Material de Estudio

DIPLOMADO EN GERENCIA DEPROYECTOSBS GRUPO

1

INTRODUCCION

2

• Fuente: Los materiales están basados en las mejores prácticas

recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su

libro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,

2012”.

• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

3

El Project Management Institute (PMI)

• Project Management Institute, con sede en Estados Unidos

• Se fundó en 1969, con 40 voluntarios

• Una asociación sin fines de lucro, con cerca de 500, 000 miembros en más de 185 países

• Orientada a difundir la profesión de Gerencia de Proyectos a través de estándares certificaciones reconocidas mundialmente

4

Certificaciones• Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas

de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.

• Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos (3 años) a través de PDUs.

• Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®.

• PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM• PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM• PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que

aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles.

5

El PMBOK• La Guía del PMBOK® (Project Management Body of

Knowledge)• Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el

PMI• La misma comprende dos grandes secciones

– Procesos y contextos de un proyecto – Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

• Actualmente está en su quinta edición (2012)• Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado

en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente

• Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el momento sólo está disponible en inglés

6

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

7

CAPITULO 1. SESIÓN 1MARCO CONCEPTUAL DE

LA GERENCIA DE PROYECTOS

8

¿Qué es un proyecto?

• Según el Instituto de Gerencia deProyectos (PMI: ProjectManagement Institute), un

PROYECTO es:

“Un esfuerzo temporal para crearun producto, servicio o resultadoúnico”.

9

¿Qué caracteriza a un Proyecto?

• Es resultado de untrabajo (ejecución delproyecto).

• Hace uso de recursos.

Requiere esfuerzo

10

Es temporal

• Tiene un comienzo y un fin.

• No es continuo en el tiempo.


11

Crea un resultado único

• Producto o artículo cuantificableterminado o componente de otro(nuevo modelo de automóvil, unedificio).

• Capacidad de prestar un servicio(venta de pasajes).

• Resultados no tangibles odocumentos (Reporte de unainvestigación, factibilidad de viajar aMarte).


12

¿Por qué se inician los proyectos?

Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido amúltiples consideraciones, principalmente relacionadascon el Plan Estratégico.

• Oportunidad estratégica / necesidad comercial• Demanda del mercado.• Solicitud de un cliente.• Adelanto Tecnológico.• Requisito legal.

13

Portafolio

Selección y

Priorización

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratégico

Estrategias

Objetivos

Misión

Visión

De donde vienen los Proyectos ?

14

Proyectos, Programas y Portafolios

Portafolio

ProgramaProyecto

Proyecto Proyecto Operaciones

Subproyecto

Programa

Proyecto Proyecto

Subproyecto

15

Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las

entidades

OBJETIVOS

Estrategias de Negocio

IMPLEMENTACION

Proyectos

RESULTADOS

Operaciones

Proyectos y OperacionesP

roce

sos

de

Pro

yect

o • Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

• Alcanza su objetivo y concluye.

• Luego de su culminación, generalmente se actualizan los procesos operativos.

• Ejemplo:

• Implementación del Módulo EREP

• Implementación de Sistema de Trámite Documentario

• Implementación de DNI GenéticoP

roce

sos

Op

erat

ivo

s • Es un flujo de actividades que logra un producto repetitivo, continuo, repetible y estandarizable.

• Existe personal autorizado para realizar la operación.

• Ejemplo:

• Digitalización imágenes

• Generación de padrón electoral

• Planificados ejecutados y controlados

• Compiten por Recursos

17

¿Qué es la Gestión de Proyectos?

Es una disciplinacon una aceptacióncada vez mayor enel ámbito de lagestión.

Es la aplicación de conocimientos,habilidades, herramientas y técnicas a lasactividades de un proyecto para satisfacer susrequisitos*

18

Debe administrar eficientemente:

� Los esfuerzos.

� El tiempo.

� Controlar los bienes o servicios producidos.

� Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades Gerenciales y

Blandas+

Gestión de la IntegraciónGestión del Alcance Gestión del TiempoGestión del Costo

Gestión de la CalidadGestión de los Recursos Humanos

Gestión de la ComunicaciónGestión del Riesgo

Gestión de ContratosGestión de Interesados

+Conocimientos

de la Especialidad

¿Qué conocimientos y habilidades debe tener un Gerente de Proyecto?

19

¿Cuáles son los beneficios de la Gestión de Proyectos?

• Mejora la relación con los clientes.

• Mejor control financiero, físico y recursos humanos.

• Reduce los tiempos y costos.

• Mejora la calidad y la confiabilidad.

• Mejora la productividad.

• Mejora la coordinación interna.

• Mejora el ambiente de trabajo.

CAPITULO 1 SESIÓN 2 LA PMO Y EL CICLO DE VIDA

DEL PROYECTO Y PRODUCTO EN LA

ORGANIZACIÓN

21

• Marcos• Estándares• Mejores

prácticas

Fundamentos de laDirección de

proyectos

Conocimiento , Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación

Habilidades Interpersonales

Comprensión delentorno del

proyecto

Conocimiento yhabilidades de

Administracióngeneral

Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia


prácticas


proyectos

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación



proyecto



Conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos

• Ciclo de vida del Proyecto• Procesos de la dirección de proyectos

• Áreas de Conocimiento

• Elementos comunes no necesariamente presentes en

todos los proyectos• Dptos. Funcionales (legal,

logística)• Elementos técnicos (software,

construcción)• Especializaciones de Gestión

(gobierno, comunidades)• Grupos de industria (agrícola,

financiero)

• Contexto social, económico, político

y ambiental.• Entorno cultural y

social (personas)• Entorno

internacional y político

• Entorno físico (ecológico)



prácticas


proyectos

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación



proyecto



• Planificación, organización , ejecución y control de las operaciones de una empresa

• Gestión financiera y contable• Compras, logística , Ventas, Contratos,

Fabricación y distribución• Planificación estratégica

• Organización, Tecnologías de Información

• Comunicación efectiva• Influencia en la organización

(gestión)• Liderazgo• Motivación

• Negociación y gestión de conflictos• Resolución de problemas


¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto?

ASPECTOS DE UN

PROYECTO

1.Alcance

2.Calidad

3.Tiempo

4.Costo

6.Riesgo

5.Recursos

25

Roles dentro de un Proyecto

Patrocinador

Miembro de la alta dirección que

aboga a favor o promueve el

proyecto, especialmente

mientras el concepto del

proyecto se está armando.

Comité de Gestión del Proyecto

Grupo de funcionarios

responsables de tomar decisiones a

nivel directivo ante desviaciones

del proyecto.

Gerente de Proyecto

El gestor de proyecto es la persona responsable

mantener el proyecto encaminado en

términos de presupuesto y cronograma.

Equipo Operativo del Proyecto

Grupo de personas de diferentes Gerencias

que ejecutan o desarrollan el trabajo

del proyecto.

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El Gerente de Proyecto es el responsable de que se logre un Proyecto Exitoso

¿Cuál es el rol del Gestor Proyecto?

• Producir el resultado con los recursosdisponibles dentro de las restricciones dadas.

• Tomar todas las decisiones requeridas.

• Actuar como el punto focal de comunicaciónentre el cliente (externo,) altos ejecutivos ygerentes funcionales (internos).

• Negociar con todas las disciplinas funcionalespara el logro del trabajo dentro de lasrestricciones dadas.

• Gestionar los conflictos.

• Liderar y administrar la ejecución de losprocesos de Dirección.

• Dirigir, gestionar, supervisar y controlar .

Persona asignada por la organización ejecutante para cumplir con los

objetivos del proyecto

27

¿Qué habilidades debe tener un Gerente de Proyecto?

• Flexibilidad y adaptabilidad

• Iniciativa y liderazgo

• Agresividad, confiabilidad, influencia verbal

• Ambición, actividad

• Amplia gama de intereses personales

• Entusiasmo, imaginación, espontaneidad.

• Organizado y disciplinado

• Dirigido a toma de decisiones, etc. etc.

28

Qué es una PMO?

• PMO es el acrónimo para Project Management Office. Enespañol significa Oficina de Gestión de Proyectos.

• En términos simples, una PMO es responsable desupervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrónestándar de buenas prácticas y/o metodología.

• Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar laprobabilidad de éxito de los proyectos y al mismo tiempoproveer a la alta dirección de la organización de una mejorvisibilidad del desempeño de los mismos.

PMO

Metodología y Soporte

Entrenamientoy Mentoría

Revisión(QA)y Consultoría

•Competencias•Curricula de

Entrenamiento•Entrenamiento/

Mentoria•Certificación

Portafolio

•Plan Estratégico y presupuesto

•Selección y Priorización

•Seguimiento del Portafolio (scorecard)

•Seguimiento post-producción de beneficios propuestos

•Procesos•Herramientas•Templates•Estándares•Lecciones aprendidas

•Revisión del cump. de la Metodología

•Asesoría y Consultoría

Recursos deGestión

de Proyectos

Gerencia de Proyectos-Analista de Proyecto-Gerente de Proyecto-Gerente de Proyecto Sr-Gerente de Programa

Servicios de una PMO

30

Tipos de PMO• Podemos hablar de 3 tipos de PMO:

– PMO de Apoyo

– PMO de Control

– PMO Directiva

• Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos,verificarlos y analizarlos para luego entregar la información y recomendar laacción requerida o proveer dirección para que se logren decisionesinformadas.

• Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basándose en lo querequieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego añadirservicios a medida que la PMO “madura”.

• Las PMO pueden desempeñar un rol muy importante en definir y ejecutarel cambio en la organización.

31

32

Iniciación Planificación Cierre

Op

eracio

ne

s

Disp

osició

n

Ciclo de vida de producto

Ciclo de vida proyecto

Plan

de

ne

gocio IDEA

EjecuciónControl y

Seguimiento

Producto

Relaciones entre el ciclo de Vida del Producto y del Proyecto

A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintostipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico acontinuación.

33

Ciclo de vida de distintos proyectos

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.

34

Fases del Proyecto

• Son divisiones dentro del proyecto.

• Son un elemento del ciclo de vida del proyecto

• La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos

lógicos para facilitar la administración

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Fases del Proyecto1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo

del Ciclo de Vida:

Enfoque que da un método integral y coherente de controlar el proyecto y tener éxito.

Restricciones del enfoque:

• Debe describirse en el plan de dirección del proyecto.

• Debe integrase al contexto más amplio del programa u organización que lo patrocina.

• Hay limitaciones de tiempo y presupuesto.

Funciones del Director de Proyecto y del Equipo de Dirección de Proyectos:

• Elegir el método idóneo para realizar el proyecto.

• Decidir quiénes participarán en el proyecto.

• Decidir qué recursos se necesitan para el proyecto.

• Decidir el enfoque general para completar el trabajo.

• Decidir el nº de fases, como la estructura específica de cada fase para el proyecto individual.

36

Fases del Proyecto2. Relación entre Fases:

En proyectos de varias fases:

¿De qué tipo de proceso forman parte

estas Fases?

De un proceso secuencial en general.

¿Qué logra este proceso secuencial?

� Un control apropiado del proyecto.

� Obtiene el producto, servicio o

resultado deseado.

Nota: Pero, hay situaciones en que un

proyecto puede beneficiarse al implementar

fases superpuestas o simultáneas.

37

Fases del Proyecto2. Relación entre Fases:

Tipos Básicos de Relaciones entre Fases:

a) Relación Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior.

b) Relación de Superposición: Una fase inicia antes de que finalice la anterior.

c) Relación Iterativa: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conformeavanzan el trabajo de la fase actual.

38

Algunos ejemplos de Interesados

1. Clientes/Usuarios.

2. Patrocinador.

3. Directores del portafolio/Comité de revisión del

portafolio.

4. Directores del programa.

5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

6. Directores del proyecto.

7. Equipo del proyecto.

8. Gerentes funcionales.

9. Gerentes de operaciones.

10. Vendedores/Socios de negocios.

39

Interesados del Proyecto

Equipo del ProyectoOtros

miembros del Equipo

del Proyecto

Equipo de

Gestión del

ProyectoGerente

del Proyecto

Patroci-nador del Proyecto

Fuente: PMBOK V.2012

Gerentes de

Operaciones

Gerentes

Funcionales

Otros

Interesados

del

Proyecto

Clientes /

Usuarios

Vendedores

/ Socios de

negocio

Gerente

del

Portafolio

Gerente

del

Programa

Oficina de

Gestión del

Proyecto

EL PROYECTO

Interesados: Estrechamente relacionados con la ejecución del Proyecto

40

Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

Factores que influyen en la forma de

ejecución de los proyectos:

� La cultura, estilo y estructura de laorganización.

� El grado de madurez de la Dirección deProyectos de la organización.

� Si participan entidades externas (uniónde empresas o convenio para unproyecto específico), el proyecto esinfluenciado por más de una empresa.

41


Culturas y estilos de la Organización:

Son fuerte influencia en el logro de los objetivos delproyecto.

Son “normas culturales”, que incluyen:

� Un conocimiento común del enfoque a usar en eltrabajo.

� Qué medios son aceptables para este fin.

� Quién tiene influencia para facilitarlo.

Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:

� visiones, valores, normas, creencias y expectativascompartidas

• políticas, métodos y procedimientos,

• percepción de las relaciones de autoridad.

• ética laboral y horario de trabajo.

42

Project Expeditor, Project Coordinator

Gerente General

Ingeniería Marketing Finanzas

PE

PC

Expeditor:Poca autoridadAsistente staff Responsabilidad área funcionalComunicaciones y logística

Proyectos pequeños

Coordinator:Mayor importancia de proyectosAutoridad mayor con respecto a PEAsistente staff del Gerente GeneralComparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional


43

CAPITULO 1. SESIÓN 3EL PROYECTO EN LOS

DIFERENTES ESCENARIOS ORGANIZACIONALES

44

Estructura de la Organización:Es un factor ambiental de la empresa, puede:

� afectar la disponibilidad de recursos e

� influir en el modo de dirigir proyectos.

Clases de Organizaciones:

1. Organización Funcional Clásica:

Jerarquía: Cada empleado tiene un superior

definido.

Nivel Superior: Miembros del personal

agrupados en especialidades. Ej: Producción,

Ingeniería.

Especialidades: Subdivididas en organizac.

funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica.

Cada departamento así como su trabajo para

el proyecto, es independiente de los demás

departamentos.

Organización Funcional Clásica


45

La Organización Funcional Clásica

46

Ejecución del Proyecto en la Organización Funcional Clásica

Desventajas:

� Personas dan más énfasis a su especialidad que al proyecto

� No hay línea de carrera en Dirección de Proyectos

� El Director de Proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad

Ventajas :

� Mejor manejo de especialistas

� Equipo reporta a un solo jefe

� Recursos similares centralizados. Agrupación por especialistas

� Líneas de carrera claramente definidas en áreas de especialización

47

Estructura de la Organización

2. Organizaciones Matriciales: Muestran

una mezcla de las características de las

organizaciones funcionales y de las

orientadas a proyectos.

Organizaciones Matriciales Débiles:

Con muchas características de una organiz.

funcional, el rol del Director del Proyecto

es el de un coordinador o expedidor.

Organizaciones Matriciales Fuertes:

Con muchas características de una organiz.

orientada a proyectos, pueden tener

directores del proyecto (con autoridad

considerable) y personal administrativo,

ambos dedicados de tiempo completo.

Organizaciones Matriciales Equilibradas:

Cuentan con un Director del Proyecto; pero

no le dan autoridad plena sobre el proyecto

ni su financiamiento.

Organización Matricial

48

La Organización Matricial Débil

49

La Organización Matricial Equilibrada

50

La Organización Matricial Fuerte

51

Desventajas:

• Administración extra requerida

• Mas de un jefe

• Más compleja de monitorear y controlar

• Problemas con asignación de recursos

• Necesita políticas y procedimientos adicionales

• Los gerentes funcionales tiene otras prioridades

• Alto potencial de conflicto

Ventajas :

• Objetivos del proyecto altamente visibles

• Mejor control del Director sobre los recursos

• Mayor soporte funcional

• Máxima utilización de recursos

• Mejor coordinación

• Mejor diseminación de información horizontal y vertical

• Equipo mantiene su Área

Ejecución del Proyecto en la Organización Matricial

52

Estructura de la Organización

3. Organización Orientada a Proyectos:

Lo opuesto de la organización funcional.

Características:

• Los miembros del equipo están colocados en un mismo lugar.

• La mayor parte sus recursos participa en el trabajo de los proyectos.

• Los directores del proyecto tienen más independencia y autoridad.

• Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos.

4. Organización Combinada: Muchas

organizaciones presentan todas estas

estructuras a diferentes niveles.

Organización Orientada a Proyectos

Organización Combinada53

La Organización orientada a Proyectos

54

La Organización combinada

55

Ejecución del Proyecto en la organización Proyectizada

Desventajas:

� No hay área de retorno al fin de proyecto

� Falta de profesionalismo en las disciplinas

� Duplicación de facilidades y funciones

� Use menos eficiente de recursos

Ventajas :

� Organización eficiente del proyecto

� Lealtad al proyecto

� Mejores comunicaciones que en la funcional

56

Estructura de la OrganizaciónResumen

57

F ME P

1. Más problemas en la asignación de recursos X

2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” ) X

3. Mas fácil la administración del proyecto X

4. Mayor Lealtad al proyecto X

5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos X

6. Máxima utilización de recursos escasos X

7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto X

8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto X

9. Mayor comunicación efectiva X

10. Más complejo para monitorear y controlar X

11. Mayor potencial para los conflictos X

Influencia de la Organización

F: FuncionalME: Matricial EquilibradaP: Proyectizada

58

Factores Ambientales de la Empresa� Procesos,

estructura y cultura

� Normas de la industria o gubernamentales

� Infraestructura� Recursos

humanos � Administración

de personal� Sistemas de

autorización del trabajo

� Condiciones del mercado

� Tolerancia a riesgo por interesados

� Clima político� Canales de

comunicación� Bases de datos

comerciales

� Sistemas de información para la dirección de proyectos

59

Activos de los Procesos de la Organización

Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las

organizaciones participantes en el proyecto

que pueden usarse para influir en el éxito

del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan:

� Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales).

� Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica).

� Incluyen cronogramas completados,

datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

� Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones

en relación a los activos de procesos de

la organización, a lo largo del proyecto.

60

CAPITULO 1. SESIÓN 4 PROCESOS DE LA GERENCIA

DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO

61

PMBOK 2012• El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de

Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica.

– Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva.

– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.

– Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2004 PMBOK 2008 PMBOK 2012

62

Elementos del PMBOK

47 procesos, agrupados en:47 procesos, agrupados en:

10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos

63

t

Integración

Alcance Tiempo Costo Calidad RRHHComunicación

RiesgoAdqui

siciones

Iniciación

Cierre

Ejecución

Planificación

Seguimiento y control

Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento

PMBOK 2012

Interesados

64

Áreas de ConocimientoGRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Grupo del Proceso de Iniciación

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Ejecución

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Planpara la Dirección delProyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Monitorear yControlar el Trabajo delProyecto4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto oFase.

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance.5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance5.5 Controlar el Alcance

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma6.2 Definir las Actividades6.3 Secuenciar las Actividades6.4 Estimar los Recursos de las Actividades6.5 Estimar la Duración de las Actividades6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos7.2Estimar los Costos7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.2.Gestionar las Comunicaciones 10.5 Controlar las

comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos11.2 Identificar los Riesgos11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las

Adquisiciones12.3 Administrar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1 Identificar a los interesados 13.2 Planificar la Gestión de

los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

65

Procesos agrupados por Área de Conocimiento

66

Gestión de la Integración1. Desarrollar el Acta de Constitución

del Proyecto2. Desarrollar el Plan de Dirección del

Proyecto3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto4. Monitorear y Controlar el Trabajo

del Proyecto5. Ejecutar el Control Integrado de

Cambios6. Cerrar el Proyecto o Fase

Plan para la Dirección

Del Proyecto

Acta de Constitución Del Proyecto

Áreas de Conocimiento - Integración

Entregables

Cambios

Gestión del Alcance

1. Planificar la Gestión del Alcance2. Recolectar los Requerimientos

3. Definir el alcance4. Crear la EDT

5. Validar el alcance6. Controlar del alcance Estructura de Desglose del

Trabajo

Áreas de Conocimiento - Alcance

Gestión del Tiempo

1. Planificar la Gestión del Cronograma2. Definir actividades

3. Secuenciar actividades4. Estimar los recursos de las

actividades5. Estimar la duración de las

actividades6. Desarrollar el cronograma7. Controlar el cronograma

Cronograma

Áreas de Conocimiento - Tiempo

Gestión de los Costos

1. Planificar la Gestión de Costos2. Estimar los costos

3. Determinar el presupuesto4. Controlar los costos

Presupuesto

Áreas de Conocimiento - Costos

Gestión de la Calidad1. Planificar la gestión de calidad

2. Realizar aseguramiento de la calidad3. Controlar la calidad

Plan de Calidad

Áreas de Conocimiento - Calidad

Gestión de los Recursos Humanos

1. Planificar la Gestión de RRHH2. Adquirir el equipo del proyecto

3. Desarrollar el equipo del proyecto4. Gestionar el equipo del proyecto

Equipo de Proyecto

Áreas de Conocimiento - RRHH

Gestión de las Comunicaciones

1. Planificar la Gestión de las comunicaciones

2. Gestionar las comunicaciones3. Controlar las Comunicaciones

Comunicaciones

Áreas de Conocimiento - Comunicaciones

Gestión de los Riesgos1. Planificar la gestión de riesgos

2. Identificar los riesgos3. Ejecutar el Análisis cualitativo de

riesgos4. Ejecutar el Análisis cuantitativo de

riesgos5. Planificar la respuesta a los riesgos

6. Monitorear y control de riesgos

Plan de Respuesta a riesgos

Áreas de Conocimiento - Riesgos

Gestión de las Adquisiciones

1. Planificar la gestión de las adquisiciones

2. Efectuar las adquisiciones3. Administrar las adquisiciones

4. Cerrar las adquisiciones

Adquisiciones Externas

Áreas de Conocimiento - Adquisiciones

Gestión de los Interesados del Proyecto

1. Identificar a los Interesados2. Planificar la Gestión de Interesados

3. Gestionar el compromiso de los Interesados

4. Controlar el compromiso de los interesados

Interesados

Áreas de Conocimiento - Interesados

Procesos agrupados por Grupos de Procesos

77

Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida

del proyecto

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Procesos de Seguimiento

y Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Define y autoriza un

proyecto o una fase

define y refina los objetivos y las acciones para

lograrlos .

Integra a personas y recursos para

ejecutar el plan del proyecto

Formaliza la aceptación del resultado y termina el

proyecto o fase

Mide y supervisa el avance para

identificar variaciones y poder tomar

acciones correctivas

Procesos -Iniciación

Necesidades de Negocio

Inicio de una nueva fase

Problemas que ocasionan reevaluar

necesidades

Procesos de Iniciación


79

1. Autorización formal e identificar a los interesados del proyecto.

2. Generalmente se realizan fuera del ámbito de control del proyecto ópor los procesos del programa ó del portafolio

3. Acta de constitución del proyecto1. Necesidades del negocio2. Justificación del Proyecto3. Asignación del gerente del proyecto y nivel de autoridad4. Cronograma de hitos5. Presupuesto resumido6. Influencias de los interesados7. Supuestos y restricciones

4. En los proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina elalcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados.

Acta de Constitución del Proyecto

Procesos de la Gerencia de ProyectosIniciación

80

Procesos -Iniciación¿Qué se debe tener antes de iniciar un proyecto?

• Necesidad del negocio• Requerimientos del producto (¿que voy a hacer?)• Relación con el plan estratégico• Quienes serán los interesados • Contrato• Estándar de la industria• Procesos de control de cambios de la empresa• Procesos de negocio de la empresa• Antecedentes del patrocinador o de interesados• Plantillas de proyectos pasados• Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) históricos• Estimados históricos• Otros proyectos y su relación• Proyecciones de la empresa• Cultura de la empresa• Potenciales miembros del equipo

81

Procesos – Planificación

Iniciación completada

Acciones Correctivas y preventivas aprobadas

requieren re planificación

Cambios aprobados

requieren re planificación


82

Procesos de la Gerencia de ProyectosPlanificación

• Desarrolla el PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP)

• Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo, requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos, restricciones.

• Iterar el PDP.

• El PDP define cómo se ejecutará, supervisará,

controlará y cerrará el proyecto.

• El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o Stakeholders

• El PDP es impactado por los cambios aprobados

• El PDP es de elaboración progresiva basado en los procedimientos establecidos por la organización.

• Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir :

– ¿Qué procesos abordar?

– ¿Quién será el responsable de realizar qué proceso?

Project Plan (PDP)

83

Procesos –Planificación - Acciones 1. Determinar como se planeará el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones,

mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestión2. Refinar requerimientos 3. Crear el enunciado del alcance4. Obtener aprobación del alcance 5. Determinar el equipo6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (“WBS” en ingles)7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT9. Secuenciar las actividades10. Estimar los recursos de las actividades11. Obtener compromisos de recursos12. Determinar los niveles de precisión de los estimados13. Trabajar es estimados de duraciones y costos14. Determinar el plazo sin compresión15. Desarrollar el cronograma preliminar 16. Desarrollar presupuesto preliminar

84

Procesos – Ejecución

Planificación completada

Plan de Proyecto modificado por resultados de control

integrado de cambios

Procesos de Ejecución

¡Siempre se ejecuta el Plan!

85

Procesos de la Gerencia de ProyectosEjecución

• Completa el trabajo definido en el plan deDirección del Proyecto (PDP)

• Coordina personas y otros recursos• Integra y realiza las actividades del proyecto• Aborda el alcance definido e implementa los

cambios aprobados• Las variaciones en la ejecución normal harán

necesaria cierta replanificación (posiblemodificación del baseline)

• Mayor parte del presupuesto se invertirá en losprocesos de este grupo

86

Procesos – Ejecución - Acciones 1. Establecer y manejar las expectativas de los interesados2. Asegurar el entendimiento común del trabajo3. Implantar el Plan para la Dirección original y revisado4. Completar los paquetes de trabajo5. Colectar y documentar lecciones aprendidas6. Establecer y manejar canales de comunicación7. Evaluar la efectividad del equipo8. Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas,

preventivas y reparaciones de defectos)9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad10. Producir los reportes del proyecto 11. Sostener actividades de desarrollo de equipos12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo14. Distribuir información15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos

87

Procesos – Seguimiento y Control

Solicitudes de Cambio

Información del rendimiento del

proyecto Procesos de Seguimiento y

ControlEntregables

Procesos de Iniciación. Revisión del Acta

Procesos de Planificación. Re

planificación

Procesos de Ejecución Reparación de defectos

Procesos de Cierre

88

Procesos de la Gerencia de ProyectosSeguimiento y Control

• Observa la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificarlos posibles problemas oportunamente y adoptar las accionescorrectivas

• Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento delproyecto respecto del plan de gestión del proyecto

• Controla los cambios

• Recomienda acciones preventivas

• Influye sobre los factores que podrían eludir el control integrado decambios de tal forma que solamente se implementen los cambiosaprobados

• Recomienda actualizaciones del plan de gestión del proyecto

89

Procesos – Seguimiento y Control - Acciones 1. Medir el desempeño del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el

plan2. Medir contra las medias de la línea base de desempeño3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y

preventivas6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en

control integrado de cambios7. Facilitar resolución de conflictos8. Crear proyecciones o predicciones 9. Gestionar la configuración10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su línea base11. Usar los registros de problemas12. Refinar los límites de control13. Sostener reuniones de control del proyecto.14. Identificar la causa raíz de los problemas

90

Procesos – Cierre

La fase esta completada

El proyecto está completado

Procesos de Cierre

El Proyecto está terminado

91

Procesos de la Gerencia de ProyectosCierre

• Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase,

• Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha sido cancelado.

• Cierre del contrato

– Completar y aprobar cada contrato

• Cerrar Proyecto

– Cierre formal del proyecto ó fase

Activos de los procesosDe la organización

92

Procesos – Cierre - Acciones 1. Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido2. Verificar que se han cumplido los criterios de aceptación del proyecto o fase3. Obtener la firma del cliente4. Documentar las razones por terminación temprana (cancelación)5. Realizar pagos finales y completar registros de costo6. Recolectar lecciones aprendidas7. Actualizar los registros del proyecto8. Asegurarse que se han completado todos los procesos9. Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones

aprendidas10. Añadir las habilidades adquiridas a los registros del personal11. Realizar auditorías a las adquisiciones12. Desarrollar el procedimiento de cierre13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo14. Analizar y documentar el éxito y efectividad del proyecto15. Crear y distribuir reportes finales de desempeño16. Indexar y archivas los registros del proyecto.

93

CAPITULO 2. SESIÓN 1GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

DEL PROYECTO: DESARROLLAR EL ACTA DE

CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

94

Introducción

• Esta área de conocimiento incluye los procesos yactividades requeridos para identificar, definir,combinar, unificar y coordinar los diversos procesosy actividades de gestión del Proyecto.

• Se articula desde el inicio hasta la terminación delProyecto teniendo como objetivo la gestión exitosade expectativas de interesados y satisfacer losrequisitos

95

Áreas de ConocimientoGRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Grupo del Proceso de Iniciación

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Ejecución

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

4. Gestión de la Integración del Proyecto


4.2 Desarrollar el Planpara la Dirección delProyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Monitorear yControlar el Trabajo delProyecto4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto oFase.

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance.5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance5.5 Controlar el Alcance

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma6.2 Definir las Actividades6.3 Secuenciar las Actividades6.4 Estimar los Recursos de las Actividades6.5 Estimar la Duración de las Actividades6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos7.2Estimar los Costos7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.2.Gestionar las Comunicaciones 10.5 Controlar las

comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos11.2 Identificar los Riesgos11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las

Adquisiciones12.3 Administrar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1 Identificar a los interesados 13.2 Planificar la Gestión de

los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

96

Procesos• Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto

o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados


• Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

• Ejecutar el trabajo definido en el plan para alcanzar los objetivos del proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

• Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos de desempeño definidos en el plan

4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto

• Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos y plan

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

• Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para completar formalmente el proyecto o fase

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

97


*Acta de Constitución del Proyecto: Un documento emitido por el

iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la

existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la

autoridad para aplicar los recursos de la organización a las

actividades del proyecto.

98

El Desarrollar el Acta de Constituciónestablece el inicio formal del Proyecto

• Desarrolla documento que autoriza fase o proyecto

• Documenta los requisitos iniciales.

• Establece relación entre organización ejecutante y organización solicitante

• El proyecto se inicia formalmente con su firma

• Selecciona y asigna al Director del Proyecto (preferible participe en elaboración)

• La autorización es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador, Comité de Dirección, PMO, etc.)

99

EntradasEntradas Técnicas-HerramientasTécnicas-Herramientas SalidasSalidas

1.Enunciado del Trabajo

2.Caso de Negocio

3.Acuerdos (Contrato).

4.Factores Ambientales de la Organización

5.Activos de los procesos de la Organización

1.Enunciado del Trabajo

2.Caso de Negocio

3.Acuerdos (Contrato).

4.Factores Ambientales de la Organización

5.Activos de los procesos de la Organización

1.Juicio de Expertos1.Juicio de Expertos 1.Acta de Constitución del Proyecto

1.Acta de Constitución del Proyecto


100

4.1. Desarrollar Acta de Constitución: Entradas

1. Enunciado del Trabajo• En inglés, es el Statement of Work (SOW)

• Proporciona la descripción de los productos o servicios que debe suministrar el Proyecto.

• En el caso de proyectos internos es proporcionado por el iniciador basado en necesidades del negocio

• En el caso proyectos externos suele ser proporcionado por el cliente (vía RFP, solicitud o contrato).

• Referencia:

• Necesidad Comercial

• Descripción del alcance del producto

• Plan Estratégico

2. Caso de Negocio

3. Acuerdos (Contrato)

1 Juicio de ExpertosUsado para probar las entradas utilizadas en la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es dada por:• Interesados (como Clientes y Patrocinadores).• Expertos en la materia.• La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).• Grupos industriales.• Asociaciones profesionales y técnicas.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: H&Ts

102

4.1. Técnica de generar Objetivos “S.M.A.R.T.”

• Specific: Los objetivos deben ser específicos.

• Measurable: Los objetivos deben poder ser medidos deforma cualitativa y/o cuantitativo.

• Agreeable: Deben poder ser acordados entre partes.

• Realistic: Los objetivos deben poder ser alcanzables, noser irreales (demasiado optimistas en los plazos ocostos involucrados)

• Time Constraint: Deben ser “conscientes” del tiempo.

103

4.1. Ejemplo de Objetivos “S.M.A.R.T.”

• Desarrollar una modificación del modulo “Registro deIncidencias”, perteneciente al software CRM de Operacionesusado por la organización, que permita disminuir el costo deoperación del canal telefónico de asistencia en un 50%,manteniendo los niveles de atención actuales.

• La solución de software y telecomunicaciones deberá sercompletada (finalización de fases de test y piloto) en 3 mesesa partir de la fecha.

• Se debe diseñar asimismo un plan de despliegue y deentrenamiento “costo eficiente” (E-Learning/self paced based)como alternativa al entrenamiento presencial o en líneausuales.

104

Debe registrar esta información:

� Las necesidades comerciales del cliente.

� El conocimiento actual de las necesidades del clientey el nuevo producto.

� El servicio o resultado que el proyecto debeproporcionar

� Objetivo o justificación del proyecto.

� Objetivos cuantificables del proyecto y los criteriosde éxito relacionados.

� Requisitos de alto nivel.

� Descripción del proyecto de alto nivel.

� Riesgos de alto nivel.

� Resumen del cronograma de hitos.

� Resumen del presupuesto.

� Requisitos de aprobación del proyecto.

� Director del proyecto designado (con sus

responsabilidades y nivel de autoridad)

� Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o dequienes aprueban el Acta de Constitución delProyecto.

4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS

1. El Acta de Constitución del Proyecto: (Project Charter)

105

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS

1. Acta de Constitución del Proyecto.

– Ver plantilla de Material Adicional

106

CAPITULO 2. SESIÓN 2GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

DEL PROYECTO: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

107


• Es el proceso de documentar las acciones necesarias paradefinir, preparar, integrar y coordinar todos los planessubsidiarios

• Este plan define cómo el proyecto será ejecutado, monitoreadoy controlado, y cerrado

• El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y escontrolado y aprobado a través del proceso 4.5 Realizar elControl Integrado de Cambios

108


1. Acta de constitución del proyecto2. Salidas de los procesos de planificación3. Factores Ambientales de la Organización4. Activos de los procesos de la organización

1. Acta de constitución del proyecto2. Salidas de los procesos de planificación3. Factores Ambientales de la Organización4. Activos de los procesos de la organización

1.Juicio de Expertos1.Juicio de Expertos 1.Plan para la Dirección del Proyecto.

1.Plan para la Dirección del Proyecto.


109

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: ENTRADAS

1. Acta de constitución el proyecto

2. Salidas de procesos de planificación

– Salidas de varios de los procesos de planificación, los que sonintegrados para crear un plan para la dirección del proyecto

– Las líneas base y planes de gestión subsidiarios que son salidas desdeotros procesos de planificación son usados aquí como entradas

– Por ende, actualizaciones a estos planes subsidiarios pueden provocaractualizaciones al plan para la dirección del proyecto

3. Factores Ambientales de la Organización.

4. Activos de los procesos de la organización

110

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: H&T

1. Juicio de expertos

– Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el juicio de expertoses utilizado para:

• Adaptar el proceso para satisfacer las necesidades del proyecto

• Desarrollar detalles técnicos y de gestión a ser incluidos en el plan para ladirección del proyecto

• Determinar recursos y niveles de habilidades requeridos para ejecutar eltrabajo del proyecto

• Definir el nivel de administración de configuración a aplicar al proyecto

• Determinar cuales documentos del proyecto serán sometidos a procesoformal de control de cambios

111

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: SALIDAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto

– El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos losplanes de gestión subsidiarios y líneas base de los procesos deplanificación

– Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estarcompuesto de uno o más planes subsidiarios

– Cada plan subsidiario es detallado en la extensión requerida por elproyecto específico

– Una vez que las líneas base del plan para la dirección el proyecto hansido definidas, sólo pueden cambiarse a través de solicitudes de cambiogeneradas y aprobadas a través del proceso 4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

112

Plan para la Dirección del Proyecto• Ciclo de vida seleccionado• Procesos que serán aplicados a

cada fase• Resultados de la adaptación

realizada, a saber:– Procesos de gestión de proyectos

seleccionados por el equipo dedirección del proyecto

– Nivel de implementación de cadaproceso seleccionado

– Descripciones de lasherramientas y técnicas a serusadas para cumplir aquellosprocesos

– Cómo los procesos seleccionadosserán usados para gestionar elproyecto específico

• Cómo se ejecutará el trabajo paracumplir los objetivos

• Plan de gestión del cambio quedocumenta cómo seránmonitoreados y controlados loscambios

• Plan de administración de laconfiguración que documentecómo ésta se ejecutará

• Cómo se mantendrá la integridadde las línea base de mediciones dedesempeño

• Necesidades y técnicas paracomunicación entre interesados

• Revisiones de gestión claves

113

Líneas base del proyecto

• Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a:

– Línea base del cronograma

– Línea base del desempeño de costes

– Línea base del alcance

• A menudo, las línea base del alcance, cronograma y coste soncombinadas en una línea base para la medición del desempeñoque es usada como una línea base completa del proyecto contrala cual medir el desempeño integrado

• Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado

114

Planes subsidiarios

• Plan de gestión del alcance

• Plan de gestión de requisitos

• Plan de gestión del cronograma

• Plan de gestión del coste

• Plan de gestión de la calidad

• Plan de mejoras del proceso

• Plan de recursos humanos

• Plan de gestión de las comunicaciones

• Plan de gestión de riesgos

• Plan de gestión de las adquisiciones

115


1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Solicitudes de Cambio aprobadas.3. Factores Ambientales de la Organización4. Activos de los procesos de la organización

1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Solicitudes de Cambio aprobadas.3. Factores Ambientales de la Organización4. Activos de los procesos de la organización

1.Juicio de Expertos

2.Sistemas deInformación parala Gestión deProyectos.

3.Reuniones.



3.Reuniones.

1.Entregables (del Proyecto).

2.Datos de desempeño del trabajo.

3.Solicitudes de Cambio.

4.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

5.Actualizaciones a los documentos del Proyecto

1.Entregables (del Proyecto).

2.Datos de desempeño del trabajo.




4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajodel Proyecto

116

1. Plan para la dirección del Proyecto: Descritoantes.

2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:• Una actualización del estado Control de

Cambios, parte del proceso Realizar elControl Integrado de Cambios, indicalos cambios aprobados y los no aprobados.

• Estas solicitudes son cambiosregistrados y aprobados para aumentaro reducir el alcance del proyecto.

• Estas solicitudes modifican políticas, elplan para la dirección del proyecto, procedimientos,presupuestos, y revisión

de los cronogramas.

• Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias accionescorrectivas o preventivas.

3. Factores Ambientales de la Organización.

4. Activos de los Procesos de la Organización:Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionarla Ejecución del Proyecto e incluyen:

• Patrones e instrucciones de trabajo normalizadas,• Requerimientos de comunicación,• Procedimientos para gestión de incidentes y defectos,• Base de datos para la medición de procesos.• Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos

anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas,registros de riesgo así como las acciones planificadas paraestos riesgos, etc.)

• Base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ENTRADAS

117

1. Juicio de Expertos

2. Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) :

Proporcionan acceso a una herramienta automática, un software para:• Especificar cronogramas.• Sistema de gestión de la configuración.• Sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea.Son usados para Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

3. Reuniones

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: H&Ts

118

1. Entregables: Un producto, resultado o capacidadpara prestar un servicio único verificableproducido al término de un proyecto, proceso ofase.

2. Datos de Desempeño del Trabajo: Informaciónsistemática sobre las actividades del proyectosegún su progreso. Información que incluye:

• Progreso del cronograma.• Costos incurridos.• Estado de los entregables.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS

119

3. Solicitudes de Cambio:

• Emitidas si hay problemas en laejecución del trabajo del proyecto ypueden cambiar procedimientos opolíticas, alcance, presupuesto,cronograma o calidad del proyecto.

• Otras incluyen acciones preventivas ocorrectivas para evitar un posteriorefecto negativo en el proyecto.

• Pueden ser indirectas o directas, y son generadasinterna o externamente, opcionales y obligatorias(por contrato o ley) y pueden ser:

• Acción preventiva.Directiva registrada para hacer una actividaddestinada a reducir la probabilidad de que seproduzcan consecuencias negativas relacionadascon los riesgos del proyecto.

• Acción correctiva.Directiva registrada para realizar el trabajo delproyecto y así alinear el desempeño futuroprevisto del trabajo del proyecto con el plan parala dirección del proyecto.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS

120

Reparación de Defectos: Identificaciónregistrada de un defecto en un componentede un proyecto, con la recomendaciónde arreglar dicho defecto o cambiar todoel componente.

Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos, planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.

4. Actualizaciones al Plan para la Direccióndel Proyecto:

Podemos actualizar los siguientesPlanes de Dirección o Gestión:

• De requisitos.• Del cronograma.• De costos.• De calidad, etc.

• Las líneas base del proyecto:

a) Del cronograma.b) Del desempeño de costos.c) Del alcance.

5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto:

Incluye:

• Documentos de requisitos.• Registros del proyecto (asuntos,

supuestos, etc.)• Registro de riesgos.• Registro de los interesados.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS (continua)

121


• Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulacióndel avance para satisfacer los objetivos definidos en el planpara la dirección del proyecto

• Monitoreo incluye recolección, medición y distribución deinformación de desempeño, y evalúa mediciones y tendenciaspara efectuar mejoras de proceso

• Monitoreo continuo entrega al equipo de gestión de proyectovisibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica áreas quepueden requerir atención especial

• Control incluye determinar acciones correctivas o preventivaso re planificación y seguimiento de planes de acción paradeterminar si las acciones tomadas resolvieron los problemasde desempeño

122

EntradasEntradas Técnicas-HerramientasTécnicas-Herramientas SalidasSalidas1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Pronósticos del Cronograma.3. Pronósticos de Costos.4. Cambios Validados.5. Información de Desempeño del Trabajo.6. Factores Ambientales de la Organización.7. Activos de los procesos de la organización.

1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Pronósticos del Cronograma.3. Pronósticos de Costos.4. Cambios Validados.5. Información de Desempeño del Trabajo.6. Factores Ambientales de la Organización.7. Activos de los procesos de la organización.


2.TécnicasAnalíticas.


4.Reuniones.


2.TécnicasAnalíticas.


4.Reuniones.


2.Informes de desempeño del trabajo.




2.Informes de desempeño del trabajo.




123

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: ENTRADAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto2. Pronósticos del Cronograma: Se suele utilizar para determinar si el

Proyecto se encuentra todavía dentro de los rangos de tolerancia definidosy tomar alguna acción (ajuste o Solicitud de Cambio).

3. Pronósticos de Costo: Se derivan del progreso realizado con respecto alínea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión(ETC). Generalmente se expresa en términos de CV y CPI.

4. Cambios Validados: Cambios aprobados resultantes del proceso Realizar elControl Integrado de Cambios.

5. Información de Desempeño del Trabajo: Consiste en los datos dedesempeño recopilados de varios procesos de control, analizados encontexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.

6. Factores Ambientales de la Organización.7. Activos de los procesos de la organización

124

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto : H&Ts

1. Juicio de expertos

2. Técnicas Analíticas:• Diversos tipos de análisis de regresión, causal, causa raíz, métodos de

Pronostico, etc.

3. Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos.

4. Reuniones

125

Es un método para la gestión de integración del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el

rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo

presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastándolo con el costo real del trabajo hecho (o

sea, el costo real). Denominado también Gerencia de Valor Ganado; Administración del Valor Ganado;

Administración del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administración por Valor

Devengado.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM

126

1. Solicitudes de Cambio2. Informes del Desempeño del Trabajo:Son hechos por el equipo del proyecto,dando detalle de las actividades,hitos, logros, incidentes encontradosy problemas.Distribuyen información clave sobre:

• Actividades del cronograma.• El estado actual.• Logros importantes del periodo.• Asuntos por resolver.• Proyecciones o Tendencias.

3.Actualizaciones al Plan para la dirección de Proyectos

4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: SALIDAS

127

• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar loscambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos delproyecto y al plan para la dirección del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo delproyecto hasta su conclusión. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto yotros entregables son actualizados a través de una gestión estricta y continua de los cambios,aprobándolos o rechazándolos, a fin que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea baserevisada.

• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad,usualmente un Comité de Control de Cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudesde cambio.

Proyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros


128


1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Informes de Desempeño del Trabajo.3. Solicitudes de Cambio.4. Factores ambientales de la empresa.5. Activos de los procesos de la organización.

1. Plan para la Dirección del Proyecto.2. Informes de Desempeño del Trabajo.3. Solicitudes de Cambio.4. Factores ambientales de la empresa.5. Activos de los procesos de la organización.


2.Reuniones.

3.Herramientas deControl deCambios.


2.Reuniones.

3.Herramientas deControl deCambios.

1.Solicitudes de Cambio aprobadas.

2.Registros de Cambio.



1.Solicitudes de Cambio aprobadas.

2.Registros de Cambio.




129

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: ENTRADAS

1. Plan de Dirección del Proyecto

2. Informes de Desempeño del Trabajo

3. Solicitudes de Cambio

4. Factores Ambientales de la Organización

5. Activos de los Procesos de la Organización

130

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: H&Ts

• Juicio de Expertos

• Reuniones– En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones

de control de cambios hasta llegar a la ultima reunión dirimente efectuada por el Comité de Control de Cambios

• Herramientas de Control de Cambios– Con el objetivo de facilitar la Gestión de la Configuración y la Gestión

de Cambios se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas. Este punto incluye además, el tema de las comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros del Comité de Control de Cambios.

131

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: SALIDAS

• Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Registro de Cambios

– Incluye a las Solicitudes de Cambio aceptadas y rechazadas.

132


1. Plan para la Dirección del Proyecto2. Entregables Aceptados3. Activos de los procesos de la organización

1. Plan para la Dirección del Proyecto2. Entregables Aceptados3. Activos de los procesos de la organización

1.Juicio de Expertos.

2.Técnicas Analíticas.

3.Reuniones.

1.Juicio de Expertos.

2.Técnicas Analíticas.

3.Reuniones.

1.Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final

2.Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

1.Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final

2.Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

133

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: ENTRADAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto.– Este documento formaliza el acuerdo entre el Gerente del Proyecto

y el Patrocinador al definir en que consiste la culminación delProyecto.

2. Entregables Aceptados– Los Entregables que cumplen los criterios de aceptación y que han

sido formalmente aprobados por el cliente o el patrocinador.

3. Activos de los procesos de la organización– Guías o requisitos para el cierre del Proyecto o Fase.

– Información histórica del proyecto (ayudará a obtener leccionesaprendidas).

134

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: H&T

135

1. Juicio de Expertos.– Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo.

Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realicede acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia puedeprovenir de la PMO, otros Gerentes de Proyecto de la organización yAsociaciones profesionales y técnicas.

2. Técnicas Analíticas.– Suelen usarse el Análisis de Regresión y el Análisis de Tendencias.

3. Reuniones– Entre los tipos de reuniones que ocurren aquí pueden citarse entre

otras, reuniones de Lecciones Aprendidas, de Cierre, de Grupos deUsuarios y de Seguimiento.

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: SALIDAS

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1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final

– Ambas partes se cercioran de que el Entregable final ha sido recibidocorrectamente. Muchas veces, asimismo, el Gerente del Proyecto y suequipo deben cerciorarse de que las áreas de soporte postimplementación o venta, tengan todo lo necesario para soportar alEntregable.

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de laOrganización.

– Archivos del Proyecto.

– Documentos de Cierre del Proyecto o Fase.

– Información histórica (y la proveniente de las Lecciones Aprendidas) setransfieren a la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas parasu utilización en futuros proyectos o fases.

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