Marketing & Vendite

Marketing & VenditeMarketing & Vendite

22

Sommario

SommarioSommario

• Marketing• Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente• Negoziazione

MarketingMarketing

Sommario

44

Sommario

Marketing come atteggiamento e valoreMarketing come atteggiamento e valore

Un’azienda basata sui valori di marketing è un’azienda che mette al centro della sua organizzazione la massima soddisfazione

delle attese del cliente

55

Sommario

Le due disuguaglianze del marketingLe due disuguaglianze del marketing

D>O O>D

1960 2000

P.I.L.

• Variabile critica di successo è quella commerciale

• La professionalità diffusa nelle aziende continua ad essere quella tecnica e delle operations

• Incoerenza tra i due aspetti

• Variabile critica di successo è quella tecnico produttiva

• La professionalità diffusa all’interno delle aziende è tecnica e delle operations

• Coerenza tra variabile di successo e professionalità

La domanda supera l’offerta L’offerta supera la domanda

66

Sommario

L’evoluzione del marketingL’evoluzione del marketingAlto

Basso

Orie

ntam

ento

al c

lient

e

1945 1960 1975 oggi

Pionieristico

di tutti i colori purché nera...

Classico

…anche a pois...

3a Generazione

…ad interessi zero e iscritto al club

ProdottoGenerico

ProdottoMirato

ProdottoServizio

77

Sommario

Il marketing secondo Theodore LevittIl marketing secondo Theodore Levitt

.

La vendita si focalizza sui bisogni del venditore, il marketing su quelli del compratore.

La vendita si preoccupa della necessità che il venditore ha di convertire il suo prodotto in danaro contante;

il marketing, dell'idea di soddisfare i bisogni del cliente attraverso il prodotto e per mezzo di tutte le attività connesse alla sua creazione, consegna e, in ultima analisi consumo.

L'azienda deve pensare a se stessa non come un fabbricante di prodotti, ma come un fabbricante di gratificazioni per la clientela

88

Sommario

Alcuni esempiAlcuni esempi

• Theodore Levitt – La Kodak vende ricordi, la gioia della memoria non pellicole. – I fabbricanti di auto non vendono il trasporto, ma le condizioni di

pagamento, il post vendita • Charles Revson in merito all’attività della Revlon Inc.:

– In fabbrica facciamo cosmetici, in negozio vendiamo speranza• Leo McGinneva

– I clienti non vogliono punte da trapano da 1/4 di pollice. Vogliono buchi da 1/4 di pollice

99

Sommario

Dalle transazione alla relazioneDalle transazione alla relazione

Attenzione per le transazioni Attenzione per i rapporti

orientamento verso le singole vendite

contatti discontinui con i clienti concentrazione sulle

caratteristiche dei prodotti visione di breve termine poca rilevanza del servizio al

cliente impegno limitato per adeguarsi

alle aspettative del cliente• qualità lasciata gestire dagli

addetti alla produzione

orientamento verso la conservazione dei clienti

contatto continuo con i clienti concentrazione sulle utilità dei

prodotti visione di lungo termine forte rilevanza del servizio al

cliente forte impegno per adeguarsi alle

aspettative del cliente• qualità affidata a tutti i dipendenti

Fonte: M.G. Christopher et altri, Relationship Marketing, Butterworth - Heinemann, 1991

1010

Sommario

Il processo di marketingIl processo di marketing

SegmentazioneMercato1

Posizionamento

Marketing mix

2

3

• Il marketing mix è la combinazione delle azioni con cui l’azienda raggiunge concretamente i suoi clienti attuali e potenziali attraverso l’utilizzo ragionato dei seguenti strumenti:

– Prodotto/Servizio– Prezzo– Distribuzione– People– Comunicazione (Marketing Operativo)

1111

Sommario

Marketing Mix: segmentazioneMarketing Mix: segmentazione

• Il segmento di mercato è un sottoinsieme omogeneo di interessi e bisogni

• I requisiti:– misurabile– economicamente

interessante– raggiungibile– servibile

• Il mercato totale è un insieme eterogeneo di interessi e bisogni

1212

Sommario

Marketing Mix: l’evoluzione della Marketing Mix: l’evoluzione della segmentazionesegmentazione

Orientamento al prodottoTutti i modelli che trovano spazi sul

mercato

Un modello per tutto il mercato (Ford T)

Target demografici

Atteggiamenti verso i prodotti

Benefits

Stili di vita & masscustomization

Stili di vita

Reddito Zone geogr.Età Sesso

1313

Sommario

Marketing Mix: la segmentazione è utile per…Marketing Mix: la segmentazione è utile per…• Stimare il potenziale di mercato• Mirare il sistema di approccio• Mirare il sistema d’offerta• Ridurre la dispersione di attività• Aumentare la probabilità di successo delle azioni commerciali• Differenziare il sistema di servizio

Giovani

Professionisti ad alto reddito

Artigiani

1

1

3

3

2

1

2

3

1

Opel Tigra Mercedes 200

Fiat Marea SW

1=bassa attrattiva; 2=media attrattiva; 3=alta attrattiva

1414

Sommario

Marketing Mix: posizionamentoMarketing Mix: posizionamento

• Si realizza attraverso la differenziazione dell’offerta rispetto a quella dei concorrenti

• Consiste nel definire l’offerta dell’impresa in modo tale da consentirle di occupare una posizione distinta e rilevante nella mente dei clienti

1515

Sommario

Marketing mix: posizionamento – da ricordareMarketing mix: posizionamento – da ricordare

There is always a hole in the market, not always a market in the hole*

*C’è sempre una nicchia nel mercato, ma non sempre un mercato nella nicchia

1616

Sommario

Marketing mix: prodotto/servizioMarketing mix: prodotto/servizio

Prodotto/Servizio Totale:è la somma dei 4 livelli

Potenziale

Arricchito

Atteso

In sè

1717

Sommario

Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un esempioesempioLivello del prodotto Punto di vista del

clientePunto di vista dell’uomo di marketing

L’esempio del personal computer

Prodotto in sé Esigenza generica del cliente da soddisfare

Vantaggi di base che rendono il prodotto interessante

Memorizzazione dati, elaborazione dati, rapidità di elaborazione, ricerca dati

Prodotto atteso Caratteristiche minimali che il cliente si attende

Le decisioni di marketing sui componenti tangibili e intangibili del prodotto

Marca, garanzia e assistenza, shell del computer

Prodotto arricchito

Il venditore offre caratteristiche aggiuntive al di là di quelle che il cliente si aspetta o è abituato a trovare in un certo prodotto

Ulteriori decisioni di marketing mix inerenti prezzo, distribuzione e promozione

Software diagnostico, permuta dell’usato, prezzo base più le opzioni, rete di vendita, club di utenti, vendita personale

Prodotto potenzialeTutte le ulteriori caratteristiche che potenzialmente possono essere utili al cliente

Azioni di marketing per attrarre e mantenere i clienti basate sulla modifica di determinate condizioni o sulla possibilità di nuove applicazioni

Impiego come sistema di controllo di processo, come fax, come tastiera musicale o con altre possibilità di applicazione

1818

Sommario

Marketing Mix: prezzoMarketing Mix: prezzo

• È una leva generalmente rigida, in quanto definita da altri

• Il problema è dimostrare al cliente che il prezzo richiesto è corrispondente al valore fornito

€. 5,0

1919

Sommario

Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizioservizio• Il servizio nasce contestualmente alla sua

erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro)

• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio

• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili (layout, aspetto del personale, attrezzature, ecc). Sono essi ad influenzare le aspettative del Cliente

• Sulla soddisfazione del Cliente (customer satisfaction) agiscono, invece, la capacità del fornitore di comprendere e dare risposta ai bisogni (needs) e ai desideri (wants) - espressi e/o latenti - del Cliente stesso

2020

Sommario

Marketing Mix: distribuzioneMarketing Mix: distribuzione

• I canali attraverso cui il prodotto/servizio viene venduto

2121

Sommario

Marketing Mix: peopleMarketing Mix: people

• Sono tutti i contatti che il personale, al di là degli specifici addetti alla vendita, instaura con i clienti.

2222

Sommario

Marketing Mix: people -Marketing Mix: people - il sistema di il sistema di erogazioneerogazione

• Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro)

• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio

• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili

2323

Sommario

Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio - Il processo servizio - Il processo

Cliente

Fornitore

Comunicazioniai Clienti

Comunicazioni Esigenze personali Esperienza passata

Servizio atteso

Percezione del servizio

Fornitura del servizio (inclusi i contatti preliminari e successivi

Traduzione delle percezioni in requisiti specifici della qualità del

servizio

Percezione delle aspettative del Cliente da parte del fornitore

1° gap

2° gap

5° gap

4° gap

3° gap

2424

Sommario

Marketing Mix: people – il momento della Marketing Mix: people – il momento della veritàveritàSituazione n°. 1: completa soddisfazione Servizio percepitoServizio

Atteso

Situazione n°. 2: parziale soddisfazione

Servizio Atteso

Servizio Percepito

Situazione n°. 3: completa insoddisfazione

Servizio Atteso

Servizio Percepito

La soddisfazione del cliente - customer satisfaction - non è una tecnica ma un atteggiamento radicato e profondo degli individui e dell’organizzazione

2525

Sommario

Marketing Mix: comunicazione – marketing Marketing Mix: comunicazione – marketing operativooperativo

• Annunci stampa• Annunci

TV/radio• Annunci

cinematografici• Opuscoli• Segnaletica• Riviste

promozionali• Materiale

audiovisivo• Depliant e

bollettini

•Comunicati stampa

•Discorsi•Seminari•Relazioni annuali•Sponsorizzazioni

•Omaggi/campioni•Fiere ed esposizioni

•Poster/manifesti•Dimostrazioni•Vendite speciali•Servizi gratuiti• Inserti speciali• Incentivazioni•Agevolazioni di pagamento

•Concorsi, gare, lotterie

•Mailing:–di presentazione–di offerta

•Telemarketing:–di presentazione–per presa appuntamento

–per gestione reclami

Pubblicità RelazioniPubbliche Promozioni Direct

Marketing

Vendita

2626

Sommario

Le fasi della vendita e il mktg operativoLe fasi della vendita e il mktg operativo

Prospezione

Contatto

Presentazione

Decisione

Post vendita

1

2

3

4

5

Punto di partenza, generato da necessità interne o da un suggerimento esterno, come pubblicità, attività promozionali ed informative varie da parte di venditori

E’ una fase di primo incontro tra il consumatore e il venditore (o la sua organizzazione di vendita)

Valutazione delle alternative. Man mano che l'interlocutore riceve informazioni attua una personale valutazione

La decisione viene presa in base ad una scelta tra le alternative presenti

Una volta effettuato l'acquisto é presente nel soggetto un senso di ansia generato da una dissonanza, tra la conoscenza del bene e le alternative a cui si é rinunciato

2727

Sommario

Supporti di marketing operativoSupporti di marketing operativo

Prospezione

Contatto

Presentazione

Decisione

Post vendita

1

2

3

4

5

• Comunicato Radio• Sito d’agenzia• Volantini pubblicitari

• Lettere per Mailing (varie tipologie)• Script recall telefonico e documento di pianificazione

• Folder venditore• Cd di presentazione azienda/servizi• Merchandising

• Lettera di congratulazione alla decisione

• Newsletter cartacea

2828

Sommario

Ancora Levitt…Ancora Levitt…

• Nel settore dei prodotti intangibili forniti e consumati con regolarità, l’azienda riesce a mantenere vivo il legame con il cliente solo a patto che gli ricordi con altrettanta regolarità ciò che gli viene fornito. Le promesse fatte in sede di trattativa vanno ribadite ogni volta che vengono mantenute. Per evitare che al cliente sfugga l’identità del suo silenzioso e anonimo fornitore, occorre ribadire anche il nome stesso dell’azienda.

• Quando il potenziale cliente di una compagnia di assicurazioni è oggetto di una corte serrata al termine della quale accetta di fare il grande passo, il silenzio e la disattenzione successivi possono rivelarsi deleteri. Nella gran parte dei casi, la gente dimentica quasi subito il tipo di assicurazione sulla vita stipulato e spesso addirittura il nome della compagnia e dell’agente. L’arrivo, un anno dopo, dell’avviso di pagamento serve solo a sottolineare la frattura tra le mille attenzioni del fidanzamento e il lungo e gelido silenzio del matrimonio.

2929

Sommario

Cinque anni fa…Cinque anni fa…

Secondo quanto rilevato da Astra/Demoskopea, il 60% dei consumatori italiani ritiene che troppi prodotti siano perfettamente uguali tra loro, “pur fingendo di essere diversi”. E auspica che le aziende abbandonino la standardizzazione di massa per fornire ad ogni singolo cliente un prodotto studiato a misura delle sue esigenze…non è un utopia, basta seguire l’approccio del marketing “one-to-one”

lunedì 17 maggio 1999

http://www.ilsole24ore.com/fc?cmd=index&chId=30

Vendita & Comunicazione Vendita & Comunicazione con il Clientecon il Cliente

Sommario

3131

Sommario

Applicare il one to one marketing*Applicare il one to one marketing*

Raccogliere informazioni

Identificare i clienti Intervista

Distinguere i clienti

Segmentare

Scheda Cliente

Interagire con i clienti

Comunicare

Learning relationship

Personalizzare l’offerta

Tagliare su misura

Mass customization

*Don Pepper The one to one field book

Step Azione Strumenti Effetto

Ripetitività

Relazione Consulenza

Prodotto- +

Attenzione alla venditaA

ttenz

ione

al C

lient

e

+Azione

di vendit

a

Azione di

vendita

Azione di

vendita

Azione di

vendita

3232

Sommario

Il modello di riferimentoIl modello di riferimento

Utilizzo delle informazioni

Scheda Cliente:Aree di sondaggio

1

Proposta

2 3

4 5 nIdentificare i clienti

Distinguere i clienti

Interagire con i clienti

Personalizzare l’offerta

Domande sulContesto

Domande sulle

Insoddisfazioni

EsigenzeImplicite

Domande sulle

ConseguenzeDomande

sulleSoluzioni

Esigenze

EspliciteBenefici

Il prodotto Il processo La tecnica I risultati

Normativa

Caratt. polizza

Benchmark

3333

Sommario

Per accrescere l’efficacia comunicativaPer accrescere l’efficacia comunicativa• È necessario sviluppare:

FLESSIBILITÀ

DIAGNOSI

Capacità di usare stili diversi con persone diverse

Capacità di individuare lo stile comunicativo dell’interlocutore

3434

Sommario

Il principio del martelloIl principio del martello

Se il tuo unico strumento di lavoro è un martello dopo un po’ qualsiasi cosa ti

sembrerà un chiodo e inizierai a martellarla

3535

Sommario

Le parole chiave del professionista della Le parole chiave del professionista della comunicazionecomunicazione

C

C

C

C

ontrollo

oerenza

ollaborazione

onsapevolezza

Del processo

Tra i diversi fattori del processo comunicativo (C.V. e C.N.V)

Comportamento più adeguato per favorire i rapporti e mantenere la relazione in equilibrio

Comprendere se stessi e l’altro S I R

3636

Sommario

AREANASCOSTA

AREAIGNOTA

AREA APERTA

AREACIECA

Accettazione di sé

SI

NO

NO

TO A

GLI

ALT

RI

NOTO A SÈSI NO

Personalità e rapporto con il mondo esternoPersonalità e rapporto con il mondo esterno

Feedback

3737

Sommario

I comportamenti osservabiliI comportamenti osservabili• I comportamenti osservabili delle persone sono riconducibili ad alcune

tendenze primarie

DOMINANZA

INFLUENZA

CAUTELA

STABILITÀ

3838

Sommario

Le caratteristiche dei profili DISCLe caratteristiche dei profili DISC

DOMINANZA

INFLUENZA

CAUTELA

STABILITÀ

Modificare il mondo esterno, percepito come tendenzialmente sfavorevole, superando con la forza di volontà tutto ciò che si oppone al raggiungimento di risultati significativi

Avere successo sociale in un mondo esterno percepito come tendenzialmente favorevole, inducendo gli altri ad aderire ai propri obiettivi attraverso l’influenza interpersonale

Individuare in ogni situazione il modo più corretto e giusto di fare le cose e applicare con rigore le rigide regole che governano un mondo esterno percepito come tendenzialmente sfavorevole

Cooperare lealmente e fedelmente con gli altri per assolvere i propri doveri e adattarsi con serenità ad un mondo percepito come tendenzialmente favorevole

3939

Sommario

Da ricordare…Da ricordare…

• Solo il 15% delle persone ha una tendenza primaria nettamente predominante sulle altre

• L’85% delle persone ha almeno due tendenze primarie prevalenti sulle altre. Nella maggior parte delle persone il profilo è dunque influenzato da una seconda tendenza di cui bisogna tenere conto.

• I comportamenti cambiano in funzione del contesto (privato, professionale, etc.) e quindi degli interlocutori.

4040

Sommario

Schema riassuntivo dei comportamentiSchema riassuntivo dei comportamenti

DOMINANZA INFLUENZA

CAMBIANO LO STATUS QUO

CAUTELASTABILITÀ

ACCETTANO LO STATUS QUO

ORIENTATI ALLA RELAZIONE

ORIENTATI AL RISULTATO

4141

Sommario

Profilo D: comportamenti caratteristiciProfilo D: comportamenti caratteristici

CARATTERISTICA PRINCIPALE

Energici e decisi, esibiscono una forte personalità e affrontano i problemi in modo diretto e determinato

ORIENTAMENTO PRIMARIO

Orientati all’azione, spingono la gente ad agire, desiderano e causano il cambiamento

MOTIVAZIONE PREVALENTE

La possibilità di dirigere, non amano essere guidati o vincolati

TIMORE PRIORIRARIO Che qualcuno approfitti di loro, cerchi di manipolarli o critichi il loro carattere

LIMITE COMPORTAMENTALE

Impazienti, irritabili, bruschi. Sono ascoltatori selettivi, il loro punto cieco è la conoscenza delle opinioni e dei sentimenti altrui

4242

Sommario

Profilo I: comportamenti caratteristiciProfilo I: comportamenti caratteristici


Ottimisti e socievoli, vivaci e brillanti, si fanno subito notare, cercano di instaurare un rapporto personale


Orientati alla relazione, emotivamente irrequieti, amano conversare


Riconoscimento e successo sociale, hanno bisogno di compagnia e del sostegno del gruppo

TIMORE PRIORIRARIORifiuto sociale, considerano la disapprovazione, anche inerente al compito, come un rifiuto personale da parte degli altri


Disorganizzazione e scarso controllo del tempo, possono diventare invadenti

4343

Sommario

Profilo S: comportamenti caratteristiciProfilo S: comportamenti caratteristici


Gentili e disponibili, membri leali e fedeli del gruppo, persone di buon carattere


Orientati alla relazione, hanno comunque i piedi per terra, non amano le astrazioni, lavorano in modo sistematico e con continuità

MOTIVAZIONE PREVALENTE La prassi tradizionale, la lealtà e le procedure

TIMORE PRIORIRARIO Perdere la stabilità, diffidano del non conosciuto e del cambiamento


Amanti dell’ordine e della tranquillità, accomodanti e remissivi

4444

Sommario

Profilo C: comportamenti caratteristiciProfilo C: comportamenti caratteristici


Precisi e riservati, cauti nel rapporto, buoni ascoltatori e osservatori, adottano un approccio logico ai problemi


Orientati al controllo dei processi, accurati e rigorosi, si preparano con cura e sistematicità, perseguono risultati di alto livello qualitativo


Applicare il modo corretto e giusto di fare le cose, controllare le emozioni

TIMORE PRIORIRARIO Che il loro lavoro o i loro sforzi vengano criticati


Eccessivamente critici ed esigenti nei confronti di se stessi e degli altri, pignoli, incerti nei processi decisionali

4545

Sommario

Profilo D: punti di forza e di debolezza Profilo D: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI

– È deciso e determinato– Si assume responsabilità e

rischi– Punta ai risultati– È competitivo e sicuro di sé– Ama le novità e le sfide– Ha progetti e idee di largo

respiro– Ha rapporti diretti e schietti– Prende decisioni rapide

• PUNTI DEBOLI– Va oltre le sue facoltà– Ispira timore negli altri– Prevale sulle persone– Diventa brusco e scorbutico– Si deprime se non è al centro

dell’attenzione– Diventa ipercritico– Trascura i particolari e il

lavoro di routine– È individualista e non

partecipa alla vita del gruppo

4646

Sommario

Profilo I: punti di forza e di debolezza Profilo I: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI

– È allegro e vivace– Ama socializzare e fare

gruppo– È capace di influenzare gli

altri– È generoso– Comunica con facilità ed

efficacia– È aperto a nuove idee– Ha fiducia negli altri– È ottimista

• PUNTI DEBOLI– Si preoccupa di più della

popolarità che dei risultati concreti

– Agisce in modo impulsivo e irrazionale

– Prende decisioni fondate su analisi superficiali

– Non è realistico nella valutazione delle persone

– È disattento nei dettagli– Diventa superficiale e

inconsistente– Ha difficoltà nel rispettare i

tempi e pianificare– Diventa invasivo e tende a

vendersi troppo

4747

Sommario

Profilo S: punti di forza e di debolezza Profilo S: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI

– È leale e fedele– È rilassato e tranquillo– È affidabile nell’assolvimento

dei compiti– È pragmatico e concreto– Si identifica con il gruppo– È paziente– Stabilisce rapporti sinceri e

cordiali con gli altri– È attento alle esigenze degli

altri

• PUNTI DEBOLI– Tende a mantenere lo status

quo– È lento ad adattarsi ai

cambiamenti– Si accontenta delle cose come

stanno– Aspetta le direttive prima di

agire– È troppo prevedibile– Evita il conflitto– Tende a diventare evasivo e a

sfuggire i problemi importanti– Non sa dire di no

4848

Sommario

Profilo C: punti di forza e di debolezza Profilo C: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI

– È preciso e accurato– È coscienzioso– È diplomatico e cortese– Persegue la qualità ed elevati

standard– È attento e riflessivo– È logico e razionale– È capace di trovare soluzioni

innovative e originali– È intuitivo

• PUNTI DEBOLI– Si perde nei dettagli– Esita ad agire se non ci sono

precedenti– Prima di cambiare vuole che

tutto sia precisato– Fa resistenza nell’accettare le

responsabilità– È freddo nel rapporto– Può diventare ipercritico e

perfezionista– Sfugge il conflitto e può

diventare evasivo– Tende a chiudersi in sé se

viene affrontato in modo troppo diretto

4949

Sommario

Assertività Assertività

INDIRETTOBassa assertività

• Ascolta molto ed è riservato• Se è in disaccordo sceglie

attentamente le parole• Parla, si muove e decide

lentamente• Chiede chiarificazioni, supporti,

informazioni• È diplomatico• Si astiene dall’esprimere critiche

e non assume atteggiamenti di sfida

• Parla con tono costante e a basso volume

DIRETTOAlta assertività

• Attivo, sicuro di sé• Confronta idee e opinioni• Ama le sfide• Esprime pensieri e sensazioni• Fa affermazioni più che domande• Agisce e si muove rapidamente• Si esprime in modo deciso,

talvolta categorico• Fa domande retoriche• Parla con toni di voce variati e ad

alto volume

Esprime l’orientamento ad affermare in modo attivo se stessi, a prendere l’iniziativa e ad esprimere in modo esplicito pensieri, sensazioni e aspettative

5050

Sommario

DisponibilitàDisponibilità

CONTROLLATOBassa disponibilità alla relazione

• Poco caloroso• Può essere amichevole ma formale• Tiene celati i propri sentimenti• È interessato ai fatti• Esigenze con se stesso e gli altri• Si attiene al programma e al tema• Si concentra rapidamente sul

lavoro da svolgere• Non instaura contatto fisico• Disciplinato nell’uso del tempo• Non dimostra facili entusiasmi• Critico verso atteggiamenti

superficiali

APERTOAlta disponibilità alla relazione

• Caloroso, socievole, amichevole• Condivide sentimenti e lascia

trasparire emozioni• Ama fare e accettare complimenti• Non si attiene strettamente al

programma• Indulgente e permissivo verso se

stesso e gli altri• È flessibile sulle aspettative

relative a persone e situazioni• Sembra facile da conoscere• È interessato alle opinioni• Ama fare divagazioni sul tema

Esprime l’interesse a stabilire un rapporto con le altre persone e ad incoraggiarle a manifestare pensieri e sentimenti

5151

Sommario

Matrice di lettura veloceMatrice di lettura veloce

DIRETTO

Alta assertività

INDIRETTO

Bassa assertività

APERTO

Alta disponibilità alla relazione

CONTROLLATO

Bassa disponibilità alla relazione

D

I

C

S

5252

Sommario

Tavola delle compatibilitàTavola delle compatibilità

STILIEccellenti

1 2

Buoni

3 4

Formali

5 6

Conflittuali

7 8

PSD-D

PSD-I

P SD-S

P SD-C

PSI-I

P SI-S

P SI-C

PSS-S

PSS-C

PSC-CPS = Sociale = Professionale

5353

Sommario

I comportamenti degli addetti alla venditaI comportamenti degli addetti alla vendita

orientamentoal disco

orientamentoalla relazione

orientamentoalle esigenze

orientamentoal prodotto

orientamentoalle tecniche

Bassa Alta

Attenzione alla vendita

Atte

nzio

ne a

l Clie

nte

Alta

5454

Sommario

Il mercato dei servizi/1Il mercato dei servizi/1

Il prodotto colma

Il servizio sostituisce

Principio di delega

5555

Sommario

Il mercato dei servizi/2Il mercato dei servizi/2

Attività

CompetenzaBassa Alta

Alta

Bassa

Fai tu per me(Price competition)

Pensa per me(Quality competition)

Delega

5656

Sommario

Il cliente è un insieme di…Il cliente è un insieme di…

Necessità Aspettative

DesideriValori

Mutevoli in funzione del suo stile di vita e delle sue capacità di spesa

…in costante evoluzione, così come si evolve nel continuo l’equilibrio sociale, il costume, la politica.Chi opera nel mondo dei servizi, ed in quello assicurativo in particolare, deve conoscere, forse meglio di ogni altra cosa, il sistema cliente.

5757

Sommario

FondamentaleFondamentale

L’unico che conosce perché potrebbe acquistare il tuo prodotto è il Cliente.

Se vuoi saperlo anche tu, chiediglielo.

Se saperlo ti serve per vendergli il prodotto, chiediglielo prima di parlargli del

prodotto

5858

Sommario

Perché fare domande?Perché fare domande?

• Quattro buoni motivi– per avere informazioni– per mantenere l’iniziativa– per coinvolgere– per influenzare

• Altri 3 buoni motivi per fare domande– bio-logico: non chiedete di prendere posizione, quindi

niente attacco alle immagini mentali dell’interlocutore, niente stress

– psico-logico:dimostrano attenzione; considerano la realtà dell’interlocutore, ne accrescono l’autostima, lo motivano

– logico: più informazioni = miglior strategia di vendita

5959

Sommario

Tipi di domande Tipi di domande

•Chi, cosa, quando, dove, perché, comeNeutre

Per informarsiPer influenzare

Non direttive Aperte

Chiuse

Sì

No

•Quando si ha a che fare con chi parla molto

•Quando si ha a che fare con chi parla poco

•Per avere conferme•Professionistadilettante (es: medicopaziente)

SuggestivePer influenzare

Direttive

Per suggerire la risposta

6060

Sommario

Le fasi della venditaLe fasi della vendita

Offerta del prodotto/servizio

Presa di contatto e apertura della relazione

Analisi delle esigenze del cliente

Negoziazione e superamento obiezioni

Chiusura

1

2

3

4

5

Modello CICS

6161

Sommario

La tecnica dell’imbutoLa tecnica dell’imbuto

Neutre aperte

Neutre chiuse

Suggestive

Ottengo informazioni

Definisco il problema

Ottengo accettazione

Raggiungol’obiettivo

6262

Sommario

Esempio/1Esempio/1

• Ammettiamo di voler “costringere” il Cliente ad ammettere che:– La motivazione migliora la qualità

6363

Sommario

Esempio/2Esempio/2Come è andata la produzione quest’anno? Bene Male

E la qualità?

Se volessimo migliorare la qualità, su cosa dovremmo agire?

Che cosa incide sulla qualità?Materie

primeImpiantiPersone

Se non potessimo agire su Imp. e Mat. Prime, su cosa potremmo agire?

Con quali leve?

IncentiviAddestramen

toSe non potessimo agire su Inc. e Add., su cosa potremmo agire?

La motivazione migliora la qualità

Bene Male

Motivazione

6464

Sommario

La tecnica delle domande: gli errori da evitareLa tecnica delle domande: gli errori da evitare

• Non chiedere l’assenso• Usare tono inquisitorio• Non motivare le domande• Domande vaghe, poco chiare• Più domande in una• Mancanza di schema logico

6565

Sommario

FondamentaleFondamentaleL’unico motivo per cui il Cliente acquista è perché ha una o più

A B C

Esigenze da soddisfare

6666

Sommario

Che cos’è un’esigenza?Che cos’è un’esigenza?

Esigenza è qualsiasi affermazione fatta dal Cliente, che implicitamente o

esplicitamente, esprima un desiderio od un interesse che il venditore possa soddisfare

6767

Sommario

Le esigenze non sono tutte uguali...Le esigenze non sono tutte uguali...• Il primo passo è quello di ottenere che il cliente ammetta di avere delle

esigenze. Ci sono esigenze:

Implicite Esplicite

Ossia affermazioni vaghe, nascoste o non sviluppate che potrebbero essere esigenze. Si presentano sotto forma di

a) affermazioni non specifiche o desideri, bisogni, necessità, intenzioni come:

"Vorrei qualcosa per aumentare il mio giro di affari""Desidero fare qualche cambiamento"

b) affermazioni dell'esistenza di un problema che riguardano difficoltà ed insoddisfazioni che il Cliente riscontra nella sua attuale situazione:

"Ho sempre l'impressione di essere in ritardo""Abbiamo perso un sacco di soldi in questo settore"

Vale a dire palesi, cioè affermazioni chiare o desideri ed intenzioni espressi

Sono affermazioni chiare ed univoche di un bisogno, di un desiderio o di intenzioni del cliente:

"Mi serve un sistema che riduca gli scarti del 4%""Voglio fare il capo turno”

6868

Sommario

Distinguere le esigenzeDistinguere le esigenze

Le esigenze implicite devono essere utilizzate in modo diverso da quelle

esplicite. Il venditore deve essere quindi in grado di distinguere molto bene le une

dalle altre.

6969

Sommario

Attenzione!Attenzione!

• Anche se può sembrare facile, perfino i venditori più esperti hanno qualche difficoltà a decidere se una esigenza è Implicita o Esplicita

• Il venditore conosce il prodotto/servizio meglio del cliente. Per questo spesso è più facile per il venditore riconoscere le esigenze del cliente.

• Ma non bisogna sopravvalutare le esigenze, e soprattutto, scambiare le implicite con le esplicite.

• Se non si è sicuri: Implicita

• Le esigenze implicite non sono fisse: le tecniche di vendita ci aiutano a trasformare un'esigenza da

Implicita Esplicita

7070

Sommario

Presentare il p/s in modo persuasivoPresentare il p/s in modo persuasivo

• Ad un certo punto della trattativa, il venditore deve dare al cliente le informazioni sul prodotto/servizio che vuole vendere.

• Anche se il venditore è molto abile nello scoprire le esigenze , il cliente non sarà disponibile a prendere una decisione, finche non abbia ricevuto un adeguato numero di informazioni sul prodotto / servizio.

• Alcuni modi di descrivere il prodotto / servizio sono più efficaci di altri.

A B

Qual'è più convincente?

•Grazie al fatto che questo telefono ha 10 memorie lei potrà comporre i numeri più utilizzati in minor tempo e senza errori.

•Questo telefono ha 10 memorie

•La nostra calcolatrice ha anche la stampante

• Il modello 2500 ha il telecomando

•Utilizzando la stampante potrà verificare più velocemente la sequenza delle operazioni.

•Con il telecomando del 2500 potrà cambiare i brani stando comodamente seduto in poltrona.

7171

Sommario

Proporre caratteristiche o vantaggi?Proporre caratteristiche o vantaggi?

Caratteristica

A

Vantaggio.

B

Qual'è la differenza?

Le caratteristiche sono neutre, sia come contenuto che come

effetto sul cliente

I vantaggi sono più persuasivi delle caratteristiche

ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto:

Questo telefono ha…

spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere

utili al cliente:

Grazie al fatto che...lei potrà…

7272

Sommario

Andare oltre il vantaggioAndare oltre il vantaggio• Esiste un modo di descrivere il

prodotto / servizio ancora più persuasivo dei vantaggi.

• La gente acquista perché ha delle Esigenze.

• Se il venditore riesce a correlare il prodotto / servizio con le Esigenze, allora le probabilità che la trattativa abbia successo sono molto alte.

• Le affermazioni che dimostrano come una esigenza esplicita venga soddisfatta dal prodotto / servizio o da una sua caratteristica o vantaggio si definisce un Beneficio.

• Per parlare dei benefici il venditore deve essere sicuro che il cliente abbia espresso:– espresso una esigenza– che sia esplicita

7373

Sommario

Riassumendo...Riassumendo...

ossia, semplice descrizione,

una informazione sul prodotto:

Questo telefono ha…

spiega come un prodotto / servizio o una

sua caratteristica possono essere utili al

cliente:

Grazie al fatto che...lei potrà…

Caratteristica

A

Vantaggio.

B

Beneficio.

C

spiega come una caratteristica o un

vantaggio del prodotto soddisfino una esigenza

esplicita espressa dal Cliente :

Lei ha detto che…grazie al fatto che...lei potrà…

7474

Sommario

9,4

63,8 2,5

0123456789

10

ORDINE STADIO AVANZATO CONTINUAZIONE NESSUNA VENDITA

Studio effettuato su 700 colloqui di vendita

Ordine visite in cui si è ottenuto l'ordineStadio avanzato visite in cui si è arrivati più vicini alla conclusioneContinuazione visite che portano ad ulteriori incontriNessuna vendita visite che non portano ad ulteriori incontri

Perché è importante riconoscere i benefici?Perché è importante riconoscere i benefici?N° di benefici espressi in un colloquio di vendita

7575

Sommario

Caratteristiche, vantaggi, benefici e esigenzeCaratteristiche, vantaggi, benefici e esigenze

EsigenzaImplicitaDomanda Caratteristiche

EsigenzaImplicitaDomanda Vantaggio

EsigenzaImplicitaDomanda

Trasformare in

BeneficiEsigenzaEsplicita

Alta

Bassa

% successo

7676

Sommario


• Il cliente compra perché ha delle esigenze. Più chiare ed esplicite sono queste esigenze, più la gente sarà disposta a comprare. Spesso, tuttavia, le esigenze dei clienti si presentano nella forma di vaghe insoddisfazioni sulla loro attuale situazione.

• Tali esigenze, che abbiamo chiamato implicite, difficilmente portano alla decisione di acquistare se prima il venditore non è riuscito a svilupparle fino al punto di renderle significative, percepite chiaramente, ossia esplicite per il Cliente.

Percezioni deboli, Non sviluppate, Insoddisfazioni

Raramente portano ad una decisione di

acquisto

EsigenzeImplicite

Desideri chiari,Intenzioni

Di solito portano ad una decisione di

acquisto

EsigenzeEsplicite

La ricerca ha dimostrato che i clienti sono più disposti a comprare quando:• hanno esigenze esplicite• il venditore espone dei benefici

7777

Sommario

Lo schema di una buona venditaLo schema di una buona vendita

Ottenere esigenzeEsplicitedal cliente

EsporreBenefici

Il che porta ad unaAlta probabilitàdi concludere la

vendita

7878

Sommario

Le esigenze non si presentano subito in forma Le esigenze non si presentano subito in forma esplicitaesplicita

Si espongonoBenefici

Si mettono in atto comportamenti che facciano emergere esigenze

Implicite

Il cliente esprime esigenze Implicite

Si mettono in atto comportamenti che sviluppino esigenze Implicite

fino a Esplicite

Il cliente esprime esigenzeEsplicite

7979

Sommario

Quali comportamenti…Quali comportamenti…

Modello CICS

Esigenze Implicite?

A

… servono per scoprire

Esigenze Esplicite?

B

8080

Sommario

Il modello CICSIl modello CICS

peridentificare

Le Esigenze del Cliente

persvilupparle

che quella/e esigenze possono essere soddisfatte dal prodotto/servizio

perdimostrare

affinché divengano importanti e siano riconosciute ed espresse dal cliente

8181

Sommario

11aa Fase: Domande sul Contesto Fase: Domande sul Contesto

• Domande sul Contesto in cui opera il cliente e sulla situazione dei suoi affari

– Quali investimenti ha fatto, sino ad oggi?– Quale somma ha disponibile per un eventuale investimento?

• Servono a procurare al venditore le conoscenze di base per poter giudicare se possa esistere una qualsiasi necessità e per poter individuare in quale area indagare nella seconda fase

8282

Sommario

22aa Fase: Domande sulle Insoddisfazioni Fase: Domande sulle Insoddisfazioni

• Sono domande che riguardano i problemi del cliente, le sue difficoltà o le sue Insoddisfazioni sulla situazione attuale

– Quali sono gli svantaggi...?– É soddisfatto di come....?

• Queste domande rivelano esigenze implicite

• Il momento più adatto per fare domande sulle insoddisfazioni si colloca generalmente all'inizio della trattativa, non appena si ha la conoscenza sufficiente sul Contesto

8383

Sommario

Attenzione!Attenzione!

Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni

8484

Sommario

Alcune regoleAlcune regole

• Non eccedere mai con le domande sul Contesto, anche se servono per:– riscaldare l'atmosfera– avere un'idea chiara del tipo di lavoro che svolge il cliente– rivelare aree che possono condurre alle domande sui problemi

• Non abusare delle domande sul Contesto, il cliente potrebbe seccarsi.

• Domande sulle insoddisfazioni in numero doppio rispetto alle altre nelle trattative concluse con successo

8585

Sommario

Esigenze implicite e successo nella venditaEsigenze implicite e successo nella vendita

Le probabilità di successo sono direttamente proporzionali al numero di esigenze esplicite individuate

EsigenzeEsplicite+ = Maggiori possibilità

di successo

• Le esigenze implicite sono scarsamente correlate al successo nella vendita

8686

Sommario

Come si arriva alle esigenze esplicite?Come si arriva alle esigenze esplicite?

Domande sulContesto

Danno informazioni sulla situazione che

portano a

Domande sulleInsoddisfazioni

In modo che il Cliente

riveli

EsigenzeIMPLICITE

???????EsigenzeESPLICITE

8787

Sommario

Ma cos’è un’esigenza esplicita?Ma cos’è un’esigenza esplicita?• L'abilità nello sviluppare le esigenze implicite fino a farle diventare

esplicite è il segreto del successo nella vendita:

EsigenzaEsplicita = Problema

chiaro + Desiderio dirisolverlo

Quindi è necessario sviluppare: 1. Le Insoddisfazioni2. Il desiderio di una Soluzione

8888

Sommario

33aa Fase: Domande sulle Conseguenze Fase: Domande sulle Conseguenze

• Sono domande sugli effetti o sulle implicazioni dei problemi del cliente.

– Quali effetti ha questo problema sulla gestione dei suoi risparmi?– Quali conseguenze comporta per lei questo problema?

• Queste domande rendono il cliente più sensibile al problema ed alle sue conseguenze. Risultato: maggior importanza del problema e maggior desiderio di soluzione

8989

Sommario


Rese più chiare con

Domande sulleConseguenze

Che portano

a

EsigenzeImplicite

Unproblema

chiaro

9090

Sommario

44aa Fase: Domande sulle Soluzioni Fase: Domande sulle Soluzioni

• Tendono a suscitare delle esigenze esplicite, sia direttamente sia enfatizzando la convenienza o l'importanza, per il cliente, di risolvere il problema

– La aiuterebbe il fatto di...?– Non le sarebbe utile...?– Le serve un sistema...?

• Queste domande spingono il cliente ad esprimere un desiderio chiaro, un bisogno od un'intenzione, in altre parole: una esigenza ESPLICITA

9191

Sommario


Vale la pena di essere

soddisfatta con...

Domande sulleSoluzioni

Che portano

a

EsigenzeImplicite

Undesiderio di soluzione

9292

Sommario



Sviluppano il desiderio di soluzione

Sviluppano i problemi

Esigenza ESPLICITA

Sviluppare i problemi e il desiderio di Sviluppare i problemi e il desiderio di soluzionesoluzione

9393

Sommario

Schema CICSSchema CICSDanno informazioni sulla situazione che

portano a

Domande sulContesto


In modo che il cliente riveli

EsigenzeImplicite


Che sono sviluppate da

Che fanno sentire il problema più chiaro e

importante conducendo a


In modo che il cliente esprima

EsigenzeEsplicite

Che permettono al venditore di esporre

Benefici

9494

Sommario

La strategia CICSLa strategia CICS• Il venditore abile, usa il modello

CICS come mezzo per trasformare le esigenze da generiche e implicite, in specifiche ed esplicite.

• Un modo di figurarsi la sequenza CICS è quello di immaginarsela come un processo ad imbuto che comincia dal Contesto generale del Cliente e circoscrivendo e focalizzando le Insoddisfazioni, porta alla messa a fuoco dell’esigenza Esplicita.

• Non appena una esigenza Esplicita viene rivelata, il venditore può tornare allo stadio delle Insoddisfazioni e indagando su un altro problema e sulle sue Conseguenze, costruire una nuova esigenza esplicita.

Domande sulContesto




EsigenzeEsplicite

9595

Sommario

Il prezzo/1Il prezzo/1

Sacrificio del Cliente:• prezzo monetario• dispendio di energie• costo psichico

Valore percepito:• prodotto• servizi• personale• immagine

Nella percezione del cliente il prezzo deve come minimo equilibrare il valore percepito del bene acquistato

9696

Sommario

Il prezzo/2Il prezzo/2

Totalmente notoParzialmente noto

Il prezzo pesa più del valore del prodotto che il cliente compra, non perché il valore sia oggettivamente minore, ma semplicemente perché non è stato

spiegato totalmente al cliente

9797

Sommario

Le obiezioniLe obiezioni

• Perché arrivano?• Perché il cliente:

– non sa– non capisce– non accetta– non ricorda– ha paura di agire

• Che cosa sono?• Sono domande:

– per saperne di più– per comprendere meglio– per analizzare vantaggi– per colmare lacune– per cercare conferme

9898

Sommario

Chiusura-segnali d’acquistoChiusura-segnali d’acquisto

• Il cliente chiede di ripetere alcune informazioni di dettaglio• Il cliente chiede il prezzo dopo aver dato alcuni segni di interesse• Il cliente chiede informazioni su tempi di consegna, modalità di

pagamento, ecc.• Espressioni facciali di consenso misto ad interesse• Il cliente comincia a leggere con attenzione la documentazione• Obiezioni a raffica

NegoziazioneNegoziazione

Sommario

100100

Sommario

La negoziazione è una comunicazione a due vie intesa a raggiungere un accordo quando

le controparti hanno alcuni interessi in comune e altri in contrasto

Una definizioneUna definizione

101101

Sommario

Idee forza1Idee forza1

1. Negoziazione vuole dire gestire diversità• Diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni,

ecc.• Diversità = presenza contemporanea di spinte conflittuali da

affrontare: la tua presenza mi limita; spinte collaborative da utilizzare: la tua presenza mi aiuta / serve

• Se siamo già d’accordo (omogeneità) non negoziamo, ci confermiamo ma se siamo contrapposti non negoziamo, ci scontriamo

2. Negoziazione vuole dire integrarsi -non diventare eguali• Integrarsi : usare ognuno le opportunità che l’altro fornisce senza per

questo dover essere, fare, pensare come l’altro.• Negoziazione non è sinonimo di collaborazione• Esistono diverse modalità negoziali a seconda delle diverse situazioni

di conflittualità - collusorietà iniziale• Non e’ scopo della negoziazione creare identità. Non e’ scopo della

negoziazione eliminare la conflittualità, bensì gestirla.

102102

Sommario

Idee forza2Idee forza2

3. Negoziare porta ad un accordo – non ad un compromesso• Accordo: obiettivi di comportamento accettati, comuni, realizzabili che

in considerazione della diversita’ iniziale portino alla massima soddisfazione possibile dei bisogni e massimo utilizzo possibile delle risorse di entrambi. È centrato su conseguimento di risultati

• Compromesso: obiettivi di comportamento comuni ma accettati solo perche’ evitano lo scatenarsi di contrasti ed il cui valore e’ legato al fatto che entrambi non ottengano i risultati voluti. È centrato su mantenimento della relazione

103103

Sommario

Negoziazione: finiNegoziazione: fini

• Conseguire dei vantaggi che non si otterrebbero singolarmente nella specifica situazione da affrontare– Vantaggi:

• Maggior soddisfazione dei propri bisogni• Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili da solo

104104

Sommario

Il paradosso della negoziazioneIl paradosso della negoziazione

• Opero con un altro diverso da me per conseguire vantaggi che non otterrei individualmente (o con altri come me) ma poichè devo tenere conto anche delle sue esigenze diverse3. Devo mettere in discussione parte dei vantaggi che otterrei operando

da solo4. Non posso ottenere solo per me il vantaggio massimo assoluto

dell'operare insieme

105105

Sommario

I confini della negoziazioneI confini della negoziazione• Non tutte le situazioni sono necessariamente negoziali

1. Area del rapporto di forza: una parte è nella condizione di imporre unilateralmente una soluzione

2. Area della negoziazione: entrambe le parti hanno necessità o intenzione di scambio negoziale

3. Area della indifferenza: una parte non ha nessun interesse o motivazione ad impegnarsi nello scambio negoziale

- - - - + + + + + + + + + + + + - - -

Area del rapporto di

forza

Area della indifferenzaArea del negoziato

Interesse al negoziato

106106

Sommario

Negoziazione: condizioni essenzialiNegoziazione: condizioni essenziali

• Nessuna delle parti è in grado di imporre la sua soluzione all’altra

• La mancanza di un accordo porta a prevedere situazioni meno vantaggiose per ambedue le parti

Negoziazione

Accordo

A B

ObiettiviConvergentiDivergenti

Uguali

EsigenzeCompatibili

Incompatibili

RisorseIntegrabili

Non integrabili

107107

Sommario

Strategie negozialiStrategie negoziali

Ostili

Amichevoli

Basso Alto

Potere posseduto

(percezione)

Intenzioni della controparte (percezione)

Compromesso Vinco - Vinci

Perdo- Perdi Vinco - Perdi

Variabili1. Potere2. Informazione3. Tempo4. Obiettivi5. Esigenze6. Risorse

108108

Sommario

Strategia Win-LoseStrategia Win-Lose• Gioco: somma zero “Ciò che uno guadagna e’ perduto, perché ceduto,

dall’altro”

• Situazione: obiettivi contrapposti• Modalità: tipo sottrattivo• Equilibrio: minimo svantaggio reciproco• Atteggiamento: conflittuale• Valutazione: quanto vinco; quanto perdo; quanto guadagno; quanto

guadagno e quanto perde l’altro• Atteggiamento psicologico teso a: “Come vincere”

– Strappare all’altro il massimo di concessioni– Utilizzare il potere dell’informazione, ottenendo il massimo e facendo

trapelare il minimo possibile di quelle in proprio possesso.– Manipolare piuttosto che argomentare– Utilizzare al massimo grado il potere in tutte le sue forme– Non si considerano le conseguenze per l’altra parte

109109

Sommario

Strategia Win-WinStrategia Win-Win• Gioco: somma diversa zero “Le parti escono dal negoziato avendo ciascuna

raggiunto obiettivi diversi in modo soddisfacente”• Situazione: obiettivi divergenti• Modalità: tipo cooperativo• Equilibrio: massimo vantaggio reciproco• Atteggiamento: di scambio• Valutazione: Qual’è la soluzione più accettabile; che vantaggio posso

trarre; cosa posso concedere; che scambio è possibile• Atteggiamento psicologico teso a: “Vincere insieme”

– Accrescere le informazioni intorno al problema– Socializzare le informazioni necessarie all’accordo– Fare un uso massimo di discussioni e confronti aperti ed analitici con

valutazioni dei pro e dei contro di ogni soluzione– Cercare di evitare di mettere l’altro in difficolta’ non necessarie– Non negare od evitare gli eventuali conflitti, non usare il potere per

risolverli, ma affrontarli sulla base dell’argomentazione e della persuasione

110110

Sommario

Metodologie negozialiMetodologie negoziali

1. Evitare d’impostare la trattativa sulle posizioni

2. Separare il problema dalle persone

3. Orientamento agli interessi, non alle posizioni

4. Ricercare, individuare, implementare soluzioni che consentano vantaggi per entrambe le parti

5. Definizione e “ancoraggio” a criteri oggettivi

111111

Sommario

I requisiti di un metodo di negoziatoI requisiti di un metodo di negoziato

• Deve portare ad un accordo ragionevole, se l’accordo è possibile.

• Deve essere efficiente.

• Dovrebbe migliorare, o almeno non danneggiare, i rapporti fra le parti.

112112

Sommario

1.Non trattare da posizioni, ma per principi1.Non trattare da posizioni, ma per principi

• La trattativa da posizionare diventa uno scontro tra volontà.– Discutere sulle posizioni produce accordi apparenti (compromessi)– Discutere sulle posizioni danneggia il futuro dei rapporti

• Negoziato di principi1. Persone: scindete le persone dal problema 2. Interessi:concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni3. Opzioni: generate una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare4. Criteri: insistete affinché i risultati si basino su qualche unità di misura

oggettiva

113113

Sommario

2.Separate le persone dal problema2.Separate le persone dal problema

• Il negoziatore ha due tipi di interesse: per la questione specifica e per la relazione con l’altra parte.

• Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema. • La trattativa talvolta mette in conflitto il rapporto e l’oggetto: il conflitto

non sta nella realtà oggettiva, ma nella testa delle persone

114114

Sommario

2.Separate le persone dal problema: metodo2.Separate le persone dal problema: metodo• Mettetevi nei loro panni.• Non deducete le loro intenzioni dalle vostre paure.• Non prendetevela con loro per il vostro problema.• Discutete le reciproche impressioni.• Cercate di agire in modo diverso dai pregiudizi che l’altro ha di voi.• Interessate la controparte al risultato, facendola partecipare al processo.• Salvategli la faccia: rendete le vostre proposte compatibili con i suoi valori.• Per prima cosa riconoscete e comprendete le emozioni, le vostre e quelle

degli altri.• Esplicitate le emozioni e riconoscetele come legittime.• Consentite all’altro di sfogarsi.• Non reagite agli sfoghi emotivi.• Fate gesti simbolici• Ascoltate attentamente e capite ciò che viene detto.• Parlate per essere capito.• Parlate di voi e dell’altro.• Parlate a proposito

115115

Sommario

3.Interessi, non posizioni3.Interessi, non posizioni

• Per una soluzione ragionevole conciliate gli interessi, non le posizioni– Gli interessi definiscono il problema– Dietro le opposte posizioni ci sono interessi condivisi e compatibili,

oltre a quelli in conflitto

116116

Sommario

3.Interessi, non posizioni: metodo3.Interessi, non posizioni: metodo

• Come identificate gli interessi della controparte?– Chiedetevi “perché?”– Chiedetevi “perché no?”– Rendetevi conto dei molteplici interessi dell’altro– Gli interessi più potenti sono i bisogni umani elementari: sicurezza,

benessere economico, senso di appartenenza, riconoscimento• Se Volete che la controparte prenda in considerazione i vostri interessi

spiegate quali sono– Fateli vivere, siate precisi– Riconoscete gli interessi dell’altro come parte della situazione– Esponete il problema prima della vostra soluzione– Guardate avanti, non indietro– Siate concreti ed elastici– Siate duri con il problema, morbidi con le persone, mostrate che state

attaccando il problema, non loro come individui.

117117

Sommario

4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti

• In una situazione complessa, la creatività è una necessità assoluta. In qualsiasi negoziato essa può aprire le porte e produrre una gamma di possibili accordi soddisfacenti per ambo le parti. Badate agli interessi comuni e a quelli complementari e cercati di facilitare la decisione alla controparte.

118118

Sommario

4.Soluzioni vantaggiose: metodo4.Soluzioni vantaggiose: metodo

• Identificate gli interessi comuni. Informatevi sulle loro preferenze.Combinate a incastro gli interessi complementari “non piaceva al marito mangiare la parte magra e per sua moglie il grasso era veleno, procedendo di pari passo ripulirono tutti e due i piatti”– Separate il momento della formulazione da quello della valutazione– Allargate le opzioni piuttosto che mirare ad una sola– Cercate – sviluppate il vantaggio reale per entrambe le parti– Trovate modi per facilitare all’altra parte le decisioni che deve

prendere – Guardate alla situazione in modo interdisciplinare

• Errori principali– Dare giudizi prematuri– Ricercare una sola risposta- opzione– Assumere atteggiamenti rivendicativi– Pensare che “risolvere il loro problema è affare loro”

119119

Sommario

5.Insistere su criteri oggettivi5.Insistere su criteri oggettivi

• Il negoziato che si sviluppa sui criteri produce accordi ragionevoli, e consente di esprimere valutazioni e non giudizi

120120

Sommario

5.Insistere su criteri oggettivi: metodo5.Insistere su criteri oggettivi: metodo

• Criteri equi• Procedure corrette• Inquadrate ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi• Ragionate e siate disponibili al ragionamento su quali unità di misura siano

più appropriate• Non cedete mai alle pressioni, ma cercate la condivisione dei principi

121121

Sommario

Tattiche pericolose 1Tattiche pericolose 1

1. Utilizzo dell’ultimatum2. Proporre l’inaccettabile3. Negoziare sui principi / valori e non sui mezzi e sulle cose4. Mostrare o denunciare che gli “usi e le convenienze” non sono stati

rispettati (esempio: lettere di invito, solleciti ufficiali, ect.)5. Invitare alla tavole del negoziato delle persone “prive di potere

decisionale” o dichiaratamente “incompetenti”6. Mettere in atto “procedure di avvio” molto lunghe (es. Condizioni materiali)7. Fare ostruzione o monopolizzare il dibattito (inibisce la fase di bilancio)8. Forzare l’accordo quando si e’ certi che e’ prematuro (la controparte sta

studiando i dati o sta cercando il consenso al suo interno)9. Cambiamento repentino di tattica, di atteggiamento o di obiettivi (da

morbidi a intransigenti, ect.) utili10.Utilizzo di frequenti mosse diversive (inducono la controparte alla difesa e

alla chiusura)

122122

Sommario

Tattiche pericolose 2Tattiche pericolose 2

11.Creare tensioni, divisioni in seno alla controparte12.Domandare più per ottenere meno13.Legare un aspetto della tattica all’accordo totale (l’utilizzo sporadico di

questa tattica può essere utile, l’abuso è letale14.Pretese di negoziare punto su punto quando la controparte predilige un

approccio globale (idem come sopra)15.Verificare la resistenza dell’avversario con frequenti “rotture”,

“abbandoni”, “fughe”, ect16.Dichiarare impossibilità dell’accordo o viceversa tentare di sedurre la

controparte con battute ottimistiche17.Bloccare, rifiutare tutto per poi cedere all’ultimo momento (riduce la

flessibilità e la forza)

123123

Sommario

11 consigli di un grande negoziatore11 consigli di un grande negoziatore

1. Definire i propri obiettivi 2. Conoscere bene gli oppositori3. Comunicare in modo no distorcente evitando ambiguita’ - presunzione -

incoerenza4. Comprendere i problemi della controparte5. Essere preparati sia sugli aspetti strategici che tattici6. Essere tempestivi - per se’ e per gli altri (non perdere opportunità)7. Evitare di entrare nei conflitti altrui8. Scegliere con cura i propri alleati9. Essere flessibili e aperti 10.Essere positivi e socialmente utili – e dirlo11.“Non si può sempre vincere”

Henry Kissinger

124124

Sommario

Le concessioni nella negoziazioneLe concessioni nella negoziazione

• Elencate in ordine di priorità le concessioni sulla base del valore che hanno per voi e per la controparte

• Cercate d’immaginare le probabili concessioni che la controparte farà durante il negoziato

• Fate le vostre concessioni con il contagocce e soltanto dopo che la controparte si è impegnata molto per ottenerle

• Se siete costretti a concedere per primi, fatelo su qualcosa che ha per voi poca importanza. Non concedete per primi a persone estremamente competitive

• Non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo• Riducete le concessioni man mano che vi avvicinate all’obiettivo. Il metodo

un po’ per volta rischia di lasciare la sensazione che ci sia ancora spazio per negoziare anche quando questo spazio è finito

• Non fatevi prendere dal panico quando il negoziato volge al termine. E’ il momento di essere creativi

125125

Sommario

Il tempo nella negoziazioneIl tempo nella negoziazione

• La maggior parte delle concessioni si fanno quando si avvicina la “scadenza” (deadline)

• La controparte ha sempre una scadenza

• E’ importante non far conoscere i propri limiti temporali

• La pazienza paga: in certe situazioni la tattica migliore è aspettare

• Il controllo dell’ansia è un fattore critico per la gestione del tempo.

126126

Sommario

Il processo di negoziazioneIl processo di negoziazione

Prima

1. Definizione situazione di negoziazione

• Il quadro conflittuale – collaborativo della situazione

• L’oggetto su cui negoziare

2. Definizione dell’approccio

• Obiettivi da perseguire• Strategia di azione

Durante

3. Confronto informativo

• Analisi e raccolta delle informazioni reciproche

• Aggiustamento delle proprie ipotesi

4. Accordo • Ricerca di un obiettivo ottimale• Definizione conclusiva ed esplicita

Dopo

5. Valutazione degli effetti dell’accordo

• Effetti immediati• Effetti futuri

6. Verifica dei risultati• Rapporto obiettivi/risultati

conseguiti• Cause dei problemi avuti

127127

Sommario

Prima: Definizione situazionePrima: Definizione situazione

• Il quadro oggettivo e soggettivo – Quali aspetti conflittuali /collaborativi oggettivi/caratterizzano il

rapporto?

• L’oggetto della negoziazione– Quali aspetti conflittuali /collaborativi a livello soggettivo/soggettivo si

giocano, quali non si devono giocare?– Cosa determina la necessità di negoziare?

128128

Sommario

Prima: Definizione approccioPrima: Definizione approccio

• Obiettivi– Qual’è l’obiettivo minimo al di sotto del quale non soddisfo più i miei

bisogni, date le mie risorse, e quale è il massimo che posso ottenere dati i bisogni e risorse dell’altro?

• Strategia – tattiche– Quali condizioni creare intorno all’incontro negoziale?– Quali comportamenti, e con quale possibile flessibilità, posso definire

come più coerenti con gli obiettivi?

129129

Sommario

Durante: Analisi e confrontoDurante: Analisi e confronto

• Raccolta informazioni– L’altro mi sta dando informazioni che non avevo considerato?– Io ho delle informazioni che lui non aveva considerato?

• Aggiustamento– Si modifica la situazione /relazione conflittuale / collaborativa?– È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

130130

Sommario

Durante: AccordoDurante: Accordo

• Ridefinizione obiettivi– Quale e’ l’obiettivo ottimale stante ciò che e’ emerso nel nostro

rapporto reale?– Esistono altre alternative di obiettivi non previste, ma elaborabili ora?

• Conclusione– L’accordo è davvero comune accettato, realizzabile?– È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

131131

Sommario

Dopo: Valutazione effettiDopo: Valutazione effetti

• Considerazioni a breve termine sugli effetti immediati– Quali obiettivi delle parti sono stati “impliciti” nell’accordo?– Che tipo di relazione si instaurerà ora, cioè quali saranno i

comportamenti applicativi dell’accordo?

• Considerazioni a medio termine sugli effetti futuri– Come cambieranno i comportamenti futuri in base alla gestione

dell’accordo?– I risultati che si otterranno modificheranno il rapporto bisogno – risorse

– obiettivi dei singoli?

132132

Sommario

Dopo: Verifica dei risultatiDopo: Verifica dei risultati

• Rapporto obiettivo risultati– Il risultato si colloca all’interno del campo di obiettivi min – max che mi

ero posto?– Sono emersi aspetti che non avevo previsto?

• Cause del rapporto– Quali obiettivi confermati- quali non confermati posso far risalite a

eventuali scostamenti fra previsioni – conseguimento?– Quali possibili interventi posso ipotizzare per il futuro per il ripetersi di

queste cause?

133133

Sommario

Se la controparte più forte?Se la controparte più forte?

• Nessun metodo può consentire il successo se tutte le “carte” sono in mano all’altra parte. Nessuno vi può insegnare come far crescere rose nel ghiacciaio o stelle alpine in riva al mare. Se entrate in una gioielleria per comprare un orologio da tasca in argento del secolo scorso che vale 3 milioni e avete solo 750.000 mila lire non potete aspettarvi che una trattativa colmi la differenza di l. 2.250.000.

• Potete ottenere il massimo con ciò di cui disponete in modo che ogni accordo raggiunto vi soddisfi quanto più possibile

• Sviluppate la vostra mau.(miglior alternativa unilaterale)– Riconoscete la vostra mau (migliore la vostra mau, maggiore il vostro

potere)– Definite un limite di “guardia”– Considerate la mau dell’altra parte

134134

Sommario

Se la controparte non sta al gioco?Se la controparte non sta al gioco?

• Affermano con forza la loro posizione, attaccano le vostre idee, attaccano personalmente voi.

– Non attaccate la loro posizione, guardate cosa c’è dietro

– Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche (perché?) E consigli (come?)

– Trasferite l’attacco dalla vostra persona al problema

– Evitate affermazioni, formulate domande aperte e concise intervallate da pause che obblighino a risposte altrettanto chiare.

• Quando fate le domande prendetevi tutto il tempo necessario. Non “toglietegli le castagne dal fuoco” proseguendo con un’altra domanda o con vostri commenti / osservazioni. Parte del lavoro più efficace che mai potete fare, lo fate quando non parlate, quando ascoltate.

135135

Sommario

Se la controparte usa trucchi sporchi?Se la controparte usa trucchi sporchi?• Ci sono tre passi nelle classiche

regole del gioco negoziale quando la controparte sembra usare una tattica sleale:

1. smascherare la tattica2. sollevare esplicitamente il

problema 3. impugnare la legittimità e la

desiderabilità della tattica in questione e negoziarci sopra

– Scindete le persone dal problema (non responsabilizzare)

– Concentratevi sugli interessi

– Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti

– Insistete sui criteri oggettivi

Tattiche slealiInganno deliberato

Commedia del buono e cattivo

Fatti alterati Minacce

Autorità ambigua Rifiuto di negoziare

Intenzione dubbie Richieste esterne

Situazioni stressanti

Richieste in crescendo

Attacchi personali Tattiche di autopreclusione

Ritardi calcolati Partner dal cuore duro

Prendere o lasciare Distrazione

136136

Sommario

Uno studio della Huthwaite Research GroupUno studio della Huthwaite Research Group

• La Huthwaite ha individuato tre criteri che contraddistinguono il negoziatore di successo:– Egli deve essere ritenuto efficace da entrambe le parti– Egli deve avere un significativo record di successi – Egli deve avere una bassa incidenza di insuccessi di implementazione

137137

Sommario

Come il negoziatore esperto programmaCome il negoziatore esperto programma

• Fattori in gioco:1. Quantità del tempo dedicato alla pianificazione2. Esplorazione della scelta3. La posizione comune4. A breve o a lungo termine5. Definizione dei limiti6. Pianificazione della sequenza dei risultati

138138

Sommario

Tempo dedicato alla pianificazioneTempo dedicato alla pianificazione

• Non è stata trovata alcuna significativa differenza tra il tempo totale di pianificazione che i negoziatori esperti e medi affermavano di dedicare prima dell'effettiva negoziazione. Questo risultato deve essere osservato con cautela in quanto, a differenza di altre conclusioni in questo documento, è ricavato dalle impressioni che i negoziatori hanno di se stessi, e non dal loro comportamento effettivo osservato. Ciò nonostante, esso suggerisce la conclusione che non è la quantità del tempo di pianificazione che conta per il successo, ma il modo in cui questo tempo viene usato.

139139

Sommario

Esplorazione della sceltaEsplorazione della scelta• Il negoziatore esperto considera una gamma più vasta di risultati o di scelte per

l'azione, che non il negoziatore medio.• Il negoziatore esperto è interessato all'intero spettro di possibilità, sia quella che

egli potrebbe introdurre che quelle che potrebbero essere introdotte dalle persone con le quali egli negozia. In contrasto, il negoziatore medio considera solo poche scelte.

• Un'impressione dei ricercatori a proposito della quale sfortunatamente non sono stati raccolti dati sistematici, è che il negoziatore medio è particolarmente meno portato a considerare le scelte che potrebbero essere proposte dalla controparte.

Risultati / scelte considerati durante la pianificazione(per ogni argomento negoziabile)

Negoziatore medio 2,6

Negoziatore esperto 5,1

140140

Sommario

Posizione comunePosizione comune• Il negoziatore esperto si concentra durante la pianificazione sulle zone che presentano

il maggior potenziale di conflitto oppure dedica la sua attenzione a possibili zone di intesa comune? La ricerca ha dimostrato che quantunque entrambi i gruppi di negoziatori tendessero a concentrarsi sulle zone di conflitto, i negoziatori esperti hanno dedicato un'attenzione tre volte maggiore alle zone comuni rispetto ai negoziatori medi.

• Questo è un risultato significativo, che può essere interpretato in numerosi modi. Può essere, ad esempio, che il negoziatore esperto abbia già costruito un clima di accordo, cosicchè non è più necessario concentrarsi inutilmente sul conflitto. Analogamente, la concentrazione sulle zone di intesa potrebbero essere la chiave per costruire un clima soddisfacente nella prima fase.

% dei commenti a proposito di zone di previsto accordo o intesa

Negoziatore medio 11%

Negoziatore esperto 38%

141141

Sommario

A breve o lungo termine?A breve o lungo termine?

• Gli studi hanno trovato che entrambi i gruppi hanno dimostrato una allarmante concentrazione sugli aspetti a breve termine dei risultati.

• Queste cifre devono necessariamente essere approssimate, in parte a causa del metodo di ricerca. In ogni caso essi dimostrano quanto poco tempo venga dedicato dalla maggior parte dei negoziatori alle implicazioni a lungo termine su ciò che essi stanno trattando.

% di commenti di pianificazione a proposito di considerazioni “a lungo termine” dei previsti risultati.

Negoziatore medio 4%

Negoziatore esperto 8,5%

142142

Sommario

La definizione dei limitiLa definizione dei limiti

• I ricercatori hanno interrogato i negoziatori a proposito dei loro obiettivi, e hanno registrato se le loro risposte si riferivano a obiettivi costituiti da un solo punto (ad esempio “puntiamo a raggiungere un accordo a 83 p”) oppure ad una gamma ben definita (ad esempio “speriamo di ottenere 37 p ma vorremmo concordare ad un minimo di 34 p”). I negoziatori esperti erano significativamente più propensi a definire limiti superiori e inferiori - per pianificare in termini di gamma. I negoziatori medi, per contro, erano più portati a pianificare i loro obiettivi intorno a un punto fisso.

• Quantunque una possibile spiegazione sia che il negoziatore esperto ha più libertà, che gli consente la discrezione di limiti superiore e inferiore, ciò sembra tuttavia una spiegazione poco plausibile dalla ricerca.

• Anche dove il negoziatore medio aveva una notevole capacità di variare i termini di un accordo, egli si è di solito avvicinato alla negoziazione con un obiettivo costituito da un punto fisso. La conclusione, per i futuri negoziatori, è che sembra essere preferibile l'approccio ad un negoziato con obiettivi che specificano una gamma chiaramente definita, piuttosto che basare la pianificazione su un unico obiettivo inflessibile.

143143

Sommario

Pianificazione della sequenza dei risultati1Pianificazione della sequenza dei risultati1• Il termine “pianificazione” si riferisce frequentemente a un

procedimento di numerazione - vale a dire la collocazione di un certo numero di eventi, punti o potenziali avvenimenti in una certa sequenza di tempo. L'analisi per percorso critico e altre forme di pianificazione rappresentano alcuni esempi.

• Questo concetto di pianificazione, chiamato “pianificazione in sequenza”, funziona efficacemente con gli oggetti inanimati oppure in circostanze in cui il pianificatore ha un effettivo controllo che consente di determinare la sequenza in cui gli eventi si verificheranno. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi fanno molto affidamento alla pianificazione in sequenza.

• Così, ad esempio, essi verbalizzano frequentemente una negoziazione potenziale in termini del tipo “prima richiamerò l'attenzione su A, il che mi porterà a B, dopo di che mi occuperò di C, e infine passerò a D”. Allo scopo di aver successo, la pianificazione in sequenza richiede sempre il consenso e la cooperazione della controparte negoziante.

144144

Sommario

Pianificazione della sequenza dei risultati2Pianificazione della sequenza dei risultati2• In molte negoziazioni, questa cooperazione è mancata. Il

negoziatore iniziava al punto A, e la controparte era interessata soltanto al punto D. Ciò potrebbe porre in difficoltà il negoziatore, richiedendogli di cambiare mentalmente il sistema e l'approccio alla negoziazione in una sequenza alla quale non è preparato, oppure di procedere lungo la sequenza originale, rischiando il disinteresse della controparte. In molte negoziazioni le sequenze erano di per se negoziabili, ed è risultato sconsiderato per il negoziatore programmare su una base di sequenza.

• Ma la programmazione sequenza è il modo più comune in cui le persone pianificano e, se non funziona con molte negoziazioni, in che modo deve comportarsi un negoziatore? I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendevano a pianificare intorno a ciascuna singola conclusione, in un modo che era del tutto indipendente da qualsiasi sequenza.

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Sommario

Pianificazione della sequenza dei risultati3Pianificazione della sequenza dei risultati3

Tipica pianificazione in sequenza usata dai negoziatori medi in cui le conclusioni sono concatenate

A B C D

Tipica pianificazione per conclusioni usata dai negoziatori esperti

A BC

D

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Sommario

Pianificazione della sequenza dei risultati4Pianificazione della sequenza dei risultati4• Il chiaro vantaggio della pianificazione per conclusione rispetto alla

pianificazione di sequenza è la flessibilità.• Nella pianificazione di una negoziazione, è importante ricordare che la

sequenza delle conclusioni (a meno che non venga concordata una agenda), può essere subordinata alla negoziazione. Anche dove esiste una agenda, nell'ambito di un particolare argomento, la pianificazione in sequenza può coinvolgere una certa perdita di flessibilità. Così sembra utile che i negoziatori pianifichino la loro strategia faccia a faccia usando la pianificazione per conclusioni, ed evitando la pianificazione in sequenza.

Numero di citazioni che implicano una sequenza nella pianificazione



147147

Sommario

Il comportamento faccia a facciaIl comportamento faccia a faccia

• Fattori in gioco:1. Motivi di irritazione2. Le contro proposte3. Le spirali difesa-attacco4. L’indicazione del comportamento5. Prova della comprensione e riassunto6. La formulazione di domande7. La diluizione degli argomenti

148148

Sommario

Motivi di irritazione1Motivi di irritazione1• Talune parole e frasi che vengono comunemente usate durante la

negoziazione hanno un valore trascurabile nel persuadere la controparte, ma per contro provocano irritazione. Probabilmente l'esempio più frequente di ciò è il termine “generosa offerta” usato da un negoziatore per descrivere la sua proposta.

• Analogamente, parole del tipo “onesto”, “ragionevole” e altri termini con un notevole valore positivo, non hanno alcun potere persuasivo quando usati come autoelogio, e servono a irritare la controparte a causa dell'implicazione che essa è disonesta, irragionevole, e così via. La maggior parte dei negoziatori evitano l'uso sconsiderato di insulti diretti o di giudizi di valore sfavorevole. Essi sanno che c'è poco da guadagnare dal dire cose sgradevoli a proposito della controparte durante le discussioni faccia a faccia. Tuttavia, l'altro lato della medaglia e cioè l'espressione di apprezzamenti favorevoli su se stessi, sembra difficile da evitare. I ricercatori hanno chiamato tali parole “motivi di irritazione” e hanno trovato che quantunque il negoziatore medio li usasse abbastanza regolarmente, il negoziatore esperto tendeva ad evitarli.

149149

Sommario

Motivi di irritazione2Motivi di irritazione2

• E' notevolmente sorprendente che i negoziatori esperti usino un minor numero di argomenti che provocano irritazione. Qualsiasi tipo di comportamento verbale che antagonizza senza un effetto persuasivo difficilmente risulta produttivo. Più sorprendente è il forte uso di argomenti irritanti da parte dei negoziatori medi. La conclusione deve essere che la maggior parte delle persone deve riconoscere l'effetto controproducente del ricorso ai giudizi positivi di valore a proposito di se stessi, e l'implicito giudizio negativo sulla controparte.

Uso di motivi di irritazione per ora di tempo di conversazione faccia a faccia



150150

Sommario

Le controproposte1Le controproposte1

• Durante le negoziazioni, succede frequentemente che una parte avanzi una proposta, e la controparte immediatamente risponde con una controproposta. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti formulano controproposte in misura molto meno frequente che non i negoziatori medi.

Frequenza delle controproposte per ora di discussione faccia a faccia



151151

Sommario

Le controproposte2Le controproposte2• Questa differenza suggerisce che la strategia comune di fronteggiare una

proposta con una controproposta potrebbe non essere particolarmente efficace. Gli svantaggi delle controproposte sono:– Esse introducono una scelta ulteriore, talvolta una conclusione

interamente nuova, che complica e danneggia la chiarezza della negoziazione;

– Esse vengono avanzate in una situazione in cui la controparte è caratterizzata da minor ricettività, essendo interessata soprattutto alla sua proposta;

– Esse sono percepite come elemento di blocco o di disaccordo della controparte e non come proposte. Uno studio di 87 esercizi di negoziazioni a ritmo controllato da parte dei ricercatori ha dimostrato che quando una parte di una trattativa avanza una proposta, c'è l’87% di possibilità che la controparte la intenda come proposta.

• Per contro, se la proposta segue immediatamente una proposta fatta dalla controparte (cioè in altre parole, se si tratta di una controproposta), la possibilità di essere percepita come tale scende al 61%, con un proporzionale aumento nelle possibilità di essere percepita come un fattore di disaccordo o di blocco.

152152

Sommario

Le spirali difesa-attacco1Le spirali difesa-attacco1

• Poichè la negoziazione coinvolge frequentemente il conflitto, i negoziatori possono riscaldarsi e ricorrere al comportamento emotivo o caricato.

• Quando tale comportamento è stato usato per attaccare la controparte, o per costituire una difesa emotiva, i ricercatori lo hanno definito “difendente/attacante”. Una volta iniziato, questo comportamento tende a formare una spirale di intensità crescente: un negoziatore attacca, l'altro si difende, solitamente in un modo che il primo negoziatore percepisce come un attacco. Di conseguenza il primo negoziatore attacca più vigorosamente e ha così inizio la spirale. La difesa e l'attacco sono spesso difficili da distinguere l'una dall'altra. Ciò che un negoziatore percepisce come legittima difesa, la controparte può vedere come attacco non giustificato. Ciò è stata la causa principale di molte spirali di difesa/attacco osservate durante gli studi. I negoziatori medi in particolare, sono probabilmente portati a reagire difensivamente, usando commenti del tipo “non potete prendervela con noi per questo” oppure “non è per colpa nostra che sono sorte le attuali difficoltà”. Tali commenti frequentemente hanno provocato una acuta reazione difensiva da parte di chi sedeva all'altro lato del tavolo.

153153

Sommario

Le spirali difesa-attacco2Le spirali difesa-attacco2• I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi ricorrono in misura 3

volte maggiore al comportamento di difesa/attacco rispetto ai negoziatori esperti. Quantunque non esista alcuna misura quantitativa, i ricercatori hanno osservato che i negoziatori esperti, se decidono di attaccare, non hanno alcun riguardo e attaccano pesantemente. I negoziatori medi, per contro, iniziano il loro attacco dolcemente, aumentando lentamente l'intensità degli attacchi, e nel far ciò danno modo alla controparte di creare un suo comportamento difensivo nella caratteristica spirale difesa/attacco.

Percentuale dei commenti dei negoziatori classificati come difesa/attacco



154154

Sommario

L’indicazione del comportamento1L’indicazione del comportamento1• I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendono a fornire una

indicazione anticipata della classe di comportamento che intendono usare.• Così, ad esempio, anzichè chiedere semplicemente “quante unità ci sono”, essi

tendono a dire “posso fare una domanda... quante unità ci sono?”, segnalando in anticipo che sta arrivando una domanda. Anzichè fare semplicemente una proposta, essi si esprimono con la frase “se potessi dare un suggerimento…..”.

• E quindi fanno seguire questa indicazione anticipata con la relativa proposta. Con una sola eccezione, i negoziatori medi sono decisamente meno portati a indicare il loro comportamento in questo modo. Il solo comportamento che il negoziatore medio è più portato a indicare in anticipo è il disaccordo.

Percentuale dei comportamenti dei negoziatori, preceduti immediatamente da un’indicazione di

comportamentoDisaccord

oQualsiasi comportamento

salvo il dissaccordoNegoziatore medio 1,5 1,2

Negoziatore esperto 0,4 6,4

155155

Sommario

L’indicazione del comportamento2L’indicazione del comportamento2

• Questo è un risultato leggermente insolito, e può non risultare subito evidente il perchè di questa differenza. L'interpretazione del ricercatore è che, in generale, l'indicazione di un comportamento da al negoziatore i seguenti vantaggi:– Richiama l'attenzione degli ascoltatori al comportamento che

segue. In questo modo, può essere utilizzata una pressione sociale per forzare una risposta.

– Rallenta la negoziazione, dando tempo al negoziatore che si serve di questa tecnica di raccogliere le sue idee, e all'altra parte di chiarire a sua volta le intenzioni, partendo dalle dichiarazioni precedentemente effettuate.

– Introduce una formalità che elimina un poco della tecnica a botta e risposta, e pertanto mantiene la negoziazione su un livello razionale.

– Riduce l'ambiguità e porta a una comunicazione più chiara.

156156

Sommario


• Il negoziatore esperto, comunque, evita di preannunciare il suo disaccordo. Mentre il negoziatore medio che tipicamente dice “non sono d'accordo perchè...” preannunciando che non è d'accordo, il negoziatore esperto è più portato a iniziare con i motivi, e a concludere con la dichiarazione di disaccordo

Ragione/spiegazione

Dichiarazione di disaccordo

Negoziatori esperti

Dichiarazione di disaccordo

Ragione/spiegazione

Negoziatori medi

157157

Sommario


• Se una delle funzioni dell'indicazione del comportamento è di chiarire le intenzioni del negoziatore, non sorprende che il negoziatore esperto eviti di dichiarare il suo disaccordo in anticipo. Egli preferisce normalmente che i suoi motivi vengano considerati in maniera più neutra cosicchè l'accettazione coinvolga una minima perdita di faccia per la controparte.

• Ma se l'indicazione di disaccordo è chiaramente controproducente, perchè l'indicazione di disaccordo nel comportamento del negoziatore medio supera tutti gli altri tipi di comportamento messi insieme? Più probabilmente questa tendenza riflette il suo modo di pensare. Noi decidiamo che un argomento che ascoltiamo è inaccettabile, e solo allora siamo in grado di mettere insieme i motivi per spiegare il perchè. Il negoziatore medio parla innanzitutto del suo disaccordo, e ne espone successivamente le ragioni.

158158

Sommario

Prova della comprensione e riassunto1Prova della comprensione e riassunto1• I ricercatori hanno trovato che due comportamenti con funzione analoga, e

cioè la prova della comprensione e il riassunto sono stati usati significativamente in misura maggiore dal negoziatore esperto. La prova della comprensione è un comportamento che si propone di stabilire se un precedente contributo o una precedente dichiarazione nella negoziazione sono stati compresi. Il riassunto è una ridefinizione abbreviata dei punti precedenti della discussione. Entrambi i comportamenti eliminano le incomprensioni, e riducono le interpretazioni errate.

Percentuale di tutti i comportamenti per negoziatoreProva della

comprensione

Riassunto Prova più Riassunto

Negoziatore medio 4,1 4,2 8,3

Negoziatore esperto 9,7 7,5 17,2

159159

Sommario

Prova della comprensione e riassunto2Prova della comprensione e riassunto2

• Il livello più elevato di questi comportamenti da parte del negoziatore esperto riflette la sua preoccupazione di chiarezza, e il timore di incomprensioni. Esso può anche riferirsi a due fattori meno ovvii.1. Riflessione2. Preoccupazione per l'implementazione

160160

Sommario

Prova della comprensione e riassunto3Prova della comprensione e riassunto31. Riflessione:

• Alcuni negoziatori esperti tendono a usare la prova della comprensione come forma per un comportamento di flessione - rigirando le parole della controparte in modo da ricavarne ulteriori risposte, ad esempio “se non mi sbaglio, sta dicendo di non trovare alcun merito in questa proposta?”.

2. Preoccupazione per l'implementazione: • Il negoziatore medio, nella sua preoccupazione di raggiungere un accordo,

spesso deliberatamente manca di effettuare la prova della comprensione o di riassumere. Egli preferisce rimandare i punti ambigui ad un chiarimento successivo. Egli teme che rendendo le cose molto chiare si possa provocare il disaccordo della controparte. In breve il suo obiettivo dominante è di raggiungere un accordo, e non di spingersi troppo in profondità in qualsiasi zona di potenziale incomprensione che potrebbe pregiudicare l'accordo immediato, anche se ciò può dar luogo a difficoltà nella fase di implementazione.

• Il negoziatore esperto, per contro, tende a preoccuparsi maggiormente della implementazione coronata da successo (come del resto risulta dai criteri di successo citati all'inizio di questo documento). Egli si preoccupa della comprensione, e del riassunto allo scopo di eliminare qualsiasi ambiguità nella fase di negoziazione piuttosto che lasciarle come rischio potenziale nella fase di implementazione.

161161

Sommario

La formulazione di domande1La formulazione di domande1

• Il negoziatore esperto formula significativamente più domande durante la negoziazione che non il negoziatore medio.

Domande come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori

Negoziatore medio 9,6%Negoziatore esperto 21,3%

162162

Sommario

La formulazione di domande2La formulazione di domande2

• Questa è una differenza molto significativa di comportamento.

• Molti negoziatori e ricercatori hanno suggerito che la tecnica della formulazione delle domande è importante agli effetti del successo di un negoziato. Fra le ragioni frequentemente addotte figurano:1. Le domande forniscono dati a proposito della posizione e del pensiero

della controparte2. Le domande consentono il controllo della discussione3. Le domande sono alternative più accettabili che non il disaccordo

diretto4. Le questioni mantengono la controparte attiva e riducono il tempo che

essa dedica a pensare5. Le domande possono dare al negoziatore un attimo di respiro per

consentirgli di riordinare i suoi pensieri.

163163

Sommario

Il commento alle sensazioni1Il commento alle sensazioni1

• Il negoziatore esperto viene spesso paragonato all'uomo che gioca tenendo le carte molto vicine al petto e che tiene per se i suoi pensieri. Gli studi di ricerca non sono stati in grado di misurare direttamente questo fenomeno in quanto le sensazioni sono di per se inosservabili. Tuttavia, è stata possibile effettuare una misura indiretta. I ricercatori hanno contato il numero di volte in cui i negoziatori hanno effettuato dichiarazioni a proposito di ciò che passava per la loro testa.

• La categoria di comportamento “comunicazione di informazioni interne” è stata usata per registrare qualsiasi riferimento fatto da parte del negoziatore alle considerazioni interne come ad esempio sensazioni e motivi.

Fornitura di informazioni interne come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori



164164

Sommario

Il commento alle sensazioni2Il commento alle sensazioni2• Il negoziatore esperto è più portato a dare informazioni su ciò che gli passa

per la mente che non il negoziatore medio.

• Ciò contrasta fortemente con la quantità di informazioni fornite a proposito degli eventi esterni, come ad esempio fatti, le chiarificazioni, le espressioni generali di opinione, ecc. Qui il negoziatore medio presenta un valore pressoché doppio.

• L'effetto di fornire informazioni interne è che i il negoziatore sembra rivelare ciò che passa per la sua mente.

• Questa rilevazione può essere genuina o meno, ma da’ alla controparte una sensazione di sicurezza in quanto i motivi risultano espliciti. La forma più caratteristica e avvertibile di fornire notizie interne è il commento sulle sensazioni, in cui il negoziatore esperto parla delle sue sensazioni e dell'impressione che la controparte fa su di lui. Ad esempio, il negoziatore medio, ascoltando un argomento della controparte che accetterebbe ma sulla cui validità ha dei dubbi, è portato ad accogliere l'argomento stesso in uno scomodo silenzio.

165165

Sommario

Il commento alle sensazioni3Il commento alle sensazioni3

• Il negoziatore esperto è più portato a commentare la sua sensazione dicendo qualcosa del tipo “non sono sicuro del modo in cui reagirò a ciò che lei mi ha appena detto. Se 1 'informazione che lei mi ha dato è vera, sono disposto ad accettarla, anche se ho alcuni dubbi sulla sua precisione. Cosi sono in parte felice e in parte piuttosto sospettoso. Può aiutarmi a risolvere il problema?”.

• Il lavoro degli psicologi quali Carl Rogers ha dimostrato che l'espressione dei sentimenti è direttamente collegata a stabilire fiducia nelle situazioni di raccomandazione. E' probabile che altrettanto si possa dire per quanto riguarda la negoziazione.

166166

Sommario

La diluizione degli argomenti1La diluizione degli argomenti1• La maggior parte delle persone hanno un modo di discutere che assomiglia piuttosto

a una bilancia. In effetti, molti dei termini che noi usiamo per sostenere gli argomenti, riflettono questo modello di bilancia. Noi parliamo di “volgere l'argomento a nostro favore”, del “peso degli argomenti”, o del modo in cui una conclusione “pesa sulla bilancia”. Questo modo di pensare ci predispone a credere che c'è un qualche merito speciale nella quantità. Se possiamo trovare 5 motivi per fare qualcosa è meglio che averne uno solo.

• Noi riteniamo che quanti più argomenti buttiamo sul piatto della bilancia, maggiormente il piatto della bilancia penderà dalla nostra parte. Se questo modello ha una sua validità, il negoziatore esperto deve essere portato a usare un numero maggiore di motivi per sostenere i suoi argomenti che non il negoziatore medio.

Numero medio di motivi espressi dal negoziatore per sostenere ciascun argomento/caso presentato



167167

Sommario

La diluizione degli argomenti2La diluizione degli argomenti2

• Il ricercatore ha scoperto che vale il contrario. Il negoziatore esperto usa meno motivi per sostenere ciascuno dei suoi argomenti.

• Quantunque il modello del piatto della bilancia possa essere abbastanza comunemente accettato, gli studi suggeriscono che ci sia uno svantaggio nel presentare un'intera serie di motivi per sostenere un argomento o un caso.

• Nel far ciò, il negoziatore espone il fianco, e da’ alla controparte la scelta dell'argomento da controbattere. Sembra chiaro che se un negoziatore espone 5 ragioni per sostenere un caso, e la terza ragione è debole, la controparte sfrutterà questa ragione nel suo contrattacco. Il modello più appropriato sembra essere la diluizione. Più ragioni vengono avanzate e più un caso viene potenzialmente diluito. La ragione meno valida è il minimo comun denominatore: un argomento debole generalmente diluisce un argomento più valido.

168168

Sommario

La diluizione degli argomenti3La diluizione degli argomenti3

• Sfortunatamente, molti negoziatori che hanno avuto lo svantaggio di una educazione superiore, attribuiscono molta importanza all'essere in grado di individuare ingegnosamente motivi validi per sostenere i rispettivi casi. Essi soffrono per questo effetto di diluizione, e si vedono respingere gli argomenti, non sulla base della forza degli argomenti principali, ma sulla debolezza dei punti incidentali di supporto che essi introducono. Il negoziatore esperto tende a presentare singoli motivi in forma insistente, spostandosi ai motivi sussidiari solo se il motivo principale sta chiaramente perdendo terreno.

• Non è probabilmente una coincidenza che una proporzione inaspettatamente alta dei negoziatori esperti esaminati nel corso delle relazioni di lavoro e nelle negoziazioni di contratti, abbia una educazione formale relativamente scarsa.

• Di conseguenza non sono addestrati a valutare il modello del piatto della bilancia, e riescono più facilmente ad evitare la trappola di esporre l'intero fianco di motivi a supporto delle rispettive argomentazioni.

169169

Sommario

Riesame della negoziazioneRiesame della negoziazione• I ricercatori hanno chiesto ai negoziatori sul modo in cui presumibilmente

spendono il loro tempo esaminando successivamente la negoziazione. Oltre due terzi dei negoziatori esperti ha sostenuto che trascorso un certo tempo dalla negoziazione, essi la riesaminano e cercano di trarre degli insegnamenti.

• Appena poco meno della metà dei negoziatori medi, per contro, hanno fatto una analoga affermazione.

• Poichè i dati sono autoriportati, possono essere imprecisi. In ogni caso, sembra che valga sempre il vecchio principio secondo cui si impara molto di più dopo una negoziazione che durante la negoziazione stessa. E' stata osservata una differenza interessante tra i rappresentanti della direzione e i rappresentanti dei sindacati.

• I rappresentanti della direzione, con alta responsabilità e pressioni, erano meno portati a riesaminare una negoziazione che non i rappresentanti sindacali. Ciò può deporre, in parte, a favore delle osservazioni compiute da molti scrittori di relazioni sul lavoro, secondo cui i negoziatori dei sindacati sembrano acquisire maggior esperienza in negoziazione nel prender parte alle negoziazioni effettive che non i negoziatori che agiscono per conto della direzione.

170170

Sommario

Sommario dei comportamenti di successoSommario dei comportamenti di successo

• Il negoziatore di successo :

– Deve essere valido per entrambe le parti

– Ha un record di successi significativi

– Ha una bassa incidenza di mancata implementazione.

• Nel corso di 102 negoziazioni sono stati esaminati 48 negoziatori che soddisfacevano a queste critiche.

171171

Sommario

Negoziatori a confronto – riassunto1Negoziatori a confronto – riassunto1

Pianificazione Negoziatori medi

Negoziatori esperti

Tempo totale del tempo dedicato Nessuna differenza significativa

Numero dei risultati/scelte considerati per argomento 2,6 5,1

Percentuali dei commenti sulle zone di prevista intesa 11% 38%

Percentuali dei commenti sulle considerazioni a lungo termine dei risultati

4% 8,5%

Uso delle sequenze durante la pianificazione (per seduta) 4,9 2,1

172172

Sommario

Negoziatori a confronto – riassunto2Negoziatori a confronto – riassunto2

I negoziatori espertiEVITANO USANO

Argomenti che generano irritazione

Anticipazioni del comportamento (salvo di disaccordo)

Controproposte Prova della comprensione e riassunto

Diluizione degli argomenti Molte domande

Commenti delle sensazioni

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