ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A FACULDADE COMUNITÁRIA DE LIMEIRA MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS.
MBA Gestão de Negócios II
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Gestão Estratégica dosNegócios
Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
Gestão Estratégica dosNegócios
MBA – Gestão Estratégica de Negócios -2009
![Page 2: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/2.jpg)
Contato
• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
2Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
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Estratégia Empresarial
Análise doMacro Ambiente
Competênciase
Recursos
35
Proposição de Valor
1
4Oportunidades
Segmentos
É preciso entregar a Propostade Valor aos clientes escolhidos
3Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise doSetor
Competênciase
Recursos
Concorrentes
Proposição de Valor
2
4
É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor
As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos
Que competências a empresa precisadesenvolver ou aprimorar
![Page 4: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/4.jpg)
Descrevendo a EstratégiaO Mapa Estratégico
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
ClientesAtuais
Criar oFuturo Gerar
Flexibilidade
EstruturaCustos
Uso dosAtivos
Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProduto
Qual é a Proposição de Valor
4Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Perspectivado Cliente
PerspectivaInterna
Perspectiva doAprendizado
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProdutoMelhorProduto
MelhorCusto Total
SoluçãoTotal
Gestão daInovação
Gestãode Custos
Gestão deClientes
Gestãoda Marca
Tecnologias Competências Cultura
![Page 5: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/5.jpg)
Refinando a sua Estratégia EmpresarialOs três níveis hierárquicos da estratégia
EstratégiaCorporativa
Criar valor através dosnegócios
Enterprise strategy isconcerned with the
match between yourcompany’s internal
capabilities andits external
environment
Strategy is a set ofanalytic techniquesfor understandingand influencingyour company’sposition in themarket place
5Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
EstratégiaCorporativa
Criar valor através dosnegócios
Estratégia de NegóciosTáticas para vencer a competição
Estratégia FuncionalMétodos operacionais de implementação
das táticas
Enterprise strategy isconcerned with the
match between yourcompany’s internal
capabilities andits external
environment
Strategy is a set ofanalytic techniquesfor understandingand influencingyour company’sposition in themarket place
![Page 6: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/6.jpg)
A lógica da Estratégia CorporativaPiramide da Estratégia (antiga) vs. Estratégia alongada (nova)
Piramide EstratégicaTop-down
IntençãoEstratégica
Mudanças
STRATEGY STRETCHTop-down + Bottom-up
Visão
Missão
6Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Baseado na estratégia antigaModelo de desenvolvimento de Negócios
Efetivo em conhecimento & ambientes estaáveis• Contruído nas competências existentes
Impulsionada por novas oportunidadesModelos de desenvolvimento de negócios
• Efetivo no novo & ambientes instáveis• Construído sob novas competências
Oportunidades
MudançasMetas
Estratégias
Táticos
Planos de ação
![Page 7: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/7.jpg)
Desenvolvimento de negócios baseados em oportunidadesEscolhendo entre a abordagem da estratégia e da oportunidade
Abordagem da Estratégia Abordagem da Oportunidade
Ambiente conhecido Ambientes desconhecidos
Ambiente estável Ambientes instáveis
Construído sobre competênciasexistentes, capacidades,pordutos, mercados
Construído sobre novascompetências, capacidades,produtos e mercados
7Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.comAdapted from “Changing Strategic Direction”, Peter Skat-Rørdam
Construído sobre competênciasexistentes, capacidades,pordutos, mercados
Construído sobre novascompetências, capacidades,produtos e mercados
Necessidade de consolidação Necessidade de rápidocrescimento
Necessidade de estabilidade ecerteza
Necessidade de mudança eaceitação da incerteza
Falta de capacidade paraflexibilidade, velocidade einiciativas corporativas
Estabelecimento da capacidadepara flexibilidade, iniciativascorporativas e velocidade
![Page 8: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/8.jpg)
Gerenciamento EstratégicoModelo de programação estratégica para ambientes estáveis
Adapted from “Strategic Management”, Alex Miller
Identifica aMissão
Deriva emObjetivos
Formulação daestratégia
Execução da Estratégia
Avalia os resultados
LOOP de FEEDBACK
8Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Deriva emObjetivos
IdentificaAs Estratégias Alternativases
Avalia asAlternativas
Seleciona asAlternativas preferidas
Crira Planos/ProgramasGerais
Create Medium-RunPlans/Programs
Cria Programas/Planosde curto prazo
Estabelece OrçamentoGeral
Establelece orçamentoOperacionais de curto prazo
Estabelece orçamentotático de curto prazo
Execução da Estratégia
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Passos para o futuroGerenciamento estratégico para Organizações Adaptativas
DiagnósticoEstratégico
DesenvolvimentoEstratégico
Implementação daEstratégia
1. Processo
deplanejamento
ekick-off
2. Buscade fatos
estratégicos
6. Modelagem doecossistema
7. Construçãodo Cenário
10. Desenvolvimentoda agenda estratégica
11. Identificação dainiciativas chaves de
mudança
9Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosAdapted from “Managing Complexity”, Robin Wood
1. Processo
deplanejamento
ekick-off
3. Análisee buscade fatos
4. Avaliaçãoe prognóstico
de Capacidade
5. Mobilizandopara mudança
7. Construçãodo Cenário
Opçãoda construçãoda estratégia
9. Simulação e jogosestratégicos
11. Identificação dainiciativas chaves de
mudança
12. Identificação dostriggers
estratégicos
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Estratégia no nível de negóciosQuatro categorias de tática nos negócios
PREVENÇÃO
Assalto Frontal Acompanhar a manobra
Guerra de Guerilla Guerra do cerco
Tática da antecipação Tática do Engajamento
TáticaOfensiva
ATAQUE
Pioneiro Auto ataque Intimidação Captura
10Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosAdapted from: “Strategic Management”, Alex Miller
Assalto Frontal Acompanhar a manobra
Guerra de Guerilla Guerra do cerco
TáticaDefensiva
DISSUASÃO
Pioneiro Auto ataque Intimidação Captura
Elevar barreiras estruturais Retaliações esperadas Desencorajar ataques Diplomatcia para a paz
RESPOSTA
Contra-ataque Rápido seguidor Cerceamento
Retirada
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Gerenciamento EstratégicoProgramação vs. Inovação
AnáliseExecuçãoEstratégia
FormulaçãoEstratégia
Análise & Aprendizagem estratégica
Desenvolvimento da estratégia Inovação da estratégia
Formulação Dinâmica da Estratégia
Implantação Experimental da Estratégia
AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA
11Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.com
CONDIÇÕES PROGRAMAÇÃO DAESTRATÉGIA
INOVAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ambiente Simples & estável Complexa & dinâmica
Organização Rígida Adapativa
Mudança Lenta Rápida
Inovação Incremental Radical
© Vadim Kotelnikov
AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA
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Estratégia Empresarial
Estratégia é :• Um plano (pretendida): Olhar para frente• Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado• Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto
que o produto encontra o cliente, bem com para fora (parao mercado).
• Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentroda cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima,para a grande visão da empresa
• Um truque: Uma manobra especifica para enganar umoponente ou um concorrente.
.
12Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia é :• Um plano (pretendida): Olhar para frente• Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado• Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto
que o produto encontra o cliente, bem com para fora (parao mercado).
• Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentroda cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima,para a grande visão da empresa
• Um truque: Uma manobra especifica para enganar umoponente ou um concorrente.
.Henry Mintzberg -
1987
![Page 13: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/13.jpg)
Estratégia Empresarial• A estratégia diz respeito tanto a organização como ao
ambiente• A essência da estratégia é complexa• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de
processo• As estratégia não são puramente deliberadas• As estratégia existem em níveis diferentes• A estratégia envolve vários processos de pensamento:
– A estratégia envolve exercícios conceituais, assim comoanalíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais doque as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulaçãode estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes daorganização.
13Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A estratégia diz respeito tanto a organização como aoambiente
• A essência da estratégia é complexa• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de
processo• As estratégia não são puramente deliberadas• As estratégia existem em níveis diferentes• A estratégia envolve vários processos de pensamento:
– A estratégia envolve exercícios conceituais, assim comoanalíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais doque as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulaçãode estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes daorganização.
![Page 14: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/14.jpg)
Estratégia Empresarial
• As organizações desenvolvem planos para o futuro etambém utilizam padrões do passado. São chamadas deestratégia desejada e estratégia realizada
• Segundo Michel Porter estratégia é a criação de umaúnica e valorizada posição, envolvendo uma série deatividades diferentes (1996).
• Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma formafundamental das organizações fazerem as coisas, como oMcDonalds e HP Way.
14Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• As organizações desenvolvem planos para o futuro etambém utilizam padrões do passado. São chamadas deestratégia desejada e estratégia realizada
• Segundo Michel Porter estratégia é a criação de umaúnica e valorizada posição, envolvendo uma série deatividades diferentes (1996).
• Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma formafundamental das organizações fazerem as coisas, como oMcDonalds e HP Way.
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Estratégia Empresarial
• A Gestão Estratégica– “Se você já construiu castelos no ar, não tenha
vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê-lhes alicerces.” Henry David Thoreau
– “A estratégia é mais frequentemente um processo,irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço.Há períodos de estabilidade no desenvolvimento daestratégia, mas também há períodos de constantesmudanças, investigações, tentativas e erro, mudançasem etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg
15Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A Gestão Estratégica– “Se você já construiu castelos no ar, não tenha
vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê-lhes alicerces.” Henry David Thoreau
– “A estratégia é mais frequentemente um processo,irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço.Há períodos de estabilidade no desenvolvimento daestratégia, mas também há períodos de constantesmudanças, investigações, tentativas e erro, mudançasem etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg
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Estratégia Empresarial
• A Gestão Estratégica– “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se
tornará assim uma máquina utilizável, mas não umapersonalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, umsenso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquiloque é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein
– “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sidotreinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado.A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porqueela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara opassado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. Aeducação leva em direção a uma contínua descoberta; otreinamento conduz a uma auto-definição final.O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. Aeducação faz um passado não terminado continuar no futuro.”James P. Carse
16Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A Gestão Estratégica– “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se
tornará assim uma máquina utilizável, mas não umapersonalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, umsenso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquiloque é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein
– “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sidotreinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado.A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porqueela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara opassado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. Aeducação leva em direção a uma contínua descoberta; otreinamento conduz a uma auto-definição final.O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. Aeducação faz um passado não terminado continuar no futuro.”James P. Carse
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Estratégia Empresarial
• “A gestão estratégica é o conjunto de decisões eações estratégicas que determinam odesempenho de uma empresa a longo prazo.Esse tipo de gestão inclui análise profunda dosambientes interno e externo, formulação daestratégia (planejamento estratégico ou de longoprazo), implementação da estratégia, avaliação econtrole”. J. David Hunger
17Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• “A gestão estratégica é o conjunto de decisões eações estratégicas que determinam odesempenho de uma empresa a longo prazo.Esse tipo de gestão inclui análise profunda dosambientes interno e externo, formulação daestratégia (planejamento estratégico ou de longoprazo), implementação da estratégia, avaliação econtrole”. J. David Hunger
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Estratégia Empresarial
• Benefícios da gestão estratégica:– A equipe executiva e os colaboradores passam a ter
uma visão compartilhada do negócio.– Os recursos e os esforços da organização são
direcionados aos objetivos considerados prioritários.– As oportunidades emergentes no mercado são
percebidas e exploradas com maior velocidade.– As mudanças no mercado e na sociedade e o seu
impacto na posição competitiva da empresa sãorapidamente identificadas e monitoradas.
– A sistemática análise crítica da estratégia competitiva esua consistência, em face dos resultados obtidos e dasmudanças no ambiente competitivo.
18Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Benefícios da gestão estratégica:– A equipe executiva e os colaboradores passam a ter
uma visão compartilhada do negócio.– Os recursos e os esforços da organização são
direcionados aos objetivos considerados prioritários.– As oportunidades emergentes no mercado são
percebidas e exploradas com maior velocidade.– As mudanças no mercado e na sociedade e o seu
impacto na posição competitiva da empresa sãorapidamente identificadas e monitoradas.
– A sistemática análise crítica da estratégia competitiva esua consistência, em face dos resultados obtidos e dasmudanças no ambiente competitivo.
![Page 19: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/19.jpg)
Estratégia Empresarial• A Estratégia, segundo;
– SunTzu: A Arte da Guerra• Importância da inteligência e da informação na formulação da
estratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, aidentificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, osmovimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemaspara vencer a guerra.
– Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão• A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição,
criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta denovos padrões pela aprendizagem contínua.
• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser
definida como a determinação das metas e objetivosbásicos a longo prazo de uma empresa, bem como aadoção de cursos de ação e alocação dos recursosnecessários à consecução dessas metas.
19Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A Estratégia, segundo;– SunTzu: A Arte da Guerra
• Importância da inteligência e da informação na formulação daestratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, aidentificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, osmovimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemaspara vencer a guerra.
– Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão• A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição,
criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta denovos padrões pela aprendizagem contínua.
• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser
definida como a determinação das metas e objetivosbásicos a longo prazo de uma empresa, bem como aadoção de cursos de ação e alocação dos recursosnecessários à consecução dessas metas.
![Page 20: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/20.jpg)
Estratégia Empresarial• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:
– James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): Aestratégia é o padrão ou plano para integrar as principaismetas, políticas e seqüências de ações de umaorganização de forma coerente. Uma estratégia bemformulada ajuda a ordenar e alocar recursos de umaorganização para uma postura singular e variável, combase em suas competências internas relativas, mudançasno ambiente antecipadas e providências contingentesrealizadas por oponentes inteligentes.
– Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativosdo conhecimento e a capacidade de aprender de umaorganização são as principais fontes da vantagemcompetitiva. Além disso a essência da estratégia está nodesenvolvimento da capacidade organizacional paraadquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
• A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto,padrão, posição e perspectiva.
20Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): A
estratégia é o padrão ou plano para integrar as principaismetas, políticas e seqüências de ações de umaorganização de forma coerente. Uma estratégia bemformulada ajuda a ordenar e alocar recursos de umaorganização para uma postura singular e variável, combase em suas competências internas relativas, mudançasno ambiente antecipadas e providências contingentesrealizadas por oponentes inteligentes.
– Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativosdo conhecimento e a capacidade de aprender de umaorganização são as principais fontes da vantagemcompetitiva. Além disso a essência da estratégia está nodesenvolvimento da capacidade organizacional paraadquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
• A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto,padrão, posição e perspectiva.
![Page 21: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/21.jpg)
Estratégia Empresarial
• Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia– Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos
não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ouvelocidade, mas sim em conceitos.
– A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivose empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países emercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.
– As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessitaser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá sertransformada numa empresa diferente para um futuro diferente.
– A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem ofuturo, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e dapromoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois oobjetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias emercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longoprazo.
21Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia– Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos
não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ouvelocidade, mas sim em conceitos.
– A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivose empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países emercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.
– As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessitaser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá sertransformada numa empresa diferente para um futuro diferente.
– A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem ofuturo, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e dapromoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois oobjetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias emercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longoprazo.
![Page 22: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/22.jpg)
Estratégia Empresarial
• Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia comorenovação e revolução
– No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos deintenção estratégica, competências essenciais, arquiteturaestratégica e regeneração da estratégia.
– Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:• A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas
aspirações num horizonte de cinco a dez anos.• A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do
setor• A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não
articuladas dos clientes• A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores
não tradicionais• A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu
plano estratégico.
22Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia comorenovação e revolução
– No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos deintenção estratégica, competências essenciais, arquiteturaestratégica e regeneração da estratégia.
– Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:• A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas
aspirações num horizonte de cinco a dez anos.• A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do
setor• A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não
articuladas dos clientes• A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores
não tradicionais• A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu
plano estratégico.
![Page 23: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/23.jpg)
Estratégia Empresarial• Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente
– A competitividade de empresas, instituições e nações à criação deriqueza.
– O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter emmente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre oinvestimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longodo tempo.
– A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitivafavorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre aconcorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer umaposição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam aconcorrência na indústria.
– A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivase defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas(rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poderde barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes eameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retornosobre o investimento maior para a empresa.
23Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente– A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de
riqueza.– O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em
mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre oinvestimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longodo tempo.
– A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitivafavorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre aconcorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer umaposição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam aconcorrência na indústria.
– A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivase defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas(rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poderde barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes eameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retornosobre o investimento maior para a empresa.
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Diagrama do Processo de Estratégia
24Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Dimensões das dez escolas – parte A
25Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Dimensões das dez escolas – parte B
26Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Dimensões das dez escolas – parte B
27Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 28: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/28.jpg)
Combinação das escolasde formação de estratégia
28Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 29: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/29.jpg)
Formação de estratégiacomo um processo único
29Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Indo além da margem naformação da estratégia
30Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 31: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/31.jpg)
Formação de estratégiacomo processos múltiplos
31Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 32: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/32.jpg)
A pessoa no trabalho
32Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 33: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/33.jpg)
O núcleo no contexto
33Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Trabalho gerencial bem-arrematado
34Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Estereótipos gerenciais
35Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Estratégia Corporativa
36Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Combinando oportunidadee competência
37Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Estratégia genérica versusestratégia competitiva
38Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 39: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/39.jpg)
Elementos de estrutura do segmento
Font
e: L
ivro
O p
roce
sso
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stra
tégi
a–
conc
eito
s, c
onte
xtos
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39Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Font
e: L
ivro
O p
roce
sso
da e
stra
tégi
a–
conc
eito
s, c
onte
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e c
asos
sel
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a Boo
kman
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Mapa dos métodos de mudança
40Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Um processo de reengenhariapara organizações maduras
41Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Caminho crítico pararenovação corporativa
42Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 43: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/43.jpg)
Galvanizar a equipe especial
43Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Tendências na tomada de decisão
44Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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As pressões básicas sobre a organização
45Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Modelo de estrutura organizacional
46Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 47: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/47.jpg)
Os estágios de suprimentoem uma cadeia de indústria
47Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 48: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/48.jpg)
Continuum de estratégias
48Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Estrutura das forças da estratégia global
49Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
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Dimensões da globalização/ajustes da estratégia global
50Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman
![Page 51: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/51.jpg)
A linha de tempo do Balanced Scorecard (BSC)
Conceitos Exemplos Execução
51Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
1997 2000 2004 2006 2008
Modelo deGestão
e etapas BSC
Estratégiacomo
ProcessoContínuo –
As EmpresasFocadas naEstratégia
Componentespara Criação dasperspectivas dos
mapas
Busca dealinhamentoem torno dos
objetivos
Casos deexecução da
estratégia comsucesso,
baseado no ciclocompleto daestratégia
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Road map de Gestão da Estratégica
• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Construir a Linha do Tempo da Organização com o
objetivo de resgatar as características que a trouxeramaté aqui e selecionar aquelas que precisam seraprimoradas e quais precisam ser abandonadas.
– Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente(Político, Regulatório, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com oobjetivo de identificar as grandes tendências e seuimpacto na Indústria.
– Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda,Principais Clientes, Segmentação do Mercado,Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutose Comportamento da Concorrência.
– Com base nestas analises identificar as Oportunidadescorrentes e emergentes
– Explicitar a Missão da Organização52Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Construir a Linha do Tempo da Organização com o
objetivo de resgatar as características que a trouxeramaté aqui e selecionar aquelas que precisam seraprimoradas e quais precisam ser abandonadas.
– Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente(Político, Regulatório, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com oobjetivo de identificar as grandes tendências e seuimpacto na Indústria.
– Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda,Principais Clientes, Segmentação do Mercado,Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutose Comportamento da Concorrência.
– Com base nestas analises identificar as Oportunidadescorrentes e emergentes
– Explicitar a Missão da Organização
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Road map de Gestão da Estratégica
• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização– Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar.– Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes
para conquistar as oportunidades selecionadas.– Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização
precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor eter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas.
– Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá quebuscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução dasua Estratégia.
– Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a EstruturaOrganizacional necessária para a Execução da Estratégia:
• Desenho da Estrutura Organizacional• Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo• Designação do responsável de cada cargo.
53Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização– Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar.– Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes
para conquistar as oportunidades selecionadas.– Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização
precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor eter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas.
– Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá quebuscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução dasua Estratégia.
– Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a EstruturaOrganizacional necessária para a Execução da Estratégia:
• Desenho da Estrutura Organizacional• Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo• Designação do responsável de cada cargo.
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Road map de Gestão da Estratégica• A construção do Balanced Scorecard
– Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização– Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que
constam do Mapa Estratégico.– Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de
cada um dos Objetivos Estratégicos– Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance– Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance– Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida– Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos
• Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, estaformalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe,Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades einvestimento necessário.
54Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A construção do Balanced Scorecard– Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização– Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que
constam do Mapa Estratégico.– Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de
cada um dos Objetivos Estratégicos– Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance– Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance– Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida– Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos
• Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, estaformalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe,Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades einvestimento necessário.
![Page 55: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/55.jpg)
Road map de Gestão da Estratégica
• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:
• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.
55Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:
• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.
![Page 56: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/56.jpg)
A Estratégia é Implementada Pelas Ações
ESTRATÉGIAPosiçãoDesejada
AÇÃOAÇÃO
AÇÃOAÇÃO
AÇÃOAÇÃO AÇÃO
AÇÃO
56Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
PosiçãoAleatória
PosiçãoAtual
AÇÃOAÇÃO
AÇÃOAÇÃO
AÇÃOAÇÃO
AÇÃO
AÇÃOAÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
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O Ciclo da Estratégia
Coleta deInformações
(SWOT, PESTAVisão Periférica)
Análise Geraçãode Idéias
Estratégia(Síntese)
Execução da Estratégia
Escolha da Estratégia (Escolas)
57Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MapaEstratégico
Objetivose Métrica
Metas Iniciativas
OrçamentoEstratégico
OrçamentoOperação
AvaliaçãoObjetivos eIniciativas
Resultados Execução
Funding?
![Page 58: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/58.jpg)
Gerenciamento do Ciclo Completo da Estratégia
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOI. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
1. Missão,Visão,Valores
2. Metas Estratégicas
3. Análise de Estratégia
4. Formulação de Estratégia
IV. MONITORAMENTO & APRENDIZAGEM
3. Teste e adaptação deestratégia
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOII. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA
1. Mapa estratégico / Temas
2. Medidas / Objetivos
3. Iniciativa Estratégica
4. Financiamento / Extração
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• Mapa estratégico• BSC• Estratégia
58Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOEXECUÇÃO
Processos
Iniciativa
2. Revisão daestratégia
1. Revisão daoperação
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOIII. ALINHAMENTO E ENLACE
1. Alinhamento da organização
2. Processo chave de gerenciamento
3. Planta da capacidade do recurso
4. RH / Planta da sustentação de TI
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOV. O ESCRITÓRIO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA
1. O custo do processo
2. A integração
3. A arquitetura
4. A Infra-estrutura
Resultado
• Previsão tempo• Exigências de recursos• Dashboards• Orçamentos
![Page 59: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/59.jpg)
Processo de Gerenciamento de Estratégia: Construindo um PlanoEstratégico
1. Missão, Visão e Valores
2. Arquitetura Estratégica
3. Objetivos
4. Análise Estratégica
5. Formulação de Estratégia
“Agenda da Mudança Estratégica”
“Temas Estratégicos”
“Gap de Valores”
“Objetivos Estratégicos”
“Direcionamento da Estratégia”
I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
59Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
6. Mapeamento Estratégico
7. Medidas e Metas
8. Iniciativas Estratégicas
9. Orçamento Estratégia
“Mapas Estratégicos”
“BSC”
Extração
“Portfolio de Investimento”
Plano
Estratégico
II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA
![Page 60: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/60.jpg)
Posicionamento / Nichos
• 5 Forças / Cadeia de Valor
• Lucro no Core
• Estratégia do Judô
• Análise do Cenário
Portfólio
• Crescimento BCG / Share Matrix
• Matriz GE
• Valor para o Acionista
Proposição de Valorpara o Cliente
• Oceano Azul
• Experiência de Co-Criação
• One-to-One Marketing
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Mapa Estratégico
Metodologias disponíveis para suportar o processo de formulação daestratégia
60Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Responsabilidade Social
• Comunidade Local
• ISO 14001
• SOX 404
Produtividade / Qualidade
• TDABC
• Manufatura Enxuta
• Six Sigma
• Reengenharia
Risco
• COSO
• ERM
Inovação
• Open Innovation
• Futurologia
• P&D
• Competências Principais
Perspectiva do Cliente
InovaçãoRelacionamento
com oCliente
ExcelênciaOperacional
ResponsabilidadeSocial
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
![Page 61: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/61.jpg)
• MissãoA missão deve responder o que a empresa ou a organização sepropõe a fazer, e para quem.
– O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito edas responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
– Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?– O propósito é algo com muito mais significado do que a simples
descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdadede que o resultado da empresa é maior do que a soma das partesdo que é feito.
Missão
61Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• MissãoA missão deve responder o que a empresa ou a organização sepropõe a fazer, e para quem.
– O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito edas responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
– Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?– O propósito é algo com muito mais significado do que a simples
descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdadede que o resultado da empresa é maior do que a soma das partesdo que é feito.
![Page 62: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/62.jpg)
• Exemplo de Missão: Natura– Para ser percebida como uma empresa social
e ambientalmente responsável e atuante, aNatura parte da premissa de que os impactosambientais de sua atividade decorrem de umacadeia de transformações, da qual representasomente uma parte. Por isso, acredita que,para ter eficácia, as ações ambientaisprecisam:• considerar cada cadeia produtiva de maneira
integral;
Missão
62Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Exemplo de Missão: Natura– Para ser percebida como uma empresa social
e ambientalmente responsável e atuante, aNatura parte da premissa de que os impactosambientais de sua atividade decorrem de umacadeia de transformações, da qual representasomente uma parte. Por isso, acredita que,para ter eficácia, as ações ambientaisprecisam:• considerar cada cadeia produtiva de maneira
integral;
![Page 63: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/63.jpg)
Missão
• Missão: Petrobrás– Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nosmercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequadosàs necessidades dos clientes econtribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.
63Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Missão: Petrobrás– Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nosmercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequadosàs necessidades dos clientes econtribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.
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• Missão Bradesco:–Obter, através de equipes
preparadas, soluções financeiraspara atender as necessidades denossos Clientes, dentro de elevadospadrões éticos, garantindo geraçãode valor para os acionistas.
Missão
64Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Missão Bradesco:–Obter, através de equipes
preparadas, soluções financeiraspara atender as necessidades denossos Clientes, dentro de elevadospadrões éticos, garantindo geraçãode valor para os acionistas.
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• VisãoO enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para aempresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
– pelos esforços individuais;
- pelos esforços das equipes e
- pela alocação dos recursos.– O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a
inspiração.– A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse
"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-sesentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja,deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho queleva à concretização da aspiração
Visão
65Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• VisãoO enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para aempresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
– pelos esforços individuais;
- pelos esforços das equipes e
- pela alocação dos recursos.– O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a
inspiração.– A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse
"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-sesentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja,deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho queleva à concretização da aspiração
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• O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração einspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar aresposta às seguintes perguntas:
– No que a empresa quer se tornar?– Qual a direção é apontada?– Onde nós estaremos?– O que a empresa será?– Em que direção eu devo apontar meus esforços?– Eu estou ajudando a construir o que?– Os recursos investidos estão levando a empresa
para onde?
Visão
66Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração einspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar aresposta às seguintes perguntas:
– No que a empresa quer se tornar?– Qual a direção é apontada?– Onde nós estaremos?– O que a empresa será?– Em que direção eu devo apontar meus esforços?– Eu estou ajudando a construir o que?– Os recursos investidos estão levando a empresa
para onde?
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• Exemplo de Visão:– Empresa: Natura
• a Natura será uma das líderes mundiaisdo seu mercado, diferenciando-se pelaqualidade das relações que estabelece,por suas crenças e valores expressosde forma radical por meio de produtos, serviçose comportamento empresarial que promovama melhor relação da pessoa consigo mesma,com a natureza e com todos que a cercam.
Visão
67Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Exemplo de Visão:– Empresa: Natura
• a Natura será uma das líderes mundiaisdo seu mercado, diferenciando-se pelaqualidade das relações que estabelece,por suas crenças e valores expressosde forma radical por meio de produtos, serviçose comportamento empresarial que promovama melhor relação da pessoa consigo mesma,com a natureza e com todos que a cercam.
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Visão
• Visão da Petrobrás:– Visão 2020 Seremos uma das cinco
maiores empresas integradas deenergia do mundo e a preferida pelosnossos públicos de interesse.
68Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Visão da Petrobrás:– Visão 2020 Seremos uma das cinco
maiores empresas integradas deenergia do mundo e a preferida pelosnossos públicos de interesse.
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• Valores:
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia,ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisõesde todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suasresponsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejamexecutando a Missão, na direção da Visão.
Valores
69Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Valores:
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia,ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisõesde todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suasresponsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejamexecutando a Missão, na direção da Visão.
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• Os valores também podem ser vistos como um conjuntode crenças, ou princípios, que:
– definem e facilitam a participação das pessoas nodesenvolvimento da Missão, Visão e dos própriosValores;
– definem e facilitam a articulação da Missão, Visão eValores;
– facilitam no comprometimento entre osempregados;
– facilitam o comprometimento dos empregados como mercado, e
– facilitam o comprometimento dos empregados coma comunidade e a sociedade.
Valores
70Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Os valores também podem ser vistos como um conjuntode crenças, ou princípios, que:
– definem e facilitam a participação das pessoas nodesenvolvimento da Missão, Visão e dos própriosValores;
– definem e facilitam a articulação da Missão, Visão eValores;
– facilitam no comprometimento entre osempregados;
– facilitam o comprometimento dos empregados como mercado, e
– facilitam o comprometimento dos empregados coma comunidade e a sociedade.
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Valores
• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos decomportamentos e atitudes, devendo conter um subconjuntodas respostas às perguntas abaixo:
– Como os empregados devem se portar,individualmente?
– Como os empregados se relacionam entre si?– Como os empregados se relacionam com os clientes?– Como a empresa trata seus clientes?– Como a empresa faz negócios?– Como nos relacionamos com a comunidade?– Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?– Que valores, crenças ou princípios são importantes
para a empresa?71Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos decomportamentos e atitudes, devendo conter um subconjuntodas respostas às perguntas abaixo:
– Como os empregados devem se portar,individualmente?
– Como os empregados se relacionam entre si?– Como os empregados se relacionam com os clientes?– Como a empresa trata seus clientes?– Como a empresa faz negócios?– Como nos relacionamos com a comunidade?– Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?– Que valores, crenças ou princípios são importantes
para a empresa?
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Descritos no PlanoEstratégico, os valores
são a forma como aCompanhia pauta suas
estratégias, ações eprojetos. Eles devem estar
presentes na conduçãodas atividades e refletir ojeito de ser da Petrobras.
Valores
Petrobrás
72Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Descritos no PlanoEstratégico, os valores
são a forma como aCompanhia pauta suas
estratégias, ações eprojetos. Eles devem estar
presentes na conduçãodas atividades e refletir ojeito de ser da Petrobras.
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• Exercício:– Comparar as missões, valores e visão das
seguintes empresas concorrentes:• Natura x Boticário x Avon• Bradesco x Itaú x Santander• Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour• Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa
73Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Exercício:– Comparar as missões, valores e visão das
seguintes empresas concorrentes:• Natura x Boticário x Avon• Bradesco x Itaú x Santander• Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour• Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa
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Plano Estratégico
• Visão: “Ser a melhor”• Estratégia:????
• Típicas proposições de visão:– “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”,
reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal)– “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na
indústria de petróleo” (CITGO)– “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam
com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS)
74Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Visão: “Ser a melhor”• Estratégia:????
• Típicas proposições de visão:– “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”,
reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal)– “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na
indústria de petróleo” (CITGO)– “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam
com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS)
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Visão
• Quantificar a visão para facilitar a execução:– “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells
Fargo)– “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina
e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(AnnTaylor)
– “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classemundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguroentre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University,UK).
– Uma boa proposta de visão deve:• Quantificar a visão• Definir o nicho• Dar uma linha de tempo
75Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Quantificar a visão para facilitar a execução:– “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells
Fargo)– “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina
e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(AnnTaylor)
– “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classemundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguroentre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University,UK).
– Uma boa proposta de visão deve:• Quantificar a visão• Definir o nicho• Dar uma linha de tempo
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Plano Estratégico
• Construindo um plano estratégico:– Arquitetura estratégica (temas estratégicos)
• Objetivos do processo: estabelecer um framework que iráintegrar os diversos componentes da estratégia
• Problema: A estratégia tende a se fragmentada edominada por tópicos comuns (valor para o acionista,inovação)
• Metodologias:– Mapa estratégico– Temas estratégicos
76Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Construindo um plano estratégico:– Arquitetura estratégica (temas estratégicos)
• Objetivos do processo: estabelecer um framework que iráintegrar os diversos componentes da estratégia
• Problema: A estratégia tende a se fragmentada edominada por tópicos comuns (valor para o acionista,inovação)
• Metodologias:– Mapa estratégico– Temas estratégicos
![Page 77: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/77.jpg)
• Construindo um plano estratégico:– Gap de valores
• Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da metafinanceira (ou missão) que irá conduzir a estratégia
• Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vistacom inviável
• Metodologias:– BHAG– Gap de valores– Decomposição por gap de valores (temas)
Plano Estratégico
77Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Construindo um plano estratégico:– Gap de valores
• Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da metafinanceira (ou missão) que irá conduzir a estratégia
• Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vistacom inviável
• Metodologias:– BHAG– Gap de valores– Decomposição por gap de valores (temas)
![Page 78: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/78.jpg)
• Análise Estratégica:– Tópico estratégicos
• Objetivos do processo: Identificar, através de uma análiseestruturada, os eventos, forças e experiências queimpactam e modificam a estratégia.
• Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos enão os condutores da estratégia.
• Metodologias:– Monitoramento do ambiente (PESTEL)– Analise interna (SWOT)– Revisão do registro da estratégia– Identificação dos fatores principais
Plano Estratégico
78Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Análise Estratégica:– Tópico estratégicos
• Objetivos do processo: Identificar, através de uma análiseestruturada, os eventos, forças e experiências queimpactam e modificam a estratégia.
• Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos enão os condutores da estratégia.
• Metodologias:– Monitoramento do ambiente (PESTEL)– Analise interna (SWOT)– Revisão do registro da estratégia– Identificação dos fatores principais
![Page 79: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/79.jpg)
• Formulação da estratégia:– Direção da estratégia
• Objetivo do processo:– Definir onde e como a organização irá competir
• Problemas:– Muitas metodologias– Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia
• Metodologias:– Análise dos fatores chaves– Metodologia da acerto– Proposta da direção estratégica
Plano Estratégico
79Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Formulação da estratégia:– Direção da estratégia
• Objetivo do processo:– Definir onde e como a organização irá competir
• Problemas:– Muitas metodologias– Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia
• Metodologias:– Análise dos fatores chaves– Metodologia da acerto– Proposta da direção estratégica
![Page 80: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/80.jpg)
• Mapeamento da estratégia:– Mapas estratégicos
• Objetivo do processo:– Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado
que coloca vários componentes que divergem
• Metodologias:– Mapa estratégico (causa e efeito)– Objetivos estratégicos.
Plano Estratégico
80Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Mapeamento da estratégia:– Mapas estratégicos
• Objetivo do processo:– Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado
que coloca vários componentes que divergem
• Metodologias:– Mapa estratégico (causa e efeito)– Objetivos estratégicos.
![Page 81: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/81.jpg)
• Medidas e Metas:– Balanced Scorecard (BSC)
• Objetivo do processo:– Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas
que podem ser conectadas ao sistema de gestão
• Metodologias:– Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps
Plano Estratégico
81Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Medidas e Metas:– Balanced Scorecard (BSC)
• Objetivo do processo:– Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas
que podem ser conectadas ao sistema de gestão
• Metodologias:– Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps
![Page 82: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/82.jpg)
• Iniciativas Estratégicas:– Portfólios de iniciativas
• Objetivo do processo:– Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap
de performance
• Metodologias:– Tema baseado no portfólio de iniciativas.
Plano Estratégico
82Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Iniciativas Estratégicas:– Portfólios de iniciativas
• Objetivo do processo:– Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap
de performance
• Metodologias:– Tema baseado no portfólio de iniciativas.
![Page 83: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/83.jpg)
A arvore dos negóciosDas raises fortes aos resultados superiores
Marketing, Vendas,Serviços, Parcerias
“Lucratividade não deve ser o reflexo somentedos resultados corporativos, mas o voto de
confiança da sociedade diante o que é oferecidocomo valor pelas empresas.”
– Konosuke Matsushita
Entrega de valores Superiores
Mantenha viva a sua visão
83Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Visão, Valores,Capacidades, Recursos
© 2006 Vadim Kotelnikov
Estratégias, Organização,Processos, Inovação
© Vadim Kotelnikov
“Para as milhares de pirataria nas folhas do mal,há um caminho na raiz.” – Henry David Thoreau
Fortaleça as suas raíses
“Visão sem ação é um sonho diurno. Ação semvisão é um pesadelo.”
– Provérbio japonês.
Mantenha viva a sua visão
![Page 84: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/84.jpg)
A Visão CorporativaOferece o propósito, a direção e a motivação
Vision is a short and inspiring statement of what your organizationintends to become and to achieve at some point in the future.A visão corporativa necessita um compromisso para:
Criação de valores superiores para os clientes e outros stakeholders
Desenvolvimento de excelentes produtos e serviços
Desenvolvimento de uma grande empresa
84Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
GE Nós trazemos boas coisas para a vida.
Ford Ser uma empresa líder mundial de produtos e serviçosautomotivos para os consumidores.
Microsoft Possibilitar que mundialmente as empresas e negócios realizemo seu potencial completo.
Boticário A essência do Boticário em levar beleza, satisfação e apossibilidade da transformação a cada consumidor.
Exemplos de uma visão Corporativa
1000ventures.com
![Page 85: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/85.jpg)
Evolução do PIB e a Recessão
85Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
![Page 86: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/86.jpg)
Estratégia Pós-Crise
86Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
![Page 87: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/87.jpg)
Pós-crise• Brasil é o 10º em ranking mundial de investimento
estrangeiro– País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dos
Brics, diz relatório com base em dados da ONU– SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo,
o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasilaumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no rankingmundial de ingresso de capitais. A média mundial do IEDcorrespondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão parao mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo deIED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. Ocrescimento do investimento no Brasil superou a média dos paísesem desenvolvimento e dos países da América Latina. Para aseconomias em desenvolvimento, o fluxo de investimentosaumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina,o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões.
87Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Brasil é o 10º em ranking mundial de investimentoestrangeiro
– País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dosBrics, diz relatório com base em dados da ONU
– SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo,o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasilaumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no rankingmundial de ingresso de capitais. A média mundial do IEDcorrespondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão parao mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo deIED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. Ocrescimento do investimento no Brasil superou a média dos paísesem desenvolvimento e dos países da América Latina. Para aseconomias em desenvolvimento, o fluxo de investimentosaumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina,o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões.
![Page 88: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/88.jpg)
Pós-Crise
• As medidas do Brasil contra a crise– De injeções de recursos para auxílio a bancos a
renúncias fiscais para incentivo ao consumo, ogoverno brasileiro tem tomado uma série demedidas no combate à crise.
• http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas-do-brasil-contra-a-crise,54143.htm
88Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• As medidas do Brasil contra a crise– De injeções de recursos para auxílio a bancos a
renúncias fiscais para incentivo ao consumo, ogoverno brasileiro tem tomado uma série demedidas no combate à crise.
• http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas-do-brasil-contra-a-crise,54143.htm
![Page 89: MBA Gestão de Negócios II](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022012403/547d8d2b5806b5db5e8b4599/html5/thumbnails/89.jpg)
Fontes de Pesquisa• Fontes de Consulta:
– Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde• Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de
2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho noperíodo pré-crise e pequenos avanços sociais no País.
• http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era-recorde,71625.htm
– IBGE: www.ibge.gov.br– Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200
países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0– Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability-
index.com/07_htmle/reviews/review2009.html– Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco:
www.economiaemdia.com.br– Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE):
http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP.asp?Indice=ISE
89Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Fontes de Consulta:– Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde
• Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho noperíodo pré-crise e pequenos avanços sociais no País.
• http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era-recorde,71625.htm
– IBGE: www.ibge.gov.br– Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200
países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0– Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability-
index.com/07_htmle/reviews/review2009.html– Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco:
www.economiaemdia.com.br– Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE):
http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP.asp?Indice=ISE
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Ensino Superior
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Indicadores Econômicos
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Indicadores Econômicos
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Indicadores Econômicos
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Indicadores Econômicos
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Indicadores Econômicos
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Indicadores Econômicos
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Índice de Sustentabilidade - BOVESPA
Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE
• O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteiracomposta por ações de empresas com reconhecidocomprometimento com a responsabilidade social e asustentabilidade empresarial, e também atuar comopromotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.
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Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE
• O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteiracomposta por ações de empresas com reconhecidocomprometimento com a responsabilidade social e asustentabilidade empresarial, e também atuar comopromotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.
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• Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dosinvestidores procurarem empresas socialmenteresponsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seusrecursos.
Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmenteresponsáveis” (“SRI”), consideram que empresassustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo,pois estão mais preparadas para enfrentar riscoseconômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio sefortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamenteatendida por vários instrumentos financeiros no mercadointernacional.
ISE
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• Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dosinvestidores procurarem empresas socialmenteresponsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seusrecursos.
Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmenteresponsáveis” (“SRI”), consideram que empresassustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo,pois estão mais preparadas para enfrentar riscoseconômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio sefortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamenteatendida por vários instrumentos financeiros no mercadointernacional.
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• No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa deque ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso,a BOVESPA, em conjunto com várias instituições– ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOSe Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforçospara criar um índice de ações que seja um referencial paraos investimentos socialmente responsáveis, o ISE– Índice de Sustentabilidade Empresarial.
ISE
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• No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa deque ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso,a BOVESPA, em conjunto com várias instituições– ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOSe Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforçospara criar um índice de ações que seja um referencial paraos investimentos socialmente responsáveis, o ISE– Índice de Sustentabilidade Empresarial.
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ISE
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Indicadores de Inovação
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Indicadores de Inovação
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Indicadores de Inovação
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Indicadores de Inovação
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Indicadores de Inovação
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