marktonderzoek Value-Based Healthcare: samen aan de slag
Transcript of marktonderzoek Value-Based Healthcare: samen aan de slag
Value-Based Healthcare:samen aan de slagGérard KlopMet medewerking van Edward Beerthuizen en Pim Kooreman
marktonderzoek
≥
2/42≤ ≥INDEX
management samenvatting 5
voorwoord 3
Hoofdstuk 1 7VBHC: geen hype maar een must
Hoofdstuk 3 16VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
Hoofdstuk 2 13 Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt
Hoofdstuk 5 24 VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
Hoofdstuk 7 34 VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
Hoofdstuk 4 20Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
Hoofdstuk 6 28Externe randvoorwaarden voor VBHC:
Nationaal Groeipad voor versnelling
Hoofdstuk 8 38VBHC: aan de slag!
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥3/42voorwoord
Vintura: even voorstellen Vintura is een gespecialiseerd adviesbureau in de zorgsector en life
sciences met een divers team van 25 ervaren consultants. We bestaan
sinds 2000 en ondersteunen onze klanten bij strategische en organisa-
torische vraagstukken en veranderingen. Samen met onze klanten – zijn
de zorgaanbieders, farmaceuten, producenten van medical devices en
zorgverzekeraars – verhogen wij de waarde van zorg. Onze missie is:
‘Creating Meaningful Impact in Healthcare Together’.
Waarom VBHC ons drijft Wij vinden dat de beste zorg beschikbaar én betaalbaar moet zijn en
blijven voor alle patiënten. Om dat te realiseren ervaren wij dat er iets
wezenlijks moet veranderen binnen de zorg. We moeten gaan sturen
op het leveren van waarde en niet op het leveren van activiteiten.
Wij geloven dat Value-Based Healthcare (VBHC) de oplossing is voor
een duurzaam zorgsysteem waarbij uitkomsten voor patiënten worden
verbeterd en tegelijkertijd de kosten van de gezondheidszorg beheerst
worden. VBHC past daarom perfect bij onze missie.
Wat willen we met dit marktonderzoek bereiken? Het is ruim 10 jaar geleden dat Porter het boek ‘Redefining Health
Care1’ publiceerde en daarmee het startsein gaf voor de transitie naar
VBHC. Inmid dels is VBHC een veelbesproken onderwerp binnen
de zorg in Nederland. In de praktijk zien we echter dat organisaties
worstelen met de vraag hoe met de toepassing van VBHC om te gaan,
en welke rol zij kunnen spelen in het veranderende zorglandschap.
Organisaties ondervinden op dit moment concrete barrières die waarde-
gedreven zorg in de weg staan.
1. Redefining Health Care – Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberg,
Harvard Business Review Press, 2006
Voorwoord
Vintura is een strategie en organisatie adviesbureau binnen de zorg en life sciences sector sinds 2000. VBHC gaat ons aan het hart, van erover praten naar doen!
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥4/42voorwoord
VBHC gaat over het hele gezondheidssysteem. In dit onderzoek hebben
we bewust gekozen eerst te onderzoeken hoe VBHC in ziekenhuizen
geïmplementeerd kan worden. Dit omdat het ziekenhuis, vanuit haar
vaak centrale rol in de zorgketen, het gehele systeem in beweging kan
brengen. Echter, volledige implementatie van VBHC in ziekenhuizen kan
niet zonder andere stakeholders en de rest van de keten te betrekken.
Dit geldt ook andersom: VBHC kan niet goed geïmplementeerd worden
als het ziekenhuis niet meewerkt.
Be the change you want to see in the world – Mahatma Gandhi
Omdat wij geloven in het concept en de principes van VBHC, hebben
wij onderzocht waarom organisaties nu wel of juist niet bewegen in
de richting van VBHC én welke barrières er in de weg staan om dit te
realiseren. Met deze kennis kunnen oplossingen gezocht en geïmple-
menteerd worden. Dit draagt er aan bij dat waarde gedreven zorg ook
daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Als Vintura spelen we een actieve
rol hierin. In dit rapport vind je concrete oplossingsrichtingen waarmee
organisaties aan de slag kunnen.
Hoe hebben we het markt onderzoek aangepakt? Voor het marktonderzoek hebben we totaal 30 mensen geïnterviewd
(zie Appendix). Zij zijn vertegenwoordigers vanuit ziekenhuizen,
zorgverzekeraars, industrie en patiëntenverenigingen. De interviews
vonden plaats in twee fases: de eerste fase was verkennend,
de tweede verdiepend.
De hoofdvraag van het onderzoek is: hoe kunnen we VBHC
in Nederlandse ziekenhuizen realiseren? Om deze hoofdvraag
te beantwoorden, hebben we antwoord gezocht op de onder -
staande sub-vragen:
• Wat zijn de belangrijkste drijfveren voor VBHC?
• Welke barrières houden de beweging naar VBHC tegen?
• Wat is de rol en verantwoordelijkheid van een ieder binnen VBHC?
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥5/42Management Samenvatting
VBHC is een pleidooi voor het meten van waarde, gedefinieerd als
geleverde zorguitkomsten gedeeld door de gemaakte kosten, en het
vervolgens transparant maken hiervan. Op basis van deze transparantie
dient de geleverde waarde beloond te worden in plaats van de (be-)
handeling, oftewel het volume. Hiermee ontstaat een kostenbewust en
patiëntgericht systeem waarbij waarde voor de patiënt wordt beloond
en zo de patiëntwaarde wordt verhoogd. Partijen die hier effectief mee
aan de slag gaan, zijn de onderscheidende zorgaanbieders van
de toekomst.
Uit het door Vintura uitgevoerde marktonderzoek, waarin zorgverzekeraars,
zorgverleners, ziekenhuisbestuurders, patiëntenverenigingen en industrie
waren betrokken, blijkt dat het verbeteren van patiëntwaarde dé gezamen-
lijke drijfveer en een sterk verbindende factor is om de beweging naar
VBHC in te zetten. De verschillende partijen benaderen VBHC nu vanuit
het eigen standpunt en vanuit additionele individuele drijfveren. VBHC
zal echter mét elkaar vormgegeven moeten worden om tot succesvolle
implementatie te komen. Hiervoor zal de gezamenlijke drijfveer, het
streven naar verhoogde patiëntwaarde, steeds dominant moeten zijn.
Hoewel de verschillende belanghebbenden in ons zorgsysteem achter
de principes van VBHC staan, blijft daadwerkelijke implementatie hiervan
op grote schaal achter. Dit blijkt uit het feit dat Porter in 2006 al de basis
voor VBHC legde in zijn boek ‘Redefining Health Care’ en in 2013 de
VBHC Value agenda publiceerde, maar dat de principes tot op heden
mondjesmaat worden toegepast. Dit komt doordat Porters publicaties
de ideale VBHC situatie beschrijven, die groots en conceptueel is. Het is
niet altijd duidelijk “hoe” hier te komen.
ManagementSamenvatting
Ons huidige zorgsysteem is op de lange termijn niet meer houdbaar en acceptabel. Wij zien vijf kernproblemen die hieraan ten grondslag liggen. Om deze problemen aan te pakken zullen we een collectieve wezenlijke verandering moeten doorvoeren en zo onze zorg duurzaam, toegankelijk en meer patiënt-gericht maken. Value-Based Healthcare (VBHC) zal dit bewerkstelligen.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥6/42Management Samenvatting
Externe randvoorwaarden: veel van de genoemde externe barrières
gaan over financiering. Echter naast het veranderen van financiële
prikkels moet er op nationaal niveau gewerkt worden aan het vergroten
van inzicht en transparantie van zorg. Deze transparantie zal een
drijvende kracht zijn voor verdere verbetering en integratie van zorg.
Uiteindelijk zal de patiënt hierbij de grote winnaar zijn.
Het verbeteren van onze gezondheidszorg is iets dat relevant is voor
ons allemaal en waar veel partijen met ieder een eigen rol bij betrokken
zijn. Dit moeten we in samenwerking gaan bereiken en is dus niet iets
wat in isolatie opgepakt en uitgewerkt kan worden. Het vraagt om het
vastleggen van duidelijke rollen en verwachtingen. Op basis daarvan
kan een gedeelde ambitie en plan van aanpak gedefinieerd worden.
Er zijn vele redenen om iets niet te doen, er is vaak maar één reden
om iets wel te doen. In het geval van VBHC is die ene reden een hele
wezenlijke: meer transparantie en waarde voor patiënten. De verwachting
is dat de succesvolle zorgaanbieders van de toekomst de organisaties
zijn die als eerste proactief gaan bewegen en op continue waarde
verbetering gaan sturen, dit vervolgens communiceren en zo meer
patiënten naar zich toetrekken.
Kortom, genoeg gepraat, samen aan de slag!
De beweging naar VBHC moet gezien worden als een groeipad.
Inzoomend op de Value Agenda van Porter kunnen we een drietal
hoofdelementen onderscheiden, te beginnen met: sturing van zorg en
integratie van zorg. Deze twee elementen kunnen gezien worden als
twee assen waarbinnen stappen gemaakt kunnen worden om zo tot de
ideale VBHC-situatie te komen. Het derde element is de externe rand-
voorwaarden. Deze moeten zo worden ingericht dat de beweging naar
VBHC geaccelereerd kan worden. Wanneer men VBHC gaat toepassen
en gaat bewegen binnen de twee eerder genoemde assen (sturing en
integratie), is het managen van deze verandering een belangrijk extra
aandachtsgebied. Verandermanagement is daarom een cruciaal vierde
element dat aan de Value Agenda toegevoegd dient te worden.
In het marktonderzoek hebben we binnen deze vier elementen gekeken
naar de belangrijkste barrières die bij de implementatie van VBHC een
rol spelen en hoe deze barrières te overkomen.
Sturing van zorg en integratie van zorg: interne barrières zijn de
complicaties die worden ervaren bij de sturing van zorg op basis van
uitkomsten of bij de integratie van zorg. De genoemde interne barrières
zijn meestal praktisch van aard en daarmee oplosbaar. Het vraagt om
visie en doorzettingsvermogen om genoemde barrières te overwinnen.
Verandermanagement: VBHC vraagt om een integrale blik. Tot nu toe
wordt VBHC vooral vanuit de inhoud benaderd, maar in feite is het
vooral een uit dagend veranderproces: het vraagt om een cultuur- en
mindset verandering én andere leiderschapsstijl. We moeten VBHC
dus als serieuze verandering benaderen. Dit wordt vaak onderschat.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥7/42Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
Hoofdstuk 1VBHC: geen hype maar een must
Ons huidige zorgsysteem is niet meer houd- baar en acceptabel. We zullen een wezenlijke verandering moeten doorvoeren om onze zorg duurzaam en meer patiëntgericht te maken. VBHC geeft antwoord op hoe wij de zorg anders kunnen organiseren. Partijen die hier effectief mee aan de slag gaan, zijn de onderscheidende zorgaanbieders van de toekomst.
TERUG NAAR INDEX 8/42≤ ≥Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
FIGUUR 1.1
Steeds meer druk op zorgbudgetten
We moeten gaan bewegenOns huidige zorgsysteem is op lange termijn niet meer houdbaar en
acceptabel. Er zijn vijf belangrijke kernproblemen die vragen om een
wezenlijke verandering van ons zorgsysteem. Dit betekent ook dat
organisaties en beleidsmakers die daar onderdeel van uitmaken,
zich moeten gaan aanpassen.
Kernprobleem 1: stijgende kosten door ouderdom
en nieuwe technologie
Stijgende vergrijzing leidt tot een stijgende zorgvraag. Tegelijkertijd zorgt
de technologische ontwikkeling voor meer beschikbare behandelingen.
Als er niks gebeurt, leiden deze twee ontwikkelingen ertoe dat de kosten
van de gezondheidszorg verder zullen stijgen (Figuur 1.1). Versnipperde
adoptie van technologieën en het gebrek aan standaardisatie en samen-
werking helpen hierbij niet om de uitgaven aan nieuwe technologieën
te optimaliseren. De groei van ons bruto nationaal product houdt geen
gelijke tred met de groei in zorgkosten. Dat betekent krappere zorg-
budgetten per patiënt. Het risico bestaat dat toekomstige technologische
innovaties en nieuwe behandelingen niet meer betaalbaar zijn. Daarmee
krijgen patiënten geen toegang tot de best mogelijke zorg.
Aan de andere kant kunnen we met het inzetten van bepaalde techno-
logieën ook veel zorgkosten voorkomen. Bijvoorbeeld door nieuwe
technologieën toe te passen bij preventie, zelf management, telemoni-
toring, thuisbehandeling en het beter informeren en betrekken van
patiënten, dalen de kosten.
Hogere ziektelast
Totaal aantal patiënten
wordt groter
Meer innovatieve behandelopties
Kosten voor gezondheidszorg
per patiënt stijgen
VOLUME GOLF
innovatie GOLF
zorgbudgetten
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥9/42Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
kwaliteitsvariatie
FIGUUR 1.2 Kernprobleem 2: geen beloning van kwaliteit
Binnen het huidige stelsel wordt volume beloond in plaats van kwaliteit.
Dit zorgt voor perverse prikkels in het systeem. Enerzijds helpt dit niet
om de stijgende zorgkosten (kernprobleem 1) verder te bedwingen.
Anderzijds geeft het geen directe prikkel om kwaliteit te leveren en
continu te verbeteren. Veel artsen en behandelaars geven als argument
dat zij het beste voor hebben met de patiënt. Echter er is vaak sprake
van ‘onbewuste onbekwaamheid’ omdat men niet weet hoe het nog
beter kan, bijvoorbeeld door te kijken naar ‘good practices’ bij andere
zorgverleners. Bekostiging van kwaliteit gaat helpen bij een verdere
bewustwording en beweging richting continu leren en verbeteren.
Kernprobleem 3: onvoldoende transparantie in kwaliteit
Kwaliteit van zorg wordt steeds meer gemeten, maar is nog steeds
niet transparant. Het niet transparant maken van uitkomsten van zorg
is geen stimulans om ‘good practices’ te delen en te leren van elkaar.
Dit heeft tot gevolg dat variaties in kwaliteit en kosten kunnen blijven
bestaan. Sterker nog: ondermaatse en/of veel te dure zorg blijft buiten
het gezichtsveld en vindt onbedoeld doorgang. Uit een recent proef-
schrift2 van J.A. Govaert is gekeken naar de variatie in complicaties ten
gevolge van colorectale chirurgie in Nederlandse ziekenhuizen (Figuur
1.2). Hieruit bleek dat er grote verschillen zitten tussen het best preste-
rende en slechtst presterende ziekenhuis. Er is sprake van een factor
4 verschil in het aantal ernstige complicaties. Daarnaast zijn de kosten
van deze complicaties significant. Uit het onderzoek bleek dat 31% van
de kosten samenhangt met complicaties. Daarmee was het slechtst
presterende ziekenhuis ook nog een van de duurste zorgaanbieders.
2. J.A. Govaert, Value-based healthcare in colorectal cancer surgery:
Improving quality and reducing costs, 2017
Risico gewogen ernstige complicatiegraad in het ziekenhuis
Risi
co g
ewog
en g
emid
deld
e ko
sten
per
pat
iënt
50%0% 40%30%20%10%
€ 6.000,-
€ 9.000,-
€ 12.000,-
€ 18.000,-
Vergelijking van colorectale kanker zorg uitkomsten tussen verschillende Nederlandse ziekenhuizen
ongeveer 4x verschil
Bron: J.A. Govaert, Value-based healthcare in colorectal cancer surgery:
Improving quality and reducing costs, 2017
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥10/42Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
Dit zorgt er voor dat de patiënt niet betrokken kán zijn, tenzij hij/zij
de moeite neemt om via allerlei kanalen en omwegen aan de nood-
zakelijke informatie te komen. Er gebeurt inmiddels wel het een en
ander op het vlak van ontsluiting van patiënteninformatie, patiënten-
participatie in het behandelplan en ‘patient reported outcomes
measures (PROMs)’. Maar dit is nog erg diffuus, gefragmenteerd
en afhankelijk per ziekenhuis of behandelaar. Hier moet meer lijn in
komen om de betrokkenheid van de patiënt te vergroten. Dat gaat
zorgen voor een gezonde dialoog en feedback loop tussen patiënt
en behandelaar. Daarmee wordt de kwaliteit van zorg én de patiënten-
participatie en zelfredzaamheid binnen het behandeltraject vergroot.
VBHC als oplossing naar duurzame zorg De VBHC visie adresseert in de basis de vijf eerder genoemde
kern problemen. VBHC is een pleidooi voor het meten van waarde,
gede finieerd als geleverde zorguitkomsten gedeeld door de gemaakte
kosten, en het vervolgens transparant maken hiervan. Hierbij dienen
uitkomsten gedefinieerd te worden als ‘patiënt relevante uitkomsten’,
waarbij de patiënt betrokken wordt in het definiëren hiervan. Op basis
van deze transparantie dient de geleverde waarde beloond te worden
in plaats van de (be)handeling, oftewel het volume. Hiermee ontstaat een
kostenbewust en patiëntgericht systeem waarbij waarde voor de patiënt
wordt beloond. Verdere integratie van de zorg rond ziektebeelden en
rond de patiënt levert verdere kwaliteits- en efficiency verbeteringen.
Uiteindelijk is transparantie ook een ethische kwestie. Patiënten hebben
er recht op om te weten waar zij de beste zorg kunnen krijgen. Het is
niet acceptabel dat je als patiënt niet weet waar je het beste terecht
kunt en daarmee dus geen bewuste keuze kunt maken ten aanzien van
je gezondheid.
Kernprobleem 4: versnipperd zorgaanbod
Op dit moment is de zorg georganiseerd rond functies en niet rond
ziektebeelden. Naast de verschillende niveaus binnen de zorg (0e, 1e,
2e en 3e–lijn) zijn individuele zorgaanbieders intern georganiseerd naar
specialismen en functies. Dit heeft tot gevolg dat er niet integraal naar
een patiënt of ziektebeeld gekeken wordt en dat ook de bekostiging
via functionele lijnen verloopt. Dit heeft tot gevolg dat er geen integraal
zicht is op kosten, veel inefficiënties en fouten ontstaan bij iedere over-
dracht, duplicatie plaatsvindt, niemand het volledige eigenaarschap
voelt voor het eindresultaat en de patiënt verward heen en weer loopt
tussen verschillende functies en/of zorgaanbieders. Deze versnippering
in aanbod helpt niet om de kosten, de kwaliteit en de transparantie
binnen de zorg te verbeteren. Daarmee draagt deze situatie onbedoeld
bij aan kernproblemen 1, 2 en 3.
Kernprobleem 5: patiënt niet centraal
‘Last but not least’: de patiënt, de belangrijkste stakeholder staat niet
centraal. Er is geen industrie waarin de betrokkenheid van de eind-
gebruiker zo laag is als in de gezondheidszorg. Dit is een paradoxaal
gegeven: want wat is er nou belangrijker dan onze eigen gezondheid?
We zijn meer betrokken en geïnformeerd bij de aankoop van een huis,
auto of mobiele telefoon. Het aanbod daarvan is transparant en homo-
geen, en de kwaliteitsvariatie laag. Dit in tegenstelling tot ons zorgaanbod.
TERUG NAAR INDEX 11/42≤ ≥Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
ZORGSYSTEEM VAN DE TOEKOMST
FIGUUR 1.3Door deze transparantie en beloningsstructuren gericht op patiënt-
waarde ontstaat een zelflerend en zelfverbeterend zorgstelsel waarbij
de patiënt centraal staat. Hierbij komen kwaliteit en kosten steeds meer
in de juiste verhouding tot elkaar te staan, omdat meerdere aanbieders
gedreven worden deze verhouding te optimaliseren. In de tijd tendeert
het systeem naar een optimum in kwaliteit en kosten per ziektebeeld
waarbij zorgaanbieders van elkaar leren en ‘good practices’ overnemen,
mede aangemoedigd door zorgverzekeraars. Op deze manier ontstaat
een duurzaam zorgmodel waarbij de patiënt meer centraal staat.
Wat als je niet beweegt? VBHC zal het zorglandschap veranderen. Figuur 1.3 laat zien hoe ons
zorgstelstel in de toekomst eruit ziet wanneer we de VBHC principes
volledig hebben omarmd en geïmplementeerd. Het is een fundamentele
wijziging van ons zorgstelsel en daarmee een wezenlijke verandering
voor alle betrokken stakeholders. Wezenlijk omdat het gaat om het
verbeteren van de geleverde zorg aan patiënten én wezenlijk omdat
het om een significante verandering gaat.
Partijen die als eerste de verandering inzetten en de VBHC principes
omarmen weten zich positief te onderscheiden. De zorgaanbieders van
de toekomst zijn die organisaties die als eerste proactief gaan bewegen
en laten zien dat zij de hoogste toegevoegde waarde bieden. In deze
beweging is het belangrijk om een profiel te kiezen dat duurzaam bij de
organisatie past. De zorgaanbieders die aantonen dat zij meer patiënt-
waarde leveren, zullen uiteindelijk meer patiënten naar zich toe weten
te trekken. Achterblijvers krijgen het moeilijk omdat zij slechts kunnen
reageren. Zij zullen op bepaalde ziektebeelden patiëntvolume missen
om nog voldoende kwaliteit te kunnen garanderen.
Beloning van volume Beloning van kwaliteit
Zorg IN 2015 zorg in 2030
DifFuus aanbod Transparantie
Brede focus zorgaanbieders Differentiatie & specialisatie
Gefragmenteerd aanbod Ketenzorg inclusief zelfzorg
Nauwelijks marktwerking Gezonde concurrentie
Minimale toepassing e-health/m-health Brede toepassing e-health/ m-health
Patiënt lijdend voorwerp Patiënt leidend individu
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥12/42Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must
Om duurzaam toegevoegde waarde voor patiënten te bieden, en
daarmee ook een duurzame positie binnen het toekomstige zorg-
systeem te verwerven, zullen zorgaanbieders keuzes moeten maken
en zich moeten aanpassen aan de veranderende omgeving.
Niet bewegen is geen stilstand maar achteruitgang.
It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change – Charles Darwin
Wat is Value-Based Healthcare?
De grondlegger van het concept Value-Based Healthcare
(VBHC) is Prof. Michael E. Porter. In 2006 publiceerde
hij samen met Prof. Elisabeth Olmsted Teisberg het
boek “Redefining Health Care: Creating Value-Based
Competition on Results”. In dit boek analyseert hij het
probleem van de stijgende kosten in de gezondheidszorg
en schetst hij de oplossing: concurreren op patiëntwaarde.
Patiëntwaarde wordt binnen VBHC gedefinieerd als de
uitkomsten die relevant zijn voor de patiënt gedeeld door
de kosten die nodig zijn om deze uitkomsten te realiseren.
Het meten en transparant maken van deze waarde gaat
zorgen voor een gezonde marktwerking binnen de zorg,
waarbij kwaliteit en kosten in de juiste verhouding tot
elkaar komen te staan. VBHC is in feite een aanmoediging
naar de zorgsector om verder door te groeien naar een
volwassen marktmodel. Een marktmodel zoals we dat ook
uit andere industrieën kennen. Hierbij worden kwaliteit en
kosten permanent geoptimaliseerd door de druk van de
markt c.q. wensen van de eindgebruiker. Aanbieders met
de beste prijs/kwaliteit verhouding verwerven de beste
concurrentie positie. Om deze marktdynamiek met onder-
liggende continue verbeterprocessen te bewerkstelligen,
zijn meerdere aanbieders nodig waarbij er voldoende
transparantie bestaat in de geleverde kwaliteit en kosten.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥13/42Hoofdstuk 2 ‒ Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt
VBHC verbindt de verschillende partijen in de zorg Porter schreef in ‘Redefining Health Care’ in 2006: “Value-based
competition on results is a positive-sum competition in which all system
participants can benefit.”. Ofwel, op het moment dat iedereen zich richt
op patiënt relevante uitkomsten, kan iedereen voordeel hebben bij
een waarde gedreven gezondheidssysteem. Hoe kijken in Nederland
de verschillende partijen op dit moment naar VBHC? En is VBHC de
verbindende factor waar Porter in 2006 al over schreef?
Ja! Uit de interviews blijkt dat het concept VBHC breed gedragen wordt.
VBHC wordt genoemd als dé methodiek om de verschillende belang-
hebbenden te verbinden: in een ziekenhuis is VBHC de verbindende
factor tussen vakgenoten en/of vakgroepen, en tussen de Raad van
Bestuur (RvB) en het medisch specialistisch bedrijf (MSB). VBHC geldt
ook als verbindende factor tussen industrie en ziekenhuis of tussen
ziekenhuis en zorgverzekeraar. Het voorop zetten van patiëntwaarde
verbindt en zorgt ervoor dat de discussie gaat over waar het over moet
gaan: hoe realiseren we de beste uitkomsten voor de patiënt tegen
optimale kosten.
“ VBHC is dé verbindende factor tussen de RvB en MSB”
Stefan Kroese, Directeur Bedrijfsvoering, Reinier de Graaf Gasthuis
Uit het marktonderzoek blijkt dat er veel overlap zit in de drijfveren
die door partijen genoemd worden om richting VBHC te bewegen.
De gemeenschap pelijkheid zit met name in het leveren van patiënt-
waarde en het verbeteren van de kwaliteit van zorg (Figuur 2.1).
Hiermee is patiëntwaarde inderdaad dé verbindende factor tussen
de verschillende partijen.
Hoofdstuk 2Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt
Patiëntwaarde is dé gezamenlijke drijfveer van de verschillende partijen en is een sterke verbindende factor. De verschillende partijen benaderen VBHC nu vanuit het eigen standpunt. VBHC moet echter mételkaar vormgegeven worden om tot succes-volle implementatie te komen.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥14/42Hoofdstuk 2 ‒ Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt
Iedere partij heeft nog additionele individuele drijfveren Naast de gezamenlijke drijfveren hebben partijen ook individuele
drijfveren (Figuur 2.1). Voor de zorgverzekeraar is VBHC een mogelijk-
heid om meer zorgkwaliteit te kopen tegen dezelfde of lagere kosten.
Hiermee is VBHC een manier voor verzekeraars om zorg betaalbaar
en toegankelijk te houden, maar ook om zich positief te onderscheiden.
Voor de farmaceutische industrie is VBHC een mogelijkheid om de
waarde van hun producten aan te tonen en daarmee betere markt-
toegang voor hun producten te verkrijgen. Daarnaast kunnen zij zich
positief onderscheiden als een partner in de verbetering van zorg in
plaats van alleen productleverancier. Ook zorgverleners zien VBHC,
naast kwaliteitsverbetering, als een mogelijkheid om zich positief
te onderscheiden op basis van kwaliteit. Patiëntenverenigingen zien
VBHC als een platform om gehoord te worden en een beweging naar
meer transparantie en integraliteit in de zorg.
Veel stakeholders zien VBHC dus als een mogelijkheid om zich positief
te onder scheiden binnen de zorg. In feite is dit precies ook wat VBHC
beoogt: het stimuleren van marktwerking op basis van patiëntwaarde
(geleverde kwaliteit versus kosten).
De individuele drijfveren hoeven de beweging naar VBHC dus niet
in de weg te staan, zolang partijen vanaf het begin maar open zijn
over hun individuele drijfveren. Indien deze drijfveren later aan het
licht komen, kan dit de vertrouwens basis onder een VBHC initiatief
schaden. Het is belangrijk dat individuele partijen direct transparant
zijn over hun individuele drijfveren.
Drijfveren
FIGUUR 2.1
gemeenschappelijke drijfveren:
verbeteren van patiënt relevante uitkomsten
betere kwaliteit van zorg
Individuele drijfverenzorgverlener Differentiatie op
basis van kwaliteit
Verbeteren van kwaliteit van zorg
Individuele drijfverenzorgVERZEKERAAR Verzekeren van toekomstige
toegankelijkheid van zorg
Verminderen van totale kosten in zorgsysteem
Individuele drijfverenindustrie Differentiatie
Betere markttoegang voor producten
Duurzaam business model
Individuele drijfverenpatiëntenverenigingen Weten waar
de expertise zit
Gehoord worden
Beste integrale zorg
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥15/42Hoofdstuk 2 ‒ Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt
Van eigen perspectief naar patiënt perspectief Binnen VBHC streven partijen allemaal naar hetzelfde doel: het reali-
seren van maximale patiëntwaarde. Elke speler benadert dit op dit
moment vanuit zijn eigen perspectief met daarbij horende individuele
doelstellingen. Om de gezamenlijke drijfveren dominant te laten zijn,
en de patiënt echt centraal te zetten, moeten partijen VBHC samen
vorm gaan geven. Hiervoor moeten de verschillende partijen vanaf
het begin samenwerken en transparant zijn over hun respectievelijke
individuele doelstellingen.
Value unites! – Michael Porter
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥16/42Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
Hoofdstuk 3VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
VBHC is een groots concept. Porters Value Agenda3 beschrijft het eindpunt maar niet de weg ernaar toe. Wij zien VBHC als een groeipad. Dit groeipad maakt VBHC behapbaar; het ideaal hoeft niet in één keer bereikt te worden.
TERUG NAAR INDEX 17/42≤ ≥Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
FIGUUR 3.1
Value agenda Enthousiasme en drijfveren voor VBHC zijn er, maar implementatie blijft op kleine schaal VBHC is een groots concept dat de huidige status quo stevig ter
discussie stelt. De huidige zorg moet behoorlijk anders georganiseerd
worden om VBHC te kunnen realiseren. Deze grootsheid schrikt velen
af. Wat daarin niet meewerkt is dat het veranderen van de status quo
impact heeft op de professional en de organisatie zelf: de verworven
positie en het huidige verdienmodel staan ter discussie. Wat komt
daarvoor in de plaats? En hoe ziet dat er dan uiteindelijk uit?
Porter beschrijft in het artikel ‘The strategy that will fix healthcare3’
de Value Agenda: een strategische agenda om tot een waarde
gedreven zorgsysteem te komen (Figuur 3.1). Deze strategische en
conceptuele agenda beschrijft het einddoel van VBHC: een integrale
organisatie van zorg waarbinnen patiënt relevante uitkomsten
gerealiseerd worden, waar kosten en uitkomsten bekend zijn en
continu verbeterd worden, en waarbij integrale bekostiging plaatsvindt
op basis van het gehele zorgtraject en het geleverde eindresultaat.
3. Bron: M.E. Porter et al. The strategy that will fix health care.
Harvard Business Review 2013
De ideale situatie is dus beschreven. Maar hoe kom je daar? Welke
stappen moeten doorlopen worden om tot deze ideale situatie te komen?
6. build an enabling information technology platform
1.organize into
integratedpractice units
(ipus)
2.measure
outcomes and costs for
every patiënt
5.expand
excellent services across
geography
4.Integrate
care delivery across separate
facilities
3.move to
bundled payments foR
care cycles
Integratie van zorg Verandermanagement
Sturing van zorg
Randvoorwaarden
Bron: M.E. Porter et al. The strategy that will fix health care. Harvard Business Review 2013
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥18/42Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
Groeipad naar vbhc
FIGUUR 3.2 Wij zien het implementeren van VBHC als een groeipad Inzoomend op de Value Agenda van Porter kunnen we drie hoofd-
elementen onderscheiden: sturing van zorg, integratie van zorg en
externe randvoorwaarden (Figuur 3.1). Deze elementen zijn inhoudelijk
van aard en geven aan wat VBHC inhoudt. Echter het hoe ontbreekt.
Wanneer men VBHC gaat toepassen, is het managen van de verandering
een belangrijk vierde hoofdelement. Daarom is verandermanagement
een cruciaal extra element dat aan de Value Agenda toegevoegd dient
te worden. Het is een belangrijke factor die noodzakelijk is om het
groeipad in te zetten en verdere stappen te zetten richting de door
Porter beschreven ideale situatie.
Deze vier elementen vormen de basis voor het VBHC groeipad
(zie Figuur 3.2). Langs de horizontale as staan de te nemen stappen
ten aanzien van de sturing van zorg. Sturing behelst het geheel van
meten, managen en bekostigen van de zorg. Op de verticale as staan
de stappen ten aanzien van de integratie van zorg: van individuele
behandeling naar volledig geïntegreerde ketenzorg. De IT infrastruc-
tuur en geografische expansie zijn de externe randvoorwaarden die
het mogelijk maken om de verandering in te zetten en/of te versnellen.
Het laatste element, verandermanagement, gaat over hoe je verandert
en welke interne condities je moet creëren om te kunnen veranderen:
een visie, een noodzaak en capaciteit (geld, middelen, mensen), waar-
over in Hoofdstuk 5 meer. De Value Agenda van Porter beschrijft het
VBHC ideaal (rechtsboven in het model).
© Vintura STURING
RANDVOORWAARDEN
INTE
GRAT
IE
Ge
ïnte
gre
erd
zo
rgp
ad
me
t e
nk
ele
ke
ten
pa
rtn
ers
Medische
uitkomsten
Ge
ïnte
gre
erd
zo
rgp
ad
bin
ne
n
eig
en
org
an
isa
tie
Volume
Lo
sse
inte
rve
nti
es
Ge
ïnte
gre
erd
zo
rgp
ad
me
t a
lle
ke
ten
pa
rtn
ers
Patiënt relevante
uitkomsten
sTatusQuo
IDEAAL
verandermanagement
TERUG NAAR INDEX 19/42≤ ≥Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar
FIGUUR 3.3
Barrières op groeipad
Het groeipad geeft aan dat de ideale situatie niet in één keer bereikt
hoeft te worden. Het is realistischer om vanuit de huidige status een
eerste stap te zetten en van daaruit verder te groeien. Al doende leert
men, creëert men intern en extern vertrouwen en wordt er een gelei-
delijke verandering ingezet. Het goede nieuws is dat kleine stappen op
het groeipad ook al veel waarde kunnen toevoegen. De te volgen route
naar de ideale situatie staat niet vast en bepalen alle betrokkenen in
gezamenlijkheid.
Als je gaat bewegen op het VBHC groeipad, kom je uitdagingen tegen Als je gaat bewegen op het VBHC groeipad, kom je uitdagingen
tegen. Eén van de belangrijke vragen die wij gesteld hebben in het
marktonderzoek, is wat de implementatie van VBHC tegenhoudt.
Op het moment dat er bewogen wordt op het VBHC groeipad, staan
barrières de positieve beweging in de weg. Welke barrières zijn dit?
En hoe kunnen deze overwonnen worden?
De tijdens het marktonderzoek genoemde barrières zijn ondergebracht
binnen de vier elementen van het VBHC groeipad. Figuur 3.3 toont
wat de procentuele verdeling is van de genoemde barrières over de
vier elementen. Hiermee wordt gelijk de meerwaarde van de toevoe-
ging van verandermanagement aangetoond. De meeste barrières die
genoemd zijn (42%) hebben betrekking op dit belangrijke extra element.
In de volgende hoofdstukken gaan we verder in op de specifieke barrières
en mogelijke oplossingsrichtingen.
The journey of a thousandmiles begins with one singlestep - Lao Tze
12%BARRIÈRES INTEGRATIE Er is geen vertrouwen tussen de verschillende
vakgroepen / zorgprofessionals
We zijn niet gewend om over het eigen
medische domein (samen) te werken
De huidige organisatiestructuur mist flexibiliteit
om de zorg anders te organiseren
42%BARRIÈRES VERANDERMANAGEMENT Er is geen tijd en geld
(en geen bereidheid
tot inves tering) om de
verandering door te voeren
Medische professionals
zien toegevoegde waarde
voor eigen praktijk niet
Het concept is te groots
17%
29%
BARRIÈRES STURING Angst voor de gevolgen
van transparantie
Er is nog geen uniforme
uitkomstenset
Het vereist nieuwe
contracten met
de zorgverzekeraar
BARRIÈRES RANDVOORWAARDEN Financiering op basis van kwaliteit is nog niet
de standaard
Financieringsschotten beperken mogelijkheden
tot innovatieve oplossingen en contractvormen
Financiering en kwaliteit van zorg zijn twee
aparte werelden: systemen zijn niet gekoppeld
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥20/42Hoofdstuk 4 ‒ Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
Sturing van zorg: gebruik wat er al is Bij de sturing van zorg op basis van VBHC-principes gaat het over het
meten en verbeteren van kosten en uitkomsten die relevant zijn voor
de patiënt, en het financieren van de zorg op basis van deze uitkomsten.
Wat hier voor nodig is, is een uitkomstenset, een meet- en rapportage-
methodiek, een verbetercyclus en een financieel arrangement met de
zorgverzekeraar. In figuur 3.3 staan de drie meest genoemde barrières
voor uitkomst gebaseerde sturing van zorg. 17% van de genoemde
bar rières vallen binnen deze categorie.
Barrière 1: angst voor de gevolgen van transparantie
Als uitkomsten gemeten en volledig transparant gemaakt worden,
gaan de zorgaanbieder of zelfs de zorgverlener ‘met de billen bloot’.
Het is gelijk duidelijk waar het ziekenhuis of de arts staan ten opzichte
van andere ziekenhuizen en/of collega’s. Wat betekent dit voor de eigen
positie? Ben ik/zijn wij wel zo goed als gedacht? Wat als blijkt dat anderen
beter zijn? Allemaal vragen die weerstand kunnen oproepen bij het creëren
van transparantie rond uitkomsten.
“ De vraag stellen aan de zorgverlener over welke uitkomsten relevant zijn, appelleert aan de medische professionaliteit” Paul van der Nat, senior adviseur RvB St. Antonius Ziekenhuis, Nieuwegein
Hoofdstuk 4Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
Interne barrières zijn de complicaties die worden ervaren bij de sturing van zorg op basis van uitkomsten of bij de integratie van zorg. De genoemde interne barrières zijn meestal praktisch van aard en daarmee oplosbaar. Het vraagt om visie en doorzettingsvermogen om genoemde barrières te overwinnen.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥21/42Hoofdstuk 4 ‒ Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
Barrière 3: VBHC vereist nieuwe contracten met de zorgverzekeraar
De meeste contracten tussen de zorgverlener en zorgverzekeraar
zijn op dit moment gebaseerd op prijs- en volumeafspraken, waarbij
jaarlijks wordt afgerekend over het aantal verrichtingen. Het bekostigen
op uitkomsten is wezenlijk anders en vereist nieuwe contractvormen.
Belangrijkste uitdagingen daarbij zijn de definitie van zorguitkomsten
en de lange termijn waarop deze uitkomsten zich manifesteren. Denk
bijvoorbeeld aan herbehandeling na x aantal jaar of de resulterende
kwaliteit van leven. Deze nieuwe contractvormen moeten dus een
lange termijn karakter hebben.
Oplossing
Zorgverzekeraars hebben inmiddels enige ervaring opgebouwd met
nieuwe contractvormen rond uitkomstfinanciering. Op verschillende
plekken in Nederland zijn of worden pilots uitgevoerd. Een behoorlijk
aantal zorgverze keraars experimenteert met de inkoop op waarde:
• Zilveren Kruis heeft een toolbox ontwikkeld voor het integraal organi-
seren van zorg en de contractering en verrekening die daarbij hoort.
Op basis van de ontwikkelde toolbox kan gecontracteerd worden
binnen de huidige financieringsstructuren.
• Menzis heeft de afgelopen tijd ervaring opgedaan met verschillende
contractvormen op instellings-, aandoenings- en populatieniveau.
• CZ zet inkoop op waarde in bij verschillende aandoeningen en heeft
hier de afgelopen jaren ervaring mee opgedaan.
Oplossing
Er zijn meerdere manieren om met de angst voor transparantie om
te gaan. Het opstarten van een verbetercyclus is hierbij de kern: start
met geanonimiseerde data en geef de arts de tijd om de uitkomsten
te verbeteren. Leg niet van boven op waar de arts op afgerekend gaat
worden, maar vraag de vakgroep als geheel wat juiste uitkomsten
parameters zijn. Deze manier is zeer succesvol gebleken bij bijvoor-
beeld het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. Ook Menzis kiest
er soms bewust voor om te sturen op de verbetering van uitkomsten,
en niet op de uitkomsten zelf. De volumenorm wordt bijvoorbeeld
losgelaten op het moment dat de instelling beter scoort dan andere
aanbieders en er een jaarlijkse verbetering zichtbaar is.
Barrière 2: er is nog geen uniforme uitkomstenset
Dit is een hele praktische en concrete barrière. De wil om te starten
met VBHC is er, maar voor het ziektebeeld is nog geen uniforme set
aan uitkomsten beschikbaar. Het definiëren van uitkomsten is de aller-
eerste stap bij de implementatie van VBHC.
Oplossing
Start met wat er al beschikbaar is. Het International Consortium of
Health Outcomes Measurement (ICHOM)4 definieert internationale
uitkomstensets voor een groot aantal ziektebeelden. Deze uitkomsten-
sets zijn vrij beschikbaar. Indien het betreffende ziektebeeld binnen de
ICHOM sets ontbreekt, zijn er mogelijk bestaande uitkomstensets die
door andere instanties of zorgaanbieders ontwikkeld zijn. Als dit niks
oplevert, kan er voor gekozen worden om een eigen uitkomstenset
te definiëren. Het is hierbij absoluut aan te raden om dit niet alleen
te doen. De beroepsorganisatie kan hierin een leidende rol vervullen,
zodat de uitkomstenset gelijk breder uitgerold kan worden.
4. Zie ook www.ichom.org
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥22/42Hoofdstuk 4 ‒ Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
Barrière 2: onwennigheid met (samen)werken over de grenzen
van het eigen medische domein
Multidisciplinaire teams zijn de normaalste zaak van de wereld binnen
een ziekenhuis. Toch is dit iets anders dan integratie van zorg. Daarbij
moet er een keuze gemaakt worden voor een bepaald ziektebeeld.
Daarbinnen moeten zorgaanbieders, en eventuele andere partijen,
rollen en verantwoordelijkheden verdelen en een formeel samenwer-
kingsverband definiëren. Daarbij geldt dat bij het eventueel verleggen
van verantwoordelijkheden er voldoende vertrouwen moet bestaan
om deze te kunnen loslaten.
Oplossing
Integratie van zorg is een lange weg. Echte integratie vergt een
andere organisatievorm, een gezamenlijke ambitie, een cultuuromslag
en een andere manier van werken en denken. Duidelijke doelstellingen
en goede onderlinge afspraken vormen de basis van iedere samen-
werking, zeker over organisatiegrenzen heen. Integratie start met het
in kaart brengen van het volledige patiëntpad. Op dit pad moet duide-
lijk worden aangegeven waar de overgangen in verantwoordelijkheden
zitten, want juist op de overgangen gaat het vaak mis. Het is cruciaal
om ook het onderliggende communicatieproces met alle interacties
helder te krijgen. Want effectieve communicatie gaat er voor zorgen
dat de overgangen tussen organisaties en/of verantwoordelijkheden
soepel gaan verlopen.
Integratie van zorg: maak duidelijke afsprakenHet klinkt gemakkelijk en logisch: samenwerken om de beste
uitkomsten voor de patiënt te realiseren. In de praktijk is dit
uitdagend. Het gaat hier namelijk ook over het accepteren van
andermans autoriteit of expertise, het aligneren van belangen,
en het creëren van vertrouwen. De beweging naar meer integratie
is ingezet. Niet met reuzestappen, maar stap-voor-stap; vertrouwen
moet groeien. In figuur 3.3 staan de drie meest genoemde barrières
voor de integratie van zorg. 12% van de genoemde barrières vallen
binnen deze categorie.
Barrière 1: er is geen vertrouwen tussen de verschillende
vakgroepen/zorgprofessionals
Gebrek aan vertrouwen kan verschillende redenen hebben zoals
bijvoorbeeld: het ontbreken van een gezamenlijke visie, conflicterende
belangen, botsende karakters, ego’s of oud zeer.
Oplossing
Het spreekwoord “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”
geldt hier zeker. De ervaring van onder andere Menzis is dat voor
het bouwen aan vertrouwen veel geduld nodig is. En als het soms
niet gaat: probeer het dan in een andere regio of met anderen.
Het is cruciaal om alle belangen op tafel te krijgen en te streven
naar een win-win situatie. Het centraal zetten van de patiënt helpt
om een gezamenlijk doel te creëren en belangen te aligneren
(zie Hoofdstuk 2). Ook al is er geen vertrouwen, het is toch belangrijk
met elkaar van start te gaan. Vertrouwen is iets dat in het proces
van verdere samenwerking moet groeien en waar continue aandacht
voor moet zijn. In Hoofdstuk 5 wordt uitgebreid ingegaan op VBHC
als verandering.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥23/42Hoofdstuk 4 ‒ Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar
3. een virtuele netwerkorganisatie op basis van hele duidelijke
afspraken tussen individuele partijen wat betreft rolverdeling
en verantwoordelijkheden en te leveren kwaliteit/service.
De interne barrières zijn voornamelijk praktisch van aard en daarmee oplosbaaREr zijn veel verschillende interne barrières genoemd tijdens de inter-
views. Er zijn ook verschillende ‘best practices’ en goede voorbeelden
waarbij interne barrières zijn overwonnen en er werkende oplossingen
zijn gevonden. De meeste van de barrières die genoemd zijn, zijn
praktisch van aard en oplosbaar. Ze vereisen echter wel aandacht en
doorzettingsvermogen om te overkomen. Zeker wanneer het gaat over
samenwerking tussen meerdere partijen, aangezien dit additionele
complexiteit toevoegt. Veranderen richting VBHC is niet altijd gemak-
kelijk, maar het goede nieuws is dat het wel degelijk mogelijk is. Mits
partijen een duidelijke visie hebben gedefinieerd en hier volmondig
achter staan.
Achter deze meer praktische barrières ligt echter een veel grotere
uitdaging: VBHC gaat niet alleen over de inhoud, maar is vooral ook
een veranderproces. En juist dit veranderproces is uitdagend en
complex. Het gaat dan niet meer om het uitwerken van de inhoudelijke
componenten, maar om het managen van de minder tastbare ‘zachte
kant’. VBHC gaat vooral ook over het veranderen van leiderschap,
cultuur, mindset en daarmee gedrag, waarover in het volgende
hoofdstuk meer.
The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new - Socrates
Barrière 3: de huidige organisatiestructuur mist flexibiliteit om de zorg
anders te organiseren
In Nederland geldt de wet van de remmende voorsprong met betrekking
tot de ontwikkeling van de 1e lijn. Deze is zeer goed georganiseerd en
autonoom. Dit is enerzijds een groot goed en het helpt dat je met een
goed georganiseerde 1e lijn beter afspraken kunt maken. Anderzijds
is tijdens het marktonderzoek vaak genoemd dat de autonomie en
het eigen verdienmodel van de 1e lijn integratie van zorg bemoeilijkt.
Integrale zorginitiatieven in bijvoorbeeld Amerika kunnen ‘gemakke-
lijker’ georganiseerd worden omdat de bestaande organisatie graad
daar laag is.
De sterk functionele organisatiecultuur binnen veel ziekenhuizen
helpt ook niet om zorg meer rond de patiënt te organiseren. Het
traditionele functionele model is gericht op het optimaliseren van de
functionele activiteit, en niet op het optimaliseren van het behandel -
pad, de integrale zorguitkomst of de algehele patiëntbeleving.
Oplossing
Verandering is wel degelijk mogelijk. Zo is ParkinsonNet erin geslaagd
om een netwerk op te richten binnen de huidige vorm van organiseren.
En Zilveren Kruis doet meerdere VBHC pilots, waarbij ze integraal
organiseren en integraal financieren binnen het huidige systeem en
de huidige organisatiestructuren. Er kan gesteld worden dat integratie
van zorg vraagt om een wijziging van het organisatiemodel. Wij zien
de volgende drie hoofdrichtingen:
1. een structurele wijziging in het organisatiemodel (bijvoorbeeld
structurele inrichting van patiëntpaden binnen ziekenhuizen);
2. een fusie of overname tussen verschillende zorgaanbieders
(voorwaartse- of achterwaartse integratie binnen de zorgketen);
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥24/42Hoofdstuk 5 ‒ VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
Verander management blijkt een serieuze uitdagingOm een verandering succesvol te laten verlopen is een visie nodig,
een noodzaak om te veranderen en tot slot de capaciteit om de
verandering tot stand te brengen. Maar liefst 42% van de barrières
die tijdens het marktonderzoek werden genoemd, hebben te maken
met verandermanagement (zie Figuur 3.3, Hoofdstuk 3).
Porters bestaande VBHC principes vertellen ons alleen “wat” VBHC
inhoudt, maar niet “hoe” daar te komen. En dat terwijl de toepassing
van VBHC vraagt om een wezenlijke verandering. Dit gaat niet vanzelf!
De drie meest genoemde barrières met betrekking tot verandermana-
gement zijn:
Barrière 1: geen tijd en geld (en geen bereidheid tot investering)
om de verandering door te voeren
Deze barrière gaat over de benodigde capaciteit om een verandering
door te voeren, dat wil zeggen geld, middelen en mensen. Het implemen-
teren van VBHC vraagt om extra tijd en geld. Indien er geen bereidheid
is hierin te investeren, vindt de verandering niet plaats of verloopt deze
uiterst moeizaam. Blijkbaar worden de voordelen van VBHC door
bestuurders en zorgverzekeraars nog onvoldoende gezien of wordt
er onvoldoende financiële ruimte ervaren.
Barrière 2: medische professionals zien toegevoegde waarde
voor eigen praktijk niet
Deze barrière heeft betrekking op de noodzaak om te veranderen.
Voor de individuele medisch professional is er op dit moment onvol-
doende urgentie: de patiëntvolumes zijn prima. En door het ontbreken
van transparantie is er geen collectief bewustzijn of goede vergelijking
met andere medisch professionals ten aanzien van verbeterpotentieel
of kwaliteitsproblemen. De echte noodzaak om iets aan de huidige
status quo te veranderen wordt onvoldoende ervaren.
Hoofdstuk 5VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
VBHC vraagt om een integrale blik. Tot nu toe wordt VBHC vooral vanuit de inhoud benaderd, maar in feite is het vooral een uitdagend veranderproces: het vraagt om een cultuur- en mindset verandering én andere leiderschapsstijl. We moeten VBHC dus als serieuze verandering benaderen. Dit wordt vaak onderschat.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥25/42Hoofdstuk 5 ‒ VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
De valkuil hierbij is dat de inhoudelijke experts, meestal de zorgverle-
ners zelf, ook de verandering moeten leiden. Hoe belangrijk input en
enthousiasme op de werkvloer ook is, de vraag is of je de zorgverlener
verantwoordelijk moet maken voor het veranderproces. Zorgverleners
en professionals moeten uiteraard betrokken zijn, maar omdat ze
dagelijks al verantwoordelijk zijn voor het leveren van zorg, kan je niet
verwachten dat men dit soort wezenlijke veranderingen er even bij doet.
Je kan niet aan iemand vragen om de boot te varen en tegelijkertijd de
zeilen te repareren.
Daarnaast dient de verandering vaak plaats te vinden binnen de
huidige beschikbare middelen en budgetten. Verandering kost tijd en
energie en vraagt daarom om extra middelen, mankracht en budget
(barrière 1). Het niet apart benoemen van het veranderproces als een
op zich staand project leidt uiteindelijk tot vertraging en veel inhou-
delijke discussies zonder daadwerkelijke acceptatie en beweging.
Het afbakenen, plannen en budgetteren van de verandering is een
noodzakelijke stap.
Verander management vraagt om structurele aanpakVerandermanagement is dus een project op zich. Het vraagt om
een structurele aanpak rond de drie elementen: mindset, cultuur en
leiderschap. We gaan kort in op ieder element en laten per element
voorbeelden zien van ‘good practices’ die we geïdentificeerd hebben
bij succesvolle organisaties.
Barrière 3: het concept is te groots
Deze barrière houdt direct verband met de benodigde visie om
de juiste koers van de verandering in te zetten en vast te houden.
VBHC is een groots concept en daarmee lastig behapbaar te maken.
Daarbij zijn de implicaties ook groot. Wat is de concrete richting die
wij vanuit onze rol op willen gaan? Wat zijn logische eerste stappen?
Het ontbreekt meestal aan een gezamenlijke visie op welke manier
het VBHC concept gerealiseerd kan worden.
Deze top drie barrières staan niet op zichzelf en zijn alle drie (visie,
noodzaak, capaciteit) nodig om tot een succesvolle verandering
te komen. Het heeft niet zo veel zin om hier, zoals in het voorgaande
hoofdstuk, in te gaan op individuele oplossingen per barrière. Verandering
is een integraal proces van op elkaar ingrijpende elementen. Uit de
interviews van het marktonderzoek blijkt dan ook dat de verander-
uitdaging sterk wordt ervaren. Hoe verander je succesvol?
Verandermanagement onderschatHet is een misvatting dat je het realiseren van verandering er even
bij doet, naast je dagelijkse werkzaamheden. Zeker bij een concept
als VBHC, wat in de basis gaat om een verandering van sturing
en organisatie rond zorgvolume naar sturing en organisatie rond
patiëntwaarde. Hierbij worden doelstellingen, processen, structuren
en beloningssystematiek aan de kaak gesteld. Dit vraagt dus om
een grote verandering.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥26/42Hoofdstuk 5 ‒ VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
CultuurMedisch professionals zijn opgeleid om autonoom te
beslissen en te handelen. Het transparant maken van
en sturen op patiëntuitkomsten kan zeer beangstigend
zijn. Het raakt direct aan het handelen van de medisch
professional. Daarnaast raakt hij/zij een stuk van zijn/
haar autonomie kwijt. De implementatie van VBHC gaat
gepaard met het bewerkstelligen van een verbetercultuur
waarin ‘fouten’ maken niet erg is, zolang we er open over
zijn. Het gaat erom dat we ‘fouten’ zien als kansen om
te leren en de kwaliteit en/of kosten van de zorg te verbe-
teren. Dit vereist wel om een stevige cultuuromslag: van
een afrekencultuur naar veilige verbetercultuur waarbij
openheid wordt gecreëerd om te verbeteren en niet om
af te straffen. Een verbetercultuur kan alleen ontstaan als
alle professionals zich laten leiden door de wil om te leren,
groeien en verbeteren. Het helpt door in eerste instantie
te starten met geanonimiseerde data om alleen de variatie
inzichtelijk te maken.
MindsetSuccesvolle implementatie van VBHC betekent dat het
verbeteren van patiëntwaarde de kern wordt van het dage-
lijks werk; niet iets dat ernaast wordt gedaan. VBHC is niet
het doel, maar het middel om continu patiëntwaarde te
verbeteren. VBHC is niet een op zich staand project, maar
vraagt om een verandering van mindset. Het gaat erom
dat processen, werkoverleggen en besluitvorming worden
gekoppeld aan het verbeteren van waarde voor de patiënt,
en dat dat wordt doorleefd en gevoeld (barrière 2).
Een goed voorbeeld hiervan is de manier waarop het zieken-
huis Bernhoven de zorg radicaal anders heeft georganiseerd
en naar ‘Betere zorg door minder zorg’ streeft. Een wijziging
in de financiële prikkels zorgt voor een verandering in de
mindset van specialisten. Zo zijn per 2015 vrijwel alle 150
medisch specialisten in loondienst bij het ziekenhuis en
hebben ze tegelijkertijd een financiële participatie in het
ziekenhuis. “Daardoor wordt veel holistischer gedacht.
De belangen van het ziekenhuis en de artsen worden gelijk.
Het gaat niet meer om de eigen maatschap, maar om het
ziekenhuis als geheel.”
*Bron: Peter Bennemeer, algemeen directeur Bernhoven, in FD maart 2016
De ontstane verbetercultuur binnen de Martini-Klinik in
Hamburg laat zien dat het mogelijk is om een open en trans-
parante leeromgeving te creëren. Hier worden wekelijks
de patiëntuitkomsten in het medische team besproken. Het
bespreken van uitkomsten wordt gezien als een mogelijkheid
om nog beter te worden: als een junior chirurg betere uitkom-
sten laat zien dan een senior chirurg, dan gaat de betreffende
senior chirurg zijn/haar jongere collega assisteren om van
hem/haar te leren.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥27/42Hoofdstuk 5 ‒ VBHC als verandering: uitdagend en onderschat
LeiderschapOm de cultuurverandering tot stand te brengen, is sterk
leiderschap nodig: de Raad van Bestuur (RvB) en het
bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB)
moeten VBHC actief uitdragen en beoefenen. Hierbij
horen het steunen en naar voren schuiven van enthou-
siaste pioniers, het belonen van goed gedrag, het omarmen
en uitdragen van de eerder genoemde verbeter cultuur
en het benadrukken van patiëntwaarde in alle commu-
nicaties. Besluiten dienen gemaakt te worden met de
patiënt in gedachte. Structureel bereikte patiëntwaarde
moet regelmatig besproken en gecheckt worden binnen
de bestuurskamer.
Sterk leiderschap is ook enthousiastelingen de ruimte
geven. Begin met de implementatie van VBHC op die
plekken waar enthousiaste medische professionals zijn.
Ondersteun hen met de kennis en vaardigheden die
nodig zijn om VBHC te realiseren (zoals opleidingen) en
ondersteun de betreffende vakgroep met de benodigde
middelen, tijd en geld.
Verandermanagement mag dus kortweg niet ontbreken aan het
VBHC palet. Vandaar dat we Porters Value Agenda hebben uitgebreid
met verander management (Figuur 3.1, Hoofdstuk 3). Het door ons
voorgesteld VBHC Groeipad (Figuur 3.2, Hoofdstuk 3) zou het VBHC
concept meer behapbaar moeten maken. Door het VBHC concept in
logische stappen op te knippen en op de tijdas te plaatsen wordt het
meer tastbaar en hanteerbaar. Daarmee zou barrière 3 ‘Het concept
is te groots’ ook geadresseerd moeten zijn. Kortom, niets weerhoudt
ons ervan om samen met VBHC te beginnen.
Iedereen denkt aan het veranderen van de wereld, maar niemand denkt eraan zichzelf te veranderen – Lev Tolstoy
Binnen het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein vraagt
de RvB actief wat de patiënt relevante uitkomsten zijn van
de verschillende vakgroepen. De RvB stuurt op de verbete-
ring van deze uitkomsten in tegenstelling tot het afrekenen
op de uitkomsten zelf. Het gaat hierbij echt om het actief
verbeteren van relevante uitkomsten en het stimuleren om
van elkaar te leren.
Een goed voorbeeld hiervan is het Maxima Medisch Centrum,
dat zeven medisch specialisten naar Harvard heeft gestuurd
om een VBHC seminar te volgen. Ook binnen de Santeon
Groep, ParkinsonNet en Meetbaar Beter is de implementatie
van VBHC begonnen met een groep enthousiaste artsen.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥28/42Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
Geld doet wonderen?Met de eerder genoemde aandachtspunten kunnen VBHC-initiatief-
nemers grotendeels zelf aan de slag. Daarnaast is het belangrijk
dat een aantal externe randvoorwaarden vorm krijgen op nationaal
niveau. 29% van de barrières die genoemd zijn tijdens het marktonder-
zoek hebben te maken met externe randvoorwaarden.
Het valt op dat de top drie aan genoemde barrières rond externe
randvoorwaarden allen met financiering te maken hebben. Dat is
logisch, aangezien financieringsstromen in hoge mate de prikkels
in het zorgsysteem bepalen, en daarmee gedrag.
Barrière 1: financiering op basis van kwaliteit is nog niet de standaard
Het klopt dat onze zorg nog grotendeels op basis van volume wordt
ingekocht. Brede ervaring met inkopen op kwaliteit ontbreekt nog.
Oplossing
Deze barrière is ‘eenvoudig’ op te lossen door een toename van het
aantal contracten tussen zorgverleners en zorgverzekeraars op basis
van waarde in plaats van prijs en volume. Er heeft het afgelopen jaar
een behoorlijke toename plaatsgevonden in het aantal initiatieven
en pilots tussen zorgverzekeraars en zorgverleners ten aanzien van
contractvormen op basis van kwaliteit. In Hoofdstuk 4 zijn een aantal
voorbeelden beschreven. De uitdaging is hier om deze initiatieven
voorbij het lokale pilot karakter te krijgen door op te schalen naar
regionaal en nationaal niveau.
Hoofdstuk 6Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
Veel van de genoemde externe barrières gaan over financiering. Echter, naast het veranderen van financiële prikkels moet er op nationaal niveau gewerkt worden aan inzicht en transparantie van zorg. Deze transparantie zal een drijvende kracht zijn voor verdere verbetering en integratie van zorg. Uiteindelijk zal de patiënt hierbij de grote winnaar zijn.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥29/42
Barrière 3: financiering en kwaliteit van zorg zijn twee aparte werelden:
systemen zijn niet gekoppeld
Er zijn veel data over kwaliteit en kosten beschikbaar, maar deze staan
nu nog in afzonderlijke systemen. Deze data zijn niet aan elkaar gekop-
peld waardoor het lastig is om op waarde (kwaliteit per kosteneenheid)
te sturen. Deze barrière gaat in eerste instantie over de aansturing
binnen het ziekenhuis of instelling (en daarna over meerdere partijen
in de keten heen). Het behelst een IT-component maar ook een cultuur-
en managementcomponent. Deze laatste twee componenten zijn
behandeld in Hoofdstuk 5.
Oplossing
Met betrekking tot IT is de verwachting dat de huidige financiële
en administratieve systemen meer en meer aangevuld en gekoppeld
gaan worden met kwaliteitssystemen, waarbij ook de workflow tussen
behandelaar en patiënt beter ondersteund en gemonitord gaat worden.
Omdat nog niet alle systemen gekoppeld zijn, worden data over kwali-
teit en kosten los naast elkaar gelegd. Het wachten is op integrale
en overzichtelijke dashboards waarbij per ziektebeeld de kwaliteit in
relatie tot kosten kan worden gemonitord. De technologie is er, het kost
alleen tijd om alle koppelingen te bouwen en eenduidige data en infor-
matie te ontsluiten.
Geld is dus een belangrijk gegeven om de juiste prikkels in het systeem
te creëren. Toch is de huidige financieringsstructuur niet de enige rand-
voorwaarde waar we op nationaal niveau iets mee moeten doen.
Barrière 2: financieringsschotten beperken mogelijkheden
tot innovatieve oplossingen en contractvormen
Deze barrière leidt tot suboptimale oplossingen binnen de deel-
budgetten omdat niet integraal naar zorgpaden gekeken kan worden.
Besparingen of verbeteringen die over financieringsschotten heen-
lopen, vallen letterlijk tussen wal en schip. Dit gaat zowel over
besparingen en verbeteringen die direct te maken hebben met
het behandelpad, als over maatschappelijke besparingen. Denk
bijvoorbeeld aan weer eerder aan het werk kunnen. Zowel de kosten
als de opbrengsten zijn verdeeld. Het is niet zo dat binnen dit stelsel
de betaler/investeerder ook profiteert.
Oplossing
Deze tweede barrière is lastiger op te lossen omdat het vraagt om
een systeemwijziging ten aanzien van hoe de zorg binnen overheden
en zorgverzekeraars wordt georganiseerd en aangestuurd. In de
praktijk wordt hier een mouw aan gepast door aparte contracten af
te sluiten die over huidige financieringsschotten heenlopen. Het zijn
de uitzonderingen op de bestaande budgetteringsstructuur. Als we
willen versnellen, moeten we budgetten integraal rond ziektebeelden
gaan organiseren.
Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥30/42
Het Nationaal Groeipad voor VBHC
FIGUUR 6.1 Het NationaAl GroeipadDe drie belangrijke onderliggende doelen van VBHC zijn efficiency
(= lagere kosten), repeteerbaarheid (= betere kwaliteit) en vergelijk-
baarheid (= meer transparantie). Voor al deze doelen is landelijke
schaal en/of volume nodig.
Op dit moment wordt er sterk geleund op lokale initiatieven en
leiderschap en is er weinig centrale sturing. Ondanks dat we al het
lokale enthousiasme hard nodig hebben om eerste stappen te zetten
en te leren, schuilt hier ook een enorm gevaar in: versnippering.
Versnippering staat schaalvergroting in de weg en daarmee efficiency,
repeteerbaarheid en vergelijkbaarheid. Gebrek aan centrale sturing
kan uiteindelijk dus het behalen van de VBHC-doelstellingen ernstig
bemoeilijken. Een voorbeeld hiervan is dat er straks landelijk verschil-
lende uitkomstdefinities gehanteerd worden en er verschillende
IT-infrastructuren zijn. Dit staat vergelijkbaarheid en uitwisselbaarheid
van gegevens, en daarmee transparantie in kwaliteit, in de weg.
Hierdoor wordt integrale bekostiging op kwaliteit (barrière 1 en 2)
onnodig ingewikkeld en ernstig belemmerd.
Inzicht in waarde (transparantie)a. Uitkomsten en kosten definitie
b. Standaard IT infrastructuur
c. Ontsluiting van waarde
1
Verbeteren van waarde (door integratie)a. Verbeteren van individuele behandelingen
b. Verbeteren door interne integratie
c. Verbeteren door ketenintegratie
3
2 Inkoop op waarde
Patiënt betrokkenheid
Patiënt waarde
4 Integrale bekostiging
Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥31/42Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
Kortom, er is behoefte aan meer centrale regie op landelijk niveau.
Dit voorkomt niet alleen versnippering, maar leidt ook tot versnelling
van een brede implementatie van VBHC in Nederland. Daartoe hebben
wij een Nationaal Groeipad (Figuur 6.1) gedefinieerd waarbij een aantal
ontwikkelingen ten aanzien van externe randvoorwaarden zich logisch
in de tijd (met overlap) zullen opvolgen. Hierbij dient dan wel een centrale
regie en/of faciliterende rol door de overheid en zorgverzekeraars
opgepakt te worden.
Van inzicht naar verbeterenHet Nationaal Groeipad bestaat uit vier verschillende fases
(Figuur 6.1). De eerste fase bestaat uit het creëren van inzicht in
de waarde (kwaliteit versus kosten) van zorg om op basis hiervan
te verder te kunnen verbeteren. Bij het creëren van inzicht vervullen
zorgverzekeraars een belangrijke regierol, namelijk: bij het tot stand
komen van landelijke uitkomstdefinities en standaarden (1a) en het
ontsluiten van resultaten (1c) naar hun verzekerden. De overheid
kan een faciliterende rol vervullen bij het creëren van een landelijke
IT-infrastructuur (1b) rond het EPD (aangevuld met kwaliteitsindicatoren,
PROMS/PREMS) waarbij efficiëntere registratie, betere data-uitwisseling
en transparantie worden gerealiseerd. Op dit moment worden hierover
structurele discussies gevoerd binnen het Informatieberaad georgani-
seerd door VWS.
Zodra door het gecreëerde inzicht en transparantie zorgverzekeraars
meer en meer op landelijke schaal gaan inkopen op basis van waarde
van de zorg (2), zal dit een stimulans zijn naar verdere verbetering
van de zorg (3). Zorgverleners trachten verdere besparingen en
verbeteringen te bereiken door verdere integratie tussen 0e, 1e,
2e en 3e lijn, waarbij thuis- en zelfzorg een steeds belangrijker rol
innemen. Door integratie verschuift de focus voor verbetering
in de tijd van individuele behandeling, naar intern zorgpad, naar
tenslotte integratie van de gehele keten (3a,3b,3c). Tenslotte wordt
het dan ook mogelijk om onze zorg integraal te bekostigen (4).
Het eindresultaat van deze ontwikkelingen is een meer betrokken
patiënt door beter inzicht in waarde en een beter bediende patiënt
door verbeterde waarde. De patiënt is uiteindelijk de grote winnaar.
TERUG NAAR INDEX 32/42≤ ≥
Verwachte VBHC adoptiecurve in Nederland
FIGUUR 6.2Hoe zal het Nationaal Groeipad in de tijd verlopen?Het inzicht in waarde zal verdere verbetering van de zorg stimuleren.
De verwachting is dan ook dat de trend rond meer inzicht in waarde zal
voorlopen op de trend van verregaande verbeteringen door integratie
(Figuur 6.2). Het één stimuleert het ander. Zodra zorgverzekeraars
grootschalig gaan inkopen, is dit een verdere stimulans om de zorg te
verbeteren en, waar dit nog niet is gebeurd, integraal naar het ziekte-
beeld te kijken.
VWS heeft onlangs de ambitie uitgesproken dat over vijf jaar 50%
van het behandelaanbod in de curatieve zorg volledig transparant
moet zijn. Op basis van deze doelstelling, plus nog een aantal andere
ontwikkelingen, is onze schatting dat over vijf jaar voor de belangrijkste
ziektebeelden de transparantie in waarde rond de 100% zal liggen.
Verdere verbetering en verregaande integratie van zorg zullen hierop
volgen. Vanwege de complexiteit van integratie tussen meerdere zorg-
aanbieders, is onze schatting dat volledige integratie van de zorg voor
de belangrijkste ziektebeelden pas over tien jaar bereikt zal zijn.
Tijd
Adop
tieg
raad
Vandaag 10 jaar5 jaar
100%
0%
Transparantie in de zorg
Integraliteit van de zorg
INKOOP OP WAARDE
Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥33/42
10 jaar klinkt ver weg, maar is ambitieusOm deze tijdslijnen waar te maken, moeten we met z’n allen stevig
aan de slag. Zorgverzekeraars en de overheid moeten de eerder
geschetste rol pakken om hiermee nationaal de juiste randvoorwaarden
te creëren en de ingezette beweging te versnellen. Daarnaast zullen
beroepsgroepen, patiëntenverenigingen, ziekenhuisbesturen en indus-
trie moeten samen werken om te komen tot eenduidige definities en
afspraken, gebruikmakend van wat er al is (zoals ICHOM). Als we onze
internationale nummer 3 positie5 (Figuur 6.3) ten aanzien van de adoptie
van VBHC willen behouden, of beter nog verbeteren, dan dienen
we daadkrachtig en gefocust van start te gaan en onze krachten te
bundelen.
5. Bron: Economist, VBHC Global Assessment, 2016
Good teachers never say anything. What they do is create the conditions under which learning takes place – S.I. Hayakawa
FIGUUR 6.3
Nederland nummer 3 op internationale VBHC lijst
Relatieve readiness score van 0-100
zweden
duitsland
groot britTannië
frankrijk
nederland
spanje
94
86
72
70
69
43
Mate van VBHC readiness in Europa
VBHC readiness is een score op basis van 4 dimensies die optellen
tot een maximum van 100 punten:
Context, beleid en instellingen die “value in healthcare” mogelijk maken
Meten van kosten en uitkomsten
Geïntegreerde en patiënt gefocuste zorg
Betaling op basis van uitkomsten
Bron: Economist, VBHC Global Assessment, 2016
Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥34/42Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
Hoofdstuk 7VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
VBHC gaat vooral over samenwerken. Het is niet iets wat in isolatie opgepakt en uitgewerkt kan worden. Het vraagt om het vastleggen van duidelijke rollen en verwachtingen. Op basis daarvan kan een gedeelde ambitie en plan van aanpak gedefinieerd worden. En vooral bewegen, want al doende leert men!
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥35/42Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
Samen de verandering inzettenDe gezondheidszorg is aan het veranderen, en de transitie naar VBHC
is ingezet. Het gevolg is dat de verschillende partijen zelf ook moeten
gaan veranderen. Het doel van het VBHC Groeipad is om het grootse
VBHC concept behapbaar te maken door er een planbaar traject van te
maken. Zoals uit de voorgaande hoofdstukken blijkt, is dit een traject
met veel inhoudelijke uitdagingen. Maar VBHC vraagt vooral ook om
verandermanagement. Partijen die nu gaan bewegen, hebben vragen
als: “Waar te beginnen? Wie erbij te betrekken? Hoe te beginnen?”.
Start met het maken van keuzesDe eerste stap is meestal de belangrijkste. Wij raden aan om te starten
met het maken van duidelijke keuzes. Bepaal een initiële focus: voor
welk ziektebeeld willen we VBHC toepassen? En welke specifieke
patiënt populatie kiezen we daarbij? Let daarbij op zaken als hoge
volumes en aantal comorbiditeiten om zowel realiseerbare impact
als complexiteit met elkaar in balans te houden. Maar ook: Is er een
ICHOM set beschikbaar? En waar zitten de gedreven koplopers die
met VBHC aan de slag willen? Om zo drempels te verlagen en daarmee
de haalbaarheid te verhogen.
Zorg vervolgens voor een duidelijke afbakening, oftewel scope: om
welk gedeelte van het zorgpad gaat het? Gaat het om de diagnose en
behandeling of ook om de screening en follow-up? En welke andere
spelers moeten betrokken worden? Denk daarbij onder andere aan
patiënten(verenigingen), andere zorgverleners, zorgverzekeraars,
(farmaceutische) industrie, data- en IT-specialisten. En benoem een zorg-
ketenregisseur, d.w.z. een onafhankelijke interne of externe persoon,
die dit proces kan leiden en over de verschillende individuele belangen
heen kan kijken.
Breng mensen samen en bepaal gezamenlijk de eindambitie: Waar
willen we uiteindelijk naartoe bewegen? Wat is de bijbehorende positie
in het VBHC groeipad (Figuur 3.2, Hoofdstuk 3)? En wat is het doel
voor de komende twee tot drie jaar? Dit kan een relatief kleine stap
zijn, waarmee je toch veel waarde toevoegt. Of een grote stap, waarbij
gelijk een grote organisatorische verandering wordt bewerkstelligd.
De ambitie bepaalt welke concrete stappen er te nemen zijn. Houd
hierbij rekening met de beschreven barrières en oplossingen uit de
Hoofdstukken 4 en 5.
Werk samen met anderenDe gezondheidszorg is van iedereen en iedereen heeft een eigen rol
hierin. De verandering naar VBHC is groot en vereist samenwerking
tussen de verschillende partijen. Wat verwachten we hier dan van
onszelf? En wat verwachten we van anderen? Wie kan welke rol spelen?
Houd hier vanaf het begin rekening mee. Heb oog voor het opstellen
van een gezamenlijke agenda, en wees transparant in wat er van elkaar
verwacht wordt.
Tijdens de interviews hebben we de vraag gesteld wie welke rol moet
spelen om VBHC te realiseren. Vervolgens was ook de vraag: welke
rol vind je dat je eigen organisatie zou moeten spelen? In Figuur 7.1
zijn de resultaten hiervan weergegeven. Als de eigen rol dicht bij
de verwachtingen van de ander ligt, dan zal hier weinig tot geen
verwarring over ontstaan. Als dit verder uit elkaar ligt, is het extra
van belang om transparant te zijn over de verwachtingen naar elkaar.
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥36/42Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
Per belanghebbende, binnen een concreet VBHC initiatief, zien we
het volgende:
• Ziekenhuis: het ziekenhuis ziet zichzelf als initiator en iedereen
verwacht dit ook van het ziekenhuis.
• Zorgverzekeraar/industrie: de rol voor de zorgverzekeraar en de
industrie is minder eenduidig. Zij zien voor zichzelf verschillende
rollen en de onderlinge verwachtingen zijn ook niet altijd helder.
Des te belangrijker om deze verwachtingen naar elkaar uit te spreken.
• Patiëntenvereniging: voor de patiëntenvereniging wordt een
actieve rol in de samenwerking verwacht. Dit heeft consequenties
voor de organisatie graad en professionaliteit. Het betrekken van
patiënten verenigingen bij VBHC-initiatieven is belangrijk en vereist
beschikbaarheid en expertise.
De overheid wordt niet gezien als een direct belanghebbende op
initiatief niveau, maar als katalysator van VBHC op landelijk niveau.
Dit betekent dat zij de juiste randvoorwaarden moet scheppen om
VBHC mogelijk te maken en te stimuleren (zie Hoofdstuk 6).
“ Je hebt andere partijen nodig om VBHC tot een succes te maken” Silvia Bakkers, Director VBHC, Janssen Pharmaceutica
FIGUUR 7.1
Eigen rol t.o.v. verwachte rol door anderen
Initiator
Wisselend
Initiator
Partner / Adviseur
Initiator
Financier
Partner
Partner / Adviseur
Patiëntenvereniging
Industrie
zorgverzekeraar
eigen rolbelanghebbende verwachte rol
ziekenhuis
TERUG NAAR INDEX 37/42≤ ≥Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen
FIGUUR 7.2
Andere acties afhankelijk van verschil in eigen versus externe verwachtingen
Ons advies is: definieer je rol en zoek contact met andere stakeholders.
Wees hierbij helder over de eigen rol en over de verwachtingen naar
de ander toe. Afhankelijk van het verschil in eigen rol versus verwachte
rol dienen andere acties genomen te worden (zie Figuur 7.2).
Er is niet één juiste weg, stippel een gezamenlijk pad uit en ga bewegen!De weg naar waarde gedreven zorg kent niet één juiste route. Wat zeker
is, is dat het een fundamentele verandering is die je niet in isolatie kan
uitvoeren. Ga samenwerken op basis van duidelijk gedefinieerde rollen
en verwachtingen. Bepaal de gezamenlijke ambitie en stippel het eigen
pad uit dat leidt naar het gestelde doel. Het VBHC groeipad, en de
oplossingen in Hoofdstuk 4 en 5, geven daarbij handvaten. En het aller-
belangrijkste is daarbij: ga bewegen! ‘Al doende leert men’ geldt zeker
voor VBHC.
Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success – Henri Ford
Industrie
zorgverzekeraar
Patiëntenvereniging
ziekenhuis
Visie op eigen rol in lijn met verwachting van anderen
Eend
uidi
ge v
isie
op
eige
n ro
l
nee
nee
ja
ja
Pull strategie: praat met externe partijen om je eigen rol
scherper te krijgen. Wordt het eens over welke rol je zelf wilt
innemen, creëer verder draagvlak door deze rol duidelijk te
communiceren en het daarbij horende gedrag te tonen.
Maak de keuze of je voor een ‘push’ of ‘pull’ strategie
gaat. Push strategie: creëer verder draagvlak voor de
gewenste rol door deze rol duidelijk te communiceren
en het daarbij horende gedrag te tonen.
De visie op jouw eigen rol is
duidelijk en komt overeen met
wat anderen van je verwachten.
Leg deze vast en ga aan de slag!
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥38/42Hoofdstuk 8 ‒ VBHC: aan de slag!
Hoofdstuk 8VBHC: aan de slag!
Er zijn vele redenen om iets niet te doen, er is vaak maar één reden om iets wel te doen. In het geval van VBHC zijn de bezwaren grotendeels overbrugbaar en is die ene reden om het wel te doen een hele wezenlijke: meer transparantie en waarde voor patiënten. Kortom, genoeg gepraat, aan de slag!
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥39/42Hoofdstuk 8 ‒ VBHC: aan de slag!
Wachten hoeft niet meerWilt u onderdeel zijn van het nieuwe zorgsysteem op basis van
VBHC-principes? En zo ja, als leider of als volger? Timing is cruciaal.
De verwachting is dat de succesvolle zorgaanbieders van de toekomst
de organisaties zijn die als eerste proactief gaan bewegen en op
continue waarde verbetering gaan sturen. Wanneer zij aantonen
dat zij meer patiëntwaarde (kwaliteit versus kosten) leveren, zullen
zij uiteindelijk meer patiënten naar zich toe weten te trekken en
daarmee een duurzame positie verwerven.
Het is duidelijk dat VBHC een lange termijn visie, commitment en proces
vraagt. Er zijn vele redenen om er niet aan te beginnen, maar er is
een hele wezenlijke reden om dat vooral wél te doen: het verbeteren
van patiëntwaarde en het creëren van meer transparantie binnen
onze zorg. Daarbij zijn veel van de genoemde bezwaren en barrières
overbrugbaar. Kortom, wij nodigen u graag uit om de uitdagende
VBHC- reis te beginnen. Een reis die meer dan de moeite waard is!
Dit marktonderzoek, een eerste begin met dank aan...Dit marktonderzoek is mede tot stand gekomen dankzij de openheid
en bereidheid van de geïnterviewden om hun bijdrage te leveren (zie
Appendix). Graag willen wij hen hiervoor allemaal hartelijk bedanken
en wensen ieder van hen veel succes bij hun eigen VBHC-reis.
Whatever you can do, or dream you can do, begin it. Boldness has genius, power, and magic in it. Begin it now – Johann Wolfgang von Goethe
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥40/42appendix
AppendixLijst met geïnterviewden
TERUG NAAR INDEX ≤ ≥41/42appendix
Geïnterviewde
Ad Antonisse
Piet Batenburg
Silvia Bakkers
Frans Bierens
Ward Bijlsma
Katinka van Boxtel
Koen van Elst
Gita Galle
Bas Geerdes
Frederik van der Heijden
Michiel Hemels
Theofiel Jetten
Samyra Keus
Mark Kramer
Stafan Kroese
David de Louw
Paul van der Nat
Jos Nieveen
Rens van Oosterhout
Rien Pijnenburg
Petra Poulissen
Johan de Raad
Eric Roos
Hilde Royen
Ton Ruikes
René Schunselaar
Marieke Schreuder-Cats
Patrick Stoteler
Geert Jan Velings
Barry Wittenhorst
Functie
Director Economic Affairs
Voorzitter RvB
Director VBHC
Manager Strategie & Sales
Programmamanager Kwaliteit en Klantnavigatie
Manager Beschouwend en Maxima Oncologisch Centrum
Voorzitter
Voorzitter RvB
Sr. Medisch Adviseur
Associate Director Marketing Healthcare Solutions
Director Market Access
Directeur Verkoop
Projectleider VBHC
Executive Board Member
Directeur Bedrijfsvoering
Bedrijfsleider afdeling Neurologie
Senior Advisor & researcher Manager Director Governmental Affairs
Manager Farmacie en GGZ
Manager sector Medisch
Specialistische Zorg
Ervaringsdeskundige / Patiënt
Value & Access Manager
Voorzitter
Internist
Voorzitter RvB
Zorginkoper Medisch Specialistische Zorg
Verpleegkundig Specialist
Regiomanager Midden
Regional Business Lead
Regional Business Lead
Organisatie
AstraZeneca
Catharina Ziekenhuis
Janssen Pharmaceutica
Isala
Menzis
Maxima Medisch Centrum
Stichting Melanoom
Deventer Ziekenhuis
Zilveren Kruis
MSD
Horizon Pharma
Gelre Ziekenhuizen
OLVG
VU Medisch Centrum
Reinier de Graaf Gasthuis
Radboud UMC
St. Antonius Nieuwegein Meetbaar Beter
Abbvie
CZ
CZ
-
Amgen
Parkinson Vereniging
Isala
Ziekenhuis Groep Twente
CZ
UMCU
Menzis
Amgen
Amgen
TERUG NAAR INDEX ≤ 42/42
Colofon
2e herziene versie
Copyright © 2017 Vintura
Auteur Gérard Klop
Met medewerking van Edward Beerthuizen en Pim Kooreman
Concept en ontwerp Ready for take-off
Illustraties Wijtze Valkema
Productie Tim Beijer Producties
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van
druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke
wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Vintura.