Drs. L. Sneller RC Director of IT & Financial Shared Services van InterfaceEurope en Asia Pacific1

Wanneer bedrijven besluiten tot duurzaam ondernemen,is dit meestal een drastische wijziging van hun bestaandestrategie. Hierbij is een aanpassing van prestatiemeet-systemen onontkoombaar, omdat anders de implemen-tatie van de nieuwe strategie niet meetbaar en volgbaarwordt.Deze case study beschrijft de prestatiemeetsystemen vanInterface, een bedrijf dat tien jaar geleden koos voorduurzaam ondernemen als strategie. De prestatiemeet-systemen van het bedrijf worden eerst beschreven, envervolgens wordt hun kwaliteit geëvalueerd.

1. Inleiding

Duurzaam ondernemen staat in Europa volop in de belang-stelling. Grote multinationals als Ikea, de Bodyshop enBP hebben in de afgelopen jaren gekozen voor duurzaamondernemen. In Nederland is de aandacht voor ecologi-sche en sociale aspecten van ondernemen mogelijk watminder op de voorgrond aanwezig. Nu echter bedrijvenvan de omvang van Shell zich ermee bezighouden, isduidelijk dat het hier niet om een kortstondige hype zalgaan.

De overstap naar duurzaam ondernemen is voor eenbedrijf een strategiewijziging. Om de implementatie vande nieuwe strategie meetbaar, volgbaar en stuurbaar temaken, moeten prestatiemeetsystemen en management-

controlprocessen worden herontworpen. In dit artikelwordt besproken hoe duurzaam ondernemen kan wordeningebed in de management-controlprocessen van onder-nemingen. Dit gebeurt aan de hand van een case studybij Interface, een bedrijf dat al ruim tien jaar bezig is metduurzaam ondernemen.

Het artikel kent de volgende opbouw. De volgende para-graaf beschrijft het bedrijf Interface, en de prestatiemeet-systemen die worden gebruikt om de strategie van duur-zaam ondernemen te ondersteunen. In paragraaf 3 wor-den de hoofdlijnen van de theorie van prestatiemeetsyste-men behandeld, en wordt een viertal kwaliteitseisen afge-leid voor dergelijke systemen. In de laatste paragraaf wordtde kwaliteit van de prestatiemeetsystemen van Interfacebepaald op basis van de vier afgeleide kwaliteitseisen.

2. Interface: duurzaam ondernemen in de praktijk

Interface Inc is één van de aanbieders op de markt voorzachte vloerbedekkingen. Het is een Amerikaans bedrijf,genoteerd aan de Nasdaq. Interface is producent en aan-bieder van tapijttegels. Dit is een niche-markt, met min-der dan tien procent van het totale productievolume vande tapijtindustrie. Interface is in deze niche marktleider,met marktaandelen van meer dan vijftig procent in vrij-wel alle landen waar wordt verkocht. Het overgrote deel van de omzet wordt gerealiseerd in dezakelijke markt; klanten zijn vooral aannemers en vloeren-bedrijven die kantoorpanden stofferen. Daarnaast kentInterface een retailsegment, waarbij via de doe-het-zelf-en meubelinrichters de consumentmarkt wordt bediend.De tapijtindustrie heeft het in de hele wereld niet mak-kelijk. De zakelijke markt is conjunctuurgevoelig. Daar-naast zijn de producten voortdurend onderwerp vanmilieudebatten. In deze moeilijke markt is Interface éénvan de sterkere partijen. Dit is onder meer te danken aan:de kracht van de merknaam Heuga in Europa, met eenaantal zeer sterke producten onder deze naam, en een con-stante hoge kwaliteit van de technisch moeilijke tapijt-tegel.

Met ruim 5000 werknemers wereldwijd is Interface eenmiddelgroot bedrijf. Het kent een diversiteit aan cultu-ren, maar wordt natuurlijk sterk beïnvloed door de Ame-rikaanse managementstijl van de moedermaatschappij.

6

MCA 3

Milieu

DuurzaamondernemenHet prestatiemeetsysteem vanInterface

1 Interface is wereldmarktleider in productie en verkoop van tapijt-tegels, in Europa vooral bekend onder de merknaam Heuga.

Het is duidelijk datduurzaamondernemen geenkortstondigehype is

””

Milieu

In de volgende paragrafen wordt het management-con-trolproces van Interface toegelicht. Er wordt beschrevenhoe de strategie van Interface tot stand is gekomen, hoedoelstellingen en targets worden vastgesteld, welke presta-tiemeetsystemen zijn ontworpen en hoe de relatie tussenprestaties en variabele beloning ligt.

2.1. Strategie

Tot 1994 streefde Interface Inc wereldwijd marktleider-schap na. Dit werd vormgegeven door een groot aantalwereldwijde acquisities. Het milieubeleid was kort samente vatten: voldoe op zo eenvoudig en goedkoop moge-lijke manier aan wet- en regelgeving.In 1994 werd CEO Ray Anderson gegrepen door de ge-dachte van duurzaam ondernemen. In een grootschaligebijeenkomst waar het wereldwijde management van hethele bedrijf bijeen was, werd de missie herzien:2

‘Interface wil het eerste bedrijf zijn dat, door zijn daden,de gehele industriële wereld laat zien wat duurzaamondernemen is in al zijn dimensies: people, process, pro-duct, place and profit. Door dit te doen zullen we in hetjaar 2020 een herstellende werking hebben door dekracht van onze invloed’

De strategie van Interface is gebaseerd op de vijf P’s: people,process, product, place en profit. De gedachte is dat eenbedrijf alleen duurzaam kan zijn wanneer de vijf P’s insamenhang ontwikkeld worden. Verwaarlozen van één ofmeer van de vijf brengt uiteindelijk het voortbestaan vanhet bedrijf in gevaar.

2.2. Doelstellingen

De strategie van Interface is duurzaam ondernemerschapte realiseren voor het jaar 2020. Interface beschouwtzichzelf als een duurzame onderneming wanneer de vol-gende zeven doelstellingen zijn bereikt:3

• eliminatie van afval;• uitsluitend goedaardige uitstoot;• lager verbruik van energie, en gebruik van oneindig

beschikbare energiebronnen;

• efficiënt transport – waar mogelijk transport van infor-matie in plaats van transport van mensen en producten;

• herontworpen commerciële processen;• bewustzijn van natuurlijke systemen en onze invloed

daarop bij alle stakeholders;• volledige kringloop van materiaalstromen in proces-

sen en producten.

De eerste vier doelstellingen spreken voor zich; de vijfde,zesde en zevende vereisen enige toelichting. Met de vijfdedoelstelling, het herontwerpen van commerciële proces-sen, beoogt Interface diensten te leveren in plaats vanuitsluitend goederen. Een voorbeeld is het aanbieden vantapijt-lease: in plaats van een eenmalige levering verzorgtInterface voor een afgesproken periode vloerbedekking,inclusief schoonmaak, vervanging en afvoer. Interfaceneemt de verantwoordelijkheid voor de hele levensduurvan het tapijt. Zo kan worden voorkomen dat het moei-lijk afbreekbare tapijt eindigt op de vuilnisbelt, omdatInterface kan zorgdragen voor recycling.

De zesde doelstelling, bewustzijn van natuurlijke syste-men bij alle stakeholders, probeert Interface op diversemanieren te realiseren. Voorbeelden zijn het geven vanbeurzen voor ontwikkeling en onderwijs op het gebiedvan duurzaam ondernemen, en het stimuleren van deel-name aan maatschappelijke activiteiten door medewer-kers. Ook het schrijven van artikelen, het verschijnen opradio of televisie, en het geven van lezingen zijn acti-viteiten die passen bij het creëren van bewustzijn.

7

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004

De strategie is gebaseerd op de vijf P’s: people,process, product,place en profit

””

Interlock, gemaakt van recycled PVC.

2 Zie www.interfaceinc.com.3 Zie Interface Research (2003).

De zevende doelstelling, de kringloop van materiaalstro-men, is de meest ambitieuze. Een kringloop ontstaat wan-neer na einde van het gebruik een product weer vollediginput is voor een productieproces dat leidt tot een vol-gend gebruik van hetzelfde product. Bij een chemischproduct als tapijt is dit bij de huidige stand van de tech-niek nog niet rendabel. Interface wil de kringloop danook stapsgewijs tot stand brengen. Eén van de meestrecente ontwikkelingen is het gebruik van bio-garens diezijn gemaakt uit maïs, aardappelen of sojabonen.

Naast de bovenstaande zeven doelstellingen die metname met de vier P’s people, process, product en placete maken hebben, is profit ook een onmisbaar doel vaneen duurzame onderneming. Profitgerelateerde doelstel-lingen zijn operating income, profit centre contributionen cashflow.

2.3. Targets

De strategie van Interface heeft een horizon van vele jaren.Om de implementatie te kunnen volgen en waar nodigbij te sturen is deze horizon natuurlijk te lang. Jaarlijkswordt dan ook door de Amerikaanse concernleiding vooriedere divisie het targetniveau voor elk van de doelstel-lingen bepaald. De Europese divisieleiding leidt hiervanvervolgens targetniveaus voor de diverse Europese mana-gers af.

In tabel 1 is een voorbeeld gegeven van de Europese tar-getniveaus, en de afgeleide targetniveaus voor Sales inZuid Europa en Operations in Nederland. In de tabelstaan alleen kwantitatieve targets, maar er zijn ook kwa-litatieve targets. Een voorbeeld van een kwalitatieve tar-get is het opstellen van een plan voor productontwikke-ling van een uit maïs geproduceerde tapijttegel.

2.4. Prestatiemeetsystemen

In tabel 1 staan niet alleen targetniveaus, maar ook reali-saties. Deze worden gemeten met de diversie prestatie-meetsystemen die Interface heeft ontwikkeld. De finan-ciële rapportages zijn niet wezenlijk anders dan rappor-tages in andere bedrijven. Wel specifiek verbonden metduurzaam ondernemen zijn Ecopoints en Quest.

Ecopoints is een puntensysteem, vooral gericht op dedoelstellingen rondom de process- en planet-P’s. Activi-teiten waar punten mee verdiend kunnen worden, zijnzeer gevariëerd. Zo kunnen productielocaties werkenaan het verbeteren van productieprocessen. Om puntente kunnen halen moet vooraf een plan worden ingediendbij Interface Research, het onderzoekslaboratorium. Ditgeeft de haalbaarheid van het plan aan en kent een tebehalen aantal punten toe. De productielocatie voert deplannen uit, waarna Interface Research via een auditvaststelt of de bedoelde verbetering is bereikt. Is dit hetgeval, dan worden de punten toegekend. Er zijn ook eenvoudiger manieren om punten te verdie-nen. Zo is op de grotere lokaties wereldwijd video-verga-derapparatuur beschikbaar. Het gebruik van deze appara-tuur voorkomt vliegreizen en de bijbehorende belastingvan het milieu, en levert om die reden Ecopoints op.

8

MCA 3

Milieu

Tabel 1. Doelstellingen en targets.

Prestatiemaatstaf Locatie Doelstelling Target Realisatie Realisatie (%)

Divisie EuropaOperating income Hele divisie Financieel 27,0 23,6 88%Quest Hele divisie Afval

Energie 0,9 0,9 100%Cash flow Hele divisie Financieel 10,1 2,6 25%Ecopoints Hele divisie Uitstoot

EnergieStakeholderbewustzijn 67,5 130,3 193%

Fixed costs Hele divisie Financieel 113,4 104,0 109%

LocalProfit centre contribution Zuid-Europa Financieel 17,7 13,2 75%Days of sales outstanding Zuid-Europa Financieel 60,8 70,2 87%Quest Nederland Afval

Energie 1,2 1,5 82%Operating unit contribution Nederland Financieel 99,8 81,5 82%Stock turn Nederland Financieel 17,5 17,5 100%

De strategie vanInterface heeft een

horizon van vele jaren

””

Milieu

Quest meet afval, waarmee het met name gericht is op deplace- en profit-P’s. Ieder jaar is de doelstelling om afvalmet 10% te reduceren. Het gaat hierbij vooral om afvaluit het productieproces. Ideeën voor het terugbrengen vanafval worden onder medewerkers verzameld, waarmeehet systeem trekken vertoont van Japanse kwaliteitscir-kels. Een voorbeeld van Questrapportage is te zien infiguur 1.

2.5. Koppeling met variabele beloning

De prestatiemeetsystemen zijn gerelateerd aan de varia-bele beloning. Een groep van ongeveer dertig managerskomt in aanmerking voor het zogenaamde Europese bonus-plan. Deze groep bestaat uit de Europese directie, hundirect reports en een aantal managers op strategischefuncties. Aan de hand van tabel 2 wordt uitgelegd hoe ditbonusplan werkt voor een drietal managers uit verschil-lende disciplines.

Bij de benoeming wordt voor iedere manager die deel-neemt in het bonusplan vastgesteld wat het bonuspoten-tial is als percentage van het salaris. Daarnaast worden degewichten van de prestatiemaatstaven individueel vast-gesteld. Uit tabel 2 is bijvoorbeeld af te lezen dat deQuest-score een gewicht heeft van 16% in het bonus-potential van de Director of Operations Nederland.

Maandelijks worden de targets en de realisatie gemetenen gerapporteerd met de in de vorige paragraaf beschre-ven prestatiemeetsystemen. De score op het eind van hetjaar bepaalt hoe veel van de bonuspotentials daadwerke-lijk wordt uitbetaald. In het voorbeeld heeft de Directorof Sales Zuid-Europa 80% van de targets gerealiseerd; deuit te betalen bonus wordt 80% van het bonuspotentialvan 55%, wat neerkomt op 44%.

3. Strategie en prestatie-meetsystemen: hoofdlijnen van de theorie

In de vorige paragraaf werd beschreven hoe Interface inde praktijk vorm heeft gegeven aan prestatiemeetsyste-men. In deze paragraaf wordt een kort overzicht gegevenvan de theorie van performance management.

De samenhang tussen strategie en prestatiemeetsystemenwordt helder beschreven door Simons (2000). De strategievan een bedrijf geeft weer hoe waarde wordt gecreëerd,en welke doelstellingen medewerkers zouden moeten

9

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004

Figuur 1. Questrapportage.

Tabel 2. Realisaties en variabele beloning voor een drietal Europese managers.

Prestatiemaatstaf Individuele gewichten Realisatie Gerealiseerd gewicht

Director of Sales Director of Operations Manager of IT (%) Director of Sales Director of Operations Manager of ITZuid-Europa Nederland development Zuid-Europa Nederland development

Divisie Europa 30% 30% 100%Operating income 13% 13% 45% 88% 11% 11% 39%Quest 6% 6% 20% 100% 6% 6% 20%Cash flow 6% 6% 20% 25% 2% 2% 5%Ecopoints 2% 2% 5% 193% 4% 4% 10%Fixed costs 3% 3% 10% 109% 3% 3% 11%

Local 70% 70%Profit centre contribution 60% 75% 45%Days of sales outstanding 10% 87% 9%Quest 10% 82% 8%Operating unit contribution 50% 82% 41%Stock turn 10% 100% 10%

Total 100% 100% 100% 80% 85% 85%

Maximum bonus (% van salaris) 55% 35% 45%Realisatie bonus (% van salaris) 44% 30% 38%

nastreven om deze waarde daadwerkelijk te realiseren.Om de waardecreatie volgbaar te maken, moeten doel-stellingen worden weergegeven in zogenaamde prestatie-maatstaven, meetbare vertalingen van de doelstellingen.Een prestatiemeetsysteem bestaat uit targetniveaus enrealisaties van prestatiemaatstaven. Targets zijn doel-waarden of aspiraties voor de prestatiemaatstaven, reali-saties zijn de gemeten waarden. Met behulp van eenprestatiemeetsysteem kunnen managers dus de targets enrealisaties vergelijken, en daarmee volgens de theorie vanSimons de implementatie van de strategie volgen.

De kwaliteit van het prestatiemeetsysteem bepaalt hoebruikbaar het is bij het implementeren van de strategie.Bouwens en Van Lent (2002) geven de volgende driekwaliteitscriteria voor de performancemaatstaven.• Tijdigheid: nadat een manager een besluit neemt, ver-

loopt er enige tijd totdat het resultaat van het besluitmerkbaar is. Pas daarna is het resultaat zichtbaar inhet prestatiemeetsysteem. In een tijdig prestatiemeet-systeem verloopt weinig tijd tussen het optreden vaneen merkbaar resultaat, en de meting en rapportagein het prestatiemeetsysteem.

• Accuratesse: in een accuraat prestatiemeetsysteem gevende metingen een zuiver beeld van de prestaties vande manager, en zijn ze objectief en verifiëerbaar.

• Gevoeligheid: in een gevoelig prestatiemeetsysteem is ereen sterke relatie tussen de inspanning van de mana-ger enerzijds, en de prestatiemaatstaf anderzijds; wan-neer de manager bepaalde doelstellingen verwaar-loost of extra aandacht geeft is dit merkbaar in deprestatiemetingen.

Een goed prestatiemeetsysteem geeft dus tijdig, accuraaten gevoelig inzicht in de prestatiemaatstaven.

De theorie van prestatiemeetsystemen is met name toe-gepast in bedrijven die hun strategie en toegevoegdewaarde definiëren in financiële termen, veelal de aande-lenkoers. Een bekende klasse van prestatiemeetsystemenwaarvoor dit geldt is de Balanced Scorecard (Kaplan enAtkinson, 2000). Bij een Balanced Scorecard wordenweliswaar prestatiemaatstaven gedefiniëerd op meerdere,eventueel niet-financiële aspecten, maar het is uitdruk-kelijk de bedoeling via oorzaak-en-gevolgrelaties het uit-eindelijk resultaat op de financiële maatstaven te zien.

Bij duurzaam ondernemen worden strategie en toege-voegde waarde breder dan alleen financieel uitgelegd. Er

wordt uitgegaan van een evenwichtige ontwikkeling opmeerdere gebieden. Een bekend voorbeeld van een multi-dimensionaal waardebegrip is de theorie van de TripleBottom Line (O’Riordan, 2000). Deze theorie gaat uit vaneen evenwichtige ontwikkeling van ecologie (Planet),sociaal kapitaal (People) en economie (Profit).

Een waardebegrip met meerdere dimensies heeft conse-quenties voor het bepalen van prestatiemaatstaven dieworden opgenomen in het prestatiemeetsysteem. Naastde hierboven genoemde eisen van tijdigheid, gevoelig-heid en accuratesse definieer ik een aanvullend kwali-teitscriterium dat speciaal voor duurzaam ondernemenaandacht verdient:• Compleetheid: kenmerkend voor duurzaam onderne-

men is een waardebegrip met meerdere dimensies.Een compleet prestatiemeetsysteem geeft targets enmeet realisaties op elk van deze dimensies, en stimu-leert een evenwichtige verdeling van verbeteringenover alle dimensies.

Samenvattend: een goed prestatiemeetsysteem voor duur-zaam ondernemen bestaat uit een complete verzamelingvan prestatiemaatstaven, en biedt tijdig, accuraat en gevoe-lig inzicht in elk van deze prestatiemaatstaven.

4. Evaluatie

Wanneer het Europese prestatiemeetsysteem van Interfacewordt beoordeeld op basis van de in paragraaf 3 genoemdekwaliteitscriteria (tijdigheid, gevoeligheid, accuratesseen compleetheid), leidt dit tot de volgende evaluatie.

Tijdigheid: maandelijks vóór de vijfde werkdag wordende gemeten realisaties gerapporteerd aan het Europesemanagement. Aan de hand van de rapportages wordt inde diverse managementlagen besproken welke acties nodigzijn. Zo leidde een slechte Questscore voor Operationsin Europa vorig jaar tot een herziening van het kwali-teitssysteem in de fabrieken, waarna de score aanmerke-lijk verbeterde.Productie- en verkoopprocessen in de tapijtindustriehebben een doorlooptijd van maanden; rapportages zijnmaandelijks beschikbaar. Het Interface prestatiemeet-systeem scoort dan ook goed op tijdigheid.

Accuratesse: targets en realisaties worden zowel lokaal alsop divisieniveau vastgesteld en gerapporteerd, waardooreen goed inzicht bestaat in de prestaties van de individu-ele manager. De financiële rapportages worden geveri-fieerd door de accountant, en de Quest- en Ecopoints-rapportages door Interface Research, het onafhankelijkelaboratorium van de Amerikaanse moeder. Door deze con-troles wordt de objectiviteit van de rapportages gewaar-borgd. Het Interface prestatiemeetsysteem scoort danook goed op accuratesse.

Gevoeligheid: in hoeverre acties daadwerkelijk kunnenleiden tot verbetering van de prestaties hangt af van de

10

MCA 3

Milieu

Een goed meet-systeem geeft tijdig,accuraat en gevoeliginzicht in de prestatie-maatstaven

”

”

Milieu

functie van de manager. Zo kan de Sales Director vanZuid-Europa direct invloed uitoefenen op OperatingIncome, bijvoorbeeld door prijsstelling of omzetvergro-ting. De Director of Operations in Nederland kan deQuestscores verbeteren door minder afval te producerenof contracten voor duurzame energie af te sluiten. Voorde directe functies is er een sterke relatie tussen de actievan de manager en de prestatie.Voor de ondersteunende functies ligt dit anders. De bestebijdrage aan de doelstellingen kan de Manager IT Develop-ment leveren door de afdeling op te heffen en zo geenvaste kosten meer te veroorzaken. Dit is dysfunctioneelgedrag, omdat dit naar alle waarschijnlijkheid leidt totslechtere scores op andere prestatiemaatstaven. Voor deindirecte functies is de relatie tussen de actie van demanager en de prestatie minder duidelijk. Voor de directe functies scoort het Interface prestatie-meetsysteem goed op gevoeligheid, en voor de onder-steunende functies onvoldoende.

Compleetheid: Interface beschrijft de strategie op vijfdimensies, weergegeven in de vijf P’s. Voor elk van de P’szijn één of meerdere doelstellingen gedefinieerd. Voordeze doelstellingen worden jaarlijks targets afgesprokenen worden maandelijks de realisaties gemeten. Alle doel-stellingen wegen mee in de variabele beloning; hierdoorwordt het Europese management gestimuleerd aan alledoelstellingen aandacht te besteden.

Het Interface prestatiemeetsysteem scoort dan ook goedop het criterium compleetheid.

Samenvattend is het Europese prestatiemeetsysteem tij-dig, compleet en accuraat. Verbeteringen zijn mogelijk inde gevoeligheid, met name voor de indirecte functies. Almet al is het een bruikbaar systeem: het meet de voort-gang bij het implementeren van de strategie en stelt demanagers in staat indien nodig bij te sturen. Het presta-tiemeetsysteem is één van de factoren die er toe hebbenbijgedragen dat Interface in de afgelopen tien jaar flinkestappen heeft gezet op weg naar duurzaam ondernemen.

Literatuur

• Bouwens, J. & L. van Lent (2002): Scorekeeping:Wanneer is één prestatiemaatstaf niet genoeg? In:Reader Management Accounting en Management Con-trol. Breukelen.

• Interface Research (2003): The Interface SustainabilityBrief. Atlanta.

• Kaplan, R. & A. Atkinson (2000): Advanced manage-ment accounting. Upper Saddle River.

• O’Riordan, T. (2000): Environmental science for environ-mental management. Harlow.

• Simons, R. (2000): Performance measurement and controlsystems for implementing strategy. Upper Saddle River.

11

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004

MCA

005-

3-1/

2

Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80

Redactie: mr. E.M. Soerjatin, mr. B.M.A. van Hussen, mr. G.A.D. Dirks

Omvang: 402 pagina’s

Prijs: ca. € 45,–

Code: T&TSTRUCT

ISBN: 90 5409 397 8

Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel

Tekst & Toelichting Structuurregeling heeft tot doel om aan allen die met de structuurregeling te maken hebben (ondernemingsrecht- en medezeggenschaps-juristen, ondernemingsraden), meer inzicht te verschaffen in de overwegingen die aan de wijziging van de structuurregeling ten grondslag liggen.

De auteurs van het boek hebben zich gericht op een veelheid aan bronnen, waaronder de Kamerstukken en de code van de commissie Corporate Governance onder leiding van Morris Tabaksblat. Deze uitgave geeft een zo volledig mogelijk overzicht van de parlementaire discussies over de wijziging van de structuurregeling. Om het inzicht in de totstand-komingsgeschiedenis te vergroten zijn ook de voorgestelde amendementen, de reacties daarop en de uitkomst van de stemming daarover opgenomen.

Het boek heeft een artikelsgewijze opzet. Na weergave van de tekst van het nieuwe en het oude wetsartikel (voor zover aanwezig) volgt een chronologisch overzicht van de uitleg die daaraan is gegeven tijdens de parlementaire behandeling. Deze uitleg wordt letterlijk aangehaald.

Tekst & Toelichting Structuurregeling, 2004Structuurregeling & Corporate Governance