MEJORA CONTINUA

- CLASE 2 -

OBJETIVODesarrollar una cultura de mejora

continua en la organización

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA

Pensamiento Lean: Eliminación de desperdicios del proceso.

Mentalidad Kaizen: Mejora de los procesos mediante pequeños y constantes cambios

Elementos indispensables: Compromiso de la alta dirección. Mentalidad Kaizen de los empleados. Motivación y reconocimiento por los resultados.

Los tres Principios Fundamentales: Ver el panorama completo, no el hecho aislado. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar a alguien. Considerar el proceso, no solamente el resultado.

RESUMEN DE TEMAS

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE

MEJORA CONTINUA

1.

Pensamiento Lean:

Eliminación de

desperdicios del proceso

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA

POUS: point of use storage (almacenamiento en el punto de uso)MFG: manufacturing

PENSAMIENTO LEAN:

Eliminación de desperdicios del proceso

PENSAMIENTO LEAN

Hay que aprender a IDENTIFICAR Y ELIMINAR DESPERDICIOS.

PENSAMIENTO LEAN

¿Para qué se utilizó esta nueva forma de pensar?

Toyota quería competir con los coches norteamericanospero no podían fabricar del mismo modo que ellos porlos recursos limitados de que disponían. Lean lespermitió utilizar los recursos de manera más eficiente.

PENSAMIENTO LEAN

¿Para qué se utilizó esta nueva forma de pensar?

PENSAMIENTO LEAN¿Cuál es su principal aporte?

Enhance: mejorar

PENSAMIENTO LEAN

¿Cuál es su principal aporte?

Crear procesos en flujo, lo que se opone a lafabricación tradicional de lotes y colas.

Para ello se crearon los principios lean.

PENSAMIENTO LEAN

PRINCIPIOS LEAN

1. Especificar el valor: descubrir y poner por escritocuál es el valor que aportamos al cliente.

2. Identificar el flujo de valor: definir quéactividades hay que realizar con el producto o serviciohasta que llega al cliente.

Identificar qué actividades aportan valor y cuálesno.

Identificar qué actividades aportan valor y cuáles no.

3. Flujo: ahora se debe eliminar todas aquellasactividades que no aportan valor. Las demás se debenejecutar sin esperas entre ellas.

4. Pull (atracción): el cliente es el que manda sobre elsistema y por tanto sólo se debe poner en marchacuando haya pedidos. El cliente es el que atrae elvalor (producto/servicio) hacia él.

Pull (atracción)

Representación de la Cadenade Valor a través dediferentes departamentos.

El cliente es el quejala la producción ylos procesos hacia sí.

PRINCIPIOS LEAN

Pull (atracción)

Todas lasoperaciones debenestar centradas en lasatisfacción de lasnecesidades delcliente.

La creación de un producto y su entrada en elmercado se origina en los requerimientos del clientey el valor que recibe (no en lo que el cliente nosolicita).

5. Perfección: ser cada vez mejores comparándosecon uno mismo, eso ayuda a mejorar más rápido quesi se compara con la competencia porque eso podríagenerar exceso de confianza.

Organización deherramientas enuna estación detrabajo. Permitereducir tiempoen la ejecución deactividadesproductivas.

PENSAMIENTO LEAN

¿Qué es un desperdicio?

Todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto apagar y que incrementa el costo.

PENSAMIENTO LEAN

¿Qué es un desperdicio?

PENSAMIENTO LEAN

TIPOS DE DESPERDICIOS

1. Sobreproducción: producir más de lo que nospiden nuestros clientes.

Origina:

- Costos de almacenamiento- Costos de manipuleo- Costos de obsolescencia- Pérdida por cancelación de contrato

2. Sobreprocesamiento o procesos inadecuados:No se debe realizar más operaciones de lasnecesarias.

Ejemplo. En un taller mecánico, si un cliente pideun cambio de aceite solamente, no se debe hacer unarevisión a fondo porque el cliente no pagará lo que nohaya solicitado.

3. Defectos: elaborar un producto con algún defecto, engenera más costes.

Se debe prevenir defectos eliminando las causas, así seevita costo por solucionar reclamos.

4. Exceso de Inventario: todo aquel inventario que nosea para cubrir la demanda de productos de los clienteses inventario innecesario.

Ejemplo

Una forma de ver si existen inventarios innecesarios esmedir la rotación de mercancía.

5. Exceso de Movimientos: se genera por malacapacitación en los métodos de trabajo o puestos detrabajo mal diseñados, falta de análisis ergonómico omalos hábitos en los trabajadores.

6. Exceso de Transporte tanto de personas como demateriales: En muchos trabajos podemos ver que tantomateriales como personas se mueven (“pasean”) sin aportarningún valor al producto o al servicio.

7. Tiempo de espera: es el tiempo entre actividades quegeneran valor. Durante este tiempo no se agrega valorpero si se incrementa el costo.

Ejemplo 1: La espera en un restaurante es crítica.

Se incurre en:

- Insatisfacción y pérdida de clientes.- Exceso de costo de mano de obra por orden de servicio.- Se atiende menos clientes (costo de oportunidad: se

deja de atender a otros)

En las fábricas, las esperas ocasionadas por trabajarcon lotes y colas.

Ejemplo 2:

Cortar un lote de piezas de 100 unidades sin atenderningún otro lote mientras no se termine.

Puede haber en otros lotes, piezas de diferentemedida esperando corte a pesar que se necesiten paraatender pedidos urgentes.

8. Recursos Humanos subutilizados: las personas no solorepresentan mano de obra.

Las personas, a diferencia de las máquinas, deben aportarIDEAS y RAZONAMIENTO.

Se debe entender a las personas, averiguar qué hacen bien ylo qué les gustaría hacer.

Dentro de las empresas existen expertos que solamentehacen tareas únicas y rutinarias, desperdiciándose suscapacidades.

9. Tecnología subutilizada: cuando noaprovechamos la máxima capacidad de nuestrasmáquinas o equipos.

Se genera generalmente por la presencia de los“cuellos de botella” en la producción, otros motivosson falta de mantenimiento, falta de capacitación en elmanejo de equipos, inadecuado suministro de materiaprima (en cantidad o calidad).

PENSAMIENTO LEAN

Sectores dónde se aplica mayormente:

Industria del automóvil aunque poco a poco sefue introduciendo en el sector aeronáutico, eldesarrollo de software, en la gestión desupermercados, en logística, en la prestación deservicios, en el crecimiento y desarrollo de negocios,etc.

Ejemplos. Las empresas Zara y Mercadona,aplican los principios lean en toda su cadenalogística y cada vez son más grandes y másrentables.

La transformación lean se debe dar desde abajo,desde los procesos más sencillos, sobre todo en laspequeñas y micro empresas.

2.

Mentalidad Kaizen:

Mejora de los procesos

mediante pequeños y

constantes cambios

MENTALIDAD KAIZEN

DEFINICIONES

Es una filosofía que trasciende todos los aspectos de la vida,no solo el plano empresarial, pues el hombre tienen la constantenecesidad de evolucionar, de auto perfeccionarse.

Es una cultura “para ser mejores”, va más allá de loeconómico, es un cambio constante hacia las mejores prácticas.

No se trata de realizar grandes cambios, se enfoca en realizarmejoras pequeñas pero continuas, es un paso a paso.

Eduardo Deming (1996), la administración de lacalidad total requiere de un proceso constante, queserá llamado Mejoramiento Continuo, donde laperfección nunca se logra pero siempre se busca.

James Harrington (1993), mejorar un proceso,significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiardepende del enfoque específico del empresario y delproceso.

- Permite renovar los procesos, lo cual hace que lasempresas estén en constante actualización ycrecimiento.

- Conduce a lograr mayor eficiencia ycompetitividad, lo que ayuda a las empresas apermanecer en el mercado.

- Contribuye a superar las debilidades y afianzar lasfortalezas de la organización.

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- Para mejorar hay que conocer cuáles son los puntosdébiles o problemas que se encuentran asociados alas actividades o procesos.

A partir de este conocimiento surgirá el espíritunecesario que ayudará a resolver los problemas.

- Luego se debe seguir buscando más errores eimplementando las mejores soluciones.

Así se consigue la filosofía Kaizen. Aplicandouna adecuada estrategia y espíritu de mejora continuaque afectará beneficiosamente a toda la organización.

FILOSOFÍA

- En la actualidad, muchas empresas del área productivahan optado por la implementación de Sistemas deGestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/Saludocupacional, de acuerdo a los requisitos de las NormasISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

- Estos sistemas intentan optimizar la operatividad através de un Sistema de Gestión Integral.

- Los requisitos de las Normas antes mencionadas sonpresentados en un modelo constituido por seiselementos fundamentales los cuales se ordenanrespondiendo al ciclo PHVA (Planear - Hacer -Verificar - Actuar).

El primer elemento del Sistema es elcompromiso de la alta dirección, quedefine las Políticas de Calidad y Riesgos.

- La gestión eficaz del tiempo es uno de los recursosmás importantes de la empresa, un recurso que no sepuede recuperar.

Una mala planificación genera derroche de tiempoirrecuperable que repercute negativamente en losbeneficios de la empresa.

3.

Elementos indispensables:

o Compromiso de la alta dirección.

o Mentalidad Kaizen de los empleados.

o Motivación y reconocimiento por los

resultados.

ELEMENTOS INDISPENSABLES:

1. Compromiso de la alta dirección.

Es crucial involucrar desde un comienzo a la altadirección en su aplicación.

Aunque se diga que la mejora continua no es cuestiónde oficina, sino que empieza en el “gemba: lugar real”(donde ocurre la acción), la Alta dirección juega unpapel crucial en la definición de las políticas yobjetivos de la empresa.

Es la alta dirección la que debe implantar el conceptokaizen como una estrategia corporativa.

A partir de allí se realiza un planeamientoestratégico que inicia con el análisis FODA, medianteel cual se identifica de manera clara el rumbo de laempresa.

Después de tener claro “para dónde” quiere ir laempresa, se empieza a trabajar en las áreas de gembacon las “5 s”, las herramientas de la calidad y el equiposmultifuncionales.

El objetivo es elevar la productividad mediante elcontrol de los procesos de manufactura reduciendotiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, yempleando los métodos de trabajo por operación.

Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, ambiente detrabajo.

La Alta Dirección juega un papel crucial para generar una culturade mejora continua.

2. Mentalidad Kaizen de los empleados.

- Los trabajadores de la empresa no sólo debentrabajar en las tareas que tienen asignadas, debeninvolucrarse a través de sus sugerencias.

Los trabajadores no deben caer en la repetición ytienen que buscar la mejora continua en toda laorganización.

- Sólo se puede crecer mediante la colaboración entrelas personas que integran la empresa.

- Es necesaria la experiencia y el conocimiento detodos para la mejora constante, porque una solapersona no puede conocer a la perfección todas lastareas de la organización.

Capacitar los empleados es crucial para la generaciónconstante de mejoras a nivel de procesos.

Las sugerencias de los empleados generan ahorros importantes.

3. Motivación y reconocimiento por losresultados.

- Existen dos maneras de reforzar la aplicación de loscambios deseados:

• Castigar a quienes no hagan bien su trabajo;

• Motivar a través de incentivos a todos losindividuos o grupos cuando alcancen una meta orealicen un importante aporte al proceso demejora.

- A todos les gusta ser reconocidos por su esfuerzo y sesienten estimulados por el reconocimientopúblico.

La calificación de procesos proporciona unsistema de medición que infunde un sentimiento deorgullo en las personas.

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS(1:proceso de clase mundial, …6: proceso con calificación más baja)

EJEMPLO

Esquema de recompensa por realización de mejoras en los procesos.

LEYENDAEEM: Equipo Ejecutivo de MejoraEMP: Equipo de Mejora del Proceso

4.

Los tres Principios Fundamentales:

o Ver el panorama completo, no el hecho

aislado.

o Crear una cultura de aprendizaje, no de

culpar a alguien.

o Considerar el proceso, no solamente el

resultado.

1. Ver el panorama completo, no el hecho aislado

- Lo primero que se debe hacer es realizar una búsquedade datos. Para esto se analiza todo el flujo deproceso en un flujograma que permite ver unpanorama general para poder buscar lasposibles causas y efectos.

Se recolectan datos y se registran en planillas decontrol y hojas de verificación.

- Se debe analizar todos los factores de influenciaprovenientes de todas las áreas o actividadesrelacionadas con el desempeño del área en estudio.

Luego se puede sacar conclusiones e implementarsoluciones, las cuales se deben verificar yestandarizar en caso de ser eficientes.

- Por ejemplo, las paradas de máquina pueden deberse amúltiples factores:

Desde ajustes o limpieza de la propia maquinaria, faltade personal para operarla, nuevos materiales con uncomportamiento indeseado dentro del proceso, etc.

Todo debe registrarse en las plantillas de control parasu análisis.

2. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar

Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz, nose debe personalizar las dificultades y sólo buscarculpables, ya que eso no soluciona el problema. Lo másprobable es que las causas no se encuentren en laspersonas sino en el sistema.

Las grandes oportunidades y la mayor ventaja consistenen mejorar los procesos de trabajo.

3. Considerar el proceso, no solamente elresultado.

Para conseguir una mejora constante de los resultadoshay que mejorar los procesos.

Cuando una organización tiene todas sus actividadesdesglosadas en procesos, se facilita el control yseguimiento.