Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs?

Christina Holm-Petersen & Martin Sandberg Buch

Undersøgelsens gennemførelse

Trin 1a: Kortlægning af danske erfaringer med tværsektoriel ledelse

Trin 1b: Litteraturgennemgang

Trin 2: Casestudier af fire udvalgte indsatser

– Psykiatriens Hus i Silkeborg

– Kommunalt akutteam i Viborg

– Udvikling og implementering af SAM:BO aftale i Region Syddanmark

– Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen i Randersklyngen

Barriererne er velkendte

Relationel overbelastning

Modstridende mål og interesser

Skæve økonomiske incitamenter

Silotænkning og enhedsegoisme – særligt på chefniveau

Kulturforskelle og fagkonflikter

Strukturelle barrierer

– Sundhedslov vs. sociallov

– Persondatasikkerhed

Ledernes udfordringer

Konflikt mellem at være leder i en hierarkisk organisation og for et tværgående netværk

– Svært at træffe beslutninger i netværket der udfordrer egen enhed eller eget system, med mindre der er meget tydeligt fokus på det fra topledelse og politikere

– Svært at skaffe den fornødne tid og fokus

Potentiel konflikt mellem at være leder af en faggruppe og for et tværgående netværk

Ledernes ‘nye’ opgaver

At opbygge et fælles mål

– Fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier

– Se sig selv som del af en større enhed

– Motivere funktionsledere til at gå foran medarbejderne

– Væk fra ”dem og os kultur”

Rekruttere efter vilje og evne til tværsektorielt samarbejde

– Ledere og medarbejdere der krydser sektorgrænser

Afsættet for at gå nye veje i samarbejdet

En tydelig fælles mening med samarbejdet er helt afgørende forudsætninger for at lykkes med tværsektoriel opgaveløsning

– En brændende platform, faglige rationaler og/eller hensyn til patienten

Afsæt i drift fremfor projekter

Tværsektoriel erfaring og netværk

Udvikling af relationer og netværk

Kendskab

– Ansigter, mobilnumre o.l. + fælles viden om patientforløbet og opgavedeling

Respekt

– Ser samarbejdsparten som vigtig og fagligt kompetent

Tillid

– Indrømme egne svagheder

– Risikovillighed ift. ressourcer og opgaver

…har en topledelse der meget aktivt interesserer sig for hvad de laver

…Sparker døre ind.

…Finder veje, selv hvor der ikke ser ud til at være nogen (og det kan inkludere civil ulydighed).

…Er generøse!

…Italesætter tydelige mål og følger op!

…Viser tydelig interesse (fx i at ”ingen patienter må tabes mellem to stole”).

De chefer der lykkes:

Eftertanker

Der er i dag et stort normativt og politisk pres for bedre samarbejde og koordination

Men der mangler viden om hvordan chefer og andre ledere på en realistisk og tidseffektiv måde kan indgå i tværsektoriel ledelse

Forsøg og politiske målsætninger ofte præget af overoptimisme frem for realistisk viden og realistiske implementeringsmodeller

Modefænomener: Risiko for endnu en opgave, der via stor og diffus mødeaktivitet tager tid fra kerneopgaverne og ledelsen af disse

Prioritering: Står udbytte mål med de ressourcer og den ledelseskraft det kræver at realisere nye måder at samarbejde på?

10

Prioritering der understøtter implementering?

Drift vs projekter?

– Forløbsprogrammer for kronisk sygdom som eksempel

– Muligheder for at aftale implementering af sundhedsaftalerne?

Det ideelle eller det realistiske?

– Kommunikationen omkring indlæggelse og udskrivning

– Hvad betyder det for implementering når forventninger er (for meget) ude af trit med praksis?

11

Elementer der understøtter implementering og godt samarbejde

Ambassadører og sidemandsoplæring

– Også forstået som ambassadører for værdien i samarbejdet

Teknik vs. bagvedliggende værdier

– Fokus på de grundlæggende værdier der skal bære samarbejdet

Fremskudt visitation

Samordningskonsulenter

12

Fastholdelse af resultater

Udskiftning af nøglepersoner og sengeafdelinger med stor personaleudskiftning

– Genopfriskningskurser – så der altid er ambassadører på (hospitals)afdelingen

– Ledere der går forrest og aktivt følger op