UNIVERSITE DE NANTES

FACULTE DE DROITB ET DE SCIENCES POLITIQUES

ANNEE UNIVERSITAIRE 2006/2007

MEMOIRE DE MASTER 2 Recherche Politiques Publiques

Présenté par

Mr DIOUM Adama Thème

LES RESEAUX DE POLITIQUES PUBLIQUES (Policy communities or networks) :

Etude d’opportunité pour la mise en place d’un observatoire au sein de l’Entente Interdépartementale de Démoustication du littoral (EID Atlantique)

Sous la supervision de Mme ROUYER Muriel et de Mme SALGADO Rosa

Stage effectué à l’Entente Interdépartementale de démoustication du littoral du 1er mars au 30 juin 2007

2

REMERCIEMENTS

Je remercie toutes les personnes qui ont contribué à la rédaction de ce mémoire, à

commencer par les responsables de l’EID qui m’ont confié la mission, M. PECAUD

Dominique, Mme Muriel ROUYER et Mme Rosa SALGADO qui m’ont suivi tout au long

de ce stage. Les responsables des observatoires interrogés ont également coopérer de

manière très compréhensive en répondant aux questionnaires et en répondant aux

entretiens téléphoniques; ce qui n’était pas évident. Je remercie aussi les membres du

personnel de l’IHT Nantes qui m’ont permis et facilité le travail dans leur service

notamment en ce qui concerne les entretiens téléphoniques. Mr Pierre CAM a participé

aussi à la mise en place des données relationnelles en vue d’étudier les réseaux entre

observatoires, surtout avec l’utilisation du logiciel XL STAT et l’élaboration de la matrice.

3

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à mes parents et à mes amis notamment à mes camarades étudiants du

Master 2 Recherche Politiques publiques 2006/2007.

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LES RESEAUX DE POLITIQUES PUBLIQUES (Policy communities or networks): étude d’opportunité pour la mise en place d’un observatoire au sein de l’Entente Interdépartementale de Démoustication du littoral (EID Atlantique)

SOMMAIRE

Pages Introduction …...8

Section 1 : Etude des observatoires…………………………………………………........10

A- Définition d’un observatoire…………………………………………………...….10

1- Définition.......................................................................................................10

2- Partenariat.....................................................................................................10

B -Fonctionnement général des observatoires …………………...…………………..11

1- Raisons de création et missions...................................................................11

2- Statut des et moyens de financement des observatoires..........................14

3- Moyens de recueil et de diffusion de l'information...................................14

4- Le personnel des observatoires...................................................................16

5- Organisation du travail dans les observatoires.........................................17

6- Difficultés de fonctionnement rencontrés par les observatoires..............18

7- Conseil pour un meilleur fonctionnement d’un observatoire..................19

C - Présentation de deux modèles d’observatoires…………………………………...19

1- L’observatoire du littoral.............................................................................19

a- Partenariat et réseau...................................................................…19

b- Les missions de cet observatoire................................................…20

c- Production de l’observatoire du littoral....................................…20

d- Moyens de publication des informations.................................….21

e- Présentation de l’IFEN (institut français de l’environnement)...21

2- Les observatoires permanents de la radioactivité (OPERA) de l’Institut

de recherche sur la sûreté nucléaire (IRSN).........................................................................21

a- Présentation de l’IRSN..........................................................................21

b- Les observatoires permanents de la radioactivité de l’environnement

(OPERA)..................................................................................................................................22

c- Le rôle de protecteur de l’homme et de l’environnement joué par

l’IRSN......................................................................................................................................23

5

Section 2 : Analyse des réseaux entre observatoires……………………………………...26

A – Etude et analyse de la notion de réseaux………………………………………...26

1- Définition..........................................................................................................26

2- Les liens forts et les liens faibles.....................................................................26

3- Les trous structuraux (structural holes)........................................................27

4- La coordination des relations.........................................................................29

B- Etude des réseaux d’observatoires et de leur

partenariat………………………………....………………………………………………...30

1- Le Conseil Général..................................................................................…...33

2- Les Agences de l’eau.....................................................................................32

3- IFREMER ( Institut français de recherche pour l’exploitation de la

mer).............................................................................................................…….34

4- L’ADEME (l’agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie).34

5- La DRIRE (direction régionale de l’industrie, de la recherche et de

l’environnement).....................................................................................................................35

6- La DIREN (direction régionale de l’environnement)..................................36

7- La DDASS (direction départementale des affaires sanitaires et sociales).37

8- Le CELRL (conservatoire de l’espace littoral et des rivages lacustres)....37

Section 3 : Analyse des réseaux de coalitions……………………………………………...38

A- Les coalitions………………………………………………………….….38

1- Réseau et Appareil..........................................................................42

2- Le comportement d’une organisation ou d’une collectivité dans

une coalition.................................................................................……47

a- L’analyse des objectifs, des prévisions et des choix..........47

b- Processus de régulation des conflits dans une

coalition............................................................................…….49

B– Le milieu d’évolution des coalitions ……………………………………..52

C- Les réseaux de politiques publiques (Policy communities or networks).55

1- Les coalitions « plaidantes »............................................................56

2- Les réseaux de gestion des collectivités territoriales....................57

3- Les réseaux associatifs de l’environnement...................................59

6

4- Les réseaux d’ONG (organisations non gouvernementales).......61

D – Relation entre Coopération et pouvoir…………………………………62

Section 4 : Etude d’opportunité pour la mise en place d’un observatoire de

démoustication au sein de EID Atlantique………………………………………………...64

A- Présentation de L’Entente Interdépartementale de Démoustication du

littoral (EID Atlantique)…………………………………………………………………….64

1- Loi sur la démoustication................................................................64

2- Présentation de EID Atlantique.....................................................64

3- Activités de démoustication et détention d’information..............65

B- Contexte politique, économique, juridique et social……………………..65

1- Présentation de la loi littoral............................................................68

2- Les convoitises du littoral...............................................................68

a- Stratégie de gestion des conflits entre acteurs du

littoral.................................................................................……71

b- Recommandation pour un groupe élargi de gestion du

littoral.................................................................................……72

3- Les réseaux de systèmes d’information sur le littoral (Sil).........73

C - Prise de décision en politique d’environnement…………………..……….74

1- Ambiguïté entre information et prise de décision..........................74

2- Mesures de prudence en matière d’environnement.......................76

D- Stratégie d’action pour une gestion communautaire de

l’environnement......................................................................................................................76

1- Etude technique.................................................................................77

2- Recherche de compromis entre acteurs de l’environnement.........77

3- Plan de négociation...........................................................................78

E - Prise en compte de la notion

risque………………………………………...79

1- Définition de la notion risque............................................................79

2- Risque environnemental et développement durable......................78

3- Méthodes d’évaluation des risques sanitaires (ERS).....................80

a- Diagnostic des risques.......................................................82

7

b- La concentration des substances chimiques utilisées.....82

c- L’analyse de la vulnérabilité des populations.................83

d- Etude et évaluation des risques sanitaires.......................83

F- Etude du réseau de partenariat de EID atlantique……………………...84

G- Recommandations………………………………………………………...85

CONCLUSION……………………………………………………………………………....88

BIBLIOGRAPHIE

………………………………………………………………………….90

ANNEXES…………………………………………………………………………………..

..93 -Questionnaire sur le fonctionnement des observatoires

....................................................94

-Questionnaire sur personnel des observatoires et des

partenaires...................................96

-Tableaux caractéristiques des observatoires étudiés……………………………………..97

- Tableaux caractéristiques du personnel des observatoires étudiés……………………..98

-Matrice des relations entre

observatoires..........................................................................................................................100

Glossaire...

…..........................................................................................................................101

8

Introduction

Les problématiques liées au développement et à la gestion des ressources naturelles

gagnent de plus en plus de terrain dans les débats politiques à travers le monde entier.

Cependant avant de prendre des mesures adéquates dans ce domaine, les pouvoirs publics

doivent comprendre et connaître davantage les thématiques environnementales c’est à dire

qu’il leurs incombe de détenir autant d’informations possibles afin de bien cerner tous les

facteurs évoluant dans ce secteur.

La disposition d’outils d’aide à la décision et d’instruments d’analyse et d’évaluation des

politiques publiques fondent les raisons d’être des observatoires dans un contexte politique de

décentralisation en France voire aussi dans un cadre international dominé par la

mondialisation. Et de ce fait les élus locaux disposent d’un pouvoir très élargi en matière de

politique d’aménagement du territoire malgré les pressions provenant des associations ou des

ONG de défense de la nature. Les observatoires sont très diverses. Ils peuvent être publics,

privés, nationaux, internationaux. Et leurs modes de fonctionnement dépendent des enjeux et

objectifs de leur mise en place.

Malgré leur variété, leur méthode de travail repose sur un partenariat qui facilite les

échanges d’informations et les réflexions sur leurs thématiques c’est à dire les sujets

développés ou traités avec les partenaires en fonction de leur compétence et de leur

disponibilité.

L’analyse des réseaux constitués de partenaires dans un observatoire et aussi entre

observatoires peut révéler une très forte interconnexion entre les organismes publics ou

privés, les collectivités territoriales et n’importe quels autres groupes d’intérêt impliqués. Puis

que les partenaires peuvent être des organisations, on peut dire qu’un observatoire est un

réseau de réseaux. Un auteur comme Vincent LEMIEUX (1998) parle de communautés pour

analyser les réseaux de politiques publiques (Policy communities or networks) et ses études

portent sur les réseaux de coalitions. D’autres comme Ronald BURT (1992) ou Mark

9

GRANOVETTER (1973) fondent leurs analyses sur les « trous structuraux » ou sur la « force

des liens faibles » pour étudier les liens entre individus.

Ainsi, à l’intérieur comme à l’extérieur d’une telle organisation peuvent se poser plusieurs

questions à savoir :

- les problèmes de cohésion entre partenaires,

- les problèmes de hiérarchie et de relation de pouvoir,

- les problèmes politiques ou administratifs,

- les problèmes de circulation de l’information et de communication, etc.

Notre mission dans ce stage est divisée en trois phases. La première consiste à faire un

travail bibliographique sur les observatoires, c’est-à-dire découvrir leur raison d’être et leur

méthode de travail. Des ouvrages sur l’analyse des réseaux nous permettent également de

cerner cette notion d’échange de données et de communication. La deuxième phase est de

mener une enquête sur une quinzaine d’observatoires en mettant l’accent sur la diffusion de

l’information. La troisième étape est de mener l’étude d’opportunité pour la mise en place

d’un observatoire au sein de l’EID ; celle-ci est une phase préliminaire et distincte de la

faisabilité.

On entame ce stage par une étude des observatoires (section 1) c’est à dire de les définir et

d’analyser de leur de mode fonctionnement grâce aux résultats des questionnaires ; on

présente deux observatoires qui peuvent être des modèles pour EID notamment en ce qui

concerne leur position géographique, la notion de risque traitée et aussi des relations

éventuelles pouvant les lier. Ces deux sont l’observatoire du littoral et les observatoires

permanents de la radioactivité (OPERA) de l’Institut de Recherche sur la Sûreté Nucléaire.

Dans une section 2, l’étude des réseaux entre les observatoires étudiés et de leur

partenariat permettra de trouver les organismes les plus convoités en alliance pour mettre en

place cet outil d’analyse surtout à cause des financements conférés.

La section 3 traite des réseaux de coalitions et nous permet de différencier un réseau d’un

appareil et de savoir lequel des deux est le proche d’un observatoire.

L’étude d’opportunité pour la mise en place de l’observatoire de démoustication au sein de

l’EID est abordée dans la quatrième section et elle analyse tous les facteurs déterminants

pouvant peser sur la décision finale, c’est à dire du contexte qui prévaut sur le littoral jusqu’au

partenariat de EID.

10

Section 1 : Etude des observatoires

A- Définition d’un observatoire

1- Définition

Le rapport de la mission interministérielle du 12 décembre 2006 intitulé « schéma

d’organisation des dispositifs de recueil de données et d’observation sur le littoral » définit un

observatoire comme étant « un dispositif intégré comportant des systèmes de collecte de

données, des systèmes d’information géographique et des outils de communication pour

diffuser à la fois les observations faites, des analyses et des synthèses, des cartes et des

indicateurs calculés, etc. ». Les organes participatives à cette mission sont le ministère de

l’intérieur et de l’aménagement du territoire ; le ministère des transports, de l’équipement, du

tourisme et de la mer ; et le ministère de l’écologie et du développement durable.

En d’autres termes, un observatoire est une organisation qui a pour mission de compléter

les connaissances afin de faciliter les prises de décisions, l’accès à l’information dans

différents domaines. Il sert à suivre l’évolution d’un phénomène, d’un domaine ou d’une

portion du territoire dans le temps et dans l’espace. La majeure partie des observatoires

travaillent sous forme de réseaux informatiques.

Avant la création d’un observatoire, une problématique bien précise permettra d’orienter

la réflexion. En ce qui concerne l’EID, le problème principal est de mesurer l’impact des

moustiques sur le bien-être des populations du littoral et sur l’activité économique

notamment sur le plan touristique. Des variables comme le degré d’implantation des sites

touristiques (par exemple camping ou hôtel, etc.), ou la baisse de revenu des populations dont

l’activité économique est lié au tourisme ; voire le taux de la population atteinte par des

maladies relatives aux moustiques. Un facteur très important est de bien tenir compte de l’état

du partenariat et de l’étudier de manière détaillée jusqu’à trouver les pistes susceptibles

d’aboutir plus rapidement à un consensus. Ceci est du au fait qu’il comporte diverses caprices

difficilement maîtrisables.

11

2- Partenariat

L’une des difficultés majeures des observatoires est d’assurer une coopération adéquate

entre les organismes qui le composent ; c’est-à-dire d’éviter les désaccords politiques ou

administratifs et les conflits d’intérêt. C’est ce qui permettrait sans doute d’atteindre les

objectifs collectifs.

La contribution de chaque partenaire repose sur ses domaines de compétence ou ses

spécialisations. Le fonctionnement adéquat d’un observatoire repose sur les débats et

interprétations de la connaissance entre partenaires. C’est ce qui permet l’accessibilité à

l’information notamment sur les stratégies des acteurs du marché. Autrement dit leur public et

leurs concurrents potentiels pourront être mieux abordées. La construction d’un partenariat

efficace ne peut être fondée que sur l’assurance d’un climat de confiance. Cela permettra de

bien mettre en œuvre l’intérêt du partenariat et de fixer ses conditions et ses limites. Le

partenariat est très instable car il dépend des réseaux sociaux qui le composent. Il peut

changer de manière imprévisible, ce qui peut remettre en cause les travaux déjà effectués.

C’est pourquoi les responsables des observatoires en tiennent bien compte. Le mieux est

donc de former un partenariat régi par des conventions, des règles de respect et de

confidentialité des données et aussi des autorisations de diffusion des données. En outre il faut

noter aussi qu’un partenariat engagé réduit la capacité de contrôle des précurseurs du projet

d’observatoire. Il y’a une pluralité de formes de partenariat, cependant elle peuvent apparaître

soit comme une participation au comité de pilotage ou au conseil d’administration, soit

comme une signature de convention ou de contrat, soit de manière informelle par des réseaux

de personnes (collègues ou amis ou autres) détenant des données utiles à l’observatoire.

B -Fonctionnement général des observatoires des observatoires

Pour faire cet étude, on a choisi 15 observatoires parmi lesquels (cf annexe) 10 traitent

des sujets de l’environnement avec des thématiques qui peuvent être différents ; tandis que les

autres sont surtout spécialisés dans les domaines économiques ou géographiques à savoir les

territoires, le tourisme. Les thématiques environnementales abordées sont l’eau, l’énergie, les

déchets industriels, « l’environnement » et ses éléments radioactifs.

1- Raisons de création et missions

La création d’un observatoire est effectuée pour satisfaire un besoin ou pour réaliser

un projet ou pour mettre en place une politique. La corrélation entre l’action et l’observation

12

est essentielle. Sa mise en place doit être suivie d’une disposition de moyens techniques et

humains nécessaires à son bon fonctionnement dans le temps et dans l’espace. Dans le cas

contraire l’observatoire risque d’être confronté à des problèmes de survie et de reconnaissance

c’est à dire de servir adéquatement à son utilité, ou d’atteindre son objectif.

Les raisons de création peuvent différer d’un observatoire à l’autre. Elles résultent le plus

souvent d’un besoin exprimé par de nombreux acteurs (conseil général, organismes

consulaires, agences de développement, collectivités locales, ministères, etc.) de disposer

d’une structure centralisant le maximum de données et d’informations sur le tissu économique

et social, sur l’environnement, sur la recherche-développement d’un territoire ou d’un

département donné. C’est ce modèle qui explique le pourquoi de la mise en place de

l’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher.

En ce qui concerne le Conseil Général, la création d’un observatoire lui sert à rendre

compte de ses actions dans les domaines de l’eau, des déchets, des énergies, de gestion du

patrimoine naturel, etc. Autrement dit cela consiste à renforcer le lien avec les partenaires et le

public pour partager davantage les informations et bien structurer le suivi des politiques

environnementales menées. C’est le cas du Pôle Ressource-conseil en environnement du

Finistère.

L'observatoire de l'eau en Vendée est domicilié dans les services du Conseil Général de la

Vendée suite à une convention signée entre l'état et l'agence de l'eau Loire-Bretagne. Sa

création est due à l'inefficacité de la mission interservices sur l'eau du département dans les

domaines des échanges et de la valorisation des données. Chaque service associé est détenteur

d'informations qu'il est nécessaire de centraliser pour disposer d'une vue globale et cohérente,

permettant une démarche prospective pertinente. Sa mission est d'être un outil d'aide à la

décision pour les élus. Et pour cela, il doit constituer une base de données fédérant l'ensemble

des données sur l'eau en Vendée dans un format normalisé. Ensuite il faut exploiter ces

données dans le cadre d'un tableau de bord pour la gestion de l'eau en Vendée: indicateurs

chiffrés, graphiques et cartographiques. Les autres fonctions de l'ODE en Vendée sont

l'information et la sensibilisation du public sur les problématiques liées à l'eau dans ce

département.

Cependant la création d’un observatoire peut résulter en plus de l'état, de l’initiative

d’autres acteurs tels que, le Conseil Régional et les associations de protection de

l’environnement ; c’est notamment le cas de l’ORE (observatoire régional de

l’environnement) en Poitou-Charentes. Ce regroupement permet d’assurer des missions

d’intérêt général liées à l’information des publics et l’aide à la décision en matière de

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politique environnementale dans le cadre du contrat de plan. L'ORE Poitou-Charentes se

place au service de la démocratie participative et de l'aide à la décision en contribuant à

l'expression des droits et devoirs du public en matière d'environnement. Pour cette région, il

constitue un acteur incontournable de l'environnement pour la politique de développement

durable. Autrement dit sa mission essentielle est d'assurer le droit à l'information, la

sensibilisation et l'implication du citoyen c'est à dire produire, diffuser et faciliter l'accès à

l'information.

L'ODEM (observatoire départemental de l’environnement du Morbihan) est crée par le

Conseil Général et le conseil d’architecte, d’urbanisme et de l’environnement (CAUE) du

Morbihan. Il dispose de trois missions: servir d'aide à la décision des collectivités publiques

en matière d'environnement; former et sensibiliser le public en matière d'environnement ; et

suivre l'état de l'environnement dans ce département.

L'OREMIP (observatoire régional de l’énergie en Midi-Pyrénées) a été créé à cause du

manque de données régionales sur l'énergie en Midi-Pyrénées. A coté de sa mission

d'observatoire, il est, malgré son manque de statut, un outil de diffusion de l'information et

surtout de concertation entre les acteurs de l'énergie dans cette région. Toujours dans cette

région du Midi-Pyrénées, l'ORDIMIP (observatoire régional des déchets industriels en Midi-

Pyrénées) est une association loi 1901 a été crée à cause du besoin de la préfecture d'une

structure neutre pour assurer la concertation notamment dans les domaines des déchets

industriels.

L'observatoire du littoral à été créé par un comité interministériel pour suivre l'évolution

rapide du littoral: urbanisation croissante, problème de qualité de l'eau, disparition de

l'agriculture.

L'ORDIF (observatoire régional des déchets d’Ile-de-France) a pris naissance pour

faciliter le traitement des déchets ménagers et le désengorgement des décharges saturées.

L'ORDIF joue un rôle important dans la gestion des déchets ménagers dans la région

parisienne. Il centralise le maximum de données au niveau régional. Il constitue un outil

d'analyse et de suivi permanent permettant d'élaborer des choix techniques en matière de

déchets en Ile de France, notamment dans le cadre des politiques publiques. Il jouit d'une

certaine reconnaissance de la part des acteurs du déchet aussi bien en Ile de France qu'au

niveau national à cause de ses sources d'information et de ses contacts.

L’observatoire du tourisme (Languedoc-Roussillon) a vu le jour pour constituer un centre

de ressources de l’activité touristique. C’est une association faisant parti du Comité Régional

du Tourisme. Cet observatoire fait des études sur la fréquentation touristique, sur les

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retombées économiques dans ce secteur, sur la qualité des clientèles. Il est également un

moyen de restitution de l’information autrement dit il sert d’outil d’étude à la décision pour

les autres services du Comité Régional du Tourisme et pour les professionnels du tourisme.

2- Statut des observatoires et moyens de financement des observatoires

Sur un échantillon composé de 15 observatoires, on se trouve avec 6 qui ont le statut

d'association loi 1901 soit 40% ; ceci s’explique par le fait que celle-ci est plus facile à mettre

en place et a la possibilité de travailler avec des établissements privés comme publics. Ensuite

viennent les services d'EPIC (IRSN et ADEME) et de conseil général avec chacun 13%. Enfin

pour une part de 7% suivent les GIP (groupement d’intérêt public), les groupes d'études, les

micro-entreprises, les conventions-cadres entre ministères (observatoire du littoral) et les

observatoires sans statut juridique(OREMIP).

Nous n’avons pas réussi à connaître le budget de tous les 15 observatoires étudiés ; parmi

ceux-ci, seuls 9 ont accepté de nous le préciser. Le budget moyen tourne vers les 266000

euros. Cependant les sources de financement sont variés d’un observatoire à l’autre, mais on

peut noter par exemple les financements provenant de l’état ou des conseils d’administration

ou de l’union européenne (FEDER), les participations des membres, la commercialisation de

certains produits ou services pour les statutaires d’association, etc.

En outre, il faut reconnaître que l’orientation d’un observatoire est tributaire de son

financement d’où pour disposer plus d’indépendance mieux vaut diversifier les méthodes de

financement. Un des obstacles de l’autofinancement, c’est qu’il peut remettre en cause le

statut de l’observatoire dans la mesure où la vente de biens et services n’est pas son objectif

principal.

3- Moyens de recueil et de diffusion de l'information

Le fonctionnement adéquat d’un observatoire repose sur l’exploitation efficace des

techniques et outils de communication. C’est cela qui permet de véhiculer l’information de

part et d’autre. Les résultats des travaux des observatoires doivent être diffusés avec des

moyens variés tels que les tableaux de bord, étude, enquête, débat, etc. Ceci facilite davantage

les échanges avec les partenaires, les élus, les techniciens, les professionnels d’où une certaine

reconnaissance de l’utilité de l’observatoire. Pour pouvoir bien collecter les données et

consolider le partenariat de l’observatoire, il est préférable de signer des conventions

d’échange avec les producteurs de données.

15

Certains observatoires font sortir des notes de synthèses trimestrielles ou semestrielles de

4 à 8 pages. La majeure partie des observatoires font des publications annuelles sous forme de

rapports d’étude ; celles-ci étant plus confidentielles que les rapports de synthèses.

Internet est le moyen le plus utilisé pour le recueil et la circulation de l’information avec

un avis de 50% selon les personnes interrogées dans les observatoires, ensuite suit

l’observation sur le terrain avec 18%. Avec des taux plus faibles, le téléphone et le

questionnaire sont utilisés avec respectivement 10% et 5%. Par contre 17% des personnes

interrogées affirment ne pas avoir de préférence pour les recueils d’information Autrement dit

tous les moyens à leur disposition sont exploités pour avoir et partager des informations. La

plupart des observatoires signent des conventions d’échanges de données avec des partenaires

c'est-à-dire soit avec des collectivités, soit avec des instituts de recherches soit avec d’autres

observatoires.

L’ORDIF recueille ses données par des questionnaires et sur les tableurs remplis par les

collectivités, ce qui lui permet d’exploiter les rapports annuels de ces derniers sur leur

système de gestion des déchets. Pour diffuser ses informations, l’ORDIF dispose de l’internet

et des lettres papier publiés quatre fois par an avec des numéros hors séries. Ces lettres papier

sont destinées aux adhérents ORDIF (industriels, syndicats, etc.), aux élus régionaux et au

public intéressé par la gestion des déchets.

L’observatoire du littoral collecte les informations provenant des organismes nationaux et

européens : services statistiques centraux tels que l’INSEE, les services statistique de

l’Agriculture ou de l’Equipement, l’Agence européenne pour l’environnement et bien

évidemment l’IFEN. Dans son site internet, l’observatoire du littoral présente des fiches

d’indicateurs, des outils de cartographie, des lettres de liaisons électroniques. D’autre part

l’exploitation des dossiers papier et des séminaires techniques constituent également des

moyens supplémentaires de diffusion d’information.

L’ORDIMIP effectue des enquêtes papier et exploite les données des partenaires comme

les DRIRE, l’ADEME, les chambres consulaires, etc. Cet observatoire diffuse sur internet et

aussi par courrier papier sur des cibles prédéterminées en fonction des sujets.

L’observatoire de l’environnement (PRCE) du Finistère collecte les informations auprès

des partenaires institutionnels et associatifs du département. Ses moyens de diffusion de

l’information sont internet, intranet, l’Atlas (papier), la presse, le service communication etc.

L’observatoire (SINOE) de l’ADEME exploite les données provenant des enquêtes

nationales, celles transférées d’organismes professionnels et celles du ministère. Toutes ces

données sont diffusées sur internet.

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En plus de l’observation sur le terrain, l’ODEM recueille les données d’organismes

producteurs et des données publiques. L’ODEM utilise intranet, extranet et internet dans

lequel il diffuse des bulletins semestriels et des publications thématiques.

L’ODE en Vendée collecte les informations par convention d’échanges de données avec

les partenaires. Ce qui suppose au préalable un accord sur la forme et sur la périodicité et le

plus souvent ces transferts de données s’effectuent par mails, voire par téléchargement

notamment avec le site de l’IFREMER. L’ODE en Vendée utilise internet et publie des lettres

diffusées deux fois par an sous format papier aux maires et élus locaux, aux partenaires

institutionnels et techniques, aux associations, aux services scolaires et universitaires.

L’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher a mis en place un système

informatisé permettant de suivre chaque donnée (organisme, personne à contacter, mode de

réception des données, fréquences, etc.), la date d’intégration en base (et le contrôle). Outre

internet, cet observatoire dispose d’un extranet concernant la totalité de ses membres et dont

l’accès est réduit pour les non membres. Comme autre moyen de diffusion, cet observatoire

dispose d’une ligne éditoriale qui est un système d’information géographique et qui détient un

indicateur trimestriel de conjoncture.

L’observatoire du tourisme de Languedoc-Roussillon effectue des enquêtes onlines et

recueille des données sur les études réalisées par des cabinets choisis au préalable suite à un

appel d’offre. En plus d’internet, cet observatoire diffuse ses informations par publication, par

communiqué ou conférence de presse.

4- Le personnel des observatoires

Le premier constat est que les salariés d’un observatoire ne sont pas nombreux. Sur 15

observatoires, 22 employés ont répondu au questionnaire concernant le personnel. Le salaire

moyen d’un employé d’observatoire est environ de 2100 euros.

Plus de 40% de l’effectif des observatoires est constitué par les ingénieurs, ceci est dû

notamment à leur compétence, à leur capacité d’analyse. Ensuite les secrétaires suivent avec

23% car étant surtout des relais d’informations. Les chargés d’étude avec 18% sont

spécialisés dans la gestion des dossiers administratifs et les études de projets. Les techniciens

à hauteur de 14% sont sollicités surtout à cause de leur situation opérationnelle et leur

complémentarité avec les ingénieurs. Les enseignants-chercheurs avec 4% font aussi partie du

personnel des observatoires grâce à leurs activités de recherche et de publication.

Les femmes constituant 68% des effectifs des observatoires sont plus représentées que les

hommes (32%). 82 % des salariés ont un âge compris entre 25 et 50 ans, ce qui explique

17

l’acquisition d’une relative expérience. Les employés plus âgés (supérieurs à 50 ans) avec un

taux de 14% sont plus nombreux que les jeunes salariés (inférieurs à 25 ans) à hauteur de 4 %.

D’où on remarque que le recrutement du personnel des observatoires favorise l’expérience,

des qualités opérationnelles. 82 % des salariés d’observatoires sont en CDI d’où une certaine

pérennité qui peut s’expliquer par le fonctionnement des observatoires dans le temps et dans

l’espace. Ensuite les fonctionnaires territoriales avec 10% sont les plus représentés. Les

professions libérales et les employés en CDD sont les moins présents avec chacun 4%. La

plupart des salariés des observatoires préfèrent y rester bien que certaines minorités

choisissent des services administratifs comme la DIREN ou de faire plusieurs études à la fois

voire de travailler dans une micro-entreprise.

Concernant la situation matrimoniale, les pacsés et les mariés ont un pourcentage pareil de

27% chacun. Les célibataires avec 41% sont les plus représentés alors que les couples en

concubinages sont les moins représentés avec 5%.

Pour l’Observatoire Régional de l’Environnement en Poitou-Charentes, le personnel est

au total de 14 personnes et il est composé d’un directeur, d’une assistante de direction, d’un

responsable communication et des ressources, d’une assistante administrative , d’un agent

d’entretien, des chargés d’étude et des chargés de missions. Ces derniers sont constitués par

les responsables du centre de ressources « environnement » ; du pôle « eau » ; du pôle

« patrimoine naturel », webmaster et base de données ; du réseau piézométrique régional

Poitou-Charentes et du réseau informatique. Les trois chargés d’étude s’occupent

respectivement des domaines de l’eau, du patrimoine naturel et du SIG (système

d’information géographique).

L’effectif de l’ORDIF (observatoire des déchets industriels d’Ile-de-France) est au

nombre de 8 permanents et deux stagiaires. En plus d’un directeur assisté d’un secrétaire et

d’un ingénieur, il y’a les chargés de mission en études économiques, en impact

environnementaux, en prévention des déchets et en communication.

L’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher a un personnel constitué

de 12 agents : un directeur, un directeur adjoint, 2 chargés d’étude, un administrateur de la

plate-forme d’informations territoriales, 3 assistants d’étude, 2 informaticiens, un secrétaire et

un agent de bureau.

5- Organisation du travail dans les observatoires

On peut distinguer deux types d’organisations de travail qui sont relatifs au statut de

l’observatoire : une pour les associations et une autre pour les services d’établissements.

18

D’une part les associations loi 1901 ont une organisation structurée à trois niveaux. Au

sommet se trouve un conseil d’administration ou une assemblée générale qui prend les

grandes décisions. Au niveau intermédiaire, se trouve un conseil d’orientation qui avise et

répertorie les stratégies d’ensemble ; et un conseil scientifique composé d’experts qui valide

ou corrige les travaux effectués. Dans un troisième niveau, un groupe de travail thématique

comprenant des experts, des producteurs de données, etc.… étudie les faisabilités techniques

de certains projets.

L’autre cas de possibilité concerne les observatoires hébergés par un conseil général ou

par un EPIC ; donc ceux-ci ne sont que des services car ne disposant pas une marge de

manœuvre comparable à ceux des associations.

En ce qui concerne le travail en réseau entre partenaires, un comité de pilotage est chargé

de projeter les axes de l’année suivante en fonction du résultat de l’an en cour. Pour

l’observatoire de l’eau en Vendée par exemple, ce comité de pilotage est composé par les

représentants du conseil général, de l’agence de l’eau Loire-Bretagne, de l’état, etc.…

Un comité technique regroupant les partenaires techniques est convoqué en cas de nécessité

surtout en ce qui concerne les besoins et les problématiques classés par priorité. Il fait la mise

à jour des échanges de donnés, d’informations ou de documents ; pour gagner plus de temps

ou d’efficacité les mails servent de relais pouvant faire transiter les tas de dossiers.

6- Difficultés de fonctionnement rencontrés par les observatoires

Les difficultés de fonctionnement des observatoires tournent autour du manque

disponibilité des partenaires et de moyens leurs permettant de s’occuper des thématiques

prioritaires. La mise à jour des sites internet est aussi une des défaillances à déplorer aux

observatoires. En plus, les problèmes liés à l’accessibilité des données homogènes et à leur

compilation, sont souvent rencontrés par les observatoires. Certains observatoires se plaignent

du retard dans la réponse des collectivités à leurs questionnaires ; et cela entraîne des

difficultés d’harmonisation de leurs documents de travail.

On se rend compte que les observatoires sont souvent confrontés à la contrainte de temps.

La recherche effrénée de fonds nécessaires à leur survie est l’une de leurs préoccupations

majeures. Les changements fréquents d’interlocuteurs sont à déplorer car ils entraînent une

certaine lenteur dans la gestion des dossiers. C’est notamment le cas des transferts ou des

démissions d’agents de service du public comme du privé.

7- Conseil pour un meilleur fonctionnement d’un observatoire

19

De manière générale, pour un bon fonctionnement d’un observatoire, il faut améliorer

le partenariat, définir des objectifs clairs et réalisables. En outre, le développement des

moyens de diffusion de l’information permettent également d’assurer sa pérennité dans le

temps et dans l’espace. Ce qu’il faut éviter c’est surtout « le syndrome de l’usine à gaz »,

c’est à dire la compilation de grosses bases informatiques. En plus, si les données

recueillies sont biaisées ou incomplètes, elles remettent en question la méthodologie

d’observation. Les documents publiés doivent effectivement refléter la réalité.

Et pour cela, la disposition des moyens humains et financiers est un facteur non

négligeable capable de faciliter la mise en réseau, l’animation et la coordination. De ce

fait, il faut assurer la qualité du service et faire instaurer la culture de l’évaluation. Des

connaissances en statistiques permettent sans doute de bien analyser et exploiter les

données. La limitation de l’effectif des groupes de travail permettra de garantir leur

pérennité et leur efficacité.

C - Présentation de deux modèles d’observatoires

On a choisi cet observatoire parmi tant d’autres car son réseau de partenariat forme un

clique avec celui d’EID et avec celui des OPERA. L’analyse de ce sous-groupe est

effectuée dans la deuxième section de ce mémoire

1- L’observatoire du littoral

a- Partenariat et réseau

L’observatoire du littoral a démarré ses fonctions en février 2004 (date de sa création). Sa

mise en œuvre résulte d’une convention réunissant la Délégation à l’aménagement du

territoire et l’action régionale (DATAR qui devient actuellement la DIACT), les ministères

chargés de l’environnement et de l’équipement, le secrétariat général de la mer et l’institut

français de l’environnement.

Ce dernier est l’opérateur de l’observatoire dans la mesure où il constitue un service à

compétence nationale du ministère de l’aménagement du territoire et de l’environnement. Il

assure l’animation et la mise en œuvre du programme de travail préalablement défini par les

signataires de la convention. Ses autres associés sont le conservatoire de l’espace littoral et

des rivages lacustres(CELRL), le conseil national de l’information géographique(CNIG) et le

centre national d’études spatiales(CNES). Son siège social se trouve à Orléans.

20

L’observatoire du littoral est un des éléments de l’observatoire des territoires qui est régi

par la DATAR. Sur le plan européen, il est le représentant français dans le groupe de travail

sur les indicateurs et données de suivi de la gestion intégrée des zones côtières (GZIC). Il est

aussi collaborateur de l’Agence européenne pour l’environnement et du centre thématique

européen Environnement terrestre.

b- Les missions de cet observatoire

La première des missions de l’observatoire est d’assurer le suivi du littoral. Son rôle est

donc de donner et d’actualiser les informations relatives aux secteurs géographiques,

environnementaux, sociaux, économiques concernant le littoral. L’observatoire constitue un

instrument très important d’analyse et d’évaluation des politiques publiques dans le littoral,

mais aussi sur le plan national ou international.

Son second rôle est de garantir la mutualisation et l’organisation de l’information. Cela

concerne notamment les efforts de connaissance et d’acquisition de données couvrant les

problèmes du littoral. Autrement dit, il doit améliorer la circulation des informations et

participer à la standardisation des méthodes de collecte et de traitement des données.

En troisième lieu l’observatoire du littoral a pour mission de faire accroître les outils de

prospective en vue de prévoir toutes les activités futurs du littoral.

c- Production de l’observatoire du littoral

L’observatoire du littoral fournit une diversité de produits à ses acteurs et partenaires.

La production de fiches indicateurs permet de cerner tous les problèmes du littoral et dans

tous les domaines. Le site internet de l’observatoire est le lieu de publication de ces fiches

indicatrices.

Il produit des chiffres clés dans les domaines de la démographie, du tourisme, de la

biodiversité, de l’agriculture, des risques écologiques, etc. Et cela lui permet d’avoir une

vision d’ensemble très significative sur le littoral.

L’observatoire du littoral publie des études et rapports sur divers domaines. Il fournit des

méthodologies de calcul d’indicateurs ou suivi du littoral qui peuvent servir autant aux

universitaires qu’aux administrateurs locaux ou nationaux.

d- Moyens de publication des informations

21

L’une des raisons d’être de cet observatoire est d’assurer une distribution convenable des

connaissances et informations relatives au littoral et pouvant servir à la gestion et à

l’aménagement de ce territoire. Et par conséquent, différents outils sont exploités.

Un site internet regroupe tous les travaux déjà effectués par l’observatoire et dont l’accès

est libre. Le site www.ifen.fr/littoral sert de moyens de diffusion des fiches indicateurs, des

chiffres clés, des actes de séminaires, des lettres de liaison électroniques etc.

Quatre numéros de lettre de liaison sont publiés annuellement sur le web. Elles résument

les travaux de l’observatoire et les stratégies à mettre en œuvre pour améliorer la gestion du

littoral. Elles disposent aussi d’une bibliographie très intéressante² sur le littoral.

Chaque année un séminaire technique est organisé, réunissant tous les partenaires de

l’observatoire et leurs clients potentiels soit privés soit publics

e- Présentation de l’IFEN (institut français de l’environnement)

En rappel, l’IFEN est un établissement public à caractère administratif dépendant du

ministère de l’écologie et du développement durable. Il constitue aussi une base de données

statistique pour le ministère chargé de l’environnement. Son rôle consiste assurer la

couverture de toutes les diverses thématiques environnementales sur terre, air, mer, etc. Il lui

incombe également de publier les connaissances et informations dont une il dispose dans ces

bases de données. En plus de l’observatoire du littoral, il est également opérateur d’autres

observatoires tel que celui des zones humides, ou celui du réseau des métiers de

l’environnement (orme). En outre, il joue un rôle très important de conseil pour la création

d’observatoires c’est pourquoi il est très consulté. Ceux-ci le sollicitent régulièrement en vue

de consolider leur réseau de partenariat. Des liens avec l’ADEME sont mis en place afin de

mieux s’occuper des thématiques « air » et « déchets », c’est ce qui leur permet d’analyser les

méthodes de gestion utilisées par les collectivités territoriales à propos des problématiques

environnementales. L’IFEN travaille avec l’INRA, le BRGM pour l’étude de la dégradation et

de la contamination des sols. En ce qui concerne l’exploitation de l’eau, l’IFEN en partenariat

avec la DIREN a mis en place des indicateurs couvrant tout son circuit national. En outre

l’IFEN fait des recherches pour pouvoir mettre en place des indicateurs de développement

durable (IDD).

L’IFEN est un des partenaires privilégiés de l’agence européenne de l’environnement

(AEE) et du réseau EEIONET (European Environment Information and observation

Network).

22

2- Les observatoires permanents de la radioactivité (OPERA) de l’Institut de

recherche sur la sureté nucléaire (IRSN)

a- Présentation de l’IRSN

L’IRSN a été créé le 9 mai 2001 comme étant un établissement public industriel et

commercial réunissant une partie de l’office de protection contre les rayonnements

ionisants(OPRI) et de l’institut de protection et de sûreté nucléaire(IPSN). Il dispose d’un

budget de 250 millions d’euros et emploie 1500 experts et universitaires dans des domaines

très variés allant de la science de la vie à la physique des réacteurs nucléaires.

Assurer la santé de l’homme et la protection de l’environnement et assister les autorités et

le public contre les risques provenant des rayonnements ionisants constituent les objectifs

essentiels de l’IRSN. Autrement dit ses activités consistent à fournir des informations aux

citoyens, à orienter les professionnels et à donner des conseils aux pouvoirs publics contre ses

mêmes risques. En outre l’IRSN fait des recherches, des études et des mesures pour pouvoir

bien assumer les tâches qui lui sont assignées. En raison de ses compétences en

radioprotection des travailleurs, il est surtout consulté pour des avis techniques sur des projets

de textes réglementaires et pour contribuer à des travaux variés soit au plan national ou

international. A l’intérieur du territoire français, l’IRSN surveille régulièrement les niveaux de

radioactivité ambiants dans divers domaines environnementaux : eau, air, sol, aliment.

Ses partenaires sont très nombreux. Sur le plan national, on peut noter les autres

instituts spécialisés sur le nucléaire ou sur la notion de risque comme par exemple

l’IFREMER ou l’institut de veille sanitaire InVS, l’INERIS, etc. Sur le plan international,

nous trouvons tout d’abord le réseau européen sur les accidents graves SARNET ; ensuite il

existe une coopération avec les instituts de recherche de beaucoup d’autres pays comme

l’Angleterre avec la NRPB (Nuclear Radiation Protection Board), les USA avec la NRC

(National Research Council) et comme l’Allemagne avec la GRS. Les liens avec les

établissements germaniques sont plus privilégiés notamment grâce à la création d’un

groupement européen d’intérêt économique nommé RISKAUDIT et qui a hérité la gestion

d’une multitude de projets. En outre l’IRSN et la GRS allemande interviennent ensemble sur

l’étude des impacts de l’accident de Tchernobyl par le biais du programme IFA (initiative

franco-allemande).

b- Les observatoires permanents de la radioactivité de l’environnement (OPERA)

23

Les observatoires de l’IRSN constituent un réseau de 34 stations connu sous le nom

d’OPERA (observatoire permanent de la radioactivité de l’environnement). Ils permettent à

l’IRSN de mener ses activités de recherche notamment grâce à des échantillons de

l’environnement. La compréhension du processus de distribution des radionucléides dans le

temps et dans l’espace est l’un de leurs objectifs essentiels. Ces radionucléides peuvent être

d’origine naturelle et artificielle et proviennent de différents milieux de l’environnement. La

création par l’IRSN de ces observatoires est due tout d’abord à une demande des pouvoirs

publics et aussi en vue de développer ses ressources scientifiques. Ces observatoires

interviennent dans les domaines terrestre, atmosphérique, marin et fluvial.

L’observatoire terrestre effectue ses prélèvements à l’Ouest, au centre et au Sud-est de la

France. Les mousses terrestres et les plantes comme le thym forment les indicateurs

biologiques. L’herbe constituant la ration alimentaire des mammifères et les sols sur lesquels

ils poussent, sont également pris en échantillon comme l’est aussi l’alimentation humaine

dans toute sa diversité.

L’observatoire atmosphérique prélève les aérosols et les eaux de précipitation dans les

deux hémisphères terrestres. La collecte des aérosols atmosphériques s’effectue grâce à la

détention de 8 stations dont 6 en France métropole et les 2 autres dans l’hémisphère sud

(Papeete et Saint Denis de la Réunion). Les prélèvements des aérosols se font par filtrage des

volumes d’air d’environs 75000 mètres cubes tous les 10 jours. En ce qui concerne les eaux

de précipitations, la collecte est mensuelle sur les régimes pluviométriques permettant

d’acquérir plusieurs dizaines de mètres cubes d’eau par mois.

L’observatoire marin concentre ses activités sur les côtes littorales de l’atlantique, de la

Manche et de la méditerranée. Chaque mois, des espèces comme les algues, les moules et les

poissons en contact avec les sédiments sont prélevées à des échantillons d’environ 4 kg car

elles sont conçues comme étant bio-indicateurs de l’écosystème marin.

L’observatoire fluvial limite pour le moment ses travaux sur seulement deux fleuves : La

Seine et le Rhône. Dans le futur, d’autres zones de rejets radioactifs suivront afin de bien

contrôler le niveau de tous les fleuves. Les prélèvements se font tous les 15 jours par filtrage

de plusieurs centaines de litres d’eau. Les études de radioactivité portent sur l’eau mais aussi

sur les particules dissoutes.

Les résultats de tous ces observatoires sont publiés dans des rapports annuels.

c- Le rôle de protecteur de l’homme et de l’environnement joué par l’IRSN

24

Cette fonction est une de ses tâches essentielles et elle montre l’intérêt des travaux

effectués par les OPERA qui couvrent l’environnement dans sa globalité. L’IRSN a menée

des études sur les possibles impacts de l’accident nucléaire de Tchernobyl notamment en ce

qui concerne la vulnérabilité des populations. En cas d’éventualité d’accident radioactif sur le

territoire de l’hexagone, les pouvoirs publics lui suggèrent de mettre en place un dispositif

nécessaire permettant la sauvegarde du patrimoine naturel et des vies humaines. Pour assurer

un management efficace de l’exposition des populations aux accidents nucléaires ou

chimiques ou à n’importe quel autre risque, il opère des diagnostics réguliers des matériels et

des substances utilisés. Autrement dit il assure une bonne gestion des déchets radioactifs afin

de réduire le taux de vulnérabilité des personnes. Il surveille aussi le niveau d’exposition des

professionnels contre les rayonnements ionisants, c’est pourquoi il est souvent consulté par

les médecins du travail ou par les DRH de certaines entreprises. L’IRSN est chargé de trouver

les mesures de protection adéquates contre les risques industriels ou d’incendie.

Afin de bien assumer ces tâches précédemment citées, l’IRSN est impliqué dans une

diversité de réseaux en vue d’élargir davantage ses compétences. A l’instar du territoire

national, il a instauré un cercle de partenariat pour la mesure de la radioactivité de

l’environnement ; celui-ci regroupe les services administratifs, les collectivités territoriales,

les associations, les établissements publics, les spécialistes du nucléaires. En ce qui concerne

sa mission d’information du public, la publication d’un CD-Rom sur le management des

risques nucléaires peut servir d’un support instructif autant pour les autorités publiques que

pour les citoyens.

Il est présent dans ENVIRONHOM qui est un programme étudiant le développement des

radionucléides à faible dose dans l’environnement et chez les individus ; et ainsi une bonne

estimation des risques face aux rayonnements ionisants est possible avec cette structure. Il est

partenaire à SYMBIOSE (Systematic approach for Modelling the fate of chemical in

Biosphere and Ecosystems) qui est un programme cherchant à mettre en place un dispositif

informatique pour l’évaluation et le management des risques de contagion radioactive sur

l’homme et sur la nature. Grâce à ces deux programmes qui sont dépendants l’un de l’autre,

l’IRSN consolide davantage ses liens avec l’INERIS (institut d’évaluation des risques) en vue

de mieux appréhender les dangers liés à la problématique écologique. Sur le plan européen il

est membre dans des réseaux tels que FASSET, SARNET, etc. FASSET (Framework for

Assessment of Environmental Impact) évalue les conséquences de la contagion radioactive de

l’environnement tandis que SARNET (Severe Accident Research Network) étudie les risques

liés aux accidents graves à l’échelle du vieux continent. SARNET regroupe une diversité

25

d’organismes européens et repose sur un programme d’harmonisation des savoirs sur les

accidents graves ; son objectif est d’adopter un projet de recherche bien défini dans ce

domaine et exploitant la complémentarité des laboratoires.

L’intérêt de l’étude des OPERA et de l’observatoire du littoral est de pouvoir repérer les

voix et issues permettant à un observatoire fictif de l’EID de nouer des relations avec eux. Ce

sont deux observatoires qui ont des modes de fonctionnement totalement différents et cette

diversité de méthode peut être bénéfique à EID en cas éventuel de création de son propre

instrument d’étude

26

Section 2 : Analyse des réseaux entre observatoires

A – Etude et analyse de la notion de réseaux

1- Définition

Malgré qu’il puisse parfois avoir des connotations banales, le terme « réseau » a une

signification importante dans la mesure où il met en exergue d’une part les moyens de

communications et d’autre part les relations humaines. Selon Vincent LEMIEUX (2004),

« les réseaux sociaux sont faits de liens, généralement positifs, forts ou faibles, tels qu’il y a

une connexion directe ou indirecte de chacun des participants à chacun des autres, permettant

la mise en commun des ressources dans le milieu interne ». Cette définition montre l’intérêt

de la notion de réseau dans le cadre d’un observatoire dans la mesure où le fonctionnement de

cet instrument repose sur les relations entre partenaires et les échanges d’informations qui s’y

déroulent.

La sociométrie, étant l’étude des réseaux a été initiée par Jacob Levi MORENO et elle

consiste à analyser les liens entre membres d’un groupe quelconque. Afin d’accéder à

l’analyse des réseaux entre observatoires, nous allons étudier au préalable les paradigmes de

« liens forts et faibles » et de « trous structuraux ».

2- Les liens forts et les liens faibles

Selon Mark GRANOVETTER (1973), l’étude des réseaux permet de servir de lien entre

la microsociologie et la macrosociologie. Il définit un lien comme étant en fonction du temps,

de l’intensité émotionnelle, de l’intimité (confiance mutuelle) et des services réciproques

rendus. Il différencie les liens forts qui sont des relations plus serrées ou plus solides par

rapport aux liens faibles. Les liens faibles ont une transmission d’information meilleure que

les liens forts puis qu’ils constituent des « ponts locaux » qui aboutissent à des chemins plus

rapides et plus nombreux pour relier un acteur à un autre dans le réseau. Cependant, il y a plus

d’intégration dans les liens forts mais leur cercle est fermé et l’information y reste

contrairement aux liens faibles qui sont capables d’unir des groupes. Au niveau macro les

liens faibles facilitent la mobilité et la cohésion sociale.

27

Dans le cadre d’un observatoire, les liens faibles sont plus dominants que les liens forts

par conséquent il y a opportunité d’un partage régulier de l’information à travers les « ponts

locaux ».

3- Les trous structuraux (structural holes)

Pour étudier la structure sociale de la concurrence, Ronald BURT (1992) distingue trois

types de capital : le capital financier, le capital humain (ses qualités et capacités personnelles)

et le capital social qui est relatif aux relations. Selon BURT (1992), c’est ce dernier capital qui

garantie la réussite d’un acteur dans un système donné. Pierre BOURDIEU définit le capital

social comme étant « l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la

possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées

d’interconnaissance et d’interreconnaissance ». Ronald BURT (1992) analyse les réseaux en

termes de capital social qui se mesure en trous structuraux. Ceux-ci sont les séparations entre

deux contacts non redondants.

Un trou structural est le vide entre deux relations dans un groupe, c’est un manque de

relation. Il permet à une autre personne de se mettre en situation d’intermédiaire et de tirer

profit du réseau. Par exemple pour créer un observatoire, il est plus intéressant de le faire dans

un réseau bourré de trous structuraux ; c’est cela qui peut garantir sa réussite et de ce fait le

réseau de partenariat mis en place devient efficace.

Les contacts sont redondants si les parties concernées se connaissent ou s’ils ont le même

niveau structural c’est à dire qu’ils connaissent les mêmes personnes. La redondance des liens

amoindrit l’efficacité d’un réseau tandis qu’au contraire la non redondance permet

l’emplacement d’un réseau efficace. En outre la non redondance des contacts permet trois

avantages : une rapide accession à l’information c’est à dire une information qui ne passe plus

par les voies formelles et hiérarchiques de diffusion ; une très bonne information et un

contrôle sur la diffusion de l’information.

La qualité d’un réseau se mesure aux bénéfices informationnels fournis (savoir plus et

savoir vite) et elle est en fonction de la sélection et de la multiplicité des meilleurs contacts.

Un réseau large sans trop de connexion dans les contacts c’est à dire avec beaucoup de trous

structuraux, est plus efficace qu’un réseau étroit où ce sont presque les mêmes informations et

les mêmes opportunités qui se présentent. Autrement dit l’abondance et l’importance des

informations sont fonction de la diversité des trous structuraux. Cependant, il ne faut pas

confondre les trous structuraux dans l’environnement interne d’un acteur ou d'une

organisation et ceux de ses homologues de l’externe. En cas de rivalité, ceux d’un camp

28

deviennent des failles à exploiter par son adversaire puis que la coopération interne n’est pas

bien assurée. Par exemple dans un observatoire, les fuites d’informations peuvent se

répercuter contre son fonctionnement c’est à dire que des adversaires ou concurrents

potentiels sont capables de servir de ces gains d’informations et de paralyser les moyens de

production de leur voisins.

Le contrôle des relations dans un réseau peut être effectué à partir des trous structuraux

par la position de « broker » ou « tertius gaudens » (terme de SIMMEL(1999) qui signifie

troisième larron ; SIMMEL est l’un des précurseurs de l’analyse des réseaux) qui dispose

d’un certain pouvoir et qui peut influencer tel ou tel autre à consentir en cas de contradiction

à ses aspirations. Par contre les attributs du troisième larron dépendent de l’existence

éventuelle d’un climat de tension entre les agents déjà en relation. L’information est la base

des stratégies de « tertius » puis que les gains d’informations et de contrôle sont

réciproquement dépendants.

Dans un contexte de création d’un observatoire, l’adoption d’une position de « tertius

gaudens » est idéale dans la mesure où elle permet d’exploiter toutes les failles du réseau des

partenaires potentiels et de les inciter à consentir pour la mise en place de cet instrument. Par

exemple des partenaires de en conflit pousserait l’EID à jouer le rôle de médiateur et

d’exploiter cette situation à sa guise en vue d’accéder à la création de son observatoire.

BURT (1992) parle d’autonomie structurale la situation optimale de l’information et du

contrôle sur les opportunités c’est à dire l’existence de plusieurs trous structuraux et de

l’isolement des contacts les uns par rapport aux autres. L’efficacité d’un réseau dépend des

trous structuraux malgré que ceux-ci créent des inégalités entre les acteurs comme entre les

organisations.

BURT (1992) qualifie la relation d’un acteur et de sa structure de «dualité réciproque » ;

et l’acteur étant «autant une entité physique et légale qu’un amalgame de structures sociales

différenciées (an amalgam of social structural units) ». Cela rejoint les idées de CROZIER et

FRIEDBERG (1997) qui traitent du problème de rationalité entre les acteurs et leur système.

Autrement dit BURT (1992) compare l’acteur d’un réseau avec un agent stratégique de

valorisation qui essaie toujours de se mettre en position de « tertius gaudens » pour bien

exploiter les trous structuraux notamment à cause des bénéfices et contrôle d’information

qu’il peut en profiter. Autrement dit l’absence de trou structural l’amènerait à adopter une

stratégie de défense. Pour BURT (1992), la théorie des trous structuraux concerne aussi bien

les réseaux de personnes que les réseaux d’organisations puis qu’une personne est une

synthèse de deux réseaux. Et par conséquent pour étudier la mise en place d’un observatoire,

29

autant il est intéressant d’étudier les réseaux entre organisations partenaires, autant le réseau

entre personnes représentatives donnerait également un résultat aussi important. Cette

dernière est souvent appelée l’étude de l’interconnexion des instances dirigeantes

(interlocking directorates) ; cependant cette dernière est difficile à réaliser dans la mesure où

ce sont les dirigeants qui décident de la politique générale des organisations.

Selon BURT (2005), « la confiance est le tendon d’Achille de la théorie des trous

structuraux » puis qu’elle est une nécessité avant l’engagement des individus ou des

organisations dans un accord de coopération où le comportement de l’autre partenaire est

imprévisible. Le climat de confiance peut avoir un rôle important à jouer dans l’avenir dans la

mesure où les clauses du contrat peuvent être floues, ambiguës ou mal définies. Cependant, la

confiance est fonction des liens du passé et du présent de l’individu ou de l’organisation avec

ses homologues ; et elle détient un certain risque qui est relatif à la structure du réseau c’est à

dire d’une reconnaissance mutuelle entre les éléments en relation. Cependant la réputation qui

est l’ensemble des comportements d’un individu ou d’une organisation est un moyen de

réduire le risque éventuel.

Il en est de même pour les observatoires, c’est une confiance mutuelle qui permet de

dépasser les petits différends et d’aboutir à un compromis. Avec une bonne réputation de ses

instances dirigeantes, un observatoire gagne du terrain en reconnaissance et en notoriété. Et de

ce fait il consolide ses rapports avec ses anciens partenaires et attire de nouveaux rentrants

potentiels.

4- La coordination des relations

La coordination résulte d’un fort degré de connexité des relations entre les acteurs c’est à

dire l’existence de liaisons entre chaque acteur avec les autres. Elle peut également exister

dans les connexités semi-fortes et quasi fortes dans lesquelles on dénote au moins un trou

structural entre deux acteurs ; et par conséquent ceux-ci sont exposés aux manipulations de

« tertius gaudens ». Au contraire dans les relations non connexes, on marque une absence de

coordination.

Selon Vincent LEMIEUX (1998), c’est le degré de connexité qui permet de distinguer les

réseaux et les appareils. Il y a plus de connexité dans les réseaux et que leur mode gestion est

collégiale ; tandis que dans les appareils, les liaisons sont semi-fortement connexes ou quasi

fortement connexes et la classe dirigeante est fortement connectée en interne par rapport aux

autres. En outre il faut noter que l’orientation stratégique d’un réseau opte à l’exploitation en

commun des ressources de l’environnement interne alors que celle d’un appareil consiste à

30

assurer un contrôle des ressources du milieu externe. L’intersection de ces deux orientations

fait naître des quasi réseaux ou des quasi appareils. La question est donc de savoir la

classification convenable d’un observatoire parmi les critères de regroupement précités.

B- Etude des réseaux d’observatoires et de leur partenariat

Pour faire l’analyse des réseaux, on a choisi parmi les 15 observatoires étudiés, 11 qui ont

des thématiques environnementales ou qui pourraient éventuellement être en relation avec la

démoustication par exemple les territoires. Ensuite on a incorporé dans ce groupe de 11

l’observatoire fictif de l’EID représenté par son réseau de partenariat. Pour faire la mise en

relation on a trié pour chaque observatoire les 15 partenaires les plus incontournables. En

fonction des relations entre observatoires et organismes partenaires, le logiciel XL STAT

nous a permis d’établir les classes entre observatoires et d’établir la matrice d’adjacence des 0

et 1, c’est celle mettant en relation les observatoires entre eux. Ensuite on a introduit la

matrice dans le logiciel UCINET spécialiste de l’analyse des réseaux qui nous donne les

résultats développés dans le paragraphe suivant. D’autres logiciels comme STRUCTURE,

NETDRAW, KRACKPLOT permettent également de faire l’analyse des réseaux. Ils sont tous

téléchargeables sur le site de la compagnie Analitic technologies : analitech.com

L'analyse des réseaux révèle trois cliques (sub-group). Un clique est un sous-ensemble ou

sous-groupe d'acteurs qui sont plus étroitement liés entre eux qu'ils ne le sont avec les

membres n'appartenant pas à leur groupe. C’est à dire des regroupements isolés les uns par

rapport aux autres. Le premier clique relatif à la thématique « environnement » comprend

l'ODEM, l'ORE- Poitou-Charentes, l'ODE Vendée et l'observatoire de l’eau en Bretagne. Le

deuxième clique orienté vers la thématique « déchets et énergie » est composé par

l'ORDIMIP, l'OREMIP, l'observatoire de l'ADEME, l'ORDIF et l'observatoire de l'économie

et des territoires de Loire et Cher. Le troisième clique comporte les OPERA de l'IRSN,

l'observatoire du littoral et l'observatoire fictif de l'EID.

Concernant les centralité de proximité (Closeness), l’observatoire de l’économie et des

territoires de Loire et Cher est l’élément central, ceci s’explique par le fait qu’il est très proche

de ses sources d’information. Il est suivi par les autres éléments de son clique.

Pour la centralité de degré qui mesure le poids des échanges ou des communications dans

un réseau, l’observatoire de l’ADEME (SINOE) est l’élément central, ensuite viennent tous

les observatoires des deux thématiques « environnement » et « énergie et déchets ».

31

En termes d’intermédiarité (betweeness), l’observatoire de l’ADEME (SINOE) est de loin

le seul élément central, ce qui lui permet de contrôler un bon nombre de communication et

d’être autonome par rapport aux autres observatoires. L’ADEME peut influencer une grande

partie observatoires et les orienter vers les politiques qui lui conviennent. Bref, il peut jouer

un rôle de coordinateur vis à vis des autres. Les résultats précédents confirment la détention

par l’observatoire de l’ADEME (SINOE) du réseau le plus efficace (eff size).

Les réseaux les plus contraints sont ceux du clique (OPERA-Observatoire du littoral-

EID), suivi de celui de l’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher. Le

réseau de l’observatoire de l’ADEME (SINOE) est le moins contraint d’où une certaine

disponibilité.

Cliques (sous-groupe) des observatoires

En terme d’hiérarchie l’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher est

supérieur aux autres ; cela peut s’expliquer par le fait qu’il est plus proche des pouvoirs

publics notamment en ce qui concerne les prises de décisions. Il est suivi par l’observatoire de

32

l’ADEME (SINOE) par contre ils ont les réseaux les moins denses par rapport aux autres

observatoires.

Bref, l’observatoire de l’ADEME est sans doute le plus sollicité. Cela montre le poids que

l’ADEME occupe dans la politique environnementale. D’une part elle intervient dans les

déchets, d’autre part elle s’investit pour l’amélioration de la qualité de l’air. Elle dispose son

propre observatoire et est partenaire dans plusieurs observatoires.

L’administration des comptes de l’environnement reste dominée par la mainmise de la

puissance publique bien que d’autres secteurs institutionnels ne sont pas en marge. Cette

situation s’explique par le fait que ce sont les services de l’administration générale qui

assurent les missions de protection et de supervision des activités de l’environnement pour

pouvoir garantir le bien-être des populations. Selon l’IFEN, l’état oriente le cinquième de son

budget à ses services qui ont des activités de management environnemental pour que ceux-ci

puissent assurer leur rôle de financeur des réseaux ou appareils qui sont à la base des

mouvements sur le terrain ou des exécuteurs d’ordre. D’après l’IFEN, ces administrations

générales consacrent les deux tiers de leur budget à subventionner des projets sur des

thématiques divers de l’environnement notamment en termes d’amélioration, de défense, de

recherche à propos des ressources naturelles. Cependant une part considérable de ses

financements est acquise pour le management des eaux usées et est répartie en fonction des

agences de l’eau, des départements ou des régions. Le financement des projets se rapportant

aux domaines des déchets ou de l’air, est sous la responsabilité de l’ADEME qui est

spécialiste en ces matières. Cependant la canalisation des eaux usées et l’administration des

déchets s’accaparent du plus grand pactole d’attribution financière à cause de la place cruciale

qu’elles occupent dans la protection de l’environnement. Cela pourra être expliqué par un

observatoire de démoustication qui mettra en exergue les corrélations possibles entre

développement de cet insecte et les déchets ou les eaux usées. Autrement dit la question est de

savoir si ces deux agents sont catalyseurs ou non de la reproduction des moustiques.

Les partenaires les plus réguliers dans un observatoire sont les services de l’état et des

collectivités, les ministères, les universités ou instituts, les organismes de recherche, les

associations, les syndicats, etc. Le travail en réseau entre partenaire s’effectue par des

réunions de travail, des cofinancements d’étude. Ainsi chaque projet regroupant plusieurs

partenaires est abordé systématiquement par la mise en place d’un groupe de travail

définissant les tâches de chaque partie en fonction de ses compétences et de son expertise.

33

A part les OPERA et l’observatoire du littoral, presque tous les autres observatoires

étudiés n’ont pas de partenaires internationaux. L’observatoire du littoral est en

collaboration avec l’agence européenne de l’environnement, le centre thématique

européen Environnement terrestre et avec bien d’autres organismes internationaux. Quant

aux OPERA, ce sont les réseaux SARNETou FASSET qui les servent de relais pour

l’étranger.

Ainsi, une énumération de certains partenaires incontournables permettrait de voir

plus clairement la nature et le fond les échanges de données et de savoir la place qu’ils

occupent dans ces dispositifs de circulation de l’information. Ils sont très nombreux mais

nous allons décortiquer les partenaires les plus recherchés dans un observatoire : du

conseil général à l’agence de l’eau en passant par l’ ADEME ou l’ IFREMER, en croisant

les services de l’état (DRIRE, DIREN, DRASS, etc.) et en atterrissant à des partenaires

qui peuvent être stratégiques pour EID à savoir par exemple le conservatoire de l’espace

littoral et des rivages lacustres (CELRL).

a- Le Conseil Général

Etant l’assemblée délibérante du département, le conseil général est chargé d’assurer

l’action sociale, le développement des infrastructures départementales ; de financer les

associations et les communes ; de faciliter l’accès à l’éducation et à la culture, etc. Du fait de

la décentralisation progressive, son pouvoir ne cesse de s’accroître. Afin de prendre les

décisions adéquates et surtout en matière d’environnement les conseils généraux mettent en

place des observatoires qui sont des outils leurs permettant de bien appréhender les réalités

sur les terrains. Et de ce fait leurs bases d’information sur le bien-être des populations et sur

l’ensemble du territoire départemental ou national, s’amplifient en vue de subvenir aux

satisfactions et aux besoins des citoyens. Parmi les observatoires étudiés à part l’OREMIP,

l’observatoire du littoral et les OPERA tous les autres observatoires (y compris l’EID)

fonctionnent ou reposent sur un partenariat avec les conseils généraux soit un taux de

présence de 75 %. L’importance de ce taux est due aux financements qu’ils accordent aux

observatoires. L’absence de liaison privilégiée de ces trois observatoires cités avec le conseil

général s’explique par leurs statuts particuliers. L’observatoire du littoral est régi par un

groupe de travail interministériel ; les OPERA sont des services de l’IRSN qui est un EPIC

(établissement industriel et commercial) ; et de ce fait ces deux sont plus orientés dans un

cadre national et international. Alors que l’OREMIP est privé de statut et est plus orienté dans

un cadre régional ; son réseau de partenariat est tissé au niveau du conseil régional.

34

b- Les Agences de l’eau

Les agences de l’eau sont au nombre de six en France. Elles sont régies par la loi sur

l’eau de 1964 et ensuite reformulées par la loi du 3 janvier 1992. Elles ont le statut

d’établissements publics. Leurs mises en place résultent du réseau hydrologique qui est en

fonction des zones géographiques. Leurs missions consistent à assurer la gestion et

l’aménagement des eaux. L’eau en Pays de la Loire est sous les commandes de l’agence de

l’eau Loire-Bretagne qui est basée à Orléans. Afin de bien mener leurs fonctions, ces agences

de l’eau travaillent en collaboration avec les établissements publics ou privés, les ménages, les

collectivités, etc. Leur domaine est surtout d’assurer une eau pure et potable, d’où leur

implication dans le développement et la mise en œuvre des observatoires par des moyens

financiers et humains. Leur taux de présence dans ces réseaux de partenariat est de 60 %.

Cependant parmi les observatoires étudiés, les agences de l’eau sont absents dans l’OREMIP,

l’observatoire du littoral, les OPERA, l’ORE Poitou-Charentes et l’observatoire l’économie et

des territoires de Loire et Cher. A part ceux-ci, elles sont bien actives dans les autres

observatoires et comptent un partenariat solide avec EID Atlantique notamment avec l’agence

de Loire-Bretagne.

c- IFREMER ( Institut français de recherche pour l’exploitation de la mer)

IFREMER dépend du ministère de l’écologie et du développement durable. Il a le statut

d’un EPIC (établissement public industriel et commercial). Ses fonctions consistent à assurer

la découverte et l’exploitation des ressources océaniques, à mener une surveillance

performante des zones maritimes et côtières et de garantir une promotion économique de ces

deux milieux. Autrement dit ses activités reposent sur la couverture de l’environnement

littoral et marin ; et l’orientation des pouvoirs publics et des populations pour l’utilisation et le

développement des ressources provenant de ces milieux. Et pour cela, IFREMER travaille en

collaboration avec d’autres organismes telles que l’INRA, le SHOM et contribue sur le plan

européen et international aux activités de recherche dans les domaines de la pêche, de la

biodiversité et de bien d’autres sciences.

A cause de l’importance de la base informationnelle dont il dispose, l’IFREMER est très

sollicité par les observatoires. Il dispose d’un taux de présence d’environ 50 % dans la totalité

des observatoires étudiés. Il est en partenariat avec l’ODE en Vendée, l’observatoire de l’eau

en Bretagne, les OPERA, l’ORE Poitou-Charentes et avec l’EID atlantique.

35

d- L’ADEME (l’agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie)

Comme IFREMER, l’ADEME est un EPIC dépendant du ministère de l’écologie et du

développement durable. Ses fonctions reposent sur la défense de l’environnement et sur la

maîtrise des ressources énergétiques. Afin d’assumer ses tâches, l’ADEME effectue des

travaux de collaboration ou de coordination avec les observatoires dans le but de mieux servir

les décideurs publics et les personnes. Elle est partenaire également aux collectivités, aux

associations, aux petites et moyennes entreprises d’autant plus que ces dernières manquent de

ressources financières et humaines en matière de management de l’énergie et de

l’environnement. Autrement dit l’ADEME joue un rôle très important en matière de

politiques publiques dans tous les domaines concernant l’énergie et l’environnement. En

détail, il lui incombe de lutter contre la pollution de l’air et du sol ; de surveiller la

prolifération des déchets ; de faire émerger les énergies renouvelables ; bref de gérer tout

l’environnement. Cependant il est doté d’un dispositif riche en en capital humains et en

connaissances scientifiques, ce qui lui permet de mener ses activités de terrain et d’acquérir

des données fiables fortement sollicitées par les pouvoirs publics. Ses domaines

d’intervention sont très diverses. Tout d’abord on peut noter la participation ou le financement

des activités de recherche, le service de guide des décideurs publics et les activités de

sensibilisation, d’information ou de communication afin de mieux divulguer ses bases de

données. C’est ce qui explique la mise en place de son propre observatoire nommé SINOE

(système d’information et d’observation de l’environnement). Autant l’ADEME dispose de

partenaires importants dans son observatoire SINOE, autant il est sollicité par les autres

observatoires. C’est ce qui lui confère une position extrêmement stratégique dans le monde

des observatoires que même les conseils généraux n’ont pas. Il a un taux de présence de plus

50% dans les observatoires ; il est partenaire à l’OREMIP, l’observatoire de l’eau en

Bretagne, à SINOE, à l’ORE Poitou-Charentes, à l’ORDIMIP et à l’ORDIF. Il n’est pas

partenaire à l’EID c’est pourquoi ce dernier devrait rechercher à acquérir ce lien très

stratégique. En outre SINOE fait partie des observatoires qui couvre la totalité du territoire de

l’hexagone car fonctionnant en symbiose avec les agences de l’ADEME.

e- La DRIRE (direction régionale de l’industrie, de la recherche et de

l’environnement)

La DRIRE est un service sous tutelle du ministère de l’économie et des finances bien que

qu’il dispose des liens étroits avec les ministères s’occupant de l’industrie, de l’écologie ou

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des transports. Elle intervient dans diverses activités notamment dans le développement et la

protection de l’environnement, dans la politique de développement durable, dans la protection

contre le nucléaire, dans la production ou l’exploitation de l’énergie, etc.

En matière d’environnement les activités de la DRIRE consistent à contrôler les pollutions

éventuelles provoquées par les industries ou les particuliers c’est à dire faire éviter les risques

liés aux accidents liés aux évacuations de déchets toxiques dans l’environnement. Il fait parti

des partenaires privilégiés des observatoires ou associations de la thématique « air » ; c’est

une chose qui n’est pas facile car nous ne sommes pas parvenu à faire répondre notre

questionnaire à aucun observatoire de l’air parce que ce dernier évoque des mesures de

confidentialité. Nous ignorons quand même les raisons de l’aspect réservé à la thématique

« air ».

En outre la DRIRE sert de guide d’orientation aux PME et PMI pour la réalisation de leur

projet en leur attribuant des aides financières ou des subventions. Elle s’adonne la tâche de

promouvoir l’amélioration des conditions de fonctionnement des entreprises et le

développement du domaine industriel dans le territoire régional. La DRIRE est également

chargée de veiller sur la canalisation des voies de transport et de sensibiliser les préfets et les

élus locaux dans ce domaine.

En raison de ses potentialités considérables, son taux de présence dans les observatoires

est d’un peu plus de 65 %. A part l’observatoire du littoral, les OPERA et l’observatoire de

l’économie et des territoires de Loire et Cher, la DRIRE est partenaire de tous les autres

observatoires étudiés. EID n’est pas lié avec la DRIRE malgré les capacités énormes de ce

dernier ; ceci est du au fait EID évolue surtout au niveau départemental tandis que la DRIRE

est plus axée sur le cadre régional.

f- La DIREN (direction régionale de l’environnement)

La DIREN est sous l’autorité du ministère de l’écologie et du développement durable bien

qu’elle est régie par les préfets de région ou de département. Elle est spécialisée dans le

management de l’environnement surtout en matière de gestion de l’aménagement des eaux.

Elle assure la collecte et la publication de données informationnelles dans tous les domaines

de l’environnement. Elle encadre les activités variées de recherche et de défense de

l’environnement. La DIREN est chargée également de fournir des estimations sur la demande

en eau et de quantifier les ressources disponibles sur le sol, sur le sous-sol et sur la mer. Ses

fonctions couvrant tout l’environnement lui permettent de cerner tous les risques liés à ce

domaine.

37

La DIREN est très sollicitée en sujet de partenariat avec les observatoires. Son taux de

présence dans les observatoires étudiés est de 60 %. A part l’observatoire du littoral, les

OPERA, SINOE et l’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher, la DIREN

est en liaison privilégiée avec tous les autres observatoires y compris l’EID. Bien que sa

vocation est de s'occuper plus des régions que des départements, sa liaison avec EID est sans

nul doute due à ses activités de couverture des risques encourus au niveau des cours ou

bassins d’eau susceptibles de faire entraîner la propagation des moustiques.

g- La DDASS (direction départementale des affaires sanitaires et sociales)

La DDASS est sous tutelle du ministère de la santé. Son service sanitaire s’occupe de la

l’amélioration des politiques de santé publique et des conditions de travail concernant les

métiers de santé. Son service social est spécialisé à l’aide au logement ou à l’insertion des

immigrés, des handicapés ou des personnes âgées ou des personnes démunies. La DDASS

veille également sur le fonctionnement des organismes de sécurité sociale. Grâce à ses

activités elle dispose des informations sur les facteurs constituant des risques sanitaires

éventuels et capables de déstabiliser les populations. Et de ce fait elle est très convoitée en

partenariat par les observatoires. Son taux de présence dans les observatoires étudiés est 60 %.

La DDASS consulte souvent l’IRSN pour tester l’existence potentielle de substances

radioactives dans les eaux consommables comme le fait également certains industriels.

Cependant, elle n’est pas en relation avec l’OREMIP, l’observatoire du littoral, SINOE,

l’ORDIF, l’observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher. Par contre il compte

des liens solides avec EID atlantique et elle peut lui servir éventuellement de passerelle pour

nouer des relations avec l’IRSN.

h- Le CELRL (conservatoire de l’espace littoral et des rivages lacustres)

Le CELRL est un organisme de service public à caractère administratif qui assure la

défense ou la protection de l’environnement littoral par moyen de politique foncière. Depuis

sa création par la loi du 10 juillet 1975, il travaille en collaboration avec les communes, les

collectivités, les associations, etc. Il acquiert des terrains et les fait aménager avec la

complicité des experts en la matière avant de les réattribuer aux décideurs publics.

Puis que son domaine d’intervention est plus concentré dans le littoral, il n’est pas trop lié

à beaucoup d’observatoires bien qu’il fait parti des partenaires privilégiés de l’observatoire

du littoral et de l’EID. Ce qui est quand même une position bien stratégique puis que

l’observatoire du littoral mène vers l’IFEN (l’institut français de l’environnement), à

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l’observatoire des territoires, au ministère de l’écologie et du développement durable, au

ministère de l’économie et des finances et au ministère des transports.

Section 3 : Analyse des réseaux de coalitions

La recherche d’efficacité des actions et des méthodes est l’élément moteur dans les

alliances et les coalitions. C’est ce qui explique l’intérêt des pouvoirs publics de mettre en

place des observatoires pouvant les servir de guide ou d’orientation. Evoluant dans des

contextes où la concurrence, la mondialisation et la décentralisation règnent davantage de

manière chronique ; ces phénomènes de coalitions se sont catalysés notamment dans les

collectivités et dans les organisations puisque toute prise de décision erronée risque de se

répercuter tôt ou tard dans leurs environnements internes et externes. D’une part une erreur de

management peut perturber le fonctionnement de l’organisme en question, et d’autre part ses

adversaires potentiels peuvent l’exploiter à tout moment. Par exemple si la décision provient

des élus locaux, ils peuvent se heurter éventuellement à des problèmes de réélection. Si c’est

le cas d’un gestionnaire d’entreprise, il peut se retrouver avec un résultat financier déficitaire,

ce qui peut l’inciter par exemple à supprimer des emplois.

Conscients de tous ces cas de figure, les décideurs publics n’hésitent plus à mettre à leur

disposition des instruments qui leurs servent d’aide avant de prendre une décision, et

d’analyse après la mise en œuvre de ces programmes choisis. Et pour répondre à toutes ces

interrogations, un observatoire est l’outil capable de subvenir aux besoins de toute autorité

publique ou privée ; mais sa création repose au préalable sur des alliances ou des coalitions

rigoureusement bien définies.

A- Les coalitions

Vincent LEMIEUX (1998) étudie les réseaux en termes de coalitions qu’il définit comme

étant « des ensembles concertés et temporaires d’acteurs individuels ou collectifs qui ont des

rapports de coopération et de conflit à la fois pour ce qui est de leurs liens, de leurs

transactions et de leurs contrôles ; et qui cherchent par une structuration du pouvoir

appropriée à prédominer sur leurs adversaires de façon à ce que les coalisés obtiennent ainsi

des avantages plus grands que s’ils n’avaient pas fait partie de la coalition ». Mais il faudra

faire la distinction entre réseau et appareil en vue d’aborder plus clairement les coalitions puis

que celles-ci peuvent concerner chacun des deux.

39

Il distingue trois types d’alliance : les associations, les tendances et les agrégats. Il y’a

plus de concertation et de durabilité dans les associations c’est à dire que leur fonctionnement

repose sur des règles collégiales et l’exercice de leurs activités n’est pas fixée sur une durée

déterminée. Les tendances sont seulement durables c’est à dire qu’elles sont fonction d’un

programme politique bien structuré ; et de ce fait, cela ne les garantie pas une pérennité, d’où

un certain caractère éphémère. Cependant ces deux attributs de concertation et de durabilité

sont absents dans les agrégats puis que ceux-ci sont plus fixés par des normes ou estimés

selon des rapports et des grandeurs notamment en ce qui concerne les groupes d’entreprises.

Le plus souvent, la coalition se constitue en bloc de telle manière que les liens sont

positifs à l’intérieur et négatifs à l’extérieur. Selon CAPLOW (19971), qui est l’un des

précurseurs de la pensée sur les coalitions, les coalitions ne sont crées que si ses initiateurs

sont sûrs de pouvoir tirer profit sur les autres membres.

Cela peut s’expliquer dans notre contexte actuel d’étude d’opportunité de la mise en place

d’un observatoire ; ainsi les protagonistes de ce projet ne le feront valider que si les avantages

susceptibles d’être tirés à l’égard de leurs partenaires potentiels sont aussi conséquents et

aussi significatifs pour permettre à envisager les initiatives de création de cet instrument

d’analyse de politiques publiques. En d’autres termes, l’EID ne réalisera son projet que si les

informations sensées provenir de leurs partenaires paraissent décisifs notamment en ce qui

concerne les activités de démoustication.

William GAMSON (1961) fixe quatre paramètres pour la formation d’alliance à savoir les

affinités idéologiques, les ressources transférées, les bénéfices recherchés, le seuil effectif de

décision.

Les affinités idéologiques constituent un sujet très vaste mais puis que nous traitons des

observatoires nous pouvons la concevoir comme la thématique abordée par cet outil

d’analyse. Dans tous les observatoires, le réseau de partenariat se construit autour de la

thématique bien que d’autres services de compétences différentes peuvent intervenir pour des

raisons administratives ou stratégiques. Par exemple dans l’observatoire de l’eau en Vendée le

réseau de partenariat est composé d’éléments comme IFREMER ou l’agence de l’eau Loire-

Bretagne qui sont des spécialistes de la thématique « eau » ; cela n’empêche pas au Conseil

Général de demeurer organe centrale de ce groupe puis qu’étant instigateur de cet

observatoire.

Cependant on se retrouve dans un contexte différent avec une thématique de « moustique

» ou de « démoustication » parce que les composants du réseau partenariat ont des

40

compétences très diverses. Cela devrait se traduire plus à un atout qu’à un handicap ; par

contre cela contredit les propos de GAMSON sur les affinités idéologiques. Dans ce monde

actuel où la polyvalence ou la polycompétence sont les maîtres-mots des manageurs et des

organisations, l’idéologie ne constitue plus un barrage pour aller constituer des alliances ou

des coalitions. Ce qui compte c’est que le résultat final du regroupement soit positif c’est à

dire que l’essentiel est d’atteindre les objectifs.

Le deuxième critère d’analyse de GAMSON repose sur les ressources transférées. Par là

on peut comprendre les participations financières ou de toutes autres sortes. Les contributions

d’un individu ou d’une organisation ont tout d’abord une valeur de symbole et permettent

également de fond de roulement en vue d’atteindre les objectifs. Si les parts de participation

sont égales, cela peut garantir la stabilité dans le fonctionnement interne de l’établissement en

question mais cela risque de limiter ou de réduire le nombre de participants. Par contre si la

répartition des contributions est inégale, cela ne compromet pas la possibilité d’alliance ; au

contraire cela entraîne une complémentarité et éventuellement une plus grande liberté

d’action.

Par exemple dans un observatoire les participations des partenaires ne sont pas

nécessairement égales ; elles sont en fonction de leurs domaines de compétences ou de

spécialisation. C’est la diversité des partenaires qui fait la force d’un observatoire puis que si

tous les partenaires détiennent les mêmes informations, ce partenariat n’aura plus raison

d’avoir lieu dans la mesure où les parties concernées n’auront pas beaucoup à y gagner. Les

alliances ou coalitions recherchées sont celles qui comportent plusieurs trous structuraux

autrement dit celles qui permettent l’accessibilité à une multitude de sources d’information.

Concernant le cas de EID où la compétence de ces partenaires est très variée et par

conséquent dans son éventuel observatoire les parts de participation ne pourront pas être

égales. Puis que nous faisons un raisonnement fictif pour l’observatoire de EID, le mieux

consiste à faciliter les choses aux partenaires éventuels c’est à dire de ne pas fixer des

contraintes lourdes aux intéressés et de leur garantir plus de responsabilités. Et de ce fait les

partenaires auront à transférer des ressources proportionnelles à leurs ambitions dans

l’instrument d’analyse des politiques publiques proposé par EID.

Le troisième paramètre de GAMSON pour la mise en place d’une alliance porte sur les

bénéfices recherchés par les coparticipants. Ce critère est aussi très important puis qu’il

détermine l’avenir d’une coalition ou d’une alliance. Les activités d’un groupe donné ne

pourront se poursuivre que si les objectifs recherchés sont atteints sinon dans le cas contraire

au lieu de consacrer des peines à la récolte des pertes mieux vaut les orienter vers des

41

destinations plus propices. En outre pour que les buts recherchés soient bien tenus en compte,

il faut qu’ils se coïncident et conviennent à toutes les parties concernées. Par exemple dans

une entreprise de capitaux, l’objectif recherché est de maximiser du profit c’est-à-dire de

réaliser un résultat excédentaire ; c’est cela qui garantie la continuité de leurs exercices dans

le temps et dans l’espace. Tout résultat négatif (perte) complique davantage l’avenir de

l’entreprise et peut l’obliger à changer de stratégie ou de perdre des actionnaires, voire de

cesser des activités.

Dans le cas d’un observatoire, les bénéfices recherchés résident sur le gain et la détention

d’information et ceci doit s’effectuer de manière effrénée et chronique. Conscients de cette

situation les partenaires devront sans doute repérer les voies et chemins permettant d’accéder

aux bases de données fondamentales à la réussite de leur réseau. Autrement dit les relais ou

les trous structuraux à exploiter devraient figurer dans l’agenda ou le carnet du groupe dans la

mesure où ils serviront d’orientation pour la stratégie d’ensemble. En effet l’objectif principal

d’un observatoire consiste à servir de guide aux décideurs publics et de fournir des

informations à tout intéressé dans la limite du possible ; donc pour parvenir à tout cela la

détention de moyens de publications nécessaires contribuera à aller vivement dans ce sens.

Pour un observatoire de démoustication, les bénéfices recherchés pourront se traduire par

une couverture très large de l’impact des activités d’extermination des moustiques notamment

en ce qui concerne la faune et la flore. En outre une estimation des nuisances dues aux

moustiques permettra de faire le point sur l’activité touristique et aussi sur le bien-être des

populations du littoral. Bref, un observatoire servira à EID comme un moyen de publicité ou

de publication des activités de démoustication encore ignorées par les populations.

Le seuil effectif de décision est le dernier paramètre de GAMSON, mais cela ne veut pas

pour autant signifier le moins important ; loin de là il est le plus crucial par rapport aux autres.

Il désigne le contexte de création de la coalition avec ses avantages et ses inconvénients dans

le temps et dans l’espace ; il est l’indicateur le plus privilégié parmi les quatre. C’est en

fonction du contexte que les stratégies à adopter puissent apparaître et par conséquent tous les

facteurs caractérisant les environnements internes et externes des organisations ou de la

coalition doivent être pris en compte. Plusieurs méthodes peuvent servir de cadre d’analyse du

contexte, cependant la comparaison des bénéfices et des coûts peut éclairer sur les décisions à

prendre. Par conséquent la recommandation serait de choisir les situations où les gains sont

supérieurs aux charges et de renoncer aux cas échéants.

Par exemple dans un contexte d’étude d’opportunité de la mise en place d’un observatoire,

la suggestion sera d’intégrer le réseau le plus efficace possible puisque le fonctionnement

42

d’un tel instrument d’analyse repose sur son partenariat. Mais dans la prise de décision finale,

ce sont surtout les contextes politiques, économiques, administratifs, juridiques ou sociaux qui

priment sur les contraintes d’organisation. Autrement dit le comportement d’un établissement

quelconque dépend des pressions externes qu’il subit.

En ce qui concerne l’observatoire fictif d’EID, le contexte peut se mesurer par les trous

structuraux inondant le réseau de cette collectivité territoriale dans la mesure où ses

partenaires n’évoluent pas nécessairement dans la démoustication et ne sont pas reliés à un

observatoire de ce genre. Ainsi l’analyse de cadre révèle des opportunités à saisir et à mettre

en œuvre. Puis qu’en termes d’organisation, le climat est favorable pour EID, il faudra tenir

compte des autres aspects qui animent le contexte et dont leur maîtrise n’est pas certaine. Par

conséquent les décisions à prendre seront copiées sur l’état de ces dispositifs qui régulent et

entourent indirectement son fonctionnement. Autrement dit la création de l’observatoire de

l’EID peut être éventuellement compromise par des facteurs externes bien que sa possible

réalisation peut ne pas faire l’ombre d’un doute. Face à cette situation, les preneurs de

décision doivent bien être conscients de cela et tenir compte autant des variables

organisationnelles que les autres contraintes précédemment énumérées.

1- Réseau et Appareil

Ce sont les niveaux de contrôle dans les coalitions qui servent à différencier les concepts

de « réseaux », de « quasi réseau », d’« appareil », de « quasi appareil » par des degrés de

connexité et de densité.

Selon LEMIEUX (1998), « un réseau est un système d’acteurs sociaux qui, pour des fins

de mise en commun de la variété de l’environnement interne propagent la transmission de

ressources en des structures fortement connexes ». Un réseau est tel que les relations sont

réciproques (ou symétriques) tandis que le quasi réseau dispose au moins d’une relation non

réciproque (ou non symétrique) entre deux de ses éléments ; cependant concernant les deux,

tous les sommets sont des racines ( ou autorité ) c’est à dire que tous les éléments du réseau

ou quasi réseau ont le même niveau en relations. Le type de communication effectué à

l’intérieur de ces deux est vertical puisque tous leurs éléments sont à peu prés au même pied

d’égalité. En d’autres termes il y’a plus de connexion dans un réseau que dans un quasi réseau

et que celui-ci détient plus de trous structuraux.

Par rapport à ces deux cas de figure c’est la structure de réseau qui convient le plus à un

observatoire dans la mesure où l’objectif recherché dans ce dernier est une rapide

transmission de l’information.

43

Pour LEMIEUX (1998), « un appareil est un système d’acteurs sociaux qui, pour des fins

de mise en ordre de la variété de leur environnement externe, contraignent la transmission de

ressources en des structures faiblement connexes ». Cependant pour les appareils et quasi

appareils, il y’a au minimum un sommet qui n’est pas racine (ou autorité). En outre un quasi

appareil est tel qu’il y’a au moins une relation non réciproque entre deux de ces éléments

tandis qu’un appareil est tel qu’il y’a au minimum une absence de relation entre deux de ces

éléments. La communication interne dans un appareil ou quasi appareil est soit ascendante

soit descendante notamment à cause des règles hiérarchiques qui les régissent.

Un observatoire peut être considéré comme un appareil ou quasi appareil dans la mesure

où toutes les informations qui y circulent sont soumises à des normes. Par exemple dans les

observatoires créés sous l’ordre du Conseil Général, ce sont les règles de cette autorité qui

passent en priorité face d’autres orientations possibles.

Pour faire la distinction entre réseau et appareil, Vincent LEMIEUX utilise 6 critères.

Premier critère : Les rôles sont plus spécialisés dans un appareil que dans un réseau. Par

exemple le service administratif a des fonctions plus organisées et plus structurées qu’un

groupe de travail entre bandes de copains.

Deuxième critère : Les relations dans un appareil tendent à être plus finalisées tandis que

dans un réseau, elles deviennent de plus en plus multiplexes. Par exemple le service public est

un appareil qui a une fonction bien déterminée c’est de satisfaire l’intérêt général et de ce fait

il y’a des procédures juridiques à suivre. Tandis que dans un réseau composé de bandes de

copains les contributions sont en fonction des capacités des personnes et sont souvent

effectuées de manière désordonnée ; autrement dit le contrôle n’est pas aussi conséquent et

fait manifester une certaine liberté à l’égard des éléments individuels.

Troisième critère : Dans un appareil, les liens sont formels et moins redondants tandis

que dans un réseau, ils sont plus informels et plus redondants. Il y’a plus de trous structuraux

dans un appareil que dans un réseau et de ce fait il y’a plus d’efficacité relationnelle dans ce

premier cadre.

Quatrième critère : Il est très difficile de fixer une frontière pour un réseau alors qu’un

appareil peut tracer sa frontière en droit. A cause de son caractère informel et de l’absence

éventuel d’hiérarchie, le réseau évolue sur un champ presque illimité puis qu’il n y’a pas une

forte autorité reconnue qui dirige les autres éléments ; le mode de fonctionnement n’est pas

nécessairement organisé. Tandis que dans un appareil, la règle de droit est formellement

44

stricte et fixe les chemins à suivre, les méthodes à adopter, les sanctions éventuelles en cas de

punition d’un agent quelconque.

Cinquième critère : Autant dans un appareil, il y’a une coordination entre les règles

constitutionnelles et institutionnelles ; autant dans un réseau, il y’a un manque de

coordination. Par exemple le fonctionnement de l’appareil étatique est soumis à l’équilibre

entre les pouvoirs exécutifs, législatifs et judiciaires tandis que celui d’un réseau repose sur un

mélange d’initiatives personnelles qui peuvent parfois être hors de la loi. En raison de la

notion de droit, on se rend compte qu’un observatoire est plus proche d’un appareil qu’à un

réseau.

Sixième critère : L’organisation d’un appareil est plus hiérarchisée que celle d’un réseau.

Ceci s’explique par le fait que dans un réseau, c’est au même niveau que s’effectuent les

contacts entre les éléments qui le composent. Autrement dit la communication interne est

latérale. Tandis que l’appareil est régi par des règles qui édictent des catégories et des

procédures dans ses méthodes de travail. Par exemple dans un état quelconque, le système

appareil apparaît par des voies hiérarchiques qui prennent les décisions qui doivent être

exécutées par leur subordonnés ou suppléants. Et ces derniers peuvent donner des ordres aux

cadres de niveau inférieur de telle manière que la série chronologique des commandements se

poursuit jusqu’au stade le plus bas de la chaîne.

En conclusion, c’est surtout la notion de droit qui permet de différencier un réseau à un

appareil. Ce qui démontre quand même l’importance du pouvoir judiciaire dans un système

donné ; en outre cela rejoint aussi les idées de John RAWLS (1987) lorsqu’ il traite des

théories de la justice. Cet auteur parle de justice comme équité et le considère comme la base

des institutions sociales tout en se référant à la vérité qui est le fondement de la pensée. Pour

mettre en place un observatoire il faut déjà au préalable lui élaborer un statut donc cela

démontre l’existence des règles et procédures juridiques à respecter strictement ; en outre dans

son fonctionnement les tâches sont bien réparties en fonction des spécialisations des

partenaires. Et par conséquent, un observatoire est plus assimilable à un appareil qu’à un

réseau.

Pour étudier certaines coalitions, Vincent LEMIEUX (1998) fixe quatre propositions (ou

hypothèses de départ) avant de mener des expérimentations.

Proposition 1 : La plupart des coalitions sont en réseau ou quasi réseau.

45

Proposition 2 : La formation et le maintien de la coalition ne peuvent être assurés que par des

liens d’affinité solides dans l’environnement interne. Ces liens peuvent être renforcés par

l’hostilité à l’environnement externe.

Proposition 3 : La pérennité des adhérents dans une coalition est garantie si les avantages

qu’il y trouvent sont meilleurs que ceux de l’extérieur.

Proposition 4 : Une coalition ne peut évoluer que si elle jouit d’une certaine force vis à vis de

ses adversaires.

Avec ces quatre propositions, Vincent LEMIEUX étudie les coalitions dans différents

domaines. A part les alliances interétatiques qui ont une forme de quasi appareil, les coalitions

dans les organisations et les collectivités locales, les coalitions gouvernementales et les

coalitions à propos des politiques publiques ont tous une structure de réseau ou de quasi

réseau. Ce qui est quand même un peu en contradiction avec les propos énumérés dans les six

précédents critères puis que si on se réfère sur ceux-ci on se rendrait compte que les coalitions

entre organisations ou collectivités tendraient à être des appareils : c’est le cas des

observatoires. Alors que les conclusions qu’ils tirent de ces quatre propositions qualifient de

telles coalitions en réseau autrement dit les observatoires pourraient être considérés comme

des réseaux. Ainsi, il paraît très difficile de juger strictement un observatoire comme étant un

réseau ou comme étant un appareil ; et cet amalgame risque de persister dans la mesure où le

monde des observatoires est un milieu très flou où diverses convoitises s’y coïncident et il

n’est pas aisé de cerner concrètement tout ce que s’y passe dans la mesure où certains

observatoires ne le sont que de nom. En outre on se rend compte que l’observatoire des

observatoires qui est l’organe qui veille sur tous les autres de ce genre, se plaint du fait qu’il

y’a une multitude d’observatoires et que l’importance de certaines thématiques laisse à voir.

Les finalités des réseaux intra-organisationnels (dans l’appareil) peuvent différer des

réseaux inter-organisationnels malgré que les objectifs principaux consistent à nouer des

relations et de détenir de l’information. Un autre point important à étudier est l’interconnexion

des instances dirigeantes (interlocking directorates) ; par exemple le jeu de pouvoir dans un

conseil d’administration d’une organisation peut être une variable clé dans l’analyse des

réseaux. Si les parts de capitaux détenues sont majoritaires, ce problème peut ne pas se poser,

par contre il est très fréquent dans le cas contraire. Et par conséquent une étude des relations

possibles entre actionnaires peut aider l’organisation en question à décider sur les stratégies à

adopter et de trouver plus facilement des compromis.

46

Dans le cadre d’un observatoire, cet analyse permettra de cerner les relations existant

entre personnes représentatives des partenaires et de faire éviter les conflits. Autrement dit

cela peut faciliter le travail notamment en rendant plus fluide la circulation de l’information.

Mais il faut reconnaître que l’étude de l’interconnexion des instances dirigeantes est très

rarement effectuée puis que c’est à cette classe qu’appartient la décision et de ce fait les

enquêtes et investigations sont orientées vers d’autres cibles par exemple les salariés de

l’environnement interne ou les collègues évoluant dans l’environnement externe.

Vincent LEMIEUX (1998) fixe les conditions d’une coalition en quatre lois.

La première est la loi de la variété contrôlable qui souligne l’importance du contrôle

des environnements externe et interne de la coalition. Par exemple dans un observatoire, la

maîtrise de la circulation de l’information permet de repérer les fuites éventuelles et de

sécuriser le système interne. Grâce à cette relative stabilité, la quête de données provenant des

adversaires pourra être effectuée sans prise de risque notoire.

La deuxième est la loi de la variété composable qui stipule que les coalisés doivent être

à nombre limité, former un bloc pour faire face aux adversaires (concurrents) et être

homogènes envers les enjeux visés. L’union fait la force mais en nombre limité l’unité peut

être confrontée au fait que certaines opportunités peuvent être compromises. Dans le cas d’un

observatoire, plus différents partenaires sont adhérents plus les gains informationnels sont

aussi représentatifs d’où l’idée d’une limitation du nombre de participants n’est ni à envisager

ni à recommander.

La troisième est la loi de la variété consentable selon lequel le transfert des données des

coalisés vers la coalition ne peut avoir lieu (ou être consenti) que si les gains sont

proportionnels. Autrement dit les contributions des parties concernées sont en fonction de

leurs rétributions. L’idéal serait que chaque coparticipant s’engage en fonction de ses

possibilités c’est à dire de ses compétences ou de ses spécialités. Par exemple dans un

observatoire la fixation de quotas de cotisation peut entraîner des frustrations à l’égard de

certains partenaires.

La quatrième loi est la loi de la variété contrôlée qui porte sur l’importance de la

maîtrise des environnements internes et externes de la coalition pour pouvoir s’imposer et

créer une cohésion forte. Comme cela concerne n’importe quel genre d’organisation, la

stratégie à adopter est fonction des milieux interne et externe dans lesquels évolue

l’établissement en question. Et par conséquent tous moyens et procédés permettant d’acquérir

47

des connaissances sur les domaines d’évolution d’une organisation donnée constituent une

base de défense et d’attaque envers les concurrents potentiels.

Dans le contexte d’un observatoire, la stabilité du partenariat et la sécurisation des bases

de données véhiculées peuvent servir de garantie pour le fonctionnement interne et de

protection à l’égard de tout obstacle éventuel. Et c’est cela qui fait développer l’audience, la

clientèle et le partenariat du dit observatoire.

2- Le comportement d’une organisation ou d’une collectivité dans une coalition

Pour étudier le comportement des organisations ou des collectivités, James MARCH et

Richard CYERT (1970) ont remarqué deux étapes. La première consiste à déterminer ses

choix à partir de ses objectifs et de ses prévisions. La seconde repose sur l’analyse de ses

réseaux de relation en mettant l’accent sur les méthodes de médiation en cas de conflit, la

réduction des zones d’incertitude, et de l’identification de tous ses problèmes. Tout d’abord

nous analysons les concepts de la première approche conceptuelle tout y incorporant les idées

du modèle séquentiel d’analyse des politiques publiques de Charles JONES. Ensuite, l’étude

portera la seconde approche de MARCH et CYERT sur l’analyse des réseaux de coalitions.

a- L’analyse des objectifs, des prévisions et des choix

Les objectifs de l’organisation ou de la collectivité sont très instables ; elles évoluent en

fonction de la position de celle-ci dans la coalition, de l’influence du travail en réseau dans les

décisions et de la totalité des difficultés de fonctionnement.

Par exemple, en cas d’adhésion de nouveaux partenaires dans un observatoire ou de

rupture avec d’anciens partenaires, dans tous ces cas de figure, l’organisation ou la collectivité

est obligée de modifier ses objectifs. Avec le turn-over des partenaires des informations

stratégiques peuvent apparaître ou disparaître, ce qui change tous les données dans la mesure

où le fonctionnement de l’observatoire devient totalement remis en cause et de ce fait la

confidentialité sur certains documents sensibles apparaît nettement compromise. En outre, il

faut reconnaître que les objectifs du passé, du présent et du futur sont extrêmement liés donc

pour pouvoir bien atteindre ceux qui sont actuels, il faudra bien tenir compte des actes ou

opérations déjà accomplis.

Les mesures de prévision sont prises grâce aux résultats tirés sur les informations

concernant l’organisation ou la collectivité dans sa globalité. Ceci implique une analyse

nécessaire des informations qui atterrissent ou qui décollent des sites de l’établissement. C’est

48

en fonction de ces informations que la stratégie est adoptée soit en interne, soit à l’égard des

autres partenaires dans la coalition, soit aussi face aux adversaires. L’idéal c’est d’acquérir

plus d’informations sur les rivaux et de réduire la diffusion des données pouvant les servir de

manière favorable.

Par exemple dans un observatoire, la diffusion des données concernant un domaine donné

de politiques publiques peut être plus sécurisant que celles relatives aux fonctionnements

internes des organismes partenaires ; ce qui est quand même le cas plus fréquent. La plupart

des observatoires étudiés n’ont pas accepté de transmettre indirectement le questionnaire

étudiant le personnel aux partenaires d’observatoires et de ce fait on a été contraint de le faire

directement et beaucoup d’entre eux n’ont pas voulu répondre.

C’est en se basant sur ses objectifs ou sur ses prévisions que l’organisation ou la

collectivité devient capable à opérer un choix. Ceci ne peut se faire qu’après avoir bien

déterminer les besoins, les obstacles, les difficultés ; et le fait de choisir c’est d’apporter des

solutions à des questions relatives aux problèmes précédemment posés.

Le modèle séquentiel de Charles JONES permet d’illustrer ces concepts d’objectifs, de

prévisions et de choix.

Ce modèle démarre par l’identification du problème qui peut regrouper la

détermination des objectifs et les mesures de prévision nécessaires énumérés par MARCH et

CYERT. Par exemple si la problématique est la mise en place d’un observatoire pour lutter

contre les moustiques, le décideur public étudie tous les facteurs liés aux observatoires et aux

moustiques avant de prendre sa décision finale.

Le concept de choix étudié par MARCH et CYERT peut cerner les étapes restantes de

Jones à savoir : développement, mise en œuvre, évaluation et finition du programme.

La deuxième phase de JONES consiste à développer le projet c’est à dire de cerner

toutes les solutions possibles. En ce qui concerne le cas de l’EID plusieurs solutions sont

possibles. Tout d’abord il est possible d’entériner le projet c’est à dire de créer l’observatoire.

Mais à coté d’autres alternatives sont aussi à l’ordre du jour à savoir renforcer les liens avec

l’ODEM qui a déjà effectué quelques travaux sur l’étude de l’impact des activités de

démoustication sur le Morbihan. Une autre possibilité est de rendre plus étroite la relation

avec le conservatoire du littoral qui est partenaire de l’observatoire du littoral en même temps

que l’IFEN qui couvre toutes les thématiques liés à l’environnement en France et évolue aussi

dans le cadre européen et international.

49

La troisième phase de JONES est de mettre en œuvre le projet choisi. Dans le cas

d’une création de l’observatoire de démoustication par l’EID, elle consisterait à élaborer les

statuts et à faire les nominations. Ces dernières concernent les membres du conseil

d’administration, du conseil scientifique et technique, des groupes de travail thématiques, etc.

Cette phase rassemble en bref tout le fonctionnement de l’observatoire ainsi crée, c’est à dire

de diffuser l’information aux pouvoirs publics, aux élus et aux citoyens.

La quatrième période de JONES repose sur l’évaluation du projet. Dans notre cas

précis, cela convient à répondre aux questions relatives à l’efficacité ou à l’utilité de cet

observatoire. Cependant ces interrogations en impliquent d’autres à savoir sur la couverture

des activités de démoustication, sur la sensibilisation des populations, sur le partenariat, etc.

La dernière phase du modèle de Jones étudie une fin de programme ; puis que le

fonctionnement d’un observatoire est étalé dans le temps et dans l’espace, cette période

concerne moins le cadre des observatoires. Cependant en cas de bilan annuel, elle pourra

servir d’inspiration pour savoir si le projet a répondu à toutes les attentes. Autrement dit il

faut se demander si le bilan est positif ou pas et s’il y’a nécessité de prendre d’autres

orientations afin de rendre plus performant cet appareil d’observatoire.

b- Processus de régulation des conflits dans une coalition

Cette approche repose sur la recherche de compromis en cas de conflit, sur la réduction

des zones d’incertitude, sur l’identification des problèmes et sur l’étude de l’organisation ou

de la collectivité dans son ensemble.

Puis que les partenaires d’une coalition ont souvent des intérêts divergents, il devient très

intéressant de définir au préalable les règles permettant d’aboutir à la résolution des conflits.

Ceci est une base fondamentale dans le fonctionnement des observatoires qui est strictement

dépendant de l’état de son partenariat. Pour parvenir à bien résoudre les différends, une des

méthodes est d’instaurer des garanties ou des compensations financières ou de toute autre

sorte entre membres d’une coalition. Ceci permettra à l’ensemble du réseau d’accéder à une

solution à l’amiable et d’éviter un débordement éventuel qui pourrait amplifier le problème et

faire divulguer des informations secrètes. Comme le dit l’adage, le linge sale se lave en

famille ; en coalition également les conflits se résolvent en interne entre partenaires. C’est

mieux quant même d’éviter que des adversaires éventuels parviennent à détenir des dossiers

sensibles d’une organisation sinon dans le cas contraire ce sera aux risques et aux périls de

l’établissement en question.

50

En général, les organisations ou les collectivités ou les coalitions ont du mal à mettre fin

aux conflits liés à leurs objectifs bien que ça peut ne pas les empêcher d’avoir des rendements

croissants. Et ces objectifs sont fonction des contraintes subies par ces établissements. Dans

un observatoire, malgré que des divergences puissent apparaître sur les idées, sur les intérêts

ou sur les méthodes de travail, cela ne compromet pas nécessairement l’accession aux buts de

la coalition, c’est à dire à la réalisation des objectifs du groupe. En cas de résultat positif, la

résolution des conflits devient de plus en plus facile car chacun voudra sauvegarder ses

intérêts. Par contre, un résultat négatif risque de faire dégénérer la coalition. Par exemple dans

un observatoire, la réalisation d’un bénéfice sur son activité permettrait de bien souder les

partenaires entre eux, de résoudre ou d’éviter les conflits éventuels et surtout d’attirer de

nouveaux partenaires. Un résultat déficitaire lui priverait sans doute de tous ces avantages ou

opportunités.

En termes d’analyse des réseaux, tout conflit pourra être exploité par « tertius gaudens »

ou broker. Et pour se protéger davantage contre cet intermédiaire, une des méthodes est

d’éliminer tous ces trous structuraux c’est à dire de rechercher et de renforcer les liens de

relation et d’assurer leur pérennité. Bien que cela entraîne la redondance des relations, cela

emmène également une certaine stabilité dans l’organisation, la collectivité ou la coalition.

Dans le contexte actuel, où c’est la concurrence qui règne entre les établissements publics ou

privés, toute faille dans une organisation ou collectivité est vivement exploitée par ses

adversaires. C’est ce qui illustre l’intérêt de résoudre d’emblée les conflits avant que cela ne

dégénère.

Un traitement efficace des tensions les moins virulentes permettrait d’éviter leur

agrégation et il y’aura pas beaucoup de problèmes capable de secouer le climat social dans

lequel baigne l’organisation ou la collectivité ou la coalition. Autrement dit la réalisation des

objectifs par chaque département aidera l’établissement à faire de même au plan global c’est à

dire d’accéder un résultat excédentaire.

Par exemple dans un observatoire, si chaque partenaire traite convenablement les données

informationnelles relevant de ses compétences ou de son expertise, cela faciliterait davantage

les échanges et le travail de groupe entre les membres participants. Et de ce fait l’observatoire

gagne en temps en efficacité dans son fonctionnement. Autrement dit les décisions prises à un

niveau local rendent plus cohérentes et plus faciles celles à prendre au niveau plus élargi.

C’est ce qui explique les raisons ou fondements de la décentralisation. Les politiques menées

par les collectivités territoriales sont des maillons d’un processus de décisions ayant pris

naissance au sein de la métropole.

51

La prise en compte de ces décisions primaires par des séquences permet leur agrégation au

niveau global car ce processus n’est pas souvent linéaire. En d’autres termes, les étapes qui se

déroulent dans un programme donné ne sont pas nécessairement successifs notamment à

cause des contraintes de temps, de la lourdeur administrative et des aléas liés à l’incertitude.

Les données liées à un environnement incertain pèsent très lourd dans la balance des

prises des décisions. Une des méthodes pour résorber ces zones d’incertitudes est de favoriser

les projets à court terme au détriment des projets à long terme car ces derniers sont en général

plus difficiles à maîtriser à cause notamment des turbulences éventuelles liées à l’instabilité

qui anime les facteurs économiques, politiques, juridiques ou sociaux. La réalisation des

programmes plus courts et plus urgents permet à l’organisation ou à la collectivité ou à la

coalition de se stabiliser, de gagner en confiance et en notoriété vis à vis de ses partenaires et

des adversaires. De même les observatoires ont plus intérêt à s’investir dans des initiatives à

courte durée que celles qui prennent un temps plus long. Une autre solution pour résoudre

l’équation de l’incertitude est de ne s’intégrer que dans des environnements stables et de ce

fait l’organisation ou la collectivité en question renonce complètement à la prise de risque.

Dans tous les établissements du public comme du privé, l’identification des problèmes

occupe un part très considérable dans leur organisation dans la mesure où elle est en

corrélation directe avec la prise de décision. C’est ce qui explique l’utilité d’un observatoire

qui sert à faire un diagnostic d’ensemble faisant relater tous les problèmes que peut rencontrer

l’organisation ou la collectivité dans le temps et dans l’espace. La mise en exergue d’une

problématique demande une certaine motivation relative aux avantages ou aux inconvénients

suscités.

L’étude d’une organisation ou d’une collectivité permet de cerner tous les facteurs relatifs

à son fonctionnement. Parmi ceux-ci le capital humain jouit d’un indice de cotation très

impressionnant puisque l’adaptation des personnes reflète celui de l’organisation bien que les

comportements individuels n’entraînent pas forcément une attitude collective typique. En

outre l’analyse du groupe dans son entier sert à mettre au clair les objectifs et à rechercher les

méthodes de fonctionnement et de financement dans le but de réaliser les projets.

A cause des contraintes de résultat et de survie, les organisations ou les collectivités sont

contraints de prendre des décisions adéquates. C’est ce qui permet aux entreprises d’assurer

leur pérennité sur un marché donné et cela constitue également une voie pour la réélection en

ce qui concerne les élus locaux. Mais pour pouvoir le faire, ces établissements doivent

consacrer des efforts considérables en prévision et en maîtrise de leurs comportements afin

de résoudre l’équation posée par les incertitudes régnant dans leurs environnements interne et

52

externe. Autrement dit, l’existence de conflit dans une nature quelconque compromet la

capacité d’évolution de la coalition ou remet complètement en cause l’exploitation optimale

de ses potentialités. Et pour cela des compétences très larges sur les conflits et sur leurs

méthodes de résolution sont nécessaires. Selon James MARCH et Richard CYERT (1970),

une décomposition du système interne d’une organisation ou d’une collectivité en sous

ensembles ayant des objectifs cohérents et rationnels permet de disséquer les zones de tension

ou de conflit. L’apparition d’un conflit est fonction des contradictions existant entre les

préférences des cliques.

B– Le milieu d’évolution des coalitions

Selon CROZIER et FRIEDBERG (1997), « l’environnement n’est pas un ensemble de

variables indépendantes : il constitue une série de systèmes ou de sous-systèmes très

différemment structurés et il présente de ce fait une série de problèmes spécifiques que les

acteurs organisationnels également spécifiques doivent résoudre ». En ce qui concerne les

coalitions, la résolution de ces problèmes est soumise à des relations de pouvoir et d’échange

qui régulent le fonctionnement des organisations ou des collectivités. Par exemple dans un

observatoire, la résolution des impasses éventuelles assure un meilleur climat d’entente et de

circulation d’information. C’est cela qui garantie la pérennité des activités d’ensemble grâce à

une consolidation progressive du partenariat. L’instauration d’une confiance mutuelle

permettra de résorber les zones d’incertitude.

D’après CROZIER et THOENIG (2000), l’environnement est considéré par certains

auteurs comme étant « un réseau inter-organisationnel » bien que d’autres le qualifient de «

système complexe plus ou moins organisé ». Cela nous ramène au contexte d’amalgame entre

réseau et appareil pour étudier les coalitions et il sera difficile de trancher bien que la notion

de droit permet de départager ces deux configurations possibles. Mais le paradoxe en est que

les résultats tirés du système juridique peuvent être nécessaires et mais pas suffisants.

Les processus de régulation et d’interaction s’effectuant dans un environnement

quelconque sont difficilement maîtrisables ou contrôlables. Face aux contraintes sociales,

économiques, politiques et en tenant compte d’autres obstacles imprévisibles, les

organisations ou les collectivités sont toujours à la recherche effrénée de solutions leur

permettant de se protéger contre leurs adversaires.

Par exemple dans un observatoire, la démarche idéale à suivre consiste à enrichir le

portefeuille de partenariat puis que cela permet d’assurer une certaine stabilité en interne

53

comme en externe. Et par conséquent il faudra limiter le départ des adhérents car cela peut

entraîner également des pertes de dossiers ou de parts de marché. En outre la diffusion des

données informationnelles doit couvrit un très large public car elle peut être la clé de

beaucoup de problématiques éventuelles par exemple elle peut servir de publicité pour un

service ou un produit donné comme elle peut l’être également pour la réélection d’un élu local

quelconque.

Selon EMERY et TRIST, l’environnement d’une organisation ou d’une collectivité a

quatre qualifications possibles par rapport à son extérieur : « calme et dispersé », « calme et

groupé », « perturbé et réactionnel » et « turbulent ». Et chacun de ces qualifications constitue

une situation de marché dont il faudra bien en tenir compte pour pouvoir arrondir les points de

vue afin de trouver un compromis. Autrement dit l’adaptation d’un système d’organisation ou

de collectivité dépend également de la maîtrise et de la connaissance de son environnement

externe. Cependant il faudra au préalable que les frontières permettant de distinguer les deux

environnements soient clairement définies.

En ce qui concerne un observatoire, ces qualificatifs suggérés par EMERY et TRIST

s’accorderont surtout avec son partenariat.

Ainsi un partenariat « calme et dispersé » assure convenablement ses fonctions mais ne

parvient pas à éviter les conflits et tensions inhérents. Avec un réseau de partenariat « calme

et groupé », l’observatoire a plus de chances et d’opportunités pour réaliser ses objectifs puis

que c’est qu’avec de tels critères qu’un climat de confiance ou de stabilité pourra s’instaurer

dans son environnement interne.

Un partenariat « perturbé et réactionnel » se manifeste par des conflits chroniques

difficiles à résoudre et qui risquent d’exposer davantage les organisations en question face à

leurs adversaires ou concurrents. Et de ce fait ces derniers vont se positionner en « tertius

gaudens » pour exploiter toutes failles susceptibles de leurs servir de profit et d’avantages de

toutes sortes.

Un partenariat « turbulent » se caractérise par une situation d’impasse dans laquelle les

membres ont du mal à trouver un terrain d’entente c’est à dire d’aboutir à un compromis

permettant de fixer la stratégie d’ensemble à adopter. Ce type de contexte est surtout à éviter

dans un observatoire dans la mesure cela engendre une frustration et fragilité dans le réseau de

partenariat. L’encouragement du dialogue ou de la concertation peut jouer un rôle déterminant

pour sortir d’une telle configuration mouvementée des relations entre personnes ou entre

organismes.

54

La mise en place des relais dans l’environnement interne d’une organisation constitue un

facteur très important dans la circulation de l’information ; et cela est essentiel pour la

maîtrise de son milieu d’évolution. Selon FRIEDBERG (1993), « toute organisation, pour

pouvoir traiter avec un environnement qui n’est ni homogène ni unifié, mais au contraire

diversifié, fractionné et segmenté, doit elle-même développer des spécialisations, des

orientations particulières, des secteurs spécifiques, bref doit accentuer sa différenciation

interne ». Ceci s’explique par l’existence de facteurs externes difficilement maîtrisables tels

que les zones d’incertitude ou de turbulence, la différenciation qui caractérisent les milieux

d’évolution des organisations ou collectivités. Comme autres raisons, on a les facteurs

internes liés à l’intégration et aux méthodes de médiation en cas de conflit. En outre les

résultats de la gestion d’une organisation ou d’une collectivité sont étroitement liés à

l’adaptation de celle-ci dans son environnement interne et externe et dans tous les domaines.

Dans le cadre d’un observatoire, encore une fois de plus, c’est un partenariat bien soudé

qui peut être la solution face à un environnement instable. En outre la disposition d’un fonds

de roulement conséquent facilitera la réalisation des activités quotidiennes et pour cela tout

bailleur éventuel constitue une cible pour nouer des relations. Face à un environnement

incertain, adopter une stratégie de diversification des produits peut avoir un atout

considérable puis que cela permet de combler certaines lacunes. Une des tâches majeures des

managers est de bien concilier environnement et stratégie de l’organisation ou de la

collectivité. La structure d’un observatoire dépend de la manière de formulation de sa

stratégie par ses organes participatives et par ses partenaires privilégiés.

Les rapports de force entre les environnements externe et interne des coalitions permettent

de définir les stratégies d’ensemble de l’alliance ; et de bien structurer la hiérarchie et les

priorités du groupe. L’instauration de frontières dans leurs systèmes sociaux leur permet de se

protéger et de mener des actions contre l’environnement externe. Pour le système, la détention

d’un dispositif varié de ressources dépassant celui de son environnement externe, peut servir

d’un moyen de contrôle de celui. Cependant lorsque cette variété est soit en excédant ou

déficit, il faudra l’ajuster en fonction du milieu externe qui est son cible. C’est ce qui permet

de convertir ces ressources en atout de contrôle dont l’exploitation optimale pourra garantir la

domination des adversaires ; cela consiste à maîtriser ses zones d’incertitude afin d’assurer sa

pérennité. Dans ce cadre, la stabilité des relations de pouvoir permettent à la coalition de

gagner du terrain en confiance et en notoriété. En d’autres termes, la coalition ou

55

l’organisation ou la collectivité doit mener les négociations adéquates avec son

environnement afin de pouvoir atteindre ses objectifs. En outre le potentiel d’une quelconque

coalition peut se mesurer par son aptitude à mobiliser et dompter les réseaux de liens et de

relais avec son environnement externe de telle manière qu’il se produise des répercussions

bénéfiques dans les centres de décisions publiques et privées.

L’environnement interne peut être décrit comme un processus d’articulations des acteurs

qui sont contraints les uns des autres par des stratégies soit complémentaires, soit divergentes.

Une des défaillances majeures de la gestion publique est liée aux obstacles d’adaptation

dans leur environnement. Autant les entreprises mènent des stratégies pour gagner du profit et

des parts de marché, autant le secteur public devrait faire de même afin d’accéder à un budget

en excédent et de pouvoir assurer le bien-être des populations. C’est ce qui explique

l’émergence du concept de management public qui stipule un comportement des

établissements publics de manière inspirée sur le privé.

Ce problème d’adaptation est dû notamment à la position de monopole qui est détenue le

plus souvent par les administrations publiques ; ce qui les confère une certaine protection.

C- Les réseaux de politiques publiques (Policy communities or networks)

Pour étudier les réseaux, LEMIEUX définit les politiques publiques comme « des

processus de régulation, guidés par des normes, de situations où la distribution des ressources,

dans une collectivité ou entre collectivités, est jugée non conforme à ces normes ». Cet

appellation de réseaux de politiques publiques (policy communities or networks) a pris

naissance dans les années 1970 et elle stipule que l’émergence et la mise en œuvre des

politiques publiques sont assurées par des communautés (ou par des réseaux). Celles-ci sont

le fruit des accords solides entre protagonistes et elles sont fondées sur des intérêts mutuels en

vue de réaliser des activités de politiques publiques. Elles regroupent des élus locaux, des

établissements publics ou privés, des associations, des syndicats, des universitaires ou experts,

etc. Le développement fulgurant des divers observatoires est une illustration parfaite de

l’ampleur de ces dites communautés dans la vie politique de n’importe quel pays. En d’autres

termes, elles occupent une place incontournable dans la culture démocratique dans la mesure

où elles constituent des moyens de pression envers les pouvoirs publics et d’expression pour

le public souvent animé par un mouvement de contestation.

L’existence de liens positifs entre les acteurs individuels et collectifs de ces réseaux de

communautés facilitent la circulation et l’échange de l’information ; autrement dit cela permet

une meilleure prise de décision et une gestion optimale des politiques publiques. Par exemple

56

dans le cadre d’un observatoire de démoustication, le contrôle et le suivi des activités

d’extermination des moustiques pourront bien servir aux conseils généraux à se rendre

compte des nuisances causées par cet insecte surtout en ce qui concerne l’atteinte du confort

des populations autochtones et des touristes.

En matière d’environnement, il existe une dualité fréquente entre les réseaux qui prônent

l’aspect économique et ceux assurant la défense de la nature ; et de ce fait, ces deux blocs sont

obligés de s’entendre, c’est ce que Paul SABATIER et Hank JENKINS-SMITH (1993)

appellent des coalitions « plaidantes » (advocacy coalition). Celles-ci tiennent compte des

croyances (beliefs), des moyens, des aspirations provenant des communautés.

1- Les coalitions « plaidantes »

SBATIER et JENKINS-SMITH (1993) entendent par croyances trois éléments. Au

préalable, ils parlent des croyances profondes des acteurs (deep core beliefs) c’est à dire leurs

valeurs fondamentales qui peuvent s’expliquer par la nature humaine, le modèle de droit, la

liberté. Ensuite suivent les croyances politiques (policy core belief ) qui sont centrales mais

pas tout à fait profondes et qui concernent l’état du marché, le fonctionnement du

gouvernement, la prise de décision. En dernier lieu, les croyances secondaires (secundary

beliefs) sont relatifs à un domaine quelconque de politiques publiques par exemple les

mécanismes de financements de tel ou tel programme. Elles sont plus flexibles que les

précédentes.

Dans le cadre des observatoires, ces croyances peuvent être assimilées à des thématiques

puisque chaque instrument de ce genre véhicule les idées sur lesquelles il est spécialisé. Et ils

les développent et y mènent des réflexions avec leurs partenaires. Et de ce fait les divergences

éventuelles entre coalitions résulteraient de la thématique. Par exemple le groupement des

chasseurs qui s’inquiètent de l’impact des activités de démoustication sur la chaîne

alimentaire peut dresser une opposition face à de telles pratiques. Et dans ce cas l’EID sera

contrainte de trouver un compromis avec eux.

En cas de multiplicité des coalitions plaidantes, des intermédiaires (broker) vont essayer

d’assurer la médiation afin d’aboutir à un terrain d’entente entre coalitions. Puis que celles-ci

ont des évolutions chroniques, elles se manifestent de plus en plus sous forme de tendances.

SABATIER et JENKINS-SMITH (1993) soulignent deux éventualités pouvant entraîner des

changements vis à vis de ces coalitions plaidantes. Tout d’abord, celles-ci peuvent être

confrontées à des perturbations comme par exemple des modifications sur les situations socio-

économiques et politiques, sur leurs environnements internes ou externes. Ensuite un

57

consensus mutuel entre coalition permettrait sous certaines conditions très restrictives, à

surmonter la situation d’impasse et d’aboutir à un accord.

Concernant les politiques publiques, les coalitions prennent trois formes.

Tout d’abord la structuration interne du pouvoir peut être collégiale, dans ce cas le

pouvoir est pareil à tous les niveaux sauf pour l’animateur qui dispose un peu plus de marge

de manœuvre (réseau). Par exemple dans un observatoire, le webmaster peut avoir un réseau

de communication plus intense que ses supérieurs hiérarchiques à cause de ses activités de

diffusion et de gestion des bases de données. Et de fait une délégation de pouvoir s’impose

pour divers membres d’un observatoire.

Ensuite la structuration peut être dédoublée, c’est à dire qu’il peut y avoir un noyau

central et des membres à la périphérie (quasi réseau). Par exemple dans les observatoires créés

sous l’initiative du conseil général, c’est ce dernier qui constitue le noyau central qui distribue

ses ordres aux autres membres de la périphérie.

Concernant un observatoire potentiel de EID, celui-ci et les cinq Conseils Généraux

partenaires constitueront le noyau central et les autres partenaires seront à la périphérie.

Enfin, la structure peut être concentrée et de ce fait on note une personne qui relaie

l’information au reste du quasi réseau. Dans cette situation, c’est le webmaster qui sert de

relaie à l’ensemble de l’observatoire ; cela démontre le rôle central que joue ce dernier dans la

mesure où la majeure partie des informations passe par lui avant d’être divulguée. Et par

conséquent il lui incombe une charge lourde de ne pas décevoir la grande confiance que lui

ont attribué ses autres collègues.

On se rend compte de l’importance du modèle de SABATIER et JENKINS-SMITH

(1993) puis que les coalitions n’ayant pas des liens d’affinités solides risquent d’être animées

par des climats de tension perpétuels dans la mesure où les intérêts des uns ou des autres

peuvent diverger. Ce sont surtout les structurations ayant un pouvoir interne concentré qui

affrontent ce genre de situation.

2- Les réseaux de gestion des collectivités territoriales

En étudiant le système politico-administratif dans les départements français, CROZIER et

THOENIG (2000) mettent en relief les problèmes de coordination dans la mesure où la

circulation de l’information n’est pas n’est pas efficace dans le groupe central des décisions

publiques ; ceci est due aux interstices qui bloquent les relais de communication. Ils analysent

58

les relations entre le préfet et le maire dans les petites et moyennes villes. Et souvent c’est un

climat d’hostilité qui règne entre ses deux autorités à la place de la complémentarité. Et cette

divergence d’idées peut se répercuter dans le cercle des observatoires dans la mesure où un

instrument d’analyse de politiques publiques piloté par l’un est susceptible d’être confronté

aux exigences de l’autre et vice-versa.

Cependant, il y’a une interdépendance manifeste entre ces deux instances de politiques

publiques et les technocrates redoutent ce problème de coordination puis que cela ne leur

facilitent pas la tâche. D’une part un réseau s’est instauré entre le préfet et ses notables et

pesant très lourd sur la balance de l’administration publique mais et d’autre part il y’a le maire

qui dispose d’un certain pouvoir de réunificateur notamment dans le cadre de la gestion de sa

commune. Selon CROZIER (2000), les notables sont les élus qui ont renouvelé leur mandat

plusieurs fois et de ce fait ils maîtrisent bien les dossiers. Et ce sont les plus profiteurs d’un

désaccord éventuel entre maire et préfet dans la mesure où ils se mettent en position de

« tertius gaudens » pour exploiter tous les trous structuraux qui se manifestent.

Cependant, le maire occupe une position stratégique très considérable puisque son

absence éventuelle empêche les groupes d’action communaux d’aboutir à leur finalité c’est à

dire de servir l’intérêt général. Et de ce fait, les réseaux d’intérêt sont contraints de subir la

loi du maire. Cependant les notables servent d’intermédiaires entre fonctionnaires locaux et

font éviter certains blocages. Dans le cadre d’un observatoire la multiplicité des conflits

d’intérêt remet en cause les accords de partenariat voire même de la raison d’être de cet outil

d’étude.

Ainsi la gestion des affaires publiques dans les collectivités territoriales se trouve régie par

des réseaux qui se font la pression les uns, les autres. Les problèmes de communication, de

hiérarchie, de relation de pouvoir y sont souvent les mots d’ordre. Les chefs de file des

réseaux sont le préfet, le maire, le président du conseil général. Et de ce fait on constate des

difficultés de prise de décision dans ces systèmes de réseaux ou de coalitions qui peuvent faire

apparaître du clientélisme ou du favoritisme à l’égard de certains sous-groupes. Par exemple

certains élus peuvent solliciter à l’administration un contournement de la loi ou de la règle

afin de pouvoir profiter d’une certaine situation. Afin de sauvegarder l’intérêt général

notamment à assurer le bien-être des populations, des médiateurs hors de ces groupes auront

un rôle considérable à jouer.

Les maires peuvent être classés en fonction de leurs réseaux instaurés autant sur le plan

départemental que dans l’ensemble du territoire national. Chaque maire essaie de maximiser

59

son profit sur son réseau d’influence et ses relations notamment avec les notables

bureaucratiques.

La rivalité entre le maire et le préfet se manifestent par le fait que chacun des deux

cherche à détenir le réseau plus efficace et le plus puissant possible. Et par conséquent aucun

des deux ne détient un monopole absolu du pouvoir et ils sont contraints de cohabiter d’où on

remarque une certaine stabilité dans le système départemental en France. La création d’un

observatoire des réseaux de politiques publiques permettra peut-être de recenser toutes les

divergences possibles entre ces autorités administratives et de trouver des solutions

récurrentes.

Cependant, il peut arriver que les conseils généraux de différents départements

s’occupent d’un même dossier jugé urgent par rapport aux autres ; c’est le cas de la gestion

des opérations de dépollution et de secours contre la marée noire lors du naufrage de

l’ERIKA. Par exemple les conseils généraux de Loire atlantique et de Vendée se sont

constitués un réseau assurant la logistique pour diriger les aides vers les victimes.

Sous forme d’association, les professionnels de l’agriculture défendent leurs intérêts au

prés des pouvoirs publics par le biais du corporatisme. Ainsi depuis les années 1960, les

agriculteurs parviennent à mener une certaine pression aux administrateurs publics afin de

peser lourd dans les prises de décisions abordant leurs affaires.

Sur le plan collectif ou de manière individuelle, la lutte pour accéder aux privilèges est

acharnée malgré l’existence d’une concurrence atroce. Comme le dit l’adage, l’union fait la

force ; c’est ce qui pousse sans doute les organisations ou collectivités ou les personnes à

mener leurs revendications ou leurs démarches ou leurs stratégies en groupes. Et cela leurs

permet d’accéder à des sommets difficilement atteintes individuellement.

3- Les réseaux associatifs de l’environnement

Les associations de défense de l’environnement jouent un rôle considérable dans les

politiques publiques de développement des ressources naturelles. Leurs atouts sont liés

notamment à leur capacité de protestation des décisions publiques ou de mobilisation

d’individus lorsqu’elles sont animées par le syndrome NIMBY (« not in my back yard »,

pas dans mon jardin). En outre elles font partie des relais non négligeables d’information à

l’égard du ministère de l’environnement. D’après Pierre LASCOUMES (1994), ce dernier

acquiert plus de bases de données avec les groupes associatifs qu’avec ses services extérieurs.

C’est pourquoi il considère les associations comme étant « des observatoires des activités

administratives locales, dans la mesure où elles sont tous à la fois sources d’information et

60

moyens de pression sur les secteurs décentralisés qui agissent sous les multiples contraintes

des réseaux d’influences locaux ». Cependant, autant les pouvoirs publics les attribuent un

certain statut ou une quelconque aide financière, autant les ADE (associations de défenses de

l’environnement) doivent agir pour un équilibre des pouvoirs face à l’administration et aux

élus locaux. Autrement dit, les ADE ont un rôle important à jouer dans la démocratie

participative.

Selon Pierre LASCOUMES (1994), cinq types de relations peuvent exister entre les ADE

et les pouvoirs publics.

En général, ce sont surtout des rapports de coopération qui existent entre ces deux partis

mais d’autres cas de figure sont possibles. Par exemple ils peuvent être partenaires dans un

même observatoire quelle que soit la thématique abordée.

Tout d’abord, certaines associations peuvent se retrouver exclues du cadre de

concertations des autorités publiques pour des raisons d’incompétence ou de

représentativité. Ce sont surtout les associations dépourvues d’alliances ou de coalitions ou de

réseaux susceptibles de les défendre, qui sont exposées à ce genre de situation. C’est pourquoi

la participation des associations dans un observatoire constitue pour elles un moyen sécurisant

de continuer leurs revendications et surtout ne pas s’exposer à d’éventuelles pressions des

pouvoirs publics.

Ensuite, les décideurs publics peuvent marginaliser certaines ADE en les considérant

comme des obstacles de la politique publique. Pour se sortir de cette marginalisation, une des

solutions est de mener des alliances soit avec d’autres associations, soit avec des ONG, soit

avec des observatoires.

En outre, certains ADE peuvent être instrumentalisées par les autorités publiques qui

les utilisent comme des relais des leurs opinions favorables et qui s’en débarrassent en cas de

divergence d’idées. Cette situation peut concerner les observatoires dans la mesure où leurs

plus grands nombres sont créés par les pouvoirs publics et par conséquent la gestion de leur

avenir incombe à ces derniers qui prennent les décisions.

Et enfin, certaines ADE peuvent être phagocytées ou exploitées par des décideurs

publics afin de mener une opposition face aux associations durement motivées par leurs

revendications. Cela peut se justifier dans le cercle des observatoires puis que l’organe qui

veille sur ce genre d’instrument d’analyse des politiques, constate une prolifération de telles

structures avec des thématiques dont l’intérêt ou la finalité ne soit pas aussi capital.

61

Avec la décentralisation, l’état se désengage davantage des politiques d’urbanisation ou

d’aménagement du territoire et de ce fait, les ADE gagnent de plus en plus du champ

d’évolution ou d’implication dans la vie politique et publique. Cependant l’engagement des

ADE dans tel ou tel programme est fonction des contreparties qu’elles peuvent

éventuellement en tirer. Elles peuvent être des moyens de diffusion pour l’administration,

pour les élus locaux ou pour le préfet ; dans cette situation, elles peuvent bénéficier de

certaines faveurs liées au fonctionnement des groupes associatifs comme par exemple l’octroi

de prêts ou de subventions. Dans le cas contraire, elles sont plus indépendantes mais subissent

la concurrence des autres associations orientées vers la politique.

En effet pour mesurer la dimension de l’action collective engendrée par une association,

une des méthodes consiste tout d’abord à analyser le réseau détenu par cet organisation ;

ensuite il faut cerner les enjeux idéologiques qui pivotent tout au tour de ce regroupement ; et

enfin il faut assurer le cadrage des opportunités politiques, économiques et sociales qui

illustrent les motivations des uns ou des autres.

4 - Les réseaux d’ONG (organisations non gouvernementales)

Les ONG jouent également un rôle non négligeable dans la défense des ressources

environnementales puis qu’elles ne cessent de mener une pression vive sur les pouvoirs

publics et sur les pollueurs industriels. Elles sensibilisent le public sur toutes les thématiques

sensibles de l’environnement. Leurs actions sont d’autant plus symboliques qu’elles mettent

en garde les grands pollueurs sur l’état de dégradation de la nature et les contraignent même à

fournir des preuves sur leurs activités. En outre elles incitent les autorités publiques à

consentir davantage pour un développement et une protection de la nature.

Cependant elles ne parviennent à atteindre tous ces objectifs qu’au moyen d’un travail de

collaboration avec tous les autres acteurs intervenant dans ce domaine de l’environnement,

d’où l’importance de l’adhésion à une coalition. Bien qu’elles aient souvent des positions très

acharnées, elles ne parviennent à maintenir leurs points de vue que grâce à la force des

réseaux de coalitions dont elles sont membres. Et outre, leurs revendications sont parfois

confrontées à l’épreuve du doute ou de l’ambiguïté, c’est pourquoi elles ne sont pas très

présentes dans les observatoires. Cependant, il peut exister des liens entre observatoires et

ONG, mais parmi les observatoires étudiés, ces relations ne sont pas aussi solides que ça,

voire inexistantes ; ce qui est contraire aux liens rigoureux qui existent entre les observatoires

et les ADE ou avec tous les autres associations de manière générale. En général, les ONG

développent des partenariats avec leurs opposants pollueurs qui sont souvent des industriels ;

62

ceci est paradoxal et démontre les critiques menées à leur égard dans la mesure où c'est

difficile d'être juge et partie, d'où un problème d'impartialité.

D – Relation entre Coopération et pouvoir

La construction et la régulation d’un système repose sur la mise en place des relations de

pouvoir entre ses éléments constitutifs. Autrement dit l’élaboration de l’interdépendance entre

les membres d’un réseau ou d’une coalition est symbole d’une certaine pérennité dans leurs

actions et initiatives. Et cela entraîne une certaine rationalité provenant aussi bien des groupes

que des personnes bien qu’entre ces deux configurations, la réalisation des objectifs collectifs

n’induit pas nécessairement l’atteinte des buts individuels.

Dans le cas d’un observatoire, une spécification claire des tâches et des commandements

servira à faciliter l’équilibre entre les échanges et permettra de trouver rapidement un terrain

d’entente en cas de conflit. Autrement dit un bon dosage entre les pouvoirs présents

encourage le dialogue et la coopération de telle manière que la pérennité des activités est

garantie par une certaine stabilité. Et ainsi chaque partenaire prend acte des capacités de ses

collègues.

FFRIEDBERG (1993) définit le pouvoir comme étant : « l’échange déséquilibré de

possibilités d’action, c’est à dire de comportements entre un ensemble d’acteurs individuels

et/ou collectifs ». Ces propos tiennent compte de l’importance de la coopération dans un

système donné et cela constitue un moyen crucial pour faire face à l’incertitude qui est

imprévisible et qui peut intervenir à tout moment dans son environnement. Cependant le

terme échange peut avoir un double sens. L’échange économique n’est pas forcément soumis

à des règles et s’effectue à propos des ressources comportementales moyennant en

contrepartie un transfert d’argent. Par exemple pour faire une opération d’achat, l’échange

entre la monnaie et le produit peut suffire sans pour autant prendre éventuellement des

engagements supplémentaires. Tandis que l’échange politique est nécessairement fondée sur

des règles dont lesquelles les parties concernées tentent souvent de manipuler à leur profit.

Selon CROZIER et THOENIG (2000), « le processus de pouvoir et de prise de décision

n’est donc ni hiérarchique, ni démocratique, ni contractuel. C’est un processus croisé, ou en

zigzag, particulièrement bien adapté à un modèle d’évitement des responsabilités ».

Autrement dit c’est un rapport de force s’effectuant à tous les niveaux. Ainsi, les notables

nationaux (parlementaires) exploitent cette situation d’instabilité pour servir de médiateur

entre les départements et les ministères. En terme d’analyse des réseaux, ils se mettent en

63

position de tertius gaudens et profitent des trous structuraux entre les deux subdivisions de

pouvoirs publics c’est à dire de la défaillance de leurs communications.

Dans un cadre de choix social à effectuer par exemple de créer ou pas un observatoire,

James March (1988) stipule que c’est le pouvoir qui est l’élément moteur dans la mesure où il

constitue la variable dont son analyse permet de cerner les processus de décision à l’égard

d’une coalition ou d’un groupe quelconque donné. Autrement dit la décision prise par une

collectivité ou une organisation résulte des personnes qui détiennent le pouvoir de celle-ci et

de leurs choix individuels.

Ainsi dans notre contexte d’étude d’opportunité de la mise en place d’un observatoire de

démoustication, on se rend compte que le dernier mot revient aux autorités de l’EID dans la

mesure où ils peuvent ne pas tenir compte par exemple des études en cour. C’est pourquoi

l’analyse de leur préférences, de leurs choix ou de leurs motivations révélerait d’emblée des

indices sur les décisions futures qu’ils vont prendre.

64

Section 4 : Etude d’opportunité pour la mise en place d’un observatoire de

démoustication au sein d’EID Atlantique

A- Présentation de L’Entente Interdépartementale de Démoustication du littoral (EID

Atlantique)

1- Loi sur la démoustication

Pour éliminer les moustiques qui se développaient dans les étangs du Languedoc-

Roussillon, la loi 64-1246 du 16 décembre 1964 a été adoptée pour couvrir tout d’abord

uniquement cette région dans son article premier avant de viser les autres départements de

l’hexagone sur demande des conseils généraux intéressés et également des départements

d’outre-mer. Cette loi a été modifiée par la loi 2004-809 sur les libertés et responsabilités

locales du 13 août 2004 qui, en plus de la gêne causée par les moustiques, tient compte du

facteur de liaisons avec les maladies humaines.

Outre la demande des Conseils Généraux, la création des zones de démoustication peut

également concerner deux autres cas de figure :

- d’une part dans les départements susceptibles de faire apparaître des conditions

pouvant entraîner la propagation des maladies causées par les insectes tel que par exemple le

paludisme bien que d’après les agents de la démoustication, cette maladie ne peut pas

réapparaître à un certain niveau en France;

- d’autre part dans les départements où la menace des moustiques sur la santé de la

population est vraiment sérieuse.

Dans tous ces départements, l’intervention des organismes de démoustication est soumis à un

déferré préfectoral fixant la durée et les modalités des travaux d’aménagements nécessaires à

la lutte contre les moustiques.

2- Présentation d’EID Atlantique

Comme il est stipulé dans ces deux lois citées dans le paragraphe précédent EID atlantique

est une collectivité territoriale spécialisée dans la lutte contre les moustiques dans le littoral

atlantique. Ses travaux ont démarré en 1968 en Charente-Maritime, en 1972 en Vendée, en

1976 en Loire-Atlantique, en 1979 en Gironde et en 1997 au Morbihan. Son conseil

65

d’administration composé par les conseils généraux des départements membres régit son

fonctionnement par des délibérations suite aux réunions organisées quatre fois par an pour

voter le débat d’orientation budgétaire, le budget primitif, le compte administratif et le budget

supplémentaire.

En plus de celui du littoral, il existe deux autres EID à savoir une en Méditerranée et une

autre en Rhône-Alpes. Ces trois EID forment avec les services de démoustication d’outre-

mer l’ADEGE (Agence française pour la démoustication et la gestion des espaces naturels

démoustiqués) habilitée à standardiser les normes et les dispositifs des outils de

connaissance ; et d’assurer les échanges scientifiques, techniques et administratifs. De même,

sur cette lancée est créée au niveau européen EDEN l’association des opérateurs publics de

démoustication et de gestion des zones humides.

3- Activités de démoustication et détention d’information

Pour mener ses activités de démoustication, EID atlantique utilise une cartographie des

zones humides ou urbaines qui sont des milieux favorables au développement des larves de

moustiques. En plus il dispose d’un système d’information géographique (SIG) permettant de

lier plusieurs informations aux éléments graphiques du territoire et qui constitue une banque

de données mise à jour pour différents thématiques en fonction de l’évolution des milieux. En

d’autres terme, un SIG constitue un panorama des bases de données constatés dans un

territoire et pouvant jouer un rôle moteur dans les prises de décision.

EID intervient dans tout le littoral notamment dans les zones touristiques et aussi

spécifiquement en milieu urbain en travaillant en collaboration avec les services d’hygiène

par exemple à Bordeaux ou à Libourne. La méthodologie de démoustication consiste à faire

des traitements anti larvaires ou imagocides de manière efficace, rapide, écologique et

économique. Ceci dit que la lutte est engagée contre les moustiques capables de constituer une

gêne collective c’est à dire les espèces Aedes caspius et Aedes detritus qui inondent les marais

du littoral atlantique. Les espèces Culex pipiens localisées dans les milieux pollués et dans

les traces d’eau proches des jardins sont également ciblées d’où l’adoption d’un regard

particulier à l’égard des eaux usées et des déchets.

B- Contexte politique, économique, juridique et social

Etant à l’intersection de la terre et la mer, le littoral est une zone dotée de gisements

naturels considérables entraînant des enjeux écologiques, politiques, socio- économiques,

juridiques qui peuvent parfois être divergents. En outre il constitue un espace frontalier avec

66

d’autres pays. C’est ce qui reflète l’intérêt de l’étude d’opportunité de la mise en place d’un

observatoire étudiant les nuisances dues aux moustiques dans tout ce territoire. Par

conséquent cette mission incombe à l’Etat qui est protagoniste des politiques publiques et

aussi cela rentre notamment dans le cadre du programme de « gestion intégrée des zones

côtière » (GZIC) assurant une gestion simultanée des milieux terrestres et maritimes suites

aux recommandations du parlement et du conseil européens en date du 30 mai 2002.

Autrement dit observer l’impact des activités de démoustication dans le littoral, peut être

inscrit dans le registre des politiques nationales d’aménagement du territoire.

Dans ces mêmes perspectives, les collectivités territoriales du littoral tentent à tous les

niveaux de s’émanciper dans le développement durable de ce territoire tout en étant acteurs

privilégiés ou partenaires de l’état.

Selon Pierre LASCOUMES (1995), « tout système juridique n’est qu’un ajustement, plus

ou moins stable, d’intérêts sociaux divergents, et parfois contradictoires, sous l’arbitrage de

l’autorité publique ». Les droits sont dérivés de cet arbitrage et créent des divergences voire

des tensions entre intérêts antagoniques. C’est cela qui incite John RAWLS (1987) à

employer les termes de « juste » ou « injuste » pour donner des qualifications à des lois, à des

institutions, à des réseaux sociaux, à des comportements de certaines personnes ; et ce

jugement est effectué en fonction de la conformité ou non à des normes. Mais cependant on

peut se poser des questions sur la définition concrète de la norme. Au sens mathématique, la

norme est la distance entre deux points mais étymologiquement « norme » se réfère à ce qui

est normal et cela sous entend une connotation de la vérité et de l’impartialité. Autrement dit

tout système juridique reposant sur des normes sûres et neutres rencontrera moins de dossiers

de contestation notamment sur ses décisions à l’égard des groupes sociaux ou des individus.

Avec la décentralisation, la planification et les opérations d’aménagement du territoire

sont sous la mainmise des collectivités locales. Bien que cette situation accroisse leur

pouvoir, ces pouvoirs publics doivent se soumettre à certaines exigences. Autant la réalisation

de projets rentables électoralement est primordiale par exemple développer les infrastructures

touristiques ; autant ces autorités publiques sont contraintes par la pression de certains

groupes tels que les associations, les industriels, etc. C’est ce qui explique sans doute les

conflits opposants certains élus locaux et les associations de défense de l’environnement.

Cependant la DDE (direction départementale de l’environnement) disposant d’une part

des fonctions de conseils des élus en politique d’aménagement et d’autre part de la tâche de

collaborateur du préfet, se trouve confrontée à un problème de positionnement. Et par

conséquent, en cas de litige il sera difficile de sa part de trancher bien que la défense de la

67

collectivité locale lui incombe en cas de participation au projet d’urbanisation mis en cause.

Cela révèle sans doute une des limites de la décentralisation à savoir la confusion des

pouvoirs entre élus locaux et préfet. Cela pousse aussi les associations de défense de

l’environnement à essayer de jouer un rôle de médiation et de s’immiscer dans la scène

politique pour défendre l’intérêt général ignoré ; autrement dit, elles prennent provisoirement

la place de l’autorité publique, ce qui ne convient surtout pas à leur rôle.

Un exemple patent de ces types de conflits est bien illustré dans l’ouvrage d’Annie

GOUZIEN et de Patrick LE LOUARN (1996) « environnement et politique » par Hélène

BEUZIT qui a suivi les conflits opposant les élus locaux de Ploubazlanec (1988) et de

Moëlan-sur-Mer (1990) avec des associations de défenses de l’environnement.

L’application de la loi littorale a souvent rencontré des difficultés notamment dans la

définition de certains termes ou de frontières des éléments de l’espace littoral. Ses

répercussions sont parfois difficiles car créant parfois des climats de tension entre élus locaux

et association de défense du littoral. Le combat des associations consiste à assurer une défense

de l’environnement et des paysages ; cependant certains de leurs projets peuvent ne pas être

reconnus par les maires. Dans toutes les communes de Bretagne, ces genres de conflits sont

tranchés par la préfecture et la DDE (direction départementale de l’environnement) qui

approuvent que la loi littorale leur confère une grande marge de manœuvre.

Cependant, avec ce genre situation, les élus locaux de Bretagne se posent des questions

sur leur légitimité et n’hésitent pas à exploiter les « réseaux » ou « appareils » des

collectivités, le cumul des mandats voire leurs relations privilégiées pour peser sur la balance

juridique en matière de droit à l’environnement avec les associations de défenses du littoral.

Cependant les causes de tous ces conflits sont surtout d’ordres politiques, économiques et

sociaux. Avec le développement des activités touristiques qui fait rentrer beaucoup de devises

dans la sous-région bretonne, et de ce fait la concurrence deviennent de plus en plus atroce au

niveau de l’exploitation de ce secteur d’autant plus que les populations sont de plus en plus

animées par l’idée de sauvegarde et de défense de leurs potentialités en ressources naturelles

et d’espaces viables. En outre il faut noter le syndrome NIMBY (« not in my backyard », c’est

à dire « pas dans mon jardin ») qui anime les peuples autochtones qui sont réticents à

l’installation de centrales nucléaires au niveau de leurs côtes. En plus, il faut signaler le

manque de formation des populations du littoral notamment dans les domaines de

l’écosystème marin et littoral, est aussi un facteur déclencheur de conflit.

Un autre problème lié au contexte de l’environnement littoral est la juridiciarisation

intense prônée par les populations autochtones. Autrement dit des contentieux pouvant être

68

résolus à l’amiable entre acteurs atterrissent à la main du juge. En fait, cet orientation effrénée

vers un tribunal peut être un élément dissuasif envers les conflits réguliers mais elle peut aussi

faire régner l’absence de dialogue, le manque de confiance, une certaine animosité. Elle est la

preuve d’une instabilité chronique du climat social dans lequel évoluent les acteurs de

l’environnement littoral. Cependant il faudra bien tenir compte des conflits entre générations

qui occupent une place très sensible dans le territoire géographique du littoral. C’est une

équation à résoudre le plus rapidement possible en vue d’assurer le relèvement de la

population du littoral qui est dominée par un vieillissement accru.

1- Présentation de la loi littoral

La loi littoral du 3 janvier 1986 définit trois objectifs : l’aménagement, la protection et la

mise en valeur du littoral. Autrement dit sa mission consiste à assurer le développement

économique de ce territoire tout en préservant les ressources naturelles contre toute possibilité

de dégradations. Cependant, son application amoindrit le rythme d’expansion de

l’urbanisation au niveau de ces zones géographiques. L’article 2 de cette loi qui est devenu

l’article L321-2 du code de l’environnement, trace les frontières d’un territoire littoral

notamment la fixation de l’étendue des communes concernées. Son article 3 qui correspond à

l’ensemble des articles de L146-1 à L146-9 du code de l’urbanisme, stipule l’autorisation de

contestation de tous travaux publics ou privés pouvant avoir un effet néfaste dans

l’environnement littoral. L’article 19 de cette loi incite les responsables de l’activité

touristique de tenir compte des prérogatives des collectivités territoriales et des populations du

littoral.

Pour surmonter les difficultés liés à l’application de la loi littoral, l’état a instauré des

groupes de travail rassemblant les services de l’environnement, de l’équipement, des affaires

maritimes, de l’agriculture et de la forêt, etc. Ceux-ci sont chargés d’établir des documents

départementaux d’application de la loi littorale (DDALL). Ces supports papiers sont à base

d’écritures ou de cartes et sont publiés au niveau des collectivités territoriales ; ils servent à

rendre plus explicite le vocabulaire utilisé pour rédiger cette loi par exemple en rendant une

définition plus détaillée des espaces urbanisés ou à urbaniser. Une coopération encore plus

étroite entre la DIREN et la DDE est une illustration patente de ce travail de groupe entre les

services administratifs dans le but de cerner la notion d’urbanisation définie par la loi littoral.

Ces deux services occupent une place considérable dans le réseau ou l’appareil assurant la

mise en place de ces documents d’application de la loi littoral (DDALL).

69

2- Les convoitises du littoral

Trois facteurs de tension sont liés à une zone littorale donnée à savoir les problèmes

juridiques, les difficultés de gestion et l’inégale répartition des allocations.

Comme c’est expliqué précédemment les conflits qui pèsent sur la voix juridique sont le

fruit des contestations menées par un groupe ou réseau quelconque à l’égard des pouvoirs

publics.

Les difficultés de gestion sont relatives aux prises de décisions effectuées par l’autorité

administrative pour surveiller les activités économiques du littoral, c’est notamment le cas des

pêcheurs qui se trouvent contraints à minimiser la quantité de poisson à capturer ou de réduire

le potentiel des filets à attraper les espèces recherchées ou rares.

L’inégale répartition des allocations porte sur l’autorisation d’accès à l’exploitation des

ressources de l’environnement marin et littoral. Certains réseaux ou groupes sociaux peuvent

bénéficier des faveurs au détriment d’autres, c’est notamment cette situation qui règne dans le

secteur de la pêche. C’est ce qui explique sans doute les tensions vives qui existent entre

pêcheurs plaisanciers et pêcheurs professionnels. Les premiers critiquent les seconds de ne

pas protéger les ressources halieutiques et de bousiller leur matériel de pêche (canoë-kayak,

voile, moteur, scooter de mer, etc.). Tandis que la deuxième catégorie dont l’activité est

destinée à la commercialisation, accusent le premier groupe de pêcher à temps plein ou de

mettre sur le marché leur produit alors qu’ils n’ont pas le droit ; bref ils leurs rappellent que

leur domaine d’accès est limité dans le temps et dans l’espace.

Les activités de tourisme et de loisir concernent aussi bien les populations locales que la

clientèle de la filière avec un taux de fréquentation qui s’accroît de plus en plus sur l’étendue

du territoire breton ; et cela va de pair avec l’accentuation de l’urbanisation. Afin de renforcer

la capacité et la qualité de l’accueil des sites, les dispositifs d’assainissement des eaux usées

se développent davantage. Puis que celles-ci font partie des zones susceptibles de faire

développer les moustiques, un observatoire de démoustication aurait sans doute une mission

ethnologique non négligeable sur ces endroits isolés de canalisations.

Une autre problématique de l’espace littoral est l’exploitation des terres qui met souvent

en rivalité les populations résidentes, les activités professionnelles comme l’agriculture ou la

pêche et les acteurs du secteur touristique. Tout d’abord il y’a un problème de cohabitation

dans la mesure où les peuples autochtones vivant dans le calme et la tranquillité se plaignent

des perturbations sonores ou olfactives ou d’occupation des lieux engendrées par les activités

professionnelles. En outre chacun de ses trois acteurs du système du littoral essaie de gagner

70

du terrain au détriment des autres d’où une concurrence très acharnée. C’est ce qui explique

surtout les différends qui opposent les pouvoirs publics et les agriculteurs non propriétaires de

leurs surfaces cultivables dans la mesure où ces derniers sont susceptibles de voir leurs terres

attribuées à quelqu’un d’autre. C’est pourquoi beaucoup de paysans du littoral, n’hésitent pas

en cas de rapprochement de l’âge de retraite à convertir leurs terres agricoles en surfaces

résidentielles pour leurs enfants. Vu la rareté des terres qui caractérisent le marché foncier du

littoral, leurs prix ne manqueront pas de s’accroître davantage et ce fait l’équilibre général

devient de plus en plus recherché.

Cette situation démontre l’importance du rôle joué par le conservatoire de l’espace littoral

et des rivages lacustres (CELRL) en acquérant certaines terres pour les viabiliser avant de les

rendre aux pouvoirs publics. Cet établissement occupe une position très stratégique qui sert à

la fois d’intermédiaire entre l’administration publique et les populations du littoral. Par

conséquent il dispose d’une base informationnelle qui peut servir autant dans la

démoustication que dans d’autres domaines. C’est un partenaire sur lequel EID peut sûrement

compter pour mener ses activités et pour mettre en place son observatoire des nuisances dues

aux moustiques.

En outre le littoral est un territoire où une diversité de services administratifs intervient

très régulièrement et parfois de manière non regroupée dans la mesure où l’environnement

marin et littoral intéresse beaucoup de ministères qui ne travaillent pas nécessairement en

réseau sur tous les dossiers. En dépit des travaux du secrétariat à la mer ou de l’observatoire

du littoral qui sont partenaires entre eux et avec d’autres ministères, des efforts de travail

collectifs sont à faire afin de combler les lacunes des organismes administratives intervenant

dans ce territoire aussi bourré de richesses en ressources humaines et naturelles. D’après le

conseil économique et social régional de Bretagne, les services administratifs du littoral

manquent de coordination dans leur fonctionnement et cela peut concerner paradoxalement

aussi bien les unités d’un même ministère que celles d’organismes publics différents. Cela

remet totalement en cause la coopération qui pourrait exister entre les diverses branches

présentes de l’appareil étatique notamment dans les domaines de l’aménagement urbain, du

maintien de l’ordre dans la navigation maritime ou dans la régulation des individus ou des

groupes sociaux intervenants. Cet absence de travail en réseau entre les services de l’état est

quand même une défaillance non négligeable dans le développement des politiques publiques

régionales et aussi en ce qui concerne la décentralisation. Et par conséquent les préfets et les

conseils généraux ont du pain sur la planche dans ce domaine de supervision de la coopération

entre les organismes publics régissant les activités maritimes et littorales. Autrement dit, la

71

DRAM (direction régionale des affaires maritimes) et la DRAF (direction régionale de

l’agriculture et de la forêt) à qui incombe la tâche d’administrer l’espace marin et littoral, y

parviennent difficilement notamment à cause d’un déficit conséquent de collaboration. Puis

que les différends sont très récurrents entre le préfet maritime et le préfet civil, le conseil

économique et social régional de Bretagne suggère la création d’une direction régionale de la

mer et du littoral qui sera sous tutelle du préfet de région ; et cela permettrait éventuellement à

dynamiser le travail collectif entre différentes structures de l’administration publique.

a. Stratégie de gestion des conflits entre acteurs du littoral

Pour pouvoir accéder à un compromis intégrant toutes les parties intervenant sur le

littoral, des activités de concertation s’imposent entre l’état, les collectivités territoriales, les

acteurs économiques (tourisme, pêche, etc.), les associations, les populations, etc.

Afin d’accéder aux normes de développement durable, les pouvoirs publics du littoral breton

se sont rendus compte de l’importance de la résolution des conflits entre acteurs sociaux et

leur implication progressive dans tous les cadres de décision concernant leur environnement.

C’est ce qui explique la prise en compte des notions de « gestion intégrée des zones côtières

(GIZC) », formulée lors du sommet de la terre de Rio de Janeiro en 1992 dans le chapitre 17

de l’agenda 21 ou « d’aménagement intégré des zones côtières (AIZC) » prôné par la

commission européenne le 20 mai 2002. L’un ou l’autre consiste à assurer un travail de

collaboration entre tous les acteurs facilitant la réalisation des objectifs de la société évoluant

dans le territoire littoral à propos de l’exploitation et la protection de la nature, du

développement de l’économie et du socioculturel. En France cette coopération est sous

l’assistance de la DATAR et du Secrétariat général de la mer.

L’aménagement intégré des zones côtières (AIZC) assure une supervision et constitue une

source de financement aux activités productives du littoral. Des programmes de financement

comme INTERREG, LIFE etc. offrent une opportunité de liquidité pour la mise en œuvre et

la réalisation des projets de développement du littoral. Par exemple l’observatoire du littoral

est bien impliqué dans INTERREG qui est un programme qui cherche à assurer un

développement durable et égalitaire à toute la communauté européenne. Le programme LIFE

est un instrument de financement des politiques européennes dans les domaines de

l’environnement pour la réalisation d’un développement durable.

En outre, l’AIZC est un instrument d’analyse des politiques publiques dans le contexte

européen qui cherche à atteindre le développement durable notamment en ce qui concerne les

programmes sectoriels de pêche, d’agriculture, de surveillance maritime, etc. Et pour cela il

72

est également chargé de convaincre tous les réseaux du social, du public ou du privé à

travailler en communauté, à éviter les tensions et à favoriser le dialogue dans toutes les zones

côtières européennes.

L’AIZC a comme autre mission de promouvoir le développement des données

informationnelles sur les zones côtières et la sensibilisation des populations autochtones.

Cette fonction peut être assumée en facilitant l’accès à l’éducation et à la formation pour les

peuples du littoral notamment à propos des sciences de la vie et de la terre, et de tout autre

savoir susceptible de faire émanciper les habitants des zones côtières européennes. Une autre

possibilité est d’aider à l’émergence et à la création d’observatoires afin que l’information soit

véhiculée adéquatement. C’est déjà le cas avec l’observatoire du littoral, et cette voix devrait

être élargie en vue de propulser d’autres observatoires vers une maîtrise parfaite de leur

domaines c’est à dire de mener une couverture convenable de toutes les problématiques

cruciales de l’environnement littoral. Il leur permet éventuellement de s’imprégner davantage

au niveau européen sur des thématiques pouvant intéresser leurs domaines de compétence.

Puis que l’étude de l’observatoire de l’EID est en cour, il se trouve que l’AIZC peut

éventuellement lui fournir des opportunités dans le futur à l’échelle du territoire littoral voire

dans un contexte européen. Et par conséquent, EID peut prendre acte de ces possibilités de

relation pouvant lui apporter des moyens financiers ou logistiques en vue de mieux assurer le

service public de démoustication.

b- Recommandation pour un groupe élargi de gestion du littoral

La diversité et le niveau d’implication des acteurs dans une gestion intégrée garantissent

la pérennité des activités collectives et la réussite des opérations menées. Autrement dit pour

éviter des conflits éventuels, il serait très intéressant d’inclure ces réseaux participatifs dans

les centres de décisions des pouvoirs publics afin qu’ils puissent faire part de leurs doléances

et de leurs suggestions. Pour que les groupes d’intérêt soient bien aptes à s’immiscer

davantage dans les affaires du littoral, ils doivent être plus responsabilisés dans des domaines

tels que la diffusion des informations, la collaboration, la gestion des dossiers administratifs,

etc.

La détention d’information occupe une place considérable dans les politiques publiques

dans la mesure où elle permet à la société de s’exprimer et de dialoguer avec les autorités

administratives. Et de ce fait, ces derniers ont intérêt à développer divers moyens de

communication et permettre leur accessibilité et leur exploitation à l’égard des administrés.

Pour faire intégrer ces derniers, la mise en place d’un observatoire, en est une solution parmi

73

tant d’autres. Ainsi tout support informationnel permettant un échange réciproque d’opinion

faciliterait davantage la relation de pouvoir entre autorité administrative et groupes sociaux et

aussi entre services publics. Les systèmes d’information sur le littoral peuvent servir de base

pour faciliter la mise en œuvre de telles initiatives. Par exemple le groupe de travail du CNIG

ou le système BOSCO ont sans doute un rôle moteur à jouer dans l’instauration progressive

d’observatoires spécialisés dans l’environnement marin et littoral. Et par conséquent, ces deux

ensembles constituent des partenaires potentiels dont EID ne se priverait sans doute pas à

courtiser.

La collaboration ne peut se faire que grâce à des liens solides entre toutes les parties

concernées par la prise de décision. En outre, la constitution des groupes de consultation, de

concertation ou de négociation permettra d’aboutir aux finalités recherchées dans diverses

politiques publiques. Et par conséquent, ces propos constituent la démarche que EID doit

suivre en vue d’aboutir pas à pas à la finalité de son objectif c’est à dire de mettre en place

son observatoire.

3 - Les réseaux de systèmes d’information sur le littoral (Sil)

Ce sont des unités de production et diffusion de l’information avec des méthodes

d’analyses, de synthèse et de diagnostic dans divers domaines d’évolution du littoral. Tout

d’abord il y’a le réseau de l’observatoire du littoral, l’IFEN, le groupe de travail du CNIG, le

système BOSCO, etc.

L’institut français de l’environnement dispose d’un système d’information thématique

environnement littoral et marin (SITELM) axé sur des données géographiques couvrant tout

le littoral.

Le groupe de travail du CNIG (conseil national de l’information géographique) détient

des bases d’informations très considérables grâce à un référentiel géographique du littoral

(RGL) mis en place grâce à la coopération entre l’institut géographique national (IGN) et le

service hydrologique océanographique de la marine (SHOM). Ce RGL est un répertoire

regroupant tous les données géographiques des acteurs ou réseaux intervenant dans le littoral.

Son importance relève de ses richesses d’informations sur la géographie des zones côtières et

sur les limitations d’accès fixées par l’administration. Par conséquent il constitue un

instrument très efficace pour régler les différends entre les groupes d’intérêt notamment avec

l’exploitation des ortho-photographies (photographie aérienne). Ce groupe intervient en

partenariat avec d’autres de ces homologues évoluant sur le littoral tel que le groupe SHOM-

74

IFREMER. Ce sont surtout les naufrages de l’ERIKA et du Prestige qui ont incité les autorités

publiques à mettre en place ce RGL.

Le CETMEF (centre d’études techniques maritimes et fluviales) et le BRGM (bureau de

recherches géologiques et minières) ont mis en place un réseau nommé système BOSCO

(base d’observation pour le suivi des cotes) couvrant l’évolution des côtes et assurant une

protection de l’environnement littoral contre l’érosion. Les bases informationnelles dont ils

disposent sont cruciales dans la mesure où le management à long terme du territoire littoral

nécessite une maîtrise parfaite du secteur des zones côtières. Elles sont souvent sollicitées par

les administrations publiques et les collectivités territoriales.

Ainsi il devient très intéressant pour un observatoire d’être en contact avec de tels systèmes

d’information dans la mesure où les organismes qui y interviennent sont bien spécialisés dans

ces domaines et assurent une couverture impressionnante. Cependant la liste des systèmes

d’information sur le littoral n’est pas exhaustive, ceux qui viennent d’être énumérées

apparaissent plus incontournables par rapport au reste.

C - Prise de décision en politique d’environnement

Selon Haroun JAMOUS (1969), une décision politique est vouée à entraîner des réactions

collectives quelle que soit la problématique en question. Par exemple la décision de mettre en

place un observatoire de démoustication peut catalyser beaucoup de changements dans la

mesure où cela aboutit à un contexte où les observatoires dont la thématique est liée à

l’environnement, peuvent se retrouver avec des parts de marché affaiblies. Autrement dit la

première des conséquences est que les zones d’influence de ces observatoires peuvent être

profondément réduites. Autrement dit la mise en place en place d’un observatoire de

démoustication par EID risque d’avoir un certain impact sur les activités de l’ODEM ou sur

autres établissements spécialistes de la thématique environnementale dans le territoire littoral.

Et cela peut se traduire par des relations de pouvoir ou de pression qui peuvent se manifester à

tout moment et à des niveaux divers.

1- Ambiguïté entre information et prise de décision

Selon James MARCH (1998), l’ambiguïté entre l’information et la prise de décision dans

les organisations comme dans les collectivités peut avoir quatre aspects : les préférences, la

pertinence, l’intelligence des systèmes complexes et la signification.

En général, les organisations et leurs leaders ont souvent des doutes sur leurs préférences qui

peuvent avoir des caractères flous ou contradictoires. Cependant avant de prendre une

75

décision, il faudra étudier les alternatives vis à vis des préférences c’est à dire qu’il faut

analyser toutes les autres possibilités de cas de figure.

Par exemple pour traiter le cas de la mise en place d’un observatoire de démoustication, il

faudra également réfléchir sur l’éventualité d’autres situations susceptibles de donner les

mêmes satisfactions qu’un observatoire. Et par cela on sous entend un renforcement ou une

entame de relations solides avec des observatoires qui ont déjà couvert les activités de

démoustication. L’ODEM ou l’observatoire du littoral sont bien placés pour cet initiative.

Pour résoudre cet ambiguïté, une des solutions est d’inciter les décideurs à avoir des

préférences plus rationnelles ; cependant, ceci ne peut se faire que dans un climat de

confiance et avec une maîtrise parfaite des environnements interne et externe. En outre cela

nécessite la disposition d’informations pertinentes c’est à dire celles qui permettent de

résorber les zones d’incertitude et d’aider les dirigeants d’organisation ou de collectivité à

prendre des décisions convenables.

Et cela démontre l’intérêt d’une étude d’opportunité et de faisabilité dans la mesure où

celle-ci permet de cerner la quasi totalité des facteurs caractérisant le sujet abordé. C’est cette

démarche qu’à adopter EID avec deux phases distinctes. Selon les responsables

d’observatoires interrogés, la différence en est que l’étude de faisabilité ne peut être faite

qu’après engagement définitif des partenaires concernés ; dans notre cas précis, ce sera dans

un délai prochain et reposera évidemment sur l’ordre des preneurs de décision de l’EID.

Ce sont les investigations sur la problématique en question qui serviront à répondre à la

question sur la pertinence des décisions à prendre. Par exemple dans la thématique de

démoustication, tout vecteur susceptible de faire développer la reproduction des moustiques

peut comporter une importance relative vis à vis des risques ou dangers encourus ou de la

zone géographique concernée.

Bien que les responsables des organisations ou collectivités peuvent prendre des décisions

« intelligentes », cela n’empêche qu’ils doivent se soumettre à l’éthique de cet établissement.

Autrement dit le règlement intérieur, les règles de droit privé ou des affaires régissent le

fonctionnement d’ensemble des organisations. Et de ce fait le schéma hiérarchique dans un

établissement donné est dessiné par les circuits de communication interne. Par exemple les

responsables hiérarchiques de l’EID bien qu’étant très conscients de l’importance du dossier

de l’observatoire, sont sensés adopter des concertations ou des négociations afin que

l’unanimité soit prononcé sur leur projet autrement dit du fait de la sensibilité de leur

initiative bien précise, la prise de décision sur ce sujet devient de plus en plus collégiale.

76

Les organisations peuvent collecter des informations dont elles peuvent se poser des

questions sur son utilité car n’intervenant pas directement à la prise de décision. Par contre il

faudra recycler ses données brutes en vue de les exploiter. C’est cela qui a poussé EID à

entreprendre l’étude de la mise en place d’un observatoire dans le but de bien exploiter son

réservoir d’informations qui va au delà de la démoustication. Les données non exploitées

peuvent intéresser d’autres établissements et à travers la stratégie d’échanges d’informations,

le gain en partenariat ou notoriété s’accroît davantage.

2- Mesures de prudence en matière d’environnement

L’objectif de réaliser un développement durable incite les politiques publiques à l’échelle

locale et régionale à prendre des mesures de précaution sur toutes activités liées à

l’exploitation des ressources environnementales. Et pour cela la remise en cause des relations

entre l’homme et la nature permettra de cultiver un certain esprit critique susceptible d’aider

les décideurs politiques en vue de bien repérer les voies et issues pouvant résoudre tous les

aspects litigieux correspondant à l’écosystème. Dans cette situation d’incertitude, une certaine

prudence vis à vis de l’environnement est à l’ordre du jour et toute anticipation des risques

liés à l’exploitation de la nature est un moyen de contribution à l’amélioration des conditions

de vie et du bien–être des populations. De ce fait, mesurer et observer les nuisances causées

par les moustiques par le biais d’un observatoire de démoustication peut être un pivot non

négligeable dans ce cadre de prévention des risques écologiques, sanitaires et naturelles.

Autrement dit le fait d’adopter cet initiative est plus avantageux que d’engager une lutte

médicale contre les maladies causées par les moustiques et leurs contaminations éventuelles.

Cependant, pour pouvoir prévoir il faut tenir compte de la contrainte de temps ; il faut agir le

plus tôt possible pour que les mesures de précaution prises puissent être efficaces.

D- Stratégie d’action pour une gestion communautaire de l’environnement

Selon Laurent MERMET, la gestion communautaire est « une gestion dans laquelle les

acteurs, au lieu de s’en remettre à la collectivité pour tous les problèmes communs,

s’attachent à les résoudre en agissant chacun selon sa place et sa responsabilité, dans le cadre

d’un processus actif de communication et d’échanges ». On se rend compte que cette

définition est en parfaite adéquation avec le mécanisme de fonctionnement d’un observatoire

puis qu’à partir du partage des informations entre partenaires, chaque membre est censé

apporter une solution au problème posé c’est à dire d’essayer à le résoudre en fonction de ses

possibilités.

77

1- Etude technique

Elle tient compte tout d’abord des informations scientifiques et techniques afin de trouver

les solutions au problème posé ; ensuite des méthodes de financement pour que le projet

puisse se concrétiser. Dans notre thématique de démoustication ce stade correspond à

rechercher les moyens et méthodes d’exploitation des données fournies par les agents d’EID.

Ce dernier dispose déjà d’un SIG, il suffit en plus du partenariat de mettre en place quelques

outils supplémentaires de communication pour aboutir à l’observatoire proprement dit.

Cependant pour que cet étude soit bien menée, il faudra au préalable tenir compte de

l’écart entre le discours et la pratique. Pour combler ce gap éventuel, il faut une certaine

motivation en ce qui concerne les protagonistes du projet. Par exemple pour l’EID, les

initiateurs de cet étude d’opportunité doivent s’armer de persévérance en vue finaliser leurs

objectifs préliminaires.

La place occupée par les ingénieurs dans ces procédures de décisions sur l’environnement

est un des facteurs clés pour un aboutissement des initiatives de départ dans la mesure où ce

sont des personnalités dotées d’une culture et d’une vision recherchée en matière

d’aménagement. En rappel ils constituent de 40% du personnel des 15 observatoires étudiés.

Et par conséquent, l’EID peut dés à présent consulter ses ingénieurs pour avis technique sur la

possibilité de l’instauration d’un observatoire dans son programme de travail.

2- Recherche de compromis entre acteurs de l’environnement

En se référant à certains contentieux survenus aux USA dans les domaines de

l’environnement, Laurent MERMET (1992) estime que pour qu’une opération de médiation

puisse réussir entre acteurs de l’environnement, il faut tout d’abord que parmi ceux-ci

qu’aucun parti ne soit capable de réaliser individuellement le projet qui était pourtant au

préalable bien défini. Ainsi, la situation d’impasse doit permettre de qualifier la relation qui

existe entre les parties présentes d’autant plus qu’elle révèle l’équilibre relatif des pouvoirs

entre les constructeurs du projet et les défenseurs de la nature. Par contre, ce contexte de

désaccord peut être exploité par un groupe d’intérêt quelconque en se positionnant en tertius

gaudens pour faire la pression sur les uns ou sur les autres. En occupant la place

d’intermédiaire, ce troisième élément peut s’emparer de tous les trous structuraux provenant

des deux parties en différend et qui sont exposées à ses manipulations éventuelles.

78

Par contre cet équilibre relatif des pouvoirs n’existe pas en France dans la mesure où la

plupart des conflits sur l’environnement sont réglés de manière informelle par des discussions

entre les services administratifs et politiques. Autrement dit les cas les plus fréquents

concernent les élus locaux et les associations de défense de l’environnement ; ils sont tranchés

par la DDE qui relève à la fois du politique et de l’administratif.

En outre, pour qu’un projet soit résolu, les parties concernées doivent s’engager pour

tendre vers un compromis afin de prendre des décisions unanimes. Cependant ceci n’est

réalisable qu’avec une bonne participation des protagonistes aux négociations. L’invitation

d’un médiateur impartial lors des discussions peut faciliter la circulation de l’information ou

aider les uns ou les autres à consentir mais cela nécessite quand même une certaine confiance

à son égard. L’aboutissement à une solution amiable entre les parties concernées les priverait

d’une apparition au tribunal qui risque de compliquer davantage le contentieux qui les oppose.

3- Plan de négociation

Avant de mener des négociations, un diagnostic d’ensemble du partenariat doit être

effectué ; il doit tenir en compte les intérêts des uns et des autres ; repérer leurs position, leurs

représentativité, leurs parts de marché. Dans notre contexte actuel d’étude d’opportunité pour

la mise en place de l’observatoire de démoustication, on a noué des contacts par mails avec

des partenaires de l’EID mais un bon nombre parmi ces derniers n’ont pas donné de réponse

claire malgré l’intérêt qu’ils accordent au projet. Et, il revient à EID de voir comment

procéder en vue de les interroger de nouveau et de savoir leur décision finale à propos de leur

participation à un éventuel observatoire.

Une connaissance anticipée des sujets de discussion par les participants permettrait

d’aborder plus facilement les négociations. Dans notre situation, les partenaires demandent

des informations supplémentaires sur les réelles initiatives de EID, c’est cela qui explique le

manque de réponses claires. En ce qui nous concerne nous stagiaire, nous ne disposons pas

non plus le supplément d’informations dont ils sollicitent. C’est peut-être aux instigateurs cet

étude en cour à dévoiler un peu plus leur secret de projet.

En cas de prononciation des autorités de EID pour une étude de faisabilité qui, je le

rappelle, est la phase suivante à notre analyse actuelle de l’opportunité de l’observatoire; il

faudra mesurer la motivation et l’engagement de chacun des partenaires et entamer clairement

le but du sujet. Ensuite, un listing des besoins de chacun servira de support de réflexion et de

terrain d’entente pour l’ensemble afin de trouver les solutions adéquates. En vue de trouver un

79

compromis facile, il est préférable de ne pas exiger des contributions élevées aux éventuels

intéressés.

E- Prise en compte de la notion risque

1- Définition de la notion risque

Selon MARCH et SHAPIRA (1988), la prise de décision dans une problématique donnée

est fonction de l’idéologie des gestionnaires de ce projet et aussi de l’évaluation des risques

liés au management de l’affaire en question. Par définition, la notion de risque est étroitement

liée avec des variables très aléatoires. Par exemple, les risques entraînés par les activités

démoustication peuvent éventuellement soit se manifester par un rush de touristes dans les

campings ou hôtels notamment à cause du confort que cela leurs confère ; ou soit se traduire

par une baisse de gibiers pour les chasseurs dans la mesure où l’extermination de ces insectes

peut avoir un impact non négligeable sur la chaîne alimentaire. Ceci dit, autant un risque peut

entraîner un gain, autant il peut se traduire aussi par une perte. Et par conséquent il sera très

difficile de trancher par exemple entre ces deux exemples comparés précédemment.

Cependant la prise de décision est fonction de l’arbitrage entre le risque et le résultat

escompté. Les manageurs pessimistes renoncent de s’engager dans un environnement

comportant des risques et cela est au détriment des résultats escomptés. Tandis que d’autres

qui sont attirés par le risque, s’engagent pour accepter de subir toutes les conséquences

positives (gains) ou négatives (pertes).

Par exemple pour la thématique « moustique », l’essentiel pour le décideur public à qui

incombe la tâche de créer ou pas un observatoire, est de comparer les avantages de cet

instrument avec ces inconvénients compte tenu des risques encourus par chaque cas de figure.

Cependant la prise de risque repose sur l’aspect humain des décideurs de la collectivité ou

de l’organisation et surtout sur le contexte dans lequel baignent les environnements internes et

externes de cet établissement. Pour certains managers, la prise de risque consiste à décider de

quelque chose dans un environnement incertain et cela détient une forte concentration

d’émotion relative à l’angoisse ou à l’inquiétude, à la joie ou la peur, à la perte de contrôle de

soi, etc. Le paradoxe en est que la réussite d’un management public comme privé est sujet de

la proportion des risques engagés par les preneurs de décision en tête de ces organisations ou

collectivités. Par exemple, mettre en place un observatoire de démoustication à l’improvise

détient quand même un certain degré de risque dans la mesure il n’y en a pas encore un qui a

émergé ou qui dispose d’une certaine notoriété malgré que la thématique environnementale

80

inonde l’océan des observatoires. C’est ce qui explique les raisons de prendre le risque de le

créer puis que c’est une denrée rare. C’est cette rareté qui constitue sa clé de réussite et ça

peut s’illustrer par le fait que EID grâce à son SIG qui couvre même au delà de la

démoustication, dispose des informations très rares qui doivent être publiées afin de les faire

connaître aux partenaires publics et privés et aux populations. En outre un intérêt est de faire

de la publicité sur la démoustication car beaucoup de personnes ignorent totalement les

activités de démoustication. Et ses personnes ne sont pas les moindres, elles sont éparpillées

dans toutes les classes sociales.

Cependant les manageurs du public ou du privé ne doivent pas confondre une prise de

risque avec un jeu de hasard ou avec un pari car cette première est effectuée en fonction de la

comparaison entre les avantages entraînés et les obstacles provoqués ; et en outre elle est plus

recommandée que l’autre cadre d’analyse (jeu de hasard ou pari). En effet les meilleurs

manageurs, sont ceux qui ce sont engagés dans un risque victorieux et qui ont renoncé au

chemin incertain menant à la perte ; ceci est valable pour le public et pour le privé. Par contre,

la solution alternative face à la prise de risque est encore plus appréciée, elle consiste pour le

manager public ou privé d’adopter une stratégie dans laquelle il dispose les moyens et le

contrôle nécessaire à la réalisation de ses objectifs. C’est cette situation qui caractérise notre

contexte actuel car les responsables de l’EID évitent de se retrouver dans une position de prise

de risque en ce qui concerne les activités de démoustication. Et pour pouvoir maîtriser leurs

environnements internes et externes, ils lancent ce projet d’observatoire susceptible de

rapporter des réponses à plusieurs questions relatives aux risques ou aux dangers.

2- Risque environnemental et développement durable

Le développement durable repose sur un mode gestion optimale des ressources naturelles

par les générations actuelles sans pour autant remettre en cause l’environnement destiné aux

générations futures. Cependant il est très difficile de déterminer les quantités ou volumes

requises pour le développement durable. Par exemple, comment mesurer le volume des

espèces de moustiques à exterminer lors des campagnes de démoustication ? Et l’EID peut se

poser beaucoup de questions de ce genre. Une autre interrogation est de se demander par

exemple comment se rendre compte si le seuil de moustiques éliminés est atteint ou dépassé ?

Bien qu’il soit difficile de répondre à ces questions précédentes, les économistes ont déjà

effectué ce genre d’interrogation. Ainsi, Laurent BAECHLER (2006) se demande :

« comment continuer à satisfaire des besoins illimités, qui incorporent de plus en plus des

81

exigences en matière de préservation des ressources naturelles disponibles ainsi qu’un souci

d’équité dans l’accès à ses ressources ? ». Dans leur réflexion, les économistes prennent les

ressources naturelles comme un facteur productif de richesse permettant d’accéder au bien-

être ; et ils considèrent qu’il n’y a développement durable que lorsque les générations

actuelles ont légué suffisamment de ressources naturelles garantissant le bien-être de leurs

descendants futurs. Puis qu’avec le temps tout s’use il devient très paradoxal de pouvoir

garantir le transfert de l’état actuel de la nature aux générations à venir tout en en continuant à

l’exploiter. Donc par conséquent pour assurer le développement durable, des compensations

doivent être effectuées afin de combler le déficit éventuel susceptible d’affecter certaines

ressources naturelles à l’égard du futur. Pour accéder au compromis des économistes

suggèrent les indemnisations opérées par les générations présentes en faveur des générations

futures. Et de ce fait l’accès au bien-être pour les générations futures est permis par la

substitution des ressources naturelles utilisées par le produit des ressources naturelles

transformées au fur et à mesure. Puis que le développement durable n’est atteint que par

remplacement des ressources consommées par d’autres formes de ressources ; cela peut

inciter EID à mettre en place cet observatoire de démoustication afin de bien cerner les autres

compensations éventuelles susceptibles de convenir aux générations futures. Par exemple

pour éviter que celles-ci se plaignent éventuellement d’un manque de gibiers dû à

l’élimination des moustiques, comment faire la compensation ou comment rétablir

l’équilibre ? Ce sont des questions dont les réponses sont difficiles à trouver.

Pour pouvoir bien tenir compte de tous les facteurs environnementaux, une des méthodes

serait d’analyser le rapport des coûts sur les bénéfices dans chaque projet. Cela permettra de

rendre compte des compensations éventuelles entre générations afin d’assurer un

développement durable. Plus ce ratio est inférieur à 1, autant les compensations deviennent de

plus en plus importantes. Mais au préalable avant de réaliser un résultat excédentaire, il faudra

s’assurer de l’efficacité du projet, d’où l’intérêt de l’étude du ratio coûts sur efficacité.

Une des difficultés majeures est d’estimer le coût de la nuisance pour les générations

futures ; pour cela il faudra faire un arbitrage en termes de coût entre les intérêts du pollueur

ou du exterminateur de moustiques et les dommages éventuels subis par les générations

futures. Force est quand même de reconnaître que ce dit arbitrage favorisera sans doute les

opportunités actuelles au détriment des dommages subis par des peuples du futur. L’essentiel

est de commencer dés à présent y penser et d’en être bien conscient en vue de limiter

davantage les dégâts susceptibles d’être causés dans les divers compartiments de

l’environnement.

82

3- Méthodes d’évaluation des risques sanitaires (ERS)

Pour étudier les risques, La méthode d’évaluation des risques sanitaires (ERS) développée

dans les années 80 par la National Research Council (NRC) aux USA peut servir de cadre

d’analyse pouvant étudier les relations possibles entre les sciences de l’environnement et la

santé des populations. Ces évaluations reposent sur quatre phases : un diagnostic des risques,

l’évaluation de la concentration des substances chimiques utilisées, l’analyse de la

vulnérabilité des populations et l’étude des risques sanitaires. La NRC définit cette démarche

comme étant « l’utilisation de faits scientifiques pour définir les effets sur la santé d’une

exposition d’individus ou de populations à des matériaux ou à des situations dangereuses ».

Cette méthode est maintenant utilisée pour étudier la notion de risque dans divers domaines

environnementaux, en chimie, en physique, en biologie, etc. Elle constitue un instrument

crucial pour analyser et contrôler les politiques publiques en matière de santé. Beaucoup

d’autres établissements l’ont expérimentée, c’est le cas de l’institut de veille sanitaire InVS.

Dans un observatoire de démoustication, cette méthode peut constituer un cadre d’analyse très

intéressant notamment en ce qui concerne la détermination de la concentration des produits

utilisés et la mise en évidence de l’exposition des populations face aux dangers engendrés le

développement des moustiques.

a- Diagnostic des risques

Les dangers sont caractérisés par un effet sanitaire indésirable ou un effet toxique

entraînant des troubles de l’organisme humain. Ces effets peuvent être soit aigus soit

chroniques. Pour que le danger puisse être identifié, des études doivent être menées pour

démontrer l’existence d’une relation de cause entre un effet toxique et un organisme vivant ;

et par conséquent l’exposition éventuelle à une substance chimique quelconque sera prise en

compte. Dans notre contexte d’étude, le danger est sans doute représenté par la propagation

des maladies dont le moustique est l’agent vecteur. Mais il peut aussi provenir d’un

dépassement des doses employées lors des activités de démoustication.

b- La concentration des substances chimiques utilisées

L’équilibre dose-réponse désigne la relation entre le taux concentration de la substance

présente dans l’organisme et l’effet toxique mis en cause. Ce lien est mesuré par une variable

83

appelé indice ou valeur toxicologique de référence (VTR). Par la voie orale (ou cutanée),

celle-ci est mesurée par le rapport journalier du volume de la substance toxique sur le poids

du corps. Tandis que pour les issues respiratoires, c’est le niveau de concentration de la

substance chimique dans l’air ambiant qui est prise en considération. En cas de bavure lors

des activités de démoustication, les personnes et les animaux éventuellement atteints par des

substances chimiques, peuvent faire l’objet d’analyse en vue de déterminer la relation de

cause à effet. Dans ce cas, pour déterminer la valeur toxicologique de référence, ce sera

surtout par la formule concernant les transmissions par voie orale ou cutanée.

c- L’analyse de la vulnérabilité des populations

Le niveau d’exposition des populations peut être mis en évidence par des méthodes

directes ou individuelles c’est à dire soit par un lien entre un organisme vivant et une

substance dangereuse, soit par le taux de concentration de celle-ci dans les milieux pollués

fréquentés par l’homme. Dans ce premier cas de figure, la mesure de l’exposition de

l’individu est effectuée en fonction du temps des contacts et du volume des doses dangereuses

pénétrant les voies respiratoires, orales ou cutanées de son organisme. Et pour cela, il est

possible d’utiliser des capteurs atmosphériques ou cutanés ; alors que des prélèvements sur

l’alimentation humaine serviront pour les issues orales. Ces méthodes peuvent également

servir à déterminer la vulnérabilité des individus à l’égard des produits chimiques utilisées

lors des campagnes de démoustication.

L’exploitation des données collectives est effectuée par des méthodes indirectes qui

étudient le niveau de la pollution de divers milieux environnementaux en mesurant les

quantités consommées au quotidien. Cependant, elles concernent un taux maximal de la

population et sont menées de manière prédictive. Elles sont plus approximatives que les

méthodes directes du fait qu’elle analyse l’environnement au sens large d’ou une relative

incertitude sur ces résultats. Cette méthode de recueil de données collectives pourrait être

mise en pratique en cas par exemple d’épidémie de paludisme pour étudier le niveau

d’exposition des populations ; mais cet éventualité concerne plus les territoires d’Afrique où

cette maladie fait des ravages. En France, les spécialistes de la démoustication redoutent

l’aspect de nuisance provenant des moustiques notamment sur le tourisme mais soulignent la

quasi certitude d’une impossible propagation du paludisme à un niveau inquiétant.

d- Etude et évaluation des risques sanitaires

84

L’évaluation des risques repose sur une détermination des volumes ou quantités jugés

toxiques en tenant compte des zones d’incertitudes. Ces dernières sont relatives au manque

d’information fiable autant sur les voies d’exposition que sur le niveau de toxicité des

substances chimiques utilisées. L’analyse de l’incertitude aide à la prise en compte des

marges d’erreurs éventuelles pouvant animer le projet de recherche ou sa réalisation.

Autrement dit les décideurs publics sont conscients du caractère approximatif des conclusions

d’une évaluation des risques sanitaires et cela contribue à mieux aborder les programmes

antérieures de politiques publiques ou de recherche en matière de santé. Avec un observatoire

de démoustication, l’analyse des risques causés par les moustiques devient plutôt un ordre du

jour qu’un programme dans la mesure où elle constitue l’idée directrice de cette thématique.

F- Etude du réseau de partenariat de EID atlantique

Le partenariat de l’EID est composé des conseils généraux des cinq départements

membres, des communes de ceux-ci et des collaborations multiples issues des secteurs public

et privé. Cependant, puis que ses partenaires sont très nombreux, on en a choisi les quinze les

plus incontournables pour pouvoir bien décortiquer les relations internes dans ce réseau et

aussi le comparer avec le partenariat d’autres observatoires. D’emblée on se rend compte que

le réseau de partenariat est rempli de trous structuraux dans la mesure où parmi les

partenaires, il y en a pas un qui est déjà dans un observatoire dont la thématique est la

démoustication. Cependant on peut noter certains partenaires qui sont présents dans des

observatoires vivement reconnus et dont leurs thématiques peuvent être directement ou

indirectement liés à la démoustication. On peut noter le conseil général du Morbihan et

l’INRA avec l’ODEM ; le conservatoire l’espace littoral et des rivales lacustres avec

l’observatoire du littoral ; le conseil général de Vendée et IFREMER qui sont l’ODE ; le

forum des marais qui est présent dans « l’observatoire du comité des Pays de la Loire pour la

gestion des plantes exotiques envahissantes des cours d’eau et des zones humides » et dans le

projet d’observatoire du comité Poitou-Charentes pour cette même thématique.

Par conséquent il est envisageable pour EID atlantique d’exploiter ses trous structuraux

c’est à dire de se mettre en position de broker (intermédiaire) ou « tertuis gaudens » (troisième

larron) en terme de théorie d’analyse des réseaux d’ autant plus que EID dispose déjà d’un

système d’information géographique. L’exploitation maximale de cet outil pousse sans doute

à EID à donner un avis favorable à la création de son observatoire. En effet, il faudra avant

tout renforcer les liens avec les partenaires puis que suite à leurs interrogations, ils se disent

intéressés mais demandent plus d’informations sur le projet réel de l’EID atlantique. Parmi

85

eux, il y’en déjà qui sont d’emblée d’accord mais demandent plus de part de responsabilité,

c’est le cas du forum des marais. En outre, l’étude du réseau de l’observatoire fictif de EID en

association avec d’autres observatoires montre l’existence d’un clique (sous- groupe) avec

l’observatoire du littoral et les OPERA de l’IRSN. Dans ce cadre, le conservatoire de

l’espace littoral et des rivages qui est partenaire à la fois de l’EID et de l’observatoire du

littoral aura un rôle déterminant à jouer pour faire le rapprochement entre les deux

organismes. Dans cette même lancée, la DDASS peut également servir d’intermédiaire entre

EID et les OPERA puisqu’elle travaille en partenariat avec l’IRSN sur la détermination des

éléments radioactifs dissouts dans les eaux destinées à la consommation et elle tisse des liens

solides avec EID. Et par conséquent EID dispose d’un potentiel impressionnant de partenariat

à conquérir de manière adéquate en fonction de ses possibilités et de ses objectifs.

En bref il est opportun de mettre en place cet observatoire sous condition de consolider le

partenariat car pour que l’étude de faisabilité puisse être effectuée, il faudra au préalable que

les partenaires se prononcent déjà, c’est à dire qu’ils s’expriment clairement à propos de leur

éventuel engagement. Un autre point important est de ne pas confondre étude d’opportunité et

étude de faisabilité. Donc c’est cette première qui caractérise le fruit de ce présent dossier. En

d’autres termes, ce sont deux phases distinctes et successives dans l’étude d’un projet. On est

parvenu à faire cette différenciation grâce aux témoignages et recommandations provenant

soit des partenaires ou personnels des observatoires interrogés. Et, c’est cette démarche qui

nous a montré le chemin à suivre ; et elle sert également d’explication aux modifications

opérées au niveau du titre de ce présent document.

G- Recommandations

Pour la mise en place d’un observatoire, il faut démarrer par l’étude d’opportunité.

Ensuite il faut cerner les objectifs et moyens de fonctionnement ; faire impliquer les

partenaires et attendre leurs réactions ; et enfin assurer un démarrage pragmatique de l’outil.

Autrement dit les partenaires potentiels doivent être contactés afin de prendre acte de leurs

attentes, de leurs besoins et du modèle structurel souhaité. Et ainsi un cahier de charge

regroupant toutes les initiatives du projet, est validé par les organismes partenaires dont

notamment les conseils généraux qui sont réputés être parmi les premiers créateurs et

financeurs d’observatoires. De ce fait les statuts sont élaborés et aboutissent à la convocation

d’une assemblée générale (AG) constitutive et à la nomination d’un directeur. La définition

d’un statut est un moment très décisif pour la mise en place d’un observatoire.

86

Puis que l’EID dispose d’un partenariat très varié notamment en ce qui concerne les

conseils généraux, un statut d’association apparaît la forme la plus appropriée de son

observatoire éventuel. Mais cela peut être soumis à certaines prérogatives dont il serait

intéressant d’en tenir compte. Selon Pierre LASCOUMES (1994), « créer une association,

c’est prendre dans le champ social une position particulière, c’est sommer des volontés

individuelles et les dépasser en une entité collective, c’est aussi acquérir une audience et une

légitimité en créant un instrument d’identité collective ». Autrement dit un observatoire se

doit d’assurer l’intérêt de l’ensemble de son partenariat et de garantir une certaine

reconnaissance à l’égard de ses membres participants.

Cependant un réseau efficace et des objectifs clairs contribuent à mettre en place un

projet rentable et pragmatique. L’essentiel c’est de démarrer avec une petite structure et

d’avancer à petit pas et de ne surtout pas précipiter les phases qui sont dépendantes l’une de

l’autre. En outre il faut noter que l’objectif d’un observatoire n’est pas de maximiser du profit

surtout en ce qui concerne les thématiques liés à la santé et à l’environnement. Par

conséquent, par mesure de sécurité financière la nomination d’un commissaire aux comptes

permettra de s’assurer d’une gestion rigoureuse des fonds de fonctionnement de

l’observatoire.

Les méthodes d’observation reposent sur des pratiques ethnologiques et elles consistent à

cerner tous aspects sociaux, économiques, politiques, juridiques et scientifiques qui sont liés à

la thématique « moustique » afin de servir d’orientations aux décideurs publics. L’étude des

zones géographiques attirant les moustiques et des facteurs aggravants concernant les

maladies peut jouer un rôle déterminant dans la politique d’éradication des moustiques jugées

dangereuses. Concrètement, un observatoire de démoustication doit cerner tous les nuisances

pivotant autour des moustiques ; et étudier l’efficacité des traitements de démoustication et

leurs éventuels impacts sur l’environnement. En outre, il doit observer la reproduction des

moustiques et analyser les conséquences des moustiques sur toute l’activité humaine

notamment sur le plan touristique. Cependant il faudra prendre acte de la crainte du

mouvement des chasseurs sur les répercussions des activités de démoustication sur la chaîne

alimentaire. D’autres interlocuteurs éventuels peuvent être constitués par les populations, les

médecins, les hôpitaux, les laboratoires pharmaceutiques, la recherche médicale, etc. Pour

tenir compte de tous les risques encourus par les activités de démoustication, la méthode

d’évaluation des risques sanitaires (ERS) de la National Research Council (NRC) des USA

peut être adoptée. En rappel celle-ci consiste tout d’abord à repérer les risques ; ensuite à

étudier le taux de concentration des substances chimiques employées lors des campagnes de

87

démoustication ; à analyser la vulnérabilité des populations et enfin à évaluer concrètement

les risques sanitaires proprement dits.

Puisqu’un observatoire regroupe des partenaires divers et variés, il doit avoir une attitude

intacte face à la multiplicité des forces de pression. Autrement dit il doit se doter d’une

impartialité remarquable pour assurer la sécurité et la fiabilité des données et des in

formations qu’il véhicule. Et pour cela, l’autonomie ou l’indépendance devraient être les

maître-mots pouvant lui servir de chemin de bataille dans ses environnements internes et

externes.

88

CONCLUSION

Avec le libéralisme intense qui anime le contexte actuel de mondialisation, la concurrence

entre les organisations et les collectivités devient de plus en plus vive. Et par conséquent les

établissements publics ou privés évitent de s’engager dans une initiative individuelle surtout à

cause des diverses contraintes qui peuvent se manifester dans leurs environnements interne et

externe. Dans ce genre de situation, la solution est de mener des alliances ou coalitions en vue

de travailler en communauté.

Bien que la décentralisation confère une très grande marge de manœuvre aux élus locaux,

cela ne les empêche pas à s’investir à une quête sans cesse de réseaux d’influences afin de

mieux consolider leur pouvoir. C’est cela qui explique en bref la prolifération des

observatoires qui sont des dispositifs de collecte et de transmission de l’information recueillie

au préalable par des méthodes ethnologiques et d’analyse des données. Leurs thématiques

sont diverses et constituent les problématiques qu’ils abordent en vue d’analyser les politiques

publiques.

Après une étude menée sur une quinzaine d’observatoires, on se rend compte que le conseil

général est le partenaire le plus régulier notamment à cause de ses rôles de pourvoi de

programme d’étude, d’octroi de financement ou même de création d’observatoire. Ensuite

l’ADEME occupe une place plus centrale que le conseil général dans la mesure où elle est

sollicitée en partenariat et en outre elle dispose son propre observatoire (SINOE) qui couvre la

totalité du territoire hexagonal.

Malgré le travail en communauté mis en évidence par les observatoires, il est par contre

très difficile de trancher quant à son assimilation à un réseau ou à un appareil suite aux

théories de Vincent LEMIEUX (1998). Il est vrai que la notion de droit permet de différencier

ces deux cas de figure mais le débat est ouvert à propos de son caractère nécessaire mais pas

suffisant.

En ce qui concerne la thématique « moustique », son étude d’opportunité révèle un réseau

comportant une diversité de trous structuraux puisque dans la liste des partenaires de l’EID

aucun établissement n’est relié avec un observatoire de démoustication. Et donc, il appartient

à EID de servir de ses trucs et astuces en se positionnant en « tertius gaudens » en vue

d’inciter ses collaborateurs à adhérer à son projet. Et pour cela il faudra dévoiler un peu plus

89

le secret caché dans le projet réel de l’EID comme l’ont bien souligné certains de ses

partenaires potentiels.

Cependant d’autres solutions alternatives au projet d’observatoire devraient également

faire l’objet d’étude. D’une part il y’a possibilité de se rapprocher davantage de l’ODEM qui

a déjà suivi les activités de démoustication et qui tisse un lien avec EID à travers le conseil

général du Morbihan. Une autre éventualité est de nouer des relations avec l’observatoire du

littoral par le biais du conservatoire de l’espace littoral et des rivages lacustres (CELRL) ; ceci

a pour intérêt supplémentaire d’accéder sur l’IFEN et la variété d’observatoires qu’il pilote

dont celui des zones humides. Et en outre cela va dans le même sens que les résultats tirés sur

l’analyse des réseaux des observatoires étudiés avec en inclus celui fictif de l’EID. Les

conclusions de cet étude stipulent l’existence d’un clique c’est à dire un sous-groupe entre les

OPERA de l’IRSN, l’observatoire du littoral et l’observatoire fictif de EID. Pour disposer des

liens avec les OPERA, EID peut consulter la DDASS qui analyse la radioactivité des eaux

destinées à la consommation sous l’assistance de l’IRSN.

Ainsi, la décision incombe aux autorités de l’EID ; ils ne manqueront sans doute pas à

tenir compte du contexte qui prévaut dans le territoire littoral et aussi des environnements

internes et externes de leur établissement.

90

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www.territoires.gouv.fr

WWW.adminet.fr/obs

www.opera.irsn.org/opera

www.eidatlantique.eu

93

ANNEXES

94

Questionnaire sur le fonctionnement des observatoires

1- Quels sont les raisons de la création de votre observatoire ?

2- Quel est le statut de votre observatoire ?

3- Quels sont les besoins et les priorités de votre observatoire ?

4- Quelles sont les missions de votre observatoire ?

5- Quelles sont vos méthodes de recueil de données ?

6- Quels sont les moyens de diffusion de l’information dont dispose votre observatoire ?

7- En NTIC, quels sont les moyens les plus utilisés ?

8- Quel est l’effectif a peu prés du personnel de votre observatoire ?

9- Comment est composé le personnel ?

10- Quel est le budget de votre observatoire ?

11- Comment jugez-vous vos partenaires ?

12- Est ce que les partenaires coopèrent bien ?

13- Avez-vous des partenaires internationaux ?

14- Comment s’effectue concrètement le travail en réseau entre organismes partenaires ?

95

15- Quels genres de difficultés de fonctionnement sont rencontrés dans votre

observatoire ?

16- Etes-vous satisfaits des travaux et des résultats de votre observatoire ?

17- A court terme, quels sont les projets de votre observatoire ?

18- Pour un bon fonctionnement d’un observatoire, qu’est ce qu’il faut améliorer ?

19- Pour rendre l’observatoire performant, qu’est ce qu’il faut éviter ?

20- Quelles démarches méthodiques avez-vous suivi pour mettre en place votre

observatoire ?

21- Est –il opportun de créer un observatoire pour lutter contre les moustiques ?

22- Quelles recommandations donnerez-vous pour l’étude de la faisabilité pour la mise en

place de son observatoire pour lutter contre les moustiques ?

23- Pour l’étude de faisabilité, quel est l’aspect le plus favorisé entre la rentabilité financière, l’efficacité du réseau, ou même d’autres critères ?

24- En terme de réseau comment vous travaillez avec vos partenaires ?

25- Sur le terrain comment s’effectuent et les contacts entre personnels de partenaires différents ?

96

Questionnaire sur personnel des observatoires et des partenaires

1- Vous êtes :Un homme une femme

2- Votre âge :moins de 25 ans entre 25 et 50 ans plus de 50 ans

3- Votre situation matrimoniale :Célibataire marié (e) pacsé(e)

4- Vous êtes :Ingénieur technicien secrétaire autre (précisez)……………

5- Votre salaire :moins de 1500 euros entre 1500 et 3000 euros plus de 3000 euros

6- Vous êtes en : CDI CDD autre (précisez)………………

7- Vous préférez travailler dans : l’observatoire un autre service (précisez)……………….

8- Qu’est ce qui différencie l’observatoire et les autres services ?planning horaire méthode de travail travail sur le terrain autres ( précisez)……………

9- Pour le recueil d’information, vous préférez :le téléphone les mails les sites internet l’observation sur le terrain autres (précisez)………..

10- selon vous, pour un observatoire de démoustication, il faut observer : la reproduction des moustiques

les conséquences des moustiques sur l’activité touristique

97

l’eaule solautres (précisez)………………..

Tableaux caractéristiques des observatoires étudiés

Observatoire Statut Budget

ORDIMIP association loi 1901 110000 euros

OREMIP 55000 eurosODE (Eau en Vendée) Service du conseil général 50400 euros

Eau en Bretagne GIP 300000 euros

Risques sanitaires (opinion- way) Groupe d'études 8000 eurosOPERA (IRSN) Service d'EPICObservatoire du tourisme Languedoc-Roussillon association loi 1901Observatoire ADEME (SINOE) Service d' EPIC

ORE Poitou-Charentes association loi 1901815000 euros

ODEM association loi 1901265000 euros

Observatoire de l’économie et des territoires de Loire et Cher association loi 1901

750000 euros

ORDIF association loi 1901

Observatoire du littoralConvention cadre entre ministère

Observatoire des conditions de travail Micro-entrepriseObservatoire de l'environnement du Finistère Service du conseil général 40000 euros

Statut des observatoires Fréquenceassociation loi 1901 40%Service du conseil général 13%GIP 7%Service d' EPIC 13%Convention cadre entre ministère 7%Micro-entreprise 7%Groupe d'études 7%sans statut 6%Total 100%

98

Tableaux caractéristiques du personnel des observatoires étudiés

Sexe Effectif FréquenceMasculin 7 32%Féminin 15 68%Total 22 100,00%

Age Effectif FréquenceMoins de 25 ans 1 4%Entre 25 et 50 ans 18 82%Plus de 50 ans 3 14%Total 22 100,00%

Situation matrimoniale Effectif FréquenceMariés 6 27%Célibataires 9 41%Pacsés 6 27%En concubinage 1 5%Total 22 100,00%

Catégorie socioprofessionnelle Effectif FréquenceIngénieurs 9 41%Techniciens 3 14%Secrétaires 5 23%Chargés d'étude 4 18%Enseignants-chercheurs 1 4%Total 22 100,00%

Salaire Effectif FréquenceMoins de 1500 euros 4 18%Entre 1500 et 3000 euros 17 77%Non salarié 1 5%Total 22 100,00%

Contrat Effectif FréquenceCDI 18 82%CDD 1 4%Fonctionnaire territoriale 2 10%Profession libérale 1 4%Total 22 100,00%

99

Préférence de service de travail Effectif FréquenceObservatoire 19 85%Plusieurs projets et études à la fois 1 5%DIREN 1 5%Micro-entreprise 1 5%Total 22 100,00%

Préférence pour recueil d'information Effectif FréquenceInternet 11 50,00%Observation sur le terrain 4 18%Questionnaire 1 5%Téléphone 2 9%Tous les moyens 4 17%Total 22 100,00%

10

Matrice des relations entre observatoires

100

OREMIP

Eau en Vendée

Eau en Bretagne

Observatoire du littoral

OPERA

observatoire ADEME (SINOE)

ORE Poitou-Charentes

ORDIMIP

ODEM

Observatoire de l’économie et des territoires Loire et Ch

ORDIF

observatoire EID

OREMIP 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0Eau en Vendée 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0Eau en Bretagne 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Observatoire du littoral 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1OPERA 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1observatoire ADEME (SINOE) 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0ORE Poitou-charentes 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 ORDIMIP 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0ODEM 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0Observatoire de l’économie et des territoires Loire et CheR 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0ORDIF 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0observatoire EID 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0

GLOSSAIREADE : Associations de Défenses de l’Environnement

ADEGE : Agence Française pour la Démoustication et la Gestion des Espaces naturels

Démoustiqués

ADEME : Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie

AEE : Agence Européenne de l’Environnement

AIZC : Aménagement Intégré des Zones Côtières

BOSCO : Base d’Observation pour le Suivi des Côtes

BRGM : Bureau de Recherches Géologiques et Minières

CAUE : Conseil d’Architecte, d’urbanisme et de l’environnement

CELRL : Conservatoire de l’Espace Littoral et des Rivages Lacustres

CETMEF : Centre d’Etudes Techniques Maritimes et Fluviales

CNES : Centre National d’Etudes Spatiales

CNIG: Conseil National de l’Information Géographique

DATAR : Délégation à l’Aménagement des Territoires et à l’Action Régionale

DDALL : Documents Départementaux d’Application de la Loi Littoral

DDASS : Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales

DDE : Direction Départementale de l’Environnement

DIACT : Délégation Interministérielle à l’Aménagement et à la Compétitivité des

Territoires

DRAF : Direction Régionale de l’Agriculture et de la Forêt

DRAM : Direction Régionale des Affaires Maritimes

DRIRE : Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement

DIREN : Direction Régionale de l’Environnement

EDEN : Association des Opérateurs Publics de Démoustication et de Gestion des Zones

Humides.

EID : Entente Interdépartementale de démoustication

EIONET : European Environment Information and observation Network

ENVIRONHOM : programme Environnement et Homme

EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial

ERS : Evaluation des Risques Sanitaires

FASSET : Framework for Assessment of Environmental Impact

FEDER : fonds européen de développement économique régional

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GIP : Groupement d’Intérêt Public

GZIC : Gestion Intégrée des Zones côtières

IFEN : Institut Français de l’Environnement

IFREMER : Institut Français de Recherche pour l’Exploitation de la Mer

IGN : Institut Géographique National

INERIS : Institut d’Evaluation des Risques

INRA : Institut National de la Recherche Agronomique

INSEE : Institut National de la Statistiques et des Etudes Economiques

InVS : Institut de Veille Sanitaire

IPSN : Institut de Protection et de Sûreté Nucléaire

IRSN : Institut de Recherche sur la Sûreté Nucléaire

NIMBY: Not In My Back Yard

NRC: National Research Council

NRPB : Nuclear Radiation Protection Board

ODE en Vendée : Observatoire De l’Eau en Vendée

ODEM : Observatoire Départemental de l’Environnement du Morbihan

ONG : Organisations Non Gouvernementales

OPERA : Observatoires Permanents de la Radioactivité de l’Environnement

OPRI : Office de Protection contre les Rayonnements Ionisants

ORDIF : Observatoire des déchets d’Ile-de-France

ORDIMIP : Observatoire Régional des Déchets Industriels en Midi-Pyrénées

ORE Poitou-Charentes : Observatoire Régional de l’Environnement en Poitou-

Charentes

OREMIP : Observatoire Régional de l’énergie en Midi-Pyrénées

ORME : Observatoire du Réseau des Métiers de l’Environnement

PRCE : Pôle Ressources-Conseils en Environnement

RGL : Référentiel Géographique du Littoral

SARNET : réseau européen sur les accidents graves

SHOM : Service Hydrologique Océanographique de la Marine

SIG : Système d’Information Géographique

SIL : Systèmes d’Information sur le Littoral

SINOE : Système d’Information et d’Observation de l’Environnement

SITELM : Système d’Information Thématique Environnement Littoral et Marin

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SYMBIOSE : Systematic Approach for Modelling the fate of chemical in Biosphere and

Ecosystems

VTR : Valeur Toxicologique de Référence

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