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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. (FCC / MPE-SE /2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. 02. (FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 03. (FCC /TJ-AM /2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico (A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao. (B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever. (C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades envolvidas. (D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao. (E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia. 04. (FCC/ARCE / 2006) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de (A) organizao. (B) planejamento. (C) coordenao. (D))controle. (E) liderana. 05. (FCC / BAHIAGS / 2010). No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao. (D) tautologia. (E) resposta. 06. (FCC / DNOCS / 2010). No processo de comunicao organizacional existe, na parte da decodificao da mensagem, a percepo seletiva do receptor. A respeito da percepo seletiva do receptor da mensagem, analise: I. refere-se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. II. medida que as informaes so passadas para a cpula da empresa, elas precisam ser condensadas e sintetizadas. III. o receptor, no processo de comunicao, v e escuta com base em suas necessidades, motivaes e experincias. IV. o receptor tambm projeta seus interesses e expectativas quando decodifica as mensagens. V. o emissor tende a assumir que as palavras e termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor. correto o que consta APENAS em (A) I, II e III.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](B) III e IV. (C) III e V. (D) II, III e IV. (E) I, II, e V. 07. (FCC / TJ/AP/ 2009). No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. 08. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar: (A) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (B) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. (C) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo. (D) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (E) Uma das conseqncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. 09. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 10. (FCC / TRT 4 / 2011) A caracterstica bsica da departamentalizao funcional (A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. (B) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da especializao ocupacional. (C) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. (D) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo. (E) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. (FCC / TRT 24 / 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o (A) linear. (B) staff. (C) funcional. (D) programtico. (E) empresarial. 12. (FCC / TRT 24 / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum: (A) gerencial. (B) funcional. (C) staff. (D) linear. (E) operacional. 13. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: (A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. (B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. (C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. (D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. (E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. 14. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma

(A) centrada no cliente. (B) matricial. (C) virtual. (D) burocrtica. (E) centrada em equipes. 15. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, ebusiness e da alta competitividade do mercado. 16. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. (B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao como um todo. (C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. (D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como estas esto interrelacionadas. (E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao. 17. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura (A) divisional. (B) matricial. (C) funcional. (D) geogrfica. (E) ad hoc. 18. (FCC / METR-SP / 2010) Considere dois princpios bsicos da teoria da administrao aplicados num projeto organizacional: a) um empregado deve receber ordens de apenas um superior e b) deve existir uma linha de autoridade, partindo do principal executivo at os nveis mais inferiores. So denominados, respectivamente, de (A) ordem e diviso do trabalho. (B) unidade de direo e disciplina. (C) unidade de comando e cadeia escalar. (D) unidade de comando e centralizao. (E) equidade e diviso do trabalho. 19. (FCC / TRT 4 / 2011) O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas (A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. (B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas lidam com os problemas. (C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. (D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs da criatividade e da inovao. (E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo. 20. (FCC / TRT 4 / 2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organizao, deve-se levar em considerao, em primeiro lugar, (A) os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. (B) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim como as coaes e contingncias. (C) os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam toda organizao. (D) o ambiente concorrentes. macroecmico e o perfil dos

(E) os usurios, os fornecedores, assim como as agncias reguladoras. 21. (FCC / TRT 24 / 2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em (A) II.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 22. (FCC / TRT 24 / 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II. (C) I e III. (D) I e II. (E) II e III. 23. (FCC / TRT 24 / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico. 24. (FCC / TRT 24 / 2011) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em (A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I. 26. (FCC / TRF 1 / 2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) formulao de alternativas, elaborao planejamento e avaliao dos resultados. do 25. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico (A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. (C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

(B) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. (C) anlise ambiental externa, formulao alternativas e determinao dos objetivos. de

(D) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (E) determinao dos objetivos, formulao alternativas e avaliao dos resultados. de

27. (FCC / TRT 8 / 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; competncias. valores; resultados esperados e

(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 28. (FCC / METR-SP / 2010) No conceito de estratgia de Ansoff, h dois tipos correlatos usados para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa, denominados estratgias de (A) carteiras e competitiva. (B) mercado e expanso geogrfica. (C) tecnologias e carteiras. (D) expanso geogrfica e mercado. (E) tecnologias e mercado. 29. (FCC / METR-SP / 2010) No desenvolvimento do projeto organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratgias especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise: I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a eficincia de maneira dinmica, persegue a reduo de custos e faz uso de controles rgidos para produzir produtos ou servios com mais eficincia do que seus concorrentes. II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados tempo e recursos em busca de inovaes. III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer. adequada para um ambiente dinmico em crescimento, em que a criatividade mais importante que a eficincia. IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades e restries ambientais. Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no define um plano de longo prazo. V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um mercado regional especfico ou em um grupo de compradores. A empresa tentar alcanar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de diferenciao em um mercado amplo. correto o que consta APENAS em (A) II, IV e V. (B) I, II e III. (C) I, III e IV. (D) III, IV e V. (E) II, III e IV. 30. (FCC / METR-SP / 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a estratgia resultante da relao do produto corrente com uma nova misso : (A) desenvolvimento de produtos. (B) desenvolvimento de mercados. (C) penetrao de mercados. (D) diversificao. (E) nicho de mercado. 31. (FCC / METR-SP / 2010) Na elaborao do planejamento estratgico, no processo de anlise estrutural do ambiente externo, a concorrncia um dos principais fatores de ameaas ou oportunidades. Analise: I. A tcnica da anlise estrutural identifica o nvel e as variaes na lucratividade dos concorrentes. II. Os fatores estruturais excluem as cinco foras competitivas de um segmento de negcios. III. A ameaa de entrada de concorrentes independe das barreiras existentes. Se as barreiras forem altas a ameaa de entrada maior. IV. Diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes. V. Uma estratgia competitiva efetiva posiciona a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas. Est correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) II, III e V. (C) I, II e III. (D) I, IV e V. (E) II, IV e V. 32. (FCC / BAHIAGS / 2010). O processo de administrao estratgica (A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor. (C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da mdia. (D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes. (E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles. 33. (FCC / DNOCS / 2010). O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 34. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo (A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 36. (FCC / TRE-RS/ 2010). No processo de elaborao do planejamento estratgico o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, I. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a empresa ir competir, quais sero suas metas e quais a polticas necessrias para levar a cabo estas metas. II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca alcanar seus objetivos. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. 35. (FCC / TRT 9/ 2010). A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. o envolvimento de quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaas; 4) expectativas mais amplas da Sociedade. IV. a busca pela vantagem competitiva sustentvel, por meio da implementao de estratgias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reproduo das mesmas por empresas concorrentes. V. um conjunto de informaes operacionais pertinentes, obtidas a partir da realizao de anlises dos ambientes interno e externo. correto o que consta SOMENTE em (A)I, III e IV. (B)II e III. (C)III, IV e V. (D)IV e V. (E)I, II e IV. 37. (FCC / TRE-RS/ 2010). Misso estratgica I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de mercado. II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os mercados a que atender usando suas competncias bsicas internas. III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa. IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidade e competncias essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. V. e a inteno estratgica juntas geram discernimento exigido para formular e implementar as estratgias da empresa. correto o que se consta SOMENTE em: (A) I e III. (B)IV e V. (C)II, III e IV. (D)III, IV e V. (E)I, III e IV. 38. (FCC / TRE-RS/ 2010). O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E)II, IV e V. 39. (FCC / TRT 22/ 2010). A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no aleatria, denomina-se (A) Organizao funcional. (B) Controle ad hoc. (C) Coordenao dos recursos. (D) Funo distributiva. (E) Planejamento governamental. 40. (FCC / TRE/AC/ 2010). A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](E) constatar os motivos e causas de problemas. 41. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura organizacional processos gerenciais. bsica dos seus 43. (FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 44. (FCC / PGE-RJ / 2009) O macroambiente das organizaes constitudo por (A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores. (B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construo da identidade de uma organizao. (C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados; compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes.

42. (FCC / SEGEP-SP / 2009) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes interno e externo organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse conceito, correto afirmar: (A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua atuao. (B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos objetivos e dos valores da organizao. (C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e econmico da organizao. (D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveis internas e externas da organizao. (E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas. 45. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende (A) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. (B) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. (C) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes. (D) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras. (E) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. 46. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente, (A) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. (B) analisar a estrutura organizacional da empresa. (C) levantar todos os recursos empresariais disponveis. (D) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. (E) definir a misso e a viso organizacional da empresa. 47. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Em um mapa estratgico do balance scorecard, a (A) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo prazo. (B) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis. (C) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor. (D) identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos. (E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos internos que criam valor. 48. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. 49. (FCC / TRT 3 Regio /2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere:

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I e III. (C) II, III, IV e V. (D) II, III e V. (E) II e IV. 50. (FCC / TJ-AP /2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico (A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao. (B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever. (C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades envolvidas. (D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao. (E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia. 51. (FCC / MPE-SE /2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 52. (FCC / INFRAERO /2009) Em um processo de planejamento estratgico, (A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias, avaliar o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos estratgicos, constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras competitivas. (B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor. (C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindo-se, dessa forma, em um processo de identificao de vantagem competitiva. (D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia sobre a organizao e composta de duas dimenses: o macroambiente, em que esto todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao em estudo, e o microambiente, constitudo por todas as caractersticas da organizao em estudo. (E) a anlise sobre o grau de superposio de mercados- alvo utilizada quando organizaes pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a partir da diferenciao. 53. (FCC / AF - ICMS /2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e IV. (B) I, II e V. (C) I, II, III e IV. (D) I, III e V. (E) II e III. 54. (FCC / TCE/CE / 2010). Com relao s caractersticas prprias da administrao pblica gerencial, considere: I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas aprovao dos beneficirios, por meio do voto popular, antes de serem implementadas. II. A gesto orientada por critrios de mrito e impessoalidade. III. Um dos objetivos principais da administrao pblica gerencial a autonomia gerencial, sendo o contrato de gesto o instrumento de controle dos administradores pblicos. IV. A administrao gerencial orientada para a satisfao das demandas dos cidados. V. A administrao gerencial orienta-se principalmente para a obteno de resultados. Est correto o que se afirma APENAS em (A) IV e V. (B) I e III. (C) I, II, III, IV. (D) II, III e V. (E) II, III, IV e V. 55. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos, correto afirmar: (A) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo padres de qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as exigncias do usurio. (B) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, exceptuando-se os casos que interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica. (C) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho. (D) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos. (E) Os servios prestados utiliza equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos. 56. (FCC / TRT/9 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas da administrao pblica gerencial considere: I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos. II. Tem como princpios orientadores desenvolvimento o poder racional-legal. do seu

III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade. V. Os cargos so considerados prebendas.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected] correto o que consta APENAS em (A) I e V. (B) I e II. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) II, III e V. 57. (FCC / TRT 24 / 2011) O Conselho Nacional de Justia coordena a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com o objetivo de (A) implementar a gesto do planejamento estratgico. (B) regulamentar o Comit Gestor Nacional. (C) auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a serem coordenadas pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. (D) divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo. (E) estruturar as atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. 58. (FCC / TRT 4 / 2011) O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos (A) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes. (B) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da produtividade. (C) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas. (D) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios. (E) a racionalizao dos processos decisrios, visando a reduo de custos. 59. (FCC / TRT 4 / 2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo (A) a melhoria contnua de processos de gesto. (B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao. (C) o aceleramento da qualificao do quadro funcional. (D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao. (E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao 60. (FCC / TRT 24 / 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla (A) ACDP. (B) PCAD. (C) PDCA. (D) DAPC. (E) PADC. 61. (FCC / TRF- 4 / 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividadesfim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos desempenho parcial do sistema. comprometem o

III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V. 62. (FCC / TRF- 4 / 2010). Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade (A) crtica. (B) principal. (C) transversal.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](D) no crtica. (E) secundria. 63. (FCC / BAHIAGS / 2010). Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. 64. (FCC / DNOCS / 2010). No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em (A) II, III, IV e V. (B) I, II, III e IV. (C) II, III e V. (D) I, II e V. (E) I, IV e V. 65. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a (A) da observao. (B) da anlise. (C) da identificao do problema. (D) do plano de ao. (E) da padronizao. 66. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. 67. (FCC / TRT-SC/ 2010). A respeito do ciclo PDCA, analise: I.Consiste em uma seqncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. II. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo desses processos. III. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas freqncias relativas. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B)II. (C)I e II. (D)I. (E)II e III. 68. (FCC / TRF- 4 / 2010). Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. 69. (FCC / SEGEP-SP / 2009) Um processo uma seqncia de atividades de trabalho no tempo, no espao, com comeo, fim e recursos claramente identificados. A gesto por processos (A) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica Weberiana. (B) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois exige alteraes substanciais em normas e procedimentos.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](C) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em estgios finalsticos. (D) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em processos de apoio e de oramento e finanas. (E) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a anlise de como so executados os processos e a interrelao com as diferentes unidades administrativas que participam de sua execuo. 70. (FCC / PGE-RJ / 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas seqencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. 71. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) O mtodo PDCA (A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. (B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do). (C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. (D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas. (E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia. 72. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de processos: I. Um processo finalstico est relacionado com a produo de um item ou a entrega de um servio ao cliente e define a prioridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informaes, ao longo das atividades que integram o processo. II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da organizao e tem como objetivo promover a realizao das atividades. III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega do produto. IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas organizao e devem receber ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam oportunidades de melhoria. V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes j tm a questo do suporte incorporada em suas atividades. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) III e IV. (C) I, II e III. (D) III, IV e V. (E) III e IV. 73. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Em uma organizao, os processos

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. (B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos gerenciais. (D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral. 74. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e melhoria de processos: I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade. II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a anlise e a identificao de solues. III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de um brainstorming para se definir o principal problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de causas. IV. O fluxograma, que representa graficamente a seqncia de atividades de um processo, mostra o que realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos grficos. V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia, relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a tendncia, que avalia o potencial de crescimento do problema. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e IV. (B) II e V. (C) II, IV e V. (D) III e IV. (E) III, IV e V. 75. (FCC / MPE-SE /2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos. (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen. 76. (FCC / MPE-SE /2009) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) sistmica. (B) ttica. (C) operacional. (D) tecnolgica. (E) estratgica. 77. (FCC / INFRAERO /2009) So objetivos da gesto por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas. (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected] facilitar a implementao de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos. 78. (FCC / INFRAERO /2009) Em termos de capacidade de gerao de valor, os processos em uma organizao podem ser classificados como processos (A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios. (B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados gerao de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a alocao de recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do trabalho. (D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados s regras bsicas do negcio. (E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia, responsveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negcio. 80. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao s melhores prticas de gesto de projetos, considere as afirmativas abaixo: I. Para realizar os projetos necessrio concentrar esforos em projetos menores, que tenham entregas alcanveis e cujos prazos possam ser cumpridos. II. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas e disponveis na medida da necessidade. III. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra ter sempre mais de uma pessoa para cada papel ou mais de um papel para cada pessoa. IV. O planejamento deve garantir que as pessoas no estejam envolvidas em mais projetos do que seria racional, o que geraria disputa de recursos entre os projetos. V. Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos devem se dedicar s atividades essenciais que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptar- se a estas condies. Esto corretas SOMENTE: (A) II e IV. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. (E) I, II, III e IV. 81. (FCC / TRT 24 / 2011) Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do projeto, at a sua aprovao, refere-se fase (A) conceitual. (B) de planejamento e organizao. (C) de implementao. (D) de encerramento. (E) inicial. 82. (FCC / TRT 24 / 2011) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que

79. (FCC / INFRAERO /2009) Na atividade de mapeamento de processo, (A) so definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos prprios clientes para os principais produtos e servios. (B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variveis crticas, necessrios para o sucesso do processo. (C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo para fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes. (D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no h a preocupao em se identificar com detalhes todas as operaes relativas a um produto ou servio.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected] em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a (A) integralidade. (B) continuidade. (C) generalidade. (D) exclusividade. (E) imperatividade. 83. (FCC / TRT 24 / 2011) Na Administrao Pblica, uma das influncias externas sofridas por um projeto de ordem (A) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de empreendedorismo. (B) psicoestrutural, envolvendo a gesto integrada da qualidade do projeto. (C) psicoestrutural, envolvendo a gesto econmicofinanceira do projeto. (D) psicoestrutural, abrangendo a administrao de conflitos entre os membros da equipe do projeto. (E) ecolgica, com enfoque em gesto ambiental e sustentabilidade. 84. (FCC / TRT 24 / 2011) Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os (A) stakeholders. (B) stakeholers. (C) players. (D) backhloders. (E) throwers. 85. (FCC / TRF 1 / 2011) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se (A) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. (B) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto. (C) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. (D) definir as atividades necessrias desenvolvimento do produto a ser entregue. para 86. (FCC / TRF- 4 / 2010). O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado (A) anlise de passagem. (B) ciclo de vida do projeto. (C) ponto de encerramento. (D) passagem de estgio. (E) sada de fase. 87. (FCC / TRF- 4 / 2010). O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I, II e V. (C) II, IV e V. (D) III e V. (E) II e IV. 88. (FCC / DNOCS / 2010). O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento expost. correto concluir que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.

(E) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 89. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de (A) integrao. (B) tempo. (C) custo. (D) escopo. (E) comunicaes. 90. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) O ciclo de vida de um projeto (A) corresponde diviso do projeto em uma seqncia de fases ou etapas com o objetivo de determinar seu incio e fim, e uma das dificuldades o controle dos processos em cada fase, pois o final de uma no determina, automaticamente, o incio da seguinte. (B) composto por quatro fases fixas, independente do tipo de projeto, pois isto facilita seu gerenciamento; e constitudo, seqencialmente, da fase conceitual, do planejamento, da implementao e da finalizao. (C) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no incio de cada uma das fases, aumentam durante a execuo e se reduzem no final. (D) composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan), execuo (do), verificao (check) e correo (act). (E) exige que cada uma das fases seja realizada seqencialmente e o final de uma d incio automtico etapa seguinte, fato que agiliza a execuo do projeto. 91. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o gerenciamento de projetos (A) tem como base a execuo de processos agrupados em duas categorias: a da perspectiva racional, baseada na contabilidade da gesto como instrumento de implantao; e a da perspectiva psicossocial, que considera a influncia das pessoas no exerccio do controle organizacional. (B) tem como elemento central de execuo os pontos fortes e fracos da organizao que foram identificados na anlise SWOT do planejamento estratgico. (C) realizado por grupos de processos que podem ser considerados como as fases de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada do prximo. (D) realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, etapas e processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos da organizao para garantir o sucesso de sua execuo. (E) no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do escopo do projeto, na definio e redefinio dos objetivos e custos e na definio do plano de ao. 92. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o grupo de processos de (A) iniciao engloba processos para a autorizao formal do incio do processo e refinamento do escopo e dos recursos que a organizao pretende investir, e, para tanto, o gerente do projeto j dever estar selecionado. (B) execuo constitudo pelos processos de definio das atividades, que identifica as atividades especficas para produzir os resultados do projeto e alimentar o grupo de processos de monitoramento. (C) planejamento envolve a coordenao de pessoas e recursos, a integrao e a execuo de atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento. (D) planejamento deve incluir o controle de alteraes e recomendar aes preventivas para antecipar possveis problemas na execuo do projeto. (E) iniciao crtico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os clientes e outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a probabilidade de aceitao e satisfao dos resultados do projeto. 93. (FCC / INFRAERO /2009) Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar:

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final. 94. (FCC / TRT 24 / 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e III. 95. (FCC / BAHIAGS / 2010). Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise: I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao. II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo. III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao. IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. 96. (FCC / TRT 9/ 2010). O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia. 97. (FCC / TRT 9/ 2010). As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de (A) execuo e excelncia.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo. 98. (FCC / TJ/AP/ 2009). A avaliao da produtividade nas organizaes envolve (A) a responsabilizao dos gestores realizao das metas definida pela direo. pela no diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, tambm cumpriu seu objetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcanou um resultado superior ao do plano. Nesse caso, (A) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto. (B) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organizao. (C) o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais eficaz. (D) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz. (E) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo. 101. (FCC / TRT 4 / 2011) A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a de que (A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do consenso e a vantagem competitiva. (B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. (C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade. (D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional. (E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao. 102. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos

(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo. (C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em termos de efetividade. (D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou superao dos mesmos. (E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos. 99. (FCC / SEGEP-SP / 2009) Indicadores so instrumentos gerenciais utilizados para identificar, quantificar e medir os resultados obtidos na implementao de poltica pblica, programa ou de um servio prestado populao. Os indicadores podem ser sistematizados em trs categorias: de resultado, de insumo e de acesso. Os indicadores de (A) resultado refletem a priori os nveis de satisfao com a qualidade com que os objetivos e metas foram cumpridos. (B) acesso permitem identificar a existncia de fatores que dificultam a utilizao de servios disponveis. (C) insumo permitem medir os efeitos provocados pelas polticas pblicas na populao. (D) acesso permitem aferir a flexibilidade da gesto e substituem os mecanismos de responsabilizao dos gestores pblicos. (E) acesso so estimados por meio da comparao de grupos de participantes e grupo de no participantes. 100. (FCC / PGE-RJ / 2009) Trs gestores, cumprindo o planejamento estratgico de sua organizao, implantaram o mesmo projeto em trs localidades

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected] e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 103. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado. 104. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe (A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. (B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina. (C) uma poltica de remunerao centrada valorizao da qualificao formal dos funcionrios. na

(D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. (E) o desenvolvimento de um clima organizacional proativo e desafiador. 105. (FCC / TRT 3 Regio /2009) Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas (A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores. (B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho. (C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento, atitude e comportamento respeitados e at valorizados. (D) como se fossem os donos da organizao, devendo participar das decises estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados. (E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia. 106. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao a mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da mudana. II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados. IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected]. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela mudana. Esto corretas SOMENTE (A) I e V. (B) II, IV e V. (C) I, II e III. (D) I, II, III e V. (E) III e IV. 107. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela (A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir. (B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao. (C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expres-sam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 108. (FCC / TRT 24 / 2011) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram em dado momento denominado (A) brainstorming. (B) cultura organizacional. (C) ciclos temporais. (D) clima interno. (E) benchmarking. 109. (FCC / TRF 1 / 2011) Com relao cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organizao. IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao. V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao. Est correto o que se afirma SOMENTE em: (A) I, II e IV. (B) III, IV e V. (C) I e IV. (D) II e III. (E) I, II, III e V. 110. (FCC / DNOCS / 2010). Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. 111. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa (A) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. (B) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. (C) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. (D) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](E) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. 112. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I e III. (C) I, III e V. (D) II, III e IV. (E) II e V. 113. (FCC / TRT 9/ 2010). O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa. 114. (FCC organizacional fracasso das impulsionar a / METR-SP / 2010). A cultura pode ser um fator de sucesso ou de organizaes. Ela pode ser flexvel e organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais visvel da cultura a ponta externa do iceberg, onde esto (A) os padres e estilos de comportamento dos funcionrios, o que mais fcil de mudar. (B) os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidos ao longo da histria da organizao. (C) os padres e valores mais arraigados e difceis de serem acessados por meio de aes de treinamento e desenvolvimento. (D) os rituais, formas de confraternizao e de acolhimento de novos integrantes, que esto sujeitos a se alterarem com sucesso por meio de incentivos a serem praticados via treinamento e campanhas institucionais. (E) todos os valores e a misso da empresa, que indicam os melhores comportamentos a serem praticados por todos os funcionrios. 115. (FCC / TJ/AP/ 2009). Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser (A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. (B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. (C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. (D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. (E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. 116. (FCC / SEGEP-SP / 2009) Cultura organizacional pode ser definida como um sistema de valores e crenas compartilhados que modelam o estilo de administrao de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus empregados. A cultura permite

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected] uma organizao de outras organizaes, ou de uma unidade para outra unidade organizacional. A cultura organizacional (A) cria um sentido de identidade para os membros da organizao ou das unidades organizacionais. (B) no se aplica s entidades ou unidades da Administrao pblica, pois nestas os servidores no mantm um contrato psicolgico com a organizao. (C) forte apresenta como resultado especfico o aumento da rotatividade do pessoal, pois cria um ambiente interno de baixo controle comportamental, mas com adequado comprometimento com os valores organizacionais. (D) fraca leva a uma organizao informal e no estruturada, sustentada essencialmente por uma cultura dominante. (E) forte leva discordncia entre os membros sobre o que a organizao apia, criando imprevisibilidade e incoerncia na organizao. 117. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. (E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. 118. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 119. (FCC / TRT 8 / 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 120. (FCC / TRT 8 / 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 121. (FCC / TRF 1 / 2011) Exercer a liderana numa organizao (A) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](B) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. (C) colocar os funcionrios para trabalharem. (D) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (E) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. 122. (FCC / TRF- 4 / 2010). A teoria que define que os lderes diretivos inteligentes e com experincia relevante nas funes sero mais eficazes se estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apiem, a Teoria (A) dos Traos. (B) do Recurso Cognitivo. (C) da Efetividade Funcional. (D) da Liderana Diretiva. (E) da Motivao-Higiene. 123. (FCC / TRF- 4 / 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, donominado de Liderana (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. 124. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que (A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. (B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do contexto e criatividade. (C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. (D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. (E) implica desenvolvimento de habilidades comunicaes e construo de redes informais. de

125. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado (A) situacional. (B) autocrtico. (C) laissez-faire. (D) demagogo. (E) democrtico. 126. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos.

(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. 127. (FCC / METR-SP / 2010). A mais conhecida teoria situacional da liderana foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986). Esses autores sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados. A maturidade entendida aqui como a capacidade e (A) o comprometimento demonstrados por cada colaborador para lidar com situaes de conflito no ambiente de trabalho. (B) a disponibilidade dos subordinados em obedecerem aos mtodos de trabalho indicados pela organizao.

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TRT MTNoes de Administrao Pblica Elisabete Moreira [email protected](C) a motivao para atender as necessidades de cada colaborador, visando assim garantir que os resultados previamente combinados sejam cumpridos. (D) a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades. (E) o potencial intelectual de cada colaborador de modo que ele tome decises sobre seu trabalho sem a necessidade de superviso. 128. (FCC / METR-SP / 2010). Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de (A) eficcia e eficincia. (B) moralidade e motivao. (C) resultados e comprometimento. (D) comprometimento e performance. (E) conscientizao ativa e interesses cooperativos. 129. (FCC / TJ/AP/ 2009). Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo (A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. (B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. (C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. (D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. (E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. 130. (FCC / SEGEP-SP / 2009) correto afirmar, segundo o conceito de liderana situacional de Hersey e Blanchard, 1986, que (A) o verdadeiro lder deve tomar todas as decises, fornecendo instrues especficas e supervisionando estritamente o seu cumprimento. (B) o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises, compartilhando sempre as decises com os liderados. (C) no existe um estilo ideal de liderana, mas um estilo adequado ao estgio de maturidade dos liderados. (D) o lder ideal deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. (E) o lder deve sempre explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento, procurando persuadir os liderados. 131. (FCC / PGE-RJ / 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 132. (FCC / INFRAERO /2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia

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