Caso traducido íntegramente con permiso de Harvard Business School, por los profesores del Área de Dirección de Operaciones del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa México, D.F. México. Los traductores son los únicos responsables de la exactitud de la traducción. 15 págs.

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McDONALD'S - BURGER KING

McDonald's

El proceso de producción de McDonald's, desde la recepción de la carne hasta la entrega de las hamburguesas, estaba diseñado para hacer comida de calidad uniforme, bajo costo, servida con rapidez y en un ambiente agradable y limpio.

Operaciones de un McDonald's típico

La unidad McDonald's que se describe, abría de 7:00 a 24:00 hrs., 363 días al año. La venta máxima ocurría a la hora del lunch (con 14.9% de las ventas del día entre las 12:00 y las 13:00 hrs.), mientras que el mejor día de la semana era el sábado (con 16.9% de las ventas en dólares semanales). El volumen anual aproxima- do del establecimiento era de 1.1 millones de dólares. La nota de

Copyright de esta traducción © by the President and Fellows of Harvard College.

Los casos originales, titulados McDonlad's - Burger King, Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por los profesores W. Earl Sasser, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B. W. Graham, Ramchandran Jaikumar y David H. Maister de la Harvard University Graduate School of Business Administration, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Translated in full with permission of the Harvard Business School by Professors of the Área de Dirección de Operaciones del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, Mexico City, Mexico. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translators.

The original translation, Copyright © by the President and Fellows of Harvard College.

The original cases, entitledes McDonald's - Burger King, Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professors W. Earl Sasser, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B. W. Graham, Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister of the Harvard University Graduate School of Business Admin- istration, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.

Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D. F. Autorizado para uso exclusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios -incluidos los electrónicos- sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.

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IPADE consumo promedio por cliente era de 2.24 dólares en el año de 1980. La tienda tenía 61 cajones de estacionamiento y 106 asientos en su interior.

En este McDonald's, el estándar era hacer espe- rar a un cliente menos de un minuto formado, y menos de 30 segundos en el mostrador (estos estándares eran 50% más rápidos que los fijados a nivel corporativo). Durante los primeros seis meses de 1980, el total del tiempo gastado por un cliente (en la cola y el mostrador) había prome- diado 2 minutos y 3 segundos. Armado de pedidos Un cajero marcaba el pedido en la caja, que para cada artículo tenía una tecla etiquetada y un display. De este modo, si ordenaban una Big Mac, apretaba la tecla “BIGMC” y un led se encendía a su lado. Cuando todo el pedido era marcado, el cajero comenzaba a armarlo toman- do los alimentos de los depósitos en el orden siguiente:

DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS POR DÍA Y POR SEMANA

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1. Bebidas frías: refrescos, malteadas y leche. 2. 2. Bebidas calientes: café, té y chocolate caliente. 3. Hamburguesas (ya envueltas). 4. Postres: “pays”, galletas y helados. 5. Papas fritas: ya en bolsas.

Una vez armada la orden en su charola, se cobraba. Según aumentaba la clientela se abrían cajas y se asignaban personas auxiliares que ayudaban a armar pedidos. Los pedidos especiales se anotaban en un papel y pasaban a los trabajadores del asador (plancha). Como un pedido especial implicaba una espera (hasta que la siguiente tanda de esa hambur- guesa saliera), se le pedía al cliente que esperara a un lado y se dejaba su orden en la memoria de la caja registradora para cobrarla cuando estuviera lista; esto también pasaba cuando no había inven- tario de una hamburguesa estándar.

Producción de hamburguesas

Había 6 hamburguesas estándar, las cuales se preparaban con tres productos congelados pre- medidos.

RESULTADO DE LAS OPERACIONES DEL ÚLTIMO MES

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Con carne de 1.6 onzas: • Hamburguesa Regular. • Hamburguesa Regular con Queso. • Big Mac (con dos porciones de carne de 1.6 oz.). Con carne de 4 onzas: • Quarter Pounder. • Quarter Pounder con Queso. Con filete de pescado: • Hamburguesa de Filete de Pescado.

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Se recibía una entrega semanal de leche y bollos. Todos los alimentos llegaban listos para ser usados. El proceso de producción terminaba en un inventario de hamburguesas terminadas. El armado de los pedidos (juntar hamburguesas, bebidas, postres y papas) se hacía en el mostra- dor a la vista de los clientes. El 65% de las ventas se realizaban en el mostrador (de éstas, 30% eran para llevar) en tanto que el restante 35% se despachaba en el AutoMac (donde el cliente era atendido en su automóvil).

Las hamburguesas, preparadas por lotes, se po- nían en el depósito (bin) que separaba el área de producción del área de armado de pedidos. En el

MENÚ DE PRODUCTOS McDONALD'S

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IPADE ALMACÉN

Y REFRIGERADOR

ESTA- CIÓN DE

PAPAS

bin se ponía el producto ya empacado para que de ahí lo tomaran los cajeros, y en este recipiente se mantenía caliente el producto.

Las hamburguesas Big Mac y las hamburguesas regulares se elaboraban en el mismo asador, en el cual se podían acomodar hasta 8 filas de 6 porcio- nes cada una. Regularmente cada hornada (lote) no excedía de 12 porciones (2 filas de 6 porciones cada una) y generalmente no se tenían más de 24 porciones a la vez. Para las hamburguesas tipo Quarters, que se hacían en otro asador, se tenía espacio para 4 filas de 5 porciones cada una. Regularmente se tenían hornadas no mayores de 10 porciones (2 filas de 5 porciones cada una).

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CONGELADOR POSTERIOR

máq. de sundaes

El encargado del asador tomaba las porciones del refrigerador contiguo al asador, las colocaba en filas y oprimía el botón de un timer (ver figura correspondiente). Después de 20 segundos, de- bía aplanar la carne y 40 segundos más tarde (60 segundos acumulados) debía voltearla y esperar otros 40 segundos (100 segundos acumulados) para retirarla del asador y colocarla en los panes ya vestidos. Los tiempos para las Quarters eran: colocar, esperar 20 segundos, aplanar, esperar 130 segundos, voltear, esperar 120 segundos y retirar. En total, 270 segundos. Al término de estos pasos, el encargado debía limpiar la parte usada del asador (unos 15 segundos) mientras se podían estar co- ciendo más porciones en otra sección del asador.

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P-437 Los bollos se doraban al mismo tiempo que se cocía la carne. En este McDonald's, se contaba con 2 tostadores: uno para dorar bollos de Macs y Regulares y el otro para los de Quarters. En cada tostador cabía sólo un lote (u hornada) de bollos. Para cada hornada se doraban las mitades de arriba del bollo (o las de arriba y en medio de las Macs) mientras se cocía la carne; después de 55 segundos se retiraban estas mitades para ser aderezadas con mostaza, catsup o salsa Mac que provenían de recipientes que ponían una canti- dad premedida de aderezo. También se ponían los pepinillos, la cebolla, lechuga y el queso, a mano y según el tipo de hamburguesa. Cuando se comenzaban a vestir los bollos, se colocaban las mitades de pan faltantes en el tostador (que se doraban también en 55 segundos). Una vez vestidos los panes, las partes inferiores pasaban al asador para recibir la carne y regresaban por su tapa. Luego se envolvían y ponían en su cajita de cartón y se depositaban en el bin. Los tamaños de las hornadas normalmente eran de 12 hambur- guesas Regulares o de 6 Big Macs o de 10 Quarters. El encargado del bin determinaba cuán- tas hamburguesas de cada hornada debían llevar queso. Los filetes de pescado se colocaban en una canastilla que podía contener hasta 10 porcio- nes, la cual se sumergía en una de las dos tinas freidoras por 3.5 minutos. Igual que con las hamburguesas, un sistema de luz y alarma seña- laba el término de la cocción. Los bollos para los

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filetes se ponían en vapor por 90 segundos en una de dos vaporeras existentes, cada una de las cuales podía contener hasta 6 bollos completos a la vez. La tapa era aderezada con una cantidad premedida de salsa tártara, se agregaban el que- so, el filete, la otra tapa y se pasaba al bin.

Para las órdenes especiales, se usaba un papelito que se pasaba al asador. Estas órdenes eran atendidas en la siguiente hornada a producir de ese producto, aun cuando hubiera que quitar un bollo ya vestido. El papel se colocaba bajo la tapa del bollo para que se identificara al tiempo de ser aderezado y empacado.

El área del asador era operada por una persona en horas de baja demanda y hasta por cinco perso- nas en periodos de mucha actividad, los cuales se dividían las tareas (asado de Regulares, asado de Quarters, bollos, aderezos y filetes). El trabajo en equipo era importante ya que las personas traba- jaban en un espacio pequeño y podían fácilmen- te ayudarse unos a otros.

Producción de papas fritas y pays

Las papas a la francesa cortadas y congeladas se colgaban en canastas de alambre para desconge- larlas hasta por dos horas. El contenido de una caja de 6 libras (26 órdenes individuales) era colocado en 4 canastas en periodos activos o en 6 canastas en periodos flojos. Las papas se freían en una de las tres freidoras disponibles durante 2

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IPADE minutos 5 segundos, después debían sacudirse por 20 segundos y sacarse cuando fuera indica- do por el zumbido de la alarma. Después de ser escurridas se vaciaban en una tolva calentada por lámparas incandescentes donde almacena- ban hasta por 7 minutos. Cuando llegaba una orden (o se quería hacer una reserva) se metían en bolsitas y se ponían en un carrusel con calor que podía contener hasta 20 órdenes. Las freido- ras eran atendidas por el encargado del asador cuando las ventas estaban por debajo de los 345 dólares por hora y por un trabajador designado en las horas de más venta. Los pays de manzana y piña se sumergían en una de las dos freidoras durante 6 minutos en tandas de hasta 10 pays. Cuando estaban listos se po- nían en cajas y se pasaban al frente para ser conservados en una percha con calor hasta por 90 minutos. El operador de la estación de pesca- do se encargaba de los pays. El Bin El encargado del bin fijaba el flujo de las ham- burguesas, solicitándolas según se iban necesi- tando y conservando suficientes reservas en el bin. Con objeto de asegurar que el cliente reci- biera solamente productos frescos y calientes, las hamburguesas no podían permanecer en el bin más de 10 minutos. Una vez transcurrido ese tiempo, cualquier hamburguesa tenía que des- echarse (nunca se regalaban para consumo hu- mano; tenían que venderse como alimento para animales). Esto era controlado poniendo un se- ñalador de metal que indicaba la hora en que tendría que ser desechada la hamburguesa o lote de hamburguesas que habían sido puestas en el bin. Durante periodos tranquilos, los cajeros pasaban directamente las órdenes a las personas en los asadores y freidoras, manteniendo la re- serva al mínimo. Cuando las ventas excedían de 240 dólares por hora, se asignaba una persona exclusivamente para atender el bin. Lindy Boyd, que atendía el bin a la hora del lunch, describía su trabajo así:

Puedo prever bastante bien cuáles serán horas pico y cuánto van a durar, pero siempre

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hay sorpresas. Trato de llenar el bin antes de la hora pico y mantenerlo así lo más unifor- memente posible porque sé la fuerte tensión que produce a la gente del asador que les ordenen 4 Regulares y al minuto siguiente otras 12. Generalmente trabajamos con la idea de “menos cantidad, más seguido” para tener más flexibilidad. He visto gráficas que indican cuántas hamburguesa almacenar de cada tipo, para distintos niveles de ventas, pero al final, tengo que vigilar lo que se está vendiendo y observar los coches que entran para juzgar cuánto tener en el depósito. En horas con ventas de 600 a 700 dólares trato de tener de 20 a 24 hamburguesas regulares con queso, 9 Macs, 3 a 4 Quarters, 3 a 4 Quarters con queso y de 6 a 7 hamburguesas de filete de pescado. Prefiero tener en exceso que hacer esperar a un cliente.

El gerente de la tienda comentó que él podía predecir el volumen de ventas con bastante exac- titud, usando datos de semanas anteriores y considerando eventos especiales.

El AutoMac

En el AutoMac de este McDonald's se hacía sólo una nota de venta por auto. Según se completaba cada orden, aparecía en una pantalla de TV que se encontraba en el área de trabajo de clientes en tránsito y en una segunda pantalla sobre el bin. La pantalla servía para armar el pedido y para cobrarlo. Conforme aumentaba el número de clientes en auto, las tres tareas (toma de pedidos, armado de órdenes y cobro-entrega de pedidos) se dividían entre 2 ó 3 gentes, con un auxiliar ocasional. El estándar de espera de un auto, una vez cobrado el pedido, era de 30 segundos.

Desayunos

Los desayunos, servidos entre 7:00 y 10:30 A.M., representaban el 13.5% de las ventas. El menú del desayuno incluía varios tipos de hue- vos y hot cakes (cocinados en los mismos asado- res donde se cocían las hamburguesas), además de salchichas y papas que se freían en la estación de papas.

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Personal La unidad empleaba a 45 trabajadores a los que se les pagaba entre 3.10 y 3.50 dólares por hora. Casi todos eran jóvenes, la mayoría no llegaba a 20 años de edad, algunos de 20 a 25 años y un par de más de 30 años; la mayor parte eran mujeres. Los miembros del personal de día, a tiempo completo, tendían a ser mayores y presentaban menos cambios que los de tiempo parcial. Leone comentaba: “Hay mucha competencia entre ellos y yo trato de encaminarla a actividades útiles . ” El personal era responsabilidad directa del asis- tente del gerente, Steve Sangree. La tienda anun- ciaba sus vacantes mediante los periódicos, con posters en el local (“Se buscan caras sonrientes”) y en bolsas de trabajo de las escuelas.

También los empleados recomendaban amigos. Sangree comentaba: “Yo hago el programa cada miércoles en la mañana para el periodo que abarca del domingo al sábado. Los chicos deben avisarme si tienen algún problema o si quieren algún día libre.”

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McDonald's introdujo un nuevo sistema de pago al personal, a principios de los años ochenta, llamado Sistema de Bonos para Empleados. El plan estipulaba que todo el personal recibiera el salario mínimo, pero además, un cheque tres veces al año (enero, mayo y septiembre), cuyo monto se determinaba multiplicando las horas reales trabajadas durante el periodo correspon- diente a ese bono, por un factor basado en el desempeño y en la antigüedad.

Gerencia

Esta unidad tenía 5 gerentes con salario de McOp- Co, un número fijado por la corporación con base en el volumen de ventas. Además, Leone mantenía a 2 gerentes flotantes, generalmente de edad universitaria que se habían desempeñado bien como miembros del equipo y a quienes les pagaba por hora empezando en 3.90 dólares por hora. Los gerentes tenían bajo su responsabili- dad el buen funcionamiento del turno, en un puesto móvil desde el cual pudieran observar y ayudar donde fuera necesario, en actividades como programación, compras, relaciones con clientes y entrenamiento.

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IPADE Los gerentes eran contratados y promovidos por el gerente de operaciones del área con la aproba- ción del director regional. Aproximadamente el 40% de los candidatos escogidos, habían sido gerentes flotantes . La carrera en McOpCo empezaba en el puesto de gerente en entrena- miento, de donde ascendían a segundo asistente de gerente y luego, a primer asistente de gerente y a gerente de restaurante. Esto era generalmente un proceso de dos a tres años que incluía un curso de operaciones básico, intermedio y avan- zado (este último en la “Universidad de la Ham- burguesa”); el autoestudio de un manual, al ritmo que cada uno pudiera llevar y responsabi- lidades crecientes. Los gerentes recibían entre 12,500 y 27,500 dólares anuales. Los gerentes eran evaluados trimestralmente sobre objetivos previamente establecidos y negociados entre el gerente y su supervisor de zona. Los aumentos eran concedidos anualmente y estaban fuerte- mente ligados al desempeño de las labores del gerente. Por ejemplo, “sobresaliente” significaba un aumento de 12 a 14%.

Un supervisor explicaba: “El gerente y yo nego- ciamos su objetivo (35% de nuestros gerentes son mujeres) para el próximo periodo, y esos objetivos varían de un gerente al otro. Finalmen-

DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS

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te todo viene a redundar en las habilidades de las gentes, qué tan bien entrenan y motivan a su gente, porque eso es lo que va a aumentar el volumen y a conservar bajos los costos. Yo puedo percibir la diferencia entre una tienda y otra con sólo entrar, y mucho de eso viene del gerente. La tienda es la imagen del gerente.”

La inversión para establecer un restaurante McDonalds ascendía a US $722.000

BURGER KING Burger King tenía un proceso de producción en línea diseñado para entregar hamburguesas de alta calidad, calientes y frescas, donde además se era bastante flexible para aceptar cambios en los pocos productos estándar, atendiendo las peticiones del cliente.

Un Burger King típico Este Burger King, propiedad de la corporación, abría de 10:00 a 24:00 hrs., 363 días al año. Durante el verano de 1980, los Burger King de esa zona estaban considerando la posibilidad de servir también desayunos de 6:00 a 10:00 de la mañana (panecillos, salchichas y huevos revuel- tos). La unidad tenía servicio desde el automóvil (drive-thru), un comedor para 80 gentes y un estacionamiento para 70 coches y 5 camiones.

ESTADO DE RESULTADOS Junio de 1980

Otros gtos. controlables – 8 -

P-437 Las ventas anuales eran de 700,000 dólares con un consumo promedio de 2.50 dólares por clien- te. Las ventas típicamente llegaban al máximo a medio día, especialmente los sábados.

El 61% de las ventas se hacían en el mostrador y de éstas, el 30% eran para llevar. El otro 39% de las ventas se realizaban en el servicio desde el automóvil.

Frank DeMasi, gerente desde 1974, había creci- do en el pueblo donde estaba este Burger King y había entrado a trabajar en él después de gra- duarse en la universidad estatal. Comentaba: “El pico en ventas lo tenemos poco después de las 12 del día, cuando los trabajadores de la planta vienen al lunch. Los viernes y los domingos en la tarde-noche se vende bien a viajeros y los sábados es el mejor día, que es cuando las familias salen de compras. También afecta a las ventas el clima, la época del año o los días festivos. Después de estar aquí algún tiempo, se llega a tener una idea de lo que se puede esperar, pero siempre hay sorpresas.”

Ú

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OPERACIONES DEL BURGUER KING TÍPICO

Producción de hamburguesas

La unidad recibía una entrega semanal de Dis- tron, una subsidiaria de Burger King y tres o cuatro entregas por semana de bollos y leche procedentes de proveedores locales. La mayoría de las viandas llegaban listas para usarse o coci- narse, a excepción de los tomates que se recibían enteros y se rebanaban cada mañana como parte del proceso de inicio de actividades. Las ham- burguesas llevaban una porción de carne de uno de dos tamaños: de 3.6 onzas las Whopper y de 2 onzas las demás.

La carne se cocía y los bollos se doraban en una parrilla configurada como cadena continua que atravesaba un asador de rayos infrarrojos. Había 2 parrillas para carne cada una con un tiempo de tránsito de 80 segundos (cada cadena podía producir 8 hamburguesas o 5.5 Whoppers por minuto) y una parrilla para bollos que se movía

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IPADE a doble velocidad. Todos los tamaños de carne tenían el mismo grosor para que tardaran lo mismo en cocerse. Como las cadenas se movían relativamente des- pacio, había un espacio de carga de 60 cm al inicio de la parrilla para que el operador pudiese poner otra tanda de hasta 12 hamburguesas en la parrilla (u 8 Whoppers). Cuando la carne y los bollos llegaban al final de la parrilla, se guar- daban en una vaporera (hasta por 10 minutos) de donde posteriormente se tomaban para ha- cer juegos completos. Una persona manejaba la parrilla, aunque cuando había mucho traba- jo se asignaba a otra más para recibir la carne y bollos. Las hamburguesas se armaban en la mesa que estaba entre la vaporera y las resbaladillas por las que se deslizaban las hamburguesas terminadas. Los condimentos estaban en la mesa y eran accesibles por ambos lados. Había 2 hornos de microondas y sobre ellos había material para envolver las hamburguesas. Aunque una ham- burguesa podía hacerse en cualquiera de los lados de la mesa, normalmente se hacían las Whoppers y dobles de un lado y las otras ham- burguesas del otro lado, pues DeMasi había encontrado que esta división funcionaba bien en su unidad. “El lado de las Whoppers es menos pesado y la persona de ese lado despacha a menudo papas fritas y hamburguesas especiales.

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Algunos Burger King dividen las que llevan queso de un lado y las que no llevan del otro.”

Las hamburguesas terminadas se guardaban 10 minutos; si no se vendían, se tiraban. Había un reloj que sólo tenia minutero y las hamburguesas tenían escrito en la envoltura el dígito del minuto en el que debían desecharse.

Para armar una hamburguesa con queso, por ejemplo, un trabajador tomaba la carne y el bollo de la vaporera y una envoltura de cheeseburg; colocaba la hamburguesa sobre el papel con la tapa a un lado. Ponía 2 pepinillos en el centro de la carne, agregaba catsup y mostaza a mano en forma de espiral y una rebanada de queso. Ponía la tapa, envolvía la hamburguesa y la colocaba en el horno de microondas por 12 a 15 segundos. Cuando sonaba el timbre, sacaba la hamburgue- sa, le anotaba sus características y la deslizaba por la resbaladilla de hamburguesas con queso. Estas operaciones tomaban 30 segundos. DeMa- si estimaba que el personal de día podía producir 200 hamburguesas y 100 Whopper por hora.

Para armar una Whopper, el bollo inferior con la carne se metían en el horno de microondas por 10 segundos, al salir, se le agregaban pepinillos, catsup y cebolla. Mientras se calentaba la carne, se aderezaba la tapa del bollo con mayonesa, lechuga y tomate. Una vez listas ambas partes, se unían, se metían en su caja, se anotaban sus

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P-437 características y se deslizaban en la resbaladilla correspondiente.

La anotación de las características incluía el minuto en que debía desecharse (cuando habrían transcurrido los 10 minutos) y, en caso de ser especial, los símbolos en clave que indicaban sí una hamburguesa tenía más o menos de algún aderezo o componente. Preparación de hamburguesas exclusivas

Las hamburguesas de Burger King eran circulares, excepto las exclusivas que eran ovaladas. Las exclusivas se hacían en otra área del local. El pescado y el pollo congelados se freían durante 4 y 3.25 minutos respectivamente, en tandas hasta de 10 porciones en una freidora con un medidor de tiempo. Las porciones ya cocidas se guardaban en un recipiente caliente hasta por 30 minutos. El roast beef y el jamón precocidos y envueltos individualmente, estaban en la mesa de hamburgue- sas exclusivas y se abrían en el momento de usarse. Para hacer una de estas hamburguesas, el traba- jador colocaba ambas mitades de un bollo en el tostador por 20 segundos. Les ponía los adere- zos, agregaba lechuga y el contenido (pescado, pollo, roast beef o jamón y queso) y empalmaba las dos mitades de bollo; envolvía y colocaba la hamburguesa en la caja correspondiente y le anotaba el minuto de descarte y sus peculiarida- des. Luego, la deslizaba por la resbaladilla apro- piada. Para las hamburguesas de roast beef, además habría que hornear la carne en el horno de microondas por 10 segundos. El tiempo nece- sario para producir una de estas hamburguesa era de 45 segundos. DeMasi estimaba que un buen trabajador podía producir 150 de estas hamburguesas por hora. Producción de papas fritas, pays y aros de cebolla Se ponían a descongelar de 4 a 6 bolsas de papas congeladas y rebanadas por 1 a 3 horas en una canasta de alambre. Cada bolsa (de 6 libras) alcanzaba para 24 órdenes regulares o 16 órde- nes grandes de papas fritas. Se cocían en las 4

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freidoras computarizadas por 2 minutos y luego se drenaban y salaban. En periodos calmados, se ponían en sus bolsitas anticipándose a las órde-nes de momentos de mayor actividad, pero sólo se podían guardar por 7 minutos en la estación de descarga y por dos minutos cuando ya estaban en bolsas. Los pays de manzana se metían por 6.5 minutos en la misma freidora usada para freír pollo y pescado (con distinto aceite) y se podían guardar hasta por 2 horas. Los aros de cebolla se ponían en la freidora por 2.5 minutos y luego se guardaban hasta por 30 minutos.

El mostrador

Había 3 cajas registradoras con botones etique- tados para cada artículo y 3 micrófonos. El menú estaba detrás de las cajas a la vista de los clientes. Al tomar la orden, el cajero marcaba cada artícu- lo en la registradora y nombraba cada hambur- guesa por el micrófono que estaba conectado a un altavoz en el área de producción. También nombraba otros artículos como aros de cebolla o cervezas para poner en alerta al personal de producción. Las órdenes especiales se anotaban a mano en el ticket. Se cobraba y luego se ponía la nota en una charola (o en el mostrador sí era para llevar). Un ayudante armaba el pedido comenzando por las bebidas, luego las ham- burguesas y al final los productos fritos, de manera que todos los empleados circularan en el mismo sentido en el área del mostrador. Las mal- teadas y refrescos se servían en 5 a 15 segundos. La máquina de refrescos tenía Coca, cerveza de raíz, Orange y 7up. La leche se tomaba de una charola refrigerada, mientras que el café y el té se sacaban de marmitas calientes. El ticket se usaba para revisar la orden al momento de entregarla al cliente

Los estándares de servicio de esta unidad espe- cificaban una meta de 3 minutos desde que el cliente se formaba hasta que recibía su pedido. En la última inspección, la unidad había tenido un promedio de 4:05 minutos. Si alguna orden tenía que esperar por algún artículo, se le pedía al cliente que esperara a un lado y se pasaba al siguiente cliente que estuviera esperando le fue- ra entregada su orden, pero sin llegar nunca a tener más de tres clientes en espera.

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IPADE Servicio en automóvil

El cliente hacia su pedido por un micrófono y un encargado marcaba los artículos en la registrado- ra y los repetía por el micrófono interno, anotan- do las cosas especiales en el ticket. Con objeto de hacer coincidir clientes y pedidos, cada orden se numeraba secuencialmente; se escribía ese nú- mero en el ticket y en otra forma especial donde también se anotaba el importe. Otro empleado en otra ventanilla usaba la forma para cobrar en el orden correcto. El ticket se usaba para armar el pedido y para verificarlo con el cliente.

En estas ventanillas había de una a 3 personas. En periodos de ventas bajas, una extensión del micrófono permitía que un cajero del mostrador atendiera la orden; en periodos muy activos, 3 personas tomaban, preparaban y cobraban las órdenes. Flujo de información Durante periodos activos, los que preparaban los productos oían una constante lluvia de órdenes por los micrófonos y cada quien tenía que sacar

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lo suyo. Las órdenes especiales (una “Whop- per sin cebolla”), que representaban el 20% de las ventas, eran hechas inmediatamente, mien- tras que las órdenes de hamburguesas están- dar ayudaban a los trabajadores a medir el nivel apropiado de existencias para las resba- ladillas. En ratos de calma, se conservaba una reserva mínima de hamburguesas en la vapo- rera (y de pescado y pollo en el otro recipiente) y sólo se armaban las mismas al ser ordenadas. Al aumentar las ventas, crecía el inventario de hamburguesas estándar en las resbaladillas, siguiendo los niveles que aparecían en un letrero que había sobre las resbaladillas. Había 4 niveles indicados por 4 luces rojas controla- das por el gerente.

Los encargados de preparar los alimentos podían ver las resbaladillas y las luces y trataban de mantener las existencias en esos niveles. El en- cargado de la parrilla era responsable de conser- var la vaporera surtida, lo que implicaba, de acuerdo con DeMasi, “la habilidad de vigilar y prever el flujo de productos”, aunque los traba- jadores llamaban a ese puesto “la trampa” ya que era violento y activo.

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Personal

La cantidad de personal era establecida por Frank DeMasi, con base en sus previsiones de las ventas de cada hora sobre estándares corporati-vos para horas hombre / importe de ventas. Usando la hoja de trabajo “Personal Asignado”, DeMasi desarrollaba sus previsiones y necesida-des de personal día por día, trabajando con seis días de anticipación (por ejemplo, el martes trabajaba en el plan para el siguiente lunes; de esta manera el patrón del lunes que acaba de pasar, estaba fresco en su mente cuando cons-truía el programa para el siguiente lunes).

DeMasi comentaba: “Nuestro volumen es sor- prendentemente estable, por lo menos durante una hora, y ciertamente por día. Primero proyec- to las ventas de un día, entonces consulto las horas-hombre permitidas y programo a mi gente, considerando que alguien debe trabajar por lo menos un turno de 3 horas y que los menores de 18 años no pueden trabajar después de las 10 de la noche en tiempo de escuela. Programo algu- nas gentes con bases regulares -por ejemplo, Fran trabaja de 9 a 2 entre semana- y busco cómo ajustar los horarios de los demás a mis necesida- des. Clasifico a la gente como gente de día, de

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tarde y de fin de semana, más que como gente de mostrador o de parrilla. Busco programarlos en diferentes trabajos para tener más flexibilidad, al contrario de lo que pasa en los restaurantes sindicalizados que tienen trabajadores clasifica- dos por tareas. También tengo flexibilidad para programar sus descansos: los que trabajan turnos de 4 a 8 horas tienen derecho a descansos de media hora sin pago que usan para comer. Los chicos me ayudan a veces yéndose temprano o quedándose tarde. Además, casi a diario falta alguien por lo que tengo que partir de ello al hacer mí plan.”

Al aumentar las ventas, las tareas se iban divi- diendo en partes. Cuando el personal se encon- traba al mínimo, había una persona de un lado de la mesa encargada de las Whoppers, de la ham- burguesas dobles, de las frituras y de las hambur- guesas especiales; y cuando estaba al máximo el trabajo, había 3 personas en esa área. Además, habían puestos auxiliares para expeditar tareas, como un despachador extra en el mostrador (que si era bueno, podía tener el pedido armado mientras el cliente pagaba; aunque la corpora- ción preferiría aumentar otra caja) y en puntos como el de las bebidas, donde se podía hacer una reserva de los refrescos más demandados y ser-

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IPADE vir los menos acostumbrados cuando los pe- dían. El gerente habitualmente paseaba, ayu- dando aquí y allá , deshaciendo cuellos de botella, tratando de anticiparse a problemas, reubicando gentes según cambiaba el volu- men, ocupándose de que los problemas fueran resueltos y vigilando constantemente el traba- jo de los operarios.

En junio de 1980, había 33 trabajadores por hora, 15 de los cuales eran menores de edad. El salario por hora fluctuaba entre 3.10 (salario mínimo) y 3.50 dólares, y las horas trabajadas en una semana, de 3 a 40 horas.

DeMasi comentaba: “He tenido chicos de la misma familia que vienen a trabajar conmigo con los años. También tengo varios emplea- dos de más de 30 años de edad y dos personas mayores trabajando a la hora del lunch, son muy buenos trabajadores. Espero que el tener- los aquí anime a otras personas mayores a ingresar ”.

DeMasi anunciaba las vacantes en periódicos locales, colocaba anuncios en el local, hablaba con consejeros escolares y animaba a sus em- pleados a presentar recomendados. Los trabaja- dores de nuevo ingreso hablaban media hora con DeMasi, se les daba un manual detallado del empleado, eran llevados a un tour por el Burger King y se les mostraba, en tiempo extra, una serie de 19 videocasetes de entrenamiento. Un nuevo empleado empezaba durante un periodo calma- do (como el de 2 a 5 P. M.) en una caja o en la parrilla, y trabajaba bajo la supervisión de un trabajador experimentado o del gerente. “Algu- nos pueden estar listos a la segunda vuelta”, decía DeMasi, “mientras que otros pueden tardar 6 u 8 sesiones de entrenamiento”. El entrenamiento era un proceso continuo, tanto formal como infor- mal (“Susan, ¿quieres mostrarle a John cómo hacer una Whopper?”). DeMasi trataba de pre- parar a los trabajadores en todas las operaciones en tiempo extra.

Los trabajadores empezaban con el salario míni- mo. El personal matutino y el que cerraba estaba formado por los trabajadores más serios, los

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cuales podían recibir aumentos de 10 centavos después de dos semanas si eran muy buenos. Todos eran evaluados informalmente después de 60 días y formalmente si había problemas, para integrar un récord disciplinario. En enero y junio, el gerente realizaba una revista formal de la actuación de todo el personal, clasificando al empleado por la ejecución de su trabajo, actitud, confiabilidad y apariencia. La oficina de distrito concedía aumentos con base en antigüedad y grado (como regla general 10 a 20 centavos). “Este aumento es bastante mecánico”, comenta- ba DeMasi. “Adicionalmente, yo puedo reco- mendar aumentos en cualquier tiempo si siento que es necesario, pero tengo que convencer a mi superior para que dé su aprobación. Normal- mente apoyo a mis buenos trabajadores también con beneficios no monetarios, como flexibilidad con horarios o días libres.”

Las prestaciones incluían uniforme, comidas a mitad de precio, vacaciones y días festivos con goce de sueldo (con cantidades basadas en horas trabajadas). Los empleados de tiempo completo (más de 30 horas por semana) recibían seguro médico pagado por la compañía, seguro de vida de grupo y un plan de pensión después de seis meses de servicios.

Gerencia

La unidad operaba con un grupo de 3 gerentes: DeMasi, el primer asistente de gerente y el se-gundo asistente quienes cubrían los 14 turnos semanales. El gerente en turno era responsable de tener “buena comida, servicio rápido y de un local limpio” dando prioridad al buen funciona-miento sobre los reportes.

Los gerentes eran contratados y promovidos por el gerente de distrito con la opinión del gerente de la unidad. Los asistentes de gerente nuevos, trabajaban en la unidad por una semana para aprender los puestos, pasaban 10 días en un centro de entrenamiento regional para aprender la operación básica y desarrollaban habilidades para manejo de personal. Después trabajaban dos semanas en el propio lugar para aprender rutinas de papeleo y los procedimientos de inicio

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P-437 y cierre de actividades. Entonces estaba listo para entrar como segundo asistente. Los nuevos gerentes de la unidad típicamente asistían a la “Universidad Burger King” en Miami, después de pasar 6 meses en su nuevo puesto. A los gerentes se les pagaba de entre 11,500 a 26,000 dólares anuales. Los aumentos salariales tenían como base una evaluación anual que calificaba a los gerentes por su actuación en áreas tales como ganancias, actitud y habilidad para entre- nar y controlar gentes. Las calificaciones iban, según comentaba DeMasi, desde “hace mila- gros” (“walks on water”) hasta “busca otro traba- jo”. Todos los gerentes eran también evaluados trimestralmente con objeto de identificar y orde- nar por prioridades las áreas sobre las que debía

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trabajar. Sandy Philbrick, gerente de distrito, describía la dirección de la unidad de esta manera:

Creemos que el personal tiende a parecerse a su gerente. De manera que buscamos una persona buena para conseguir que otros ha- gan cosas buenas; que pueda decir a las gentes exactamente lo que se espera de ellos; que pueda entrenar gentes y no solamente regañarlas. Decir, por ejemplo, “El desperdi- cio es muy alto, redúzcanlo”, es inútil. El buen gerente investigará por qué es alto y dará el entrenamiento necesario para redu- cirlo. De hecho, 90% del trabajo es entrena- miento. De igual forma mi trabajo es perfec- cionar a los gerentes en mis unidades.

La inversión en un restaurante Burger King ascendía en promedio a US $500.000.

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