McKinsey & Company - RIL...Kiitos 7 Kiitos Tämä käsikirja on laadittu alun perin McKinsey &...

McKinsey & Company

Ideasta kasvuyritykseksiKäsikirja liiketoimintasuunnitelman laatimiseen

Werner Söderström OsakeyhtiöHelsinki

Copyright © 1999 McKinsey & Company

Englanninkielisestä alkuteoksesta Starting Up – Achieving success with professional business planning suomentanut Maarit Tillman ja Suomen oloihin muokannut McKinsey & Company

Suomennoksen copyright © 2000 WSOY ja McKinsey & Company

WS Bookwell OyPorvoo 2000ISBN 951-0-25225-5

Sisältö 3

Sisältö

Kiitos 7

Esipuhe 9

Tietoja käsikirjasta 13

Osa 1Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat 19Menestyvän yrityksen perustaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Sijoittajien näkökulma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Perustamisprosessin kolme vaihetta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Osa 2Liikeidea ja sen esittäminen 29Miten liikeidea keksitään… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30…ja miten sitä kehitetään . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Innovatiiviset liikeideat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Vakuuttavan liikeidean sisältö . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4 Sisältö

Asiakashyöty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Markkinat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Ansaintamalli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Liikeidean esittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Yritysesimerkki: Levande Böckerin liikeidea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Osa 3Liiketoimintasuunnitelman laatiminen 47Liiketoimintasuunnitelman rakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Liiketoimintasuunnitelman sisältö. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

1. Tiivistelmä 51

2. Liikeidea 53Liikeidean kehittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Liikeidean suojaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Patentointi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Hyödyllisyysmalli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Tavaramerkkisuoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Mallisuoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Tekijänoikeus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Salassapitosopimus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Nopea toteutus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Liikeidean esittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. Johtoryhmä 59Hyvän johtoryhmän tärkeys ja tunnuspiirteet . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Toisiaan täydentäviin taitoihin perustuva tehtävien jako johtoryhmässä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Hyvin toimivan johtoryhmän tunnuspiirteet . . . . . . . . . . . . . 61Johtoryhmä sijoittajan näkökulmasta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Johtoryhmän kokoaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Johtoryhmän esittäminen sijoittajille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4. Markkinointisuunnitelma 67Markkinat ja kilpailijat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Sisältö 5

Markkinoiden koko ja kasvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Kilpailijat pitää tuntea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Kohdemarkkinoiden valinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Asiakkaiden segmentointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Kohdesegmentin valinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Asemointi kilpailijoihin nähden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Markkinaosuus ja myyntimäärä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Markkinointistrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Tuote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Hinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Jakelu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Markkinointiviestintä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Asiakassuhteen hallinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5. Liiketoimintamalli ja organisaatio 85Liiketoimintamalli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Yleisestä liiketoimintamallista yrityskohtaiseen. . . . . . . . . . . 86Keskittymisen tärkeys. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Organisaatio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Tehokas organisaatio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Henkilöstösuunnittelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Yrityksen arvot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Oikea sijainti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Make or buy -päätökset ja kumppanuudet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Make or buy -päätökset. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Kumppanuudet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6. Toteuttamissuunnitelma 97Tehokas suunnittelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Virheellisen suunnittelun seuraukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Optimistisen suunnittelun seuraukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Pessimistisen suunnittelun seuraukset . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Suunnitelman esittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7. Rahoitus 103Kassavarojen tärkeys. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Rahoitussuunnittelu liiketoimintasuunnitelmassa . . . . . . . . . . . . 105Uusien yritysten rahoituslähteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Sijoittajan saaman tuoton laskeminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

6 Sisältö

Laskentatoimen perusperiaatteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Tuloslaskelma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Tuloslaskelman erät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Tase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Taseen erät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Kassavirran laskeminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Kassavirran laskeminen suoralla menetelmällä . . . . . . . . . 119Kassavirran laskeminen epäsuoralla menetelmällä . . . . . . 121

8. Riskit 123Riskien tunnistaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Herkkyysanalyysi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Yritysesimerkki: Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma 129Pääomasijoitusyhtiöiden arviot Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelmasta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Levande Böcker 1993 jälkeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Osa 4Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta 187Erilaiset intressit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Pääoman hankinnan vaiheet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Yrityksen arvonmääritys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Sijoitusneuvottelut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Lisäpääoman hankinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Yritysesimerkki: BioTie Therapies Oyj:n pääoman hankinta . . . . 209

Lopuksi 227

Sanasto 229

Kirjallisuutta 237

Tietolähteitä 239

Kiitos 7

Kiitos

Tämä käsikirja on laadittu alun perin McKinsey & CompanynZürichin toimistossa Thomas Kubrin, Heinz Marchesin ja Da-niel Ilarin toimesta. Kirja perustuu liiketoimintasuunnitelma-kilpailuun, jonka McKinsey & Companyn Zürichin toimistojärjesti lukuvuonna 1997–1998 yhdessä paikallisen teknillisenkorkeakoulun kanssa. Kirjan useassa maassa saavuttaman me-nestyksen johdosta tehtiin päätös sen kääntämisestä ja muok-kaamisesta myös Suomen Venture Cup -kilpailuun sopivaksikäsikirjaksi.

McKinseyn uusista kasvuyrityksistä hankkima osaaminen jakokemus on vaikuttanut vahvasti tämän kirjan sisältöön. Kirja-projektia ovat tukeneet alusta asti myös useat ulkopuoliset ta-hot. Eturivin yrittäjät ja pääomasijoittajat ovat jakaneet osaa-mistaan menestyvien yritysten perustamisessa.

Suomenkielisen version tekemisessä suurena apuna olivatkääntäjä Maarit Tillman sekä WSOY:n Sari Kettunen. Lämpi-mät kiitokset esitämme myös BioTie Therapiesin Markku Jal-kaselle sekä Levande Böckerin Jonas Rybergille ja Pelle Tornel-lille, jotka antoivat luvan käyttää yrityksiään esimerkkeinä tässäkirjassa.

8 Kiitos

Toivomme, että tämä käsikirja on kaikille käyttäjilleen hyö-dyllinen työkalu.

Per Hansson, Mervi Heinaro, Harri-Pekka Kaukonen, Tapio Kolun-sarka, Risto Perttunen, Christoffer Winquist

Esipuhe 9

Esipuhe

Kerta toisensa jälkeen olemme todistaneet Suomen heikkoja si-joituksia kansainvälisissä yrittäjyysvertailuissa. Yrittäjien osuusSuomen aikuisväestöstä on noin kuudesosa verrattuna Yhdys-valtoihin, ja nuorten kasvuyritysten osuus Helsingin Pörssinmarkkina-arvosta on pieni. Kaikkein heikoimmassa tilanteessaon ollut niin kutsuttu akateeminen yrittäjyys, sillä vain harvatyliopistollisen loppututkinnon suorittaneista ovat hyödyntäneetosaamistaan ja perustaneet oman yrityksen.

Aivan viime vuosina kuitenkin uusi talous ja teknologinenkehitys ovat tehneet yrittäjyydestä houkuttelevamman vaihto-ehdon kuin koskaan aiemmin. Suomen maailmanlaajuinen joh-toasema, esimerkiksi langattomassa viestinnässä osoittaa täältälöytyvän tarpeeksi innovaatiokykyä menestyvien liikeideoidensynnyttämiseen. Yrittäjyyden tarjoamat taloudelliset edut ovatmyös parantuneet, sillä osaamisen muuntaminen globaalistimenestyväksi kasvuyritykseksi on mahdollista jo muutamassavuodessa.

Kasvuyritysten perustamiselle välttämätön pääoman tarjon-ta on viime vuosina lisääntynyt voimakkaasti Euroopassa. Pai-kallinen osaaminen houkuttelee jatkuvasti lisää uusia kansain-välisiä pääomasijoitusyhtiöitä Suomeen ja sijoitettavan rahanmäärä on voimakkaassa kasvussa. Tämän vuoksi hyvät liikeide-at saavat vaivatta rahoitusta.

10 Esipuhe

McKinsey pyrkii omalta osaltaan vaikuttamaan yrittäjyydenmyönteiseen kehitykseen Suomessa. Käynnistämämme Ventu-re Cup -kilpailun tarkoituksena on luoda uusia kasvuyrityksiä japarantaa näiden menestymisen mahdollisuuksia. Kilpailu onmuualla Euroopassa osoittautunut menestykseksi, ja tähänmennessä näiden kilpailujen tuloksena on perustettu satoja yri-tyksiä ja luotu tuhansia uusia työpaikkoja.

Tämän kirjan myötä haluamme siirtää kokemuksiammesekä Venture Cupin osallistujille että myös muille yrityksen pe-rustamisesta kiinnostuneille ja auttaa heitä yltämään maailman-laajuiseen menestykseen.

Risto PerttunenDirectorMcKinsey & Company

Victory usually goes to those green enough to underestimate the monumental hurdles they are facing.Richard Feynman, Physicist


Tietoja käsikirjasta

Tämän käsikirjan tarkoituksena on auttaa innovatiivisen kasvu-yrityksen perustamisen ensimmäisessä vaiheessa eli vakuutta-van liiketoimintasuunnitelman laatimisessa. Kirja on tarkoitettukaikille niille, jotka haluavat kehittää ja toteuttaa suurta kasvu-potentiaalia sisältävän liikeidean. Tavoitteena voi olla esimer-kiksi perustaa globaaleilla markkinoilla toimiva yritys, jonka lii-kevaihto on viiden vuoden kuluttua 20 miljoonaa euroa ja jokatyöllistää ainakin sata henkilöä.

Periaatteessa kaikki yrityksen perustamiseen tarvittava löy-tyy Suomesta. Täällä riittää lupaavia ja innovatiivisia ideoita,suomalaisella tutkimustyöllä ja tekniikalla on hyvä kansainvä-linen maine ja pääomasijoittajien tarjoamaa rahoitusta on saa-tavissa. Olosuhteet ovat toisin sanoen lähes ihanteelliset. Pitäävain osata hyödyntää näitä olosuhteita liikeideoiden toteutta-miseen.

Suureksi kannattaa kasvaa

Yrityksen perustaminen vaatii suunnattomasti työtä ja on mo-nen ihmisen elämän mittavin askel. Kuitenkaan yrityksen pe-rustamista harkitsevan ei kannata epäröidä tehdä asioita suures-sa mittakaavassa. Liikevaihdoltaan 20 miljoonan euron yrityk-sen perustaminen vaatii vain vähän lisätyötä verrattuna esimer-kiksi miljoonan euron liikevaihtoa tavoittelevan yrityksen pe-

14 Tietoja käsikirjasta

rustamiseen. Suuruuden tavoittelu voi jopa helpottaa tehtävää,koska monet mahdolliset kumppanit ovat kiinnostuneempia ni-menomaan kasvua tavoittelevista hankkeista.

Käsikirjan rakenne

Kirjassa otetaan huomioon se, etteivät menestyvien yritystenperustajat ole välttämättä liikkeenjohdon tai markkinoinnin asi-antuntijoita. Teos on suunniteltu sekä käytännölliseksi työkaluk-si että hakuteokseksi. Sen rakenne noudattaa vakuuttavan liike-toimintasuunnitelman laatimisvaiheita. Tämän lisäksi kirjassaesitellään kaksi yritysesimerkkiä, jotka tarjoavat käytännönlä-heisen näkökulman käsiteltyihin asioihin. Esimerkkeinä toimi-vat suomalainen BioTie Therapies Oyj ja ruotsalainen LevandeBöcker, joka tunnetaan Suomessa paremmin nimellä ElävätKirjat Oy.

Osa 1 Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat

Ensimmäisessä osassa kuvataan tyypillisen toimintaansa aloit-tavan yrityksen vaiheita sen matkalla kohti tuottavaa liiketoi-mintaa.

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN MERKITYS

Rahoituksen järjestäminen on yksi tärkeimmistä yrityksen perustamiseen liittyvis-tä haasteista. Pääomasijoittajat kiinnostuvat vain sellaisista projekteista, joita var-ten on laadittu yksityiskohtainen liiketoimintasuunnitelma. Sijoittajat pitävät liike-toimintasuunnitelmia tärkeinä muun muassa siksi, että liiketoimintasuunnitelma

• pakottaa yrityksen perustajat miettimään liikeideaansa järjestelmällisesti ja var-mistamaan, että sillä on riittävän suuri markkinapotentiaali

• paljastaa osaamisaukot ja auttaa täyttämään ne tehokkaasti

• varmistaa tehokkaan päätöksenteon ja keskittymisen olennaisiin asioihin

• toimii eri osapuolten yhteisenä viestinnän välineenä

• antaa yleiskuvan yrityksen resursseista ja paljastaa mahdollisten lisäresurssientarpeen

• testaa liiketoiminnan ennen sen varsinaista toteuttamista. Jos epäonnistumi-sen todennäköisyys paljastuu jo liiketoimintasuunnitelman laadintavaiheessa,mitään todellista vahinkoa ei tapahdu. Vasta myöhemmässä vaiheessa paljas-tuvalla epäonnistumisella voi olla katastrofaaliset vaikutukset liiketoimintaan,sijoittajiin ja yrityksen henkilöstöön.


Osa 2 Liikeidea ja sen esittäminen

Kirjan toinen osa kuvaa liikeideoiden syntymistä ja kehittämis-tä. Lisäksi siinä käsitellään liikeideoiden esittämiseen liittyviäseikkoja sekä kerrotaan, mikä tekee liikeideasta sijoittajan kan-nalta kiinnostavan.

Yritysesimerkki: Levande Böckerin liikeidea.

Osa 3 Liiketoimintasuunnitelman laatiminen

Kolmas osio muodostaa kirjan rungon. Jokainen liiketoiminta-suunnitelman osa käydään läpi yksityiskohtaisesti omassa kap-paleessaan. Tämä osio sisältää myös liiketaloudellista perustie-toutta niille, joilla ei ole aikaisempaa kokemusta liike-elämästä.

Yritysesimerkki: Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma.

Osa 4 Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta

Neljännessä osassa esitellään uuden yrityksen perustajien ja ra-hoittajien tavoitteita, rahoittajien kanssa tehtäviä sopimuksiasekä seikkoja, joihin sopimusneuvotteluissa täytyy kiinnittäähuomiota. Tässä osassa käsitellään myös yrityksen arvon mää-rittämistä.

Yritysesimerkki: BioTie Therapies Oyj:n pääoman hankinta.

Kirjan lopusta löytyy keskeisiä käsitteitä selvittävä sanasto, Suo-messa toimivien pääomasijoittajien yhteystietoja sekä viitteitäkirjallisuuteen ja muihin hyödyllisiin tietolähteisiin.

Osa 1

Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat

Many are stubborn about the path they have chosen, few about the destination.Friedrich Nietzsche, Philosopher

Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat 19

Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat

Tässä kirjassa keskitytään uusien kasvuyritysten perustamiseen.Kasvuyritykset eroavat tavallisista yrityksistä tavoitteidensakunnianhimoisuudessa. Uuden kasvuyrityksen tavoitteena voiolla esimerkiksi saavuttaa 20 miljoonan euron liikevaihto taityöllistää vähintään 100 henkilöä viiden vuoden kuluessa pe-rustamisesta. Tässä verraten lyhyessä ajassa uuden yrityksen pi-täisi kypsyä vakiintuneeksi ja kannattavaksi liiketoiminnaksi.Nopeasti kasvavilla yrityksillä ei ole useinkaan alussa mahdolli-suutta rahoittaa itse toimintaansa, vaan ne pystyvät toteutta-maan liikeideoitaan vain ammattisijoittajien tuella. Tästä syystärahoituksen järjestäminen on jokaiselle kasvuyrityksen perusta-jalle tärkeä kysymys. Sen vuoksi liikeideaa tulee tarkastella si-joittajien näkökulmasta jo heti yrityksen alkuvaiheessa.

Tässä osassa käsitellään seuraavia asioita:• Mitkä ovat yrityksen perustamisen menestystekijöitä?• Miten sijoittajat arvioivat uusia yrityksiä?• Mitkä ovat kasvuyrityksen perustamisen vaiheet?

20 Yrityksen perustaminen – miten yritykset kasvavat

Menestyvän yrityksen perustaminen

Kuva 1. Menestyvä yritys perustetaan yhdistämällä kolme tekijää.

1. LiikeideaIlman liikeideaa ei synny liiketoimintaa. Idea ei ole luovanprosessin päätepiste, vaan vasta sen alku. Erinomaistakin liike-ideaa pitää perusteellisesti testata ja kehittää eteenpäin, ennenkuin potentiaaliset rahoittajat ja asiakkaat voidaan saada kiin-nostumaan.

2. PääomaLiiketoimintaan tarvitaan rahaa. Perustajien varat harvoin riit-tävät, joten ulkopuolisia sijoittajia tarvitaan. Sijoittajien lupaavi-na pitämät projektit saavat rahoitusta, kunhan yritykset muista-vat tarkastella liikeideoitaan sijoittajan näkökulmasta.

3. JohtoryhmäJohtoryhmä on yrityksen perustamisessa ratkaisevin tekijä.Hyvän johtoryhmän ominaisuuksia käsitellään tarkemmin kol-mannen osan luvussa Johtoryhmä. Uudet kasvuyritykset eivätole yhden hengen yrityksiä, vaan niiden toteuttamiseen tarvi-taan yleensä 3–5 taidoiltaan toisiaan täydentävää henkilöä.Toimivan johtoryhmän perustaminen on vaikea prosessi, jokavaatii runsaasti aikaa, energiaa ja sosiaalisia taitoja. Johtoryh-mä kannattaa perustaa heti alkuvaiheessa, ja sen kokoonpanonja toiminnan kehittämistä kannattaa jatkaa koko suunnittelu-prosessin ajan.

UUSI YRITYS

johtoryhmä pääoma

liikeidea


Sijoittajien näkökulma

Kasvuyrityksen perustamisprosessi pitää suunnitella pääomanhankintaa silmällä pitäen. Ammattisijoittajat ovat liikeideanmenestymismahdollisuuksien tiukin mahdollinen testi. Tämänvuoksi yrityksen kaikessa viestinnässä kannattaa keskittyä sijoit-tajiin ja omaksua heidän ajattelumallinsa. Vaikka ulkopuolistarahoitusta ei tarvittaisikaan, kannattaa yritystä silti tarkastella si-joittajien näkökulmasta. Sijoittajat eivät tyydy yksinkertaiseenliikeidean kuvaukseen, vaan haluavat tietää tarkkaan, mihin herahojaan sijoittavat ja millaisia ihmisiä projektin takana on. Onhyvä muistaa, että ihmiset ovat heille vähintään yhtä tärkeitäkuin itse liikeidea. Sijoittajat haluavat lisäksi tietää jo heti alku-vaiheessa, milloin he voivat irtautua sijoituksesta ja kuinka kan-nattava se on. Voittojen saaminen on heidän ainoa syynsä osal-listua yrityksen toimintaan.

YRITYKSEN RAHOITTAMINEN PÄÄOMASIJOITUKSILLA

Mitä on pääomarahoitus?

Pääomarahoitus on uusille yrityksille myönnettyä vakuudetonta rahaa, jota tarjoa-vat pääomasijoitusyhtiöt tai yksityishenkilöt. Pääomasijoituksia tehdään tavallises-ti projekteihin, jotka tarjoavat mahdollisuuden suuriin voittoihin, mutta joihin liit-tyy myös suuri riski. Pääomasijoittajat odottavat sijoitukselleen riskitasoa vastaa-vaa tuottoa. Tämän vuoksi he seuraavat perustamishanketta hyvin tarkasti varmis-taakseen, että hankkeen tarjoamat mahdollisuudet myös toteutuvat.

Mitä muuta ammattimaiset pääomasijoittajat voivat tarjota uudelle yrittäjälle?

• yrityksen perustajien valmennusta ja motivointia

• uusien yritysten perustamista koskevaa asiantuntemusta

• uskottavuutta asiakkaiden ja muiden yhteistyökumppaneiden silmissä

• mahdollisuutta osallistua kokeneiden yrittäjien, potentiaalisten asiakkaiden,liikekumppanien ja yritysjohtajien verkostoon, mikä edesauttaa yrityksen me-nestymistä

• asiantuntemusta yrityksen arvonnousun realisoimisessa osakemyynnin tai lis-tautumisen yhteydessä.

Pääomasijoittajat voivat siirtyä myös johtamaan liiketoimintaa, mikäli johtoryhmäepäonnistuu tavoitteiden saavuttamisessa.


Perustamisprosessin kolme vaihetta

Yrityksen perustamisessa voidaan erottaa kolme eri vaihetta.Prosessin jokainen vaihe päättyy sijoittajan kannalta välitavoit-teen saavuttamiseen ja yrittäjän kannalta haasteen voittami-seen. On syytä selvittää etukäteen, mitä työtä kussakin vaihees-sa on tehtävä ja millaisiin haasteisiin sen aikana on vastattava.Huolellinen valmistautuminen vähentää tarpeettomia työvai-heita ja pettymyksiä.

Kuva 2. Yrityksen perustamisen vaiheet.

Miten pääomasijoittaja valitaan?

Pääomasijoittajat haluavat yleensä merkittävän omistusosuuden uudesta yrityk-sestä. Taloudellista panostusta tärkeämpää on kuitenkin, että sijoittajat tukevatuutta yritystä ja ottavat merkittävän vastuun myös koko liiketoiminnan onnistumi-sesta. Mikäli yrityksen perustajat haluavat mieluummin omistaa 20 prosenttia 100miljoonan euron yrityksestä kuin 80 prosenttia kymmenen miljoonan euron liike-toiminnasta, heidän ei tulisi valita sijoittajia pelkästään rahoitusehtojen edullisuu-den perusteella. Pääomasijoittajien välillä on eroja, joten yrityksen tulisikin selvit-tää sijoittajien taustat hyvin ennen yhteistyön aloittamista.

Sijo

ittaj

ien

kiin

nost

ukse

n he

rätt

ämin

en

Raho

itusp

äätö

s Tuot

tava

liike

toim

inta

Liikeideankehittäminen

Liiketoiminnansuunnittelu

Vakiintunutyritys

Perustaminenja kasvu

1

2

3


Vaihe 1: Liikeidean kehittäminen

Yrityksen perustamisen lähtökohtana tulisi olla ratkaisun kehit-täminen johonkin asiakkaan tarpeeseen tai ongelmaan. Kysees-sä voi olla uusi tuote tai palvelu, mutta myös jo olemassa olevaaliiketoimintaa koskeva uudistus, kuten uusi tuotantoprosessi, ja-kelumuoto tai jokin muu tuotteen tai palvelun suunnitteluun,tuotantoon tai myyntiin liittyvä parannus. Tässä vaiheessa tuleeselvittää, löytyykö idealle asiakkaita ja miten suuret sen mah-dolliset markkinat ovat.

Idean kehittämisen aikana kannattaa alkaa koota sopivaaryhmää ja etsiä kumppaneita, jotka kehittävät tuotetta tai palve-lua edelleen, kunnes se on valmis markkinoille. Jos on kyse tuot-teesta, tämä tarkoittaa yleensä toimivan prototyypin kehittämis-tä. Tässä vaiheessa yrityksellä ei ole yleensä käytettävissään pää-omarahoitusta, vaan toiminta rahoitetaan omilla ja lähipiirin ra-hoilla tai julkisilla apurahoilla. Sijoittajat käyttävät näistä varois-ta nimitystä siemenrahoitus, koska idea on vielä alkuasteella,eikä sen menestymistä ole vielä markkinoilla testattu.

Yleisenä tavoitteena tässä vaiheessa tulee olla liikeidean ke-hittäminen niin selkeäksi ja vakuuttavaksi, että mahdolliset si-joittajat kiinnostuvat idean jatkokehityksestä. Käsikirjan toises-sa osassa annetaan käytännön neuvoja tätä tehtävää varten.

Vaihe 2: Liiketoiminnan suunnittelu

Kokonaiskuvan muodostaminen

Uuden yrityksen liiketoimintaa suunnitellaan liiketoiminta-suunnitelman avulla. Liiketoimintasuunnitelman laatimisessaon erittäin tärkeää pitää kokonaiskuva mielessä eikä takertuayksityiskohtiin. On punnittava liikeidean riskejä ja selvitettävä,kuinka vakavia ne ovat. Tulee myös varautua odottamattomiintilanteisiin ja oppia hahmottamaan erilaisia skenaarioita. Lisäk-si täytyy laatia suunnitelmat ja alustavat budjetit yrityksen tär-keimmille funktioille: tuotekehitykselle, tuotannolle, markki-noinnille, jakelulle ja taloushallinnolle. Yrittäjän pitää tehdätässä vaiheessa myös monia merkittäviä päätöksiä:• Millaisia asiakkaita tai asiakassegmenttejä yritys tavoittelee?• Miten tuote tai palvelu hinnoitellaan?


• Mikä on yrityksen paras sijaintipaikka?• Hoidetaanko tuotanto itse vai yhteistyössä kolmansien osa-

puolten kanssa?

Uusi yritys tarvitsee neuvoja muiltakin asiantuntijoilta kuin si-joittajilta, kuten esimerkiksi juristeilta, verotuksen asiantuntijoil-ta, markkinatutkijoilta ja mainostoimistoilta. Yrityksen on ai-heellista ottaa yhteyttä myös mahdollisiin asiakkaisiin, jotta sepystyy muodostamaan käsityksen markkinoiden laajuudesta.Lisäksi sen tulee etsiä sopivia tavarantoimittajia ja ryhtyä laati-maan ensimmäisiä hankintasopimuksia. Kokonaiskuvan saami-nen toimialasta ja markkinoista edellyttää järjestelmällistä tie-donhankintaa myös kilpailijoista.

Riskien rajoittaminen

Liiketoiminnan suunnitteluvaiheeseen liittyvä työ kannattaatehdä perusteellisesti. Liiketoimintasuunnitelman tarkoituksenaon tarkastella ideaa kaikilta näkökannoilta, ennen kuin ideajoutuu varsinaisesti koetukselle markkinoilla. Yrityksen perus-tajien tulee osoittaa sijoittajille, että yritys on toimintakykyinen,toiminnasta tehdyt oletukset ovat realistisia ja yritys pystyy me-nestymään markkinoilla.

Kaikista varotoimista huolimatta kasvuyritykseen sijoitta-miseen liittyy aina riski. Kokemukset osoittavat, että kymme-nestä pääomasijoituksilla rahoitetusta yrityksestä keskimäärinvain yksi menestyy erinomaisesti, kolme kohtuullisesti, kolmeheikosti ja kolme epäonnistuu täysin. Tästä syystä on ymmär-rettävää, että sijoittajat tekevät kaikkensa rajoittaakseen riskejä,vaikka niiden ottaminen onkin heidän pääasiallista liike-toimintaansa.

Toiminnan rahoittaminen omilla varoilla

Uudelle yritykselle koituu kustannuksia jo liiketoiminnan suun-nitteluvaiheessa. Perustajaryhmän tulee ansaita elantonsa, pe-rusliiketoimintaa on pidettävä yllä ja tuotekehitystä tulee jatkaa.Tästä aiheutuvat kustannukset olisi hyvä pystyä arvioimaan, sil-lä varat on yleensä saatava omista lähteistä. Joissain tapauksissa


myös sijoittajat saattavat olla valmiita myöntämään ennakko-rahoitusta.

Tämä yrityksen perustamisen vaihe päättyy, kun sijoittajatovat valmiita rahoittamaan uuden yrityksen liiketoimintaa. Kä-sikirjan kolmannessa ja neljännessä osassa annetaan tähän liit-tyviä neuvoja.

Vaihe 3: Perustaminen ja kasvu

Kun liiketoimintasuunnitelma on valmis, on aika ryhtyä toteut-tamaan sitä. Tässä vaiheessa yrityksen perustajat siirtyvät liike-toiminnan suunnittelijan roolista sen kehittäjän rooliin. Tavoit-teena on taata menestys markkinoilla, minkä vuoksi tälle vai-heelle tyypillisiä tehtäviä ovat seuraavat:• yrityksen perustaminen• organisaation rakentaminen• tuotannon järjestäminen• mainonta ja suhdetoiminta• markkinoille tulo• kilpailuun ja tekniseen kehitykseen vastaaminen• tuotannon laajentaminen• uusille markkinoille laajentuminen• uusien tuotteiden kehittäminen.

Yrityksen toiminnan käynnistäminen lopulta osoittaa liikeideanpotentiaalin ja kannattavuuden.

Tavoite saavutettu: kannattava toiminta

Riskialttiista hankkeesta on kehittynyt vakiintunut yritys. Uudenkasvuyrityksen kehittämä ratkaisu on tuonut muutamassa vuo-dessa paljon työpaikkoja ja runsaasti asiakkaita sekä osoittautu-nut taloudellisesti kannattavaksi. Jos kaikki sujuu hyvin, omista-jat voivat halutessaan myydä yrityksen vähintään liiketoiminta-suunnitelmassa ennakoidulla voitolla. Sijoittajat ovat pyrkineetalun perinkin kannattavaan irtautumiseen sijoituksestaan. Tä-män ei tarvitse tarkoittaa sitä, että yrityksen perustajienkin pitääluopua yrityksestä samalla, kun sijoittajat irtautuvat. Yrittäjätjäävät usein yritykseen, mutta he saattavat myydä osan omistuk-sestaan ja nauttia siten työnsä taloudellisista tuloksista.


Sijoitettua pääomaa voidaan irrottaa yrityksestä monella eritavalla. Tavallisesti yritys listataan pörssiin tai myydään esimer-kiksi kilpailijalle, tavarantoimittajalle tai asiakkaalle. Toinenmahdollisuus on, että irtautumista haluavat sijoittajat myyvätosuutensa edelleen muille sijoittajille.

Osa 2

Liikeidea ja sen esittäminen

Shoot for the moon. Even if you miss it you will land among the stars.Les Brown, Renowned public speaker

Liikeidea ja sen esittäminen 29

Liikeidea ja sen esittäminen

Jokaisen menestyvän yrityksen lähtökohtana ja kasvuyrityksenperustamisprosessin ensimmäisenä välitavoitteena on vakuutta-va liikeidea. Menestykseen pyrkivän yrityksen tulisi tarkastellaliikeideaansa sijoittajan näkökulmasta. Tämä tarkoittaa, että yri-tyksen täytyy osoittaa selvästi ja täsmällisesti, mitä hyötyä ide-asta on asiakkaalle, millä markkinoilla se tuottaa hyötyä ja mi-ten sillä ansaitaan rahaa. Idea pitää tietysti pystyä myös esittä-mään vakuuttavasti.

Tässä osassa käsitellään seuraavia asioita:• Miten liikeideoita keksitään ja kehitetään?• Mitä vakuuttava liikeidea sisältää?• Miten liikeidea esitetään sijoittajille?

Luvun lopussa esiteltävä Levande Böckerin liikeidean kuvausosoittaa, miten laaja ja yksityiskohtainen liikeidean pitää olla.Samalla se tarjoaa esimerkin liikeidean esittämistavasta.

30 Liikeidea ja sen esittäminen

Miten liikeidea keksitään…

Tutkimukset ovat osoittaneet, että useimpien omaperäisten jamenestyvien liikeideoiden kehittäjillä on jo useiden vuosien ko-kemus kyseiseltä alalta. Idean kehittäminen kypsäksi liikeideak-si vaatii syvällistä tekniikan, asiakaskäyttäytymisen tai alan ym-märtämistä. Esimerkiksi Gordon Moore ja Robert Royce olivattyöskennelleet useita vuosia Fairchild Semiconductors -yrityk-sessä, ennen kuin he perustivat Intelin.

Kuitenkin myös vasta-alkajat voivat keksiä käänteentekeviäideoita. Steve Jobs ja Steve Wozniak keskeyttivät opintonsa pe-rustaakseen Applen, ja Fred Smith keksi FedEx-kuljetuspalve-lun idean opiskeluaikoinaan.

…ja miten sitä kehitetään

Idean kehittämiseen pitää käyttää yleensä runsaasti aikaa, en-nen kuin siitä saadaan kypsä liikeidea. Tässä kehittämistyössätarvitaan monien eri osapuolten työpanosta.

Aluksi pitää testata idean uskottavuus eli muodostaa alusta-va käsitys markkinamahdollisuuksista, toteuttamiskelpoisuu-desta ja idean uutuusarvosta. Tällöin nousee esille monia kysy-myksiä, ja eteen tulevat mahdollisesti myös ensimmäiset ongel-mat. Nämä ongelmat täytyy ratkaista parantamalla ja tarkenta-malla liikeideaa vaihe vaiheelta. Tämän jälkeen tulee testata,onko idealla nyt paremmat mahdollisuudet menestyä markki-noilla. Jos ei, idean kehittämistä tulee jatkaa.

Ideasta kannattaa keskustella ystävien, opettajien, asiantun-tijoiden ja mahdollisten asiakkaiden kanssa. Mitä laajemmin jasyvällisemmin ideaa tarkastellaan, sitä selvemmin kyetään il-maisemaan sen tuottamat hyödyt sekä mahdollisuudet menes-tyä markkinoilla. Tämä on samalla hyvää valmistautumista si-joittajien kanssa käytäviä keskusteluja varten.

Liikeidean kehittämiseen kuluva aika vaihtelee tapauskoh-taisesti. Kun otetaan huomioon edellä kuvatut kehittämisvai-heet, on hyvin epätodennäköistä, että tämä vaihe saadaan lop-puun kuukautta lyhyemmässä ajassa. Esimerkiksi tuotetta taiprosessia koskeva liikeidea on valmis rahoitettavaksi vasta sit-


ten, kun se on niin konkreettinen, että se voidaan viedä markki-noille kohtuullisessa ajassa, ja kun sen riskit voidaan ennakoidasuhteellisen luotettavasti. Tähän saattaa kulua vuosia. Sijoittajatkäyttävät tästä ajasta nimitystä siemenvaihe. Toiminta rahoite-taan tässä vaiheessa yleensä varoilla, joille ei ole asetettu ehdot-tomia tuottovaatimuksia.

Tähän vaiheeseen saattaa kulua paljon aikaa myös siitäsyystä, että idea on edellä aikaansa. Yritys on saattanut keksiätäydellisen tuotteen, jota ei kuitenkaan voida vielä toteuttaa,koska sille ei ole kehitetty täydentävää teknologiaa. Internet ontästä hyvä esimerkki. Tuotteiden ja palvelujen verkossa markki-nointia varten oli keksitty runsaasti ideoita, mutta niiden kau-pallista hyödyntämistä hidasti pitkään maksujärjestelmien tur-vattomuus.

Innovatiiviset liikeideatLiikeidean innovatiivisuus voi syntyä joko tuotteen tai palveluntai siihen liittyvän liiketoimintamallin uutuudesta. Liiketoimin-tamallilla tarkoitetaan tapaa, jolla tuotetta tai palvelua kehite-tään, valmistetaan, markkinoidaan tai jaellaan. Liiketoiminta-malleista kerrotaan lisää kolmannen osan luvussa Liiketoiminta-malli ja organisaatio. Sekä tuotteen tai palvelun että liiketoimin-tamallin osalta on mahdollista hyödyntää jo olemassa olevaa taikehittää aivan uutta.

Kuva 3. Liikeideoiden innovatiivisuus.

Uusi tuote• Apple• Microsoft• Sun

Uusi toimiala• Digitaalinen TV• Netscape

Vanha toimiala• Käsityöammatit• Lääkäriasemat• Insinööritoimistot

Uusi liiketoiminta-malli• Amazon.com• FedEx• Dell

Uudetkasvuyritykset

Liiketoimintamalli

Olemassa oleva Uusi

Tuot

e/pa

lvel

u

Ole

mas

sa o

leva

Uus

i


Innovaatiolla viitataan yleensä uusiin tuotteisiin ja palveluihin,joissa käytetään perinteisiä tuotantomenetelmiä ja jotka toimite-taan asiakkaille perinteisten jakelukanavien kautta. Kun Micro-soft oli kehittänyt uuden DOS-käyttöjärjestelmän, se käyttimarkkinoinnissa IBM:n olemassa olevaa myyntiorganisaatiota.

Liiketoimintamalliin liittyvät innovaatiot eivät ole yhtä sel-viä, mutta ne ovat yhtä merkittäviä. Amazon.com hyödynsi in-ternetin tarjoamaa mahdollisuutta suorajakeluun ja samallakustannustehokkaampaan toimintaan. FedEx uudisti kirjeidenja pakettien toimituksen käyttämällä keskitettyä lajittelua ja ym-pärivuorokautista toimintaa. Dellin menestys perustui uuden-laiseen tuotantomalliin ja suorajakelujärjestelmän kustannuksiaalentavaan vaikutukseen: tietokoneita valmistettiin erittäin no-peasti vain asiakastilausten perusteella.

Kun kehitetään uusia tuotteita tai palveluja, pääpainon tuleeolla asiakkaan saamassa hyödyssä. Liiketoimintamalleja koske-vien innovaatioiden ensisijaisena tarkoituksena on puolestaankustannusten alentaminen, jolloin hyöty voidaan siirtää ainakinosittain myös asiakkaille hinnanalennusten muodossa.

Joskus on mahdollista yhdistää molemmat innovaatioulottu-vuudet. Tällöin on kyse uuden toimialan luomisesta. Esimer-kiksi Netscape edesauttoi www:n menestystä jakelemalla uuttaselainohjelmaansa internetin välityksellä ilmaiseksi. Samallayritys keräsi tuottoja myymällä yritysasiakkaille ohjelmia ja tar-joamalla niille mainostilaa verkkosivuillaan. Digitaalinen televi-sio puolestaan mahdollistaa lähes rajattoman ohjelmavalikoi-man ja tarjoaa katsojille uusia interaktiivisia palveluja.

Vakuuttavan liikeidean sisältö

Liikeidean kuvaus ei ole loistavaksi väitetyn tuotteen mainos-lehtinen eikä tekninen erittely, vaan päätöksentekoa tukevaasiakirja, joka vastaa seuraaviin kolmeen kysymykseen:

Minkä hyödyn asiakas saa, ja minkä tarpeen idea täyttää? Markkinamenestyksen taustalta löytyy aina tyytyväisiä asiak-kaita eikä loistavia tuotteita. Asiakkaat ostavat tuotteen, koskahe haluavat tyydyttää jonkin tarpeen tai ratkaista jonkin ongel-


man. He haluavat esimerkiksi syödä tai juoda, vähentää työ-taakkaansa, saada mielihyvää tai parantaa imagoaan. Hyvän lii-keidean ensimmäisenä tunnuspiirteenä on selvitys siitä, minkätarpeen idea tyydyttää ja missä muodossa (tuote, palvelu tai lii-ketoimintamalli). Markkinoinnin asiantuntijat käyttävät tästänimitystä ainutlaatuinen myyntiväittämä (Unique Selling Pro-position, USP).

Mitkä ovat markkinat? Liikeidealla on todellista taloudellista arvoa vain silloin, kun ih-miset haluavat ostaa tuotetta tai palvelua. Hyvän liikeidean toi-sena tunnuspiirteenä on selvitys tuotteen tai palvelun markki-noiden olemassaolosta sekä kohderyhmästä.

Miten liikeidealla ansaitaan rahaa? Useimmilla tuotteilla ansaitaan rahaa myymällä niitä suoraanasiakkaille. Joissakin tapauksissa ansaintamalli on kuitenkinmutkikkaampi: tuote saatetaan luovuttaa kuluttajalle ilmaiseksi,ja tuotot saadaan mainostajilta. Hyvän liikeidean kolmantenatunnuspiirteenä on selvitys rahan ansaitsemisen tavasta ja arvi-oidusta määrästä.

AsiakashyötyLiikeidean tulee olla ratkaisu ongelmaan, jota markkinoilla ole-vat mahdolliset asiakkaat pitävät tärkeänä. Monet yrittäjät teke-vät virheen kuvittelemalla, että ratkaisulla tarkoitetaan vain tek-nisiä yksityiskohtia. Sijoittajat eivät ajattele näin, vaan tarkaste-levat liikeideaa ensisijaisesti markkinoiden ja asiakkaan näkö-kulmasta. Asiakkaan saama hyöty on sijoittajille tärkeintä –kaikki muu on toisarvoista.

Yrittäjä, joka sanoo: ” Uusilla laitteillamme pystytään toteut-tamaan 200 työvaihetta tunnissa” tai ” Uudessa koneessammeon 25 prosenttia vähemmän osia kuin vanhassa” , ajattelee vaintuotetta. Yrittäjä, joka sanoo: ” Uudet laitteemme säästävät asi-akkaalta 25 prosenttia aikaa ja 20 prosenttia kustannuksia” tai” Asiakasyritys voi lisätä uuden ratkaisumme ansiosta tuotanto-aan 50 prosenttia” , on omaksunut asiakkaan näkökulman. Tuo-


te tai palvelu ei ole koskaan itse hyöty, vaan keino tarjota hyö-tyä asiakkaalle.

Tuotteen tai palvelun asiakkaalle tarjoama hyöty määräy-tyy sen mukaan, mitä uutta tai parempaa siinä on vaihtoehtoi-siin ratkaisuihin verrattuna. Asiakkaan saama hyöty puoles-taan ratkaisee liikeidean markkinoilla menestymisen. Asiakas-hyöty on suositeltavaa ilmaista aina numeroina, jos vain suin-kin mahdollista.

Kuva 4. Esimerkkejä asiakashyödyistä.

Asiakkaan saama hyöty ilmaistaan markkinointiteoriassa useinainutlaatuisen myyntiväittämän eli USP:n muodossa. USP:henliittyy kaksi näkökohtaa. Ensinnäkin liikeidea pitää tarjota asi-akkaille sellaisessa muodossa, että he ymmärtävät sen merki-tyksen. Monet uudet yritykset epäonnistuvat liiketoiminnas-saan, koska asiakkaat eivät ymmärrä tuotteen tarjoamia etujaeivätkä osta sitä. Toiseksi myyntiväittämän pitää olla ainutlaa-tuinen. Asiakas valitsee ratkaisunsa kaikista markkinoilla tarjot-tavista vaihtoehdoista. Tästä syystä asiakas on saatava vakuuttu-neeksi siitä, että yrityksen tarjoama tuote tai palvelu tuottaasuuremman hyödyn tai arvon kuin muut ratkaisut. Muuten asi-akas ei valitse tuotetta. Ihmisiä on vaikea houkutella luopu-maan totutuista tavoista ja tuotteista. Uudesta tuotteesta kiin-nostunut mahdollinen asiakas katsoo ensin, mitä vakiintuneillavalmistajilla on tarjottavana. Jokainen tietää varmasti tämänväitteen todenperäisyyden omasta kuluttajakäyttäytymisestään.

EDULLISEMPI TURVALLISEMPI LUOTETTAVAMPI

PIENEMPI YKSINKERTAISEMPI HELPOMPI

MIELLYTTÄVÄMPI NOPEAMPI

JOUSTAVAMPI KEVYEMPIKÄTEVÄMPI


Liikeideaa kuvattaessa ei ole tarpeen esittää täysin valmistaainutlaatuista myyntiväittämää, mutta sen peruspiirteiden tulisikäydä ilmi. USP:tä voidaan tarkentaa myöhemmin liiketoimin-tasuunnitelman laadinnan yhteydessä.

MarkkinatMarkkinoiden ja kilpailutilanteen pohtiminen vaatii jonkinverran markkinointitietoutta. Lukijoita, joilla ei ole perustieto-ja liiketaloustieteestä, kehotetaan tutustumaan ensin tämänkäsikirjan kolmannessa osassa olevaan markkinointia käsittele-vään lukuun.

Mitkä ovat tuotteen tai palvelun markkinat?

Kun sijoittajat ajattelevat markkinoita, heitä kiinnostavat erityi-sesti kaksi kysymystä:• Kuinka suuret markkinat ovat?• Mitkä ovat ensisijaiset kohderyhmät tai segmentit?

Tässä vaiheessa ei tarvitse laatia yksityiskohtaisia markkina-analyyseja. Liikeideaa varten riittää perusteltu arvio markkinoi-den laajuudesta ja segmenteistä. Arvioiden pohjana voidaankäyttää esimerkiksi Tilastokeskuksen, toimialajärjestöjen taiammattilehtien keräämiä perustietoja. Näiden tietojen pohjaltapitäisi olla mahdollista määrittää kohdemarkkinoiden laajuusriittävällä tarkkuudella.

Kohdesegmenttien määrittäminen ei ole helppo tehtävä.Liikeidean kehittämisvaiheessa riittää, että muodostetaan alus-tava käsitys siitä, keitä kohdeasiakkaat ovat. On kuitenkin tär-keää osoittaa, miksi liikeidea tarjoaa hyötyä juuri valituille asi-akkaille, esimerkiksi hyvätuloisille tai tekniikasta kiinnostuneil-le ihmisille, ja miksi tämä ryhmä on erityisen kiinnostava. Jäl-jempänä esitettävässä Levande Böckerin yritysesimerkissä koh-deryhmänä ovat lapsiperheet ja koulut, jotka haluavat tarjotalapsille hauskoja ja vaihtelevia oppimiskokemuksia.


Miten tuote tai palvelu eroaa kilpailevista ratkaisuista?

Yrityksellä on aina kilpailijoita, sillä kohdeasiakkaiden tarpeitatyydyttävät myös muut, joko samanlaisia tai korvaavia tuotteitatarjoavat yritykset.

Pastatuotteiden valmistaja ei kilpaile ainoastaan muidenpastatuotteiden valmistajien, vaan myös riisi- ja perunatuottei-den valmistajien sekä leipomoiden tai jopa kaikkien elintarvi-keyritysten kanssa. Liikeideasta tulee käydä ilmi, että uusi yri-tys tuntee kilpailijansa, ja kilpailijat on syytä mainita nimeltä.Lisäksi on tärkeää ilmaista selvästi, miksi ja miten oma liikeideaon muita parempi.

AnsaintamalliYritysten klassinen ansaintamalli on yksinkertaisesti ilmaistunaseuraava. Ensin yritys ostaa raaka-aineita tai palveluja tavaran-toimittajilta, joiden maksut edustavat yrityksen kustannuksia.Tämän jälkeen yritys myy tuotteita tai palveluja asiakkailleen jasaa myyntituottoja. Kaikki yritykset eivät kuitenkaan noudatatätä klassista mallia. Muita tavallisia ansaintamalleja ovat lea-sing ja vuokraus. McDonald’s esimerkiksi ansaitsee rahaa käyt-töoikeusmaksuista, joita se perii toimiluvan eli franchisen halti-joilta: ravintolan omistaja maksaa McDonald’sille siitä, että saakäyttää tämän nimeä ja liiketoimintamallia ravintolatoiminnas-saan. Luokiteltuja ilmoituksia sisältävä Keltainen Pörssi saa ra-hoituksensa lehden ostavien ihmisten maksamasta hinnasta,kun taas lehteen tulevat ilmoitukset ovat ilmaisia. Mikäli uudenyrityksen liikeidea perustuu uudenlaiseen ansaintamalliin, tuleese selittää jo liikeidean kuvausvaiheessa. Tarkempi kuvaus yri-tyksen liiketoimintamallista ja ansaintamallista voidaan tehdäliiketoimintasuunnitelman yhteydessä.


Liikeidean esittäminen

Sijoittajilla on selkeitä perusvaatimuksia, jotka liikeidean pitäätäyttää ennen kuin ideaan sijoittamista ryhdytään edes harkitse-maan. Vaikka rahojen menettämisen riski kuuluu sijoittajien lii-ketoimintaan, he pyrkivät aina rajoittamaan riskiä mahdollisim-man paljon.

Lupaavalla liikeidealla on seuraavat tunnuspiirteet:• Se täyttää asiakkaan tarpeen eli ratkaisee jonkin ongelman.• Se on innovatiivinen.• Se on ainutlaatuinen.• Sillä on selvä kohde.• Se on kannattava pitkällä aikavälillä.

Tapa, jolla liikeidea esitetään sijoittajalle, on yrityksen siihenasti tekemän työn testi. Tärkeintä on saada sijoittaja huomaa-maan liikeidea ja kiinnostumaan siitä sekä idean sisällön ettäsen ammattimaisen esitystavan vuoksi. Hyville pääomasijoitta-jille voidaan esittää jopa 40 liikeideaa viikossa, joten heidän ai-kansa on rajallinen.

Liikeidean esittämisessä ensimmäisenä tavoitteena on sel-keys. Ei pidä odottaa, että sijoittajat tuntisivat yrityksen tuot-teen tekniikkaa tai erikoisalan ammattikieltä. Sijoittajat eivät to-dennäköisesti uhraa aikaa siihen, että he selvittäisivät jonkinvaikeaselkoisen käsitteen merkityksen. Toisena tavoitteena onsisällön ja ilmaisutavan tiiviys. Yksityiskohtaisille kuvauksille jatyhjentäville taloudellisille laskelmille on aikaa myöhemmin.


KOLME TAPAA ESITTÄÄ LIIKEIDEA

Eräällä nuorella insinöörillä on idea uudesta tuotteesta, ja hän haluaa esittää lii-keideansa mahdolliselle sijoittajalle. Herättääkseen sijoittajan kiinnostuksen hä-nen pitää mennä suoraan asiaan.

Esimerkki 1: markkinoinnillinen lähestymistapa

”Minulla on loistava idea uudesta, asiakasystävällisestä maksujärjestelmästä, jollaon huikeat mahdollisuudet. Tämä täyttää kaikki toiveenne, ja tällä voi ansaita pal-jon rahaa.”

Sijoittaja ajattelee: ”Perätöntä puhetta. Olen kuullut ’loistavista ideoista’ jo satakertaa – ikävystyttävää.”

Esimerkki 2: tekninen lähestymistapa

”Minulla on idea tietokoneistetusta työstöjärjestelmästä. Sen ytimenä on täysinintegroitu SSP-siru, jossa on 12 gigatavua RAM-muistia, ja ohjausyksikköä ohja-taan suoraan asymmetrisen XXP-tekniikan avulla. Olen kehitellyt ideaani viisivuotta.”

Sijoittaja ajattelee: ”Tekniikkaan uppoutunut tietokoneintoilija. Hän muodostaaitse omat markkinansa.”

Esimerkki 3: yrittäjähenkinen lähestymistapa

”Minulla on idea, joka tuottaa alle sadan hengen yritykselle 3– 5 %:n kustannus-säästöt. Alustavien laskelmien perusteella olen vakuuttunut siitä, että kate voinousta 40– 60 %:iin. Pystyn markkinoimaan ideaani kohdemarkkinoille pienyrittä-jien järjestön ja ABC-lehden kautta. Jakelun voisi hoitaa suoramyyntinä.”

Sijoittaja ajattelee: ”Hän on selvittänyt asiakkaan saaman hyödyn ja jopa arvioinutsen määrän. Hän on ajatellut myös markkinoita ja mahdollisia voittoja, ja tietää,miten aikoo toimittaa tuotteen asiakkaalle. Haluaisinpa todella tietää, millainenhänen tuotteensa on.”


TARKISTUSLISTA

Liikeidean tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

• Mikä liikeideassa on uutta ja innovatiivista?

• Miten ainutlaatuinen liikeidea on? Voidaanko se suojata patentilla?

• Kuka on asiakas?

• Miksi asiakkaan pitäisi ostaa tuote tai palvelu? Minkä tarpeen se tyydyttää?

• Miksi tuote on vaihtoehtoisia tuotteita parempi?

• Mitkä ovat uuden yrityksen kilpailuedut, ja miksi kilpailijoiden on vaikea jäljitel-lä niitä?

• Onko liikeidea toteutettavissa? Paljonko kehitystyötä se vaatii?

• Miten tuote tavoittaa asiakkaan?

• Miten tuotteella voi ansaita rahaa? Mitä kustannuksia siitä aiheutuu, ja mikähinta siitä voidaan periä?

• Kuinka suuret ovat markkinat?

LIIKEIDEAN ESITYKSEN RAKENNE

Otsikkosivu

• tuotteen tai palvelun nimi

• perustajan/yrittäjän nimi

• luottamuksellisuuslauseke

• kuva tuotteesta tai palvelusta, jos tarpeellista.

Teksti

• 2– 5 sivua

• selkeä rakenne: alaotsikot ja sisennykset.

Kaaviot, kuvat, taulukot

• enintään 4 kuvaa liitteessä

• vain, jos tarpeellista idean ymmärtämiseksi

• selvät viittaukset tekstissä

• yksinkertainen ja selkeä rakenne

• yhtenäinen tyyli.


Yritysesimerkki: Levande Böckerin liikeidea

Levande BöckerLiikeidea01.09.1993

Tämä liiketoimintasuunnitelma on luottamuksellinen. Liike-ideaa tai sen kuvausta ei saa käyttää, jäljentää eikä saattaa

kolmansien osapuolten tietoon ilman Levande Böckerin etu-käteen antamaa kirjallista suostumusta.


Liikeidea: Levande Böcker

Ongelma: Lokalisoitujen opetusohjelmien puute Pohjoismaissa

Oppimateriaalien kehittämisen painopiste siirtyy perinteisistäkirjoista tietokoneiden ja opetusohjelmien avulla tapahtuvaanoppimiseen. Erilaiset opetusohjelmat ovat saaneet viime vuosi-na jalansijaa myös Pohjoismaissa, mutta markkinoilla tarvitaanlokalisoituja eli paikallisiin oloihin muokattuja opetusohjelmia.

Enemmistö nykyään myytävistä ohjelmista tuodaan esimer-kiksi Yhdysvalloista ja Britanniasta, joten niitä voivat käyttäävain englantia ymmärtävät lapset ja nuoret. Toisena rajoitukse-na on, ettei niissä ole otettu huomioon Pohjoismaiden erityis-piirteitä, kuten kulttuuria, luontoa ja historiaa. Markkinoilla voitapahtua suuri läpimurto vasta sitten, kun pystytään tarjoamaanlokalisoituja ohjelmia.

Liikeidea: Lokalisoitujen opetusohjelmien kustantaminen ja markkinointi Pohjoismaissa

Levande Böckerin liikeideana on kustantaa ja markkinoida ko-tona tai koulussa käytettäviä lasten opetusohjelmia ruotsalaisil-le, norjalaisille, tanskalaisille ja suomalaisille lapsille omalla ta-varamerkillä. Levande Böcker tarjoaa sekä teknisesti että sisäl-löllisesti laadukkaita ohjelmia, jotka nostavat käyttäjänsä tieto-tasoa.

Levande Böckerin tuotteet kannustavat lapsia tiedonhankin-taan kotona ja tehostavat oppimista myös koulussa. LevandeBöcker osallistuu aktiivisesti kodissa ja koulussa tapahtuvan tie-donhankinnan muutosprosessiin.

Markkinat: Yli 100 prosentin kasvu vuosina 1993– 1995 (Ruotsin markkinoiden arvo vuonna 1995 noin 80– 100 miljoonaa kruunua)

Lokalisoitujen opetusohjelmien markkinat ovat vielä pienet,mutta kasvumahdollisuudet ovat hyvät, ja toimialan rakenneon otollinen määrätietoiselle ja nopeasti toimivalle yrittäjälle.Arvioimme, että tietokoneissa käytettävien opetusohjelmienmarkkinat ovat ruotsalaisten kuluttajien keskuudessa 30–50miljoonaa kruunua vuonna 1993. Tämä arvio perustuu alan ny-


kyisten yrittäjien liikevaihtoon sekä Yhdysvaltojen markkinois-ta tehtyihin vertaileviin arvioihin.

Opetusohjelmien markkinat kasvavat huomattavasti nope-ammin kuin muiden ohjelmistojen markkinat. Software Publis-hers Association -järjestö on arvioinut, että näiden ohjelmienmyynti kasvoi Pohjois-Amerikassa vuoden 1993 yhdeksän en-simmäisen kuukauden aikana 46 prosenttia edellisvuoden vas-taavaan ajanjaksoon verrattuna. Useiden toimialaa seuraavienasiantuntijoiden mukaan toimialan todella mittava kasvu ajoit-tuu 90-luvun jälkipuoliskolle. Ruotsin markkinat kasvavat ar-viomme mukaan vuoteen 1995 mennessä 80–100 miljoonaankruunuun (katso kuva 1).

Kuva 1. Markkinoiden kokonaiskasvu – opetusohjelmat Ruotsissa.

* Perustuu arvioon, jonka mukaan markkinoiden koko vuonna 1993 on 30– 50 miljoonaa kruunua ja lapsiperheissä on 235 000 henkilökohtaista tietokonetta.

** 25– 30 %:n vuotuinen kasvu; vastaava kasvu Yhdysvalloissa 30– 50 %.

Henkilökohtaisia tietokoneita (PC)kodeissa(%)

Opetusohjelmien ostot(kruunua/PC lapsiperheissä)

Markkinat yhteensä(miljoonaa kruunua)

Kasvu(%)

1993 1994 1995

25

150*

30– 50

30

200**

55– 75

35

250**

80– 100

+60 % +40 %


Nykyään Pohjoismaissa on vain muutamia pieniä yrityksiä, jot-ka ovat alkaneet tuoda markkinoille lokalisoituja opetusohjel-mia. Jos Levande Böcker laajentaa toimintaansa nopeasti usei-siin eri jakelukanaviin, se pystyy hankkimaan selvän etumatkanmahdollisiin kilpailijoihin nähden. Nopea toiminta luo myösalalle tulon esteitä: suurten ulkomaisten tuottajien kanssa tehtä-vät jakelu- ja jälleenmyyntisopimukset lujittavat LevandeBöckerin asemaa suhteessa uusiin kilpailijoihin.

Liiketoimintamalli: Laaja kuluttajille suunnattu jakeluverkosto

Vakiinnuttaakseen nopeasti asemansa markkinoilla LevandeBöcker aikoo aluksi kääntää Yhdysvalloista ja Britanniasta tule-via ohjelmia. Lokalisointia varten ostetaan palveluja käännös-toimistoilta, asiantuntijoilta, äänitystudioilta ja graafisilta suun-nittelijoilta.

Ohjelmien myynnissä käytetään aluksi pohjoismaisia jake-luyrityksiä, joilla on jo vakiintuneet myyntikanavat. Nopeankasvun turvaamiseksi käytetään useita myyntikanavia, kuten le-lukauppoja, tavarataloja ja tietokoneliikkeitä. Hinnat voidaanasettaa lokalisoinnin ansiosta 10–20 prosenttia nykyisiä opetus-ohjelmia korkeammiksi. Tuotteiden vähittäismyyntihinnaksimuodostuu noin 650–700 kruunua.

Jatkossa Levande Böcker tuottaa lokalisoituja ohjelmia itse,ja myöhemmin on tarkoitus perustaa opetusohjelmiin erikoistu-va myyjäverkosto.

Osa 3

Liiketoiminta-suunnitelmanlaatiminen

Writing a business plan forces you into disciplined thinking if you do an intellectually honest job.An idea may sound great in your own mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart.Eugene Kleiner, Venture capitalist

Liiketoimintasuunnitelman laatiminen 47

Liiketoiminta-suunnitelman laatiminen

Edellisessä osassa käsitelty liikeidean kehittäminen antaa hyvänlähtökohdan itse liiketoimintasuunnitelman laatimiseen. Tuot-teen tai palvelun asiakashyöty on määritelty selkeästi, ja alusta-vien tutkimusten mukaan idealle on olemassa markkinat ja me-nestyksekäs markkinoille meno ja nopea kasvu ovat mahdolli-sia. Sijoittajatkin ovat saattaneet jo vakuuttua idean mahdolli-suuksista ja lupautuneet osallistumaan sen edelleen kehittelyyn.Yrityksen on kuitenkin tehtävä vielä paljon työtä, ennen kuinliiketoiminta voidaan käynnistää ja sijoittajat voivat tehdä lo-pullisen rahoituspäätöksen. Liiketoimintasuunnitelma on setyökalu, jonka avulla liikeideaa voidaan järjestelmällisesti kehit-tää kohti varsinaista liiketoimintaa.

48 Liiketoimintasuunnitelman laatiminen

Liiketoimintasuunnitelman rakenne

Tässä kirjassa esiteltävä liiketoimintasuunnitelman malli koos-tuu kahdeksasta osasta, joita jokaista tullaan käsittelemään yksi-tyiskohtaisesti. Eri osien tulisi mielellään olla liiketoimintasuun-nitelmassa samassa järjestyksessä kuin ne esitetään tässä kirjas-sa. Tämän osan lopussa oleva Levande Böckerin liiketoiminta-suunnitelma on käytännön esimerkki hyvästä liiketoiminta-suunnitelman rakenteesta ja esittämistavasta.

Liiketoimintasuunnitelman sisältö

Liiketoimintasuunnitelmasta tulee saada selkeää ja tiivistä tie-toa kaikista liiketoiminnan olennaisista puolista. Suunnitelmantulee välittää tietoa yrityksen perustamiseen, toimintaan ja joh-tamiseen liittyvistä käytännön seikoista sekä kustannusten,myynnin, kannattavuuden ja kasvunäkymien analysoinnin tu-loksista. Nämä tiedot osoittavat, kestääkö liikeidea lähemmäntarkastelun ja miltä osin sitä pitää muuttaa tai miettiä kokonaanuudestaan. Jos tässä vaiheessa ollaan tekemisissä ammattisijoit-tajien kanssa, he voivat tukea suunnittelutyötä toimimalla oh-

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN RAKENNE

Vakuuttava liiketoimintasuunnitelma on

Kattava: Se sisältää kaiken, mitä yrityksen rahoittamista varten tarvit-see tietää – ei enempää eikä vähempää.

Hyvin jäsennelty: Se on rakenteeltaan selkeä ja yksinkertainen.

Ymmärrettävä: Se on kirjoitettu selkeästi ja ytimekkäästi. Siinä käytetääntäsmällisiä sanoja, ei ammattislangia eikä jaarittelua.

Tiivis: Se on liitteineen alle 30 sivua.

Lukijaystävällinen: Kirjasinkoko on ainakin 11 pistettä, riviväli on vähintään 1,5ja marginaalit ovat vähintään 2,5 cm. Kaaviot ja taulukot ovatyksinkertaisia ja helposti ymmärrettäviä, graafisia erikoiste-hosteita on vältetty.

Liiketoimintasuunnitelma kannattaa kirjoittaa englanniksi, koska sitä joudutaantodennäköisesti esittämään myös ulkomaisille sijoittajille tai yhteistyökumppa-neille.

Liiketoimintasuunnitelman laatiminen 49

jaajina ja neuvonantajina. Tällöin he ottavat tärkeän roolinmyös yrityksen perustamisessa.

Liiketoimintasuunnitelman kirjoittamisessa tarvitaan enem-män liiketaloudellisten asioiden tuntemusta kuin yrityksen pe-rustamisen edellisissä vaiheissa. Tarvittavat perustiedot esitel-lään lyhyesti seuraavissa luvuissa niitä lukijoita varten, joilla eiole alan koulutusta tai kokemusta. Tiiviissä muodossa esitettä-vät perustiedot auttavat lukijoita keskittymään tärkeimpiin seik-koihin ja valmistautumaan keskusteluihin eri asiantuntijoidenkanssa.

SELKEYS JA TIIVIYS OVAT MYÖS TYYLIKEINOJA

Muutamia neuvoja tunnetuilta kirjailijoilta

Valitse täsmällinen sana yleisen sijaan.

Klassinen tyylisääntö

Älä käytä koskaan pitkää sanaa, jos lyhytkin riittää.

George Orwell

Ennen kuin käytät adjektiivia, tule kolmanteen kerrokseen kysymään minulta, tarvitaanko sitä.

Sanomalehden kustantaja Georges Clemenceaun sanat nuorelle lehti-miehelle

Päälauseita. Päälauseita. Päälauseita.

Kurt Tucholskyn neuvo puhujille

Verbi on virkkeen selkäranka.

Ludwig Reiners

Lue ääneen, mitä olet kirjoittanut.

Wolf Schneider

Hän sanoi täsmällisesti ja selvästi, mitä piti tehdä ensin, toiseksi ja kolmanneksi.

Wilhelm Busch

1. Tiivistelmä 51

1. Tiivistelmä

Tiivistelmä antaa yleiskatsauksen ja kertoo lukijalle nopeastikaiken olennaisen liiketoimintasuunnitelmasta. Tämän vuoksiselkeys ja ymmärrettävyys ovat tiivistelmässä erityisen tärkeitäominaisuuksia. Liiketoimintasuunnitelman muissa osissa kerro-taan tarkemmin tiivistelmässä mainituista asioita ja annetaanyksityiskohtaisempaa teknistä tietoa. Muiden osien ei kuiten-kaan pitäisi sisältää ristiriitaisia tai tiivistelmässä mainitsematto-mia olennaisia asioita.

Liiketoimintasuunnitelman esittäminen selkeästi kahdella si-vulla on usein vaikeampi ja enemmän aikaa vievä tehtävä kuinkahdenkymmenen sivun mittaisen yksityiskohtaisen kuvauksenkirjoittaminen. Liiketoiminnan sisällön tiivistäminen vaatii toi-senlaista ajattelua ja siksi myös aikaa. Tässä on tärkeää ajatellamyös lukijaa ja varmistaa, että rakenne on selkeä ja ymmärret-tävä sekä kieli yksinkertaista ja nopeasti luettavaa. Selkeästi kir-joitetun yhteenvedon luettuaan sijoittaja todennäköisemmin lu-kee koko liiketoimintasuunnitelman.

Tiivistelmä on myös hyödyllinen, koska se tiivistää suunni-telmassa esitettävät ajatukset ja muodostaa pohjan selkeälle jatiiviille viestinnälle. Sen avulla on helppo pitää lyhyt suullinenesitys, jossa käydään läpi kaikki suunnitelman avainkohdatmuutamassa minuutissa.

2. Liikeidea 53

2. Liikeidea

Uuden yrityksen tarkoituksena on tarjota ratkaisu markkinoillaolevaan ongelmaan eli täyttää jokin asiakkaan tarve. Tästä syys-tä liiketoimintasuunnitelman alussa määritetään asiakkaan tar-ve ja kuvataan siihen liittyvää ratkaisua. Liikeidean kuvaamisenyhteydessä on jo luonnosteltu asiakkaan saamaa hyötyä, mark-kinoita ja ansaintamallia. Näitä asioita on tarkoitus täsmentää jakonkretisoida tässä liiketoimintasuunnitelman osassa. Liikeide-aa voi havainnollistaa tarkastelemalla sitä käytännön näkökul-masta. Tämä merkitsee tavallisesti toistuvaa prosessia, jossa uu-sien tietojen ja näkökulmien saaminen vaikuttaa sekä liikeide-aan että itse liiketoimintasuunnitelmaan. Tässä vaiheessa ontarpeen suhtautua avoimesti kritiikkiin ja hankkia mahdolli-suuksien mukaan neuvoja asiantuntijoilta, sijoittajilta, yrittäjiltä,kollegoilta ja mahdollisilta asiakkailta.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Miten liikeideaa kehitetään?• Miten liikeideaa voidaan suojata?• Miten liikeidea esitetään?

54 2. Liikeidea

Liikeidean kehittäminen

Liikeidean ainutlaatuisuutta voidaan parantaa suojaamalla sitäpatenteilla tai tekemällä yksinoikeuden takaavia sopimuksiastrategisten kumppaneiden kanssa. Näiden toimenpiteidenavulla alkuperäistä liikeideaa tulee edelleen kehittää liiketoi-mintasuunnitelmaa varten.

Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma on hyvä esi-merkki siitä, miten alkuperäisessä liikeideassa todettua ongel-maa ja ratkaisua selostetaan liiketoimintasuunnitelmassa täs-mällisemmin ja perusteellisemmin.

Liikeidean suojaaminen

Vain harvoja ideoita on vaikea kopioida. Useimmiten hyvän lii-keidean keksineet yritykset hakevat jollain tavalla suojaa ideoil-leen immateriaalilainsäädännön avulla. Lainsäädännön perus-ajatuksena on estää ulkopuolisia tahoja hyödyntämästä keksijänhenkisen työn tuloksia luvattomasti. Seuraavassa on lyhyt kuva-us muutamista tarjolla olevista suojaamismenetelmistä.

PatentointiPatenteilla voidaan suojata teknisiä keksintöjä. Ollakseen pa-tentointikelpoinen keksinnön on oltava uusi ja olennaisesti eri-lainen tunnettuihin teknologioihin verrattuna. Lisäksi keksintöei saa olla julkistettu missään aiemmin. Patenttihakemus jäte-tään patenttiviranomaisille ja hakemus julkistetaan 18 kuukau-den kuluttua hakemuksen jättämisestä, ellei patenttihakemustaperuta. Patentti on yleensä voimassa 20 vuotta hakemuksen jät-tämisestä siinä maassa, johon sitä on haettu. Patentoinnin kus-tannukset muodostuvat patenttihakemuksen laadinnassa käy-tettävästä asiantuntija-avusta sekä myönnettyihin patentteihinkohdistuvista vuosimaksuista. Keskimäärin Suomessa haetta-van patentin kustannukset ovat noin 3 500 euroa. Tämän lisäksitulevat vielä noin 150–900 euron vuosimaksut.

Patentin hankkimista varten kannattaa kääntyä kokeneenpatenttiasiamiehen puoleen, sillä yrityksen tuleva menestyssaattaa riippua patenttisuojasta. Kaikilla toimialoilla on talou-

2. Liikeidea 55

dellisesti vahvoja kilpailijoita, jotka ovat valmiita käyttämäänvaikutusvaltaansa estääkseen heille epäedullisen patentinmyöntämisen. Pahimmassa tapauksessa ne voivat jatkaa vaike-uksien aiheuttamista senkin jälkeen, kun patentti on myönnet-ty. Patentoinnin yhteydessä kannattaa myös muistaa, että ideatulee patenttihakemuksen myötä aina julkiseksi. Tämä on eri-tyisen tärkeää, jos patentin antaman suojan voi kiertää muutta-malla tuotetta tai prosessia vain vähän. Tästä syystä esimerkiksiCoca-Colan reseptiä ei ole patentoitu, koska patentti olisi voitukiertää tekemällä reseptiin pieniä muutoksia vaikuttamatta itsetuotteen makuun. Mikäli Coca-Colan resepti olisi patentoitu,olisi patenttisuoja loppunut 20 vuoden kuluttua patentin hake-misesta – nyt resepti on pysynyt salassa jo yli 100 vuotta.

HyödyllisyysmalliHyödyllisyysmalli eli niin sanottu pikkupatentti muistuttaa suo-jamuotona patenttia, mutta sen voi saada helpommin kuin pa-tentin. Hyödyllisyysmallisuoja on voimassa neljä vuotta, ja sevoidaan myös uusia eräin rajoituksin. Hyödyllisyysmallin etunapatenttiin nähden on rekisteröinnin nopea voimaansaattami-nen, mikä saattaa joissakin tapauksissa olla tarpeen oikeustoi-mien aloittamiseksi kilpailijan loukkaavaa toimintaa vastaan.

TavaramerkkisuojaTavaramerkki on tuotteen tai palvelun tunnus, jonka tarkoituson auttaa asiakasta erottamaan kilpailijoiden tuotteet toisistaan.Tavaramerkkisuojan saamisen ehtona on se, että se erottuuolennaisesti muista markkinoilla olevista tavaramerkeistä. Tun-nettuja tavaramerkkejä ovat muun muassa LEGO ja Shellinsimpukka. Tavaramerkki pätee ainoastaan siinä maassa, jossasitä on haettu. Poikkeuksena tästä on kuitenkin EU:n alueellamyönnettävä EU-tavaramerkki. Tavaramerkki voidaan uudis-taa joka kymmenes vuosi erillisen hakemuksen avulla.

MallisuojaMallisuoja on tarkoitettu suojaamaan tuotteen ulkonäköä tai ul-koista olemusta, ei teknisiä ominaisuuksia. Mallisuojan alaistatuotetta eivät kilpailijat saa valmistaa, tuoda maahan tai muu-

56 2. Liikeidea

toin käyttää hyväksi. Edellytyksenä mallisuojan saamiselle onse, että tuotteen malli on uusi ja poikkeaa olennaisesti aiemmintunnetuista. Suojan pituus on viisi vuotta, ja se voidaan uusiakahteen kertaan viiden vuoden ajaksi.

TekijänoikeusTekijänoikeudella voidaan suojata lähinnä kirjallisia tai taiteelli-sia teoksia, kuten kirjoja, musiikkia, elokuvia ja taidetta. Myöstietokoneohjelmat kuuluvat tekijänoikeuden piiriin. Toisin kuinmuita immateriaalioikeuksia, tekijänoikeutta ei tarvitse erikseenanoa, vaan se syntyy automaattisesti teoksen valmistumisenmyötä. Tekijänoikeuden voimassaoloaika vaihtelee uutisia kos-kevasta 12 tunnista aina kirjoille ja taiteellisille teoksille myön-nettävään 70 vuoden suojaan tekijän kuolemasta laskien.

SalassapitosopimusLakimiehet, kirjanpitäjät ja pankkien henkilökunta ovat lainnojalla velvoitettuja pitämään asiakkaidensa asiat luottamuksel-lisina. Ammattimaisten pääomasijoittajien tulee myös pitää asi-akkaidensa ideat salassa. Jos sijoittajan kuullaan varastavan ide-oita, hänelle ei todennäköisesti tulla tarjoamaan uusia ideoita.Sama pätee myös konsultteihin. Esiteltäessä esimerkiksi suojaa-matonta tuotetta potentiaaliselle asiakkaalle tai yhteistyökump-panille kannattaa kuitenkin aina teettää erillinen salassapitoso-pimus kokeneella lakimiehellä. Vaikka salassapitosopimus olisi-kin laadittu, sen rikkomista on usein vaikea todistaa oikeudessa.Kannattaakin ottaa selvää mahdollisten neuvottelukumppanei-den maineesta ja heidän intresseistään, ennen kuin heidänkanssaan ryhdytään keskustelemaan liikeideasta.

Nopea toteutus Luultavasti paras suoja idean varastamista vastaan on toteuttaase nopeasti. Idean kehittäminen menestyväksi liiketoiminnaksivaatii sekä suurta työpanosta että alalle tulon esteiden ylittämis-tä. Nopea toiminta saattaa estää tai ainakin vaikeuttaa ideanmahdollisia kopioijia toteuttamasta sitä.

2. Liikeidea 57

Liikeidean esittäminen

Liikeidean kuvauksen tulisi olla muidenkin kuin asiantuntijoi-den ymmärrettävissä, minkä vuoksi siihen pitää sisällyttää aina-kin seuraavat näkökohdat: • Kuvataan ongelmaa ja sen ratkaisua.• Kerrotaan, mikä ideassa on uutta, mikä on asiakkaan saama

hyöty ja kuinka suuri se on.• Kuvataan patenttitilannetta ja mahdollisesti patentin tär-

keimpiä yksityiskohtia.• Havainnollistetaan esitystä visuaalisilla keinoilla. Tuotteen

tai prototyypin kuva, kuvaus palvelusta tai prosessin vuo-kaavio antavat lukijalle paremman käsityksen ideasta ja ker-tovat samalla, mihin kehitysvaiheeseen tuote on edennyt.

• Vältetään teknisiä yksityiskohtia – ne eivät kiinnosta sijoit-tajia.

LIIKEIDEAN TARKISTUSLISTA

Liikeidean kuvauksen tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

• Mihin ongelmaan idea on ratkaisu? Minkä asiakkaan tarpeen se tyydyttää?

• Millaista tuotetta tai palvelua yritys haluaa myydä? Mitä se tarkkaan ottaen tar-joaa?

• Mitä uutta tuotteessa tai palvelussa on?

• Miten idea toteutetaan? Missä vaiheessa tuotekehitys on?

• Miten ainutlaatuinen tuote tai palvelu on? Miten sen ainutlaatuisuutta suojel-laan?

• Liittyykö liikeideaan epäselvyyksiä olemassa olevien patenttien kanssa?

3. Johtoryhmä 59

3. Johtoryhmä

Kasvuyrityksen perustaminen on hyvin kunnianhimoinen han-ke. Oikean idean, sopivan ympäristön ja lukuisten kumppanei-den lisäksi menestykseen tarvitaan ennen kaikkea osaavan jainnostuneen johtoryhmän tarmokkuutta. Menestyksen ja epä-onnistumisen välinen ero määräytyy lopulta sen mukaan, mi-ten liiketoimintasuunnitelma pannaan täytäntöön — ja tämätehtävä on kokonaan johtoryhmän käsissä.

Johtoryhmä on siis yrityksen perustamisessa ratkaisevin te-kijä. Sen vuoksi tätä osuutta tulee painottaa liiketoimintasuun-nitelmaa laadittaessa.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita: • Miksi yritys tarvitsee hyvän johtoryhmän, ja mitkä ovat sen

tunnuspiirteet?• Miten kootaan hyvä johtoryhmä?• Miten johtoryhmä esitetään sijoittajille?

60 3. Johtoryhmä

Hyvän johtoryhmän tärkeys ja tunnuspiirteet

Johtoryhmä on erityisen tärkeä uudelle yritykselle neljästä erisyystä:• Uuden yrityksen perustamisessa on paljon työtä ja tehtävien

jako onnistuu parhaiten ryhmässä, josta löytyy toisiaan täy-dentäviä taitoja.

• Eteen tulee jatkuvasti uudenlaisia ongelmia ja erilaisia taito-ja hyödyntävä ryhmä löytää parhaat ratkaisut.

• Ulkopuoliset sijoittajat investoivat rahansa ennen kaikkeajohtoryhmään, sillä idean menestyksen ratkaisevat lopultaihmiset.

• Ryhmässä työkuorma jakautuu usean henkilön kesken, jo-ten yhden jäsenen poisjäänti ei vaaranna koko yrityksen toi-mintaa.

Toisiaan täydentäviin taitoihin perustuva tehtävien jako johtoryhmässä

Yrityksen perustaminen on prosessi, jossa vaaditaan runsaastierilaisia taitoja, joita ei yleensä löydy yhdeltä ihmiseltä. Ryh-mässä työskentelemällä voidaan välttyä monien uusien kasvu-yritysten tavallisilta virheiltä. Seuraavassa tavallisimpia ongel-makohtia:• Kurssista poikkeaminen: suunnanmuutokset ovat välttämättö-

miä minkä tahansa liiketoiminnan perustamisessa. Perusta-ja vastustaa niitä usein, koska hän pelkää, että muutoksetvaarantavat koko liiketoiminnan perusidean. Ryhmässäkritiikki on usein objektiivisempaa.

• Heikko viestintä: ryhmässä toimimalla esityksiä voidaan har-joitella kriittisen kuulijakunnan edessä ja välttää siten turhiavirheitä.

• Virheistä oppiminen: epäonnistunutta myyntiesittelyä on hel-pompi käsitellä ryhmässä kuin yksinään. Oliko vika sa-nomassa, ihmisissä vai esittämistavassa? Pitäisikö yrittääuudestaan?

• Huono tavoitettavuus: ryhmän on helpompaa järjestää myösyksinkertaisia käytännön asioita, kuten esimerkiksi jatkuvapuhelinpäivystys. Tavoitettavuus on tärkeää, koska asiak-

3. Johtoryhmä 61

kaat ja yhteistyökumppanit tulkitsevat tavoittamattomuudenmerkiksi siitä, ettei yritys pysty hoitamaan liiketoimintaaammattimaisesti.

• Puutteellinen tiedonhankinta: yhtenä perustettavan yrityksentärkeimmistä tehtävistä on tiedonhankinta. Koska yrityksel-lä ei ole varaa asiantuntijoiden palkkaamiseen, johtoryhmänjäsenet hankkivat tietoja kollegoiltaan sekä muilta tuttavil-taan. Ryhmällä on luonnostaan laajempi verkosto kuin yk-sittäisellä ihmisellä.

Hyvin toimivan johtoryhmän tunnuspiirteetJohtoryhmän perustaminen ei ole niin suoraviivainen tehtäväkuin voisi kuvitella. Johtoryhmältä näyttävä kokoonpano saat-taa todellisuudessa olla vain joukko ihmisiä. Mikä on sitten jou-kon ja ryhmän ero? Joukko ihmisiä tuottaa tuloksen, joka on jä-senten yksilöllisten suoritusten summa. Toimiva ryhmä taastuottaa tuloksen, joka on selkeästi suurempi kuin yksittäisten jä-senten suoritusten summa. Tämä toteutuu kuitenkin vain, josryhmä on tarkoituksenmukaisesti muodostettu ja se löytää oi-kean tavan tehdä työtä yhdessä.

Johtoryhmät kykenevät teoriassa erinomaisiin suorituksiin,mutta käytännössä ryhmien kykyjä ei useinkaan hyödynnetätäysipainoisesti. Yhtenä syynä tähän on se, että ihmisiä kasvate-taan pyrkimään nimenomaan yksilösuorituksiin. Esimerkiksikoulussa annetaan arvosanat yksilösuorituksista, ja monet pitä-vätkin ajatusta koko ryhmän arvioinnista kiusallisena. Toisenasyynä on se, että monilla on aikaisempia huonoja kokemuksiaryhmistä. He ovat saattaneet työskennellä jossain ryhmässä,joka on ollut vain nimellisesti ryhmä. Ryhmätyö tuottaa petty-myksiä usein myös niissä ryhmissä, jotka ovat todellisuudessayhden ihmisen hallitsemia.

Hyvään ryhmätyöhön ei siis päästä pelkästään kokoamallajoukko ihmisiä yhteen. Tämän vuoksi yrityksen perustamisenyhteydessä kannattaa johtoryhmä muodostaa harkiten ja etsiäsille oikeat työskentelytavat. Näin parannetaan selkeästi yrityk-sen menestymisen mahdollisuuksia tulevaisuudessa.

62 3. Johtoryhmä

Johtoryhmä sijoittajan näkökulmastaIdean takana olevat ihmiset tekevät yleensä sijoittajiin paljonsuuremman vaikutuksen kuin itse idea. Idean keksijän ja hänenjohtoryhmänsä persoonallisuus, ammatillinen pätevyys ja sosi-aaliset taidot sekä motivaatio ovat usein hyvin merkittäviä teki-jöitä, kun sijoittajat päättävät yrityksen rahoittamisesta. Tästäsyystä johtoryhmästä saatava positiivinen vaikutelma voi ollaratkaisevan tärkeää varsinkin yrityksen alkuvaiheessa. Jos pe-rustaja ei onnistu nopeasti kokoamaan ympärilleen idean kehit-tämisestä innostunutta ryhmää, hän saattaa joutua yhä suurem-piin ongelmiin myöhemmin yrittäessään saada asiakkaat innos-tumaan ideasta. Jos perustajalla ei ole sosiaalisia taitoja auttaakollegoitaan selviytymään perustamisvaiheen ongelmista, hä-nelle saattaa tulla myöhemmin ongelmia myös kasvavan liike-toiminnan johtamisessa.

TEHOKKAAN JOHTORYHMÄN TUNNUSPIIRTEET

• koostuu toisiaan täydentävistä taidoista ja vahvuuksista

• omaa yhteisen näkemyksen tulevaisuudesta – jokainen haluaa onnistua yhtei-sessä pyrkimyksessä

• käsittää ainakin kolme ihmistä ja yleensä korkeintaan kuusi

• omaa joustavan lähestymistavan ongelmiin

• pysyy koossa vaikeissakin tilanteissa

• ei luovuta ristiriitojen sattuessa, vaan uudistuu ja selvittää ongelmat toisella taikolmannella yrittämällä.

3. Johtoryhmä 63

Johtoryhmän kokoaminen

Jotta yrityksen kehittämisessä vältytään sokeilta alueilta, johto-ryhmä tulee koota siten, että kaikki tärkeimmät yrityksen toi-minnassa tarvittavat osaamisalueet ovat edustettuina. Eri osaa-misalueiden taidot voidaan selvittää vaihe vaiheelta käymälläläpi yrityksen organisaatio ja liiketoimintamalli. Tätä on käytytarkemmin läpi tämän osion kohdassa Liiketoimintamalli ja orga-nisaatio. Ammatillisen osaamisen ohella tarvitaan usein myöspehmeitä taitoja, kuten viestintätaitoja sekä sosiaalisia taitoja,niin kollegojen kuin asiakkaidenkin parissa.

Johtoryhmästä puuttuvien taitojen kartoittamiseksi voidaanlaatia taulukko, johon merkitään sekä vaadittavat osaamisalueetettä käytettävissä olevat ihmiset. Taulukon tarjoaman kokonais-kuvan perusteella pystytään hyödyntämään ryhmän jäsentenosaamista parhaalla mahdollisella tavalla sekä nähdään mah-dolliset osaamisaukot. Arviota tehtäessä on oltava avoin ja re-hellinen eikä osaamisaukkojen olemassaoloa tarvitse hävetä.Niiden havaitseminen on rakentavaa, koska se mahdollistaaryhmän kehittämisen entistä paremmaksi. Kannattaa myösmuistaa, että yrityksessä tarvittava osaaminen muuttuu ajanmyötä. Perustamisvaiheessa tarvitaan paljon innovointi- ja on-gelmanratkaisutaitoja, mutta hyvin nopeasti toiminnan aloitta-misen jälkeen korostuu yleensä asiakassuhteiden hoidon jahenkilöstöhallinnan osaamisen tarve.

AMMATTISIJOITTAJAT KIINNITTÄVÄT HUOMIOTA SEURAAVIIN SEIKKOIHIN:

• Onko ryhmä työskennellyt aikaisemmin yhdessä?

• Onko ryhmän jäsenillä tarvittavaa osaamista ja kokemusta?

• Tuntevatko perustajat heikkoutensa, ja ovatko he valmiit korjaamaan ne?

• Tietävätkö perustajat tulevat roolinsa? Onko yrityksen omistusjärjestelyt määri-telty selvästi?

• Onko ryhmä sopinut yhteisestä tavoitteesta, vai onko ryhmässä erimielisyyksiä,joista ei puhuta avoimesti?

• Ovatko ryhmän yksittäiset jäsenet täysin sitoutuneet yritykseen?

64 3. Johtoryhmä

Kuva 5. Johtoryhmän osaamisprofiili.

Osaamisaukkojen täyttäminen ei ole useinkaan helppoa. Yri-tyksen perustajan tuttavapiiristä saattaa puuttua juuri tarvittaviaosaajia. Tavallisesti insinöörit tuntevat yleensä paljon muita in-sinöörejä, mutteivät välttämättä ekonomeja. Tässä vaiheessakokeneesta neuvonantajasta tai pääomasijoittajasta voi olla eri-tyisen paljon apua. Kokeneet hallituksen jäsenet tuovat yleensämyös laajan kontaktiverkoston mukanaan ja helpottavat näinrekrytointia. Hallituksen jäsenten osaamista voidaan hyödyntäämyös johtoryhmän täydennyksenä.

Hyvin harvoin uusien yritysten perustajilla on mahdollisuuspalkata tarvittavia johtoryhmän jäseniä ja samalla säilyttää yri-tyksen omistus vain itsellään. Pettymysten välttämiseksi on suo-siteltavaa muodostaa jo alkuvaiheessa selvä käsitys tulevan yri-tyksen omistussuhteista. Johtoryhmän tulisi sopia omistusjärjes-telyistä, ennen kuin se ryhtyy keskustelemaan niistä sijoittajienkanssa. Tähän valmistautumiseen löytyy neuvoja tämän kirjanosasta neljä. Yrityksen osakkeita jaettaessa kannattaa ottaa huo-mioon jäsenten aikaisemmat ja tulevat työpanokset. Yleensä

Vies

tintä

taid

ot

Tekn

olog

ia

Talo

us

Proj

ektin

joht

o

Mar

kkin

oint

i ja

myy

nti

Tuot

anto

Hen

kilö

stöa

siat

Sosi

aalis

et ta

idot

Aloi

ttee

llisu

us

Myy

ntita

idot

Neu

vott

elut

aido

t

Sitk

eys

Henri Turunen

Tapio Kolunsarka

Per Hansson

Lisätarve 1

Lisätarve 2

Lisäksi tarvitaan• tuotantopäällikkö• kokenut myyjä.

Kovat ominaisuudet Pehmeät ominaisuudet

Hyvä osaaminen

Tyydyttävä osaaminen

3. Johtoryhmä 65

idean keksijällä ja tulevalla toimitusjohtajalla on oikeus muitasuurempaan osakemäärään.

Johtoryhmän esittäminen sijoittajille

Perustajaryhmän muodostamisen ja kehittämisen jälkeen ontärkeää saada sijoittajat vakuuttuneiksi johtoryhmän tehokkuu-desta ja motivaatiosta. Ryhmän ja sen jäsenten ominaisuuksiaja taitoja voi kuvata sijoittajille esimerkiksi seuraavien näkökoh-tien pohjalta: • Koko ryhmä: ryhmän jäsenten toisiaan täydentävät taidot,

näyttö siitä, että jäsenet pystyvät työskentelemään yhdessäja pitämään yhtä myös vaikeissa oloissa, jäsenten henkilö-kohtainen sitoutuminen ryhmään, jäsenten väliset omistus-järjestelyt sekä kunkin jäsenen rooli ryhmässä.

• Yksittäiset jäsenet: pääpiirteet ansioluettelosta, kuten perus-koulutus, ammatillinen koulutus, työkokemus, ulkomaillavietetty aika, kokemus johtamis- ja viestintätehtävistä, eri-tyistaidot, erityiset harrastukset tai esimerkiksi urheilu- taimusiikkisaavutukset. Jäseniä tulee kuvata lyhyesti, korkein-taan kolmannessivun verran kutakin. Täydelliset ansioluet-telot voidaan esittää liitteenä.

JOHTORYHMÄN TARKISTUSLISTA

Liiketoimintasuunnitelman tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

• Keitä johtoryhmään kuuluu, ja mitä ansioita heillä on (koulutus, työkokemus,menestys, maine liike-elämässä)?

• Mitä sellaisia kokemuksia ja taitoja johtoryhmällä on, joista on hyötyä liikeide-an toteuttamisessa?

• Millaista kokemusta ja mitä taitoja johtoryhmältä puuttuu? Miten ryhmää pitäi-si laajentaa, ja keitä uusia jäseniä siihen tarvitaan?

• Onko johtoryhmä keskustellut jokaisen henkilökohtaisista tavoitteista ja pääs-syt yksimielisyyteen yhteisestä tavoitteesta?

• Mikä motivoi ryhmän yksittäisiä jäseniä?

4. Markkinointisuunnitelma 67

4. Markkinointi-suunnitelma

Jokaisen yrityksen pääasiallisena tehtävänä on täyttää asiakkai-densa tarpeet. Markkinointia ei pidä rinnastaa myyntiin taimainontaan, sillä nämä edustavat vain konkreettista markki-nointiajatusten toteuttamista. Markkinointi on käsitteenä hyvinlaaja ja mitä tahansa yritys tekeekin — tutkimus- ja tuotekehitys-työtä, tuotantoa, taloushallintoa, myyntiä, asiakassuhteiden hoi-tamista — sen pitää aina vastata kahteen tärkeään kysymykseen:Mitä hyötyä kyseinen toiminto tuo asiakkaalle ja mitä etua setuo yritykselle sen kilpailijoihin nähden?

Markkinointisuunnitelma on yksi liiketoimintasuunnitel-man tärkeimmistä osista. Sijoittajat pitää saada vakuuttuneiksisiitä, että liikeidealle on olemassa markkinat, joita voidaan pal-vella kannattavasti. Sijoittajat samoin kuin yrityksen johtoryh-mä haluavat varmistua siitä, että yrityksen kasvumahdollisuuk-sia koskevat odotukset toteutuvat. Liiketoimintasuunnitelmaanei tarvitse kirjata täydellistä markkinointisuunnitelmaa, eikä seole mahdollistakaan, koska käytettävissä on vain muutama si-vu. Tärkeintä on määrittää selvästi, millaiset ovat odotetutmarkkinat, mikä on yrityksen hinnoittelustrategia ja kuinka ja-kelu järjestetään.

68 4. Markkinointisuunnitelma

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Miten analysoidaan markkinoita ja kilpailijoita?• Miten valitaan kohdemarkkinat?• Miten määritetään markkinointistrategia?• Miten asiakassuhdetta hallitaan?

MARKKINOINTISUUNNITELMAN PÄÄKOHDAT

Markkinointi ei ole kovaa tiedettä, ja varsinkin uusien liikeideoiden kohdalla onusein pakko luottaa terveeseen järkeen ja vaistoihin. Usein liiketoimintasuunnitel-mien pahimmat virheet koskevat juuri markkinoinnin suunnittelua. Virheitä teh-dään kahdesta syystä. Ensinnäkin unohdetaan asettua tulevien asiakkaiden ase-maan ja omaksua heidän ajattelutapansa ja tunneperäiset asenteensa. Toiseksimarkkinoilla on monia sellaisia tekijöitä, joihin yrittäjä ei pysty vaikuttamaan suo-raan. Esimerkiksi tuotteen tai palvelun menekkiä on vaikea arvioida. Markkinoi-den ja kilpailijoiden huolellinen analysointi voi kuitenkin parantaa merkittävästiennusteiden tarkkuutta.

Markkinointisuunnitelma on järkevää laatia neljässä vaiheessa:

1. markkina- ja kilpailija-analyysiTässä vaiheessa perehdytään entistä tarkemmin liikeidean markkinoihinsekä analysoidaan kilpailijoiden vahvuuksia ja heikkouksia.

2. kohdemarkkinoiden määritysMääritetään kohdemarkkinat ja valitaan asiakasryhmä, jonka tarpeet tuotetäyttää parhaiten ja jolle yrityksellä on kilpailijoihin verrattuna eniten tarjotta-vana. Lisäksi mietitään, miten erottua kilpailijoista (differointiin perustuvaasemointi).

3. markkinointistrategian laadintaSelvitetään, kuinka asiakkaat tavoitetaan, millä tavalla heitä lähestytään jamiten asiakkaiden tavoittaminen varmistetaan erityisillä tuotesuunnittelua,hinnoittelua, jakelua ja viestintää koskevilla toimenpiteillä.

4. asiakassuhteen hallintaMikäli uusien asiakkaiden hankinta on kallista, kannattaa markkinointisuun-nitelmaan kirjata myös ne toimenpiteet, joilla asiakassuhteita ylläpidetäänostouskollisuuden säilyttämiseksi.


Markkinat ja kilpailijat

Asiakkaiden ja heidän tarpeidensa perusteellinen tuntemusmuodostaa perustan jokaisen yrityksen menestykselle. Asiak-kaat ratkaisevat yrityksen menestymisen tai epäonnistumisenostamalla sen tarjoamia tuotteita tai palveluita. Asiakkaat osta-vat tuotetta vain, jos he uskovat, että se tarjoaa heille enemmänhyötyä kuin kilpailijoiden tuotteet.

Markkinointisuunnitelman pitää vastata kahteen kysymyk-seen:• Miten suuret markkinat ovat ja miten nopeasti ne kasvavat?• Millainen on kilpailutilanne?

Markkinoiden koko ja kasvuMarkkinoiden kokoa on tähän mennessä arvioitu ennakoimallaasiakkaiden lukumäärää sekä tuotteen myyntiä. Tarkempaaanalyysia laadittaessa tulee muistaa jo olemassa olevien markki-noiden ja täysin uusien markkinoiden välinen ero. Jos yritystuo markkinoille parannetun version jo tarjolla olevasta tuot-teesta, markkinoiden kokoa pystytään arvioimaan melko luo-tettavasti. Luotettavaa tietoa löytyy muun muassa ammattijul-kaisuista, viranomaisilta ja toimialajärjestöiltä. Tietojen luotetta-vuus kannattaa kuitenkin aina tarkastaa.

Jos yrityksen tarjoama tuote tai palvelu on aivan uusi, mark-kinoiden koon arviointi on vaikeampaa. Tässä tapauksessa ar-vio täytyy johtaa mahdollisten asiakkaiden lukumäärän perus-teella. Tarvittavia tietoja voidaan hankkia tekemällä suppeanmarkkinatutkimuksen tai haastattelemalla alan asiantuntijoitatai todennäköisimpiä asiakkaita.


MITEN TARKKA ARVIO TEHDÄÄN?

Arviointi on suunnittelu- ja päätöksentekoprosessien tärkeä osa sekä yrityksenperustamis- että kasvuvaiheessa. Arvioinnissa kannattaa noudattaa periaatetta:”On parempi olla suunnilleen oikeassa kuin täsmälleen väärässä.” Tämä koskeeetenkin markkinoiden ja asiakassegmenttien koon arviointia.

Seuraavassa muutamia arviointia helpottavia vihjeitä:

• loogisuusArvioinnissa käytetyn logiikan tulisi olla selkeä – oletusketjussa ei tulisi olla kat-koja eikä määrittelemättömiä oletuksia.

• luotettavien lähtötietojen käyttöTuntemattomia tekijöitä on useita, mutta jos lähtökohtana käytetään helpostitodennettavia lukuja, rakentuu arvio vahvalle perustalle.

• lähteiden vertailuEsimerkiksi haastatteluissa saadut tiedot tulisi mahdollisuuksien mukaan tar-kistaa hankkimalla vastaavia tietoja myös muista lähteistä.

• luovuusJos jokin arvo on tuntematon, sille voi yrittää etsiä korvaavaa, siihen läheisestiliittyvää arvoa.

• uskottavuuden tarkistusJokaisen tehdyn arvion osalta tulee pohtia tuloksen järkevyyttä.

ESIMERKKIARVIO

Miten monta kertakäyttövaippaa Suomessa käytetään päivässä? Seuraavassa yksimahdollinen arviointitapa:

• Lähtötiedot: Suomen väkiluku on 5,17 miljoonaa (Tilastokeskus).

• Oletus: keskivertolapsi käyttää vaippoja 2 vuotta (kysytään vanhemmilta).

• Pohjatiedot: keskimääräinen elinaika Suomessa 77 vuotta (Tilastokeskus).

• Laskelma: karkeasti arvioiden vaippoja käyttävien suomalaislasten lukumääräon 2,6 % (= 2 / 77) väestöstä eli 135 000 lasta.

• Oletuksen täsmennys: väestö ei jakaudu tasaisesti eri ikäryhmiin, koska synty-vyys on nykyään suhteellisen vähäistä ja koska ikäryhmät pienenevät iän kasva-essa. Nämä ikäluokkien jakautumista vinouttavat tekijät kumoavat suurin piir-tein toisensa, ja ne otetaan huomioon käyttämällä arviossa virhemarginaalia.Vaippojen käyttäjien lukumäärän arvioidaan olevan 120 000– 140 000.

• Oletus: vaippojen kulutus päivässä on 4– 6 vaippaa (kysytään vanhemmilta).

• Tulos: vaippojen keskimääräinen kulutus päivää kohden Suomessa on500 000– 800 000.

Todellinen luku: 560 000. Lähde: A.C. Nielsen.


Kilpailijat pitää tunteaJokaisella yrityksellä on yleensä vastassaan kilpailijoita markki-noista riippumatta. Jos yritys aikoo menestyä kilpailussa, sen pi-tää selvittää, ketkä ovat markkinoiden tärkeimpiä toimijoita,mikä näiden markkinaosuus on, miten ne toimivat ja mitkäovat niiden vahvuudet ja heikkoudet. Lisäksi pitää pyrkiä arvi-oimaan, voiko markkinoille tulla mahdollisesti lisää kilpailijoi-ta, miten nopeasti ne pystyvät tulemaan markkinoille ja mikävaikutus niillä on yrityksen menestykseen. Markkinointisuunni-telmassa tulee selvittää kilpailijat tarkoin. Erityisen tärkeää onkuvata, miksi ja miten oma yritys on kilpailijoita parempi.

Yrityksen pitää ottaa huomioon nykyisten suoranaisten kil-pailijoiden ohella myös korvaavien tuotteiden valmistajat. Kor-vaavat tuotteet eli substituutit tuottavat asiakkaalle saman hyö-dyn, mutta eri tavalla. Kun Sony ja Philips aikoinaan toivatmarkkinoille CD:n, markkinoilla ei ollut kilpailevia digitaalisiaäänijärjestelmiä. CD kilpaili aluksi analogisten tuotteiden eli le-vyjen, nauhojen ja kasettien kanssa sekä laajemmin ottaen eriviihdemedioiden kanssa. Markkinoille alkoi kuitenkin tulla pianmyös muita digitaalisia järjestelmiä ja uusia CD:n muotoja.

Kilpailijat eivät ole pelkästään negatiivinen asia yrityksenkannalta, koska ne voivat tarjota myös mahdollisuuksia. Joissa-kin tapauksissa yrityksen myyminen kilpailijalle voi olla hyvävaihtoehto pörssiin listautumiselle. Esimerkiksi WebTV myy-tiin Microsoftille vuosi sen jälkeen, kun WebTV Internet -päät-teet oli tuotu markkinoille.

Kohdemarkkinoiden valinta

On tärkeää tunnistaa kokonaismarkkinoilta yrityksen kannaltakiinnostavimmat eli maksuvalmiit ja helposti tavoitettavat asi-akkaat. Nämä asiakkaat ovat valmiita maksamaan yrityksentuotteista tai palveluista, koska he hyötyvät niiden ostamisestakaikkein eniten. Tässä yhteydessä markkinointikielessä puhu-taankin kohdemarkkinoiden valinnasta ja niiden tunnuspiirtei-den määrittämisestä.


Markkinointisuunnitelman tulee sisältää arvio kokonais-markkinoista, kohdemarkkinoista ja markkinaosuudesta. Lisäk-si tulee arvioida näiden kehitystä tulevaisuudessa.

Markkinointisuunnitelman pitää vastata neljään kysymyk-seen:• Ketkä ovat asiakkaita tai asiakasryhmiä (segmentointi)?• Mitkä asiakkaat tai asiakasryhmät ovat taloudellisesti erityi-

sen kiinnostavia? • Miten yritys voi erottua kilpailijoistaan eli asemoitua kohde-

asiakkaidensa keskuudessa? • Millainen markkinaosuus ja myynti näiden asiakkaiden kes-

kuudessa voidaan saavuttaa?

Asiakkaiden segmentointiTuotteella tai palvelulla pyritään täyttämään asiakkaan tarvemahdollisimman hyvin, mutta samalla kustannustehokkaasti.Koska yleensä ei ole taloudellisesti järkevää mukauttaa tuotettaja sen mainontaa kutakin asiakasta varten erikseen, mahdollisetasiakkaat tulee jakaa ryhmiin tarkoituksenmukaisten kriteerienmukaan. Tätä kutsutaan markkinointikielessä asiakassegmen-toinniksi. Kriteerit ovat onnistuneita, jos niiden tuloksena syntyyasiakasryhmiä, jotka ovat sisäisesti mahdollisimman yhdenmu-kaisia, mutta silti niin suuria, että niitä pystytään palvelemaan te-hokkaasti. Kriteerejä tulee voida soveltaa myös tuotesuunnitte-lussa, hinnoittelussa, mainonnassa ja jakelussa. Televisiovastaan-otinten myynti voitaisiin esimerkiksi segmentoida sini-, ruskea-ja vihreäsilmäisille erikseen, mutta tämä ei olisi kovin tehokasta,koska silmien väri ei juurikaan vaikuta ostokäyttäytymiseen. Sensijaan pienituloiset nuoret, kuten opiskelijat, saattavat olla hyö-dyllinen kohdesegmentti, koska silloin segmentointikriteerejävoidaan soveltaa aina tuotesuunnittelussa asti.

Asiakkaiden segmentoinnilla on kaksi tarkoitusta. Ensinnä-kin se auttaa määrittämään tuotteen ulottuvilla olevat markki-nat. Jos yritys on tuomassa markkinoille esimerkiksi uudenlais-ta hammastahnaa, se voi virheellisesti olettaa, että kaikki Suo-men asukkaat ovat mahdollisia asiakkaita. Tarkempi analyysisaattaa kuitenkin paljastaa seuraavan tilanteen: 50 prosenttiahammastahnaa käyttävistä ei tule kyseeseen, koska he ostavat


hammastahnansa suuren kauppaketjun liikkeistä, jonka kauttayritys ei voi tuotteitaan jaella. Jäljelle jäävistä kuluttajista 40prosenttia tekee ostoksensa hinnan perusteella ja heidät mene-tetään, koska yrityksen tarjoama hammastahna on kilpailijoi-den tuotteita kalliimpi. Jäljelle jäävästä 30 prosentista taas me-netetään kolmannes, koska hammastahna ei sovellu vanhoilleihmisille. Tästä syystä yrityksen hammastahnojen todellisetmarkkinat ovat vain 20 prosenttia koko Suomen markkinoista.

Toiseksi segmentointi auttaa laatimaan kullekin asiakasryh-mälle räätälöidyn ja tehokkaan markkinointistrategian. Eri asia-kassegmentit voivat olla kiinnostuneita tuotteesta aivan eri syis-tä. Lapset pitävät ehkä uudesta hammastahnasta sen maunvuoksi ja vanhemmat siksi, että se estää tehokkaasti reikienmuodostumista. Jos asiakkaat segmentoidaan yhtenäisiin ryh-miin mieltymysten mukaan, tuote voidaan asemoida tehok-kaasti kuhunkin asiakassegmenttiin.

ESIMERKKEJÄ ASIAKASSEGMENTOINNIN KRITEEREISTÄ

Kulutushyödykkeet

• maantieteelliset tekijät: maa, väestötiheys jne.

• demografiset eli väestöön liittyvät tekijät: ikä, sukupuoli, tulotaso, ammatti jne.

• elämäntyyli: opiskelijat, ympäristönsuojelijat jne.

• käyttäytyminen: käyttötiheys, tuotteen käyttötapa jne.

• ostokäyttäytyminen: merkkimieltymykset, hintatietoisuus jne.

Tuotantohyödykkeet

• demografiset tekijät: yrityksen koko, toimiala, sijainti jne.

• tuotantoon liittyvät tekijät: käytössä oleva tekniikka jne.

• ostokäyttäytyminen: keskitetty vai hajautettu ostotoimi, tavarantoimittajien kanssa tehdyt sopimukset jne.

• tilannetekijät: tarpeen kiireellisyys, tilauksen koko jne.


Kohdesegmentin valintaKun markkinat on jaettu segmentteihin, on tehtävä päätös siitä,mihin näistä segmenteistä keskitytään. Tavoitteena ei ole pal-vella kaikkia segmenttejä, vaan keskittyä kaikkein kannattavim-milta näyttäviin.

Päätöksenteossa voi käyttää monia kriteerejä, kuten• segmentin kokoa• segmentin kasvumahdollisuuksia• tuotteen ja asiakkaiden tarpeiden välistä yhteensopivuutta• mahdollisuutta erilaistaa tuote kilpaileviin tuotteisiin nähden.

Asemointi kilpailijoihin nähdenAsiakkaat ostavat yrityksen tuotteita vain, jos ne ovat kilpailijoi-ta parempia joko rationaalisella tai emotionaalisilla kriteereillämitattuna. Tällöin yritys on pystynyt luomaan ainutlaatuisenmyyntiväittämän, joka takaa tuotteiden menekin. Kuluttajilletarkoitetuilla tuotteilla emotionaaliset kriteerit saattavat olla hy-vinkin tärkeitä, kun taas yritysten ostotoiminnassa ratkaisevatyleensä rationaaliset seikat.

Ainutlaatuisen myyntiväittämän välittäminen asiakkaille onmarkkinoinnin pääasiallinen tehtävä. Markkinoinnin asiantun-tijat käyttävätkin tästä nimitystä tuotteen, merkin tai yrityksenasemointi. Hyvin asemoidut tuotteet herättävät kuluttajissa po-sitiivisia mielikuvia. Asemoinnissa ei ole kysymys tuotteen uu-sien ominaisuuksien esittelemisestä, vaan tärkeintä on omaksuaasiakkaan näkökulma ja yrittää vastata heidän tarpeisiinsa. Asi-akkaiden pitää ymmärtää heti, miksi yrityksen tuote on heilleparempi. Samalla asemoinnin tulisi erottaa yritys selvästi kilpai-lijoista, jotta asiakkaat yhdistävät lisähyödyn yrityksen nimeen.

Koska onnistunut asemointi on tärkeää markkinoilla menes-tymisen kannalta, tulee siihen kiinnittää erityisesti huomiota.Asemoinnin lähtökohtana on yleensä tuoteidea, joka tarkentuusitä mukaa, kun tuotetta parannetaan ja muokataan asiakkaidentarpeita paremmin vastaavaksi. Hyvä asemointi ei synny itses-tään, vaan vaatii runsaasti työtä ja jatkuvaa kehittämistä, jottasillä saavutetaan suurin mahdollinen hyöty.


Markkinaosuus ja myyntimääräYksi liiketoiminnan suunnittelun tärkeimmistä kysymyksistäon, miten suuri markkinaosuus ja myyntivolyymi viiden ensim-mäisen vuoden aikana pystytään saavuttamaan. Asemoinninyhteydessä tehdyt ratkaisut ja arviot antavat viitteitä siitä, mitenpaljon eri segmenteistä voidaan tavoittaa asiakkaita. Tässä yh-teydessä tulisi miettiä myös, pystytäänkö kilpailijoilta mahdolli-sesti houkuttelemaan asiakkaita ja paljonko. Suurimman asia-kashyödyn tarjoava yritys voittaa myös eniten asiakkaita kilpai-lijoiltaan. Kannattaa kuitenkin olla realistinen, sillä asiakkaidenvieminen kilpailijoilta on yleensä vaikeampaa, kuin mitä etukä-teen osataan arvioida.

Markkinointistrategia

Strategia kuvaa lähestymistapaa, jolla tavoite pyritään saavutta-maan. Markkinointistrategia määrittää ne toimenpiteet, joillamarkkinointisuunnitelmassa asetetut tavoitteet pyritään saavut-tamaan. Yleisesti ottaen markkinointitoimenpiteet voidaan ryh-mitellä niin kutsutun 4P-mallin (Product, Price, Place ja Promo-tion) mukaan neljään luokkaan, joita ovat tuote, hinta, jakelu jamarkkinointiviestintä.

HYVÄN ASEMOINNIN VAIHEET

• asiakkaiden olennaisten tarpeiden tai ongelmien tunnistaminen

• riittävän suurten ja selkeiden asiakassegmenttien määritys

• houkuttelevan myyntiväittämän laatiminen tuotteille tai palveluille

• ainutlaatuisuuden saavuttaminen kilpailijoista erottumalla

• mahdollisten asiakkaiden subjektiivisiin käsityksiin vaikuttaminen

• oston jälkeisen asiakastyytyväisyyden varmistaminen.


Tuote: mitä ominaisuuksia tuotteella pitää olla, jotta se täyt-tää olennaiset asiakastarpeet.

Hinta: mikä hinta tuotteelle voidaan asettaa, ja mitä hinnoit-telustrategialla pyritään saavuttamaan.

Jakelu: miten tuote aiotaan toimittaa asiakkaille.Markkinointiviestintä: millaista viestintää käytetään, jotta po-

tentiaaliset asiakkaat saadaan vakuuttuneiksi tuotteen hyödyistä.

TuoteAlkuperäinen tuoteidea on antanut jo jonkinlaisen kuvan tuot-teen ominaisuuksista. Asiakassegmenttien tarkemman analy-soinnin jälkeen tulee päättää, vastaako tuote todella segmentti-en tarpeita vai pitääkö tuotetta mukauttaa joiltakin osin. Tässäyhteydessä herää usein kysymys, pitäisikö kaikille segmenteilletarjota vakiotuotetta vai mukauttaa tuotetta eri segmenttien tar-peita vastaavaksi.

HintaAsemoinnin yhteydessä on jo alustavasti päätetty, miten tuotesaadaan erottumaan kilpailijoiden tuotteista. Hinnoittelu onmyös tärkeä asemointitekijä, jonka yhteydessä tulisi vastata ai-nakin seuraaviin kysymyksiin:• Mikä hinta tuotteelle voidaan asettaa?• Mitä hinnoittelustrategiaa käytetään?

Mikä hinta tuotteelle voidaan asettaa?Tuotteen korkein mahdollinen hinta on se, jonka asiakas onvalmis maksamaan. Tämä on vastoin yleistä käsitystä, jonkamukaan hinta määräytyy suoraan kustannusten mukaan. Kus-tannukset vaikuttavat tietysti tuotteen hintaan, mutta kustan-nusten ja hinnan välinen suhde on ratkaisevan tärkeä vain sil-loin, kun arvioitu hinta ei kata kustannuksia. Kustannukset ovattärkeitä ainoastaan siksi, että kustannusten ja hinnan välinenero määrää voiton, jonka maksimoiminen on tietysti jokaisenyrityksen tavoite.


Asiakkaan maksama korkein mahdollinen hinta riippuu kil-pailijoiden hinnoittelusta sekä tuotteen tai palvelun asiakkaalletuottamasta hyödystä. Asiakkaan saama hyöty on määritetty lii-keideassa tai tuotekuvauksessa, ja siitä on ehkä jopa esitettymäärällinen arvio. Tässä vaiheessa tulee määrittää hintahaaruk-ka käyttämällä oheisessa Hinnoittelu asiakkaan saaman hyödynperusteella -taulukossa kuvattua menetelmää. Oletuksia voi var-mentaa ja tarkentaa mahdollisten asiakkaiden kanssa käytävissäkeskusteluissa.

Mitä hinnoittelustrategiaa käytetään?Hinnoittelustrategia riippuu yrityksen tavoitteista: haluaako yri-tys tunkeutua markkinoille nopeasti edullisella hinnalla (penet-raatiostrategia), vai haluaako se saada jo alkuvaiheessa parhaanmahdollisen tuoton (kermankuorintastrategia)?

Uusilla yrityksillä on hyviä syitä käyttää kermankuorinta-hinnoittelua seuraavissa tapauksissa:• Uusi tuote asemoidaan tavallisesti muita paremmaksi, joten

sen hintakin voi olla korkeampi.

HINNOITTELU ASIAKKAAN SAAMAN HYÖDYN PERUSTEELLA

Kun teleoperaattori halusi aikaisemmin lisätä siirtokapasiteettiaan, sen piti asen-taa uusia kaapeleita. Tarvittavat kaivutyöt maksoivat olosuhteiden mukaan 25– 75euroa metriä kohden. 50 kilometriä uutta kaapelia tuli näin ollen maksamaan1,25– 3,75 miljoonaa euroa.

Ciena Corporation tarjoaa uusien kaapelien vaihtoehdoksi elektronisia laitteita,jotka kasvattavat nykyisten lasikuitukaapelien kapasiteettia käyttämällä valon aal-lonpituuteen perustuvaa kaistanjakoa eli multipleksointia. Yhden ainoan säteenkäyttämisen sijasta valoa lähetetään kaapeleissa useina aallonpituuksiltaan erilai-sina väreinä. Kukin väri kuljettaa yhtä paljon tietoa kuin alkuperäinen säde. Siirto-kapasiteetin 24-kertaiseksi kasvattavan laitteen valmistaminen maksaa Ciena Co-porationille suurin piirtein saman verran kuin hyvin varustellun PC:n valmistami-nen. Mikä hinta tuotteelle voidaan asettaa, kun otetaan huomioon, että kehitys-kustannukset on katettava ja että hinnan tulisi heijastaa myös ideasta saatavaahyötyä?

Ciena Corporation myy 24 kanavan järjestelmää 1,25 miljoonalla eurolla eli noin50 kilometrin lisäkaapelin kaivukustannusten hinnalla.


• Korkeammat hinnat tuottavat suurempia katteita ja antavatuudelle yritykselle mahdollisuuden rahoittaa kasvunsa itse.Uudet investoinnit voidaan rahoittaa voittovaroilla eikä uu-sia ulkopuolisia sijoittajia tarvita.

• Kermankuorintastrategiassa alkuinvestoinnit ovat yleensäpienemmät, koska kysyntäkin on yleensä pienempää. Sijoit-tajat haluavat mahdollisuuksien mukaan välttää lisäinves-tointeihin liittyvää riskiä ja noudattavat mieluummin ker-mankuorintastrategiaa, josta voi myöhemmin siirtyä aggres-siivisempaan hinnoitteluun.

Penetraatiostrategia saattaa tulla kyseeseen seuraavissa tapauk-sissa:• Uusi standardi: Netscape pystyi määrittämään uuden stan-

dardin, kun se jakeli internet-selaintaan ilmaiseksi. Applenoudatti Macintosh-tuotteellaan kermankuorintastrategiaaja menetti siten mahdollisuutensa saada Macintosh standar-diksi.

• Tuotantojärjestelmä: yritysten, joilla on suuret kiinteät kustan-nukset, pitää löytää suuri määrä asiakkaita hyvin nopeasti,jotta ne saavat toimintansa kannattavaksi. FedEx on tästäklassinen esimerkki: ilmakuljetukset ja lajittelutoimistot vaa-tivat samanlaisia investointeja riippumatta siitä, kuljettaakoyritys tuhansia vai miljoonia postilähetyksiä.

• Kilpailu: jos alalle tulon esteet ovat pienet, kilpailu todennä-köisesti kiristyy. Penetraatiostrategia on paras tapa varmis-taa suuri markkinaosuus ennen kuin kilpailijat ehtivät mark-kinoille. Samalla kuitenkin kannattaa miettiä, onko tällainenliiketoiminta edes kannattavaa uudelle yritykselle.


JakeluTuotteen tai palvelun toimittaminen loppuasiakkaalle pitää si-sällään merkittävän markkinointipäätöksen. Jakelukanavan va-lintaan vaikuttavat useat tekijät, joista mainittakoon esimerkkei-nä seuraavat: • Miten paljon mahdollisia asiakkaita on olemassa?• Ovatko asiakkaat yrityksiä vai yksityishenkilöitä?• Miten he haluavat hankkia tuotteen tai palvelun?• Tarvitaanko tuotteen myynnissä henkilökohtaista opastusta?• Mihin hintaluokkaan tuote kuuluu?

ESIMERKKEJÄ MYYNTIKATTEISTA

Myyntikatteen suuruus vaihtelee toimialoittain ja riippuu esimerkiksi seuraavistatekijöistä:

• markkinoilla vallitseva kilpailutilanne (kireä kilpailu vähentää katteita)

• yrittäjän liiketoiminnan tehokkuus (parantaa katteita)

• tuotteen monimutkaisuus (lisää katteita), määrä, valmistusaika ja varastotaso(mitä enemmän yksiköitä ja mitä lyhemmässä ajassa valmistus tapahtuu, sitäpienempiä ovat katteet).

Vähittäiskauppa

lääkkeet 30 %

tekstiilit 50 %

urheilutarvikkeet 35– 50 %

uudet autot 10– 15%

matkapuhelimet 10 %

Tukkukauppa

lääkkeet 10 %

elintarvikkeet ja juomat 5 %

Valmistava teollisuus

lääkkeet 60 %

tietokoneet (PC) 10 %

tietokoneet (palvelimet) 15– 20 %


Yrityksen pitää tehdä periaatteellinen päätös siitä, hoitaako sejakelun itse vai käyttääkö se erillistä jakeluyritystä. Tällainenmake or buy -päätös vaikuttaa ratkaisevasti yrityksen organi-saatioon ja liiketoimintamalliin. Tästä on kirjoitettu tarkemmintämän osion luvussa Liiketoimintamalli ja organisaatio. Jakeluka-navan valinta liittyy siis läheisesti muihin markkinointipäätök-siin ja vaikuttaa kauttaaltaan yrityksen valitsemiin toiminta-malleihin.

Jakelukanava: tie asiakkaan luo

Varsinkin tietotekniikan kehittyminen on lisännyt viime vuosi-na suuresti eri jakelukanavien määrää. Seuraavassa muutamiaesimerkkejä:• Vähittäismyymälät: tuotteita myydään vähittäismyymälöissä,

joissa mahdolliset asiakkaat ovat hyvin tavoitettavissa. Jottatuote saadaan vähittäismyymälöiden valikoimaan, tulee sentarjoaman voiton olla kilpailukykyinen. Lisäksi on tärkeääsaada tuotteille hyvä hyllytila, joka tietysti on vaikeaa, koskasitä tavoittelevat myös kilpailijat.

• Ulkopuoliset agentit: erikoistuneet yritykset toimivat agenttei-na ja jakelevat eri valmistajien tuotteita. Ulkopuoliset agen-tit ovat suhteellisen kalliita, mutta ne veloittavat vain toteu-tuneesta myynnistä. Myyntiagentit ovatkin uusille yrityksillehoukutteleva jakelukanava, koska yrityksen oma riski on ra-jallinen. Hyviä agentteja on kuitenkin vaikea löytää.

• Franchising: liikeidean käytännön toteutuksen hoitaa itsenäi-sesti franchisen eli toimiluvan haltija, joka maksaa käyttöoi-keusmaksun toimiluvan myöntäjälle. Toimiluvan myöntäjäsäilyttää itsellään oikeuden määrätä tuotemerkin strategiastaja tuotetta koskevista päätöksistä. Franchising mahdollistaamaantieteellisesti nopean kasvun ja tehokkaan markkinoin-nin koordinoinnin pienellä investoinnilla.

• Tukkuliikkeet: pienen yrityksen voi olla vaikeaa pitää yhteyk-siä lukuisiin vähittäismyyjiin. Tukkuliikkeet, joilla on hyvätyhteydet vähittäisliikkeisiin, voivat hoitaa tämän tehtävänyrityksen puolesta. Ne voivat auttaa markkinoille tunkeutu-misessa ja vähentää jakelukustannuksia, vaikkakin perivättekemästään työstään pienen korvauksen.


• Omat myyntipisteet: oma jakeluverkosto valitaan silloin, kunmyyntitapahtuman puitteet ovat erityisen tärkeitä tuotteelleja kun markkinat pystytään kattamaan muutamien myynti-pisteiden kautta. Omat myyntipisteet vaativat investointeja,mutta tarjoavat parhaat mahdollisuudet hallita asiakas-kontakteja.

• Omat myyntiedustajat: näitä käytetään lähinnä monimutkai-sille tuotteille, kuten investointihyödykkeille, joita vartentarvitaan tuotteeseen perehtyneitä myyjiä. Henkilökohtaisetkäynnit asiakkaiden luona vaativat aikaa ja rahaa, joten asi-akkaiden määrän pitää olla suhteellisen pieni ja tuotteidenyksikköhinnan korkea.

• Puhelinpalvelukeskus: mainoksissa kehotetaan asiakkaita tilaa-maan tuote puhelimitse. Tämä on hyvä tapa toimittaa yksin-kertaisia tuotteita asiakkaille ilman, että perustetaan myy-mälöitä koko myyntialueelle. Yritys voi käyttää myös eri-tyispalveluja tarjoavia puhelinpalveluyrityksiä, jotka vas-taanottavat tilaukset ja toimittavat ne edelleen yritykselle.

• Internet: internet on suhteellisen uusi myyntikanava. Periaat-teessa globaalit markkinat ovat saavutettavissa hyvin vähäi-sin kustannuksin. Internetiä käyttää vielä rajallinen, joskinnopeasti kasvava mahdollisten asiakkaiden joukko.

MarkkinointiviestintäMahdollisten asiakkaiden pitää tietää tuotteen olemassaolosta,ennen kuin he voivat kiinnostua siitä. Jotta tuote huomataan,mahdollisille asiakkaille tulee antaa tietoja siitä, houkutellakäyttämään sitä ja herättää luottamusta siihen. Asiakkaille pitääselittää tuotteen edut ja heidät täytyy saada vakuuttuneiksi siitä,että tuote tyydyttää heidän tarpeensa paremmin kuin kilpaile-vat tuotteet tai palvelut ja myös paremmin kuin mikään vaihto-ehtoinen ratkaisu. Asiakkaiden huomion voi saada monella eritavalla• perinteinen mainonta: sanoma- ja aikakauslehdet, ammatti-

lehdet, erikoisjulkaisut, radio, televisio• suoramarkkinointi: valituille asiakkaille lähetettävä suora-

mainonta, puhelinmarkkinointi, internetmainokset, sähkö-posti


• suhdetoiminta: yrityksen tai median tiedotteet yrityksentuotteesta, yrityksestä ja perustajista

• näyttelyt ja messut• sponsorointi• asiakaskäynnit.

Viestintä on kallista, joten se pitää kohdentaa mahdollisimmantarkasti. Vuonna 1999 Suomessa käytettiin mediamainontaanyhteensä noin miljardi euroa. Mikäli yrityksen mainosbudjettion miljoonaa euroa, voidaan sillä ostaa Suomessa yksi promillekaikesta mainonnasta. Tämän takia kannattaa mainonnan koh-deryhmä valita tarkkaan.

Asiakkaita lähestyttäessä kannattaa keskittyä varsinaistenostopäätösten tekijöihin. Esimerkiksi useimmissa perheissä nai-nen tekee suuren osan päivittäisistä ostopäätöksistä. Yrityksissäosto-osastot tekevät suuren osan päätöksistä itse tai tekevät suo-situksia, jotka ovat tavallisesti alustavia ostopäätöksiä.

ESIMERKKEJÄ MAINONNAN KUSTANNUKSISTA

media ilmoitus kampanja hinta (EUR)

valtakunnallinen sanoma-lehti (Helsingin sanomat)

1/1, neliväri 4 toistoa arkisin 82 000

maakunnallinen sanoma-lehti (Aamulehti)

1/1, neliväri 4 toistoa arkisin 67 000

taloudellinen aikakauslehti (Talouselämä)

1/1, neliväri 4 toistoa 30 000

valtakunnallinen TV-kanava (MTV3)

30 sekunnin spotti 17 toistoa 85 000

valtakunnallinen radio (Radio Nova)


paikallisradio (Radio Sata, Turku)


maantiejättitaulut 115 kpl 4 vko 45 000

internet (Iltalehti Onlinen kotisivu)

mainospainike 4 vko 4 700

Lähde: Dagmar, Mediakatsaus Helmikuu 2000, MTV3.


Asiakassuhteen hallinta

Yrityksen perustamisvaiheessa tulee keskittyä uusien asiakkai-den hankintaan. On kuitenkin syytä pohtia, miten tulevia asia-kassuhteita hoidetaan, etenkin mikäli uusien asiakkaiden han-kinta on kallista. Asiakassuhteen hallintaan kuuluu asiakkaidenhankinnan lisäksi myös asiakassuhteen ylläpito niin, että asiak-kaat myös pysyvät yrityksen tuotteiden tai palvelujen käyttäji-nä. Onnistunut asiakashallinta tuottaa uskollisia asiakkaita, jot-ka suosittelevat yrityksen tuotteita tai palveluja myös muille.Esimerkkeinä onnistuneesta asiakashallinnasta ovat lentoyhtiöi-den frequent flyer -kortit, joiden avulla ihmisiä motivoidaanbonuspisteitä keräämällä käyttämään toistuvasti yrityksen pal-veluita ja tuotteita.

Yksi olennainen osa asiakassuhteen hallintaa on erottaa toi-sistaan kannattavat ja kannattamattomat asiakkaat. Tämän jäl-keen yritys voi ryhtyä toimenpiteisiin kannattavien asiakkaidenpitämiseksi ja kannattamattomien asiakkaiden kehittämiseksituottavammiksi. Kannattamattomat asiakkaat ovat yleensä pie-ni ryhmä, joka kuluttaa yrityksen resursseja myyntituottojaenemmän. Yleensä nämä asiakkaat saadaan kannattavammiksinostamalla hintoja ja vähentämällä niihin panostettuja myynti-resursseja.


MARKKINOINNIN TARKISTUSLISTA


• Onko ainutlaatuinen myyntiväittämä tarkka ja asiakkaan näkökulmasta laadittu?

• Millaisista asiakkaista kohdesegmentti koostuu? Miksi juuri tämä segmenttikiinnostaa yritystä?

• Miten suuret ovat kokonaismarkkinat? Miten suuret ovat ne markkinat, joistayritys on kiinnostunut? Miten ne kehittyvät?

• Ketkä ovat kilpailijoita? Mitä korvaavia tuotteita on tarjolla?

• Miten markkinaosuuden ja myyntimäärän odotetaan kehittyvän?

• Millainen hinta tuotteelle on asetettu?

• Mitä jakelukanavia yritys aikoo käyttää?

• Millaista mainontaa tullaan käyttämään? Kuinka paljon se maksaa?

• Mitä mahdollisia esteitä markkinoille pääsyyn liittyy, ja kuinka ne ylitetään?

• Kuinka asiakassuhdetta hallitaan?

5. Liiketoimintamalli ja organisaatio 85

5. Liiketoimintamalli ja organisaatio

Markkinointisuunnitelmassa määritellään asiakashyöty ja yri-tyksen olemassaolon tarkoitus asiakkaan näkökulmasta. Tämänjälkeen tulee päättää, mitä toimintoja tarvitaan kyseisen asia-kashyödyn tuottamiseksi ja miten näistä toiminnoista voidaankoota liiketoimintamalli. Kaikki tuotteen valmistamiseen taipalvelun tuottamiseen kuuluvat vaiheet on suoritettava järjes-telmällisesti ja taloudellisesti, ja ne on suunniteltava koordinoi-duksi prosessiksi, jotta yritys voi toiminnallaan tuottaa taloudel-lista hyötyä sekä asiakkailleen että omistajilleen. Liiketoiminta-mallin toimivuus edellyttää, että yritys tietää, miten yrityksensisäiset tekijät vaikuttavat toisiinsa. Tähän liittyviä tärkeitä nä-kökohtia ovat tehtävien ja vastuualueiden jako, henkilöstösuun-nittelu, johtaminen ja yrityskulttuuri. Tämän lisäksi yrityksentulee myös tehdä make or buy -päätöksiä, eli päättää, mitä toi-mintoja se tekee itse ja mitkä tuotteet tai palvelut sen kannattaahankkia ulkopuolelta.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Mikä liiketoimintamalli on ja mitä sen suunnittelussa tulee

ottaa huomioon?• Mihin organisatorisiin kysymyksiin yrityksen on löydettävä

vastaukset?• Mitä tulee ottaa huomioon make or buy -päätöksenteossa ja

kumppanuussuhteiden luomisessa?

86 5. Liiketoimintamalli ja organisaatio

Liiketoimintamalli

Yrityksessä tapahtuvien toimintojen ja niiden välisten suhtei-den järjestelmällisestä kuvauksesta syntyy liiketoimintamalli. Sekattaa toiminnot, joiden avulla yritys saa tuotteen tai palveluntuotetuksi ja toimitetuksi asiakkaille. Liiketoimintamalli on sel-keä tapa ymmärtää yrityksen liiketaloudellisia toimintoja. Toi-minnot ryhmitellään yleensä selkeyden vuoksi toimintokoko-naisuuksiin eli funktioihin. Oheinen kaavio kuvaa lähes kaikillealoille ja yrityksille tyypillistä liiketoimintamallia.

Kuva 6. Yrityksen yleinen liiketoimintamalli.

Yleisestä liiketoimintamallista yrityskohtaiseenYrityksen oman liiketoimintamallin suunnittelun pohjaksi voi-daan ottaa edellä kuvattu yleinen malli, mutta se tulee muokatayrityksen liiketoimintaan sopivaksi. Esimerkiksi valmistustoi-mintaa harjoittavan yrityksen kannattaa jakaa tuotantovaihe os-toihin, raaka-aineiden käsittelyyn, komponenttien tuotantoonja kokoonpanoon. Lisäksi saattaa olla välttämätöntä jakaa jake-luvaihe kuljetuksiin sekä tukku- ja vähittäismyyntiin.

Sopiva liiketoimintamalli riippuu suuresti toimialasta ja yri-tyksestä. Tietokoneiden valmistajan liiketoimintamalli on aivanerilainen kuin pikaruokaketjun, ja tavaratalon liiketoimintamal-li on niin ikään aivan erilainen kuin suorajakelua harjoittavanyrityksen. Vaikka yritykset valmistaisivat tai myisivät täsmäl-leen samoja tuotteita, voi liiketoimintamalli olla hyvinkin erilai-nen. Liiketoimintamalleille ei ole olemassa yleispäteviä sääntö-jä, vaan kunkin yrityksen pitäisi laatia itselleen looginen ja kat-tava, mutta samalla yksinkertainen liiketoimintamalli.

Huolto japalvelutJakeluMarkkinointi

ja myyntiTuotantoTutkimus jatuotekehitys


Keskittymisen tärkeysYksi tärkeimmistä liiketoimintamallia koskevista kysymyksistäon, mihin tehtäviin yrityksen tulisi keskittyä itse ja mitkä pitäisijättää muiden eli tavarantoimittajien, asiakkaiden tai kumppa-neiden hoidettaviksi. Koska uuden yrityksen johtoryhmän jäse-niltä puuttuu yleensä tarvittavia taitoja, he eivät pysty hoita-maan kaikkia tehtäviä itse riittävän tehokkaasti. Johtoryhmäntuleekin selvittää, mihin toimintoihin henkilöstön kannattaakäyttää aikaansa, jotta yritys voi tuottaa asiakkailleen mahdolli-simman suuren hyödyn ja saada etumatkaa kilpailijoihin näh-den. Tämän vuoksi uuden yrityksen avainsana on keskittymi-nen. Kun yritys on selvittänyt liiketoimintamallinsa vaiheet, senon keskityttävä hoitamaan itse niitä toimintoja, jotka se osaa pa-remmin kuin muut. Erikoistuminen ydinalueisiin on nykyäänselvästi nähtävissä monilla toimialoilla.

Kun Henry Ford alkoi valmistaa autoja, hänen tarkoitukse-naan oli toteuttaa kaikki liiketoimintamallin vaiheet yrityksensisällä. Hän osti jopa suuria metsäalueita hankkiakseen riittä-västi puuta T-mallin runkoa varten. Nykyään Ford keskittyyvain muutamaan liiketoimintamallin vaiheeseen eli tuotekehi-tykseen ja markkinointiin. Tuotanto merkitsee Fordilla vain lo-pullista kokoonpanoa, sillä kaikki muut tuotantovaiheet teete-tään alihankkijoilla. Myynti, jakelu ja huolto ovat itsenäistenjälleenmyyjien hoidossa.

Erikoistuminen on erityisen tärkeää kasvuyrityksille, silläniiden on pakko keskittää kaikki voimavaransa muutamaan lii-ketoimintamallin vaiheeseen. Jopa ohjelmistoalan jättiyritysMicrosoft aloitti toimintansa keskittymällä yksinomaan DOS-käyttöjärjestelmän kehittämiseen: kaikki muut liiketoiminta-mallin toimintokokonaisuudet – tuotanto, jakelu ja markkinoin-ti mukaan lukien – olivat IBM:n vastuulla.

Myös Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelmassa keskit-tyminen on selkeästi nähtävissä. Yritys itse keskittyy kustanta-miseen ja markkinointiin ja ostaa täydentäviä palveluita muunmuassa käännöstoimistoilta, äänitysstudioilta, mainostoimistoil-ta ja painotaloilta.


Organisaatio

Liiketoimintamallin ohella yrityksen tulee pohtia myös sisäiseenorganisointiin liittyviä asioita. Uuden yrityksen ei tarvitse laatiamonimutkaista kaaviota koko organisaatiosta. Tärkeämpää on,että yritys jakaa vastuualueet selvästi ja suunnittelee yksinkertai-sen organisaatiorakenteen, johon sisältyy vain muutama taso:toimitusjohtaja, toimintojen johtajat ja henkilöstö. Tarkemmanorganisaatiorakenteen kannattaa antaa kehittyä liiketoiminnanvaatimusten mukaan. Organisaation pitää olla joustava ja kyetäsopeutumaan uusiin olosuhteisiin, joten toimintaansa aloittavanyrityksen tulisi olla valmis muuttamaan organisaatiotaan useitakertoja ensimmäisten toimintavuosien aikana.

Tehokas organisaatioLiiketoimintamallin määrittämisen jälkeen yrityksen ihmiset javastuut voidaan jakaa eri osa-alueille ja määrittää selkeästi,kuka vastaa mistäkin tehtävästä ja alueesta. Organisaatio onvalmis toimimaan, kun koko yrityksen kattavat toimintokoko-naisuudet, kuten johtaminen, henkilöstöhallinto ja taloushallin-to, on määritetty. Organisaation pitäminen yksinkertaisena var-mistaa sen, että jokainen johtoryhmän jäsen ottaa vastuulleenselvästi määritellyt tehtävät ja suorittaa ne itsenäisesti. Vastuun-jaon ja muodollisen organisaatiorakenteen ei kuitenkaan saaantaa jäykistää yrityksen toimintaa, joten sisäistä koordinaatiotaeri toimintojen välillä luonnollisesti tarvitaan. Näin varmiste-taan se, että eri tahojen toimenpiteet ovat samansuuntaisia jajohtoryhmän jäsenet voivat tarvittaessa hoitaa toistensa työteh-täviä lyhyelläkin varoitusajalla.


Kuva 7. Uuden yrityksen yksinkertainen organisaatio.

HenkilöstösuunnitteluNopeasti kasvavan uuden yrityksen on tärkeää suunnitella jär-jestelmällisesti henkilöstötarpeitaan. Kasvu vaatii uuden henki-löstön rekrytointia, minkä lisäksi uudet työntekijät tulee tutus-tuttaa organisaatioon ja kouluttaa tehtäviinsä. Hyvin suunnitel-tu organisaatio helpottaa selkeiden toimenkuvien laatimista jaoikeanlaisten uusien työntekijöiden etsimistä. Pätevää asiantun-tijahenkilöstöä ei ole aina helppo löytää edes suuren työttö-myyden aikana. Yritys joutuu usein houkuttelemaan hyviätyöntekijöitä tulevilta kilpailijoiltaan. Joissakin tapauksissa kil-pailijat saattavat asettaa useiden kuukausien karenssiaikoja läh-teville työntekijöilleen, joten rekrytoinnit kannattaa suunnitellaajoissa.

Tutkimus jatuotekehitys

Henri Turunen

TuotantoTapio

KolunsarkaTalous

Per Hansson

Henkilöstöja hallintoChristofferWinquist

ToimitusjohtajaRaija

Renlund

MarkkinointiMervi Heinaro


Yrityksen arvotOrganisaation virallisten puitteiden ohella yrityksen tulee poh-tia myös edustamiaan pehmeitä arvoja. Kuten kaikkiin yhteisöi-hin, myös yrityksiin muodostuu omat menettelytapansa, jotkavaikuttavat sekä koko organisaation että siihen kuuluvien yksi-löiden käyttäytymiseen. Näistä käyttäytymiseen vaikuttavistanormeista ja arvoista käytetään yleensä nimitystä yrityskulttuuri.

ESIMERKKEJÄ HENKILÖSTÖKULUISTA

Yritysten maksamat palkat riippuvat voimakkaasti esimerkiksi toimialasta, työnte-kijän iästä, kokemuksesta ja taidoista. Varsinkin ylimmän johdon palkoissa hajon-ta on suurta. Alla on esitetty suuntaa antavia lukuja. Varsinaisten palkkojen lisäksikysymykseen tulevat usein myös erilaiset kannustinjärjestelmät, kuten tulospalk-kaus ja optioedut.

tehtävä vuosiansio(EUR)

toimitusjohtaja (alle 30 työntekijän yritys) 45 000 –

myyntijohtaja 37 000 – 60 000

talousjohtaja 33 000 – 50 000

lakimies 37 000 – 55 000

atk-ammattilainen 30 000 – 45 000

tuotesuunnittelija 25 000 – 42 000

metallityöntekijä 23 000 – 30 000

ostaja 22 000 – 33 000

työnjohtaja 22 000 – 30 000

johdon sihteeri 20 000 – 30 000

kirjanpitäjä 18 000 – 23 000

osastosihteeri 18 000 – 23 000

puhelinvaihteen hoitaja 16 000 – 20 000

Työntekijälle maksettavan palkan lisäksi työnantajan on Suomessa maksettavaerilaisia lakisääteisiä sivukuluja. Näitä ovat eläke-, työttömyys-, ryhmähenki- ja ta-paturmavakuutusmaksut sekä sosiaaliturvamaksut ja lomaltapaluurahat.

Lakisääteisten palkan sivukulujen suuruus vuonna 2000 oli yrityksen koosta ja toi-mialasta riippuen 27– 41 % maksettujen palkkojen määrästä.

Lähde: Lakimiesliitto, Suomen Ekonomiliitto, Tekniikan Akateemisten liitto, Teolli-suus ja Työnantajat, Tietoviikko, Tilastokeskus ja Verohallitus.


Uusien yritysten arvot ovat peräisin perustajilta tai johtoryhmäl-tä, ja usein ne muotoillaan myös kirjallisesti. Tärkeintä on kui-tenkin, että jokainen organisaation jäsen elää yrityksen arvojenmukaisesti, sillä pelkät kultakehyksiin sijoitetut arvolausunnoteivät riitä yrityskulttuurin synnyttämiseen. Jos yritys onnistuuluomaan vahvan yrityskulttuurin, saadaan siitä kilpailuetua pit-källä aikavälillä, sillä arvot houkuttelevat yritykseen erinomaistahenkilöstöä. Yrityskulttuuri voidaan ymmärtää myös laajem-min, jolloin siihen saattaa sisältyä myös kannustinjärjestelmiinkuuluvia seikkoja, kuten osakeoptioita ja tulospalkkioita.

Oikea sijaintiYrityksen menestys saattaa joissain oloissa riippua ratkaisevastioikean sijaintipaikan löytämisestä. Varsinkin vähittäiskaupassasopivan sijainnin löytäminen on liikkeen menestyksen kannaltaratkaisevaa. Muutamia perinteisiä sijaintiin liittyviä tekijöitäovat• asiantuntijoiden ja erikoistaitojen saatavuus• markkinoiden läheisyys• taloudellinen ympäristö: taloudellinen ilmasto, työttömyys,

maan hinta, vuokrat • juridinen ympäristö: vastuulainsäädäntö, verot • poliittinen ympäristö: omistussuoja, sääntely.

ESIMERKKI YRITYKSEN ARVOISTA

Nokian arvot ovat seuraavat:

• Asiakastyytyväisyys: muodostaa perustan kaikille Nokian toiminnoille.

• Yksilön kunnioittaminen: Nokia uskoo yksilöön, olipa hän sitten työntekijä, lii-kekumppani tai asiakas.

• Tuloksellisuus: Nokian työntekijät työskentelevät laaditun strategian ja hyvinmääriteltyjen tavoitteiden mukaan.

• Jatkuva oppiminen: kaikilla on oikeus etsiä keinoja, joilla parantaa omaa työ-panostaan.

Lähde: Nokia ja ympäristö, 1999.


Kasvavan yrityksen tulee varautua siihen, että se joutuu vaihta-maan toimitilojaan ensimmäisten vuosien aikana useita kertoja.Tästä syystä kannattaa välttää pitkäaikaisia vuokrasopimuksiaja etsiä joustavia tilaratkaisuja.

Make or buy -päätökset ja kumppanuudet

Ydintoimintojen ja tarvittavan liiketoimintamallin määrittelynjälkeen yrityksen tulee päättää yksittäisten toimintojen toteutta-misesta. Valitun ydinalueen ulkopuoliset toiminnot, kuten kir-janpito, puhelinvaihteen hoito ja henkilöstöhallinto, kannattaayleensä siirtää hoidettaviksi yrityksen ulkopuolelle.

ESIMERKKEJÄ VUOKRAKUSTANNUKSISTA SUOMESSA

Liike- ja toimistotilojen keskiarvovuokria eri kaupunkien keskustoissa

kaupunki liiketilat EUR/m2/kk toimistotilat EUR/m2/kk

Helsinki 17– 105 13,5– 27

Tampere 8,5– 67 7,5– 11,5

Turku 5– 67 6– 11

Oulu 8,5– 50 6,5– 10

Kuopio 6,5– 84 6,5– 11

Jyväskylä 8,5– 45 7,5– 11

Tehdas-, ja varastotilojen vuokrat eri kaupungeissa

kaupunki EUR/m2/kk

Pääkaupunkiseutu 5– 8,5

Tampere 2,5– 5

Turku 2,5– 6,5

Oulu 2,5– 6

Kuopio 3,5– 6

Jyväskylä 3,5– 6,5

Lähde: Catella Property Consultants, Markkinakatsaus 2000.


Make or buy -päätöksetMake or buy -päätöksiä tehtäessä tulisi harkita laajasti kaikkianiihin liittyviä etuja ja haittoja. Tavarantoimittajien kanssa sol-mittuja sopimuksia ei voi useinkaan irtisanoa lyhyessä ajassa, jamonia kumppaneita on vaikea korvata uusilla. Päätöksenteossatulisi soveltaa pääasiassa seuraavia kriteereitä: • Strateginen merkitys: yrityksen perustamispäätöksen taustalla

on aikomus tarjota jotain tuotetta tai palvelua kilpailijoitaparemmin oman osaamisen avulla. Tämä osaaminen onyritykselle strategisesti tärkeä alue, minkä vuoksi se tulisipitää omassa valvonnassa. Esimerkiksi teknologiayritys eijuurikaan ulkoista tutkimus- ja tuotekehitystoimintaansa,eikä kulutustavaroiden valmistaja luovuta markkinointiakolmannen osapuolen hoidettavaksi.

• Paras toimittaja: yrittämisessä tarvitaan usein taitoja, joita eivälttämättä löydy johtoryhmästä. Tästä syystä johtoryhmäntulee miettiä jokaisen toiminnon osalta, kannattaako yrityk-sen tehdä se itse vai olisiko edullisempaa teettää se erikois-tuneella alihankkijalla. Elektronista laitetta kehittävällä yri-tyksellä on elektroniikan asiantuntemusta, muttei välttämät-tä tarvittavaa valmistusosaamista, joten sen on järkevää os-taa valmistustoiminnot yrityksen ulkopuolelta. Erikoistuneetyritykset kykenevät usein suorittamaan tehtävän muita pa-remmin ja edullisemmin, koska niillä on tarvittavaa koke-musta ja suuremmat tuotantomäärät.

• Saatavuus: ennen ostopäätöksen tekemistä on selvitettävä,onko tuotetta tai palvelua saatavilla markkinoilta tarvittavi-en vaatimusten mukaisena. Yrityksen kannattaa käydä neu-votteluja useiden tavarantoimittajien kanssa löytääkseenparhaat ostoehdot. Tavarantoimittajia voidaan usein myösauttaa parantamaan tarjouksiaan ottamalla ne mukaan jotuotekehitysvaiheessa. Ellei yritys löydä tarvittavalle tuot-teelle tai palvelulle sopivaa toimittajaa, se saattaa löytää lii-kekumppanin, joka on valmis kehittämään osaamistaan voi-dakseen valmistaa vaatimusten mukaisen tuotteen.


KumppanuudetJokaisella yrityksellä on muiden yritysten kanssa liikesuhteita,joiden laatu ja tiiviys vaihtelevat satunnaisesta suhteesta aina lä-heiseen yhteistyöhön ja keskinäiseen riippuvuuteen johtavaanstrategiseen liittoutumaan. Uuden yrityksen on erityisen tärke-ää miettiä, miten se tekee yhteistyötä muiden yritysten kanssa,sillä kaikilla yhteistyömuodoilla on etunsa ja haittansa, jostaseuraavassa esimerkkejä:• Satunnaiset kumppanuudet eivät velvoita kumpaakaan osa-

puolta, ja molemmat osapuolet voivat lakkauttaa kumppa-nuuden nopeasti ja vaivattomasti. Myyjä ei kiinnitä välttä-mättä huomiota asiakkaan erityisvaatimuksiin, koska mu-kautettuja tuotteita ei ole helppo myydä muille asiakkaille.Satunnaiset kumppanuudet ovat tavallisia massamarkkina-tuotteiden, yksinkertaisten palvelujen ja vakiokomponent-tien markkinoilla, koska niille löytyy helposti vaihtoehtoisiatoimittajia ja ostajia.

• Tiiviille kumppanuuksille on ominaista osapuolten suuririippuvuus toisistaan, ja niissä on yleensä kyse erikoistuot-teista tai -palveluista tai suurista toimitusmääristä. Näissä ti-lanteissa kummankin osapuolen on hyvin vaikeaa vaihtaakumppania. Ostajan on vaikea saada joltain toiselta toimitta-jalta nopeasti suuria määriä erikoiskomponentteja, ja myyjänon puolestaan vaikea löytää erikoiskomponenteille muita os-tajia lyhyellä varoitusajalla. Tämän tyyppisen suhteen etuinaovat sen turvallisuus sekä mahdollisuus keskittyä omiin vah-vuuksiin ja hyötyä samalla kumppanin vahvuuksista.

Kumppanuuden kehittyminen menestyväksi liikesuhteeksiedellyttää muutamien perusehtojen toteutumista:• Molempia osapuolia hyödyttävä tilanne: kummankin osapuolen

pitää saada osuutensa kumppanuuden eduista. Jos kumppa-nuus ei tuota etuja kummallekaan, pitkäaikaisen yhteistyönedellytyksiä ei ole.

• Riskien ja sijoitusten välinen tasapaino: kumppanuuteen sisäl-tyy riskejä, mutta niihin ei kiinnitetä riittävästi huomiotavarsinkaan silloin, kun liiketoiminta sujuu ongelmitta. Vain


yhdelle asiakkaalle tuotteitaan toimittava yritys saattaa jou-tua vaikeaan tilanteeseen, jos asiakas yhtäkkiä supistaa tuo-tantoaan ja ostaa aiempaa vähemmän komponentteja. Ti-lanne on vielä vaikeampi, jos toimittaja on hankkinut tuo-tantovälineitä, joita ei voida käyttää muiden asiakkaiden ti-lauksia varten. Asiakas saattaa puolestaan joutua vaikeuk-siin, jos myyjä ei pysty hoitamaan sovittuja toimituksia, esi-merkiksi konkurssin, tulipalon, lakon tai muun syyn takia.Riskit ja niiden mahdolliset taloudelliset seuraukset pitää ot-taa huomioon etukäteen, ja niistä pitää mahdollisuuksienmukaan olla maininta myös sopimuksessa.

• Kumppanuus irtisanottavissa: liikesuhteissa esiintyy jännittei-tä, joten yrityksen tulee varmistaa, että sopimuksissa määri-tetään heti alkuvaiheessa ehdot, joiden perusteella kump-panuus voidaan irtisanoa. Yrityksen pitää miettiä jo liike-toimintasuunnitelman laadintavaiheessa, ketkä ovat tuleviayhteistyökumppaneita ja missä muodossa yhteistyötä teh-dään. Kumppanuudet tarjoavat uudelle yritykselle mahdol-lisuuden hyötyä vakiintuneiden yritysten osaamisesta jakeskittyä omien vahvuuksiensa kehittämiseen. Tällä tavallayritys pystyy kasvamaan nopeammin kuin mitä se pystyisitoimiessaan yksin.

LIIKETOIMINTAMALLIN JA ORGANISAATION TARKISTUSLISTA


• Millainen liiketoimintamalli yrityksellä on?

• Mitä liiketoimintamallin toimintoja yritys tekee itse, ja mitkä se ostaa? Mihinyritys keskittyy?

• Mistä toiminnoista organisaatio koostuu, ja miten ne on organisoitu?

• Mitkä arvot ja normit ovat ominaisia organisaatiolle?

• Keiden kumppaneiden kanssa yritys toimii? Mitä etuja yhteistyö antaa yrityksel-le ja sen kumppaneille?

6. Toteuttamissuunnitelma 97

6. Toteuttamis-suunnitelma

Toteuttamissuunnitelman laatiminen on tärkeää yrityksen ra-hoitustarpeen ja riskien kartoittamiseksi. Suunnitelma pakottaaajattelemaan mahdollisia eteen tulevia tilanteita sekä arvioi-maan niiden vaikutusta koko yritystoiminnan kannalta. Realis-tinen suunnittelu on kuitenkin vaikeaa, kun yrityksen perustajil-la ei ole kokemusta yritystoiminnan käynnistämisestä eikämyöskään uudesta liikeideasta. Vaikka suunnitelmasta siirry-tään nopeasti käytäntöön, tämän ei pitäisi estää yritystä suun-nittelemasta mahdollisimman realistisesti, sillä suunnittelun lai-minlyönnistä koituu vakavia seurauksia liiketoiminnalle. Suun-nittelu on siis työkalu, jota kannattaa käyttää.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Miten varmistaa suunnittelun tehokkuus?• Mitä seurauksia on virheellisellä suunnittelulla?• Miten toteuttamissuunnitelma esitetään liiketoimintasuunni-

telmassa?

98 6. Toteuttamissuunnitelma

Tehokas suunnittelu

Tehokkaaseen suunnitteluun kuuluu organisatorisia ja menette-lytapoihin liittyviä näkökohtia. Suunnittelussa kannattaa nou-dattaa neljää yksinkertaista sääntöä:

1. Tehtävien ryhmittely työkokonaisuuksiksiYrityksen käynnistämisen yhteydessä pitää tehdä runsaasti pie-niä työtehtäviä, minkä vuoksi on hyvin tärkeää pitää mieles-sään myös kokonaiskuva. Tämä helpottuu, jos yksittäiset tehtä-vät ryhmitetään mielekkäiksi työkokonaisuuksiksi. Liiketoimin-tasuunnitelman ei pitäisi kuitenkaan sisältää enempää kuinkymmenkunta tällaista työkokonaisuutta, koska vastuuhenkilötvoivat halutessaan jakaa omat kokonaisuutensa pienempiinosiin. Kukin kokonaisuus kannattaa jakaa yksinkertaisiinvaiheisiin, joista jokainen päättyy erikseen määritettyyn osa-tavoitteeseen.

2. Neuvojen hankkiminen asiantuntijoiltaTärkeissä suunnitteluvaiheissa kannattaa käyttää hyväkseenasiantuntijoiden osaamista, sillä kenenkään asiantuntemus eikata koko liiketoimintaa. Esimerkiksi markkinoinnin asiantunti-ja pystyy kertomaan, miten kauan markkinointikampanjansuunnittelu ja toteutus kestävät. Jos asiantuntijan ehdottama aikaei vastaa yrityksen perustajien ajatuksia, omia oletukset pitää ky-seenalaistaa ja pohtia, miten päästään etenemään nopeammin.

3. Kriittisen polun seuraaminenKokonaissuunnittelu koostuu aina joukosta toisiinsa eri tavoinliittyviä tapahtumia, joista osa on peräkkäisiä ja osa rinnakkai-sia. Toimintosarjaa, jossa yhden toiminnon viivästyminen vii-västyttää koko projektia, kutsutaan kriittiseksi poluksi. Kriitti-sen polun toimintoihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota,sillä aikaa pystytään säästämään vain, jos kriittisen polun toi-mintoja nopeutetaan.


4. Riskien rajoittaminenRiskejä tulee pyrkiä vähentämään mahdollisimman varhaisessavaiheessa. Tämän vuoksi esimerkiksi markkinatutkimus kan-nattaa tehdä jo hyvissä ajoin eikä vasta sitten, kun yrityksentuotteet tai palvelut ovat valmiita markkinoille. Markkinatutki-muksista saatuja tietoja voidaan siten hyödyntää jo yrityksenperustamisen suunnittelussa.

Virheellisen suunnittelun seuraukset

Suunnittelussa täytyy aina lähteä liikkeelle oletuksista, jotkavoivat olla joko liian optimistisia tai liian pessimistisiä. Molem-milla virheillä voi olla vakavat seuraukset yrityksen tulevaisuu-den kannalta.

Optimistisen suunnittelun seurauksetLiian optimistisesta suunnittelusta koituu yritykselle kahdenlai-sia ongelmia. Ensinnäkin se saattaa vähentää nopeasti yrityksenuskottavuutta kumppanien silmissä, ja toiseksi se saattaa johtaahelposti epäonnistumiseen yrityksen myöhemmässä vaiheessa.Yritykselle saattaa käydä seuraavasti: • Aine- ja henkilöresursseja lisätään suunnitelman mukaisesti

nopeassa tahdissa ja kustannukset nousevat samaa tahtia,jolloin yritys käyttää varansa nopeasti loppuun.

• Tuotekehityksessä, markkinoille pääsyssä tai myyntitavoit-teiden saavuttamisessa viivästytään. Tuottojen saanti siirtyyja kumulatiiviset kustannukset kasvavat. Yritykselle koituutappioita, ja se menettää myös varojaan.

MIKSI REALISTINEN SUUNNITTELU ON TÄRKEÄÄ?

• Suunnitelmat lisäävät yrityksen uskottavuutta sijoittajien ja kumppaneidennäkökulmasta.

• Toimintojen ja niiden välisten suhteiden tarkastelu parantaa yrityksen menesty-misen mahdollisuuksia.

• Väärien ja etenkin liian optimististen tavoitteiden asettaminen vaarantaa yrityk-sen tulevaisuuden.


• Rahat loppuvat väistämättä ennen kuin suunniteltu menes-tys toteutuu. Hätätapauksessa tarvitaan lisävaroja yrityksenpelastamiseksi.

• Ellei sijoittajia löydy, yritys joutuu konkurssiin. Lisävarojensaanti onnistuu vain, jos yritys löytää sijoittajia, jotka usko-vat yhä sen menestykseen. Tämä on kuitenkin varsin epäto-dennäköistä, koska yritys on menettänyt uskottavuuttaanvirheellisen suunnittelun takia. Mikäli halukkaita sijoittajiakuitenkin löytyy, tarkoittaa se yleensä yrittäjien omistus-osuuden vähenemistä yrityksessä.

Pessimistisen suunnittelun seurauksetLiian varovainen suunnittelu vaikuttaa ensi näkemältä vähem-män haitalliselta kuin liian optimistinen suunnittelu. Menestyson yritykselle ja sen kumppaneille iloinen yllätys, ja kaikkisujuu ja etenee nopeammin ja paremmin kuin on odotettu. Pes-simistisellä suunnittelulla voi kuitenkin olla yhtä vakavia seu-rauksia, kuten seuraavat kolme tilannetta osoittavat:• Yritystoiminta käynnistyy ripeästi, mutta yrityksellä ei ole

toimintaan tarvittavia resursseja. Kysyntää voidaan yrittäätyydyttää saatavissa olevilla resursseilla, mutta tästä koituuväistämättä laatuongelmia, jotka vaarantavat yrityksen pit-kän aikavälin menestyksen. Toisena vaihtoehtona on kasvaaalkuperäisen suunnitelman mukaisesti, vaikka se johtaakinmyyntimahdollisuuksien menettämiseen ja houkuttelee alal-le lisää kilpailijoita. Kummassakin tapauksessa sekä yrittäjäl-tä että yritykseltä jää merkittävästi lisäarvoa saamatta.

• Liiketoiminta kasvaa odotettua nopeammin. Kasvu edellyt-tää kuitenkin varoja ja tuotannollisia investointeja. Yrityk-seltä loppuvat varat, vaikka se tuottaa kirjanpidon mukaanvoittoa. Tämän vuoksi yritys tarvitsee lisävaroja suunnitel-tua aikaisemmin, mikä aiheuttaa ajallisia paineita ja saattaapakottaa yrityksen suostumaan huonoihin rahoitusehtoihin.Tämä kehitys johtaa helposti maksukyvyttömyyteen, ja kas-vava yritys voi ajautua konkurssiin.

• Suunniteltua nopeampi kasvu johtaa nopeasti resurssipu-laan, minkä vuoksi yrityksen toiminnassa priorisoituvat ly-hyen aikavälin tehtävät. Tämän vuoksi pidemmän aikavälin


suunnittelu lyödään helposti laimin, jolloin suunnittelemat-tomuuden ongelmat kertautuvat tulevaisuudessa.

Suunnittelussa tulee pyrkiä olemaan mahdollisimman rehelli-nen ja realistinen. Epävarmuudet on otettava huomioon esittä-mällä riskit avoimesti ja arvioimalla niiden mahdolliset vaiku-tukset totuudenmukaisesti.

Suunnitelman esittäminen

Toteuttamissuunnitelman esittämisessä tulee keskittyä tärkeisiinvälitavoitteisiin ja riippuvuussuhteisiin. Yleensä riittää, ettäsuunnitelmasta käyvät ilmi seuraavat seikat:• aikataulu• tärkeät välitavoitteet• työkokonaisuuksien väliset tärkeät riippuvuudet.

Kuva 8. Esimerkki yrityksen toteuttamisaikataulusta.

2001 2001 2001 2001 2002 2003 2004Neljännes 1 Neljännes 2 Neljännes 3 Neljännes 4

Tuotekehitys ja valmistusTuotekehitysDemotuotteen valmistusTestausPatenttien hakuEnsimmäisen myyntierän valmistus

MarkkinointiAsiakaskontaktien rakentamienMarkkinointikampanjan suunniteluMarkkinointikampanjan toteutusLanseeraus EuroopassaLanseeraus USA:ssaLanseeraus Kaakkois-Aasiassa

HallintoYrityksen perustaminenJohtoryhmän täydennysToiminnan käynnistysRekrytoinnit

Ensimmäinen rahoituskierros

Toinen rahoituskierros

VälitavoiteAktiviteetit


TOTEUTTAMISSUUNNITELMAN TARKISTUSLISTA


• Mitä toimintoja kasvavan yrityksen tulee suorittaa, ja miten ne voidaan parhai-ten ryhmitellä työkokonaisuuksiksi?

• Mitkä ovat yrityksen kehittämisen tärkeimmät välitavoitteet, ja missä ajassa netulee saavuttaa?

• Mitkä toiminnot ja välitavoitteet kytkeytyvät suoraan toisiinsa? Mikä on kriitti-nen polku?

• Mitä päätöksiä ja toimenpiteitä on tehtävä välittömästi?

7. Rahoitus 103

7. Rahoitus

Uuden yrityksen rahoitukseen liittyy kolme tärkeää kysymystä.Ensimmäiseksi tulee rahoitussuunnitelman avulla arvioida, mi-ten paljon yrityksen käynnistämiseen ja menestyksellisen yri-tystoiminnan kehittämiseen tarvitaan pääomaa. Toinen kysy-mys on, kuinka paljon yritys tarvitsee rahaa toimintansa päivit-täiseen hoitamiseen eli pystyäkseen selviytymään lyhytaikaisis-ta veloista ja muista maksuista. Kolmas kysymys liittyy tarvitta-vien varojen hankintaan. Useimmissa tapauksissa yrityksen pe-rustajat pystyvät luovuttamaan yrityksen käyttöön vain murto-osan tarvittavista varoista, joten sijoittajien löytäminen on yri-tykselle olennaisen tärkeää.Lukijoiden, joilla ei ole kaupallista koulutusta tai kokemusta ta-loushallinnosta, kannattaa lukea ensin tämän luvun kohta Las-kentatoimen perusperiaatteet.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia aiheita:• Miksi kassavarat ovat ratkaisevan tärkeitä koko liiketoimin-

nalle?• Mitä rahoitussuunnitelmaan sisällytetään?• Mistä yritys voi saada rahoitusta?• Miten lasketaan sijoittajan saama tuotto?• Mitä tulee tietää laskentatoimen perusteista?

104 7. Rahoitus

Kassavarojen tärkeys

Hyvässäkin taloudellisessa asemassa oleva yritys voi olla mak-sukyvytön, ellei se suunnittele rahoitustaan asianmukaisesti.Tuote saattaa olla täysin valmis ja asiakkaat suorastaan jonotta-vat ostaakseen sitä. Kirjanpito osoittaa voittoa, ja tulevien tuot-tojen perusteella laskettuna yritys voi olla hyvin arvokas, muttayrityksen kassatilanteesta johtuen sillä ole varaa maksaa kuu-kauden lopussa palkkoja, vuokria eikä muitakaan laskuja.Myyntisaamisia voi olla niin paljon, että ne riittäisivät laskujenmaksamiseen, mutta joustavien maksuehtojen takia pankkiin eikerry kuukauden loppuun mennessä riittävästi rahaa. Hyvinmenestynyt yritys ei pysty vastaamaan veloistaan ja on sitenmaksukyvytön.

Tunnusomainen piirre edellä mainitussa tapauksessa on se,ettei terveestä tuottotilanteesta ole apua, mikäli yrityksen kas-sassa ei ole rahaa. Yrityksen täytyy nopeasti löytää uusia rahoi-tuslähteitä, mikä ei ole lyhyellä aikavälillä helppoa. Huolellinenmaksuvalmiussuunnittelu olisi paljastanut tulevan tilanteenkuukausia etukäteen, jolloin rahoituksen järjestämiseen olisi ol-lut enemmän aikaa.

Maksuvalmiusongelmien välttämiseksi yrityksen pitää tie-tää, milloin ja miten se saa tarvitessaan rahaa. Uudelle yrityk-selle koituu kustannuksia ennen kuin se alkaa saada tuottoja, jo-ten rahaa kuluu nopeammin kuin sitä saadaan, eli kassavirta onnegatiivinen. Kassavirta säilyy negatiivisena, kunnes yritykseentulevat maksut ovat yhtä suuret kuin sen maksamat laskut, jol-loin saavutetaan kassavirran kriittinen piste. Koko tätä pistettäedeltävä negatiivinen kassavirta pitää rahoittaa etukäteen. Josyritykselle arvioidaan kertyvän yhteensä viiden miljoonan eu-ron suuruinen negatiivinen kassavirta, yrityksen pitää varmis-taa, että sillä on käytettävissään vähintään sen verran rahoitustaennen toiminnan käynnistämistä. Muussa tapauksessa yritysjoutuu ennen pitkää maksuvaikeuksiin.

7. Rahoitus 105

Rahoitussuunnittelu liiketoimintasuunnitelmassa

Yrityksen pitäisi olla aina selvillä tärkeimmistä liiketoimintan-sa tilannetta kuvaavista luvuista, kuten liiketoiminnan tulokses-ta, kassavirran kehityksestä sekä tulevien pääomatarpeidensuuruudesta.

Liiketoimintasuunnitelmaan pitäisi sisällyttää tietoja yrityk-sen tulevasta taloudellisesta kehityksestä sekä alustava rahoitus-suunnitelma. Tarkkoja rahoituslaskelmia ei tarvita, koska en-nusteet ovat luonteeltaan alustavia varsinkin, koska kyseessä onuusi yritys. Muutamat hyvin harkitut tunnusluvut tekevät vai-kutuksen ammattisijoittajiin. Tämän vuoksi liiketoimintasuun-nitelman tulee vastata ainakin seuraaviin kysymyksiin: • Miten paljon yritys tarvitsee rahaa ja milloin? • Kuinka paljon yritys todennäköisesti tuottaa voittoa liiketoi-

minnan vakiinnuttua? • Mitkä ovat ennusteiden taustalla olevat tärkeimmät ole-

tukset?

Nämä tiedot antavat sijoittajille käsityksen yrityksen arvioimientunnuslukujen järkevyydestä ja uskottavuudesta sekä vaikutta-vat siihen, pitävätkö he projektia houkuttelevana ja riskin otta-misen arvoisena.

Yllämainittujen seikkojen ohella rahoitussuunnitelmaan tu-lee sisältyä lisäksi• kassavirtalaskelma, tuloslaskelma ja tase • ennusteet 3–5 seuraavaksi vuodeksi ja ainakin yhdeksi vuo-

deksi kriittisen pisteen saavuttamisen jälkeen • ennusteista ensimmäiset kaksi vuotta tulee esittää neljännes-

vuosittain tai kuukausittain ja loput vuositasolla • kaikkien lukujen tulee perustua harkittuihin oletuksiin, joista

tärkeimmät kannattaa mainita liiketoimintasuunnitelmassa.

106 7. Rahoitus

Uusien yritysten rahoituslähteet

Kun yritys on selvittänyt pääoman tarpeensa, sen on seuraa-vaksi ratkaistava tarvittavien varojen lähde. Kaikkea pääomaaei tavallisesti tarvita heti, vaan tarve jakautuu yrityksen eri kehi-tysvaiheisiin. Oheinen kaavio osoittaa, millaista pääomaa erivaiheissa on yleensä saatavissa.

Kuva 9. Pääoman lähteet yrityksen eri vaiheissa.

Yritys voi saada käyttöönsä pääomaa useista eri lähteistä. Käy-tännössä voidaan valita joko oman pääoman tai vieraan pää-oman ehtoista rahoitusta. Oma pääoma on yleensä perustajienomia tai muiden sijoittajaomistajien varoja, jotka on sijoitettuyritykseen osakepääoman muodossa. Osakepääomalle makse-taan harkinnanvaraista korvausta osinkojen muodossa, mikäliyritys kykenee siihen voitollisen toiminnan seurauksena. Vieraspääoma on yleensä korollisista lainaa, johon sisältyy takaisin-maksuvelvoite. Lainanantajat vaativat usein pääomalleen jon-kinlaisen vakuuden, kuten kiinnityksen. Joskus vakuuksia voi-daan korvata osittain tai kokonaan kovenanteilla eli lainasopi-mukseen liitettävillä erityisehdoilla.

Henkilökohtaiset säästöt

Lainat lähipiiriltä

Valtion tuki

Kiinnelainat

Leasing

Pankkilainat

Pääomasijoitukset

Pörssi

Siemenvaihe Käynnistysvaihe Kasvuvaihe Irtautumisvaihe

7. Rahoitus 107

Yksityishenkilöiltä saatavat lainat • Sopiva käyttökohde: siemenrahoitus.• Vaatimukset: ystävät tai sukulaiset ovat valmiita sijoitta-

maan varojaan riskipitoiseen kohteeseen.• Edut: prosessi on yksinkertainen ja epävirallinen, ehdot

ovat joskus hyvin edulliset, henkilökohtainen suhde lainan-antajaan ja korot voidaan vähentää verotuksessa.

• Haitat: lainamäärä on usein rajallinen, ystävät ja sukulaisetjoutuvat ottamaan riskin ja lainanantaja saattaa puuttua liiak-si yrityksen toimintaan henkilökohtaisten suhteiden vuoksi.

Valtion tuki • Sopiva käyttökohde: kaikki liiketoiminnan käynnistämis- ja

kehitysvaiheet.• Vaatimukset: tietoisuus mahdollisuuksista ja ehtojen täyttä-

minen.• Edut: ehdot yleensä hyvin edulliset (korottomat lainat, pit-

kät takaisinmaksuajat tai jopa avustukset).• Haitat: prosessi on joskus byrokraattinen, lisäksi pitkät odo-

tusajat ja raportointivelvollisuus.

TÄRKEIMMÄT PÄÄOMAN LÄHTEET

Vieras pääoma

• yksityishenkilöiltä saatavat lainat

• valtion tuki, kuten tutkimus-, työllistämis- tai kehittämisohjelmat

• kiinnelainat

• leasing

• pankkilainat.

Oma pääoma

• omat säästöt

• pääomasijoitukset; sijoitusyhtiöt tai yksityiset sijoittajat

• muiden yritysten myöntämät varat, esimerkiksi tutkimusyhteistyötä varten

• listautumisen yhteydessä tapahtuva osakeanti.

108 7. Rahoitus

Kiinnelainat• Sopiva käyttökohde: investoinnit kiinteistöihin ja tuotanto-

välineisiin kuten koneisiin.• Vaatimukset: kiinnityskelpoinen omaisuus.• Edut: helposti määritettävät ja suhteellisen edulliset pitkäai-

kaiset ehdot, ei aiheuta yrityksen omistussuhteiden muutok-sia, korot voidaan vähentää verotuksessa, takaisinmaksuaikapitkä.

• Haitat: kiinnitetyn kohteen täydellinen rahoitus on harvoinmahdollista, koska kohde ei kelpaa vakuudeksi täydestä ar-vostaan.

Leasing• Sopiva käyttökohde: esimerkiksi koneiden, laitteiden ja ajo-

neuvojen rahoitus.• Vaatimukset: leasingin kohteen pitää olla helposti myytävis-

sä edelleen, joten erikoiskoneet eivät tule kyseeseen.• Edut: saadaan rahoitus koko kohteelle, ei aiheuta yrityksen

omistussuhteiden muutoksia, korot voidaan vähentää vero-tuksessa ja mahdollisuus palauttaa tai vaihtaa kohde, jos yri-tyksen vaatimukset kohteen suhteen muuttuvat.

• Haitat: rajoittuu kohteen pitoaikaan, korkeammat korotkuin muissa rahoitusmuodoissa, joskus leasingkauden päät-teeksi lunastusmaksu.

Pankkilainat• Sopiva käyttökohde: lyhytaikainen käyttöpääoma kaikissa

yrityksen vaiheissa.• Vaatimukset: vakuutena saamiset eli asiakkailta tulevaisuu-

dessa saatavat maksut.• Edut: hyvin joustava, voidaan mukauttaa nykyisiin tai kau-

sittaisiin tarpeisiin, ei yrityksen omistussuhteiden muutoksiaja korot voidaan vähentää verotuksessa.

• Haitat: vakuudet ja yrityksen maksukyvylle asetettavat vä-himmäisvaatimukset.

7. Rahoitus 109

Pääomasijoitusyhtiöt• Sopiva käyttökohde: kaikki vaiheet yrityksen käynnistämi-

sestä aina sijoituksesta irtautumiseen asti.• Vaatimukset: perusteellisesti laadittu liiketoimintasuunnitel-

ma, kasvuhakuinen yritys, sijoittajien tulee kyetä luopu-maan omistuksestaan listautumisen yhteydessä tai myymäl-lä yritys kilpailijalle, asiakkaalle tai tavarantoimittajalle.

• Edut: johtoryhmän neuvonta ja aktiivinen tuki, apu irtautu-misvaiheessa, ei juoksevia kuluja, kuten korkoja tai lainojenlyhennyksiä.

• Haitat: neuvottelut haastavia ja aikaa vieviä, yrityksen omis-tussuhteet muuttuvat ja riski yrityksen johtovastuun menet-tämisestä, jos yhdessä asetettuja tavoitteita ei saavuteta.

Yksityiset pääomasijoittajat eli businessenkelit• Sopiva käyttökohde: varsinkin siemen- ja käynnistysvaihe.• Vaatimukset: sijoittajasta riippuen samat kuin yksityishenki-

löiden lainoissa tai pääomasijoitusyhtiöllä.• Edut: yleensä paremmat ehdot kuin pääomasijoitusyhtiöillä.• Haitat: vähemmän aikaa ja energiaa auttaa johtoryhmää

vaikeina aikoina.

Sijoittajan saaman tuoton laskeminen

Sijoittajat arvioivat sijoituksiaan saamansa tuoton perusteella.Tästä syystä odotettavissa olevan tuoton pitäisi olla liiketoimin-tasuunnitelmassa selkeästi näkyvillä. Kaikki uuteen yritykseenmenevät varat merkitsevät sijoittajan näkökulmasta aluksi ne-gatiivista kassavirtaa. Kassavirran kriittisen pisteen saavuttami-sen jälkeen yritys ei maksa positiivista kassavirtaansa heti osin-koina takaisin sijoittajille, vaan käyttää sitä taseensa vahvistami-seen. Sijoittajat voivat realisoida voittonsa vasta sitten, kun heovat luopuneet omistuksestaan.

Sijoittajien saaman tuoton laskuperusteena ovat yrityksenennustetut kassavirrat tulevaisuudessa. Koska kassavirtoja ker-tyy tyypillisesti usean vuoden aikana, ne pitää vertailtavuudenmahdollistamiseksi muuttaa nykyhetken rahaksi – onhan eurotänään arvokkaampi kuin euro huomenna. Tulevaisuudessa yri-

110 7. Rahoitus

tyksen saama kassavirta voidaan muuttaa nykyhetken rahaksidiskonttaamalla eli jakamalla se diskonttotekijällä. Diskonttote-kijä voidaan laskea seuraavalla kaavalla:

r = diskonttokorkokantat = vuosia kassavirran saamiseen.

Tästä aiheesta on kirjoitettu tarkemmin kirjan neljännen osankohdassa Yrityksen arvonmääritys.

Diskonttauksen avulla voidaan laskea sijoituksen tuotto elisisäinen korkokanta. Sisäinen korkokanta on se diskonttokor-kokanta, jolla kaikkien positiivisten ja negatiivisten kassavirto-jen summa nykyhetkeen diskontattuna on nolla. Sisäinen kor-kokanta voidaan laskea myös käsin, mutta useimmissa taskulas-kimissa ja taulukkolaskentaohjelmissa on sisäisen korkokannanlaskentatoiminto, Excelissä esimerkiksi IRR().

Kuva 10. Tuoton laskeminen sijoitukselle.

Diskonttotekijä =1

(1+r)t

1 2 3 4 5 VuosiSijoittajankassavirtamiljoonaa euroa

1,00 0,58 0,34 0,20 0,11 0,07

– 1,70 – 1,16 – 0,34 0 0 3,20

Diskonttotekijä

Diskontattujenkassavirtojensumma on 0,kun korkokantana käytetään 72 %:a.

0

= 0

– 1,7 – 2,0

– 1,0

0 0

48,0

7. Rahoitus 111

Jos sijoittaja esimerkiksi päättää sijoittaa yhteensä 4,7 miljoonaaeuroa yritykseen, josta se voi irtautua listautumisen yhteydessäviiden vuoden kuluttua ja saada tuolloin 48 miljoonaa euroa,on sijoituksen vuotuinen tuotto 72 prosenttia, kuten kuva 10osoittaa.

Laskentatoimen perusperiaatteet

Yrityksen taloudenpidossa käytetään yleisesti kolmea eri perus-laskelmaa. Nämä ovat tuloslaskelma, tase ja kassavirtalaskelma.Tuloslaskelma näyttää yrityksen taloudellisen tuloksen tilikau-den ajalta, joka tavallisesti on vuosi. Tase taas edustaa yrityksentaloudellista tilannetta tilinpäätöspäivänä, joka on usein vuodenviimeinen päivä. Yritystä suunniteltaessa ja perustettaessa tär-kein laskelma on kuitenkin kassavirtalaskelma. Se osoittaa sekäyrittäjälle että sijoittajille, mitä kassavaroja yritys kulutti tai saitiettynä ajanjaksona.

Seuraavissa kappaleissa esitettävät tiedot on tarkoitettu luki-joille, jotka eivät ole saaneet kaupallista koulutusta. Ne helpot-tavat monimutkaisen taloudellisen aineiston ymmärtämistä jaantavat perustietoja niistä taloussuunnittelun näkökohdista, jot-ka pitää sisällyttää liiketoimintasuunnitelmaan. Esimerkit ovatyksinkertaistettuja ja laskentatoimen käsitteitä pyritään esittele-mään käytännönläheisesti. Tämän vuoksi ne eivät täytä kaikkiajuridisia kriteerejä, joita yrityksen tilinpäätökselle on asetettu.

TuloslaskelmaTuloslaskelmassa esitetään kaikki tilikaudelle kohdistuvat yri-tyksen tuotot ja kulut. Näin tuloslaskelma palvelee kahta eri tar-koitusta: ensinnäkin se osoittaa yrityksen tilikauden aikana har-joittaman toiminnan tuloksen ja toiseksi se osoittaa, mistä yri-tyksen tulos koostuu. Tuloslaskelmasta näkyy esimerkiksi, mikäon henkilöstökulujen osuus kokonaiskuluista tai kuinka suuriosuus liikevaihdosta kului raaka-aineisiin.

112 7. Rahoitus

ESIMERKKI YKSINKERTAISESTA TULOSLASKELMASTA

tuhatta euroa 01.01.1999– 31.12.1999

Liikevaihto 1240

Liiketoiminnan muut tuotot 80

Materiaalit ja palvelut

Aineet, tarvikkeet ja tavarat 400

Ulkopuoliset palvelut 80

Henkilöstökulut 390

Poistot ja arvonalentumiset 50

Liiketoiminnan muut kulut 40

Liikevoitto 360

Rahoitustuotot ja -kulut

Rahoitustuotot 12

Rahoituskulut 58

Voitto ennen satunnaisia eriä 314

Satunnaiset erät

Satunnaiset tuotot 10

Satunnaiset kulut 20

Voitto ennen tilinpäätössiirtoja ja veroja 304

Verot 126

Tilikauden voitto 178

7. Rahoitus 113

Tuloslaskelman erät Liikevaihto: Liikevaihto koostuu yrityksen kaikkien tuotteiden japalvelujen myynnistä saamista arvonlisäverottomista tuotoista.

Liiketoiminnan muut tuotot: Tähän erään luetaan yrityksenvarsinaisen liiketoiminnan ulkopuolelta saamia tuottoja, kutenvuokria, avustuksia ja omaisuuden myynnistä saatuja tuottoja.

Materiaalit ja palvelut: Aineet, tarvikkeet ja tavarat sisältääyrityksen toiminnassa tarvittavien materiaalien käytöstä koitu-neet kulut. Tähän erään sisältyvät käytetyt raaka-aineet ja oste-tut valmiit komponentit sekä kaikki tuotannossa käytetyt tar-veaineet. Ulkopuoliset palvelut sisältävät esimerkiksi tuotannonalihankintoja ja työvoiman vuokrauskuluja.

Henkilöstökulut: Tähän erään kuuluvat kaikki henkilöstöntyöllistämiseen liittyvät palkat ja sivukulut, kuten sosiaaliturva-maksut ja erilaiset vakuutusmaksut.

Poistot ja arvonalentumiset: Poistot ovat laskennallisia kuluja,jotka heijastavat yrityksen omaisuuden arvossa ajan mittaan ta-pahtuvaa heikkenemistä. Mikäli yritys investoi pitkävaikuttei-seen tuotannontekijään, kuten tehdashalliin, investointia ei vä-hennetä suoraan tilikauden tuloksesta, vaan investointikustan-nus jaksotetaan usealle eri vuodelle poistojen avulla. Jos yritysostaa tuotantokoneen 20 000 eurolla ja konetta käytetään viisivuotta, minkä jälkeen sen arvo on nolla, koneesta voidaan teh-dä poistoja viitenä vuonna 4 000 euroa kunakin vuonna. Tämäsumma kirjataan tuloslaskelmaan poistoksi. Vuotuisilla poistoil-la ei ole vaikutusta kassavirtaan, koska poistot ovat laskennalli-sia, eivätkä merkitse rahanmäärän muutosta yrityksen kassassa.Tähän erään sisältyvät myös arvonalentumiset, joita voidaantehdä esimerkiksi yrityksen hallussa olevista maa-alueista.

114 7. Rahoitus

Liiketoiminnan muut kulut: Liiketoiminnan muut kulut on si-sällöltään laaja erä. Tähän kohtaan kirjataan yleensä yritystoi-minnan muita kuluja, kuten vuokria, asianajopalkkoita, mainos-toimistokuluja ja omaisuuden myynnistä syntyneitä tappioita.

Rahoitustuotot ja -kulut: Rahoitustuottoihin luetaan yrityksensaamat osingot muista yrityksistä sekä sijoituksista saatavat kor-kotuotot. Rahoituskuluihin puolestaan sisältyvät lainoista ja tili-en ylityksistä maksetut korot.

Satunnaiset erät: Tähän erään sisältyvät yrityksen tavallisestatoiminnasta poikkeavat kertaluontoiset ja määrältään olennai-set tuotot ja kulut. Näitä ovat esimerkiksi liiketoimintayksikönmyynti tai rangaistusluonteiset sakot.

Verot: yrityksiä verotetaan niiden verotettavan tulon perus-teella. Vuoden 2000 verotuksessa verokantana käytetään 29prosenttia.

Tilikauden voitto: tilikauden tulos on tilikauden tuottojen jakulujen erotus. Tulos eli voitto tai tappio on yrityksen menes-tyksen tärkeimpiä mittareita.

Tuloslaskelman yksittäisten erien suhteellinen koko riippuuyrityksen toimialasta.

Seuraavassa taulukossa on esimerkki yhdeksän eri toimialansuhteellisista tuloslaskelmista Suomessa vuonna 1998. Esimer-kin luvut ovat toimialan kaikkien yritysten keskiarvoja, joten onsyytä muistaa, että hyvin menestyvillä yrityksillä on huomatta-vasti taulukossa esitettäviä arvoja parempi tulos.

7. Rahoitus 115

TULOSLASKELMAN RAKENNE ERI TOIMIALOILLA SUOMESSA 1998 (%)

Elin

tarv

iket

eolli

suus

Met

säte

ollis

uus

Kem

iant

eolli

suus

Kone

iden

ja la

ittei

den

valm

istu

s

Vähi

ttäi

skau

ppa

Tiet

ojen

käsi

ttel

ypal

velu

t

Liik

etoi

min

nan

kons

ulto

inti

Kust

anta

min

en ja

pa

inam

inen

Maj

oitu

s ja

rav

itsem

us-

toim

inta

Liiketoiminnan tuotot yhteensä 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Liikevaihto 98 96 98 97 99 98 98 98 97

Liiketoiminnan muut tuotot 2 4 2 3 1 2 2 2 3

Materiaalit ja palvelut

Aineet, tarvikkeet ja tavarat 56 51 54 43 72 19 22 22 36

Ulkopuoliset palvelut 3 7 3 10 0 8 9 12 1

Henkilöstökulut 16 13 14 23 11 35 28 28 26

Poistot ja arvonalentumiset 4 5 6 4 2 5 3 7 4

Liiketoiminnan muut kulut 17 11 15 13 10 22 24 23 25

Liikevoitto 4 13 8 7 5 11 14 8 8

Rahoitustuotot 2 2 5 5 1 1 3 6 0

Rahoituskulut 2 4 3 3 1 1 2 2 2

Voitto ennen satunnaisia eriä 4 11 10 9 5 11 15 12 6

Satunnaiset tuotot 3 2 3 4 0 1 3 7 1

Satunnaiset kulut 1 3 3 4 0 1 3 2 2

Voitto ennen tilinpäätössiirtoja ja veroja

6 10 10 9 5 11 15 17 5

Verot 1 3 3 2 1 3 5 5 1

Tilikauden voitto 5 7 7 7 4 8 10 12 4

Lähde: Tilastokeskus: Tilinpäätöstilasto 1998.

116 7. Rahoitus

TaseTase osoittaa yrityksen taloudellisen aseman tilinpäätöspäivänä.Se osoittaa, mistä yrityksen käytössä oleva pääoma on peräisinja mihin se on sitoutuneena.

ESIMERKKI YKSINKERTAISESTA TASEESTA

tuhatta euroa 31.12.1999 1.1.1999

V a s t a a v a a

Pysyvät vastaavat

Aineettomat hyödykkeet 0 0

Aineelliset hyödykkeet 370 350

Sijoitukset 0 0

Vaihtuvat vastaavat

Vaihto-omaisuus 55 50

Saamiset 35 30

Rahoitusarvopaperit 0 0

Rahat ja pankkisaamiset 270 20

V a s t a a v a a y h t e e n s ä 730 450

V a s t a t t a v a a

Oma pääoma

Osakepääoma 10 10

Rahastot 0 0

Edellisten tilikausien voitto 90 59

Tilikauden voitto 178 31

Tilinpäätössiirtojen kertymä 0 0

Pakolliset varaukset 0 0

Vieras pääoma

Pitkäaikainen 354 290

Lyhytaikainen 98 60

V a s t a t t a v a a y h t e e n s ä 730 450

7. Rahoitus 117

Taseen erät Pysyvät vastaavat: Pysyvät vastaavat koostuvat aineettomista jaaineellisista hyödykkeistä sekä sijoituksista, jotka on tarkoitettupitkäaikaiseen käyttöön. Aineettomia hyödykkeitä ovat esimer-kiksi patentit, lisenssit ja tavaramerkit, ja aineellisia hyödykkei-tä ovat koneet, ajoneuvot ja tietokoneet sekä maa-alueet ja kiin-teistöt. Sijoituksiin luetaan tavallisesti osuudet muissa yrityksis-sä, jotka on hankittu tukemaan yrityksen varsinaista toimintaa.

Vaihtuvat vastaavat: Tähän erään kuuluu vaihto-omaisuus,joka muodostuu valmiiden ja keskeneräisten tuotteiden sekäraaka-aineiden varastoista, saamiset eli asiakkaille lähetetyt las-kut, joista ei ole vielä saatu suoritusta sekä likvidit varat, kutennopeasti rahaksi muutettavat arvopaperit, kassavarat ja pankki-saamiset.

Oma pääoma: Tämä erä muodostuu yrityksen omistajien si-joittamasta osakepääomasta ja rahastoista sekä nykyisten jaedellisten tilikausien aikana kertyneistä voitoista ja tappioista.Tavallisesti uuden yrityksen omaa pääomaa kuluu kertyviintappioihin, ennen kuin yritykselle alkaa kertyä voittoja.

Tilinpäätössiirtojen kertymä: tämä erä sisältää lähinnä verotuk-sellisista syistä tehtyjen tilinpäätössiirtojen summan.

Pakolliset varaukset: nämä ovat seuraavina tilikausina koitu-via menoja, joihin yritys on sitoutunut. Esimerkiksi tehtaan lo-pettamispäätöksen vuoksi tulevaisuudessa koituvat kustannuk-set merkitään tähän erään.

Pitkäaikainen vieras pääoma: velat, jotka erääntyvät yli vuo-den kuluttua.

Lyhytaikainen vieras pääoma: velat, jotka on maksettava vuo-den sisällä.

Taseen rakenne riippuu voimakkaasti yrityksen toimialasta.Paperitehtaan pitää investoida koneisiin ja kalustoon paljonenemmän kuin liiketoiminnan konsultointia harjoittavan yhti-ön. Seuraavassa taulukossa on esimerkki yhdeksän eri toimi-alan suhteellisesta taserakenteesta Suomessa vuonna 1998.

118 7. Rahoitus

TASEEN RAKENNE ERI TOIMIALOILLA SUOMESSA 1998 (%)

Elin

tarv

iket

eolli

suus

Met

säte

ollis

uus

Kem

iant

eolli

suus

Kone

iden

ja la

ittei

den

valm

istu

s

Vähi

ttäi

skau

ppa

Tiet

ojen

käsi

ttel

ypal

velu

t

Liik

etoi

min

nan

kons

ulto

inti

Kust

anta

min

en ja

pa

inam

inen

Maj

oitu

s ja

rav

itsem

us-

toim

inta

V a s t a a v a a

Pysyvät vastaavat

Aineettomat hyödykkeet 3 1 4 2 2 6 2 4 11

Aineelliset hyödykkeet 29 36 30 11 21 16 16 27 42

Sijoitukset 29 40 34 40 19 11 27 29 15

Vaihtuvat vastaavat

Vaihto-omaisuus 9 6 9 9 26 3 6 4 4

Saamiset 22 13 16 29 17 33 28 24 14

Rahoitusarvopaperit 3 2 4 2 5 1 6 5 2

Rahat ja pankkisaamiset 5 2 3 7 10 30 15 7 12

V a s t a a v a t y h t e e n s ä 100 100 100 100 100 100 100 100 100

V a s t a t t a v a a

Oma pääoma 43 43 40 50 31 41 43 46 19

Varaukset 10 13 13 3 6 2 1 8 4

Vieras pääoma

Pitkäaikainen 19 25 24 15 24 19 25 18 40

Lyhytaikainen 28 19 23 32 39 38 31 28 37

V a s t a t t a v a a y h t e e n s ä 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Lähde: Tilastokeskus: Tilinpäätöstilasto 1998.

7. Rahoitus 119

Kassavirran laskeminen

Kassavirta on yrityksen tuottojen todellinen mittari, joka osoit-taa, tuottaako yrityksen liiketoiminta rahaa vai kuluttaako se si-tä. Se voidaan laskea joko suoraan laskemalla yrityksen kas-saanmaksut ja kassastamaksut tai se voidaan johtaa epäsuorallamenetelmällä taseesta ja tuloslaskelmasta. Kun yritystä ollaankehittämässä, saattaa kassavirta olla ajoittain myös negatiivi-nen. Tällöin negatiivisen kassavirran kokonaismäärä edustaayrityksen rahoitustarvetta.

Kassavirran laskeminen suoralla menetelmälläOheinen taulukko osoittaa, miten kassavirta lasketaan suoraanyrityksen kassaanmaksujen ja kassastamaksujen perusteella.Välituloksena saatava vapaa kassavirta muodostaa myöhem-min pohjan yrityksen arvon määrittämiselle, josta on kirjoitettutarkemmin osan neljä kohdassa Yrityksen arvonmääritys.

Tulot: tässä otetaan huomioon vain todella saadut rahat. Mu-kaan ei lasketa myyntisaamisia eikä vahvistettuja tilauksia, vaanainoastaan asiakkaiden maksamat laskut.

Menot: tässäkin otetaan huomioon vain todella kassasta mak-setut rahat. Yritys tarvitsee tuotteen valmistuksen ja asiakkaanmaksusuorituksen välisen ajallisen etäisyyden vuoksi käyttö-pääomaa. Kun asiakas tilaa koneen, yrityksen on ensin käytet-tävä rahaa sen valmistamiseen eli esimerkiksi raaka-aineisiin,valmiisiin komponentteihin, tuotantoon ja kuljetukseen. Nämäkassastamaksut korvautuvat sitten, kun maksu saadaan, väliajal-le on hankittava rahoitusta.

Kun yritys kasvaa, sen vaihto-omaisuus lisääntyy. Tästäsyystä kasvavalla yrityksellä voi olla negatiivinen kassavirta,minkä vuoksi yritys tarvitsee rahoitusta. Yritys tarvitsee rahaatoiminnan ylläpitämisen ohella myös tuleviin investointeihin.Näillä investoinneilla on välitön vaikutus kassatilanteeseen, el-lei hankinnoissa käytetä leasingjärjestelyjä tai toimitusluottoja.

Kun yritys tuottaa riittävästi kassavirtaa rahoittaakseen itseinvestointinsa, siitä on tullut tulorahoitteinen. Vakiintuneet yri-tykset toimivat yleensä tulorahoitteisesti, mutta uusien yritysten

120 7. Rahoitus

pitää yleensä rahoittaa kasvunsa ulkopuolisilla varoilla, kutenlainalla tai omalla pääomalla.

tuhatta euroa Kuukausi 1 2 3 4 5 6 7

Myyntituotot

Saadut tilaukset 100 150 80 210 130 120

Laskutus 100* 150 80 210

Saadut maksusuoritukset 100**

Kulut

Materiaalit 10 30 50 40 140 60 70

Palkat 50 50 50 50 50 50 50

Mainostaminen 20 20 50 40 30 20 20

Vuokrat 10 10 10 10 10 10 10

Muut 10 10 10 10 10 10 10

Verot 0 0 0 0 0 0 0

Korot 2 2 2 2 2 2 2

Kustannukset yhteensä 102 122 172 152 242 152 162

Kassavirta -102 -122 -172 -152 -242 -152 -62

Poistot -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40

Voitto/tappio -142 -162 -212 -192 -282 -192 -102

Investoinnit

Rakennukset 500 500 300 140 0 0 0

Kassavirta

Vapaa kassavirta -600 -620 -470 -290 -240 -150 -60

Kassavirta -602 -622 -472 -292 -242 -152 -62

Kumulatiivinen kassavirta -602 -1224 -1696 -1988 -2230 -2382 -2444

* Lasku kuukauden 2 tilauksesta lähetetään

** Maksusuoritus kuukauden 2 tilauksesta saadaan

7. Rahoitus 121

Kassavirran laskeminen epäsuoralla menetelmälläOheinen taulukko osoittaa, miten kassavirta lasketaan epäsuo-rasti tuloslaskelman ja taseen perusteella. Välituloksena saatavavapaa kassavirta muodostaa myöhemmin pohjan yrityksen ar-vonmääritykselle. Tästä on kirjoitettu tarkemmin osan neljäkohdassa Yrityksen arvonmääritys.

Kassavirran laskemisen lähtökohtana on tuloslaskelmanosoittama liikevoitto vähennettynä tilikauden veroilla. Tämänjälkeen verojen jälkeiseen liikevoittoon lisätään kaikki menot,joilla ei ole vaikutusta yrityksen kassatilanteeseen, kuten esi-merkiksi poistot. Lisäksi otetaan huomioon kaikki taseen muu-tokset, jotka vaikuttavat kassatilanteeseen. Esimerkiksi, jos va-raston arvo on noussut, siihen on sitoutunut kassavaroja. Osto-velkojen kasvu taas puolestaan lisää kassavirtaa, koska tavaratja palvelut on saatu, mutta niitä ei ole vielä maksettu.

Liikevoitto (tuloslaskelma)

- Verot (tuloslaskelma)

Liikevoitto verojen jälkeen

+ Poistot ja arvonalennukset (tuloslaskelma)

- Varaston arvonlisäys (tase)

+ Ostovelkojen lisäys (tase)

- Myyntisaamisten lisäys (tase)

+ Käyttöomaisuuden myynnit (tase)

- Käyttöomaisuusinvestoinnit (tase)

Vapaa kassavirta

- Korkokulut (tuloslaskelma)

Kassavirta

122 7. Rahoitus

RAHOITUKSEN TARKISTUSLISTA


• Minkä oletusten varaan liiketoimintasuunnitelma perustuu?

• Kuinka paljon yritys tarvitsee pääomaa ennen kriittisen pisteen saavuttamista?

• Miten paljon yritys tarvitsee rahaa pahimmassa tapauksessa?

• Mistä yritys saa tarvitsemansa pääoman?

• Miltä yritys näyttää sijoittajien näkökulmasta?

• Millaista tuottoa sijoittajat voivat odottaa?

• Miten sijoittajat voivat realisoida voittonsa?

8. Riskit 123

8. Riskit

Jokaiseen yritykseen, ja etenkin uusiin kasvuyrityksiin, liittyyaina suuria riskejä. Yritystä perustettaessa riskit halutaan ehkäjakaa sijoittajien kanssa, jolloin riskien perusteellinen ja avointarkastelu parantaa sijoittajien luottamusta yritykseen. Kun ris-kit sisällytetään liiketoimintasuunnitelmaan, näkevät mahdolli-set sijoittajat, että liikeideaa on mietitty perinpohjaisesti ja ettäsuunnitelmat eivät perustu liian optimistisiin arvoihin. Mikäliriskejä ei käsitellä lainkaan, sijoittajat voivat arvioida omien ko-kemustensa pohjalta tällaista liiketoimintasuunnitelmaa hyvin-kin ankarasti tai jopa hylätä sen kokonaan. Vaikka yritys suh-tautuu riskeihin avoimesti, sen ei tulisi kuitenkaan sortua tur-haan pessimismiin ja antaa niille liikaa tilaa liiketoimintasuun-nitelmassa.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Miten riskit tunnistetaan?• Miten riskejä voidaan arvioida ja esittää?

124 8. Riskit

Riskien tunnistaminen

Tyypillisesti liiketoimintaa kohtaavat riskit syntyvät joko yrityk-sen omasta toiminnasta tai toimintaympäristössä tapahtuvistamuutoksista. Riskit kannattaa yrittää tunnistaa ajoissa, ja niitätulee arvioida jatkuvasti, koska ne saattavat muuttua nopeasti.Liiketoimintasuunnitelmaan tulee kirjata myös ne toimenpiteet,joihin yritys aikoo ryhtyä riskien rajoittamiseksi. Yritys voi esi-merkiksi suojautua valuuttakurssiriskejä vastaan, solmia pitkä-aikaisia sopimuksia tärkeiden alihankkijoiden kanssa tai miettiäjo ennakkoon varasuunnitelmia riskien realisoitumisen varalle.

Herkkyysanalyysi

Riskien arvioinneissa on kyse yleensä ennustamisesta, koskariskejä pystytään arvioimaan vain tehtyjen oletusten pohjalta.Herkkyysanalyysin tarkoituksena on eritellä yksittäisten riskite-kijöiden vaikutusta yrityksen tulokseen tai pääoman tarpee-seen. Näin pystytään identifioimaan tärkeimmät riskit ja keskit-tymään niiden torjumiseen.

ESIMERKKEJÄ RISKEISTÄ

Yrityksessä

• Avaintehtäviin ei löydetä tekijöitä.

• Joku avainhenkilöistä lähtee yrityksestä.

• Prototyypin epäonnistuminen viivästyttää tuotteen markkinoille saantia.

Ympäristössä

• Myynti jää puoleen odotetusta.

• Merkittävän tavarantoimittajan tehdas tuhoutuu tulipalossa.

• Kilpailija tuo markkinoille vaihtoehtoisen ja edullisemman tuotteen.

• Teknologiaa ei pystytä patentoimaan.

• Jakelukumppani irtisanoo kumppanuussopimuksen.

8. Riskit 125

Kuva 11. Rahoitustarpeen herkkyysanalyysi riskitekijöiden suhteen.

Kuvan herkkyysanalyysin esimerkistä nähdään, että yrityksenrahoitustarpeeseen vaikuttavat eniten markkinaosuuden jamyyntihinnan muutokset. Sen sijaan korkotason muutoksilla japalkkakustannuksilla on vain verrattain pieni vaikutus koko-naisrahoitustarpeeseen.

Liiketoimintasuunnitelmassa riskit esitetään yleensä muuta-mien erilaisia olosuhteita kuvaavien skenaarioiden muodossa.Tavallisimmin käytetään kolmea eri skenaarioita:• pahin tapaus: mitä tapahtuu, jos riskit ja kielteiset odotukset

toteutuvat• perustapaus: mitä todennäköisimmin tapahtuu • paras tapaus: mitä tapahtuu, jos myönteiset odotukset to-

teutuvat ja yritys kykenee hyödyntämään tarjoutuvat mah-dollisuudet.

Rahoitustarpeen lisäys vuonna 2001 (EUR)

Euribor-korko +3% yksikköä

Palkkakustannukset +20%

Tuotantokustannukset +10%

Myyntihinta – 10%

Markkinaosuus – 10% yksikköä

10 000

35 000

40 000

240 000

300 000

126 8. Riskit

Kuva 12. Kumulatiivisten kassavirtojen herkkyysanalyysi.

Eri skenaariot auttavat näkemään liiketoiminnan mahdollisiakehityssuuntia ja osoittavat, miten paljon yritys tarvitsee pää-omaa eri tilanteissa. Skenaariot antavat johtoryhmälle ja mah-dollisille sijoittajille kattavan kuvan yrityksen tulevaisuudesta.Pahin skenaario antaa lisäksi tarkempia tietoja liiketoiminnanvakaudesta ja siihen liittyvistä kokonaisriskeistä.

Liiketoimintasuunnitelmassa tulee kuvata lyhyesti, mihinoletuksiin ja lukuihin edellä mainitut skenaariot perustuvat. Pe-russkenaariosta tulisi esittää yksityiskohtainen kuvaus, kun taaskahdesta muusta skenaariosta riittää yhteenvetoanalyysi, jossaselvitetään kolme tärkeintä tunnuslukua:• rahoitustarve: miten paljon pääomaa tarvitaan liiketoimin-

nan rahoittamiseksi• kriittisen pisteen saavuttamisaika: milloin kassavirta kään-

tyy positiiviseksi• sisäinen korkokanta: kuinka suuri on sijoituksen tuotto.

Takaisinmaksuaika

Rahoitustarve

Paras tapaus

Perustapaus

Pahin tapaus

1 2 3 4 5 Vuosi

0

Kumulatiivinenkassavirta

8. Riskit 127

RISKIEN TARKISTUSLISTA


• Mitkä riskit uhkaavat yritystä?

• Miten näihin riskeihin varaudutaan, ja miten niiden vaikutus minimoidaan?

• Millainen määrällinen vaikutus yksittäisillä riskeillä on?

• Miten yritys selviytyy, jos pahin skenaario toteutuu?

What tips me off that a business will be successful is that they have a narrow focus of what they want to do and they plan a sufficient amount of effort and money to do it. Focus is essential.Eugene Kleiner, Venture capitalist

Yritysesimerkki: Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma 129

Yritysesimerkki: Levande Böckerin liiketoiminta-suunnitelma

Levande Böckerin liikeidea perustuu tietokonepohjaisten ope-tusohjelmien kustantamiseen ja markkinointiin Pohjoismaissaomalla tavaramerkillä.

Seuraavassa esitettävän liiketoimintasuunnitelman alkupe-räisen version laativat yrityksen perustajat, Jonas Ryberg ja Pel-le Tornell, syksyllä 1993. Yritys aloitti toimintansa vuodenvaih-teessa 1993–1994 ja on kasvanut sen jälkeen yritysostojen ja toi-minnan laajentamisen kautta menestyväksi konserniksi, jonkaliikevaihto tilikaudella 1998–1999 oli 220 miljoonaa Ruotsinkruunua. Alkuperäistä liiketoimintasuunnitelmaa on hieman ly-hennetty ja muokattu soveltumaan paremmin tämän kirjan tar-koituksiin. Jonas ja Pelle ovat lisänneet liiketoimintasuunnitel-man jokaisen luvun loppuun tämänhetkiset näkemyksensä siitä,mikä liiketoimintasuunnitelmassa oli heidän mielestään erityi-sen tärkeää ja mitä siihen olisi voinut lisätä. Lopussa on esitettykahden ruotsalaisen pääomasijoitusyhtiön lyhyet arviot liiketoi-mintasuunnitelman rakenteesta ja sisällöstä sekä lyhyt kuvaussiitä, miten yritys on kehittynyt perustamisen jälkeen.

130 Yritysesimerkki: Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma

EsipuheHuhtikuussa 1994 oli aika tehdä suuri päätös. Sijoittaisimmekoideaamme vai emme? Ensimmäisten tuotteiden lanseeraustavarten tarvittava yhteistyösopimus oli miltei valmis, ja Jonasoli ottanut kahden kuukauden virkavapaan tehdäkseen mark-kinatutkimuksia ja valmistellakseen toiminnan aloittamista. Li-säksi olimme saaneet liiketoimintasuunnitelmamme perusteel-la yritysten tukemiseen erikoistuneelta ALMI:lta alustavan hy-väksymisen lainahakemuksellemme. Emme voisi jatkaa pro-jektia enää pitkään, ellemme irtisanoutuisi nykyisistä työpai-koistamme.

Löysimme monia tekosyitä hankkeesta luopumiseen. Yh-teistyösopimukset eivät olleet vielä täysin valmiita, emmekävoineet olla varmoja siitä, että vuorovaikutteiselle oppimiselleolisi jo olemassa markkinat. Meillä oli kummallakin kiinnosta-va ja hyvin palkattu työ, ja Pellellä oli sitä paitsi suuri elatusvas-tuu, koska hän oli juuri saanut toisen lapsen ja muuttanut uu-teen taloon.

Ongelmien vastapainona oli kuitenkin loputtomasti mah-dollisuuksia. Liikeidea tuntui erinomaiselta, ja Yhdysvalloissatapahtuneen kehityksen valossa vaikutti ilmiselvältä, että Poh-joismaissakin tarvittiin uusia oppimismuotoja. Vuorovaikuttei-sen oppimisen kehittäminen Pohjoismaissa vaikutti kiehtovaltaja meille sopivalta tehtävältä. Levande Böcker tuntui olevan pa-ras mahdollinen pääsylippu oppimisen uuteen maailmaan.

Jonas Ryberg ja Pelle Tornell


Levande BöckerLiiketoimintasuunnitelma

01.10.1993

Tämä liiketoimintasuunnitelma on luottamuksellinen. Liike-ideaa tai tämän asiakirjan sisältämiä tietoja ei saa hyödyntää, jäljentää eikä saattaa kolmansien osapuolten tietoon ilman

Levande Böckerin kirjallista lupaa.


Sisältö

1. Tiivistelmä

2. Liikeidea

3. Johtoryhmä

4. Markkinointisuunnitelma


6. Toteuttamissuunnitelma

7. Kannattavuus ja rahoitus

8. Riskit

Liitteet


1. Tiivistelmä

Liikeidea ja tavoitteet Levande Böckerin liikeideana on kustantaa ja markkinoidaomalla tavaramerkillä tietokonepohjaisia opetusohjelmia Poh-joismaissa. Aluksi keskitytään kustantamaan erityisesti 4–14-vuotiaille lapsille tarkoitettuja opetusohjelmia. Ohjelmat ovatruotsin-, norjan-, tanskan- tai suomenkielisiä, ja niiden sisältölokalisoidaan Pohjoismaihin sopivaksi. Sekä teknisesti että sisäl-löllisesti laadukkaat ohjelmat antavat käyttäjälle tietoa ja ovatsamalla myös viihdyttäviä.

Levande Böckerin tavoitteena on kasvaa vuosituhannenvaihteeseen mennessä Pohjoismaiden suurimmaksi opetusoh-jelmien kustantajaksi. Tuotevalikoimaan sisältyy sekä itse tuo-tettuja, lokalisoituja että ulkomailta sellaisenaan hankittuja oh-jelmia. Visiona on laajentaa toimintaa myöhemmin myös muu-hun sähköiseen kustannustoimintaan sekä kasvattaa yritys kym-menessä vuodessa kooltaan, liikevaihdoltaan ja henkilöstömää-rältään vakiintuneeksi kustantamoksi.

TaustaTietokoneiden ja ohjelmien myynti sekä markkinointi kohdis-tuvat lähivuosina entistä enemmän kotitalouksiin. Ennusteidenmukaan, joka toisessa ruotsalaistaloudessa on vuonna 1998henkilökohtainen tietokone.

Myös tietokoneohjelmien myynti lisääntyy tuntuvasti lähin-nä kotitietokoneiden yleistymisen ansiosta. Kodeissa käytettävi-en tietokoneohjelmien kysynnän kasvu tyydytetään osittainglobaaleilla ja etenkin amerikkalaisilla ohjelmilla, mutta myöslokalisoiduille ja käännetyille ohjelmille on paljon kysyntää.Sekä jakelijat että jälleenmyyjät vahvistavat, että ruotsalaisetkuluttajat haluavat ruotsinkielisiä ohjelmia. Tämä koskee var-sinkin lapsille tarkoitettuja ohjelmia. Myös koulut käyttävät tie-tokoneita yhä enemmän ja hankkivat niihin opetusohjelmia.

Liiketoimintamahdollisuus Levande Böcker tarjoaa johtavan amerikkalaisen ohjelmatuot-tajan, Knowledge Adventuren, sekä Ranskan johtavien ohjel-


mantuottajien, EduSoftin ja Arborescensen, ohjelmia ja toimiiniiden ainoana kustantajana Pohjoismaissa. Näiden kolmen yri-tyksen opetusohjelmat ovat erittäin laadukkaita. LevandeBöcker käy lisäksi keskusteluja noin kymmenen muun kansain-välisen ohjelmantuottajan kanssa.

Opetusohjelmien lanseerauksella on todettu olevan suuriuutisarvo. Tähän on syynä se, että toimittajat kirjoittavat mielel-lään uudesta tietotekniikasta, multimediasta, digitaalisista valta-teistä ja vastaavista aiheista.

Opetusohjelmien suuri kysyntä on huomattu myös myymä-löissä, joten laadukkaita opetusohjelmia tarjoavat yritykset saa-vat tuotteilleen myymälöissä hyvin näkyvyyttä. Ensimmäisinävankan jalansijan myymälöissä saavuttavilla yrityksillä on etu-lyöntiasema myös tulevassa kilpailussa.

Yrityksen johtoryhmäJohtoryhmään kuuluu kolme henkilöä: Pelle Tornell, Jonas Ry-berg ja Staffan Hedén. Heillä on vankka koulutus-, kokemus-,kontakti- ja osaamispohja Levande Böckerille tärkeillä alueilla.

Tulevaisuudennäkymät Opetusohjelmien kokonaismarkkinat ovat Ruotsissa vuonna1993 noin 50 miljoonaa kruunua, ja vuotuinen kasvu on noin50 prosenttia. Levande Böckerin liikevaihdon odotetaan olevanensimmäisenä vuonna 2,5 miljoonaa kruunua ja kasvavan kol-mantena toimintavuonna 15 miljoonaan kruunuun. Jo ensim-mäiseltä vuodelta odotetaan lievästi positiivista tulosta ja vero-jen jälkeisen tuloksen arvioidaan paranevan lähivuosina vähi-tellen noin 15 prosenttiin liikevaihdosta.

Levande Böcker aikoo luoda ensimmäisen vuoden aikanavähintään kolme täysipäiväistä ja noin kymmenen osapäiväistätyöpaikkaa. Kolmen vuoden toiminnan jälkeen kokopäiväistentyöntekijöiden määrä tulee olemaan 15–25.

RiskitLevande Böcker pyrkii pitämään taloudelliset riskit mahdolli-simman pieninä. Kahden ensimmäisen vuoden aikana tarvi-


taan lainarahoitusta, mutta sen jälkeen toimintaa voidaan laa-jentaa tulorahoitteisesti.

Levande Böckerin organisaatio tulee olemaan hyvin jousta-va, jotta se pystyy reagoimaan nopeasti markkinaolosuhteidenmuutoksiin. Suuri osa palveluista ostetaan aluksi alihankkijoilta,ja yritys valitsee mieluummin pienet tuotantosarjat ja hiemankorkeammat yksikkökustannukset kuin suuren varastoriskin.


Perustajien kommentit vuonna 1999

Aloimme laatia liiketoimintasuunnitelmaa odotuksen ja jänni-tyksen tuntein. Käsissämme tuntui olevan todellinen mahdolli-suus! Unen tarvekin jäi olemattomiin, sillä vuoden 1993 yöt ku-luivat tiedonkeruun ja liiketoimintasuunnitelman viimeistelynparissa. Tämä oli ensimmäinen kerta, kun käynnistimme yritys-tä ja ensimmäinen kerta, kun meidän piti kyetä tekemään kaik-kea kukkien kastelusta aina strategioiden laatimiseen.

Tärkeänä käytännön tehtävänä oli nimen valitseminen yri-tykselle ja tuotteille. Valitsimme aluksi nimen Arkimedes. En-simmäisen puolen vuoden aikana painatimme käyntikortteja jakirjelomakkeita, joita käytimme jakelu- ja alihankkijaverkostonrakentamisessa. Valitettavasti nimi oli jo varattu englantilaiselleyritykselle, joten jouduimme vaihtamaan sen. Uudeksi nimeksivalitsimme Levande Böcker. Nimen vaihtaminen oli monessa-kin mielessä vaikeaa. Oli työlästä löytää uusi nimi, joka ei olisikäytössä missään muualla, ja samalla menetimme uskottavuut-tamme niiden alihankkijoiden silmissä, joihin olimme jo solmi-neet yhteyksiä.


2. Liikeidea

NykytilanneTietokoneiden ja niiden ohjelmien myynti ja markkinointisuuntautuvat lähivuosina entistä enemmän kotitalouksiin. Jokaneljännessä ruotsalaistaloudessa on jo henkilökohtainen tieto-kone (kuva 1), ja ennusteiden mukaan tietokoneen omistavientalouksien osuus kasvaa viiden vuoden kuluessa 50 prosenttiin.

Kuva 1. Henkilökohtaiset tietokoneet pohjoismaisissa kotitalouksissa.

Henkilökohtaiset tietokoneet muuttuvat yritysten tuotanto-hyödykkeistä kodin kulutustavaroiksi. Kireä kilpailu ja nopeatekninen kehitys merkitsevät sitä, että jo kymmenen vuotta jat-kuneet hintapaineet näkyvät kuluttajille edullisina hintoinamyös tulevaisuudessa. Tämä lisää entisestään kotitalouksiinhankittavien tietokoneiden määrää.

Kotitalouksien tietokoneiden määrän noustessa myös ohjel-mien kysyntä kasvaa tuntuvasti. Tämä näkyy selvästi ohjelmienmyyntitilastoissa ja heijastuu myös multimedia-alan nopeassakehityksessä. Puhelin-, kaapelitelevisio- ja filmiyhtiöiden sekämuiden ohjelmien tuottajien välillä on solmittu monia liittoutu-mia, joiden tarkoituksena on ollut vahvistaa asemia kotona käy-tettävien tietokoneohjelmien alalla käytävässä kilpailussa.

Osa kysynnästä tyydytetään globaaleilla ohjelmilla, eloku-villa ja peleillä, mutta lokalisoituja ja käännettyjä ohjelmia tar-vitaan kuitenkin aina. Yhtymäkohtia voidaan etsiä kirjojenmyynnistä tai televisio-ohjelmien katsojaluvuista. Lokalisoidut

24

35

35

23

1995

1993

Ruotsi

Tanska/Norja/Suomi

Odotettavissa 40 %:nkasvu 2 vuodessa% kaikista kotitalouksista

Lähde: INTECO 1993.


kirjat tai ohjelmat ovat usein kaikkein suosituimpia. Tietokone-ohjelmien lokalisoinnin tarve on suurin juuri opetusohjelmienalueella, koska kieli, kulttuuriperintö ja sisältö ovat niissä erityi-sen tärkeitä.

Ruotsin peruskoulun laatua koskeva julkinen keskustelu onlisännyt niin koulujen kuin vanhempienkin kiinnostusta tieto-koneavusteiseen oppimiseen. Myös lapset vaativat, että koulus-sa pitää käyttää nykyistä enemmän tietokoneita. Samalla, kuntietokonepelien määrä kodeissa kasvaa, myös vanhemmat kiin-nostuvat tietokoneen entistä monipuolisemmasta käytöstä.

LiikeideaLevande Böcker kustantaa ja markkinoi omalla tavaramerkil-lään kotona ja koulussa käytettäviä opetusohjelmia ruotsalaisil-le, norjalaisille, tanskalaisille ja suomalaisille lapsille. LevandeBöcker nostaa käyttäjän tietotasoa tarjoamalla sekä teknisestiettä sisällöllisesti laadukkaita ohjelmia.

Visio” Kaikilla pohjoismaalaisilla lapsilla on käytössään ainakin yksiLevande Böckerin ohjelma joko kotona tai koulussa.”

Levande Böckerin tuotteet edistävät koulun opetuksen laa-dullista kehittämistä ja kotona tapahtuvaa tiedonhankintaa. Le-vande Böcker aikoo osallistua aktiivisesti sekä kotona että kou-lussa tapahtuvan oppimisen ja tiedonhankinnan muutospro-sessiin.

TavoitteetLevande Böcker on viimeistään vuonna 1997 Pohjoismaidensuurin lapsille tarkoitettujen opetusohjelmien kustantaja myyn-nillä mitattuna.

Levande Böcker toimii markkinoilla uranuurtajana luomallaohjelmien jakeluun uusia teknisiä mahdollisuuksia. Yritys tuovuonna 1995 markkinoille CD-ROMin, ja viimeistään vuosina1996–1997 kokeillaan tuotteiden vuorovaikutteista siirtoa kaa-peli- ja televisioverkon kautta.

Levande Böcker solmii läheiset suhteet muutamiin menes-tyviin ulkomaisiin kustantajiin, joiden ohjelmia muokataan


pohjoismaisiin oloihin sopiviksi, minkä lisäksi kustannetaanmyös omia nimikkeitä. Levande Böckeristä kehitetään tavara-merkki, joka herättää kuluttajissa mielikuvan laadusta ja luotet-tavuudesta.

Levande Böcker luo suuren asiakastietokannan, joka sisältäätietoja sekä yksityishenkilöistä että kouluista. Tätä asiakastieto-kantaa tullaan hyödyntämään tulevissa tuotelanseerauksissa.



Toimialan kehitystä koskevat oletuksemme osoittautuivat oi-keiksi. Meistä tuli Pohjoismaiden suurin opetusohjelmien tuot-taja vuonna 1995, ja puolessa ruotsalaisista kotitalouksista olitietokone vuonna 1998. Sitä vastoin koulujen ostokyky oli hei-kompi kuin oletimme, mikä johtuu paljolti siitä, että koululai-toksen suhtautumista tietotekniikkaan oli vaikea muuttaa. Vah-vimpana kohderyhmänä olivat 5–9-vuotiaiden lasten vanhem-mat, koska tämän ikäiset lapset eivät vielä itse päätä ostoistaan.Kotitalouksien osuus liikevaihdosta on tällä hetkellä noin 90prosenttia.

Alunperin ajatuksenamme oli toimittaa tuotteita asiakkailletavallisilla disketeillä ja uskalsimme odottaa CD-ROMin julkai-semisesta vasta vuodeksi 1995. Kun CD-ROM alkoi yleistyätietokonemaailmassa jo syksyllä 1994, meidän ihmiskehoa kä-sittelevä opetusohjelmamme ” Den fantastiska människokrop-pen” herätti paljon huomiota. Se sopi hyvin uuden tallennusvä-lineen esittelyyn ja siihen tutustumiseen, koska siinä oli sekäliikkuvia kolmiulotteisia kuvia että ääniefektejä. CD-ROMinosuus liikevaihdosta kasvoi nopeasti 80 prosenttiin, vaikkaolimme ennustaneet niiden osuudeksi vain 20 prosenttia.

Osasimme rakentaa asiakastietokannan, mutta emme osan-neet hyödyntää sitä kovin hyvin. Toimivan asiakaskerhon ra-kentaminen oli vaikeampaa kuin olimme kuvitelleet. Kerhossaolisi pitänyt olla noin 80 000 jäsentä, jotta siitä olisi saatu kan-nattava. Se tavoite jäi meiltä saavuttamatta.


3. Johtoryhmä

Johtoryhmään kuuluu kolme henkilöä, joilla on LevandeBöckerin toimialaan hyvin soveltuvaa koulutusta, kokemusta,kontakteja ja osaamista. Johtoryhmän jäsenet saavat jo tässävaiheessa valmennusta ja tukea muutamilta asiantuntijoilta,mutta varsinainen hallitus ulkopuolisine edustajineen valitaanvasta myöhemmin.

Jonas Ryberg on teknillisen fysiikan diplomi-insinööri, ja hänon suorittanut MBA-tutkinnon ranskalaisessa INSEAD:ssasekä opiskellut Technische Universität Wienissä. Hän työsken-telee tällä hetkellä Levande Böckerin ohjelmien lokalisoinnin jatuotannon parissa. Jonas on työskennellyt aikaisemmin konsult-tina McKinsey & Companyn palveluksessa strategia-, organi-saatio- ja rationalisointiprojekteissa. Jonas on toiminut myösatk-alan yksityisyrittäjänä ja saanut silloin kokemusta esimer-kiksi ohjelmien kehittämisestä ja tietokoneavusteisista suunnit-telujärjestelmistä.

Pelle Tornell on valmistunut ekonomiksi Uppsalan yliopistos-ta, ja hän on suorittanut MBA-tutkinnon INSEAD:ssa. Hänhankkii tällä hetkellä oikeuksia tuottajilta ja valmistelee Levan-de Böckerin omien ohjelmien kehittämistä. Pelle on työsken-nellyt aikaisemmin Kinnevikissä, Ruotsin johtavassa media- javiestintäyrityksessä, televisiotuotannon projektipäällikkönä, jahän on osallistunut myös kustantamojen ja kaapelitelevisioyhti-öiden projekteihin.

Staffan Hedén on valmistunut ekonomiksi Uppsalan yliopis-tosta. Hän on menestyvän mainos- ja markkinointitoimistoFRAMin perustaja ja toimitusjohtaja. Hän on toiminut myösComputer World Swedenin markkinointipäällikkönä ja IntrumJustitia -konserniin kuuluvan IT-yhtiön toimitusjohtajana. Staf-fan jakaa aikansa tällä hetkellä FRAMin ja Levande Böckerinkesken ja keskittyy Levande Böckerin markkinointija myyn-tistrategiaan. Staffan on osallistunut monien laitteiden, peliko-neiden ja lelujen menestyneisiin lanseerauksiin.



Keväällä 1994 saimme avuksemme Staffan Hedénin, joka aut-toi meitä keskittymään markkinointiin ja antoi omat toimitilan-sa käyttöömme. Staffan oli täystyöllistetty oman toimistonsakanssa, joten lopetimme yhteistyön melko pian.

Meillä ei ollut aluksi hallitusta, koska halusimme ensin sel-vittää, mitä osaamista tarvitsemme eniten täydentämään omaaosaamistamme. Havaitsimme pian, että tarvitsimme tukeamyynnissä ja markkinoinnissa, mikä oli yksi syy nykyisen halli-tuksen puheenjohtajan, Mats Sundbergin valintaan. Hallituk-seen kannattaa valita vain sellaisia henkilöitä, joiden osaamises-ta on todellista hyötyä.

Päästäksemme nopeasti markkinoille palkkasimme myösmyyntipäällikön, jolla oli vankka kokemus vähittäiskaupanalalta.


4. Markkinointisuunnitelma

Lapsille suunnattujen lokalisoitujen opetusohjelmien markkinatovat vielä pienet, mutta kasvumahdollisuudet ovat hyvät ja toi-mialan rakenne on otollinen määrätietoiselle ja nopeasti toimi-valle yrittäjälle.

Markkinoiden kokoOpetusohjelmien markkinoista Ruotsissa ei ole olemassa tilas-toja. Arviomme mukaan nämä markkinat olivat vuonna 1993noin 30–50 miljoonaa kruunua. Arvio perustuu nykyisten yri-tysten liikevaihtoon sekä Yhdysvaltain markkinoista tehtyihinvertaileviin arvioihin (liite 1).

KasvuOpetusohjelmien markkinat kasvavat huomattavasti nopeam-min kuin muiden tietokoneohjelmien markkinat. Software Pub-lishers Association -järjestö on arvioinut, että näiden ohjelmienmyynti kasvoi Pohjois-Amerikassa vuoden 1993 yhdeksän en-simmäisen kuukauden aikana 46 prosenttia edellisvuoden vas-taavaan ajanjaksoon verrattuna. Useiden asiantuntijoiden mu-kaan toimialan todella voimakas kasvu ajoittuu 90-luvun jälki-puoliskolle. On hyvin todennäköistä, että pohjoismaiset mark-kinat kasvavat yhtä nopeasti. Arviomme mukaan Ruotsinmarkkinat kasvavat vuoteen 1995 mennessä noin 80–100 mil-joonaan kruunuun (kuva 2).


Kuva 2. Markkinoiden kokonaiskasvu – opetusohjelmat Ruotsissa.

Markkina-analyysiOlemme löytäneet markkinoilta kaksi segmenttiä: perusasioi-den opettaminen pienille lapsille ja tietosisällöltään kattavatopetusohjelmat 7–14-vuotiaille. Myynti kohdistuu näissä seg-menteissä sekä koteihin että kouluihin.• Kodit: Ruotsissa on kaikkiaan noin 1,1 miljoonaa 4–14-vuoti-

asta lasta, jotka asuvat noin 700 000 taloudessa. On arvioitu,että noin joka neljännessä ruotsalaisessa kotitaloudessa ontietokone. Tämä merkitsee, että noin 250 000–300 000 lap-sella on kotonaan tietokone. Tuotteitamme ostavat kuiten-kin ensisijaisesti vanhemmat ja toissijaisesti lapset, heidänisovanhempansa tai muut lähisukulaisensa. Tuotteidemmemahdollisten ostajien lukumäärä on siksi paljon suurempikuin 250 000.

• Koulut: Ruotsalaisten peruskoulujen oppimateriaalimenotolivat vuonna 1992 yhteensä 1700 miljoonaa kruunua. Tie-

* Perustuu arvioon, jonka mukaan markkinoiden koko vuonna 1993 on 30– 50 miljoonaa kruunua ja lapsiperheissä on 235 000 henkilökohtaista tietokonetta.

** 25– 30 %:n vuotuinen kasvu; vastaava kasvu Yhdysvalloissa 30– 50 %.

Henkilökohtaisia tietokoneita (PC)kodeissa(%)

Opetusohjelmien ostot(kruunua/PC lapsiperheissä)

Markkinat yhteensä(miljoonaa kruunua)

Kasvu(%)

1993 1994 1995

25

150*

30– 50

30

200**

55– 75

35

250**

80– 100

+60 % +40 %


tokonepohjaisten opetusohjelmien osuus koulujen menoistakasvaa Gävles Datapedagogiska Centrumin arvion mukaantulevaisuudessa voimakkaasti.

Toimialan analyysiSeuraavassa kuvattava toimiala kattaa lapsille tarkoitettujenopetusohjelmien myynnin koteihin ja kouluihin (kuva 3).

Kuva 3. Toimialan rakenne.

Kansainvälisettuottajat

Lokalisoitujenversioidentuottajat

Paikallisettuottajat

Esikouluikäiset

Peruskoulunala-astelaiset

Peruskoulunyläastelaiset

Lelukaupat

Tavaratalot

Atk-kaupat

Postimyynti

Vanhemmat

Sukulaiset

Koulut

LoppukäyttäjätKanavat OstajatToimittajat

Ohjelmien tuottajat• kansainväliset• paikalliset

Lokalisoitujenversioiden tuottajat

Palveluyritykset

Itsenäiset yrittäjät

Välittömät kilpailijat

Uudet toimittajat

Tilausvideo-palvelu

Uudet mediat

Kustantamot

Korvaavat tuotteet

Ajanviete• videopelit• PC-pelit

Oppiminen• Kirjat• TV ja video• Lasten

tietokoneet


Ohjelmien toimittajat Pienten ruotsalaisten kustantamojen on vaikea tuottaa omiaopetusohjelmia kannattavasti, koska kilpailukykyisten tuottei-den kehitys- ja markkinointikustannukset ovat suuret. Tämänvuoksi markkinoilla toimii lähinnä muutamia suuria kansainvä-lisiä, pääosin amerikkalaisia yrityksiä. Muutamat pohjoismaisetkustantajat ovat alkaneet lokalisoida ulkomaisia ohjelmia Ruot-sin oloihin.

AsiakkaatKustantamon asiakkaita ovat etupäässä jakelijat ja jälleenmyyjät.• Tietokonepohjaisten opetusohjelmien jakelua hallitsee kol-

me yritystä: Expander, Nordiv ja Datateam. • Pelien jakelua hallitsee Wendros PC-puolella ja IQ Media

Macintosh-puolella.• Jälleenmyyjiä ovat kodinkoneketjut, kirjakaupat, tavarata-

lot, lelukaupat ja tietokonekaupat. Tärkeimmät jälleenmyy-jät ovat suuria kauppaketjuja.

Loppuasiakkaat voidaan jakaa kahteen pääryhmään: yksityis-henkilöihin ja kouluihin.• Yksityishenkilöiden ryhmässä tekevät todennäköisesti eni-

ten ostoksia 4–14-vuotiaiden lasten vanhemmat. 10–14-vuo-tiailla lapsilla on kuitenkin usein taskurahaa ja siten mahdol-lisuus itsekin ostaa ohjelmia. Opetusohjelmia ostavat myösisovanhemmat ja muut sukulaiset.

• Koulujen ostot tapahtuvat suurimmaksi osaksi koulu- jakuntatasolla. Vaikka määrärahaleikkauksia on tehty, koulu-jen laite- ja ohjelmistoinvestoinnit kasvavat siitä huolimatta.Yhdysvalloissa saatujen kokemuksien mukaan kouluihinkohdistuva myyntiprosessi kestää usein pitkään, päätöksen-tekotahoja on paljon, budjetit ovat niukkoja ja ostot perustu-vat olemassa oleviin liikesuhteisiin. Niillä yrityksillä, jotkaonnistuvat pääsemään ensimmäisenä koulumarkkinoille, onusein hyvä asema.


Korvaavat tuotteetAjanvietteestä kilpailtaessa tietokonepelit ovat opetusohjelmienpahimpia kilpailijoita. Oppimisen alalla tärkeimpiä kilpailijoitaovat puolestaan kirjat ja lasten tietokoneet. Vanhemmissa ikä-ryhmissä merkittäviä kilpailijoita ovat myös englanninkielisetopetusohjelmat (liite 2).

Alalle tulon esteet Alalle tulon esteet ovat tällä hetkellä matalat. Alan pioneeriyri-tykset vaikeuttavat kuitenkin muiden yritysten mahdollisuuksiasaada oikeuksia ja jakelusopimuksia. Esteinä toimivat• ohjelmien tuottajien kanssa solmittavat sopimukset ja suhteet• jälleenmyyjien kanssa tehtävät sopimukset• jakelijoiden kanssa tehtävät sopimukset• myymälöiden hyllytila• markkinoinnin, tuotannon ja lokalisoinnin skaalaedut • asiakasuskollisuus.

KilpailuLokalisoitujen opetusohjelmien markkinat ovat vielä kehitty-mättömät. Kilpailijat ovat pieniä, eikä yhdenkään yrityksen voi-da sanoa hallitsevan tai johtavan markkinoita. Toimiala kasvaalähivuosina, mikä tuo tilaa monille uusille yrityksille.

Uusien markkinoiden ensimmäiset asiakkaat eivät useinkaankiinnitä suurta huomiota hintoihin, joten tässä vaiheessa on tär-keämpää kilpailla tuotteen ainutlaatuisuudella kuin hinnalla.

Alalta poistumisen esteet ovat verraten pienet, koska yritys-ten ei tarvitse sitoa toimintaansa runsaasti pääomaa. Tämä pie-nentää epäterveen kilpailun riskiä.


Kilpailija-analyysiKilpailijat voidaan karkeasti jakaa kahteen ryhmään: ohjelmienkehittäjiin ja lokalisoijiin (kuva 4).

Kuva 4. Ohjelmien kehittäjät ja lokalisoijat Pohjoismaissa.

Ruotsin markkinoille kehittävät omia opetusohjelmia Iftech/Topsoft, Elevdata, Clue ja Gävle Datapedagogiska Center. Näil-lä yhtiöillä on suhteellisen vähän resursseja ja osaamista mark-kinoinnin alueella. Lisäksi niiden ohjelmat ovat teknisesti kan-sainvälisiä ohjelmia heikompia, minkä vuoksi niiden on vaikeakilpailla ja pysyä kehityksen mukana. Iftech on näistä suurin, jasillä on hyvä jalansija myös myymälöissä.

Toiseen ryhmään, eli lokalisointia harjoittavien kustantajienryhmään, kuuluu ainakin kolme yritystä: norjalainen Pedago-gisk Programvare Senter ja IQ Media. Nämä yritykset ovat

Liikevaihto miljoonaa kruunua

Tyyppi Yhtiö Toiminta 1992 1993 (arvio)

Kehittäjä Iftech/Topsoft Opetusohjelmien loka-lisointi ja kehittäminen

5– 10

Elevdata Opetusohjelmien kehit-täminen

2,3 5– 10

Myynti suoraan ja posti-myynnissä

Clue Opetusohjelmien kehit-täminen

1,4 2

Datapedagogiskt centrum i Gävle

Valtion toimeksianto (lienee päättynyt)

10– 20

Opetusohjelmien kehit-täminen

Lokalisoija Pedagogisk Program-vare Senter (Norja)

Opetusohjelmien posti-myynti

5– 10

Opetusohjelmien loka-lisointi

IQ Media Multimediatuotanto 5– 10

Postimyynti

Ohjelmien lokalisointi

Yhteensä ~30– 60


kääntäneet menestyviä amerikkalaisia tuotteita samalla tavallakuin Levande Böcker aikoo tehdä, ja niiden tuotteita myydäännykyään joissakin tietokoneliikkeissä. Kilpailijoiden ja LevandeBöckerin välillä on kuitenkin suuria eroja, jotka ovat LevandeBöckerille selvästi eduksi (liite 3).

Pitkällä aikavälillä myös Microsoftista saattaa tulla kilpailija.Se on alkanut kehittää englanninkielisiä tuotteita, joiden kohde-ryhmä on lähellä Levande Böckerin markkinoita. Kestänee kui-tenkin jonkin aikaa, ennen kuin Microsoft alkaa lokalisoidaopetusohjelmiaan Ruotsin markkinoille. Microsoftin tuotteeton tarkoitettu etupäässä yli 12-vuotiaille, joiden odotetaan osaa-van englantia ja joilla on kotitietokoneessaan CD-ROM-asema.

MarkkinastrategiaLevande Böcker pyrkii kannattavaan liiketoimintaan opetusoh-jelmien markkinoilla seuraavin keinoin (kuva 5):

Tyytyväiset ja uskolliset asiakkaatAsiakasuskollisuuden tavoittelu pakottaa olemaan lähellä asia-kasta, ja tämä lisää ostotiheyttä.

Hallitseva markkina-asema Markkinoita hallitsevalla yrityksellä on enemmän valtaa sekäjakelukanaviin että tavarantoimittajiin nähden, ja se pystyy vai-kuttamaan toimialan yleiseen kehitykseen.

Joustava yritysAlalla tapahtuvat nopeat muutokset edellyttävät yritykseltä en-nakointikykyä ja joustavuutta.


Kuva 5. Levande Böckerin strategia.

Kannattavuuden saavuttamiseksi tulee tuotteiksi valita ohjel-mia, joissa tarvitaan paljon lokalisointia ja jotka ovat todistetta-vasti korkealaatuisia ja kysyttyjä. On tärkeää keskittää lanseera-us valikoituun tuotelinjaan, jolla on suuri myyntivolyymi nimi-kettä kohden. Lisäksi on tärkeää tuoda markkinoille vain tuot-teita, joita asiakkaat pitävät laadukkaina. Ennen lanseerausta jo-kainen tuote testataan Levande Böcker -paneelissa, joka koos-tuu noin 50 lapsesta, vanhemmasta ja opettajasta.

Yrityksen toiminnan tavoitteena on tuoda markkinoille uu-sia korkealaatuisia tuotteita muita nopeammin ja pyrkiä lokali-soinnissa ja tuotekehityksessä tehokkuuteen hyvien ja pitkäai-kaisten kustantamosuhteiden sekä uusien kehitystyökalujenkäytön ansiosta. Valmistuksessa päästään mittakaavaetuihinvalmistamalla kutakin nimikettä suuria määriä ja tehostamallavalmistus- ja jakeluprosessia.

Markkinoille pääsyn turvaamiseksi käytämme ohjelmien ja-kelussa toistaiseksi harvinaisia jakelukanavia, kuten kirjakaup-

Paikallisiin oloihinlokalisoidut

Käännetyt ja omat

Multimedianhyödyntäminen

Valikoiva laatu-strategia

• Vältytään rajultaglobaalilta kilpailulta

• Hyödynnetäänlaadukasta ulko-maista tuotantoa

• Kehitetään ainut-laatuisia omia tuotteita

• Erottuminen kustantamoista

• Huomion herättäminen

• Hyvä laatu• Suuri painosmäärä

kattaa markkinointija lokalisointi-kustannukset

Uudet kanavat

Aktiivinenmarkkinointi

Oma tuotemerkki

• Kehitys kohtikuluttajakanavia

• Nykyiset paikalliset toimijat ovat heik-koja markkinoijia

• Yksikään ei valikoi kohderyhmäänsä

• Helpottaa asiakkaan tekemää valintaa

• Vähentää riippu-vuutta yksittäisistä toimittajista

• Markkinointia toimittajille

Perinteisiäkustantamojanopeampi

Pieniäkilpailijoitatehokkaampi

• Kustantamot omaksuvat uusia medioita hitaasti

• Tehokkuus jouduttaa tuote-kehitystä

Tavoite

Tuotteet Toiminta Markkinat

Joustavuus ja tarkkanäköisyys • Pysyminen alan ja tekniikan

nopean kehityksen tasalla • Kyky vastata lisääntyvään kilpailuun

Tyytyväiset ja uskolliset asiakkaat• Korkea uusintaostoaste tehostaa

markkinointia• Asiakaskeskeisyyden varmistaminen

Hallitseva asema niche-markkinassa • Hyvä neuvotteluasema jakelijoihin

ja toimittajiin nähden • Skaalaedut kilpailijoihin nähden


poja ja tavarataloja. Aktiivista markkinointia harjoitetaan myöskampanjoiden, liittoutumien ja Levande Böcker -asiakaskerhonavulla. Kaikille Levande Böckerin tuotteiden ostajille tarjotaanjäsenyyttä Levande Böcker -kerhossa.

On tärkeää vakiinnuttaa Levande Böcker omaksi tavara-merkikseen. Vahva tavaramerkki vähentää yrityksen riippu-vuutta yksittäisistä tavarantoimittajista. Tavaramerkki on tärkeämyös siksi, että markkinoille tulee luultavasti suuri määrä ni-mikkeitä, jolloin tavaramerkki helpottaa asiakkaan ostoproses-sia. Tavaramerkillä on suuri arvo myös silloin, kun LevandeBöcker haluaa laajentaa tuotelinjaansa.

TuotestrategiaTuotestrategiaan kuuluu tärkeänä osana se, että tuotteet ovatoppimis- ja tiedonhankintahyötyjen ohella myös viihdyttäviä.Vain tämä takaa ohjelmien suosion lasten keskuudessa.

Levande Böcker aikoo tuoda ensimmäisenä vuonna markki-noille noin kymmenen erilaista nimikettä kahdessa tuotelinjas-sa: perustietoihin keskittyvät ohjelmat ja opetusohjelmat. Kape-an ja volyymiltaan suuren tuotelinjan etuja ovat• mahdollisuus laajempaan markkinointiin nimikettä kohden • koko tuotelinja voidaan pitää tasaisen laadukkaana• läheinen yhteistyö muutaman tärkeän tavarantoimittajan

kanssa helpompaa• skaalaedut pienentävät tuotanto- ja varastointikustannuksia.

MyyntistrategiaMyyntistrategiassa pitää ottaa huomioon sekä hintatilanne ettäolemassa olevat kanavat. Lapsille suunnattujen opetusohjelmi-en hinnat vaihtelevat Ruotsissa 250 kruunusta 900 kruunuun.Ruotsissa tuotettuja opetusohjelmia löytyy sekä alimmasta ettäylimmästä hintaluokasta. Suurin osa ulkomailta tuoduista ope-tusohjelmista maksaa 500–600 kruunua.

Lokalisoinnin ansiosta hinnat voidaan asettaa hieman loka-lisoimattomien tuotteiden hintoja korkeammiksi. LevandeBöckerin ensimmäisen tuotelinjan tuotteiden hinnaksi asete-taan 650–700 kruunua.


Ohjelmien jakelussa on käynnissä suuri muutos yritysasiak-kaille suunnatuista kanavista kohti yksityisasiakkaille sopiviakanavia. Kotitalousmarkkinoille myydään ohjelmia nykyäänsuurelta osin samojen kanavien kautta kuin tietokoneitakin. Pit-källä aikavälillä ohjelmia myydään enemmän kuitenkin mui-den kanavien, kuten kirjakauppojen, lelukauppojen ja tavarata-lojen kautta.

Levande Böckerin strategiana on myydä tuotteitaan etupääs-sä seuraavissa kanavissa: • kodinkoneketjut • tavaratalot • lelukaupat• kirjakaupat• tietokoneiden jälleenmyyjät• vakiintuneet postimyyntiyritykset.

Kun markkinat ovat kypsyneet, suurista tietokonetavarataloistavoi tulla tärkeä myyntikanava.

Myynnin maantieteellinen painopiste on aluksi suurkau-pungeissa. Tavoitteena on kuitenkin saattaa yrityksen tuotteetkoko maan myymälöihin vuoden kuluessa toiminnan käynnis-tämisestä.

MarkkinointistrategiaMarkkinoinnin tarkoituksena on sekä lisätä Levande Böckerintuotteiden tunnettavuutta että vahvistaa Levande Böckerin ta-varamerkkiä.

Omaa ilmoittelua käytetään hyvin valikoivasti, koska esi-merkiksi suhdetoiminnalla saadaan samat tulokset edullisem-min. Levande Böcker aikoo kuitenkin osallistua yhteiskampan-joihin esimerkiksi laitteistotoimittajien kanssa.

Paketointi on hyvin tärkeää. Koska erityisohjelmien ilmoit-telu on ollut tähän asti harvinaista, tuote valitaan usein vastamyymälässä. Paketoinnilla on silloin ratkaiseva vaikutus lastenmielenkiinnon herättämisessä, vanhempien saamisessa vakuut-tuneeksi tuotteen ostamisesta ja Levande Böckerin tuotteidenerottamisessa kilpailijoiden tuotteista. Levande Böcker panos-taa laatuun ja omaperäiseen ulkoasuun.


Levande Böckerin tuotteet on tärkeää erottaa peliohjelmis-ta. Tästä syystä Levande Böcker aikoo valita myymälöistäoman paikan tuotteilleen, mikä helpottaa tuotteiden löytämis-tä. Myymälän hyllyllä tulee näkyä selvästi, millaisesta ohjel-masta on kyse ja mille ikäryhmälle ohjelma on tarkoitettu. Le-vande Böcker yrittää saada jälleenmyyjät tarjoamaan asiakkail-le mahdollisuuden kokeilla opetusohjelmia myymälöiden tie-tokoneissa.

Koska Levande Böcker myy uutta tuotetta uusille markki-noille, tämä saattaa kiinnostaa erikoislehtiä, sanomalehtiä ja te-levisiota. Kansainväliset kokemukset osoittavat, että tällaisistatuotteista kirjoitetaan usein artikkeleita lanseerauksen yhteydes-sä. Toimittajat kiinnittävät tätä nykyä yhä enemmän huomiotamultimedia-alaan ja Levande Böcker aikoo hyödyntää tätä jär-jestämällä erityisiä lehdistötilaisuuksia sekä solmimalla epävi-rallisia kontakteja lehtien ja television toimittajien kanssa.



Opetusohjelmien kokonaismarkkinat ovat nykyään noin 300miljoonaa kruunua. Strategianamme oli vallata mahdollisim-man suuri osuus kokonaismarkkinoista, mikä erotti meidät kil-pailijoista. Kilpailijat suhtautuivat suurten markkinaosuuksiensaavuttamiseen paljon passiivisemmin. Tämä aiheutti toivotta-vasti tiettyä hämmennystä, ja monet pitivät meitä hieman ou-toina. Keskityimme hallitsevaan asemaan saavuttamiseen seu-raavin keinoin:• vahva keskittyminen tavaramerkkiin • laaja kanavastrategia (myydään useissa kanavissa, jotta

myynti kasvaa nopeasti ja jotta kilpailijoiden on vaikeapäästä markkinoille)

• oma hyllytila • vain ruotsinkieliset tuotteet.

Käytimme paljon aikaa selvittääksemme itsellemme toimialanrakenteen, mikä on ollut yksi menestyksemme ratkaisevistataustatekijöistä. Toinen tärkeä menestystekijä oli se, että kartoi-timme kaikki alalle tulon esteet, koska halusimme selvittää, koi-tuisiko niistä meille ongelmia, ja koska halusimme estää uusienyritysten tulon markkinoille.

Vahvistaaksemme asemaamme media-, peli- ja viihdeohjel-ma-alalla ostimme viihteellisiin tietokoneohjelmiin erikoistu-neen IQ Median. Pidimme yhtiöt erillisinä yksikköinä, koskahalusimme säilyttää kummankin alueen huippuosaamisen jakoska pelien ja viihdeohjelmien myynnissä tarvittiin erilaisiamyyntistrategioita.



TuotantoLevande Böckerin tuotanto koostuu aluksi lokalisoinnista ja oh-jelmien sekä pakkausten valmistamisesta (kuva 6). Myöhemminkehitetään myös omia ohjelmia.

Kuva 6. Liiketoimintamalli ohjelmien lokalisointiin.

Lokalisointi toteutetaan projektimuodossa ostamalla palvelujakäännöstoimistoilta, asiantuntijoilta, äänitysstudioilta ja graafi-silta suunnittelijoilta. Lokalisointiprosessin korkea laatu on rat-kaisevan tärkeää, jotta kustannukset pysyvät alhaisena ja mark-kinoilla säilyy hyvä laatuimago.

Ohjelmat lokalisoidaan yhteistyössä ulkomaisten yritystenkanssa. Lokalisointiin kuuluu tekstin kääntäminen, grafiikanlokalisointi ja ruotsinkielisen puheen nauhoittaminen. Kus-tantaja on dokumentoinut lokalisointimenetelmät, ja lokali-sointityössä käytetään tavallisia tietokoneita ja ohjelmia. En-nen kuin käännettyä ohjelmaa voidaan käyttää, kustantajan tu-lee hyväksyä se.

Kansain-välisetohjelmientuottajat

Mainos-toimisto

Pakkauksenvalmistaja

Ohjekirjojenpainatus

Atk-myymälä

Käännös-toimisto

Äänitys-studio

Asiantuntija-tarkastajat

Mainos-toimisto

Paino-talo

Tavaratalot

Lelukaupat

Kirjakaupat

Kumppani/toimittaja

Levykkeidenkopiointi

Pakkaus

Varastointi Tilaustenvastaanotto

Kuljetus

Fulfillment-palvelut

LevandeBöckerinrooli

Hankioikeudet

Suunnittelepakkaus

Lokalisoiohjelmat

Myy loppu-asiakkaalleJakeleVarastoiValmista

Tiedostojen yhdistäminen

Tekninen tuki

SuunnitteluHankinnatSeurantaTuki

Tilausten vastaanotto


Pakkausten lokalisointia helpottaa se, että Yhdysvalloistasaadaan valmiit paino-originaalit. Valmistus tapahtuu erissä,joiden koko sopeutetaan myyjäkohtaisesti. Myyntimäärän arvi-ointi on ratkaisevan tärkeää, jotta valmistuserien koko voidaanoptimoida.

Muutamiin alihankkijoihin pyritään luomaan läheiset yhte-ydet, jotta yhteistyö sujuu mahdollisimman hyvin ja jotta toimi-tustarpeet ja alihankkijan kapasiteetin käyttöaste pystytäänkoordinoimaan optimaalisesti.

JakeluLevande Böckerin tuotteille on löydetty sopivimmat jakelijathaastattelemalla ensin eri kanavien jälleenmyyjiä ja ottamallasen jälkeen yhteyttä jakelijoihin. Kaikki jakelijat ovat olleet hy-vin kiinnostuneita mahdollisuudesta jaella Levande Böckerinainutlaatuisia tuotteita.

OrganisaatiorakenneKuvasta 7 näkyy Levande Böckerin organisaatiorakenne yri-tyksen käynnistämisen aikoihin. Vaikka yritys kasvaa nopeasti,organisaation yleisrakenne säilyy jatkossakin kuvan kaltaisena.


Kuva 7. Organisaatio.

Oikeudet jauudet nimikkeet

Pelle TornellKehitysprojektit,

projektityöLokalisointija valmistusJonas Ryberg

Markkinointija myynti

Staffan Hedén

Hallitus

Yrityksenjohto

Talous

Asiantuntija-ryhmäTestausryhmä

Päävastuut

Toiminnot

Työntekijät

• Oikeuksien hankinta– sopivien

nimikkeidenetsintä

– yhteyksien hoito

– sopimus-neuvottelut

– omien tuotteidenkehittäminen

• Uusien nimikkeidenkehittäminen

• Projektipäällikkö• Projektityön-

tekijät

• Ulkomaistennimikkeiden lokalisointi

• Omien nimikkeidentuotannon tekninen tuki

• Tuotteidenvalmistaminen

• Jakelun hoitaminen

• Tekninen tuki

• Markkinoinninhoitaminen

• Myyntikanavien ja suoramyynnin hoitaminen

• Asiakastieto-kannanmuodostaminen

• Provisiopalkkaisetmyyjät

Ei vieläperustettu



Koska Jonaksella oli kokemusta ohjelmoinnista, pystyimme itsesuunnittelemaan lokalisointija kehitysprosessit ja tuottamaanensimmäiset tuotteet. Tämä säästi runsaasti aikaa ja rahaa.

Olimme kuitenkin aliarvioineet paino- ja äänitysprosessienmonimutkaisuuden. Onneksi saimme runsaasti apua mainos-toimisto Swede Hartilta ja äänitysstudio Euro Trollilta.

Ratkaisevaksi menestystekijäksi osoittautui kyky valita sel-laisia myyjiä ja jakelijoita, jotka paneutuivat tuotteisiimme. Ku-vittelimme ensin, että kunhan meillä on hyvä tuote, jakelijat pi-tävät huolen lopusta. Jakelijat lupasivat usein paljon, mutta vainharvat pitivät lupauksensa. Lopulta hoidimme asian itse käy-mällä myymälöissä tutkimassa, miten tuotteitamme myytäisiinparhaiten. Näiden kokemusten pohjalta oli paljon yksinkertai-sempaa perustaa myyntiverkosto, joka aktiivisesti markkinoi jamyi tuotteitamme. Useimmat uudet kuluttajatuotteet törmäävättähän samaan haasteeseen, jonka voittaminen on erittäin tärke-ää, jotta kassavirta saadaan nopeasti positiiviseksi.

Saadaksemme harjoitella koko liiketoimintaketjua ennenitse tuottamiemme ohjelmien lanseerausta tilasimme valmiitaohjelmia Englannista ja myimme niitä Ruotsissa. Tämän ansi-osta saimme tilaisuuden perehtyä rutiineihin ja ratkaista tava-rantoimittajiin, jakelijoihin sekä hallinnollisiin prosesseihin liit-tyviä ongelmia. Saimme esimakua toimitusten myöhästymises-tä, myymättä tai maksamatta jättävistä jakelijoista sekä laskutus-ja muiden prosessien muodostamisvaikeuksista. Kun koko lii-ketoimintaprosessi sujui ongelmitta, aloimme tuottaa omia oh-jelmia, jolloin vastaan tulleiden ongelmien ratkaiseminen sujuijo helpommin.

Yrityksen kannattaa yleensä panostaa siihen, minkä se osaahyvin, ja teettää muut työt muilla.


6. Toteuttamissuunnitelma

Kuva 8 havainnollistaa Levande Böckerin toteuttamissuunnitel-man eri vaiheita. Alkuvaiheessa tärkeimpiä aktiviteetteja ovatohjelmien oikeuksia koskevien sopimusten solmiminen, rahoi-tuksen järjestäminen sekä ensimmäisen tuotelinjan valmistuk-sen ja lanseerauksen valmistelu.

Kuva 8. Toteuttamissuunnitelma.

OikeudetLevande Böcker neuvottelee tällä hetkellä pohjoismaisista oi-keuksista muutamien kansainvälisesti menestyviä opetusohjel-mia tuottavien kustantamojen kanssa. Yhdysvaltain johtava oh-jelmantuottaja Knowledge Adventure ja ranskalaiset EduSoft jaArborescense ovat tarjonneet Levande Böckerille mahdollisuut-ta ryhtyä niiden ainoaksi jälleenmyyjäksi Pohjoismaissa. Oike-uksien saaminen on tärkeää uskottavuuden lisäämiseksi, myyn-nin käynnistämiseksi ja positiivisen kassavirran turvaamiseksi.

Ensimmäisen tuotelinjan lokalisointiprosessi aloitetaan näil-lä näkymin helmikuussa 1994, kun myyntiorganisaatio ja yri-tyksen sisäiset rutiinit on saatu valmiiksi.

• Oman tuotteiston laajentaminen – omat nimikkeet– uudet tuotteet

• Yhteistyö-sopimukset ristiinmyynnistä

• Asemoinnin ja tavaramerkin hallinta

Ensimmäistentuotteidenlanseeraus

Liiketoiminta-mallinparantaminen

Markkina-kanavien hyö-dyntäminen

Yhteistyömah-dollisuuksienetsiminen

Yrityksenkäynnistäminen

1994 1995

• Ensimmäiset ohjelmaoikeudet

• Yhtiönperustaminen

• Rahoitus• Valmistelut

– tuotanto– jakelu– markkinointi

• Ensimmäistentuotteiden lokalisointi ja valmistaminen

• Jakelukanava-sopimusten solmiminen

• Markkinoinnin käynnistäminen

• Tuotelinjan laajentaminen

• Logistiikan ja jakelukanavien hallinnan parantaminen

• Valmistuksen tehostaminen

• Riittäväkasvu

• Kilpailu-tilanteenhallinta


Valmistus ja lanseerausOmien ohjelmien valmistus hoidetaan kokeneilla ja hyväänlaatuun kykenevillä toimittajilla. Yritys on ottanut yhteyttämarkkinointiyhtiöihin, joilla on paljon kokemusta tietokone-alan lanseerauksista, saadakseen apua täydellisen lanseeraus-suunnitelman laatimisessa. Jotta myynti saadaan nopeasti käyn-tiin, pitää käyttää vakiintuneita jakelijoita, jotka myyvät tällähetkellä samanlaisia tuotteita markkinointisuunnitelmassa mai-nituille myymälöille ja tavarataloille.

RahoitusOmaa rahoitusta täydennetään aluksi pankkilainalla. Parhaitarahoitusehtoja etsitään laajalla rintamalla esittelemällä yrityk-sen liiketoimintasuunnitelmaa ja kertomalla siitä suullisestiuseille Tukholmassa toimiville pankeille.



Noudatimme toteuttamissuunnitelmaa, mutta kävi kuitenkin il-mi, että se oli laadittu liian yleisellä tasolla. Käytimme sisäisestihuomattavasti tarkempaa toimenpidesuunnitelmaa, joka olisisuureksi osaksi pitänyt sisällyttää liiketoimintasuunnitelmaan.On erittäin tärkeää, että lähitulevaisuuden toimenpiteet on mie-titty yksityiskohtaisesti etukäteen. Hyvin laadittu toteuttamis-suunnitelma on suureksi avuksi omalle työnteolle ja osoittaa,että yrittäjät tietävät, mitä missäkin vaiheessa pitää tapahtua.Mitä konkreettisemmin suunnitelmaa voi kuvata, sen parempi.

Näimme valtavasti vaivaa löytääksemme parhaat kansainvä-liset ohjelmien kehittäjät. Arvioimme niitä lähinnä sen perustel-la, miten hyvin ne soveltuvat visionsa, osaamisensa ja nykyisenasemansa puolesta pitkäaikaiseksi kumppaniksi. Se oli tärkeää.

Hoidimme lanseerauksen itse käymällä lukuisilla messuillaja ottamalla yhteyttä toimittajiin. Markkinointiyhtiön kanssakäynnistämämme yhteistyö loppui melko pian, koska sen antijäi vähäiseksi.

Erittäin tärkeänä välitavoitteena oli muutamien amerikka-laisten ja englantilaisten ohjelmien myyntioikeuksien saanti.


7. Kannattavuus ja rahoitus

Vuosia 1994 ja 1995 voidaan pitää yrityksen kehittämisvaihee-na, jolloin keskitytään jakelun ja vahvojen tuotelinjojen kehit-tämiseen. Varsinainen käännekohta kannattavuuden ja kassa-virran osalta saavutetaan arviolta vuoden 1995 joulumyynninjälkeen.

TulosennusteSeuraava tulosennuste perustuu Levande Böckerin perusske-naarioon, ja se toimii viitekehyksenä ympäristössä tapahtuvienmuutosten vaikutusten arvioinnille. Liite 7 osoittaa perusske-naarion mukaisen ennustetun tuloskehityksen neljännesvuosit-tain vuosille 1994–1996. Liitteessä 9 luetellaan tulosennusteentärkeimmät taustaoletukset.

Perusskenaarion mukaan Levande Böcker tuottaa ensim-mäisenä vuonna jonkin verran voittoa verojen jälkeen, mutta joseuraavana vuonna verojen jälkeisen tuloksen odotetaan ole-van noin 350 000 kruunua eli noin 4 prosenttia liikevaihdosta.Tuloksen osuuden liikevaihdosta odotetaan paranevan myö-hemmin ja yltävän vuonna 1996 noin 15 prosentin tasolle.

Investoinnit ja pääoman tarvePerusskenaarion mukainen pääomantarpeen kehitys neljännes-vuosittain on nähtävissä liitteessä 4. Vuoden 1994 kokonaispää-oman tarve on suurimmillaan 1,7 miljoonaa kruunua marras-kuussa, kun toisen tuotelinjan lokalisointi ja valmistus on toteu-tettu ja joulusesonkia varten tarvitaan käyttöpääomaa. Vuonna1995 pääoman tarve saavuttaa huippunsa taas vuoden lopulla.Vuosina 1994 ja 1995 lanseerattujen tuotelinjojen jälkeen toi-minnassa odotetaan päästävän tulorahoitteisuuteen vuoden1996 aikana.

Ensimmäisen vuoden investointien arvioidaan olevan250 000 kruunua, kuten liitteestä 8 käy ilmi.

RahoitusLevande Böcker tarvitsee aluksi pääomaa noin 2,6 miljoonaakruunua, mistä 300 000 kruunua arvioidaan saatavan voittova-


roista (pääomantarpeeseen on laskettu varmuusmarginaali). Jäl-jelle jäävästä 2,3 miljoonasta kruunusta 1,7 miljoonaa kruunuatarvitaan ensimmäisenä vuonna ja 600 000 kruunua toisenavuonna (kuva 9).

Kuvassa 9 näkyvä rahoitussuunnitelma pohjautuu perusske-naarioon. Tarkemmat myynti-, kustannus- ja kassavirtaennus-teet löytyvät liitteistä 4–8.

Yhtiön osakepääoma on tällä hetkellä 50 000 kruunua, mut-ta sitä kasvatetaan ensimmäisen vuoden aikana 400 000 kruu-nuun. Loput pääomasta hankitaan pankkilainoilla ja Industri-fondenin uusille yrityksille myönnettävillä lainoilla.

Kuva 9. Alkurahoitus.

400

2 6002 600

900

1 700

Lisätarve vuonna 2

Tarve vuonna 1

300

1 000

200

700

Voittovarat

Luotollinen tili

Pankkilaina

Perustamislaina

Oma pääoma (osakepääoma)

Pääomantarve

Todennäköinenrahoitustapa

tuhatta kruunua



Onnistuimme pitämään kustannukset alkuvaiheessa pieninä,koska emme nostaneet palkkaa, saimme käyttöömme ilmaisiatoimitiloja emmekä hankkineet juuri mitään toimistokalusteita.

Irtisanouduimme työpaikoistamme vuonna 1994. Henkilö-kohtaisten riskien minimoimiseksi Jonas otti virkavapaataMcKinsey & Companysta liikeidean tutkimista varten helmi- jamaaliskuuksi 1994 ja irtisanoutui vasta huhtikuussa. Pelle, jokaoli juuri saanut toisen lapsensa ja muuttanut omakotitaloon, irti-sanoutui kesäkuussa.

Alkurahoitusta etsiessämme päätimme käydä ensin niissäpankeissa, joista emme halunneet saada rahoitusta. Näin saim-me riskittömästi harjoitella esitystämme ja kuulla kysymyksiä,joihin emme olleet varautuneet. Tätä strategiaa voimme suosi-tella muillekin. Pankin valinnassa emme kiinnittäneet niinkäänhuomiota pankin nimeen kuin asiaamme hoitavaan pankinjoh-tajaan. On tärkeää löytää ihminen, joka perehtyy ideaan ja us-koo siihen.

Toisena strategianamme oli myydä omia osakkeitamme erit-täin valikoiden. Jos yrittäjä todella uskoo ideaansa, osakkeetovat hänen ehdottomasti kalleinta omaisuuttaan.


8. Riskit

Levande Böckerin toiminnassa voidaan nähdä monia riskejä.Niistä tärkeimmät on lueteltu kuvassa 10.

Kuva 10. Suurimmat riskit.

Edellä kuvattujen riskien ohella voidaan mainita myös amerik-kalaisten ohjelmantuottajien vaatimus rojaltimaksujen nostami-sesta tai ennakoista. Muita mahdollisia riskejä ovat myös uudenylivertaisen tuotteen tulo markkinoille tai hintakilpailun käyn-nistyminen ja siitä johtuva katteiden supistuminen.

Alue Riskitaso Toimenpide

Markkinoille tulee jokin vahva ja vakiintunut toimija, kuten suuri kustantamo

Suuri • Arvioidaan, löytyykö markkinoilta tilaa pienemmille toimijoille

• Pyritään solmimaan suhteita mahdolli-simman useisiin toimittajiin ja jälleen-myyjiin mahdollisimman nopeasti

• Tuotteet asemoidaan selvästi kilpailijan tuotteita täydentäviksi, jotta pystytään hyödyntämään kilpailijan markkinointi-investointeja

• Keskitytään liikkeissä tapahtuvaan markkinointiin

Jakelu estyy esimerkiksi IQ Median tuotelinjan takia

Suuri • Markkinoille tuodaan hieman kilpailijoiden tuotteista poikkeavia tuotteita, jotta ne saadaan liikkeisiin

• Seurataan suoraan kilpailevia ja yliver-taisesti menestyviä tuotteita ja niiden markkinointia

Markkinat kehittyvät arvioitua hitaammin

Pieni • Kiinteät kustannukset pidetään aluksi pieninä, jotta pystytään olemaan jous-tavia ja alentamaan kustannuksia

Kilpailija tuo meitä aikaisem-min markkinoille edutain-ment-alueeseen (opiskelun ja viihteen yhdistelmä) liittyvän tavaramerkin

Keskin-kertainen

• Nopea lanseeraus

Johtavien toimittajien kanssa ei saada aikaan houkuttelevia sopimuksia

Keskin-kertainen

• Nopea lanseeraus, jotta kilpailu vähenee

• Ammattimaiset suhteet toimittajiin

• Omien nimikkeiden kehitysprojekteja pidetään käynnissä samanaikaisesti


Lisäksi on otettava huomioon riski, että alihankkijat siirtyvätitse markkinoille ja ryhtyvät harjoittamaan samaa toimintaakuin paikalliset kustantamot.

Riskejä rajoittavat toimenpiteet Lyhyellä aikavälillä on tärkeää muodostaa esteitä mahdollisiaalalle tulijoita vastaan. Levande Böcker pyrkii tähän seuraavinkeinoin:• tuotteiden korkea laatu • pääsy jakelukanaviin ja hyvä myyntipaikka myymälöissä• yksinoikeussopimukset ja hyvät suhteet ohjelmien toimittajiin• tuotteiden ja tavaramerkkien hyvä näkyvyys • ensimmäisenä uusille tuotealueille.

Keskipitkällä aikavälillä alalle tulon esteitä kasvatetaan ja toi-mintaa kehitetään vahvalla tavaramerkillä, joka lisää asiakasus-kollisuutta. Kilpailijoiden ja asiakkaiden tuntemus on hyvin tär-keää, ja asiakastietokannan tehokas hyödyntäminen voi auttaapitämään kilpailijat poissa markkinoilta.

Yrityksen nopea kasvattaminen suureksi on toinen keino,jolla pyritään vähentämään uusien kilpailijoiden uhkaa sekäsaavuttamaan skaalaetuja ja tehokkuutta sekä tuotannossa ettäjakelussa.

Levande Böckerin tarkoituksena on ylläpitää laajaa viihteel-listen opetusohjelmien tuotteistoa, jotta uusille kilpailijoille eijää houkuttelevia markkinarakoja.

HerkkyysanalyysiTuloksen ja pääomantarpeen herkkyyttä tärkeille olosuhteidenmuutoksille on havainnollistettu kuvassa 11. Yrityksen tulok-seen vaikuttaa eniten myyntiennusteen epävarmuus.

Kuva 12 osoittaa riskien vaikutuksen yrityksen kassavirtaan.Muita tärkeitä tulokseen vaikuttavia muuttujia ovat yrityksen

tuotteistaan saama hinta sekä rojaltikustannukset. Pahimmastaskenaariosta yritys voi selviytyä myymällä omia osakkeitaan.


Kuva 11. Herkkyysanalyysi.

Kuva 12. Levande Böcker – kumulatiivinen pääoman tarve.

4

-5

4

9

-3

-7

-4

-4

0,5

3

0

3

7

-3

-1

-3

-1

0,5

-40

140

-50

-90

80

140

650

100

-200

-340

140

-400

-840

400

320

410

200

-400

Vaikutus tulokseen Kassavarojen tarpeen kasvu% tuhatta kruunua

1994 1995 1994 1995

Pääoma Tavaravarasto kokonaanalihankkijan tiloissa

Myyntimäärä Kasvu 10 %

Linja myöhässä 2 kuukautta

Hinta Myyntihinta +5 %

Liikkeen perimä kate 100 %:sta80 %:iin

Kustannukset Tuotantokustannukset +10 %

Lokalisointilinja +30 %

Rojaltit lisätään arvonlisä-verolliseen eikä arvonlisä-verottomaan myyntihintaan

Myyntikampanjakustannuksetkasvavat 100 000 kruunua

Kumulatiivinen kassavirtatuhatta kruunua4 000

3 000

2 000

1 000

0

-1 000

-2 000

-3 000

-4 000

-5 000

-6 000

Paras tapaus

Perustapaus

Pahin tapaus

1993 1994 1995 1996Vuosi



Jotkin ennustamistamme riskeistä toteutuivat. Markkinoille tulitoisella alalla toimintansa vakiinnuttanut vahva yritys, ja erääntoisen yrityksen tuotelinja vaikeutti tuotteidemme jakelua.Markkinat eivät sitä vastoin kehittyneet ennakoimaamme hi-taammin, vaan pikemminkin päinvastoin. Pystyimme teke-mään hyviä sopimuksia johtavien toimittajien kanssa.

Alkuvaiheessa on erittäin tärkeää kartoittaa kaikki ajatelta-vissa olevat riskit, jotta niiden pohjalta voidaan laatia strategioi-ta eri skenaarioita varten.

Levande Böckerin ratkaisevia menestystekijöitä ovat olleetpääsy hallitsevaan asemaan edellä kuvatuilla alueilla sekä asiak-kaiden ottaminen mukaan tuotekehitykseen, jotta tuotteisiinsaadaan heidän haluamiaan ja tarvitsemiaan ominaisuuksia.


Liite 1

Markkinoiden nykyinen kokoYhdysvaltain markkinoista tehdyn vertailun pohjalta Ruotsinmarkkinat ovat noin 30 miljoonaa kruunua. Markkinoidenkoko voidaan laskea karkeasti myös arvioimalla nykyisten las-ten opetusohjelmien alalla toimivien yritysten liikevaihtoa, jokaon noin 30–50 miljoonaa kruunua. Tietokonepelien markkinatolivat Ruotsissa vuonna 1993 noin 500 miljoonaa kruunua,mistä PC-opetusohjelmien osuus on arviomme mukaan noin5–10 prosenttia.

Kuva 1. Tietokonepohjaisten opetusohjelmien arvioidut markkinat Ruotsissavuonna 1993.

KasvuodotuksetTietokoneen omistavien kotitalouksien osuus kasvaa IDC:n te-kemän suuren asiakaskyselyn perusteella kahdessa vuodessa 25prosentista 35 prosenttiin. Tietokoneisiin ostettavien ohjelmienmäärä kasvaa, koska näiden laatu paranee ja markkinointi li-sääntyy. Opetusohjelmien suuremman kasvuvauhdin vuoksi nii-den osuuden suhteessa muihin ohjelmiin odotetaan nousevan.

Oletukset

• Pohjois-Amerikan markkinoiden koko vuoden 1993 kolmannella neljänneksellä:122 miljoonaa dollaria

• Pohjois-Amerikassa on 310 miljoonaa asukasta ja Ruotsissa 8 miljoonaa

• Vuoden 1992 liikevaihtotiedot löytyvätAffärsdatan julkaisemista tiedoista

• Kasvu on ollut vuonna 1993 yritysten itsensä mielestä erittäin suurta

• 500 miljoonaa kruunua/vuosi kaikkien pelien, myös pelikoneiden osalta

• Kotona tapahtuva opiskelu käsittää nykyään noin 5– 10 % pelimarkkinoista

Peruste

Henkeä kohden

Alalla toimivienyritysten liikevaihtoyhteensä

Osuus Ruotsin peli-ohjelmamarkkinoista

Keskiarvo yllämainituista

33

5030

5025

5030

Arvio markkinoiden koostamiljoonaa kruunua


Liite 2

Korvaavat tuotteetTietokonepelit ovat opetusohjelmien tärkein korvaava tuote. Nekilpailevat käyttäjien ajasta, ja ne vaativat myös tietokonelait-teistoa. Pelien valmistajat ovat havainneet, että tietokonepeleis-sä on vanhempien mielestä liikaa väkivaltaa. Tämän vuoksi neovat kehittäneet väkivallattomia pelejä, joiden tietosisältöä onsamanaikaisesti lisätty. Tämä osaltaan kiristää kilpailua opetus-ohjelmasegmentissä.

Tietokoneen opetusohjelmien substituutteja ovat myös las-ten tietokoneet. Ne ovat pieniä, yksinkertaisia ja iskunkestäviä tie-tokoneita, joissa on usein ohjelmia valmiina. Ne ovat edullisiaja maksavat halvimmillaan vain 400 kruunua. Näiden etuna onse, että lapset saavat käyttää omaa tietokonettaan eikä heidäntarvitse lainata konetta vanhemmiltaan. Lapsille tarkoitettujentietokoneiden ohjelmat ovat kuitenkin graafisesti, teknisesti jasisällöllisesti paljon tavallisia tietokoneohjelmia heikompia.

Myös kirjat ovat opetusohjelmien korvike. Kirjat ovat useinhalvempia, mutta niistä puuttuu tietokoneohjelmien vuorovai-kutteisuus, ja siksi ne ovat joillekin käyttäjäryhmille tehotto-mampi tiedonhankinta- ja oppimistapa.

TV-ohjelmiin verrattuna atk-ohjelmissa on se hyöty, että neovat vuorovaikutteisia ja että käyttäjä voi päättää itse, mitä tie-toa hän hankkii. TV-ohjelmissa on usein parempi kuvan laatu,mutta ne pakottavat katsojan seuraamaan tarjontaa passiivisesti.

Pohjoismaiden markkinoilla on jo useita englanninkielisiä ope-tusohjelmia. Englanninkieliset ohjelmat kiinnostavat pieniä lap-sia huomattavasti vähemmän kuin ruotsinkieliset. Vanhemmillelapsille kieli merkitsee vähemmän etenkin peliohjelmissa.


Liite 3

KilpailijatSekä PPS:llä että IQ Medialla on noin 10 työntekijää, ja mo-lempien liikevaihto oli vuonna 1993 alle 10 miljoonaa kruunua.Niiden taloudelliset resurssit yritysostoja ajatellen ovat siten ra-jalliset. Toisaalta tietokoneohjelmien vakiintuneet jakelijat, ku-ten Expander ja DataTeam, aikovat ryhtyä myymään myös ko-titalouksille. Pienten yritysten jakelukeskeisyydestä saattaa sitentulla vuoden tai kahden kuluessa yritykselle rasite.

PPS ei ole markkinoinut itseään eikä tuotteitaan kovinkaanpaljon. Se keskittyy jakeluun, ja sillä on laaja, noin 200–300 ni-mikettä sisältävä valikoima opetusohjelmia. Levande Böcker ai-koo keskittyä muutamaan laadukkaaseen nimikkeeseen jamarkkinoida niitä tarmokkaasti.

IQ Media tarjoaa täydellistä ohjelmavalikoimaa kotitalouksil-le kuluttajakauppaan keskittyneiden jälleenmyyjien kautta. Oh-jelmien painopiste on nykyään Macintosh-koneiden ohjelmis-sa. IQ Media tarjoaa kaikenikäisille tarkoitettuja peli-, hyöty- jaopetusohjelmia. Levande Böcker keskittyy kustannustoimin-taan, opetusohjelmiin, lapsiin ja oman tuotelinjan vahvaanmarkkinointiin.

Studentlitteratur-kustantamo on kääntänyt esimerkiksi lastenopetusohjelmia. Senkin painopistealueena ovat Macintosh-oh-jelmat, ja se jakelee tuotteitaan lähinnä yliopistojen kirjakaup-poihin ja tietokoneiden jälleenmyyjille. Levande Böcker keskit-tyy selvemmin lasten opetusohjelmiin ja oman tuotelinjan tar-mokkaaseen markkinointiin.


Liite 4

Kumulatiivinen kassavirta (ilman ulkoista rahoitusta)

-2 500

-2 000

-1 500

-1 000

-500

0

500

1 000

1994 1995 1996

-1 491

-2 108

-1 308

Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Koko vuosi

Q = vuosineljännes

Kassavirta

Kumulatiivinen kassavirta

tuhatta kruunua


Liite 5

Levande Böcker – kassavirtalaskelma (tuhatta kruunua) – perustapaus

1994 1995 1994 1995 1996

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Kassavirta

Liikevoitto – 40 – 100 – 210 390 490 – 20 30 130 40 630 3660

Poistot 0 0 160 160 180 180 180 180 320 720 790

Varastoon sitoutu-neen pääoman muutos

0 – 50 – 200 – 700 100 – 200 – 450 – 400 – 950 -– 950 – 1300

Ostovelkojen kasvu 0 10 70 220 100 – 200 100 400 300 400 300

Myyntisaamisten kasvu 0 – 20 – 140 – 440 – 200 400 – 200 – 300 – 600 – 300 – 100

Investoinnit kalustoon ja kiinteistöihin tai niiden myynti

0 – 40 – 235 – 295 – 230 – 180 – 250 – 210 – 570 – 870 – 1490

Korkokulut – 7 – 7 – 7 – 7 – 7 – 30 – 30 – 30 – 28 – 97 – 50

Tilikauden verot 0 0 0 – 3 0 0 0 – 149 – 3 – 149 – 1011

Kassavirta – 47 – 207 – 562 – 675 433 – 50 – 620 – 379 – 1 491 – 616 799

Kumulatiivinen kassavirta

– 47 – 254 – 816 – 1 491 – 1 058 – 1 108 – 1 728 – 2 108


Liite 6

Levande Böcker – liikevaihdon, liikevoiton ja verojen jälkeisen tuloksen kehitys 1994– 1996

0

5

10

15

199619951994

Liikevaihto Liikevoitto Tulos verojen jälkeen

2,6

8,1

0,5 0,4

14,9

3,62,6

0,00,0

miljoonaa kruunua

Vuosi


Liite 7

Levande Böcker – tuloslaskelma (tuhatta kruunua) – perustapaus

1994 1995 1994 1995 1996

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Myynti 0 60 490 2 050 2 300 1 000 1 600 3 200 2 600 8 100 14 900

Liiketoiminnan tuotot 0 60 490 2 050 2 300 1 000 1 600 3 200 2 600 8 100 14 900

Raaka-aineet ja tarvikkeet

0 60 200 1 040 1 100 450 850 1 920 1 300 4 320 5 700

Ulkoiset palvelut 0 0 190 250 300 150 200 450 440 1 100 1 700

Henkilöstökulut 40 80 120 120 200 200 300 400 360 1 100 2 850

Poistot 0 0 160 160 180 180 180 180 320 720 790

Muut liiketoiminnan kustannukset

0 20 30 90 30 40 40 120 140 230 200

Liiketoiminnan kustannukset

40 160 700 1 660 1 810 1 020 1 570 3 070 2 560 7 470 11 240

Liikevoitto – 40 – 100 – 210 390 490 – 20 30 130 40 630 3 660

Rahoitustuotot 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rahoituskulut 7 7 7 7 7 30 30 30 28 97 50

Tulos rahoituserien jälkeen

– 47 – 107 – 217 383 483 – 50 0 100 12 533 3 610

Oikaisuerät 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tulos ennen veroja – 47 – 107 – 217 383 483 – 50 0 100 12 533 3 610

Verot 0 0 0 3 0 0 0 149 3 149 1 011

Tilikauden tulos – 47 – 107 – 217 380 483 – 50 0 – 49 9 384 2 599


Liite 8

Levande Böcker – tase (tuhatta kruunua) – perustapaus

VASTAAVAA 1994 1995 1996

PYSYVÄT VASTAAVAT

Aineettomat hyödykkeet 200 400 1 500

Aineelliset hyödykkeet

Maa-alueet ja rakennukset 0 0 0

Koneet ja kalusto 150 250 800

Muut aineelliset hyödykkeet 100 150 300

Sijoitukset 0 0 0

VAIHTUVAT VASTAAVAT

Vaihto-omaisuus

Aineet ja tarvikkeet 0 0 0

Keskeneräiset tuotteet 0 0 0

Valmiit tuotteet/Tavarat 900 1 800 3 000

Ennakkomaksut 50 100 200

Saamiset

Myyntisaamiset 600 900 1 000

Siirtosaamiset 0 0 0

Rahoitusarvopaperit 0 0 0

Rahat ja pankkisaamiset 400 500 500

Vastaavaa yhteensä 2 400 4 100 7 300

VASTATTAVAA 1994 1995 1996

OMA PÄÄOMA

Osakepääoma 400 400 400

Muut rahastot 0 0 0

Edellisten tilikausien voitto 0 9 275

Tilikauden voitto 9 384 2 599


TILINPÄÄTÖSSIIRTOJEN KERTYMÄ 0 0 0

PAKOLLISET VARAUKSET 0 0 0

VIERAS PÄÄOMA

Pitkäaikainen

Lainat rahoituslaitoksilta 200 300 200

Muut velat 600 800 1 000

Lyhytaikainen

Lainat rahoituslaitoksilta 741 1 207 1 526

Ostovelat 300 700 1 000

Verovelat 0 0 0

Muut velat 150 300 300

Vastattavaa yhteensä 2 400 4 100 7 300


Liite 9 Tulosennusteiden oletukset

MyyntiVolyymiennusteet pohjautuvat seuraaviin lähtökohtiin:• Myyntimahdollisuuksien kehitysindeksin pohjana on kotita-

louksien henkilökohtaisten tietokoneiden määrän sekä PC-pohjaisten opetusohjelmien määrän kasvu.

• Levande Böckerin tuotekohtainen myynti perustuu Ruotsiaja ulkomaita koskeviin myyntitietoihin. Ulkomailla myy-dään laadukasta PC-peliä 1 000–2 000 kappaletta ilmanmarkkinointia tai täydellistä jakeluverkostoa. Jos vertailu-kohtana käytetään Espanjaa, missä tuotteita on lanseerattusamalla tavalla, vuotuinen myynti suhteutettuna tietoko-neen omistavien kotitalouksien määrään voi olla tuotettakohden jopa 3 500 kappaletta.

• Ohjelmien määrä lisääntyy alkuvaiheen viidestä nimikkees-tä 15 nimikkeeseen kolmessa tuotelinjassa vuonna 1995.

Tällaisten tuotteiden myynti on hyvin kausiluonteista: myyntikeskittyy vahvasti joulua edeltäviin ja sen jälkeisiin kuukausiin.

Asiakkaan maksaman hinnan arvioidaan laskevan nimelli-sesti noin viisi prosenttia vuodessa, kun taas Levande Böckerinsaaman hinnan arvioidaan pysyvän vakiona eli noin 50 prosen-tissa loppuasiakkaan maksamasta hinnasta.

KustannuksetMuuttuvien kustannusten arvioidaan olevan noin 50 prosenttiaLevande Böckerin jakelijalta saamasta hinnasta. Tuotantokus-tannukset perustuvat alihankkijoilta saatuihin tarjouksiin ja hin-tatietoihin. Kunkin tuotteen tuotantokustannusten, käyttöoi-keusmaksujen, jakelukustannusten ja myymättä jääneiden tuot-teiden arvon arvioidaan pysyvän vakiona, koska tehokkuuspa-rannusten odotetaan korvaavan inflaation vaikutuksen.

Laitteilta vähemmän muistia vaativat ja CD-ROM-tekniik-kaan pohjautuvat uudet tuotteet alentavat tuotantokustannuk-sia, mikä heijastuu osaltaan myös vähittäishinnassa.


Kiinteät kustannukset koostuvat suurelta osin palkoista,markkinointikustannuksista ja lokalisointikustannuksista, jotkakasvavat lokalisoitavien tuotelinjojen lisääntyessä.


Pääomasijoitusyhtiöiden arviot Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelmasta

Kaksi pääomasijoitusyhtiötä esittävät omia arvioitaan LevandeBöckerin alkuperäisen liiketoimintasuunnitelman rakenteesta jasisällöstä. Tarkempaa arviota yrityksestä ja sen rahoituskelpoi-suudesta ei ole tehty, koska alkuperäisiä olosuhteita ei ole enäämahdollista tarkastella kriittisesti.

Pääomasijoitusyhtiö Affärsstrategerna” Liiketoimintasuunnitelma on yleisesti ottaen hyvin jäsenneltyja vaikuttaa huolellisesti laaditulta. Erityisen ansiokasta on, ettäsuunnitelman laatijat ovat käyttäneet lähdeviitteitä ja etteivät heole sekoittaneet omia näkemyksiään tosiasioiden kanssa. Heovat määrittäneet markkinansa ja opetusohjelmien myyntiinvaikuttavat tekijät erittäin hyvin.

Mielestämme liiketoimintasuunnitelmaa voisi täydentää vä-littämällä tiivistelmässä vahvemman kuvan yrityksen mahdolli-suuksista. Markkinointistrategian kuvaus on yleisluonteinen, jasitä pitäisi täydentää esittämällä yksityiskohtaisempi toteutus-suunnitelma sekä markkinointibudjetti niistä toimenpiteistä,joilla varmistetaan tavaramerkin ja tuotteiden vakiinnuttami-nen Pohjoismaiden markkinoilla.

Liiketoimintasuunnitelmaan tulisi lisätä tietoja myös toimit-tajista, jakelijoista, tuotannosta ja omien ohjelmien tuottamista-voista. Suunnitelmassa tulisi olla nykyistä tarkempia tietoja esi-merkiksi markkinaosuuksista, vahvuuksista, heikkouksista, kat-teista, tuotevalikoimasta sekä suhteista jakelijoihin ja toimittajiin.

Yhteenvetona todettakoon, että liiketoimintasuunnitelmaon laadittu hyvin, joten yrityksen perustajilla olisi tuskin vaike-uksia vastata lisäkysymyksiimme.”

Pääomasijoitusyhtiö Innovationskapital” Levande Böckerin liiketoimintasuunnitelma on hyvin kirjoitet-tu ja sopivan laaja. Yrityksen markkinat kuvataan hyvin ja ku-vauksessa viitataan lähteisiin. Yrityksen hahmottama markki-natilanne antaa hyvän kuvan siitä, miten yritys näkee ja määrit-telee markkinansa. Suunnitelmassa voisi kuitenkin olla tarkem-


pi kuvaus siitä, miten yrityksen asiakkaat ja loppukäyttäjät teke-vät ostopäätöksensä, samoin kuin analyysi ostajien maksuval-miudesta ja halukkuudesta kokeilla uusia tuotteita.

Markkinastrategiaa tulisi täydentää yksityiskohtaisellamarkkinointisuunnitelmalla. Yritys korostaa tavaramerkin ke-hittämisen tärkeyttä, muttei kerro, miten se toteutetaan ja mitentavaramerkkiä ylläpidetään. Tavaramerkin kehittämisen kus-tannusarvio olisi niin ikään arvokasta lisätietoa.

Toteuttamissuunnitelma antaa hyvän kuvan yrityksen en-simmäisen vuoden kriittisistä toiminnoista. Sen selkeys kuiten-kin paranisi, jos se kytkettäisin yrityksen pääomantarvetta käsit-televään jaksoon.”


Levande Böcker 1993 jälkeen

Levande Böcker on menestynyt erinomaisesti ja on tällä hetkel-lä Pohjoismaiden suurin CD-ROM ja internet-opetusohjelmienkustantaja (kuva 13). Levande Böcker toimii kaikissa Pohjois-maissa ja Suomessa yritys tunnetaan nimellä Elävät Kirjat Oy.Alkuperäinen liiketoimintasuunnitelma pitää olennaisilta osil-taan yhä paikkansa.

Kuva 13. Levande Böcker – markkinaosuus kotien opetusohjelmissa.

Perustajien mukaan yrityksen menestyksen tärkein taustatekijäon sen missio.

” Vuorovaikutteiset mediat aiheuttavat oppimisen alalla vallankumo-uksen. Levande Böcker pitää huolen siitä, että tämä vallankumoushyödyttää pohjoismaisia koteja ja kouluja. Tarjoamme työkaluja, jotkaantavat käyttäjille mahdollisuuden kartuttaa tietojaan ja innostavatheitä oppimaan. Levande Böcker nopeuttaa oppimisen vallankumous-ta ja auttaa käyttäjiä astumaan tietoyhteiskuntaan.”

Levande Böcker 64 %IQ Media 9 %

BMM 9 %

Rabén 5 %

YG 2 %Disney 2 %

Muut 9 %Prosenttiosuus 1998, Ruotsi

Lähde: Jälleenmyyjät, jakelijat.


Levande Böcker on panostanut kotona ja kouluissa tapahtuvanoppimisen lisäksi myös muuhun vuorovaikutteiseen oppimi-seen. Levande Böckerin menestyksen innoittamana perustettiinEnlight Interactive AB -konserni, johon Levande Böcker kuu-luu tytäryhtiönä.

Enlight Interactive AB on Pohjoismaiden suurin yritys vuo-rovaikutteisen oppimisen ja koulutuksen alalla, ja sen tuotteet japalvelut on kuluttajien ohella suunnattu myös yrityksille ja yh-teisöille.

Koko konsernin liikevaihto tilikaudella 1998–1999 oli noin220 miljoonaa kruunua, mistä Levande Böckerin osuus oli noin70 miljoonaa. Konsernin palveluksessa oli samaan aikaan noin150 henkeä. Kasvu on ollut alusta lähtien keskimäärin vajaat200 prosenttia vuodessa, ja konserni on toiminut voimakkaastakasvusta huolimatta voitollisesti.

Kuva 14. Liikevaihdon kasvu 1994–1999.

Enlight-konsernilla oli vuonna 1999 toimintaa Ruotsissa, Nor-jassa, Suomessa, Tanskassa ja Alankomaissa. Näiden maiden li-säksi yrityksellä oli vientiä noin kymmeneen Euroopan ja Aasi-an maahan.

0

50

100

150

200

250

94/95 95/96 96/97 97/98 98/99

+169 % vu

odessa

Liikevaihtomiljoonaa kruunua

Vuosi


Enlight-konserniin kuuluvat seuraavat tytäryritykset: • Levande Böcker – CD-ROM- ja internet-pohjaisia opetus-

ohjelmia kodeille ja kouluille. • IQ Media Nordic AB – perheviihdettä CD-ROMilla• iLearn AB – internet-pohjaisia kursseja yrityksille ja organi-

saatioille • Eld Interaktiv Produktions AB – tietokilpailupelien tuotanto• TestStation (aiemmin Svenska Test & Kunskapsmätningar

AB) – osaamistestejä internetin välityksellä• Infinity Learning Systems – tietämyksenhallintajärjestelmiä

yrityksille ja organisaatioille• Ingo.se – viihteen ja opetusohjelmien myynti internetissä.

Enlight AB:n pääomistajia ovat Jonas Ryberg, Pelle Tornell jahallituksen puheenjohtaja Mats Sundström. Muita omistajiaovat Handelsbanken Fonder, Svolder, Bure, Robur, FörenadeLiv ja Segulah. Konserni listautui Tukholman pörssiin vuonna1999.

Osa 4

Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta

The good thing about talking to a venture capitalist is that they bring you down to earth. It’s not that they’re negative, but they’ll give you a feel for what it will really need to succeed.Eugene Kleiner, Venture capitalist

Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta 187

Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta

Liiketoimintasuunnitelmassa esitetään arvio yrityksen tarvitse-mista taloudellisista resursseista. Näitä resursseja on uuden kas-vuyrityksen yleensä vaikea saada lainoina rahoituslaitoksilta tailähipiiriltään. Edellä esitelty Levande Böckerin esimerkki osoit-taa, että tämäkin on mahdollista, varsinkin, jos tarvittava pää-oman määrä ei ole suuri. Kuitenkin, jos on kysymys suuresta ra-hoitustarpeesta, ovat pääomasijoittajat usein ainoa vaihtoehto.

Pääomasijoittajien kanssa käytävien neuvottelujen lähtökoh-tana käytetään yrityksen arvonmääritystä. Koska kyse on riski-pitoisesta ja pitkäaikaisesta sijoituksesta, sijoittajat vaativat tuo-ton lisäksi myös tietyn omistusosuuden yrityksestä. Näissä neu-votteluissa yrittäjien pitäisi ottaa huomioon puhtaasti taloudel-listen näkökohtien lisäksi myös muita tekijöitä, kuten sijoittaji-en tarjoama lisäarvo suhdeverkoston muodossa. Koska sijoitus-suhde kestää todennäköisesti useita vuosia, neuvottelun aikanaon tärkeää luoda luottamuksellinen perusta yhteistyölle.

Tässä luvussa käsitellään seuraavia asioita:• Mitkä ovat sijoittajien ja uuden yrityksen johtoryhmän eri

intressit?• Miten osapuolet pääsevät sopimukseen?• Miten yrityksen arvo määritetään?• Mihin neuvotteluissa tulee kiinnittää huomiota?• Miten yritys voi hankkia lisää pääomaa?

188 Uuden yrityksen arvonmääritys ja pääoman hankinta

Erilaiset intressit

Kun yrityksen liiketoimintasuunnitelma on valmis, on aikakääntyä sijoittajien puoleen. Yrityksen perustajien tulee etsiäsopivia sijoittajia ja saada heidät neuvottelemaan sijoituseh-doista. Johtoryhmällä ei ole yleensä tarjottavanaan sijoittajanvarojen vastineeksi muuta kuin lupauksia. Vaikka tämä ei ole-kaan yleensä kovin edullinen neuvotteluasema, tavallisesti yri-tys pääsee kuitenkin oikeudenmukaiseen sopimukseen, koskaammattisijoittajat ovat kiinnostuneita koko hankkeen menes-tyksestä ja motivoitunut johtoryhmä on tässä olennainen me-nestystekijä.

Johtoryhmän intressitJos yrityksen perustajat tyytyvät pienimuotoiseen yritystoimin-taan, heidän kannattaa käyttää rahoituslähteinä lähipiiriltä saa-tavia lainoja sekä henkilökohtaisia pankkilainoja. Tämä rajoit-taa merkittävästi yrityksen kasvukykyä, mutta näin yrittäjät voi-vat pitää itsellään enemmistöosuuden yrityksestä. Yrityksenkannattaa myös selvittää, voiko rahaa saada edullisesti muualta,kuten esimerkiksi julkisista kehittämisvaroista. Joskus uudet yri-tykset voivat tukeutua businessenkeleihin eli yksityisiin sijoitta-jiin, jotka sijoittavat ammattimaisiin pääomasijoittajiin verrattu-na pienempiä summia, mutta eivät myöskään vaadi yhtä yksi-tyiskohtaisia tietoja sijoituskohteista. Heidän kokemuksestaanja suhdeverkostostaan voi olla yritykselle apua myös muissakinkuin rahoitukseen liittyvissä kysymyksissä.

Jos yritys haluaa kuitenkin kasvaa nopeasti, se tarvitseeavukseen yleensä pääomasijoittajia. Tällöin yrityksen kannattaamiettiä, tarvitseeko se todellakin niin paljon pääomaa kuin seon arvioinut. Tämä on tärkeää, koska pääomasijoittajat halua-vat sijoituksensa vastineeksi merkittävän osuuden yrityksestä,jolloin perustajille ei välttämättä jää osake-enemmistöä. Yleen-sä ammattisijoittajat eivät kuitenkaan ole kiinnostuneita yrityk-sen johtamisesta, kunhan sen alkuperäiset perustajat saavutta-vat tavoitteensa.

Johtoryhmän kannattaa myös muistaa, että sijoitusneuvotte-luissa ei ole kyse ainoastaan rahasta. Yritykselle on tärkeää, että


sijoittajat ovat valmiita tukemaan johtoryhmää aktiivisesti sekäantamaan tarvittavaa asiantuntemusta esimerkiksi juridiikkaantai markkinointiin liittyvissä seikoissa. Tämän lisäksi myös si-joittajien suhdeverkoston merkitys on suuri, koska johtoryh-män on usein pakko turvautua ulkopuolisten kokemukseen jatukeen. Usein suhdeverkosto sekä johtoryhmän ja sijoittajan vä-liset suhteet vaikuttavat yrityksen menestymiseen paljon enem-män kuin itse pääomasijoituksen määrä.

Tässä yhteydessä yrittäjien kannattaa siis pohtia seuraaviaseikkoja: • Miten suuren osan omistuksestaan yritys on valmis luovut-

tamaan sijoittajille? • Mitä muuta kuin pääomaa yritys haluaa sijoittajilta?

Sijoittajien intressitSijoittajat vaativat aina riskiä vastaavan tuoton sijoitukselleen.Sijoittajien välillä on kuitenkin merkittäviä eroja seuraavien te-kijöiden osalta:• hyväksyttävän riskin luonne ja suuruus• sijoituksen määrä• vaatimukset vaikutusmahdollisuuksista yrityksessä• tuottovaatimuksen aikajänne.

Useilla sijoittajilla on myös muita kuin taloudellisia vaikuttimiasijoituksiensa taustalla. Pääomasijoittaminen voi tarjota esimer-kiksi suurelle teollisuusyritykselle hyvän mahdollisuuden seura-ta teknologian, markkinoiden sekä myös mahdollisten kilpaili-joiden kehitystä.

Pääoman hankinnan vaiheet

Jos yrityksen liiketoimintasuunnitelma on herättänyt sijoittajankiinnostuksen, osapuolten välillä käynnistetään alustavat neu-vottelut. Sijoittaja vahvistaa aikeensa ryhtyä vakaviin neuvotte-luihin aiesopimuksella.


Kuva 13. Tyypillisen sijoitusprosessin vaiheet.

Ensimmäisten neuvottelujen ja analyysien jälkeen laaditaanyleensä alustava sopimus, josta on esimerkki sivuilla 191–193.Sopimuksessa määritellään sijoitukseen liittyvät taloudellisetnäkökohdat, kuten sijoituksen suuruus, muoto ja sijoittajanosuus yrityksestä. Tämän lisäksi siinä sovitaan myös muista tär-keistä asioista, kuten• sijoituksen valvonnasta, tiedonsaanti- ja päätöksenteko-

oikeuksista

Irtautuminen

Liiketoimintasuunnitelmanjättäminen

Alustava päätös

Yrityskäynnit, neuvottelut

Aiesopimus

Osakassopimus, rahoitus

Tuki ja seuranta

Neuvottelut, analyysit

Alustava sopimus

Due diligence -selvitys

Varsinaiset sopimus-neuvottelut

Muokattu versio lähteestä Scheidegger et al.:Swiss Venture Capital Guide 1998/99.


• mahdollisista sopimusosapuolten vastuun rajoituksista ja sa-lassapidosta

• johdolle annettavan tuen muodosta ja laajuudesta• mahdollisista voitonjakojärjestelyistä, optio-ohjelmista,

myyntioikeuksista ja pääoman lisäyksistä • sijoituksen kestosta sekä myynti- ja irtisanomisoikeuksista • lisärahoituksen hankintaan liittyvistä seikoista.

Ennen kuin sijoittaja tekee lopullisen sijoituspäätöksen, suorite-taan niin sanottu due diligence -selvitys. Siinä pääomasijoitus-yhtiö arvioi yksityiskohtaisesti yrityksen liiketoimintasuunnitel-maa ja esittää tarkentavia kysymyksiä. Kun neuvotteluissa onselvitetty avoimet kysymykset ja kun yritys on täyttänyt alusta-vassa sopimuksessa mainitut ennakkoehdot, rahoitusprosessissasiirrytään seuraavaan vaiheeseen eli osakassopimuksen solmi-miseen. Tässä yhteydessä osakkaat sitoutuvat sopimukseen jaallekirjoittavat sen. Yksi tärkeimmistä koko prosessia koskevis-ta vaatimuksista on molemminpuolinen luottamus, sillä osakas-sopimus merkitsee vuosia kestävän tiiviin yhteistyön alkamista.

ESIMERKKI PÄÄOMASIJOITUSYHTIÖN (PY) JA UUDEN YRITYKSEN (UY) VÄLI-SESTÄ ALUSTAVASTA SOPIMUKSESTA

Tässä alustavassa sopimuksessa eritellään Pääomasijoitusyhtiön (PY) Uuteen yri-tykseen (UY) tekemän pääomasijoituksen tärkeimmät yksityiskohdat. Lopullinensopimus edellyttää tässä alustavassa sopimuksessa mainittujen ehtojen täyttä-mistä. Tämä alustava sopimus perustuu pp.kk.vvvv päivättyyn liiketoimintasuunni-telmaan sisältyviin tietoihin ja sen liitteisiin.

Uusi yritys

UY:n juridinen muoto on... Yrityksen kotipaikka on... Sovellettava laki on...

Sijoitus ja lisärahoitus

PY luovuttaa UY:lle varoja seuraavasti... ; tämä vastaa... osaketta, joiden arvo on...osaketta kohden.

Perustajat sijoittavat yritykseen... EUR. Näihin sijoituksiin pätevät samat ehdotkuin PY:n sijoituksiin.

Seuraavilla rahoituskierroksilla...

• päätöksentekoprosessi

• osakkeiden uudelleenjaon periaatteet.


Osuudet yrityksestä

Jos sekä perustajat että sijoittajat sijoittavat yritykseen, yrityksen osakkeet jakautu-vat juridisesta muodosta riippumatta seuraavasti:

Perustajat: ... %

Sijoittajat: ... %.

Voittovarojen käyttö

Tulevien voittojen käytöstä sovitaan seuraavaa...

Optio-ohjelma

Hallitukselle ja henkilöstölle varataan optio-ohjelman perusteella korkeintaan... %omasta pääomasta (tarkemmat ehdot on lueteltu liitteessä). Optioiden lunastus-oikeudet ovat voimassa... vuotta.

Toimitusjohtaja

Yrityksen toimitusjohtajaksi nimitetään...

Johtoryhmä

UY:n johtoryhmään kuuluvat...

Hallitus

Yrityksen hallitus koostuu toistaiseksi... jäsenestä. PY:llä on oikeus nimittää... jä-sentä, ja UY nimittää... jäsentä. Hallitukseen kuuluu lisäksi... muuta henkilöä itse-näisinä asiantuntijoina, jotka nimitetään PY:n ja UY:n yhteisellä sopimuksella.

Sijoittajien oikeudet

Sopimuksen solmimisen yhteydessä osakkaat laativat sijoittajien oikeuksia koske-van asiakirjan, joka sisältää seuraavat kohdat:

• äänivaltaa yhtiökokouksessa sekä veto-oikeutta koskevat ehdot

• osapuolten etuosto-oikeus

• yhteismyyntiä koskevat ehdot

• yrityksen omien osakkeiden takaisinostoehdot

• sopimusvelvoitteet ja sopimuksen soveltaminen.

Myyntioikeus

Yrityksen osakkeiden siirtoon ja myyntiin sovelletaan seuraavaa konsensukseenpohjautuvaa päätöksentekoprosessia:...

Etuosto-oikeus

Jos osakas haluaa luopua osakkeistaan, hänen tulee tarjota ensin niitä muilleosakkaille. Jos muut osakkaat lunastavat vain osan tarjottavista osakkeista, nou-datetaan seuraavaa menettelyä:...


Yrityksen arvonmääritys

Pääomasijoittajilla on runsaasti kokemusta yritysten arvonmää-rityksestä, joten he pystyvät helposti ennen neuvotteluja muo-dostamaan alustavan käsityksen yrityksen arvosta ja haluamas-taan omistusosuudesta. Vaikka yrityksen johtoryhmällä eitodennäköisesti ole vastaavaa kokemusta, sen tulee siitä huoli-matta muodostaa oma käsityksensä yrityksen arvosta ja miettiä,

Yhteismyyntiä koskevat ehdot

Jos kolmannet osapuolet ovat kiinnostuneita osakkeiden ostamisesta, sovitaanmenettelystä, jossa otetaan huomioon seuraavat näkökohdat:

• päätöksentekoprosessi

• ehtojen voimassaoloaika.

Patentteja ja muita suojausjärjestelyjä koskevat ehdot

Patenttien ja muiden keksintöjen suojauksesta sovitaan seuraavaa:

• tiedottamista koskevat oikeudet ja velvollisuudet

• patenttien ja sopimusten omistusoikeudet.

Perustajien, sijoittajan, kaikkien hallitusten jäsenten ja... täytyy pitää tiedot luotta-muksellisina, ja heidän tulee allekirjoittaa salassapitosopimus.

Erityissopimukset

Seuraavista seikoista on sovittu yhteisesti:

• tehtyjen sopimusten rikkomisesta seuraavat rangaistukset

• neuvottelut kolmansien osapuolten kanssa

• mahdolliset yksinoikeudet.

Sopimuksen solmiminen

Sopimuksen solmiminen, josta molempien osapuolten on oltava yksimielisiä, to-teutuu viimeistään...

Sopimuksen solmimisen edellytyksinä ovat:

• asiakirjojen ja tietojen saatavuus ja luotettavuus

• hyväksymisprosessi ennen sopimuksen allekirjoittamista

• osasopimusten solmiminen (esimerkiksi patentit).

Sopimuksen solmimisen yhteydessä... vastaa kaikista juridisista kustannuksista jamuista sopimuksen solmimiseen liittyvistä kuluista.


miten suuri sijoittajien osuuden pitäisi olla ja mikä olisi sillesopiva muoto.

Pääomasijoittajien käyttämä arviointitapa Pääomasijoittajat käyttävät yleensä uuden yrityksen arvioinnis-sa seuraavia kriteerejä:• Onko johtoryhmä kokenut, pätevä ja valmis toteuttamaan

suunnitelmat sekä ottamaan henkilökohtaisia riskejä?• Ovatko markkinat houkuttelevat, ja onko niillä kasvu-

mahdollisuuksia? Voiko tuotetta käyttää jatkokehityksenpohjana?

• Onko yrityksellä pysyvä kilpailuetu, jota voidaan kehittääedelleen?

• Ovatko strategia ja toiminnan suunnittelu vakuuttavia?• Miten pitkälle toteutus on edennyt, ja mitä alustavia tuloksia

on jo saavutettu?• Onko odotettu tuotto realistinen, ja voidaanko omistusosuus

myydä myöhemmin?

Yrityksen arvolla tarkoitetaan yrityksen oman pääoman arvoa.Yrityksen arvo ratkaistaan usein hyvin käytännönläheisesti tun-nuslukujen ja sijoittajan nykyisen kilpailutilanteen mukaan.Arvo voi vaihdella suuresti toimialan ja yrityksen kehitysvai-heen mukaan. Oheisissa kuvioissa on muutamia suuntaa anta-via lukuja IT- ja biotekniikka-alan yrityksistä Euroopassa. Luvutkoskevat nopeasti kasvavia ja menestyviä yrityksiä, jotka toimi-vat nopeasti kehittyvällä alalla ja ovat muutamassa vuodessa lis-tautumiskelpoisia. Näiden alojen luonne tarkoittaa myös sitä,että luvut voivat muuttua nopeasti. Lukujen suuri vaihtelualueosoittaa, että saman toimialan ja kehitysvaiheen yritysten ar-voissa saattaa olla suuriakin eroja.


Kuva 14. Nopeasti kasvavien uusien IT-alan yritysten arvon mahdollinen kehi-tys Euroopassa.

Kehitysvaiheet Siemen-vaihe

Perus-tamis-vaihe

Kasvuvaihe Listautu-minen tai myynti

Yhteen-sä

Rahoituskierrokset 1. 2. 3.

Sijoitusta edeltävä yrityksen arvo(milj. EUR)

– 0,5– 20 15– 80 50– 215 85– 500 85– 500

Sijoitus (milj. EUR) 0,2– 0,5 0,5– 5 5– 10 10– 15 10– 20 25– 50*

Sijoituksen jälkeinen yrityksen arvo(milj. EUR)

– 1– 25 20– 90 60– 230 95– 520 95– 520

Sijoittajan osuus yrityksestä (%)

– 20– 50 30– 50 35– 70 40– 75 40– 75

Johtoryhmän osuus yrityksestä (%)

100 50– 80 50– 70 30– 65 25– 60 25– 60

Johtoryhmän osuu-den arvo (milj. EUR)

– 0,5– 20 10– 65 20– 145 25– 310 25– 310

Vaiheen kesto vuosina 1– 2 1– 2 1– 2 1– 2 – 4– 8*

*Yhteensä koko kaudelta

Lähde: McKinsey New Venture, Kevät 1999.


Kuva 15. Nopeasti kasvavien uusien biotekniikka-alan yritysten arvon mahdol-linen kehitys Euroopassa.

Yrityksen itsensä tekemä arvonmääritys Johtoryhmä voi hankkia käsityksen yrityksen arvosta haastatte-lemalla esimerkiksi muiden yrityksien perustajia, jotka ovat hil-jattain hankkineet pääomaa. Tämän lisäksi yrityksen pitää kui-tenkin tehdä myös omia laskelmia. Koska uusien yritystenosakkeita ei noteerata pörssissä, niiden markkina-arvo voidaanmäärittää vain laskennallisesti. Jotkut sijoittajat suhtautuvatepäilevästi tällaisiin laskelmiin, koska luvut saattavat herättääepärealistisia odotuksia. Yritys on laskelmista huolimatta ainavain sen arvoinen, minkä verran sijoittajat ovat valmiit maksa-maan siitä neuvottelujen jälkeen. Kannattaa muistaa, että las-kelmien avulla saatavaa yrityksen todellista arvoa tärkeämpääon saada käsitys arvoon vaikuttavista tekijöistä.

Kehitysvaiheet Siemen-vaihe

Perus-tamis-vaihe

Kasvuvaihe Listautu-minen tai myynti

Yhteen-sä

Rahoituskierrokset 1. 2. 3.

Sijoitusta edeltävä yrityksen arvo(milj. EUR)

– 5– 35 35– 130 75– 310 125–700

125–700

Sijoitus (milj. EUR) 0,2– 0,5 5– 10 10– 20 15– 25 20– 40 50– 95

Sijoituksen jälkeinen yrityksen arvo(milj. EUR)

– 10– 45 45– 150 90– 335 145–750

145–750

Sijoittajan osuus yrityksestä (%)

– 20– 50 35– 50 40– 70 50– 80 50– 80

Johtoryhmän osuus yrityksestä (%)

100 50– 80 50– 65 30– 60 20– 50 20– 50

Johtoryhmän osuu-den arvo (milj. EUR)

– 5– 35 22– 100 25– 200 25– 375 25– 375

Vaiheen kesto vuosina 1– 3 1– 2 2– 3 2– 3 – 6– 11*

*Yhteensä koko kaudelta

Lähde: McKinsey New Venture, Kevät 1999.


Oman arvonmäärityksen tekeminen antaa johtoryhmälle jovarhaisessa vaiheessa käsityksen siitä, mikä osuus yrityksestätäytyy todennäköisesti myydä sijoittajille. Yritys voi käydä läpieri rahoitusmahdollisuuksia ja vertailla vaihtoehtoisia ratkaisu-ja. Näiden tietojen perusteella yritys voi esittää näkemyksiäänneuvotteluissa varmemmalta pohjalta. Tähän ei kuitenkaankannata käyttää liikaa resursseja, sillä tärkeintä on keskittyävarsinaiseen liiketoimintaan.

Yrityksen arvonmäärityksessä käytetään sekä teoriassa ettäkäytännössä useita eri menetelmiä. Uusien yritysten kohdallavain yhden menetelmän käyttö johtaa helposti virheellisiin joh-topäätöksiin. Tämän vuoksi arvonmäärityksessä tulisikin käyt-tää sekä• nykyarvomenetelmää että• kertoimia.

Näiden menetelmien havainnollistamiseksi määritetään esi-merkkiyrityksen arvo, jonka ennustettu kassavirta- ja tuloskehi-tys on esitetty kuvassa 16. Kummatkin menetelmät esitelläänyksityiskohtaisesti erillisissä taulukoissa.

Kuva 16. Esimerkkiyrityksen kassavirta- ja tulosennuste.

Yrityksen arvonmääritys nykyarvomenetelmällä Yrityksen arvo ei ole yleensä yhtä suuri kuin yrityksen omai-suuden arvo. Omaisuuden avulla yrityksen tavoitteena onhankkia tuloja eli positiivista kassavirtaa, jotta yritykseen pää-omaa sijoittaneille tahoille voidaan maksaa tuottoa heidän sijoi-tuksistaan. Näin ollen yrityksen arvo määräytyykin tulevienkassavirtojen määrän perusteella.

Kassavirtojen ennustaminen edellyttää kykyä ennustaa tu-levaa. Tämä näkyy ajoittain pörssissäkin: vaikka yritys menes-

tuhatta euroa

Vuosi 1 2 3 4 5

Vapaa kassavirta – 1,360 – 660 – 150 380 880

Tilikauden tulos – 1,490 – 1,180 – 640 340 780


tyy hyvin, sen osakekurssi laskee, koska sijoittajien mielestäkassavirrat jäävät tulevaisuudessa ennakoitua pienemmiksi.Liiketoiminnan kirjanpidollisella tuloksella on merkitystä ar-vonmäärityksessä vain, jos se mahdollistaa kassavirtojen tar-kemman arvioinnin.

Yleisesti yritysten arvonmäärityksessä käytetään nykyarvo-menetelmää, joka perustuu tulevien vapaiden kassavirtojen en-nustamiseen ja diskonttaamiseen. Tulokseksi saadaan tällöinyrityksen koko omaisuuden ansaintavoiman arvo. Koska osayrityksen omaisuudesta on rahoitettu velkarahalla, vieraan pää-oman määrä täytyy vähentää koko omaisuuden arvosta, jottasaadaan yrityksen oman pääoman arvo.

Kuva 17. Yrityksen arvonmääritys nykyarvomenetelmällä.

1 2 3 4 5 VuosiVapaa kassavirtatuhatta euroa

30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 %

0,769 0,592 0,455 0,350 0,269 0,269

– 1 046 – 391 – 68 133 237 3 196

Diskontto-korkokanta

Diskonttotekijä

Nykyarvo

Yrityksen arvoennen velkoja

Velat

Yrityksen arvo

0

– 1 360

– 660 – 150

380 880

11 880

Myöhempienvuosien arvo*

+ + + + + +2 061

0

2 061

* Vuotuinen kasvu myöhempien vuosien aikana 8 % ja diskonttokorkokanta 16 %. Tällöin myöhempien vuosien arvoksi saadaan880 x 1,080,16 – 0,08

Lähde: Liiketoimintasuunnitelma.

= 11 880.


Kassavirtoja syntyy eri vuosina, kuten kuva 16 osoittaa. Tästäsyystä niitä ei voi laskea yhteen suoraan, vaan ne pitää ensindiskontata. Asiaa on käsitelty myös osan kolme kappaleessaRahoitus. Kuvan 16 esimerkkiyrityksen arvoksi saadaan nykyar-vomenetelmällä noin 2,1 miljoonaa euroa.

Arvonmäärityksessä käytettävästä diskonttokorkokannastavoi helposti syntyä erimielisyyttä sijoittajien ja yrityksen välille.Diskonttokorkokannan suuruus riippuu yrityksen käynnistä-misvaiheessa pääasiassa sijoittajien odottamasta tuotosta, yri-tyksen riskeistä ja muiden vastaavien yritysten saamista tuotois-ta. Pääomasijoittajat käyttävät usein diskonttokorkokantanatuotto-odotustaan, joka voi vaihdella yrityksen kehitysvaiheen,toimialan ja tiedossa olevien riskien mukaan noin 30 ja 70 pro-sentin välillä. Nyrkkisääntönä on, että mitä suuremmat ovat ris-kit ja siten myös odotettu tuotto, sitä pienempi on yrityksen tä-män hetkinen arvo.

Pääomasijoittajat perustelevat korkeita diskonttokorkojaseuraavilla seikoilla: • uusiin yrityksiin liittyy suuria riskejä • uusien yritysten osakkeilla ei käydä aktiivisesti kauppaa, jo-

ten niiden myyminen ei ole helppoa• sijoittajien täytyy käyttää resurssejaan johtoryhmän tuke-

miseen• perustajien ennusteet ovat usein liian optimistisia.

Nykyarvomenetelmän soveltaminen uusien yritysten alkuvai-heessa voi olla ongelmallista. Positiiviset kassavirrat saattavatolla usean vuoden päässä, ja niiden arviointi on vaikeaa, koskayrityksestä ei ole saatavissa historiatietoja. Nykyarvomenetel-mää kannattaa silti käyttää, sillä se antaa hyvän käsityksen liike-toimintasuunnitelman sisäänrakennetuista oletuksista ja yrityk-sen arvoon vaikuttavista tekijöistä. Jos nykyarvomenetelmääkäytetään yhdessä kertoimien ja muista yrityksistä saatavien lu-kujen kanssa, saadaan kattavampi käsitys yrityksen arvon liik-kumavälistä.

Yrityksen myöhemmässä kehitysvaiheessa tapahtuvaan ar-vonmääritykseen tässä kuvattua yksinkertaista nykyarvomene-telmää tulee täydentää ottamalla huomioon muun muassa yri-


tyksen pääomarakenteen, veroasteen ja kasvuvauhdin muutok-set. Yksityiskohtaisempaa tietoa nykyarvomenetelmästä on saa-tavissa useimmista laskentatoimen ja rahoituksen oppikirjoista.

NYKYARVOMENETELMÄ

1. Tulevien kassavirtojen nykyarvon määrittäminen

• Päätetään, mille ajanjaksolle kassavirrat voidaan järkevästi ennustaa. Uusillayrityksillä tämä tarkoittaa tavallisesti viidestä kymmeneen vuotta riippuen yri-tyksen toimialasta.

• Määritetään ennustejaksoon kuuluvien vuosien vapaat kassavirrat epäsuorallamenetelmällä.

• Määritetään yritykselle sen riskitasoa vastaava diskonttokorkokanta, tässä esi-merkissä korkokantana on 30 %.

• Kunkin vuoden diskonttotekijät voidaan laskea seuraavan kaavan mukaan:

Diskonttotekijä =1

(1+r)t

missä r = diskonttokorkokanta ja t = vuosi, jolloin kassavirta toteutuu.

• Kunkin vuoden kassavirran nykyarvo saadaan kertomalla se kyseisen vuodendiskonttotekijällä.

2. Myöhempien vuosien arvon laskeminen

• Ennustejakson jälkeisten vuosien kassavirrat otetaan huomioon laskemallamyöhempien vuosien arvo. Tämä saadaan seuraavan kaavan avulla:

Myöhempien vuosien arvo =

(kassavirtat) x (1+g)

(r– g)

missä kassavirtat = viimeisen ennustevuoden kassavirta, r = diskonttokorko-kanta ja g = kassavirran kasvuvauhti myöhempinä vuosina (esimerkissä 8 %).

• Koska myöhempien vuosien arvo on esimerkissä laskettu vuoden 5 rahassa,täytyy se diskontata tämänhetkiseen arvoonsa kertomalla se diskonttotekijällä

1= 0,269

(1+0.30)5

3. Yrityksen oman pääoman arvon määritys

• Yrityksen arvo on ennustekauden kaikkien diskontattujen kassavirtojen sekämyöhempien vuosien arvon summa vähennettynä yrityksen vieraan pääomankokonaismäärällä.


Yrityksen arvonmääritys kertoimien avulla Yrityksen arvo voidaan määrittää myös käyttämällä jo vakiin-tuneista yrityksistä saatavia vertailukelpoisia lukuja eli kertoi-mia. Yksi mahdollinen vertailuarvo on P/E-luku, joka on yri-tyksen markkina-arvon ja tilikauden tuloksen välinen suhdelu-ku. Kertoimia käytettäessä kerrotaan arvotettavan yrityksen ir-tautumishetken ennustettu tunnusluku, esimerkiksi tilikaudentulos, vertailuyrityksistä saatavalla P/E-luvulla. Näin saadaanselville yrityksen oman pääoman arvo sijoittajien irtautumis-hetkellä. Lopuksi tämä arvo diskontataan ja tulokseksi saadaanyrityksen nykyarvo.

Kuva 18. Yrityksen arvonmääritys kertoimia käyttämällä.

Esimerkkiyrityksen tapauksessa markkinoilla on kaksi vertailu-kelpoista yritystä, joiden P/E-luvut ovat 12 ja 16. Laskelmassakäytetään näiden lukujen keskiarvoa, joka on 14. Esimerkiksikertomalla vuoden 5 tulos vertailuyritysten kertoimien keskiar-volla, saadaan yrityksen arvoksi vuonna 5 noin 11 miljoonaaeuroa. Tämän jälkeen arvo pitää diskontata nykyhetkeen. Esi-merkkitapauksen tuotto-odotus on 30 prosenttia, joten yrityk-sen nykyarvoksi kertoimia käyttämällä saadaan noin 2,9 mil-joonaa euroa.

1 2 3 4 5 VuosiEnnustejaksontilikauden tulostuhatta euroa

Diskonttotekijä(IRR = 30 %, 5 vuotta)

Yrityksen arvo

0

780

– 1 490– 1 180

– 640

340

Lähde: Liiketoimintasuunnitelma.

Kerroin14

10 920

0,269

2 937


KERTOIMET

Yrityksen arvo voidaan määrittää vertailuyritysten tunnuslukujen eli kertoimienperusteella. Usein käytettyjä kertoimia ovat P/E-luku sekä P/S-luku, joka on yrityk-sen markkina-arvon ja liikevaihdon välinen suhde.

1. Yrityksen tulevan arvon määrittäminen kertoimien avulla

• Markkinoilta etsitään yrityksiä, joiden toimiala, tuotevalikoima, riskit, kehitys-vaihe, kasvuvauhti, pääomarakenne ja kassavirtaennusteet ovat mahdollisim-man lähellä arvotettavaa yritystä. Hyvä tiedonlähteitä ovat pörssiyhtiöiden vuo-sikertomukset ja eri analyytikoiden raportit.

• Muodostetaan vertailuyrityksen haluttu kerroin eli esimerkiksi P/E-luku siltävuodelta, jolloin yritys listautui pörssiin. P/E-luvun käytön edellytyksensä on,että yritys on tehnyt positiivisen tuloksen.

• Jos vertailuyrityksiä on useita, niiden kertoimista voi muodostaa keskiarvon.Jos arvioitavan yrityksen vastaava kerroin voi perustellusti olla vertailuyrityksiäsuurempi tai pienempi, sitä voidaan tarvittaessa oikaista.

• Arvotettavan yrityksen ennustettu tulos sijoittajien irtautumisajankohtana ker-rotaan vastaavalla P/E-luvulla:

Yrityksen arvo irtautumishetkellä = P/E-luku x ennustettu tulos irtautumishet-kellä

• Arvioinnissa voi käyttää muitakin kertoimia, kuten esimerkiksi liikevaihdonsuhdetta:

Yrityksen arvo irtautumishetkellä = P/S-luku x ennustettu liikevaihto irtautu-mishetkellä

tai asiakkaiden määrän välistä suhdetta:

Yrityksen arvo irtautumishetkelläi

=

Yrityksen markkina-arvoj x asiakkaiden määrä

irtautumishetkelläiasiakkaiden määräj

missä i = arvotettava yritys ja j = vertailuyritys.

2. Yrityksen nykyarvon määrittäminen

• Lasketut luvut edustavat yrityksen arvoa sijoittajan irtautumisvuonna (esimer-kissä vuonna 5). Seuraavaksi määritetään riskiä vastaava diskonttokorkokanta(r) ja lasketaan diskonttotekijä. Esimerkissä diskonttotekijäksi saadaan

1= 0,269

(1+0.30)5

• Yrityksen nykyarvo eli oman pääoman arvo saadaan kertomalla yrityksen irtau-tumishetken arvo diskonttotekijällä.


Eri arvonmääritysmenetelmien yhdistäminen

Yrityksen sijoituksen jälkeisen arvon vaihteluväli (2,1–2,9miljoonaa euroa) antaa hyvän pohjan sijoittajien kanssa käytä-ville neuvotteluille. Tällainen arvo on realistinen, koska ky-seessä on uusi yritys, jolla on toistaiseksi vain vähän kokemus-ta ja asiakkaita.

Sijoittajan osuuden laskeminenSijoittajan osuus lasketaan matemaattisesti sijoituksen koon jayrityksen sijoituksen jälkeisen arvon perusteella seuraavan kaa-van mukaisesti:

YRITYKSEN ARVO ERI MENETELMILLÄ

Eri arvonmääritystavat antavat yrityksen arvoksi seuraavaa:

Oman pääoman arvo

Nykyarvomenetelmä noin 2,1 miljoonaa euroa

Vertailuyritysten kertoimet noin 2,9 miljoonaa euroa

Menetelmien keskiarvo noin 2,5 miljoonaa euroa

MITEN ARVONMÄÄRITYKSEN LUOTETTAVUUTTA VOI PARANTAA?

• Arvo kannattaa laskea useilla eri menetelmillä, jotta saadaan parempi käsitysarvon mahdollisesta vaihteluvälistä. Tuloksia kannattaa verrata toimialan mui-den yritysten vastaaviin lukuihin.

• Laskennassa tulee ottaa huomioon useita skenaarioita.

• Tulokset kannattaa mahdollisuuksien mukaan tarkistuttaa asiantuntijoilla.

• Arvosta voi keskustella muiden yritysten kanssa, jotka ovat jo neuvotelleet si-joittajien kanssa.

On syytä muistaa, että yrityksen arvonmäärityksen tulos riippuu suuresti oletustenuskottavuudesta. Mitä oletuksia laskelmaan sisältyy? Jos ensimmäisen rahoitus-kierroksen oletukset ovat liian optimistisia eikä odotuksia pystyä myöhemmintäyttämään, yritys menettää uskottavuuttaan. Tämä voi vaikeuttaa pääoman han-kintaa seuraavilla rahoituskierroksilla.

Sijoittajan osuus =sijoitus

yrityksen sijoituksen jälkeinen arvo


Oletetaan, että sijoittaja on kiinnostunut sijoittamaan esimerk-kiyritykseen miljoona euroa. Miten suuren osuuden hän voisiodottaa saavansa yrityksestä?

Pääomasijoittajat ja johtoryhmä voivat laskea osuuksia eri ta-valla, mistä voi seurata väärinkäsityksiä. Pääomasijoittaja laskeeyleensä yrityksen sijoitusta edeltävän arvon. Hän on kiinnostu-nut siitä, mikä yrityksen arvo on ennen sijoitusta, minkä jälkeenhän lisää summaan sijoituksen ja päätyy siten sijoituksen jälkei-seen arvoon.

Yrittäjä taas päätyy laskelmissaan automaattisesti sijoituksenjälkeiseen arvoon, jos hän käyttää laskelmissaan nykyarvome-netelmää tai kertoimia. Tämä johtuu siitä, että kassavirta- ja tu-losennusteet perustuvat oletukseen, jonka mukaan tarvittavapääoma on käytettävissä ja kaikki suunnitellut toteutusvaiheet,kuten kalustohankinnat tai mainoskampanjat, voidaan toteut-taa. Kannattaa siis varmistaa, että keskustelun molemmat osa-puolet puhuvat samasta arvosta.

Jotkut sijoittajat tarjoavat tuloksiin sidottua sijoitusratkaisua:mikäli sovitut välitavoitteet saavutetaan, sovelletaan alun perinlaskettua osuutta, mutta jos yritys menestyy heikommin, sijoit-tajan osuutta kasvatetaan erikseen suoritettavan arvioinninperusteella.

Laskelmia tehdessä kannattaa muistaa, etteivät ne ole kokototuus. Merkitystä on vain sillä arvolla, josta yritys ja sijoittajapääsevät yksimielisyyteen. Laskelmat antavat viitteitä yrityksenarvosta ja muodostavat pohjan keskustelulle. Tästä syystä niihintulee suhtautua itsekriittisesti. Laskelmien jälkeen yrittäjän tulee

SIJOITTAJAN OSUUS

Yrityksen sijoituksen jälkeinen arvo 2,5 miljoonaa euroa

Sijoitus 1 miljoonaa euroa

Sijoittajan osuus p = 40 %

Johtoryhmän osuus 1– p = 60 %


kysyä, olisiko hän itse valmis sijoittamaan miljoona euroa esi-merkiksi 40 prosentin omistusosuutta vastaan.

Sijoitusneuvottelut

Yrityksellä on liiketoimintasuunnitelman laatimisen ja yrityk-sen arvonmäärityksen perusteella entistä parempi käsitys sijoit-tajien roolista yrityksen kehittämisessä. Seuraavaksi on otettavayhteyttä sijoittajiin ja kuultava heidän käsityksensä yrityksen ar-vosta. Kummankaan tahon käsityksiä yrityksen arvosta ei tulisipitää ehdottomana totuutena, vaan ne ovat vain lähtökohtausein pitkälle neuvotteluprosessille, jonka aikana etsitään mo-lempia osapuolia tyydyttäviä ratkaisuja.

Sijoittajien kanssa neuvottelemista kuvataan joskus ahneu-den ja pelon väliseksi kilpajuoksuksi. Johtoryhmä pelkää, etteise saa tarvitsemaansa rahoitusta, mutta ei halua myöskään luo-vuttaa liian suurta osuutta yrityksestä liian nopeasti ja halvalla.Tästä syystä on edullista hankkia pääomaa vaiheittain, vaikkase merkitseekin useampia neuvottelukierroksia. Yrityksen tuleesilti välttää kilpailuttamasta kiinnostuneita sijoittajia keskenään.Sen kannattaa kuitenkin neuvotella useiden sijoittajien kanssa,sillä keskustelut osoittavat nopeasti, missä määrin yrityksenomat odotukset ovat realistisia.

Neuvotteluissa käsiteltäviä olennaisia asioita ovat johtoryh-män esittämät vakuuttavat perustelut ja henkilökohtaisen sitoutu-misen osoittaminen yritykseen, pääomantarpeen kiireellisyys, lii-keidean kypsyys sekä sijoittajan tuotto-odotukset. Näiden lisäksineuvottelujen onnistumiseen liittyy vielä kaksi tärkeää tekijää:1. Miten paljon yritykselle on kysyntää? Kysynnän määrä riippuu

siitä, miten usean sijoittajan mielenkiinnon yritys on herättä-nyt ja miten realistisia yrittäjien odotukset ovat. Tehokkainviestintäkeino on sitoutuneen ja pätevän johtoryhmän esit-tämä vakuuttava liiketoimintasuunnitelma.

2. Miten hyvin yritys kykenee vakuuttamaan sijoittajat aikeistaan?Yrittäjän tulee asettua neuvotteluihin valmistautuessaan jamyös neuvottelun aikana keskustelukumppanin asemaan.Mitä paremmin johtoryhmä ymmärtää sijoittajan intressit,sitä todennäköisemmin löydetään molempia osapuolia tyy-


dyttävä ratkaisu. Kompromisseihin kannattaa kuitenkin va-rautua jo ennalta. Sijoittaja sitoutuu yritykseen tavallisesti 5–8 vuodeksi, joten myös keskinäistä luottamusta tarvitaan.Tämä on erityisen tärkeää siksi, että sijoittajan tuki ja suhde-verkosto ovat yritykselle vähintään yhtä tärkeitä kuin talou-dellinen panostus.

Varsinaiseen sopimukseen pääseminen voi olla monimutkaista,ja yrityksen kannattaakin viimeistään alustavan sopimuksen al-lekirjoittamisen jälkeen ottaa yhteyttä kokeneisiin yrittäjiin sekähankkia asiantuntevia neuvoja kirjanpitäjiltä, veroasiantuntijoil-ta ja juristeilta. Sopimusten monimutkaisia lauserakenteita eipidä pelästyä, sillä niiden käyttöön on yleensä pätevä syy, ku-ten esimerkiksi veroedut tai sijoitettavien varojen valvontaoike-uksien selkeä määrittely. Yrityksen tulee kuitenkin selvittää it-selleen kaikkien sopimuksen yksityiskohtien merkitys.

Lisäpääoman hankinta

Yritys tarvitsee todennäköisesti tulevina vuosina lisää pääomaakehityksensä rahoittamiseksi. Pääoman hankinta ei ole siis ker-taluontoinen tehtävä, vaan yrityksen kasvuvaiheen aikana kan-nattaa käydä neuvotteluja ja hankkia lisää pääomaa useammal-la eri kerralla. Näin voidaan pääoman tarve ja sen hankkimi-nen ajoittaa optimaalisesti ja vältytään myymästä sijoittajille lii-an aikaisessa vaiheessa suurta osuutta yrityksestä.

Lisäpääoman hankinnan yhteydessä yrityksen arvo tuleemäärittää uudestaan, ja samalla tulee määrittää uudet omistus-osuudet ja solmia varsinainen sopimus.

LISÄPÄÄOMAN HANKINTA

Oletetaan, että esimerkkiyritys tarvitsee puolentoista vuoden toiminnan jälkeenkaksi miljoonaa euroa uusilta sijoittajalta.

• Yrityksen nykyarvo määritetään käyttämällä tulevien vuosien kassavirtoja, tu-losta ja liikevaihtoa sekä ajatellun sijoitusjakson diskonttokorkokantaa. Esimerkki: Arvonmääritys antaa yrityksen sijoituksen jälkeiseksi arvoksi noin 10miljoonaa euroa.


Johtoryhmän osuus yrityksestä pienenee, kun yritykseen tuo-daan lisää pääomaa. Esimerkkitapauksessa perustajat omistavattoisen rahoituskierroksen jälkeen enää 53 prosenttia yritykses-tä. Tällä ei kuitenkaan ole taloudellista merkitystä, koska pie-nemmän prosenttiosuuden arvo on korkeampi, sillä sijoituksillarahoitetaan kasvua. Lisäpääoman hankinnassa kannattaa kui-tenkin muistaa, että omistuksen pieneneminen johtaa päätäntä-vallan supistumiseen yrityksessä.

• Määritetään omistusosuuksien arvo sijoitusten koon mukaan. Esimerkki: Yrityksen arvo on 10 miljoonaa euroa, josta 2 miljoonaa kuuluu lisä-pääoman sijoittavalle B:lle. Yrityksen sijoitusta edeltävästä 8 miljoonan euronarvosta, 66% eli noin 5,3 miljoonaa kuului johtoryhmälle ja loput 34% eli 2,7miljoonaa ensimmäisen rahoituskierroksen sijoittaja A:lle.

• Määritetään omistuksen uudet prosenttiosuudet. Esimerkki: Sijoittajan A osuus on 27 % (2,7 miljoonaa 10 miljoonasta), sijoitta-jan B 20 % (2 miljoonaa 10 miljoonasta) ja johtoryhmän 53 % (5,3 miljoonaa10 miljoonasta).

Tämä sama menettely toistetaan aina, kun hankitaan lisää pääomaa.

YRITYKSEN ARVONMÄÄRITYKSEN JA PÄÄOMAN HANKINNAN TARKISTUSLISTA

Yrityksen tulee arvonmäärityksen ja pääoman hankinnan yhteydessä vastata seu-raaviin kysymyksiin:

• Keiden sijoittajien kanssa yritys haluaa neuvotella?

• Pystyykö sijoittaja saavuttamaan tuottotavoitteensa, ja vastaako yritys hänenmuita intressejään?

• Mikä on yrityksen realistinen arvo? Mihin oletuksiin laskelmat perustuvat?

• Minkä suuruisen sijoituksen yritys saa, ja minkä verran se luovuttaa omaa pää-omaa sen vastineeksi?

• Mitä muuta sijoittaja voi tarjota kuin pääomaa?

• Mitä sopimuksessa mainitaan sijoittajan irtautumisesta ja pääoman hankinnasta?

I invest in management, not ideas.Eugene Kleiner, Venture capitalist


Yritysesimerkki: BioTie Therapies Oyj:n pääoman hankinta

BioTie Therapies Oyj

BioTie Therapies Oyj on turkulainen bioteknisiä lääkkeitä ke-hittävä yritys, joka aloitti toimintansa pääomasijoitusten turvinvuonna 1996. Neljä vuotta myöhemmin yrityksestä tuli Suo-men ensimmäinen biolääkealan yritys Helsingin Pörssissä.

Seuraavassa esitellään BioTie Therapiesin liiketoiminta-suunnitelman tiivistelmä vuodelta 1996, minkä lisäksi tarkastel-laan yrityksen pääoman hankintaa sekä sijoittajien että yrittäjännäkökulmasta kahdella eri rahoituskierroksella vuosina 1996 ja1998. Alkuperäistä liiketoimintasuunnitelman tiivistelmää onmuokattu sopimaan paremmin tämän kirjan tarkoituksiin.

Sijoittajien puolelta asiaa kommentoivat asiamies Olli Lind-blad Sitrasta ja FT Kalevi Kurkijärvi, joka vuonna 1996 osallis-tui hankkeeseen Sitran edustajana. Tällä hetkellä Kurkijärvi onBio Fund Management Oy:n perustajaosakas ja hallituksen pu-heenjohtaja. Bio Fund on yksityinen ja riippumaton pääomasi-joitusyhtiö, jonka hallinnoimissa rahastoissa Sitra on mukanayhtenä sijoittajana 30 muun joukossa.


BioTie Therapies LtdLiiketoimintasuunnitelman tiivistelmä

1996

Tämän dokumentin sisältämä tieto on luottamuksellista ja on tarkoitettu vain henkilöille, joille se BioTie Therapiesin

toimesta on lähetetty. Tämän dokumentin tai sen osan luvaton jäljentäminen on kielletty ilman BioTie Therapiesin kirjallista

suostumusta.


Liikeidea

BioTie Therapiesin liikeideana on kehittää ja tuottaa uusia bio-teknisiä yhdisteitä yleisten sairauksien kuten syövän sekä vaka-vien akuuttien ja kroonisten tulehdusten hoitoon. Näiden bio-teknisten tuotteiden odotetaan olevan tarkempia, vähemmänhaitallisia, tehokkaampia ja omaavan vähemmän sivuvaikutuk-sia kuin nykyisin saatavilla olevat koko kehoa altistavat lääk-keet. Sairauksiin, joiden hoitoon yritys kehittää lääkkeitä, ei oleolemassa korvaavia lääkkeitä tai hoitoja.

Yrityksen tausta

BioTie Therapies perustettiin vuonna 1992 Markku ja Sirpa Jal-kasen toimesta hallinnoimaan heidän tutkimustyönsä tuloksenasyntyneitä patentteja. Eri tutkijaryhmien kanssa tehdyn yhteis-työn tuloksena yritys on saanut käyttöönsä merkittävän patent-tiportfolion, joka koostuu useista uusien bioteknisten lääkeai-neiden kehittämiseen vaadittavista osista. Nämä patentit muo-dostavat erinomaisen pohjan hoitojen jatkokehitykselle useitaeri sairauksia varten. Yrityksen taustalla työskennelleiden aka-teemisten yhteistyökumppaneiden viime vuosien aikana teke-män tutkimuksen kumulatiivinen arvo ylittää 40 miljoonaamarkkaa. Patenttien hyödyntämisoikeus on siirretty yrityksellesopimalla 0,1–2 prosentin rojaltimaksujen suorittamisesta tutki-musyhteistyökumppaneille, mikäli patentteihin perustuvatlääkkeet pääsevät markkinoille.

Ansaintamalli

Yrityksen liiketoimintamallina on toimia lääkekehitystä harjoit-tavana yrityksenä, jonka tarkoitus on lisensioida kehittämiäänlääkkeitä suurille kansainvälisille lääkeyrityksille, jotka hoitavatlääkkeiden markkinoinnin, jakelun ja eräissä tapauksissa myösvalmistuksen. Yrityksen kassavirrat muodostuvat siten yhteis-työsopimusten etumaksuista, milestone-maksuista, joita saa-daan lääkkeen tuotekehityksen edetessä, sekä käyttöoikeus-maksuista ja rojalteista.

Tuotekehitysputken loppupuolella solmittavien yhteistyöso-pimuksen yhteydessä saadut etumaksut ovat olleet alalla keski-


määrin noin 100 miljoonaa markkaa. Mikäli yritys itse valmis-taa lääkkeen ja yhteistyökumppani hoitaa vain markkinoinnin,ovat rojaltit noin 25–30 prosenttia toteutuneen lääkemyynninverottomasta tukkuhinnasta. Mikäli yhteistyökumppani hoitaamyös lääkevalmistuksen, ovat yrityksen saamat rojaltit noin 5–15 prosenttia lääkkeen verottomasta tukkuhinnasta.

Johtoryhmä

Yrityksen johtoryhmän muodostaa toimitusjohtaja, professoriMarkku Jalkanen, 40. Hän toimii tällä hetkellä johtajana TurunBioteknologiakeskuksessa, joka on Turun yliopiston ja ÅboAkademin erillinen bioteknologiaan erikoistuva erillishanke.Professori Jalkanen on saanut koulutuksensa muun muassaStanfordin yliopistossa ja on sittemmin toiminut johtajana eräis-sä aktiivisimmista suomalaisista tutkijaryhmissä alallaan. Hänon johtava asiantuntija syndecan-1-biologian alalla ja on ollutmerkittävänä tekijänä vaikuttamassa BioCityn perustamiseenTurkuun. Turun Bioteknologiakeskus on tällä hetkellä eräs par-haiten organisoiduista biologisesti aktiivisten molekyylien tuo-tantoon, rakenteeseen ja toimintaan erikoistuneista keskuksistaSuomessa.

Markkinapotentiaali

Yrityksen lääkekehitysprojektien tavoittelemien markkinoidenkokonaisarvo on laskettu olevan noin 110 miljardia markkaavuonna 1996, mistä noin 80 miljardia tulee syövän hoidosta ja30 miljardia akuuteista ja kroonisista tulehduksista.

Syöpä:Vuonna 1992 havaittiin noin 1,5 miljoonaa uutta syöpätapaustaEU:ssa. Karsinoomat edustavat noin 80–85 prosenttia kaikistasyöpätapauksista ja yrityksen syndecan-1-tuotteiden arvioi-daan olevan kauttaaltaan tehokkaita eri karsinoomien hoitoon.Ennustettu 10 prosentin markkinaosuus maailmanlaajuisistamarkkinoista toisi yritykselle noin miljardin markan lisenssi-maksutulot vuodessa.


Vakavat akuutit ja krooniset tulehdukset:Noin 1–2 prosenttia koko maailman populaatiosta kärsii jonkinasteisista kroonisista tulehduksista. Tämän lisäksi vakaviaakuutteja tulehdustilanteita, kuten sydäninfarkteja ja siirrän-näisten hylkimisiä havaitaan vuodessa noin 1,6 miljoonaa tapa-usta. BioTien näihin sairauksiin kehittämien VAP-1-molekyylinsäätelyyn perustuvien lääkkeiden arvioidaan tuovan noin 400miljoonan markan vuotuiset lisenssimaksutulot yritykselle, mi-käli ennustettu 10 prosentin markkinapenetraatio saavutetaan.

Toteuttamissuunnitelma

Yrityksen ensimmäinen lääkeaine (VAP-1) tulee kliinisten tes-tien I-vaiheeseen vuonna 1997, ja toinen lääkeaine (syndecan-1) mahdollisesti myös saman vuoden aikana. Tämän jälkeen ontavoitteena saada 1–2 uutta ainetta kliinisiin testeihin vuosit-tain. Lopullinen lääkelupahakemus (NDA) on tuotekehitysaika-taulun mukaan tarkoitus jättää molempien näiden lääkkeidenosalta vuoden 1999 aikana.

Kliinisten testien suorittamista varten yrityksen tulee vah-vasti kehittää omaa tuotantoteknologiaa. Tarkoituksena on li-säksi käyttää kansainvälistä verkostoa ja hankkia uutta teknolo-giaa alan fokusoituneilta yrityksiltä. Yrityksen painopiste ontuottaa lääkkeitä sellaisia määriä, jotka riittävät alkuvaiheenkliinisiin tutkimuksiin. Myöhemmissä kliinisissä tutkimuksissatarvittavat valmistuspalvelut tullaan ostamaan yrityksen ulko-puolelta.

Mikäli kliinisten testien vaiheessa II saadut tulokset ovatrohkaisevia, on yrityksen tavoitteena rakentaa oma tuotantojär-jestelmä ennen kliinisten testien vaihetta III. Tämän tuotanto-yksikön tulee vastata globaalien markkinoiden vaatimuksia, jo-ten sen on oltava joustavasti laajennettavissa sekä sovelluttavauseiden erilaisten bioteknisten tuotteiden valmistukseen. Tämävaihe yrityksen kehityksessä tulee ajankohtaiseksi noin kahdenvuoden kuluttua.

Kannattavuus ja rahoitus

BioTie Therapiesin oletetaan saavuttavan ensimmäisen positiivi-sen tuloksen vuonna 2001. Ensimmäiset tuotot yhteistyösopi-


muksista odotetaan tulevan vuoden 1998 aikana. Mikäli yrityk-sen lääkkeet etenevät kliinisiin testeihin ennustetulla tahdilla,nousevat yrityksen kulut voimakkaasti vuosina 1999–2000. Tätävarten on tarkoitus järjestää toinen rahoituskierros vuonna 1998.

Kuva 1. BioTien ennustetut tuotot ja kulut.

Kuva 2. BioTien ennustettu kumulatiivinen kassavirta (ilman pääomasijoituksia).

Tuotot (milj. FIM) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Pääomasijoitukset 20 50

TEKES-rahoitus 5 6 7 8 10 10

Akateemista tutkimusta rahoitta-vat lähteet

5 5 5 5 5 5 5

Lääkekehitysyhteistyö 5 5 5

Etumaksut 10 20 100 100

Tuotot yhteensä 25 10 66 27 38 115 115

Kulut (milj. FIM)

Yleiskustannukset 0,5 7,5 2,5 5 20 30 30

Tuotekehitys 0,5 7,5 7,5 10 12,5 12,5 12,5

Kliiniset testit 1 2 10 20 30 30

Muut kulut 7,5 7,5 10 10 10

Kulut yhteensä 1 16 19,5 32,5 62,5 82,5 82,5

1996 200220012000199919981997

Kumulatiivinen kassavirta (milj. FIM)

40

30

20

10

0

-10

-20

-30

-40

Vuosi


BioTie Therapies Oyj ja pääoman hankinta

Kohti ensimmäistä rahoituskierrosta

Markku Jalkanen perusti BioTie Therapies Oyj:n yhdessä vai-monsa kanssa vuonna 1992 lähinnä hallinnoimaan hänen aka-teemisen tutkimustyönsä tuloksena syntyneitä patentteja. Vuo-teen 1996 mennessä yrityksen patenttien määrä oli kasvanutniin suureksi, että patenttiportfolion ylläpitokustannukset koho-sivat noin puoleen miljoonaan markkaan vuodessa. Samaan ai-kaan tutkimusyhteistyökumppani Orion päätti irrottautua kan-nattamattomiksi katsomistaan tutkimusprojekteista ja näin Bio-Tie oli vapaa hyödyntämään patentteja kaupallisesti. Korkei-den patenttihallintokustannusten vuoksi oli nopeasti tehtäväpäätös: joko myydä patentit ulkomaille tai aloittaa itse niihinperustuva lääkekehitys. Koska Jalkanen ei olisi halunnut myy-dä arvokkaaksi katsomiaan tutkimustuloksia halvalla muualle,hän päätti ottaa rohkean askeleen ja siirtyä tutkijasta yrittäjäksi.BioTie tarvitsi nopeasti rahaa patenttisalkkunsa hallinnointiinja kehitystyön jatkamiseen, joten tarvittavien varojen etsintäaloitettiin.

Ensimmäinen rahoituskierros vuonna 1996

Hakemalleen rahoitukselle Jalkanen asetti useita ehtoja, jotkaliittyivät hänen asemaansa yrittäjänä ja siihen miten hän halusikehittää yritystään. Ensinnäkin yrityksen perustajat eivät tulisiasettamaan henkilökohtaista omaisuuttaan rahoituksen vakuu-deksi. Tämä sulki pois rahoitusvaihtoehtojen joukosta tavallisenpankkilainan sekä Keran tarjoamat lainoitukset. Toiseksi, rahoi-tuksen ehdot eivät saisi johtaa yrittäjän liikkumavapauden me-nettämiseen. Rahoittajan tulisi ymmärtää bioteknisen lääkeke-hityksen pitkäjänteinen luonne, eikä yhdelläkään rahoittajallasaisi olla osake-enemmistöä ja näin suoraa määräysvaltaa yri-tyksessä. Kolmanneksi, rahoituksen määrän tulisi olla riittävänsuuri kattamaan lääkekehityksen kulut useaksi vuodeksi. Jatku-va rahoituksen etsintä kun olisi vienyt aikaa pois lääkekehityk-sestä. Pääoman lisäksi Jalkanen haki sijoittajilta myös osaamistaerityisesti sopimusjuridiikkaan, yleiseen lainsäädäntöön ja yri-tyksen organisoimiseen liittyen.


Pääomasijoittajien tarjoama vakuudeton rahoitus vaikuttikiinnostavalta, mutta ongelmaksi nousi kuitenkin se, että yrityk-sen alkuvaiheeseen tähdättyä yksityistä siemenrahoitusta ei juu-rikaan ollut saatavilla Suomessa vuonna 1995. Jalkasella kävi-kin mielessä siirtyä yrityksineen Kaliforniaan, koska hän oliStanfordin yliopistossa tutkijana toimiessaan tutustunut sikäläi-siin oloihin ja rahoitusmalleihin.

Samoihin aikoihin Sitrassa oli kuitenkin herännyt kiinnos-tusta biotekniikkaa kohtaan. Sitran silloinen toimialajohtaja Ka-levi Kurkijärvi oli kokenut lääketeollisuuden ammattilainen jasai tietää BioTiellä olevan erittäin lupaavia bioteknisiä lääkeke-hitysprojekteja meneillään. Koska Sitra näytti täyttävän profes-sori Jalkasen rahoitukselle asettamat ehdot, oli hän valmis jat-koneuvotteluihin.

Tukena ja apuna sijoitusneuvotteluiden aikana professori Jalka-nen käytti lähinnä Stanfordin ajoilta tuttua Jim Schroederiä,joka oli itse aikaisemmin käynyt läpi saman sijoitusprosessin.Hänen neuvonsa olivat hyvin arvokkaita, ei pelkästään siksi,koska ne tulivat todelliselta ammattilaiselta, vaan myös siitä

Mikä on Sitra?

Olli Lindblad:

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra on puolueeton julkisoikeudellinen ra-hasto, joka rahoittaa liiketaloudellisesti lupaavia alkuvaiheen teknologiayrityksiämenemällä yhtiöihin vähemmistöosakkaaksi. Yli kymmenen vuoden aikana Sitraon sijoittanut noin 160 suomalaiseen teknologiayritykseen, joista se on tällä het-kellä noin sadassa osakkaana. Tavallisesti sijoituksen kesto on noin 5– 10 vuotta.Sitran omistusosuus ensisijoitusvaiheessa on yleensä 15– 40 %, jolloin määräys-valta ja toiminnallinen vastuu säilyvät yrittäjillä itsellään. Tämän lisäksi Sitranedustaja osallistuu yhtiöiden hallitustyöskentelyyn.

Sitra arvioi potentiaalisista sijoituskohteista muun muassa seuraavat asiat:

• tuotteiden markkinapotentiaali

• teknologian ainutlaatuisuus ja suojattavuus

• yrityksen kasvumahdollisuudet

• yritysjohdon vahvuudet ja heikkoudet

• yrityksen kilpailukyky

Yrityksellä itsellään pitää olla käsitys yrityksen kehittymismahdollisuuksista, jotkaesitetään selkeän liiketoimintasuunnitelman muodossa.


syystä, että Jalkasella ei ollut aiempaa kokemusta yhteistyön te-kemisestä pääomasijoittajien kanssa.

Alustavana suunnitelmana oli saada myös Orion osallistu-maan Sitran ohella hankkeeseen teollisena kumppanina. Kui-tenkin pitkällisten neuvotteluiden jälkeen selvisi, ettei Orion ol-lutkaan halukas tulemaan mukaan, joten Sitra jäi hankkeeseenyksin. Uuden rahoittajapartnerin löytämiseksi Sitralle otettiinKurkijärven kehotuksesta yhteyttä Sitran alueelliseen pääoma-rahastoon Aboa Venturesiin, jonka silloinen johtaja Juha Mik-kola suhtautui hankkeeseen myönteisesti.

Yleisesti ottaen sijoittajat olivat hyvin vakuuttuneita yrityk-sen sen hetkisestä yhdenmiehen johtoryhmästä sekä patenttienja tuotekehitysprojektien potentiaalista.

Mikä oli keskeisin tekijä, joka vaikutti BioTie -sijoitukseenne?

Kalevi Kurkijärvi:

Merkittävin tekijä tämänkin sijoituksen taustalla oli yrittäjä ja hänen henkilökoh-taiset ominaisuutensa. Yrityksen perustaja Markku Jalkanen oli luonteeltaan hyvinyrittäjäksi sopiva – määrätietoinen ja päättäväinen ja hänellä oli myös kyky esittääasiat selkeästi ja popularisoida vaikeita teknisiä asioita. Hän oli johtanut menesty-neesti tutkijaryhmiä, joten myös johtamistaitojen alueella hänellä oli vakuuttavianäyttöjä. Tämän lisäksi hänellä oli myös laaja verkosto akateemiseen maailmaanja kyky käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita apunaan, joten yrityksen organisaationtäydentämisen myöhemmin pätevillä henkilöillä katsottiin sujuvan ongelmitta.

Entä muut tekijät?

Kalevi Kurkijärvi:

Markkinoilla oli selkeästi potentiaalia uuden tyyppisten biolääkkeiden kehittämi-sessä. Vuonna 1996 lääketeollisuus kasvoi maailmanlaajuisesti noin 7– 8 %:nvuosivauhtia ja noin 80 %:a tästä kasvusta tuli uusista lääkkeistä. Tämän vuoksioli selvää, että suurten lääkeyhtiöiden tuli lisätä tuotekehitystä varmistaakseenoma kasvunsa. Suurilla lääkeyhtiöillä ei kuitenkaan ollut riittävästi osaamista bio-lääkkeiden alueella, joten tutkimukseen ja tuotekehitykseen erikoistuvan biolää-keyhtiön perustamiselle nähtiin hyvä tilaisuus.


Yrityksen arvonmäärityksen hoiti ensimmäisellä kierroksellaSitra ja yrityksen arvoksi saatiin noin 30 miljoonaa markkaa.Tähän laskelmaan perustuen Sitra päätti sijoittaa yritykseen 15miljoonaa ja Aboa Venture 3 miljoonaa. Suomen pääomasijoi-tusyhdistyksen vakiomuotoiselle lomakkeelle laadittu osakasso-pimus allekirjoitettiin 30.10.1996 ja sijoituksen jälkeinen osake-omistus näytti seuraavalta: • Sitra 48 %• Aboa Venture 12 %• Markku ja Sirpa Jalkanen 40 %

Ottaen huomioon tilanteen Suomen pääomasijoitusmarkkinoil-la vuonna 1996 voidaan sanoa, että BioTien keräämä ensimmäi-sen kierroksen pääoma oli hyvin suuri. Samanaikaisesti Tekesmyönsi yritykselle 60% tuotekehitystuen vuosiksi 1996-1998.Tämän avulla yritys pystyi saamaan jokaista tuotekehitykseenkäyttämäänsä markkaa kohti 60 penniä Tekesiltä. Koska valta-osa yrityksen kuluista muodostui tuotekehityksestä, nousiensimmäisen kierroksen rahoituksen efektiivinen arvo tuoteke-hitystuen ansiosta huomattavasti 18 miljoonaa suuremmaksi.

Markkinatilanteen ohella toinen merkittävä tekijä oli yrityksen tutkimuksen ja tuo-tekehityksen merkittävä substanssi. Yrityksen kehittämillä lääkkeillä oli vahva pa-tenttisuojaus takana ja tuotteissa oli selkeää uutuusarvoa ja suurta ansaintapo-tentiaalia. Jo yhden lääkkeen onnistuessa pääsemään markkinoille tuottaisi yrityk-selle huomattavia kassavirtoja. Tämän lisäksi havaittiin, että yrityksessä pystyttäi-siin suhteellisen nopeasti kehittämään useita eri lääkkeitä.

Millaisia odotuksia asetitte sijoituksellenne?

Olli Lindblad:

Meille oli selvää, että yritys ei tulisi ensimmäisen viiden toimintavuotensa aikanasaavuttamaan liikevaihtoa. Tämän vuoksi asetimme tavoitteeksi irtautua sijoituk-sesta 5-6 vuoden kuluttua eli pian vuosituhannen vaihteen jälkeen. Alkuperäise-nä suunnitelmana oli listautua Nasdaqiin ja johonkin eurooppalaiseen pörssiin jasaada sijoitus takaisin noin 5– 10-kertaisena (IRR 40– 60 %), listautumisen jälkei-sestä kehityksestä riippuen jopa enemmänkin. Toiseksi vaihtoehdoksi asetettiinosakemyynti jollekin alan yritykselle, mistä arvioitiin saatavan noin 3– 4-kertainentuotto (IRR 25– 30 %) alkuperäiseen sijoitukseen verrattuna.


Toinen rahoituskierros 1998

Vuonna 1996 laadittujen alustavien pääomatarvelaskelmienmukaan ensimmäisellä kierroksella hankittu pääoma olisi kulu-tettu loppuun vuonna 1998. Tämä arvio piti hämmästyttävänhyvin paikkansa ja toista rahoituskierrosta lähdettiin suunnitte-lemaan vuoden 1998 toukokuussa, jolloin rahaa oli kassassa jäl-jellä arviolta 12 kuukauden toimintaa varten.

Ensimmäisen rahoituskierroksen jälkeen havaittiin selkeästiliiketoimintasuunnitelman ja etenkin yrityksen ansaintalogiikanesittelyn tärkeys. Myös käsitys yrityksen liiketoiminnasta oli sel-keytynyt ja fokusoitunut. Toista rahoituskierrosta varten ryhdyt-tiinkin laatimaan uudistettua liiketoimintasuunnitelmaa, tälläkertaa ulkopuolista asiantuntijaa hyödyntäen.

Tässä työssä osoittautuivat arvokkaiksi sekä Holtron Oy ettäprofessori Jalkasen pitkäaikainen ystävä Johan Kronberg, jokatyöskenteli Coopers & Lybrandin Life science -yksikössä Cam-bridgessa. Kronberg tunsi entuudestaan biotekniikkayritystenarvottamista ja toimintalogiikkaa, joten hän pystyi olennaisestiauttamaan sekä liiketoimintasuunnitelman parantamisessa ettäyrityksen arvon määrittämisessä. Liiketoimintasuunnitelmaansisällytettiin nyt myös arvio sijoittajien irtautumismahdollisuu-desta, jonka silloin arvioitiin olevan listautuminen vuosina2001–2002. Yrityksen suorittaman arvonmäärityksen perus-teella BioTien sijoitusta edeltäväksi arvoksi saatiin jo noin 200miljoonaa markkaa.

Entä millaisina näitte yrityksen riskit?

Kalevi Kurkijärvi:

Tämä oli Sitran ensimmäinen merkittävä pääomasijoitus biotekniikka-alan yrityk-seen ja tässä mittakaavassa ensimmäinen myös koko Suomessa. Riskit lääkkei-den kehittämisessä ovat kieltämättä suuret, mutta BioTie nojasi tukevasti useaaneri tuotekehitysprojektiin, jolloin onnistumisen mahdollisuudet nähtiin olennai-sesti parempina kuin yhden tuotteen biolääkeyrityksillä normaalisti.

Sijoituksen riskiä pienensi myös se, että yritys tai sen tuotekehitysprojektit oltai-siin voitu myydä voitollisesti eteenpäin, vaikka sillä ei olisi ollut ainoatakaan val-mista tuotteita. Lääketuotekehitystä tekevän yrityksen arvo kun määräytyy senmukaan, missä vaiheessa kliinisiä testejä sen tuotteet ovat menossa. Kun tuoteetenee kolmivaiheisten testien läpi, voidaan karkeasti sanoa, että tuotteen arvoaina kymmenkertaistuu sen läpäistessä yhden vaiheen.


Kuva 3. Lääkekehitystä harjoittavan yrityksen arvonmääritysperiaatteet.

Yrityksen tulevan pääomatarpeen analysoinnin jälkeen toisenrahoituskierroksen tavoitteeksi asetettiin kerätä rahaa yhteensä50 miljoonaa markkaa, joista puolet ulkomaisilta ja puolet koti-maisilta sijoittajilta. Nämä tavoitteet mielessään Markku Jalka-nen aloitti kierroksen eri pankkiirien, investointipankkien ja va-kuutusyhtiöiden luona ja palaute oli hyvin positiivista. Hyvinnopeasti kävi ilmi, että tällä kertaa yritys pääsisi itse valitse-maan sijoittajat ja sanelemaan hyvin pitkälle myös ehtoja. Kaa-vailtua 50 miljoonaa enempää yritys ei suostunut ottamaan,koska se olisi laimentanut entisten sijoittajien omistusta ja koskayrityksen suunnitelmissa ei ollut kuluttaa enempää rahaa ennen

Keskimääräisiä lääkeluvan saantitodennäköisyyksiä eri tuotekehitysvaiheissa

Tutkimus

Prekliininen vaihe

Faasi I

Faasi II

Faasi III

NDA-hakemus

Markkinointi

4 %

7 %

20 %

30 %

60 %

90 %

100 %

Lääkekehitystä harjoittavan yrityksen arvo muodostuu yksinomaan sen tuotekehitysprojektien arvosta. Tämän vuoksi yrityksen arvo voi olla hyvinkin korkea, vaikka yrityksellä ei olisi vielä yhtään liikevaihtoa. Lääkekehityksessä voidaan erottaa joukko vaiheita, joihin jokainen käynnissä oleva tutkimusprojekti voidaan luokitella. Historiadatan avulla voidaan arvioida, millä todennäköisyydellä kyseinen projekti pääsee koko tuotekehitysputken läpi ja saa lääkeluvan. Esimerkki näistä todennäköisyyksiä on esitetty alla olevassa kuviossa.

Jokaisen lääkekehitysprojektin arvo voidaan määrittää kertomalla sen ennustetut kassavirrat projektin vaiheen lääkeluvan saantitodennäköisyydellä ja vähentämällä summasta odotettujen tuotekehityskustannusten nykyarvo. Lääkkeen kassavirta voidaan puolestaan arvioida seuraavasti:

Arvioitu sairaudesta kärsivä potilasmääräx Hoidon hinta keskimäärin vuodessa*= Markkinoiden kokox Yrityksen lääkkeen markkinaosuus= Myyntivolyymix Rojalti-%= Lääkkeen tuottama kassavirta vuodessa

* Arvioidaan joko nykyisen korvaavan hoidon perusteella tai sitten suurimman mahdollisen hinnan perusteella, jonka viranomaistenodotetaan hyväksyvän korvauskelpoiseksi.


listautumista. Ensimmäisen kierroksen sijoittajat olivat tietenkinetusijalla myös toisella rahoituskierroksella. Uusien sijoittajienosalta valintakriteerinä käytettiin first come first serve -periaa-tetta. Näin mukaan tulivat Sitran ja Aboa Venturesin lisäksimyös turkulainen Aura Capital, Conventum, Bio Fund sekämuutamia vakuutusyhtiöitä. BioTien omistusrakenne toisen ra-hoituskierroksen jälkeen näytti seuraavalta.

Kuva 4. BioTien omistusosuudet toisen rahoituskierroksen jälkeen.

Ennen osakassopimuksen allekirjoittamista turkulainen lakiasi-aintoimisto Laakso, Lukander & Ruohola suoritti due diligence-tarkastuksen, joka osoittautui hyödylliseksi myös yrityksen it-sensä kannalta. Tarkastus paljasti eräitä aukkoja yrityksen toi-mintatavoissa ja sopimuksissa, joiden korjaaminen aloitettiinvälittömästi. Varsinaisena sopimuksena käytettiin jälleen Suo-men pääomasijoitusyhdistyksen vakiomuotoista osakassopi-musta, joka allekirjoitettiin joulukuussa 1998. Toisen kierroksenrahoituksen järjestäminen kesti siis vajaat puoli vuotta.

Muut 5,3 %

Sitra 39,9 %

Markku ja Sirpa Jalkanen 31,5 %

Aboa Venture 10,3 %

Bio Fund 6,3 %

Aura Capital 3,8 %

Conventum 2,9 %


ESIMERKKI OSAKASSOPIMUKSEN SISÄLLYSLUETTELOSTA

1. Osapuolet

2. Sopimuksen tausta

3. Sopimuksen tarkoitus

4. Henkilöosakkaiden sijoittajalle toimittamat asiakirjat

5. Henkilöosakkaiden vakuutukset

6. Uusi yhtiöjärjestys

7. Yhtiön rahoitus

8. Merkintäoikeudet myöhemmissä osakepääoman korotuksissa

9. Varojen käyttö

10. Yhtiöstä myytävä omaisuus

11. Osakekirjat

12. Osakekirjojen panttauskielto

13. Päätöksenteko yhtiökokouksessa

14. Yhtiön hallitus

15. Päätöksenteko hallituksessa

16. Raportointi

17. Toimitusjohtaja

18. Tilintarkastus

19. Osingonjako

20. Muut osakkeenomistajien oikeuksiin liittyvät sopimukset

21. Immateriaalioikeudet ja tietotaito

22. Yleisvelvoite

23. Salassapito

24. Viranomaisilmoitukset

25. Vakuutukset

26. Tiedonsaantioikeus

27. Osakkeiden myynti ja sijoittajien irtautuminen sijoituksesta

28. Kovenantit

29. Kilpailukielto

30. Henkilöosakkaiden työpanos

31. Osapuolten kustannukset

32. Muutosten tekeminen

33. Tulkintajärjestys

34. Sopimuksen voimassaolo

35. Koko sopimus

36. Oikeuksien käyttämättä jättäminen


Pääomasijoittajien rooli yrityksen kehittämisessä

Yrityksen olemassaolon kannalta pääomasijoittajien rooli on ol-lut ratkaiseva. Ilman määrällisesti suurta ja kärsivällistä rahoi-tusta yritys ei olisi pystynyt etenemään tuotekehityksessään niinnopeasti kuin mitä viimeisinä vuosina on tapahtunut.

Ensimmäiseltä rahoituskierrokselta lähtien sijoittajien rooliyrityksen hallinnossa on ollut vahva. Sitran ensimmäisen kier-roksen sijoituksen myötä hallituksen puheenjohtajaksi nousivuonna 1996 Kalevi Kurkijärvi, joka edelleen toimii samassatehtävässä. Koska yrityksen johtoryhmässä oli vuonna 1996vain toimitusjohtaja Jalkanen, käytettiin hallitusta usein myösyrityksen operatiivisen toiminnan hoitamiseen. Tämän lisäksi si-joittajien hallitusvastuiden myötä yritykseen tuli paljon sopimus-juridiikkaan, yleiseen lainsäädäntöön sekä yrityksen organisoin-tiin liittyvää osaamista. Erityisen arvokkaana asiana yrityksenkannalta oli hallitusten jäsenten suhdeverkosto rekrytoinninapuvälineenä. Esimerkiksi Kalevi Kurkijärvi oli työskennellytennen Sitraan siirtymistään noin 15 vuotta diagnostiikka-alanyritysten johtotehtävissä, joten hänen kontaktiensa avulla yrityssai nopeasti rekrytoitua useita huippuosaajia. Myös hallitukseentullut Orion Pharman entinen tuotekehitysjohtaja Kauko Kurke-la auttoi 25 vuoden toimialakokemuksellaan merkittävästi yri-tyksen henkilöstörakenteen kehittämisessä.

37. Sopimuksen osittainen pätemättömyys

38. Sopimuksen siirtäminen

39. Tiedoksiannot

40. Sopimusrikkomukset ja sopimussakko

41. Erimielisyydet

42. Sovellettava laki

43. Sopimuskappaleet

Lähde: Suomen pääomasijoitusyhdistys ry:n malliosakassopimus.


Toisen rahoituskierroksen sijoittajien tuomia etuja olivat lä-hinnä hallituksen vahvistuminen pankkiiriosaamisella sekämuutoinkin sijoittajien aktiivisempi osallistuminen ja keskuste-lu yrityksen kehittämisen suhteen. Erityisesti yrityksen tulevai-suuden ja mahdollisen listautumisen kannalta juuri pankkiiri-osaaminen nähtiin erityisen tärkeäksi.

BioTie tänään

BioTie Therapies on tämän hetken johtavia bioteknologianalan yrityksiä Suomessa. Vuonna 1998 yritys sai TasavallanPresidentin jakaman Inno-Suomi-palkinnon. Vuoden 1999 lop-puun mennessä yritys oli käyttänyt tuotekehitykseen yhteensä69,8 miljoonaa markkaa ja tällä hetkellä yrityksellä on kahdek-san kehitystyön kohteena olevaa lääkettä. Yrityksen pisimmälleedistynyt lääke on VAP-1-teknologiaan perustuva tulehduslää-ke, jonka kliiniset kokeet ovat alkaneet. Myös BioHepariini®

-teknologia ei-eläinperäisen hepariinin tuottamiseen on eden-nyt jo yhteistyösopimusasteelle. Pelkästään näiden kahden tek-nologian avulla valmistettujen lääkkeiden kohdemarkkinoidenkoko arvioidaan olevan noin 96 miljardia markkaa.

Yrityksen menestyksellinen pääoman hankinta on mahdol-listanut nopean lääkekehityksen laajentamisen. Huhtikuussa2000 yrityksessä työskenteli jo 53 ihmistä ja kasvun odotetaanjatkuvan. Noin joka viides yrityksen työntekijä on suorittanuttutkijakoulutuksen.


Kuva 5. BioTien arvon ja perustajien omistusosuuden kehitys.

Suotuisan lääkekehitystyön ansiosta yritys on listautunut Hel-singin Pörssiin ensimmäisenä suomalaisena biolääkealan yri-tyksenä. Listautumisen avulla yritys hakee tarvittavaa uskotta-vuutta suurten lääkeyritysten kanssa käytäviä sopimusneuvotte-luja varten ja samalla se mahdollistaa erilaisia yhteistyömallejamuiden yritysten kanssa. Myös henkilöstön näkökulmasta lis-tautuminen tarjoaa tavan palkita ja sitouttaa työntekijöitä.

Vuosina 1996–1999 yrityksellä ei ollut liikevaihtoa. BioTienstrategiana on kuitenkin solmia kehitys-, valmistus- ja markki-nointiyhteistyösopimuksia suurten kansainvälisten lääkeyhtiöi-den kanssa. Näistä sopimuksista saatavat etumaksut muodosta-nevat yrityksen ensimmäiset tuotot näillä näkymin vuonna2001. Yrityksen ensimmäisten lääkkeiden oletetaan pääsevänmarkkinoille vuonna 2005 tai sen jälkeen.

140

120

100

80

60

40

20

01. Kierros 2. Kierros Listautuminen

Sijoittajien osuus

Perustajien osuus

40 % 31,5 % 26,3 %

BioTien arvo (miljoonaa euroa)

Perustajienomistusosuus

Venture capitalists can take a lot of bad news, but they hate surprises.Jack Hayes, Entrepreneur

Lopuksi 227

Lopuksi

Tämän kirjan tarkoituksena on ollut opastaa liikeidean kehittä-misessä vakuuttavaksi liiketoimintasuunnitelmaksi. Alussa ehkävielä hiukan epämääräinen idea on toivottavasti tämän kirjanmyötä tarkentunut, ja sen liiketoiminnallinen potentiaali on sel-kiytynyt. Liiketoimintasuunnitelma on myös yrityksen ensim-mäinen esite, joka toimii hyvänä kommunikaatiovälineenä,niin mahdollisten sijoittajien, asiakkaiden kuin työntekijöiden-kin suuntaan.

Kannattaa kuitenkin muistaa, että hyvästä liiketoiminta-suunnitelmasta ei tule hyvää yritystä ilman päteviä ihmisiä.Vaikka liikeidea on hyvä, yrityksen menestyksen ratkaisevattaustalla olevat ihmiset. Ilman päteviä ihmisiä yritys ei myös-kään saa hankittua kasvuun tarvittavaa pääomaa.

Kirjan loppuosassa käsiteltiin myös uuden yrityksen pää-oman hankintaa erityisesti pääomasijoittajien tarjoamaa rahoi-tusta silmällä pitäen. Vaikka pääomasijoittajat eivät olekaan ai-noa mahdollinen pääoman lähde, ovat ne usein uudelle kasvu-yritykselle hyvä tapa hankkia rahoitusta ja osaamista liiketoi-minnan eri alueilla.

Hyvillä ideoilla, taitavilla ihmisillä ja riittävällä pääomallapääsee pitkälle. Onnea matkaan!

Sanasto 229

Sanasto

AgenttiMyyntiä hoitava itsenäinen taho, joka ei ole yrityksen palkkalistoilla.Agentti markkinoi tavallisesti myös useiden muiden yritysten tuotteitaja palveluja.

Ainutlaatuinen myyntiväittämä (Unique Selling Proposition, USP)Markkinointikäsite, joka tarkoittaa tuotteen tai palvelun erityisominai-suuksia, jotka tarjoavat asiakkaiden mielestä enemmän hyötyä kuinkilpailijoiden tuotteet tai palvelut.

AsemointiMarkkinointikäsite, jolla kuvataan, miltä tuote tai yritys näyttää asiak-kaiden silmissä. Asemointi voidaan määrittää esimerkiksi asiakasseg-menttien tai kilpailevien tuotteiden suhteen.

AsiakashyötyAsiakkaan saama hyöty tietyn tuotteen tai palvelun käyttämisestä.

Asiakassegmentti Esimerkiksi maantieteellisten, demografisten, sosiaalisten ja käyttäy-tymiseen liittyvien tekijöiden perusteella määritetty kokonaismarkki-noiden osa.

AsiakassuhdemarkkinointiToimenpiteet, joilla varmistetaan sekä yritykselle että asiakkaalle kan-nattavan ja molempia hyödyttävän suhteen syntyminen, ylläpitäminenja kehittäminen.

BusinessenkeliVarakas yksityishenkilö, joka sijoittaa pääomaa uusiin yrityksiin, muttajoka ei ole ammattimainen pääomasijoittaja.

230 Sanasto

BudjettiTietyn ajanjakson kattava arvio yrityksen tuloista ja menoista.

Burn rateYrityksen pääoman käyttönopeus aikayksikköä kohden, esimerkiksieuroa/kk.

Call centerPuhelinpalvelukeskus, joka kykenee hoitamaan suuren määrän asiak-kaiden kysymyksiä ja tilauksia tehokkaasti.

CRM (Continuous Relationship Marketing)Katso asiakassuhdemarkkinointi.

Differointi Markkinoinnin käsite, jolla viitataan piirteisiin, jotka erottavat kilpaile-vat tuotteet ja palvelut toisistaan.

DiskonttokorkokantaRahan nykyarvon laskennassa käytettävä korkokanta.

FranchisingYrittäjä ostaa oikeuden valmistaa, myydä ja markkinoida tavaramerk-kiä toimiluvan myöntäjän määrittämien liiketoiminnallisten periaattei-den mukaan. Yrittäjä maksaa toimiluvan myöntäjälle käyttöoikeus-maksua.

Gantt-kaavio Projektia esittävä kaavio, joka näyttää projektin eri aktiviteetit, niidenjärjestyksen sekä keston graafisesti.

HallitusYhtiökokouksen nimittämä elin osakeyhtiössä. Edustaa omistajienintressejä.

Herkkyysanalyysi Analyysi, jossa selvitetään, miten mahdolliset yksittäiset riskit vaikutta-vat projektin tai yrityksen kannattavuuteen.

HyödyllisyysmalliNiin sanottu pikku patentti, joka tarjoaa varsinaista patenttia heikom-man suojan, mutta on hakuprosessiltaan kevyempi.

IPOKatso listautuminen.

Irtautuminen (exit) Sijoituksen realisointi eli ajankohta, jolloin sijoittajat myyvät hankki-mansa yrityksen osakkeet.

Irtautumisstrategia Sijoittajan voiton realisoimiseksi käyttämä strategia.

Sanasto 231

JakeluTuotteiden toimittaminen yritykseltä loppuasiakkaalle.

Jakelukanava Välittää tuotteen tai palvelun yrityksestä loppuasiakkaalle. Voi koostuauseista eri yrityksistä.

JohtoryhmäYleensä yrityksen toimitusjohtajasta ja hänen välittömässä alaisuudes-saan työskentelevistä johtajista muodostuva ryhmä.

KannattavuusYrityksen tuloksen suhde liikevaihtoon tai pääomaan.

Kassavirta Kaikki yrityksen kassassa tietyn ajanjakson aikana tapahtuvat muutok-set. Tähän sisältyvät kaikki yrityksen toiminnasta ja ulkoisesta rahoi-tuksesta johtuvat kassan muutokset.

Kasvuvaihe Yrityksen käynnistysvaihetta seuraava voimakkaan kasvun kausi, jokaalkaa ensimmäisistä markkinoilla saavutetuista menestyksistä.

KiinnitysKiinteistön tai muun kiinnityskelpoisen omaisuuden panttaaminenesimerkiksi lainan vakuudeksi.

Kilpailija-analyysiAnalyysi samoilla markkinoilla toimivista kilpailijoista. Tarkoituksenaon selvittää kilpailijoiden asema, vahvuudet ja heikkoudet.

KirjanpitoToiminto, jolla seurataan yrityksen taloudellista tilannetta ja tulosta.

Kova raha Pääoma, jonka tuotolle asetetaan tavoitteita.

Kriittinen piste (break-even) Kassavirran kriittinen piste vastaa ajankohtaa, jolloin kassavirta kään-tyy positiiviseksi. Yleensä kriittisen pisteen käsitettä käytetään kannat-tavuuden yhteydessä, jolloin sillä tarkoitetaan sitä liikevaihdon tasoa,jolla voitto on nolla.

KermankuorintahinnoitteluHinnoittelustrategia, jossa hinta asetetaan niin korkeaksi, että voittomyytyä yksikköä kohden on suuri. Tällöin markkinoilta pyritään hou-kuttelemaan ne asiakkaat, jotka ovat valmiita maksamaan tuotteesta taipalvelusta enemmän. Vastakohtana penetraatiohinnoittelu.

232 Sanasto

KäyttökateLiikevaihto vähennettynä tuotteiden tai palveluiden tuottamisestaaiheutuvilla välittömillä muuttuvilla ja kiinteillä kuluilla.

Käyttöomaisuus Pysyvät hyödykkeet, joita käytetään toistuvasti tai jatkuvasti. Esimer-kiksi rakennukset ja koneet.

LeasingLaitteiden, työkalujen ja kiinteistöjen vuokraus, jossa vuokranantajasäilyy omistajana, mutta vuokralainen saa käyttöoikeuden leasingmak-suja vastaan.

LiiketoimintamalliKuvaus yrityksen yksittäisistä toiminnoista ja niiden keskinäisistä riip-puvuuksista. Liiketoimintamalli osoittaa, mitä yrityksessä tapahtuutuotteen tai palvelun tuottamiseksi.

Liiketoimintasuunnitelma (business plan)Dokumentti, joka kertoo selvästi ja tiiviisti kaikista yrityksen piirteistäja toiminnoista, jotka ovat tärkeitä sijoittajille.

LiikevaihtoValmistettujen tuotteiden tai tuotettujen palvelujen myynnistä saadutkokonaistuotot ilman arvonlisäveroja.

LikvidaatioYrityksen omaisuuden myynti, velkojen maksu ja yrityksen lakkaut-taminen.

Lisenssi Sopimukseen pohjautuva oikeus valmistaa jotain patentoitua tai muu-ten suojattua tuotetta taikka tuottaa jotain palvelua käyttöoikeusmak-sua vastaan.

Listautuminen (Initial Public Offering, IPO)Yrityksen osakkeet ovat ensimmäistä kertaa julkisen kaupankäynninkohteena, jolloin kuka tahansa voi niitä ostaa. Alkaa yleensä osake-myynnillä ja/tai osakeannilla, jonka jälkeen aloitetaan noteerauspörssissä.

LuottorajaEnimmäismäärä, jonka yritys voi halutessaan lainata pankilta.

Lyhytaikainen vieras pääomaVelat, jotka lankeavat maksettaviksi yhden vuoden aikana.

Make or buy -päätösPäätös tehdä tuote tai palvelu joko itse tai ostaa se muualta.

MaksuvalmiusYrityksen kyky selviytyä lyhytaikaisista sitoumuksista.

Sanasto 233

MallisuojaAineettoman omaisuuden suojausmuoto, jolla voidaan suojata tuot-teen ulkonäköä tai ulkoista olemusta.

Markkina-analyysi Markkinoita koskeva analyysi, jossa pyritään selvittämään esimerkiksimarkkinoiden koko, asiakassegmentit ja kilpailijat.

MarkkinapenetraatioProsenttiosuus, joka yrityksellä on tarkasti määritettyjen markkinoidenmyyntimäärästä tai arvosta.

Markkinointi Markkinoihin vaikuttaminen, jonka tarkoituksena on saada aikaanasiakkaiden tarpeita täyttäviä liiketapahtumia.

Mezzanine Uuden yrityksen myöhemmän vaiheen rahoituskierros, joka on taval-lisesti viimeinen kierros ennen listautumista.

MyynninedistäminenViestintäkeinot ja toimenpiteet, joilla pyritään kertomaan tietyn tuot-teen tai palvelun eduista mahdollisille asiakkaille.

MyyntikanavaTuotteen tai palvelun asiakkaalle välittämisen keinot, kuten suora-myynti, postimyynti, vähittäiskauppa, tukkukauppa ja agentit.

NykyarvoTulevaisuudessa saatavien rahavirtojen tämänhetkinen arvo, joka saa-daan diskonttaamalla.

Oma pääomaTaseen erä, joka koostuu osakepääomasta, rahastoista, edellisten tili-kausien aikana kertyneistä voitoista sekä tilikauden tuloksesta.

Pahin tapaus (worst case)Liiketoiminnan skenaario, joka perustuu kauttaaltaan kielteisiin tapah-tumiin.

Paras tapaus (best case) Liiketoimintaa koskeva skenaario, jonka perustana on oletus, että kaik-ki tulokseen vaikuttavat tapahtumat ovat positiivisia.

PatenttiAineettoman omaisuuden oikeudellinen suoja. Patenttia voidaan hyö-dyntää itse tai se voidaan lisensioida kolmannelle osapuolelle.

P/E-lukuYrityksen markkina-arvon ja tuloksen välinen suhdeluku. Voidaan las-kea vain, jos yrityksen tulos on positiivinen.

234 Sanasto

P/S-lukuYrityksen markkina-arvon ja liikevaihdon välinen suhdeluku.

PenetraatiohinnoitteluStrategia, jolla pyritään saavuttamaan tietty markkinaosuus esimerkik-si lanseeraamalla tuote hyvin edullisella hinnalla. Vastakohta kerman-kuorintahinnoittelu.

Perustapaus (base case)Todennäköisimmäksi arvioitu liiketoiminnan skenaario.

Pikku patenttiKatso hyödyllisyysmalli.

Pitkäaikainen vieras pääomaVelat, joita ei makseta takaisin vielä seuraavan vuoden aikana.

PoistoOmaisuuden kirjanpitoarvon vuotuinen alentaminen, joka heijastaasen käytöstä tai ikääntymisestä johtuvaa arvon laskua.

Rahoituskierros (financing round)Pääoman hankinta yritykselle.

Satunnaiset tuotot Tuotot, jotka eivät liity yrityksen normaaliin liiketoimintaan.

Siemenrahoitus (seed financing)Yrityksen siemenvaiheen rahoitukseen käytettävät varat.

SiemenvaiheYrityksen ensimmäinen, perustamista edeltävä kehitysvaihe, jonkaaikana liikeidea kehitetään.

Sijoitusta edeltävä arvo (pre-money value)Yrityksen arvo ennen uutta rahoituskierrosta.

Sijoituksen jälkeinen arvo (post-money value)Yrityksen arvo uuden rahoituskierroksen jälkeen.

Sisäinen korkokanta (Internal Rate of Return, IRR)Diskonttokorkokanta, jolla kaikkien negatiivisten ja positiivisten kassa-virtojen summa on nolla.

Soft moneyPääoma, jolle ei ole asetettu varsinaisia tuottotavoitteita. Yleensä lähi-piiriltä, valtiolta tai säätiöiltä saatavia varoja.

SubstituuttiKorvaava tuote, joka täyttää saman asiakastarpeen.

Sanasto 235

SuoramainontaTiettyyn asiakassegmenttiin kuuluvien mahdollisten asiakkaidenlähestyminen henkilökohtaisen kirjeen avulla. Vastaanottajat valitaantavallisesti tiettyjen demografisten kriteerien mukaan.

Takaus Takaajan sitoumus vastata velallisen veloista luotonantajalle, elleivelallinen itse kykene niistä vastaamaan.

Taloussuunnittelu Yrityksen nykyisen taloudellisen tilanteen analysointi sekä tulevantaloudellisen kehityksen ennakointi. Kattaa esimerkiksi yrityksen erikehitysvaiheiden pääomantarpeet ja niiden muutokset.

TaseTilinpäätösasiakirja, joka osoittaa yrityksen vastaavien ja vastattavienmäärän tiettynä ajankohtana.

TavaramerkkiNimi, symboli tai niiden yhdistelmä, joka suojaa tuotetta, palvelua taiyritystä.

Tilintarkastaja Valvoo, että tuloslaskelma ja tase vastaavat kirjanpitoa, että kirjanpitoon tehty oikein ja että tuloslaskelman ja taseen laadinnassa on nouda-tettu voimassa olevia lakeja ja asetuksia.

TuloslaskelmaLaskelma, joka osoittaa yrityksen tietyn ajanjakson, tavallisesti vuo-den, aikaiset tuotot ja kulut.

Tuottovaatimus Kannattavuustaso, joka on saavutettava, jotta sijoitus olisi kiinnostava.Riskialttiissa pääomasijoituksissa tuottovaatimus on tavallisesti 30–40prosenttia.

Vaihto-omaisuusVaihto-omaisuudella tarkoitetaan sellaisinaan tai edelleen jalostettuinaluovutettaviksi tarkoitettuja hyödykkeitä. Omaisuus, jonka yritys voimuuttaa nopeasti rahaksi.

VelkaantumisasteYrityksen velkojen suhde omaan pääomaan.

Vieras pääomaPääoma, jonka yritys saa käyttöönsä tietyin ehdoin, kuten maksamallakorkoja. Vieras pääoma jaotellaan laina-ajan mukaan lyhytaikaiseen japitkäaikaiseen vieraaseen pääomaan.

YhtiökokousOsakeyhtiön ylin päättävä elin. Tavallisesti kerran vuodessa pidettäväkokous, jossa omistajat saavat käyttää äänioikeuttaan omistamiensaosakkeiden äänivallan perusteella. Yhtiökokous muun muassa nimit-tää hallituksen ja päättää vastuuvapauden antamisesta hallituksen jäse-nille ja toimitusjohtajalle.

Kirjallisuutta 237

Kirjallisuutta

Birley, Sue: Mastering Enterprise. London, Pitman Publishing 1997.

Copeland, T. – Koller T. – Murrin, J.: Valuation – measuring and managing the value of companies. 2nd edition, New York, John Wiley & Sons 1995.

Haarman, Pirkko-Liisa: Immateriaalioikeuden oppikirja. 2. painos, Helsinki, Lakimiesliiton kustannus 1994.

Jennings, Daniel F.: Multiple Perspectives of Entrepreneurship: Texts, Readings and Cases. South-Western Publishing 1994.

Keksintösäätiö: Patentinhakuopas. Espoo, Keksintösäätiö 1994.

Lahti, Arto: Kasvuyrityksen talousoppi. Helsinki 1999.

Martin, Michael J. C.: Managing Innovation and Entrepreneurship in Technology-based Firms. John Wiley & Sons 1994.

Sahlman, William A: (ed.) The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Press 1999.

Sjöstedt, Jukka – Leskinen, Kia: Tuloslaskelma ja tase tutuiksi. Helsinki, WSOY 2000.

Stevenson, Howard H. – Roberts, Michael J. – Grousbeck, Irving H.: New Business Ventures and the Entrepreneur. 5th edition, Boston Irwin/McGraw-Hill 1999.

Timmons, Jeffry A.: New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century. 4th edition, Burr Ridge, Irwin 1994.

Vesper, Karl H.: New Venture Strategies. 2nd edition 1989.

238 Kirjallisuutta

Zimmerer, Thomas W. – Scarborough, Norman M.: Entrepreneurship and New Venture Formation. New Jersey, Prentice-Hall International 1996.

Tietolähteitä 239

Tietolähteitä

Suomessa toimivia pääomasijoittajia, jotka sijoittavat siemen-, käynnistys- ja kasvuvaiheessa oleviin yrityksiin

Aboa Venture Management OyAurakatu 12 A20100 TURKUpuh. (02) 410 7700telefax (02) 410 7779www.aboaventure.fi

Aura Capital OyLäntinen Rantakatu 27 A 420100 TURKUpuh. (02) 274 8350telefax (02) 274 8360www.auratum.com

Baltic Venture Advisers OyAleksanterinkatu 48 B00100 HELSINKIpuh. (09) 622 6900telefax (09) 622 69040www.balticif.fi

Bio Fund Management OyPL 16400101 HELSINKIpuh. (09) 251 4460telefax (09) 251 44620www.biofund.fi

CapMan Capital Management OyAleksanterinkatu 15 B00100 HELSINKIpuh. (09) 615 5800telefax (09) 615 58300www.capman.fi

Conventum Capital OyPohjoisesplanadi 35 AB00100 HELSINKIpuh. (09) 549 930telefax (09) 549 93665www.conventum.fi

EQVITEC Partners OyPL 148 Mannerheimintie 800101 HELSINKIpuh. (09) 689 4551telefax (09) 689 45595www.eqvitec.fi

Euroventures Advisors OyKiiltokallionkuja 902180 ESPOOpuh. (09) 502 2756telefax (09) 523 716www.euroventures.se

240 Tietolähteitä

Fenno Management OyPL 156 Mannerheimintie 800101 HELSINKIpuh. (09) 689 4881telefax (09) 689 48898www.fennomanagement.com

FinnfundPL 391Ratakatu 2700121 HELSINKIpuh. (09) 348 434telefax (09) 348 43346www.finnfund.fi

Finnvera OyjPL 1010Vuorimiehenkatu 100101 HELSINKIpuh. 020 460 7412telefax 020 460 7215www.finnvera.fi

Helmet Capital Fund Management OyRuneberginkatu 5 B00100 HELSINKIpuh. (09) 686 92240telefax (09) 686 92241

Holtron OyErottajankatu 11 A00130 HELSINKIPuhelin (09) 612 60430telefax (09) 612 60410www.holtron.fi

Indekon Management OyPL 29353101 LAPPEENRANTApuh. (05) 621 9100telefax (05) 621 9190www.indekon.fi

IT Venture Fund Management OyKasarmikatu 23 A 1800130 HELSINKIpuh. (09) 622 0270telefax (09) 622 3334

Leonia MB Group/MB RahastotFabianinkatu 2300130 HELSINKIpuh. (09) 131 011telefax (09) 131 01310www.mbfunds.fi

Matkailunkehitys Nordia OyPL 255Kaisaniemenkatu 3 B00101 HELSINKIpuh. (09) 696 2920telefax (09) 696 29250

Menire OyjVerkkosaarenkatu 400580 HELSINKIpuh. (09) 415 38222telefax (09) 415 38100www.menire.com

Merita Capital OyMikonkatu 13 A 600020 MERITApuh. (09) 165 42785telefax (09) 625 878www.merita.fi/capital

Midinvest OyPL 27 Survontie 940101 JYVÄSKYLÄpuh. (014) 445 1100telefax (014) 445 1199www.jsp.fi/midinvest

Nexit Ventures OyAleksanterinkatu 1700100 HELSINKI puh. (09) 696 94400telefax (09) 696 94405www.nexitventures.com

Nordic Mezzanine Oy AbAleksanterinkatu 15 A00100 HELSINKIpuh. (09) 684 0640telefax (09) 684 06410www.nordicmezzanine.com

Tietolähteitä 241

OKO-Venture CapitalTeollisuuskatu 1 B00510 HELSINKIpuh. (09) 4041telefax (09) 404 4209www.oko.fi

Proventure OyVuorikatu 6 B 2700100 HELSINKIpuh. (09) 696 2720telefax (09) 696 27222

Sentio Invest OyPL 17233201 TAMPEREpuh. (03) 271 4100telefax (03) 271 4104www.sci.fi/~sentio

SFK Finance Oy / 3i Finland OyMikonkatu 2500100 HELSINKIpuh. (09) 681 54100telefax (09) 681 54451www.sfk.fi

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto SitraPL 239Uudenmaankatu 16 B00121 HELSINKIpuh. (09) 618 991telefax (09) 645 072www.sitra.fi

Speed Ventures OyMikonkatu 800100 HELSINKI Puh. (09) 681 49480telefax (09) 681 49488www.speedventures.fi

Sponsor Capital OyMannerheimintie 400100 HELSINKIpuh. (09) 680 3300telefax (09) 643 252www.sponsor.fi

Startupfactory Oyc/o Roschier-Holmberg & WaseliusKeskuskatu 7A00100 HelsinkiFinlandpuh (09) 228 555 96telefax (09) 228 555 41

Teknia Invest OyPL 175070211 KUOPIOpuh. (017) 240 240telefax (017) 240 241

Teknoventure Management OyIsokatu 32 B90100 OULUpuh. (08) 815 5200telefax (08) 815 5201www.teknoventure.fi

Thomproperties OyItälahdenkatu 15-1700210 HELSINKIpuh. (09) 681661telefax (09) 681 66205

Vencap Venture Capital OyBulevardi 2-4 A00120 HELSINKIpuh. (09) 615 07479telefax 010 290 3000www.vencap.fi

Wedeco Oy AbSähkömäki 4 A65320 VAASApuh. (06) 315 5730telefax (06) 315 5734

242 Tietolähteitä

Patentti- ja tavaramerkkitietoa

European Patent OfficeErhardtstrasse 27D-80331 MÜNCHENpuh. +49-89-239 90telefax +49-89-239 94465www.european-patent-office.org

IBM Patent Serverwww.patents.ibm.com

Patentti- ja rekisterihallitusArkadiankatu 6 A00100 HELSINKIpuh. (09) 693 9500telefax (09) 693 95328www.prh.fi

United States Patent and Trademark Officepuh. +1-703-308 4357telefax +1-703-305 7786www.uspto.gov

World Intellectual Property OrganizationPO Box 18CH-1211 GENEVA 20puh. +41-22-338 9111telefax +41-22-733 5428www.wipo.int

Teollisuuden toimialaliitot

Elintarviketeollisuusliitto ry PL 115 Pasilankatu 2, 5. krs 00241 HELSINKIpuh. (09) 148 871telefax (09) 148 87201www.etl.fi

Energia-alan Keskusliitto FINERGYPL 21 Eteläranta 10, 5. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 686 161telefax (09) 686 1630www.energia.fi

Graafisen Teollisuuden Liitto ry PL 348Lönnrotinkatu 11 A00121 HELSINKIpuh. (09) 228 77200telefax (09) 603 527

Kemianteollisuus KT ry PL 4Eteläranta 10, 7. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 172 841telefax (09) 630 225www.chemind.fi

Kulutustavara- ja erikoistuoteteollisuus KET ry PL 11Eteläranta 10, 7. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 686 121telefax (09) 653 305

Liikenne- ja Erityisalojen Työnantajat ry PL 62Unioninkatu 1400131 HELSINKIpuh. (09) 686 84700telefax (09) 686 84733

Lääketeollisuus ry PL 108Sörnäisten rantatie 2300501 HELSINKIpuh.(09) 584 2400telefax (09) 584 24728www.laaketietokeskus.fi/liitto.htm

Metalliteollisuuden Keskusliitto MET ry PL 10Eteläranta 10, 4. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 192 31telefax (09) 624 462www.met.fi

Tietolähteitä 243

Metsäteollisuus ry PL 336Snellmaninkatu 1300171 HELSINKIpuh. (09) 132 61telefax (09) 132 4445, 132 4448www.forestindustries.fi

Palvelualojen Toimialaliitto ry PL 11Eteläranta 10, 7. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 172 841telefax (09) 179 588

Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK ryUnioninkatu 1400130 HELSINKIpuh. (09) 129 91telefax (09) 129 9252, 129 9263www.rtk.fi

Rakennustuoteteollisuus RTT ryPL 11Eteläranta 10, 7. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 172 841telefax (09) 172 84444, 179 588www.rttry.fi

Suomen Muoviteollisuusliitto ry PL 4Eteläranta 10, 7. krs00130 HELSINKIpuh. (09) 172 841telefax (09) 171 164www.chemind.fi/esittely/muoviteollisuus.html

Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen Liitto SKOL ry Pohjantie 12 A02100 ESPOOpuh. (09) 460 122telefax (09) 467 642www.skolry.fi

Sähkö- ja telealan työnantajaliitto ryPL 264Yrjönkatu 1300121 HELSINKIpuh. (09) 695 900telefax (09) 695 90111

Teknokemian Yhdistys ry PL 311Eteläranta 10, 7. krs00131 HELSINKIpuh. (09) 172 841telefax (09) 666 561www.teknokem.fi

Muita hyödyllisiä tietolähteitä

Community Research and Development Information Servicewww.cordis.lu

Euroopan komission informaatio-palvelu, joka sisältää tiedot EU:n tutkimusohjelmista, tutkimus- ja kehitysprojektien tarjouspyyn-nöistä ja tutkimuspolitiikasta sekä erityisesti pk-yrityksille tarkote-tuista palveluista.

European Private Equity and Venture Capital Associationwww.evca.com

Euroopassa toimivien pääoma-sijoittajien kattojärjestö, joka tar-joaa alaan liittyvää tietoa ja yh-teystietoja eurooppalaisiin pää-omasijoittajiin.

FinproPL 908Arkadiankatu 200101 HELSINKIpuh. 020 46951telefax 020 4695 535www.exports.finland.fi

Asiantuntija- ja palveluorgani-saatio, jonka tehtävänä on nopeuttaa suomalaisten yritys-ten kansainvälistymistä.

244 Tietolähteitä

Invest in Finland BureauAleksanterinkatu 17 PL 800 00101 HELSINKI puh. (09) 696 9125fax. (09) 696 92530 www.investinfinland.fi

Julkinen organisaatio, joka tar-joaa ja markkinoi suomalaisia yrityskontakteja ulkomaisille sijoittajille ja yrityksille.

Kauppa- ja teollisuusministeriöAleksanterinkatu 4PL 23000171 HELSINKIpuh. (09) 1601telefax (09) 160 3666www.vn.fi/ktm

Tieto-, koulutus- ja rahoituspalve-luja yrityksille.

KeksintösäätiöTekniikantie 1202150 ESPOO puh. (09) 502 4320telefax (09) 502 43210www.keksintosaatio.fi

Säätiö, joka tukee ja edistää suomalaista keksintötoimintaa sekä keksintöjen kehittämistä ja hyväksikäyttöä.

Keskuskauppakamari Aleksanterinkatu 17PL 1000 00101 HELSINKIpuh. (09) 696 969telefax (09) 650 303www.keskuskauppakamari.fi

Järjestö, jonka tavoitteena on val-voa elinkeinoelämälle yhteisiä etuja ja edistää yritysten toimin-taedellytyksiä sekä alueellisesti, valtakunnallisesti että Euroopan unionissa.

KilpailuvirastoPL 332Pitkänsillanranta 300531 HELSINKIpuh. (09) 731 41telefax (09) 731 43328www.kilpailuvirasto.fi

Julkinen virasto, jonka tehtävänä on valvoa terveiden kilpailuolo-suhteiden säilymistä eri markki-noilla.

Nordic Industrial FundNedre Vollgate 8 N-0158 OSLONorway puh. +47-22-828 6 00telefax +47-22-412 225 www.nordisk-industrifond.no

Yhteispohjoismainen elin, jonka tarkoituksena on edistää tutki-mus- ja tuotekehitystoimintaa erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten keskuudessa Pohjois-maissa.

PKT-SäätiöUnioninkatu 1400130 HELSINKIpuh. (09) 751 17511telefax (09) 751 17500www.pkt.fi

Säätiö, joka kehittää ja edistää konsultti- ja asiantuntijapalvelui-ta erityisesti pk-yritysten tarpei-siin. Ylläpitää konsulttitietokan-taa, jonka avulla pk-yritykset voi-vat löytää sopivan asiantuntijan eri tilanteisiin.

TEKESPL 69Kyllikinportti 2 00101 HELSINKIpuh. 010 52151telefax (09) 694 9196www.tekes.fi

Teknologian kehittämiskeskus rahoittaa ja aktivoi yritysten ja tutkimuslaitosten tuotekehitys- ja tutkimusprojekteja.

Tietolähteitä 245

TE-Keskuksetwww.te-keskus.fi

Keskukset tarjoavat monipuolisia neuvonta- ja kehittämispalveluja yrityksille, yrittäjille ja yksittäisille kansalaisille keskitetysti alueelli-sissa keskuksessa.

TilastokeskusTyöpajakatu 1300022 TILASTOKESKUSpuh. (09) 173 41telefax (09) 173 42750 www.tilastokeskus.fi

Kerää tilastotietoa yhteiskunnan eri aloilta.

Valtion Säädöskokoelmawww.finlex.edita.fi

Tietopankki, johon on koottu Suo-men lainsäädäntö, oikeuskäytän-tö, viranomaisnormit ja valtio-sopimukset.

Venture Cup Finlandwww.venturecup.org

Liiketoimintasuunnitelmakilpailu, jonka kotisivulta löytyy ajankoh-taisia yrityksen perustamiseen ja yrittäjyyteen liittyviä linkkejä.

Yrityksen yhteyslinkki -tietokantawww.edita.fi/yhteyslinkki

Sisältää yhteystietoja Suomessa toimiviin eri alojen yritystoimin-nan tukiorganisaatiohin.

McKinsey & Company - RIL...Kiitos 7 Kiitos Tämä käsikirja on laadittu alun perin McKinsey &...

Documents

Transcript of McKinsey & Company - RIL...Kiitos 7 Kiitos Tämä käsikirja on laadittu alun perin McKinsey &...