MBA Mod1 Tema4

Ediciones Roble S.L.

Direccin estratgica en

la empresa

TEMA 4

Implementacin de la

estrategia

I. INTRODUCCIN

II. OBJETIVOS

III. ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS

IV. CARTERAS DE NEGOCIOS

V. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

VI. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN SOLUCIN

MB

A_

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1

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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

DIRECCIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIN En este tema se completa el estudio y anlisis de la formulacin de estrategias con el anlisis de las estrategias relacionales. Dichas estrategias no parten como las ya estudiadas de la hiptesis de competencia perfecta. Al contrario parten de la base de que no slo la competencia es el motor de las decisiones y estrategias empresariales y que pocos mercados pueden clasificarse como mercados en competencia perfecta. La falta de informacin, completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas hiptesis no se suelen cumplir en los mercados reales. Las estrategias relacionales y en concreto las relativas a las adquisiciones y alianzas entre empresas se sitan en la posicin de eludir el marco de la competencia. Siguiendo a Garrido pueden ejemplificarse dichas estrategias relacionales a travs de esquemas de fuerzas fsicas como se seala en la fig. 1, donde se recogen estrategias de:

- Refuerzo

- Desvo

- Sorpresa

- Drenaje

- Retirada Una vez completado el estudio de la formulacin de estrategias con las estrategias relacionales se advierte, a travs del anlisis e la cartera de negocios, de la necesidad de contemplar la organizacin como un todo o como un conjunto, y en consecuencia de relacionar los diferentes negocios y sus estrategias, al efecto de integrarlas y coordinarlas; de medir los efectos, las relaciones entre ellas y con los diferentes negocios. Se utilizarn para el anlisis de matrices estratgicas ya vistas, apoyando y completando lo ya visto. Por ltimo, se completa el tema con el anlisis de la implementacin de la estrategia. Si ste ha sido tradicionalmente una fase del proceso estratgico relativamente minusvalorado. En la actualidad se conviene que por el contrario se trata de una fase crtica en la que es preciso utilizar todo el instrumental del anlisis organizacional, incluso un instrumental especfico. Adems es necesario seguir y controlar los efectos de las estrategias, midiendo los resultados que se derivan de las

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diferentes acciones. nico camino para conocer la efectividad e las estrategias implementadas.

Fig. 1 Estrategias relacionales como esquema de fuerzas

ESTRATEGIA DE RETIRADA ESTRATEGIA DE SORPRESA

ESTRATEGIA DE OCULTACIN ESTRATEGIA DE DESVIO

ESTRATEGIA DE REFUERZO ESTRATEGIA DE DRENAJE

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II OBJETIVOS Los objetivos docentes de este tema son los siguientes: Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de

empresas: obtencin de sinergias, realizacin de plusvalas financieras y creacin de valor.

Conocer el proceso de adquisicin de empresas y sus diferentes

fases: formulacin de la estrategia del comprador, definicin de los criterios de adquisicin, anlisis de las empresas objetivo-potenciales, evaluacin de las empresas objetivo-seleccionadas, negociacin del precio de adquisicin, integracin de la empresa adquirida, definicin alianzas estratgicas, ambigedad, rivalidad/cooperacin.

Analizar las ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas:

autonoma, reversibilidad, caractersticas de las alianzas. Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias,

alianzas de integracin conjunta, alianzas de adicin.

Comprender la dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas.

Definir los modelos y anlisis de carteras utilizando diferentes matrices.

Conocer las bases de la gestin de una cartera de negocios.

Estudiar los lmites de anlisis por los modelos competitivos y campos de aplicacin de las matrices portafolio.

Comprender la importancia de planificar convenientemente la implementacin de las estrategias, preparando la Organizacin para dicho proceso.

Analizar las diferentes fases del proceso de implementacin de estrategias y algunas de las herramientas operativas.

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III ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS 3.1 Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones Vamos a distinguir las adquisiciones estratgicas dentro del anlisis estratgico clsico y tienden a mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la explotacin de sinergias- de las adquisiciones oportunistas de tipo financiero, cuyo objetivo es realizar plusvalas financieras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea explotando una situacin de infravaloracin-. 3.1.1 Adquisiciones estratgicas: realizacin de sinergias La sinergia es la primera justificacin econmica de las fusiones y adquisiciones que plantean los dirigentes, derivada de la creacin de valor suplementario obtenida mediante el reagrupamiento de dos o ms empresas que no se hubiese conseguido actuando dichas empresas individualmente. A) Tipologa

Establecemos una clasificacin de adquisiciones basndonos en las vas de desarrollo de la empresa vistas en los temas anteriores.

A.1.) Adquisiciones horizontales

Consisten en la unin de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos reagrupamientos horizontales tienen como consecuencia bsica:

Generar economas de escala. Hay sectores en los que las posibilidades de generar economas de escalas sustanciales mediante la produccin sobre una base multinacional son mayores, tales como el automvil, aeronutica, telecomunicaciones o electrnica: la compra y el reagrupamiento de unidades de produccin permiten aumentar la productividad al generar series ms largas, al mismo tiempo.

Pero, como sealbamos en el tema anterior, el tamao crtico de la empresa no slo viene determinado por la fase de produccin, sino tambin por otras actividades de la cadena de valor, como:

- La investigacin y el desarrollo.

- La publicidad.

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Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:

- Conseguir una posicin dominante en el mercado. - Reducir la competencia. - Incrementar el poder de negociacin de la empresa frente a

proveedores: bajada de precios, plazos para el pago, calidad...

- dem frente a clientes: aumento de precios... - dem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos

pblicos...

- Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero facilita la adquisicin de una posicin ms fuerte. Adems, la compra de empresas extranjeras es, con frecuencia, un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucin nacionales.

A.2.) Adquisiciones verticales

Consisten en comparar una empresa que realiza un eslabn de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporacin de operaciones que favorecen la generacin de economas en el plano tcnico o incrementar su poder de mercado.

Economas de tipo tcnico: mediante la integracin de dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, una empresa para a desarrollar en su interior una funcin que antes se realizaba en el mercado. Se pueden lograr, pues, economas en:

- La produccin derivada de la supresin de la

transferencia fsica del bien de un lugar a otro.

- La organizacin de la transferencia.

- Favoreciendo la flexibilidad organizativa.

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Poder de mercado: la integracin vertical es una forma de incrementar rpidamente el control del valor aadido del producto o conservar una parte suficiente.

- Algunas empresas compran un proveedor como una

integracin parcial para supervisar el entorno de la fase superior y la evolucin de las tecnologas y de los costes, lo que les sita en una posicin ms favorable en la negociacin con los otros proveedores.

- La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores.

A.3.) Adquisiciones de diversificacin relacionada.

Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo sector, presentan vnculos de tipo tcnico, comercial, etc. que permite compartir costes y reforzar el poder de mercado:

Coste y experiencia compartidos: al compartir activos

comunes entre negocios diferentes se generan beneficios para la empresa denominados economas de alcance. Representan la diferencia entre la suma de los costes de varios negocios gestionados independientemente y la de los de estos mismos negocios dirigidos conjuntamente. No son economas de escala puesto que se trata de activos compartidos por productos no sustituibles entre s.

- Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnolgica, comercial (recordar el caso de BIC, cuyos productos, si bien son distintos, comparten la tecnologa y la amplia red de comercializacin; o el caso de Parmalat, que aprovechar su red de distribucin para vender la horchata de Clesa), financiera, etc.

- Adquisicin o desarrollo externo? La adquisicin permite el acceso a competencias complementarias que mejoran la competitividad del nuevo conjunto, siempre que el coste de la transferencia sea inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior. Adems, el desarrollo interno exigen capacidades de innovacin que la empresa no siempre posee. Y el crecimiento externo podra ser inevitable si las competencias

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buscadas son difcilmente transferibles (know-how...) o si la capacidad de aprendizaje es limitada (por ejemplo, identidad fuertemente centrada en un modo de comportamiento o en una actividad).

Poder de mercado: La diversificacin puede ser consecuencia de

la necesidad de responder a la entrada de nuevos competidores o de mantener la posicin en un sector de lento crecimiento o de adaptarse a la evolucin de la demanda.

A.4.) Adquisiciones de conglomerados Corresponde a la integracin de empresas presentes en sectores sin vinculacin entre ellas, teniendo como objetivo el equilibrio financiero global de la corporacin. No obstante, siempre se pueden explotar sinergias organizativas y, sobre todo, financieras, lo que les permitir beneficiarse de un mayor poder de mercado: Complementariedades financieras: siguiendo la lgica de la

cartera de negocios, como vimos, algunas adquisiciones buscan equilibrar los recursos financieros generados por negocios maduros en los que la empresa tiene una posicin fuerte con las necesidades de recursos para la realizacin de inversiones en negocios con fuerte desarrollo. Ej.: el grupo Benetton, aparte de estar presente en el sector de la moda mediante franquicias, ha seguido una estrategia de diversificacin en reas tan dispares como los restaurantes, la inversin en pequeas y medianas empresas, distribucin en alimentacin, ganado (son los mayores criadores de ganado ovino del mundo), deportes (clubes de golf, fueron bicampeones en frmula 1 con Schumacher...), etc.

En realidad los conglomerados vienen a funcionar como un mercado financiero interno que busca asignar de modo ptimo los recursos de la empresa y disminuir el riesgo global. Poder de mercado: Puede utilizar los recursos que genera un negocio con una posicin dominante para desarrollarse en un sector en que hay mucha competencia. B) Factores de opcin entre crecimiento interno y externo

La opcin entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores (recordar lo visto en el apartado de vas de desarrollo sobre crecimiento externo e interno).

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B.1.) Caractersticas sectoriales

Caractersticas sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento externo evita agravar el problema del exceso de capacidad y el de la rentabilidad.

Importancia de las barreras de entrada: una adquisicin puede ser el nico medio de penetrar en un mercado con barreras de entrada elevadas (tecnolgicas, reglamentarias, experiencia, etc.). Este factor es fundamental en el marco de las estrategias de internacionalizacin.

B.2.) Propensin de la empresa al crecimiento externo Se acude ms al crecimiento externo cuanto:

Ms alejados de la actividad de origen estn los negocios. Mayor sea la falta de recursos humanos o tecnolgicos.

B.3.) Consideraciones tcticas

Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperacin de las inversiones ms rpida que el desarrollo interno, por lo que puede ser un medio para que la empresa refuerce rpidamente su posicin en el mercado.

Neutralizacin de un competidor: en el marco de las batallas oligopolsticas que estn siguiendo muchas empresas en sectores como el agroalimentario y el farmacutico, algunas adquisiciones corresponden a una anticipacin con vistas a aventajar o neutralizar a un competidor. Puede ser necesario tomar el control de una empresa si su adquisicin por parte de un socio amenaza con modificar el porvenir del sector.

Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo. B.4.) Disponibilidad de activos en el mercado Algunos activos son difcilmente accesibles, ya sea porque

existen en cantidades limitadas, ya sea porque son especficos, puesto que estn vinculados al desarrollo y a la acumulacin de experiencia. As, la adquisicin puede ser un medio para dotarse de activos nicos o difciles de imitar, tales como una tecnologa, un know-how, un pblico objetivo, una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable.

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3.1.2 Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacin de plusvalas financieras. Las adquisiciones oportunistas son aquellas que intentan realizar plusvalas1 a corto plazo restableciendo la empresa adquirida u obteniendo provecho o beneficio de una situacin de infravaloracin. A) Mejorar la gestin de la empresa objetivo

A la hora de adquirir una empresa, un comprador podr mejorar la gestin de sta, si aplica mtodos que anteriormente l ha comprado que eran eficaces tanto desde el punto de vista operativo como estratgico.

La mejora de la gestin desde el punto de vista operativo se puede llevar a cabo, por ejemplo, reduciendo los gastos generales, controlando los costes de produccin, etc.

En cambio, desde el punto de vista estratgico, la mejora en la gestin se conseguir, cerrando los negocios menos rentables, recentrando los negocios de la empresa objetivo en aquella actividad que resulta ms rentable.

B) Infravaloracin de la empresa objetivo

Se puede realizar la adquisicin de una empresa que en un principio est infravalorada para despus revenderla cuando se han realizado plusvalas a corto plazo.

Una empresa puede estar infravalorada por:

1. Porque exista una diferencia entre el valor del cash-flow o flujo de caja actualizado (Ingresos-Gastos-Amortizaciones...).

2. Porque las mejoras que se hayan producido en la empresa no se reflejen en los beneficios.

3. Porque algunos activos, generalmente intangibles, (marca, reputacin, clientes, patentes, o el potencial de innovacin) estn realmente infravalorados.

4. Porque la empresa no est bien situada para gestionar el negocio. Ej.: empresa fabricante de productos alimenticios que tiene en su posesin empresas productoras de bolsos y zapatos, de bicicletas, y de toallas.

1 Plusvala: Mayor vala.

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3.1.3 Adquisiciones y creacin de valor Para que la adquisicin de una empresa sea viable en el plano econmico para el comprador deber crear valor. Pero esto no quiere decir que sea la nica razn que motive a la adquisicin de empresas, ya que existen factores como los psicolgicos que van a influir en el comportamiento de los directivos (simples gerentes) a la hora de llevar a cabo una adquisicin. Muchas veces comprarn empresas para satisfacer sus intereses personales dejando a un lado los de los accionistas. Algunas de las razones que pueden llevar a los dirigentes a adquirir una empresa son:

Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.

Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros negocios y as reducir el riesgo de quiebra de su empresa.

Intentan que la empresa no se fusione con otra. Cuando se quiera llevar a cabo una fusin se deber tener en cuenta el mecanismo que cree valor ya que si no es as, lo ms seguro es que fracase. Existen tres factores que explican que los resultados no sean los esperados.

1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creacin de valor.

2. Precio excesivo.

3. Problemas vinculados con la realizacin de la fusin. 3.2 Proceso de adquisicin El proceso de adquisicin se decompone en seis etapas sucesivas: 3.2.1 Formulacin de la estrategia del comprador Despus de analizar la posicin competitiva de la empresa en sus distintos negocios se debern determinar las nuevas vas de desarrollo (con el fin de asegurar su crecimiento a largo plazo) y las

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modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperacin y / o crecimiento externo).2 3.2.2 Definicin de los criterios de adquisicin Despus de haber formulado la estrategia del comprador se deben determinar los criterios que permiten llevar a cabo una primera seleccin de las empresas objetivo interesantes para la empresa. Si la empresa pretende realizar una adquisicin para mejorar su posicin competitiva dentro del mismo sector, se debern tener en cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo, y si en cambio, la adquisicin corresponde a una estrategia de diversificacin (esto es, se orienta a mejorar su posicin introducindose en nuevos negocios), habr que tener en cuenta los criterios relativos a la naturaleza del sector, en el cual podra diversificarse. A) Criterios relativos a la empresa objetivo

Tamao relativo. Zona geogrfica. Tipo de clientes. Tipo de tecnologa utilizada. Cuota de mercado. Composicin de las gamas. Potencial tecnolgico, industrial, comercial, o financiero. Riesgo financiero.

2 Como ya hemos visto anteriormente, las fusiones son un medio para poner en prctica:

Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten la posicin competitiva de la empresa en sus distintos negocios mediante una mayor eficiencia interna de la empresa (realizacin de economas de escala, mayor control del valor aadido, experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado.

Corporate estrategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar los flujos financieros del comprador (compra de empresas con caractersticas financieras complementarias) o el nico medio para ste ltimo, si su negocio principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas estrategias.

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B) Criterios relativos al sector

Existen dos tipos de criterios que debern tenerse en cuenta para seleccionar los sectores en los cuales el comprador podra diversificarse:

1. Atractivo del sector.

2. Existencia de complementariedades entre el sector de la empresa objetivo y el del comprador.

3.2.3 Anlisis de las empresas objetivo potenciales El anlisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su atractivo y su disponibilidad. A) Atractivo de la empresa objetivo

Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deber hacer un anlisis financiero aunque es aconsejable realizar tambin un anlisis estratgico de la misma.

1. Anlisis financiero de la empresa objetivo

El anlisis financiero de la empresa objetivo consiste en estudiar para varios aos:

La cuenta de explotacin: permite analizar la evolucin de

la cifra de negocios, del valor aadido, de diversos saldos intermedios de gestin y del resultado neto.

Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad de autofinanciacin, la evolucin de los fondos propios y la poltica de endeudamiento de la empresa objetivo.

Balance: permite conocer la estructura del capital y la composicin de los inmovilizados netos, de las existencias y de la tesorera.

Y tambin, llevar a cabo un anlisis de las ratios de explotacin3

3 Ratios de explotacin /rentabilidad econmica: resultado neto/cifra de negocios; rentabilidad

financiera: resultado neto/capitales propios; nivel de endeudamiento: endeudamiento/capitales propios.

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2. Anlisis estratgico de la empresa objetivo

Se trata de profundizar en el anlisis que se ha hecho en la primera etapa primera seleccin de la empresa objetivos potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

Posicin competitiva de la empresa en sus diferentes

mercados.

Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus propios recursos.

Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo.

B) Accesibilidad de la empresa objetivo

El que una empresa sea accesible o no va a depender de:

1. Que el sector al que pertenece est protegido por el Estado.

2. La reglamentacin relativa a las concentraciones de empresas o a las inversiones transnacionales.

3. La estructura del accionariado; teniendo en cuenta:

El tipo de accionistas. El grado de concentracin del capital.

3.2.4 Evaluacin de las empresas objetivo seleccionadas En el caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una evaluacin financiera, hay que tener en cuenta tanto el valor intrnseco como el valor relativo de la empresa objetivo. A) Valor intrnseco

El valor intrnseco de la empresa objetivo corresponde al valor financiero de la misma. Para estimar el valor intrnseco de la empresa existen multitud de mtodos pero los que generalmente se utilizan.

1. Mtodos Contables: se basan en el valor patrimonial de la

empresa, es decir, se valora a la empresa en funcin de los activos que la constituyen (de los que se restan las deudas).

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Muchas veces, se aaden al valor patrimonial elementos no tangibles que no figuran en el balance pero reportan a la empresa mayor valor. stos son la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geogrfico favorable. Este sobrevalor que se aade al valor patrimonial es lo que se conoce como good-will.

2. Mtodos financieros: se basan en un valor de rentabilidad (o de valor de mercado) provisional, es decir, observan las perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo contrario a los mtodos contables que slo tienen en cuenta los resultados pasados). La empresa, por lo tanto, se va a valorar en funcin de los flujos de fondos financieros que va a generar.

El mtodo ms utilizado es la actualizacin de los cash-flow esperados que consiste en evaluar los flujos de liquidez que sern generados por los activos de la empresa para un perodo determinado, a los que se aade un valor final tambin actualizado. Este mtodo implica determinar:

Flujos de previsin de liquidez. Perodo de previsin. Tasa de actualizacin. El valor final (residual).

A) Valor relativo

Integra el valor intrnseco y el potencial de creacin del valor. Van a existir distintos valores para una misma empresa objetivo y esto va a depender de los recursos financieros, tecnolgicos y comerciales del comprador. El valor relativo de la empresa objetivo en funcin del potencial de creacin de valor que cada ofertante genera. Por lo tanto, aunque es mucho ms complicado el clculo del valor relativo que del intrnseco ya que en aqul se tiene en cuenta caractersticas del comprador, deber llevarse a cabo de una forma exhaustiva.

Puede existir un problema, y es que las fuentes de sobrevaloracin del valor pueden provocar fracasos en la adquisicin de empresas.

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3.2.5 Negociacin del precio de adquisicin El precio pagado por una empresa debera situarse entre le valor intrnseco y el valor relativo de la misma. Sin embrago, el precio se determina en funcin de la oferta y la demanda. Esto ocurre porque el mercado es muy competitivo y si existen muchas ofertas competidoras, ser probable que el comprador se vea obligado a sobrepujar por esa empresa. Tambin puede ocurrir lo contrario, y es que exista mucha oferta de empresas y la demanda sea escasa, por lo tanto el precio de la empresa ser infravalorado normalmente. 3.2.6 Integracin de la empresa adquirida El que una empresa adquirida se integre en las estructuras del comprador va a depender de los objetivos que persiga ste. Si el comprador intenta realizar plusvalas financieras, despus de haberlas llevado a cabo, volver a vender la empresa. En cambio, si lo que se persigue es realizar sinergias para conseguir una eficiencia tcnica deber realizarse una integracin entre el comprador y la empresa adquirida. Cuando se produce una fusin, los cambios que esto va a producir crear un clima tenso ya que los ejecutivos de la empresa objetivo temen por su suerte y adems se crea un sentimiento de superioridad, y viceversa, que obstaculiza la participacin en esta fusin. Van a existir otros factores como son la prdida de identidad que van a influir en el mal funcionamiento de la fusin. 3.3 Definicin. Alianzas estratgicas Podemos definir las alianzas estratgicas como asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especfica mediante la coordinacin comn de capacidades, medios recursos necesarios en lugar competir entre s o de fusionarse. Se trata, pues, de una situacin intermedia entre la competencia en el mercado y la integracin definitiva.

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Su caracterstica ms definitiva es la voluntad de cooperar entre empresas en las que existe una cierta competencia, al menos potencial. Existen ejemplos que distinguen una alianza (la de los constructores aeronuticos asociados en los programas Airbus, compartiendo el coste de las inversiones, las tareas, las capacidades, etc.) de otras relaciones que no se pueden definir como alianzas. Por ejemplo:

La compra de Jaguar por Ford (no alianza porque hay toma de control del uno por el otro concentracin).

Las relaciones de cooperacin entre clientes y proveedores como las estrechas relaciones entre Toyota y sus subcontratados (no alianza porque no hay competencia entre ellas asociacin vertical).

3.3.1 Ambigedad rivalidad/cooperacin Es una de las caractersticas que marcan la relacin entre empresas aliadas: son el instrumento para el logro de objetivos compartidos por los asociados y, al mismo tiempo, de objetivos particulares, propios de cada empresa aliada (puesto que siguen conservando su autonoma), y que son potencialmente conflictivos. La alianza es, pues, un tipo de organizacin con centros de decisin mltiples, que intentarn hacer prevalecer sus propios intereses ante la puesta en prctica de la alianza. Tal ambigedad plantea problemas de gestin especficos:

Un grado de colaboracin demasiado dbil puede perjudicar la realizacin de objetivos comunes.

Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posicin de algunas de las empresas.

3.4 Ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas A pesar de los problemas anteriores, las alianzas presentan dos importantes ventajas frente a las modalidades de desarrollo clsicas: fusiones y adquisiciones, y crecimiento interno.

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3.4.1 Autonoma Las alianzas proporcionan muchas de las ventajas de la concentracin sin imponerles todas sus limitaciones. O sea, las empresas aliadas se pueden beneficiar de: Efectos de tamao, de escala o de experiencia propios de

empresas ms grandes sin necesidad de perder definitivamente su autonoma estratgica mediante una fusin o una compra. Ej.: industrias automovilsticas, aeronutica, armamento... muy sensibles a las economas de escala. El caso de Airbus es muy ilustrativo: cada nacin conserva un constructor aeronutico, pero mediante la distribucin de distintas fases de la actividad entre ellos les permite acercarse a la racionalizacin industrial que permitira una fusin entre s.

En general, permiten explotar sinergias estratgicas sin que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto global, al delimitar con precisin el mbito de colaboracin.

3.4.2 Reversibilidad Al no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones estratgicas. Esta ventaja es especialmente til para la perspectiva del nivel de la estrategia corporativa (bussines strategy), es decir, el nivel de la estrategia por el que se decide cul es la composicin de la cartera de negocios, abandonando unos y penetrando en otros. As, por ejemplo, Beghin-Say: Utiliz la alianza con otras empresas, como Johnson & Johnson,

cedindoles la mitad del capital de sus divisiones de papel para uso domstico y de papelera como una etapa transitoria hacia el abandono del rea. La aportacin de recursos y de capacidades de los socios permite desarrollar los negocios al transferir progresivamente a los aliados las tcnicas especficas del mercado francs acumuladas por Beghin-Say. En el momento de la cesin definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las partes restantes de un negocio as revalorado. Frente a una venta pura y simple tiene la ventaja de que es posible rechazar e incluso anular al decisin de ceder ante posibles cambios en las condiciones del mercado. Es decir, alianza como un medio para abandonar un negocio progresivamente.

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Esta empresa persegua centrarse en el sector agroalimentario, coherente con los objetivos fijados por el grupo al que pertenece (Ferruzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del sector papel le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el desarrollo de negocios alimentarios. Es decir, la alianza como medio para entrar o reforzar la posicin en un rea determinada.

3.4.3 Caractersticas de las alianzas Las empresas que emprenden estrategias de alianzas lo hacen para alcanzar determinados objetivos previendo (por ello una adecuada alianza estratgica implica prever la evolucin de la alianza, su desenlace y, sobre todo sus efectos para la empresa considerada) que sta es la mejor accin estratgica para lograrlos. Sin embargo, con frecuencia, las decisiones que afectan a la participacin en una alianza obedecen ms al objetivo solucionar dificultades o problemas que sufre la empresa en el momento que tratar de conseguir optimizar un desenlace deseado de la alianza. En otras palabras, muchas empresas inician alianzas desde una perspectiva a corto plazo para alcanzar objetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones estratgicas a largo plazo de su participacin en estas alianzas, que pueden muy importantes. Ej.: La alianza con Honda convirti a British Leyland en un montador y distribuidor de vehculos japoneses. A menudo, las negociaciones que rodean a las alianzas pierden de vista estas implicaciones estratgicas, perdindose en aspectos contractuales, contables y financieros, como la distribucin del capital de la filial comn, la negociacin de los precios de cesin entre asociados, el nombramiento de los responsables del proyecto comn, etc., aspectos que, incluso pueden hacer que fracasen proyectos de alianza que podran ser muy ventajosos. Para contribuir a anticipar correctamente la evolucin y desenlace de una alianza y medir las implicaciones estratgicas a largo plazo de la participacin de la empresa en la alianza, a continuacin lo ilustramos con una propuesta de tipologa de alianzas. 3.5 Tres grandes tipos de alianzas La experiencia ha demostrado que no existe un mtodo universal para gestionar las alianzas estratgicas y que los mtodos que se adaptan a un caso no lo hacen a otros. Las investigaciones recientes

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han mostrado que existen tres grandes tipos de alianzas estratgicas para las que es conveniente desarrollar soluciones especficas: 3.5.1 Alianzas complementarias Unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de distinta naturaleza. El caso ms frecuente es el de empresas que han desarrollado un producto cuya comercializacin se realiza mediante la red de la otra, cedindose el producto de un aliado a otro. Ej.: Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; GM comercializa modelos de Suzuki o Toyota; el Renault Espace, desarrollado y montado por Matra es comercializado por Renault bajo su marca y en su red. sta es una alianza surgida de la capacidad exclusiva de Matra para la produccin de la carrocera de plstico del coche y de su carencia de red de distribucin y de servicio postventa. 3.5.2 Alianzas de integracin conjunta Unen empresas que se asocian para realizar economas de escala son un componente o fase aislados del proceso de produccin. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo especficos de cada empresa y que compiten en el mercado. Ej.: Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electrnicos comunes que entran en los equipos informticos comercializados separadamente por las dos empresas. Igualmente, este tipo de alianzas se producen con mucha frecuencia en el sector del automvil, como es el caso de Peugeot, Renault y Volvo, que se aliaron para producir un motor comn para sus modelos de gama alta. Y es que ninguno de ellos tena suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabricacin de un motor 6V propio y el suministro de mercado (fabricantes americanos) no se adaptaba a las prestaciones y cilindradas del mercado europeo. 3.5.3 Alianzas de adicin Las alianzas de adicin asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto en comn. Ocurre lo contrario a las alianzas complementarias, ya que las capacidades y contribuciones de la empresa son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamao. Se pone en el mercado un nico y mismo producto, comn para todas las asociaciones. Ej.: este tipo de alianza

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es la que llevaron a cabo Sud-Aviation y British Aircraft Corporation al desarrollar, producir y comercializar el Concorde. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes eran idnticos y, por tanto, no se poda dejar que compitieran en el mercado. Es muy importante distinguir estos tres tipos de alianzas y lo vamos a hacer centrndonos en las exigencias de cada uno de ellos:

1. Para que se establezca una alianza de complementariedad ser necesario que cualquier producto presentado por uno de los aliados no compita directamente con los del socio que lo comercializa, ya que, si no, ste ltimo no tendr ningn inters en facilitar la entrada a una empresa que vaya a competir de una forma directa con l.

2. Sin embargo, en el caso de la integracin conjunta puede existir de una forma frontal competencia entre los aliados, ya que los productos de cada uno de ellos no tienen por qu no ser sustituibles.

3. Por ltimo, en el caso de la alianza de adicin la competencia desaparece desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se comportan como entidades fusionadas. Esto no quiere decir que existan rivalidades internas en el consorcio, pero una coordinacin de la relacin con el cliente las hace lo menos visible posible.

Caractersticas principales de los tres grupos:

1. Alianzas Complementarias: normalmente son acuerdos de comercializacin de un producto que ha sido desarrollado anteriormente por uno de los socios. Algunas veces, adems de llevar a cabo acuerdos de comercializacin, tambin realizan acuerdos en la produccin de este mismo producto.

2. La mayor parte de estas alianzas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geogrficos. Estas alianzas complementarias asocian con frecuencia empresas japonesas con otras americanas o europeas, con posiciones competitivas desiguales. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria de la electrnica y de las telecomunicaciones.

3. Las alianzas de integracin conjunta: al contrario que las alianzas complementarias no tienen por objeto la penetracin

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en nuevos mercados geogrficos. Asocian empresas europeas entre s y empresas americanas entre s. Normalmente son acuerdos limitados a Investigacin y Desarrollo y a produccin. Los socios son empresas en posiciones competitivas equivalentes. El modo de organizacin adoptado es la puesta en comn de los medios y actividades a realizar. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria del automvil y en el sector informtico.

4. Las alianzas de adicin se llevan a cabo para asociar empresas europeas entre s. Al igual que las alianzas de integracin no tienen por objeto la penetracin en nuevos mercados geogrficos y los socios son tambin empresas con posiciones competitivas equivalentes. Cubren toda la cadena de valor: I+D, produccin y comercializacin. Se organizan sobre la base de una distribucin de las tareas entre las empresas asociadas. Donde encontramos la mayor parte de las alianzas de adicin es en los sectores de la aeronutica y del armamento.

3.6 Dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas 3.6.1 Estructura de las alianzas

1. Alianzas complementarias: Cada aliado asume la responsabilidad de las tareas relacionadas con sus capacidades. Algunas de estas alianzas tienen la necesidad de crear una filial comn en las que se comparten las tareas, aunque no es lo normal, ya que los contratos de cesin, entre ellos, son suficientes para coordinar el conjunto. Ej.: la joint-venture4 (NUMINI) es resultado de la voluntad de Toyota en aprender de la General Motors (su aliado) cmo dirigir al personal americano y, por otra parte, de la voluntad de GM de captar la pericia de su socio en materia de gestin de la produccin a la japonesa.

2. Alianzas de integracin conjunta: se busca un incremento de eficiencia relacionada con el tamao. Esto se traduce con la puesta en marcha y la gestin en comn de una produccin en joint-venture. Ej.: Motor V6-PRV, la produccin se pone en comn.

3. Alianzas de adicin: tienen por objetivo principal procurar al proyecto comn ventajas de tamao, suponen la realizacin en comn de algunas tareas o la distribucin entre los socios de

4 Joint-Venture: es el espacio en que tienen lugar las transferencias de capacidades entre los

socios, y el trabajo en comn es su medio.

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algunas otras tareas. La eleccin entre distribucin y puesta en comn queda determinada en gran parte por la naturaleza de las propias tareas. Ej.: la distribucin de tareas en la alianza para el avin de transporte regional ATR consiste en el reparto entre Aerospatiale y Aeritalia de las tareas de desarrollo y de produccin, mientras que la comercializacin se realiz a travs de una estructura jurdica comn.

La aplicacin de tareas se explican por la voluntad de algunos socios de conservar capacidades consideradas como iniciales. Debido a la especializacin que provocan, las alianzas de adicin obligan a correr un riesgo de prdida de capacidad. 3.6.2 Gestin y evolucin de las alianzas

1. Las alianzas de complementariedad son las nicas que pueden plantear el problema de la adquisicin de capacidades para uno de los socios en detrimento del otro o el de una situacin de dependencia de un aliado frente a otro.

2. Las alianzas de integracin conjunta se enfrentan a menudo con un problema de prdida de eficacia y ven cmo progresivamente su producto se adapta menos a las necesidades de sus clientes-socios y queda obsoleto frente a las evoluciones tecnolgicas del mercado.

3. Las alianzas aditivas, frente al riesgo de prdida de capacidad y a los inconvenientes de la duplicacin de algunas tareas, como el montaje final del producto, los aliados muestran tendencia a organizar entre ello una rotacin de las responsabilidades. Dos evoluciones son posibles:

- Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalizacin del conjunto.

- Seudofusin de la actividad, convirtindose cada socio en proveedor especializado del consorcio.

3.7 Conclusin Con frecuencia, en las alianzas de adicin, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonoma estratgico de cada aliado. Para conservar esta autonoma, cada empresa debe intervenir con su

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participacin en diversas alianzas simultneamente y administrar una cartera de alianzas diversificada y coherente. En las alianzas de integracin conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivamente anula la eficacia de la asociacin. El xito de la alianza a largo plazo est condicionado a la puesta en prctica de un sistema de gestin estratgico capaz de dirigir su evolucin frente a cambios en el entorno. La mayora de las veces estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos. En las alianzas complementarias, las posiciones respectivas de los socios son asimtricas. Este tipo de alianza puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En este tipo de alianza la presencia japonesa junto a los socios europeos o americanos es la ms significativa estadsticamente.

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IV CARTERAS DE NEGOCIOS 4.1 Modelos y anlisis de carteras Para evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado una compaa, la tcnica ms comn es el anlisis de la matriz de la cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las posiciones estratgicas de todos los negocios en los que se encuentra una compaa diversificada. Las matrices pueden elaborarse usando cualquier par de indicadores de posicin estratgica. Los indicadores ms reveladores son la tasa de crecimiento industrial, la participacin en el mercado, el atractivo industrial a largo plazo, la fuerza competitiva y la etapa de evolucin del producto/mercado. El objetivo de los siguientes modelos es permitir a las empresas diversificadas la elaboracin de una estrategia global de empresa que integre las estrategias de cada uno de los negocios. Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con ms frecuencia: 4.1.1 Matriz boston consulting group La primera matriz de carteras de negocios que se us en gran proporcin fue una rejilla con cuatro cuadrados ideada por Boston Consulting Group (BCG), una compaa lder en Consultora de Direccin. Se articula en torno a dos variables estratgicas:

Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (EUROS constantes).

Es el factor esencial de la dinmica del segmento de negocio. Slo los negocios en crecimiento experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creacin de ventajas competitivas duraderas. En cambio, en los negocios estables, tanto los costes como las cuotas de mercado son fijos (el juego est definido).

Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.

Es la relacin de la participacin en el mercado de una compaa contra la participacin en el mercado de la compaa rival ms importante en la industria, relacin que se mide en volumen de unidades y no en euros.

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competidor principal del mercado de Cuotaempresa la de mercado de Cuota

El BCG parte del principio de que uno de los objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignacin ptima de los recursos de los que dispone la empresa, entre distintos segmentos estratgicos, para adquirir una mejor posicin competitiva global. Busca, por tanto, medir:

A travs del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversin, crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por los diferentes segmentos.

A travs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posicin sobre la curva de experiencia).

A) Estructura de la matriz

En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitan cuatro tipos de negocios:

1. Vacas lecheras: son segmentos de negocio con un dbil

crecimiento, maduros o en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tanto en capacidad de produccin como en financiacin de la necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables, en la medida en que la empresa ocupa una posicin dominante. Liberan un flujo financiero importante que deber reinvertirse con inteligencia.

A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el punto de vista del crecimiento, no dejan de ser negocios valiosos. Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que los negocios vaca se encuentren en condiciones saludables y puedan as conservar su capacidad de generacin de efectivo a largo plazo.

2. Puntos muertos (perros): son los negocios con poca

participacin relativa en el mercado de una industria con crecimiento lento. Al consumir poco capital, tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es escasa, incluso nula o negativa, ya que la empresa est mal situada sobre la curva de experiencia en relacin con su competidor principal. Estos negocios presentan, pues, poco inters y son, con el tiempo, un peligro para la empresa.

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Con frecuencia, los negocios perro dbiles (aquellos que se encuentran en la esquina derecha inferior de la celda de perros) son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos a largo plazo. En consecuencia, excepto en casos raros, BCG recomienda que los negocios perro con rendimiento dbil se cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de la alternativa que proporcione ms efectivo.

3. Dilemas (o signos de interrogacin o nios problema): son negocios

poco rentables, con un crecimiento elevado, que exigen inversiones importantes (industriales, comerciales, financieras) para seguir la progresin del mercado, sobre todo si la empresa quiere mejorar una posicin mediocre. Son negocios deficitarios en trminos de flujos financieros, para los que la empresa debe adquirir rpidamente una buena posicin competitiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del maana.

Las dos mejores opciones estratgicas para un negocio dilema son:

Una agresiva estrategia de inversin y expansin para aprovechar las oportunidades de crecimiento rpido de la industria.

La desinversin si los costes para expandir la capacidad y crear participacin en el mercado son superiores a la compensacin potencial y el riesgo financiero.

4. Estrellas: tienen un rpido crecimiento, pero, dado que la

empresa es dominante y tiene mejores costes y mayor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de grandes cambios en las cuotas de mercado.

Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener beneficios son las unidades de negocio de las que depende una compaa para elevar el rendimiento general de toda la cartera. Debido a su posicin dominante en la participacin en el mercado y al ambiente de crecimiento rpido, por lo general las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo para expandir sus instalaciones de produccin y satisfacer las necesidades de capital de trabajo. Sin embargo, tambin tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo internos debido a la ventaja de bajo coste de las economas de escala y la experiencia en la produccin acumulada.

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B) Prescripciones estratgicas

Una estrategia corporativa a largo plazo inteligente debe utilizar el exceso de efectivo generado por las unidades de negocio vaca lechera para financiar los incrementos de la participacin en el mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir, las jvenes estrellas incapaces de financiar su propio crecimiento y los dilema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En caso de tener xito, los negocios anteriores se convertirn en estrellas autosuficientes. Entonces, cuando los mercados empiecen a madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirn en vacas lecheras (secuencia dilemaestrella jovenestrella autosuficiente vaca lechera). Los dilemas ms dbiles son candidatos a su desaparicin de la cartera a menos que puedan ser rentables y viables con sus propios fondos generados internamente. Los perros se deben conservar slo mientras contribuyan de manera adecuada al rendimiento general de la compaa. Los perros fuertes pueden producir un flujo de efectivo positivo. Sin embargo, cuanto ms a la derecha y hacia abajo se coloque en la matriz, mayor probabilidad habr de que los activos se distribuyan de manera ms rentable. BCG recomienda una estrategia de cosecha para una empresa perro que se est debilitando o que ya sea dbil. Si una estrategia de cosecha ya no es atractiva, se debe eliminar al perro dbil de la cartera.

4.1.2 Matriz de Arthur D. Little Estructura su cuadro de anlisis en funcin de dos variables: El grado de madurez del negocio: se basa en las cuatro fases del ciclo

de vida del producto inicio, crecimiento, madurez y declive. Mide las necesidades financieras de los negocios, importantes en las dos primeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuacin. Tambin permite dar una indicacin sobre el nivel de riesgo sectorial, que explica la probabilidad de variaciones importantes o de rupturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnolgicas, explosin del mercado).

La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio: mide la fuerza relativa (en relacin con sus competidores) de la empresa sobre los principales factores clave de xito del negocio analizado. Existe un estrecho vnculo entre la posicin competitiva

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de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tambin significativa del riesgo competitivo en que incurre este negocio. Cuanto ms fuerte es la posicin competitiva de la empresa menor es el riesgo y viceversa.


La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada:

En abscisas se sita la madurez del negocio, desglosada segn las cuatro fases del ciclo de vida. Indica la naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en prctica, tal y como se indica en el cuadro.

En ordenadas se indica la posicin competitiva, que va de dominante a marginal y de arriba abajo.

Se pueden establecer cuatro cuadrantes deferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades homogneas en trminos de pares madurez-posicin competitiva, pudiendo caracterizarse por su situacin financiera y su nivel de riesgo. En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias

grandes inversiones. Slo una posicin fuerte o dominante permite autofinanciarlas. Cuanto ms marginal es la posicin, ms importantes son el dficit de liquidez y el riesgo.

Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio, pocas necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos riesgos. Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones dbiles disminuye tambin la autofinanciacin y aumenta el grado de riesgo.


Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben en zonas cuyos contornos son menos precisos.

Desarrollo natural: supone el compromiso de todos los recursos

necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posicin competitiva, pero tambin integra la totalidad de los segmentos de futuro (en fase de inicio).

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Desarrollo selectivo: en negocios con una posicin competitiva media o incluso dbil; el objetivo es conseguir una mejor posicin y, por tanto, una mejor rentabilidad.

Abandono: es preferible en negocios de poco rendimiento y en los que la posicin competitiva de la empresa es dbil.

4.1.3 Matriz de McKinsey

Se construye a partir de dos variables:

- La posicin competitiva es idntica a la del modelo de ADL. Sin embargo, la evaluacin utiliza factores clave de xito ms numerosos y ponderados unos en relacin con los otros.

- El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un negocio para una empresa determinada, mediante la combinacin del valor intrnseco del negocio, medido gracias a criterios vinculados a la nocin de ciclo de vida y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa.


Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicin competitiva en las ordenadas, midindose cada uno de estos criterios segn una escala de tres posiciones: fuerte, media y dbil. Para llegar a una medicin formal y cuantitativa del atractivo a largo plazo de la industria, se asignan ponderaciones a las mediciones seleccionadas, con base en su importancia para la gerencia corporativa y su papel en la estrategia de diversificacin. La suma de las ponderaciones debe dar 1 como resultado. Las calificaciones ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la calificacin industrial de cada factor (mediante una escala de calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10) por la ponderacin del factor. La suma de las calificaciones ponderadas de todos los factores del atractivo proporciona el atractivo a largo plazo de la industria. Para obtener una medicin cuantitativa de la posicin competitiva, cada negocio de la cartera corporativa se califica usando el mismo tipo de enfoque que para el atractivo de la industria. Los factores que se usan para evaluar la posicin competitiva incluyen criterios como participacin en el mercado, posicin relativa de costes, capacidad de

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igualar a las compaas rivales en calidad de los productos y servicio, conocimiento de clientes y mercados, posesin de capacidades fundamentales convenientes, suficiencia de conocimiento tecnolgico, aptitud de la direccin y rentabilidad en relacin con los competidores. La calificacin de la posicin del negocio determina su posicin a lo largo del eje horizontal de la matriz, esto es, si merece una designacin fuerte, promedio o dbil.


Prescribe tres estrategias fundamentales:

- Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posicin competitiva son interesantes.

- Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicin competitiva.

- Retirarse total o parcialmente de las zonas dbiles.

A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado superior izquierdo, done el atractivo industrial a largo plazo y la fuerza empresarial/posicin competitiva son favorecedoras, se les otorgan las ms altas prioridades de inversin. La recomendacin estratgica para las empresas que caen dentro de estas tres celdas es crecer y construir, teniendo los negocios de la celda alto y fuerte el mayor derecho a los fondos. Seguiran los negocios colocados en las tres celdas diagonales que van desde el extremo inferior izquierdo hasta el superior derecho. Por lo general, estos negocios tienen una prioridad media y merecen una reinversin constante para mantener y proteger sus posiciones industriales. Sin embargo, si un negocio ubicado en cualquiera de estas tres celdas se le presenta una oportunidad sumamente atractiva puede obtener una mayor prioridad de inversin y recibir la aprobacin para emplear un enfoque estratgico ms agresivo.

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4.2 Gestionar una cartera de negocios 4.2.1 Bases de la gestin de la cartera

Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la cartera de negocios representada por la matriz as como la de sus competidores, de acuerdo con dos dimensiones: A) Anlisis dinmico de la cartera

Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y, en conjunto, de la cartera global.

Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que son fuentes de oportunidades, pero tambin generan riesgos.

Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con el tiempo, por lo que la empresa deber procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se caracterizan por un dbil inters y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento estratgico, a medio y largo plazo, estos imperativos de renovacin y de equilibrio de los negocios que la componen.

B) Anlisis financiero de la cartera

El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse tambin desde el punto de vista financiero. Una cartera en equilibrio financiero estar compuesta, pues, por negocios que generan un flujo financiero elevado y por otros que exigen importantes inversiones: los recursos generados por unos sirven para financiar a los otros.

Trayectoria estratgica

Dada la necesidad, como hemos visto, de realizar un anlisis dinmico para entender el ciclo de vida de cada negocio y cmo conseguir y conservar una fuerte posicin competitiva y un equilibrio financiero a largo plazo, podemos identificar diversas trayectorias estratgicas. Las trayectorias del xito son las que transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio marginal en una vaca lechera. Podemos distinguir dos trayectorias que conducen al xito:

Adquisicin, desde el inicio del negocio, de una posicin competitiva fuerte (generalmente mediante una innovacin) y en el mantenimiento y consolidacin de esta posicin, a medida que el negocio entra en declive.

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La empresa, situada desde un principio en una posicin dbil, compensa rpidamente su retrase durante la fase de crecimiento y aprovecha la fluidez de las posiciones competitivas; consolida a continuacin su posicin competitiva mientras espera que el negocio madure.

4.2.2 Gestionar el equilibrio de una cartera Podemos determinar su grado de equilibrio mediante dos tipos de indicadores que permiten medir, mediante un enfoque ponderado de los diferentes negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el equilibrio global de la cartera de negocio: Indicadores primarios:

Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de la empresa de asegurar la renovacin de sus negocios y el equilibrio duradero de su cartera.

Nivel medio de posicin competitiva, que expresa la capacidad de lucha de la empresa.

Indicadores secundarios:

Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de

rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras del negocio analizado.

Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el riesgo competitivo.

4.3 Lmites de los modelos de cartera 4.3.1 Balance de tres modelos instrumentales

A) Lmites y campos de aplicacin del modelo BCG Ventajas

Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa de

crecimiento del negocio, este modelo presenta la ventaja de ser el ms operativo. No hay necesidad de anlisis sofisticados y detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento del negocio y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus competidores constituyen operaciones simples, al alcance de la mayora de las empresas diversificadas.

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La lgica financiera del modelo facilita el anlisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias.

Inconvenientes

Su carcter mecnico: el efecto de experiencia tiene un importante papel si el coste constituye la nica ventaja competitiva.

La medida de las variables de la BCG tan slo tiene un valor instantneo que impide toda visin dinmica.

En consecuencia, este modelo, pues, no corresponde a toda la realidad, sino que nicamente se adapta a determinadas situaciones. Su principal campo de utilizacin son los negocios maduros, de innovacin tecnolgica escasa, con productos estandarizados. Es decir, aquellos negocios en los que conviene adoptar una estrategia de volumen. A) Lmites y campos de aplicacin del modelo ADL Ventajas

Frente al modelo de BCG, el ADL evala la posicin competitiva de una empresa de modo cualitativo, lo que supone que la competitividad no se basa nicamente en los costes y los precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relacin con sus competidores.

La eleccin del ciclo de vida como medida del valor de un sector es una variable ms fiable que la tasa de crecimiento instantnea.

Inconvenientes

Aunque la determinacin del grado de madurez plantea pocos

problemas, no hay un mtodo cientfico para evaluar la posicin competitiva.

Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una excelente herramienta para el anlisis de la cartera de empresas muy diversificadas y, concretamente, de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.

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B) Lmites y campos de aplicacin del modelo MCKINSEY Ventajas Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es, universalidad y realismo. Sin embargo, se diferencia en el modo en el que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las competencias distintivas, los intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su capacidad y su identidad. Inconvenientes El modelo McKinsey obstaculiza la dinmica competitiva, por lo que viene a ser ms bien un cuadro de reflexin que un modelo que permita definir una estrategia. 4.3.2 Lmites de anlisis por los modelos competitivos A) Lmites tcnicos y operativos Segmentacin estratgica. Los modelos requieren un desglose de

los negocios de la empresa.

Validez y pertinencia de las informaciones La nica forma de salvar este problema es utilizar mltiples fuentes de informacin y los tratamientos de esa informacin.

Dimensin geogrfica

Para una empresa con una actividad internacional es tan importante conocer su posicin competitiva al nivel mundial como en sus diferentes mercados, que pueden tener estructuras competitivas diferentes.

B) Lmites coyunturales

En numerosos casos las empresas han centrado su inters estratgico en los negocios dinmicos en detrimento de negocios estables generando una difcil situacin en sus negocios de base, que no haban sido gestionados con toda la atencin que requeran. Para paliar este problema, se trata de acudir al recentrado y a una buena gestin a corto plazo.

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C) Lmites estructurales

El anlisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite identificar la exigencia, o no, de una diversificacin, pero no van ms all.

Los modelos se basan, prcticamente, en un contexto de libre competencia.

4.4 Integrar la tecnologa en el anlisis de la cartera Los principales modelos de anlisis estratgicos apenas han tenido en cuenta la tecnologa, considerndose como un fenmeno externo que se impone a la empresa como un dato de su entorno competitivo y sobre el que no puede ejercer ningn control. Sin embargo los cambios tecnolgicos a menudo son provocados por

la propia empresa y tienen un efecto decisivo sobre su situacin frente a sus competidores: numerosas empresas han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnolgicos que hayan afectado a sus reas de negocio.

A) Patrimonio tecnolgico Partiendo del principio segn el cual todo producto se apoya en

un conjunto finito de tecnologas distintas, se ha de identificar en primer lugar el conjunto de tecnologas elementales que entran en la realizacin de un negocio.

Despus, teniendo en cuenta las tecnologas utilizadas en los diversos negocios de la empresa y las tecnologas an no explotadas, permite llevar a cabo el inventario del patrimonio tecnolgico de la empresa.

La comparacin de las tecnologas utilizadas por la empresa con las empleadas por sus competidores pone de manifiesto las alternativas tecnolgicas y permite identificar posibles puntos dbiles en los competidores.

B) Tipologa competitiva de las tecnologas y cartera de tecnologas

El inventario de las tecnologas debe conducir a una evaluacin del impacto competitivo de las diversas tecnologas. Ahora bien, no todas tienen el mismo impacto: el dominio de algunas de ellas es un factor esencial para el xito del negocio debido especialmente a las implicaciones que tienen en materia de coste o de diferenciacin.

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Vamos a estudiar dos enfoques complementarios en la tipologa de tecnologas:

Clasificacin propuesta por la empresa consultora Arthur D. Little

Tecnologas de base. Son aquellas cuyo dominio por parte de la

empresa en el pasado se encontraba, con frecuencia, en el origen de la actividad, pero su impacto competitivo actualmente ya no es decisivo, en la medida en que hay una gran disponibilidad de ellas y los competidores tienen un dominio equivalente.

Tecnologas clave. Son aquellas cuyo impacto competitivo es el ms fuerte, que constituyen las bases de la competencia y cuyo dominio corresponde a una de las competencias distintivas, indispensables para el xito del negocio.

Tecnologas emergentes. Todava en desarrollo, se encuentran en sus primeras aplicaciones y no intervienen ms que de modo marginal en la realizacin del negocio; sin embargo, parece que tienen un potencial importante y algunas de ellas son susceptibles de transformarse con el tiempo en tecnologas clave.

La inclusin de una tecnologa en una u otra categora no depende tanto de sus caractersticas propias como de la funcin que desempea en el juego competitivo dentro de un rea de negocio determinada. Ej.: el diseo y fabricacin asistidos por ordenador puede ser base en aeronutica, clave en automvil y emergente en textil. Clasificacin propuesta por la empresa consultora SRI International Enfoque complementario del anterior. Se apoya en el concepto de cartera de tecnologas: las diversas tecnologas utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dimensiones son:

El impacto competitivo de las tecnologas, medido en trmino de eficacia/coste, de valor aadido y de potencial de diferenciacin.

El grado en que la empresa domina estas tecnologas.

El posicionamiento de las tecnologas en esta matriz permite evaluar el patrimonio tecnolgico de la empresa y, confrontado con su cartera de negocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situacin estratgica en el futuro.

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V IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA 5.1 Introduccin Se aborda ahora el tema fundamental de la implementacin de la estrategia, siguiendo las indicaciones de Garrido. La implementacin estratgica implica hablar de Direccin estratgica, donde adems de las acciones clsicas como la planificacin o la organizacin, introduce conceptos nuevos como el diagnstico del presente y el futuro tanto de la empresa como del entorno. Si a esto le aadimos el anlisis interno de la empresa, obtenemos el anlisis DAFO. Mediante el constante estudio interior y del entorno se podr realizar una prediccin para anticiparse a los cambios de tendencias y aumentar el xito. Puede resultar ms importante ser capaz de evolucionar, que ser fuerte. 5.2 Planificacin estratgica La planificacin estratgica es un proceso secuencial, el cual esta dividido en tres niveles: Planificacin corporativa (dnde invertir, dnde obtener

recursos, cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad).

Planificacin divisional (cmo lograr el xito en cada uno de los

sectores). Planificacin funcional (concreta las ideas de la empresa para el

futuro). La planificacin necesita de los tres niveles estratgicos, dando una gran importancia a la informacin. A lo largo de los aos setenta la planificacin sufri un duro golpe debido a: La mundializacin de los mercados. Los cambios en las reglas de competencia. Los desarrollos de la tecnologa. El aumento de los interlocutores de la organizacin.

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Los mltiples problemas sociales. La crisis del petrleo y de 1973.

Esto llev a una crisis de la planificacin que haba por: Dar ms importancia a las actividades anteriores. Limitar el estudio del entorno. Construirse sobre una estabilidad relativa. Actuar con un proceso de difcil modificacin. Dar demasiada importancia a los nmeros. No fomentar la creatividad ni el cambio.

Nace entonces una nueva planificacin estratgica, que tendr en comn el presupuesto (corto y largo plazo) y como elementos diferenciadores el tipo de herramientas y la extensin del campo de la planificacin (mayor que en el modelo clsico). Presentando sobre el modelo clsico las siguientes ventajas: Ayuda a unir e integrar los objetivos de la empresa. Mejora la distribucin de la empresa. Mejora el proyecto a largo plazo.

La estrategia de negocios mejora la independencia y la corporativa la integracin. La planificacin mejora la visual de los directivos, aumentando su creatividad. Lo ms importante ms que el resultado final, es el proceso necesario para llegar a ese final, ya que el resultado ser el conjunto del estudio del proceso y del empeo por parte de la compaa por llevar a buen puerto dicho proceso, racionalizando dichos esfuerzos. La planificacin no debe convertirse en una rutina, sino que debe ser un proceso ilusionante para todos los miembros de la empresa, para ello es necesario que la planificacin la realicen los directivos. La planificacin consiste en tomar decisiones y reflexionar, mientras que los planificadores deben intentar argumentar esas decisiones. Segn Brian Quinn, la planificacin debe tomarse con ciertas limitaciones, ya que para alcanzar una estrategia global hemos utilizado un proceso fragmentado que adems es intuitivo.

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Para Mintzberg el modo clsico es poco til, ya que la estrategia requiere una dosis de creatividad. Para l, el anlisis ser una herramienta de apoyo, pero que nunca podr prever posibles nuevas estrategias. Existen otros autores que relativizan estas teoras, ya que pueden existir mltiples formas de planificar. Para que la planificacin tenga validez es recomendable que no venga sola, sino que acompae a la gestin estratgica. La planificacin estratgica es un proceso secuencial, que se planifica segn los tres niveles anteriormente comentados, segn el tiempo previsto y segn la planificacin sea interna o externa. La planificacin se puede clasificar segn el siguiente cuadro:

Corto plazo Medio plazo Largo plazo Internamente Presupuestaria Comprensiva Presupuesto

de capital Interna y externamente

Implementacin Planificacin orientada

Planificacin estratgica

Planificacin a largo plazo

Externamente Mtodo de los escenarios La planificacin debe idearse como una serie de esfuerzos de la empresa que junte sus acciones para conseguir los objetivos a travs de la estrategia. Esta estrategia tiene un carcter global, y puede actuar tanto hacia arriba como hacia abajo. La planificacin debe ser una especificacin completa de la estrategia y una asignacin de tareas, medios y responsabilidades. La estrategia depender de cada empresa. La planificacin es una reflexin a cerca del futuro de la empresa, con distintos planes segn sea su duracin, su mbito, su nivel o su naturaleza. Volviendo a los tres niveles estratgicos: La planificacin estratgica corporativa se realiza en los altos mandos de la organizacin. sta debe tener un carcter global de las actividades de la empresa. En ella deben examinarse el entorno y las presiones externas, encargndose de las directrices ms generales.

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En la planificacin estratgica se debe dar respuestas a preguntas relacionadas con:

El objetivo de la organizacin. Sus actividades. Sinergias a conseguir. Medios disponibles. Forma de desarrollo. Prioridades. Alianzas. Posibles acciones contingenciales.

La estrategia de negocio se centra en la accin estratgica, tratando objetivos ms parciales. Aqu se planifica buscando acciones que sean coherentes con las lneas de trabajo generales y con los recursos disponibles. Deben utilizarse datos internos, externos y tendencias conocidas. En la estrategia a nivel funcional hay que tener en cuenta los requerimientos funcionales en los niveles superiores. Se analiza el medio y se evalan las posibilidades internas. Gracias a este nivel se pueden llevar a cabo los niveles anteriores. Otro tema muy importante es la toma de decisiones. El gerente debe tener en mente una estrategia de accin, lo cual tendr que tener en cuenta a la competencia. Para tomar una buena decisin es necesario tener unos objetivos claros, un plan de accin, unos programas tcticos y operativos y los recursos necesarios para llevar todo a cabo. La mayora de los autores hablan del sendero estratgico, del cual este cuadro es una muestra: Se dicen que los planes son los correctos siempre que recojan la misin, las metas, teniendo en cuenta los intereses personales. El plan estratgico debe ser oportuno, flexible y creativo.

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Ackoff clasifica la planificacin en cuatros grupos: Planificacin inactiva: parte del pasado y proyecta esa tendencia

al futuro.

Planificacin activa: realiza un plan en el presente, teniendo en cuenta el entorno, el cual no cambiara a corto plazo.

Planificacin reactiva: busca mediante la aceleracin del cambio adelantarse a los competidores.

Planificacin interactiva: trata de anticiparse al futuro, actuando en esa lnea, para generar el entorno ms favorable para la empresa.

Para la planificacin hay que realizar tres tipos de tareas: Obtencin de informacin, ya sea a travs de tcnicas graficas

(diagramas de flujos, grficos de barras...), tcnicas matemticas (programacin lineal, no lineal, dinmica...), o tcnicas de creatividad (tormenta de ideas, descripcin de aspectos, formas, mtodos estructurales...).

Documentacin de datos. Revisin y aprobacin del plan diseado.

Misin Objetivos Estrategia Polticas

Entorno externo

Entorno interno

IMPLEMENTACION Programas Presupuestos Procedimientos

Evaluacin

Rendimientos

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5.3 Implementacin de la estrategia Una vez escogida la estrategia habr que adecuar las posibilidades de la empresa para conseguir realizar las acciones de la estrategia. Por ello es aconsejable para que esto se cumpla que las mismas personas que hayan construido la estrategia, se encarguen tambin de su implantacin. Las empresas grandes presentaran mayores dificultades para aplicar la estrategia. Algunas de las causas por las que las empresas no conseguan el xito deseado, pueden ser:

La implementacin lleva ms tiempo del deseado. Durante la implementacin surgen problemas no previstos. Mala coordinacin de las acciones de implementacin. Distraccin de la decisin ltima, debido a la competencia. Insuficiente capacidad de los empleados para realizar las tareas.

Otro factor a tener en cuenta es la motivacin, el cual es fundamental para el xito. Es fundamental que el personal sienta el proyecto de la empresa como suyo y se involucre. Para ello la Direccin debe que los distintos empleados participen en distintas medidas en la creacin de la estrategia y en su implementacin. En resumen, para una buena implementacin es necesaria la comunicacin de los altos mandos con los managers y con los empleados, para su participacin en la estrategia; as como tener una estrategia competitiva. Para ello tambin es necesario tener una estructura organizacional adecuada para la empresa, as como justificar los posibles cambios dentro de la empresa. 5.3.1 EASIER: Tareas para gestionar el cambio Para hacer cambios es necesario seis tareas para gestionarlo, que son:

1. Visionar Es necesario tener una visin clara de lo que se debe hacer en el futuro, por las siguientes razones:

- Para alcanzar un objetivo hay que tener clara cul va a ser nuestra meta.

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- Una visin clara ayudar cuando las cosas no vayan bien, para recuperar el buen camino.

- Es necesario una visin clara para convencer y motivar.

- Una visin debe ser creble, lgica, implicar el compromiso de los responsable, slida y retadora y motivadora, para que sea una visin que nos lleve al xito.

2. Incitar

Consiste en actuar para incitar a otros a la accin. Para poder incitar a alguien es necesario tener una visin clara de las cosas, y hacrselo ver constantemente, consiguiendo as unir esfuerzos en una misma direccin. El gestor debe sentirse involucrado en la accin, para poder hacer sentir a su gente igual de involucrada en el proyecto.

3. Apoyar Las personas deben contar con apoyo, ya sea psicolgica (con nimos) o fsica (cambio de responsabilidades o aadiendo recursos). Para esto hay que estar seguro de que la gente tiene las capacidades necesarias. Para que las personas hagan cambios con garanta es necesario que el gestor muestre su confianza en ellos. A veces es necesario que reciban una cierta formacin sobre el nuevo trabajo, para que sean capaces de realizar nuevas tareas y no desmotivarse. Cuando tienen problemas es necesario ofrecerles soluciones. Habr que exigirles cuando haya que exigirles, pero es necesario que sientan que estn apoyados. stos, adems, deben sentir una cierta organizacin dentro de la empresa para sentir que hay una intencin real en la empresa.

4. Montar Consiste en hacer una buena planificacin. Para ellos hay que concretar las cosas pensadas en la visin. Para ello habr que plasmar en un documento las tareas de cada uno, los objetivos y asegurarse de que se cuenta con los efectivos necesarios para un buen plan.

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Un diagrama de flujo puede ser una buena herramienta para el proceso, al igual el mtodo de los escenarios o cualquier cosa que ayude a hacer el plan mas real y facilite su puesta en marcha y control.

5. Asegurar Consiste en el seguimiento de la implantacin de la estrategia. Puede ser que haya cambios que tarden en verse. Es necesario que el gestor vaya comprobando que se van cumpliendo las distintas etapas previstas, a la vez que mantiene la motivacin y el objetivo final.

6. Reconocer Consiste en el reconocimiento de los logros. No debe fijarse exclusivamente en los objetivos econmicos, con tal que la estrategia vaya por buen camino. Pero a veces es necesario cumplir objetivos concretos para poder cerrar fases, de manera que quien haya hecho el esfuerzo pueda verse recompensado y motivado. 5.4 Planificacin integral de los negocios Algunas de las acciones ms habituales que acompaan a la implantacin de estrategias son:

Cambios de zonas. Creacin, modificacin o eliminacin de departamentos. Cierre o apertura de instalaciones. Despido o contratacin de empleados. Nuevos procesos administrativos. Modificacin de las capacidades y/o responsabilidades de las

personas.

Movilidad de personal. El xito depender de que las personas encargadas de disear la estrategia consigan que todo el mundo siga involucrado en el proceso y de que los gerentes de niveles inferiores participen en gran medida en el proceso. Es necesario pues que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para ello la fase inicial constara de las siguientes partes: informacin, motivacin y establecimiento de planes, tareas y responsabilidades.

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Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al xito se necesitar: Objetivos peridicos. Polticas elaboradas. Determinar recursos. Cambiar la actual organizacin. Revisar incentivos. Disminuir la resistencia al cambio. Una cultura que apoye la estrategia. Adecuar los procesos de produccin y recursos humanos.

5.4.1 Objetivos Los objetivos deben estar diseados por todos los responsables de la organizacin. Los objetivos anuales son fundamentales para la asignacin de recursos, son una forma de evaluacin de los directivos segn los objetivos parciales conseguidos los cuales nos determinaran el logro final y nos sirven para establecer las prioridades de cada departamento. Los objetivos a corto/medio plazo deben estar acorde con los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles y consistentes, hablando de objetivos de rentabilidad, clientes, negocios... Los objetivos globales deben ser compatibles con los individuales, a la vez que deben estar compatibilizados entre los distintos departamentos, y estar jerarquizados segn la estructura de la propia organizacin. Los objetivos anuales son fundamentales, sin embargo una excesiva obsesin con stos puede llevarnos a errores tan graves como modificar las cifras o modificacin de los objetivos, con tal de cumplir los objetivos anuales, ya que llevara a nos ser coherente con el objetivo final.

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5.4.2 Polticas Las polticas sirven para que se vayan cumpliendo las estrategias gradualmente, aclarando problemas concretos que no se solucionan con objetivos reales. Estas polticas deben ser la manera de trabajar de todas la empresa y conocida por todos los empleados y directivos. Estas polticas ayudarn al control y coordinacin de las tareas de los diferentes departamentos, al igual que a la seleccin de personal. 5.4.3 Asignacin de recursos Es tarea administrativa, consecuencia de las prioridades de los objetivos anuales cuyo fin es enlazar con las prioridades globales. Los recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada rea, esto puede crear conflicto entre departamentos por conseguir mayores competencias. Hay distintas formas de evitar un conflicto: Evitarlo, ignorando completamente el problema. Desviarlo, estableciendo compromisos para que no haya

ganadores ni perdedores. Enfrentarlo, estableciendo vas para dejar a un lado los

problemas para un fin comn. El verdadero trabajo estratgico esta despus de haber hecho la estrategia. La asignacin de recursos es uno de los mayores problemas cuando se hace un cambio organizacional. La implementacin de las estrategias requiere un alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos. 5.4.4 Motivacin La motivacin es la base de una buena implementacin. Es necesario crear un clima y una cultura en la organizacin, al igual que establecer unos objetivos, unas polticas y unos recursos a cada rea. Sin una buena preparacin para

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