Material de Apoyo Habilidades Gerenciales
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la mayora de los ejecutivos se interesan fundamentalmente, ya sea por los resultados o por el bien de las personas. una combinacin de ambos permite conducir y guiar a los colaboradores de tal modo que tanto a la organizacin como los empleados les resulte til la presencia del gerente
Ken Blanchard
-
OBJETIVO GENERAL Proporcionar a los participantes conceptos, herramientas y tcnicas que les permitan
adoptar una visin de eficiencia en su forma de ejercer el liderazgo a travs del desarrollo de sus diversas habilidades cognoscitivas y tcnicas.
OBJETIVOS ESPECFICOS Desarrollar las competencias gerenciales a travs del desarrollo de habilidades
cognoscitivas de un gerente como la planificacin y organizacin.
Identificar los principales elementos y contenidos que se deben tomar en cuenta para una adecuada postura de supervisin y control
Valorar los componentes bsicos del procesos de negociacin a fin de dotar de recursos al gerente en la interaccin cotidiana con sus colaboradores
Poner en prctica diversos tipos de habilidades gerenciales a fin de dotar a los lderes de la empresa de las herramientas que le permitan actuar con mayor eficacia.
2
-
PLANEACIN: Selecciona misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Define el horizonte del trabajo y visualiza el futuro de su rea, decide hacia dnde se dirige, define las metas de una forma sistemtica.
ORGANIZA: Integra, coordinar y define roles y desempeo de las personas que participan en los planes de trabajo. Identifica, obtiene y administra los recursos tangibles como los financieros, fsicos, de informacin y otros.
INTEGRA: Llenar y mantener ocupados los puestos contenidos en la estructura organizacional.
DIRIGE: Influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
CONTROLA: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. El control es la medicin de logros.
3
-
Lic. Jaime Orlando Garca. Psiclogo [email protected] Tel 22262037
PAPEL DEL LDER EN PROCESOS CLAVES
4
8 PROCESOS
CLAVES
I. INFORMACIN
III. PLANEACIN
V. MOTIVACIN
VII. ASERTIVIDAD
CMO EST USTED EN CADA PROCESO
1 2 3 5 4
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
-
LIDERAZGO
PROCESO DE INFLUIR EN
LAS PERSONAS PARA QUE
SE ESFUERCEN
VOLUNTARIA Y
ENTUSIASTAMENTE EN
EL CUMPLIMIENTO DE
METAS GRUPALES
ORIENTA, GUA, DIRIGE 5
-
CONCEPTUALIZANDO EL LIDERAZGO
6
LDER
RESULTADO
RASGOS O ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD, AUTODISCIPLINA, ESTILO PARA DIRIGIR, CONOCIMIENTO TCNICO HABILIDADES DE TRES TIPOS:
COGNOSCITIVAS, EMOCIONALES SOCIALES
REQUIERE HABILIDADES
COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES
REQUIERE HABILIDADES
EMOCIONALES Y SOCIALES
-
CMO ENTENDER LA INFLUENCIA
La influencia es una habilidad que se puede desarrollar
Todos influyen en alguien
Cada uno influye y recibe influencia de otros
El triangulo del poder: comunicacin, reconocimiento e influencia
Usted empieza a comunicarse de manera efectiva , esto le conduce al reconocimiento y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia.
La influencia es ganada. No puede imponerse.
-
INFLUENCIA BASADA EN LE TEMOR
Propio de lderes posicionales
Requiere mantener presin y amenazas todo el tiempo
No genera lealtad, sino desconfianza y apata.
El grito es muy comn
Funciona cuando existen muchas necesidades personales.
Atrae a personas con baja autoestima
El lder es un a persona insegura
-
LIDERAZGO BASADO EN EL DESARROLLO
Un lder se distingue porque, de alguna manera, su gente muestra siempre un desempeo superior
Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a otros. El xito sin que se pueda trasmitir a otros es un fracaso
La principal responsabilidad de un trabajador es hacer su trabajo personalmente
La principal responsabilidad de un lder es capacitar a otros para hacer el trabajo
La lealtad al lder alcanza un nivel ms alto cuando el que le sigue ha crecido personalmente gracias a la direccin del lder.
-
10
I= INFLUENCIA V= VISIN, SUEOS, OBJETIVOS, METAS V= VALORES, PRINCIPIO, CREENCIAS. C= COMUNICACIN (Capacidad para transmitir tus sueos). E= EMPATA S= SEGURIDAD Y CONFIANZA CP= CONOCIMENTO DEL PRODUCTO CE= CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CC= CONOCIMIENTO DE SUS CLIENTES O PERSONAS H = HABILIDADES, DESTREZAS, PERICIA PG= PRESIN DEL GRUPO
Propuesta de Jaime Orlando Garca
-
11
Estilo efectivo de liderazgo
Conducta de Tarea
Alta
Conducta de
Relacin
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones
y aclara dudas.
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
E1
E2
E4
E3
Liderazgo Situacional
-
12
Modelo de Liderazgo Situacional
Conducta enfocada a la tarea
Madurez en el Saber hacer la tarea
Madurez en el Querer hacer la Tarea
Madurez del colaborador
M4 M 3 M2 M1
Co
nd
ucta
en
focad
a
a la r
ela
ci
n
Alto
Bajo
Alta Relacin
y
Baja Tarea
E3
Alta
Tarea
y
Alta Relacin
E2
E 4
Baja Relacin
y
Baja
Tarea
E 1
Alta Tarea
y
Baja Relacin
Alto
-
ESTILO INFORMATIVO Se utiliza con subordinados con alta motivacin, pero
baja competencia.
Es el caso tpico de los empleados nuevos.
El lder debe poner mas nfasis en la tarea y no en la relacin de ambos.
Es el mejor modo para que el empleado empiece a aprender.
Se destaca por : la entrega oportuna de informacin,
la demostracin,
las instrucciones claras, acotadas y precisas.
El trabajador necesita constante y reiterada retroalimentacin sobre su desempeo.
-
ESTILO PERSUASIVO
El empleado ya tiene algo de competencia y mantiene alta su motivacin por la tarea.
Lo que necesita es que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego revisen lo realizado.
Pone nfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el control posterior.
El empleado necesita: Un espacio fsico y temporal para hacer el trabajo del modo que cree
que debe hacerse.
Un comentario que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario.
-
ESTILO PARTICIPATIVO Se trata de empleados que saben
exactamente, lo que deben hacer y lo hacen bien.
Su motivacin ya no es el logro.
El lder debe prestar mas atencin a las sugerencias y comentarios que pueda hacer el empleado.
La motivacin del empleado es por el reconocimiento personal.
-
ESTILO DELEGATORIO Este es un trabajador con alta competencia, que
sabe muy bien hacer su tarea y mantiene una alta motivacin por su desempeo.
El estilo de liderazgo consiste en disminuir las instrucciones, porque no son necesarias, y delegar tareas, proponindolas como desafos a los empleados.
-
OTROS CONCEPTOS REALCIONADOS
Los lderes tiendes a SER introvertido o extravertidos
Los lideres tiende a centrarse en la tarea o en la persona
Ninguna de esas caractersticas es buena o mala por s misma.
La relacin de ambas variables genera 4 estilos
-
4 ESTILOS PARA DIRIGIR
CONDUCTOR
MOTIVADOR
SOLITARIO
DIPLOMTICO
FOCO DE RESULTADOS
EN
ER
GA
SO
CIA
L
ALTA
BAJA
TAREA PERSONA
-
ESTILOS DE INTERACCIN Conductor: Tiende a tomar las riendas del trabajo, afirma su
punto de vista sobre cmo hacer las cosas.
Motivador: Suele formar grupos, valora mucho las relaciones personales, hace nfasis en la cooperacin y espritu de equipo.
Diplomtico: Los dems hacen el trabajo y se concentra en las personas. Coopera, colabora. Acta como intermediario.
SOLITARIO: Solo confa en ellos mismos, experimentan fatiga de contactos. Trabajan con individuos, no con grupos. Piensan solo en los beneficios.
K. Albrecht
-
LOGRA DE METAS Y
RESULTADOS DE
SU REA DE TRABAJO
RESULTADOS
DE SU PERSONAL
RESULTADOS
DE LA ORGANIZACIN
20
-
LA FUNCIN DEL
GERENTE
QUE LOS COLABORADORES
TRABAJEN
L NECESITA MAS A SUS
COLABORADORES
DEBE DE ACTUAR COMO JEFE 21
-
DISCIPLINA EN LA PLANEACIN
METAS
Realizacin
Datos e
informacin
numrica
Anlisis
de
Informacin
EJECUTE:
La planificacin no es adivinanzas,
el plan se pone en marcha y
buscamos estar en el lugar que
queremos
MINERIA DE DATOS.
No planifique si no tiene
datos. Los datos le
marcan caminos, le
indican tendencias y le
iluminan su recorrido.
Modelos predictivos:
Se enfocan en un labor ms preventiva
que correctiva, generando valor
agregado para las organizaciones y
mayor eficiencia en desarrollo de las
actividades de Auditora.
METAS:
Las metas se definen
desde el marco
general de la empresa.
Se retoma la visin del
plan estratgico.
-
Planificacin y Organizacin
Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse y establecer medidas oportunas de control y seguimiento.
-
FASES DEL PROCESO DE DIRECCION
ESTRATEGIA
1. PLANIFICACIN ESTRATGICA (FORMULACIN)
2. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA (EFECTIVIDAD)
3. CONTROL DEL PROCESO (SEGUIMIENTO)
4. RETROALIMENTACIN.
* EN GENERAL, LA ESTRATEGIA ES IMPLCITA Y SE
CENTRA EN EL PAPEL
DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
PLANTEAMIENTOS ANALTICOS APLICABLES EN
LAREALIDAD.
-
LOS OBJETIVOS EN CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIN
Nivel Estratgico
Requiere informacin del medio ambiente,
sectorial y general.
Toma de decisiones
Nivel Tctico Se toman las decisiones que tienen que
Ver con asignacin de recursos
En el corto y mediano plazos
Nivel Operativo Giran en torno a los procedimientos. Decisiones de corto plazo.
-
F O D A
FUERZAS
Puntos a favor con los que se cuenta para ganar mercado, tales como: potencial humano, capacidad de proceso
(instalaciones, equipo, sistemas), productos y servicios,
recursos financieros.
OPORTUNIDADES
Eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que
podrn tener un impacto positivo en el futuro de la
Empresa. Se involucran: mercados, clientes, industria,
gobierno, competencia, tecnologa.
-
F O D A
DEBILIDADES
Falta de fuerza; si se tiene una limitacin relacionada con el potencial humano, la capacidad de proceso o las
finanzas. Se pueden reforzar o tomar acciones a manera
que no impidan el avance.
AMENAZAS
Eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el
futuro de la Empresa
-
Objetivos Estratgicos Por lo general describen lo que la Empresa
quiere o tiene que lograr en el futuro,
normalmente dentro de tres a cinco aos.
Representan las posiciones futuras que
deben alcanzarse, mientras que los objetivos
a corto plazo especifican resultados
medibles que deben cumplirse dentro del
lapso de duracin del plan tctico.
-
Financiero Se centra en la rentabilidad del negocio, principalmente en
el valor agregado econmico. De los Clientes
Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de valor para segmentos especficos de mercados
Organizacin Empresarial
Perspectivas del Tablero de Mando
-
De los Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operacin, principalmente
en procesos innovativos
De las personas Se centra en las competencias centrales de la empresa,
principalmente en el capital intelectual y laboral
Organizacin Empresarial
Perspectivas del Tablero de Mando
-
Metas
Constituyen la promesa realizada sobre cada indicador y es el parmetro a verificar.
Planes de Accin Actividades definidas para lograr el cumplimiento de las
metas.
Herramientas Son metodologas sistematizadas desde la experiencia y
que apoyan los planes de accin
Organizacin Empresarial
Componentes Horizontales
-
Compromiso con la organizacin
Es el grado de adhesin a la cultura de la organizacin, identificacin con sus valores, fines y objetivos. Nivel de compromiso personal y profesional con las directrices de la Organizacin. Participacin en la transmisin de estos valores.
-
Concepto de Organizacin
Def. disposicin de los recursos con los que cuenta la empresa para lograr los objetivos fijados
Ms que una mera estructura organizativa: dispone los recursos Personas
RR.Econmicos
Medios Informticos
Localizacin
Manuales o documentacin interna.
Otros medios materiales.
Definir funciones evita choques personales y falta de coordinacin.
-
QU
Cmo Cundo
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Conocimientos relativos a
tcnicas, procesos,
mtodos y
herramientas de
organizacin y
gestin
Autonoma Capacidad de anticipacin Capacidad para delegar Capacidad de gestin del tiempo Capacidad para establecer prioridades
Proactividad: capacidad de iniciativa y de bsqueda de alternativas
Compromiso social y medioambiental
Responsabilidad y compromiso tico
Capacidad para planificar y organizar el trabajo
Capacidad para analizar de forma global el trabajo a realizar, definiendo objetivos concretos, diseando acciones y tareas a realizar en un periodo de tiempo determinado, e identificando los recursos necesarios para conseguir los objetivos marcados, teniendo en cuenta aspectos como el coste econmico, la calidad del trabajo, la seguridad o el impacto ambiental.
Anlisis de una situacin inicial
Fijacin de objetivos
Diseo de un plan de accin
Seguimiento de actividades
Resultados de aprendizaje
PROCESO DE
PLANIFICACIN Y
ORGANIZACIN
-
Qu
Cmo CUNDO
Capacidad para planificar y organizar el trabajo
Esta capacidad se manifiesta constantemente en el da a da de las organizaciones. Desde el primer momento, los gerentes se ven confrontados a organizar y planificar el trabajo, tanto propio como, en su caso, de los miembros de su equipo.
DIFICULTADES SOLUCIONES
Exceso de tareas Escasez de tiempo y recursos
Conciliacin vida profesional con vida personal
Definir tareas Gestionar mejor el tiempo
propio Establecer prioridades
Delegar
Objetivos a cumplir dentro del
plazo
Ejemplo 1 Cumplimiento de tiempos y plazos: en el da a da de las
organizaciones, se fijan objetivos a cumplir en los tiempos marcados
y con la calidad necesaria.
Planificar y Organizar
-
Qu
Cmo CUNDO
Capacidad para planificar y organizar el trabajo
Ejemplo 2
Ejercicio diario de gestin de personas: El Gerente gestiona o
participa en un equipo de personas debera planificar y organizar el
trabajo del equipo de forma eficiente.
Gestin de
personas
Necesidad de
planificar y
organizar
Comprender las caractersticas de los miembros del grupo
Comprender las tareas a cumplir
Asignara adecuadamente tareas a los miembros del equipo
Delegar tareas y realizar el seguimiento de las mismas
Evaluar el trabajo del grupo y de cada individuo
-
Qu
CMO Cundo
Capacidad para planificar y organizar el trabajo
Existen ciertas carencias en relacin con esta competencia, aunque los gerentes la adquieren con bastante facilidad durante su estancia en las empresas en un plazo de tiempo razonable.
Promover la realizacin de prcticas en empresas desde los primeros aos de la
Titulacin
Las prcticas reguladas deberan incorporar objetivos concretos relacionados con
las competencias a desarrollar por el alumno y con el contenido del trabajo a
realizar.
Resulta crtico evaluar las prcticas
1
-
Qu
CMO Cundo
Capacidad para planificar y organizar el trabajo
Utilizar la figura del tutor, tal y como est concebida en el mundo anglosajn,
para ayudar a desarrollar la capacidad de organizacin y planificacin en los
alumnos 2
Un modelo tutorial eficaz podra ser la tutorizacin entre iguales o peer tutoring en
el que los estudiantes de los ltimos cursos ejercen de tutores, orientando, motivando
y apoyando a los alumnos con menor experiencia)
Mejora la capacidad de organizacin y planificacin, tanto del alumno que
ejerce de tutor, como del tutelado.
-
1. Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.
2. Inspirar una Visin Compartida y buscar resultados
Establecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e
intereses.
3. Dejar actuar a otros.
Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas
desafiantes y proveerles soporte
39
5 practicas del liderazgo efectivo
-
4. Mostrar el Camino y formar a su gente
Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores.
Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.
5) Motivar desde el corazn.
Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo
40
5 practicas del liderazgo efectivo
-
Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas
41
INDEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
VICTORIA PUBLICA
DEPENDENCIA
VICTORIA PRIVADA 1
Ser Proactivo
2 Comenzar con el
Fin en la Mente
3 Poner
Primero Lo Primero
4 Pensar
Ganar-Ganar
5
Buscar Primero
Entender, Luego
Ser Entendido
6 Sinergizar
7 Afilar la Sierra
Principio Bsico
Hbito 3: Poner Primero lo
Primero
La efectividad requiere
equilibrar relaciones
importantes, roles y
actividades.
-
El 8 hbito y el punto lgido
L O S C U A T R O R O L E S D E L L I D E R A ZG O
M o d e l a r
E n c o n t r a r
c a m i n o s
A l i n e a m i e n t o
F a c u l t a m i e n t o
Inspira confianza sin esperarla. Construir confianza
(Autoridad moral personal)
Libera el potencial humano sin
motivarlo externamente.
(Autoridad moral cultural)
Cultiva la visin y el facultamiento sin proclamarlos.
Crear un sistema de trabajo tcnicamente elegante
(Autoridad moral institucionalizada)
Crea orden sin exigirlo. Crear una visin que
conecte lo que nosotros y los clientes queremos
(Autoridad moral con visin de futuro)
L O S C U A T R O R O L E S D E L L I D E R A ZG O
M o d e l a r
E n c o n t r a r
c a m i n o s
A l i n e a m i e n t o
F a c u l t a m i e n t o
-
ENFOQUE Y EJECUCIN BASADOS EN PRINCIPIOS
GRANDEZA
PERSONAL
Visin, disciplina,
pasin, conciencia
Los siete hbitos
GRANDEZA
ORGANIZACIONAL
Visin, misin, valores
Claridad, compromiso,
trasposicin, sinergia,
posibilitacin,
responsabilidad
GRANDEZA DE
LIDERAZGO
Los cuatro roles del
liderazgo
Modelado, exploracin,
alineamiento,
facultamiento
El octavo
hbito PUNTO LGIDO
4 DE
-
Las cuatro disciplinas de ejecucin
Centrarse en lo extremadamente importante. Es vital centrarse de forma diligente y profunda en slo unos pocos
objetivos cruciales.
Pantalla de los grupos de inters, pantalla estratgica y pantalla econmica.
Crear un marcador exigente La gente juega de forma diferente cuando hay puntuacin.
Convertir los elevados objetivos en acciones especficas La estrategia declarada es la que se comunica; la estrategia real es lo que
la gente hace todos los das.
Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo Organizar reuniones frecuentes para rendir cuentas.
-
LOS SEIS CORRECTOS
1. Procesos correctos
2. Estructura correcta
3. Personas correctas
4. Informacin correcta
5. Decisiones correctas
6. Recompensas correctas
45
-
QU DEBEMOS
DELEGAR?
Lo que la otra persona sepa hacer
Las actividades secundarias para nuestro propio trabajo
El control de los detalles prcticos de la gestin
Lo que pueda suponer una formacin o desarrollo para el colaborador
El establecimiento de objetivos
Las polticas generales a medio y largo plazo
El liderazgo del grupo
Las actividades ascendentes (hacia las jerarquas)
Trabajos de los que no somos propietarios
Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, reprender, sancionar
QU NO DEBEMOS
DELEGAR?
-
LA DELEGACIN EFECTIVA
BENEFICIOS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES
Respecto a la
Organizacin
Respecto al director que
delega
Respecto al
colaborador
Mejora la comunicacin vertical
Se podr descentralizar mejor
Facilitar reorganizaciones y
promociones
Dispondr de ms tiempo
Podr dedicarse a actividades ms
importantes
Trabajar ms relajado
Estar ms motivado
Aprendern y se desarrollarn ms
Tendrn ms confianza en su
superior
-
QU SE PUEDE DELEGAR?
FUNCIONES
TAREAS
RESPONSA-
BILIDADES
OBJETIVOS
DECISIONES
M
O
T
I
V
A
C
I
N
-
Conocimientos de objetivos
SUPERVISOR
EMPRESA
Apego a polticas y
procedimientos
Vigila ndices de rotacin
Polticas de sueldos y
compensaciones
Promociones y ascenso
Aplicaciones de medidas
disciplinarias
Se realiza la induccin
No hay retiros
Cero quejas sobre pagos y
servicios Bajo ndice de ausentismo e impuntualidad
Involucramiento en la
elaboracin de objetivos
Apoyo de la empresa
en la solucin de problemas
Conocimiento y aplicacin
de leyes
Involucramiento en sistemas
participativos
Involucramiento es aspectos de
capacitacin, seguridad, calidad,
costos, etc.
Participacin en eventos
Apoyo de la alta gerencia
en tareas de supervisin
49
-
EL DESEMPEO EN EL TRABAJO
VISIN Y MISIN DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS Y METAS
DEL REA DEFINICIN DE LOGROS
DESEMPEO
SISTEMA DE MEDICIN
RESULTADOS DE
LA EMPRESA
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES Y
RASGOS,
ATRIBUTOS DE
PERSONALIDAD
Esquema elaborado por Jaime Orlando Garca
-
Se denomina indicador a un INSTRUMENTO que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, segn el mbito de utilizacin y el USOS COLOQUIAL:
En CIENCIA un indicador o HIPTESIS INDICADORA es una proposicin que relaciona un FENMENO observable con un hecho no observable y sirve, por lo tanto, para "indicar" o sugerir la existencia o ciertas caractersticas de este ltimo.
En QUMICA un INDICADOR es un elemento o dispositivo que muestra cierto cambio segn el medio en el cual se encuentra.
EL INDICADOR PROVEE DATOS OPERACIONALES Y PERMITE TOMAR DECISIONES
INDICADOR
-
CLAVE
Fundamental
Estratgico
Enfocado al
desempeo
Garantiza
impacto
INDICADOR
Medidor del objetivo
Estratgico
DESEMPEO
Impacto crtico
Rentabilidad
Satisfaccin
Calidad
Productividad
Autor: Mauricio Moncada
-
Conexin entre estrategia y visin Asignacin de responsable Determinacin de frecuencia de revisin Mtodos de revisin pertinentes, anlisis y acciones
correctivas (oportunidades de Coaching) en cada frecuencias
Determinacin de niveles Definicin de metas Lmites tolerables de actuacin Fuentes de capatura de informacin
EL ADN de los KPIs
Autor: Mauricio Moncada
-
Suelen ser las ventas por metro cuadrado, las ventas por EMPLEADO y ventas por establecimiento.
Las ventas por metro cuadrado. Un RATIO muy utilizado para realizar comparaciones entre distintas secciones de una tienda, entre tiendas y entre distintas empresas.
Es un dato que suele estar fcilmente disponible para comparar las empresas unas con otras.
-
INDICADORES DEL DESEMPEO
Definiendo parmetros de dos puestos claves de su rea
-
RELACION ENTRE
OBJETIVOS E INDICADORES.
EL FUNDAMENTO PARA DISEAR INDICADORES, ES LA EXISTENCIA DE PLANIFICACION ORGANIZACIONAL Y LOS CORRESPONDIENTES OBJETIVOS.
CONCEPTUALIZACION DE EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA
PARAMETROS SEMANTICOS PARA LA REDACCION DE INDICADORES.
CARACTERISTICAS Y CUALIDADES DE LOS INDICADORES
-
QUE EVALUAN LOS INDICADORES
EFICIENCIA: EL MANEJO DE RECURSOS. GUARDA RELACION CON EL PRESUPUESTO
EFECTIVIDAD: EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES, CORPORATIVOS Y OPERATIVOS. SE APLICA A LOS PLANES OPERATIVOS
EFICACIA: EL NIVEL DE SATISFACCION PERCIBIDO POR EL CLIENTE. SE APLICA NORMALMENTE ENCUESTAS DE SATISFACCION
-
PREGUNTAS GUIA EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
QUE SE QUIERE MEDIR?
A QUE NIVEL DE PROFUNDIDAD SE QUIERE LLEGAR?
CON QUE INFORMACION SE CUENTA?
DE DONDE SE OBTENDRA LA INFORMACION?
-
COMO REDACTAR INDICADORES
AGREGACION MAS PREPOSICION
CANTIDAD DE....................
PORCENTAJE DE..............
SUSTANTIVO PLURAL(VARIABLE)
PERSONAS..........................
CUENTAS POR COBRAR...............
VERBO EN PARTICIPIO PASADO (ACCION)
CAPACITADAS.........
RECUPERADAS.........
ADJETIVO
EN EL AREA TECNICA......
OPORTUNAMENTE........
COMPLEMENTO CIRCUNSTANCIAL (TIEMPO, LUGAR, ETC)
EN EL AO 2002.
POR EL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS.
-
Da 3
Tcnicas de delegacin
El proceso de delegacin
La confianza en los empleados y el procesos de Empoderamiento
Pasos para realizar la delegacin
Obstculos y dificultades para delegar
60
-
DIRECTRICES PARA LA
DELEGACIN EFECTIVA
1. Determinar que es lo que se va a delegar
Qu responsabilidades
especficas quiero delegar?
2. Delegar en trminos del resultado que se desea obtener
Qu resultado quiero
conseguir?
3. Confirmar que entiende claramente su responsabilidad
Sabe lo que tiene que hacer?
4. Comunicar el grado de autoridad sobre las tareas delegadas
Qu grado de autoridad he
proporcionado?
-
DIRECTRICES PARA LA
DELEGACIN EFECTIVA
5. Confirmar que entiende el grado de autoridad
Qu grado de autoridad has
recibido?
6. Establecer un plazo de tiempo para completar las tareas
Cundo debe esta finalizada
la tarea?
7. Establecer un programa de seguimiento
Cundo valorar el grado de
progresin hacia la
consecucin de la tarea? 8. Ajustarse al programa
de DELEGACIN Qu es lo qu puedo hacer
para apoyarte?
-
ANLISIS DEL PROCESO DE DELEGACIN
La tarea era delegable Se consideraron las capacidades, las limitaciones, la formacin... de las personas
delegadas? La delegacin se bas en el principio de confianza? Se definieron claramente los objetivos que haba que alcanzar? Se establecieron con claridad las tareas que se derivaban de aquellos objetivos? Se establecieron plazos de realizacin adecuados? Se traspas autoridad para tomar decisiones a las personas delegadas? Se proporcionaron los recursos necesarios a esas personas (tiempo, formacin,
espacio, dinero, en su caso, etc.)? Se proporcion autonoma a las personas delegadas? Se prepar a las personas delegadas para el desempeo de la tarea? Se estableci con ellas el plan de trabajo, en comn? Se elogi y se hizo pblico el xito? Se trataron los errores y olvidos privadamente? La tarea era adecuada a las capacidades de las personas delegadas? Estaban previstas acciones correctivas (preferiblemente en comn) y de control
del proceso?
-
EMPOWERMENT
Es un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin
Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los colaboradores (gente), una guia para la accin.
-
1. POTENCIACION: Delegar poder y autoridad
2. ASUMIR RESPONSABILIDADES: Piense en que lo puede hacer.
3. SENTIMIENTO DE CONFINZA EN SI MISMO: Autoestima. Visin de si mismo de que puede hacer lo que desea hacer.
-
LAS 7 BASES DEL PODER
1. EL PODER COERCITIVO. Basado en el castigo.
2. EL PODER DE CONEXIN. Basado en relaciones con personas influyentes.
3. EL PODER DEL EXPERTO. Basado en las competencias, capacidad, conocimiento. Define respeto.
4. EL PODER DE LA INFORMACIN. Acceso a informacin valiosa. Los dems desean estar al tanto de las cosas.
5. EL PODER DE LIGITIMIDAD. Basada en la posicin del lder. Entre mas elevada es la posicin mayor poder de legitimidad tiene.
6. EL PODER DE RELACIN. Basada en las caractersticas personales del lder. Es generalmente querido (carismtico).
7. EL PODER DE RECOMPENSA. Basada en la capacidad de conseguir recompensas. Ofrece y consigue incentivos a cambio de resultados
-
BASES DEL PODER Y MADUREZ
MADUREZ ELEVADA
ESCASA MADUREZ
PODER EL EXPERTO
PODER DE INFORMACIN
PODER DE RELACIN
PODER DE LEGITIMIDAD
PODER DE RECOMPENSA
PODER DE CONEXIN
PODER COERCITIVO
El lder emplea el poder de acuerdo a las circunstancias
CAPACIDAD
TAREA
DISPOSICIN
RELACIN
-
Su influencia no se extender ms all de los lmites establecidos en el organigrama de trabajo. Mientas mas tiempo permanezca aqu ,
ms alta es la probabilidad de rotacin del personal y poca disposicin para trabajar
Derechos
La gente lo sigue
porque tiene que
hacerlo
La gente lo seguir ms all de la autoridad que se le ha concedido. El trabajo es placentero. Mucho tiempo aqu las personas altamente
motivadas no tienen descanso
Relaciones
La gente lo sigue
porque quiere
El xito es sentido por la mayora. Gusta por lo que es y hace. Los problemas se solucionan.
Resultados
La gente lo sigue
por lo que ha hecho
Crecimiento a largo plazo. Usted forma lideres,
Reproduccin
La gente lo sigue
por lo que ha hecho
por ellos.
Lideres que ayudan a crecer a otros lderes
Respeto
La gente lo sigue
por lo que usted es
y representa
1
Posicin
2 Permiso
3
Produccin
4
Desarrollo
humano
5 Personalidad John Maxwell
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PREMISAS DEL EMPOWERMENT
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EMPODERESE 1. RELACIONES EFECTIVAS Y
SOLIDAS: CONGRUENTES Y
ASERTIVAS
2. DISCIPLINA: ORDEN EN SU VIDA,
PENSAMIENTO Y EMOCION.
3. DEFINA SUS ROLES.
4. GENERESE COMPROMISOS.
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EJERCITEMOS EL EMPOWERMENT
HAGA UN INVENTARIO DE LO POSOBLE Y
NO POSIBLE
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Aplicacin del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
1o. Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y compartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.
2o. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos empresarios dentro de la organizacin, aumentando la motivacin y eficiencia
3o. Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como quienes estn cerca de los clientes
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4o. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro.
5o. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonoma de manera paulatina.
6o. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.
Aplicacin del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
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Desarrollo (aplicacin de 3 pasos) del
empowerment
1o. Compartir informacin con otros (con todos):
a) Es la primera clave para el empowerment del personal y de las organizaciones
b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad
c) Comienza a fomentar la confianza en todo mbito de la organizacin
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico
e) Contribuye a que el personal sea mas responsable
f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa
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2o. Crear autonoma a travs de los limites de la estructura organizativa
a) Contribuye a traducir la visin en roles y objetivos
b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc.
3o. Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos
a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment
b) Cada persona tiene que recibir formacin sobre trabajo en equipos, etc.
Segn Blanchard, las 3 claves funcionan en una interaccin dinmica.
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Implementacin Prctica del Empowerment 1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
2. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.
3. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.
4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
5. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.
6. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.
8. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.
9. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.
10. Implementar equipos multiplicadores (EAR) de capacitacin, operacin, y evaluacin.