meeting BSI 02/08
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newsnewsletter | Nr. 02/08 | September 2008
EDITORIALLiebe Leser
Beschleicht Sie nicht manchmal das Gefühl, dass sich Ihre Kun-
den anders verhalten, als Ihnen die Marktforschung skizziert
hat? Mit diesem Gefühl sind Sie nicht alleine. Der Wunsch ist
gross, den Kunden besser zu verstehen. Immer mehr Unterneh-
men suchen Lösungen, die ihre komplexen Kundenbeziehungen
sinnvoll abbilden. Sechs dieser Unternehmen konnten wir in den
letzen sechs Monaten als Kunden für BSI CRM gewinnen.
Dabei darf man nicht nur der Technik vertrauen, sondern muss
sich intensiv mit den neuen Verhaltensweisen der Kunden in
Netzwerken auseinandersetzen. Dass Unternehmen die Kon-
trolle darüber verlieren, was öffentlich über ihre Leistung disku-
tiert wird, ist ein Fakt. Umso mehr gilt es, das einzig Kontrollier-
bare zu steuern: die Qualität der eigenen Leistung. Der Artikel
«Der Konsumensch» bietet Ihnen wichtige Tipps, wie diesem
Paradigmenwechsel im Marketing zu begegnen ist.
Ausserdem bieten wir Ihnen, liebe Leser, weitere spannende
Beispiele von Kunden, die Innovationen umsetzen.
Viel Spass beim Lesen!
Christian A. RuscheCEO BSI
BSI HIGHLIGHTS 2Neue Produkte, neue Kunden
DER KONSUMENSCH 4Web 2.0 verstehen
BSI CRM RELEASE 12.1 8Herausforderungen des Contact Center
UBS CARD CENTER 10Echte Kundenorientierung
MOBILITY SOLUTIONS AG 12Fahrzeuge wie Kunden behandeln
BSI INSIDE 14BSI-Wissen für die Schweizerische Post
MITARBEITERINTERVIEW 16Alexandra Junghans
BSI UNTERWEGS 18Firmenausflug nach Kopenhagen
BSI HIGHLIGHTS
130 Mitarbeiter und weiteres Wachstum Seit der Gründung im Jahr 1996 ist das Unternehmen
beständig gewachsen. Jeden Monat heissen wir neue
Mitarbeiter willkommen. Letztes Jahr sind 24 neue
Mitarbeiter zu unserem Team hinzugestossen, und bis
Ende Jahr wird die Zahl der Mitarbeiter schätzungswei-
se auf 140 steigen. Zur Vervollständigung unserer
Teams suchen wir weiter nach Software-Entwicklern
und Projektleitern. Wenn Sie gerne in einer dynami-
schen Umgebung voller Herausforderungen arbeiten,
flexible Arbeitszeiten schätzen und eine ausgeglichene
Work-Life-Balance suchen, senden Sie Ihren Lebens-
lauf an [email protected] oder rufen Sie Claudia Isler
unter +41 56 484 19 20 an.
BSI Ticket – das neue Ticket-Management-SystemUm unsere Kunden noch besser zu bedienen, haben wir
unser Ticket-Management vereinfacht. Mit der neu ent-
wickelten Applikation BSI Ticket können Kunden ein
Ticket, also einen Vorfall, eine Änderungsanfrage oder
eine Support-Anfrage, registrieren und verfolgen. Diese
intuitive Applikation überzeugt durch ihre durchdach-
ten Funktionen. So können Tickets verfolgt und wich-
tige Benutzer benachrichtigt werden, um nur zwei der
Funktionen zu nennen. BSI Ticket ist integraler Be-
standteil von BSI CRM und kann an die jeweiligen Be-
dürfnisse, die Kunden an das Service-Management stel-
len, angepasst werden.
Postagentur läuft auf BSI-SoftwareVerändertes Konsumentenverhalten und wachsender
Wettbewerb sind Herausforderungen, vor die sich unse-
re Kundin, die Schweizerische Post, gestellt sieht. In
zahlreichen Poststellen sinken die Kundenfrequenzen
und die Zahl der Postgeschäfte. Die Schweizerische
Post sucht daher nach neuen Möglichkeiten, um ihre
Dienstleistungen anzubieten. Eine Lösung ist die soge-
nannte Postagentur, bei der ein externer Partner als
zweites Standbein das Postgeschäft betreibt. Beispiele
sind Detailhändler, Tourismusbüros und Bahnen. Zu
den Vorteilen zählen Kundennähe, günstige Öffnungs-
zeiten und Einkaufen an einem Ort. Die Software für die
Postagentur wurde von uns entwickelt.
Bedeutendes Wachstum in DeutschlandWir werden in Deutschland weiterempfohlen. In den letz-
ten sechs Monaten konnten wir drei grössere Unterneh-
men aus so unterschiedlichen Branchen wie Sportartikel,
Logistik und Telekommunikation von unseren Diensten
und unserer Applikation BSI CRM überzeugen. Adidas
AG, die bekannte Marke für Sportschuhe, Bekleidung und
Accessoires, wurde von unserem Beratungsteam bei der
Ausarbeitung eines detaillierten IT-Anforderungsdoku-
ments für CRM in der Region EMEA unterstützt. Das
zweite Unternehmen, die Hermes Logistik Gruppe, ist ei-
ner der grössten Logistiker auf dem deutschen Markt. Und
das dritte Unternehmen, die bayrische M-net Telekom-
munikations GmbH, bietet zukunftsorientierte Netzwerk-
dienste in München, Nürnberg und Augsburg an.
Neue Kunden in der SchweizMit Stolz präsentieren wir drei neue Schweizer Kun-
den für BSI CRM. Viseca Card Services SA, eine der
führenden Schweizer Kartenherausgeberinnen, war
von unserem neuen Modul «Contact Center» beein-
druckt. SecurePost AG und ein führendes Schweizer Me-
dienunternehmen wählten BSI CRM für ihr Customer
Relationship Management. SecurePost AG ist ein
Tochterunternehmen der Schweizerischen Post. Sie
ist Spezialistin für Werttransporte, Bargeld-Handling
und die Bedienung von Geldausgabeautomaten.
BSI gratuliert Karin Thürig zum Spitzenergebnis
BSI Bern sucht Verstärkung
Postagentur läuft auf BSI-Software
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An den Olympischen Spie-
len in Peking gewann Karin
Thürig im Zeitfahren die
Bronzemedaille. Auf dem
schwierigen Parcours vertei-
digte die 36-Jährige Luzer-
ner Radfahrerin ihren drit-
ten Platz von Athen.
DER KONSUMENSCH
Das Marketing hat seine Kunden verloren. Die Diskussionen, die heute
unter dem Schlagwort «Marketing 2.0» zusammengefasst werden,
münden daher regelmässig in die Empfehlung: «Change or die!» Zu
Deutsch: Das Marketing muss sich den Bedingungen der Netzökono-
mie anpassen oder es verschwindet mitsamt den überkommenen Mus-
tern des Industriezeitalters. Damals war die Werbewelt noch in Ord-
nung, und die Unternehmen hatten klare Instrumente zur
Massenkommunikation von Massenprodukten zur Hand.
Mapping Marketing 2.0Die Vernetzung der Menschen hat die Kommunikationslandschaft in
zentralen Punkten verändert. Die Navigation zum Kunden ist schwie-
riger geworden; Reichweite und Erreichbarkeit werden umdefiniert;
Aufmerksamkeit ist eine Währung; die Machtverhältnisse haben ge-
kehrt. Kurz: Die werbetreibende Wirtschaft steht vor einer neuen Welt.
Doch ebenso regelmässig, wie diese «Kommunikationsrevolution»
durch das Web 2.0 beschworen wird, erfasst der ausgelöste Aktionis-
mus lediglich die neuen Kanäle. Dabei hätten wir es mit neuen Bot-
schaften für neue Konsumenten zu tun, deren Verhalten und Aufent-
haltsorte sich parallel zur Technik verändert haben. Stattdessen werden
in die neuen Kanäle die alten Erfolgsrezepte gepresst – selbst wenn
deren Wirkungslosigkeit längst erwiesen ist. Noch verdeckt das laute
Zerplatzen aufwändig produzierter Versuchsballons, dass niemand
wirklich eine Antwort auf die Frage hat, wie in den neuen Kanälen
mit Markeninformation erfolgreich umzugehen ist. Ein neuer Konti-
nent ist entstanden, den es vor der Eroberung zuallererst zu erkunden
gilt: Es lassen sich nicht einfach die alten MTV-Tricks auf YouTube
übertragen.
Um eine Landkarte des Neuen abzustecken, hat der Schweizer Think-
tank Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) prominente Vordenker des Web
2.0 mit Wirtschaftsführern, Marketingverantwortlichen und Werbern
zusammengebracht. Dabei zeigte sich, dass die Konsumenten zwar
mächtig geworden sind, aber nicht allein ihre Bedürfnisse den Takt
vorgeben dürfen. «Es geht bei dieser Diskussion nicht darum, wie wir
jetzt als Airline quasi das Internet weiterentwickeln», sagt Christoph
Franz, CEO der Fluggesellschaft Swiss. «Wir müssen vielmehr beur-
Die neuen Verhaltensweisen der Konsu-
menten in sozialen Netzen bedeuten ei-
nen Paradigmenwechsel fürs Marketing.
Dabei geht es nicht nur um den Übergang
vom Push- zum Pull-Marketing, sondern
um ein grundlegend neues Verständnis
des Chamäleons «Kunde».
Stefan Kaiser
Er ist seit 1998 Chefredaktor von GDI Im-
puls. Er untersucht Trends an der Schnitt-
stelle zwischen Wirtschaft und Gesell-
schaft mit Fokus auf Gesellschaftswandel,
Marketing und Medien. Davor realisierte
er Management- und Werbefilme für inter-
nationale Konzerne sowie Magazinbeiträ-
ge für das Schweizer Fernsehen. Kaiser ist
Co-Autor diverser Studien, darunter «Die
Zukunft der Privatheit» (2003), «Radical
Trends Guide» (2004) und «BANG: Die Zu-
kunft der Evolution» (2007). www.gdi.ch
teilen, wieweit sich durch das Web 2.0 für uns neue Chan-
cen öffnen – oder eben nicht öffnen.» Auch der bewusste
Verzicht auf ein Engagement ist heute ein notwendiger
Entscheid.
Neue KommunikationsstrukturZu den wichtigsten Treibern der Veränderung zählt die
Zunahme der Informationskanäle (siehe Grafik). Dadurch
steigen die Kosten, aber die Vermarkter bekommen nicht
mehr Platz in den Köpfen der Konsumenten: Der Medi-
enkonsum findet parallel in mehreren Kanälen statt. Die
klassische Werbe-Einbahnstrasse vom Unternehmen zu
den Konsumenten (B2C) wird immer mehr zur Sack-
gasse. Die Kommunikation der Konsumenten unterein-
ander (C2C) dagegen ist praktisch kostenlos und hat mit
dem Web 2.0 ein attraktives Feld für neue soziale Bezie-
hungsformen entstehen lassen. Deren grosse Anzie-
hungskraft verblüfft all jene, die sich Aufmerksamkeit
teuer erkaufen müssen.
Wurden frühere Zielgruppen über eine begrenzte Anzahl
von Kanälen per «Targeting» erreicht, verfügen heute die
Menschen über zunehmend mächtigere Werkzeuge, um
selbst Produkte, Dienstleistungen, Medien und Informa-
tionen zu entdecken. Das alte «one-to-many»-Modell des
Marketings wird irrelevant. Stanford-Computerwissen-
schaftler Gregor Hochmuth: «Man sah zur selben Zeit die
Abendnachrichten und davor die Werbung – das wird ver-
schwinden. Der Konsument wird selber entscheiden, mit
welchen Marken er sich umgibt, mit welchen er kommu-
niziert und welche Botschaften er entgegennimmt. Es geht
ihm darum, Inhalte zu entdecken – und dabei andere Men-
schen zu entdecken.»
Dieser Trend hat längst die Massenmarken erfasst. Sabine
Scheufler, Senior Manager Global CRM bei Kraft Foods:
«Für die User ist es extrem wichtig, dass sie sich auf un-
seren Plattformen austauschen können – dass sie nicht nur
Kochrezepte finden, sondern auch eigene Rezepte hochla-
den und Bewertungen abgeben können und selber ein
Feedback bekommen.» Diese soziale Dimension des Webs
unterstreicht Andreas Weigend, ehemaliger Chief Scien-
tist von Amazon.com: «Das aus dem Militärischen stam-
mende Konzept des Targeting funktioniert nicht mehr –
niemand will ‹abgeschossen› werden. Das fundamental
Andere im Marketing 2.0 ist das Kommunikationsmodell
‹anyone-to-anyone›. Dabei geht es immer ums Individuum,
das heisst um den Menschen.»
KontrollverlustWovor Unternehmen heute Angst haben müssen, ist, dass
ihnen die Aufmerksamkeit wegbricht. Mit der zunehmen-
den Individualisierung der Gesellschaft ist das Ich zum
letzten Fixpunkt geworden. Die Folge: Ich entscheide, was
ich an mich heranlasse – das können die Flickr-Bilder mei-
ner Freunde sein, Tags von del.icio.us, aber auch Konsum-
empfehlungen aus Nutzerratings oder Kauftipps aus Fo-
ren. Der springende Punkt für Unternehmen liegt darin,
dass sie im Austausch der Konsumenten untereinander
die Kontrolle über ihre Marke und die öffentliche Kommu-
nikation verlieren.
«Achtzig Prozent aller Auto-Kaufentscheidungen beruhen
heute auf einer Internet-Recherche», erklärt Mark Pohl-
mann, Leiter Online Conversations bei SinnerSchrader.
«Aber damit ist nicht die Website der Hersteller gemeint.
Die Leute gehen in Communities und Foren. Sie infor-
mieren sich jenseits von Marketing und Werbung
über Produkte und Dienstleistungen. In dieser Welt ver-
selbständigen sich die Markenkerne.» Wir sehen eine
neue Art, wie Menschen auf Marken zugehen. Darin be-
Ein neuer Kontinent ist entstanden, den es vor der Eroberung zuallererst zu erkunden gilt.
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steht die fundamentale Machtverschiebung: Die Menschen
sprechen miteinander, ob die Anbieter es wollen oder nicht.
Und sie sagen sich noch so gerne die Wahrheit – über un-
taugliche Produktdetails, unkorrekte Geschäftspraktiken
oder inkompetente Firmenangehörige. Dies macht die
Attraktivität der C2C-Kommunikation aus.
Neue PositionierungWer die Kontrolle des Kontrollverlusts anstrebt, kann rasch
abstürzen. Glaubwürdigkeit ist zentral, ethische Fragen
der Konsumenten werden schnell zum Bumerang. Diesen
Fall musste Calvin Klein erfahren, nachdem seine Duft-
abteilung monatelang – durchaus subtil – die deutsche
Bloggerszene mit fünf falschen «Freunden» unterwan-
derte und enttarnt wurde. Weit erfolgreicher war da die
nutzergenerierte Coke-Mentos-Botschaft1, die selbst David
Letterman erreichte. Dass diese weltweite Gratis-PR für
Diet Coke die öffentliche Aufmerksamkeit ausgerechnet
von der für das Unternehmen wichtigen Coke-Zero-Lan-
cierung abzog, verdeutlicht, wie einfach in den neuen
sozialen Netzen die Gesetze des Marktes aufgehoben wer-
den. Wir lernen: Heute werden Marken aus der Perspek-
tive der vernetzten Menschen wirksam und nicht mehr aus
der Perspektive der Stabsstellen der Unternehmen.
Auf diese Form der YouTube-Kommunikation war Coca-Cola
unvorbereitet und konnte – anders als Mentos, das die Expe-
rimente sofort unterstützte – nicht mitspielen. Stattdessen
rückten im Konzern Fragen nach rechtlichen Konsequenzen
in den Fokus. Unbestritten ist, dass im Corporate-Image-Be-
reich unfaire Kampagnen von Aktivisten zur grossen Her-
ausforderung werden. Wenn eine Marke jedoch juristisches
Geschütz gegen die eigenen Fans auffährt oder wie die Mu-
sikindustrie ihren enttäuschten Kunden von vornherein kri-
minelle Absichten unterstellt, hat sie im neuen Umfeld keine
Chance: Wer seine Kommunikation nur noch mit Anwälten
verteidigen kann, ist schon weit auf dem Rückzug.
Wie können die Konsumenten wieder erreicht werden? Erstens
geht es immer noch darum, ein relevantes Produkt mit einer
relevanten Botschaft zu verbinden; wenn das Produkt nicht
stimmt, nützt die beste Kommunikation wenig. Und zwei-
tens müssen Kanäle und Botschaften dem Nutzerverhalten
angepasst werden. Das ist schon schwieriger. Sollen etwa die
ineffizienten B2C-Kanäle abgeschaltet werden und stattdes-
sen alle Werbemittel in die C2C-Kommunikation fliessen?
Statt noch einen Corporate Blog ins Leere zu senden, soll-
ten sich Unternehmen Strategien des Umgangs mit rele-
vanten Nachrichten überlegen. Es geht heute darum, wie
man seine Beziehung zum Kunden über das Web 2.0 hin-
weg rettet. Eine Marke wird nur stärker, wenn sie sich im
jeweiligen Nutzerverhalten entsprechend positioniert und
sich fragt: Wie bleibt unsere Kommunikation überlebens-
fähig? Welche Tools setzen wir dafür ein? Und vor allem:
Wie erzeugen wir Relevanz? Vielleicht müssen sich Unter-
nehmen damit abfinden, in gewissen Kanälen keine Exis-
tenzberechtigung mehr zu haben, wenn sie am Kunden-
Feedback kein Interesse haben.
Wissen, was zu lernen istDie aktuelle Überflutung der neuen Kanäle mit blindem
Aktionismus hat oft mit Unkenntnis zu tun. Viele Unter-
nehmen sind für die neue Welt schlecht gerüstet, und viele
Entscheider kennen die sozialen Netze nur aus zweiter
Hand. Ihre Aufgabe wäre es, das traditionelle, von oben her-
ab auf ein «Publikum» ausgerichtete Denken so umzustel-
len, dass die mit minimalem Aufwand erhältlichen Kunden-
Feedbacks ihre Produktivkraft entfalten können. Bremser in
der Wertschöpfungskette sind oft auch die Agenturen, die
noch nicht auf die neue Welt ausgerichtet sind.
Neue Kanäle werden zu den be-
stehenden addiert. In der Folge
steigen die Kosten für das Errei-
chen der Kunden. Das Marke-
ting muss immer mehr Geld
und Geist in immer weniger ef-
fektive Kampag nen investieren.
Aus diesem Zirkel führt nur ein
Paradigmenwechsel.
Zunahme der Informationskanäle
Kanäle und Werbekosten
Que
lle: W
eige
nd /
GD
I
1996Internet wird bekannt
1843Erste Werbeagentur
Zeit1930Seifenopern im Radio
1970Direktmarketing
Online, Games, neue Formate
Below the line/Sponsoring
Direktmarketing
Kino-Werbung
TV-Werbung
Radio-Werbung
Print-Werbung
1 Vgl. EepyBird.com. Die Privatvideos auf YouTube zeigen in allen Varia-tionen, wie Diet Coke, mit Mentos versetzt, eruptionsartige Fontänen aus-stösst – was zum Schneeballeffekt aus Nachahmervideos und Medienbe-richten führte.
Die Konsequenz für Anbieter besteht darin, das Ent-
weder-oder-Schema zu verlassen und Vielfalt zuzu-
lassen – mit klar definierten Ausprägungen. Marke-
tingverantwortliche müssen den neuen Medienmix samt
Experimentierfeldern definieren und die Mitarbeiter
veranlassen, Erfahrungen zu sammeln. Hier kommt
die Idee des «Brandroom» ins Spiel: Analog den
Newsdesks in Zeitungen soll eine unabhängige
Taskforce im Unternehmen die öffentliche Kommuni-
kation über die Marke beobachten und in Echtzeit pf le-
gen. Dieses interdisziplinäre Team beschreitet neue,
experimentelle Wege «learning by doing» – ausserhalb
der klassischen Organisation. Damit akzeptieren Un-
ternehmen, dass die Web-2.0- Technologien genau je-
nes Austauschmedium zwischen Menschen geschaf-
fen haben, als welches das Internet einst konzipiert
war. Für Marketingverantwortliche wird das Leben da-
mit nicht einfacher. Doch es gibt ein paar Tipps:
• Relevanten Inhalt bieten Allein wegen Produktinforma-
tionen besucht niemand mehr eine Website. Dreh- und
Angelpunkt ist der relevante Inhalt.
• Süchtig machen Bei Jugendlichen verschiebt sich der me-
diale Lebensmittelpunkt zum «Freundeskreis», der online
zusammengehalten wird. Populäre Web-Treffpunkte bie-
ten Features an, die es erleichtern, seine Freunde auf dem
persönlichen Radarschirm zu behalten.
• Auf Feedback bauen Was Plattformen schon lange als
«Suchtmittel » aktiv unterstützen, müssen auch die Un-
ternehmen nutzen: das konkrete Feedback von Kunden.
• Discovery ermöglichen Im Netz sind Inhalte eine Form,
um andere Menschen zu entdecken. Das Marketing tut
gut daran, den Entdeckungstrieb vielfältig zu fördern.
• Gesprächsstoff bieten Menschen brauchen Anlässe zum
Sprechen; Produkte sind dafür ein Medium. Wie ermögli-
chen wir, dass über unsere Inhalte gesprochen wird? Dabei
werden Profitbeteiligungen im Web 2.0 selbstverständlich.
• Mavens pflegen Meinungsstarke Expertenkunden brin-
gen Marken ins Gespräch und sichern ihnen Reputation
und Reichweite in den Nischen. Unternehmen sollten
in ein gutes Beziehungsmanagement mit ihren «Ma-
vens» investieren.
• Die Kunden empowern Konsumenten haben heute
mehr Informationen, mehr Kanäle, mehr Ablenkung,
mehr Auswahl – und sind tendenziell überfordert. Es
ist wichtig, ihnen das Gefühl zu geben, dass sie selbst
die Prozesse steuern und die Dinge im Griff haben.
• Situationsbestimmung statt Personalisierung Anbieter
müssen nicht mehr kompliziert ermitteln, woher ein
Kunde kommt. Die elegantere Lösung lautet: Fragen Sie
Ihre Kunden einfach! Das Marketing 2.0 hat hier die
Aufgabe, Analysemodelle zu bauen, die erfassen, in wel-
cher Situation sich ein Kunde befindet und welches An-
gebot er gerade sucht.
• Experimente machen Experimente bieten schnell ob-
jektive Antworten auf komplexe Fragen zum Kunden-
verhalten und können sofort für Verbesserungen genutzt
werden. Ein einfaches Experiment zeigt oft mehr als
teure Studien.
• Durchatmen und zuhören Web 2.0 ist ein Hype, bei
dem Werkzeuge und Wirkung vertauscht worden sind.
Welche Tools künftig bestimmend sein werden, ist noch
nicht entschieden. Das Marketing muss genau verfol-
gen, was in dieser Welt passiert, aber auch alles nach
Relevanz für seine Ziele gewichten.
Ein Fazit
Deutlich sichtbar ist: Da kommt eine neue Kommuni-
kation, eine neue Machtverteilung auf uns zu. Die tech-
nische Entwicklung führt zu einer strukturellen Verän-
derung der Einstellungen der Konsumenten. Künftig
wird eine höhere Qualität der Leistung gefordert, denn
Produkte können ihre Relevanz nicht mehr simulieren.
Vielleicht werden nicht alle so radikal mitspielen, wie
es die Web-2.0-Revolutionäre prophezeien. Was sich aber
mit Sicherheit verändern wird, ist die Grenzziehung der
Unternehmen: Die Kontrollfreaks der Konsumgüterin-
dustrie werden neue Umgangsformen lernen müssen.
Auf diesem Weg werden die Unternehmen zu einem
neuen Selbstbewusstsein finden. Statt um Aktionismus
in den neuen Kanälen geht es dann um Identität. Und
ums Gegenüber. Das ist die wohl wichtigste Einsicht,
die wir von unserer Expedition ins Marketing-Neuland
zurückbringen: Bei allen relevanten Aspekten in der
Kommunikation geht es immer um die Entdeckung des
Konsumenten als Menschen.
B
Targeting Feedback
Anyone-to-Anyone
C C
Business und ConsumerAuf der klassischen Werbe-Ein-
bahnstrasse sendet das Unterneh-
men Botschaften zum Kunden, aber
hört nicht zu (B2C). Heute versucht
man, mit passiven und aktiven
Feedback-Kanälen etwas über die
Kunden herauszufinden, etwa per
Blogbeobachtung oder A/B-Tests
(C2B). Das Web 2.0 unterstützt das
direkte Gespräch von Kunde zu
Kunde (C2C) – allerdings fehlt in
dieser Formel das Unternehmen.
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BSI CRM RELEASE 12.1
Den Herausforderungen des Contact Center begegnen
BSI CRM wurde unter Verwendung des
neuen Process Wizards um das Contact
Center erweitert. Kundenanfragen wer-
den so als «Geschäftsvorfall» durch das
Unternehmen geschleust. CTI-Integration
und MS-Outlook-Synchronisation wurden
optimiert. Um die tägliche Arbeit noch
einfacher zu gestalten, bietet BSI CRM vie-
le neue Funktionen, wie zum Beispiel den
Datenexport in MS-Excel-Pivot-Tabellen.
Um den Herausforderungen eines Call Centers, oder allgemeiner eines
Contact Centers, zu begegnen, erweitern wir BSI CRM um eine neue
Applikation. Diese unterstützt Ihre Mitarbeiter darin, Kunden effizient
und umfassend zu bedienen. Das neue Contact Center nutzt den Pro-
cess Wizard, um «Geschäftsvorfälle» zu erstellen und abzuarbeiten und
enthält die drei Module Channel Management, Case Management und
Wissensmanagement.
Mit Process Wizard Kundenanliegen durchs Unternehmen schleusenDer Process Wizard erlaubt dem Anwender, einen Prozess zu star-
ten und geführt abzuarbeiten – auch über Abteilungs- und System-
grenzen hinweg. Dabei wird ein «Geschäftsvorfall» erzeugt, wel-
cher den gesamten Ablauf protokolliert und zusammenfasst. Er ist
die Grundlage für Eskalationsmanagement, Controlling und Re-
porting.
Ein Geschäftsvorfall wird meist durch eine Kundenanfrage aus-
gelöst. Ein Kunde ruft im Call Center an oder verlangt per E-Mail
eine Offerte. Eine Reklamation oder ein Kontakt an einer Messe
sind weitere Beispiele für Kundenanliegen, die mit Hilfe des Pro-
cess Wizard einfach abgearbeitet werden können. Vielleicht
wünscht ein Kunde einen Termin oder Unterlagen zu einem Pro-
dukt. Mit dem Process Wizard kann der Sachbearbeiter ein sol-
ches Anliegen abarbeiten, bis hin zur Pendenzerfassung in der
Marketing- oder Verkaufsabteilung (siehe Beispiel im Kasten).
Auch intern kann ein Geschäftsvorfall ausgelöst werden. Verlän-
gerungen von Verträgen, Reorganisationen oder pro-aktiv be-
merkte Störungen sind mögliche Auslöser. Wichtig ist die Durch-
gängigkeit durch alle Abteilungen.
Dem Process Wizard geht das Konzept des «End-to-End Process
Management» voraus, wie in der Grafik dargestellt. In Zukunft
gilt es – wie auch vom bekannten IT-Research-Unternehmen
Gartner propagiert – Kundenanliegen bei Eingang zu erfassen
und dann ohne Medienbrüche oder Mehrfach-Telefonate bis zur
Erledigung durch das Unternehmen zu schleusen.
1. Kunde ruft an, wird über CTI erkannt.
Geschäftsvorfall wird angelegt.
2. Erfassen einer Opportunity mit Chance,
Budget, Terminen & Verantwortlichkei-
ten, usw.
3. Offertenerstellung erfolgt durch ande-
ren Benutzer; er sieht in seinem Cockpit
einen neuen Geschäftsvorfall zur Abar-
beitung mit Step: Offerte erstellen.
4. Preiskalkulation (z.B. in SAP), dann wird
Approval-Prozess gestartet.
5. Sales Manager erhält Anzeige, dass er
Preis und Offerte freigeben soll.
6. Offerte drucken und Begleitbrief erstel-
len. Opportunity wird auf Status Offerte
gestellt, Nachfassdatum wird erstellt,
Pendenz angelegt.
Offertanfrage mittels Prozess Wizard
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Die Vorteile eines solchen Vorgehens sind offensichtlich:
Daten gehen nicht verloren, und jeder Sachbearbeiter kann
zu jedem Zeitpunkt kompetent Auskunft über den Stand
des Geschäftsvorfalls geben. Nicht zu unterschätzen ist der
Effizienzgewinn in der Schulung. Gerade in einem Contact
Center, wo oft Teilzeitmitarbeiter Spitzenzeiten glätten,
wird dank dem Prozess Wizard die Schulung auf ein Mini-
mum reduziert. Zudem werden Qualität und Vollständig-
keit der Dateneingabe erhöht.
Der Prozess Wizard wird intern administriert. Die in
der Firma vorkommenden Geschäftsvorfälle werden
durch den Administrator aus vorgefertigten Blöcken,
sogenannten «Steps» zusammengestellt, wobei auch
ein anderes System mit einbezogen werden kann, z.B.
eine Preiskalkulation in SAP.
Neue Module vereinfachen Arbeit im Contact CenterDas neue Contact Center verfügt über drei Module. Im Mo-
dul Case Management kann nach allen Geschäftsvorfällen
gesucht werden. Die Trefferliste zeigt Status, aktuellen
«Step» und zuständige Stelle an. Pendente und gemäss Ser-
vice Level Agreement eskalierte Aufträge werden speziell
markiert und mittels eines Eskalationsverfahrens der zu-
ständigen Stelle weitergeleitet.
Das Modul Channel Management zeigt für jeden unter-
stützten Kanal (Telefon, Brief, Fax, E-Mail, Web-Formular,
interne Post) eingehende Kundeanfragen an und erfasst
diese als Geschäftsvorfall. Dank CTI-Vollintegration öffnet
sich bei eingehendem Anruf automatisch das Kundendos-
sier. Zudem werden alle Telefonate als Kontakt erfasst, die
Kundenhistorie ist somit immer komplett.
Zu guter Letzt bietet das Modul Wissensmanagement eine
administrierbare Liste mit Fragen und Antworten zu The-
mengruppen. Zu jeder Themengruppe findet der Contact-
Center-Mitarbeiter zugehörige Dokumente und eine Voll-
text-Suche über alle Daten sowie eine Liste von Spezialisten
und/oder Produktverantwortlichen.
Hohe Flexibilität dank MS-Excel-Pivot-TabellenNeu bietet BSI CRM umfassende Möglichkeiten, Reports
selber zu gestalten. Dabei wurde der bisherige Ansatz, für
Reports Microsoft Excel zu nutzen, konsequent ausgebaut.
Durch den Datenexport in Pivot-Tabellen ist der Anwender
sofort und ohne Einarbeitungszeit in der Lage, komplexe
Auswertungen selber zusammenzustellen – mit aktuellen
Daten und saubererem, rechtegeschütztem Zugriff, aber
auch mit viel Flexibilität.
Neben diesen wichtigen Erweiterungen wurden viele kleine
Verbesserungen umgesetzt. Zum Beispiel die Integration
von Google Maps, eine Rechtschreibeprüfung, neue Smart-
fields, eine schnellere und verbesserte Integration von
Microsoft Outlook oder die Möglichkeit, Kontaktpersonen
ein Foto zuzuweisen.
AusblickDas nächste Release 12.2 von BSI CRM steht im Zeichen
von Stabilität und Geschwindigkeit. Hauptsächlich werden
Vereinfachung und Optimierungen umgesetzt. Dazu wer-
den von unseren Spezialisten 162 Tickets bearbeitet.
End-to-end Process Management
360o Kundensicht
Geschäftsvorfall
Brief Step A Step B Step C
Step A Step C Step E
Step B Step F StepG
Step D
Planung
Cha
nn
el H
and
ling
Ko
mm
un
ikat
ion
Controlling
Wissensmanagement
Statistiken & Reports
Brief
Fax E-Mail
E-Mail Telefon
Webformular
Telefon
Interne Post
UBS CARD CENTER stellt Kunden in den Mittelpunkt
Echte Kundenorientierung durch Horizontalisierung der Geschäftsprozesse
2005 stand UBS Card Center an einem
Wendepunkt. Die Erkenntnis, dass die
Kundenzufriedenheit massgeblich von
den Kontakten mit dem Unternehmen
respektive mit den Mitarbeitern geprägt
wird, musste auch in die IT-Werkzeuge
einfliessen. Dabei wurde der Kunde über
Abteilungsgrenzen und bestehende Ein-
zelsysteme hinweg konsequent in den
Mittelpunkt gestellt. Eine neue Prozess-
orientierung wurde etabliert, um dem
Kunden mit all seinen Geschäftsbezie-
hungen einen umfassenden Service zu
bieten. Die radikale Neuorientierung
zahlt sich aus – für die Kunden und die
Bank.
3000 Kreditkarten-Kunden rufen täglich im Call Center von UBS
Card Center in Glattbrugg an. Viele von ihnen mit einem dringlichen
Anliegen. Ihre Karte wurde gestohlen oder ging verloren, die Kreditli-
mite entspricht nicht dem Betrag der gewünschten Einkäufe oder die
Karte wurde nicht akzeptiert. Diese Kunden erwarten eine kompetente
Lösung –und zwar sofort und von einer Person. Die Art und Weise,
wie ihr Problem bearbeitet wird, prägt ihre künftige Beziehung zum
Unternehmen massgeblich.
Grenzen überschreiten, Schnittstellen reduzierenDen Kunden in den Mittelpunkt stellen, bedeutet, dass der Sachbe-
arbeiter ihn schnell und sachkundig bedienen und seine Anliegen
durch die betroffenen Abteilungen im Unternehmen leiten kann –
ohne den Fall einer anderen Person übergeben zu müssen. Damit
ein Mitarbeiter dazu überhaupt in der Lage ist, müssen ihm alle
Kundendaten zur Verfügung stehen, unabhängig davon, um welche
Vertragsbeziehung es sich dabei handelt. Im Idealfall sind gar alle
Daten in einem System verfügbar.
Das war 2005 noch nicht der Fall. Paul Hess, seit 1989 CIO von UBS
Card Center, forderte deshalb ein Aufbrechen der bestehenden Unter-
nehmensstrukturen: «Wir entwickelten eine Gesamtlösung, die alle
Daten der Unternehmung in einem System zusammenfasst und die
Prozessabläufe des Kundenanliegens durchgängig abbildet – über Ab-
teilungsgrenzen hinweg. Das war ein Novum für uns alle. Bisher ori-
entierten sich neue IT-Lösungen an den Grenzen der Abteilungen.»
Das Ergebnis war eine Applikation, die nach den Vorstellungen der
Benutzer gestaltet wurde und so einfacher in der Anwendung ist.
Die neue Applikation löste gemäss Paul Hess einen regelrechten
«Kulturschock» im positiven Sinne aus:
«Frühere Systeme forderten vom Anwender viel Wissen hinsichtlich der Benutzung. Das neue System ist voll auf die Bedürfnisse der Nutzer ausgerichtet. So bleibt dem Sachbearbeiter viel mehr Zeit zur Betreuung von Kunden.»
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Heute kann UBS Card Center die wachsende Kundennach-
frage mit bestehenden Ressourcen bewältigen. Die innova-
tive Reduktion von Schnittstellen erlaubte zudem einen Ab-
bau von Overhead-Kosten und eine Erhöhung der Effizienz.
IT als DriverDer Wunsch, Kunden besser zu bedienen, führte also
zur Neusausrichtung der Geschäftsabläufe, horizontal
durch das Unternehmen und über Abteilungsgrenzen
hinweg. Im Massengeschäft Kreditkarten, das ohne IT
undenkbar ist, wurde so eine zukunftsgerichtete IT-Lö-
sung zum Driver für die Weiterentwicklung des Unter-
nehmens. Einerseits sollte die Produktivität und damit
der Ertrag für das Unternehmen durch Automation und
Optimierung der Abläufe erhöht werden. Andererseits
mussten dieselben Instrumente auch der Qualitätssiche-
rung dienen, indem sie sicherstellen, dass der Kunde bei
jedem Kontakt die gleiche positive Erfahrung macht.
Das umfassende CRM-System, das UBS Card Center zu-
sammen mit BSI entwickelte, erfüllt beide Kriterien. Die
Kompetenz der Sachbearbeiter wurde durch das intelli-
gente Auskunftssystem erhöht. So stehen heute den Mit-
arbeitern im Call Center dank der CTI-Integration bei An-
ruf alle relevanten Daten auf einen Blick zur Verfügung.
Sie können schneller und kompetenter auf die Anliegen
des Kunden eingehen und einen echten Dialog führen.
Weiter dokumentiert das System den Geschäftsvorfall und
stellt so sicher, dass keine Daten verloren gehen, keine Me-
dienbrüche entstehen und die Lösung eines Anliegens
nicht an einen bestimmten Sachbearbeiter gebunden ist.
Die offensichtlichen Erfolge der Initiative überzeugten
alle Stufen im Unternehmen. Eindeutig finanzielle Ein-
sparungen und eine deutliche Reduktion der Mehrfach-
Telefonate stellen Kunden, Sachbearbeiter und Unter-
nehmen gleichermassen zufrieden.
ErfolgsfaktorenEs reicht nicht, die passende Systemarchitektur zu ent-
wickeln. Die Umsetzung eines Projekts dieser Dimen-
sion erfordert auch eine prioritäre Behandlung durch die
Geschäftsleitung. Zentral ist zudem das Einbinden von
relevanten Personen, um den Change-Management-Pro-
zess erfolgreich abzuwickeln. Nur mit der entsprechen-
den Führungs- und Unternehmenskultur gelingt es,
den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellen.
Daneben gelten selbstverständlich auch allgemeine Er-
folgsfaktoren für IT-Projekte: Wartungsfreundlichkeit,
Stabilität und Performance der Software sowie ein zu-
kunftsweisender Technologiestandard. Der personelle
und finanzielle Aufwand beim Aufbau einer solchen
serviceorientierten Architektur (SOA) sollte dabei nicht
unterschätzt werden.
ZukunftDie CRM-Applikation der Zukunft bindet gemäss Paul
Hess den Kunden noch stärker in die Prozesse ein und
folglich ans Unternehmen. Der Automatisierungsgrad
wird weiter zunehmen, und Webapplikationen erlauben
dem Kunden, einfache Standardprozesse, wie etwa das
Bestellen einer neuen Karte, selbständig durchzufüh-
ren. Die Mitarbeiter können sich noch stärker auf die
Lösung aussergewöhnlicher Kundenanliegen und die
umfassende Beratung fokussieren. Letztlich lässt sich
so auch ein unerfreulicher Anlass für einen Kontakt zu
einem positiven Kundenerlebnis umwandeln.
«Mit BSI haben wir die Zuversicht, für die nächsten Jahre über State-of-the-art-Technologie zu verfügen.» Paul Hess, CIO UBS Card Center
MOBILITY SOLUTIONS AG
«Columbus»: Wenn 20 000 Fahrzeuge wie Kunden behandelt werden
BSI erhielt von Mobility Solutions AG, der Berner Anbieterin für Flot-
tenmanagement, den Auftrag für den Aufbau eines neuen Mobilitäts-
management-Systems. Basis dazu sollte das Produkt BSI CRM bilden.
Dass die Wahl auf eine CRM-Lösung fiel, mag auf den ersten Blick er-
staunen, ist bei genauerer Betrachtung aber logisch: Mobility Solutions
bietet ihre Dienstleistungen, Full-Service-Leasing und Mobilitätsbera-
tung, neben dem Mutterkonzern vor allem Drittfirmen an. Eine enge
Verzahnung des Flottenmanagement-Systems mit den Prozessen für
die Kundenverwaltung macht deshalb Sinn. Entsprechend lautete das
Ziel, alle Anforderungen in einer einzigen Lösung umzusetzen.
BSI CRM musste also zusätzlich zu den Kundenverwaltungsfunktionen
neu auch alle im Flottenmanagement anfallenden Geschäftsfälle abbil-
den. Die dazu erforderlichen Anpassungen umfassten sowohl das ge-
samte Vertragswesen inklusive Definition der Preise und Dienstleistun-
gen wie auch die Lieferantenbewirtschaftung, beispielsweise für den
Fahrzeugservice durch externe Dienstleister. Zusätzlich sollte «Colum-
bus» detaillierte Reportings für die Analyse der erbrachten Dienstleis-
tungen erstellen. Die Schnittstellen zum bestehenden SAP-System von
Mobility Solutions mussten den Prozess der Kreditoren- und Debitoren-
verrechnung, die Ausgabe der Rechnungen über die Druckerstrasse so-
wie das Treibstoffdatenmanagement sicherstellen. Um die Investitionen
zu sichern, wurde von der neuen Lösung gefordert, dass diese mandan-
tenfähig, mehrsprachig und für zukünftige technologische Weiterent-
wicklungen im Flottenmanagement gerüstet ist. Und schliesslich sollte
das ganze System innerhalb von nur einem Jahr entwickelt und einge-
führt werden.
In der Rolle von Business ConsultantsDas Management einer Flotte von rund 20 000 Fahrzeugen bein-
haltet verschiedene, zum Teil sehr komplexe Prozesse. Um diese
mit einer Softwarelösung abbilden zu können, musste sich BSI
intensiv in die Geschäftsabläufe eindenken. Dabei konnte das bis-
herige System von Mobility Solutions kaum als Vorlage dienen, denn
die Eigenentwicklung war veraltet. Das entsprechende Know-how
erarbeitete sich das BSI-Team deshalb in intensiver Zusammenar-
beit vor Ort mit dem Kunden. Gemeinsam wurden die Bedürfnisse
BSI hat für die Post-Tochter Mobility So-
lutions AG ein neues Flottenmanage-
ment-System entwickelt – auf Basis von
BSI CRM. In nur einem Jahr wurde die
CRM-Software um die für professionel-
les Flotten- und Mobilitätsmanagement
erforderlichen Prozesse erweitert. Die
Lösung verbindet nun das Beste aus bei-
den Welten.
Benedikt Reichlin,
Senior Project Manager BSI
erhoben, bestehende Prozesse analysiert und neue ent-
wickelt. Eine für BSI nicht ungewöhnliche Rolle. Bei
massgeschneiderten Lösungen von dieser Komplexität
tritt BSI nicht einfach als Software-Lieferant auf, sondern
schlüpft zusätzlich in die Rolle des Business Consultant.
Die Frist, um die gesamte Funktionalität der 15-jähri-
gen Vorgängersoftware und die Komplexität der vorwie-
gend papierbasierten Abläufe in eine neue Lösung zu
übertragen, betrug lediglich ein Jahr. Dies stellte eine
zusätzliche Herausforderung an alle dar. Umso mehr,
als es galt, die Papierdossiers von rund 20 000 Fahrzeu-
gen vom Aktenschrank in das elektronische System zu
transferieren. «Diesen Aufwand hatten wir vielleicht et-
was unterschätzt», stellt Beat Moser, Projektleiter bei
Mobility Solutions, rückblickend fest: «Gegen Abschluss
des Projekts waren alle Beteiligten nahe an der Belas-
tungsgrenze.»
•Verkaufsunterstützung
•Marketingkampagnen
•Reports
•TicketManagement
•ZweistufigesVertragsmanagement
•Flottenmanagement
•Fallabwicklung
•Rechnungserfassung
•Kreditorenzahlungen
•Debitorenforderungen
Funktionalität «Columbus»
BSI
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Eine Million Positionen in vier MonatenDie flexible Architektur von BSI CRM und der grosse
Einsatz des gesamten Projektteams machten es möglich,
die neue Lösung zum vorgegebenen Termin produktiv
einzuführen. Das Resultat ist eine massgeschneiderte,
umfassende Lösung für das professionelle Flotten- und
Mobilitätsmanagement. «Columbus» beinhaltet die
klassischen Prozesse und Werkzeuge wie Kontakt-, Akti-
vitäten- und Kampagnenmanagement für Verkauf und
Marketing und bildet gleichzeitig sämtliche Geschäfts-
fälle für das Flottenmanagement ab (siehe Kasten): Die
gesamte Fahrzeugflotte wird pro Kunde verwaltet; Rech-
nungen werden elektronisch angeliefert oder eingele-
sen, dem richtigen Kunden im System zugewiesen und
im Unternehmen freigegeben; die Treibstoffapplikation
bezieht ihre Werte automatisch von den angeschlosse-
nen Tankstellen. Die Umsetzung aller Anforderungen
in einem einzigen System macht mehrfache Eingaben
von Daten unnötig und lässt so Doppelspurigkeiten ver-
meiden. Die Daten werden für übergreifende Geschäfts-
prozesse genutzt. Dadurch werden die Prozesse effizien-
ter, durchgängiger und verständlicher.
Schnell produktivBereits vier Monate nach Inbetriebnahme erzeugte die
Post-Tochter Mobility Solutions 11 500 Aufträge, erfasste
und arbeitete über 26 000 Rechnungen ab und versand-
te 28 000 Debitorenrechnungen über die Druckerstras-
se oder elektronisch über die SAP-Schnittstelle an die
Kunden. Zusammen wurden so über eine Million ein-
zelne Verrechnungspositionen erzeugt.
BSI INSIDE
BSI-Wissen für die Schweizerische Post
Die Schweizerische Post ist das grösste Logistikunternehmen der
Schweiz. Dem zuverlässigen physischen Versenden der Post liegt
eine IT-Infrastruktur zugrunde, die ein elektronisches Tracking aller
Postsachen ermöglicht.
Eine Vielzahl der Prozesse basiert auf der digitalen Korrelation zu
den physischen Ereignissen, so z.B. die Möglichkeit, Beförderun-
gen zu verfolgen und ausfindig zu machen, die Berechnung von
Transport-Statistiken, die Verarbeitung von Arbeitsstunden und die
Ressourcenplanung. Spezialisierte Applikationen führen all diese
Aufgaben auf Basis von sogenannten «Barcode-Events» durch, die
oft mit Hilfe von mobilen Geräten von Zustellboten oder am Post-
schalter selbst generiert werden. Der Input kann ebenfalls von ex-
ternen Kundensystemen und unterschiedlichen Desktop-Applika-
tionen kommen.
Ersatz für eine veraltete ApplikationVon 2006 bis 2008 war Heymanns vor Ort im Team der IT-Abteilung
der Schweizerischen Post tätig. Er half mit, die veralteten und teuren
VMS-Rechner, die ihr Lebensende erreicht hatten, zu ersetzen. Die
alte Applikation basierte im Wesentlichen auf einer Kombination aus
Datenbanklinks, Betriebssystem-Skripten und PL/SQL-Prozeduren.
Das Projekt hat inzwischen sein vorläufiges Ende erreicht. Heymanns
erinnert sich gut an die ursprünglichen Anforderungen. Bei der Ent-
wicklung der neuen Plattform, die «EDDS» genannt wurde (eine Ab-
kürzung für Ereignisdatendrehscheibe), sollten ein generisches De-
sign und Konfigurierbarkeit sowie leistungsstarke Performance und
ein modernes Framework, nämlich SUN CAPS, das ESB- und SOA-
Framework von SUN, im Vordergrund stehen.
Die spezifischen Anforderungen führten zu folgenden Funktionen:
• Unterstützung verschiedener, aber fundamentaler Provider-Tech-
nologien
• Homogene, aber flexible Datenstrukturen
• Konfigurationsbasierte Filtrierung und Transformation
• Support für verschiedene Arten von Consumer-Technologien
BSI Senior Business Analyst Holger Hey-
manns arbeitete die beiden letzten Jahre
in der IT-Abteilung der Schweizerischen
Post. Er teilte sein umfangreiches Wissen
in Enterprise Application Integration mit
seinen Co-Entwicklern und half so der
Schweizerischen Post, einen grossen
Schritt in die nächsten Generation Platt-
form-Technologien zu nehmen.
Holger Heymanns
Senior Business Analyst BSI
BSI
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15
Eine neue PlattformIn zwei Jahren harter Arbeit entstand eine neue Plattform.
Sie besteht aus verschiedenen Komponenten, die sich wie
oben abgebildet jeweils auf einzelne Aufgaben konzentrie-
ren. Daten, die über eine der unterstützten Technologien
eintreffen, werden zu grösseren Messages zusammenge-
fasst, um das Volumen zu reduzieren. Da Ereignisdaten
sehr unterschiedliche Bedeutungen haben können, wer-
den die Messages gemäss dem Eigentümer (also PostMail,
PostLogistics oder Swiss Post International) in einzelne Er-
eignisse unterteilt und weiter homogenisiert. Eine zweite
Kombination aus Filtrierung und Transformation bereitet
die Daten für die Consumer-Systeme vor, also für die zen-
tralen Datenerfassungsapplikationen von PostLogistics
und PostMail. Schliesslich werden die Daten in standardi-
sierten Formaten an die Systeme weitergegeben. Diese ge-
samte Verarbeitung basiert auf einer kleinen Anzahl von
generischen Komponenten und Konfigurationsdateien.
Generische Datenverarbeitung als HauptvorteilHeymanns ist stolz auf das Ergebnis, auch wenn es zuerst
ein bisschen kompliziert erscheint. Durch die interne ho-
mogene Verarbeitung von heterogenen Daten entkoppelte
das Entwicklerteam die Provider- und Consumer-Systeme
voneinander. Es gibt nunmehr keine direkten Point-to-
Point-Verbindungen zwischen den 12 konfigurierten Pro-
vider-Systemen und den 17 Consumer-Systemen, was ein
entscheidender Vorteil ist.
Ein weiterer wichtiger Vorteil ist die Implementierung
des Message Tracking, wodurch das System der Schwei-
zerischen Post ermöglicht, spezifische Informationen dar-
über zu erhalten, wo die Daten, die in EDDS empfangen
wurden, ausgeliefert wurden. Für jeden Schritt auf dem
Weg ermittelt das System, wie viele Datensätze für jede
EDDS: eine äusserst skalierbare und zuverlässige Plattform
«Wir verfügen nun über eine Plattform mit hoher Performance und Zuverlässigkeit zu geringeren Kosten als in der Vergangenheit. Eine, die es uns ermöglicht, innerhalb weniger Tage eine Verbindung zu neuen Providern und Consumern herzustellen.» Urs Rudolf von Rohr, Leiter von IT1 Business Solutions Schweizerische Post
ursprüngliche Input-Message zum nächsten Verarbei-
tungsschritt übertragen wurden.
In der Zwischenzeit erlebte das System eine Zunahme des
Message-Volumens, was wiederum grössere Hardware-Res-
sourcen erforderte. Da die Applikation jedoch vollständig auf
J2EE- und JMS-Messages basiert, die zwischen den Kompo-
nenten ausgetauscht werden, ist es relativ leicht, mehr Leis-
tung hinzuzufügen, indem einfach weitere Applikations-
Server aufgeschaltet werden. Was die Skalierbarkeit betrifft,
erhöhte sich die Anzahl der Datensätze von 9 Mio. im Au-
gust 2007, um mehr als 600 % auf rund 65 Mio. im Juli
2008, da immer mehr Kunden zu EDDS migrierten.
ProjektbewertungZurück in der BSI in Baden blickt Heymanns zurück.
Das Projekt zeigte, dass generische Datenverarbeitung
in einer heterogenen Umgebung Sinn macht, wenn fol-
gende Eckpfeiler erfüllt sind:
• ein hohes Mass an Konfigurierbarkeit
• eine flexible und generische Datenstruktur
• homogene Filter- und Transformationsaufgaben
• eine äusserst skalierbare und zuverlässige Plattform
Die Realisierung des Projekts forderte alle Beteiligten
heraus. Das Resultat lässt sich aber sehen: Die neu ge-
schaffene Plattform bietet eine exzellente Basis, die ein-
fach skaliert werden kann.
Konfigurationsdateien
EDDS
Tracking und Pricing Framework
Consum
er-SystemePr
ovid
er-S
yste
me
Lese Dateien von FTP-Servern
Beziehe Nachrichten von Oracle Advanced
Queues
Empfange Nachrichten via
Web Services
Füge Ereignisse in Consumer-
Datenbank ein
Sende Ereignisse via Web-Server an
Consumer
Stelle Ereignisse in JMS Queue bereit
Aggregiere Nachrichten und vereinheitliche
die Daten
Archiviere die Originalnachrichten
Filtriere Ereignisse gemäss Besitzer
Transformiere Ereignisse in Format
für Besitzer
Filtriere Ereignisse für Consumer
Transformiere Ereignisse in
Consumer-Format
MITARBEITERINTERVIEW
Alexandra Junghans
Aikido ist eine japanische Kampfkunst, die Morihei Ueshiba als
Synthese seiner Kampfkunststudien und philosophischen Ansich-
ten entwickelte. Aikido wird oft mit «Weg zur Vereinigung (mit) der
Lebensenergie» oder als «Weg des harmonischen Geistes» über-
setzt. Aikido hat seine Wurzeln in traditionellen japanischen
Kampfsportarten und im Hatha-Yoga und ist vergleichbar mit einer
Zen-Meditation in Bewegung.
Der Begriff «d–o» verbindet die Praxis des Aikido mit der Philosophie
des Zen, die auch in Kampfsportarten wie Judo und Kendo und in
friedlicheren Künsten wie der japanischen Kalligrafie (shod–o) und
der Kunst des Blumenarrangierens (kad–o) gefunden werden kann.
Der Begriff «aiki» bezieht sich auf das Prinzip oder die Taktik der
Kampfkunst, sich in die Bewegungen des Angreifers einzufügen,
um dessen Aktionen mit minimaler Anstrengung umzuleiten.
Alexandra Junghans, Software Engineer bei BSI, die auf der deutschen
Seite des Bodensees aufwuchs, praktiziert Aikido mit leidenschaftlicher
Hingabe. Wenn sie nicht unterwegs oder bei PostFinance in Bern ist,
trifft man sie häufig in ihrem Aikido-Outfit «aikidogi» in Zug an. Dort
wirbelt sie auf den Matten ihres Dojo, ihrer Aikido-Schule.
BSI news traf Alexandra Junghans in Zug in ihrem Aikido-Dojo
für ein Probetraining. Wir setzten und unterhielten uns, bevor das
Training begann.
Wie sind Sie zu BSI gekommen?
Eigentlich war es mein Hobby, das mich in dieses Land brachte, denn
ich habe Aikido in der Schweiz gelernt. Dann entschied ich mich, Infor-
matik an der ETH in Zürich zu studieren. Nach meinem Abschluss bin
Alexandra Junghans
Software Engineer BSI
ich zuerst sechs Monate gereist und habe dann BSI in der
Broschüre der ETH Kontaktparty entdeckt. Ich habe einen
Job gesucht, in dem ich mit Java Open Source in einem Un-
ternehmen mit unkomplizierten Strukturen arbeiten könn-
te. Auch machte mich das Plakat von BSI im Hauptbahnhof
Zürich neugierig. Das war vor einem Jahr im April.
Was ist Aikido?
Es ist weder Sport noch Kampf, noch Kunst, aber enthält
Aspekte aus allen drei Bereichen. Das Ziel ist nicht, den
Partner zu besiegen, sondern sich nicht vom Angreifer
aus der Ruhe bringen zu lassen, also in der eigenen Mitte
zu bleiben und die eigenen Bewegungen so auszuführen,
als wäre man alleine. Dadurch gibt man dem Angreifer
keine Chance, den eigenen Geist zu kontrollieren. Da der
Angreifer in den Raum des Verteidigers eintritt, wird er
in dessen Bewegung gezogen und so zu Boden gebracht.
Diese Art des Trainings hilft dabei, sich selbst mental und
körperlich weiterzuentwickeln. Ich nutze also das Trai-
ning mit meinem Gegner, um meinen Geist zu schärfen.
Was fasziniert Sie so an Aikido?
Zum einen fasziniert mich, dass es so facettenreich ist.
Man trainiert mit jungen und alten Menschen, mit Män-
nern und Frauen und sogar mit Kindern. Von jedem Trai-
ningspartner kann ich etwas lernen. Dieses körperliche
Training, die Bewegung und Disziplin wirken sich nicht
nur auf den Körper, sondern auch auf den Geist aus. Es
hilft mir in meinem Alltag.
Inwiefern hilft es Ihnen?
Es lehrt mich, nicht mit einer Konfrontationshaltung auf
das Leben zuzugehen. Was wir im Aikido-Training trai-
nieren ist eine Art von Kommunikation ohne Worte. Ich
kann das, was ich im Training lerne, auch nutzen, wenn
ich mit Menschen spreche, insbesondere bei Konfrontatio-
nen. Wie beim Aikido lenke ich den Angriff ab, weiche aus
und finde einen harmonischen Weg, um die Situation zu
lösen. Es wird zu einer langfristigen Haltung.
Können Sie ein konkretes Beispiel geben,
wie Aikido Ihnen geholfen hat?
Ich habe in Bern gearbeitet. Eines Abend nach der Ar-
beit kamen drei grössere Jungs auf mich zu, griffen
mich verbal an und umzingelten mich. Sie waren sehr
aggressiv und zuerst war ich eingeschüchtert. Aber dann
habe ich einen Weg gefunden, mit ihnen zu sprechen,
indem ich ihre Aggression abgewendet und in Kommu-
nikation umgewandelt habe. Schliesslich haben sie mir
ihre Namen genannt, und wir haben eine Weile mitein-
ander gesprochen. Zum Schluss gab ich ihnen Süssig-
keiten, nicht weil sie mich bedrohten, sondern weil ich
es wollte. Alle meiner Lehrer würden sagen, dass sie
sehr stolz darauf sind, dass sie ihre Aikido-Techniken
noch nie bei einem körperlichen Angriff einsetzen
mussten. Ich denke, das ist der entscheidende Punkt:
die Prinzipien des Aikido nicht nur im Dojo, sondern im
alltäglichen Leben zu praktizieren.
Was wäre, wenn Sie in die Enge getrieben würden,
würde Aikido Ihnen helfen, sich zu verteidigen,
wie beispielsweise Karate oder Judo?
Nicht direkt, es ist keine Kampfsport per se, wie Karate
oder Judo, auch wenn es Elemente der Kampfkunst ent-
hält. Wenn ein Angreifer angreift, will er oder sie dich
steuern, indem er deine Gedanken steuert. Aikido lehrt
dich, in deinem ruhigen, gelassenen Zentrum zu bleiben,
von dem aus du nicht steuerbar bist. Stattdessen behältst
du die Kontrolle über die Situation.
Zusätzlich zu all den persönlichen Vorteilen, die Alexan-
dra durch Aikido erfahren hat, hat sie hier auch ihre Liebe
gefunden. Ihre Entscheidung, in der Schweiz zu bleiben
und an die ETH zu gehen, hatte sehr viel mit einem ge-
wissen Aikido-Enthusiasten zu tun. Und wenn man sieht,
mit welcher Entschlossenheit und mit welchem Geschick
dieser den Interviewer während dessen Aikido-Probetrai-
ning auf die Matten warf, könnte man sagen, dass Alexan-
dra Junghans bei ihm in guten Händen ist.
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BSI UNTERWEGS
Impressionen vom Firmenausflug nach Kopenhagen
140 Personen (BSI und Partner) sind der Einladung nach Kopenhagen gefolgt.
Das Check-in um 5.30 Uhr am Freitagmorgen war nicht die letzte Herausfor-
derung des Wochenendes. Noch am Freitag durften zahlreiche Wasseraktivitä-
ten sowie Reiten, Wandern und Mountainbike ausprobiert werden. Nach einem
bunten Abend im Vergnügungspark Tivoli stand der Samstag ganz im Zeichen
von Teambildung. In Gruppen galt es unter anderem, Türme und Flosse zu
bauen, Wasserhindernisse zu überqueren und auf hoher See zu navigieren. Die
Führungen durch die moderne Oper und den Freistaat Christiania am Sonntag
rundeten das Wochenendprogramm kulturell ab.
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BSI Business Systems Integration AG [email protected]
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Wir schaffen intelligente Kundenbeziehungen. BSI ist das Schweizer Unternehmen für erfolgreiche Software-Lösungen. Mit BSI CRM bieten wir das führende Schweizer Produkt für Customer Relationship Management an. BSI Counter ist ein Produkt für den Point of Sale, BSI CTMS für klinische Studien in der Pharmabranche. Wir sind auf die Dienst-leistungen Systemintegration, Software-Entwicklung, Beratung und Support spezialisiert. Zu unseren Kunden zählen ABB, Landis+Gyr, PostFinance, PricewaterhouseCoopers, Roche, Sika, die Schweizerische Post, UBS und weitere Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistungen, Pharma, Beratung, Herstellung, Logistik und Medien.