facilité de l’exagération, il

conviendra d’analyser dans un premier temps leurs modes de financement, dans un deuxième

temps leur politiques de gestion, et dans un dernier temps l’utilisation du marketing comme

un outil clef de leur développement.

Section 1 - La recherche de financements

Les évolutions qui ont marqué le financement des musées sont multiples. Les apparitions

conjointes d’une intense concurrence face aux musées, d’un Etat qui tend à se désengager du

financement des institutions muséales, et de nouvelles missions qui réclament des

investissements à la fois lourds et soutenus sont à l’origine des besoins des musées de

conquérir toujours plus de financements.

Le musée cherche donc à solidifier et assurer son financement. Il faut alors qu’il envisage

un maximum de solutions de financement possibles et qu’il les combine afin de se prémunir

contre tout risque de défaut d’une ou plusieurs de ses sources de financement. Cependant, il

lui est impératif de réfléchir à la manière dont il compte financer son activité. En effet, il peut

se faire financer au titre de son action globale ou faire financer les opérations

individuellement. Il est toujours plus facile de financer une opération qu’un fonctionnement

général. En effet, la promotion d’un évènement, sa médiatisation et le nombre conséquent de

visiteurs attendus assurent un retour sur investissement considérable pour les investisseurs ;

ne serait-ce qu’en terme d’image. Cependant, comme le souligne Bernd Lindemann, ancien

conservateur en chef du Kunstmuseum de Bâle, certaines activités des musées sont des

activités « silencieuses »88

. Or ce sont justement ces activités qui sont considérées par les

conservateurs comme le fondement de leur activité. Ce sont par exemple les activités internes

de conservation des œuvres, ou encore celles de recherche. Ces activités semblent peu

finançables par l’extérieur dans la mesure où elles n’attirent pas l’investisseur, à moins de

faire partie d’un projet à grande échelle qui sera alors médiatisé. De plus, les conservateurs

sont souvent réticents à faire financer ces activités sensibles par l’extérieur. Dès lors, il

convient de trouver une juste répartition des financements entre trois axes : la création de

richesses propres, la recherche de participations extérieures, la capitalisation du patrimoine.

88

GALARD, 2001. p. 131

35

I - La création de richesses propres

La création de richesses au sein du musée se fait par les gains que peut réaliser le musée

dans l’exercice de son activité. Elle concerne notamment trois domaines : la tarification des

visites, la commercialisation des produits dérivés, et l’organisation de loteries.

A- Tarifier les visites

Concernant la tarification des visites, malgré le fait que les tarifs d’entrée dans les musées

aient pendant longtemps été maintenus relativement bas, un phénomène récent a provoqué

une forte augmentation. Cette augmentation est expliquée par deux phénomènes. Tout

d’abord un alignement des tarifs des musées sur ceux de leurs nouveaux concurrents, les

autres biens culturels comme le cinéma, ou l’industrie du spectacle ; et plus sur ceux des

organismes éducatifs comme les bibliothèques publiques. Ensuite, ces augmentations de tarif

sont justifiées par les pressions économiques qui pèsent sur les musées et les améliorations

tant dans l’accueil que dans les prestations offertes aux visiteurs.

Malgré cela, la question de la gratuité des musées est et reste depuis longtemps posée, le

paiement des entrées étant souvent considéré comme un frein à l’accès des visiteurs les plus

défavorisés. Le débat est ainsi sans fin puisque les musées opposent à cet argument que la

gratuité n’entrainerait qu’un effet d’aubaine pour les populations déjà habituées à aller au

musée tandis que les autres resteraient éloignés de ces institutions par le manque de

connaissance et les coûts de transport notamment. De plus, ils réclament les recettes de ces

ventes de billets comme vitales alors qu’elles semblent ne peser que pour une très faible part

dans les ressources des musées89

. Pour achever ce débat sur la gratuité, il convient à ce titre de

rappeler qu’en France, par exemple, les musées nationaux sont gratuits aux moins de 26 ans et

organisent une « nocturne » gratuite par semaine, ou encore que certains musées anglais ou

Américains, comme le British Museum, sont totalement gratuits sans en souffrir. Le débat

entre entrées payantes ou gratuites ne semble pas prêt d’être résolu et il convient aujourd’hui

de s’assurer que les tarifs ne deviennent pas trop élevés.

Enfin, en plus de ces entrées unitaires, les 25 dernières années ont vu le développement

dans les entreprises, et dans les musées, de cartes de fidélité et systèmes d’abonnement. Du

point de vue des musées, ces cartes offrent l’avantage de fidéliser le public, mais aussi de

faciliter les actions de communication envers celui-ci puisqu’une base de données marketing

est construite à partir des données de ces abonnements. Par ces éléments le musée peut se

89

TOBELEM, 2010. P.44.

36

rapprocher du public qui y trouve lui aussi son compte dans la mesure où un abonnement leur

permet de recevoir des invitations à des vernissages, de bénéficier de publications spécialisées

ou encore de tarifs réduits dans les boutiques.

B- Développer les activités commerciales

Concernant les activités commerciales des musées, Jean-Michel Tobelem les associe au

développement des centres commerciaux dans nos vies : « Il semble exister dans l’imaginaire

contemporain une fascination du centre commercial – considéré comme un lieu de vie et un

espace de culture – propre à atteindre aujourd’hui la sphère culturelle, et le musée par voie

de conséquence. »90

. Une dimension du musée à devenir un centre culturel et un lieu de vie,

que nous expliciterons plus tard, a aussi encouragé l’apparition de commerces dans l’enceinte

muséale. Ainsi, une grande majorité de musées possèdent en leur sein une ou plusieurs

boutiques d’objets dérivés des expositions, une ou plusieurs cafétérias, ou encore des

boutiques d’art ou de design. En gérant ces boutiques ou en cédant leur gestion à des

entreprises privées, les musées s’assurent des revenus supplémentaires. Cependant,

l’apparition de ces espaces commerciaux dans le musée ne s’est pas fait sans polémique et

l’association entre service public et commerce a parfois été très mal perçue. Des modes de

gestion différents ont donc été mis en place selon les pays ; en France, par exemple, c’est à la

Réunion des Musées Nationaux (RMN) qu’a été attribuée la gestion de ces entreprises

commerciales. La RMN a en effet obtenu en 1990 les missions de contribuer à

l’enrichissement des musées nationaux français et favoriser la fréquentation des musées et la

connaissance de leurs collections, en éditant et diffusant des produits dérivés et des ouvrages,

et en organisant des expositions. Ce système n’a pas réussi cependant à fonctionner assez bien

pour devenir rentable.

C- Recourir à la loterie

Enfin, le recours aux loteries pour financer les investissements du monde de la culture est

une solution peu connue en France. Cependant, certains pays comme l’Italie, l’Allemagne, et

surtout l’Angleterre ont recours à ce système. Alors que l’inspection des finances a jugé cette

solution peu viable en France, l’Angleterre, elle, l’utilise avec succès. Ainsi, l’opérateur de la

National Lottery, qui est pourtant une entreprise privée, attribue les recettes de ses loteries à

de multiples causes dont la culture. Bien que fonctionnant, cette solution ne peut être

90

TOBELEM, 2010. p.46.

37

envisagée comme une solution clef du financement des musées car elle est variable et aura du

mal à faire face à la recrudescence des institutions muséales.

II - La recherche de participations extérieures

Pour réduire les coûts, les musées peuvent avoir recours à des partenariats dont le but

n’est pas un don d’argent direct mais plutôt le financement d’une opération de

fonctionnement général. Bernd Lindemann évoque cette situation lors du colloque « L’avenir

des musées »91

organisé au Louvre en 2001. Il cite à ce titre comme exemple le financement

du réaménagement de salles à la Tate Gallery de Londres ou encore au Städel-Museum de

Francfort par des entreprises, une entreprise pétrolière notamment, en échange d’une mention

discrète du nom du sponsor sur les murs de ces salles. Ainsi, en poussant un peu plus ce

raisonnement, on pourrait imaginer par exemple le financement de l’éclairage du musée par

une entreprise fabricant des ampoules ou encore la réfection des façades de celui-ci par une

entreprise fabricant de la peinture. Ces solutions n’aident pas directement au financement du

musée. Elles sont par contre un soutien important dans le cadre de son fonctionnement

général qui permet de réduire certains points clefs de ses budgets de fonctionnement.

A- Auprès de qui obtenir des financements externes ?

Pour obtenir des financements externes, les institutions muséales peuvent s’adresser à 4

types de d’interlocuteurs.

Les premiers sont les institutions politiques. En effet, les subventions restent la part la

plus importante des budgets des musées Européens. En Amérique cette part est bien moins

élevée mais reste néanmoins significative. Les musées peuvent obtenir des subventions auprès

de trois types d’organismes politiques : les institutions locales, les institutions nationales, les

institutions transnationales. Le cas des institutions nationales a déjà été évoqué et leur

intervention auprès des musées tend plutôt vers un désengagement relatif. Les institutions

locales, elles, ont généralement peu de moyens et un grand nombre d’entités sociales et

culturelles à qui les distribuer. Enfin, les institutions transnationales n’ont pas de pouvoir de

subventionnement, à l’exception de l’Union Européenne. Bien que n’ayant pas au départ eu

une vocation culturelle, l’UE développe des programmes afin de soutenir la diversité

culturelle en Europe. Un programme « culture 2000 » a été lancé et la Commission

Européenne a proposé en 2007 de définir une stratégie européenne de la culture. Bien que le

budget européen pour le programme culture 2000 qui devait durer de 2000 à 2006 n’était que

91

GALARD, 2001. p.130.

38

de 236,5 millions d’euros, l’Europe se saisit peu à peu de la thématique culturelle et pourrait,

à l’avenir, devenir un des interlocuteurs majeurs des grands musées européens.

Les deuxièmes interlocuteurs sont les entreprises. L’aide des entreprises est appelée

sponsoring ou mécénat. Le mécénat est très avantageux pour les entreprises. En effet, il ne

faut pas oublier que la société internationale recherche aujourd’hui plus de responsabilité

sociale et d’éthique de la part des entreprises. Dès lors, les entreprises ont besoin de se

construire une image sociale et responsable. Le soutien d’institutions muséales est une part

intégrante de ce cheminement. Il complète les opérations de communication dans la

fidélisation de la clientèle. De plus, alors que les consommateurs sont de plus en plus réticents

à la publicité média, ils sont de plus en plus réceptifs à des opérations de mécénat et de

partenariats. Enfin, les donations que les entreprises font pour des activités sociales ou

culturelles sont souvent concernées par des dispositions fiscales avantageuses. Tobelem

révèle deux types de participations généralement proposées aux entreprises : l’association à

des « projets culturels » (expositions temporaires, conférences, etc.) ou celle à des « actions

intemporelles » (acquisition et restauration d’œuvres, projets d’aménagements, etc.). Face à

cela les entreprises mènent des politiques de partenariats temporaires ou de parrainage à long

terme. Un grand nombre de contreparties est possible suite à un mécénat. Les plus courants

sont l’apposition du logo de l’entreprise et d’un mot de remerciement dans les supports de

communication de l’évènement en question (publicités, brochures, etc.) allant jusqu’à

l’apposition du nom du mécène dans la liste des plus grands mécènes du musée, et la

publication par le musée d’un communiqué de presse annonçant le partenariat. D’autres

contreparties sont cependant envisageables comme un accès privilégié offert aux invités de

l’entreprise (visite guidée gratuite, visite nocturne, possibilité de faire une réception au musée,

etc.), le droit d’utilisation de l’image du musée pour certaines communications de l’entreprise.

Ce phénomène est bien plus développé aux Etats-Unis que dans les pays Européens mais,

même en Europe, son utilisation se généralise. On peut prendre à titre d’exemple la création

d’une visite virtuelle du Louvre grâce à un partenariat avec la marque japonaise Shiseido92

. Il

convient encore de préciser que ces financements posent certains problèmes de déontologie.

Ainsi, le musée Guggenheim de New York a été soupçonné de manque à ses obligations

lorsque en 1998, le catalogue de l’exposition « Motorcycles », sponsorisée par BMW,

présentait en première page des modèles BMW ; ou encore lorsqu’il a organisé une exposition

Giorgio Armani en 2000 en parallèle à un don de cinq millions de dollars au musée par cette

92

http://www.louvre.fr/llv/musee/visite_virtuelle.jsp

39

même marque. Que penser enfin de l’exposition « Sensation : Young British Artists from the

Saatchi Collection » organisée au musée d’art de Brooklyn, et qui fut parrainée par Saatchi ;

mais aussi par Christie’s qui aurait pu être chargée par ailleurs de vendre une partie de la

collection présentée dans l’exposition93

.

Les troisièmes interlocuteurs des musées sont les fondations. En France, la loi du 23

juillet 1987 relative au développement du mécénat définit la fondation « l’acte par lequel une

ou plusieurs personnes physiques ou morales décident de l’affectation irrévocable de biens,

droits, ou ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif »94

. Il

existe plusieurs types de fondations. Cependant, un e caractéristique demeure : les musées ont

plus de facilité à se retourner vers les fondations car le mécénat est leur métier. De plus,

certaines fondations sont spécialisées dans la culture, donc sont plus accéssibles, et toutes ont

des budgets de mécénat important du fait que leur dotation initiale est une base qui doit leur

permettre de survivre. Les fondations européennes peinent à rivaliser avec les fondations

américaines. En effet, alors que la plus importante fondation européenne a dépensé 788

millions d’euros en 2005-2006, la plus importante fondation américaine disposait d’un budget

de 30 milliards de dollars en 2008. Malgré ces atouts incontestables, les fondations peuvent

aussi êtres des concurrents pour les musées puisqu’elles peuvent directement s’organiser en

fondations-musées comme peuvent l’être la fondation Cartier pour l’art contemporain à Paris

ou encore la fondation Pinault à Venise.

Le quatrième type d’interlocuteur des institutions muséales sont les particuliers. En effet,

ce sont les premiers utilisateurs du musée et ils peuvent, à ce titre se sentir concernés par son

devenir et effectuer un don en sa faveur. Cependant il convient de différencier les petits

donateurs des gros donateurs. En effet, chacun peut faire un don à un musée mais, alors que

certains ne peuvent donner qu’entre 5 et 250 euros, d’autres, à l’image de Walter et Leonore

Annenberg peuvent effectuer des dons s’élevant à plusieurs millions d’euros, en l’occurrence

un don de 25 millions de dollars au Metropolitan Museum of Art et un autre don de la même

somme au Philadelphia Museum of Art entre 2001 et 200495

. Ce sont ces dons importants que

les musées convoitent pour leur financement. Bien que le phénomène des donateurs

particuliers soit plus développé aux Etats-Unis qu’en France – du fait de la non-intervention

de la puissance publique dans ce pays – la recherche de ces dons est maintenant très

encouragée par les Etats Européens. Les donateurs trouvent bien entendu une contrepartie

93

TOBELEM, 2010. p.61. 94

loi n°87-571, 1987. Art.18. 95

THE ANNENBERG FOUNDATION, 2005.

40

dans ces dons. Une contrepartie financière tout d’abord, puisque des aménagements fiscaux

sont offerts aux donateurs. Cependant, cela ne suffit pas à expliquer l’engouement pour les

dons. Ils permettent aussi aux donateurs de passer dans la postérité. Les Annenberg par

exemple ont donné leur nom à un ensemble de galeries au Philadelphia Museum of Art, mais

aussi à l’Annenberg School for Communication ou encore l’Annenberg Public Policy Center

au sein de l’université de Pennsylvanie. Enfin, des dons importants aux musées entraînent

souvent la participation des donateurs aux conseils d’administration des musées et, par là

même, leur offrent un accès à de nombreux cercles politiques et économiques dont ils ont

besoin. Les dons de particuliers ont de surcroît tendance à augmenter suite à deux

phénomènes, tout d’abord l’internationalisation du don et donc l’augmentation des donateurs

possiblement intéressés et l’arrivée sur le marché du don de mécènes issus des pays

émergents ; ensuite, la concentration du patrimoine qui enrichit les riches qui, par conséquent,

ont plus de fonds pour donner. Cette concentration des patrimoines a commencé dès les

années 1980, ainsi, alors que les 1% d’américains les plus riches détenaient 22% des richesses

nationales en 1979, ils en possédaient 39% en 198996

.

B- Comment gérer ses financements ?

Face à ces différentes sources de financement, les musées ont dû développer de réelles

capacités de gestion de leurs ressources. Ces évolutions ont tout d’abord eu lieu aux Etats-

Unis avant de toucher depuis environ cinq ans les Super-musées européens. Il convient donc

tout d’abord de s’intéresser au cas Américain. La capacité à lever des fonds devient essentielle

pour les musées qui entrent dans des phases de levée de fond permanentes. Par conséquent, le

profil du conservateur recherché par les musées à changé, il doit être capable d’apporter ses

contacts et de consacrer une moitié de son temps de travail à la recherche de fonds. Les

stratégies développées par les musées ont principalement été copiées sur les réussites des

universités et des hôpitaux américains qui avaient recherché des dans bien avant, tout d’abord

parce que leurs besoins étaient bien plus importants, mais aussi parce qu’ils étaient en

recherche constante de nouveaux financements alors que les musées n’ont fait que réagir à la

diminution de leurs sources de financement traditionnelles. Ces institutions sont aujourd’hui

des concurrents pour les musées au même titre que l’ensemble des institutions intervenant

dans les secteurs de l’environnement, de l’éducation, de la culture, de la santé, et de l’action

sociale. Les musées ont donc été obligés de développer des équipes capables de rivaliser avec

tant de concurrents. Enfin, une autre difficulté consiste encore à trouver le bon équilibre entre

96

LE MONDE, 15 mai 2001

41

les dons accordés dans le but de la réalisation d’actions précises, et ceux pouvant être affectés

au fonctionnent général du musée – moins attractifs pour les mécènes. Cette situation se

transpose petit à petit dans les musées européens.

Les modifications concrètes de ces évolutions ont ainsi été la multiplication des

« hommes d’argent » dans les conseils d’administration des Musées, autrefois peuplés de

scientifiques et d’artistes. Ces nouveaux personnages des musées présentent l’avantage de

pouvoir effectuer des dons mais aussi de drainer dans leur sillage des hommes d’affaires

qu’ils pourraient convaincre de faire des donations. De plus, comme le rappelle Tobelem97

, il

est difficile de cibler les mécènes. En effet, une coutume veut qu’un mécène ne finance pas

deux musées concurrents. Cette complexité de la recherche de financement a donc ouvert une

porte aux professionnels de la recherche de fonds qui ont investi les services des musées. Par

conséquent, les musées ont continué à développer cette activité, étant dans l’obligation de

faire travailler ces services toute l’année, jusqu’à être en situation de recherche constante.

Ainsi, alors qu’avant 1995, le MFA, musée des beaux-arts de Boston, n’avait jamais reçu un

don supérieur à un million de dollars, cela s’est produit près de 40 fois avant 200298

.

Les techniques utilisées sont des techniques de recherche de partenariat classique. Dans

un premier temps il convient de ne pas oublier de rappeler les facilités légales qu’auront les

particuliers à faire un don et préciser les avantages fiscaux auxquels ils auront droit. Cette

étape a vocation à rassurer le client sur l’existence de freins à la donation. Cette nécessité

oblige les musées à avoir des équipes de juristes capables de connaître chaque système de don

existant et ses caractéristiques légales et fiscales. Une deuxième stratégie est de ne jamais

demander de soutien ou d’aide au donateur mais de leur proposer de s’associer à un projet

déjà en cours de réalisation et de réussite. Cette solution est plus efficace mais requiert la

rédaction d’un business plan complet pour chaque projet rappelant la situation du musée, le

cahier des charges du projet, le plan de financement, les retours attendus, etc. Dès lors, les

musées doivent employer des équipes capables de rédiger ces documents pour des chefs

d’entreprises aguerris. Ensuite, l’institution muséale doit faire un usage intensif du marketing

direct, et donc mettre en place des équipes marketing à l’aise avec le e-marketing,

l’organisation d’évènements ou encore l’appel aux dons par le biais des médias. Enfin,

L’implication, même financière, dans le projet des membres du conseil d’administration et,

surtout, du dirigeant du musée sert souvent d’exemple et rassure les investisseurs.

97

TOBELEM, 2010. p. 90 98

The Boston Globe, 15 février 2002

42

Enfin, se met petit à petit en place en Europe une stratégie d’endowment, c'est-à-dire de

fonds de dotation. Ces fonds de dotation sont des fonds regroupant certains dons qui sont

ensuite placés de manière à produire des intérêts annuels. Le musée se sert alors de ces

intérêts pour financer son fonctionnement général. Ces fonds de dotation sont très appréciés

par les musées et les investisseurs car ils permettent une certaine pérennisation des activités

du musée, le mettant à l’abri du risque de défaut d’un de ses financements habituels et lui

permettant de mener des projets pluriannuels. Ils ont aussi comme avantage de rassurer les

donateurs sur l’impact à long terme de leur financement. Ce phénomène a cependant entraîné

une financiarisation plus importante des musées comme le souligne la volonté du Louvre de

« placer sur les marchés financiers l’argent d’Abu Dhabi99

. De ce fait, les musées sont obligés

de mettre en place des procédures de contrôle et d’évaluation de l’activité de leurs managers.

Il a aussi provoqué l’exposition des musées aux risques présents sur les marchés financiers.

III - La capitalisation du patrimoine

Bien qu’ayant accès à toutes ces sources de financement, les musées expérimentent

aujourd’hui de nouvelles solutions pour pouvoir toujours plus se développer. Au cœur de ces

nouvelles tentatives est la prise de conscience des musées quant à l’existence chez eux d’un

capital jusqu’alors peu exploité : leur patrimoine. Ce patrimoine est principalement divisé en

deux éléments clefs, le premier étant le musée en tant que bâtiment, le second étant composé

par les œuvres du musée.

A- Mettre à profit ses infrastructures

Les bâtiments dans lesquels les musées sont installés sont souvent des lieux

exceptionnels. Michel Laclotte résume d’ailleurs très bien leur incroyable chance lors de son

intervention « L’expansion des musées : constructions, expansions, rénovations » au colloque

du Louvre sur l’avenir des musées100

. Ces bâtiments sont soit des lieux historiques qui ont été

rénovés de manière à y installer les œuvres des musées, soit les ouvrages d’architectes de

renom qui ont pu laisser libre cour à leur imagination. Les musées sont en plus des lieux très

cotés, composés de très grandes pièces, souvent implantés dans des quartiers appréciés,

associés le plus souvent à des bibliothèques et des salles de conférences très reconnues, et

emplis des valeurs de culture et de créativité. Ce sont donc des bâtiments exceptionnels et les

dirigeants de musées ont très vite compris qu’ils pouvaient en tirer profit.

99

HERTZBERG, 2008 100

GALARD, 2001. pp.21-51.

43

Le premier profit que les musées ont pu tirer a été amené par les entrepreneurs. En effet,

ils ont toujours considéré le musée comme un lieu idéal pour implanter une boutique et

vendre des produits à dimension artistique, destinés à des populations issues des catégories

socioprofessionnelles supérieures. Ce phénomène est aujourd’hui devenu habituel. Ainsi, les

musées louent un peu de leur espace à des entrepreneurs qui installent à l’entrée ou à la sortie

de la visite, des boutiques en lien thématique avec le musée comme les librairies d’art

spécialisées dans la vente des produits dérivés des musées, ou encore des boutiques de design.

Le MOMA en est un exemple type puisqu’il dispose d’une librairie, d’une boutique de design

et dune boutique mêlant librairie et design101

. Cette location apporte des revenus

supplémentaires aux musées qui peuvent, par la même occasion, diffuser leurs produits

dérivés. Parmi les exemples les plus marquants de ce phénomène est la création en 1993 du

Carrousel du Louvre102

. Ce carrousel est une véritable galerie marchande accolée aux entrées

du Louvre. Il a provoqué quelques scandales en 2009 suite à l’annonce de l’installation d’un

magasin Apple (Apple Store) ainsi que de celle d’un McDonald’s dans la galerie. Ce

carrousel est sous concession du Louvre depuis 1993 et lui rapporte ainsi des dividendes

annuels103

. De même, rappelons qu’une boutique de la marque Ladurée a eu le droit de

s’installer dans l’enceinte du château de Versailles car, selon Jean-Jacques Aillagon, président

du domaine de Versailles, « Le macaron est un symbole de l’excellence française, et les

visiteurs de Versailles aiment emporter des souvenirs après leur visite. »104

Les cafétérias, bars, et restaurants sont la deuxième source de profit des musées. Bien que

souvent laissés en gérance à des entreprises privées, ils apportent une rente supplémentaire

aux musées : location de la salle et souvent billet d’entrée au musée, mais leur donnent surtout

un surplus de visibilité. En effet, le fait que ces cafés et restaurants soient dans des salles d’un

musée les rend très attractives pour le public. Cette attractivité tient premièrement à

l’association directe avec l’identité et les valeurs du musée, mais elle tient aussi au fait que

ces cafés sont très souvent situés dans des salles exceptionnelles du musée et offrent très

souvent une architecture et une vue hors du commun. Ces lieux attirent au musée des

populations qui gravitent autour du monde de la Culture et de l’Art et qui ne viennent parfois

au musée que pour boire un verre. Grâce à ces cafés et restaurants le musée devient donc un

lieu de passage, un lieu de vie. Il se construit alors une identité plus forte, se rapproche

101

http://www.moma.org/visit/plan/stores 102

http://www.carrouseldulouvre.com/W/do/centre/histoire 103

LOUVRE POUR TOUS, 2009 104

BOMMELAER. 2009

44

toujours plus de son public et le fidélise encore d’avantage. La Tate Modern, à Londres, offre

un très bon exemple de café et restaurant intégrés à un musée. Située sur les bords de la

Tamise, elle dispose ainsi de trois lieux de restauration : un café au rez-de-chaussée, le « Café

2 »105

, dont les parois vitrées permettent d’ouvrir le musée sur la verdure des bords de la

Tamise, et, en arrière plan, la cathédrale Saint-Paul ; un café intermédiaire au quatrième étage,

L’« Espresso Bar », disposant de deux balcons avec vue sur la Tamise ; un restaurant situé au

septième et dernier étage, le Tate Modern Restaurant, compté parmi les plus belles vues de

Londres par l’Evening Standard106

. Ces lieux offrent le plus souvent des produits de qualité

très recherchés par les catégories socioprofessionnelles supérieures. La Tate Modern, en plus

d’offrir des produits de qualités s’est aussi spécialisée dans le service de vins d’exception107

.

Ce genre de services risque de se développer, et on voit certains responsables prôner le

développement d’hôtels de luxes dans les murs de certains musées-monuments tels le

Louvre108

.

Les Musées ont enfin développé une solution de location de salle. Ils louent ainsi

certaines de leurs salles comme leurs salles de restaurant, leurs salles de conférences, leurs

amphithéâtres ou parfois même une salle de galerie pour des évènements particuliers. Les

clients sont le plus souvent des entreprises mais un particulier peut aussi avoir accès à ces

offres. Les musées rentabilisent ainsi en les louant, en soirée principalement, des espaces qui

sont fermés à ces horaires. Ces solutions apportent tout d’abord une rente supplémentaire du

fait du coût de location et des partenariats noués avec les traiteurs autorisés par le musée. De

surcroît, cette mise à disposition n’est souvent possible que si l’entreprise ou le particulier

concernés sont adhérents ou donateurs au musée, ainsi, le musée peut effectuer un profit

supplémentaire lors de l’adhésion et fidéliser cette clientèle. Nous pouvons citer deux

exemples de ce type d’offre. Le Museum Of Contemporary Art (MOCA) de Los Angeles,

offre quatre salles à la location109

: une salle de réunion, un auditorium, une salle de réception,

et une dépendance. Par ce moyen, le musée couvre tous les besoins de ses clients. Les

locations ne sont pas conditionnées à l’adhésion du client. Par contre un prix différent est

établi selon que le client en question est une entreprise, un donateur, ou encore une

organisation non gouvernementale. Une visite guidée du musée peut-être demandée en

supplément. Enfin, seuls les employés du MOCA peuvent intervenir à la réception. Le Royal

105

La description des cafés peut être retrouvée ici : http://www.tate.org.uk/modern/eatanddrink/cafe.htm 106

http://www.tate.org.uk/modern/eatanddrink/restaurant.htm 107

http://www.tate.org.uk/modern/eatanddrink/winelist.htm 108

BOMMELAER. 7 novembre 2009 109

MOCA, 2010.

45

Ontario Museum (ROM) de Toronto, quant à lui, a fait le choix d’offrir la possibilité de

privatiser un grand nombre de ses salles110

. Douze salles différentes peuvent ainsi être louées

et combinées par des entreprises ou des particuliers qui devront être adhérents au musée. Les

clients n’ont pas obligation de choisir les employés du musée mais peuvent choisir parmi une

liste de traiteurs partenaires.

B- Monétiser ses collections

La seconde dimension de leur patrimoine que les musées ont appréhendée comme une

possible source de profit a concerné leurs collections. En effet, comme l’explique Martin

Shubik, en 1991 : « Great flow of art into museums since the end of the 19th

century may have

stop because the supply of important art (by dead artists) in the hand of private collectors has

been virtually exhausted »111

. Cette raréfaction des œuvres en circulation a entraîné une

augmentation exponentielle de leur valeur sur le marché de l’art. Dès lors, les musées ont

rencontré d’importantes difficultés à acquérir les œuvres qu’ils souhaitaient. Au même

moment, les musées se sont retrouvés face à un problème de place. En effet, à force

d’emmagasiner les œuvres, les musées sont arrivés à une situation où ils ne trouvaient plus de

place ni pour les exposer ni pour les stocker en réserve. Ces évènements ont de plus coïncidé

avec la mise en place de politiques économiques poussant les musées à rechercher l’équilibre

budgétaire. Ainsi, les dirigeants de musées on commencé à réfléchir à la possibilité de céder,

échanger, ou vendre les œuvres de leur collection qu’ils considéraient comme mineures pour

pouvoir en acquérir des majeures ou pour pouvoir financer des projets qu’ils jugeaient plus

important. Richard Oldenburg, alors directeur du MOMA, expliquait d’ailleurs en 1991 que

« Today museums feel compelled to sell art to private buyers in order to raise enouth money

to be able to purchase high quality art from private sellers »112

Les musées ont donc

fortement investi les ventes d’art. Les ventes d’œuvres de musées chez Christie’s sont passées

de 228 lots pour l’année 1984-1985 à 1284 lots pour l’année 1988-1989, et les bénéfices de

ses ventes respectivement de moins de 4 millions de dollars à plus de 29 millions de

dollars113

.

Ce phénomène a alors développé chez les conservateurs des musées la crainte de voir

certains d’entre eux privilégier l’équilibre budgétaire et certains projets à la qualité de leur

collection et, par là même, d’assister impuissant à la dilapidation du patrimoine du public

110

ROM, 2010 111

FELDSTEIN, 1991. 112

Ibid. p.32 113

Ibid. p.46

46

dans des collections privées. Ainsi Oldenburg nous rappelle que « a critical issue of

deaccessioning is whether the work of art remains in the public domain or returns in private

hands »114

. Il souligne d’ailleurs que, bien que dans le passé les musées commerçaient entre

eux pour pouvoir s’accorder sur des prix convenables, leur besoin d’argent affaiblissait cette

pratique. De plus, ce débat ne s’est pas uniquement concentré sur les musées privés comme

on pourrait le penser mais sur l’intégralité des institutions muséales comme le révèlent les

préoccupations d’Oldenburg qui prône, lui, une gestion privée des musées : « Private trustees

might wrongly choose to sell art for their own instiution’s operating expenses. However, local

governments could find it extremely convenient to build a new hospital out of the collection

and see nothing wrong about it »115

.

Face à ces craintes, il convient d’examiner la question de l’inaliénabilité des œuvres qui

diffère entre les pays. Les situations d’inaliénabilité des œuvres se résument à un libre choix

des pays entre la situation française et la situation américaine. En France, le principe

d’inaliénabilité des œuvres possédées par des personnes privées est régi par la loi du 31

décembre 1913 tandis que c’est l’article 68 du Code du domaine de l’Etat qui le régit pour

celles possédées par l’Etat. Cette inaliénabilité est incontestable et rien ne peut, en théorie, la

contourner. Malgré tout, on notera que l’utilisation d’un prêt à long terme a parfois pu

s’apparenter à un don ad vitam eternam de même de rappeler qu’un projet de loi en 1993

tentait de réformer ce système pour permettre aux musées une gestion plus dynamique de

leurs collections116

. Les musées américains n’obéissent à aucune règle en matière de

« deaccessioning ». Ils sont totalement libres de vendre des parties de leurs collections et la

seule chose qui pourrait les contraindre à ne pas vendre une œuvre serait la pression publique.

Les exemples de vente d’œuvres se multiplient donc et le MET qui semblait pourtant très

conservateur sur ce point a effectué ses premières ventes en 2006117

. Cependant, certaines

voix s’élèvent contre ces évolutions comme par exemple un projet de loi visant, en 2009, à

réguler les reventes d’œuvres sur l’Etat de New-York118

. Entre ces deux extrêmes, l’Espagne

et l’Italie ont mis en place une législation assurant l’inaliénabilité des œuvres sous certaines

conditions. En Espagne par exemple seuls les biens déclarés d’intérêt culturel par une loi et

directement propriété de l’Etat sont inaliénables, ce n’est donc pas le cas si une œuvre a été

114

FELDSTEIN, 1991. p.32 115

Ibid. 116

GALARD, 2001. p.255 117

RYKNER. 2006 118

MAROZEAU. 2009

47

achetée par une communauté autonome par exemple119

. L’Allemagne et l’Angleterre n’ont

eux aucune norme concernant ce sujet. Cependant, ces pays tendent à éviter ces aliénations

d’œuvres, notamment en cas de sortie du territoire national120

. Bien que ces règles soient

actuellement en vigueur, il convient de rappeler que les pays tendent à aligner leur

encadrement des musées sur celui des musées américains. Ainsi, certains gouvernements

européens on déjà mené des expériences à cet effet. Dès la fin des années 1980, John Hale

nous rappelle : « In England, the government encouraged museums and galleries to support

their operations by selling art. (…) This lead to a political backlash. (…) The Advisory

Committee to the Government Art Collection in Britain had unanimously decided not to sell

their excess art but to explore the possibility of permanent loans to other institutions in

Britain »121

.

Pour trouver d’autres moyens de capitaliser sur leurs collections sans pour autant les

vendre, les musées ont essayé de développer des solutions de substitution. La première

d’entre elles est une solution très ancienne qui est celle du prêt d’œuvres à d’autres musées.

Ces prêts permettent notamment à certains musées, comme nous le verrons plus tard, de

commencer à exposer sans avoir eu le temps de constituer de collection propre. Cependant ils

permettent aussi la création d’expositions et, notamment, d’expositions itinérantes qui

rapporteront au musée. Ce prêt d’œuvres à d’autres musées pose cependant quelques

problèmes en plus des habituels problèmes de conservation et de transport des œuvres. Dane

Wood souligne notamment un problème de concurrence latente entre musées : « If museums

make too much money using art loaned by other museums, those museums will demand that

top-quality art be loaned in return »122

. Dès lors, la viabilité d’un tel mode de fonctionnement

semble réduite. Une autre solution avait été explorée, celle de louer des œuvres d’art non

exposées à des grandes entreprises, des banques, des cabinets d’avocats, etc. John Walsh,

évoque à ce titre l’expérience ratée du musée des Beaux-arts de Boston123

. Le musée avait mis

en place ce système qui s’était avéré très rentable malgré la contestation de certains

conservateurs, d’autant pus qu’un grand nombre d’entreprises ont ainsi été convaincue de

devenir donatrices. Cependant, ces allers-retours de tableaux ont entraîné une augmentation

des coûts de conservation et, par conséquent, un prêt de tableaux de valeur moins importante

alors que, dans le même temps, les entreprises conquises par le principe souhaitaient accueillir

119

GALARD. 2001. p.256 120

Ibid. p.258 121

Feldstein. 1991. p. 24. 122

Ibid. p.87 123

Ibid. p.89

48

des tableaux de plus grande valeur. Cette divergence de point vue a ainsi partiellement causé

la fin de l’opération.

Les musées aujourd’hui se trouvent donc dans une situation telle que la décrivait Richard

Rosett en 1991, « It’s a mistake simply to rope into the notion of a museum’s mission the

question of whether it should ever charge for a very popular exhibition. Rather, museum

directors must realize that whatever their mission is, it cannot be achieved unless the streams

of revenue and the stream of expenditures have a set relationship to each other »124

. Bien que

cette situation soit atténuée par l’aide publique en Europe, les musées sont aujourd’hui tous

confrontés à ces problèmes. Pour assurer l’équilibre de leur budget, les musées sont devenus

des institutions à la recherche de financement, que ce soit par le don ou l’utilisation de leur

patrimoine, chacun essaie d’inventer un modèle économique idéal et d’attirer le plus

d’investisseurs possible. Dans cette recherche de public et de mécènes, le musée a su se

trouver un allié de poids, le marketing. Il convient ainsi de s’intéresser à la manière dont un

outil entrepreneurial a été incorporé dans le fonctionnement quotidien du musée.

124

Ibid. p. 89

49

Section 2 - Le marketing comme outil

Le marketing a longtemps été honni du monde des musées. En effet, il apparaissait aux

yeux des conservateurs comme un instrument utilisé par la grande consommation pour

manipuler le consommateur. Cependant, la définition d’une logique plus entrepreneuriale et la

nécessité de trouver des solutions permettant aux musées d’accomplir leur rôle de médiation

culturelle ont poussé leurs responsables à revoir cette position. Il convient là encore de noter

l’avance prise dans ce domaine par les musées américains, moins réfractaires au monde de

l’entreprise. Bien que le marketing ait d’abord été intégré de manière directe par les

gestionnaires de musée, il a connu des évolutions dans sa pratique de manière à l’adapter aux

spécificités de l’institution muséale.

I - Le besoin de connaître son public

Le rôle politique conféré au musée depuis les années 1980 l’a obligé à s’intéresser plus à

son public. En effet, alors que c’était préalablement la collection qui était au centre du musée,

et que l’évaluation de ce dernier se faisait sur ses compétences scientifiques et la valeur de ses

expositions, les besoins de démocratisation de la culture ont replacé le public au centre du

musée. Ce phénomène a longtemps été critiqué de peur que le musée ne s’intéresse qu’à des

objectifs d’accroissement sans fin du nombre de visiteurs et, par là même, pour la mauvaise

utilisation d’un marketing « de masse » qu’il aurait pu faire. Les premiers intervenants dans

ce domaine ont d’ailleurs souvent appliqué directement les concepts du marketing mis en

place dans les entreprises de produits de grande consommation. Les relatifs échecs de ces

politiques et le massif rejet qu’elles entraînaient de la part des conservateurs ont cependant

poussé les équipes gestionnaires à développer des outils marketing plus axés sur les besoins

du musée. Ainsi, le musée a surtout besoin d’attirer un public qualitatif. Il ne recherche pas

« le plus possible » de visiteurs mais que chacun puisse se retrouver dans ses choix. Cette

différence fait rentrer l’étude marketing au centre de la stratégie du musée.

Alors que l’étude marketing n’est généralement que le nécessaire préalable, le guide de la

mise en place d’un marketing-mix, les musées ont perçu son intérêt pour connaître les publics

et se la sont appropriée. Les musées n’ont traditionnellement que très peu d’informations

concernant leur public. Ainsi, seule la billetterie peut donner quelques indices : le nombre de

visiteurs est comptabilisé tous les jours et une répartition des visiteurs peut-être faite selon la

tarification demandée (tarif plein, tarif réduit, tarif de groupe, gratuité) dont les motifs de

demande sont parfois enregistrés (étudiant, retraité, enseignant, demandeur d’emploi, etc.). De

même, une répartition peut-être effectuée selon les modalités de visite demandées (collection

50

permanente, expositions temporaires, ensemble du musée, etc.). Or, ces données demeurent

très rudimentaires et ne permettent pas d’appréhender les visiteurs de manière qualitative.

II - Etudier le public

Christine Petr, maître de conférence en marketing à l’IGR-IAE de Rennes et chercheuse

au CREM, définit plusieurs méthodes que les musées peuvent utiliser afin d’organiser des

études leur permettant d’approfondir leur connaissance du public125

. Elle recommande tout

d’abord de se référer à l’existant. Cela consiste en effectuer un benchmarking afin de se

renseigner sur les pratiques de ses concurrents, qui nous renseigneront sur leur connaissance

du public ; faire de la recherche documentaire pour trouver les études statistiques et rapports

publiés sur la thématique recherchée ; s’abonner à des panels, échantillons de consommateurs

ou spectateurs interrogés de manières régulière sur divers sujets ; et consulter les baromètres

et observatoires pour lesquels le sujet d’enquête est toujours stable et le panel évolue. Le but

de cette première phase est de s’informer à moindre frais. Ces solutions permettent en effet au

musée de ne lire que les résultats d’études menées par d’autres. Le plus difficile est alors de

trouver les données qui concernent le musée. Cependant, comme nousl’avons déjà évoqué,

l’existence de revues scientifiques spécialisées (The International Journal of Museum

Management and Curatorship, Museum News, Culture et Musées, etc.), et d’institutions

référentes (ICOM, AAMD, RMN, etc.), permettent d’orienter le musée vers des sources

d’information sûres.

Néanmoins cette prise d’information constitue souvent pour le responsable du musée soit

une base de travail lui permettant de construire sa propre étude, soit un moyen de se maintenir

au fait des évolutions pour compléter une récente étude qu’il a menée. Selon l’universitaire, le

responsable de musée ne doit donc pas hésiter à mener une étude approfondie de son public.

Bien que coûteuse, cette solution s’avère nécessaire pour personnaliser les informations

recueillies lors de la phase de prise de renseignements, et prendre en compte les spécificités

de son musée. Elle décrit à ce titre quatre types d’études différents entre lesquels le

responsable de musée devra choisir selon le type d’information qu’il recherche126

. La

première de ces techniques est le questionnaire. Il consiste en un questionnaire, offrant

souvent des réponses à choix multiple, présenté aux visiteurs en fin de sortie ou sur les sites

Internet des musées. Il permet de toucher un grand nombre de personnes rapidement car il ne

demande pas d’aide pour être rempli. Le questionnaire est un outil usuel et très largement

125

BOURGEON-RENAULT et al. 2009 126

Cf. annexe 4

51

répandu. Cependant, le choix des questions présentées au public et la connaissance de

l’échantillon sont cruciaux dans la mesure où chacun doit pouvoir comprendre les questions et

se retrouver dans les réponses à choix multiple, et dans la mesure où les questions ne peuvent

être reposées une fois que le questionnaire est rempli –bien souvent anonymement. Une

deuxième solution est offerte par l’entretien. L’entretien peut-être réalisé individuellement ou

par groupe, selon l’importance du fait social dans ce que l’on étudie. Ces deux types

d’entretiens sont cependant perçus comme complémentaires et souvent combinés. Concernant

l’entretien, ce sont souvent l’échantillonnage et les phrases d’introduction des entretiens qui le

rendent productif et révélateur. Un troisième type d’étude est constitué par l’observation des

comportements. Cette solution permet de s’assurer que les réponses ne seront pas biaisées par

les comportements sociaux des sujets d’étude. Cependant, elle ne permet pas d’approfondir

qualitativement la réponse. Deux types d’observations peuvent être réalisés : l’observation

sans hypothèses préalable, qui consiste alors en une simple observation des faits et gestes du

public, ou l’observation dont la liste des comportements à observer est formalisée, qui

consiste alors en une analyse quantitative de chaque phénomène notifié. L’analyse de

comportement permet aussi souvent de contrôler l’efficacité de nouvelles solutions mises en

place dans le musée. Enfin, la chercheuse nous propose un dernier type d’étude, les mesures

psychophysiologiques. Cette étude a pour but de mesurer le ressenti des visiteurs lors de

l’expérience de visite à l’aide d’appareils (mesure de l’ouverture de la pupille, enregistrement

des pulsations cardiaques, etc.). Bien que les freins logistiques et financiers à ce type d’étude

soient nombreux, il présente des potentiels d’études très intéressants.

L’étude des publics a longtemps semblé trop coûteuse aux responsables de musées en

comparaison de l’apport qu’elle engendrait. Cependant, en réévaluant l’importance du public,

ces apports sont devenus plus importants. Chaque musée mène aujourd’hui et régulièrement

des études et il arrive souvent au visiteur d’être interrogé à ce sujet. Dès lors, il convient que

chaque responsable décide des thèmes et modalités des études qu’il mène afin de toujours

mieux connaître son public et, ainsi, pouvoir s’adapter aux attentes qu’il exprime.

III - Répondre aux attentes du public ?

Suite à la réalisation de ces études, une question se pose quant à la manière dont elles

doivent être utilisées. Elles doivent tout d’abord faire l’objet d’une publication. La question

suivante est : doivent-elles uniquement servir d’étalon représentant le public à un temps

défini, ou doivent-elles permettre au musée de faire évoluer sa relation au public ? Incluses

dans un cheminement marketing, elles devraient donner naissance à une stratégie qui

52

s’implémenterait ensuite à tous les niveaux de l’institution muséale. Cependant, le musée a

ses spécificités et notamment le fait que le marketing n’est pas principalement axé sur la

demande mais sur l’offre ; en d’autres termes, la qualité et l’intérêt scientifique d’une

exposition passe avant la satisfaction du public. Cette vision semble archétypale et désuète

aujourd’hui, et il convient de reformuler son objectif selon l’idée qu’on construit une

collection que l’on propose au public en essayant de lui donner envie d’aller la rencontrer au

lieu de construire une exposition directement en fonction des demandes du public127

. Cette

vision est bien sûr traitée à des degrés divers selon les musées. Cependant, les responsables

d’établissement continuent à avoir peur du marketing et l’utilisent très peu, croyant justement

que ceci les emmènerait à obéir à la demande. Ainsi, jusqu’à récemment, très peu de musées

développaient de réels plans marketing à l’issue d’une étude. La majorité d’entre eux ne se

servait en effet de ces études que pour aider les plans de communication, les non-

gestionnaires confondant encore trop souvent marketing et communication128

. Ce phénomène

a évolué grandement en Amérique du Nord et semble évoluer maintenant en Europe. Enfin,

une dernière interrogation quant à l’efficacité des plans marketing est due au fait que les

visiteurs sont peu sensibilisés aux problématiques de la démarche culturelle. Ils n’ont pas de

référents pour comparer le musée et presque aucune connaissance en termes de technique

muséographique. Dès lors, ce sont avant tout l’adhésion du public au projet défendu par

l’institution et la sensation de celui-ci pendant la visite qui décidera de sa satisfaction.

Autrement dit, les motifs de satisfaction du public ne semblent pas concrètement matérialisés.

Il n’en demeure pas moins que ces études peuvent servir de support pour comprendre ces

sensations et apporter ainsi une réponse positive à certains besoins des visiteurs.

Dominique Bourgeon-Renault décrit à ce titre les différents points du marketing mix

muséal129

. Elle conseille de travailler à la fois sur l’offre, c'est-à-dire le produit, puis sur sa

valorisation. Concernant le produit, elle détermine trois nécessités clefs : maintenir l’aura de

l’œuvre, travailler sur l’espace et développer les services d’aide à la visite. Le premier travail

marketing est donc le maintien de l’aura de l’œuvre par sa conservation et la publication de

travaux scientifiques à son sujet, rôle central du musée. Ce travail est rapidement complété

par le besoin de travailler sur l’espace autour de l’œuvre, c'est-à-dire l’architecture interne et

externe du bâtiment et des galeries. L’universitaire rappelle ainsi l’importance joué par les

architectes de renom comme Jean Nouvel, architecte du prochain Louvre Abu Dhabi ou

127

TOBELEM. 2010. p. 236 128

BEALAC, COLBERT, DUHAIME. 1991. 129

BOURGEON-RENAULT et al. 2009. pp.195-210

53

encore Frank Gehry, architecte du Guggenheim Bilbao et futur architecte du Guggenheim

Abu Dhabi, dans ses projets. La beauté des bâtiments et la fluidité des espaces intérieurs sont

ainsi des éléments clefs qui renforcent la sensation, l’expérience du visiteur. La dernière

action dans le travail sur le produit est l’animation de la visite par des services associés. Ces

services sont multiples ; on peut par exemple citer les services d’aide à la visite comme les

audio guides, les services d’accueil, la proximité de services commerciaux ou de services

culturels complémentaires, etc. L’auteur cite à titre d’exemple la réussite des modèles de

médiation des musées québécois ou encore le rôle joué par la dimension d’edutainment

essentielle dans les musées américains et australiens130

. Ces services participent au sentiment

du visiteur de vivre une expérience totalement déconnectée de sa réalité et lui permet de

mieux appréhender l’œuvre. Le produit n’est dès lors plus un tableau, ni une exposition, mais

une exposition composée de tableaux dans un lieu magique où la visite est agréable et où

l’accueil et les services associés font se sentir dans un royaume de la culture.

La deuxième part du travail marketing est la valorisation du produit. Cette valorisation se

fait par trois axes : la communication, la maîtrise des réseaux, et la stratégie de prix. La

communication, premier axe de développement, est essentielle au musée. En effet, elle permet

tout d’abord d’attirer et de conquérir des publics grâce aux relations-presse, à l’organisation

d’évènements, ou encore à la publicité et au e-marketing –pour l’instant très peu utilisés en

Europe malgré des résultats probants. La communication permet aussi dans un deuxième

temps de fidéliser les publics par la mise en place d’un marketing direct avec les visiteurs et

d’outils de communications adressés plus spécifiquement aux partenaires ou financeurs du

musée. Dans un deuxième temps, la maîtrise des réseaux de distribution de son image est

nécessaire au musée. En effet, pour que ses communications aient un impact, il faut qu’elles

soient diffusées et regardées par les bonnes personnes. Connaître les institutions auxquelles

s’adresser, exister sur les bons sites internet sont des éléments qui ne peuvent être négligés

aujourd’hui. Enfin, et comme nous l’avons déjà vu, les stratégies de prix permettent au musée

d’être attractif pour chaque type de public visé. La stratégie de prix peut aussi être la mise en

place de périodes de gratuité ou encore l’attribution de tarifications particulières à l’« offre

périphérique » (expositions temporaires exclues de l’offre centrale, conférences, visites

guidées, médiathèque, produits dérivés, ou encore location de salle).

130

Ibid. p.199

54

Les musées tendent à développer toujours plus leur stratégie marketing, non pour créer un

musée répondant aux demandes des consommateurs mais pour attirer un public plus

représentatif et plus développé vers la culture. La mise en place de telles stratégies nécessite

des investissements importants et des équipes spécialisées complexifiant encore la gestion des

ressources financières et humaines au sein de l’institution muséale.

Section 3 - Une gestion professionnalisée

La recherche de financement, l’utilisation d’outils marketing, comme la mise en place de

stratégies globales ont entraîné l’apparition dans les musées de nouveaux métiers. C’est le cas

par exemple des responsables des publics, directeurs de la communication, ou encore

régisseurs des œuvres. Le musée, dans son mode de fonctionnement originel, quasi associatif,

ne permettait pas à une lourde structure de fonctionner efficacement. Il a ainsi fallu faire

évoluer les modes de fonctionnement et développer une nouvelle fonction au sein des

musées : la gestion des ressources humaines.

I - Professionnaliser la gestion du musée

A- Assurer la formation des employés

Le premier point essentiel auquel les services de gestion des ressources humaines se sont

attelés dès leur création, est de développer la formation au sein de l’institution. Ce point est

devenu important pour deux raisons. La première de ces raisons est la présence d’un grand

nombre de bénévoles au sein des musées. Ces bénévoles sont d’un grand secours au musée

car même s’ils ne travaillent pas à temps plein dans l’institution, ils permettent à celle-ci

d’effectuer des économies clefs en temps de réduction budgétaire. Tobelem révèle à ce titre

qu’en 1994, le nombre de bénévoles dans les musées était deux fois et demie plus important

que le nombre de leurs employés131

. Ce ratio, et le rôle joué par les bénévoles dans les

musées, est moindre dans les musées européens du fait du soutien financier apporté par les

institutions politiques qui permettait de se tourner vers des professionnels. Cependant, avec la

réduction des budgets d’une majorité d’entre eux, tout porte à croire qu’ils se tourneront vers

cette ressource économique. L’inconvénient majeur des bénévoles étant leur inexpérience et

leur manque de qualification, les musées ont dû développer des programmes de formation de

manière à les « professionnaliser » et les légitimer face aux professionnels. On peut citer à ce

titre l’expérience du Oakland Museum of California qui permet à ses bénévoles de suivre un

réel programme de formation par le biais de conférences mensuelles, de voyages d’études,

131

Ibid. p.134

55

d’un semestre de cours et de deux semestres dans les galeries du musée de manière à leur

donner l’expertise dont ils ont besoin.

La deuxième raison nécessitant une formation provient des lacunes des formations

initiales. En effet, les actuels professionnels exerçant des responsabilités dans les institutions

muséales n’ont jamais été formés aux métiers que les évolutions récentes les obligent à

exercer. Ils ont donc besoin d’un suivi leur permettant d’appréhender ces nouvelles missions

et de développer les compétences nécessaires. Même de nos jours, les enseignements

universitaires permettant d’acquérir les compétences pour travailler dans un musée sont

souvent orientés sur un seul domaine de compétence. Ainsi, soit les étudiants sont formés à

exercer des tâches de conservation, soit ils sont formés à exercer des tâches de gestion. Bien

que cette séparation soit compréhensible, les métiers exercés par les employés de musée

nécessitent cette double compétence. De plus, bien que les universités s’attachent à progresser

sur ce point, l’évolution actuelle des musées rend souvent ces formations très rapidement

obsolètes. Un complément de formation est donc essentiel.

B- Une organisation complexe

Alors que les tâches traditionnellement exercées dans les musées étaient suffisamment

simples pour pouvoir être placées sous la responsabilité d’une poignée d’hommes, les besoins

des récentes institutions muséales ont fortement complexifié leur organisation. Les musées

ont dû créer un nombre diversifié de services de manière à pouvoir remplir chaque tâche

relevant de leur activité. Ces activités peuvent être divisées en trois grands domaines de

compétences : l’administration générale, la conservation et les collections, et l’activité

commerciale et de service. Le musée du Louvre est ainsi composé de 11 directions, et 9

départements132

. Cette augmentation exponentielle du nombre de services dans les musées a

renforcé le rôle du management et des ressources humaines dans ces institutions. Dès lors, ils

ont dû développer des équipes en charge de chaque activité et construire un système

hiérarchique complexe. Les services de ressources humaines ont alors mis en place des

éléments complexes de contrôle et d’évaluation des politiques implémentées. Enfin, ils ont

joué un rôle essentiel dans le travail de réconciliation des équipes d’administration et de

conservation.

132

Cf. Annexe 5

56

II - Conservateurs vs administrateurs

Les musées sont souvent le lieu d’affrontements entre conservateurs et administrateurs.

Alors qu’on penserait que ces équipes travaillent en binôme, elles sont régulièrement accusées

de travailler séparément. L’institution est-elle alors organisée pour permettre le travail en

binôme ou est-elle une organisation bicéphale où chaque service travaille de manière

séparée ? La réponse à cette interrogation se situe dans les liens construits entre conservateurs

et administrateurs.

Le conservateur est le cœur traditionnel du musée. Cet employé exerce « des

responsabilités scientifiques et techniques visant à étudier, classer, conserver, entretenir,

enrichir, mettre en valeur et faire connaître le patrimoine »133

. Il est ainsi en charge de la

qualité de la collection permanente et des expositions organisées par le musée. Il est

également responsable des travaux scientifiques et des publications réalisés par le musée. Les

conservateurs ont donc une formation scientifique et sont des spécialistes de l’histoire de l’art.

Ils exercent leur métier soit pour le compte d’un musée, soit en freelance, cela signifie qu’ils

organisent des expositions qu’ils vendent ensuite aux musées. Enfin, le conservateur occupe

souvent la place de chef d’établissement du musée.

L’administrateur, lui, a fait son apparition dans le musée dans une période plus récente.

Son rôle dans le musée est devenu essentiel suite au développement des activités de gestion

au sein des musées. Formé aux sciences de gestion, il assure toutes les tâches administratives

au sein de l’institution muséale. Il seconde le conservateur général du musée pour lui

permettre de jouer son rôle de chef d’établissement.

La relation entre conservateurs et administrateurs semble souvent compliquée. Alors que

l’administrateur est supposé être une aide conséquente pour le conservateur, celui-ci le prend

souvent pour un concurrent direct. Selon certains conservateurs « Les secrétaires généraux

constituent un écran vis-à-vis des élus, c’est une catastrophe ; ils essaient de prendre le

pouvoir »134

. Cette sensation est souvent renforcée par la place des administrateurs qui sont en

charge des dimensions juridiques, budgétaires, politiques de l’institution muséale. En effet, il

est au courant des usages, techniques, codes, en jeu dans chacun de ces domaines alors que le

conservateur y est totalement étranger. Ainsi, la tradition veut que ces administrateurs soient

toujours placés sous la coupe du conservateur – chef d’établissement. De cette manière, il

peut assurer le leadership sur le positionnement du futur tout en contrôlant le travail

133

TOBELEM. 2010. p.109. 134

Ibid. p.117

57

qu’effectue l’administrateur pour lui. Une bonne entente entre le conservateur en chef et

l’administrateur en chef est essentielle au bon fonctionnement de l’institution car son

organisation nécessite que tous deux aillent dans la même direction et que le binôme permette

de concilier le bicéphalisme créé par la séparation entre directions et départements.

III - Le rôle majeur du directeur

Le directeur est le plus souvent un conservateur. Ce choix est issu de la tradition.

Cependant, la complexité de l’environnement des musées a nécessité l’accession au

pouvoir dans certains musées de gestionnaires. Les chefs d’établissement doivent en effet

assumer des responsabilités croissantes au sein des institutions et le besoin de compétences

en termes de management ou de mise en place de stratégie d’entreprise ne colle pas avec la

formation reçue par les conservateurs. Ce sont souvent les institutions les plus grandes, et

donc les plus complexes à administrer, qui sont dirigées par des « non-conservateurs »

comme le musée du quai Branly, le centre Georges Pompidou, ou encore le château de

Versailles. Ainsi, il semblerait que cette tradition s’efface au profit de l’homme le plus

efficace : « Conservateur, directeur, ça n’est pas le problème. Il faut des compétences de

conservateur et des compétences de directeur, ça peut-être la même personne. Ce qui

compte c’est l’efficacité »135

.

Ainsi le directeur doit être doté d’un grand nombre de compétences. Il doit tout

d’abord jouer un grand rôle en interne dans la mesure où il est le leader du musée. Il est

ainsi dans l’obligation d’imprimer une stratégie de développement du musée à long terme

qui implique à la fois des connaissances scientifiques et des connaissances de gestion.

Dans le même temps, il doit être en mesure d’assurer la cohésion au sein du musée et de

permettre le travail de chaque équipe. Il doit donc avoir des compétences de management

très développées. Le rôle du directeur ne s’arrête cependant pas à un rôle interne. Son rôle

externe est tout aussi, voire plus important pour l’institution. En effet, le directeur doit être

capable, par ses capacités de communicant et de négociateur, de se rapprocher des

mécènes, partenaires et institutions politiques de manière à défendre le statut et le

développement de l’institution au sein de la société. Posséder l’ensemble de ces qualités est

très rare, d’autant plus que les directeurs arrivent souvent au moment où les musées

doivent affronter des conditions de crise sur le marché.

135

TOBELEM. 2010. p.125.

58

Certains directeurs sont devenus des exemples de réussite souvent cités. C’est par

exemple le cas de Glenn Lowry qui dirige le MOMA depuis 1995 et avait, préalablement,

permis à l’Art Gallery de Totonto dont il était le directeur, de collecter plus de 58 millions

de dollars, sauvant ainsi le musée de la faillite. Tobelem souligne cependant un élément

très important pour les directeurs de musées. Ainsi, il semblerait qu’un « bon directeur »

n’existe pas mais que, pour que l’expérience d’un directeur soit considérée comme une

réussite, le directeur doive bénéficier de la bonne combinaison de facteurs. L’auteur avance

à ce titre trois critères. Le premier de ces critères est la réussite du directeur comme

« entrepreneur culturel ». Cette expression signifie que le directeur doit posséder les

qualités nécessaires pour comprendre le fonctionnement d’un musée. Ce sont donc ces

qualités intrinsèques qui sont en jeu. Le deuxième critère est la facilité à appréhender le

contexte et à en tirer les bonnes décisions stratégiques. Selon l’auteur, les directeurs de

musées se trouveraient très facilement sur la sellette lorsque le musée changerait de

situation. Ainsi, quand bien même un directeur aurait sauvé un musée en redressant ses

finances, l’arrivée de celui-ci dans une situation de faste serait une menace pour le

directeur qui n’aurait pas été habitué et donc préparé à diriger en ce sens136

. Enfin, le

dernier critère est la cohérence entre le directeur et son musée. Ainsi, il convient de

recruter un directeur qui ait démontré des passions et des valeurs similaires à celle du

musée. En effet, le contraire ferait prendre de gros risques au musée.

Comme nous venons de le voir dans cette partie, l’environnement des musées s’est

considérablement modifié au cours des trente dernières années. Le musée a ainsi été

contraint d’assumer sa responsabilité dans de nouvelles missions sociales et économiques

mais aussi s’adapter à de nouveaux publics à la recherche de l’ « expérience ». Face à ces

modifications, le musée a mis en place des solutions de financement, de commercialisation

de ses produits, ou encore de gestion de ses ressources humaines. Ces solutions sont le plus

souvent le fruit d’ajustements au coup par coup. Cependant, le musée est arrivé à une

masse critique où simplement adopter les bonnes réactions à l’environnement ne suffit plus

et où il ressent la nécessité de stratégies à long terme. En les déduisant de notre

développement principal et en étayant les observations théoriques au sein d’études de cas,

il convient maintenant d’analyser ces stratégies.

136

TOBELEM. 2010. P129.

59

DEUXIÈME PARTIE - LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES SUPER-MUSÉES

Comme nous venons de le souligner, les évolutions qui ont bouleversé la place des

musées, ont entrainé d’importantes mutation de leur structure et de leur mode de gestion,

jusqu’à les transformer en musées entrepreneuriaux. Cette masse critique, que les grandes

institutions muséales ont atteinte, leur a donné l’obligation de s’organiser efficacement mais

aussi les moyens de construire de réelles stratégies de développement à long terme.

Comprendre ces stratégies permet d’appréhender le musée tel qu’il sera dans dix ou vingt ans.

Au cours de cette analyse, nous différencieront trois stratégies majeures qui émergent de notre

développement : les stratégies d’expansion, les stratégies d’attraction, et les stratégies de

communion. Pour chacun de ces axes il conviendra tout d’abord de décrire le principe de

fonctionnement théorique, les moyens mis en œuvre par le musée et les objectifs qu’il

poursuit ; puis de les expliciter par l’évocation de cas représentatifs.

CHAPITRE 1 - LE DÉVELOPPEMENT PAR L’EXPANSION

L’expansion est une des stratégies les plus anciennes des musées. Cette stratégie relève

d’une logique de développement basique. Lorsqu’on veut se développer, on essaie de grandir.

Elle prend cependant un grand nombre de formes qu’il convient d’étudier dans une première

partie. Dans une deuxième partie, nous prendrons comme exemple d’évolutions possibles le

musée Guggenheim, dont le Guggenheim Bilbao est considéré comme une référence en

matière d’expansion. Enfin, nous travaillerons le cas du Louvre pour apporter de nouvelles

dimensions à cette stratégie.

Section 1 - Les stratégies expansionnistes

Les choix de stratégies expansionnistes dans les musées correspondent à des logiques très

simples mais ces stratégies peuvent aujourd’hui se développer de manière très diverse. Ce

phénomène est d’ailleurs accentué par le fait que tous les Super-musées ont déjà implémenté

de telles stratégies. Ainsi, afin de bien saisir l’ampleur de ces stratégies il est important

d’examiner en premier lieu leurs justifications avant d’en explorer les différentes possibilités.

I - Pourquoi une telle stratégie ?

Les justifications des stratégies d’entreprises se trouvent le plus souvent dans le fait

qu’elles permettent d’une manière ou d’une autre au musée de remplir les missions qui lui

60

sont assignées. Dès lors, la solution la plus aisée pour rappeler ces raisons reste de les classer

au sein des missions auxquelles elles sont rattachées.

A- Répondre à la mission scientifique et pédagogique du musée

La mission scientifique et pédagogique du musée est sa mission principale. Cela signifie

qu’aucun crédit n’est donné à l’institution muséale si elle ne justifie pas de son apport dans

cette mission. La politique d’expansion s’insère dans cette mission car elle remplit une

mission de meilleure conservation et diffusion de ses œuvres. En effet, avant les années 1990,

la relative inexistence d’un marché de l’art a permis aux musées d’acquérir des œuvres pour

des prix raisonnables. Les Super-musées ont ainsi bâti des collections immenses. Ce

phénomène est d’autant plus important en Europe où les musées ont été dépositaires des

collections de l’Etat bénéficiant largement de l’aide de ce dernier pour se porter acquéreur des

œuvres les plus intéressantes. Cependant, un problème se pose à ces musées depuis le début

des années 1990 : les artistes ont continué à produire des œuvres que les musées achètent

régulièrement pour exposition mais, dans le même temps, les règles d’inaliénabilité du

patrimoine et la volonté des musées de conserver leurs acquisitions les ont amenés à avoir

plus d’œuvres que d’espace d’exposition. Cette situation à faible échelle permettrait au musée

d’effectuer un roulement entre ses œuvres pour permettre à certaines d’être restaurées ou

étudiées. Cependant, ce problème se pose aujourd’hui à grande échelle pour des musées à qui

l’on reproche de stocker dans de mauvaises conditions des trésors oubliés. L’expansion assure

ainsi au musée un espace d’exposition plus grand et lui permet donc de présenter une plus

grande partie de sa collection permanente. Les nouvelles œuvres exposées seraient ainsi

mieux conservées que dans une réserve et mise à la disposition du public.

B- Répondre à la mission politique du musée

L’expansion d’un musée peut lui permettre d’intégrer dans ses activités habituelles de

nouvelles activités plus en accord avec sa destinée de centre culturel. Ainsi, au lieu de

favoriser les espaces d’exposition, les musées pourraient augmenter leur taille de manière à

accueillir un cinéma ou une salle de conférence et s’inscrire directement dans ce projet à long

terme qu’est la création la vie au sein même du musée. De plus, lorsque le musée s’installe

dans un lieu, il peut le faire pour soutenir un projet culturel en place. Il peut en effet prendre

des participations dans un projet mené par une autre organisation. Il apporte ainsi un soutien

financier à un projet culturel ou social.

61

Les projets d’expansion, lorsqu’il s’agit d’une nouvelle implantation, sont de plus

régulièrement associés à des projets d’urbanisation. Le musée rempli alors une action sociale

supplémentaire. En effet, en créant des bâtiments implantés dans d’autres quartiers il prend un

rôle, notamment dans la réhabilitation de ces quartiers. Il convient de noter aussi le fait qu’à

plus long terme, il prendra également des engagements sociaux en menant des programmes de

rencontre avec le musée au sein des quartiers dans lesquels il sera installé.

Enfin, une implantation dans un autre lieu ou encore l’utilisation de réseaux de diffusion

permet d’apporter l’œuvre, la collection, et le savoir à un nouveau public, qui n’aurait pas

connu le musée sinon. Cela permet donc d’intégrer un public supplémentaire dans les

considérations du musée.

C- Répondre à la mission économique du musée

La première mission économique des musées est d’atteindre leur autosuffisance.

L’expansion permet à ce titre de faire plusieurs profits. Elle devrait permettre tout d’abord de

faire plus de bénéfices puisqu’elle crée un nouveau vivier de visiteurs. Cependant, il convient

de rappeler que ces institutions sont souvent déficitaires et qu’en l’état, le musée accroîtrait

plus ses pertes. Ainsi, seule la création d’expositions vendues à d’autres musées serait

enrichissante. Néanmoins, la création d’une deuxième entité permet de réaliser certaines

économies d’échelle. La première étant due à l’expérience de gestion acquise par le musée et

qui n’a pas à l’apprendre à nouveau. De plus, certaines équipes (partenariats, communication,

etc.) peuvent être partagées entre les deux musées, ce qui permet d’obtenir plus d’action de la

part des équipes sans dépenser plus. Enfin, les investissements concernant les collections sont

aussi réunis, et souvent faible pour une implantation qui récupère des tableaux déjà acquis par

le musée. Une dernière possibilité d’enrichissement vient du fait d’une concurrence des villes

pour recevoir une succursale du musée. Cette concurrence est due aux effets positifs attendus

mais elle permet donc au musée de choisir la proposition la plus intéressante pour lui, c'est-à-

dire qui lui assure une rémunération importante et lui ouvre des portes vers d’autres sources

de financement.

Le rôle économique des musées est aussi un rôle de création de richesses pour le territoire

dans lequel il est implanté. Ainsi, une deuxième implantation permet une source de richesse

supplémentaire pour les collectivités. Cette source est à la fois directe et indirecte et, le fait

qu’on parle dans ce mémoire de Super-musées renforce leur pouvoir d’attraction des publics.

62

D- Répondre à la mission d’attraction du musée

La décision de réaliser une expansion fait souvent débat et est toujours relayée par la

presse. Par la suite, la première exposition qui émane de cette expansion est toujours un

évènement très attendu. On pourra découvrir des trésors cachés du musée –comme le

suggérait le centre Pompidou en ouvrant une succursale à Metz- mais on pourra aussi savoir si

le musée n’a pas essayé de nous avoir en nous proposant des œuvres mineures juste pour faire

de l’argent. Ces évènements attirent donc un public plus important qui veut aller voir de ses

propres yeux la nouvelle exposition, ou le nouveau musée, « dont on parle tant ».

La nouveauté représente aussi une nouvelle expérience pour le visiteur et l’ouverture

d’un nouveau musée peut-être l’occasion d’y développer des expériences différentes, des

types de visite plus créatifs et innovants que celles organisées dans le musée mère, plus

traditionnel. Par ce biais, l’attractivité du musée vis-à-vis des visiteurs est augmentée, tout

comme son pouvoir d’attraction, c'est-à-dire de satisfaction des visiteurs à la recherche d’une

expérience plus forte et jamais vue.

II - Comment s’implémentent les stratégies d’expansion ?

Ayant souligné les différentes raisons qui poussent les musées à décider de telles

stratégies, il convient maintenant d’analyser la manière dont elles s’expriment dans leur

implémentation. Les stratégies d’expansion peuvent à ce titre être implémentées par le

développement d’un nouveau bâtiment, expansion par le patrimoine, ou par le développement

d’opérations externes en partenariats avec d’autres institutions, expansion par le réseau.

A- Construire l’expansion par le patrimoine

L’expansion par le patrimoine consiste en la construction ou l’acquisition d’un bâtiment

supplémentaire pour mettre en place une collection. Une telle expansion peut commencer par

la simple mise en place ou la construction d’une aile supplémentaire au musée lui donnant

plus de place pour installer les galeries exposant sa collection. Cette expansion n’est alors

qu’une croissance du musée qui ressent le besoin de se développer. Cet agrandissement

correspond souvent à une volonté du musée de développer une autre partie de sa collection.

On pourrait imaginer par exemple la mise en place d’une galerie sur le pointillisme dans un

musée qui ne présentait auparavant que très peu de tableaux sur ce sujet.

Le prolongement de cet agrandissement est l’ouverture ou l’acquisition d’une succursale

géographiquement proche du lieu de résidence du musée. Ce type d’expansion se réalise

souvent par la mise en place d’une quasi fusion entre un musée traditionnel et un centre

63

culturel émergent. Ce système permet alors au musée traditionnel de moderniser son image

tout en asseyant la gestion d’un centre émergent et souvent associatif. Il lui permet aussi de

développer un autre type d’exposition, plus innovante, et ainsi de proposer une nouvelle

expérience au public.

Enfin, vient la constitution d’une succursale sur une zone géographique relativement

éloignée. Elle permet alors souvent d’apporter le musée à un nouveau public. Le fait que cette

succursale soit implantée nationalement ou internationalement change souvent la perception

de l’expansion. Lorsqu’elles sont réalisées au sein du pays dans lequel est implanté le musée,

les expansions sont considérées comme guidées par la volonté de se rapprocher de

populations qui n’ont pas habituellement accès aux musées. Cependant, dès qu’il s’agit d’une

expansion internationale, l’impact est plus grand et, bien que cette action permette de

rapprocher les musées de certains peuples qui n’ont pas l’habitude d’y aller, le gain de

publicité du musée revient en question et son objectif commercial parla même occasion.

Enfin, une expansion à l’international qui accueillerait une partie de la collection permanente

du musée réveille la peur d’une fuite du patrimoine, que personne ne soutient actuellement.

B- Construire l’expansion par le réseau

L’expansion du musée ne se fait cependant pas seulement par l’accroissement physique

mais aussi par l’exploitation d’un réseau de partenariats actifs. Ainsi, le musée assure son

expansion lorsqu’il organise des expositions internationales ou qu’il prête des œuvres. La

participation à des opérations internationales transporte le musée sur le marché des musées

d’art internationaux sur lequel il n’est pas à l’origine, et lui donne une visibilité bien

supérieure. Le prêt d’œuvre est un très bon moyen de débuter son expansion. En effet, ce

phénomène est courant entre musées. Or, bien que cela apporte en tout premier lieu des

avantages au musée qui peut intégrer une œuvre de qualité dans sa collection, il convient de

rappeler que ces prêts, lorsqu’ils sont importants, font l’objet d’une communication intense

qui a des retombées positives sur les deux musées. De même que le fait que l’œuvre soit

exposée au sein d’un autre musée mais que ce dernier remercie le prêteur sur le panneau

explicatif de l’œuvre renforce l’image du musée prêteur. Selon ce même schéma, des

partenariats forts peuvent être créés entre certains musées pour des prêts plus réguliers et,

souvent, à long terme. Ces partenariats permettent d’associer l’image des deux musées et, là

encore, de diffuser des œuvres à un public peu susceptible de venir les voir dans leur musée

d’origine.

64

Cette logique est approfondie par la création d’expositions temporaires internationales.

Ces expositions itinérantes peuvent être organisées soit par un seul musée, soit par un

partenariat entre plusieurs musées. Bien qu’elle soit plus profitable lorsqu’elle est organisée

par un seul musée, il est souvent difficile, tant au niveau financier qu’au niveau de la

constitution des collections, de monter une exposition seul. Ces expositions sont des

évènements très médiatisés et leur dimension internationale renforce la publicité faite aux

musées organisateurs. Enfin, les expositions temporaires défendent l’objectif de présenter le

résultat d’une recherche ou d’une collection au monde entier. Enfin, ce sont avant tout des

concepts très séduisants et attractifs pour les publics des musées.

Il convient à présent de s’intéresser à l’expression concrète d’une telle stratégie.

Section 2 - L’exemple Guggenheim

En 1995, Isabelle Durieux, journaliste à L’Expansion, qualifiait déjà le Guggenheim

comme le « musée qui veut devenir une multinationale »137

. Dans son article, elle raconte le

Guggenheim et son développement, la stratégie risquée de Thomas Krens, son directeur

jusqu’en 2007, ses développements financiers, ses projets d’expansion internationale, et

développe plus précisément ce point qui occupe une place centrale dans la stratégie du

Guggenheim. C’est cette place là que nous allons nous attacher à étudier.

I - La stratégie d’expansion du Guggenheim

La stratégie du musée Guggenheim n’est pas une stratégie collective. Elle est en fait

l’œuvre d’un seul homme considéré comme un visionnaire par nombre de ses pairs. Thomas

Krens a été directeur du musée de 1988 à 2008 et l’exceptionnelle longueur de son mandat est

principalement due au tournant qu’il a fait prendre au musée. A son arrivée à la présidence du

musée, Krens trouve une institution « financièrement et intellectuellement moribonde »138

et

dont le seul espoir est selon lui l'expansion et la rénovation initiées par son prédécesseur (une

tour de 20 000 mètres carrés accolée au musée et l’aménagement d’une annexe du

Guggenheim à Soho. Pour le tout nouveau directeur, ces politiques ne sont pas suffisantes et

le musée doit anticiper une future révolution du statut des musées dans la société. Pour ce

faire, il imprime deux dynamiques révolutionnaires pour l’époque. La première est la

financiarisation du musée. En effet, pour financer les projets de son prédécesseur, le musée a

émis en 1992 pour 54,6 millions de dollars d'obligations, un système de financement

137

DURIEUX. 1995. 138

Ibid.

65

inhabituel pour une institution dont les fonds propres n'excédaient pas 20 millions de dollars.

Une polémique naît alors sur une possibilité d’engagement des œuvres dans le système. La

deuxième grande dynamique imprimée par Krens est le choix de développer l’expansion du

musée jusqu’à l’international. Selon une logique simple : « L'idée de Thomas Krens est de

s'allier avec différents gouvernements pour créer des satellites, auxquels l'institution new-

yorkaise prêtera par roulement sa prestigieuse collection. Partant du constat que seulement 5

% des œuvres rassemblées par Solomon Guggenheim, puis par Peggy Guggenheim et Justin

Thannhauser (et qui constituent le fonds du musée), sont exposées au public, le directeur de

musée a décidé de devenir loueur d'œuvres. En outre, il aidera les institutions nouvelles,

financées à 100 % par les autorités locales (pays ou régions), à constituer leurs propres

collections. Un service que, bien entendu, il veut monnayer. Il s'agit, en somme, de créer des

franchises qui rapporteront des liquidités au Guggenheim et qui renforceront sa notoriété

sans lui coûter un dollar »139

. Selon le directeur du musée cette stratégie n’était pas

préalablement établie mais est à considérer comme une somme d’opportunités saisies qui a

poussé le musée à développer des compétences spécifiques dans ce domaine.

Au début des années 1980, le musée Guggenheim pouvait profiter de deux collections

très fournies : celle de la fondation Solomon R. Guggenheim à New-York et celle du musée

Peggy Guggenheim à Venise. Alors qu’il avait été prévu que la collection de Venise soit

rapatriée à New-York, le gouvernement italien, en déclarant ce musée trésor national, obligea

la fondation Guggenheim à gérer les deux musées dans deux lieux différents. C’est cette

spécificité qui a, de fait, définit le musée Guggenheim comme un musée international. En

1988, Krens demande une analyse complète des atouts et faiblesses du musée. Les résultats

furent parlants : une faiblesse, la finance posait problème. Il a donc été nécessaire de trouver

plus de financements et de stabiliser des budgets en pleine explosion. La meilleure façon

d’exploiter les ressources du musée était d’augmenter la taille des lieux d’exposition et

d’augmenter le nombre de conservateurs afin d’augmenter le nombre d’expositions. La fin

des années 1980 a donc poussé à la construction d’un bâtiment supplémentaire à New-York et

la recherche d’un bâtiment plus grand pour exposer la collection vénitienne. Il a fallu ensuite

accroître la collection et cela a été fait grâce à la vente très contestée de trois tableaux de

maîtres (Chagall, Kandinsky, Modigliani). Dès lors, le musée était prêt à s’agrandir toujours

plus. Plusieurs projets se sont succédés : créer un musée d’art contemporain du

Massachussetts, la création d’un musée d’art à Salzbourg (Autriche), ou encore à Osaka

139

Ibid.

66

(Tokyo). Ces projets n’ont pas abouti. Cependant chacun a contribué à forger la compétence

du Guggenheim dans l’expansion internationale. Ainsi, ces projets n’étaient pas commandités

par le musée mais, comme le souligne Krens : « des représentants de gouvernements d’autres

pays venaient nous voir en nous demandant de venir construire un musée chez eux »140

.

Finalement, le projet clef est arrivé au début des années 1990 avec le projet Guggenheim

Bilbao qu’il faut étudier plus précisément.

II - Le « syndrome Bilbao » : des effets attendus d’une expansion

internationale

Pendant les années 1990, Bilbao était une ville sans avenir, dont l’économie était basée

sur une industrie métallurgique en fort déclin puisque touchée de plein fouet par la crise de la

sidérurgie et des chantiers navals. De plus, Bilbao ne pouvait pas compter sur le tourisme du

fait de sa position excentrée en Europe, du manque d’axes de communication, et des actions

terroristes menées par l’ETA. Cependant, le musée se présente dès le départ comme une très

bonne affaire pour le Guggenheim. Krens décrit ainsi sa rencontre avec les responsables

basques : « M. Alonso a dit à ce moment-là quelque chose de tout à fait intéressant :

« Essayez d’oublier vos préjugés en ce qui concerne le pays basque. Combien cela coûterait-

il de faire un Guggenheim à Bilbao ? - Si vous pensez au Centre Pompidou ou à l’Opéra de

Sydney, il faudrait 150 millions de dollars, ai-je répondu. Il me faudrait probablement une

subvention de l’ordre de plus de 50% des frais de fonctionnement pour qu’on assure le

fonctionnement. Il faudrait encore 50 millions de dollars pour commencer à constituer une

collection. De plus, nous risquerions notre réputation dans cette affaire. Il faudrait donc

qu’on reçoive 20 millions de dollars d’avance. Enfin, il faudrait qu’on nous laisse le droit de

choisir le site et l’architecte. » On ne s’attendait pas à ce qu’il dise oui, mais il a dit oui tout

de suite »141

. Cette prise de décision montre bien que la recherche première du Guggenheim

dans cette affaire est la recherche de financement. Krens avoue cependant s’être penché plus

en détail sur la situation du Pays Basque et avoir longuement hésité avant de donner son

accord. Cependant, le musée est aujourd’hui une réussite incontestée et un exemple

d’expansion pour tous les Supermusées d’Art.

Lisa Dennison, directrice du Guggenheim en 2006-2007, disait à propos de Bilbao : «

C'est le phénomène : Construisez et tout viendra »142

. Et il est vrai que nombre de

municipalités et collectivités territoriales se sont empressées de mettre en application ce

140

GALARD. 2001. p.232 141

Ibid p.234. 142

D’AGOSTINO. 2009.

67

précepte. Les raisons de ce sentiment de miracle autour du Guggenheim Bilbao sont assez

simples, le musée Guggenheim de Bilbao est devenu le symbole du nouveau dynamisme de

l'économie du pays basque espagnol. En effet, le musée Guggenheim est « Une locomotive

qui a permis de changer l'image de la région »143

. Ainsi, comme le souligne l’Usine Nouvelle,

en 10 ans et plus de 100 expositions à son actif, le musée aurait aussi généré 1,57 milliards

d'euros de retombées économiques et 45 000 emplois directs ont été créés. La capitale

régionale a alors vu son taux de chômage passer de 25 % à 4,1 % entre 1995 et 2006. Il ne

faut cependant pas oublier que ce succès n’est pas dû qu’au Guggenheim mais à l’implication

du gouvernement basque dans une réelle politique d’urbanisation, de réorganisation du tissu

industriel, et de relance de l’économie au sein de la région. On peut rappeler à ce titre que les

autorités ont, en 1991, consulté Michael Porter, professeur à Harvard pour déterminer les

secteurs industriels dans lesquels la région avait des atouts et ceux qui étaient porteurs. De

cette consultation, onze clusters « prioritaires » ont été retenus, qui sont aujourd’hui les fers

de lance de l’industrie régionale144

.

Cette réussite a élevé le musée Guggenheim au rang de modèle d’expansion

internationale. Il est donc tout naturel que le musée soit aujourd’hui impliqué dans un projet

d’implantation à Abu Dhabi, aux côtés du Louvre, dont nous allons étudier la politique

d’expansion.

Section 3 - L’exemple du Louvre

L’historique du Louvre n’est pas nécessaire. Il est aujourd’hui l’un des plus grands et

importants musées du monde, il est aussi le plus fréquenté au monde avec notamment 7,5

millions de visiteurs en 2005145

. Un élément clef de son histoire a cependant marqué

l’institution. Le musée du Louvre s’est, au tournant des années 1990 muté en « Grand

Louvre ». En effet, le projet du Gand Louvre s’est développé en deux phases, une en 1989 et

une en 1993. Cette évolution a transformé le Louvre, tant physiquement (pyramide du Louvre,

carrousel du Louvre, etc.), que « psychologiquement ». Ce bouleversement du musée du

Louvre est d’ailleurs souligné à l’époque par Eric Chol, journaliste à L’Expansion : « depuis

l'inauguration de la Galerie Richelieu, en novembre 1993, le Louvre est victime de son

succès. L'établissement bicentenaire (c'est en 1793 qu'il a été converti en musée) enregistrera

près de 6 millions d'entrées cette année, soit deux fois plus qu'avant l'ouverture de la

143

USINE NOUVELLE. 2007 144

MACELLIN. 2007. 145

LIBERATION.FR. 2007

68

Pyramide, en 1988. A vrai dire, ce n'est plus le même musée. Les gestionnaires de cette

énorme machine culturelle doivent intégrer à leur vocabulaire des notions insolites, comme

l'équilibre financier ou le marché. Et se montrer capables de trouver, à côté de l'argent

public, des ressources autonomes. Tout le Metropolitan Museum of Art (…), qui offre l'image

d'un véritable musée-entreprise »146

A partir de ce moment l’institution est entrée de plain pied dans la concurrence

internationale et s’est attachée à assurer son développement, notamment par la définition

d’une stratégie d’expansion. Au début des années 2010, cette stratégie devient concrète et il

convient que nous l’analysions sous ses deux aspects : le développement des activités du

musée, expansion nationale, et l’intensification de son influence, expansion internationale.

I - Le développement des activités du Louvre, une expansion nationale

Le développement des activités du Louvre se réalise avant tout au sein du musée. Ainsi,

pour pouvoir élargir ses collections, le musée a ouvert en juillet 2010 plusieurs salles d’art

grec classique et hellénistique. Ces salles ont permis au musée de mettre plus en valeur une de

ses œuvres les plus connues, la Vénus de Milo, et de mettre à la disposition du public des

œuvres moins réputées et autrefois gardées en collection. Le musée voit aussi ces galeries

comme une opportunité de retravailler la scénographie de sa collection permanente

puisqu’elles traitent d’une période peu évoquée jusqu’alors. Ainsi, par cette expansion

interne, le musée répond à son besoin d’augmentation d’activité mais aussi à ses missions de

pédagogie et de conservation.

Une deuxième part de ce développement d’activité est actuellement en cours avec le

projet du Louvre-Lens. En effet, en 2004, le Louvre a annoncé qu’il installait une « antenne »

à Lens, qui ouvrira en 2012. Le but de ce projet, selon Renaud Donnedieu de Vabres, ancien

ministre de la culture et de la communication, de « développer un département expérimental

du Louvre, une sorte de « musée d’art et d’essai » qui proposera un nouveau regard sur les

œuvres d’art. Le Louvre-Lens, ce sera le Louvre même, dans toutes ses facettes, dans toutes

ses missions, porté par toutes ses équipes, attentif au terrain – géographique, culturel,

sociologique – soucieux de s’insérer dans un réseau régional, dense et structuré »147

. Ainsi,

la vocation de ce nouveau musée, placé au cœur de l’Union Européenne mais en région, sera

d’être le laboratoire muséal du Louvre, un lieu qui questionnera l’évolution de l’art, des

œuvres, de l’institution muséale. Il défend donc une vocation scientifique mais aussi de

146

CHOL. 1994. 147

CHALMIN. 2009.

69

rapprochement de certaines populations, et, surtout, revendique son intégration dans un projet

de réaménagement urbain et régional. En effet, il sera implanté, comme un symbole, à

l’emplacement d’une friche industrielle de 20 hectares, partiellement reconvertie en zone

d'activités dans les années 1980, et sur laquelle s'étendait le carreau de la fosse 9 des Mines de

Lens.

Le Louvre-Lens sera construit selon une architecture innovante : « au parcours obligé et

strictement balisé d’un bâtiment uniforme et sans surprise, on préférera celui aléatoire, à

travers différents espaces, tantôt indépendants, tantôt regroupés et distribués le long d’une

rue. Au musée qui dissimule ses coulisses, qui cache ses réserves et ses espaces techniques,

on préférera le musée qui se montre dans tous ses aspects, qui rend ses réserves visibles et

visitables, qui peut conduire en public une restauration, qui insiste donc sur la transparence

et l’ouverture et qui, ce faisant, exalte les diverses activités et les divers métiers qui le

composent »148

. Dans ces bâtiments, le musée présentera des œuvres importantes du Louvre

suivant deux modes de présentations conçues pour susciter au maximum l’intérêt des publics.

3 000 mètres carrés minimum seront consacrés aux « présentations renouvelées », regroupant

chefs d’œuvres reconnus et découvertes provenant des 8 départements du Louvre (peintures,

sculptures, objets d’art, antiquités grecques et romaines, antiquités égyptiennes, antiquités

orientales, arts graphiques et arts de l’Islam). Les collections seront présentées de façon

transversale et pluridisciplinaire, abolissant les frontières qui structurent actuellement les 8

départements du Louvre. Les œuvres seront renouvelées par sections tous les deux ou trois

ans. En parallèle, près de 2 000 mètres carrés seront consacrés à des expositions temporaires,

d’une durée de trois à six mois. Ces expositions, de dimension internationale, présenteront des

œuvres issues du Louvre, mais aussi d’autres établissements français et étrangers.

II - L’intensification de l’influence du Louvre, une expansion

internationale

Cet impact international, le Louvre ne cherche cependant pas uniquement à l’avoir depuis

l’intérieur des frontières françaises. Au contraire, le musée a développé une importante

stratégie d’expansion internationale en deux volets. Tout d’abord un partenariat avec le High

Museum of Art d’Atlanta, ensuite un projet de Louvre-Abu Dhabi.

Construit par Richard Meier en 1983, le HMA s’est agrandi en 2005 pour pouvoir

augmenter ses volumes d’exposition. Un accord entre le Louvre et le musée a alors décidé de

la dévotion d’une des nouvelles ailes à une série d’expositions et manifestations conçue par le

148

Ibid.

70

Louvre et le High Museum of art. Ce sont huit expositions temporaires retraçant l’histoire du

musée du Louvre, en rendant compte de l'incroyable richesse et complexité de ses collections qui

furent organisées de 2006 à 2009. Ce partenariat a été très contesté car il semblait avant tout

être avantageux pour le musée d’Atlanta. Cependant, le Louvre y a trouvé des avantages très

concrets. Le premier de ces avantages est la possibilité de construire des expositions et de

directement les exposer aux Etats-Unis, assurant ainsi sa renommée. Un autre avantage à être

apparu en contrepartie de ces prêts a été une plus grande facilité à obtenir des prêts de la part

des musées américains pour les expositions organisées dans l’enceinte du Louvre. Enfin, un

dernier avantage a été l’utilisation de cet espace d’exposition comme brouillon à ce que sera

le Louvre Lens. En effet, selon le Louvre lui-même, le HMA « permet au Louvre

d’expérimenter pour la première fois une organisation totalement transversale entre tous les

départements de conservation, y compris le plus récent, celui des Arts de l’Islam »149

, une

mission très ressemblante à celle du Louvre-Lens.

Le Louvre Abu Dhabi semble aujourd’hui être le principal projet de développement du

musée du Louvre. Le projet de Louvre Abu Dhabi a pour vocation première de créer un

musée universel. Il est à noter qu’il s’implante dans le projet de l’île du bonheur déjà évoqué

et qu’il sera notamment implanté aux côtés d’un Guggenheim Abu Dhabi150

. Le Louvre Abu

Dhabi consiste en une collaboration de 30 ans entre l’équipe du Louvre Abu Dhabi et l’équipe

du Louvre-Paris. La France s’est en effet engagée à prêter, sur une durée totale de dix ans à

compter de l’ouverture du musée, des œuvres issues des collections françaises, venues du

musée du Louvre, mais aussi des autres musées nationaux (le château de Versailles, le musée

d’Orsay, le Centre Pompidou, etc.). Par rotation, la France prêtera ainsi en permanence

plusieurs centaines de pièces, représentatives de son patrimoine artistique. Pendant une durée

de quinze ans à partir de l’ouverture du Louvre Abu Dhabi, la France assurera la

programmation et la présentation des expositions temporaires. Enfin, tout au long de ces

trente années, le Louvre transmettra ses compétences aux gestionnaires du musée et l’aidera à

constituer une collection permanente. Ce projet est mis en œuvre par une « Agence

Internationale des Musées de France », créée à cette occasion et qui regroupe des

représentants des principaux musées nationaux. Ce projet, dont la volonté universelle renvoie

aux missions scientifiques et pédagogiques du Louvre, représente avant tout un important

avantage en termes de positionnement international du musée, mais aussi en termes

financiers. En effet, la participation à ce musée, dont l’architecture innovante a été définie par

149

LOUVRE. 2005. 150

Cf. p.23

71

Jean Nouvel, est synonyme pour la Direction des Musées de France, dont dépend le musée du

Louvre, d’un profit qui s’élève à un milliard d’euro151

.

Enfin, il convient d’évoquer une volonté d’expansion du Louvre vers le Japon. En effet,

lorsque le musée évoque son ouverture sur le monde il n’oublie jamais celle initiée « Avec le

Japon : le Louvre, en lien avec la société Daï Nippon Printing, a engagé en octobre 2006 une

coopération de 3 ans baptisée MuseumLab. Il s’agit d’une initiative expérimentale destinée à

mobiliser les technologies de l’information et de l’image les plus sophistiquées pour les

mettre au service de la (re)découverte d’œuvres issues des collections du Louvre »152

. Ce type

de partenariat est cependant fréquent et le Louvre est ainsi impliqué dans des projets dans une

vingtaine de pays répartis sur tout le globe.

151

PRAT. 2007 152

LOUVRE. 2009

72

CHAPITRE 2 - LE DÉVELOPPEMENT PAR L’ATTRACTION

L’attraction est un élément important des stratégies des Super-musées depuis que le

public et la rentabilité sont devenus des éléments essentiels de leur quotidien. Afin de

comprendre au mieux comment ces stratégies se développent, nous étudieront en quoi elles

consistent avant de les replacer dans le cadre de la stratégie du centre Georges Pompidou et

d’un musée sans collection, le Grand Palais.

Section 1 - Les stratégies d’attraction

Le terme d’attraction peut-être entendu selon deux acceptions. Tout d’abord il renvoie à

la dimension d’attirer le public vers les musées ; de développer les solutions qui permettront

de le convaincre de visiter le musée et d’ainsi rencontrer les œuvres. Ensuite, il renvoie à la

dimension d’attractivité, de divertissement des musées. Cet aspect est aujourd’hui

complémentaire du précédent et devient, même s’il est encore décrié, une évolution majeure

des musées aujourd’hui, qu’il est nécessaire de développer.

I - Pourquoi une telle stratégie ?

La stratégie d’attraction est bien entendu au cœur de la mission d’attraction du public du

musée. Cependant, le fait qu’elle soit si utilisée souligne bien qu’elle ne répond pas qu’à cette

mission là. Ainsi, afin de mieux cerner les raisons qui poussent les musées à mettre en place

de telles stratégies, il convient d’analyser les objectifs qu’elles remplissent pour chaque

mission du musée.

A- Répondre à la mission scientifique et pédagogique du musée

La mission scientifique du musée n’est que rarement concernée par de telles stratégies.

Cependant, certains de leurs aspects, comme la création d’une « expérience » permet au

musée de créer un environnement complet autour de l’exposition qui permet parfois de faire

avancer des recherches trop traditionnelles.

L’enjeu des stratégies d’attraction dans le cadre de cette mission se concentre avant tout

sur la dimension pédagogique de l’institution muséale. En effet, tout d’abord cette stratégie

permet d’attirer plus de visiteurs au musée. Or, plus de visiteurs signifie avant tout

augmentation de l’audience des collections et des recherches scientifiques. Cela permet donc

aux résultats d’être transmis à plus de monde. La transmission est un deuxième aspect

important de ces stratégies. L’objectif quantitatif est doublé d’un objectif qualitatif. En effet,

l’edutainment, c'est-à-dire le ludo-éducatif, qui est de plus en plus utilisé et développé par les

73

musées, a pour vocation de combiner divertissement et enseignement153

. Souvent critiquée par

les scientifiques car elle ne permet pas l’enseignement d’informations aussi précises,

techniques, et complètes que celles données via un enseignement traditionnel, cette solution

assure cependant une transmission et une intégration bien plus efficaces des informations et

concepts transmis au cours de la visite. Dès lors, le musée fait le choix de mettre moins

d’informations à la disposition du public pendant la visite – les publications d’ouvrages et

d’articles scientifiques sur internet sont à la disposition du public – mais sélectionne les

informations essentielles pour s’assurer de leur bonne intégration par chaque visiteur.

B- Répondre à la mission politique du musée

La stratégie d’attraction répond à la mission politique du musée sous trois aspects. Le

premier de ces aspects est le concours au mouvement de démocratisation du musée. En effet,

attirer un public plus nombreux et plus large dans les commerces et les galeries du musée

contribue de fait à une représentation moins élitiste du musée. De plus, l’édutainment permet

d’adapter les connaissances transmises au plus grand monde et de désacraliser la dimension

scientifique des institutions muséales.

Un deuxième aspect est la stimulation de l’activité artistique. Attirer le public et lui faire

vivre une expérience unique oblige le musée, et ses conservateurs à reconsidérer le statut de

l’œuvre, de l’Art, et par là même à encourager de nouvelles interprétations, de nouveaux

parallèles, une expression nouvelle. Expression qui sera encouragée par le développement des

musées comme centres culturels. Dès lors, la vie redonnée aux musées devient un terreau

fertile à la création et la résidence d’artistes.

Enfin, le dernier impact politique de cette stratégie d’attraction est l’impact sur

l’urbanisation des lieux d’accueils. Là encore, l’augmentation de la vie du musée coïncide

avec la présence conjointe d’artistes et de visiteurs dans des quartiers qui vont pouvoir se

développer sereinement et se vitaliser autour d’un cœur vivant, l’institution muséale.

C- Répondre à la mission économique du musée

La première conséquence attendue des stratégies d’attraction est l’augmentation du

nombre de visiteurs. Or, cette augmentation du nombre de visiteurs sur chaque exposition

permet d’augmenter leur rentabilité et, par là même, la situation économique des musées. De

plus, en développant des opérations diversifiées et fréquentes, le musée espère fidéliser son

public pour augmenter encore ses recettes.

153

http://www.journaldunet.com/encyclopedie/definition/323/41/21/edutainment.shtml

74

L’impact économique de cette stratégie se porte aussi sur l’environnement du musée. En

effet, la création d’un centre culturel dynamique et d’une expérience de visite complète

entraîne l’installation d’une industrie créative, très rentable aux abords du musée ainsi que de

commerces de standing, pour rivaliser avec l’expérience magique proposée. Enfin,

l’augmentation du nombre de visiteurs entraine l’augmentation des bénéfices indirects pour

les commerçants du quartier.

La stratégie d’attraction du musée est en lien direct avec sa mission d’attraction. Dès lors,

il n’est pas nécessaire d’analyser en quoi elle remplit cette mission dans la mesure où chaque

action est mise en place dans cette optique.

II - Comment s’implémentent les stratégies d’expansion ?

Les missions que nous venons de détailler, sont les éléments constitutifs d’une stratégie

de développement par l’attraction. Il convient cependant maintenant d’analyser la manière

dont cette stratégie est implémentée. Pour ce faire, nous diviserons notre étude en deux

parties, tout d’abord la constitution d’un musée expérience, ensuite, la constitution d’un

musée évènement.

A- Construire le musée-expérience

La sensation de « vivre une expérience » est pour le public devenue essentielle. Le

musée, pour attirer du public, se doit de développer sa muséographie de manière à intégrer ces

nouvelles attentes. Il n’est pas question ici de modifier la collection permanente du musée

pour qu’elle plaise au public. C’est avant tout la visite qui en est modifiée, avec comme mot

d’ordre l’edutainment, manière de permettre au public d’apprendre tout en l’amusant.

La première évolution à réaliser pour permettre au musée de s’extraire de la perception de

la visite comme « sacrée » est l’implication de celui-ci comme centre culturel. En effet, le

musée ne doit plus être une institution isolée, seule face au monde. Afin de conquérir du

public et de se renouveler, il est nécessaire qu’il rappelle concrètement qu’il fait partie du

monde de l’art. L’institution muséale n’est alors plus un musée mais un « lieu d’art », où tous

les arts s’expriment, se vivent et se rencontrent. Elle est de plus un réel centre culturel, et cette

position de centre la voue à faire converger vers elle toutes les pratiques culturelles. Ainsi,

celui-ci doit regrouper autour de lui d’autres institutions d’art qui ne soient pas seulement des

musées mais des cinémas, des écoles de musique, des ateliers d’artistes, etc.

75

Ce travail est poussé plus loin par la réalisation d’un musée vivant, un musée qui évolue

et s’adapte à la collection comme l’appelle de ses vœux Stefan Kraus154

. Le conservateur

incite ainsi ses confrères à expérimenter de nouvelles techniques muséographiques pour faire

ressentir l’œuvre toujours plus. Le centre culturel a là son rôle à jouer. En effet, la philosophie

d’une émulation entre différentes institutions des arts doit être mise en pratique au sein du

musée. Le musée doit savoir échanger avec ces institutions de manière à les faire intervenir en

son sein voire même dans ses galeries pour permettre un nouveau regard sur les œuvres.

Là est toute l’intensité d’une expérience totale. La visite d’une collection ne doit plus être

alors une visite dans un musée mais un plongeon dans le monde de l’art, à l’image de la

position défendue par le Mac/val dans ses campagnes : « Venez prendre l’art »155

. Ainsi, des

performances artistiques sont réalisées à côté d’œuvres de maîtres, une musique appuie à sa

manière la description des œuvres d’une salle, etc. L’expérience se joue aussi en dehors de la

collection. En effet, des conférences, des projections de films ou même d’autres expositions

peuvent être organisées en complément de l’exposition principale pour renforcer le dialogue

autour de l’œuvre. Les progrès technologiques viennent à ce titre jouer un rôle central dans les

tentatives menées par les musées. L’audio-guide n’est aujourd’hui qu’un outil dépassé et les

responsables de musées recherchent toujours à impliquer plus la technologie dans la visite.

L’avènement de la 3D et de la réalité augmentée –technique qui consiste à superposer, sur une

image réelle, un calque virtuel contenant des informations supplémentaires- a énormément

renforcé ce phénomène156

. Enfin, l’expérience totale permet au public de franchir les portes

du musée comme Alice franchirait la porte du pays des merveilles. L’idée est alors que cette

porte soit le pays des Arts et du raffinement. A ce titre, l’architecture du site, souvent hors du

commun, permet au visiteur d’oublier les conventions imposées dans une institution. Les

restaurants deviennent alors une ressource supplémentaire puisque l’art culinaire se met

souvent au service de l’image de raffinement et de voyage du musée. Le musée ne défend

alors plus une spécialité dans l’art mais tout l’art, les arts voire la Culture, qui ne cesse

d’évoluer dans ce lieu où échangent toutes les cultures. Cette construction de la visite comme

une entité propre permettra souvent de séduire le public et de le fidéliser. Il permettra de

surcroît de concurrencer les industries de loisir comme le cinéma ou les parcs de loisirs.

154

GALARD. 2010. 155

http://www.pixelcreation.fr/nc/galerie/voir/macval/le_macval/01-5/ 156

Orange innovation. 2010

76

B- Construire le musée-évènement

Le musée-évènement voit son apparition avec l’organisation d’expositions temporaires.

Ces expositions sont par définition des expositions évènementielles. Evènementielles à deux

titres. Tout d’abord parce qu’elles ne sont qu’un évènement temporaire dans la vie du musée.

Ensuite parce qu’elles constituent un évènement hors de la vie du musée. Ces expositions sont

le plus souvent réalisées suite à un partenariat entre plusieurs musées et permettent avant tout

de réunir des œuvres exceptionnelles qui ne pourraient être étudiées simultanément en temps

normal. Ces expositions sont donc des évènements importants pour un conservateur car ils

permettent le plus souvent d’aborder les œuvres selon des paradigmes innovants. Elles

jouissent alors d’une médiatisation intense qui attire le public dans les galeries et assurent

d’importantes retombées économiques, directes comme indirectes. Il convient de préciser que

ces expositions sont souvent bien plus rentables que les expositions permanentes car elles

engagent moins de frais de conservation qu’un œuvre dont le musée a la charge. La réussite

de ces expositions a provoqué, chez les musées mettant en place une stratégie d’attraction, la

volonté d’en organiser le plus régulièrement possible pour créer sans cesse l’évènement et

ainsi rester dans l’actualité et fidéliser un public important.

Cette notion de l’évènement constant est d’ailleurs développée pour assurer aux musées

une présence régulière dans l’actualité. En plus des expositions temporaires, les musées

organisent souvent des manifestations régulières comme des visites nocturnes, des

interventions d’autres arts dans les salles, des conférences, etc. Ainsi, chaque année en Europe

les musées organisent la nuit des musées. Cet évènement leur permet comme nous l’avons

déjà dit de rester ouverts une bonne partie de la nuit et de proposer des manifestations

innovantes au sein du musée.

Le musée évènement devient même parfois un principe de fonctionnement et certains

musées sont aujourd’hui gérés sans collection propre. Ils ne font qu’organiser et recevoir des

expositions temporaires et des évènements culturels. Tobelem critique d’ailleurs ce

phénomène en parlant de « Dysneylandisation » de la culture157

.

Section 2 - L’exemple du centre Georges Pompidou

Le centre Pompidou est un musée clef dans l’observation des évolutions de l’institution

muséale ces dernières années. En effet, son ouverture au public en 1977 fait de lui un musée

sans passé qui a du, quasiment dès le lendemain de son ouverture, trouver des solutions

157

TOBELEM. 2010. p.260

77

innovantes pour soutenir son développement. Dans cette étude nous verrons que le centre

Pompidou est à la fois un musée-expérience et un musée-évènement.

I - Le centre Pompidou, un musée-expérience

Le centre Pompidou n’est pas un musée classique. En effet, il naît centre culturel,

épousant dès sa création une vocation de musée expérience. Il convient à ce titre de rappeler

une seconde fois la volonté de Georges Pompidou concernant le musée : « Je voudrais

passionnément que Paris possède un centre culturel (...) qui soit à la fois un musée et un

centre de création, où les arts plastiques voisineraient avec la musique, le cinéma, les livres,

la recherche audio-visuelle, etc. Le musée ne peut être que d’art moderne, puisque nous

avons le Louvre. La création, évidemment, serait moderne et évoluerait sans cesse. La

bibliothèque attirerait des milliers de lecteurs qui du même coup seraient mis en contact avec

les arts.»158

. Le centre Pompidou se compose donc ,en un lieu unique, de l'un des plus

importants musées au monde, d’une grande bibliothèque de lecture publique, d’une

documentation générale sur l'art du XXe siècle, de salles de cinéma et de spectacles, d’un

institut de recherche musicale (l’IRCAM), d’ espaces d'activités éducatives, et de librairies.

De plus, sa première vocation est une vocation interdisciplinaire assumée159

. Cette

interdisciplinarité et la vie du musée sont d’ailleurs affichées sur ses « murs » tuyaux colorés

qui s’enchevêtrent en faisant penser à une usine, usine à création peut-être... L’architecture

même du musée fait ainsi passer le visiteur dans le mode de l’art. Enfin, ce sont les thèmes

même des expositions : « ELLES@CENTREPOMPIDOU », consacrée aux artistes femmes ;

« La subversion des images », consacrée au rapport des surréalistes à la photographie, ou

encore « Vides », sur la place laissée au vide dans les œuvres d’art – sont de réelles

expériences novatrices pour le visiteur. Des expériences recouvrant toutes les dimensions des

arts puisque un film, Womanhouse, était par exemple diffusé en parallèle de l’exposition

ELLES@CENTREPOMPIDOU160

pour permettre d’élargir les études sur la condition de la

femme dans l’art.

Cette dimension d’expérience, le centre Pompidou l’a transmise à sa descendance. En

effet, le centre Pompidou-Metz, inauguré le 12 mai 2010, est qualifié par Alain Seban,

président des centres Pompidou de Paris et Metz, d’ « expérience culturelle unique »161

. Le

musée est lui aussi un vrai centre culturel puisqu’il se compose de « trois galeries, sur trois

158

CENTRE POMPIDOU. 2010 159

CENTRE POMPIDOU. 2010. 160

RECASENS. 2010. 161

CALVEZ. 2010.

78

étages, de 1 150 m² chacune. (…)Un auditorium, un studio de création, un forum, la nef et les

jardins permettront d'organiser des événements pluridisciplinaires -films, spectacles,

concerts, performances, colloques, vidéos, etc. »162

La recherche de l’expérience est donc

dans ses gènes. L’architecture du centre permet une grande entrée dans « le monde de l’art »

et l’exposition inaugurale « Chefs D’œuvres ? » donne, dès le départ, le ton de la future

programmation du musée.

II - Le centre Pompidou, un musée-évènement

Le centre Pompidou est aussi un musée-évènement. Cette position est d’ailleurs visible à

la place qu’il accorde aux expositions temporaires. Ainsi, en 2006, le nombre de visiteurs

pour les expositions temporaires était de 1,6 millions alors qu’il était de 1 million pour la

collection permanente163

. Cette importance des expositions temporaires se remarque aussi au

fait que le centre de Paris accorde une place supérieure aux expositions temporaires qu’à la

collection permanente et que le centre de Metz sera, lui, exclusivement composé

d’expositions de ce genre. Le thème de ces expositions, lui aussi, semble parfois renforcer la

dimension évènementielle des expositions. Ainsi, l’exposition « la subversion des images »

est très attirante dès la lecture de son titre, preuve que la communication et la séduction du

public entrent en jeu. Enfin, l’évènement ce n’est pas uniquement mettre en place une

exposition temporaire mais aussi savoir la mettre en forme pour attirer un large public.

L’exposition inaugurale du centre Pompidou-Metz fait à ce titre figure d’exemple notoire

puisque le musée propose 5 jours de visite gratuite et a réussi à mettre en place unpartenariat

avec la SNCF de manière à garantir une réduction de 25% pour les trajets Aller-Retour Paris-

Metz sur présentation d’un justificatif de visite du musée164

.

Le musée organise, en plus des expositions temporaires, des évènements réguliers. Le

premier de ces évènements est sans doute l’organisation d’une nocturne hebdomadaire ; Ce

projet n’est pas un projet du centre Pompidou mais un projet de la réunion des musées

nationaux. Ainsi, chaque musée national organise un soir par semaine une visite en nocturne,

le plus souvent gratuite, pour laquelle est organisé un projet spécifique d’explication des

œuvres par des étudiants des beaux arts, ou encore de réalisation de prestations de danse dans

les galeries. Ces évènements sont devenus des repères clefs pour le public parisien qui s’y

réunit en masse. De plus, le musée reçoit environ deux représentations hebdomadaires de

162

GERGORIN. 2010 163

HASQUENOPH. 2009. 164

Tourmagazine.fr. 2010.

79

chant, de danse ou de théâtre pendant la saison. Hors saison, un festival musical est organisé.

De manière moins régulière, des performances artistiques sont réalisées dans le Forum –

espace accessible gratuitement et visible depuis le hall d’accès. Nous pouvons citer à titre

d’exemple de réalisation « Blanche-Neige, le banquet »165

qui a eu lieu en juillet 2010.

L’importante campagne d’affichage la concernant dans le métro parisien ainsi que l’intérêt du

spectateur pour le thème (des blanches neiges armées de kalachnikovs) ont certainement joué

un rôle dans son succès. Enfin, des projections de films et des conférences sont aussi

organisées régulièrement.

Ce statut de centre culturel à la fois musée-expérience et musée-évènement, le centre

Pompidou l’assume et l’utilise pour remplir ses missions de médiation culturelle. Ainsi,

l’institution a lancé un projet de musée nomade pour organiser des expositions itinérantes sur

le territoire français. Ce centre Pompidou mobile permettra à l’exposition de garder sa

muséographie et de rester encadrée par une architecture d’exception, un « monument

momentané »166

. Ce musée itinérant, à la fois expérience unique et évènement indiscutable,

reste cependant encore à l’état de projet.

Section 3 - Le Grand Palais, musée sans collection ?

La question d’un musée sans collection est une question difficile à traiter. En effet, les

musées sont traditionnellement définis par leur mission de conservation, et donc par la

possession d’une collection permanente. Cette acception a évolué depuis quelques années

seulement – 2002 en France167

. Dès lors, certains musées se sont qualifiés de musées sans

collection comme le centre Pompidou-Metz que nous venons de citer. Cependant, ce musée

repose en fait sur la collection du centre Pompidou-Paris, qui lui attribue donc une collection.

Il est donc nécessaire de retrouver un lieu qui a fonction de musée mais dont les statuts ne le

qualifient pas de musée. Le Grand Palais est un exemple de ces institutions.

I - Quelle place pour le Grand Palais ?

Les statuts officiels du Grand Palais ne font pas de lui un musée. Ainsi, le décret de 2007

portant création de L’Etablissement Public du Grand Palais des Champs-Elysées lui attribue

la charge de : « préserver, aménager, mettre en valeur et gérer le Grand Palais en liaison,

165

B, M. 2010 166

CHOEL. 2010 167

MICROSILLONS. 2006

80

pour ce qui les concerne, avec le palais de la Découverte, la Réunion des musées nationaux

ainsi que les autres personnes morales de droit public et de droit privé y exerçant une activité

permanente ; [et] d’animer et de promouvoir les espaces du Grand Palais dont il assure

l’exploitation »168

. L’animation et la promotion des espaces ne se font pas directement par

l’organisation d’expositions. Ainsi, rien ne semble destiner ce monument au rôle de musées.

Cependant, lorsqu’on approfondit les recherches à ce sujet, la question se pose. Alors que

le site internet du Palais de la Découverte n’évoque le grand palais que sur un plan historique,

celui de la réunion des musées nationaux, lui, lui accorde une plus grande place. Sous le nom

de Galeries Nationales du Grand Palais, une partie du monument semble, directement et

historiquement consacrée aux expositions169

. Cette hypothèse est confirmée par la page du

site internet du Grand Palais dédiée aux galeries nationales. Ce n’est donc pas le Grand Palais

mais bien les Galeries Nationales du Grand Palais.qui présentent ce statut de « musée sans

collection ».

II - Un fonctionnement centré sur l’évènement

Il convient alors d’étudier le mode de fonctionnement des Galeries Nationales du Grand

Palais. Les galeries ont été historiquement dédiées aux grandes expositions. En effet, la

vocation des Galeries Nationales et née en 1964, date à laquelle André Malraux, alors

ministre de la Culture, décide de consacrer une partie de l’édifice du Grand Palais à la

présentation de « prestigieuses expositions temporaires à caractère international »170

. Ainsi,

entre 1966 et l’exposition « Hommage à Picasso », et 2002 et l’exposition « Matisse-

Picasso », 17 expositions ont été organisées.

C’est cependant en 2002, et plus encore en 2007 que la décision d’accentuer ce rôle de

« musée sans collection » a été prise. En effet, lorsque la RMN, gestionnaire du site, a décidé

d’augmenter la fréquence de roulement des expositions. Ainsi, quatre grandes expositions

sont alors organisées par an. Par ce mode de fonctionnement, les Galeries Nationales restent

ouverte toute l’année pour présenter des expositions acquises ou organisées par la RMN

contrôlée par un comité de programmation. La partie administrative est ainsi partagée entre la

RMN qui gère la communication et la programmation des Galeries Nationales et

l’Etablissement Public du Grand Palais Champs Elysées

168

JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE FRANCAISE. 2007 169

RMN. 2010 170

Ibid.

81

Le musée sans collection est alors au cœur du concept de musée-évènement puisqu’il

n’organise que des expositions temporaires qui, de part leur statut spécifique, sont des

expositions internationalement reconnues. L’extraordinaire qualité des expositions et les

moyens de communication de la RMN permettent ainsi aux Galeries Nationales de battre à

chaque exposition des records d’affluence. Enfin, l’environnement des Galeries Nationales

accentue cette dimension d’évènement. En effet, les Galeries Nationales sont sur l’avenue des

Champs Elysées, haut lieu touristique en France. Elles sont, de plus, une partie intégrante du

Grand Palais dont l’activité évènementielle, notamment dans la nef du Grand Palais, est très

élevée, renforçant à l’occasion l’expérience ressentie par le visiteur.

82

CHAPITRE 3 - LE DÉVELOPPEMENT PAR LA SOCIALISATION

Le public a toujours été impressionné par l’institution muséale. Ces établissement avaient

des règles strictes et présentaient des collections austères dans des bâtiments impressionnants.

L’importance accordée à un silence total et au respect paraissaient directement inspirées de

celles d’une église. Les musées, forcés de se réconcilier avec un public, ont dû réduire la

distance qui les séparait. Les stratégies d’expansion leur ont permis de se rapprocher

géographiquement du public, les stratégies d’attraction, elles, ont favorisé l’envie du public de

rencontrer le musée. Les stratégies de socialisation, enfin, ont pour vocation de faciliter le

déroulement de cette rencontre.

Section 1 - Les stratégies de socialisations

La rencontre entre le public et le musée est aujourd’hui de plus en plus fréquente.

Cependant, il se peut qu’elle ne réponde pas aux attentes des deux parties. En effet, le public

peut se sentir mal à l’aise dans le musée. De même, le contact pourrait n’être qu’une unique

rencontre, non renouvelée. L’institution muséale a aujourd’hui besoin de capitaliser sur

chaque contact avec le public. C’est pour cela que les musées ont du développer des stratégies

de socialisation avec le public.

I - Pourquoi une telle stratégie ?

Ce type de stratégie ne présente pas des objectifs multiples comme les précédentes ; elle a

une vocation principale : fidéliser le public. C’est alors cette fidélisation qui pourra répondre à

certaines missions. En effet, le problème majeur pour les musées est de se retrouver sur un

marché où ils sont en concurrence, à l’international, avec une industrie du loisir au sein de

laquelle certains groupes s’avèrent bien plus riches et puissants que les musées. Alors, pour

gagner une audience plus forte auprès d’un public dont les comportements de zapping sont

légion, le musée doit capitaliser sur sa nouvelle position de « petit » sur le marché pour

développer une relation suivie et personnelle avec chacun de ses visiteurs.

Cette socialisation créera un capital sympathie nécessaire qui sera converti par la suite en

capital économique dans la mesure où la fidélisation des visiteurs signifie, dans le même

temps, l’assurance d’une rente annuelle stabilisée. Ainsi, le musée remplit sa mission

économique. De plus, cette fidélisation signifie un élargissement du nombre de visiteurs et

donc une démocratisation de la culture qui, par le bouche à oreille ne fera que croître. Enfin,

c’est aussi par cette fidélisation et par ce sentiment de relation de proximité entre le public et

83

son musée que ce dernier pourra transmettre au mieux ses connaissances et remplira sa

mission pédagogique.

Pour autant, l’objectif de fidélisation ancré dans la stratégie de socialisation n’empêche

pas le musée d’en tirer d’autres fils conducteurs comme une dimension économique forte. En

effet, la socialisation permet la construction de communautés autour du musée et fluidifie la

transmission de l’information. Ainsi, cela permet à l’institution muséale de mettre en place

des opérations de communication moins coûteuses mais mieux reçues et intégrées par le

public. Enfin, les outils utilisés pour assurer cette socialisation peuvent être d’importantes

solutions pour assurer un financement futur, internet en pointe.

II - Comment s’implémentent les stratégies de socialisation ?

Socialiser avec le public est un processus qui doit se réaliser en plusieurs étapes. Il est

essentiel lors de la première rencontre avec celui-ci de gagner sa confiance pour pouvoir

sympathiser avec lui. Enfin, il est essentiel de maintenir le lien vivace en créant des réelles

communautés. Ce besoin de sympathie et de confiance sera cependant toujours existant et il

convient que le musée regagne toujours le droit de créer un lien avec le visiteur. Pour ce faire,

l’institution muséale met en place plusieurs solutions que nous nous devons d’analyser.

A- Sympathiser avec le public

Afin de permettre la construction d’un lien entre l’institution muséale et le public, celle-ci

doit laisser, à ses visiteurs, la place de s’exprimer et d’exister. Le confort de la visite est à ce

titre un critère essentiel pour le visiteur. Afin d’assurer son confort, les musées ont mis en

place de réelles politiques d’accueil des visiteurs. L’accueil est le premier contact des

visiteurs avec le musée. Il est important que celui-ci laisse une bonne impression d’autant que

c’est souvent le seul moment où le visiteur est mis en contact direct avec des employés du

musée. Cet accueil permet une orientation efficace du public vers les lieux qu’il recherche

mais aussi l’adaptation du musée à des publics plus sensibles comme les personnes

handicapées ou les enfants. Nous avons préalablement souligné les difficultés que

rencontraient ces publics face aux musées et l’enjeu qu’ils représentent. Dès lors, la volonté

de les accueillir doit s’accompagner d’une mise en place d’infrastructures spécifiques pour

faciliter leur accès aux salles mais aussi de programmes leur permettant d’appréhender les

œuvres et les expositions malgré leur différence. La forme, le fond de la documentation mise

à disposition doivent également être retravaillées.

84

En assurant le bien-être du public, le musée a plus de chance de gagner sa confiance. Il

est alors en capacité d’échanger avec lui. La transmission des connaissances ne se fait donc

plus dans un sens unique émetteur récepteur mais sous un aspect de dialogue. Ainsi, le ton du

musée a changé. Au lieu de décrire, le musée explique. Au lieu de transmettre, le musée

partage. Ces changements de point de vue jouent un rôle essentiel dans la manière dont le

musée communique au sujet et au sein des expositions. Dans ce processus, certains musées

vont d’ailleurs jusqu’à intégrer cette dimension de partage d’information dans leur

positionnement face aux expositions en prenant le partie de ne développer que des points

passés sous silence. Cette « confession » permet de rapprocher encore un peu plus le musée

de son public. Les nouvelles technologies ont d’ailleurs offert au musée une chance inespérée

de mener à bien les évolutions en termes de partage.

B- Internet et la technologie, la communauté 2.0

Les TIC jouent un rôle prégnant dans les stratégies de socialisation des musées. En effet,

elles permettent aux musées d’être en contact direct avec leur public, à tout moment, et à

moindre coût. Les institutions muséales ont bien remarqué cette chance et sont devenues des

leaders dans l’utilisation des possibilités qu’offrent les nouvelles technologies.

La première utilisation est la représentation des musées sur Internet, allant parfois jusqu’à

la création d’un véritable musée virtuel. Ainsi, les musées ont tous créé leur site internet. Ces

sites leur permettaient avant tout de donner des informations au potentiel public. Ainsi, on y

retrouvait une description du musée, la liste des expositions, et les informations pratiques

(accessibilité, tarifs, horaires, etc.). Cette étape d’information était l’étape préalable toute

activité du musée sur Internet. Une deuxième étape a consisté en l’ajout de « news » et de la

programmation des activités périphériques (projections, conférences, débats, etc.). Toutes les

deux étaient mises à jour régulièrement. Cette dynamique du site impliquait alors une visite

régulière des publics pour se tenir informés des évolutions du musée. Une troisième étape a

consisté en l’ajout du multimédia sur les sites. Cette technologie a permis aux musées de

numériser leur collection, leurs publications ou encore les comptes-rendus et photographies

des manifestations passées. Puis, le multimédia a permis de rajouter des vidéos de ces

manifestations, des interviews, etc., jusqu’à pouvoir créer des visites virtuelles des musées

(autrefois uniquement disponibles par cd-rom). Les sites sont alors devenus beaucoup plus

attractifs pour les visiteurs qui ont pu affluer en masse. La dernière étape est la possibilité

d’échanges entre les institutions et le public. Cet échange a permis aux visiteurs de poster leur

point de vue sur les musées, ses collections, etc., mais aussi d’acheter en ligne. Cette solution

85

a donné l’opportunité au musée de se rapprocher encore un peu plus de ses visiteurs et de

développer un modèle économique sur internet en y vendant directement les produits dérivés,

les objets vendus en boutique, mais aussi des billets coupe-file, un peu plus cher que les

billets en caisse mais qui protège le visiteur contre tout risque d’attente – parfois longue pour

les expositions temporaires.

Les sites internet n’ont été que le point de départ de l’aventure technologique des musées.

Internet a permis de connecter des bornes électroniques aux serveurs centraux. Ces bornes,

installés dans les musés, leur ont permis d’offrir aux visiteurs des services de renseignement,

des compléments d’information sur les œuvres ou encore la possibilité d’acheter des billets.

Sur Internet, les musées ont aussi développé l’échange par le biais de l’envoi de

newsletters qui permettent d’envoyer directement et régulièrement une « lettre »

d’information dans la boite mail du visiteur qui l’a choisi. Ce procédé implique que le public

n’a même plus besoin de faire le moindre effort pour obtenir des informations, il les reçoit

directement. Cela a encore augmenté les possibilités de rencontre entre le musée et le public.

Agissant comme une piqure de rappel sur l’existence du musée, elles permettent de tisser ce

lien unique entre le musée et le visiteur. Ce lien unique, le musée a alors souhaité l’accroitre,

l’intensifier en utilisant les solutions de marketing direct que les entreprises avaient

développées. Dès lors, les visiteurs ont pu donner leurs données personnelles et recevoir en

échange des offres personnalisées, de la part du musée.

Il convient de préciser que la présence des musées sur internet s’est significativement

multipliée avec l’apparition des réseaux sociaux. L’apparition de ces sites internet dans les

années 2000 a permis aux musées de développer pleinement leurs stratégies de socialisation.

Les réseaux sociaux permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs.

Par le biais de ces outils, des individus ou des groupes d’individus qui collaborent créent

ensemble du contenu Web, organisent ce contenu, l’indexent, le modifient, le commentent, le

partagent, etc. Les médias sociaux ont ainsi pour but la création et le maintien d’un lien social

entre individus et, à l’usage, entre organisations et individus. Les musées ont connu un succès

révélateur de leur importance dans la société. En contact permanent avec des visiteurs, qui

considèrent le musée qu’ils « ajoutent » comme un « ami », et qui échange avec lui dans une

relation amicale, le musée a pu mener à bien sa stratégie de socialisation. Plusieurs réseaux

sociaux existent, se différenciant les uns des autres par des spécificités géographiques, des

différences de contenu (textes, vidéos, etc.), de sujets (musique, sport, etc.), ou encore

d’intérêt (vie privée, professionnelle, associative, etc.). Les musées se doivent alors d’être

86

présents sur tous les réseaux qui les concernent et de faire vivre les communautés qui se

créent autour d’eux. La blogueuse Diane Dubray souligne cet enjeu en rappelant l’expérience

du Brooklyn Museum : « Le Brooklyn Museum est donc présent sur Facebook, Flickr,

MySpace, Youtube, Blip tv et Twitter ! Rien que ça !! Leur stratégie a été d’utiliser chacun

des outils avec des objectifs différents. Ainsi, Twitter leur permet de communiquer l’actualité

des expos ou les infos de dernière minute (« Tempête à Brooklyn ! Le Musée est obligé de

fermer ses portes ! »), YouTube leur permet de diffuser des interviews d’artistes ou de

conservateurs ou encore de présenter les expos, MySpace laisse la parole aux visiteurs et

permet de créer une communauté très soudée, Facebook a le même intérêt mais pour une

cible différente avec des widgets plus nombreux et enfin Flickr donne la possibilité à la

communauté « Brooklyn Museum » de partager leurs expériences via des photos ! »171

.

Enfin, les nouvelles technologies ne cessant d’évoluer, les musées développent petit à

petit leurs « Widgets », petits encarts choisis par les internautes pour être sur leur page

d’accueil lors de leur connexion à internet et qui relaient les actualités des musées, et leurs

« applications », logiciel gratuit ou payant de petite taille que les utilisateurs de smartphones

ou de tablettes électroniques installent pour pouvoir accéder aux informations et actualités du

musée. L’objectif de cette adaptation aux nouvelles technologies étant d’être en contact

permanent avec le public de manière à pérenniser un lien et assurer son retour dans les

galeries du musée.

Section 2 - L’exemple de la Pinacothèque de Paris

La pinacothèque de Paris est un des rares musées privés de la capitale. Elle a ouvert ses

portes en 2003 dans le Xème arrondissement de Paris puis a déménagé en 2007 vers un lieu

plus accessible, la place de la Madeleine dans le VIIIème arrondissement. Ce déplacement va

avec la volonté de l’institution d’être accessible. La pinacothèque est ainsi un lieu à taille

humaine de 2000 m² de salles d’expositions. Ce musée se différencie de ses concurrents par sa

volonté de partager autre chose avec le public. Ce partage s’effectue de deux manières,

révéler un art que l’on n’a pas l’habitude de voir, et partager sur Internet.

I - Révéler un art oublié

Lorsque Marc Restellini, Directeur de la Pinacothèque de Paris, décide de créer la

Pinacothèque, il le fait avec l’optique qu’elle regardera l’art d’une manière différente.

Lorsqu’en 2008, il est interrogé sur la raison de ses contestations, l’historien de l’art répond :

171

DRUBAY. 2008

87

« La technocratie culturelle ; le fait que l’art soit trusté par la Direction des Musées de

France et la Réunion des Musées Nationaux. On se retrouve face à des bureaucrates, des

administratifs. Malheureusement, c’est une plaie. (…) Une des vocations de la Pinacothèque

de Paris est de remettre les historiens de l’art au premier plan, à travers ses diverses

expositions. (…) [Certains] sont de grande valeur, et n’ont pas souvent l’occasion de

s’exprimer en France. Si la Pinacothèque peut leur en donner l’occasion, c’est très

important »172

.

Cette divergence d’avec les expositions traditionnelles, cette volonté de diffuser l’histoire

de l’art, fondent la seule cohérence de la programmation de la Pinacothèque. Ainsi, au sujet

de l’existence d’un fil conducteur dans la programmation, Restellini répond « Aucun, si ce

n’est mon choix. Plus sérieusement, nous essayons d’apporter un regard nouveau sur les

artistes, montrer des choses qu’on ne voit pas ailleurs »173

. Ainsi, les œuvres d’art que

présente le musée ne sont pas toujours les plus connues de l’artiste, comme lors de

l’exposition « Edvard Munch, ou l’anti-cri » qui avait pour spécificité première d’étudier la

peinture de Munch sans évoquer « le cri », souvent considéré comme son œuvre maîtresse. De

même, l’étude d’une œuvre devient parfois plus sociologique que technique, comme dans

l’exposition « Pollock et le chamanisme » qui s’attardait sur le lien entre Pollock et le

chamanisme et sur sa transcription dans la peinture de Pollock avant de disséquer la technique

du dripping, si particulière à l’artiste, et dont chaque musée nous a déjà vanté les mérites.

Cette position est assumée et soutenue par la disposition des œuvres. A ce titre nous pouvons

citer le commentaire de artscape lors de l’exposition « Roy Lichtenstein, Evolution » : « La

scénographie (...) propose un parcours en vague, assez sympathique à suivre - pas de salle

longiligne à perte d’horizon, qui décourage le visiteur à peine engagé dans son apprentissage

culturel! L’organisation de l’espace reprend celui de l’atelier de l’artiste. Avec, en prime, la

volonté - par des effets de transparence et de reflets (murs blancs et discontinus de manière à

créer des vides) - de solliciter la mémoire du visiteur d’une œuvre à l’autre. Un effort

cérébral de forme qui coïncide avec le fond de l’exposition. Celle-ci entend décrypter le

processus créatif de Roy Lichtenstein. Déconstruire son œuvre, en partant de l’idée initiale

pour atteindre la réalisation finale, et ainsi mieux la comprendre »174

.

Toutes ces techniques utilisées par le musée donnent ainsi au public la sensation

d’apprendre quelque chose de rare, d’unique, et de faire partie d’un petit groupe d’initié. La

172

SALEZ. 2008. 173

Ibid. 174

ARTSCAPE. 2007.

88

Pinacothèque invite donc chacun à rentrer dans la confidence de l’analyse qu’elle donne à

voir et, ainsi, de faire partie d’un club sélectif des connaisseurs. C’est cette capacité du musée

à s’adresser à tous de manière individuelle et sélective qui crée un lien intense avec son

public. Ce lien, la Pinacothèque a décidé de l’entretenir et de l’encourager en partageant l’art

via internet.

II - Partager l’art via internet

La politique de la Pinacothèque concernant internet est fondée sur le même principe de

partage de l’histoire de l’Art avec le plus grand nombre. Cette vision entraîne un double

positionnement de la part du musée.

Dans un premier temps, la position du musée face à Internet est une utilisation de la toile

comme un outil de diffusion de l’histoire de l’Art au plus grand nombre. Ainsi, le musée a

ouvert un site internet de présentation succincte et qui sert principalement à stocker un

maximum d’information sur chaque exposition organisée. Lors de la création de la

Pinacothèque, Internet était déjà une réalité. Ainsi, le musée n’a pas affronté les différentes

étapes : dynamique, multimédia, et d’échange qui avaient toutes eu lieu. Dès lors, le musée a

créé un blog de manière à organiser sur un même lieu la publication de l’ensemble des

actualités du musée, triées et organisées ensuite sur le site. Ce blog, « L’essentiel », est le

cœur de l’activité internet du musée. Ici, la Pinacothèque donne accès à la vidéo de

présentation de chaque exposition mais aussi à l’ensemble des vidéos et articles parus sur les

expositions175

. Sur ce site aussi le musée publie les podcasts, fichiers sonores téléchargeables,

retraçant la visite du musée ou les conférences organisées176

. Là encore l’institution favorise

l’échange, puisqu’elle met en place des jeux concours pour augmenter la culture du public en

lui faisant gagner des entrées au musée177

. Cette concentration des opérations sur Internet

s’est aussi développée vers le téléphone mobile intelligent, ou smartphone. En effet, pour ses

expositions, le musée développe une application pour les utilisateurs d’iPhone accessible par

la réserve d’application Apple, l’Appstore, ou en prenant en photo les flashcode, ou QR

codes, placés sur chaque support de communication de l’exposition178

.

Cependant, on constate dans un deuxième temps que le musée est totalement absent des

réseaux sociaux, peut-être par volonté de ne pas trop vulgariser sa communication, ou peut-

175

http://essentielblog.pinacotheque.com/category/video/ 176

http://essentielblog.pinacotheque.com/category/ecouter/ 177

http://essentielblog.pinacotheque.com/category/jeux/ 178

JA_FS. 2010.

89

être simplement parce que la Pinacothèque cherche à monétiser ses publications : 2 euros pour

la visite audio, 2,99 euros pour l’application destinée à l’iPhone179

.

Cette stratégie de socialisation est aujourd’hui pleinement saluée par les visiteurs avec

700 000 visiteurs pour l’exposition « l’âge d’or hollandais »180

, par les critiques qui

soulignent que l’institution étudie l’ « évidence généralement méconnue et qui fait tout

l’intérêt de cet événement culturel »181

, mais aussi par sa situation financière, puisque

l’institution a dégagé 200 000 euros de bénéfices à l’issue de l’exercice de son activité en

2009182

. Elle devient d’ailleurs un modèle de réussite puisque la Pinacothèque de Paris

ouvrira un nouvel espace en 2011 pour accueillir l’exposition de sa future collection

permanente et envisagerait de signer un contrat de collaboration de cinq ans avec le musée de

l’Ermitage de Saint-Pétersbourg183

.

Section 3 - L’exemple du MET

Le Metropolitan Museum of Art of New York a la socialisation dans les veines. Preuve

en est, les escaliers qui mènent au musée et son parvis sont parmi les lieux les plus fréquentés

de New-York. Paul Goldberger, critique d’Architecture, pense même que : « There are some

stairs in the city - like those in front of The Metropolitan Museum of Art - that are arguably

more important urban events than the buildings to which they lead »184

. En effet, ces escaliers

sont devenus un lieu d’observation, de repas, ou encore de rendez-vous. Il convient alors

d’analyser comment cette socialisation est implémentée une fois la porte du parvis franchie.

I - L’art pour tous

La première charte du musée expliquait la localisation de celui-ci dans la ville de New-

York pour lui permettre d’apporter l’art au plus grand nombre. Cette mission a été confirmée

par la dernière charte rédigée en 2000 : « The mission of The Metropolitan Museum of Art is

to collect, preserve, study, exhibit, and stimulate appreciation for and advance knowledge of

works of art that collectively represent the broadest spectrum of human achievement at the

highest level of quality, all in the service of the public and in accordance with the highest

professional standards »185

. Première vocation du musée, la socialisation avec le public

179

CLIC France. 2010 180

JOURNAL DES PEINTRES EN LIGNE. 2010. 181

LABOITEASORTIE. 2008. 182

BARROS. 2010 183

ARTCLAIR. 2010. 184

PPS. 2010. 185

MET. 2002

90

commence donc par la mise à disposition, pour celui-ci, d’une collection la plus riche et

variée possible. Le musée a ainsi développé sa collection permanente sans spécialité réelle

comme le révèle l’existence de 22 départements de conservation186

– soit deux fois plus que

pour le musée du Louvre. De même, le musée gère en même temps, à l’été 2010, plus de 20

expositions temporaires187

. Cette volonté d’offrir un choix le plus élargi possible à son public

a entraîné pour le musée un besoin de prendre en compte le panel le plus large de public.

L’importance donnée au confort du public est visible dès les années 1970 et ne cessera de

se développer. Ainsi, Entre 1971 et 1991 un cabinet d'architectes a eu la charge d'étendre le

musée pour le rendre plus accessible au public. Il ne construisit pas moins de 6 ailes nouvelles

au sein du musée. D'autres espaces ont été créés ou rénovés à la fin des années 1990 comme

la Galerie des Arts Coréens, les galeries d'antiquités grecques, romaines et du Proche-Orient

et plus récemment les New Greek Galleries en 1999 et les galeries chypriotes en 2000. De

plus, pour s’assurer d’un confort total, le MET a mis en place des solutions pour chaque type

de public : malentendants, sourds, malvoyants, non-voyants, etc., sont tous pris en compte

séparément pour s’adapter réellement à leurs besoins. Ainsi, les malvoyants ont accès à des

guides imprimés en plus gros caractères s’ils ne souhaitent pas utiliser un audio-guide. De

même, des guides en langue des signes sont prévus pour que les personnes sourdes puissent

malgré tout avoir une visite guidée. Les enfants ont, eux aussi, accès à des activités

d’edutainment particulièrement adaptées.

La socialisation au sein du musée ne s’arrête cependant pas là pour le Met. En effet, des

programmes permettant la rencontre entre personnel du musée et public ont été mis en place.

Ces programmes se composent le plus souvent de cycles de conférences, de stages

d’apprentissage ou de pratique de certaines techniques artistiques. Ces programmes sont eux

aussi adaptés à leurs participants. Ainsi, le musée a créé un programme « Explore & learn »

pour les enfants et les familles qui se compose de divers ateliers. De même, des programmes

ont été créés pour les professeurs, les artistes, les étudiants, les jeunes, les personnes

handicapées, les groupes scolaires, les groupes de vacanciers, les hispaniques, le public

multiculturel, ou encore les employés du musée188

. Ce phénomène et cette philosophie sont

cependant poussés plus loin encore lors de programmes comme le programme « spectrum »,

qui consiste à confronter le public à une œuvre d’art et à la vision de cette œuvre par un artiste

(acteur, chanteur, etc.), ou encore lors de programmes comme le programme « Travel with the

186

http://www.metmuseum.org/works_of_art/curatorial_departments 187

http://www.metmuseum.org/special/ 188

http://www.metmuseum.org/events/

91

Met » qui offre la possibilité au public de partir 10 à 15 jours en voyage à l’étranger avec les

conservateurs du musée pour bénéficier de leur analyse scientifique et culturelle. Le Met

propose ainsi environ 25 destinations différentes par an189

.

Cette vision de la socialisation, le Met l’applique aussi à ses outils technologiques de

manière à permettre à chacun de posséder l’art, comme nous allons l’analyser dans la partie

suivante.

II - L’art à tous

La philosophie du Met selon laquelle l’art devrait être accessible pour tous, et appartenir

à tous, est aussi fortement en cause dans sa relation aux nouvelles technologies et notamment

à Internet. Cette vision entraîne un triple positionnement de la part du musée.

Dans un premier temps, la position du musée face à Internet est une utilisation de la toile

comme un outil de diffusion, massive et totale, de son travail et des œuvres. Ainsi, le musée a

ouvert un site internet exhaustif. Chaque publication réalisée par le musée, chaque évènement

planifié, etc. y sont retranscrits avec la plus grande précision. Internet et les évolutions qu’il a

entraînées ont grandement influé sur les contenus publiés par le musée. Dès lors, à chaque

type de contenu pour lequel la technique permettait une diffusion correcte, le musée a

développé les moyens pour s’en servir. Ainsi, le musée a énormément développé les contenus

multimédias au cours des années 2000. Les articles vidéos, ou encore les podcasts, sont alors

devenus des éléments majeurs de diffusion pour le Metropolitan Museum. Le positionnement

du musée comme un établissement qui apporte l’art à chaque individu, a poussé le musée à ne

pas vendre ses contenus mais bien à laisser chaque visiteur venir se servir de ce dont il a

besoin. Le Met n’a pas comme volonté première l’échange avec le public ; c’est pour cette

raison qu’il a fait le choix de ne pas développer de blog. L’échange, le musée le réserve pour

d’autres espaces, comme nous le verrons plus tard. C’est donc le site Internet qui est au cœur

de l’activité internet de l’institution. Ce site se doit alors d’être dense et de permettre à chacun

d’y accéder, comme les enfants qui bénéficient d’un accès à des pages d’accueil spécifiques et

adaptées.

Logiquement, un positionnement du musée sur les réseaux sociaux était nécessaire. Lieux

d’échange brut de contenu et d’égalité entre institutions et public, les réseaux sociaux sont le

meilleur moyen pour le Met de diffuser efficacement ses contenus. Ainsi, ce dernier a fait le

choix d’être présent sur la plus grande partie des réseaux sociaux actifs à ce jour. Par cette

189

http://www.metmuseum.org/events/travel

92

solution, le musée s’assure qu’il pourra diffuser chaque type de contenu et que ces contenus

toucheront un public élargi. De même, il développe des applications pour les smartphones.

Cette politique d’hyper-présence (Met Share)190

implique la création régulière de contenus et

la création d’une équipe de community manager de manière à pérenniser le compte du musée

et demandent, par là même, des investissements constants et lourds.

Un dernier positionnement du musée est sa volonté de permettre à chacun de s’approprier

l’art. Ainsi, pour assurer cela, le musée favorise l’intégration des contenus selon le souhait du

public. La mise des podcats sur itunes, logiciel de gestion de podcast en est une. Cependant

cette logique est poussée bien plus loin. Il permet ainsi au public d’intégrer directement les

données des calendriers dans ses propres calendriers électroniques, et lui offre de s’abonner

aux flux RSS du site Internet, c'est-à-dire créer une connexion permanente entre l’ordinateur

de chaque visiteur et le site internet du Met, afin de permettre au public d’être tenu au courant

en temps réel des informations et publications postées sur le site. Enfin, le musée a développé

un portail personnel pour ses abonnés191

. « My Met Museum » permet donc au visiteur de se

créer une page spécifique concernant le Met. Il peu y choisir les œuvres qui lui plaisent,

accéder à un calendrier plus dense et focaliser son attention sur ses centres d’intérêt au sein du

Met.

Comme nous venons de le voir, les musées développent aujourd’hui des stratégies de

développement très axées sur leur ouverture : ouverture à de nouveaux territoires, ouverture à

de nouvelles pratiques, ouverture à de nouveaux publics. Ces stratégies sont aujourd’hui

celles qui sont le plus développées par les Super-musées qui les combinent en fonction de

leurs volontés et des opportunités qui se présentent. Les études de cas nous ont permis

d’ancrer cette évolution dans la réalité des musées. Cependant, elles n’apportent aucune

réponse ni aucune piste quant au futur choix de développement de ceux-ci. Il convient ainsi,

dans une dernière partie, d’approfondir la recherche en ce sens.

190

http://www.metmuseum.org/metshare/ 191

https://www.metmuseum.org/mymetmuseum/

93

TROISIÈME PARTIE – QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT FUTUR ?

Les stratégies de développement des musées se fondent aujourd’hui principalement sur la

satisfaction du public. Ces stratégies que nous venons d’analyser ne concernent cependant que

les développements actuels et n’ont aucune dimension prospective. Or c’est aussi cette

dimension là que la problématique au sujet de stratégies de développement des Super-musées

d’Art interrogeait. Dès lors, il est important d’utiliser nos analyses pour brosser les traits des

futures orientations que devront, ou choisirons de prendre, les managers de Super-musées.

Ainsi, nous évaluerons dans une première partie les grandes tendances de cette évolution

avant, dans un deuxième temps, de les discuter et d’exposer les risques qu’elles représentent

CHAPITRE 1 - LE SUPER-MUSÉE D’ART FUTUR : L’HYPER-MUSÉE MÉDIA

Comme nous l’avons vu précédemment, les Super-musées d’Art doivent lutter contre la

concurrence croissante des industries de loisir, composées en grande partie d’entreprises

multinationales puissantes. Le musée doit alors développer les armes qui lui permettront de

séduire toujours plus de public de manière à leur faire découvrir l’art, puis les fidéliser pour

leur permettre d’apprendre l’art. Les musées ont jusqu’ici pris deux positions claires, celle de

se structurer et de se renforcer, et celle de développer de nouveaux concepts muséographiques

permettant de séduire le visiteur. Ces deux points semblent être encore les enjeux de la

réussite des musées. Dès lors, nous pouvons légitimement penser que l’implication des

musées en ce sens va s’accroître. Nous nous proposons ainsi d’analyser le futur

développement des musées sous ces deux axes du renforcement et de l’expérience.

Section 1 - Le développement de l’Hyper-musée

La stratégie de croissance dans laquelle les Super-musées se sont investis ne semble en

être qu’à ses premiers balbutiements. En effet, en intégrant le marché de l’industrie des

loisirs, les institutions muséales ont découvert la concurrence, et, avec elle, les comportements

entrepreneuriaux qui y sont rattachés. Or, comme le font régulièrement les nouveaux acteurs

d’un marché, les musées sont obligés de lutter pour atteindre une masse critique suffisante qui

leur permettra d’assurer leur survie et de se développer par des stratégies d’ouvertures. Cette

démarche est une démarche à long terme et les musées n’ont pas encore parcouru la moitié du

chemin. Ce développement tend à encourager une croissance de la structure des musées

94

d’associations vers leur conversion en groupes, ainsi qu’un élargissement de leur zone

d’activité jusqu’à une mondialisation totale.

I - Le musée, d’une association à un groupe économique

Les musées avaient le plus souvent le statut d’association ou d’établissement public et

faisaient preuve d’une gestion quasi-familiale des projets et des expositions. Cependant, les

Super-musées ont du adapter ces modes de gestion pour pouvoir assurer leur autonomie

financière, voire leur rentabilité. Ils ont donc modernisé leurs structures et leur mode de

management et de gestion pour tendre de plus en plus vers ceux d’une entreprise. Ainsi, les

Super-musées fonctionnent aujourd’hui selon les logiques en place dans des entreprises de

taille moyenne. Or, ces modes de gestion parfois critiqués ne sont pas une volonté directe des

musées mais plutôt une conséquence de la croissance de leur activité. Or, il semble que cette

activité continue de progresser et que les Super-musées développent autour d’eux de

véritables complexes qui entraineront le développement de leur mode de gestion vers ceux

des grandes entreprises. Deux types de complexes sont développés autour des musées, les

complexes culturels et les complexes commerciaux qu’il convient tous deux d’étudier plus

précisément afin d’anticiper les évolutions des musées en terme de structure.

A- Le développement d’un complexe culturel

Les présidents de musées ont traditionnellement eu comme rôle de gérer le bon

fonctionnement de leur établissement. Lorsque les musées étaient principalement soutenus par

les pouvoirs publics et que leurs budgets étaient faibles, seule l’activité de conservation et de

présentation importaient et la gestion des musées s’avérait très triviale. Cependant, le

désengagement progressif des pouvoirs publics et l’augmentation exponentielle des budgets

ont constitué un écueil trop grand à la subsistance de telles pratiques. En effet, les recettes

réalisées par les billetteries des musées sont bien inférieures au coût des expositions. Or, il

convient de préciser que ce coût est loin de constituer la seule dépense du musée qui doit

notamment pendre en charge les frais de conservation, de recherche et d’entretien du musée.

Ainsi, la viabilité d’un musée géré isolément est contraire à la réalité et à toute volonté de

viabilité économique.

Le développement de centres culturels, dont le musée est le point de gravité, a apporté

des solutions pour attirer un plus grand nombre de visiteurs et développer un écosystème

autour du musée qui paraissait autrefois comme une institution austère. Cette évolution,

portée par la création du centre Georges Pompidou a d’ailleurs séduit les villes et territoires

95

au point de trouver une place centrale dans leurs politiques d’urbanisation. Par ce moyen, les

musées ont eu l’opportunité de récolter des subventions supplémentaires et, ainsi, pourvoir un

peu plus à leurs besoins. Dès lors, chaque nouveau musée a tâché de se construire comme un

centre culturel, et chaque musée existant a cherché à s’intégrer dans une démarche d’action

pluriculturelle dont il était le leader.

Une telle réussite a également encouragé la mise en place de centres toujours plus grands,

toujours plus développés. Ainsi, les musées tendent à devenir aujourd’hui, et surtout demain,

des complexes culturels qui ne gèrent plus uniquement une collection et des galeries

d’exposition mais aussi un cinéma, un théâtre, un auditorium, une bibliothèque, des écoles de

musique ou de dessin, des jardins, etc.

B- Le développement d’un complexe commercial

En parallèle du développement de son activité culturelle, l’institution muséale a aussi

assuré le développement de son activité commerciale. Comme nous l’avons préalablement

étudié, les produits dérivés et autres services commercialisés, notamment au sein du musée,

s’avèrent de plus en plus intéressant pour lui. Dès lors, les musées ont renforcé leur présence

au sein de cette activité. Souvent confiée à des gestionnaires, les boutiques et les magasins

sont de plus en plus sous la direction directe du musée. Seuls les restaurants demeurent loués

aux cuisiniers pour permettre aux visiteurs d’avoir accès à une nourriture réputée.

Alors que les commerces au sein des musées étaient centrés sur l’activité de leur hôte, ils

ont débuté une phase de diversification. Ainsi, les boutiques ont plus généralement un lien

avec le domaine d’activité de leur hôte. Le musée d’art moderne du centre Pompidou héberge

par exemple un magasin de design qui, bien qu’il ne soit pas directement relié aux œuvres

exposées, rappelle la dimension créative de l’art. L’ouverture a continué et des musées

comme le Louvre accueille aujourd’hui des entreprises dont la dimension créative est de plus

en plus ténue, nous pouvons citer à ce titre l’exemple de l’Apple-Store installé dans le

Carrousel, et permettent à des restaurants purement commerciaux de s’installer, à l’image de

McDonald’s.

Continuant ce passage vers des activités commerciales, le musée devient un lieu

fréquenté par le public et, par là même, susceptible d’accueillir des commerces de tous types.

Les musées gèrent donc leur espace de manière à offrir la possibilité à certains de ces

commerces de s’installer, comme c’est le cas au Carrousel du Louvre. De même, certains

centres commerciaux ont ouvert des musées dans leur bâtiment. C’est une pratique

96

aujourd’hui courante au Japon, comme nous l’avons déjà évoqué, et elle semble se

transmettre aux autres pays « occidentaux ».

Allant encore plus loin, certains prônent même une réelle fusion entre les centres

commerciaux et les musées comme par exemple le Bangkok art and culture center, inauguré

en 2008, et dont les trois premiers étages sont réservés à une galerie marchande composée de

plus de 30 magasins192

.

La création de musées complexes était au centre du débat dès 2001, ainsi, Kathy

Halbreicht, directrice du Walker Art Cener de Minneapolis, avait choqué en révélant que le

Mall of America, plus grand centre commercial des Etats-Unis, avait été une source

d’inspiration profonde pour le réaménagement de son musée. Elle précisait ainsi : « Even the

artists who come here want to see it, perhaps in a more jaded sense than others. It’s a place

where things come together—film, theme park, eating, shopping. If you start to deconstruct

the Mall of America, it’s not that different from what we offer »193

. Cette position, qui avait

entrainé une levée de boucliers de la part de certains conservateurs serait beaucoup mieux

acceptée aujourd’hui, notamment du fait que certains d’entre eux ont aujourd’hui développé

une stratégie identique.

Dès lors, le musée va se trouver gestionnaire de complexes culturels et commerciaux

toujours plus importants et développés. La diversification de l’activité du musée, puisque ces

rôles autrefois hors de son périmètre d’activité seront demain intégrés à son organisation,

devra être gérée par des services spécifiques. Ils complexifieront encore l’organisation et le

fonctionnement des musées qui, tout en restant sous un statut quasiment associatif,

s’assimileront à de grandes entreprises. Ces entreprises, lorsqu’elles auront atteint une masse

critique suffisante et qu’elles pourront équilibrer leurs budgets, chercheront des débouchés

plus importants par une phase de concentration, d’expansion, et d’ouvertures qui leur

permettront d’acquérir une audience internationale.

II - Le musée, une multinationale agressive ?

Pour pérenniser sa situation, le musée doit aujourd’hui ancrer son activité dans la

dynamique de mondialisation de l’activité culturelle. Ainsi, alors que le journal L’Expansion

notait en 1995 la différence du Guggenheim, « le musée qui veut devenir une

192

BACC. 2010 193

ESKIN. 2001

97

multinationale »194

, les musées ont aujourd’hui l’obligation de devenir des multinationales et

le monde des Super-musées sera, demain, uniquement composé d’institutions mondialisées.

La seule interrogation qui pourrait subsister est la manière dont se fera cette mondialisation.

Or, quand on analyse les développements récents, il semble évident qu’elle se fera par le

concept de marque.

A- L’importance de la marque

Traditionnellement, l’institution muséale était définie par sa fonction d’utilité. Le musée

n’avait souvent pas de Logo, et n’avait pas d’autre identité que le bâtiment dans lequel il

exposait et la collection qu’il exposait. Les noms des musées sont d’ailleurs un révélateur

significatif de cette vision, le Museum of Modern Art of New-York, le Metropolitan Museum

of Art of New-York, ou encore le Musée du Louvre ne sont qualifiés que par leur fonction et

leur localisation. De même, les musées issus de donations de fondations portaient le nom de

leur fondateur, comme le Solomon R. Guggenheim Museum ou encore la Tate Gallery.

Cependant, avec le temps et leur intégration dans la vie de ces villes, les institutions

muséales ont été adoptées par les habitants qui ont souvent raccourci leur nom pour faciliter

les discussions à leur sujet. Les musées ont, au cours du temps, repris ces appellations pour

être facilement identifiés par le public et sont devenu le MOMA, le Met, le Louvre, Le

Guggenheim, ou encore la Tate. Plus tard, lorsque le marketing a commencé à faire son

apparition dans les musées, ceux-ci ont transformé leurs sceaux en logos. Chaque institution

s’est donc créé une identité, définie par un nom, un logo, une collection, et une charte

définissant ses missions. Ce sont ces marques qui se sont diffusées mondialement et ont

donné une image, une réputation aux musées. C’est cette réputation qui a permis aux Super-

musées de conquérir leurs premiers visiteurs internationaux et devenir des références pour les

conservateurs du monde entier. Les musées capitalisent aujourd’hui sur la notoriété qu’ils ont

pu acquérir pour réaliser des projets qui renforceront leur activité.

B- La quête de l’expansion

Le développement des musées en tant que complexe étant en action, le musée se retrouve

rapidement face aux limites du potentiel de développement de son bâtiment. Il le rénove,

l’agrandit, et adapte sa muséographie pour gagner toujours plus de place mais il se retrouve

souvent encadré par l’urbanisation environnante. Cependant, ses besoins et sa volonté ne sont

pas épuisés. C’est à ce moment que la marque joue tout son rôle pour le musée. Un bâtiment

194

DURIEUX. 1995.

98

n’est pas modulable à l’infini, il n’est pas non plus mobile. La marque, au contraire, fait

voyager rapidement et internationalement l’image et la réputation du musée. C’est dans ce

cadre là que le musée trouve une porte de sortie. En effet, alors que pendant des siècles, les

musées n’avaient eu aucune activité à l’extérieur des territoires dans lesquels ils étaient

implantés, lorsqu’ils ont cherché des débouchés en dehors de ce territoire, leur réputation en

tant que marque les avait devancés et les portes leur étaient ouvertes. Les musées ne sont

encore qu’en période d’évaluation des potentialités qu’offre cet appui et s’attachent déjà à le

mettre à profit en développant diverses stratégies d’expansions. Il convient alors de préciser

que ce phénomène va s’intensifier dans un futur proche et, qu’alors qu’une disparité se fait

aujourd’hui entre les quatre plus grands musées internationaux et leurs concurrents, ces

musées jouent le rôle de laboratoire pour les autres. Ainsi, il va sans dire que si les

expériences d’expansion des musées comme le Guggenheim, le Louvre, ou encore le centre

Pompidou réussissent, ils seront copiés par leurs concurrents.

La première solution qu’implémente chaque musée est le recours aux alliances, et aux

partenariats. Cette solution est plus aisée à développer dans la mesure où elle consiste souvent

en l’association de plusieurs musées dans un projet particulier, que ce soit pour le prêt

d’œuvres, la réalisation d’une exposition temporaire, ou encore la réalisation d’expositions à

long terme d’un musée pour un autre. La facilité de cette opération réside ainsi en deux

caractéristiques clefs. La première de ces caractéristiques est que l’opération n’exige pas un

important investissement de la part des musées puisque ceux-ci n’ont qu’à prêter des œuvres.

La deuxième caractéristique réside, elle, dans les parties prenantes à l’opération. En effet,

l’opération se réalise entre musées dont la réputation est déjà faite, ce qui signifie que chacun

connaît déjà son partenaire et que les négociations se font entre gestionnaires pour ce qui est

de l’aspect financier, et entre conservateurs pour ce qui est de l’aspect scientifique. Les

risques sont donc réduits pour le musée. Déjà courants aujourd’hui, les partenariats tendent à

se développer toujours plus et ils seront donc omniprésents dans la gestion future des musées,

et ce d’autant plus que des musées sans collection se développent. De plus, et c’est sûrement

l’élément le plus important, alors que l’essentiel des partenariats sont aujourd’hui réalisés

pour des opérations à court terme, il semble que la part des partenariats à long terme, à l’instar

de celui mis en place en 2006 entre le Louvre et le HMA d’Atlanta, augmentera

significativement.

Une deuxième solution, beaucoup plus récente, consiste en la création de filiales. Ce

recours est très récent et encore énormément contesté au sein même des responsables

99

d’établissement. Le Guggenheim a été le premier musée à mettre en place des filiales avec la

création d’un Guggenheim Bilbao. Depuis, la réussite de cette première expérience a fait

beaucoup d’émules comme le Louvre-Lens, Le centre Pompidou-Metz, les Louvre et

Guggenheim-Abu Dhabi, etc. Ces filiales présentent l’avantage pour le musée d’accroître son

potentiel en ouvrant une entité nouvelle tout en ne partant pas de zéro. En effet, l’utilisation

de la marque du musée permet de capitaliser sur une réputation, et d’ainsi attirer plus de

public. Les filiales ne sont pas toutes les mêmes. On peut alors différencier deux types

généraux : les licences et les succursales. Les licences consistent en la vente d’un droit

d’utilisation de la marque d’un musée et de son savoir-faire capitalisé à la fois en

connaissances scientifiques et en expérience opérationnelle. C’est l’exemple des filiales

Guggenheim ou Abu Dhabi. Dans ce cas, les créateurs de la filiale achètent le service du

musée mère pour un temps donné. Par exemple, le Louvre donne son nom au musée d’Abu

Dhabi et lui apporte son aide pour l’organisation d’expositions ainsi que la création d’une

collection permanente pendant une durée de trente ans ; ensuite, la filiale devient

normalement une entité autonome et a pour seule obligation de respecter une charte cohérente

avec celle du musée mère. Cette solution permet au musée mère de bénéficier d’un apport de

liquidités important et, ensuite, du prestige que pourra avoir le musée-filiale sans pour autant

alourdir sa gestion. La succursale, quant à elle, a beau être dotée d'une direction distincte

jouissant d'une certaine autonomie et capable de commercer avec les tiers, elle est en fait une

extension géographique du musée mère qui ne dispose pas d'une personnalité juridique

distincte et ne saurait, par exemple, avoir de collection propre. Lorsqu'une succursale

contracte, c'est en fait le musée mère qui s'engage. Cette solution est celle développée lors de

la création du centre Pompidou-Metz ou encore du Louvre-Lens. Elle permet au musée mère

de développer des débouchés extérieurs pour sa propre collection tout en capitalisant sur le

succès que rencontrera le musée. Celui-ci gère donc totalement le musée-succursale mais

profite de ses bénéfices et, là encore, de son aura. Les deux cas de figure que nous présentons

dans ce mémoire consistent pour les musées-mère en des solutions de diversification pour un

musée qui trouve là une plus grande liberté d’expression et d’expérimentation, tant pour la

muséographie que pour le sujet des expositions. L’utilisation d’une telle solution n’étant

aujourd’hui que très rare, son développement dépendra de la réussite des expériences

préalablement considérées. Néanmoins, les projets en cours au sein des musées et la réussite

du Guggenheim Bilbao semblent, à moyen terme, encourager une généralisation du processus

de filialisation. D’autant plus que ce processus sera couplé à une troisième solution

d’expansion future, la concentration.

100

Le phénomène de concentration est un phénomène courant sur les marchés dont le

nombre de concurrents est très élevé. En effet, le public et son temps libre n’étant pas

indéfiniment extensibles, le public doit hiérarchiser ses priorités. Dès lors, certains musées

attirent plus de public que d’autres. Le marché permet donc à certains musées de dégager des

bénéfices croissants tandis que d’autres ne parviennent pas à trouver les ressources

nécessaires à leur fonctionnement. Un phénomène se développe petit à petit, l’intégration

horizontale. L’intégration horizontale, ou concentration du marché, est un phénomène au

cours duquel les musées leader essaient d’étendre leurs réseaux, en acquérant des musées

concurrents. Le but de la concentration est avant tout de répartir les coûts sur une plus grande

quantité d’expositions et, parfois, sur une plus grande quantité d’activités – le musée absorbé

peut par exemple permettre à un musée traditionnel de développer une programmation plus

avant-gardiste ou permettre à un musée grand public de développer des expositions plus

pointues. Enfin, un objectif moins avouable est celui de réduire la concurrence. Des freins

existent pour limiter la concentration du marché des musées d’art. Le rôle des politiques est à

ce titre essentiel et il tient à eux de s’assurer que chaque dimension de l’art est représentée et

que la mission scientifique et pédagogique est assurée par chaque musée, tout en soutenant la

démocratisation de la culture. Ainsi, les fusions-acquisitions brutes ne sont pas possibles entre

musées. Néanmoins, les difficultés rencontrées par certains musées obligent les responsables

politiques à accepter un adossement de ce musée en faillite, sur un musée en essor. Que cet

adossement prenne la forme d’un partenariat ou d’une prise de participation importe peu, le

musée leader en bénéficie. Bien que moins médiatisés, car en apparence moins économiques,

les « rapprochements » entre musées se sont développés. On peut ainsi citer comme exemple

celui du MOMA et du P.S.1195

, ou encore celui plus récent du musée de l’Orangerie au musée

d’Orsay196

. Bien que ce phénomène ne soit pas encore présent dans le débat public, il semble

évident que les Super-musées vont ressentir le besoin de fusionner avec des musées moins

importants leur permettant de diversifier leur activité ou d’élargir leur ère d’influence.

Néanmoins, lorsque ce phénomène sera plus fortement analysé, il risque d’être très contesté et

sera difficile à mettre en place.

En conclusion, Les Super-musées tendent à devenir des Hyper-musées. Pour ce faire ils

développeront peu à peu des complexes culturels et commerciaux autour des galeries. De

plus, ils encourageront leur croissance par la généralisation des procédés de partenariats et de

filialisation leur assurant ainsi la concentration d’un marché où la concurrence est nombreuse,

195

GALARD. 2001. pp.211-222 196

AFP. 2010

101

une augmentation significative de leur zone d’influence mais surtout des économies réelles et

des bénéfices plus importants. Ces évolutions vont concourir à la complexification de la

structure des musées et à la multiplication de services spécialisés qui devront gérer de

nouvelles problématiques d’expansions. Ces hyper-musées sont donc un premier aspect des

développements futurs. Or, l’analyse des stratégies actuelles souligne un autre aspect : la

recherche de l’expérience qui place le musée en position de média.

Section 2 - Le musée, un nouveau-média comme un autre ?

La comparaison entre les musées et les médias semble de prime abord plus polémique

que justifiée. La tradition scientifique veut que les musées soient aujourd’hui plus comparés à

d’autres membres de l’industrie culturelle comme la production musicale. De plus, ces mises

en relation restent souvent de simples allusions dans la mesure où la spécificité des musées et

la sacralité de leurs collections semblent les prémunir de toute comparaison. Pourtant,

l’évocation de quelques mots clefs récurrents dans ce mémoire comme le public, les TICs,

l’expérience, l’évènement, la déontologie, le rôle des pouvoirs publics, etc., associent

naturellement ces deux domaines. Il convient ainsi d’analyser leur ressemblance à la fois d’un

point de vue des enjeux du marché que des structures en place.

I - Les problématiques des musées, problématiques de l’industrie des

médias ?

Si les médias et les Super-musées paraissent d’un premier coup d’œil très proches, c’est

que les enjeux qui rythment le marché dans lequel chacun évolue permettent de les

rapprocher. Analyser ce qui les unit permettra de mettre plus en valeur les possibles

évolutions des musées.

Le premier de ces challenges est la mondialisation. En effet, alors qu’il y a trente ans les

musées, comme les médias, étaient protégés par les frontières Etatiques, ils sont maintenant

entrés dans un marché mondial où la concurrence a été fortement multipliée. Ce

rapprochement ne constitue pas un rapprochement essentiel dans la mesure où de nombreuses

activités ont connu la même évolution.

A- Le public, un objectif vital

Le point essentiel de rapprochement entre les Super-musées et les médias est la place

qu’occupe le public dans leur fonctionnement quotidien. Cette place peut être analysée sous

deux aspects, tout d’abord l’enjeu de la conquête du public, ensuite l’intensité du lien avec le

public.

102

Les musées comme les médias éprouvent le besoin de conquérir et d’attirer le public.

L’enjeu de conquérir le public n’est plus un mystère dans les médias. Les mesures d’audience

sont aujourd’hui l’élément clef de la concurrence entre médias. On notera à ce titre une

importance toute particulière de la tranche horaire sept heures-neuf heures pour la radio ou

encore celle de dix-neuf heures-vingt-deux heures pour la télévision. Les mesures d’audiences

cristallisent autour d’elles tous les enjeux économiques des médias et une augmentation de

cette fameuse audience permet à un média de réaliser des bénéfices plus importants en

matière de publicité ou encore de subvention. Cependant, il est essentiel de préciser que

l’influence de l’audience est surtout indirecte, et qu’elle n’agit pas directement sur les

bénéfices. En effet, la rémunération directe du public n’occupe pas une place importante dans

l’économie des médias aujourd’hui. Le public paie un forfait annuel pour la radio ou la

télévision. Et sa participation ne suffit pas, dans la presse, à rembourser les coûts de

production Le musée se retrouve aujourd’hui dans une situation fort ressemblante. Ainsi, le

public joue un rôle de plus en plus important dans l’économie des musées. Bien que leur rôle

premier soit celui d’assurer le développement scientifique et de présenter les œuvres, la

réception que le public pouvait avoir de ces œuvres, autrefois totalement ignorée, est devenue

la cause de multiples modifications dans l’approche de l’exposition par le musée. De plus,

comme nous l’avons précisé, l’entrée du musée dans une concurrence soutenue a obligé les

responsables de musées à mettre en place des éléments d’évaluation des politiques

implémentées, l’affluence en est un. Cette affluence permet aussi de comparer les musées ou

les expositions entre eux et sert souvent de seul étalon entre les musées. Le rôle direct du

public est là aussi peu élevé, bien qu’il le soit plus que dans les médias, mais son rôle est

surtout présent dans l’obtention de financements de la part du musée.

En plus de cette importance de l’audience ou de l’affluence, un autre élément essentiel est

la volonté de socialiser toujours plus avec le public. Ainsi, les médias sont en communication

constante avec le public et l’intègrent souvent dans leur programmation par le biais d’échange

de courriers, d’appels, ou encore par la mise en place de jeux en direct, et, plus récemment la

possibilité de voter pour éliminer les candidats de certaines émissions. Le public est le sujet

principal des médias qui savent que celui-ci veut se sentir au centre de l’écriture ou, si ce n’est

pas le cas, veut que le spectacle et l’expérience vécue en lisant, écoutant ou regardant, soient

d’une exception rare. Dans le cas du musée, la volonté de socialisation avec le public fait

aujourd’hui l’objet de stratégies de développement. Sa relation à l’exposition a été

régulièrement étudiée de manière à comprendre ses attentes et lui offrir l’expérience qu’il ne

103

cesse de demander. De plus, le musée essaie de rester en lien constant avec son public de

manière à pouvoir engager un réel rapport de conversation, notamment via les réseaux

sociaux. Les musées ont d’ailleurs, dans leur volonté de faire participer le public à leur

activité, développé des solutions très proches de celles utilisées par les médias, comme par

exemple le projet « YouTubePlay ». Ce projet mis en place suite à un partenariat entre le

musée Guggenheim et YouTube, vise à découvrir et exposer les meilleurs créateurs vidéo de

la planète. Chacun pouvait ainsi poster une vidéo sur le site internet, et chaque vidéo sera

ensuite jugée par un jury de manière à pouvoir déterminer les meilleurs197

.

B- La nécessité de développer de nouveaux modèles économiques

Un autre point commun entre les institutions muséales et les médias est le besoin de

développer un nouveau modèle économique. En effet, les deux secteurs semblent éprouver

des difficultés à équilibrer leurs budgets. Concernant les médias, ce problème est surtout vrai

dans la presse ou encore au sujet des institutions les moins développées.

Concernant les raisons des difficultés éprouvées par ces deux secteurs, il convient

d’étudier leur ressemblance. En effet, l’élément le plus évoqué par les responsables de musées

dans la justification de ces difficultés économiques est le désengagement de l’Etat. Or, ce

désengagement de l’Etat, les médias l’ont connu il y a quelques années, avec la libéralisation

de la presse, de la radio ou encore de la télévision. Alors que ces médias étaient souvent

politiquement contrôlés par les pouvoirs publics, ceux-ci se détachent même de leur

financement. Une deuxième cause explicative de la diminution des bénéfices est l’apparition

d’une concurrence soutenue. Cette concurrence, arrivée dans la télévision avec la TNT et la

mondialisation, et dans les musées par leur positionnement au sein du marché des industries

de loisir, a encore affaibli les ressources à la disposition des entreprises de ces secteurs en

réduisant notamment le nombre des mécènes et augmentant la possibilité de choix du public.

Enfin, un dernier point qui a entrainé la nécessité de développer de nouveaux modèles est

l’explosion des budgets. Le monde des médias a connu ce problème dans les années 1990 au

cours desquelles de nombreuses entreprises ont dû réduire leur masse salariale. C’est

aujourd’hui au tour des musées de devoir stabiliser, voire réduire, des budgets dont

l’augmentation entre 1990 et 2005 a souvent été exponentielle.

Les sources des difficultés des musées et des médias étant les mêmes, les solutions

apportées au besoin d’augmenter les bénéfices est identique. Un maître mot a guidé le

197

VOGEL. 2010.

104

positionnement des médias pendant les dix dernières années, l’évènement. Le programme qui

crée le buzz est quasiment assuré d’être vu par la moitié de la population. Dès lors, l’image de

la chaîne ou du magazine remonte et son audience augmente, entraînant la venue de profits

immédiats. Ce modèle se développe rapidement dans les Super-musées où l’exposition

temporaire ou l’expérience accroissent significativement le nombre de visiteurs. La deuxième

solution de développement est l’utilisation des TIC., qu’il convient d’aborder à part tant leur

importance dans le fonctionnement général des entreprises de ces secteurs est devenue grande.

C- La révolution technologique, entre menace et opportunité

Lorsqu’on évoque les Technologies de l’Information et de la Communication, il convient

de rappeler que le monde est actuellement face à des progrès qui bouleversent le quotidien des

organisations.

Les nouvelles technologies représentent en tout premier lieu un danger pour les médias et

les musées. L’existence de musées numériques, de médias sur internet, produits à des coûts

très réduits sont un vrai risque pour les médias et les mussées car ils contribuent aujourd’hui à

augmenter sensiblement le nombre de concurrents sur le marché. De plus, la multitude de

sites internet peut entrainer une désaffection du public des canaux de communication des

médias ou des musées.

Néanmoins, les TIC sont devenues un réel espoir de développement tant pour les médias

que pour les musées. Cela est tout d’abord dû à la capacité de communication qu’offre

Internet : une communication mondiale, à bas coûts, et souvent bien plus efficace sur les

publics visés qu’une campagne traditionnelle. De plus, les nouvelles technologies permettent

aux médias et aux musées de densifier leur offre. L’importance des Smartphones ne cesse de

se vérifier et chacun offre des services innovants au consommateur pour espérer se

différencier de ses concurrents. Ainsi, rappelons que les musées développent des stratégies

d’approches différentes sur Internet, selon qu’elles correspondent à une volonté de partager de

l’information importante avec les visiteurs ou de partager l’information avec l’intégralité des

publics potentiels. De même, la 3D est un enjeu de développement important pour la

télévision en 2010 et cette technologie pourrait très bien être additionnée, au sein des musées,

aux technologies de réalité augmentée qui sont développées. Enfin, les nouvelles technologies

facilitent les échanges entre l’organisation et son public. La rapide croissance des réseaux

sociaux a permis aux organisations de communiquer directement avec chacun des visiteurs.

Là encore, elle a aussi permis à chacun de se différencier en fonction de ses choix

d’investissement dans tel ou tel réseau social (facebook ou twitter ?, linkedin ou viadeo ?) ou

105

dans telle ou telle production multimédia (publications écrites ou podcasts ? photographies ou

vidéos ?). Ces capacités de différenciation sont plus importantes par le biais des nouvelles

technologies qui peuvent jouer un grand rôle dans l’expérience de visite du public. De plus,

internet permet aujourd’hui de mettre à la disposition des publics des services additionnels

payants qui pourraient, à terme, devenir de réels enjeux de création de nouveaux modèles

économiques.

II - Un fonctionnement similaire

Cette grande proximité que nous venons de constater entre musées et médias est encore

accentuée par la proximité de ces deux secteurs en terme de fonctionnement général, tant au

niveau économique que managérial.

A- Un fondement économique similaire

Dans son ouvrage sur L’économie des médias, Nadine Toussaint-Desmoulins, professeur

à l’Université de Paris II, s’attache à étudier les dimensions de coût et de financements au sein

des médias198

. Il convient ici de suivre cette logique dans le but toujours présent de déterminer

si une ressemblance pourrait être mise en évidence.

Lorsqu’elle étudie les différents coûts que les médias doivent assumer, l’universitaire

relève la prépondérance des logiques actuelles des coûts de production de contenu et des coûts

de distribution. Ainsi, les opérations de production de contenu de la part des médias

nécessitent des investissements importants en termes de salaires, mais aussi d’outils

technologiques et de création. Cette phase de création du patrimoine, du contenu, que le

média pourra utiliser pour se différencier de ses concurrents et attirer le public, s’apparente

dans son statut et les dépenses qu’elle engendre à la phase de conservation du musée. Alors

que le média a besoin de créer, le musée a pour mission de conserver. Ces deux phases sont

des préalables à l’utilisation attendue du contenu (article, émission, ou exposition). Bien

qu’elles génèrent des coûts différents, leur fonctionnement est le même et demande aux

entreprises de médias comme aux musées d’être en mesure de produire du contenu pour

pouvoir le présenter au public. Un deuxième type de coût qui régule le fonctionnement des

médias est le coût de diffusion. Ce coût représente l’investissement nécessaire pour que le

contenu soit rendu accessible au public. Dans le secteur des médias, les coûts divergent selon

que le contenu est diffusé depuis l’entreprise ou depuis le domicile du public. Ainsi, les coûts

de diffusions d’émissions de radio ou de télévision sont moins importants car ces contenus

198

TOUSSAINT-DESMOULINS. 2008.

106

sont directement diffusés depuis l’entreprise. Au contraire, les coûts de diffusion sont

beaucoup plus importants dans les entreprises de presse qui doivent acheminer le contenu

jusqu’au domicile du public et gérer ainsi l’intégralité du transport. Là encore, une similitude

importante apparaît. Des coûts de diffusions existent au musée, bien qu’ils soient de valeur

inférieure. Le musée a besoin de personnel pour installer l’exposition et s’assurer de son bon

déroulement. Ces coûts sont d’ailleurs très différents si le musée réalise l’exposition au sein

de ses galeries, diffusion depuis l’entreprise, ou s’il doit les déplacer pour les apporter dans le

lieu de visite du public visé, diffusion au « domicile du consommateur ».

Lorsque l’auteur se concentre sur le financement des médias, elle distingue trois types

majeurs de financement : Les recettes commerciales, les aides de l’Etat, et les recettes

publicitaires. Ces trois points sont les trois sources de financement des médias. Le montant

rapporté par chacune de ces sources varie bien entendu selon le type de média concerné et la

taille de la structure. Comme nous l’avons précédemment analysé, les musées reçoivent eux

aussi trois sources de financement : les recettes commerciales, c’est-à-dire les bénéfices des

billetteries et des magasins, les subventions étatiques, et le mécénat, étant assimilable à des

revenus publicitaires puisque le mécène verse par exemple une certaine somme d’agent au

musée en échange d’une visibilité.

B- Des pratiques managériales comparables

Ces ressemblances entre médias et musées se poursuivent dans leurs pratiques

managériales. Ainsi dans son ouvrage Le management des médias, Ghislain Deslandes,

directeur scientifique du Master médias à l’ECP-EAP, analyse la place du manager dans une

institution médiatique199

. Selon lui, trois rôles se dessinent distinctement pour le responsable

d’établissement. Trois points qu’il convient là encore de comparer au développement des

musées. La première qualité attendue d’un directeur de média est sa capacité à unifier derrière

son projet les équipes gestionnaires, en charge de la gestion administrative de l’entreprise, et

les équipes de rédaction, en charge des contenus diffusés par l’entreprise. Ce travail est un

travail très important dans la mesure où il permet de pacifier des rivalités entre les deux

formations concurrentes. Là encore, le musée se retrouve confronté à la même problématique

puisque le président de l’institution muséale doit savoir faire travailler en binôme les deux

parties d’une organisation bicéphale. L’équipe de conservation, en charge de produire les

contenus des expositions, doit pouvoir s’appuyer sur les gestionnaires, en charge de la gestion

administrative du musée.

199

DESLANDES. 2008

107

Un autre point essentiel du management des médias et des institutions culturelles est la

passion du leader de l’organisation. Cette passion est à analyser sous deux angles.

Premièrement il est essentiel que le président d’une telle entreprise connaisse parfaitement le

marché et les spécificités de telles institutions. En effet, bien que ces marchés entrent de plein

pied dans la concurrence et le libéralisme, les produits dont ils s’occupent demandent une plus

grande précaution que des produits de grande consommation. En parallèle, il est important

que la passion du dirigeant lui permette de développer une véritable vision du musée à long

terme et de la transmettre à ses employés. Certains personnages, comme Thomas Krens,

Glenn Lowry, ou Henri de Loyrette peuvent impulser une réussite dans l’institution qu’ils

dirigent. C’est également le cas dans les médias avec Robert Murdoch ou, plus récemment,

avec Alexandre Bompard.

Rapprocher les musées des médias permet sur une vision à long terme de définir de

possibles évolutions des institutions muséales. Ainsi, l’apparition de musées sans collection

rappelle les craintes des pouvoirs politiques à l’apparition de chaînes de télévision sans

production, celle des chaînes de radios uniquement musicales, ou encore celle des journaux

sans rédaction. Dès lors, l’avenir de ce phénomène peut-être réduit à trois possibilités. Soit ce

développement n’est pas ce que le public attend et, comme l’ont montré en Allemagne ou au

Canada des expériences de journaux comme simple relais de dépêches200

, le public ne

soutiendra pas longtemps un fonctionnement qui ne lui convient pas ; soit, suivant l’exemple

de la télévision, ce fonctionnement sera cautionné mais restera toujours, pour le public, en

retrait par rapport à un musée créatif et productif ; soit encore, comme l’a montré la radio, les

deux types de musées se développeront et tendront à se spécialiser, ainsi, comme la radio de

débat a fait une place à la radio musicale, les musées à collection devront laisser une place

aux musées sans collection. Il apparait notamment de cette analyse que les chances pour que

le musée sans collection soit plus soutenu par le public que le musée avec collection sont

rares.

Ce rapprochement nous apporte aussi des indices concernant une possible accélération du

rythme de production et d’évolution des musées vers une politique du présent. Ces évolutions

futures des musées soulèvent cependant des critiques, des limites, qu’il convient de considérer

pour pouvoir mieux appréhender la pertinence de certaines évolutions.

200

SAVARD. 2010.

108

CHAPITRE 2 - UN DÉVELOPPEMENT RISQUÉ

Tout développement stratégique entraîne un risque nouveau pour l’organisation et c’est

au responsable de pouvoir évaluer ces risques et les anticiper de manière à mieux les réduire.

La partie que nous entamons a ainsi pour but d’anticiper ces risques afin qu’ils ne soient pas

oubliés dans la mise en place des stratégies précédentes. Ainsi, les risques que nous allons

relever ici sont naturellement « caricaturaux » puisqu’ils représentent le pire.

Section 1 - La vulgarisation du musée, vers un musée vulgaire ?

La première considération des responsables d’établissement doit être de s’assurer

constamment que la vulgarisation du musée, c'est-à-dire sa démocratisation, n’aboutisse pas

au développement de musées vulgaires. En effet, le musée pourrait, à trop vouloir s’agrandir,

y perdre son identité et devenir quelconque, voire grossier.

La première des raisons qui pourraient pousser à ça est le risque de développement d’un

seul musée-type, similaire pour chaque « marque ». Les phénomènes de concentration et de

filialisation sur le marché de l’art risquent de réduire considérablement le nombre d’acteurs.

Seuls quelques musées pourront alors rivaliser ensemble, une poigné d’institutions se

disputant le public en se développant toujours plus. Ce développement se fera aussi avec la

création d’omni-musées. En effet, les institutions muséales, pour attirer plus de public,

risquent de faire le choix de la multiplication des activités au sein du musée, essayant même

de jouer tous les rôles. Les musées risquent de se transformer alors en complexes culturels et

commerciaux gigantesque où les collections ne seront plus spécialisées mais généralistes. Ce

risque peut-être rapproché de la « McDonaldisation » analysée par Tobelem201

qui consiste à

apporter au public une culture calibrée dans des musées standardisés, filiales de

multinationales culturelles. De plus, ce schéma pourrait encourager l’institution muséale à

adopter des comportements marketing globaux, mal adaptés et donc plus agressifs de la part

du musée.

Ayant pour volonté d’attirer un maximum de public dans les galeries, le musée pourrait

tout aussi bien être tenté de se convertir en un lieu d’amusement où tout serait fait pour le

divertissement des spectateurs. Bien que profitable à court terme, il est important de se rendre

compte de la dangerosité, à long terme, d’une telle pratique qui désacraliserait totalement le

musée pour le mettre au même niveau que toute autre activité de loisir, voire de

201

TOBELEM. 2010. p.275

109

divertissement, lui faisant alors perdre sa seule possibilité de différenciation en le noyant dans

la masse.

Section 2 - Conservation de l’œuvre ou conservation du statut du musée?

Faisant écho aux problèmes posés au-dessus, un autre risque émerge, celui d’un mauvais

arbitrage entre les besoins de l’institution et les besoins de l’œuvre ou, plus précisément le

choix, par le musée, de privilégier son statut à sa mission de conservation. Là encore, deux

éléments en sont les causes concomitantes.

Le premier de ces éléments est la création de l’expérience au sein du musée. Comme

nous l’avons souligné, le public est aujourd’hui à la recherche de muséographies innovantes et

de la sensation de vivre une expérience totale lors de la visite. Ainsi, le musée, qui recherche

un public élargi et plus nombreux, développe toujours plus les moyens de cette expérience,

mais aussi de la faire évoluer le plus souvent possible pour faire revenir les visiteurs. C’est

donc l’expérience qui prend une place toujours plus grande dans les galeries et, avec elle,

l’utilisation d’outils technologiques allant du simple audio-guide à des outils de

reconstruction 3D ou de réalité augmentée. Cependant, cette quête de l’expérience, voire du

divertissement, que Tobelem qualifie de « Dysneylandisation »202

risque de réduire l’attention

concrètement portée, tant par le visiteur que par le conservateur, aux œuvres.

Poussé à l’extrême, ce raisonnement entraînerait un risque bien plus grand, celui de la

disparition des œuvres au profit du statut du musée. En fait, privilégier la séduction du

visiteur requiert avant tout de lui présenter les œuvres qu’il demande. Or, ces œuvres sont soit

les plus réputées et connues, soit des œuvres contemporaines particulièrement recherchées. Le

musée, pour obtenir sa Joconde (l’œuvre pour laquelle les visiteurs se bousculeront), devra

alors faire des sacrifices qui auront un impact important sur la collection permanente. En

effet, soit des œuvres secondaires laisseront leur place à des œuvres plus réputées et

« disparaîtront » dans les réserves du musée ; soit le musée essaiera de vendre des œuvres

pour avoir les moyens d’acheter une œuvre de premier plan. Dans ce cas là, le musée

réintroduirait une œuvre d’art sur le marché de l’art privé, ce qui provoquerait sa disparition à

plus ou moins long terme. Enfin, l’importance accordée à certaines périodes et aux travaux

contemporains pourrait entraîner la fermeture de départements dont le succès était moindre

pour les remplacer par des équipes supplémentaires, ce qui signifierait la fin de certaines

spécialités

202

TOBELEM. 2010. P.278

110

Section 3 - Le musée Boursier

Le développement financier des musées constitue un risque important dès aujourd’hui.

En effet, les musées ont très grandement augmenté leurs capacités financières pour pouvoir

autonomiser leurs budgets. Cette augmentation de capacité a été accompagnée d’importantes

politiques de recrutement de spécialistes des finances dans les organisations. Ces experts sont

aujourd’hui souvent seuls face à leurs responsabilités puisque les responsables

d’établissement, bien qu’ils essaient de s’ouvrir à toutes les disciplines de la stratégie

d’entreprise, se trouvent le plus souvent en difficulté face au monde de la finance et doivent

donc croire leurs employés. Les stratégies financières prennent aujourd’hui de plus en plus de

place dans la création de richesses par les musées, notamment du fait de la gestion des

endowments, mais aussi par l’émission d’obligations comme l’a fait le Met dans les années

1990. Un contrôle strict doit dès lors être exercé face à l’engagement financier des Super-

musées.

Les risques avec la finance sont grands, et le premier est de perdre tout pouvoir sur le

devenir de l’institution. En effet, un échec de certaines positions pourrait entraîner un rachat,

au profit d’une entreprise sans lien avec la culture, des parts du musée engagées, voire une

faillite totale du musée et, par là même, l’explosion de sa collection sans chance de la

récupérer totalement dans le domaine public.

111

CONCLUSION

Ce mémoire de recherche s’inscrit dans un contexte de grande mutation pour les musées,

et notamment les musées d’art internationaux. Alors qu’ils étaient il y a trente ans encore des

associations sacralisées et fortement empreintes de leur localisation, ils sont maintenant

dénoncés comme des entreprises de loisir à la recherche du profit maximum.

L’objectif de ce mémoire de recherche était alors d’évaluer objectivement les principales

stratégies de développement des Super-musées d’art internationaux et, à terme, d’adopter une

démarche prospective pour évaluer quelques lignes directrices et tendances futures dans ces

stratégies.

Pour ce faire, nous avons pris le parti méthodologique de déduire ces traits des seules

informations que nous possédions, les descriptions des évolutions qu’ont affrontées les

musées et de la manière dont ils se sont adaptés. De l’analyse de ces descriptions nous avons

pu faire émerger trois grandes politiques de développement stratégiques, avant d’en déduire

des tendances de développement sur un futur à moyen et long terme.

Au cours de ce développement, nous avons pu déterminer la manière dont trois

évolutions clefs dans l’environnement des musées – un bouleversement de leurs ancrages, une

redéfinition de leurs missions, et une évolution de leur public – ont complètement remis en

cause leur mode de fonctionnement et leurs techniques de gestion. En effet, les modifications

structurelles qui s’en sont suivies – comme la financiarisation des échanges, l’utilisation du

marketing, ou encore la mise en place de réelles politiques de ressources humaines – ont

professionnalisé les institutions muséales jusqu’à créer en elle des structures et des activités

semblables à celles d’un groupe économique, d’une grande entreprise.

Cette évolution a constitué le fondement de notre étude puisque c’est à partir de ce

moment que les institutions muséales ont converti une juxtaposition de solutions développées

pour affronter les mutations de l’environnement, en une organisation complexe. Et c’est la

complexification de leur organisation et de leur gestion qui a impliqué la définition de

stratégies d’entreprise précises. Trois stratégies ressortent ainsi comme les principales lignes

directrices des musées : La stratégie d’expansion, permet au musée d’agrandir sa capacité de

dégager des bénéfices tout en gagnant en représentation, notamment à l’international. La

stratégie d’attraction permet à celui-ci d’attirer plus de public au musée, d’une part par un

renforcement de la place des évènements dans sa programmation, mais aussi en revisitant la

muséographie pour offrir au public une visite synonyme d’expérience totale. La stratégie de

112

socialisation, quant à elle, a pour vocation de renforcer le lien si particulier qui unit le musée

et le visiteur, tant pendant sa visite qu’en dehors, de manière à s’assurer de sa fidélité. En

développant ces trois stratégies majeures, qu’ils pondèrent en fonction de leurs objectifs les

plus forts, les Super-musées internationaux initient une forte dynamique entrepreneuriale au

cœur même de l’activité muséale.

Dès lors, il est important d’approfondir l’analyse pour déterminer la trajectoire que suivra

le développement des musées et, les institutions qui en résulteront. Cette deuxième phase

d’analyse a révélé la persistance, à long terme, des stratégies préalablement énoncées, jusqu’à

la construction de complexes culturels et commerciaux organisés et gérés comme des

multinationales. Ces hyper-musées tendront à se développer dans le sillage des entreprises

médiatiques où la production de contenu et la recherche de l’évènement, entre revendications

culturelles et nécessités financières, placent le visiteur au centre de tout développement.

Cette évolution peut bien entendu paraître fort pessimiste, surtout lorsqu’on développe les

multiples risques : trop grande financiarisation, aseptisation et formatage des musées, ou

encore désacralisation de l’œuvre, qui menacent les musées et l’Art tout entier. Néanmoins, il

convient de rappeler que ces prévisions ne sont que des prévisions issues de données actuelles

et qui ne peuvent pas prendre en compte la passion propre à chaque chef d’établissement et la

vision qu’il développe pour son institution – à ce titre, des entretiens réalisés avec certains

responsables de musées auraient pu nous éclairer. De même, difficile de deviner quelles

seront les compétences développées par les futurs responsables, en formation de nos jours. En

effet, alors que leurs aînés n’ont pas reçu d’éducation en management, en fiance ou en

gestion, les futurs présidents de musées se doivent d’être armés pour prendre les meilleures

décisions et pour gagner plus de marge de manœuvre face à des évolutions vers l’autonomie

et la concurrence qui semblent aujourd’hui inéluctables.

Ainsi, bien que le devenir des musée effraye et que la déontologie muséale, fondée sur le

respect de l’œuvre, soit régulièrement destituée de sa place de guide, l’avènement d’un

nouveau modèle économique et le développement de solutions permettant aux musées de

concilier défense de la Culture et recherche de profits se dessinera peut-être avec l’émergence

d’une nouvelle génération de dirigeants qui, formés aux sciences de gestion et à l’histoire de

l’Art pourront, créer la stratégie du développement durable des musées.

113

Il faut cependant objecter à notre démarche que manque d’interviews et faible prise en

compte du rôle du directeur

114

ANNEXES

Annexe 1 : Les trois âges des musées

Annexe 2 : Musée et entreprise : une comparaison

Annexe 3 : Enquête sur les pratiques culturelles des français

Annexe 4 : Choisir la bonne technique d’étude marketing

Annexe 5 : Organigramme du musée du Louvre

115

ANNEXE 1 : LES TROIS ÂGES DES MUSÉES

Source : TOBELEM, J-M. Le nouvel âge des musées : Les institutions culturelles au défi de la gestion,

2ème

édition. Paris, Armand Colin, 2010, p.17

116

ANNEXE 2 : MUSÉE ET ENTREPRISE : UNE COMPARAISON

Source : TOBELEM, J-M. Le nouvel âge des musées : Les institutions culturelles au défi de la gestion,

2ème

édition. Paris, Armand Colin, 2010, p.21

117

ANNEXE 3 : ENQUÊTE SUR LES PRATIQUES CULTURELLES DES FRANÇAIS

[VII-3-2] QUESTION 75B : SONT ALLES AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS…

sur 100 personnes de chaque groupe

Parc (Futuroscope,

Cité des sciences et de l'industrie (La

Villette)…

Exposition temporaire de peinture

ou de scultpture

Exposition de photo-graphie

Galerie d'art

Spectacle son et

lumière

Musée Monument historique

ENSEMBLE 8 24 15 15 17 30 29

SEXE

Hommes 9 24 15 16 19 30 31

Femmes 7 24 14 14 16 29 28

AGE

15 à 19 ans 15 21 13 15 27 37 36

20 à 24 ans 13 26 14 17 21 34 36

25 à 34 ans 10 21 13 13 22 29 32

35 à 44 ans 12 25 15 15 21 34 32

45 à 54 ans 8 28 17 16 17 29 30

55 à 64 ans 5 27 17 19 14 31 31

65 ans et plus 2 19 13 10 7 21 19

NIVEAU DE DIPLOME

Aucun,CEP 3 12 8 6 10 15 14

CAP, BEP 7 18 11 9 17 23 24

BEPC 7 24 13 13 19 26 30

BAC 8 31 20 19 21 37 40

BAC+2 ou +3 15 40 24 26 27 47 47

BAC+4 et plus 18 61 41 45 25 72 64

Elève, étudiant 17 29 17 21 26 47 45

TAILLE DE L'AGGLOMERATION

Communes rurales 6 17 10 8 15 22 24

Moins de 20 000 hab. 6 19 12 10 18 23 26

20 000 à 100 000 hab. 6 21 13 12 19 26 26

Plus de 100 000 hab. 7 27 17 18 19 34 32

Paris intra-muros 30 62 46 46 20 65 52

Reste de l'agglom. parisienne 15 28 16 19 15 40 35

PCS DE L'INDIVIDU

Indépendants 9 20 10 14 16 22 25

Cadres et prof. intell. sup. 19 55 41 43 27 68 63

Professions intermédiaires 11 37 20 21 27 44 45

Employés 9 19 11 9 19 26 25

Ouvriers 7 11 8 6 15 16 17

Anciens indépendants 2 17 10 9 6 19 20

Anciens cadres 5 53 33 31 17 47 41

Anciens profession. Interm. 4 34 23 23 16 38 40

Anciens employés 1 16 10 8 7 19 19

Anciens ouvriers 3 8 6 3 6 13 8

A la recherche d'un emploi 9 18 12 13 19 27 26

Etudiants 16 36 20 25 27 50 51

Lycéens 19 20 14 16 25 42 37

Femmes au foyer 2 17 11 8 10 16 18

Autres inactifs 6 12 7 8 14 16 19

SITUATION FAMILIALE

Pers. seule moins de 35 ans 12 32 21 24 25 42 43

Pers. seule 35 à 62 ans 6 26 16 19 16 30 27

Pers. seule 63 ans et plus 2 14 9 8 5 15 13

118

Couples sans enf. moins de 35 ans 14 29 16 18 26 42 41

Couples sans enf. 35 à 62 ans 6 29 18 19 17 31 32

Couples sans enf. 63 ans et plus 2 23 16 14 9 26 25

Couples 1 enf. 9 22 11 11 20 28 32

Couples 2 enf. 9 22 14 12 21 32 30

Couple 3 enf. et plus 12 19 11 7 19 27 26

Familles monoparentales 9 20 14 12 20 24 22

Autres 19 20 13 15 23 36 36

Source : Enquête Pratiques culturelles des Français, 2008 - DEPS ministère de la Culture et de la Communication

[VII-3-3] QUESTION 75C : FREQUENCE ANNUELLE DES VISITES (GALERIES D'ART, MUSEES ET MONUMENTS HISTORIQUES)

sur 100 personnes de chaque groupe qui sont allés dans le lieu d'exposition concerné au cours des 12 derniers mois

MUSEE MONUMENT HISTORIQUE

Effectifs 1 à 2 fois

3 à 4 fois

5 fois et plus

Effectifs 1 à 2 fois

3 à 4 fois

5 fois et plus

ENSEMBLE 1621 69 17 14 1611 61 19 20

SEXE

Hommes 772 71 16 13 784 61 19 20

Femmes 849 67 18 15 827 61 18 20

AGE

15 à 19 ans 122 73 14 13 122 69 11 20

20 à 24 ans 121 66 21 13 124 59 24 17

25 à 34 ans 252 67 19 14 274 60 23 17

35 à 44 ans 341 72 15 13 325 62 16 22

45 à 54 ans 251 71 13 16 257 60 15 25

55 à 64 ans 283 60 22 18 284 56 25 19

65 ans et plus 251 74 16 10 225 65 16 19

NIVEAU DE DIPLOME

Aucun,CEP 177 81 12 7 158 72 16 12

CAP, BEP 273 82 12 6 286 73 13 14

BEPC 73 66 22 12 89 62 20 18

BAC 274 69 17 14 293 60 21 20

BAC+2 ou +3 270 65 17 18 275 55 23 22

BAC+4 et plus 362 50 26 24 324 43 24 34

Elève, étudiant 192 67 18 15 186 62 17 21

TAILLE DE L'AGGLOMERATION

Communes rurales 283 81 9 9 327 66 18 16

Moins de 20 000 hab. 216 83 10 7 240 70 14 15

20 000 à 100 000 hab. 187 76 16 7 199 66 22 12

Plus de 100 000 hab. 526 65 22 13 499 58 19 23

Paris intra-muros 122 39 21 41 99 38 23 39

Reste de l'agglom. parisienne 287 62 19 19 247 58 19 23

PCS DE L'INDIVIDU

Indépendants 60 80 13 7 69 73 18 10

Cadres et prof. intell. sup. 229 52 21 27 209 49 20 31

Professions intermédiaires 249 71 17 12 248 60 20 20

Employés 182 78 14 8 187 68 17 15

Ouvriers 91 81 10 9 99 71 19 9

Anciens indépendants 40 70 18 12 39 78 9 13

Anciens cadres 129 63 21 16 117 50 28 22

Anciens profession. Interm. 114 64 23 13 119 49 29 22

119

Anciens employés 67 75 20 5 72 67 12 21

Anciens ouvriers 41 89 8 3 25 65 8 27

A la recherche d'un emploi 94 72 16 12 96 71 15 14

Etudiants 125 65 19 16 127 58 19 23

Lycéens 67 71 17 13 59 68 13 19

Femmes au foyer 83 67 18 15 88 60 17 22

Autres inactifs 50 79 11 11 57 67 18 15

SITUATION FAMILIALE

Pers. seule moins de 35 ans 167 57 24 19 163 59 20 21

Pers. seule 35 à 62 ans 138 60 18 23 126 59 22 19

Pers. seule 63 ans et plus 92 71 18 12 74 67 15 18

Couples sans enf. moins de 35 ans 107 71 19 10 106 52 29 19

Couples sans enf. 35 à 62 ans 277 66 19 16 292 56 19 25

Couples sans enf. 63 ans et plus 206 72 18 10 199 62 18 20

Couples 1 enf. 179 73 16 10 201 67 16 17

Couples 2 enf. 182 78 9 13 186 60 21 18

Couple 3 enf. et plus 98 73 15 11 91 66 21 13

Familles monoparentales 63 70 15 15 57 64 11 25

Autres 112 73 15 12 116 67 12 21

Source : Enquête Pratiques culturelles des Français, 2008 - DEPS ministère de la Culture et de la Communication

120

ANNEXE 4 : CHOISIR LA BONNE TECHNIQUE D’ÉTUDE MARKETING

Source : BOURGEON-RENAULT, D. et al. Marketing de l’Art et de la Culture. Paris, Dunod,

2009, p.125

121

ANNEXE 5 : ORGANIGRAMME DU MUSÉE DU LOUVRE

Source : http://www.louvre.fr/llv/musee/organigramme.jsp

122

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130

TABLE DES MATIÈRES

Abréviations ............................................................................................................................................ 6

Introduction ............................................................................................................................................. 1

Qu’est-ce qu’un musée ? ..................................................................................................................... 3

Quelle place dans la littérature pour les stratégies de développement des musées ? ...................... 6

Méthodologie de recherche ................................................................................................................ 8

Première partie - Une adaptation nécessaire à l’environnement ........................................................ 10

Chapitre 1 - Un statut bouleversé ..................................................................................................... 10

Section 1 - Nouvel Ancrage ........................................................................................................... 10

I - Un nouvel ancrage géographique ......................................................................................... 11

A- Les effets de la mondialisation : un ancrage international ........................................... 11

B- Les effets de l’avènement des TIC, un musée sans ancrage ......................................... 13

II - Un nouvel ancrage hiérarchique .......................................................................................... 14

III - Un nouvel ancrage concurrentiel ........................................................................................ 15

A- Une concurrence qui s’intensifie… ................................................................................ 15

B- Dans un secteur qui s’élargit. ........................................................................................ 16

Section 2 - De Nouvelles Missions ................................................................................................ 17

I - Une mission scientifique et pédagogique questionnée ........................................................ 17

II - Une nouvelle mission politique ............................................................................................ 18

A- Le musée moderne, un centre culturel et social ........................................................... 19

B- Le musée, acteur à part entière des politiques d’urbanisation .................................... 20

III - Une nouvelle mission économique ..................................................................................... 20

A- Le musée et son environnement, étude d’impact ........................................................ 21

B- Le musée comme étendard dans la bataille du tourisme ............................................. 22

IV - Une nouvelle mission d’attraction du public ? ................................................................... 24

Section 3 - Les évolutions du Public .............................................................................................. 25

I - La permanence d’une audience traditionnelle ..................................................................... 25

II - De nouveaux publics à conquérir : le musée pour tous ....................................................... 27

A- Le musée et les visiteurs multiculturels ........................................................................ 27

B- Le musée et les populations défavorisées .................................................................... 28

C- Le musée et les populations handicapées ..................................................................... 29

D- Le musée et les enfants ................................................................................................. 29

III - Un nouveau type de consommation culturelle ................................................................... 30

131

A- La consommation culturelle, de la connaissance à l’expérience .................................. 30

B- Le musée : du sacré à la vie ........................................................................................... 32

Chapitre 2 - Une structure redéfinie ................................................................................................. 33

Section 1 - La recherche de financements .................................................................................... 34

I - La création de richesses propres ........................................................................................... 35

A- Tarifier les visites ........................................................................................................... 35

B- Développer les activités commerciales ......................................................................... 36

C- Recourir à la loterie ....................................................................................................... 36

II - La recherche de participations extérieures .......................................................................... 37

A- Auprès de qui obtenir des financements externes ?..................................................... 37

B- Comment gérer ses financements ? .............................................................................. 40

III - La capitalisation du patrimoine ........................................................................................... 42

A- Mettre à profit ses infrastructures ................................................................................ 42

B- Monétiser ses collections .............................................................................................. 45

Section 2 - Le marketing comme outil ........................................................................................... 49

I - Le besoin de connaître son public ......................................................................................... 49

II - Etudier le public .................................................................................................................... 50

III - Répondre aux attentes du public ? ..................................................................................... 51

Section 3 - Une gestion professionnalisée .................................................................................... 54

I - Professionnaliser la gestion du musée .................................................................................. 54

A- Assurer la formation des employés ............................................................................... 54

B- Une organisation complexe ........................................................................................... 55

II - Conservateurs vs administrateurs ........................................................................................ 56

III - Le rôle majeur du directeur ................................................................................................. 57

Deuxième partie - Les Stratégies de développement des super-musées ............................................. 59

Chapitre 1 - Le développement par l’expansion ............................................................................... 59

Section 1 - Les stratégies expansionnistes .................................................................................... 59

I - Pourquoi une telle stratégie ? ............................................................................................... 59

A- Répondre à la mission scientifique et pédagogique du musée ..................................... 60

B- Répondre à la mission politique du musée ................................................................... 60

C- Répondre à la mission économique du musée ............................................................. 61

D- Répondre à la mission d’attraction du musée .............................................................. 62

II - Comment s’implémentent les stratégies d’expansion ? ...................................................... 62

A- Construire l’expansion par le patrimoine ...................................................................... 62

132

B- Construire l’expansion par le réseau ............................................................................. 63

Section 2 - L’exemple Guggenheim ............................................................................................... 64

I - La stratégie d’expansion du Guggenheim ............................................................................. 64

II - Le « syndrome Bilbao » : des effets attendus d’une expansion internationale ................... 66

Section 3 - L’exemple du Louvre ................................................................................................... 67

I - Le développement des activités du Louvre, une expansion nationale ................................. 68

II - L’intensification de l’influence du Louvre, une expansion internationale ........................... 69

Chapitre 2 - Le développement par l’attraction ................................................................................ 72

Section 1 - Les stratégies d’attraction ........................................................................................... 72

I - Pourquoi une telle stratégie ? ............................................................................................... 72

A- Répondre à la mission scientifique et pédagogique du musée ..................................... 72

B- Répondre à la mission politique du musée ................................................................... 73

C- Répondre à la mission économique du musée ............................................................. 73

II - Comment s’implémentent les stratégies d’expansion ? ...................................................... 74

A- Construire le musée-expérience ................................................................................... 74

B- Construire le musée-évènement ................................................................................... 76

Section 2 - L’exemple du centre Georges Pompidou .................................................................... 76

I - Le centre Pompidou, un musée-expérience ......................................................................... 77

II - Le centre Pompidou, un musée-évènement ........................................................................ 78

Section 3 - Le Grand Palais, musée sans collection ? .................................................................... 79

I - Quelle place pour le Grand Palais ? ....................................................................................... 79

II - Un fonctionnement centré sur l’évènement ....................................................................... 80

Chapitre 3 - Le développement par la socialisation .......................................................................... 82

Section 1 - Les stratégies de socialisations .................................................................................... 82

I - Pourquoi une telle stratégie ? ............................................................................................... 82

II - Comment s’implémentent les stratégies de socialisation ? ................................................. 83

A- Sympathiser avec le public ............................................................................................ 83

B- Internet et la technologie, la communauté 2.0............................................................. 84

Section 2 - L’exemple de la Pinacothèque de Paris ....................................................................... 86

I - Révéler un art oublié ............................................................................................................. 86

II - Partager l’art via internet ..................................................................................................... 88

Section 3 - L’exemple du MET ....................................................................................................... 89

I - L’art pour tous ....................................................................................................................... 89

II - L’art à tous ............................................................................................................................ 91

Troisième partie – Quelles stratégies de développement futur ? ........................................................ 93

133

Chapitre 1 - Le Super-musée d’art futur : L’hyper-musée média ..................................................... 93

Section 1 - Le développement de l’Hyper-musée ......................................................................... 93

I - Le musée, d’une association à un groupe économique ........................................................ 94

A- Le développement d’un complexe culturel ................................................................... 94

B- Le développement d’un complexe commercial ............................................................ 95

II - Le musée, une multinationale agressive ? ........................................................................... 96

A- L’importance de la marque ........................................................................................... 97

B- La quête de l’expansion ................................................................................................. 97

Section 2 - Le musée, un nouveau-média comme un autre ? ..................................................... 101

I - Les problématiques des musées, problématiques de l’industrie des médias ? .................. 101

A- Le public, un objectif vital............................................................................................ 101

B- La nécessité de développer de nouveaux modèles économiques .............................. 103

C- La révolution technologique, entre menace et opportunité ...................................... 104

II - Un fonctionnement similaire ............................................................................................. 105

A- Un fondement économique similaire .......................................................................... 105

B- Des pratiques managériales comparables .................................................................. 106

Chapitre 2 - Un développement risqué ........................................................................................... 108

Section 1 - La vulgarisation du musée, vers un musée vulgaire ? ............................................... 108

Section 2 - Conservation de l’œuvre ou conservation du statut du musée? .............................. 109

Section 3 - Le musée Boursier ..................................................................................................... 110

Conclusion ........................................................................................................................................... 111

ANNEXES .............................................................................................................................................. 114

Annexe 1 : Les trois âges des musées ............................................................................................. 115

Annexe 2 : Musée et entreprise : une comparaison ....................................................................... 116

Annexe 3 : Enquête sur les pratiques culturelles des français ........................................................ 117

Annexe 4 : Choisir la bonne technique d’étude marketing ............................................................. 120

Annexe 5 : Organigramme du Musée du Louvre ............................................................................ 121

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 122

Ouvrages .......................................................................................................................................... 122

Articles ............................................................................................................................................. 123

Table des Matières .............................................................................................................................. 130

RÉSUMÉ

Ce mémoire de recherche s’inscrit dans un contexte de grande mutation pour les musées

d’art internationaux. Alors qu’ils étaient il y a trente ans encore des associations sacralisées et

fortement empreintes de leur localisation, ils sont maintenant dénoncés comme des entreprises

de loisir à la recherche du profit maximum.

L’objectif de ce mémoire de recherche était alors d’évaluer objectivement les principales

stratégies de développement des Super-musées d’art internationaux et, à terme, d’adopter une

démarche prospective pour évaluer quelques lignes directrices et tendances futures dans ces

stratégies.

A partir du moment où les institutions muséales ont converti une juxtaposition de

solutions développées pour affronter les mutations de l’environnement, en une organisation

complexe. La complexification de leur organisation et de leur gestion a impliqué la définition

de stratégies d’entreprise précises. Trois stratégies ressortent ainsi comme les principales

lignes directrices des musées : La stratégie d’expansion, la stratégie d’attraction, et la stratégie

de socialisation. En développant ces trois stratégies majeures, qu’ils pondèrent en fonction de

leurs objectifs les plus forts, les Super-musées internationaux initient une forte dynamique

entrepreneuriale au cœur même de l’activité muséale. Par le biais de ces stratégies, nous

pourrons déterminer comment les Super-musées tendent à devenir des Hyper-musées médias.

MOTS-CLEFS :

Stratégie, Développement, Gestion, Musées, Culture, Art