Marketing stratégique et opérationnel -...

Marketing stratégique

et opérationnel

Marketing stratégique

et opérationnelDu marketing à l’orientation-marché

8 e é d i t i o n

Jean-Jacques LambinChantal de Moerloose

M a r k e t i n g - C o M M u n i C at i o n

M a n a g e M e n t s u p

© Dunod, 20125 rue Laromiguière, 75005 Paris

www.dunod.comISBN 978-2-10-057721-7

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Table des matières

Avant-propos� 1

Partie 1Le�nouveau�rôle�du�marketing

1 Le�marketing�et�l’orientation-marché� 9Section 1 Les fondements idéologiques du marketing 10

1 Le principe de la souveraineté du client 112 Les fondements de l’économie de marché 123 Les déviances de l’économie de marché 134 La démarche marketing, facteur de démocratie économique 14

Section 2 La démarche marketing 161 Le marketing stratégique et le marketing opérationnel 172 Le déclin du paradigme de « mix marketing » 23

Section 3 Les étapes du marketing stratégique 24Section 4 Le concept d’orientation-marché 27

1 Un modèle d’orientation-marché étendu 272 Trois conceptions erronées de l’OM 313 Le coût d’une faible orientation-marché 32

2 Les�nouveaux�défis�pour�le�marketing� 39Section 1 L’impact d’Internet 40

1 Du commerce électronique au business électronique 402 Les nouvelles valeurs véhiculées par Internet 40

Marketing stratégique et opérationnel

VI

3 L’impact d’Internet sur le fonctionnement des marchés 414 L’impact d’Internet sur les pratiques du marketing 42

Section 2 La mondialisation 471 Les vertus du libre-échange 482 Les inefficiences du libre-échange 483 L’impact de la mondialisation en marketing 494 Les bénéfices du localisme 50

Section 3 L’émergence de nouvelles valeurs 521 L’autonomisation de la société 522 L’élargissement à plus de parties prenantes 543 L’exigence d’une gouvernance mondiale 554 Le développement durable 565 La responsabilité sociétale des entreprises 616 L’impact pour le marketing 63

Section 4 La pauvreté dans le monde 641 Le marketing peut-il éradiquer la pauvreté dans le monde ? 642 Une fortune au pied de la pyramide ? 653 Une question éthique 67

Section 5 La recherche de nouveaux modèles économiques 68

Partie 2La�compréhension�du�comportement�du�client

3 La�compréhension�des�besoins�du�client� 75Section 1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalité 76

1 Le besoin générique et le besoin dérivé 762 Les besoins génériques absolus et relatifs 783 Le besoin, le désir et la demande 784 La hiérarchie des besoins selon Maslow 805 La théorie des chaînes « moyens et fins » 826 La théorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross 84

Section 2 La notion de produit, vu comme un panier d’attributs 851 La fonctionnalité de base 862 Les fonctionnalités périphériques 873 La modélisation du produit, panier d’attributs 884 La typologie des biens de consommation 905 Les spécificités des services 92

Section 3 La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rôles 961 Les rôles du client dans les marchés de grande consommation 972 Le processus d’achat, une conduite résolutoire rationnelle 993 Le client organisationnel 103

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.Table des matières

VII

4 L’analyse�du�processus�de�réponse�du�client� 115Section 1 Les niveaux de réponse du marché 116

1 Le modèle hiérarchique de réponse 1172 Le modèle d’implication de Foote, Cone et Belding (FCB) 117

Section 2 La mesure de la réponse cognitive 119Les mesures de la notoriété 119

Section 3 La mesure de la réponse affective 1201 L’ensemble disponible et l’ensemble évoqué 1202 La définition de l’attitude 1213 Le modèle du produit panier d’attributs 122

Section 4 La mesure de la réponse comportementale 1301 L’analyse des habitudes d’achat 1302 L’analyse de la part de marché 1313 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 133

Section 5 La mesure de la réponse post-comportementale 1351 Le concept de satisfaction 1352 Le concept de fidélité à la marque 1373 L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction 1384 La relation satisfaction-fidélité est équivoque 1405 La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable 1426 Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 142

5 Le�système�d’information�marketing� 153Section 1 La structure d’un système d’information marketing 154

1 Le système comptable interne 1552 Le système de renseignements marketing 1563 Le système d’analyse et de modélisation 157

Section 2 Le système de recherche marketing 1581 L’utilité de la recherche marketing 1582 La recherche marketing et la méthode scientifique 1603 Les étapes du processus de recherche 1634 La typologie des études de marché 165

Section 3 Les études de marché exploratoires 1661 Les objectifs d’une étude exploratoire 1662 Les méthodes utilisées dans les études exploratoires 1693 Les limites des études exploratoires 175

Section 4 Les études de marché descriptives 1761 Les objectifs des études descriptives 1762 Les méthodes de recueil des informations primaires 1793 L’élaboration d’un questionnaire 183


VIII

4 L’erreur totale dans une enquête 1875 L’analyse ou le passage des données à l’information 188

Section 5 Les études de marché causales 1901 Les objectifs des études de marché causales 1902 Les principes de l’expérimentation 193

Section 6 Les méthodes de prévision de la demande 196

Partie 3L’élaboration�de�la�stratégie�marketing

6 L’analyse�des�besoins�par�la�segmentation� 205Section 1 La macrosegmentation 206

1 La conceptualisation du marché de référence 2072 Les structures du marché de référence 2093 L’utilité d’une analyse de macrosegmentation 211

Section 2 La microsegmentation 2151 La segmentation et la différenciation 2162 Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement 2173 La segmentation par avantages recherchés 2184 La segmentation sociodémographique ou descriptive 2225 La segmentation comportementale 2246 La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie 2267 La segmentation par occasion d’achat 228

Section 3 Les tribus 2291 Les spécificités des tribus 2302 L’utilité des tribus 230

Section 4 La segmentation des marchés industriels 2311 La segmentation industrielle par avantages recherchés 2312 La segmentation industrielle descriptive 2323 La segmentation industrielle comportementale 233

Section 5 La segmentation internationale 2341 Segmenter le marché international par groupes de pays 2342 Vendre à des segments supranationaux ou universels 2343 S’adresser à des segments différents dans chaque pays 236

Section 6 Les conditions d’efficacité d’une microsegmentation 2371 Réponse différenciée 2372 Taille suffisante 2383 Mesurabilité 2384 Accessibilité 2395 Stabilité 239

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IX

7 L’analyse�de�l’attractivité�des�segments� 245Section 1 Les concepts de demande primaire et de demande à l’entreprise 246

1 La demande primaire expansible et non expansible 2472 La demande primaire comme fonction de réponse 247

Section 2 La recherche des opportunités de développement de la demande 2491 L’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel 2502 La recherche d’un méta-marché 2523 Les dimensions qualitatives de l’attractivité 253

Section 3 Le modèle du cycle de vie d’un produit-marché 2541 Les déterminants du cycle de vie d’un produit-marché 2542 Les implications stratégiques et opérationnelles du cycle de vie

d’un produit-marché 2563 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 265

8 L’analyse�de�la�compétitivité�sur�les�segments� 271Section 1 La notion d’avantage concurrentiel 272

1 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité 2722 L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût 2733 La recherche du positionnement concurrentiel défendable 2734 L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés 2765 La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel 2776 Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 279

Section 2 La notion de « rivalité élargie » 280Section 3 Les situations concurrentielles 282

1 La concurrence pure ou parfaite 2832 L’oligopole 2833 La concurrence monopolistique ou imparfaite 2844 Le monopole 284

Section 4 L’avantage concurrentiel externe par la différenciation 2851 Le produit offert est toujours un panier d’attributs 2852 Aucun marché n’est tout à fait homogène en termes de besoins

et d’attentes des acheteurs 2863 Les conditions de réussite d’une différenciation 2874 Le choix du nombre d’attributs de différenciation 2885 La mesure du pouvoir de marché 291

Section 4 L’avantage interne et l’effet d’expérience 2921 L’énoncé de la loi d’expérience 2932 La pente d’expérience 2963 Les implications stratégiques de la loi d’expérience 2964 Les limites de la loi d’expérience 298


X

9 Le�choix�de�ciblage�et�de�positionnement� 301Section 1 Le ciblage 302

1 Le choix d’une stratégie de couverture des segments : « combien ? » 3022 Le choix des segments prioritaires : « Lesquels ? » 306

Section 2 Le positionnement 3151 Le choix entre imitation ou différenciation 3152 Le mix opérationnel idéal 3163 Le repositionnement 317

Section 3 La couverture internationale 3181 La recherche d’un compromis entre standardisation et adaptation 3222 Le potentiel de mondialisation des produits et des marques 323

10 Le�choix�d’une�stratégie�de�marketing� 327Section 1 L’analyse du portefeuille d’activités 328

1 La matrice « croissance/part de marché relative » 3292 La matrice « attractivité/compétitivité » 3353 L’analyse SWOT 3414 L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 344

Section 2 Les options stratégiques de base 3451 Les stratégies de base dans les marchés existants 3452 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3493 Les conceptions de la stratégie 351

Section 3 Les stratégies de croissance 3531 Les stratégies de croissance intensive 3542 Les stratégies de croissance intégrative 3603 Les stratégies de croissance par diversification 361

Section 4 Les stratégies concurrentielles 3651 Les stratégies du leader 3652 Les stratégies du challenger 3663 Les stratégies du suiveur 3674 Les stratégies du spécialiste 369

Section 5 Les stratégies de croissance internationale 3701 Les objectifs de la croissance internationale 3702 Les modalités de la croissance internationale 371

11 Les�nouveaux�produits� 379Section 1 Les dilemmes de l’innovateur 380

1 Innovation incrémentale ou innovation de rupture ? 3802 La possibilité de réussir avec une stratégie d’imitateur 3823 Le processus de développement : séquentiel ou parallèle ? 383

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XI

Section 2 Les étapes du processus de développement 3861 La recherche d’idées 3872 Le filtrage des idées 3913 Le développement du concept de produit 393

Section 3 Le processus d’adoption des innovations 3941 La réceptivité à l’innovation 3952 Les étapes du processus d’adoption d’une innovation 397

Section 4 La prévision de la demande d’un nouveau produit 3991 Les sources d’information 3992 Les profils des courbes d’adoption 399

Section 5 Les mesures du succès des produits nouveaux 4021 La performance financière des investissements 4022 L’analyse dynamique de la performance financière 404

Partie 4La�mise�en�œuvre�du�marketing�opérationnel

12 La�marque� 411Section 1 L’importance stratégique de la marque 412Section 2 La marque comme panier d’attributs spécifiques 413

1 Les caractéristiques objectives 4142 La notion d’attribut 415

Section 3 Les fonctions de la marque 4171 Les fonctions de la marque pour le vendeur 4172 Les fonctions de la marque pour le client B2C 4183 Les fonctions des marques pour le client B2B 418

Section 4 Les concepts clés de la gestion des marques 4211 Le positionnement de la marque 4222 L’identité de marque 4223 L’image de marque 4244 Le capital de marque 425

Section 5 La construction d’une marque forte 4271 Les caractéristiques d’une marque ayant réussi 4272 Le cycle de vie d’une marque 427

Section 6 La gestion des noms de marque 4291 Les stratégies de marques de fabricants 4292 La gestion des marques de distributeurs 4323 Les stratégies de réplique des fabricants 4364 Les stratégies d’extension et d’expansion de marque 4375 Le cobranding 438


XII

13 La�distribution� 443Section 1 Le rôle économique de la distribution 444

1 Les fonctions de la distribution 4442 Les raisons d’être des intermédiaires 4463 Le coût de la distribution 448

Section 2 Le choix d’un réseau de distribution 4491 Les configurations d’un circuit de distribution 4492 Les critères de choix d’un réseau de distribution 451

Section 3 Les stratégies de couverture du marché 4531 La distribution intensive 4542 La distribution sélective 4553 La distribution exclusive et le franchisage 456

Section 4 Les stratégies vis-à-vis des distributeurs 4571 Les stratégies d’aspiration 4582 Les stratégies de pression 459

Section 5 La distribution par internet 4611 La désintermédiation et la vente directe 4622 L’infomédiation 4633 La réintermédiation indépendante 4634 La réintermédiation représentant le vendeur 4645 La réintermédiation défendant l’acheteur 465

14 Le�prix� 469Section 1 Le rôle du prix dans la stratégie marketing 470

1 La perception du prix par le client 4702 L’importance des décisions de prix 4733 Les objectifs des stratégies de prix 474

Section 2 Le prix sous l’angle des coûts 4761 Les prix internes 4772 L’utilité des prix internes 4803 Le prix des nouveaux produits 481

Section 3 Le prix sous l’angle de la demande 4831 La définition de l’élasticité au prix 4842 Les déterminants de la sensibilité au prix 4853 Le calcul du prix optimal de vente 4874 Le prix à la valeur perçue 4885 Le prix correspondant à l’avantage économique 4906 Le revenue management 492

Section 4 Le prix sous l’angle de la concurrence 4961 La pratique du price leadership 4982 Le risque de guerre des prix destructrice 498

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XIII

Section 5 L’impact d’Internet sur les décisions de prix 4991 Les sites comparateurs de prix 4992 Les mécanismes de formation des prix sur Internet 5003 Des prix plus élevés sur Internet ? 5014 Mesurer la sensibilité au prix en ligne 5025 L’adaptation des prix en ligne 5026 Le décloisonnement des prix en ligne 503

15 La�communication� 507Section 1 La nature et le rôle de la communication marketing 508

1 Les moyens de la communication marketing 5092 La nécessité d’un plan de communication d’ensemble 5103 Le processus de communication 5114 Les stratégies de communication personnelle et impersonnelle 513

Section 2 La force de vente ou la communication personnelle 5151 Les tâches et les missions exercées par les vendeurs 5162 La relation plutôt que la transaction 5173 La détermination du nombre de vendeurs 518

Section 3 La promotion des ventes 5191 Les objectifs de la promotion des ventes 5192 Les différentes techniques promotionnelles 5203 Les effets de la promotion sur les ventes 521

Section 4 Les relations extérieures 5241 Les objectifs des relations extérieures 5252 Le parrainage et le mécénat 5253 Les événements 527

Section 5 La publicité ou la communication impersonnelle 5271 Les objectifs de la communication publicitaire 5272 La création du message publicitaire 5313 La détermination du budget publicitaire 5354 L’élaboration d’un plan média 5355 La mesure de l’efficacité publicitaire 540

Section 6 Internet, un nouvel espace publicitaire 5421 Les nouveaux outils de communication 5432 La révolution de la wikinomie 5453 Les mesures d’audience de la publicité en ligne 5504 Les spécificités de la publicité en ligne 551

Section 7 La publicité internationale 5531 Les obstacles à la publicité globale 5532 Les options stratégiques de la publicité internationale 556


XIV

16 Le�plan�de�marketing� 565Section 1 Les raisons d’être d’un plan marketing 566

1 La structure générale du plan de marketing stratégique 5662 L’importance d’un plan stratégique 5683 Les objections à la planification formelle 569

Section 2 Le contenu d’un audit marketing stratégique 5701 La définition de la mission stratégique 5702 L’audit externe : analyse de l’attractivité de l’environnement 5733 L’audit interne : analyse de compétitivité 575

Section 3 Le choix des objectifs et du chemin stratégique 5791 La définition des objectifs 5792 Le choix du chemin stratégique 5833 L’énoncé de la stratégie retenue 5854 L’élaboration du plan marketing 586

Section 4 L’analyse du risque et la planification de l’imprévu 5951 Le test de robustesse d’un plan stratégique 5952 L’analyse du risque et de la vulnérabilité 5963 La planification d’urgence 5974 Les nouveaux rôles de la planification stratégique 599

Section 5 Mesurer la performance du marketing 5991 Les carences des mesures 5992 La tyrannie de la mesure et ses effets pervers 6013 Le cycle de réponse du consommateur 6014 Le calcul du RSI marketing 602

Index�des�auteurs� 607

Index� 613

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XV

Annexe 5.1 Exemples de questions

Annexe 5.2 Quelques revues utiles en recherche marketing

Annexe 5.3 Les méthodes d’échantillonnage

Annexe 5.4 L’analyse multidimensionnelle des similarités

Annexe 5.5 L’analyse en composantes principales (ACP)

Annexe 5.6 L’analyse conjointe

Annexe 5.7 Les équations structurelles

Annexe 5.8 Les systèmes experts intelligents

Annexe 7.1 L’estimation quantitative de la demande primaire

Annexe 11.1 Les typologies des innovations

Annexe 13.1 L’analyse des coûts de distribution

Annexe 13.2 Le marketing stratégique du distributeur

Annexe 13.3 Les stratégies d’entrée dans les marchés étrangers

Annexe 14.1 Les stratégies de baisse et de hausse de prix

Annexe 14.2 Les méthodes de mesure de l’élasticité-prix

Annexe 14.3 Les prix d’une gamme de produits

Annexe 14.4 Le prix dans le marketing international

Annexe 15.1 La détermination du budget de publicité

Annexe 16.1 Questionnaires de planification marketing

Annexes�Web

Les annexes Web sont téléchargeables sur le site des Éditions Dunod à l’adresse :

www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137

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Par rapport à la septième édition de 2008, ce nouveau texte continue à soutenir le concept de « gouvernance guidée par le marché » comme substitut au concept marketing traditionnel basé sur le paradigme des 4P popularisé par les business schools américaines.

Ceci est plus qu’un jeu sémantique. Le marketing traditionnel est davantage orienté vers le court terme et est centré principalement sur le rôle fonctionnel du marketing aval et sur la coordination des 4P dans la promotion et la vente des produits ou services offerts par l’entreprise. La crise économique et financière de 2008-2009 a montré combien l’orientation à court terme des marchés financiers avait été préjudiciable pour l’entreprise et pour l’économie mondiale.

Le concept d’orientation-marché par contraste (a) met l’accent sur l’orientation à long terme de l’entreprise dans une économe mondialisée et en profond changement ; (b) élargit la définition du marché à tous les acteurs clés, distributeurs, concurrents directs et indirects, fournisseurs, prescripteurs et autres parties prenantes ; (c) rappelle que la création de valeur pour le consommateur-citoyen est la seule manière pour une entreprise d’atteindre ses objectifs de croissance et de profit et de créer de ce fait de la valeur pour l’actionnaire et (d) met l’accent sur la responsabilité sociétale de l’entreprise et sur l’objectif de développement durable qui influence profondément ses choix économiques.

Avant-propos


2

1� Caractéristiques�distinctives

Cet ouvrage propose un traitement complet de la mise en œuvre de la démarche marketing c’est-à-dire du marketing stratégique et du marketing opérationnel. Le texte introduit les dimensions stratégiques du concept d’orientation-marché alors que la plupart des livres d’introduction au marketing, mettent l’accent d’emblée sur la dimension « vente et publicité » et négligent la partie cachée de l’iceberg, c’est-à-dire les choix stratégiques qui se situent en amont du processus de mise en marché et qui vont déterminer son succès ou son échec. Avoir des options stratégiques solides ne suffit pas toutefois. Tout produit même de qualité supérieure doit avoir un prix acceptable, être disponible dans les circuits de distribution adaptés à la clientèle cible et être soutenu par des actions de communication et de vente. Le bras commercial de l’entreprise est donc le complément indispensable de la réflexion stratégique.

Le texte couvre les décisions marketing dans le domaine des biens et services, des marchés de consommation (B2C) et des marchés industriels (B2B), des marchés hors ligne et des marchés en ligne.

La mondialisation et le développement d’Internet constituent deux changements fondamentaux dans le fonctionnement des marchés qui se subdivisent en deux groupes spécialisés, mais étroitement interdépendants : les Marchés Mondialisée Électroniques et les Marchés Mondialisés Traditionnels. De nouveaux acteurs venant des marchés apparaissent qui ouvrent de nouveaux débouchés, créent de nouveaux circuits de distribution en ligne et concurrencent directement les acteurs des marchés géographiques traditionnels. Ces changements constituent des opportunités et des menaces pour l’entreprise. Dans cette nouvelle édition, on s’attache à mettre en évidence l’impact de la technologie d’Internet sur le marketing opérationnel et en particulier sur les décisions de distribution, de prix et de communication.

2� Structure�de�l’ouvrage

La structure d’ensemble de l’ouvrage est présentée à la figure 1. Elle comprend quatre parties et seize chapitres au total.

La partie 1 comprend deux nouveaux chapitres consacrés à l’analyse du rôle de la démarche marketing dans un marché mondial et interconnecté. Dans le chapitre 1, nous introduisons et comparons le concept traditionnel de marketing et le concept d’orientation-marché. Une distinction est faite d’emblée entre le marketing stratégique (la dimension analyse), le marketing opérationnel (la dimension action) ; puis le rôle des différents acteurs du marché est analysé. Le chapitre 2 est consacré à l’analyse du nouvel environnement socio-économique mondial. Les entreprises sont confrontées au problème de la mondialisation et au dilemme « standardisation/adaptation », mais également au problème de la réduction de la pauvreté dans le monde et du rôle que le marketing peut assumer. On examine également d’autres défis auxquels l’entreprise est confrontée, en particulier l’objectif de développement durable et l’impact d’Internet.

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.Avant-propos

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L’objectif de la deuxième partie est d’analyser les comportements d’achat et les comportements de réponse des clients individuels (B2C) et des clients organisationnels ou industriels (B2B). Le marketing stratégique s’appuie au départ sur l’analyse des besoins (chapitre 3) et sur la compréhension des comportements d’achat (chapitre 4). Un consommateur ne recherche pas un produit pour lui-même, mais pour la solution d’un problème que ce produit peut apporter. Le rôle de la recherche marketing et des études de marché (chapitre 5) est essentiel pour acquérir une connaissance certifiée permettant de comprendre et surtout de prédire les comportements de réponse des consommateurs.

Dans la troisième partie de l’ouvrage, les tâches spécifiques du marketing stratégiques sont décrites en cinq étapes. La première étape (chapitre 6) est de suivre l’évolution du marché de référence et d’identifier les différents produits-marchés et segments qui en font partie. L’étape suivante consiste à évaluer l’opportunité économique de ces segments potentiels, dont les attraits intrinsèques et leur potentiel de croissance peuvent être mesurés en se référant à la notion de marché potentiel absolu et au modèle du cycle de vie (chapitre 7). Pour une entreprise particulière, le potentiel d’un produit-marché ou d’un segment dépend de sa compétitivité, c’est-à-dire de sa capacité et de ses qualités distinctives pour rencontrer les besoins du segment mieux que ses concurrents directs. Cette supériorité ou avantage concurrentiel peut résulter soit d’éléments de différentiation importants pour le consommateur, soit de coûts inférieurs imputables à une meilleure productivité (chapitre 8). Sur base de cet audit stratégique, l’entreprise pourra sélectionner le ou les segments cibles et construire uns stratégie de positionnement adaptée à chaque unité d’activité stratégique retenue dans le portefeuille de l’entreprise (chapitre 9). Le volet stratégique du plan de marketing va décrire les objectifs, le positionnement et le budget nécessaire à la mise en place de l’option stratégique retenue (chapitres 10 et 16). Enfin, le chapitre 11 couvre un aspect essentiel du marketing stratégique, les décisions de lancement de produits nouveaux.

La partie 4 du livre est entièrement consacrée au marketing opérationnel et aux problèmes de mise en application des options retenues au niveau du marketing stratégique. On retrouvera ici les décisions du marketing opérationnel qui concernent, la politique de marque (chapitre 12), la politique de distribution (chapitre 13), la politique de prix (chapitre 14) et la communication (chapitres 15).

Enfin le chapitre 16 décrit la structure et le contenu du plan de marketing stratégique et opérationnel et propose une liste détaillée des questions qui doivent être examinées lors de l’élaboration de ce plan. On y trouvera également une section portant sur les mesures de performance économique du marketing, une exigence de plus en plus fréquente en ces périodes d’austérité financière.

3� Public�visé

Cet ouvrage a été conçu comme un texte d’introduction au marketing pour des étudiants en gestion. Il s’adresse aussi à ceux et à celles qui, exerçant des responsabilités dans l’entreprise,


4

souhaitent disposer d’une introduction approfondie aux fondements, aux concepts, aux méthodes et aux applications du marketing dans les marchés de consommation ou dans les marchés industriels. Les éditions précédentes se sont révélées particulièrement utiles aux lecteurs suivants :

– les responsables du marketing, chargés de l’élaboration d’un plan de marketing stratégique ; – les dirigeants – très souvent des ingénieurs – qui reçoivent la mission de créer ou de développer la fonction marketing, en particulier dans des activités de haute technologie où la fonction marketing était traditionnellement inexistante ou sous-développée;

– les commerciaux ou les responsables de la vente, qui ont une expérience étendue dans le domaine commercial ou publicitaire et qui doivent évoluer vers une fonction de marketing stratégique dans leur entreprise ;

– les consultants en management stratégique, qui ont pour mission de procéder à un audit marketing de leurs clients et de formuler des recommandations sur la stratégie de développement à suivre ;

– les dirigeants d’entreprises d’Europe centrale ou de Russie, qui participent à des séminaires de formation en management et qui sont chargés de la restructuration de leur entreprise dans la perspective d’une économie en transition vers une économie de marché ;

– les responsables expérimentés en marketing, qui souhaitent structurer leur expérience passée et mieux comprendre les méthodes et concepts qui sont à la base du marketing stratégique.

En ce qui concerne les étudiants en gestion, l’ouvrage a été utilisé avec succès dans les programmes suivants :

– les étudiants débutants, qui suivent un programme de bachelier en sciences de gestion ou en ingéniorat de gestion (deuxième et troisième année du baccalauréat dans le système de Bologne, soit Bac + 2, Bac + 3 pour les Français) ;

– les étudiants plus avancés dans leur cursus, notamment ceux qui détiennent déjà un diplôme d’ingénieur, de polytechnicien, de droit, de sociologie, de communication… et qui suivent une année complémentaire de formation en gestion ;

– les étudiants informaticiens et concepteurs de site Web commerciaux ou non qui désirent comprendre les attentes et comportements de leurs interlocuteurs afin de concevoir un interface orienté-marché ;

– les étudiants qui suivent un programme de maîtrise (MBA).

Une note pédagogique, destinée aux enseignants utilisant l’ouvrage comme principale référence dans leurs cours, est disponible sur demande adressée aux auteurs : [email protected], [email protected]. Elle contient une série de transparents, reprenant les principaux graphiques de l’ouvrage, ainsi que les solutions des exercices présentés en fin de chapitre. Les annexes Web des chapitres sont disponibles sur le site de l’éditeur : www.dunod.com.

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Figure 1 — Organisation�générale�de�l’ouvrage

7

Partie

1 Le nouveau rôle du marketing

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Chapitre

Le marketing est une discipline de gestion qui comprend un système de pensée, d’analyse et d’action. L’objectif de ce premier chapitre est de décrire le système de pensée, de préciser les fondements idéologiques du concept marketing et d’en analyser les principales

implications au plan du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise. En tant que système d’analyse, le marketing se doit de comprendre les besoins des individus et des organisations, en identifiant des marchés existants ou en imaginant des besoins non exprimés ou futurs. En tant que système d’action, le marketing remplit un certain nombre de tâches nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise opérant dans une économie de marché basée sur l’échange volontaire et concurrentiel.

ObjectifsDans ce chapitre, nous nous poserons les interrogations suivantes :– Quels sont les fondements théoriques et idéologiques de la démarche marketing et leurs déviances ?– Quelles sont les différences entre le concept de marketing et d’orientation-marché ?– Qu’est-ce qui différencie le marketing stratégique du marketing opérationnel ?– Quelles sont les différences entre marketing stratégique réactif et proactif ?– Quelles sont les différences entre le marketing opérationnel transactionnel et relationnel ?

Le marketing et l’orientation-marché1

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– Quels sont les avantages et limites de chacun de ces concepts ?– Quelles sont les différentes étapes du marketing stratégique ?– Qu’est-ce que le concept d’orientation-marché ?– Quels sont les coûts d’une faible orientation-marché ?

Section�1 ■� Les�fondements�idéologiques�du�marketingSection�2 ■� La�démarche�marketingSection�3 ■� Les�étapes�du�marketing�stratégiqueSection�4 ■� Le�concept�d’orientation-marché

� ��LeS�fOndementS�IdéOLOgIqueS�du�mArketIng

Entré dans le vocabulaire courant de la langue française, le terme marketing est un mot chargé, galvaudé et souvent mal compris, non seulement par ses détracteurs, mais également par certains de ses adeptes. Trois acceptions populaires se retrouvent habituellement.

1. Le marketing, c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression, c’est-à-dire un ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs, utilisés pour conquérir des marchés existants. Dans ce premier sens, très mercantiliste, le marketing s’appliquerait principalement dans les marchés de grande consommation et beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de haute technologie, de l’administration publique, des services sociaux et culturels.

2. Le marketing, c’est un ensemble d’outils d’analyse, de méthodes de prévision et d’études de marché mis en œuvre afin de développer une approche prospective des besoins et de la demande. Ces méthodes, souvent complexes, seraient réservées aux grandes entreprises mais inaccessibles aux petites et moyennes entreprises.

3. Le marketing, c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation, c’est-à-dire d’un système marchand dans lequel les individus font l’objet d’une exploitation commerciale par le vendeur. Pour vendre toujours plus, il faudrait fabriquer continuellement de nouveaux besoins. À l’aliénation des individus en tant que travailleurs du fait de l’employeur s’ajouterait l’aliénation des individus en tant que consommateurs, du fait du vendeur. Le langage courant trahit fréquemment cette dévalorisation implicite.« C’est un coup marketing » pour signifier une tromperie. « C’est du pur marketing » lorsque deux produits identiques sont vendus à des prix différents. « … pour des raisons (bassement) marketing » qui sont, en fait, bien plus souvent financières… « Il va falloir (se résoudre à) faire du marketing » pour rattraper un lancement raté de nouveau produit, mal conçu à l’origine. « C’est une bonne opération marketing » pour une action ponctuelle rentable.

Section 1

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Ces vues schématiques cachent une réalité marketing bien plus large où il faut voir la démarche marketing complète en trois facettes (voir tableau 1.1). Une composante action (la conquête des marchés), une composante analyse (la compréhension des marchés) et une composante culture (une philosophie de gestion).

La tendance la plus fréquemment rencontrée est de réduire la démarche marketing à la composante action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente (le marketing opérationnel), de sous-estimer la dimension analyse (le marketing stratégique) et d’oublier la culture marketing sous-jacente (l’orientation-marché). Est implicite dans cette vision du rôle du marketing l’idée de l’omnipotence du marketing et de la publicité qui seraient capables de faire tout accepter par le marché, grâce à des actions puissantes de communication qui se résument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraient conçues indépendamment de tout souci de satisfaction des besoins réels des acheteurs.

Tableau 1.1 —Les�trois�composantes�d’une�démarche�marketing

Composantes Orientation Activités Lieu dans l’organisationAction La conquête des marchés Le bras commercial Le département venteAnalyse La compréhension des

marchésLa réflexion stratégique Le département marketing

ou stratégieCulture L’orientation de la pensée Les choix stratégiques La direction générale

Ce mythe de la toute-puissance du marketing est une rumeur persistante, en dépit du fait que les preuves du contraire abondent, par exemple les taux d’échec très élevés de marques et de produits réellement nouveaux qui témoignent de la capacité de résistance du marché aux tentatives de séduction des producteurs. Ainsi Ernst & Young/Nielsen rapportent un taux de d’échec de plus de 40 % pour des produits réellement nouveaux (1999) et Robert Cooper relève un taux d’échec similaire de 44 % (2007).

1� Le�principe�de�la�souveraineté�du�client

En réalité, le malentendu est profond et la théorie à la base de la démarche marketing est tout autre. L’idéologie à la base de la démarche s’appuie en fait sur une théorie des choix individuels fondée sur le principe de la souveraineté du client. Une idée qui n’est pas nouvelle, loin s’en faut, et déjà exprimée par l’empereur romain Marc-Aurèle dans ses méditations sur la philosophie stoïcienne :

« En servant les autres, on se sert soi-même. »

Ou encore les principes énoncés par Adam Smith (1776) :« Le bien-être social ne dépend pas en définitive des intentions altruistes, mais résulte davantage de la conjonction, par l’échange volontaire et concurrentiel, des mobiles intéressés des producteurs et des consommateurs. »


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Partant du principe que la poursuite de l’intérêt personnel est une tendance indéfectible chez la plupart des êtres humains – ce que l’on peut déplorer sur le plan moral mais qui reste un fait – Adam Smith suggère de laisser les gens être ce qu’ils sont, mais de développer un système qui fasse en sorte que les individus égocentriques contribuent, sans le vouloir, au bien commun. Ce système est alors celui de l’échange concurrentiel et volontaire géré par la main invisible, celle de la poursuite égoïste d’intérêts personnels qui sert en fin de compte l’intérêt général.

Dans les économies modernes, ce principe de base a, certes, été amendé de considérations sociales et sociétales (effets externes, préférences collectives, solidarité sociale, État-arbitre…), mais il reste néanmoins le principe directeur qui oriente l’activité économique de toute entreprise opérant sur un marché de libre concurrence. En outre, il est devenu plus clair que jamais que les pays qui ont nié les idées d’Adam Smith ont découvert à leurs dépens qu’ils ont régressé sur le plan économique. Les tribulations de l’Europe de l’Est et le renouveau économique des pays qui ont résolument pris l’option de l’économie de marché en témoignent.

« Le coup de génie du capitalisme traditionnel consiste à ne rien demander d’autre aux individus que de suivre leur intérêt : soyez égoïstes, si possible intelligemment, et si le marché fonctionne bien, tout se passera à peu près correctement. Mais la présomption d’égoïsme généralisé, attribuée à Adam Smith, d’un homo economicus dépourvu de dimensions affectives et morales ne correspond pas à la réalité puisque [comme on le verra au chapitre 2] de nombreux comportements compassionnels, solidaires et coopératifs sont parfaitement rationnels et efficaces. » (Lambin, 2011, p. 15).

Le cliché selon lequel le capitalisme est guidé par le seul égoïsme reste cependant tenace.

2� Les�fondements�de�l’économie�de�marché

À la base de l’économie de marché, on retrouve donc trois idées centrales, innocentes en apparence, mais lourdes d’implications au plan de la philosophie d’approche des marchés :

1. La liberté individuelle : comme ce que les individus recherchent, ce sont des expériences gratifiantes pour eux ; c’est la poursuite d’un intérêt personnel qui les incite à produire et à travailler. Cette recherche est le moteur de la croissance, du développement individuel et, en définitive, détermine le bien-être général. De plus, ce qui est gratifiant relève des choix individuels, lesquels varient selon les goûts, les cultures, les systèmes de valeurs, etc. Sous réserve du respect des règles éthiques, morales et sociales qu’une société se donne, aucun jugement ne doit être porté sur la valeur ou la frivolité des choix ou sur ce qui pourrait être considéré comme de vrais ou de faux besoins. Le système est pluraliste et respectueux de la diversité des goûts et préférences (Friedman & Friedman, 1980).

2. La concurrence volontaire : c’est par l’échange volontaire et concurrentiel que les individus et les organisations qui s’adressent à eux réaliseront le mieux leurs objectifs. Si l’échange est volontaire, il n’aura réellement lieu que si les termes de l’échange sont générateurs de valeurs pour les deux partenaires ; si l’échange est concurrentiel, les risques d’abus de pouvoir de marché des producteurs seront limités.

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3. La responsabilité sociétale : si le fondement moral du système réside dans la reconnaissance du fait que les individus sont responsables de leurs actes et le plus souvent capables de décider ce qui est bon et mauvais pour eux, celui-ci n’est pas nécessairement garant d’un mieux-être sociétal. Pour évaluer l’impact complet d’une transaction, il faut encore prendre en compte des conséquences extérieures sur toutes les autres parties prenantes : les externalités. Les externalités négatives, ou déséconomies externes, sont des impacts négatifs que fait subir un acteur à d’autres parties prenantes, sans avoir à payer pour les compenser (épuisement de ressources rares, pollution, destruction sociale…). Elles commencent à être prises en compte par des entreprises durables qui adoptent un triple bilan : économique, social et environnemental. Les externalités positives, ou économies externes, sont des impacts positifs dont bénéficie un acteur sans avoir eu à les payer (un apiculteur profite de la proximité d’un arboriculteur…).

3� Les�déviances�de�l’économie�de�marché

Telle est donc l’idéologie à la base de la démarche marketing. On conçoit que l’écart puisse être grand entre ce que cette philosophie de gestion prétend être en théorie et ce qu’elle pratique en réalité. Les bavures sont présentes à l’esprit de chacun. En effet, le système économique libéral n’est pas naturellement conçu pour éviter quatre dysfonctionnements pourtant prévisibles :

1. La prépondérance du court terme sur le long terme : de nombreuses décisions politiques, économiques, sociales sont clairement irrationnelles à l’aune de la durée, mais apparaissent optimales à court terme aux yeux des décideurs. En effet, pourquoi une entreprise soumise au contrôle trimestriel de ses résultats financiers prendrait-elle des décisions d’investissement à long terme ? Pourquoi un politicien dépendant d'élections tous les quatre ans se risquerait-il à faire des choix de société pour la génération suivante ? Comment un salarié à contrat à durée déterminée peut-il s’intéresser à la vision stratégique de son métier ? Ainsi on observe que, même si une succession de décisions optimales à court terme ne réalise pas nécessairement une optimisation à long terme, ce sont elles qui s’imposent dans le libéralisme actuel. Le choix délibéré de certaines entreprises de produire des biens à obsolescence programmée en est une triste illustration, même s’il se justifie par le désir de sauvegarder l’emploi (Campenhout, 2011).

2. La prévalence des intérêts individuels sur un intérêt collectif : l’idéologie libérale présuppose qu’une addition de décisions individuelles optimales génère un progrès collectif. La réalité du xxie siècle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples à ce principe. Par exemple, le syndrome nimby (« not in my back yard ») est une illustration flagrante d’intérêt individuel incompatible avec un intérêt collectif.

3. La dictature du pouvoir d’achat : elle favorise la création de produits populaires, certes, mais pas nécessairement porteurs de progrès de société. Ainsi le pouvoir de l’audimat a déjà prouvé ses effets pervers sur la dégradation des émissions de télévision. En conséquence, les individus n’appartenant pas à un marché potentiel important ont largement moins de chance de voir leurs besoins pris en compte, indépendamment de la valeur sociale ou humaine de leur


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demande. Ceci génère, par exemple, le drame des maladies orphelines, ces maladies trop rares – donc trop peu rentables – pour que l’industrie pharmaceutique accepte d’y consacrer des investissements de recherche nécessaires à la découverte d’un traitement, pourtant techniquement envisageable.

4. La tyrannie de la croissance : une croissance continue de l’activité économique est supposée protéger les économies développées du chômage en compensant l’inexorable amélioration de la productivité. C’est sans compter qu’une croissance infinie est incompatible avec une planète finie et que le bonheur n’est pas uniquement lié à la croissance (Jackson, 2008, p.7). Même les nantis peuvent se trouver dans une profonde misère morale (Latouche, 2006, p. 56). De plus, comme cette croissance est majoritairement mesurée en termes de PIB (Produit Intérieur Brut), l’attention et l’énergie se focalisent à l’excès sur ce seul indicateur qui devient un but en soi (Cassiers & Thiry, 2009). D’autres objectifs peuvent pourtant être poursuivis : la prospérité, le développement, sans accent explicite sur la croissance (Fournier, 2008 ; De Bouver, 2008). Une économie qui opère dans un monde fini doit arrêter de croître (quantitativement), mais peut continuer à se développer (qualitativement). On peut alors envisager un développement durable sans croissance qui respecterait deux conditions (a) s’appuyer principalement sur l’utilisation de ressources renouvelables (b) limiter au mieux les externalités négatives (Lambin, 2011, pp. 112-113).

La montée en vogue de mouvements alternatifs tels l’écologie, l’éthique, la responsabilité sociétale des entreprises révèle bien une aspiration à corriger ces déviances. Mais leurs difficultés à se diffuser montrent également la complexité de la tâche, face à la puissance des intérêts individuels et à court terme, qui fondent encore l’économie de marché.

Il n’en reste pas moins qu’un système de pensée orienté vers la satisfaction des besoins réels du marché est l’idéal de gestion à rechercher par l’entreprise performante. Il s’agit peut-être d’un mythe, mais d’un mythe directeur qui doit guider en permanence les actions de l’entreprise.

4� La�démarche�marketing,�facteur�de�démocratie�économique

Le marketing, et en particulier le marketing stratégique, a donc un rôle économique important à jouer dans une économie de marché parce qu’il déclenche un cercle vertueux de développement économique. Les étapes de ce processus de développement sont les suivantes (voir figure 1.1) :

1. Le marketing stratégique identifie des besoins insatisfaits ou mal rencontrés et développe des produits nouveaux adaptés à ces attentes.

2. Le marketing opérationnel met en place un plan d’action marketing qui crée et développe la demande pour ces produits nouveaux.

3. Cette demande accrue engendre des baisses de coûts, lesquelles permettent des baisses de prix grâce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le marché.

4. Cet élargissement du marché suscite des investissements nouveaux qui engendrent des économies d’échelle et qui permettent le développement de produits améliorés ou nouveaux.

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