Memahami dan dapat melakukan penilaian kompensasi (insentif dan tunjangan)
Transcript of Memahami dan dapat melakukan penilaian kompensasi (insentif dan tunjangan)
MEMAHAMI & DAPAT MELAKUKAN PENILAIAN
KOMPENSASI (INSENTIF & TUNJANGAN)(Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah Psikologi Sumber Daya Manusia)
Oleh :
Ernanda R Febriani (46110010055)Indah Nuswantari (46110010011)Tantri Kusuma Wardani (46110010036)
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2013
PENGERTIAN INSENTIF
Kompensasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas disebut insentif.
Konsep ini sudah diperkenalkan oleh Frederick Taylor pada akhir tahun 1800.
Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada
mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.
Pangabean (2002:93)
Beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian insentif, yaitu:
Menurut Mangkunegara (2004;89) Insentif adalah penghargaan atas
dasar prestasi kerja yang tinggi yang merupakan rasa pengakuan dari pihak
organisasi terhadap prestasi kerja karyawan dan kontribusi pada organisasi.
Menurut Matoyo (2000;135-136) Insentif adalah tambahan upah (bonus)
karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan dengan yang lain, yang
dimaksudkan untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan
mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap ada didalam
organisasi.
Dari ketiga pengertian para ahli diatas terdapat kemasan, maka dapat
ditariksuatu kesimpulan bahwa Insentif merupakan penghargaan dalam
bentuk yang diberikan oleh suatu organisasi atau perusahaan kepada
karyawannya atas dasar prestasi kerja yang tinggi atau pada karyawan yang
melampaui standar yang telah ditentukan.
TUJUAN PEMBERIAN INSENTIF
Pemberian insentif memiliki tujuan-tujuan tertentu, yaitu :
1. Untuk memberikan penghargaan pada karyawan yang telah
berprestasi
2. Untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan
3. Untuk menjamin bahwa karyawan akan mengerahkan usahanya untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan
4. Untuk mengukur usaha karyawan melalui kinerjanya
5. Untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok
JENIS-JENIS INSENTIF
Dalam pelaksanaanya, insentif dapat digolongkan menjadi dua jenis
insentif yang dapat dipakai oleh berbagai macam organisasi menurut Gany
Dessler (1995,411) yaitu terdiri dari:
1. Financial lncentive
Setiap orang cenderung pada finansial insentif, karena uang merupakan
alat utama yang dapat membantu manusia dalatn memenuhi kebutuhan
pokok mereka. Bentuk dari pemberian insentif ini adalah:
a. Bonus
Dalam pemberian bonus sebagai insentif ini setiap orang akan
memperolehnya 10 berdasarkan hasil yang dicapai perusahaan tanpa
memperhitungkan upah aktual seseorang.
b. Komisi.
Adalah sejenis bonus yang dibayarkan pihak yang menghasilkan
penjualan
yang melebihi standar. Kondisi irii biasanya diberikan kepada pegawai
bagian penjualan/marketing/salesman.
c. Profit Sharing.
Merupakan salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal
pembayarannya terdiri dari bermacam-macam bentuk, tetapi biasanya
mencakup berupa sebagian dari laba yang disertakan ke dalam suatu
dana dan dimasukkan ke dalam daftar pendapatan setiap peserta.
d. Pembayaran yang ditangguhkan.
Merupakan program balas jasa yang mencakup pembayaran di kemudian
hari.
2. Non Finacial Incentive
Suatu ganjaran bagi pegawai yang bukan berbentuk keuangan, dalam hal
ini merupakan kebutuhan pegawai yang bukan berwujud uang, misalnya:
a. Terjaminnya tempat kerja.
b. Terjaminnya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.
c. Adanya penghargaan berapa ujian atau pengakuan atas hasil kerja
yang baik.
Proses pemberian insentif :
Menurut Harsono (1987 : 85) proses pemberian insentif dapat dibagi
menjadi 2, yaitu :
1. Insentif Individu
Insentif individu adalah Rencana atau program insentif individu ini
bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok
bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Rencana
insentif individu bisa berupa rencana upah perpotong dan rencana upah
per jam secara langsung
2. Insentif Kelompok
Insentif kelompok adalah program bagi hasil dimana anggota kelompok
yang memenuhi syarat tertentu saling berbagi hasil yang diukur dari
kinerja yang diharapkan.Pembayaran insentif individu acapkali sukar
untuk dilakasanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk
dibutuhkan kerja sama atau ketergantungan dari seseorang dengan
orang yang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok
kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan.
Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu:
1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi
kerjanya.
2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama
dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling
rendah prestasinya, dan
3. Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-
rata pembayaran yang diterima oleh kelompok
Syarat Pemberian Insentif agar mencapai tujuan dari pemberian
insentif
Menurut Panggabean (2002:92) syarat tersebut adalah:
1. Sederhana, peraturan dari sistem insentif harus singkat, jelas dan
dapat dimengerti.
2. Spesifik, karyawan harus mengetahui dengan tepat apa yang
diharapkan untuk mereka lakukan.
3. Dapat dicapai, setiap karyawan mempunyai kesempatan yang masuk
akal untuk memperoleh sesuatu.
4. Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk
menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia-sia (dan program
evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat dikaitkan
dengan dolar yang dibelanjakan.
Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1990 : 163) sifat
dasar pengupahan agar proses pemberian insentif berhasil:
a. Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan
dihitung oleh karyawan itu sendiri.
b. Penghasilan yang diterima karyawan seharusnya langsung menaikkan
output.
c. Pembayaran dilakukan secepat mungkin.
d. Standar kerja ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu
tinggi maupun rendah dapat berakibat buruk.
e. Besarnya upah normal dengan standar jam kerja hendaknya cukup
merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
Langkah-langkah penentuan Insentif yang Efektif
Tujuan pemberian insentif acapkali gagal karena:
1. Nilai dari penghargaan yang diberikan terlalu rendah,
2. Kaitan antara kinerja dengan penghargaan lemah, dan
3. Penyelia tidak bersedia untuk melakukan penilaian prestasi.
Untuk itu Cascio (1995) mengemukakan bahwa langkah-langkah
penentuan insentif yang efektif meliputi:
1. Menetukan standar prestasi kerja yang tinggi,
2. Mengembangkan system peniliaian prestasi yang tepat,
3. Pelatih penyelia dalam melakukan penilaian prestasi dan dalam
memberikan umpan balik kepada bawahannya,
4. Mengaitkan penghargaan secara ketat dengan prestasi kerja, dan
mengumpayakan agar peningkatan penghargaan ada artinya bagi
karyawan
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI INSENTIF
Beberapa factor yang mempengaruhi keberhasilan dalam manajemen
insentif, yaitu:
1. Sasaran yang ditetapkan dengan jelas dan dikomunikasikan dengan
baik
2. Komunikasi realistis untuk berhasil
3. Pengetahuan mengenai nilai yang diciptakan jika mencapai sararan
tersebut
4. Suatu gagasan mengenai prestasi nilai yang perusahaan inginkan
untuk dibagi dengan karyawan
5. System umpan balik yang mencegah kejutan yang tidak
menyenangkan
6. Persetujuan mengenai cara menghitung insentif dan menentukan
kapan insentif tersebut akan dibayarkan
JENIS PROGRAM INSENTIF
Program insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu:
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
Carryovers
Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap
tahun dibagi bonus, dan bonus yang dibagikan tidak tergantung pada
besarnya laba. Misalnya, pemberian gaji ke-13
Keuntungan dari metode ini adalah:
1. Fleksibel yaitu pemberian bonus tidak ditentukan secara otomatis
formula dan dipengaruhi oleh judgement dewan komisaris
2. Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan pada formula tertentu
Kelemahan adalah tidak secara langsung menggambarkan kinerja
sesungguhnya saat ini.
Kompensasi yang Ditunda
Jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayarannya bisa saja dilakukan
beberapa kali sepanjang periode tertentu. Contoh: bonus yang dibagikan
secara beberapa kali dalam jangka waktu 5 tahun (tiap tahun mendapat
20%)
Keuntungan dari system pembayaran bonus seperti ini adalah:
1. Manager bisa mengetimasi dengan akurasi yang rasional pendapatan
tunai mereka untuk tahun mendatang
2. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena
pengaruh flukturasi siklik
3. Seorang manager yang berhenti akan terus menerima pembayaran
sampai beberapa tahun
4. Dengan ditundanya waktu pembayaraanya akan mendorong pemikiran
yang lebih jauh untuk menghasilkan keputusan yang tepat
Kelemahan adalah bahwa bonus yang menjadi hak manager tidak
sepenuhnya diterima tahun bonus yang dihasilkan hal ini akan
mengakibatkan kurangnya motivasi secara langsung dari insentif, karena
bonus tidak berhubungan langsung dengan laba atau kinerja
2. Rencana insentif jangka panjang
Kompensasi insentif jangka panjang dihubungkan dengan nilai atau harga
saham dipasar modal. Alasan mendasar rencana ini adalah bahwa
pertumbuhan dan nilai modal saham perusahaan menunjukan prestasi
perusahaan dalam jangka panjang. Ada beberapa tipe rencana yaitu:
1. Stock Opotion, yaitu hak untuk membeli sejumlah saham dengan
harga yang disetujui pada saat opsi itu dilakukan (biasanya harga
pasar atau 95% dari harga pasar aat ini) selama periode tertentu di
masa yang akan datang
2. Phantom Stock, yaitu pemberi penghargaan kepada manajer dengan
sejumlah saham akuntasi saja.
3. Stock Appreciation Right, yaitu hak untuk menerima pembayaran kas
didasarkan pada peningkatan nilai saham sajak saat pemberian hadiah
hingga periode yang telah ditentukan dimasa mendatang
4. Performance Shares, yaitu memberikan penghargaan jumlah saham
tertentu pada manager apabila tujuan jangka panjang telah tercapai
5. Performance Unit. Penghargaan atas kinerja yaitu menerima bonus
berupa kas atas tercapainya target jangka panjang tertentu
PENGERTIAN TUNJANGAN
Tunjangan merupakan bagian penting dari pemberian upah karyawan.
Kompensasi didefinisikan sebagai pembayaran keuangan tidak langsung
yang diterima oleh seorang karyawan, misalnya asuransi jiwa dan kesehatan,
cuti, pension, fasilitas pengasuhan anak, dan rabat untuk produk perusahaan.
JENIS PROGRAM TUNJANGAN
1. Tunjangan Upah Supplemental
Tunjangan ini mencakup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit,
uang pesangon dan tunjangan pengangguran supplemental (yang
menjamin pemasukan jika pabrik ditutup).
2. Tunjangan Asuransi
Tunjangan kompensasi karyawan ini dapat berupa moneter atau
medis. Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan, orang-orang
yang bergantung pada karyawan itu dibayar tunjangan tunai
berdasarkan perolehan pendapatan sebelumnya (biasanya setengah
sampai dua pertiga upah mingguan rata-rata karyawan).
Biaya tunjangan kompensasi dapat dikendalikan dengan cara:
a. Menyaring karyawan yang cenderung mendapat kecelakaan dan
mengurangi kondisi yang menyebabkan kecelakaan dalam fasilitas
perusahaan.
b. Mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan yang memicu
tuntutan.
c. Melembagakan lembaga rehabilitas untuk karyawan yang
mendapat kecelakaan sehingga mereka dapat kembali bekerja.
Tujuannya unttuk melembagakan program terapi fisik korektif
(termasuk peralatan pelatihan, konseling karir untuk memandu
karyawan yang mengalami kecelakaan dalam pekerjaan baru yang
kurang stress, dan juga bantuan perawatan) sehingga dapat
bekerja lagi diperusahaan.
3. Tunjangan Pensiun
Tunjangan pension yang dimaksud disini adalah jaminan sosial dan
pension. Jaminan sosial tidak hanya meliputi tunjangan pension,
melainkan juga tunjangan bertahan hidup dan cacat. Hal yang penting
dalam rrencana pension adalah vesting uang yang telah ditempatkan
majikan dan karyawan dalam dana pension karyawan, yang tidak
dapat ditebus dengan alasan apapun.
4. Tunjangan Jasa
Tunjangan jasa biasanya diberikan perusahaan kepada karyawan
dalam bentuk jasa makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hokum,
konseling dan kredit union.
Dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan untuk
merealisasikan tunjangan-tunjangan tersebut adalah:
a. Program Tunjangan Lentur
Program ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan
paket tunjangan yang diindividualisasi bagi diri mereka sendiri
dengan memilih pilihan tunjangan yang mereka suka.
b. Pendekatan Kafetaria
Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk menentukan
rencana tunjangan sebatas limit biaya total (ditentukan oleh
majikan) dan mencangkup butir non-opsional tertentu.
Perbedaan (Gaji, Kompensasi, Insentif dan Bonus)
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (jumlahnya
jelas).
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas
hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi.
Bonus adalah upah tambahan di luar gaji atau upah sebagai
hadiah, gaji atau upah ekstra yang dibayarkan kepada karyawan
Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada
karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar.
PELAYANAN KARYAWAN
Semua karyawan harus diberikan pelayanan tertentu secara
berkesinambungan, seperti perumahan, makanan, nasehat, rekreasi, dan
sebagainya.
Pelayanan karyawan bersifat fasilitatif merupakan pelayanan yang bertujuan
agar karyawan cukup memperhatikan kehidupan sehari-harinya. Setiap
pelayanan fasilitatif dirancang untuk memenuhi beberapa kebutuhan yang
sedang berlangsung. Macam-macam pelayanan fasilitatif, yaitu sebagai
berikut.
a. Program rekreasi. Dapat dibagi menjadi 2 jenis yaitu olahraga dan
kegiatan sosial. Kegiatan olah raga dapat digolongkan menjadi 2 jenis
yaitu olah raga varsity dan olah raga intramural. Olah raga varsity
adalah olah raga dimana satu tim dipilih untuk mewakili perusahaan
dalam pertandingan dengan lembanga atau perusahaan lain, oleh
karena itu pesertanya terbatas. Sedangkan olah raga intramural
melibatkan keikutsertaan sejumlah besar karyawan, umunya lebih
banyak disukai. Untuk program kegiatan sosial nilai yang dapat
diambil adalah untuk meningkatkan nilai moral.
b. Kafetaria. Walaupun moral selalu dipertimbangkan dalam analisis,
hasil yang paling penting dalam penyediaan kafetaria perusahaan
adalah perbaikan gizi.
c. Bantuan untuk pindah rumah. Kehidupan rumah tangga karyawan
mempunyai pengaruh besar atas prestasi kerja karyawan. Selain itu,
perusahaan ingin agar karyawan yang penting tetap fleksibel untuk
dipindahkan pada tugas-tugas baru guna meningkatkan efektivitas
karyawan maupun organisasi.
d. Mobil jemputan. Meningkatnya biaya bensin telah mendorong banyak
perusahaan untuk membiayai program-program biaya jemputan.
e. Perawatan anak. Perusahaan dapat memberikan bantuan
penyuluhan atau penjagaan anak.
f. Harga murah untuk karyawan. Perusahaan memberikan keringana
biaya bagi karyawan dengan membeli barang-barang konsumsi
terlebih dahulu kepada agen, kemudian dijual kepada karyawan
dengan harga lebih murah.
g. Biaya pendidikan. Biaya pendidikan adalah tunjangan yang
didasarkan pada kepentingan bersama yang masuk akal. Karyawan
memperoleh pengetahuan dan keterampilan tambahan yang
menyokong pengembangan pribadi dan organisasi beruntung jika
keterampilan-keterampilan ini digunakan dalam pekerjaan. Biaya
pendidikan akan disetujui jika:
Pelajaran yang diambil harus berhubungan dengan pekerjaan,
Pelajaran tersebut harus dapat digunakan untuk memperoleh
gelar,
Karyawan harus dan masih bekerja pada perusahaan yang
bersangkutan pada saat pembayaran kembali biaya tersebut.
Alternative kesejahteraan
1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja
Pembayaran untuk waktu tidak bekerja terdiri atas waktu istirahat yang di
bayar,waktu makan siang yang di bayar,waktu mencuci tangan dan waktu
bersiap-siap,cuti,hari-hari libur,cuti sakit,cuti karna alasan-alasan pribadi.
Dua jenis pembayaran yang paling mahal untuk waktu tidak bekerja
adalah untuk cuti dan hari-hari libur.
2. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya
Pada umumnya ada bahaya tertentu yang harus di hadapi oleh semua
orang. Seperti misalnya, penyakit,cedera,ketidak mampuan bekerja
secara tetap,usia lanjut,dan kematian. Dalam menghadapi keadaaan
semacam itu,karyawan (dan teanggungannya)harus tetep mendapat.
Misalnya dengan memberikan hal-hal berikut ini.:
a. Gaji/upah tahunan yang di jamin
b. Asuransi jiwa
c. Asuransi kesehatan
Perawatan di rumah sakit
Biaya pembedahan
Asuransi kecelakaan dan sakit untuk priode-periode yang
melampaui cuti sakit yang biasa
Tunjangan bersalin (maternity)
Perawatan mata
Perawatan gigi
Perawatan psikiatrik,termasuk kecanduan alcohol dan obat bius
Pengobatan tulang rusuk
Pengobatan besar
d. Pelayanan penggobatan
e. Koperasi simpan pinjam
3. Pembayaran yang di tuntut oleh hukum
Program-program bantuan karyawan yang di atur oleh undang-undang
meliputi kompensasi pengangguran,asuransi kompensasi pekerja,asuransi
usia lanjut,dan janda yang di tinggalkan di bawah jaminan.
JOURNAL
PERAN TUNJANGAN DALAM PAKET REMUNERASI (IMBALAN) PEGAWAI
Achmad S. RukyPraktisi Manajemen SDM Indonesia, Senior Advisor MCS Consulting
E-mail: [email protected]
AbstractUntil today, most of Indonesian HR Practitioners, in particular, Compensation Specialists
especially those working for the Government Institutions and many most state owned
enterprises always assumed that the payment of “cash allowances” by employers to
employees on top of Basic Salary is a universal practice performed by organizations all over
the world. On the contrary, it has been done only by Government Institutions and few state
owned and private corporations in few developing countries especially Indonesia.
In this article, the author, who is a senior Indonesian human resource practitioner and
compensation specialist with 35 years of experience in these areas will provide an elaborate
explanation about the subject. Examples of cash allowances paid by Indonesian employers
and the disadvantages to the organization of adopting this kind of strategy and policy are also
provided.
Key woods: Cash Allowance, Employees’ Compensation Component
AbstrakSampai sekarang, kebanyakan praktisi sumber daya manusia Indonesia, khususnya, spesialis kompensasi
terutama mereka yang bekerja untuk instansi pemerintah dan perusahaan milik negara selalu berasumsi bahwa
pembayaran “tunjangan tunai” oleh pemberi kerja kepada karyawan di atas gaji pokok adalah praktek umum
dilakukan oleh organisasi di seluruh dunia. Sebaliknya, hal itu hanya dilakukan oleh pemerintah dan beberapa
perusahaan Negara dan swasta di beberapa negara berkembang, khususnya Indonesia.
Pada artikel ini, penulis, yang merupakan praktisi sumber daya manusia yang sudah senior dan spesialis
kompensasi dengan 35 tahun pengalaman di bidang ini akan memberikan penjelas rinci tentang topik ini. Contoh
tunjangan tunai yang dibayarkan oleh pemberi kerja di Indonesia dan kerugian bagi organisasi yang mengadopsi
jenis strategi dan kebijakan ini juga disajikan.
Kata Kunci: Tunjangan Tunai, Komponen kompensasi Pegawai
PENDAHULUANMenyimak “judul” tulisan ini, topic utama yang diajukan secara substansial berfokus pada “Tunjangan”. Topik yang terdengar sangat ringan tersebut sebenarnya adalah cukup berat untuk dibahas dan dikaji. Mengapa demikian ? Pertama-tama, selama kurang lebih 25 tahun berkiprah sebagai praktisi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi bisnis ditambah dengan masa 10 tahun terakhir berkiprah sebagai konsultan membantu perusahaan dan institusi pemerintahan, penulis belum menemukan ulasan atau bab dari buku-buku manajemen remunerasi atau imbalan yang secara khusus membahas tentang
tunjangan. Sebagai contoh, penulis akan sebutkan duabuah judul buku yang bisa dijadikan rujukan, yaitu: (1) Richard L. Henderson dengan judul “Compensation Management: Rewarding Performance (1994) dan (2) Gomez-Mejia, Louis R., Balkin, David B. Dengan judul “Compensation, Organization Strategy and Firm Performance” (1992). Bisa juga diteliti referensi lain, misalnya yang ditulis oleh George T. Milkovich dan Jerry M. Newan dengan judul Compensation (2005) dan buku yang ditulis oleh Marc
__________________________________________Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL.5, No.1 Juni
2011
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian
Wallace Jr. dan Charles H. Fay dengan judul Compensation Theory and Practice (1988). Istilah “tunjangan” kelihatannya memang hanya populer di Indonesia, dan mungkin di beberapa negara berkembang, tetapi tidak di negara-negara yang ekonominya sudah sangat maju. Sebagai akibatnya, tidak mudah mencari dasar-dasar teoritis untuk pembahasan dan penyajian tulisan ini. Walaupun demikian, melalui pengalaman empiris dan praktis dapat diupayakan untuk menyajikan sebuah bahasan yang cukup mendalam tentang topik ini, termasuk mengacu pada ketentuanperaturan perundangan yang berlaku. Struktur tulisan dibagi berdasarkan tata urutpenyajian sebagai berikut: • Definisi dan arti istilah “tunjangan”. • Tunjangan sebagai komponen remunerasi.• Mengapa diadakan “tunjangan” ?
• Jenis-jenis “tunjangan”.• Kelemahan kebiasaan memberikan “tunjangan”.• Strategi dan kebijakan “tunjangan”efektif.STRATEGI DAN KEBIJAKAN PEMBERIANTUNJANGAN EFEKTIFUntuk strategi ke depan, dengan berfokus pada “tunjangan” sebagai komponen remunerasi pegawai bahwa pemberi kerja atau “majikan” mengkaji dan merumuskan ulang strategi dan kebijakan mereka mengenai jenis dan banyaknya komponen remunerasi yang dinamai “tunjangan” tersebut. Bagi Pegawai Negeri Sipil, pemberi kerja adalah pemerintah, sedangkan bagi karyawan swasta, majikan mereka adalah perusahaan atau lembaga tempat mereka bekerja. Secara konsisten penulis
menyarankan strategi sebagai berikut:1. Teliti kembali apa alasan dan latar belakang pemberian berbagai tunjangan yang saat ini sudah ada ? Apakah alasannya rasional dan apakah efektif (berhasil guna) ? Apabila sebuah perusahaan memberikan tunjangan yang disebut “Tunjangan Kehadiran” apakah jumlah pegawai yang bolos atau mangkir menjadi menurun ? Yangterbaru adalah sekarang beberapa K/L memberikan “Tunjangan Kinerja”, apakah kinerja PNS di lingkungan mereka menjadi meningkat ? Lalu mengenai “Tunjangan Jabatan”, apabila penetapan Gaji Pokok sudah ditetapkan atas dasar “bobot jabatan” (job value) yang diperoleh melalui hasil evaluasi jabatan, maka perbedaan besaran gaji pokok tersebut sudah merefleksikan bobot (berat ringannya) jabatan. Jadi, tidak perlu lagi ada “tunjangan jabatan”.2. Apabila beberapa tunjangan memang bersifat “resmi” dan biayanya sudah dianggarkan mengapa tidak dimasukkan ke dalam gaji pokok saja, terutama apabila besaran gaji pokok masih di bawah “pasaran”.3. Apabila yang dikhawatirkan dari tindakan nomor (2) adalah dampaknya bagi besaran “Gaji Dasar Pensiun”, sebaiknya sistem pengumpulan dana pensiunnya dilakukan perubahan. Terapkan sistem “Iuran Pasti” (Defined Contribution) dengan besaran iuran yang lebih tinggi tetapi penambahan iurannya harus dibayar pegawai. 4.Sedapat mungkin, jumlah tunjangan ”dirasionalisasi”, yaitu diminimalkan jumlah atau macamnya. Lebih sedikit jumlah dan macamnya akan lebih sedikit pekerjaan administrasi yang harus dilakukan. 5. Tunjangan sebaiknya hanya yang benar-benar secara logika dan pertimbangan psikologis dan ekonomis memang perlu diberikan. Misalnya, pegawai yang ditempatkan di daerah terpencil yang
jauh dari pusat kehidupan sosial, dimana biaya hidup menjadi sangat tinggi adalah wajar mendapat semacam tunjangan. Demikian pula pegawai yang sering ditugaskan di “medan” tugas yang “berat” wajar pula mendapat tunjangan khusus yang diberikan selama yang bersangkutan bertugas di daerah tersebut.6. Tunjangan-tunjangan yang masih harus dipertahankan besarannya harus ditetapkan dalam rupiah, bukan dalam bentuk persentase (%) dari Gaji Pokok. Cara yang kedua ini akan mengakibatkan besaran tunjangan akan selalu ikut naik bila gaji pokok dinaikkan.7. Sebenarnya strategi remunerasi yang paling tepat yang selalu penulis sarankan adalah mengganti semua tunjangan tesebut dengan komponen penghasilan yang bersifat “variable”. Variabel yang dimaksud dalam konteks ini adalah berubah-ubah besarnya, terkait atau tergantung pada, pertama tingkat kinerja organisasi (Kementerian, Lembaga atau Perusahaan). Apabila kinerja lebih baik dari dari target, maka dana yang disediakan lebih banyak. Apabila lebih kecil, maka target (anggaran) harus lebih kecil. Dalam penerapannya, kinerja individu pegawai harus dinilai juga. Komponen remunerasi variabel biasanya disebut insentif dan bonus. Tunjangan Kinerja seharusnya masuk dalam kategori komponen remunerasi variabel. Sebagai bagian akhir dari tulisan ini, apabila merujuk kembali pada contoh PT XYZ, maka strategi, kebijakan, dan system remunerasi yang ingin diterapkannya adalahseperti yang umum diterapkan oleh mayoritas organisasi bisnis di Indonesia yang sudah mulai menerapkan manajemen sumber daya manusia yang lebih modern dan dapat digambarkan pada gambar berikut ini.
REFERENSIGomez-Mejia, Louis R, Balkin, dan David B. 1992. Compensation, Organization Strategy and Firm Performance. South Western Publishing, Cincinnati, Ohio, USA. Henderson, Richard L. 1994. Compensation Management: Rewarding Performance. 6th Edition. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey USA. Milkovich, George T, & Newan, Jerry M. 2005. Compensation. 8th Edition. International Editon, McGraw-Hill,New York, USA. Ruky, Achmad S. 2009. Manajemen Penggajian dan Pengupahan Untuk Karyawan Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wallace Jr., Marc. & Fay, Charles H. Compensation Theory and Practice, 2nd Edition, PWS – Kent Publishing Coy, Boston USA, 1988
Daftar Pustaka
Mutiara S, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia
Indonesia
M. Yani, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra
Wacana Media
Samsudin, Sadili, 2006.Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
Pustaka Setia.
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/01/insentif-definisi-tujuan-jenis-
proses.html
http://www.bkn.go.id/attachments/2289_jurnal%20vol%205%20no
%201%20jun%202011.pdf