MEMOIRE DE FIN D’ETUDES · H2 : CPFR - un avenir qui semble compromis en Europe. Etant donné que...

La logistique collaborative entre industriels et

distributeurs, à l’image du CPFR (Collaborative

Planning Forecasting Replenishment)

CPFR : Le Supply Chain Management de

l’avenir ?

Superviseur : M. Jérôme Verny

Niels PAKULL Master II Sciences du Management, Spécialité Logistique

Paris I, Panthéon Sorbonne

Université Paris I, UFR 06 – Gestion Sorbonne – 17, rue de la Sorbonne – 75005 Paris, France – http://www.masterlogistique.com/

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

ANNEE ACADEMIQUE 2007/2008

Mémoire de fin d’études Master II Logistique Paris I Panthéon Sorbonne Année 2007/2008

2

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je tiens à remercier mon superviseur M. Jérôme Verny, enseignant à

l’Ecole Supérieure de Commerce de Rouen, pour sa disponibilité, son écoute et ses

conseils avisés. Le sujet de mon mémoire a éveillé son intérêt et il s’est tout de suite

déclaré prêt à surveiller ce travail, en y consacrant du temps pour des échanges réguliers.

La confiance qu’il m’a témoignée a été précieuse pour réaliser ce mémoire de façon très

autonome.

Je souhaiterais également remercier M. Jean-Marc Lehu de m’avoir fait confiance en

m’acceptant au sein du Master II Sciences du Management, Spécialité Logistique, Paris I

Panthéon la Sorbonne et qui m’a permis de finir mes études avec succès et dans les

meilleures conditions.

J´exprime toute ma gratitude aux entreprises, qui dans le cadre de mon travail, ont su

m’écouter, être disponibles et me fournir de précieuses informations, à savoir :

- Mme Magdalena Saedek Acquaviva, EDI & ECR Manager chez Samsung

Electronics France

- Mme Katja Rausch, Directrice de la société Kara et enseignante en système

d’information, Paris I Panthéon la Sorbonne

- Mlle Jayoung Clavel, Opératrice CPFR au sein de la société Samsung Electronics

France

- M. Antoine Ménard, Repacking HPC Manager de la société Unilever

- M. Philippe Constant, Directeur de la société Piwan.


3

Ces entretiens ont été très enrichissants, car ces professionnels m’ont à la fois fait

partager leur expérience et leur ressenti sur le sujet. Ceci m’a ainsi permis d’alimenter ma

réflexion par des informations très concrètes, voire parfois surprenantes.

Je remercie mon amie Anna Schmidt (étudiante en économie à l’Université de

Ratisbonne) pour son soutien et son aide dans la recherche de documentation.

Enfin, je remercie particulièrement ma mère Marie-Claude Pakull pour le temps

qu’elle a consacré à corriger mon travail et mon père Manfred Pakull pour ses précieux

conseils. Je leur suis très reconnaissant de m´avoir toujours soutenu, encouragé et

approuvé, tant dans mon cursus universitaire que dans mes choix personnels.


4

RESUME GENERAL

Le Collaborative Planning Forecasting and Replenishement (CPFR) est « un

processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la supply chain

combinant les problématiques de l’offre et de la demande1 ».

Ce travail de mémoire a pour principal objectif la présentation et l’analyse de ce

phénomène. Même si de nombreuses raisons sont à l’origine de ce mouvement de

collaboration, il semble particulièrement intéressant de connaître les motivations réelles

des entreprises à adopter une telle stratégie consistant à échanger des informations plus ou

moins confidentielles avec leurs partenaires commerciaux. Nous nous sommes donc

interrogés non seulement sur les avantages et les risques, mais avant tout sur les conditions

de profitabilité de cette stratégie.

Nous terminerons cette étude par une réflexion approfondie sur l’avenir du CPFR.

Ceci nous amènera à formuler la question de recherche : « Le CPFR : le Supply Chain

Management de l’avenir? » que nous testons à l’aide de deux hypothèses :

H1 : CPFR - un modèle qui deviendra incontournable

H2 : CPFR - un avenir qui semble compromis en Europe.

Etant donné que cette problématique est encore peu analysée dans la littérature

scientifique, nous avons décidé de tester ces hypothèses en croisant la méthode de

recherche littéraire avec celle de l’investigation professionnelle, comme en témoignent les

cinq entretiens effectués au sein de différentes entreprises.

1 GRATACAP A, MEDAN P: « Management de la production », 2ème Edition, 2005, p320.


5

D’après nos recherches et investigations, nous sommes amenés à penser que le

phénomène de CPFR devrait a priori perdurer, voire progresser dans les années à venir, en

particulier aux Etats-Unis. En effet, même si le contexte particulier de l’Europe ne favorise

pas son développement à l’heure actuelle, nous estimons qu’à terme les enjeux

économiques, tels que les réductions des coûts et le souhait d’avoir une supply chain plus

réactive, plus rapide et plus flexible devraient pousser les entreprises à opter pour une

logistique collaborative.


6

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS .............................................................................................. 2

RESUME GENERAL ............................................................................................ 4

TABLES DES MATIERES ..................................................................................... 6

INTRODUCTION ................................................................................................ 9

PARTIE A : L’ORIGINE ET LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT D’UNE LOGISTIQUE COLLABORATIVE ENTRE INDUSTRIELS ET DISTRIBUTEURS ....................................... 11

1. Le supply chain management ....................................................................... 11

1.1. Définition ......................................................................................... 11

1.2. Le Supply Chain Management : une approche multi-niveaux de la gestion des flux ....................................................................................................... 13

2. L’évolution de la supply chain ..................................................................... 14

2.1. La mondialisation ............................................................................... 14

2.2. Les systèmes d’information et de communication ...................................... 15

2.3. Des consommateurs finaux de plus en plus exigeants .................................. 16

2.4. Le passage d’un système de flux poussés à un système de flux tirés ............... 16

3. Facteurs de perturbation du Supply Chain Management ..................................... 18

3.1. Déstabilisation des flux par l’amont ........................................................ 18

3.1.1. Délocalisation des unités de production ................................................ 19

3.1.2. Spécialisation des unités de production ................................................ 20

3.2. Déstabilisation des flux par l’aval ........................................................... 21

3.2.1. Les conséquences des lois Raffarin et Galland en France .......................... 21

3.2.2. Modifications des canaux de distribution et impacts sur la supply chain ...... 22

3.2.3. Les conséquences de l’évolution du comportement du consommateur final sur la politique commerciale des distributeurs ................................................................ 23

3.2.4. Le consommateur final face à la rupture ............................................... 24

3.2.5. Prospective sur les nouvelles tendances déstabilisatrices par l’aval ............. 25

4. Les différentes formes de logistiques collaboratives .......................................... 27

4.1. Entreprise Ressources Planning (ERP) .................................................... 27

4.2. Advanced Planning and Scheduling (APS) ............................................... 28

4.3. La production Juste-à-temps (JAT) ......................................................... 28

4.4. Efficient Consumer Response (ECR) ...................................................... 29

4.5. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ....................................... 31

4.6. Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) ................................... 32

4.7. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) ................... 32

PARTIE B : AVANTAGES ET RISQUES ENCOURUS PAR UNE STRATEGIE DE COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR) .................. 35

1. L’origine du Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) ......... 36

1.1. La naissance du CPFR: Une collaboration entre Wal-Mart et Warner-Lambert . 36

1.2. Institutions et organismes pour le développement du CPFR ......................... 37


7

2. Le modèle VICS ....................................................................................... 38

3. Les avantages liés au CPFR ......................................................................... 45

3.1. Avantages anticipés du CPFR selon les industriels ..................................... 45

3.2. Les avantages qualitatifs ...................................................................... 47

3.3. Les avantages quantitatifs ..................................................................... 48

3.4. Un cas de CPFR entre Henkel, Condis et Cartisa ....................................... 50

3.5. Comparaison entre des relations commerciales traditionnelles et collaboratives 51

4. Difficultés et inconvénients liés à une stratégie de CPFR ................................... 53

4.1. Les barrières à l’expansion du CPFR selon les industriels ............................ 53

4.2. Les inconvénients du CPFR .................................................................. 54

4.3. Le cas de Delhaize et Vandemoortele ...................................................... 55

5. Conclusion .............................................................................................. 56

PARTIE C : LES CONDITIONS DE REUSSITE D’UN PROJET DE COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR) ............................................ 57

1. Les pièges à éviter ..................................................................................... 57

2. Les facteurs-clé de succès d’un projet de CPFR ............................................... 60

3. Une implication et un soutien total des dirigeants d’entreprise ............................. 61

4. L’importance du choix des partenaires commerciaux ........................................ 61

4.1. La segmentation des partenaires commerciaux .......................................... 62

4.2. L’analyse de compatibilité .................................................................... 63

4.3. L’analyse de complémentarité ............................................................... 64

5. L’importance de la confiance ....................................................................... 64

6. Le rôle des contrats .................................................................................... 65

7. L’importance des nouvelles technologies ........................................................ 66

7.1. Les différents modèles et scénarios ......................................................... 66

7.2. Les technologies ................................................................................. 67

7.3. L’interopérabilité entre les différents départements d’une entreprise en matière de CPFR ....................................................................................................... 68

8. Etude de cas : L’exemple Henkel-Eroski ........................................................ 70

9. Conclusion .............................................................................................. 79

PARTIE D : QUEL AVENIR POUR LE COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR) ? ................................................................................ 81

1. Le CPFR : un modèle qui deviendra incontournable .......................................... 82

1.1. Le CPFR a su convaincre les entreprises .................................................. 82

1.2. Hausse confirmée des pratiques de CPFR ................................................. 84

1.3. Une disparition progressive des petits distributeurs pour une augmentation des hypermarchés ....................................................................................................... 85

1.4. L’Emergence du E-commerce ............................................................... 87

1.5. Le développement des places de marchés virtuelles (e-marketplaces) ............. 88

2. Le CPFR : un avenir qui semble compromis en Europe ..................................... 90

2.1. Les différences entre l’Europe et les Etats-Unis ......................................... 90

2.2. Une organisation logistique de distribution incompatible avec du CPFR ......... 92

2.3. Le problème des actions de promotions ................................................... 93

2.4. La prise de pouvoir sur la supply chain par les distributeurs ......................... 95

2.5. Des différences entre la théorie et la réalité ............................................... 96


8

2.6. Industriels et distributeurs : des besoins différents en matière de prévisions de ventes et de collaboration ......................................................................................... 97

2.7. Des relations commerciales houleuses entre industriels et distributeurs ........... 98

3. L’émergence de nouveaux modèles de logistique collaborative : l’exemple du « Flowcasting » ......................................................................................................... 99

3.1. Présentation du concept du « Flowcasting» ..............................................100

3.2. Résultats escomptés avec le « Flowcasting » ............................................101

3.3. Différence entre le CPFR et le « Flowcasting » ........................................101

4. Conclusion .............................................................................................102

CONCLUSION FINALE, LIMITES ET ANALYSE CRITIQUE ....................................103

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................106

ANNEXES .......................................................................................................109 1. Guide d’entretien .....................................................................................110

2. Rapports d’entretien ..................................................................................115

3. Modules d’une architecture CPFR ................................................................121

4. Evolution du e-commerce en France .............................................................122

5. Questionnaire de recherche de partenaire commercial pour du CPFR ...................122


9

INTRODUCTION

De nos jours, l’économie est mondialisée et les entreprises développent des marchés

sur plusieurs continents. La qualité de la marchandise acheminée, les délais de livraisons,

le suivi de la marchandise et la qualité de service sont aujourd’hui des primordiaux que les

clients exigent sur des marchés de plus en plus concurrentiels.

Pour accompagner ces changements économiques où la réduction des coûts joue un

rôle essentiel et pour satisfaire des consommateurs finaux de plus en en plus exigeants en

terme de disponibilité des produits et de renouvellement des gammes, la fonction

logistique occupe une position prépondérante dans la stratégie des entreprises.

Dans ce nouveau contexte, on ne parle plus vraiment de logistique globale, mais de

« Supply Chain Management ». Il s’agit en effet de savoir maîtriser et gérer l’intégralité

des flux d’informations et de marchandises entre entreprises, c'est-à-dire du client au client

jusqu’au fournisseur du fournisseur.

La gestion des flux semble donc de plus en plus complexe, mais elle peut toutefois

s’appuyer de nos jours sur de nouvelles technologies et des systèmes d’information mieux

développés et plus performants.

Plusieurs possibilités s’offrent donc aux entreprises pour trouver des axes

d’amélioration, afin d’en tirer des avantages sur le long terme. Une de ces solutions est le

concept de CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, basé sur une

étroite collaboration entre tous les acteurs de la chaîne logistique. Ce modèle laisse en effet

supposer qu’un échange étroit, notamment entre le distributeur et son fournisseur en

matière de planification et de prévisions des ventes, permette d’anticiper d’éventuels écarts

ou évolutions de la demande.

L’objectif principal de ce travail portera donc non seulement sur la présentation, mais

avant tout sur l’analyse de cette stratégie.


10

Nous constaterons notamment que la réduction des coûts reste le motif prédominant

pour expliquer le choix des entreprises de travailler de manière étroite avec leurs

partenaires commerciaux. Cependant, elle ne représente pas le seul critère. En outre, les

risques liés à une stratégie de CPFR sont bien réels et le succès n’est aucunement garanti.

Dans ce contexte, il nous semble donc particulièrement intéressant de se questionner sur

les conditions assurant la profitabilité des stratégies de CPFR. Comment choisir son ou ses

partenaires commerciaux ? Quel rôle joue la confiance mutuelle ? Dans quelle mesure les

nouvelles technologies impactent-elles sur le succès ou l’échec d’une organisation CPFR ?

Autant de questions auxquelles nous avons tenté de répondre lors de cette étude.

Ce travail sera finalement complété par une réflexion approfondie sur l’avenir des

pratiques de CPFR. S´imposera-t-il à terme comme un concept incontournable dans le

secteur de la grande distribution aux Etats-Unis et en Europe ou représente t-il au,

contraire, un phénomène de mode qui risquerait de s’estomper prochainement ?

Dans notre première partie, nous présenterons globalement les raisons du

développement d’une logistique collaborative entre industriels et distributeurs.

Dans la deuxième partie, nous verrons les avantages et les risques liés à une telle

stratégie.

Dans la troisième partie, nous analyserons les facteurs qui rendent une organisation

CPFR profitable.

Enfin, dans la dernière partie, nous nous intéresserons à son avenir ainsi qu’aux

nouvelles stratégies de logistique collaborative de demain.

.


11

PARTIE A : L’ORIGINE ET LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT

D’UNE LOGISTIQUE COLLABORATIVE ENTRE INDUSTRIELS

ET DISTRIBUTEURS

Avant de présenter et de développer notre sujet en profondeur, il nous semble dans

un premier temps essentiel de définir un certain nombre de termes et d’expliquer des

concepts, afin de mieux développer le sujet et la problématique traités lors de ce travail.

Cette première partie aura par conséquent pour objectif principal d’expliquer la nécessité et

le développement actuel d’une logistique collaborative entre industriels et distributeurs.

Pour cela, nous évoquerons dans un premier temps le concept de supply chain

management, ainsi que ses limites actuelles, avant de présenter dans un second temps les

différentes formes de logistiques collaboratives et notamment le CPFR (Collaborative

Planning Forecasting Replenishment) qui représente le sujet central de notre travail.

1. Le supply chain management

1.1. Définition

De manière générale, le Supply Chain Management peut être défini comme « la

gestion globale de la chaîne d’approvisionnement. Elle consiste à prendre en considération

l’ensemble des maillons de la chaîne et de leur spécificité, afin de mieux gérer l’allocation

et l’utilisation des ressources. En outre, elle a également un rôle très important de

coordination de l’ensemble et de la gestion de l’information entre les différents

participants »2.

Le concept de Supply Chain Management s’est répandu en France à partir de 1996.

Cette terminologie est d’ailleurs très liée à l’apparition des éditeurs de progiciels APS

2 LEHU J-M: « Encyclopédie du Marketing », Editions d’Organisation, 2004, p 721.


12

(Advanced Planning & Scheduling System). En effet, pour promouvoir leurs outils de

gestion apportant des possibilités de gestion coordonnée de plusieurs acteurs d’un canal de

distribution, ils ont promu l’idée d’une logistique étendue, intégrée appelée supply chain.

Le développement du Supply Chain Management révèle deux phénomènes importants qui

permettent de différencier cette dernière de la logistique3 :

� Premièrement, la vision du logisticien est celle de l’entreprise à laquelle il

appartient. Dès lors, même s’il s’intéresse aux flux entre son entreprise et ses

fournisseurs, il ne va généralement pas au-delà. Le concept de Supply Chain

Management (SCM) va quant à lui plus loin. Il met en effet l’accent sur l’idée

qu’il faut s’intéresser à l’ensemble de la chaîne depuis le premier fournisseur

jusqu’au consommateur final, en vue d’accroître la performance logistique

globale. En d’autres termes, le SCM pousse à transcender l’approche

fragmentaire de la logistique, limitée à la synchronisation des flux au niveau

d’une entreprise donnée.

� Deuxièmement, le terme « supply » met le client et le consommateur final au

centre des débats. Ceci signifie que la gestion des flux devra être organisée de

telle manière qu’elle permettra d’ « approvisionner » au mieux le

consommateur final. Ainsi, le SCM, aidé par les nouvelles technologies

informatiques de type APS (Advanced Planning System) et ERP (Entreprise

Ressources Planning) que nous expliquerons par la suite, a pour conséquence

de tendre les flux de l’aval vers l’amont et non plus de les pousser de l’amont

vers l’aval4.

3 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p62. 4 ibid.


13

1.2. Le Supply Chain Management : une approche multi-niveaux de la gestion

des flux

Comme évoqué précédemment, l’approche supply chain permet aujourd’hui de

dépasser les limites d’une seule entreprise pour appréhender l’ensemble des flux allant du

fournisseur au client du client. Il s’agit ici de l’une des caractéristiques essentielles qui

distingue le Supply Chain Management de la simple approche logistique.

Il est également important de savoir que la supply chain englobe trois natures de

flux :

• Les flux physiques de marchandises

• Les flux d’informations

• Les flux financiers

En outre, elle intervient et agit sur trois niveaux :

• L’exécution

• Le pilotage logique telle que la planification, la réaction

• La réorganisation permanente pour adapter les solutions aux variations des

contraintes qui les déterminent.

Le tableau 1 ci-dessous nous permet de mieux comprendre et schématise

parfaitement la différence entre le SCM et la logistique ainsi que leurs différents domaines

d’application.


14

Figure 1 : Champs couverts par la logistique et le Supply Chain Management

Source : DORNIER P-P, FENDER M : « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, p59

2. L’évolution de la supply chain

Si l’on analyse la situation économique et les activités des entreprises lors des

dernières années, on s’aperçoit qu’elles ont énormément évolué, influençant et modifiant

par conséquent directement la supply chain. Cette partie sera donc entièrement consacrée à

évoquer les principales mutations en matière de stratégies des entreprises.

2.1. La mondialisation

D’une manière générale, la situation économique a fortement évolué ces dernières

années. En effet, les marchés financiers ont connu et connaissent successivement des

explosions ainsi que des effondrements des cours des actions. De plus, la situation

financière des entreprises n’est pas stable. Il n’est pas rare de constater que des entreprises

enregistrant des bénéfices record doivent annoncer une liquidation judiciaire quelques mois

plus tard5. En outre, les activités des entreprises industrielles et de services ne se limitent

plus à un territoire national, grâce notamment à l’ouverture des frontières. Au contraire, les

5 KUHN A, HELLINGRATH B: „Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, Springer Verlag, Heidelberg 2002.


15

entreprises agissent aujourd’hui globalement, avec des sites de fabrication se situant dans

des pays éloignés des lieux de consommation des produits, un siège social et des filiales

réparties au quatre coins du monde. Cette image est de plus en plus courante de nos jours.

Pour des raisons de coûts mais également une volonté de recentrage sur le cœur de métier,

les entreprises externalisent et délocalisent certaines activités vers des pays où le coût du

travail est moins élevé.

2.2. Les systèmes d’information et de communication

Le progrès dans les systèmes d’information et de communication a fortement

participé et aidé à cette évolution de stratégie d’entreprise. En effet, grâce à leur forte

croissance, cette technologie est devenue très rapidement accessible à tous les secteurs

économiques. Leur utilisation a notamment permis de fortement réduire les processus de

travail et de réaliser un net gain en productivité. Il est évident que leurs apparitions ont

également modifié la supply chain, puisqu´au travers de celle-ci s’effectue la gestion des

flux physiques, mais aussi d’information entre les différents maillons de la chaîne. De nos

jours, l’information est collectée et redistribuée grâce à des progiciels de gestion de type

ERP (Entreprise Ressource Planning). Ceux-ci présentent de nombreux intérêts pour les

entreprises qui souhaitent s’en équiper, permettant notamment une unicité de la base de

données de l’entreprise, la réduction des délais de mise sur le marché des produits, la

diminution des coûts.

L’évolution de l’informatique est un des facteurs essentiels pour plus d’informations,

plus de partage avec les différents départements au sein d’une même société, plus

d’intégration et plus de flexibilité, ce qui explique le succès grandissant des ERP auprès

des entreprises.

En outre, pour que l’information circule le plus rapidement possible lors des passages

de commandes, les entreprises communiquent via EDI (Echange de données

informatisées), ce qui permet par conséquent une dématérialisation des commandes et des

factures. A terme, l’EDI remplacera le passage de commandes via fax pour des raisons de

sécurité et de rapidité de l’échange d’informations.


16

2.3. Des consommateurs finaux de plus en plus exigeants

Comme nous le verrons tout au long de cette première partie, les modes de

consommation ont énormément évolué au cours des dernières années. Les consommateurs

finaux souhaitent de nos jours trouver le produit souhaité le plus rapidement possible et au

meilleur prix. Si l’on ajoute à cela que ce dernier est devenu volatile et exigeant, nous

pouvons en déduire que les distributeurs ont de plus en plus de difficultés à fidéliser leur

clientèle. Malgré tout, le consommateur actuel prend son temps pour comparer la qualité et

le prix, ce qui nous laisse penser que les clients font désormais leurs achats dans différentes

enseignes en fonction des gammes de produits, de la variété, du prix et du service

proposés. En d’autres termes, alors que le consommateur final était il y a quelques années

encore très fidèle et attaché à la marque, il n’a aujourd’hui plus aucun remord à changer de

marques et de distributeur.

A ce titre, la logistique joue un rôle prépondérant. En effet, le client ne se voit

confronté à la logistique que lorsque qu’un problème apparaît (qualité ou rupture de stock

en linéaire). Lorsqu’un maillon de la chaîne logistique est défaillant, le consommateur est

très rapidement mécontent. La logistique est de plus un maillon indispensable pour tenter

de fidéliser le client et d’enrichir l’offre de produits par une gamme de services plus

sophistiqués : livraisons plus rapides, suivi informatique des flux, réduction des délais

commandes-livraisons, personnalisation des conditions d’emballage et de transport, service

après-vente…

2.4. Le passage d’un système de flux poussés à un système de flux tirés

Jusqu’à la fin du XXème siècle, les flux au sein de la supply chain était dominés par

un système de flux poussés (push system)6, vu qu´en période d’après-guerre, la demande

était nettement supérieure à l’offre. Le terme « poussé » signifie que les composants, les

produits intermédiaires et les produits finis sont poussés dans le stock, suite à un ordre de

fabrication, décidé sur la base de prévisions chiffrées et non pas en raison d´un besoin

6 SEIFERT D: “Collaborative Planning Forecasting, and Replenishment, How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p5.


17

effectif et identifié.7 En d’autres termes, dans ce système, une entreprise décide de lancer la

production d’un produit sans faire d’étude de marché au préalable pour savoir si ce même

produit répond à un besoin du marché ou pas. Cette organisation présente notamment

l’avantage de créer des économies d’échelles et une possibilité de planifier les productions

à l’avance. Toutefois, son risque principal est que le client se détourne du bien et que le

producteur et le distributeur se retrouvent avec des stocks élevés pour cette référence,

s’expliquant par le fait qu’il n’existe aucune communication entre le service achat et

commercial pour connaître les besoins de consommateurs finaux.

Le problème s’aggrave si le producteur souhaite à tout prix augmenter les livraisons

de ses produits. Ces grandes quantités doivent alors être vendues à travers plusieurs canaux

de distribution. Cependant, en raison d’une limitation de la capacité de distribution et afin

d´écouler les stocks exorbitants du produit, les distributeurs devront baisser les prix dans le

cadre de promotions, entraînant par conséquent une augmentation de la demande. Ce

mode de fonctionnement aura pour conséquence une diminution constante des prix sous

forme de promotions et donc de marges pour le producteur et le distributeur. De plus, les

consommateurs seront alors de plus en plus tentés d’attendre les offres promotionnelles

pour acheter certains produits8.

De nos jours, la situation a quelque peu changé. Le client final est devenu volatile,

infidèle à la marque, connaisseur et possède par conséquent des attentes élevées en matière

de qualité et de disponibilité des produits en linéaires9. C’est donc aujourd’hui un système

de flux tirés (pull system) qui domine au sein de la supply chain. Dans ce type de stratégie,

c’est le client final, qui le premier, déclenche la production et le flux en exprimant une

commande ferme; c’est donc cette dernière qui tire le flux dans toute l’entreprise, de postes

aval en postes amont10. Dans ce cas de figure, les besoins et les comportements d’achats

des consommateurs finaux sont donc bel et bien au centre des considérations. La demande

est ici déterminée grâce à des études de marché précises. Ce principe est d’ailleurs au cœur

7 GRATACAP A, MEDAN P: « Management de la production », 2ème Edition Dunod 2005, p41. 8 SEIFERT D: “Collaborative Planning Forecasting, and Replenishment, How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p6. 9 Cours de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon Sorbonne. 10 GRATACAP A, MEDAN P: « Management de la production », 2ème Edition Dunod 2005, p42.


18

de la stratégie de logistique collaborative et de l’ECR (Efficient Consumer Response), qui

seront développées dans les parties suivantes.

La figure 2 ci-dessous schématise les deux différents types de flux et permet de

mieux comprendre les différences.

Figure 2 : Différences entre flux poussés et flux tirés

Source : SEIFERT D: “Collaborative Planning Forecasting, and Replenishment, How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p6

3. Facteurs de perturbation du Supply Chain Management

Après avoir expliqué de manière générale le Supply Chain Management, il semble à

présent particulièrement intéressant d’évoquer son évolution, ses contraintes actuelles mais

surtout les éléments qui perturbent et remettent en cause son fonctionnement. Les facteurs

que nous allons évoquer à présent livrent également des indications expliquant son

rapprochement vers la logistique collaborative.

3.1. Déstabilisation des flux par l’amont

Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, la mondialisation déclenche

des effets qui induisent un certain nombre d’impacts sur la supply chain. Ainsi,

l’émergence de certains pays a poussé les entreprises à multiplier les sites de production


19

dans des pays étrangers. Logiquement, cette augmentation des unités de production

engendre mécaniquement des besoins de mondialisation également en matière de

distribution. Or comme nous allons le voir dans cette partie, si à cela s’ajoutent la

spécialisation et la délocalisation des usines, la logistique et le Supply Chain Management

se retrouvent alors déséquilibrés et il est par conséquent nécessaire de trouver aux flux un

cadre plus adapté à leur circulation efficiente11.

A ce sujet, trois stratégies industrielles majeures peuvent être identifiées quant à leur

impact sur la reconception d’un modèle logistique.

3.1.1. Délocalisation des unités de production

La délocalisation est un phénomène qui a touché de nombreux secteurs de l’industrie

et des services. A première vue, celle-ci semble essentiellement motivée par l’existence de

différentiels de coûts de main-d’œuvre entre certaines régions du monde qui disposent

pourtant de capacités et de compétences de production comparables. Néanmoins, le coût du

travail n’est pas la seule variable qui explique la délocalisation. En effet, le rapprochement

géographique d’une zone économique en pleine expansion en Asie peut justifier certaines

délocalisations dans les pays du Sud-Est asiatique12.

Toutefois, les zones géographiques de production ne coïncident pas toujours dans la

majorité des cas avec les zones de consommation, ce qui engendre des problèmes d’ordre

logistique puisque les produits fabriqués doivent être réexpédiés vers les pays où les

marchés existent. Or, comme ces coûts logistiques de rapatriement des produits sur les

marchés de consommation représentent en général un surcoût par rapport à une solution de

production nationale, ces derniers doivent par conséquent être déduits des sous-coûts de

main- d’œuvre générés par la délocalisation. Autrement dit, les immobilisations dues aux

en-cours de transport, acheminement par voie maritime et aérienne, frais de droits de

douane éventuels à l’entrée viennent s’imputer aux économies réalisées sur le coût du

travail13. Les logisticiens cherchent donc à minimiser ces coûts de repositionnement des

11 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p177. 12 ibid. p193. 13 ibid. p196.


20

produits vers les marchés de consommation, puisqu´une stratégie de délocalisation reste

essentiellement intéressante si :

(Sous-coûts de main d’œuvre) > (surcoûts logistiques)

Par conséquent, l’évolution permanente des paramètres qui déterminent les

composantes de cette formule rend nécessaire la mobilité des unités industrielles pour

conserver les avantages initialement perçus. En outre, la délocalisation des productions a

rendu la circulation des flux plus complexe entre l’unité de production et le centre de

consommation, nécessitant un besoin supplémentaire de pilotage et de coordination.

3.1.2. Spécialisation des unités de production

La seconde stratégie industrielle qui a perturbé le supply chain management est la

concentration des productions, due notamment à une spécialisation des unités de

fabrication. En effet, depuis le début des années 80, le problème de réussir à concilier la

flexibilité et la productivité est bien réel. Face à des clients de plus en plus difficiles à

fidéliser, les usines sont sollicitées par un marketing très créatif qui conduit à une hyper-

segmentation des marchés et donc à des réponses de plus en plus personnalisées en matière

de produit. Celle-ci entraîne par conséquent une multiplication des références à produire et

une augmentation du changement des séries de fabrication14. La compatibilité avec un

maintien de la productivité indispensable à l’optimisation du coût de revient n’est alors pas

évidente. Pour y parvenir, certaines entreprises ont alors décidé la spécialisation de leurs

unités de production.

Cette spécialisation, y compris à l’échelle mondiale, possède certains avantages et est

susceptible d’apporter notamment les économies suivantes au producteur :

• Des économies d’échelle par concentration de la production sur quelques

sites spécialisés ;

• Des effets d’expérience sur les productions.

Selon le principe de spécialisation des unités de production, un bien n’a donc pour

vocation d’être fabriqué que dans un nombre limité d’usines (une ou deux au maximum).

14 ibid p181.


21

Cette nouvelle stratégie engendre toutefois deux conséquences principales en matière de

logistique.

Premièrement, le fait que les produits commercialisés dans un pays ne peuvent plus

provenir des seules usines implantées dans ce même pays ainsi que le caractère non

polyvalent des usines de production implique un acheminement des produits nécessaires au

commerce local en provenance d’autres usines étrangères.

La seconde conséquence de la spécialisation des unités de production est la

conservation d’une aptitude des entreprises ayant globalisé leurs productions à continuer à

s’adapter aux particularités des marchés locaux. Pour y parvenir, les entreprises concernées

choisissent d’adapter localement leurs produits en aval des usines sur des sites logistiques

basés au sein des marchés locaux. On parlera dans ce cas de « post-manufacturing » ou de

« différenciation retardée »15.

3.2. Déstabilisation des flux par l’aval

Après avoir analysé les déstabilisations des flux de la supply chain par l’amont, nous

allons à présent nous consacrer à la déstabilisation par l’aval de la logistique des

producteurs et des distributeurs.

3.2.1. Les conséquences des lois Raffarin et Galland en France

La loi Raffarin de juillet 1996 vient compléter la loi Royer de 1973. La loi Royer

soumet à autorisation l’implantation d’un hypermarché supérieur à 1 000 m² afin de freiner

l’expansion de la grande distribution dans le but de protéger les petits commerces. La loi

Raffarin, quant à elle, abaisse ce seuil à 300 m2 pour les autorisations, afin de freiner

l’essor des hard discounts en zone urbaine. Ces différentes lois ont eu un fort impact sur la

grande distribution en France. En effet, celle-ci a dû chercher une expansion à l’étranger et

revoir l’utilisation de ses magasins. Les réserves, autrefois très importantes occupaient

jusqu’à la moitié du magasin, afin de pallier à tout risque de rupture en linéaire. Elles ont

15 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition

d’Organisation Eyrolles, 2007, p181.


22

depuis été quasiment supprimées pour être transformée en surface de vente. Pour pallier à

ce manque d’espace, les distributeurs cherchent à construire des entrepôts non-éloignés du

lieu de vente. Le mode de réapprovisionnement des magasins a donc dû changer16.

La loi Galland en juillet 1996 interdit quant à elle la revente à perte parfois pratiquée

par la grande distribution. Face à cette contrainte, les distributeurs ont dû adopter des

nouvelles stratégies. Certes, dans certains cas, la grande distribution a souhaité augmenter

ses prix de ventes. Toutefois, ce type de stratégie étant difficilement acceptable par les

consommateurs finaux, les distributeurs ont été obligé de trouver un moyen pour diminuer

le coût de revient et d’agir ainsi au niveau des achats et de réduire les coûts logistiques.

C’est notamment pourquoi, nous avons pu constater d’une part l’émergence du sourcing,

c'est-à-dire la recherche de fournisseurs moins cher partout dans le monde, et d’autre part

une nouvelle stratégie logistique entre distributeurs et industriels sous forme de

collaborations étroites17.

3.2.2. Modifications des canaux de distribution et impacts sur la supply

chain

Les préoccupations d’un producteur ne se limitent pas à la simple fabrication des ses

produits ou la conception d’un service. En effet, la mise à disposition de ce produit ou

service au client final, c'est-à-dire la distribution, est un des éléments fondamentaux de la

stratégie des industriels. Or, les circuits ou canaux de distribution sont aujourd’hui de plus

en plus complexes et peuvent impliquer de nombreux intermédiaires. En effet, pour la

vente en magasin par un détaillant ou distributeur, plusieurs acteurs sont susceptibles

d’intervenir :

• Le fabricant lui-même ;

• Un ou plusieurs grossistes ;

• Le magasin, dernier maillon de la chaîne avant le consommateur.

Par conséquent, il est possible de distinguer plusieurs types de canaux :

16 Cours Master II Logistique de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon Sorbonne. 17 ibid.


23

• le canal direct : directement du producteur au consommateur ;

• le canal court : utilisation du détaillant comme intermédiaire entre le

producteur et le consommateur ;

• le canal long : utilisation d’un grossiste et d’un distributeur comme

intermédiaires entre le producteur et le consommateur.

Le transport étant une des opérations fondamentales effectuées sur un circuit de

distribution, il est évident que le choix du canal aura un impact direct sur les coûts

logistiques. En effet, plus le canal sera long, plus les opérations de manutention

(chargement et déchargement des camions) et de stockage nécessitées seront nombreuses.

C’est pourquoi les industriels cherchent aujourd’hui des moyens pour optimiser leurs coûts

de transport grâce notamment à des opérations de groupage, ce qui consiste à rassembler

dans un même véhicule plusieurs lots de produits finis de même destination, mais de nature

différente18.

3.2.3. Les conséquences de l’évolution du comportement du consommateur

final sur la politique commerciale des distributeurs

Comme nous l’avons souligné dans la partie 2.1 de ce chapitre, le comportement du

consommateur final a fortement évolué lors des dernières années. En effet, il est devenu

volatile, infidèle à la marque et mieux informé. En outre, il a aujourd’hui la volonté d’être

reconnu en tant qu’être unique dans une société où l’environnement concourt à

l’uniformisation19. Pour faire face à cette volonté de reconnaissance, les distributeurs

optent aujourd’hui pour une stratégie de différenciation et de fidélisation mais également

une stratégie beaucoup plus orientée client que produit, comme ce fut le cas dans le

passé20. Par conséquent les politiques commerciales des distributeurs ont été modifiées :

18 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p 237. 19 ibid. p 217. 20 Cours Master II Logistique de Mme Régine Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon Sorbonne.


24

� Réduction de la durée de vie des produits

Dans une volonté de différenciation, les distributeurs ont notamment choisi de

fortement réduire la durée de vie des produits et d’adopter ainsi le rythme de

renouvellement des technologies. Bien évidemment, cette stratégie a comme conséquence

de fortement réduire le « time to market » c'est-à-dire le délai nécessaire pour le

développement et la mise au point d’un projet jusqu’à ce qu´il puisse être lancé sur le

marché21. En outre, la réduction de la durée de vie des produits nécessite une adaptation

permanente de la supply chain à la phase de vie commerciale du produit.

� Politique d’assortiment

La grande distribution est confrontée à l’explosion du nombre de références poussées

par la concurrence que se livrent les industriels. Un distributeur tel que « Metro » doit

aujourd’hui faire face à plus de 100 nouveaux produits par jour. Ceci s’expliquant

notamment par l’apparition de nouvelles marques sur des produits déjà existants, par de

nouveaux types d’emballages ou de conditionnements et par des nouvelles variétés sur des

produits déjà existants… Ainsi donc la segmentation des marchés et le foisonnement des

références est une réponse apportée aux besoins de produits spécialisés des

consommateurs22.

En outre, l’émergence et le succès des marques de distributeurs (MDD) permettent

aux distributeurs de développer leur propre image et surtout de fidéliser les consommateurs

sur l’ensemble de l’assortiment si ces derniers apprécient le produit23.

3.2.4. Le consommateur final face à la rupture

Comme évoqué précédemment, le consommateur final est de mieux en mieux

informé sur la qualité et la nature des produits. Il n´est donc pas étonnant de constater une

21 www.emarketing.fr. 22 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p 218. 23 Cours Master II Logistique de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon Sorbonne.


25

diminution des achats d’impulsion24, qui par conséquent aura tendance à accroître la

sensibilité du consommateur face à la rupture de stock en linéaire.

Face à une rupture en linéaire, ce dernier aura alors plusieurs alternatives25 :

• réclamer l’assistance d’un vendeur ;

• changer de magasin : ceci est généralement le cas pour plus de 40% des

consommateurs. Bien évidemment, ce chiffre variera selon la nature de

l’objet et la motivation du client ;

• attendre un réapprovisionnement ;

• changer de marque ;

• changer de type de produit ;

• changer de conditionnement dans la même marque.

Le risque d’une rupture de stock en linéaire est élevé et courant dans le secteur de la

distribution, notamment le samedi après-midi où il peut atteindre près de 16%26 pour

certaines références. Comme nous le verrons dans la partie suivante, ce n’est que par une

coopération étroite entre les différents acteurs de la supply chain que le taux de ruptures

peut être fortement diminué.

3.2.5. Prospective sur les nouvelles tendances déstabilisatrices par l’aval

En raison notamment d’une augmentation de la concurrence, la grande distribution

devrait logiquement continuer à faire évoluer ses stratégies et donc les contraintes qu’elle

génère sur les logistiques situées à l’interface producteur/distributeur.

24 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p 220. 25 ibid.p 220. 26 ibid.p 220.


26

Ainsi, selon les auteurs Dornier et Fender27 il est possible d’évoquer cinq grandes

tendances qui devraient amener les supply chains à encore évoluer dans l’avenir pour ce

type de produit.

La première évolution porterait selon eux sur la cadence de réapprovisionnement. En

effet, d’une commande journalière dans le meilleur des cas, la grande distribution devrait

s’acheminer vers des commandes pluri-quotidiennes. Des solutions logistiques du côté des

producteurs sont donc à imaginer pour offrir ce type de service, sachant que la limite du

délai nécessaire entre deux commandes représente aujourd’hui un grand problème.

La seconde tendance consisterait à transmettre en temps réel le niveau des ventes en

temps réel au producteur, en vue de mettre en place un réapprovisionnement automatique.

Troisièmement, le distributeur devrait s’acheminer vers la mise en place de

promotions virtuelles. A l’heure actuelle et afin de mettre en avant leurs produits, les

producteurs sont obligés d’en modifier l’apparence (sur-emballage, échantillon, quantités

additionnelles…). A terme, le distributeur devrait être capable de réaliser pour le compte

du producteur des promotions en magasin qui s’effectueraient alors automatiquement lors

du passage en caisse. Dans ce système, les opérations de post- manufacturing auxquelles

les producteurs doivent se livrer se verront fortement réduites.

La quatrième tendance devrait porter sur le merchandising. En effet, la mise en

linéaire doit s’adapter à la nature des ventes qui varie fortement selon les jours de la

semaine. Afin d’optimiser la rotation du linéaire et le chiffre d’affaire réalisé, il semble

indispensable d’adapter le « facing » du linéaire et donc des approvisionnements.

Enfin la cinquième évolution porteuse de conséquence dans les relations logistiques

entre le producteur et le distributeur, devrait porter sur le changement de la nature de leur

relation. En effet, le distributeur est susceptible de s’acheminer vers le paiement aux

fournisseurs des quantités vendues au consommateur final et non plus des quantités

achetées et approvisionnées.

27 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p262.


27

Ainsi, nous avons pu voir que pour répondre aux exigences du marché et des

consommateurs, la création de nouveaux produits reste une obligation de l’industrie, tout

comme leur disponibilité en linéaire qui reste la première promesse à satisfaire. En effet, le

comportement des consommateurs de plus en plus volatiles, l’ouverture à l’international et

l’inflation de références ont fortement modifié la donne et influencé les chaînes

d’approvisionnement. Aujourd’hui, malgré les nombreux efforts engagés par les

distributeurs pour adapter leur supply chain, l’ennemi numéro un reste encore le taux de

rupture élevé en linéaires28 (10,3% en France en 200029), qui engendre logiquement une

perte de client et donc d’une diminution de chiffre d’affaires pour les enseignes. Ce chiffre

est d’autant plus étonnant que le taux de service en entrepôt de la part des industriels atteint

99% pour des produits alimentaires.

A partir de cette problématique, les distributeurs et les industriels ont été contraints

de changer leur manière de penser. L’idée d’une organisation entre les deux partenaires

basée sur une collaboration étroite a été évoquée. Vraisemblablement initiée par les géants

américains Wal-Mart et Procter & Gamble cette idée de collaboration a progressivement

généré un ensemble de concepts (ECR, GPA, CPFR) que nous expliquerons dans la partie

suivante.

4. Les différentes formes de logistiques collaboratives

Avant d’axer et d’approfondir notre travail sur le principe de CPFR (Collaborative

Planning Forecasting and Replenishment), il nous semble tout d’abord essentiel d’évoquer

et de présenter les autres modèles de logistiques collaborative.

4.1. Entreprise Ressources Planning (ERP)

Rapidement évoqué sous le point 2.2, le concept d’ERP a été développé dans les

années 90 et a mené à une réorganisation des grandes sociétés. Même si le ERP n’est pas

un modèle de collaboration entre différents partenaires en temps que tel, il nous a semblé

important de l’évoquer vu qu’il est à la base de toute coopération collaborative et se

concentre essentiellement sur les processus internes de l’entreprise. L’implantation de ce

28 Taux de rupture en linéaire: niveau de service au consommateur final (selon ECR France). 29 Etude ECR France, http://www.ecr-france.org.


28

progiciel aura pour objectif d’optimiser le flux d’information par un échange

d’informations entre les différents départements d’une société. Grâce à l’ERP, la

communication interne est nettement améliorée, engendrant ainsi une réduction des coûts.

4.2. Advanced Planning and Scheduling (APS)

Contrairement à l’ERP qui agit uniquement sur l’optimisation de l’échange de

l’information et de la communication au sein d’une même société, l’APS intègre la

communication avec les partenaires externes à la société. Les outils APS se concentrent

également d’avantage sur la planification des composants, tels que les ressources

nécessaires pour satisfaire une commande30. En outre, l’APS comprend également le

« demand planning », c'est-à-dire l’étude et l’analyse de la demande, perspective

d’évolution et prévisions.

4.3. La production Juste-à-temps (JAT)

Parmi les différentes organisations collaboratives entre différents partenaires

commerciaux, il nous a également semblé important de parler de la production en Juste-à

temps (JAT) ou Just-in-Time (JIT).

Le JAT est à l’origine à un modèle japonais dont les premières origines remontent à

194531. L’objectif de cette organisation est de réduire au minimum le niveau de stock,

voire de le supprimer entièrement. Pour éviter les ruptures, les besoins sont parfaitement

anticipés, et les pièces doivent être livrées par le fournisseur au bon moment, dans la

quantité souhaitée. Sans entreposage, les pièces vont alors immédiatement dans la

production où elles sont manipulées. Cela justifie pourquoi on qualifie la JAT de gestion

en « flux tendus ». L’entreprise ne devant pas disposer des pièces trop tôt, puisqu´une

production trop anticipée ayant pour conséquence la constitution de stocks.

30 WHITE A: “The value equation : Value chain Management, Collaboration and the Internet”, Logility, 1999. 31 GRATACAP A, MEDAN P: “Management de la production”, 2ème Edition, Dunod, 2005, p 238.


29

Selon les auteurs Gratacap et Médan32, dans le JAT, l’organisation de la production

se base sur un ordre de commande, sur une demande ferme et fonctionne ainsi en flux tirés.

Dans ce type d’organisation, une synchronisation et une parfaite coordination et

communication en matière de livraisons, d’approvisionnement et de production sont ainsi

indispensables. Il est donc également essentiel d’avoir des fournisseurs fiables, car en

retard de livraison, c’est toute la production qui doit être arrêtée, pouvant avoir des

répercussions catastrophiques sur l’ensemble de la supply chain33.

4.4. Efficient Consumer Response (ECR)

Le projet Efficient Consumer Response est né aux Etats-Unis en 1992 sous

l’impulsion du Food Marketing Institute et de plusieurs entreprises industrielles et

distributeurs.

Sa véritable signification apparaît à la décomposition de son nom. En effet,

« Consumer» pour une orientation précise aux besoins des consommateurs et « Efficient

Response » pour une optimisation des processus de la chaîne de valeurs34.

En 1996, on assiste au lancement de plusieurs initiatives nationales par quelques

membres de l’ECR. Pour la France, cette association regroupe en 1997 12 industriels

(Bongrain, Colgate Palmolive, Fromagerie Bel, Groupe Danone, Johnson&Johnson, Kraft

Jacobs, Suchard, l’OREAL, Nestlé, Paul Prédault, Procter&Gamble, Unilever) et 12

distributeurs (Auchan, Carrefour, Catteau, Casino, Comptoirs modernes, Cora, Galerie

Lafayette, Leclerc, Monoprix, Prisunic, Promodes, Systèmes U). Alors que cette

association regroupe aujourd’hui, l’ensemble des distributeurs et 80 entreprises

industrielles, elle poursuit l’objectif de repenser l’offre au consommateur, c'est-à-dire

rechercher les nouveaux facteurs-clé de succès (au-delà de la compétitivité prix) par le

niveau de service, la différenciation ou le niveau de qualité. Autrement dit, l’ECR est une

démarche de partenariat entre industrie et commerce visant par la connaissance en temps

32 GRATACAP A, MEDAN P: “Management de la production”, 2ème Edition, Dunod, 2005. 33 DAVENPORT T: “Just-in-time Delivery comes to knowledge management”, Harvard Business Review, 2002, p 107-111. 34 SEIFERT D: « Collaborative Planning Forecasting Replenishment: How to create a suuply chain advantage”, Amacom, 2003, p16.


30

réel de ventes au point de consommation à gérer en commun les approvisionnements, les

promotions et nouveaux produits35.

Selon l’auteur Dirk Seifert36 (voir tableau 3), un échange d’information intense avec

le client permet de trouver le marketing mix optimal pour l’ensemble des partenaires

impliqués et permettrait ainsi une situation de type gagnant-gagnant. En effet, on y

constate que le consommateur final est plus satisfait grâce à notamment à des prix plus

stables ainsi qu’à une meilleure disponibilité de produits plus innovants ou plus frais. Le

distributeur et industriels quant à eux se satisferont de coûts plus faibles et d’une hausse du

chiffre d’affaires, grâce notamment à une réduction des stocks et d’une fidélité client pour

le distributeur, ou d’une planification de production plus optimisée pour le fournisseur.

Tableau 3: La création d’une situation de type gagnant-gagnant comme but de

l’ECR

Source: SEIFERT D: “Collaborative Planning Forecasting, and Replenishment, How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p5

35 SCHONBERGER R.J: “Building a chain of customers”, The free press, 1990. 36 SEIFERT D: « Collaborative Planning Forecasting Replenishment: How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p16.


31

Ces affirmations sont d’ailleurs reprises par l’auteur Vandaele37, puisque selon lui,

les nouvelles relations de coopération ne se substituent pas aux négociations commerciales

et ne les réduisent pas à néant, elles leur donnent simplement un autre contenu. Les futures

négociations seront centrées sur la satisfaction des clients avant tout, puis sur la recherche

de l’intérêt commun des deux participants.

4.5. Gestion partagée des approvisionnements (GPA)

Le modèle logistique de la GPA, i.e. Vendor Managed Inventory (VMI) en anglais,

se caractérise par le fait que la gestion de l’entrepôt et des stocks du client est entièrement

prise en charge par le fournisseur. Cette méthode entre ainsi dans le cadre des techniques

de l’ECR. Ce dernier est responsable de la politique d’approvisionnement de l’entrepôt

et/ou des magasins et contrôle, ainsi que des stocks et des besoins de son client.

Par conséquent, cette stratégie est totalement différente des relations traditionnelles

entre client et fournisseur. Dans le modèle de la GPA, le distributeur ne passe ainsi plus

aucune commande à son fournisseur. Ce dernier doit en effet réapprovisionner son client

d’une manière totalement autonome grâce à des informations et des données qui lui sont

transmises38. Ainsi, à partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes

transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses prévisions des besoins

et adapter sa production et ses ressources logistiques.

Basé sur le partage de l’information et sur la coopération, la stratégie de la GPA a

pour objectif la diminution des stocks, la diminution des ruptures et par conséquent une

amélioration du taux de service dans l’optique d’une meilleure adaptation des moyens et

des ressources aux besoins des consommateurs39.

37 LEHU J-M: « L’encyclopédie du Marketing », Editions d’Organisation, 2004, p290. 38 REINDL M: « eLogistics: Logistiksysteme und –prozesse im Internetzeitalter», Edition Addisson-Wesley, p 195-197. 39 http://www.faq-logistique.com/GPA.htm.


32

4.6. Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA)

Nous avons pu voir qu’une stratégie collaborative logistique telle que la GPA

nécessitait un certain investissement dans des outils informatiques, afin de pouvoir

échanger certaines informations et données. Or, il est évident que plus petits fournisseurs

n’ont pas les ressources financières suffisantes pour mettre en place à un système de VMI.

Une des alternatives à la GPA est alors la GMA (Gestion mutualisée des

approvisionnements), qui consiste quant à elle à pré-organiser les enlèvements/livraisons

de plusieurs fournisseurs dans un même flux de transport, afin d’optimiser le taux de

remplissage des camions et de réduire par conséquent les coûts liés à ce genre

d’opérations. En outre, ceci permet de répondre aux nouvelles exigences des distributeurs,

celles de livrer plus souvent et en plus petite quantité40.

4.7. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

Evoquer et expliquer les concepts précédents tels que l’ECR, la GPA et le ERP fut

selon nous indispensables pour introduire le concept du CPFR et de logistique

collaborative entre distributeur et industriel. Venons-en donc à présent à l’explication du

thème principal de notre travail de mémoire.

Nous trouvons aujourd’hui différentes définitions du modèle du CPFR dans la

littérature. C’est pourquoi, nous nous appuierons sur différents auteurs pour tenter de

donner une définition complète de ce concept.

Nous pouvons par exemple citer les auteurs Dornier et Fender, qui dans leur ouvrage

« La logistique globale et le Supply Chain Management »41 définissent le CPFR comme

« un système de pilotage collaboratif qui permet d’élaborer les prévisions des ventes, les

plannings de production et de distribution pour assurer un recomplètement optimal

(moindre coût, meilleur taux de service) »42.

40http://www.physicalsupplychains.com/La-GMA-Gestion-Mutualisee-des-Approvisionnements-_a170.html. 41 DORNIER P-P, FENDER M: « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007. 42 ibid. p 488.


33

D’une manière générale, le Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

(CPFR), peut être caractérisé comme une évolution ou un développement dans la démarche

d’une logistique collaborative entre industriels et distributeurs. Il est notamment bâti sur le

concept de l’ERP, puisqu’il poursuit d’une part l’objectif d’une optimisation des flux

d’informations internes à l’entreprise en matière de coût et de rapidité et d’une

amélioration de la communication. D’autre part, le CPFR intègre également des éléments

du supply chain management. En effet, à travers le CPFR se crée notamment le

développement d’une interconnexion entre différentes entreprises aux relations directes ou

indirectes. Celles-ci travaillent ensemble avec l’objectif commun de prévoir plus

précisément les évolutions et les développements futurs, en vue de faire des projections et

de trouver des mesures adaptées43.

Par conséquent, dans ce type de stratégie, les frontières entre les partenaires

commerciaux sont plus ou moins remplacées par une synchronisation des processus de

production. Cette harmonisation des processus internes et externes chez les différents

partenaires ressemble d’ailleurs fortement à ce que nous pouvons trouver dans la

production Juste-à-temps.

Avoir accès à l’information du niveau de stock, de la production et de la

consommation de son partenaire commercial permet bien évidemment d’anticiper assez

rapidement la demande, ce qui en interne permettra d’adapter la production. Par

conséquent, la responsabilité de la gestion des stocks, de l’approvisionnement des matières

premières ou des biens peut donc entièrement être transférée au fournisseur. Ce type

d’organisation est d’ailleurs très ressemblant à ce que nous trouvons dans un modèle de

GPA.

Ainsi donc, nous pouvons constater que dans une organisation CPFR, la relation

Acheteur-Vendeur n’existe plus dans ce genre. Les commandes clients sont davantage

remplacées par des prévisions résultant d’un travail de collaboration entre les deux

partenaires commerciaux.

43 SEIFERT D: « ECR (SCM, CM und CPFR als neue Strategieansätze)“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p349.


34

D´une part, cette première partie nous a permis d’expliquer un certain nombre de

concepts logistiques collaboratifs entre industriels et distributeurs et nous a surtout aidés à

mieux comprendre l’origine et les explications d’un rapprochement entre ses deux

partenaires commerciaux d´autre part. Enfin, elle nous a livré une rapide introduction au

thème principal de notre travail qui est le CPFR. Nous allons donc à présent dans une

deuxième grande partie nous consacrer entièrement à la stratégie de CPFR.


35

PARTIE B : AVANTAGES ET RISQUES ENCOURUS PAR UNE

STRATEGIE DE COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING

AND REPLENISHMENT (CPFR)

Une concurrence accrue, des consommateurs finaux de plus en plus infidèles à la

marque et exigeants en matière de qualité constituent de nos jours l’essentiel de

l’environnement économique auquel sont confrontés les grands distributeurs partout dans

la monde.

En conséquence, ils sont de plus en plus nombreux à changer de stratégie

commerciale et tendent à privilégier une approche logistique collaborative avec leurs

fournisseurs. La première partie de ce travail nous a permis de présenter quelques concepts

de logistique collaborative entre ces deux partenaires à l’exemple d’une production Just in

Time, de la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) et bien sûr du Collaborative

Planning Forecasting and Replenishement (CPFR). Face à des enjeux de réduction des

coûts logistiques, de minimisation des stocks, mais également d’une meilleure disponibilité

des produits en linéaires, le concept de CPFR, basé sur une coopération en matière de

prévisions des ventes, semble en théorie le mieux adapté et le plus approprié de toutes les

différentes formes de collaboration logistique, pour répondre à ces objectifs. Il semble

donc particulièrement intéressant d’axer notre travail sur le CPFR.

Ceci nous amène donc logiquement à nous poser des questions telles que : la

stratégie CPFR permet-elle réellement de mieux intégrer les besoins des consommateurs

finaux, de diminuer les taux de ruptures et est-elle réellement utile ?

Après avoir présenté d’une manière générale le supply chain management et les

différents types de logistiques collaboratives entre industriels et distributeurs d’une


36

manière très générale, nous allons maintenant nous attarder sur les déterminants et autres

motivations qui poussent aujourd’hui de nombreuses entreprises à adopter une stratégie de

CPFR. Cette deuxième grande partie sera donc entièrement consacrée dans un premier

temps à présenter les origines du CPFR, avant de développer dans un second temps les

avantages liés à cette pratique, mais également aux limites et risques démontrant la

difficulté à mettre en place ce genre de partenariat entre distributeur et industriel. Pour cela

nous nous appuierons sur des exemples concrets à l’exemple du distributeur américain

Wal-Mart.

1. L’origine du Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

1.1. La naissance du CPFR: Une collaboration entre Wal-Mart et Warner-

Lambert

Le premier projet CPFR datant de 1996, a été élaboré entre le distributeur Wal-Mart

et Warner-Lambert aux Etats-Unis avec l’aide des sociétés informatiques SAP,

Manugistics ainsi que le cabinet de conseil Benchmarking Partners. Au départ, le groupe

développa le concept Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR et ancêtre du

CPFR) pour les produits de rinçage de bouche « Listerine » et fabriqué par Warner-

Lambert. Il avait alors pour objectif la réduction de stocks tout au long de la supply chain.

En outre, le CFAR facilitait une comparaison des niveaux de ventes avec les prévisions de

commandes permettant ainsi aux partenaires d’adapter leur niveau de production en cas de

différences de prévisions. Cet échange des prévisions avait notamment le grand avantage

de lutter contre l’instabilité des commandes de la part de Wal-Mart qui, pour doper ses

ventes, organisait régulièrement des promotions sur de nombreux articles. Or, ces

promotions avaient dans le passé causé beaucoup de difficultés à Warner-Lambert qui,

pour honorer les commandes, se voyait dans l’obligation de travailler avec un niveau de

stocks élevé tout au long de l’année. Grâce au CFAR et notamment à un échange régulier

des deux partenaires sur les prévisions de ventes et de demandes, ce problème a

notamment été résolu.


37

Le résultat observé fut que Wal-Mart vit le taux de service en entrepôt de la part du

fournisseur passer de 85% à 98%. En outre, son niveau de stock de Wal-Mart diminua

également de 25%44.

1.2. Institutions et organismes pour le développement du CPFR

Comme nous avons pu le voir dans l’exemple précédent, les origines du CPFR sont

américaines. Il est à noter que l’ensemble des implantations CPFR est supporté et supervisé

par plusieurs organisations et institutions, dont la plupart se situent également aux Etats-

Unis. Nous allons ici essentiellement présenter la plus importante : la Voluntary

Interindustry Commerce Standards45.

� Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS)

Comme évoqué ci-dessus, le concept de CPFR fut pour la première fois décrit,

standardisé et publié par le VICS en 1986. Cette organisation possède son propre comité,

composé d’industriels (Gilette, Kellog’s, Mars, Nestlé, Procter & Gamble, Sara Lee,

Unilever notamment) et de distributeurs (Kmart, Sears Roebuck, Walgreen, Wal-Mart,

etc…), de prestataires de services (Accenture, E3 Corporation, IBM, Syncra, Retek etc…)

ainsi que d’entreprises issus du e-commerce (Global-NetXchange, Transora, World Wide

Retail Exchange)46. Pour expliquer la mission et l’objectif de ce comité, nous avons décidé

de le citer directement. En effet selon le VICS, le but de cette organisation est aujourd’hui

encore « create collaborative relationships between buyers and sellers through co-

managed processes and shared information. By integrating demand and supply side

processes Collaborative Planning Forecasting and Replenishment will improve

efficiencies, increase sales, reduce fixed assets and working capital, and reduce inventory

for the entire supply chain while satisfying consumer needs” 47. En analysant cette citation,

44 SEIFERT D: “Collaborative Planning Forecasting, and Replenishment, How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p30-31. 45 ibid p31. 46 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p350. 47 http://www.vics.org/home.


38

nous pouvons constater que la mission du CPFR correspond aux principes-mêmes de

l’ECR.

2. Le modèle VICS

En 1998, VICS développa un modèle type de mise en place de CPFR pour tenter de

standardiser ce dernier dans le but de faciliter et guider les entreprises lors de la mise en

place d’une stratégie de CPFR. Ce modèle est composé de neuf étapes que nous allons

tenter d’expliquer ci-dessous.

Sur la page suivante, la figure 4 représente le schéma d’un processus

d’implémentation d’une stratégie de CPFR, tel qu’il a été développé par le VICS.


39

Figure 4: Modèle des processus CPFR

Source: Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association


40

Comme nous pouvons le voir ci-dessus, le modèle est divisé en trois phases. La

première phase (étape 1 et 2) correspond à la planification (Planning), tandis que la phase 2

(étape 3 à 8) correspond aux prévisions (Forecasting). Enfin, la troisième phase (étape 9)

engendre le recomplètement ou le ravitaillement (Replenishment).

Nous allons donc à présent tenter d’expliquer les différentes étapes tout au long de ce

processus élaboré par le Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS).

� Etape 1 : Etablir l’accord de coopération :

La première étape du modèle de CPFR a pour rôle de fixer un certain nombre de

règles et de conditions dans le cadre d’un travail collaboratif entre industriels et

distributeurs. Ces accords de coopération permettent non seulement de déterminer les

objectifs de chaque partenaire, mais comprennent également les ressources et l’activité

nécessaires qui contribueront à la réussite de la mise en place de CPFR. En outre,

l’élaboration commune de ce papier servira d´une part à identifier les différents rôles de

chaque partenaire sous forme d’un cahier des charges et d´autre part, à trouver des critères

de mesure de la performance de chacun. Au total, cette première étape est composée de dix

activités différentes48 :

1) CPFR-Mission Statement

La première étape comporte l’élaboration d’un Mission Statement, qui permet

d’avoir une base commune sur les points suivants : coopération, confiance, et mise à

disposition des ressources.

48 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p354.


41

2) Les objectifs et responsabilités liés au CPFR

Au cours de cette activité, les deux partenaires définissent ensemble les objectifs du

CPFR, ainsi que les différentes tâches grâce à un cahier des charges. En outre, industriel et

distributeur s’accordent également sur des critères de mesure de la performance de chacun.

Enfin, ils définissent ensemble les processus et fixent des critères d’exception en matière

de prévisions de ventes et de commandes fixes.

3) Définition des compétences et des ressources

Les processus CPFR nécessitent de fixer et d’identifier au préalable de manière très

précise les compétences et les ressources de toutes les parties concernées. Quels

départements sont capables et prêt à s’investir durablement dans un processus de CPFR ?

Quelles compétences supplémentaires doivent être créées en plus en interne ou achetées

auprès d’un prestataire ?

4) Définition des points de coopération

Après identification des différents départements-clé dans l’étape précédente, il est

important de savoir lesquelles de ces fonctions devront accompagner le processus et agir

comme maillons collaboratifs et faire le lien entre les deux partenaires. Ces fonctions

seront par la suite les éléments et organes décisifs au sein du processus CPFR.

5) L’importance d’un échange d’informations et de données

Une application CPFR nécessite obligatoirement des informations sur l’industriel et

le distributeur. A ce niveau de l’étape 1, il est important que les deux partenaires

s’accordent sur le besoin réel d’informations et de données et surtout sur quelles

informations elles doivent être échangées (données sur l’identification de prévisions). En

outre, ces derniers s’accordent notamment sur la fréquence d’échange de données, la nature

de l’échange de données, le délai maximum autorisé pour répondre à une demande

d’informations et enfin sur la méthodologie de prévisions commune.


42

6) L’obligation de confirmation de la commande et de la livraison

Cette activité règle et élabore l’obligation de confirmation de commande et de

livraison dans le cadre du processus de CPFR. Elle comprend notamment la phase par

laquelle une prévision élaborée en commun devient une commande fixe.

7) L’allocation des ressources

Durant cette activité, les deux partenaires CPFR décident des ressources qui seront

allouées. Par exemple, ils choisissent le nombre de personnes et la durée nécessaire pour

lútilisation des processus CPFR. Ceci comprend l’allocation de ressources pour

l’élaboration des processus et de leur gestion dúne part et dans quelle mesure des

initiatives peuvent être intégrées dans l’amélioration des procédés dáutre part.

8) Régler d’éventuels conflits entre les partenaires dans le cadre du

CPFR

Cette activité a pour objectif de fixer des règles de conduite pour gérer d’éventuels

conflits futurs entre les deux partenaires dans le cadre du CPFR. Il est en effet plus facile

de gérer des conflits si des mesures pour résoudre ce genre de crises ont été prises et

acceptées par les deux partenaires au préalable.

9) Une évaluation régulière des accords CPFR

Il s’agit ici de fixer des évaluations régulières des accords entre les deux partenaires

quant à la stratégie CPFR. Ceci englobe notamment le choix d’indicateurs pertinents de

performance.

10) La prise de décision finale d’un accord de coopération

Pour conclure cette première étape, les deux partenaires utilisent cet accord de

coopération comme ligne directrice des processus CPFR. Cet accord peut bien évidemment

être modifié et adapté à de nouveaux besoins ou contraintes.


43

� Etape 2 : Développer le plan commercial commun

Au cours de cette deuxième étape du modèle CPFR, les deux partenaires

commerciaux développent un business plan ou plan commercial commun, tout en

respectant leur propre stratégie d’entreprise. Celui-ci comprend notamment les cibles et les

stratégies propres à chaque catégorie de produits. On y fixe par exemple les quantités

minimales commandées, ou l’intervalle entre deux commandes. En effet, l’élaboration

d’une stratégie commerciale commune permet d’améliorer qualitativement les prévisions,

puisque les informations nécessaires seront transmises par les deux partenaires49.

� Etape 3 : Elaborer les prévisions des ventes

Les données et les informations transmises par le distributeur, telles que les sorties de

magasins et les actions de promotions futures, constituent la base essentielle pour

déterminer d’une manière précise les prévisions des ventes. Il sera ainsi plus facile

d’estimer le chiffre d’affaires futur, indicateur important dans l’élaboration d’un business

plan commun50.

� Etape 4 : Identifier les prévisions des ventes non valides

L’objectif de cette quatrième étape est d’identifier tous les produits qui constituent

une exception dans le processus de coopération mis en place par les deux partenaires

commerciaux. Il peut en effet s’agir de produits très saisonniers. Ces critères pour les

produits qui constituent une exception sont fixés au cours de la première étape51.

49 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p357. 50 ibid. p357. 51 ibid.


44

� Etape 5: Résoudre les exceptions

Cette cinquième étape du processus CPFR comprend un traitement en commun des

produits qui constituent une exception dans leur gestion grâce à une « communication Real

Time » entre les partenaires. Chaque modification est ainsi immédiatement transmise pour

élaborer une nouvelle prévision des ventes. Ce fonctionnement accélère la communication

et la prise de décision entre l’industriel et le distributeur et améliore ainsi la fiabilité de la

commande par la suite52.

� Etape 6 : Générer les programmes d’approvisionnement

Au cours de cette étape, les données spécifiques aux ventes sont reliées aux stratégies

de stocks propres à chaque partenaire pour créer et simuler ainsi une prévision de

commande. Cette dernière permet non seulement de connaître les quantités optimales par

commande en tenant compte des objectifs de stockage, mais également la destination finale

correspondant à chaque produit. Elle représente par conséquent un élément indispensable

lors du passage d’une commande fixe53.

� Etape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides

Comme son nom l’indique, l’objectif de cette septième étape est d’identifier et de

lister chaque produit qui représente une exception pour les processus collaboratifs mis en

place par les deux partenaires concernant les prévisions de commandes54.

� Etape 8 : Résoudre les exceptions

La huitième étape est comparable à la cinquième et comprend un traitement en

commun des articles listés lors de l’étape précédente, en vue de trouver la solution

52 ibid. 53 ibid. p358. 54 ibid.


45

optimale. Ceci s’effectue notamment grâce à une « communication Real Time » entre les

partenaires55.

� Etape 9 : Créer les commandes

Au cours de cette dernière étape du processus CPFR, la prévision de commandes est

transformée en une commande fixe. Cette dernière peut être générée soit par l’industriel

soit par le distributeur. Cette décision doit être prise en fonction de l’expérience et de la

compétence de chacun en matière de gestion des procédés, de l’équipement en matière de

système d’information et de la disponibilité des ressources56.

3. Les avantages liés au CPFR

Après avoir évoqué les neuf étapes de mise en place du CPFR élaborées par le VICS,

intéressons-nous à présent aux avantages liés à ce type de stratégie.

3.1. Avantages anticipés du CPFR selon les industriels

Pour débuter cette section, abordons premièrement les principaux avantages du

CPFR du point de vue des industriels. Nous nous appuierons pour cela sur une étude

réalisée par le cabinet de conseil KJR Consulting en 2002 pour le compte de l’association

Grocery Manufacturers of America57. Cette dernière représente aujourd’hui plus de 200

industriels issus du secteur de l’agro-alimentaire aux Etats-Unis, qui pour le compte de

cette étude furent tous questionnés.

La figure 5 représente les principaux avantages d’une stratégie CPFR.

55 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p358. 56 ibid. 57 KJR Consulting for GMA: “CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile”, 2002.


46

Figure 5: Avantages anticipés du CPFR

Source: KJR Consulting for GMA: CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile, 2002

Ainsi, en analysant le tableau 5, on constate que le souci majeur des dirigeants du

secteur agro-alimentaire interrogés, dont 84% d’entre eux ont mis en place une stratégie

de CPFR, reste l´amélioration de la précision et de la qualité des prévisions de ventes. Une

diminution des ruptures de stock en linéaire (79%), suivie d’une hausse des ventes et donc

du chiffre d’affaires (79%) en sont des avantages incontestés. En outre, les dirigeants

questionnés ont également cité une amélioration du taux de service (74%) et des relations

avec le partenaire commercial (70%), une diminution des stocks (65%) et une

communication en interne plus performante (58%). Enfin, 49% d’entre eux estiment que le

CPFR permet également un meilleur déploiement des ressources organisationnelles ainsi

qu’une meilleure utilisation des actifs.


47

3.2. Les avantages qualitatifs

Intéressons-nous tout d’abord aux avantages qualitatifs. Nous nous appuierons pour

cela sur ceux avancés par l’auteur Seifert.

� Une meilleure capacité de réaction face à une évolution de la demande du

client

La réduction systématique des ruptures de stocks et des rotations de stocks

optimisées permettent une chaîne logistique dans son ensemble plus flexible et plus fiable,

ce qui entraîne un meilleur taux de service en linéaire et donc la satisfaction du

consommateur final58.

� Des prévisions de ventes plus précises

Comme évoqué précédemment, l’approche collaborative entre industriel et

distributeur permet au final de développer une prévision de ventes en commun et cette

dernière est par conséquent beaucoup plus fiable. Ceci s’explique notamment par le fait

que les différents partenaires commerciaux (fournisseur du fournisseur, fournisseur,

distributeur…) indépendamment de leurs positions au sein de la supply chain peuvent

transmettre leur savoir dans le calcul des prévisions de ventes, comme leurs points de vue

du marché, des informations sur les consommateurs, des connaissances provenant de

recherches…L’échange et la fusion de plusieurs connaissances constituent ainsi la base

pour une plus grande fiabilité des prévisions des ventes59.

� Des canaux de communication directe et durable

La mise en place d’une communication directe et durable entre les deux partenaires

commerciaux facilite et augmente l’échange d’informations tout au long de la chaîne de

valeur. En plus d’un échange continu de données, des éléments perturbateurs entraînant

58 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p359. 59 ibid.


48

une influence sur le niveau de ventes (météo, actions des concurrents…) peuvent

rapidement être pris en compte60.

� Des actions de promotions mieux coordonnées

Selon M. Antoine Ménard, Repacking HPC Manager chez Unilever France, une

communication directe et durable permet également une meilleure coordination en matière

d’actions de promotions. En effet, ces dernières causent très souvent des ruptures de stocks

si elles ne résultent pas d’un échange avec le fournisseur. Au cas où l´un des deux

partenaires souhaiterait mettre en place une action de promotion sur des produits, le CPFR,

permet aux distributeurs et aux fournisseurs de s’informer mutuellement et de coordonner

l’ensemble du niveau de production.

3.3. Les avantages quantitatifs

� Augmentation du chiffre d’affaires

Une coopération en matière de planification, de prévisions et d’approvisionnement

de biens permet de diminuer radicalement les ruptures de stocks en entrepôt et en linéaires.

Logiquement, la mise en place du CPFR permet de récupérer le niveau du chiffre d’affaires

perdu auparavant. Par conséquent, l’ensemble des maillons de la supply chain bénéficie de

cette hausse du niveau des ventes61.

� Diminution des niveaux de stocks

Un des objectifs et les avantages principaux de toute formes de logistiques

collaboratives et du CPFR restent l’évitement et la lutte contre l’effet « Coup de Fouet ».

Afin de mieux comprendre l’importance du CPFR dans ce domaine, il semble

indispensable d’expliquer dans un premier temps l’effet « Coup de Fouet ».

60 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p359. 61 ibid. p360.


49

L’effet « Coup de Fouet » ou « Bullwhip Effect » en anglais (voir Fig. 6) peut être

défini comme un phénomène typique des chaînes logistiques de commande. Il consiste en

une amplification extraordinaire des variations de la demande au fur et à mesure que l’on

s’éloigne du client final, le consommateur.

Cet effet est la résultante de plusieurs facteurs 62:

- Le degré d’imprécision de l’information échangée entre deux partenaires

commerciaux ;

- L’absence de transparence au sein de la chaîne logistique ;

- La déconnection prononcée entre la consommation (demande réelle du client) et la

production (activité effective de l’usine).

Figure 6: L’effet « Coup de Fouet » ou « Bullwhip Effect »

Source: REINDL M: „E-Logistics: Logistiksysteme und –prozesse im Internetzeitalter“,

Edition Addisson-Wesley, 2002, p186

62 BALIE C: « Comment traiter l’effet coup de fouet (Bullwhip Effect) dans une chaîne logistique ?, http://www.al-consulting.com/fr/LXP/lxp3/lxp3cb.htm.


50

Comme nous pouvons le constater sur la figure 6 représentant le « Bullwhip

Effect », le degré d’imprécision de l’information échangée entre deux partenaires

commerciaux augmente au fur et à mesure que l’on s’éloigne du consommateur final. Ceci

entraîne logiquement des hausses de niveau de stock à chaque étape de la chaîne

logistique, sous forme de stocks de sécurité notamment, dans le but de faire face à des

hausses de variations de la demande. Ce constat est d’autant plus alarmant que le fait de

stocker des pièces coûte très cher à une entreprise.

Or selon l’auteur Wannenwetsch63, une communication plus étroite et des échanges

d’informations sur l’ensemble de la supply chain, permettrait de lutter contre cet effet

négatif. C’est pourquoi, au sein de stratégies de logistiques collaboratives, dont fait partie

le CPFR, les partenaires commerciaux accordent autant d’importance à planifier ensemble

les besoins et à synchroniser au maximum leurs processus de travail.

� Diminution des coûts

Un réajustement des plans de production des fournisseurs des fournisseurs et des

industriels selon des prévisions de ventes optimisées permet bien évidemment de faire des

économies de coûts. En effet, plus les plans de production peuvent être planifiés à

l’avance, moins l’entreprise aura besoin de faire appel à des intérimaires, à des heures

supplémentaires nécessaires pour faire face à une hausse de la demande soudaine et

imprévue. De surcroît, la diminution des stocks permet logiquement de réduire les coûts de

stockage (loyer de l’entrepôt, manutention, emballage, gestion assurance, risque

d’obsolescence…)64.

3.4. Un cas de CPFR entre Henkel, Condis et Cartisa

Depuis début 2001, l’industriel mondial Henkel, le distributeur espagnol Condis (330

supermarchés en Espagne du Nord) et le fournisseur d’emballages Cartisa (International

63 WANNENWETSCH H: „E-Supply-Chain-Management : Grundlagen-Strategien-Praxisanwendungen", Edition Gabler, 2002. 64 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp, 2001, p360.


51

Paper) travaillent ensemble en CPFR. Ce cas est d’autant plus intéressant qu’il est atypique

par rapport aux autres coopérations CPFR.

En effet, contrairement aux cas généraux de CPFR où seuls les processus entre

l’industriel et le distributeur sont coordonnés, adaptés et optimisés, le CPFR mis en place

par Henkel, Condis et Cartisa, intègre également dans sa réflexion stratégique la chaîne de

valeur du fournisseur d’emballages Cartisa. En d’autres termes, nous y observons une

optimisation CPFR qui s’étend à toute la supply chain.

Selon les analyses de Henkel, les filiales du distributeur Condis connaissaient avant

la mise en place du CPFR des ruptures en linéaires situées entre 10 et 18%, alors que le

taux de service en entrepôt du distributeur se chiffrait entre 98,5 et 99,5%. Ces données

sous-entendaient logiquement une possibilité d’amélioration au niveau de la gestion des

stocks. Selon Henkel, le problème majeur se situait au niveau des actions de promotions.

Les résultats obtenus par la mise en place d’une stratégie CPFR n’ont pas tardé à se

faire sentir. En effet, cinq mois seulement après le lancement de l’opération, la précision

et la fiabilité des prévisions des ventes avaient augmenté de 15%, permettant ainsi aux

différents partenaires commerciaux d’améliorer la situation face au problème des ruptures

en linéaires65.

3.5. Comparaison entre des relations commerciales traditionnelles et

collaboratives

En conclusion et afin de revenir sur les avantages d’une stratégie de CPFR et les

différences entre des relations commerciales traditionnelles et des relations collaboratives

entre deux partenaires, nous avons souhaité reprendre les principaux éléments et les

représenter sous forme d’un graphique.

Les avantages du CPFR sont conséquents. Ainsi comme nous pouvons le constater

dans la figure 7, il existe tout d´abord une grande différence au niveau des

approvisionnements. En effet, dans les relations traditionnelles entre fournisseurs, la

65 ibid. p367.


52

réflexion se faisait uniquement d’étape en étape. Le fournisseur recevait une commande,

veillait à livrer son client à temps et se voyait rémunérer pour cette tâche. Dans une

approche collaborative au contraire, la vision du fournisseur ne se limite plus à l’étape

supérieure de type n+1. Elle va en effet bien au-delà, puisque la communication entre les

différents partenaires s’étend à l’ensemble de la supply chain et de la chaîne de valeur. Les

fournisseurs et les fournisseurs des fournisseurs sont prévenus à temps des informations

essentielles concernant d’éventuelles hausses ou baisses de quantités à livrer dues à des

modifications de la demande66.

La figure 7 compare les relations commerciales traditionnelles avec les relations

commerciales collaboratives et permet ainsi de mieux comprendre les avantages d’une

collaboration de type CPFR.

Figure 7: Comparaison entre des relations commerciales traditionnelles et

collaboratives

Source: BAHNS O, BECK S, KÖHLER M: „E-Synchronisation in Wertschöpfungsketten der

Automobilindustrie“, Information Management & Consulting 16, 2001

66 BAHNS O, BECK S, KÖHLER M: „E-Synchronisation in Wertschöpfungsketten der Automobilindustrie“, Information Management & Consulting 16, 2001, p55.


53

4. Difficultés et inconvénients liés à une stratégie de CPFR

Si le recours au CPFR est une composante de la stratégie des entreprises qui ouvre de

nouvelles opportunités, il est essentiel de savoir que cette pratique n’est pas évidente à

mettre en place et qu’elle engendre également de nombreuses problématiques. Cette partie

sera donc consacrée aux principaux freins et aux craintes d’une implémentation d’un projet

de CPFR.

4.1. Les barrières à l’expansion du CPFR selon les industriels

Pour débuter cette analyse, nous pouvons premièrement nous appuyer sur une étude

menée par le cabinet de conseil KJR Consulting en 2002, où de nombreux entrepreneurs

industriels furent interrogés sur les principaux freins à une expansion du CPFR, à l’image

de la figure 8.

Figure 8: Les plus grandes barrières au CPFR


Ainsi, en analysant la figure 8, nous pouvons constater que le coût d’une

implémentation CPFR est le frein le plus souvent cité par les industriels interrogés (93%).


54

En outre, le manque de ressources humaines et le manque d’entraînement et d’expérience

semblent également être des barrières importantes à l’expansion du CPFR avec

respectivement 35% et 23% des résultats. Enfin le manque d’indicateurs pour mesurer

l’évolution d’un projet CPFR (20%) et la difficulté à trouver des partenaires commerciaux

intéressés par du CPFR (18%) figurent également parmi les principaux freins. Le manque

de confiance ne figure étonnamment pas parmi les principales barrières citées par les

industriels interrogés.

4.2. Les inconvénients du CPFR

Il est évident que le CPFR offre des possibilités pour améliorer une situation donnée.

Toutefois, il est difficile de concevoir qu’un distributeur décide du jour au lendemain de

modifier sa stratégie pour travailler main dans la main avec son fournisseur et ses autres

partenaires commerciaux pour bénéficier dávantages offerts par le CPFR. En effet, le

CPFR est difficile à implémenter et il existe de grandes différences entre la théorie et la

pratique.

Beaucoup d’entreprises rencontrent les premières difficultés avant même le

lancement du projet67. Les dirigeants souhaitant implémenter le CPFR risquent de se

heurter dans un premier temps à une incompréhension, à un mécontentement, voire même

à un refus catégorique de la part des salariés, qui face à une politique de changement,

craignent une vague de licenciements. De surcroît, il est souvent difficile de motiver le

personnel à apprendre de nouvelles choses et à modifier la méthodologie de travail.

Un autre problème auquel une entreprise peut être confrontée est le coût résultant de

l’implémentation du CPFR, dont notamment la formation des employés, l’infrastructure

technique… Ce genre de coût sera toutefois rapidement compensé et rentabilisé par les

avantages qu’offre le CPFR.

Etant donné quén amont de la phase dímplémentation figure la recherche du

partenaire avec qui la phase de tests doit être effectuée, des problèmes externes entre

fournisseurs et partenaires sociaux peuvent apparaître.

67 STROMMEL H, ZADAK H: „Risikofaktor Mensch“, Technologie & Management, 2002, p18-22.


55

Une des conséquences directes d’une implémentation de CPFR est que les

entreprises s’échangent des données et reçoivent ainsi des informations sur leurs

partenaires commerciaux. Ceci augmente donc l’importance de la sécurité et engendre un

rapprochement logique entre les partenaires. L’inconvénient est toutefois que l’entreprise

doit elle-même transmettre des informations à son partenaire et lui donner ainsi accès à des

données qui étaient jusqu’à présent considérées comme « confidentielles ». La relation

étroite avec le fournisseur diminue certes le risque de perte confidentialité, mais elle cause

surtout un manque de flexibilité et complique le changement de fournisseur.

Selon l’auteur Wannenwetsch68, le frein majeur à une expansion du CPFR reste

cependant son coût. En effet, pour coordonner et synchroniser son processus, les

partenaires commerciaux doivent investir dans des moyens techniques et technologiques, à

l’exemple de systèmes d’information performants. En outre, au départ le niveau

d’investissement et les résultats obtenus de chaque partenaire commercial impliqué dans

une collaboration de type CPFR sont différents. Ceci peut être source de jalousie et de

conflits et il convient de bien anticiper ce type de problème.

4.3. Le cas de Delhaize et Vandemoortele

Afin de mieux comprendre la difficulté d’une implémentation d’une stratégie de

CPFR et vu que son succès n’en est aucunement garanti, nous avons souhaité appuyer cette

affirmation par un exemple concret.

La société Delhaize, un distributeur international implanté en Europe, aux USA et en

Asie ainsi que le producteur de beurre belge ont lancé deux projets de CPFR en décembre

2000 et en janvier 2002.

Le nombre de références concernées par le CPFR n’a pas été communiqué mais il

semblerait que l´ont ait ciblé les promotions et les produits saisonniers. En ce qui concerne

les prévisions de ventes, celles-ci sont transmises dans les 3 jours. En outre, les neuf

étapes VICS d’implémentation du CPFR ont été parcourues.

68 WANNENWETSCH, H : „E-Supply-Chain-Management : Grundlagen-Strategien-Praxisanwendungen", Edition Gabler, 2002.


56

� Résultats obtenus :

Malgré une nette amélioration de la fiabilité des prévisions de ventes et une utilité

indéniable du CPFR en matière de gestion des produits ayant connus des actions de

« promotions », le projet n’apporta aucune plus-value pour les références dites

« régulières ». En outre, même si le taux de service en entrepôt resta maintenu à 99%, les

deux partenaires durent constatés que le taux de ruptures en linéaires n’avait pas baissé.

Parmi les principaux enseignements retirés figurait notamment que le CPFR doit aller au-

delà d’une simple collaboration en matière de prévisions de ventes et également être

intégré au niveau de la gestion des opérations et des planifications.

5. Conclusion

Cette deuxième partie avait pour objectif la présentation du concept de CPFR. Nous

y avons notamment expliqué le modèle développé par l’institution américaine VICS, dans

lequel on identifie neuf étapes pour réussir l’implémentation d’une stratégie de CPFR.

Dans ce type d’organisation, la communication entre les différents partenaires

commerciaux est essentielle et s’étend à l’ensemble de la supply chain et de la chaîne de

valeur. Le CPFR, basé sur une étroite collaboration entre un distributeur et son fournisseur

au niveau des prévisions des ventes, permettrait de répondre favorablement aux enjeux

économiques actuels tels qu’une réduction des coûts et d’une diminution des taux de

ruptures. En effet, nous avons pu constater que cette stratégie avait de nombreux

avantages, à l’image d’une amélioration de la fiabilité des prévisions des ventes, d’une

hausse du chiffre d’affaires ou d’une réduction des stocks… Toutefois, à l’image des

sociétés Delhaize et Vandemoortele, le succès de ce concept n’est aucunement garanti et il

existe de nombreux freins. Le coût d’implémentation, la difficulté à trouver des partenaires

commerciaux ou le manque de ressources humaines en interne figurent parmi les

principaux inconvénients du CPFR.


57

PARTIE C : LES CONDITIONS DE REUSSITE D’UN PROJET DE

COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND

REPLENISHMENT (CPFR)

Une opération de CPFR ne s’improvise pas : une fois la décision prise d’implémenter

le CPFR en vue d’objectifs précisément définis, il convient de passer par un certain

nombre d’étapes.

La partie précédente nous a permis de nous familiariser avec les avantages, mais

aussi les nombreux risques qui accompagnent un projet de CPFR. Ceci nous amène

toutefois à la question suivante : ces dangers abordés précédemment sont-ils évitables ? La

troisième partie de ce travail sera donc entièrement consacrée aux véritables conditions de

réussite d’un projet de CPFR et comportera des indications sur les pièges à éviter. Nous y

aborderons notamment l’importance de la confiance et le rôle des nouvelles technologies,

en nous appuyant sur une étude de cas. Pour compléter cette troisième partie, nous nous

sommes bien évidemment appuyés sur les entretiens que nous avons pu mener auprès de

différents responsables.

1. Les pièges à éviter

Le succès d’une implémentation d’une stratégie de CPFR repose avant tout sur une

bonne gestion de multiples risques et inconvénients de ce genre de pratique. En effet, il

existe certaines méthodes qui permettent de minimiser les dangers que nous avons évoqués

lors de la partie B, comme notamment le risque d’aliénation des salariés ou le manque de

volonté de coopérer.

A ce sujet, l’auteur Dirk Seifert dans son ouvrage « Collaborative Planning

Forecasting, and Replenishment, How to create a Supply Chain Advantage » aborde entre


58

autre les pièges à éviter mais également les préjugés que certaines entreprises possèdent

vis-à-vis d’une mise en place du CPFR au sein de l’industrie des biens de consommation.

� Piège 1 : Le CPFR est trop pénible à appliquer au jour le jour

Selon l’auteur Seifert, le premier piège dans lequel tombe de nombreux

entrepreneurs est qu’ils perçoivent l’implémentation du CPFR comme étant trop pénible.

En effet ces derniers considéreraient que les bénéfices escomptés de cette stratégie ne

compensent pas les efforts nécessaires pour parvenir à un résultat et seraient par

conséquent nombreux à ne pas tenter l’expérience. En réalité, la majorité des pratiques

CPFR sont mises en place avec des ressources à mi-temps, sans que les partenaires

commerciaux aient la même motivation pour travailler d’une manière collaborative au jour

le jour, ce qui logiquement empêche le bon déroulement et fausse les bénéfices escomptés

du CPFR. Ainsi donc, l’auteur Seifert encourage les entrepreneurs à ne pas se décourager à

la première difficulté, garantissant que l’ensemble des efforts nécessaires seront

récompensés69.

� Piège 2 : CPFR nécessite obligatoirement les 9 étapes du VICS

Pour réussir une implémentation de CPFR, nombreux sont les entrepreneurs qui

pensent qu´il faille obligatoirement passer par les neuf étapes du VICS. Selon l’auteur

Seifert, cette idée est erronée. Il est en effet très rare de voir une entreprise réussir à

implémenter l’ensemble des neuf étapes.

Pour rappel, les neuf étapes présentées par le VICS sont les suivantes (voir partie B):

Etape 1 : Etablir l’accord de coopération

Etape 2 : Développer le plan commercial commun

Etape 3 : Elaborer les prévisions des ventes

Etape 4 : Identifier les prévisions des ventes non valides

69 SEIFERT D: “ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieansätze“, 2ème Edition Rainer Hampp,

2001, p318.


59

Etape 5 : Résoudre les exceptions

Etape 6 : Générer les programmes d’approvisionnement

Etape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides

Etape 8 : Résoudre les exceptions

Etape 9 : Créer les commandes

Selon l’auteur, il est important que les étapes 1 et 2 soient respectées. Néanmoins,

dans la pratique, les étapes 3, 4, 5, 6, 7 et 8 sont rarement exécutées en commun. En ce qui

concerne l’étape 9, elle doit obligatoirement avoir lieu, sans quoi il n’existerait pas de

commerce.

Contrairement à ce que de nombreux entrepreneurs pensent, il n’est donc pas

nécessaire de réussir à implémenter les neuf étapes du VICS pour que le CPFR soit

concluant. Elles ne doivent pas être le but ultime de toute implémentation CPFR. Au

contraire, l’objectif final est de réussir à collaborer sur des thèmes importants entre

partenaires commerciaux et à échanger des données essentielles. Le modèle VICS peut en

effet servir de guide et de ligne directrice mais selon l’auteur il n´est pas nécessaire de

l’appliquer à la lettre70.

� Piège 3 : J’échange des données avec mon partenaire commercial, donc je

collabore

Même si l’échange de données est un pas important vers le CPFR il n’en demeure

pas moins qu’il est insuffisant pour être considéré comme une collaboration. Deux

partenaires commerciaux s’échangeant simplement des données n’est rien de plus qu’une

version un peu plus complexe de l’EDI (échange de données informatisées). Collaborer

permet comme nous l’avons souligné dans la partie B, notamment de réduire les niveaux

de stocks et d’agir d’une manière proactive ensemble en cas de problèmes et d’assurer des

meilleurs taux de services71. Bien que difficile à mettre en place, la collaboration entre

industriel et distributeur demeure indispensable en matière de CPFR.

70 ibid. p321. 71 ibid. p321.


60

2. Les facteurs-clé de succès d’un projet de CPFR

Les parties suivantes vont avoir pour objectifs de présenter les véritables facteurs- clé

de succès d’un projet d’implémentation de CPFR. Pour les présenter d’une manière plutôt

générale, nous pouvons donc nous appuyer sur une étude effectuée par le cabinet de

conseil Accenture. Parmi les 38 entreprises interrogées figurent notamment des industriels,

des distributeurs et des cabinets de conseil72.

Figure 9: Les facteurs-clé de succès du CPFR

Source: Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001

72 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001, p82.


61

En analysant le graphique ci-dessus (figure 9), nous pouvons constater que la volonté

de collaborer de la part de l’ensemble des partenaires est conditio sine qua non pour réussir

une implémentation de CPFR, mais elle seule n’est cependant pas suffisante. En effet,

parmi les autres facteurs-clé de succès cités par les entrepreneurs interrogés figurent

également la constitution d’équipe opérationnelle multifonctionnelle, la fixation d’objectifs

communs, des indicateurs de performance mesurables, la communication et des systèmes

d’informations performants.

3. Une implication et un soutien total des dirigeants d’entreprise

Comme nous avons pu le constater dans la figure 9, le soutien des dirigeants

d’entreprise (Senior Management support) est un des principaux facteurs clés de succès de

toute stratégie CPFR. Ces derniers doivent en effet dans un premier temps faire connaître

le projet en interne mais surtout transmettre la volonté de collaborer avec le partenaire

commercial. Les dirigeants doivent de plus s’assurer que les ressources nécessaires soient

disponibles et que le projet soit traité avec sérieux et implication. La principale difficulté

repose bien évidemment dans le fait de réussir à faire évoluer les mentalités des salariés et

de les convaincre de l’importance de l’échange d’informations. Cette étape est toutefois

indispensable car comme nous l’a souligné Mme Rausch, enseignante en Systèmes

d’Information à l’Université Paris I Panthéon Sorbonne, lors de notre entretien, des salariés

motivés et éclairés sont une des conditions de réussite du CPFR.

4. L’importance du choix des partenaires commerciaux

Ainsi, nous avons pu constater dans la partie précédente que la volonté de collaborer

était l’élément le plus important en matière de CPFR. Dans cette optique, la recherche et le

choix du bon partenaire commercial nous apparaissent comme étant essentiels et la réussite

ou la non-réussite d’un projet de CPFR en dépendrait directement.


62

La décision de collaborer avec d’autres entreprises doit donc faire l’objet d’une

bonne réflexion. Une relation à long terme et un engagement de chaque partenaire à avoir

un comportement irréprochable en sont les garants.

4.1. La segmentation des partenaires commerciaux

Il existe bien évidemment plusieurs techniques pour rechercher le meilleur partenaire

commercial possible en vue d´une collaboration au sein d’une stratégie de CPFR. Parmi

celles-ci figure notamment la méthode de segmentation des partenaires commerciaux (voir

e.g Fig. 10). Comme nous pouvons le constater sur la figure 10, cette technique permet

d’évaluer les candidats éventuels selon deux perspectives :

- Les bénéfices potentiels escomptés par une collaboration

- La volonté et la capacité à collaborer.

Les détails et des exemples de questionnaires utiles à l’élaboration d’une

segmentation des partenaires commerciaux se situent en annexe de ce travail (Annexe 5).

Sur la page suivante, la figure 10 représente un exemple de segmentation de

partenaires commerciaux, dans l’optique de trouver l’entreprise idéale pour travailler en

mode CPFR.


63

Figure 10: Segmentation des partenaires commerciaux


4.2. L’analyse de compatibilité

Comme évoquée précédemment, la recherche des partenaires commerciaux pour une

stratégie de CPFR est un travail particulièrement difficile et délicat. Il convient notamment

d’analyser si oui ou non il existe une compatibilité sur plusieurs sujets.

L’analyse de compatibilité repose sur les structures, les stratégies et les cultures des

éventuels partenaires commerciaux. En effet, la compatibilité entre les différentes

entreprises, indispensable pour la confiance entre les partenaires, est stimulée par des

stratégies et des objectifs communs et compatibles. Elle représente donc la base de toute

coopération et permettra de réduire les sources de conflits73.

Pour travailler d’une manière collaborative, il est également indispensable que les

objectifs soient compatibles et communs. Si ceci n’est pas le cas, une collaboration de type

73 SCHMICKLER M, RUDOLPH T: „Erfolgreiche ECR-Kooperationen: Vertikales Marketing zwischen

Industrie und Handel“, Edition Luchterhand, 2002, p116-117.


64

CPFR est difficilement envisageable ou doit du moins faire l’objet d’un remaniement à ce

niveau.

4.3. L’analyse de complémentarité

L’analyse de complémentarité repose quant à elle sur l’analyse des forces et des

faiblesses de sa propre société. En effet, les domaines identifiés présentant des manques en

matière de ressources et de potentiels constituent en même temps la base pour la

coopération avec le partenaire commercial. Ces carences serviront ainsi de critères de

recherches pour trouver l’entreprise idéale. L’objectif en matière de CPFR étant de trouver

une entreprise B qui possède des qualités et du potentiel qui couvrent les manques de

l’entreprise A et vice versa. Ainsi, une entreprise souhaitant implémenter le CPFR, devra

veiller à ce que ses caractéristiques et ses visions soient complémentaires avec celles de

son partenaire commercial.

Les deux analyses que nous avons développées ci-dessus ont donc pour objectif de

faciliter la recherche du partenaire commercial idéal pour travailler d’une manière

collaborative du type CPFR. Elles sont censées permettre d’identifier et de traiter en amont

d’éventuelles sources de conflits74.

5. L’importance de la confiance

En comprenant l’importance et en choisissant de travailler d’une manière

collaborative avec des partenaires commerciaux, les entreprises montrent leur volonté de

privilégier des coopérations sur le long terme. Comme nous l’a signalé M. Constant,

directeur général de la société Piwan, lors de notre entretien, un travail collaboratif tel que

le CPFR permet de créer une situation de type gagnant-gagnant. On va en effet utiliser des

ressources communes, synchroniser et adapter les processus de production et de travail, ce

qui sera bénéfiques pour toutes les entreprises concernées par ce type de stratégie.

74 LINNE H: „Wahl geeigneter Kooperationspartner: ein Beitrag zur strategischen Planung von F&E Kooperation“, Edition Peter Lang GmbH, 1993, p185-192.


65

Toutefois, il subsiste des risques et des dangers. Il n’est pas rare de constater que des

entreprises ne se trouvent pas dans une relation de confiance avec leurs fournisseurs ou

leurs clients, bien qu´elles soient depuis longtemps des partenaires commerciaux. Les

entreprises concernées agissent selon le mode : « Je gagne, tu perds »75. Dans ces cas il

n’existe aucune forme de coopération. Selon M. Constant, ce type de mentalité est très

courant en France dans le secteur de l’agro-alimentaire, où il n’existe aucune base

équitable entre distributeurs et industriels.

Les entreprises ayant toutefois conscience que ce type de mentalité n’est pas

forcément la meilleure solution pour atteindre ses objectifs et que seule une coopération

entre des entreprises apporte des gains à chaque partenaire commercial, sont prêtes et

suffisamment mûres pour un échange basé sur la confiance76.

Bien évidemment, il existe plusieurs moyens pour établir une relation de confiance

entre deux partenaires commerciaux, dans une optique de CPFR. Lors de notre entretien,

Mme Sadek Acquaviva évoqua qu’une relation de confiance entre un distributeur et son

fournisseur s’établissait très souvent sur du moyen, voire du long terme. Selon elle, il serait

par exemple fortement conseillé de passer par de l’EDI ou de la GPA avant d’opérer en

mode CPFR.

6. Le rôle des contrats

Face au risque en matière de recherche d’une entreprise adéquate, il serait logique de

s’imaginer que les contrats remplacent la confiance pour s’assurer de la bonne réalisation

des différentes fonctions et tâches du partenaire commercial.

En effet, dans le cadre d’un contrat, les différentes parties sont normalement tenues

de respecter leurs engagements. Néanmoins, nombreux sont ceux qui pensent que les

contrats sont un premier signe de méfiance. De surcroît, selon eux les contrats ne

garantissent aucunement la réussite d’un travail collaboratif. A ce titre, nous pouvons citer

75 KUHN A, HELLINGRATH B: „Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, Edition Springer, 2002, p25. 76 ibid. p22-27.


66

l’entrepreneur américain Getty qui disait : « Si vous faites confiance à quelqu’un, vous

n’avez pas besoin de contrat. Si vous ne lui faites pas confiance, alors aucun contrat du

monde ne vous aidera »77.

Toutefois, la littérature est unanime pour souligner qu’il est fortement déconseillé de

renoncer à toute forme de contrats. Ainsi, à la place de contrats longs et

incompréhensibles, certains auteurs recommandent plutôt des déclarations d’intention qui

seraient rédigées et proposées par les entreprises souhaitant collaborer78.

7. L’importance des nouvelles technologies

Si l’on évoque les conditions de réussite d’un projet de CPFR, il est indispensable

d’évoquer également les systèmes d’information avec notamment les nouvelles

technologies de communication.

Comme nous allons le voir, les entreprises souhaitant implémenter le CPFR

disposent de plusieurs solutions en matière de systèmes d’information. Afin de bien

comprendre les spécificités de chacune, il nous semble avant tout important de présenter

ces différentes possibilités.

7.1. Les différents modèles et scénarios

Les différents scénarios CPFR en matière de systèmes d’information sont les

suivants79 :

� Extranet : Dans ce type d’organisation, une entreprise propose sa solution

CPFR à ses partenaires commerciaux. La communication s’y fait sous forme

d’extranet qui intègre un accès client pour les autres partenaires

commerciaux.

77 ibid. p25. 78 ibid. p25-27. 79 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001, p64.


67

� Application Service Provider : Dans ce cas de figure, une entreprise va faire

appel à une partie tierce pour gérer sa solution CPFR, permettant toutefois un

accès aux partenaires commerciaux.

� eExchange : Il s’agit dans ce cas d’un marché électronique en ligne du type

extranet géant, donnant la possibilité à toutes les entreprises d’un même

secteur souhaitant entrer en contact les unes avec les autres, de façon simple

et peu coûteuse80. Selon Mme Rausch, l’eExchange serait «contrairement au

one-to-one des EDI, une architecture N-to-N qui permet des interactions

multiples, simultanées et en temps réel entre fabricants, fournisseurs,

producteurs, distributeurs et clients ».

Les quatre principales places de marchés de type eExchange pour la

distribution sont : GNX, WWRE, CPG Market et Transora.

� Company-to-Company : Il est également envisageable que chaque partenaire

utilise sa propre solution CPFR pour échanger des informations.

� Company-to-eExchange: Une entreprise peut également utiliser sa propre

solution CPFR en interne et échanger des informations avec une ou plusieurs

solutions eExchange.

� eExchange-to-eExchange: Dans ce type d’organisation, deux ou plusieurs

solutions eExchange s’échangent des données et informations.

7.2. Les technologies

Nous avons ainsi pu voir que les technologies utilisées en matière de CPFR peuvent

fortement varier.

Bien évidemment, une façon très simpliste sans outils sophistiqués permet de mener

également le CPFR. Les informations s’échangent sous forme de fichier Excel, via e-mail

ou par fax. Les entreprises privilégiant une approche CPFR plus intégrée opteront quant à

elles plutôt pour des outils de prévisions, des interfaces spécialisées en matière d’échange

d’informations et de données, afin que celles-ci soient également accessibles aux

80 GRATACAP A, MEDAN P: “Management de la production”, 2ème Edition Dunod, 2005, p350.


68

partenaires commerciaux. D’une manière générale, à partir d’un niveau et d´un montant de

ventes significatifs, il est fortement conseillé d’opter pour une solution CPFR plus

intégrée81.

Bien évidemment, le nombre de partenaires commerciaux aura également une

influence sur le choix de la solution CPFR. En effet, si une entreprise choisit

d’implémenter une stratégie CPFR avec seulement un ou deux fournisseurs, une interface

convertissant les différents codes sera suffisante. Par contre, si l’entreprise souhaite étendre

le CPFR à l’ensemble de ses fournisseurs, ceci engendrera obligatoirement un travail avec

des standards de communication tels que EANCOM ou XML (eXtensible Markup

Language), dont l’objectif est de faciliter l’échange automatisé de contenus entre systèmes

d’information hétérogène. La force de XML réside notamment dans sa capacité à pouvoir

décrire n’importe quel domaine de données grâce à son extensibilité. Ceci permettra de

structurer et de poser le vocabulaire ainsi que la syntaxe des données82.

Selon Mme Rausch, contrairement à la norme EAN qui opère dans un cadre plus

stricte et plus rigide, le XML a l’avantage d’offrir plus de fonctionnalités, plus de

possibilités de structuration d’être par conséquent plus global. De surcroît il permet une

visualisation plus générale de l’ensemble du processus.

7.3. L’interopérabilité entre les différents départements d’une entreprise en

matière de CPFR

Une des principales difficultés du CPFR réside dans le fait qu’il y aura un fort impact

sur plusieurs départements au sein d’une même entreprise. En effet, comme nous allons le

voir dans cette partie, le CPFR implique une modification des processus en place. Dans

cette optique et afin d’obtenir un bénéfice maximal d’une stratégie CPFR, une interaction

entre plusieurs services dans l’entreprise est indispensable. Par ailleurs, il est important

qu’au moins un des partenaires commerciaux ait l’ensemble des processus, systèmes et

modules suivants83 :

81 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001, p65. 82 ibid. p65. 83 L’explication de l’ensemble de ces modules figure en annexe de mémoire.


69

� Promotion Planning (Module de planification des promotions)

� Forecasting (Module de prévisions)

- Sales (Demand Planning)

- Orders (Distribution Planning)

� Transportation Planning (Module de planification du transport)

� Production Planning (Module de planification de la production)

� Collaboration Processes (Processus de collaboration)

Pour mieux comprendre l’intégration et l’interaction entre les différents services non

seulement au sein d’une même entreprise mais également avec ceux du partenaire

commercial, nous pouvons nous appuyer sur le schéma ci-dessous (Fig. 11), représentant

l’architecture des processus au cœur même d’une stratégie CPFR.

Figure 11: Architecture des processus



70

Comme nous l´avons déjà évoqué, la collaboration impacte donc fortement sur la

nécessité d’une réorganisation et redéfinition des processus.

Premièrement, au niveau du « Production Planning », le département de la

production va ainsi devoir travailler et collaborer très étroitement avec le département du

« Demand Planning » qui lui sera chargé de faire des prévisions des ventes par mois et par

client. Ceci devrait, en temps normal, permettre d’avoir un plan de production plus précis

et plus fiable.

Deuxièmement, les services en charge des approvisionnements et des achats

bénéficieront également de l’amélioration de la fiabilité des prévisions pour

s’approvisionner éventuellement à plus long terme ou d’une manière plus optimale (sans

tomber en rupture de stock ou en évitant le surstock).

Troisièmement, cette collaboration s’étend par la suite au service « Transportation

Planning » qui devra également travailler étroitement avec les services « Production

Planning » et « Demand Planning », afin d’organiser la livraison et d’informer le partenaire

commercial de l’expédition de la commande.

8. Etude de cas : L’exemple Henkel-Eroski84

En guise de conclusion de cette troisième partie, nous avons choisi d’étudier de très

près un exemple concret d’implémentation de CPFR, qui reprend parfaitement l’ensemble

des facteurs-clé de succès présentés tout au long de cette partie.

Introduction

L’étude de cas que nous allons à présent évoquer est l’une des premières

expériences-pilotes européennes menées de bout en bout du processus CPFR. L’action se

déroule en Espagne entre les entreprises Henkel et Eroski. Lancée en septembre 1999,

l’expérience offre suffisamment de recul et de résultats probants, 6 mois plus tard, pour

figurer au programme des conférences tenues les 22 et 23 mars 2000 à Turin lors de la

grand-messe du 5ème congrès ECR Europe. Le CPFR y est présenté comme une approche

84 http://www.eannet-france.org.


71

essentielle de la stratégie ECR où il figure au rang des concepts d’intégration avec le

commerce électronique.

L’originalité du programme CPFR développé par Henkel et Eroski tient de la volonté

des deux entreprises d’harmoniser les procédures de coopération et d’améliorer les

prévisions de vente, afin de dépasser les limites actuelles de la gestion partagée des

approvisionnements (GPA).

Le groupe Henkel, dont le siège est en Allemagne à Düsseldorf, a été créé en 1876 et

compte aujourd’hui quelque 57 000 personnes dans le monde entier (présence

internationale avec plus de 340 filiales dans 70 pays). En croissance de 6 % l’an, le chiffre

d’affaires réalisé en 2007 s’est élevé à 13,7 milliards d’euros. Le catalogue de produits

comprend plus de 10 000 références articles entre les détergents (Persil, Lacroix, Somat,

Bref, etc.), les cosmétiques (Schwarzkopf, Brillance, Fa, Blendamet, etc.), les produits

d’hygiène, les produits chimiques, et les adhésifs (Pattex, Loctite, etc.).

Le groupe Eroski est leader de la grande distribution à prédominance alimentaire en

Espagne. L’enseigne a été inaugurée en 1969 et possède aujourd’hui un réseau intégré de

44 hypermarchés Eroski et Maxi, 800 supermarchés Consum, et 2023 supérettes Charter.

Fortement implanté au Pays Basque, Eroski est également présent en France avec 3

hypermarchés et 17 supermarchés. La logistique est organisée autour d’un entrepôt central

desservant 500 points de vente. Une grande partie des flux d’approvisionnement transite

également par des plates-formes régionales, tout en laissant une part non négligeable aux

livraisons directes depuis le fabricant pour les lieux de vente les plus éloignés ou certains

types de produits. Le groupe comprend à ce jour plus de 20 400 collaborateurs et réalise un

chiffre d’affaires de 4,4 milliards d’euros en croissance de 87% de 97 à 99 (17% en 1999).

Membre actif au sein d’ECR Espagne, dont la création remonte à 1995, Henkel a

d’abord procédé à l’alignement des données EDI avec ses clients avant de développer la

gestion partagée des approvisionnements avec 18 des principaux acteurs de la grande

distribution ibérique, dont Eroski. Bien qu’ayant atteint la masse critique avec 48 % des

approvisionnements de détergents gérés en GPA, l’expérience n’a pas offert les résultats

escomptés. Des relevés de rupture en linéaire, effectués dans les hypermarchés, ont montré

d’importants dysfonctionnements dus à l’absence fréquente en rayon de bon nombre de

références dont 90 % étaient d’origine promotionnelle. Le taux de service était également


72

insatisfaisant au niveau de l’entrepôt central d’Eroski, où, faute de visibilité suffisante, les

produits n’étaient pas toujours livrés à temps. Les deux entreprises ont alors décidé d’unir

leurs efforts dans l’amélioration des prévisions de vente reconnues comme déterminantes

dans le soutien des plannings commerciaux et opérationnels. L’acquisition du module

« Demand Planning » de Manugistics par Henkel en décembre 1998 et le changement des

processus de planification intégrée de la chaîne logistique ont été le premier acte de la mise

en oeuvre du CPFR entre Henkel et Eroski.

Processus mis en œuvre

L’ensemble des étapes du processus CPFR a été mis en œuvre selon le scénario D où

Henkel a la responsabilité de l’élaboration des prévisions de vente, du calcul des

programmes d’approvisionnement et de la création des commandes.

Objectifs du pilote

A travers l’harmonisation des procédures de coopération et l’amélioration

subséquente de la fiabilité des prévisions de vente, les deux partenaires commerciaux se

sont fixés les objectifs suivants :

� Améliorer le taux de service ;

� Réduire les ventes perdues ;

� Augmenter la rotation des stocks ;

� Améliorer la ponctualité des livraisons ;

� Réduire le temps de cycle de commande.

Périmètre de l’expérience

L’ensemble des produits de la catégorie des détergents référencés chez Eroski – au

total 98 références articles – a fait partie du champ de l’expérience qui s’est établie entre

l’entrepôt central de Henkel et celui de Eroski. Les données échangées ont été consolidées

au niveau national et ont compris :


73

� Les sorties entrepôt, échangées une fois par jour ;

� Les données de stock entrepôt, échangées une fois par jour ;

� Le calendrier d’événements partagés, réactualisé une fois par trimestre ;

� Les prévisions de vente, échangées une fois par quinzaine ;

� Les programmes d’approvisionnement, échangés une fois par semaine ;

� Les commandes, calculées une fois par jour.

Technologie utilisée

L’élaboration des prévisions de vente chez Henkel a utilisé le module « Demand

Planning » de Manugistics. Mais la pièce maîtresse de la relation partenariale a été le

module « NetWORKS Collaborate » du même éditeur pour le développement via Internet

des plans commerciaux et des programmes promotionnels communs, la comparaison des

prévisions de vente établies chez chacun des partenaires, la détection des exceptions, le

partage des prévisions de vente et des programmes d’approvisionnement, et l’obtention de

diverses informations à partir de workflows – requêtes destinées à renseigner

instantanément l’utilisateur sur les derniers changements intervenus dans le calendrier des

promotions, sur le résultat d’une opération commerciale passée ou en cours, sur les

disponibilités de produits comparativement aux besoins planifiés, etc.

Les échanges de données se sont appuyés sur les standards EANCOM pour les

messages INVRPT, ORDERS et INVOIC. En revanche, aucun standard n’a été utilisé pour

la transmission des prévisions de vente et des programmes d’approvisionnement.

Indicateurs de performance et résultats

Les principaux indicateurs de performance conjointement définis par Henkel et

Eroski prennent en compte :

� Le taux de service au niveau de la plate-forme ;

� Le nombre de ruptures ;

� Le nombre de promotions ;


74

� La rotation des stocks ;

� La fiabilité des prévisions de vente individuelles et communes ;

� Le taux de remplissage des camions ;

� Le taux de palettes complètes ;

� Le taux de commandes urgentes.

En termes de résultat, la figure 12 montre l’amélioration de la qualité des prévisions

de vente par semaine, sur une période de cinq mois depuis la fin octobre 1999 à début mars

2000. Les histogrammes représentent 100 % des articles (pondérés en fonction des ventes)

répartis en trois tranches d’erreur de prévision allant de plus de 50 % à moins de 20 %. Il

est frappant de noter que plus de la moitié des ventes prévisionnelles en moyenne était

fausse à plus de 50 % avant le démarrage du processus de collaboration fin décembre 1999,

et que la situation s’est depuis inversée au point d’avoir réduit l’erreur de prévision à

moins de 20 % pour les trois quarts de l’activité produite en semaine 9 de l’année 2000.

Figure 12 : Amélioration de la qualité des prévisions de vente


75

Ceci montre que la gestion conjointe des prévisions, enrichies de la connaissance

réciproque des deux partenaires, permet effectivement de réduire l’incertitude sur les

ventes et d’obtenir des bénéfices non négligeables à plusieurs niveaux comme le prouvent

les résultats suivants, relevés en semaine 9 de l’année 2000:

� Taux de service plate-forme : 98 % ;

� Couverture de stock plate-forme : 5 jours ;

� Ruptures de stock : 2 % ;

� Nombre de promotions : 15-20 références/mois ;

� Fiabilité des prévisions : > 85 % ;

� Taux de remplissage camion : 98 % ;

� Taux de palettes complètes : 99 % ;

� Taux de commandes urgentes : 4 %.

Ressources impliquées

Les équipes de projet pluridisciplinaires ont mobilisé peu de ressources avec

seulement cinq personnes chez Henkel :

� Un chef de projet ;

� Un responsable ECR ;

� Un responsable compte clé du service client, en charge d’Eroski ;

� Un expert du module Demand Planning de Manugistics ;

� Un consultant Manugistics ;

Quatre personnes chez Eroski, dont :

� Un chef de projet ;

� Un prévisionniste ;

� Un approvisionneur ;

� Un logisticien.


76

… ainsi que l’intervention ponctuelle d’informaticiens internes et le soutien externe

d’Accenture, anciennement Andersen Consulting, pour la formalisation des processus en

vue de l’extension future du pilote.

Défis du projet

La mise en oeuvre du CPFR, à l’inverse de la GPA, a impliqué l’intervention du

service client chez l’industriel, malgré la faible propension culturelle des vendeurs pour le

partenariat industrie-commerce. Non familiarisé avec les techniques de prévision et de

planification commerciale, le service-clients s’est vu confier l’élaboration des prévisions

de vente en étroite collaboration avec le responsable prévisions chez Eroski. Ainsi, les

deux entreprises ont cherché à conjuguer et à partager leurs connaissances

complémentaires du marché. D´une part entre le distributeur connaissant parfaitement la

dynamique de ses points de vente, l’horizontalité des promotions dans la même semaine et

dans la même chaîne et l’industriel d´autre part, qui lui agit en qualité d’expert sur ses

produits et les promotions dont il connaît par expérience l’impact sur les ventes courantes.

La prise en charge de l’élaboration conjointe des prévisions de vente par le service-

clients chez Henkel a été justifiée par le fait que le responsable du compte-clé Eroski

détient la meilleure connaissance du premier jour d’introduction des promotions, des

magasins qui suivent les promotions, des pourcentages d’implantation selon les formats de

magasin, des produits de substitution en cas d’indisponibilité, etc.

Auparavant confiée au planificateur de la demande à un niveau moins détaillé, cette

activité est désormais menée par le service-clients qui introduit alors les promotions dans

la prévision de vente, en quantifie l’impact estimé, et la transmet ensuite à son partenaire

commercial pour l’ajout d’opérations locales menées au niveau des magasins. L’horizon de

planification s’étale sur 5 semaines pour l’instant et comporte une période ferme de 2

semaines pendant laquelle les promotions sont gelées. Le rôle du planificateur de la

demande n’a pas été réduit du fait du transfert des prévisions de vente au service-clients,

mais plutôt réorienté vers la synchronisation des plannings de la demande avec les

plannings de production. Doté d’une visibilité sur 5 semaines, Henkel entend aujourd’hui

optimiser l’utilisation de l’appareil industriel et réaliser des économies substantielles à

travers l’amélioration du pilotage des lignes de production, désormais connectées à la


77

demande du distributeur. Pour davantage de performance, le fabricant espère

prochainement étendre l’horizon de planification à 2 mois.

Méthodologie

La mise en oeuvre du CPFR entre Henkel et Eroski suit un plan de développement

évolutif. Ayant débuté en décembre 1998 par l’implémentation des modules de prévision

(Demand Planning) et de déploiement des stocks (DRP) de Manugistics, le projet est entré

dans la phase de partenariat CPFR en septembre 1999 où la collaboration a démarré au

niveau de l’entrepôt central d’Eroski. Au cours des neuf premiers mois, l’équipe de projet

s’est familiarisée avec le nouveau logiciel de prévision tout en continuant à approvisionner

la plate-forme d’Eroski selon le processus de GPA. Depuis septembre 99, l’ensemble des

références de la catégorie des détergents est géré selon la nouvelle approche.

L’établissement de l’accord de coopération a consisté à définir les attentes, les

indicateurs de performance et les règles de gestion du nouveau processus telle que la

procédure à suivre, par exemple, en cas d’écart de prévision supérieur à 20 %. Lors du

développement du plan commercial commun, les deux parties ont planifié les promotions

et autres opérations commerciales dans le prolongement des activités passées. Loin de

bloquer le processus, cette étape permet au contraire de formaliser et d’améliorer sans

surprise la planification des opérations reconduites d’une année à l’autre, la démarche

CPFR ne remettant pas en cause le volume d’affaires réalisé entre les deux partenaires

commerciaux. De l’avis d´Esteban Garriga, chef de projet chez Henkel, « Le partage

d’informations à ce stade du processus ne présente aucune difficulté car les entreprises se

connaissent bien, entretiennent de bonnes relations commerciales, planifient conjointement

leurs volumes de vente, et finalement projettent les ventes dans la continuité des opérations

passées ».

Bien que calculées hebdomadairement chez chacun des partenaires commerciaux, les

prévisions de vente sont échangées toutes les deux semaines, initialement sous forme de

fichiers Excel, puis à l’aide de NetWORKS Collaborate depuis septembre 99. Comme le

montre la figure 12, la qualité des prévisions a nettement progressé au cours des dix

premières semaines de test, d´où une forte diminution du nombre d’exceptions. Le système

est utile pour le signalement, par exemple, de dérives dues à l’optimisme soudain du


78

responsable prévisions, ou d’erreurs éventuelles de positionnement d’une promotion. La

prévision de vente, rappelons-le, conjointement établie au niveau de l’entrepôt central

d’Eroski pour chacune des 98 références de la catégorie testée, est également traduite en un

programme d’approvisionnement que le planificateur de la demande chez Henkel compare

aux contraintes de capacité usine. En cas d’infaisabilité, le système génère des messages

d’alerte qui vont amener les deux partenaires à coopérer sur la recherche de compromis

satisfaisants. Certains ordres planifiés peuvent être avancés ou reportés, de même que la

prévision de vente peut être révisée au niveau des opérations commerciales prévues. Les

modifications sont effectuées en dehors de la période ferme de deux semaines

conjointement définie dans l’accord commercial.

Le programme d’approvisionnement est recalculé hebdomadairement sur un horizon

de 15 jours, à nouveau confronté aux capacités de production, puis transmis à Eroski. A ce

stade, les ordres planifiés correspondent en fait à des commandes fermes que Henkel

honorera dans le respect du planning.

Il fut prévu de poursuivre l´expérience jusqu’à fin décembre 2000 afin d’améliorer le

processus de coopération, d’ajouter de nouvelles catégories de produits dans le champ

opératoire et de préparer les conditions organisationnelles et techniques d’interfaçage avec

les points de vente.

Efficacité prouvée

L’expérience pilote a révélé la pertinence du concept CPFR pour la coordination des

plannings commerciaux avec les plannings opérationnels. Auparavant non

systématiquement intégrées dans les plannings logistiques et industriels, les informations

de promotion, d’introduction de nouveaux produits et d’animation locale au niveau des

magasins sont désormais fondues dans la même prévision unique. Celle-ci est fiable et

permet de piloter la supply chain avec davantage de visibilité comparativement aux

processus traditionnels insuffisamment proactifs. Conjointement animé et contrôlé par les

deux partenaires commerciaux, le processus mis en place répond aux objectifs

d’amélioration de la fiabilité des prévisions de vente, d’augmentation du taux de service,

de réduction des niveaux de stocks, et de dynamisation des ventes.


79

Bénéfices inattendus et enseignements-clé

Toute entreprise cherche à obtenir une prévision fiable de la demande par le biais à la

fois de l’amélioration des processus internes et de la connexion client. Le CPFR formalise

cette approche et montre combien la qualité des données introduites dans les systèmes est

cruciale. La collaboration interne de la force de vente fait partie des conditions de réussite

du projet. Quant à la collaboration inter-entreprise, elle permet d’augmenter davantage la

précision des plans effectués à travers le processus dynamique et finalement automatique

de gestion de l’offre et de la demande. Enfin, l’utilisation de standards de communication

s’avère être un pré-requis pour étendre l’expérience à d’autres partenaires, sans qu’il soit

nécessaire de développer des interfaces spécifiques et coûteuses à maintenir. Le projet

d’une plate-forme commune d’échange d’informations par plusieurs acteurs du marché fait

partie des axes d’amélioration de ce pilote. Non limitée aux flux d’approvisionnement, la

future market place pourrait également permettre l’échange des catalogues électroniques

entre partenaires.

9. Conclusion

Une collaboration logistique entre distributeurs et industriels de type CPFR est

difficile à mettre en place. L’intérêt de cette troisième partie fut de présenter les conditions

qui rendent ce concept profitable. En nous basant notamment sur les entretiens que nous

menés mais également sur une étude de cas détaillée des sociétés Henkel et Eroski, nous

constatons que le succès d’une stratégie CPFR dépend de plusieurs éléments. Une

implication totale et le soutien des dirigeants d’entreprises est dans un premier temps

indispensable pour expliquer auprès des salariés l’importance d’une collaboration étroite

avec le ou les partenaires commerciaux. En outre, la principale difficulté de ce type de

projet repose dans le choix du partenaire commercial idéal pour tenter « l’aventure »

CPFR, et il est par conséquent très important de mener des recherches approfondies sur ce

sujet. Enfin, la confiance mutuelle mais surtout les systèmes d’information et les nouvelles

technologies jouent un rôle prépondérant dans la réussite de cette stratégie d’entreprise.


80

Ces dernières agiront en effet directement sur la rapidité et la sécurité des échanges

d’informations.


81

PARTIE D : QUEL AVENIR POUR LE COLLABORATIVE

PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR) ?

Nous avons pu constater lors des parties précédentes que le cœur de métier de la

logistique avait fortement évolué lors des dernières années. Il semble aujourd’hui démontré

que les meilleurs résultats, notamment dans le secteur de la grande distribution,

s’obtiennent en considérant une transversalité et une intégration qui dépasse les frontières

de l’entreprise : pour réussir sa mission, l’entreprise doit accepter de communiquer et de

collaborer avec ses partenaires afin de transformer la supply chain traditionnelle en une

supply chain collaborative85. A ce sujet, nous avons ainsi pu voir que le CPFR représentait

une excellente opportunité pour optimiser les flux d’informations et de produits tout au

long de la supply chain.

Néanmoins, comment alors expliquer qu’un concept existant depuis sept ans et qui

semble offrir d’énormes avantages ne soit pas plus répandu au sein des sociétés ?

Comment se fait-il que ce concept fonctionne beaucoup mieux aux Etats-Unis qu’en

Europe ? Ces réflexions nous amènent donc directement à la question de l’avenir du

CPFR.

Après avoir analysé les facteurs qui rendent le recours à une stratégie de CPFR

profitable et avoir présenté ses avantages, tout comme ses limites d´ailleurs, nous allons à

présent nous questionner sur l’avenir de cette pratique. Le CPFR va-t-il à terme s’imposer

comme un concept incontournable dans le secteur de la grande distribution aux Etats-Unis

et en Europe, ou représente t-il au contraire un phénomène de mode qui risque de

s’estomper prochainement ?

Nous formulons pour cela deux hypothèses, qui seront vérifiées tout au long de cette

partie.

85 GRATACAP A, MEDAN P: “Management de la production”, 2ème Edition Dunod, 2005, p350.


82

H1 : le CPFR : un modèle qui deviendra incontournable.

H2 : le CPFR : un avenir qui semble compromis en Europe.

1. Le CPFR : un modèle qui deviendra incontournable

Pour développer cette première hypothèse, nous nous sommes non seulement

appuyés sur des études réalisées par les cabinets de conseils Accenture et KJR Consulting,

mais également sur les enseignements obtenus grâce aux six entretiens que nous avons pu

effectuer dans le cadre de ce travail. Comme nous allons le voir, certains renseignements

plaident fortement en faveur d’un prolongement des stratégies de CPFR dans les années à

venir.

1.1. Le CPFR a su convaincre les entreprises

Parmi les éléments qui jouent en faveur d’une prolongation, voire même d’une

expansion future des stratégies de CPFR dans les années à venir, nous pouvons tout

d´abord prétendre que le CPFR a su de manière générale convaincre et satisfaire les

entreprises. Les avantages généralement associés au CPFR, tels qu’une réduction des

stocks, un meilleur taux de service, des niveaux de ventes plus élevées et des prévisions de

ventes plus fiables ont su convaincre les dirigeants d’entreprises industrielles interrogés

lors de l’étude menée par KJR Consulting86.

86 KJR Consulting for GMA: CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile, 2002.


83

Figure 13 : Niveau de satisfaction globale à l’égard du CPFR

Résultats obtenus par les entreprises pratiquant le CPFR

Sans opinion Pas d'évolution Amélioration

1% à

5% 6% à 10% Plus de 10%

Réduction des stocks 20% 20% 30% 20% 10%

Amélioration des taux

de services 20% 10% 20% 20% 10%

Augmentation des ventes 22% 33% 33% 0% 11%

Meilleure fiabilité des

prévisions de ventes 20% 20% 30% 40% 10%


Ainsi, en analysant la figure 13 qui nous livre des indications pertinentes sur le

niveau de satisfaction globale à l’égard du CPFR des dirigeants d’entreprises ayant

implémenté le CPFR par le passé, on s’aperçoit premièrement que 60% des entreprises

interrogées ont constaté une baisse entre 1 et 10 % de leur niveau de stock. Deuxièmement,

en matière de niveau de service, elles sont également 50% à avoir constaté une

amélioration, dont 10% d´entre elles ont même enregistré une hausse de 10%.

Troisièmement, nous pouvons constater un taux de satisfaction élevé en ce qui concerne le

niveau des ventes. En effet, ils sont 40% à avoir constaté une hausse des ventes suite à

l’implémentation du CPFR. Enfin quatrièmement, le CPFR semble nettement améliorer la

fiabilité des prévisions si l’on en croit les réponses des entrepreneurs interrogés. En effet,

ils sont 80% à avoir constaté une amélioration à ce niveau.

De manière générale, nous relevons un niveau de satisfaction élevé et d´après le

tableau, le pourcentage des entrepreneurs n’ayant pas constaté d’amélioration suite au

CPFR reste faible. Par conséquent, ces chiffres jouent obligatoirement en faveur d’une

continuation des pratiques de CPFR dans les années à venir. Des entreprises qui sont

satisfaites du résultat n’ont en effet aucune raison de changer leur stratégie.


84

1.2. Hausse confirmée des pratiques de CPFR

Parmi les éléments qui jouent en faveur d’une prolongation, voire d’une expansion

des stratégies CPFR dans les années à venir, nous pouvons également évoquer une

apparente volonté de la part des industriels de continuer à implémenter des projets CPFR.

Figure 14: Etat du CPFR au sein de l’industrie


En effet, à la lecture de la figure 14, on peut s’apercevoir que 51% des industriels

interrogés lors de cette étude, souhaiteraient implémenter des projets CPFR. En effet, 49%

ont répondu avoir des projets pilotes en cours, alors que 12% des industriels questionnés

travaillaient déjà activement en mode CPFR avec leurs clients.

D´une part, toutes ces réponses nous confortent dans le sens que l’avenir du CPFR

est positif et si l’on considère d´autre part qu’au moment de l’étude les solutions

technologiques et informatiques n’étaient pas aussi développées qu’elles ne le sont


85

aujourd’hui87, nous pouvons donc logiquement supposer que les pratiques de CPFR

devraient encore augmenter dans les années à venir.

1.3. Une disparition progressive des petits distributeurs pour une

augmentation des hypermarchés

Pour appuyer notre première hypothèse selon laquelle le CPFR deviendra un modèle

incontournable dans les années à venir, nous pouvons également nous baser sur une étude

effectuée par le cabinet Accenture88.

La figure 15 représente l’évolution du nombre de petits distributeurs et commerçants

dans différents pays européens entre 1992 et 1997.

Figure 15 : Evolution du nombre de petits distributeurs et commerçants

Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001

87 KJR Consulting for GMA: CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile, 2002, p34. 88 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001, p28.


86

La figure 15 représente l’évolution du nombre de grands distributeurs et

commerçants dans différents pays européens entre 1992 et 1997.

Figure 16 : Evolution du nombre de grands distributeurs

.Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001

On y constate effectivement que d’une manière générale, le nombre des grands

distributeurs de type super et hypermarchés a fortement augmenté en Europe ces dernières

années, contrairement aux petits distributeurs qui ont tendance à diminuer (voir Figs. 15 et

16).

Cette hausse du nombre des grands distributeurs entraîne logiquement une

augmentation de la concurrence qui, à son tour impacte sur la politique des prix de ces

derniers. Pour pouvoir proposer des prix plus bas, industriels et distributeurs se voient en

effet dans l’obligation de réduire leurs coûts et notamment les coûts logistiques. La

question suivante se pose donc pour ces partenaires commerciaux : Comment gagner plus

tout en restant compétitifs en termes de prix 89?

Parmi les solutions préconisées figurent non seulement la diminution du prix de

revient, mais surtout l’augmentation du chiffre d’affaires.

89 MARCHAL A : « Logistique globale, Supply Chain Management », Edition Ellipses, 2006, p5.


87

Or, nous avons pu voir dans la partie B de ce travail que la logistique collaborative et

plus précisément le CPFR avaient pour but de réduire les coûts, grâce notamment à une

meilleure fiabilité des prévisions et à une amélioration de la gestion des stocks permettant

ainsi un ajustement mieux adapté des plans de production (voir Partie B, 3.3). En outre,

comme nous le prouve la figure 13, 44% des industriels interrogés lors de l’étude

estimaient que le CPFR avait permis d’augmenter les ventes. En effet, la pratique d’une

logistique collaborative est avant tout la réduction du taux de ruptures en linéaire, ce qui en

d’autres termes signifie une augmentation des ventes.

1.4. L’Emergence du E-commerce

L´émergence et l´explosion du E-commerce reste pour l´avenir un argument majeur

en faveur du CPFR. Rappelons que celui-ci représente la vente en ligne via internet au

consommateur final ou entre entreprises.

Entre 2002 et 2005, l’E-commerce B to C (Business to Consumer) a en effet

augmenté en France de 218%, avec un volume d’affaires qui est passé de 2.2 à 7 milliards

d’euros90.

Bien évidemment, ce développement du E-commerce contribue aussi à doper

l’activité logistique. De plus en plus de ménages sont équipés d’Internet et l’achat virtuel

est en passe d’entrer dans les mœurs. Ce type d’achat entraîne dans 95% des cas une

livraison à domicile. Dans ce type de canal de distribution, la rapidité est un facteur

déterminant puisqu’elle est, avec le prix, la raison décisive d’achat sur le net. En terme

logistique, cette disponibilité du produit se traduit par des contraintes de stocks très

importantes et une gestion très serrée du pipeline logistique. Le E-commerce nécessite

donc des réseaux logistiques rapides, efficaces et flexibles pour pouvoir répondre à une

demande très individualisée (quasiment « On Demand ») et souvent sporadique. Ces

90 BENCHMARK GROUP: http://www.journaldunet.com, “France: Le marché de l’e-commerce », 14/01/2008.


88

réseaux doivent également être très efficients dans la transmission d’information dans la

mesure où la plupart des échanges se font virtuellement et sans trace physique.

Ainsi, selon nous, une logistique collaborative avec les fournisseurs devient dans

cette optique très importante, voire même quasi indispensable pour répondre et faire face

aux attentes des consommateurs qui choisissent ce type de circuit de distribution91. On

pourrait en effet imaginer qu’une rupture de stock aurait un impact plus important sur

l’avis du consommateur si l’on tient compte que le délai de livraison est une des raisons

principales d’achat sur internet. Un échange collaboratif en interne mais également avec

les partenaires commerciaux du type CPFR en matière d’échange et de communication au

niveau des prévisions de ventes, apparaît donc comme très important pour assurer la

disponibilité des produits.

1.5. Le développement des places de marchés virtuelles (e-marketplaces)

Abordons à présent l’élément qui semble le plus plaider en faveur de notre première

hypothèse : l’actuel développement des places de marchés virtuelles.

Très liée à l’émergence du E-commerce, la demande pour des places de marchés

virtuelles est actuellement très élevée. Lors de notre partie C (6.1.) nous avions rapidement

expliqué cette technologie et présenté les principales plateformes et places de marchés

électroniques spécialisées en distribution (GNX, WWRE, CPG Market et Transora). En

outre, il est très important de souligner que ces dernières sont de plus en plus nombreuses à

proposer des solutions en matière de CPFR.

Cette information est d’autant plus importante qu’en 2002, l’inexistence de ce type

de place de marché électronique spécialisée en CPFR fut considérée par les industriels

comme une barrière à l’implémentation de CPFR92.

91 ATTARAN M, ATTARAN S: « Collaborative supply chain management”, the most promising practice for building efficient and substainable supply chains”, Business Process Management Journal, Vol 13, No. 3, 2007, p390-404. 92 KJR Consulting for GMA: CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile, 2002, p18.


89

Figure 17 : Rôle des places de marchés électroniques en matière de CPFR

Pour une implémentation d’un projet CPFR, le manque de place de marchés

électronique CPFR est une :


Ainsi en analysant la figure 17, nous pouvons notamment constater que 19% des

industriels pratiquant le CPFR estimaient à l’époque que l’inexistence de places de

marchés électroniques ou d’E-exchange représentait une très grande barrière à

l’implémentation du CPFR.

Ainsi donc, il semblerait que l’apparition et l’actuelle présence de marchés

électroniques soit une très grande opportunité pour le CPFR, créant par conséquent un

environnement très favorable à son expansion dans les années à venir93.

93 ATTARAN M, ATTARAN S : « Collaborative supply chain management”, the most promising practice for building efficient and sustainable supply chains”, Business Process Management Journal, Vol 13, No. 3, 2007, p390-404.


90

Cette première partie nous a permis de constater que de nombreux éléments semblent

jouer en faveur d’une poursuite des stratégies CPFR. Cependant, comme nous allons le

voir dans la deuxième partie, certaines indications pourraient sous-entendre le contraire, en

particulier en Europe.

2. Le CPFR : un avenir qui semble compromis en Europe

Cette deuxième hypothèse qui peut paraître étonnante au premier abord, car quelque

peu contradictoire par rapport à la première, n’est en réalité pas tout à fait dénuée de tout

fondement. Comment expliquer sinon que le concept de CPFR soit jusqu’à ce jour si

faiblement implémenté en Europe, alors qu’il semble avoir prouvé toute son utilité aux

Etats-Unis94 ?

Cette partie sera donc entièrement consacrée à évoquer les différences existantes en

matière de supply chain entre l’Europe et les Etats-Unis. En effet, il semblerait que ces

différences notoires ont fortement compromis et compromettront encore les chances

d‘expansion du CPFR sur le vieux continent. C’est en tout cas ce que nous allons tenter de

prouver tout au long de cette deuxième partie en nous appuyant non seulement sur la

littérature, mais également sur les enseignements tirés de nos six entretiens.

2.1. Les différences entre l’Europe et les Etats-Unis

Afin de mieux comprendre les arguments que nous allons évoquer tout au long de

cette partie, il semble tout d’abord important de présenter les différences notoires en

matière de supply chain entre l’Europe et les Etats-Unis.



91

� Géographie

La première différence est d’ordre géographique. En effet, la surface géographique

européenne est plus petite que celle des Etats-Unis. En outre, la population européenne est

répartie équitablement sur le continent, contrairement aux Etats-Unis, où les

consommateurs se situent majoritairement dans les très grandes villes. En termes de

logistique, la géographie européenne permet en effet des distances de livraisons plus

courtes.

� Les marchés

Contrairement au marché américain qui est homogène, le marché européen est très

hétérogène de par les différences culturelles de chaque pays ainsi qu´aux types de

magasins. En effet, alors que les magasins américains sont tous assez similaires en termes

de format et de taille, il existe en Europe une grande variété de centres de distribution à

l’image des supérettes, des supermarchés ou des hypermarchés95.

� Les promotions

Une des principales différences impactant fortement les stratégies de CPFR se situe

au niveau des promotions. Alors que les Européens sont de grands amateurs d’actions de

promotions, les Américains privilégient des stratégies de « Every Day Low Price » (EDLP)

et ne recourent que rarement à des promotions96. Cet impact des promotions sur les

stratégies de CPFR sera évoqué plus en détail dans le point 2.3.

� Les technologies

Selon le cabinet de conseil Accenture, les supply chain européennes sont en retard en

matière de nouvelles technologies par rapport à leurs homologues américains. Ces derniers

utiliseraient en effet des technologies et des systèmes d’information plus sophistiqués.

95 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001, p29. 96 ibid. p29.


92

A la vue de l’importance des nouvelles technologies en matière de CPFR, cette

différence nous apparaît comme une des explications plausibles du non-succès du CPFR en

Europe.

� La culture

Bien évidemment nous ne pouvons ignorer les différences culturelles. Selon

Accenture, les Européens auraient en effet une approche réservée en matière de

collaboration, alors que les Américains en auraient une plus modérée concernant la

collaboration97. Selon nous, ceci pourrait s’expliquer d’une part par le contexte historique

de l’Europe qui fut marquée par des guerres, mais également d’autre part par les

différences linguistiques qui ne facilite pas toujours la communication et l’échange entre

différents pays.

2.2. Une organisation logistique de distribution incompatible avec du

CPFR

Ainsi, nous avons pu constater qu’il existe réellement de grandes différences au

niveau supply chain entre l’Europe et les Etats-Unis. Il semblerait même que certaines

d’entres-elles soient une explication pour le faible niveau des pratiques CPFR en Europe.

Ceci est notamment le cas pour l’organisation supply chain des distributeurs

européens. En effet, comme nous l’évoquait Mme Sadek Acquaviva, EDI & ECR Manager

chez Samsung Electronics, en comparaison au marché américain très vaste et qui nécessite

par conséquent une organisation basée sur des entrepôts et du cross-docking, les

distributeurs européens privilégient majoritairement soit une organisation sous forme

d’approvisionnements et de livraisons directs de l’industriel jusqu’aux différents magasins,

soit la livraison par l’intermédiaire de centres de distributions qui en cross-docking

approvisionnent les différents magasins. A titre d’exemple, nous pouvons citer la société

Samsung Electronics France, qui pour des produits tels que les machines à laver et les

97 ibid. p29.


93

frigos privilégiera, pour des raisons de coûts, des livraisons directes du port d’arrivée

jusqu’au client sans passer par l’entrepôt. Par conséquent, les différentes possibilités en

matière d’organisations logistiques en Europe rendent une implémentation CPFR plus

difficile, puisque plus compliquée à programmer en raison du plus grand nombre d’acteurs

impliqués.

En outre, dans la situation actuelle, l’absence d’entrepôts et de zones de stockage

propres aux distributeurs européens oblige les industriels à mettre en place des stocks de

sécurité, en vue d’éviter toutes ruptures de stock. Dans ce type d’organisation logistique,

une stratégie CPFR semble donc particulièrement difficile à mettre en place, car une

simple petite faille en matière d’échanges sur les prévisions de ventes causerait

immédiatement des ruptures de stocks en linéaires98.

2.3. Le problème des actions de promotions

Comme nous l’avons annoncé précédemment (Partie D, 2.1), une des principales

différences entre l’Europe et les Etats-Unis est le grand nombre d’actions de promotions.

Selon des études, le nombre d’actions de promotions annuelles en Europe varierait entre 25

et 150, ce qui oblige industriels et distributeurs à coordonner leurs activités commerciales.

Dans cette optique, le CPFR apparaît comme une bonne opportunité, même si la

planification des actions de promotions reste toutefois très difficile à coordonner. Lors de

notre entretien, M. Constant, PDG de la société Piwan, nous confia que les actions de

promotions représentaient un frein évident au développement des stratégies de CPFR.

Selon lui, les systèmes d’information actuels que l’on peut trouver sur le marché ne

seraient pas adaptés à la gestion d’actions de promotions.



94

Figure 18 : Impact des promotions sur la variation des volumes pour une SKU99

Source: Accenture, Trade Promotion Study, 2001

En effet, comme nous pouvons le constater sur la figure 18, les promotions créent

très souvent une volatilité de la demande impactant très fortement la supply chain et

peuvent mener à100 :

� un niveau de stock élevé ou excessif ;

� des perturbations de la production ;

� des ruptures en linéaires causant le mécontentement des consommateurs

finaux ;

� des destructions ou des pertes financières ;

� des coûts administratifs en hausse.

Quant aux sociétés américaines, elles ne recourent que rarement à des actions de

promotion et privilégient par contre une stratégie de Every Day Low Price (EDLP), qui est

une stratégie de réduction de prix pratiquée tous les jours de l’année par un distributeur ou

un producteur propriétaire d’une marque nationale, dans le but de maintenir sa part de

marché tout en cessant la course aux promotions. Cette stratégie initiée par Procter &

99 Stock-Keeping Unit. 100 SEIFERT D: « Collaborative Planning Forecasting Replenishment: How to create a supply chain advantage”, Amacom, 2003, p315.


95

Gamble et son client Wal-Mart en 1991 permet en effet de stabiliser l’utilisation de

l’appareil de production101.

2.4. La prise de pouvoir sur la supply chain par les distributeurs

Parmi les éléments qui semblent compromettre l’avenir du CPFR en Europe, nous

pouvons également évoquer l’actuelle tendance d’une supply chain entièrement gérée par

les distributeurs. En effet, ceci va totalement à l’encontre d’une collaboration entre deux

partenaires commerciaux.

De nombreuses raisons expliquent que les distributeurs souhaitent actuellement

s’emparer de la logistique comme levier de développement de leurs stratégies achat et

commerciale102 :

� Premièrement, la compétition centrée sur les prix conduit de plus en plus à

des politiques de volume sur des produits à marge de plus en plus réduite. La

recherche de baisse des prix de vente pour les consommateurs entretenue par

les hard discounters est par conséquent devenue un objectif fondamental pour

les distributeurs. Pour y parvenir, ces derniers s’intéressent de près aux

conditions d’achat auprès des fournisseurs via des centrales d’achat et aux

coûts logistiques par la création d’entités logistiques en propre ou sous-

traitées (plateforme, entrepôts, flotte de camions…)103.

En outre, pour certains distributeurs, les achats spéculatifs, ont pu se

développer, stimulés par des politiques promotionnelles de certains

industriels. Dans ce type de fonctionnement, l’industriel planifie des lots de

production plus volumineux en taille, réduit ses temps de chargement et

baisse ses coûts de production. Le distributeur bénéficie alors de remises

logistiques de massification.

101 J-M LEHU : « L’encyclopédie du Marketing », Editions d’Organisation, 2004, p291. 102 DORNIER P-P, FENDER M : « La logistique globale et le Supply Chain Management », Edition d’Organisation Eyrolles, 2007, p227. 103 ibid.


96

� Deuxièmement, de plus en plus de distributeurs proposent leurs services

logistiques aux petits producteurs régionaux qui n’ont pas le volume

nécessaire pour mettre en place une logistique performante. Intermarché, par

exemple, a pu développer une communication sur la dynamisation du tissu

économique local en offrant des débouchés commerciaux aux petits

commerciaux grâce à leur soutien logistique, en particulier dans le cadre du

développement des marques de distributeurs (MDD). Cette méthode permet

notamment au distributeur d’entretenir une compétition entre les producteurs

de marque nationale, de marque locale et les MDD104.

2.5. Des différences entre la théorie et la réalité

Lors de la partie B de ce travail, nous avons présenté les nombreux avantages des

stratégies de CPFR. Toutefois, il semblerait que dans la réalité les résultats obtenus soient

très éloignés des résultats escomptés. Pour soutenir cette affirmation, nous pouvons en

effet nous appuyer sur l’étude réalisée par le cabinet de conseil KJR Consulting auprès de

21 industriels (Fig. 19). Ce graphique compare en effet les avantages espérés avant mise en

place d’un projet CPFR avec les résultats effectivement obtenus après implémentation de

cette stratégie.

104 ibid.


97

Figure 19 : Bénéfices envisagés vs. Bénéfices réalisés


Ainsi en analysant la figure 19, nous constatons que 43% seulement des résultats

escomptés nónt été finalement réalisés quáprès límplantation du CPFR Ainsi, selon

nous, ces résultats confortent fortement notre deuxième hypothèse, car ils pourraient en

effet décourager de nombreuses entreprises européennes à tenter l’aventure CPFR à

l’avenir.

2.6. Industriels et distributeurs : des besoins différents en matière de

prévisions de ventes et de collaboration

En théorie, l’objectif de toute forme de collaboration est d’être bénéfique à titre égal

à chacun des partenaires commerciaux impliqués. La pratique et les cas concrets que nous

avons présentés tout au long de ce travail, nous ont toutefois montré que ceci était rarement

le cas dans la pratique (exemple des sociétés Delhaize et Vandemoortele). Selon l’auteur

Johanna Smaros, les grands distributeurs européens, en raison de leur pouvoir sur le

marché, peuvent se permettre d’exiger des délais de livraisons courts de la part de leurs


98

fournisseurs, tout en obtenant des bons taux de services. La collaboration ne serait donc

pas une obligation pour ces derniers, contrairement aux industriels pour lesquels le CPFR

représenterait une excellente opportunité d’accéder à des informations sur la demande

future, permettant de planifier les approvisionnements et la production d’une manière plus

fiable105.

Ainsi, les différents besoins de chaque partenaire commercial en matière de

collaboration peuvent également être considérés comme un autre frein au développement

du CPFR en Europe.

2.7. Des relations commerciales houleuses entre industriels et

distributeurs

Le dernier élément qui semble justifier notre deuxième hypothèse, selon laquelle

l’avenir du CPFR semble compromis en Europe, repose selon nous sur les actuelles

relations commerciales houleuses entre distributeurs et industriels européens. A ce sujet,

M. Antoine Ménard, Repacking HPC Manager chez Unilever, nous confia lors de notre

entretien, que ces tensions étaient particulièrement présentes sur le marché français avec

des distributeurs qui semblent profiter de leur puissance pour imposer des choix à leurs

différents fournisseurs, sous peine de déréférencer ces derniers. A ce titre, nous pouvons

ainsi citer les marges arrière, qui représentent des rémunérations ou remises différées

versées par le fournisseur au distributeur comme le financement des catalogues par

exemple.

Ainsi, selon M. Ménard, ces tensions commerciales sont un frein considérable à toute

forme de collaboration logistique. Contrairement à la Gestion Partagée des

approvisionnements, qui semble davantage bénéfique au distributeur, le CPFR fonctionne

selon un modèle gagnant-gagnant, basé sur la confiance et une volonté à échanger des

informations. A l’heure actuelle, il semblerait toutefois que le marché européen et plus

spécifiquement le marché français ne soient pas assez prêts à ce niveau de collaboration.

Cette affirmation a d’ailleurs été confirmée par Mlle Jayoung Clavel, opératrice CPFR au

sein de Samsung Electronics France, qui affirme que les distributeurs ne sont toujours pas

105 SMAROS J: ”Forecasting collaboration in the European grocery sector: Observations from a case study”, Journal of Operations Management, N°25, 2007, p702-716.


99

prêts et peu enclins à échanger des informations, craignant par ce biais de perdre leur

position de force face aux industriels.

3. L’émergence de nouveaux modèles de logistique collaborative : l’exemple

du « Flowcasting »

Si la tendance générale au CPFR ne semble pas remise en cause aux Etats-Unis, il

semblerait toutefois qu’elle soit plus compromise en Europe, faute notamment à un marché

marqué par des tensions commerciales entre industriels et distributeurs. Ceci nous amène

donc logiquement à nous questionner sur les autres types de collaboration en matière de

logistique qui seraient propices à fonctionner non seulement aux Etats-Unis, mais

également en Europe dans les années à venir.

Nous avons en effet pu constater tout au long de ce travail que malgré de nombreux

concepts de logistique collaborative, tels que l’EDI, la GPA, le CPFR (…), industriels et

distributeurs continuent de se heurter au problème des ruptures en linéaires dans les

magasins qui s’élèvent aujourd’hui à environ 9% en Europe et à 8% aux Etats-Unis, ce qui

logiquement coûte très cher aux entreprises en matière de perte de chiffre d’affaires et de

fidélisation clients.

Parmi les organisations et stratégies logistiques qui prétendent pouvoir remédier à ce

type de problématique, nous pouvons notamment citer le concept de «Flowcasting »

développé par M. André Martin106, qui s’annonce en effet prometteur et par le biais duquel

nous avons choisi de conclure notre travail de mémoire.

106 André Martin est un spécialiste de l’intégration des chaînes de distribution et père concepteur

du DRP.


100

3.1. Présentation du concept du « Flowcasting»

Contrairement à la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) ou le CPFR, où

le calcul des prévisions se base sur les sorties en entrepôt du distributeur, le nouveau

paradigme dénommé « Flowcasting » repose sur une idée simple107:

� le seul endroit où il est juste et pertinent de faire de la prévision est sur le

Point de Vente (head of the Retail Supply Chain). Elle doit en outre être faite

entre tous les acteurs concernés par la connaissance des évènements du

magasin et repose donc sur une décision commune entre le distributeur et son

fournisseur ;

� cette prévision donne un ensemble unique de données, homogène et connu de

tous dans la chaîne logistique;

� à partir de cette prévision unique et partagée entre distributeur et industriel,

tout le reste doit être calculé (planification des stocks, approvisionnements,

niveau de ressources humaines, surface, équipements, etc…). Ceci représente

une grande différence par rapport aux organisations supply chain

traditionnelles, où chaque maillon de la chaîne logistique fait ses propres

prévisions.

En « Flowcasting », la planification des flux commence donc en point de vente, soit

au même endroit où se conclut l’exécution des flux. En effet, André Martin explique sa

démarche par le fait que dans la grande majorité des cas, les produits se retrouvant en

rupture en linéaires sont paradoxalement disponibles en entrepôts ou centres de distribution

des distributeurs. En d’autres termes, le taux de service au centre de distribution est bien

plus élevé que le taux de service en magasin.

107 MARTIN A : Conférence CNAM, 26/04/2007.


101

3.2. Résultats escomptés avec le « Flowcasting »

Les premiers pilotes opérés sous la conduite de Monsieur MARTIN,

notamment au Mexique, ont donné des résultats spectaculaires108 :

� réduction du niveau des stocks de 50% en quelques semaines

� réduction des coûts de la supply chain de 1 à 6% du niveau des ventes

� retour des ruptures en linéaire à un niveau de 1 à 2% du nombre de

références.

3.3. Différence entre le CPFR et le « Flowcasting »

Il existe en effet beaucoup de similitudes entre le CPFR développé par le VICS et le

concept de « Flowcasting » de M. André Martin, à l’exemple d’un échange et d’une

décision commune entre distributeurs et industriels en matière de prévisions de ventes. Ce

dernier constate toutefois quelques différences très marquantes.

Selon lui, en organisation CPFR, les distributeurs partagent avec leurs fournisseurs

des informations sur les futurs niveaux de ventes. Cette information repose toutefois sur le

niveau des sorties des entrepôts ou centres de distribution des distributeurs qui livrent alors

les différents magasins. Dans ce type de fonctionnement, l’industriel a la responsabilité

d’approvisionner chaque centre de distribution selon les besoins de chacun, des quantités

sur lesquelles les deux partenaires s’étaient auparavant mis d’accord.

D’après André Martin, le CPFR est un excellent début, mais n´échanger que sur les

besoins des différents centres de distribution ne permettrait pas aux partenaires

commerciaux de se poser les questions essentielles : Que se passe-t-il au niveau des points

de ventes ? Quels sont les besoins de chaque magasin ?

108 MARTIN A: Conférence CNAM, 26/04/2007.


102

Lors de notre entretien, M. Ménard évoqua ce manque de visibilité et nous confia

que le grand nombre d’enseignes de chaque distributeur empêchait une remontée

d’informations claires et menait à un manque de visibilité109.

Contrairement au CPFR, le « Flowcasting » est donc basé sur un échange

d’information et une collaboration en matière de prévisions de ventes en magasins et non

pas de besoins au niveau des centres de distribution. En ces termes, le « Flowcasting » va

plus loin en matière de collaboration que le CPFR.

4. Conclusion

En conclusion de cette quatrième partie, nous pouvons affirmer que la tendance

générale au CPFR n’est pas remise en cause. Au contraire, l’apparition de solutions

informatiques, telles que les places de marchés électroniques, facilite aujourd’hui

grandement des échanges sur des volumes et des prévisions de ventes et laisse supposer

que le CPFR deviendra une pratique incontournable dans les années à venir. Ce constat ne

semble toutefois pas aussi évident en Europe. Une organisation logistique de distribution

qui semble incompatible avec les processus CPFR, des actions de promotions beaucoup

plus nombreuses qu’aux Etats-Unis mais surtout des relations commerciales houleuses

entre distributeurs et industriels, sont autant d’éléments qui nous laissent supposer que

l’avenir du CPFR est plus compromis en Europe.

Malgré tout, nous restons persuadés qu’à terme, les relations commerciales entre

industriels et distributeurs ne pourront pas se passer de logistique collaborative. D’autres

concepts, à l’image du « Flowcasting » apparaissent et seront peut être plus adaptés aux

contraintes actuelles du marché européen.

109 KILCOURSE B: « A Retail Paradox: Cooperation vs Coercion », 15/01/2008, http://www.retailsystemsresearch.com/_document/summary/405.


103

CONCLUSION FINALE, LIMITES ET ANALYSE CRITIQUE

Il y quelques années, le cœur de métier de la logistique consistait à acheminer une

commande d’un point A vers un point B. Aujourd’hui, comme nous l’avons expliqué tout

au long de ce travail, sa mission s’est élargie et enrichie puisque la chaîne logistique

couvre l’ensemble des actions qui conduisent à la livraison du bon produit, au bon

moment, au bon endroit dans les justes quantités et au moindre coût. Une concurrence

accrue sur les différents marchés poussant les entreprises à trouver des moyens pour

réduire les coûts, des consommateurs finaux de plus en exigeants en matière de qualité et

de disponibilité des produits dans les rayons et également plus volatiles et infidèles à la

marque, sont autant d’explications pour justifier l’importance croissante du Supply Chain

Management dans les stratégies d’entreprises.

Une approche transversale et intégrée, c'est-à-dire un échange d’informations étroit

entre différents départements d’une même entreprise permet de résoudre cette difficile

équation. Néanmoins, une transversalité essentiellement interne semble aujourd’hui

insuffisante. En effet, les meilleurs résultats s’obtiennent en considérant une transversalité

qui dépasse les frontières de l’entreprise110. Pour accomplir sa mission, l’entreprise doit

accepter de communiquer et de collaborer avec ses partenaires commerciaux, afin de

transformer la supply chain traditionnelle en une supply chain collaborative. Elle sera ainsi

en mesure de mieux répondre aux attentes des consommateurs finaux, objectif principal de

l’ECR. Dans cette optique, différentes formes de collaboration logistique entre industriels

et distributeurs, tels que l’EDI, la GPA et bien évidemment le CPFR, ont vu le jour.

Un des objectifs de notre travail était d´une part la présentation et l’analyse du

concept de CPFR. Nous avons ainsi pu constater que les avantages liés à une stratégie de

CPFR sont nombreux : réduction des coûts, meilleure gestion des stocks et amélioration

du taux de service, d´où une hausse des ventes et du chiffre d’affaires (…).

110 GRATACAP A, MEDAN P: « Management de la production », 2ème Edition, 2005, p349.


104

Toutefois, le succès d’une stratégie CPFR n’est aucunement garanti et il existe de

nombreux freins à son expansion. En effet, il semblerait que le partage des informations

soit bridé par la crainte d’une perte de pouvoir et de divulguer des données sensibles111. En

outre, le coût d’implémentation d’une stratégie de CPFR, notamment en matière de

systèmes d’information et la difficulté à trouver le partenaire commercial idéal pour tenter

l’expérience, peuvent être cités parmi les inconvénients du CPFR.

A ce titre, une implication totale de la part des dirigeants d’entreprise pour soutenir et

expliquer l’intérêt de ce type de stratégie auprès des salariés est un élément-clé pour réussir

ce type de projet. En effet, le CPFR implique et exige un changement dans la mentalité des

salariés, basé sur une communication régulière et un échange d’informations avec le

partenaire commercial. Cette volonté de la part de la direction doit de plus être soutenue

par des systèmes d’information performants et une confiance mutuelle entre les partenaires

commerciaux pour assurer le bon déroulement d’une organisation en CPFR.

Láutre objectif était dáutre part de se questionner sur l’avenir du CPFR.

L’apparition de solutions informatiques, telles que les places de marchés électroniques,

facilite aujourd’hui grandement des échanges sur des volumes et des prévisions de ventes

et laisse supposer que le CPFR deviendra une pratique incontournable dans les années à

venir, notamment aux Etats-Unis. Les entretiens que nous avons effectués nous laissent

toutefois supposer que son avenir semblerait plus compromis en Europe, étant donné que

les relations commerciales entre industriels et distributeurs sont plus tendues et plus

houleuses. En France, par exemple, où les grands distributeurs sont clairement en position

de force par rapport à leurs fournisseurs, une collaboration logistique en matière de

prévisions des ventes est difficilement envisageable pour le moment. En outre, les

nombreuses actions de promotions impactant fortement sur le niveau des ventes sont plus

difficiles à gérer en matière de CPFR qu’une stratégie de Every Day Low Price, très

courante aux Etats-Unis.

Nous restons néanmoins persuadés quúne logistique collaborative entre industriels et

distributeurs sera à l’avenir indispensable. A l’image du « Flowasting, d’autres modèles de

111 Logistiques Magazine: « Logistique collaborative : les blocages sautent lentement », supplément au N°223-224, 01/2008.


105

coopération entre partenaires commerciaux apparaissent, offrant ainsi de nouveaux

avantages. En outre, les blocages psychologiques à ne pas échanger d´informations par

peur de perte de pouvoir devraient peu à peu disparaître et, grâce à une meilleure

collaboration, laisser place à l’enjeu des gains escomptés, comme la diminution des taux de

ruptures en linéaire par exemple. Pour conforter cette affirmation, nous pouvons nous

appuyer sur une déclaration de M. Bernard, PDG de Carrefour qui disait : « “... la

coopération entre industriels et distributeurs est énormément porteuse d'avenir, car ce ne

sont pas seulement les prix qu'il faut négocier (...), c'est l'ensemble des composants

stratégiques qu'il faut mettre en œuvre, c´est- à- dire bâtir ensemble des plans

promotionnels, réaménager la chaîne logistique, étudier l'assortiment utile (...). Je crois

beaucoup que dans des domaines aussi divers que les stratégies, les stratégies

internationales, l'innovation, le lancement rapide de produits, l'élaboration partagée des

plans promotionnels, l'approvisionnement partagé, le partage des données, les

assortiments optimisés, nous avons beaucoup à gagner avec nos fournisseurs..."112.

Nos recherches sur ce sujet nous ont permis d’acquérir de nouvelles connaissances et

de développer une réflexion plus scientifique, ce qui a éveillé en moi un enthousiasme

croissant à en comprendre la complexité des mécanismes.

Nous sommes cependant conscients que ce travail a ses limites. A mon avis, la

première réside dans le fait de ne pas avoir réussi à effectuer un entretien auprès d’un

grand distributeur tel que Carrefour ou Auchan par exemple, car il aurait été intéressant de

connaître leurs intérêts à travailler d’une manière collaborative avec leurs fournisseurs.

La deuxième concerne la partie consacrée à l’avenir du CPFR. Ce thème n’ayant pas

encore été réellement traité dans la littérature, je me suis uniquement basé sur mes

entretiens et les articles de presse.

112 LSA, n° 1786, 10/2008.


106

BIBLIOGRAPHIE

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� LEHU J-M : « Encyclopédie du Marketing », Editions d’Organisation, 2004

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� KUHN A, HELLINGRATH B: „Supply Chain Management: Optimierte

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� MARCHAL A : « Logistique globale, Supply Chain Management », Edition

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� REINDL M : « eLogistics : Logistiksysteme und –prozesse im Internetzeitalter»,

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� SCHMICKLER M, RUDOLPH T : „Erfolgreiche ECR-Kooperationen: Vertikales

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� SEIFERT D : « ECR (SCM, CM und CPFR als neue Strategieansätze)“, 2ème

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� KJR Consulting for GMA : “CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile”, 2002

� SMAROS J : ”Forecasting collaboration in the European grocery sector:

Observations from a case study”, Journal of Operations Management, N°25, 2007

� STROMMEL H, ZADAK H: „Risikofaktor Mensch“, Technologie & Management,

2002

� Articles de presse

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lentement », supplément au N°223-224, 01/2008

� Webographie

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� http://www.vics.org/home

� BALIE C : « Comment traiter l’effet coup de fouet (Bullwhip Effect) dans une

chaîne logistique ?, http://www.al-consulting.com/fr/LXP/lxp3/lxp3cb.htm

� http://www.eannet-france.org

� BENCHMARK GROUP: http://www.journaldunet.com, “France: Le marché de l’e-

commerce », 14/01/2008

� KILCOURSE B : « A Retail Paradox: Cooperation vs Coercion », 15/01/2008,

http://www.retailsystemsresearch.com/_document/summary/405


108

� Autres

� Cours de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon Sorbonne

� Conférence CNAM : « Le pilotage en temps réel de la Supply Chain par la

demande clients », 26/04/2007

� Salon SITL Europe (Semaine Internationale de Transport et de Logistique), 11-

14/03/2008


109

ANNEXES

SOMMAIRE :

1. Guide d’entretien

2. Rapport d’entretien

3. Modules d’une architecture CPFR

4. Evolution du E-commerce en France

5. Questionnaire de recherche de partenaire commercial pour du CPFR


110

1. Guide d’entretien

a) Guide d’entretien avec les industriels

Présentation de sa société :

Société:

Nom de la personne interviewée : Fonction :

Logistique collaborative :

� Quels sont selon vous les raisons qui poussent aujourd’hui les entreprises à se tourner vers de la logistique collaborative ?

� Quels sont selon les principaux avantages et les principaux inconvénients de la logistique collaborative entre industriels et distributeurs et plus précisément en matière de CPFR ?

Avantages : Freins :

� Quelle catégorie d’entreprise est plus concernée par le CPFR ? (Taille, activité)

� Quels sont les conditions de réussite du CPFR ?

� Pourquoi le CPFR ne fonctionne t-il pas aussi bien qu’aux USA ?

Dépendance

� La relation entre distributeur et industriel est-elle marquée par de la dépendance ?

� Quels sont les facteurs qui vont favoriser la dépendance au sein du CPFR ?


111

� La dépendance est-elle équitablement répartie entre les deux partenaires ?

CPFR chez vous:

� Pourriez-vous décrire les processus CPFR chez vous?

� Avec quels clients travaillez-vous en CPFR ?

� Quels types et combien de produits sont concernés par le CPFR chez vous?

Avenir du CPFR :

� Comment voyez-vous l’avenir du CPFR ? - En Europe ? - Aux USA ?

� Quels éléments pourraient favoriser le développement du CPFR? - Le e-commerce ? - Les places de marchés électroniques?

b) Guide d’entretien avec la société PIWAN, cabinet de conseil

Présentation de sa société :

Société:

Nom de la personne interviewée : Fonction :


112



� Quels sont selon les principaux avantages et les principaux inconvénients de la logistique collaborative entre industriels et distributeurs et plus précisément en matière de CPFR ?



� Quels sont les conditions de réussite du CPFR ?

� Pourquoi le CPFR ne fonctionne t-il pas aussi bien qu’aux USA ?

Dépendance

� La relation entre distributeur et industriel est-elle marquée par de la dépendance ?

� Quels sont les facteurs qui vont favoriser la dépendance au sein du CPFR ?

� La dépendance est-elle équitablement répartie entre les deux partenaires ?

Cabinet de conseils :

� Existe-il des cabinets de conseils spécialisés en matière de mise en place d’une logistique collaborative et CPFR ?

� Si oui, dans quels domaines interviennent-ils principalement ? (Systèmes d’information ?)


113

� Existe-il des systèmes d’information spécialisés en matière de logistique collaborative ?

Avenir du CPFR :

� Comment voyez-vous l’avenir du CPFR ? - En Europe ? - Aux USA ?

� Quels éléments pourraient favoriser le développement du CPFR? - Le e-commerce ? - Les places de marchés électroniques?

c) Guide d’entretien avec Mme Rausch, professeur en systèmes d’information

Présentation de la société :

Société: Nombre d‘employé :

Nom de la personne interviewé :

Fonction :



� Quels sont selon vous les principaux avantages et les principaux inconvénients de la logistique collaborative entre industriels et distributeurs et plus précisément en matière de CPFR ?



114


� Quels sont les selon-vous les conditions de réussite du CPFR ?

� Pourquoi le CPFR ne fonctionne t-il pas en Europe, contrairement aux USA ?

Les systèmes d’information :

� Existe-il des systèmes d’information spécialisés en matière de logistique collaborative ?

� Comment définiriez-vous l’eExchange ?

� Pourriez-vous expliquer le rôle de l’eExchange au sein du CPFR ?

� Pourriez-vous expliquer l’importance des standards de communication tels que EANCOM et XML au sein d’une collaboration du type CPFR ?

Avenir du CPFR :

� Comment voyez-vous l’avenir du CPFR ? En Europe ? Aux USA ?

� Quels éléments pourraient selon-vous favoriser l’émergence du CPFR?


115

2. Rapports d’entretien

Rapport de l’entretien téléphonique le 16/01/2008 avec M. Constant, Directeur de la

société Piwan, cabinet de conseil

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai souhaité contacter M. Constant, Directeur du

cabinet de conseil Piwan. M. Constant était intervenu dans le cadre de mon Master

logistique à Paris I Panthéon Sorbonne pour notamment évoquer l’importance des

stratégies de collaboration entre différentes entreprises.

Cet entretien s’est déroulé le 16/01/2008 par téléphone.

Lors de cet entretien, M. Constant a notamment expliqué les raisons qui poussaient

les entreprises à se tourner de nos jours vers de la logistique collaborative. Selon, lui, il

existerait des parallèles avec le développement des nouvelles technologies qui

proposeraient des solutions adaptées à de la collaboration. Bien évidemment, M. Constant

a également répondu à la question des principaux avantages et risques des stratégies de

CPFR. Selon lui, le CPFR permet de réduire les coûts et d’instaurer une relation

commerciale de type gagnant-gagnant entre industriels et distributeurs. Toutefois, le

développement des collaborations logistiques serait de nos jours principalement freiné par

la volonté des acheteurs (distributeurs) à donner peu d’informations. De plus, il règne une

totale inégalité dans les négociations entre industriels et distributeurs.

A la question des conditions de réussite du CPFR, M. Constant à évoqué le rôle

indispensable des technologies

Lors de l’entretien nous avons également souhaité connaitre son avis pour expliquer

le non-succès du CPFR en Europe. Selon M. Constant, les nombreuses actions de

promotions rendent le CPFR difficile à implémenter en Europe. Il évoqua de plus, qu’il

sera difficile d’arriver à des stratégies de EDLP qui sont très courantes aux Etats-Unis. En

outre, le succès du CPFR aux USA s’explique selon M. Constant par le fait que le

distributeur Wal-Mart de part sa position dominante a quasi obligé ses fournisseurs à

adopter une stratégie de CPFR.


116

Lors de cet entretien, le rôle des cabinets de conseils en termes de logistique

collaborative a également été évoqué. Selon lui, il n’existe pas de cabinets de conseils

spécialisés dans ce type d’activité. Toutefois, certains travaillent essentiellement dans le

secteur de la grande distribution et livrent des conseils en matière d’optimisation des

processus et de mise en place de systèmes d’information.

A la question sur l’avenir du CPFR, M. Constant a répondu qu’il était difficilement

prévisible. Parmi les éléments qui pourraient cependant favoriser son développement en

Europe, M. Constant a expliqué qu’un recours à l’EDLP pourrait être un moyen.

Rapport de l’entretien téléphonique le 18/04/2008 avec M. Ménard, Repacking HPC

Manager, Unilever France

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai souhaité contacter M. Antoine Menard,

Repacking HPC Manager chez Unilever France. M. Ménard est un ancien diplômé du

Master Logistique de Paris I Panthéon Sorbonne. Il a notamment participé à la mise en

place d’un projet CPFR entre Henkel et Carrefour.

Cet entretien s’est déroulé le 18/04/2008 par téléphone.

Selon M. Ménard, une meilleure gestion de l’obsolescence des produits notamment

dans le secteur de l’agroalimentaire mais également des meilleurs taux de services et une

réduction des ruptures en linéaires figurent parmi les principales raisons qui poussent les

entreprises à se tourner vers de la logistique collaborative. Bien évidemment, M. Ménard a

également répondu à la question des principaux avantages et risques des stratégies de

CPFR. Selon lui, le CPFR permettrait grâce à un travail en amont de mieux gérer et

coordonner les actions de promotions. En outre, en plus de réduire les coûts, le CPFR

permettrait d’obtenir des meilleurs taux de service ainsi qu’une meilleure gestion des

stocks. Parmi les inconvénients, M. Ménard a notamment cité le coût de mise en place des

systèmes d’information.

A la question quelle catégorie d’entreprise serait plus concernée par des pratiques de

CPFR, M. Ménard a répondu que cela dépendait des produits et de leur obsolescence. En


117

ce qui concerne les conditions de réussite d’une implémentation de CPFR, M. Ménard

estime qu’il serait conseillé de commencer une collaboration sous forme d’EDI ou de GPA

avant de travailler en CPFR.

Lors de notre entretien nous avons également souhaité connaitre son avis pour

expliquer le non-succès du CPFR en Europe. Selon M. Ménard, le contexte économique

houleux et conflictuel entre industriels et distributeurs notamment en France ne facilite

aucunement une collaboration. A titre d’exemple, il nous cita notamment la pratique

courante des marges arrières, prouvant le pouvoir des distributeurs.

Parmi les thèmes évoqués lors de cet entretien figurait également la dépendance dans

le cadre du CPFR. Selon lui, dans une organisation CPFR, le distributeur est en position de

force, étant donné la faible part du fournisseur dans le chiffre d’affaires.

Enfin, nous avons tenu à connaitre l’avis de M. Ménard en ce qui concerne l’avenir

du CPFR. Il s’est notamment estimé peu confiant quant à l’avenir du CPFR en Europe,

comme en témoigne le faible nombre de projet CPFR à ce jour. Une augmentation des

pratiques CPFR ne pourrait selon lui que passer par le développement de nouvelles

technologies qui permettraient de mieux partager des informations et d’une manière plus

sûre.

Rapport de l’entretien le 15/04/2008 avec Mme Rausch, enseignante Paris I Panthéon

Sorbonne

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai souhaité contacter Mme Katja Rausch,

enseignante en systèmes d’information à Paris I Panthéon Sorbonne. Selon nous, Mme

Rausch avait un avis très intéressant sur le rôle des nouvelles technologies dans le cadre

des stratégies de CPFR

Premièrement, Mme Rausch nous expliqua pourquoi les entreprises se tournaient de

jours de plus en plus vers de la logistique collaborative. Selon elle, la logistique

collaborative permet de répondre en amont et en aval aux impératifs de chaque business

compétitif. Dans cette optique, le CPFR opère sur un niveau stratégique, tactique et


118

opérationnel. Il permet de garantir un mix performant de trois variables essentielles, le

temps, la relation et l’argent : 1) réactivité voire proactivité ultra-rapide – ECR et SCM 2)

satisfaction et fidélisation clients et fournisseurs – CRM et SRM et 3) réduction de coût

bilatéral – ROI.

Bien évidemment, nous avons également interrogé Mme Rausch sur les avantages et les

freins mais également les conditions de réussite de toute implémentation de CPFR. En ce

qui concerne les avantages, Mme Rausch évoqua que le CPFR permet une plus grande

réactivité et fluidité entrainant de surcroit une hausse du chiffre d’affaires. Le CPFR

permettrait en outre une meilleure précision dans les pronostiques d’approvisionnement et

de commandes. Selon Mme Rausch, le succès d’une stratégie de CPFR dépend des

éléments suivants :

1) Des objectifs stratégiques communs

2) Des employés éclairés et motivés

3) La maîtrise de la technologie

Le fait que le CPFR fonctionne beaucoup moins bien en Europe qu’aux USA a également

été confirmé par Mme Rausch. Ceci s’expliquant selon elle par le fait que le supply chain

management est une discipline, tout comme le marketing, qui a vu le jour aux USA et est

donc plus mature outre-atlantique. Ensuite, de par le fait que les USA ont une notion très

différente et beaucoup plus avancée du service client, du category management et du

marketing en général. Leur mise en application de l’ECR – élément indissociable du CPFR

- étant de plus agressive.

Notre entretien porta également sur des notions plus techniques en matière de systèmes

d’information. En effet, Mme Rausch nous expliqua notamment le terme et le rôle du e-

Exchange dans les stratégies de CPFR, mais également l’importance des standards de

communication tels que EANCOM et XML.


119

Rapport de l’entretien le 15/04/2008 avec Mme Sadek Acquaviva, EDI & ECR Manager,

Samsung Electronics France

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai souhaité effectuer un entretien avec Mme

Magadalena Sadek Acquaviva, EDI & ECR Manager chez Samsung Electronics France,

société dans laquelle j’effectue actuellement un stage de fin d’études. Selon nous, Mme

Sadek Acquaviva avait en tant qu’ECR Manager un avis très intéressant sur les différentes

logistiques collaboratives. Il est à noter que Samsung Electronics France opère

actuellement en mode CPFR avec les clients Boulanger, Fnac et Bouygues Telecom.

Dans un premier temps, Mme Sadek Acquaviva nous expliqua que la logistique

collaborative permettait principalement des économies de coûts en minimisant notamment

le niveau de stock. D’une manière plus précise, le CPFR quant à lui permettait une

globalisation des processus, permettant à chaque partenaire commercial de se sentir

impliqué. En outre, il permettrait d’établir une relation de confiance entre industriels et

distributeurs, ce qui engendrerait une hausse de productivité et de la fiabilité. Malgré son

attachement au CPFR, Mme Sadek Acquaviva n’oublia pas de nous citer les inconvénients

de cette pratique. Selon elle, un des principaux freins du CPFR serait la méfiance du

distributeur craignant que son fournisseur ne veuille que vendre un maximum de produits

dans l’optique de liquider son stock.

Un élément très intéressant que nous souligna Mme Sadek Acquaviva fut son avis

sur les conditions de réussite du CPFR. En effet, selon elle, il serait fortement conseillé de

passer par de l’EDI et éventuellement de la GPA avant de travailler en mode CPFR.

Parmi les thèmes évoqués lors de cet entretien figurait également la dépendance dans

le cadre du CPFR. Ce sujet a d’ailleurs largement été confirmé par Mme Sadek Acquaviva,

soulignant que les partenaires commerciaux se « mettaient à nus » dans le cadre de

transmission d’informations et étaient donc très dépendants l’un de l’autre. En d’autres

termes, l’envie de travailler ensemble est primordiale selon elle.

L’entretien s’est conclu sur une discussion sur l’avenir du CPFR. Contrairement aux

autres personnes interviewées dans le cadre de mon mémoire, Mme Sadek Acquaviva n’est

pas aussi négative sur l’avenir du CPFR. Selon elle, industriels et distributeurs devraient


120

arriver un jour ou l’autre à collaborer, notamment en raison des enjeux économiques et la

pression sur les prix.

Rapport de l’entretien le 15/04/2008 avec Mme Jayoung Clavel, opératrice CPFR,

Samsung Electronics France

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai souhaité effectuer un entretien avec Mme

Jayoung Clavel, opératrice CPFR chez Samsung Electronics France, société dans laquelle

j’effectue actuellement un stage de fin d’études. Il est à noter que Samsung Electronics

France opère actuellement en mode CPFR avec les clients Boulanger, Fnac et Bouygues

Telecom. Cet entretien fut très pertinent de par le fait que Mme Clavel m’expliqua et me

montra le principe de fonctionnement et les différents processus du CPFR entre Samsung

et ses clients.

Mme Clavel nous expliqua que tous les lundis matins Samsung reçoit les sorties en

entrepôt ainsi que les niveaux de stocks de chaque référence gérée en CPFR. Le lendemain,

le distributeur transmet via EDI ses prévisions de ventes à Samsung, qui s’en sert pour

transmettre des premières propositions de commandes. Le mercredi, l’industriel et le

distributeur organise une conférence téléphonique, avec l’objectif de se mettre d’accord sur

des quantités sur un horizon de 3 semaines. Suite à celle-ci Samsung envoie des nouvelles

propositions de commandes. Enfin, le vendredi, le distributeur passe ses commandes via

EDI, qui sont ensuite transmises aux usines de production de Samsung.

Bien évidemment, nous avons également souhaité connaitre l’avis de Mme Jayoung

Clavel sur l’avenir du CPFR. Elle nous expliqua que le principal frein à l’expansion du

CPFR en Europe reposait sur les relations commerciales houleuses entre industriels et

distributeurs. Selon elle, les distributeurs français n’avaient pas réellement envie de

partager des informations avec leurs fournisseurs par peur d’une perte de pouvoir.


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3. Modules d’une architecture CPFR



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4. Evolution du e-commerce en France

France : Evolution de l'e-commerce B to C

(Volumes d'affaires en milliards d'euros)

Année Volume d'affaires Progression

2005 7,0 + 44 %

2004 4,9 + 44 %

2003 3,4 + 54,5 %

2002 2,2 --

Source : Benchmark Group

France : Le e-commerce en BtoC par secteur d'activité en 2004

(Volumes d'affaires en milliards d'euros)

Sites spécialisés dans... 2004 Croissa

nce Poids

en 2004

Tourisme (voyage, transport, hôtellerie) 2.080 51 % 42 %

High-Tech (informatique, multimédia,

électronique grand public, électroménager)* 1.070 41 % 22 %

VPC généraliste** 625 49 % 13 %

Produits culturels (livres, disques, vidéos) 325 20 % 7 %

Cybermarchés (supermarchés en ligne) 154 11 % 3 %

Source : Benchmark Group

Source: http://www.journaldunet.com/cc/04_ecommerce/ecom_marche_fr.shtml

5. Questionnaire de recherche de partenaire commercial pour du CPFR


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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES · H2 : CPFR - un avenir qui semble compromis en Europe. Etant donné que...

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