目標管理説明会

２００８年９月５日

loftwork, inc.

目標管理制度とは

目標管理の歴史

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目標管理制度とは

•最初に提唱したのは　Ｐ．Ｆ．ドラッガー　　著書『現代の経営』　（ 1954）の「目標の設定と自己統制」という章にて

　　　　「Management by Objectives (MBO＝目標による管理 ) 」　を提唱

　　•日本では昭和 1956年に翻訳　　～新しい経営の考え方を学ぼうとしていた時期

•東芝や住友金属鉱山などが先駆的な取り組み

目標管理の歴史

• 60年代後半には、行動科学の考え方が紹介され、「人の成長を図る目標管理」に理論的な背景が　与えられる

• 70年代には多くの企業で目標管理が実践されるように　　• その後、実践的なノウハウを加え、戦略経営、　部門別業績評価、成果主義人事評価などと連動しながら経営管理および人事管理手法として定着

目標管理制度とは

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目標管理の歴史

•多くの企業がMBO（目標による管理 ) を導入しており、従業員 1,000人以上の大企業では 86.2 ％がMBOを導入済み、企業の規模を問わない全体でも 64.5%の企業が導入している

　　　　　　　　　制度有無

企業規模

人事考課における目標管理制度導入企業の割合

規模計 64.5％

1,000人以上 86.2％

500人以上 1,000人未満 74.6％

500人未満 61.2%人事院：平成 17年民間企業の勤務条件制度等調査結果より

目標管理制度とは

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目標管理の歴史

～　ドラッガーは“経営原理”という今日企業が必要としているのは、個々人の力と責任に広い領域を与えると同時に、彼らの志や努力に共通の方向を与え、チームワークを打ち立て、個人目標と協働の善とを調和せしめるような＜経営原理＞である。これらのことをよく成し遂げられるのは目標設定と自己統制による経営しかないだろう。それは協働の善を、すべての経営担当者の目標とすることが可能である。それは、外部からの統制を排除し、より厳格で、より強制力のある、より効果的な内部からの統制に置き換える。

ドラッガー『現代の経営』（ダイヤモンド社刊）より

目標管理制度とは

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目標管理の基本①

目標管理を活用するために必要な２つの努力

•ＰＤＳ　　～会社全体でＰＤＳサイクルをきちんとまわすこと　　　　ＰＤＳサイクルのステップでおのおのが自分の仕事の目的を　　　考え、実施し、振り返ることで仕事にけじめをつけていく

　　　　　　•対話　　 ～対話によって情報共有すること

　　　面談や周囲との話し合いの中で、仕事の目的や進め方を　　　より深く理解し、考える

目標管理制度とは

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仕事について

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考えないまま仕事を進めていませんか？

いい仕事のあり方

•“ 考える”　ためには　　まず、意識的に仕事を考える時間をもつ

•仕事の目的を考え、その最も効率的かつ効果的な方法を考える

•仕事の効果や効率が高まるだけでなく、その過程でノウハウが組織に蓄積、競争力に

仕事について

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わたしたちの仕事はまわりと無関係に進んでいるわけではない

いい仕事のあり方

•自分の仕事・作業の目的・方法を考える

•上司の、同僚の、関係部門の、顧客の、　仕事・作業の目的・方法を考える

→大きな仕事の全体の一部をわたしたち

は担っている。そこでの自分の「役立ち

どころ」を理解することが重要。

仕事について

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いい仕事のあり方仕事について

　～人に役立つ仕事のために　

　～人に役立つ仕事のために　

自分の仕事の「お客さま」を考える 「お客さま」の望んでいるものを考える

仲間と仕事のつながり方を考える ひとつひとつの作業の狙いを考える その仕事をやらないと誰が困るかを考える

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現在の努力を将来につなげるためには

いい仕事のあり方

•仕事の大きな絵を描く　　（自分の仕事と能力開発について中長期計画やビジョンをつくる）

•大きな絵の中で今やっていることの意味や可能性を確かめ、努力を集中していく

•特定分野で持続的な努力を積み重ねて　初めて専門力がつく

仕事について

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いい仕事のあり方

　～将来につながる仕事のために　

　～将来につながる仕事のために　

仕事を取り巻く機会と脅威を予測する 会社・職場と自分の強みと弱みを分析する

会社・職場の中長期の姿を思い描く 自分の将来の姿を思い描く 将来から現在の可能性を考える

仕事について

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いい仕事のあり方

•仕事に手応えを感じるためには、仕事を　理解する努力が必要

•「仕事を深く理解する」とは、具体的には・・・

　　　　●仕事の目的理解の深み　　　　●実務的な知識の蓄積　　　　●実務的なスキルの熟練　　　　●判断するときの情報の入手、その情報の

厚み　　　　●お互いの役割の合意

仕事について

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少しづつでも自分が進歩している実感

いい仕事のあり方

•少しづつでも自分が進歩している実感をもてることが、いい仕事の必要十分条件

•成長を感じるためには、振り返りと自己チェック

•自分なりのチェックポイントをもつことが必要

仕事について

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いい仕事のあり方

　～自分なりのチェックポイントをもつために　～自分なりのチェックポイントをもつために

優れた先輩、同僚のやり方を観察する 効果的な仕事の特徴を考える 人事評価の項目を十分に理解する 教科書的なチェックリストを自分用に翻訳する

自分なりの成長目標や能力開発目標をもつ

仕事について

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いい仕事のあり方

•いい仕事とは？

競争力

“ 考える”

将来性

役立ち

成長性

手応え

仕事について

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目標管理制度について

目標管理の基本①　　（再掲）目標管理制度について

目標管理を活用するために必要な２つの努力

•ＰＤＳ　　～会社全体でＰＤＳサイクルをきちんとまわすこと　　　　　ＰＤＳサイクルのステップでおのおのが自分の目的を考え、　　　　実施し、振り返ることで仕事にけじめをつけていく

　　　　　　•対話　　 ～対話によって情報共有すること

　　　　面談や周囲との話し合いの中で、仕事の目的や進め方を　　　　より深く理解し、考える

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目標管理の基本②

Management By Objectives

＝ 自分の仕事を目標を活用して　　 自己統制する

目標管理制度について

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目標管理の基本③

目標管理はセルフマネジメント～上司の命令で動くのではなく、自ら考えて動く職場に必要な２つの考え方

•自律　　～自分のつくった基準に従い、行動を自分で統制すること　

　　　　自分の内部にある考え方を、目標という形で具体化し、それに向かって

　　　　行動を自らコントロールしていくこと　　　　自分で自分の行動を基準をつくることにより、ひとりひとりの個性は

尊重される

　　　　　　•協働　　～目的を共有して力をあわせて働くこと

　　　　わたしたちの仕事は職場や会社全体の仕事と無関係に存在しているのではない

　　　　お互いに関係をもちつつ、お互いの仕事の相乗効果をあげていくには、　　　　目的を共有し、それに向けて力をあわせることが必要

目標管理制度について

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自律と協働の具体化

職場での自分の役割な何か

自分の仕事が何に役立っているのか

ノウハウを発見し、蓄積しているか

仕事のチャンスや意味を発見しているか

求められる行動を行っているか

考えたとおりの行動を行っているか

行動がどんどん変化しているか

変化に応じて仕事を変えているか

貢献の重視

発見の重視

行動の重視

変化の重視

目標管理制度について

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目標管理の考え方　（全体像）

いい仕事 個人の成長

自分への期待事項、仕事の意味を理解しながら仕事を進めていく。会社の進む方向を知り、その中で自分がやるべきことを考える。

職場における自身の役立ち度や自分の進歩を感じながら、自分の力を高めていく。

上司や職場の仲間との対話を通じて、目標を明確にし、結果の評価にも納得できるようにする。

マネジメントの充実

目標管理制度について

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目標管理の考え方　（全体像）

柔軟な組織運営

戦略の現実化

働きがいの創造

自律性の向上

会社にとって 個人にとって

目標の明確化

評価の納得性

マネジメントの充実

対話　と情報　共有

目標管理制度について

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目標設定にあたって

目標設定

部門ミッション現状分析（ＳＷＯＴ分析）　　から

　　　具体的な課題としての「目標項目」　　　（成果をあげる領域を項目として表現）　を考える

◎ 目標発見には深く考えること！

目標設定にあたって

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目標設定にあたって

(外部 顧客・競合先・関係先など）の状況・動き

内部（ヒト・モノ・カネ・ノウハウなど）に状況・動き

機会（ｏｐｐｏｔｕｎｉｔｙ） 脅威（ｔｈｒｅａｔ）

強み（ｓｔｒｅｎｇｔｈ） 弱み（ｗｅｅｋｎｅｓｓ）

　

　

外部（顧客、競合先、関係先など）の状況・動き

　　　　　有利な状況変化

　　　　不利な状況変化

外部の関係先に起きつつあ

る変化で、部門にとって大き

な貢献ができる好機となり

そうな要因

外部の関係先の変化で、部門に

とって強い「逆風・圧力」や高

い「リスク」になりそうな要因

競合先比較、部門の外部要請

対応力などから優位に立て

る強み(売り)となる要因

競合先との比較、部門の外部要

請対応力などから致命的な弱み

となりそうな要因

内部（ヒト モノ カネ、ノウハウなど）の状況､ ､ ・動き

　機 会

　強 み

　脅 威

　弱 み

外部の関係先に起きつつある変化で、自社にとって強い逆風や圧力、リスクとなりそうな要因

外部の関係先に起きつつある変化で、自社にとって大きな

( )好機チャンスとなりそうな要因

競合先比較、外部要請対応力などから優

(位に立てる強み売り）となる要因

競合先比較、外部要請対応力などから致命的な弱みとなる要因

有利な状況変化

不利な状況変化

（参考１）　ＳＷＯＴ分析

適切な課題設定のために①

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適切な課題設定のために②

実際には、分析に先立つ“課題の仮説”が重要な意味を持つ

課題の明確化

課題の仮説

仮説の検証ＮＯ

ＹＥＳ

表面化した事象

目標設定にあたって

課題を仮説→分析による検証→検証結果から新たな課題を仮説するというプロセスが、より本質的アプローチを行うためには不可欠。

課題を仮説→分析による検証→検証結果から新たな課題を仮説するというプロセスが、より本質的アプローチを行うためには不可欠。

（参考２）　仮説の設定と検証

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標準的水準

　　　　　　　　　　　　　　　Ａ　　　　　　　Ｂ　　　　　　Ｃ　

　到達期待水準

目標設定にあたって

課題課題

問題問題

適切な課題設定のために③（参考２）　問題と課題のとらえ方

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いい目標の条件

会社目標や部門ミッションに貢献できる実感が

ある

達成状態がありありと思い浮かぶ

達成可能性を五分五分と感じる

役割や目標項目 ( 領域）のバランスがとれてい

る

仕事のポイントに焦点があたっている

自分の目標と納得できる

目標設定にあたって

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達成水準の設定①

達成水準　≠　具体策　＝期末にどこまで達成できていればよいか

定量目標と定性目標

定量目標：　売上や粗利、獲得案件数など数字で表現できる目

標

定性目標：　顧客満足度、信頼性、スキルなど数値化できない

目標　　　　　　　　→ ６ヶ月先に仕事の結果がどのような状態になっていればよいか　　　　　　　　　　　　到達イメージを記述

目標設定にあたって

→自問自答してみる：　　 1) その目標を掲げる目的は？　　　　　　　　　　　　　　　　　 2) 目標の対象と範囲は？　　　　　　　　　　　　　　　　　 3) 達成の具体的イメージは？

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達成水準の設定②

●自分の役割に期待される一般的な難易度 →「等級基準」を参照

●個人目標か周りを巻き込む目標か

●得られる支援や権限との関係

●本人にとっての難易度 （得意不得意や初めての仕事など）

目標設定にあたって

明確さと達成可能性がポイント

• 達成イメージが明確になってはじめて、具体策が効果的かの判断やその達成度を評価したりすることが可能になる

•自分の力をちょっと超える程度の難しさを目指す

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達成水準の設定③

•どうするかの前に、どうなればよいかを鮮明にイメージする

何をするかWhat to do（目標）

どうするかhow to do（施策）

どうなればよいか（達成ｲﾒｰ

）ｼﾞ

目標設定にあたって

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具体策

具体策を書く際には以下のことに注意する

　・外堀から埋める（やさしいものから手がける）　・途中の目印（マイルストーン）をつくる　・リスクを読みきる　・うまくいかなかったときの「二の手」「三の手」を　・ストレスの分散・平準化（手順の調整）

　　　→ 最後に上司や職場の仲間と調整する　　　　　お互いの応援や仕事の流れ、役割分担を調整する　　　　　お互いの実行計画を読みあうのがいい方法

目標設定にあたって

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