Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009 -...

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 1

SZIE - GTK JEGYZET

Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009



1. Bevezetés a marketing tervezésbe A marketing terv olyan, mint egy téli gumi télen, amikor minden nyári abroncsnál többet nyújt. Amikor tervezünk, felkészülünk az ismeretlen helyzetekre. A marketing fő célja az eladás. Versenyhelyzetben a versenyelőnyök felismerésében, és-vagy azok fejlesztésében játszik kiemelkedő szerepet a marketing terv, ami egy folyamat és nem egyszeri aktus. A terv segítségével olyan célokat fogalmazhatunk meg, amivel a jelenlegi helyzet meghatározása után sorrendbe állíthatók a marketing feladatok. Ezekhez a szükséges erőforrásokat hatékonyan allokálhatjuk. A tervek lehetnek operatívak a már létező vállalkozásoknál. Taktikai terveknek is nevezhetjük az egy éves időtartamra terjedőket. A stratégiai tervek 3 vagy több évre vonatkozó játszmatervek. A tervek nem csak a versenyben, hanem a belső szervezeti működésben is előnyös hatásúak. A vállalaton belüli szervezetek közötti konfliktusokat csökkentik, az együttműködési készséget javítják. Technikai tanácsok. Az eddig megszerzett marketin tudást kell felfrissíteni és újrendszerezni. Akiknek még friss a tudásuk azoknak könnyebb dolga van. Akinek fel kell frissíteni azoknak a Kotler könyv idevágó fejezeteit kell újra olvasni. Mindegyik kiadás használható. Javaslom a kontakt órák kihasználását is. Marketingterv készítés alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez.

1. Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra!

2. Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia.

Címlap

1. Tervezz jó és egyszerű logót! 2. Nevezd el a vállalkozást! 3. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix

fejlesztése, stb.) 4. Írd alá ki készítette!

A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása

2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása)



2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 3. Pénzügyi tervezés

Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés

4. Szükséges dokumentációk 5. Akció tervezés

Fontos területek Elemzési kérdések 1. Marketing célok Versenyelőnyök elemzése

Árak Eladási lehetőségek termék/terület Eladási érték növelhetősége – vevőnként Specializáció növelése Új termék/szolgáltatás bevezetése A számszerűsíthetőség fontos!

2. Célpiac meghatározás

Szegmentálás – főbb szegmentációs tényezők alkalmazása (demográfia, geográfia, pszichográfia, magatartás) Szegmensek vonzerejének értékelése

3. Aktuális piaci pozíció elemzése

Ipari piac • Hazai piac mérete • Exportpiac mérete • Meglévő piaci részesedés • Tervezett potenciális piaci részesedés

Fogyasztói piac • A mostani (vagy potenciális) vevők • A vevők vásárlási döntésének okai • Demográfiai és egyéb jellemzői • Kommunikációs módszerek, amelyekkel a vevők elérhetők • A meglévő módszerek hatékonysága • A szolgáltatások színvonala • Vásárlási döntések első számú motivációja

A termékek és szolgáltatások

• Az ajánlatok pontos leírása



• A versenyelőnyök leírása • A differenciálás mértéke • A vásárlók elégedettségének szintje • Minőség, dizájn és megjelenés leírása • A gyártási és disztribúció költségei • A USP pontos definiálása • A gyártási idő

4. Árpolitika

A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás érték

• Az ajánlott előnyök • A gyártási disztribúció költségei a termékeknek és

szolgáltatásoknak • A termékeink és szolgáltatásaink relatív erősségei a

versenytársakhoz viszonyítva (S) • A termékünk, márkánk imázsa • A termékeink elismert ára a versenytársaink viszonylatában • Árérzékenység a vevőink szempontjából • Árváltoztatási lehetőségek • Árváltoztatás hatásai a termékre és a nyereségre

5. Marketingstratégiák célcsoportok szerint

Termékstratégiák • A termék-mix összetevőinek száma • Új termék vagy exkluzív termék bevezetési lehetőségei • Címkézés és csomagolás • Márkázás • Termék, vagy szolgáltatás bevezetési lehetőségek a piacon • A vásárlók szolgáltatási lehetőségeink minőségi sztenerdjének

emelési lehetőségei • Garanciák nyújtásának kiterjesztési lehetőségei • Költségvetés

Árstratégiák • Célpiaci ROI • Hogyan lehet vonzó árakat kialakítani a vevők számára • Hogyan tartható fenn a nyereség

Elosztási stratégiák



• Disztribúciós csatornaszintek meghatározása • Területi allokáció

Promóciós stratégiák

• Reklám • Direkt marketing • Értékesítés ösztönzés • Szponzorálás • Pr • Kommunikációs módszerek • Személyzet megjelenése és viselkedése • Értékesítési kézikönyvek • Költségvetés

6. Akcióterv • Ki fogja csinálni • Mikor fog megtörténni • Ki a felelős a végrehajtásért

7. Monitoring és értékelés, kontroling

• Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek • Ki a felelős a végrehajtásért



2. Portfólió elemzési minták 2.1.A cég stratégiája és taktikája A vállalkozások sikeréhez a stratégiai és taktikai lépéseknek egyaránt hatékonynak kell lenni. Stratégia

Nem hatékony Hatékony

Hatékony 3. Gyors haldoklás

2. Haladás Taktika

Nem hatékony 4. Lassú halál

1. Túlélés

1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika – javítható helyzet, taktikai lépések

hatékonyabb végrehajtásával 2. mező A legkedvezőbb szituáció – a legjobb kombinációja a stratégiának és

taktikának

3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással – biztos és gyors pusztulás

4. mező Rossz stratégia, rossz végrehajtás – lassú haldoklás Megjegyzés: a felismert hibákat olyan gyorsan és addig kell korrigálni, amíg nem illeszkedik a stratégiai célokhoz.



2.2. Stratégiai és taktikai időallokáció A kettes mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet és kell a szükséges időt allokálni és felhasználni.

Vezetői orientáció

Stratégia Taktika Végrehajtók 4

3 Vezetői szintek

Irányítók 1

2

1. mező Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli

problémákat. Végrehajtó beosztásuk ellenére alacsony színvonalon vesznek részt a taktikai feladatok végrehajtásában. Gyakran beleszólnak a cég vezetésébe.

2. mező Természetesen ezek az emberek azok, akik a legtöbb idejüket a végrehajtással

töltik. 3. mező Ide tartoznak azok a szenior menedzserek, akik „poharanként oltják el a tüzet”.

Soha nincsenek tisztában a feladataik lényegével. 4. mező A valódi vezetők. Ők azok, akik tisztában vannak a szerepükkel és képesek

fejleszteni a vállalkozásuk versenyképességet. Igazi stratégák, miközben rajta tartják a szemüket a részleteken is.

Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő. Kisebb vállalkozásoknak a vezetésben és a végrehajtásban az alacsony létszám miatt erre az elemzésre ritkán van szüksége.



2.3. A stratégiai célok dimenziói A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök alkalmazásának eszközeit együttesen vizsgálva határozhatjuk meg. A tervezések általános gyakorlata szerint rövid, közép és hosszú távú célokat, cselekvési területeket határozhatunk meg.

Siker dimenziói Üzleti aktivitások Rövid távú Közép távú Hosszú távú Célok Menedzsment szempontjai Célpiacok Erőforrás koncertráció Differenciáló előnyök Kulcs marketing-mix elemek Szervezeti kultúra

Nyereség maximalizálás rövid távon Termelékenység fokozása Meglévő fogyasztók Saját személyzet Költségek kontrollja Árak Pénzügy

Nyereség maximalizálása közép távon Versenyelőnyök kifejlesztése Versenytársak vevői Verseny Szegmentáció Promóció/hely Marketing

Innováció Új termék/új piac Új vevők Ismeretlen jövő Differenciálás A termék Vállalkozásfejlesztés

2.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai (Készítsen egy stratégiai összefüggés sort az Ansoff-piaci-verseny”Porter”-eszköz”4P” vonalon!)



2.5. Termék/piaci stratégiák – Ansoff mátrix

Minden vállalkozás folyamatos növekedésre kényszerül. Ennek a növekedésnek különböző irányai vannak, amelyet a lenti mátrix foglal össze. Ez a mátrix lehetővé teszi még a mikro- és makroszinten a versenyelemzésben alkalmazott egyéb mátrixok (Boston, GE) működésének megértését is.

Relatív piaci részesedés

Magas Alacsony

Magas 2

1 Piaci növekedés

Alacsony 3

4

1. mező Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák, Problémás

gyerekek. Valójában a piaci bevezetés nehézségeit jelöljük ezekkel a kifejezésekkel. Megkülönböztetett figyelmet kell az ide tartozó termékekre fordítani. A gerilla marketingben fontos taktikai terület.

2. mező Amit legtöbben sztároknak vagy csillagoknak neveznek. A termékélet

ciklusban (PLC) a növekedés szakaszának felel meg. Ebben a szakaszban kell a terméket továbbfejleszteni, a szolgáltatás minőséget javítani. Amennyiben relatíve rövid életciklusra számítunk, szükség van az agresszív promócióra is.

3. mező A 3. mető, amelyet Fejős tehénnek neveznek, egyes helyeken Bankárnak az

egyre csökkenő piaci növekedés mellett egyre növekvő eredményt produkáló termékek körét jelenti. Ilyenkor kell az eredményeket minél teljesebb mértékben realizálni a pontos szegmentációs munkával célpiac kiválasztással. Csökkenteni kell a költségeket a hatékony allokációval. Szűkíteni a kintlévőségeket, javítani a megtérülési időket. A lefölözésnek vége, piaci részesedés fenntartása a cél.

4. mező Amit leggyakrabban Béna kutyáknak, vagy Elveszett esetnek neveznek.

Ilyenkor a felélés vagy a taktikai visszavonulás lehet cél.



2.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a BCG alapján A piaci vonzerő és a cég erősségének kapcsolata mindig az adott vonatkozásban, így a kiválasztott versenytársak vonatkozásában értékelhető. Üzleti erősségek

Magas Alacsony

Magas 2

3 Piaci vonzerő

Alacsony 1

4

1. mező Ide tartozik az a termék, vagy üzletág, amely a cég szempontjából erős, de

elvesztette már a piaci jövőjét. 2. mező Jól látható ez a legjobb mező, mert a termék vagy szolgáltatás a vállalkozás

szempontjából jónak bizonyul. Ide érdemez a legtöbb erőforrást allokálni. 3. mező A piac szempontjából vonzó termék. A vállalkozás szempontjából nem tűnik

sikeresnek. Két lehetőség van. Vagy kivonulni a termék mögül, vagy többet költeni rá. A döntés mögött rendelkezésre álló szabad erőforrások megléte a döntő.

4. mező Ebben a mezőben vagy stratégiai megfontolásokból (termékvonal feltöltése),

vagy régi partneri kapcsolatok megléte, vagy imázs elemek szolgálhatnak indokul a termék piacon tartására.

Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a következő tényezőcsoportok mutatják be. Piaci vonzerő:

Piaci faktorok: méret, növekedési ütem, árérzékenység, szezonalitás, ciklikusság, piaci alkupozíció vevőknél és disztribútoroknál, Verseny: formája, intenzitása, belépési korlátok, helyettesítő termékek, új technológiák megjelenése, piaci részesedések Pénzügy és ökonómiai faktorok: árrések, makro mutatók, tőkemutatók, pénzügyi mutatók Technilógiai faktorok: szabadalmak, oltalmi jogok, technológiai igény, technilógiai érettség és komplexitás Társadalompolitikai tényezők: társadalmi attitűdök, trendek, jog és szabályozás, nyomásgyakorló csoportok, humán tényezők,



Üzleti erősségek értékelése Az üzleti erősségek a legfontosabb versenytársakhoz történő összehasonlítás, amelyben a kritikus tényezők számszerűsített osztályozása történik. Mindazokat a tényezőket kell figyelembe venni, amely a vevők számára releváns és a piacon jól mérhető. Piaci vonzerő értékelése

Kulcs tényezők Minősítési szempontok (mill.Ft)

Minősítési pontszám

Súly (%) Súlyzott pontszám

Piaci méret (mill.Ft) Versenyintenzitás Ipari nyereségszint Ciklikusság

50-250 Magas-alacsony 10-15% Magas-alacsony

8 9 8 2

30 30 35 5

2,4 2,7 2.8 1

Összes 8,9 Üzleti erősségek értékelése

Legfontosabb sikertényezők

Súly (%)

Saját cég Versenytárs A Versenytárs B

Termék Ár Szolgáltatás Imázs

20 10 50 20

9 8 5 8

1,8 0,8 2,5 1,6

6 5 9 8

1,2 0,5 4,5 1,6

4 10 6 3

0,8 1 3 0,6

Összes

6,7 7,8 5,4

Megjegyzés: A gyakorlatban 10 pontos skálákat határoznak meg szakértői vélemény (becslés alapján, vagy fogyasztói megkérdezés segítségével és ezeket súlyozzák 100% felosztásával.



2.7.Üzleti kockázatelemzés

Az Ansoff mátrix 4. mezejének a legkockázatosabb mezőnek amit úgy is nevezünk, hogy diverzifikáció elemzéséhez egyfajta lehetőséget ad ez a mátrix. A diverzifikáció hatványozott kockázatot jelent, mert mind a termék, mind a piac új, ezért elemezzük külön is a piaci vonzerőt és az üzlet lényegét (core business). A piaci vonzerő tényezőit az előző mátrixban már bemutattuk. A lenti mátrixban a core business összefüggésben vizsgáljuk. Diverzifikáció távolsága

Közel Távol

Magas 1

2 Piaci vonzerő

Alacsony 3

4

1. mező Amely termékek ebbe a mezőbe esnek, ezek termékfejlesztés szempontjából

ideálisnak számítanak, mert a legkisebb kockázatot hordozzák magukba. 2. mező A magas piaci vonzerő ellenében jelennek meg a magas kockázatú termékek,

kompetencia, vagy anyagi lehetőségek hiánya miatt. 3. mező A piaci vonzerő gyengesége miatt kétféle lehetőség merül fel. Amennyiben a

versenytársak is hasonlóképen vélekednek, úgy a meglévő piaci potenciál elégséges is lehet a növekedéshez. A másik lehetőség, elfoglalni a piacot, és ezzel akadályozni a versenytársak későbbi terjeszkedését.

4. mező Ide tartoznak a leggyengébb kilátású termékek. Ezeket a piacokat és

termékeket kerülni kell.



2.8.Versenyelemzés (Porter) mátrixa

A lenti mátrix bemutatja milyen módon lehet versenyelőnyhöz jutni a költségek és a termékdifferenciáltság viszonylatában. Relatív költségek

Magas Alacsony

Magas 3

2 Differenciáltság foka

Alacsony 4

1

1. mező Amennyiben költségvezető stratégiát folytatunk, és mi vagyunk a legolcsóbb

termelők, akkor sikeresek tudunk lenni. 2. mező Ez a biztos siker mezeje, hiszen jól differenciált terméket kedvező áron tudunk

előállítani. 3. mező Ebbe a mezőbe azok tartoznak, akik a piac szempontjából szignifikáns

differenciát nyújtanak a versenytársakhoz képest, amit a vevők elismernek. (Niche stratégia)

4. mező „Szerencsétlen idióták” termékei tartoznak ide. Azok a termékek, amelyeknek

valami csoda folytán kereslete teremtődik, vagy a vicces termékek.



2.9.Versenystratégiák mátrixa

Ez a mátrix a megelőző 8. mátrixnak a továbbfejlesztése. Versenyelőny alapja

Differenciálás Költségek

Sok 1

2 Piaci szegmensek száma

Kevés 3

4

1. mező A differenciálás lehetősége ebben a legnagyobb. Itt lehet leginkább

alkalmazkodni a fogyasztói igényekhez. 2. mező Piacvezetők stratégiája tartozik ide. A legjobbat kell nyújtaniuk. 3. mező Az egyes mezőhöz hasonlít, csak itt jobban kell a meglévő szegmensre

fókuszálni. 4. mező A költség a meghatározó előny. Itt a költségvezető stratégia a nyerő.



8.10.Piaci helyzet változásának mátrixa A vállalatoknak és a vállalkozásoknak időről-időre át kell tekinteniük piaci helyzetüket szegmensenként és vevőiként, figyelembe véve a versenytársak piaci pozícióját is. Új belépők/helyettesítők piacra lépésének

valószínűsége

Magas Alacsony Magas 4

3 Vásárlóerő (BPI)

Alacsony 1

2

1.mező Ez a piaci terület vonzza az új belépőket vagy helyettesítő terméket

előállítókat, miközben a vásárlóerő viszonylag alacsony. Ez az oka annak, hogy azok a versenytársak, akik nem képesek gyors technológiaváltásra kieshetnek erről a piacról. Amennyiben gyorsan kívánnak jó piaci pozíciót elérni, akkor igazi kihívás lehet a számukra az új belépőkkel szemben (az elsőre piacra lépés stratégiája).

2. mező Ebbe a mezőbe tartoznak azok a cégek, akik kevésbé számíthatnak új

belépőkre és helyettesítő termékekre és akikkel szemben a vásárlóerő is viszonylag gyenge. Ezeket a piacokat a magas belépési korlátok jellemzik.

3. mező A vevők alkupozíciója erős, ami az új belépőket és helyettesítőket általában

visszariasztja. Ezekre a piacokra jellemző az érettség és a túlkínálat. Lehetséges stratégia terméke és szolgáltatás differenciálás fokozása, promóciós tevékenység aktivizálása.

4. mező A lehető legrosszabb piaci helyzet. Erős piaci alkupozíció. Új belépők és

helyettesítők folyamatos megjelenése. Az alacsony piaci belépési korlátok mellett sokszereplősek.



2.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa

Az erőforrások racionális felhasználásának segítő eszköze az a mátrix, amelybe a célok sürgősségét és lehetséges hatásait együttesen lehet elemezni. A célok sürgőssége

Alacsony Közepes Magas Kicsi 9

8 6

A célok hatása Meghatározó 7

5 3

Nagy 4

2 1

A lehetséges idő és allokáció (%) A lenti idő és erőforrás szétoszlása egy javasolt forma a különböző mezőkhöz tartozó célok esetében. A legfontosabb cél az 1. mező és a legkevésbé fontos cél a 9. mező. 1. mező

30% 4. mező 12% 7. mező 8%

2. mező

15% 5. mező 10% 8. mező 4%

3. mező

12% 6. mező 8% 9. mező 1%

57% 30% 13%



2.12.A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa

A 11. mátrixhoz hasonlóan lehet elemezni a stratégiai döntési területeket. Ennek a mátrixnak a segítségével módszertani keretet lehet adni a fontossági területek kezeléséhez. A stratégiai témák hatása

Alacsony Közepes Magas Alacsony 1

2 3 A témák

sürgőssége Meghatározó 4

5 6

Nagyon fontos 7

8 9

1. mező Törölhető a témák listájáról. (de nem örökre) 2. mező Időnként újra meg kell vizsgálni. 3. mező Folyamatosan ellenőrizni kell. 4. mező Elvethető, vagy időnként újravizsgálható. 5. mező Időközönként újra vizsgálható, vagy akár monitorozható is. 6. mező Később tervezendő. 7. mező Monitorozandó. 8. mező Folyamatosan monitorozandó 9. mező Azonnali beavatkozást igényel.



2.13.Lehetőségek mátrix

A lehetőségek egy adott piacon egyik vállalat számára hasonló bizonytalanságokra rejtenek a jövőre nézve, mint az ágazaton belüli versenytársakra. Kérdés az, hogy ki ismeri fel ezeket minél korábban és készül fel ezek hatásainak kihasználására. A lehetőség fogalmában a jövő bizonytalansága és a várható hatás mértéke együttesen szabja meg, hogy melyik vállalatból lesz sikeres és melyikből vesztes. A felismerésen túl a reagálás rugalmassága a vállalat méretétől és a versenytársak erejétől is függ. A lehetőségek és veszélyek elemzéséhez a makro környezet vizsgálata kapcsolódik szorosan. Ezt nevezik STEEP elemzésnek is. Lehetőségek hatása a szervezetre

10 1

0,9 4

3 Az előfordulás valószínűsége

0,1 1

2

Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével

meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.)

2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb.

3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési

valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége.

4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket

kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó lehetőségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az

előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a lehetőségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek).

2. mező Ezek azok a lehetőségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan

kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható

hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak.

4. mező Az ide tartozó lehetőségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható

hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni.



2.14.Fenyegetettségek mátrixa

A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek mátrixa Fenyegetettség hatása a szervezetre

10 1

0,9 4

3 Az előfordulás valószínűsége

0,1 1

2

Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével

meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.)

2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb.

3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési

valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége.

4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket

kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó fenyegetettségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az

előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a fenyegetettségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek).

2. mező Ezek azok a fenyegetettségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk

olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható

hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak.

4. mező Az ide tartozó fenyegetettségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és

várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni.



2.15.A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa

Ennek a mátrixnak segítségével a növekedés lépéseit az Ansoff mátrix alapján lehet elkészíteni. A jelenlegi jövedelem - Célzott jövedelem = Résjövedelem Kiinduló mező Érkezési mező

1

4

2

3

A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a jövedelem növelésére. A termelés

fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat.

2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező,

akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a jövedelem.

4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)



2.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa

Ebben a mátrixban a jövedelem mátrix lépései alapján elemezzük a réseket. A jelenlegi nyereség - Célzott nyereség = Résnyereség Kiinduló mező Érkezési mező

1

4

2

3

A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a nyereség növelésére. A termelés

fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat.

2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező,

akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a nyereség.

4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)



3. fejezet Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése

3.17.Termékdifferenciálás mátrixa A termékdifferenciálás nem választható el a többletköltségektől és a többletköltségek elfogadása a vevők alkupozíciójától. A vevők alkupozícióját jelentősen befolyásolja a termékkínálat, a piaci verseny, és a termékélet ciklus. Vállalati költségek

Magas

Alacsony

Magas 3

2 Vevők által elismert érték

Alacsony 4

1

A végrehajtás lépései: 1. lépés A termék ill. szolgáltatásra jellemzők listájának elkészítése, amelyben a

versenyelőnyök megjelennek (USP). 2. lépés A költségstruktúra részletes számbavétele amelyek a termék ill. szolgáltatás

differenciáláshoz vezetnek. 3. lépés A vevők értékfelismerésének elemzése a differenciálásba bevont tényezők

segítségével. 4. lépés Az ár-értékarányok szerinti elhelyezése a termékeknek a 4 mezőben. 1. mező Ez egy nagyon gyenge mező. Kevés differenciát, alacsony áron próbál a piacon

tartani. Kérdés az, hogy a PLC belül hol található a BEP. 2. mező A legjobb mező, mert alacsony költséggel, jól felismerhető

termékdifferenciálást biztosít. 3. mező Magas költségekkel jelentős differenciákat nyújtó termékek és szolgáltatások

tartoznak ide. Kockázat a versenytársak kihívó magatartása. 4. mező Kinek jut eszébe ilyen ostoba stratégiát kifejleszteni? Ez vagy becsapás, vagy

trükkös dolog.



3.18.Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa

A fő veszély ezeknél a termékeknél, hogy a versenyben gyakran megjelenik a „me-too” effektus. Két irányú lehetőség nyílik a vállalat számára a versenyképesség növelésére. A 4P-ből vagy az elsőt (terméket), vagy az egész marketing aktivitást fejleszti. A termék differenciálhatósága

Nehezen

Lehetséges

Lehetséges 1

2 Marketingaktivitás differenciálhatósága

Nehezen 3

4

1. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyeknek a belső körét (core product),

koncepcióját lehet fejleszteni. 2. mező Viszonylag egyszerű a terméket is és a hozzá kapcsolódó aktivitást is javítani. 3. mező Egyetlen egy lehetséges stratégia van a költségvezető pozíció megcélzása. 4. mező Hasonló szituáció jelentkezik, mint az 1. mezőnél. Különböző marketing

tényezőkön lehet változtatni. Ezeket a megjegyzéseknél felsoroljuk. Megjegyzés: A termék és szolgáltatás differenciálásának lehetőségei

• Dizájnfejlesztés • Csomagolásfejlesztés • Színtervezés • Anyagok fejlesztése • Használhatóság növelése • Minőségfejlesztés • Tartósság fokozása • Kiegészítők biztosítása • Termékszolgáltatások fejlesztése A marketingaktivitások differenciálása

• Árváltoztatás • Diszkontok • Garancia kiterjesztések • Csomagolás újrahasznosíthatósága • Disztribúció fejlesztése • Vevőszolgálat • Reklámozás • Promóciós anyagok • Pr aktivitások



3.19.Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC)

A lenti mátrix a klasszikus négy szakaszból és 5 tényezőből álló mátrix. A különböző tényezők változása közvetve vagy közvetlenül a 4 életszakaszhoz igazodik. A piaci szereplők számának növekedése és a termékhierarchia szintjének kiterjesztése megnehezíti az egyes szakaszhatárok közötti átmenetek értékelhetőségét (nem mindig látjuk a fától az erdőt). Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Költségek Általában magas

a tapasztalatok és ismeretek hiánya miatt, amit a promócióval ellensúlyozunk

Növekvő termelési költségünk fokozódó versenyköltségek

Stabilizálódó versenyhelyzet, fajlagos költségcsökkenés (tapasztalati görbe hatás)

A volumencsökkenés miatt újranövekedhetnek a fajlagos költségek

Kereslet Nehezen becsülhető, az ismételt vásárlási ciklus és a kínálat változó alakulása miatt

A növekedés üteme már becsülhető, a helyzet ár- és versenyérzékeny

A kereslet jól meghatározható

A kereslet már ismert és korlátozott

Verseny A bevezetésnél nagyrészt ismeretlen

Sok új belépő, agresszív verseny

Marginális versenytársak kilépnek, a bennmaradók specializálódnak

Új belépő már nem várható, a verseny hanyatló

Vásárlói hűség

Próbavásárlások alacsony hűség, sok új kapcsolat

Kialakuló vásárlási hűség, kockázatelkerülés

Kialakult vásárlói hűség, stabil vásárlási szokások

Ragaszkodó, újat nem kereső rugalmatlan vevők

Piacra lépés egyszerűsége

Relatíve könnyű belépés és piacvezetői pozíció

Egyre nehezedő piaci részesedés, szerzés, késői belépők küzdelme

Nagyon nehéz, mert már kialakultak a vásárlói szokások

Kicsi ösztönző erő a belépésre

A PLC és a korábban leírt BCG mátrix kapcsolata a fenti táblázatból jól kiolvasható.



3.20.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1) Az új termék bevezetésekor megvizsgáljuk a termék újdonságértékét és a várható elfogadottság mértékét. Vásárlási hajlandóság

Magas

Alacsony

Kedvező 4

3 Az új termékekkel kapcsolatos attitűdök Kedvezőtlen 1

2

1. mező Az ide tartozó termékek vagy szolgáltatások elfogadottságának valószínűsége

alacsony. 2. mező Ebbe a mezőbe tartozó pénz és idő elvesztegetett mindaddig, amíg megfelelő

körben és áron meg nem ismerik (kb. a célpiac fele) 3. mező Ebbe a mezőbe tartozik a vevők közel 1/3-a, akiknek a véleménye mások

számára is követendő (ők a késői elfogadók). Ezért az egyik legfontosabb terület a 4 mező közül.

4. mező A vevők 1/6-a tartozik, ebbe a mezőbe. Őket nevezzük a korai elfogadóknak,

vagy innovátoroknak. Az ide tartozó vevők könnyen meghódíthatók és hasonló ütemben el is veszthetők.

Megjegyzés: A számok csak irányt mutatnak, pontos adatok nem állnak rendelkezésre. Egyes szerzők innovációs diffúziós elméletéből származnak.



3.21.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2) Az új termék bevezetésének 2. mátrixa a vállalkozás befektetésinek megtérülését és a vásárlók költségelőnyeit veti össze. Befektetés megtérülése (ROI)

Negatív

Pozitív

Magas 3

2 Költségelőny a vevő számára

Alacsony 4

1

1. mező Ebben a mezőben magas a megtérülés és alacsony a költségelőny a vevő

számára. Kevés esélye van annak, hogy a vevő ne ismerje fel előbb-utóbb hátrányos helyzetét.

2. mező Ez az a mező, ami a hosszú távú siker esélyét biztosítja. Az elégedett vevő a

legjobb vevő. 3. mező A vevők úgy szereznek költségelőnyöket, hogy közben a vállalat tönkremegy.

Nagyon sajátos helyzetben vállalhatja a menedzsment ezt a stratégiát. 4.mező Ezen a területen két szerencsétlen találkozása történik. Mindkét fél biztosan

rosszul ját.



3.22. Márkastratégiai döntések mátrixa A gyártók 3 féle stratégiai változat közül választhatnak. Az első a saját márka, a második a kereskedelmi márka, a harmadik a generikus névváltoztatás.

Fogyasztói márkatudatosság

Alacsony Közepes Magas Magas 3

gyártói Fogyasztó által felismert kockázatok

Közepes 2 kereskedői

Alacsony 1 generikus

1. mező Tömegtermékek tartoznak, mint az élelmiszereknél a cukor, só stb. Általában

azok a termékek amelyeket a Porter mátrixban költségvezető termékeknek neveztük.

2. mező A felismert kockázat és a márkatudatosság megjelenik, mint kereskedői

márkanév használata, amivel a vásárlási döntés felgyorsul. 3. mező Ide tartoznak azok a nagy márkanevek, amelyekért a vásárlók hajlandók többet

fizetni, bízva a magasabb árért kapott stabilabb és ismert minőségben.



3.23. A sikeres márkastratégiák mátrixa A sikeres márkastratégiák a célpiac igényeihez igazodva differenciálják a felismerhető termékelőnyöket. A célpiaci marketing elmélete így jelenik meg a gyakorlatban (STP). Differenciált előnyök

Ugyanaz

Differenciált

Ugyanaz 1

2 Célpiac

Differenciált 3

4

1. mező Ide tartoznak a mindazon márkázott termékek, amelyek a vásárlási döntési

mátrixba a változatosságot kedvelő kategóriát jelentik (csokik). 2. mező Ebben a mezőben a termékelőnyök differenciáltan jelennek meg ugyanazon

vevőknek. (szépségipar) 3. mező Ebbe a csoportba tartoznak azok a klasszikus márkák, amelyeket különböző

célcsoportok vásárolnak, főleg presztízs okokból (autóipar: Mercedes, BMW) 4. mező Ide tartoznak azok a márkák, amelyek jól elkülönülnek piaconként és

tulajdonságban is egymástól. (alkoholos és nem alkoholos italok piaca) A márkák túlburjánzó piacán egyre nehezebb a különböző stratégiai változatok között határt húzni.



3.24. Termék minőségi szintjének ellenőrzése A fogyasztók egyre nagyobb igényt támasztanak a minőség és annak szintjének folyamatos biztosítása iránt. Ez a feladat egyre nagyobb terhet ró a gyártókra. A fogyasztókat csak az érdekli, hogy milyen termékhez jutnak az elvárt színvonalon. A gyártástól disztribúciós folyamaton át keletkező problémák kezelése a márka tulajdonosára hárul. Igényelt minőség

Alacsony

Magas

Főleg gyártó 1

2 Minőség ellenőrzése

Főleg közreműködő 3

4

1. mező Az ide tartozó termékekkel kapcsolatos problémák jól kezelhetők. 2. mező Ebben a mezőben jelennek meg a gyártó számára komoly problémákat okozó

termékek. Az ellenőrzés és a felelősség végig a gyártó kezében van. 3. mező Ezek azok a termékek, amelyek kis gondot okoznak. Kevés időt kell rájuk

vesztegetni. 4. mező Ehhez a területhez tartozó termékek okozzák a legtöbb és legnagyobb gondot.

Komoly együttműködés igényel az összes közreműködőtől, beszállítóktól a kereskedőkig.



3.25. Termékspecializáció A versenyelemzés során korábban kiderült, hogy milyen előnyökkel és költségekkel jár a specializáció. A mostani mátrix a vállalat és a vevők kontrollját elemzi a specializáció folyamata során. A vállalat ellenőrzési igénye a

specializációs folyamaton

Alacsony Magas Magas 1

2 A vevők ellenőrzési

igénye a specializációs folyamaton

Alacsony 3 4

1. mező Az ide tartozó termékek esetében a vevők rendelkeznek a specializációs

folyamat ellenőrzésével. Főleg egyedi termékek és szolgáltatások megrendelése esetén.

2. mező Mindkét fél rendelkezik a szükséges kontrollal a magasabb szaktudás és

minőség biztosításához . 3. mező Itt vannak azok a termékek és szolgáltatások, amelyek nem igénylik a különös

specializációt, a szoros és időigényes kapcsolattartást. (sztenderdizált szolgáltatások)

4. mező A vállalkozásnak nagy szabadsága van, hiszen a vevők kompetenciája nem

közelíti meg az övékét (Kreatív tevékenységek, dizájnmunkák, egészségügyi szolgáltatások)



3.26. Versenytársak összehasonlítása A versenytársakkal való összehasonlítás a vásárlók szempontjából is megtörténik. A versenytársak ajánlatai

Ugyanaz 5

Jobb 10

Rosszabb0

Jobb 10 Ugyanaz 5

1

2 A versenytársak elismertsége

Rosszabb 0

3 4

1. lépés A legfontosabb versenytársak felsorolása. 2. lépés Minden egyes versenytárs pontozása 0-10-ig a piaci elismertségük alapján. 3. lépés Minden egyes versenytárt termékének és szolgáltatási csomagjának relatív

minősítése 0-10-ig. A 2.-3. az lépésben az 5 pont a viszonyítási bázis, a saját cég.

4. lépés A 4 mezőben a betűkódok segítségével el kell helyezni a vizsgált versenytársakat.

1. mező Ezek a versenytársak jobb ajánlatot és elismertséget szereztek. Javítási

lehetőségek: az ajánlat természetén, vagy az imázson változtatni. Opcionális lehetőségeket az ismertségünk nagy mértékben korlátozza.

2. mező Nagyobb elismertségük van az ide tartozó vállaltoknak, annak ellenére, hogy

ajánlataik rosszabbak. Ezek a vállalatok felül vannak pozícionálva. Ezen csak az értékesítés és kommunikációs aktivitás javításával lehet változtatni.

3. mező Ebbe a mezőbe tartozó versenytársak bármikor veszélyessé válhatnak, hiszen

az ajánlatuk jobb, csak az elismertségükön kell javítaniuk. 4. mező Az volna a szerencsés, ha minden versenytárs ide tartozna, akkor nem

okoznának álmatlan éjszakákat.



3.27. Termék és piac változtatás A vállalatok gyakran jutnak el olyan pontra, ahol felismerik a változtatás szükségességét, a termékeik és piacaik vonatkozásában. Az első számú probléma a változtatás során a változás irányának és mértékének meghatározása. Termék

Nincs változtatás

Változtatás van Technológia csere

Piac Új piac 7 Márka újra

pozicionálása

8 Termék újra

pozicionálása

9 Innováció

Marketing-mix változtatás

4 Új piaci aktivitás

5 Újra bevezetés

6 Feltűnő

helyettesítések Nincs

változtatás 1

Nincs változás 2

Külső változtatások

3 Nem feltűnő

helyettesítések 1. mező Nem történik semmiféle változtatás a meglévő helyzet fenntartására

törekszünk. 2. mező A marketingtevékenységbe lényeges változás nem történik. A termék külsejét

megújítjuk. 3. mező Nem történik változtatás a marketingbe. A gyártásra és az új technológia

alkalmazására csoportosítják az erőforrásokat. 4. mező A termék megmarad ugyanannak,de a marketing-mix megújul. 5. mező A 2. és 4. mező kombinációja a termék újra bevezetése. 6. mező Az 5. mezőnek egy technológiai fejlesztésű változatával próbálkozik a vállalat. 7. mező Új piacon való megjelenés anélkül, hogy a termék megváltozna. 8. mező Nemcsak a piacon, hanem a termék belső körén is változtatni kíván a

vállalat(megjelenés, költségek). 9. mező Teljes megújulás. Piac és technológia váltás a szegmentáció és célpiacképzés

folyamatán keresztül.



3.28. Termékdizájn és megbízhatóság mátrixa Összehasonlítható dizájn

Rosszabb

Jobb

Magasabb 1

2 Funkcionális megbízhatóság

Alacsonyabb 3

4

Megjegyzése: A 4 mezőben valójában a külcsin és a belbecs összevetése történik (szépség és hasznosság). 1. mező Itt a megbízható termék szegényes dizájnnal rendelkezik. Két lehetőség van a

változtatásra: • Javítani a dizájnon • Alkalmas szegmens kiválasztása

2. mező Minden szempontból sikerre számíthatunk. 3. mező Ebbe a mezőbe tartoznak a szerencsétlen vesztesek, amelyekre nagyon sokat

kell költeni, hogy versenyképessé váljanak. 4. mező Ide tartoznak a túlértékelt versenytárs termékek, amelyek a dizájnukkal előznek

meg bennünket. Két lehetőség van a változtatásra: • Azokat a piacokat megcélozni, ahol a dizájn fontosabb • Megkeresni azokat a specifikációs komponenseket, amelyek a megbízhatóságot

fokozzák



3.29. Rugalmasság és fogyasztói csoportok illékonyságának mátrixa A különböző piaci csoportok kiszolgálásának szükségessége mellett figyelembe kell venni a termékek, szolgáltatások irányában történő keresletváltozás illékonyságát. A lenti mátrix a kereslet illékonyságának fokát és az arra adott válaszok rugalmasságát foglalja össze.

A vállalat válaszadási rugalmassága

Alacsony 1

Magas 10

Magas 10 1

2 Fogyasztói csoportok illékonysága Alacsony 1 3

4

1. lépés A különböző piaci csoportokról egy listát kell készíteni. 2. lépés Figyelembe kell venni a termékkel kapcsolatos igényeket a listázott

csoportok szerint pontozva 0-10 között. 3. lépés Át kell tekinteni ezek alapján a vállalat lehetőségeit, hogy az igényekre

milyen mértékben tud választ adni. Pontozni 0-10 között. 4. lépés Elhelyezni a piaci csoportokat a 4 mezőben betűkód segítségével. 1. mező Ebben a mezőben a vállalati sikertényező minimális. 2. mező Az itt megjelenő piaci csoportok változásához megfelelően tud

alkalmazkodni a vállalat. Az ilyen típusú rugalmasság kihívást jelenthet 1-2 versenytárs számára.

3. mező Itt elégséges idő van alkalmazkodni a piaci változásokhoz, de mindig

kell figyelni a környezeti változásokra és az új belépőkre. 4. mező Ez a legkedvezőbb helyzet, amikor megvan a szükséges képesség a

piaci válaszadásra és a piaci csoport stabil.



3.30. Termékélet ciklus és termékfejlesztés (R&D) A lenti mátrix a kutatásfejlesztés szakaszát és a piaci növekedést kapcsolja össze.

Termékfejlesztési aktivitások

Alacsony Magas

Magas 4

3 Piaci növekedés

Alacsony 1

2

1 mező Ebben a mezőben jelennek meg azok az új termékek, amelyek

fejlesztésből, vagy akvizícióból származnak. 2. mező Az érett piacok termékei tartoznak ide, ahol a kutatásfejlesztés

segítségével megújíthatók a termékek, vagy a piacról kivezethetőek. 3. mező A piaci növekedés szakasza, ahol nagyon sok versenytárs hasonló

termékkel jelenik meg. Cél a differenciálás. 4. mező Sztárok. A cél minél előbb elérjék az érettség szakaszát és a fedezeti

pontot. Megjegyzés: ABCG mátrix segítségével célszerű a teljes portfólió elemzése és értékelése. Rövid távon a fejős tehenek javítják a Cash-flow-t, de a szopós borjak hiányában nincs jövője a vállalatnak.



3.31. A termékfejlesztés és kreativitás kapcsolata. Kreativitás hiányában hiányoznak az új termékötletek, amelyek forrásait a vállalat cégen belül és kívül megtalálhat.

Innováció szintje

Alacsony Közepes Magas

Kreativitás színvonala

Magas 3 Következetlen

6 Meglehetősen

kreatív

9 Győztes

Közepes 2 Kreatív vesztes

5 Átlagos

8 Meglehetősen

innovatív Alacsony 1

Örök vesztes 4

Nem kreatív, sodródó

7 Nem kreatív,

másoló

1. lépés A versenytársak figyelembevételével próbáljuk meg kategorizálni az

innovációs készséget. 2. lépés A kreativitást hasonlítsuk össze a többi szervezet működésével. Megjegyzés: Az innováció sokkal inkább tényeken alapszik, mint a kreativitás, amit nehéz objektíven értékelni. 1.2.3. mező Az örök vesztestől a következetlen kreatívig terjedően egyik sem hoz a

vállalt számára jövedelmet. 4. mező Erre a mezőre jellemző a puszta túlélés, szerény innovációs

képességekkel és aktivitásokkal. 5. mező Az átlagos arany középúton haladó menedzsment jelenik meg, amivel

csak túlélni tud a vállalat. 6. mező Ez a mező jelzi a közeledést a győztes pozícióhoz. 7. mező Az innováció szintje magas, minden eredetiség nélkül nagy adag

másolással (szoros követés). 8. mező A sikeres vállalat kis kreativitáshiánnyal működik itt. 9. mező A legnagyobb valószínűsége a győzelemnek az ide tartozó

vállalatoknak van.



3.32. Termék/piac nyereségességi mátrix (PIMS) A PIMS modell vizsgálja a termék a hatását a marketingstratégiákra. Ebből a

mátrixból jól kitűnik milyen kapcsolatba van a piaci részesedés és a termék minősége.

Termékminőség

Magas Alacsony

Magas 4

3 Piaci részesedés

Alacsony 1 2 1. lépés Minden egyes terméket és azok piaci részesedését pontozni kell 0-10-ig

aszerint a szempontok szerint, amit a piac elfogad. 2. lépés El kell helyezni a termékeket a 4 mezőben betűkód segítségével, hogy

kitűnjön a pozíciójuk. 1. mező Alacsony piaci részesedés, magas termékminőség mellett a piaci

termékek közel 20%-át jelentheti. A termék szegmentáció egyik lehetséges formája is, amikor ekszkluzív termékekről beszélünk.

2. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyek alacsony piaci részesedést

tudnak elérni. Ezért ezeknek a vállaltoknak a nyereségessége igen alacsony.

3. mező Magas piaci részesedés mellett alacsony termékminőséget produkáló cégek (piac alsó 20%-a) tartoznak ide. Nyereségük az alacsony költségszínvonalnak köszönhető.

4. mező Ebbe a mezőbe tartoznak a magas piaci részesedésű termékek,

nevezhetjük őket ár-értékarányos termékeknek is. Ezeknek a megtérülési mutatója (ROI) 40% is lehet.



3.33. Szegmentációs mátrix

A szegmentációs eljárás segítségével többféle módon osztható fel a piac. A termék és piac mátrix elemezhető.

A vállalat figyelme

Piac Termék

Ipari 1

2 Piac típusa

Fogyasztói 3

4

1. mező Ide tartoznak az ipari piacok, amelyeknek a szegmentációját a klasszikus elmélet

szerint elvégezhetjük: • Ágazat • Geográfia, elérhetőség • Vállalati méret • Döntési szervezet (DMU, decision making unit) • Meghatározó technológia, stb

2. mező Az ipari piacok termék felhasználása alapján is csoportosíthatóak:

• Használati minták gyakoriságok • Disztribúciós költségek • Igényelt szerviz szintje • Igényelt egységek • Kiegészítő anyagok, szolgáltatások

3. mező Fogyasztói piacok szegmentációja ( a klasszikus 4 fő csoport alapján)

• Demográfia • Geográfia • Szocio-ökonómia • Magatartási minták, szokások

4. mező Ebben a mezőben a fogyasztókat a termékhez való viszonyuk alapján

szegmentálhatjuk. • Fogyasztói szokások • Keresett előnyök • Innovációs hajlandóság



3.34. Fogyasztói szegmentáció A sikeres vállalatok a szegmentáció során törekszenek hogy a meglévő kompetenciájukat piaci előnyökké formálják. A szegmentáció alapkérdései

A fogyasztók által figyelembe vett tényezők

Mit vásárolnak?

Mennyiség Ár Hely Fizikai tulajdonságok és jellemzők

Ki vásárol?

Vásárlók, vagy fogyasztók (is-is) Demográfia Szoció-ökonómia Márkahűség Személyiségjegyek Életmód

Miért?

Igények Előnyök Attitűdök Felismerések Preferenciák Motiváció

Megjegyzés: A vásárlók gyakran fogyasztók is és a vásárlási döntéseiket többször csoportosan hozzák meg.



3.35. Termékélet ciklus kapcsolata a vásárlók lojalitásával Ebben a mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet elnyerni a vásárlók lojalitását termékélet ciklus különböző szakaszaiban. Vásárlói lojalitás

Alacsony Magas

Magas 2

3 Piaci növekedés

Alacsony 1

4

1. mező Ebben a mezőben felesleges pénzkidobást jelenthet a vásárlói lojalitás

megszerzése, mert a piaci növekedés igen lassú. 2. mező Hosszú távon érdemesnek tűnik a vásárlói lojalitás megszerzése, mert jól

látszik a piac növekedése magas. 3. mező A sikeres helyzet itt alakul ki, hiszen mindkét tényezőcsoport magas. Az

egyetlen feladat fenntartani a lojalitást. 4. mező Az utolsó mezőben a magas vásárlói lojalitás mellett risztó hatású lehet a

versenytársakra nézve. Célunk lehet a lojális vevők megtartása anélkül, hogy túl sokra költenénk rájuk.



3.36. Célpiac kiválasztása A sikeres vállalatok törekednek a befektetéseik legjobb felhasználására, kihasználva a pontos célpiac meghatározást. Vásárlói lojalitás velünk szemben

Jó Rossz

Magas 4

3 Értékesítési

potenciálunk Alacsony 1

2

Megjegyzés: A következő tényezőket kell figyelembe venni a mátrix használatánál:

• Jelenlegi értékesítési szint • Közép távon elérhető értékesítési potenciál • A meglévő lojalitás a vállalat vevői részéről

1. mező Itt kell felsorolni azokat a vevőket, akik kedvelik a vállalatot és termékeit, de a

növekedési potenciáljuk viszonylag alacsony. Ezek lehetnek kis vásárlók, vagy akár nagyok is, de már ők sem növekednek nagy mértékben. Ebbe a mezőbe megjelenő vevőkre viszonylag keveset kell költeni főleg kommunikáció tekintetében.

2. mező Ebbe a mezőbe sorolandó be azok a vevők, akik nem kedvelik a termékeinket

és kicsi a vásárlóerejük. Velük nem érdemes túl sokat törődni. 3. mező Az ide tartozó vevőknek jelentős vásárlási potenciálja van, de nem kedvelik a

termékeinket. Itt a feladat megtalálni azokat az okokat, amiért nem kedvelik a termékeinket.

4. mező A valóban sikeres mezőbe tartozó célcsoportot első számú célcsoportnak

nevezzük. Rájuk kell irányítani a teljes értékesítési és promóciós potenciál nagyobbik részét (Pareto elv).



3.37. Vásárlói hajlandóság mátrixa A vásárlási döntésre nagyon sok tényező hat. A döntő két csoport ezek közül maga a termék

és a vállalatba vetett bizalom. Ennek a mátrixnak két faktorcsoportja alapján dönthető el a vállalat pozíciója a piacon. Ez a mátrix a vállalt kreativitásra és innovációra építő mátrixra hasonlít.

A vállalat terméke

Me-too(más is) Unikális(egyedi)

Jól ismert 1

2 A vevők

ismeretszintje a vállalatról Ismeretlen 3

4

1. mező Hiába jól ismert a vállalt terméke, sok más vállalat hasonlóképpen jelenik meg

a piacon. Ezért az értékesítési erőfeszítéseket kell fokozni a siker érdekében. 2. mező Ebben a mezőben jelennek meg azok a partnerek, akikkel a kapcsolataink

kitűnőnek mondhatók és pozitív vásárlási döntéseikre szinte mindig számíthatunk.

3. mező A 2. mező ellentétpárja a 3., ahol a problémák halmozódnak. Itt esetlegesen

speciális kisebb csoportokat érdemes megtalálni és számunkra nyújtani valami vonzóbbat.

4. mező Ide tartozó vevők gyanakvással közelítenek a vállalt termékeihez. Nehezen

merik elhinni, hogy jó minőséget kaphatnak. Kommunikációval és az értékesítés megerősítésével küzdhetőek le ezek a problémák.



3.38. A vásárlók minősítése fontosságuk szerint A vásárlók és a vállalat kapcsolata az alkalomszerűtől a partneri viszonyig terjedhet. A lojális

vásárlók gyakrabban és többet vásárolnak. Ezt az elméletet a lenti mátrix segítségével megpróbálhatjuk közelről megismerni és alkalmazni.

Lojalitás a vállalat felé

Magas Alacsony

Magas 4

3 Vásárlási gyakoriság

Alacsony 1

2

1. mező Valószínűleg az új vevőket találjuk ebben a mezőben, akik még kezdeti

kapcsolatban vannak a vállalattal, de a lojalitásuk már magas. Kivételesen ide sorolhatók azok is, akik tartósan használható termékeket vásároltak (Kovács úr autója, 20 év után kocsi csere).

2. mező Az ide tartozó vásárlók az egyszer kipróbálom típusba tartoznak. Közülük ki

lehet választani azokat, akik ismételt vásárlásra is hajlandók lesznek később is. 3. mező Ebben a kategóriában azok fordulnak elő, akiket könnyű elveszíteni alacsony

lojalitásuk miatt. Ők azok, akik mindig a számukra aktuálisan legkedvezőbb ajánlatot keresik.

4. mező Jól látható, hogy ezek a vásárlók a legjobbak, akiket a vállalat kívánhat

magának.



3.39. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (1) A vállalatok jelentős része mást gondol magáról, mint a vevői. Ezért van szükség a vevők minél jobb megismerésére és megértésére, hogy ezeken a kapcsolatokon javítani tudjanak. Vállalatunk

Mit tudunk

magunkról?

Mit nem tudunk magunkról?

Mit tudnak rólunk? 1

2 Vevőink

Mit nem tudnak rólunk?

3 4

1. mező Ez az a terület, ahol a nyitottság és a bizalom megvan a két fél között. 2. mező A visszacsatolás és párbeszéd hiányában a két fél nem tudja helyes mederbe

terelni a kapcsolatokat. 3. mező Mindig vannak a kapcsolatban olyan dolgok, amelyeket nem oszt meg a

vállalat a vevőivel és ezek gyengeségként kerülhetnek később a felszínre. 4. mező Kapcsolatoknak létezik olyan formája, amely mindkét fél számára ismeretlen

tényeken nyugszik. Ez a kapcsolatok rejtett potenciálja lehet. Megjegyzés: Az 1. mező, amit „biznisz arénának” is neveznek, relatíve sok ismeretlen dolgot tartalmaz a két fél kapcsolatában. Feladat: minél több elem feltárása a tartós kapcsolat fenntartása céljából.



3.40. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (2) A kapcsolatok alapját képező információkat nemcsak minőségi, hanem mennyiségi oldalról is megközelíthetjük. Mennyit tudnak a vevők rólunk?

Keveset

Sokat

Sokat 1

2 Mennyit tudunk mi a vevőinkről?

Keveset 3

4

A mátrixot úgy tudjuk alkalmazni, ha minden egyes vevőnket beillesztjük egyik mezőbe. 1. mező Ide azok a vevők tartoznak, akik szégyellnek tudakozni felőlünk. Két dolog

következik ebből. Gondolhatják, hogy van valami takargatnivalónk, vagy mi kívánunk titokzatosak maradni.

2. mező Ez a bizalom mezeje, a hosszú távú erős kapcsolaté a vevőkkel. 3. mező Veszélyes mező akkor, ha a vevőkkel nemcsak alkalomszerű kapcsolatba

akarunk kerülni. 4. mező Ez a terület, ahol egyszerre lehet valaki nagyon bátor, illetve nagyon buta. Ha a

vállalatot mindenki jól ismeri, akkor alacsony a kockázat, ha csak az aktuális vevők ismerik, akkor az ő alkupozíciójuk túlságosan nagy lesz.



3.41. A vevők befolyásolása Az előző mátrixoknál már megjegyeztük, hogy a vevők döntésére több személy hathat. Ilyen lehet pl. egy új eszköz beszerzésénél termelésvezető, pénzügyi vezető és más irányító személyzet. Ezeket a csoportokat jelölik DMU. Ezek a döntéshozatali csoportok gyakran formálisan is megjelennek a vállalat vezetésében mint beszerzési központ. Ez a mátrix figyelembe veszi, hogy a vevők milyen forrásokra támaszkodnak és ezek közül melyik milyen mértékben befolyásolhatja őket. A vállalati döntéshozók száma

Kevés

Sok

Sok 1

2 A kapcsolattartók száma

Kevés 3

4

1. mező Ebben a vállalati környezetben túl sok a kapcsolattartó száma, ami felesleges

kommunikációval vagy zavaros információ átadással járhat. Itt fontos meghatározni hány személyből állhat a kapcsolattartók száma és ezek szerepe a DMU-ban.

2. mező A feladat ebben a mezőben is hasonló, mint az előtte lévőben. Amennyiben nő

a vállalat mérete, vagy a vásárlások száma, felmerül a felesleges kapcsolattartók számának korlátozása.

3. mező Ebben a mezőben a kevés kapcsolattartó eltávolodik a megfelelő döntési

szintektől. 4. mező Ez a helyzet katasztrófálissá válik, a döntéshozatali mechanizmus túl nagy

súlya miatt. Így a kapcsolattartóknak nincs esélye a megfelelő befolyásolásra.



3.42. A DMU befolyásolásának mátrixa (decision making unit) Ebben a mártixban a DMU tagjainak befolyásolhatóságának módszerei és a döntési folyamat

különböző fázisai elemezhetők. A DMU tagjainak egyenkénti felsorolása pozíció

vagy név szerint Vásárlás fázisai 1 név 2. név 3. név 4. név stb 1. Igény vagy probléma felismerés, ötlet a megoldásra

2. A termék jellemzők és minőségszint kidolgozása

3. Speciális részletek 4. Potenciális beszállítók azonosítása

5. Ajánlatok összevetése 6. A legjobb ajánlat kiválasztása

7. Megrendelés 8. Ellenőrzés Megjegyzés: Egy táblázatban a vertikális irányban a döntési lépések , horizontálisan pedig a hozzá tartozó

döntéshozókat lehet bejelölni. A döntést befolyásoló tényezők:

• Ár • Termékjellemzők • Szállítási megbízhatóság • Tartalék szerviz • Dizájn • Korábbi tapasztalatok • Garanciák • Fizetési feltételek • Pénzügyi kapcsolatok • Imázs és presztizs • Szubjektív tényezők



3.43. Fogyasztói döntéshozatal mátrixa A fogyasztói döntéshozatalra két tényezőcsoport hat. A beszerzés vagy vásárlás súlya és a felismerhető márkadifferenciák. A vásárlás súlya

(felismert kockázat)

Magas

Alacsony

Meghatározó 1

2 A felismert márka érték különbségek

Elhanyagolható 3

4

A fenti mátrixban a korábban már megfogalmazott vásárlási döntéshozatali helyzetek ismerhetők fel. 1. mező Ide tartoznak azok az eszközök, amelyek jelentős értéket képviselnek és

felismerhető differenciák vannak a márkák között (nagy értékű háztartási gépek, autók).

2. mező Ezekre a termékekre jellemző, hogy a vásárló felismeri a márkák közötti

különbségeket (kereskedelmi márkanevek/gyártói márkák), de a relatíve kis kockázat miatt hajlandó mást kipróbálni (fűszerfélék, tésztafélék).

3. mező A felismerhető márka különbségek kicsik, miközben jelentős értékbeli

különbségek jelzik a választás kockázatát (nagy értékű italok). 4. mező A két tényező alapján kialakult helyzetben a gyors választás jelenik meg a

vásárlás során, amiben a korábbi tapasztalatok vagy az aktuális impulzusok játszanak szerepet (LPS modell, korlátozott döntési elemszám használata,Limited problem solving).



Értékesítés 3.44. Az értékesítési személyzet szerepe A személyes eladásból megismert értékesítési képviselők nem csak a szerencséjüknek köszönhetik sikereiket, hanem az értékesítésre szánt időnek és annak professzionális kihasználásának. Természetese nem feledkezhetünk meg a jó marketing mixről sem. Megkeresések minősége

Szegényes

prezentáció

Jó prezentáció

Kitűzött szint 1

2 Megkeresések száma

Kitűzött szint alatt 3

4

1. mező Ebben a helyzetben a megfelelő mennyiségű felkeresés az értékesítési képviselő kvalitásának hiányát jelzi. 2. mező Az ide tartozó személyek az értékesítés „sztárjai”. Ideális számú felkeresés mellett képesek a versenytársakhoz viszonyítva is jól prezentálni. 3. mező Azok az értékesítési képviselők tartoznak ide, akiket a menedzserük gyorsan „lapátra tesz” (lusták, tehetségtelenek). 4. mező Ezek a személyek rosszul gazdálkodnak az értékesítési idővel. Hosszú prezentációkat tartanak, ezért kevés megkeresésre jut idejük, vagy túl nagy az értékesítési területük és utazással kell nagyon sok időt vesztegetniük. Megjegyzés: A prezentációs technika javítása :

• Prezentációs képességek fejlesztése • Szakmai ismeretek javítása • Termék előny és elemzés javítása • Vizuális segédeszközök használata • Megfelelő promóciós anyag biztosítása • Értékesítés teljes folyamatának ismerete

Megkeresések számának növelése:

• Jobb területi allokáció • Útvonaltervek • Munkaidő beosztás • Feljegyzések készítése • Adminisztratív visszacsatolások



3.45. Az értékesítési képviselők díjazása és motiválása Ebben a mátrixban a legjobb motivációs és fizetési kombinációt keressük. A tiszta jutalékos rendszer és a fix fizetés között többféle kombináció létezik.

Termék/márkaelőnyök

Magas

Alacsony

Magas 2

3 A márka/termék promóciója

Alacsony 1

4

1. mező Az ide tartozó termékeknél a jelentős termékelőnyök ellenére sok erőfeszítést

kell tenni az értékesítési képviselőnek a szerény mértékű promóció miatt. Ebben az esetben a díjazási csomagban a bónusz rendszer jól motivál.

2. mező Ebben a mezőben viszonylag egyszerű az értékesítő feladata mert a termék és a

promóció is versenyképes. A plusz motiváció helyett a fix fizetési keretek a megfelelőek.

3. mező Az 1. mezőhöz hasonlóan a bónusszal kiegészített fizetés lehet a megfelelő

megoldás. 4. mező Ebben a termékkörben a tiszta jutalékos rendszer a gyakori. Ez nyújt a

legnagyobb szabadságot az értékesítési képviselőknek.



3.46. A termékjellemzők és előnyök kapcsolata A vevőknek nem magára a termékre, hanem az abból származó előnyökre van szüksége. A termékkoncepció felismertetése a gyakorlatban a legfontosabb feladata az értékesítési képviselőknek.

Termékjellemzők

Nem említették Említették

Nem említették 1

2 Termékelőnyök

Említették 3

4

1. mező Az ide tartozó értékesítési szituációban nincs miről beszélnie az értékesítési

képviselőnek. 2. mező Ebben a helyzetben az értékesítési képviselőnek fel kellene ismernie milyen

előnyöket keres a vevő. Ehhez el kell készítenie egy előny-elemző táblázatot (megjegyzések részben bemutatunk egy mintát).

3. mező Ebben az esetben sikeres lehet az értékesítési képviselő, ha a megfelelő

előnyöket tudja prezentálni. A siker valószínűsége tovább fokozható, ha ezt le tudja fordítani a piac nyelvére.

4. mező Az értékesítési képviselő ismeri a termékjellemzőket és azokat termékelőnyök

formájában is prezentálni tudja. Megjegyzés: Termékelőny elemzési lap készítésének formai oldala:

• Vevő • Igényelt termék • A vonzerő, a termékjellemző, a termékelőny és a bizonyíték kapcsolata

Vonzerő Jellemzők Termékelőny Piaci előny Bizonyíték Mi a fontos általában a vevők számára? Költség Megbizhatóság (eszköz) Biztonság(személy)

Melyek ezek? Teljesítmény Ár Összetevők Csomagolás,stb

A termékjellemzőkből milyen előnyök származnak a vevő számára?

Milyen megfogható igényeket elégíthetünk ki ezekkel?

Milyen bizonyítékkal szolgál az előnyök megvalósulásár?



3.47. Az értékesítési munka stílusa Két tényező jellemzi, hogy valójában kit is képvisel az értékesítési képviselő. Az eladásra koncentráló értékesítés

Alacsony

Magas

Magas 1

4 A vevőkapcsolatra koncentráló értékesítés Alacsony 2

3

1. mező Ide azok az értékesítési képviselők tartoznak, akik minden áron eladni

szeretnének. Fontosnak tartják az eladás utáni kapcsolattartást és a vevők reklamációinak kezelését. Ők a vállalat szempontjából kockázati tényezők.

2. mező A sikertelenség irányában szinte apatikusan közeledő értékesítési képviselők

tartoznak ide. Ők csak akkor alkalmazhatók, ha a tevékenységük pontosan körülhatárolt és díjazott.

3. mező Ezek azok az un. „rámenős fickók”, akik csak magával az értékesítéssel

törődnek. A vásárlás megtörténte után a vevőt elfelejtik. Ilyenek a régi házalók mai utódai.

4. mező A professzionális értékesítési képviselők egyik célt sem vesztik szem elől.

Tudják a vevő megtartása kisebb ráfordítást igényel, mint újabbak megszerzése.



3.48. Az értékesítési megkeresések elemzése A lenti mátrix a költséghatékony értékesítő tevékenységet kívánja segíteni, figyelembe véve a várható vevői reakciókra. A meglévő vagy potenciális értékesítési méret

Nagy Közepes Kicsi

Barátságos 1

2 3

Átlagos 4

5 6

Az értékesítési képviselők kapcsolatának minősége a vevőikkel

Barátságtalan 7 8 9

Megjegyzés: A korábbi gyakorlatnak megfelelően betűkóddal jelölve kell elhelyezni a vevőket a 9 mezőben. 1. mező Legtöbb értékesítési képviselőnek az a rossz szokása, hogy gyakran hívogatja a

nagy vevőket, megkülönböztető barátsággal törődve velük. Vezetőik javasolják nekik, hogy korlátozzák a kapcsolattartást az általános szintre.

2. mező Az egyes mezőhöz hasonlóan kell fenntartani a kapcsolatokat. 3. mező A jó kapcsolat ellenére az értékelési potenciál itt alacsony, ezért a figyelmet

ehhez a szinthez kell igazítani. 4, mező A jelentős értékesítési potenciálhoz növelni kell a kapcsolat erősségének

szintjét. Több időt kell eltölteni ezekkel a vevőkkel. 5. mező A 4. mezőhöz hasonlóan erősíteni kell a kapcsolattartást és elemezni kell az

értékesítési potenciált. 6. mező Minimalizálni kell a figyelmet az ide tartozó vevőknél. 7. mező A magas értékelési potenciál miatt törekedni kell a barátságtalan és hideg

kapcsolat javítására, vagy az ide tartozó vállalatok számának korlátozására. 8. mező Hasonlóan kell eljárni, mint a 7. mezőben tartozó vállalatoknál. 9. mező Nem érdemes velük törődni.



3.49. Az értékesítési tevékenység mérése és elemzése Referencia pontok nélkül nehéz egyenként értékelni az értékesítési képviselők munkáját. Ezért a vállalatok igénylik a rendszeres beszámoló készítést és célpiac értékelést. A célok objektív rögzítése

Homályos

Tiszta

Jó 1

2 Megfelelő beszámolórendszer

Szegényes 3

4

1. mező A jó beszámoló rendszer mellett bizonytalan értékesítési célrendszer jelenik

meg. A feladat a számszerűsíthető célrendszer kialakítása. 2. mező A naprakész értékesítési képviselő rendszer működését jelzi ez a mező. 3. mező Ide a bizonytalan ellenőrizhetetlen értékesítési tevékenység tartozik. 4. mező A világos célok a megfelelő beszámolórendszer hiányában alig értékelhetők.

Ezen viszonylag könnyű segíteni. Megjegyzés: Számszerűsíthető célok az értékesítési képviselők számára:

• Kvóták (mennyi, mennyiért) • Mit kell eladni? (termékmix) • Hol kell eladni? (látogatási terv) • Elvárt nyereség • Költségek • Mennyi POS display-re van szükség? • Mennyi prospektus kell? • Milyen gyakran kell beszámolót készíteni? • Hány kereskedelmi találkozóra van szükség? • Mennyi vevőszolgálati panasz merült fel? • Stb.



3.50. Értékesítési megkeresések és rendelések mátrixa Az értékesítési aktivitások és azok hatékonysága fontos döntési kérdés, ahol arra keressük a választ, hogy meddig érdemes a megkeresések (látogatások) számát növelni a megrendelések függvényében. Értékesítési megkeresések

Alacsony

Magas

Magas 1

2 Megrendelések száma

Alacsony 3

4

Megjegyzés: Az értékesítési képviselőket egyenként kell értékelni és a szokásos módon elhelyezni a 4 mezőben. 1. mező Ebben a mezőben az értékesítési képviselő vagy egy mágus, vagy pedig jól

ismerik már a vevők. Valószínűleg nem érdemes számukra a látogatások számának növelését előírni.

2. mező Ide tartozó értékesítési képviselőkre 90% erőfeszítés és 10% szerencse jut.

Érdemes őket bónusszal motiválni. 3. mező Ezeket a képviselőket legjobb egyszerűen kirúgni. Sokat költünk rájuk és kevés

jövedelmet realizálnak. 4. mező Valószínűleg kevés az a képviselő, aki ebbe a mezőbe kerül, azaz „Uram-

bátyám” kapcsolatrendszer fenntartója. Őket tiszta jutalékos rendszerben érdemes csak megtartani.



3.51. Az értékesítési személyzet autonómiája Az értékesítési képviselők nagyon sokféle eladási helyzetbe kerülhetnek. Több vállalat erősen korlátozza autonómiájukat, döntési lehetőségeik korlátosak. Ebben a mátrixban ezt a helyzetet elemezhetjük. Az értékesítés helyzet összetettsége

Alacsony

Magas

Magas 1

2 A cselekvési szabadsága az értékesítési képviselőnek

Alacsony 3

4

1. mező Az ebben a helyzetben lévő értékesítési képviselők lehet hogy nem tudnak jól

élni a viszonylagosan nagy autonómiájukkal. Előbb utóbb elfásulnak, belefáradnak a munkájukba.

2. mező Itt összetett értékesítési szituációjukban viszonylag nagy autonómiával

rendelkező értékesítők vannak. Az ő felelősségtudatuk a tapasztalataikkal együtt nő. 3, mező A körülményekhez igazítják az eredményeiket. 4. mező Ebbe a mezőbe tartozó értékesítési képviselők úgy érezhetik, hogy nem bíznak

bennük, vagy nem tartják őket elég kompetensnek. Lehet, hogy ez a menedzsment problémája vagy valós hiányosság, amit a toborzásnál és a tréningekkel ki lehet küszöbölni.



3.52. Az értékelési képviselők személyes adottságai Ebben a mátrixban a rejtett adottságokat vizsgálunk. Intelligencia

Okos

Buta

Lusta 1

3 Munkabírás

Szorgalmas 2

4

1. mező Az okos értékesítési képviselők között is vannak lusták. Sajnos ilyeneknek kell

elfogadni őket, de feszes ellenőrzés mellett jól alkalmazhatók. 2. mező Ide tartoznak az okos, szorgalmas képviselők. Toborzásnál őket keressük. 3. mező Ide a 2. mezővel ellentétes személyek kerülnek, akiket már a toborzásnál ki

kell szűrni. 4. mező Ezek a személyek főnökeik rémei. Buták és sokat dolgoznak, amivel többször

káoszt idéznek elő.



3.53. Az értékesítési képviselők tréningjének fontossága Ezzel a mátrixxal a tréning költségek elosztását lehet javítani. A gyakorlat és szakmai tudás szélessége

Szűk

Széles

Magas 1

2 Az értékesítés iránti elkötelezettség motivációs szintje Alacsony 3

4

Megjegyzés: A szokásos módon minden egyes képviselőt meg kell jelölni a mátrix 4 mezején. Figyelembe kell venni, hogy ez a feladat erősen szubjektív. 1. mező Az itteni értékesítési képviselők erősen elkötelezettek a szakma iránt, csak

kevés a gyakorlatuk. Nekik sok irányú tréningre van szükségük. 2. mező Az itt megjelenő képviselők a legjobbak és mégis szükségük van nekik is

bizonyos időszakonként tréningre. Akkor is ha ők nem érzik hiányát. 3. mező Az ide tartozó képviselők inkább csak költséges utazók. Kár rájuk költeni is. 4. mező Az itteni személyek rendelkeznek a szükséges gyakorlattal, de az

elkötelezettségük a szakma iránt alacsony. Kérdéses érdemes-e rájuk költeni.



3.54. Az értékesítési menedzserek elemzése Az értékesítési menedzserek jelentős része végigjárva a szamárlétrát jutott el a vezetői posztig, ami nem jelenti azt, hogy vezetői képességeik is megfelelő mértékben növekedtek. Az értékesítési személyzetre való hatásuk

alapja

Szervezeti erő (csapat)

Kompetencia

Irodában 1

2 Hol szeretnek lenni

Területen 3

4

1. mező Ide tartoznak a bürokratikus menedzserek, akik élvezik a hatalmukat. Lehetnek

köztük briliáns gondolkodók és könyvelő típusú vezetők. 2. mező Hasonló az első csoporthoz élvezik az asztali munkát, de tartózkodnak a

közvetlen területi kapcsolatoktól. 3. mező Ezek a menedzserek nem nőttek fel valójában a vezetési feladatokhoz és nem

találják a helyüket az irodában. 4. mező Ide tartoznak azok ma menedzserek az értékesítési kompetenciával és területi

ismerettel rendelkeznek, hatékonyan támogatják beosztottjaikat.



3.55. Beszerzési döntéshozók mátrixa Ebben a mátrixban a beszerzés bonyolultságát és a kereskedelmi kockázatait elemezzük. A 42. mátrix ezt a problémát egyik oldalról már megközelítette.

Kereskedelmi kockázatok

Alacsony

Magas

Magas 1

2 A termék bonyolultsága

Alacsony 3

4

1. mező Az első mezőben alacsony kereskedelmi kockázat és bonyolult beszerzési

döntés jelenik meg együtt. Ebben az esetben a megfelelő szakmai kompetenciával rendelkező specialistára van elsősorban szükség.

2. mező Amikor a kereskedelmi kockázat és a beszerzés bonyolultsága is magas, akkor

felértékelődik a DMU szerepe és a DMU tagok száma is megnő. 3. mező Mind a kereskedelmi kockázat, mind a beszerzés bonyolultsága alacsony,

akkor a beszerzési menedzser egyedül is meg tudja hozni a döntését. 4. mező Előfordulhat, hogy a termék beszerzési bonyolultsága kicsi, de magas a

kereskedelmi kockázat. Ekkor a beszerzési menedzser munkáját a pénzügyi személyzet is támogatja.



Árképzés tervezése 3.56.Az életciklus és az árak kapcsolata A lenti mátrixban az életciklushoz igazodó különböző érképzési stratégiákat lehet felismerni.

Árak

Magas

Alacsony

Magas 4

3 Piaci növekedés

Alacsony 1

2

1. mező A piac bevezetési szakaszában egyik lehetősége a lefölözés, ahol magas árat

tervezünk a relatíve alacsony növekedés mellett. Ugyanez a stratégia az érettség szakaszában is alkalmazható még ha rövid a termék életciklusa.

2. mező Ebben a mezőben jól látható az ellenkező stratégia, ahol alacsony ár mellett és

alacsony növekedésnél a behatoló árképzést tervezzük a bevezetés szakaszában. Ezzel a stratégiával költségeket takaríthatunk meg és bizonyos mértékig elriaszthatjuk az új belépőket.

3. mező Az alacsony ár stratégiát magas növekedési ütem mellett a gyors piaci

behatolásra használhatjuk, amennyiben a promóciós költségvetésünk is megengedi.

4. mező A magas ár és magas piaci növekedés kockázata ,hogy a piaci részesedést nem

lehet növelni a rövid távú nyereségmaximalizálással szemben. Ráadásul ez a stratégia a versenytársakat is vonzza a legtöbb piacon.



3.57. A kiskereskedelmi árak mátrixa A végső árképzés az ökonómiai megfontolásokon túl a vevők pszichológiájára is épít (árak dizájnolása).

Fogyasztók árfelismerése

Alacsony

Magas

Magas 2 „magas” ár

4 A valóban aktuális árak

Alacsony 3

1 „alacsony” ár

1. mező Az 1. mezőben a vevők alig tudnak különbséget tenni az árak között. Ide

tartoznak gyakran a márkázott napi cikkek (állateledel). 2. mező Vannak olyan termékek, ahol az árismeret alacsony, ezért a valódi ár magas

lehet. 3. mező A hibás árképzés jellemzője, hogy az alacsony árismeret ellenére a valós árakat

is alacsonyan tartjuk. 4. mező A magas árismeret mellet alkalmazott valóban magas árak bizonytalanságot

eredményezhetnek. Ebben az esetben csak a sajátos körülmények erősíthetik meg a vevők bizalmát (speciális szolgáltatások).



3.58. Árstratégiák mátrixa a magasabb árrés elérésében

Költségcsökkentési lehetőségek

Alacsony

Magas

Magas 4

3 Értéknövelési lehetőségek

Alacsony 1

2

Megjegyzés: Minden egyes termék esetében a már ismert módon kódok segítségével kell kitölteni a 4 mezőt. (A döntések alapja a szakértői egyeztetések .) 1. mező Ebben a helyzetben a termelői ár szorosan követi a költségeket. Ezért ezek a

termékek az ismert (Porter) költségvezetési stratégiát követik. 2. mező Előfordul az a helyzet, amikor a piacra lépés alacsony áron történik, mert ár

érzékenyek a vevők, így csak fokozatosan a növekedéssel együtt csökkenthetők az árak (behatoló stratégiák).

3. mező Kedvező kombinációnak tekinthető a magas hozzáadott érték és alacsony árak

együttes alkalmazása, mert a kevésbé innovatív, vagy költséghatékonyságban gyengébb versenytársakat kiszorítja (árvezető stratégiák).

4. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyek a lefölöző stratégiát alkalmazhatjuk. A

költség csökkentésére csak lassan, a tapasztalati görbe alakulásával együtt nyílik mód.



3.59. Márka- és árimázs kapcsolata Önmagában az árak csak akkor alakítanak ki pozitív imázst, ha a termék valóban megérdemli. A lenti mátrixban a termékimázs és az ár differenciálásának viszonyát elemezzük. A vállalat termékeinek piaci pozícióit láthatjuk a 4 mezőben.

Termék/imázs differenciálása

Magas

Alacsony

Magas 4

3 Árdifferenciálás

Alacsony 1

2

1. mező A vállalatok gyakorlatában előfordul, hogy a magas imázsértékű terméküket

viszonylag alacsony áron értékesítik. A probléma hátterét a 8. mátrixban is fel lehet ismerni.

2. mező Ebbe a csoportba tartoznak azok a termékek, amelyek az alacsony imázsukat

alacsony árral kompenzálják. 3. mező Vannak olyan problémás termékek, amelyeket magas áron értékesítenek,

miközben imázsuk alacsony. Ennek a kockázata a „me-too” hatás, ami a versenytársakat vonzza a piacra. A vevők bizonyos esetekben elfogadják ezt a stratégiát, ha a kínálat kevés illetve nem ismernek helyettesítő lehetőségeket, de felléphet egy pozitív feltételezés is, hogy a drágább jobb is.

4. mező Ez a legjobb helyzet, a magas imázsu termékhez relatíve magas árat lehet

rendelni. Az erős márkák tartoznak ide, amelyeket jelentős promócióval rendszeresen támogatnak.



3.60. Diszkontálás mátrixa (1) Az árképzés egyik fontos lépése, hogy milyen módon lehet a vevőknek árkedvezményeket

nyújtani. A termékélet ciklus elemzésénél is foglalkoztunk ezzel a problémával.

A verseny erőssége

Alacsony

Magas

Öreg 1

2 A termék kora

Új 3

4

1. mező Ide tartoznak azok a termékek,amelyek az életciklusuk vége felé tartanak, de a

piaci versenytársak számának csökkenése miatt a versenyintenzitása is alacsony. Ezekhez a termékekhez csak akkor érdemes diszkontot adni, ha más stratégiai érdekek ezt indokolják ( lojalitás, különleges vevők).

2. mező Ebbe a mezőbe azok a termékek tartoznak, amelyek differenciáltsága a nyújtott

diszkont csomagnak köszönhető. 3. mező Új termékek esetében csak akkor érdemes diszkontot adni, ha nem elég nagy a

kereslet. 4. mező A 2. mezőbe tartozó termékekhez hasonlóan itt is a diszkont adás mértéke

fontos versenytényező. Mivel új termékekről van szó a piaci részesedés növelése fontos cél.



3.61. Diszkontálás mátrixa (2) Nagyon fontos a jól megtervezett diszkontálási stratégia, amiben a versenyszabályok betartása

mellett a megrendelések méretét díjazni tudjuk. A korábbi gyakorlatnak megfelelően minden vevőt(vagy csak a legnagyobbakat) el kell helyezni a mátrixban.

Diszkont megállapodás a vevőkkel

Korán

Későn

Magas 1

2 A megrendelések mérete

Alacsony 3

4

1. mező Az ide tartozó vevőket felesleges azonnal diszkonttal támogatni, hiszen anélkül

is sokat rendelnek. 2. mező Hasonlóan az előbbi vevőkhöz feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása, de

mivel ez később realizálódik a vállalat cash-flow-ját javítja. 3. mező Az ide tartozó vevők esetében feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása, kivéve,

ha nagyobb megrendelésre kívánjuk őket ösztönözni. 4. mező Az ide tartozó vevők esetében el kell gondolkodni azon, hogy egyáltalán

megtartsuk-e őket.



3.62. Az árakkal és termékekkel kapcsolatos körülmények mátrixa A vásárlás során a vevők a termékek megszerzésénél nagyon sokféle előnyhöz jutnak.

Ugyanakkor jellemző módon a termék első és második körének költségeit (kb.80%) csak kis mértékben veszik figyelembe a vásárlás során (ez 20%).

Ennek a fordítottja pedig azt jelenti, hogy a valós ráfordítások 20%-át kitevő egyéb termékkörök 80%-ban hatnak a vásárlók döntéseire. Ezért nagyon fontos megismerni ezeket a tényezőket és a költségeikkel együtt elemezni hatásukat.

A termék meghatározó elemei (csak lehetőségek)

Mennyivel többet hajlandók fizetni az egyes elemekért a vevők

Minőség Egyediség Dizájnhatóság Elérhetőség Javíthatóság Csomagolás Használhatóság Tárolhatóság Garanciák Hitelek Egyéb Alap 1x 2x 3x 4x 5x 6x 7x Megjegyzés: Az alkalmazás a következő lépésekből áll. 1. lépés Töltsük ki a mátrix első oszlopát! Fent csak példaként szerepelnek a beírt

elemek. 2. lépés Határozzuk meg egy egységre vonatkoztatva az alapárat az elemek értékei

szerint. (2. oszlop) 3. lépés Jelöljük be az alapárhoz viszonyítva mennyit adnának a vevők a megjelölt

értékekért. 4. lépés A kitöltött mátrix alapértékeit adjuk össze és nézzük meg ezekért összesen

mennyit adnának a vevők. Az elemzés alapjául a vevők megkérdezésének eredményeit használhatjuk fel. A vevők

határozhatják meg a listába kerülő elemeket, úgy, hogy az általunk felsoroltakat kiegészíthetik vagy törölhetik. A módisított listát értékeltetjük velük. Az így kapott eredményekből következtethetünk a vevők preferenciáira.



Promóció és reklám 3.63. Termék életciklus és a promóció kapcsolata A termékélet ciklus során a promóciós aktivitás is folyamatosan változik. Ezt egy korábbi

mátrixban már megjelenítettük.

Promóciós tevékenység szintje

Magas

Alacsony

Magas 4

3 Piaci növekedés mértéke

Alacsony 1

2

1. mező Gyakran a mikor a terméket a piacra bevezetjük magas a promóciós

tevékenység szintje. Miközben a piaci növekedés lassan bontakozik ki. Mégis fontos a gyakorlatban a gyors piaci részesedés önrése, hogy később növelni tudjuk a nyereséget. Előfordulhat a termék életciklus érett szakaszában hogy sokat költünk promócióra, hogy fenntartsuk a meglévő piaci részesedésünket.

2. mező Ellentettje az 1. mezőnek. Elsősorban érett szakaszban lévő termékeknek. 3. mező Előfordulhat az a helyzet, hogy a piaci növekedés gyors annak ellenére, hogy a

promóciós aktivitás alacsony. Ennek okai lehetnek a kínálat szűkössége vagy speciális promóciós technikák. Mindkettő esetben fellép annak a veszélye hosszú távon, hogy más cégek kihasználják a gerjesztett igényüket.

4. mező Ideális esetben a gyors növekedés érdekében jelentős promóciós tevékenységet

fejt ki az adott vállalat.



3.64. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (1) A döntés arról szól, hogy mikor használjunk aszimmetrikus kommunikációt (reklámozás)

vagy szimmetrikus kommunikációt (személyes eladás) ami rugalmasabb és komplexebb befolyásolást eredményezhet.

Kommunikáció formája

Reklámozás

Személyes eladás

Magas 1

2 A kommunikáció összetettsége

Alacsony 3

4

1. mező Ebben a helyzetben a komplex információ átadása nagyon korlátozott lehet.

Lehetőség van személyes eladás alkalmazásával kiegészíteni az üzenet átadást, vagy magát az üzenetet a reklámozás lehetőségi szintjére leegyszerűsíteni.

2. mező Ebben az esetben a sikeres kommunikációnak a legnagyobb esélye van. A

közvetlen kommunikáció lehetővé teszi a vevőkhöz igazodó prezentációs technikák alkalmazását.

3. mező Itt a reklámozásnak van nagyobb sikerlehetősége, hiszen az egyszerű üzenet

széles közönséghez juttatható el. 4. mező Túl költséges és felesleges egyszerű üzeneteket drága közvetlen csatornán

keresztül eljuttatni a vevőkhöz. Lehetőség van a közvetett módszerek alkalmazására vagy a technológia (telefonos eladások) hatékonyságát kihasználó módszerek alkalmazására.



3.65. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (2) A lenti mátrixban arra a kérdésre keresünk választ, hogy a személyes eladás, vagy a reklám

gyakorol-e nagyobb hatást a vevők magatartására.

A termék összetettsége

Alacsony

Magas

Magas 1

2 A reklámok bizonytalansági

hatása a vásárlásokra

Alacsony 3

4

1. mező Miközben relatíve egyszerű termékről van szó, mégis a reklámok hatása a

vásárlásra bizonytalan. A lehetséges stratégiák ezek kiegészítése személyes eladással, vagy indirekt eszközökkel biztosítani a folyamatos támogatást.

2. mező Ebben az esetben a személyes eladás kiterjed a látogatásokon túl az eladás

utáni visszajelzésekre is. 3. mező Az ide tartozó termékeknél a közvetett eszközhasználat a leghatékonyabb. 4. mező A termék összetettsége miatt a személyes eladás alkalmazásának lehetősége

magas.



3.66. A vállalati imázs fejlesztése A különböző imázsformák között a vállalati imázs fejlesztése a verseny egyik fontos eleme.

Meglévő imázs

Szegényes

Jó

Magas 1

4 Idő és erőforrás allokáció az imázs

fejlesztésre Alacsony 2

3

1. mező Ebben a helyzetben a meglévő imázs szegényes annak ellenére, hogy sokat

költenek rá. Több lehetőség van a változtatásra: • Ez a vállalt valójában unalmas képet alakított ki magáról, amit kozmetikázni kellene. • Az egész ágazat szegényes imázsnak örvend, ezért a cégre is ráragadt. • A vállalat nem tudja milyen imázst is akar kialakítani magáról • A vállalatnak nincs kompetenciája az imázs fejlesztéséhez. • Amit a vállalat magas költségnek tekint az nem elég a fejlesztéshez. • Ha a vállalt felismeri szegényes imázsát legalább megpróbálkozik javítani rajta

2. mező Valószínűleg ebben a helyzetben megérdemelt a szegényes imázs.

Feltételezhetően a vállalatot nem is érdekli. 3. mező Úgy tűnik, hogy a vállalat nagyon szerencsés, hiszen erőfeszítéseinek

hiányában is pozitív imázsa van. 4. mező Az erőfeszítések és az eredmények azt mutatják, hogy a vállalt jó úton jár.



3.67. Ágazati imázs Ennek a mátrixnak az a célja, hogy a teljes ágazat imázsát vegye tekintet be, annak ellenére, hogy sok a szubjektív elem az ilyen elemzésben. Célszerű a mátrix használatakor a különböző vásárlói csoportok szerint vizsgálni az ágazati imázst és benne a sajátot.

Ágazati imázs

Szegényes

Jó

Jó 1

2 Saját imázs

Szegényes 3

4

1. mező A vállalat valószínűleg jól menedzseli saját magát és az ágazatnál jobb imázzsal rendelkezik. Ez egyben a versenytársakkal szembeni előnyt is jelenti a differenciálódásban.

2, mező Ebben a helyzetben a vállalat imázsa megegyezik az ágazatéval. Mindkettő jó,

de a cél az átlagnál jobbnak lenni. 3. mező Az ide tartozó vállalatok akár a mazoisták nem az előnyt, hanem a hátrányt

szerzik meg az ágazat kedvező megítéléséből. 4. mező Ezek a vállalatok nem tudnak többet, mint az ágazat, így nem lógnak ki a rossz

környezetből. A cél az lehet, hogy a versenytársak ellenében mégis jobbnak tűnjenek.



3.68. Az értékesítés ösztönzés típusai Az általános elméletből elfogadott nézet, hogy az értékesítés ösztönzés rövid távon hat az eladásokra. Céljai igen szerteágazóak. Egyes szakértők szerint a vevők megtartását is el lehet érni velük. Ebben a mátrixban a promóciós lehetőségek általános formáit és a célpiacok fajtáit vethetjük össze. Értékesítés ösztönzés alapformái

Pénz Termékek Szolgáltatások

Célpiacok Vevők 1

2 3

Kereskedők 4

5 6

Értékesítési személyzet

7 8 9

1. mező A vásárlók a gyors azonnal megszerezhető kedvezményeket kedvelik. Ez lehet

árban kuponban, stb. 2. mező Minden vevő kedveli az ajándékokat, az ingyenes mintákat, prémiumokat.

Előnyük, hogy nem értékarányosak. 3. mező A vevők számára fontosak a garanciák, az ingyenes kipróbálások és azok a

versenyek, amelyek plusz szolgáltatást nyújtanak. 4. mező A kereskedőkre irányuló értékesítés ösztönzés a push stratégia körbe tartozó

eszközöket jelenti. Ilyenek lehetnek a lojalitáshoz kapcsolódó ösztönző bónuszok, kiterjesztett hitelek, késleltetett fizetés stb.

5. mező A kereskedők számára is nyújthatók ingyenes minták, prémium ajánlatok,

termékre beváltható kuponok. 6. mező A kereskedőknek nyújthatók ingyenes tanácsadások, bemutatók, kiállítások,

speciális események, dis-play, visszavásárlási biztosítások. 7. mező A személyes eladásból megismert ösztönzők, bónuszok, fizetések, díjak a saját

értékesítési személyzetnél jól alkalmazhatóak. 8. mező A saját értékesítési személyzetünk szintén kaphat ajándékokat,

nyereménytárgyakat stb. 9. mező Az értékesítési személyzetünk motiválható többféle ingyenes szolgáltatással és

természetbeni juttatással.



3.69. Reklámhatás mátrix A reklámozásra jellemző az átfogó jelleg, a széle hatókör. Ennek ellenére fontos a megfelelő célcsoportok elérése.

A reklámcélok átláthatósága

Rosszul meghatározott

Világos

Specifikus 1

2 Célcsoportok meghatározása

Rosszul meghatározott

3

4

Megjegyzés: A közelmúltban lefutott reklámkampányok mátrixát kell elkészíteni, hogy a mérés 10-es pontrendszerben történik. Figyelembe kell venni azt, hogy a reklámok hatása közvetett és csak lassan kumulálódik. Elsősorban a felismerést másodsorban az attitűdváltozást tudjuk vele elősegíteni. 1. mező Ebben a helyzetben kicsi esély van arra, hogy jelentős reklámhatást érjünk el.

A célcsoport nem érezheti magát valóban megszólítottnak. 2. mező A pontos célok és a specifikus célcsoport képzés és lehet a siker titka. 3. mező Amikor ismerjük a céljainkat, de nem határozzuk meg pontosan a

célközönséget, akkor a vak szórás miatt igen költséges a reklámozás. 4. mező Egy amerikai áruházi menedzser nevéhez kötődik az 50%-os elv. Ebben az

esetben a megvalósulásával nézünk szembe.



3.70. A célzott üzenet meghatározása Nem elég a célcsoportot ismerni, számára a legmegfelelőbb üzenetet kell küldeni.

Az alapüzenet

Átlagos előnyök

Differenciált előnyök

Az egész ágazat 1

2 A célcsoport meghatározása

Egy jól meghatározott

szegmens

4

3

1. mező Egyes vállalatok biztonsági stratégiát folytatnak, így mindenki megcéloznak az

ágazaton belül. Ebben az esetben más promóciós eszközök használata is szükséges a kisebb célcsoportok eléréséhez.

2. mező Abban az esetben, ha az egész ágazaton belül sikert arat a megkülönböztető

előnyöket hordozó üzenetünk, akkor szerencsések vagyunk. 3. mező Ha a kommunikációnk a kiválasztott célközönséget eléri akkor leszünk

költségtakarékosak és sikeresek. 4. mező A megcélzott szegmensnek olyan üzeneteke küldünk, mint bárki már, akkor

csak a pénzünket pazaroljuk.



3.71. Polcfeltöltés allokációs mátrixa Ebben a mátrixban a polckihasználtság és a nyereség maximalizálás kapcsolatrendszerét elemezzük.

A helykihasználtság

Közepes Alacsony

Magas

Magas 4

3

A nyereségszint folyóméterenként

Közepes

Alacsony

1

2

Megjegyzés: Terméktípusonként elemezze a mátrixot elhelyezve a saját márkáit a 4 mezőben. 1. mező Az ide tartozó termékek alacsony nyereséget jelentenek folyóméterenként,

függetlenül az adott polcmérettől. 2. mező Ezek a termékek a nagyobb polcfelületre érzékenyek, de a fajlagos nyereséget

nem növelik. 3. mező Ide tartoznak a legjobb termékek magas fajlagos nyereséggel reagálnak a

nagyobb polchelyre. 4. mező Vannak olyan termékek, amelyek a polchely növekedésére alig reagálnak, de a

fajlagos nyereségük magas.



3.72. A termékekhez kapcsolódó támogatások Egyes termékek többlettámogatást igényelnek az értékesítésben, hogy így jussanak versenyelőnyökhöz. Ezek a termékek több vagy kevesebb gyakorlati segítséget igényelnek. Ebben a mátrixban ez a két faktor kombinációja elemezhető.

Egyediség biztosításának foka

Differenciált

Nem differenciált

Differenciált 1

2 Gyakorlati segítség formája

Nem differenciált 3

4

1. mező Ezeknek a termékeknek személyes konzultáció során lesz magas az elismert

differenciáltsága. 2. mező Az ide tartozó termékek esetében az értékesítés szakmaisága nagyobb mint a

személyre szabottság. 3. mező A szakmai vagy gyakorlati támogatás szintje alacsony, sokkal inkább a

személyesség magas foka jellemző. Ide a meggyőző és motivált eladók szükségesek.

4. mező Vannak olyan termékek, ahol a kiskereskedők napi gyakorlata jelenik meg.



3.73.Kinek van szüksége a kiállításokra A kiállításokon való részvétel igen költséges, ezért alapvető kérdés, hogy meg kell-e jelennünk ezeken. Ez a mátrix segít eldönteni, mikor lehetünk sikeresek a kiállításokon.

A látogatók összetételének elemzése

Kedvezőtlen

Kedvező

Sok 1

2 A megjelenő versenytársak

számának becslése Kevés 3

4

1. mező Ezeken a kiállításokon nem a megfelelő célközönséggel találkozunk, miközben

nagyon sok versenytársunk is jelen van. Célszerű ilyen kor látogatóként megjelenni.

2. mező Ezeken a kiállításokon érdemes megjelenni, hiszen itt jelenik meg valójában a

piac. A cél a jó kiállítóhely megszerzése és kitűnni a többi versenytárs közül. 3. mező Vannak olyan kiállítások, ahol kár megjelenni kiállítóként és látogatóként is. 4. mező A legnagyobb valószínűsége a sikernek ezeken a kiállításokon van.



3.74. A kiállítások értékelése A legtöbb kiállító a kiállítás szervezők adataira hagyatkozik, miközben nagyszerű lehetősége nyílik saját elemzésre.

A megkeresések száma

A célkitűzések fölött A célkitűzések alatt

A célkitűzések fölött 1

2 A realizált értékesítések

A célkitűzések alatt 3

4

1. mező Annak ellenére, hogy kevesen keresték meg a standot, mégis jelentős

eredményeket hozott. Ennek okai:

• A jó termékcsomagok, amelyek versenyképesek voltak • A jó tárgyalástechnika • Motivált érdeklődők

2. mező Egyszerűen minden sikerült, megérte megjelenni. 3. mező Több dolgot bizonyára elrontottak. Ezek lehettek:

• Nem megfelelő kiállítást választottak • Rossz volt a standpozíciója • Gyenge volt a stand dizájn • Nem voltak kellően képzettek az alkalmazottak • Lehet, hogy kevés alkalmazott volt • Hiányozhatott az után követés • Nem volt elég erős a vevőknek szóló ajánlat

4. mező A megjelenéssel valószínűleg semmi gond nem volt, az után követési folyamat

gyenge hatékonyságúnak bizonyult.



Disztribúció és vevőszolgálat 3.75.Termékélet ciklus és vevőszolgálat kapcsolata A lenti mátrix segítségével a termék életciklusának és a hozzá kapcsolódó vevőszolgálati

szintnek változásáról kapunk képet.

Vevőszolgálat szintje

Magas

Alacsony

Magas 4

3 Piaci növekedés

Alacsony 1

2

1. mező Amikor a piaci növekedés alacsony és a hozzá kapcsolódó vevőszolgálati szint

magas rendszerint a piaci bevezetés szakaszáról beszélhetünk, ahol a cél az új vevők lojalitásának kialakítása. Az érettség szakaszában már meggondolandó, hogy érdemes-e ilyen helyzetet fenntartani.

2. mező Ebben a helyzetben hasonló a termékélet ciklus mint az előzőben, de az

alacsony vevőszolgálat miatt a bevezető szakaszban könnyen elveszíthetjük növekedési lehetőségünket.

3. mező Az ide tartozó termékeknek a piaci növekedése magas, aminek többféle oka

lehet. A kínálati piac hiánya, vagy a menedzsment rövidlátása. Amennyiben hosszú távon gondolkodunk, érdemes növelni a vevőszolgálati szintet.

4. mező Az ide tartozó vevői kör vásárlási hajlandósága magas, amit magas

vevőszolgálati szinten próbálunk kielégíteni. Célszerű azonban a differenciált vevőkezelés, hiszen az költséghatékonyabb.



3.76. A vevőszolgálat menedzsmentjének mátrixa A vevőszolgálat a marketing költségvetés egyik jelentős elem, ezért a vállalatok tudni akarják,

hogy mennyire hatékonyan működik. Ebből a mátrixban a vállalat az akarja megtudni, hogy a vevőszolgálattól mit várnak el a vevők.

A vevők számára mennyire fontos

Alacsony

Közepes

Magas

A felismert megjelenés

Alacsony 1

2 3

Közepes 4

5 6

Magas

7 8 9

Megoldás lépései: 1. lépés Készítsen egy olyan listát, amelyben a vevőknek nyújtott szolgáltatásokat

sorolja fel (szállítás, szerviz, hitel stb.) 2. lépés Mindegyiket minősítheti 1-9-ig (minden egyes mezőben 3 fokozat jelenik így

meg). 3. lépés Ugyanazt a minősítést tegye meg a vevők megkérdezéséből származó (1-9-es)

minősítéssel a részükről felismert szolgáltatási elemekből. 4. lépés Helyezze el a 2. 3. mezőben kialakult pontok szerint az egye szolgáltatási

elemeket. 5. lépés Elemezze melyik mezőkbe kerültek így a szolgáltatási elemek. Húzza meg a

felismert megjelenés oldalán a közepes felső sarkától a 8-as mező alsó sarkáig azt az átlós vonalat, ahol azok a szolgáltatási elemek jelennek meg, amelyek nem fontosak a fejlesztés szempontjából. Ugyanezt tegye meg a 2-es és 6-os mező két sarokpontjával, ami fölött a fontosságuk ellenére kevésbé ismerik fel a vevők az ide tartozó szolgáltatási elemeket. A fennmaradó átlós sáv a célzott terület a vevőszolgáltatások szempontjából.



3.77. Készletezés mátrixa A készletezés szintje disztribúció kritikus eleme. A vevők elvárják az azonnali vagy gyors

teljesítést, miközben ennek költségeit nem mindig ismerik el.

Vásárlói szegmensek fontossága

Alacsony

Magas

Magas 2

3 A készlethiány kockázata

Alacsony 1

4

1. mező Ebben a szituációban alacsony a készletezés kockázati szintje és az ide tartozó

vevők fontossága is. Ezek a vevők valójában akkor válhatnak fontossá, ha túl magas a készletszintünk.

2. mező Az ide tartozó vevők fontossága kicsi, így az ő hiányérzetük inkább

kényelmetlenséget, mint komoly problémát okoz (figyelni kell azonban rájuk, mert rossz hírünket kelthetik).

3. mező A legtöbb gondot az ide tartozó vevők jelentik, mert nagyon fontos körét

jelentik a vásárlóknak, akik ráadásul igen érzékenyek a készlethiányra. Rájuk kell legtöbb figyelmét összpontosítani a vállalatnak.

4. mező Itt a vevők türelmesnek tekinthetők. A készletszint alacsonysága számukra

elfogadható, ugyanakkor folyamatosan figyelni kell rájuk, mert fontosak a vállalat számára.



3.78. A fizikai elosztás mátrixa Legtöbb vállalat geográfiai szempontból nagy felületet fed le, ezért figyelembe kell venni a

vevők elhelyezkedését és disztribúciós igényeit.

A vevők területi elhelyezkedése

Közel

Távol

Magas 1

2 Disztribúciós igényeik

Alacsony 3

4

1. mező Ide tartoznak azok a vevők, akiknek magasak a disztribúciós igényeik. Őket a

legkönnyebb kiszolgálni a telephelyről. 2. mező Ebben a helyzetben a magas disztribúciós igényeket a távoli vevőket lokális

depók segítségével lehet megoldani. Vagy helyi disztribútorok beiktatásával akik rendelkeznek készletezési kapacitásokkal. A kicsi és távoli vevőket expressz csomagküldő cégekkel is elérhetjük.

3. mező A közeli és kis disztribúciós igényű vevőket közvetlenül is kiszolgálhatjuk,

vagy közös beszerzési ügynökséget alakíttatunk ki velük. 4. mező Azokat a vevőket, akiknek kicsi a disztribúciós igényük és távol vannak a

hagyományos disztribúciós csatornákon keresztül szolgálhatjuk ki.



3.79. A készletszint meghatározása A készletszint meghatározásához ismerni kell a keresleti kilátásokat. Azonban mindig

figyelembe kell venni a magas biztonsági készletezésben meglevő plusz költségeket ill. a hiányból eredő vevők elvesztésének lehetőségeit.

Készletszint

Magas

Alacsony

Magas 1

2 Várható kereslet

Alacsony 3

4

1. mező Habár magas keresleti szinttel számol a vállalat és ehhez mégis készletszintet

rendel, komoly bajba kerülhet, ha a termelése rugalmatlan. 2. mező Ebben a helyzetben egyetlen kockázati tényező van, ha rosszul becsülik meg a

várható keresletet és az elmarad a várakozásoktól, akkor a készletezési költségek megdrágítják a termelést.

3. mező Ebben a helyzetben a vállalatok jól döntöttek. Hiszen az alacsony várható

kereslethez igazodtak. 4. mező A költséges az alkalmazkodás várható alacsony kereslethez. Ezzel a

problémával a 77. mátrix már foglalkozott.



3.90. Stratégiai választási döntések a kiskereskedelemben A kiskereskedelem ill. az ott lévő láncok közötti választás egyrészt kényszerdöntés, másrészt

a marketing szempontok érvényesítésének egyik lehetősége, hiszen a különböző üzletekben más-más márkákkal, szolgáltatásokkal és árakkal lehet megjelenni.

Üzlet

Meglévő

Új

Meglévő 1

2 A kínálat formája

Új 3

4

1. mező Ebbe a mezőbe a konzervatív disztribúciós stratégia jelenik meg, valószínűleg

jelentős versenyhelyzetben. 2. mező Azok a vállalatok, amelyek fejleszteni akarják disztribúciójukat új csatornákat

keresnek sokszor a meglévő termékeiknek. Ezzel akarják elérni a vevőkörük bővítését.

3. mező A forgalomnövelésnek egy másik útja a kínálat bővítése. Ennek az az oka,

hogy a meglévő üzleti partnerek esetében könnyebb már az új termékek belistázása.

4. mező Új kínálattal, új disztribúciós csatornákba lehet lépni, amivel gyakorlatilag

egyfajta diverzifikációt hajt végre a vállalat. Az élelmiszerláncok egy jelentős részénél is „a non food” szekció forgalma már nagyobb, mint az élelmiszereké. A kertészeti és DIY (csináld magad) piacok bevonásával is találkozhatunk.

Megjegyzés: Ha valaki nem vette volna észre a Sansoff mátrix adaptálása a disztribúcióban.



3.81. A közvetítők közötti választás mátrixa Legtöbb vállalkozás életébe meghatározó kérdés hogyan válasszunk a közvetítők közül, ha mi

magunk nem érjük el közvetlenül a vevőinket.

Szubjektív tényezők

Kedvezőtlen 1

Kedvező 10

Sok 10 1

2 Objektív tényezők

Kevés 1

3

4

Megjegyzés: A végrehajtás lépései 1. lépés Meg kell határozni azokat a relevánsnak nevezhető tényezőket, amelyek a

közvetítői csatornák kiválasztására hatnak. Lehetséges tényezők:

• Elhelyezkedésük, piaci lefedés • Kommunikáció, az egyszerű kapcsolattartás • Eszközállományuk és kapacításaik • Korábbi tapasztalataink • Szakmai kompetenciájuk • Hiteligényeik, • Szükséges értékesítési személyzet mérete • Kapcsolattartók száma • Exkluzivitásuk • „Közös nyelv” • Stb.

2. lépés Állítsuk össze a leginkább fontos tényezőket az üzletünk számára. 3. lépés Minden egyes tényezőt pontozzuk 1-10-ig aszerint, hogy a közvetítők

mennyire találkoznak a mi elvárásainkkal. 4. lépés Minden egyes tényezőt súlyozzuk a 6. mátrixban megismertek szerint. 5. lépés Ugyanezt a lépéssort hajtsuk vége a szubjektív faktorok esetében is.

Ezek lehetnek: • Imázs • Megbízhatóság • A kapcsolat erőssége • A személyzet minősége • Stb.

6. lépés Az összes lehetséges közvetítőt helyezzük el a kapott pontjaik alapján a

mátrixban.



Az eredmények értékelése 1. mező Annak ellenére, hogy objektív szempontból a közvetítő nagyon megfelelő a

szubjektív megítélése gyenge amennyire csak tudjuk, kerüljük az ilyen kapcsolatokat.

2. mező Ezek a közvetítők a legmegfelelőbbek a vállalat számára 3. mező Ne kezdjünk semmilyen kapcsolatba az ilyen közvetítőkkel. 4. mező Az ide tartozó közvetítők valójában nem felelnek meg a vállalatnak. A

szubjektív tényezők nem írhatják felük az objektív valóságot.



3.82. A közvetítőkkel való kapcsolattartás gyakorisága A 44. mátrix hasonló problémát elemez. A kérdés mi mennyi kommunikációt igénylünk és közvetítő hogyan viszonyul ehhez. A vállalat kommunikációs igénye

Túl kevés

Megfelelő

Túl gyakori

A közvetítő kommunikációs igénye

Túl gyakori 3 6 8

Megfelelő 2

5 8

Túl kevés

1 4 7

Megjegyzés: Minden közvetítőt el kell helyezni valamelyik mezőbe aszerint, hogy míg gondolunk róluk és a szerint, hogy ők mit mondanak. 1. mező Ebben az esetben mindkét fél kevésnek találja a kommunikációt. A feladat

egyszerű és világos. 2. mező Az egyik fél elégedett, de a vállalatnak kétségei vannak. Ezt kell egyeztetnie a

közvetítővel. 3. mező Ebben az esetben a közvetítőnek elege van a sok kommunikációból, miközben

a vállalat bizonytalan abban, hogy hogyan mennek a dolgok. 4. mező Miközben a vállalat azt hiszi, hogy eleget kommunikál a közvetítő elégedetlen

és hiányolja a problémák kezelését. 5. mező Mindkét fél igényei találkoznak. 6. mező A vállalt akár a 3. mező esetén nem érti meg a közvetítő problémáját a túl sok

kommunikációval kapcsolatban. 7. mező A két fél teljesen másképpen értékeli a kapcsolattartás intenzitását. A

vállalatnak kellene javítani a meglévő helyzeten. 8. mező Ebben a szituációban nincs túl nagy probléma, hiszen a közvetítő elégedett. A

kérdés az, hogy ha a vállalt csökkentené a szerinte túlzott kommunikációt, az milyen hatást váltana ki.

9. mező Ebben a helyzetben közösen kell megegyezni a kommunikáció szintjének

megváltoztatásában.



3.83. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége Elég gyakori a közvetítő és vállalat kapcsolatában a megfelelő kommunikáció hiánya. Ennek elemzése történik a lenti mátrixban.

A kapcsolattartás fő okai

Valami rosszul működik

Megtervezett és egyeztetett találkozó

Figyelmeztetés 1

2 A találkozás célja

Problémamegoldó konzultáció

3

4

1. mező Ez a fajta kommunikációs minta nagyon gyakori. Ez motiválja legkevésbé a

közvetítőt, hiszen csak negatív jelzéseket kap a pozitív együttműködés helyett. 2. mező Ez a helyzet még rosszabb, mint az előző, mert rendszeresen élünk a

kifogásainkkal, miközben jó lenne újraértékelni a közvetítők helyes kiválasztását.

3. mező Ebben az esetben nemcsak a problémákat vesszük észre, hanem segítünk azok

megoldásában is. 4. mező A legkedvezőbb viszony a két fél között. Megerősíti az együttműködési

készséget a rendszeres kommunikáció.



3.84. A közvetítők teljesítményének elemzése A lenti mátrixban azt vizsgáljuk, milyen mértékben vannak tisztában a közvetítők a szerepükkel.

A szereptudatuk világossága

Alacsony

Magas

Magas 1

2 A végrehajtási folyamat

világossága Alacsony 3

4

1. mező Ebben a helyzetben lévő közvetítők a működési folyamatokat jól látják, de

saját szerepükkel nincsenek tisztában. 2. mező Ide tartoznak a legjobb közvetítők, akik mindkét tényező alapján megfelelően

tudnak cselekedni. 3. mező Ezeknek a közvetítőknek a tevékenysége rossz. Nagyon sok tréninggel és

képzéssel lehetne javítani ezen. 4. mező Az itteni közvetítők tisztában vannak szerepükkel, de hatékonyságuk a

végrehajtásban nagyon gyenge.



4.Órai segédanyagok

4.1.A marketing tevékenységek tervezése

1. Keressen, illetve válasszon ki egy vállalatot, vállalkozást, aminek ismeri a

termékeit,márkáit! (Lehet fiktív vállalat is!) Rövid "story" a vállalat történetéről!

2. sorolja fel milyen termékei (szolgáltatásai) vannak!

3. Készítsen helyzetelemzést a következő szempontok segítségével:

3.1. Termék

Keresleti trendek alakulása.

Kik vásárolják (Mikor, miért, hol, hogyan)?

Vevők demográfiája.

Gazdasági körülmények hatása.

Technológiai körülmények hatása.

Politikai, jogi környezet hatása.

3.2. Vállalat

Pénzügyi körülmények.

Engedélyezési, szabályozási tényezők.

Sajátos, egyedi tényezők.

Belső adottságok.

3.3. Versenytársak

Termékei.

Stratégiája.

Erőforrásai.

Piaci pozíciója.



Marketing tervezés I.

Vevők és piacok

1. Válasszon egyet a legfontosabb termékei, szolgáltatásai közül! Írja le jellemzőit! Rendeljen

ezekhez egy-egy fogyasztói előnyt. Válassza ki ezek közül azokat, amelyek

megkülönböztetik a többitől!

2. Ha nincs egyetlen-egy megkülönböztető előnye a legfontosabb termékének, válassza ki azt,

amelyiket fejleszteni tudná!

3. Hogyan tudja javítani a kiválasztott jellemzőt?

4. Határozza meg a piaci szegmenseit! Hogyan tudja őket jellemezni?

5. Ha eddig nem sikerült a piaci szegmenseit meghatározni, hogyan tudja elkezdeni egy vagy

több piaci szegmensének a leírását?

Termékek

1. Válassza ki fő termékét/szolgáltatását! Rajzolja meg a terméke és a piaci szegmense

életciklus görbéjének helyzetét!

2. Magyarázza, elemezze miért rajzolta olyanra a görbe vonalát, formáját?

3. Milyennek jósolja az életciklusát a termékének a jövőben (ciklus, hossz, forma)?

4. Értelmezze előrejelzésének okait!

5. Helyezze el termékeit a BCG mátrixban!

6. Elemezze ezek relatív pozícióit!

7. Sorolja fel fő piacait vagy szegmenseit!

8. Írja le egyes szegmensek vonzerejének tényezőit!

9. Hasonlítsa össze üzleti erősségeit versenytársaival!

10.Szerkessze meg a két koordináta tengelyén (x, y) alkalmazható dimenziókat és értékeket!

11.Helyezze el ebben a koordináta rendszerben a piacait vagy szegmenseit!

12.Rajzolja meg jövedelemarányos körökkel szegmenseit!



Marketing tervezés II.

Marketingcélok és stratégiák

1. Fogalmazza meg vállalata általános céljait, az általános vállalati stratégiákat!

2. Elemezze hasonló módon a vállalata marketingcéljait és stratégiáit!

3. Volt-e a vállalatának az elmúlt évben olyan terméke vagy szolgáltatása, ami nem illet be a

vállalati kompetenciába? Ha volt, írja le mi volt és miért?

4. Írja le azokat a kritériumokat, amelyek alapján terjeszti ki a vállalat a termék/piaci

kompetenciáját!

Marketing kommunikáció

1. Hogyan határozza meg vállalata a kommunikációs mixének összetételét?

2. Írja le egyik fontos vásárlócsoportjának vásárlási szokásait! Kik hatnak a döntéseikre?

3. Kritikusan értékelje reklámcéljait cégének!

4. A mellékelt ellenőrzési-lista segítségével értékelje a reklámtervét!

5. Új termék bevezetésénél ismeri-e célközönsége innovátor rétegét? Le tudja írni őket

kommunikációs oldalról?

6. Értékelje az értékesítési támogatási tervét!

7. Hogyan értékeli az értékesítés támogatási tevékenységét?

Marketing tervezés III.

Árak

1. A legutóbbi termékvezetésnél (szolgáltatásnál) hogyan határozták meg az árat?

• Az árképzési döntéseket korrektül hozták meg?

• Milyen kiegészítő információkat használtak fel a döntések meghozatalának

elősegítésére?

• Mit tenne most másképp?

2. Írja le a legfontosabb termékeinek árstratégiáit! Hogyan veszi figyelembe a

versenytársakat?



3. Írja le mit tesz az árakkal.

• Magas inflációnál?

• A különböző életciklus szakaszokban?

4. Az elmúlt 10 évben hogyan alakultak az iparági nyereségszintek? Az ismert trendek

elfogadhatók-e? Milyen marketing tevékenységet folytat az Ön vállalata, hogy követni

tudja az iparági trendeket?

5. A kereskedelmi árrések indokoltak-e? Milyen politikát folytat a kereskedelmi árrésekkel

kapcsolatban?

Marketing tervezés IV.

Értékesítési utak

1. Milyen előnyei és milyen hátrányai vannak a jelenleg használt értékesítési utaknak?

2. Van-e rá példa, hogy a jelenlegi értékesítési utak nem mindig a legmegfelelőbbek?

3. Ha új piacra lépne a cége, melyik értékesítési utat választaná? Miben változtatna a jelenlegi

megállapodásokon? Mi akadályozza meg ezen változások véghezvitelében?

4. A logisztika, mint eszköz, reprezentálva van-e a felső vezetésben? Hogyan lehet ezen a

téren javítani?

5. Milyen együttműködés, koordináció van a fizikai elosztás és a marketing menedzsment

között?

6. Hogyan születnek a vevőszolgálattal kapcsolatos döntések? Vesse össze ezeket a

versenytársakéval!

7. Van-e valamiféle lehetőség az értékesítési és elosztási rendszer költségcsökkentésére úgy,

hogy a vevőszolgálati rendszer ne romoljon?

Marketing tervezés V.

Ügynökhálózat

1. Van-e és ha van, mi a szerepe a kereskedelmi képviselőnek (ügynök) a vállalati

szervezetben? Hogyan használják a munkájukat?



2. Hogyan épül fel a kereskedelmi képviselők hálózata, területi, termék vagy vevő

specifikusan? Megfelelő-e a jelenlegi?

3. Ki a felelős a kereskedelmi képviselői hálózat tevékenységéért? Ennek és a többi

marketing tevékenységnek az irányításában milyen közös felelősséget lehet találni? Okoz-e

valamilyen problémát? Ha fellép valahol valamilyen probléma, akkor hogyan oldják meg

azt?

4. Indokolni tudja-e, hogy miért pont ekkora és ilyen típusú a kereskedelmi képviselő

hálózata? Mi volna, ha 30 % létszámleépítést követelnének Öntől a felsőbb vezetők?

Milyen következményekkel járna ez a lépés?

5. A kereskedelmi képviselői hálózat megfelelő módon van-e használva? Hogyan tudná

hatékonyabban támogatni a vállalati marketing kommunikációt?

6. Kritikusan elemezze vállalata kereskedelmi hálózatának terveit! Mennyire építenek a

vállalati marketingcélokra?

Marketing tervezés VI.

Piaci előrejelzések

1. Milyen hosszú időszakra készít előrejelzéseket a vállalata? Ez megfelelő távlat az Ön

számára? Van-e olyan menedzser, akit be lehet vonni ebbe a munkába? Van-e lehetőségük

résztvenni ebben a folyamatban?

2. Van-e lényeges eltérés az előrejelzések és az eladások között? Ha van, mivel magyarázza?

3. Milyen információk segítenék a pontosabb előrejelzéseket? Hogyan lehetne ezekhez

hozzájutni? Miért nem igényelte ezeket korábban is?

4. Írja le az Ön szempontjából a marketingkutatás melyik része hat döntően az Ön vállalata

tevékenységére?

5. Írja le azokat a döntéseit, melyek előtt szüksége van marketing kutatásra!

6. Írja le fontosabb problémáit a marketing kutatással kapcsolatban!

7. Ha új marketing információs rendszert vezetne be, milyen információkra és elemzésekre

építené? Miben van az elétérés a jelenlegi gyakorlata és a szervezett információs rendszer

működtetése között?



TERMÉK AUDITÁLÁS

(Termék értékelemzés)

Területi: 1. A teljes termék (ennek természete).

2. A termékéletciklus.

3. A termék portfólió.

4. Új termék fejlesztése.

Malcolm 82. ol. 6.3. ábra

Termékkörök P. Kolter 381. o. 15-1. ábra

Termékhierarchia Kotler 382. o.

Faj Alfaj Fajta

Termékvonal - Forma - Márka - Egység

(kategória osztály) (típus alosztály)

2. PCL - piaci érettség jellemzői

Malcolm 87. o. 5.1. táblázat - lenn

Kotler 315. o. 12.1. táblázat

Érettséget jelző Bevezetés Életciklus szakaszai Hanyatlás tényezők Növekedés Érettség

Növekedési ütem GNP GNP GNP = Zsugorodás Növekedési potenci-ál előreláthatósága

Nehezen megha-tározható igények-hez

A kereslet felső határai becsülhetők

Jól meghatározható

Ismert és korlátozott

Termékvonal burjánzás

Speciálisan illeszkedő vonalak

Gyors expanziós Lelassulás Termékvonal tisztítás

Versenyintenzitás

Előre nem látható

Maximális Belépési pozíciók stabilitása

Csökkenő verseny

Piaci részesedés Változó arányok Növekvő stabilitás

Kevés cég ellenőrzi az iparágat

Erősen koncentrált és szegmentált

Vevők stabilitása Próbahasználat Kevés lojalitás Fejlett vásárlási Kimondottan



minták stabil Belépési korlátok Kicsik Nehezebb Igen nehéz Nincs rá ok Technológia Terméktechnológ

ia igen fontos Termelési technológia fontosabb

Helyettesítő technológiák

Stabil, ismert

Termék auditálás

Az innováció szerepe a PLC-ben (termékéletciklusban).

Új termékek/szolgáltatások elfogadásának időbeli folyamata, amit a marketing erősít/támogat

az egy társadalmi rendszerben élő fogyasztók között.

Az innováció terjedése kummulációs folyamat, amit a potenciális elfogadók aránya jelez.

Elfogadást segítő jellemzők:

1. Relatív előnyök (a meglévő termékekhez viszonyítva)

2. Kompatibilitás (illeszkedése az életmódhoz, értékekhez)

3. Kommunikálhatóság (könnyű róla beszélni, leírni)

4. Komplexitás (mennyire egyszerű használni)

5. Megoszthatóság (ki lehet-e próbálni egy keveset belőle)

Elfogadók száma:

Innovátorok Korai elfogadók Korai többség Késői többség Lemaradók

3. Termék portfolió

Eladások Eladások



Termék auditálás

Piaci növekedés magas 1 x 0,1 x

Csillagok Pénzhozam:

+++ Pénzfelhasználás:

--- 0

Kérdőjelek Pénzhozam:

+ Pénzfelhasználás:

- 0

B

Fejőstehenek Pénzhozam:

+++ Pénzfelhasználás:

---

++

Kutyák Pénzhozam:

+ Pénzfelhasználás:

- 0

Csökken Relatív részesedés Alacsony

2. BCG mátrix tovább fejlesztése sok tényezős modellben

Piaci-vonz-erő

Piaci vonzerő

versenypozíció

versenypozíció

A

C B



Termék auditálás

Malcom 103. old. 5.2. táblázat

"A"

A piac vonzereje Súly Minősítés Súlyzott érték

1. Piaci tényezők:

• Méret

• Részesedés

• Kulcsszegmens mérete

• Növekedés összesen

minden szegmensben

• Piaci diverzifikáció

• Árérzékenység

• Ciklusság

• Szezonalitás

• Alkupozíció a vezető

beszállítóknál, a kis vezető

beszállítóknál

2. Verseny:

• Versenytársak típusai

• Koncentráció foka

• Változások a mixben

• Belépési és kilépési

korlátok

• Részesedés változása

• Helyettesíthetőség új

technológiákkal

• Integráció foka és típusa



A piac vonzereje Súly Minősítés Súlyzott érték

3. Pénzügyi és ökonómiai

tényezők:

• Nyereségszint

• Gazdaságos méret,

tapasztalat

• Belépési/kilépési akadályai

• Kapacitás kihasználtság

4. Technológiai tényezők:

• Érettség és illékonyság

• Komplexitás

• Differenciálódás

• Szabadalmi és védjegy

jogok

• Szükséges technológiák

5. Társadalmi-politikai té-

nyezők a piaci környezetben:

• Társadalmi attitűdök,

trendek

• Törvények és kormány-

szervek szabályozásai

• Nyomást gyakorló szerve-

zetek és kormány-

képviselők

• Emberi tényezők, szakszer-

vezetek, közösségek

elismerése



"B"

A piac vonzereje Súly

(0,01-0,99)

Minősítés Súlyzott érték

Részesedés az adott piacon

Saját növekedés összes

szegmensek

Saját diverzifikáltság

Saját hatás a piacra

Követő vagy vezető pozíció

Alkupozíció a beszállítóknál

Alkupozíció a vevőkkel

Miben illeszkedik

Hogyan hasonlítható össze

Saját szegmensben

Relatív részesedés

Sebezhetőség az új

technológiáktól

Saját integrációs szint

Saját nyereségszint

Saját tapasztalati görbe

Saját helyzet

Képesség a változások követésére

Szaktudás mélysége

Technológiai tudás típusai

Saját szabadalmi védelem

Saját technológia

Saját reagálási készség,

rugalmasság

Saját cég követési képesség

A cég agresszivitása

A cég kapcsolatrendszere

Minősítés 1-5-ig számszerűsítve; Minősítés verbálisan: gyenge-közepes-magas



Termék menedzsment

1. FELADAT:

Soroljon fel 20 különböző típusú terméket vagy szolgáltatást!

1. 11.

2. 12.

3. 13.

4. 14.

5. 15.

6. 16.

7. 17.

8. 18.

9. 19.

10. 20.

2. FELADAT:

Csoportosítsa a fenti termékeket az alábbi kategóriák szerint!

A. Napi tömegcikkek:

B. Szakcikkek:

C. Luxustermékek:

D. Nem keresett termékek:

E. Szolgáltatások:

Jelölje meg csillaggal a tartós javakat!



3. FELADAT:

Válasszon ki három különböző kategóriába eső terméket és sorolja be egy

termékhierarchiába!

Hierarchia/Termékek A B C

Fő szükségletcsoport

Termékcsalád

Termékosztály

Termékvonal

Terméktípus

Márka

Egység

4. FALADAT:

Rajzolja meg az egy terméktípus életgörbéjét! Becsülje meg a Márka jelenlegi helyzetét a

termék életciklusban!



5. FELADAT:

Válasszon ki egy termék/szolgáltatást a listájáról!

A. Fogalmazza meg a termék/szolgáltatás lényegi előnyét! (Absztrakt termék)

B. Írja le milyen konkrét formában tárgyiasul:

• a termék összetétele és felépítése

• alkotórészek minősége

• kiszerelési mennyiségek

• kiszerelési formája

• személyi állomány szakértelme

• személyi állomány hozzáállása

• márkanév, márkajel

• árusítóhelyek

• termékismertető

• gyártó cég hírneve

(A fenti szempontok csak irányt adnak! Kiegészíthetők vagy elhanyagolhatók!) Külön lapra!

C. Milyen kiegészítő szolgáltatásokkal tehető teljessé a termék?



6. FELADAT:

Próbálja meg felbecsülni a különböző termékjellemzők költségarányait és a vevők által

felismert és elfogadható hasznát!

Termékjellemzők Költségek (%) Felismert értékhez való

hozzájárulás mértéke (%)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. FELADAT:

Válasszon ki öt márkás terméket az 1. feladatban felsorolt 20-ból. Állapítsa meg milyen

márkastratégiákat követnek az előállítóik?

A. Egyedi márkanév:

B. Egyetlen családnév:

C. Egyedi családnevek:

D. Vállalat neve + egyedi márkanév:

8. FELADAT:

Válassza ki azokat a termékeket, amelyek nevei valamilyen termékjellemzőre utalnak!

Márkanév Termékjellemző

A.

B.

C.

D.



9. FELADAT:

Válasszon ki 5 terméket, írja le milyen igényeket elégíthetnek ki és kik lehetnek a

célcsoportjai!

Termék Vevőszükséglete Célcsoportok

A.

B.

C.

D.

E.

10. FELADAT:

Írja le azokat az egyedi tulajdonságokat, aminek segítségével a különböző célcsoportok

elérhetők!



11. FELADAT:

Képzelje el egy tejipari vállalat termékportfolióját! Próbálja meg azt BCG mátrixban becsült

piaci részesedéssel elhelyezni!

Piaci

növekedés

Növekvő

Csökkenő Relatív piaci részesedés

12. FELADAT:

Mivel magyarázza egyes termékek jelenlegi helyzetét? Rajzolja be a változás lehetséges

irányát a következő mátrixban!

Piaci

növekedés

Növekvő

Relatív piaci részesedés



13. FELADAT:

Új termékötlet tesztelése, illetve továbbfejlesztése. A termékötlet a "joghurt-fagyi"

bevezethetőségének elemzése.

A termék természetes alapanyagokból, sok gyümölcsből és tejporból készíthető "puha

jégkrém". Állaga a jégkrém és az ízesített joghurtok között van. Szívószállal fogyasztható.

Nemcsak frissen adagolva, hanem a joghurthoz hasonló kiszerelésben is forgalmazható.

Előállítási költségei várhatóan magasabbak a forgalomban lévő jégkrémeknél.

Fogalmazza meg a termékkoncepciót!

Készítsen pozícionáló keresztet! Pozícionálja mind a joghurt, mind a jégkrém piacon!



14. FELADAT:

Értékelje a joghurtok és a jégkrémek piacának vonzerejét! A hiányzó adatokat próbálja

megbecsülni!

A. Pontozási kritériumok P

A joghurtok piaca 10 5 0

1. Piacméret 100 mFt 50-100 mFt 50

2. Eladások növekedése 10 % 5-10 %

3. Versenyintenzitás alacsony közepes magas

4. Ipari profitráta 10 5-10 5 %

5. Sebezhetőség, támadhatóság alacsony közepes magas

6. Ciklikusság alacsony közepes magas

B. Pontozási kritériumok P

A joghurtok piaca 10 5 0

1. Piacméret 1250 mFt 1000-750 mFt 750 mFt

2. Eladások növekedése alacsony közepes magas

3. Versenyintenzitás alacsony közepes magas

4. Ipari profitráta alacsony közepes magas

5. Sebezhetőség, támadhatóság alacsony közepes magas

6. Ciklikusság alacsony közepes magas



4.2. Marketing tervezés előadás anyagok

A Vállalat

küldetésének megfogalmazása

• Ágazati kör • Termék és felhasználási kör • Kompetenciakör • Piaci szegmentumok köre • Vertikális kör • Földrajzi kör

Célmeghatározás Az MBO rendszer csak akkor működik jól, ha az üzletági célok négy követelménynek eleget tesznek:

1. Hierarchikus sorrendbe rendezettek, a legfontosabbtól a legkevésbé fontos célig 2. A célok a lehetőségeknek megfelelően legyenek számszerűsíthetők 3. A cél legyen reális 4. A célok konzisztensek legyenek

Stratégia kialakítása

• Átfogó költségtakarékosság • Differenciálás • Összpontosítás

A stratégiai szövetségek nagy része marketingszövetségként jön létre. Ezek négy fő kategóriába sorolhatók: 1. Termék- vagy szolgáltatásszövetségek 2. Promóciós szövetségek 3. Logisztikai szövetségek 4. Árpolitikai együttműködések

A MARKETINGTERV TARTALMA

TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁS ELLENŐRZÉS Vállalati tervezés Szervezés Eredmények mérése Divizionális tervezés Végrehajtás Eredmények diagnosztizálása Üzleti tervezés Kiigazító lépések terméktervezés



1. VEZETŐI ÖSSZEGZÉS: A fő célok és ajánlások rövid, tömör megfogalmazása. A lényeg áttekinthető megfogalmazása. 2. PILLANATNYI HELYZETKÉP: 2.1. Piaci helyzet Célpiac jellemzése, mérete növekedése, összességében és az egyes

szegmensekben. Információ a fogyasztói szükségletről, szokásokról, értékítéletekről. 2.2. Termék helyzete A főbb termékek értékesítésére, átlagára. Fedezeti hányad termékenként. 2.3. Versenyhelyzet A főversenytársak pontosítása, jellemzése. Piacrészesedés, termékminőség. Marketingstratégia. 2.4. Eladási helyzet Értékesítési csatornák szerinti megoszlás. Közvetítők és kereskedők erőpozíciójának változása. Ár és kereskedelmi feltételek. 2.5. Makrokörnyezeti helyzetkép Demográfiai, gazdasági-műszaki környezet. Politikai, jogi, társadalmi és kulturális jellemzők.

3. LEHETŐSÉGEK ÉS PROBLÉMÁK ELEMZÉSE 3.1. Lehetőségek és veszélyek elemzése Az üzletág jövőjét befolyásoló külső tényezők. E tényezőket rangsorolni kell. 3.2. Erősségek és gyengeségek elemzése A vállalat belső tényezői. A felhasználható stratégiához adnak támasz-pontot, illetve a korrigálandó

jelenségekre utalnak. 3.3. A fő kérdések elemzése A fenti elemzések alapján nyert tapasztalatok szerint megfogalmazásra

kerülnek a stratégiai szempontból fontos kérdések. A kérdéseket rangsorolni kell. 4. CÉLKITŰZÉSEK A célok a kialakítandó stratégiához és programhoz iránymutatók. A célkitűzéseket egyértelműen és érthető módon kell megfogalmazni

(határidő). Ellentmondásmentesnek kell lenni. 4.1. Pénzügyi célok Hosszútávú célok, beruházásmegtérülés. Évi nyereség. 4.2. Marketingcélok



5. MARKETINGSTRATÉGIA A marketing stratégiát többféle változatban is meg lehet valósítani, a választás a

marekting menedzser feladata. Stratégia felsorolásszerűen is megfogalmazható az alkalmazásra kerülő

marketing eszközök útján. a.) Célpiac b.) Fő termékjellemzők c.) Termékcsoport d.) Ár e.) Értékesítési helyek f.) Ügynökök g.) Szolgáltatás h.) Reklám i.) Vásárlásösztönzés j.) Kutatás-fejlesztés k.) Piackutatás 6. CSELEKVÉSI PROGRAM Ki, mit, mikor végez el és ez mennyibe kerül. 7. VÁRHATÓ NYERESÉG 8. ELLENŐRZÉS A marketingterv rövid tartalma

• Vezetői összegzés • Helyzetelemzés (MIR, SWOT) • Célmeghatározás • Marketingstratégia (Piaci, verseny és eszköz (4P) ) • Program (Időzítések, végrehajtók, felelősök) • Pénzügyi előrejelzések • A megvalósítás ellenőrzése



Marketingterv készítés formai alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez.

Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra!

Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia.

Címlap

5. Tervezz jó és egyszerű logót! 6. Nevezd el a vállalkozást! 7. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix

fejlesztése, stb.) 8. Írd alá ki készítette!

A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása

2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása) 2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 6. Pénzügyi tervezés

Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés

7. Szükséges dokumentációk 8. Akció tervezés



9. Ellenőrzési pontok a marketing terv elkészítéséhez

A vállalatok orientáltságának változatai

Fogyasztócentrikus

nem

igen

Verseny nem

Termékorientáció

Fogyasztóorientáció

centrikus igen

Versenyorientáció

Piacorientáció



A marketing tervezés feladatai és ütemezésük Feladatok 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Szekunder adatok gyűjtése (demográfiai szokások)

Piackutatás, kereslet felmérése

Versenyhelyzet elemzése, belső környezet

(adottságok)

Külső környezeti tényezők értékelése

Átfogó stratégia és célrendszer meghatározása

Taktikai elemek, eszközrendszer, program kialakítása

Végrehajtási műveletek kalkulációja, ellenőrzési

rendszer kialakítása

Írásos dokumentáció véglegesítése

Célok értékelése

A célmeghatározás 10 ajánlott kritériuma (Steiner)

1. Illeszthetőség - a vállalati általános célrendszerbe

2. Mérhetőség - mit, mikorra kell elérni

3. Elérhetőség - csak reális célokra lehet mozgósítani

4. Elfogadhatóság - együttműködési készség igénye

5. Rugalmasság - előre nem látható eseményekre való reagálás

6. Motíváció - az elérhetőség igényéből ered

7. Érthetőség - tiszta, világos meghatározások a várható eredményekről

8. Elkötelezettség - minden szereplő számára kötelező jelleg

9. Részvétel - nemcsak a végrehajtásban, hanem a tervezésben is kitágítani a

résztvevők körét

10. Kapcsolódás - más vállalaton belüli szervezetek céljaihoz való igazodás



Célok rangsorolása és értékelése

Célmeghatározás Pontozás (1-10-ig)

1.

2.

3.

4.

5.

Stratégiai tervezési döntések alapjai

118

Helyzetelemzés (egyéni fogyasztókra)

1. A. A célpiac megnevezése:

B. Területi behatárolás:

C. A területi egyedi jellemzői (klíma: közlekedés):

2. A fogyasztói csoport meghatározó demográfiai jellemzői:

2.1. Kulturális, etnikai, vallási csoportok:

2.2. Társadalmi osztály:

2.3. Referencia csoportok:

2.4. A. Nemek aránya: B. Korcsoportok:

C. Iskolázottság: D. Jövedelem:

2.5. Háztartás mérete, jellemzői:

2.6. A család életciklusa (kis,- nagy-, gyerek nélkül):

2.7. A család munkaerő-piaci helyzete: férj: feleség:

más családtag:

3. Döntéshozó személy: Vásárlás lebonyolító:

4. Vásárlási kockázatok forrásai: funkcionális: Pszichológiai:

5. A család átlagjövedelme: A szabad elköltehtő rész:


119

7. A termék általános leírása:

8. Használati gyakorisága: Használati szokások:

9. A célcsoport mérete:

10. Növekedési trendjei:

11. Marketing érzékenysége:

12. Médiahasználati szokások:

Alkalmak száma (óra/hét)

Témák

TV:

Rádió:

Újságok:


120

Helyzet elemzés (szervezeti vevőkre)

1. Döntéshozók személye:

2. Az egyes döntéshozók meghatározó motívációja:

3. A vásárlásra (beszerzésre) fordított összeg nagysága:

5. A vevők speciális, jellemzői:

6. Vevők igényei:

7. A termék általános jellemzői:


121

8. A piac mérete:

9. Növekedési trendek:

10. Marketing érzékenység:

11. Médiahasználati szokások:

Alkalmak száma (óra/hét)

Téma:

TV:

Rádió:

Magazinok:

Újságok:

Alkalom/év Típusa

Vásárok:

Konferenciák:


122

Helyzetelemzés (versenytársakra):

1. Versenytárs Termékei Piaci részesedés

A.

B.

C.

2. Vállalatunk /termékünk erősségei:

A.

B.

C.

D.

3. Vállalatunk/termékünk gyenge pontjai:

A.

B.

C.

D.

4. Technológiai környezet alakulása, változásai:

5. Gazdasági környezet hatásai:

6. Jogi, szabályozási környezet hatásai:


123

7. Egyéb környezeti tényező hatásai:

8. A piac valószínűsíthető veszélyei:

9. A piac valószínűsíthető lehetőségei:

A tervezés és elemzés rész területei:

1. SBU (Strategic business units) - a stratégiai üzletágak közötti erőforrás felosztás.

2. A marketing eszközök közötti (7P) erőforrás felosztás. 2.A stratégiai üzletági elemzés (SBU) kérdései(1): • Az egyes stratégiai üzletágak milyen mértékben járulnak hozzá a szervezet:

hosszú távú céljaihoz,

a jelenlegi cash-flow-hoz,

a beruházások megtérüléshez,

a növekedéshez, a nyereség növeléséhez,

az üzleti kockázatok csökkentéséhez,

imázs építéséhez, identitásához.

• Az egyes stratégiai üzletágak milyen ráfordításokat igényelnek:


124

eszközlehetőség (álló/forgó),

humán erőforrások,

menedzsment figyelme.

A stratégiai üzletági elemzés eszközstratégiai (7P) kérdései(2): • Melyik erőforrások támogatják legjobban egyes stratégiai üzletágakat?

• Milyen marketing eszközöket veszünk igénybe?

• Milyen módon lehet őket a leghatékonyabban szétosztani?

• Milyen marketing eszközkombinációkkal lehet a hatékonyságot fokozni?

• Melyik stratégiai üzletágak vannak kitéve leginkább a külső környezeti tényezők

változásaiból adódó kockázatoknak?

A küldetés A küldetés (mission statement) a vállalati filozófián alapuló identitási paraméterek hosszú távú meghatározása. A küldetés megfogalmazása alapjául szolgál a vállalat külső és belső PR tevékenységének kialakításához. (PR= public relations, a vállalat kommunikácós viszonya külső és belső környezetével, a bizalom építését szolgáló kapcsolatrendszer) A vállalat küldetését a következő tényezők alakítják: • a vállalat múltja, tradíciói, • a tulajdonosok elképzelései, • a vállalati mikro- és makrokörnyezet, • a rendelkezésre álló erőforrások és szakmai kompetencia. A küldetés leggyakrabban előforduló elemei: • Megcélzott fogyasztó réteg és piac • Fő tevékenységek • Területi kiterjedés • Alkalmazható technológiák, módszerek • Fő értékelemek iránti elkötelezettségek • Filozófiai alapelemek • A cég magáról alkotott képe • A cég elérni kívánt pozíciója


125

Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009 -...

Documents

Transcript of Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009 -...