Meccatronica e traiettorie di sviluppoImprese ● Competenze ● Dimensione

locale15 maggio 2007

Camera di Commercio

Reggio Emilia

Cuore della meccatronica

Meccatronica allargata

Meccanica non meccatronica

Da dove siamo partiti…………..

“Dispositivo/macchina meccanico/a il cui controllo è gestito da una componente

elettronica integrata nell’oggetto stesso. Per controllo si intende la capacità di adattarsi al variare delle condizioni

esterne garantendo le migliori prestazioni facendo ricorso a tecnologie

legate alla programmazione. E’ l’elevato livello di integrazione tra le

diverse discipline (meccanica, informatica elettronica, elettromeccanica) che distingue un prodotto meccatronico da uno meccanico, elettromeccanico o

elettronico.”

MERCATO

COMPETITORS

Frontiera di trasformazione

tecnologica

Frontiera di competizione

commerciale nel mondo

La doppia frontiera della competizione

CLIENTI

FATTORI CRITICI: qualità, velocità, scambio di conoscenza, talvolta prossimità fisica

Impresa meccanica

o meccatronica

Fornitori Sub-fornitori

Metodologia

N=24 (case studies)

• Questionario strutturato (50 domande)

• Interviste dirette semi-strutturate

• Analisi dei prodotti su siti Web delle aziende

• Focus group finale

• Studi di caso

• Analisi interna caso per caso (scheda di analisi)

• Analisi di fattori trasversali (somiglianze e differenze tra i casi su due o più dimensioni)

questionari

variabili

indicatori

fattori di analisi

riesame caso per caso

Trasformazione tecnologica

Prodotti tradizionali = prodotti classici del core business dell’azienda (quelli che sostanzialmente sono rimasti immutati negli anni)

Prodotti emergenti = prodotti creati negli ultimi 3 anni e diversi da quelli tradizionali

Prodotti emergenti possono non coincidere con prodotti meccatronici

(ovvero innovazioni di prodotto non necessariamente meccatroniche)

fertili71%

turbolente25%

immobili4%

Trasformazione tecnologica

Caratteristiche tecnologiche del settore

Trasformazione tecnologica

Indice di trasformazione o sostituzione

• La quota media di R&D delle imprese intervistate è intorno al 4% del fatturato;

• La quota media dei prodotti emergenti (nel 2005) era del 27% sul fatturato;

• La “velocità di trasformazione” media delle imprese intervistate (da prodotti da tradizionali ad emergenti) è del 7% nell’arco di un

triennio (2003-2005)

• Un terzo delle intervistate ha “velocità di trasformazione” alta;

tasso sostenibile di trasformazione

tecnologica

0 5 10 15 20 25 30

espansione

stabile

altalenante

declino

imprese del campione (valori assoluti)

tradizionali emergenti

L’andamento della domanda di mercato

Trasformazione tecnologica e competitività

Fatturato: + 20% in media dal 2003 al 2005

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Italia

UE

Mondo

AREA DI ESPANSIONE COMMERCIALEAREA DI CONTRAZIONE COMMERCIALE

Competitività sui mercati

Andamento medio delle quote di mercato (ricavi 2003-2005). Imprese intervistate

In media 18% del totale ricavi

In media 47% del totale ricavi

Competitività sui mercati

I fattori che hanno caratterizzato il fatturato nel triennio 2003-2005

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

livello di competitività deiconcorrenti

andamento domanda interna

costi di produzione

cambio euro/dollaro

andamento domandainternazionale

adeguamento alle normative

effetto negativo effetto positivo

Capacità interne

Fasi maggiormente esternalizzate. Valori medi ricavati dal totale delle imprese intervistate.

Prevalenza di conoscenza interna

70% produzione interna o

affidata ad aziende del

gruppo

0

20

40

60

80

100

Progettazione Design Prodotticompleti

Assemblaggio Softw are Componenticomplessi

Componentisemplici

Trattamenti

fornitori 17%

università20%fiere

internazionali23%

ricerca interna40%

Acquisizione di conoscenze

Canali principali di trasmissione di conoscenza (%su risposte valide)

Ruolo cruciale del supporto alla ricerca

Importanza delle risorse umane dedicate alla progettazione e importanza di un supporto costante alla ricerca (svincolato da cicli produttivi e dalla congiuntura)

Es.: in una fase di espansione dei mercati e dei fatturati la quota di R&S si è ridotta in media del 3% dal 2003 al 2005

Capacità interne: sintesi

Capacità esterne: la subfornitura strategica

•Maggiore “autonomia” progettuale

• Complessità del prodotto realizzato

• Adozione di strategie particolari (maggior

investimento che crea un possibile vincolo)

Subfornitrici strategiche esterne Subfornitrici strategiche locali

• Ridotta “autonomia” progettuale

• Maggiore varietà e gamma dei processi esternalizzati

• Riconosciuta qualità e specializzazione

• Rapporto fiduciario (tempo e fiducia)

• Dove risiede la maggiore capacità di reazione alla trasformazione del prodotto?

• Possono coesistere le due dimensioni?

Scenari di evoluzione nei rapporti con la subfornitura

Scelta di sub-fornitori strategici

Appartenenza ad un gruppo

Prevalenza fasi interne

dimensione

Variazione quota prodotti

emergenti

Funzione prodotto

+

- + - -

- +

Tendenzialmente verso l’esterno

Esiste una relazione tra trasformazione tecnologica dei prodotti, ricerca di competitività e nuova selezione

di sub-fornitori strategici?

Esiste e sembra orientata verso l’esterno del territorio.

Può questo può diventare un problema?

Criticità soprattutto per le imprese che fanno più ricorso a forniture locali (rallentamento della trasformazione tecnologica),

a meno di un investimento sulle capacità tecnologiche dei fornitori…..o ricerca di alternative all’esterno

Esigenza di “soluzioni non standard”

Pressione dei competitors + necessità di partnership strategiche + trasformazione tecnologica

Capacità esterne: sintesi

Emergenti

Tradizionali

Impresa meccanica

o meccatronica

subfornitura esterna al territorio

subfornitura locale

Lo scenario della meccatronica a Reggio Emilia

Emergenti

Sistema di integrazione

della conoscenza necessaria per la

trasformazione dei prodotti

CLUSTER TECNOLOGICO

SUPPORTO ALLA RICERCA

ricerca

Hi-Mech

Reggio Emilia Innovazione

Università