MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS DO ......A Deus, por me dar o bem mais precioso do ser humano, que...
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LINHA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS DO ALMOXARIFADO DA DIMED S/A MAICON BELMONTE Porto Alegre Junho de 2010
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
LINHA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS DO
ALMOXARIFADO DA DIMED S/A
MAICON BELMONTE
Porto Alegre
Junho de 2010
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
LINHA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MAICON BELMONTE
MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS DO
ALMOXARIFADO DA DIMED S/A
Porto Alegre
Junho de 2010
MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS NO
ALMOXARIFADO DA DIMED S/A
Monografia apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas, Linha de Formação
em Gestão de Tecnologia da Informação na
Faculdade de Administração, Contabilidade e
Economia da Pontifícia Universidade Católica do
Rio Grande do Sul.
Professora Orientadora: Me. Ionara Rech
Porto Alegre
Junho de 2010
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar o bem mais precioso do ser humano, que é o dom da vida, e por
permitir que eu chegasse até aqui com saúde, alegria e muita força de vontade.
A minha querida mãe, Maria Derli Azevedo Fernandes, e ao meu guerreiro pai, Jorge Sani
Belmonte Fernandes, que com muito esforço e garra me educaram, me ensinaram os valores da
vida, me incentivaram e me deram muita força nas minhas decisões e principalmente me
proporcionou esse curso de graduação.
A minha amável irmã Katiene Azevedo Belmonte, pela preocupação, confiança e que
sempre esteve presente.
A minha família que longe ou perto sempre me incentiva, motiva e acredita na minha
capacidade de um dia eu chegar até aqui.
A minha professora orientadora Ionara Rech pelos momentos de estudo, e aprendizado.
Agradeço por ter dedicado boa parte do seu tempo me ensinando e me ajudando a ser um
administrador ético e de conceito.
A direção, professores e demais funcionários da FACE pelo auxilio prestado, amizade e
coleguismo, possibilitando uma ligação ainda maior entre aluno-faculdade.
Aos meus queridos amigos Regina Silva e João Vargas que de coração sempre me
entenderam e me deram forças para que esse momento se concretizasse com êxito e sucesso.
Aos colegas da faculdade pelo companheirismo e amizade, além de acreditarem no meu
potencial e na minha capacidade.
RESUMO
Este trabalho constitui-se em um estudo com base na área da administração, tratando
como principal assunto os processos de compras do Almoxarifado da Dimed S/A. Apesar da
preocupação no aperfeiçoamento dos processos, uma mudança não deve ser realizada sem um
estudo prévio de viabilidade, sob o risco de trazer prejuízos a curto, médio ou longo prazo. Ou
seja, essa melhoria deve ser realizada levando-se em conta a realidade da empresa e dentro dos
recursos que estiverem disponíveis. Visto isso, esse trabalho busca apresentar uma melhoria no
processo atual de compras e controle de estoque do Almoxarifado da Dimed S/A e assim,
oferecer mais um diferencial competitivo no mercado. Os benefícios provenientes das melhorias
propostas terão impactos no dia-a-dia das atividades desenvolvidas pelos colaboradores, visto que
as técnicas a serem implementadas trarão maior agilidade, confiabilidade e fidedignidade às
atividades desenvolvidas atualmente. O objetivo geral deste trabalho é propor um novo processo
de compras e identificar indicadores de desempenho para um melhor funcionamento do processo.
No referencial teórico são tratados assuntos referentes processos, gestão de compras, gestão de
estoque e almoxarifado. Em relação ao método de pesquisa e técnicas utilizadas, o trabalho é
desenvolvido como pesquisa qualitativa, como método a pesquisa-ação e como técnicas de coleta
de dados a entrevista semi-estruturada, a observação participante e a pesquisa documental. Logo
após foi a fase do mapeamento, no qual é apresentado o fluxograma do processo de compras e
controle de estoque. Por fim a fase da proposta, onde é apresentado o novo processo para o setor
de almoxarifado e seus indicadores de desempenho. Nas considerações finais, é respondido cada
objetivo específico que há no trabalho, através do capítulo de análise de dados, é falado sobre os
benefícios adquiridos pelo pesquisador como o aprofundamento do conhecimento sobre o tema
estudado, tanto na área acadêmica como na profissional, também é abordada as limitações da
pesquisa como o tempo disponível para a realização das entrevistas e a resistência dos
entrevistados para realização das entrevistas e por fim as sugestões de pesquisas futuras, onde se
escolheu a autorização das ordens de compras diretamente no ERP.
Palavras-chave: Processos; gestão de compras; gestão de estoques.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da Dimed S/A ........................................................................................ 15
Figura 2 – Organograma Administrativo da Dimed S/A ............................................................... 16
Figura 3 – Visão tradicional (vertical) de uma organização, o fenômeno ―silo‖ .......................... 24
Figura 4 – Cadeia de Processos ..................................................................................................... 26
Figura 5 –Desenho de pesquisa. .................................................................................................... 58
Figura 6 – Fluxograma do atual processo de compras e controle de estoque do Almoxarifado ... 70
Figura 7 – Proposta novo fluxograma do processo de compras e controle de estoque do
Almoxarifado ....................................................................................................................... 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Espectro dos Principais Modelos Processos........................................................... 27
Quadro 2– Classificação Geral dos Processos .......................................................................... 29
Quadro 3– Perfil do Comprador ............................................................................................... 35
Quadro 4 – Descrição de Cargos .............................................................................................. 36
Quadro 5 – Características dos Processos de Compras ............................................................ 38
Quadro 6 – Modelo de Solicitação de Compras ....................................................................... 39
Quadro 7 – Condições para Fornecimento ............................................................................... 40
Quadro 8 – Registro de Proposta .............................................................................................. 41
Quadro 9 – Modelo de Pedido de Compra ............................................................................... 42
Quadro 10 – Modelo de Ficha de Acompanhamento de Compras ........................................... 43
Quadro 11 –Técnica de Coleta de Dados e Amostral ............................................................... 56
Quadro 12 – Dimensões e Itens. ............................................................................................... 56
Quadro 13 – Fases do processo de compra dos produtos. ........................................................ 61
Quadro 14 - Responsáveis do processo de compra dos produtos. ............................................ 62
Quadro 15 – Entradas e saídas do processo de compra dos produtos. ..................................... 63
Quadro 16 – Aspectos positivos e negativos processo de compra dos produtos. ..................... 64
Quadro 17 - Fases processo de controle de estoque dos produtos............................................ 65
Quadro 18 - Responsáveis do processo de controle de estoque dos produtos. ......................... 66
Quadro 19 - Aspectos positivos e aspectos negativos do processo de controle de estoque dos
produtos. ........................................................................................................................... 67
Quadro 20 – Entradas e saídas do processo de controle de estoque dos produtos. .................. 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 10
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU AMBIENTE ..................................... 12
2.1 HISTÓRICO .............................................................................................................. 12
2.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................... 13
2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................ 14
2.4 PRINCIPAIS CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES .................... 14
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ................................................................................... 17
4 JUSTIFICATIVA DO TEMA ....................................................................................... 20
5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 22
5.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 22
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 22
6 PROCESSO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUE .................................. 23
6.1 PROCESSOS ............................................................................................................. 23
6.1.1 Discussão sobre visão por função e visão por processos.................................... 23
6.1.2 Características ..................................................................................................... 25
6.1.3 Tipos de processos .............................................................................................. 25
6.1.4 Gestão e desempenho dos processos .................................................................. 30
6.1.5 Indicadores de desempenho ................................................................................ 31
6.2 GESTÃO DE COMPRAS ......................................................................................... 32
6.2.1 Definição de Compras ........................................................................................ 32
6.2.2 Funções/Atividades de compras ......................................................................... 33
6.2.3 Comprador/Equipe ............................................................................................. 34
6.2.4 Fornecedores ....................................................................................................... 37
6.2.5 Fluxos e processos internos de compras ............................................................. 37
6.2.6 A TI e os sistemas de informação de compras ................................................... 44
6.3 GESTÃO DE ESTOQUE .......................................................................................... 45
6.3.1 Função e objetivos de estoque ............................................................................ 46
6.3.2 Tipos de estoques ............................................................................................... 47
6.3.3 Métodos de controle de estoques ........................................................................ 48
6.3.4 Classificação dos estoques.................................................................................. 50
6.4 Almoxarifado ............................................................................................................. 52
7 MÉTODO ........................................................................................................................ 54
7.1 ESCOLHAS METODOLÓGICAS ........................................................................... 54
7.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ...................................................................... 54
7.3 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ..................................................................... 56
7.4 DESENHO DA PESQUISA ...................................................................................... 57
8 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................ 59
8.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES
59
8.2 representação e análise dos processos ....................................................................... 69
8.3 Fase de Proposta ........................................................................................................ 73
8.3.1 Proposta .............................................................................................................. 73
8.3.2 Plano de Ação ..................................................................................................... 77
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – ....................................................................................................................... 83
APÊNDICE B – ........................................................................................................................ 85
APÊNDICE C – ........................................................................................................................ 86
APÊNDICE D – ....................................................................................................................... 87
APÊNDICE E – ........................................................................................................................ 88
APÊNDICE F – ........................................................................................................................ 89
APÊNDICE G – ....................................................................................................................... 90
APÊNDICE H – ....................................................................................................................... 91
ANEXO A – ............................................................................................................................. 92
ANEXO B – ............................................................................................................................. 93
ANEXO C – ............................................................................................................................. 94
ANEXO D – ............................................................................................................................. 95
ANEXO E – .............................................................................................................................. 96
ANEXO F – .............................................................................................................................. 97
ANEXO G – ............................................................................................................................. 98
10
1 INTRODUÇÃO
O setor de compras, muitas vezes, é considerado estratégico para as empresas
continuarem em posições de destaque no mercado de atuação, por isso é necessário manter
processos muito bem definidos fazendo com que seja executado de maneira correta e
eficiente.
Tendo em vista que a empresa Dimed S/A Distribuidora de Medicamentos está
continuamente buscando redução de custos e revisão de seus processos, propõe-se um estudo
do setor de compras do almoxarifado, visando à reestruturação de seus processos, sistemas e
pessoal deste setor, pois atualmente o processo de compras e controle de estoque é feito
quase que todo manualmente, utilizando muito pouco os recursos do sistema ERP existente.
Para atingir este objetivo o trabalho está organizado em capítulos conforme detalhamento na
sequência.
No segundo capítulo são encontradas as informações referentes à caracterização da
empresa e a sua contextualização no mercado.
No terceiro capítulo estão especificados os problemas nos processos atuais da empresa
que deverão ser eliminados ou minimizados ao final do trabalho de pesquisa.
No quarto e quinto capítulos, respectivamente, podem ser encontrados a justificativa
para a escolha desse tema e os objetivos, geral e específicos, que esse trabalho de pesquisa
busca atingir após a sua conclusão.
Através da fundamentação teórica, no sexto capítulo, são abordados todos os temas
relevantes para a construção do conhecimento sobre a área de compras e controle de estoque
como, por exemplo, a utilização correta do cadastro de materiais, realização de cotações,
follow-up, que é o acompanhamento das compras, os modelos de relatórios, a apresentação de
uma gestão por desempenho, a serem utilizados para o melhor alinhamento na tomada de
decisão no processo de compras, a fim de serem úteis para a identificação da situação atual e a
nova proposta,
11
Após a fundamentação teórica, são apresentados os métodos utilizados para a obtenção
das informações necessárias para o desenvolvimento desse trabalho de pesquisa.
Nas considerações finais, é respondido cada objetivo específico que há no trabalho,
através do capítulo de análise de dados, é falado sobre os benefícios adquiridos pelo
pesquisador, tanto na área acadêmica como na profissional, é abordada as limitações da
pesquisa e é dada sugestões de pesquisas futuras.
12
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU AMBIENTE
Este capítulo apresenta a empresa Dimed S/A Distribuidora de Medicamentos,
caracterizando seu histórico, missão, visão, valores, principais produtos e serviços, principais
clientes, fornecedores, concorrentes e a estrutura organizacional atual.
2.1 HISTÓRICO
Desde os anos 40 a venda de medicamentos no atacado era suprida pelos grandes
laboratórios de São Paulo e Rio de Janeiro. Eles pagavam depósitos, vendedores e toda uma
estrutura de estocagem e distribuição de seus produtos. Duas redes de farmácias disputavam o
predomínio no varejo gaúcho: o grupo Velgos, de perfil mais conservador, mas de grande
abrangência – já que mantinha presença forte em todo o Estado – e o grupo Pizzato, Panitz
Ltda, com maior penetração na capital.
As duas redes sentiam a necessidade de criar uma central única de compras, para fugir
das limitações impostas pelos grandes laboratórios. Entre as principais: obrigatoriedade de
fazer um número mínimo de pedidos, demora na entrega de mercadorias e carta reduzida de
medicamentos. Elas partem, nos anos 60, época de grandes transformações sociais e de
comportamento, para uma iniciativa pioneira que na atualidade está virando tendência à fusão
de empresas.
Para as farmácias o fundamental era que a central de medicamentos trabalhasse com
uma linha de distribuição de A a Z. Em 1967 foi criada então a Distribuidora de
Medicamentos Ltda, Dimed, situada na Rua Gomes Jardim, 253, um dos primeiros atacados
de medicamentos do Brasil. Sua função principal era fornecer produtos para as lojas das redes
Velgos e Pizzato, Panitz Ltda.
Logo outras farmácias, que enfrentavam as mesmas dificuldades encontradas pelas
duas redes, começaram a buscar a central de compras. Cerca de cinco mil itens estavam à
13
disposição para pronta entrega. Um novo negócio se abria para a central: fornecer a terceiros a
linha completa de medicamentos de diversos laboratórios brasileiros e multinacionais.
Em 1969, Panitz e Velgos unem suas forças em outro setor. Cada rede mantinha um
pequeno laboratório de manipulação de receitas e fórmulas solicitadas pelos clientes. O
laboratório Lifar, pertencente à Panitz, fabricava unicamente produtos oficinais (mercúrio
cromo, acetona, água oxigenada etc.). O laboratório Sanitas, que pertencia à Velgos, produzia
além dos oficinais, uma linha de chás naturais, como o Chalax, de grande aceitação. O novo
laboratório fornece inicialmente sua linha de produtos para as duas redes e logo,
aproveitando-se da estrutura da Dimed, atinge outras farmácias. Foi mantido o nome Lifar e a
linha de produtos Sanitas, entre os quais os chás naturais e mais tarde o Guaraná do
Amazonas.
Em 1973, os acionistas das redes Panitz, Pizzato Ltda e Velgos, resolveram juntar
forças também no varejo, formando a rede de Farmácias Panvel, a maior do Estado. Ela se
deu com a incorporação da Panitz pela Velgos, que começou a operar com 33 lojas, sendo l6
na capital e 17 no interior. Já surgiu como a segunda empresa do ramo no país em número de
lojas. Nos seis anos seguintes foram abertas mais 14 filiais. Foram aproveitadas características
positivas de cada rede e padronizados comportamentos, ações e layout. A junção das iniciais
de Panitz com Velgos originou o nome Panvel. Em 1977, houve a alteração da razão social da
empresa, passando para Panvel S.A. Drogarias e Farmácias.
No ano 1980 em Santa Catarina o lugar escolhido para a sede da Dimed foi o
município de São José, distante 7 km da capital, Florianópolis, situada na BR- 101 Km, no
bairro Cobra Sol. A sede tem 6 mil metros quadrados de área construída.
Atualmente com mais de 3.400 funcionários as empresas Dimed, Panvel e Lifar,
formam o grupo. A Panvel possui 243 filiais distribuídas pelos estados do RS e SC, e 12
franquias no RS. A Dimed possui sua matriz em Porto Alegre, RS, e mais quatro centros de
distribuição, um em Passo Fundo/RS, São José/ SC, Brasília/DF e na cidade de Serra/ES.
Completando o grupo Dimed o Lifar (Laboratório Industrial Farmacêutico) está localizado em
Porto Alegre, RS.
2.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES
Missão: Proporcionar saúde com confiança e carinho
14
Visão: Ser a marca preferida de cada um dos nossos clientes no fornecimento de
produtos e serviços de qualidade
Valores: Trabalho em equipe; Excelência no atendimento; Ética; Inovação; Agilidade;
Orientação para o resultado.
2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS
A Dimed tem como principal serviço a distribuição de medicamentos, perfumaria e
cosméticos, atuando como atacado para todas as farmácias do sul do país.
2.4 PRINCIPAIS CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES
Os principais clientes da Dimed são: Círculo Operário Caxiense, Associadas, Rede
Vida, Rede Tchê, Sanar, Agafarma, Latsch e Boch, Mazzutti, Hamburguesa, Marin,
Manchester, Tacchini, Droga Rio.
Os principais fornecedores da Dimed são: Medley, Novartis, Pfizer, Eurofarma, ache,
Bayer-Schering, Astra, Sanofi-Aventis, Libbis, Roche, Sigma, Boehringer, Biosintética,
Unilever, Biolab, Loreal, entre outros.
Os principais concorrentes da Dimed são: as distribuidoras de medicamentos que
oferecem os mesmos serviços para a região sul do país, tais como: Gauchafarma,Celimed
Sul,Pontual Distribuidora de Medicamentos, Santa Cruz Distribuidora de Medicamentos,
Cristal Distribuidora de Medicamentos Ltda, Medex, Celimed.
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A figura 1 apresenta o organograma resumido da Dimed Grupo Dimed – Diretoria.
15
Figura 1 – Organograma da Dimed S/A
Fonte: Dimed S/A (2009)
Dentro da Dimed o Superintendente é responsável por todas as áreas da Dimed,
coordenando todos os processos da empresa.
O diretor de varejo é responsável pela coordenação do varejo das lojas da Panvel,
entre seus subordinados estão um gerente geral, gerente de convênios, supervisor
administrativo, supervisores de filiais e gerente de filiais.
A diretoria de Marketing administra todos os processos relacionados à marca,
propagandas e divulgação na mídia das farmácias Panvel.
O vice-superintendente, juntamente com diretor de relações de mercado, atua
diretamente no atacado, divulgação e marketing da marca Dimed, tendo como
responsabilidade todos os Centros de Distribuição (CDs) da Dimed, responsável pela
distribuição de medicamentos para todas as filiais das farmácias e demais clientes.
A figura 2 apresenta o Organograma Administrativo da Dimed S/A:
Diretor Varejo
Luiz Antônio
Diretor Marketing
Julio Neto
Diretor Adm Financeiro
Roberto Coimbra
Diretor Relações Mercado
Roberto Weber
Vice-Superintendente
Denis Pizzato
Superintendente
Julio Ricardo Mottin
Conselho Administração
16
Superintendente
Vice-Superintendente
Conselho
Administração
Auditoria/
Prevenção Perdas
Diretor
Administrativo
Coordenador
Financeiro
Coordenador TI
Coordenador RH
Supervisor
Contábil
Supervisor
Financeiro
Supervisor
Suporte
Supervisor Call
Center
Supervisor Apoio
Administrativo
Engº Projetos
Jurídico
Almoxarifado
Nº de funcionários: 3400
Figura 2 – Organograma Administrativo da Dimed S/A
Fonte: Dimed S/A (2009)
O diretor administrativo e financeiro é responsável por toda a área financeira, contas a
pagar e receber, recursos humanos e a área de apoio administrativo, onde está localizado o
setor de Almoxarifado foco desse trabalho, onde se realiza as compras do almoxarifado.
Dentro do setor encontra-se um comprador, um auxiliar administrativo de almoxarifado e
quatro auxiliares de almoxarifado.
Atualmente o comprador é responsável pelas compras de todos os suprimentos do
almoxarifado, tendo suporte do auxiliar administrativo de almoxarifado, que realizam as
compras, controle de estoque, follow-up, inventários, a expedição dos produtos para as filiais
da Panvel e demais atividades pertencentes ao setor. Os auxiliares de almoxarifados são
responsáveis pelo recebimento dos produtos comprados, separação e expedição dos pedidos
para as filiais das farmácias da Panvel.
17
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Os tempos atuais exigem o máximo de otimização possível dos serviços das empresas
para que se mantenham competitivas em um mercado cada vez mais acirrado. Assim sendo,
os fatores que podem influenciar nos resultados das empresas devem ser explorados com o
máximo de criatividade e inteligência possível.
Apesar de a literatura discutir o papel estratégico que a área de compras vem
assumindo nas organizações desde 1990, pouco se falou sobre a estrutura e os processos de
compras, bem como o perfil dos profissionais que atuam na área — compradores ou não,
afirma Batista (2008 apud LIMA). Com o passar do tempo, os processos de compras se
tornaram mais complexos e dependentes de atores comprometidos e conscientes do seu papel.
O controle de estoque pode ser realizado pela área de compras, e percebe-se que altos
níveis de estoque podem não significar problemas para a produção, porém podem acarretar
altos custos para sua manutenção. Esses altos custos são atribuídos ao excesso de estoque,
despesas com espaço físico, almoxarifado, pessoal etc. Por outro lado, os baixos níveis de
estoque podem fazer com que as organizações acabem prejudicando ou parando sua produção,
enfrentando reclamações de seus clientes.
Na Dimed S/A Distribuidora de Medicamentos do grupo Panvel, as compras de todos
os suprimentos, material de expediente, limpeza, embalagens, informática, manutenção etc.
são centralizadas no almoxarifado, na matriz localizada em Porto Alegre. Esses materiais são
distribuídos para mais de 240 farmácias da rede Panvel, nos estados do Rio Grande do Sul e
Santa Catarina. As compras de medicamentos, perfumaria e demais produtos utilizados na
venda nas farmácias são realizadas por outro setor e não serão abordadas neste trabalho. Para
apoiar o processo de compras na Dimed o almoxarifado utiliza o sistema de ERP (Enterprise
Resource Planning, que é um sistema de informação que integra todos os dados e processos
de uma organização em um único sistema) na plataforma do banco de dados da Oracle 6.i.
No atual processo de compras do almoxarifado os materiais de estoque são
controlados por relatórios que são emitidos diariamente através do sistema ERP. Esses
18
relatórios são gerados por grupos de materiais, ou seja, um relatório para o grupo de materiais
de expediente, um para materiais de embalagem, outro para materiais de informática e assim
por diante. Cada relatório possui informações como descrição do material, código, estoque
atual e quantidade de saída deste material, ou seja, a quantidade do material que foi solicitado
em um determinado período. Esse período é definido no momento em que são gerados os
relatórios.
A análise para a realização das compras é feita da seguinte maneira: cada item dos
relatórios emitidos é analisado, comparando a quantidade atual do estoque e a quantidade que
foi solicitada em um determinado período (essas informações estão nos relatórios). Com base
nisso o comprador decide a quantidade que irá comprar anotando no próprio relatório
impresso, ao lado da descrição do item. Este processo manual para identificação de
necessidade de compra pode acarretar uma compra errada, pois as análises realizadas contem
poucas informações para uma tomada de decisão, a análise é intuitiva e muito pessoal, com
poucos parâmetros para uma análise correta.
Atualmente o processo de compras do almoxarifado não possui o sistema de cotações,
ou seja, as compras são realizadas sempre com os mesmos fornecedores, não efetuando
cotações com outros fornecedores para a comparação de preços, prazo de pagamentos, e prazo
de entregas, o que pode fazer com que o fornecedor aumente os preços e o comprador não
esteja preparado para negociar, pois não sabe os preços que o mercado esta praticando.
Após ser identificada manualmente a quantidade do material a ser comprado para
repor o estoque, o pedido da compra é realizado através de um e-mail é que é enviado ao
último fornecedor do material a ser comprado, informando as quantidades desejadas, podendo
assim ser ou não mantido o preço da última compra, controle que hoje não existe. O pedido de
compra também ocorre através de uma ligação via telefone, na qual são informadas todas as
informações que seriam enviadas por e-mail, a ordem de compra é utilizada apenas para um
único fornecedor, pois este exige que seja enviada a ordem de compra como garantia do
pedido.
No cadastro de materiais existem informações como nome do produto (descrição
completa), o grupo ao qual pertence este material e o estoque atual. Este cadastro não possui
informações como ponto de reposição, estoque máximo, lote mínimo e múltiplo, o que
dificulta uma análise correta para o controle de estoque e consequentemente a realização das
compras.
19
O processo de recebimento e conferência das compras é realizado pelos auxiliares de
almoxarifado. Os funcionários do almoxarifado não sabem a quantidade nem os materiais que
irão receber, pois não existe uma ordem de compra nem qualquer outro documento interno
para realização da conferência no recebimento da compra. A conferência é realizada apenas
com a nota fiscal do fornecedor e o material recebido. A não utilização freqüente de uma
ordem de compra dificulta a conferência, pois não se tem certeza das quantidades recebidas,
do material recebido e dos preços cobrados.
Todas essas falhas apontadas no processo de compras do almoxarifado da Dimed
resultam em falta de produtos no estoque, grande número de entregas com erros, o que gera
uma incerteza quanto ao re-suprimento correto do almoxarifado e consequentemente
insatisfação das lojas solicitantes.
A partir dos problemas apresentados, este trabalho de conclusão pretende responder a
seguinte pergunta: Como melhorar os processos de gestão de estoque e de compras no
almoxarifado da Dimed S/A?
20
4 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Martins e Alt (2006, p. 198) explicam que ―a gestão de estoque constitui uma série de
ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem
localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e controlados‖.
Para Pires (2007, p. 210), ―existem vários indicadores de produtividade e análise dos
estoques, sendo as mais usuais diferenças entre o inventário físico e o contábil, acurácia dos
controles, nível de serviço, giro de estoques e cobertura de estoques‖.
Conforme apresentado na situação problemática, a alteração do cadastro de produtos
para que possua informações como quantidade máxima e quantidade mínima, assim como o
ponto de pedido e estoque de segurança, são muito importantes para uma análise correta no
processo de compras e administração do estoque de uma forma automatizada, evitando altos
estoques desnecessários ou a falta de material, realizando corretamente as compras.
Essas alterações no cadastro afetariam o relatório gerado para tomada de decisão de
compras, pois definido os parâmetros do estoque como: a quantidade mínima de produtos no
estoque para que não falte material, o estoque máximo para que não tenha excesso de
produtos no estoque e o tempo de reposição que ajudaria na análise de entrega dos produtos,
um novo relatório seria desenvolvido para atender esses parâmetros e assim o comprador teria
informações mais consistentes sobre o estoque e consequentemente sua análise de compras
seria menos pessoal. Isso faria com que o estoque fosse reduzido, diminuindo as faltas, pois
cada item teria programado um estoque de segurança e um estoque mínimo, cada qual seria
informado via relatório ou até mesmo gerando um e-mail para o responsável quando fosse
atingida a quantidade informada. Essas informações apresentam benefícios como agilidade no
processo de compras, já que o sistema sempre avisaria quando um material estivesse com o
estoque abaixo da quantidade parametrizada, e confiança no sistema de controle de estoque,
pois o processo seria automatizado, diminuindo o índice de falhas.
A utilização contínua de uma ordem de compra para conferência e controle de entrada
de materiais no estoque do almoxarifado facilitaria o controle no recebimento. Esta ordem de
21
compra seria o pedido oficial com a descrição do material solicitado, a quantidade e valores,
não podendo o fornecedor alterar o pedido. Esse controle seria utilizado para que os
responsáveis pela conferência dessas compras saibam exatamente o que estão recebendo,
assim diminuindo a possibilidade de receber uma quantidade maior do que o solicitado,
acarretando um maior valor de estoque ou uma quantidade menor de material, ocasionando
uma falta no estoque e até mesmo a prática do fornecedor cobrar um preço diferente do
negociado, fazendo com que o preço médio do item fique mais caro.
Com um processo de compras automatizado desde a necessidade de reposição do
estoque, as cotações para o processo de compra, a escolha do fornecedor, a emissão da ordem
de compra e a conferência do recebimento do pedido, fazem com que diminuam eventuais
erros nos pedidos de compras, se consiga trabalhar com um estoque com menos falta, o
controle de preços praticado pelos fornecedores e uma maior transparência com a empresa.
Através de um processo de compras definido é possível ter controle gerencial de
indicadores desempenho, como o percentual de pedidos em atraso, aumento ou diminuição da
carteira de fornecedores, lead time, que é o tempo médio para fornecimento de um
determinado produto, o prazo médio de condições de pagamento das compras efetuadas.
Além disso, pode contribuir para a redução de custos e o alinhamento no processo de compras
gerando uma melhor capacidade de tomada de decisão nas compras, uma vez que terá
informações importantes e corretas para a realização da compra e o fornecimento dos
suprimentos.
Enfim, através desses novos processos será possível obter um melhor controle de
estoque, nos preços praticados pelos fornecedores e no controle efetivo do material que será
recebido, contribuindo para uma melhora efetiva no fornecimento dos produtos e satisfação
das lojas solicitantes.
22
5 OBJETIVOS
Este capítulo apresenta os objetivos gerais e específicos a serem atingidos com esse
trabalho.
5.1 OBJETIVO GERAL
Propor um novo processo de compras e controle de estoque no Almoxarifado da
Dimed.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Mapear o atual processo de compras e controle de estoque;
b) Identificar pontos de melhorias no processo atual de compras e controle de
estoque;
c) Identificar indicadores de desempenho para o novo processo proposto.
23
6 PROCESSO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUE
Este capítulo destina-se a fornecer o embasamento teórico para a realização deste
estudo. Serão apresentados alguns conceitos de processos, gestão de compras, gestão de
estoque e almoxarifado.
6.1 PROCESSOS
Almeida (2002, p. 27) define processo como sendo ―O conjunto de recursos - humanos
e materiais – dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico,
independente de relacionamento hierárquico.‖ Já Gonçalves (2000) comenta que na
concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma
um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
6.1.1 Discussão sobre visão por função e visão por processos
Para Gonçalves (2000) as empresas possuem estruturas organizacionais
convencionais e que apresentam características que comprometem seu desempenho. Elas
priorizam as funções (áreas ―verticais‖) em vez de processos essenciais, exagerando na
divisão de tarefas. Rummler e Brache (1994) afirmam que quando os gerentes vêem as
organizações verticais, tendem a gerenciá-las verticalmente, ou seja, na base do um a um.
Gonçalves (2000 p.11) explica que ―nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas
rígidas, repletas de caixinhas que executam pedaços fragmentados de processos por
trabalho‖. Ainda neste contexto os autores afirmam que essas ―caixinhas‖ são formadas por
atividades padronizadas e controladas por vários níveis de chefia, que têm como função
garantir o cumprimento dessas atividades. Para Rummler e Brache (1994) ―nesse ambiente,
os gerentes subordinados tendem a perceber as outras funções como inimigas, e não como
24
aliadas em uma batalha contra a concorrência‖. Assim constroem ―silos‖ (estruturas altas,
grossas, sem janelas, como as da figura 3) em volta de seus departamentos, impedindo que
os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre colegas (HUMMLER E CHAMPY,
1994).
Figura 3 – Visão tradicional (vertical) de uma organização, o fenômeno ―silo‖
Fonte: Rummler e Brache, 1994 p.90
Já a visão horizontal, ou de sistema, segundo Gonçalves (2000, p.16) é dita como
―uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos
quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de uma unidade para outra. Gonçalves
(2000) afirma ainda que são nessas transferências de trabalho que acaba ocorrendo os erros e
a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo do ciclo e o tempo
de processamento nos processos das empresas.
Por fim Rummler e Brache (1994 p.12) afirmam que [...] ―a visão de sistemas de uma
organização é o ponto de partida – a fundação – para a criação e gerenciamento de
organizações que respondam eficientemente a nova realidade de concorrência acirrada‖. [...]
25
6.1.2 Características
Para Almeida (2002), sob o ponto de vista de conceituação de processo, como
ferramenta para a busca contínua da melhoria de qualidade e da produtividade, as atividades
devem possuir as seguintes características:
Ser Interdependentes: Sem isso teria tão somente uma determinada quantidade de
atividades avulsas, orientadas para diferentes resultados, ou produtos finais.
Receber produtos parciais e mensuráveis: (entradas, inputs). A impossibilidade de
mensuração inviabilizaria a aferição do desempenho – não pode haver garantia de
melhoria na base do ―achismo‖.
Fazer algo, modificar o produto parcial recebido: Uma atividade que não
modifique o produto recebido não está gerando nenhum resultado, não agrega nada ao
produto final, constituindo-se, portanto, numa excelente oportunidade para redução de
custo/despesa, prazos e aumento de produtividade e lucratividade – bastando, para
isso, eliminá-la.
Gerar produtos também mensuráveis: (saídas, outputs). A impossibilidade de
mensuração inviabilizaria a aferição do desempenho – não pode haver garantia de
melhoria na base do ―achismo‖.
Ser repetitivas: Se o conjunto de atividades não for repetitivo, terá no máximo um
projeto e não um processo – construir uma seqüência de casas similares é um
processo, porque se pode transferir às novas casas as melhorias obtidas quando da
construção das anteriores.
6.1.3 Tipos de processos
Processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) (FNQ, 2005). Os
insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo.
Estes processos estão inter-relacionados em uma cadeia de processos e podem ser
representados na figura 4.
26
Figura 4 – Cadeia de Processos
Fonte: Adair (1996)
Adair (1996) explica que os processos gerenciais estão relacionados com a gestão e a
estratégia da empresa em que são utilizados como direcionadores para que a empresa atinja
as suas estratégias.
Os processos primários, conhecidos como processos de negócio, estão relacionados
com a realização do produto ou serviço fornecido pela empresa, que através da realização
das atividades destes processos, os requisitos dos clientes são identificados e processados
para que se transformem no produto final, completa Adair (1996).
Gonçalves (2000) apresenta cinco modelos básicos de processos empresariais que
abrangem desde o mais concreto e objetivo modelo, baseando-se no fluxo de materiais, até o
modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estado de um sistema.
O quadro 1 apresenta os principais modelos de processos na visão de Gonçalves
(2000).
27
Quadro 1 - Espectro dos Principais Modelos Processos
Fonte: Gonçalves, 200, p.7
Para Harrington (1993) é interessante separar os processos de produção dos bens e
serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados
com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.
Gonçalves (2000) afirma que existem três categorias básicas de processos empresariais
Os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da
empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou
serviço que é recebido por um cliente externo;
Os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da
organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negócio;
Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes, e nas suas relações incluem as
ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
28
Para Gonçalves (2000) a classificação geral dos processos empresariais, juntamente
com suas principais características e exemplos, é apresentada no quadro 2. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua
capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com relação à
estrutura organizacional. Essas características são discutidas a seguir. Eles são típicos da
empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o
suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e
aperfeiçoamento, complementa Gonçalves (2000).
Harrington (1993) explica que os processos organizacionais geralmente produzem
resultados imperceptíveis para os clientes externos, porém são essenciais para a gestão efetiva
do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negócio.
A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo
gerencial típico em diversas organizações. Os processos organizacionais e gerenciais são
processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos
verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam
com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos), explica Gonçalves (2000)
No quadro 2 é apresentado a Classificação Geral dos processos.
29
Quadro 2– Classificação Geral dos Processos
Fonte: Gonçalves, 200, p 9.
Para Galbratith (apud GONÇALES, 2000) ―Os processos horizontais são desenhados
tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado
de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais) (GALBRAITH,
1995): voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por
iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais)
e coordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).‖
30
6.1.4 Gestão e desempenho dos processos
Entender como funcionam os processos e quais os tipos existentes é importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do resultado máximo, explica
Gonçalves (2000).
A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em
pelo menos três pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos são agrupados
pra produzir um trabalho completo; e a informação segue diretamente para onde é necessária,
sem filtro de hierarquia, afirmam Rummler e Brache(1994).
Gonçalves (2000) comenta que durante muito tempo as empresas foram dirigidas por
meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, porém hoje as metas são definidas para
os processos essenciais organização e que constituem um nível fundamental de avaliação de
desempenho organização.
Graham (apud GONÇALVES, 2000, p. 210) explica que:
A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve a
importância dos papeis ligados a processos, que incluem a liderança do grupo, a
ligação entre as pessoas, a facilitação dos mecanismos grupais, o desenvolvimento
de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromisso e o suporte ao
funcionamento das equipes. (GRAHAM APUD GONÇALVES, 2000)
Gonçalves (2000) afirma, que nem todos os processos têm a mesma importância para
as empresas, tanto no ponto de vista dos resultados alcançados como dos recursos envolvidos.
Neste mesmo contexto Rummler e Brache (1994) explicam que uma vantagem específica
pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir em aperfeiçoar os processos
cuidadosamente escolhidos. Gonçalves (2000, p.17) aponta quatro razões para o processo de
negócio ser aperfeiçoado obtendo vantagem competitiva na economia:
Aumento da plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, a
empresa precisa, ser flexível e capa de se ajustar permanentemente;
Mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com
os ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
Aperfeiçoar as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que
afetam a coordenação das atividades;
Reduzir o custo de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
31
6.1.5 Indicadores de desempenho
Rummler e Brache (1994 p.160) estabelecem que uma organização é um sistema com
três níveis de desempenho, o de organização, de processo e de trabalho/executor, que
gerenciados obtém saídas consistentes e de alto nível. Neste mesmo sentido Rummler e
Brache (1994 p.160) afirmam que sem essas medidas de desempenho os gerentes não têm
base para:
Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados.
Saber o que está acontecendo em suas organizações.
Identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas.
Fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão.
Identificar o desempenho que deve ser recompensado.
Saber especificamente o que espera deles.
Monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio feedback .
Identificar as áreas de aperfeiçoamento de desempenho
Almeida (2002) agrupa os indicadores de desempenho para os processos de forma geral,
conforme abaixo:
Operacionais: estão relacionados com volumes de produção, vendas, faturamento,
despesas, etc. Tem como exemplos a quantidade de itens produzidos, valor de
faturamento;
Qualidade: estabelecida a partir da relação entre a quantidade executada de acordo
com o especificado e a quantidade total produzida. Exemplo: quantidade de entregas
dentro do prazo estabelecido, dividida pela quantidade total de entregas;
Produtividade: considerada a partir da relação entre a quantidade produzida
corretamente e os recursos utilizados, em um mesmo período de tempo. Como
exemplo tem-se a quantidade correta de entregas, dividida pela quantidade de
entregadores que realizaram as entregas;
Satisfação de funcionários ou clientes: estabelecida a partir da relação entre resultado
real obtido e total máximo possível e total máximo possível em pesquisas.
32
6.2 GESTÃO DE COMPRAS
A gestão da aquisição assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje
em face do volume de recursos, principalmente financeiros. Quebra-se então uma visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não
um centro de lucros, segundo Arnold (1999).
Esta seção apresenta a definição de compras, assim como seus objetivos e funções.
6.2.1 Definição de Compras
Para Baily et al. (2000 p.16) a ―compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje
como uma atividade de importância estratégica considerável‖. Sua finalidade é suprir com os
materiais ou serviços necessários, em quantidades e qualidades certas, a preço adequado, e no
momento certo. Colaborando com este entendimento, Baily et al. (2000 p.31) enfatizam que
essa definição é bastante criticada pela sua simplicidade e superficialidade. Acrescenta ainda
que um bom objetivo deva ser mensurável de alguma forma, por isso sugere uma definição
mais ampla para os objetivos, a saber:
Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a
suas necessidades;
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas,
ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas;
Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por
centavo gasto;
Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e
ao menor custo;
Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a
operação eficaz de toda a organização;
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar
o alcance dos objetivos previstos.
33
Assim, a área de compras desempenha um papel importante na realização dos
objetivos estratégicos da instituição, devido à sua capacidade de afetara qualidade e entrega
de produtos ou serviços essenciais que serão utilizados nas pesquisas científicas finaliza Baily
et al. (2000).
6.2.2 Funções/Atividades de compras
A atividade de compras, para Viana (1999), está relacionada com o suprimento das
necessidades de aquisição da empresa, tanto materiais como serviços, identificando as
melhores propostas. Plossl (1993) complementa afirmando que a tarefa principal de compras é
identificar e avaliar os fornecedores, além da coordenação do trabalho de intermediário e
acelerador das trocas de informações encaminhadas a eles e os materiais provenientes.
Martins e Alt (2006, p. 81) comentam que ―a função compras é vista hoje como uma
parte do processo de logística das empresas, ou seja, parte integrante da cadeia de
suprimentos.Por isso muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da
cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado
para o processo, em vez do tradicional setor de compras, voltado para as transações em si, e
não para o todo‖. Já Peter et al. (2000, p. 30) define que ―compras é de caráter direto nos
processos produtivos em uma empresa, os prazos devem ser cumpridos de maneira rígida
tanto na entrada como na saída de insumos, pois poderão gerar sérios problemas dentro do
ciclo, em especial nos departamentos de produção e vendas‖.
Esta função pode ser dividida em quatro categorias segundo Peter et al.(2000):
Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
Obter mercadorias e serviços ao menos custo.
Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor
Desenvolver e manter boas relações com fornecedores.
Para alcançar esse objetivo Peter et al. (2000) afirmam que devem ser desempenhadas
certas funções básicas:
Tempo e lugar (especificações de compra).
Fonte certa (fornecedores).
Negociar condições de compra.
Administrar pedido de compra.
34
Baily et al. (2000) afirmam que no contexto empresarial, as compras estão
aumentando enquanto o restante como salários e despesas indiretas, estão diminuindo,
refletindo no trabalho de forma estratégica ao departamento de compras. Baily et al., (2000)
complementam ainda que, a área de compras evolui seus relacionamentos entre fornecedores
atuando de forma próxima, eliminando custos desnecessários da cadeia de suprimentos e
fazendo com que os preços possam ser realmente reduzidos.
Para Dias (1993), a empresa deve buscar minimizar seus custos referentes aos
materiais adquiridos para alcançar um perfil competitivo e gerar lucros satisfatórios. Para isso
a seção de compras deve estar comprometida com o processo da empresa e conhecer
amplamente os produtos e serviços oferecidos. Neste contexto Baily et al., (2000) considera
que todas as organizações precisam planejar para o futuro, desenvolvendo as estruturas que
permitam a ocorrência desse processo. As estratégias podem ser formuladas desde que
estejam de acordo com os objetivos estratégicos. Tradicionalmente, as compras devem estar
envolvidas nas atividades operacionais diária, participando da tomada de decisões táticas da
empresa.
6.2.3 Comprador/Equipe
Os perfis dos funcionários precisam estar vinculados de alguma forma às necessidades
estratégicas. Baily et al. (2000) ilustram no quadro 3 ―o provável ―perfil do comprador‖ a ser
exigido pelas organizações em diferentes estágios de desenvolvimento da área de compras.
No estágio 1, a função do comprador é vista essencialmente como burocrática e reativa, mas
no estágio 5 ela torna-se proativa, com pouco envolvimento do mesmo nas atividades
rotineiras de compras – emissão, programação e encaminhamento de pedidos resumem-se
agora a tarefas burocráticas e automatizadas, com o mínimo envolvimento do comprador.
35
Estágio de
Desenvolvimento
Características gerais e responsabilidades do responsável por
compras
Primitivo Sem qualificações especiais; abordagem burocrática; cerca de 80% do
tempo é dedicado às atividades burocráticas.
Conscientização Sem qualificações especiais; algumas rotinas burocráticas de compras;
60-70% é dedicado às atividades burocráticas.
Desenvolvimento
Qualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em negociações;
reconhecimento da função compras e suprimentos; 40 -50% do tempo é
dedicado às atividades burocráticas.
Maturação
Qualificação gerencial exigida; compradores especializados em
commodities integrado com as áreas funcionais; envolvimento com
todos os aspectos do desenvolvimento e novos produtos; maior parte do
trabalho dedicado à negociação e à redução do custo/desenvolvimento de
fornecedores; 20-30% do tempo é dedicado
às atividades burocráticas.
Avançado
É necessária a qualificação profissional ou pós-graduação; o comprador
está mais envolvido com assuntos mais estratégicos do trabalho mais
dedicado ao custo total da aquisição, à administração da base de
fornecedores e etc.; menos de 20% de seu tempo é dedicado às atividades
burocráticas.
Quadro 3– Perfil do Comprador
Fonte: Baily et al., 2000, p. 42
Dias (1993 p.266-267) apresenta uma descrição de cargos adequada e bem
generalizada para todos os envolvidos na função compras. O quadro 4 apresenta as descrições
de cargos.
36
Chefe de compras
Estudar e analisar as solicitações de compra de matéria-prima,
máquinas e equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e
detalhes técnicos exigidos pelos requisitantes; coordenar pesquisa
de fornecedores e coleta de preços; organizar concorrência e
estudar os seus resultados; manter contato com fornecedores;
elaborar relatórios e estatísticas de controle geral.
Comprador de materiais
diversos
Efetuar e acompanhar pequenas compras de materiais sob
supervisão da chefia da seção; classificar e analisar requisições de
compras remetidas por outros setores; pesquisar cadastro de
fornecedores e efetuar coleta de preços; estudar preços e
qualidades, optando pelo que obter melhores condições; efetuar as
compras e controlar a entrega dos materiais; manter o arquivo de
catálogos e fornecedores.
Comprador técnico
Efetuar a compra de materiais especiais de produção mediante
supervisão e orientação da chefia; classificar e analisar solicitações
de compras; estudar e analisar as necessidades técnicas; pesquisar
cadastro de fornecedores; preparar concorrência; analisar
informações recebidas e informar à chefia as melhores condições;
manter e atualizar cadastro geral de fornecedores; acompanhar e
controlar a entrega dos materiais.
Comprador de matéria-
prima
Efetuar compras de matérias-primas utilizadas em uma ou várias
unidades fabris, classificar e analisar solicitações de compras
remetidas por outros setores; pesquisar cadastro de fornecedores;
consultar em publicações específicas as cotações dos produtos;
organizar pequenas concorrências; analisar as informações e
opinar sobre as melhores ofertas; providenciar as compras e
acompanhar as entregas das mesmas.
Auxiliar de compras
Controlar o recebimento de solicitações de compras e efetuar
conferência dos valores anotados; pesquisar arquivo de
publicações técnicas; elaborar relações de fornecedores para cada
material, emitir pedidos de compras; controlar arquivo de
catálogos e documentos referente às compras efetuadas.
Acompanhador de compras
– Follow-up
Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas
aos respectivos prazos de entrega; informar ao comprador o
resultado de acompanhamento; efetuar cancelamentos;
modificações e pequenas compras conforme determinação da
chefia.
Quadro 4 – Descrição de Cargos
Fonte: Dias, 1993, p. 266-267
Neste quadro Dias (1993) apresenta a descrição de cargos para cada função específica
do setor de compras.
37
6.2.4 Fornecedores
Os fornecedores, de acordo com Kolter (2000), são responsáveis pela provisão dos
recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Arnold (1993 p.218)
comenta que ―uma vez tomada à decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais
importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia
para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades
necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda
assim vender um produto a preços competitivos.‖
Já Baily et al. (2000) citam que a escolha pelo fornecedor mais adequado deve
abranger todos os fatores importantes do processo, considerando seus riscos e oportunidades.
Messias (1987) afirma que preço, prazo, quantidade e qualidade são requisitos fundamentais
para a escolha de um fornecedor.
Baily et al.(2000) apresentam alguns requisitos de um bom fornecedor:
a) Entrega conforme combinado;
b) Garantia de qualidade;
c) Bom Preço;
d) Histórico benéfico;
e) Fornece bom serviço;
f) Interage com o cliente;
g) Cumpre o prometido;
h) Suporte técnico;
i) Mantém um fluxo de informação atualizado sobre o pedido.
Segundo Baily et al., (2000) é preciso conhecer bem seu fornecedores, visitá-los e
conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os mesmos.
Devem acompanhar os planos dos negócios, os desenvolvimentos dos produtos e o que está
ocorrendo nas instalações dos principais fornecedores.
6.2.5 Fluxos e processos internos de compras
Com o objetivo de organizar os processos internos de compras, existe o plano
estratégico de compras, segundo Baily et al., (2000) que, dividem o processo da seguinte
forma: coleta de dados, análise, estratégias administrativas, seleção e ação. Ressalta-se a
importância do desenvolvimento deste plano antes das definições dos processos e fluxos.
38
Como pré-etapa do processo de compras, é de extrema relevância que as solicitações
de compras estejam aprovadas pelos responsáveis antes de chegarem ao departamento de
compras. Isso evita, trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus
fornecedores (GURGEL, 1996, p. 43).
Viana (2000) cita, as etapas do processo de compras conforme descrito abaixo:
a) Preparação do processo: corresponde da etapa de recebimento da documentação e
elaboração do processo de compras;
b) Planejamento da compra: é a etapa de identifica os fornecedores e elabora as
condições gerais e específicas;
c) Seleção do fornecedor: etapa que seleciona os fornecedores, avaliando seu histórico
com a empresa;
d) Concorrência: é a etapa de expedição de consultas, abertura, análise, avaliações de
propostas e negociações;
e) Contratação: compreende na seleção do fornecedor;
f) Controle de entrega: todo o processo de recebimento e avaliação do pedido,
encerrando o processo.
Dias (1990 p.296) apresenta características básicas para o bom funcionamento nas
operações do sistema de compras, conforme quadro 5.
Sistema de compras a três
cotações
Sua finalidade está ligada a um número mínimo de cotações,
para estimular a competição por preços.
Sistema de preço objetivo
O conhecimento prévio do preço justo ajuda nas decisões do
comprador. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem
competitivos, mostrando-lhes que seus preços estão fora de
concorrência, garantindo ao comprador uma base de
argumentação nas negociações.
Duas ou mais aprovações
Isso estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela
garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador
sobre suas escolhas.
Documentação escrita
A documentação anexa ao pedido possibilita o exame de cada
fase da negociação, estando sempre disponível junto ao
processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.
Quadro 5 – Características dos Processos de Compras
Fonte: Dias (1990 p. 296)
39
Nesta seção serão apresentados os procedimentos mais utilizados para o bom
funcionamento das operações do sistema de compras.
6.2.5.1 Solicitação de Compras
É por meio da solicitação de compras ou requisição de compras que qualquer empresa
ou mesmo um colaborador manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em
benéfico da empresa, afirmam Martins e Alt (2006, p.119). Neste mesmo contexto Dias
(1993, p.269) afirma que a solicitação de compras é o documento que dá autorização para o
comprador realizar o processo de compras, seja para materiais produtivos ou improdutivos. O
quadro 6 apresenta um modelo de solicitação de compras:
Unidade Solicitante: Materialuso * Interno
* na O.S. Nº_______
Obs:
Solicitante: Aprovação: Compras:
Nome/Logo da
empresaSolicitação de Compra
Nº
Data __/__/__
Item Descrição Código Quantidade
Quadro 6 – Modelo de Solicitação de Compras
Fonte: Martins e Alt (2006 p.118)
No modelo de solicitação de compras, representa o formulário para envio ao
fornecedor com o código e descrição do item, a quantidade a ser cotada, assim como a data e
o solicitante desta cotação.
40
6.2.5.2 Cotações
Dias (1993, p. 272) define a cotação como o registro do preço obtido de uma oferta de
venda de diversos fornecedores em relação ao material que teve sua compra solicitada. Neste
contexto Martins e Alt (2006, p. 132) comentam que as cotações são realizadas logo após o
comprador receber as solicitações de compras, os autores ainda comentam que ―o setor de
compras efetua as cotações com pelo menos três fornecedores – é a prática usual, mas, quando
necessário devido à freqüência ou ao alto valor da compra, podem ser feitas mais cotações.
As cotações devem ser legíveis, sem rasuras, devendo conter preço, quantidade,
condição de pagamento, e deve ser estar disponível a qualquer momento para consulta e
análise de Auditoria quando for solicitado, afirma Dias (1993).
Dias (1993) completa dizendo que assim como os fornecedores enviam propostas com
uma série de condições gerais para fornecimento, as empresas também fixam diversas
condições para o fornecedor. No quadro 7 algumas condições mais usadas pelos fornecedores
segundo Dias (1993, p. 273-275):
1 As propostas ficam sujeitas a confirmação.
2 Os preços indicados são líquidos, para entrega na fábrica.
3 [...] o comprador não pode suspender ou reduzir o pagamento, baseado em
reclamações não reconhecidas [...].
4 Os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em dias úteis de
trabalho de acordo com a programação estimada da data da proposta. [...]
5
Exceções ou modificações dessas ―Condições Gerais‖ somente serão válidas
quando forem aceitas por escrito. Na existência de condições gerais de compra
estabelecidas pelo comprador, contrárias às condições gerais, prevalecem estas
últimas.
Quadro 7 – Condições para Fornecimento
Fonte: Dias (1993, p.273-275)
Por fim Martins e Alt (2006 p. 132-133) assim como Dias (1993 p. 274) recomendam
a utilização de um ―Quadro comparativo de proposta de fornecimento‖, também chamado de
―Mapa comparativo de preços‖, um modelo de formulário de registro das cotações
apresentadas pelos fornecedores. O quadro 8 apresenta o ― Registro de Compra‖ também
chamado de orçamento ou cotação.
41
Nome/Logo da Empresa Quadro comparativo de propostas
de fornecimento Data __/__/__
Solicitação de proposta Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Nº Data __/__/__
1. Preço Unitário
2. Condições de pagamento
3. Valor total
4. Data da última compra
5. Avaliação do fornecedor
Nota de 1 a 4
1 – Não confiável
2 – Primeira compra
3 – Confiável
4 – Fornecedor habitual
Avaliação ponderada
Classificação para este
pedido
Preparado por: Compras:
Aprovação da
Diretoria:
Emitido pedido de
compra
Data: Data: Data:
Em __/__/__
PC Nº_____ Quadro 8 – Registro de Proposta
Fonte: Martins e Alt (2006 p.133)
No quadro 8 é apresentado o Registro de Proposta, onde são analisados as propostas
de fornecimento dos fornecedores cotados. Neste registro são informados dados como o nome
do fornecedor, preços unitários, condições de pagamento, a avaliação do fornecedor, enfim
deve conter as informações necessárias para que a tomada de decisão de compra seja realizada
com êxito.
6.2.5.3 Pedido de Compra
Dias (1995 p. 257) explica que ―o pedido de compra é um contrato formal entre a
empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a
negociação‖.
Para Dias (1995 p. 257) o pedido de compra tem o mesmo poder de um contrato,
sendo assim, sua aceitação pelo fornecedor implica na aceitação de todas as condições
42
estipuladas, tais como: as quantidades, a data de entrega, preços, prazos, e local de entrega.
Dias (1990, p. 302) afirma que:
O comprador é responsável pelas condições e característica da compra aí
estabelecida, razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e
pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento
das peças e produtos, dos controles e das exigências de qualidade, para que o pedido
possa legalmente ser considerado em vigor (DIAS, 1990 p.302).
Martins e Alt (2006 p.132) propõem um modelo de pedido de compra que poderá ser
útil a qualquer tipo de empresa, podendo cada organização modificá-lo conforme sua
necessidade. O quadro 9 apresenta um modelo de pedido de compra.
Nome/Logo da
empresa Pedido de Compra Nº
Data __/__/__
Rua do Conselheiro, 000 – V.Jaraguá – SP Cep 00000-000 Tel.(0xx11)000-0000 Fax(0xx11) 000-
0000
C.N.J. 00.000.000/0000-00 Inscr. Est. 000.000.000.000 e-mail:
Fornecedor:
________________________________________________________________________
Telefone:__________________Contato:_________________Confirmação do fax:___________
Solicitamos o fornecimento dos materiais ou serviços abaixo relacionados, conforme sua proposta.
Quant. Unid. Descrição Preço
Unit. Subtotal
Condições de pagamento: ______________________ Prazo de entrega:________________
Transporte Próprio Por conta do fornecedor
Local de retirada:
___________________________________________________________________
Horário de retirada: _________________________
Referência: (Próximo a) ____________________________________________________________
Aprovado por:_______________________________ em________________________________
Quadro 9 – Modelo de Pedido de Compra
Fonte: Martins e Alt (2006 p.132)
No Pedido de Compra, são informados os dados do fornecedor que irá realizar o
fornecimento, os dados dos produtos, assim como valores, impostos, condições de pagamento,
tipo de frete e etc. O pedido de compra é o documento que irá comprovar e garantir o pedido
realizado é muito importante que este documento seja preenchido de forma correta, pois é
43
através deste registro que o fornecedor irá emitir o pedido de compra, tendo como base todas
as informações contidas no pedido de compra.
6.2.5.4 Follow-Up
Segundo Martins e Alt (2006 p.132) o departamento de compras também é
responsável por realizar o acompanhamento dos pedidos, o follow-up, de todas as compras
realizadas evitando atrasos nas entregas.
Dias (1995 p.263) explica que:
Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do
produto, controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as
modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de
pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado (DIAS,
1995 p.263).
Por fim Dias (1993 p.281) apresenta um modelo de ficha de acompanhamento para
acompanhamento de pedidos, o follow-up no quadro 10.
Descrição CÓDIGO
1 3
2 4
Data Pedido Quants. Programa Prazos F ENTRADAS
PREÇO NF Data Qtde. Pedido Devol. Saldo
Quadro 10 – Modelo de Ficha de Acompanhamento de Compras
Fonte: Dias (1993 p. 281)
No quadro 10 Modelo de Ficha de Acompanhamento de Compras, é mostrado o
histórico de entregas dos materiais comprados. Se um pedido de compra vier parcial, com
quantidades menores que o solicitado, é através deste registro que poderemos acompanhar as
compras realizadas. Também constam informações como a descrição e código do material, a
data de entrega, data e número da nota fiscal de compra, assim como o valor e saldo do
produto, assim pode se ter um melhor controle do fluxo do material adquirido.
44
6.2.6 A TI e os sistemas de informação de compras
De acordo com Baily et al. (2000, p. 371) ― o advento da tecnologia da informação
(TI) e os sistemas de software mais integrados tem mudado radicalmente a área de compras.
Embora o escritório com menos papel possa ainda estar no futuro ou até mesmo não ocorrer,
raramente as transações simples de hoje serão baseadas em papel‖.
Baily et al. (2000) enfatizam a importância do planejamento de sistemas.
Normalmente as empresas têm 2 opções: comprarem um sistema pronto que, normalmente
não satisfaz todas as necessidades, porém com custo mais acessível ou, despenderem de um
valor um pouco maior e realizar toda a tarefa de planejamento e customização do sistema com
uma visão mais ampla, muitas vezes projetando mudanças futuras. Para Baily et al. (2000) é
necessária a integração dos sistemas no momento dos seus planejamentos pois, após a
utilização do sistema, os custos para esta integração serão maiores.
Já para Plossl (1993) o sistema central se divide em uma série de subsistemas que
devem estar integrados. Dentre estes subsistemas definidos por Plossl (1993), existe o sistema
de suprimento que é o responsável pela atividade de compras. Este sistema de suprimentos
esta diretamente ligada ao sistema de planejamento e controle, fornecendo informações sobre
encomendas, históricos de preços, qualidade de entregas, enfim, informações referentes às
fontes de suprimentos. Outro subsistema integrado a este é o de avaliação de fornecedores que
auxilia com informações sobre o histórico dos fornecedores. Plossl (1993) ressalta que a
importância da interface entre o sistema de compras e o sistema financeiro dando previsões de
pagamentos futuros. Conforme o autor, a interligação de todos os subsistemas é crucial para o
bom andamento de todos os sistemas interligados, garantindo sua credibilidade.
Plossl (1993) cita que em algumas empresas os sistemas são vistos como soluções para
os problemas existentes, conseqüentes de uma falta de planejamento, normalmente dos
processos e fluxos, que acabam sendo transferidos para o sistema comprometendo assim, seu
desempenho. Logo, pode se fazer uma ligação da importância do planejamento de sistemas de
Baily et al.,(2000) com a visão definida por Plossl (1993), que mesmo sem um sistema, as
empresas devem ter um planejamento eficiente de processos em atividades visando para
preparar falhas pois, sem estes passos anteriores a implementação do sistema, os problemas
podem persistir ou até piorar.
Plossl (1993) também fala das restrições de uso dos sistemas pois, de acordo com a
sua visão, é necessário restringir os acessos aos sistemas, de forma que cada usuário consiga
45
navegar apenas naquelas telas pertinentes ao seu trabalho. Tais restrições devem ser feitas
após uma avaliação minuciosa das tarefas e necessidades de acessos de cada empresa.
Obviamente que os gerentes, gestores de níveis superiores aos usuários operacionais e
diretores devem ter acessos mais amplos, conseguindo visualizar relatórios gerenciais, e
informações pertinentes ao auxílio na tomada de decisão.
Tratando ainda da eficiência dos sistemas Baily et al. (2000) comentam sobre a
necessidade de treinamento adequado aos usuários, a entrada de dados deve ser padronizada
para que gere relatórios com informações fidedignas aos tomadores de decisão da empresa.
Baily et al. (2000) enfocam ainda a troca de informações entre empresa e fornecedor
através de correio eletrônico, fornecendo assim o menor gasto de papel e mais agilidade na
troca de informação, agilizando o processo como um todo. Para se usar esta ferramenta é
necessário o acesso a computadores e a Internet (rede global de informações), serviços
oferecidos por provedores de internet com custos razoavelmente baixos em comparação aos
custos dos sistemas de informação. Além da questão do preparo da equipe interna e dos
fornecedores.
De forma geral pode se afirmar que o sistema de compras a ser adotado deve ser
alinhado ao processo da empresa, muitas vezes necessitando customização em função das
diferenças de processos entre a área de compras das empresas. Outro ponto que deve ser
avaliado é a credibilidade do sistema, um sistema que não é alimentado de forma adequada
não auxiliará de forma eficiente a empresa, do contrário, será apenas mais um item do
processo a ser utilizado, afirma Plossl (1993).
6.3 GESTÃO DE ESTOQUE
Cada vez mais a importância atribuída à gestão de estoques como elemento
fundamental para a redução e o controle dos custos e melhoria do nível de serviço prestado
pela empresa. Os estoques aparecem na cadeia de valor sob diversas formas (matérias primas,
produtos em processamento e produtos acabados) que se caracterizam por diferenças como no
peso, volume, no giro, no custo adicionado e ao tempo de entrega apresenta Wanke (2003
p.11). Neste contesto Ching (2001 p.32) comenta que os estoques absorvem o capital que
poderia ser investido de outras maneiras e, que acabam desviando fundos de outros usos
potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da
empresa.
46
Martins et al. (2002, p. 155) afirmam que:
A gestão de estoques permite ao administrador verificar se os estoques estão sendo
bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam,
possibilita ainda verificar se estes são bem manuseados e bem controlados
(MARTINS et al., 2002, p.155).
Para Ching (2001 p. 34) ―as organizações agora exigem estratégias mais proativas
porque passam a ser baseadas nas necessidades dos clientes.‖ Ching (2001 p.34) ainda
comenta que para compreender o papel dos estoques, é necessário que seja examinado dentro
do contexto de todo o negócio, e que o estoque faz parte do planejamento empresarial.
Na próxima seção serão apresentados as funções e objetivos de estoque, os tipos de
estoque e os métodos e controle de estoque.
6.3.1 Função e objetivos de estoque
Segundo Dias (1993, p. 23), ―o objetivo da gestão de estoques é otimizar o
investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido‖. Os estoques de produto acabado, as
matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Na
concepção de Dias (1993), quaisquer que forem as decisões sobre um determinado tipo de
estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques.
A função da administração de estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback
de vendas e o ajuste do planejamento de produção, a administração de estoque deve
minimizar o capital total investido em estoques, pois o estoque é caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta, afirma Dias (1995 p. 20).Neste
contexto Martins e Alt (2006 p.168) afirmam que a função do estoque é funcionar como
reguladores do fluxo de negócio. A velocidade como as mercadorias são recebidas é diferente
da velocidade com que são utilizadas, sendo assim existe a necessidade de um estoque
funcionando como um amortecedor.
Sendo assim Dias (1993 p. 24) define que o objetivo do estoque é otimizar o seu
investimento, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido. Já para Ching (2001 p.37) a própria definição de estoque
evidencia seus objetivos, que são planejar o estoque, as quantidades de materiais que entram e
saem e os pontos de pedido de materiais.
Barbieri e Machline (2006, p. 35), em suas palavras dizem que:
47
Os estoques são constituídos por todos os itens de materiais destinados à venda, ao
processamento interno e ao consumo concernentes as atividades fins da organização
[...] Esses materiais fazem parte do ativo circulante e passam a integrar o custo do
serviço quando consumidos para a realização das atividades fins da organização
(BARBIERI; MACHLINE, 2006, p. 35).
Para alcançar esses objetivos Ching (200, p.37), apresenta as seguintes funções básicas
a serem realizadas:
Fazer o cálculo do estoque mínimo;
Fazer o cálculo do lote de suprimento;
Fazer o cálculo do estoque máximo;
Manter atualizado a ficha de estoque;
Replanejar os dados quando houver razões para modificações;
Emitir solicitações de compra quando atingir ponto de ressuprimento;
Receber o material do fornecedor;
Identificar o material e armazená-lo;
Conservar o material em local adequado;
Entregar o material mediante requisição;
Atualizar a ficha de estoque e guardar a documentação de movimentação do material;
Organizar o almoxarifado e manter sua organização.
6.3.2 Tipos de estoques
Dias (1995) assim como Martins e Alt (2006) apresentam os principais tipos de
estoque encontrados em uma empresa e são classificados, principalmente para efeitos
contábeis, em cinco grandes categorias:
Estoques de materiais: são todos os itens utilizados nos processos de transformação
dos produtos acabados. Todos os materiais que são utilizados no processo produtivo,
independente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou
indiretos, que não incorporam ao produto final. Enquadram-se os materiais auxiliares,
que são itens utilizados pela empresa, mas que pouco ou nada de relacionam com o
processo produtivo, como os materiais de escritório e limpeza.
Estoques de produtos e processos: correspondem a todos os itens que já então no
processo produtivo, porém ainda não são produtos acabados.
Estoques de produtos acabados: são todos os itens que estão prontos para ser entregues
aos consumidores finais, ou seja, os produtos finais da empresa.
48
Estoques em trânsito: representam todos os itens que já foram enviados pra entrega de
uma unidade fabril pra outra, geralmente da mesma empresa, e ainda não chegaram ao
seu destino final.
Estoques em consignação: são todos os materiais que continuam sendo de propriedade
do fornecedor até que sejam vendidos, caso não sejam vendidos, são devolvidos sem
ônus.
Martins e Alt (2006 p.171) também definem os tipos de materiais em dois grupos, são
eles:
Materiais diretos: conhecidos como materiais produtivos ou matérias-primas são
aqueles que se agregam ao produto final. Exemplos: os pneus de automóvel e o copo
do liquidificador.
Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou materiais
auxiliares, são aqueles que não se agregam ao produto final. Exemplos: óleos de corte
das máquinas-ferramentas que são utilizados na usinagem de um material direto.
6.3.3 Métodos de controle de estoques
Os métodos de controle de estoque podem ser adotados conforme a natureza da
demanda. A fim de escolher o melhor método a ser adotado, deve-se ter o conhecimento das
diferentes naturezas de demanda.
Slack et al. (1999, p.235) classificam a natureza da demanda em dois tipos: demanda
dependente e demanda independente. Já Dias (1995, p.133) define a demanda de um item
como ―[...] depende quando este item vai fazer parte ou se transformar em outro, ou seja, é
dependente porque depende dos planos de produção de outro item‖. Dias (1995), assim como
Arnold (1999) declaram que a demanda dependente esta relacionada diretamente com a
necessidade de produtos acabados podendo ser dimensionada através de previsões.
Dias (1995) classifica os métodos de controle de estoque para demanda independente,
em três diferentes métodos:
Sistemas de duas gavetas: controla o estoque através de duas caixas ou gavetas. A
primeira gaveta possui quantidade de material necessária para suprir a demanda
durante o tempo de reposição e o estoque de segurança. A segunda possui a
quantidade de material necessária para suprir a demanda no período previsto e através
49
dela que as requisições do almoxarifado são atendidas. Quando esvazia a segunda
gaveta, é feito um novo pedido de compra e atende-se a demanda através da primeira
gaveta, e o restante dos materiais devem ser depositados na segunda que, por sua vez,
passa a atender novamente demanda (DIAS, 1995).
Sistemas de revisões periódicas: consiste na organização de datas para reposição de
materiais, e que deverão ser realizadas em um intervalo de tempo fixo e em
quantidades variáveis, já que a mesma será a necessidade da demanda para o próximo
período. Deve ser considerado, um estoque mínimo, de forma a atender uma demanda
inesperada, ou ainda, prevenir atrasos de entrega durante o período de revisão e tempo
da reposição (DIAS, 1995).
Sistemas de máximos e mínimos: consiste em repor os materiais em quantidades fixas
e em períodos variáveis, uma vez que os materiais somente serão repostos no
momento em que a quantidade que os materiais somente serão repostos no momento
em que a quantidade de materiais existentes no estoque atingir o ponto de pedido
(DIAS 1995). Arnold (1999) nomeia esse sistema como ―sistema de ponto de pedido‖,
onde há uma emissão de um pedido de compra de materiais no momento em há ainda
um estoque para satisfazer a demanda. O autor salienta que esse estoque deve ser o
suficiente para a satisfação das necessidades da demanda durante o período de lead
time, tempo desde a emissão do pedido até a chegada do novo estoque.
Segundo Ballou (1993) o ponto de pedido pode ser calculado a partir do produto entre o
tempo de reposição e a taxa de consumo.
Arnold (1999) nomeia esse sistema como ―sistema de ponto de pedido‖, onde há uma
emissão de um pedido de compra de materiais no momento em que há ainda um estoque para
satisfazer à de manda. Arnold (1999) salienta que esse estoque deve ser o suficiente para a
satisfação das necessidades da demanda durante o período de lead time, tempo desde a
emissão do pedido até a chegada do novo estoque.
Segundo Arnold (1999), o ―sistema de ponto de pedido‖ possui duas extensões e através
delas é que se atinge o ponto de pedido. A primeira extensão é o sistema de duas gavetas, já
apresentado anteriormente na ótica de Dias (1995), e a segunda é o sistema de registro de
estoque perpétuo, onde o autor relata que as transações são registradas à medida que ocorrem,
através de sistemas manuais ou sistemas computadorizados.
50
6.3.4 Classificação dos estoques
Segundo Dias (1993), o objetivo da classificação de materiais é definir uma
catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos
os materiais componentes do estoque da empresa. O autor salienta que, a necessidade de um
sistema de classificação é primordial para qualquer departamento de materiais, pois sem ele
não pode existir um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem não pode
existir um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma
operacionalização do almoxarifado de maneira correta.
Dias (1993, p.189) diz que classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma,
dimensão, peso, tipo ou uso.
A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser
classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A
classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu
respectivo local. (DIAS, 1993, p. 189).
Para Messias (1993), o método ABC de classificação de materiais, consiste em três
grupos, A, B e C, classificando-os de acordo com seus valores, e dando maior importância de
controle aos materiais de maior valor monetário. Para classificar materiais dentro desse
método Messias (1993) considera que, os diversos fatores que devem ser considerados são:
Tempo de fornecimento;
Volume do material;
Perecibilidade;
Condições de mercado;
Lote econômico;
Mudança de modelos;
Modificações nos desenhos.
Messias (1993) salienta que a classificação de materiais seja de acordo com as
seguintes colocações:
Materiais A: são os mais caros e em menor número, portanto, como regra geral,
devem permanecer em estoque por pouco tempo, isto é, no máximo quinze
dias;
Materiais B: são os materiais de quantidades e valores intermediários, e podem
ficar estocados de 30 a 60 dias;
51
Materiais C: são os materiais de pouco valor e de grandes quantidades,
portanto podem ficar estocados de 1220 a 180 dias.
Na concepção de Messias (1993) este critério serve como regra, mas existem os
materiais que fogem a regra, em virtude de outros fatores. Com base na experiência do
classificador eles são:
Materiais perecíveis e de custo pequeno: de acordo com a regra, deveriam ser
classificados em C por custarem pouco, mas como podem ser estocados apenas
por alguns dias, devemos classificá-los em A.
Materiais importados e de custo intermediário: em termos de valores, deveriam
ser classificados em B, mas o tempo de importação (mínimo 6 meses), leva o
administrador a classificá-lo em C, isso em virtude do longo prazo de
reabastecimento do item.
Davis (2001) enfatiza a análise ABC com um sistema que oferece uma técnica de
controle e ciclo de contagem de estoque que podemos melhorar a precisão dos registros.
Segundo Davis (2001) manter o estoque através da contagem, fazendo pedidos,
recebendo materiais, e assim por diante custa tempo de pessoal e dinheiro. Quando existem
limites nestes recursos, como é na maioria dos casos, o movimento lógico é tentar usar os
recursos disponíveis para controlar o estoque da melhor maneira possível.
Davis (2001) ressalta que, qualquer sistema de estoque deve especificar quando um
pedido está para ser feito para um item e quantas unidades pedir. Em muitas situações
envolvendo controle de estoque, existem tantos itens envolvidos que não é pratico modelar e
dar um tratamento total de cada item. Para superar este problema, o esquema de classificação
ABC divide os itens de estoque em três grupos: grande volume de dinheiro (A), volume
moderado de dinheiro (B), e baixo volume de dinheiro (C). O Volume de dinheiro é uma
medida de importância; um item de baixo custo, mas de alto volume pode ser mais importante
que um item de alto custo e baixo volume. Davis (2001) diz que, se o uso anual de itens de
estoque é listado de acordo com o volume de dinheiro, a lista mostra geralmente que um
pequeno número de itens responde por um grande volume de dinheiro e que um grande
número de itens responde por um pequeno volume de dinheiro.
Desta maneira Davis (2001) afirma que o objetivo da classificação dos itens em
grupos é estabelecer o grau apropriado de controle de cada item. Na classificação do autor,
numa base periódica, os itens Classe A podem ser mais nitidamente controlados com pedidos
semanais, os itens Classe B podem ser pedidos quinzenalmente, e os itens Classe C podem ser
52
pedidos mensalmente ou bimensalmente. Algumas vezes o item pode ser crítico para o
sistema se sua ausência cria uma perda considerável. Neste caso, independente da sua
classificação deveriam ser mantidos grandes estoques disponíveis para evitar a falta. Uma
maneira de garantir um controle mais próximo é atribuir esse item como um item A ou B,
forçando-o numa categoria, mesmo que seu volume associado de dinheiro não garanta tal
inclusão.
Ching (2001) diz que o método da curva ABC é um dos mais antigos e conhecidos e,
ainda é aplicado em muitas empresas, pois neste método cada produto deve ser classificado de
acordo com seus requisitos antes de estabelecer uma política adequada de estoque. O autor
salienta que, a curva ABC baseia-se no raciocínio de Pareto, em que nem todos os itens têm a
mesma importância, e a atenção deve ser dada para os mais significativos
Para uma política de estoques dizemos que 20% dos itens em estoque são
responsáveis por 80% do valor do estoque. A linha completa de itens em estoque
pode ser classificada desde o item de maior valor até o de menor valor (CHING,
2001, p. 46)
6.4 ALMOXARIFADO
Neto e Filho (1998, p. 57) ―definem o almoxarifado como o local onde se encontram
os insumos necessários à sustentação do processo e do sistema produtivo, seja ele de bens ou
de serviços‖. ―Almoxarifado pode se entendido como um reservatório que dá abrigo
provisório a determinados insumos‖ (Paterno, 1990, p. 124). Já para Viana (2000)
almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais, adequados a sua
natureza, onde estes itens ficarão aguardando a necessidade de utilização. Barbieri e
Machiline (2006), comentam que o almoxarifado é o local próprio para o armazenamento de
suprimentos sendo eles: materiais de uso geral, produtos de limpeza, peças de reposições,
material de escritório, uniformes, utensílios, produtos químicos e outros.
Gusmão (2004) enfatiza que o almoxarifado pode ser definido como local destinado a
guarda dos materiais, sejam eles matérias-primas, componentes, materiais de consumo ou
outros itens que serão utilizados. O almoxarifado tem como finalidade receber, conferir,
estocar e distribuir os produtos comprados e utilizados por todos os setores da empresa seja
ele produtivo ou improdutivo explica Paterno (1990).
Sabe-se que almoxarifado é um local de extrema importância para as instituições, pois
é ele que irá armazenar e garantir a receita das organizações, neste sentido é preciso que tudo
aconteça de forma positiva para que não ocorram problemas logísticos.
53
Conforme Araújo (1987), a missão do almoxarifado é servir de intermediário, dando
abrigo provisório aos produtos. Portanto o almoxarifado é o que responde pelas funções de
recebimento, armazenamento e distribuição dos materiais.
As principais funções do almoxarifado segundo Paterno (1990) são:
a. Recebimento dos materiais;
b. Guarda ou estocagem;
c. Controle;
d. Distribuição aos setores requisitantes;
e. Planejamento de quando e quanto comprar;
f. Levantamentos periódicos dos estoques;
g. Estabelecimento das quantidades máximas, mínimas e de ponto de pedido;
h. Elaboração de estatísticas.
Ballou (1993) comenta que existem quatro razões básicas para uma organização
utilizar o espaço físico que são: reduzir custos de transporte e produção, coordenar suprimento
e demanda auxiliar o processo de produção e auxiliar o processo de marketing.
Paterno (1990) diz que a área física destinada à estocagem centralizada de materiais
oscila de 0,80 a 1,20 m2 por leito, e deve abranger:
a. Local de recebimento e conferência de materiais;
b. Local de estocagem dotado de estrados, estantes simples e duplas;
c. Local de distribuição dos materiais requisitados;
d. Acesso externo coberto com marquise de proteção contra sol e chuva;
e. Corredores internos com largura mínima de 80 cm e externos com largura
mínima de 2,00m;
f. Plataforma para descarga;
g. Módulo de 1,20m e pé direito não inferior a 2,70m;
h. Sanitário exclusivo.
Dentro da classificação das teorias sobre os conceitos de almoxarifado, os autores
também mostraram as funções do almoxarifado, sua localização e a área física.
Desta forma, finalizou-se o referencial teórico, tendo início o capítulo do método.
54
7 MÉTODO
Este capítulo apresenta os métodos e as técnicas utilizadas para o levantamento e análise
das informações relevantes para o desenvolvimento do trabalho.
7.1 ESCOLHAS METODOLÓGICAS
O tipo de pesquisa utilizada neste trabalho é a pesquisa qualitativa, que se trata de
―uma pesquisa descritiva, em que os investigadores, interessando-se mais pelo processo do
que pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e privilegiam o significado‖
(BOAVENTURA, 2004, p. 56). Na pesquisa qualitativa os dados recolhidos possuem a
característica de serem ricos em detalhes e têm o objetivo de investigar as situações em toda a
sua complexidade e no contexto natural onde ocorrem (BOGDAN e BIKLEN apud
BOAVENTURA, 2004, p. 57). Para este trabalho, entende-se que a pesquisa qualitativa é a
melhor alternativa para o tipo de pesquisa a ser utilizado, uma vez que o objetivo principal e
propor um novo processo de comprar para o setor de almoxarifado. Com base nesse aspecto,
para atender essa necessidade, é necessário coletar dados qualitativos da situação da empresa
e da problemática enfrentada, com o intuito de buscar uma visão geral da mesma e da
necessidade enfrentada.
O método escolhido para o trabalho foi o estudo de caso que consiste na observação de
situações específicas ocorridas em um determinado contexto, ou seja, são observações
detalhadas de um contexto, de alguns acontecimentos específicos (BOAVENTURA, 2004, p.
124).
7.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Na coleta de dados, todos os participantes respondem ao mesmo tipo de pergunta,
mantendo-se uma flexibilidade nas respostas, isto é, o entrevistado responde com suas
55
próprias palavras e, com isso, o entrevistador pode fugir do roteiro original acrescentando
novas questões se perceber que esta nova questão é pertinente ao assunto tratado. Além disso,
não há ordem direta das perguntas. Para esta pesquisa foi realizada uma entrevista com todos
os participantes do processo, o supervisor da área, com o comprador e com os auxiliares de
almoxarifado que estão envolvidos no processo de estoque, onde serão realizadas perguntas
conforme os Apêndices B,C, D e E.
A coleta de dados foi realizada com os funcionários do Almoxarifado da Dimed e o
supervisor administrativo. Além disso, foi realizada a observação participante para
acompanhar todo o processo de compras e controle de estoque para um melhor entendimento
das necessidades do setor.
A observação direta trata-se de uma técnica de coleta de dados que utiliza os sentidos
e percepções do observador. A observação ―não consiste apenas em ver ou ouvir, mas
também em examinar fatos ou fenômenos que se desejam estudar‖ (MARCONI e LAKATOS,
1986, p. 65). Segundo Marconi e Lakatos (2004, p. 65), a observação obriga o pesquisador a
ter um contato mais direto com a realidade, assim sendo, ajuda o pesquisador a interar-se
melhor sobre o contexto em que está inserido e a identificar situações não percebidas por
outras pessoas. Para esta pesquisa foi realizada a observação não-participante, onde se
descreveu o processo de compras, se detalhou as etapas de cotações, análise de preços,
emissão de pedido de compra, recebimento do pedido e controle de estoque.
Na pesquisa documental, Gil (2006) refere-se como a utilização de materiais da
organização que ainda não receberam uma análise definitiva ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. Para o autor, a pesquisa documental é
dividida em dois tipos de documentos: os que são de primeira mão (que ainda não receberam
tratamento de análise, como fotografias, documentos oficiais, diários, gravações, etc.) e os de
segunda mão (documentos que já foram analisados como, por exemplo, relatórios de
empresas, relatórios de pesquisa, etc. Na pesquisa documental serão analisadas as requisições
internas, que são as solicitações recebidas dos funcionários para recebimento dos materiais do
almoxarifado, os relatórios de controle de estoque, que são utilizados para a tomada de
decisão para as compras, o objetivo desta análise
Abaixo, no quadro 11, são apresentadas as informações sobre as técnicas de coleta de
dados e as amostras utilizadas.
56
Técnicas de coleta de dados Unidade amostral
Entrevista Semi-Estruturada
01 Supervisor de Apoio Administrativo
01 Comprador.
01 Auxiliar Administrativo de Almoxarifado
04 Auxiliares de Almoxarifado
Observação direta Processo de Compras e Controle de Estoque
Pesquisa documental As requisições internas de materiais
Relatórios do ERP para realização de compras.
Quadro 11 –Técnica de Coleta de Dados e Amostral
Fonte: O pesquisador
As dimensões e itens que apoiaram a coleta dos dados encontram-se no Quadro 12.
Dimensão Item Fonte
Processo
Indicadores de Desempenho Rummler e Brache (1994), Almeida (2002)
Sistema de gerenciamento
Rummler e Brache (1994), Gonçalves
(2002)
Compras
Solicitação de Compras Martins e Alt (2006), Dias (1993)
Cotações Martins e Alt (2006), Dias (1993)
Pedido de Compras
Dias (1995), Dias (1993), Martins e Alt
(2006)
Follow-Up
Martins e Alt (2006), Dias(1993), Dias
(1995)
Estoques Tipos de Estoque
Slack et al (1999), Dias (1995), Arnold
(1999)
Controle de Estoque
Slack et al (1999), Dias (1995), Arnold
(1999)
Almoxarifado Estrutura
Viana (2000), Gusmão (2004), Paterno
(1990).
Quadro 12 – Dimensões e Itens.
Fonte: O pesquisador
7.3 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS
57
Neste trabalho as técnicas de análise de dados serão utilizadas na interpretação das
respostas dos questionários, na análise dos tempos dos processos e na análise dos relatórios.
Com base nestes dados deve-se analisar procedimentos operacionais, identificando as falhas e
os problemas, e de acordo com a revisão de literatura feita no capítulo anterior, elaborar uma
solução para a empresa em estudo através de uma proposta de melhorias.
A pré-análise começa geralmente com os primeiros contatos com os documentos. A
seguir, procede-se a escolha dos documentos, a formulação de hipótese e a preparação do
material para análise. É a fase de organização (GIL, 2008). A exploração do material
constitui, normalmente, uma fase longa que tem como objetivo administrar sistematicamente
as decisões tomadas na pré-análise (GIL, 2008). Por fim, o tratamento dos dados, a inferência
e a interpretação, objetivam tornar os dados válidos e significativos. À medida que as
informações obtidas são checadas com informações já existentes, o que torna a análise de
conteúdo um dos mais importantes instrumentos para a análise das comunicações de massa
(GIL, 2008).
Segundo Cooper e Schindler (2004), a análise de conteúdo é apresentada como uma
técnica de pesquisa para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo
manifesto de uma comunicação. A análise de conteúdo, segundo o autor, segue um processo
sistemático, iniciando com a seleção de um esquema de unificação. Suas unidades podem ser
sintáticas, referenciais, proporcionais ou temáticas. As unidades sintáticas são ilustradas por
palavras, que são as unidades menores e mais confiáveis. Já as unidades referenciais podem
ser objetos, fatos, pessoas, entre outros a que se refere. As proposicionais utilizam diversas
estruturas, podendo mostrar as relações entre o ator, o modo de atuar e o objeto. Por fim as
unidades temáticas são abstrações de nível mais alto, inferidas de sua conexão com uma
estrutura ou padrão único no conteúdo.
7.4 DESENHO DA PESQUISA
O desenho de pesquisa tem como objetivo mostrar as fases do processo para solução
da problemática enfrentada pelo almoxarifado da Dimed neste trabalho, identificando quais
procedimentos ocorrem em cada etapa da pesquisa, conforme mostra a figura 4.
58
Referencial
Teórico
Roteiro de
Entrevista
Semi-Estruturada
Roteiro de
Observação
Não-Participante
Roteiro de
Pesquisa
Documental
Resumo e
Análise de
Dados
Mapeamento do Processo
de Compras e Controle
de Estoque
Identificação de Pontos
de Melhorias
Elaboração de
Plano de Ação
Fase I - Análise e Coleta de Dados Fase II – Mapeamento Fase III - Proposta
Definição de Indicadores
Figura 5 - Desenho da pesquisa.
Fonte: O Pesquisador
Na Fase I é feita a coleta e análise de dados, onde baseado no referencial teórico foram
elaborados os roteiros de entrevista semi-estruturada, observação participante e pesquisa
documental, que foram analisados a fim de conhecer os processos relacionados ao
almoxarifado da Dimed. Após o resumo e a análise de dados, inicia-se a fase II, que consiste
em mapear os processos de compras e controle de estoque, a identificação de pontos de
melhorias e a definição de indicadores de desempenho. Concluída a etapa, passa-se para uma
terceira e última fase do desenho de pesquisa, que é a fase III, que compreende a elaboração
do plano de ação.
59
8 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta a análise dos dados coletados através das entrevistas semi-
estruturadas, da observação direta e da pesquisa documental.
8.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas nos dias 15 e 16 de abril de 2010, de
forma presencial, gravadas com o consentimento dos entrevistados, com duração média de 30
minutos cada. O comprador e o auxiliar administrativo foram entrevistados juntamente, logo
após o entrevistado foi o supervisor administrativo e por fiM os quatro auxiliares foram
entrevistados ao mesmo tempo pelo pouco tempo disponível dos entrevistados. A pesquisa
documental e a observação participante também foram realizadas no mesmo período.
Analisando o construto processo de compra, na variável fases, o comprador do
almoxarifado da Dimed posicionou-se declarando que, primeiro é preciso surgir a necessidade
de compra, que se dá através do relatório gerado no ERP. Neste relatório consta a informação
do estoque atual e a quantidade de produtos consumidos em determinado período que é
definido pelo comprador, após a emissão do relatório o comprador anota no próprio relatório,
ao lado da descrição dos produtos, as quantidades a serem compradas. O comprador explicou
que existe uma função no ERP para análise de cotações e compras, porém não tem o hábito de
utilizá-lo por achar muito complicado e demorado o seu preenchimento e consulta. Em
seguida são observados nos relatórios os produtos e a quantidade que precisam ser comprados
e então o fornecedor é contatado, por e-mail ou por telefone. Este contato é realizado sempre
com o último fornecedor, ou seja, quase sempre o mesmo fornecedor, não havendo política de
cotações para as quantidades a serem compradas. O comprador explica que não é realizada a
ordem de compra, pois acha demorado o seu preenchimento e não visualiza benefícios e que
60
utiliza a ordem de compra somente para um fornecedor, pois este exige a ordem de compra
para o fornecimento. Ele explica que a ordem de compra é enviada via EDI (movimento
eletrónico de documentos padrão de negócio entre, ou dentro, de empresas), após ser gerada a
ordem de compra, o comprador envia do próprio ERP ao fornecedor, que recebe no seu
sistema que tendo os materiais em estoque emite automaticamente a nota fiscal. Caso falte
algum material o fornecedor avisa imediatamente o comprador que geralmente deixa pendente
os itens que não estavam disponíves para serem entregues quando estiverem no estoque do
fornecedor. O comprador explica também que não são realizados cotações, pois os
fornecedores sempre mantêm os mesmos preços, que segundo o comprador é feito sempre a
conferência de valores quando é recebida a nota fiscal.
Por fim o comprador informa que o processo de compra encerra com a chegada dos
produtos no almoxarifado e com a conferência dos produtos, como o estado em que se
encontram e as quantidades. Os auxiliares de almoxarifado realizam essa conferência e caso
haja divergência comunicam ao comprador que resolve com o fornecedor. Após a conferência
o auxiliar administrativo abastece o estoque virtual com as informações da nota fiscal e envia
a nota fiscal ao supervisor administrativo para assinar e encaminhar ao financeiro para
pagamento.
O auxiliar de compras também relatou o processo de compra dos produtos do
almoxarifado. Comentou que o processo de compras é realizado pelo comprador, que
diariamente emite relatórios com a posição do estoque, faz a análise dos que precisam ser
comprados e informa ao fornecedor. O auxiliar administrativo afirma que o processo de
compras é finalizado quando ele lança no ERP os dados da nota fiscal, para que o estoque seja
abastecido com as informações, podendo assim o comprador analisar o estoque e realizar as
compras. O auxiliar administrativo solicita a assinatura do supervisor administrativo e
encaminha a nota fiscal ao financeiro.
Pelo fato de já terem sido analisadas as entrevistas com o comprador e o auxiliar
administrativo do almoxarifado, as fases citadas pelo supervisor se repetem com as já faladas,
porém são acrescentadas de alguns detalhes.
O supervisor administrativo do almoxarifado declara que o processo de compras é
baseado em um cadastro dos fornecedores já existentes. Primeiramente ele comenta que o
processo de compra dos produtos começa com a fase de reposição de estoques quando chega a
determinado nível. Quando um produto tem uma saída, então se faz reposição de estoques. O
supervisor administrativo explica que o comprador analisa a partir dos relatórios do estoque e
61
define os produtos e quantidades a serem adquiridas e comunica ao fornecedor e desconhece
se existe a utilização da ordem de compra, mas que o comprador sempre faz cotações com os
fornecedores. Por fim o supervisor administrativo explica que o processo de compra é
finalizado quando os produtos são recebidos e conferidos pelos auxiliares do almoxarifado
que compraram os produtos com as informações da nota fiscal.
Vale salientar que o processo de compras é realizado somente pelo comprador que
analisa o mínimo de informações do relatório de Saída de Materiais por Grupo (Anexo C), e
que não foi identificado no processo o momento em que é realizada a conferência dos preços
praticados pelos fornecedores conforme entrevista do comprador.
Na pesquisa documental foi encontrado um arquivo físico contendo a pasta com o
cadastro de cada fornecedor, com cópias de notas fiscais do fornecedor, garantia de produtos,
informações cadastrais do fornecedor e outros documentos de registros. O almoxarifado
utiliza o formulário de requisição de materiais (Anexo A), com o qual se faz as solicitações
dos produtos ao almoxarifado através da tela de requisição de materiais (Anexo D). Este
formulário é preenchido pelos setores da Dimed via ERP.
No quadro 13 é apresentado o resumo da variável fases, em relação ao construto
processo de compra dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de
Compra dos
Produtos
Fases
Surge necessidade de reposição de estoque;
O comprador emite relatório de estoque do ERP;
O comprador analisa as quantidades a serem
compradas;
O comprador informa sempre o mesmo
fornecedor as quantidades a serem compradas.
O fornecedor envia o pedido;
Os auxiliares de almoxarifado recebem e
conferem os produtos;
O auxiliar administrativo abastece o ERP com as
informações da nota fiscal.
O supervisor administrativo assina as notas
fiscais. Quadro 13 – Fases do processo de compra dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de compra dos produtos, na variável responsáveis,
o comprador diz que os principais responsáveis são o comprador e o supervisor
administrativo, que decidem se há recursos financeiros para fazer a compra e se o produto é
apropriado para o almoxarifado. O comprador é a responsável por procurar e pesquisar novos
62
produtos e fornecedores, por fazer o contato com os mesmos, controlar o estoque e realizar as
compras. Já o supervisor administrativo, por ser o responsável pela área administrativa, no
qual o almoxarifado faz parte, é ele quem faz a assinatura da nota fiscal de compra.
O auxiliar administrativo é o responsável pelo abastecimento virtual do estoque, ou
seja, é ele quem informa ao estoque os produtos, quantidades e valores de cada nota fiscal
recebida. Também é o responsável pelos acertos de estoque caso haja divergência,
principalmente nos inventários. Por fim a equipe dos auxiliares de almoxarifado é responsável
pelo recebimento e conferência das compras.
Na pesquisa documental, não foram encontrados documentos que ilustram essa
variável.
No quadro 14 é apresentado o resumo da variável responsáveis, em relação ao
construto processo de compra dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de
compra dos
produtos
Responsáveis
Supervisor Administrativo;
Comprador;
Auxiliar Administrativo;
Auxiliares de Almoxarifado.
Quadro 14 - Responsáveis do processo de compra dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de compras dos produtos, na variável entradas e
saídas, o comprador diz que, em uma visão geral, as entradas basicamente são: o lançamento
das notas fiscais para abastecimento do estoque, pois é através destas informações que o
comprador irá analisar para a tomada de decisão de compras, o recebimento dos produtos no
almoxarifado, abastecendo o estoque físico, e as solicitações de compras de novos produtos.
Como saída, ele considera o envio das matérias às filiais da empresa, o atendimento dos
pedidos internos dos setores da matriz, e conseqüentemente a entrega dos produtos aos
setores. O auxiliar administrativo e o supervisor administrativo relatam as mesmas entradas e
saídas do comprador.
Na pesquisa documental foram encontrados documentos que ilustram essa variável,
como o relatório de requisição de materiais (Anexo A) e cópias de notas fiscais de
fornecedores.
No quadro 15 é apresentado o resumo da variável entradas e saídas, em relação ao
construto processo de compra dos produtos:
63
Construto Variável Resumo
Processo de
compra dos
produtos
Entradas e saídas
Entradas:
Lançamento das notas fiscais;
Recebimento dos produtos;
Solicitação de novos produtos.
Saídas:
Expedição dos produtos às filiais;
Atendimento dos pedidos internos.
Quadro 15 – Entradas e saídas do processo de compra dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de compras dos produtos, na variável indicadores
de desempenho, o comprador explica que o único indicador está relacionando as vendas das
filiais da Panvel, ou seja, o total de compras do almoxarifado não deve ultrapassar 3% do
faturamento da empresa. O supervisor de apoio administrativo, completa dizendo que este
indicador é muito utilizado, comprando de acordo com as metas estabelecidas pela direção da
empresa.
Na pesquisa documental foi encontrado um relatório mensal de fechamento contábil
do almoxarifado com o total de compras, com o indicador de desempenho indicando o
projetado e o realizado para o setor.
Analisando o construto processo de compras dos produtos, na variável formulário
de compras, o comprador explica que para a realização de compras utiliza somente o
relatório de estoque e que não faz uso de nenhum outro formulário para o processo de
compras, além disso, o entrevistado explica que existe a opção de emissão de ordem de
compra, mas não utiliza por achar complicado o seu preenchimento.
Na pesquisa documental, o pesquisador achou um modelo de ordem de compra.
(Anexo B), que é preenchido na tela de ordens de compra (Anexo C).
Analisando o construto processo de compra dos produtos, na variável aspectos
positivos e aspectos negativos, o comprador do almoxarifado comenta, entre os aspectos
positivos sobre questões referentes aos fornecedores como o pronto atendimento dos
fornecedores; variação do preço conforme quantidade solicitada; frete gratuito; prazo para
pagamento. Referente a aspectos positivos do processo de compras, o comprador cita o
controle eficaz dos produtos comprados, a possibilidade de abastecimento da empresa com
produtos de qualidade, e a ampla variedade de produtos disponíveis para consumo o
64
comprador também sugere como um aspecto positivo a autoridade que ele possui para realizar
as compras, pois possui total liberdade.
Como aspecto negativo o entrevistado comenta que no processo de compras atual a
dificuldade enfrentada no desenvolvimento de novos fornecedores; também encontra
dificuldades de controlar pedidos em atraso, pois não existe esse controle.
O auxiliar administrativo e o supervisor administrativo tiveram as mesmas opiniões
que o comprador sobre os aspectos positivos e negativos do processo de compras. Porém o
supervisor administrativo acrescenta um aspecto negativo, que é o erro na conferência dos
pedidos no momento do recebimento das compras.
Na pesquisa documental não foram encontrados documentos que comprovem esta
variável.
No quadro 16 é apresentado o resumo da variável aspectos positivos e negativos, em
relação ao construto processo de compra dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de
compra dos
produtos
Aspectos positivos e
aspectos negativos
Aspectos positivos:
Autoridade para comprar;
Controle eficaz das compras;
Compra de produtos de qualidade;
Grande variedade de produtos;
Aspectos negativos:
Não há desenvolvimento de novos
fornecedores;
Não existe controle de pedidos em
atraso;
Não existe controle dos pedidos de
compras. Quadro 16 – Aspectos positivos e negativos processo de compra dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de controle de estoque dos produtos, na variável
fases, o comprador comenta que este processo está ligado diretamente com o processo de
compras, os dois processos são realizados simultaneamente.
O comprador explica que o processo de controle de estoque dos produtos, acontece
quando é emitido o relatório do ERP para a análise de compras, ou seja, o processo de
compras depende automaticamente do processo de controle de estoque. Ele ainda salienta que
a cada seis meses é realizado o inventário fiscal no almoxarifado, que geralmente é realizado
em três dias. No inventário é realizada a contagem física dos produtos e feita a conferência
65
com o relatório do estoque virtual, logo são realizados os ajustes de estoque com os novas
quantidades.
Para o comprador, faz parte do processo de controle de estoque, o momento em que o
auxiliar administrativo abastece o estoque virtual com as informações das notas ficais
recebida dos fornecedores, pois qualquer erro no lançamento terá efeito no processo de
controle de estoque. Ele também salienta a importância da conferência dos auxiliares de
almoxarifado no recebimento dos produtos.
As respostas do auxiliar administrativo, do supervisor administrativo e dos auxiliares
de almoxarifado se repetem com as informações passadas pelo comprador em relação à
variável Fases. Porém, o supervisor administrativo ressalta que, no processo de controle de
estoque é muito importante que a organização dos produtos seja feita de forma adequada, de
acordo com o espaço existente, pois muitas vezes ocorre de não ser encontrado um produto
devido ao seu mau armazenamento.
Na pesquisa documental foram encontrados relatórios como o de controle de estoque
chamado de relatório de Saída de Materiais por Grupo (Anexo C) e relatórios de inventários
semestrais.
No quadro 17 é apresentado o resumo da variável fases, em relação ao construto
processo de venda dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de controle de
estoque dos produtos Fases
Emissão relatórios para controle de
estoque;
Lançamento das notas fiscais para
abastecer o estoque virtual;
Recebimento e conferência dos produtos
recebidos;
Armazenamento dos produtos no
almoxarifado;
Realização inventários semestrais. Quadro 17 - Fases processo de controle de estoque dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de controle de estoque dos produtos, na variável
responsáveis, o comprador diz que ele é o responsável direto no controle de estoque, porém
os auxiliares de almoxarifado tem grande responsabilidade neste processo pois são eles quem
recebem e conferem as compras dos produtos, etapa fundamental para que haja um controle
de estoque perfeito. Segundo o comprador o auxiliar administrativo também tem grande
participação no processo já que é de responsabilidade dele o lançamento das notas fiscais para
66
abastecer o estoque, pois qualquer informação errada afetará controle de estoque realizado por
ele, o comprador.
As opiniões dos demais entrevistados concordam com as do comprador em relação à
variável responsáveis. Porém, o supervisor administrativo comenta que, é de responsabilidade
maior a do comprador, pois é o responsável por cobrar dos demais funcionários o correto
funcionamento dos processos.
Na pesquisa documental não foi encontrado documentos que comprove esta variável.
No quadro 19 é apresentado o resumo da variável responsáveis, em relação ao
construto processo de controle de estoque dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de controle do
estoque dos produtos Responsáveis
Comprador;
Auxiliar administrativo;
Auxiliares de almoxarifado. Quadro 18 - Responsáveis do processo de controle de estoque dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de controle de estoque dos produtos, na
variável aspectos positivos e aspectos negativos, os entrevistados comentam entre os
aspectos positivos está uma boa gestão de estoque, pois assim dificilmente haverá falta no
estoque, e conseqüentemente um menor número de reclamações pelas filias e pelos
funcionários de outros setores. Outro aspecto ressaltado pelos entrevistados está à satisfação
dos clientes internos, que sempre serão atendidos nas suas necessidades de produtos,
satisfação que foi constatada com uma pesquisa realizada em 2008 com 200 filiais, que em
uma nota geral o setor de almoxarifado obteve um a pontuação de 8,5 em satisfação com os
produtos disponíveis para consumo.
Como aspectos negativos, comentam que, às vezes, ocorrem problemas para a
conferência dos produtos, alguns fornecedores enviam mercadorias avariadas, o que no
primeiro momento é de difícil conferência. Isso mais tarde terá que ser devolvido, às vezes em
grande dificuldade podendo até faltar no estoque. Outro aspecto negativo que os auxiliares de
almoxarifado ressaltam é quando o fornecedor troca a marca de um produto, por exemplo,
mandando um de qualidade menor do que o enviado geralmente, ocorrendo assim reclamação
dos usuários, pois dificilmente conseguem identificar essa troca de marca do produto, sendo
resolvido quase sempre na próxima compra em que irá informar ao fornecedor para enviar a
marca solicitada.
67
O supervisor administrativo enfatiza como aspectos positivos que um bom controle de
estoque acarreta uma boa disponibilidade de produtos para a empresa, pois dependendo que
qual produto faltar, a empresa pode parar, como por exemplo, a falta de nota fiscal e cupom
fiscal. Também como aspecto positivo está o alto giro de estoque.
Na pesquisa documental, não foram encontrados documentos que comprovem esta
variável.
No quadro 19 é apresentado o resumo da variável aspectos positivos e negativos, em
relação ao construto processo de controle de estoque dos produtos:
Construto Variável Resumo
Processo de controle de
estoque dos produtos
Aspectos positivos
e aspectos
negativos
Aspectos positivos:
Disponibilidade de produtos no
estoque;
Rápido giro do estoque;
Satisfação com a qualidade dos
produtos.
Aspectos negativos:
Reclamações dos clientes internos
com a falta de produtos;
Fala de conferência dos produtos;
Troca da marca dos produtos pelo
fornecedor. Quadro 19 - Aspectos positivos e aspectos negativos do processo de controle de estoque dos produtos.
Fonte: A pesquisadora (2010).
Analisando o construto processo de controle de estoque produtos, na variável
entradas e saídas, os entrevistados dizem que, numa visão geral, as entradas são a chegada
dos produtos no almoxarifado, fazer controle de qualidade em cada produto individualmente,
assim como as quantidades recebidas, identificar os códigos e disponibilizá-los no estoque do
almoxarifado. Como entrada tem-se também os lançamentos da nota fiscal para abastecer o
estoque.
Como saídas, os entrevistados concordam dizendo que basicamente são a emissão das
notas fiscais e envio dos produtos solicitados pelas filiais da Panvel, e entrega de mercadoria
de produtos para os funcionários da matriz da Dimed.
As opiniões do supervisor administrativo, do comprador e do auxiliar administrativo
se repetem em relação à variável entradas e saídas.
Na pesquisa documental, foram encontrados cópias de notas fiscais das compras dos
produtos e cópias das notas fiscais emitidas para as filiais da Panvel.
68
No quadro 20 é apresentado o resumo da variável entradas e saídas, em relação ao
construto processo de controle de estoque dos produtos:
Construto Variável Fases
Processo de controle de
estoque dos produtos Entradas e saídas
Entradas:
Chegada dos produtos na loja;
Conferência dos produtos;
Identificar os produtos com
código;
Disponibilizar os produtos no
estoque;
Saídas:
Emissão da nota fiscal para envio
as filiais;
Expedição dos produtos as filiais;
Entrega de produtos os
funcionários da matriz
Quadro 20 – Entradas e saídas do processo de controle de estoque dos produtos.
Fonte: O pesquisador (2010).
Analisando o construto processo de controle de estoque dos produtos, na variável
indicadores de desempenho, o comprador e o supervisor administrativo concordam que não
existe nenhum tipo de indicador que possa medir ou controlar o desempenho no processo de
controle de estoque dos produtos, mas que existe interesse na criação deste indicador.
Analisando o construto utilização do ERP, o comprador explicou que o processo de
compras e controle de estoque é totalmente realizado no ERP da empresa, não havendo
nenhum tipo de planilha paralela, mas alguns controles manuscritos, pois, dependendo da
urgência de um pedido de compra, o comprador anota em uma folha A4 os produtos que
comprou a pessoa que havia solicitado a compra, e quando seria a entrega do pedido. Ele
também comentou que a utilização do ERP é um pouco complicada pela necessidade de
preencher muitas informações para obter relatórios, e que algumas vezes o sistema apresenta
erros, ou inconsistências que são demoradas a serem resolvidas. O comprador enfatiza que
existe disponível uma variedade de funções no ERP, mas que utiliza somente as funções
básicas para o processo de compras e controle de estoque do almoxarifado, pois desconhece
algumas opções disponíveis. Por fim o entrevistado aponta o ERP como uma ferramenta
essencial para a tomada de decisão, pois é através dele que se obtêm todas as informações
necessárias para o desempenho do trabalho.
69
Como sugestões de melhorias, e outras questões levantadas na entrevista o supervisor
administrativo falou sobre o layout do almoxarifado deveria, que deve ser melhorado para
melhor distribuição dos produtos recebidos no estoque do almoxarifado, ele finaliza
salientando que é preciso ampliar e melhorar cada vez mais o almoxarifado, para que haja
espaço físico adequado para acomodar os produtos e um melhor rendimento no trabalho dos
auxiliares de almoxarifado, desde o momento de recebimento, conferência, a entrada dos
produtos no estoque, a separação e o envio dos produtos as filiais da Panvel e aos clientes
internos na matriz da Dimed.
Na observação participante, o pesquisador observou os processos do almoxarifado,
concordando com o que foi dito nas entrevistas.
Dessa forma, finalizou-se a primeira fase da pesquisa: coleta e análise de dados.
8.2 REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS PROCESSOS
Nesta etapa foi realizado o mapeamento dos processos de compras e controle de
estoque dos produtos do almoxarifado.
8.2.1 Mapeamento dos processos de compras e controle de estoque dos produtos do
almoxarifado
A figura 6 apresenta fluxograma do atual processo de compras e controle de estoque do
Almoxarifado da Dimed S/A.
70
Processo de Compras e Controle de Estoque no Almoxarifado da Dimed S/A
FornecedorEstoque
Almoxarifado
Auxiliar
Administrativo
Supervisor
AdministrativoComprador
Sim Não
Não
Emite relatório de
compras
Informa o
Comprador
Existe
necessidade
de compra
Envia o material
comprado
Fim
Tem o
produto?Analisa produtos a
serem comprados
Início
Compra está de
acordo com a NF?
Recebe a compra
e confere com a
NF
Informa a
quantidade a ser
comprada por e-
mail ou telefone
Lança NF no
ERP e
abastece o
estoque
Assina a NF
Envia ao
Financeiro para
pagamento
Sim
Informa ao
Comprador
Comunica o
Fornecedor
Sim
Armazena os
produtos no
estoque
Não
Compra de outro
fornecedor?
Sim
Não
Figura 6 – Fluxograma do atual processo de compras e controle de estoque do Almoxarifado
Fonte: O Pesquisador
O processo inicia com a necessidade de compra, identificado pelo comprador após
gerar e analisar o relatório de estoque do almoxarifado. No relatório as informações como o
código do produto, descrição do produto, estoque atual estão presentes e servem como dados
para análise do comprador, além disso, no momento em que o relatório é gerado o comprador
informa o período do relatório que, será o parâmetro que o sistema irá mostrar a quantidade de
produtos expedidos do almoxarifado e enviado às filiais. Se existir a necessidade de compra, o
71
comprador definirá a quantidade a ser comprada e informa ao último fornecedor, por e-mail
ou telefone. O fornecedor informa se possuiu os produtos, se tiver estoque disponível ele
envia os produtos e quantidades solicitadas. Caso o fornecedor não consiga atender a
quantidade solicitada o comparador contata outro fornecedor. Após o fornecedor confirmar e
realizar a entrega dos produtos, os auxiliares de almoxarifado recebem os pedido e conferem o
material recebido com a nota fiscal. Se os produtos recebidos estiverem de acordo com a nota
fiscal, os produtos são levados para o estoque do almoxarifado e guardados nos seus
respectivos lugares. Se houver alguma divergência no recebimento do pedido, o comprador é
acionado e resolve o problema com o fornecedor. Após o recebimento dos produtos, a nota
fiscal é encaminhada ao auxiliar administrativo que abasteço no estoque virtual com as
informações da nota fiscal no ERP. O auxiliar administrativo solicita a assinatura do
supervisor administrativo, na nota fiscal, e envia ao financeiro para pagamento.
8.2.2 Análise dos processos de compras e controle de estoque dos produtos do
almoxarifado
Conforme o levantamento da situação atual do processo de compras do almoxarifado da
Dimed S/A, está em conformidade com o que é esperado para a área, porém as atividades
executadas podem e devem ser melhoradas.
Inicialmente, se percebeu que a análise para a tomada de decisão de compra é feita
totalmente manual embora, o ERP disponha de ferramentas para essa análise, pois para
análise de compras o comprador analisa o relatório de Saída de Materiais por Grupo, onde
consta apenas o código do material, a descrição, o saldo atual e a quantidade de saída do
material no período escolhido pelo comprador, que geralmente é de um mês, ou seja, no ERP
no momento em que o comprador emite relatório de Saída de Materiais por Grupo ele informa
o período que ele deseja analisar para saber a quantidade de produtos que teve saída naquele
período, com essas informações é realizada a compra dos materiais do almoxarifado. Outra
questão envolvendo o processo de compras está à falta da realização de cotações, pois não foi
identificado um controle efeito dos preços praticados pelos fornecedores, nem a análise de
custos, identificado como uma atividade típica do setor de compras. Segundo Dias (1990) isso
pode fazer com que o fornecedor acabe praticando altos preços e o comprador não esteja
preparado para fazer a negociação correta, pois não tem informação dos preços praticados por
outros fornecedores
72
O cadastro de produtos possui as informações como a descrição do produto, o código, o
grupo a qual pertence, o estoque atual, o histórico de movimentações do produto que informa
para quais filiais aquele produto foi enviado, e um campo para inserir informações quando é
feito movimentações de estoque manual, campo onde é explicado o porquê da movimentação
manual. Seria importante a inclusão campo de ponto de reposição, estoque máximo e tempo
de reposição. Com esses parâmetros o comprador terá mais informações para a realização da
compra.
A ordem de compra, que é o controle e registro das solicitações dos pedidos de compra,
não está sendo utilizada no processo analisado, mesmo esta ferramenta estando disponível no
ERP. A ordem de compra ajudaria no momento do recebimento dos produtos, pois além da
conferência física com as informações da nota fiscal, os responsáveis pelo recebimento
poderiam fazer a conferência da ordem de compra com a nota fiscal, identificando
divergências entre o que foi solicitado e o recebido, como por exemplo: as quantidades,
valores, marcas, e descrição dos produtos comprados, assim como a condição de pagamento.
Além disso, serviria como registro de solicitação de compras, não podendo o fornecedor
praticar nada diferente do que o informado na ordem de compra.
O follow-up, que é o acompanhamento das compras, um dos problemas apontados pelo
comprador, não possui nenhum relatório que seja utilizado para esse fim, uma vez que, como
o comprador não faz o registro de compras no ERP, ficando inviável esse controle de
acompanhamento das compras justamente por não possuir um registro no sistema de compras
do almoxarifado.
Na parte que envolve os responsáveis pelo processo, se observou a falta de
conhecimento da utilização do ERP, e o não conhecimento de processos básicos de compra
por parte dos envolvidos. A centralização das compras em uma única pessoa dificulta a
implementação de novos processos e práticas de compras, havendo bastante resistência a
mudanças.
Em relação aos indicadores de desempenho, não foi possível identificar nenhum
indicador no controle do processo analisado isto dificulta o acompanhamento dos processos,
pois através de indicadores de desempenho de consegue uma manutenção dos processos, para
saber onde e como melhorar os processos no decorrer dos anos.
73
8.3 FASE DE PROPOSTA
Nessa etapa é apresentada uma proposta para um novo fluxograma baseado em um
plano de ação para apoiar e suportar sua operacionalização.
8.3.1 Proposta
Como proposta de um novo processo de compras no almoxarifado da Dimed, sugere-
se:
8.3.1.1 Proposta Quanto aos Processos
Sugere-se inserir no cadastro de produtos (Anexo A e B) o campo de ponto de
reposição, utilizado como parâmetro de compra, pois em cada produto deverá constar a
informação de quantidade mínima a constar no estoque, também se propõe inserir o campo de
estoque máximo e tempo de reposição, melhorando o controle no estoque evitando as faltas e
os altos estoques, essas mudanças ajudariam no funcionamento do sistema para gerar cotações
e necessidade de materiais, conforme sugestão abaixo.
Para a criação de sistema de necessidade de materiais, sugere-se a partir das
alterações no cadastro de produtos, a criação do sistema de necessidade de materiais, com o
intuito de o próprio ERP gerar a necessidade de compras dos produtos, tendo como
parâmetros as informações do cadastro de produtos, como ponto de reposição, estoque
máximo, tempo de reposição, e ainda analisando as informações das quantidades de matérias
consumidos em determinado período. Com essas informações será possível indicar itens e
quantidades a serem cotados e comprados. O objetivo da criação deste sistema é que a
ferramenta gere a necessidade de compras automaticamente, ou seja, o ERP informar os itens
que precisam ser cotados e sugerir a quantidade a serem compradas, conseguindo assim o
planejamento de necessidade de materiais. Também se aconselha que este sistema gere um
relatório de cotações a serem enviados aos fornecedores. Assim o fornecedor receberá um
documento com a descrição dos itens e quantidade a serem orçados, que após serem
respondidas pelos fornecedores, seriam inseridas no sistema de compras de três cotações.
Criação de um sistema de compras de três cotações, apresentado por Dias (1990)
como característica básica para o processo de compras, se propõe a customização do ERP
para que seja alterado o sistema de compras e controle do almoxarifado, inserindo sistema de
74
compras de três cotações. Com este sistema será possível fazer a análise das cotações dos
fornecedores, e assim barganhar e obter um custo de estoque menor. Para melhor a análise se
propõe também a criação do relatório de mapa comparativo de compras explicado a seguir.
Na confecção do relatório de mapa comparativo de compras para que esse relatório
será utilizado após o sistema de compras de três cotações estar preenchido, para uma melhor
análise do comprador ou do próprio supervisor administrativo. Esse relatório mostra os
fornecedores, produtos, valores e demais informações das cotações realizadas com os
fornecedores dos produtos a serem comprados. (Apêndice H)
Efetiva utilização da Ordem de Compra, pois no ERP já existe a opção de relatório
de ordem de compra, sugere-se apenas a utilização da ordem de compra como parte do
processo, sendo obrigatória sua utilização. O fornecedor terá que informar na nota fiscal o
número da ordem de compra, para melhor controle e conferência dos pedidos e para a
utilização na importação no momento do lançamento das notas fiscais.
Criação de relatório de acompanhamento de compras (follow-up), para isso sugere-
se o desenvolvido do relatório de acompanhamento de compras, com os parâmetros do
relatório da ordem de compra, como a data de entrega, número da ordem de compra, itens
comprados e etc., podendo ser acompanhado as entregas dos produtos, que servirá também
para saber quais os pedidos estão com a data de entrega atrasada. Este relatório também
poderá ser utilizado na avaliação dos fornecedores, tendo como parâmetros os fornecedores
que mais atrasam as entregas dos pedidos e/ou realizam as entregas parciais (Apêndice G).
Alteração no sistema de lançamento das notas fiscais, para que o lançamento das
notas fiscais para abastecimento dos produtos no estoque seja através da importação da ordem
de compra, ou seja, ao ser informado os dados na nota fiscal, o auxiliar administrativo irá
informar o número da ordem de compra e o ERP irá importar todas as informações desta para
o sistema de lançamento das notas fiscais. Após esta importação, o auxiliar administrativo
deverá conferir se as informações estão corretas tais como a descrição, as quantidades e os
valores dos produtos, devendo completar o lançamento com o número da nota fiscal, a data de
vencimento e demais informações financeiras. O objetivo é evitar erro no lançamento dos
produtos, uma vez que será importada a ordem de compra com todas as informações do
pedido realizado.
Realização de treinamento dos funcionários, para isso propõe-se o treinamento do
auxiliar administrativo e do comprador, para que após as alterações no processo e a
customização do ERP, os usuários possam utilizar as novas ferramentas de forma correta e
75
eficiente. Também seria interessante que pelo menos o comprador do almoxarifado
participasse de cursos de aperfeiçoamento da área de compras e controle de estoque, visando
sempre a atualização dos conhecimentos da área.
8.3.1.2 Proposta Quanto aos Indicadores de Desempenho
Indicador de compras efetuadas, onde se fará o controle de total gasto em compras.
Sugere-se que o controle seja feito a partir dos relatórios de ordem de compras. Aconselha-se,
também, que seja verificado semanalmente para que durante o mês o comprador tenha o
controle efetivo do valor da compras, podendo assim ter o controle da meta de gastos
estabelecido pela empresa.
Indicador de recebimento de materiais, para que se faça um controle entre o número de
pedidos e a quantidade de vezes que houve recebimento total de materiais, assim tendo
controle de entregas parciais de mercadorias por parte dos fornecedores. Sugere-se que este
controle seja realizado mensalmente, e através dos históricos de recebimentos e definir uma
meta a ser alcançada, sempre com o intuito de diminuir o número de entregas e o tempo gasto
com o recebimento de materiais. Esse acompanhamento pode ser feito através do relatório de
acompanhamento de compras.
Indicadores de produtos mais comprados e fornecedores com maior fluxo de
compras em valor, ou seja, uma curva ABC de produtos mais comprados e uma curva ABC
de valores gastos com fornecedores, para uma melhor negociação. Aconselha-se a criação de
um relatório de curva ABC de produtos e fornecedores, e que esse controle seja realizado
mensalmente.
Indicadores de pagamento, controle de média de condição de pagamento praticado
pelos fornecedores, para que se possa trabalhar em uma melhor condição de pagamento,
gerando assim um prazo maior para empresa efetuar os pagamentos. Sugere-se a criação de
um relatório para que se consiga esta informação a partir do lançamento das notas fiscais.
Também se aconselha que o controle seja realizado mensalmente.
Para todos os indicadores de desempenho, sugerem-se reuniões mensais com o
supervisor administrativo, com o objetivo de avaliar o resultado alcançado e possíveis
correções quando o resultado for diferente do esperado. A meta de cada indicador pode variar
de acordo com o negócio da empresa.
76
A figura 7 apresenta uma proposta para o novo fluxograma do processo de compras e
controle de estoque do Almoxarifado da Dimed S/A.
Proposta para o novo processo de Compras e Controle de Estoque no Almoxarifado da Dimed S/A
FornecedorEstoque
Almoxarifado
Auxiliar
Administrativo
Supervisor
AdministrativoComprador
Sim
Não
Não
Gera necessidade
de materiais no
ERP
Informa o
Comprador
Existe
necessidade de
compra?Envia a cotação
ao comprador
Fim
Tem os
produtos?
Analisa produtos a
serem comprados
Início
Material está de
acordo com a NF e
OC?
Recebe a compra
e confere produto
com NF e Ordem
de Compra
Envia cotação
para no mínimo 3
fornecedores
Lança NF no
ERP
abastecendo o
estoque
Supervisor assina
a NF
Envia ao
Financeiro para
pagamento
Sim
Informa ao
Comprador
Comunica o
Fornecedor
Sim
Armazena os
produtos no
estoque
Não
Faz cotação com
outro fornecedor?
Sim
Não
Insere
informações no
sistema de três
cotações
Emite a ordem de
compra e envia ao
fornecedor
escolhido
Envia o pedido
Analisa a melhor
proposta
Figura 7 – Proposta novo fluxograma do processo de compras e controle de estoque do Almoxarifado
Fonte: O Pesquisador
77
8.3.2 Plano de Ação
Para a realização do Plano de Ação, foi realizada a entrevista com o comprador, o
supervisor administrativo e o analista de programação da Dimed S/A.
O plano de ação foi elaborado a partir das propostas de melhorias.
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando?
Alterações no
cadastro de
produtos
Melhorar análise
das compras
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Até 4
semanas, após
aprovação da
Direção.
Criação do
Sistema de
necessidade de
materiais
Automatizar a
necessidade de
materiais
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Até 16
semanas, após
aprovação da
Direção.
Criação de um
sistema de
compras de três
cotações
Melhorar a análise
de cotação com os
fornecedores
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Até 8
semanas, após
aprovação da
Direção.
Confecção de
relatório de mapa
comparativo de
compras
Melhorar a análise
de cotação com os
fornecedores
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Desenvolvido
com o sistema
de três
cotações
Criação de
Relatório de
acompanhamento
de compras
(follow-up)
Acompanhamento
de compras
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Até 4
semanas, após
aprovação da
direção.
Alteração no
sistema de
lançamento das
notas fiscais
Automatizar o
lançamento das
Notas Fiscais
Customização
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A
Até 8
semanas, após
aprovação da
Direção.
Realização de
treinamento dos
funcionários
Melhor utilização
do ERP
Treinamento
das novas
funcionalidades
do ERP
Analista de
Programação
CPD da Dimed
S/A 20 horas
Criação de
indicador de
compras
efetuadas
Controle das
compras realizadas
Relatórios do
ERP Comprador Almoxarifado Semanalmente
Criação de
indicador de
recebimento de
materiais
Controle do
número de vezes de
recebimento de
pedidos
Relatórios do
ERP Comprador Almoxarifado Semanalmente
Criação de
indicador curva
ABC de produtos
e fornecedores
Controle de
produtos e
fornecedores
Relatórios do
ERP Comprador Almoxarifado Mensalmente
Criação de
indicadores de
condição de
pagamento
Controle da média
de condição de
pagamentos
Relatórios do
ERP Comprador Almoxarifado Mensalmente
78
No plano de ação, baseado nas propostas para o novo processo de compras e controle de
estoque se reflete quase todo na customização do ERP e na criação de relatórios para o
acompanhamento dos indicadores de desempenho, em função disso se faz necessário os
serviços do setor de Tecnologia da Informação da empresa.
Com o novo processo de compras o comprador visualizaria a necessidade de compras
através do sistema de necessidade de materiais. O comprador tendo a necessidade de
reposição de materiais envia essa necessidade aos fornecedores através do relatório de
cotações, que tendo disponibilidade dos produtos cotados envia a cotação. O comprador
insere e analisa as cotações no sistema de três cotações do ERP, e decide qual o fornecedor
oferece as melhores condições de fornecimento. Após o comprador emite a ordem de compra
e envia aos fornecedores escolhidos.
O fornecedor recebe a ordem de compra e envia os produtos ao almoxarifado que, que
recebe e confere a nota fiscal com a ordem de compra, verificando que os produtos,
quantidades e valores estão de acordo com a nota fiscal. Após a conferência, se a nota fiscal
estiver em desacordo com a ordem de compra, o comprador é comunicado para que resolva o
problema com o fornecedor. Se o pedido estiver de acordo com a ordem de compra os
auxiliares do almoxarifado recebem e guardam os materiais em seus respectivos espaços
dentro do almoxarifado.
Após recebem o pedido os auxiliares de almoxarifado entregam a nota fiscal da
compra ao auxiliar administrativo, que lança no sistema de compras e controle do
almoxarifado, importando a ordem de compra com todas as informações do pedido.
Por fim, o auxiliar administrativo solicita a assinatura do supervisor administrativo nas
notas fiscais de compra e envia ao setor financeiro para pagamento.
79
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
. Boa parte dos impasses que as organizações vêm enfrentando ultimamente é em
relação aos seus processos que muitas vezes não estão alinhados ao negócio. Baseado nisso
surgiu à ideia de melhorar o atual processo de compras do Almoxarifado da Dimed S/A,
através de uma proposta de um novo processo.
O trabalho teve como objetivos específicos o mapeamento do processo atual, a
elaboração de um novo processo e identificar os indicadores de desempenho para o processo
proposto, que foram alcançados com êxito, tais como, a alteração do cadastro de produtos
com a inclusão dos campos de ponto de reposição e estoque máximo, criação de sistema de
necessidade de materiais, a criação do sistema de três cotações para uma melhora análise de
preços, a confecção do relatório de mapa comparativo para analisar essas cotações, a
utilização efetiva da ordem de compra, a criação do relatório de acompanhamento dos
pedidos, o treinamento dos funcionários, alteração no sistema de lançamento das notas fiscais
para automatização nos lançamentos das notas fiscais e a utilização dos indicadores de
desempenho como o indicador de compras efetuadas, o indicador de recebimento de
materiais, o indicador de curva ABC de fornecedores e de produtos, e indicador de condição
de pagamentos.
Como resultado mais genérico, através deste trabalho será possível um melhor
controle nos processos de compras do Almoxarifado, melhorando a gestão de compras e
controle de estoque, pois através do ERP existente que existe atualmente se percebeu ser um
aliado muito importante, por ser muito confiável e consistente devendo ser feito um
treinamento com os usuários para que se utilize de forma mais adequada e correta,
completando assim um bom funcionamento de todo o processo.
Na realização do trabalho, foram encontrados alguns limites, principalmente em
relação as entrevistas, pois houve dificuldade na coleta de informações pela resistência de
passar as informações no momento da coleta de dados, o que pode ter afetado o resultado final
do trabalho. O tempo disponível dos entrevistados para que fosse realizada uma entrevista
80
tranqüila, a dificuldade no entendimento a algumas funções do processo, entre outros, também
dificultaram a realização do trabalho.
Como sugestão de pesquisa futurar ou continuidade do trabalho na empresa, sugere se
a implantação da aprovação da ordem de compra no próprio ERP, aprovação que seria
realizada pelo supervisor administrativo que, hoje, utiliza de assinatura nas notas fiscais para a
autorização de pagamento das compras. Com a autorização diretamente no ERP, as ordens de
compras seriam aprovadas antes da chegada dos produtos, gerando uma previsão financeira de
pagamentos, isso seria possível após o impacto das mudanças sugeridas para o novo processo
de compras do almoxarifado.
Para o pesquisador, o trabalho proporcionou a ampliação do conhecimento teórico e
prático, através de leituras, estudos e pesquisas, além do conhecimento de novos autores e
estudiosos da área, e aprimoramento maior do vocabulário, escrita e desenvolvimento como
administrador. Também foi fundamental para o aprimoramento dos conhecimentos, através de
estudos e pesquisas baseadas em estratégia, processos, análise e prática, tema que se têm
bastante interesse, que é propor, alinhar e automatizar os processos de acordo com o negócio
da empresa.
Portanto, conclui-se informando que foi muito proveitoso realizar o trabalho, pois
além de apresentar uma possível solução para o problema existente atualmente no processo de
compras e controle de estoque do Almoxarifado da Dimed S/A, houve a oportunidade de
estudar, ler, pesquisar e analisar sobre assuntos não só do interesse do pesquisador, como
também do interesse da empresa beneficiada.
81
REFERÊNCIAS
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para maximizar o valor do cliente. Editora Nobel, 1996.
ALMEIDA, Leo, G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:
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BAILY, Peter; FARMER, David; JESSOP, David; JONES, David. Compras: Princípios e
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COOPER, Donald, R; SCHINDLER, Pamela, S. Métodos de Pesquisa em Administração.
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DAVIS, Mark M.; AQUILINO, Nicholas. Fundamentos da Administração da Produção. 3
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DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São
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DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. edição compacta: resumo da teoria,
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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
175 p.
82
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GURGEL, Floriano do Amaral. Administração dos fluxos de materiais e de produtos. São
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GUSMÃO, Sérgio. Planejamento e controle de estoques. 4. ed. Porto Alegre: SEBRAE/RS,
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LIMA, José C. S. Um estudo sobre a reconfiguração da função compras em empresas do
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de Produção, Universidade de São Paulo, São Paulo.
MACGRAW-HILL, Schaum. Administração da Produção 1 ed. São Paulo: MacGraw-Hill,
1987.
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suas operações para tornarem-se mais competitivas e rentáveis. 1 ed. São Paulo: Makron,
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São Paulo, Makron Books, 1994.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,
2000.
83
APÊNDICE A –
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO
Nome: Maicon Belmonte
Endereço: Rua Dona Maria Isabel, 262 – Canoas - RS
Data de Nascimento: 09/10/1987
Fone p/ contato: (51) 34655363/ (51) 91760195
E-Mail: [email protected]
Empresa Atual: DIGIMER PRODUTOS DE INFOMÁTICA LTDA
Endereço: Rua Alberto Bins,600
Fone p/ Contato: 51 3287.2420
E-Mail: [email protected]
Desde: 03/02/2010
Função/Cargo: Comprador
Experiência Profissional (mais relevantes)
Empresa: Dimed S/A Distribuidora de Medicamentos
Ramo de Atividade: Medicamentos
Período: Julho de 2004 a Dezembro de 2007
Cargo: Assistente de Compras
Formação Acadêmica
Ensino superior incompleto – Administração de Empresas Linha de Formação em Gestão
de Tecnologia da Informação – PUCRS
Previsão de Conclusão: Julho de 2010
84
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO SUPERVISOR
Nome: Carlos Alberto de Freitas Lima
Endereço: Rua Gomes Jardim, 520
Data de Nascimento: 16/02/1957
Fone p/ contato: 51 3218 9500
E-Mail: [email protected]
Empresa Atual: Dimed S/A Distribuidora de Medicamentos
Endereço: Rua Giordano Bruno, 327
Fone p/ Contato: 51 3218 9500
E-Mail: [email protected]
Formação Acadêmica
Ensino Superior Completo em Ciências Contábeis pela PUCRS
Período: 03/1991 à 12/1998
85
APÊNDICE B –
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM O
SUPERVISOR DE APOIO ADMINISTRATIVO
PROCESSO DE COMPRAS DO ALMOXARIFADO
1. Quais são as fases (ou atividades) do processo de compra dos produtos do almoxarifado?
2. Quem são os responsáveis pelo processo de compra dos produtos do almoxarifado?
4. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
5. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de compras?
6. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
PROCESSOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
11. Quais são as fases do processo de controle de estoque?
12. Quais são os responsáveis pelo processo controle de estoque?
13. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
14. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de controle de estoque?
15. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de controle de estoque?
86
APÊNDICE C –
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM O COMPRADOR
PROCESSO DE COMPRAS DO ALMOXARIFADO
1. Quais são as fases (ou atividades) do processo de compra dos produtos do almoxarifado?
2. Quem são os responsáveis pelo processo de compra dos produtos do almoxarifado?
4. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
5. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de compras?
6. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
7. Quais os formulários utilizados no processo de compras?Estão alinhados ao processo?
PROCESSOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
12. Quais são as fases do processo de controle de estoque?
13. Quais são os responsáveis pelo processo controle de estoque?
14. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
15. Como é realizado o inventário e com que periodicidade?
Quais os formulários utilizados no processo de controle de estoque? Estão alinhados ao
processo?
16. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de controle de estoque?
17. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de controle de estoque?
UTILIZAÇÃO DO ERP
18. Existe algum outro tipo de controle/registro dos processos, além do ERP?Planilhas e etc.?
19. Existem dificuldades na utilização do ERP? Se sim, quais?
20. De que forma os relatórios de compras ajudam na tomada de decisão?
21. Quais as vantagens e desvantagens na utilização do ERP?
87
APÊNDICE D –
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM O
AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE ALMOXARIFADO
PROCESSO DE COMPRAS DO ALMOXARIFADO
1. Quais são as fases (ou atividades) do processo de compra dos produtos do almoxarifado?
2. Quem são os responsáveis pelo processo de compra dos produtos do almoxarifado?
4. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
5. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de compras?
7. Quais os formulários utilizados no processo de compras?Estão alinhados ao processo?
PROCESSOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
12. Quais são as fases do processo de controle de estoque?
13. Quais são os responsáveis pelo processo controle de estoque?
14. Quais são as entradas e saídas das fases do processo de compra dos produtos do
almoxarifado?
15. Como é realizado o inventário e com que periodicidade?
Quais os formulários utilizados no processo de controle de estoque? Estão alinhados ao
processo?
16. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo de controle de estoque?
17. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de controle de estoque?
88
APÊNDICE E –
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM OS
AUXILIARES DE ALMOXARIFADO
PROCESSOS DO ALMOXARIFADO
8. Quais são as fases (ou atividades) do processo de entrada e saída dos produtos do
almoxarifado?
9. Quais são os responsáveis pelo processo de entrada e saída dos produtos do almoxarifado?
10. Quais são os indicadores de desempenho utilizados no processo entrada e saída dos
produtos do almoxarifado?
11. Quais são os aspectos positivos e negativos do processo de entrada e saída dos produtos
do almoxarifado?
89
APÊNDICE F –
ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO NÃO- PARTICIPANTE
Construtos Variáveis
Processo de
Compras
- Fases
- Responsáveis
- Aspectos positivos e
negativos
- Entrada e Saída
-Uso do ERP
-Indicadores de Desempenho
Processo de
Controle de
Estoques
- Fases
- Responsáveis
- Aspectos positivos e
negativos
-Uso do ERP
- Entrada e Saída
-Indicadores de Desempenho
90
APÊNDICE G –
RELATÓRIOS DE PEDIDOS EM ATRASO
91
APÊNDICE H –
MAPA COMPARATIVO DE COMPRAS
Descrição do Produto Vlr. Unit. Vlr. Unit. Vlr. Unit.
10 0,50R$ 5,00R$ x 0,75R$ 7,50R$ 0,60R$ 6,00R$
20 0,40R$ 8,00R$ x 0,45R$ 9,00R$ 0,50R$ 10,00R$
10 0,40R$ 4,00R$ 0,35R$ 3,50R$ x 0,40R$ 4,00R$
10 1,20R$ 12,00R$ 1,10R$ 11,00R$ x 1,20R$ 12,00R$
20 1,80R$ 36,00R$ 1,90R$ 38,00R$ 1,50R$ 30,00R$ x
Total 65,00R$ Total 69,00R$ Total 62,00R$
Total Compra Total Compra Cond. Pg 30,00R$
Cond. Pg Cond. Pg Cond. Pg 21 DD
Compras:
13,00R$
30 DD
14,50R$
28DD
Fornecedor A Fornecedor B
Vlr. Total Vlr. Total
Em __/__/__
OC Nº_____
QTD
OBS:
Vlr. Total
Preparado por: Aprovação do Comprador Emitido pedido de compra
Data: Data: Data: __/___/__
1-Caneta ponta fina
2- Lápis nº 2
3- Borracha Branca
4-Corretivo Líquido
5- Caneta Marca Texto Azul
DIMED S/A Mapa Comparativo de Compras
Solicitação de propostaFornecedor C
Nº Data __/__/__
Data __/__/__
92
ANEXO A –
TELA CADASTRO DE MATERIAIS
93
ANEXO B –
TELA CADASTRO DE MATERIAIS
94
ANEXO C –
TELA EMISSÃO DE ORDEM DE COMPRA
95
ANEXO D –
TELA REQUISIÇÃO DE MATERIAIS
96
ANEXO E –
RELATÓRIO DE REQUISIÇÃO DE MATERIAIS
97
ANEXO F –
RELATÓRIO DE ORDEM DE COMPRA
98
ANEXO G –
RELATÓRIO DE SAÍDA DE MATERIAIS POR GRUPO
99
