Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET AGILE

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Kanban – La seule méthodologie scientifique et quantitative de gestion de projet Agile

Daniel Doiron, AKT

Kanban – L’approche humaine de gestion du changement

PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016

2

LES MOTS QUI TUENT !2

Tout le monde se fiche éperduement des profits. Sinon,

nous serions tous motivés à savoir comment s’y prendre !

- W Edwards Deming

”“

3

Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent les gestionnaires en entreprise.

Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban.

Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0

DANIEL DOIRON, AKT

4

ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN

Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD

Tirer

Tirer

Tirer

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ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD

Fait En Cours

En Cours

Fait FaitEn Cours

Les colonnes libellées ‘Fait’ sont typiques aux tableaux Kanban. Elles facilitent:1) L’identification rapide de ce qui peut passer dans le prochain flux de

travail et de création de valeur 2) Comptabilité du temps que les billets passent à attendre dans cette

colonne afin de mesurer le temps de travail et le temps d’attente

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Fait En Cours

En Cours

Fait Fait En Cours



FaitEn cours

En cours

Fait Fait En cours

Tirer

Tirer

Tirer

ARRÊTER DE COMMENCER, COMMENCER A FINIR !!!


Idées Analyse Develop. Test Prêt pour

PROD

Fait En Cours

En Cours

Fait Fait En Cours

Expedite

Ventes

Finance

DEV-OPS

1 6 6 2 ∞

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Qu’est-ce que Lean Kanban ?

“Essentiellement, Lean Kanban est une méthode pour définir, gérer et améliorer la livraison de services qui demandent du travail intellectuel tel les services professionnels, les démarches créatives et le design de produits physiques ou logiciels”

1010

Kanban - Méthode sans méthodologie ??

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Pourquoi Lean Kanban ?

Des histoires vécues à profusion depuis 2004 :

• Améliorations observées avec gain de productivité de 200-800%

• 50-90% de gain dans les délais de livraison

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LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …

13

DES THÉORIES ET DES MODÈLES … 13

Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne

théorie. -

Kurt Lewin

”“

14


Tous les modèles sont erronés, quelques-uns sont pratiques

- George Box

“”

15


Les modèles sont tous utiles. Quelques-uns sont

moins robustes que d’autres.

- Jurgen Appelo

”“

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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?

1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU

CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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Filtres de décision - Dave Anderson 2009

FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères: • Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? • Favorisons-nous une culture de grande confiance?• Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?

FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE 1. La valeur a préséance sur la fluidité 2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage 3. Éliminez le gaspillage pour améliorer la fluidité et l’efficacité en réduisant les

coûts de transaction, de coordination et de correction

Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN !

Les Coûts – Optique Lean & Agile

Coûts de Transaction Mise en place et

fermeture d’activités

Coûts de Coordination Lorsque 2 individus ou plus travaillent sur un

objectif commun

Coûts de Correction Qualité, Panne, Matière

Noire

20

• Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressez avec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage. Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage

• Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE est largement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dans son approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient être laissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de respect, Agile et Lean sont très différents

• Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.

Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques

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• Effectivement, Lean Kanban est centré sur l’efficacité et croit que la perfection est atteignable

• Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de commencer avec de l’information incomplète et qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le mauvais produit rapidement !

• Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de la CONFIANCE dans tout çà ?

CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?

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Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron)

Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois, et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ce que le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la mauvaise chose plus vite."

Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience. C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions au niveau de méthodes inutiles.

Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrement que bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi ……

Le Capital Social – l’essence de la confiance

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MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE Haute

propensitéà changer

Faible propensitéà changer

Début tardif

Début hâtif

Risq

ue d

u m

arch

é

Risq

ue

éché

anci

er

IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI !

Indispensables

Réduction des coûts

Proportionnels

Innovateurs

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CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?

L’actionnaire – Jack Welch Le client – Peter Drucker L’employé – Colleen Barrett L’environnement – Russell Ackoff L’ensemble de tout çà – Michael C

Jackson La survie de l’organisation –

Warner Burke

√

26

QUEL EST LE BUT ULTIME ?

Prenons pour acquis que notre organisation

désire survivre !

C’EST RAISONNABLE, NON ?

Alors vous vous devez de croire dans la

théorie de l’évolution !

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THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO

√

28

SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0

√

29

Boucle double:Gérer comment lechangement est géré

Boucle simple:Gestion du Changement

SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE

30




31

31

5 – Amélioration Continue – Anti

Fragile

4 – Quantitatif (Robuste) – Résultat économique prévisible

3 - Géré (Résilient) – résultat consistant

2 - Défini (Résilient) – processus consistant

1 – Initial (Fragile) - Non consistant

CARNEGIE MELON CMMIEn années

32

EQUILIBRE ENTRE L’OFFRE ET LA DEMANDE

33

OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau

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L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE

35


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RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ

Files d’attentes et variabilité

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38

RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ

Goulot d’étranglement et amélioration continue

39


40

RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE

Variation et Chaos

41


42

42


Fragile





LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !

43

43


Fragile





CARNEGIE MELON CMMIEn années

LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !

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LES VALEURS LEAN KANBAN ET CMMI 5

Valeurs Lean Kanban – Gestion Commencer là ou vous êtes En respectant le processus actuel, les rôles et les

responsabilités Et encourager les actes de leadership à tous les

niveaux de votre organization

Valeurs Lean Kanban – Livraison Service

Focus Client S’engager à s’améliorer de manière incrémentale Gérer le travail, favoriser l’auto organisation des

travailleurs

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LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5

Pratiques Lean Kanban

Visualiser Limiter le travail en cours (TEC) Gérer le flux Rendre les caractéristiques du processus explicite

Implémenter des boucles de feedbacks S’améliorer de manière collaborative (en utilisant des modèles et une méthode scientifique)

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KANBAN ET CMMI 5

1 > 2Visualiserle travail

Initial - Commencer là ou vous êtes- Respecter processus, rôles et responsabilités actuels

Géré

2 > 3Rendre expliciteProcessus actuel

3 > 4- Limiter TEC- Mesurer et Gérer les fux

4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt- Implémenter boucles feedback - S’améliorer collaborativement

Défini

Gestion Quantitative

- Gestion Optimisée - Améliorationcontinue

- S’engager à s’améliorer de façon

incrémentale

- Encourager le leadership à tous les

niveaux

1

2

5

4

3

47

LEAN KANBAN ET CMMI 5

• Aucune autre méthode agile, sauf Lean Kanban, ne peut atteindre un niveau CMMI plus haut que 3

• Seul Lean Kanban peut grimper au niveau CMMI 5

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LA PLANIFICATION PAR CADENCES

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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LA LIVRAISON DE SERVICE

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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AVANTI !

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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RÉUNION KANBAN QUOTIDIENNE

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L’AMÉLIORATION CONTINUE

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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L’EFFICIENCE

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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L’EFFICACITÉ

Revue Opérationell

e

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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LA LOURDE CHARGE METHO AGILE !

Methode Pratiques Rôles Livrables

SCRUM 5 3 3

FDD 8 14 16

XP 28 7 7

Crystal 14 10 25

Dynamics 15 12 23

KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES !

SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES …

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LES PRINCIPES LEAN KANBAN

Commencez avec ce que vous faites Soyez d’accord pour adopter une

philosophie d’amélioration continue Encourager le leadership partout

Compréhension et focus sur les attentes et besoins du client

Gérer le système, laisser les gens s’auto organiser en deçà des contraintes

Améliorer les façons de faire

Gestion du Changement

Livraison de Service

58Daniel Kahneman

Système 1Perception Sensorielle

Instinct - Déjà vu

Système 2Engin Inférence

Logique

Apprendre parExpérience

Apprendre par Théorie

VITEMais lent pour apprendre

LENTMais apprend vite

ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

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COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?

Daniel Kahneman

Machine Personne

J’évalue les changements

logiquement avec Système 2 – Je

m’adapte rapidement

Je ressens les changements sur une

base émotive en utilisant Système 1 – Je

m’adapte lentement

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LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE

• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 1

• Nos Amygdales cérébreuses, Hypothalamus et Hyppocampe sont de très vielles partie de notre corps

• Ces fonctions ne peuvent être gérées avec des arguments logiques

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• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 2

• Ne peut prendre le dessus sur le Système 1 !

LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL

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KANBAN EST FACILE D’ADOPTION

Compréhension et Implantation• Commence avec ce qu’on fait• Chercher à s’améliorer

Éviter la résistance en évitant de pousser des methodes pré établies • Respect des rôles et

responsabilités en place Pour le travailleur intellectuel • Visuel, adaptaif et changement

évolutif

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KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT

Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoisse dominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein):

- Angoisse de survie - La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?)- La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien)- La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance)

- Angoisse d’apprentissage - Incompétence temporaire (En suis-je capable?)- Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?)- Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!)

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65

LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR

EXPLOITATION AVEC LES CONNAISSANCES ET

SAVOIR ACTUELS

AMÉLIORATION CONTINUE

EXPLORATION AVEC DE

NOUVEAUX PARADIGMES

ADAPTATION

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KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE

LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL

PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !

travail

Découverte

LivraisonCOMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ?

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LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS !

KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE

• Visualiser les décisions et les options

• Limiter les hypothèses non validées

• Limiter les décisions en cours

• Gérer le flux des décisions et des options

• Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA)

• Boucles de feedbacks explicites avec le client

• Visualiser

• Limiter le travail en cours

• Gérer le flux

• Implémenter des boucles de feedbacks

• S’améliorer de manière collaborative

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Le 21 ième siècle

La gestion corporative 20ième siècle

Logique ‘Either-Or’ & Discipline de marché

1. Coût bas 2. Offres personalisées3. Innovation continue

RÉUSSIR dans 1 des 3

L’entrepreneurship Corporatif – 21ième siècle

Logique ’And-Thinking’ & Discipline de perturbation

1. Innovation Technologique2. Innovation Efficacité3. Innovation Soutenue4. Innovation Dérangeante

RÉUSSIR dans 4 des 4

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PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées !

OPTIONS ENGAGEMENTS

- OBSERVATIONS- ACTIONS- EXPÉRIMENTATIONS

70

DISCOVERY KANBAN

71

DISCOVERY KANBAN

72




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• Le TIMEBOXING crée une pression artificielle à moins qu’elle ne soit mitigée avec une forte contingence (slack). Ces pressions causent de la contagion et de la turbulence à travers le réseau des interdépendances.

• Les échéanciers agressifs causent de la rareté de ‘slack’, affectent les fonctions cognitives affectant derechef de façon négative les échéanciers!

LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING …

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• Demandant plus de temps pour trouver des estimés déterministiques

• Suivent des besoins d’affaires plus étoffés

• CECI MÈNE À UNE HAUSSE D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE CONFIANCE

• NOUS DEVONS DONC PASSER PLUS DE TEMPS À PLANIFIER CE QUI DÉCLANCHE UN RÉFLEXE ANTI AGILE !

… RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS

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Kanban évite la Tyrannie du TIMEBOXING en séparant les activités de commande, d’exécution et de livraison de produits.

KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE

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LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT

Contraintes libres

• Budget• Échéancier• Politiques• Normes et standards• Portée• Contrôle

AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE POSSIBLE !

Contraintes contextuelles

• Réduction du WIP• Petits lots• Itérations courtes • Boucles fermées - PDCA & OODA• Auto organisation

PERMET L’APPRENTISSAGE !

ALICIA JUARRERO

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Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé :

• Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nos facultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement.

• Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectif précis sans perdre notre concentration.

• Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété.

LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT

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FRAGILITE DES EQUIPES – SCRUM vs KANBAN

Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que confiance, la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps.

Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes.

Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long termela rend fragile au moindre choc.

Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.

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BIBLIOGRAPHIE

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BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN

Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos

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Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ? Propos Chocs !

Daniel Doiron, AKT

Kanban – L’approche humaine de gestion du changement

PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016

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