Marketing y Competitividad Kotler 12. Ed. Cap. 9

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Principios de marketing

EJEMPLAR SIN 'lALOR COMERCIAL

PHILIP KOTlER GARY ARMSTRONG

1 PEAf60N EOUCACION DE CHilE lTDA. 1 Traduccin Yago Moreno Lpez

[email protected]

Revisin tcnica Jess Garca de Madariaga

Universidad Complutense de Madrid

Javier de Jess flores Zamora Universidad Complutense de Madrid

Carlos Alberto Galli Universidad Argentina de la Empresa

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Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto

esde el principio, la historia de Apple Computer ha sido una his-toria de asombrosa creatividad e innovacin orientada al cliente. Bajo el liderazgo de su cofundador y genio creativo, Steve Jobs,

las primeras computadoras personales de Apple que aparecieron a finales de la dcada de 1970, destacaban por su apariencia y facilidad de uso. En este sentido, la computadora de la empresa, Macintosh, presentada en 1984, y las impresoras KazerWriter, marcaron nuevos caminos en el mundo de la edicin y de la informtica, haciendo que Apple se convirtiera en uno de los primeros lderes de la industria tanto por su innovacin como por sus altas cuotas de mercado.

Pero despus las cosas se pusieron mal para Apple. En 1985, tras tumul-tuosos conflictos con el nuevo presidente que l haba contratado haca tan slo un ao, Steve Jobs dej Apple. Sin Jobs, la creatividad de Apple se enfri. Para finales de la dcada de 1980, la buena fortuna de Apple men-gu a medida que una nueva oleada de computadoras personales que incor-poraban chips de lntel y programas de Microsoft barri el mercado. Entre mediados y finales de la dcada de 1990 las ventas de Apple haban cado hasta los 5.000 millones de dlares, la mitad de los mximos que haba obte-nido anteriormente. Y lo que antao fue una cuota de mercado dominante en el mercado de las computadoras personales haba disminuido hasta un minsculo dos por ciento. Incluso los ms fervientes seguidores de Apple (los "maqueros") se iban y los das de la empresa parecan estar contados.

Sin embargo, Apple ha logrado una notable remodelacin. Las ventas del ao pasado se dispararon hasta una cifra rcord de 16.000 millones de dla-res, ms que el doble de las ventas de dos aos antes. Los beneficios aumen-taron de forma asombrosa, multiplicndose por 20 en el mismo periodo de dos aos. "Afirmar que Apple Computer est de moda no hace justicia a la empresa", comenta un analista. "Apple est al rojo vivo, quema, arrasa, por no mencionar que es lo ms de lo ms, con un toque de moda .... Los aman-tes de los artilugios de todo el mundo han coronado a Apple como el rey de todas las cosas que gustan".

Que provoc esta sorprendente remodelacin? Apple volvi a des-cubrir la magia que haba hecho que la empresa tuviera tanto xito al

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princ1p1o: la creatividad y la innovacin de nuevos productos orienta-das al cliente. El notable cambio se inici con el regreso de Steve Jobs a Apple en 1997. Desde que dej Apple, Jobs haba creado una nueva empresa de computadoras llamada NeXT. Despus compr Pixar Animation Studios, convirtindolos en una potencia de la industria del entre-tenimiento. Jobs regres a Apple con la determinacin de aportar un nuevo soplo de creatividad y atencin al cliente en la empresa que haba cofundado 20 aos antes.

La primera tarea de Jobs consisti en revitalizar el negocio de las compu-tadoras de Apple. Para empezar, en 1998 Apple sac al mercado la compu-tadora personal iMac, que tena una estilosa pantalla y disco duro con forma de huevo, todo en una unidad, en una carcasa futurista traslcida color tur-quesa. Con su botn de acceso directo a Internet, est mquina estaba dise-ada especficamente para navegar por Internet (de ah la "i" en "iMac"). El sensacional iMac gan todo tipo de elogios por el diseo y atrajo a los com-pradores en masa. En un ao haba vendido ms de un milln de unidades.

A continuacin Jobs sac el Mac OS X, un innovador sistema operativo nuevo de Apple que un observador calific del "equivalente a un cruce entre un Porsche y un tanque de Abram.". El sistema operativo OS X sirvi como plataforma de despegue de una nueva generacin de computadoras y pro-ductos de software de Apple. Analice el caso de ilife, una serie de programas que vienen en cada nuevo iMAC y que incluye aplicaciones como iMovie (para la edicin de videos), iDVD (para grabar pelculas, presentaciones de diapo-sitivas de fotos digitales y msica en OVO que se pueden reproducir en un televisor) e iPhoto (para gestionar y retocar fotografas digitales), GarageBand (para hacer y mezclar su propia msica) e iWork (para hacer presentaciones y boletines de noticias).

iMac y MacOS X pusieron de nuevo a Apple en el mapa de las computa-doras personales. Sin embargo, Jobs saba que Apple, que segua siendo una empresa de nichos que acaparaba menos del 15 por ciento de la cuota del mercado estadounidense, nunca se recuperara en el sector de las computado-ras ante competidores dominantes como Dell y HP. Un autntico crecimiento y estrellato requeriran un pensamiento an ms creativo. Y, sencillamente, no se puede ser mucho ms creativo que con iPod e iTunes, innovaciones que han terminado por cambiar la forma como se compra y se escucha msica.

Siendo un amante de la msica, el propio Jobs se dio cuenta de que haba millones de chicos que estaban utilizando las computadoras y grabadoras de CDs para descargar canciones digitales de los entonces ilegales servicios online como Napster, y despus grabar sus propios CDs de msica. Entonces se apresur para hacer que las grabadoras de CDs fueran un elemento habi-tual de todos los Macs. A continuacin, para ayudar a los usuarios a descar-gar msica y a gestionar sus bases de datos de msica, los programadores de Apple crearon un programa informtico de tecnologa puntera para gestio-nar la msica denominado iTunes.

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316 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado

Incluso antes de que iTunes llegara a la calle, segn el observador de Apple Brent Schendler, Jobs "se dio cuenta de que el almacenamiento y la reproduccin de msica en la computadora era algo que gustaba, aunque ... no gustara todava ms si fuera porttil, un reproductor en plan Walkman que pudiera almacenar toda la msica digital de forma que se pudiera escuchar en cualquier parte?". Menos de nueve meses ms tarde, Apple sac al mercado el elegante y sexy iPod, una computadora con una sorprendente capacidad para almacenar msica digital y utilizar un interfaz de fcil uso para gestionarla y reproducirla. En otros 18 meses se abri en Internet la tienda de msica Apple iTunes Music Store, permitiendo a los consumidores descar-gar legalmente CDs y canciones individuales.

Los resultados han sido sorprendentes. iPod constituye ahora uno de los mayores xitos de la electrnica de consumo de todos los tiempos. Para enero de 2006 Apple haba vendido ms de 50 millones de iPods y se haban descargado ms de mil millones de canciones de la tienda de msica iTunes. "Esperbamos vender un milln de canciones en los seis primeros meses, pero alcanzamos esa cifra en los seis primeros das" seala un portavoz de Apple. Y el iPod ha creado ahora todo un nuevo mercado de vdeos descargables, desde vdeos de msica hasta programas de televisin. Desde el debut del ao pasado del iPod de vdeo, los usuarios han descargado ms de 35 millones de vdeos. Tanto iPod como la tienda de msica iTunes estn capturando ahora ms del 75 por ciento de la cuota de sus respectivos mercados.

El xito de Apple est atrayendo a una horda de grandes competidores llenos de recursos. Por lo tanto, para mantener la delantera, la empresa tiene que seguir centrndose en el con-sumidor y seguir innovando. As pues, Apple no se ha quedado quieta. Recientemente sac al mercado una nueva lnea de artilugios inalmbricos de fcil uso que vinculan a las computa-doras domsticas y de las empresas, los equipos de msica y otros dispositivos. Adems, su servicio de suscripcin online .Mac (pronunciado punto-Mac) ha atrado a ms de 600.000 miembros. Apple tambin ha abierto ms de 150 tiendas Apple Stores, brillantes y elegantes. Y los observadores ven toda una serie de nuevos productos en el horizonte: un iHome (un dispo-sitivo mgico que controla todos sus dispositivos digitales de entretenimiento en el hogar), un iPhone (un iPod combinado con un telfono mvil) y un iPod sobre ruedas (un nodo digital que integra su iPod en el sistema de entretenimiento de su automvil).

Por segundo ao consecutivo, Apple ha sido nombrada la empresa ms innovadora del mundo en la encuesta de "La empresa ms innovadora" del Boston Consulting Group realizada a 940 altos ejecutivos en 68 pases. Apple recibi un sorprendente 25 por ciento de los votos, dos veces ms que 3M, en segunda posicin, y tres veces ms que Microsoft en tercera posicin.

As pues, caslde la noche a la maana, o eso parece, Steve Jobs ha transformado a Apple, de ser un fabricante de computadoras de nicho que fracasaba a ser una fuerza fundamental en la electrnica de consumo, la msica y el vdeo digital, y quin sabe en qu otras reas en el futuro. Y lo ha hecho mediante la innovacin: ayudando a los que le rodean a "pensar de forma diferente" (el lema de Apple). La revista Time lo resume de la siguiente manera:

La receta del xito de Steve Jobs? Es un gran creativo y un genio del marketing con la rara capacidad de poder entrar en la imaginacin de los consumidores y comprender qu es lo que los cautivar. Est obsesionado con la experiencia del usuario de Apple ... En cada producto que lanzan sus empresas, es evidente que hay alguien que se ha preguntado realmente cmo podemos "pensar de forma distinta" sobre esto? ... Ya sea el Macintosh original, el iMac, el iPod, la pantalla plana, incluso el sistema operativo de Apple, la mayora de los productos de la empresa durante las tres ltimas dcadas ha tenido un diseo que iba tres pasos por delante de la competencia ... Jobs tiene el impulso y la visin que se renuevan, una y otra vez. Le deja a uno esperando a ver cul ser su prximo movimiento. 1

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Desarrollo de nuevos productos El desarrollo de productos originales, mejoras de productos, modificaciones y nuevas marcas a travs de los esfuerzos de I+D de la propia empresa.

Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 317

Como sugiere la historia de Apple, una empresa tiene que saber desarrollar y gestio-nar nuevos productos. Todo producto parece atravesar un ciclo de vida: nace, atraviesa varias fases y, al final, muere a medida que aparecen productos ms nuevos que atienden mejor las necesidades de los consumidores. Este ciclo de vida del producto presenta dos grandes retos: primero, puesto que todos los productos terminarn desapareciendo, una empresa debe saber desarrollar nuevos productos para sustituir a los que envejecen (el reto del desarrollo de un nuevo producto). Segundo, la empresa debe saber adaptar su estrategia de marketing ante el cambio de los gustos, las tecnologas y la competencia a medida que los productos atraviesan las etapas del ciclo de vida (el reto de las estrate-gias del ciclo de vida del producto). De esta forma, primero estudiaremos el problema de identificar y desarrollar nuevos productos y despus lo relacionado al problema de gestionarlos con xito a lo largo de sus ciclos de vida.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos Dados los rpidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa y en la competencia, las empresas deben desarrollar un lujo continuo de productos y de ser-vicios nuevos. Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante la adquisicin: comprando una empresa, una patente o una licencia para fabri-car el producto de un tercero. La otra es mediante el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa. Por nuevos pro-ductos queremos decir productos originales, mejoras de los productos, modificaciones y nuevas marcas que la empresa desarrolla mediante sus propios esfuerzos de investiga-cin y desarrollo. Los nuevos productos son importantes, tanto para los clientes como para los ejecutivos de marketing que los atienden. "Tanto a los consumidores como a las empresas les encantan los nuevos productos" declara un asesor sobre nuevos productos. "A los consumidores, porque resuelven sus problemas y aportan variedad a sus vidas, y a las empresas porque son una fuente clave de crecimiento". 2

An as, la innovacin puede ser muy cara y muy arriesgada. Por ejemplo, Texas Instruments perdi 660 millones de dlares antes de retirarse del negocio de las com-putadoras para el hogar. Webvan acab con la sorprendente cifra de 1.200 millones de dlares intentando crear un negocio de venta de productos alimenticios online antes de cerrar sus ciberpuertas por falta de clientes. Y, a pesar de una enorme inversin y una ferviente especulacin de que podra ser algo incluso ms importante que Internet, Segway slo vendi unas 6.000 unidades de sus transportadores de humanos en los 18 meses posteriores a su salida al merca,do, una minscula parte de las ventas estimadas. A Segway le queda mucho ms por hace~r que meramente obtener pequeas posiciones en nichos de mercado, como el turismo urbano y los cuerpos de polica. 3

Los nuevos productos tienen las cosas difciles. Otros caros fracasos de produc-tos de empresas sofisticadas incluyen New Cake (Coca-Cola Company), Tagle Snacks (Anheuser-Busch), correo electrnico Zap Mail (FedEx), cigarrillos "sin humo" Premier (R.J. Reynolds), bocadillos Arch Deluxe (McDonald's) y cereales Breakfast Mates (Kellogg's). De hecho, los estudios indican que fracasa hasta el 90 por ciento de todos los nuevos productos de consumo. Por ejemplo, de los 30.000 nuevos productos alimenti-cios, bebidas y productos de belleza que se lanzaron al mercado el ao pasado, se estima que entre el 'i;O y el 90 por ciento fracasaron en los primeros 12 meses.4

Por qu' fracasan tantos productos nuevos? Existen varias razones. Aunque una idea puede ser buena, es posible que la empresa sobreestime el tamao del mercado. El producto actual puede estar mal diseado. Quiz puede estar mal posicionado, haberse lanzado aljllercado de una forma incorrecta, con un precio demasiado elevado o con una mala publicidad. Un alto ejecutivo puede impulsar una idea favorita a pesar de las malas conclusiones de los estudios del mercado. A veces, el coste de desarrollo del producto es superior al esperado y, a veces, los competidores reaccionan con ms aspereza de la


Generacin de ideas La bsqueda sistemtica de ideas de nuevos productos.

esperada. Sin embargo, las razones que subyacen a los fracasos de los nuevos productos parecen bastante evidents. A ttulo ilustrativo, analice las siguientes:5

El recorrer los pasillos de la coleccin de Nue'ros Productos de Robert McMath es como encontrarse en una Sala de los Horrores de un supermercado. Hay papi-llas Gerber para adultos (cerdo agridulce y pollo marinado en pur), helados para hacer batidos en el microondas, cigarrillos sin humo Premier, y cerveza

clara Miller. Y qu decir del spray para ensaladas vinagreta de Dijon de Richard Simmons? La mayor parte de los 82.135 productos que se muestran fueron abe-rrantes fracasos. Detrs de cada uno hay mucho dinero y esperanzas perdidos.

McMath, el ingenioso encargado de este museo Smithsoniano del consu-mismo, se re a carcajadas cada vez que plantea su pregunta favorita: "En que estaban pensando?" Algunas empresas fracasaron porque pusieron una marca de confianza en algo que no tena nada que ver con la marca. Por ejemplo, cuando se oye hablar de la marca Ben-Gay se piensa de inmediato en la forma en que la crema Ben-Gay abrasa y exfolia la piel. Se imagina tomarse una pastilla de aspirina Ben-Gay? Otros intentos mal planteados de ampliar una buena marca incluyen los cereales Cracker Jack, el ketchup de Smucker, el detergente de ropa Fruit of the 1oom, y los sistemas de decoracin de tartas de Harley-Davidson. Al echar la vista atrs, uno se pregunta en qu estaban pensando? Puede saber que algunos productos innovadores estaban destinados al fracaso con tan slo or su nombre: huevos para tostadora, spray desodorante Pepino, salchicha martima Health Sea, champ Apariencia de Suero de Mantequilla, pasta de dientes Dr. Care Aerosol (muchos padres se preguntaron quin querra armar a sus hijos con semejante arma!) En serio, en qu estaban pensando?

El proceso de desarrollo de un nuevo producto As pues, las empresas tienen un problema: tienen que desarrollar nuevos productos, pero lo ms probable es que no tengan xito. En general, para crear nuevos productos de xito, una empresa tiene que comprender a sus consumidores, mercados y competido-res, y desarrollar productos que proporcionen un valor superior a los clientes. Tiene que realizar una fuerte planificacin del nuevo producto y establecer un proceso de desarro-llo sistemtico del nuevo producto para encontrar y hacer crecer a los nuevos productos. La Figura 9.1 muestra los ocho pasos fundamentales de este proceso.

Generacin de ideas El desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas: la bsqueda sistemtica de ideas sobre nuevos productos. Una empresa suele generar muchas ideas para encontrar unas pocas que sean buenas. Segn un asesor directivo, de media, las empresas "encontrarn 3.000 ideas antes de identificar una ganadora". Por ejemplo, una

FIGURA 9.1 Principales etapas del desarrollo de un nuevo producto


sesin de tormenta de ideas de la compaa de seguros Prudential identific 1.500 ideas y slo se consideraron 12 como aprovechables. 6

Las principales fuentes de ideas de nuevos productos incluyen las fuentes internas y externas como los clientes, competidores, distribuidores y proveedores, y otros.

Utilizando las fueutes internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas mediante una actividad formal de investigacin y desarrollo. Puede aprovechar las ideas de sus ejecu-tivos, cientficos, ingenieros, empleados de fabricacin y vendedores. Algunas empre-sas han desarrollado con xito programas de "intra-emprendedores" que animan a los empleados a pensar y desarrollar nuevas ideas. Por ejemplo, la bien conocida "regla del 15 por ciento" de 3M permite a los empleados dedicar el15 por ciento de su tiempo a trabajar en proyectos de inters personal, independientemente de que esos proyectos beneficien directamente a la empresa.

Samsung ha creado incluso un centro especial para animar y apoyar internamente la innovacin de nuevos productos: el centro de programas de innovacin del valor (VIP: Value Innovation Center) en Suwon, Corea del Sur. El centro VIP es la fbrica de ideas continua por excelencia en la que los investigadores, ingenieros y diseadores de la empresa se relacionan entre s para encontrar y desarrollar nuevos productos y proce-sos. El centro VIP, al que slo se puede acceder por invitacin, tiene salas de trabajo, dormitorios, salas de formacin, una cocina y un stano con juegos, un gimnasio y una sauna. Casi todas las semanas el centro anuncia la "primera" o la "mayor" innovacin del mundo. Las recientes ideas que han salido del centro VIP incluyen un televisor digi-tal de plasma de 102 pulgadas y un proceso para reducir un 30 por ciento los costes de los materiales en las impresoras multifuncin. El centro ha ayudado a Samsung, que antao tena fama de fabricar productos de imitacin baratos, a convertirse en una de las empresas ms innovadoras y rentables de electrnica de consumo del mundo. 7

No todas las empresas tienen este tipo de "incubadoras de innovaciones". Sin embargo, cualquier negocio puede obtener nuevas ideas de sus empleados, incluso las pequeas empresas. Una reciente encuesta a pequeas empresas revel que las tres cuar-tas partes animan directamente a los empleados a hacer sugerencias sobre nuevos pro-ductos y servicios. Ms de la mitad de estas pequeas empresas ofrecen primas y otros reconocimientos a aquellos cuyas ideas se han aprovechado. 8

Todos los empleados de la empresa pueden contribuir con buenas ideas de nuevos productos. "La mayora de las empresas parten del supuesto de que las grandes ideas provienen de unos pocos grandes cerebros: el fundador inspirado, el inventor excn-trico, el jefe visionario", comenta un analista. Pero en el actual entorno competitivo de rpida evolucin, "ha llegado la hora de intentar un enfoque menos de arriba a abajo sobre la innovacin para que sea asunto de todos encontrar grandes ideas. "9

Las buenas ideas sobre nuevos productos tambin provienen de los clientes. La empresa puede analizar las preguntas y quejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan mejor los problemas de los consumidores. Quizs los ingenieros o los vendedores de la empresa pueden reunirse con los clientes y trabajar con ellos para obtener sugerencias e ideas.

Eso fue precisamente lo que hizo LEGO cuando invit a 250 seguidores de los tre-nes de LEGO 'a visitar su oficina de Nueva York para evaluar sus nuevos diseos. "Los descartamos todos" afirma un seguidor de LEGO, un ingeniero de Intel de Portland. Pero el grupo dioj a LEGO un montn de nuevas ideas y la empresa las aplic. "Produjimos exactamente lo que nos dijeron que produjramos", afirma un ejecutivo de LEGO. El resultado fue el "Sper Conjunto LEGO Santa Fe". Gracias a la publicidad viral a travs de la red generada por los 250 seguidores, LEGO vendi las primeras 10.000 unidades en menos de dos semanas sin ningn tipo de marketing adicional.10


Los consumidores crean con frecuencia nuevos productos y aplicaciones por s mis-mos, y las empresas se pueden beneficiar de ellos sacndolos al mercado. Por ejemplo, durante aos los consumidores comentaron entre sil grupo ms cercano que el aceite de bao y el aceite hidratante Avon Skin-So-Soft tambin constituan un excelente repe-lente de insectos. Mientras que algunos consumid0res se contentaban sencillamente con baarse en un agua perfumada con un aceite, otros lo llevaban en su bolso a los cam-pamentos infestados de mosquitos o guardaban un bote en el porche de su casa de la playa. Avon convirti la idea en una gama completa de productos antimosquitos Skin-So-Soft, incluyendo productos de higiene hidratantes Bug Guard Mosquito Repellent Moisturizing Towelette y Bug Guard Plus, una combinacin de crema hidratante, repe-lente de insectos y crema de proteccin solar.11

Finalmente, algunas empresas incluso proporcionan a los clientes las herramientas y los recursos necesarios para disear sus propios productos. Un experto seala: "El cliente no slo es el rey, sino que ahora es el director de los estudios de mercado, el responsable del l+D y el gerente del desarrollo de nuevos productos".12 Por ejemplo, el fabricante de juegos informticos Electronic Arts (EA) observ que sus clientes estaban haciendo nuevos contenidos a partir de juegos existentes y publicndolos online para que otros los utilizaran de forma gratuita. Empez enviando herramientas bsicas de desarrollo de juegos con sus juegos incorporando las innovaciones realizadas por los clientes para que sus diseadores las utilizasen en la creacin de nuevos juegos. "La comunidad de aficionados ha tenido una tremenda influencia sobre el diseo de los jue-gos", afirma un ejecutivo de EA, "y, gracias a ello, los juegos son mejores". 13

Las empresas tienen que tener cuidado con no depender demasiado de la participa-cin de los clientes cuando desarrollan nuevos productos. Para algunos productos, sobre todo los que son muy tcnicos, es posible que los clientes no sepan lo que se necesita. "A veces no basta con limitarse a dar a la gente lo que desea" afirma un consultor, directivo en innovacin. "La gente quiere que se les sorprenda; quiere algo mejor de lo que haban imaginado o algo que les lleve ms lejos en aquel campo que ms les gusta".l4

Ms all de los clientes, las empresas pueden utilizar otras fuentes externas. Por ejemplo, los competidores pueden ser una buena fuente de ideas sobre nuevos productos. Las empresas analizan los anuncios de los competidores para conseguir pistas sobre sus nuevos productos. Compran los nuevos productos de la competencia, los desmontan para ver cmo funcionan, analizan sus ventas y deciden si deberan lanzar el nuevo producto por su cuenta.

Los distribuidores y proveedores tambin pueden contribuir con muchas buenas ideas de nuevos productos. Los distribuidores estn cerca del mercado y pueden transmitir informa-cin sobre los problemas que tienen los consumidores y las posibilidades de nuevos produc-tos. Los proveedores pueden comunicar a la empresa nuevos conceptos, tcnicas y materiales que se pueden utilizar para desarrollar nuevos productos. Otras fuentes de ideas incluyen las revistas especializadas, las ferias comerciales y los seminarios; las agencias gubernamentales; los consultores sobre nuevos productos; las agencias publicitarias; las empresas de investiga-cin comercial; las universidades y laboratorios comerciales; y los inventores.

Algunas empresas buscan la ayuda de empresas"de diseo externas, como IDEO o Frog Design, para lograr ideas y diseos de nuevos productos. Por ejemplo, Frog Design ayud a Tupperware a encontrar una solucin consistente en un nuevo producto para un problema habitual de los clientes: organizar un armario lleno de contenedores de plstico desordenados y encontrar la tapa de cada base. Desde la generacin de la idea hasta los prototipos finales, Frog Design desarroll la serie FlatOut de Tupperware, cajas flexibles que se pueden doblar, apilar y almacenar planas con la tapa puesta. El nuevo producto recibi varios premios al diseo. 15

rrarnizado de ideas El propsito de la generacin de ideas es crear un gran nmero de ideas. El propsit~ de las siguientes etapas es reducir esa cifra. La primera fase de reduccin de ideas es e

Tamizado de ideas seleccin de las ideas sobre nuevos productos para identificar las buenas y abandonar las malas lo antes posible.

Concepto del producto Una versin detallada de la idea acerca del nuevo producto en trminos significativos para el consumidor.

Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 3 21

tamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y abandonar las malas lo antes posible. Los costes del desarrollo de un producto aumentan mucho en las etapas posteriores, por lo que la empresa quiere seguir adelante nicamente con las ideas de productos que se convertirn en productos rentables. Muchas empresas exigen a sus ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un formato normalizado que pueda ser revisado por un comit de nuevos productos. El documento describe el producto, el mercado objetivo y la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del tamao del mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo, los costes de fabricao~n y el tipo de rendimiento. El comit evala a continuacin la idea utili-zando una serie de criterios generales.

Por ejemplo, en Ka o Corporation, la gran empresa de productos de consumo japonesa, el Comit de Nuevos Productos plantea preguntas como las siguientes: Es realmente til el producto para los consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra empresa en concreto? Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la empresa? Disponemos de los individuos, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga xito? Proporciona ms valor a los clientes que los productos de la competencia? Es fcil anunciarlo y dis-tribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseados para clasificar y tamizar las ideas sobre nuevos productos.

Desarrollo y prueba del concepto Es necesario que se desarrolle una idea atractiva para convertirla en un concepto de producto. Es importante diferenciar entre idea de un producto, concepto de un producto e imagen de un producto. Una idea de un producto es una idea de un posible producto que la empresa considera que podra ofrecer al mercado. El concepto de un producto es una versin detallada de la idea expuesta en una forma que sea significativa para el consumidor. La imagen de un producto es la forma en que los consumidores perciben un producto real o potencial.

Tras ms de una dcada de desarrollo, DaimlerChrysler est empezando a comercializar su automvil elctrico experimental que funciona con una clula de combustible. El sis-tema de clula de combustible no contaminante de este automvil utiliza directamente hidrgeno, que da energa a las clulas';de combustible generando como residuo agua. Es extremadamente eficiente y otorga al nuevo automvil una ventaja ecolgica incluso sobre los actuales automviles hbridos de gasolina y elctricos supereficientes.

DaimlerChrysler ha lanzado ms de 30 automviles "F-Cell" en California y 100 ms en todo el mundo, de forma que puedan ser probados en distintas condiciones meteoro-lgicas, situaciones de trfico y estilos de conduccin. Basados en el pequeo Mercedes Clase A, el automvil acelera de cero a 100 en 16 segundos, alcanza una velocidad de 136 kilmetros por hora y tiene una autonoma de 160 kilmetros, lo que le otorga una enorme ventaja respecto a los automviles elctricos de batera que slo pueden recorrer unos 130 kilmetros antes de necesitar de tres a 14 horas de recarga.16

Ahora, la tarea de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este nuevo producto para convertirlo en conceptos alternativos de productos, descubrir el atractivo de cada concepto para los clie:res, y elegir el mejor. En este sentido, la empresa podra crear los siguientes conceptos de productos para el automvil elctrico de clulas de combustible:

Concepto 1: un subcompacto con un precio moderado diseado como un segundo automqvil familiar para utilizarlo en ciudad. El automvil es ideal para hacer recados y visitar a los amigos.

Concepto 2: un compacto deportivo de coste intermedio que resultara atractivo para los jvenes.

3 22 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado

Prueba del concepto Prueba de los conceptos de nuevos productos con un grupo de consumidores objetivo para descubrir cules son los conceptos que resultan ms atractivos para los consumidores.

TABLA 9.1 Preguntas para la prueba del concepto del automvil elctrico con clula de combustible

Concepto 3: un subcompacto barato y "verde" que resultar atractivo a los indivi-duos conscientes de los problemas del medio ambiente y que quieren un trans-porte prctico que contamine poco.

Concepto 4: un todoterreno deportivo de alta gama atractivo para los que estn enamorados de la cantidad de espacio de los todoterrenos deportivos pero que se quejan del alto consumo.

La prueba del concepto requiere que se prueben los conceptos de los nuevos productos con grupos de consumidores objetivo. Se pueden presentar los conceptos a los consumi-dores de forma simblica o fsica. Aqu, en palabras, mostramos el concepto 3:

Un automvil subcompacto divertido, eficiente, pequeo y elctrico con clula de combustible con capacidad para cuatro pasajeros. Esta maravilla de la alta tecnologa, que utiliza hidrgeno como combustible, proporciona un transporte prctico y fiable sin contaminacin alguna. Alcanza los 136 kilmetros por hora y, a diferencia de los automviles elctricos con batera, no hace falta recargarlo nunca. Su precio, con todas las opciones, asciende a 25.000 dlares.

Para las pruebas de algunos conceptos, una descripcin con palabras o una foto-grafa puede bastar. Sin embargo, una presentacin ms concreta y fsica del concepto aumentar la fiabilidad de la prueba del mismo. Tras ser expuestos al concepto, se puede pedir a los consumidores que reaccionen respondiendo a preguntas como las que se muestran en la Tabla 9.1.

l. Comprende el concepto de un automvil elctrico con energa de una clula de combustible?

2. Cree en lo que se afirma sobre el desempeo del automvil? 3. Cules son las principales ventajas de un automvil elctrico con clula de combustible

comparadas con un automvil convencional? 4. Cules son las ventajas respecto a un automvil elctrico con batera? 5. Qu mejoras sugerira para el automvil? 6. En qu situaciones preferira un automvil elctrico con clula de combustible frente a

un automvil convencional? 7. Cul sera un precio razonable para el automvil? 8. Quin participara en su decisin de comprar este tipo de automvil? Quin lo

conducira? 9 Comprara este tipo de automvil (sin duda, probablemente, probablemente no, seguro

que no)?

Las respuestas a estas preguntas ayudarn a la empresa a decidir cul es el concepto que tiene el mayor atractivo. Por ejemplo, la ltima pregunta hace referencia a las inten-ciones de compra del consumidor. Suponga que un 10 por ciento de los consumidores responde que comprara "sin duda, y otro cinco por ciento que "probablemente". La empresa podra hacer una proyeccin de esta cifra para toda la poblacin de este grupo objetivo para estimar el volumen de ventas. An as, la estimacin estara cargada de incertidumbre porque la gente no siempre lleva a cabo sus intenciones declaradas.

Muchas empresas hacen pruebas rutinarias de conceptos de nuevos productos con los consumidores antes de intentar convertirlos en nuevos productos. Por ejemplo,


AcuPOLL, una empresa de investigacin de creacin de marcas global, pone a prueba miles de conceptos de nuevos productos todos los aos. En encuestas anteriores, los Mini's de M&M se vendan en un tubo, y recibieron una calificacin poco habitual de A+, lo que significa que los consumidores pensaban que era un concepto sobresaliente que probaran y compraran. Otros productos como las bolsas con cremallera Glad Stand & Zip, las toallitas Clorox, el sistema de aprendizaje Mead Inteli-Gear y los lpices de pintura Elmer's 3D Paint tambin fueron grandes xitos.

A otros conceptos de productos no les fue tan bien. Los consumidores no pensaron gran cosa de las bandas fras para quitar el dolor de cabeza Excedrin Tension Headache Cooling Pads. Ni de la pasta de dientes desinfectante en spray Nubrush Anti-Bacterial

'"' lohof p!aus tohide. No11ondu ablllioneerms UIIJOYIIPOOit horu.

Toothbrush Spray, de Applied Microdontics, que recibi la nota ms baja posible. La mayora de los consumidores no pensaba que tuviera un problema con cepillos de dien-tes "infectados". Otro concepto al que no le fue bien fue el alio Chef Williams 5 Minute Marinade, que viene con una jeringuilla para que los clientes la utilicen para inyec-tar el alio en la carne. Algunos consumidores conside-raron que la idea de inyectar algo en la carne era un poco repugnante, "y resultaba polticamente incorrecto poner una jeringuilla ah" coment un ejecutivo de AcuPOLLY

Desarrollo de la estrategia de marketing Suponga que DaimlerChrysler considera que el tercer concepto del automvil elctrico es el mejor. El siguiente paso consiste en desarrollar la estrategia de marketing diseando una estrategia de marketing inicial para lanzar este automvil al mercado.

La declaracin sobre la estrategia de marketing est compuesta de tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo; el posicionamiento previsto del pro-ducto; y los objetivos de ventas, la cuota de mercado y los beneficios para los primeros aos. As:

111 AcuPOLL pone a prueba miles de conceptos de nuevos productos todos Los aos. Sus encuestas predijeron correctamente que Las toallitas hmedas Clorox tendran un gran xito entre Los consumidores.

El mercado objetivo est compuesto por indi-viduos jvenes, con buen nivel educativo y una renta que va de moderada a alta, parejas o peque-as familias que buscan un medio de transporte prctico y ecolgico. El automvil se posicionar

Desarrollo de la estrategia de marketing Diseo de una estrategia de marketing inicial para un nuevo producto basada en el concepto del producto.

como un automvil ms divertido de conducir y menos contaminante que los actuales automviles hbridos o con motor de combustin interna. Tambin es menos restrictivo que los automviles elctricos con batera, que hay que recar-gar con regularidad. La empresa intentar vender 100.000 unidades durante el primer ao, con una prdida que no ser mayor a 15 millones de dlares. En el segundo ao, la empresa intentar alcanzar unas ventas de 120.000 unidades con un beneficio de 25 millones de dlares.

La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing pone de relieve el pre-cio previsto del producto, la distribucin y el presupuesto de marketing del primer ao.

El auto,mvil elctrico con clula de combustible se ofrecer eri tres colores (rojo, blanco' y azul) y tendr opciones de aire acondicionado y algunas caractersticas que mejoren la conduccin. Se vender a un precio de venta al pblico de 25.000 dlares, y por un 15 por ciento menos a los concesionarios. Los concesionarios


Anlisis del negocio Una revisin de las estimaciones de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto para ver si estos factores cumplen los objetivos de la empresa.

Desarrollo del producto Desarrollo del concepto del producto en un producto fsico para garantizar que la idea del producto se puede convertir en un producto viable.

que vendan ms de 10 automviles al mes obtendrn un descuento adicional del cinco por ciento de cada automvil vendido ese mes. Se dividir el presupuesto de publicidad de 50 millones de dlares' a partes iguales entre una campaa en los medios nacionales y publicidad en el mbito local. La publicidad pondr de relieve el espritu divertido del automvil y las bajas emisiones. Durante el pri-mer ao se gastarn 100.000 dlares en investigacin comercial para averiguar quin compra el automvil y cules son sus niveles de satisfaccin.

La tercera parte de la declaracin de la estrategia de marketing describe las ventas previstas, los beneficios esperados y la estrategia de marketing mix a largo plazo:

DaimlerChrysler quiere capturar una cuota del mercado total de automviles a largo plazo del tres por ciento, y obtener un retorno de la inversin despus de beneficios del 15 por ciento. Para lograrlo, la calidad del producto ser ele-vada desde el principio y mejorar a lo largo del tiempo; el precio aumentar en el segundo y tercer aos si la competencia lo permite. El presupuesto total en publicidad se reducir a 60.000 dlares al ao despus del primero.

Anlisis del negocio Una vez que la direccin ha tomado su decisin sobre el concepto del producto y la estra-tegia de marketing, puede valorar el atractivo empresarial de la propuesta. El anlisis del negocio implica una revisin de las ventas, los costes y las previsiones de beneficios de un producto para determinar si cumple los objetivos de la empresa. Si se cumplen, el producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la empresa puede fijarse en el historial de ventas de pro-ductos parecidos y realizar encuestas de opinin del mercado. A continuacin puede estimar unas ventas mnimas y mximas para valorar el intervalo de riesgo. Tras preparar la previsin de ventas, la direccin puede estimar los costes y los beneficios esperados del producto, incluyendo costes de marketing, investigacin y desarrollo, operaciones, contabilidad y finanzas. A continuacin, la empresa utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

Desarrollo del producto Hasta ahora, para muchos conceptos de nuevos productos, el producto slo ha existido como una descripcin verbal, un dibujo o, tal vez, una burda maqueta. Si el concepto del producto pasa la prueba del negocio, pasa al desarrollo del producto. Aqu, inge-niera o l+D desarrollan el concepto del producto en un producto fsico. Sin embargo, el paso del desarrollo del producto requiere ahora un importante incremento de la inversin. Demostrar si la idea del producto puede convertirse en un producto via-ble.

El departamento de l+D desarrollar y probar una o ms versiones fsicas del con-cepto del producto. l+D espera disear un prototipo que satisfar y entusiasmar a los consumidores, y que se podr producir rpidamente a los costes presupuestados. El desa-rrollo de un prototipo de xito puede requerir das, semanas, meses o, incluso, aos.

A menudo, los productos son sometidos a pruebas rigurosas para asegurarse de que funcionan de forma segura y eficaz, o de que los consumidores considerarn que tienen valor. He aqu algunos ejemplos de estas pruebas de productos:18

Bang. Bang. Bang. Tras una puerta cerrada en el stano de la elegante sede de Louis Vouitton en Pars, un brazo mecnico eleva un bolso de mano marrn medio metro por encima del suelo, y despus lo deja caer. La bolsa, cargada con un peso de dos kilos, ser levantada y dejada caer, una y otra vez, durante cuatro

Prueba de mercado La fase del desarrollo del nuevo producto en el que se ponen a prueba el producto y el programa de mercado en condiciones de mercado ms realistas.


das. Estamos en el laboratorio de pruebas de Vuitton, una cmara de torturas de alta calidad para estos famosos bienes de lujo. Otra mquina del laborato-rio bombardea los bolsos con rayos ultravioletas para probar la resistencia a la decoloracin. Otra ms prueba las cremalleras, abrindolas y cerrndolas 5.000 veces. Incluso hay una mano mecanizada de un maniqu, con un brazalete de colgantes en la mueca, agitndose vigorosamente para asegurarse de que no se cae ningn colgante.

En Gillette casi todos los empleados participan en las pruebas de nuevos productos. Todos los das laborales 200 voluntarios de diversos departamen-tos acuden a trabajar sin afeitarse, se dirigen a la segunda planta de la vieja fbrica del sur de Bastan de la empresa y entran en pequeos cubculos con un espejo y un lavabo. All reciben instrucciones de los tcnicos al otro lado de una pequea ventana sobre qu maquinilla, crema de afeitar o locin para despus del afeitado tienen que utilizar. Los voluntarios evalan el afilado de las cuchi-llas, la suavidad del afeitado y la facilidad de sujetar la maquinilla. En una sala de duchas cercana las mujeres realizan el mismo ritual en sus piernas, axilas y lo que la empresa denomina con delicadeza la "zona del bikini". "Sangramos para que el cliente logre un buen afeitado en su casa" comenta un empleado de Gillette.

El nuevo producto debe tener las caractersticas funcionales requeridas y tambin transmitir las caractersticas psicolgicas buscadas. Por ejemplo, el automvil elctrico con clulas de combustible debera dar a los consumidores la sensacin de estar bien construido, ser cmodo y seguro. La direccin entonces, debe descubrir qu es lo que hace pensar a los consumidores que un automvil est bien construido. Para algunos consumidores, esto significa que el automvil tiene unas puertas que "suenan duras". Para otros, significa que el automvil es capaz de recibir fuertes impactos en las pruebas de accidentes. De esta forma, se realizan pruebas en las que los consumidores conducen el automvil y valoran sus atributos.

:Prueba de m.e:eeado Si el proyecto pasa las pruebas del concepto del producto, el siguiente paso es la prueba de mercado, la etapa en la que el producto y el programa de marketing pasan a unos entornos de mercado ms realistas. La prueba de mercado proporciona al profesional de marketing experiencia con la comercializacin del producto antes de asumir el gasto elevado que representa la plena salida del producto al mercado. Asimismo, esta prueba permite a la empresa examinar el producto y todo su programa de marketing: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin de precios, creacin de marcas, envasado y presupuestos.

La cantidad de pruebas de mercado necesaria vara con cada producto nuevo. Los costes de una prueba de mercado pueden ser elevados, y requiere tiempo, lo que puede permitir a los competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollar y lanzar el producto al mercado son reducidos o cuando la direccin confa en el xito del nuevo producto, es posible que la empresa haga unas pequeas pruebas de mercado o no haga prueba alguna. De hecho, las pruebas de mercado de las empresas que fabrican bienes de consumo han, estado disminuyendo durante los ltimos aos. A menudo, las empresas no prueban el producto en el mercado cuando se trata de sencillas extensiones de las lneas o copias de productos de xito de los competidores.

Sin embargo, cuando la salida al mercado del nuevo producto requiere una inver-sin importante, o cuando la direccin no est segura del producto o del programa de marketing, es posible que una empresa haga muchas pruebas de mercado. Por ejemplo, McDonald's ha estado probando durante ms de dos aos el concepto de quioscos de alquileres de DVDs automatizados redbox en sus propios restaurantes y en supermer-


Prueba de mercado: Despus de dos aos de pruebas de mercado en seis importantes ciudades estadounidenses, McDonald's prev ahora poner los quioscos de alquileres de DVDs Redbox en todos sus restaurantes y en una serie de supermercados de todo el pas.

cados de todos los grandes mercados de Estados Unidos. Utilizando los quioscos, los con~umidores pueden alquilar DVDs por un ,dlar al da utilizando sus tarjetas de crdito o dbito. Estas pruebas en los mercados han tenido un gran xito: tan slo en las pruebas realizadas en Denver los quioscos redbox acaparan ahora ms del15 por ciento de la cuota de todos los alquile-res de DVDs.19

Aunque los costes de las pruebas de mercado pueden ser elevados, suelen ser reducidos en comparacin con los costes de cometer un error importante. An as, la rea-lizacin de una prueba de mercado no cons-tituye una garanta del xito. Por ejemplo, Procter & Gamble puso a prueba su producto Fit durante cinco aos, y sus productos de cosmtica Olay durante tres aos. Aunque las pruebas en los mercados sugeran que los productos tendran xito, P&G los retir poco despus de lanzarlos al mercado.20

Cuando se utiliza una prueba de mercado, las empresas de productos de consumo suelen elegir uno de los siguientes enfoques: pruebas en mercados estndar, pruebas en mercados controlados o pruebas en mercados simulados.

(:)11 Utilizando las pruebas en mercados estndar, la empresa localiza un reducido nmero de ciudades de prueba representativas, pone en marcha una campaa de marketing com-pleta en estas ciudades y utiliza auditoras de tiendas, encuestas a los consumidores y distribuidores y otros indicadores para estimar el desempeo del producto. Los resulta-dos se utilizan para prever las ventas y beneficios a escala nacional, descubrir potencia-les problemas del producto y afinar el programa de marketing.

Las pruebas en mercados estndar tienen algunos inconvenientes. Pueden resul-tar muy caras y pueden requerir mucho tiempo: algunas hasta entre tres y cinco aos. Adems, los competidores pueden hacer un seguimiento de los resultados de la prueba en el mercado o interferir en la prueba reduciendo sus precios en las ciudades de prueba, aumentando su promocin o incluso adquiriendo el producto que se est pro-bando. Finalmente, las pruebas en los mercados ofrecen a los competidores un ejemplo del nuevo producto de la empresa mucho antes de que se saque a escala nacional. As, los competidores pueden tener tiempo para desarrollar estrategias defensivas y pueden incluso ganar a la empresa lanzando antes el producto al mercado. Por ejemplo, cuando Clorox todava estaba probando su nuevo detergente con leja en algunos mercados, P&G sac Tide con Leja en todo Estados Unidos. Tide con Leja se convirti rpidamente en el lder del segmento; Clorox retir posteriormente su detergente.

A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estndar siguen siendo el enfoque ms utilizado en las principales pruebas en un mercado. Sin embargo, muchas empresas estn actualmente optando por mtodos ms rpidos y baratos de pruebas de mercado en mercados controlados y simulados.

Varias empresas de investigacin tienen paneles controlados en tiendas que han acep-tado ofrecer nuevos productos a cambio de una comisin. Los sistemas de pruebas de


mercado controladas como Scantrack de ACNielsen y BehaviorScan de Information Resources Inc. (IRI) hacen un seguimiento de la conducta del consumidor individual para nuevos productos, desde el televisor hasta la caja registradora.

En cada mercado controlado por BehaviorScan, IRI tiene un panel de compradores que informan sobre todas sus compras mostrando una tarjeta de identificacin en las cajas registradoras de las tiendas participantes y utilizando un escner de mano en casa para registrar las compras en las tiendas que no participan en el programa.21 En las tien-das de prueba, IRI controla factores como la colocacin en los estantes, el precio y las promociones en la tienda del producto que se est probando. IRI tambin hace un segui-miento de los programas que se ven en televisin en cada hogar perteneciente al panel y enva anuncios especiales a los televisores de los miembros del panel. Asimismo, tam-bin se pueden poner a prueba las promociones por correo postal.

La detallada informacin de los escneres de las compras de cada consumidor se intro-duce en una computadora central, donde se combina con las caractersticas demogrficas del consumidor y la informacin sobre los programas que ha visto en televisin, de los que se tiene informacin diaria. As, BehaviorScan puede proporcionar informes tienda por tienda, semana por semana, de las ventas de los productos puestos a prueba. Estos datos de com-pra de panel permiten realizar diagnsticos detallados que no son posibles cuando slo se tienen los datos del punto de venta minorista, incluyendo el anlisis de la repeticin de las compras, las caractersticas demogrficas del comprador y unas previsiones de ventas ms precisas y tempranas tan slo de 12 a 24 semanas de venta en el mercado. Lo ms impor-tante, el sistema permite a las empresas evaluar sus esfuerzos de marketing concretos.

Las pruebas de mercados controlados, como las de BehaviorScan, suelen cos-tar menos que las pruebas en mercados estndar. Adems, puesto que la distribucin minorista est "forzada" en las primeras semanas de la prueba, las pruebas en mercados controlados pueden finalizarse con mucha ms rapidez que las pruebas en mercados estndar. Al igual que en una prueba en un mercado estndar, las pruebas en mercados controlados permiten a los competidores hacerse una idea del nuevo producto de la empresa. Asimismo, a algunas empresas las preocupa que el limitado nmero de prue-bas en mercados controlados utilizado por los servicios de investigacin pueda no ser representativo de sus consumidores objetivo o de los mercados de sus productos. Sin embargo, las empresas de investigacin tienen experiencia en la proyeccin de los resul-tados de las pruebas en el mercado a mercados ms amplios y suelen tener en cuenta los sesgos en los mercados de prueba utilizados.

Las empresas tambin pueden poner a prueba los nuevos productos en un entorno de compra simulado. La empresa, o la compaa de investigacin, presentan a una muestra de consumidores anuncios y promociones de diversos productos, incluyendo el nuevo producto que se est probando. Adems, proporcionan a los consumidores una pequea cantidad de dinero y los invitan a una tienda real o simulada donde se pueden quedar con el dinero o utilizarlo para comprar artculos. Los investigadores observan cuntos consumidores adquieren el nuevo producto y las marcas de la competencia.

Esta simulacin proporciona un indicador de la prueba y de la eficacia de los anun-cios frente a los de la competencia. A continuacin, los investigadores preguntan a los consumidore,s cules fueron los motivos de sus compras o de sus no compras. Unas semanas ms tarde, entrevistan a los consumidores por telfono para identificar las acti-tudes hacia el producto, su utilizacin, su nivel de satisfaccin y su intencin de volver a comprarlo. Utilizando modelos informticos sofisticados, los investigadores pueden hacer una proyeccin de las ventas nacionales a partir de los resultados de la prueba del mercado simulado. Recientemente, algunos responsables de marketing han empezado a utilizar nuevos e interesantes enfoques de alta tecnologa en la investigacin de pruebas en mercados simulados, como lo es la realidad virtual en Internet.


Comercializacin Introduccin de un nuevo producto en un mercado

Las pruebas en mercados simulados permiten superar algunas de las desventajas de las pruebas en mercados estndar y controlados. Suelen costar mucho menos, se pueden realizar en ocho semanas, y mantienen en secreto el nuevo producto ante los competi-dores. An as, debido al reducido tamao de las muestras y al entorno de compra simu-lado, muchos ejecutivos de marketing no creen que las pruebas en mercados simulados sean tan precisas o fiables como las pruebas ms amplias en el mundo real.

An as, las pruebas en mercados simulados se utilizan mucho, a menudo como mercados "pre-prueba". Puesto que son rpidas y baratas, se pueden realizar rpida-mente para valorar un nuevo producto o su programa de marketing. Si los resultados de la pre-prueba son muy positivos, es posible que se saque el producto al mercado sin ms pruebas. Si los resultados son muy malos, se puede abandonar el producto o volver a disearlo sustancialmente y probarlo nuevamente. Si los resultados son prometedores pero no concluyentes, se puede seguir probando el producto y el programa de marketing en pruebas de mercados controlados o estndar.

Comercializacin La prueba de mercado otorga a la direccin la informacin necesaria para tomar la deci-sin final sobre la salida al mercado del nuevo producto. Si la empresa pasa a la fase de comercializacin (lanzando el producto al mercado) tendr que asumir elevados costes. Es posible que la empresa tenga que construir o alquilar unas instalaciones productivas. Y, en el caso de un importante producto de consumo empaquetado, puede gastar cientos de millones de dlares en publicidad, promocin de ventas y otros esfuerzos de marke-ting durante el primer ao. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble sac al mercado su nueva cuchilla de afeitar Fusion, compuesta por seis cuchillas, y se gast la sorpren-dente cantidad de 1.000 millones de dlares en herramientas de marketing global, de los cuales 300 millones se dedicaron tan slo a Estados Unidos. 22

La empresa que lanza al mercado un nuevo producto debe decidir primero cul es el momento adecuado. Si el nuevo automvil elctrico con clulas de combustible de DaimlerChrysler va a reducir las ventas de los dems automviles de la empresa, es posi-ble que se retrase su salida al mercado. Si se puede mejorar an ms el automvil, o si la coyuntura econmica es negativa, la empresa puede esperar hasta el siguiente ao para lanzarlo al mercado. Sin embargo, si los competidores estn preparados para lanzar sus propios modelos de clulas de combustible, es posible que DaimlerChrysler impulse la salida del producto al mercado para lanzarlo antes.

A continuacin, la empresa tiene que decidir dnde va a lanzar el nuevo producto: en una nica localidad, en una regin, en el mercado nacional o en el mercado interna-cional. Pocas empresas tienen la confianza, el capital y la capacidad de lanzar nuevos productos mediante una plena distribucin nacional o internacional. Y por esta razn desarrollarn un lanzamiento al mercado planificado a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeas empresas pueden entrar en ciudades y regiones atractivas de una en una. Sin embargo, las empresas ms grandes pueden lanzar rpidamente los nuevos modelos en varias regiones o en todo el mercado nacional. Por ejemplo, Procter & Gamble sac al mercado la maquinilla de afeitar Gillette Fusion en todo Estados Unidos. El lanzamiento se inici con unos anuncios en la celebracin de la Super Bowl de 2006 que costaron ms de seis millones de dlares. Tras la primera semana de lanzamiento, P&G haba inundado las tiendas estadounidenses con unos 180.000 expositores de Fusion. Tras tres meses, el conocimiento de la marca Fusion superaba el 60 por ciento, y la nueva marca contribuy a un incremento del 44 por ciento de las ventas en todo Estados Unidos de este tipo de maquinillas de afeitar. 23

Las empresas con sistemas de distribucin internacional pueden lanzar los nuevos productos en lanzamientos globales. P&G lo hizo con su cepillo de dientes elctrico de bajo precio SpinBrush. En un rpido ataque global de xito (el lanzamiento global ms rpido de la historia) P&G sac rpidamente el nuevo producto en 35 pases. Esta veloz

Desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente Desarrollo del nuevo producto dirigido a encontrar nuevas formas de resolver los problemas del cliente y en crear experiencias ms satisfactorias para el mismo.

Cap1tulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 329

expansin super a la marca rival Actibrush de Colgate. Al ao de su salida al mercado, SpinBrush se venda ms que Actibrush con un margen de dos a uno. 24

Gestin del desarrollo del nuevo producto El proceso de desarrollo del nuevo producto mostrado en la Figura 9.1 pone de relieve las importantes actividades que hay que realizar para identificar, desarrollar y lanzar al mercado nuevos productos. Sin embargo, para el desarrollo de un nuevo producto se requiere algo ms que la mera cumplimentacin de una serie de etapas. Las empresas deben adoptar un enfoque holstico para gestionar este proceso. El desarrollo con xito de un nuevo producto requiere un esfuerzo sistemtico, orientado al cliente y bajo el trabajo en equipo.

Desarrollo del nuevo producto orientado al cliente Por encima de todo, el desarrollo del nuevo producto debe estar basado en el cliente. Cuando se buscan y desarrollan nuevos productos, las empresas suelen fiarse demasiado de la investigacin tcnica en sus laboratorios de I+D. Pero, como todo lo dems en mar-keting, el xito del desarrollo de un nuevo producto parte de una comprensin exhaus-tiva de lo que necesitan y valoran los consumidores. El desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente se centra en identificar nuevas formas de resolver los problemas del cliente y en crear experiencias que le satisfagan ms.

Un estudio reciente concluy que los productos nuevos con ms xito son aquellos que son productos diferenciados, que resuelven importantes problemas del cliente y que le ofrecen una atractiva propuesta de valor. 25 As pues, para todos los productos, desde los productos de limpieza del cuarto de bao hasta los motores de un avin a reaccin, las empresas innovadores actuales salen del laboratorio de investigacin y se renen con los clientes en la bsqueda de un nuevo valor. Analice los siguientes ejemplos:26

Los miembros de todos los escalafones de Procter & Gamble, desde los direc-tores de marca hasta el consejero delegado, buscan nuevas ideas reunindose y hablando con los clientes cuando compran y cuando utilizan los productos de la empresa. Cuando un equipo de P&G abord el problema de "reinventar los productos de limpieza del cuarto de bao" empez "escuchando con los ojos". El grupo dedic muchas horas a observar a los consumidores limpiar sus cuartos de bao, enfocndose, en primer trmino, en los "usuarios extremos", desde los profesionales de la limpieza domstica que limpian la suciedad hasta con las uas hasta los cuatro solteros cuya idea de limpieza del cuarto de bao consista en restregar una toalla sucia por el suelo con un gran palo. Si pudie-ran hacer que ambos usuarios fueran felices, lograran un gran xito. Una gran idea (una herramienta de limpieza diseada con un palo extrable que alcanza tanto el techo de la ducha como las pequeas grietas) recibi rpidamente la luz verde. De hecho, a los consumidores les encant tanto el prototipo construido con plstico, gomaespuma y cinta aislante, que algunos se negaron a devolverlo. La idea se convirti en la herramienta de limpieza del cuarto de bao de gran xito de P&G: Mr. Clean Magic Reach.

GE quiere infundir el pensamiento del desarrollo del nuevo producto orien-tado al cliente en todas sus divisiones. Los ejecutivos de la divisin GE Money (que afrece tarjetas de crdito, prstamos y otras soluciones financieras a los consumidores) realizaron recientemente una visita a San Francisco. Durante su visita, observaron cmo gasta el dinero la gente: dnde lo obtiene, cmo lo gasta e, incluso, dnde lo lleva. De forma parecida, para despertar la creatividad de 15 altos ejecutivos del negocio de motores de aviacin de GE, la empresa los llev


Desarrollo de nuevos productos en equipo Un enfoque de desarrollo de nuevos productos por el que los diversos departamentos de la empresa colaboran estrechamente entre s, solapando los pasos del proceso de desarrollo del producto para ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia.

para que hablaran con los pilotos y los mecnicos. "Incluso nos reunimos con el equipo del jet privado de Larry Flynt" afirma un, directivo que organiz el viaje. "Es una forma de ... aumentar su empata y reforzar su habilidad para tomar deci-siones innovadoras". '

As pues, el desarrollo del nuevo producto orientado al cliente empieza y termina con la resolucin de problemas del cliente. Como pregunta un experto: "Qu es la inno-vacin sino productos y servicios que ofrecen un nuevo pensamiento sobre la forma de satisfacer las necesidades de los clientes?"27

Desarrollo de nuevos productos en equipo Un buen desarrollo de nuevos productos tambin requiere un esfuerzo de toda la empresa entre sus distintas funciones. Algunas empresas organizan su proceso de desa-rrollo de nuevos productos en la secuencia ordenada de pasos que se muestra en la Figura 9.1, partiendo de la generacin de ideas y terminando en la comercializacin. Segn este enfoque de desarrollo secuencial del producto, el departamento de una empresa trabaja de forma individual para culminar su etapa del proceso antes de pasar el nuevo producto al siguiente departamento y etapa. Este proceso ordenado, paso a paso, puede ayudar a aumentar el control de proyectos complejos y arriesgados, pero tambin puede resultar peligrosamente lento. En los mercados de cambios rpidos y con gran competencia, este desarrollo del producto lento pero seguro, puede provocar fracasos de los productos, prdidas de ventas y beneficios y desmoronamiento de las posiciones en el mercado.

Para poder llevar los nuevos productos al mercado ms rpidamente, muchas empresas utilizan un enfoque de desarrollo de nuevos productos en equipo. Segn este enfoque, los departamentos de la empresa colaboran estrechamente entre s en equipos multifuncionales, solapando los pasos del proceso de desarrollo del producto para aho-rrar tiempo y aumentar la eficacia. En vez de pasar el nuevo producto de departamento en departamento, la empresa crea un equipo de individuos provenientes de diversos departamentos que se centra en el nuevo producto desde el principio hasta el final. Estos equipos suelen incluir a miembros de los departamentos de marketing, finanzas, diseo, produccin y asesora jurdica, e incluso a proveedores y empresas cliente. En el proceso secuencial, la aparicin de un cuello de botella en una fase puede ralentizar gravemente a todo el proyecto. En el enfoque simultneo, si un rea funcional encuen-tra un gran obstculo, se esfuerza en superarlo mientras que el resto del equipo sigue avanzando.

El enfoque por equipos tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, a veces crea ms tensin y confusin en la organizacin que el enfoque secuencial ms ordenado. Sin embargo, en las industrias que cambian rpidamente y que tienen que afrontar ciclos de vida del producto cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo rpido y flexible del producto exceden con creces a los riesgos. Las empresas que combinan tanto el enfoque centrado en el cliente como en el desarrollo del producto en equipos obtienen una ventaja competitiva al conseguir lanzar al mercado ms rpidamente y de forma ms adecuada los nuevos productos (vase el recuadro sobre Marketing real 9.1).

fJesarrollo sistemtico de nlJc.evos ......... """"''"' Finalmente, el proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser un proceso holstico y sistemtico ms que fortuito. De lo contrario, surgirn pocas ideas nuevas, y muchas ideas buenas se marchitarn y morirn. Para evitar estos problemas, las empresas pue-den implantar sistemas de gestin de las innovaciones para recopilar, revisar, evaluar y gestionar las ideas sobre nuevos productos.


Seguramente nunca conocer a Catherine, Ana, Mara o Mnica, pero el futuro xito del fabricante sueco de

electrodomsticos Electrolux depende de lo que piensen estas cuatro mujeres. Catherine, por ejemplo, es una profesional de tipo A que es una perfeccionista en su casa, est encantada con la idea de limitarse a introducir su cesta de la ropa sucia en la lava-dora, en vez de tener que sacar la ropa de la cesta e introducirla en la mquina. Esa idea de producto ha pasado rpidamente a la fase de consideracin.

As que, quines son exactamente Catherine y las otras muje-res? Bueno, realmente no existen, son personajes compuestos y definidos a partir de entrevistas en profundidad con unos 160.000 consumidores de todo el mundo. Para adivinar las necesidades de estos clientes mticos, 53 empleados de Electrolux (en equipos que incluyen a diseadores, ingenieros y profesionales de marketing provenientes de diversas divisiones) se reunieron en Estocolmo el pasado noviembre para una sesin de tormenta de ideas de una semana de duracin. El equipo de Catherine empez recortando fotografas de un montn de revistas y pegndolas en paneles en las paredes. Junto a la fotografa de una mujer vestida con un ajus-tado traje de chaqueta escribieron algunas de las caractersticas de Catherine: atrevida, ocupada y un poco desbordada.

Con la ayuda de estos personajes, los desarrolladores de pro-ductos de Electrolux estn buscando ideas intuitivas que nece-sitan para soar con el siguiente lote de productos candentes. Es una nueva manera de hacer las cosas en Electrolux pero, a decir verdad, hay muchas cosas nuevas en la empresa. Cuando el Consejero Delegado Hans Straberg asumi las riendas en 2002, Electrolux (que vende productos bajo las marcas Electrolux, Eureka y Frigidaire) era el segundo fabricante mundial de elec-trodomsticos, detrs de Whirlpool. La empresa se encontraba en una espiral alcista de costes y sus productos de gama intermedia estaban perdiendo paulatinamente terreno frente a productos ms baratos provenientes de Asia y de Europa del Este. La competencia en Estados Unidos, donde Electrolux obtiene un 40 por ciento de sus ventas, era feroz. Por otra parte, la cotizacin de las acciones de la empresa estaba por los suelos.

Straberg tena que hacer algo radical, especialmente en el campo de la innovacin de nuevos productos. As que empez a retirar las barreras entre departamentos y a obligar a sus dise-adores, ingenieros y ejecutivos de marketing a colaborar entre s para encontrar nuevos productos. Asimismo, introdujo un intenso enfoque en el cliente y se dispuso a convertir a Electrolux en "la empresa lder de nuestra industria en cuanto al desarrollo siste-mtico de nuevos productos a partir de las ideas del consumi-dor".

En la sesin de tormenta de ideas en Estocolmo, por ejemplo, la lder del grupo, Kim Scott, anima a todo el mundo a "pensar que es Catherine". El ambiente se va caldeando, se refinan las ideas, se hacen bosquejos. El grupo se centra eh tres conceptos: Breeze, una vaporizadora de ropa que tambin quita las manchas; un cen-tro de plancha, parecido a una prensa para pantalones, pero esta

vez para camisas; y Ease, la lavadora que alberga la cesta de la ropa sucia en su tambor.

La mitad del grupo se dirige rpidamente al taller de maqui-naria para construir un prototipo de Breeze, mientras que el resto se queda arriba para esbozar un plan de marketing. Durante la siguiente hora, el diseador Lennart Johansson esculpe y lija un bloque de poliuretano de color rojizo hasta convertirlo en un artilugio que parece un cruce entre un destornillador elctrico y una aspiradora de mano. Los diseadores del grupo quieren que Breeze sea ms pequeo, pero el ingeniero Giuseppe Frucco seala que no quedara suficiente espacio para albergar la batera de la unidad de 1.500 vatios.

Para los veteranos de la empresa como Frucco, que trabaja en el centro de investigacin y desarrollo de cuidado de tejidos de Electrolux en Porcia, Italia, este pensamiento dinmico de grupo constituye un cambio refrescante: "Nunca crebamos nuevos pro-ductos juntos" afirma. "Los diseadores se inventaban algo y nos pedan que lo construyramos". El nuevo enfoque ahorra tiempo y dinero al evitar los contratiempos tcnicos que van surgiendo a medida que el diseo pasa de la mesa de dibujo a la fbrica. El objetivo ltimo consiste en encontrar nuevos productos por los que los consumidores estarn dispuestos a pagar ms: artefactos con una apariencia inmejorable y caractersticas ingeniosas que la gente normal Yiforriente comprender sin tener que estudiar un grueso manuar de usuario. "Los consumidores estn dispues-tos a pagar por obtener un buen diseo y un buen desempeo" comenta el Consejero Delegado Straberg.

Pocas empresas han lanzado la gama de nuevas ofertas can-dentes que ha lanzado Electrolux. Un xito evidente es la aspi-radora inalmbrica y manual, denominada Pronto en Estados Unidos. Disponible en una serie de tonos metlicos con un diseo redondeado y ergonmico, es la Cenicienta de las aspiradoras. Es demasiado atractiva para esconderla en el armario de la limpieza, hay que mostrarla en la cocina. En Europa, acapara en la actua-lidad el 50 por ciento del mercado de las aspiradoras manuales, toda una hazaa para un producto con menos de dos aos de antigedad en el mercado. En Estados Unidos la aspiradora Pronto tambin est arrasando. Stacy Silk, una compradora de la cadena Best Buy, afirma que es uno de los productos que ms venden, a pesar del precio de unos 100 dlares, el doble de otros modelos anlogos. Una reciente visita al sitio online de Best Buy muestra que se ha agotado la aspiradora Pronto. "Lo mejor es su esttica" afirma Sil k. "Hace que la gente se d la vuelta para verla".

Electrolux est diseando estos nuevos productos aunque se est alejando de muchas de las herramientas tradicionales de investigacin sobre el consumidor. La empresa recurre menos a los grupos de discusin y ahora prefiere entrevistar a la gente en su propio hogar, donde puede grabar en vdeo cmo pasa el aspirador o cmo introduce la colada en la lavadora. "Los con-sumidores creen que saben lo que quieren pero, con frecuencia, no saben cmo expresarlo" afirma el Vicepresidente Ejecutivo de Diseo Global de Electrolux. "Pero, cuando los observamos, pode-


(contma)

mos preguntar: "Por qu hace eso? Podemos cambiar el producto y resolver sus problemas".

en contacto con decenas de miles de consumidores de todo el mundo todos los aos ... Los primeros pasos del desarrollo de un producto son plantear preguntas, obser-var, discutir y analizar. As, podemos decir realmente:

Este enfoque de desarrollo de nuevos productos por equipos y centrado en el cliente est dando buenos resultados. Con el nuevo enfoque, se ha casi duplicado el lanzamiento de nuevos productos y stos logran unas ventas unitarias superiores a las esperadas, alcanzando ahora el 50 por ciento de todos los nuevos productos frente al 25 por ciento anterior. Por ello, las ventas, los beneficios y la cotizacin de las acciones de Electrolux se han disparado.

Todo se reduce a comprender a los consumidores y darles lo que quieren y desean. Segn un reciente informe anual de Electrolux:

"Pensando en usted" resume nuestra oferta de productos. As es cmo creamos valor para nuestros clientes y, por tanto, para nuestros accionistas. Todo el marketing y el desarrollo de productos parten de la comprensin de las necesidades, expectativas, sueos y motivaciones de los consumidores. Esa es la razn por la que nos ponemos

"Estbamos pensando en usted cuando desarrollamos este producto".

Gracias a esta forma de pensar, Electrolux ha crecido hasta convertirse en la mayor empresa de electrodomsticos del mundo.

Fuente: Fragmentos adaptados de Ariene Sains y Stanley Reed, "Eiectrolux Cleans Up", BusinessWeek, 27 de febrero de 2006, pgs. 42-43; con citas y fragmentos adaptados de "Products Developer on the Bais of Consumer lnsight", Acce/eration ... E/ectrolux Annua/ Report, 7 de abril de 2006, pg. 7; accedido en www.electrolux.com/node60.aspx. Informacin adicional de Carolina Perry, "Eiectrolux Doubles Spend with New Strategy", Marketing Week, 16 de febrero de 2006, pgs. 7-9.

La empresa puede nombrar a un alto cargo respetado para que ejerza como director de innovaciones. Puede poner en marcha un software de gestin de ideas a travs de Internet y animar a todas las partes interesadas de la empresa (empleados, proveedores, distribuidores, concesionarios) a involucrarse en la identificacin y el desarrollo de nue-vos productos. De igual forma, puede asignar a un comit de gestin de innovaciones multifuncional para evaluar las propuestas de nuevos productos y ayudar a lanzar al mercado las buenas ideas. Puede crear programas de reconocimiento para recompensar a aquellos que contribuyen con las mejores ideas. 28

El enfoque de sistemas de gestin de la innovacin proporciona resultados favorables. Primero, ayuda a crear una cultura de empresa orientada a las innovaciones. Demuestra que la alta direccin respalda, promueve y recompensa la innovacin. Segundo, pro-porcionar un mayor nmero de ideas sobre nuevos productos, entre las que se podrn encontrar algunas especialmente buenas. Las buenas ideas se desarrollarn de forma ms sistemtica, logrando as ms productos nuevos de xito. Las buenas ideas ya no se marchitarn por falta de apoyo o de la defensa de un alto cargo.

As, el xito de los nuevos productos requiere algo ms que limitarse a pensar en unas pocas ideas buenas, convertirlas en productos y encontrar a clientes que los adquie-ran. Requiere un enfoque holstico para encontrar nuevas formas de crear experiencias del cliente valoradas, desde la generacin y el tamizado de las ideas de nuevos produc-tos hasta la creacin y salida al mercado de productos que satisfacen los deseos de los clientes.

Ms que todo lo anterior, el xito del desarrollo de nuevos productos requiere un compromiso de toda la empresa. En las empresas famosas por sus proezas con nue-vos productos (como Apple, Google, 3M, Procter & Gamble y GE) toda la cultura de la empresa promueve, respalda y recompensa la innovacin. Analice el caso de 3M que, ao tras ao, se encuentra entre las empresas ms innovadoras del mundo:29

Puede ver el eslogan en todos los anuncios de 3M: "La innovacin trabajando para usted". Pero, en 3M, la innovacin no es meramente un eslogan publicita-rio. A lo largo de su historia, 3M ha sido una de las empresas ms innovadoras


1The~orld wants thinner electronics. de Estados Unidos. La empresa comercializa ms de 50.000 productos, desde papel de lija, adhesivos y cientos de cintas adhesivas hasta lentes de con-tacto, mquinas de circulacin sangunea extracor-prea y ligamentos sintticos futuristas. Cada ao, 3M invierte 1.100 millones de dlares en investi-gacin y lanza ms de 200 productos nuevos. Sin embargo, estos nuevos productos no aparecen de la noche a la maana. 3M trabaja duro para crear una cultura emprendedora que promueve la innova-cin. Durante ms de un siglo, la cultura de 3M ha animado a los empleados a asumir riesgos y probar nuevas ideas. 3M sabe que tiene que probar miles de ideas de nuevos productos antes de encontrar una de gran xito. La prueba de muchas nuevas ideas suele implicar que se cometen errores, pero 3M acepta que los desatinos y los callejones sin salida son una parte normal de la creatividad y de la innovacin.

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Estilo Un modo de expresin bsico y distintivo.

FIGURA 9.2 Las ventas y beneficios a lo largo de la vida de un producto, desde su concepcin hasta su declive

2. La introduccin es un periodo de lento crecimiento en ventas tras el lanzamiento del producto al mercado. Los beneficios no existen en esta etapa debido a los fuertes gas-tos de introduccin del producto al mercado.

3. El crecimiento es un periodo de rpida aceptacin en el mercado y de beneficios cre-cientes.

4. La madurez es un periodo de ralentizacin del crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptacin entre la mayora de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a crecientes esfuerzos de marketing para defender el producto ante la competencia.

5. El declive es el periodo en el que disminuyen las ventas y los beneficios. No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos salen al mercado y mueren

rpidamente; otros permanecen en la fase de madurez durante mucho, mucho tiempo. Algunos entran en la fase de declive y regresan a la fase de crecimiento gracias a una fuerte promocin o actividad de reposicionamiento. Parece que una marca bien gestio-nada podra vivir para siempre. Por ejemplo, marcas tan venerables como Coca-Cola, Gillette, Budweiser, American Express, Wells Fargo y Tabasco siguen siendo marcas potentes despus de 100 aos.

El concepto del ciclo de vida del producto puede describir a una categora de pro-ductos (automviles de combustin interna), una forma de productos (todoterrenos deportivos de lujo) o a una marca (el Ford Escape). El concepto del ciclo de vida del producto se aplica de distinta manera en cada caso. Las categoras de productos tienen los ciclos de vida ms largos: las ventas de muchas categoras de productos permanecen en la fase de madurez durante mucho tiempo. Las formas de productos, por el contrario, tienden a tener un ciclo de vida del producto estndar. Las formas de productos como los "telfonos analgicos" y las "cintas de audio" pasaron a travs de la historia habitual de introduccin, rpido crecimiento, madurez y declive.

El ciclo de vida de una marca especfica puede cambiar rpidamente debido a los ataques de la competencia y sus reacciones. Por ejemplo, aunque los jabones para la ropa (categora de producto) y los detergentes en polvo (forma de producto) han disfrutado de ciclos de vida bastante largos, los ciclos de vida de las marcas concretas han tendido a ser mucho ms breves. Las actuales marcas lderes de detergentes en polvo son Tide y Cheer; hace 75 aos eran Fels Naphta, Octagon y Kirkman. 30

El concepto del ciclo de vida del producto tambin se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y tendencias. Sus ciclos de vida especiales se representan en la Figura 9.3. Un estilo es un modo de expresin bsico y distintivo. Por ejemplo, los estilos quedan reflejados en las casas (colonial, rancho, transitoria), la ropa (formal, informal) y el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez que se ha inventado un estilo puede durar durante generaciones, saliendo y volviendo a escena. Un estilo tiene un

Ventas y beneficios ($)

Desarrollo del producto Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Prdidas 1 Inversin ($)

FIGURA 9.3 Estilos, modas y modas pasajeras

Moda Un estilo popular o aceptado en un mbito determinado.

Tendencia Un periodo de tiempo transitorio de ventas excepcionalmente elevadas y que son impulsadas por el entusiasmo de los consumidores y la popularidad inmediata de un producto o marca.

Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto 3 3 5

Estilo Moda Tendencia

Tiempo Tiempo Tiempo

ciclo que muestra varios periodos de renovado inters. Una moda es un estilo popular o aceptado en un mbito determinado. Por ejemplo, la apariencia "profesional" que otor-gaban los trajes formales de chaqueta en las dcadas de 1980 y 1990 ha dejado paso a la apariencia "profesional-informal" de hoy. Las modas tienden a crecer lentamente, se hacen populares durante cierto tiempo y despus pasan de moda lentamente.

Las tendencias son periodos temporales que generan unas ventas excepcionalmente elevadas, impulsadas por el entusiasmo de los consumidores y una popularidad inme-diata del producto o la marca. 31 Una tendencia puede formar parte de un ciclo de vida normal, como en el caso de los recientes resurgimientos de los patinetes y los ya-yos. Quizs la tendencia puede constituir todo el ciclo de vida del producto. El ejemplo cl-sico es la "piedra mascota" (pet rack). Tras escuchar a sus amigos quejarse de lo caro que era cuidar de sus perros, el escritor de eslganes publicitarios Gary Dahl empez a gastar bromas sobre su mascota (que en realidad era una piedra lisa de mar, comn y corriente). Posteriormente, escribi una parodia de un manual de entrenamiento de perros para su "mascota", titulado "El cuidado y entrenamiento de su "piedra mascota". Enseguida, Dahl consigui vender 1,5 millones de cantos normales y corrientes encontrados en la playa a cuatro dlares. Sin embargo, la tendencia, que apareci un mes de octubre, se haba hundido como una piedra para el mes de febrero. El consejo que da Dahl a los que quieren tener xito con una tendencia es: "Disfrtela mientras dura". Otros ejemplos de estas modas pasajeras incluyen el cubo de Rubik, las lmparas de lava y las dietas con bajo contenido en hidratos de carbono. 32

El concepto del ciclo de vida del producto puede ser aplicado por los profesionales de marketing como un marco til para describir cmo funcionan los productos y los mer-cados. Adems, cuando se utiliza con cuidado, el concepto del ciclo de vida del producto puede ayudar a desarrollar buenas estrategias de marketing para las distintas etapas del ciclo. Sin embargo, la aplicacin del concepto del ciclo de vida del producto plantea algunos problemas prcticos para hacer previsiones sobre el desempeo del producto o para desarrollar estrategias de marketing. Por ejemplo, es posible que los directivos ten-gan problemas para identificar en qu etapa se encuentra el producto o para determinar en qu momento ha pasado de una a otra. Tambin puede resultar difcil determinar los factores que influyen sobre el paso del producto a travs de las distintas etapas.

En la prctica, resulta difcil prever el nivel de ventas en cada etapa del ciclo de vida del producto, as como la duracin de cada etapa y la forma que tiene la curva del ciclo de vida del producto. Del mismo modo, tambin puede ser difcil utilizar el concepto del ciclo de vi~a del producto para desarrollar la estrategia de marketing, pues la estrategia es tanto un causa como un resultado de este ciclo. La ubicacin del producto en el ciclo de vida sugiere cules son las mejores estrategias de marketing y a su vez, dichas estrate-gias resultantes afectan al desempeo del producto en las etapas posteriores.

Ade:rr1s, los ejecutivos de marketing no deberan impulsar ciegamente los productos a travs de las etapas tradicionales del ciclo de vida. "A medida que los responsables de marketing aceptan de forma instintiva el viejo paradigma del ciclo de vida, impul-san innecesariamente a sus productos a seguir la curva hasta la madurez y el declive"


Fase de introduccin La fase del ciclo de vida del producto en la que se distribuye y se ofrece por primera vez.

Fase de crecimiento La fase del ciclo de vida del producto en la que las ventas del mismo empiezan a ascender rpidamente.

observa un catedrtico de marketing. Por el contrario, algunos ejecutivos de marketing desafan las "reglas" del ciclo de vida y posicionan sup productos de formas inesperadas. Al hacerlo, "las empresas pueden rescatar los produqtos que estn fallando en la fase de madurez y devolverlos a la fase de crecimiento. Adems, se P)Jeden impulsar los nuevos productos hacia la fase de crecimiento de forma ms rpida, superando los obstculos que podran ralentizar la aceptacin de los consumidores". 33

En la primera parte del captulo estudiamos la fase de desarrollo del producto en el ciclo de vida. Ahora vamos a centrarnos en las estrategias para cada una de las etapas restantes.

Fase de introduccin La fase de introduccin se inicia cuando se lanza por primera vez el nuevo producto. La introduccin requiere tiempo y es posible que el crecimiento de las ventas sea lento. Productos bien conocidos como el caf instantneo y los alimentos congelados se demo-raron durante muchos aos antes de entrar en la fase de rpido crecimiento.

En esta etapa, en comparacin con las dems, los beneficios son negativos o reduci-dos debido a las bajas ventas y a los altos gastos en distribucin y promocin. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y lograr que aumenten sus inventarios. El gasto en promocin es relativamente elevado para poder informar a los consumidores sobre el nuevo producto y conseguir que lo prueben. Puesto que el mercado no suele estar preparado para los refinamientos del producto en esta fase, la empresa y sus pocos competidores fabrican versiones bsicas del producto. Estas empresas concentran sus esfuerzos de ventas en los compradores ms dispuestos a comprar.

Una empresa, especialmente si se trata de una pionera en el mercado, debe elegir una estrategia de lanzamiento que sea coherente con el posicionamiento que se busca del producto. Debe darse cuenta de que la estrategia inicial es nicamente el primer paso de un plan de marketing mayor para todo el ciclo de vida del producto. Si la empresa pionera elige una estrategia de lanzamiento para "arrasar", puede estar sacrificando los ingresos a largo plazo para lograr una ganancia a corto plazo. Si la pionera pasa a etapas posteriores del ciclo de vida, debe formular continuamente nuevas estrategias de fija-cin de precios, de promocin, y otro tipo de estrategias. Asimismo, esta empresa tendr ms probabilidades de lograr y mantener el liderazgo del mercado si juega sus cartas correctamente desde el principio.

Fase de erechniento Si el nuevo producto satisface al mercado, entrar en una fase de crecimiento en la que las ventas empezarn a crecer rpidamente. Los primeros adoptadores seguirn com-prando, y los compradores ms lentos empezarn a seguir el ejemplo, especialmente si reciben una publicidad boca-oreja positiva. Atradas por las oportunidades de obte-ner beneficios, entrarn nuevas empresas competidoras en el mercado. Lanzarn nue-vas caractersticas del producto, y el mercado se ampliar. El incremento del nmero de competidores generar un incremento del nmero de puntos de distribucin, y esto generar un aumento en las ventas, incrementndose los inventarios de los distribuido-res. Los precios se mantendrn dnde estn o disminuirn ligeramente. Las empresas mantendrn su gasto en promocin al mismo nivel o a un nivel ligeramente superior. La educacin del mercado sigue siendo un objetivo, pero ahora, la empresa tambin tiene que afrontar la competencia.

Durante la fase de crecimiento aumentan los beneficios, a medida que los costes de promocin se reparten entre un mayor volumen, y de la misma forma, disminuyen los costes unitarios de la produccin. La empresa utiliza varias estrategias para mantener un rpido crecimiento de

Marketing y Competitividad Kotler 12. Ed. Cap. 9

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