Mejorar la gestión del conocimiento en procesos, proyectos y organizaciones

Fascículo 1: Compartir conocimientos. Usar experiencias. Mejorar la gestión del conoci-miento en procesos, proyectos y organizaciones. Sugerencias para asesores, responsables de la toma de decisiones e interesados. Experiencias de la GIZ Ecuador.

Con el auspicio y financiamiento de Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH por en-cargo del Ministerio de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) del Gobierno Federal de Alemania a través del Programa Gestión Sostenible de Recursos Naturales (GESOREN).

Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.

Barbara HessDirectora Residente - GIZ

Dr. Christian FedlmeierResponsable Programa GESOREN - GIZ

Dr. Alonso MorenoAsesor principal Programa GESOREN - GIZ

Autora de la sistematización:Martina Hetzel - GIZ

Apoyo:Franka y Wolf BerdelNils Fischbein - GIZAna González - GIZJutta GrammigPia Honerath - GIZTimm Kroeger - GIZGabriela Molina - GIZLuger Niemann - GIZCarlo Ruiz - GIZJoachim Rusche - GIZRocío Paz y Miño Coordinadora ELA, GPN/GIZPatrick Oettli - GIZ

Ilustraciones:Martina Hetzel - GIZCreatibroswww.openclipart.orgEste manual está disponible en español (digital e impreso) y en alemán (digital) y fue posible en el marco de un proceso de sistematización de experiencias del programa GESOREN de la GIZ. Título en alemán: "Wissen teilen, Erfahrungen nutzen".

Los documentos que aparecen en "Lectura Complementaria" en el manual están disponibles sin costo en Internet. En todo el texto se utiliza la forma masculina para hacer referencia tanto a mujeres como a hombres.

Diseño e Impresión: Global Business - Imagen Corporativa

Tiraje: 300 ejemplares Primera ediciónQuito-Ecuador©GIZ, 2011

Desde el 1 de enero de 2011, la GIZ concentra la competencia y la larga experiencia del Deutscher Entwicklungs-dienst (DED) gGmbH (Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica), de la Deutsche Gesellschaft für Technis-che Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (Cooperación Técnica Alemana) y de InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional).

Resumen: Este manual expone conocimientos de contexto, métodos y experiencias de la GIZ Ecuador, con el fin de fortalecer y mejorar la gestión del conocimiento. Las experiencias descritas fueron adquiridas por colaboradores de la GIZ entre el 2008 y el 2011 (hasta el 2010, principalmente en el DED Ecuador). Con este manual, deseamos animar a usar estos métodos y a seguir mejorando.

Palabras clave: gestión del conocimiento, comunicación, desarrollo organizacional, asesoría, experiencias, sistematiza-ción, proyecto en aprendizaje, organización en aprendizaje.

“El conocimiento es el único recurso que, cuando se comparte, se multiplica.”

“Saber es poder.”

Índice

Presentación

Introducción: ¿De qué se trata?

Roles en la gestión del conocimiento (GdC)……Sugerencias para los responsables de la toma de decisiones …Sugerencias para asesores

Instrumentos y experiencias

Digresiones……Ejemplo de curso de capacitación y aprendizaje…Modelos de gestión en instituciones …GdC y Planificación, Monitoreo, Evaluación …GdC y cultura

1

i

4

7

29

i

PRESENTACIÓN

La protección del medio ambiente es una prioridad de los Gobiernos ecuatoriano y alemán. Por ello la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), por encargo del Ministerio Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) a través del Programa Gestión Sostenible de Recursos Naturales - GESOREN, apoya los esfuerzos que realizan organismos estatales, no gu-bernamentales y privados para valorar y preservar las áreas protegidas y sus áreas de influencia en el Ecuador.

La conservación y la sostenibilidad no son posibles sin medidas de alivio a la población. GESOREN, a través de su eje transversal Gestión de Conocimiento, fomenta la gestión de conocimiento y se logra un mayor intercambio así como sistematización de información, experiencias y conocimiento del Programa, la cooperación alemana y organizaciones contrapartes. Esto ayuda a mejorar el apren-dizaje y la toma de decisiones de los actores con respecto a procesos y actividades en sus respectivas organizaciones y apoya la homogenización y generación de conceptos.

La línea transversal contribuya a la visualización, documentación y difusión de los procesos y resulta-dos de asesoría del GESOREN, en el marco de los impactos esperados, hacia la contraparte, aliados y beneficiarios y también al interior de la GIZ.

En línea con esta estrategia, se ha sistematizado las experiencias de Gestión de Conocimiento de la Cooperación Alemana en el Ecuador.

Barbara Hess Dr. Christian Fedlmeier Directora Residente Responsable Programa GESOREN GIZ Ecuador GIZ Ecuador

1

INTRODUCCIÓN

Introducción: ¿De qué se trata?

Para que los colaboradores de una organización puedan trabajar bien y para que las instituciones cumplan su propósito frente a los ciudadanos, se requiere de estructuras que fomenten un buen inter-cambio de información y conocimiento. El conocimiento debería circular más allá de los límites del proyecto, del departamento y de la organización. También los nuevos colaboradores deberían tener la posibilidad de recurrir rápidamente a informaciones y experiencias importantes.

¿Pero qué es en realidad el conoci-miento?

El conocimiento está ligado a las perso-nas y puede ser descrito como la totalidad de los saberes y destrezas que las perso-nas utilizan para solucionar problemas. En efecto, sabemos más de lo que creemos. El compartir o no nuestro conocimiento de-pende de diferentes factores: por ej., con-fianza, motivación, interés y obligación, métodos, conducta comunicacional…

¿Se puede gestionar el conocimien-to?

Sí y no. Desde luego que es posible crear un entorno, en el cual el conocimiento prospere. Este es el objetivo de la gestión

del conocimiento y de la información (abreviada GdC) y la base para las organizaciones en aprendi-zaje. Se puede gestionar la información y mejorar los “flujos de conocimiento”, de modo tal que los directivos y el personal distingan más rápido lo esencial, trabajen mejor y con más motivación y todo ello en pos de la satisfacción del cliente y de los ciudadanos.

2

Guía Gestión del Conocimiento

Dificultades típicas en las organizaciones en el manejo de información yconocimiento:

• Los colaboradores deben buscar afanosamente las informaciones importantes y ha-cer acopio de experiencias por cuenta propia.

• El “know how” importante está metido en la cabeza de los colaboradores y se va cuando estos se van.

• Las informaciones valiosas están sepultadas en montañas de documentos.• Errores y decisiones equivocadas se repiten a menudo; se desperdicia tiempo y di-

nero.• Los productos desarrollados no responden óptimamente a la demanda.

Esto se torna más difícil aún si las organizaciones operan en diferentes lugares geográficos, si en ellas participan diferentes culturas y si predomina el concepto “saber es poder”.

Definición

“La gestión del conocimiento es un concepto que abarca todas las actividades estratégicas y/u operativas y las tareas de gestión que apuntan al mejor manejo posible del conocimiento.”

Wikipedia (versión alemana)

Para mejorar la gestión del conocimiento, los siguientes tres puntos de partida son importantes por igual:

ENUNCIADO

ENUNCIADO

La gestión del conocimiento contribuye a que, para solucionar un problema, los empleados de una organización dispongan del conocimiento adecuado, en la forma adecuada, en el momento preciso y puedan usarlo en función de la demanda.

El motor de la gestión del conocimiento es la demanda de conocimiento, no la oferta de información. Los instrumentos exitosos de la GdC acoplan hábilmente oferta y demanda, fortalecen y postulan un intercambio justo.

Persona Organización Técnica/Métodos

04 hombre serio 04 organización 04 enchufe

3

• www.km4dev.org (ingl.)• GIZ, antes InWEnt (esp.): “Instrumentos para la GdC” (1) Estrategias individuales, (2)

Estrategias organizacionales, 01-02/2004• GIZ, antes GTZ, Bulletins (ingl.): (1) “Knowledge Systems in Rural Areas”, No. 14 July

2006, (2) “Knowledge Management”, No. 16, Dic. 2007

• IPK (ingl.): “Knowledge Sharing for Change. Facilitation Handbook”

Los éxitos y su replicabilidad

“Muchas organizaciones quisieran implementar las experiencias exitosas en otros contextos y así lograr más rápida-mente su objetivo. También en la cooperación para el desarrollo esta pretensión a menudo recae sobre las medidas de la GdC. Una reflexión al respecto: En el desarrollo, los éxitos dependen, por lo general, de cuatro factores:

• Los protagonistas de la experiencia • El proceso o la historia de la experiencia• Las condiciones marco • Los conceptos o métodos empleados

"De estos cuatro factores, solo el último es replicable. Las medidas de la GdC no garantizan una replicabilidad rápida y simple. Sin embargo, pueden motivar, incitar a la reflexión e inspirar”.

(Sebastiao Ferreira)

Lectura complementaria:

INTRODUCCIÓN

4


Roles en la gestión del conocimiento…

…Sugerencias para los responsables de la toma de decisiones

Varios elementos definen el manejo de la información y el conocimiento: Algunos ejemplos de ellos son la estructura organizacional, los métodos, el modelo de gestión y la cultura directiva. Si se desea mejorar el flujo de conocimiento, ello implica también desarrollo organizacional y gestión del cam-bio. Sólo si los directivos gestionan estos aspectos, los métodos o la técnica podrán surtir efecto.

Roles y tareas de la gestión para una mejor GdC:

• Definición de estándares para una buena GdC , por ej., sistema de intercambio y coordinación, sistematización y difusión de experiencias.

• Fortalecimiento especial de “cuellos de botella” críticos: por ej., local-nacional, organización del proyecto, visión del cliente, cooperación interdepartamental, conocimiento de las diferentes culturas.

• Establecimiento de instrumentos de monitoreo que también sondeen el flujo de conocimiento, por ej., en una encuesta a colaboradores y clientes.

• Definición periódica de las medidas de la GdC para alcanzar los objetivos: por ej., fortalecimiento del conocimiento relevante desde el punto de vista estratégico.

Errores típicos en el mejoramiento de la gestión del conocimiento:

• Las mejoras se centran en ofrecer información. • La dirección no motiva. • La GdC es trabajo adicional. • Falta una visión. • La prioridad está en la técnica. • Falta monitoreo.

Flujo de información en las organizaciones

5

Introducción de una mejor gestión del conocimiento: Mecanismos y ejemplos de la GIZ

Mecanismos desde el 2006 hasta ahora:

– En el modelo de gestión ‘Capacity Works’ de la GIZ para programas (véase gráfico) se encuentra el quinto factor del éxito “Aprendizaje e innovación”. – Introducción de una guía y una caja de herramientas de GdC.– Incorporación de asesores para el mejoramiento de la GdC.– Comunidad de práctica GdC (digital y presencial) interna a nivel mundial.– Proceso de calidad, una vez al año autoevaluación y mejoras (GdC, entre otros temas). – Encuesta interna a colaboradores.– Estudio sobre calidad de servicios: encuesta a organizaciones contraparte para sondear si servicio y conocimiento llegan.

Ejemplos:

– Programa Modernización del Estado: Un equipo de trabajo fomenta la elaboración de productos de conocimiento y el desarrollo de redes.– Programa Gestión de Recursos Ambientales: Una asesora modera un proceso de sistemati- zación de experiencias.– Estudio sobre la calidad de los servicios de la GIZ: Luego de una encuesta a organizaciones contraparte se mejora el “Desarrollo de Capacidades”.

• GIZ, antes GTZ: “Guía de gestión de Conocimientos para gerentes de proyectos y otros

Decisores”, 2006


ROLES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

6


…Sugerencias para asesores

El ámbito potencial de asesoramiento para una mejor gestión del cono-cimiento en una orga-nización es amplio. Los análisis realistas son im-portantes. Las preguntas relativas al asesoramien-to (¿Cuál es el encargo? ¿Quién tiene qué expec-tativas?) deberían plan-tearse una y otra vez. Como herramienta para el asesoramiento se reco-mienda el ciclo sistémico.

¿Qué resultó útil en el asesoramiento para una mejor gestión del conocimiento?

¿Qué no resultó útil?

• Cuando existe poco conocimiento previo, evitar la expresión “gestión del conocimiento” y nombrar los problemas (por ej., “intercambio de experiencias”). Cuando se perfilan las me-joras, nombrar la expresión y sensibilizar.

• Vincular a los interesados en las mejoras. Un equipo de trabajo GdC apoyó provechosas experiencias piloto, las cuales significaron impulsos importantes.

• La GdC es tarea de todos en una organización. Esto puede ser difícil de transmitir. En este sentido, es conveniente emplear con los colaboradores métodos útiles en sus procesos, en el sitio adecuado.

• Trabajar según la lógica y la agenda de la organización.• Dedicarse a desarrollo organizacional y gestión del cambio y usar el asesoramiento entre

colegas.• Monitoreo: Llevar un diario de cambios.

• Fases largas de análisis y conceptos extensos.• Enfoques que apuntan a documentos y técnica, sin medidas complementarias (capacitación,

monitoreo, motivación).• Emplear términos especializados o la lógica de la GdC que confunden a los colaboradores,

quienes los quitan de su contexto laboral.• Presentaciones teóricas sin relación con el trabajo.

7

Visión general de los instrumentos

Estas preguntas sirvieron de guía para la elección de los instrumentos: ¿Qué se olvida por lo general? ¿Con qué instrumentos hicieron sus experiencias los colaboradores de la GIZ en Ecuador? ¿A cuáles se los describe menos en los manuales de GdC?

Objetivo Herramienta ¿De qué se trata? S.

Análisis para mejoras

Análisis ‘semáforo’ Analizar organización/departamento 8

Cuestionario para entrevistas Encuestar a personas 10

Motivadores - Desmotivadores Analizar el plano invisible de la motivación/desmotivación

11

Triángulo de análisis de problemas Visualizar las causas de los proble-mas

11

Planificación de un proceso / pro-yecto

Enriquecer con un grupo el proyecto propio con óptica de GdC

12

Selección de medidas Seleccionar bien y de manera rea-lista

13/14

Visión En 5 años… Fortalecer la visión conjunta 15

Comunicación Plan de comunicación ¿A quién, cómo, cuándo y con qué objetivo se involucra?

16

Formatos deintercambioorientados al diálogo

Café mundial Discutir en grupos numerosos 17

Café diálogo Intercambio de conocimientos espe-cializados, con desayuno

18

Asesoramiento entre colegas Usar el conocimiento de colegas 18

Redes, comunidades La gente intercambia puntos de vista 20

Aprender de las experiencias

After Action Review Aprender de las acciones 20

Taller de Lecciones Aprendidas Un grupo reflexiona sobre la expe-riencia ganada en su proyecto

21

Feria de conocimientos Mostrar las experiencias de diferen-tes contextos

22

Debriefing del personal Colaboradores salientes comentan 23

Sistematización Procesamiento de experiencias 24

Informes de experiencias Documentación de experiencias 26

Productos de conocimiento Los colaboradores elaboran produc-tos

26

Técnica Recomendaciones 27

Monitoreo Encuesta a colaboradores Conocer la opinión de los colabora-dores

28

Mayor información para otros instrumentos Pág. 28

INSTRUMENTOS Y EXPERIENCIAS

8


La organizaciónen aprendizaje

El proyecto o programa en aprendizaje

Intercambio con personas externas ala organización y uso de información externa

Facilitación de información orientada a la demanda para

personas externas a la organización

Intercambio con Estándares,

disponibilidad, uso de documentación

interna

Coordinación e intercambio

interno

Personal: Briefing, Capacitación,

Debriefing

Herramienta: Análisis ‘semáforo’ de una organización

¿Qué es? Matriz de análisis para una organización / unidad¿Cuándo se aplica? Análisis¿Cómo se aplica? Analizar la situación con el grupo: 1. Cada uno evalúa por sí mismo, 2. Visualiza-ción de las evaluaciones en el grupo con puntos adhesivos, 3. discusión, priorización, trabajo ulterior.

Cultura del intercambio abierto de conocimientos

9

Las categorías A-H deberían ser adaptadas a la situación respectiva. Los valores de medición for-mulados (¿Cómo se reconocen los estadios 1-3?) pueden apoyar la evaluación y aumentar la calidad.

Valores de medición - ejemplo:

F: El proyecto/programa en aprendizaje

1 La planificación del proyecto no incluye actividades para la reflexión/documentación de expe-riencias y para asegurar el producto.

2 Los colaboradores aseguran y comparten esporádicamente sus conocimientos con métodos definidos de la gestión del conocimiento.

3 Aprendizaje, intercambio, aseguramiento del conocimiento con métodos definidos son parte fundamental del proyecto y se coordinan con las organizaciones involucradas.

G: La organización en aprendizaje

1 Los colaboradores casi siempre deben buscar afanosamente las informaciones importantes para su ámbito laboral.

2 Existen medidas para mejorar el archivo, el intercambio, etc., con el fin de alcanzar, de mejor manera, el propósito de la organización.

3 Las encuestas a colaboradores y clientes revelan la conformidad con la organización en apren-dizaje.

Lecciones aprendidas

En la fase analítica del ex DED Ecuador se utilizó el siguiente modelo de gestión del conoci-miento como matriz de análisis: Nivel de gestión => Establecer objetivos del conocimiento, controlar el logro Nivel de implementación => identificar, retener, adquirir, desarrollar, compartir/distribuir, utilizar, retener el conocimiento.Seguramente, este modelo es importante en el debate técnico sobre GdC; sin embargo, alejó a los participantes en los talleres de su cotidianidad laboral y los confundió. Un esquema de análisis debería abordar una reflexión simple sobre el manejo de información y conocimiento en el propio trabajo, en el equipo y en la unidad organizacional.


10


Herramienta: Cuestionario de entrevistas

¿Qué es? Ejemplos de preguntas guía en entrevistas para el análisis

Preguntas generales

A. Preguntas sobre GdC en la organización/el proyecto

B. Instrumentos especiales de la GdC en su organización

C. Perspectivas

1. ¿Cuál es su rol y su responsabilidad en la organización?2. ¿En este rol, cuál es el conocimiento que usted más necesita? ¿En qué actividades necesita

usted conocimiento/insumos de los demás?3. ¿Desempeña usted un rol activo en la gestión del conocimiento? ¿En relación a qué?4. ¿Cuál es su primer pensamiento cuando escucha “gestión del conocimiento”?

5. ¿Qué cree usted que es una buena gestión del conocimiento? ¿Qué espera usted de un enfoque de GdC en su organización? ¿Cómo se daría usted cuenta de que una GdC es buena?

6. ¿En relación a ello, cómo es la práctica actual en su organización? ¿Qué ámbitos cree usted que podrían mejorarse?

7. ¿En su opinión, cuáles son los mayores desafíos que deberían ser abordados en la gestión del conocimiento de su organización? ¿Qué pasaría si no se mejora nada?

8. ¿Conoce usted buenos ejemplos en los que la gestión del conocimiento funcionó bien en su organización o en otro lado?

9. ¿Qué fue lo que le gustó de estos ejemplos? ¿Qué es lo específico de estos ejemplos? ¿Qué pueden los demás aprender de ello?

10. ¿Cuáles serían las ventajas si su organización aprendiera de dichos ejemplos?

11. ¿Qué tipo de conocimiento busca usted por lo general? ¿Cómo emprendería usted la búsque da de un buen ejemplo en su organización?

12. ¿Cómo interactúa usted con otros departamentos? ¿Cuáles son los desafíos para la coopera- ción? ¿Qué es lo que funciona?

13. –preguntas específicas sobre los instrumentos existentes y su uso-

14. ¿En la GdC de su organización, qué temas deberían ser abordados inmediatamente?

Autor: Dr. Jan Schwaab/GIZ

11

Las siguientes herramientas ayudan a analizar las causas de un mal flujo de información y conoci-miento:

Herramienta: Analizar motivadores – desmotivadores

Desafío: Fortalecer motivadores - Reducir desmotivadoresMotivadores típicos: reconocimiento, responsabilidad, seguridad, diversión, dinero…Desmotivadores típicos: miedo, corrupción, espíritu de competitividad interna, procesos poco cla-ros, falta de cultura organizacional…

Herramienta: Triángulo de análisis de problemas

¿Cuáles son los pilares en los que se apoya el problema que impide el intercambio de conocimiento? Escribir con el grupo los motivos en las casillas. ¿Cuáles se pueden cambiar?

¿Qué lo motiva a usted ac-tualmente a intercambiar/ transmitir información?

¿Qué lo desmotiva ac-tualmente?

¿Diálogo motivador?


12


Herramienta: Planificación de un proyecto* bajo la óptica GdC* o proceso, programa, asesoría

1 = Planificación y actividades técnicas2 = Planificación de actividades (flechas) para mejorar la GdC

Existen distintos procedimientos que ayudan a planificar las actividades orientadas a la demanda. A continuación, un ejemplo:

A. ¿En cuál de las siguientes dimensiones de la GdC existe la necesidad de acción más urgente para introducir mejoras en el próximo año?

1: no urgente, 4: urgente

Dimensiones de la GdC 1 2 3 4

Gestión de la información

Intercambio de conocimiento y experiencias, trabajo conjunto y cooperación

Desarrollo de competencias

Aprender de las experiencias

Legar productos útiles

La evaluación puede efectuarse, por ej., consultando el puntaje de todos los participantes.

Las dimensiones / el rumbo deberían adaptarse a la situación (otras dimensiones, por ej., comuni-cación, innovación, etc.)

Se puede llenar la tabla dos veces: (1) en relación al radio EXTERNO de acción del proyecto, (2) Situación INTERNA

B. Una vez definido el rumbo en el que deben encaminarse las mejoras, se puede seguir trabajando en esa dirección; por ejemplo: Aprender de las experiencias• ¿Cuál es el conocimiento y cuáles son las experiencias que interesan particularmente a los

actores importantes en el proceso de trabajo planeado, y que deberían ser procesados espe-cíficamente? Elaborar cluster temático.

• Dado el caso, priorizar temas.• ¿Quién tiene este conocimiento/estas experiencias? ¿Por qué y para quién es valioso? ¿Para

hacer qué? • Planificación de las actividades concretas para la sistematización de conocimiento/experien-

cias.• Creación de un equipo de trabajo, definición de los pasos a seguir.

1

2

13

• GIZ, antes GTZ, e IFAD (ingl.): ”Knowledge Profiling. Promoting easy access to knowledge

and experience generated in projects and programmes”, 02/2009



Muy frecuentemente los procesos de diálogo y aprendizaje decisivos no se incluyen en la planificación. Primer ejemplo: se encomienda una evaluación y el proceso termina con la entrega y divulgación del estudio. En el agitado día a día de trabajo, nadie se ocupa de los pasos posteriores. Segundo ejemplo: Con mucha energía se desarrollan métodos en un proceso de trabajo. Sin embargo, nadie tiene a cargo la tarea de escribir, de manera comprensible,

los métodos probados en la práctica, para que sean, así, asequibles a personas ajenas al asunto. En este punto pueden ayudar responsables de procesos en un tema específico, ya que los mismos toman en consideración los productos y el proceso de difusión y aprendizaje. Es re-comendable iniciar menos acciones, configurándolas en función del proyecto en aprendizaje. Los directivos deberían exigir el punto de la planificación con enfoque GdC integrado. El Programa GESOREN cuenta con un eje transversal enfocado específicamente a GdC y sus actividades están integradas en las de los componentes y en total contribuyen a los indicadores del Programa.

Herramienta: Seleccionar las medidas para mejoras (1)

¿Qué es? Herramienta para seleccionar medidas para mejoras ¿Cómo se aplica?

1. Luego del debate, ordenar en el gráfico las ideas de medidas ( ) para una mejor GdC; documen-tar motivos

2. Sacar conclusiones y seleccionar

Aplic

abili

dad

Inicio de efectos

fácil

A corto plazo

A largo plazo


14



La primera fase analítica y selección de mejoras se llevó a cabo en el ex DED Ecuador por medio de entrevistas y dos talleres principales. En retrospectiva, la fase “seleccionar medidas” estuvo signada por la poca periodicidad con que se llevó a cabo. Hubiera valido la pena una mayor moderación en las líneas de trabajo. Hay muchas medidas que, si bien son impor-tantes desde el punto de vista técnico, despiertan muy poco interés. Reconocer esto es el reto en el proceso de mejoras. Para ello, las herramientas de análisis y selección mencionadas, y el ciclo sistémico, pueden ser útiles.

Herramienta: Seleccionar las medidas para mejoras (2)

¿Qué es? Herramienta para la selección diferenciada de medidas para mejoras ¿Cómo se aplica?

1. Definir los criterios A-C (véase ejemplos más abajo).2. Escribir diferentes ideas de mejoras en la primera columna.3. Cada participante evalúa para sí la medida 1 con puntos para cada criterio (posible sistema de puntaje: 0 Puntos: no corresponde; 3 puntos: corresponde totalmente)4. En el grupo se suman los puntos por criterio, se visualizan y se calcula la puntuación total por medida.5. Cambio: ¿Requiere la introducción sostenible de la medida un gran cambio? (evaluación: bajo – medio – alto)6. Repetir el procedimiento para cada medida ideada.7. Comparación de las puntuaciones, cuanto más alta mejor. Comparación de los cambios necesarios: Verificar cuán sosteniblemente pueden las ideas provocar cambios. Discusión, selección, priorización de las medidas.

CriteriosIdeas de mejoras

A B C Punt. total

¿Cambio?

Medida 1

Medida 2

…

Ejemplos de criterios: A: El efecto es rápidamente perceptible

B: El equipo puede implementar la medida

C: La gestión tiene interés

15

Herramienta: En 5 años…

¿Qué es?: Método grupal para desarrollar una visión de futuro

¿Cómo se aplica?

Tarea para un grupo: “Imagínense que van por un túnel y salen del mismo en el futuro, luego de transcurridos 5 años. Mucho de lo que se han propuesto hoy en el proyecto/tema X funcionó. ¿Qué ven allí en relación a X? Representen con una metáfora, una ilustración, lo que ven”.

1. En cada grupo se nombra a un moderador a cargo de asegurar la participación de todos y la gestión del tiempo.2. Lluvia de ideas (brainstorming) de todos los participantes (10 min.)3. Representación de la visión en una ilustración (20 min.)4. Elaboración de una oración que ponga en palabras la visión (15 min.)5. Presentación en el pleno (10 min.)

Eventualmente, elaborar con todo el grupo una oración conjunta.

Opción para continuar el ejercicio: Para llegar a la ilustración desde la situación actual: ¿Qué habría que cambiar?

• GIZ, antes GTZ El Salvador: ”Comunidades de práctica. Material didáctico para la faci-

litación” (capitulo visión)



Los métodos para un mejor intercambio dan resultados diferentes en función de la cultura organizacional. Solamente si existe una visión de trabajo conjunto (y ésta es exigida por la dirección) algo prospera. Por lo tanto, en los procesos para una mejor GdC, vale la pena incorporar métodos para el desarrollo de visión y equipo. El per-sonal de la GIZ a través de su Programa GESOREN, implementó parte de los métodos en la provincia de Tungurahua con colaboradores, organizaciones contraparte y grupo meta en dos diferentes cursos de capacitación, en temas ambientales para ciudadanos. Muchos de los participantes conservaron el ejercicio en la memoria, entre otros motivos, porque el creativo método aborda los deseos. Por lo general, es importante que los directivos se involucren. Solo si estos tienen interés en una visión conjunta, el proceso avanza.


16


Herramienta: Plan de comunicación

¿Qué es? ¿Cuándo se aplica?: Un plan para la estructuración de medidas comunicacionales con diferentes actores

¿Cómo se aplica? Elaborar la siguiente tabla en un grupo:

Proyecto/Proceso/Línea de trabajo:…

Objetivo general:

Lapso de tiempo del plan:

Próximo monitoreo:

Plan de comunica-ción:

¿Quién es importante y debería ser inte-grado a la comuni-cación?

¿Con qué objetivo? ¿Cómo se comunica/ integra para lograr el objetivo?(¿cómo se comunica este grupo meta?)

¿A través de quién, hasta cuándo?

Sugerencia: Antes de elaborar un plan comunicacional, puede ser útil un análisis de actores.

• GIZ, antes InWEnt: “Comunicación y desarrollo”, 2006. Calandria (esp.): “Manual del

Comunicador Rural Descentralista”, 2006



Con respecto a la “gestión del conocimiento”, los colaboradores de la GIZ insistían en temas relacionados al trabajo comunicacional y a la gestión del cambio. Cuanto más complejas sean las intervenciones de asesoramiento, más diversos serán los actores con los que se coopera. Ante la palabra clave GdC surge la pregunta respecto de qué, con quién, cómo se debería co-municar. A juzgar por la experiencia, se descuida el tema de la comunicación y no se lo aborda en función del grupo meta, lo cual dificulta los cambios.

17

Herramienta: Café Mundial

¿Qué es? Método de intercambio para grupos numerosos, por medio del cual todos participan en conversaciones de pequeños grupos.

¿Cuándo se aplica? Reconocer opiniones del grupo, iniciar reflexión e intercambio, en procesos de solución de problemas y de planificación.

¿Cómo se aplica?

- Crear un ambiente agradable de café, en lo posible con mesas redondas- 4-5 participantes comparten una mesa, el moderador dice unas palabras introductorias- Para las preguntas/los temas, hay dos posibilidades: A) Cada mesa discute sobre una pregunta específica B) Para todas las mesas rigen preguntas centralizadas- Por lo general, existen tres rondas de conversaciones de 20-30 minutos cada una; luego de una ronda, todos los participantes se cambian a otra mesa. Un anfitrión se queda en la mesa, pro- mueve las conversaciones y comenta las ideas que hayan surgido hasta ese momento. Se toma nota de las ideas principales. - Las ideas se comunican al grupo grande (dado el caso, estructuradas y procesadas con otro método)

• http://www.kstoolkit.org (esp.=> café mundial)



Un cooperante utilizó el método en el marco de la planificación participativa de desarrollo en un gobierno provincial con un comité de mujeres. El objetivo era recibir propuestas de las 120 participantes para la planificación de cuatro años. El equipo organizativo creó dos grupos, los cuales procesaron paralelamente, en dos salas, las mismas 5 preguntas con el método del Café Mundial. Las preguntas se referían a los éxitos en el ámbito de género en los últimos cinco años, áreas de trabajo para los siguientes cinco años y el funcionamiento del comité de muje-res. Como el método era nuevo para todas las participantes, el equipo organizativo eligió con anterioridad a 10 personas del gobierno provincial para la moderación en las mesas. El resul-tado positivo fue que todas las personas expresaron sus ideas libremente. En años anteriores, casi siempre era un pequeño grupo el que llevaba a cabo el diálogo, tanto en forma del clásico trabajo en pequeños grupos, como también en el pleno. La toma de decisiones se efectuaba solamente por medio de la votación general respecto de las propuestas del grupo líder. El Café Mundial hizo posible que también los participantes “tranquilos” expresaran su opinión. Al aplicar este método, pueden surgir resistencias, ya que, por tratarse de un nuevo procedi-miento participativo, puede que aquellos tradicionalmente a cargo de la toma de decisiones no estén conformes. Es importante tener en cuenta que el método debería formar parte de un proceso. Los resul-tados proporcionan las bases que pueden luego ser sistematizadas, por ejemplo, en un docu-mento de estrategia. El procesamiento de los resultados del Café Mundial requiere más tiempo que tomar nota en una discusión plenaria.


18


Herramienta: Café diálogo

¿Qué es? Desayuno con intercambio temático interno/externo

¿Cuándo se aplica? En el fortalecimiento del intercambio interdepartamental

¿Cómo se aplica? En la oficina de la GIZ Ecuador el “Café Diálogo” se organiza de la siguiente manera:

1. Se seleccionan temas según interés y oferta.2. Una vez al mes se organiza un desayuno (8.30-10 h) con diálogo sobre los cambiantes temas especializados y de trabajo.

La alternativa puede ser un almuerzo conjunto.

Herramienta: Asesoría y grupos de asesoramiento entre colegas

¿Qué es? Ronda de conversaciones en la cual un participante recibe asesoramiento de los colegas en un tema de trabajo.

¿Cuándo se aplica? Fortalecimiento del intercambio confiado interdepartamental e interorganiza-cional.

¿Cómo se aplica? Se presenta a continuación la variante que se practica en la GIZ Ecuador entre algunos colaboradores. No existen diferencias jerárquicas entre los participantes y estos participan voluntariamente.


El Café Diálogo fue un instrumento muy fácil de establecer. Un promedio de 30 colaborado-res asisten al desayuno. La idea surgió en la comunidad de trabajo GdC, se probó y rápidamen-te siguió implementándose por sí sola. Diversos colaboradores que trabajan en comunicación, técnica, servicio y secretaría apoyan la organización.

GESOREN cuenta con un proyecto de cambio de GdC, cuyo objetivo es la búsqueda de los temas para los Cafés Diálogos y su organización. La alternativa de un almuerzo funcionó muy bien con el tema de la basura y su reciclaje, tra-tando de posicionar la temática al interior de la GIZ.

19

Ases

oram

ient

o

Paso Procedimiento

1. Ronda de saludos ¿Cómo me va? ¿Cómo me va con el grupo? ¿Qué deseos tengo frente al grupo (apelación)?

2. Retrospección Última reunión, último caso

3. Selección de caso Cada uno escribe una palabra clave en una tarjeta (su caso), califica con puntos del 1 al 10 (0: hay ningún interés en asesoramiento, 10: gran interés)

4. Distribución de roles Moderador, asesores, observadores del proce-so, eventualmente secretaria

5. Relato espontáneo – escucha activa –Preguntas de comprensión

Relator del casoModeradorAsesores

6. Definir la pregunta clave a efectos de “cómo puedo lograr, que…”

7. Selección de método entre 20 métodos de asesoramiento con cuatro orientaciones diferentes: solución, empatía, estructura, cambio de perspectiva

8. Asesoramiento Aplicación del método de asesoramiento

9. Comentarios Relator comenta, dado el caso

10. Retroalimentación sobre el proceso

El observador del proceso da retroalimenta-ción al grupo

11. Ronda de cierre Próxima reunión, etc.

Sugerencia: Si se va a emplear este método en su totalidad y sosteniblemente, se requiere al inicio un moderador entrenado.


Con un taller para colaboradores alemanes, el ex DED Ecuador comenzó en el 2006 a transmitir el método. Las tensiones en algunas misiones de asesoría lo motivaron; el método debía contribuir a brindarse apoyo mutuo periódicamente. Luego del taller, se formó un grupo de asesoramiento, el cual se reúne cada 2-3 meses, organizándose por sí mismo. También se capacitó a colaboradores ecuatorianos a través de talleres. Todos los miembros de los grupos de asesoramiento estuvieron muy conformes con el intercambio. Los participantes en los talleres que no estaban interesados en el ase-soramiento periódico preguntaban: “¿Qué me aporta esto? Tengo demasiadas cosas que hacer”.

El método funcionó bien en el contexto de los Asesores Internos Ecuador y en la capital, debido a que los colaboradores trabajaban en diferentes organizaciones, por lo cual eran cole-gas, pero no formaban un equipo de trabajo. Era difícil usar el método para los colegas en las provincias. Puede ser complejo mantener institucionalmente a los grupos, puesto que la participación debería ser voluntaria. Los talleres pueden generar estímulos.

Ante la pregunta respecto al funcionamiento del método en el contexto ecuatoriano, los miembros ecuatorianos de los grupos respondieron:


20


- “Los miembros ecuatorianos de los grupos de asesoramiento del DED conocían la cooperación internacional y la cultura alemana.”- “En mi organización contraparte algo así no funcionaría. Como mucho, entre partici-pantes de diferentes organizaciones.” - “Presenté el método en mi organización contraparte. En la cultura ecuatoriana impera poca confianza ―véase estudios de la Universidad FLACSO―; por ende, es difícil que los colabora-dores de una organización compartan temas de trabajo y problemas. Hay ciertamente inte-resados en el método. Voy a capacitar a personas de otras organizaciones, de modo tal que se forme, tal vez, un grupo de asesoramiento interinstitucional.” - “La fortaleza del asesoramiento entre colegas radica en la confianza." - “El asesoramiento en un grupo intercultural es una estupenda manera de fomentar un entendimiento real entre las culturas”.

Herramienta: Redes y comunidades

Casi todos los métodos hasta aquí descritos ayudan a estructurar reuniones. Las redes y las comu-nidades de aprendizaje se caracterizan por ser a más largo plazo. Sobre este tema existen buenos documentos:

Herramienta: After Action Review

¿Qué es? Desarrollo de una reflexión en el equipo de trabajo después de las acciones, como por ej., eventos

¿Cómo se aplica? Elaborar las siguientes preguntas con el equipo de trabajo despúes de una acción:

1 ¿Qué debía ocurrir?¿Qué ocurrió realmente?¿Por qué hubo diferencias?

2 ¿Qué funcionó?¿Qué no funcionó?¿Por qué?

3 ¿Qué harías de otro modo la próxima vez?

• GIZ, antes GTZ (ingl., esp., fran., port.): “Work the net. Guía de Gestión para Redes For-males”, 2006/2007

• GIZ, antes GTZ, El Salvador: (1) Comunidades de práctica-CoP (Explicaciones), (2) CoP - Experiencia en El Salvador, (3) CoP - Material didáctico para la facilitación


• Documentación comprensible y fácil acceso al documento.• Reflexionar sobre resultados en contextos similares.

21


Una cooperante quería implementar el método después de un evento organizado por la Di-visión de Planificación y Participación de una administración comunal. Sin embargo, fue imposible, porque los jefes de departamento no se hablaban entre sí. “Primeramente voy a apoyar para que haya un diálogo“, comentó la colega.

Herramienta: Taller de lecciones aprendidas

¿Qué es? Taller para reflexionar en un grupo sobre las lecciones aprendidas por el mismo y docu-mentarlas

¿Cuándo se aplica? Sistematización de experiencias, reflexión

¿Cómo se aplica? Preparación:

• Preparar en el equipo objetivos, método, grupo de participantes• Garantizar la moderación, la cual no estaba involucrada en el proceso• Definir 3-4 áreas de aprendizaje (por ej.: trabajo conjunto, capacitaciones etc.)• Considerar posibles dificultades (véase sugerencias en la página siguiente)

Desarrollo del taller:

1. Introducción: Presentación de participantes, objetivos, agenda; presentar y aclarar áreas de aprendizaje2. Retrospección sobre el proceso/proyecto3. Compilación de temas en cada área de aprendizaje: Se colocan 3-4 pizarras con las áreas de aprendizaje definidas con anterioridad. Los participantes se dividen en igual número de grupos. Estos se turnan en las pizarras (aprox. 10 minutos cada uno) y visualizan:• ¿Qué funcionó bien en el proceso y debería hacerse de igual manera en un proceso similar?• ¿Dónde surgieron problemas? ¿Qué debería hacerse de otro modo? Finalmente, dado el caso, elaborar brevemente con todos, con las mismas preguntas, un tablero de comentarios / lluvia de ideas de temática abierta.4. Presentación de los resultados en el pleno5. Estructuración de los temas en grupos temáticos6. Priorización de los grupos temáticos (por ej., usando sistema de puntos)7. Elaboración de recomendaciones (quizá en grupos pequeños):• ¿Por qué exactamente este punto funcionó tan bien? ¿Cómo podría repetirse exactamente el

éxito en un proceso similar?• ¿Por qué surgieron aquí problemas? ¿Cuál es la causa del problema? ¿Qué exactamente debería

hacer quién, cómo, de otro modo?8. Discusión sobre recomendaciones9. Dado el caso, tematizar y planificar otro proceso de aprendizaje10. Cierre


22


Sugerencia – Antes del taller, analizar:

• Franqueza: ¿Se van a exponer francamente los puntos negativos?• Temas relativos a autoridad y jerarquía: ¿Deberían separarse, dado el caso, los niveles jerár-

quicos, para fomentar un resultado más franco?• Motivación: ¿Tienen los participantes un interés propio en los resultados? En caso negativo,

¿cómo se puede asegurar que estén motivados a aportar una contribución? • ¿Pueden todos los participantes expresarse (también por escrito) en un mismo idioma?• Proceso de aprendizaje: ¿Qué se hace con los resultados?

Herramienta: Feria de conocimientos

¿Qué es? Existen dos variantes de la feria de conocimientos:A) Una feria / exposición con y para grupos más numerosos, B) Un proceso participativo en un grupo de 6-15 participantes.

A continuación se expone la variante B.

¿ Cuándo se aplica la variante B? Cuando los participantes que trabajan en distintos ámbitos se reúnen para compartir experiencias sobre el mismo tema especializado.

¿Cómo se aplica la variante B? 1. Elaborar con los participantes categorías de información que serán visualizadas por experiencia (véase ejemplo más abajo).

Experiencias en torno al Taller de Lecciones Aprendidas

Conocer los métodos – un ejemplo para la organización en aprendizaje:Un gestor de conocimiento del DED en Camerún conocía el método. Los interesados tu-vieron rápido acceso a estas experiencias en todo el mundo, a través de una plataforma de Intranet sobre GdC. Aplicación del método – un ejemplo:En una organización indígena, tuvo lugar un taller de lecciones aprendidas, organizado por un cooperante, sobre el tema “Manejo forestal comunitario”. En un taller demasiado breve, se reflexionó en un equipo de trabajo, con representantes del grupo meta, sobre los últimos 10 años (no el período de un proyecto, sino el período desde que se trabaja en el tema). Los resultados fueron presentados en la asamblea general de la organización. Institucionalización del método: Fue difícil anclar el método aisladamente, o sea, sin un amplio concepto institucional. Plantea preguntas similares a las del monitoreo de proyectos, pero no tematiza indicadores, no establece temas de trabajo y no estructura ningún proceso subsiguiente de trabajo ni de mejora. Si bien ello también implica ventajas, para los responsa-bles de Planificación-Monitoreo-Evaluación (PME) el método es poco atractivo. No obstante, proporciona insumos muy buenos a los procesos PME, ya que se toman en cuenta períodos más largos, en los cuales tuvieron lugar muchos proyectos. Antes de cada fase de planificación, un taller de lecciones aprendidas puede ser útil, por ej., para basarse en experiencias. El mé-todo ayuda a “robustecer” al equipo de trabajo, por cuanto sus experiencias son más visibles (fortalecimiento del principio ‘de abajo hacia arriba’). Ejemplo: esta herramienta está incluida en los talleres nacionales y regionales de monitoreo y aprendizaje del Programa GESOREN. Las lecciones aprendidas fueron desarrolladas conjun-tamente con las contrapartes y los socios.

23


La variante B se implementó en diferentes encuentros (Quito, Tungurahua, Tena). La misma sensibiliza a los participantes en relación a los diferentes contextos y a preguntas sobre el mismo tema especializado. Ayuda a que el intercambio profesional esté más orientado a la demanda de conocimientos.Un ejemplo concreto son los encuentros de las Escuelas de Liderazgo Ambiental (ELAs) de la GIZ en Sumaco y Tungurahua. Los equipos de GESOREN a nivel regional organizaron esos encuentros. La feria fue preparada en cuatro grupos de 10 a 15 participantes y cada stand fue presentado por dos líderes seleccionados por los grupos. Este ejercicio ayudó a conocer los diferentes procesos y experiencias de las ELAs.

2. Los participantes desarrollan una pizarra por experiencia, con la información sobre las categorías.

3. Todo el grupo visita cada una de las pizarras, recibe una introducción, hace comentarios apreciativos, hace preguntas.

4. Aplicar método de conexión para intercambio exhaustivo y aprendizaje.

Ejemplos de categorías de información: Nombre de la experiencia, nombre del participante, lo-calidad, grupo meta, objetivo, hitos, principales experiencias de aprendizaje, desafío actual, pregunta primordial para el siguiente intercambio.

• www.kstoolkit.org/Knowledge+Fairs (ingl./esp.)• GIZ, antes GTZ, El Salvador: “Guía para la realización de Ferias de Prácticas Positivas”• www.ame.gov.ec, ”mejores prácticas seccionales” Ecuador, (esp.)

Lectura complementaria sobre la variante A:

Herramienta: Debriefing del personal

¿Qué es? El colaborador que concluye su labor comparte sus conocimientos.¿Cuándo se aplica? Cuando los colaboradores concluyen su labor.¿Cómo se aplica? Se organiza la reunión; el colaborador prepara la presentación; en la reunión se comparten las experiencias de aprendizaje.

Capítulo de la presentación PowerPoint de la GIZ Ecuador:

1. Introducción al proyecto, trabajo, actores

2. ¿Qué salió bien? ¿Por qué?

3. ¿Qué no salió bien? ¿Por qué??

4. ¿Qué cambios se lograron?

5. Recomendaciones para el futuro:Para el proyectoPara colegas con tarea similarPara la GIZ


24


• GIZ, antes GTZ (alemán/inglés): “GTZ Wissenstransfer”, “GTZ Knowledge Transfer”, 2010

• GIZ, antes GTZ, El Salvador (esp.): “Guía de Sistematización”• PCCS/GIZ Bolivia (esp.): “Cuatro pasos para aprender de nuestra experiencia”, Julio 2011



Lecciones Aprendidas

El debriefing del personal fue uno de los instrumentos más fáciles de implementar en el ex DED Ecuador. El instrumento se integró muy bien a los procesos de la organiza-ción. Como servicio de envío de personal especializado, la lógica se orientaba puntual-mente en función del inicio y la conclusión de la labor del personal.

Herramienta: Sistematización

¿Qué es? Proceso de aprendizaje, reflexión y documentación de experiencias y metodologías

¿Cuándo se aplica? Después de fases de trabajo o fases de proyectos/programas

¿Cómo se aplica?En Latinoamérica, los procesos de sistematización tienen una tradición. Muchas veces un objetivo de la sistematización es elaborar una publicación. Existe mucha literatura sobre cómo llevar a cabo una sistematización.

A continuación damos algunas recomendaciones:

¿Cómo planificar y desarrollar sistematizaciones en programas, proyectos y aseso-rías?

1.Paso:Planificarlasistematización en el presupuesto (tipo, finanzas, tiempo, responsabilidades)

Sólo realización internaActividades de vez encuandoUn consultor facilita lasistematización y realiza partesForma parte del equipode trabajo.

Sólo apoyo externoSólo una vez (en lamayoría:al final)Un consultor realizala sistematizaciónUn consultor no formaparte del equipo de trabajo

<--------------><-------------->

<-------------->

<-------------->

25

2. Paso: Gestionar la sistematización

Cuando ya se planifica en detalle es recomendable:

a)Planificarapartirdelfuturousuario del producto y sus posibles acciones con el producto (definir objetivos, grupos meta lo más específicamente posible)

b)Analizaryplanificarlasaccionesqueserealizaránenlasistematización.¿Las acciones contribuyen a un aprendizaje? ¿De quién?¿Las acciones están vinculadas con la gestión del programa/proyecto o la asesoría y la fortalecen? ¿Está previsto aprender de los resultados también internamente?

En el proceso de sistematización se pueden aplicar los instrumentos mencionados en esta guía (>plan de comunicación, > taller de lecciones aprendidas).

• Es recomendable planificar fases periódicas de reflexión, aprendizaje y sistematización que apoyan tanto al trabajo, a la gestión del trabajo y a otros interesados en el proceso.

Un ejemplo El Programa GESOREN empezó un proceso de “Sistematización de experien-cias” conjuntamente con las contrapartes y en el año 2011 se publicaron cuatro sistematizaciones en las cuales esta experiencia está incluida.

Las otras experiencias son: • Escuela de Liderazgo Ambiental de la Reserva de Biosfera Sumaco• Acopio y Comercialización de Leche Fresca de la Zona de Amortiguamien-

to del Ecosistema Páramo. Cuenca Alta del Río Ambato en Tungurahua 12/2008 – 04/2011

• Las Estrategias utilizadas para la Reconversión de Pequeñas Fincas Cafetale-ras en unidades autosostenibles en el Ecuador.


26


Herramienta: Informes de experiencias

¿Qué es? Formato de documentos¿Cuándo se aplica? Sistematización individual de experiencias y métodos luego de procesos exten-sos¿Cómo se aplica? Capítulo de un informe de experiencias:

1. Título2. Recuadro con información general3. Recuadro con comentarios de la coordinación4. Resumen5. Descripción del trabajo/de la experiencia6. Éxitos y fracasos

7. Factores de éxito y de fracaso8. Sostenibilidad9. Replicabilidad10. Información adicional11. Anexos


El informe de experiencias fue uno de los instrumentos más difíciles de implementar en el ex DED Ecuador. La norma para la elaboración de informes era parte de la caja de herramientas voluntaria en toda la organización. El formato del informe competía con otros informes que deben ser escritos y que sirven a los efectos de monitoreo. Esta experiencia es un ejemplo de lo que no debería ocurrir: El instrumento de la GdC y el instrumento de monitoreo compiten entre sí; los autores potenciales son los mismos. Cuando los gestores de conocimiento discu-tieron sobre las dificultades en la Comunidad de Práctica, la central reaccionó y el formato del informe se institucionalizó, lo cual, a la vez, constituye un buen ejemplo para el diálogo y para la organización en aprendizaje. Por regla general, al redactar documentos se da lo siguiente: Es difícil escribir textos comprensibles. Se requiere de mecanismos que apoyen a los autores. Actualmente en la GIZ se otorga un premio para el mejorinformedeexperienciasdelaño.Aunqueeliniciohayasidodifi-cultoso, el informe de experiencias es un interesante instrumento; ayuda aaccederalosconocimientos,inclusounavezfinalizadoelproyecto.

Herramienta: Productos de conocimiento

¿Qué es? Productos que ponen a disposición conocimientos y experiencias importantes para la organización y que apoyan el intercambio y el aprendizaje, en el marco de los objetivos de la organi-zación y del trabajo.

¿Cuándo se aplica? En la sistematización de experiencias, tareas y procesos importantes, para que los interesados puedan acceder a ellos.

¿Cómo se aplica?

1.Identificar temas/áreas de observación.2.Identificar productos relevantes y grupos meta.3.Elaborar producto de conocimiento.4.Dar a conocer el producto, intercambiar, asegurar el acceso.

27


Recomendaciones sobre plataformas técnicas internas

En el trabajo de la GIZ Ecuador surgieron con el tiempo múltiples productos de conocimien-to, los cuales solo parcialmente fueron sistematizados y puestos a disposición de un amplio público. Como se mencionó anteriormente, los instrumentos de la GdC casi no se planifican en los procesos de trabajo.Los Programas de la GIZ Ecuador están en su última fase y fortalecen la gestión de sus experiencias. GESOREN lo hace a través de diferentes herramientas, entre otros y como se ha mencionado antes, las sistematizaciones de diferentes experiencias. El Programa PROMODE (Modernización del Estado) de la GIZ

sistematizará en su última fase, hasta septiembre 2013, los productos de conocimiento ela-borados desde el 2004 tanto en el Programa, como también en otros contextos. El objetivo es apoyar a las organizaciones contraparte a desarrollar instrumentos para el intercambio y la difusión (redes, bancos de datos), de modo tal que los productos estén disponibles para los círculos interesados y para el público.

En los últimos años surgieron en el ex DED Ecuador varias plataformas técnicas internas. A continuación algunas recomendaciones:• El uso de información debería estar, en todo desarrollo, en primer plano. En las organi-

zaciones con diferentes localizaciones, existen distintas lógicas para la búsqueda de infor-mación. Deberían tomarse en consideración todas las lógicas (p. ej., centralizada-descen-tralizada), para que todos los colaboradores encuentren, de manera rápida y sencilla, las informaciones importantes.

• En el equipo de trabajo que se dedica a estructuras técnicas, deberían estar representados, aparte de los técnicos en informática y un coordinador general, también los colaboradores que provienen de las distintas “lógicas” y que asesoran el desarrollo. Si el desarrollo se concentra en determinadas personas, se corre el riesgo de que no se trabaje en función de las necesidades de los colaboradores.

• Los directivos deberían intervenir, una y otra vez, en su función de conductores, para ga-rantizar la orientación hacia la demanda.

• Las estructuras de contenido deberían ser desarrolladas lo más participativamente posible con los colaboradores.

• (español): de varias organizaciones involucradas en El Salvador, entre ellas la GIZ, antes GTZ: “Instrumento para la autoevaluación de la gestión municipal”

Ejemplo de un producto de conocimiento

Herramienta: Técnica


Un Ejemplo: InfotecaLa GIZ Ecuador desarrolló una plataforma interna en la cual publicaciones, eventos, perfiles de colegas, orga-nizaciones e información general del trabajo en el Ecuador está disponible. Desde 2011 el diseño y el conteni-do de la página se renovaron para un manejo más fácil para el usurario y para mejor seguridad. Este proceso fue liderado desde el GESOREN a través de su eje transversal GdC.

28


• El proceso de trabajo del desarrollo debería incluir varias fases:1. Análisis de la demanda.2. Desarrollo Técnico.3. Mecanismos para requerir el uso y motivación a través de la dirección. 4. Capacitación de los colaboradores y de

la gestión.5. Observación, monitoreo, desarrollo

ulterior.A menudo se descuidan las fases 3-5.

Esto no debería suceder…

Herramienta: Encuesta a colaboradores

¿Qué es? Encuesta anónima sobre la satisfacción de los colaboradores

¿Cuándo se aplica? Para tener una idea general de la opinión de los colaboradores (también) res-pecto de los factores blandos, y poder emprender sistemáticamente las mejoras.

¿Cómo se aplica?

En un capítulo de la encuesta, el ex DED preguntó a sus colaboradores, si ellos perciben a la organización como una organización en aprendizaje:

• ¿Se habla abiertamente sobre las dificultades, se abordan los problemas? • ¿Comparten los colaboradores ideas y experiencias con colegas?• ¿Se utilizan las experiencias e ideas de colegas en el propio trabajo?• ¿Discuten los colaboradores sobre la contribución de la organización en el país contraparte?

• ¿Se aprende de los errores?

• http://www.kstoolkit.org (inglés, algunos artículos en español)• http://www.sdc-learningandnetworking.ch (inglés, visión general cajas de herramien-

tas)• ODI (ingl./esp.): Tools for Knowledge and Learning. A Guide for Development and Huma-

nitarian Organisations; Herramientas de Conocimiento y Aprendizaje• http://www.learnersgarden.com (alemán)

Mayor información para otros instrumentos:

29

Digresión: Ejemplo de curso de capacitación y aprendizaje

La “Escuela de Liderazgo Am-biental”, denominada ELA, es un curso local de capacitación para jó-venes interesados, con el objeto de apoyar el desarrollo que preserve el medio ambiente “desde abajo”. Durante el proyecto, se realizaron varios talleres de intercambio y aprendizaje. A continuación una sinopsis:

Actividades para una buena gestión del conocimiento:

Cuándo Método Objetivo

1 09.2009 Informe de experiencias La coordinadora de la ELA comparte internamente sus primeras experien-cias

2 11.2009 Cambio más significativo ¿Cuál es el cambio más significativo que perciben los participantes?

3 11.2009 Taller de Lecciones Aprendidas en el equipo de trabajo

Reflexión de los organizadores sobre las principales experiencias de apren-dizaje y las mejoras necesarias.

4 03.2010 Intercambio de experiencias: Feria de Conocimientos,En 5 años…

Intercambio entre dos provincias: Desafíos actuales, visión.

5 2010 Publicación Relaciones públicas

6 11.2010 Evaluación de cierre Los participantes evalúan.

7 10. 2011 Intercambio de experiencias: Mer-cado de Conocimientos y más.

Intercambio entre los cursos de capa-citación en cuatro provincias.

8 11.2011 Evaluación de cierre Evaluación del tercer curso

9 Seguimiento Reflexión sobre procesos

10 Sistematización (documento) Recopilación del proceso, actores, cambios etc.

Trabajo

DIGRESIONES...

• "Resumen ejecutivo de la Escuela de Liderazgo Ambiental: Fortalecimiento de líderes y lideresas a nivel comunitario en la Reserva de Biosfera Sumaco" 2010. www.sumaco.org


Curso 2009 Curso 2010 Curso 2011

30


Digresión: Modelos de gestión de instituciones públicas

El modelo de gestión determina la gestión del conocimiento e información. Entendemos bajo un modelo de gestión el conjunto de varios factores, por ejemplo la estructura organizacional, los procesos de trabajo inter-nos y externos, los niveles y mecanismos de coordinación, el flujo de información y cómo los colaboradores aprenden e intercambian cono-cimiento.

La revisión integral de un modelo de gestión es un excelente punto de partida para mejorar la gestión del conocimiento.

Un ejemplo: Instituciones ecuatorianas

La Constitución del 2008 y el marco legal subordinado redefinen funciones, roles y modelos de gestión de instituciones estatales en los diferentes niveles de gobierno del Ecuador. La definición y el tránsito hacia dichos modelos de gestión son pasos importantes para mejorar la gestión del conocimiento y la información. La GIZ Ecuador en el marco de sus programas “Modernización del Estado” y “Gestión sostenible de recursos naturales” asesora a institucio-nes estatales en los diferentes niveles en estos procesos. En la próxima página presentamos un índice de lo que debería contener mínimamente un mo-delo de gestión de una institución pública desarrollado por SENPLADES.

Lecciones aprendidas:• Cada sistema/sector tiene una realidad específica, por lo que la metodología para la cons-

trucción del modelo no necesariamente es replicable.• Un modelo de gestión tiene que fundamentar porqué y en base a qué una institución eje-

cuta sus competencias de una forma específica.

Mayor información: SENPLADES: “Reforma Democrática del Estado. Rediseño de la fun-ción ejecutiva: De las carteras de Estado y su modelo de gestión y de la organización territo-rial.”

31

Índice – Apoyo para la definición de un modelo de gestión de una institución pública (como parte del trabajo en Ecuador)Objetivo: Establecer mecanismos para el ejercicio de las competencias, los espacios de coordinación y la prestación de productos y servicios de una institución.

Capítulo Contenido

Sector: ¿A qué sector apunta el modelo de gestión?

Marco: Marco legal actual que norma el nuevo modelo de desarrollo y una gestión descentralizada (Constitución, COOTAD, Plan Nacional del Buen Vivir, etc.)

Tipología: ¿A qué tipología responde el sector y la institución, según clasificación de SENPLADES?

Rol: ¿Qué rol tendrá la institución a la luz de los tres puntos anteriores?

Competencias, Facultades, Produc-tos y Servicios por niveles:

Las facultades y competencias que definen la Constitución y el COOTAD, en las cuales se detallan los productos y servicios

Mapa de relacionamiento institu-cional:

¿Con qué otras instituciones públicas o privadas se relacio-na la unidad para la mencionada prestación de productos y servicios?

Mecanismos de coordinación intra- e interinstitucional:

¿Con qué mecanismos la institución establece coordinación y comunicación?

Estructura orgánica: ¿Cómo se plantea la nueva estructura institucional que res-ponda al objetivo/rol y responsabilidades?

Entidades adscritas: Si es que el sector tiene entidades adscritas, plantear cómo quedan en el marco de la reforma del sector

Definición del pilotaje: ¿En cuál zona se va a probar este nuevo modelo de gestión?

Próximos pasos, cronograma y costos

En fondo rojo: Capítulos directamente relacionados con la gestión del conocimiento.

DIGRESIONES...

32


Digresión: Gestión del cambio y resistencia

La resistencia es el hermano me-nor del cambio.

La revisión integral de un modelo de gestión es un excelente punto de partida para mejorar la gestión del conocimiento.

A continuación, algunas sugerencias sobre el tema ‘cambios en las organizaciones’:

• No existen cambios sin resistencia• La resistencia esconde siempre un mensaje cifrado• Hacer caso omiso de la resistencia lleva a bloqueos• Ir con la resistencia, no en su contraFuente: Doppler, Lauterburg: Change Management. 2002

Sugerencias para el proceso de cambio:

No hacer Hacer

Transmisión no plausible de la necesidad de cambio

Argumentación plausible de la necesidad

Pensamientos poco claros, objetivos difusos Crear sensación de urgencia

Demasiados cambios por implementar al mismo tiempo sin orientación estratégica

Establecer prioridades

“Hidden agenda”(agenda oculta)/ falta de transparencia

Transparencia en relación a objetivos, proceso, márgenes de configuración

Proceso de cambio y márgenes de configu-ración poco claros

Comunicación abierta, ágil

Falta de participación de los colaboradores involucrados

Adecuada participación de los interesados

Comunicación insuficiente Cronograma realista

Soluciones prefabricadas a los problemas Selección minuciosa de personas clave

Equipo abocado a los cambios mal confor-mados

Manejo flexible del proceso

Grupo de conducción mal conformado Abordaje constructivo de la resistencia

Actuar “conforme al itinerario” Integración de “los que oponen resistencia”

Sentir que la resistencia es un estorbo, querer “vencerla” o no prestarle atención.

Exponer y elaborar conflictos

Evitar conflictos Comunicar éxitos a corto plazo

Reconocer el trabajo adicional

Fuente: GIZ Deutsche Akademie für Internationale Zusammenarbeit, Deutschland

33

Digresión: Gestión del Conocimiento y Planificación, Monitoreo, Evaluación (PME)

El proceso “Planificación, Monitoreo, Evaluación“ orientado a resultados ayuda a gestionar una organización, un proyecto/programa o un puesto de trabajo y a colocar guías, de modo tal que los objetivos se logren de la mejor manera posible. El intercambio participativo, los formatos de infor-mes, la toma de decisiones en el marco de PME, forman parte de una buena GdC. Una dificultad frecuente es que las experiencias de aprendizaje y los productos desarrollados se quedan en el pro-yecto/programa y no están disponibles para los interesados. Por lo general existe un campo de fuerza entre rendir cuenta (alabar los éxitos propios) y aprender (experimentar y admitir errores). También

la incorporación de nuevos colaboradores, y la transparencia en la información para el ciudadano, son temas que pertenecen a la gestión del conocimiento y que están liga-dos al proyecto. Para la gestión del pro-yecto/programa es recomendable tener en cuenta ambos objetivos ‘orientación a resultados’ y ‘aprendizaje’ (más allá delafinalizacióndelprograma) y defi-nir claramente objetivos e instrumentos de la GdC en la planificación del proyecto.

Ejemplos de enfoques integrados “PME-GdC” en organizaciones

- PME&S: Planificación, Monitoreo, Evaluación y Sistematización- PME orientado a resultados y aprendizajes- MEAL (por su sigla en inglés) responsable: Monitoreo, Evaluación, Rendición de cuentas (Accountability) y Aprendizaje (Learning) - Capacity Works: Aprendizaje en el modelo de gestión


Ambos enfoques, GdC y PME, a menudo no compatibiliza. Los productos para una mejor GdC, por lo general, no se fomentan institucionalmente, como por ej., determinados tipos de informes en PME para rendición de cuentas. Por lo general, el tema GdC surge cuando la asesoría, los proyectos o programas terminan.En el GESOREN, por ejemplo, la GdC está fuertemente vinculada con el Grupo de Monito-reo y Calidad.

DIGRESIONES...

34


Digresión: Gestión del conocimiento y cultura

A continuación, algunos enunciados sobre el tema del artículo mencionado más abajo:

• El manejo del conocimiento y de la información está signado por la cultura y el contexto histó-rico.

• La gente muchas veces no es consciente de sus valores culturales y cree que su forma de pensar y comunicar es universal y generalmente entendida.

• Las dimensiones culturales constituyen una matriz posible para abordar las diferencias culturales; a continuación algunos ejemplos extraídos de la investigación del sociólogo Hofstede:

- Distancia de poder: Relación con la autoridad y postura frente a la desigualdad- Individualismo - Colectivismo- Masculinidad - Femineidad- Evitación de la inseguridad- Orientación al largo o al corto plazo

• Es esencial tomar en cuenta la cultura cuando se requiere mejorar y cambiar la gestión del cono-cimiento. El comportamiento dentro de las redes varía, por ejemplo, según la cultura.

• La destreza intercultural y el conocimiento de las diferencias culturales apoyan a los actores y promueven el entendimiento.

• GIZ, antes GTZ, El Salvador (esp.): “Guía de Sistematización”• PCCS/GIZ Bolivia (esp.): “Cuatro pasos para aprender de nuestra experiencia”, Julio 2011


“El pasado está delante porque es lo que vemos”. (Aymara)

35

* Las opiniones expresadas son las de los autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.

Reflexión sobre la gestión del conocimiento de UNORCAC una organización de campe-sinos e indígenas en Cotacachi, Ecuador:*

IV. Eje estratégico: Identidad, Justicia, Educación y Gestión del Conocimiento. Re-flexiónsobreGestióndelConocimiento:“Desde los tiempos de la Colonia hasta los momentos actuales de América Latina, los co-nocimientos han sido campo de lucha y de tensión porque dentro de ellos están en juego las diferentes representaciones y versiones de la verdad, de la realidad, los saberes que construyen estas verdades y la validez de cada uno y su relación con el tema del poder.Durante los últimos años, las comunidades andinas, sus conocimientos, costumbres y sabidu-ría han sido objeto de investigación por diversos científicos, estudiantes, pasantes –nacionales como extranjeros– quienes han teorizado desde sus construcciones epistemológicas y matrices ideológicas que parten de un conocimiento dominante (investigador, sujetos creadores del conocimiento) y un conocimiento subalterno (investigados u objetos del conocimiento). Pese a la importancia que tiene la sistematización de los conocimientos, la UNORCAC tiene las siguientes observaciones a estos procesos de investigación: Han sido realizados desde la lógica de los investigadores; no han sido socializados ni transferidos a los sujetos investigados; los conocimientos de los sujetos investigados no han sido reconocidos; los créditos y la creación de los conocimientos se los atribuyen a quienes sistematizan, compilan o publican la informa-ción, apropiándose de los saberes que son patrimonio colectivo de las familias, comunidades y de la UNORCAC. (…).El proceso de construcción del conocimiento, al igual que la identidad, el enfoque de género y generacional, la participación, y la comunicación son ejes transversales incluidos en esta Pro-puesta Política y Plan Estratégico.”

Uno de los posicionamientos políticos del eje:“…Todos los programas y actividades que realice la UNORCAC se basan en los principios y conocimientos ancestrales del Pueblo Kichwa Cotacachi; los símbolos e instituciones de la identidad indígena y aspectos de propiedad intelectual sean revalorizados, protegidos y difun-didos por la Unión y sus comunidades.”

UNORCAC – Unión de organizaciones campesinas e indígenas de Cotacachi. Pro-puesta política y plan estratégico. 2008-2018.

DIGRESIONES...

36


38


Mejorar la gestión del conocimiento en procesos, proyectos y organizaciones

Documents

Transcript of Mejorar la gestión del conocimiento en procesos, proyectos y organizaciones