Marketingmanagement bei innovativen Startups€¦ · Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S....

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Professur für Marketing und Handelsbetriebslehre Marketingmanagement

Marketingmanagement Jun.-Prof. Dr. Mario Geißler

Sommersemester 2016

Marketingmanagement bei innovativen Startups

TechnischeUniversitätChemnitz

FakultätfürWirtscha9swissenscha9enJuniorprofessurfürEntrepreneurshipinGründungundNachfolge

SD9ungsprofessurderSparkasseChemnitz

Jun.-Prof.Dr.MarioGeißler

Marketingmanagement 2 Jun.-Prof. Dr. Mario Geißler

Lernziele

1.  Sie kennen die Rahmenbedingungen innovativer Startups.

2.  Sie kennen die Aufgaben des Marketing bei innovativen

Startups.

3.  Sie wissen, wie frühzeitig Gründungsrisiko reduziert werden

kann.



Gliederung

9 Marketingmanagement bei innovativen Startups

9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups

9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing

9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase

9.4 Praxisbeispiel


9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Potenzielle Aufgaben von Unternehmensgründern

Bestmögliches Planen, um Fehler

zu vermeiden

Businessplan schreiben

Kundenfeedback einholen

effiziente Strukturen aufbauen

erste Kunden gewinnen

Geschäftsmodell entwickeln

Geschäfts-einrichtung beschaffen

Marketing- materialien erstellen

Kapitalgeber gewinnen

Mitarbeiter einstellen/ Teams

bilden

Produkt anpassen

Produkt bestmöglich entwickeln

Projektplan bis Fertigstellung des Produkts erstellen

Prozesse formalisieren

Statistiken, Branchenreports,

Marktanalyse

Testnutzer finden

Vertriebsstruktur aufbauen

Umsatzzahlen festlegen

5 Jahresplan (Finanzierung,

Cashflow)

Wechsel des Geschäftsmodells

Standortwahl

Rechtl. Vorschriften und

Formalitäten klären


Rangplatz

1.  Geschäftsmodell entwickeln

2.  Businessplan schreiben

3.  Kundenfeedback einholen

4.  Statistiken, Branchenreports, Marktanalyse

5.  Testnutzer finden

6.  Klärung Rechtliche Vorschriften, Bestimmungen u. Formalitäten

7.  Produkt bestmöglich entwickeln

8.  Projektplan bis Fertigstellung des Produkts erstellen

9.  erste Kunden gewinnen

10.  Kapitalgeber gewinnen Quelle: eigene Erhebung, N = 66

9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Umfrage unter deutschen Gründungsberatern


Zentrale Annahme

Konzentration auf das Produkt und die effiziente und effektive

Ausführung aller notwendigen Prozesse.

Ziel:

Bestmöglich zu planen, um Fehler zu vermeiden



Aber

Startup sind keine kleinen Großunternehmen!

Definition Startup

„A startup is a temporary organization designed to search for a

repeatable and scalable business model“


Quelle: Blank, S.. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win, K&S Ranch, 2. Auflage, 2013.



Phasen des Entwicklungsprozesses von Unternehmensgründungen

Zeit

Wachstumsphase Gründungsphase Umsatz Reifephase

http://bit.ly/26T5FKw


9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing

Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen

Neuheit des Unternehmens („liability of newness“)

•  Unbekannter Marktakteur, keine Marke vorhanden

•  Kunden- und sonstige Austauschbeziehungen nicht vorhanden

•  Geringes Vertrauen in das Leistungsangebot

•  Keine Marketingfunktion, fehlende Prozesse/Routinen und Rollenverteilung im Marketing

•  Fehlende Erfahrung und firmenspezifische Fähigkeiten im Marketing

•  Keine Vergangenheitsdaten für die Marketingplanung

Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden 2005.




Geringe Größe des Unternehmens („liability of smallness“)

•  Geringe finanzielle Ressourcen im Marketing

•  Wenige Mitarbeiter im Marketing

•  Häufig Mangel an Marketingspezialisten

•  Geringe Marktpräsenz des Unternehmens

•  Geringe Marktmacht, Nachteile in Verhandlungen mit Kunden und Absatzmittlern

Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden 2005




Hohe Unsicherheit und Turbulenzen

•  Hohe Unsicherheit hinsichtlich Marktnachfrage („Können wir es verkaufen?“) und / oder Technologie („Können wir es herstellen?“)

•  Geringe Vorhersehbarkeit Marktentwicklung und Wettbewerbsumfeld

•  Wenige Informationen für Marketingplanung und –Entscheidungen

•  „Best practices“ im Marketing müssen sich erst für jeweilige Branche herausbilden

•  Dominantes Design eines Produkts muss sich erst herausbilden

•  Wettbewerbsstruktur der Branche wandelt sich, Beziehungen zu Kunden, Absatzmittlern etc. instabil

Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden 2005



Innovations- Marketing

Entrepreneurial Marketing

Klassisches Marketing

Corporate Marketing

Produkte

Unternehmen

alt

neu

alt neu

Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S. 8.


Gliederung





9.4 Praxisbeispiel



Ordnungsrahmen des Entrepreneurial Marketings

Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Entrepreneurial Marketing, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2008, S. 9

Entrepreneurial Marketing

Markt Wettbewerb Kunde



Marketing

Marketing is the activity, set of institutions, and processes for

creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that

have value for customers, clients, partners, and society at

large. (Approved July 2013)

Quelle: https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx

Quelle: Geißler, M.; Zanger, C.: Opportunities und Opportunity Recognition als Aufgabe des Gründungsmarketings, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S. 178-197.



Funktionen des Entrepreneurial Marketings

1.  Reflektionsfunktion

Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S. 5-23.

•  Prüfung des Angebots hinsichtlich der marktlichen Machbarkeit

(vor dem umfassenden Anfertigen eines Business Plans)

•  Entsteht ein ausreichend großer Kundennutzen?

•  Identifikation Kundensegmente

•  Preisfindung

•  Reflektion der technischen Machbarkeit und der Sinnhaftigkeit

seitens des Marktes




2.  Katalysatorfunktion


•  Anpassung der Idee, des Angebotes an die Anforderungen

seitens Markt (Kunde) und Wettbewerb

•  Welche Aspekte sind dem Kunden / Kundensegmenten wichtig?

•  Welche Aspekte sind Kooperationspartnern und Investoren

wichtig?

•  Iterativer Prozess unter Einbeziehung interner und externer

Perspektive




3.  Kommunikationsfunktion


•  „Aus Unbekannten Bekanntes machen.“

•  Kommunikation mit begrenzten Ressourcen (PR, Social Media,

„Word of Mouth“)

•  Externe Kommunikation: Kunden, Investoren, Partner,

potenzielle Mitarbeiter

•  Interne Kommunikation: Gründerteam, Mitarbeiter

•  Bidirektionale Kommunikation zur Maximierung von

Lernmöglichkeiten



Zwischenfazit: Aufgaben des Entrepreneurial Marketing

•  Entwicklung Marktperspektive neben Produktperspektive

•  Aufbau Kunden-Know-how und Definition des zu lösenden Problems

•  Entwicklung Kundensegmente & Auswahl bedeutender Segmente

•  Entwicklung einer Strategie zur Kundenakquise & Kundenbeziehung

•  Preisfindung

•  Risikoreduktion: Test kritischer Annahmen

à Dialog zwischen Kunden und Produktentwicklung


Gliederung





9.4 Praxisbeispiel



Analyse der Marktbedingungen des zukünftigen Unternehmens

•  Einführung eines neuen Produktes in einem neuen Markt.

•  Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes, so dass eine neue Nische entsteht

•  Einführung eines neuen Produktes in einem existierenden Markt.

•  Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes als „low-cost“ Anbieter.

Unsiche

rheit

+

-



Herausforderung bei der Schaffung neuer Märkte

•  Begrenzte Verlässlichkeit der Daten der Marktforschung

•  Fehlende „Best Practices“ der Marktbearbeitung

•  fehlendes Dominantes Design, Angebot ist für Kunden schwer einschätzbar (neuer Nutzen, neue Kennzahlen)

à  quantitative vs. qualitative Marktforschung

à  Kundenorientierung als Erfolgsfaktor (klarer Fokus auf Kundennutzen)



Markttyp hat Einfluss auf:

•  Kunden (Kundenproblem, Adoptionsgeschwindigkeit, Problemwahrnehmung, Positionierung)

•  Markt (Marktgröße, Eintrittskosten, Wettbewerbsbarrieren)

•  Preisgestaltung (Kosten, Profitmargen)

•  Distributionskanäle und Kundenakquise (Art, Vertriebskonzept, Kundenansprache)

•  Finanzierung (benötigtes Kapital, Break Even)

Markttypen: existierender Markt, neuer Markt, existierender Markt + „low-cost“, existierender Markt + Nische


9.2 Managementaufgaben in den Phasen der Existenzgründung

Der klassische Ansatz der Businessplanung

•  Intensive Planung des Gründungsvorhabens

•  Umfassende Analyse aller relevanten Aspekte

•  Erkennen von Hindernissen und Problemen, die bei einer ersten groben Skizzierung des Projekts nicht gesehen wurden

•  Planerische Vorwegnahme ermöglicht Anpassungen / Änderungen der Entscheidungen

•  Führt zu „Go“ / „No-go“ Entscheidung

•  Erste „Feuerprobe“ zum Zusammenhalt des Teams

Fueglistaller et al. 2012, S. 335ff. http://bit.ly/27fMlaE



Der klassische Ansatz der Businessplanung

1 Business

Plan

2 Pitch

Investoren

3 Start-up

Team

4 Produkt-

entwicklung

5 Verkauf

„stealth mode“ Kundenkontakt

potenzielle Fehler werden spät erkannt

= hohes Risiko



Exkurs: Umgang mit Risiko in der Startup-Phase

•  Zusammenhang Risiko und Unternehmenswert

•  Was sind meine größten Risiken („Deal-Killer“ Risiken; Marktrisiko vs. Technologierisiko)

•  Priorisierung der Risiken

•  Durchführung kostengünstiger Experimente in frühen Phasen des Gründungsprozesses (Test einzelner Annahmen)




Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S. 1-18.

1Entwicklung

Webseite 2Lagerräume 3

Lagerbestand und Versand 4

Kunden- nachfrage 5

Betriebs- führung 6

Produkt-Mix

Risiko Unternehmenswert

Zeit





Unternehmenswert

Zeit



Der Lean-Startup-Ansatz

1 2 3 4 Blank 2013, S. 68

• Entwicklung testbarer Hypothesen „Business Model Design“

• Test Annahmen zum Kundenproblem und Wertangebot „Kundenentwicklung“

• Entwicklung „Minimal Viable Product“ „Agile Development“

• Test aller weiteren Annahmen • Test Kaufinteresse

(Vorbestellungen, Nutzungstests) • bei fehlendem Interesse

Änderung einzelner Hypothesen

•  funktionsfähiges und getestetes Produkt ist fertig

• Start Marketing und Vertrieb • Ausweitung des Geschäfts

• Wachstum • Entwicklung

Organisationseinheiten • Management • Fokus auf Effizienz und

Effektivität



Zusammenfassung

•  Risiken / Unsicherheiten identifizieren und nach Gefahr für den Erfolg hin systematisch verringern

•  Nicht zu viel Ressourcen in die erste Strategie stecken (sie ist vermutlich teilweise richtig und teilweise falsch)

•  Kleinere Summen in den Test von Annahmen investieren (Experimente) und iterativ herausfinden, was richtig und was falsch ist

•  Meinungen à Fakten („validierendes Lernen“)

•  Flexibilität bewahren



Gliederung




9.3 Managementaufgaben in den Phasen der Startup-Phase

9.4 Praxisbeispiel


Lernziele

1.  Sie kennen die Rahmenbedingungen innovativer Startups.

2.  Sie kennen die Aufgaben des Marketing bei innovativen

Startups.

3.  Sie wissen, wie frühzeitig Gründungsrisiko reduziert werden

kann.



Gründungsförderung an der TU Chemnitz

Gründungsförderung an der TU Chemnitz

•  06.07.2016 „Entrepreneurship Night“ der Juniorprofessur und CdK im Club der Kulturen

•  Vorlesungen der Juniorprofessur: Entrepreneurship I, Entrepreneurship II, Social Entrepreneurship

•  Online-Tool der Juniorprofessur: www.mein-startup-assistent.de

•  Blog Juniorprofessur: blog.mein-startup-assistent.de

•  Vorlesungs- und Workshopangebot des Gründernetzwerks SAXEED (www.saxeed.net)

•  Ideenwerkstatt an der TU Chemnitz (www.tu-chemnitz.de/startup)


Literaturverzeichnis

› Blank, S. (2013): The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win, K&S Ranch, 2. Auflage.

› Freiling, J.; Kollmann, T. (2015): Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.):

Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden, S. 5-23.

› Geißler, M.; Zanger, C. (2015): Opportunities und Opportunity Recognition als Aufgabe des Gründungsmarketings, in:

Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden, S. 178-197.

› Gilbert, E. (2011): Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard

Business Review, S. 1-18.

›  Gruber, M. (2005): Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden 2005.

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