1

1. UVOD

Uporedo sa razvojem menadmenta kao nauke o upravljanju poslovnim i drugim sistemima i poduhvatima, razvijaju se i posebne, specijalizovane upravljake discipline, meu kojima projektni menadment zauzima znaajno mesto kao jedna od najstarijih specijalizovanih disciplina, nastala sredinom XX veka. Projektni menadment se, kao disciplina, dosta razvio i u teorijskom i u praktinom pogledu. Prvi projekti za koje je napravljena formalna projektna dokumentacija bili su vojni projekti i projekti amerikog svemirskog programa, koje je karakterisala visoka sloenost, veliki trokovi i dugo trajanje, te je bilo neophodno pronai nain za efikasnu realizaciju. Tokom 60-ih i 70-ih godina XX veka, iskustva iz projekata Amerikog vazduhoplovstva, Amerike mornarice i NASA-e bila su koriena kao osnova za planiranje i izvoenje graevinskih, inenjerskih i projekata iz oblasti informacionih tehnologija. Pored toga, meunarodne organizacije koje podravaju realizaciju projekata istraivanja i razvoja na svetskom nivou, kao to je Svetska banka, UNIDO (United Nations Industrial Development Organization Organizacija ujedinjenih nacija za industrijski razvoj), i dr, objavile su sopstvene standarde za upravljanje projektima.

Meunarodna asocijacija za projektni menadment - IPMA je na Svetskom kongresu o projektnom menadmentu, odranom u Beu 1990. godine, predstavila projektni menadment kao novu organizacionu strategiju, uz stav da projekte treba prihvatiti kao savremene organizacije, koje treba da obezbede kompanijama konkurentnost u sve sloenijem okruenju. Naime, realizaciju savremenih poslovnih aktivnosti, projekata i poduhvata prati velika sloenost i neizvesnost, uzrokovana kako rastuom sloenou samih projekata i poduhvata, tako i izuzetnom sloenou okruenja, koje karakterie intenzivan razvoj i napredak na mnogim poljima. Jasno je da se uspeh u realizaciji svakog projekta moe oekivati samo ako se detaljno sagledaju i isplaniraju svi procesi i aktivnosti, te koordinira i usmerava njihovom realizacijom i realizacijom projekta u celini.

Poslednjih godina projektni menadment se, kao upravljaka disciplina, intenzivno razvija i ire se mogunosti primene u novim podrujima i oblastima, pa je tako program menadment postao znaajan kao jedan od novih pravaca koji simbolizuje nove tendencije u njegovom razvoju. Program menadment je, kao i projektni menadment, proistekao iz vojne problematike, i njegov razvoj se vezuje za realizaciju sloenih vojnih poduhvata. Kako su projekti postajali sve kompleksniji, i na razliite naine povezani i uslovljeni, bio je potreban i jedan drugaiji organizacioni i upravljaki pristup u njihovoj realizaciji, sloeniji od projektnog menadmenta. Ovi sloeni poduhvati programi, u ijem upravljanju koncept projektnog menadmenta nije mogao pruiti zadovoljavajue rezultate, sadre vie projekata, gde se svaki od njih odnosi na jedan aspekt poduhvata koji ima tretman programa i tei ispunjenju svog cilja, koji je u funkciji zajednikog cilja programa.

Da bi upravljale svojim poslovima, zadacima i poduhvatima, organizacije, dakle, koriste koncept projektnog menadmenta, odnosno koriste projektni pristup, i to su projektno-orijentisane organizacije, koje su taj pristup odabrale kao svoju strategiju, a projekte i programe prihvataju kao privremene organizacije. Projektno orijentisane-organizacije primenjuju odgovarajue pristupe, odnosno standarde za upravljanje realizacijom svojih projekata, programa i portfolia, gde je vano jasno utvrditi koji pristup i na kojoj teorijskoj osnovi e biti primenjen, da ne bi dolo do razliitog shvatanja osnovnih pojmova. Organizacije imaju na raspolaganju nekoliko poznatih standarda, od kojih e tri biti izloena i analizirana u ovom radu. To su: Standard za program menadment (PMI), Standard P2M - Vodi za upravljanje projektom i programom za inovaciju preduzea (PMAJ) i ROLAND

2

GAREIS Project and Programme Management (pristup austrijskog strunjaka za projektni menadment Rolanda Gareisa).

Nakon to je 2003. godine tim za PMI standarde uradio nacrt za razvoj standarda za procese program i portfolio menadmenta, Institut za projektni menadment PMI je 2006. godine predstavio Standard za program menadment, u okviru kojeg su dokumentovani procesi koji se generalno smatraju dobrom praksom i neophodnim koracima za uspeno voenje programa. Informacije date u ovom standardu predstavljaju proirenje osnovnih informacija datih u PMBoK Guide standardu koji opisuje proces projektnog menadmenta i menadment individualnih projekata tokom njihovog ivotnog ciklusa, a samo kratko opisuje menadment viestrukih projekata i druge aktivnosti izvan podruja upravljanja individualnim projektima. U PMI su prepoznali da je profesija program menadera sveobuhvatnija od profesije projektnog menadera, ukljuujui upravljanje viestrukim projektima kroz programe i portfolia, te je Standard za program menadment svojevrstan vodi za upravljanje realizacijom programa u organizaciji, definie program menadment i srodne koncepte, opisuje ivotni ciklus program menadmenta i njegove procese, i daje smernice menaderima kako da efikasno vode svoje programe. Ovaj standard je namenjen program menaderima, portfolio menaderima, projektnim menaderima i lanovima njihovih timova, lanovima biroa za projektni ili program menadment, klijentima i drugim stejkholderima, edukatorima i trenerima, konsultantima i istraivaima.

U cilju obezbeenja revitalizacije i rasta konkurentnosti japanske industrije, u Japanu su se krajem 90-ih godina XX veka okupili vodei vizionari projektnog menadmenta u oblasti industrije, akademski strunjaci i konsultanti za menadment i poslovnu strategiju, kako bi razmotrili japansku ekonomsku situaciju, a sledei viziju da japansko iskustvo, znanje i mudrost u projektnom i program menadmentu koje je razvijeno u industriji, treba da bude inteligentno sakupljeno i pretoeno u praktian vodi. Japanska asocijacija za razvoj inenjeringa (Engineering Advancement Association of Japan), koja vie od 20 godina doprinosi razvoju projektnog menadmenta u Japanu kontinuiranim istraivanjima i studijama, formirala je Komitet za razvoj inovativnog modela projektnog menadmenta (Committee for Innovative Project Management Model Development), na elu sa prof. Shigenobu Ohara sa Chiba Institute of Technology. Komitet je radio na razvoju Standarda, da bi nakon tri godine rada, na Meunarodnom kongresu iz projektnog menadmenta Tokyo 2001, u novembru 2001. godine, Komitet predstavio standard P2M - Vodi za upravljanje projektom i programom za inovaciju preduzea. Ovaj standard prua jedinstven sistem znanja o projektnom i program menadmentu kao rezultat objedinjavanja prakse i nauke koja je praktino primenjena, znanja i iskustva nastalog u radu na projektima i programima. P2M je nazvan japanskim metodom za upravljanje projektom i programom tree generacije, koji nastoji da optimalnom integracijom komponentnih projekata u program i efikasnim upravljanjem programom ostvari postavljenu misiju u uslovima rastue sloenosti i konkurentnosti u okruenju, pre svega globalnom. Koncept program menadmenta naglaava znaaj harmonine integracije projekata u program i zadovoljenja zahteva razliitih stejkholdera. Standard takoe predstavlja osnovu Japanskog sistema sertifikacije projektnih profesionalaca. Od prvog objavljivanja Standarda u novembru 2001. godine, izvrene su dve revizije (poslednja u oktobru 2005. godine).

Roland Gareis, strunjak u oblasti projektnog menadmenta, autor je pristupa za upravljanje projektom i programom pod nazivom ROLAND GAREIS Project and Programme Management. Prema ovom autoru, upravljanje projektom i programom definiu se kao poslovni procesi projektno orijentisane organizacije, koji imaju svoje podprocese: poetak, kontinuirana koordinacija, upravljanje, reavanje moguih diskontinuiteta i zatvaranje.

3

Upravo ta procesna orijentacija je centralni element originalnosti ovog pristupa. U radu se navedeni ciljevi, vremenski okviri, zadaci i odgovornosti za svaki od ovih podprocesa. Autor posmatra projekat, odnosno program kao privremenu organizaciju, to osigurava organizacionu fleksibilnost, orijentaciju na timski rad i kreativnost, ali i kao drutveni sistem, koji ima jasne granice koje ga razdvajaju od njegovog okruenja, sa kojim je istovremeno i povezan. Upravljanje programom je vie od upravljanja projektom visoke sloenosti, a instrumenti za integraciju razliitih projekata jednog programa su postojanje velike programske ideje, planiranje i kontrolisanje realizacije ciljeva programa, izrada rasporeda i budeta programa, uspostavljanje dobrih odnosa u okruenju programa, organizacija i kultura programa, kao i marketing programa. Uzimajui u obzir trendove kao to je intenzivan tehniko-tehnoloki razvoj, pojava novih konkurenata, globalizacija trita, sve krai ivotni vek proizvoda, zakljuuje se da je okruenje u kojem organizacije danas posluju sve kompleksnije. U interesu postizanja zadovoljavajueg stepena fleksibilnosti u odgovoru na zahteve okruenja, reenje je primena privremenih organizacija kao to su projekti i programi. Programi imaju tretman sloenih poduhvata koji sadre vie projekata usmerenih ka realizaciji jedinstvenog cilja programa. Te privremene organizacije se formiraju i postoje dok se projektni, odnosno programski ciljevi ne ostvare. Nakon zatvaranja projekata, odnosno programa, one se rasputaju, a lanovi koji su bili angaovani preuzimaju zadatke na drugim projektima, odnosno programima.

2. STANDARD ZA PROGRAM MENADMENT (PMI)

Standard za program menadment obezbeuje program menaderima pravo bogatstvo informacija kakvo je dostupno projektnim menaderima u Standardu za projektni menadment, datom u okviru PMBoK Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Ovaj standard je namenjen program menaderima, portfolio menaderima, projektnim menaderima i lanovima njihovih timova, lanovima biroa za projektni ili program menadment, klijentima i drugim stejkholderima, edukatorima i trenerima, konsultantima i istraivaima. Procesi dokumentovani u okviru ovog standarda generalno se smatraju dobrom praksom i neophodnim koracima za uspeno voenje programa, a predstavljene su i tri oblasti menadmenta koje su znaajne za uspenost programa. To su: menadment koristi, menadment stejkholdera i rukovoenje programom.

Uveden da program menaderima bude resurs i pomo u postizanju utvrenih ciljeva, Standard za program menadment ima za cilj da pomogne u razumevanju koncepta program menadmenta, i znaaja efikasne i efektivne komunikacije i koordinacije meu razliitim grupama. Ovaj standard je vodi za upravljanje programima u okviru organizacije, jer definie program menadment i srodne koncepte, opisuje ivotni ciklus program menadmenta, i u kratkim crtama prikazuje srodne procese. Informacije date u ovom standardu predstavljaju proirenje informacija datih u PMBoK Guide, standardu koji opisuje proces projektnog menadmenta i menadment individualnih projekata tokom njihovog ivotnog ciklusa. PMBoK Guide samo kratko opisuje menadment viestrukih projekata i druge aktivnosti izvan podruja upravljanja individualnim projektima. [12] Iako Model organizacione zrelosti za upravljanje projektom (OPM3), prikazuje projektni, program i portfolio menadment, tokom njegovog razvoja, PMI je odredio da su potrebni dopunski standardi da bi se program i portfolio menadment detaljnije prikazali.

Standard za program menadment predstavlja vodi za upravljanje viestrukim projektima i ne-projektnim aktivnostima u programu. Procesi dokumentovani u ovom standardu su prihvaeni kao neophodni koraci za uspeno upravljanje programom. Uz to, ovaj standard daje opti leksikon koji vodi detaljnom razumevanju koncepta program

4

menadmenta, kako bi se obezbedila efikasna i efektivna komunikacija i koordinacija meu sledeim grupama:

Senior menaderi, da bi razumeli ulogu izvrnog sponzora kao lana programskog odbora/upravnog odbora;

Portfolio menaderi, da bi razumeli ulogu program menadera, kao i veze i odnos izmeu program i portfolio menadera;

Program menaderi, da bi razumeli svoju ulogu; Projektni menaderi, da bi razumeli ulogu program menadera, kao i veze i odnos

izmeu projektnih i program menadera; Stejkholderi programa, da bi razumeli ulogu program menadera i kako se oni zalau

za razliite grupe stejkholdera (korisnici, klijenti, izvrni menadment). [11]

Standard za program menadment je organizovan tako da se u okviru prvog dela Uvod, definie program, program menadment i srodni koncepti, opisuje ivotni ciklus program menadmenta, i u glavnim crtama prikazuju srodni procesi. U okviru drugog dela - ivotni ciklus programa i organizacija, opisuju se neka od kljunih razmatranja ivotnog ciklusa u kontekstu program menadmenta, a u narednom delu - Procesi program menadmenta, identifikuju se oni procesi program menadmenta koji se smatraju generalno prihvaenom praksom za veinu projektnih portfolia.

2.1. UVODNI ASPEKTI PROGRAM MENADMENTA

2.1.1. ta je program?

Program je grupa povezanih projekata kojima se koordinirano upravlja kako bi se dobile odreene koristi i ostvarila kontrola. Programi i projekti donose koristi organizacijama uveavanjem trenutnih ili razvojem novih sposobnosti koje e organizacija koristiti. Korist je rezultat akcija i delovanja koje stvaraju upotrebnu vrednost za stejkholdere, a postie se izvoenjem projekata i programa, ime se investira u budunost organizacije. Iako grupa projekata u okviru programa moe da ima odreene (diskretne) koristi, svi projekti doprinose ostvarivanju koristi predvienih programom (slika 2.1).

Programi su, kao i projekti, sredstva za postizanje organizacionih ciljeva i planova, esto u kontekstu stratekog plana. Neke organizacije se prema projektima odnose kao prema programima, meutim menadment velikih individualnih projekata ili velikog projekta koji je podeljen u vie podprojekata kojima se lake upravlja, ostaje u okviru discipline projektnog menadmenta, i kao takav je ve obuhvaen u PMBoK Guide Third Edition. [12]

2.1.2. ta je program menadment?

Program menadment je centralizovano, koordinirano upravljanje programom, kako bi se postigle odreene koristi i ciljevi programa. Uz to, program menadment dozvoljava primenu nekoliko vanih oblasti menadmenta, da bi se obezbedilo uspeno izvravanje programa, a to su: menadment koristi, menadment stejkholdera i rukovoenje programom. U program menadmentu fokus je na meuzavisnosti projekata i odreivanju optimalne dinamike u realizaciji programa. To omoguava odgovarajue planiranje, rasporeivanje, izvravanje, praenje i kontrolisanje projekata u okviru programa. U sutini, faktori kao to su strateke koristi, zajedniki resursi, meuzavisnosti, uzimaju se u obzir prilikom razmatranja da li viestrukim projektima treba upravljati kao programom ili ne.

5

Slika 2.1. Upravljanje realizacijom programskih koristi [11]

2.1.3. Odnos izmeu program menadmenta i portfolio menadmenta

Portfolio je skup komponenti (projekti, programi, portfolia i drugi poslovi), koje su grupisane radi lakeg upravljanja i ispunjenja stratekih poslovnih ciljeva. Projekti ili programi u portfoliu ne moraju obavezno biti meusobno zavisni ili direktno povezani. Portfolio uvek postoji u okviru organizacije i obuhvata set aktuelnih poduhvata. Oni mogu, ali ne moraju, biti povezani, meusobno zavisni ili se njima upravljati kao portfoliom. Putem upravljanja portfoliom organizacija je u stanju da portfolio dovede u istu ravan sa stratekim ciljevima, odobravajui samo one komponente za portfolio koje direktno podravaju poslovne ciljeve, i da razmatra rizik portfolia koji je rezultat kombinovanja komponenti u njemu. Organizacija moe da ne odobri komponente kada bi rizik od dodavanje jedne ili vie njih u postojei portfolio ugrozio balans i prevaziao toleranciju na rizik u organizaciji. Portfolio je merilo organizacijske namere, pravca i napretka. Tu se donose investicione odluke, rasporeuju resursi i identifikuju prioriteti. Ako komponente portfolia nisu u skladu sa strategijom, u organizaciji se moe postaviti razumno pitanje zato su uopte i preduzete. Portfolio menadment se fokusira na to da se programi i projekti posmatraju kroz prioritete za raspodelu resursa (ljudi, fondovi, itd), to je konzistentno i u skladu sa organizacionim strategijama. Programi se fokusiraju na postizanje ciljeva koji su u skladu sa ciljevima portfolia i, najzad, sa organizacionim ciljevima. Slika 2.2 prikazuje kompleksnost odnosa izmeu portfolia, programa, projekata i njihovih zadataka.

Slika 2.2. Portfolio, programi i projekti kompleksnost odnosa [11]

6

Kod veine Grupa procesa program menadmenta prisutne su interakcije izmeu procesa portfolio menadmenta i procesa program menadmenta, a tip interakcije i frekventnost e varirati u zavisnosti od potreba odreene Grupe. Grupa procesa iniciranja i planiranja programa e primiti vie ulaza iz podruja portfolia nego Grupa procesa izvravanja, Grupa procesa za praenje i kontrolu ili Grupa procesa zatvaranja. Ovi ulazi su esto u obliku stratekih ciljeva i koristi, alociranih resursa, zahteva, vremenskih rokova i ograniavajuih faktora, koje programski tim prevodi u obuhvat programa, raspored, budet i izlaze. Smer kontrole e biti od domena portfolia ka domenu programa, dok e se informacije o praenju programa kretati od domena programa ka domenu portfolia. Iz Grupe procesa za iniciranje i planiranje programa dolaze preliminarne informacije o razvoju obuhvata, procenjenim trokovima i procenjenim vremenskim rokovima. Informacije koje se kreu ka portfolio domenu iz Grupe procesa izvravanja, Grupe procesa za praenje i kontrolu i Grupe procesa zatvaranja, u najveoj meri su statusne informacije, izvetaji o performansama programa, promenama u budetu i rasporedu, izvetaji o ostvarenoj vrednosti trokova, o zahtevanim i odobrenim (sprovedenim) promenama, i o narastajuim problemima i rizicima. Na frekventnost ovih interakcija e uticati frekventnost izvetavanja u programu, ciklusa auriranja i pregleda programa, i od zahteva za izvetajima koje postavlja portfolio menadment ili rukovodei tim. Interakcije izmeu program i portfolio domena podeljene su u nekoliko kategorija:

Interakcije povezane sa inicijacijom programa, Interakcije povezane sa obezbeivanjem informacija za portfolio domen tokom

ivotnog ciklusa programa, Interakcije povezane sa odobravanjem promena na programu od strane portfolio

domena, Interakcije povezane sa zatvaranjem programa. [11]

2.1.4. Odnos izmeu program menadmenta i projektnog menadmenta

Tokom ivotnog ciklusa programa realizuju se komponentni projekti, a program menader nadgleda, usmerava i vodi projektne menadere. Program menaderi koordiniraju radom izmeu projekata, ali ne upravljaju njima. Sutinska odgovornost program menadmenta je kod identifikacije, racionalizacije, praenja i kontrole meusobne zavisnosti projekata; reavanja problema meu projektima koji ine program; praenje doprinosa svakog projektnog i neprojektnog rada na stvaranju ukupnih koristi za program. Integrativna priroda procesa program menadmenta obuhvata koordinaciju procesa svakog projekta. Primer ovog tipa integracije je upravljanje problemima i rizicima koji se moraju reiti na nivou programa, a ne na nivou individualnog projekta. Pored toga, procesi izmeu domena programa i projekta mogu biti iterativni. Dobro planiranje u programu najpre zahteva pristup top-down, a onda pristup bottom-up. Ovim ne samo da se pomae da odgovarajui nivoi dobiju relevantne informacije, nego i da se dobiju i potvrde zahtevi stejkholdera programa. Ova vrsta interakcije izmeu procesa na nivou programa i procesa na nivou projekta postoji tokom svih faza ivotnog ciklusa programa. Npr. tokom izrade rasporeda za program potreban je detaljan izvetaj o konanom rasporedu na nivou projekta, radi validnosti informacija za izradu rasporeda na nivou programa. Slino interakciji izmeu portfolio i program domena, interakcija izmeu domena programa i domena projekta ima tendenciju da bude ciklina. Informacije se kreu od programa ka projektima u ranim fazama (inicijacija i planiranje), a onda se u kasnijim fazama izvravanja, kontrole i zatvaranja programa kreu od projekata ka programu. Tabela 2.1 sumira neke od razlika izmeu portfolia, programa i projekata.

7

PROJEKAT PROGRAM PORTFOLIO Projekti imaju suen obuhvat sa odreenim izlazom

Programi imaju irok obuhvat koji se moda mora menjati da bi se ispunila oekivanja organizacije u pogledu koristi

Portfolio ima obuhvat koji se menja sa promenom stratekih ciljeva organizacije

Projektni menader pokuava da svede promene na minimum

Program menaderi moraju oekivati promene i prihvatiti ih

Portfolio menaderi kontinuirano nadgledaju promene u irem okruenju

Uspeh se meri budetom, vremenom i isporuenim proizvodima

Uspeh se meri kroz povraaj na investicije (ROI), nove sposobnosti i ostvarene koristi

Uspeh se meri u smislu zbira performansi komponenti portfolia

Stil liderstva je usmeren na reavanje zadataka i davanje smernica kako bi se zadovoljili kriterijumi uspenosti

Stil liderstva je usmeren na upravljanje vezama i odnosima i na reavanje konflikata

Stil liderstva je usmeren na uvoenje novih vrednosti u proces portfolio odluivanja

Projektni menaderi rukovode tehniarima, specijalistima, itd.

Program menaderi rukovode projektnim menaderima

Portfolio menaderi mogu da rukovode ili koordiniraju radom osoblja portfolio menadmenta

Projektni menaderi su timski igrai koji motiviu koristei svoja znanja i vetine

Program menaderi su lideri koji donose viziju i liderstvo

Portfolio menaderi su lideri koji obezbeuju razumevanje i sintezu

Projektni menaderi vre detaljno planiranje da bi omoguili stvaranje proizvoda nekog projekta

Program menaderi stvaraju planove vieg nivoa obezbeujui vodi za realizaciju projekata gde se stvaraju detaljni planovi

Portfolio menaderi stvaraju i odravaju neophodne procese i komunikaciju meu objedinjenim komponentama

Projektni menaderi nadgledaju i kontroliu zadatke i rad na stvaranju proizvoda projekta

Program menaderi nadgledaju projekte i tekui rad kroz menaderske strukture

Portfolio menaderi nadgledaju performanse i indikatore ostvarene vrednosti

Tabela 2.1. Uporedni pregled karakteristika projektnog, program i portfolio menadmenta [11]

2.1.5. Program menadment u organizacionom planiranju

Primarno za program menadment u okviru organizacije je planiranje i izvravanje organizacionih planova. Koliko e uspeha imati program menadment u organizaciji odreeno je zrelou njene politike, kontrole i uprave koja definie i saoptava ciljeve organizacije. Tokom svog ivotnog ciklusa, program isporuuje koristi i sposobnosti koje organizacija koristi da odri, unapredi i ostvari svoje ciljeve. Slika 2.3 ilustruje vezu izmeu poslovnih inicijativa na stratekom nivou i portfolia, programa i projekata. Stilizovani ivotni ciklus programa na slici 2.4 ilustruje nesekvencijalnu prirodu program menadmenta sa mobilizacijom komponenti, radi isporuke toka rezultata koji omoguavaju nove operacije i koristi tokom ivotnog ciklusa programa.

Organizacije iskazuju potrebu za promenom stvarajui strateke poslovne inicijative, da bi se modifikovala organizacija ili njeni proizvodi. Organizacije koriste portfolia, programe i projekte da bi realizovali ove inicijative, pa se mora osigurati da portfolia, programi i projekti budu:

U skladu sa ciljevima i planovima organizacije, Da sadre najbolji miks projektnih investicija, Da obuhvate najbolju upotrebu resursa. [11]

Neke organizacije ne koriste portfolio kao strukturu najvieg nivoa, pa program predstavlja entitet na vrhu hijerarhije projekata (slika 2.2).

8

Slika 2.3. Veze izmeu portfolia, programa i projekata [11]

Slika 2.4. Tipian ivotni ciklus programa [11]

2.1.6. Oblasti u program menadmentu

Organizacije iniciraju programe kako bi ostvarile koristi i postigle rezultate koji e uticati na celokupnu organizaciju. U organizaciji programa se to uzima u obzir i pravi balans izmeu oekivanja stejkholdera, zahteva, resursa. Tokom svog ivotnog ciklusa, program ukljuuje mnoge oblasti, meutim postoje tri ire oblasti menadmenta koje su kljune za uspeh programa. To su:

Menadment koristi (Benefits Management), Menadment stejkholdera programa (Program Stakeholder Management), Rukovoenje programom (Program Governance). [11]

Ove oblasti se provlae kao niti kroz ivotni ciklus programa, a u nastavku rada se opisuju procesi koji ilustruju kako su one prisutne u svim fazama program menadmenta.

2.1.6.1. Menadment koristi

Prva oblast je menadment koristi koja, primenjena na program, daje definiciju i formalizaciju oekivanih koristi koje e program isporuiti. Ovo ukljuuje materijalne i nematerijalne koristi, i planiranje, modeliranje i praenje trenutnih i konanih rezultata kroz ivotni ciklus programa. Individualni projekti pruaju rezultate koji doprinose ili omoguavaju drugim projektima u programu da napreduju, jednako kao to doprinose i isporuci oekivanih koristi celokupnog programa. U okviru organizacija koje su implementirale portfolio menadment, oekivane koristi e biti formalizovane na nivou portfolia pre nego to se delegiraju programu radi realizacije. Menadment koristi:

Ocenjuje vrednost i organizacioni uticaj programa, Identifikuje meusobne zavisnosti koristi koje se isporuuju razliitim projektima u

okviru programa,

9

Osigurava da ciljne koristi budu precizne, merljive, aktuelne, realne i vremenski utvrene;

Analizira mogui uticaj planiranih promena u programu na oekivane koristi koje predstavljaju izlaz,

Dodeljuje odgovornosti i nadlenosti koje zahteva program za ostvarivanje koristi. [11]

Menadment koristi osigurava da e organizacija realizovati koristi od ulaganja u program. Strateko planiranje i procesi portfolio menadmenta koji identifikuju i vrednuju koristi za organizaciju kao celinu, za potrebe programa definiu oekivane izlaze i rezultirajue koristi.

Koristi mogu biti materijalne i nematerijalne. Materijalne koristi se mogu kvantifikovati i povezati sa finansijskim ciljevima. Nematerijalne koristi (poboljana motivacija zaposlenih, zadovoljstvo klijenta), ne mogu se lako kvantifikovati, ali koristi koje su u najveoj meri nematerijalne na kraju doprinose materijalnim koristima. Menadment koristi zapoinje u ranim fazama ivotnog ciklusa programa, a tabela 2.2 daje primer pristupa menadmenta koristi koji je zastupljen tokom ivotnog ciklusa. Plan realizacije koristi, koji se rano definie i kasnije odrava tokom svih faza programa, ukljuuje:

Definiciju svake koristi i kako e ona biti realizovana, Uloge i odgovornosti za menadment koristi, Procedure za merenje koristi, Plan komunikacije za menadment koristi, Praenje kretanja koristi do izlaza iz programa, Prenoenje postignutih rezultata programa u tekue operacije i odravanje ostvarenih

koristi. [11]

Identifikacija koristi

Analiza koristi Planiranje koristi

Realizacija koristi

Prenoenje koristi

Identifikovati i okarakterisati poslovne koristi

Izvesti i odrediti prioritet komponenti

Definisati plan realizacije koristi

Pratiti realizaciju komponenti

Konsolidovati ostvarene koristi

Izvriti merenje koristi

Uspostaviti praenje koristi

Aurirati spisak koristi

Preusmeriti tekuu odgovornost

Uvrstiti koristi u plan programa

Izvetavati o koristima

Tabela 2.2. Ilustracija pristupa menadmenta koristi

2.1.6.2. Menadment stejkholdera programa

Druga oblast definie stejkholdere programa kao pojedince i organizacije na ije interese mogu uticati rezultati programa, bilo pozitivno ili negativno. Stejkholderi igraju kljunu ulogu u uspehu bilo kojeg projekta ili programa, i mogu biti interni ili eksterni za jednu organizaciju. U okviru organizacije interni stejkholderi pokrivaju sve nivoe organizacione hijerarhije. Oni imaju mo da utiu na programe ili da pomognu ili da ometaju u zavisnosti od koristi ili pretnji koje vide. Program menader mora razumeti poziciju koju stejkholderi imaju, nain na koji mogu izvriti svoj uticaj i njihov izvor moi. Tamo gde je mogui negativan uticaj, program menader mora obezbediti da stejkholderi vide koristi, pa je esto potrebno neto poput marketinga. Kljuni stejkholderi programa su:

10

Programski odbor - Grupa odgovorna za osiguravanje postizanja ciljeva programa i pruanje podrke za identifikaciju rizika i problema u programu, ima ovlaenje da odluuje o obuhvatu programa, budetu i rasporedu.

Sponzor programa - Pojedinac ili grupa koja titi programsku inicijativu i odgovorna je za obezbeivanje resursa za projekte, i stvaranje okruenja koje e doprineti uspehu programa.

Direktor programa - Pojedinac koji ima izvrnu vlast u programu. Programski biro - Organizacija koja prua podrku timovima program menadmenta

ili program menaderima tako to centralizovano obavlja administrativne funkcije. Program menader - Pojedinac odgovoran za upravljanje programom. Projektni menaderi - Pojedinci odgovorni za upravljanje individualnim projektima u

okviru programa, kao i za izradu pravovremenih statusnih izvetaja i izvetaja o rizicima i problemima u projektu.

Izvoaka organizacija - Grupa koja radi na realizaciji projekata programa. lanovi programskog tima - Pojedinci koji izvravaju aktivnosti upravljanja

programom. lanovi projektnog tima - Pojedinci koji izvravaju aktivnosti upravljanja projektima. Biro program menadmenta (PMO) - Organizacija odgovorna za definisanje i

upravljanje procesima, procedurama, ablonima za rukovoenje programom. Klijent - Pojedinac ili organizacija koja e ukazati na oekivane koristi i biti korisnik

rezultata programa. [11]

Jo neki stejkholderi mogu postojati u okviru organizacije ili van nje. Neki od eksternih stejkholdera su:

Dobavljai na koje utiu promene politike i procedura, Dravne regulatorne agencije koje nameu nove politike, Konkurenti i potencijalni klijenti koji imaju interes u programu, Grupe koje predstavljaju klijente, okruenje ili interese drugih grupa. [11]

Stejkholderi programa mogu biti i pojedinci ili grupe na koje ne utiu direktno rezultati programa, ali imaju interes u programskoj inicijativi. Grupe ili pojedinci koji se takmie za ograniene resurse ili postizanje ciljeva koji su konfliktni sa ciljevima programa takoe se trebaju smatrati stejkholderima, s obzirom da mogu uticati na rezultate programa. U okviru menadmenta stejkholderima programa identifikuje se kako e program uticati na stejkholdere, a zatim razvija strategija za uspostavljanje komunikacije, kako bi se pridobili stejkholderi koji su pod uticajem, obezbedilo njihovo prihvatanje ciljeva programa i sklad sa njihovim oekivanjima. Menadment stejkholderima programa prua se izvan menadmenta stejkholderima projekta, jer se razmatraju dodatni nivoi stejkholdera koji su rezultat jedne ire meuzavisnosti projekata. Plan menadmenta stejkholderima kombinovan sa planom komunikacije trebao bi da obezbedi tanu, konzistentnu i pravovremenu informaciju koja stie do svih kljunih stejkholdera, kao deo procesa komunikacije za lake razumevanje problema. Planiranje komunikacije i sama komunikacija treba da se fokusiraju na proaktivno i ciljano utvrivanje i prenoenje kljunih poruka i informisanje kljunih stejkholdera u pravo vreme i na pravi nain. Takoe, menadment stejkholdera je znaajan faktor za uspeno implementiranje organizacione promene. U ovom kontekstu, u planovima programa se mora jasno iskazati razumevanje i integracija opte prihvaenih metoda za upravljanje organizacionim promenama. Ovo ukljuuje identifikovanje kljunih pojedinaca koji imaju

11

interes u tome ili e na njih uticati promene, i osiguravanje da budu upueni, da prue podrku i budu deo procesa sprovoenja promene. Da bi se olakao proces uvoenja promene, program menader mora predstaviti stejkholderima viziju potrebe za promenom, kao i precizne ciljeve inicijative i potrebne resurse. Program menader takoe mora postaviti jasne ciljeve, proceniti spremnost, utvrditi plan promene, obezbediti resurse/podrku, nadgledati uvoenje promene, prikupiti i vrednovati reakcije onih na koje je uticala promena i utvrditi probleme sa ljudima koji nisu u potpunosti prihvatili promene.

2.1.6.3. Rukovoenje programom

Trea oblast, rukovoenje programom, je proces razvoja, implementacije, praenja politika i procedura, odgovarajuih organizacionih struktura i dobre prakse, u funkciji uspene realizacije programa. Rezultat toga je okvir za efikasno i efektivno odluivanje i upravljanje isporukom rezultata, sa fokusom na dosledno dostizanje ciljeva programa, prepoznavanje odgovarajuih rizika i zahteva stejkholdera. Kao to se vidi na slici 2.5, rukovoenje obuhvata odreena ogranienja i smernice koje nudi strateki menadment, primenu srodne prakse, kao to su portfolio i projektni menadment, i primenu procesa i struktura koje vode, nadgledaju i ograniavaju operacije u organizaciji. Programski odbor omoguava da se formalno uoblie ovi zahtevi i formira zajednica ili forum, gde e biti mogue upravljati odreenim pitanjima i problemima u programu. Programski odbor je grupa koja je odgovorna za voenje odreenog programa i mora biti upoznata sa svim direktivama koje se tiu programa. Odbor postoji tokom ivotnog ciklusa programa, a ponekad ga nazivaju upravnim odborom ili upravnim komitetom.

Rukovodstvo organizacije

Strateko planiranje

Menadment operacija

Upravljanje pomou projekata

Portfolio menadment

Projektni menadment

Program menadment

Alati za merenje procesa

Slika 2.5. Kontekst rukovoenja programom [11]

Rukovodstvo programa kontrolie programska ulaganja i nadzire ostvarivanje koristi tokom napredovanja programa. Ova kontrola se postie praenjem izvetaja i pregleda o napretku koji se rade posebno za svaku fazu ivotnog ciklusa programa. Ovi pregledi i izvetaji omoguavaju viem menadmentu ili njegovim predstavnicima da procene performanse programa pre nego to daju saglasnost da program ue u sledeu fazu ili pre inicijacije drugog projekta u okviru programa. Slika 2.6 prikazuje strukturu jedne mogue organizacije za rukovoenje programom.

Programski odbor reprezentuje interese organizacije, rukovodi programom i osigurava njegov kvalitet. Sastav programskog odbora je tipina funkcionalna grupa viih stejkholdera odgovorna za utvrivanje smernica i donoenje odluka koje se tiu pravca programa i promena u programu, a sve to utie na rezultate. Specifine funkcije odbora obuhvataju, ali nisu iskljuivo ograniene, na sledee:

Iniciranje programa,

12

Odobravanje planova za program i verifikacija odstupanja od planova, Pregled napredovanja u isporuci koristi i ostvarivanju trokova programa, Postavljanje smernica za reavanje problema koje program menader nije uspeo da

rei, Provera da li su dostupni resursi za potrebe programa, Dobijanje podataka o stratekom napredovanju u vidu izvetaja, Postavljanje okvira i ogranienja za odluivanje o ulaganjima u program, Usaglaavanje sa korporativnim i zakonodavnim politikama, procedurama,

standardima i zahtevima. [11]

Kljuna osoba koja donosi odluke je izvrni sponzor koji prima savete i zahteve od drugih lanova odbora i tima program menadmenta. Svaki lan odbora predstavlja kljunog internog stejkholdera i moe potencijalno da ukljui one koji su izvan organizacije, a na koje utiu rezultati programa. lanovi programskog odbora ne rade puno radno vreme na programu i usled toga se u velikoj meri oslanjaju na tim program menadmenta. Organizacija moe da ustanovi Program menadment biro (PMO), sa odgovornou za definisanje i upravljanje odreenim procesima i procedurama vezanim za rukovoenje programom, ega se moraju pridravati svi programi. Organizacije time biraju da imaju Program menadment biro koji obezbeuje podrku svim programima. Uobiajena uloga Program menadment biroa je da podri pojedinane timove program menadmenta ili program menadere putem centralizovanog vrenja administrativnih funkcija. Slika 2.7 ilustruje hijerarhiju upravljanja.

Slika 2.6. Struktura rukovodstva programa [11]

2.2. IVOTNI CIKLUS PROGRAMA

Organizacije i njihovi projektni menaderi priznaju da je trenutno najbolja praksa u upravljanju projektom razlaganje projekta na stepene ili faze. Menadment programa ima iste zahteve, a da bi se osiguralo efektivno upravljanje programom, program se kree kroz diskretne, esto preklapajue faze. Ove faze olakavaju rukovoenje programom, omoguavaju poveanu koordinaciju i kontrolu upotrebe resursa u programu i projektima, i sveobuhvatno upravljanje rizikom. Faza Isporuke koristi (slika 2.8) najdue traje i najvie se resursa troi u ovoj fazi. Da bi osigurali da program isporuuje oekivane koristi, obino postoji vii menadment koji nadgleda program putem procene na faznim kapijama (slika 2.9). U kontekstu programa, neki projekti ostvaruju koristi koje se mogu istog trenutka realizovati, dok drugi projekti pruaju rezultate koji se moraju integrisati sa rezultatima pruenim od strane drugih projekata, pre nego to se ostvare udruene koristi.

13

Slika 2.7. Okvir za rukovoenje programom [11]

Slika 2.8. Tipini profili trokova i koristi tokom ivotnog ciklusa programa [11]

Slika 2.9. Primer ivotnog ciklusa programa [11]

14

Tip programa kojim se upravlja moe da utie na njegov ivotni ciklus, ali glavne faze ivotnog ciklusa i njihovi rezultati ostaju slini. Primer za ovo su proizvoai farmaceutskih ili medicinskih ureaja koji moraju da sprovode obimna klinika ispitivanja (projekte), tokom i nakon to je proizvod razvijen. Regulatori za ove industrije prate kako se u organizaciji primenjuje menadment rizikom da bi procenili mogue nedostatke u njihovim proizvodima. Svaki od ovih koraka e se sprovoditi kao jedan ili vie projekata ili, ako je to potrebno, kao program. Kljune razlike izmeu ivotnih ciklusa programa i projekta su to:

Programi imaju produene ivotne cikluse, jer se neki projekti zavravaju, a drugi su tek inicirani;

Projekti generiu rezultate prilikom zavretka svog ivotnog ciklusa, a rezultirajue koristi kasnije pristiu u program;

Rezultati ostvareni od strane nekoliko projekata programa moraju se integrisati, da bi se obezbedile neke ili sve programske koristi. [11]

PMBoK Guide Third Edition govori o primeni koncepta ivotnog ciklusa projekta radi pomoi u upravljanju i kontroli rezultata projekta. [14] U sutini, svaki projekat bi mogao da koristi razliit model ivotnog ciklusa, u zavisnosti od tipa projekta. Poto u okviru programa postoji nekoliko projekata i svaki ima svoj ivotni ciklus, program menader moe da definie model ivotnog ciklusa projekta kako bi stvorio zajedniki jezik izmeu stejkholdera, i olakao izvetavanje i praenje statusa svih projekata u okviru programa. Primer za ovo bi mogao biti sledei:

Projekat Hardware sistema Projekat informacionog sistema

Standardni ivotni ciklus projekta

Prikaz zahteva Poetne analize Poetna ispitivanja Planiranje kapaciteta Razraivanje Detaljan dizajn Konstrukcija i testiranje Konstrukcija i testiranje Konstrukcija i testiranje Primena i ispitivanje Izmene Ispitivanje Zavretak Razvijanje Primena

Tabela 2.3. Primer modela ivotnog ciklusa projekta [11]

2.2.1. Oblasti programa tokom njegovog ivotnog ciklusa

Tri oblasti proimaju sve aktivnosti program menadmenta: menadment koristi, menadment stejkholdera i rukovoenje programom, i one se se tokom vremena razvijaju i zahtevaju panju program menadera tokom svake faze ivotnog ciklusa programa.

2.2.1.1. Menadment koristi i ivotni ciklus programa

Menadment koristi zahteva uspostavljanje procesa i mera za praenje i procenu koristi kroz itav ivotni ciklus programa. U sutini, upravljanje koristima programa ima sopstveni ivotni ciklus koji tee paralelno sa ivotnim ciklusom programa. Menadment koristi se razvija kako se i program razvija kroz svoje faze. Odnos izmeu ivotnog ciklusa programa i ivotnog ciklusa menadmenta koristi prikazan je na slici 2.10. Da bi bio uspean, menadment koristi mora poeti onda kada se inicira program, u fazi predprogramskih podeavanja i fazi podeavanja programa. Trebalo bi da postoji jasno definisanje i sporazum meu stejkholderima oko faktora koji doprinose koristima, kao i struktura za podrku, i proces da pomognu planiranje, upravljanje, merenje, praenje i kontrolu koristi. Oekivane koristi od svakog projekta treba definisati pre nego to projekat zapone, a potom sledi

15

praenje koristi i procesi procene. Fazu uspostavljanja program menadmenta i tehnike infrastrukture bi trebalo postaviti tako da bude mogue snimanje, praenje i vrednovanje koristi u skladu sa procesima praenja i procene koristi definisanih u prethodnoj fazi. Tokom faze zatvaranja programa menadment koristi ukljuuje izvetavanje o ostvarenim nasuprot planiranim koristima u datom trenutku, o njihovoj vrednosti, razloge bilo kojeg odstupanja i preporuke kako se odstupanja mogu premostiti.

2.2.1.2. Menadment stejkholdera

Menadment stejkholdera programa zahteva da se paljivo razmotre interesi, esto iroke liste stejkholdera, kako bi obezbedio uspeh programa. Ovaj menadment je zahtevana funkcija koja poinje sa identifikacijom i analizom svih stejkholdera i protee se kroz sve faze ivotnog ciklusa programa. Svaki stejkholder moe igrati znaajnu ulogu u uspehu bilo kog programa. Iz ovog razloga, tim program menadmenta mora da ih identifikuje na poetku ivotnog ciklusa programa, a zatim da aktivno upravlja njihovim oekivanjima kroz sve ove faze, da bi obezbedio njihovu kontinuiranu podrku programu. U mnogim sluajevima, promena okruenja programa moe ukljuiti nove ili iskljuiti postojee stejkholdere. Program menader mora da aurira njihov spisak tokom trajanja programa i da preduzme odgovarajue akcije da bi upravljao oekivanim ili trenutnim promenama.

. Slika 2.10. ivotni ciklus programa i menadment koristi [11]

2.2.1.3. Rukovoenje programom kroz procene na faznim kapijama

Koristei procene i izvetaje na faznim kapijama, koji su generalno usmereni na praenje i kontrolu ansi i pretnji, procenu ulaganja i koristi, i praenje izlaza, rukovodstvo programa nadgleda program. U sluajevima u kojima je program iniciran kao deo portfolia, ove ocene se prave u kontekstu odgovarajueg portfolia. Procene na faznim kapijama, prikazane na slici 2.9, predstavljaju pomo u upravljanju i kontroli programa, jer se ove procene donose u takama kljunih odluka u ivotnom ciklusu programa. Njihova svrha je da obezbede objektivnu proveru u odnosu na izlazni kriterijum zavrene faze, radi odreivanja spremnosti za prelazak u sledeu fazu ivotnog ciklusa programa. Procene na faznim

16

kapijama daju mogunost procene programa jer, s obzirom na broj stratekih i kvalitativnih kriterijuma, mogu da ukau na sledee:

Program i njegovi sastavni projekti su i dalje usklaeni sa organizacionom strategijom, Oekivane koristi su u skladu sa organizacionim poslovnim planom, Nivo rizika ostaje prihvatljiv za organizaciju, Sledi se utvrena opte prihvaena dobra praksa. [11]

Procene na faznim kapijama su esto osnov za kljune investicione odluke u okviru ivotnog ciklusa. Fokus svake procene je na upravo zavrenoj fazi ivotnog ciklusa programa. Svaka od ocena funkcionie kao taka odluke da li se ide dalje ili ne, ali ove procene nisu zamena za periodine izvetaje o performansama programa, u kojima se procenjuju performanse u odnosu na oekivane izlaze. Na primer, u sluaju fazne kapije G5 koja je prikazana na slici 2.9, potvreno je zatvaranje programa.

2.2.2. Faze ivotnog ciklusa program menadmenta

Na slici 2.9 ranije su predstavljene faze opteg ivotnog ciklusa koje e u nastavku biti pojedinano objanjene. Ove faze se primenjuju kod veine programa. Izmeu faza su utvreni unapred definisani kljuni dogaaji ili procene na faznim kapijama, a ukupan broj tih faznih kapija je 5.

2.2.2.1. Rukovoenje programom tokom ivotnog ciklusa

Iako nije, strogo govorei, faza u ivotnom ciklusu program menadmenta, ovaj proces se provlai kroz sve faze ivotnog ciklusa programa. Putem rukovoenja programom koje koristi mehanizam rukovoenja opisan u taki 2.1.6.3 - Rukovoenje programom i taki 2.2.1.3 - Rukovoenje kroz procene na faznim kapijama, nadgleda se napredovanje programa i dobijanje planiranih koristi iz sastavnih projekata programa. Rukovodstvo programa obezbeuje odgovarajuu organizacionu strukturu, politike i procedure radi podrke realizaciji programa, a ulogu rukovodstva programa ispunjavaju sledee funkcije:

Programski odbor - Ovlaen da odluuje o obuhvatu programa, budetu i rasporedu, i prua podrku za reavanje problema i rizika u programu;

Izvrni sponzor - Odgovoran za obezbeivanje resursa i stvaranje okruenja koje e obezbediti uspeh programa,

Direktor programa - Poseduje izvrnu vlast nad politikom programa, Program menader - Podran od programskog biroa i odgovoran za voenje

aktivnosti program menadmenta, kao to je prikazano u taki 2.3; Projektni menaderi - Odgovorni za voenje individualnih projekata u programu,

izradu tanih i pravovremenih statusnih izvetaja i izvetaja o rizicima i problemima u projektu. [11]

Aktivnosti rukovodstva programa se sprovode kroz sve faze ivotnog ciklusa programa, i zahtevaju da organizacija uspostavi i ojaa politike koje se bave sledeim:

Zajednike procedure za sve projekte u okviru programa, Odgovarajua kontrola da bi se obezbedilo dosledno sprovoenje procedura, Dokumentovanje svih odluivanja i usvajanja u programu, Pristup za upravljanje promenama u programu, Kvantifikovane mere za vrednovanje uspeha individualnih projekata i programa, Postupci za identifikovanje problema, rizika, dokumentovanje nauenih lekcija. [11]

17

G1

Rukovodstvo programa

1. Predprogramsko podeavanje

2. Podeavanje programa

G2

3. Uspostavljanje program

menadmenta i tehnike

infrastrukture

G34. Isporuka

inkrementalnih koristi

G4

5. Zatvaranje programa

G5

Ovlaenje

Gn = procena na faznoj kapiji = interakcije povodom izvetavanja o napretku ili za potrebe odluivanja

Slika 2.11. Rukovoenje programom [11]

Ove politike najee kreiraju programski biroi koristei ulazne podatke od programskog odbora ili projektnih timova, i one pruaju okvir za sve aktivnosti u programu. Procene na faznim kapijama omoguavaju viem menadmentu da obezbedi da inicijativa ostane odgovarajua i da i dalje podrava organizacionu strategiju. Ove procene takoe omoguavaju viem menadmentu da sagleda kljune rizike i probleme programa. Na osnovu svake ocene, program moe dobiti dozvolu da pree u narednu fazu ili moe biti otkazan. Dodatne kapije za ocenu mogu se definisati tokom najdue faze programa, u fazi isporuke koristi, da bi se nadgledao napredak sastavnih projekata. 2.2.2.2. Prva faza - Predprogramsko podeavanje

Primarni cilj ove faze je da uspostavi vrstu osnovu za dobijanje podrke i odobrenje programa. U ivotnim ciklusima projektnog i program menadmenta postoji izborni proces u kojem se odluuje da li e organizacija odobriti projekat/program. Strateko telo za donoenje odluka u vidu programskog odbora, grupe portfolio menadmenta ili izvrnog sponzora programa, inicira program kroz ovlaenje ili kratko izlaganje o programu, navodei strateke ciljeve i koristi koje se oekuju da program isporui (slika 2.12). Ovaj proces selekcije moe da varira od veoma neformalnih do formalnijih, standardizovanih pristupa. Kao to je prikazano u OPM3, to je organizacija zrelija po pitanju program menadmenta, to je verovatnije da e imati formalizovaniji proces selekcije.

Slika 2.12. Predprogramsko podeavanje [11] Faza predprogramskog podeavanja fokusira se na pripremu i usmeravanje procesa

selekcije, i obino ukljuuje nekoliko sledeih aktivnosti: Izrada plana iniciranja programa, Objanjenje strateke vrednosti predloene poslovne inicijative,

18

Identifikovanje kljunih donosioca odluka/stejkholdera u procesu selekcije programa, i njihovih oekivanja i interesa;

Definisanje ciljeva programa i njihovo usklaivanje sa stratekim ciljevima organizacije,

Razvoj poslovnog sluaja koji e doprineti razumevanju potrebe, izvodljivosti i opravdanosti programa;

Obezbeivanje odobrenja za program prikupljanjem potpisa kljunih stejkholdera, Izbor program menadera od strane programskog odbora. [11] Programi su po svojoj prirodi vie strateki nego to su to projekti. Kao rezultat toga, u

fazi predprogramskog podeavanja postoji izraena potreba da se pokae kako bi program pratio i realizovao strateke ciljeve organizacije kroz usaglaavanje svojih sastavnih projekata. Organizacije uglavnom sprovode programe kao katalizatore za odreeni stepen promena. U ovom sluaju, programski planovi bi trebalo jasno da pokau razumevanje i integraciju sa opte prihvaenim metodama upravljanja organizacionim promenama. Tokom ove faze, program menader ili izvrni sponzor mora da razmotri i da odgovor na pitanje zato bi oekivane poslovne koristi bile najbolje realizovane kroz program, a ne kroz projekat. Trebalo bi da se jasno ukae na tip programa koji se preporuuje, i kriterijum koji je korien za davanje ove preporuke. Obrazloenje koje se koristi moglo bi ukljuiti razmatranja:

Resursa rasporeenih po projektima, Trajanje programa, Uee korporativnih entiteta, Zavisnosti stvaranja skupa koristi od ostvarivanja rezultata meu projektima. [11]

Stejkholderi programa u ovoj fazi su: Oni koji su u poziciji da utiu na izbor programa koji e biti odobren ili Oni koji su u poziciji da utiu na uspeh programa koji je izabran (to su oni na koje

utiu rezultati programa). [11]

Potrebne informacije i orijentacija odbora za selekciju mogu znaajno da se razlikuju od onih koje imaju stejkholderi, koji e na kraju imati koristi od programa. Ova injenica moe imati uticaj na analizu i dokumentaciju koja je potrebna za ovu fazu. Kada se jednom shvati strateko podruje i identifikuju stejkholderi sa kojima se mora uspostaviti komunikacija, tada treba razviti plan koji e pokazati da program menader jasno razume ta stimulie i pokree realizaciju programa, ciljeve programa i kako se ciljevi slau sa organizacionim. Plan treba da ukljuuje jasne izjave sledeih komponenti programa:

Misija Zato je program vaan i ta treba da postigne, Vizija Kako e izgledati konano stanje i kako e to koristiti organizaciji, Vrednosti Kako e se vrednovati neophodna ulaganja u program i donositi potrebne

odluke. [11]

Prilikom izbora i odobrenja programa uobiajeno je da se razmatraju naredni faktori: Strateko uklapanje u dugorone ciljeve organizacije, Ukupni raspoloivi resursi (fondovi, oprema, ljudi); Preliminarna procena budeta potrebnog za program, Analiza koristi radi njihove identifikacije i planiranja njihove realizacije, Rizici prisutni u ovom programu. [11]

Rezultati ove faze ivotnog ciklusa su:

19

Odobrenje upravnog odbora da se pree u sledeu fazu, Programski ugovor koji dokumentuje viziju, kljune ciljeve, oekivane koristi,

ogranienja programa, sve pretpostavke koje e se koristiti u planiranju (kljuni ulazni podaci);

Imenovanje program menadera, Identifikacija i dodeljivanje kljunih resursa potrebnih za planiranje, Plan za fazu programskog podeavanja. [11]

2.2.2.3. Druga faza - Programsko podeavanje

U ovoj fazi, program je proao procenu na prvoj faznoj kapiji (G1), i u principu je dobio odobrenje od upravnog odbora da se nastavi sa programskim podeavanjima (slika 2.13). Imenovan je program menader, a kljuni ulaz u ovu fazu je generisan ugovor koji definie obuhvat, viziju, ciljeve, ogranienja. Svrha ove faze je dalji razvoj osnove za program stvaranjem detaljnog plana program menadmenta koji donosi pravac za upravljanje programom i definie njegove kljune rezultate, a eljeni izlaz faze je odobrenje za ovlaeno izvravanje ovog plana. Da bi se to ostvarilo, detaljan plan program menadmenta treba da sadri odgovore na sledea pitanja:

ta su rezultati? Koliko e to kotati? Koji su rizici i problemi? Koje zavisnosti, pretpostavke i ogranienja su ukljueni? Kako e program biti voen/izvren? [11]

G1

Rukovodstvo programa

1. Predprogramsko podeavanje

2. Podeavanje programa

G2

3. Uspostavljanje program

menadmenta i tehnike

infrastrukture

G34. Isporuka

inkrementalnih koristi

G4

5. Zatvaranje programa

G5

Ovlaenje

Gn = procena na faznoj kapiji = interakcije povodom izvetavanja o napretku ili za potrebe odluivanja

Slika 2.13. Programsko podeavanje [11]

Ako komponente programa jo uvek nisu definisane, ova faza e odrediti komponente koje treba da budu ukljuene u program, kao i bilo koje studije izvodljivosti koje moda treba sprovesti da bi se otkrili problemi u programu. Aktivnosti u drugoj fazi mogu da ukljue:

Usklaivanje misije, vizije i vrednosti programa sa organizacionim ciljevima, Razvoj detaljnog plana trokova i rasporeda za program, Sprovoenje studija izvodljivosti gde je to primenljivo, da bi se procenila tehnika i

ekonomska izvodljivost predloenog programa, kao i etika prihvatljivost; Uspostavljanje pravila za donoenje odluka, kao i onih za izbor podizvoaa; Razvoj strukture programa koja opisuje kako e projekti u okviru programa isporuiti

rezultate koji odgovaraju eljenim koristima,

20

Razvoj poslovnog sluaja za svaki projekat u programu, koji prikazuje tehnike, investicione i zakonodavno-regulatorne faktore, koji mogu da se odnose na svaki projekat;

Komunikacija sa stejkholderima i dobijanje podrke. [11] Kljuni rezultati dobijeni iz ove faze ivotnog ciklusa tiu se procesa planiranja na nivou programa i ukljuuju:

Definiciju i planiranje obuhvata, Identifikaciju i definisanje sastavnih komponenti, Definisanje aktivnosti i odreivanje redosleda, Procenu duine trajanja, Procenu trokova/budetiranje, Pribavljanje spoljnih resursa, Rasporeivanje internih/eksternih resursa/osoblja, Planiranje menadmenta rizika, Odobrenje plana program menadmenta zasnovanog na pojedinanim poslovnim

sluajevima i prateim studijama izvodljivosti; Identifikacija preliminarnog programskog tima. [11]

2.2.2.4. Trea faza - Uspostavljanje program menadmenta i tehnike infrastrukture

Svrha ove faze je da se uspostavi infrastruktura za podrku izvoenja programa i njegovih sastavnih projekata (slika 2.14). Kada je program proao kroz drugu faznu kapiju (G2), program menader ima ovlaenje da rukovodi izvravanjem programa kako je definisano planom. Za programe su obezbeeni procedure i postupci za rukovoenje, alati alati za praenje i kontrolu realizacije programa, vremenski/trokovni izvetaji, itd.

Slika 2.14. Uspostavljanje infrastrukture programa [11]

Organizacionu strukturu programa koja donosi odluke i vri praenje i kontrolu programa i njegovih projekata ine:

Programski odbor - Zastupa interese organizacije, ima podrku Biroa program menadmenta (PMO), koji je odgovoran za definisanje i upravljanje procesima, procedurama, ablonima za rukovoenje programom;

Program menader - Predstavlja programski tim koji ukljuuje projektne menadere, podran je od strane programskog biroa koji mu pomae u rukovoenju programom. [11]

21

Kljune uloge u okviru ove strukture imaju: Izvrni sponzor programa titi programsku inicijativu i zajedno sa programskim

odborom donosi poslovne odluke koje se tiu programa. Direktor programa Ima izvrnu vlast u programu. Direktor programa i izvrni

sponzor mogu biti ista osoba. Programski biro Podrava program menadera i programski tim. Program menader Odgovoran za upravljanje i predstavljanje programa. Programski tim Odgovoran za stvaranje koristi na nivou programa. [11]

Struktura programa i veze unutar strukture definisani su u ugovoru i planu programa. Kljuni rezultati ove faze su:

Formiranje programskog biroa koji podrava program, Imenovanje lanova programskog tima, Postavljanje mehanizama za rukovoenje programom sa procedurama za davanje

ovlaenja i izvetavanje, Postavljanje okvira za kontrolu programa, za praenju i kontrolu projekata, i merenje

koristi u okviru programa; Obezbeenje IT sistema i komunikacione tehnologije sa reenjima za podrku

programu kroz njegov ivotni ciklus, Druga potrebna infrastruktura za podrku programu. [11]

2.2.2.5. etvrta faza - Isporuka koristi

Svrha ove faze je da prui podrku realizaciji sastavnih projekata programa i da se koordinira isporukom rezultata (slika 2.15). U ovoj taki ivotnog ciklusa programa, program je proao faznu kapiju G3 i poinje centralni rad u programu kroz njegove komponente. Ova faza, usled toga, ima iterativni karakter, a aktivnosti koje su opisane u nastavku ponavljaju se onoliko esto koliko je to potrebno, a koristi se postiu kumulativno. Faza se zavrava tek onda kada su ostvarene planirane koristi programa ili kada se donese odluka da se program prekine iz bilo kojeg razloga.

Slika 2.15. Isporuka koristi [11]

Tim program menadmenta je odgovoran za upravljanje grupom povezanih projekata, dosledno i koordinirano, u cilju postizanja dodatnih koristi, koje ne bi mogle da se postignu ako bi se u upravljanju projektima za svaki ponaosob ulagali napori. Program menader ili, za vee programe, biro program menadmenta, ocenjuje zalaganja projektnih timova. Tokom ove faze izvode se sledee aktivnosti:

Uspostavljanje strukture za rukovoenje projektom,

22

Obezbeivanje da projektni menaderi prihvate uspostavljenu metodologiju projektnog menadmenta,

Obezbeivanje koordinacije zajednikim aktivnostima i zavisnostima izmeu projekata ili drugih programa u portfoliu,

Koordiniranje efikasnom upotrebom resursa u programu i projektnim aktivnostima, Obezbeivanje da rezultati projekata ispune poslovne/tehnike zahteve, Analiziranje napredovanja u realizaciji plana, Identifikovanje promena u okruenju koje mogu uticati na plan program

menadmenta i realizaciju oekivanih koristi, Razmatranje zahteva za promenom i odobravanje dodatnog posla kao odgovarajueg, Identifikovanje problema i obezbeivanje preduzimanja korektivnih akcija, Identifikovanje rizika i obezbeivanje da budu preduzete odgovarajue akcije za

njihovo reavanje, Priprema za primenu korektivnih akcija, kada ostvarene koristi nisu isporuene prema

oekivanjima; Komunikacija sa stejkholderima i rukovodeim odborom programa. [11]

2.2.2.6. Peta faza: Zatvaranje programa

Svrha ove faze je da se izvri kontrolisano zatvaranje programa, odnosno njegove organizacije i infrastrukture (slika 2.16). Poslednja faza programa poinje nakon procene na faznoj kapiji G4.

Slika 2.16. Zatvaranje programa [11]

Postoje aktivnosti koje se moraju izvriti kada program doe do kraja ivotnog ciklusa: Ocena statusa programa sa stejkholderima i sponzorom programa, Rasputanje programske organizacije, Rasputanje programskog tima, uz prethodnu pripremu za odgovarajue ponovno

upoljavanje ljudskih resursa; Uklanjanje infrastrukture, uz prethodnu pripremu za odgovarajuu ponovnu primenu

svih fizikih resursa; Obezbeivanje podrke korisnicima davanjem uputstava i odravanjem u sluaju

problema ili kvara nakon putanja u rad; Dokumentovanje nauenih lekcija u bazu podataka organizacije, tako da se mogu

koristiti u budunosti prilikom rada sa slinim programima. Te lekcije se generalno iskazuju kao snage i najbolje prakse organizacije koje e se koristiti u budunosti, i kao utvrene slabosti ili oblasti koje treba poboljati;

23

Obezbediti povratnu reakciju i preporuke po pitanju promena identifikovanih tokom ivotnog ciklusa programa, to moe da koristi organizaciji u budunosti;

Uskladititi i obeleiti sva dokumenta vezana za program, da bi se olakala ponovna upotreba u budunosti. [11]

2.3. PROCESI PROGRAM MENADMENTA

Uspean program menadment zahteva vizionarsku, preduzetniku i motivisanu predanost, kombinovanu sa odgovarajuim procesima menadmenta. Definicije procesa i terminologija na nivou programa su veoma sline onima na nivou projekta. Ipak, procesi program menadmenta ukazuju na probleme na viem nivou i ukljuuju manje detaljne analize, nego to su one na nivou projekta.

Kao i procesi projektnog menadmenta, i procesi program menadmenta zahtevaju koordinaciju sa drugim funkcionalnim grupama u organizaciji. Vodee pravilo za primenu procesa program menadmenta je da se obezbedi da program menader efektivno delegira autoritet, autonomiju i odgovornost imenovanim projektnim menaderima koji svakodnevno obavljaju aktivnosti upravljanja realizacijom projekta. Inae, procesi program menadmenta mogu da se poveu sa odreenim oblastima znanja prikazanim u PMBOK Guide Third Edition [12], to je prikazano u okviru take 2.3.10. 2.3.1. Oblasti u ivotnom ciklusu program menadmenta

U taki 2.1.6 identifikovane su i opisane tri oblasti u program menadmentu, a u nastavku su opisani procesi koji podravaju ove oblasti.

Menadment koristi Menadment koristi procenjuje vrednost programske inicijative, odreuje nadlenosti i odgovornosti za realizaciju koristi programa, i identifikuje meuzavisnosti koristi koje su isporuene razliitim projektima u okviru programa. Plan realizacije koristi je kljuna komponenta Procesa iniciranja programa i ukljuuje: usklaenost sa stratekim ciljevima organizacije, planirane zavisnosti izmeu koristi, raspored isporuke koristi, kao i odgovornost za isporuku prelaznih i konanih koristi u programu. Meuzavisnosti, raspored isporuke koristi i odgovornost za isporuku nalaze se u domenu program menadmenta. Oekivane koristi bi trebale biti definisane u okviru poslovnog sluaja na kojem je program zasnovan. Plan realizacije koristi programa je baziran na ovoj informaciji i glavni je izlaz iz procesa iniciranja programa. Tamo gde je program lansiran kao komponenta portfolia, plan realizacije koristi bi trebalo da bude definisan u domenu portfolio menadmenta ili funkcije stratekog planiranja. Ovaj plan je osnova za plan program menadmenta i pomae u odreivanju toga kako e koristi kasnije biti realizovane, a takoe prua osnovu za praenje napretka i izvetavanje o bilo kakvim odstupanjima.

Menadment stejkholdera Stejkholderi igraju znaajnu ulogu u ostvarivanju uspeha programa. Oekivanja stejkholdera se moraju uzeti u obzir i upravljati njima u okviru svih grupa procesa program menadmenta, od iniciranja do zatvaranja, pa se prilikom iniciranja programa moraju uraditi analiza stejkholdera i plan upravljanja.

Rukovoenje programom Rukovoenje programom je kombinacija aktivnosti programskog odbora ili drugog entiteta koji nadzire program, i program menadera i programskog tima koji rukovode programom putem procesa program menadmenta. Procesi program menadmenta neophodni su za

24

rukovoenje, a rukovodstvo kontrolie program i tako povezuje ivotni ciklus programa i procese program menadmenta.

2.3.2. Grupe procesa program menadmenta

U nastavku se identifikuje i opisuje pet grupa procesa program menadmenta koje su usklaene sa onima definisanim u PMBOK Guide Third Edition, i ne zavise od oblasti primene ili odreene industrije. Ove procesne grupe nisu linearne, preklapaju se, a interakcije se odvijaju i u okviru grupe procesa i izmeu grupa. Ove procesne grupe ne podravaju direktne veze sa fazama ivotnog ciklusa programa, ve je uobiajeno da se jedan ili vie procesa iz svake grupe izvrii bar jednom u svakoj fazi ivotnog ciklusa programa. U nastavku su ukratko navedene grupe procesa:

Grupa procesa iniciranja programa Polazei od stratekog plana organizacije, definie se obuhvat programa i oekivani rezultati, iniciraju se sastavni projekti programa i odobravaju od strane rukovodstva programa, i formira se programski tim;

Grupa procesa planiranja programa Planira se najbolji mogui tok akcija za realizaciju definisanih koristi programa,

Grupa procesa izvravanja programa Procesi obezbeuju rukovoenje izvravanjem programa, integriui projekte, ljude i druge resurse, kako bi se sproveo plan realizacije programa i ostvarile planirane koristi,

Grupa procesa za praenje i kontrolu programa Pribavljaju se i objedinjavaju podaci o statusu i napredovanju individualnih projekata, a izvetavanje o realizaciji programa daje osnovu za odgovarajue preventivne i korektivne akcije na nivou programa, kojima se takoe koordinira kroz odgovarajue procese;

Grupa procesa zatvaranja programa Kroz formalno zatvaranje projekata i programa pokazuje se da su prihvaeni ostvareni rezulatati i ispunjene ugovorne obaveze. [11]

2.3.3. Zajednike komponente procesa program menadmenta

Svaki od procesa program menadmenta ima komponente (ulazi, izlazi, alati i tehnike), koje su jedinstvene za taj proces, a postoje i komponente zajednike za vie procesa u svim grupama procesa program menadmenta. Meu njima su ulazi i izlazi kao to su pretpostavke, ogranienja, istorijske informacije, nauene lekcije, politike, procedure i ocene. Umesto ponavljanja ovih komponenti u opisima procesa, one su opisane i objanjene u nastavku, u smislu toga kako se uopteno primenjuju u procesima program menadmenta.

2.3.3.1. Ulazi koji su zajedniki za procese program menadmenta

Postoji veliki broj ulaza koji su zajedniki za veinu procesa program menadmenta. Generalno, zajedniki ulazi pripadaju kategoriji koja se moe smatrati zajednikim znanjem u okviru organizacije. Na primer, pretpostavke ili ogranienja mogu biti ulazi za skoro svaki proces. Pri tom, dok se prouavaju procesi program menadmenta mogue je identifikovati i druge ulaze.

Pretpostavke (ulazne i izlazne) Pretpostavke utiu na sve aspekte planiranja programa i predstavljaju deo napredne razrade programa. Programski timovi esto identifikuju, dokumentuju i vrednuju pretpostavke kao deo svog planiranja. Zbog svoje neizvesnosti pretpostavke generalno ukljuuju odreeni stepen rizika.

25

Ogranienja (ulaz) Ogranienja su faktori koji ograniavaju opcije programskog tima. Oni su eksterni faktori za program koji e ograniiti fleksibilnost program menadera. Ogranienja se generalno nalaze u domenu vremena, trokova, resursa ili posebnih isporuka.

Istorijske informacije (ulaz) Prethodni programi mogu biti izvor nauenih lekcija i najbolje prakse za novi program. Ovo je delimino tano za programe gde se najvanija koliina posla obavi virtuelnim sredstvima ili kada posao ukljuuje multikulturalnu interakciju. Istorijske informacije ukljuuju sva merenja, rizike i procene iz prethodnih programa i projekata koje su odgovarajue za tekui program. Istorijske informacije opisuju uspehe, neuspehe i nauene lekcije iz prolih programa, uzimajui u obzir to da je integracija viestrukih projekata vrlo vana za planiranje i upravljanje programom.

Imovina organizacionog procesa (ulaz) Ovaj ulaz koji se ponekad naziva Biblioteka procesne imovine (Process Asset Library), sastoji se od skupa formalnih i neformalnih planova, politika, procedura i vodia vezanih za proces program menadmenta, koji su razvijeni, dokumentovani i institucionalizovani od strane organizacije. Ova imovina moe takoe ukljuiti baze organizacionog znanja, kao to su nauene lekcije i istorijske informacije, a moe postojati kao papirna ili u elektronskom obliku u automatizovanoj bazi podataka.

2.3.3.2. Izlazi koji su zajedniki procesima program menadmenta

Postoji veliki broj izlaza koji su zajedniki za procese, kao to su pretpostavke i nauene lekcije koje mogu biti izlaz iz skoro svakog procesa. U nastavku su navedeni neki od izlaza, zajedniki za mnoge procese program menadmenta. Uz to, drugi izlazi se mogu identifikovati i posmatrati tokom prouavanja procesa program menadmenta.

Nauene lekcije (izlaz) Nauene lekcije ukljuuju uzroke i posledice odstupanja od plana program menadmenta, preduzete korektivne akcije i njihove ishode, ublaavanje rizika i druge informacije od vrednosti za menadment i stejkholdere buduih programa. Nauene lekcije treba identifikovati i dokumentovati tokom procesa program menadmenta i usmeriti ka procesu zatvaranja programa radi analize i arhiviranja.

Pratei detalji (izlaz) Pratei detalji zavise od veliine programa i procesa, i sastoje se od dokumentacije i informacija koji nisu ukljueni u formalne dokumente programa, ali se smatraju neophodnim za uspeno upravljanje programom.

Zahtevi za informacijama (izlaz) Zahtevi za informacijama o razliitim aspektima programa iniciraju se konstantno, i esto od strane internih i eksternih stejkholdera programa, a predstavljaju izlaze veine procesa program menadmenta. Zahtevi za informacijama vode ka procesu distribucije informacija koji obezbeuje adekvatne odgovore kao izlaze.

2.3.4. Grupa procesa iniciranja programa

Kod iniciranja programa u obzir se uzima strateki plan organizacije, kako bi se adekvatno definisao obuhvat programa i oekivani rezultati (slika 2.17). Veliki broj aktivnosti se izvodi pre procesa iniciranja programa, a rezultiraju razvojem koncepata (za proizvode ili usluge), obuhvata, inicijalnih zahteva, vremenskih rokova. I za ove rane aktivnosti trebaju

26

odreeni resursi, pa je, dok se ne zavre procene trokova i budeta, potrebno finansiranje ovih poetnih procesa iniciranja i planiranja programa.

Slika 2.17. Grupa procesa iniciranja programa [11]

2.3.4.1. Iniciranje programa

Polazna taka za program esto je jedan organizacioni koncept o buduem stanju, koje treba da se uklopi u budue organizaciono okruenje. Ovaj koncept moe biti neadekvatno definisan, pa je svrha iniciranja programa da obezbedi proces koji e pomoi u definisanju obuhvata i oekivanih rezultata programa. Ovim se takoe obezbeuje da su iniciranje i odobravanje programa povezani sa tekuim radom organizacije i stratekim prioritetima. Iniciranje programa zahteva rasporeivanje i grupisanje predloenih i postojeih projekata u program, na osnovu stvaranja odreenih koristi ili drugih kriterijuma, kao i formalno prihvatanje obuhvata programa od strane stejkholdera potpisivanjem dokumentacije. Tim prihvatanjem se priznaje neophodnost programa kao naina za postizanje eljenih portfolio ili stratekih koristi.

Iniciranje programa zahteva procene obuhvata, trokova i potrebnih napora, i takve procene se zovu studijama izvodljivosti ili razvojem koncepata. Studija izvodljivosti moe i ne mora da se izvede pre formalnog iniciranja programa, to zavisi od organizacione kulture i tipa programa koji se razmatra. U svakom sluaju, rezultati tih aktivnosti se koriste kao ulazni podaci za jedan ili vie procesa iniciranja i planiranja. Proces iniciranja programa uzima u obzir strateki plan organizacije i njene poslovne potrebe, to je dokumentovano u poslovnom sluaju i investicionoj analizi, koje su izvrene nezavisno od domena programa. Poslovni sluaj i analiza investicija definiu nain na koji e te poslovne potrebe biti ispunjene. Ugovore i ovlaenja za program obino donose upravni odbor organizacije ili telo portfolio menadmenta. Kljuni izlazi iz ovog procesa su ugovor programa i preliminarna izjava o obuhvatu programa koja ukljuuje njegove ciljeve i rezultate. Ugovor programa povezuje program sa tekuim radom organizacije. Ugovor sadri izjavu o viziji koja definie eljeno krajnje stanje organizacije, a koju treba slediti radi uspene realizacije programa, i ona je pokreta za odobravanje programa.

2.3.4.2. Odobravanje projekata

Odobravanje projekata je proces koji zapoinje iniciranjem komponentnih projekata programa. Ovaj proces moe da se odigra u bilo kojoj fazi programa, osim u fazi zatvaranja. Trenutak iniciranja projekta je deo plana program menadmenta, a u nekim sluajevima, programski tim moe da utvrdi potrebu za iniciranjem projekta koji prethodno nije bio planiran. Proces odobravanja projekata na nivou programa ukljuuje:

Razvoj poslovnog sluaja koji e osigurati finansiranje i alocirati budet na projekte, Stvaranje rukovodee strukture koja e na nivou programa nadgledati i pratiti

napredak projekta,

27

Imenovanje projektnog menadera, Prosleivanje informacija vezanih za projekat stejkholderima. [11]

U nekim sluajevima, program menader e biti sponzor projekta. Odobravanje projekata moe izazvati premetanje ljudskih i drugih resursa sa jednog projekta ili aktivnosti na drugu. Ovim se upravlja na nivou programa i to moe zahtevati i dodatne aktivnosti u procesima programa, ako menaderi tog projekta ne mogu ili nisu voljni da oslobode neophodne resurse. Konano, sva dokumentacija i izvetaji na nivou programa, a koji se tiu projekta, moraju biti aurni da bi odraavali aktuelni status posmatranog projekta.

2.3.4.3. Formiranje tima

Procesom formiranja tima obezbeuju se potrebni ljudski resursi, koji su dodeljeni i treba da rade na programu. Program menadment tim je odgovoran za to da odabrani ljudski resursi budu sposobni da odgovore na zahteve programa. Ova odgovornost ukljuuje izbor kadrova iz organizacije koji e biti dodeljeni programskom timu, ali se radi proirenja tima mogu angaovati i drugi ljudski resursi, kroz regrutovanje novih zaposlenih, angaovanje konsultanata da podre program ili ukljuivanje kadrova od podizvoaa ili partnera. Stvaranje tima zapoinje zajedno sa procesom iniciranja programa. Treba utvrditi obaveze i odgovornosti program menadera od strane sponzora programa i da se uposle kljuni kadrovi koji e initi sr programskog tima. U ovoj taki ivotnog ciklusa programa, uloga program menadera i programskog tima je da ispune zadatke koji su neophodni za pozicioniranje programa, kako bi zapoeo proces planiranja. lanovi programskog tima mogu biti dodeljeni programu privremeno, da bi uestvovali u zapoinjanju programa, a zatim biti zamenjeni stalnim osobljem tokom procesa planiranja resursa i stvaranja programskog tima.

2.3.5. Grupa procesa planiranja programa

Grupa procesa planiranja ukljuuje procese za razvoj programske osnove i njegovog pozicioniranja. Ovi procesi obuhvataju formalizovanje obuhvata rada koji treba da se obavi u okviru programa i identifikovanje rezultata tog posla kojim e se ostvariti ciljevi programa i isporuiti koristi (slika 2.18). Kljuni rezultat na nivou programa, nastao procesima planiranja, jeste plan program menadmenta, koji definie i taktika sredstva kojima e se program sprovesti. U plan program menadmenta su ukljueni, bilo kao komponente u okviru plana ili kao pomoni planovi, planovi koji definiu osnovne elemente upravljanja programom. Ovi planovi ukljuuju i upuuju na :

Organizaciju programa, WBS programa, koji formalizuje obuhvat programa u smislu neophodnog rada i

aktivnosti na stvaranju rezultata/koristi putem projekata; Interne i eksterne resurse potrebne za obavljanje rada definisanog u WBS-u programa, Sve aspekte obuhvata, trokova, tehnologije i rizika; Raspored programa, koji utvruje vremenske rokove za kljune dogaaje u programu ; Programski budet, koji definie finansijski plan za program u smislu procene fondova

tokom ivotnog ciklusa programa i svrhe u koju e ti fondovi biti upotrebljeni; Sredstva kojima e se obezbediti zahtevani kvalitet rezultata programa, Planove za definisanje postupka merenja i sistema za praenje stvaranja koristi,

realizacije i odravanja; Komuniciranje sa internim i eksternim stejkholderima programa, Pristup i metodologija koju treba pratiti da bi se upravljalo rizicima koji idu uz

program,

28

Plan upravljanja nabavkom razvijen tokom prve iteracije procesa planiranja kupovine i nabavke za program, koji se onda aurira po potrebi za vreme trajanja procesa izvravanja programa;

Planovi za nabavku robe, usluga i drugih eksternih resursa potrebnih za izvravanje programa;

Meusobne veze projektnih i neprojektnih zadataka u okviru programa, izmeu programa i njegovih projekata ili faktora koji su eksterni za program. [11]

Slika 2.18. Grupa procesa planiranja programa [11]

Procesi planiranja programa su iterativni i zavise od informacija generisanih na nivou projekata. Tokom ovih iterativnih procesa, kombinacija top-down i bottom-up pristupa najvie odgovara. Ponovno planiranje je potrebno na odreenim mestima u sprovoenju programa kada se menja obuhvat ili kada druge neplanirane okolnosti diktiraju tu potrebu. Interakcije meu procesima u okviru grupe za procese planiranja variraju u zavisnosti od prirode i kompleksnosti programa, a planiranje se sprovodi u ranoj fazi programa. Ipak, i zbog duine i multiprojektne prirode programa, postoje dodatni kljuni dogaaji u kojima bi trebalo revidirati i aurirati planove, kako bi i dalje bili aktuelni. Neki od tih kljunih dogaaja su:

Iniciranje novog projekta, Zatvaranje projekta, Deavanja kao to su akvizicije, merderi i druge velike organizacione promene; Ishod, bilo procesa praenja i kontrole rizika, bilo procesa upravljanja i kontrole

problema, kada dogaaj u dovoljnoj meri utie na program, inei trenutne planove neadekvatnim ili nedelotvornim. [11]

29

2.3.5.1. Razvoj plana program menadmenta

Ovim procesima se konsoliduju rezultati drugih procesa planiranja, ukljuujui strateko planiranje, kako bi se stvorio odgovarajui, skladan set dokumenata koji e se koristiti za usmeravanje izvravanja i kontrole programa. Ovaj set planova ukljuuje sledee planove:

Plan menadmenta koristi, Plan menadmenta komunikacija, Plan menadmenta trokova, Plan menadmenta ugovaranja, Plan menadmenta interfejsa, Plan menadmenta obuhvata, Plan menadmenta nabavke, Plan menadmenta kvaliteta, Plan menadmenta resursa, Plan reakcija na rizike, Plan menadmenta rasporeda, Plan menadmenta osoblja. [11]

Razvoj plana program menadmenta je iterativan proces (zajedno sa drugim procesima planiranja), jer se prioriteti, pretpostavke i ogranienja stalno obrauju i reavaju, da bi se ukazalo na kritine faktore, kao to su poslovni ciljevi, rezultati, vreme, trokovi i koristi. U okviru grupe procesa planiranja stvaraju se planovi koji se odnose na specifine aspekte programa, kao to su komunikacija ili rizici, i set prateih dokumenata i detalja. Ovi planovi mogu da se ukljue u plan program menadmenta, a mogu posluiti i kao njegovi dopunski planovi.

2.3.5.2. Planiranje interfejsa

Planiranje interfejsa je proces identifikovanja meusobnih odnosa, koji postoje u okviru programa, sa drugim programima u aktivnim portfoliima ili sa faktorima izvan programa. Ukljuuje opisivanje karakteristika ovih odnosa (interfejsa) i stvaranje plana za njihovo uspostavljanje. esto predstavnici iz svih ukljuenih organizacija ine jedan integrisani programski tim, pa treba prikazati i interne i eksterne interfejse. Na prvom mestu, planovi interfejsa e identifikovati meuzavisnosti i takoe podrati plan komunikacije u programu, kako bi se uspostavili formalni kanali komunikacije i procesi donoenja odluka. Dok plan menadmenta osoblja mora da podri zahtevane interfejse na efikasan nain, plan menadmenta interfejsa mora uzeti u obzir postojeu organizacionu strukturu. Rizici koji su ukljueni u ove meusobne odnose moraju biti identifikovani tokom svih faza upravljanja programom. Ovaj proces se obino izvodi zajedno sa procesima planiranja ljudskih resursa i planiranja komunikacije.

2.3.5.3. Planiranje tranzicije (prenoenja)

Tranzicija je formalno preputanje kontrole nad proizvodima, uslugama ili rezultatima/ koristima stvorenim u programu, pa je planiranje tranzicije proces planiranja prenoenja kontrole od programskog tima ka izvriocima tekuih aktivnosti organizacije. Svrha planiranja tranzicije je da obezbedi odravanje koristi programa i nakon to se prenesu u organizaciju. Zajedno sa prenoenjem isporuuje se obuka, svi pratei dokumenti i materijali. Planiranje prenoenja zahteva da su identifikovani stejkholderi u organizacijama koje vre

30

prijem ili funkcije koje e uestvovati u prijemu, da su izmerene koristi programa i da postoje planovi odravanja. U okviru ivotnog ciklusa programa moe doi do viestrukih prenoenja, kako se pojedinani projekti zatvaraju, kako se meusobno zavisni projekti zatvaraju, ili kako se zavravaju druge radne aktivnosti u okviru programa.

Primalac u procesu prenoenja zavisi od tipa programa i od predmeta tranzicije. Organizacija koja vri finalnu izradu proizvoda moe biti primalac za liniju proizvoda koju kompanija razvija. Ako su proizvodi razvijeni za eksternog korisnika, prenoenje se moe izvriti na organizaciju korisnika. U nekim sluajevima, tranzicija se moe vriti sa jednog programa na drugi. Tranzicije su esto formalne aktivnosti bazirane na ugovoru, ali takoe mogu biti aktivnosti meu funkcijama u pojedinanoj organizaciji. Klju uspenog plana prenoenja je razumevanje ta treba da bude preneto, i koji su zahtevi primaoca. Procesi program menadmenta moraju biti upotpunjeni slinim procesima u okviru organizacije primaoca. Drugim reima, planiranje tranzicije i aktivnosti u okviru programa samo su deo celokupnog procesa tranzicije. Organizacija primalac je odgovorna za sve procese pripreme i aktivnosti u okviru svog domena, da bi osigurala da proizvod, usluga ili drugi rezultat budu primljeni i inkorporirani u njihov domen.

2.3.5.4. Planiranje resursa

Planiranje resursa je proces odreivanja potrebnih kadrova, opreme, materijala i drugih resursa koji su potrebni, i u kojem obimu, u cilju izvoenja aktivnosti programa i optimizacije upotrebe raspoloivih resursa tokom celog programa. Kod izbora kadrova prioritet treba dati onim vetinama koje su kljune za program, a koje ne poseduju lanovi postojeeg programskog tima. Operativni timovi i eksperti bi trebali da budu aktivno ukljueni u identifikovanje kandidata za otvorene pozicije. Prilikom planiranja resursa na nivou programa mora se paljivo razmotriti kako su zajedniki resursi programa rasporeeni po projektima. Trebalo bi da se koriste, ukoliko su dostupne, istorijske informacije koje se tiu tipa resursa koji su bili potrebni za sline projekte tokom ranijih programa.

2.3.5.5. Definisanje obuhvata

Proces definisanja obuhvata zapoinje sa nacrtom programa, preliminarnom izjavom o obuhvatu i planom realizacije koristi. Cilj ovog procesa je da se razvije detaljna izjava o obuhvatu programa, a prvi rezultati ovog procesa su izjava o obuhvatu programa i plan menadmenta obuhvata. Izjava predstavlja osnovu za donoenje buduih odluka o programu i jasno prikazuje granice obuhvata programa, dok plan identifikuje kako e se kroz program upravljati obuhvatom.

2.3.5.6. Izrada WBS-a programa

WBS programa je hijerarhijska dekompozicija orijentisana ka krajnjem rezultatu, koja obuhvata celokupan obuhvat programa i ukljuuje rezultate sastavnih komponenti. Elementi koji se ne nalaze u PWBS su izvan obuhvata programa. WBS programa prua pregled programa i pokazuje kako se svaki projekat uklapa. Dekompozicija bi trebalo da se zaustavi na nivou kontrole koju zahteva program menader, to obino odgovara prvom ili do dva nivoa WBS-a svakog sastavnog projekta. WBS programa je kljuan za efektivnu kontrolu i komunikaciju izmeu program menadera i menadera sastavnih projekata. Slui kao okvir za razvoj rasporeda programa i definie upravljake kontrolne take za program menadera, koje e se koristiti za menadment ostvarene vrednosti, i u druge svrhe.

Komponente WBS programa na njegovom najniem nivou poznate su kao program paketi. WBS programa ne zamenjuje WBS potreban za svaki njegov projekat. Umesto toga,

31

on se koristi da razjasni obuhvat programa, da pomogne u identifikovanju loginog grupisanja posla za komponente programa, razjanjavanju svrhe i strukture programa. Korisno je da obuhvati i sav neprojektni rad u programu, kao to je razvoj dokumentacije za potrebe programskog biroa ili eksterni izlazi, kao to je informisanje javnosti.

2.3.5.7. Izrada rasporeda

To je proces definisanja komponenti programa, odreivanja redosleda po kojem komponente treba da budu izvrene, procena ukupnog vremena potrebnog za izvravanje svake, identifikovanja kljunih dogaaja tokom perioda izvoenja programa i dokumentovanje izlaza. Raspored programa se obino razvija na osnovu primene WBS-a programa kao polazne osnove, a projektni menaderi razrauju detalje, svaki za svoj specifian projekat. U rasporedu programa mora biti iskazana i meuzavisnost sastavnih projekata. Raspored ukljuuje sve programske pakete iz WBS-a programa koji stvaraju rezultate. Raspored programa e takoe ukljuivati i vremenske rokove za razliite programske pakete i neprojektne programske aktivnosti, i ukazati na kljune dogaaje. Kljuni element u izradi rasporeda je odreivanje vremena za programske pakete, to dozvoljava onom ko pravi raspored da predvidi datum zavretka programa (kao i kljune ishode u okviru svakog sastavnog projekta). Pored izrade rasporeda programa, u ovom procesu se obino stvara i plan za upravljanje tim rasporedom tokom ivotnog ciklusa programa, a taj plan menadmenta rasporeda postaje deo program menadment plana.

2.3.5.8. Procena trokova i budetiranje

Procena trokova je proces objedinjavanja svih trokova na nivou programa u proraun trokova programa. Time se obuhvataju sve aktivnosti programa, i sve projektne i neprojektne aktivnosti. Proraune pravi ili programski tim za celokupan program, ili se odreuju objedinjavanjem procena za individualne projekte i radne zadatke. Budetiranje je proces odreivanja potrebnog budeta za program na osnovu budeta individualnih projekata, neprojektnih aktivnosti ili bilo kakvih finansijskih ogranienja koja nameu granice budeta.

2.3.5.9. Planiranje kvaliteta

Planiranje kvaliteta je proces identifikovanja standarda koji su relevantni za program i uslova za njihovo ispunjenje. Planiranje kvaliteta mora da se odvija u ranoj fazi programa, da bi se osiguralo da neophodna sredstva budu dostupna tokom faza planiranja kljunih aktivnosti i procesa programa.

2.3.5.10. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je proces identifikovanja, dokumentovanja i dodeljivanja uloga i odgovornosti u okviru programa, i izvetavanja o uspostavljenim odnosima. Pojedinci i grupe mogu biti deo organizacije programa ili eksterni u odnosu na nju. Interni elementi organizacije ukljuuju tim program menadmenta, predstavnike pojedinih funkcionalnih jedinica iz preduzea, kao to su finansije i ljudski resursi, i kljune pojedince iz timovima projektnog menadmenta, koji su podreeni program menaderu. Spoljni entiteti mogu biti eksterni krajnji korisnici reenja koja program isporuuje, kao i druge organizacije koje uestvuju u programu.

2.3.5.11. Planiranje komunikacije

Planiranje komunikacije je proces odreivanja informacionih i komunikacionih potreba stejkholdera programa, odreivanje ko treba koje informacije, kada su potrebne, kako e biti

32

pruene i od strane koga. Zahtevi za informacijama predstavljaju ulazne podatke za projekte, kako bi se lake odredile informacije koje se iz projekta vraaju u program.

2.3.5.12. Planiranje i analize menadmenta rizika

Planiraju se i analiziraju aktivnosti menadmenta rizikom u programu, ukljuujui rizike koji su identifikovani u pojedinim komponentama programa. Ovaj proces se sastoji od etiri koraka:

Identifikovanje rizika koji utiu na program i dokumentovanje njihovih karakteristika, Kvalitativna analiza uslova i efekata rizika na ostvarivanje rezultata programa, Kvantitativna analiza verovatnoe i posledica rizika, i njihovog uticaja na ostvarivanje

rezultata programa, da bi se utvrdili prioriteti meu moguim odgovorima na rizik; Planiranje odgovora na rizik i razvoj procedura i tehnika. [11]

U upravljanju programom treba podrati aktivnosti upravljanja rizikom komponenti programa. Aktivnosti specifine za program, a vezane za rizik su sledee:

Identifikovanje i analiziranje rizika u okviru projekta, Razvoj planova za odgovor na rizik u programskim komponentama, sa predloenim

akcijama koje bi mogle da utiu na druge komponente i da ih modifikuju, ako je to potrebno;

Odreivanje kljunih uzroka nastanka rizika, Predlaganje reenja za rizike od strane menadera, Uspostavljanje mehanizama za reakcije koji e koristiti veem broju komponenti. [11]

2.3.5.13. Planiranje kupovine i nabavke za program

To je proces odreivanja ta treba nabaviti i kada, procenjujui proizvodne zahteve i razvijajui strategije nabavke. Ovaj proces prethodi procesu planiranja ugovoranja u programu i stvara nekoliko izlaza koji postaju ulazni podaci za planiranje ugovaranja. Primarna funkcija ovog procesa je da analizira izjavu o obuhvatu programa, opise proizvoda koji predstavljaju rezultate i